ТЕХНОЛОГИИ НОВОВВЕДЕНИЙ Учебное пособие Санкт-Петербург

Ю.Р.Нурулин, Д.Ю.Нурулин, И.В.Скворцова
ТЕХНОЛОГИИ НОВОВВЕДЕНИЙ
Учебное пособие
Санкт-Петербург
2012
ББК 65.9(2)-551я73
УДК 658 (075.8)
К614
Нурулин Ю.Р., Нурулин Д.Ю. Технологии нововведений. – СПб.:СПбГПУ,
2012.- 114 с.: илл.
В учебном пособии рассматривается комплекс организационных технологий,
обеспечивающих
инновационный
процесс.
Процесс
реализации
инноваций
рассматривается как особого рода технологический процесс, анализируется понятие
"технология" применительно к задаче реализации нововведений. Жизненный цикл
инновационного проекта рассматривается с точки зрения различия технологий решения
задач на разных этапах жизненного цикла. Анализируется стратегия нововведений в
рыночных условиях. С позиций управления инновациями рассматриваются
взаимоотношение рынка и нововведений, рынок нововведений, критерии выбора
инновационных стратегий и технологий, основные категории нововведений: нововведения
в области продукта, нововведения в области производственных процессов развития
продукта, нововведения в области бизнес-процедур, комплексные нововведения в области
всего жизненного цикла продукта. С использованием практического опыта анализируются
ключевые факторы успеха нововведений и типовые ошибки. Изучается взаимосвязь
стратегии управления нововведениями и конкурентоспособности предприятия.
Анализируются общие подходы к организации инновационной деятельности, при этом
основной упор сделан на формирование системных взглядов на структуру и содержание
деятельности по управлению инновациями. Рассматриваются также подходы к
организации инновационного консалтинга, трансфера технологий в инновационной
сфере и другие инновационные технологии.
Материалы пособия подготовлены с использованием результатов проекта
SE631 Open Innovation Service for Emerging Business Программы Добрососедства и
Сотрудничества Юго-Восточной Финляндии и России ENPI.
Учебное пособие предназначено для студентов, аспирантов и
преподавателей, специализирующихся в области управления инновациями. Оно
может быть полезным также слушателям программ дополнительного образования
(повышения квалификации,
профессиональной переподготовки и др.),
действующим специалистам инновационных предприятий разных масштабов и
форм собственности.
ББК 65.9(2)-551я73
© Санкт-Петербургский
государственный политехнический
университет, 2012.
Содержание
1. Технологии управления инновационной деятельностью – основные понятия
1.1. Понятие технологии
1.2. Понятие управления
1.3. Инновационная деятельность как объект управления
1.4. Управление инновационным процессом
2. Управление деятельностью как технологический процесс
2.1. Планирование деятельности
2.2. Виды планирования
3. Технология принятия управленческих решений
3.1. Основные понятия теории принятия решений
3.2. Общая схема организации процесса принятия управленческих решений
3.3. Осознание необходимости воздействия на объект управления
3.4. Модель Врума-Йетона
4. Организационные технологии
4.1. Основные виды технологий нововведений
4.2. Технология внедрения научно-технических достижений
4.2.1. Жизненный цикл научно-технических достижений
4.2.2. Роль венчурного капитала во внедрении научно-технических
достижений
4.3. Трансфер технологий
4.4. Консалтинг
4.4.1. Экспертный консалтинг
4.4.2. Проектный консалтинг
4.4.3. Процессный консалтинг
4.5. Бенчмаркинг
4.6 Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия
Библиографический список
Глоссарий
1.
Технологии
управления
инновационной
деятельностью
–
основные понятия
1.1. Понятие технологии
Технология – формализованная совокупность инвариантных и
воспроизводимых функций, этапов и приемов решения определенного класса
задач,
корректное
воспроизведение
которых
гарантирует
получение
результата заданного качества.
Рассмотрим ключевые слова данного определения.
«Формализованная»
– означает, что информация об этапах и приемах
решения задачи должна быть представлена с достаточным уровнем детализации и
невозможности двойного толкования
Можно
выделить
следующие
уровни
формализации
представления
смыслового содержания информации (идеи) при передаче ее от источника к
получателю:
0 – уровень ощущения («мне это как-то мне не нравится», «пожалуй, я
соглашусь с этим»);
1 – уровень оформленной мысли, которую можно анализировать («меня это
не устраивает, потому что…», «в принципе это хорошо, но надо бы также
сделать…»);
2 – вербальный уровень (мысль, высказанная словами собеседнику без
использования специальной терминологии или языка);
3 – письменный уровень (мысль, выраженная в письменном виде без
использования специальных языков и терминов);
4 – профессиональный уровень (мысль, выраженная в письменной форме с
использованием специальных предметно-ориентированных языков или терминов и
форм представления информации).
Существуют следующие общие правила:
1.
Чем выше уровень формализации, тем меньше вероятность искажения
идеи при передаче ее от источника к получателю при условии, что формальные
правила применяются корректно (дважды два - всегда четыре, если речь идет о
целых положительных числах). Именно поэтому математика, физика и другие
дисциплины, основанные на математическом аппарате, носят название «точные
науки» - они не допускают искажений и двойственного толкования в рамках
принятых правил и ограничений.
2.
При формализации идеи (при переходе на более высокий уровень)
происходит искажение информации, связанное с формированием системы
ограничений более высокого уровня. Язык – это первая система ограничений,
возникающая при попытке формализации ощущений. Невозможность передать
словами чувства восхищения закатом или красивым пейзажем, чувства гнева при
проявлениях несправедливости и т.п. связаны именно с этим свойством процесса
формализации идеи – искажением при переходе на вербальный уровень.
Письменный уровень также вносит свои искажения: не случайно «хороший
оратор» – вовсе не означает «хороший писатель» и наоборот. Наконец, склонность
к точным наукам также связана с особенностями мышления человека и его
способностями восприятия максимально формализованной информации.
3.
Для формализации идеи с наименьшими искажениями необходимо
использовать набор правил и ограничений, максимально точно соответствующий
предметной
области
разворачивающиеся
идеи.
во
Поскольку
времени,
мы
рассматриваем
формализация
должна
процессы,
отражать
логико-
временную взаимосвязь отдельных этапов решения задачи и тех приемов, которые
используются на этих этапах.
Технология, как понятие, требует, чтобы для описания идеи использовался
4-й, профессиональный уровень формализации. Он предполагает минимальную
степень влияния субъективных качеств носителя идеи на ее содержание. В этом принципиальное отличие технологии от искусства, которое всегда несет на себе
отпечаток личности автора и этим ценится.
Простейший пример формализации описания идеи – алгоритм. По сути, это
инструмент формализованного графического изображения последовательности
действий
при
решении
какой-либо
задачи.
Существуют
несложные,
но
общепринятые правила изображения алгоритма в виде набора графических
элементов, которые поддержаны соответствующим стандартом. Отступления от
этих правил, может, и не внесут существенных смысловых искажений, однако,
затруднят восприятие человеком, который анализирует алгоритм, имея в виду
стандартизированный подход.
«Инвариантные» - означает, что выделенные этапы или приемы не должны
являться уникальными для данной задачи. Они могут встречаться в других задачах
данного класса с другими (или такими же) параметрами. Пример: символ
«ветвление» во всех алгоритмах означает одно и то же: различные варианты
действий при выполнении некоторых условий. Однако, сами варианты (параметры)
ветвления всегда индивидуальны (рис. 1.1). Этап «бизнес-планирование» всегда
есть в жизненном цикле инновационного проекта, хотя его содержание и является
уникальным для данного проекта и т.д.
«Воспроизводимые» - означает, что приемы решения задач не требуют
наличия у человека каких-либо качеств, которые относятся к области таланта и
врожденных
способностей
и
могут
быть
обеспечены
обучением
и
соответствующим оснащением человека инструментом, оборудованием и т.п.
Гениальные пианисты или скрипачи не могут представить свою игру как
технологию – их приемы невоспроизводимы. Но и каждое исполнение
музыкального произведения гением – это неповторимый шедевр. В то же время
хорошо отлаженный станок с числовым программным управлением может
выдавать абсолютно одинаковые детали в течение достаточно долгого времени –
он реализует одну из технологий механообработки именно потому, что все
действия его воспроизводимы.
высокая
да
а>в
низкая
Степень
риска
нет
риск
отсутствует
Рис. 1.1. Инвариантный прием изображения ветвления алгоритма
«Определенный класс задач» - означает, что предварительно была
произведена
классификация
задач,
подлежащих
решению,
с
выделением
определенных классификационных признаков, позволяющих провести границы
между уровнями классификации и между соседними элементами одного уровня
классификации. В зависимости от принятой системы классификации одни и те же
объекты могут быть классифицированы совершенно по-разному.
Пример:
классификация товаров на складе по функциональному назначению и по способу
хранения дает совершенно разные картины (рис. 1.2, 1.3).
Следовательно, для представления процесса управления инновациями как
технологического
процесса,
необходима
формулировка
определенных
классификационных признаков и выделение на их основе определенных классов
задач, к которым и будет применяться та или иная технология
«Корректное воспроизведение» означает, что говорить о технологии имеет
смысл только в том случае, если выделенные приемы и этапы решения задачи
будет применять человек, прошедший специальное обучение и владеющий
приемами корректных действий при решении этих задач.
Как в искусстве есть гениальные певцы, художники или поэты, которые
обладают врожденным даром и не требуют особого обучения, так и в области
управления инновациями встречаются талантливые люди, которые на интуитивном
уровне знают, как добиться успеха в бизнесе. Может быть, эти «самородки» и не
очень нуждаются в технологии, однако для абсолютного большинства людей успех
в инновационном бизнесе прямо связан с умением применять особые знания и
технологические
технологической
приемы
в
подготовки
сложных
ситуациях
инновационной
бизнеса.
деятельности
Поэтому
для
необходима
многоуровневая система обучения специалистов в области инноватики, которая
давала бы им знания умения, и навыки по формированию оптимальной
совокупности методов и средств управления для каждого этапа жизненного цикла
инновационного проекта.
Товары на
складе
Пищевые
товары
Молочные
продукты
Хозяйственные
товары
……………..
Одежда и
обувь
Женская
Детская
Мясные
продукты
………………..
………………..
Рис. 1.2. Классификация товаров по функциональному назначению
Товары на складе
Жидкости
Пищевые
Технические
………………..
Сыпучие
вещества
……………..
Твердые предметы
В индивидуальной
упаковке
В контейнерах
На поддонах
Рис. 1.3. Классификация товаров по способу хранения
«Заданное качество» означает, что мы должны четко представлять себе,
какая цель ставится при применении того или иного технологического подхода,
какие параметры управляемого объекта нам в данном случае важны, а какие – не
очень. Если, например, нам необходимо обеспечить хранение молока в нормальных
условиях в течение длительного времени, то мы должны выбрать такие
температурные режимы его обработки, обеззараживания тары, добавления
консервантов и т.п., которые в совокупности обеспечат требуемый срок хранения
(заданное качество). Если же ставится задача производить «живое» молоко, то
режимы обработки, упаковки и т.п. будут совершенно иными, поскольку иным
будет заданное качество. Соответственно, технологии переработки молока в этих
случаях также будут различны. Аналогичные рассуждения возможны также
применительно к задаче управления инновациями.
Подводя итог сказанному, можно утверждать, что основная цель применения
технологии – обеспечить воспроизводимость решения задачи с заданным
результатом вне зависимости от таланта и с минимизацией зависимости от
способностей и других врожденных характеристик пользователя.
1.2. Понятие управления
Управление качеством, управление предприятием, управление проектами,
управление автомобилем – все эти понятия начинаются с термина «управление»,
хотя относятся к совершенно разным объектам. Возникает вопрос: какова
сущность этого понятия и что позволяет применять его к разным областям знаний.?
Из теории управления известно, что в общем случае управление – это
совокупность трех взаимосвязанных действий, выполняемых над объектом
управления – планирование, контроль, формирование управляющих воздействий, а
любая система управления содержит следующие составные элементы: объект
управления; решающее устройство; активатор; сенсор (рис.1.4).
Задача решающего устройства – планирование (расчет) желаемой траектории
движения объекта управления в пространстве управляемых координат и
определение рассогласования – величины отклонения текущих координат X т
объекта управления от заданных X з : ΔX = X т - X з. .
Задача сенсора – определение текущих координат объекта управления с
некоторой периодичностью и передача их решающему устройству. При этом под
управляемыми координатами в общем случае понимаются не только координаты
положения в пространстве, а совокупность параметров, описывающих объект
управления (температура, скорость, давление, размеры и т.д.).
Решающее
устройство
Сенсор
Активатор
Объект управления
Рис. 1.4. Структура системы управления техническим объектом
Задача активатора – формирование и передача на объект управления неких
воздействий для корректировки его реальных координат с целью уменьшения
величины рассогласования ΔX.
По этому принципу строятся все системы управления техническими
объектами. Нетрудно видеть, что данная модель системы управления применима и
в тех случаях, когда в ее состав включается человек. Простейший пример такой
системы – взаимодействие водителя и автомобиля. Автомобиль в целом является
объектом
управления этой системы, но отдельные его элементы выполняют
функции сенсора (указатели скорости, запаса топлива, исправности оборудования)
и активатора (рулевое управление воздействует на траекторию, а двигатель и
трансмиссия – на скорость перемещения). Водитель автомобиля в данном случае
частично выполняет функции сенсора и активатора, он воспринимает показания
датчиков, зрительно оценивает положение автомобиля на дороге, возможные
препятствия и т.п., а также воздействует на автомобиль, вращая руль и нажимая на
педали и другие органы управления. Однако, основная задача водителя в рамках
рассматриваемой модели – выполнение функции решающего устройства. В каждый
момент времени водитель решает, какую скорость должен имеет автомобиль, какой
должна быть дистанция до впереди идущей машины, какое направление выбрать на
перекрестке и т.п.
В подобных случаях принято говорить о человеко-машинных системах и
немаловажным элементом такой системы является ее интерфейс – комплекс
средств, обеспечивающих взаимодействие человека с техническими элементами
системы. В этом смысле усилия дизайнеров по совершенствованию панели
приборов автомобиля, размещению органов управления, водительского кресла и
т.п. являются работами, направленными на развитие интерфейса системы.
Задача обеспечения необходимого интерфейса возникает и в рамках
технических систем. В этом случае речь идет о разработке методов и средств
обеспечения взаимодействия различных технических элементов в рамках единой
системы. Типичный пример такой задачи – обмен данными между различными
программами (например, Word и PowerPoint).
В отличие от технической системы, интерфейс человеко-машинной системы
должен учитывать не только технические параметры, которые поддаются строгой
формализации и описанию, но и предпочтения человека – пользователя системы,
которые далеко не всегда могут быть формализованы, поскольку подвержены
влияниям моды, национальным или возрастным предпочтениям и т.п.
Еще более сложная ситуация возникает в тех случаях, когда в рамках единой
системы необходимо обеспечить взаимодействие технических средств не с одним,
а с несколькими пользователями одновременно. Здесь нужен не только человекомашинный интерфейс, но и интерфейс для взаимодействия различных людей в
рамках системы. Такое взаимодействие должно быть организовано в рамках
некоторых правил, при этом степень эффективности системы в целом определяется
в основном степенью эффективности этого взаимодействия. Поэтому в подобных
случаях говорят не об интерфейсе, а об организации взаимодействия людей в
рамках системы. Такие системы принято называть организационно-техническими
системами. Это сложные системы, в которых человек рассматривается не только
как субъект, но и как объект управления. Типичным примером такой системы
является
предприятие,
где
в
качестве
объекта
управления
выступают
материальные, информационные и другие потоки, а также персонал предприятия –
конкретные люди со своей системой мотивации, социальной сферой, идеями,
знаниями,
умениями,
навыками
и
т.п.
Чтобы
подчеркнуть
значимость
человеческого фактора, подобные системы также называют социо-техническими
системами.
Если сравнивать технические, человеко-машинные и социо-технические
системы, то можно выделить главный параметр, по которому произведена
классификация:
возможная
степень
формализации
законов
управления
и
взаимодействия элементов системы, обусловленная степенью вовлеченности
человека в процесс управления (таблица 1.1).
Таблица 1.1. Виды систем
Технические
Человеко-машинные
Организационно-
системы
системы
технические системы
Роль человека в Пользователь,
получающий
системе
результаты, но не
участвующий
в
процессе управления
Элемент
системы,
участвующий
в
процессе управления в
качестве
субъекта
управления (тот, кто
управляет)
Оператор (пуск и
в остановка системы,
наблюдение
за
функционированием)
Выполнение функций
расчета и частично сенсора и активатора в
процессе управления
Машинный
интерфейс – строгие
формальные правила
взаимодействия всех
элементов системы
Машинный
и
человеко-машинный
интерфейс,
учитывающий
технические
параметры
и
эргономику
Элемент
системы,
участвующий в процессе
управления
в
качестве
субъекта
и
объекта
управления
(тот,
кто
управляет,
и
тот,
кем
управляют)
Выполнение
функций
расчета, сенсора и активатора
в процессе управления по
отношению к техническим
элементам системы и другим
людям,
участвующим
в
управлении на основании
правил
организации
взаимодействия
Формализованные правила,
описывающие
процедуры
взаимодействия людей в
рамках
системы
и
формальные процедуры их
взаимодействия
с
техническими
элементами
системы
Функции
человека
системе
Степень
формализации
взаимодействия
элементов
системы
Социо-технические системы
Элемент системы, участвующий
в
в
процессе
управления
качестве субъекта и объекта
управления (тот, кто управляет,
и тот, кем управляют)
Выполнение функций расчета,
сенсора и активатора в процессе
управления по отношению к
техническим элементам системы
и другим людям, участвующим в
управлении на основании правил
организации взаимодействия и с
учетом социально-личностных
факторов
Процедуры
взаимодействия
людей в рамках системы
строятся с учетом социальных и
личностных
факторов
отдельного
человека;
формальные
процедуры
взаимодействия с техническими
элементами системы
Человек является самым сложным элементом любой системы. Его поведение
невозможно описать с помощью формальных методов, а, значит, его поведение в
конкретных ситуациях не может быть предсказано с абсолютной точностью, что,
конечно же, усложняет процесс управления.
Задачи из области управления организационно-техническими и социотехническими системами относятся к классу слабоформализуемых задач. Для их
решения необходимы особые методы. Эти методы рассматриваются в рамках
дисциплин «Менеджмент», «Управление качеством», «Управление персоналом» и
т.п. В дальнейшем анализе они будут интересовать нас с позиций их представления
как особого рода технологии. Для этого следует выделить ряд инвариантных
функций, этапов и приемов решения задач.
Основным
содержанием
процесса
управления
в
организационно-
технических или социо-технических системах (например, на любом предприятии
или в любой организации) является следующее:
- планирование работы организации в целом, отдельных его подразделений и
исполнителей;
- издание приказов, распоряжений и указаний по действиям подразделений и
отдельных исполнителей;
- анализ текущего состояния организации или подразделения, результатов
работы отдельных исполнителей.
По аналогии с техническими системами можно утверждать, что основные
функции управления в любой системе – это планирование,
контроль
и
воздействие на объект управления. Методы и средства реализации этих функций
для различных классов систем различны, однако, в пределах одного класса
(например,
класса
организационно-технических
систем)
можно
выделить
инвариантные составляющие, которые пригодны для любых задач из этого класса .
Это говорит о возможности применения соответствующей технологии
управления при построении системы управления предприятием, что позволит
минимизировать влияние личных характеристик его сотрудников на результаты
работы.
Отражением взгляда на процесс управления как на особый технологический
процесс являются работы по исследованию так называемого управленческого
цикла (его еще называют циклом Деминга-Шухарта). Идея этого цикла состоит в
том, что вся управленческая деятельность в рамках организационно-технических и
социо-технических
систем
представляется
в
виде
циклически
замкнутой
последовательности действий по выработке целей, планированию действий,
проверке результатов, корректировке планов и реализации действий («спланируйпопробуй-проверь-реализуй»). В реальности выделенные типовые функции не
укладываются в модель последовательно выполняющихся элементов единого
цикла. Планирование, контроль (проверка) и воздействие (реализация) - все эти
функции сами могут быть представлены многоуровневыми структурами со
сложными внутренними и перекрестными логико-временными связями. Изучение
структуры этих функций и выделение типовых элементов – цель дальнейшего
анализа.
1.3. Инновационная деятельность как объект управления
Следует
отметить
терминологической
достаточно
проблематике
большое
число
инновационной
работ,
теории,
посвященных
и
постоянное
увеличение числа исследований в этой области, как в России, так и зарубежом.
Несмотря на это, существует проблема выработки понятийного и категориального
аппарата в инновационной сфере. В ряде работ основная категория инновационной
теории рассматривается, прежде всего, с позиций создания и внедрения
конкретных видов техники, технологии, других новых продуктов. При этом в ряде
случаев
допускается
отождествление
научных,
научно-технических,
инновационных и производственных аспектов деятельности, что не всегда верно.
Включение в состав инновационной деятельности работ, связанных с получением
новых знаний или сбытом произведенного товара распространяет инновационную
деятельность на весь процесс научно-технического прогресса, что размывает
значимость этого понятия для целей управления. Необходимо выделить место
инновационного процесса в общем
процессе научно-технического прогресса и
показать его взаимосвязь с научным и производственными процессами. В рамках
данного подхода значительно проще и нагляднее исследовать количественные и
качественные параметры инноваций, определить экономический и другие виды
эффекта от их практического использования, т.е. рассматривать инновационную
деятельность как объект управления с присущими ему .
В
кибернетике
процесс
управления
объектом
традиционно
представляются триадой: наблюдениемоделированиевоздействие (рис
1.5).
Внешняя среда
Наблюдения
Результаты
наблюдений
Наблюдатель
Наблюдения
Разработчик
модели
Проверка
адекватности
модели
Модель
Воздействия
Регулятор
Объект управления
Цели
управления
Обратная связь
Рис. 1.5. Схема управления объектом
Задача наблюдателя состоит в том, чтобы собирать и поставлять
разработчику модели
информацию о состоянии объекта и окружающей
его среды. По отношению к объекту наблюдатель играет пассивную роль.
Его непосредственное взаимодействие с объектом ограничено функциями
получения данных, необходимых для построения модели. Активное
взаимодействие с объектом осуществляет регулятор, который формирует
набор управляющих воздействий {Х} на основе системы целей {T} и с
учетом модели {M}, а также данных обратной связи B: Х=f(T,M,B).
Аналогичный подход может быть использован при создании системы
управления инновационными проектами (рис. 1.6).
Для
реализации
управляющих
данного
воздействий
подхода
на
ход
требуется
инновационного
формировать
вектор
проекта
основе
на
сопоставления векторов текущих и заданных параметров проекта.
Вектор параметров
Вектор
инновационной
заданных
инфраструктуры
параметров
(система
Вектор
V
целей)
управляющих
воздействий
Т
Субъект
ИД
X
Вектор
внешних
воздействий
W
Вектор
выходных
параметров
Z
Инновационный
проект
Заказчики
B
Вектор
текущих
параметров
(потребители
Мониторинг
хода проекта
(проектов)
результатов)
ИД
Мониторинг
потребностей
Рис. 1.6. Система управления инновационными проектами
В менеджменте процесс воздействия на объект рассматривается как
процесс подготовки и принятия решений с учетом критериев выбора и
системы предпочтения лица принимающего решение (ЛПР), рис. 1.7.
Подготовка альтернативных решений включает в себя моделирование
объекта
управления
и
его
внешнего
окружения.
Таким
образом,
построение адекватной модели объекта является одним из ключевых
элементов управления, как в кибернетике, так и в менеджменте и входит в
состав управленческого цикла.
Данные о
состоянии объекта
Описание желаемого
состояния объекта
Наблюдение и оценка условий
Данные о состоянии
внешней среды
Осознание необходимости воздействия на
объект управления
Критерии выбора
решения
Система
предпочтений ЛПР
Подготовка и оценка альтернативных
действий
Выбор альтернативы и принятие решения
Решение
Рис. 1.7. Процесс принятия решения
1.4. Управление инновационным процессом
В общем виде научно-технический прогресс общества можно представить
как совокупность трех основных процессов: научного процесса, производственного
процесса и соединяющего их инновационного процесса (рис.1.8). Хотя данное
деление носит
достаточно условный характер и невозможно абсолютно четко
провести границу между выделенными процессами, смешивать их нельзя,
поскольку каждый из них имеет различные цели, а для управления ими
используются различные методы и средства.
Научный
и
производственный
процессы
развиваются
по
своим
закономерностям, требуют различных ресурсов и оцениваются по различным
показателям. Если в науке «отрицательный результат – тоже результат», то в
производстве отрицательный результат означает банкротство предприятия и его
закрытие.
Техническая
реализация
идеи
Идея
Фундаментальные НИР
Прикладные
НИОКР
Бизнес- идея
Пилотный
инновационный
проект
Подготовка производства
к реализации бизнес-идеи
Проект
распространения
(диффузии)
инновации
Реализация научно-технических достижений
(инновационный процесс)
Формирование научно-технических
достижений
(научный процесс)
Новые товары и услуги
Промышленное
производство
(производственный
процесс)
Научно-технический прогресс: использование знаний в интересах общества
Рис.1.8. Место и роль инновационного процесса в научно-техническом прогрессе
Поэтому «автоматического» переноса результатов научного процесса в
производство
не
происходит
–
необходимы
какие-то
дополнительные
мероприятия, направленные на доработку научных результатов для передачи их
в производство. Эти мероприятия реализуются в рамках инновационного
процесса.
Целью научного процесса является получение научно-технических
достижений: теорий, открытий, изобретений, технологий, ноу-хау (know-how). В
соответствии с целью показателями результативности научного процесса может
служить число зарегистрированных научных открытий, число полученных
патентов, количество опубликованных статей, индекс цитируемости статей,
количество кандидатских и докторских диссертаций, число выступлений на
научных конференциях и т.п.
Эти достижения появляются в результате выполнения фундаментальных и
прикладных научных исследований и разработок, выполняемых академическими
организациями, научно-исследовательскими институтами вузами, проектными и
технологическими бюро и другими организациями.
Цель производственного процесса – выпуск товаров или услуг,
направленных на удовлетворение потребностей общества и пользующихся
спросом у потребителя. Именно производственный процесс в конечном итоге
определяет то, насколько развито общество и как эффективно оно использует
свои ресурсы, в том числе и интеллектуальные, задействованные в научном
процессе.
Результативность производственного процесса оценивается по
объему выпущенной и реализованной продукции, по доли рынка, занятой
производителем товара или услуги, по объему полученной прибыли и другим
экономическим показателям, которые изучаются в рамках дисциплины
«Экономика и финансовое обеспечение инновационной деятельности» .
Инновационный процесс реализуется для использования в интересах
общества полученных научных достижений. Для этого необходимо наладить
выпуск товаров или услуг, которые удовлетворяли бы потребности общества и
обладали бы конкурентными преимуществами за счет использования передовых
достижений науки, которые, в свою очередь, должны быть для этого
соответствующим образом адаптированы и доработаны. Таким образом, цель
инновационного процесса – обеспечить эффективный перенос научных
достижений в производство для удовлетворения новых потребностей заказчика
или удовлетворения традиционных потребностей с новым качеством.
Результативность инновационного процесса оценивается по скорости и
стоимости выполнения подготовительных работ для переноса научных
результатов в производство, по числу внедренных в производство передовых
технологических
процессов,
по
числу
патентов
и
других
объектов
интеллектуальной собственности, использованных в производстве новой или
модернизированной продукции, по количеству новых товаров, появляющихся на
рынке за единицу времени и т.п.
Соответственно, и методы управления, применяемые для этих процессов,
также различны. Наука во всем мире – это стратегический приоритет
государства, и для управления наукой используются в основном нерыночные
механизмы, тогда как эффективное управление производственными процессами
возможно
только
инновационным
механизмов
и
на
основе
процессом
рыночных
строятся
нерыночных
мер
на
методов.
основе
воздействия
Методы
управления
комбинации
государства
рыночных
(специальные
программы поддержки, прямые и косвенные субсидии, налоговые льготы и т.п.).
Эти
механизмы
и
меры
воздействия
рассмотрены
в
дисциплине
«Инфраструктура нововведений».
Различны требования к материально-технической базе рассматриваемых
процессов. Если для научного процесса определяющим является наличие
сложного научного оборудования с уникальными техническими параметрами
(например, микроскопа, который позволяет работать на атомарном уровне), то
для производственного процесса центральной является задача оптимизация
управления всеми потоками предприятия (материальными, финансовыми,
информационными,
техническим
потоками документов и т.д.). Поэтому и требования к
параметрам
и
другим
характеристикам
научного
и
производственного оборудования одной и той же предметной области
совершенно различны (лабораторная установка коренным образом отличается от
промышленной).
Требования к материально-технической базе инновационного процесса
определяются особенностями его системы целей. Основное требование к этой
базе – функциональная полнота (она должна максимально покрывать все
возможные научно-технические вопросы, связанные с переносом научного
результата в производство). Эффективное обеспечение этих требований
возможно
только
коллективного
при
использовании
пользования
уникальным
специальных
структур
оборудованием,
(центры
инновационно-
технологические центры и т.п.). Различными являются и организационные
формы, в которых
осуществляется деятельность на той ли иной стадии
жизненного цикла инновации .
Наконец, требования к специалистам, которые реализуют научный,
инновационный и производственный процессы, также различны.
Основное требование к ученому – широта знаний об основных
закономерностях в некоторой предметной области в сочетании с глубокими
профессиональными
Аналитический
знаниями
склад
ума,
по
конкретному
обеспечивающий
предмету
умение
исследований.
систематизировать
информацию, выделять некоторые закономерности и формулировать на их
основе общие законы.
Основное требование к производственным специалистам – способность
четко организовать свою работу и следовать намеченному плану, соблюдая
необходимые правила и нормы.
Основное требования к специалистам по инновационной деятельности –
широта знаний в области науки и производства в сочетании со способностью
применять нестандартные подходы при решении различных задач в области
науки и производства.
Все это говорит о том, что задачи управления инновационной
деятельностью составляют особый класс управленческих задач, а следовательно,
к ним должны применяться особые технологии управления.
Несмотря на то, что вопросам развития ИД в настоящее время
посвящается достаточно большое число работ,
по-прежнему актуальной
является проблема идентификации и описания инновационного процесса как
объекта управления, особенно в части его интеграции с научным и
производственным процессами.
Инновационная деятельность реализуется в
виде совокупности проектных стадий и этапов, обеспечивающих взаимосвязь
этих процессов
Следует подчеркнуть, что границы между инновационным
процессом, а также наукой и производством, достаточно условны (рис. 1.9).
Фундаментальные исследования
(получение новых знаний,
разработка идеи)
Научный процесс
Прикладные исследования
(обеспечение практической
реализации идеи)
Разработка бизнес-идеи
(исследование рынка и бизнеспланирование)
Пилотный инновационный
проект (проверка реализуемости
бизнес-идеи)
Инновационный процесс
Подготовка производства
инновационной продукции
(инжиниринг или реинжиниринг
бизнес-процессов)
Выпуск инновационной
продукции
Рис. 1.9. Стадии научно-технического прогресса
Производственный
процесс
Научный процесс в вузе достаточно хорошо изучен, поэтому сам по себе
он не является объектом исследований в рамках данной работы. Его анализ
производился лишь с позиций взаимного влияния на инновационный процесс.
Если
{M} – множество знаний и научных достижений, доступных
мировому научному сообществу, тогда целевая функция управления наукой на
национальном или корпоративном уровне может быть представлена следующим
m
образом: N=  ni
→ max; N  {M}, где n i – научное достижение в i-й
i 1
приоритетной области развития науки, признанное научным сообществом как
впервые полученное научными коллективами или отдельными учеными.
Завершающие
стадии
НИОКР
формально
подчиняются
законам
управления научным процессом. В то же время именно на этих стадиях
формируется потенциал коммерциализации научного достижения, а значит и
потенциал для инновационной деятельности.
По своей сути ИД является разновидностью бизнеса. Она подчиняется
своим собственным законам, которые по целевым функциям, методам и
средствам реализации отличаются от законов развития науки или производства.
Ее
цель
–
коммерциализация
научных
результатов,
т.е.
практическое
использование их в производственном процессе. В первом приближении
графически эффективность инновационной деятельности E I может быть оценена
углом
наклона
прямой,
которая
описывает
динамику
количества
коммерциализированных научных результатов N c (рис. 1.10).
Nc
α 3 = kE 3
3
N c3
N c2
2
α 2 = kE 2
E3 > E2> E1
1
α 1 = kE 1
N c1
t
Рис. 1.10. Графическая модель оценки эффективности ИД
Очевидно, что N c  {M}, однако в общем случае N c ≠ N. Получившая в
последнее
время
распространение
методология
Открытых
Инноваций
предполагает широкое использование «чужих» знаний в ходе ИД. Таким
образом, для эффективной инновационной системы справедливо:
N c >N, а
целевая функция управления развитием ИД может быть представлена в виде:
E I = ∆N с /∆t→ max
(1.1)
N c  {M}, N c ≠ N
Стадия подготовки производства инновационной продукции подчиняется
законам управления инновационным процессом, однако если эта подготовка
происходит в режиме реинжиниринга существующих бизнес-процессов, она не
может не учитывать законы действующего производства, целевая функция
которого в рыночных условиях может быть представлена в виде: E p = ∆Р/∆t →
max
Несмотря на некоторую «размытость» границ, научный, инновационный и
производственные процессы имеют существенные различия (таблица 1.2).
Таблица 1.2 Сопоставление стадий научно-технического прогресса
Научный процесс
Цель
Получение
знаний
Основная
мотивация
участников
процесса
Показатели
оценки
Интерес ученого
процессу познания
новых
к
Приоритет в науке,
научные
открытия,
научные публикации,
выполненные
НИР,
доклады
на
конференциях,
защищенные
диссертации, ученые
звания,
научные
награды и премии
Инновационный
процесс
Использование новых
знаний
для
организации
производства
новых
товаров или услуг,
востребованных
обществом
Возможность
самореализации
в
сфере
наукоемкого
бизнеса
Объекты
интеллектуальной
собственности,
соответствие тематики
работы приоритетным
направлениям, степень
новизны принимаемых
решений,
выполненные
инновационные
проекты,
созданные
инновационные
Производственный
процесс
Удовлетворение
потребностей общества
в товарах или услугах
Возможность
получения достойной
оплаты
труда
за
выполненную работу
Объем и номенклатура
реализованной
продукции, полученная
прибыль,
занимаемая
доля рынка, качество (в
концепции
TQM,
Бережливого
Производства и т.п.)
Основные
компетенции
участников
процесса
Постановка и решение
абстрактных
задач,
обобщение и поиск
закономерностей
Основные
источники
финансирован
ия
Государственный
бюджет
в
форме
заказных
НИР,
грантов,
целевого
финансирования
научных организаций,
международные
научные программы
Инфраструктура
Окружающая
среда
ученого, лаборатории
с
научным
оборудованием,
центры коллективного
пользования, научноисследовательские
организации,
информационнобиблиотечные
системы
фирмы, дипломы и
другие
награды
специализированных
конкурсов
Анализ
и
структуризация
сложных конкретных
задач из различных
предметных областей,
организация
совместной
работы
соисполнителей
из
различных
предметных областей
Государственный
бюджет
в
форме
федеральных целевых
программ, прямых и
косвенных субсидий
субъектам
инновационной
деятельности,
собственные средства
субъектов
инновационной
деятельности, бизнесструктуры в форме
кредитов, венчурного
финансирования,
прямых договоров
Бизнес-инкубаторы,
технопарки,
инновационнотехнологические
центры,
специализированные
фонды
и
другие
поддерживающие
структуры,
консалтинговые
организации,
информационнопоисковые системы
Выполнение
требований
бизнеспроцесса на основе
глубоких
знаний
конкретной предметной
области
Оборотные
средства
предприятий, прибыль
от реализации товаров
или
услуг,
коммерческие кредиты
Производственная
инфраструктура
предприятия
и
его
поставщиков, внешняя
логистическая
инфраструктура
Отмеченные различия позволяют выделить инновационный процесс как
особый объект управления, которые требует применения собственных методов и
средств управления. Значит, различными должны быть и организационные
формы выполнения работ на различных стадиях перехода от научной идеи к
инновационному бизнесу. Сопоставление возможных организационных форм и
стадий инновационного процесса приведено в таблице 1.3.
Таблица 1.3. Стадии инновационного процесса и соответствующие им
организационные формы
Стадия
Особенности
инновацион-ного
инновационного
процесса
проекта
1). Формирование Единичный проект
и развитие
без тиражирования.
научной идеи
проекта, проверка
ее реализуемости
2). Формирование
бизнес-идеи,
пилотный
инновационный
проект
Определяется
предметная область
инновационной
деятельности.
Небольшое число
заказчиков,
неравномерность
входных финансовых
потоков.
3). Подготовка
производства
инновационной
продукции
(инжиниринг или
реинжиниринг
бизнеспроцессов)
Наличие четко
выделенной
специализации
инновационной
деятельности,
которая требует
особой научнотехнологической
базы,
административтивного или другого
ресурса
Портфель заказов,
обеспечивающий
устойчивый и
относительно
равномерный
входной финансовый
поток
4). Организация
производства
инновационной
продукции
Варианты
организационных
форм
Организация
временного
коллектива под
руководством автора
инновационной идеи в
составе базовой
организации
Создание
специализированного
подразделения
(лаборатории, отдела,
НИИ) в составе
базовой организации
Организация
самостоятельного
юридического лица,
тесно связанного с
вузом
Организация
полностью
самостоятельного
юридического лица
Мотивация выбора
организационной
формы
Минимум бюрократии
и затрат времени на
организацию работы
коллектива в рамках
существующей
структуры
Небольшие затраты
времени на решение
бюрократических
вопросов организации
работы коллектива в
составе вуза.
Возможность
использования
инфраструктуры,
имиджа, финансовых и
других ресурсов вуза.
Полная
самостоятельность в
сочетании с
возможностью
использования
инфраструктуры,
имиджа, и других
ресурсов вуза.
Возможность
самореализации как
лидера
Независимость и
максимальная
возможность
самореализации как
лидера
Организационные формы, поддерживающие стадии 1 и 2 инновационного
процесса, практически не отличаются от аналогичных форм, успешно
применяемых для организации научной деятельности. Поэтому опыт создания
временных творческих коллективов для решения научных задач, а также опыт
создания специализированных научных подразделений может быть перенесен на
инновационную деятельность без принципиальных изменений.
Иначе обстоит дело при реализации стадий 3 и 4. Основными
генераторами
новых научных знаний выступают организации РАН, вузы и
специализированные научные организации, большинство из которых сегодня
являются государственными предприятиями. Известна проблема формирования
государственно-частного
партнерства
для
реализации
инновационной
деятельности, связанная с ограничениями для государственных вузов и научных
организаций по участию в акционерных. Принятый 4 августа 2009 г.
Федеральный закон № 217 в некоторой степени
снимает эти ограничения,
однако он регулирует только имущественно-правовые аспекты взаимодействия
государственных вузов с создаваемыми инновационными предприятиями
и
никак не затрагивает вопросы взаимного влияния инновационной деятельности
этих предприятий на научный и образовательный процессы вуза-учредителя.
Кроме того, для практического применения ФЗ №217 вузам необходима
соответствующая методика, которая предполагает наличие определенных
действий в организационных процедурах управления ИД.
Вопросы к главе 1.
1. Как представить какую-либо деятельность в виде технологии?
2. Есть ли связь между понятиями «технология» и «управление»?
3. Что общего и в чем различия научного и инновационного процессов с позиций
управления?
4. В чем отличие организационно-технической и человеко-машинной системы?
5. Для чего нужна формализация описания при разработке технологии?
6. Можно ли считать методы управления научными и инновационными
проектами инвариантными?
2. Управление деятельностью как технологический процесс
2.1. Планирование деятельности
С
точки
зрения
управления
планирование
представляет
собой
формирование некоторой заданной траектории движения объекта управления в
пространстве управляемых координат. Применительно к задаче управления
инновационной деятельностью такими координатами могут быть время, деньги,
технические
параметры
объекта
разработки,
степень
защиты
объектов
технологический
процесс,
интеллектуальной собственности и т.д.
Чтобы
представить
планирование
как
необходимо выделить инвариантные и воспроизводимые этапы этого процесса.
Основная особенность планирования – нацеленность на некоторые
будущие события, которые могут произойти, а могут и не произойти. Значит, в
основе планирования могут лежать как достоверные сведения об уже
случившихся событиях, так и прогнозы (предположения и допущения) в
отношении некоторых будущих событий. Приступая к планированию, эти
предположения и допущения следует максимально четко сформулировать и
обосновать.
Необходимым условием планирования является наличие цели или
системы
целей.
Процесс
формулировки
целей
иногда
называют
«целеполаганием». Для того чтобы система целей могла являться основой для
планирования, необходимо, чтобы выполнялись следующие условия.
Цели должны ориентироваться на собственную деятельность и быть
максимально независимыми от внешних условий и неконтролируемых событий,
например, политической ситуации или уровня инфляции.
Формулировка цели должна быть:
 конкретной;
 измеримой;
 достижимой;
 реалистичной;
 ограниченной во времени.
В англоязычной литературе перечисленные признаки объединяются
аббревиатурой SMART (разумный), составленной из слов Specific, Measurable,
Achievable, Realistic, Timed).
Specific— Конкретность цели — четкое указание в ее формулировке
конкретного результата, который должен быть получен.
Measurable— Измеримость — наличие количественных или качественных
показателей, по которым можно объективно судить о том, что цель достигнута.
Achievable
—
Достижимость
—
уверенность
в
существовании
возможности, хотя бы теоретической, для получения нужного результата.
Realistic— Реалистичность — в данном случае это наличие авторитетных
мнений о способности к достижению нужного результата.
Timed— Ограниченность во времени — указание конкретного срока
достижения цели .
В зависимости от горизонта планирования и его вида результат
планирования может быть представлен в различных формах, и для его
разработки могут использоваться различные методы и инструменты. Так, при
планировании финансовой деятельности используются методы финансового
анализа,
при
планировании
состава
работ
в
рамках
проекта
и
последовательности их выполнения используются методы и инструменты
календарного планирования, однако, в любом случае планирование должно быть
основано на некотором анализе. Результат любого анализа во многом зависит от
достоверности и полноты исходной информации. Неполная или искаженная
информация может привести к неверным выводам о существенности или
несущественности каких либо факторов и зависимостей, а экстраполяция их на
будущее приведет к неверному описанию путей достижения целей. Поэтому
краеугольным камнем процесса планирования являются процедуры сбора,
анализа, проверки и структурирования информации (рис. 2.1.).
Конечным итогом планирования является документ (план). До момента
его утверждения он представляет собой некоторый прогноз возможных
действий. После его утверждения он становится своеобразным законом, и в
дальнейшем будет служить эталоном в задаче контроля деятельности. С ним
будут сопоставляться текущие достигнутые результаты для определения
необходимости выработки мер воздействия на объект управления для
устранения расхождений факта и плана.
Анализ информации
(выявление существенных
факторов и зависимостей)
Сбор информации, ее
проверка и структурирование
Экстраполяция
выявленных
зависимостей на будущее
Описание действий по
достижению целей в
будущем
Целеполагание
План
Рис. 2.1. Этапы планирования
Процедуру планирования, как описания действий по достижению целей,
можно
представить
в
виде
взаимоувязанных
ответов
на
следующую
последовательность вопросов (рис. 2.2).
ЗАЧЕМ?
КАК?
Что?
КТО?
КОГДА?
СКОЛЬКО?
Рис. 2.2. Ключевые вопросы планирования деятельности
ЗАЧЕМ? Планирование любой деятельности должно начинаться с ответа
на этот вопрос. Зачем нужен инновационный проект, кто будет являться его
заказчиком, и какие потребности заказчика будет удовлетворены в результате
его выполнения, каковы стратегические цели проекта – все это является
предметом анализа при ответе на данный вопрос. Очень важно при ответе на
данный вопрос учитывать требования к формулировке целей, рассмотренные
выше.
Следует учитывать, что цели различных участников одного процесса
могут не совпадать, а иногда и быть прямо противоположными. Например,
финансовые цели заказчика и исполнителя проекта не совпадают: заказчик хочет
получить результат с минимальными финансовыми затратами, а исполнитель –
получить максимальную оплату за выполненную работу. Поэтому система целей
должна быть выстроена так, чтобы обеспечивался баланс интересов всех
участников процесса, а ответ на вопрос «зачем» необходимо давать максимально
конкретно, учитывая систему мотивации лица, с точки зрения которого
проводится анализ.
КАК? Осознав проблему, которая должна быть решена, необходимо
выработать представление о том, какими путями можно решать эту проблему.
Ответом на данный вопрос будет перечень методов (способов) решения задачи.
Пример: чтобы получить бизнес-план инновационного проекта - «зачем?»
- можно:
- разработать его самому;
-
поручить
его
разработку
коллективу
участников
как?
проекта;
- заказать разработку консалтинговой фирме
Если
же
необходим
бизнес-план
инновационного
проекта,
подготовленный по международным стандартам, то возможные способы
решения этой задачи:
- изучить эти требования и организовать разработку самостоятельно;
- заказать разработку консалтинговой фирме, имеющей соответствующий опыт.
ЧТО? Каждый из возможных методов решения должен быть представлен
как совокупность взаимосвязанных задач, которые должны быть решены с
некоторыми заданными показателями качества и при некоторых ограничениях.
Пример: если разработка бизнес плана должна быть поручена коллективу
участников проекта («как?» ), то следует:
- сформировать группу разработчиков из участников проекта;
- обеспечить группу разработчиков ресурсами (например,
что?
временно сняв с них какие-то другие обязанности);
- организовать процесс разработки (объяснить задачу,
распределить обязанности, осуществлять контроль)
КТО, КОГДА, СКОЛЬКО? Эти вопросы характеризуют ресурсы, которые
необходимы для выполнения каждой задачи. Можно выделить следующие
основные группы ресурсов проекта:
- финансовые ресурсы;
- материально-технические ресурсы;
- интеллектуально-кадровые ресурсы;
- организационно-информационные ресурсы.
Отдельного
внимания
заслуживает
время,
которое
также
можно
рассматривать как особый вид ресурса.
Применительно к инновационному проекту выделенные группы ресурсов
являются относительно независимыми и их нельзя «разменять друг на друга».
Это значит, что необходимость в ресурсах одного вида не всегда может быть
уменьшена за счет увеличения ресурса другого вида. Далеко не всегда можно
сократить временной интервал решения задачи, увеличивая количество
исполнителей или повышая их заработную плату («Ребенок не родится через
месяц, если собрать вместе 9 беременных женщин»). Если интеллектуальнокадровый ресурс разработчиков проекта недостаточен (нет людей, владеющих
необходимыми знаниями), то увеличение финансовых ресурсов проекта далеко
не всегда может исправить ситуацию (знания не всегда можно купить). Далеко
не всегда можно найти исполнителя нужной квалификации, предлагая высокую
заработную плату, и т.п.
Аналогичные рассуждения справедливы и по
отношению к группе «время – организационно-информационные ресурсы». Тем
не менее, при планировании использования ресурсов, необходимых
для
решения каждой из выделенных задач, эти виды ресурсов могут рассматриваться
совместно, поскольку одновременно они выступают в роли ограничений.
Совместный анализ групп ресурсов позволяет своевременно исключать из
рассмотрения варианты, которые не могут считаться удовлетворительными из-за
ресурсных ограничений.
Пример: чтобы сформировать группу разработчиков бизнес-плана из
участников
проекта,
обеспечить
группу
разработчиков
ресурсами
и
организовать процесс разработки («что?»), необходимо:
- включить в группу Иванова, Петрова и Сидорова, которые
должны разработать бизнес-план за 1 месяц в рамках
своих служебных обязанностей без дополнительной оплаты;
- передать на 1 месяц обязанности Иванова, Петрова и Сидорова
кто?
когда?
сколько?
Соловьеву, Воробьеву и Скворцову в рамках совмещения
ими обязанностей с соответствующей доплатой;
- обязать Орлова провести 4-х часовую рабочую встречу с
Ивановым, Петровым и Сидоровым для объяснения им
структуры бизнес-плана, а также проводить еженедельные
получасовые встречи для обсуждения хода и результатов работы.
Как видно из примера, размерность задачи разработки бизнес-плана
(число возможных вариантов ответа), растет в геометрической прогрессии при
переходе к следующему вопросу. Это обычная ситуация, типичная для
планирования. Как относиться к этим вариантам и есть ли возможность
сокращения размерности задачи?
Существует
большое
количество
формальных
методов
поиска
оптимального или наилучшего решения для подобного рода задач, которые
изучаются дисциплиной
«Исследование операций». Эти методы особенно
популярны при создании автоматизированных систем поддержки принятия
решений, однако, они выходят за рамки рассматриваемых нами вопросов.
Исходя из здравого смысла и практики планирования деятельности,
можно предложить следующие приемы сокращения размера решаемой задачи
без снижения качества решения.
В конечном итоге выбор варианта плана будет производиться по
критерию минимума необходимых ресурсов, поэтому, отвечая на вопросы
«Зачем?, Как? и Что?», необходимо каждый раз проверять соответствие варианта
ответа уровню ресурсного обеспечения. Речь не идет о том, чтобы ответить на
вопрос «Сколько?» после ответа на вопрос «Зачем?». Вместо этого предлагается
каждый ответ на вопросы «Зачем?, Как? и Что?» снабжать характеристикой
требуемых ресурсов. Очевидно, что чем выше уровень рассмотрения, тем более
общей будет эта характеристика. Здесь требуется использование подходов так
называемой нечеткой логики, которая оперирует понятиями «хорошо», «плохо»,
«мало», «много» и т.п. Более подробно эти подходы будут рассмотрены при
изучении методов принятия решения. Здесь же следует отметить, что хорошо
разработанные варианты плана облегчают выбор того плана, который будет
реализовываться, поэтому в идеале планировать надо с учетом особенностей
будущего процесса принятия решений.
Следует предостеречь читателя от типичной ошибки, которая, к
сожалению, характерна как для бизнеса, так и для повседневной жизни. Речи
идет о нарушении последовательности ответов на приведенные выше вопросы.
В повседневной деятельности мы часто начинаем планировать свои
поступки с ответа на вопрос «СКОЛЬКО?». Всем знакома ситуация, когда, придя
в магазин, в котором началась распродажа, мы говорим: «Смотри, как дешево,
давай купим!».
В результате мы становимся обладателями большого числа
ненужных вещей, истратив больше денег, чем предполагали.
Предоставление скидок на товар можно рассматривать как попытку
продавца исключить из рассмотрения логическую цепочку, изображенную на
рис. 2.3. Это общепринятый прием в практике продаж товаров массового
потребления, когда на рынке существует много вариантов изделий примерно
одного класса. Однако использование подобного подхода в инновационном
бизнесе является ошибочным. Цена подобных ошибочных решений может быть
катастрофической как для производителя, так и для потребителя изделия.
Представим себе сложную техническую систему (станок или автомобиль), в
которой используется большое число резиновых деталей (манжеты, уплотнители
и т.п.). Стоимость их невелика (не более десятков рублей), но их много. Казалось
бы, организовав производство и продажу таких изделий по цене в 2 раза ниже
среднерыночной, можно обеспечить себе конкурентное преимущество и
получить хорошую прибыль. На практике такой подход обречен на провал, так
как для подобного класса изделий самым важным параметром является его
долговечность, а цена играет второстепенную роль (стоимость ремонта или
ликвидации последствий аварии на много порядков превышает стоимость
вышедшего из строя резинового уплотнителя). Следовательно, и производитель,
и покупатель этих изделий должны сосредоточить свое внимание не на цене
(«СКОЛЬКО?»), а на назначении изделия (условия эксплуатации, долговечность
и т.п.).
Таким образом, планирование любой деятельности обязательно должно
начинаться с вопроса «Зачем?», а на каждом шаге по разработке плана должен
проводиться
анализ
соответствия
плана
системе
целей
и
ресурсным
ограничениям. С учетом сказанного схему процесса планирования можно
представить следующим образом (рис. 2.3).
Планирование
Анализ системы целей и ограничений
«Зачем?
Сбор данных и анализ информации о
возможных методах решения
нет
Найден новый метод
решения
да
«Как?
нет
Метод соответствует
системе целей
да
нет
Метод соответствует
системе ограничений
да
нет
Составление списка задач,
требующих решения
Все возможные методы
проанализированы
Определение необходимых
ресурсов для решения
да
нет
Есть ресурсы для
решения всех задач
да
Оформление документа
(плана)
Рис. 2.3. Алгоритм планирования
«Что?»
«Кто,
когда,
сколько?»
2.2. Виды планирования
Задача планирования возникает на всех без исключения этапах
жизненного цикла инновационного проекта. Ее относительная значимость и
конкретное содержание изменяются по мере развития проекта. Если на этапе
предпроектного обследования объекта инновационной деятельности около 80%
объема выполняемых работ – это разного рода планирование, то на этапах
авторского
сопровождения
объекта
разработки
на
долю
планирования
приходится не более 10% от всего объема работ. Изменяются и формы
представления результатов планирования. Однако, вне зависимости от этапа
проекта, функция планирования занимает важное место, поскольку является
необходимым элементом управления. Ее реализация должна опираться на
рассмотренную выше логическую цепочку, которая может отсутствовать в
явном виде, (например, в смете проекта) или явно присутствовать в разделах
итогового документа. Примером последнего может служить логическая таблица
проекта, как форма представления результатов планирования на стадии
концептуального проектирования, когда надо подготовить общий план проекта.
Основная идея логической таблицы состоит в последовательном ответе на
вопросы с учетом показателей оценки полученного результата, внешних
факторов и принятых допущений (таблица 2.1).
Таблица 2.1. Логическая таблица проекта
Обоснование и объективные
показатели
Какие
источники
Постановка проблемы:
1.
Почему
возникла информации, помимо автора
необходимость в выполнении проекта, свидетельствуют о
проекта?
том,
что
проблема
2. Почему решение данной действительно существует и
проблемы - приоритетная задача? ее необходимо решать?
Разделы концепции проекта
Внешние факторы
и допущения
Цель:
1. Какова цель проекта и как она
связана с решением выявленной
проблемы?
2. Кто и какие преимущества
получит
по мере движения к
цели?
Как
действия,
предусмотренные
проектом,
изменят
существующую
ситуацию?
Задачи проекта и ожидаемые
результаты:
1. Какие конкретные эффекты и в
каких областях должны быть
достигнуты
в
результате
выполнения
проекта
(каких
конкретных
улучшений
или
изменений следует ожидать по
завершении проекта).
2. Как выполнение поставленных
задач приближает ситуацию к
достижению заявленных целей?
3. Какие результаты (их характер
и количественное измерение)
необходимо
получить
для
выполнения поставленных задач?
Мероприятия, проводимые в
ходе проекта:
1. Какие мероприятия необходимо
осуществить
исполнителям
проекта
для
получения
ожидаемых результатов?
2.
Какие
методы
будут
использованы в ходе реализации
этих мероприятий
Ресурсы:
1. Какие ресурсы – финансовые,
материально-технические,
кадровые и т.п. необходимы для
проведения
запланированных
мероприятий проекта?
2.
Каковы
источники
этих
ресурсов (исполнители проекта,
поддерживающие
организации,
правительство, фонды и т.д.)
1. Какими параметрами будет
измеряться
степень
достижения
цели
и
предусматривается
ли
проектом
сбор
данных,
позволяющих
измерять
степень продвижения к цели?
2. Какие методы и средства
заказчики и инвесторы могут
использовать в ходе проекта,
чтобы убедиться в том, что
проект движется к цели и
вносит ожидаемый вклад в
решение проблемы?
1.
Какие
свидетельства,
объективные
данные
и
показатели
будут
подтверждать, что проект
выполнил
поставленную
задачу и предусматривается
ли проектом сбор данных,
позволяющих контролировать
ход выполнения работ?
2. Какие методы и средства
измерения результатов, могут
быть использованы
для
оценки степени о степени
выполнения
работ
по
проекту?
Почему выбраны именно эти мероприятия и методы их
реализации?
1.
На
основании
чего
планируется
объем
необходимых
ресурсов
(уровень зарплаты, стоимость
оборудования и т.п.)
2.
Какие
показатели
позволяют
оценить
эффективность использования
выделяемых ресурсов?
1. Каковы
важнейшие условия,
события, тенденции
изменения и т.п.,
находящиеся вне
зоны управления
проекта, которые
необходимы для
того, чтобы:
- выполнение
поставленных задач
способствовало
продвижению к
поставленной цели;
- достижение
запланированных
результатов
приводило бы к
выполнению задач;
-реализация
запланированных
мероприятий
гарантировала бы
получение ожидаемых результатов;
-выделение
необходимых
ресурсов приводило
бы к выполнению
мероприятий.
2.Каковы
возможные
препятствия
в
каждом из этих
разделов?
Выше было показано, что планирование неразрывно связано со сбором и
анализом
информации.
В
зависимости
от
вида
планирования
могут
использоваться различные методы и инструменты анализа. Так, при составлении
финансовых
планов
используются
методы
финансового
анализа,
при
составлении плана маркетинга используются методы анализа рынка и т.п.
На этапе стратегического планирования, например, при составлении
логической таблицы проекта, также используются особые методы, одним из
которых является SWOT (СВОТ) - анализ. Аббревиатура SWOT образована из
четырех английских слов: которым соответствуют русские слова: Сила,
Слабость, Возможности, Угрозы.
Идея SWOT- анализа состоит в выявлении и взаимосвязанном анализе
внутренних и внешних факторов, влияющих на настоящее и будущее поведение
объекта изучения. При этом внутренние факторы, присущие характеризующие
окружение объекта, - на возможности и угрозы.
Таким образом, первым этапом SWOT- анализа является выделение
сильных и слабых сторон, относящихся исключительно к объекту изучения, а
также угроз со стороны окружения объекта и тех возможностей, которые это
окружение может предоставить для развития объекта.
Практическую реализацию
SWOT- анализа можно представить как
заполнение табл. 2.2.
Таблица 2.2. Таблица SWOT –анализа
Внутренние факторы
Сильные стороны
Слабые стороны
1. ………………………………….
1. ………………………………………..
2. ………………………………….
2. ………………………………………..
…………………………………….
……………………………………………
Внешние факторы
Возможности
Угрозы
1. ………………………………….
1. ………………………………………..
2. ………………………………….
2. ………………………………………..
…………………………………….
……………………………………………
Таблица SWOT- анализа не заменит аналитический процесс, однако она
позволяет представить в наглядной форме основные факторы, влияющие на
возможное поведение объекта в будущем. Чтобы выявить наиболее значимые из
них, следует провести попарное сопоставление этих факторов (таблица 2.3.)
Таблица 2.3. Расщиренный SWOT-анализ
Возможности (В)
Угрозы (У)
В1....
У1....
В2. ...
У2. ...
ВЗ. ...
УЗ....
Сильные стороны (Си)
СиВ
СиУ
Си1....
СиГВ! Си1'В2
Си1У1 СиГУ2
Си2. ...
Си2'В1
Си2'У1
Слабые стороны (Сл)
СлВ
СлУ
Сл1....
Сл1 В1
Сл1 У1
Сл2. ...
Сл1 В2
Сл1 У2
Сл3. ...
…
…
Сл2 В1
Сл2 У1
Си3. ...
В первом столбце перечисляются внутренние факторы (стороны личности
— сильные и слабые), а в первой строке второго и третьего столбцов — внешние
факторы (возможности и угрозы). Пересечение двух строк и двух столбцов дает
четыре клетки — СиВ, СиУ, СлВ и СлУ, соответствующие сочетаниям факторов
из разных групп: сила и возможность, сила и угроза, слабость и возможность,
слабость и угроза. В эти клетки следует поместить все парные сочетания и
выделить из них те, которые следует принять во внимание при разработке
стратегии. Например, для сочетаний, отобранных из клетки СиВ, в стратегии
следует предусмотреть направления деятельности, которые позволят наилучшим
образом использовать сильную сторону с учетом имеющихся возможностей.
Пара из клетки СиУ указывает на необходимость использования сильной
стороны для устранения угрозы. Для сочетаний из клетки СлВ следует
попытаться воспользоваться имеющимися возможностями для преодоления
слабости. На пары СлУ нужно обратить особое внимание, чтобы решить, как
избавиться от слабости и как предотвратить угрозу.
В описание стратегии включается оценка стоимости и необходимых
ресурсов. Как правило, рассматривается несколько стратегий для достижения
одной и той же цели и затем осуществляется выбор. При этом с учетом
возможных изменений внешних факторов может быть разработано несколько
альтернативных стратегий («если ..., то »).
Покажем, как применяется технология SWOT- анализа при разработке
стратегии развития политехнического университета.
Применяя к объекту исследования методологию типового решения
совокупность факторов L={l 1 ,…l n }, оказывающих влияние на эффективность
инновационной
деятельности
политехнического
университета
E,
можно
разделить на 2 группы:
- инвариантные факторы, обусловленные институциональными
особенностями политехнического университета и свойствами национальной
инновационной системы L I ={l I1 ,… l Ik };
- специфические факторы, обусловленные индивидуальными
особенностями конкретного вуза и свойствами региональной инновационной
системы, в рамках которой действует конкретный вуз L S ={l s1 ,… l Sl }.
Таким образом, в общем случае E=F(L I ,L S ). Предметом дальнейшего
рассмотрения является анализ зависимости E=f(L I ), результаты которого
приведены в таблицах 2.1-2.3.
Таблица 2.1. Факторы инновационной деятельности политехнического
университета
Внутренние факторы
Сильные стороны:
S1. Максимальное соответствие
научно-инновационной деятельности
вуза федеральным и региональным
приоритетам инновационного
развития;
S2. Функциональная полнота научных
исследований, генерирующих новые
знания, необходимые для комплексных
инноваций;
S3. Функциональная полнота
образовательных направлений,
покрывающая набор компетенций,
необходимых для кадрового
сопровождения различных этапов
жизненного цикла инноваций;
S4. Лабораторная и научнотехнологическая база, включая
уникальное оборудование,
поддерживающая начальные этапы
наукоемких инноваций.
Слабые стороны:
W1. Невозможность концентрации
всех ресурсов на одном, пусть даже
очень перспективном, научноинновационном направлении;
W2. Дополнительные сложности в
принятии управленческих решений,
связанных с развитием научноинновационных направлений из
различных предметных областей;
W3. Существенная зависимость
результативности научных
исследований и инновационной
деятельности от степени соответствия
научно-лабораторной базы мировому
уровню при высокой стоимости этой
базы;
W4. Низкая подготовленность
научных сотрудников вузов к
решению задач коммерциализации
научных результатов;
W5. Разобщенность ученых и
специалистов, работающих в
различных предметных областях.
Таблица 2.1 (окончание).
Внешние факторы
Угрозы:
Возможности:
O1. Диверсификация источников
T1. Низкий престиж инженерных
финансирования вуза за счет
специальностей, необходимых для
коммерциализации научных
создания инновационной экономики;
результатов, которые соответствуют
T2. Быстрое моральное старение
приоритетам инновационной
научно-лабораторной базы,
экономики;
необходимой для инновационной
O2. Высокий спрос на специалистов,
деятельности;
обладающих набором компетенций для
T3. Проблемы воспроизводства
реализации наукоемких инноваций;
кадрового потенциала вуза и
O3. Высокий коммерческий потенциал
связанное с этим сокращение числа
комплексных наукоемких инноваций;
ведущих научных школ;
O4. Развитие нормативно-правовой
T4. Высокая конкуренция со стороны
базы инновационной деятельности
зарубежных университетов и
государственных университетов;
инновационных структур.
O5. Интеграционные процессы в
Т5. Сокращение объемов
экономике, включая развитие
централизованного финансирования
международного сотрудничества;
вузов, особенно в условиях
O6. Стратегия построения
финансового кризиса.
инновационной экономики,
основанной на знаниях.
Результатом
стратегических
управления
SWOT-анализа
целей
будет
политехнического
инновационной
являться
университета
система
в
области
деятельностью Z I ={z}. Эти цели можно
разделить на 2 основные группы в соответствии с их приоритетностью:
-
группа
целей
наивысшего
приоритета
Z H ={Z SO ,Z WT }
(реализация возможностей инновационного развития на основе
сильных
сторон
политехнического
университета
и
предотвращение основных угроз, обусловленных особенностями
(слабыми сторонами) политехнического университета);
-
группа вспомогательных целей Z V ={Z WO ,Z ST } (развитие слабых
сторон на основе имеющихся возможностей и использование сильных
сторон для предотвращения имеющихся угроз).
Для выделения этих групп проведен анализ корреляции факторов,
принадлежащих различным ячейкам таблицы 2.1 (таблица 2.2).
Таблица 2.2. Взаимосвязь факторов инновационной деятельности
политехнического университета
Сильные стороны - Возможности
S1
О1; О6
Сильные стороны- Угрозы
S1
T1; T5
S2
О3; О5
S2
T4; T5
S3
О2
S3
T1; T3
S4
О4; О5, O6
S4
T2
Слабые стороны-Возможности
Угрозы - Слабые стороны
Т1
W3
W1
О1; О5; О6
W2
О4
Т2
W1; W3
W3
О1; О5
Т3
W4; W5
W4
О2
Т4
W1; W3
W5
O5; O6
Т5
W5; W3
На основе таблицы 2.2 сформирована группа стратегических целей
и задач наивысшего приоритета Z H (Таблица 2.3).
Таблица 2.3. Стратегические цели высшего приоритета
Реализация
возможностей
инновационного развития на основе
сильных сторон политехнического
университета
S1-O1,О6
Совершенствование
внутренних
организационных
механизмов
участия
научноинновационных подразделений вуза в
федеральных
и
региональных
инновационных
программах
по
приоритетным направлениям развития
науки, и техники, а также критическим
технологиям.
S2-O3,О5.
Создание эффективной
системы коммерциализации научных
результатов в составе сложных
наукоемких
инноваций
с
использованием различных научных
школ вуза.
S3-O2. Развитие системы многоуровневых связей вуза с реальным
сектором экономики на основе взаимодействия с выпускниками вуза
S4-O4,О6. Создание системы дочерних
малых
инновационных
фирм,
реализующих
высокотехнологичные
инновации с использованием научнолабораторной базы вуза.
Развитие слабых сторон для
предотвращения основных угроз,
обусловленных особенностями
политехнического университета
T1-W3.
Развитие
механизмов
вовлечения
студентов
в
высокотехнологичные
научноинновационные разработки, в том
числе, в рамках собственного бизнеса.
T2-W1,W3
Развитие
системы
внутреннего и внешнего сетевого
взаимодействия
научноинновационных подразделений вуза,
обладающих
уникальным
оборудованием и технологиями.
T3-W4,W5.
Создание
системы
поддержки
коммерциализации
научных результатов ученых вуза,
интегрированной с образовательными
процессами вуза.
T4-W2,W4,W5
Повышение
конкурентоспособности
системы
управления ИД путем создания
специализированных
подразделений
вуза,
ориентированных
на
коммерциализацию
научных
результатов ученых вуза.
Т5-W3,W4.
Создание
в
вузе
благоприятного
инновационного
климата,
включая
меры
организационно-методической
поддержки
высокотехнологичных
инноваций, основанных на научных
школах вуза.
Аналогичным
образом
формируется
группа
вспомогательных
стратегических целей Z V (таблица 2.4).
\
Таблица 2.4. Вспомогательные стратегические цели
Развитие слабых сторон на основе
имеющихся возможностей
W1-O1.
Развитие
вузом
корпоративной
кластерной
инновационной
политики,
учитывающей
федеральные
и
региональные приоритеты
W2-O2.
Развитие
системы
управления вузом с учетом ФЗ 217
и других новых нормативноправовых актов
W3-O3,О6. Развитие материальнотехнической базы вуза в рамках
существующих
государственных
программ
W4О6.
Использование
федеральных
и
региональных
программ переподготовки кадров в
инновационной сфере
Использование сильных сторон для
предотвращения имеющихся угроз
S1-T1;T5. Повышение заработной
платы научных сотрудников вуза за
счет
использования
системы
коммерциализации
научнотехнических разработок
S2-T4;T5
Вовлечение
студентов
старших курсов в деятельность
субъектов КИС
S3-T1;T3 Использование принципов
открытых инноваций в ИД вуза
S4-Т2.
Создание
системы
коллективного
использования
имеющейся научно-технической базы
2.3. Организационные аспекты управления
Из теории управления организациями известно, что системный
подход к моделированию организации «сверху вниз» может быть
представлен совокупностью следующих основных моделей:
- дерево целей (отражает стратегию организации);
- дерево функций (функциональная модель организации);
-
структурная
модель
организации
(отражает
взаимосвязи
структурных подразделений организации);
-
матрица
организационных
проекций
(функционально-
структурная модель организации);
- процессная модель.
В работах, посвященных сложным организационно-техническим
системам (СОТС), особое внимание при моделировании уделяется
функционально-структурным
моделям
организации.
Данная
модель
позволяет выявить следующее:
- соответствует ли каждой элементарной функции хотя бы одна
элементарная подсистема;
- имеются ли в системе «перегруженные» элементарные подсистемы s p , в
которых число ненулевых столбцов превышает пороговое значение P;
- имеются ли в системе элементарные функции j n , принадлежащие более
чем одной элементарной подсистеме.
Подобный анализ позволяет оптимизировать распределение функций
между организационными элементами системы.
Для оптимизации системы предлагается проводить анализ параметрического
представления СОТС, которое формируется на основе набора показателей.
p n ; n  1, N определяются технологическими и иными
Значения показателей
выходными характеристиками системы. В результате такого согласования
строится матрица согласований и матричная структурно-параметрическая
модель системы, которая позволяет оценить эффективность ее структуры.
Поскольку из теории управления организациями известно, что первичными
являются функции, тогда как структура – вторична, процесс формирования
описания предприятия может быть представлен следующим образом (рис. 2.4).
Стратегический анализ
Дерево параметров
Дерево целей
Функциональнопараметрическая модель
Дерево функций
(функциональная модель)
Матрица
организационных
проекций
Структурная модель
Процессная модель
Рис.2.4. Этапы формирования описания предприятия
3. Технология принятия управленческих решений
3.1. Основные понятия теории принятия решений
Проблемная ситуация - ситуация, которой необходимо воздействие на
объект управления, в противном случае его поведение может выйти за границы
допустимости
по
одному
или
нескольким
параметрам
управления
(наблюдаемым значениям).
Лицо, принимающее решение (ЛПР) – человек или группа лиц, на
которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных
вариантов решения.
Задача принятия решения – осознанная ЛПР проблемная ситуация, в
которой возможны различные варианты действий, и надо выбрать одно из них.
Критерий принятия решений – требование, отражающее одну из сторон
системы предпочтений ЛПР или всю ее целиком.
В общем случае система предпочтений ЛПР не соответствует целям управления
инновационным процессом.
Принятие управленческого решения – это способ формирования
управляющих воздействий на инновационный процесс как объект управления.
Виды управляющих воздействий: решения ЛПР (приказ, распоряжение,
указание); информационное воздействие; стимулирующее воздействие
Принятие решения
это единовременный акт окончательного выбора
одного из возможных вариантов действий из возможных альтернатив (например
– решение о заключении контакта на поставку оборудования в рамках проекта с
одним из нескольких претендентов). Этот акт завершает процесс подготовки и
принятия решения, который состоит из следующих основных стад
Критерии и показатели оценки проблемы
При решении любой задачи выбора весьма существенной является
проблема определения критерия выбора. В рассматриваемом случае это будет
критерий принятия решений – требование, отражающее одну из сторон
системы предпочтений ЛПР или всю ее целиком. Следует подчеркнуть, что
система предпочтений ЛПР далеко не всегда соответствует целям управления.
Критерий позволяет решить:
- является ли альтернатива допустимой (может ли она быть решением
задачи, если другие будут хуже ее);
-
является
ли
альтернатива
удовлетворительной
(можно
ли
ее
рассматривать в качестве решения независимо от других альтернатив);
- какая из двух альтернатив лучше.
Следует отличать критерий принятия решения от показателя (пример:
прибыль является показателем деятельности компании, а не критерием ее
деятельности. Критерий должен содержать требования к значению этого
показателя: прибыль должна быть максимально возможной; должна быть не
меньше некоторой заданной величины и т.п.).
Число критериев оценки.
По числу критериев оценки альтернатив принято различать одно- и
многокритериальные задачи принятия решения. Принципиальным отличием
многокритериальных
задач
является
необходимость
совокупного
учета
различных критериев, каждый из которых по-разному влияет на эффективность
решения. Нетрудно видеть, что абсолютное большинство задач из области
управления
нововведениями
относятся
к
разряду
многокритериальных.
Бытующее мнение, что единственным критерием решения задачи управления
нововведением является максимум прибыли от реализации инновационного
проекта – заблуждение!
Следует подчеркнуть, что строгого решения многокритериальной задачи
выбора
не
существует.
Применяемые
в
настоящее
время
различные
математические методы направлены на обоснование возможностей и условий
перехода от много- к однокритериальной задаче выбора. Простейшим примером
такого подхода может служить метод линейной свертки критериев на основе
весовых коэффициентов.
Пусть интегральный показатель качества проекта K зависит от некоторых
частных показателей k i. i= 1, n . В ряде случаев можно представить этот показатель
в виде суммы частных показателей с некоторыми весовыми коэффициентами a i ,
которые определяются на основе экспертных оценок или с помощью иных
методов:
т
K=  a i k i
ш 1
Тогда критерием выбора альтернативы может служить ее некоторое
пороговое значение K m , например: K> K m .
Получаемая альтернатива будет эффективной лишь в том случае, если
критерии, используемые для оценки альтернатив, обладают свойством взаимной
независимости по предпочтению.
Два критерия независимы по предпочтению, если предпочтительность
значений первого критерия не зависит от того, какое значение принимает при
этом второй критерий и наоборот. В реальности данное требование выполняется
далеко не всегда. Пусть, например, необходимо выбрать специалиста для работы
с зарубежными поставками, а для выбора анализируются показатели а 1 – общий
стаж работы и а 2 - стаж работы за рубежом (а 1 , а 2 >0).
A 1 : а 1 =4 ; а 2 =4;
Линейная
свертка
A 2 : а 1 =3 а 2 =1;
критериев
выберет
A 3 : а 1 =4 а 2 = 2;
в
качестве
эффективной
альтернативу A 1 , поскольку ей соответствует специалист с наибольшим стажем.
Однако весь его стаж относится к зарубежным условиям и, возможно, он не
знает российской специфики. Следовательно, выбранные критерии не являются
независимыми по предпочтению и линейная свертка в данном случае
неприменима. В подобных случаях следует:
-
четко сформулировав критерии, выделить множество эффективных
альтернатив (если их число невелико, ЛПР осуществит выбор);
-
проверить возможность линейной свертки критериев. Если это
возможно, построить аддитивную функцию ценности и искать ее
-
экстремум;
если условия независимости по предпочтению не выполняются,
необходимы специальные приемы (нелинейная свертка, например,
введение порога, при превышении которого увеличение значения
показателя не должно увеличивать значения интегрального критерия
качества альтернативы и др.).
Примером такого подхода может служить методика кредитного скоринга
Дюрана,
применяемая
некоторыми
зарубежными
банками
для
оценки
возможности выдачи кредита клиенту. Надежность клиента оценивается по ряду
показателей k i , за каждый из которых назначается определенный коэффициент
(таблица 3.1).
Таблица 3.1. Параметры оценки надежности клиента
№ Наименование показателя
1 Возраст
2
3
4
5
6
7
8
9
Пол
Срок проживания в данной
местности
Рискованность профессии
Работа в «благоприятной»
области
Продолжительность работы на
одном месте
Наличие банковского счета
Владение недвижимостью
Наличие полиса страхования
жизни
Оценочный коэффициент
0,1 за каждый год после 20 (но не более
0,3)
Женщинам – 0,4; мужчинам – 0
0,042 за каждый год, но не более 0,42
0,55 – за низкий уровень риска; 0,16 – за
средний; 0 – за высокий
0,21, если заемщик работает в банке или
гос. Предприятии
0,059 за каждый год работы (не более
0,59)
0,45
0,35
0,19
При K >1,25 клиент считается надежным и ему может быть выдан кредит.
Очевидно, что данная методика строится на основе нелинейной свертки
критериев путем введения пороговых значений для показателей 1, 3 и 6.
3.2. Общая схема организации процесса принятия управленческих
решений
Основные этапы подготовки и принятия управленческого решения
приведены на рис. 3.1.
Осознание необходимости воздействия на
объект управления
Выработка и оценка
альтернативных действий
Выбор альтернативы и принятие
решения
Рис. 3.1. Этапы подготовки и принятия управленческого решения
1.
Идентификация проблемной ситуации и задачи принятия
решения. Исходя из целей управления и общей его схемы (по отклонению или
по возмущению) фиксируется наличие проблемной ситуации. Поскольку
реально имеется дерево целей, важно правильно определить уровень той цели,
сопоставление с которой используется для выявления рассогласования. При
завышении уровня цели решение задачи может быть слишком абстрактным и
практически мало полезным. При занижении уровня цели возможен выбор
ложного пути развития (пример – маркетинговая близорукость).
2.
Спецификация (определение характеристик, параметров) задачи
принятия решения. Характеристика проблемной ситуации – информационное
обеспечение, критерии оценки вариантов решений, условия и кратность
использования результатов решения задачи. Характеристики
выработки
и
принятия
решений
–
ЛПР,
кратность
решения
процесса
задачи,
ограниченность по ресурсам. Характеристики внутренней среды, в которой
будет происходить выработка и реализация решения – организационная
структура, сложившийся стиль и культура управления, наличие конфликтов в
коллективе
3. Декомпозиция процесса выработки решений или разделение функций
по выработке и принятию решений:
- между подразделениями;
- межу руководителями и сотрудниками (см. модель Врума-Йетона);
- между человеком и инструментальными средствами.
3.3. Осознание необходимости воздействия на объект управления
Необходимость воздействия на объект управления говорит о наличии
проблемной ситуации или
ее возможном возникновении в будущем. Таким
образом, проблемная ситуация имеет вероятностные характеристики, которые
зависят от следующих факторов.
Степень
приниматься
определенности
в
условиях
проблемной
определенности;
ситуации:
в
решения
условиях
могут
вероятностной
определенности; в условиях неопределенности.
В условиях определенности – имеется полная достоверная информация о
ситуации, целях, ограничениях, последствиях решений.
В условиях вероятностной определенности – неполнота и недостоверность
информации может быть учтена с помощью вероятностных характеристик
(параметров закона распределения случайных величин и случайных процессов),
оцениваемых с помощью статистических данных.
В условиях неопределенности – информация отсутствует, либо не может
быть описана на языке теории вероятности (в силу уникальности явлений,
недостатка времени или средств на ее получение).
Неполная информация приводит к резкому усложнению задачи: даже если
результат одномерен (например, прибыль), для описания одной альтернативы
требуется набор чисел (или нечисловых характеристик), соответствующий
результатам применения ее при различных условиях.
Абсолютное большинство решений, принимаемых в ходе инновационной
деятельности,
принимается
в
условиях
неопределенности
(полной
или
частичной) – такова специфика решаемой задачи. В этом случае важнейшим
показателем задачи принятия решения является степень риска, в зависимости
от которой должны применяться те или иные методы принятия управленческих
решений, а сами эти методы иногда называют методами управления риском.
Основные правила описания проблемы:
- определить, что происходит, не отмечая, почему это нас не устраивает
(не используя выражений «из-за», «потому что», т.к. они нацеливают на
определенные решения). Пример: «заказчик высказывает претензии по качеству
выполненных работ при сдаче этапов проекта»;
- сформулировать специфику проблемы (без общих характеристик типа
«невысокая производительность», «плохие коммуникации» и т.п.). Пример:
«оценка качества выполненных работ у заказчика и исполнителей не совпадает»;
- указать как часто, когда и в каких пределах происходят отклонения,
вызвавшие проблему. Пример: «в тех случаях, когда этап не заканчивается
передачей заказчику опытных образцов или макетов, заказчик полностью
отказывается принимать работу»;
- не формулировать проблему в виде вопроса, так как это предполагает,
что ответ на этот вопрос и будет ее решением;
- отразить в формулировке проблемы характер ее влияния на организацию,
ресурсы, людей и т.п. Пример: «задерживается оплата работ, тратятся
дополнительные ресурсы для сдачи заказчику уже выполненной работы»;
- показать размеры влияния проблемы на параметры работы организации
или ее частей. Пример: «напряженные взаимоотношения с заказчиком могут
стать препятствием по сдачи работы в целом или по получению следующих
заказов».
3.4. Модель Врума-Йетона
Модель Врума-Йетона описывает организационный подход к процедуре
подготовки и принятия решения. При этом принятие
решение
может
быть
представлено как одно из следующих действий (процессов)
Процесс AI. Вы принимаете решение самостоятельно, используя
имеющуюся у вас информацию
Процесс AII. Вы получаете необходимую информацию от подчиненных,
затем ищете решение проблемы самостоятельно. Вы можете и не говорить
подчиненным, в чем заключается проблема, т.к. их роль сводится лишь к
снабжению информацией, а не к поиску и оценке возможных вариантов
решения.
Процесс CI. Вы делитесь проблемой с отдельными подчиненными
индивидуально. Собирая их идеи и предложения, не вынося их обсуждение в
группу. Затем вы принимаете решение, которое может отражать, а может и не
отражать мнение ваших подчиненных.
Процесс CI. Вы устраиваете групповое обсуждение проблемы с
подчиненными, собирая идеи и предложения. Затем вы принимаете решение,
которое может как отражать, так и не отражать мнение ваших подчиненных.
Процесс GII. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных. Вместе с
ними вы осуществляете поиск и оцениваете альтернативные решения, пытаясь
достичь консенсуса в решении. Вы не пытаетесь повлиять на группу с целью
навязывания своего решения и готовы принять любое решение, выработанное
группой (роль «председателя»).
Для принятия решений ЛПР проводит спецификацию задачи - описывает
задачу и характеристику внутренней среды, в которой будет происходить
выработка и реализация решения, отвечая на вопросы:
- Сформулировано ли требование о качестве как о критерии выбора
альтернативного решения?
- Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы сформировать качественное
решение?
- Является ли решаемая проблема структурированной?
- Является ли принятие решения подчиненными принципиальным для
эффективной реализации решения?
- Разделяют ли ваши подчиненные ваше мнение относительно организационных
целей, которые должны быть достигнуты при решении проблемы?
- Нарастает ли конфликт между подчиненными по выбранному решению?
При этом определяется: наличие требований к качеству решения;
информированность ЛПР; структурированность проблемы; самостоятельность
действий подчиненных; авторитет ЛПР; единство целей руководителя и
подчиненных; возможность конфликта между сотрудниками по поводу
принимаемого решения.
На основе модели, представленной на рис. 3.2,
выбирается наилучший метод организации принятия решений.
Сформулировано
ли требование о
качестве как о
критерии выбора
альтернативного
решения?
Обладаю ли я Является ли
решаемая проблема
достаточной
информацией, структурированной?
чтобы
сформировать
качественное
решение?
Является ли
принятие
решения
подчиненными
принципиальным
для эффективной
реализации
решения?
Если вы
должны
сформировать
решение сами,
есть ли
уверенность в
том, что это
решение будет
принято
подчиненными?
Разделяют ли
ваши
подчиненные
ваше мнение
относительно
организационных
целей, которые
должны быть
достигнуты при
решении
проблемы?
AI
Да
Нет
Да
Нет
AI
AI
GII
GII
AI
Нет
Да
Да
Да
Да
Нет
Нет
Нет
Нет
Нет
Да
Нарастает ли
конфликт
между
подчиненными
по
выбранному
решению?
Да
Да
Да
Нет
Нет
AII
AII
CII
Да
Да
GII
Да
Нет
Да
Нет
Нет
Нет
CII
CII
CII
CI
4. Организационные технологии
4.1. Основные виды технологий нововведений
Упрощенная модель научно-технического прогресса (НТП), рассмотренная в
разделе 1, позволяет проанализировать вопрос, вызывающий в научной литературе
достаточно много различных толкований: как соотносятся научно-технические
достижения и нововведения? Что в данном случае является побудительным мотивом
(толчком), а что следствием? Для ответа на эти вопросы проанализируем два
достаточно типичных варианта появления инновации.
Вариант А. Предприятие «Y», владеет технологией производства изделий из
полимерных
композиционных
материалов
(ПКМ),
которые
используются
в
авиационной и судостроительной промышленности из-за своих уникальных качеств:
малый удельный вес при высокой прочности изделий, отсутствие коррозии. В процессе
анализа возможностей расширения сферы применения технологий ПКМ было решено
наладить выпуск изделий из ПКМ бытового назначения. Результат – появление на
рынке новых изделий из ПКМ: удилища, лыжи, доски для серфинга и т.п.
Вариант Б. Предприятие «Z» выпускает артиллерийские системы, которые на
порядки уступают в точности стрельбы по сравнению с управляемыми ракетами, хотя и
стоят существенно дешевле. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе на рынке
вооружений предприятие выпустило новый вид снарядов – самонаводящиеся снаряды,
снабженные миниатюрной системой определения координат и коррекции траектории.
В обоих случаях результатом является выход на рынок нового товара, появление
которого стало возможным благодаря наличию того или иного научно-технического
достижения
(технологий
ПКМ
или
технологий
производства
миниатюрных
навигационных систем).
Принципиальные
отличия
данных
вариантов
реализации
инноваций
проявляются в распределении ролей между двумя активнейшими участниками
инновационного процесса: автором научно-технического достижения и руководителем
инновационного проекта. Если в варианте А акценты смещены в сторону автора
достижения (он является ключевой фигурой, от которой в основном зависит
эффективность инновационного проекта), то в варианте Б главную роль играет
руководитель инновационного проекта, функции которого:
- понять научную сущность проблемы;
- выделить основные научно-технические задачи и найти научно-технические
достижения для их решения;
- организовать процесс «стыковки» различных научно-технических достижений
для решения проблемы.
Основным лейтмотивом воздействия на рынок инноваций по варианту А
является утверждение: «Я научился делать что-то новое, кому бы это предложить?».
При варианте Б основным лейтмотив воздействия на рынок инноваций является
соображение: «Где бы найти платежеспособного заказчика, у которого есть научнотехническая проблема, требующая своего решения?». Эти различия, которые на первый
взгляд могут показаться несущественными, на деле оказывают серьезнейшее влияние
на саму идеологию построения взаимоотношений участников инновационного
процесса.
Идеология руководителя инновационного проекта по варианту А: «Делай то, что
ты умеешь делать лучше всех».
Идеология руководителя инновационного проекта по варианту Б: «Делай все,
чтобы решить проблему заказчика».
Эти различия в подходах неизбежно приводят к появлению существенных
различий в методах и инструментах, используемые в ходе управления инновациями.
Действительно, даже маркетинговые приемы существенно различаются для этих двух
вариантов. По варианту А это могут быть: участие в выставках с демонстрацией своих
научно-технических достижений; проведение разного рода целенаправленных показов
достижений; реклама возможности появления новых товаров, созданных на основе
достижения. Основной упор при этом делается на потенциальную эффективность
нового товара. Необходимое требование к руководителю инновационного проекта в
данном случае состоит в наличии глубоких знаний по предметной области проекта.
По варианту Б основное требование к руководителю проекта – широкий научнотехнический кругозор, способность к системному анализу сложных проблем, умение
слышать заказчика и говорить на его языке.
Рассмотренные варианты иллюстрируют два различных подхода к реализации
нововведений: технологии «от научно-технических достижений» и технологии «от
проблемы заказчика» (рис. 4.1).
Очень важным моментом, требующим понимания (далеко не все с этим
соглашаются), является утверждение, что получение научно-технических (условно 
научных) достижений не является инновационной деятельностью, хотя при этом
возникает новое, без которого последующая инновационная деятельность невозможна.
В этом состоит условность определения границ, области и сущности инновационной
деятельности.
По целям и правильному пониманию инновационная деятельность ближе всего к
понятиям внедрение, передача (трансфер) достижений науки и техники в производство.
Фундаментальные исследования, поисковые и прикладные научно-исследовательские
работы (НИР), опытно-конструкторские разработки, проектные работы при создании
новых изделий, разработка технологий и материалов, средств производства,
компьютеров, программного продукта  все эти виды работ не следует относить к
инновационной деятельности. Все они направлены на получение научно-технических
достижений. Инфраструктура для такой деятельности известна и имеет свои
особенности, требования, персонал. Такие организации практически не пригодны
(мягче  малоэффективны) для профессионального конкурентоспособного проведения
инновационной деятельности.
«Дайте мне проблему,
и я переверну весь
мир, чтобы решить ее!»
Технологии нововведений
«От научно-технических
«От проблемы Заказчика»
достижений»
(консалтинг, инновационный
(внедрение, трансфер технологий)
инжиниринг, реинжиниринг
бизнес-процессов)
Рис.4.1. Основные виды технологий нововведений
Различайте понимание нового и инновационного!
Инновационная деятельность
как заключительный этап НТП направлена на
доведение научно-технических идей, изобретений, разработок до практического
использования в производстве. В ней люди, реализующие эту деятельность, заняты
производством (предприятием), они его улучшают, затратив очень много сил и
творческой энергии на определение вида продукции, которую лучше всего этому
предприятию освоить, производить и продавать.
Руководители этой инновационной деятельности не занимаются "добычей"
научно-технических достижений. Они их знают и применяют, привлекая для этого
соответствующих профессионалов, владеющих выбранным научным достижением.
4.2. Технология внедрения научно-технических достижений
4.2.1. Жизненный цикл научно-технических достижений
Научно-технические достижения, как элемент научно-технического прогресса,
проходят определенные стадии и этапы своего развития:
- появление идеи о возможности получения нового научного достижения;
-
проведение
поисковой
научно-исследовательской
работы
(НИР)
для
доказательства возможности реализации идеи. Материальным результатом данного
этапа является макетный образец прибора или системы, доказывающий правильность
основных научно-технических положений проведенной НИР;
- проведение опытно-конструкторской работы (ОКР) для проверки технической
реализуемости идеи. Материальным результатом этапа является опытный образец
продукта (прибора, системы, технологического процесса и т.п.), который создан на
основе результатов НИР;
- эксплуатация опытного образца и доработка технических или потребительских
характеристик продукта по результатам опытной эксплуатации. На данном этапе
научно-техническое достижение реализовано в одном или нескольких экземплярах
прибора или системы и не является предметом коммерческой эксплуатации;
-
реализация инновационного проекта выхода на рынок нового продукта,
основанного
на
полученном
научно-техническом
достижении
(коммерческое
использование научно-технического достижения);
- тиражирование полученного продукта;
-прекращение выпуска продукта в связи с появлением новых научнотехнических достижений и вытеснением с рынка ранее выпускавшегося продукта.
Алгоритм действия научно-исследовательской организации на начальных этапах
жизненного цикла научно-технического достижения приведен на рис. 4.2. Следует
отметить, что необходимым условием для начала процесса получения любого научнотехнического достижения является наличие соответствующего финансирования.
Заявка на
выполнение
НИОКР
нет
1
Финансирование поисковой
НИР достаточно
да
3
2
Поиск
финансирования
НИР
Поисковая
НИР
да
нет
4
Получен
положительный
результат
да
5
Анализ возможных областей
применения результатов НИР
нет
6
Результаты
НИР могут быть
внедрены
да
7
Поиск финансирования ОКР
нет
8
9
нет
10
11
Прерывание проекта
Финансирование
ОКР достаточно
да
ОКР
Опытный
образец отвечает
требованиям
Заказчика
да
12
Тиражирование опытного
образца
Рис. 4.2. Алгоритм внедрения научно-технических достижений
Источниками финансовых средств для проведения исследований в общем случае
могут выступать:
-
бюджетное финансирование
на федеральном и региональном и местном
уровнях;
-
средства
специальных
внебюджетных
фондов,
которые
образуются
предприятиями, региональными органами управления;
-
собственные
средства
предприятий
(прибыль
и
временно
свободные
финансовые средства);
-
финансовые ресурсы различных типов коммерческих структур (инвестиционных
компаний, коммерческих банков, страховых обществ, финансово промышленных
групп)
-
кредитные
ресурсы
специально
уполномоченных
правительством
инвестиционных банков;
-
конверсионные
кредиты
для
научно-технических
и
производственных
предприятий оборонного комплекса;
-
иностранные инвестиции промышленных и коммерческих фирм и компаний;
-
средства национальных и зарубежных научных фондов;
-
частные накопления физических лиц.
Побудительным мотивом (толчком) к работам, связанным с появлением на
рынке нового продукта или новой услуги, являются научно-технические достижения,
полученные в ходе фундаментальных или прикладных научно-исследовательских работ
(блок 4 рис. 4.2). В том случае, если анализ возможных областей применения
результатов НИР показывает, что эти результаты могут быть внедрены (блоки 5,6),
принимается решение о внедрении результатов НИР в практику, для чего необходимо
проведение комплекса ОКР.
Проведение ОКР можно рассматривать как начальную стадию инновационной
деятельности, поскольку эти работы направлены на внедрение результатов науки в
производство, т.е. на реализацию нововведения.
В рыночных условиях вопрос коммерциализации научных результатов актуален
для всех участников исследований, поэтому заказчиком проведения ОКР могут быть:
- организация, финансировавшая НИР;
- организация, выполнявшая НИР;
-
авторы
научно-технических
достижений,
коммерциализации результатов своих исследования;
заинтересованные
в
- венчурные капиталисты.
Последние, хотя и не являются непосредственными участниками процесса
получения научно-технических достижений, могут выполнять ведущую роль в
процессе коммерциализации этих достижений. Рассмотрим основные особенности
венчурного капитала.
4.2.2. Роль венчурного капитала во внедрении научно-технических
достижений
Субъектами инновационной деятельности, т.е. авторами и исполнителями
инновационных проектов зачастую являются начинающие фирмы, состоящие из
небольших коллективов, у которых нет никакого другого капитала, кроме собственного
интеллекта. Отсутствие оборудования, необходимого для проведения исследований или
выпуска
продукции,
непреодолимым
при
отсутствии
препятствием
на
финансовых
пути
ресурсов
реализации
может
инновационного
стать
проекта.
Интеллектуальный капитал авторов проекта не может рассматриваться как особый вид
обеспечения для получения кредита в банке. Обычно проекты, представляемые
небольшими
организациями
высокотехнологичными
как
высоко
рисковые,
фирмами,
и
оцениваются
кредиты
таким
кредитными
фирмам
либо
не
предоставляются вовсе, либо риск компенсируется непомерно высокими процентными
ставками. В этой связи у руководителя инновационного проекта появляется
необходимость использовать иные методы финансирования. В том случае, если проект
относится к категории наукоемких проектов, т.е. основной эффектообразующей
составляющей проекта являются «know-how» или высокие технологии, руководитель
проекта может воспользоваться услугами организаций, специализирующихся на
венчурном финансировании: венчурных фондов или венчурных фирм.
Европейская ассоциация венчурного капитала дает следующее определение
данного источника финансирования: венчурный капитал является долевым капиталом,
предоставляемым профессиональными фирмами, инвестирующими и совместно
управляющими
стартовыми
развивающимися
частными
компаниями,
демонстрирующими потенциал для своего роста.
Рассмотрим ключевые моменты данного определения.
Венчурный капитал – это долевой капитал. Венчурный капиталист вкладывает
свои финансовые ресурсы в инновационный проект в виде некоторой доли капитала,
необходимого для реализации проекта. На практике это означает, что венчурная фирма
покупает часть акций компании, реализующей перспективный проект. Цель данной
сделки – обеспечить рост стоимости акций компании за счет успешной реализации
перспективного проекта и получить прибыль за счет разницы в цене покупки и
продажи акций.
Венчурное финансирование осуществляется профессиональными фирмами.
Формальные
ограничения,
которые
препятствовали
бы
предпринимательской
деятельности в виде предоставления венчурного финансирования, в законодательстве
отсутствуют. Тем не менее, данный вид деятельности характерен только для весьма
ограниченного числа организаций, которые рассматривают предоставление венчурного
финансирования как основной вид своей деятельности. Это связано с достаточно
высокой долей риска, который сопровождает процесс получения прибыли от
венчурного капитала. Поэтому в литературе можно встретить другое название данного
вида капитала: «рисковый капитал». Соотношение прибыльных и убыточных проектов
венчурной фирмы может доходить до 1:10, однако прибыль от успешных проектов
может существенно перекрывать убытки, понесенные венчурной фирмой от неудачных
проектов.
Таким образом, технология оценки и отбора для инвестирования инновационных
проектов венчурной фирмой имеет свои особенности, учитывающие высокую степень
риска.
Венчурный капиталист участвует в управлении компаниями, имеющими
потенциал для роста. Основным источником прибыли венчурной фирмы является рост
цены акций компаний, которые приобретает эта фирма. Поэтому логика действий
венчурного капиталиста состоит в том, чтобы найти молодую компанию, которая
нуждается в инвестициях для выхода на рынок с перспективной продукцией,
приобрести ее акции, которые пока еще стоят дешево, помочь этой компании успешно
реализовать проект и продать ее акции после того, как эти акции повысятся в цене. С
тем, чтобы иметь возможность реально влиять на решения, принимаемые руководством
компании в ходе реализации проекта, и способствовать успеху проекта и фирмы в
целом,
доля
акций,
приобретаемых
венчурным
капиталистом,
должна
быть
существенной. Часто условием предоставления венчурного финансирования является
продажа венчурной фирме контрольного пакета акций компании, реализующей проект.
Таким образом, можно выделить следующие основные особенности венчурного
финансирования:
-
венчурный капиталист делит риск с предпринимателем;
-
инвестиции предоставляются на относительно большой срок (от 3 до 5 лет);
-
в дополнение к инвестициям
обеспечивается поддержка
менеджмента
компании;
-
возврат
вложенных
средств
происходит
путем
продажи
в
конце
инвестиционного периода возросшей в цене доли инвестора.
С точки зрения венчурного капиталиста процесс венчурного финансирования
состоит из следующих этапов:
1. Поиск компаний, имеющих хорошие перспективы для роста
в виде
потенциально прибыльных инновационных проектов.
2. Оценка проектов и выбор компаний, отвечающих критериям венчурного
финансирования.
3. Проведение сделки венчурного финансирования с выбранной компанией.
4. Мониторинг и влияние на управление компанией в ходе реализации проекта.
5. Вывод капитала из инвестируемой компании и получение прибыли за счет
продажи акций компании.
Можно выделить следующие критерии отбора проектов для финансирования с
точки зрения венчурного капиталиста:
-
состоятельность бизнес-идеи проекта;
-
возможность руководства компании воплотить бизнес-идею в жизнь;
-
возможность влияния со стороны инвестора на руководство компании в
процессе реализации проекта.
Несмотря на то, что в данном списке на первом месте стоит состоятельность
бизнес-идеи проекта, наиболее значимым для венчурного капиталиста является
состоятельность команды, которая реализует проект: «Лучше хорошая команда и
средний проект, чем хороший проект и средняя команда. Люди найдут возможность
трансформировать средний проект в хороший, но не наоборот!».
Руководитель инновационного проекта, желающий привлечь венчурный капитал
для финансирования своего проекта, должен учитывать рассмотренные выше
особенности данного вида финансирования и представлять себе систему мотивации
действий венчурного капиталиста.
В общем случае эту систему мотивации можно представить как совокупность
ответов на следующие вопросы.
1. Какова экономическая эффективность проекта внедрения научно-технического
достижения по сравнению с альтернативными способами вложения свободных
финансовых средств, например, на банковский депозит?
2. Насколько масштабным является рынок, на который нацелен проект; какова его
динамика и перспективы роста; насколько сложным является процесс его освоения?
3. В чем заключаются конкурентные преимущества внедряемого научнотехнического достижения, и есть ли уникальные факторы, обеспечивающие авторам
проекта эффективную защиту от действий конкурентов?
4. Насколько зависимым является данный проект от ресурсного обеспечения
(материально-технические, финансовые, интеллектуальные, административные и
другие виды ресурсов); имеются ли альтернативные источники ресурсов?
5. Каковы технические и коммерческие риски проекта внедрения научнотехнического достижения, и каковы могут быть издержки в случае провала проекта?
6.
Насколько эффективной представляется система управления проектом
внедрения научно-технического достижения и стратегия выхода на рынок с новой
продукцией?
Ответы на эти вопросы должны составлять основу бизнес-плана проекта
внедрения научно-технического достижения. Рассмотрим основные особенности этого
документа.
4.3. Трансфер технологий
В рыночных условиях новые технологии, know-how, а также патенты и
лицензии
как
самостоятельной
их
носители,
коммерческой
могут
выступать
деятельности.
в
качестве
Методы
и
предмета
инструменты
осуществления такой деятельности (патентоведение, регистрация заявок на
изобретение, управление интеллектуальной собственностью и т.п.) заслуживают
отдельного рассмотрения вне рамок данного учебного пособия. Предметом
дальнейшего рассмотрения будет являться процесс вовлечения технологических
новшеств в рыночные отношения. Этот процесс принято называть трансфером
технологий. Процесс трансфера технологий - это частный случай процесса
внедрения научно-технического достижения, отличающийся тем, что объектом
внедрения является не просто некий прибор или иной материальный объект,
полученный в ходе научной деятельности, а технология как формализованная
совокупность инвариантных воспроизводимых приемов и этапов решения
определенного класса задач.
Что же такое трансфер технологий? В литературе существуют различные
толкования данного определения. Ниже приведены три определения трансфера
технологий, которые были даны достаточно крупными американскими
организациями .
Национальный центр трансфера технологий (NTTC): «Трансфер – это
процесс
использования
технологии,
экспертных
знаний,
ноу-хау
или
оборудования для цели, которая изначально не определялась организациейразработчиком.
Трансферы
технологий
иметь
могут
результатом
коммерциализацию или усовершенствование продукта/процесса».
Консорциум федеральных лабораторий (FLC): «Трансфер – это процесс,
при котором имеющиеся знания, производственные средства или мощности,
полученные при федеральном финансировании НИОКР, используются для
удовлетворения общественных или частных потребностей».
Ассоциация технических менеджеров университетов (AUTM): «Трансферэто формальная передача открытий и инноваций, полученных в результате
научных исследований вузов и некоммерческих исследовательских учреждений,
коммерческому сектору во имя общественного блага».
Нетрудно заметить достаточно существенные различия в акцентах,
расставляемых разными авторами, когда они дают определение процессу
трансфера. Тем не менее, во всех этих определениях присутствует главное – в
понятие
трансфера,
как
обязательное
условие,
вкладывается
передача
технологий от тех, кто их создал, к тем, кто их использует. Все эти определения
соответствуют
схеме
основных
представленной на рис. 4.3.
этапов
жизненного
цикла
технологии,
НИОКР
Критерии трансфера
технологий
Интеллектуальная
собственность
Требования рынка
Прототип
Перспективы
трансфера технологии
Инвестиции
Законы, регулирующие
отношения к
интеллектуальной
собственности
Промышленный
образец
Коммерциализация
Финансовый результат
Рис. 4.3. Основные этапы жизненного цикла технологии
Конечно, данная схема дает лишь самое общее представление о
жизненном цикле технологии. В реальности процесс реализации инноваций
редко носит линейный характер. Как и для любого проекта, жизненный цикл
технологии имеет линейно-циклический характер, что вызвано необходимостью
своевременного учета изменяющихся требований рынка [
]. Однако, при
дальнейшем рассмотрении будем считать, что требования рынка не изменяются
в процессе реализации проекта создания технологии, и он имеет строго
линейный характер.
Следует различать процессы развития технологий и
процессы трансфера (передачи) технологий. В жизненном цикле технологии
могут быть эволюционные шаги, направленные на улучшение отдельных ее
характеристик, могут появляться революционные технологии, заменяющие
данную технологию и прекращающие ее существование как объект рыночных
отношений, между этапами могут возникать циклические повторы и т.д. В
жизненный цикл технологии оказываются вовлеченными различные участники:
ученые и специалисты, которые разрабатывают технологию, и апробируют ее;
те, кто реализует технологию в полезном продукте и те, кто принимает ее,
коммерциализирует и, в конечном счете, использует технологию.
Трансфер
технологий
представляет
собой
один
из
способов
коммерциализации промышленных технологий, основанный на поиске новой
рыночной ниши для выпуска товаров на основе данной технологии.
Развитие
технологий,
промышленных
включая
технологий,
создание
предполагает
принципиально
проведение
исследовательских работ (НИР), которые могут включать
в себя
новых
научноцелый
комплекс исследований, начиная от поисковых НИР и заканчивая опытноконструкторскими
разработками,
результатом
которых
будут
опытно-
промышленные технологии, воплощенные в соответствующих установках,
опытных образцах оборудования или новых изделиях. Результатом одной из
промежуточных стадий данного процесса являются лабораторные технологии.
Они служат для доказательства принципиальной возможности получения новых
свойств материалов, создания изделий с качественно новыми потребительскими
характеристиками т.п. Результатом использования лабораторных технологий
являются новые знания, но не новые товары. В этом смысле процессы развития
технологий от идеи до стадии лабораторной технологии нельзя отнести к
инновационным процессам. Как правило, лабораторная технология представляет
собой один из возможных результатов процесса получения новых научнотехнических достижений.
Результатом использования опытно-промышленных или промышленных
технологий являются новые товары (сырье, изделия, услуги). Поэтому процессы
развития технологий от стадии лабораторных исследований до их применения в
промышленности
могут
рассматриваться
как
начальная
фаза
процесса
управления инновациями. Для того чтобы довести лабораторные технологии до
стадии промышленной готовности требуются соответствующее ресурсное
обеспечение (инвестиции, время, интеллектуальный капитал), а сам этот процесс
представляет собой частный случай процесса внедрения научно-технических
достижений, который рассмотрен выше. Особенностью процесса внедрения в
данном случае является то, что предметом внедрения является не какой-либо
материальный объект в виде прибора или изделия, а технология производства
некоторого класса изделий.
При анализе жизненного цикла технологий необходимо выделить
проблему коммерциализации технологий, т.е. получения финансовых средств за
поставку заказчику не товаров или услуг, а технологий их производства.
Процесс коммерциализации технологий может осуществляться в одной из двух
основных форм:

сделок
прямые сделки на рынке технологий (отделенные от других видов
сделки
по
продаже
технологий
как
формализованного
и
исчерпывающего описания необходимой совокупности воспроизводимых
этапов и приемов производства);

продажа технологий как отдельного товара при поставке заказчику
материальных объектов, воплощающих эти технологии. Как правило, такие
продажи осуществляются при поставках «под ключ» новых производств,
сложных технологических комплексов или технологических линий, которые
предоставляют заказчику возможность производить и поставлять на рынок
принципиально новые виды продукции. Подобного рода комплексные поставки
предполагают
не
только
организацию
поставщиком
поставку
необходимого
технического
оборудования,
обслуживания,
но
обучение
и
и
консультирование персонала заказчика, предоставление комплементарных, т.е.
дополняющих товаров или услуг (отдельные виды сырья или комплектующих,
инструмента и т.п.).
В неявном виде коммерциализация технологий по второму виду
операций может проявляться при поставках материальных объектов за счет
повышения цены:

продажи оборудования, реализующего новую технологию;

поставок комплектующих изделий для сборки ключевых продуктов,
воплощающих новую технологию;

проектных и строительно-монтажных работ на объектах, где будут
использоваться новые технологические процессы или выпускаться новые
продукты.
Именно поэтому типичной является ситуация, когда суммарная цена
комплектующих, из которых состоит сложная система, оказывается существенно
выше, чем цена готовой системы: продавая ключевые комплектующие,
владельцы технологии включают в их цену определенную часть цены
технологии, которая содержится в этих комплектующих.
Очевидно, что трансфер (передача от разработчика к пользователю)
технологий, как процесс реализации технологических инноваций, представляет
собой особый вид инновационной деятельности, который сам должен
подчиняться основным законам управления инновациями и быть поддержан
соответствующими методами и приемами.
Можно выделить два основных вида трансфера технологий.
Процесс внедрения технологий от идеи до готовой продукции иногда
называют вертикальным трансфером.
Процесс расширения сферы применения технологии принято называть
горизонтальным трансфером. Этот вид трансфера технологий, в свою очередь,
можно разделить на:
 внутриотраслевой (его еще называют территориальным) трансфер
технологий;
 межотраслевой трансфер.
Внутриотраслевой трансфер представляет собой процесс реализации
технологической инновации путем приобретения технологии и организации на
ее основе выпуска новой продукции. При этом сама приобретаемая технология
может быть новой лишь для ее покупателя, но не для ее поставщика. Типичным
примером такого рода трансфера может служить процесс приобретения
за
рубежом технологии и оборудования для производства каких-либо товаров,
которые не производятся в стране, но спрос на национальном рынке на эти
товары имеется.
Рассмотрим
возможные
стратегические
цели
участников
внутриотраслевого трансфера технологий.
Целью покупателя новой технологии является повышение эффективности
его бизнеса путем реализации технологической инновации. При этом
получаемый эффект может состоять не только в прямом увеличении объемов
выпуска и продаж товаров или снижения себестоимости их производства.
Немаловажным фактором является возможность занятия новой ниши рынка
путем выпуска какой-то принципиально новой продукции, т.е. возможность
повысить устойчивость бизнеса к колебаниям рыночной конъюнктуры.
Цели продавца технологии в общем случае также не следует сводить к
получению максимума прибыли от единичной сделки. В общем случае продажа
технологии может преследовать следующие дополнительные цели.
Торговая экспансия, т.е. формирование дополнительного устойчивого
канала сбыта комплектующих изделий и материалов, необходимых для выпуска
товаров по продаваемой технологии. По сути дела, данная задача может
рассматриваться как модифицированная задача расширения числа постоянных
клиентов, которая характерна для любого бизнеса.
«Снятие последних сливок» с технологии путем ее продажи. Данная цель
может
появиться,
например,
у
крупной
компании,
которая
проводит
собственные научно-исследовательские разработки и уже подготовила к выходу
на рынок новое поколение продукции или технологических процессов. Это
достаточно
опасная
для
покупателя
технологии
ситуация,
поскольку,
втянувшись в процесс инвестиций в покупаемую технологию и ее освоение, он
может довольно скоро обнаружить неконкурентоспособность своего продукта
из-за появления на рынке нового поколения данной продукции. Как исключение
можно рассматривать ситуацию, когда существует ниша рынка, где старый
продукт
остается
конкурентоспособным
по
критерию
«цена/качество»,
например, из-за низкой покупательской способности населения. Нетрудно
заметить
аналогию
между
рассматриваемой
ситуацией
и
продажей
подержанного технологического оборудования, которое освобождается из-за
замены его на новое в ходе проектов по модернизации производства.
Разделение рынка сбыта с покупателем технологии и переключение
потенциальных
конкурентов
на
собственные
конструктивно-
технологические решения целесообразно в тех случаях, когда продавец не в
состоянии самостоятельно охватить все рынки сбыта. Полученные в результате
продажи технологии дополнительные финансовые ресурсы позволят ему создать
необходимую финансовую основу для освоения рынка и занятия там
лидирующего положения. Продажа технологии в этом случае позволяет
продавцу получить определенное конкурентное преимущество и оказывать
влияние на действия потенциального конкурента, поскольку конкурент будет
вынужден тратить свое время и финансовые ресурсы на адаптацию собственного
производственного процесса под приобретенную технологию, «догоняя»
продавца технологии.
Основной целью покупателя технологии является экономия временных и
финансовых
затрат
технологическому
на
собственные
обеспечению
исследовании
производства
и
для
разработки
по
преодоления
технологического отставания от конкурентов в данной предметной области.
Учитывая влияние фактора времени на эффективность инноваций (см. п. 1.1),
покупка готовой технологии часто является единственным средством создания
конкурентоспособной продукции в период роста ее рынка.
На рисунке 4.4 представлена упрощенная графическая модель процесса
принятия новой технологии различными категориями предпринимателей,
различающимися своим отношениям к нововведениям.
Процент
предпринимателей,
принявших новую
технологию
Первое
большинство
(34%)
Первые
принявшие
(13,5%)
Новаторы
(2,5%)
«Копуши»
(16%)
Категории
предпринимателей,
принимающих
новые технологии
Последнее
большинство
(34%)
Рис. 4.4. Распределение категорий предпринимателей, принимающих новую
технологию
После появления новой технологии на рынке первой с ней имеет дело
относительно небольшая группа предпринимателей, которых принято называть
«инноваторы». Они составляют около 2,5% от числа предпринимателей, для
которых данная технология представляет потенциальный интерес, поскольку
может служить источников нововведений в бизнесе. Обычно основным мотивом
их действий служит интерес к новизне, даже если эффективность нововведения
не является очевидной. По складу мышления инноваторы близки к венчурным
капиталистам.
После того, как эффективность новой технологии будет подтверждена
рынком, ей начинает интересоваться более крупная группа предпринимателей,
относящаяся к категории «первые принявшие». Как отмечают аналитики,
довольно
часто
заканчивается,
процесс
поскольку
распространения
лишь
новой
немногие
технологии
предприниматели
на
этом
готовы
«ввязываться» в процесс ее освоения, относясь настороженно к необходимым
для этого изменениям.
Таким образом, серьезным барьером на пути рыночного распространения
новой технологии является переход от категории «первых принявших» к
следующей ступени – завоевания доверия категории «первое большинство».
Этот барьер может быть пройден с помощью успешного маркетинга, основными
элементами которого является распространение информации о положительных
результатах использования данной технологии конкурентами или партнерами,
тестовая эксплуатация, активное воздействие продавцов технологии по ее
продвижению с акцентом на ее преимущества.
После
принятия
технологии
первым
большинством
к
процессу
использования технологии подключается «последнее большинство», которое
соглашается идти на неизбежные для этого затраты только тогда, когда
технология прочно утверждается на рынке и имеет там положительную
репутацию.
Последними используют новую технологию «копуши», которые менее
всех приемлют нововведения. Они полагают, что их бизнес идет достаточно
хорошо и при
старых технологиях, поэтому незачем что-либо менять. Как
правило, они вынуждены идти на освоение новой технологии лишь под
давлением обязательных правил и стандартов, которые вынуждают вводить
технологические новшества. Примером такого давления могут служить
экологические нормы и правила, которые вынуждают автомобилестроителей
применять новые технологи для сокращения содержания СО и других вредных
веществ в выхлопных газах автомобилей.
Следовательно, стратегия выхода на рынок новой технологии должна
быть построена таким образом, чтобы она была ориентирована на третью и
четвертую категории предпринимателей, т.е. необходимо найти такую нишу
рынка для технологии, которую занимали бы категории «большинство».
Например, выпуск на рынок новых плейеров DVD вполне возможно
позволит найти заказчиков, заинтересовавшихся этим плейером, даже если у
фирмы-изготовителя нет своего установившегося рынка, и она не планирует
введения какого-то существенного улучшения параметров плейера, которое
выделило бы его из ряда многочисленных аналогов. Однако новая модель вряд
ли принесет серьезный коммерческий успех, поскольку коммерциализация
технологии требует определения своей ниши рынка, разработки стратегии
выхода на этот рынок и принятия целенаправленных мер для того, чтобы
продукт был принят большинством, а не только инноваторами.
Следует отметить, что чисто технические параметры технологии далеко не
всегда являются ключевым фактором успеха. Классическим примером,
подтверждающим данное положение, является исход конкурентной борьбы
между двумя технологиями видеозаписи:
Betamax и VHS. Известно, что
Betamax обеспечивает более четкое изображение, чем VHS, тем не менее, VHS
быстро захватила рынок и сегодня находится вне конкуренции. Принятие
рынком менее совершенной технологии в ущерб более развитой показывает, что
для процесса коммерциализации технологий экономические факторы являются
не менее важными, чем технические параметры качества.
Межотраслевой трансфер представляет собой процесс реализации
инновации (т.е. выпуска на рынок новой продукции) в совершенно иной
предметной области по отношению к той отрасли, где создавалась данная
технология. Многочисленные примеры межотраслевого трансфера технологий
можно привести из истории мирного использования военных разработок.
Классическим образцом такого трансфера может служить история появления
бытовых микроволновых печей, начало которой было положено в годы второй
мировой
войны,
когда
создатели
радиолокационной
техники
случайно
обнаружили эффект разогрева продуктов под воздействием микроволнового
излучения антенны радиолокатора. Успехи в технологиях производства силовых
полупроводниковых приборов позволили создать компактное устройство,
пригодное для использования в быту. Работы по технологии «Стелс» для
обеспечения невидимости военных объектов в микроволновом диапазоне
спектра привели к созданию относительно дешевых материалов с высоким
коэффициентом поглощения радиоволн, что сделало возможным обеспечить
эффективную защиту пользователя от вредного микроволнового излучения.
Результатами всех этих инноваций на основе комплексного межотраслевого
трансфера технологий стали бытовые микроволновые печи, рынок которых
сегодня достаточно объемен и продолжает развиваться.
Развитые страны справедливо рассматривают трансфер технологий как
средство обеспечения устойчивого развития национального бизнеса, повышения
стоимости его интеллектуального
капитала. Именно этот фактор был
использован послевоенной Японией для осуществления ею знаменитого
технологического
скачка.
Целенаправленная
политика
государства
на
привлечении в страну новых перспективных технологий из развитых стран
путем создания разного рода льгот и привилегий компаниям, реализующим
технологические инновации, в достаточно короткие сроки вывела Японию в
мировые лидеры технологического развития.
Основным спонсором
технологического развития Японии являлись
промышленно развитые европейские страны и США, которые на первых этапах
создавали благоприятные условия для приобретения японскими компаниями
передовых технологий и предоставляли свои внутренние рынки для сбыта
японских товаров.
Успешное
освоение
передовых
опробованных
технологических
процессов, а также успехи, достигнутые в совершенствовании процессов
организации труда позволили японским фирмам существенно сократить затраты
на производство единицы продукции за счет высокой производительности труда.
Большое внимание, уделяемое дизайну продукции в сочетании с высокими
показателями надежности и качества, обеспечили конкурентоспособность
японских товаров на мировом рынке.
Основное
внимание
государства
в
послевоенный
период
было
сосредоточено на развитии стратегических отраслей, которые обеспечивали
выпуск
массовой
стандартизированной
продукции,
ориентированной
на
масштабные рынки США и Европы. В результате роста доходов японских
компаний
и
постепенного
повышения
доходов
населения
увеличились
инвестиции в материально-техническую базу, и внутренний рынок Японии стал
также расширяться. Для поддержания роста внутреннего рынка и использования
его преимуществ национальными производителями Япония использовала
протекционистские
меры.
В
результате
доходы
японских
компаний
направлялись на внутренний рынок, создавая дополнительный финансовый
импульс для развития инновационной деятельности.
Таким образом, основными причинами японского технологического
скачка явились:
 целенаправленная
политика
на
горизонтальный
трансфер
передовых технологий из наиболее развитых стран;
 упор на качество продукции и непрерывное совершенствование
производственных процессов;
 создание
масштабного
внутреннего
рынка
и
разумный
протекционизм.
В настоящее время Япония по-прежнему уделяет серьезное внимание
вопросам государственной поддержки процессов трансфера технологий. В 1998
г. принят новый закон о механизмах поддержки трансфера технологий. Большое
значение
в
нем
отводится
специально
созданным
Технологическим
лицензионным организациям (Technology Licensing Organizations TLO), которые
должны брать на себя роль посредника между университетами и рынком по
коммерциализации
технологий
(получение
патентов,
маркетинг
и
лицензирование технологий). Законом также предусмотрены налоговые льготы
для этих организаций, а также вводятся специальные инвестиционные
программы для малых предприятий, которые будут коммерциализировать свои
научно-технологические разработки через TLO.
Европейские страны также реализуют меры государственной поддержки
процесса привлечения в страну передовых зарубежных технологий. Примером
может служить французский государственный фонд ANVAR, задачей которого
является содействие процессу трансфера передовых зарубежных технологий во
французскую промышленность. ANVAR имеет свои представительства в 24
регионах Франции. Упрощенно схема работы фонда состоит в следующем.
Фонд предоставляет французским фирмам беспроцентный кредит для
реализации
инновационных
проектов,
направленных
на
использование
технологических инноваций, основанных на зарубежных технологиях (в
частности – российских). В том случае, если проект оказывается для
французской фирмы коммерчески выгодным, фирма погашает кредит из
прибыли от реализации проекта. Если же по каким-либо причинам проект
оказывается убыточным – кредит не возвращается, а убытки берет на себя
государство. Таким способом государство реализует политику стимулирования
привлечения в страну новых технологий, осуществляя своего рода страхование
риска технологических инноваций.
США также оказывают поддержку на государственном уровне процессов
трансфера
технологий.
В
1980
озабоченность
снижающейся
конкурентоспособностью предприятий США в мире и особенно конкуренция со
стороны японских компаний побудили Конгресс США принять специальный
законодательный акт – закон Бэйя-Доула, направленный на содействие
коммерциализации результатов университетских исследований. До принятия это
закона интеллектуальная собственность, полученная в ходе исследований,
финансируемых
из
федерального
бюджета,
оставалась
федеральной
собственностью, поэтому у разработчиков отсутствовали прямые экономические
стимулы для коммерциализации своих научных результатов. Рынки капитала
при этом также оставались в стороне, что затрудняло получение необходимых
инвестиций для разработки прототипов и привлечения компаний для выпуска
коммерческой продукции.
После принятия в 1980 г. соответствующих законодательных актов
ситуация существенным образом изменилась, поскольку университетам и
национальным лабораториям было предоставлено право собственности на
патенты,
что
стимулировало
процесс
коммерциализации
результатов
исследований, финансировавшихся из государственного бюджета. Решение
вопроса о праве собственности на патенты сделало инвестиции в процесс
коммерциализации более прозрачными и безопасными, поскольку снизился риск
потери своих инвестиций для компаний, которые могли претендовать на право
собственности товаров, созданных на основе разработанной технологии.
Под общим именем закона Бэйя-Доула
по сути дела понимается
совокупность двух законов с последующими поправками к ним одного
правительственного постановления: закон о выдаче патентов университетам и
малому бизнесу от 1980 г.; закон о торговых марках от 1984 г. и постановление
правительства №12591 от 1987 г.
Цель этих актов – предоставить
нефедеральным исполнителям НИОКР возможность коммерциализировать
научные результаты, полученные за счет финансирования из федеральных
источников.
Закон от 1980 г. о выдаче патентов университетам и малому бизнесу
разрешает малым и некоторым некоммерческим организациям, в том числе
университетам, сохранять патентные права на изобретения, которые были
сделаны в ходе НИОКР, финансируемых из федеральных средств. Закон также
предоставляет
исполнителям
таких
НИОКР
право
претендовать
на
интеллектуальную собственность в отношении объектов, не подлежащих
патентованию, например, коммерческих тайн и ноу-хау.
Закон от 1984 г. о торговых марках внес изменения в первоначальный
закон Бэйя-Доула, расширив действие основных положений о трансфере
технологий на федеральные лаборатории, которыми владеет федеральное
правительство.
Закон
разрешает
лицензировать
разрабатываемые
этим
лабораториям
технологии,
а
патентовать
также
и
использовать
вознаграждения от лицензий для финансирования дополнительных НИОКР,
проводимых в этих лабораториях.
Распоряжение правительства № 12591 от 1987 г. «Об облегчении доступа
к науке и технологиям»
распространяет положения закона Бэйя-Доула на
крупные предприятия, осуществляющие НИОКР за счет федеральных средств.
Этим
же
постановлением
лицензировать
свои
правомочность
изобретения
федеральных
переводится
из
лабораторий
разрешительной
в
обязательную.
Таким образом, комплекс законов
Бэйя-Доула создает условия, при
которых научные результаты, полученные различными организациями в рамках
НИОКР, финансируемых за счет государства, вовлекались бы в коммерческий
оборот с целью развития национального научно-технического потенциала и
использования его для поддержания высоких темпов роста американской
экономики.
4.4. Консалтинг
Процесс управления инновациями укрупненно можно представить в виде
совокупности следующих основных стадий:
 стадия подготовки инновационного проекта;
 стадия реализации инновационного проекта;
 стадия мониторинга и утилизации.
Консалтинг – это один из видов бизнес-услуг, используемых на стадии
подготовки к реализации инновации. Характерной особенностью данного вида
услуги
является
привлечение
к
процессу
управления
инновациями
профессионально подготовленных специалистов (консультантов), в сферу
ответственности которых в общем случае входят следующие вопросы:
 анализ проблемы клиента;
 разработка рекомендаций по решению проблемы;
 участие в реализации выработанных рекомендаций на предприятии
клиента.
Выделяют следующие группы консалтинговых услуг .
1.
Управление
структура,
организацией
эффективность
(стратегия
процессов
развития, организационная
управления,
всеобщее
управление
качеством, система управления нововведениями, оценка бизнеса, система
управления
документооборотом,
международные
связи,
повышение
конкурентоспособности, эффективность бизнес-процессов, интеллектуальный
капитал организации).
2.
Управление недвижимостью и администрирование (эффективность
использования
офисных
и
производственных
помещений,
продажа
и
приобретение объектов недвижимости, оснащение рабочих помещений, система
безопасности, контроль использования материальных ресурсов).
3.
Финансовый
менеджмент
(финансовое
планирование
и
учет,
инвестиционная привлекательность предприятия, управление себестоимостью
продукции, управление кредиторской задолженностью, управление временно
свободными средствами, оптимизация налогообложения).
4.
Управление персоналом (подбор персонала, система учета, система
мотивации труда, повышение квалификации, развитие корпоративной культуры,
анализ конфликтов, преодоление группового эгоизма, развитие навыков
командной работы, улучшение психологического климата, развитие социальной
сферы).
Маркетинг (маркетинговые стратегии, эффективность рекламы, новые
5.
рынки
сбыта,
новая
продукция,
прогнозирование
спроса,
анализ
ценообразования, имидж организации и связь с общественностью, управление
продажами, интернет-технологии в маркетинге).
6.
Производство
(развитие
технологической
базы,
использование
альтернативных подходов к решению технических и производственных
проблем, автоматизация производства, управление качеством продукции,
загрузка
оборудования,
планирование
и
контроль,
материалы
и
комплектующие).
Информационные системы (создание единого информационного
7.
пространства организации, САПР, CALS-технологии, системы поддержки
принятия
управленческих
решений,
информационно-поисковые
системы,
интернет- и интранет-технологии).
Следует
отметить,
что
в
общем
случае
консультант
не
несет
ответственности за то, насколько эффективно клиент реализует на практике
выработанные рекомендации, поэтому вопросы грамотного выбора консультанта
и максимально эффективного использования его профессионального опыта и
знаний (консультаций) представляют собой достаточно сложную задачу, которая
должна решаться на основе соответствующей технологии.
Различают три основных модели консалтинга:
 экспертный консалтинг (ответ на вопрос «Что делать?»);
 проектный консалтинг (ответ на вопрос «Как решить проблему?»);
 процессный
консалтинг
(ответ
на
вопрос
«Как
повысить
эффективность процессов деятельности организации?»).
Выбор той или иной модели консалтинга должен производиться с учетом
особенностей задачи, требуемой решения, степени открытости организации
клиента и профессиональных качеств консультанта. Однако в любом случае
процесс консалтинга – это итерационный процесс, который обязательно
предусматривает участие клиента. При любой модели консалтинга клиенту
следует придерживаться следующих «заповедей клиента»:
 узнайте все о консалтинге и консультантах;
 определите проблему;
 определите цель;
 выберите себе подходящего консультанта;
 выработайте совместную программу действий;
 активно участвуйте во всех этапах консультирования;
 по
возможности
привлекайте
консультанта
к
реализации
его
рекомендаций;
 следите за ходом выполнения задания;
 оцените полученные результаты и действия консультанта;
 остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.
Отсюда
компетентности
следует,
что
консультанта,
успех
но
консалтинга
и
от
того,
зависит
не
насколько
только
от
компетентно
используются результаты его работы клиентом. В наименьшей степени участие
клиента в работе консультанта происходит при экспертном консалтинге
(таблица 2).
Наиболее тесное взаимодействие консультанта с клиентом необходимо
при процессном консалтинге, когда консалтинг направлен на внутренние
закономерности функционирования предприятия клиента. Для успешной
реализации данной модели необходимо формирование единой команды
исполнителей, состоящей из представителей клиента и консультанта, имеющей
единую систему мотивации, единую идеологию и общее видение путей решения
проблемы.
4.4.1. Экспертный консалтинг
Данный вид консалтинга предполагает, что консультант выступает в роли
эксперта, который отвечает на вопросы клиента без детального анализа
особенностей предприятия клиента, его окружения и внутренних проблем. Сила
эксперта, его преимущество перед клиентом состоит в узкой специализации,
которая заставляет его быть информированным о последних научно-технических
достижениях в своей предметной области, состоянии соответствующей ниши
рынка, законодательных и нормативных актах и т.п.
Консультантом, как правило, является узкий специалист (юрист,
специалист по внешнеэкономическим связям, маркетингу, реструктуризации
предприятия, технический специалист соответствующей предметной области и
т.п.). Типичным примером экспертного консалтинга являются консультации
юристов, в том числе и по вопросам повседневной жизни.
Данный вид консалтинга строится по принципу «вопрос-ответ». Его
преимуществом для клиента является отсутствие необходимости передачи
консультанту информации, не имеющей прямого отношения к решаемой
проблеме. Это обстоятельство может стать существенным, если компания
клиента владеет какими-либо техническими или организационными know-how,
которые
следует
сохранять
в
тайне
для
обеспечения
конкурентного
преимущества.
Основным недостатком данного вида консалтинга является то, что
консультант не несет практически никакой ответственности за качество
предоставленной услуги: проблему формулирует клиент, схему решения
проблемы предлагает консультант, а решение проблемы (и ответственность за
это!) предоставляется клиенту. Качество каждого из этапов консультирования в
данном
случае
консультанта,
практически
поэтому
ответственная задача.
выбор
полностью
определяется
консультанта
–
компетентностью
чрезвычайно
важная
и
Таблица 4. 2. Функции клиента и консультанта при различных моделях консалтинга
Модель Экспертный консалтинг
Проектный консалтинг
Клиент
Консультант
Клиент
Консультант
Этапы
Анализ
Исчерпывающая
Осознание
точки Формулировка
проб- Детальная
проблемы
формулировка
зрения
клиента, лемы в общем виде, формулировка
клиента
проблемы
помощь
ему
в осознание точки зрения проблемы,
детализации
консультанта
по разъяснение
ее
проблемы
формулировке проблемы клиенту
Разработка
Осознание
Выработка
Осознание
(принятие) Выработка детарекомендаций рекомендаций
рекомендаций
плана
консультанта, льного плана репо решению консультанта,
(плана
ресурсное обеспечение шения проблемы
проблемы
разработка детальных мероприятий)
по разработанной системы (цели,
задачи,
клиента
программ и планов- решению проблемы мероприятий.
методы, ресурсы)
графиков для решения
проблемы
Реализация
Принятие
Принятие
Мониторинг
выработанных управленческих
соответствующих
результатов,
рекомендаций решений, организация
___
управленческих
определение
на
внедрения
решений, организация перспектив
предприятии
рекомендаций
внедрения
рекоменда- дальнейшего
клиента
консультантов
ций консультантов
сотрудничества с
клиентом
Процессный консалтинг
Команда (консультант и
клиент)
Исчерпывающая
формулировка
проблемы,
сбор
и
обработка необходимых
данных
Выработка детального
плана
решения
проблемы (цели, задачи,
методы,
ресурсы),
обучение
персонала
новым методам работы
Совместное принятие
необходимых
управленческих
решений,
реализация плана меориятий по решению
проблемы, мониторинг,
определение перспектив
дальнейшего
сотрудничества
Критериями ее решения являются:
 имидж консультанта в деловой среде;
 репутация консультанта в деловой среде консультантов;
 репутация консультанта среди предыдущих клиентов;
 компетентность консультанта в данной предметной области;
 знание консультантом ниши рынка клиента;
 качество разработки проектного предложения;
 способность консультанта выполнить задание в срок, а (способность
при необходимости найти партнеров и дополнительные ресурсы для
себя и для клиента);
 затраты на консалтинг;
 соблюдение консультантом этических норм и профессиональных
стандартов.
Если
проанализировать
основные
этапы
жизненного
цикла
инновационного проекта, то становится очевидным, что экспертный консалтинг
заканчивается на этапе формулировки идеи проекта и разработки
его
концепции.
Экспертный консалтинг целесообразно использовать в тех случаях, когда
проблема клиента не связана с внутренними проблемами организации клиента.
Необходимость консалтинга в данном случае вызвана потребностью клиента в
получении знаний по каким-либо стандартным процедурам, а для решения
проблемы клиента имеется возможность использовать готовое решение, которое
может предложить консультант, опираясь на метод прецедентов («данная
проблема кем-то когда-то уже решалась, необходимо выбрать наиболее
подходящий вариант»).
4.4.2. Проектный консалтинг
В отличие от экспертного, данный вид консалтинга предполагает
достаточно
тесное
взаимодействие
клиента
и
консультанта
на
этапах
формулировки проблемы и выработки плана реализации мероприятий по ее
решению.
Также
как
при
экспертном
консалтинге,
клиенту
консультантом
предлагается готовое проектное решение. Клиент поручает консультанту
вопросы уточнения проблемы и разработки детальных планов ее решения с
определением целей, методов, средств и источников необходимых ресурсов для
решения проблемы. На себя клиент берет функции принятия соответствующих
управленческих
решений
и
организации
внедрения
рекомендаций,
разработанных консультантами. Данное обстоятельство делает этот вид
консалтинга достаточно уязвимым: идеи и предложения консультанта остаются
для клиента привлеченными извне (чужими), в результате чего руководство
компании клиента может быть недостаточно последовательным в проведении в
жизнь выработанных предложений. Дополнительным достаточно типичным
осложняющим обстоятельством является отсутствие у клиента необходимых
знаний
и
опыта
реализации
мероприятий и существование
подобных
организационно-технических
некоторого недоверия и опасений разрушить
социально-экономические надежды и ожидания, как подчиненных, так и свои
собственные.
Практически, участие консультанта в решении проблемы клиента
заканчивается на этапе предпроектного анализа объекта инновационной
деятельности и разработки бизнес-плана проекта, направленного на решение
этой проблемы.
4.4.3. Процессный консалтинг
Наиболее эффективным является консалтинг, основанный на принципах
тесного сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах жизненного
цикла проекта решения проблемы клиента. Этот
процесс
содержит
три
основных этапа: системный анализ проблемы клиента; разработка плана
решения проблемы клиента; реализация мероприятий по решению проблемы
клиента.
Взаимоотношения клиента и консультанта в ходе консалтинга строятся на
основе консультационного контракта. С этой точки зрения процесс консалтинга
можно представить в виде следующих стадий: подготовительная стадия;
контрактная стадия; завершающая стадия (таблица 4.3).
Таблица 4.3. Процессный консалтинг
Стадии и этапы процессного
консультирования
Подготовитель
ная стадия
Системный
анализ
проблемы
Контрактная
стадия
Планирование
действий по
решению
проблемы
Реализация
мероприятий
по
решения
проблемы
Завершающая
стадия
Процедуры
Осознание клиентом наличия проблемы и ее
предварительный анализ
Принятие
решения
о
приглашении
консультанта для решения проблемы
Поиск и выбор консультанта
Переговоры
и
формулировка
задания
консультанту
Разработка консультационного предложения
и его анализ клиентом
Заключение контракта на консалтинговые
услуги
Формирование единой команды и разработка
совместного плана действий
Сбор данных, выявление существенных
фактов
Анализ данных, выявление существенных
связей между наблюдаемыми событиями
Разработка альтернативных путей решения
проблемы
Анализ альтернатив и выбор варианта
решения
Разработка плана решения проблемы
Принятие управленческих решений
Обучение персонала клиента
Мониторинг хода реализации решений
Корректировка плана решения проблемы по
результатам мониторинга
Оценка
результатов
и
расчет
по
обязательствам
Формирование
планов
будущего
сотрудничества
Прекращение контракта, уход консультанта
Таким
образом,
процессный
консалтинг
представляет
собой
последовательность логически связанных процедур, направленных на решение
проблем
организации
клиента
и
выполняемых
совместными
усилиями
представителями клиента и консультанта.
Реализация модели процессного консалтинга на основе использования
рекомендаций
профессиональных
консультантов
может
стать
весьма
эффективным средством решения проблем клиента. Однако немаловажным
является вопрос о способах оценки результатов реализации консультационного
контракта. Как оценить качество работы консультанта? Что понимается под
результатами консалтинга и как их оценить? Какова степень ответственности
консультанта
за
неудовлетворительные
результаты
консультационного
контракта? Все эти вопросы имеют большое значение как для консультанта, так
и для клиента. Следовательно, на подготовительной стадии консультационного
контракта стороны должны выработать единую точку зрения на цели совместной
работы, качественные или количественные параметры объекта консалтинга и
методы их измерения. В этом случае меньше вероятность возникновения
взаимной неудовлетворенности консультанта и клиента на завершающей стадии
контракта.
Типичными причинами неудовлетворенности клиента результатами
консалтинга является:
 недостаточная
квалификация
консультантов
(плохое
знание
предметной области, отсутствие четкости и ясности формулировок
рекомендаций, нарушение условий контракта, узость кругозора);
 неумение консультанта говорить на языке клиента (использование
профессионального
жаргона
или
узкопрофессиональной
терминологии, недостаточное внимание и неуважение к персоналу
клиента);
 недоступность и закрытость консультантов (отсутствие регулярности в
информировании клиента о ходе работы, нежелание мотивировать
рекомендуемые решения и пояснять методы работы);
 неумение или нежелание передавать знания клиенту (отсутствие
навыков
объяснения
сложных
вещей
простыми
словами,
настороженность по отношению к сохранению своих методических
наработок и ноу-хау);
 недостаток
творческого
подхода
(неумение
или
нежелание
выслушивать мнение клиента, слепое копирование типовых решений
без учета специфики клиента).
Неудовлетворенность консультанта результатами консалтинга может
возникнуть по следующим причинам:
 непоследовательность
клиента
в
реализации
выработанных
рекомендаций;
 отсутствие доступа к необходимой информации об организации
клиента;
 низкий уровень квалификации или мотивации персонала клиента,
отвечающего за совместную с консультантом работу;
 неоправданные затраты времени консультанта в связи с низкой
эффективностью совместной работы клиента;
 необходимость выполнения консультантом работ за клиента;
 невыполнение
клиентом
финансовых
обязательств
по
консультационному контракту.
Достаточно
типичной
причиной
взаимной
неудовлетворенности
результатами консалтинга является неверная формулировка проблемы клиента
(попытка лечить не «болезнь», а ее симптомы). Особенно часто это имеет место
при попытках решения частных проблем, связанных с совершенствованием
какой-либо одной из сторон деятельности предприятия («островковая»
автоматизация, внедрение локальных информационных систем, количественное,
а не качественное увеличение станочного парка и т.п.). Избежать подобных
ситуаций при анализе проблемы предприятия клиента помогает технология
бенчмаркинга, рассмотренная ниже.
4.5. Бенчмаркинг
Бенчмаркинг (benchmarking) – метод управления развитием предприятия,
основанный на непрерывном процессе измерения основных параметров,
характеризующих предприятие, и оценки их по отношению к основным
конкурентам
или компаниям – признанным лидерам в данной предметной
области. Задача
состоит в поддержании основных параметров на уровне,
который соответствует данному параметру у компании-образца. Технологию
бенчмаркинга можно сравнить со спортивным методом «гонка за лидером»,
которая позволяет велосипедистам существенно сократить затраты сил в гонке
за счет использования воздушного коридора, формируемого лидером гонки при
движении.
Первый этап реализации технологии бенчмаркинга состоит в выборе
компании-образца. Эта компания должна удовлетворять следующим основным
условиям:
 иметь устойчиво хорошую репутацию на рынке;
 полностью удовлетворять потребности клиентов;
 производить товары или услуги наивысшего качества в своей нише
рынка;
 быть признанным и узнаваемым лидером в своей предметной области.
Вторым этапом является выбор совокупности параметров, по которым
будет производиться сопоставление с компанией-образцом. Эти параметры
должны удовлетворять следующим условиям:
 быть определяющими (существенно влиять на конкурентоспособность
развиваемого предприятия);
 быть наблюдаемыми (должна существовать возможность получения
актуальной
информации о значении выбранных параметров у
компании-образца);
 быть измеряемыми (должна существовать возможность получения
достоверной и объективной информации о численных
параметров).
значениях
При выборе параметров следует учитывать, что в условиях конкуренции
компании весьма неохотно идут на открытое распространение информации,
характеризующей источники эффективности, справедливо считая ее своей
коммерческой тайной. Поэтому
технологию бенчмаркинга имеет
смыл
применять для развития тех сторон деятельности предприятия, которые
являются наиболее открытыми, т.е. ориентированными на работу с внешним
окружением предприятия (клиенты, партнеры, средства массовой информации,
государство и т.п.).
Источниками информации о компаниях-образцах могут служить:
 открытые отчетные данные о финансовом положении компании;
 рекламные материалы компании-образца, публикуемые в Интернете,
специализированных
печатных
изданиях,
распространяемые
на
выставках и презентациях новых разработок;
 научно-технические публикации компании-образца;
 информационно-аналитические
специализированных
публикации
компаний.
Следует отметить, что в рыночных условиях любое нормально
работающее предприятие использует в своей деятельности элементы технологии
бенчмаркинга, даже если эти элементы не отождествляются с данной
технологией. Действительно, при отслеживании поведения конкурентов (а это
обязательная функция предприятия при работе в рыночных условиях)
предприятие осознано или неосознанно выбирает основные параметры,
характеризующие
товары
или
услуги
конкурента,
сопоставляет
их
с
параметрами собственной продукции, при необходимости разрабатывает план
мероприятий по совершенствованию своей продукции и реализует его.
Укрупненно этот процесс сравнения и оценки может быть представлен
последовательностью следующих стадий и этапов (рис. 19).
И процессный консалтинг, и бенчмаркинг предполагают, что объектом
воздействия в ходе инновационного проекта становятся не только отдельные
технологические
процессы,
направленные
на
обработку
материальных
предметов, но и процессы деятельности предприятия, его основные бизнес-
процессы. Действительно, инновационный проект направлен на организацию
выпуска новых товаров или услуг, а эта деятельность возможна лишь в рамках
некоторого
предприятия.
Следовательно,
завершающая
стадия
любого
инновационного проекта должна затрагивать бизнес-процессы предприятия:
либо эти бизнес-процессы должны быть созданы впервые в рамках нового
предприятия, организуемого для реализации инновационного проекта, либо в
существующие
бизнес-процессы
предприятия
процедуры, необходимые для реализации проекта.
должны
быть
встроены
Постановка задачи
 Выбор параметров, подлежащих сопоставлению
 Идентификация компаний-образцов
 Определение методов сбора данных
Сбор данных
Анализ

Определение областей отставания
 Оценка будущего возможного собственного уровня по
отношению к компании-лидеру
Планирование
 Информирование руководства о результатах анализа
 Формулировка целей
 Разработка плана действий

Действия
Реализация плана (выработка управленческих решений)
Мониторинг
 Определение других областей для сравнения
Зрелость
 Достижение ведущего положения в своей нише рынка
 Интеграция технологии бенчмаркинга в бизнес-процессы
предприятия
Рис. 4.5. Процесс сравнения и оценки параметров по отношению к мировым
лидерам и конкурентам (бенчмаркинг)
4.6. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия
Под бизнес-процессами понимаются логически взаимосвязанные серии
действий подразделений предприятия, которые используют материальные,
финансовые, информационные и другие виды ресурсов предприятия для
создания в настоящее время или получения в измеримо предсказуемом будущем
продукта или услуги, удовлетворяющих потребности заказчика.
В классическом понимании реинжиниринг бизнес-процессов (Business
Process Reengineering) – это технология фундаментального переосмысления и
радикальной реконструкции всех процессов деятельности предприятия с целью
достижения радикальных улучшений показателей эффективности [ ]. Следует
подчеркнуть, что речь в данном случае идет не о каких-либо частных
усовершенствованиях
отдельных
бизнес-процессов,
а
о
кардинальном
повышении их эффективности. Таким образом, реинжиниринг бизнес процессов
– это один из методов управления изменениями в организации. Методология
реинжиниринга бизнес-процессов может применяться также при построении
(инжиниринге) новых бизнес-процессов, связанных с организацией выпуска
предприятием новых товаров или услуг на предприятии, а также при
организации нового предприятия, создаваемого специально для реализации
инновационного проекта.
Для того чтобы управлять изменениями какого-либо объекта, необходимо
выполнить следующую последовательность действий (рис. 4.6).
Построить модель объекта (описать
объект и его окружение «как есть»).
Проанализировать модель (понять «в чем проблема» в
соответствии с критериями эффективности).
Построить альтернативную модель (описать
объект «как надо»).
Разработать и реализовать мероприятия по
изменению объекта
Рис. 4.6. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Соответственно, основным содержанием работ по реинжинирингу
бизнес-процессов предприятия является:
 построение
модели
бизнес-процесса
с
целью
получения
его
объективного описания;
 анализ модели с позиций эффективности использования ресурсов с
целью выявления основных источников затрат по видам ресурсов;
 построение альтернативной модели бизнес-процесса с целью поиска
путей повышения эффективности бизнес-процесса;
 разработка и осуществления комплекса организационно-технических
мероприятий по реализации альтернативной модели бизнес-процесса с
целью повышения его эффективности.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает системное моделирование
и анализ материальных, финансовых и информационных потоков предприятия
для кардинальной реорганизации и упрощения организационной структуры,
перераспределения и оптимизации использования ресурсов, сокращения сроков
и повышения качества выполнения заказов клиентов. Наиболее эффективным
данный подход является при развитии «длинных» бизнес-процессов, которые
представляют собой последовательность бизнес-процедур, выполняемых в
течение длительного времени. В таких бизнес-процессах до 80% времени может
тратиться на передачу объектов (включая документацию) между процедурами и
задержку в очередях, и только 20% тратится собственно на выполнение
технологических операций.
Основные этапы и содержание работ по построению модели бизнеспроцессов предприятия приведены на рис. 4.7. Нетрудно видеть, что эти этапы
отражают
последовательность
деятельности .
этапов
планирования
инновационной
Стратегический анализ
Зачем?
Дерево продуктов и услуг
Что?
Дерево функций
(функциональная модель
предприятия)
Кто?
Структурная модель
предприятия
Что, кому, когда?
Кто, кому?
Процессная модель
предприятия
Ролевая модель предприятия
(штатное расписание)
Кто, что, кому, когда, сколько?
Количественная модель бизнес-процессов
предприятия
Рис. 4.7. Инжиниринг (реинжиниринг) бизнес-процессов
Построение бизнес-модели предприятия начинается с вопросов,
относящихся к сфере стратегического планирования и управления:
«Какие продукты и услуги производит предприятие?»
«Кто является потребителем продукции предприятия?»
«Какие потребности пользователя удовлетворяет продукция предприятия?»
В том случае, если целью проекта реинжиниринга является встраивание
процессов реализации инновационного проекта в существующие бизнеспроцессы предприятия, эти вопросы несколько трансформируются:
«Какие продукты и услуги будет производить предприятие в результате
реализации инновационного проекта?»
«Кто будет являться потребителем новой продукции предприятия, которая
появится в результате реализации инновационного проекта?»
«Какие потребности пользователя будет удовлетворять новая продукция
предприятия?»
Ответ на эти вопросы позволяет построить дерево продуктов и услуг
предприятия, отражающее стратегию предприятия.
Следующим шагом является построение дерева функций предприятия.
Функция - это обособленный и устойчивый вид деятельности предприятия
Основными функциями любого предприятия является:
 производство (товаров или услуг);
 покупка (материалов и комплектующих, других видов ресурсов);
 продажа (товаров или услуг, избыточных ресурсов);
 управление (организация процессов деятельности);
 финансирование.
Инновационный
проект,
реализуемый
в
рамках
существующего
предприятия, должен быть поддержан всеми этими функциями, при этом сами
эти функции могут претерпевать существенные изменения в результате
реализации проекта.
Каждая из перечисленных выше основных функций в свою очередь
может быть представлена иерархическим перечнем подфункций более низкого
уровня или комплексов задач, которые в свою очередь состоят из отдельных
задач. Например, функция покупки комплектующих предполагает следующее:
 поиск поставщиков;
 заказ комплектующих;
 заключение контрактов;
 проведение ценовой политики по закупкам.
Функция управления инновационным проектом может быть представлена
совокупностью следующих типовых подфункций:
-«купить» - использование готовых решений в рамках данного проекта;
-«разработать» - получение новых технических решений в интересах
проекта;
-«организовать» - выполнение комплекса организационно-технических
мероприятий для удовлетворения формальных требований контролирующих
организаций;
-«работать с персоналом» - управление персоналом в ходе проекта.
В ходе анализа проекта его руководитель формирует описание
инновационного проекта в виде типовых подзадач, каждая из которых в свою
очередь представлена совокупностью возможных типовых описаний.
На основании функциональной модели определяются задачи, которые
должны решаться для реализации каждой функции. Следует подчеркнуть
отличие функций предприятия от задач, решаемых предприятием: функции
выполняются постоянно, а задачи ставятся на определенный период с целью
получения определенных результатов в заданное время.
Таким образом, вся деятельность предприятия должна быть описана в
виде функциональной структуры, которая состав функций предприятия и их
взаимодействие
в
процессе
деятельности
предприятия.
структура позволяет ответить на вопрос «Что делают?».
Функциональная
После построения функциональной модели предприятия строится его
структурная модель, отражающая перечень структурных звеньев предприятия и
их иерархию подчиненности. Структурная модель отражает ответ на вопрос
«Кто делает?»
Важный принцип построения эффективно действующего предприятия –
первичность
функций
и
вторичность
структурных
подразделений.
Подразделения должны создаваться для выполнения функций, но не наоборот,
иначе у предприятия появятся подразделения, замкнутые на себя и не
участвующие в реализации стратегии предприятия.
Выделяют следующие основные типы структуры предприятий: линейноиерархическая,
линейно-функциональная,
дивизиональная
и
матричная
(рис.4.8.).
Следующим этапом построения бизнес-модели предприятия является
построение матрицы организационных проекций, которая устанавливает
соответствие между функциями и реализующими их структурными звеньями
предприятия. В простейшем виде она может представлять собой таблицу,
отражающую перечень функций и перечень структурных звеньев (таблица 4.5).
Таблица 4. 5. Матрица организационных проекций.
Подразделения,
выполняющие
функцию
Плановый отдел
Бухгалтерия
Финансовый отдел
Цех 1
............
Цех m
Склад
Отдел качества
Отдел маркетинга
После
Функция A
построения
Функции
Функция B
.........
+
.........
.........
.........
.........
.........
.........
.........
.........
.........
+
+
+
+
функциональной
Функция L
модели
предприятия
+
+
+
строится
процессная модель, которая отличается от функциональной модели тем, что
каждой функции присваиваются входные и выходные параметры, а также
определяются ресурсы, необходимые для выполнения функции.
Процессная модель отвечает на вопросы «Что, кому и когда делает?».
Отдельные функции объединяются в цепочки взаимосвязанных процессов,
отражающих причинно-следственную связь этих функций.
Инструментальным средством построения процессной модели являются
информационные системы, реализующие технологию Workflow.
Наличие бизнес-модели предприятия позволяет выполнить важнейшую
задачу менеджмента – провести анализ эффективности реализации функций.
При этом необходимо системно проанализировать:

всю совокупность функций, составляющих содержание процессов
деятельности предприятия, а также
степень ее соответствия системе целей
предприятия;

полноту реализации каждой функции и степень участия различных
исполнителей в процессе реализации;

содержание процедур реализации каждой функции с точки зрения
возможности их упрощения и совершенствования технологии их реализации.
Каждая из функций предприятия должна быть привязана к определенному
подразделению. Если при анализе матрицы организационных проекций
выявляется пустой столбец, это означает, что данная функция не поддержана
соответствующей организационной структурой и естественным шагом будет
планирование созданиея нового подразделения, ответственного за реализацию
функции. Если же, напротив, окажется, что столбец матрицы слишком заполнен,
это означает, что данная функция излишне усложнена и требуется ее упрощение.
Линейно-иерархическая
Менеджер
Цех 1
Участок 1
Цех 2
Участок 1
Участок 2
Цех 3
Участок 2
Участок 1
Участок 2
Дивизиональная
Директор
Финансы
Кадры
Дивизион 1
(холодильники)
Снабжение
Сбыт
НИОКР
Планирование
Дивизион 2
(Стиральные машины)
Производство
Цех 2
Цех 1
Снабжение
Сбыт
Производство
Цех 2
Цех 1
Рис. 4.8. Основные типы
структуры предприятий
Матричная структура
Руководитель
Руководитель
направл. 1
Рук. проекта А
Линейно-функциолнальная
Общие функции
организации (кадры,
финансы, маркетинг,
сбыт)
Руководитель
направл. 2
Руководитель
направл. n
Директор
Финансы
Снабжение
Рук. проекта В
Кадры
Планирование
Сбыт
Производство
Разработка
продукции
Рис. 4.8 (окончание). Основные типы структуры предприятий
Таким образом, системный анализ функций позволяет наметить направление
реинжиниринга бизнес-процессов предприятия (рис. 4.9).
Изменение дерева продуктов
Изменение дерева функций
Изменение организационной
структуры
Рис. 4.9. Основные направления реинжиниринга
Существует несколько типовых сценариев этого процесса:

изменение (сокращение или увеличение) дерева продуктов и услуг;

изменение (сокращение, слияние, упрощение или увеличение)
функций;

сокращение
числа
организационных
звеньев
предприятия
и
изменение характера их работы.
Изменение номенклатуры производимых товаров и услуг производится на
основе
маркетингового
анализа.
Следует
отметить,
что
реализация
инновационного проекта в рамках предприятия обязательно приводит к
изменению дерева продуктов и услуг. В общем случае инновационный проект
приводит также к изменению функций, реализуемых предприятием: изменяться
могут как число, так и содержание отдельных функций.
Сокращение функций может быть вызвано сокращением номенклатуры
производимых товаров или услуг. Однако сокращение ряда функций может быть
вызвано также упрощением функции более высокого уровня иерархии или
делегированием полномочий на более низкий уровень, что исключает
необходимость согласования решений с вышестоящими подразделениями.
Увеличение числа функций может быть не только следствием появления
новых продуктов предприятия, но и изменением окружением предприятия.
Примером может служить появление функций менеджмента качества в связи с
требованиями международного рынка, или функции контроля за экологией в
связи с ужесточением экологического законодательства.
Упрощение функции производится путем объединения нескольких
рабочих процедур в одну. При этом процедуры, ранее выполнявшиеся
различными подразделениями, превращаются в одну, выполняемую одним
исполнителем. Происходит своего рода горизонтальное сжатие бизнес-процесса.
Этот же эффект возникает, если удается перейти от последовательного к
последовательно-параллельному выполнению процедур бизнес-процесса. В
пределе бизнес-процесс сжимается до одной процедуры, выполняемой одним
исполнителем.
Сокращение числа организационных звеньев предприятия приводит к
вертикальному сжатию бизнес-процесса. Это означает, что из процесса
исключаются
точки
обращения
исполнителя
к
вышестоящим
уровням
управленческой иерархии для принятия решения, поскольку ему делегируются
большие полномочия. Данный подход нацелен на максимальную реализацию
принципа решения организационных проблем там, где они возникают
(например, возможность приобретения относительно недорогих предметов,
необходимых для работы, подразделением предприятия без согласования с
бухгалтерией).
Наиболее кардинальным изменением характера работы организационных
звеньев предприятия является переход от функциональных подразделений к
командам, реализующим процессы. В традиционных предприятиях люди
распределены по отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они
выполняют
определенные
разделенность
на
процедуры
группы
(части
приводит
к
бизнес-процессов).
возникновению
Такая
проблемы
несогласованности действий и появлению группового эгоизма, вызванного
противоречивостью целей групп.
Альтернативный
подход
предполагает
не
разделение
людей
по
подразделениям, а объединение их в единую команду, выполняющую
законченную часть работы. В основе данного подхода лежит представление о
том, что традиционные функциональные подразделения предприятия (отделы
снабжения,
кадров,
бухгалтерия
и
т.п.)
занимаются
лишь
ресурсным
обеспеченим бизнес-процессов, а для реализации каждого отдельного бизнеспроцесса
создаются
временные
команды
исполнителей,
выделяемых
функциональными отделениями. Этому соответствует матричная структура
предприятия (рис. 4.8).
Изменение функций должно способствовать тому, чтобы бизнес-процессы
становились проще, а отдельные процедуры, выполняемые исполнителями –
сложнее. Уменьшение числа уровней иерархии управления приводит к
сближению администрации предприятия к непосредственным исполнителям и
клиентам предприятия. Успех выполнения работы в данном случае зависит в
основном от качества команды исполнителей, а не от функциональных
менеджеров.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль
12.- М.:ИНФРА-М, 2000.- 208 с.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Литер, 2001. – 304 с.: ил.
3. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными
системами.- М.:Наука, 1994.- 270 с.
4. Васильев Ю.С., Колосов В.Г., Яковлев В.А. Интегрирующие инновации СанктПетербурга. – СПб.: Политехника, 1998. – 428 с.: ил.
5. Васильев Ю.С., Кинелев В.Г., Колосов В.Г. Стратегия интегрирующих инноваций
как основа реформы высшей школы России. – СПб.: СПбГТУ, 1998. – 90 с.: ил.
6. Вонг
М.
и
др.
Трансфер
техеологий,
разработанных
при
федеральном
финансировании НИОКР: перспективы, определенные Форумом по трансферу
технологий//Инновации, 2003, №8, с. 83-92
7. Галушкин А. Современные направления развития нейрокомпьютерных технологий
в России// Открытые системы. 1997, №4, стр.25-28.
8. Говорин А.А. Инфраструктура современного предпринимательства: проблемы
теории и практики.- М.: Финстатинформ, 1999.-175 с.
9. Громов А., Каменнова М.C., Старыгин А. Управление бизнес-процессами на основе
технологии Workflow// Открытые системы. 1997, №1, стр. 35-41.
10. Зиндер Е.З. Новое системное проектирование: информационные технологии
и
бизнес-реинжиниринг// Системы Управления Базами Данных. 1995, №4, стр.37-49,
1996,№1,стр. 55-67, 1996, №2, стр. 61-76.
11. Ивлев И., Каменнова, М.C., Попова Т. Методологический подход к реорганизации
деятельности предприятия// Открытые системы. 1996, №2, стр. 67-69.
12. Инновации
плюс
инвестиции.
Организационный
механизм
поддержки
инновационно-инвестиционной деятельности/В.В.Глухов, В.Г.Колосов, М.В.Попов и
др. СПб:СПбГТУ, 1996, 130 с.
13. Инновационно-инжиниринговые задачи структурной перестройки
Организационно-технический и системный аспекты/
экономики.
Акимов А.А., Гамидов Г.С.,
Колосов В.Г. - СПбГТУ, 1997.- 261 с.
14. Инновационный менеджмент. Справочное пособие /Под ред. П.Н. Завлина, А.К.
Казанцева, Л.Э. Миндели. 2-е изд. – М.: ЦИСН, 1998. – 568 с.: ил.
15. Как развивать малый и средний инновационный бизнес. Пример СевероЗапада//Проект «Содействие развитию инновационных МСП в Балтийском регионе
Российской Федерации» EUROPEAID/113746/C/SV/RU.- 2004 г.
16. Качанова Т.Л., Фомин Б.Ф. Информационная технология решения стратегических
проблем.- СПб.: Политехника, 2002.- 76 с.
17. Колосов В.Г. Инжинирингсеть России как федеральная
инвестиционная инфраструктура// Вестник
инновационно -
машиностроения. 1996, №9. с.39-41.
18. Колосов В.Г. Инновационно-инвестиционный механизм
развития (И&И-механизм)// Вестник
экономического
машиностроения. 1996,№8.
19. Комплексное инновационное развитие отечественных производств и территорий
через инфраструктуру высшей школы. Национальная идея развития /под ред. Ю.С.
Васильева, В.Н. Козлова, В.Г. Колосова. – СПб.: СПбГТУ, 2000. – 32 с.: ил.
20. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль
6.- М.:ИНФРА-М, 2000.- 240 с.
21. Коттс Д. Управление инфраструктурой организации.- М.: Новости, 2001.- 597 с.
22. Лабковский Б.А. Наука изобретать. – СПб.: Нордмет-Издат, 1999. – 372 с.: ил.
23. Международный стандарт ИСО 9000-1. Общее руководство качеством и стандарты
по обеспечению качества. М.: Всероссийский научно-исследовательский институт
сертификации Госстандарта России (ВНИИС).
24.
Методология
формирования,
корректировки
и
реализации
Приоритетных направлений развития науки, технологий и техники Российской
Федерации и отбора Перечня критических технологий Российской Федерации/
Министерство
образования
и
науки
Российской
Федерации
–
http://2006.fcntp.ru/docs/nethodology.doc .
25. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. Учебное пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАКА, 2000. – 446 с.: ил.
26. Нурулин Ю.Р., Автоматизированное управление наукоемкими инновационными
проектами .- СПб: «Политехника», 1998.- 241 с.
27. Нурулин Ю.Р, Михайлович Ж. Российско-французская инфраструктура трансфера
технологий.
В
кн.:
Труды
Международной
конференции
«Коммерциализация
технологий: российский и мировой опыт. СПб, 1997.- с.221-225.
28. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные
технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.
29. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль
3.-М.: ИНФРА-М,2000.-288 с.
30. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда:17-модульная программа для
менеджеров «Управлениие развитием организации». Модуль 2.-М.: ИНФРА-М,2000.192 с.
31. Стратегия
совместного
инновационного
развития
государств-
участников
СНГ/В.Г.Колосов, Н.Я.Павлюк, В.И.Аблязов, Ю.Р.Нурулин и др. СПб.:СПбГТУ, 1998, 530 с.
32. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: ЗАО "Бизнес-школа
"Интел-Синтез"", 1998. – 600 с.: ил.
33. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе.
СПб: Издательство СПб университета, 1977.
34. Цыганов
С.А.
О
начальных
этапах
коммерциализации
результатов
фундаментальных исследований. Опыт РФФИ//Инновации, 2004, №1, с. 65 -76.
35. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ.- М.:
Экономика,1989. - 271.с.
36. Темирханов Е.У. Система регулирования развития рыночной инфраструктуры.СПб: СПбГУЭиФ, 1997.- 167 с.
37. Теория и практика регионального инжиниринга /Р.Т. Абдрашитов, В.И. Аблязов,
Т.В. Александрова и др.; под общ. ред. проф. Р.Т. Абдрашитова, проф. В.Г. Колосова,
проф. И.Л. Туккеля – СПб.: Политехника, 1998. – 278 с.: ил.
38.
Henry William Chesbrough. Open Innovation: The new imperative for creating and
profiting from technology: Harvard Business School Press, 2005. – 227 p.
Глоссарий
Бизнес-процесс – модель преобразования сущностей типа «вход-выход»,
понимаемая как работа по реализации приписываемой функции.
Бенчмаркинг (benchmarking) – метод управления развитием предприятия,
основанный
на
непрерывном
процессе
измерения
основных
параметров,
характеризующих предприятие, и оценки их по отношению к основным конкурентам
или компаниям – признанным лидерам в данной предметной области.
Внедрение – инновационная технология, при которой инновационный процесс
осуществляется
самим
разработчиком
или
владельцем
научно-технического
достижения.
Дивизиональная структура – модель организационной структуры, в которой
функции
менеджмента
закреплены
за
линейными
(производственными)
подразделениями.
Жизненный цикл продукта – совокупность процессов, выполняемых с момента
выявления
потребностей
общества
в
определенной
продукции
до
момента
удовлетворения этих потребностей и утилизации этой продукции.
Инвестиции – вложение капитала в организацию производства научных
достижений или нововведений.
Инжиниринг – комплексная инновационная технология, охватывающая все
этапы
инновационного
цикла:
маркетинг;
предпроектное
обследование;
аванпроектирование; технико-экномическое и экологическое обоснование и бизнеспроектирование; эскизное, техническое и рабочее проектирование; технологическую
подготовку производства; изготовление и комплектную поставку оборудования,
технологий и программного продукта для созданной системы; подготовку кадров и
кадровое сопровождение; пусконаладочные работы созданной системы; сдачу системы
«под ключ» заказчику; авторское сопровождение и сервисное обслуживание системы у
заказчика.
Инновация
(нововведение)
–
конечный
результат
интеллектуальной
деятельности (научно-технических исследований, научно-технических открытий и
изобретений, научных идей) в виде некоторого нового объекта (системы, технологий,
оборудования, товаров и услуг) или в виде некоторого объекта, качественно отличного
от предшествующего аналога.
Инновация характеризуется более высоким научно-техническим уровнем,
новыми потребительскими
свойствами продукта и услуги по сравнению с
предыдущими продуктами. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам,
как в производстве, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской,
учебной и других сферах. Оно распространяется на новый продукт или услугу, способ
их производства. Понятие «инновация» более широкое, чем понятие «новая техника»,
так как последнее применяется только в отношении орудий труда, новых материалов,
механизмов и инструментов, используемых в производстве.
Инновационный процесс – процесс деятельности, охватывающий весь цикл
преобразования научного знания, идей, открытий и изобретений в инновацию
(нововведение). Инновационный процесс может содержать завершающие стадии
получения научно-технических достижений, но непременно нацелен на получение
результатов, пригодных для практического использования для удовлетворения
потребностей потребителя.
Инновационная деятельность – это системный вид деятельности коллектива
людей,
направленный
на
реализацию
в
общественную
практику
инноваций
(нововведений) «под ключ» на базе использования и внедрения как новых, так и уже
существующих и проверенных научных знаний, идей, открытий и изобретений, а также
наукоемких технологий, систем, оборудования.
Инновационная инфраструктура – это совокупность взаимосвязанных и
взаимодополняющих организационных и управляющих подсистем, необходимых и
достаточных для эффективного осуществления инновационной деятельности и
реализации инноваций.
Инновационно-инвестиционный
деятельности,
инновационной
процесс
деятельности,
–
вариант
характеризующийся
инновационной
параллельным,
взаимосвязанным решением вопросов осуществления инноваций и организации
инвестиций в инновационную деятельность путем объединения этих функций.
Инновационные технологии (технологии нововведений) – это формализованная
совокупность инвариантных воспроизводимых приемов и этапов решения задачи
управления инновациями.
Интегрирующая инновация – инновация, полученная за счет сочетания
(интегрирования) оптимального набора ранее накопленных и проверенных в мировой
практике
достижений
(знаний,
технологий,
систем,
оборудования
и
т.п.).
Отличительной особенностью интегрирующих инноваций является их происхождение
от потребностей рынка и выбор существующих, а не разработка новых научнотехнических средств для их реализации.
Ключевые факторы – ключевые факторы тактического и операционного
управления, которые могут быть составной частью критических факторов успеха
организации.
Консалтинг – один из видов бизнес-услуг, используемых на стадии подготовки
к реализации инновации, характерной особенностью уоторого услуги является
привлечение к процессу управления инновациями профессионально подготовленных
специалистов (консультантов), в сферу ответственности которых в общем случае
входят е вопросы анализ проблемы клиента, разработка рекомендаций по решению
проблемы и участие в реализации выработанных рекомендаций на предприятии
клиента.
Линейно-функциональная структура – модель организационной структуры, в
которой функции менеджмента закреплены за штабными подразделениями.
Матрица организационных проекций – таблица вида «функции – звенья».
Матричная структура управления – структура управления с решетчатой
организацией и двойным подчинением работников.
Модифицирующая инновация – инновация, предполагающая использование
результатов
научной,
проектно-технологической
или
организационной
работы,
выполняемой по заказу с целью улучшения характеристик (параметров) имеющихся на
рынке товаров или услуг.
Национальная инновационная система – это совокупность государственных,
частных и общественных организаций и механизмов их взаимодействия, в рамках
которых осуществляется деятельность по использованию знаний, достижений и
технологий для организации производства новых товаров и услуг в соответствии с
приоритетами развития общества.
Организационная структура – разделение работ на задачи, функции, по
рабочим группам и подразделениям; закрепление полномочий и отношений, в которых
работающие, рабочие группы и подразделения находятся по отношению друг к другу в
связи с выполнением целей и задач организации.
Передача технологий, или трансфер технологий – инновационная технология,
обеспечивающая реализацию инновационных проектов за счет передачи освоенной
технологии в иную предметную или географическую сферу. Трансфер подразумевает
наличие источника технологии (университет, научный институт, технологический
центр, фирму и т.д.), наличие получателя технологии (обычно крупная, средняя или
малая промышленная компания) и присутствие расположенных между ними каналов
передачи и сил поддержки, регулирующих возникшие проблемы (инновационный
центр или инжиниринговая фирма).
Прорывная инновация – инновация, в основе которой лежат новые
фундаментальные научные достижения, позволяющие создавать инновационные
продукт (системы, машины, технологии и т.п.) следующего поколения. Прорывные
инновации могут быть реализованы как на основе новых открытий, так и посредством
применения подходов к «старым» открытиям.
Реинжиниринг бизнес-процессов– методика кардинальной реструктуризации
бизнес-процессов.
Рынок венчурного капитала – сфера обращения особо рискового капитала, где
субъектами выступают с одной стороны юридические и физические инновационноактивные лица, а с другой -
юридические и физические лица, осуществляющие
инвестиции.
Рынок
инноваций
разработчиками
и
–
сфера обмена между
потребителями
инноваций,
экономически свободными
функционирующая
благодаря
структурам, реализующим рыночный обмен инновациями. Рынок инноваций включает:
-
новые
научно-технические,
технические
и
технологические
решения;
обращающиеся на правах интеллектуальной собственности;
- новую научную и техническую информацию, обращающуюся на правах
авторского права;
- новые научно-технические и технологические услуги.
Функциональная структура – отражение функций и устойчивых связей между ними.
Трансфер – один из видов инновационной технологии, которая обеспечивает
реализацию инновационного продукта путем передачи освоенных технологий в иную
предметную или географическую сферу
Тренинг – один из видов подготовки кадрового сопровождения инновации.
Выполняется фирмами, специализирующимися в данном виде деятельности
(инновационно-технологические парки, бизнес-инкубаторы и т.п.).
Orgware
–
методики
и
программное
обеспечение
для
описания
и
и
программное
обеспечение
для
описания
и
проектирования структур.
Workflow
–
методики
проектирования бизнес-процессов.