Социология и психология управления. Практикум

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»
Л. К. АВЕРЧЕНКО
З. А. ПАРФЁНОВА
СОЦИОЛОГИЯ
И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Практикум по специальностям:
080505.65 — Управление персоналом;
080504.65 — Государственное и муниципальное управление
по направлениям:
080400.62 — Управление персоналом
081100.62 — Государственное и муниципальное управление
НОВОСИБИРСК 2007
ББК 88.5я73
А19-6
Издается в соответствии с планом учебно-методической работы СибАГС
Р е ц е н з е н т ы:
И. В. Доронина, канд. психол. наук,
доцент кафедры управления персоналом (СибАГС);
Т. В. Климова, канд. социол. наук,
доцент кафедры психологии и социального управления СибУПК
А19-6 Аверченко, Л. К. Социология и психология управления : практикум по специальностям / Л. К. Аверченко, З. А. Парфенова.— Новосибирск : СибАГС,
2007.— 236 с.
Материалы пособия имеют практическую направленность. Наряду с теоретическими идеями здесь представлены конкретные упражнения, техники и диагностические
методики, списки литературы по разделам.
Данное издание адресовано студентам, обучающимся по специальностям «Управление персоналом», «Государственное и муниципальное управление», а также руководителям и менеджерам по персоналу.
ББК 88.5я73
© СибАГС, 2007
ПРЕДИСЛОВИЕ
В настоящее время вполне оправдано интегрированное изучение управленческих отношений с позиции социологии и прикладной психологии. Это даёт более полное представление об
основных направлениях и критериях эффективности функционирования управленческих отношений на организационном
уровне. Содержанием социологии и психологии управления является исследование социальных организаций как пространства
для реализации управленческих отношений, изучение организационной культуры, трудового поведения, мотивации, коммуникаций, конфликтов, управленческого общения, процесса разработки и принятия решений.
Существуют различные методы обучения. Один из них — метод «живого» обучения, обучения в деятельности, с использованием
материалов, имитирующих практические ситуации. Имитируемая
практика создает безопасную обстановку в обучении, так как каждый шаг деятельности можно контролировать, а последствия решений или риска не представляют серьезной опасности. Студентам
предоставляется свобода экспериментировать, применять новые
подходы.
Практикум содержит информацию, практические задания,
диагностические методики, советы, упражнения, с помощью которых можно разобраться в противоречивых явлениях окружающей действительности и собственном внутреннем мире.
В предлагаемом пособии обращается внимание на диагностику
деловых и личностных качеств, приводятся различного вида
тренинги, упражнения, деловые игры, с помощью которых можно закрепить теоретические знания, сформировать определенные поведенческие, исследовательские навыки.
Цель пособия — способствовать формированию мыслящего
специалиста-практика, т. е. профессионального управленца, умеющего продумывать свою работу, критически относиться к ее ре3
зультатам, ориентироваться в заданной ситуации, владеющего
навыками эффективного управленческого общения и распределения собственного рабочего времени.
Надеемся, что практикум будет полезен не только студентам,
обучающимся по специальностям «Управление персоналом» и
«Государственное и муниципальное управление», но и руководителям и менеджерам по управлению персоналом.
4
1. ОРГАНИЗАЦИЯ
И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ЕЕ УПРАВЛЕНИЯ
Под философией организации принято понимать совокупность смыслов ее существования, разделяемых руководством
и персоналом организации. Иными словами, это комплекс ценностей и принципов, по которым организация осуществляет
свою деятельность. Управленческой команде необходимо выработать определенную систему ценностей и приоритетов — это
и станет философией организации (фирмы).
Основные положения философии могут быть сформулированы в документе или же существовать в виде «неписаных» законов,
которые, тем не менее, регулируют поведение членов организации.
С философией организации тесно связана ее структура, под
которой понимается совокупность целей, рассчитанных на долгосрочную перспективу (от 5 до 20 лет) и связанных с воплощением ведущих положений философии организации.
Единственным приемлемым способом внедрения философии организации является убеждение. Любые попытки силового
ее внедрения неизбежно вызывают конфликты, негативное к ней
отношение и сопротивление сотрудников. Для повышения эффективности убеждения чрезвычайно важен лозунг — установка, поясняющая, зачем это делается и что это даст участникам.
По существу положения философии организации воздействуют
на подсознание человека и поэтому близки к тем установкам, которые применяются в процессе самопрограммирования и самовнушения. Не существует четких правил конструирования готовых положений, одинаково эффективных для всех людей: мера их воздействия в значительной степени определяется психофизиологическими
особенностями и структурой личности каждого человека.
Для успешного внедрения философии организации необходимо выполнить следующий комплекс действий:
5
1. Тщательно проанализировать положения, которые предположительно будут включены в эту философию; оставить
только те из них, которые всецело разделяются всем руководством и которым оно готово следовать.
2. В случае необходимости добавить новые положения —
в частности, положение о недопустимости превышения служебных полномочий в отдельных технологических процессах и т. д.
3. В случае наличия разительного несоответствия утверждения и фактического состояния дел целесообразно временно
заменить словоформы утверждающего характера на выражения
типа «мы стремимся…», с тем чтобы впоследствии по мере изменения ситуации вернуться к утвердительной форме. Положений не должно быть слишком много. Иначе степень воздействия
отдельного высказывания будет уменьшаться. На практике философия организации обычно включает 10—12 положений.
4. С учетом ограниченности числа положений, которые могут
быть включены в философию организации, и значительно большего
числа правил и норм поведения, которые необходимо и желательно
пропагандировать среди сотрудников фирмы, целесообразно разработать и более обширный документ типа кодекса поведения сотрудника, в котором наряду с положениями, не вошедшими в философию организации, будут приведены желательные нормы поведения
сотрудников в тех или иных стандартных ситуациях.
5. Стремиться сформулировать положения так, чтобы добиться максимальной степени их убеждающего воздействия на
каждого, кто участвует в этой работе.
6. Довести до каждого сотрудника утвержденный руководством вариант философии организации с обязательным объяснением цели ее введения. Например: «Мы стремимся добиться
того, чтобы совместная работа всех служащих фирмы стала более слаженной, приятной и в конечном итоге более выгодной
в финансовом отношении».
7. После того, как философия организации благодаря повседневному следованию ей со стороны руководства станет реальностью
в организации, ее можно начать декларировать во внешнем окружении
под таким лозунгом: «Это наши принципы — оценивайте нас по ним».
6
8. Каждому новичку в первый день работы полезно давать
первое стандартное задание — изучить и попытаться осмыслить
философию организации, ознакомиться с кодексом поведения
сотрудника.
Один из вариантов философии организации,
относящейся к финансовой сфере
1. Мы — свободное сообщество свободных людей, объединенных работой по достижению общей цели.
2. Наша цель — приумножение доходов клиентов за счет
умелого управления их активами и получение вознаграждения,
достаточного для обеспечения наших потребностей и создания
гарантий нашего будущего и будущего наших близких.
3. Потребность клиентов в наших услугах — единственное,
что дает нашей фирме право на жизнь. Интересы клиента превыше всего!
4. Мы бескомпромиссны, когда идет речь о качестве наших
услуг. Мы ориентированы на потребности рынка и делаем все
для того, чтобы гордиться нашей работой.
5. В нашей фирме работают только те, кто всегда готов
своими усилиями улучшать ее деятельность. Мы не ждем лучших времен; мы верим в действенность наших усилий, в свою
способность преодолеть любые трудности.
6. Мы приветствуем и всемерно укрепляем атмосферу взаимного доверия, уважения и поддержки, а также стремление
каждого сотрудника к росту и раскрытию своего потенциала.
7. Мы профессионалы, а значит, мы непрерывно учимся, внимательно следим за изменениями внешнего мира, за всем новым,
что применяют в своей деятельности наши конкуренты. Мы приветствуем конкуренцию. У конкурентов всегда есть чему поучиться!
8. Мы оцениваем работу каждого исходя из его вклада
в общий результат. Важен не процесс работы или объем затраченных усилий, а вклад в успех фирмы.
9. Мы сторонники высоких стандартов деловых операций
и личного поведения, компетентной работы каждого из нас на
всех уровнях, способности предпринимать соответствующие
7
действия и принимать эффективные решения в ответ на быстрые изменения внешних условий.
10. При решении любых задач мы стремимся делегировать
полномочия и ответственность. Мы верим, что каждый из нас
стремится к достижению высоких результатов и ответственному
выполнению порученного дела.
11. Мы предоставляем всем сотрудникам равные возможности для роста, обусловленные их способностями, результативностью и накопленным опытом.
12. Мы компенсируем затраты усилий сотрудников исходя
из оценки их вклада в общий результат путем повышения зарплаты, премирования, предоставления такого процента от доходов, который соизмерим с вкладом конкретного сотрудника
в успех фирмы.
13. В мире финансов конфиденциальность, надежность и
точность не менее важны, чем эффективность. Наша главная задача — всей своей деятельностью заслужить и оправдать доверие клиентов. Надежность и точность расчетов, безопасность
клиентов мы обеспечим, чего бы это нам ни стоило1.
Задание 1. С помощью метода мозгового штурма выделить
плюсы и минусы наличия отдельной философии организации.
Определить степень сформированности и непротиворечивости
философии и стратегии организации на примере конкретной
(или виртуальной) организации.
Порядок работы
1. Разработка вопросов для собеседования с руководителями высшего, среднего и низшего уровня, а также с рядовыми сотрудниками.
Ориентиры:
а) смысл и ценности организации: для чего существует организация; что отличает ее сотрудников от сотрудников других
организаций; что характерно для продукта, который производит
1
Поведение руководителя: Практ. пособие / Авт.-сост. Л. С. Вечер.—
Минск: Новое знание, 2000.— С. 75—83.
8
организация; от чего организация не сможет отказаться; как
представляется будущее организации; каким будет будущий
продукт; как он будет продвигаться к потребителю;
б) долгосрочные цели организации: в области персонала
(как происходит и будет происходить отбор персонала, что является ведущими критериями отбора, что делается для привлечения перспективных специалистов, как мотивируется персонал,
как развивается карьера специалистов организации), в области
продукта организации (каковы его качества, на какие критерии
при его создании ориентируется организация, чем он будет отличаться от конкурирующих продуктов), в области продвижения продукта (как потребитель узнает о существовании и особенностях продукта, как хранится и сберегается продукт, как
быстро он попадает к потребителю, насколько отвечает он изменяющимся требованиям потребителя и т. д.).
2. Проведение собеседования с руководителями высшего,
среднего и низшего уровней, а также с рядовыми сотрудниками
организации.
3. Разработка вопросов для собеседования с потребителями
продукта или услуги, производимых организацией, и процедуры
его проведения.
Ориентиры:
чем организация отличается от остальных, чем привлекательны продукт или услуга и каковы их недостатки, каковы характерные особенности персонала организации, что хотелось бы
изменить в деятельности персонала организации, насколько
срочными должны быть эти изменения.
4. Проведение собеседования с потребителями.
5. Организация наблюдения за деятельностью персонала,
непосредственно работающего с потребителями производимого
продукта.
Ориентиры:
наблюдение охватывает весь диапазон ситуаций взаимодействия персонала организации с потребителями, а также повторяющиеся элементы деятельности, ситуации, связанные со спецификой
деятельности в начале и конце рабочей недели, в начале и конце
рабочего дня, до и после обеденного перерыва и т. д.
9
6. Разработка инструкции для наблюдателей.
7. Реализация программы наблюдения.
8. Анализ решений, принятых руководством организации
и зафиксированных в предоставленной документации либо провозглашенных публично.
Ориентиры:
связь принятых решений с ценностями и стратегией организации, обнаруженными в ходе собеседований и наблюдения, соотношение решений, связанных с текущими либо долгосрочными задачами организации, участие руководителей среднего
и низшего звена в принятии решений, соотношение стратегических и краткосрочных решений руководства, осведомленность
персонала о принятых решениях, характер представлений персонала о возможных альтернативах принятым решениям.
Обработка результатов
При обработке результатов основное внимание следует обратить на соответствие заявленной философии организации степени ее принятия персоналом организации и имеющимся стратегическим целям.
Второй критерий обработки полученных данных — наличие
в стратегии организации инновационных и конкурентных элементов. Инновационная стратегия организации проявляется
в постановке задач, связанных с изменениями, и в их финансовой и административной поддержке.
Инновационная стратегия соотносится с постановкой и поэтапной реализацией задач, которые могут быть тесно связаны, с одной
стороны, с уже оформившейся потребностью в новом продукте —
для чего предусматриваются структуры и механизмы, способные
быстро обнаружить такую потребность и гибко отреагировать на
нее, а с другой стороны, с целями, достижение которых предполагает весьма далекую перспективу, установленную благодаря прогнозу.
Эти цели, несмотря на их отдаленность, уже сегодня требуют значительных затрат со стороны организации, не принося никаких ощутимых результатов, однако обнаружение в организации именно таких целей вернее всего указывает на их стратегический характер.
Инновационная стратегия тесно связана со всеми элементами организационной политики: персоналом, продуктом и его продвижением — и сравнительно легко обнаруживает себя.
10
Конкурентные элементы стратегии организации взаимосвязаны с инновационными, но в большей степени обусловлены актуальной ситуацией в среде, где действует организация. На развитость конкурентных элементов стратегии указывают цели
и задачи, связанные с расширением ассортимента продукта и
приданием ему новых свойств, отсутствующих у имеющихся либо перспективных конкурентов.
Вторым индикатором развитости конкурентных элементов
стратегии являются шаги, направленные на снижение затрат при
производстве продукта, не обладающего существенными отличиями от продукта, производимого конкурентом. Это могут
быть действия, связанные со структурными изменениями, поисками альтернативных способов получения или обработки информации, новых видов сырья и т. д.
Результаты работы обобщаются в отчете, который может
иметь следующую структуру:
1. Действующая в организации философия, ее отличия от
желаемой.
2. Стратегия организации: стратегические элементы, связанные с персоналом, продуктом и его продвижением к потребителю.
3. Инновационные и конкурентные элементы стратегии организации.
4. Выявленные эффекты, относящиеся к сформированности
философии и стратегии организации1.
Основные принципы управления организацией
1. Главное в политике управления подчиненными — это поиск путей преодоления отчуждения, ибо человек с высокой степенью отчужденности не способен к добросовестному труду.
2. Главной целью любого предпринимательства является не
собственное обогащение, а повышение благосостояния сотрудников фирмы и, следовательно, общества в целом.
3. Каждый работник должен быть четко и ясно проинформирован о целях и задачах организации, об оргструктуре управления,
о своих функциях, правах, ответственности, правилах внутреннего
1
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова и др.— СПб.: Речь, 2001.— С. 341—347.
11
распорядка, механизмах выдвижения и реализации рацпредложений, о системе стимулирования — вознаграждениях, санкциях и т. д.
4. Главный философский урок истории науки и практики
управления таков: если хочешь выдержать конкуренцию и процветать, вкладывай средства прежде всего не в фонды, а в кадры, в руководящий и исполнительский персонал.
5. Не принимай человека на работу без учета его совместимости с другими членами коллектива.
6. Повышая должностной статус работника, одновременно
подумай о повышении его зарплаты до удовлетворительного
уровня, иначе жди должностных преступлений.
7. Не увлекайся поисками новых, «хитроумных» оргструктур: наиболее надежной является линейная, где у каждого подчиненного только один непосредственный начальник.
8. Если структура системы управления отлажена, остерегайся прожектерских предложений о структурных реорганизациях — от них систему лихорадит.
9. После формулировки цели постарайся построить «дерево» функций, необходимых и достаточных для ее достижения.
Это позволяет правильно распределить работу (задания) и создать продуктивный план деятельности организации.
10. Не жалей средств (в пределах разумного):
⎯ на повышение уровня квалификации кадров;
⎯ создание условий для совмещения профессий;
⎯ отлаживание механизма прогнозирования и целеполагания;
⎯ поддержание творческого потенциала сотрудников;
⎯ создание гибких графиков работы.
Все это необходимо для адаптационной гибкости фирмы
и ее конкурентоспособности.
11. В должностных инструкциях руководителей (кроме руководителя организации) должны быть строго очерчены их полномочия по отношению к подчиненным, иначе трудно избежать
превышения власти и волюнтаризма.
12. Не пускай возникающие в коллективе конфликты на самотек. Знание их причин позволяет достаточно успешно бороться с ними.
12
13. Следи за профессиональным и социально-психологическим соответствием работника должности.
14. Если не обеспечишь талантливому специалисту служебную перспективу, он уйдет к твоему конкуренту.
15. Помни: возможности рационального управления ограничены по определению (от природы), поэтому не пытайся формализовать всю систему управления (правила, предписания) — это
не улучшит работу, а приведет к бюрократизму.
16. Никогда не доверяй прогнозам на 100 %, ибо они имеют
вероятностный характер — это их существенное свойство. Невозможно полностью избавиться от предпринимательского риска.
17. В выработке управленческого решения может принять
участие коллегия или весь коллектив, но принять решение ты
должен сам.
18. Чтобы эффективно стимулировать подчиненного, нужно
знать уровень его притязаний.
19. Не существует достаточно эффективных форм внешнего
контроля. Самая лучшая форма контроля — это самоконтроль
работника, что возможно лишь тогда, когда цели и интересы организации становяться его собственными.
20. Не пытайся найти рационально обоснованную норму
расходов на маркетинг и рекламу — это невозможно.
21. Никогда не пользуйся преимуществами своего статуса
(отдельная стоянка для машины, особый зал в столовой и т. д.):
они вызывают отчуждение у подчиненных.
22. Одевайся так, чтобы не очень отличаться от подчиненных.
23. Будь заботлив и мягок в обращении с подчиненными, но
никогда не либеральничай и не допускай фамильярности. Не
бойся быть иногда суровым и жестким ради интересов дела;
главное — не обидеть подчиненных несправедливостью.
24. Не делай тайн из своей личной жизни, иначе в коллективе возникнут нездоровое любопытство и сплетни.
25. Если твое решение оказалось ошибочным, признай ошибку и отмени его. Это только укрепит твой авторитет.
26. Не вникай и не влезай в детали работы подчиненных, если они действуют в пределах твоих стратегических решений.
13
27. Чтобы выдержать конкуренцию, ты должен очень внимательно следить за изменениями рыночных требований, политической и социокультурной ситуации, а также за действиями
конкурентов.
28. Принимай на работу таких людей, которые способны органически вписаться в общую культуру организации.
29. Не уделяй слишком много внимания специализированным знаниям кандидатов: эти знания быстро устаревают. Старайся подбирать таких людей, которые способны постоянно учиться.
30. Нового сотрудника нужно очень внимательно и осторожно
вводить в организационную культуру фирмы — это поможет ему
быстрее адаптироваться и начать эффективно работать.
31. Знания и навыки устаревают с изменениями технологии.
Внутриорганизационное переобучение сотрудников обходится
дорого, но все же это намного дешевле, чем набирать новых сотрудников.
32. Чтобы иметь постоянных клиентов, организации требуется позитивный имидж. Он должен формироваться благодаря
высокому качеству услуг, полезной общественной деятельности,
а также за счет соответствующего вида офиса, благоприятной
внешности его работников.
33. Особое внимание необходимо уделять фирменному знаку, эмблемам, этикеткам и т. д. От этого тоже во многом зависит
формирование положительного впечатления от фирмы.
34. Хорошая репутация в деловом мире создается также
благодаря добросовестности сотрудников организации, их пунктуальности, обязательности во взаимоотношениях с контрагентами (заказчиками, поставщиками и т. д.), а также высокому
уровню их конкурентоспособности.
35. Соблюдение этики трудовых взаимоотношений в коллективе способствует дальнейшему процветанию организации1.
1
Поведение руководителя: Практ. пособие / Авт.-сост. Л. С. Вечер.— Минск:
Новое знание, 2000.—С. 75—83.
14
Упражнение № 1. Социально-управленческая ситуация.
Ход ролевой игры для изучения проблемы участия работников
в управлении предприятием.
Краткий обзор хода
Информационная фаза
Подготовительная фаза ролевой
игры
Первая фаза проведения ролевой
игры
Фаза дискуссии
Вторая фаза проведения ролевой
игры
Фаза подведения
итогов
Фаза обобщения
Трансфертная
фаза
Карточка руководителя игры
⎯ конфронтация с проблемой
⎯ описание исходной ситуации
⎯ чтение информационной карточки
⎯ определение ролей
⎯ размещение участников
⎯ чтение и обсуждение в группе ролевых карточек (описание
ролей), сбор аргументов для игровых ролей, обсуждение
стратегии и решение задач, зафиксированных на карточке
⎯ распределение ролей
⎯ подготовка ролей наблюдателей и формуляра для наблюдателей
⎯ разыгрывание ролей
⎯ наблюдение за ходом игры
⎯ заполнение формуляра для наблюдателей
⎯ обсуждение аргументов и поведения игроков
⎯ обсуждение первых результатов
⎯ смена игроков или игровых групп
⎯ разыгрывание ролей
⎯ запись наблюдений и предложений для решения проблемы
⎯ наблюдение за ходом игры
⎯ обсуждение хода игры
⎯ обобщение аргументов и результатов
⎯ представление и обсуждение реального решения
⎯ разработка общих знаний
⎯ дискуссия об общественном значении имущественного участия в предприятии
⎯ представление других моделей
⎯ проверка знаний на основе других моделей участия
в предприятии
15
Библиографический список
1. Аверченко, Л. К. Психология управления : практикум для рук.
и менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфёнова.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 251 с.
2. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов /
А. П. Егоршин.— 3-е изд.— Н. Новгород : НИМБ, 2001.— С. 209.
3. Поведение руководителя : практ. пособие / авт.-сост. Л. С. Вечер.—
Минск : Новое знание, 2000.— С. 75—83.
4. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной
деятельности / под ред. Г. С. Никифорова и др.— СПб. : Речь, 2001.—
С. 341—347.
5. Ромашов, О. В. Социология и психология управления : учеб. пособие / О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова.— М. : Экзамен, 2002.— 512 с.
6. Удальцова, М. В. Социология и психология управления : учеб.
пособие / М. В. Удальцова, Л. К. Аверченко.— Новосибирск : НГАЭиУ,
2004.— 360 с.
16
2. АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ
КАК СОЦИАЛЬНАЯ ГРУППА
Социальные группы принято разделять на большие и малые.
Большие социальные группы представлены государствами, нациями, народностями, партиями и т. д., а также общностями, выделяемыми по профессиональным, экономическим, религиозным,
культурным, образовательным, возрастным и другим признакам.
Но основным проводником влияния общества и больших социальных групп на индивида является малая группа. Особый интерес
представляют малые социальные группы, в которых человек реализует себя при выполнении определенной профессиональной или управленческой деятельности. Малая группа — это относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединенных целями и задачами. Группа, достигшая в процессе совместной
деятельности высокого уровня развития, называется коллективом.
В настоящее время становится актуальным понятие «команда».
Команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости
и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.
Основные различия между группами и командами представлены в табл. 1.
Таблица 1
Основные различия между группами и командами
Группа
Команда
Имеет назначаемого сильного лидера
Индивидуальная подчиненность
Роль лидера переходит от одного
члена к другому
Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому)
Специфическое видение или цель
Цель та же, что и у организации
17
Окончание табл. 1
Группа
Команда
На выходе — продукты индивидуального труда
Встречи «необходимы и достаточны»
На выходе — продукты коллективного труда
На встречах ведутся не ограниченные
по
времени
дискуссии
и решаются все проблемы
Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Совместные общение, принятие
решений и выполнение рабочих заданий
Эффективность измеряется косвенным
образом в виде влияния на бизнес (например, на финансовые показатели)
Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает
самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания
Далеко не каждую группу администраторов можно назвать
управленческой командой, так как понятие «команда» включает
в себя ряд особенностей, присущих только ему. Под управленческой командой подразумевается группа работников, для совместной деятельности которых характерны следующие признаки:
⎯ Каждому члену группы ясны планы лидера.
⎯ Устремления членов команды согласуются между собой.
⎯ Руководитель группы ориентирован на достижение единой цели.
⎯ Члены команды помогают друг другу, так как знают, что
их поведение влияет на эффективность работы каждого.
⎯ Члены команды честны друг с другом.
⎯ Команда обладает всеми навыками и способностями, необходимыми для работы.
⎯ Обязанности в команде четко распределены.
⎯ Каждый член команды делает все возможное, чтобы успешнее управлять подчиненными.
⎯ Члены команды легко общаются как внутри организации, так и за ее пределами.
⎯ Управленческая команда имеет высокий авторитет у
подчиненных.
⎯ Каждый член команды вовлекается в процесс принятия
решений.
18
⎯ Каждый руководитель удовлетворен собой как член команды.
Управленческая команда — это целостная структурная
единица, которая определяет стратегию деятельности организации в целом. Она является связующим и управляющим
звеном в коллективе. Члены ее всегда должны учиться, иначе она перестает развиваться. Умение обучаться дает команде возможность размышлять над своим опытом, а также
адаптировать методы и взаимоотношения, используемые
другими фирмами.
Характеристика ролей в управленческой команде. Для эффективной работы в команде обязательно должны быть представлены несколько основных ролей (табл. 2). В равной степени роли
можно считать важными при условии, что они используются
в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.
Таблица 2
Виды командных ролей
Виды командных
ролей
«Мыслитель»
(генератор
идей)
«Исполнитель»
«Доводчик»
Необходимые личные качества
и вклад в деятельность команды
Творческая
направленность, богатое воображение, неординарность мышления.
Стремление к новаторству.
Источник
оригинальных
идей для команды.
Претворяет идеи в практические действия.
Превращает решения в легко выполнимые задания.
Вносит упорядоченность в
деятельность команды.
Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы
задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения
заданий.
Допустимые недостатки
Недостаточность опыта межличностного общения. Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на
рассмотрении
«интересных
идей».
Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим
идеям. Неприязнь к частым
изменениям планов.
Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к
внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других.
19
Продолжение табл. 2
Виды командных
ролей
Необходимые личные качества и
вклад в деятельность команды
Исповедует беспристрастный
критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в
оценках. Точность суждений,
стремление
рассматривать
все возможные варианты решения.
«Исследователь Владение искусством проресурсов»
ведения переговоров, разнообразие контактов.
Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность.
«ФормироваПостоянная ориентировантель»
ность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды.
Способствует реализации
принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к
превосходству и работе с
полной отдачей сил.
«Коллективист» Способствует
гармонизации отношений в команде и
устранению разногласий.
Внимательно выслушивает
собеседника; опирается на
мнения других. Чуткость,
отсутствие чрезмерной самоуверенности.
«Оценщик»
(эксперт)
20
Допустимые недостатки
Недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность сбивать других, подавляя их
инициативу.
Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается в повышенном внешнем давлении.
Легко переходит в состояние
раздраженности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении. Результат
любой ценой.
Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление
избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать
совершенствованию
действий в решающий момент.
Окончание табл. 2
Виды командных
ролей
Необходимые личные качества и
вклад в деятельность команды
«Председатель»
(координатор)
Четко формулирует цели,
хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие
коммуникативные навыки;
социальный лидер.
Может производить впечатление человека, склонного к
манипуляциям.
Склонность к переложению
своих обязанностей на других. Может приписывать себе
заслуги всей команды.
«Специалист»
Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремленность и
способность концентрировать усилия. Инициативность
и способность всецело отдаваться работе.
Полезен только в узкой профессиональной сфере. Зачастую имеет слабые коммуникативные навыки. Часто, образно выражаясь, «не видит леса
за деревьями».
Допустимые недостатки
Любая команда, независимо от ее численности, имеет
больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована
с точки зрения полного набора командных ролей и если в ней
обеспечивается и поощряется выполнение командных ролей,
наиболее актуальных для решения конкретных задач команды
в конкретный момент времени. Следует терпимо относиться
к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их.
Исследования показывают, что около 10 % людей не способны к командной работе1. Таких людей и не следует принуждать к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям.
Чтобы управленческая команда была эффективна, нужно,
чтобы все эти роли выполнялись членами группы и взаимно дополняли бы друг друга (иногда один член группы может выполнять две и больше ролей). Ценность всех членов команды оди1
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учеб. для вузов.— 3-е изд.—
Н. Новгород : НИМБ, 2001.— С. 441.
21
накова и не зависит от того, какую из перечисленных функций
они выполняют. Нет плохого и хорошего игрока, нет важного
и неважного с точки зрения их функций. Нужно принимать во
внимание эти различия: «председатель» не выработает идеи,
«генератор идей» не проведет собрания. Достичь баланса
в команде можно тогда, когда все роли распределены.
Для социально-психологического анализа следует также
учитывать основные параметры группы, особенности групповой
динамики.
Групповая динамика — это совокупность внутригрупповых
социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности малой группы и его этапы:
образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс,
распад. К таким процессам относят: 1) руководство и лидерство;
2) принятие групповых решений; 3) выработку группповых мнений, правил и ценностей (нормообразование); 4) формирование
функционально-ролевой структуры группы; 5) сплочение; 6) конфликты; 7) групповое давление и другие способы регуляции поведения.
Тест «Наша команда»
Инструкция: Оцените степень выраженности приведенных
ниже утверждений в баллах (от 1 до 4):
4 — безусловно «Да», пожалуй «Да»;
3 — скорее «Да», чем «Нет»;
2 — скорее «Нет», чем «Да»;
1 — пожалуй, «Hет», безусловно «Нет».
В бланке для работы проставьте ответы.
1. Наша команда испытывает недостаток в лидерстве.
2. Кажется, что решения по отношению к нам принудительны.
3. Людей не поощряют высказываться откровенно.
4. В трудной ситуации каждый борется за свои интересы.
5. Общение нуждается в улучшении.
6. Решения принимаются на неадекватном уровне иерархии.
7. Некоторые менеджеры неискренни сами с собой.
8. Мы редко подвергаем сомнению содержательность или
пользу наших совещаний.
22
9. Созданы недостаточные возможности для развития.
10. Мы часто ссоримся с другими подразделениями.
11. Члены команды не общаются друг с другом в достаточной мере.
12. Ясно, что организация ожидает от нашей команды.
13. Принятый порядок редко подвергается сомнению.
14. В действительности никому не ясно, куда мы движемся.
15. Люди не говорят о том, что они в действительности думают.
16. У людей выработалась позиция: «Моя хата с краю».
17. В команде конфликт носит деструктивный характер.
18. Решения основываются на неадекватной информации.
19. Некоторым менеджерам не доверяют.
20. Мы не учимся на своих ошибках.
21. Менеджеры не помогают своим подчиненным учиться.
22. Отношения с другими группами довольно прохладные.
23. Мы хорошо не обдумываем наше положение внутри организации.
24. Наша команда «политически» восприимчива.
25. Мы часто обнаруживаем, что нам недостает нужной квалификации.
26. Мы все очень загружены, но кажется, что всюду не успеваем.
27. Спорные вопросы прячутся «под ковер».
28. Было бы лучше, если бы люди с большей охотой признавали свои ошибки.
29. Имеют место недоверие и враждебность.
30. Люди не допускаются к принятию решений.
31. Мало лояльности к команде.
32. Мнения извне не приветствуются.
33. Следовало бы иметь большую ротацию работ.
34. Мы редко работаем эффективно вместе с другими командами.
35. Нам не удалось обеспечить сотрудничество с другими
командами и подразделениями.
36. Способность работать в команде — критерий отбора при
вступлении в эту организацию.
37. Никто не налаживает необходимых связей с другими
группами.
23
38. Мы уделяем гораздо меньше времени планированию будущего.
39. Деликатных вопросов избегают.
40. Бывает, что кому-то «всадили нож в спину».
41. В действительности мы не работаем вместе.
42. Неподходящие люди принимают решения.
43. Менеджеры профессионально слабы и не готовы бороться и требовать внимания к своей точке зрения.
44. Я не получаю достаточно обратной связи.
45. Развиваются несоответствующие виды умений.
46. Помощь не придет из других подразделений организации.
47. Существует сильное непонимание между нашей командой и профсоюзами, которые оказывают на нас давление.
48. В этой организации вознаграждается слаженность работы в команде.
49. Мы не уделяем достаточно внимания взаимоотношениям.
50. Мы не имеем ясного представления о том, что от нас
ожидают.
51. Честность не является характерной чертой нашей команды.
52. Я не чувствую поддержки со стороны моих коллег.
53. Квалификация и информация распределены недостаточно хорошо.
54. Имеются сильные личности, которые идут своим собственным путем.
55. Чувство собственного достоинства не одобряется.
56. Нам следует уделять больше времени обсуждению методов работы.
57. Менеджеры не принимают всерьез индивидуальное развитие.
58. Другие подразделения организации нас не понимают.
59. Нам не удается донести наше сообщение до внешнего мира.
60. Люди в команде имеют хорошие связи с другими группами в организации.
61. Часто мы принимаем решения слишком быстро.
62. Образ действий, при котором ценится личность, имеет
мало общего с тем, что достигнуто.
63. Слишком много секретов.
64. Конфликтов избегают.
24
65. Разногласия разлагают.
66. Приверженность к решениям низка.
67. Наши менеджеры полагают, что более строгий надзор
улучшает результаты.
68. Слишком много запретов в нашей команде.
69. Очевидно, что в другом подразделении имеются лучшие
возможности.
70. Мы тратим много энергии на защиту наших границ.
71. Члены команды не понимают, чего от них ожидают.
72. Культура организации поощряет слаженную работу
в команде.
73. Мы не уделяем достаточно внимания новым идеям.
74. Приоритеты неясны.
75. Люди не вовлекаются в достаточной мере в принятие
решений.
76. Слишком много взаимных обвинений и упреков.
77. Нас не всегда выслушивают.
78. Мы не используем квалификацию, которую имеем.
79. Менеджеры полагают, что люди по своей сути ленивы.
80. Мы тратим много времени на то, чтобы делать, и не уделяем достаточно времени тому, чтобы думать.
81. Индивидуальный рост не поощряется.
82. Мы не стараемся понять точку зрения других команд.
83. Нам не удается выслушать наших клиентов.
84. Команда работает в соответствии с целями организации.
Бланк для работы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
13
25
37
49
61
73
2
14
26
38
50
62
74
3
15
27
39
51
63
75
4
16
28
40
52
64
76
5
17
29
41
53
65
77
6
18
30
42
54
66
78
7
19
31
43
55
67
79
8
20
32
44
56
68
80
9
21
33
45
57
69
81
10
22
34
46
58
70
82
11
23
35
47
59
71
83
12
24
36
48
60
72
84
25
Подсчитывается сумма баллов по столбцам.
Психологические факторы, измеряемые тестом:
1. Сбалансированные роли.
2. Ясные стремления и согласованные цели.
3. Открытость и конфронтация.
4. Поддержка и доверие.
5. Сотрудничество и конфликт.
6. Разумные процедуры.
7. Соответствующее руководство.
8. Регулярный обзор.
9. Индивидуальное развитие.
10. Разумные внутригрупповые отношения.
11. Хорошее общение.
12. Организационная поддержка.
Степень выраженности признака:
7—13 баллов — высокая;
14—21 балл — средняя;
22—28 баллов — низкая.
Опросник самовосприятия1
(Тест «Групповые роли»)
Инструкция: Баллы распределите (в сумме их должно быть
десять) в каждом блоке утверждений так, чтобы они наиболее
адекватно, по вашему мнению, описывали бы ваше поведение.
Баллы необходимо распределить по нескольким утверждениям.
В исключительных случаях баллы можно распределить между
всеми утверждениями или все 10 баллов поставить напротив
одного утверждения. Внесите баллы в таблицу.
1. Чем я могу помочь команде?
А. Я думаю, что могу быстро выявлять и использовать новые возможности.
Б. Я могу успешно работать с различными типами людей.
В. Разработка идей является моим единственным достоинством.
1
Белбин М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач.—
М.: HIPPO, 2003.— С. 270—277.
26
Г. Я обладаю способностью находить в других людях такие
качества, которые могут быть полезны для всей группы.
Д. Моя способность доводить дело до завершения во многом
определяет мою личную эффективность.
Е. Я готов смириться с временной непопулярностью, если это
положительно повлияет на результаты команды.
Ж. Я быстро понимаю, что надо делать в хорошо знакомой
мне ситуации.
З. Я могу предложить набор разумных вариантов действий
без предубеждений и пристрастий.
2. У меня есть недостатки в групповой работе. Возможно, это то, что:
А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не
проконтролировано, не проведено.
Б. Я даю слишком большую свободу людям, точку зрения
которых я считаю обоснованной.
В. У меня есть слабость много говорить самому, пока наконец в группе не появляются новые идеи.
Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.
Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.
Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так
как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.
Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить
происходящего в группе.
З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.
3. Когда я включен в работу с другими:
А. Я влияю на людей, не подавляя их.
Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности
быть не может.
В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.
Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.
Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.
27
Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.
Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.
З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.
4. В групповой работе для меня характерно, что:
А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.
Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.
В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.
Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.
Д. У меня есть склонность избегать очевидного и предлагать
что-то неожиданное.
Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.
Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.
З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь,
могу принять решение собственное, если это необходимо.
5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.
Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.
В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление
хороших взаимоотношений.
Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.
Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые
могут предложить что-то новое.
Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.
Ж. Мне нравится сосредоточивать собственное внимание на
выполнении поставленных задач.
З. Мне нравится работать в области, где я могу применять
свое воображение и творческие способности.
28
6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое
надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми
людьми:
А. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду
выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.
Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне несимпатичен.
В. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, и таким образом уменьшить объем
работы.
Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.
Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей
идти прямо к цели.
Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.
Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.
З. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.
7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.
Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком
аналитичен и мне не хватает интуиции.
В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.
Г. Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на
одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.
Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю,
своей цели.
Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо
сложные вещи, которые приходят мне на ум.
Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, чего сам
сделать не могу.
З. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне
трудно четко изложить мою точку зрения.
29
Таблица ответов
Вопрос
А
Б
В
Г
Д
Е
Ж
З
1
2
3
4
5
6
7
Обработка и интерпретация результатов
1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже
«образцом-ключом», вписывая по каждому вопросу рядом
с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы
дали этому варианту ответа в таблице ответов испытуемого.
2. Найдите сумму баллов по каждому из I—VIII столбцов.
3. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие
суммы. Эти роли вы чаще выполняете в группе.
4. Прочтите и проанализируйте описания ролей в групповом взаимодействии.
«Образец-ключ»
для обработки и интерпретации ответов
Вопросы / Роли
I
1
Г
Е
2
Б
Д
3
А
В
Г
Ж
З
Д
Е
Б
4
З
Б
Д
В
Г
А
Ж
Е
5
Е
Г
З
А
Б
В
Д
Ж
6
В
Ж
А
Д
Е
Б
З
Г
7
Сумма
Ж
А
Е
Б
Д
З
Г
В
II
III
IV
V
VI
VII VIII
В
З
Ж
Г
Ж
Б
А
Д
А
Е
В
З
I роль — председатель (координатор); II роль — формирователь
(мотиватор); III роль — генератор идей (мыслитель); IV роль — оце30
нщик идей (эксперт, критик, аналитик); V роль — организатор работы (реализатор); VI роль — организатор группы (коллективист);
VII роль — исследователь ресурсов; VIII роль — завершитель (контролер, доводчик).
Один человек может совмещать две роли (функции). Если
расчет по таблице по какой то функции составляет больше 20
баллов, то это человек-suреr. Эту функцию нужно обязательно
отдать этому человеку. Обращаться с ним нужно бережно. Если у
человека 17 – 19 баллов, то он может выполнять большой диапазон функций в команде, как правило, хорошо, но не блестяще.
Это так называемый libero — свободный игрок (может играть разные роли). В управленческой команде нужны и suрег, и libero.
Управление социально-психологическим
климатом в коллективе
Качество и производительность труда в коллективе во многом зависят не только от совершенства организации труда, его
условий и оснащенности, но и от сплоченности коллектива, характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Благоприятный социально-психологический климат не
только повышает эффективность труда, но и существенно снижает уровень конфликтности работающих, способствует созданию доброжелательной обстановки взаимопомощи. Это положительно сказывается на раскрытии творческого потенциала
личности в процессе профессиональной деятельности.
Социально-психологическим климатом называют эмоционально-психологический настрой, складывающийся в коллективе
в процессе трудовой деятельности и проявляющийся в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются между сотрудниками
на основе объективных условий и субъективных взаимосвязей.
Формирование благоприятного социально-психологического
климата в коллективе является важным резервом повышения эффективности его деятельности. На состояние климата в коллективе
влияют мегафакторы, отражающие социально-психологический
и экономический фон нашего общества, и локальные психологические факторы, где важная роль принадлежит руководителям, их
авторитету и психолого-педагогическим умениям. Наиболее значимыми мегафакторами являются:
31
⎯ психологический климат общества в целом;
⎯ микросоциальные условия жизнедеятельности (террито-
риальное размещение, климатические условия, степень автономности и др.).
К важнейшим локальным психологическим факторам, влияющим на социально-психологический климат коллектива, относятся групповая динамика, моральные нормы, недостатки стиля
руководства, неудовлетворенность трудом, психологическая несовместимость, несовместимость ролевых функций. Поэтому одним
из возможных путей управления социально-психологическим климатом может стать путь, связанный с применением в процессе
управления методов психологического воздействия. Основные методы психологического воздействия, которые могут стабилизировать и улучшить социально-психологический климат, заключаются
во влиянии группы на эти параметры 1.
Задание 1. С помощью методики «Психологический климатический круг» определите состояние социально-психологического климата в вашей учебной (рабочей) группе.
«Психологический климатический круг» А. Н. Лутошкина
Методика «Психологический климатический круг», или
«Климатическое облако», предложенная А. Н. Лутошкиным, является компактной и несложной процедурой проведения исследования. Сущность методики состоит в оценке психологического климата по двум параметрам: тональности настроения и общей активности.
Каждому члену коллектива подразделения организации
в конце рабочего дня предлагается оценить свое состояние по
двум параметрам.
Первый параметр (горизонтальная ось) — тональность настроения. Необходимо ответить на вопрос: «Какое настроение
преобладало в течение дня?» При оценке можно ориентироваться на следующую шкалу:
1
Управление персоналом государственной службы: Учеб.-метод. пособие.— М.: Изд-во РАГС, 1997.— C. 505—521.
32
+3 — восторженное;
+2 — радостное;
+1 — светлое, приятное;
0 — спокойное, уравновешенное;
–1 — грустное, печальное;
–2 — тревожное, неудовлетворительное;
–3 — унылое, упадочное.
Второй параметр (вертикальная ось) — преобладающая трудовая активность в течение дня. Необходимо ответить на вопрос:
«Был я больше пассивен или активен?»
Степень активности может быть определена с учетом следующих критериев:
1) интенсивность активности (инициативность, исполнительность, уклонение от деятельности);
2) временные характеристики активности (в течение какого
времени проявлялась активность);
3) результативность действий (каковы эффективность решения коллективной задачи, достижения поставленной цели, индивидуальный вклад каждого члена коллектива) (рис. 1).
Рис. 1. «Климатическое облако» А. Н. Лутошкина
33
Обработка результатов
Для каждого подразделения организации подсчитываются
средние значения по обоим параметрам по формуле.
М ср =
∑ (+) + ∑ (−) ,
n
где ∑ (+) — сумма всех положительных оценок,
∑(–) — сумма всех отрицательных оценок,
п — количество членов подразделения.
Наблюдения должны быть достаточно долговременными.
Для каждого дня наблюдений на «психологическом климатическом круге» отмечается общее состояние организации по средним
значениям наблюдаемых параметров. По истечении срока наблюдения все точки соединяются между собой, образуя контуры психологического «климатического облака», на основании которого
можно судить о преобладающем настроении и активности всех
подразделений организации за наблюдаемый период, о динамике
изменений. «Климатическое облако» может находиться в какойлибо одной зоне, а может захватывать несколько зон.
Зоны «психологического климатического круга» интерпретируются следующим образом.
1. Зона бодрого, мажорного настроения. Энтузиазм, подъем,
стремление к действию, доброжелательность во взаимоотношениях. Коллектив видит перспективу, осознает необходимость своей
работы и существования. Достаточно четко представляются тактика и стратегия деятельности. Препятствия если и предполагаются,
то наряду с реальными возможностями их преодоления. Однако
если оба показателя приближаются к оценке +3, то можно говорить
о преобладании эйфорических состояний, то есть чрезмерного возбуждения, понижения критичности к своим действиям и возможностям, об ослаблении внимания к индивидуальным состояниям
каждого члена коллектива.
2. Зона приятного, благодушного настроения. Пассивное
выражение чувств, замедленность в действиях. Конфликты отсутствуют, но активность потеряна, работа в целом не движется.
34
Все друг другом довольны, рабочий день проходит в приятных
контактах и общении.
3. Зона пессимизма, уныния, упадка. Апатия, пассивное
сочувствие, потеря интереса к деятельности, взаимодействию.
Нахождение в этой зоне может быть связано с отсутствием или
неприемлемостью целей для коллектива либо с существованием
нарушений в межличностных и деловых взаимоотношениях между членами группы.
4. Зона неудовлетворенности, тревожности. Повышенная
активность не сопровождается переживанием приятных эмоциональных состояний, а вызвана стремлением добиться лучшего результата и дать выход скопившейся энергии. В данных условиях
возможны проявления агрессивности друг к другу, конфликты,
потеря контроля над собственным состоянием, В этой зоне коллектив может оказаться и в случае, когда он много и активно работает, а результата нет. Большая часть энергии уходит на преодоление барьеров, прямо не связанных с профессиональными
задачами, с существом общего дела.
5. Зона спокойного, уравновешенного тона. Преобладает деловой тон взаимоотношений. Конфликты, если они возникают, быстро и продуктивно разрешаются.
Тест «Психологический климат в коллективе»1
Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе.
Инструкция: Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются
факторы, характеризующие идеальный психологический климат
(высшая оценка — 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка — 1 балл). В средней
колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует
оценить состояние психологического климата коллектива. Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположе1
Розанова В. А. Психология управления.— М., 1996.
35
ния суммы оценок в диапазоне от 25 до 175: чем выше итоговое
число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может
быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки
всех членов коллектива и получить усредненную.
1. Высокий уровень сплоченности коллектива
7654321
1. Низкий уровень сплоченности коллектива
2. Высокая активность членов коллектива
7654321
2. Низкая активность членов
коллектива
3. Хорошие межличностные
отношения в коллективе
7654321
3. Плохие межличностные отношения в коллективе
4. Отсутствие конфликтных
отношений в коллективе
7654321
4. Наличие конфликтов в коллективе
5. Высокий уровень совместимости членов коллектива
7654321
5. Низкий уровень совместимости членов коллектива
6. Принятие организационных
целей как личностно значимых
7654321
6. Принудительное принятие
организационных целей
7. Признание авторитета руководителя
7654321
7. Члены коллектива не принимают авторитета руководителя
8. Уважение к компетентности
руководителя
7654321
8. Члены коллектива не отдают
должного компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя
7654321
9. Члены коллектива не считаются с лидерскими качествами
руководителя
10. Наличие доверительных
отношений членов коллектива с руководителем
7654321
10. Отношения членов коллектива с руководителем скорее формальные
11. Участие в принятии групповых решений членов коллектива
7654321
11. Отсутствие участия членов
коллектива в принятии решений
12. Имеются условия для выражения творческого потенциала членов коллектива
7654321
12. Отсутствуют возможности
выражения у членов коллектива их творческого потенциала
13. Стремление членов коллектива принять ответственность за выполняемую работу
7654321
13. Отсутствие стремления
к принятию ответственности
у членов коллектива
14. Хороший психологический климат в коллективе
7654321
14. Плохой психологический
климат в коллективе
36
15. Высокий уровень контроля за своим поведением
7654321
16. Наличие активной жизненной позиции у членов
коллектива
7654321
17. Стремление к творчеству
у членов коллектива
7654321
17. Отсутствие стремления к творчеству у членов коллектива
18. Высокая степень согласованности действий у членов
коллектива
7654321
18. Малая степень согласованности действий у членов коллектива
19. Наличие общегрупповых
ценностей
7654321
19. Отсутствие общегрупповых
ценностей
20. Стремление членов коллектива к совместной деятельности
7654321
21. Отсутствие стрессов
в процессе совместной деятельности
7654321
21.
Наличие
стрессов
в процессе совместной деятельности
22. Положительное отношение руководителя к членам
коллектива
7654321
22. Отрицательное отношение руководителя к членам
коллектива
23. Положительное отношение членов коллектива к своему руководителю
7654321
23. Отрицательное отношение
членов коллектива к своему
руководителю
24. Отношения сотрудничества между членами коллектива
7654321
25. Умение членов коллектива проявлять самостоятельность в решении своих задач
7654321
15. Низкий уровень контроля
за своим поведением
16. Наличие пассивной жизненной позиции
20. Стремление членов коллектива работать индивидуально
24. Отношения соперничества
между членами коллектива
25. Отсутствие самостоятельности в решении своих задач
у членов коллектива
37
Библиографический список
1. Аверченко, Л. К. Психология управления : практикум для рук. и
менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфёнова.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 251 с.
2. Белбин, М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины
неудач / М. Белбин.— М. : HIPPO, 2003.— С. 270—277.
3. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов / А. П. Егоршин.— 3-е изд.— Н. Новгород : НИМБ, 2001.— С. 441.
4. Поведение руководителя : практ. пособие / авт.-сост. Л. С. Вечер.— Минск : Новое знание, 2000.— 208 с.
5. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной
деятельности / под ред. Г. С. Никифорова и др.— СПб. : Речь, 2001.—
С. 115—156.
6. Психология профессиональной деятельности государственных
служащих : практикум / сост. Л. К. Аверченко, И. М. Войтик, И. В. Доронина и др. / под общ. ред. З. А. Парфёновой.— Новосибирск : СибАГС,
2004.— 297 с.
7. Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом : учеб. для вузов / В. П. Пугачев.— М. : Аспект Пресс, 2000.—
С. 127—131, 155—157.
8. Розанова, В. А. Психология управления / А. В. Розанова.— М.,
1996.
9. Управление персоналом государственной службы : учеб-метод. пособие / под ред. Е. В. Охотского.— М. : Изд-во РАГС, 1997.— С. 505—521.
38
3. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
Успешные организации отличаются высокой организационной культурой, под которой понимается правильное видение
фирмой своей задачи, разработка своей философии, правильная
ориентация своих усилий и своего отношения к людям. Организационная культура является интегральной характеристикой
организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов
оценки результатов деятельности) и дается в языке определенной типологии. Использование потенциала организационной
культуры — колоссальная возможность для российских компаний в ситуации, когда за относительно короткий период необходимо самыми эффективными способами интегрироваться в экономику, рационально используя все виды ресурсов. Если компания стремится не просто существовать, а результативно работать,
то ей придется проводить планомерную реализацию политики по
развитию и поддержанию такой организационной культуры, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии компании и ценностям работников компании, формирующих отношение к организации и работе в ней.
Организационная культура — это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое
логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с
представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.1
Организационная (корпоративная) культура вбирает в себя:
миссию (задающую смысл существования, отношение к сотрудникам, партнерам, обществу в целом); ценности, нормы, определяющие принципы взаимоотношений внутри организации;
1
Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства.— М.:
ТЕИС, 2002.— С. 20.
39
атмосферу, складывающуюся из принципов построения внутренних и внешних коммуникаций; поведенческие ритуалы,
включающие церемонии, ключевые слова, мифы.
Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции бывают как позитивными,
так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно
рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию. Образ мышления членов
организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием
членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим
рабочим или служебным обязанностям. Типы обрядов в организации приведены в табл. 3.
Таблица 3
Типы обрядов организаций1
Тип обряда
Обряды
продвижения
Обряды
ухода
Обряды
усиления
Обряды
обновления
1
Пример
Возможные последствия
Торжественное вручение
дипломов при завершении
базового обучения, переподготовки и т. п.
Объявления по поводу
увольнения или понижения в должности
Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Конкурсы, соревнования
Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного
поведения
Объявления на заседании Повышают эффективность социальо делегировании полно- ных отношений, указывают на измемочий
нение стиля работы и руководства
Управление персоналом: Учеб. / Под ред. А. Я. Кибанова.— 2-е изд.,
доп. и перераб.— М.: ИНФРА-М, 2003.— С. 525.
40
Окончание табл. 3
Тип обряда
Обряды
разрешения
конфликтов
Обряды
посвящения
Обряды
проводов
Обряды
перехода
Пример
Возможные последствия
Объявления на пресс-кон- Способствуют достижению комференции о начале и за- промисса, вводят конфликт в завершении переговоров
конные рамки, снижают напряженность в коллективе
Знакомство с историей, вы- Формируют чувство причастности
работанными в организации к организации, приобщают к ее
ценностями при приеме но- ценностям
вых работников
Подарки, торжественные
речи при уходе ветеранов
организации на заслуженный отдых
Представление
вышестоящим руководителем
переведенного на новую
должность коллективу
«Историче- Торжества, связанные с
ские» обря- юбилейными датами, друды
гими эпохальными событиями в деятельности организации
Обряды
Ежегодные приемы с учаединения
стием высших руководителей, основных держателей
акций, совместные обеды
(раз в месяц, неделю)
«ИмиджеТоржественные мероприявые» обряды тия с привлечением прессы, электронных средств
массовой информации
Подтверждают высокую оценку
верности организации, указывают
на требуемое поведение
Отмечают изменение статусной
позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют
чувство
причастности
к организации
Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют
общность всех звеньев иерархии
Способствуют созданию благоприятного образа организации
в окружающей среде
Диагностика элементов организационной культуры дает
возможность понять, что определяет восприятие, мышление
и мотивацию работников организации на данный момент и как
можно эффективно управлять этими процессами.
41
Типология организационной культуры. В целях более эффективного управления организацией следует диагностировать
состояние уровня культуры и проводить ее типологический анализ. При этом возможны различные критерии, следовательно,
и различные типологии. Любая типология выделяет некоторые
идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в
чистом виде они не встречаются.
Практическая значимость идентификации различных типов
организационных культур имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события.
Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.
Существуют различные подходы к определению уровня
и типологии организационной культуры (см. табл. 4,5).
Таблица 4
Высокий — низкий уровень организационной культуры
Ценности, характеризующие
высокий уровень культуры
Ценности, характеризующие
низкий уровень культуры
Самоопределение
Дисциплина
Участие
Послушание
Ориентирование на потребности
Иерархия
Коллектив
Достаточность
Способность идти на компромисс
Достижение
Раскрытие личности
Карьера
Творчество
Власть
Децентрализация
Централизация
1
1
Заренок Н. Н. Культура управления: Учеб. пособие для вузов.— Минск:
Высш. шк., 1990.
42
Таблица 5
Сильные — слабые культуры
Сильные культуры
1
Слабые культуры
Бесспорные культуры
Небесспорные культуры
Открытые культуры
Закрытые культуры
Живые культуры
Неживые культуры,
обезличенные
Кроме того, известны следующие подходы к определению
типологий организационной культуры.
⎯ Типология Г. Хофштеде, который классифицирует культуру в организации по следующим четырем признакам: индивидуализм — коллективизм; дистанция власти; тенденция к устранению
неопределенности; маскулинизация — феминизация.2
⎯ Типология Т. Дила и А. Кеннеди, которые использовали
для описания отличительных типов организационной культуры
два фактора: степень риска и скорость получения обратной связи в организации3.
⎯ Типология Р. Куинна, которая получила название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», является наиболее удобной для идентификации организационной культуры.
Согласно Р. Куинну, ни одна из выявленных моделей управления не является эффективной либо неэффективной при всех
обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой
организация может достигать эффективности, и негативная зона,
где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности4. Таким образом, типология Р. Куинна, кото1
См.: Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Пер. с нем.— М.:
ЭКОМ, 1992.
2
См.: Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Донелли Д. Х.-мл. Организации:
поведение, структура, процессы / Пер. с англ.— 8-е изд.— М.: ИНФРА-М,
2000.— С. 64 — 66.
3
См.: Эффективный менеджер. — Кн. 10: Культура и качество.— Жуковский (Моск. обл.), 1997.
4
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой.— СПб.: Питер, 2001.— 320 с.
43
рая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организации, наиболее полно и адекватно отражает
современную ситуацию на предприятии. Это культура клана,
адхократии, рынка и иерархии. Их соотношение изменяется на
протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды.
⎯ Типология Ч. Хенди, который объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру
с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: культура власти, роли,
цели (задачи) и личности1.
К у л ь т у р у в л а с т и можно обнаружить в маленьких предпринимательских, политических организациях, торговых компаниях. Структуру, соответствующую такой культуре, лучше всего
представить в виде «паутины». Такая структура зависит от центрального источника власти. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации).
Контроль осуществляется централизованно, с учетом некоторых
правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решения
принимаются зачастую в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.
Такие организации мобильны, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра и стремятся привлечь людей,
склонных к политике, ориентированных на власть, любящих
рисковать, невысоко ценящих свою безопасность.
Руководитель должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Сила ресурсов является основой
власти в этой культуре. Размер — проблема для нее: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Но организации с этим типом культуры достигают успеха через создание новых организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над ресурсами.
1
См.: Удальцова М. В. Социология управления: Учеб. пособие.— М.:
ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
44
В таких культурах выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Такие организации
могут быть жесткими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и высокой текучестью, так как не все
люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции.
Чтобы быть эффективным в культуре власти, люди должны
быть ориентированы на власть, не бояться рисковать; должны
быть уверены в себе больше, чем в других членах команды, ориентированы на результат. Эта культура не для менеджеров, которые любят спокойную жизнь.
Олицетворением к у л ь т у р ы р о л и является классическая
форма организации (более известная как бюрократия), которую
можно представить в виде «храма»; она характеризуется строгой
специализацией различных подразделений организации («колонн»), координируемых узким связующим звеном управления
наверху. Их деятельность и взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам; степень формализации велика. Основной источник власти — положение. К силе личности
относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только
в надлежащем ей месте. Основными методами влияния являются
правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от
рациональной организации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников.
Подобные культуры плохо осознают необходимость изменений, медленно на них реагируют, поэтому эффективны
в стабильном окружении. Ролевая культура дает работнику защищенность, возможность стать компетентным специалистом,
но разрушительна для честолюбивых и ориентированных на результат. Она подойдет менеджерам, которые хотят достигнуть
цели, выполняя роль, а не делая личный вклад, и для тех, кого
больше интересует возможность квалифицированно применять
принятую методологию, а не окончательный результат.
К у л ь т у р а з а д а ч и — это культура организации, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения.
Структуру организации, которой присуща такая культура, лучше
представить в виде «сетки» — некоторые нити толще или сильнее
других, причем власть и влияние расположены в промежутках этой
45
сетки, в узлах. Основной акцент делается на выполнение работы.
Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей
эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность
хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитывает на способность группы повысить эффективность работы и объединить,
отождествить сотрудника с целями организации. Влияние базируется в большей степени на силе эксперта, специалиста.
Такая культура хорошо адаптируется, так как рабочие группы имеют целевое назначение, могут быть легко переформированы и каждая в идеале содержит все необходимые элементы,
позволяющие принимать решение. Сотрудники считают, что эта
культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не
на возрасте или статусе. Культура задачи подходит в условиях
конкуренции, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной
организацией, трудности, связанные с экономией ресурсов и
достижением высокой компетенции.
Основной контроль осуществляется высшим руководством
и в основном сосредоточен на распределении проектов, людей
и других ресурсов, при этом повседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм, принятых
в этой культуре. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты,
а руководители групп могут начать конкурентную борьбу за эти
ресурсы, используя свое влияние. Мораль группы падает, сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это
делает необходимым установление определенных правил. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Такой культуре нужен уверенный
и гибкий менеджер, готовый быть оцененным по результатам
и чувствовать себя на высоте, координируя работу более компетентных в отдельных аспектах задачи коллег.
46
В к у л ь т у р е л и ч н о с т и в центре находится личность. Если есть некая такая организация, то она существует только для
обслуживания и помощи личностям внутри ее, для содействия их
собственным интересам без какой-либо дополнительной цели.
Эту культуру лучше всего представить в виде «звездной галактики». Для нее невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. «Психологический контракт» между организацией и отдельной личностью
декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей
своим существованием. Личность может покинуть организацию,
но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние
распространяется поровну, а основа власти при необходимости —
обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет
делать, и поэтому к нему прислушиваются.
Адвокатские конторы, маленькие консультационные фирмы
могут иметь «личностную» ориентацию, но чаще встречаются
личности, подходящие под этот тип культуры, хотя и работающие в более типичных организациях (врачи-консультанты в поликлинике, университетские преподаватели). Ими нелегко управлять, так как, являясь специалистом, легко найти другую работу;
поэтому сила положения, подкрепленная силой ресурсов, не действует на них. Остается только сила личности, но на таких людей
обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами,
что могло бы уменьшить их личные амбиции.
Таким образом, множество авторов дают собственную трактовку концепции организационной культуры и рассматривают
свою классификацию моделей организационной культуры. Естественно, что множество моделей организационной культуры без
исследовательского обобщения приводит менеджеров-практиков
в замешательство. Поэтому перед ними стоит задача творческого,
критического осмысления моделей, предложенных в основном
западными исследователями, в целях диагностирования организационной культуры (определения уровня, типов культур и, как
следствие, методов воздействия на нее), а затем выбора наиболее
актуальной для какой-либо конкретной организации.
Следует отметить, что трудно найти организацию, где бы
присутствовал один вид культуры. В организациях даже не47
больших размеров можно обнаружить зачастую все ее виды.
Однако характеристику культуры организации дают по преобладающему типу, учитывая остальные типы культуры.
Задание 1. Используя анкету «Типология организационной
культуры по Ч. Хенди», проведите пилотное исследование характеристики организационной культуры в вашей организации,
где вы работаете или учитесь.
Анкета
«Типология организационной культуры по Ч. Хенди»
В каждом пункте этих 15 групп вопросов поставьте цифры
4 — против положения, которое больше всего подходит для
вашей организации, 3, 2, 1 — по степени убывания.
Степень соответствия вашей организации
1. Хороший начальник:
⎯ сильный, решительный и твердый, но справедливый, за-
щищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен
к ним;
⎯ объективный и точный, избегает использовать власть в своих
интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует
их должностным обязанностям;
⎯ ориентирован на равноправие и легко поддается влиянию
в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое
положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы;
⎯ заботится о личных нуждах окружающих, использует свое
положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту.
2. Хороший подчиненный:
⎯ угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего
начальника;
48
⎯ ответственный и надежный, выполняет свои обязанности
и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника;
⎯ желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает
идеи и предложения, тем не менее охотно уступает первенство
другим, более компетентным и способным;
⎯ крайне заинтересован в развитии своего потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится
к нуждам и ценностям окружающих, охотно помогает другим
и вносит свой вклад в их развитие.
3. Хороший член организации считает приоритетным:
⎯ личные распоряжения начальника;
⎯ обязанности, требования, предписанные его ролью,
и привычные стандарты личностного поведения;
⎯ требования, вытекающие из задачи или имеющихся навыков и возможностей, энергии и материальных ресурсов;
⎯ личные интересы людей, участвующих в работе.
4. Люди, которые преуспевают в организации:
⎯ расчетливы, соперничают друг с другом и обладают силь-
ным стремлением к власти;
⎯ добросовестны и ответственны, с глубоким чувством преданности организации;
⎯ компетентны, эффективны и стремятся делать дело в своей
профессиональной области;
⎯ эффективны и компетентны в межличностных взаимоотношениях, берут на себя обязательство содействовать росту
и развитию других сотрудников.
5. Отношение организации к сотруднику:
⎯ так, как будто его время и энергия находятся в рас-
поряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице;
⎯ временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности
обеих сторон;
⎯ как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело;
⎯ как к интересному и ценному человеку с его или ее собственными личностными правами.
49
6. Сотрудниками управляют и на них влияют:
⎯ личным проявлением экономической и политической силы (вознаграждения и наказания);
⎯ безличным проявлением экономической и политической
силы, чтобы навязать стандарты и способы выполнения работ;
⎯ с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей, что приводит к соответствующим действиям
людей, мотивированных личной приверженностью к достижению поставленных целей;
⎯ внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей
работы и / или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, если:
⎯ у этого сотрудника больше власти и силы в организации;
⎯ ему предписано руководить другими;
⎯ у него больше знаний о выполняемой задаче;
⎯ другой понимает, что помощь и руководство первого
может способствовать его росту и знаниям.
8. Основанием для постановки задачи являются:
⎯ личные потребности и мнения тех, кто находится
у власти;
⎯ формальное распределение должностных обязанностей
и ответственности в системе;
⎯ требования к ресурсам и мастерству, необходимым для
выполнения работы;
⎯ личные желания и необходимость приобретения знаний
отдельными членами организации.
9. Работа совершается ради:
⎯ получения вознаграждения, из страха наказания или лич-
ной преданности отдельным влиятельным лицам;
⎯ соблюдения договорных обязательств, подкрепленных
санкциями и личной преданностью организации или системе;
⎯ удовлетворения от работы и достижений и / или из-за личной преданности идее;
50
⎯ любви к работе ради самой работы и интереса и уважения
к запросам и ценностям других сотрудников.
10. Люди работают вместе:
⎯ когда этого требует вышестоящее руководство или когда
понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды;
⎯ когда координация и обмен определяются формальной
системой;
⎯ когда их совместный вклад необходим для достижения
цели;
⎯ когда сотрудничество приятно само по себе, стимулирует или бросает вызов.
11. Соперничество происходит:
за личную власть и выгоду;
за положение с высоким статусом в формальной системе;
за максимальный вклад в выполнение задачи;
за внимание к чьим-либо личным потребностям.
⎯
⎯
⎯
⎯
12. Конфликт:
⎯ контролируется вмешательством высшего руководителя
и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть;
⎯ подавляется ссылкой на правила, процедуры и определением ответственности;
⎯ разрешается с помощью обсуждения качества результатов работы;
⎯ разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных потребностей и ценностей.
13. Решения:
⎯ принимаются лицом, обладающим большей властью;
⎯ принимаются лицом, которое обязано это делать;
⎯ принимаются лицами, которые лучше других знакомы
с задачей;
⎯ принимаются непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения.
51
14. Соответствующая система контроля и информационная структура:
⎯ приказ идет сверху вниз по простой пирамиде, так что
любой находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто
ниже. Информация распространяется посредством последовательных распоряжений;
⎯ директивы распространяются сверху вниз и информация
идет наверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность, предписанные каждой роли, ограничиваются властью и ответственностью, предписанными ролям, расположенным ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен;
⎯ информация о требованиях, предъявляемых задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем
те, кто лучше всего понимает проблему, определяют необходимые
ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности получения
ресурсов и их обмен на основе информации от всех центров, занимающихся разными задачами. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом выполнения задачи;
⎯ информация и влияние идут от человека к человеку на
основе личностных связей, в которые свободно вступают ради
достижения целей работы, знаний, взаимной поддержки, удовольствия и разделения общих ценностей. Координирующая
функция может установить общие уровни личностных вкладов,
необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением.
15. На окружение реагируют так, словно это:
⎯ джунгли, где все против всех и тот, кто не эксплуатирует
других, эксплуатируется сам;
⎯ упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов;
⎯ совокупность неопределенных форм и систем, которые
нужно переформировать и улучшить путем их организации;
52
⎯ комплекс потенциальных опасностей и поддержки. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы получать
«пищу» от нее, «удалить ее острые зубы» и использовать как место
работы или игры для удовольствия и роста членов организации.
Обработка результатов
Культура власти представлена первой формулировкой в каждом вопросе анкеты; культура роли — второй формулировкой
и т. д. Следует отметить, что одного типа культуры в чистом виде
в организации, как правило, не существует, а наличествуют все
в разной степени. Поэтому можно проводить оценивание, ориентируясь на количество мнений опрашиваемых в процентах. Для
удобства оценивания результаты нужно занести в таблицу.
Типы организационных культур по Ч. Хенди
Номер
вопроса
Культура
власти, %
Культура
роли, %
Культура
задачи, %
Культура
личности, %
1
2
….
15
Итого, %
Задание 2. Определите, какой тип культуры вам более всего
подходит, используя для этого следующий тест.
Тест «Какой вид организационной культуры
вам более всего подходит?»
Тест может быть полезен как для осознанности выбора молодым или уже опытным специалистом места работы (он ориентирует на выбор организаций, тип культуры которых соответствует
индивидуальным склонностям), так и для руководителей и служб
персонала в процессе найма (целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентации и установки которых соответствуют организационной культуре).
53
Инструкция: Определите ваше отношение к каждому из
предложенных высказываний, используя следующие оценки:
ПС (полностью согласен), С (согласен), Н (не уверен), НС (не
согласен), АНС (абсолютно не согласен).
Утверждения
1.
Мне
нравится
работать
в команде
и рассматривать проделанную мною работу как
свой взнос в работу всего коллектива
2.
Не следует идти на компромиссы, учитывая
чьи-либо личные нужды, когда речь идет
о целях всего отдела
3.
Мне нравится то чувство эмоционального подъема и трепета, которое я испытываю, идя на
риск
4.
Если сотрудник не достиг поставленной цели,
то не имеет значения то, сколько усилий он
или она потратили, дабы выполнить эту работу
5.
Мне нравится, когда все вокруг стабильно и предсказуемо.
6.
Мне нравится работать с менеджерами, которые
всегда разумно объясняют свои действия
и решения.
7.
Мне нравится такая работа, при которой на сотрудников не оказывается значительного давления и они сами формируют свои отношения
на преимущественно неформальной основе.
54
ПС
С
Н
НС АНС
Подведение итогов
Используя ключ, подсчитайте баллы.
Номер
утверждения
Оценки
ПС
С
Н
НС
АНС
1.
–2
–1
0
+1
+2
2.
–2
–1
0
+1
+2
3.
–2
–1
0
+1
+2
4.
–2
–1
0
+1
+2
5.
+2
+1
0
–1
–2
6.
+2
+1
0
–1
–2
7.
–2
–1
0
+1
+2
Всего у вас должно получиться где-то между -14 и +14 баллами. Оцените свой результат.
Чем больше баллов вы набрали, тем более комфортно вы
будете себя чувствовать в организации с формальной, механистической, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров культурой. Это характерно для больших корпораций и государственных учреждений.
Отрицательное количество баллов (со знаком «–») указывает
на вашу склонность к работе в организации с неформальной, гибкой и инновационной по своей сущности культурой. Образцами
в этом случае могут служить научно-исследовательские отделы,
рекламные агентства, компании, работающие в сфере высоких
технологий, а также малые предприятия.
55
Библиографический список
1. Атаманчук, Г. В. Культура решений менеджмента / Г. В. Атаманчук, Н. М. Кейзеров.— М., 1995.— 254 с.
2. Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов.— 3-е изд.— М. : Гардарики, 2003. — 220 c.
3. Галкина, Т. П. Социология управления : от группы к команде :
учеб. пособие / Т. П. Галкина.– М. : Финансы и статистика, 2001. —
224 c.
4. Гибсон, Дж. Л.Организации : поведение, структура, процессы
/ Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли-мл. / пер. с англ.—
8-е изд.— М. : ИНФРА-М, 2000. — 662 с.
5. Дьячкова, Э. К. Имиджелогия для руководителя / Э. К. Дячкова. — Новосибирск, 1998.— 84 с.
6. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов /
А. П. Егоршин. — 4-е изд., испр.— Н. Новгород : НИМБ, 2003.— 720 с.
7. Заренок, Н. Н. Культура управления : учеб. пособие для вузов /
Н. Н. Заренок.— Минск : Высш. шк., 1990.— 320 с.
8. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн / пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой.— СПб. :
Питер, 2001.— 320 с.
9. Кодекс корпоративного поведения.— М. : Книга сервис,
2003.— 96 с.
10. Козлов, В. Д. Управление организационной культурой / В. Д. Козлов.— М. : Изд-во Академии общественных наук при ЦК КПСС,
1990.— 370 с.
11. Коно, Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т. Коно / пер с англ.— М. : Прогресс, 1987.— 384 с.
12. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс / пер.
с англ. — 7-е изд.— М. : ИНФРА-М, 1999.— 692 c.
13. Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.— М. : ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”»,
2001.— 376 с.
14. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение: поведение
человека на рабочем месте / Дж. В. Ньюстром / пер. с англ.— СПб. :
Питер, 2000 — 448 c.
15. Питерс, Т. В поисках эффективного управления: опыт лучших
компаний / Т. Питерс. Р. Уотермен,— М. : Прогресс, 1986.— 423 с.
16. Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом : учеб. для вузов / В. П. Пугачев.— М. : Аспект Пресс, 2000.— 285 с.
56
17. Радугин, А. А. Введение в менеджмент: социология организаций
и управления / А. А Радугин, К. А. Радугин.— Воронеж, 1995.— С. 86.
18. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттингер /
пер. с нем.— М. : ЭКОМ, 1992.— 240 с.
19. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании /
Т. О. Соломанидина.— М. : ООО «Журнал “Управление персоналом”»,
2003.— 456 с.
20. Спивак, В. А. Корпоративная культура: теория и практика /
В. А. Спивак.— СПб. : Питер, 2001. –352 с.
21. Тевене, М. Культура предприятия / М. Тевене / пер. с франц.
под ред. В. А. Спивака.— 3-е изд.— СПб. : Издат. дом «Нева», 2003.—
128 с.
22. Тесакова, Н. В. Миссия и копаративный кодекс / Н. В. Тесакова.— М. : РИП-холдинг, 2003.— 188 с.
23. Томилов, В. В. Культура предпринимательства / В. В Томилов.— СПб. : Питер, 2000.— 368 с.
24. Удальцова, М. В. Социология управления : учеб. пособие /
М. В. Удальцова.— М. : ИНФРА-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 1999.—
144 с.
25. Управление организацией : энциклопед. словарь.— М. :
ИНФРА-М, 2001.— 822 с.
26. Управление персоналом : учеб. / под ред. А. Я. Кибанова.— 2-е
изд., доп. и перераб.— М. : ИНФРА-М, 2003.— 638 с.
27. Управление персоналом : учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова,
Б. Л. Еремина.— 2-е изд., перераб. и доп.— М. : ЮНИТИ, 2002. —560 с.
28. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: Построение.
Эволюция. Совершенствование / Э. Шейн / пер. с англ.– СПб. : Питер,
2002.— 336 c.
29. Шихерев, П. Н. Введение в российскую деловую культуру /
П. Н. Шихерев.– М. : Новости, 2000.— 204 c.
30. Эффективный менеджер. — Кн. 10: Культура и качество.—
Жуковский, 1997.— 148 с.
31. Эффективный менеджер. — Кн. 10: Организация: культура
и качество.— Б. м., 1999.— 184 с.
32. Эффективный менеджер. — Кн. 8: Культура организации.—
СПб., 1994.— 120 с.
33. Эффективный менеджер: Взгляды и иллюстрации : хрестоматия / под ред. Д. Биллсберри.— Жуковский: Линк, 1999.— 168 с.
34. Яхонтова, Е. С. Эффективность управленческого лидерства /
Е. С. Яхонтова.— М. : ТЕИС, 2002.— 501 с.
57
4. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Самый хороший лидер — тот, о существовании
которого люди просто знают.
Не такой хороший лидер тот, кому люди покоряются.
Хуже тот лидер, которого люди презирают.
А при хорошем лидере, который мало говорит,
когда его работа сделана и его цель достигнута, люди говорят:
«Мы сделали это сами».
Лао-Цзы, китайский философ,
600 год до Рождества Христова
Способность завораживать и увлекать за собой
является сильнейшей формой проявления
притягательной силы харизматической личности.
Н. Энкельман
Социальные роли руководителя в организации. Социальная роль — это социальная функция личности, соответствующий принятым нормам способ поведения людей в зависимости от их статуса или позиции в обществе, в системе
межличностных отношений. Выполнение социальной роли —
это осуществление совокупности действий, ожидаемых социальным окружением. Набор социальных ролей весьма широк
и разнообразен. Каждый человек задействован сразу
в нескольких ролях.
Различаются: 1) роли социальные, обусловленные местом
индивида в системе социальных отношений, — роли профессиональные, социально-демографические и пр.; 2) роли межличностные, определяемые местом индивида в системе межличностных отношений, — лидер, отверженный и пр.
Выделяются также роли активные, исполняемые в данный
момент, и латентные, не проявляющиеся в данной ситуации. Кроме
того, различаются: 1) роли институционализированные — официальные, конвенциональные, связанные с официальными требова58
ниями организации, куда входит субъект; 2) роли стихийные —
связанные со стихийно возникающими отношениями и видами
деятельности.
В организации, как правило, действуют три категории руководителей (менеджеров), которые выполняют множество ролей,
в том числе официальные роли, связанные с должностным статусом (занимаемой должностью): менеджеры высшего звена
(эшелона) (top-managers), менеджеры среднего звена и линейные
менеджеры (supervaisers).
Менеджеры высшего звена (эшелона) — это исполнительные лица организации, которые разрабатываюn стратегию организации, создают программы действий и через подчиненных
менеджеров реализуют политику организации (компании). Их
должности: президент, исполнительный директор, вицепрезидент и т. п.
Менеджеры среднего звена отвечают за выполнение производственного плана организации применительно к своим подразделениям, руководят деятельностью подчиненных им линейных менеджеров. Их должности: менеджер, директор, начальник
отдела, начальник департамента и т. п.
Линейные менеджеры (supervaisers — надсмотрщики) —
непосредственно руководят рабочими группами или отдельными специалистами. Это бригадиры, мастера, начальники небольших подразделений.
Как правило, не только студенты, но и взрослые люди из
всего многообразия ролей, которые они реализуют
в процессе повседневной жизни или профессиональной деятельности, обычно указывают всего лишь 7-9. На самом деле
у каждого человека есть десятки социальных ролей, большинство из которых просто не осознается, и это может негативно сказываться на психической жизни человека, провоцировать у него внутренний или внешний конфликт. Для
осознания своих социальных ролей, связей, актуализации,
управления ими можно использовать различные тренинги,
задания, упражнения и т. п.
59
Ролевое проигрывание сложных ситуаций
Репетиция поведения — одна из эффективных методик воспитания уверенности в себе, состоящая из ролевого проигрывания сложных ситуаций, которые в свое время создали или создают определенные сложности для членов группы. Обычно процедура репетиции состоит из моделирования, инструктажа
и подкрепления. В обычных упражнениях проигрываются ситуации, в которых участники выражают просьбу или отказ. Наблюдая смоделированные уверенные ответы и участвуя в их моделировании, члены группы обучаются этому умению.
Ролевая игра. В качестве примера ролевого проигрывания
сложной ситуации предлагается игра «Бюрократ», которая
проводится в группе обучающихся. Незадолго до окончания занятий (минут за 15-20) ведущий объявляет, что пора расходиться, но прежде всем нужно написать заявление: «Прошу вас отпустить меня в связи с окончанием занятия». Затем свои заявления авторы должны подписать у кого-нибудь из участников
игры, кого автор сочтет нужным назначить выступить в роли
начальника. Начальник может подписать, а может и отказать.
В первом случае он ставит резолюцию: «Разрешаю», во втором
«Не разрешаю».
Правила игры: 1. Подписывать заявление самим себе не
разрешается. 2. Участник, чье заявление подписали, уже не имеет права подписывать другие заявления, и он отходит в сторону
(не участвует больше в игре).
Подписать заявления удастся только половине играющих.
Затем проводится обсуждение ситуации по следующим критериям: а) кто к кому обратился; б) кто кому подписал или не подписал и почему; в) что чувствовали игроки в той или иной роли?
Следует также обсудить то, как случившееся затрагивает
(или не затрагивает) честь, достоинство, самолюбие человека.
Определить важные положительные моменты смоделированной
ситуации. В процессе игры могут возникнуть негативные эмоции
(обида, досада и т. п.), которые ведущий должен нейтрализовать.
60
Задание 1. В процессе управленческой деятельности руководитель (менеджер) играет серию специфических ролей, которые
условно можно объединить в три группы: межличностные, информационные и роли по принятию решений. Впишите в таблицу
минимум десять ролей руководителя. Кратко опишите действия,
которые должен выполнять руководитель в соответствии
с указанной вами ролью.
Роли руководителя в организации
Название роли
Выполняемые функции, действия
Межличностные роли:
1. Руководитель подразделения
Осуществление представительских действий
юридического и социального характера
2. …………
3. …………
Информационные роли:
4. …………
5. ……..…..
6. …………
Принятие решений:
7. …………
8. …………
9. …………
10. …………
Задание 2. Выполняется в группе слушателей (студентов). Участникам раздаются листы бумаги, которые нужно разделить на четыре равные части. В первом квадрате каждый рисует начало беседы с начальником, во втором — с подчиненным, в третьем —
с равным себе по статусу, в четвертом — начало беседы
в оптимальных, или идеальных, как это понимает автор рисунка, условиях. Качество рисунка не важно, главное — содержание, т. е. то,
что будет нарисовано. После окончания работы участники по кругу
61
передают друг другу свои рисунки, чтобы ознакомить с ними остальных. Затем в процессе группового обсуждения анализируются
особенности поведения в зависимости от ролевой позиции.
Задание 3. Для эффективного руководства организацией
руководитель выполняет ряд ролей, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на поддержание и активизацию деятельности сотрудников и коллективов. В таблице перечислены различные профессиональные,
организаторские, психологические роли. Впишите в соответствующие графы перечень наиболее характерных задач
и компетенций руководителя, необходимых для реализации той
или иной роли.
Роль
Предприниматель-новатор
Коммерсант
Администратор
Лидер-мотиватор
Психолог-воспитатель
Социальный архитектор
Координатор
Социальный контролер
Представитель
Ведущий переговоры
Распределитель ресурсов
Политик
Дипломат
И т. д.
62
Задачи
Требования
к профессиональной компетенции
руководителя
Упражнения для развития навыков лидерства
Упражнение № 1. «Или — Или»
Цель: помочь лучше осознать, что влияет на принятие решений и заставляет поступать так, а не иначе. Это важно, чтобы понять, почему лидеры управляют, а подчиненные повинуются.
Порядок действий
1. Попросите всех построиться в шеренгу посередине комнаты.
2. Сообщите, что собираетесь задать им кое-какие вопросы,
на которые они будут отвечать тремя шагами влево, или вправо,
или оставаться на месте. Первая серия вопросов такая:
⎯ «Вы — Вчера?» (Если да, переместитесь влево);
⎯ «Вы — Сегодня?» (Оставайтесь на месте);
⎯ «Вы — Завтра?» (Переместитесь вправо).
При необходимости повторите вопросы несколько раз. Обратите внимание, что вы предлагаете игрокам отождествиться с этими
словами во всей полните значений, которые те им приписывают.
3. Вначале возможно некоторое замешательство, после которого несколько человек отступят влево или вправо. Дождитесь, когда шарканье прекратится: затем попросите тех, кто
принял зримое решение, объяснить, почему они выбрали то или
иное слово. Например, они могут назваться «Вчера» из-за своей
любви к прошлому — старым привычкам, зданиям и т. д.; или
«Завтра» — поскольку молоды и им принадлежит будущее. Когда остальные игроки услышат эти заявления и сообразят, что от
них требуется, некоторые из них могут покинуть центр
и перейти влево или вправо. Другие останутся в «Сегодня». Еще
раз спросите, почему люди «проголосовали ногами» так, а не
иначе. Вы сами можете придумать сколько угодно собственных
«или-или», но вот несколько вариантов:
⎯ Вы: текст-процессор? золотая авторучка? или простой карандаш?
⎯ Вы — табличка с надписью: «Открыто для посетителей»? «Вход воспрещен»? или «Скоро вернусь»?
⎯ Вы: гора? долина? или равнина?
⎯ Вы: земля? море? или небо?
63
⎯ Вы: город? деревня? или спальный район?
⎯ Вы: да? нет? может быть?
Анализ: наш любимый вариант «Или—Или» такой: «Вы:
«Фольксваген»? «Роллс-ройс»? или машина какой-то другой
марки?»
Причины, по которым люди соотносят себя с одной из указанных марок или другой машиной, в том числе «внедорожником» или даже танком, многое говорят о них самих. Они заявляют примерно следующее: «Я «Фольксваген», потому что я надежный, экономный и безопасный»; или «Мне просто нравиться
идея быть «Роллс-ройсом» — это сила, шик, это намного лучше
всего прочего»; или «Я джип, потому что он напоминает мне
о походе в горы».
Побудите участников задать друг другу вопросы насчет их
выбора. Объяснения всегда интересны; слушатели находят их
содержательными. Весь процесс должен повысить самосознание
и понимание своей и чужой мотивации.
Упражнение № 2. «Статус»
Цель: показать, как представления о силе и власти влияют
на поведение.
Порядок действий
1. Вручите наклейки и фломастеры одному или нескольким
добровольцам (в зависимости от числа участников).
2. Попросите участников придумать для себя гипотетические занятия — все равно какие. Каждый вид деятельности добровольцы запишут на отдельной наклейке.
3. Произвольно пометьте этими наклейками игроков и попросите их пройти по кругу, знакомясь с родом деятельности
друг друга.
4. Попросите всех построиться посередине комнаты в шеренгу в соответствии со «статусом» так, чтобы во главе оказалось лицо с наиболее престижной работой. Порядок построения
остается на усмотрение игроков.
64
5. Объявите, что у всех есть 10 минут (или 15, или даже больше, если группа большая и шумная). После этого вообще устранитесь от дела; все вопросы переадресуйте группе. Подчеркните, что
неважно, по каким соображением будет определяться тот или иной
«статус». Возможно, вам придется чуть-чуть подтолкнуть их, проведя запретную черту или указав, в каком конце комнаты должна
находиться голова шеренги, но в итоге вы наверняка увидите разрозненную группу неравных людей, некоторые из которых будут
продолжать спорить, кому перед кем стоять.
6. Слегка осадите их («Вы — сиделка. Вы считаете, что ваш
«статус» выше, чем у этого продавца? Ну если так — тогда становитесь вперед!»).
Анализ: устройте дискуссию о получившейся иерархии. Как
и почему к ней пришли? Косвенно вы хотите узнать, влечет ли за
собой отношение к конкретному занятию автоматический выбор
места, которое должен занимать в строю соответствующий специалист. Повлиял ли вид деятельности игроков на их собственное
поведение и поведение остальных по отношению к ним?
Например, профессия педиатра считается престижной и высокооплачиваемой. Трудно ли было игроку с наклейкой «Педиатр»
оказаться во главе шеренги или где-то поблизости? Думал ли этот
игрок, что столкнется с какими-либо проблемами? С другой стороны, оказался ли в хвосте игрок, которого снабдили ярлыком «Мусорщик»? Если да, то оспорил ли игрок данный факт или принял как
должное? Как насчет таких профессий, как «Учитель» и «Социальный работник»? Где очутились они? Предложил ли кто-нибудь критерии определения «статуса», не думая при этом о деньгах?
Согласно опыту «Статус» становится наиболее показательным при работе с группами представителей различных национальных культур, тех игроков, которые в реальной жизни относятся к непривилегированным меньшинствам, и с группами администраторов очень высокого ранга (хотя попытка наклеить
старшим администратором на лбы этикетки сама по себе превращается в игру «Статус»). Разные группы составляют очень разные списки, и неизменно остается впечатление, что игра порождает интересные — подчас жаркие — дебаты о личных ценно65
стях, расходящихся с общественным мнением, а также о статусе,
деньгах и власти.
Упражнение № 3. «Кто же лидер?»
Цель: устроить дискуссию о том, как внешность людей
влияет на их поведение и поведение окружающих по отношению к ним.
Условия: комната для семинаров или конференц-зал. Занятие можно проводить двумя способами.
1. Обеспечьте множество предметов туалета: набор шляп,
ювелирные изделия, шарфы, галстуки, трости, зонтики и прочие
вещи, какие только сможете выпросить или взять напрокат.
2. Если вы не можете или не хотите собирать эти вещи, вырежьте цветные картинки из старых журналов, изображающие мужчин и женщин с разными лицами и фигурами, в разных нарядах и в
разной обстановке. Соберите как можно больше таких картинок.
Порядок действий
1. Разбейте класс на группы по 3—5 человек.
2. Предметы туалета, если они есть, выдайте сразу: поочередно каждой группе. Затем на несколько минут отправьте людей из комнаты, чтобы они смогли изобразить из себя сильных
или слабых, богатых или бедных, важных или смешных, достойных или ничтожных — всех, кого захотят.
3. Пока одна группа переодевается, устройте дискуссию на
тему: «Мужчин и женщин создает одежда» — с особенным упором на символы авторитета и власти и, наоборот, их отсутствия.
4. Примерно через 5 минут пригласите переодевшуюся
группу. Попросите их устроить для остальных участников демонстрацию мод.
5. Откройте дискуссию о впечатлении, которое произвели
на зрителей эти вымышленные образы. Приведем пример: участница одной нашей сессии носила котелок, нитку жемчуга на
шее и пояс; кроме того, она держала сложенный зонтик. Зрители
более старшего возраста выкрикивали: «Чарли Чаплин», «Джуди Гарленд» и «Марлен Дитрих». Люди помоложе сказали: «Де66
ловая». Так мы получили исторический обзор общественных
взглядов на мужской стиль в женской одежде: когда-то он указывал на профессиональную деятельность женщины, а с недавнего времени подчеркивает ее принадлежность к менеджерам.
6. Если у вас нет костюмов, вручите каждой группе по набору цветных картинок и попросите подыскать лица, наряды,
обстановку и разные аксессуары, символизирующие силу, лидерство, стресс, конфликт и т. д. Затем попросите членов группы обосновать свой выбор.
Анализ
Как влияет внешний вид на наше впечатление о классе, статусе, достатке и власти людей? Вспоминается занятие с группой,
которая почти час проговорила об одежде как способе узаконить
и продемонстрировать могущество ее обладателя. В качестве
предметов, символизирующих статус, участники показывали друг
другу вещи, которые они обычно носили (например, очень дорогие часы с усовершенствованным механизмом).
Мужчины, в частности, называли среди символов власти
и другие вещи, в том числе машины, дома и красивых женщин.
Позже мы смогли развить эту мысль, чтобы исследовать некоторые
женские символы могущества — например, дорогие украшения, меха и духи, а также сравнительное значение этих символов, допустим,
для деловых (in buttons and bows) женщин. Кроме того, мы обсудили, как нужно одеваться сегодняшним женщинам-менеджерам, чтобы подтвердить свое право на лидирующее положение.
Предупреждаем: на это занятие у людей порой возникает
неожиданная и даже настораживающая реакция.
Упражнение № 4. «Моя машина не заводится»
Цели
⎯ Дать участникам полезные советы касательно стиля,
в котором они решают проблемы.
⎯ Продемонстрировать уникальный потенциал, заложенный в каждом из стилей.
67
Условия: комната для семинаров или конференц-зал.
Вам нужно записывать комментарии участников, для чего
потребуется большая доска, черная или белая, и либо мел,
либо ручки; вы также можете воспользоваться проектором
и экраном.
Порядок действий
Попросите участников представить, что они опаздывают на
важную встречу, которая назначена в каком-то отдаленном месте. Они садятся в машину, но та не заводится. Что они сделают
в первую очередь? (В зависимости от состава группы можно заменить машину мопедом или велосипедом. Если, например, вы
работаете с китайскими студентами, то средством передвижения
наверняка будет велосипед.)
Анализ
Игроки решают эту проблему устно, разными способами, и, как
это всегда бывает в таких упражнениях, не существует ни правильных, ни неправильных решений. Однако в ответах содержится полезная информация о стиле, в котором респонденты решают проблемы. Например, некоторые люди сразу говорят, что первым делом
они попытаются починить свои транспортные средства. Другими
словами, они приложат свои теоретические познания к решению
практической проблемы. Это поведение идет вразрез с тем, когда
люди отвечают, что в первую очередь бросятся искать телефон, чтобы перенести или отменить встречу. Ответы, лежащие в этих границах, подразумевают перспективу, желание установить контроль над
событиями при помощи планирования. Есть и такие, которые обращаются к возможностям данной реальности, включая человеческий
фактор. Их решения сводятся к тому, чтобы позаимствовать, взять
напрокат или украсть какое-нибудь транспортное средство. Они будут «ловить попутку», «звонить приятелю», «возьмут машину жены» (при этом не важно, нужна жене машина или не нужна).
В индивидуалистических национальных культурах подобный
стиль решения проблем требует большого дара убеждения, ибо
там считается, что вы должны сами решать свои проблемы, —
например, в Великобритании и Америке, но это не столь характерно для стран вроде Японии. Однажды во время сессии, посвященной тренингу менеджмента, японский бизнесмен сказал нам,
68
что в реальной жизни, окажись он в такой ситуации, он встал бы
посреди улицы, остановил первую попавшуюся машину и попросил шофера довезти его до места. Этот ответ был обусловлен
особенностями этнической культуры: мы не могли представить,
что такой номер прошел бы у него в Сиднее, Нью-Йорке или
Лондоне, и на нас произвела сильное впечатление его уверенность в осуществимости подобной операции в Токио. Другими
распространенными вариантами решения проблемы являются:
⎯ «Я посмотрю на часы, чтобы знать, сколько времени
у меня осталось».
⎯ «Я просто сяду и поразмыслю над сложившейся ситуацией».
⎯ «Никакой проблемы не будет: на всякий случай я всегда
выезжаю с запасом времени».
⎯ «Я точно не знаю, что сделаю, но знаю, что если эта
встреча действительно для меня важна, то мне придется как-то
на нее попасть».
⎯ «Я подумаю: «О господи, сегодня не мой день» —
и отправлюсь спать».
Большинство людей, столкнувшись с подобной ситуацией
в реальной жизни, по всей вероятности, прибегнут к целому ряду
взаимосвязанных стратегий. Они проверят, сколько у них времени,
быстро осмотрят машину на предмет мелких, легко устранимых неисправностей, позвонят по телефону насчет встречи, найдут другое
средство передвижения, отгонят машину и т. д. Большинство из нас
достаточно компетентны, чтобы справиться с повседневными проблемами: ведущих же прежде всего интересует стиль, в котором отдельные члены команды решают проблемы. Насколько быстро починит машину один? Хватит ли второго на то, чтобы разжиться другим средством передвижения? Хорош ли в планировании третий?
Проявляет ли четвертый недюжинные способности в общении
с людьми? И т. д.
69
Упражнение № 5. «Быть или не быть»
Цель
Это еще одно короткое упражнение, показывающее, что для
эффективного решения проблем члены команды должны ставить интересы группы выше своих собственных.
Условия
Занятие проводится в помещении или за его пределами;
должно быть достаточно места для того, чтобы люди сидели или
стояли кружками или квадратами.
Порядок действий
1. Попросите всех разбиться на группы по 6–10 человек,
а потом встать или сесть так, чтобы получился круг или квадрат.
Если народа много, сформируйте два круга или больше.
2. В каждом кружке отдайте какому-нибудь одному игроку
слово «to», затем отдайте слово «be» его соседу, и т. д., пока шестерым участникам соответственно не будут розданы слова to-be-ornot-to-be («быть-или-не-быть»), по одному слову на человека. При
работе с большим кругом добавьте слова «Вот в чем вопрос», разбив их опять же поодиночке, по слову на игрока. Если игроков не
хватает, вы можете приписать каждому больше слов.
3. Попросите игроков произносить слова вслух, по очереди.
Первый человек может начать либо нерешительно, либо отважно, и скажет: То. Обратите внимание, что после слова мы поставили точку, чтобы показать, как, скорее всего, произнесет его
игрок — как если бы было сказано целое предложение. Второй
участник, сообразив, что теперь его или ее очередь, скажет: Ве!
Процесс будет продолжаться, пока не выступят все. Результатом
почти неизбежно оказывается серия не связанных друг с другом
слов с произвольным ударением на любом из них.
Анализ
Повторите упражнение несколько раз, пока участники не
научатся прислушиваться друг к другу, подхватывать слово предыдущего игрока, добавлять свое собственное и передавать их
сочетание следующему так, что все предложение станет ритмичным и осмысленным.
70
Это еще одно весьма неплохое упражнение на улучшение
способности концентрироваться. Вам не обязательно прибегать
к Шекспиру — сгодится любой прозаический отрывок из книги или газеты. Вы можете написать собственный текст — возможно, более богатый оттенками, как, например: «Осторожно!
О, дорогой, я же предупреждала тебя о луже! Ты сильно промок?», где ораторам требовалось бы упорядочивать информацию и прибегать к различным интонациям в зависимости от
смысловых различий и намерений говорящего.
Тестовое задание «Завершим мысль»
В данном упражнении предлагается завершить начатую идею
высказывания и «правильно» завершить ее. «Правильными» считаются ответы, которые максимально близки по смыслу и содержанию к ответам, приведенным в конце тестового задания.
Главная цель упражнения — не столько угадать завершающее слово, сколько побудить себя (или другого, если упражнение используется в игровом режиме) думать, включиться в интеллектуально-познавательную деятельность, позволяющую совершенствовать личностные оценочно-прогностические и познавательно-эвристические способности.
1. Чем меньше человек думает о своих достоинствах, тем больше
он нравится …………..… (кому?)
2. Следует опасаться тех, кто излишне хвастается своими
……………. (чем?)
3. Чем больше мы говорим о своих достоинствах, тем меньше
в них ……………. (что делают?)
4. Пожалуй, самым смешным желанием является желание
нравиться ……………. (кому?)
5. Умному человеку вполне достаточно и ……………. (чего?)
6. Умение переносить несовершенство других есть высочайший признак ……………. (чего?)
71
7. Благородство чувств не всегда сопровождается благородством ……………. (чего?)
8. Довольно часто в одиночестве человек чувствует себя менее ……………. (каким?)
9. То, чем мы владеем, очень часто владеет и …………. (кем?)
10. Чаще всего лесть нравится человеку, потому что она касается тех качеств, которых ему ……………. (что?)
11. Обычно скромность увеличивает в человеке его ………….
(что?)
12. Человек склонен быстро подмечать в себе маленькие достоинства и медленно обнаруживать большие ……………. (что?)
13. Если человек хочет, чтобы о нем говорили хорошо, он не
должен о себе говорить ……………. (как?)
14. Люди, у которых много недостатков, прежде всего замечают их в ……………. (ком?)
15. Уважение к людям есть уважение прежде всего к ……….
(кому?)
16. Вежливость бывает оскорбительной, когда ее успешно
……………. (что делают?)
17. Не следует говорить, что вы знаете близкого человека, до
тех пор, пока не делили с ним ……………. (что?)
18. Человек, признавшийся в своей слабости, часто становится более ……………. (каким?)
19. Человеку, который долго говорит о себе, бывает крайне
трудно избежать ……………. (чего?)
20. Ложь, замешанная между истинами, как правило, делает
последние ……………. (какими?)
21. Ложь очень часто появляется там, где появляется ……….
(что?)
22. Обычно объясненная шутка перестает быть ………. (чем?)
23. Очень часто в человеке ровно столько тщеславия, сколько
недостает ему ……………. (чего?)
24. В большинстве случаев гордецам свойственно ненавидеть
гордость в ……………. (в ком?)
25. Есть такая закономерность, что радость сближает, а горе
……………. (что делает?)
72
26. Склонность к осмеиванию чаще всего говорит о скудости
……………. (чего?)
27. Мы делаем в жизни ошибки, но ошибки не должны делать
……………. (кого?)
28. Презрение должно быть самым ……. (каким?) чувством.
29. Людей сдавшихся гораздо больше, чем людей ………….
(каких?)
30. Бывают случаи, когда побеждают, отказавшись от ……….
(чего?)
31. Обычно человек, которому нечего сказать, …………….
(что делает?)
32. С тем, кто молчит, — молчат, с теми, кто рассказывает
все, — ……………. (что делают?)
33. Нужно остерегаться тех, кто знает ответ прежде, чем поймет ……………. (что?)
34. Совет, данный в присутствии других, обычно воспринимается как ……………. (что?)
35. Из двух спорящих чаще всего виноват тот, кто ………….
(каким является по отношению к другому?)
36. Об уме человека порой судят по его вопросам, нежели
по ……………. (чему?)
37. Удивительно, но факт, что, когда учат дышать, невольно
начинаешь ……………. (что делать?)
38. Вовремя споткнувшийся человек может ……………. (что
сделать?)
39. Видевший в жизни практически все, очень часто не замечает ……………. (чего?)
40. Не идти вперед — означает идти ……………. (куда?)
41. Поняв причину, мы менее склонны отвергнуть ………….
(что?)
42. Всего больше мы платим за то, что не умеем быть вовремя …………… (каким?) человеком.
43. Сильные личности делают ошибки, мужественные их
……………. (что делают?)
44. Люди перестают мыслить, когда перестают …………….
(что делать?)
73
45. Полезнее всего те книги, которые больше других заставляют вас ……………. (что делать?)
46. Осознание своего несовершенства приближает нас
к ……………. (чему?)
47. Пожалуй, нет ничего более отвратительного, чем говорить
много о ……………. (ком?)
48. Чем больше мы говорим о своих достоинствах, тем меньше в них ……………. (что делают?)
49. Самое смешное желание — это желание нравиться
……………. (кому?)
50. Каждый человек может заблуждаться, но упорствовать
в заблуждении может только ……………. (кто?)
51. Наши слабости нам уже не вредят, когда мы их
……………. (что?)
52. Чем человек умнее и добрее, тем больше он замечает добра в ……………. (ком?)
53. Глупые мысли бывают у каждого, только умный их
……………. (что делает?)
54. Сначала трижды подумай, а потом …………. (что сделай?)
55. Каждый обычно слышит лишь то, что ……………. (что
делает?)
74
Правильные ответы
(максимально близкие по смыслу)
1. Окружающим
29. Побежденных
2. Достоинствами
30. Борьбы
3. Верят
31. Не молчит
4. Всем
32. Тоже молчат
5. Намека
33. Вопрос
6. Совершенства
34. Упрек
7. Манер
35. Умнее
8. Одиноким
36. Ответам
9. Тобой
37. Задыхаться
10. Недостает
38. Не упасть
11. Достоинство
39. Многого
12. Недостатки
40. Назад
13. Хорошо
41. Следствие
14. Других
42. Умным
15. Себе
43. Признают
16. Подчеркивают
44. Читать
17. Наследство
45. Думать
18. Сильным
46. Совершенству
19. Тщеславия
47. Себе
20. Сомнительные
48. Верят
21. Принуждение
49. Всем
22. Шуткой
50. Глупец
23. Ума
51. Знаем
24. Других
52. В людях
25. Сплачивает
53. Не высказывает
26. Ума
54. Промолчи
27. Нас
55. Понимает
28. Молчаливым
75
Тест «Лидер»
Тесты на лидерство применяются для выявления лидерских
качеств и степени их выраженности. Испытуемым, имеющим
довольно низкие оценки тестирования, целесообразно подумать
над своими индивидуальными качествами, определить пути развития лидерских способностей и использовать соответствующие
упражнения и тренинги. Даже если вы не стремитесь стать руководителем, систематическая работа по развитию лидерских
способностей не будет напрасной, так как повысит ваше влияние на окружающих.
Инструкция: Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из
которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один
из вариантов и пометьте его.
Опросник
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих:
а) да;
б) нет.
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение в обществе, пользуются большим уважением, чем вы:
а) да;
б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных вам по общественному положению, испытываете ли вы желание не высказывать
своего мнения, даже когда это необходимо:
а) да;
б) нет.
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить
играми ваших маленьких друзей:
а) да;
б) нет.
5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам
удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал:
а) да;
б) нет.
76
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком:
а) да;
б) нет.
7. Согласны ли вы с утверждением «Все самое полезное
в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»:
а) да;
б) нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направлять вашу профессиональную
активность:
а) да;
б) нет.
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми:
а) да;
б) нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что
окружающие побаиваются вас:
а) да;
б) нет.
11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская
компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание:
а) да;
б) нет.
12. Считаете ли вы обычно, что ваша внешность производит
внушительное (импозантное) впечатление среди сверстников:
а) да;
б) нет.
13. Считаете ли вы себя мечтателем:
а) да;
б) нет.
14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением:
а) да;
б) нет.
77
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т. п.) групп:
а) да;
б) нет.
16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намеченных результатов:
а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) вы умеете взять на себя всю ответственность за решение,
которое было принято.
17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному:
а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже
в мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
18. С кем вы предпочитаете работать, сотрудничать:
а) с людьми покорными;
б) с людьми строптивыми;
19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий, споров:
а) да;
б) нет.
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались
с властностью вашего отца или матери:
а) да;
б) нет.
21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на
свою сторону (уговорить) тех, кто раньше с вами был не согласен:
а) да;
б) нет.
22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями
в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять
решение:
а) вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;
б) вы просто полагаетесь на решение других.
23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли:
78
а) быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
24. Считаете ли вы себя человеком, сильно влияющим на
других людей:
а) да;
б) нет.
25. Может ли неудачный прошлый опыт в определенном
вопросе заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы в данном деле:
а) да;
б) нет.
26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот:
а) кто самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понимать, входить в положение
людей:
а) да;
б) нет.
28. Соблюдаете ли вы дисциплину:
а) да;
б) нет.
29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более
значительным (предпочтительным):
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который постоянно советуется.
30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия:
а) коллегиальный тип;
б) авторитарный тип.
31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют:
а) да;
б) нет.
32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу:
а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман
не полезет;
79
б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные
жесты, задумчивый взгляд.
33. На собрании или совещании вы один имеете мнение,
противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя:
а) будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
34. Хотя бы иногда называли ли вас человеком, который
подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела:
а) да;
б) нет.
35. Если на вас возлагается очень большая ответственность за
какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги:
а) да;
б) нет.
36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности:
а) работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать независимо.
37. Как вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов»:
а) это верно;
б) это неверно.
38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц:
а) да;
б) нет.
39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности
выше средних:
а) да;
б) нет.
40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями:
а) трудности обескураживают, подавляют вас;
б) трудности заставляют вас действовать активнее.
41. Часто ли вы делаете резкие упреки своим знакомым, когда они их заслуживают:
80
а) да;
б) нет.
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни:
а) да;
б) нет.
43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как
вы поступаете:
а) ввожу изменения немедленно;
б) осуществляю медленные, эволюционные изменения.
44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком
болтливого собеседника:
а) да;
б) нет.
45. Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»:
а) да;
б) нет.
46. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим
человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся:
а) да;
б) нет.
47. Кем (из предложенных профессий) вам в ранней юности
хотелось стать:
а) известным художником, композитором, поэтом, космонавтом и т. д.;
б) руководителем коллектива (уважаемым, солидным человеком).
48. Какую музыку вам приятней слушать:
а) торжественную, могучую;
б) тихую, лирическую.
49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече
с важными личностями:
а) да;
б) нет.
50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей,
чем у вас:
а) да;
б) нет.
81
Подведение итогов
Подсчитайте количество набранных баллов, используя ключ.
Найдите сумму баллов и оцените свой результат.
Оценка ответов, баллы
Варианты
ответов
Номера вопросов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
А
1
1
-
1
1
-
1
-
-
1
1
1
-
Б
-
-
1
-
-
1
-
1
1
-
-
-
1
Оценка ответов, баллы
Варианты
ответов
Номера вопросов
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
А
-
1
-
-
-
-
1
1
1
1
1
-
1
Б
1
-
1
1
1
1
-
-
-
-
-
1
-
36
37
38
39
Оценка ответов, баллы
Варианты
ответов
Номера вопросов
27
28
А
-
1
Б
1
-
29
30
31
32
33
34
35
-
-
1
1
1
1
-
-
1
-
1
1
1
-
-
-
-
1
1
-
1
-
49
50
Оценка ответов, баллы
Варианты
ответов
Номера вопросов
40
41
42
43
44
45
46
А
-
1
1
1
Б
1
-
-
-
47
48
1
-
-
1
1
-
1
-
-
-
1
-
1
1
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов — лидерство выражено слабо;
26—35 баллов — средняя выраженность лидерства;
36—40 баллов — лидерство выражено в сильной степени;
свыше 40 баллов — склонность к диктату.
82
Тест «Стили руководства»
Оцените в баллах степень своего согласия с утверждениями:
1 балл — нет, так совсем не бывает;
2 балла — нет, как правило, так не бывает;
3 балла — неопределенная оценка;
4 балла — да, как правило, так бывает;
5 баллов — да, так бывает всегда.
Утверждения
1. Я давал бы подчиненным нужные поручения даже в том
случае, если бы была опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.
5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали
свои задачи самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне
приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Я защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Я высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других и стараюсь включить ее в проект решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.
17. Я ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.
19. Я энергично защищаю свои взгляды.
83
20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они
были моими.
21. Я всегда продумываю то, что могут ответить другие, и ищу
контраргументы.
22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.
23. Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь
о чужих работах.
24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
26. Я использую все средства, чтобы заставить согласиться
со мной.
27. Я открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих
проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
32. Я излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово.
34. Я внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим,
что слежу за ходом их мыслей.
36. Как правило, я никого не перебиваю.
37. Я не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если
это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как
им нужно правильно поступить.
39. Я выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на
работу.
40. Я стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто очень редко просит слова.
84
Обработка результатов
1) Сложите балльные оценки, проставленные вами в вопросах 1,
3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, обозначьте сумму через А (она находится в интервале от 20 до 100).
2) Сложите баллы в вопросах 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19,
21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 — и обозначьте сумму через В.
3) Если сумма А, по крайней мере, на 10 баллов превышает
сумму В, то большая часть людей считают вас хорошим дипломатом, вы способны учесть мнения других, склонны к демократическому стилю управления. Если сумма А свыше 85 — склонны к либерально-попустительскому стилю.
4) Если сумма В, как минимум, на 10 баллов больше суммы А,
то вы ведете дискуссию авторитарно, властно, бесцеремонно, агрессивно, склонны к авторитарному стилю руководства.
5) Если суммы А и В различаются менее, чем на 10 баллов, то
либо вы еще не выработали свой стиль управления, либо склонны
к непоследовательному стилю.
Тест «Жесткий ли вы руководитель?»
Мы все предрасположены к использованию какого-либо стиля руководства в качестве основного. Этот тест поможет выявить
вашу личную предрасположенность к определенному способу
действий во взаимоотношениях с другими людьми. Прочтите
приведенные ниже пары утверждений и оцените их справедливость для вас лично. Чем ближе вам одно из утверждений каждой
пары, тем более высокую оценку вы должны ему выставить, но
при этом сумма оценок по каждой из пар должна быть равна 10
(например, Д-утверждение — 7 очков, В-утверждение — 3 очка).
I. Д. Работая с людьми, я трачу основное время на то, что
говорю сам. Очки ___
В. Работая с людьми, я трачу основное время на то, что
выслушиваю их. Очки ___
II. Д. Я достигаю успехов за счет затрат, главным образом,
собственной энергии. Очки ___
В. Я достигаю успехов за счет использования в нужном
направлении энергии других. Очки ___
85
III. Д. Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю
отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на
то, чтобы идти к цели напрямик. Очки ____
В. Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя
им тратить свою энергию на критику до тех пор, пока они не устанут. Очки ___
IV. Д. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли
мою точку зрения. Очки ___
В. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью
понять точку зрения других. Очки ___
Всего Д-очков ___. Всего В-очков ___.
Чтобы сопоставить ваши оценки с результатами тестирования
других менеджеров, умножьте суммы Д-очков и В-очков на 3.
Средние значения получаемых таким образом оценок составили для группы из 1200 американских руководителей: для
Д-утверждений — 54 — 60; для В-утверждений — 66. Если
ваши оценки по одному из видов утверждений выше этих
средних оценок, это можно расценивать как свидетельство
вашей большой склонности либо к жесткому стилю руководства (в случае более высокой суммы по Д-утверждениям),
либо повышенной податливости к воздействиям извне (в случае более высокой суммы по В-утверждениям).
Тест «Ориентация»
Тест целесообразно использовать при выявлении склонности к использованию в руководстве разных стилей — ориентированного на людей и ориентированного на задачу.
Инструкция: Приведенные ниже 35 утверждений отражают
особенности управленческого поведения и являются ответами
на вопрос: как бы вы действовали, руководя рабочей группой?
Перед или после каждого из этих утверждений поставьте букву,
соответствующую вашему ответу: В (всегда), Ч (часто), И (иногда), Р (редко), Н (никогда).
86
Утверждения
1. Вероятно, был бы лидером группы.
2. Решился бы на сверхурочную работу.
3. Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.
4. Поддерживал бы одинаковые для членов группы способы деятельности.
5. Позволил бы людям при решении проблемы критически
мыслить.
6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.
7. Говорил бы как представитель своей группы.
8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.
9. Испытывал бы свои идеи в группе.
10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.
11. Много работал бы в надежде на повышение.
12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.
13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.
14. Стремился бы поддерживать высокий ритм работы.
15. Давал бы работникам возможность работать
с развязанными руками.
16. В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как
посредник.
17. Внимательно разбирался бы (утопал) во всех деталях.
18. Представлял бы группу в ее отношении с внешним миром.
19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.
20. Решал бы сам, что делать и как делать.
21. Побуждал бы к росту производительности труда.
22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
23. Думаю, что дела в группе шли бы так, как я предсказывал.
24. Разрешал бы группе выдвигать много инициативных
предложений.
25. Давал бы членам группы конкретные задания.
26. Хотел бы вносить изменения.
87
27. Просил бы членов группы работать интенсивнее.
28. Считаю, что члены группы должны хорошо использовать свои способности критически мыслить.
29. Составил бы график работы.
30. Отказался бы объяснять свои действия.
31. Убеждал бы других в том, что мои идеи пошли бы им на
пользу.
32. Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм
своей работы.
33. Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.
34. Действовал бы, не советуясь предварительно с группой.
35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.
Подведение итогов
Подсчитайте количество баллов, используя ключ:
1. Подчеркните следующие номера утверждений: 8, 12, 17,
18, 19, 30, 34, 35.
2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами
утверждений, на которые вы отметили буквами Р (редко) или Н
(никогда).
3. Напишите цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами утверждений, на которые вы ответили В (всегда) или Ч
(часто).
4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед утверждениями: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.
5. Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей
в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень вашей направленности на людей.
6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой
1 (единицей). Это количество баллов, указывающее на степень
вашей направленности на задачу (на план).
Оценка результатов
По шкале ориентации на людей:
15 баллов — максимальный показатель. Свыше 12 баллов — показатель, свидетельствующий о том, что данная
ориентация выражена.
88
По шкале ориентации на задачу:
Свыше 12 баллов — показатель, обычно указывающий на
приверженность к авторитарному стилю руководства.
Библиографический список
1. Аверченко, Л. К. Психология управления : практикум для рук.
и менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфёнова.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 251 с.
2. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов.— 3-е
изд. / А. П. Егоршин.— Н. Новгород : НИМБ, 2001.— С. 209—217.
3. Кристофер, Э. Тренинг лидерства / Э. Кристофер, Л. Смит.—
СПб. : Питер, 2001.— 320 с.
4. Поведение руководителя : практ. пособие / авт.-сост. Л. С. Вечер.— Минск : Новое знание, 2000.— С. 75—83.
5. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной
деятельности / под ред. Г. С. Никифорова и др.— СПб. : Речь, 2001.—
С. 341—347.
6. Психология профессиональной деятельности государственных
служащих : практикум / сост. Л. К. Аверченко, И. М. Войтик, И. В. Доронина и др. / под общ. ред. З. А. Парфёновой.— Новосибирск : СибАГС,
2004.— 297 с.
7. Удальцова, М. В. Социология и психология управления : учеб.
пособие / М. В. Удальцова, Л. К. Аверченко.— Ростов н/Д : Феникс,
2001.— 320 с.
8. Энкельман, Н. Харизма. Личностные качества как средство достижения успеха в профессиональной и личной жизни / Н. Энкельман.— М. : АО «Интерэксперт», 2000.— 272 с.
89
5. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Прилагая усилия, не бойтесь потратить
время на вычисление точного места их
приложения. Тогда и усилия сэкономите, и
проблему решите.
В. К. Тарасов.
Искусство управленческой борьбы
Признаком правильного решения является тот факт, что это решение решает попутно и ряд других проблем. Признаком неправильного решения является тот факт, что, вроде бы решая одну проблему, оно порождает ряд других.
В. К. Тарасов.
Искусство управленческой борьбы
Проблема принятия решений — одна из ключевых
в современной теории и практике управления. Это вполне естественно, так как акт принятия решения является центральным
моментом любого процесса управления. Процесс управления
можно рассматривать как непрерывный процесс принятия решений. А с точки зрения нобелевского лауреата Г. Саймона, менеджмент просто равнозначен процессу принятию решений.
Руководитель в процессе своей деятельности должен уметь
принимать большое количество решений и обеспечивать их высокое качество — это ключевые моменты его работы. Решение
проблемы никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.
Следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что
принимать решения, как правило, легко. Трудно принять хорошее
решение. Второй момент в том, что принятие решения — это психологический процесс. А человеческое поведение не всегда логично.
Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому не всегда
удается принять рациональное решение. Оптимальное решение
должно быть качественным; приемлемым для его адресатов; адекватным общепринятым нормам и ценностным представлениям.
90
Кроме того, должны быть: возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей; удовлетворенность принятым решением.
Принятие решений может выступать как особая форма мыслительной деятельности (управленческое решение) и как один из
этапов мыслительного действия при решении любых задач. Все
существующие разновидности реализации функции принятия
решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление
об общей картине видов решений в деятельности руководителя.
1. Практическое задание в группах. Используя метод мозгового штурма, выявить факторы (как внешние, так и внутренние),
влияющие на процесс принятия решений в конкретной организации. Далее произвести их классификацию на производственнотехнологические, социально-экономические, субъективно-психологические, культурные, демографические и др.
2. Практическое задание. Принятие решений в условиях
риска. Восприятие риска — тема сейчас очень острая. Выделяют три основных параметра восприятия риска:
⎯ опасение риска — характеризуется «восприятием недостатка контроля», страхом возможности катастрофы, фатальных
последствий и неравным соотношением риска и прибыли. Этот
параметр близок к основному общему восприятию риска;
⎯ неизвестный риск — «обстановка непосвященности, неизвестности нового» и попытка остановить нанесение ущерба;
⎯ люди, подвергающие себя данному риску.
С учетом этих параметров определите для своей организации конкретные параметры, приводящие к риску в принятии
решений.
3. Практическое задание. Влияние субъективных психологических компонент. Поскольку принятие решений является
психологическим процессом, то следует выявить, какие субъек91
тивные психологические компоненты влияют на принятие решений. Это в первую очередь восприятие, память и контекст. Все
суждения и решения основаны на том, как мы видим и понимаем
мир. Соответственно влияние на наши оценки оказывают избирательное восприятие, логика мышления, необъективность памяти
и изменения в ситуации.
Прежде чем принять ответственное решение, важно задать
себе следующие ключевые вопросы:
⎯ Не смотрю ли я на вещи предвзято?
⎯ Чего я жду от этой ситуации?
⎯ Не обсудить ли эту ситуацию с кем-нибудь, не разделяющим мои желания и симпатии, кто сможет взглянуть на вещи беспристрастно?
На примере конкретной ситуации перед принятием решения
ответьте на вышеперечисленные вопросы.
4. Практическое задание. Рассмотрение предложенных
эффектов принятия решений. В сфере оценки и принятия решения на результат оказывают влияние эффекты контраста, недавности и ореола.
Эффект контраста. Возникает при противопоставлении
друг другу аналогичных фигур, вещей и т. п., и тогда даже простая оценка может оказаться серьезно зависимой от контекста.
Эффект недавности. Эффект первичности проявляется не
только тогда, когда люди составляют впечатление друг о друге, но
и во множестве других ситуаций, связанных с оценкой информации. Например, эффект первичности иногда возникает, когда люди
знакомятся с противоположными сторонами в конфликтной ситуации. Во многих случаях люди более подвержены влиянию первого
впечатления, нежели последующих. Однако так бывает не всегда.
В некоторых случаях названное последним может произвести более сильное впечатление, чем названное первым. Такое явление
известно как эффект недавности. Он часто проявляется, когда люди способны вспомнить последнее впечатление более ясно, чем
первое. Вопрос лишь в том, какой из двух эффектов сильнее.
Если нужно решить, когда выступать — первым или последним, то говорите первым, при условии что противник будет
92
говорить немедленно вслед за вами, а между диспутом и оценкой будет перерыв. Если же два выступления будут разделены
перерывом, а решение будет выноситься после второго выступления, то говорите вторым. То есть обнаружено, что имеется
мощный эффект первичности, когда оба вида аргументов идут
один за другим, затем обсуждение и решение. Если же между
прослушиванием обоих аргументов (за и против) делали трехминутный перерыв, то наблюдается эффект недавности. Это согласуется со старыми рекламными приемами, когда покупателям предлагают послушать аргументы за покупку товара, а затем против покупки этого товара. Если обе группы аргументов
идут друг за другом непрерывно, то покупатель невольно становится жертвой эффекта первичности.
Эффект ореола. Эффекты контраста и недавности показали,
что одни и те же раздражители могут производить различное действие в зависимости от ситуации и условий их представления. Например, такие характеристики человека, как приветливость
и замкнутость, влияют на общее впечатление о личности — другими словами, действует эффект ореола. Так же, как в случаях
с эффектом контраста и недавности, эффект ореола показывает,
что реакция людей на внешние раздражители зависит от контекста.
Кроме того, не существует и раздражителя, оторванного от контекста. Фактор ситуации сильнейшим образом влияет на ответы людей. Эффекты, связанные с ситуацией, настолько обычны, что иногда становятся незаметными. Но на самом деле трудно представить
себе мир, где бы восприятие не определялось ситуацией.
Приведите примеры, подтверждающие силу приведенных
эффектов.
5. Практическое задание. Техника принятия решений.
Используя следующую последовательность принятия решения,
распишите принятие решения по шагам.
Шаг первый — настройка. Четкое определение существенных признаков предмета, явления, темы, относительно которых
принимается решение.
Шаг второй — цели. Определение цели принятия решения:
чего я хочу добиться? какие средства у меня для этого имеются?
93
Шаг третий — критерий успеха. Следует поставить вопросы: как определить, достигли мы поставленной цели или нет?
как судить об эффективности совместной работы (если работаем
в группе)? Как только определен критерий успеха, то яснее становится результат, который требуется.
Шаг четвертый — информация, или выработка альтернативных вариантов, соответствующих цели принятия решения.
Только собрав информацию, можно приступать к выявлению
различных способов действий.
Необходимо дать оценку негативным последствиям того или
иного альтернативного решения и их вероятности, а также, насколько возможно, просчитать вероятные затраты на их ликвидацию.
Шаг пятый — планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. При
этом выбирается одна возможность, а другие отбрасываются.
Все должны четко представлять общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть предприняты.
Сюда входит: обнародование содержания решения, мотивировка необходимости его принятия и исполнения, убеждение
в этом людей. Анализ сделанных замечаний, предложений
и возражений. Коллективная доводка проекта решения. Придание ему официального значения посредством перевода в приказ,
распоряжение, указание, совет.
Шаг шестой — действие. Реализация принятого решения.
Шаг седьмой — анализ действий для их улучшения.
6. Практическое задание. Система профессионального тренинга: стиль принятия решения и взаимодействия в сложных
ситуациях. С середины 60-х гг. прошлого века в области профессионального тренинга известна система Роберта Блейка и Джейн
Моутон. Она основана на предположении, что всякий стиль руководителя может быть разложен на две составляющие: направленность
на дело и направленность на людей, группу.
Обе составляющие всегда есть в любом стиле, но в разной
степени. В зависимости от степени, меры каждой составляющей
Блейк и Моутон выделили пять стилей. Если в состав команды
94
входят профессионалы достаточно высокой квалификации, то
они способны решать весьма сложные задачи. Ошибки случаются нечасто. Решения, как правило, успешны, но даже при достигнутом успехе качество результата может быть либо относительно низким, либо, при сосредоточении общих усилий
и хорошей координации действий, — очень высоким. Результат
зависит от усилий команды и стиля поведения руководителя.
Для представления стиля решения Р. Блейк и Дж. Моутон
воспользовались графическим изображением — сеткой, «решеткой». Вертикальная составляющая «решетки» показывает
направленность на людей; горизонтальная — направленность
на дело. Руководитель, действуя с разной степенью устремленности по данным направляющим, может находиться
в любом квадрате сетки, используя стиль, присущий этому
квадрату (рис. 2).
1
1.9.
Направленность на людей
2
9.9.
2.2.
3
2.8.
3.3.
4
3.7.
4.4.
5
5.5.
6
4.6.
7
6.6.
3.7.
8
9
4.6.
7.7.
2.8.
1.1.
1
2
8.8.
3
4
5
6
7
8
9.1.
9
Направленность на дело
Рис. 2. Управленческая «решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон
95
Раскодировка четырех секций «решетки»
Р. Блейка и Дж. Моутон по диагонали
Левая верхняя
1.9.— Демократ
2.2.— Коллективист
3.3.— Свой парень
4.4.— Соглашатель
Правая верхняя
9.9.— Организатор
2.8.— Деловой тип
3.7.— Компетентный
4.6.— Соглашатель
Левая нижняя
1.1.— Пессимист
2.8.— Либеральный тип
3.7.— Невмешивающийся
4.6.— Соглашатель
Правая нижняя
9.1.— Диктатор
8.8.— Авторитарный тип
7.7.— Директивный тип
6.6.— Соглашатель
Р. Блейк и Дж. Моутон выделяют пять основных стилей:
Стиль 1.1. Обедненное управление, «страх перед бедностью». Расходование минимума энергии для сохранения работоспособности организации. Со стороны руководителя проявляются усилия, направленные на обеспечение минимального качества работы, позволяющего избежать увольнения. Пессимист
(либеральный тип, невмешивающийся).
Сбор информации. Я выслушиваю мнения и информацию, факты и решения, которые мне сообщают. При этом я не размышляю
над ними. Когда меня просят сообщить информацию, я сообщаю ее.
Защита позиции. Я стараюсь ни во что не вмешиваться
и всегда присоединяюсь к мнениям, мыслям и действиям других
людей. Свое мнение выражаю редко, и только в пределах обычного обмена информацией. Я сообщаю требуемую информацию,
только когда на нее поступает запрос.
Разрешение конфликта. Я занимаю нейтральную позицию
или стараюсь держаться в стороне.
Оценка и критика действий коллег. Я держу при себе свое
мнение о действиях других людей и воздерживаюсь от сообщений
о нем, даже если меня просят. Я делаю вид, что не замечаю чужих
ошибок и промахов, за исключением тех случаев, когда чужие
ошибки отражаются на мне самым непосредственным образом.
96
Принятие решения. Я всегда предоставляю возможность
другим людям принять свои решения либо вообще не принимаю
решений, оставляя все так, как есть. Я стараюсь вести себя так,
чтобы меня ни во что не вовлекали, за исключением тех вещей,
которые могут серьезно отразиться на моей работе.
Комментарий: Для этой позиции характерна только высокая устремленность на дело. Руководитель принимает информацию, когда его просят о чем-то сообщить — сообщает. Он только выслушивает мнения подчиненных. Но не рассматривает их.
Одновременно с сосредоточенностью на результате — отстраненность от группы и безразличие к интересам людей. Участия в спорах и обсуждениях избегает, не вступает ни в какие
отношения.
Старается ни во что не вмешиваться. Всегда соглашается
с мнениями, мыслями и действиями других.
Разумеется, такая характеристика позиции руководителя не
может стать основой высоких показателей в решении деловых
задач. При такой установке результаты могут быть средними
или даже минимальными. Характеристика явно выражает отсутствие направленности на группу, на интересы людей.
Стиль 1.9. Управление в стиле «загородного клуба», «дом
отдыха». Все внимание направляется на потребности людей, создание дружеской атмосферы. Руководитель в основу своей деятельности ставит человеческие отношения, создает «семейную»
атмосферу в коллективе, но мало заботится о выполнении производственных заданий. Демократ (коллективист, «свой парень»).
Сбор информации. Я сравниваю свои действия с действиями
других членов группы, чтобы убедиться, что нам удалось прийти к полному согласию относительно характера возникшей перед нами проблемы. Чтобы поддержать общее согласие
и гармонию, я стараюсь сгладить до минимума различия мнений. Я ищу реальные доказательства того, что все идет как надо.
Защита позиции. Я учитываю и поддерживаю мнения, мысли и действия коллег. Я поддерживаю их даже тогда, когда
у меня есть свои соображения, замечания и особое мнение.
Я всегда выражаю свое позитивное отношение к другим
и говорю им то, что они хотели бы услышать.
97
Разрешение конфликта. Я стараюсь предупредить возникновение конфликта. Если же он все-таки возник, я стараюсь погасить страсти и сплотить команду.
Оценка и критика действий коллег. Я одобряю других. Похвалы высказываю при каждом подходящем случае. Избегаю
отрицательных оценок.
Принятие решения. Чтобы сохранить хорошие отношения,
я прошу других также принять свои решения. Я прислушиваюсь
к мнениям других иногда даже в том случае, если это приносит
ущерб моему собственному решению задачи.
Комментарий: Для этой позиции характерна высокая направленность на группу. Руководитель стремится поддержать
общее согласие.
Сравнивает свои действия с действиями других членов группы, старается поточнее убедиться, что все идет как надо — в этом
и состоит особенность его информационной работы. Это не запросы и не поиск отдельных деталей — это общее руководство.
Такой руководитель очень необычно отстаивает позицию.
Он учитывает мнения и действия коллег даже тогда, когда у него есть свои соображения, замечания и особое мнение. Его отношение к другим позитивно, и он всегда старается выразить
свое положительное отношение к другим и говорит им то, что
они хотели бы услышать.
Оценка и критика действий коллег ограничивается только
одобрением. К мнениям других прислушивается всегда. Даже
в тех случаях, когда это может повредить тому варианту, который он сам наметил.
Из такой характеристики не следует вывод о том, что результат решения задачи будет высоким. Хотя для некоторых ситуаций будет полезна именно такая установка руководителя.
Даже при такой установке нельзя с уверенность утверждать,
что после решения задачи люди будут удовлетворены тем, как
ценилось их участие в групповой работе, как использовался их
потенциал. Здесь представлены не реальные результаты, а характеристика аттитюда (готовности) руководителя к предстоящему действию.
98
Стиль 9.1. Авторитарность, «авторитет — подчинение».
Побуждает к четкому выполнению приказов и распоряжений. Соответствует такому стилю, при котором производственный результат — все, а человек — в лучшем случае исполнитель. Моральный
настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит. Диктатор (авторитарный, директивный тип).
Сбор информации. Я изучаю разные факты, полученные другими и мной самим, стараюсь понять смысл решений и разных
мнений, чтобы понимать любую ситуацию, стараюсь убедиться,
что никто из моих коллег не совершил ошибки. Я делаю свои
собственные выводы, стараюсь понять и четко определить задачу
и действия, которые необходимы для ее решения. Чужие идеи
и соображения почти или совсем не учитываются.
Защита позиции. Я настаиваю на правильности моего мнения, моих действий и идей, даже если для этого приходится отвергать взгляды других людей (моих ближайших коллег). Кратко и прямо, не обращая внимания на их переживания, я говорю
людям то, что они должны знать.
Разрешение конфликта. Мое отношение к координации действий команды: распоряжения передаются сверху вниз без малейшего
участия членов группы. Когда возникает конфликт, я стараюсь прекратить его или выиграть. Стараюсь отстоять свою позицию.
Оценка и критика действий коллег. Я подмечаю каждый
промах, чтобы установить, кто виноват в случившемся. Промахи
и ошибки я рассматриваю как результат плохого отношения
к работе: неподготовленности и халатности. Нужно найти
и наказать виновного, чтобы впредь он был повнимательнее.
Принятие решения. Я придаю большое значение принимаемым мною решениям и редко поддаюсь влиянию других. Я слышу только те сообщения, которые касаются работы, и абсолютно
не реагирую на информацию, которая может отрицательно повлиять на мои действия.
Комментарий: Руководитель отличается низкой направленностью на дело и на людей. Ему недостает чуткости и внимательного отношения к людям.
Он почти не учитывает чужих соображений. К людям обращается только официально: запрашивает информацию и ждет
99
точных сообщений. Свои позиции защищает, используя только
деловые аргументы, — сухо и четко. Критикует за ошибки.
Взаимодействие рассматривает как отдачу распоряжений руководителем и выполнение приказов подчиненными. Старается
заметить каждую ошибку, затем установить виновного. Его
принцип — ни одна ошибка не должна остаться безнаказанной.
Когда возникает конфликт, старается прекратить или одержать верх. Уверен в себе, не поддается влиянию других людей.
Сосредоточен на работе: видит и слышит только то, что касается
дела. Не обращает внимания на те сообщения, которые могут отрицательно повлиять на результат действий. Собственные мысли
и решения для него важнее всего. Чужим мнениям и решениям
поддается редко. Такого руководителя мало интересует, насколько удовлетворены его подчиненные достигнутым результатом
и тем, насколько полно использован потенциал каждого их них.
Руководитель самостоятелен и инициативен. Он знает дело.
При таких установках руководителя трудно допустить, что
трудная задача может быть решена хорошо, что удовлетворенность участием у членов группы может быть высокой. Но такой
возможности тоже нельзя исключать.
Стиль 5.5. Манипулирование, «организация». Функционирование организации поддерживается на основе компромиссов
и морализирования. Руководитель находит баланс производственной эффективности и морального климата в коллективе.
Производство и мораль поддерживаются на средних уровнях.
Манипулятор (соглашатель, интеллектуал).
Сбор информации. Я склонен принимать вещи такими, какие они есть на самом деле, стараюсь проникнуть в их суть.
Я проверяю факты, мнения и решения, не стараясь в них углубляться. Я рассматриваю мнения и идеи других, чтобы найти
приемлемую для меня постановку задачи.
Защита позиции. Я высказываю свое мнение в виде предположения, предлагаю различить и проанализировать различные
варианты действий, чтобы приспособиться к действиям других
и сгладить разницу между своим и чужими вариантами. Мысли
и чувства я выражаю в приемлемой для всех форме.
100
Разрешение конфликта. Я всегда стараюсь найти взаимно
приемлемую позицию. Руководствуясь давно проверенным правилом, я рассматриваю только те проблемы, которые возникли
только что, в нынешней ситуации, а не когда-то давно.
Оценка и критика действий коллег. Оценки чужих действий
я всегда даю неформально, в завуалированной форме, чтобы не
задеть личное и профессиональное достоинство человека.
Принятие решения. Я стараюсь найти практичное, пусть
даже несовершенное, но приемлемое для других решение.
Комментарий: Оптимальный стиль решения. Идеальный
стиль недостижим, поэтому пытаются определить реальный:
возможное сочетание высокого качества решения задачи с удовлетворенностью людей своим участием и социально-психологическим климатом в рабочей группе.
Внимателен к мнениям других. Свое мнение высказывает
мягко, как предположение. В ситуации конфликта у него есть
давно проверенное правило: рассматривать актуальную проблему, которая стоит сейчас, в нынешней ситуации, а не те, что остались неразрешенными с давних пор.
Стиль 9.9. Групповое управление, «сотрудничество»
(«команда»). Соответствует стилю управления, при котором
менеджер стремится так построить работу, чтобы сотрудники
видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Организатор (деловой, компетентный
тип).
Сбор информации. Я активно собираю факты, проверяю
и переоцениваю свои и чужие решения и факты, оценивая их
важность и объективность.
Защита позиции. Я выражаю свои убеждения и интересы,
выслушиваю других и стараюсь понять их убеждения и действия. Если меня убедят, я готов изменить свою позицию.
Разрешение конфликта. Я стараюсь выяснить его корни
и причины, чтобы их разрешить или устранить.
Оценка и критика действий коллег. Чужие поступки и действия я оцениваю в зависимости от того, как идет дело. После
того как дело закончено, критика становится основой диагноза,
101
анализа и обучения. Я стараюсь выяснить причины промахов
и ошибок и использую их как средство обучения.
Принятие решения. Я придаю значение отысканию решения
наиболее важных проблем. Для этого я объективно рассматриваю всю информацию, полученную от других членов экипажа.
Я всегда ищу понимания и согласия.
Комментарий: Идеальный тип: задача решена на высоком
качественном уровне (учтены все условия и достигнут высокий
результат), люди удовлетворены своим вкладом в решение и отношениями в группе.
Готов изменить свою позицию, если сочтет убедительными
чужие доказательства.
В ситуации конфликта старается выяснить причины. Стремится к пониманию и согласию.
Кроме направленности на успешное выполнение дела и на
поддержание в людях хорошего рабочего настроения, удовлетворенности своим вкладом в общее дело, направленности на
создание благоприятной рабочей обстановки и отношений между людьми необходима направленность на безопасность. Она
предполагает постоянный неослабевающий контроль лидера за
состоянием и сосредоточенностью каждого исполнителя, за координацией и выдерживанием ритма.
Подобно дирижеру лидер должен еще и вдохновлять команду своим задором и авторитетом. Здесь тем более не должно
быть ни привыкания, ни снижения уровня бодрости, которое сопровождает многократное успешное исполнение. Необходим
анализ сочетания стиля с реальными результатами решения задач разной сложности.
Опросник Блейка — Моутон
Порядок работы
Изучение стиля проводится либо методом самооценки, либо
методом экспертной оценки. При самооценке менеджер сам отвечает на поставленные в анкете вопросы. Экспертами обычно
являются: подчиненные, руководители смежных подразделений
и вышестоящее руководство. Минимальное количество экспертов — шесть человек. Экспертам предлагается отметить номера
102
тех утверждений, которые, по их мнению, справедливы для данного менеджера.
Инструкция: Предлагаемые утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя. Оцените, насколько они справедливы для данного руководителя, поставив крестик в соответствующую
графу.
№п
/п
Утверждение
1.
Я действую как представитель этого
коллектива
2.
Я предоставляю членам коллектива
полную свободу в выполнении работы
3.
Я поощряю применение единообразных способов работы
4.
Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению
5.
Я побуждаю членов коллектива
к большему напряжению в работе
6.
Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они
считают наиболее целесообразным
7.
Я поддерживаю высокий темп работы
8.
Я стараюсь направить помыслы людей
на выполнение производственных заданий
9.
Я разрешаю возникающие
в коллективе конфликты
10.
Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий
11.
Я решаю сам, что и как должно быть
сделано
12.
Я уделяю основное внимание показателям производственной деятельности
13.
Я распределяю поручения подчиненным, исходя из производственной необходимости
Всегда Часто Иногда Редко
Никогда
103
№п
/п
Утверждение
14.
Я способствую разным изменениям
в производственном коллективе
15.
Я тщательно планирую работу своего
коллектива
16.
Я не объясняю подчиненным свои
действия и решения
17.
Я стремлюсь убедить подчиненных,
что мои действия и намерения — для
их пользы
18.
Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы
Всегда Часто Иногда Редко
Никогда
Обработка и интерпретация результатов
1. Около отмеченных утверждений поставить единицы там,
где есть ответы «Всегда», «Часто», «Редко» и «Никогда».
2. Ответы на вопросы «Всегда» и «Часто» (2, 4, 6, 8, 14, 18),
«Редко» или «Никогда» (5, 10, 16) суммировать и сумму отметить на шкале «Направленность на людей» управленческой «решетки» (рис. 1).
3. Сложить остальные единицы и сумму отметить на шкале
«Направленность на дело».
4. Определить на управленческой решетке точку координат
стиля менеджера.
При интерпретации полученного результата можно ориентироваться на описанные выше характеристики стиля деятельности менеджера, предлагаемые авторами методики:
К пяти категориям, содержащимся в системе Блейка — Моутон (характеру сбора информации, умению сформулировать, доказать и отстоять свою точку зрения, особенностям разрешения
конфликтных ситуаций и принятия решений, умению оценивать и
критиковать действия другого), необходимо добавить еще некоторые: способность проводить подготовку к каждой ситуации, собирать и вдохновлять людей, контролировать исполнение и после
каждой ситуации разбирать исполненное, извлекая новые уроки и
104
разъясняя это исполнителям. Все это должно проводиться аккуратно и с вниманием, словно впервые.
Лидер должен ориентироваться на те уроки, которые он извлекал всякий раз из каждого очередного исполнения. Лидер
должен уметь извлечь урок из исполненного, оценить, как была
выдержана каждая из указанных направленностей (здесь их можно для наглядности обозначить как оси координат) по каждому из
качеств, характеров и особенностей. Необходимо подобрать или
построить методики, которые позволили бы выделять, оценивать
все указанные направленности и качества. Методики не должны
давать привыкания. Необходимо, чтобы они сочетались с профессиональными задачами. Оценки должны поддаваться объединению и переводу в некоторый итоговый общий результат.
Темы для размышления
1. Как моделировать принятие решения?
2. Критерии оптимального решения. Почему решение — волевой акт? Что такое воля?
3. Почему люди уклоняются от решений?
4. Почему влияние окружающих на решение индивида столь
велико? В чем оно состоит? Социально-психологические аспекты принятия решения.
Библиографический список
1. Жариков, Е. С. Психология управления : для рук. и менеджера
по персоналу / Е. С. Жариков.— М. : МЦФЭР, 2002.— С. 273—278.
2. Поведение руководителя : практ. пособие / авт.–сост. Л. С. Вечер.— Минск : Новое знание, 2000.— 208 с.
3. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной
деятельности / под ред. Г. С. Никифорова и др.— СПб. : Речь, 2001.—
С. 115—156.
4. Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом : учеб. для вузов / В. П. Пугачев.— М. : Аспект Пресс, 2000.—
С. 127—131, 155—157.
5. Скотт, П. Психология оценки и принятия решений / П. Скотт.—
М., 1998.
6. Удальцова, М. В. Социология и психология управления : учеб.
пособие / М. В. Удальцова, Л. К. Аверченко.— Ростов н/Д : Феникс,
2001.— 320 с.
105
6. МОТИВАЦИОННЫЙ ТРЕНИНГ. ДИАГНОСТИКА
МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЛИЧНОСТИ
Когда миром движут великие мотивы,
мы вдруг начинаем понимать,
что мы люди, а не звери.
У. Черчилль
Нет смысла помогать тем людям,
которые сами себе не хотят помочь.
Невозможно втащить человека по лестнице,
если он сам не хочет взбираться по ней.
Д. Карнеги
Современные психологические теории обеспечивают менеджерам новые подходы к стимулам и потребностям человека,
однако недостаток этих подходов в том, что они рассматривают
все потребности как одинаково значимые и не учитывают
в должной степени влияние как внутренних, так и внешних переменных. Мотивационные теории и практика далеко продвинулись за последние десятилетия, но большинство видов работ
по-прежнему не обеспечивают достойные стимулы к труду. Мотивация — как чаша Грааля, за которую каждый лидер готов заплатить дорогую цену. Пряник и кнут — символы внешней мотивации — становятся все менее эффективны. Мало кто уже сомневается, что самомотивации были бы предпочтительнее, но
никого нельзя силой сделать самомотивированным. Это может
сформироваться только в разуме каждого индивидуума. Добиться высокой производительности и эффективности в своей деятельности могут только самомотивированные люди.
Сценарий мотивационного тренинга
Усиление мотивации означает создание таких условий,
в которых возрастает энергия активизированных мотивов. Задача тренинга — создать такие условия, чтобы участники смогли
испытать на себе действие мотивационных сил, затем научиться
управлять ими, а после этого — научиться позволять этим силам
106
свободно проявляться и специально вызывать их, когда это помогает добиться максимального результата.
Структура тренинга
1. Погружение в стихию: продемонстрировать действие стихийных мотивационных сил в отвлеченной от реальности игре;
помочь участникам использовать эти силы в приближенной
к реальности игре и затем вернуться в реальность и подвести итог.
2. Управление стихией. Систематизировать стихийные мотивационные силы путем создания их классификации; развить
навыки эффективного использования стихийных мотивационных сил; определить удельный вес стихийных сил при выполнении упражнений.
3. Слияние со стихией. Способствовать осознанию своего
места в социальной среде; развить возможности согласования
противоречивых побуждений и стратегического мотивационного самоуправления.
План тренинга определяется логикой перехода от разминочных упражнений к напряженной работе, а затем к упражнениям, обладающим большой внутренней мотивирующей силой,
способной преодолеть усталость и падение работоспособности.
Чтобы тренинг не превратился в муштру, необходимо разнообразить упражнения, формы работы, способы подачи материала и приобретения нового опыта.
План тренинга
1. Знакомство. В кругу каждый называет свое имя и отвечает
на вопрос «Что в моей личности помогает мне мотивировать других людей и что — мешает?». Каждый последующий участник
сначала повторяет сказанное предыдущим, потом говорит о себе.
2. Обобщение названных участниками преимуществ
и проблем. Формулируется цель тренинга — овладеть методами
активизации мотивов.
3. Упражнение «Мячик». Участники выстраиваются по кругу и перебрасывают друг другу мячик, сопровождая его полет
каким-либо приветствием или комплиментом.
4. Лекция-дискуссия, структурирующая представления участников о мотивации. Структура должна «родиться» на месте.
107
5. Упражнение «Мой герб». Был в старину обычай — изображать на воротах замка, на щите рыцаря родовой герб и девиз,
т. е. краткое изречение, выражающее руководящую идею или
цель деятельности владельца. Каждому участнику предлагается
нарисовать свой герб, который отражает его жизненное кредо,
отношение к себе и к миру в целом. По завершении выполнения
задания организуется выставка, где рисунки раскладываются таким образом, чтобы их было видно, чтобы все могли ходить
и смотреть на них и угадывать, чей это герб. Затем все собираются в круг и обмениваются мнениями. Во время обсуждения участники вправе задавать друг другу вопросы и комментировать
рисунки. Желательно по ходу тренинга работать дальше над совершенствованием герба, делая его более четким, ясным
и действительно отражающим жизненные установки каждого.
Возможно оформление герба группы, где могут быть зафиксированы принципы взаимоотношений и взаимодействий.
Данное упражнение заставляет сконцентрироваться на главном:
что я ценю в жизни? ради чего живу? чем дорожу? Поиск ответов на
эти принципиальные вопросы помогает участникам более четко
осознавать цели своей жизни. Невербальный способ подачи материала также способствует его дополнительному переосмыслению.
6. Командная работа по установлению мотивационных групп.
7. Сумасшедшая сессия (в манере «crazy» — остроумного
безумия). Тренер объявляет, что в группу пришел человек, которого вчера не заметили, а он все записывал, правда не все понял.
Сейчас он будет обращаться за объяснениями к другим. Тренер
начинает задавать нелепые вопросы, передавая мяч для ответа
кому-либо из участников.
Вы знаете, что в организациях часто бывают люди, которые
все понимают как-то по-своему. Нам нужно точно и ясно ответить на все вопросы.
Примеры вопросов
1. Как можно в офисе мотивировать с помощью террора?
2. Почему у меня на рисунке мотивация — маленький кружок, а активация — большой?
3. Тот, кто боится неудачи, может оказаться на более высоком
уровне?
108
4. Почему я должен помнить то, что у меня не получилось?
5. А почему я должен забыть то, что у меня не получилось,
если мне дали более трудную задачу?
6. Почему отделу производства дали больше денег, чем отделу персонала и отделу маркетинга?
7. Я знаю пирамиду Хеопса. А что такое пирамида Маслоу?
8. Почему Ван Гог вместо еды покупал краски?
Деловая игра «Распределение окладов в фирме»1
Данное упражнение отличается от других заданий четкой измеряемостью задачи, нацеленностью на осязаемый результат, который можно оценить не только качественно, но и количественно.
Цель — установить различия в представлениях договаривающихся
сторон о справедливом вознаграждении труда.
Ведущий: Дамы и господа! Поздравляю вас! Мы с вами
в полном составе приглашены на работу в новую фирму Russkiy
Ljon (на доске пишется это или какое-нибудь другое название
по-английски, чтобы заинтриговать, заставить догадываться, что
это такое: например, здесь — «Русский лен»). Эта фирма создана на базе иностранного капитала, но весь персонал в ней российский (дается структура фирмы).
Владелец фирмы распределил между вами должности на основании результатов собеседования, которое вы столь успешно
прошли. Поскольку он иностранец, у него были какие-то свои
критерии в распределении должностей. Сейчас вы узнаете ваши
должности.
Тренер раздает участникам карточки с названиями должностей.
При этом целесообразно использовать психодраматическую замену
ролей: наиболее авторитетные участники группы должны получить
должности офис-менеджера и секретаря; самые незаметные, пока
мало проявившие себя — должности генерального директора и его
заместителя, самые экспрессивные и непунктуальные — должности
главного бухгалтера и его заместителя и т. п. Это наполнит игру вы1
См.: Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. — СПб.: Речь, 2000. —
С. 141—145.
109
зовом и будет способствовать достижению ее цели — заострению
различий в представлениях договаривающихся сторон о том, какая
компенсация кажется им справедливой.
Владелец фирмы (Mr. Sidoroff) выделил на зарплату 15 000
долларов США в месяц. При этом он считает, что сотрудники сами должны распределить оклады между собой. Так будет демократичнее.
Итак, у нас 15 000 долларов. Их нужно распределить между
16 должностями (количество должностей зависит от количества
участников в группе. Если их меньше 16, можно пожертвовать
должностями начальника отдела упаковки, заместителя главного бухгалтера, секретаря; можно вместо двух начальников отделов сделать по одному заместителю директора). Работать будем
в пяти командах:
1. Генеральный директор и его заместитель.
2. Три директора — по производству, по персоналу и по маркетингу.
3. Семь начальников отделов.
4. Главный бухгалтер и его помощник.
5. Офис-менеджер и его секретарь.
Задача: каждая команда должна назначить оклады не только
себе, но и всем сотрудникам, начиная с секретаря и заканчивая
генеральным директором. 15 000 долларов должны быть распределены между всеми так, чтобы это максимально способствовало
эффективности работы фирмы. Кроме того, в соответствии
с данными таблицы нужно разработать схему управления фирмой. На эту работу дается 15 минут.
Опыт показывает, что команды, состоящие из 2 участников,
справляются с этой работой быстрее, чем команды большей
численности.
110
Должности
ГД + Зам. Директора Нач. отд.
Бухг.
Офис
1 Генеральный директор
2
Заместитель ген. директора
3
Директор по производству
4 Директор по персоналу
5 Директор по маркетингу
6
Начальник отдела первичной обработки сырья
7
Начальник отдела основных операций
8
Начальник отдела упаковки
9
Начальник отдела движения персонала
10
Начальник тренингового
центра
11
Начальник отдела маркетинговых исследований
12 Начальник отдела продаж
13 Главный бухгалтер
14
Помощник главного бухгалтера
15 Офис-менеджер
16 Секретарь
Подводятся итоги работы, выявленные различия анализируются и комментируются.
111
Деловая игра «Мотивация»1
Деловая игра «Мотивация» рассчитана на малую группу,
может быть использована в самом начале тренинга в качествепервого группового задания. Всем участникам раздают чистые
листки бумаги и зачитывают список проблем или ситуаций в управленческой деятельности.
До этого дается инструкция: «Мы вам зачитаем перечень
наиболее типичных ситуаций, которые могут вызывать трудности в вашей управленческой деятельности.
Ваша задача ранжировать их таким образом: под номером 1
будет наиболее сложная для вас лично ситуация, с которой вы
хотели бы в первую очередь научиться справляться. Под номером 16 поместите ситуацию или проблему, которая для вас не
является трудной, и вы легко с ней справляетесь. Каждый работает индивидуально, без обсуждения с другими слушателями.
На выполнение задания дается 10—15 минут».
Второму этапу деловой игры предшествует инструкция:
«Вы ранжировали предложенные темы или проблемы для последующей нашей работы, исходя из индивидуального опыта
каждого, теперь вам всем вместе нужно составить единый согласованный список тем или проблем для работы в дальнейшем».
Время на выполнение второго этапа игры не ограничивается. На втором этапе целесообразно использование видеозаписи.
Третий этап игры представляет собой обсуждение результатов
и процесса принятия группового решения, обсуждения списка.
Таким образом, деловая игра «Мотивация» позволяет, вопервых, выяснить проблемы каждого участника тренинга, вовторых, обрисовать «проблемный портрет» группы, в-третьих,
игра может быть использована как процедура для наблюдения за
процессом групповой дискуссии с целью последующего обучения ведению групповых дискуссий.
1
Бакирова Г. Х. Тренинг управления персоналом.— СПб.: Речь, 2004.—
С. 343 — 345.
112
Кроме того, деловая игра «Мотивация» позволяет пронаблюдать процессы формирования группы, выделения лидера и т. д.
«Мотивация» может быть использована в форме блиц-игры.
Всем участникам раздаются чистые листы с номерами от 1 до
16, справа остается место.
Затем зачитывается перечень возможных тем, проблем, которые могут быть включены в программу тренинга. Слушатели
ставят крестики возле каждого пункта по шкале:
⎯ 3 крестика — проблема волнует, хотел бы получить дополнительные знания, умения;
⎯ 2 крестика — проблема вызывает небольшие трудности,
можно было бы обсудить ее и получить новые умения, знания;
⎯ 1 крестик — интересно было бы узнать что-то новое относительно этой проблемы;
⎯ прочерк — совсем не интересует, не волнует.
После обработки полученных ответов можно получить
предварительное представление о том, чему хотят научиться руководители у психологов, каковы их трудности, проблемы. Полученная с помощью деловой игры «Мотивация» информация
не может быть полной по многим причинам: неосознанные мотивы и проблемы, неадекватное представление о возможностях
тренинга и др. Но тем не менее она может быть полезна при
разработке программы обучения и постановке индивидуальных
целей для каждого участника тренинга.
Перечень проблем, управленческих ситуаций
1. Установление контакта с подчиненными, деловыми партнерами и другими людьми.
2. Умение слушать (активное слушание).
3. Мотивирование (умение уговаривать, убеждать что-либо
сделать).
4. Критика. Умение критиковать, давать негативную обратную связь подчиненным и другим людям.
5. Похвала. Умение хвалить, давать положительную обратную связь подчиненным и другим людям.
6. Групповое обсуждение. Умение вести дискуссии.
7. Формы группового решения (мозговой штурм и др.).
113
8. Аргументирование (умение отстаивать свою точку зрения, опираясь на доводы, аргументы).
9. Снятие эмоционального напряжения у собеседника
в конфликтной ситуации.
10. Снятие эмоционального напряжения у себя самого.
11. Умение разрешать конфликтные ситуации.
12. Публичное выступление. Самопрезентация.
13. Решение проблемы (выяснение скрытого мотива).
14. Развитие сензитивности (умение чувствовать состояние
другого человека).
15. Развитие невербального общения.
16. Развитие когнитивных психических процессов: памяти,
внимания, представления, воображения.
Десять шагов к повышению мотивации
Создайте самую лучшую команду.
Учитывайте культурные различия, избегайте жаргона.
Помните о значении оплаты труда.
Не забывайте о мелочах.
Имейте в виду, что ваши сотрудники не глупы.
Сокращая издержки, не забывайте о мотивации.
Принимайте во внимание личностный тип каждого сотрудника.
⎯ Рассматривайте компанию как сообщество.
⎯ Знайте, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшиться.
⎯ Обеспечьте обратную связь; будьте честны; не скупитесь
на похвалу.
⎯
⎯
⎯
⎯
⎯
⎯
⎯
Диагностика мотивационной структуры личности
Согласно данным В. Э. Мильмана, в структуре личности работника имеются два вида мотивации: производительная
и потребительная. Производительная мотивация (ценности) детерминирует творческое развитие личности и способствует включению человека в социум. Этот вид ценностей ориентирует человека
на будущее, в них предпосылки предметного, содержательного
114
развития как отдельного индивидуума, так и общества в целом.
Производительная мотивация, исходя из ее сути, является созидательной, так как способствует порождению общественно значимых
материальных и духовных ценностей. Потребительная мотивация
направлена на поддержание жизнедеятельности субъекта
и обусловлена его натуральными потребностями1.
Тест «Удовлетворенность работой»2
(методика разработана В. А. Розановой)
Эффективная деятельность работника во многом зависит от
его удовлетворенности трудом. Это возможно, если человек
ориентирован на содержание труда, когда он работает в благоприятных условиях, у него хорошо организованы рабочее место
и трудовой процесс; у работника благоприятные отношения
с руководителем и коллегами, достаточное материальное вознаграждение (уровень заработной платы); есть перспектива профессионального роста и многое другое.
Предлагаемая анкета содержит 14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой оценок от 1 до 5 баллов:
⎯ 1 балл — вполне удовлетворен;
⎯ 2 балла — удовлетворен;
⎯ 3 балла — не вполне удовлетворен;
⎯ 4 балла — не удовлетворен;
⎯ 5 баллов — крайне не удовлетворен.
Обследование может проводиться как индивидуально, так
и в группе. Испытуемым раздают анкеты и зачитывают инструкцию: «Перед вами анкета, содержащая 14 утверждений. Просим вас оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком
цифру, соответствующую вашим представлениям о степени
удовлетворенности ваших потребностей, запросов и т. п.».
1
См.: Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова и др.— СПб.: Речь, 2001.— С. 157.
2
См.: там же.— С. 181—184.
115
Утверждение
1. Ваша удовлетворенность
предприятием (организацией), где вы работаете
Вполне
удовлетворен
Удовле- Не вполне
Крайне не
Не удовтворен
удовлеудовлелетворен
творен
творен
1
2
3
4
5
2. Ваша удовлетворенность
физическими
условиями
(жара, холод, шум и т. д.)
1
2
3
4
5
3. Ваша удовлетворенность
работой
1
2
3
4
5
4. Ваша удовлетворенность
слаженностью
действий
работников
1
2
3
4
5
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства
вашего начальника
1
2
3
4
5
6. Ваша удовлетворенность
профессиональной компетенцией вашего начальника
1
2
3
4
5
7. Ваша удовлетворенность
зарплатой в смысле соответствия трудозатратам
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
9. Ваша удовлетворенность
служебным
(профессиональным) продвижением
1
2
3
4
5
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения
1
2
3
4
5
8. Ваша удовлетворенность
зарплатой в сравнении с тем,
сколько за такую же работу
платят на других предприятиях
116
Утверждение
Вполне
удовлетворен
Удовле- Не вполне
Крайне не
Не удовтворен
удовлеудовлелетворен
творен
творен
11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете
использовать свой опыт
и способности
1
2
3
4
5
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту
1
2
3
4
5
13. Ваша удовлетворенность
длительностью рабочего дня
1
2
3
4
5
14. В какой степени ваша
удовлетворенность работой повлияла бы на ваше
решение, если бы вы искали другую работу
1
2
3
4
5
Обработка и оценка результатов
Суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты.
По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов.
Если человек набирает 40 и более баллов, то это свидетельствует о его
неудовлетворенности работой. И соответственно чем меньше баллов
набирает работник, тем выше у него удовлетворенность работой.
Данная анкета может быть использована и для оценки степени удовлетворенности работой группой сотрудников. В таком
случае анализируются средние значения показателей по группе
и оценка производится по следующей шкале:
15–20 баллов — вполне удовлетворены работой;
21–32 балла — удовлетворены;
33–44 балла — не вполне удовлетворены;
45–60 баллов — не удовлетворены;
свыше 60 баллов — крайне не удовлетворены.
117
Тест «Мотивация трудолюбия»1
Стимулирование интереса к работе — весьма важный фактор усиления трудовой мотивации.
Инструкция: Выберите из приводимых ниже 6 вариантов утверждений три наиболее эффективных, повышающих интерес
к выполняемой работе (при этом особые случаи исключаются).
А. Руководство должно подробно информировать коллектив
о характере выполняемой им работы.
Б. Время от времени следует менять поручаемую сотрудникам работу, чтобы она не надоедала.
В. Если нужно заставить людей выполнять работу, следует
объединить хорошо понимающих друг друга сотрудников в одну группу.
Г. Подробно, в деталях сотрудникам нужно объяснить характер работы, помочь им выполнить ее без срывов.
Д. Работу, которую нужно выполнять, следует время от
времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовать соревнование за лучший результат.
Е. Точно указать на недостаток и положительные моменты
выполняемой сотрудниками работы.
Подведение итогов
Соотнесите свой результат с правильным решением: варианты А, Д, Е.
Информация о характере работы, а также наличие интереса
к ней, обеспечиваемого посредством включения новых задач и состязательности, — решающие факторы успеха. Очень важно также
знать свои достижения и недостатки, которые лучше видны руководителю.
1
См.: Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для вузов.— М.: Аспект Пресс, 2000.— С. 191—192.
118
Тест «Парные сравнения»1
Тест оценивает степень удовлетворенности основных потребностей человека. С его помощью можно выявить важнейшие потребности-мотиваторы сотрудников. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе.
Так, если у одних сотрудников доминируют материальные
потребности, то повысить их трудовое усердие можно, прежде
всего дав им возможность хорошо заработать (например, посредством предоставления сложного, хорошо оплачиваемого задания, сверхурочных работ и т. п.). Работников, у которых ярко
выражены потребности в безопасности (опасения потерять работу, получить выговор, быть скомпрометированным в глазах
товарищей и т. п.), следует успокоить, заверить в стабильности
их положения. При доминировании социальных потребностей
для человека наиболее важны добрые, дружеские отношения
в коллективе, хороший нравственный климат. Если же
у работника ведущей потребностью является потребность
в признании, то для него приоритетными стимуляторами будут
перспектива должностного роста, знаки и символы признания
и уважения, карьера. Для тех сотрудников, у которых доминирует потребность в самореализации, важнейший стимулятор —
творческий труд, автономия, участие в принятии решений.
Умело используя различные стимулы на основе индивидуального подхода к сотрудникам, зная их ведущие потребности,
руководитель сможет повысить их мотивированность.
Инструкция: Сначала сравните приведенные ниже (поочередно) утверждения, а затем каждый результат впишите
в колонку таблицы. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для себя вы сочтете второе, то
в начальную пустую клеточку первой колонки впишите цифру
2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то
впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым ут1
См.: Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для вузов.— М.: Аспект Пресс, 2000.— С. 191—192.
119
верждением: сравните его сначала с третьим, потом с четвертым
и вписывайте результат во вторую колонку.
Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк.
Опросник
Вслух проговорите фразу «Я хочу…» у каждого утверждения:
1. Добиться признания и уважения.
2. Иметь теплые отношения с людьми.
3. Обеспечить себе будущее.
4. Зарабатывать на жизнь.
5. Иметь хороших собеседников.
6. Упрочить свое положение.
7. Развивать свои силы и способности.
8. Обеспечить себе материальный комфорт.
9. Повышать уровень мастерства и компетентности.
10. Избегать неприятностей.
11. Стремиться к новому и неизведанному.
12. Обеспечить себе положение влияния среди окружающих.
13. Покупать хорошие вещи.
14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.
15. Быть понятым другими.
Подведение итогов
Используя ключ, подсчитайте баллы.
1. Закончив работу, определите количество баллов
(т. е. предпочтений или выборов), выпавших на каждое утверждение. Выберите пять утверждений, получивших наибольшее
количество баллов, и расположите их по иерархии. Это ваши
главные потребности.
2. Для определения степени удовлетворенности пяти типов
главных потребностей подсчитайте сумму баллов по пяти соответствующим секциям по следующим вопросам:
⎯ материальные потребности: 4, 8, 13;
⎯ потребности в безопасности: 3, 6, 10;
⎯ социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15;
⎯ потребности в признании: 1, 9, 12;
⎯ потребности в самовыражении: 7, 11, 14.
120
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Оцените свой результат. Для этого подсчитайте суммы баллов по каждой из пяти секций и отложите на вертикальной оси
графика результата. По точкам-баллам постройте общий график
результата, который укажет три зоны удовлетворенности по пяти потребностям.
42 Зона неудовлетворенности
28 Зона частичной неудовлетворенности
14 Зона удовлетворенности
1
2
3
4
5
121
Тест «Какой тип взаимоотношений между работником
и организацией вы предпочитаете?»1
Тест служит выявлению следующих типов мотивации у работников:
⎯ эгоистический. При нем ярко выражено стремление получить от организации больше, чем отдать ей;
⎯ рациональный. При нем ожидается равенство затрат и вознаграждения;
⎯ альтруистический (коллективистский). При нем наблюдается желание больше отдавать организации и другим людям, чем
получать от них.
В процессе мотивирования руководитель должен учитывать
тип сотрудников. «Эгоистических» работников следует сдерживать, воспитывать, объясняя им равенство прав всех других членов рабочей группы и необоснованность их чрезмерных претензий на вознаграждение. «Рациональные» по своему типу работники действуют в соответствии с теорией справедливости
Адамса. К ним в большей мере применимы практические выводы и рекомендации этой теории. С «альтруистическими» сотрудниками у руководителя меньше всего проблем, поскольку
они работают без скрупулезного подсчета собственных затрат
и их соотнесения с получаемым вознаграждением. Однако их
организационным альтруизмом не следует злоупотреблять.
Инструкция: При ответе на каждый из 5 вопросов распределите 10 баллов между двумя предлагаемыми ответами «а» и
«б» в зависимости от их значимости для вас. Вы можете дать
больше баллов тому ответу, который вам импонирует, — главное, чтобы в сумме оба ответа давали 10 баллов. Вы можете
оценить каждый ответ одинаковым количеством очков или использовать в оценке одного из них 0 баллов.
Опросник
В любой организации, где бы вы ни работали:
1. Для вас был бы важнее тот факт, что:
1
См.: Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для вузов.— М.: Аспект Пресс, 2000.— С. 200—202.
122
а) вы получаете больше, чем отдаете своей работе;
б) вы отдаете своей работе больше, чем получаете.
2. Для вас было бы важнее:
а) помогать другим людям;
б) заботиться о своих нуждах.
3. Вас бы более интересовало то, что:
а) вы получаете от организации, в которой вы работаете;
б) вы вносите в ту организацию, на которую вы работаете.
4. Та тяжелая работа, которую бы вам пришлось исполнять, должна:
а) приносить пользу организации;
б) приносить пользу вам.
5. Вашим девизом во взаимоотношениях с организацией
было бы:
а) никто не поможет тебе, кроме тебя самого;
б) лучше отдавать, чем брать.
Подведение итогов
Используя ключ, суммируйте очки в следующем порядке:
1б + 2а + 3б + 4а + 5б. Вы должны получить число от 0 до 50.
В зависимости от полученных результатов выделяются три
типа сотрудников:
«Благожелательные» (альтруистические) — это люди, которые
предпочитают больше отдавать организации, чем брать от нее.
«Поборники справедливости» (рациональные) — люди, которые ратуют за то, чтобы соотношение вклада всех сотрудников
и ответной отдачи от организации было бы для всех одинаковым.
«Имеющие право» (эгоистические) — работники, предпочитающие, чтобы соотношение их вклада и отдачи от организации
было более весомо по сравнению с остальными работниками
(больше склонны брать от организации, нежели давать ей).
Оцените свой результат. Вас следует отнести:
менее 29 баллов — к альтруистическому типу;
29—32 балла — к рациональному типу;
более 32 баллов — вы являетесь типичным представителем
эгоистического типа.
123
Конечно, при определении мотивационного типа работников
следует учитывать и характер организации, в которой они работают
или работали раньше. Опыт работы в организациях, не заботящихся
о людях, с высоким уровнем эксплуатации, господством авторитарного стиля руководства и т. п., негативно влияет на отношение к организации и показатели теста. Этот же тест можно использовать для
определения типов мотивации сотрудников в отношениях с близкими людьми. При этом слово «организация» нужно заменить термином «друзья» или «дружеская группа». Нередко, особенно в России,
встречаются люди «эгоистические» по отношению к организации,
однако «благожелательные» в отношениях с близкими людьми,
в том числе с товарищами по работе. Для эффективного мотивирования таких сотрудников целесообразно поддерживать с ними неформальные (конечно, в определенных пределах) отношения.
Библиографический список
1. Аверченко, Л. К. Психология управления : практикум для рук.
и менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфёнова.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 251 с.
2. Бакирова, Г. Х. Тренинг управления персоналом / Г. Х. Бакирова.— СПб. : Речь, 2004.— 400 с.
3. Доронина, И. В. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие /
И. В Доронина, М. А. Бичеев.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 184 с.
4. Егоршин, А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов /
А. П. Егоршин.— 3-е изд.— Н. Новгород : НИМБ, 2001.— 720 с.
5. Психология профессиональной деятельности государственных
служащих : учеб. пособие / под общ. ред. Л. К. Аверченко.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 204 с.
6. Психология профессиональной деятельности государственных служащих : практикум / сост. Л. К. Аверченко, И. М. Войтик, И. В. Доронина
и др. / под общ. ред. З. А. Парфёновой.— Новосибирск : СибАГС, 2004.—
297 с.
7. Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении
персоналом : учеб. для вузов / В. П. Пугачев.— М. : Аспект Пресс,
2000.— С. 179—202.
8. Сидоренко, Е. В. Мотивационный тренинг / Е. В. Сидоренко.— СПб. :
Речь, 2000.— 234 с.
9. Удальцова, М. В. Социология и психология управления : учеб.
пособие / М. В. Удальцова, Л. К. Аверченко.— Ростов н/Д : Феникс,
2001.— С. 284—310.
124
7. ЭФФЕКТИВНЫЕ ПСИХОТЕХНИЧЕСКИЕ
ПРИЕМЫ В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ
КОММУНИКАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ
Никто не знает так много, как все мы вместе.
Надпись на одной из городских ратуш в Дании
Истинное красноречие
заключается в том, чтобы
сказать все, что необходимо,
и ничего больше.
Ф. Ларошфуко
Задавайте вопросы, чтобы понять чужую
картину мира. А чтобы не показаться бестолковым,
будьте внимательны и наблюдательны.
В. К. Тарасов. Искусство управленческой борьбы
Сообщать или задавать закрытые вопросы –
значит освобождать людей от необходимости
мыслить. Задавать открытые вопросы –
значит помогать им думать о себе.
Джон Уитмор
Коммуникативный тренинг
(теоретико-прикладное занятие)
Выполните следующие упражнения.
Упражнение № 1. Приведите примеры на каждый тип вопросов при сборе информации.
Сбор информации — это одна из важнейших функций управления. Для общения с партнером важно его убедить или получить
самую точную информацию, что человек думает по тому или иному вопросу. Проблема заключается в том, что часто подразумева125
ют конкретные вещи, а выражают свои мысли на уровне абстрактных обобщений. А важно знать, что на самом деле имеет в виду
ваш партнер. Получить надежную информацию можно используя
различные виды вопросов.
Открытые вопросы. Дают много информации, и лучше
всего их задавать в начале встречи, так как они расширяют диапазон встречи и позволяют получить максимум информации от
партнера. Эти вопросы обычно начинаются со слов: что? как?
когда? где? и других.
Закрытые вопросы. Они позволяют ответить односложно:
да, нет, согласен. Они хороши в тех случаях, когда партнера надо подвести к какому-то решению. Они также хороши в конце
беседы и при подведении итогов: «Итак, если я правильно вас
понял, то для вас было бы удобно то-то и то-то?».
Наводящие вопросы. Помогают вести беседу в нужном направлении, но в большом количестве опасны, так как партнер
начинает ощущать давление: «Вы же согласны, что…», «Это же
более выгодно, не так ли?».
Альтернативные вопросы. Они хороши для тех, у кого ведущим мотивом является мотив «выгоды», так как они нуждаются в выборе. В начале беседы они могут сузить тему, а в конце они подталкивают к решению. Каждый выбирает для себя
более выгодное решение, так что даже худшая альтернатива
может быть выгодной.
Гипотетические вопросы — наиболее мягкие, их лучше использовать в завершение. Они не напрягают и помогают выяснить
многие вопросы без риска получить ответ «нет».
Упражнение № 2. Приведите примеры использования различных приемов (условное согласие, фильтрующие и рефлектирующие вопросы) в процессе ведения переговоров.
Условное согласие
Я согласен с вами…
Я понимаю, что вы подумали над этим…
Я понимаю, что эту проблему можно видеть и так…
126
Согласен, дело может выглядеть и так…
На первый взгляд это может выглядеть и так…
Согласен, что может возникнуть впечатление…
Вы затронули очень важный вопрос (важную тему, важный
пункт)…
Спасибо, что вы затронули эту тему…
Именно поэтому я хотел бы…
Спасибо за ваше замечание…
Хорошо, что вы мне об этом говорите…
В первый момент это может выглядеть и так…
Фильтрующие вопросы
Не могли бы вы уточнить, что вы имеете в виду конкретно?
Объясните мне, пожалуйста…
Как вы пришли к такому мнению?
Как вы пришли к такой точке зрения?
Уточните, пожалуйста, как мне понимать…
Каков ваш опыт в этом отношении?
Пожалуйста, можете ли вы конкретизировать?
Объясните это, пожалуйста, подробнее…
В чем конкретно заключается проблема, на ваш взгляд?
В чем (как) это проявляется?
Рефлектирующие вопросы
Если я правильно вас понял, вы имеете в виду…
Правильно ли я понимаю, что…
Вы имеете в виду…
Значит ли это, что вы хотите…
Если я правильно вас понимаю, то для вас очень важно следующее…
Можно сказать, что…
Другими словами…
Могу ли я это так понимать, что…
Значит ли это, что…
Подсказки при задавании вопросов
1. Такие обращения, как «вы», «ваше» или «ваш», придадут
вопросам большую ориентированность на проблемы партнера.
По мере возможности помещайте эти слова в начале вопроса,
если это не противоречит грамматическим нормам.
127
2. Избегайте использования слова «проблема», поскольку
оно создает атмосферу ощущения неблагополучия в делах. Стоит избегать возникновения такого ощущения.
3. Старайтесь не делать предположений во время переговоров, так как они могут вызвать раздражение партнера. Лучше
сначала получить согласие с помощью закрытого вопроса или
задать отдельно вопрос с сомнением.
4. Спрашивайте у партнера о его мнении, что даст вам возможность получить бесценную информацию для дальнейшего
разговора. По мере возможности подчеркивайте преимущества
или выгоду для партнера.
Упражнение № 3. Используйте приемы активного слушания в беседе, проведите видеозапись и обсудите, какие приемы
оказались более успешными при взаимодействии.
1. Слушайте терпеливо:
⎯ позволяйте собеседнику высказываться, не перебивая его;
⎯ допускайте паузы в течение разговора.
2. Проявляйте заинтересованность:
(одобрительно покачивайте головой
с применением поддерживающих жестов);
⎯ вербально («да-да», «я понимаю…», «я согласен…»);
⎯ спрашивая («можете рассказать мне подробней?», «могу
я вас спросить о…»).
3. Слушайте внимательно и анализируйте:
⎯ что точно сказал собеседник;
⎯ его интересы, ценности;
⎯ манеру выражаться.
4. Делайте выводы:
⎯ что ваш собеседник действительно имел в виду;
⎯ о его намерениях, особенностях мышления и языка.
⎯ невербально
Упражнение № 4. Выделите из предложенных те барьеры
слушания, которые мешали быть вам хорошим слушателем во
время беседы.
128
1. Подсчет очков: сравнение с собой, со своим опытом:
«Это еще что! Вот у меня, помню, было…».
2. Предположения: «Уверен, на самом деле он был недоволен не по этой причине!».
3. Подготовка: мысленное прокручивание своих слов. Подготовка своего вопроса или ответа.
4. Снятие сливок: слушать только ключевые слова или моменты и отключаться.
5. Наклейка ярлыка: причислить говорящего к определенной категории людей до того, как он выскажется. Быстро мысленно обозвать его занудой, болтуном, умником и т. д. и перестать слушать.
6. Советы: перебивать и давать советы: «Почему бы вам не
попытаться…», «Мой опыт подсказывает, что лучше всего…».
7. Дуэль: все замечания собеседника воспринимать в штыки:
«Нет, так это никогда не делается!».
8. Банальности, шутки: «Ну, это же не конец света!», «Да,
жизнь прожить не поле перейти!».
Упражнение № 5. Тренинг «Сломанный телефон».
Выберите 7 человек, и они по очереди будут передавать информацию от одного к другому. Остальные наблюдают, что с ней происходит. Текст следующий.
«Полковник дал следующий приказ дежурному офицеру:
«Завтра вечером, около 20 часов, отсюда будет видна комета Галлея. Это случается один раз в 70 лет. Распорядитесь, чтобы люди
явились на казарменный плац в учебной форме. Я объясню им это
редкое явление. В случае дождя мы ничего не сможем увидеть,
и люди должны явиться в казарменный кинозал, там я покажу им
фильм об этом явлении».
Упражнение № 6. Управление в процессе переговоров.
Наполеона как-то попросили выделить самые
важные слагаемые успеха: гениальность?
упорство? умение увлекать за собой? Наполеон не
замедлил с ответом, который оказался простым:
«Практика, практика, практика!»
129
Запишите на видео переговоры по выбранной теме (важной
для данных слушателей) и проанализируйте их по следующей
схеме:
⎯ умение проводить диагностику партнера по деловому
общению на основе методов невербального анализа и анализа
речевого поведения;
⎯ какие приемы эффективной психологической тактики
делового общения применялись в разговоре;
⎯ как происходило управление динамической стороной делового общения — удержание или передача инициативы, маневр дистанцией, приемы психологической стимуляции или
блокировки партнера.
Упражнение № 7. Публичное выступление
Господам в присутствии речь держать
не по писаному, а токмо устно,
дабы дурь каждого при сем видна была.
Указ Петра I
В какой бы форме ни осуществлялось управленческое общение, оно всегда включает в себя маленькие или большие публичные речи, которые являются средством достижения целей. Владение словом ценится очень высоко начиная с античной Греции.
Сократ всегда говорил, если к нему приводили человека на предмет определения уровня образованности: «Скажи что-нибудь, незнакомец!» По темпу речи, модуляции, интонациям, лексическому запасу, грамотности Сократ определял профессию человека,
среду проживания, уровень образованности и поклонения богам.
Подготовьте на 5 минут публичную речь, а эксперты пусть
ее оценят по следующим критериям:
1. Как вы начали свое выступление?
2. Какие приемы привлечения внимания вы использовали
в своей речи?
3. Насколько актуальной была ваша тема?
4. Как вы взаимодействовали с аудиторией?
5. Как вы завершили свое выступление?
130
Тренинг-совещание
Цель совещания — описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по вопросу). Тема совещания — это предмет обсуждения. Чем более
точно в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема
должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания — он должен знать, что вносит свой
вклад в решение общей задачи. Темы становятся интересными,
когда они сформулированы конкретно.
Выносить на обсуждение нужно только те вопросы, которые
не удается решить в рабочем порядке.
Повестка совещания — это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:
⎯ тема совещания;
⎯ цель совещания;
⎯ перечень обсуждаемых вопросов;
⎯ время начала и окончания совещания;
⎯ место, где оно будет проходить;
⎯ фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за
подготовку вопросов;
⎯ время, отведенное на каждый вопрос;
⎯ место и время, где можно ознакомиться с материалами
по каждому вопросу.
Заранее оглашенная, хорошо продуманная повестка совещания дает возможность участникам лучше подготовиться и,
следовательно, повысить их отдачу на самом совещании (а руководителю — требовать такую отдачу).
Лучше, если время совещаний определено распорядком, установленным в организации. Внеплановые совещания выбивают
из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать свое рабочее время и распо131
ряжаться им, срывая запланированные встречи и дела. Чтобы не
сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине. Длительность совещания не должна превышать полутора —
двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству
участников по чисто физиологическим причинам становится
безразлично, как решится вопрос).
Оптимальное число участников совместных обсуждений —
5–7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих,
одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно количество приглашенных свести к минимуму.
Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания
состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы обсуждены, разрешается покинуть совещание, а другие участники, чей вопрос рассматривается не первым, приглашаются
на соответствующее время.
Некоторых сотрудников можно вместо приглашения на всякий случай попросить находиться на своем рабочем месте неотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости
вызвать или получить справку по телефону.
Желательно, чтобы в число участников совещания входили
люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности сыграть роли «эксперта», «генератора идей», «критика».
Предварительное оповещение участников с передачей им
повестки дня — важный элемент подготовки совещания. В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если до начала
совещания лицам, готовящим вопросы, предусмотрительно передаются замечания от участников совещания по проектам решений, тезисам выступлений.
Заранее проинструктируйте участников совещания о правилах
поведения на совещании. Кратко их можно свести к следующим
положениям.
Говорите «я» вместо «мы», избегайте безличную форму (оборот речи с использованием местоимения «мы» — почти всегда игра в прятки. Говорящий не берет на себя полную ответственность
132
за то, что он говорит). Если вы задаете вопрос, скажите, зачем его
задаете, что он значит для вас. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются. Вопросы-ловушки отравляют
обстановку.
В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас другими. Если
считаете, что нужно помолчать, — помолчите. Воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих мыслей.
Выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправданных обобщений.
Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, то есть формулируйте суждения на
языке «я - сообщений», а не «вы - утверждений». Вместо «Вы вот
тут ошиблись…» лучше сказать: «Мне показалось, что вкралась
ошибка…».
Установлено, что при прочих равных условиях начинают
конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те,
которые сидят рядом. Руководитель, зная характеры приглашенных, может, не привлекая к этому внимания, посадить участников
так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.
Цели и функции руководителя. Главная цель руководителя на
совещании — найти по всем вопросам повестки дня оптимальное
решение за минимальное время. Для ее достижения он должен
обеспечить отдачу от каждого участника и создать конструктивный характер обсуждения в целом. Руководитель должен регулировать направленность выступлений: для этого следует не допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений.
Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снять его с обсуждения и высказать замечание готовившему вопрос. Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью,
безапелляционностью в отношении как своих предложений, так
и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести
серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий.
Поэтому руководитель должен следить, чтобы выступления были корректны; с этой целью можно регулировать их очеред133
ность. Руководитель внимательно следит за ходом совещания,
контролирует содержание выступлений, делает необходимые
записи, короткими репликами акцентирует внимание присутствующих на наиболее ценных предложениях выступающих.
Если цель совещания заключается в обмене информацией
и постановке очередных задач в ходе текущей работы, то в совещании должны участвовать лишь руководители подразделений. На таком заседании следует коротко рассказать о положении дел, так как не исключено, что некоторые из присутствующих могут быть не знакомы с проблемой в целом. Затем
необходимо сообщить о ходе выполнения решений, принятых
на предыдущем совещании. Если что-то застопорилось, не стоит
искать виновных: будет потеряно время на ожесточенные споры, а главное — взаимные обвинения могут расколоть команду.
Зато следует четко сформулировать задачи на будущее.
Если цель совещания — решение конкретной проблемы, то
к работе в нем необходимо привлечь тех, без кого дело не сдвинется с места, и тех, кто способен предложить свой вариант решения
данной проблемы. Участников совещания необходимо обеспечить
информацией по проблеме, четко и однозначно сформулировать
задачу. Это желательно сделать заранее, чтобы люди смогли подготовить свои предложения. Попробуйте мысленно распределить
роли между участниками: первый будет вносить предложения,
второй сможет оценить их с одной точки зрения, третий — с другой, четвертый окончательно сформулирует решение.
Порядок выступлений должен быть таким, при котором их
очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет
довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.
Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом количестве совещающихся. Соблюдение
процедуры нормализует ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и к готовившим совещание.
Одна из задач руководителя — предварительно согласовать,
а затем не позволять нарушать регламент выступлений. Сове134
щание, как правило, начинается с вступительного слова руководителя, в котором он формулирует цели и задачи предстоящей
работы. Порядок работы может быть различным. Если на обсуждение выносятся заранее подготовленные предложения, то они
доводятся до присутствующих, после чего обсуждаются. Если
это не сделано, то предлагается вносить предложения, а уж затем их обсуждать. Можно заранее полностью подготовить текст
выступления, можно ограничиться тезисами. При необходимости целесообразно использовать видео- и аудиосредства. Очень
хорошо при обсуждении наиболее важных тем заранее подготовить текст и раздать его участникам заседания. Выступление
должно быть динамичным, конструктивным, конкретным.
Основное внимание руководителю необходимо уделять заключительной фазе совещания, брать на себя обобщение и выводы по выступлениям участников.
Приемы активизации деятельности участников совещания:
а) для сохранения единства участников совещания:
— разрядить обстановку в конфликтной ситуации;
— не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;
— защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;
б) для мобилизации участников совещания:
— не расслабляться самому и не давать выключаться из работы другим;
— избегать повторов;
— обращать внимание даже на самое незначительное предложение, если оно хоть как-то поможет делу;
в) для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче:
— основываться на фактах;
— записывать вносимые предложения;
— выстраивать их так, чтобы в глазах присутствующих
складывалась целостная картина;
г) для активизации участников совещания:
— в целях усиления доказательности тех или иных положений ставить дополнительные вопросы;
— высказывать одобрительные замечания в адрес участников, внесших конструктивные предложения.
135
В конце совещания следует кратко подвести его итоги, поблагодарить участников за высказанные конструктивные предложения, поставить задачи по реализации принятых решений.
Задание 1. Подготовить и провести совещание по выбранной
теме самими обучающимися. Показать на практике ход совещания
и обсудить его после просмотра видеозаписи данного совещания.
Подготовка и сценарий совещания
Характер совещания: хорошо организованный,
принудительный, авторитарный,
символический с видимостью участия,
скандальный — сборище кричащих о своих проблемах людей и т. д.
Цель совещания
Участники совещания
Место и время проведения
Повестка:
…
…
…
краткие формулировки вопросов повестки дня
с поясняющими предложениями, включая информацию о том, кто делает сообщение и что желательно
сделать на данном совещании: организовать широкую
обзорную дискуссию, привлечь новые ресурсы, принять окончательное решение, утвердить документ.
Правила совещания:
нежелательность опоздания;
распределение ролей: кто ведет протокол, кто председатель;
разрешается ли курить;
как должны приниматься решения — путем консенсуса или большинством;
определение регламента.
Ход совещания:
открытие совещания,
приветствие,
сообщение и утверждение повестки и регламента,
выступления,
прекращение прений,
принятие решения,
закрытие совещания (председателю необходимо регулярно напоминать, сколько времени осталось до конца) и
подведение итогов — что обсуждалось и какое решение
принято, благодарность присутствующим за работу.
136
Задание 2. Определите свой стиль поведения на совещании.
Тест «Дипломатичный и авторитарный
стили поведения на деловом совещании»
Сотрудники ведут себя по-разному, выступая на совещаниях: одни скромно, с оглядкой, другие, напротив, безапелляционно. Ни та, ни другая линия поведения не может быть отвергнута
с порога как неправильная. Все зависит от конкретной ситуации.
В одних случаях успех приносит выступление, не допускающее
возражений, в других — дипломатически тонкое. К сожалению,
большая часть участников деловых дискуссий не меняет свой
стиль спора, не учитывает конкретной обстановки, полагается
только на свой темперамент и не пытается критически осмыслить свои выступления.
К счастью, однако, в глубине души каждый жаждет самосовершенствования. Реализовать это желание можно, и начинать
следует с самооценки. Для облегчения самооценки предлагается
тест. Он поможет вам проанализировать линию своего поведения на совещаниях.
Инструкция: Поставьте — это надо сделать корректно
и объективно — сами себе баллы от 1 до 5 и запишите оценку
рядом с каждым утверждением.
Оценки означают:
1 — нет, так совсем не бывает;
2 — нет, как правило, так не бывает;
3 — неопределенная оценка;
4 — да, как правило, так бывает;
5 — да, так бывает всегда.
Вопросы-утверждения
1. Даю подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать
будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
137
4. Мне в основном удается привести логически правильные
аргументы при обсуждении.
5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои
задачи самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне
приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других
и стараюсь включить ее в проект решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и своих гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказанные
контраргументы.
17. Ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы
они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие,
и ищу контраргументы.
22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.
23. Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь
о чужих работах.
24. Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со
мной.
138
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных
трудностях.
28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих
проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим,
что слежу за ходом их мыслей.
36. Как правило, я никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если
это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как
им нужно правильно поступать.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на
работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны
и те, кто очень редко просит слово.
Обработка результатов
Подсчет результатов заключается в суммировании поставленных вами баллов по каждому вопросу-утверждению в соответствии
с ключом. Сумма баллов и по первому, и по второму стилям поведения находится в интервале от 20 до 100.
Ключ
1. Сумма балльных оценок «А» — дипломатичный стиль
поведения: вопросы 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29,
31, 33, 35, 36, 37, 40.
2. Сумма балльных оценок «Б» — авторитарный стиль поведения: вопросы 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26,
28, 30, 32, 34, 38, 39.
139
Диагноз
Результаты этого теста показывают, является ваше поведение на совещаниях дипломатичным или авторитарным.
1. Если сумма балльных оценок «А», по крайней мере, на 10
баллов превышает сумму балльных оценок «Б», то большая
часть людей должна считать вас хорошим дипломатом.
Дипломатичный стиль поведения означает, что у вас есть
стремление учесть мнение других и убедиться в том, что ваши
собственные идеи согласуются с мыслями сотрудников. При
этом неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что и они внесли вклад в принятие решения, что их
сотрудничество вам как руководителю небезразлично. У всех
появляется желание «тянуть в одну сторону».
2. Если сумма балльных оценок «Б», как минимум, на 10
баллов больше суммы балльных оценок «А», то вы ведете дискуссию авторитарно, властно и бесцеремонно.
Авторитарный стиль поведения означает, что вы стремитесь протащить свои идеи и проекты, не обращая внимания на
окружающих. Вы действуете агрессивно, динамично, напористо,
а зачастую и самонадеянно. У ваших партнеров по совещанию
редко появляется возможность высказаться. Они как бы загнаны
в угол. При авторитарном ведении совещания руководитель
уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает много новой информации и формулирует свое
мнение категорично, не допуская никаких возражений. Он не
добивается всеобщего согласия, не стремится сделать решение
общим, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.
3. Если обе суммы балльных оценок — «А» и «Б» — различаются менее, чем на 10 баллов, то ваше поведение не получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и отрицательной — в зависимости от обстоятельств.
Консультация психолога
Выбор способа поведения зависит от поставленных вами
целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете
проводить то или иное совещание или беседу.
Дипломатия в общении уместна в следующих случаях:
— достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;
140
— решение будет успешно внедрено только тогда, когда его
признают все участники обсуждения;
— участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;
— возникли широкие разногласия, и необходимо настойчиво переубедить самых несогласных в правильности принимаемого решения.
Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо
причинам нельзя обратиться к помощи партнеров ни при творческом рассмотрении данного вопроса, ни при последующем его
внедрении. Это бывает, когда:
— дело заключается только в том, чтобы в сложившихся
обстоятельствах нужно как можно быстрее принять решение;
— можно не обращать внимания на психологический климат в коллективе.
Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают,
что оба стиля поведения — дипломатичный и авторитарный —
могут приводить к успеху. Но все-таки авторитарное ведение
совещания следует отнести к нежелательным исключениям,
особенно если с его участниками придется работать и дальше.
В противном случае в дальнейшем вам уже не поможет никакая
дипломатия.
Тест «Речевые барьеры при общении»
Для того чтобы оценить, насколько актуальны для вас речевые барьеры общения, насколько вы умеете подать информацию, предлагаем ответить на вопросы, составленные американским психологом В. Маклини.
1. Когда вы сами говорите, внимательно ли вы следите за
тем, чтобы слушатели правильно вас поняли?
2. Подбираете ли вы слова, соответствующие уровню подготовки слушателей?
3. Обдумываете ли вы указания, прежде чем их высказать?
4. Отдаете ли вы распоряжения в достаточно краткой
форме?
5. Если подчиненный не задает вопросов после того, как вы
высказали новую мысль, считаете ли вы, что он ее понял?
141
6. Ясно ли вы выражаетесь?
7. Увязываете ли вы свои мысли, прежде чем их высказать,
чтобы не говорить бессвязно?
8. Поощряете ли вы вопросы?
9. Предполагаете ли вы, что знаете мысли окружающих,
или задаете вопросы, чтобы выяснить их?
10. Различаете ли вы факты и мнения?
11. Усиливаете ли вы конфронтацию, противореча аргументам собеседника?
12. Стараетесь ли вы, чтобы ваши подчиненные во всем соглашались с вами?
13. Используете ли вы профессиональный жаргон, непонятный слушателям?
14. Говорите ли вы ясно, точно и вежливо?
15. Следите ли вы за тем, какое впечатление производят ваши слова на слушателя, внимателен ли он?
16. Делаете ли вы преднамеренные паузы в своей речи для
того, чтобы собраться с мыслями, обратить внимание на слушателей?
Обработка результатов
Если вы, не задумываясь, ответили «да» на все вопросы,
кроме 5, 9 и 13-го, то можно считать, что вам присуще умение
ясно и кратко излагать свои мысли.
Презентация как форма делового общения
Чтобы повернуть картину мира, надо сначала
присоединиться. Чтобы поднять ведро с водой,
надо сначала наклониться к нему и взять его.
В. К. Тарасов.
Искусство управленческой борьбы
Каждый день в мире устраивают тысячи презентаций — новых
проектов и различной продукции; новых организаций или политиков и т. д. Виды и формы презентаций разнообразны (см. табл. 6)
142
Таблица 6
Презентация
(официальное представление какого-либо лица
или организации общественности)
Личная презентация
(самопрезентация)
Презентация организации
Виды презентаций
Прием на работу (собеседование,
встреча с руководителем)
Конкурс (на замещение должности,
проекта, учебника)
Аттестация по итогам работы
за 3-5 лет
Присвоение ученой степени
и звания
Получение награды (медаль, орден,
звание)
Юбилеи и торжественные даты (18,
25, 50, 55 лет и т. д.)
Открытие организации или ее филиалов
Ввод (нового здания производства, техпроцесса, продукта и т. п.)
Реорганизация (слияние, укрупнение,
разукрупнение)
Достижения в работе (госаккредитация,
новое изделие, сертификат качества)
Юбилеи организации (5, 10, 15, 20, 25,
30, 40 лет и т. д.)
Формы презентаций
Выставка работ
Конференция, семинар
Прием
Круглый стол
Торжественный вечер, бенефис,
банкет
Выставка
День открытых дверей
Конференция, семинар
Круглый стол
Благотворительный вечер
Прием, банкет
Презентации решают следующие цели: преподнести идеи,
предложения, факты, информацию, аргументы; убедить человека или группу людей принять чужую или пересмотреть свою позицию; принять или изменить мнение; предпринять или воздержаться от какого-либо действия или решения.
Презентация — это упражнение в убеждении.1 Ведущий обращается к аудитории с уважением подчиненного к людям более
высокого положения. Он не может потребовать их внимания, са1
См.: Джей Э. Эффективная презентация. — Минск: Амалфея, 1996.— С. 14.
143
мое большее, что он может, — это заслужить его. Отсюда продолжительность презентации должна быть ограничена по времени.
Нельзя сжать слова до определенного предела, чтобы не утратить понимание и интерес аудитории, здесь поможет разумное использование иллюстраций, что позволяет передать информацию
намного лучше. Все это важно преподнести в привлекательной,
интересной и убедительной форме с использованием текста и изображения, чтобы достичь максимума ясности, краткости и убедительности. Иллюстрации могут быть лучше слов — они быстрее,
эффективнее, легче запоминаются. Презентация успешна, если она
разжигает любопытство и стимулирует желание получить больше
информации.
После того, как определены цели презентации и выявлено,
какой будет аудитория — что она уже знает и что хочет узнать,
можно начинать планировать презентацию. Этап планирования
включает в себя выяснение, кто и что собирается сказать, за какое время и в какой последовательности. А дальше необходимо
решить, как все это построить (об организации деловой и культурной программы презентации см. табл. 7).
Таблица 7
Программа презентации
Деловая программа
Культурная
программа
Банкет (прием)
Вид презентации
Концерт
Вид
приема
(фуршет, обед, ужин)
Форма презентации
Спектакль
Подготовка приема
Рассылка приглашений
Выставка, пресс-релиз
Меню банкета
Выступления
(список и тезисы)
Конкурсы
Инструкции персоналу
Подготовка помещений
Танцы, дискотека
Встреча
гостей.
Рассадка за столом
Транспортное
Охрана
и техническое обслуживание
144
Проведение приема. Уход
гостей
Деловая игра «Презентация»
Подготовьте презентацию (официальное представление
идеи, какого-либо лица, товара, книги, фирмы), используя рекомендации и примерный план ее подготовки.
Подготовка презентации
Определить цель презентации. Почему собираетесь ее устроить? Цель является критерием, по которому проверяют все,
что заслуживает или не заслуживает включения в презентацию.
Какой будет аудитория? Кому необходимо это все сообщить?
Как велика будет аудитория? Где проводить презентацию? Определить кандидатуры ведущих. Для ведущего успех может
тормозиться двумя факторами:
⎯ использование канцелярского языка вместо разговорного;
⎯ неспособность понять, что хорошее выступление обращено
к большому количеству людей, словно к одному человеку.
Структура презентации: вступление, выступления, подведение итогов.
В с т у п л е н и е. Приветственные любезности — поблагодарите людей за то, что они нашли время и пришли на презентацию, выразите надежду, что они не пожалеют об этом. Первые
минуты презентации крайне важны. Выступающему необходимо, чтобы слушатели его приняли. Например, дайте понять аудитории, что у вас много с ней общего, и вас выслушают
с большим вниманием. Можно воспользоваться способами расположения слушателей к себе. К ним относятся:
⎯ любое искреннее выражение ваших чувств;
⎯ какое-нибудь откровение о себе;
⎯ возражение собственным доводам во время презентации;
⎯ использование приема «вопрос — ответ», чтобы заинтересовать слушателей и пробудить интерес слушать вас;
⎯ представление — имя, должность, опыт, некоторые детали о коллегах, которые здесь присутствуют.
Во вступлении говорится о цели — что предполагается на
презентации, но с уклоном в сторону интересов присутствующих,
а не ваших: не что собираемся рассказать, а что вы хотели бы узнать; о карте маршрута — как долго продлится, будет ли перерыв
145
на кофе и т. д.; о правилах движения — объяснение порядка: задавать вопросы по ходу или ждать конца раздела или оставлять
их до конца презентации.
Примите меры, чтобы презентация не была перегружена информацией (что включить обязательно; включить, если есть возможность; стоит упомянуть, если на это останется время). Не пытайтесь объять необъятное, помните, что это только презентация.
Вопросы могут оказаться для вас ценным руководством, если
вас беспокоит вопрос утраты контакта с аудиторией. Вопросы —
полезный вариант структуры выступления. Золотое правило состоит
в том, что если есть какие-либо опасения по поводу вопросов, то
лучше отвечать на них в индивидуальном порядке после встречи.
Иногда вопросы скорее способны навредить презентации,
нежели помочь ей. Некоторые из них являются просьбой
о дальнейшей информации, но многие на самом деле являются
лишь замаскированной реакцией на выступление.
Рассмотрим некоторые типы вопросов.
Скрытое возражение — неодобрение маскируется вопросом,
с которым можно справиться при помощи стандартных правил:
⎯ не становитесь в оборонительную позицию;
⎯ сформулируйте его для себя;
⎯ не вступайте в спор, а отложите его на потом;
⎯ упомяните о выгодной стороне дела.
Испытующий вопрос — предназначен для проверки ваших
знаний и опыта. Золотое правило — не блефовать и не пытаться
оправдать свое незнание (пообещайте выяснить это).
Вопрос-демонстрация — желание задающего показать свою
информированность. Ничего не сделает этого человека счастливее, чем публичная похвала его знаний.
Вопрос-вызов — высказывая утверждение, вы посягаете тем
самым на область знаний одного из слушателей. Самое лучшее —
мгновенно отступить, сохраняя достоинство, вернуть полные территориальные права слушателю в его владениях, спросив совета.
Как справиться с трудными вопросами? Первой реакцией на
трудный вопрос должно быть подавление эмоционального отклика, который возникает в груди; а второй — исследовать вопрос и попросить задавшего доработать и уточнить его.
146
Возможные варианты поведения: ответить на вопрос; признать
свое незнание; отложить его, чтобы заняться впоследствии
в течение большего времени; переадресовать его коллеге-эксперту,
если он присутствует здесь; переадресовать его человеку, который
его задал; предложить его для всеобщего обсуждения.
В ы с т у п л е н и я. Правила для выступающих:
1. Помните, что есть опасность разочаровать аудиторию изза плохо подобранных слов и выражений. Хорошие ведущие ведут себя естественно. Они легки, изящны, дружелюбны, свободны от пут, которые приковывают некоторых к клочкам бумаги.
Хорошие ведущие говорят только для вас и руководствуются
вашей реакцией. Подобную беседу трудно написать заранее.
2. Грамматически правильный язык может оказаться плох
как разговорный. Очень немногие скажут в разговорной речи:
с какой целью ты это делаешь? Чаще звучит: зачем ты это делаешь? Можно обратиться к народным выражениям, что сделает
речь более выразительной.
3. В разговорной речи используется первое и второе лицо
там, где официальный письменный требует использования
третьего. Следующий принцип разговорной речи требует избегать абстрактных существительных. Конкретное существительное — меткое орудие, а абстрактное — грубый инструмент.
Другим жизненно важным правилом хорошей разговорной речи
является использование коротких слов и коротких предложений.
4. При выборе слов лучше использовать активный залог глаголов, чем пассивный: например, «нам нужна ваша помощь», а не
«мы нуждаемся в вашей помощи». Необходимо избегать чисто
профессиональных терминов, если аудитория с ними не знакома.
5. В устном выступлении информация должна быть представлена в наилучшем порядке, обеспечивающем мгновенное усвоение.
Если вы говорите: «Диккенс, Сократ, Линкольн, Генрих VIII — все
они носили бороды», — нельзя понять, почему упоминаются все эти
имена, пока не прозвучит последнее слово предложения. Если говорят: «Диккенс носил бороду, и то же самое можно сказать о Сократе,
Линкольне и др.», — то эти бороды как бы рисуются.
6. Нужно быть осторожным с помещением кульминации предложения в основной глагол. Считается дурным литературным сти147
лем писать предложение, в котором можно изменить конец предложения, не изменив всю структуру предложения. Но именно этот вариант относится к хорошим образцам разговорной речи. В обычном
разговоре главные мысли почти всегда помещают ближе к началу.
Все второстепенные детали помещаются после основного глагола.
7. Основные технические промахи, которые желательно не
допускать:
⎯ бормотание. Лучше быть слишком громким, чем слишком тихим;
⎯ запинание. Чрезмерные паузы, обычно заполненные многочисленными «э-э» — почти всегда признак недостаточной отрепетированности;
⎯ нечеткая речь — встречается реже и исправляется, если
вы поймаете себя на этом грешке;
⎯ фразы-паразиты. Если они переходят в разряд наиболее
употребимых, то могут отвлекать аудиторию;
⎯ слабый визуальный контакт. Смотрите на людей, как при
обычном разговоре; если отводить или опускать взгляд, то аудитория не запомнит, о чем шла речь;
⎯ дурные манеры. Почесывание уха, похлопывание по бедрам стоят того, чтобы исключить их, так как они отвлекают аудиторию, и она следит за их повторением с большим интересом,
чем за выступлением;
⎯ понижение голоса. Общий недостаток многих ораторов —
понижение голоса в конце каждого предложения, что создает атмосферу скуки и безрадостности, поскольку с концом каждого
предложения создается ощущение, что беседа окончена, но каждый раз она начинается вновь.
8. Используйте визуальные средства. Рисунок стоит тысячи
слов. Он может быстро и доходчиво изобразить вещи, которые
невозможно передать словами. Рисунки экономят время, разнообразят презентацию, усиливают воздействие выступления, надолго остаются в памяти, в то время как слова забываются.
Правила для применения визуальных средств:
148
⎯ перед выбором каждого слайда подумайте, можно ли
обойтись без него. Помните, слова — не визуальное средство.
Спросите себя: «Что покажет этот слайд аудитории?»;
⎯ не помещайте на слайде больше слов, чем вы бы написали на майке. Не перегружайте слайд информацией. Лучше сделать серию слайдов, чем заталкивать все в один;
⎯ убедитесь, что слова даны достаточно крупно, чтобы их
можно было прочитать из самой дальней точки в зале;
⎯ используйте в слайдах цветовой код, но не допускайте
«цветовой маскировки»;
⎯ слова располагайте по горизонтали, а также связывайте
их с объектом, который они определяют, четкой линией, стрелкой или с помощью выделения тем же цветом.
П о д в е д е н и е и т о г о в. Окончание обычно включает краткое резюме важнейших фактов; повтор ключевых видеофактов; рекомендации по стратегии поведения; предложения
относительно ближайших шагов; описание вспомогательной литературы по проблеме (если таковая имеется); благодарность за
внимание; предложение задавать вопросы.
Поведенческая самопрезентация
Внутренний мир человека гораздо правдивее проявляется через его мимику, жесты, звучание голоса, чем через сказанные им
слова. В связи с этим психологи считают, что легче изменить свое
мировоззрение, чем свой индивидуальный способ подносить ложку ко рту. Изучением этой проблемы занимается психология проявлений — одно из направлений практической психологии, в поле
зрения которой — мимика, позы, жесты, походка, рукопожатия,
прикосновения, взгляды, выбор расстояний при общении и т. п.
Особое место занимает изучение таких особенностей речи, как сила, высота, тональность голоса, скорость и манера говорить.
Содержание фраз люди, как правило, более или менее тщательно контролируют, в то время как невербальные (т. е. несловесные) проявления почти не подвергаются подобной «цензуре» и остаются относительно постоянными, неизменными в течение жизни.
149
На чем же основаны проявления человеческого тела? Событие создает у нас впечатление, которое тут же вызывает внутреннее переживание, а оно, в свою очередь, проявляется в изменении нашего
внешнего облика. Таким образом:
⎯ каждое проявление определяется влиянием ведущего переживания человека или его главной мысли;
⎯ внешнее проявление характеризуется его силой, направлением и продолжительностью.
Осуществление соединения телесных движений с душевными переживаниями объясняется так: в нервных центрах головного
и спинного мозга под влиянием наших настроений возникают
нервные токи, которые передаются примерно 500 мышцам и побуждают их к действию.
Правильное и точное понимание внутреннего состояния
людей через наблюдение за внешними проявлениями их тела
требует помимо терпения и определенного опыта знания также
некоторых теоретических основ, а самое главное — осторожности в суждениях.
Закон соответствия — главный психологический закон, который определяет степень нашего доверия к словам собеседника: 1) соответствие между сказанными словами и другими
внешними проявлениями человеческого тела (жесты, мимика,
позы и т. д.); 2) соответствие между различными внешними проявлениями (позой и мимикой, одними жестами и другими
и т. д.); 3) соответствие между сознательно демонстрируемым
отношением и подсознательными проявлениями нашего истинного отношения к ситуации.1
Движения тела многое говорят о вас, порой даже то, что вы
не можете сознательно выразить. Когда вы спокойны и контролируете ситуацию, то передаете вашим слушателям ощущение благополучия. В то же время они сразу же чувствуют переживаемые
вами стрессы или неловкость. Язык тела может легко показать
окружающим вашу расположенность или враждебность. Подобным образом вы непроизвольно сообщаете о вашем отношении
1
См.: Дерябо С. Д., Ясвин В. А. Гроссмейстер общения.— М.: Смысл,
1998.— С. 89 — 181.
150
к собеседникам. Скрещенные на груди руки, выставленная вперед
челюсть и напряженная поза означают: «Не подходи ко мне!».
Если вы сидите, спокойно расположив руки и ноги и слегка подавшись вперед, то своим внешним видом выражаете открытость.
Чувство обеспокоенности и отстраненности проявляется в том,
что ваше тело бессознательно увеличивает дистанцию с другими
людьми. Обычно человек старается стоять рядом с друзьями
и отделять себя от просто формального знакомого или чужого человека.
Чтобы овладеть языком тела, нужно в первую очередь научиться наблюдать и за телесными проявлениями других людей,
и за своими, контролируя их, потому что не только вы можете
читать других людей, как книгу, по их невербальным проявлениям, но и они вас.
Жесты должны усиливать значение слов, которые вы хотите
донести до тех, к кому обращаетесь, прояснять смысл, выделять
важные моменты. С помощью жестов можно выразить многие чувства или настроения: гнев, нетерпение, безразличие. Жест, сделанный во время паузы, может быть красноречивее слов.
Жесты должны быть простыми и сдержанными. Следует жестикулировать естественно и эффективно. При этом необходимо
помнить о символическом значении многих жестов. Так, сжатый кулак выражает враждебность, а открытая ладонь — приветствие
и отсутствие скрытых намерений. Скрещенные на груди руки отталкивают смотрящего на вас человека, протянутые вперед — привлекают его, зовут. Человеку, занимающемуся публичной деятельностью, необходим постоянный контроль над своими жестами. Следует предупреждать и избавляться от ненужных и раздражающих
жестов, помня о том, что они могут помешать в решающий момент
(например, во время важного выступления). К таким жестам относятся привычки барабанить или щелкать костяшками пальцев, расчесывать бороду пятерней, тереть лоб, накручивать прядь волос на
палец и др. Незначительные, почти незаметные привычки могут выглядеть раздражающим недостатком в глазах других.
На публике жесты следует ограничить четко очерченными рамками. Если вы говорите стоя за трибуной, сосредоточьтесь на том,
чтобы движения рук совершались в пределах расстояния от подбо151
родка до грудной клетки. Если вы слишком высоко поднимаете руки, они закрывают лицо и отвлекают внимание слушателей. Жесты
ниже уровня грудной клетки плохо видны. Жесты на уровне груди
создают ощущение силы, спокойной властности и уверенности. Напротив, прикосновение к волосам, лицу или телу производят впечатление озабоченности и неуверенности.
Целесообразно отрепетировать следующие движения, которые хорошо воспринимаются аудиторией в ходе публичных выступлений или деловых встреч: куполообразное положение
пальцев рук; прикосновение рук к груди; обращение открытых
ладоней к собеседнику (аудитории). Это движение подчеркивает
обдуманность вашей позиции, ее «прохождение через душу
и сердце» и открытость по отношению к слушателям.
Старайтесь держать локти ближе к телу. Не беспокойте себя
мыслью о том, что делать с руками. Пусть ваши жесты будут естественным и логичным продолжением того, что вы говорите. Необходимо постоянно работать над собой, чтобы неотъемлемой частью вашего облика были хороший вкус, простота и сдержанность.
Важнейший положительный компонент любого рукопожатия — открытый взгляд в глаза собеседника. Если мы избегаем
такого взгляда, то это порождает серьезное недоверие, антипатию к нам со стороны партнеров по общению.
Людям неприятно, когда мы слишком долго задерживаем поданную руку в своей: это некоторое покушение на их независимость, вызывающее внутреннее сопротивление.
Не стоит первым протягивать руку людям, старшим по возрасту или положению, это может ими восприниматься как бесцеремонность или навязчивость. Мужчинам при встрече с дамой
лучше подождать, пока она сама предложит руку для пожатия,
иначе можно попасть в глупое положение — остаться с протянутой рукой.
Необходимо постоянно контролировать свою осанку при
ходьбе, сидя или стоя. Ваши поза, жесты и мимика должны выражать стремление вверх, а не вниз. Обычно уверенных в себе, энергичных и ориентированных на успех людей можно определить по
поднятой голове, широкой улыбке, прямой спине. Поэтому следует
152
стараться выглядеть так, чтобы вам самому это нравилось. Отрепетируйте свой бодрый вид перед зеркалом. Слегка поднимите брови, разожмите губы, поднимите подбородок — настройте себя на
подъем. Научитесь стоять спокойно. Если вы не умеете контролировать свои движения, если вы не знаете, куда деть руки или ноги,
вы излучаете ощущение неудобства и потери самоконтроля.
Необходимо научиться как на сцене, так и в жизни принимать позу в соответствии с принципами создания положительного образа, быть доброжелательным и расположенным к людям (о правилах создания хорошего впечатления см. табл. 8).
Таблица 8
Правила создания хорошего впечатления
Что необходимо делать, чтобы произвести на людей хорошее впечатление
во время общения
Необходимо:
⎯ стараться выглядеть уверенно, оптимистично, держаться с поднятой головой;
⎯ выражать легкую улыбку,
открытый взгляд;
⎯ сохранять доброжелательное выражение лица;
⎯ сохранять осанку на всем
протяжении общения, не сутулиться во время беседы стоя;
⎯ спокойно и свободно держать руки;
⎯ слегка наклоняться вперед
к собеседнику в момент общения;
⎯ сохранять внимание, быть
мобилизованным, готовым ко
всякого рода неожиданностям,
осложняющим ход беседы;
⎯ поддерживать высокую активность в общении.
Чего не следует делать, чтобы не произвести
плохого впечатления
Не следует:
⎯ выглядеть побежденным, сгорбленным, нахмуренным;
⎯ держаться с опущенной головой
и смотреть исподлобья;
⎯ сидеть, откинувшись назад;
⎯ держать ноги скрещенными;
⎯ нервно потирать руки;
⎯ демонстрировать высокомерность,
игнорировать окружающих;
⎯ выглядеть безразличным и угрюмым;
⎯ смотреть в пол;
⎯ теребить ручку, платок или очки;
⎯ ритмически постукивать пальцами
по столу;
⎯ качать ногой;
⎯ глядеть в пространство, выражать
скуку, зевать;
⎯ нервно ерзать на стуле;
⎯ теребить и гладить волосы рукой,
постоянно убирать их с глаз;
⎯ жевать резинку;
⎯ чесаться;
⎯ отстраняться от слушателей.
153
Общение между людьми начинается с общения их глаз.
Взгляд — это первый шаг к собеседнику. Глядя в глаза собеседнику, вы устанавливаете с ним связь, контакт, так что, когда вас знакомят с человеком, не смотрите на его галстук, смотрите в глаза. Такой взгляд поможет донести до него смысл ваших слов. Чтобы облегчить эту процедуру, представьте себе, что люди, с которыми вы
беседуете, — ваши друзья. При долгом разговоре следует менять
тактику. Пристальный взгляд в глаза может насторожить и даже отвратить человека от общения с вами. Поэтому меняйте направление
вашего взгляда, стараясь делать это естественно и без напряжения.
По наличию или отсутствию контакта глазами вы можете сказать,
проявляет ли собеседник внимание к вашим словам или он уже отключился и не слушает вас. Возможно, он избегает смотреть вам
в глаза потому, что ему есть что скрывать.
При выступлениях перед большой аудиторией можно медленно переводить взгляд с одного лица на другое. Начните с одного края помещения, переходя на другой, потом так же спокойно оглядите зал с передних рядов до задних. Во время выступления каждый слушатель должен почувствовать, что вы
обращаетесь к нему лично. Люди в задних рядах могут не видеть ваших глаз, но они будут знать, что вы не забыли посмотреть в их сторону.
Для того чтобы люди хотели с нами общаться, мы сами
должны хотеть общаться с ними, и собеседники должны это видеть (радость от встречи с ними). Универсальное средство для
этого — улыбка. Иногда силу воздействия улыбки на окружающих трудно переоценить. Искренняя, доброжелательная улыбка
не портит ни одно лицо, но делает его привлекательным. Например, очаровательная улыбка женщины имеет больший эффект, чем килограмм французской косметики. Улыбка ничего не
стоит, но много дает. Она длится мгновение, а в памяти остается
порой навсегда.
Итак, улыбка — выражение хорошего отношения к собеседнику, психологический «плюс», ответ на который — расположение собеседника к нам.
Когда вы стоите на трибуне или находитесь на сцене, то
занимаете какое-то определенное пространство. Постарайтесь
154
мысленно измерить его. Представьте его себе как надежную
платформу, как маленький оазис, островок безопасности, где
вы можете спокойно расположиться и произнести свои слова.
Все ваши жесты и движения должны совершаться в видимом
пространстве. Воспринимайте его как надежное убежище, как
«дом родной».
Речевая самопрезентация1
Таким образом, оформление внешности, особенности голоса,
манера выступать и вести диалог играют важную роль в карьере
и жизни. Кроме одежды и других аксессуаров внешнего облика,
эмоционального фона общения в деловом и профессиональном успехе многое зависит от голоса человека и его манеры держаться,
в том числе от походки и осанки. Недостатки внешнего вида со
временем сглаживаются и прощаются, но дефекты построения речи всегда режут слух. Красивое произношение, правильно построенная речь неотразимо действуют на окружающих и тонизируют
нервную систему самого говорящего, придают ему уверенность,
создают настроение, формируют своеобразный имидж.
Специалисты подчеркивают необходимость как серьезной
подготовки к речи, так и безусловность многократной репетиции ее. Важной составляющей восприятия имиджа государственного служащего является ораторское мастерство, владение
и воздействие словом. Современные лидеры активно используют слово письменное и устное, применяя самые разнообразные
формы делового общения (послания народу, теле- и радиообращения, выступления на митингах, странички в сети Интернет,
референдумы и др.).
Характеристики голоса и речи
Манера говорения: выбирая ту или иную форму самовыражения, подумайте, такой ли вы создаете образ, какой хотели бы.
При этом нужно помнить, что:
⎯ громкая, отчетливая речь означает энергичность;
1
Психология делового преуспевания / Под ред. А. Н. Колесникова. — М.:
Изд-во «ВЛАДОС-ПРЕСС», 2001.— С. 96—120.
155
⎯
⎯
⎯
⎯
⎯
⎯
громкая и быстрая — угрозу;
громкая и мягкая — гармоничность;
мягкая и быстрая — окрыленность, воодушевленность;
мягкая, отчетливая — отгороженность и рассудительность;
мягкая и медленная — стремление к защищенности;
тихая и неотчетливая — страх перед неудачей.
Характеристики хорошего и плохого голоса приведены в
табл. 9.
Таблица 9
Характеристики хорошего и плохого голоса
Характеристики «удачного» голоса
Характеристики «неудачного» голоса
Прочитайте этот список, оцените
свой голос, подумайте о том, какими
чертами голоса из перечисленных
вы хотели бы обладать, но не обладаете:
⎯ приятный на слух;
⎯ спокойный;
⎯ хорошо модулированный;
⎯ низкого тембра;
⎯ доверительный;
⎯ управляемый;
⎯ теплый;
⎯ мелодичный;
⎯ заботливый;
⎯ уверенный;
⎯ властный;
⎯ дружеский;
⎯ интонационно окрашенный;
⎯ выразительный;
⎯ естественный;
⎯ богатый;
⎯ наполненный;
⎯ звучный;
⎯ доброжелательный
Прочитайте этот список, оцените
свой голос, определите те негативные свойства голоса, от которых вы
хотели бы избавиться:
⎯ гнусавый;
⎯ резкий или скрипучий;
⎯ хриплый;
⎯ дрожащий;
⎯ пронзительный (высокого тембра);
⎯ плаксивый;
⎯ с одышкой, покашливанием;
⎯ робкий;
⎯ отрывистый;
⎯ слишком громкий;
⎯ тихий, едва слышный;
⎯ бесцветный;
⎯ помпезный, вычурный;
⎯ саркастический тон;
⎯ неуверенный;
⎯ монотонный;
⎯ напряженный;
⎯ слабый;
⎯ скучный.
Признаки недостатков речи
1) Слушатели часто просят вас повторить только что сказанные вами слова.
2) Не только вы, но и другие чувствуют вашу боязнь публичных выступлений.
3) У вас заметный акцент или региональные обороты речи.
156
4) В микрофоне (и в последующей аудиозаписи) отдельные
звуки вашей речи звучат глухо, неприятно или искусственно.
5) У вас устает горло после десятиминутного разговора.
6) У слушателей через некоторое время вашего выступления начинает блуждать взгляд (возможная причина — монотонность речи).
7) Вы чувствуете, что теряете контроль над голосом в конце
длинного предложения.
8) Голос диссонирует с вашей внешностью (внешность солидная, а голос звучит слишком молодо).
9) Вы часто повторяете слова-паразиты («так», «значит»,
«вот», «ну», «как бы» и др.).
10) Вы имеете привычку тяжело вздыхать, громко всасывать
воздух, щелкать языком или делать другие отвлекающие действия во время выступлений.
11) Вам не нравится ваш голос, но вы не работаете над собой, чтобы улучшить его.
Библиографический список
1. Аверченко, Л. К. Практическая имиджелогия : учеб. пособие /
Л. К. Аверченко.— Новосибирск : СибАГС, 2001.— 200 с.
2. Аверченко, Л. К. Управление общением : теория и практикумы
для социального работника : учеб. пособие. / Л. К. Аверченко.— М. :
ИНФРА-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 2001.— 216 с.
3. Аверченко, Л. К. Психология управления : практикум для рук.
и менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфёнова.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 251 с.
4. Бойко, В. В. Энергетика эмоций в общении: взгляд на себя и на
других / В. В. Бойко.— М. : Филинъ, 1996.
5. Бороздина, Г. В. Психология делового общения : учеб. пособие /
Г. В. Бороздина.— М. : ИНФРА-М, 2001.— 295 с.
6. Джей, Э. Эффективная презентация / Э. Джей.— Минск : Амалфея, 1996.— 208 с.
7. Доценко, Е. Л. Психология манипуляции. Феномены, механизм и защита / Е. Л. Доценко.— М. : ЧеРо, 1997.
8. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов /
А. П. Егоршин.— Н. Новгород : НИМБ, 2001.— 720 с.
9. Психология профессиональной деятельности государственных
служащих : практикум / сост. Л. К. Аверченко, И. М. Войтик, И. В. Доронина и др. / под общ. ред. З. А. Парфёновой.— Новосибирск : СибАГС,
2004.— 297 с.
157
8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Война носит всеобщий характер, и все разрешается
через раздор (конфликт).
Гераклит
Происходит война (конфликт) людей, семейств,
классов и сословий, война внутри социальных групп
и политических партий, война наций и государств,
война вероисповеданий и идеологий.
Н. А. Бердяев
Руководитель должен иметь целостное представление об
управленческих конфликтах, их природе, причинах и последствиях, владеть специальными знаниями и навыками их предотвращения и управления ими в случае возникновения. Использование позитивной, конструктивной роли конфликта открывает
руководителю новые возможности в личностном развитии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, повышении эффективности управления.
Традиционно конфликты в социальных структурах рассматривались как патология или нежелательные отклонения, влекущие за собой негативные последствия. Проблема — в теоретическом и практическом аспекте — сводилась к тому, каким образом в общественном устройстве или функционировании
организаций избежать конфликтов.
Современный подход состоит в понимании противоречий
и конфликтов как неизбежного и естественного фрагмента социальной жизни. При этом признается, что конфликты не обязательно приводят к разрушениям. Более того, конфликт потенциально
содержит в себе определенные позитивные возможности. Общая
идея позитивного эффекта конфликтов сводится к следующему:
конфликт ведет к изменению, изменение — к адаптации, адапта-
158
ция — к выживанию. Тем самым конфликт выполняет функцию
сигнала о проблеме и стимула к ее решению.
Вместе с тем, поскольку конфликт может привести и к негативным последствиям, признается необходимость управления
конфликтами. Примерно с 1960-х годов традиционная проблема
«как избежать конфликтов» сменяется практическим вопросом
«как работать с конфликтами». Считается, что конфликт может
быть как конструктивным, так и деструктивным процессом, поскольку существуют эффективные и неэффективные способы
реагирования на конфликт и его преодоления. Задача управления конфликтами — на уровне и управленческого, и личностного взаимодействия — сводится к переводу конфликта в конструктивные формы, позволяющие использовать его позитивный
потенциал и минимизировать возможные деструктивные последствия.
Прямые пути разрешения конфликтных ситуаций
1. Создать атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей
встречи проводить несколько минут в неофициальной беседе.
2. Стремиться к ясности в общении. Подготовить к переговорам необходимую информацию, с самого начала договориться
о терминологии, дабы исключить разное понимание одних и тех
же слов.
3. Признать наличие конфликта (иногда это бывает труднее
всего).
4. Договориться о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решится, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, необходимо договориться, где, когда
и как начать совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении.
5. Сформулировать проблему конфликта. Главная задача
здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии к ней следует подходить как к обшей
проблеме — это сразу определит дух сотрудничества. Обе сто159
роны должны высказаться о ситуации. В чем они видят конфликт, и в особенности — как каждая оценивает свой вклад
в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то,
что каждая из сторон не видит и не признает. Постараться отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных
усложнить разрешение конфликта. С этой целью следует сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон
и спорных предметах, стремясь не переходить на личности.
6. Необходимо исследовать все возможные варианты разрешения конфликта.
7. Добиться соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку
высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, то есть быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной
встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия.
8. Необходимо установить крайний срок принятия решения.
Если не сделать этого, то переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая все время. Когда же поставлен предел,
стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только,
чтобы эти сроки были согласованы и приняты обеими сторонами.
9. Необходимо приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к другу.
10. Оценить принятое решение. При разработке самого
удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные и обиженные.
Косвенные методы погашения конфликтов
Они подчиняются следующим принципам.
Принцип «выхода чувств». По наблюдению психологов,
если человеку дать возможность беспрепятственно выражать
свои отрицательные эмоции, то постепенно они сами собой сменяются положительными. Реализация данного принципа требует
от человека терпения и способности эмоционально поддерживать собеседника, демонстрируя сочувствие, понимание, которое еще не гарантирует согласия с ним.
160
Принцип «эмоционального возмещения». Человек, обращающийся к руководителю с жалобой на своего оппонента,
должен рассматриваться руководителем как страдающее лицо,
хотя действительно пострадавшим может являться не он. Показав, что считается с этим, руководитель уже эмоционально возмещает удрученное душевное состояние собеседника.
Принцип «авторитетного третьего». Примеряющее, доброе мнение одного из оппонентов о другом, переданное через
третье лицо, может побудить обиженного к поиску компромисса.
Принцип «обнажения агрессии». Руководитель побуждает
оппонентов в конфликте ссориться в его присутствии и достаточно
длительное время не пресекает ссоры. Как правило, при третьем
лице конфликтующие не достигают таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле разнимать враждующих. Дав им возможность выговорить самое наболевшее, руководитель продолжает работу на основе одного из принципов, приведенных далее.
Принцип «принудительного слушания оппонентов». Ссора происходит в присутствии третьего лица (руководителя). Он
неожиданно останавливает ссорящихся и предлагает оппонентам повторить последнюю реплику друг друга, поскольку каждый слышит в основном только себя, а обидчику приписывает
те высказывания, которых тот в действительности не произносил. Непривычность, неожиданность такой ситуации уменьшает
накал страстей и взаимного ожесточения, способствует росту
самокритичности.
Принцип «обмена позиций». Заключается в остановке развернувшейся на глазах ссоры просьбой, чтобы враждующие поменялись местами и взглянули на предмет ссоры глазами оппонента. Этот прием обладает универсальной эффективностью, то
есть уместен при устранении конфликтов любого типа.
Самая большая опасность, которая кроется в конфликтах, заключается в том, что затянувшийся деловой конфликт имеет тенденцию переходить в эмоциональный. Стремление иных руководителей не замечать или заглушать инциденты, не пытаясь повлиять на ситуацию, приводит к стабилизации напряжения. Конфликт
может быть использован руководителем для достижения определенных целей (саморегуляция адаптирующегося поведения, нако161
пление внутреннего опыта), но всегда необходимо помнить, что
конфликт — радикальное средство, и использовать его можно
лишь в крайних случаях, когда другие меры успеха не приносят.
Типичный стиль поведения в конфликтной ситуации можно
определить с помощью опросника К. Томаса «Как ты поступаешь
в конфликтной ситуации».
В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас
делал акцент на изменение традиционного отношения к конфликтам. По мнению автора, особое внимание необходимо уделять
управлению ими. В соответствии с этим К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов:
⎯ какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей;
⎯ какие из них являются более продуктивными или деструктивными;
⎯ каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.
Анализ ответов позволяет оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.
В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса
два стиля поведения — это кооперация, связанная с вниманием
человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт,
и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.
Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас
выделяет следующие способы регулирования конфликтов:
⎯ конкуренция (соревнование, соперничество), наименее
эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения
в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Человек, использующий стиль конкуренции, активен и предпочитает
идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя
свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы;
162
⎯ приспособление, означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради
другого. Приспособление — это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации
и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов;
⎯ компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок. При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих
интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном.
Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном
уровне — один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается
только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск путей их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон;
⎯ избегание (уклонение, уход), для которого характерно как
отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции
к достижению собственных целей. Стиль избегания означает, что
индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для
выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для
этого используются уход от проблемы (выход из комнаты, смена
темы и т. п.), игнорирование ее, перекладывание ответственности
за решение на другого, отсрочка решения и т. п.;
⎯ сотрудничество, когда участники ситуации приходят
к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует
в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается
при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует
более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем
идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта
163
и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество — самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях.
К. Томас считает, что, избежав конфликта, ни одна из сторон
не достигнет успеха; в случаях конкуренции, приспособления
и компромисса либо один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, так как идут на
компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества
обе стороны оказываются в выигрыше (см. опросник К. Томаса
«Как ты поступаешь в конфликтной ситуации»).
Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается та, когда применяются все пять тактик поведения, и каждая из
них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Если ваш результат отличен от оптимального, то одни тактики выражены слабо — имеют значения ниже 5 баллов, другие сильно — выше 7
баллов (общая сумма баллов равна 30).
Для оптимизации своего поведения в конфликте рекомендуется привести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7
баллов, т. е. реже прибегать к тактике, имеющей завышенные
значения, и чаще использовать тактики, имеющие заниженные
значения по результатам тестирования.
Специалисты утверждают, что необходимо применение
всех пяти тактик — противоборства, сотрудничества, компромисса, избегания и уступки — в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации. Согласно ряду исследований,
в целом в практике современного американского менеджмента
преобладают стили компромисса и уклонения от конфликта.
Предлагаемый опросник призван выявить склонность сотрудника к использованию пяти основных стилей поведения
и степень выраженности этой склонности. Опросник состоит из
60 суждений, сгруппированных в 30 пар. Чтобы определить,
к какому типу склоняется испытуемый, ему предлагается, внимательно прочитав каждое из двойных высказываний, выбрать
из них то, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.
164
Опросник К. Томаса
«Как ты поступаешь в конфликтной ситуации»1
Инструкция: Внимательно прочитав каждое высказывание,
выберите то, которое в большей степени соответствует тому, как
вы обычно поступаете и действуете. Обведите кружком положение «А» или «Б» в каждой паре, в зависимости от того, насколько четко они отражают ваше собственное поведение.
Возможны случаи, когда ни положение «А», ни положение
«Б» не отражают ваше типичное поведение. Несмотря на это,
выберите те ответы, которые стоят ближе всего к вашему личному мнению.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
А Бывают случаи, когда я позволяю другим взять на себя ответственность за решение проблемы.
Б Вместо того чтобы вести переговоры о вещах, в которых мы не соглашаемся друг с другом, я стараюсь акцентировать те области,
в отношении которых мы придерживаемся общего мнения.
А Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б Я стараюсь принять во внимание чувства других лиц и собственную
обеспокоенность.
А Обычно я проявляю твердость, добиваясь своих целей.
Б Я принимаю во внимание чувства других лиц, чтобы поддерживать
с ними дружеские связи.
А Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б Иногда я приношу свои желания в жертву желаниям других лиц.
А Я последовательно добиваюсь помощи других в разрабатывании решения.
Б Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать ненужного напряжения.
А Я стараюсь избегать личных неприятностей.
Б Я стараюсь утверждать свою позицию.
А Я стараюсь отложить решение вопроса до тех пор, пока у меня не
появится достаточно времени для более глубокого обдумывания.
Б Я уступаю по некоторым вопросам взамен на другие.
А Обычно я проявляю твердость, добиваясь своих целей.
1
См.: Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для вузов.— М.: Аспект Пресс, 2000.— С. 248—252.
165
Б
А
Б
10. А
Б
11. А
9.
Б
12. А
Б
13. А
Б
14. А
Б
15. А
Б
16. А
Б
17. А
Б
18. А
Б
19. А
Б
20. А
Б
21. А
166
Я стараюсь публично и немедленно раскрыть все беспокойства
и проблемы.
Я чувствую, что не всегда стоит беспокоиться о разногласиях.
Я прилагаю усилия, чтобы сделать по-своему.
Обычно я проявляю твердость, добиваясь своих целей.
Я стараюсь найти компромиссное решение.
Я стараюсь публично и немедленно раскрыть все беспокойства
и проблемы.
Я могу постараться смягчить чувства других лиц и таким образом сохранить наши дружеские отношения.
Иногда я стараюсь не придерживаться мнений, которые могли бы породить противоречие.
Я предпочитаю, чтобы другие лица имели свое мнение взамен на разрешение мне придерживаться собственного мнения.
Я предлагаю средний вариант.
Я оказываю давление, чтобы достичь своего.
Я излагаю другому лицу свои идеи и прошу взамен рассказать о его/ее
идеях.
Я стараюсь продемонстрировать другому лицу логику и пользу своего мнения.
Я могу постараться смягчить чувства других лиц и таким образом сохранить наши дружеские отношения.
Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.
Я стараюсь не задевать чувств другого.
Я стараюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
Обычно я проявляю твердость, добиваясь своих целей.
Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.
Я могу позволить другим людям придерживаться собственного мнения, если это приносит им радость.
Я согласен, чтобы другие люди имели свое мнение, если они позволяют и мне придерживаться собственного мнения.
Я стараюсь публично и немедленно раскрыть все беспокойства и проблемы.
Я стараюсь отложить вопрос в сторону, пока у меня не появится достаточно времени для более глубокого обдумывания.
Я стараюсь немедленно разобрать наши несогласия.
Я стараюсь найти подходящую комбинацию достижений и утрат для
каждого из нас.
Подходя к переговорам, я стараюсь принимать во внимание желания
другого лица.
Б Всегда поддерживаю прямое рассмотрение проблемы.
22. А Я стараюсь найти позицию, которая находилась бы между моим и его
/ ее мнениями.
Б Я отстаиваю свои желания.
23. А Я часто забочусь о выполнении желаний всех нас.
Б Бывают случаи, когда я позволяю другим взять на себя ответственность за решение проблемы.
24. А Если позиция другого лица кажется ему / ей очень важной,
я стараюсь ответить на его / ее желания.
Б Я стараюсь убедить другого лица в необходимости компромисса.
25. А Я стараюсь продемонстрировать другому лицу логику и пользу своей
позиции.
Б Подходя к переговорам, я стараюсь принимать во внимание желания
другого человека.
26. А Я предлагаю средний вариант.
Б Я почти всегда забочусь о выполнении желаний всех нас.
27. А Иногда я предпочитаю не придерживаться мнения, которое может породить противоречие.
Б Я могу позволить людям придерживаться собственного мнения, если
это приносит им радость.
28. А Обычно я проявляю твердость, добиваясь своих целей.
Б Обычно я добиваюсь помощи других при разрабатывании решения.
29. А Я прелагаю средний вариант.
Б Я чувствую, что не всегда стоит беспокоиться о разногласии.
30. А Я стараюсь не задевать чувства других лиц.
Б Я всегда делюсь проблемой с другим человеком, чтобы вместе ее разобрать.
Ключ опросника
Обведите кружком те буквы, которые вы обвели у каждого
положения в схеме вопросов.
167
№
п/п
Соперничая
(принуждая)
Сотрудничая
(решая
проблему)
Идя на
компромисс
(разделяя)
1.
Б
2.
3.
А
А
Б
А
9.
Б
10.
А
Б
А
Б
Б
Б
12.
13.
Б
14.
Б
А
А
А
Б
15.
16.
Б
17.
А
Б
Б
19.
А
20.
А
А
Б
Б
Б
21.
Б
А
А
А
23.
Б
Б
24.
А
А
Б
Б
26.
А
А
27.
А
А
А
18.
Б
Б
А
29.
168
А
А
11.
30.
Б
Б
Б
8.
28.
Б
Б
7.
25.
А
А
А
5.
22.
Приспосабливаясь
(смягчая)
А
4.
6.
Избегая
(уходя)
Б
Б
А
Подсчитайте количество букв, которые вы обвели в каждой
колонке:
Соперничая Сотрудничая
Идя на
компромисс
Избегая
Приспосабливаясь
Задание 1. Прогнозирование потенциальных конфликтов
при организационных нововведениях1.
Порядок работы. В начале занятия ведущий обращается
к группе с инструкцией следующего типа: «Представьте себе, что
организация получает выгодный заказ. Для его выполнения необходимо «вписать» его в текущую деятельность предприятия, ускорить окончание ряда других договоров, высвободить часть людей и мощностей и т. д. Любой тип перемен в организации вызывает проблемы и напряжения. Как вам кажется, какие проблемы
могут возникать в подобных ситуациях?» Выслушав два-три ответа, ведущий предлагает группе в течение 10 минут методом
«мозгового штурма» составить возможный перечень возникающих управленческих проблем. Запись осуществляется ведущим.
После этого перечень корректируется: ведущий зачитывает
по очереди каждую из названных проблем, а группа решает, реальна ли эта проблема и остается ли она в списке проблем. Процедура не предполагает групповой дискуссии и не должна занимать много времени. Оставляемые в перечне проблемы записываются на доске или большом листе бумаги.
Затем участникам предлагается следующее задание: «Давайте проанализируем «человеческие» аспекты этих управленческих проблем. Попробуем сделать прогноз: как они могут
проявиться в отношениях людей. Например, необходимо перевести часть работников на выполнение нового заказа. Какую реакцию это может вызвать в коллективе? Негативную, если новое
дело кажется сомнительным, требует дополнительных усилий
1
См.: Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова.—
СПб.: Речь, 2001.— C. 416—417.
169
или не сулит преимуществ. Позитивную, если работа имеет долгосрочные перспективы и будет хорошо оплачиваться. Но тогда
желающих перейти на работу по новому заказу может оказаться
больше, чем нужно. Как быть? Итак, вам предстоит по каждой
из обозначенных проблем описать ее потенциальные последствия для поведения людей, их отношений и психологической атмосферы в коллективе. Далее предложите свои рекомендации по
устранению или смягчению негативных последствий, возможных напряженностей или конфликтов при условии, что на данный момент ничего изменить нельзя».
По истечении обозначенного времени (зависящего от общей
продолжительности занятия и числа сформулированных проблем) по каждой из анализируемых проблем выступают по очереди представители групп со своими рекомендациями. На их
основе формируется общее мнение.
Задание 2. Ведение переговоров1.
Порядок работы. Участникам предлагается провести ролевую игру — переговоры в ситуации столкновения интересов сторон. Для этого вводится примерный сюжет ситуации: «Вы пришли к соглашению с одной из организаций о заключении договора на крайне своевременный для вас крупный заказ. На
предварительных стадиях обсуждения вы называли ориентировочную стоимость заказа в 10–12 тысяч условных единиц. Однако при выполнении окончательных расчетов стало ясно, что
стоимость заказа никак не меньше 15 тысяч условных единиц.
Предприятие отказывается подписывать договор на эту сумму.
Вам, с одной стороны, очень невыгодно потерять этот заказ, с
другой — вы никак не можете пойти на финансовые уступки.
Или: «Один из совладельцев вашего предприятия, с которым вы
когда-то вместе начинали, хочет открыть собственное дело. Он
1
См.: Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова.—
СПб.: Речь, 2001.— C. 417—418.
170
просит дать ему ссуду, либо, в противном случае, ему придется
пойти на изъятие принадлежащих ему акций и реализовать их»
и т. д.
Перед началом ролевой игры полезно напомнить основные
принципы эффективного ведения переговоров. Например, в соответствии с методом принципиальных переговоров Р. Фишера
и У. Юри важно руководствоваться следующими правилами: сосредоточьтесь на выгодах, а не на позициях; отделяйте спор между
людьми от задачи, продумайте возможность взаимной выгоды, настаивайте на использовании объективных критериев и др. (до занятия членам группы целесообразно основательно познакомиться со
знаменитой книгой Р. Фишера и У. Юри «Путь к согласию, или
Переговоры без поражения»). Для проведения ролевой игры группа делится на подгруппы по три человека — два участника переговоров и один наблюдатель, которые работают самостоятельно. По
окончании их работы проводится общегрупповой анализ, когда
каждый из членов группы сообщает о своем опыте и наблюдениях.
В заключение работы полезно еще раз воспроизвести ситуацию переговоров (по тому же или аналогичному сюжету) между
двумя членами группы при наблюдении остальных.
Задание 3. Диагностика и анализ индивидуальных особенностей поведения в конфликтах1.
Порядок работы. Используется групповая форма работы.
Слушателям предлагается с помощью вспомогательных опросных процедур («Оценка мотивов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека (в баллах)» и «Опросник на выявление
нормативных представлений относительно поведения в спорных
ситуациях делового взаимодействия») проанализировать некоторые возможные особенности своего взаимодействия в организационных конфликтных ситуациях.
1
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова.—
СПб.: Речь, 2001.— С. 419—426.
171
Первая процедура направлена на оценку участниками занятий
собственной мотивации деятельности в сравнении с другими членами своего коллектива. Сначала слушателям предлагается перечислить возможные мотивы, влияющие на трудовое поведение человека, его активность в организации и коллективе. Их ответы записываются на доске или большом листе бумаги, а также
индивидуально каждым участником. После этого слушателям
предлагается по 5-балльной шкале (от 5 баллов, означающих очень
сильное влияние, до 1 — не имеет никакого влияния) оценить возможное влияние этих мотивов на их собственное поведение и на
поведение других членов своей организации.
Инструкция звучит следующим образом: «Попробуйте оценить составленный вами перечень возможных мотивов трудовой
деятельности человека с точки зрения их значимости лично для
вас. Что имеет для вас первостепенное значение, что, как вам
кажется, не оказывает влияния на ваше поведение?» Работа выполняется слушателями индивидуально, и выставленные ими
оценки не обсуждаются.
После этого им дается второе задание: «Теперь попробуйте
оценить те же мотивы деятельности с точки зрения влияния на
поведение некоего среднего работника вашего коллектива или
большинства членов вашего коллектива. Исходите при этом из
того, что принято в вашем коллективе, а что не принято. Например, стремление к максимальной самостоятельности в работе
вызывает подозрения и не слишком одобряется, а ориентация на
большее
материальное
вознаграждение
воспринимается
с пониманием». Эта часть работы также выполняется каждым из
слушателей индивидуально.
Далее следует третья часть задания: «Попробуйте таким же
образом «сконструировать» с точки зрения мотивации тот тип
сотрудника, который ваш руководитель считает идеальным. Например, он может с одобрением относиться к творческим исканиям подчиненного, с раздражением — к его материальным
притязаниям и нетерпимо — к его стремлению продвинуться по
службе. Таким образом, оценивая возможные мотивы такого
идеального подчиненного, будем исходить из того, каким надо
быть, чтобы понравиться вашему начальнику».
172
Целью выполнения такого задания является сравнение между
собой трех рядов оценок, выставленных участниками занятия.
Инструкция к этому сравнению и интерпретация его результатов может звучать следующим образом: «Сравните полученные
на основе выполненного вами троекратного оценивания результаты. Если ваши собственные данные слишком отличны от тех,
которые вы считаете характерными для вашего коллектива, это
значит, что вы отделяете себя от своей группы и коллег, считаете
их «другими». Независимо от того, насколько ваши оценки соответствуют действительности, указанная тенденция свидетельствует об определенной психологической дистантности, существующей в ваших отношениях с людьми, которая может более или
менее явно проявляться в вашем поведении. На это, возможно,
стоит обратить внимание: когда у кого-то из членов коллектива
по отношению к своим товарищам появляется чувство «Я другой», «Я не такой, как они», это может привести к психологическому обособлению от коллектива. Если ваши собственные
данные слишком отличны от тех, которые вы отнесли к идеальному подчиненному вашего руководителя, это также является поводом для раздумий. Такое расхождение психологически означает: «Я не такой, каких любит наш начальник» или «Наш начальник не любит таких, как я». Если ваши оценки в какой-то мере
обоснованы, такого типа расхождения могут стать почвой возможных разногласий».
Такого рода анализ и интерпретация могут выполняться слушателями индивидуально, без группового обсуждения. Можно
предложить тем из участников группы, кто выскажет такое желание, сказать о своих результатах и проинтерпретировать их. Возможный перечень мотивов трудового поведения, три основания и
интерпретация баллов приведена в таблице «Оценка мотивов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека (в баллах)».
Оценка мотивов, оказывающих влияние
на трудовое поведение человека (в баллах)
5 — очень сильное влияние;
4 — большое влияние;
3 — среднее влияние;
173
2 — незначительное влияние;
1 — не имеет никакого значения.
Мотивы трудового поведения
Я сам
В нашем
коллективе
принято
Наш
начальник
предпочитает
Стремление к получению большего материального вознаграждения
Стремление к продвижению по службе
Удовлетворение от хорошо выполненной работы
Уважение со стороны начальника
Хорошее отношение со стороны товарищей
Стремление проявить себя, выделиться
Осознание социальной, общественной значимости своего труда
Желание спокойно работать без неприятностей
и нервотрепки
Стремление избежать ответственности, самостоятельного принятия решения
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе
Желание проявить творчество в работе
Следующая процедура работы направлена на оценку и анализ участниками занятий их нормативных представлений относительно возможного поведения в противоречивых ситуациях
делового взаимодействия (см. «Опросник на выявление нормативных представлений относительно поведения в спорных ситуациях делового взаимодействия»).
174
Опросник на выявление нормативных представлений
относительно поведения в спорных ситуациях
делового взаимодействия1
1. Предположим, что у вас с кем-то из ваших коллег возник деловой спор и вы убеждены в своей правоте, но знаете, что человек,
с которым поспорили, ни за что не уступит. Как вы поступите:
а) буду отстаивать свою точку зрения во что бы то ни стало;
б) махну рукой и уступлю.
2. Предположим, что при предъявлении вами законных требований к подчиненному он пошел на обострение отношений,
и в силу этого между вами возникла конфликтная ситуация. Как
вы поступите в этом случае:
а) лучше пойду на обострение ситуации, но от своего не отступлю;
б) считаю, что в этом случае лучше сгладить ситуацию любым способом, но не допускать развития конфликта.
3. Предположим, что у вас возник деловой спор с руководителем, рискующий перерасти в конфликтную ситуацию. Как вы
поступите в этом случае, если убеждены в своей правоте:
а) буду отстаивать свою точку зрения;
б) махну рукой и уступлю.
4. Если у вас возник затянувшийся деловой спор с кем-либо
из ваших коллег и вы убеждены в своей правоте, обратитесь ли
вы за помощью к вышестоящему руководителю:
а) да, обращусь;
б) нет, считаю это недопустимым.
5. Если у вас возник затяжной конфликт с кем-либо из ваших подчиненных и вы, чувствуя свою правоту, не видите выхода из создавшейся ситуации, обратитесь ли вы за помощью
к вышестоящему руководителю:
а) да, как и в любой другой затруднительной ситуации;
б) нет, потому что трудности по работе — это одно,
а разбираться с конфликтом надо самому, жаловаться на своего
подчиненного — последнее дело.
1
См.: Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова.—
СПб.: Речь, 2001.— С. 427—429.
175
6. Если у вас возник затяжной конфликт с непосредственным
руководителем и вы считаете, что правота на вашей стороне, обратитесь ли вы за помощью к вышестоящему руководителю, если
не видите другого выхода:
а) обращусь, если другого выхода нет;
б) нет, не обращусь, потому что считаю это недопустимым.
7. К вам обращается работник, у которого возник затяжной
конфликт с его руководителем. Как вы поступите:
а) считаю подобное обращение вполне естественным, как
и в любой затруднительной деловой ситуации, и приму необходимые меры, в том числе, если понадобится, и административные;
б) приму необходимые меры, но считаю, что в таких случаях подчиненный не должен обращаться с жалобой на своего начальника;
в) разберусь в ситуации и дам по возможности совет, но сам
постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как считаю, что
в таких случаях работникам лучше разбираться самим;
г) предложу ему самому разобраться в ситуации.
8. К вам обращается работник, у которого возник затянувшийся конфликт с одним из его коллег. Как вы поступите:
а) считаю подобное обращение вполне естественным, как и в
любой затруднительной деловой ситуации, и приму необходимые
меры, в том числе, если понадобится, и административные;
б) приму необходимые меры, но считаю, что в таких случаях работникам лучше разбираться самим;
в) разберусь в ситуации и дам по возможности совет, но сам
постараюсь в нее не вмешиваться, так как считаю, что в таких
случаях работникам лучше решать самим;
г) предложу ему самому разобраться в ситуации.
9. К вам обращается работник, у которого возник затяжной
конфликт с одним из его подчиненных. Как вы поступите:
а) считаю подобное обращение вполне естественным, как и в
любой другой затруднительной ситуации, и приму необходимые
меры, в том числе, если понадобится, и административные;
б) приму необходимые меры, но считаю, что в таких случаях руководитель должен разбираться сам;
176
в) разберусь в ситуации и дам по возможности совет, но сам
постараюсь в нее не вмешиваться, так как считаю, что в таких
случаях руководителю надо решать самому;
г) предложу руководителю самому разобраться в этой ситуации.
10. Предположим, что в случае вашего затянувшегося конфликта с кем-либо из коллег он обратился к вашему руководству. Как вы
это расцените:
а) это его право, думаю, это не повлияет на наши отношения;
б) это его право, но работать с человеком, который ходит жаловаться, неприятно;
в) считаю это недопустимым и в той или иной форме дам
ему это понять;
г) сам бы не обратился к руководителю и осуждаю подобное
поведение со стороны своего коллеги.
11. Если в случае конфликта ваш непосредственный подчиненный обратится к вашему руководству за помощью, как вы
это расцените:
а) это его право, думаю, это не повлияет на наши отношения;
б) это его право, но работать с человеком, который ходит
жаловаться, неприятно;
в) считаю это недопустимым, но постараюсь не осложнять
наших отношений;
г) считаю это недопустимым и в той или иной форме дам
ему это понять.
Работа начинается с опроса, которому предшествует стандартная инструкция: «Предлагаемые вам вопросы относятся
к взаимодействию людей в рабочих ситуациях. Выберите и запишите тот вариант ответа, который в наибольшей степени соответствует вашему мнению». Результаты этого опроса позволяют слушателям проанализировать свои представления о возможном поведении в случае возникновения спорных ситуаций
во взаимодействии, а также стать материалом для группового
обсуждения того, какие из стратегий считать оптимальными
и по каким основаниям.
177
Анализ результатов опроса проводится по следующей примерной схеме. Сначала участники занятия сравнивают свои ответы на
вопросы 1, 2 и 3. Они могут дать сочетания типа «ааа», «ббб» или
«аба», «баб» и т. д. Первые два варианта — «ааа» и «ббб» — означают, что во всех трех случаях, независимо от того, кто является
противостоящей стороной, респондент проявляет последовательность и выбирает одну и ту же линию поведения, в первом случае
настаивая на своем, во втором — уступая. Во всех остальных случаях стратегия поведения выбирается в зависимости от того, с кем
возникает конфликт. Предметом группового обсуждения может
стать вопрос о том, можно ли и если да, то по каким основаниям
считать какой-то из этих вариантов поведения более правильным.
Аналогично сравниваются между собой ответы участников
занятий на вопросы 4, 5 и 6. Как и в первом случае, последовательный выбор предполагает сочетание ответов «ааа» или
«ббб». Другие варианты означают выбор стратегии взаимодействия в зависимости от того, кто является другой стороной
в возникшей спорной ситуации, и также вызывают закономерный вопрос о том, какую из этих альтернатив поведения принципиально можно рассматривать как оптимальную.
Следующие три вопроса (7, 8, 9) направлены на анализ возможного поведения руководителя, когда к нему в конфликтной
ситуации обращается за помощью сотрудник организации. Они
имеют тождественные закрытия, которые означают, что:
а) руководитель позитивно воспринимает обращение работника к нему, готов помочь ему всем необходимым;
б) руководитель проявляет готовность формального включения в ситуацию («Приму необходимые меры»), но сам лично
(неформально) не одобряет обращения к нему работника («Считаю, что в таких случаях надо разбираться самому»);
в) руководитель стремится ограничиться неофициальным
участием («Разберусь в ситуации и дам по возможности совет») и не считает необходимым официальное вмешательство
(«Но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешиваться, так как
считаю, что в таких случаях работникам надо решать самим»);
г) руководитель фактически отказывается от включения
в ситуацию («Предложу ему самому разобраться в ситуации»).
178
В последних двух ситуациях (вопросы 10 и 11) респондент оказывается в роли «ответчика», на которого ходят жаловаться. Какова
его возможная реакция? Вариант ответа (а) фактически означает
полную приемлемость для того, кто его выбрал, данной стратегии
поведения: признается и формальное право на это работника, обратившегося за помощью к руководителю, и, как предполагается, это
не повлияет на дальнейшие отношения партнеров. Второй вариант
ответа (б) содержит признание формальной правоты работника
(«Это его право») с одновременным неформальным осуждением
(«Но работать с человеком, который ходит жаловаться, неприятно»).
Третий вариант ответа (в) отрицает право партнера на подобную
стратегию поведения («Считаю это недопустимым»), но предполагает, что внешнего осуждения со стороны отвечающего не будет
(«Но постараюсь не осложнять наших отношений»). Четвертый вариант (г) не только отрицает право партнера на подобное поведение
(«Считаю это недопустимым»), но и предполагает, что эта позиция
примет форму внешнего осуждения («И в той или иной форме дам
ему это понять»).
Следующее сравнение касается ответов на вопросы 4 и 10,
а затем 6 и 11. В этих вопросах речь идет об одних и тех же ситуациях. В вопросе 4 респондент отвечает, обратится ли он
к руководителю в случае затянувшегося конфликта с кем-либо
из коллег, а в вопросе 10 оценивает аналогичное поведение своего коллеги, в вопросе 6 — обратится ли он к вышестоящему
начальнику в случае спора с непосредственным руководителем,
а в вопросе 11 оценивает поведение своего подчиненного, который обратился к вышестоящему начальнику.
Если при ответе на вопросы 4 и 10 в обоих случаях выбран
вариант ответа «а», установки отвечающего на выбор той или
иной стратегии поведения в деловом конфликте оцениваются
как последовательные: он и сам бы обратился к руководителю
в случае спора с коллегой, и считает вполне приемлемым такое
же поведение со стороны коллеги. Аналогично — как последовательный — оценивается одновременный выбор варианта «б»
в вопросе 4 и варианта «г» в вопросе 10 (респондент и сам бы не
обратился к руководителю, и осуждает подобное поведение со
стороны своего коллеги). Соответственно в случае вопросов 6 и
179
11 (в ситуации обращения подчиненного к вышестоящему руководителю) аналогично последовательными будут сочетания оценок «а» и «а», во-первых, и «б» и «г», во-вторых.
Если же у отвечавших получились другие сочетания, это означает, что аналогичным ситуациям они дали разные оценки. Например, сочетание ответов «б» на вопросы 4 и 6 и ответов «а» на
вопросы 10 и 11 означает, что как приемлемое оценивается такое
поведение партнера, которое одновременно считается недопустимым для себя лично. Сочетание ответов «а» на вопросы 4 и 6
и ответов «б», «в» или «г» на вопросы 10 и 11 означает осуждение своего партнера за поведение, которое считается допустимым
для себя. В первом случае проявляется большая требовательность
к себе по сравнению с другими, второй может свидетельствовать
о двойственной позиции: в частности, как показали наши исследования, свое поведение интерпретируется как морально оправданная «борьба за справедливость», а аналогичное поведение
другого как осуждаемое поведение «жалобщика».
Использование предлагаемой процедуры опроса участников
занятий и их интерпретации собственных ответов как проявления последовательности или противоречивости в выборе стратегий поведения в спорных ситуациях делового взаимодействия
позволяет им рефлексировать свои явные и имплицитные установки относительно норм поведения в конфликтных ситуациях,
проанализировать возможные типы поведения в подобных случаях, провести групповую дискуссию на тему оптимальных
стратегий разрешения конфликтов в организациях.
Третья процедура в рамках занятия, посвященного анализу
участниками занятия собственного поведения в конфликтных
ситуациях, посвящена вербальному взаимодействию. Она строится следующим образом. Ведущий зачитывает реплики, прозвучавшие в ходе конфликта, на каждую из которых слушателям
индивидуально предлагается ответить в письменном виде.
Инструкция к выполнению этого задания звучит следующим образом: «Представьте себе, что в ходе обсуждения какойто сложной деловой ситуации в присутствии других членов вашего коллектива один из ваших коллег бросает вам некую фразу
или реплику, на которую вы должны как-то отреагировать. Воз180
можно, в реальной ситуации вы сочли бы возможным ничего не
ответить и промолчать, но в данном случае вам необходимо обязательно чем-то ответить. Я буду зачитывать вам эти реплики,
их писать не нужно, а сразу записывайте свой ответ. У вас не
будет времени на слишком долгие раздумья, ведь и в реальном
повседневном общении приходится реагировать быстро».
После того как эта первая часть задания выполнена, предлагается следующая инструкция: «Теперь я еще раз зачитаю все реплики,
на которые вы давали ответы. Вам необходимо теперь оценить свои
ответы по 5-балльной системе, исходя из того, насколько вы сами
довольны своим ответом (5 — «отлично», 4 — «хорошо», 3 — «средне, так себе», 2 — «плохо», 1 — «хуже некуда»)». Сами реплики заранее составляются ведущим с учетом специфики профессиональной
деятельности участников занятия. Главным условием является то, что
эти реплики должны задевать профессиональное самолюбие человека
или его личное достоинство, обижать или фрустрировать его.
Анализ результатов проводится следующим образом. Сначала ведущий вновь возвращается к первой реплике, зачитывает
ее и спрашивает, кто из участников занятий оценил свой ответ
на «отлично» (или, если таковых не находится, на «хорошо»).
Им предлагается зачитать свои варианты ответа и, если ведущий
считает это нужным, аргументировать, почему они считают их
удачными.
Затем остальным участникам занятия предлагается зачитать
свои варианты ответов. Выставленные ими оценки своим ответам позволяют обсудить критерии, по которым тот или иной вариант реагирования можно считать удачным или неудачным.
Результатом этого обсуждения должно быть сформированное
у участников занятия представление о том, какие цели преследуются той или иной стратегией ответного реагирования
в спорных или конфликтных ситуациях, что можно считать конструктивным и неконструктивным ответом, как оптимально реагировать на агрессию и т. д.
181
Библиографический список
1. Аверченко, Л. К. Психология управления : практикум для рук.
и менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфёнова.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 251 с.
2. Дэна, Д. Преодоление разногласий / Д. Дэна.— СПб., 1994.
3. Емельянов, С. М. Практикум по конфликтологии / С. М. Емельянов.— СПб. : Питер, 2000.
4. Практикум по психологии менеджмента в профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова.— СПб. : Речь, 2001.— С. 416—429.
5. Психология профессиональной деятельности государственных
служащих : практикум / сост. Л. К. Аверченко, И. М. Войтик, И. В. Доронина и др. / под общ. ред. З. А. Парфёновой.— Новосибирск : СибАГС, 2004.— 297 с.
6. Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении
персоналом : учеб. для вузов / В. П. Пугачев.— М. : Аспект Пресс,
2000.— С. 248—252.
7. Скотт, Дж. Способы разрешения конфликта / Дж. Скотт.— Киев, 1991.— 191 с.
8. Черняк, Т. В. Конфликтология : практикум / Т. В. Черняк.— Новосибирск : СибАГС, 2001.
182
9. ИМИДЖ РУКОВОДИТЕЛЯ:
ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ
Люди подобны вину: плохие от времени прокисают,
а хорошие улучшаются.
Цицерон
Глуп тот человек, который остается всегда неизменным.
Вольтер
Построение удачного имиджа зависит от ряда условий и
факторов. Прежде всего от знания и понимания настроений,
требований и установок. Наряду с пониманием требований момента важно демонстрировать черты и качества характера, которые в массовом сознании связаны с лидерскими качествами.
Не всегда можно обладать ими, но всегда важно выглядеть обладающим этими качествами. Механизмы и средства влияния,
которые использует руководитель, определяются конкретными
задачами, ресурсами, мировоззренческими позициями и теми
видами влияния, которые выбирают, исходя из условий.
Руководитель постоянно находится в непрерывном человеческом поле, в котором наряду наряду с любовью и добром существуют и мрачные картины. Межличностные контакты этого
поля развиваются на основе правил, феноменов, основополагающих принципов и главнейших законов. В психологии насчитывается несколько тысяч приемов влияния на людей, и тому,
кто занимается совершенствованием своего личного имиджа,
важно заинтересоваться их практической стороной, чтобы понять, как лучше повести себя в той или иной ситуации, как давать отпор и отводить грозящую беду, как жить умело и прожить с минимальными потерями.
Общеизвестно, что часто о людях судят по первому впечатлению, которое формируется в самом начале знакомства, взаимодействия. Психологической сущностью этого момента является межличностное оценивание, на основе которого строится
183
образ (имидж) человека, с которым предстоит общение или совместная деятельность, выявляются признаки, отражающие его
характерологические особенности и эмоциональные состояния,
прогнозируется его поведение и последовательность действий.
Структура первого впечатления складывается из нескольких
компонентов. В новом человеке последовательно воспринимаются: физический облик; осанка; оформление внешности (в том
числе и стиль одежды); экспрессивность, переживаемые эмоциональные состояния; особенности поведения и действий; манера общения; предполагаемые (прогнозируемые, угадываемые) качества личности. В результате самостоятельных занятий,
специальных тренингов можно стать человеком, чья внешность
и речь будут привлекать внимание людей и заставлять их прислушиваться к вашим словам. Можно научиться вызывать к себе
симпатию (формировать аттракцию), умело пользоваться языком жестов, подбирать костюм и т. д.
Таким образом, профессиональные навыки сами по себе не
обеспечивают успеха в жизни. Для этого необходимо уметь располагать к себе людей, с которыми работаешь и общаешься,
создавать и поддерживать свой неповторимый имидж. Поэтому
в публичной сфере все время идет борьба за роль победителя, за
которым пойдут остальные. Позитивный имидж становится целью, к которой стремятся все.
Мир победы — это мир имиджа, поэтому, независимо от того, кто вы в настоящий момент, постоянно совершенствуйте ваш
имидж.
Технология конструирования имиджа руководителя
1. Прежде чем приступать к конструированию своего имиджа, следует ознакомиться с теми факторами, которые влияют на
формирование первого впечатления. К таким факторам можно
отнести следующие:
Физическая привлекательность. В имидже не последнюю
роль играет и физический облик, который характеризуется типом сложения, половыми и возрастными особенностями. Во все
времена у разных народов отмечается устойчивая закономер184
ность — «что красиво, то и хорошо». При этом в первую очередь обращается внимание на лицо. Привлекательным считают
человека с выразительным лицом. Лицо воспринимается позитивно и в том случае, если на нем лежит печать спокойствия
и доброжелательности. Привлекательным людям даже без особого на то основания приписывают положительные черты характера и нравственные качества. Нередко они (особенно женщины) быстро улавливают эту психологическую закономерность и пользуются ею.
Главными компонентами внешнего облика являются также
и функциональные признаки: мимика, жестикуляция, походка, голос, осанка. С помощью этих компонентов осуществляется такой
тип воздействия, как визуальная коммуникация. Визуальная коммуникация обладает еще одним позитивным моментом — она носит более универсальный характер, чем просто владение естественным языком. Авторитетность, лидерство могут более четко задаваться визуальным материалом, а не вербальным, чем активно
пользуются президенты и премьеры всех стран и народов. Так что
этот срез воздействия никогда не остается в стороне, он просто
приобретает иные технологические черты, учитывающие, например, в наше время влияние телевидения. Для работы с массовой
аудиторией важны именно внешние характеристики, а не углубление в образ.
Важную роль в формировании первого впечатления о человеке играет его осанка. Замечено, что хорошая осанка ассоциируется с твердостью и уверенностью, внутренней силой
и достоинством. Плохая осанка отражает неуверенность, зависимость и подчиненность. Она воспринимается негативно, особенно при установлении деловых контактов.
Еще один компонент — оформление внешности. Его важнейшим показателем является стиль одежды. «По одежке
встречают» — эта пословица метко характеризует роль одежды
в формировании первого впечатления. Выбор стиля обычно рассматривается как показатель того, что человек из себя представляет, какой у него образ «я» (как он сам себя представляет). При
оценке стиля одежды в первую очередь обращается внимание на
то, насколько она соответствует случаю, возрасту и статусу че185
ловека. Несомненно, привлекает внимание степень опрятности
одежды. Неряшливость и неопрятность быстро портят впечатление. Бедно, но опрятно одетый человек может вызвать сочувствие, желание помочь, а бедно и неряшливо — брезгливость.
В восприятии стиля одежды имеются весьма устойчивые стереотипы. Для представителей деловых кругов и руководителей
высокого ранга предпочтителен так называемый консервативный стиль одежды — как для мужчин, так и для женщин.
Поведенческая и речевая самопрезентация. Важную роль
в формировании первого благоприятного впечатления играет
поведенческая и речевая самопрезентация, т. е. умение себя преподнести. Она заключается в способности привлекать внимание
окружающих к своим достоинствам и камуфлировать недостатки. При умелом самовыражении человек воспринимается как
привлекательный. Самопрезентация связана также с умением
владеть психологической инициативой в процессе общения,
остроумием, выразительностью и артистизмом.
Психологические и социально-психологические феномены.
Существенное значение при первоначальной оценке имеет также заданная психологическая установка на воспринимаемого
человека. Если его уже охарактеризовали с положительной стороны, то первое впечатление от личного контакта обычно бывает таким же. Напротив, он может восприниматься негативно, если о нем уже было высказано отрицательное мнение.
При формировании первого впечатления почти всегда присутствует психологический феномен проецирования, т. е. «вкладывания» своих эмоций и состояний в другую личность. Например,
если у человека сильный эмоциональный стресс или высокая степень тревожности и неуверенности, от тех, с кем происходят встречи, он будет ожидать недружественных действий, а к их предложениям будет относиться с недоверием и подозрительностью. Уверенные в себе люди чаще оценивают других как доброжелательных
и расположенных к ним.
На точность восприятия малознакомого человека влияет
также и профессия того, кто оценивает. Точнее оценивают незнакомого человека представители тех профессий, которые постоянно контактируют с людьми (юристы, врачи, педагоги).
186
Менее точно — те, чья повседневная деятельность связана с
техникой или документами (представители точных наук — физики, математики, программисты и т. п.)
Важную роль в межличностном оценивании играет стереотипизация. Под стереотипами понимаются социальные и эмоционально-эстетические обобщенные эталоны восприятия. У любого человека под влиянием его опыта, социального окружения,
профессиональной деятельности формируются такие эталоны в
отношении других людей. Они могут и не осознаваться, но тем не
менее серьезно влияют на процесс и результат оценки. В психологии выделено несколько возможных классов стереотипов: физические (антропологические), эмоциональные и социальные. Последние, в свою очередь, можно условно разделить на профессиональные, социально-групповые и этнокультурные (национальные).
Физический стереотип отражает представление о связи психических качеств человека с элементами его внешнего облика. Такое
представление может быть далеко не точным, но оно существует
и влияет на восприятие и оценку нового знакомого (по жестким
волосам делают вывод о непокорности характера, по форме губ
и подбородка — о чувственности и воле, по высоте лба — об интеллекте, по низкому росту — о властолюбии и т. п.). Эмоциональные стереотипы связаны с положительным или негативным отношением, складывающимся под влиянием прошлого опыта общения с людьми. Если партнер, которого видят впервые, напоминает другого, к которому уже имеется устойчивое отрицательное
отношение, то подобные чувства могут возникнуть и к новому знакомому и повлиять на последующее развитие контакта с ним. Напротив, похожесть на того, с кем ранее складывались хорошие
личные отношения, в положительном плане влияет и на формирование контакта с новым знакомым.
Немалую роль в межличностном оценивании играет профессиональная принадлежность воспринимаемого человека.
Например, лица, посвятившие себя воинской службе, будут восприниматься как организованные, пунктуальные, с лаконичной
четкой речью и конкретным складом ума. Если же становится
известно, что будущий знакомый по профессии — художник, он
будет восприниматься лицом с богатым внутренним миром, жи187
вущим в мире образов. Дипломат оценивается как человек
с гибким характером, «психологически закрытый», т. е. нацеленный на получение информации у другого, но не на ее выдачу
(«дипломату язык дан для того, чтобы скрывать свои мысли»).
На оценку партнера влияют и социально-групповые стереотипные представления о людях, относящихся к другим социальным группам. Чем более удалены в социальном плане эти
группы, чем меньше опыт взаимного общения их представителей, тем менее точными будут и их суждения друг о друге. Вероятность ошибки при социально-психологической оценке
партнеров при этом возрастает.
На восприятие в межнациональных контактах существенное
влияние оказывает национальность человека. Этнокультурные
стереотипы оказывают также весьма существенное влияние на
восприятие другого. Устойчивое отношение воспринимающего
субъекта (положительное или негативное) к той этнической
группе, представителем которой является новый знакомый, соответственно переносится и на объект.
Перечисленные факторы являются основой формирования
первого впечатления о человеке, его обобщенного образа
(имиджа). Остальные черты его лишь прогнозируются и в дальнейшем уточняются, корректируются.
2. Различают имидж визуальный (внешний) и внутренний, который представляет собой набор личностных и духовных качеств человека. Идеальный позитивный имидж представляет собой максимальное совпадение (конгруэнтность)
визуального имиджа и внутреннего содержания. Тогда легче
возникают позитивное взаимодействие между людьми, долговременный и высокий уровень доверия. Если имеется значительное расхождение визуального имиджа (очень положительный) и внутреннего содержания (низкий уровень развития личностных, профессиональных и духовных качеств), то
имидж может стать средством манипуляции и обмана. Этому
немало примеров в политической, общественной, управленческой, межличностной и иных сферах жизни.
188
Легче всего конструировать, изменять внешний (визуальный
имидж), но при этом не нужно забывать о личностном и профессиональном совершенствовании.
Итак, необходимые черты хорошего имиджа: умение выбирать и носить одежду, прическу; постановка элегантных манер;
выразительность мимики, жестов, поз и осанки.
3. Одежда и аксессуары. Одежда очень много говорит о вас.
Поэтому, начиная свой день, очень важно продумать, какие задачи вы ставите перед собой, и одеться соответствующим образом,
позаботившись об аксессуарах, косметике, прическе. Вам приходится проводить много времени в общении с другими людьми,
следовательно, неряшливость, невнимательность к своей внешности исключены. Специфика служебной, предпринимательской
и публичной деятельности предъявляет весьма серьезные требования к внешнему облику ее участников.
Внешний вид руководителя, служащего, общественного и политического деятеля или предпринимателя не только его личное
дело. По тому, как вы выглядите, у ваших партнеров и клиентов
складывается первое впечатление, изменить которое в дальнейшем
бывает очень трудно. Благоприятный внешний облик и вкус в одежде являются немаловажной частью того, как мы включаемся в
деловую обстановку и влияем на настроение и чувства окружающих. Одежда выступает здесь своеобразным инструментом общения, средством воздействия на поведение и отношение других людей. Стремление к разнообразию, меняющиеся представления
о красоте нашли свое отражение в довольно частой смене покроя
одежды, ее фасона, цвета. Аккуратный, со вкусом одетый, подтянутый — таков внешний облик делового человека, доброжелательно воспринимаемого окружающими. И дело здесь не только
в изысканности вкуса, а в том, что внешность такого человека свидетельствует о его уважении к людям.
Берите пример с профессионалов, которые в любой ситуации
способны выглядеть людьми знающими, образованными. В основном они одеваются в черное или белое. Черный цвет подчеркивает компетентность и высокий интеллектуальный уровень, ассоциируется с церковью и законом. Белый цвет символизирует
мудрость и сострадание и ассоциируется с медициной. Если вы
189
работаете в сфере общения, услуг, выбирайте одежду темных тонов, например бутылочно-зеленого или темно-голубого, с белым
воротником и манжетами. Ваш индивидуальный стиль должен
соответствовать стилю, принятому в организации. При этом прическа и аксессуары также должны поддерживать стиль одежды
и быть классическими, неброскими.
Основополагающим принципом при составлении гардероба
должна стать универсальность одежды. Если у вас в гардеробе
много вещей, которыми вы редко пользуетесь, значит, гардероб
составлен неправильно.
Не менее важное требование к одежде — ее опрятность.
Ощущение неопрятности всегда вызывает неприятное чувство
и свидетельствует о неуважении к окружающим. Очень важно
и другое элементарное требование к одежде — аккуратность.
Плохо завязанный или сдвинутый набок галстук, нечищеные
ботинки, плохо выглаженная одежда наводят на мысль
о суетливой поспешности или лени, нетребовательности к себе
или безразличии к окружающим. Все эти недостатки, малые
и большие, в любом случае вызывают ответную реакцию неодобрения или брезгливой снисходительности.
Плохое впечатление производят короткие, спустившиеся
складками носки, которые открывают икры человека, когда он
сидит, закинув ногу на ногу. Портят впечатление мятый, несвежий носовой платок, полуоторванная пуговица или привычка
протирать очки концом галстука. Не следует дополнять пиджачную пару с галстуком босоножками, из которых выглядывают
носки. Нужно избегать слишком пахучих одеколонов и лосьонов
после бритья, а главное, к чему следует стремиться, — создать
общее впечатление опрятности, аккуратности и даже некоторой
педантичности в одежде. Это должно заставить будущих партнеров думать, что столь же точны вы будете в делах.
Определяя характер одежды, постоянно помните о тех людях, на восприятие которых вы рассчитываете. Излишняя яркость
и пестрота, подчеркнутая необычность в одежде создают впечатление нескромности, свидетельствуют о недостаточно развитом
чувстве меры.
190
В мир деловых людей мода и утонченный вкус входят не так
активно и быстро, как в быт. Эти люди достаточно консервативны
по отношению к моде, но тем не менее они строго придерживаются определенного уровня, отвечающего принятым в мире правилам
в одежде, в значительной степени определяемым модой.
Мода в одежде характеризуется преобладанием определенных
форм, образуемых длиной, шириной одежды, ее цветом или сочетанием цветов, расположением линии талии, формой рукавов и воротника, видами отделки, фактурой применяемых тканей. Мода в деловом мире не является чем-то обязательным для всех. Однако, если
подавляющее большинство людей начинают носить одежду нового
стиля, ваш консерватизм рискует оказаться смешным.
Для достижения идеального имиджа следует в первую очередь оценить данное вам природой, для того чтобы реально определить свои возможности. Начните с определения индивидуальных особенностей — цвета лица и волос, особенностей телосложения, уровня развития и т. п. Цель — не быть похожим ни на
кого, наилучшим образом подчеркнуть свою индивидуальность.
Если человек заботится о своем внешнем облике, он сможет
позаботиться и об интересах дела. Никто не станет отрицать того, что стиль одежды мужчины влияет на его успех в деловых
контактах, а правильно выбранный костюм способствует созданию нужной рабочей атмосферы. Наша одежда — это часть рабочей среды: она может многое сказать о личности, положении
и непременно должна способствовать повышению авторитета.
Имидж делового мужчины
Большинство деловых мужчин знают, что «приклеиться»
к неопределенного вида костюму, униформе — еще не значит
быть хорошо одетым. Посмотрите на своих коллег, обратите
внимание на мужчин в поезде, по пути на работу или на деловом
обеде. Вы увидите, что некоторые из них выглядят более собранно, чем остальные, причем вы не сможете точно определить,
что особенного в их костюмах, рубашках и галстуках, различных аксессуарах, но весь их внешний вид кажется вам более
удачным и определенно более интересным.
191
Очень много мужчин (гораздо больше, чем женщин) с трудом способны оценивать различие интенсивности
цветов и полутонов, т. е. они и не подозревают о тонких различиях между теплым красным (ржавым) и холодным красным
(бургундским). Все оттенки зеленого кажутся одинаковыми (яркий сине-зеленый и приглушенный желто-зеленый). Но, даже
если все вышесказанное не имеет к вам отношения, вы можете
извлечь много полезного из цветового анализа, выбрать палитру
цветов и оттенков, подходящих вам оптимально, и быть уверенным в том, что ваш гардероб легко согласовывается.
Правильный подбор цветовой гаммы поможет вам выглядеть
более здоровым и привлекательным, а также избавиться от сложностей при покупке одежды и подборе предметов гардероба.
Правила выбора одежды и аксессуаров
При выборе одежды надо знать следующие правила.
1. Никогда не надевайте одновременно костюм и спортивную обувь.
2. Надев костюм, не берите сумку спортивного типа (только
дипломат, портфель, папку).
3. Деловой костюм без галстука не носится.
4. Сорочка, надеваемая с костюмом, должна иметь длинные
рукава. Считается элегантным, если манжеты сорочки видны изпод рукавов пиджака на 1,5 — 2 см.
5. Не допускайте, чтобы затяжной конец галстука был на
виду, выступая из-под его лицевой части.
6. Не выделяйтесь своей одеждой в рабочее время:
а) не носите слишком светлые костюмы;
б) не надевайте пестрые или темные сорочки;
в) подбирайте галстуки не слишком яркие и без броских
узоров;
г) носите носки темных расцветок.
7. Черную обувь и белую сорочку, в принципе, можно носить с костюмами любых цветов.
8. В завязанном состоянии галстук должен касаться нижним
концом пряжки ремня.
192
9. Ширина галстука должна быть соразмерна ширине лацканов пиджака.
10. Галстук должен быть светлее костюма и темнее сорочки.
11. Два элемента костюма подряд не должны иметь узор.
Если галстук в полоску, то сорочка, являющаяся следующим
элементом, не может быть полосатой, а пиджак может. Если полосатая сорочка, то пиджак и галстук должны быть без рисунка.
Наиболее приемлемы два варианта комбинации брюк
и пиджака разных цветов:
1) темно-серые брюки, темно-синий пиджак и серо-голубой
галстук. Туфли черные, сорочка только белого цвета, без узоров,
носки черные;
2) серый или светло-серый пиджак, черные брюки, серебристо-черный галстук, черные туфли и носки, белая сорочка.
Для всех остальных вариантов нужен большой опыт и вкус
(см. табл. 10).
Таблица 10
Сочетаемость расцветок элементов костюма
Тон костюма
Сорочка
Галстук
Туфли
Носки
Серый
Белая,
светлоголубая
Любого цвета Черные
В
тон
костюма
Темно-серый
Белая,
светлорозовая,
светлоголубая
Переходный*, Черные
красночерный
Черные
Темно-синий
Белая,
светлоголубая
ТемноЧерные
бордовый
в белую,
голубую или
красную
полоску
Темно-синие
Черный
Белая
Серебристосерый,
красночерный
Черные,
темнофиолетовые
Черные
193
Окончание табл. 10
Тон костюма
Сорочка
Галстук
Туфли
Носки
Темнокоричневый
Белая, беже- ЗеленоКоричневые
вая, светло- коричневые
розовая
полосы или
узор, красночерный,
переходный
Коричневые,
бордо
Светлокоричневый
Белая,
Зеленый, бор- Кофейные
светлодо, переходрозовая, свет- ный
ло-коричневая
Бордо,
светлокоричневые
Песочный
СветлоТемноголубая, ро- голубой,
зовая
стрый
Светлокоричневые
Темноголубой
Белая,
Белая, голубая, Темнослоновой кос- красная полос- коричневые
ти
ка, пестрый
Светлопе- коричневые
Серые, бордо
Переходный галстук — это такой галстук, который по цвету перекликается с костюмом, но светлее его.
*
Искусство сочетания элементов одежды всегда должно учитывать цвет, линию, фактуру и стиль. Линия — это не столько общий
силуэт одежды, сколько общее направление линий на пиджаке, рубашке, галстуке. Основная рекомендация: линии элементов одежды не должны резко пересекаться друг с другом, но и не должны
сливаться.
Единства стиля легче всего добиться, выбирая однотонные
элементы одежды. Однотонный костюм должен быть основным
элементом одежды делового мужчины. С однотонным костюмом сочетается любой рисунок рубашки, однотонный галстук.
Возможны три основных варианта:
⎯ однотонная рубашка, однотонный галстук;
⎯ рубашка с рисунком, однотонный галстук;
⎯ однотонная рубашка, галстук с рисунком.
Одежду определяет ситуация. В разных ситуациях человек
играет разные роли и должен быть одет соответственно. Если вы
194
хотите произвести хорошее впечатление, не носите: ничего кричащего, ничего контрастного.
Выступая перед аудиторией, вы должны управлять вниманием людей. Важно не слиться с фоном: на вас попросту не обратят
внимания и, вероятнее всего, не будут слушать. Лучше выглядеть
несколько экстравагантно, чем позволить слушателям проигнорировать вас. Выступая на телевидении, никогда не надевайте:
⎯ ничего полосатого — полоски на экранах домашних телевизоров напоминают помехи;
⎯ белую рубашку — далеко не все телевизоры хорошего
качества, и ваша рубашка может показаться несвежей;
⎯ галстук в мелкий рисунок — такой рисунок «прыгает»
на экранах телевизоров.
Ваш успех зависит не только от темы вашего выступления, но
и от вашего умения учитывать вкусы зрителей и использовать знание их психологии.
Чем меньше ювелирных изделий, тем лучше: только обручальное кольцо. На шее — только галстук; никаких цепочек
и медальонов. Бумажник лучше всего из хорошей кожи, темнокоричневого цвета; атташе-кейс (дипломат) темно-коричневый,
кожаный, без металлических украшений. Никогда не пишите
дешевыми ручками. Перчатки лучше всего из коричневой кожи;
носовые платки хлопчатобумажные, белые; обувь лучше черного и коричневого цвета.
Обобщая, выделим отдельные правила, придерживаться которых деловой человек обязан:
⎯ одевайтесь по возможности добротно;
⎯ следите за чистотой и порядком в одежде;
⎯ если не знаете, что надеть в какой-нибудь конкретной
ситуации, лучше одеться консервативно;
⎯ одевайтесь в том же стиле, что и люди, с которыми вы
должны встретиться;
⎯ не носите ничего зеленого;
⎯ следите, чтобы ваши волосы были чистыми;
⎯ носите дипломат;
⎯ всегда имейте при себе дорогую ручку, карандаш;
195
⎯ носите дорогие галстуки;
⎯ никогда не снимайте пиджак.
Тест «Оценка вашего имиджа»
Многие мужчины, занятые в различных сферах, люди скромного происхождения и из привилегированных семей, представители богатых и разнообразных культур стремятся выглядеть наилучшим образом. Каждый по-своему осознает: «Мой имидж недостаточно хорош!». Возможно, вы попали в сходную ситуацию.
Если это так, внимательно посмотрите на себя и честно скажите,
какие стороны имиджа мешают вашей карьере.
Итак, давайте посмотрим, насколько ваш имидж оправдывает ваши надежды.
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
1. Имеет ли для вас значение, какое у вас нижнее белье, какой оно длины и свежести?
2. На свою первую деловую встречу наденете ли вы яркий
галстук?
3. Придает ли большую мужественность вашему виду обилие волос на переносице?
4. Когда вы скрещиваете ноги, видно, что у вас короткие носки?
5. Ваша мать подарила вам галстук, который вам не нравится. Вы его носите?
6. Вы покупаете новые костюмы и рубашки только тогда,
когда изнашиваются старые?
7. Вы покупаете заранее подобранные друг к другу рубашки
и галстуки?
8. В тот день, когда у вас назначена важная встреча, вы одеваетесь иначе, чем обычно?
9. Вы надеваете летом под костюм рубашки с короткими
рукавами, для того чтобы было прохладнее?
10. Считаете ли вы гладильный пресс для брюк более важным для жизни, чем микроволновую печь?
11. Последние десять лет вы всегда причесываетесь в одном
стиле?
12. Вы чистите свою обувь только тогда, когда заметите, что
она весьма грязная?
196
13. Вы пользуетесь одноразовыми ручками?
14. Посмотрите на свои руки и ногти. Как вы думаете, произведет ли впечатление на вашего начальника их состояние?
15. Вешаете ли вы свои костюмы на проволочные вешалки?
16. Если у вашей рубашки одинарные манжеты
с пуговицами, но есть также отверстия для запонок, будете ли
вы носить запонки?
17. Ваши часы частично сделаны из пластика или имеют ярко окрашенные детали?
18. Ваш вес меняется, но вы все равно носите свой костюм,
который плотно на вас сидит, как напоминание о необходимости следить за калориями?
19. Ваша работа требует постоянных контактов один на
один. Принимаете ли вы особые меры для того, чтобы быть уверенным, что ваша личная гигиена на высшем уровне?
20. Любите ли вы носить цветные, яркие носки для того,
чтобы выразить свою индивидуальность?
Итак, сколько очков вы набрали? За каждый правильный
ответ вы получаете одно очко.
1. Да. Мужчины, у которых заметны детали белья, так же
выдают свои секреты и непривлекательны, как и женщины в узких юбках, под которыми выделяется линия трусов.
2. Нет. Деловая встреча требует сдержанного классического
облика. Не пытайтесь ошарашить партнеров остромодным галстуком или самым агрессивным цветом, например красным. Выберите
качественный шелковый с выработкой галстук с едва различимым
рисунком и сдержанного цвета, например синего. (Профессор Том
Портер из Оксфордского политехнического института в 1991 г.
провел обследование на тему галстуков, которое показало, что
большинство директоров по работе с персоналом считают синий
цвет наиболее подходящим для деловых интервью.)
3. Нет. Лишние волосы между бровями делают самого аккуратного человека неопрятным. Удалите ненужные волосы, чтобы выглядеть опрятнее.
4. Нет. Итальянцы, французы и японцы считают, что полоска между лодыжкой и голенью — наименее эротичная зона.
197
Убедитесь, что они у вас закрыты средней длины или длинными, до икр, носками. Англичане и немцы умудряются отвлекать
женщин и друг друга каждый раз, когда скрещивают ноги.
5. Нет. Ваш галстук исключительно важен для утверждения
индивидуальности, положений и возможностей. Сохраните мамино приобретение для семейной вечеринки.
6. Нет. В вашем гардеробе должен быть достаточный выбор
для того, чтобы дать возможность костюму «отдохнуть» два-три
дня между ноской. Когда вы покупаете костюм, сразу нужно купить две—три рубашки к нему.
7. Нет. Научитесь подбирать цвета, ткани и рисунки самостоятельно. Использование заранее подобранных сочетаний демонстрирует отсутствие творческого подхода.
8. Да и нет. Собираясь на важную встречу, вы должны решить,
что хотите показать, и быть уверенным в том, что костюм, рубашка
и галстук правильно подобраны. Но преуспевающий человек хорошо одет каждый день, так что он всегда готов к запланированной
или незапланированной встрече.
9. Нет. Если вы не работаете в тропиках, где нет кондиционера, то рубашки с короткими рукавами подходят только бухгалтерам на пенсии. Летом качественный костюм из прохладной
шерсти и рубашка с длинными рукавами из хлопка обеспечат
вам необходимый комфорт.
10. Да. Прежде чем купить четвертый костюм или микроволновую печь, разоритесь на гладильный пресс для брюк. Вы окупите это приобретение меньше чем за год за счет экономии на
химчистке, а также благодаря удлинению срока службы костюма.
11. Нет. Без сомнения, ваши волосы значительно изменились за последние десять лет. И если вы сохраняете прежний
стиль в прическе, то, очевидно, выглядите старше. Пора посетить хорошего стилиста для обновления прически.
12. Нет. Если вы оставляете грязь на обуви до тех пор, пока
она не сотрется, вы сокращаете срок службы ботинок. Чистите
их каждый день сразу, как только сняли, пока они теплые (теплая кожа лучше впитывает чистящие средства).
198
13. Нет. Одноразовые ручки предназначены для студентов
колледжей и временных секретарей. Ваша ручка — важный аксессуар, который должен демонстрировать ваш успех и стиль.
14. Да. Мужчины обращают очень большое внимание на руки собеседника. Если вы страстный любитель садоводства или
еще чего-то в этом роде, делайте маникюр раз в две недели или
научитесь ухаживать за своими руками самостоятельно.
15. Нет. Проволочные вешалки портят линии костюма. Купите крепкие деревянные вешалки, разработанные специально
для мужских костюмов.
16. Нет. Избегайте любых усложнений в дизайне. Одинарные манжеты с пуговицами плохо смотрятся с запонками. Носите запонки со специальными двойными манжетами.
17. Нет. Простенькие пластиковые часы подходят для отдыха или игр с малышами. Часы с аппаратом для подводного плавания или с мини-компьютером никого не впечатляют
и разрушают элегантность иного профессионального имиджа.
18. Нет. Если вы носите костюмы «многообещающего размера», то выглядите небрежно и чувствуете себя в нем неудобно.
Если ваша проблема заключается в весе, но вы не хотите менять
или терять свой стиль, купите лучше костюм, который будет вам
по фигуре, даже если вы располнели, — вы действительно будете
выглядеть в нем стройнее.
19. Да. Хорошая личная гигиена — неотъемлемая черта любого профессионала, но, если вы находитесь в постоянном и близком
контакте с людьми, это вопрос жизни и смерти. Каждый день надевайте свежевыстиранную рубашку, принимайте душ по утрам
и чистите зубы после ленча, а также утром и вечером.
20. Нет. Яркие носки или носки с разнообразными новшествами демонстрируют либо самонадеянность, либо незрелость.
В деловой одежде всегда завершайте ваш костюм простыми
темными носками в тон брюкам и ботинкам.
Если вы набрали от 15 до 20 очков, ваш имидж вполне подобран. Вы знаете, что каждый день должны беспокоиться
о том, как произвести хорошее впечатление, и прилагаете к этому необходимые усилия.
199
Если вы набрали от 10 до 15 очков, ваш имидж вам надоел.
Вы не производите впечатления, необходимого для того, чтобы
полностью реализовать свои возможности. Пора пересмотреть
деловой имидж и привести его в соответствие с современными
требованиями. Изучайте советы по уходу за собой, внешним видом и по использованию аксессуаров, которые, вероятно, являются вашим слабым местом.
Если вы набрали менее 10 очков, то ваш нынешний имидж
наносит ущерб будущему вашей карьеры. Очевидно, против
своей воли вы ведете себя непоследовательно и демонстрируете
людям, имеющим большое значение для вас, не то, что следовало бы. Вам нужно начать с самого начала.
Имидж деловой женщины
Женщинам, которые хотят в силу профессиональных занятий или общественной деятельности выглядеть значительнее,
необходимо воспринять некоторые элементы мужественности.
Секрет заключается в покрое и цветах одежды, которые придают строгий вид, свойственный костюмам, — в сдержанных линиях, в темных или приглушенных оттенках, в элегантных небольших аксессуарах, легком макияже, простой (но очень хорошо выполненной) стрижке. А подчеркнуть, наоборот, вашу женственность поможет юбка либо длинные брюки. Лучше подбирать одежду свободных легких форм, символизирующую расслабленное состояние и естественность. В макияже желательно
подбирать приглушенные тона, фокусировать внимание на наиболее ярких чертах лица — глазах и губах (пользуясь косметикой,
очень важно не переходить грань между женственностью и сексуальностью).
Женщинам, которые хотят выглядеть властными, экспертами
в своем деле и в то же время женственными, можно порекомендовать смешение стилей, чтобы производить наилучшее впечатление.
Например: классический костюм, выдержанный в строгих тонах,
дополните искусным макияжем и элегантными украшениями.
Очень важно уметь, отложив в сторону личные пристрастия, обращать внимание на неписаные правила внешнего вида, принятые
в вашей организации. При этом легко следовать официальным
200
правилам и гораздо сложнее уловить неформальные. Их приходится вырабатывать самостоятельно в зависимости от профессии, от
организации, в которой вы работаете, от того, в каком отделе вы
трудитесь, от вашего возраста, статуса и т. д. Так, работа менеджера предполагает строгий деловой костюм, а профессия журналиста,
который пишет о моде, обязывает его всегда одеваться модно.
Чтобы вам было легче понять, каким неписаным правилам
в выборе одежды следовать, ответьте себе на несколько вопросов.
Какого типа одежду носят ваши коллеги: костюмы, брюки, юбки,
платья? Насколько официальна их повседневная одежда, насколько она современна, какие цвета и обувь преобладают? Носят ли сотрудницы украшения, насколько они дороги, броски? Особое внимание не помешает обратить на предпочитаемые сотрудницами
прически, макияж.
Для того чтобы добиться успеха на работе и в личной жизни, необходимо также придерживаться некоторых правил. Не
нужно первой появляться на работе в остромодной одежде,
лучше всего надевать костюм или блузку с юбкой. В одежде делового стиля отдается предпочтение не только гладкокрашеным
тканям, но и различным вариантам полосок и клеточек. Одежда
должна контрастировать с платьем, а свитер на работу вообще
надевать не принято.
Советов на все случаи делового стиля, конечно, не существует. Однако один совет является для женщины совершенно обязательным. Это даже не совет, а непререкаемое требование — прическа и обувь всегда должны быть в полном порядке. Косметикой
пользоваться в меру и неброских цветов. Запах духов должен
быть едва заметен, но сами духи — дорогими и тонкими.
Если вы носите очки, оправа должна быть средних размеров, пластмассовая или роговая. Не следует использовать металлические оправы, а также темные и дымчатые очки. Они придают солидность деловой женщине и лишают ее привлекательности. Поэтому на работе можно носить очки, а в другое время
— контактные линзы.
Если женщина пользуется дамской сумочкой, то уж, конечно, кожаной и очень высокого качества. Бумажник и кошелек
приобретайте одного цвета, без узоров.
201
Размышляя о секретах женской привлекательности, нужно сказать о соответствии вашего цветового типа одежде и макияжу, которые вы используете. Цвета могут не только влиять на внешний вид,
но и воздействовать на ваше самочувствие. Иной раз, надевая жакет
или платье определенного цвета, вы тяжело вздыхаете и беретесь
подкрашивать щеки и губы. Вам кажется, что этот цвет высасывает,
уничтожает, подавляет вас. Открывая шкаф, вы должны видеть между цветами родство: вглядываясь в цветовую гамму, которой вы
располагаете, убедитесь, достаточно ли у вас вещей одинаковых оттенков. Может быть, ваш гардероб пестрит красками и переполнен
разрозненными вещами, которые привлекают внимание, но не гармонируют между собой. Вы — работающая женщина и не можете
позволить себе выглядеть убогой, подавленной или неказистой из-за
того, что выбираете неподходящие цвета одежды.
Нужно установить, к какому типу вы принадлежите. Для
этого проанализируйте ваши природные краски: оттенок кожи,
цвет глаз и волос — и решите, в какой из предложенных палитр
вы будете выглядеть наилучшим образом. Для этого нужно посмотреть на себя в зеркало — при дневном свете, без макияжа,
с открытой шеей и грудью. Если ваши краски сочные и темные
(темные волосы и глаза), то вы прекрасно будете выглядеть
в насыщенных и темных цветах, таких, например, как красный,
пурпуровый, изумрудно-зеленый и королевский голубой. Если
у вас краски светлые и нежные, почти прозрачные (блондинки,
русые волосы, светлые, голубые глаза), то вам больше идут
светлые тона. Рыжим, веснушчатым женщинам подходят теплые, переливчатые тона. То же относится и к женщинам со
средне-каштановыми волосами с красноватым отблеском. Есть
женщины, о которых обычно говорят, что они серые мышки. Им
не идут яркие цвета, для них — мягкие и приглушенные краски,
такими должны быть и цвета их одежды.
Помимо цветового и стилевого решения в одежде следует
обращать тщательное внимание на выбор аксессуаров, украшений, обуви и т. д.
202
Тест «Проверьте свой имидж»
Каким вы видите себя. Ваш имидж воздействует не только
на то, как вас воспринимают окружающие, но в равной степени
и на то, как вы сами себя воспринимаете. Когда вы хорошо выглядите, чувствуете себя более уверенно, оцениваете себя выше,
и вам нравится поддержка окружающих. В те дни, когда вы не
позаботились о своей внешности, вы, естественно, избегаете
шанса выделиться и блистать в обществе.
Ваш имидж влияет на ваше поведение. Если вы хорошо выглядите, получаете большее признание окружающих, потому
что выглядите должным образом. Согласитесь, когда вы слышите комплименты на работе: «Грандиозное выступление», «Вы
правильно использовали ситуацию», «Вы выглядите подобающим образом» и т. д., вы чувствуете себя великим. Если вы хорошо показываете себя, оправдываете ожидания или, что еще
лучше, превосходите их, не хочется ли вам продолжать в том же
духе, сделать больше? Процесс укрепления позитивного имиджа
цикличен. Хороший имидж ведет к усилению чувства собственного достоинства, что дает вам больше уверенности и вдохновляет на завоевание еще большего признания, чтобы поддержать самолюбие. И так без конца…
Обладающие огромными возможностями талантливые и трудолюбивые люди не получают продвижения по службе из-за того,
что их невзрачный имидж и низкая самооценка препятствуют самовыражению и получению заслуженного признания. Отрицательный имидж: плохая одежда, недостаточный уход за собой,
нездоровый вид, неуверенное поведение, упадок духа — все может привести к разрушению образа и в некоторых случаях даже
к болезни.
Итак, ваша внешность воздействует на вас не меньше, чем
на окружающих, с которыми вы встречаетесь каждый день. Что
дает вам возможность чувствовать себя полностью уверенным
в своих силах? Что вы позаимствовали у друзей и коллег в манере одеваться, в вопросах ухода за кожей, волосами и фигурой,
исходя из того, что раньше сильно вас расстраивало? Вы пытались улучшить имидж после начала карьеры? Если нет, не стоит
203
ли вам открыться и не создавать барьеров на пути к собственному успеху?
Обратите на себя пристальный и строгий взгляд и честно
скажите, не наносят ли некоторые черты вашего имиджа вред
вашей карьере.
С помощью теста определите, какие аспекты имиджа вас
удовлетворяют и где, как вы сами знаете, вам требуется помощь.
Рядом с каждой из перечисленных ниже составляющих имиджа
сделайте отметку в графе оценок.
За каждый фактор, оцененный вами по высшему уровню,
начислите себе 3 очка, 2 очка — за каждый ответ «выше среднего» и по 1 очку за те характеристики, где вы находитесь наравне
со всеми. Ответы «ниже среднего» — ноль очков.
Составляющие имиджа
Создает
вам
помехи
На
среднем
уровне
Выше
среднего
Первоклассно
Звучание вашего голоса
Искусство
и устного)
общения
(письменного
Навыки представления
Светские навыки
Умение вести себя за столом
Визуальный контакт
Рукопожатие
Осанка
Поддержание формы
Уход за собой (волосы, кожа, руки)
Одежда и индивидуальный стиль
Манеры
Если вы набрали менее 8 очков: ваш имидж убивает вас.
Загадка состоит в том, как вы до сих пор держитесь на своей работе.
Если вы набрали 9—12 очков: вы — господин Середина,
который мало кого обижает, но и мало что получает от людей,
204
имеющих значение для вашей карьеры, — ваших нынешних
и будущих работодателей.
Если вы набрали 13—24 очка: у вас есть перспектива, но
ваш имидж противоречив, в некоторых случаях хорош, в некоторых — слаб.
Если вы набрали 25—36 очков: вы осознаете важность своего
имиджа и, без сомнения, работаете над его улучшением. Возможно, некоторое преимущество вам дали родители, которые научили
вас хорошим манерам и этикету и которые придавали большое
значение умению хорошо одеваться. Другим составляющим
имиджа вы научились при помощи специальных занятий, чтения
или наблюдения за другими людьми.
Сколько бы очков вы ни набрали, вы имеете теперь более
ясное представление о своих недостатках и вам будет легче
с ними справиться. Вы имеете право на первоклассный имидж,
такой, который представил бы вас в наилучшем свете, демонстрировал бы уважение и высокую оценку окружающих и, что самое важное, дал бы вам уверенность в себе.
Необходимо отдавать себе отчет в том, что на протяжении
всей профессиональной жизни, карьеры нужно постоянно совершенствовать свой имидж, ведь то, что срабатывает на одном
уровне, в одной сфере деятельности, в одной культурной среде,
не всегда проходит и не всегда имеет успех в другой. Проницательный профессионал оценивает неуловимую природу нового
и отличающегося от прежнего окружения и вносит необходимые изменения не только для того, чтобы приспособиться к нему, но и во имя преуспевания.
205
Библиографический список
1. Аверченко, Л. К. Имидж и личностный рост / Л. К. Аверченко.— Новосибирск : НГАЭиУ, 1999.
2. Аверченко, Л. К. Практическая имиджелогия : учеб. пособие /
Л. К. Аверченко.— Новосибирск : СибАГС, 2001.— 200 с.
3. Аверченко, Л. К. Управление общением : теория и практикумы
для социального работника : учеб. пособие. / Л. К. Аверченко.— М. :
ИНФРА-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 2001.— 216 с.
4. Аверченко, Л. К. Психология управления : практикум для рук.
и менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфёнова.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 251 с.
5. Браун, Л. Имидж — путь к успеху / Л. Браун.— СПб. : Питер
Пресс, 1996.
6. Дейвис, Ф. Ваш абсолютный имидж: кн. для политиков и бизнесменов, мужчин и женщин / Ф. Дейвис.— М. : Внешсигма, 1997.
7. Дерябо, С. Д. Гроссмейстер общения / С. Д. Дерябо, В. А. Ясвин.— М. : Смысл, 1998.— С. 89 — 181.
8. Джеймс, Дж. Эффективный самомаркетинг. Искусство создания положительного образа / Дж. Джеймс.— М. : Филинъ, 1998.
9. Имидж госслужбы : сб. науч. трудов.— М., 1996.
10. Имидж лидера : психол. пособие для политиков.— М. : Знание, 1994.
11. Почепцов, Г. Имидж: от фараонов до президентов / Г. Почепцов.— Киев : Изд-во «АДЕФ — Украина», 1997.
12. Психология делового преуспевания / под ред. А. Н. Колесникова — М. : Изд-во «ВЛАДОС-ПРЕСС», 2001.— 304 с.
13. Психология профессиональной деятельности государственных
служащих : учеб. пособие / под общ. ред. Л. К. Аверченко.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 204 с.
14. Психология профессиональной деятельности государственных
служащих : практикум / сост. Л. К. Аверченко, И. М. Войтик, И. В. Доронина и др. / под общ. ред. З. А. Парфёновой. — Новосибирск : СибАГС,
2004.— 297 с.
15. Язык одежды, или Как понять человека по его одежде : психолог. практикум.— М. : Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»,
«ГНОМ-ПРЕСС», 1998.
206
10. САМОМЕНЕДЖМЕНТ
…Только тот, кто научился управлять собой,
может без труда научиться управлять государством…
Конфуций
Здесь нужно, чтоб душа была тверда;
Здесь страх не должен подавать совета.
Данте
Издревле философы, ученые пытались сформулировать определенные правила, пользуясь которыми можно было бы
улучшить свое самочувствие, свою жизнедеятельность и взаимоотношения с другими людьми. Существуют разные источники, свидетельствующие об управлении собой (самоменеджменте) как целесообразной деятельности человека.
Самоменеджмент принадлежит к человеческим феноменам,
которые и поняты, и загадочны одновременно. Они и притягивают своей неоднозначностью, прагматической надеждой, и отталкивают трудностями освоения. Ограниченность и трудность
рационального метода исследования данного явления определяются многомерностью этого феномена. До сих пор ученые
спорят и гадают о том, как человек мыслит, как регулирует свою
жизнедеятельность, выдвигая все новые и новые теории, находя
неизвестные ранее грани1.
Рождение отечественного теоретического самоменеджмента
можно связать с именем А. А. Богданова2. Человек, по Богданову,
обладает тектологическим сознанием, отражающим его организационные связи и функции. Его личная тектология рождается из
опыта, стихийно. Однако, рассматривая тектологию как всеоб-
1
См.: Варламов К. И., Карпичев B. C. Личная тектология (самоменеджмент).—
М., 1989.
2
Богданов А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука): В 2 т.— М.,
1989.
207
щую организационную науку, А. А. Богданов дает основания для
научного анализа и научной организации самоменеджмента.
Среди наиболее известных зарубежных концепций самоменеджмента можно выделить германскую школу рациональной организации времени (Лотар Зайверт), американскую школу рационализации жизни (Дейл Карнеги), рационально-психологическую
школу (Никалаус Б. Энкельманн, Микаэль Биркенбиль) и др.
Кажется вполне логичным и справедливым суждение о том,
что, прежде чем управлять другими людьми или объектами,
нужно научиться организовывать себя и управлять собой. Без
этого, тем более, нельзя эффективно управлять государственными, общественными и частными делами. Однако вот в чем
парадокс: каждый из нас, включая руководителей разных рангов, социальных и политических лидеров, пожалуй, знает об
управлении обществом и людьми намного больше, чем об
управлении собой.
Самоменеджмент — часть менеджмента, его разновидность.
Он имеет те же стадии развития, но обладает и своей спецификой.
Это тот скрытый ресурс, недостаточно изученный классиками
менеджмента, но определяющий успех организации, «божий
дар», который отличает успешных менеджеров от не столь преуспевающих собратьев. Даже такие видные теоретики и практики
менеджмента, как Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Ч. Бернард,
рассматривали процесс управления без учета его двойственности,
лишь подчеркивая, что эффективный менеджер должен обладать
определенными качествами и навыками.
Самоменеджмент (самоуправление) можно определить как
организацию внутренних ресурсов наиболее эффективным способом с целью поддержания желаемого характера их функционирования и как саморазвитие личности. Самоменеджмент
предполагает сознательное воздействие на психические явления
(процессы, состояния, свойства), выполняемую деятельность,
собственное поведение и т. д.; это процесс самовоспитания, саморазвития, возвышения личности.
Анализируя публикации о подходах и направлениях по вопросам самоменеджмента, можно сделать вывод, что концепту208
альная модель самоменеджмента еще не сложилась, однако уже
сейчас можно определить основные контуры этой модели.
Одним из важнейших факторов в жизни человека, так же как
в деятельности руководителя, является фактор времени. Управлять временем — значит во многом управлять собой. Вся экономия в конечном итоге сводится к экономии времени. В связи
с этим Л. Зайверт считает, что самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы
оптимально и со смыслом использовать свое время1.
Каждому человеку, чтобы научиться управлять собой, нужно осознать свои возможности, иметь представление о формировании сознания, о психологии, самовоспитании. Тем более это
необходимо современному руководителю, менеджеру.
Менеджеру хронически не хватает времени не только на отдых, но и на труд. Зная азы самоменеджмента, вы сможете правильно организовать свою деятельность, избавиться от стресса
и научитесь находить время на отдых.
Тест «Самоменеджмент: насколько хорошо
вы справляетесь со своей работой?»
Самооценка в баллах:
0 — почти никогда;
1 — иногда;
2 — часто;
3 — почти всегда.
1. Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования.
2. Я перепоручаю все, что может быть перепоручено.
3. Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков
их реализации.
4. Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать
за один раз и окончательно.
1
Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. — М., 1991. — С. 18.
209
5. Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. Важнейшие вещи я делаю в первую очередь.
6. Свой рабочий день я пытаюсь по возможности освободить
от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний.
7. Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности.
8. В моем плане времени есть «окна», позволяющие реагировать на актуальные проблемы.
9. Я пытаюсь направить свою активность таким образом,
чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих «жизненно важных» проблемах.
10. Я умею говорить «нет», когда на мое время претендуют
другие, а мне необходимо выполнить более важные дела.
Если вы теперь суммируете баллы, набранные вами в результате проверки вашего рабочего стиля, то получите следующие результаты:
0—15 баллов — вы не планируете свое время и находитесь
во власти внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей вы
добиваетесь, если составляете список приоритетов и придерживаетесь его.
16—20 баллов — вы пытаетесь овладеть своим временем, но
вы не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех.
21—25 баллов — у вас хороший самоменеджмент.
26—30 баллов — вы можете служить образцом каждому,
кто хочет научиться рационально расходовать свое время. Позвольте окружающим вас людям приобщиться к вашему опыту.
Тест «Организованный ли вы человек?»1
Организованность — одно из важнейших качеств эффективного руководителя. Она необходима и любому сотруднику, ибо
позволяет рационально использовать время, усилия и ресурсы,
успевать делать главное.
1
Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом:
Учеб. для вузов.— М.: Аспект Пресс, 2000.
210
Инструкция: Предлагаемый тест может служить не только
для проверки личной организованности, но и средством, побуждающим к выработке организационных навыков и привычек. На
каждый из 13 вопросов выберите только один вариант ответа.
Опросник
1. Имеются ли у вас главные цели в жизни, к достижению
которых вы стремитесь:
а) у меня есть такие цели;
б) разве можно иметь какие-то цели, ведь жизнь так изменчива;
в) у меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их
достижению;
г) цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует
их достижению.
2. Составляете ли вы план работы на неделю, используя
для этого еженедельник, специальный блокнот и т. д.:
а) да;
б) нет;
в) не могу сказать ни да, ни нет, так как держу главные дела
в голове, а план на текущий день — в голове или на листке бумаги;
г) пробовал составлять план, используя для этого еженедельник, но потом понял, что это ничего не дает;
д) составлять планы — это игра в организованность.
3. Отчитываете ли вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день:
а) отчитываю в тех случаях, когда вижу свою вину, лень или
неповоротливость;
б) отчитываю, несмотря ни на какие субъективные или объективные причины;
в) сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать самого себя;
г) придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать сегодня — хорошо, а что не удалось — выполню, может быть,
в другой раз.
4. Как вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов деловых людей, знакомых, родственников:
211
а) я хозяин (хозяйка) своей записной книжки. Как я хочу,
так и веду записи телефонов, фамилий, имен. Если понадобится
номер телефона, то я обязательно найду его;
б) часто меняю записную книжку с записями телефонов, так
как нещадно их «эксплуатирую». При переписывании телефонов стараюсь все сделать «по науке», однако при дальнейшем
пользовании вновь сбиваюсь на произвольную запись;
в) записи телефонов, фамилий, имен веду «почерком настроения». Считаю, что были бы записаны номер телефона, фамилия,
имя, а на какой странице записаны и как — не имеет значения;
г) используя общепринятую систему в соответствии с алфавитом, записываю фамилию, имя, номер телефона, а если нужно, то и дополнительные сведения.
5. Вас окружают вещи, которыми вы часто пользуетесь.
Каковы ваши принципы расположения вещей:
а) каждая вещь лежит где попало;
б) придерживаюсь принципа: каждой вещи — свое место;
в) периодически навожу порядок в расположении вещей,
предметов. Затем кладу их куда придется. Спустя какое-то время опять навожу порядок;
г) считаю, что этот вопрос не имеет никакого отношения
к самоорганизации.
6. Можете ли вы по истечении дня сказать, где, сколько
и по каким причинам вам пришлось напрасно терять время:
а) могу сказать о потерянном времени;
б) могу сказать только о месте, где было напрасно потеряно
время;
в) если бы потерянное время обращалось в деньги, тогда бы
я считал его;
г) не только хорошо представляю, где, сколько и почему
было потеряно времени, но и изыскиваю приемы сокращения
потерь в тех же самых ситуациях.
7. Как вы действуете, если на совещании (собрании) начинается переливание из пустого в порожнее:
а) предлагаю обратить внимание на существо вопроса;
б) на любом совещании или собрании бывает и что-то нужное, и что-то пустое. В чередовании того и другого происходит
212
совещание или собрание. И ничего тут не поделаешь — приходится слушать;
в) погружаюсь в «небытие»;
г) начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой,
зная, что будет переливание из пустого в порожнее.
8. Вам предстоит выступить с докладом. Придаете ли
вы значение не только содержанию доклада, но и его продолжительности:
а) придаю самое серьезное внимание содержанию доклада.
Думаю, что продолжительность нужно определять лишь приблизительно. Если доклад интересен, следует давать время, чтобы его закончить;
б) уделяю в равной степени внимание содержанию и продолжительности доклада, а также его вариантам в зависимости
от времени.
9. Стараетесь ли вы использовать каждую минуту для
выполнения задуманного:
а) стараюсь, но у меня не всегда получается в силу личных
причин (упадок сил, плохое настроение и т. п.);
б) не стремлюсь к этому, так как считаю, что не нужно быть
мелочным в отношении времени;
в) зачем стремиться, если время все равно не обгонишь;
г) стараюсь, несмотря ни на что.
10. Какую систему фиксации поручений, заданий вы используете:
а) записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому сроку;
б) фиксацию наиболее важных дел произвожу в своем еженедельнике. «Мелочь» пытаюсь запоминать. Если забываю о
«мелочи», то не считаю это недостатком;
в) стараюсь запоминать поручения, задания и просьбы, так
как это тренирует память. Однако должен признаться, что память часто подводит меня;
г) придерживаюсь принципа «обратной памяти»: пусть помнит о поручениях и заданиях тот, кто их дает. Если дело важное,
о нем не забудут и вызовут меня для срочного исполнения.
213
11. Точно ли в назначенное время вы приходите на деловые встречи, собрания, совещания, заседания:
а) прихожу раньше на 5–7 минут;
б) прихожу вовремя, к началу мероприятия;
в) как правило, опаздываю;
г) всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или вовремя;
д) мне нужно помочь научиться не опаздывать.
12. Какое значение вы придаете своевременности выполнения заданий, просьб, поручений:
а) считаю, что своевременность выполнения — один из важных показателей умения работать. Она хороша тем, что никого не
подводит, но мне кое-что всегда не удается выполнить вовремя;
б) своевременно выполнить что-либо — это верный шанс
получить новое задание или поручение. Исполнительность всегда своеобразно наказывается, поэтому лучше немного затянуть
выполнение задания;
в) предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности,
а выполнять задания и поручения в срок.
13. Вы пообещали что-то сделать или чем-то помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещанное затруднительно. Как вы будете себя вести:
а) сообщу об изменении обстоятельств и невозможности
выполнить обещанное;
б) постараюсь сказать, что обстоятельства изменились
и выполнить обещанное затруднительно, но одновременно скажу, что не нужно терять надежду на обещанное;
в) буду стараться выполнить обещанное. Если выполню —
хорошо, а если нет, объясню причины невыполнения;
г) ничего не обещаю человеку, но если уж пообещаю, то
выполню обещанное во что бы то ни стало.
214
Подведение итогов
По ключу найдите количественные оценки выбранных вариантов ответов. Далее сложите все оценки и полученную сумму соотнесите с оценками результата, которые даны после ключа к тесту.
Варианты
ответов
Оценка ответов, баллы
Номера вопросов
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
А
4 6 4 0 0 2 3 2 3 6 6 3 2
Б
0 0 6 0 6 1 0 6 0 1 6 0 0
В
6 3 0 0 0 0 0 – 0 1 0 6 0
Г
2 0 0 6 0 6 6 – 6 0 0 – 6
Д
– 0 – – – – – – – – 0 – –
72—78 баллов. Вы организованный человек. Но не останавливайтесь на достигнутом. Ресурсы организованности неисчерпаемы.
63—71 балл. Организованность — неотъемлемая часть выполняемой вами работы. Но самоорганизацию вам следует улучшить.
Менее 63 баллов. Организованность — не постоянное ваше
качество. Вам необходимо проанализировать свои действия, затраты времени, технику работы. Чтобы стать организованным человеком, нужны воля и упорство.
Тест «Соответствует ли здоровье
человека профессии менеджера?»1
Здоровье руководителя, его способность выдерживать
большие нервные и иные нагрузки принадлежат к необходимым
1
Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом:
Учеб. для вузов.— М.: Аспект Пресс, 2000.
215
чертам эффективного руководства. Предлагаемый тест стремится определить состояние вашей нервной системы, от которого
во многом зависит здоровье в целом.
Инструкция: Ответьте на вопросы, выбирая наиболее подходящий для вас вариант ответа. Подсчитайте общее количество
набранных баллов (указаны рядом с ответом).
Опросник
1. Переживаете ли вы из-за неприятностей долгое время?
Да — 5; часто — 4; иногда — 2; никогда — 1.
2. Много ли времени вы уделяете себе вечером?
Свыше трех часов — 0; два часа — 0; один час — 0; меньше
часа — 2; ни минуты — 4.
3. Перебиваете ли вы собеседника, объясняющего вам
что-то с излишними подробностями?
Да — 4; часто — 3; иногда — 1; нет — 0.
4. Вечно ли вы спешите?
Да — 5; спешу часто — 4; спешу иногда — 1; никогда не
тороплюсь — 0.
5. Затруднительно ли для вас обратиться к кому-либо
с просьбой о помощи?
Да — 3; зависит от обстоятельств — 2; очень редко — 1;
никогда —0.
6. Думаете ли вы о своих проблемах даже в свободное время?
Весьма часто — 5; иногда — 2; никогда — 0.
7. Если у другого человека что-то не получается, есть ли
у вас желание сделать это вместо него?
Да — 5; часто — 4; иногда — 2; никогда — 0.
8. Сложно ли вам ограничить себя во вкусной еде?
Да — 3; часто — 2; иногда — 1; редко, никогда — 0.
9. Делаете ли вы несколько дел одновременно?
Да — 5; часто — 4; иногда — 3; редко — 1; никогда — 0.
10. Бывает ли, что во время беседы ваши мысли витают
где-то далеко?
Часто — 5; нередко — 4; бывает — 3; очень редко, никогда — 0.
11. Сколь часто вам приходит мысль, что люди говорят
об очень скучных и бесполезных вещах?
216
Весьма часто — 5; нередко — 4; иногда — 1; редко, никогда — 0.
12. Нервничаете ли вы, выстаивая очередь?
Очень часто — 4; часто — 3; иногда — 2; очень редко — 1;
никогда — 0.
13. Нравится ли вам давать советы другим?
Да — 4; как правило — 3; иногда — 1; редко, никогда — 0,
14. Часто ли вы колеблетесь, прежде чем принять решение?
Всегда — 3; зачастую — 2; часто — 1; очень редко, никогда — 0.
15. Быстро ли вы говорите?
Спеша, скороговоркой —3, довольно торопливо — 2, спокойно, рассудительно — 0.
Подведение итогов
Подсчитайте сумму баллов и оцените свой результат.
50—63 балла. Нервное напряжение велико. Нужно подумать о состоянии своего здоровья и изменить образ жизни.
20—49 баллов. Здоровье терпимое, но следует приучить себя расслабляться, снимать напряжение.
До 19 баллов. Основные ваши черты — спокойствие
и уравновешенность. Не обращайте и в дальнейшем внимание
на мелочи, не драматизируйте свои неудачи.
Круг правил самоменеджмента
Специалисты по самоменеджменту выделяют шесть основных его функций:
1) постановка целей;
2) планирование;
3) принятие решений;
4) реализация и организация;
5) контроль;
6) информация и коммуникация.
Основное правило самоменеджмента заключается в том, что
вокруг шестой функции вращаются все остальные.
Технику самоменеджмента кратко можно представить
в виде таблицы, где выделены его функции, соответствующие
им рабочие методы и приемы и достигаемый благодаря их использованию выигрыш во времени (см. табл. 11).
217
Таблица 11
Техника самоменеджмента
Функция
Рабочие приемы, методы
1.
Поста- Определение цели, ситуациновка целей онный анализ, целевые стратегии и методы достижения
успеха, формирование цели
2. Планиро- Годовое планирование, мевание
сячное, декадное, планирование дня, принципы временного менеджмента, метод «Альпы», менеджмент с помощью
дневника времени
3. Принятие Установка
приоритетов,
решений
принцип Парето (соотношение
80.20),
АБВ-анализ,
принципы Эйзенхауэра, делегирование дел (перпоручение)
4. Реализация
и организац
ия
5. Контроль
Распорядок дня, график продуктивности, биоритм, самопроявление, дневной рабочий
план
Контролирование процесса работы (сравнение замысла с результатом), контролирование
итогов (контролирование достижения поставленных целей,
промежуточных результатов),
обзор итогов истекшего дня
(самоконтроль)
6. Инфор- Рациональное чтение, рациональные совещания, рациомация
и коммуник нальное ведение беседы, рациональное
использование
ация
телефона, рациональное ведение корреспонденции, листки-памятки и формуляры
218
Достигаемый результат (выигрыш
во времени)
Мотивация, устранение слабых
сторон, распознавание преимуществ, концентрация усилий на узких местах, фиксация
сроков и ближайших шагов
Подготовка к реализации, оптимальное
распределение
и использование времени, сокращение сроков исполнения
Приводящая к успеху организация труда, первоочередное
решение жизненно важных
проблем, упорядочение дел по
их важности, избавление от
«тирании» неотложности, продуктивность трудовых затрат
Применение самоменеджмента,
концентрация на значительных
задачах, использование пика производительности, учет периодических колебаний, становление
индивидуального рабочего стиля
Обеспечение запланированных результатов, позитивное
воздействие на течение жизни
Быстрое чтение, лучшая организация
совещаний
и конференций, выделение времени для собеседований, отгораживание от возможных помех, меньше отвлечений, меньше «бумажной войны»
Каталог стрессозащитных установок1
(Разработка проф. Е. С. Жарикова, 1996 г.)
Инструкция: Человеку, попавшему в трудное, угрожающее,
дистрессорное положение, предлагается случайным образом, без
предварительного ознакомления выбрать от 7 до 10 пунктов из
каталога, зафиксировать их номера и затем прочитать их
и подумать не торопясь (лучше предварительно выписать стоящие за номерами установочные высказывания).
В 97 случаях из 100 после трехкратного прочтения выбранных стрессозащитных установок происходит частичная, а примерно в половине случаев полная нормализация психического
состояния человека. Эксперименты разработчиков показали, что
почти у половины воспользовавшихся каталогом людей восстановилась работа многих физиологических механизмов организма, ответственных за реагирование на стрессогенные факторы.
В основе этого эффекта лежит психофизиологический закон
психосоматической индукции, смысл которого во взаимозависимости и взаимовлиянии соматического и психического.
А теперь попробуйте.
1. Отбрось мысли о том, как ты смотришься (выглядишь),
главное — дело.
2. Проверь состояние спины.
3. Посмотри на себя в зеркало и улыбнись себе.
4. Вспомни главную цель своей жизни.
5. Лучше синица в руках, чем журавль в небе.
6. Нельзя здесь и сейчас — сделаю в другом месте и в другое
время.
7. Расслабь плечи.
8. Продолжай работать, как будто ничего не случилось.
9. Не фантазируешь ли ты?
10. Ищи другой вариант.
11. Охолонись, прежде чем что-либо предпринимать.
12. Положись на закон 3С — «Само собой сделается».
13. Ты выше события потому, что ты понял, в чем ты выше.
1
Жариков Е. С. Психология управления: Кн. для рук. и менеджера по
персоналу.— М.: МЦФЭР, 2002.— С. 452—458.
219
14. У всякого минуса есть плюс; отыщи его.
15. Подумай, не принимаешь ли ты мелочи за главное?
16. Выпей чашку зеленого чая.
17. Используй формулу: «Беспокоиться я начну после работы, сейчас некогда».
18. Сними зажимы.
19. Посмотри в зеркало — исправь выражение лица.
20. Вспомни пять НЕ: не раздражайся, не теряйся, не распыляйся, не проси и не бойся.
21. Доведи дело до конца.
22. Не бойся — бояться невыгодно.
23. Отдели случайное от главного.
24. Будь бдителен к хвалящим тебя; ищи мотивы их действий.
25. Попробуй понять то, что не высказано.
26. «Если хочешь быть сильным — бегай, хочешь быть красивым — бегай, хочешь быть умным — бегай» — надпись на
скале в Элладе.
27. Критика в мой адрес — мой личный резерв самосовершенствования.
28. Используй неудачу в интересах дела.
29. Демонстрируй полное самообладание.
30. Вспомни смешное.
31. Вспомни хорошее.
32. Сделай наперстковое дыхание.
33. Расслабь ступни.
34. Проверь, как сидишь.
35. Проверь, как лежишь.
36. Поморгай.
37. Закрой глаза на минуту.
38. Проверь сфинктер.
39. Поправь одежду.
40. Лучше меньше, да лучше.
41. Нет такой критики, из которой нельзя было бы извлечь
пользу.
42. Иногда отступить — поступить мудро.
43. Не все сразу.
44. Ты понял — ты стал выше.
220
45. Понимание — это возвышение.
46. Определи приоритеты — выясни главное.
47. Вспомни основной закон бытия — закон маятника.
48. Не возлагай особых надежд ни на что и ни на кого.
49. Раздраженный человек — не защищен.
50. Бесполезно биться головой об стенку.
51. Критика в мой адрес усиливает меня.
52. Преврати вред в пользу.
53. Побеждает тот, у кого больше терпения.
54. Не торопись, отсрочить действие бывает не менее важно, чем среагировать стремительно.
55. Начни составлять программу своих действий, чтобы не
допустить повторения того, что произошло.
56. Расслабь кисти.
57. Меня критикуют — значит, верят в мои способности работать успешно.
58. Прислушайся к слабым звукам.
59. Успокойся — ведь все, что произошло, от тебя не зависело.
60. Проверь мышцы лица.
61. Плохое становится хорошим уроком, если начинаешь
понимать, как его не допустить.
62. Уходи от контакта.
63. Не втягивайся в проблему.
64. Критика полезна уже тем, что дает информацию
о возможностях и особенностях человека, который критикует.
65. Наплевать!
66. Забудь!
67. Вспомни приятное.
68. Проверь мышцы шеи.
69. Вспомни самое плохое. Сравни с тем, что беспокоит.
70. Все это совершенно не имеет значения.
71. Раздражение ослабляет тебя!
72. Мой подход к критике — превращение неприятного
в полезное.
73. Все продается, но не все покупается.
74. Узнай интерес противника.
75. Расслабь мышцы живота.
221
76. Узнай интерес партнера.
77. Расправь плечи.
78. Расслабься.
79. Не может так быть, чтобы никак не было, как-нибудь да
будет!
80. Займись тем, что тебе интересно.
81. Критика моих действий и поведения — это новая точка
зрения на меня; попробую этим воспользоваться.
82. Попробуй оценить случившееся объективно.
83. Все в воле Бога!
84. Расслабь руки.
85. Не торопись — всего не переделаешь.
86. Самое приятное — часто самое опасное.
87. Походи 7 минут молча.
88. Не переоценивай себя.
89. Не недооценивай противника.
90. Сожаление о сделанном мешает достижению успеха,
анализ содеянного — помогает.
91. Не надейся на помощь, действуй сам.
92. Не закипай — сваришься.
93. Расслабь ноги.
94. Не казнись, это удел слабых.
95. Не плюй в колодец, пригодится воды напиться.
96. Надо взвесить все «за» и «против».
97. Случилось хорошее — предусмотри плохое.
98. Береги здоровье.
99. Начни читать захватывающую книгу.
100. Проверь пульс.
101. Поговори о других делах.
102. Не кричи, кричащего плохо слышно.
103. Учти на будущее.
104. Не торопись действовать: сядь — остынь — подумай — прими решение — действуй.
105. Не проси, просящих унижают.
106. Выпрями спину.
107. Займись рутиной.
108. Проверь осанку.
222
109. А я вовсе этого и не хотел!
110. Сделай дыхание по Стрельниковой.
111. Напиши, в чем проблема!
112. Позвони приятному человеку.
113. Сделай то, что откладывал.
114. Пошли они все подальше!
115. Вспомни приятное событие в прошлом.
116. Найди в ближайшем будущем что-нибудь приятное.
117. Не хнычь.
118. Ничто не имеет такого значения, какое мы ему приписываем.
119. Люди видят по-другому (не так, как ты).
120. Деньги не главное.
121. Сохрани отношение — это важнее амбиций.
122. Сделай глубокий вдох.
123. Расслабься.
124. Сними зажимы лицевых мышц.
125. Проверь мышцы глаз.
126. Сними напряжение рук.
127. Ты выше таких мелочей.
128. Важнее дело, а не как ты выглядишь в деле.
129. Узнай, кому выгодно.
130. Прими душ.
131. Вспомни, что в жизни многое происходит по закону
ССС — само собой сделается.
132. В жизни нет ничего такого, из чего нельзя было бы
сконструировать инструмента для достижения успеха.
133. Все течет, все изменяется.
134. Не принижай себя.
135. Переоденься.
136. Поброди по улицам.
137. Безвыходных положений не бывает.
138. Не придумывай лишнего.
139. Занеси в записную книжку — на будущее.
140. Хорошее в плохом — это опыт.
141. Перестань смотреть на себя глазами других: смотри
своими.
223
142. Собака лает, а караван идет. Ты — караван.
143. Не жалуйся. Слабых не любят.
144. Оставайся себе на уме.
145. Везет тем, кто рискует.
146. Смени рубашку.
147. Посмотри на случившееся более широко.
148. Позвони человеку, которого уважаешь.
149. Попробуй вспомнить, чем случившееся кончалось
в прошлом.
150. Подыши глубоко.
151. Пойди в парк погуляй.
152. Сходи в кино.
153. Купи себе то, что давно хотел купить.
154. Поговори с человеком, которому симпатизируешь.
155. Дышите глубже, вы взволнованны! (О. Бендер).
156. Плохое — это хороший опыт.
157. Найди в плохом — смешное.
158. Встань — сядь; сядь — встань.
159. Сделай что-нибудь такое, что заведомо успешно.
160. Опиши событие в деталях, с объяснением причин происшедшего.
161. Отнесись к событию с юмором.
162. Подвигай мышцами живота.
163. Осмотри себя мысленно снизу вверх — найди и сними
зажимы.
164. Основной закон бытия: за плохим следует хорошее, за
хорошим — плохое.
165. Одно в другом: хорошее в плохом, плохое в хорошем.
166. Отбрось детали, сосредоточься на главном.
167. Подойди с другой стороны.
168. Встань на позицию противника — поймешь, как действовать
169. У монеты существует не только орел и решка, но
и ребро.
170. Позвони по телефону «Службы доверия».
171. Перестань метаться.
172. Спокойно — расслабься.
224
173. Попробуй принизить значение неудачи.
174. Обижаться не выгодно — выгодно анализировать и учитывать.
175. Успокойся — ведь бывает и хуже.
176. Постарайся понять, в чем состоит интерес твоих врагов
(оппонентов, противников, «друзей»…).
177. Почувствуй себя охотником, а не добычей.
178. Ищи третий вариант.
179. То, что кажется сейчас неудачей, завтра может оказаться наилучшим подарком судьбы.
180. Ищи другой вариант.
181. Другим еще хуже.
182. У всех бывают ошибки.
183. Не ошибается тот, кто ничего не делает.
184. Человек никогда не в состоянии определить в настоящий
момент, повезло ему или нет.
185. Займись хобби.
186. Проверь событие на последствия.
187. Ищи выгоду в неудаче.
188. Постарайся понять, кто виноват: не сам ли ты?
189. Заготовь вариант на случай неудачи; воспользуйся им.
190. Даже если ты убежден, что твоя неудача — следствие
действий твоих врагов, попробуй найти свою ошибку.
191. Вспомни, что почти любой вред можно превратить
в пользу.
192. Мысленно усиль неудачу до предела, а теперь найди
место тому, что случилось.
193. Если невеста уходит к другому, то неизвестно, кому повезло.
194. Вспомни формулу Скарлет О'Хара: «Я буду думать об
этом завтра».
195. Жизнь не черно-белая картинка, а спектр.
225
Библиографический список
1. Аверченко, Л. К. Психология управления : практикум для рук.
и менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфёнова.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 251 с.
2. Бакштанский, В. Л. Приглашение к успеху / В. Л. Бакштанский, О. И. Жданов.— М. : Русская книга, 1999.— С. 39—42.
3. Богданов, А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука)
в 2 т. / А. А. Богданов. — М., 1989.
4. Варламов, К. И. Личная тектология (самоменеджмент) / К. И. Варламов, B. C. Карпичев. — М., 1989.
5. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер : для руководителяпрактика / М. Вудкок, Д. Френсис.— М. : Дело, 1991.
6. Жариков, Е. С. Психология управления : кн. для рук. и менеджера по персоналу / Е. С. Жариков.— М. : МЦФЭР, 2002.— С. 452—458.
7. Зайверт, Л. Ваше время в ваших руках / Л. Зайверт.— М., 1991.
8. Парфёнова, З. А. Технология самоменеджмента : учеб. пособие /
З. А. Парфёнова.— Новосибирск : СибАГС, 1999.
9. Психология профессиональной деятельности государственных
служащих : учеб. пособие / под общ. ред. Л. К. Аверченко.— Новосибирск : СибАГС, 2003.— 204 с.
10. Психология профессиональной деятельности государственных
служащих : практикум / сост. Л. К. Аверченко, И. М. Войтик, И. В. Доронина и др. / под общ. ред. З. А. Парфёновой. — Новосибирск : СибАГС,
2004.— 297 с.
11. Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении
персоналом : учеб. для вузов / В. П. Пугачев.— М. : Аспект Пресс,
2000.
12. Русинов, Ф. М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений : учеб. пособие / Ф. М. Русинов, Л. Ф. Никулин,
Л. В. Фаткин.— М., 1995.
226
ТЕМЫ ДЛЯ КУРСОВЫХ И ДИПЛОМНЫХ РАБОТ
Темы курсовых работ
1. Внутриличностные конфликты.
2. Диагностика организационной культуры.
3. Динамика профессионального успеха.
4. Имидж деловой женщины.
5. Имидж и карьера деловой женщины.
6. Искусство самопрезентации.
7. Коммуникативные качества руководителя органов государственной власти.
8. Лидерство и власть.
9. Личность как субъект управления.
10. Манипуляция в деловом общении.
11. Методы принятия группового решения.
12. Методы психологической защиты руководителя.
13. Мотивация и стимулирование персонала.
14. Оценка персонала.
15. Поведение и общение в конфликтной ситуации.
16. Проблемы формирования профессиональной команды.
17. Психодиагностика и ее роль в изучении личности руководителя (служащего).
18. Психологические основы поведения работника в коллективе.
19. Психологические приемы расположения подчиненных.
20. Психологические факторы профессиональной адаптации.
21. Психология стресса.
22. Психология бюрократа.
23. Психология карьеры руководителя (служащего).
24. Психология манипуляции и интриги.
25. Психология профессиональной деятельности.
26. Психолого-педагогическая культура руководителя.
27. Самовоспитание и самосовершенствование руководителя.
227
28. Самоменеджмент как фактор развития профессионализма руководителя.
29. Самооценка руководителя.
30. Содержание и типы организационной культуры.
31. Социальная технология управленческого общения.
32. Социально-психологическая структура личности руководителя.
33. Социально-психологические аспекты принятия управленческих решений
34. Социальные конфликты в коллективе и их разрешение.
35. Социология и психология управления как наука.
36. Социометрия в управлении.
37. Стили руководства.
38. Стиль управления руководителя.
39. Стратегии построения профессиональной карьеры.
40. Стресс в управленческой деятельности.
41. Техника оценки делового партнера.
42. Техника разрешения управленческих конфликтов в органах государственной (муниципальной) власти.
43. Технология воздействия на личность в управленческом
общении.
44. Технология индивидуального имиджа.
45. Технология индивидуальной работы с людьми.
46. Технология конструирования трудового коллектива.
47. Технология личного ортобиоза руководителя (служащего).
48. Технология самоменеджмента.
49. Технология успеха менеджера.
50. Управление как социально-психологический процесс.
51. Управление рабочим временем руководителя (служащего).
52. Управление
социально-психологическим
климатом
в коллективе.
53. Управленческая этика руководителя.
54. Фактор целеполагания и профессиональный успех.
228
Темы дипломных работ
1. Деловое общение в профессиональном развитии государственного служащего.
2. Деловое общение как путь совершенствования имиджа
(карьеры, профессионализма).
3. Имидж женщины-руководителя.
4. Имидж руководителя как способ совершенствования
карьеры.
5. Коммуникативные качества руководителя.
6. Коммуникативный менеджмент (на примере…).
7. Конфликты в организации и технология их разрешения.
8. Личностный рост и профессиональное развитие государственного (муниципального) служащего.
9. Методы и практика подбора руководителя.
10. Методы психодиагностики в системе управления персоналом фирмы (на примере…).
11. Методы социально-психологического воздействия на
персонал.
12. Мотивация профессионального развития государственного (муниципального) служащего.
13. Мотивация профессиональной деятельности государственных служащих (на примере…).
14. Организационная
культура
как
социальнопсихологическая проблема.
15. Оценка персонала в системе государственной службы.
16. Оценка персонала: цели, виды, содержание (на примере…).
17. Поведение личности (руководителя) в экстремальных
ситуациях.
18. Презентация как форма делового общения.
19. Проблемы адаптации государственных служащих (на
примере…).
20. Профессиональная деформация государственного служащего: проблемы и пути ликвидации.
21. Профессиональные возможности государственного (муниципального) служащего в зрелом возрасте.
229
22. Психологическая защита руководителя органов государственной власти.
23. Психологическая природа управленческих ошибок.
24. Психологические аспекты карьеры руководителя (госслужащего).
25. Руководитель в ситуации стресса.
26. Самоменеджмент как фактор развития персонала государственной (муниципальной) службы.
27. Саморегуляция руководителя как способ совершенствования карьеры.
28. Служебные конфликты: причины и возможности управления.
29. Совершенствование делового общения государственных
служащих.
30. Совещание как форма делового общения.
31. Состояние и развитие профессиональной культуры государственного (муниципального) служащего.
32. Социальнопсихологические
основы
ошибок
в деятельности руководителя.
33. Социальное партнерство как способ управления конфликтами.
34. Социально-психологическая подготовка государственных служащих к нововведениям в организации.
35. Социально-психологические аспекты принятия управленческих решений.
36. Социальные и личностные аспекты карьеры государственного (муниципального) служащего (на примере…).
37. Стратегия и тактика ведения переговоров как метод разрешения конфликтных ситуаций.
38. Стресс в управленческой деятельности: природа, проблемы, методы профилактики.
39. Технология имиджа руководителя.
40. Управление временем руководителя.
41. Управление конфликтами в органах государственной
власти.
42. Управление рабочим временем государственных (муниципальных) служащих: проблемы и способы его совершенствования.
230
43. Управление стрессом руководителя.
44. Управленческая культура труда государственного служащего.
45. Формирование благоприятного психологического климата в коллективе как метод профилактики конфликтов.
46. Формирование и развитие управленческой команды (на
примере…).
47. Формирование коммуникативной культуры личности
государственного (муниципального) служащего.
48. Формирование управленческой команды и совершенствование ее структуры.
49. Формы и методы управления поведением персонала в
организации.
50. Ценностные ориентации государственных (муниципальных) служащих как фактор совершенствования работы с персоналом.
231
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ
ЛЮБОВЬ КУЗЬМИНИЧНА АВЕРЧЕНКО — заведующая кафедрой управления персоналом Сибирской академии государственной службы, кандидат философских наук, профессор,
член
Лиги
профессиональных
имиджмейкеров,
членкорреспондент МАНПО; автор книг по психологии
и социологии управления, общению, психологии и педагогике,
имиджелогии и др.
ЗОЯ АНАТОЛЬЕВНА ПАРФЁНОВА — доцент кафедры
управления персоналом Сибирской академии государственной
службы, кандидат социологических наук; автор книг «Психологическая защита», «Технология самомененеджмента», «Методы
психологического воздействия», «Организационная культура»;
соавтор книг по управлению персоналом, психологии управления, психологии профессиональной деятельности служащих,
основам безопасности труда.
232
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие..............................................................................................................3
1. Организация
и социально-психологические аспекты
ее
управления ................................................................................................................5
2. Аппарат управления как социальная группа.................................................17
3. Управление организационной культурой.......................................................39
4. Руководитель в системе управления...............................................................58
5. Социально-психологические аспекты принятия управленческих
решений...................................................................................................................90
6. Мотивационный тренинг. Диагностика мотивационной структуры
личности................................................................................................................106
7. Эффективные психотехнические приемы в деловом общении. .................125
8. Управленческие конфликты в организации ...............................................1588
9. Имидж руководителя: практика формирования .......................................1833
10. Самоменеджмент ..........................................................................................2077
Темы для курсовых и дипломных работ...........................................................2277
Сведения об авторах……………………………………………………………..232
233
Любовь Кузьминична АВЕРЧЕНКО,
Зоя Анатольевна ПАРФЁНОВА
СОЦИОЛОГИЯ
И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Практикум для руководителей
и менеджеров по персоналу
Корректор Т. Н. Акимова
Компьютерная верстка А. А. Дроздецкий
Подписано в печать 15.06.2009. Бумага офсетная. Печать Riso.
Гарнитура Times New Roman Cyr. Формат 60х84 1/16.
Уч.-изд. л. 9,25. Усл. п. л.13,72. Тираж 300 экз. Заказ №
630102, г. Новосибирск, ул. Нижегородская, 6, СибАГС
234
235
236