dissnurgazinEO - санкт-петербургский государственный
advertisement
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Ф.М. ДОСТОЕВСКОГО» На правах рукописи НУРГАЗИН ЕРЛАН ОРАЗАЛОВИЧ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ РЕШЕНИЯ В РОЗНИЧНЫХ ПРОДУКТОВЫХ СЕТЯХ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в том числе: экономика предпринимательства) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание учёной степени кандидата экономических наук Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор А.Е. Миллер Омск – 2015 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 4 Глава 1. Теоретические основы предпринимательских решений в розничных сетях……………………………………………………………………………………14 1.1.Развитие научных предпосылок формирования предпринимательских решений .......................................................................................................................... 14 1.2.Современные тенденции предпринимательских решений в розничных сетях…………………………………………………………………………………....30 Выводы по первой главе................................................................................................45 Глава 2. Исследование предпринимательских решений в деятельности розничных сетей ................................................................................................................................ 47 2.1. Особенности предпринимательских решений в розничных сетях ................... 47 2.2.Идентификация специфических черт предпринимательских решений в розничных сетях ............................................................................................................ 69 Выводы по второй главе……………………………………………………………………...91 Глава 3. Разработка методики предпринимательских решений в розничных сетях…. ........................................................................................................................... 93 3.1. Применение системного подхода к выработке модели предпринимательских решений в розничных сетях ......................................................................................... 93 3.2. Формирование методики предпринимательских решений в розничных сетях……………………………………...…………………………………………...113 Выводы по третьей главе…………………………………………………………………..132 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................... 135 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ....................................................................... 138 ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................... 153 Приложение А ............................................................................................................. 153 Приложение Б .............................................................................................................. 154 Приложение В .............................................................................................................. 155 3 Приложение Г .............................................................................................................. 156 Приложение Д .............................................................................................................. 157 Приложение Е .............................................................................................................. 158 Приложение Ж ............................................................................................................. 159 Приложение З .............................................................................................................. 160 Приложение И ............................................................................................................. 161 Приложение К .............................................................................................................. 162 Приложение Л.............................................................................................................. 164 4 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. В функционировании любой организации существуют определённые проблемы, требующие разрешения. Разрешение данных организационных проблем способствует возникновению изменений, которые приводят к появлению новых организационных проблем, требующих разрешения. В данных условиях менеджменту организаций необходимо адаптироваться к процессу изменений, так как отсутствие адаптации способствует накоплению организационных проблем, возникновению критических ситуаций, приводящих организацию к банкротству. Также основной проблемой деятельности большинства организаций в целом, и розничных сетей стабилизирующих, в частности, так и является развивающих отсутствие внедрения элементов в как управлении. Стабилизирующие элементы ориентированы на создание поддерживающих подсистем, основной задачей которых является обеспечение стабильности и устойчивого функционирования организации. Внедрение развивающих элементов обеспечивает постоянное возникновение и реализацию инновационных, новейших и ценных для потребителя предложений. Поэтому современная деятельность розничных большинства сетей, организаций, характеризуется в том следующими числе двумя многофилиальных нестабильными состояниями – стабилизация без развития, развитие без стабилизации. В конечном итоге отсутствие стабилизирующего или развивающего элемента приводит к возникновению критических ситуаций, приводящих организацию к банкротству. Возникает необходимость разработки и реализации таких решений, которые базируются одновременно на применении как стабилизирующего, так и развивающего элемента. Существующий процесс управления розничными сетями, не обеспечивает менеджмент инструментами прогнозирования будущих организационных проблем и принятия соответствующих, заблаговременных мер в настоящем 5 времени. В данных условиях вероятность эффективного разрешения проблем значительно снижается, так как скорость их возникновения не является пропорциональной. Повышается вероятность отсутствия адаптации к изменяющимся условиям, что также способствует появлению критических ситуаций и процедур банкротства. Возникает необходимость заблаговременной адаптации к будущим изменениям. Существующий процесс управления менеджментом многофилиальных предпринимательских сетей является не эффективным, вследствие того, что не учитывается специфика многофилиальности розничной сети. Разрабатываемые и реализуемые решения менеджеров ориентированы на повышение эффективности деятельности всей эффективности предпринимательской деятельности отдельного сети в целом, филиала. В без изменения конечном итоге, эффективность деятельности всей розничной сети не повышается, а снижается. Возникает необходимость внедрения таких решений, которые повышают эффективность деятельности, как отдельного филиала, так и всей предпринимательской сети в целом. Таким образом, актуальность темы исследования, а именно, внедрения предпринимательских решений в деятельность розничных продуктовых сетей, состоит в следующих положениях: 1) значительное накопление не разрешающихся организационных проблем, способствующих возникновению критических ситуаций и стадий банкротства розничной сети; 2) одновременное внедрение как стабилизирующего, так и развивающего элемента в управлении розничной сетью; 3) заблаговременная подготовка розничной сети к будущим организационным проблемам, посредством реализации определённых мероприятий в настоящем; 4) учитывая специфику многофилиальности розничной сети, внедрение мероприятий, ориентированных на повышение эффективности деятельности всей 6 розничной сети в целом, посредством повышения эффективности деятельности отдельного филиала. Степень научной разработанности проблемы исследования. Существенный вклад в становление и развитие теоретических и практических аспектов разработки и реализации предпринимательских решений внесли следующие российские и зарубежные учёные – Й. А. Шумпетер, Й. Хильмар, Г. Кокинз, Г. Б. Браун, Р. Баттрик, Е. Я. Мищенко, Д. Гараедаги, О. У. Юлдашева, К. В. Чан, Ю. Г. Учитель, В. П. Галенко, В. Ф. Егоров, Р. Моборн, П. Барроу, Г. Л. Багиев, В. П. Попков, А. Д. Шматко, М. Б. Яненко, Г. Саймон, Дж. Марч, Ч. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, Р. Дафт, А. С. Лившиц, Б. Г. Литвак, А. В. Пужаев, Л. И. Лукичёва, Э. В. Кондукова, А. Теслинов, Р. В. Макеев, К. Ленгдон, Дж. Хэммонд, Г. Райффа, О. А. Дедов, С. Н. Чудновская, Ю. А. Стасенков, П. Сенге, С. В. Сажнева, А. А. Никольский, П. Друкер, И. К. Адизес и другие. Следующий ряд отечественных и зарубежных авторов рассматривали методы разработки предпринимательских решений, базирующиеся на структурном подходе – Р. А. Фатхутдинов, Э. А. Смирнов, К. В. Балдин, С. Н. Воробьёв, Б. Г. Литвак, Ю. В. Вертакова, А. С. Лившиц, Е. Добровольский, Б. Карабанов, В. Ф. Егоров, М. Б. Яненко, А. Д. Шматко, П. Барроу, К. Ленгдон, Р. Акофф. Основным недостатком структурного подхода процесса разработки предпринимательских решений является затратоёмкость определения альтернатив и отсутствие методологического исследования процесса реализации предпринимательских решений, приводящее к отсутствию адаптации организации к условиям интенсивных изменений. А. Чандлер, Р. Дейвис, П. Друкер, Е. Я. Мищенко, А. В. Пужаев, Г. Л. Багиев, О. У. Юлдашева - основатели и последователи ситуационного подхода в разработке предпринимательских решений, в значительной степени способствовали формированию процесса оптимального выбора, приводящего к эффективному решению. Однако основной проблемой ситуационного подхода 7 является отсутствие предпринимательского учёта решения фактора на влияния очередной цикл реализованного высокоинтенсивных изменений. В рамках рассмотрения международного опыта внедрения предпринимательских решений, автором проведён теоретический и практический анализ исследований на иностранном языке следующих зарубежных специалистов – R.M. Kanter, D. Zupancic, D. Kudernatsch, C. Kalkbrenner, G. Kraus, M. Dupont, M. Kraske, L. Schlesinger, C. Kiefer, P. Brown, R. Borini, D. Boorstin, L. Burnett, W. Mougayar, R. Kroc. Основное направление исследования зарубежных авторов, ориентировано на отражение особенностей и специфики управления в отдельной выбранной отрасли. Вместе с тем в существующих работах недостаточным образом раскрывается комплексная методика внедрения предпринимательских решений, учитывающая фундаментальные проблемы функционирования организаций. Отсутствуют теоретико-методологические основы и методические разработки по внедрению предпринимательских решений в деятельность розничных сетей. Поэтому следует признать, что теоретикометодологические представления о сущности, содержании и механизмах внедрения предпринимательских решений являются незавершёнными. Актуальность темы и недостаточная степень разрешения вышеизложенных проблем обусловили появление цели и задач исследования. Целью диссертационного исследования является развитие теоретических и методических основ процесса внедрения предпринимательских решений в деятельность розничных продуктовых сетей. Для реализации поставленной цели исследования, сформирован следующий необходимый хронологический ряд задач, требующих разрешения: 1) выявить научные предпосылки формирования предпринимательских решений; определить современные тенденции предпринимательских решений в розничных сетях, предложить авторскую трактовку понятия 8 “предпринимательского решения”, раскрыть отличительные особенности предпринимательского решения от управленческого решения; 2) исследовать существующий процесс управления в розничных сетях, выявить особенности и специфические черты предпринимательских решений; определить этап функционирования жизненного цикла розничных сетей посредством исследования системных закономерностей; обосновать необходимость внедрения предпринимательских решений; 3) разработать модель предпринимательских решений, предложить методику предпринимательских решений в розничных сетях, сформировать оценку уровня внедрения предпринимательских решений. Объектом исследования является деятельность коммерческо- предпринимательских структур г. Омска и Омской области. Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты формирования предпринимательских решений в розничных продуктовых сетях. Теоретической и методологической основой исследования являются труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, работы классиков экономической теории, теории предпринимательства, теории фирмы, научные публикации в отечественных и иностранных периодических изданиях, посвящённые теоретическим и практическим аспектам внедрения предпринимательских решений. Нормативно-правовая база исследования представлена законодательными и нормативными актами Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, регулирующих транзакционные отношения розничных продуктовых сетей. Эмпирическая и информационная база исследования основывается на статистических данных Федеральной службы государственной статистики (Росстат) и его территориальных органов, отчётных данных структурных подразделений органов местного самоуправления, оперативных отраслевых обзоров информационных агентств о деятельности розничных сетей, первичной 9 информации, собранной в рамках проведенного исследования 43 коммерческопредпринимательских структур, а также практического материала, полученного в ходе исследования за 2004-2015 г.г. деятельности дискаунтеров и гипермаркетов ведущих розничных сетей РФ – X5 Retail Group (“Пятёрочка”, “Карусель”) и ОАО “Магнит” (“дискаунтеры Магнит”, “гипермаркеты Магнит”). Основные теоретические положения и выводы базируются на результатах обобщения мирового и отечественного опыта процесса внедрения предпринимательских решений. Методы исследования. В рамках проведения диссертационного исследования использовались следующие общенаучные методы: метод анализа и синтеза, индукции и дедукции, перехода количественного в качественное состояние, методы системного, исторического и процессного подходов, эвристический метод и др. Научные результаты, полученные автором, и их новизна: 1) Раскрыто авторское понятие “предпринимательское решение”, которое в отличие от идентифицированных в качестве родственных по значению терминов (“управленческое решение”, “решение”) представляет собой выбор варианта достижения и обеспечения на институционализированной основе эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде посредством использования системных закономерностей функционирования организации (стабилизирующий элемент), при создании инновации ценности в определённый момент времени, (развивающий оптимизации элемент). организационных Предлагаемое понятие рисков и способствует издержек выбору рациональных вариантов предпринимательских решений, признанных обеспечить получение коммерческо-предпринимательскими структурами дополнительной прибыли. 2) Дано авторское обоснование особенностей предпринимательских решений (инновация ценности, ориентация на долгосрочную эффективность, нивелирование организационных проблем, обеспечение продуктивности в 10 краткосрочном и долгосрочном периодах), идентифицированы их специфические черты (интегрированность функционирования, многопрофильность коммерческопредпринимательской деятельности, синтез и максимизация эффективности, а также продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде в каждом отдельном филиале), позволившие аргументировать состояние жизненного цикла функционирования розничных сетей, основанного на действии трёх основных факторов – особенностей и специфических черт существующего процесса управления, структуры предпринимательской роли и характера контролируемости. 3) Разработана отличительной совокупности авторская особенностью операций, методика которой каждая из предпринимательских является которых решений, осуществление отражает новой отсутствующие взаимосвязи. Предложена таблица оценки уровня внедрения (начальный, средний или высокий) предпринимательских решений в деятельность розничных продуктовых сетей, позволяющая им получить конкурентные преимущества за счёт использования инновационно-ценностных ориентиров в каждом отдельном филиале. Теоретическая значимость настоящего диссертационного исследования состоит в комплексном обобщении и развитии теоретических и методических подходов к внедрению предпринимательских решений. Практическая значимость исследования состоит в использовании результатов исследования в деятельности розничных сетей, а также в организациях, имеющих многофилиальную мультиформатную сеть для полноценной адаптации к условиям высокоинтенсивных изменений и обеспечения высокой степени конкурентоспособности и эффективности многофилиальной сети. Разработанная методика, применима для внедрения предпринимательских решений в деятельность любой многофилиальной сети. Отдельные результаты могут быть использованы в качестве теоретического и фактического материала в учебном процессе для преподавания дисциплин “Экономика предпринимательства”, 11 “Управление изменениями”, “Инновационный менеджмент”, “Управленческое консультирование” и др. Апробация работы. Результаты диссертационного исследования автора нашли отражение в отчётах по НИР ОмГУ им. Ф.М. Достоевского в 2004-2014 г. г. по темам: "Организационно-управленческое и экономическое регулирование внутрифирменных экономических отношений на предприятиях различной отраслевой принадлежности" (Государственный контракт от 09.05.04 г. Номер государственной регистрации НИР: 01200902587). «Инновационные методы управления экономикой и формированием человеческого капитала в развитии социально-экономических, трудовых и предпринимательских отношений» (Министерство образования и науки РФ, государственное задание ВУЗам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг. Номер государственной регистрации НИР: 115011460090). Основные представлены положения и и результаты опубликованы в диссертационного материалах исследования международных научно- практических конференций: Омск (2012 г., 2013 г.), Новосибирск (2011 г.), Москва (2011 г.), Санкт-Петербург (2011 г., 2015 г.), Днепропетровск (2013 г.), Минск (2013 г.), Черновцы (2013 г.), Ростов-на-Дону (2015 г.). Основные выводы диссертационного исследования получили одобрение на Всероссийском конкурсе “Лучшая научная статья - 2013” (диплом лауреата конкурса). Результаты выполненной диссертационной работы получили высокую оценку и являлись условием для вручения стипендии Губернатора Омской области для аспирантов (2014 г.). Публикации. Положения диссертации отражены в 17 научных публикациях общим объёмом 7,2, п.л., включая 5 статей в научных изданиях, рекомендованных ВАК РФ для публикации научных результатов диссертации: «Управленец», «Европейский журнал социальных наук», «Вестник СибАДИ», «Омский научный вестник», «Вестник Омского Университета. Серия «Экономика». 12 Объём и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, общим объёмом 152 страницы машинописного текста, содержит 28 таблиц, 38 рисунков, библиографического списка из 141 источника и 11 приложений. Краткое содержание работы. Во Введении обоснована актуальность темы, определяется объект и предмет исследования, формулируется цель и задачи, даётся характеристика теоретической и методологической основы работы, её научной новизны и практической значимости. В первой главе “Теоретические основы предпринимательских решений в розничных сетях” выявлены научные предпосылки возникновения и развития предпринимательских решений. Предложено авторское определение “предпринимательского решения”. Определены основные отличительные черты предпринимательского решения от управленческого решения и решения. Систематизированы современные тенденции предпринимательских решений в розничных сетях. Во второй главе “Исследование предпринимательских решений в деятельности розничных сетей” выявлены особенности и идентифицированы специфические черты предпринимательских решений в розничных сетях. На основе выявленных факторов аргументировано состояние жизненного цикла функционирования розничных сетей. Обоснована необходимость внедрения предпринимательских решений, ориентированных на организационный переход. Разработана и представлена предпринимательских сводная решений в таблица деятельности необходимости розничных внедрения продуктовых предпринимательских сетей. В третьей главе “Разработка методики предпринимательских решений в розничных сетях” предложена модель предпринимательских решений, отражающая теоретическое определение данного понятия, полученного в первой главе исследования. Определены действующие и отсутствующие элементы и 13 взаимосвязи. Посредством использования модели разработана методика предпринимательских решений, отличительной особенностью которой является новая совокупность операций. Разработана таблица оценки уровня внедрения методики, позволяющая определить уровни внедрения предпринимательских решений. В Заключении сформулированы основные выводы и обобщены результаты исследования. 14 Глава 1. Теоретические основы предпринимательских решений в розничных сетях 1.1. Развитие научных предпосылок формирования предпринимательских решений Функционирование большинства современных организаций предполагает наличие явных и скрытых организационных проблем, существующих в различных бизнес-процессах – финансах, логистике, закупках и сбыте, мерчендайзинге, кассовом обслуживании. Для полноценного разрешения данных организационных проблем необходимо иметь систематическое представление не столько о функционировании данных бизнес-процессов, сколько о проводимых изменениях, ориентированных на реинжиниринг данных процессов. Каждые внедрённые мероприятия в значительной степени способствуют как внутренним, так и внешним изменениям. Большинство современных авторов, внёсших существенный теоретический и практический вклад в эффективность разрешения организационных проблем Б.Г. Литвак, А.С. Лившиц, Л.И. Лукичёва, Р.А. Фатхутдинов, Ю.Г. Учитель, К.В. Балдин, Дж. Марч, Р. Баттрик, К. Ленгдон, Г. Саймон, П. Друкер - рассматривают данный процесс в исследовании двух этапов. Двухэтапное исследование представляет собой определение (первый этап) и разрешение (второй этап) организационной проблемы – без анализа замкнутого цикла обратной связи, что представлено на рисунке 1. Отсутствие замкнутого цикла обратной связи приводит к тому, что разрешение организационной проблемы не снижает, а наоборот, увеличивает общее количество данных проблем. Данное положение происходит вследствие того, что разрешение проблемы способствует изменениям, которые в свою очередь приводят к возникновению новых проблем. 15 Определение организационной проблемы Разрешение организационной проблемы I этап II этап Существующий процесс функционирования организаций, основной недостаток состоит в отсутствии обратной связи Рисунок 1 - Определение и разрешение организационных проблем как основные этапы исследования функционирования организации При этом именно отсутствие исследования обратной связи, как основной характеристики системного подхода, не позволяет менеджменту определить новые проблемы, вследствие чего данные проблемы накапливаются, не разрешаются и становятся аномальными, что в конечном итоге приводит организацию к банкротству. Для предотвращения данной ситуации менеджменту необходимо исследовать и использовать системные закономерности функционирования организации. Современное функционирование организаций в целом, и розничных сетей в частности, осуществляется в соответствии со следующими двумя характерными положениями: стабилизация без развития и развитие без стабилизации. Стабилизирующий элемент – это реализация мероприятий, ориентированных на разрешение существующей инновационных предложений. организационной Развивающий проблемы элемент – без это развития реализация мероприятий, ориентированных на разрешение существующей организационной 16 проблемы, приоритетным направлением которых является создание инновационных предложений. Например, внедрение и использование модели организационного функционирования - стабилизация рабочих процессов и деталей - разрешила приоритетную проблему необходимости организации и систематизации производства (элемент стабилизации). Реализация интерактивного менеджмента в организации позволяет создать варианты инновационных разработок (элемент развития). В Таблице 1 в хронологическом порядке представлены примеры моделей организационного функционирования и соответствующие им элементы развития и стабилизации. Таблица 1 – Модели организационного функционирования и соответствующие им элементы стабилизации и развития № Модель организационного функционирования Стабилизирующий или развивающий элемент 1 Стандартизация рабочих процессов и деталей (Г. Форд) Стабилизация 2 Разнообразие и рост (дивизиональная структура А. Слоуна) Развитие 3 Партисипативный менеджмент (К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. Развитие Макклелланд) 4 Исследование операций и общая оптимизация (Л.В. Канторович, Стабилизация В.В. Новожилов) 5 Система бережливого производства (Т. Оно, Дж. Вумек, Д. Стабилизация Джонс). 6 Модель Г. Саймона, модель инкрементального принятия Стабилизация решений Г. Минцберга, модель мусорного ящика М. Коэна 7 Релевантный анализ в принятии решений (Й.А. Шумпетер, Ю.Ю. Развитие Екатеринославский, Д.А. Поспелов) 8 Интерактивный менеджмент Р.Л. Акоффа, Дж. Гараедаги Развитие 9 Матричные модели стратегического управления (М.Портер, Развитие И.Ансофф, Р. Каплан, Д.Нортон) 17 При этом именно “развивающего” отсутствие элемента является взаимосвязи основным “стабилизирующего” фактором и возникновения следующих отрицательных последствий: “развитие” без “стабилизации” - отсутствие механизма определения момента времени, в котором существует потребность организации в разработке и реализации инновации, способствует постоянному появлению и осуществлению инновации, даже в такие промежутки времени, когда данная необходимость отсутствует. Соответственно, увеличиваются издержки, связанные с разработкой и реализацией нововведений, возникают альтернативные издержки не реализации экономически целесообразных проектов; “стабилизация” без “развития” - разрабатываются инновации, являющиеся не ценным предложением для клиента, что способствует увеличению издержек, снижению прибыльности и конкурентоспособности организации; “стабилизация” без “развития” - в необходимые моменты времени инновация ценности не разрабатывается и не реализуется, достижение конкурентного позиционирования и обеспечения лидерства розничной сети в отрасли невозможно; “развитие” без “стабилизации” - разрабатываются и реализуются мероприятия, не учитывающие специфику многофилиальности розничных сетей, имеющей выражение в зависимости деятельности сети от функционирования отдельных структурных подразделений (филиалов, институтов), что в значительной степени снижает конкурентоспособность сети, а также приводит к падению общей эффективности и результативности; “развитие” без “стабилизации” – отсутствует заблаговременная подготовка к будущим организационным проблемам, менеджмент не обеспечен инструментами, позволяющими прогнозировать будущие организационные проблемы и принимать соответствующие меры в настоящем времени. В результате возникают значительные нарушения в функционировании 18 организации, выраженные накоплением большого количества неразрешённых организационных проблем, что в конечном итоге способствует наступлению стадии банкротства. Необходимо отметить, что менеджмент розничных сетей, используя в управлении определённые модели организационного функционирования, не обеспечивает взаимосвязь стабилизирующего и развивающего элемента, что в конечном итоге приводит к возникновению вышеизложенных последствий. В процессе исторического функционирования в организациях возникали новые проблемы, которые требовали новых, нестандартных решений. По своему содержанию данные решения всегда были связаны с нововведениями. От внедрения стандартизации рабочих процессов и деталей Г. Форда до современного управления жизненным циклом организации И. Адизеса каждое решение являлось инновационным, новым и новаторским. Однако именно смена моделей организационного функционирования являлась основным признаком наличия определённых недостатков в существующих научных подходах. Научные подходы к моделям организационного функционирования представлены в Таблице 2. Содержание структурного подхода базируется на отражении принципов модели организационного функционирования - стандартизация рабочих процессов и деталей. Основными представителями структурного подхода являлись Г. Форд, А. Файоль, М. Вебер, Р.А. Фатхутдинов, Л.И. Лукичёва, А.С. Лившич, Б.Г. Литвак, П. Друкер. Структурный подход базируется на представлении процесса разработки и реализации решений менеджмента как единой неизменной структуры, состоящей из последовательных стадий – разработка решения, выбор методов принятия и способа осуществления. Основной недостаток данного подхода состоит в том, что приоритетным направлением является анализ трёх фаз – разработки, принятия и реализации, без определения и выявления основной цели функционирования организации. 19 Таблица 2 – Научные подходы к моделям организационного функционирования (новаторских решений, внедрённых менеджментом) Модели организационного функционирования Научные подходы Стандартизация рабочих процессов и деталей (Г. Форд, Г. Гантт, Г. Структурный Эмерсон, Ф. Гилбрет) Разнообразие и рост А. Слоуна, система бережливого производства Системный Т.Оно, модель удовлетворительного решения Г. Саймона, модель инкрементального принятия решений Г. Минцберга, модель мусорного ящика М. Коэна, интерактивный менеджмент Р. Акоффа, Дж. Гараедаги. Партисипативный менеджмент (К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Дж. С. Коммуникационный Адамс, Д. Макклелланд) Исследование операций и общая оптимизация (Л.В. Канторович, Количественный В.В. Новожилов, С. Карлин, Т.Л. Саати, Р.Э. Беллман) Релевантный анализ в принятии решений (Й.А. Шумпетер, Ю.Ю. Ситуационный Екатеринославский, Д.А. Поспелов, Е.Я. Мищенко, П. Этрилл) Матричные модели стратегического управления (М. Портер, И. Целевой Ансофф, Р. Каплан, Д. Нортон) СЦеП-методика разработки решений (Ю.Г. Учитель), управление Симбергетический жизненным циклом организации (И.К. Адизес) Основными моделями организационного функционирования системного подхода являются - разнообразие и рост, система бережливого производства Т. Оно, модель удовлетворительного решения Г. Саймона, модель инкрементального принятия решений Г. Минцберга, интерактивный менеджмент Р. Акоффа. Особенность системного подхода состоит в представлении процесса разработки и реализации решений менеджмента как единого замкнутого цикла с обратной связью, позволяющего достигать поставленные организационные цели. Однако основной недостаток выражается в отсутствии использования аналитического 20 инструментария, позволяющего разрабатывать одновременно как инновационный, так и ценный продукт для клиента. Представители коммуникационного подхода - К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Дж. С. Адамс, Д. Макклелланд - внесли значительный теоретический и практический вклад в развитие модели организационного функционирования партисипативного менеджмента. Коммуникационный подход базируется на организации кружков качества и обеспечении мотивации работников к разработке и реализации инновационных внедрений. Основным недостатком является отсутствие определения конкретных измеримых результатов, к которым необходимо стремиться организации в целом и всем работникам, в частности. Количественный подход базируется на достижении общей оптимизации в организации и обеспечении единого состояния экономического равновесия, посредством использования математических, информационно-аналитических, факторных мультипликативных моделей. Представителями количественного подхода являлись советские математики Л.В. Канторович и В.В. Новожилов, а также ряд зарубежных ученных - Ф.М. Морз, Дж. Е. Кимбелл, Ч.У. Черчмен, С Карлин, Т.Л. Саати. Недостатком данного подхода является отсутствие учёта влияния неизвестных, будущих факторов, наступление которых в значительной степени нарушает состояния экономического равновесия. Релевантный анализ и ситуационный подход ориентирован на исследовании переменных, изменяющихся при разных вариантах (ситуациях) в будущем. В зависимости от предпочтительности результатов в будущей экономической ситуации принимается и реализуется соответствующее решение. Представители ситуационного подхода – Й.А. Шумпетер, Ю.Ю. Екатеринославский, Д.А. Поспелов, Е.Я. Мищенко, П. Этрилл. Основным недостатком данного подхода является отсутствие определения момента времени для разработки инновации ценности, что в значительной степени увеличивает риски и издержки организации. 21 Основными моделями организационного функционирования целевого подхода являются матричные модели стратегического управления. Специфика целевого подхода состоит в установлении единой стратегической цели организации и обеспечении функционирования организационных подсистем для достижения данной цели. Основными представителями целевого подхода являются М. Портер, И. Ансофф, Р. Каплан, Д. Нортон, М. Браун. Недостаток целевого подхода выражается в отсутствии определения единственной и результирующей цели организации, а также определении последовательности мероприятий, позволяющих достигать конечную цель. Основной недостаток целевого подхода определил появление новой модели организационного функционирования, базирующейся на синтезе нескольких подходов. В частности, существует методика Ю.Г. Учителя [119, с. 203] основной чертой которой является одновременное использование - системного, целевого, процессного, функционального, синергетического, ситуационного и микросистемного подходов (СЦеП - методика) для разрешения организационных проблем. Существует модель организационного функционирования управления жизненным циклом организации И. К. Адизеса [12, с. 140], базирующаяся на обеспечении посредством условий работы использования комплементарной команды синергетического и специалистов, симбиотического взаимодействия. В данных условиях возникает симбергетический подход. Однако основным недостатком данного подхода является отсутствие разработки одновременно как инновационных, так и ценных предложений – новейших предметов, обладающих ценностью для потребителя. При этом зачастую разработка инновации сопровождается высокими временными издержками и возникновением дополнительных рисков для организации. Смена моделей организационного функционирования обозначает сдвиг парадигмы. Сдвиг парадигмы - это смена устоявшихся понятий, норм, правил, моделей мышления и ценностей, вследствие накопления возникающих противоречий и дилемм, которая обладает наибольшим потенциалом роста 22 эффективности организации, применяющей новую модель управления (модель организационного функционирования). На рисунке 2 представлена смена моделей организационного функционирования от стандартизации рабочих процессов и деталей до интерактивного менеджмента Р. Акоффа. Основным фактором смены модели организационного функционирования, следовательно, сдвига парадигмы, является способность новой модели разрешать противоречия существующей модели. В частности, недостатком общей оптимизации является отсутствие одновременного предложения разработанных инновационных товаров и обеспечение контроля возрастающих издержек. Данную задачу разрешает система бережливого производства Т. Оно, базирующаяся на кибернетической модели. Реконструкция и интерактивный менеджмент основываются на двухэтапной модели исследования – формулировка проблемы (описание беспорядка) и выработка решений (идеализация модели). Формулирование проблемы состоит из последовательных итераций (приближений) посредством анализа системы, анализа препятствий и изучения динамики системы через системные архетипы, что представлено в Приложении А. Необходимость последовательных итераций обусловлена осуществлением полноценного, объективного отражения взаимосвязи системы с внешней средой и формулирования настоящей проблемы. Множественность социально-экономических связей также характерна для второго этапа – идеализации, выработки решения (“моделирование архитектуры бизнеса” [37, с. 104]). Таким образом, двухэтапная модель исследования интерактивного менеджмента, является ресурсоёмким процессом, временных, трудовых и альтернативных издержек. требующим высоких 23 позиций Управленческих Смена Administration (администрирование) Аналитический подход Сдвиг парадигмы Лидер, Предпринимательлидер Администратор Менеджер Тор - менеджер Неразумная система. Механистическая модель. Система с одним разумом. Биологическая модель. Мультиразумная система. Социальная модель. Стандартизация рабочих процессов и деталей. Система массового производства Г. Форда. Разнообразие и рост. Партисипативный менеджмент. Самоорганизующи еся системы. Модель Тавистокского института. Общая оптимизация. Системный подход Leadership (лидерство) Дивизиональная структура А. Слоуна. Гибкость и контроль. Система бережливого производства Т. Оно. Кибернетическая модель. «Вундеркинды» компании Ford. Исследование операций. Коммуникационная симбергетическая система. Симбергетическая модель Реконструкция. Сдвиг парадигмы, смена модели организационного функционирования Управление жизненным циклом организации. Симбергетическая модель И. К. Адизеса. Стратегия «голубого океана» Интерактивный менеджмент Р. Акоффа. Рисунок 2 – Смена моделей организационного функционирования (сдвиг парадигмы) Основными недостатками интерактивного менеджмента Р. Акоффа являются следующие положения: 1) Затратоёмкость процесса формулирования проблемы и выработки решения (высокие финансовые, трудовые и временные издержки); 2) возникновение высоких альтернативных издержек, вследствие использования времени персонала в проекте интерактивного моделирования; 3) отсутствие изменений, адаптации накопление организации большого к условиям количества высокоинтенсивных неразрешённых вследствие необходимости осуществления ресурсоёмких процессов. проблем, 24 Вышеизложенные недостатки модели организационного функционирования Р. Акоффа, обуславливают необходимость смены парадигмы интерактивного моделирования. Существующие модели организационного функционирования (в частности модель интерактивного менеджмента Р. Акоффа) не обеспечивают менеджмент инструментами прогнозирования будущих организационных проблем. В условиях высокоинтенсивных изменений отсутствие данных инструментов в значительной степени снижает адаптацию организации и является основным фактором банкротства. Сложность в управлении организацией определяется количеством и форматом филиалов, которые входят в управление. Чем больше количество и разнообразие форматов обслуживания, тем сложнее управление. Например, управление одним магазином является гораздо более простым, чем управление розничной сетью в целом, состоящей из нескольких тысяч гипермаркетов, дискаунтеров и супермаркетов. Сложность управления розничной сетью выражается в том, что эффективность деятельности всей сети в целом, зависит от эффективности деятельности отдельного филиала. При этом на сегодняшний момент используемые менеджментом модели организационного функционирования ориентированы только на обеспечение повышения эффективности управления розничной сети в целом, без учёта влияния на эффективность деятельности отдельного филиала. В конечном итоге общая эффективность деятельности сети снижается. Поэтому возникает необходимость разработки и реализации таких решений, которые оказывают влияние на повышение эффективности деятельности, как отдельного филиала, так и всей розничной сети в целом. Для создания конкурентной позиции и лидерства розничной сети необходимо обеспечение процесса разработки и реализации инноваций. Существующие методики внедрения инноваций предполагают функционирование данного процесса на постоянной основе. С другой стороны, необходимость постоянного внедрения инноваций в значительной степени увеличивает издержки 25 организации, поэтому возникает актуальность осуществления данного процесса в определённый, необходимый момент времени. Зачастую понятие “креативность” (изобретательность, предвосхищение будущих потребностей индивидов общества) обозначается как «вспышка» сознания, возникновения идеи. Например, существует определение Й.А. Шумпетера, которое подтверждает данное положение - “Основное внимание мы с самого начала уделяли осуществлению новых комбинаций, а не их „отысканию“ или „изобретению“. Функция изобретателя и вообще технического специалиста не совпадает с функцией предпринимателя” [135, с. 185]. На сегодняшний момент необходимость создания инновации в определённый момент времени обуславливает актуальность использования аналитического инструментария. При этом использование менеджментом существующих методик по разработке и внедрению инноваций в значительной степени способствует увеличению организационных рисков, так как неопределённость положительного исхода внедрения нововведений остаётся высокой. Применение аналитического инструментария позволяет разрешить данную задачу. Следует отметить, что на сегодняшний момент большинство организаций розничной торговли, в том числе, розничные продуктовые предпринимательские сети, осуществляют процесс разработки и внедрения инноваций, которые являются не ценным предложением для клиентов, или наоборот, разрабатывают ценные предложения для клиентов, не являющиеся инновационными. Инновация ценности в отличие от компромисса «ценность - издержки» базируется на одновременном создании инновации, ценности (полезности для покупателя), снижении цены и издержек. Ценность без инновации является основным фактором появления различных незначительных усовершенствований товара, не позволяющих отличаться от конкурентов и занимать лидирующее (конкурентное) положение. Инновация без ценности аналогична процессу внедрения инновационных технологий, реинжинирингу бизнес-процессов, не приводящих к исключительной ценности и удовлетворённости покупателей 26 товаров. При этом инновация ценности направлена на значительное сокращение издержек, посредством упразднения факторов, не влияющих на создание конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества и ценность для покупателя создаётся внедрением ранее не предлагавшихся элементов. “Со временем издержки становятся ещё меньше за счёт эффекта масштаба производства вследствие больших объёмов продаж, генерируемых идеальной ценностью” [54, с. 38]. Инновация ценности – это не имеющее аналогов новейшее предложение и представляющее специфические полезные (ценные) свойства для покупателя. Снижение издержек и рост ценности для покупателя как основные результаты внедрения инновации ценности изображены на рисунке 3. Снижение издержек (↓) Инновация ценности Рост ценности для покупателя (↑) Рисунок 3 – Основные результаты внедрения инновации ценности [54, с. 38] Таким образом, использование аналитического инструментария создания инновации ценности позволяет разрешить три актуальные задачи: разработать инновацию ценности в определённый (необходимый) момент времени; снизить и оптимизировать издержки создания инновационно-ценных разработок, посредством устранения факторов, не влияющих на определение конкурентной позиции данных разработок; снизить организационные риски создания и реализации инновационноценных предложений посредством использования методов управления рисками. 27 Аналитический инструментарий создания инновации ценности – это набор аналитических методов, позволяющий создавать инновацию ценности в определённые (необходимые) моменты времени, снижать степень риска и оптимизировать издержки организации. Риск – это вероятность наступления негативных последствий при принятии определённого решения. Риск всегда связан с внедрением инноваций. Например, риск вложения финансовых ресурсов в венчурные инвестиционные фонды является высоким. Менеджер обладает субъективным уровнем отношения («готовности») к риску, то есть, при принятии определённых решений субъективный уровень готовности к риску является дискретным, заданным. При этом менеджер имеет разный уровень «готовности» к разным организационным проблемам. В данных условиях, возможно возникновение следующей ситуации – если объективная вероятность положительного исхода внедрения инновации является высокой, то менеджер может не внедрить инновацию, вследствие того, что не готов к риску риск выше уровня отношения («готовности») к риску. Данное положение отражает основной недостаток «дерева» решений, представленного в Приложении Б. Риск и уровень отношения, «готовности» к риску определяются субъективно в разных соотношениях. Готовность к риску – это способность совершить определённые действия в отношении неопределённых событий. На рисунке 4 изображены ситуации соотношения риска и готовности к риску и возможные варианты внедрения инноваций. 28 Низкий Непринятие (избегание) риска; отсутствие внедрения инновации. Чем выше уровень риска над готовностью к риску, тем выше непринятие риска. Риск Готовность к риску Риск Готовность к риску Риск Низкий Высокий Готовность к риску Высокий Высокий Низкий Нейтральное отношение к риску; высокая готовность к внедрению инновации. Предел управленческих возможностей; субъективное определение риска уравновешивает субъективную готовность к риску. Рисунок 4 – Возможные ситуации соотношения риска и готовности к риску и возможные варианты внедрения инновации Существующие методики, используемые менеджментом розничных сетей для внедрения инноваций и управления организационными рисками, в большинстве случаев ориентированы на изменение готовности к риску (например, наём более опытных и квалифицированных менеджеров, обладающих лучшими управленческими качествами) и достижение ситуации, когда готовность к риску превысит или уравновесит риск. Однако поиск и наём соответствующего персонала является ресурсоёмким процессом, при этом не всегда можно найти менеджера, обладающего необходимым уровнем знаний, навыков и умений. Также необходимо отметить, что готовность к риску подвергается определённым изменениям, приводящим к увеличению уровня готовности. Однако, значительные временные издержки увеличения степени “готовности”, при высоких темпах изменений, предоставляют актуальность использования именно инструментов управления, ориентированных на снижение уровня риска – снижения вероятности возникновения негативных последствий. 29 Поэтому в существующих условиях при разработке и внедрения инновации, необходимо влиять не на субъективную сторону готовности к риску, которая в определённые моменты времени является заданной величиной, а на субъективнообъективный характер риска, посредством использования инструментов управления рисками. В данном случае основным инструментом управления рисками выступает аналитический инструментарий, посредством использования которого при создании инновации одновременно осуществляется оптимизация организационных рисков. Соответственно, во время разработки и реализации инновации ценности, происходит снижение рисков до такого уровня, когда готовность к риску уравновесит или превзойдёт управляемый риск и менеджер будет способен внедрить инновацию ценности. В заключение данного параграфа необходимо отметить, что в результате теоретического исследования выявлены и обозначены следующие научные предпосылки формирования предпринимательских решений: 1) значительное накопление не разрешающихся организационных проблем, способствующих возникновению критических ситуаций и стадии банкротства розничной сети, вследствие отсутствия исследования менеджментом системных закономерностей функционирования сети, которое позволяет заблаговременно подготавливаться к будущим организационным проблемам; 2) высокие временные, финансовые, трудовые и альтернативные издержки, а также отсутствие конкурентного позиционирования розничной сети вследствие несоздания инновации в определённый, необходимый момент времени; 3) существующие внедрённые инновации являются не ценным предложением для клиентов, что не позволяет увеличить прибыльность и обеспечить конкурентоспособность розничной сети, одновременно, разработанные ценные предложения для клиентов являются не инновационными, что также не обеспечивает лидерство и конкурентное позиционирование сети; 30 4) отсутствие определения основной цели функционирования розничной сети и последовательности мероприятий (промежуточных результатов), позволяющих достигать конечную цель, в значительной степени увеличивают издержки, возникающие вследствие реализации нецелесообразных проектов; 5) снижение общей эффективности деятельности предпринимательской сети в целом, вследствие отсутствия инструментов повышения эффективности отдельного филиала; 6) повышенные риски не создания и внедрения инновационно-ценных предложений, а также высокие временные издержки изменения степени готовности к риску менеджера при внедрении инноваций в условиях функционирования высокоинтенсивных изменений. 1.2. Современные тенденции предпринимательских решений в розничных сетях Для проведения полноценного теоретического исследования необходимо выявление и обозначение определения соответствующих понятий. В процессе осуществления следующих теоретического понятий – исследования результат, представлено решение, определение управленческое решение, предпринимательское решение, риск, готовность к риску, инновация ценности, аналитический инструментарий создания инновации ценности, системный архетип. Приложение В содержит теоретический обзор понятий “управленческое решение” и “решение”. По нашему мнению, основным недостатком существующих теоретических определений, является отсутствие единой базы 31 сравнения - каждое определение понятий “управленческое решение” и “решение” является отдельным, обособленным и не взаимосвязанным друг с другом. Основной характеристикой любого решения является получение определённого результата. Поэтому актуально рассмотрение и теоретическое разделение понятий “решение”, “управленческое решение”, “предпринимательское решение” с точки зрения полученных результатов. Основное влияние решений, управленческих решений и предпринимательских решений, ориентировано на достижение следующих результатов: - краткосрочной эффективности; - краткосрочной продуктивности; - долгосрочной эффективности; - долгосрочной продуктивности. В Таблице 3 представлены результаты и соответствующие им роли управления. Результат 1 – эффективность в краткосрочном периоде (исполнительная роль - Purposeful). Предоставление необходимой услуги как исполнительная роль управления потребностей направлена на непрерывное клиентов в краткосрочном удовлетворение периоде, что существующих обеспечивает функциональность организации. Результат 2 – продуктивность в краткосрочном периоде (административная роль – Administrative). Административная роль управления направлена на функцию систематизации и достижения результата краткосрочной продуктивности, в данном случае организация становиться систематизированной. Чёткое выполнение стандартизированных и регламентированных процедур – главная задача административной роли управления. 32 Таблица 3 - Соответствие результатов ролям управления [12, с.180] Вход Процесс Выход Роль управления (роль Делает организацию Организация менеджмента) становится (результат) Предоставление Функциональной Эффективной в необходимой услуги краткосрочном (Purposeful) – периоде исполнительная роль Административная роль Систематизированной Продуктивной в краткосрочном (Administrative) периоде Предпринимательская роль Проактивной Эффективной в долгосрочном (Entrepreneurial) периоде Интегрирующая роль Органической Продуктивной в долгосрочном (Integrative) периоде Результат 3 – эффективность в долгосрочном периоде (предпринимательская роль - Entrepreneurial). Предпринимательская роль обеспечивает долгосрочную эффективность организации (проактивность, заблаговременность), во-первых, предвосхищая будущие потребности клиентов, во-вторых, принимая риски и ориентируя исполнительную роль удовлетворять будущие потребности посредством реализации определённых мероприятий в настоящем. Принятие риска и соответствующая реализация определённых мероприятий в настоящем времени для удовлетворения будущих потребностей клиентов является основной задачей предпринимательской роли менеджмента. 33 Результат 4 – продуктивность в долгосрочном периоде (интеграционная роль - Integrative). Интеграционная роль управления состоит из трёх этапов: интеграция клиентов, интеграция заинтересованных лиц, интеграция заинтересованных лиц и клиентов. 1. Первый этап интеграции (интеграция клиентов – внешнее интегрирование) включает предпринимательскую роль, роль предоставления необходимой услуги и административную роль. Осуществляется последовательная взаимосвязь – определение клиентов (осведомлённость, первый этап интеграции), выявление основных потребностей клиентов (предпринимательская роль), предоставление необходимой услуги (взаимосвязь краткосрочной и долгосрочной эффективности), систематизация предоставления услуги (административная роль). Таким образом, краткосрочная эффективность не реализуется без осуществления долгосрочной эффективности и продуктивности. Невозможно предоставлять услугу (сегодня удовлетворять потребность) без осведомлённости о собственных клиентах и их основных (настоящих и будущих) потребностях. Для поддержания лояльности клиентов и краткосрочной эффективности на высоком уровне необходимо иметь осведомленность с клиентами (долгосрочной продуктивности), (долгосрочной непрерывно эффективности) предвосхищать и удовлетворять будущие потребности настоящие потребности посредством текущей деятельности (краткосрочной эффективности). Значение долгосрочной продуктивности в возникновении исполнительной роли управления представлены на рисунке 5. (I ) существует постоянно I (I) определяет долгосрочную цель (Е) Е (E) достигается посредством осуществления текущих задач (Р) (P) требует непрерывной взаимосвязи с клиентами (I) Рисунок 5 – Возникновение исполнительной роли управления (P) Р 34 При этом каждая организация, розничная сеть в частности, в данной цепочке стремиться к краткосрочной продуктивности (A) – обеспечению систематизации функционирования. Таким образом, организация становиться интегрированной с клиентами. 2. Второй этап интеграции (внутреннее интегрирование) соответствует интеграции заинтересованных лиц (акционеры, штатные и внештатные работники, менеджеры, жители территории, на которой находится предприятие) – лиц, имеющих собственный интерес по отношению к деятельности организации. Интеграция заинтересованных лиц происходит посредством превращения механистического функционирования в органическое функционирование. Механистическое функционирование возникает при наличии “узких” мест в деятельности розничной сети, когда отсутствие одного работника приводит к долговременному перерыву в работе. Если отдельная часть системы функционирует в соответствии с целями всей системы, то появляется внутренняя взаимосвязь, что является органическим функционированием. В данном случае в многофилиальной розничной сети с органическим функционированием ни один работник не является незаменимым. Если каждый работник осознаёт миссию организации, а именно - что удовлетворение их потребностей является функцией от удовлетворения потребностей клиентов, то ни один работник не является незаменимым. достигает Возникает интеграция органического заинтересованных функционирования и лиц, организация долговременной функциональности. 3. Третий этап интеграции направлен на интегрирование интересов заинтересованных лиц и потребностей клиентов. Возникает ситуация, когда «каждый необходим каждому», без реального удовлетворения потребностей клиентов не возникнет удовлетворения потребностей заинтересованных лиц. В данном случае актуальным является функционирование системы вознаграждения, стимулирующей совместную деятельность работников по удовлетворению 35 потребностей клиентов. Организация становится органической и продуктивной в долгосрочной перспективе при осуществлении трёх этапов интеграции. Однако, определённая взаимосвязь вышеизложенных ролей управления является несовместимой. Так, антагонистическими (несовместимыми) ролями являются пары: 1) долгосрочной эффективности и краткосрочной продуктивности – реализация разработанных инноваций, предвосхищающих будущие потребности клиентов, затрудняется вследствие необходимости соблюдения определённых норм и правил (систематизации) в розничной сети; 2) краткосрочной эффективности и долгосрочной продуктивности – затруднено или отсутствует осуществление деятельности, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, вследствие неудовлетворения интересов заинтересованных лиц (например, требований профсоюза розничной сети); 3) краткосрочной эффективности и долгосрочной эффективности – количество создаваемых инноваций в значительной степени превосходит число внедрённых разработок; 4) краткосрочной организационная долгосрочной продуктивности культура и взаимного продуктивности, не долгосрочной доверия, может продуктивности определяющая заменяться – уровень систематизацией (соблюдением определённых норм и правил). Таким образом, следующее определение наиболее полноценно отражает понятие “результата”. Результат – это уровень достижения краткосрочной эффективности, долгосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной продуктивности. Возможна ситуация, когда результат - это отсутствие результатов (нуль как определённый уровень является результатом). Определение понятия результата как уровня достижения краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной эффективности и долгосрочной продуктивности – позволяет использовать данное определение в 36 качестве единой базы сравнения и определения понятий “решение”, “управленческое решение” и “предпринимательское решение”. Решение - это достижение только одного из трёх результатов – краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности и долгосрочной эффективности. Управленческое решение – это достижение двух, трёх или четырёх взаимосвязанных результатов - краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной эффективности, долгосрочной продуктивности – в любой их комбинации в рамках отдельного филиала (института). Основное отличие понятий “управленческое решение” и “решение” состоит в следующих положениях: 1) “управленческое решение” в отличие от понятия “решение” может ориентироваться на достижение долгосрочной продуктивности; 2) “управленческое решение” ориентировано на достижение двух, трёх или четырёх взаимосвязанных результатов в любой их комбинации (максимальное количество возможных комбинаций результатов – 10, соответственно, по нашему мнению, существует только 10 видов управленческих решений - PA, PE, PI, AE, AI, EI, PAE, AEI, EIP, PAEI); Предпринимательское решение – это выбор варианта достижения и обеспечения на институционализированной основе эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде, посредством использования системных закономерностей функционирования организации, при создании инновации ценности в определённый момент времени, оптимизации организационных рисков и издержек. В Таблице 4 представлены отличительные характеристики и основное преимущество предпринимательских решений над управленческими решениями. Таблица 4 – Отличительные характеристики и основное преимущество предпринимательского решения Критерий сравнения Разработка и реализация 2 Внедрение ценности 3 Последовательность во внедрении определённых ролей управления 4 Заблаговременная подготовка к будущим организационным проблемам 5 Использование инструментов оптимизации рисков при создании инновационно-ценных продуктов инновации Предпринимательское решение В рамках одного филиала В нескольких филиалах Возможные варианты: 1. Внедрение инновации ценности постоянно; 2. Полное отсутствие разработки инновации ценности; 3. Разработка инновации ценности в ненужный момент времени Отсутствие последовательности во внедрении ролей управления, высокая степень конфликтности в организации, по причине несовместимости определённых ролей друг с другом. Внедрение инновации ценности в определённый (необходимый) момент Отсутствие заблаговременной подготовки вследствие отсутствия использования соответствующих инструментов Отсутствие использования данных инструментов Определённая последовательность (закономерность) во внедрении определённых ролей управления Заблаговременная подготовка к будущим организационным проблемам посредством использования инструментов исследования системных закономерностей функционирования организации. Посредством использования аналитического инструментария создания инновации ценности, происходит применение инструментов управления организационными рисками, ориентированных на их оптимизацию Основное преимущество предпринимательского решения над управленческим решением Повышение эффективности деятельности, как отдельного филиала, так и всей предпринимательской сети в целом Оптимизация издержек организации вследствие отсутствия разработки инновации ценности в ненужный момент; минимизация организационных рисков Достижение более быстрыми темпами эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде – целевого этапа функционирования любой организации Повышение конкурентоспособности и адаптация организации в условиях высокоинтенсивных изменений Оптимизация организационных рисков при создании инновации ценности 37 1 Управленческое решение Только для определённых управленческих решений № 38 Определение “предпринимательского решения”, в отличие от существующих определений управленческого решения, базируется на полноценном использовании, синтезе, двух ключевых элементов: элемент стабилизации – выбор варианта достижения и обеспечения на институционализированной краткосрочном и основе долгосрочном эффективности периоде, и продуктивности посредством в использования системных закономерностей функционирования розничной сети; элемент развития – использование в определённые моменты времени аналитического инструментария создания инновации ценности и одновременной ориентации на оптимизацию организационных рисков и издержек. На рисунке 6 изображено отличие предпринимательского решения от управленческого решения в виде синтеза стабилизирующего и развивающего элемента. В данном случае основным инструментом управления рисками выступает аналитический инструментарий создания инновации ценности, посредством использования которого при создании инновации ценности одновременно осуществляется оптимизация организационных рисков. Соответственно, во время разработки предпринимательских решений, происходит снижение рисков до такого уровня, когда готовность к риску уравновесит или превзойдёт управляемый риск и менеджер будет способен принять соответствующее предпринимательское решение. Основной целью функционирования любой организации, в том числе розничных продуктовых сетей, является достижение эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для достижения данной цели, необходимо исследование и использование системных закономерностей функционирования организации. Применение системных закономерностей (системных архетипов) позволяет реализовать следующие задачи: 39 в определённой последовательности внедрить роли управления, соответственно, более быстрыми темпами достигнуть целевого этапа функционирования - эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде; Существующие управленческие решения Отсутствие взаимосвязи элементов Стратегический и оперативный контроллинг, управление результативностью, аутсорсинг, финансовый менеджмент и управленческий учёт, управление качеством, шесть сигм, внедрение сбалансированной системы показателей, бизнес-планирование и другие. пример управленческих решений Внедрение стратегии “голубого океана”, управление человеческими ресурсами, реализация мотивационных программ, осуществление рефлексивных методов внедрения нововведений (мозговой штурм, синектика, морфология, бионика) и другие пример управленческих решений Достижение и обеспечение эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде Создание инновации ценности Элемент стабилизации Элемент развития Соединение (синтез) двух элементов Предпринимательское решение Рисунок 6 – Отличие предпринимательского решения от управленческого решения 40 осуществить заблаговременную адаптацию к изменяющимся условиям функционирования, посредством исследования будущих проблем и реализации соответствующих мер в настоящем времени; объективно отразить реальное функционирование объекта исследования. Применение системных архетипов является инструментом познания, функционирования, прогнозирования и разрешения проблем любого явления объективной реальности. Системный архетип это - закономерность функционирования объекта исследования. Для осуществления теоретического исследования закономерностей заблаговременного определения функционирования будущих розничных организационных сетей, проблем, релевантным системным архетипом выступает жизненный цикл организации. Типичная модель жизненного цикла представлена на рисунке 7. Зрелость Упадок Рост Рождение Смерть Рисунок 7 – Типичная модель жизненного цикла организации (системный архетип высшей степени абстракции) Осуществление заблаговременной адаптации к изменяющимся условиям функционирования, посредством использования системного архетипа жизненного цикла, возможно вследствие идентификации каждому этапу определённого управленческого кода, отражающего соотношение четырёх ролей управления. Посредством внедрения в определённой последовательности 41 в настоящем этапе управленческой роли последующего этапа (так как определённые роли управления являются несовместимыми) происходит заблаговременная адаптация к будущим организационным проблемам. В данном случае розничная сеть более быстрыми темпами достигает целевого этапа функционирования – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. С авторской точки зрения наиболее полноценное исследование системных закономерностей функционирования жизненного цикла организации проведено И.К. Адизесом [12, с. 216]. На рисунке 8 изображена типичная модель жизненного цикла и специфические управленческие коды каждого этапа в соответствии с методологией И.К. Адизеса. Поздний РасцветPAeI Спад Ранний РасцветPAEi Р0e0 (развод) PAeI РА00 (преждевременная смерть) Юность PAei Аристократизм pAeI Давай-Давай PaEi Салем – Сити 0A0i Р0Е0(западня основателя) Младенчество Paei Ухаживание раЕi Бюрократизм 0А00 Р000(смерть в младенческом возрасте) Смерть (Банкротство) 0000 00Е0(увлечение) Рисунок 8 – Жизненный цикл организации и специфические роли этапов в соответствии с методологией И.К. Адизеса [12, с. 216] 42 Отсутствие развития будущих управленческих ролей в настоящем, способствует наступлению аномальных ситуаций (изображённых на рисунке 8 пунктирными линиями) приводящих организацию к банкротству. Внедрение определённых управленческих кодов как основного фактора перехода на следующий этап жизненного цикла, в соответствии с методологией И.К. Адизеса изображено на рисунке 9. Поздний РасцветPAeI Ранний РасцветPAEi paEI (3 УК) pAEi Юность PAei pAEi (2 УК) PaEi (4 УК) Аристократизм pAeI Салем – Сити 0A0i Младенчество Paei Ухаживание PaEi (1 УК) PPPP (5 УК) Бюрократизм 0А00 Смерть (Банкротство) 0000 раЕi Рисунок 9 – Управленческие коды, позволяющие достигнуть целевого этапа функционирования розничной сети Отличительной чертой предпринимательского решения является синтез стабилизирующего и развивающего элемента. Синтез стабилизирующего и развивающего элемента позволяет одновременно: 1) достигнуть в кратчайшие сроки целевого этапа функционирования – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде (“развитие”, поддерживаемое “стабилизацией”); 43 2) разработать как инновационный, так и ценный продукт для клиента (“стабилизация”, поддерживаемая “развитием”); 3) разработать и внедрить инновацию ценности в определённый момент (“развитие”, поддерживаемое “стабилизацией”). Отдельное функционирование стабилизирующего и развивающего элемента является управленческим решением, а их синтез – предпринимательским решением. Таким образом, между управленческим и предпринимательским решением, существуют как общие, так и отличительные черты, поэтому предпринимательское решение – это особый вид управленческого решения. Любое предпринимательское решение является управленческим решением, но, ни одно управленческое решение не является предпринимательским решением. На рисунке 10 представлен стабилизирующий и развивающий элемент предпринимательского решения. Необходимость возникновения и полноценное функционирование предпринимательских решений в розничных сетях Элемент развития Создание инновации ценности в необходимые моменты времени, оптимизация рисков и издержек посредством использования аналитического инструментария Элемент стабилизации Выбор варианта достижения и долговременного обеспечения целевого этапа жизненного цикла (институционализированной эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде) на систематизированной основе Рисунок 10 – Элемент стабилизации и элемент развития предпринимательского решения 44 В заключение данного параграфа необходимо отметить, что нами выявлены следующие современные тенденции предпринимательских решений в деятельности многофилиальных розничных сетей: 1) предпринимательское взаимосвязанных решение, результатов - ориентировано эффективности и на достижение продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде; 2) предпринимательское решение ориентировано на обеспечение взаимосвязи стабилизирующего и развивающего элемента, что нивелирует отрицательные последствия отдельного функционирования данных элементов; 3) предпринимательское решение разрабатывается и реализуется в рамках нескольких филиалов (институтов) предпринимательской сети, что позволяет в значительной степени повышать эффективность деятельности как отдельного филиала, так и всей розничной сети в целом; 4) предпринимательское решение основывается на разработке и реализации инновации ценности в определённый момент времени, что позволяет оптимизировать издержки розничной сети и разрабатывать одновременно как инновационный, так и ценный продукт (услугу); 5) предпринимательское организационных рисков решение, посредством ориентировано использования на оптимизацию аналитического инструментария создания инновации ценности; 6) посредством исследования системных закономерностей функционирования, предпринимательское решение позволяет заблаговременно подготавливаться к будущим проблемам и принимать соответствующие меры в настоящем времени; 7) по причине несовместимости ролей управления, предпринимательское решение ориентировано на внедрение определённой последовательности, что позволяет снижать уровень конфликтности в организации, более быстрыми темпами достигать целевого этапа функционирования розничной сети эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. 45 Выводы по первой главе диссертационного исследования: 1. Выявлены и определены предпринимательских научные решений – предпосылки накопление и формирования не разрешение организационных проблем, вследствие отсутствия исследования системных закономерностей функционирования, что способствует возникновению критических ситуаций и стадии банкротства розничной сети; высокие временные, финансовые, трудовые и альтернативные издержки несоздания инновации ценности в определённый, необходимый момент времени; снижение общей эффективности деятельности розничной сети в целом, вследствие отсутствия инструментов повышения эффективности отдельного филиала, высокие издержки реализации нецелесообразных проектов, вследствие отсутствия определения основной цели функционирования розничной сети и последовательности мероприятий, позволяющих достигать данную цель; повышенные риски несоздания и внедрения инновационно-ценных предложений, а также высокие временные издержки изменения степени готовности к риску менеджера при внедрении инновации в условиях функционирования высокоинтенсивных изменений. 2. Выработано и определено теоретическое значение понятий – результат, решение, управленческое решение, предпринимательское решение, риск, готовность к риску, инновация ценности, аналитический инструментарий создания инновации ценности, системный архетип. Предпринимательское решение это - выбор институционализированной краткосрочном и варианта основе долгосрочном достижения эффективности периоде, и и обеспечения на продуктивности в посредством использования системных закономерностей функционирования организации, при создании инновации ценности в определённый момент времени, оптимизации организационных рисков и издержек. В предпринимательском решении в отличие от управленческого решения акцентируется внимание на полноценном использовании, синтезе двух ключевых элементов – элемент стабилизации 46 (выбор варианта достижения и обеспечения на институционализированной основе эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде, посредством использования системных закономерностей функционирования организации) и элемент развития (использование в определённые моменты времени аналитического инструментария создания инновации ценности и одновременной ориентации на оптимизацию организационных рисков и издержек). 3. Выявлены и определены современные тенденции предпринимательских решений в розничных сетях – ориентация на достижение взаимосвязанных результатов – эффективности долгосрочном периоде; развивающего элемента, и продуктивности обеспечение что взаимосвязи нивелирует в краткосрочном и стабилизирующего и отрицательные последствия отдельного функционирования данных элементов; повышение эффективности деятельности, как отдельного филиала, так и всей многофилиальной розничной сети в целом; разработка и реализация как инновационного, так и ценного продукта в определённый момент времени, что позволяет оптимизировать издержки розничной сети и разрабатывать одновременно как инновационный, так и ценный продукт (услугу); оптимизация организационных рисков при разработке и реализации инновации ценности, посредством использования аналитического инструментария создания инновации ценности; заблаговременная подготовка к будущим организационным проблемам и принятие соответствующих мер в настоящем времени; предпринимательское решение ориентировано на внедрение определённой последовательности ролей управления, что позволяет снижать уровень конфликтности в организации, более быстрыми темпами достигать целевого этапа функционирования розничной сети – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. 47 Глава 2. Исследование предпринимательских решений в деятельности розничных сетей 2.1. Особенности предпринимательских решений в розничных сетях В первой главе диссертационного исследования выявлены научные предпосылки и современные тенденции предпринимательских решений. Однако, для полноценного обоснования необходимости внедрения предпринимательских решений в деятельность многофилиальных розничных сетей необходимо проведение исследования практики управления. Именно выявленные особенности и специфические черты текущего управления экономически обосновывают на практическом уровне необходимость внедрения предпринимательских решений. Объектом исследования выступают ведущие многофилиальные и мультиформатные розничные продуктовые сети РФ – X5 Retail Group и ОАО “Магнит”, а также деятельность 43 коммерческо-предпринимательских структур сетевой торговли. Предметом исследования является существующий процесс разработки и реализации предпринимательских решений в розничных сетях. Валовой оборот розничных продуктовых сетей РФ занимает значительную долю в российском обороте розничной торговли. Последующий анализ, подтверждает данное положение. На рисунке 11 показан рост динамики доли рынка десяти крупнейших розничных сетей с 11% за 2006 год до 25% за 2014 год. При этом прогноз на 2020 год предполагает достижение доли десяти крупнейших розничных сетей РФ до уровня 44% и увеличение соответствующего размера рынка на 4 трлн. руб., что доказывает высокие темпы развития продуктового ритейла в будущем. 48 размер рынка розничной торговли сетей (трлн.руб.) 3,9 Отечественные розничные сети будут расти постепенно на 4 трлн. руб. с 2014 по 2020 6,5 8,0 10,0 90% 80% 46% 36% 3% 11% 21% 29% 16,6 12,3 100% 53% 60% 3 64% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 49% 57% 52% прогноз 70% 43% 2 44% 15% 19% 22% 25% 1 11% 2006 2008 2010 2012 2014 2020 (прогноз) (3) Доля традиционного формата (2) Доля регионального современого формата (1) Доля десяти крупнейших отечественных сетей Рисунок 11 - Динамика развития доли десяти крупнейших российских розничных сетей в период 2006 – 2014 годов (прогноз на 2020 год, %) При этом следует отметить, что розничные сети занимают значительную долю в структуре форматов розничной торговли – за 2014 год доля современных форматов торговли (розничных сетей) составила 53% при общем объёме российского рынка розничной торговли в 320 млрд. долл. В Таблице 5 представлена структура форматов розничной торговли в РФ. Таблица 5 – Структура форматов розничной торговли в РФ по состоянию на 31.12.2014 года Наименование Традиционные форматы Доля (общая/ частная) 47% Открытые рынки 10% Киоски, павильоны 6% Традиционные магазины 31% Общий объём российского рынка розничной торговли на конец 2014 года Наименование Современные форматы (розничные сети) Дискаунтеры Супермаркеты Гипермаркеты 320 млрд. долл. Доля (общая/ частная) 53% 25% 15% 13% 49 На рисунке 12 представлена сравнительная диаграмма доли рынка пяти ведущих розничных сетей России, Германии, Франции, Великобритании, США и Турции. Исходя из данных рисунка 12, следует отметить, что российский рынок продуктового ритейла имеет высокий потенциал для роста централизации розничной торговли деятельностью пяти ведущих розничных сетей. 69% 70% 5 60% 12.0% 4 5 13.0% 5 9.0% 4 13.0% 16.0% 3 2 15% 9.0% 9.0% 13.0% 13.0% 3 13.0% 2 5 4 4.3% 5.3% 3 5.0% 2 1.7% 8.0% 1.7% 2.6% 2.3% 2 20% 24.0% 10% 0% 9.0% 4 3 30% 20% 4.0% 50% 40% 45% 61% 61% 1 Германия 1.Edeka 2.Schwarz Group 3. Aldi 4. Rewe Group 5. Metro Group 19.0% 1 1 Франция 1.Carrefour 2.ITM Entreprises 3.Leclerc 4.Casino 5.Auchan Group 26.0% 22.0% 1 Великобритания 1.Tesco 2.Sainsbury 3.Wal-Mart 4.Morrison 5.Co-operative G. 5 1 США 1. Wal-Mart 2.Kroger 3.Albertson's 4. Publix 5.Royal Ahold 5 3.3% 4.2% 5.2% Россия 1."Магнит" 2.X5 Retail Group 3."Ашан" 4. "Дикси" 5. Metro 1 3.2% 4.2% 5.1% Турция 1.BIM 2.Migros 3.A101 4.Yildiz 5.Carrefour SA Рисунок 12– Доля рынка пяти ведущих розничных сетей по состоянию на конец 2014 года (%) Таким образом, российский рынок деятельности розничных продуктовых сетей является развивающимся и перспективным, занимает основную долю в общем объёме рынка розничной торговли и имеет высокий потенциал для роста централизации. Для реализации основной цели исследования нами выбраны две крупнейшие розничные продуктовые сети – ОАО “Магнит” и X5 Retail Group. Сравнительная характеристика доли рынков ведущих розничных продуктовых сетей РФ представлена в Таблице 6. 50 Таблица 6 – Сравнительная характеристика доли рынков ведущих розничных продуктовых сетей РФ по состоянию на 31.12.2014 № Розничная сеть Валовой млн. руб. 1 Магнит 2 X5 Retail Group 3 «АШАН» 4 «ДИКСИ» 5 METRO 6 «Лента» 7 «О’КЕЙ» 8 SPAR 9 «Монетка» 10 «Седьмой континент» Итого оборот, 742 964 631 930 334 107 228 988 207 580 193 988 149 916 86 221 75 443 75 443 2 726 581 Доля рынка в десяти крупнейших розничных сетей, (%). 27,2 % 23,2 % 12,3 % 8,4 % 7,6 % 7,1 % 5,5 % 3,2 % 2,8 % 2,8 % 100,0 % Доля рынка в общем объеме розничной торговли РФ, (%). 6,9% 5,9% 3,1% 2,1% 1,9% 1,8% 1,4% 0,8% 0,7% 0,7% 25,3% В Таблице 7 представлены значения основных критериев, подтверждающих правоприменимость сравнения объектов исследования. Таблица 7 – Сравнительная таблица ведущих розничных сетей РФ (по состоянию на 31.12.2014) № Розничная сеть / критерий сравнения Количество магазинов (шт) Торговая площадь (тыс. кв. м.) Выручка (млрд. руб.) Капитализация (млрд. долл. США) 1 ОАО “Магнит” X5 Retail Group Дикси Окей Лента Ашан Метро 9 711 3 591 763,5 21,5 Рыночная доля в общем объёме розничной торговли (%) 6 5 483 2 572 633,9 3,3 5 2 195 108 132 85 80 747 552 701 789 619 229,0 152 19 338,0 210,0 0,8 1,2 2,9 n/а n/a 2 1 2 3 2 2 3 4 5 6 7 В результате проведённого исследования текущего управления деятельности розничных сетей соответствующие дополняющие выявлены им особенности особенности существующий предпринимательских решений и предпринимательских процесс – управления это управления. отличительное определены решений, Особенность свойство 51 предпринимательских решений, разрабатываемых и принимаемых в розничных сетях в отличие предпринимательских от других решений сфер – это деятельности. Специфика отличительное свойство предпринимательских решений, принадлежащее конкретному объекту – розничной продуктовой сети. Первая особенность управления в розничных сетях – ориентация управления на поддержание краткосрочной эффективности, что в значительной степени способствует ежедневному экстенсивному росту розничной сети. В отличие от сферы производства, розничные сети, функционирующие в сфере обращения, ежедневно и непосредственно удовлетворяют первичные пищевые потребности населения. Физиологические потребности имеют две характерные особенности. Во-первых, данные потребности имеют минимальный временной промежуток после удовлетворительного насыщения – времени от момента насыщения потребности до очередного момента появления первых признаков данной потребности – что является основным фактором снижения индивидуального закупленного продовольственного запаса и необходимости появления очередной продовольственной покупки. Во-вторых, удовлетворение потребностей последующих уровней начинается после минимальной степени удовлетворения физиологических потребностей (в соответствии с пирамидой потребностей А. Маслоу). Вышеназванные особенности физиологических потребностей обуславливают функционирование постоянного уровня спроса. При этом основная деятельность розничных сетей ориентирована на удовлетворение физиологических потребностей, и предъявления постоянного уровня предложения. В данном случае осуществляется удовлетворение настоящих потребностей клиентов (краткосрочная эффективность). Таким образом, текущее управление в розничных сетях направлено на удовлетворение спроса посредством необходимого уровня предложения и ориентировано на поддержание краткосрочной эффективности, что 52 обуславливает ежедневный экстенсивный рост розничной сети. Следующие финансово-экономические показатели, подтверждают данное положение. Доказательство 1. Совокупный среднегодовой темп прироста (CAGR) количества магазинов ОАО “Магнит” за 2002-2014 года составил (+31,4%), X5 Retail Group за 2007-2013 года – (+31,8%), что подтверждает значительный экстенсивный рост розничной сети, посредством развития краткосрочной эффективности. Динамика количества магазинов ОАО “Магнит” за период 2002-2015 годов и соответствующий показатель совокупного среднегодового темпа прироста представлен на рисунке 12. 12000 311 10000 146 692 8344 8890 93 210 51 4000 7200 24 3 2000 0 1527 161 686 8000 6000 287 1080 368 610 1014 1500 1893 2194 14 2568 3204 4004 5006 6046 Гипермаркеты и "Магнит Семейный" Магазины косметики формата "дрогери" ("Магнит Косметик") Магазины у дома (дискаунтеры) Справочно: CAGR – “Compound Annual Growth Rate” – совокупный среднегодовой темп роста усреднённый показатель, показывающий среднегодовой темп роста инвестиций в течении определенного периода времени. Рассчитывается согласно формуле (1): CAGR =[ Величина инвестиций отчётного периода 1\𝑛 ] Величина инвестиций базового периода − 1 (1), где n – количество лет в рассматриваемом периоде; в качестве инвестиций может рассматриваться любой другой показатель, имеющий динамику развития. Рисунок 12 – Динамика количества магазинов ОАО “Магнит” за период 2002-2015 годов 53 Доказательство 2. Превышение темпа прироста открытия магазинов над динамикой закрытия магазинов. На рисунке 13 представлена динамика темпа прироста открытия магазинов и доли закрытых магазинов ОАО “Магнит” за период 2003 - 2012 годов. Следует отметить, что с 2008 года темп прироста открытых магазинов превысил стабилизирующую динамику доли закрытых магазинов, что является основным доказательством экстенсивного роста и превалирования краткосрочной эффективности в деятельности розничной сети. 30.0% 69% 26% 25.0% 54% 23% 20.0% 50% 17% 26% 15.0% 10.0% 25% 25% 12% 12% 7% -7% 8% 9% 5.0% 7% 6% 6% -20% 0.0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% 2012 Процент закрытых магазинов (количество закрытых магазинов \ общее количество открытых магазинов) Темп прироста открытых магазинов ((количество открытых магазинов в отчётном году \ количество открытых магазинов в базовом (предыдущем) году) - 1) Рисунок 13 - Динамика открытия и закрытия магазинов ОАО “Магнит” за 2003-2012 года Доказательство 3. Снижение коэффициента относительной воспринимаемой рыночной доли способствует необходимости внедрения элемента долгосрочной эффективности. Отсутствие внедрения инновационных и ценных для покупателя предложений, в значительной степени способствует подтверждается снижению следующими конкурентоспособности аналитическими данными: сети, что снижение 54 воспринимаемой относительной рыночной доли X5 Retail Group в сравнении с ОАО “Магнит” (2009 г. – 1,96; 2010 г. – 1,68; 2011 г. – 1,35; 2012 г. – 1,09; 2013 г. - 0,94; 2014 г. – 0,85). Относительная воспринимаемая рыночная доля X5 Retail Group в сравнении с ОАО “Магнит” представлена на рисунке 14. 2.5 2.0 1.96 1.5 1.68 1.35 1.0 1.09 0.85 0.94 0.5 0.0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Рисунок 14 – Относительная воспринимаемая рыночная доля X5 Retail Group в сравнении с ОАО “Магнит” (данные получены на основе расчёта данных рейтинга розничных сетей РФ, Таблица 6) Относительная воспринимаемая рыночная доля определяет долю рынка розничной сети в сравнении с долей рынка крупнейшего конкурента. Так, если коэффициент относительной воспринимаемой рыночной доли равен 2, и розничная сеть имеет долю рынка равную 30%, то ближайший конкурент обслуживает 15% рынка. Следует отметить, что значительный экстенсивный рост розничных воспринимаемой сетей при рыночной одновременном снижении доли, обосновывает относительной снижение конкурентоспособности сети. Первая особенность коэффициента предпринимательских относительной воспринимаемой решений. рыночной Снижение доли при одновременном экстенсивном расширении, является основным фактором необходимости переопределения розничной сети собственного рынка, для сохранения конкурентоспособности. Возникает необходимость внедрения инновации ценности (долгосрочной эффективности) в гипермаркетах и дискаунтерах многофилиальной предпринимательской сети – реализации 55 развивающего элемента предпринимательского решения. Таким образом, предпринимательские решения ориентированы на внедрение инновации ценности в отдельных филиалах многофилиальной розничной сети. Вторая особенность управления в розничных сетях – приоритетным направлением существующего процесса управления является поддержание эффективности и продуктивности в краткосрочном периоде (эффективность и продуктивность в долгосрочном периоде не поддерживается). В процессе проведения исследования практики управления в розничных сетях выявлена отличительная особенность воспроизводственных циклов сферы производства и сферы обращения. Воспроизводственные циклы сферы производства и сферы обращения изображены на рисунках 15 и 16 соответственно. Особенность воспроизводственного цикла сферы обращения, в частности экономического функционирования розничных продуктовых сетей, в отличие от воспроизводственного цикла сферы производства выражается в следующих положениях: 1) цикл воспроизводства розничной сети значительно меньше по времени, цикла воспроизводства производственного предприятия, по причине меньшего числа фаз; 2) фаза «сбыта» воспроизводственного цикла розничной сети меньше по времени фазы «сбыта» воспроизводственного цикла производственной организации, так как розничная сеть ежедневно реализует продукты питания для удовлетворения первичных потребностей общества; Д→Т→ …. П … → Т′ → Д′ закупка производство сбыт Рисунок 15 - Воспроизводственный цикл сферы производства 56 Д → Т′ → Д′ закупка сбыт Рисунок 16 - Воспроизводственный цикл сферы обращения (розничная сеть) 3) в Приложении Г представлена схема сравнения и взаимодействия воспроизводственных циклов сферы производства и сферы обращения. Следует отметить, что текущее управление розничной сетью ориентировано на увеличение меновой стоимости продуктов, представленных к продаже. Так, эксплуатация переменного капитала (рабочая сила) направляется на создание добавочной стоимости, вследствие данного процесса происходит появление и прирост меновой стоимости (Z). Таким образом, конечный продукт розничной сети представленный на полках гипермаркетов и дискаунтеров и формулой Т′ꞌ = (Т+ ∆т + [∆т]) имеет потребительную стоимость X и меновую стоимость Y (перенесёнными средствами производства), а также меновую стоимость Z (созданной рабочей силой). Вследствие создания потребительной стоимости X в сфере производства, управление розничной сетью ориентировано именно на увеличение меновой стоимости Z, что выражается: в создании логистической системы, позволяющей эффективно доставлять товары от производителей к непосредственным потребителям, таким образом, снижать транзакционные издержки потребителей, и непосредственно осуществлять обмен товаров на деньги; совершенствовать функционирование существующих бизнес-процессов кассы, мерчендайзинга, маркетинга, товароведения, позволяющих увеличивать меновую стоимость товаров. Таким образом, товары, представленные в гипермаркетах и дискаунтерах, обладают более высокой меновой стоимостью (Y+Z), чем товары, купленные розничными сетями у производителей (меновая стоимость Y). Если товар обладает более высокой меновой стоимостью, то данный товар быстрее 57 обменивается на деньги, интенсивность денежного потока возрастает, вследствие удовлетворения потребностей индивидов. повышение краткосрочной эффективности Таким (удовлетворение образом, настоящих потребностей клиентов) в деятельности розничной сети обуславливается двумя причинами: 1) высокой меновой стоимостью товаров, способствующей увеличению интенсивности денежного потока, вследствие удовлетворения настоящих потребностей клиентов; 2) высоким уровнем интенсивности спроса, удовлетворяемым соответствующей степенью постоянного предложения. Высокий потенциал краткосрочной эффективности, во-первых, в значительной степени повышает интенсивность денежного потока, во-вторых, способствует значительному экстенсивному росту розничной сети. Осуществление данных следствий является основным фактором необходимости внедрения краткосрочной продуктивности (систематизации) в деятельности розничной сети. Возникает преобладание краткосрочной эффективности и продуктивности над долгосрочной эффективностью и продуктивностью. Учёт вышеизложенного положения, а также следующие финансовоэкономические данные подтверждают превалирование текущего управления, ориентированного продуктивности на поддержание над управлением, краткосрочной ориентированным эффективности на и поддержание долгосрочной эффективности и продуктивности: Доказательство 1. Нерелевантное влияние изменения темпа прироста заработной платы на изменение выработки персонала (подтверждение отсутствия внедрения заинтересованность долгосрочной персонала в эффективности) разработке показывает не инновационно-ценных предложений (данный результат изображён в Таблице 8 и на рисунке 17). 58 Таблица 8 – Нерелевантное влияние изменения темпа прироста заработной платы на изменение выработки персонала ОАО “Магнит” за 2008 - 2013 года Критерий \ период Средняя заработная плата, руб. (темп прироста к предыдущему периоду) Выработка персонала, рублей валовой выручки на 1 чел. (темп прироста к предыдущему периоду). 2008 13 100 (+22,7%) 2009 13 714 (+4,7%) 2010 16 503 (+20,3%) 2011 19 560 (+18,5%) 2012 22 858 (+16,9%) 2013 25 899 (+13,3%) 2014 28 143 (+8,7%) 2 656 944 (+41,9%) 2 137 700 (-19,5%) 2 605 059 (+12,2%) 2 718 086 (+4,3%) 3 200 196 (+17,7%) 3 300 705 (+3,1%) 3 675 674 (+11,7%) В частности, из содержания рисунка 17 следует, что темп прироста заработной платы не отражает соответствующее влияние на изменение темпа прироста выработки персонала. В частности, за 2009 год в деятельности ОАО “Магнит” при увеличении темпа прироста средней заработной платы на 4,7%, темп прироста выработки персонала снизился на 19,5%. Аналогично, за 2012 (2013) год прирост средней заработной платы на 16,9% (13,3%) в значительной степени не повлиял на прирост выработки персонала, который составил 17,7% (3,1%). 50% 40% 30% 41.9% 22.7% 20.3% 20% 4.7% 13.3% 4.3% 0% -20% 17.7% 12.2… 10% -10% 18.5% 2008к2007 2009к2008 2010к2009 2011к2010 16.9% 2012к2011 3.1% 2013к2012 11.7… 8.7% 2014к2013 -19.5% -30% Темп прироста средней заработной платы Темп прироста выработки персонала Рисунок 17 – Темпы прироста средней заработной платы и выработки персонала ОАО “Магнит” за 2008-2014 года Доказательство 2. В розничной сети ОАО “Магнит” за период 2007-2013 годов среднегодовой темп прироста по количеству дискаунтеров превышает среднегодовой темп прироста выручки на квадратный метр (подтверждение 59 отсутствия внедрения элемента долгосрочной эффективности). В Таблице 9 представлено превышение среднегодового темпа прироста количества дискаунтеров ОАО “Магнит” над среднегодовым темпом прироста выручки на квадратный метр. Таблица 9 – Превышение среднегодового темпа прироста количества дискаунтеров ОАО “Магнит” над среднегодовым темпом прироста выручки на квадратный метр (формат дискаунтер) Период / Критерий Выручка на квадратный метр дискаунтеров (в рублях РФ) Выручка на квадратный метр дискаунтеров (в долларах США) Количество дискаунтеров на конец года (шт.) 2007 161 000 6 300 2 194 2008 186 000 7 500 2 568 2009 184 000 5 800 3 204 2010 197 000 6 500 4 002 2011 207 000 7 000 5 006 2012 210 000 6 800 6 046 2013 215 000 6 700 7 200 2014 238 077 6 196 8 344 Среднегодовой темп прироста (CAGR) 5,75 % 1% 21,03 % В соответствии с данными таблицы 9 следует, что за период 2007-2014 годов среднегодовой темп прироста розничной сети ОАО “Магнит” по количеству дискаунтеров в 21 % не обеспечивает соответствующего прироста выручки на квадратный метр, который составил за соответствующий период 5,75 % и 1 % в рублевом и долларовом выражении. Таким образом, значительный экстенсивный рост розничной сети ОАО “Магнит” не является основным фактором роста выручки на квадратный метр. Данное положение подтверждает отсутствие и обуславливает необходимость внедрения элемента долгосрочной эффективности. Именно внедрение долгосрочной эффективности (инновации ценности) позволит обеспечить 60 соответствие среднегодового темпа прироста розничной сети по количеству магазинов и выручки на квадратный метр. Доказательство 3. Розничная сеть X5 Retail Group, управляя в два раза меньшим количеством магазинов, затрачивает в два раза больше необходимых ресурсов по сравнению с деятельностью ОАО “Магнит” (подтверждение отсутствия внедрение интеграционной роли). элемента долгосрочной Неэффективность продуктивности управления X5 Retail - Group многофилиальными структурными подразделениями по сравнению с ОАО “Магнит” представлена в Таблице 10. Таблица 10 – Неэффективность управления X5 Retail Group многофилиальными структурными подразделениями (отсутствие долгосрочной продуктивности) № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Критерий сравнения \ период сравнения Общее количество магазинов, шт. X5 Retail Group ОАО “Магнит” Общие, коммерческие и административные расходы за период, млн. долл. США X5 Retail Group ОАО “Магнит” Неэффективность управления X5 Retail Group многофилиальными торговыми магазинами по сравнению с ОАО “Магнит” -по общему количеству магазинов (с.2/с.3) -по размеру общих, коммерческих и административных расходов (с.5/с.6) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 868 2197 1101 2582 1372 3228 2469 4055 3002 5309 3802 6884 4544 8093 5483 9711 745,9 566,3 1096,0 850,3 1778,4 863,1 2215,9 1277,8 3156,4 2154,4 3704,1 2702,9 3477,7 3196,8 3516,2 3533,6 0,4 0,43 0,43 0,61 0,57 0,55 0,56 0,57 1,32 1,29 2,06 1,73 1,47 1,37 1,09 1,00 Исходя из данных таблицы 10 видно, что за период 2007-2014 годов средний коэффициент преимущества X5 Retail Group перед ОАО «Магнит» по показателю - общее количество магазинов - составил 0,52. При этом коэффициент преимущества по показателю - размер общих, коммерческих и административных расходов - составил 1,42. Таким образом, X5 Retail Group управляя в два раза меньшим количеством магазинов, затрачивает в два раза больше необходимых ресурсов. Данное положение обуславливает отсутствие 61 элементов управления, ориентированных на поддержание долгосрочной продуктивности (интеграции) в деятельности розничной сети. Вторая особенность предпринимательских решений. Отсутствие долгосрочной эффективности и долгосрочной продуктивности является основным фактором наступления организационных проблем, приводящих розничную сеть к банкротству. Предпринимательские решения позволяют внедрить как долгосрочную эффективность, так и реализовать элементы долгосрочной продуктивности. Третья особенность управления в розничных сетях - интенсивность процесса управления в розничных сетях является более высокой, чем в других сферах экономической деятельности. В результате проведения исследования деятельности розничных продуктовых сетей – X5 Retail Group и ОАО “Магнит”, установлено, что интенсивность процесса управления в розничных сетях, а именно, количество разрабатываемых и внедрённых решений менеджмента, является более высокой, чем в других сферах экономической деятельности. В подтверждение данного положения приведены следующие доказательства: Доказательство 1. Основная часть инвестированного капитала розничных сетей представлена оборотным капиталом, полностью переносящим стоимость на вновь созданный продукт. В Таблице 11 представлена структура капитальных затрат розничных сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит”. Следует отметить, что большая часть капитальных затрат в 2014 году (56% и 65% соответственно) направлена на строительство и открытие новых зданий (магазинов). 62 Таблица 11 – Структура капитальных затрат розничных сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит” за 2014 год Розничная сеть \ Статья капитальных затрат Строительство и открытие новых зданий Реконструкция и обслуживание Логистика, информационные технологии и прочее Всего капитальных затрат (млн. долл. США) X5 Retail Group (за первое полугодие 2015 года) ОАО “Магнит” 56% 39% 5% 443 65% 15% 30% 1 475 При этом за период 2009 - 2014 годов в деятельности ОАО “Магнит” и X5 Retail Group происходит снижение темпа прироста капитальных затрат. Следует отметить, что динамика коэффициента покрытия капитальных затрат свободным денежным потоком в розничной сети ОАО «Магнит» также является понижающей, означающая, что посредством увеличения валовых оборотов розничная сеть накапливает свободные денежные средства, размер которых способен покрывать капитальные затраты. В Таблице 12 представлена динамика снижения коэффициента покрытия капитальных затрат свободным денежным потоком. Таблица 12 – Динамика размера капитальных затрат и коэффициента покрытия капитальных затрат в розничных сетях ОАО “Магнит” и X5 Retail Group за период 2009 - 2014 годов Критерий / период Капитальные долл. США) затраты (млн. Коэффициент “Capex\CFO” (покрытие капитальных затрат свободным денежным потоком) X5 Retail Group Темп прироста предыдущему периоду ОАО “Магнит” к Темп прироста предыдущему периоду ОАО “Магнит” к 2009 2010 2011 2012 2013 2014 170 406 850 902 709 907 - +139% +109% +6% -21% 28% - 1 220 1 742 1 553 1 647 1 475 - - +43% -11% +6% -10% 2,8 1,8 1,3 0,8 0,6 63 Увеличение динамики валовых оборотов, валовой маржи, маржи операционной и чистой прибыли в розничной сети ОАО “Магнит” за период 2006-2014 годов представлен на рисунке 18. 1,000,000 35% 28.5% 800,000 600,000 400,000 200,000 18.2% 21.7% 19.9% 23.5% 22.4% 24.3% 28.9% 26.5% 30% 763,527.25 25% 579,694.88 20% 448,661.13 335,699.95 68,099.74 169,860.97 94,035.35 132,921.22 10.6% 236,193.55 7.5% 9.5% 6.0% 4.9% 8.2% 8.1% 11.2% 11.3% 15% 6.3% 10% 6.1% 5% 5.6% 5.1% 4.3% 3.7% 2.3% 2.7% 0 Валовый оборот (млн. руб.) 3.5% Валовая маржа (%) 2006 (маржа 2007 2008 прибыли) 2009 (%)2010 Маржа 2011 2012 EBIDTA маржа операционной чистой прибыли (%)2013 0% 2014 Рисунок 18 – Динамика валового оборота, валовой маржи, операционной маржи и маржи чистой прибыли ОАО “Магнит” за период 2006-2014 годов Таким образом, динамика снижения темпа прироста капитальных затрат и соответствующий рост валовых оборотов, валовой маржи, операционной маржи и маржи чистой прибыли, а также снижение коэффициента покрытия капитальных затрат свободным денежным потоком, доказывают, что основная часть инвестированного капитала, в розничных сетях находиться в оборотном капитале. Основное свойство оборотного капитала состоит в полном перенесении собственной стоимости на вновь созданный продукт. Доказательство 2. Особенностью оборотного капитала розничных продуктовых сетей является сокращённый период временного хранения пищевой продукции. Пищевые продукты, предназначенные для удовлетворения физиологических потребностей, в отличие от производственных товаров и запасов, имеют более короткие сроки хранения. Доказательство 3. Более быстрое протекание фазы обмена во временном промежутке, чем на производственном предприятии. Фаза обмена 64 воспроизводственного цикла розничной сети, выраженная передачей предмета потребления конечному пользователю в обмен на денежные средства, в процессе которого данный предмет становится товаром – превращается в фазу личного потребления, направленную на прямое удовлетворение индивидуальных, первичных потребностей человека. При функционировании производственного предприятия преобладает производственное потребление входящего (сырье, материалы) и выходящего потока (готовая продукция). Готовая продукция на складе производственного предприятия может храниться в долговременном промежутке, так как в большинстве случаев не ориентирована на удовлетворение первичных потребностей общества. Доказательство 4: количественная множественность точек продаж (гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры) – более десяти тысяч торговых точек под управлением одной розничной продуктовой сети. Количество и структура магазинов розничных сетей ОАО “Магнит” и X5 Retail Group представлено в Таблице 13. Таблица 13 – Количество и структура магазинов розничных сетей ОАО “Магнит” и X5 Retail Group по состоянию на 30 июня 2015 года. Розничная сеть \ торговые точки X5 Retail Group Дискаунтеры Супермаркеты Гипермаркеты Всего 5 273 615 83 5 971 ОАО “Магнит” 10 417 (дискаунтеры «Магнит» и Магнит «Косметик») 110 (Магнит «Семейный») 201 10 728 Вышеизложенные доказательства подтверждают нахождение основной части инвестированного капитала розничных сетей в оборотных средствах, представленных пищевыми продуктами, имеющими ограниченный срок временного хранения. При этом фаза обмена оборотного капитала на денежные средства, во временном промежутке происходит быстрее, чем на 65 производственных предприятиях, одновременно увеличение масштабов данного обмена, обуславливается большим количеством точек продаж. Поэтому интенсивность процесса управления в розничных сетях по сравнению с другими сферами экономической деятельности является более высокой. Третья особенность предпринимательских решений. При высокой скорости операционного соответствующей вероятность функционирования интенсивности внедрения процесса менеджментом розничных сетей управления, быстрых, и повышается необоснованных и неэффективных решений. В данных условиях возникает необходимость заблаговременной подготовки к будущим организационным проблемам. Третья особенность предпринимательских предпринимательские розничную сеть к решения решений позволяют будущим выражается заблаговременно проблемам, посредством в том, что подготовить реализации соответствующих мероприятий в настоящем времени, что в значительной степени способствует осуществлению процесса эффективной адаптации. Четвёртая особенность управления в розничных сетях – существующий процесс управления ориентирован на снижении долгосрочной эффективности в функционировании розничной сети. Ниже представленные доказательства подтверждают данное положение. Доказательство 1: Снижение уровня воспринимаемой относительной рыночной доли X5 Retail Group в сравнении с ОАО “Магнит”, представленное на рисунке 13, обуславливается отсутствием разработки и реализации инновации ценности (отсутствием внедрения долгосрочной эффективности). Разработка и внедрение инновации ценности является одним из основных конкурентных преимуществ розничной сети, способствующей увеличению воспринимаемой относительной рыночной доли. Доказательство 2. В розничных продуктовых сетях развитие элемента долгосрочной эффективности функционирования. имеет специфическую траекторию 66 На рисунке 19 изображена специфическая траектория функционирования элемента долгосрочной эффективности в розничных продуктовых сетях ОАО “Магнит” и X5 Retail Group. Специфика функционирования долгосрочной эффективности изображена отрезком DK – резким снижением интенсивности предпринимательской роли (долгосрочной эффективности) по сравнению с плавным снижением (отрезок DM) в организациях, функционирующих в других сферах экономической деятельности (типичные организации – например, организации сферы производства). D Высокая Степень развития долгосрочной эффективности Расцвет Траектория функционирования предпринимательской роли (долгосрочной эффективности) в типичной организации PAEi PAeI М pAeI PAei K Спад Рост Типичный жизненный цикл организации 0A0i PaEI 0A00 Paei 0000 paEi Этапы жизненного цикла в соответствии с методологией И. Адизеса Специфическая траектория развития предпринимательской роли (долгосрочной эффективности) в розничной продуктовой сети Низкая Рисунок 19 – Специфическая траектория функционирования долгосрочной эффективности (отрезок DK) Резкое снижение элемента долгосрочной эффективности в деятельности розничных продуктовых сетей подтверждается следующими финансовоэкономическими данными: превалированием краткосрочной эффективности и продуктивности над долгосрочной эффективностью и продуктивностью (вторая особенность предпринимательских решений), что обусловлено несовместимостью 67 краткосрочной продуктивности (систематизации) и долгосрочной эффективности (инновационного развития); стабильность основных экономических показателей в деятельности гипермаркетов и дискаунтеров (долгосрочная эффективность ориентирована на экономическое развитие и кратковременное нарушение стабильного состояния розничной сети); стабильность основных экономических показателей деятельности гипермаркетов и дискаунтеров розничной сети ОАО “Магнит” представлена в Таблице 14. Таблица 14 – Основные экономические показатели деятельности дискаунтеров и гипермаркетов розничной сети ОАО “Магнит” за период 2010-2014 годов № Показатели / период 2010 2011 2012 2013 2014 Дискаунтеры (в среднем на один дискаунтер) 1 Средний чек (рублей РФ) 169 186 195 205 225 2 Трафик (чеков на кв. метр в день) 3,1 2,9 2,8 2,8 2,8 3 4 Структура товарных продаж 87,2/12,8 88,4/11,6 88,5/11,5 85,5/11,5 (пищевые / не пищевые, %) Общая и торговая площадь 469/314 467/327 466/327 458/321 дискаунтера (общая/торговая, кв.м.) Гипермаркеты (в среднем на один гипермаркет) 6 Средний чек (рублей РФ) 527 521 548 550 589 7 Трафик (чеков на кв. метр в день) 1,0 1,1 1,1 1,2 1,2 8 Структура товарных продаж (пищевые /не пищевые, %) Факторная модель «Выручка = средний чек * трафик» (сопоставимые продажи) 76/24 77/23 79/21 80/20 82/18 9 4,6% = 2,0%*2,5% (2011 к 2010) 5,4% = 3,2%*2,1% (2013 к 2012) 91/9 459/320 14,05%=7,98%*5,63% (2014к2013) Относительная стабильность показателей деятельности дискаунтеров и гипермаркетов ОАО “Магнит” за период 2010 – 2014 годов, а также превалирование краткосрочной эффективности и продуктивности над долгосрочной эффективностью и продуктивностью, подтверждает отсутствие внедрения элемента долгосрочной эффективности (инновационных разработок) в деятельности розничных сетей. 68 Четвёртая особенность предпринимательских решений. Отсутствие внедрения элемента долгосрочной эффективности (в частности, разработки и реализации инновации ценности), в значительной степени снижает как конкурентоспособность, так и заблаговременную адаптацию розничной сети к будущим изменениям. Внедрение и осуществление предпринимательских решений разрешает данную проблему и способствует обеспечению долгосрочной эффективности на институционализированной основе с учётом специфики многофилиальности деятельности розничной сети, что позволяет достигнуть целевого этапа функционирования розничной сети – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. В заключение данного параграфа следует отметить, что в результате практического исследования деятельности розничных сетей, выявлены следующие особенности предпринимательских решений: 1) предпринимательские решения ориентированы на внедрение инновации ценности в отдельных филиалах многофилиальной розничной сети; 2) предпринимательские решения позволяют внедрить как долгосрочную эффективность, так и реализовать элементы долгосрочной продуктивности; 3) предпринимательские решения заблаговременно подготавливают розничную сеть к будущим организационным проблемам, посредством реализации соответствующих мероприятий в настоящем времени, что в значительной степени способствует осуществлению процесса эффективной адаптации; 4) предпринимательские решения способствуют обеспечению долгосрочной эффективности на институционализированной основе с учётом специфики многофилиальности деятельности розничной сети, что позволяет достигнуть целевого этапа функционирования – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. 69 2.2. Идентификация специфических черт предпринимательских решений в розничных сетях Исследование существующего процесса управления розничными сетями базируется как на выявлении особенностей, так и на идентификации специфических черт предпринимательских решений. В предыдущем параграфе выявлены особенности предпринимательских решений. Настоящий параграф ориентирован на установление специфических черт. В результате проведённого исследования текущего управления деятельности розничных сетей ОАО “Магнит” и X5 Retail Group идентифицированы четыре специфические черты управления и соответствующие им специфические черты предпринимательских решений. Первая специфическая черта управления в розничных сетях – существующий процесс управления не обеспечивает взаимосвязь финансового и экономического развития деятельности розничной сети. В результате исследования деятельности розничных сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит” установлено, что существующий процесс управления не обеспечивает взаимосвязь деятельности розничной финансового сети и и экономического ориентирован на их развития отдельное функционирование. Динамика финансовых эффективность процесса показателей управления, отражает соответствующую ориентированного на изменение финансового развития. Динамика экономических показателей отражает соответствующую эффективность процесса управления, ориентированного на изменение экономического развития розничной сети. Отличие финансового и экономического развития раскрывается в следующем положении – экономическое развитие отражает качество протекания внутренних бизнес- 70 процессов деятельности розничной сети (мерчендайзинг, товароведение, касса, маркетинг, логистика). Финансовое развитие не отражает качество протекания внутренних бизнес – процессов, и ориентировано на повышение только финансовых показателей, имеющих актуальность для внешнего использования. К основным финансовым показателям деятельности розничной сети относятся следующие: выручка (валовой оборот); издержки обращения; валовая прибыль, EBIDTA (прибыль до вычетов налогов, процентов по кредитам, амортизационных отчислений), чистая прибыль; финансовый леверидж (чистый долг\EBIDTA); рентабельность продаж по EBIDTA и чистой прибыли; динамика численности персонала, средней заработной платы и торговых площадей. Основными экономическими показателями деятельности розничных сетей являются: факторная модель изменения выручки от изменения трафика покупателей и среднего чека; выручка на квадратный метр торговой площади; выработка персонала; динамика общих, коммерческих и административных расходов; отдача от оборотного капитала. Доказательство. Разнонаправленная динамика развития экономических и финансовых показателей деятельности розничной сети. Именно разнонаправленность динамики экономических и финансовых показателей подтверждает отсутствие ориентации существующего процесса управления на обеспечение взаимосвязи финансового и экономического состояния. В частности, при проведении исследования деятельности ОАО 71 “Магнит”, выявлено, что улучшение качества протекания экономических, внутренних экономических бизнес-процессов, показателей, не выраженное повышением динамики обеспечивает соответствующего роста финансовых показателей. Разнонаправленность финансовых и экономических показателей представлена в Таблице 15. Следует отметить, что аналитические данные за период 2008 – 2010 годов являются актуальными, так как выявленная проблема требует разрешения. Отсутствие разрешения проблемы является основным фактором возникновения критических ситуаций приводящих розничную сеть к банкротству. Таблица 15 – Разнонаправленность финансовых и экономических показателей деятельности ОАО “Магнит” 2008 Финансовые показатели Валовая прибыль (маржа 34063,27 прибыли) 21,68% EBIDTA (операционная 11799,59 прибыль, маржа прибыли) 7,51% Чистая прибыль (маржа 5514,86 прибыли) 3,51% Экономические показатели Выручка на кв. метр 127 479 Выработка персонала 2 656 944 Темп прироста к 2008 2010 38018,83 23,48% 15414,8 9,52% 8322,69 5,14% + 11,61% 102 223 2 137 700 - 19,81% - 19,54% 2009 + 30,64% + 50,92% Темп прироста к 2009 году ∆ доли (2009 2008) 53052,94 22,38% 19248,88 8,12% 10169,67 4,29% +39,56% - 1,1% +24,87% - 1,4% +22,19% - 0,85% 116 035 2 605 059 + 13,51% + 12,19% к Первая специфическая черта предпринимательских решений. Отсутствие взаимосвязи финансового и экономического развития розничной сети, является основным фактором снижения долгосрочной продуктивности – интеграции розничной сети. При этом снижение финансовых показателей деятельности в значительной степени влияет на способность привлечения дополнительных средств необходимых как для экстенсивного, так и для интенсивного развития сети. Предпринимательское решение в многофилиальных розничных сетях ориентировано на обеспечение интегрированного функционирования 72 (долгосрочная продуктивность), обеспечения взаимосвязи финансового и экономического состояния, адаптацию сети к будущим организационным проблемам, повышения значений как финансовых, так и экономических показателей, и соответствующей способности привлечения дополнительных ресурсов. Вторая специфическая черта управления в розничных сетях – процесс управления не ориентирован на обеспечение экономических и финансовых взаимосвязей между гипермаркетами и дискаунтерами. Основная специфика и сложность в управлении розничными продуктовыми сетями, в отличие от функционирования отдельного производственного предприятия, состоит в обеспечении единого функционирования многофилиальными точками продаж (гипермаркетов и дискаунтеров). В частности, в управление розничной сетью ОАО “Магнит” входит более восьми тысяч магазинов разных форматов. Обеспечение единого функционирования многофилиальными точками продаж базируется на внедрении экономических и финансовых взаимосвязей между гипермаркетами и дискаунтерами. В результате исследования деятельности розничных сетей, обнаружено, что существующий процесс экономических и дискаунтерами. управления финансовых не ориентирован взаимосвязей Нижеследующее на обеспечение между гипермаркетами и доказательство подтверждает данное положение. Доказательство. Релевантным фактором изменения выручки в дискаунтерах выступает средний чек, а в гипермаркетах - трафик покупателей. В соответствии с исследованием зависимостей и влиянием релевантных факторов на результирующий признак в мультипликативной модели изменения выручки посредством изменения среднего чека и трафика покупателей (количества средних чеков), установлена следующая зависимость - в дискаунтерах изменение выручки происходит вследствие изменения среднего 73 чека, в гипермаркетах, наоборот, вследствие изменения трафика покупателей. Факторная модель зависимости выручки от среднего чека и трафика покупателей рассчитывается согласно формуле (2): ∆Выручки магазина = ∆Трафика покупателей * ∆Среднего чека (2) В Таблице 16 представлено влияние релевантного фактора - изменения среднего чека, на результирующий признак - выручки дискаунтера. Таблица 16 – Зависимость изменения выручки дискаунтеров ОАО “Магнит” от изменения среднего чека (релевантный фактор обозначен полужирным начертанием) Период / факторы Средний чек (%) Трафик покупателей (%) Выручка (%) 2011 + 10,2 + 1,3 + 11,6 1 квартал 2012 + 4,7 - 0,9 + 3,8 1 полугодие 2012 + 4,4 - 1,1 + 3,3 9 месяцев 2012 + 5,0 - 0,5 + 4,5 2012 + 5,7 - 0,5 + 5,3 1 квартал 2013 + 5,3 - 0,8 + 4,5 1 полугодие 2013 + 5,7 - 0,7 + 5,0 9 месяцев 2013 + 5,8 - 1,3 + 4,4 2013 + 5,4 - 1,6 + 3,7 1 квартал 2014 +5,32 +0,61 +5,96 1 полугодие 2014 +7,23 +1,9 +9,26 9 месяцев 2014 +8,56 +3,42 +12,27 2014 +9,81 +3,68 +13,85 В Таблице 17 представлено влияние релевантного фактора - изменения трафика покупателей, на результирующий признак - выручки гипермаркета. 74 Таблица 17 – Зависимость изменения выручки гипермаркетов ОАО “Магнит” от изменения трафика покупателей (релевантный фактор обозначен полужирным начертанием) Период /факторы Средний чек (%) Трафик покупателей (%) Выручка (%) 2009 + 3,0 + 10,9 + 14,2 2010 + 5,3 + 9,8 + 15,5 2011 + 5,3 + 1,3 + 6,7 2012 + 3,2 + 2,1 + 5,4 2013 + 2,0 + 2,5 + 4,6 2014 +7,98 +5,63 +14,05 Таким образом, в соответствии с мультипликативной моделью, представленной согласно формуле (2), разрабатываемые и реализуемые управленческие решения как в дискаунтерах, так и в гипермаркетах, влияют только на один релевантный фактор. Именно отсутствие экономических и финансовых взаимосвязей между гипермаркетами и дискаунтерами не позволяет повысить эффективность функционирования отдельных гипермаркетов и дискаунтеров, а именно, в значительной степени увеличить динамику выручки посредством изменения обоих факторов, как среднего чека, так и трафика покупателей. В конечном итоге отсутствие повышения эффективности деятельности отдельного магазина, не повышает эффективность функционирования всей предпринимательской сети в целом, что снижает как конкурентоспособность, так и адаптацию сети к изменениям. Вторая специфическая черта предпринимательских решений. Отсутствие экономических и финансовых взаимосвязей функционирования между дискаунтерами и гипермаркетами обуславливает снижение эффективности деятельности, как отдельных подразделений (магазинов), так и всей многофилиальной розничной продуктовой предпринимательской сети в целом. Предпринимательское решение позволяет обеспечить отдельное экономическое и финансовое развитие (краткосрочная продуктивность) на институционализированной основе, учитывая специфику многофилиальности 75 розничной сети, что в конечном итоге повышает, во-первых, эффективность деятельности всей сети в целом, во-вторых, её конкурентоспособность и адаптацию к изменениям. Третья специфическая существующий долгосрочной процесс черта управления управления эффективности, в розничных способствует или повышению сетях повышению эффективности – или и продуктивности в краткосрочном периоде. В результате исследования деятельности розничных продуктовых предпринимательских сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит”, установлена следующая специфическая ориентировано краткосрочной на черта управления повышение или эффективности и – долгосрочной текущее управление эффективности, продуктивности. или Нижеследующие доказательства подтверждают данное положение. Доказательство 1. В деятельности ОАО “Магнит” текущий процесс управления ориентирован на обеспечение долгосрочной эффективности. Обеспечение долгосрочной эффективности в деятельности розничных сетей обуславливается созданием дополнительных инновационных разработок. В Таблице 18 изображена структура распределения акционерного капитала ОАО “Магнит” – управление контрольным пакетом акций ОАО “Магнит” генеральным директором Галицким С.Н. позволяет обеспечивать долгосрочную эффективность на персонифицированной основе, а именно, использовать право генерального директора самостоятельно разрабатывать и внедрять инновационные разработки. Таблица 18 - Структура распределения акционерного капитала ОАО «Магнит» (по состоянию на 30.06.2015 года) Наименование акционеров Галицкий С.Н. (генеральный директор, CEO) LavrenoLtd. (Кипр) Акции в свободном обращении Прочие Доля в структуре капитала (%) 36,5 4,5 55,8 3,2 акционерного 76 Именно диверсифицированная организационная структура подтверждает внедрение долгосрочной эффективности в деятельности ОАО “Магнит”. В управление генерального директора входит не только многофилиальная розничная сеть, но и собственные пенсионный фонд, футбольный клуб и магазины косметики, среднегодовой темп прироста которых за 2012-2014 года составил 136%, что изображено на рисунке 20. Розничная продуктовая предпринимательская сеть ОАО “Магнит” Генеральный директор ОАО “Магнит” Галицкий С.Н. Пенсионный фонд Футбольный клуб Магазины косметики “Магнит косметик” 1 527 магазинов на 30.06.2014 Показатель CAGR количества магазинов косметики (2012-2014) составляет 136 % Рисунок 20 – Диверсифицированная организационная структура ОАО “Магнит” (по состоянию на 31.03.2014) Также следует отметить, что розничная сеть “Магнит” в значительной степени поддерживает создание и реализацию товаров собственной торговой марки. В течение 2007 - 2014 годов среднее количество данных товаров составило 635 шт., а средняя доля данных товаров в выручке за аналогичный период составила 12,6%. На рисунке 21 представлена динамика товаров собственной торговой марки розничной сети ОАО “Магнит” за период 2007 2014 годов. 77 800 700 14.0% 12.1% 12.1% 12.3% 12.7% 16% 13.2% 13.0% 14% 11.0% 600 11.0% 12% 500 10% 400 8% 300 6% 200 4% 100 700 700 530 614 637 613 681 605 587 0 2% 0% Количество товаров собственной торговой марки (шт.) Доля в выручке (%) Рисунок 21 – Динамика товаров собственной торговой марки розничной сети ОАО “Магнит” за период 2007-2014 годов Единичный выраженный контроль созданием основателем розничной диверсифицированной сети ОАО структуры “Магнит”, управления (многофилиальная розничная сеть, футбольный клуб, магазины косметики и пенсионный фонд), а также значительная доля товаров собственной торговой марки, подтверждает поддержание высокого уровня долгосрочной эффективности (инновационных разработок) в деятельности ОАО “Магнит”. Доказательство 2. В деятельности X5 Retail Group текущий процесс управления ориентирован на поддержание взаимосвязи краткосрочной эффективности и продуктивности. В процессе исследования деятельности X5 Retail Group обнаружено понижательная тенденция трендов валовой маржи, операционной маржи и маржи чистой прибыли при повышении валовых оборотов. На рисунке 22 изображены тренды динамики валовой маржи, операционной маржи, маржи чистой прибыли X5 Retail Group за период 2006 - 2014 годов. 78 700,000 26.7% 26.4% 600,000 30% 25.6% 24.2% 23.3% 24.4% 23.6% 23.8% 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 534,560.0 219,815.0 275,182.0 396,220.8 452,482.4 490,088.2 93,808.0 156,264.8 8.5% 8.9% 9.0% 8.4% 7.5% 7.3% 7.1% 2.9% 2.7% 1.9% 2.4% 2.0% 1.6% 2009 2010 2011 2012 24.5% 633,873.0 25% 20% 15% 7.2% 7.2% 2.1% 2.0% 0 10% 5% 0% 2006 2007 2008 2013 2014 Валовый оборот (млн.руб.) Валовая маржа (%) EBITDA маржа (маржа операционной прибыли) (%) Маржа чистой прибыли (%) СПРАВОЧНО: За 2008 год показатель маржи чистой прибыли отсутствует, так как розничная сеть произвела убыток в размере (53 326, 93) млн. руб., (2 145,5) млн. долл.). Рисунок 22 - Тренды динамики валовой маржи, операционной маржи, маржи чистой прибыли X5 Retail Group за 2006-2014 годов За период 2006 - 2014 годов в деятельности X5 Retail Group среднегодовой темп прироста валовых оборотов составил 27%, при этом валовая маржа, операционная маржа и маржа чистой прибыли снизились на 2,2 п.п., 1,3 п.п. и 0,9 п.п. соответственно. Именно высокая степень систематизации розничной сети X5 Retail Group, выраженная обеспечением взаимосвязи краткосрочной эффективности деятельностью и продуктивности большим (для количеством осуществления магазинов), контроля над обуславливает понижательную тенденцию валовой маржи, операционной маржи, и маржи чистой прибыли, так как отсутствует разработка инновационно-ценных предложений (элемент долгосрочной эффективности). Третья специфическая Превалирование элемента черта предпринимательских долгосрочной эффективности, решений. а также функционирование взаимосвязи только краткосрочной эффективности и продуктивности в значительной степени снижает как конкурентоспособность, так и адаптацию сети к будущим изменениям. Предпринимательское решение 79 ориентировано на достижение целевого этапа функционирования розничной сети – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. Четвёртая специфика управления розничными сетями – основным результатом текущего процесса управления является достижение только эффективности и продуктивности в краткосрочном периоде, без учёта деятельности отдельного филиала. В результате исследования деятельности X5 Retail Group выявлена следующая специфическая черта – текущий процесс управления ориентирован только на повышение краткосрочной эффективности и продуктивности, без учёта деятельности отдельного филиала. Доказательство 1. Повышенные показатели коэффициента долговой нагрузки X5 Retail Group по сравнению с ОАО “Магнит”. В Таблице 19 представлена динамика коэффициента долговой нагрузки розничных сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит”. Следует отметить, что функционирование и развитие розничной сети X5 Retail Group в значительной степени зависит от внешнего финансирования. Если операционная прибыль (EBIDTA) ОАО “Магнит” в 2014 году полностью погашала чистый долг розничной сети, то за аналогичный период чистый долг X5 Retail Group превысил показатель операционной прибыли в 2,3 раза. Таким образом, значительная степень зависимости деятельности X5 Retail Group от внешнего финансирования, а также высокая динамика среднегодового темпа прироста валовых оборотов в 27% (CAGR), обуславливает отсутствие внедрение элемента долгосрочной эффективности в деятельности отдельного гипермаркета или дискаунтера. То есть розничная сеть развивается не за счёт собственных инновационных финансирования, разработок, ориентированного на продуктивности в краткосрочном периоде. а посредством поддержание внешнего эффективности и 80 Таблица 19 - Динамика коэффициента долговой нагрузки (чистый долг \ EBIDTA) розничных продуктовых сетей ОАО «Магнит» и X5 Retail Group за период 2008 – 2014 годов Продуктовый ритейлер X5 Retail Group 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2,22 2,08 3,69 3,13 3,15 2,68 2,3 ОАО «Магнит» 0,7 0,09 1,38 1,3 1,1 1,0 0,91 Доказательство 2. Низкий уровень капитальных инвестиций X5 Retail Group по сравнению c ОАО “Магнит”. В Таблице 20 представлено превышение уровня капитальных инвестиций ОАО “Магнит” над X5 Retail Group. Следует отметить, что за период 2009 2014 годов менеджмент розничной сети ОАО “Магнит” в среднем осуществлял в 2,2 раза больше капитальных инвестиций, чем менеджмент X5 Retail Group. Размер капитальных инвестиций отражает уровень, качество и количество разработанных и реализованных решений менеджмента, ориентированных в будущее развитие розничной сети, в частности долгосрочной эффективности (инновационных разработок). Таблица 20 - Сравнительная характеристика размера капитальных инвестиций розничной сети X5 Retail Group по сравнению с ОАО “Магнит” за период 20082014 годов (млн. долл. США) № Розничная сеть / период 1 X5 Retail Group (млн. долл.) 2 ОАО «Магнит» (млн. долл.) 3 Превышение уровня капитальных инвестиций ОАО “Магнит” над X5 Retail Group ([2] / [1]) 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 899 170 406 850 902 709 907 612 439 1 189 1 733 1 541 1 647 1 475 0,68 2,58 2,93 2,03 1,71 2,31 1,63 81 Низкий уровень капитальных инвестиций и высокие показатели коэффициента долговой нагрузки X5 Retail Group при значительном уровне среднегодового темпа прироста валовых оборотов (28%), обозначают ориентацию текущей деятельности на реализацию закупленного оборотного капитала – увеличению объёмов продаж, соответственно - обеспечению эффективности и продуктивности только в краткосрочном периоде. При этом низкий уровень капитальных инвестиций по сравнению с ОАО “Магнит”, также может свидетельствовать о низкой интенсивности элемента долгосрочной эффективности (инновационных разработок) в деятельности как отдельных дискаунтеров и гипермаркетов, так и всей розничной сети в целом. Четвёртая специфическая черта предпринимательских решений. Ориентация существующего процесса управления на обеспечение взаимосвязи эффективности и продуктивности в краткосрочном периоде, без развития долгосрочной эффективности (инновационных разработок) в деятельности отдельного филиала снижает конкурентоспособность всей розничной сети. При этом в данных условиях розничная сеть заблаговременно не подготавливается к будущим организационным проблемам, что снижает степень её адаптации. Предпринимательское решение ориентировано на достижение максимизации эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде в каждом отдельном филиале, учитывая специфику многофилиальности розничной сети – что позволяет повысить как конкурентоспособность всей сети в целом, так и её адаптацию к изменениям. Таким образом, в результате практического исследования деятельности розничных сетей идентифицированы следующие специфические черты предпринимательских решений: 1) предпринимательское решение в многофилиальных розничных сетях ориентировано на обеспечение интегрированного функционирования (долгосрочная продуктивность), осуществления взаимосвязи финансового и 82 экономического состояния, адаптацию сети к будущим организационным проблемам; 2) предпринимательское решение позволяет обеспечить отдельное экономическое и финансовое развитие (краткосрочная продуктивность) на институционализированной основе, учитывая специфику многофилиальности розничной сети; 3) предпринимательское решение ориентировано на достижение целевого этапа функционирования розничной сети – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде; 4) предпринимательское максимизации решение эффективности и ориентировано продуктивности в на достижение краткосрочном и долгосрочном периоде в каждом отдельном филиале многофилиальной розничной сети. Выявленные особенности и специфические черты предпринимательских решений в практике управления розничными сетями обозначают основную суть данного рода решений, а именно, достижение и обеспечение целевого этапа деятельности розничной краткосрочном и сети – долгосрочном эффективности периоде. и продуктивности Обоснование в необходимости внедрения предпринимательских решений в деятельность розничных сетей подтверждает данное положение. В соответствии полученным в с определением теоретической главе предпринимательского решения, исследования, из одной черт предпринимательского решения является достижение и обеспечение на институционализированной основе эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде посредством использования системных закономерностей функционирования организации. Использование системных закономерностей функционирования имеет отражение в исследовании жизненного цикла розничных сетей, ориентированного на достижение трёх основных задач: 83 1) определение целевого этапа жизненного цикла, который для всех организаций является одинаковым – функционирование эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде на институционализированной основе; 2) определение настоящего этапа функционирования в жизненном цикле; 3) разработка и реализация мероприятий по осуществлению организационного перехода от настоящего этапа функционирования к целевому – основной задачи предпринимательских решений. Особенности и специфические черты существующего процесса управления в розничных сетях, позволяют определить настоящий этап функционирования, что реализовано в данном параграфе исследования. Разработка и реализация мероприятий по достижению целевого этапа - представлена в третьей главе исследовании в виде методики предпринимательских решений. Последующее изложение материала данного параграфа базируется на анализе основных факторов, определяющих настоящий этап функционирования объектов исследования и обоснованию необходимости внедрения предпринимательских решений. Выявление настоящего этапа функционирования жизненного цикла розничных продуктовых сетей ОАО “Магнит” и X5 Retail Group основывается на аналитическом обзоре следующих факторов: 1) первый фактор - исследование выявленных особенностей и специфических черт управления в розничных сетях; 2) второй фактор - определение структуры предпринимательской (E) роли управления (персонификация или институционализация); 3) третий фактор - выявление характера контролируемости (CAPI) в розничной сети. Следует отметить, что определение настоящего этапа функционирования розничной сети, осуществляется в соответствии с методологией И. К. Адизеса, поэтому в процессе обоснования используются специфические термины. 84 I. Определение настоящего этапа функционирования жизненного цикла розничной продуктовой предпринимательской сети ОАО “Магнит”. Рассмотрим деятельность розничной сети ОАО «Магнит» в соответствии с предложенным аналитическим обзором основных факторов. Первый фактор. Следующие выявленные особенности, специфические черты и аналитические данные процесса управления являются релевантными для определения настоящего этапа функционирования жизненного цикла розничной сети ОАО “Магнит”: 1) существующий процесс управления ориентирован на поддержание краткосрочной эффективности, что способствует ежедневному экстенсивному росту розничной сети – первая особенность текущего процесса управления; 2) приоритетным направлением существующего процесса управления является поддержание эффективности и продуктивности в краткосрочном периоде – вторая особенность текущего процесса управления; 3) прогрессивное снижение коэффициента воспринимаемой относительной рыночной доли способствует пропорциональному увеличению интенсивности использования предпринимательской роли управления – аналитические данные; Систематизация бизнеса, выраженная преобладанием краткосрочной эффективности и продуктивности, является основным фактором экстенсивного расширения розничной сети ОАО “Магнит”. Точка соприкосновения интенсивного спроса на продукты питания и необходимого потенциала предложения как основной драйвер экстенсивного роста способствует развитию исполнительной роли управления (краткосрочной эффективности). При этом необходимость управления многофилиальным структурными подразделениями (магазинами разных форматов), обуславливает актуальность использования адекватной системы контроля, что выступает основным 85 фактором возникновения административной роли. Возникает взаимосвязь исполнительной и административной ролей, выражающаяся “продуктивным осуществлением” - взаимосвязью краткосрочной эффективности и продуктивности. Управление розничной сетью посредством продуктивного осуществления способствует возникновению постоянного денежного потока в ОАО “Магнит” и разрешению проблемы этапа жизненного цикла преобладания краткосрочной эффективности. С методологической точки зрения – управление жизненным циклом корпорации И. К. Адизеса – представленной в теоретической части исследования, разрешение проблемы постоянного денежного потока на этапе “Младенчества” обуславливает организационный переход на следующий этап “Давай-Давай”. Таким образом, с позиции анализа организационного поведения, розничная сеть ОАО «Магнит» преодолела этап “Младенчества” и вступила в стадию “Давай-Давай” жизненного цикла. Стадия “Давай-Давай” тождественна управленческому коду PaEi. В соответствии c экономической природой функционирования розничной сети, выражающейся возникновением (PA)-систематизации (продуктивного осуществления), стадия “Давай-Давай” отождествляется управленческим кодом (PA)Ei. Второй фактор. Действительно, в (PA)-систематизированной розничной сети, разрешившей проблему младенческой организации дефицита потока денежных средств, вероятность повышения интенсивности предпринимательской (E) роли управления является высокой. Основатель отделяется от управления сетью, так как PA-систематизация способствует возникновению менеджмента, основанного на административных нормах и правилах управления. Систематизация ОАО “Магнит” способствует экстенсивному расширению, одновременному увеличению валовой маржи, EBIDTA маржи, маржи чистой прибыли, что подтверждается аналитическими данными рисунка 17. В существующих условиях основатель, отражающий предпринимательскую (E) роль, интенсивно развивает диверсификацию сети. 86 Основатель, (PA)-систематизированной розничной сети ОАО “Магнит”, дополнительно развивает непрофильные виды деятельности – негосударственный пенсионный фонд, футбольный клуб, магазины косметики. В соответствии с методологией И. К. Адизеса, персонифицированная предпринимательская (E) роль управления – является основным доказательством нахождения розничной сети ОАО “Магнит” на этапе “ДавайДавай” жизненного цикла [12, с. 290]. Третий фактор. Третьим признаком, определяющим этап жизненного цикла розничной сети, является выявление характера контролируемости (CAPI) в организации. Систематизированный бизнес розничной сети, выраженный необходимостью управления многофилиальными структурными подразделениями, обуславливает функционирование (CAPI) в системе. Однако, именно персонифицированная предпринимательская (E) роль управленческих решений определяет ключевое развитие ОАО “Магнит”. На рисунке 23 представлен жизненный цикл розничной продуктовой сети ОАО “Магнит”. Давай-Давай (PaEi) Младенчество (Paei) Увлечение (paEi) Рисунок 23 - Жизненный цикл розничной сети ОАО “Магнит” в соответствии с методологией И. К. Адизеса Проведенный анализ организационного поведения розничной сети ОАО “Магнит”, базирующийся на аналитическом обзоре трёх основных факторов является основным доказательством нахождения сети на этапе “Давай-Давай” жизненного цикла, в соответствии с определениями методологии И. К. Адизеса. 87 II. Определение настоящего этапа функционирования жизненного цикла розничной сети X5 Retail Group. Проведём исследование деятельности X5 Retail Group в соответствии с предложенным аналитическим обзором основных факторов. Первый фактор. специфические релевантными Следующие черты для идентифицированные существующего определения процесса настоящего особенности управления этапа и являются функционирования жизненного цикла розничной сети X5 Retail Group: 1) существующий процесс управления ориентирован на поддержание краткосрочной эффективности, что способствует ежедневному экстенсивному росту розничной сети X5 Retail Group – первая особенность управления; 2) приоритетным направлением существующего процесса управления является поддержание эффективности и продуктивности в краткосрочном периоде; этап Младенчества жизненного цикла отражается управленческим кодом (PA)ei – вторая особенность управления; 3) прогрессивное снижение коэффициента воспринимаемой относительной рыночной доли способствует пропорциональному увеличению интенсивности использования предпринимательской (E) роли управления – аналитические данные; 4) значительный сопровождается экстенсивный двумя рост направлениями розничной развития - сети или дискретно увеличением интенсивности персонифицированной предпринимательской (E) роли, или увеличением интенсивности (PA)-систематизации – третья специфическая черта управления; 5) взаимосвязь исполнительной (P) и административной (A) ролей управления в X5 Retail Group является основным фактором, как экстенсивного расширения, так и ускоренного процесса организационного розничной сети – четвёртая специфическая черта управления. старения 88 Аналогично деятельности розничной сети ОАО “Магнит” в деятельности X5 Retail управление Group осуществления – базируется на (PA)-систематизации, реализации что продуктивного обуславливается точкой соприкосновения интенсивного спроса на продукты питания и необходимого потенциала предложения для удовлетворения настоящих потребностей, а также экономической природой розничной сети, выраженной необходимостью управления многофилиальной, мультиформатной продуктовой сетью магазинов. Таким образом, (PA)-систематизация способствует обеспечению постоянного денежного потока в X5 Retail Group, что является основным доказательством прохождения розничной сети этапа “Младенчества” жизненного цикла и вступление в стадию “Давай-Давай” в соответствии с методологией И. К. Адизеса. Второй фактор. Стадия “Давай-Давай” в деятельности розничной сети X5 Retail Group также как и в деятельности ОАО “Магнит” отождествляется управленческим кодом (PA)Ei, где предпринимательская (E) роль является персонифицированной и выражается в действиях основателя организации. Однако необходимо отметить, что розничная сеть X5 Retail Group является дочерним предприятием материнской компании Alfa Group, соответственно, решения, относительно предпринимательская повышения роль) долгосрочной разрабатывает эффективности и (E– принимает не персонифицированное лицо, а вышестоящая управленческая бизнес-единица. При этом двухразовое прогрессивное снижение коэффициента воспринимаемой относительной рыночной доли X5 Retail Group, изображённое на рисунке 13, является основным индикатором, показывающим необходимость интенсивного развития предпринимательской (E) роли. Однако, именно идентичность бизнеса розничной сети X5 Retail Group с ближайшими конкурентами, выраженная единообразием и унификацией товаров, цен, условий поставок, стратегии бизнеса и тактических планов, является основным доказательством отсутствия институционализации предпринимательской (E) 89 роли управления. Таким образом, в розничной сети X5 Retail Group отсутствует персонифицированная и институционализированная предпринимательская (E) роль. Также неэффективность управления X5 Retail Group выраженная управлением в два раза меньшим количеством магазинов при использовании в два раза больше необходимых ресурсов, что представлено в таблице 10 – является обоснованием отсутствия институционализированной интеграционной (I) роли управления. Персонифицированная интеграционная (I) роль также отсутствует, так как X5 Retail Group организационно подчиняется вышестоящей материнской компании. Таким образом, в X5 Retail Group отсутствует персонифицированные предпринимательская (E) и и интеграционная институционализированные (I) роли управления, а управленческий код настоящего этапа функционирования отождествляется как (PA00). При этом, взаимосвязь исполнительной (P) и административной (A) ролей является основным фактором, как экстенсивного расширения, так и ускоренного процесса организационного старения розничной сети. Третий фактор. Предпринимательская (E) роль, как и контролируемость (CAPI) в X5 Retail Group определяется на систематизированной основе материнской компанией. C методологической точки зрения, розничная сеть X5 Retail Group прошла этап “Юности” жизненного цикла - «Если (E) систематизировано, то этап Юности у компании уже позади….. Если организация имеет систему осуществляющую контроль, то она уже прошла этап Юности» [12, с. 290]. Проведенный анализ организационного поведения розничной сети X5 Retail Group, базирующийся на аналитическом обзоре трёх основных факторов является основным доказательством нахождения розничной сети X5 Retail Group в стадии организационного преждевременного старения (жизненный цикл розничной сети изображён на рисунке 24). 90 Ускоренный этап «Давай-Давай» Преждевременное старение и организационное банкротство Младенчество Увлечение Рисунок 24 - Жизненный цикл розничной сети X5 Retail Group в соответствии с методологией И. К. Адизеса III. Обоснование необходимости внедрения предпринимательских решений в деятельность розничных продуктовых предпринимательских сетей. В Приложении Д в соответствии с выявленными специфическими чертами и особенностями текущего процесса управления, а также определением настоящего этапа функционирования, представлена необходимость внедрения предпринимательских решений. В заключение данного параграфа следует отметить, что в процессе исследования специфические деятельности черты розничных сетей существующего выявлены процесса и определены управления. Идентифицированы специфические черты предпринимательских решений. Проведён аналитический обзор трёх основных факторов и установлен настоящий этап функционирования розничных продуктовых сетей ОАО “Магнит” и X5 Retail Group. Составлена итоговая таблица, обосновывающая на практическом уровне необходимость внедрения в деятельность розничных сетей предпринимательских решений. Каждой специфической черте и особенности существующего процесса управления обозначена выгодность внедрения предпринимательских решений в соответствии с методикой. 91 Выводы по второй главе диссертационного исследования: 1. В результате проведённого практического исследования существующего процесса управления в розничных сетях X5 Retail Group и ОАО “Магнит”, выявлены особенности текущего управления и соответствующие им основные особенности предпринимательских решений, а именно – предпринимательские решения ориентированы на внедрение инновации ценности в отдельных филиалах многофилиальной розничной сети; предпринимательские решения позволяют внедрить как долгосрочную эффективность, так и реализовать элементы долгосрочной продуктивности; заблаговременно подготавливают розничную сеть к будущим организационным проблемам, посредством реализации соответствующих способствуют мероприятий обеспечению в долгосрочной настоящем времени; эффективности на институционализированной основе с учётом специфики многофилиальности деятельности розничной сети, что позволяет достигнуть целевого этапа функционирования – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. В результате проведённого исследования деятельности розничных сетей X5 идентифицированы Retail Group специфические и ОАО черты “Магнит” текущего аналогично управления и соответствующие им специфические черты предпринимательских решений предпринимательские решения позволяют обеспечить интегрированное функционирование (взаимосвязь финансового и экономического развития), посредством реализации долгосрочной продуктивности; предпринимательские решения позволяют внедрить институционализированной многофилиальности ориентированы продуктивности основе, розничной на в краткосрочную с сети; одновременное краткосрочном учётом продуктивность специфики деятельности предпринимательские обеспечение и решения эффективности долгосрочном на и периоде; предпринимательские решения ориентированы на достижение максимизации эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде в 92 каждом отдельном филиале, учитывая специфику многофилиальности розничной сети. Вышеизложенные особенности и специфические черты предпринимательских решений подтверждаются соответствующими аналитическими данными. 2. Посредством проведения аналитического обзора трёх основных факторов – особенностей и специфических черт существующего процесса управления, структуры предпринимательской роли и характера контролируемости – определён настоящий этап функционирования розничных сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит”. Розничная сеть ОАО “Магнит” находиться на этапе взаимосвязи краткосрочной эффективности и долгосрочной эффективности, X5 Retail на Group краткосрочной этапе взаимосвязи продуктивности. предпринимательских решений, краткосрочной Обозначена эффективности необходимость ориентированных на и внедрения организационный переход (достижение и обеспечение) к целевому этапу функционирования – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде на институционализированной основе. 3. Разработана и представлена сводная таблица необходимости внедрения предпринимательских решений в деятельности розничных продуктовых предпринимательских сетей, которая базируется на выявленных особенностях и специфических чертах текущего процесса управления в розничных сетях, аналитических данных подтверждающих действительность функционирования особенности или специфической черты, возможных вариантах отрицательного развития при текущем управлении розничной сетью и основных черт предпринимательских решений, внедрение которых позволяет ликвидировать возможные варианты отрицательного развития. Обозначена выгодность внедрения предпринимательских решений посредством определённых пунктов разработанной авторской методики. реализации 93 Глава 3. Разработка методики предпринимательских решений в розничных сетях 3.1. Применение системного подхода к выработке модели предпринимательских решений в розничных сетях Результатом первой и второй главы данного диссертационного исследования являлось обоснование необходимости внедрения (соответственно на теоретическом и практическом уровне) предпринимательских решений в деятельности розничных сетей. Для практического внедрения предпринимательских решений в деятельность розничных сетей необходимо осуществление определённого алгоритма (методики). Существующий процесс управления, не обеспечивает менеджмент действующим алгоритмом внедрения именно предпринимательских решений. Соответственно в данных условиях актуальной задачей остаётся выработка методики. Однако для разработки методики необходимо иметь чёткое представление об объекте внедрения. Поэтому для достижения данной задачи необходимо построение модели предпринимательских решений. Модель предпринимательских решений должна отражать теоретическое определение данного понятия, полученного в первой главе исследования. Предпринимательское решение – это выбор варианта достижения и обеспечения на институционализированной основе эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде посредством использования системных закономерностей функционирования организации, при создании инновации ценности в определённый момент времени, оптимизации организационных рисков и издержек. 94 В Таблице 21 представлено определение и специфика научных подходов. Предлагаем использовать определённый научный подход для отражения теоретического определения понятия предпринимательского решения в разрабатываемой модели. Из семи представленных научных подходов, наиболее актуальным и целесообразным, позволяющим полноценно отразить специфику теоретического определения, является системный подход. Таблица 21 – Специфика научных подходов № Научный подход 1 Системный 2 3 4 5 6 7 Специфика научного подхода Представление объекта исследования через системные характеристики - элементы, взаимосвязи между элементами, обратная связь. Выявление действующих и отсутствующих элементов, взаимосвязей и обратных связей, определение нарушений. Процессный Представление объекта исследования через процесс – вход, преобразование и выход. Определение входящих и исходящих потоков, изучение процесса преобразования. Количественный Исследование нарушений равновесного состояния объекта исследования посредством использования экономико-математических методов Ситуационный Изменение объекта исследования в зависимости от предпочтительности и выгодности будущей ситуации Структурный Представление объекта исследования посредством блок-схемы, элементы которой отражают основные характеристики данного объекта. Определение действующих недостатков разработанной блоксхемы. Коммуникационный Исследование эффективности и продуктивности в работе команды специалистов изучающих определённую проблему объекта исследования Целевой Определение основной цели объекта исследования и разработка мероприятий по достижению данной цели Основными критериями выбора научного подхода являлись следующие характеристики: 95 1) целесообразность применения – достижение основной цели, а именно, представление основных характеристик теоретического определения понятия предпринимательского решения в разрабатываемой модели; 2) полноценность – использование инструментов, объективно отражающих функционирование объекта исследования; 3) результативность – получение основного результата (разработка модели предпринимательских решений) посредством использования простых, ясных и понятных инструментов; 4) приращение научных знаний – возможность отражения и развития отсутствующих взаимосвязей, элементов и характеристик объекта менеджментом модели исследования; 5) эффективность – внедрение полученной предпринимательских решений ориентировано на повышение эффективности деятельности организации. Специфика системного подхода выражается в использовании системных характеристик – элементов, взаимосвязей между элементами, обратной связи – позволяющих объективно отражать реальное функционирование объектов исследования. Выявление действующих и определение отсутствующих элементов, взаимосвязей между элементами и обратной связи в модели предпринимательских решений осуществляет как прирост научных знаний, так и повышает эффективность деятельности выбранной организации, в частности розничной сети, внедряющей как модель, так и предпринимательские решения в целом. Таким образом, специфика системного подхода полноценно соответствует выбранным критериям отбора. На рисунке 25 представлена общая модель использования системного подхода. В соответствии с теоретическим определением предпринимательского решения, полученным в первой главе исследования, а также с позиции 96 системного подхода актуальным является выделение следующих элементов предпринимательского решения: 1) элемент стабилизации; 2) элемент развития. Элементы Взаимосвязи между элементами Элемент 1 Элемент 2 Элемент 3 Обратная связь Объект исследования Рисунок 25 – Общая модель использования системного подхода Однако для осуществления полноценного использования системного подхода, актуальным является разделение данных элементов, поэтому предлагаем осуществить декомпозицию элемента стабилизации и элемента развития предпринимательского решения. Декомпозиция (разделение) понятия предпринимательского решения представлена на рисунке 26. Для получения модели предпринимательских решений, посредством использования системного подхода, предлагаем рассмотреть четыре элемента подсистемы третьего уровня и один элемент подсистемы второго уровня, а именно: 1) создание инновации (подсистема второго уровня); ценности в необходимый момент времени Подсистема первого уровня Создание инновации ценности в необходимые моменты времени, оптимизация рисков и издержек посредством использования аналитического инструментария Выбор варианта достижения и долговременного обеспечения целевого этапа жизненного цикла (институционализированной эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде) на систематизированной основе Элемент развития Элемент стабилизации Предпринимательское решение – это выбор варианта достижения и обеспечения на институционализированной основе эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде посредством использования системных закономерностей функционирования организации при создании инновации ценности в определённый момент времени, оптимизации организационных рисков и издержек 97 Подсистема второго уровня специфический код этапа и определённая последовательность ролей управления в жизненном цикле розничных сетей; совместимость и антагонизм (несовместимость) определённых ролей управления друг к другу повышение эффективности деятельности отдельного филиала и всей розничной сети в целом (институционализированное функционирование) синергетическое и симбиотическое использование конфликтов определённых ролей управления друг к другу; взаимное доверие и уважение комплементарной команды специалистов для эффективного и продуктивного достижения целевого этапа функционирования розничной сети Подсистема третьего уровня Рисунок 26 – Декомпозиция (разделение) понятия предпринимательского решения 2) специфический код этапа и определённая последовательность ролей управления, совместимость и антагонизм (несовместимость) ролей управления друг к другу (подсистема третьего уровня); 98 3) институционализированное функционирование, а именно повышение эффективности деятельности, как отдельного филиала, так и всей розничной сети в целом (подсистема третьего уровня); 4) синергетическое и симбиотическое использование конфликтов определённых ролей управления друг к другу (подсистема третьего уровня); 5) взаимное доверие и уважение комплементарной команды специалистов друг к другу для эффективного и продуктивного достижения целевого этапа функционирования розничной сети (подсистема третьего уровня). Создание инновации ценности в необходимый момент времени позволяет разрабатывать как инновационный, так и ценный продукт для клиентов, оптимизировать издержки инновационно-ценного создания инновации предложения, и риски соответственно внедрения повышать конкурентоспособность, прибыльность и адаптацию розничной сети к будущим изменениям. Определённая последовательность внедрения четырёх ролей управления – краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной эффективности, долгосрочной продуктивности – во-первых, используя системные закономерности (методология И. К. Адизеса), позволяет более быстрыми темпами достигать целевого этапа функционирования розничной сети (эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде), во-вторых, в значительной степени оптимизировать издержки, отменяя реализацию нецелесообразных проектов. Эффективность деятельности розничной сети зависит от эффективности деятельности отдельного филиала, поэтому необходимо обеспечить институционализированное функционирование, а именно, разрабатывать и внедрять мероприятия, повышающие эффективность деятельности, как отдельного филиала, так и всей розничной сети в целом. Отсутствие конфликтов является основным фактором остановки достижения менеджментом розничных сетей целевого этапа функционирования. Конфликт 99 возникает вследствие антагонистичности (несовместимости) ролей управления друг к другу. Конфликт является синергетическим, когда целое (предпринимательское решение), лучше (качественнее, эффективнее), чем отдельные составные конфликта части является (P, A, E, I). Конструктивное синергетическим, когда использование функционирование комплементарной команды основывается на взаимном уважении (достаточное условие), выраженным признанием субъективной отличной точки зрения на существующую проблему, посредством процесса научения – перекрёстного изменения существующих позиций участниками комплементарной команды. Когда основой функционирования комплементарной команды является взаимное уважение, то участники являются коллегами. Коллеги (представители различных стилей P, A, E, I) в уважительной форме высказывают собственные несогласия и эффективно разрабатывают предпринимательское решение. Однако, важным фактором («узкое место») при осуществлении продуктивной реализации предпринимательского решения, является механизм учёта различных интересов менеджеров, работников и заинтересованных сторон, имеющих отражение в полномочиях, власти и влиянии (CAPI). Реализация данного учёта осуществляется посредством реализации механизма взаимного доверия сотрудников друг к другу. В краткосрочном периоде невозможны беспроигрышные условия учёта различных интересов обеспечивающих продуктивную реализацию предпринимательского решения. Однако, обоюдный выигрыш возможен в долгосрочной перспективе. Взаимное доверие – это наличие общих интересов, выраженных уступанием краткосрочных интересов, вследствие осознания долгосрочного обоюдного выигрыша. При взаимном доверии, краткосрочное превалирование одних интересов над другими в настоящем, сопровождается обоюдным выигрышем в будущем долгосрочном периоде. Использование различия интересов посредством осуществления взаимного доверия сотрудников друг к другу, создаёт симбиотическое конструктивное использование конфликта. 100 Проведём реализацию системного подхода для получения модели предпринимательских решений. Применение системного подхода к разработке модели предпринимательских решений представлено на рисунке 27. В соответствии с системным подходом между элементами существуют определённые взаимосвязи и обратная связь (на рисунке 26 изображены цифрами): 1) Первая взаимосвязь – инновация ценности создаётся не постоянно, а в необходимые моменты времени, в зависимости от определённого этапа жизненного цикла розничных сетей; 2) Вторая взаимосвязь – отдельный филиал развивается в соответствии с собственным жизненным циклом, настоящий этап жизненного цикла отличается от настоящего этапа функционирования всей розничной сети; 3) Третья взаимосвязь – в отдельном филиале розничной сети существует комплементарная команда специалистов, каждый сотрудник которой отражает определённую роль управления – краткосрочную эффективность, краткосрочную продуктивность, долгосрочную эффективность, долгосрочную продуктивность; 4) Четвёртая взаимосвязь – взаимное доверие и уважение комплементарной команды специалистов друг к другу позволяет получить синергетический долговременное и симбиотический функционирование эффект, целевого а этапа именно, обеспечить розничной сети - эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде; 5) Пятая взаимосвязь (обратная связь) – в конечном итоге взаимное доверие и уважение комплементарной команды специалистов друг к другу с исследованием закономерностей жизненного цикла розничных сетей (будущего этапа) позволяет, как разрабатывать, так и внедрять инновацию ценности в определённый момент времени. 101 Создание инновации ценности в необходимые моменты времени оптимизация рисков посредством использования аналитического инструментария 1 специфический код этапа и определённая последовательность ролей управления в жизненном цикле розничных сетей 2 5 разработка предпринимательских решений в розничной сети с учётом деятельности отдельного филиала 3 синергетическое и симбиотическое использование возникающих конфликтов ролей управления; совместимость и антагонизм (несовместимость) определённых ролей управления друг к другу 4 взаимное доверие и уважение комплементарной команды специалистов для разработки и реализации эффективных и продуктивных предпринимательских решений Рисунок 27 – Применение системного подхода к разработке модели предпринимательских решений Следует отметить, что использование системного подхода позволяет обозначить как действующие, так и отсутствующие элементы и взаимосвязи в разработанной модели предпринимательских решений. Окончательная модель предпринимательских решений, полученная с использованием системного подхода, представлена на рисунке 28 (действующие элементы и взаимосвязи изображены сплошной линией, отсутствующие - пунктирной). Приращение научных знаний состоит именно в обозначении и развитии отсутствующих элементов и взаимосвязей. При этом внедрение данных 102 элементов и взаимосвязей позволяет повысить эффективность деятельности розничной сети в целом. Создание инновации ценности в необходимые моменты времени оптимизация рисков посредством использования аналитического инструментария 1 специфический код этапа и определённая последовательность ролей управления в жизненном цикле розничных сетей 2 разработка предпринимательских решений в розничной сети с учётом деятельности отдельного филиала 3 5 синергетическое и симбиотическое использование возникающих конфликтов ролей управления; совместимость и антагонизм (несовместимость) определённых ролей управления друг к другу 4 взаимное доверие и уважение комплементарной команды специалистов для разработки и реализации эффективных и продуктивных предпринимательских решений Рисунок 28 – Действующие и отсутствующие элементы и взаимосвязи в разработанной модели предпринимательских решений (действующие элементы и взаимосвязи изображены сплошной, отсутствующие – пунктирной линией) Первая взаимосвязь (отсутствующие элементы и взаимосвязи на рисунке 26 изображены цифрами) - создание инновации ценности в соответствии с настоящим этапом жизненного цикла розничной сети. Внедрение долгосрочной эффективности на институционализированной основе осуществляется, во-первых, посредством разработки инновации ценности в каждом структурном подразделении многофилиальной розничной 103 продуктовой предпринимательской сети с использованием аналитического инструментария. Во-вторых, происходит изменение последовательности действий в стандартной методике управления жизненным циклом организации И. Адизеса. Вследствие специфики деятельности розничных сетей, внедрение долгосрочной эффективности осуществляется при взаимосвязи функционирования краткосрочной эффективности и продуктивности. Возникает изменение управленческих кодов в жизненном цикле розничных сетей. Аналитический инструментарий создания инновации ценности состоит из реализации двух принципов – принципов разработки и принципов реализации инновации ценности. Каждый принцип ориентирован на снижение определённого, специфического риска. Принципы разработки и реализации инновации ценности, а также их ориентация на снижение определенного риска представлена в Таблице 22. Таблица 22 – Принципы создания инновации ценности и соответствующее влияние на изменение уровня риска [54, с. 44] № Принципы разработки Фактор риска для каждого принципа 1 Реконструкция границ рынка. Снижение поискового риска. 2 Фокусирование на общей картине, а не на Снижение планировочного риска. цифрах. 3 Выход за пределы существующего спроса. Снижение риска масштаба. 4 Правильное определение стратегической Снижение риска бизнес – моделей. последовательности. № Принципы воплощения Фактор риска для каждого принципа 5 Преодоление основных организационных Снижение организационного риска. препятствий. 6 Встраивание реализации в стратегию. Снижение управленческого риска. Рассмотрим содержание первого принципа, более подробное изложение аналитического инструментария представлено в монографии К.B. Чана [54, с. 45]. 104 Первый принцип разработки инновации ценности ориентирован на реконструкцию границ рынка. Аналитический инструментарий реконструкции границ рынка способствует снижению поискового риска. Реконструкция границ рынка означает выход за пределы существующего качества предложения посредством использования следующих аналитических инструментов: 1) определение альтернативных отраслей; 2) определение стратегических групп; 3) выявление цепочек покупателей; 4) формирование дополнительных продуктов и услуг; 5) анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товаров; 6) анализ будущей картины бизнеса. При определении альтернативных отраслей менеджменту необходимо отделить товары-заменители от товаров, предлагающих альтернативными отраслями. Аналитический инструментарий определения товаров альтернативных отраслей представлен на рисунке 29. товары-заменители одинаковый Внешний вид товара одинаковый одинаковая Выполняемая функция одинаковая Ориентированная цель разная товары альтернативных отраслей Рисунок 29 - Аналитический инструментарий определения товаров альтернативных отраслей для создания инновации ценности Посредством определения характеристик товаров альтернативных отраслей, отдельные филиалы–магазины розничной сети способствуют формированию собственных инновационно-ценных предложений для покупателя, возможно 105 самостоятельное производство данных товаров розничной сетью с уникальными качествами и характеристиками, что способствует увеличению количества товаров собственной торговой марки (товары СТМ). Для реконструкции границ рынка и создания инновации ценности также применяется аналитический инструмент исследования цепочки покупателей. Анализ цепочки покупателей представлен на рисунке 30. Посредством анализа цепочки покупателей производитель товаров ориентируется не на потребности и собственные интересы промежуточного покупателя (покупатель оказывающий влияние), а на удовлетворение собственных интересов конечных пользователей. В управлении розничной продуктовой сетью, имеющей различные категории потребителей, анализ цепочки покупателей для создания инновации ценности имеет релевантное значение. Например, при продаже определённых товаров после первичного использования возможно конструктивное применение товара не в соответствии с назначением. Таким образом, с помощью аналитических инструментов реконструкции границ рынка менеджмент розничных сетей способствует снижению поискового риска и внедрению созданной инновации ценности в институционализированных магазинах. Производитель товара Покупатель, оказывающий влияние экономические связи имеет экономические связи Конечный пользователь имеет Собственные интересы Собственные интересы имеет Собственные интересы Рисунок 30 - Анализ цепочки покупателей для создания инновации ценности Именно специфика многофилиальности розничных сетей обуславливает необходимость применения аналитического инструментария создания инновации ценности в каждом отдельном структурном подразделении. 106 Результирующая модель внедрения долгосрочной эффективности в отдельных филиалах розничной сети представлена на рисунке 31. Следует отметить, что внедрение элемента долгосрочной эффективности в каждом отдельном филиале обуславливает необходимость обмена разработанными и внедрёнными инновационными разработками во всей розничной сети в целом. Для осуществления данной задачи необходимо использование программы взаимного обмена. Детализация программы взаимного обмена представлена в Приложении И. Организация работы команды специалистов, разрабатывающих инновацию ценности. Существенным фактором разработки инновации ценности в отдельном структурном подразделении (магазине) розничной сети является организация работы команды специалистов, разрабатывающих инновацию ценности. В данном случае отдельный специалист представляет определённую роль (P– краткосрочную эффективность, A – краткосрочную продуктивность, E – долгосрочную эффективность, I – долгосрочную продуктивность). При разработке инновации ценности каждый специалист предлагает собственные рекомендации в соответствии с выбранным стилем (ролью). Для обеспечения эффективной работы команды, а именно разработки инновации ценности с учётом определённых ролей, необходимо выполнение двух условий: 1) учёт рекомендаций каждого специалиста; 2) осознание каждым специалистом, что собственная рекомендация осуществиться (если не в краткосрочном, то в долгосрочном периоде). Вторая взаимосвязь – структурные конфликты в деятельности отдельных подразделений розничной сети в значительной степени затрудняют достижение целевого этапа функционирования. В процессе проведённого исследования установлено, что отдельные подразделения осуществляют деятельность в условиях структурных конфликтов, что затрудняет достижение целевого этапа функционирования 107 розничной сети. Разрешение данной задачи осуществляется посредством внедрения интеграционного функционирования гипермаркетов и дискаунтеров, учитывающего специфику многофилиальности сети. Совет директоров розничной сети Основатель РППС Исполнительный комитет розничной продуктовой предпринимательской сети Регион А Регион C Регион B Область 1 Область 3 Область 2 Гипермаркеты Супермаркеты Дискаунтеры Магазины у дома Разработка инновации ценности Разработка инновации ценности Разработка инновации ценности Разработка инновации ценности Управление рисками ориентированное на оптимизацию рисков Управление рисками ориентированное на оптимизацию рисков Управление рисками ориентированное на оптимизацию рисков Управление рисками ориентированное на оптимизацию рисков Организация работы команды специалистов (роли P,A,E,I), разрабатывающих инновацию ценности Организация работы команды специалистов (роли P,A,E,I), разрабатывающих инновацию ценности Организация работы команды специалистов (роли P,A,E,I), разрабатывающих инновацию ценности Организация работы команды специалистов (роли P,A,E,I), разрабатывающих инновацию ценности Внедрение элемента долгосрочной эффективности (инновации ценности) в каждом отдельном структурном подразделении розничной сети Рисунок 31 – Результирующая модель внедрения элемента долгосрочной эффективности на институционализированной основе в многофилиальных розничных продуктовых предпринимательских сетях Сформированы долгосрочную экономические продуктивность в модели, деятельность позволяющие розничных внедрить сетей. На сегодняшний момент наиболее эффективными моделями, развивающими 108 долгосрочную продуктивность в организации, являются модели организационного плюрализма и взаимодействия отделов экономических интересов И. Адизеса [12, с. 316]. Однако существующие модели обладают определёнными элементов недостатками, в поэтому существующие необходимо модели, внедрение учитывающие новых специфику функционирования розничных сетей. 1) Инновационный гипермаркет и модель взаимодействия отделов экономических интересов (первый и второй этап интеграции). В частности, модель взаимодействия отделов экономических интересов необходимо разделить на два экономических сектора. Данная модель представлена на рисунке 32. Необходимость разделения несовместимостью на (антагонизмом) экономические деятельности сектора обусловлена отделов, отражающих определённую роль (P, A, E, I). Основной задачей руководителя первого сектора является развитие взаимодействия краткосрочной эффективности и краткосрочной продуктивности, а именно, осуществление систематизации розничной сети и удовлетворение настоящих потребностей клиентов. Соответственно, в подчинении руководителя первого сектора находятся директор по администрированию и исполнительный директор. Таким образом, обеспечивается внутреннее интегрирование сети при постоянном экстенсивном росте (второй этап интеграции). Руководитель второго сектора посредством использования аналитического инструментария разработки инновации ценности в каждом отдельном структурном подразделении, осуществляет выбор и реализацию инновационноценных предложений. При этом контролирует работу службы маркетинга, финансового отдела и отдела развития человеческих ресурсов, ответственных за экономическое развитие розничной сети. Таким образом, обеспечивается внешнее интегрирование розничной сети с потребностями рынка. 109 Исполнительный комитет розничной сети Первый сектор Директор по администрированию Второй сектор Исполнительный директор Инновационный гипермаркет (инновационный дискаунтер) Маркетинг Финансы Бухучёт Логистика, управление распределительными центрами Развитие человеческих ресурсов Управление дискаунтерами Сбыт Закупка Сбыт Отдел информационных технологий Управление гипермаркетами Закупка Управление персоналом Долгосрочная эффективность Краткосрочная эффективность Краткосрочная продуктивность Элемент “стабилизации” предпринимательского решения Элемент “развития” предпринимательского решения ВТОРОЙ ЭТАП ИНТЕГРАЦИИ ПЕРВЫЙ ЭТАП ИНТЕГРАЦИИ Рисунок 32 – Внедрение долгосрочной продуктивности в деятельность розничных сетей с использованием модели взаимодействия отделов экономических интересов И.К. Адизеса (внедрение новых элементов в модели отображено полужирной надписью) В отличие от существующей модели взаимодействия отделов экономических интересов И. Адизеса [12, с. 316], новизна состоит во внедрении нового элемента в структуру модели – “инновационного гипермаркета” (дискаунтера). Инновационный гипермаркет – это пилотный проект, а именно, структурное подразделение розничной сети, в котором впервые реализуется разработанное инновационно-ценное предложение. Именно, специфика деятельности розничной сети, выраженная функционированием множества отдельных подразделений, обуславливает необходимость внедрения элемента 110 инновационного гипермаркета в структуру управления, так как издержки внедрения инновации ценности в отдельном гипермаркете значительно ниже издержек внедрения аналогичного предложения во всей розничной сети. Данное положение является основным конкурентным преимуществом функционирования сети перед организациями не имеющих множество структурных подразделений. В результате, при положительной реализации инновации ценности в инновационном гипермаркете, новаторское предложение реализуется в рамках отдельного региона, отдельного количества магазинов или во всей розничной сети в целом. Внедрение в структуру элемента инновационного гипермаркета позволит получить следующие конкурентные преимущества в управлении многофилиальной розничной сети: 1) в значительной степени снизить издержки внедрения потенциального проекта инновации ценности, вследствие использования специфики многофилиальности розничной сети; 2) в случае успешности внедрения проекта инновационного гипермаркета внедрить инновацию ценности во всей розничной сети и обеспечить внешнее интегрирование (первый этап интеграции). 2) Модель организационного плюрализма (третий этап интеграции). В модели организационного плюрализма, изображённой на рисунке 33, разработан и внедрён дополнительный элемент – служба разработки инновации ценности. При этом с учётом специфики деятельности розничной сети, в данной модели отсутствуют магазины, находящиеся на этапе взаимодействия краткосрочной и долгосрочной эффективности (в соответствии с выявленной второй особенностью текущего управления). 111 Магазины, с преобладанием КЭ (начальный этап, этап роста) Магазины с преобладанием ДП (этап “заката”) Служба разработки инновации ценности (ДЭ) Магазины с преобладанием КЭ и КП (этап “расцвета”) Инновация ценности Денежные средства (cash-flow,$) Направление дискаунтер Направление гипермаркет Использование существующего создания инновации ценности инструментария Стимулирование выработки и внедрения дополнительных принципов разработки и реализации инновации ценности, как для гипермаркетов, так и для дискаунтеров Рисунок 33 - Внедрение долгосрочной продуктивности в деятельность розничных сетей с использованием модели И. К. Адизеса (внедрение авторских элементов в модели отображено полужирной надписью) Пунктирными стрелочками на рисунке 31 изображены организационные переходы магазинов на следующий этап жизненного цикла. Развитие магазинов с преобладанием краткосрочной эффективности (КЭ) ориентировано на организационный переход в магазины с преобладанием краткосрочной эффективности и продуктивности (КЭ, КП). При этом магазины с преобладанием долгосрочной продуктивности (ДП) являются генераторами наличных денежных средств. Внедрение службы разработки инновации ценности позволяет поддерживать необходимый уровень развития инновационных разработок (долгосрочной эффективности, ДЭ). Одновременно происходит использование как существующего инструментария создания инновации ценности, так и стимулирования выработки дополнительных инструментов разработки инновации ценности. В данном случае осуществляется третий этап интеграции – интеграция заинтересованных лиц и клиентов. Посредством управления в соответствии с 112 моделью организационного плюрализма, каждый отдельный магазин переходит на следующий этап жизненного цикла, при этом, функционирование каждого магазина поддерживается, магазинами, находящимися на следующем этапе. Таким образом, каждый магазин организационно стареет, а вся розничная сеть находится в стабильном состоянии – что является основным требованием заинтересованных лиц (собственников). Функционирование службы разработки инновации ценности обеспечивает удовлетворение интересов клиентов (предвосхищение их интересов). В данном случае посредством использования модели организационного плюрализма удовлетворение интересов собственников происходит вследствие удовлетворения интересов клиентов – отсутствие разработки инновации ценности приведёт к нарушению, как причинно-следственных связей, так и к функционированию модели. Реализация проекта инновационного гипермаркета, внедрение моделей взаимодействия отделов экономических интересов и организационного плюрализма позволяет внедрить долгосрочную продуктивность в деятельность розничной сети, осуществить первый, второй и третий этап интеграции. В заключение данного параграфа диссертационного исследования следует отметить, что специфика системного подхода, отвечающая требованиям целесообразности применения, полноценности, результативности, приращения научных знаний и эффективности, позволяет разработать модель предпринимательских решений, отражающую теоретическое определение данного понятия полученного в первой главе. Исследование выработанной модели предпринимательских решений, позволило выявить и предложить инструменты развития отсутствующих элементов и взаимосвязей. 113 3.2. Формирование методики предпринимательских решений в розничных сетях В заключительной разработана части методика данного диссертационного предпринимательских исследования решений, специфической особенностью которой, в отличие от существующих теорий и практик управления, является осуществление новой совокупности операций. Каждая операция разработанной (шаг модели методики) отражает предпринимательских основные решений. признаки Методика ориентирована на внедрение именно отсутствующих элементов и взаимосвязей. Целью внедрения (методики) является реализация и установление основных признаков предпринимательских решений, соответственно, реализуя основные признаки предпринимательских решений, методика ориентирована на внедрение данного рода решений в деятельность розничных сетей. Разработанная методика предпринимательских решений представлена на рисунке 34. Разработанная методика предпринимательских решений состоит из хронологической последовательности следующих операций. ШАГ 1 – Определить настоящий этап функционирования розничной сети посредством исследования трёх основных факторов. Реализация данного шага представлена в параграфе предпринимательских 2.2. решений “Идентификация в розничных специфических сетях” последовательного осуществления следующих факторов и черт состоит из – определение специфики и особенностей текущего управления розничной сетью, выявление структуры предпринимательской роли и контролируемости в розничной сети. 114 ШАГ 1: Определить настоящий этап функционирования розничной сети посредством исследования трёх основных факторов. ШАГ 2: Внедрить недостающие роли управления (долгосрочную эффективность (разработка инновации ценности в отдельном филиале) и долгосрочную продуктивность). Первая и вторая взаимосвязь. ШАГ 3: Обеспечить снижение количества оппортунистического поведения, в значительной степени затрудняющего внедрение предпринимательских решений. Четвёртая взаимосвязь. ШАГ 4: Осуществить взаимосвязь финансового и экономического состояния деятельности розничных сетей. Пятая взаимосвязь. ШАГ 5: Внедрить мероприятия максимизации отдельного развития финансового и экономического состояния, учитывая специфику многофилиальности розничных сетей. Третий элемент. ШАГ 6: Разработать программу максимизации краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной эффективности, долгосрочной продуктивности ШАГ 7: Внедрить плановый перечень мероприятий повышающих значения показателей эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде ШАГ 8: Оценить уровень внедрения предпринимательских решений в деятельность розничных сетей Рисунок 34 - Методика предпринимательских решений 115 ШАГ 2 – Внедрение недостающих ролей управления (долгосрочной эффективности, включающей разработку инновации ценности в отдельном филиале, и долгосрочной продуктивности). Реализация данного шага представлена в параграфе 3.1. “Применение системного подхода к выработке модели предпринимательских решений в розничных сетях”. ШАГ 3 - Снизить количество оппортунистического поведения, затрудняющего продуктивное осуществление предпринимательских решений. Многофилиальность функционирования отдельных структурных подразделений как специфическая черта деятельности розничной сети обуславливает возникновение определённой проблемы - отсутствия полноценного контроля, выражающаяся в том, что на местном и региональном уровне существуют области, в которых не осуществляется материнский контроль над деятельностью отдельных магазинов (дискаунтеров, гипермаркетов). 3.1. Специфические области ответственности, затрудняющие реализацию предпринимательских решений. Именно выявленная проблема неполноценно контроля обуславливает противоречие в существующих подходах к реализации предпринимательских решений [12, с. 88], базирующихся на положении, что для продуктивного осуществления необходимо получение полноценной взаимосвязи полномочий, власти и влияния в организации. Однако в многофилиальных розничных сетях существуют специфические области ответственности собственного управления, в которых не реализуются решения менеджмента, разработанные посредством взаимосвязи полномочий, власти и влияния. В данных областях собственного управления отдельные менеджеры способны реализовывать решения в личных интересах, в ущерб интересов вышестоящих подразделений, посредством использования собственной взаимосвязи полномочий, власти и влияния. Происходит значительное 116 снижение продуктивности предпринимательских решений, разработанных головным подразделением, и ориентированных на полноценное осуществление в каждом отдельном филиале. Возникновение специфических областей ответственности собственного управления в многофилиальных розничных продуктовых предпринимательских сетях изображено на рисунке 35. Границы ответственности менеджеров местного уровня Границы ответственности головного подразделения Границы ответственности менеджеров регионального уровня Рисунок 35 - Возникновение специфических областей ответственности собственного управления (изображены заштрихованными фигурами) в многофилиальных розничных сетях 3.2. Механизм реализации предпринимательских решений. В деятельности розничных продуктовых сетей на местном уровне существует три основные специфические области ответственности, менеджеры которых способны реализовывать собственные интересы, в ущерб интересов головного подразделения, тем самым препятствовать продуктивной реализации предпринимательских решений: 1) уровня взаимоотношения регионального менеджера и менеджера местного – возможность проявления оппортунистического поведения (возникновение сговора) в ущерб интересов головного подразделения, например, перераспределение дешёвых поставок в областные магазины, имеющие более высокий ценовой диапазон; 117 2) взаимоотношения менеджера местного уровня и отдельного директора магазина – например, установление цен на определённом уровне, позволяющем получать дополнительную прибыль; 3) взаимоотношения отдельного директора магазина и контрагентов – например, взаимодействие директора магазина и отдельного поставщика, местный поставщик, поставляя товар по заниженной цене, а директор магазина, продавая по завышенной цене, получают дополнительную прибыль, производя значительный ущерб интересам головного подразделения. В данных условиях для осуществления продуктивной реализации предпринимательских решений, разработанных в головном подразделении, необходимо внедрение нового механизма. В отличие от существующих подходов, базирующихся на получении полноценной взаимосвязи полномочий, власти и влияния, основное преимущество нового механизма состоит в препятствовании поведения, выявленных образующих взаимоотношений значительный ущерб оппортунистического интересам головного подразделения. Новый механизм реализации предпринимательских решений состоит из осуществления следующих мероприятий: 1) создание списка взаимоотношений) и оппортунистического премирование лиц, поведения сообщивших (теневых о данных взаимоотношениях; 2) создание единой информационной базы оппортунистического поведения на собственном сайте организации и возможность внесения корректировок (дополнений) в данный список всеми работниками; 3) создание и оппортунистического обеспечение поведения, работы каждый команды сотрудник противодействия которой отражает определённую роль (P, A, E, I); обеспечение работы комплементарной команды специалистов на условиях взаимного доверия и уважения. 118 Основными задачами команды противодействия оппортунистического поведения в розничной сети являются: постоянное расширение перечня оппортунистического поведения, посредством учёта мнений каждого сотрудника команды, выполняющего определённую роль (исполнительную, административную, предпринимательскую и интеграционную), что позволяет осуществить полноту охвата исследования оппортунизма в розничной сети; принятие определённых мер в отношении сотрудников, проявляющих оппортунистическое поведение и премирование сотрудников, информирующих об оппортунистическом поведении; обеспечение стабильного функционирования информационной базы оппортунистического поведения (возможность постоянного входа и ввода в режиме реального времени новых и возможных случаев оппортунизма работниками организации). 3.3. Вывод. решений Осуществление позволит в нового значительной механизма степени предпринимательских снизить количество оппортунистического поведения в розничной сети, устранить специфические области ответственности собственного управления и таким образом повысить продуктивную реализацию предпринимательских решений. ШАГ 4 - Осуществить взаимосвязь финансового и экономического состояния деятельности розничных продуктовых сетей. В процессе проведённого практического исследования деятельности розничных сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит” выявлена следующая проблема – текущий процесс управления не обеспечивает взаимосвязь финансового и экономического состояния развития сети. В данных условиях экономическое развитие повышает рост только экономических показателей, финансовое – финансовых показателей, при этом взаимосвязь финансового и экономического развития позволяет в значительной степени обеспечить рост 119 обоих показателей, а также повысить конкурентоспособность и эффективность управления розничной сетью. Поэтому, нами разработаны экономические модели, позволяющие произвести взаимосвязь финансового и экономического состояния розничной сети. 4.1. Модель разработки предпринимательских решений, обеспечивающих взаимосвязь финансового и экономического состояния розничной сети. Первая экономическая модель ориентирована на разработку предпринимательских решений, обеспечивающих взаимосвязь финансового и экономического состояния розничной сети, вторая экономическая модель ориентирована на принятие разработанных предпринимательских решений. На рисунке 36 изображена структура модели разработки предпринимательских решений, обеспечивающая взаимосвязь финансового и экономического состоянии. Объём продаж (О) Торговые площади (ТП) SGA расходы (SGA) Себестоимость продукции (Sebes) EBIDTA (E) Рисунок 36 – Модель разработки предпринимательских решений, обеспечивающих взаимосвязь финансового и экономического состояния ОАО “Магнит” (Справочно - SGA расходы (Selling, General and Administrative Expenses, SG&A) - общие, коммерческие и административные расходы; EBIDTA – операционная прибыль, прибыль до вычетов амортизации, процентов по кредитам, налогам). 120 Данная экономическая модель показывает взаимосвязь экономических и финансовых результатов деятельности применения факторной модели, розничной где сети, результирующие посредством показатели непосредственно отражают экономические результаты деятельности сети (O/ТП - количество рублей выручки приходящейся на 1 квадратный метр торговых площадей, О/Sеbеs - отдача от вложенного капитала, О/SGA – количество рублей выручки генерирующихся 1 рублём понесённых расходов) в зависимости от финансовых показателей деятельности (E\O – рентабельность издержек обращения). Соответственно взаимосвязь финансового и экономического состояния обеспечивается обратным отражением факторной зависимости финансовых показателей от значений экономических показателей. В Таблице 23 и Таблице 24 представлены значения и расчёты комбинаций финансовых и экономических показателей деятельности ОАО “Магнит”. Таблица 23 – Основные показатели деятельности розничной сети ОАО “Магнит” за период 2010 – 2013 годов (млн. руб.) Показатель 2010 Объём продаж (выручка) 236 193,55 (О) SGA расходы (SGA) 38 948,16 EBIDTA (E) 19 179,96 Торговые площади (ТП, 1 422 380 кв.м.) Себестоимость 184002,21 продукции (Sebes) Рассмотрим направления Временной период 2011 2012 2013 335 699,95 448 661,13 579 694,88 55 325, 99 27 604,14 1 970 160 72 777,04 47 380,48 2 549 260 101 720,52 64 721,23 3 011 000 254 036,5 329 609,34 414 431, 89 факторных моделей, анализирующих экономические и финансовые результаты деятельности ОАО «Магнит»: E\О = [E\SGA]*[SGA\Sеbеs]*[Sеbеs/О] (3) 121 ,где E\О – рентабельность продаж, показывает количество рублей прибыли с продаж, получаемой с 1 рубля выручки (оборота); E\SGA – показывает количество рублей прибыли с продаж на 1 рубль расходов; SGA\Sеbеs - количество рублей расходов, приходящихся на 1 рубль себестоимости продукции; Sеbеs\O – доля себестоимости продукции в выручке от продаж. Таблица 24 - Расчёты комбинаций экономических и финансовых показателей деятельности ОАО “Магнит” за период 2010 – 2013 годов О/SGA (руб.) 2010 2011 2012 2013 6,494 6,289 6,211 6,086 Временной период SGA\O (руб.) 2010 2011 2012 2013 0,154 0,159 0,161 0,164 E\SGA (руб.) 2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013 0,387 0,472 0,591 0,494 ТП/O (кв.м.) 10,897 7,844 9,783 8,618 Sеbеs/О (руб.) 0,801 0,783 0,765 0,776 Комбинации экономических показателей О/Sеbеs (руб.) O/E (руб.) O/ТП (млн. руб.) 16,779 0,092 1,248 13,316 0,127 1,277 10,504 0,102 1,307 12,315 0,116 1,288 SGA\E (руб.) SGA\ТП (млн. SGA\Sеbеs (руб.) руб.) 2,584 0,014 0,192 2,117 0,020 0,203 1,691 0,016 0,210 2,023 0,019 0,212 E\О (руб.) E/ТП (млн. руб.) E\Sеbеs (руб.) 0,060 0,075 0,095 0,081 ТП/SGA(кв.м.) 70,757 49,336 60,761 52,453 Sеbеs/SGA (руб.) 0,005 0,010 0,010 0,009 ТП/E (кв..м.) 182,829 104,454 102,758 106,134 Sеbеs/E (руб.) 5,204 4,925 4,753 4,724 13,446 10,426 8,038 9,559 0,074 0,096 0,124 0,105 ТП/Sеbеs (кв.м.) 13,597 10,018 12,784 11,103 Sеbеs/ТП (млн.руб.) 0,074 0,100 0,078 0,090 122 O/ТП = [О/Sеbеs]*[Sеbеs/E]*[E/ТП] (4) ,где O/ТП – количество рублей выручки на квадратный метр торговой площади; О/Sеbеs – количество рублей выручки, приходящейся на 1 рубль инвестированного капитала (отдача от вложенного капитала); Sеbеs/E – показывает количество рублей инвестированного капитала, необходимого для получения 1 рубля прибыли с продаж; E/ТП – количество рублей прибыли с продаж, приходящихся на 1 метр торговой площади. О/Sеbеs =[О/SGA]*[SGA\E]*[E/ТП]*[ТП/Sеbеs] (5) ,где О/Sеbеs – отдача от вложенного капитала (количество рублей выручки, приходящейся на 1 рубль инвестированного капитала); О/SGA – количество рублей выручки генерирующихся 1 рублём понесённых расходов; SGA\E – количество понесённых рублей расходов, необходимых для генерирования 1 рубля прибыли с продаж; E/Sеbеs – рентабельность издержек обращения (количество рублей прибыли, приходящейся на 1 рубль инвестированного капитала). О/SGA = [O/E] *[E/ТП] * [ТП/Sеbеs] * [Sеbеs/SGA] (6) ,где О/SGA - количество рублей выручки генерирующихся 1 рублём понесённых общих, коммерческих и административных расходов; O/E - количество выручки необходимой для получения 1 рубля прибыли с продаж; E/ТП – количество рублей прибыли приходящихся на 1 квадратный метр торговых площадей; ТП/SGA – количество квадратных метров торговых площадей, приходящихся на 1 рубль расходов. 123 В таблице 25 представлена факторная модель зависимости финансового показателя – рентабельности издержек обращения - от экономических показателей. Соответствующие таблицы расчетов производятся для расчёта зависимости оставшихся трёх экономических показателей. Следует отметить, что из получившихся четырёх мультипликативных моделей, предпринимательские решения разрабатываются посредством снижения релевантного отрицательного влияния фактора на результирующий показатель. В частности, в Таблице 25 релевантное отрицательное влияние на результирующий показатель рентабельности издержек обращения в 2013 году оказывал экономический показатель рентабельности общих, коммерческих и административных расходов (E/SGA) составляющий значение (-16,42%). Таблица 25 - Изменение и влияние факторов (экономических показателей) на результирующий (финансовый) показатель рентабельности издержек Влияние Показатели обращения E/O (руб.) E/SGA (руб.) SGA/Sеbеs (руб.) Sеbеs/О (руб.) Темп роста к базовому году 2011 к 2010 2012 к 2011 2013 к 2012 0,015500 0,020100 -0,014 0,085314 0,118978 -0,097087 0,010902 0,007337 0,001270 -0,0184 -0,0178 0,010999 Общее изменение E/O (%) 26,01 26,76 -14,71 E/SGA (%) 22,04 25,19 -16,42 6,92 4,52 0,50 -2,96 -2,95 1,21 SGA/Sеbеs (%) Sеbеs/О (%) Соответственно разрабатывается первое предпринимательское решение, ориентированное на снижение влияния данного фактора на результирующий показатель. Посредством использования “системы светофоров” (цветной гаммы), менеджер способен оперативно отслеживать отрицательное влияние факторов на результирующий финансовый или экономический показатель в четырёх факторных моделях. При этом приоритетное значение принимает изменение тех факторов, которые оказывают наибольшее влияние на 124 результирующий финансовый или экономический показатель. В Приложении Е в подробном варианте представлена первая экономическая модель - модель разработки предпринимательских решений. 4.2. Модель принятия предпринимательских решений. Следует отметить, каждый результирующий экономический и финансовый показатель, взаимосвязан со второй экономической моделью - моделью принятия предпринимательских решений, базирующейся на сбалансированной системе показателей, при этом новизна использования сбалансированной системы показателей, состоит во взаимосвязи результирующего показателя и стратегических программ, необходимых для реализации предпринимательского решения. Экономическая модель принятия предпринимательских решений представлена в Приложении Ж. 4.3. Вывод. Применение предпринимательских моделей решений разработки позволяет и обеспечить принятия взаимосвязь экономического и финансового состояния розничной сети. Посредством использования взаимосвязанных факторных моделей финансовых и экономических показателей менеджер (розничной сети, отдельного магазина) выявляет релевантное влияние факторов и принимает предпринимательское решение в соответствии со сбалансированной системой показателей (розничной сети, отдельного магазина), что позволяет обеспечивать равновесие экономического и финансового развития розничной сети. ШАГ 5 - Обеспечить максимизацию отдельного развития финансового и экономического состояния, учитывая специфику многофилиальности розничных сетей. Для реализации отдельного финансового развития розничной сети, с учётом специфики многофилиальности, необходимо обеспечение финансовых взаимосвязей, а именно, стабилизации потоков денежной наличности между гипермаркетами и дискаунтерами. Аналогично, для осуществления отдельного экономического развития в розничной сети, необходимо обеспечение 125 экономических взаимосвязей, функционирования а именно, бизнес-процессов. обеспечение Модель стабильного отдельного развития финансового и экономического состояния розничной сети представлена на рисунке 37. 5.1. Модель отдельного развития финансового состояния. Основная специфика отдельного развития финансового состояния заключается в реализации потока денежных средств от гипермаркета, имеющего высокую степень развития, к дискаунтеру, функционирующему на начальных стадиях жизненного цикла и наоборот. Посредством реализации данной модели, во-первых, осуществляется развитие гипермаркетов и дискаунтеров, имеющих потребность в денежной наличности, во-вторых, обеспечивается финансовая взаимосвязь гипермаркета и дискаунтера (учёт специфики многофилиальности розничных сетей). Модель отдельного развития финансового состояния представлена в Таблице 26. Многофилиальная розничная продуктовая предпринимательская сеть Дивергентное (отдельное) финансовое развитие гипермаркет дискаунтер Финансовые взаимосвязи Дивергентное (отдельное) экономическое развитие гипермаркет Экономические взаимосвязи обеспечиваются Потоком денежной наличности дискаунтер обеспечиваются Функционированием бизнес-процессов Рисунок 37 – Обеспечение отдельного финансового и экономического развития розничной сети 126 Таблица 26 - Отдельное финансовое развитие розничной сети Уровни развития дискаунтера и гипермаркета Гипермаркет 1 (начальный) Гипермаркет 2 (средний) Гипермаркет 3 (высокий) Гипермаркет 4 (начальный) Гипермаркет 5 (средний) Гипермаркет 6 (высокий) Гипермаркет 7 (начальный) Дискаунтер 1 Развивающийся (начальный) Дискаунтер 2 Стабильный (средний) Дискаунтер 3 Развитый (высокий) Дискаунтер 4 начальный Дискаунтер 5 высокий 5.2. Модель отдельного развития экономического состояния. Основная отличительная черта отдельного развития экономического состояния состоит в развитии в дискаунтерах, находящихся на начальных этапах жизненного цикла, тех бизнес-процессов, которые имеют первоочередное значение, посредством перенесения технологии данных бизнес-процессов из деятельности развитых гипермаркетов и наоборот. Перенесение бизнес-процессов – это отражение основных принципов функционирования данных бизнес-процессов. Таким образом, внедрение и использование модели отдельного развития экономического состояния позволяет достигнуть следующих преимуществ. Во-первых, обеспечивается внедрение, как в гипермаркетах, так и в дискаунтерах, тех бизнес-процессов, которые имеют первоочередное значение. Во-вторых, происходит постоянное внедрение инновационных бизнеспроцессов в розничной сети, вследствие перенесения основных принципов функционирования данных бизнес-процессов от развитых магазинов, к магазинам находящихся на начальных этапах развития. В-третьих, обеспечивается экономическая взаимосвязь гипермаркета и дискаунтера (учёт специфики деятельности многофилиальных розничных сетей), таким образом, гипермаркеты и дискаунтеры находящиеся на начальном уровне, переходят на 127 развитый уровень. В Таблице 27 показан приоритет бизнес-процессов в дискаунтерах и гипермаркетах в соответствии с уровнем развития, а в Приложении З - модель перенесения технологий бизнес-процессов в магазины в соответствии с приоритетностью. При этом следует отметить, что стабилизирующие бизнес-процессы – транслируются на все взаимосвязи, инновационные бизнес-процессы – только на отдельно выбранные гипермаркеты и дискаунтеры, в целях снижения рисковых издержек. При положительном исходе развитие инновационных бизнес-процессов происходит на все дискаунтеры и гипермаркеты. Таблица 27 – Приоритет бизнес-процессов в дискаунтерах и гипермаркетах в соответствии с уровнем развития дискаунтеры Приоритет (первоочередная потребность в развитии бизнеспроцессов) Развивающий Стабильный Развитый (начальный) (средний) (высокий) Бизнес-процессы 1 2 3 4 5 6 7 Мерчендайзинг Логистика Товаровед Касса Бухгалтерия Маркетинг Собственное производство гипермаркеты Приоритет (первоочередная потребность в развитии бизнеспроцессов) Развивающий Стабильный Развитый (начальный) (средний) (высокий) Бизнес-процессы 1 2 3 4 5 6 7 Мерчендайзинг Логистика Товаровед Касса Бухгалтерия Маркетинг Собственное производство 5.3. Вывод. Таким образом, внедрение моделей отдельного развития финансового и экономического состояния позволит обеспечить максимизацию отдельного экономического и финансового функционирования розничной сети. ШАГ 6 - Осуществить максимизацию краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной эффективности и долгосрочной продуктивности, учитывая специфику деятельности многофилиальных 128 розничных сетей. В отличие от существующих подходов, специфическая черта отдельной максимизации краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной эффективности и долгосрочной продуктивности выражается реализацией принципа двойной обратной связи в программе взаимного обмена мероприятиями, обеспечивающих повышение показателей эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. Программа взаимного обмена представлена на рисунке 38. Циклы обратной связи на рисунке 38 изображены цифрами. Детализация программы взаимного обмена представлена в Приложении И. 6.1. Программа взаимного обмена и двойная обратная связь. В программе взаимного обмена учитывается специфика многофилиальности розничной сети – функционирование отдельного гипермаркета и дискаунтера. Первый цикл обратной связи состоит во внедрении в деятельность дискаунтера тех мероприятий, которые повышают значения показателей краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной эффективности, долгосрочной продуктивности в деятельности отдельного гипермаркета. Второй цикл обратной связи состоит во внедрении в деятельность гипермаркета тех мероприятий, которые повышают значения показателей краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной эффективности, долгосрочной продуктивности в деятельности отдельного дискаунтера. Таким образом, внедрение принципа двойной обратной связи в программе взаимного обмена позволяет получить следующие преимущества. Во-первых, повысить эффективность деятельности всей розничной сети, вследствие обмена только теми мероприятиями между гипермаркетами и дискаунтерами, которые повышают значения соответствующих показателей. Во-вторых, обеспечить максимизацию краткосрочной эффективности, краткосрочной продуктивности, долгосрочной эффективности, долгосрочной продуктивности, как в гипермаркетах, так и в дискаунтерах, что соответствующим образом, влияет на 129 повышение данных показателей во всей розничной сети. В-третьих, внедрить как стабилизирующие (эффективность и продуктивность в краткосрочном периоде, долгосрочная продуктивность), так и инновационные (долгосрочная эффективность), развивающие мероприятия во всей многофилиальной предпринимательской сети в целом. дискаунтер гипермаркет дискаунтер Краткосрочная эффективность (долгосрочная эффективность) Плановый перечень мероприятий повышения значений показателей Показатели КЭ (ДЭ) Краткосрочная эффективность (долгосрочная продуктивность) Плановый перечень мероприятий повышения значений показателей Показатели КП (ДП) 1……. 1……. 2…….. 2…….. 3…….. 3…….. 4…….. 4…….. Изменяются в зависимости от специфики деятельности отдельной розничной сети Изменяются в зависимости от специфики деятельности отдельной розничной сети 1 дискаунтер гипермаркет 1 гипермаркет дискаунтер гипермаркет 2 Обмен только теми мероприятиями, которые повышают показатели краткосрочной эффективности (ДЭ) во внедряемом магазине 2 Обмен только теми мероприятиями, которые повышают показатели краткосрочной продуктивности (ДП) во внедряемом магазине Рисунок 38 – Программа взаимного обмена повышающих мероприятий в розничной сети (цифрами обозначен первый и второй цикл обратной связи) 6.2. Плановый перечень соответствующих показателей. мероприятий, повышающих значение 130 Для осуществления полноценной реализации программы взаимного обмена, нами разработаны показатели эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде, и соответствующий перечень мероприятий, позволяющий повышать данные показатели. В Приложении К представлены показатели и плановый перечень мероприятий. Плановые значения показателей рассчитаны в соответствии с аналитическими данными второй главы исследования. 6.3. Вывод. Внедрение программы взаимного обмена и двойной обратной связи позволяет максимизировать показатели эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде и соответствующим образом, заблаговременно подготовить розничную сеть к будущим изменениям. ШАГ 7 – Внедрить плановый перечень мероприятий, повышающих значения показателей эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. Рассмотрим один из результатов внедрения методики предпринимательских решений, в частности, осуществления пилотного проекта “инновационный гипермаркет” в деятельность розничных сетей. В Таблице 28 представлен итоговый результат внедрения пилотного проекта “инновационный гипермаркет”, посредством расчета чистой приведённой стоимости проекта. С учётом темпа инфляции в РФ за 2013 год (6,45%), ставки доходности государственных облигаций (ГКО-ОФЗ, 8,63%), премии за риск акционерам (2%), специфического риска (1,5%) и затрат на реализацию проекта (40 000 тыс. руб.) – чистая приведённая стоимость реализации проекта составит 1 918 тыс. руб. что показывает гипермаркета”. выгодность внедрения проекта “инновационного 131 Таблица 28 – Расчёт от внедрения инновации ценности в пилотном проекте “инновационный гипермаркет” (тыс. руб.) Критерий прогнозирования / прогнозируемый период 2014 2015 2016 2017 2018 Прогнозируемая выручка от реализации инновации ценности в рамках пилотного проекта “инновационный гипермаркет” Прогнозируемая выручка от реализации (с учётом инфляции) 10 000 10 000 10 000 15 000 15 000 10 645 11 332 12 062 19 261 20 503 Номинальная ставка дисконтирования (%) 19,36 Дисконтированный денежный поток 8 918 7 954 7 093 9 490 8 463 Дисконтированный денежный поток (нарастающим итогом) 8 918 16 872 23 965 33 455 41 918 Чистая приведённая стоимость от реализации инновации ценности в проекте “инновационный гипермаркет” 41 918 – 40 000 = 1 918 ШАГ 8 – Оценить уровень внедрения предпринимательских решений в деятельность розничных сетей. Для определения полноценности внедрения методики предпринимательских решений, а соответственно, и самих предпринимательских решений в деятельность розничных продуктовых сетей нами разработана таблица оценки уровня внедрения. Таблица оценки уровня внедрения предпринимательских решений в деятельность розничных сетей представлена в Приложении Л. В заключение данного параграфа необходимо отметить, что посредством использования модели, разработана методика предпринимательских решений, отличительной особенностью которой является осуществление новой совокупности операций (шагов методики). Отдельная операция ориентирована на внедрение отсутствующих элементов и взаимосвязей, установленных в разработанной модели. Посредством последовательного внедрения методики предпринимательских решений, менеджмент розничных сетей реализует основные признаки данных решений и соответственно внедряет предпринимательские решения в деятельность. Посредством исследования аналитических данных, полученных во второй главе, разработана таблица оценки уровня внедрения методики, позволяющая определить начальный, средний или высокий уровень внедрения предпринимательских решений. 132 Выводы по третьей главе диссертационного исследования: 1. Применение системного целесообразности подхода, использования, отвечающего полноценности, требованиям результативности, приращения научных знаний и эффективности, обусловило разработку модели предпринимательских решений, отражающую теоретическое определение данного понятия, полученного в первой главе исследования. Посредством анализа существующей теории и практики управления, выявлены действующие и отсутствующие элементы и взаимосвязи в модели предпринимательских решений. Разработка методики предпринимательских решений осуществляется на развитии именно отсутствующих элементов и взаимосвязей. Впервые внедрено и представлено в структуре управления определение «инновационного гипермаркета», которое в отличие от родственных по своему содержанию определений обозначает структурное подразделение розничной сети, в котором впервые реализуется разработанное инновационно-ценное предложение. В результате при положительной реализации инновации ценности в инновационном гипермаркете, новаторское предложение реализуется в рамках отдельного региона, отдельного количества магазинов или во всей розничной сети в целом. Реализация инновационного гипермаркета позволяет, во-первых, в значительной степени снизить издержки внедрения инновационно-ценных предложений, во-вторых, повысить конкурентоспособность всей розничной сети в целом. 2. Разработана использования методика модели предпринимательских предпринимательских решений, решений. посредством Отличительной особенностью методики является осуществление новой совокупности операций (шагов методики), каждая из которых отражает отсутствующие взаимосвязи в разработанной модели. Целью внедрения (методики) является реализация и установление основных признаков предпринимательских решений, посредством реализации определённых шагов методики - соответственно, реализуя основные признаки предпринимательских решений, методика 133 ориентирована на внедрение данного рода решений в деятельность розничных сетей. Представлен расчет выгодности внедрения отдельных пунктов методики, в частности, осуществления проекта “инновационного гипермаркета”. 3. Разработаны показатели эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде – целевого периода развития розничной сети, которые отражают определение предпринимательского решения как выбора институционализированной варианта основе достижения эффективности и обеспечения на и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде. Выработана таблица оценки уровня внедрения методики предпринимательских решений, позволяющая определить начальный, средний или высокий уровень внедрения предпринимательских решений. Таким образом, внедрение предпринимательских решений в современную деятельность розничных сетей позволяет достигнуть следующих конкурентных преимуществ: снизить вероятность возникновения критических ситуаций и стадий банкротства розничной сети, более быстрыми темпами достигнуть целевого этапа функционирования (эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде) вследствие осуществления заблаговременной подготовки к будущим организационным проблемам, а именно, исследования системных закономерностей функционирования розничной сети и принятие соответствующих мер в настоящем времени; снизить временные, финансовые, трудовые и альтернативные издержки деятельности розничной сети, посредством разработки и реализации инновации ценности в определённый, необходимый момент времени; повысить конкурентоспособность деятельности розничной сети вследствие разработки и внедрения как инновационного, так и ценного продукта (услуги); повысить вследствие эффективность использования деятельности инструментов розничной повышения сети в целом, эффективности деятельности отдельного филиала, а именно, создание проекта инновационного 134 гипермаркета, осуществления программы взаимного обмена, внедрения моделей отдельного развития экономического и финансового состояния; снизить издержки реализации нецелесообразных проектов, вследствие определения основной цели функционирования розничной сети – достижение и обеспечение на институционализированной основе эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде посредством выбора последовательности мероприятий, позволяющих достигать данную цель; осуществить оптимизацию организационных рисков при создании и внедрении инновационно-ценных продуктов вследствие аналитического инструментария создания инновации ценности. использования 135 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение данной диссертационной работы следует отметить, что в процессе осуществления основной цели и выполнения соответствующих задач исследования нами получены следующие результаты. 1. Выявлены и определены научные предпосылки формирования предпринимательских решений – накопление организационных проблем, высокие издержки не создания инновации ценности в необходимый момент времени, снижение общей эффективности деятельности розничной сети в целом, высокие повышенные издержки риски не реализации создания и нецелесообразных внедрения проектов, инновационно-ценных предложений. 2. Выработаны и представлены определения следующих понятий – результат, решение, управленческое решение, предпринимательское решение, риск, готовность к риску, аналитический инструментарий создания инновации ценности, системный архетип. Обозначены основные отличительные черты предпринимательского решения от управленческого решения. Главная отличительная особенность определения предпринимательского решения состоит в синтезе (соединении) стабилизирующего и развивающего элемента. Предпринимательское решение - это выбор варианта достижения и обеспечения на институционализированной основе эффективности и продуктивности в краткосрочном и системных закономерностей (стабилизирующий долгосрочном элемент) при периоде, посредством функционирования создании инновации использования организации ценности в определённый момент времени, оптимизации организационных рисков и издержек (развивающий элемент). 3. Сформированы современные тенденции предпринимательских решений в розничных сетях – ориентация на достижение взаимосвязанных результатов; обеспечение взаимосвязи стабилизирующего и развивающего элемента; повышение эффективности деятельности, как отдельного филиала, так и всей 136 розничной сети в целом; разработка и реализация как инновационного, так и ценного продукта в определённый момент времени; оптимизация организационных рисков при создании инновации ценности; заблаговременная подготовка к будущим организационным проблемам и принятие соответствующих мер в настоящем времени; внедрение определённой последовательности ролей управления. 4. В результате практического исследования деятельности розничных сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит” получены и определены основные особенности и специфические черты текущего процесса управления, а также, соответствующие им особенности и специфические черты предпринимательских решений. 5. Идентифицирован настоящий этап функционирования розничных сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит”, посредством проведения аналитического обзора трёх основных факторов – особенностей и специфических черт существующего процесса управления, структуры предпринимательской роли, характера контролируемости. Разработана и представлена сводная таблица необходимости и выгодности внедрения предпринимательских решений в деятельности розничных продуктовых сетей X5 Retail Group и ОАО “Магнит”, ориентированных на организационный переход (достижение и обеспечение) к целевому этапу функционирования – эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде на институционализированной основе. 6. Разработана модель предпринимательских решений, посредством применения системного подхода, отвечающего требованиям целесообразности использования, полноценности, результативности, приращения научных знаний и эффективности. Модель предпринимательского решения, отражает теоретическое определение данного понятия, полученного в первой главе исследования. В полученной модели отсутствующие элементы и взаимосвязи. определены действующие и 137 7. Выработана использования методика модели предпринимательских предпринимательских решений, решений. посредством Отличительной особенностью методики является осуществление новой совокупности операций (шагов методики), каждая из которых отражает отсутствующие взаимосвязи в разработанной модели. Представлен расчет выгодности внедрения отдельных пунктов методики, в частности, осуществления проекта “инновационного гипермаркета”. Последовательное применение методики предпринимательских решений менеджментом розничных сетей, устанавливает основные признаки данных решений в управлении, и соответственно, внедряет предпринимательские решения в деятельность. Исследование аналитических данных, полученных во второй главе, позволило разработать таблицу оценки уровня внедрения методики, определяющую начальный, средний или высокий уровень внедрения предпринимательских решений. 138 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. ГОСТ ISO Межгосударственный 9000-2011. стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (введён в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 № 1574-ст). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 11.08.2015). 2. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества (утв. и введён в действие Приказом Росстандарта от 23.11.2010. № 501-ст). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 11.08.2015). 3. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-2010. Национальный стандарт Российской Федерации. Информационная технология. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла программных средств (утв. и введён в действие Приказом Росстандарта от 30.11.2010 № 631-ст). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 11.08.2015). 4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 29.06.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.07.2015) // Консультант Плюс. Законодательство. 5. О концепции Российской долгосрочного Федерации на социально-экономического период до 2020 года: развития распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р (ред. от 08.08.2009). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 09.10.2015). 6. О мерах по дальнейшему развитию малого и среднего предпринимательства: Указ Президента РФ от 05.06.2015 № 287. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 02.10.2015). 139 7. О развитии малого и среднего предпринимательства Российской Федерации: федеральный закон от 24.07.2007 №209-ФЗ (ред. от 29.06.2015). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 08.09.2015). 8. О разработке стратегического плана развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу: распоряжение Правительства РФ от 01.12.1999 N 2021-р (ред. от 05.01.2001). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 05.08.2015). 9. О стратегическом планировании в Российской Федерации: федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 09.10.2015). 10. Об основах государственного регулирования торговой деятельности Российской Федерации: федеральный закон от 28.12.2009 № 381-ФЗ (ред. от 31.12.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 09.01.2015). Доступ из справ.правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 11.10.2014). 11. Об утверждении Стратегии развития торговли в Российской Федерации на 2015 – 2016 годы и период до 2020 года: приказ Минпромторга России от 25.12.2014 № 2733. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс» (дата обращения: 08.09.2015). 12. Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К.Адизес, пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – Спб.: Питер, 2012. – 384 с. 13. Адизес, И.К. Управляя изменениями / И.К.Адизес.– Спб.: Питер, 2012. – 224с. 14. Алешникова, В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. / В.И. Алешникова. – М.: ИНФРА-М, 1999, 368с. 15. Андрейчиков, А.В., Андрейчикова, О.Н. Анализ, синтез и планирование решений в экономике / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 393 с. 140 16. Аунапу, Ф.Ф. Научные методы принятия решений в практике управления производством / Ф.Ф.Аунапу. - М.: «Экономика», 1974. – 134 с. 17. Багиев, Г.Л., Амонов, М.О. Основные направления инновационного обеспечения предпринимательской деятельности / Г.Л.Багиев, М.О.Амонов // Проблемы современной экономики. – 2012. - № 2. - С. 156. 18. Багиев, Г.Л., Юлдашева, О.У., Прокопцов, В.Е. Стратегические сети – современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности / Г.Л.Багиев, О.У.Юлдашева, В.Е.Прокопцов // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2013. - № 2 (80). - С. 49. 19. Барроу, П. Бизнес-план, который работает / П. Барроу. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с. 20. Бартнев, С.А. История экономических учений (в вопросах и ответах) / С.А.Бартнев. - М.: Юристъ, 1998. – 139 с. 21. Баттрик, Р. Техника принятия эффективных управленческих решений / Р.Баттрик. - 2-е изд., пер с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – Спб.: Питер, 2006. – 416 с. 22. Бержер, С., Гийяр, С. Графическое описание процессов. Методика и технические средства / С.Бержер, С.Гийяр. – Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2003. – 340 с. 23. Бир, С. Мозг фирмы [Электронный ресурс] / С.Бир. // - Режим доступа: http://www.etextlib.ru/Book/Details/36959 24. Бланшар, К. Одноминутные правила для предпринимателя: Секреты создания успешного бизнеса / К.Бланшар. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 135 с. 25. Браун, М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / М.Г.Браун. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 226 с. 26. Бренсон, Р. Обнажённый бизнес / Р. Брэнсон; пер. с англ Е. Фалюк. – М.: Эксмо, 2012. – 304 с. 141 27. Букреев, М. Сбалансированная система показателей. Превращение концепции в реальность [Электронный ресурс] / М.Букреев. // – Режим доступа: http://www.intalev.ua/index.php?id=9937 28. Вахрушина, М.А. Стратегический управленческий учёт / М.А.Вахрушина. – М.: Рид Групп, 2011. – 192 с. 29. Вахрушина, М.А. Управленческий анализ / М.А.Вахрушина. - М.: Омега–Л, 2004. – 210с. 30. Венделин, А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект / А.Г.Венделин. - М.: Экономика, 1977. - 150 с. 31. Винокурова, О.С. Анализ перспектив развития формата гипермаркет на российском рынке / О.С.Винокурова // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №8(173). – С.45. 32. Винокурова, О.С. Оптимизация программ лояльности на рынке розничной торговли / О.С.Винокурова // Экономический анализ: теория и практика. 2010. – №11 (176). – С.51. 33. Вихров, А. Управленческий баланс, который будет понятен топ – менеджменту компании / А.Вихров // Финансовый директор. - 2010. - № 78(96). – С.16. 34. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с. 35. Галенко, В.П. Яненко, инновационных стратегий М.Б., в Яненко, ритейле М.Е. / Проблемы В.П.Галенко, развития М.Б.Яненко, М.Е.Яненко // Проблемы современной экономики. – 2012. - №1. - С. 214. 36. Галенко, В.П., Иванов, С.А. Инновационный потенциал предпринимательства как фактор развития хозяйственной системы / В.П.Галенко, С.А.Иванов // Проблемы современной экономики. – 2012. №1. - С. 142. 37. Гараедаги, Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса / 142 Дж.Гарадедаги, пер. с англ. Е.И. Небальская, науч. ред. Е.В. Кузнецова. – Минск: Гревцов Букс, 2010. – 480 с. 38. Глущенко, В.В., Глущенко, И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов / В.В.Глущенко, И.И.Глущенко. – Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 1997. – 275 с. 39. Головина, Т.А. контроллинга в Формирование системе новой управления парадигмы затратами / оперативного Т.А.Головина // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 35(200). – С.18. 40. Горковенко, Д. Как избавить ассортимент компании от экономически вредных товаров / Д.Горковенко // Финансовый директор. - 2010. - №2 (91). – С. 34. 41. Городнова, Н.В. Транзакционный анализ и оценка издержек интегрированных структур с государственным участием как способ мониторинга эффективности их деятельности / Н.В.Городнова // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №28 (193). – С.12. 42. Горшкова, Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий / Л.А.Горшкова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 208с. 43. Дедов, О.А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием / О.А.Дедов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 248 с. 44. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. / Е.Добровольский, Б.Карабанов, П.Боровков, Е.Глухов, Е.Бреслав. - 2-е изд., перераб.и доп. – Спб.: Питер, 2011. – 480 с. 45. Долгин, А. Манифест новой экономики. Вторая невидимая рука рынка / А.Долгин. - М.: АСТ, 2010. – 224 с. 143 46. Друкер, П.Ф. Классические работы по менеджменту / П.Ф.Друкер. – М.: Московская школа управления «Сколково»: Альпина Бизнес Букс, 2008. 220 с. 47. Друкер, П.Ф. Эффективное управление предприятием / П.Ф.Друкер. – М.: ООО “И.Д. Вильямс”, 2008. – 224 с. 48. Дубров, А.М., Лагоша, Б.А., Хрусталёв, Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / А.М.Дубров, Б.А.Лагоша, Е.Ю.Хрусталёв. – М.: Финасы и статистика, 1999. – 380 с. 49. Дэй, Дж. С. Организация, ориентированная на рынок: как понять, привлечь и удержать ценных клиентов / Дж.С.Дэй, пер. с англ. В.И. Кузина; под ред. И.В. Андреевой. – М.: Эксмо, 2008. – 304 с. 50. Егоров В.Ф., Яненко М.Б. Развитие конкуренции в торговых предпринимательских структурах / В.Ф.Егоров, М.Б.Яненко // Журнал правовых и экономических исследований. – 2010. - №2. - С.100. 51. Егоров, В.Ф., Яненко, М.Б. Стратегия инновационного развития в торговом предпринимательстве / В.Ф.Егоров, М.Б.Яненко // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). – 2010. - №2. - С.32. 52. Информационное обеспечение управленческой деятельности: учебное пособие / Е.Е.Степанова, Н.В.Хмелевская. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. -154 с. 53. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С.Каплан, Д.П.Нортон. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 302 с. 54. Ким, В.Ч. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / В.Ч.Ким, пер. с англ. И.Ющенко. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 304 с. 55. Кокинз, Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Г.Кокинз. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315 с. 144 56. Кондратьев, В.В. Показываем бизнес-процессы / В.В.Кондратьев. – М.: Эксмо, 2007. – 352 с. 57. Кондрашова, Н.В. Возможности бухгалтерской отчётности при формировании системы сбалансированных показателей / Н.В.Кондрашова // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №17(182). – С.45-50. 58. Кондукова, Э.В. ABC: Себестоимость без искажений / Э.В. Кондукова. – М.: Эксмо, 2008. - 288 с. 59. Концепция контроллинга: Управленческий учёт. Система отчётности. Бюджетирование / Horvath&Partners. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 269 с. 60. Корнилов, Е. С денежным потоком в 23 млрд.рублей в год проблем с развитием компании X5 Retail Group быть не может / Е. Корнилов // Финансовый директор. – 2010. - №9 (97). – С.40. 61. Костылев, Д. План действий по созданию системы управленческого учёта с нуля / Д.Костылёв // Финансовый директор. - 2010. - №2 (91). - С.56. 62. Костюков, А.В. , Костюков, В.Н. Повышение операционной эффективности предприятий на основе мониторинга в реальном времени / А.В.Костюков, В.Н.Костюков. – М.: Машиностроение, 2009. – 192 с. 63. Кузьмин, И. Методы управления запасами позволяющие не терять в выручке и сократить затраты / И.Кузьмин //Финансовый директор. - 2010. №5 (94). – С.58. 64. Кукушкин, С.Н. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия / С.Н.Кукушкин – М.: Приор-издат, 2007. – 192 с. 65. Ленгдон, К. Принятие решений / К.Ленгдон; пер. с англ. О.В. Мацака; под. ред. Н.А. Ливинской. – М.: Эксмо, 2007. - 192 с. 66. Лившиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие / А.С.Лившиц. – М.: КНОРУС, 2009. – 248 с. 67. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебное пособие / Б.Г.Литвак – М.: Дело, 2000. – 392 с. 145 68. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента в торговле / В.В.Лукашевич. – М.: Экономика, 1996. – 191 с. 69. Лукичёва, Л.И. Управленческие решения / Л.И.Лукичёва, под. ред. Ю.П.Анискина. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. – 383 с. 70. Лупей, Н.А. Финансы торговых организаций / Н.А.Лупей. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 143 с. 71. Макеев, Р.В. Постановка систем внутреннего контроля: от проверок отчётности к эффективности бизнеса / Р.В.Макеев. – М.: Вершина, 2008. – 296 с. 72. Маклаков, С.В. CASE – средства разработки информационных систем / С.В.Маклаков. - М.: ДИАЛОГ – МИФИ, 2001. – 280 с. 73. Маркс, К.Г. Капитал. Критика политической экономии. Собрание сочинений: в 4 т. // Карл Генрих Маркс. – М.: Политиздат, 1988. – 1 т., 2 т. 74. Мищенко, Е.Я. Принятие решений в кризисных бизнес-ситуациях: методы сценарного моделирования / Е.Я.Мищенко. – СПб.: Речь, 2008. – 201 с. 75. Нечеухина, Н.С. Влияние внешней и внутренней среды на эффективность системы контроллинга промышленного предприятия / Н.С.Нечеухина // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 6 (171). – С.40. 76. Новосёлова, Н.А. Учёт и контроль в розничном магазине / Н.А.Новосёлова. – СПб.: Питер, 2007. - 192 с. 77. Нургазин, Е.О. Внедрение предпринимательских решений в розничных продуктовых сетях / Е.О.Нургазин // Современная экономика и финансы: исследования и разработки: сборник публикаций центра экономических исследований по материалам XXXV международной научно-практической конференции. - Санкт-Петербург: Центр экономических исследований. – 2015. – С.31. 78. Нургазин, Е.О. Качественное управление розничными продуктовыми предпринимательскими сетями / Е.О.Нургазин // Ринкова природа інституційних трансформацій сучасних економічних систем: матеріали IІ-ї 146 Міжнародної науково практичної конференції студентів, аспірантів та молодих учених, 18-20 квітня 2013 року (IC YESS 2013).Ч.2. – Чернівці: ЧНУ, 2013. – С. 144. 79. Нургазин, Е.О. Конкурентоспособные управленческие решения в розничных продуктовых предпринимательских сетях / Е.О.Нургазин // Системная конкурентоспособность: концептуальные основы и практика реализации: материалы международной заочной научно-практической конференции (Омск, октябрь 2013). – Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та. - 2013. – С. 299. 80. Нургазин, Е.О. Методика предпринимательских решений в розничных продуктовых сетях / Е.О. Нургазин // Современные научные исследования: методология, теория, практика: материалы VIII международной научнопрактической конференции. – Красноярск: ИЦ «Инспаер». - 2015. – С.186. 81. Нургазин, Е.О. Методика разработки и реализации предпринимательских решений в розничных сетях / Е.О.Нургазин // Вестник СибАДИ. – 2014. - № 2 (36). – С.133. 82. Нургазин, Е.О. Предпринимательские решения в деятельности розничных продуктовых сетей / Е.О. Нургазин // Шаг в будущее: теоретические и прикладные исследования современной науки: материалы VIII международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых учёных. – Санкт-Петербург: Научно-издательский центр «Открытие». - 2015. – С. 92. 83. Нургазин, Е.О. Предпринимательские решения в условиях шестого технологического уклада / Е.О.Нургазин // Управленец. – 2014. - №3 (49). – С.46. 84. Нургазин, Е.О. Принципы разработки и реализации предпринимательских решений в розничных сетях / Е.О.Нургазин // European Social Science Journal (Европейский журнал социальных наук). – 2014. - №5, том 1. – С.549. 147 85. Нургазин, Е.О. Проектное управление в рознично-продуктовых предпринимательских сетях / Е.О.Нургазин // Омский научный вестник. Серия “Общество. История. Современность”. – 2012. - №5 (112). – С.106. 86. Нургазин, Е.О. Процесс разработки и принятия управленческих решений в розничных продуктовых торговых сетях: магистерская диссертация по направлению «Экономика» (специализация «Экономика фирмы») / Нургазин Ерлан Оразалович. – Омск, 2011. – 110 с. 87. Нургазин, Е.О. Процесс разработки и реализации методологических управленческих решений в розничных продуктовых предпринимательских сетях [Электронный ресурс] / Е.О.Нургазин // Современные научные исследования. – 2013. - № 1. – Режим доступа: http://e-koncept.ru/article/739/Гос.рег.Эл № ФС77 - 49965. – ISSN 2304-120X. 88. Нургазин, Е.О. Процессно-ориентированное управление в розничных продуктовых предпринимательских сетях / Е.О.Нургазин // Вестник Омского Университета. Серия “Экономика”. – 2012. - №1. – С.158. 89. Нургазин, Е.О. Специфические черты предпринимательских решений в розничных продуктовых сетях / Е.О.Нургазин // Экономика и менеджмент: от теории к практике: сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. – г. Ростов-на-Дону. - 2015. - № 2. – С.86. 90. Нургазин. Е.О. Концептуальный менеджмент в розничных продуктовых предпринимательских сетях / Е.О.Нургазин // Актуальні проблеми розвитку сучасної економіки: збірник матеріалів Міжнародної науково-практичної Інтернет-конференції 13-14 березня 2013 р., - Дніпропетровськ: «Герда». 2013. - С.121. 91. Панчина, В.А. Бюджетирование и ценообразование в торговой деятельности / В.А.Панчина // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №28 (193). – С.34. 148 92. Питеркин, С.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERPсистем / С.В.Питеркин. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 368 с. 93. Платонов, С.Ф. Менеджмент: учебник для вузов / С.Ф.Платонов. – СПб.: Феникс, 2002. – 643 с. 94. Покалюхин, Д. Оперативно принимать антикризисные решения позволит система сигнальных показателей / Д.Покалюхин // Финансовый директор. 2009. - №4 (82). - С. 30. 95. Попков, В.П., Кабаков, В.С., Барейко, С.Н. Концептуальные подходы к определению инновационных направлений государственного регулирования предпринимательской деятельности в современной России / В.П.Попков, В.С.Кабаков, С.Н.Барейко // Вестник ИНЖЭКОНа, Серия: Экономика. – 2012. - №1. - С. 5. 96. Попков, В.П., Котов, А.И., Богачёв, В.Ф. Кластерный подход к формированию системы управления инновационным предпринимательством / В.П.Попков, А.И.Котов, В.Ф.Богачёв // Вестник ИНЖЭКОНа, Серия: Экономика. – 2012. - №5. - С. 5. 97. Принятие решений. Интегрированные интеллектуальные системы: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 270 с. 98. Принятие управленческого решения: учебник для вузов / Н.Л.Карданская. М.: ЮНИТИ, 1999. – 243 с. 99. Пужаев, А.В. Управленческие решения: учебное пособие / А.В.Пужаев. – М.: КНОРУС, 2010. – 192 с. 100. Разумов, В.И. Категориально-системная методология в подготовке учённых. / В.И.Разумов. – 2-е изд., стереотип. – Омск: Ом. гос. ун-т, 2008. – 277 с. 101. Розничная торговля Омской области в 2008-2009 годах: Стат. Сб. / Омскстат. – Омск, 2010. – 57 с. 149 102. Романова, Л.Е. Анализ эффективности использования персонала организации / Л.Е.Романова // Экономический анализ: теория и практика. 2010. - № 28(193). – С.9. 103. Сажнева, С.В. Зарубежный опыт принятия управленческих решений в условиях рыночной экономики и возможности его применения в России / С.В.Сажнева // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 25 (190). – С.57. 104. Саймон, Г. Управленческие решения [Электронный ресурс] / Г.Саймон. // – Режим доступа: http://economicus.ru/ simon/works/simon_w1 105. Самошилова, Г.М. История экономических учений / Г.М.Самошилова. Омск, 2005, - 217 с. 106. Сенге, П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающееся организации / П.Сенге. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2006. - 158 с. 107. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: учебное пособие для вузов / Э.А.Смирнов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с. 108. Спираль эффективности: что говорят менеджеры и что на самом деле слышат рядовые работники / под. ред Р.Ф.Маруки. – М.: Эксмо, 2008. – 240 с. 109. Стасенков, Ю.А. Разработка управленческих решений: учебно- методические материалы / Ю.А.Стасенков. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 343 с. 110. Теслинов, А.Г. Концептуальное мышление в разрешении сложных и запутанных проблем / А.Г.Теслинов. – Спб.: Питер, 2009. - 228 с. 111. Титова, Н.Е. История экономических учений / Н.Е.Титова. - М.: Издательство ЭКМОС, 1998. - 187 с. 112. Тороповцев, Е.Л. Минимаркеты при АЗС: как спрогнозировать спрос? Особенности ведения предпринимательской деятельности в минимаркетах на АЗС / Е.Л.Тороповцев // Российское предпринимательство. - 2009. - №7 (2). – С. 153. 150 113. Уолтон С. Сделано в Америке. Как я создал Wall-Mart / С.Уолтон. - 4-е изд. издано при содействии компании Fit. – 2007. – 226 с. 114. Управление эффективностью и качеством: модульная программа: Часть II пер. с англ. / под. ред. И.Прокопенко, К.Норта. – М.: Дело, 2001. – 608 с. 115. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н.Князев. Минск: Армита – Маркетинг, Менеджмент, 2002. – 512 с. 116. Управленческие решения - разработка и выбор: учебное пособие / Э.Н.Кузьбожева, Ю.В.Вертакова. – М.: КНОРУС, 2005. – 352 с. 117. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов / К.В.Балдин, С.Н.Воробьев. – М.: Проект, 2004. – 304 с. 118. Управленческие решения: учебное пособие для студентов экономических специальностей / Ю.И.Башкатова. – М: Изд-во Московского международного института эконометрики, экономики, финансов и права, 2003. – 89 с. 119. Учитель, Ю.Г Разработка управленческих решений / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 383 с. 120. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А.Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Ител-Синтез», 1999. – 240 с. 121. Федотова, И. По каким ценам продавать товары и услуги внутри холдинга / И.Федотова // Финансовый директор. - 2010. - №9 (97). – С. 40. 122. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учебное пособие / А.Д.Шеремет, А.Ф.Ионова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 479 с. 123. Фольмут, Х.Й. Инструменты контроллинга / Х.Й.Фольмут, пер. с нем. Н.Н. Максимовой. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. – 127 с. 124. Хорнгрен, Ч.Т. , Фостер, Дж., Бухгалтерский учёт: управленческий аспект / Ч.Т.Хорнгрен, Дж.Фостер. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 416 с. 151 125. Хэммонд, Дж. С. Умный выбор: как научиться принимать правильные решения / Дж.С.Хэммонд, Г.Райффа. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. – 217 с. 126. Чайковский, Д.В. IT для управленческих решений: расчёт эффективности. Влияние информационных технологий на принятия управленческих решений / Д.В.Чайковский // Российское предпринимательство. - 2009. №7 (2). – С. 76. 127. Черёмных, С.В. Моделирование и анализ систем: IDEF – технологии: практикум / С.В.Черемных. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 380 с. 128. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений / С.Н. Чудновская. Тюмень: Изд-во ТГУ, 1999. – 254 с. 129. Шевчук, Д.А. История менеджмента: учебное пособие / Д.А. Шевчук – М.: КНОРУС, 2009. – 430 с. 130. Шматко, А.Д. Решетникова, Н.В. Анализ передового опыта регулирования и поддержки инновационной деятельности / А.Д.Шматко, Н.В.Решетникова // Региональные агросистемы: экономика и социология. – 2015. - №1 (1). - С. 10. 131. Шматко, А.Д., Андрейковец, И.Н., Кудряшов, В.С. Формирование инновационных кластеров: анализ существующего опыта и перспективы / А.Д.Шматко, И.Н.Андрейковец, В.С.Кудряшов // Журнал правовых и экономических исследований. – 2012. - №1. - С. 168. 132. Шматко, А.Д., Путков, К.А. Экономика предпринимательства ресурсного обеспечения инновационных процессов / А.Д.Шматко, К.А.Путков // Экономика и предпринимательство. – 2015. - № 2 (55). - С. 921. 133. Шогенов, Б.А. Анализ финансовых результатов предприятия / Шогенов Б.А. // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №6 (171). – С. 2. 134. Шпак, А. Что важно знать про закон о торговле, чтобы не рисковать понапрасну / А.Шпак // Финансовый директор. - 2010. - №6 (95). – С. 48. 152 135. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития / Й.Шумпетер, пер. В.С. Автономова. – М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. – 401 с. 136. Экономико-математические методы и прикладные модели: учебное пособие / В.В. Федосеева. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 240 с. 137. Этрилл, П. Финансовый менеджмент для неспециалистов / П.Этрилл – 3-е изд. пер. с англ. под ред. Е. Н. Бондаревской. – Спб.: Питер, 2007. – 608 с. 138. Юлдашева, О.У., Катенев, В., Полонский, В. Межфирменная кооперация: сетевые формы организации бизнеса / О.У.Юлдашева, В.Катенев, В. Полонский // Новости электротехники. – 2011. - №4. - С. 12. 139. Юлдашева, О.У., Орехов, Д.Б. Методология бизнес-моделирования: построение стратегических сетей / О.У.Юлдашева, Д.Б.Орехов // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского управления и венчурного центра корпоративного инвестирования права, Сыктывкарского государственного университета. – 2014. - №1. - С. 78. 140. Яненко, М.Б. Яненко, М.Е. Особенности инновационного развития торговли в условиях формирования информационной экономики / М.Б.Яненко, М.Е.Яненко // Вестник Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. – 2013. - №74-1. - С.88. 141. Яненко, М.Б., Яненко, М.Е. Формирование и развитие комплекса услуг в ритейле / М.Б.Яненко, М.Е.Яненко // Вестник Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. – 2012. - №69-1. С. 60. 153 ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А 2 1 3 Анализ препятствий «status-kvo» 1 Цифрами и стрелочками показаны итерации Функция Структура Власть Ценности Богатств о Красота Процесс Знание 2 Анализ системы Динамика системы Система с множественными связями Рисунок А.1. - Изучение системы с множественными связями и формулирование проблемы посредством последовательной итерации (приближений) [37, с. 104] Приложение Б Первая точка принятия решения Возможные действия (затраты действия) Открытие супермаркета Возможные исходы (значения вероятности события) 191,25 А (-140) Качество нестабильное 1 Ожидаемый выигрыш Качество стабильное Вторая точка принятия решения Возможные действия (затраты действия) Возможные исходы (значения вероятности события) 125 внедрение инновационного обслуживания 500 000 р. (0,55) 300 000 р. успех (0,75) С не успех 125 (0,45) Ожидаемый выигрыш (-100) (0,25) 2 0 Открытие супермаркета + внедрение инновационного обслуживания 203,75 В Качество нестабильное Качество стабильное 500 000 р. внедрение инновационного обслуживания 0 D Провал проекта 500 000 р. (0,55) (0,45) 0 154 (-240) внедрение инновационного обслуживания 375 E успех (0,75) не успех (0,25) 0 Рисунок Б.1. - «Дерево» принятия решений «Открытие супермаркета» или «Открытие супермаркета и внедрение инновационного обслуживания» (Профиль риска) УСЛОВНЫЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ:Квадратные узлы обозначают принятие решения - существует возможность выбора решения. Круглые узлы обозначают возможные исходы – отсутствует возможность выбора решения, возможно только вычисление субъективной вероятности. Крестик обозначает не эффективное решение. Стрелочка обозначает эффективное решение. СПРАВОЧНО:Расчёт ожидаемого чистого дохода по узлам: узел «С»: (300*0,75+0*0,25) – 100 =125 т.р.; узел «А»: (500*0,55 + 125*0,45) -140=191,25 т.р.; узел «В» (500*0,55+(500*0,75+ 0*0,25)*0,45) – 240 = 203,75 т.р.; Определим чувствительность полученного решения. Ожидаемые чистые доходы в узлах «А» и «В» почти одинаковы: 191,25 и 203,75 тыс. руб. соответственно. Выбор зависит от значения вероятностей, анализ чувствительности вычисляет «разброс» вероятностей. Если обозначить вероятность стабильности качества через p, то ожидаемый чисты доход равен: в узле «А» 500*р +125 (1 - р) -140 = 375*р -15: в узле «В» 500 * р + 375 *(1 - р)- 240 = 125 * р +135; 375 * р - 15 = 125 * р + 135; р = 0,6 ВЫВОД:Если вероятность стабильности качества продукции равна [0,6], то оба альтернативных решения принесут одинаковый ожидаемый чистый доход. Если вероятность стабильности качества больше [0,6], то управленческое решение сразу открывать супермаркет без внедрения инновационного обслуживания принесёт больший ожидаемый доход. 155 Приложение В Таблица В.1. – Определения понятий “решение” и “управленческое решение” № “Решение” 1 Выбор среди возможностей. [98] Выбор цели и средств её достижения 2 3 4 5 6 “Управленческое решение” Выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный для достижения целей организации [16] Выбор альтернативы, Зафиксированный каким-либо связанный с психологическим способом (устно или письменно) процессом волевой акт, вывод, принятый субъектом управления (руководителем органа или подразделения, сотрудником) в пределах его компетенции Наилучший способ разрешения [30] Предписание о будущих действиях проблемы, стоящей перед ЛПР, субъекта и объекта управления на как наиболее предпочтительный основе переработки информации в способ достижения намеченной целях разрешения конкретной ЛПР цели проблемы в сфере деятельности организации Продукт управленческого [67] Результат анализа, прогнозирования, труда, который в конечном оптимизации, экономического счёте повышает или снижает обоснования и выбора альтернативы из эффективность работы множества вариантов достижения организации конкретной цели Результат мыслительной [107] Творческое, волевое действие субъекта деятельности человека, управления на основе знания приводящий к какому-либо объективных законов выводу или к необходимым функционирования управляемой действиям, а также разработка системы и анализа информации её какого-либо действия или функционирования, состоящее в выбор действия из набора выборе цели, программы и способов альтернатив и его реализация деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели Умозаключение работника организации, связанное с выбором управленческих функции, действий и результатов, способов и методов их достижения, закреплённое в его сознании, в нормативных или распорядительных документах, или переданное для исполнения другим работником [65] [21] [38] [66] [97] [109] Сфера производства Производственные предприятия (в том числе производители продуктов питания) Капитальная стоимость и добавочная стоимость сферы производства. Потребительная стоимость (Х) и меновая стоимость (Y) произведённого товара [Средства производства] [Рабочая сила] ] Дꞌ(Д+[∆д]) → Tꞌ (Т+∆т) → Тꞌꞌ(Т+∆т +[∆т])→Дꞌꞌ(Д+∆д+[∆д]) [Средства производства] Переменный капитал [Средства труда] Постоянный капитал [Рабочая сила] Переменный капитал [Предмет труда] [Предмет труда] Розничные продуктовые предпринимательские сети 156 [Д→Т→…..П……..→Тꞌ (Т+[∆т]) → Дꞌ(Д+[∆д]) Сфера обращения Добавочная стоимость = Меновая стоимость (Z) Капитальная стоимость сферы обращения = Потребительная стоимость (X) и Меновая стоимость (Y) товара сферы производства. Приложение Г [Средства труда] Постоянный капитал СПРАВОЧНО: « » – указывает на составные части исходного объекта « » указывает на причинно-следственные связи между исходным и конечным пунктом - указывает на состав исходного объекта качественный Рисунок Г.1. - Сравнение и взаимодействие воспроизводственных циклов сферы производства и сферы обращения Приложение Д Таблица Д.1. – Необходимость внедрения предпринимательских решений № Особенность или специфическая черта существующего процесса управления в розничных сетях. Настоящий этап функционирования розничной сети. Аналитические данные (необходимость подтверждения действительного функционирования особенности или специфической черты). Возможные варианты отрицательного развития многофилиальной розничной сети. Основные черты предпринимательского решения, внедрение которых позволяет ликвидировать возможные варианты отрицательного развития (необходимость внедрения предпринимательских решений) 1 Существующий процесс управления ориентирован на поддержание краткосрочной эффективности. Управленческие решения, ориентированные на поддержание краткосрочной эффективности и продуктивности превалируют над управленческими решениями, поддерживающие эффективность и продуктивность в долгосрочном периоде. Снижение конкурентоспособности сети, вследствие отсутствия внедрения инновационных и ценных для покупателя предложений. Отсутствие адаптации к условиям функционирования шестого технологического уклада. Достижение и обеспечение долгосрочной эффективности и долгосрочной продуктивности. 2 Среднегодовой темп прироста (CAGR)количества магазинов, динамика снижения воспринимаемой относительной рыночной доли. Коэффициент преимущества по показателю общего количества магазинов и коэффициент преимущества по размеру общих, коммерческих и административных расходов. 3 Интенсивность процесса управления в розничных сетях является более высокой, чем в других сферах экономической деятельности Количественная множественность магазинов; нахождение основной части капитала в оборотных средствах Высокая вероятность внедрения неэффективных управленческих решений Заблаговременная подготовка к будущим проблемам, посредством реализации определённых мероприятий в настоящем времени 4 Существующий процесс управления ориентирован на снижение долгосрочной эффективности в функционировании розничной сети Стабильность основных экономических показателей деятельности дискаунтеров и гипермаркетов Снижение конкурентоспособности и адаптации розничной сети к условиям функционирования шестого уклада Обеспечение долгосрочной эффективности на институционализированной основе с учётом специфики многофилиальности розничной сети 5 Процесс управления не обеспечивает взаимосвязь финансового и экономического развития деятельности розничной сети Разнонаправленная динамика развития экономических и финансовых показателей деятельности Обеспечение интегрированного функционирования посредством реализации элемента долгосрочной продуктивности (интеграционной роли) 6 Процесс управления не обеспечивает экономические и финансовые взаимосвязи между гипермаркетами и дискаунтерами Изменение выручки в дискаунтерах за счёт среднего чека, в гипермаркетах за счёт трафика покупателей Снижение способности привлечения дополнительных средств; отсутствие адаптации сети к условиям шестого технологического уклада, вследствие отсутствия интеграции Снижение эффективности деятельности как отдельного магазина, так и всей розничной сети в целом. 7 Разработанные и реализованные предпринимательские решения способствуют повышению или долгосрочной эффективности или краткосрочной эффективности и продуктивности Снижение конкурентоспособности, отсутствие адаптации к условиям aшестого технологического уклада. Обеспечение эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде в каждом отдельном филиале, что позволяет адаптировать сеть к условиям шестого уклада 8 Основным результатом внедрённых предпринимательских решений является достижение только эффективности и продуктивности в краткосрочном периоде, без учёта деятельности отдельного филиала Диверсифицированная структура управления, динамика товаров собственного производства, понижающиеся тренды валовой и чистой маржи Повышенные значения коэффициента долговой нагрузки, низкий уровень капитальных инвестиций Снижение конкурентоспособности вследствие отсутствия внедрения инновационных разработок. Отсутствие заблаговременной подготовки к будущим изменениям. Заблаговременная подготовка к будущим изменениям, внедрение долгосрочной эффективности на институционализированной основе Одновременное внедрение и обеспечение на институционализированной основе эффективности и продуктивности в долгосрочном периоде, что позволяет адаптировать сеть к шестому укладу. 157 Внедрение краткосрочной продуктивности (отдельного экономического и финансового развития) на институционализированной основе Приложение Е 20% 4% 2% 0% -2% -4% -6% -8% -10% -12% -14% -16% -18% 2 1 0.50% -16.42% 5% 1 УР 0% 18.66% 2 УР 4 УР -1.42% -14.71% -5% SGA\Sebes Sebes\Oбороты 20% 3 19.25% Обороты/Торговая площадь -3.73% Обороты/Sebes Sebes/Ebidta Ebidta/Торговые площади 17.24% 4 15% 15% 10% 1 УР 10% 5% 5% 0% 0% -1.42% -5% -2.01% -10% 2 УР -2.01% 4 УР -3.73% -10% 3 УР -15% -15% -20% -18.66% -25% Oбороты\Sebes Oбороты\SGA SGA\Ebidta Ebidta\Sebes -15.52% -20% Oбороты/SGA Обороты/Ebidta Ebidta/Торговые площади Торговые площади/SGA Рисунок Е.1. - Экономическая модель процесса разработки управленческих решений ОАО «Магнит» за 2013 год (авторская разработка; расчёты факторных моделей представлены авторскими расчётами и анализом оперативных данных презентаций деятельности ОАО «Магнит» за 2013 год). 158 Ebidta\SGA 20% -5% 13.51% 15% 10% Ebidta\Oбороты 25% 1.21% Приложение Ж Маржинальный доход (Цена – Переменные издержки) (EBIDTA) Доля переменных издержек в выручке (Sebes, SGA) Средняя номенклатура в чеке (Мерч., Маркетинг) Количество разнородных продуктов в чеке (Мерч.) Коэфф. разнообразия продуктов (общее количество (факт)/базовое количество) (Маркетинг) Эффективность системы материального стимулирования \ % Кол-ва продуктов имеющих цену ниже среднеотраслевой (Коэфф. снижения цен) (Маркетинг) Индикатор соответствия товаров = Продукция отгруженная покупателям \ продукция отгруженная со склада в торговый зал (Мерч., Товаровед) Количество чеков в единицу времени одним кассиром (касса) Эффективность системы подбора персонала Эффективность системы мониторинга цен КЛИЕНТЫ 159 Коэфф. возвращённой продукции = Возвращённая продукция (руб.) \ валовые продажи (руб.) (%) (Товаровед., Мерч.) Количество чеков с рекламируемым продуктом % соответствия выпущенной продукции регламенту качества (Собственное производство) Доля расходов на проведение рекламных компаний (Маркетинг) Количество внедрённых предложений сотрудниками службы маркетинга % регламентированных работ Рисунок Ж.1. - Экономическая модель процесса принятия предпринимательских решений в РПС (на основе ССП Д.Нортона и Р.Каплана) ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Количество покупателей (кол-во чеков) купивших товары СТМ (товары собственной торговой марки) Изменение трафика (кол-во покупателей) Коэффициент нереализованной продукции (нереализованная продукция (руб.)\валовые продажи (руб.) (%)). Коэффициент обучения сотрудников (имеющиеся навыки [опыт] необходимые навыки [опыт]) Доля ситуационных издержек (SGA) ПЕРСОНАЛ Изменение среднего чека ФИНАНСЫ ВЫРУЧКА (Объём продаж [О]) (1 млн. $) Приложение З Таблица З.1. - Дивергентное экономическое развитие (экономические взаимосвязи, функционирование бизнес-процессов) Дискаунтер 1 Развивающийся (начальный) Дискаунтер 3 Дискаунтер 4 Дискаунтер 5 Дискаунтер 6 Дискаунтер 7 Дискаунтер 8 Дискаунтер 9 Развитый (высокий) БП 6 начальный высокий начальный высокий начальный высокий БП 6 6 БП 6 БП 2 БП 3 БП 1, БП 4 БП 6 БП 5, БП 7 БП 2, БП 3 БП 1, БП 4 БП 5, БП 7 160 Гипермаркет 1 (начальный) Гипермаркет 2 (средний) Гипермаркет 3 (высокий) Гипермаркет 4 (начальный) Гипермаркет 5 (средний) Гипермаркет 6 (высокий) Гипермаркет 7 (высокий) Дискаунтер 2 Стабильный (средний) Приложение И Изменение мероприятий (обратная связь, доработка) Гипермаркет 1 Дискаунтер 1 Краткосрочная эффективность Динамика показателей после внедрения плановых мероприятий 1……. А - 2…….. B + 3…….. С 4…….. D Отправляются на доработку до повышения значений показателя Динамика показателей после внедрения плановых мероприятий Показатели кэ Плановый перечень мероприятий повышения значений показателей 1……. A1 + внедряются 2…….. B + + внедряются 3…….. С + - Отправляются на доработку до повышения значения показателя 4…….. D1 + 1 Изменение мероприятий (обратная связь, доработка) 2 Внедряются в деятельность гипермаркета 1 (обратная связь) Рисунок И.1. – Детализация программы взаимного обмена 161 Показатели кэ Плановый перечень мероприятий повышения значений показателей Краткосрочная эффективность Приложение К Таблица К.1. – Показатели эффективности и продуктивности в краткосрочном и долгосрочном периоде и соответствующий перечень мероприятий, обеспечивающий повышение данных показателей Показатель и соответствующая целевая динамика Плановый перечень мероприятий Показатели краткосрочной эффективности: 1) внедрение и контроль соблюдения регламента функционирования существующих бизнес-процессов в отдельном магазине, посредством использования карты бизнес-процессов – мерчендайзинг, логистика, товаровед, касса, бухгалтерия, маркетинг, собственное производство; создание системы постоянного улучшения функционирования существующих бизнес-процессов, внедрение инновационно-ценных разработок. -прирост доли рынка (изменения места в ТОР-10 розничных сетей РФ); 2) разработка и внедрение новых вариантов инновации ценности посредством использования аналитического инструментария; -уровень и снижение показателя процента закрытых магазинов (закрытые магазины/открытые магазины), средний уровень равен 6%; 3) внедрение и обеспечение работы группы открытия магазинов, основная цель которых является экстенсивный рост розничной сети. Работа группы должна быть ориентирована на выявление и устранение ошибок, приводящих к закрытию магазинов, от стадии запуска до вывода работы магазина на проектную мощность. Показатели краткосрочной продуктивности: - разрыв и динамика превышения показателя по среднегодовому темпу прироста (CAGR) выручки на квадратный метр и количеством магазинов (начальный уровень – 4,94% и 21,9%, Таблица 9) - повышение показателя эффективности управления магазинами в сравнении с ближайшим конкурентом (или лидером) – изменение соотношения эффективности управления по общему количеству магазинов и размеру общих, коммерческих и административных расходов (начальный уровень 0,56 и 1,15 соответственно, Таблица 10) - снижение разнонаправленности динамики маржи (валовой, операционной и чистой прибыли) и валовых оборотов (рисунок 22) 1) внедрение стимулирующих программ ориентированных на разработку и предложение мероприятий увеличения выручки магазина отдельными работниками данного магазина; 2) проведение исследования структуры общих, коммерческих и административных расходов для выявления факторов снижения данных затрат при сохранении оптимального уровня количества магазинов; 3) внедрение системы контроллинга и ответственного лица (директора по контроллингу), обеспечивающего бесперебойное функционирование данной системы; 162 - осуществление планового объёма продаж; - прирост объёма продаж относительно плана; - сохранение и обеспечение роста показателя CAGR по количеству магазинов в 32% (CAGR – среднегодовой темп прироста); Продолжение таблицы К.1. Показатель и соответствующая целевая динамика Показатели долгосрочной эффективности: - увеличение показателя относительной воспринимаемой рыночной доли (начальный уровень - 0,94, рисунок 14) - увеличение количества инновационных гипермаркетов \ дискаунтеров (целевой уровень – 20-30% от общего количества соответствующих магазинов) Показатели долгосрочной продуктивности: - снижение показателя CAPEX \ CFO, так как именно интегрированность (долгосрочная продуктивность) розничной сети, обеспечивает увеличение свободного денежного потока (целевой уровень показателя 0,9 и меньше) - одновременный прирост, как экономических показателей (выручка на квадратный метр, выработка персонала, отдача от оборотного капитала), так и финансовых показателей (валовая, операционная и чистая прибыль). 1) внедрение в структуру управления инновационных гипермаркетов \ дискаунтеров (соблюдение принципа Парето – 20% инновационных гипермаркетов обеспечивают внедрение и функционирование разработанной инновации ценности в оставшихся 80% гипермаркетах) 2) обеспечение функционирования модели организационного плюрализма (Рисунок 33) с созданием службы разработки инновации ценности, что позволят внедрять инновацию ценности именно в те магазины, в которых существует данная потребность 3) организация работы службы разработки инновации ценности по следующим направлениям – создание товаров СТМ, внедрение инноваций в существующих бизнес-процессах, приводящих к созданию ценного продукта для клиента, выработка нового аналитического инструментария создания инновации ценности, создание новых инновационно-ценных продуктов 1) внедрение модели взаимодействия экономических интересов и модели организационного плюрализма как основных факторов обеспечения долгосрочной продуктивности в организации (пункт 2 методики); 2) осуществление взаимосвязи финансового предпринимательских сетей (пункт 4 методики). и экономического состояния деятельности розничных продуктовых 163 - увеличение количества внедрённых розничной сетью собственных инновационно-ценных разработок - соответствие темпа прироста средней заработной платы и выработки персонала (рисунок 17);темп прироста выработки персонала должен быть равен или превышать темп прироста заработной платы (начальный уровень – 16,9% и 17,7%) - увеличение доли товаров собственной торговой марки (СТМ) в выручке розничной сети (целевой уровень - более 14%) - снижение показателя чистый долг /EBIDTA до уровня 1,0 и ниже (Таблица 19) (снижение данного показателя при одновременном росте CAGR по валовым оборотам в размере 30% и более) Плановый перечень мероприятий Приложение Л Таблица Л.1. - Оценка уровня внедрения предпринимательских решений в деятельность розничных сетей Пункты авторской методики предпринимательских решений Пункт 1 Начальный уровень Средний уровень -Количество разработанных инновационно-ценных предложений (плановый уровень максимизировать) количество торговых магазинов разработавших инновацию ценности (20% от общего количества данного формата) -количество разработанных, новых аналитических инструментов позволяющих создать инновацию ценности (плановый уровень максимизировать) Снижение количества конфликтующих отделов (min=0) -директор по сбыту и маркетингу -директор по персоналу и РЧР -финансовый директор, отвечающий за службу бухгалтерского учёта -Количество внедрённых инновационно-ценных предложений (плановый уровень - максимизировать) -Соотношение: Внедрённые\разработанные (мах = 1) -количество торговых магазинов внедривших инновацию ценности (80% от общего количества данного формата, принцип Паретто) -число разработанных инноваций ценности посредством использования новых аналитических инструментов (плановый уровень - максимизировать) -Соотношение: магазины внедрившие инновацию ценности / общее количество магазинов данного сегмента (мах=1) -Увеличение количества инновационных гипермаркетов (дискаунтеров) \ общее количество гипермаркетов (дискаунтеров) - Увеличение доли от продаж инновационно-ценных разработок в общем объёме продаж розничной сети - Увеличение доли от продаж инновационно-ценных разработок в общем объёме продаж отдельного магазина (гипермаркета\дискаунтера) – оставшиеся 80% гипермаркетов и дискаунтеров согласно принципу Паретто - Увеличение количества как разработанных инновационно-ценных продуктов, так и аналитических инструментов создания инновации ценности службой разработки инновации ценности. - Снижение показателя покрытия капитальных затрат (CAPEX\CFO) до уровня 0,9 и ниже, что означает наличие свободного денежного потока, ориентированного на создание новых магазинов. - Снижение показателя чистый долг /EBIDTA до уровня 1,0 и ниже, при одновременном росте CAGR по валовым оборотам в размере 30% и более снижение данного показателя показывает, что сеть развивается не за счёт внешнего финансирования, а посредством улучшения собственного функционирования (внедрение модели организационного плюрализма) (целевой уровень = 20-30%, в соответствии с принципом Паретто -Увеличение количества гипермаркетов (дискаунтеров) внедривших разработки инновационных гипермаркетов (дискаунтеров) / общее количество гипермаркетов (дискаунтеров) (целевой уровень = 70-80%, в соответствии с принципом Паретто Высокий уровень 164 Пункт 2 Основные показатели деятельности розничной сети, позволяющие определить уровень достижения внедряемости соответствующего пункта - число внедрённых инноваций ценности, разработанных посредством использования новых инструментов (внедрённые = разработанным), - соотношение: магазины, внедрившие новые инновации ценности / общее количество магазинов данного сегмента (мах=1) Продолжение таблицы Л.1. Пункты авторской методики предпринимательских решений Пункт 3 Пункт 4 Основные показатели деятельности розничной сети, позволяющие определить уровень достижения внедряемости соответствующего пункта Рост количества разработанных случаев оппортунистического поведения командой противодействия оппортунистического поведения Рост количества выявленных случаев оппортунистического поведения Увеличение числа оппортунизме Рост количества сотрудников сообщивших об оппортунизме в розничной сети через информационную базу Увеличение числа сотрудников, в отношении которых применены определённые меры (выговор, лишение премии, увольнение) вследствие уличения оппортунистического поведения. Функционирование или отсутствие модели разработки предпринимательских решений Функционирование или отсутствие сбалансированной системы показателей (модели принятия предпринимательских решений) Одновременный рост как экономических (выручка на квадратный метр, выработка персонала, отдача от оборотного капитала), так и финансовых показателей деятельности розничной сети (валовой оборот, валовая прибыль, финансовый леверидж, рентабельность продаж по чистой прибыли и др.) Пункт 5 Увеличение количества принятых предпринимательских решений в соответствии с моделью принятия (сбалансированной системы показателей) премированных за сообщение об 165 Увеличение числа релевантных факторов влияющих на результирующий экономический или финансовый показатель сотрудников, Функционирование или отсутствие внедрения модели отдельного финансового развития розничной сети с обозначением финансовых связей между гипермаркетами и дискаунтерами Функционирование или отсутствие внедрения модели отдельного экономического развития Увеличение совокупного денежного потока реализованного в соответствии с моделью отдельного финансового развития розничной сети. Рост количества перенесённых основных функционирования бизнес-процессов Рост количества магазинов перешедших с развивающего (начальный) на развитый (высокий) уровень функционирования в соответствии с Таблицей 11.1. Рост количества установленных финансовых взаимосвязей между гипермаркетами и дискаунтерами Увеличение объёма продаж и снижение уровня издержек в функционировании отдельного магазина, находящегося на начальном (развивающем) уровне и включённого в модель отдельного развития экономического состояния. принципов Увеличение количества, как внедрения, так и функционирования инновационно-ценных бизнеспроцессов (бизнес-процессов, создающих инновацию ценности) Продолжение таблицы Л.1. Пункты авторской методики предпринимательских решений Пункт 6 Основные показатели деятельности розничной сети, позволяющие определить уровень достижения внедряемости соответствующего пункта Краткосрочная эффективность: Прирост доли рынка (изменения места в ТОР-10 розничных сетей РФ); Уровень и снижение показателя процента закрытых магазинов (закрытые магазины/открытые магазины), средний уровень равен 6%; Разрыв и динамика превышения показателя по среднегодовому темпу прироста (CAGR) выручки на квадратный метр и количеством магазинов (начальный уровень – 4,94% и 21,9%, Таблица 9) Долгосрочная эффективность: Снижение разнонаправленности динамики маржи (валовой, операционной и чистой прибыли) и валовых оборотов (рисунок 22) Повышение показателя эффективности управления магазинами в сравнении с ближайшим конкурентом (или лидером) – изменение соотношения эффективности управления по общему количеству магазинов и размеру общих, коммерческих и административных расходов (начальный уровень 0,56 и 1,15 соответственно, Таблица 10) Увеличение количества инновационных гипермаркетов \ дискаунтеров (целевой уровень – 20-30% от общего количества соответствующих магазинов) Увеличение доли товаров собственной торговой марки (СТМ) в выручке розничной сети (целевой уровень - более 14%) Снижение показателя чистый долг /EBIDTA до уровня 1,0 и ниже (Таблица 19) (снижение данного показателя при одновременном росте CAGR по валовым оборотам в размере 30% и более) Увеличение показателя относительной воспринимаемой рыночной доли (начальный уровень - 0,94, рисунок 14); Долгосрочная продуктивность: Одновременный прирост, как экономических показателей (выручка на квадратный метр, выработка персонала, отдача от оборотного капитала), так и финансовых показателей (валовая, операционная и чистая прибыль). Снижение показателя CAPEX \ CFO, так как именно интегрированность (долгосрочная продуктивность) розничной сети, обеспечивает увеличение свободного денежного потока (целевой уровень показателя 0,9 и меньше) 166 - Осуществление планового объёма продаж; - Прирост объёма продаж относительно плана; Краткосрочная продуктивность:
