анализ внешней среды - Тверская областная универсальная
advertisement
МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Факультет экономики и управления Кафедра менеджмента Группа М-147 ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ На тему: «Стратегический анализ внешней среды организации» Студент-дипломник ________________ Терёшкина Марина Александровна Научный руководитель _________________ к.э.н. Васильев Анатолий Петрович Рецензент _________________ к.т.н.,доцент Кукушкин Владимир Михайлович Консультант _________________ Допустить к защите Зав. кафедрой _______ «___» ________ 2005 г. Тверь 2005 г. 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………………….4 1. Теоретические и методические основы анализа внешней среды организации………………………………………………………………… 7 1.1 Анализ внешней среды………………………………………………… 7 1.2 Анализ конкурентной среды…………………………………………… 15 1.3 Взаимоотношения между общей и конкурентной средой…………… 23 2. Анализ факторов влияющих на организацию………………………………… 26 2.1 Анализ макросреды организации………………………………………33 2.2 Микроуровень внешней среды организации…………………………. 41 2.3 Анализ влияния факторов внешней среды…………………………… 44 3. Рекомендации по созданию и оптимизации функционирования организации……………………………………………………………………………………65 4. Компьютерное обеспечение проекта……………………………………………68 5. Экономическая оценка проекта…………………………………………………70 6. Правовое обеспечение проекта………………………………………………….87 Заключение………………………………………………………………………….89 Список литературы…………………………………………………………………91 Приложение №1…………………………………………………………………….94 Приложение №2…………………………………………………………………….95 Приложение №3…………………………………………………………………….96 Приложение №4…………………………………………………………………….97 Приложение №5…………………………………………………………………….98 Приложение №6…………………………………………………………………….99 Приложение №7…………………………………………………………………….100 Приложение №8…………………………………………………………………….102 Приложение №9…………………………………………………………………….103 Приложение №10………………………………………………………………….. 104 Приложение №11………………………………………………………………….. 105 Приложение №12………………………………………………………………….. 106 3 Приложение №13…………………………………………………………………. 107 Приложение №14…………………………………………………………………. 108 Приложение №15…………………………………………………………………. 109 Приложение №16…………………………………………………………………. 110 Приложение №17…………………………………………………………………. 111 Приложение №18…………………………………………………………………. 112 4 Введение В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода и необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющую разветвленные связи с внешним миром. Помимо системного подхода возникает примерно в тоже время концепция ситуационного подхода, согласно которому, наиболее подходящий в данной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков – поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков – законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации. 5 Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. Цель проекта: провести стратегический анализ внешней среды организации. Задачи проекта: - изучить теоретическую базу для проведения изучения внешней и внутренней сред компании; - определить ключевые компоненты внешней среды; 6 - представить методики для их изучения; - изучить внешнюю среду определённой организации; - собрать статистический материал для проведения конкретного анализа; - провести анализ собранных данных используя соответствующие методы обработки и анализа информации; - сделать выводы и разработать рекомендации по повышению эффективности работы предприятия. Объектом изучения анализа будет служить организация ООО «Крафт», расположенная по адресу: Тверская область, п. Редкино, ул. Гагарина, д. 7. Организация занимается реализацией товаров народного потребления по группам: мебель, галантерея, хозяйственные товары. 7 1. Теоретические и методические основы анализа внешней среды организации 1.1 Анализ внешней среды Прежде чем начать анализ внешней среды, представим схематически весь дипломный проект. Алгоритм исследования дипломного проекта см. приложение 1 «Дерево целей» дипломного проекта см. приложение 2. Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение (схему внешней среды ООО «Крафт» см. приложение 3). Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду. Общая среда Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов. 8 Факторы общей среды Демографическая компонента Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать. Изменение возраста населения и колебания рождаемости Изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых людей. Изменения в этническом соотношении В данном аспекте изучается появление новых групп потребителей. Например, для США таким изменением стало увеличение процента потребителей из Испании и Португалии (Hispanics), а также афро-американцев. Это стало результатом того, что эта группа стала более образованной, располагать более высоким уровнем дохода и получила больше влияния на рабочих местах. Также здесь большую роль играют миграционные волны – повышение населения одной стране или регионе и снижение такового в другой стране или регионе. Особенно это касается переездов из пригородных и сельских районов в города. 9 Социокультурная компонента Изменение в культурных ценностях В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можно изменение отношения к вопросу о заботе о здоровье. Например, в США на смену возросшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятию фитнессом в 1990-х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивной одежды, таких как Nike, Reebok, и CML International. Политическая и законодательная компонента Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Изменения в политической ситуации или законодательстве также могут являться значительным фактором, влияющим на то, как компания будет работать в дальнейшем. Государственные органы Применительно к государственным органам, компании должны отслеживать какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возмож- 10 ны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиеся на государственном уровне относительно деятельности конкретной отрасли, затрагивают операционную деятельность таких отраслей в конкретной стране или регионе. Такие изменения могут как сказаться и положительно на деятельности компании, так и сделать среду более враждебной. Например, дерегуляция таких отраслей как авиа – и телефонных компаний в США, банковской инфраструктуры, позволило большому количеству новых компаний войти на рынок, в то время, как компании-монополии утеряли доминирование на рынке. Законотворчество местных органов управление При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм [8]. Технологическая компонента Анализ данной компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Опоздав с 11 модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям. Технологические инновации Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых – все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. В данном случае, цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами [15]. Технологические стандарты Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества компаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества: 1. Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, свя- занные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как 12 безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п. 2. Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обес- печения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности. Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США – через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия – через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт) [9, c. 333-334]. Макроэкономическая компонента Состояние экономики в общем в большой степени также влияет на стратегию и деятельность разных отраслей. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Бизнес цикл Теория бизнес цикла говорит о том, что существует определенный цикл экономической активности, состоящий из таких стадий как процветание, упадок и восстановление. Эти стадии бизнес цикла влияют на работу компании, количество нанятых и уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветания уровень ВВП растет и компаниям предоставляется возможность инвестировать в новые производственные мощности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места. Во время стадии упадка, производство замедляется и денег для инвестирования становится меньше. Компании может урезать текущие расходы, сократить найм или сократить штат. Потребители в 13 этот период склонные покупать более дешевые товары. Период восстановления обозначается как переходная стадии между двумя вышеназванными. Уровень дохода Средний уровень дохода населения стран, в которых компания осуществляет свою деятельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту. Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, это означает, что компании нужно искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение. Уровень инфляции Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияет на деятельность компании. Во время инфляции покупательская способность денег падает, что также вынуждает компанию находить пути для дальнейшего оперирования на рынке. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Международная компонента В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень техноло- 14 гического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет. Экспорт Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в одной стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления. Прямые капиталовложения Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Лицензирование Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги. 15 1.2 Анализ конкурентной среды Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже [21]. Пять сил Портера Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил. Угроза выхода на рынок новых компаний Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль. Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди кото- 16 рых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества диффе- ренциации продукта. Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов. Рыночная власть поставщиков Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают: 17 1. Доминирование нескольких поставщиков. 2. Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей. 3. Недоступность товаров-заменителей. 4. Относительная незначимость производителя для поставщиков. 5. Важность продуктов поставщиков для производителя. 6. Высокая дифференциация поставщиков. 7. Высокие издержки производителя по смене поставщика. 8. Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем. Рыночная власть покупателей Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: 1. Большая концентрация, чем в отрасли производителя. 2. Большие объемы покупок. 3. Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя. 4. Угроза обратной интеграции покупателя с производителем. 5. Открытость информации о составе затрат производителя. 6. Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой. Угроза появления товаров-заменителей Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную со- 18 ставляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам. Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов. Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов. Стратегические группы В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы. 19 Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются: 1. Размер компании – компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании. 2. Доля на рынке – компании, занимающие приблизительно одинако- вую долю на рынке. 3. Географический разброс операций – объединение на основе схоже- сти ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки. 4. Характеристики продукта – группировка согласно этой характери- стике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта. 5. Операционный охват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход. Анализ развития отрасли С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками. На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении ка- 20 питала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля [15]. Барьеры для перехода из одной отрасли в другую Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях. Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем. 21 Типы стратегий В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Стратегия концентрированного роста Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке Стратегия интегрированного роста Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение 22 стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи Стратегия диверсифицированного роста Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках Стратегия реагирования Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии [26]. 23 1.3 Взаимоотношения между общей и конкурентной средой Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели. Информационная среда Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; Участие в профессиональных конференциях; Анализ опыта деятельности организации; Изучение мнения сотрудников организации; Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это 24 поможет предвидеть, какие угрозы и возможности могут ожидать организацию [15]. Прогнозирование Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet. Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Техники прогнозирования Техники прогнозирование могут быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники. Количественные техники Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник – эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях 25 регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (money supply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными. Качественные техники Существует шесть основных качественных техник прогнозирования: 1. Уровень предполагаемых продаж 2. Субъективное мнение менеджмента 3. Исследования рынка 4. Построение сценарных прогнозов 5. Дельфи прогнозирование 6. Мозговой штурм Качественные техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем. Несмотря на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения. 26 2. Анализ факторов влияющих на организацию Экономико-правовые основы управления предпринимательской деятельностью организации Общество с ограниченной ответственностью «Крафт» (ООО «Крафт») созданное 23 апреля 1999 года, утверждённое несколькими лицами (3 человека), уставной капитал которого разделён на доли, определённых учредительным документом (уставом, см. приложение 4) размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Доли учредителей в уставном капитале предприятия распределяются следующим образом (табл.1): Таблица 1. Распределение доли учредителей в уставном капитале. Учредитель Размер доли в уставном капитале предприятия, % Физическое лицо № 1 26 Физическое лицо № 2 26 Физическое лицо № 3 48 Итого 100 Из таблицы 2 видно, что действующий состав учредителей ООО «Крафт» позволяет фирме применять упрощенную систему налогообложения. (Доходы ООО «Крафт» не превышают 15 000 000 руб.). Розничный товарооборот всего поселка за предшествующий год составил 17907179 руб., товарооборот предприятия в прошлом году – 4794145 руб., доля товарооборота предприятия 27%, ёмкость потребительского рынка по прогнозу на плановый год – 22814694 руб., плановое повышение доли предприятия в товарообороте региона – 10%, покупательные фонды населения в прошлом году – 13234080 руб., планируемый прирост покупательных фондов в плановом году – 27 39,3 %, численность обслуживаемого населения 14600 чел., сумма условнопостоянных расходов – 622280 руб., уровень условно-переменных расходов в % к товарообороту предприятия 13,92%, уровень валового дохода без НДС – 25,95%, процент охвата розничным товарооборотом покупательных фондов в прошлом году – 40 %, прирост % охвата розничным товарооборотом покупательных фондов – 5%. В ООО «Крафт» широко развита деятельность, охватывающая вопросы документирования и организации работы с документами, т.е. делопроизводство. Вся документация в ООО «Крафт» создаётся и оформляется с помощью оргтехнических средств. Т.к. организация средних размеров (420 м2), то связь директора со службами осуществляется при помощи телефона с автоответчиком. В бухгалтерии к оргтехническим средствам относится компьютер, принтер, копировальная машина, а также простые орудия и приспособления. В организации создаются документы, регламентирующие структуру, задачи и функции предприятия, организацию его работы, которые называются организационными. Распорядительная деятельность предприятия документируется в основном посредством издания приказов директора ООО «Крафт». Эти документы на два вида: по основной деятельности и личному составу. Приказ о прекращении действия трудового договора с работником см. Приложение 5. В ООО «Крафт» составляется письменная форма трудового договора (контракта) между работником и организацией, в лице руководителя организации. Контракт имеет следующие реквизиты: название, дату, индекс, место составления, текст, подписи, печать. Он составляется в двух подлинных экземплярах, один из которых остаётся в ООО «Крафт», а другой храниться у работника. Пример трудового договора между ООО «Крафт» и Тимофеевой Т. Д. см. Приложение 6. К информационно-справочным документам относятся письма, посредством которых ООО «Крафт» получает и передаёт информацию в г. Конаково. Примером могут служить письма, которые получает ООО «Крафт» о начисленных 28 страховых взносах на обязательное пенсионное страхование застрахованного лица. Также в ООО «Крафт» по мере необходимости оформляются справки, докладные и объяснительные записки. Очень важным вопросом организации и ведения бухгалтерского учета является принятие учетной политики. Приказ по ООО «Крафт» об учётной политике предприятия на 2004 год, см. Приложение 7. Под учётной политикой понимается принятая совокупность способов ведения бухгалтерского учёта: первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов деятельности. Основываясь на пункте 3 статьи 258 НК РФ установить следующие сроки полезного использования амортизируемого имущества: - первой группы (все недолговечное имущество) - 1 год и 1 месяц; - второй группы – 2 года и 1 месяц; - третьей группы – 3 года и 1 месяц. В ООО «Крафт» в январе 2003 года оприходованы и введены в эксплуатацию поступившие объекты основных средств и нематериальных активов (табл. 2). 29 Таблица 2. Нематериальные активы в 2003 г. Наиме- Первона- Амор- Срок Период Срок полез- Ежемесяч- нование чальная тизаци- полез- нахож- ного ис- ная норма и объекта стоимость онная ного дения в пользования сумма амор- группа исполь- эксплу- с учетом тизации %, зования атации нахождения руб. у в эксплуата- преды- ции у дущих предыдущих соб- собственни- ствен- ков, мес. ников, мес . Основные средства Принтер 11 000,00 3-я 37 мес. 27 мес. 10 мес. группа Компью- 11 667,00 тер Итого 3-я 10 % 1 100,00 37 мес. - 37 мес. группа 2,7 % 315,00 22 666,67 1 415,00 Нематериальные активы Исключительное право на использование базы данных 12 000,00 - 60 мес. - 60 мес. 1,67 % 200,00 30 Исклю- 5 000,00 читель- - 36 мес. - 36 мес. 2,78 % 139,00 ное право на ис- пользование базы данных Итого 17 000,00 339,00 Всего 39 666,67 1754,00 Таким образом, учётную политику можно понимать как внутренний закон предприятия, устанавливающий особенности ведения бухгалтерского учёта. 31 Функции и организационные структуры управления Организационная структура управления – один из основных элементов управления организацией, это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Графически организационную структуру ООО «Крафт» см. приложение 8. В ООО «Крафт» линейная организационная структура управления Сущность данной структуры в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточившийся на вертикальном разделении труда и приводящий к управлению по уровням. Структура позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение. Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующей организацией работ. К основным функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация, контроль. В ООО «Крафт» функция планирования связана с определением целей фирмы, выявления путей и средств их достижения. Цель ООО «Крафт» обеспечить покупателей товарами необходимыми и желательными для жизнедеятельности, начиная с товаров бытового назначения (отдел «Галантерея»), хозяйственные товары (отдел «Хозтовары») и заканчивая, такими как бытовые приборы, кухни, прихожие (отдел «Мебель»). Для каждого отдела руководителем разрабатывается план работы отдела, который включает в себя, что должно быть на прилавках в отделе, согласно спросу потребителей, в каком количестве. Продавцами каждого отдела составляются заявки от покупателей, выявленный спрос анализируется старшими продавцами. После, обработанная в письменном виде заявка передаётся руководству. Руководитель принимает решение и даёт задание экспедитору на привоз указанного в заявке товара. Таким образом, мы видим, что про- 32 исходит делегирование полномочий для выполнения видов деятельности, а также обеспечение координации полномочий по горизонтали и вертикали. Поскольку в организации работу выполняют люди, то важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и что в целом требуется от работника, занимаемого конкретную должность. Здесь, следует сделать замечание, что в ООО «Крафт» должностных инструкций записанных для каждой должности (бухгалтера, заведующего, продавца, рабочего и др.), как таковых нет. Например, возьмём продавца из отдела «Галантерея». Женщина устроилась на работу в отдел и не знала, что помимо продажи товара, нужно помогать старшему продавцу, принимать товар, упаковывать по просьбе покупателей в праздничную упаковку. Это привело к неприятным инцидентам во время работы. Я считаю, что целесообразно наличие утверждённых положений, должностных и технологических инструкций, регламентирующих деятельность подразделений и персонала. Приведём ещё один пример: рабочий в отделе «Мебель» после отгрузки товара находился на технологическом отдыхе. Руководитель дал указание поменять электропроводку в отделе «Галантерея», притом, что в магазине есть штатный электрик, который на данный момент отсутствовал. В обязанности рабочего не входит обслуживание и ремонт электрооборудования, но из-за отсутствия должностной инструкции и незнания своих обязанностей, он начал выполнять указание руководителя. Это должно быть запрещено, т.к. персонал, ответственный за выполнение конкретных задач, должен быть квалифицирован на основе соответствующих образования, подготовки. Здесь, мы видим неспособность руководителя, парировать непредвиденные обстоятельства (сбои в обеспечении теплом, энергией, водой и т.п., отказ оборудования, недостаток рабочей силы), исключая форс-мажорные обстоятельства. Я считаю, руководитель должен иметь в наличии необходимые документы и обеспечить выполнение их требований, регламентирующих типовой состав «сбойных» ситуаций и алгоритмы действий персонала в случае их возникновения. В данном случае можно было вызвать электрика, оплатив ему почасовую оплату труда выходного дня, или дежурного электрика ЖКХ. 33 Функция мотивации в ООО «Крафт» развита слабо. Так как заработная плата простая повременная, то нет стимула, для того чтобы реализовать большее количество товара. Предложение: оставить заработную плату по окладу, но ввести процент от выручки. Это будет стимулировать работу персонала. Функция контроля в ООО «Крафт» состоит в том, что руководитель получает информацию от старших продавцов о деятельности каждого отдела. Анализирует результаты фактически достигнутые с запланированными. В нашем случае соответствует ли ассортимент и количество товара с указанными в заявке, и спросу. Все рассмотренные четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль имеют две общие характеристики – все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникации, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение пакетным для других членов организации. 2.1. Анализ макросреды организации К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны). Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенно В таблице 3 приведены сферы и факторы макросреды фирмы, влияющие на эффективность и стабильность ее работы. 34 Таблица 3. Сферы и факторы макросреды фирмы Сфера макросре- Факторы макросреды ды 1. Политические 1.1. Стабильность демократических преобразований факторы в стране 1.2. Вероятность возврата к прошлой политической системе 1.3. Криминальная обстановка в стране 2. Экономические 2.1. Тенденции изменения внешнеэкономических свяфакторы зей 2.2. Дефицит бюджета страны (%). 2.3. Среднегодовые темпы инфляции 2.4. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны 2.5. Наличие “стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития”, опубликованной в открытой печати 2.6. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности 2.7. Структура распределения доходов населения 2.8. Уровень развития финансовой системы страны 3. Социально- 3.1. Место страны в мире по продолжительности жизни демографические 3.2. Место страны в мире по жизненному уровню насефакторы ления 3.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин) 3.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем 3.5. Рождаемость и смертность населения страны 35 Сфера макросре- Факторы макросреды ды 3.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др. 3.7. Миграция населения 3.8. Структура населения по доходу и др. 4. Правовые фак- 4.1. Наличие федеральных правовых актов (указов торы Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.д. 4.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны 4.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм 4.4. Наличие федеральной программы создания правого государства 4.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов 4.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали 36 Сфера макросре- Факторы макросреды ды 5. Экологические 5.1. Параметры экосистемы страны факторы 5.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности 5.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны 6. Природно- 6.1. Характеристика климатических факторов страны климатические 6.2. Дефицитность отдельных видов ресурсов по реги- факторы онам страны 7. Научно- 7.1. Характеристика системы информации страны технические фак- 7.2. Уровень компьютеризации страны торы 8. Культурные 8.1. Средний уровень образования населения страны факторы 8.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед/час): театрами, . кинотеатрами, библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры . 8.3. Отношение людей к окружающему миру 8.4. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей 37 Инфраструктура региона Инфраструктура региона, где территориально расположена фирма, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно. К отраслям инфраструктуры относятся следующие: – рыночная инфраструктура; – мониторинг окружающей природной среды: – здравоохранение; – наука и образование; – культура, – торговля; – общественное питание, – транспорт и связь; – пригородное сельское хозяйство; – строительство; – жилищно-коммунальное хозяйство; – бытовое обслуживание; – промышленность. Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения. Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень 38 развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона. 39 Связи фирмы Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможность управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму. Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги. Связи фирмы показаны на рис 1, [9]. Контур факторов макросреды Фирмы 5 Страна как подсистема мирового сообщества 4 1 Регионы 3 2 Контур факторов инфраструктуры региона Прямая двухсторонняя связь Прямая односторонняя связь Косвенная двухсторонняя связь Косвенная односторонняя связь Рис.1 Связи фирмы с внешней средой 40 На рис. 1 показаны прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов по различным вопросам (6). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (3) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двухсторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам (см.таблицу 3). 41 2.2. Микроуровень внешней среды организации К факторам прямого воздействия внешней среды на устойчивость и эффективность функционирования фирмы или к факторам микросреды относятся следующие: – вход системы (поставщики сырья, материалов, информации и других ресурсов); – потребители товара; – конкуренты; – контактные аудитории; – маркетинговые посредники; – законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности В таблице 4 перечислены факторы микросреды фирмы и показатели, влияющие на эти факторы. Таблица 4 Факторы и показатели микросреды фирмы Факторы микросреды Показатели (операции), факторы микросреды 1. Поставщики 1.1. Интегральный показатель качества поступающего (вход системы) сырья (по видам) и материалов 1.2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д.) 1.3. Интегральный показатель качества информации, поступающей на фирму 1.4. Интегральный показатель качества нормативнометодической и технико-экономической документации, поступающей на фирму 42 Факторы микросреды Показатели (операции), факторы микросреды 1.5. Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих на фирму 1.6. Прогноз изменения условий поставок 2. Потребители 2.1. Тенденции изменения круга потребностей основ- (выход системы) ных потребителей товаров фирмы 2.2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров 2.3. Прогноз изменения доходов потребителей 2.4. Прогноз изменения состава и значений признаков сегментации рынка внутри страны и в мире 3. Конкуренты 3.1. Анализ качества, цен и конкурентоспособности товаров конкурентов 3.2. Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов 3.3. Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены товаров основных конкурентов 3.4. Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов 4. Контактные 4.1. Анализ отношения к фирме и ее товару финансо- аудитории вых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 4.2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией 5. Маркетинговые 5.1. Анализ структуры и стратегии торговых посред- посредники ников и уточнение совместно с ними стратегии мар- 43 Факторы микросреды Показатели (операции), факторы микросреды кетинга продвижения товаров 5.2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др) 5.3. Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями 6. Законодатель- 6.1. Формирование банка данных по налоговой систе- ство по налоговой ме и внешнеэкономической деятельности системе и внешне- 6.2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных по- экономической де- шлин, квот, лицензий и других показателей на эффекятельности тивность работы фирмы 6.3. Подготовка предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности. Определив факторы внешней среды влияющих на организацию как на микро так и на макроуровне целесообразным будет проанализировать их влияние на организацию. 44 Анализ влияния факторов внешней среды В практической части данной работы необходимо провести критический анализ влияния факторов существующей внешней среды на деятельность конкретной организации. Дать оценку позитивного и негативного влияния. В связи с отсутствием реальных и полных данных о работе и взаимодействии с внешней средой какой либо организации, ничего не остается как провести теоретический анализ основанный на собственном понимании такого влияния. В качестве примера рассмотрим исследуемую организацию ООО «Крафт». Предприятие “Крафт” специализируется на реализации товаров народного потребления. Предприятию необходимо поддерживать информационные, сырьевые, транспортные связи с внешней средой. Поэтому влияние основных факторов внешней среды имеет место. Макросреда и микросреда, составляющие два уровня элементов, представляют внешнюю среду организации. Макросреда образуется из девяти элементов – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решение менеджеров и их действия, и, в конечном счёте, на внутреннюю структуру и процессы в организации. Политико-правовые воздействия – это ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых фирма должна или желала бы действовать. Эти рамки налагают на ООО «Крафт» обязанности по защите прав потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, налоговых программ, установление минимального уровня заработной платы. Надо заметить, что заместитель генерального директора ООО «Крафт» Богатова Г. Н. Имеет юридическое образование. Её настольной литературой являются Трудовой кодекс Российской Федерации, Закон о защите прав потребителей, «Менеджмент в организации» и др. 45 Социокультурные воздействия подвержены динамике. Социокультурные условия влияют на решение менеджера. Так они определяют то, как потребители примут товар, и какой товар они хотели бы принять. Демографическая среда. Демографические исследования являются мощным источником информации для составления прогнозных проектов и при оценке различных факторов, которые могут повлиять на организацию. ООО «Крафт» демографических исследований не проводит, т.к. посёлок Редкино не столь велик и такие исследования не целесообразны. Изучение непосредственного окружения ООО «Крафт» направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, на которые организация может оказывать существенное влияние. Покупатели. Составляется «профиль» тех, кто покупает товары ООО «Крафт» по следующим характеристикам: - географическое местоположение; - демографические характеристики (возраст, образование, сфера дея- тельности); - социально-психологические характеристики (вкусы, привычки, стиль поведения, положение в обществе). Численность населения пос. Редкино составляет 14 600 человек. Проведем анализ численности населения пос. Редкино в 2000 году и в 2004 году. Таблица 5 Численность населения пос. Редкино в 2000 году 2000 г. Численность Процентное Содержание Мужчины 7 300 50% Женщины 4 672 32% Дети 2 628 18% Таблица 6 Численность населения пос. Редкино в 2004 году 2004 г. Численность Процентное содержание Мужчины Женщины 7 400 51% 4 526 31% Дети 2 674 18% 46 Анализ численности населения за 2000 г. и 2004 г., проживающих в пос. Редкино, но работающих в г. Москве (табл.7): Таблица 7 Численность населения за 2000 г и 2004 г проживающих в пос. Редкино, но работающих в г. Москве 2000 год Прожива- Прожива- Прожива- Прожива- ющих и ющих в ющих и ющих работаю- п.Редкино, работаю- в п. Ред- щих в а работа- щих в кино, а ра- п.Редкино ющих в п.Редкино ботающих 2004 год г.Москва в . Москва Мужчины 70% 30% Мужчины 30% 70% Женщины 90% 10% Женщины 80% 20% Из выше указанных таблиц видно, что численность населения в 2000 году и в 2004 году и соотношение мужчин, женщин и детей практически не изменилось. Однако, за 4 года возросло количество людей, проживающих в п. Редкино, но работающих в г. Москва. ООО «Крафт» расположен в центре посёлка. Это местоположение очень удачное, т.к. рядом проходит центральная дорога есть быстрый доступ в любой район посёлка. Наиболее активными группами потребления являются граждане от 20 лет и старше имеющие постоянный заработок. Большинство из них работают в Москве, а проживают в Редкино. Сравним среднюю заработную плату мужчин и женщин по поселку Редкино и г. Москва. Таблица 8 Средняя заработная плата мужчин и женщин по поселку Редкино и г. Москва Категории Средняя заработная плата в п. Редкино Средняя заработная плата в г. Москва 47 Мужчины Женщины (руб.) 4 000 – 7 000 2 000 – 5 000 (руб.) 6 000 – 12 000 5 000 – 8 000 Исходя из таблицы видно, как повышается платежеспособность граждан, проживающих в поселке Редкино, и проживающих в городе Москве. В целом на эти группы и ориентирован ассортимент ООО «Крафт». В отделе «Мебель» например, можно приобрести мягкую мебель от 3.000 рублей до 20.000 рублей. Для привлечения людей старших возрастов, по их заказу магазин принимает заявки на мебель разной комплектации (диван и одно кресло, кухни без навесных шкафов, и др.). Для тех, кто имеет прописку в п. Редкино предоставляется кредит, условия таковы: необходимо внести половину суммы стоимости товара, на остальную сумму оформляется кредит на три месяца плюс пять процентов, за предоставление кредита, от общей суммы стоимости товара. Скидок ООО «Крафт» не предоставляет. При предоставлении кредита населению между гражданином и магазином заключается договор, в котором указывается наименование товара, внесённые наличные деньги, паспортные данные поручителя, подписи обоих сторон, а также оговариваются взимания дополнительной суммы в случае несвоевременной оплаты кредита. Пример поручения обязательства ООО «Крафт» см. приложение 10. По этому поводу предложение: для увеличения реализации товара ввести скидки (предпраздничные) на товары в отделе мебель до 5%, этим увеличить реализацию товара. Поставщики. Основными поставщиками ООО «Крафт» являются: - ООО «Юпитер – Тренд» (г. Тверь); - ООО «Век Парфюм» (г. Тверь); - ООО «Ирэна Плюс» (г. Тверь); - ООО «Альянс» (г. Тверь); - ОАО «Идель Дизайн» (г. Казань); - ОАО «Газмаш» (г. Владикавказ); - ЗАО «Русса» (г. Тверь); 48 - ООО «Евробэг» (г. Москва); - ООО «Юпитер тренд» (г. Москва) и др. Надо отметить, что в 2000 году количество фирм поставщиков составляло 10. К 2004 году сотрудничество с фирмами поставщиками возросло с 10 до 22. Обращаются в ООО «Крафт» с предложениями по прямым поставкам товаров. При положительном решении заключаются контракты. Пример договора купли-продажи между ООО «Крафт» и ООО «Висс» см. приложение 11. ООО «Крафт» крупнейший магазин в посёлке, имеющий широкий ассортимент товаров, поэтому не имеет серьёзных конкурентов. Единственным, значимым конкурентом является вещевой мини рынок п. Редкино. В выходные дни ассортимент товаров аналогичных ООО «Крафт» увеличивается. Однако руководство ООО «Крафт» нашло выход из этой ситуации, в выходные дни при покупке малогабаритного товара предоставляется бесплатная упаковка, при покупке мебели и бытовой техники бесплатная доставка транспортом до места проживания по посёлку. При небольших затратах реализация товара возросла. Этим самым можно отметить эффективность руководства в данной ситуации. Стратегия управления В рамках анализа интенсивности конкуренции, можно выделить 4 вида стратегии. Они отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. ООО «Крафт» в своей работе использует стратегию интегрированного роста, т.е. предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Здесь следует отметить стратегию обратной вертикальной интеграции, направленную на рост фирмы за счет приобретения и усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур Как уже отмечалось, ООО «Крафт» - крупнейший магазин в п. Редкино, являющийся лидером по продажам всех групп товаров населению. 49 При планировании очень важен этап постановки целей. В ООО «Крафт» существует система целей. У фирмы существуют долгосрочные и краткосрочные цели. Приведём пример: ООО «Крафт» стремится к концу 2006 года открыть аналогичный магазин в посёлке Озерки, расположенном в десяти километрах от посёлка Редкино. В данный момент руководство проводит экономические и социально-культурные исследования в этом направлении. Широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является (SWOT-анализ). SWOT анализ предполагает выявить сильные и слабые стороны фирмы, угрозы и возможности. Проанализируем фирму ООО «Крафт». Сильные стороны: - хорошая репутация у покупателей; - известный лидер на рынке; - грамотное квалифицированное управление; - наличие инновационных способностей; - хорошее географическое расположение; - наличие покупательской способности у населения. Слабые стороны: - устаревшее оборудование; - невысокие финансовые возможности. Возможности: - расширение реализации товара; - ускорение роста рынка. Угрозы: - возможность появления новых конкурентов; - изменение потребностей и вкусов покупателей; Исходя из этого, мы видим, что сильные стороны более существенны, чем слабые стороны и незначительные угрозы. Будем надеяться, что эта долгосрочная цель будет достигнуто 50 Краткосрочная цель – заменить витрины и стеллажи в отделе «Галантерея» в связи с изнашиванием старого оборудования. Вывод: ООО «Крафт» использовала в своей деятельности несколько лет стратегию стабильного развития, а в настоящее время применяет стратегию интегрированного роста. Но так как существует в проекте долгосрочный стратегический план на открытие нового магазина в п. Озерки, то соответственно со временем будут меняться и стратегии. В целом же, стратегии в управлении – это масштабные, не ограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. Процесс принятия и реализации управленческих решений Управленческие решения – это ежедневная деятельность менеджера по выбору альтернативы, т.е. выбор оптимального варианта из нескольких возможных для рационального и эффективного решения проблемы. Процесс принятия решений включает в себя формирование цели, анализ проблемы, прогнозирование, определение вариантов действия (анализ альтернатив), выбор наилучшего варианта (решения), организационно-практическую работу по реализации этого решения. В ООО «Крафт» в большинстве случаев управленческие решения принимаются единолично, непосредственно руководителями подразделений. Схема процесса принятия управленческого решения в ООО «Крафт» приведена ниже. I этап Диагностика проблемы (причина принятия решения, постановка цели) II этап Определение критериев и ограничений (менеджер с помощью предварительного контроля определяет что разрешено, а что запрещено при подготовке данного проекта) 51 III этап Подбор альтернатив. Сбор информации (нахождение и подбор необходимой информации для принятия решения) IV этап Анализ альтернатив. Подбор оптимального варианта (принятие решения, документальное его оформление) V этап Контроль выполнения решения (проводится по результатам исполнения и позволяет сравнить цели и результаты) Схема процесса принятия управленческого решения в ООО «Крафт» Ситуация возникшая в ООО «Крафт». Продавец Колодникова И. И. Второй раз опаздывает на работу на 20 минут. Каковы действия менеджера? Управленческое решение будем принимать поэтапно, по схеме указанной выше. I этап. Нарушение дисциплины. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка. II этап. Уволить данного работника нельзя, если есть уважительная причина опоздания, если есть дети до трёх лет, если есть производственная необходимость в данном работнике. III этап. Можно поговорить с ней и выяснить причину первого и второго опоздания, поговорить с сотрудниками, кто работал вместо неё. Можно применить к работнику дисциплинарное или материальное взыскание. В результате исследования выяснилось, что у неё маленький ребёнок, и у него оба раза повышалась температура, что и явилось причиной опоздания. IV этап. В первый раз Колодникова И. И. устно предупреждена, во второй раз письменно. Ей объяснили, что она должна была сообщить на работу об опоздании, чтобы не срывать начало рабочего дня. V этап. Контроль соблюдения Колодниковой И. И. трудовой дисциплины был возложен на старшего продавца. Опоздания со стороны Колодниковой И. И. больше не повторялись. 52 53 Внутрифирменное управление Методы управления – это способы воздействия на работников. Они состоят из трёх групп: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. В ООО «Крафт» к организационно-распорядительным методам управления относятся приказы (см. приложение 4), правила по внутреннему трудовому распорядку, куда входит режим работы организации, режим работы административно-управленческого персонала. В ООО «Крафт» проводятся инструктажи работников, инструкционные рекомендации по улучшению работы, а также изъяснительные работы. Экономические методы управления объединяют экономические интересы руководителей и подчинённых. Для руководителя экономическая заинтересованность состоит: в повышении прибыльности предприятия, а значит в его платёжеспособности; в увеличении доходов, товарооборота. Составим план общего объема товарооборота и его ассортиментной структуры на 4-й квартал по ООО «Крафт». Исходные данные: 1.В магазине за счет лучшего использования торговой площади предполагается организовать продажу хозтоваров с ожидаемым ежеквартальным товарооборотом 265 т.р. 2.Оидел «Мебель» вводит скидку 10% на товары, что обеспечит рост товарооборота на 20%. 3.В предстоящем квартале в связи с приближающимися праздниками в отделе «Галантерея» объем товарооборота увеличился на 40%. План товарооборота ООО «Крафт» на 4-й квартал (Таблица 9). 54 Таблица 9 План товарооборота ООО «Крафт» на 4-й квартал. Отделы Отдел «Мебель» Отдел «Галантерея» Отдел «Хозтовары» Итого Фактически за 3-й кв. Сумма, уд. вес, тыс. руб. % 178,6 25 План на 4-й квартал сумма уд. вес, тыс. руб. % 214,32 22,5 335,82 47 470,15 49,5 205,00 28 265,0 28,0 719,42 100 949,47 100 1. Фактически общий товарооборот: 178,6 + 335,82 + 205,0 = 719,42 т.р. 2. Рассчитаем удельные веса по отделам: 2.1. «Мебель» - (178,6 : 719,42) х 100% = 25% 2.2. «Галантерея» - (335,32 : 719,42) х 100% = 47% 2.3. «Хозтовары» - (205,00 : 719,42) х 100% = 28%. 3.Рассчитаем плановый товарооборот по отделам: 3.1. «Мебель» - 178,6 х 120% : 100% = 214,32 т.р. 3.2. «Галантерея»- 335,82 х 140% : 100% = 470,15 т.р. 4.Рассчитаем плановый товарооборот по трем отделам: 214,32 + 470,75 + 265,00 = 949,47 т.р. 5.Рассчитаем удельные веса на 4-й квартал по отделам: 5.1. «Мебель» - (214,32 : 949,47) х 100% = 22,5% 5.2. «Галантерея» – (470,15 : 949,47) х 100% = 49,5% 5.3. «Хозтовары» – (265,00 : 949,47) х 100% = 28% Исходя из таблицы, мы видим, что в 4-м квартале ожидается увеличение общего товарооборота по ООО «Крафт» с 719,42 т.р. до 949,47 т.р. 55 Использование экономических методов управления связано с формированием плана работ и контролем его осуществления. Стоит заметить, что в ООО «Крафт» помимо заработной платы экономических воздействий на работников нет, это является недостатком, т.к. отсутствует материальное стимулирование работника. С помощью социально-психологических методов идёт воздействие преимущественно на сознание работников, на социальные интересы людей, осуществляется моральное стимулирование трудовой деятельности. В ООО «Крафт» практикуются индивидуальные беседы с работниками, выслушивается их мнение по работе организации (по ассортиментной и ценовой политике). Менеджер тем самым даёт самовыразиться каждому работнику, внести свой вклад в работу ООО «Крафт». Если коллектив работал организованно, то руководство объявляет благодарность всему коллективу, не выделяя отдельных работников, тем самым коллектив становится более сплочённым. 56 Управление трудовыми ресурсами Известно, что какие бы функции не реализовывались на предприятии, все они выполняются людьми. Это значит, что управление трудовыми ресурсами является неотъемлемой составляющей управления любыми процессами, протекающими в организации. Управление персоналом в ООО «Крафт» определяется как процесс воздействия организации на её сотрудников с помощью определённых методов, направленных на поведение работников. Штат сотрудников ООО «Крафт» на 01.12.04 г. составляет 19 человек. Таблица 10 Штат сотрудников ООО «Крафт» на 01.12.04 г №№ п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Должность Генеральный директор Зам. Директора Главный бухгалтер Бухгалтер Менеджер Продавец Рабочий Старший продавец Уборщица Экспедитор Всего 1 1 1 2 1 8 1 2 1 1 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности фирмы кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для характеристики движения рабочей силы рассчитываем и анализируем динамику следующих показателей: Кпр. – коэффициент оборота по приему рабочих Кпр = (количество принятых на работу) : (среднесписочная численность персонала); 57 Кв - коэффициент оборота по выбытию Кв = (количество уволившихся работников): среднесписочная численность персонала. Кт - коэффициент текучести кадров Кт = (количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) : среднесписочная численность персонала. Вычислим и проанализируем эти коэффициенты по ООО «Крафт» за 2002год и 2004 год. Таблица 11 Расчет показателей движения рабочей силы Коэффициенты Кпр Кв Кт 2002 год 1 : 17 = 0,05 2 : 17 = 0,11 2 : 17 = 0,11 2004 год 2 : 19 = 0,11 1 : 19 = 0,05 1 : 19 = 0,05 Из таблицы можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему рабочих в 2004 году увеличился на 0,06, а коэффициент текучести в 2004 году уменьшился. Некоторые продавцы в организации ООО «Крафт» работают с начала её образования, а вот у рабочих наблюдается высокая текучесть кадров. Это связано с высокими физическими нагрузками, ведь магазин занимается реализацией крупногабаритной мебели. Я предложила бы внести в штат ещё одну должность рабочего, возможно с корректировкой формы оплаты труда, тогда погрузка и разгрузка производилась бы быстрее, при снижении нагрузок на рабочих. Так как организационная структура в ООО «Крафт» линейная, то управление трудовыми ресурсами осуществляется по вертикали. Единственным недостатком такой организационной структуры может быть недостаточная компетентность отдельных руководителей. Чтобы этого избежать в ООО «Крафт» при отборе и найме персонала предъявляется ряд требований: 1. Наличие образования не ниже среднего специального для продавцов и высшего для административно-управленческого персонала. 2. Возраст от 20 до 45 лет. 58 3. Желателен стаж работы в соответствующей области деятельности и отсутствие вредных привычек. Таким образом, штат сотрудников ООО «Крафт» сформирован согласно вышеперечисленным требованиям и состоит из девятнадцати человек. Отчёт по штатному расписанию, см. Приложение 12. За каждого работника ООО «Крафт» перечисляет выплаты в Фонд социального страхования, в Пенсионный фонд, в Инспекцию по налогам и сборам. Договор обязательного медицинского страхования, см. Приложение 13. Такое управление трудовыми ресурсами создаёт у работников чувство уверенности и защиты. 59 Кадры управления К персоналу управления относятся работники имеющие конкретные управленческие функции. Влияние персонала управления на результаты деятельности предприятия осуществляется путём использования информации, которая характеризует состояние объекта управления. Таким образом, под кадровым потенциалом управления следует понимать совокупность способностей и возможностей кадров управления обеспечивать эффективное функционирование системы управления в трудовом потенциале. Схематично место кадрового потенциала управления в трудовом потенциале, а также собственно кадров управления и их составляющих представлено на рис.2. Трудовой потенциал Кадровый потенциал управления Трудовые ресурсы Кадры управление Руководители Специалисты Исполнители Рис. 2.Схема структурного состава элементов трудового потенциала. Кадровый потенциал управления, как и весь трудовой потенциал, имеет свои размеры на определенный момент времени и позволяет выявить неиспользованные возможности управленческих работников. Поэтому исходными элементами для создания кадрового потенциала управления является определение потребности в кадрах и формирование оптимальной структуры управленческого персонала. Персонал управления ООО «Крафт» делится на три уровня: - высший (генеральный директор, заместитель директора); - средний (менеджер, главный бухгалтер); - низший (старшие продавцы). 60 Отбор персонала осуществляется на основании требований, приведённых выше. А именно предъявляются такие требования: 1. Для административно - управленческого персонала обязательным является наличие высшего образования. 2. Для продавцов ООО «Крафт» - наличие образования не ниже среднего специального. 3. Желательна для всех членов коллектива возрастная группа от 20 до 45 лет. 4. Стаж работы для административно-управленческого персонала не менее 3-х лет. 5. Отсутствие вредных привычек. Я считаю, что к отбору управленческого персонала следует предъявлять повышенные требования, такие как: 1. Личные качества работника (коммуникабельность, способность управлять собой в стрессовых ситуациях); 2. Интеллектуальные способности (аналитический склад ума, профессионализм в управлении персоналом, опыт работы на компьютере); 3. Моральные и нравственные качества (справедливость, вежливость, уважение к окружающим). Для эффективного управления эти черты должны присутствовать в руководителе. Исходя из этого, подбирались кадры управления. Проанализируем возрастной состав и наличие образования персонала управления ООО «Крафт». 61 Таблица 12 Возрастной состав и наличие образования персонала управления ООО «Крафт» Категория 1.Генеральный директор 2.Заместитель директора 3.Менеджер 4.Главный бухгалтер 5.Старшие продавцы Возрастной состав (лет) Образование 50 Высшее 45 Высшее 38 43 Высшее Высшее 42, 43 Среднее –специальное К сожалению, в ООО «Крафт» отсутствует порядок проведения аттестации персонала. Социально-психологические аспекты менеджмента Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности организации. Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Социально-психологический климат в коллективе ООО «Крафт» благоприятный. Во-первых, созданы благоприятные условия труда: помещения хорошо освещены, проведено собственное отопление, удобное расположение залов. Во-вторых, в коллективе социально-психологическая совместимость работников. Это в какой-то мере объясняется возрастным составом коллектива 2045 лет. Т.е. у сотрудников совпадают личные интересы, условия жизни и взгляды на жизнь. В ООО «Крафт» существует взаимопомощь, взаимовыручка. Если сотруднику необходимо отлучиться на день-два, то можно поменяться сменами с напарником. Когда человеку требуется материальная помощь, в ООО «Крафт» такой сотрудник не останется без внимания. 62 Здесь также необходимо отметить следующее, менеджер следит за датами дней рождений, юбилеев сотрудников. При этом выделяются деньги на подарок и накрывается праздничный стол. Аналогично проводятся праздники и другие знаменательные мероприятия. В целом можно сказать, что коллектив ООО «Крафт» сплочённый. Управление конфликтами При нарушении каналов коммуникации в отношениях противоречия, т.е. конфликты. Отношений без конфликтов не бывает, поэтому менеджеру очень важно знать, что такое конфликт, чтобы владеть ситуацией и не оказаться беспомощным. Конфликт – это взаимодействие людей, имеющих несовместимые цели или способы достижения одной цели. ООО «Крафт» как и любой другой организации присущи конфликты. Это явление не столь частое, но неизбежное. В основном это межличностные конфликты. Причинами конфликтов служат: 1. Нарушение общих условий деятельности в коллективе (опоздание на работу, распределение отпусков и т.д.); 2. Не выполнение работником своих обязанностей и перекладывание их на другого сотрудника; 3. Агрессивное поведение с окружающими, причинами которого служат личные проблемы сотрудника; 4. Некачественное обслуживание со слов покупателей, которые сами провоцировали конфликт. Чтобы не быть вовлечённым в конфликт, нужно уметь отслеживать сигналы назревания конфликта. Если конфликт все-таки произошёл, менеджер ищет способы решения конфликта. Менеджер ООО «Крафт» использует в разрешении конфликта компромисс, то есть решение конфликта 50 на 50. Менеджер ищет справедливый исход, делит предмет желания поровну, избегает столкновений в 63 лоб, а также уступает немного ради поддержания отношений. Менеджер строит беседу в конфликте так: расценивает оппонентов как равных и не пытается подчинить своей воли – уважает право на личное мнение – уважает принятое решение. В большинстве случаев направление конфликта носит конструктивный характер. Я считаю это правильное решение, т.к. посёлок Редкино небольшой, а изза таких столкновений портить репутацию магазина не стоит. Контроль в системе управления Контроль в системе управления – это проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и практических целей организации. Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ фактов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных. Среди показателей, оцениваемых в процессе контроля ООО «Крафт» выделяются основные и дополнительные. В состав их входят: - эффективность деятельности фирмы в условиях рынка; - уровень информационного обеспечения предпринимательских структур; - объем доходов, формирующихся на предприятии; - эффективность конкретных мероприятий в области продвижения продукции; - уровень развития организационной структуры и др. В ООО «Крафт» осуществляется контроль качества продукции. Обязательным условием при приемке товаров, является наличие ГОСТ и ТУ товара. Эти записи о товаре ведутся в приложении к накладным товара, в них подробно называется стандарт и номер сертификата соответствия товара определенным требованиям, а также указывается дата окончания действия сертифика- 64 та. Образец приложения к накладной от ООО «Альянс» см. приложение 14. Сертификат соответствия товаров ООО «Крафт» см. Приложения 15. Управление безопасностью бизнеса Перечислим меры предупредительного характера, которые руководитель ООО «Крафт» предпринял в практике повседневной деятельности. 1. Обеспечил достаточный уровень освещённости внешней территории, прилегающей к магазину (очистил от кустов и зарослей, лишних крупногабаритных предметов. 2. Предусмотрел при планировании помещения магазина, чтобы на окнах и дверях не было установлено ширм, рекламных плакатов, затрудняющих визуальный просмотр зоны расчётно-кассовых узлов снаружи. 3. Обеспечил освещённость участка торгового зала, где расположены расчётно-кассовые узлы не менее 500 люкс (в соответствии с международным стандартом ISO 8995). В ООО «Крафт» доступ к конфиденциальной информации разрешен только уполномоченным сотрудникам. Информация хранится в компьютерах, защищенных от несанкционированного доступа, специальными кодами и шифрами. Работникам ООО «Крафт» запрещено разглашать «лишние» сведения о фирме за пределами организации, т.к. этим могут воспользоваться конкуренты в своих интересах. В организации функционирует служба пожарной охраны. Во всех залах установлены датчики сигнализации возгорания. При малейшем возгорании информация автоматически поступает на пульт центральной пожарной службы. Следовательно, принимаются надежные меры по ликвидации пожара. Обязательным атрибутом является наличие в залах огнетушителей. В последнее время, в ООО «Крафт» случаев пожара не было, т.к. соблюдались все правила пожарной безопасности. 65 В управление безопасностью бизнеса фирмы хотелось бы внести рекомендации: 1. Установить на расчётно-кассовых узлах извещатели экстренного вызова охраны. 2. Т.к. площадь магазина большая и режим работы до 20-00, то необходимо включить в штат сторожа на ночное время суток. 3. Установить в магазине средства охранного телевидения с круглосуточной записью. 66 3. Рекомендации по созданию и оптимизации функционирования организации На протяжении всей работы давались критические замечания по улучшению управления и процессами в организации, и управлением персоналом. В заключении работы мне хотелось бы предложить свои практические рекомендации по организационным вопросам: 1. В отделах Галантерея» и «Хозтовары» установить музыкальные устройства с ненавязчивой музыкой, тем самым поднимать тонус покупателей и стимулировать их к совершению покупки. 2. Создать фирменную упаковку и/или упаковывать товар в бесплатные пакеты. 3. В отделе «Мебель» создать стенд с фотографиями образцов предлагаемой мебели и образцами материалов ее изготовления. 4. Обустроить «Уголок потребителя» с диваном и консультантом по товару, с каталогами и прайс - листами. 5. Сделать визитки ООО «Крафт» с номером телефона магазина и адресом. Для оптимизации работы и улучшения функционирования ООО «Крафт» я предлагаю внести следующие изменения: 1. В ООО «Крафт» заработная плата сотрудникам простая повременная, для персонала нет стимула реализовывать большее количество товара, следовательно предложение состоит в том, чтобы оставить заработную плату по окладу, но ввести процент от выручки, это будет стимулировать работу персонала. За основу будет браться выручка за месяц всей организации, если выручка за месяц будет превышать 150000 руб., то начислять 3 % к окладу сотрудникам, если 300000 руб., то 6 % соответственно. 2. Увеличить реализацию товара можно введением системы скидок 67 предпраздничные скидки: срок действия с 20 по 25 декабря, с 1 по 5 марта – такой срок действия установлен из-за новогодних праздников и праздника 8 марта. На крупногабаритные товары в отделе «Мебель» ввести 5% скидку, например: при покупке мягкой мебели за 9000 руб. покупатель будет иметь возможность приобрести ее за 8550руб. Для пенсионеров и молодых семей пересмотреть и изменить условия кредита. Так как, кредит на товары оформляется только на три месяца с условием предоставления 50 % от стоимости товара, то для перечисленных групп граждан предоставить следующие условия кредита: - кредит не на три, а на пять месяцев; - 3. кредит без первоначального взноса. По формированию работы штата сотрудников хотелось бы внести следующее предложение. Так как организация занимается реализацией товаров, в том числе крупногабаритных, то необходимо внести в штат ещё одну должность рабочего, тогда погрузка и разгрузка товаров производилась бы легче и быстрее, не отнимая время у продавцов и покупателей. Это особенно необходимо в предпраздничные дни и дни предоставления скидок, когда ожидается увеличение потока покупателей. 4. Важнейшей составной частью формирования оптимальной числен- ности, структуры и состава кадров управления является разработка и обоснование функциональной структуры управления организации. Исходя из анализа численности штата ООО «Крафт» она является оптимальной. Однако отсутствует методика проведения аттестации персонала, следовательно, необходимо ввести периодические аттестации управленческого персонала, организовать и установить сроки прохождения курсов повышения квалификации, например: один раз в год в течение недели в городе Твери. В результате этого руководители смо- 68 гут повышать свой уровень управленческого образования, уровень культуры и профессионализма. Особенно мне бы хотелось рассмотреть тот факт, что, несмотря на ассортимент магазина ООО «Крафт», жители посёлка Редкино часто покупают аналогичные товары в городе Твери, это говорит о том, что необходимо ответить на вопрос: почему покупки совершаются в городе Твери, а не в посёлке Редкино. Проанализировав этот факт в своей работе я предлагаю: 1. пересмотреть ассортимент товаров ООО «Крафт»; 2. ввести систему скидок; 3. изучать, анализировать и по возможности максимально удовлетворять потребности покупателей; 4. принимать заказы от покупателей на изготовление мебели определённого цвета, размера, комплектации, учитывая возможности, предоставляемые фирмами изготовителями с которыми сотрудничает ООО «Крафт» 5. повышать уровень обслуживания путём проведения обучения в этом направлении обслуживающего персонала. 69 4. Компьютерное обеспечение проекта Для расчета эффективности внедрения данного проекта мы используем компьютерное приложение Excel XP. В основе всех этих программных продуктов лежит методический подход ЮНИДО, и все они сопоставимы по таким критериям, как: - функциональные возможности; - качество программной реализации; - удобство пользовательского интерфейса; - степень «закрытости» пакета. Функциональные возможности включают следующее: - использование современной методики расчета, основанной на имитации потока реальных денег; - минимизация ограничений на горизонт и шаг расчета; - минимизация ограничений на количество продуктов; - широта набора финансовых экономических показателей, используемых для оценки проекта; - разнообразие сценариев реализации проекта; - возможность и способы учета инфляции, расчетов в неизменных и текущих ценах; - возможность и способы учета неопределенности и рисков; - возможность сохранения в памяти ЭВМ приемлемых вариантов расчета для последующего сравнения и окончательного отбора и др. Качество программной реализации определяется: - возможностью реализации пакета на распространенных типах ЭВМ с использованием достаточно доступной операционной среды; - надежность в работе; - быстродействием, позволяющим в приемлемые сроки производить расчеты необходимого количества вариантов, их сравнение, учет неопределенности и др.; 70 - защитой пакетов от несанкционированного использования и копирования и др. Удобство пользовательского интерфейса предполагает: - упрощение и минимизацию трудоемкости ввода информации; - возможность защиты от ошибок при вводе; - наглядность результата; - достаточный объем графической информации и др. Текст дипломного проекта выполнен на компьютере на страницах формата А4, отпечатан через полтора межстрочных интервала с использованием шрифта Times New Roman 14, т.е. проект выполнен с соблюдением требований по написанию дипломных проектов. Вывод: компьютерное обеспечение проекта позволяет облегчить работы по написанию и оформлению дипломного проекта. 71 5. Экономическая оценка проекта Особое значение в российских условиях приобретают разработка и реализация планов организации и развития бизнеса – бизнес-план. Чем больше нестабильность во внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий. Бизнес – план помогает решить 4 основные задачи: 1. Изучить ёмкость рынка 2. Оценить затраты 3. Обнаружить «подводные камни» 4. Определить финансово-экономические показатели Также о бизнес – плане можно сказать, что это постоянно действующий документ, в который вносят изменения и дополнения бизнес-план наглядно отображает экономическую оценку проекта. Схематический бизнес-план ООО «Крафт» с разделами, подразделами см. приложение 16. Обработав литературу различных авторов по составлению бизнес – плана я выбрала нижеследующий план: 1. Общая характеристика организации 2. Описание товаров и услуг 3. Оценка рынка сбыта и уровня конкуренции 4. Стратегия маркетинга 5. Плановый объем продаж 6. Организационный план 7. Финансовый план В данной работе я предлагаю рассмотреть бизнес – план, который был составлен мной для ООО «Крафт» по реализации товаров через розничную торговую сеть. 72 Исходные данные: № Показатели п\п 1 Розничный товарооборот всего ре- Условные Значение обозначения показателей Т.об. рег. 17907179 Т.об. пр.год 4794145 гиона за предшествующий год (руб) 2 Товарооборот предприятия в прошлом году .(руб.) 3 Доля товарооборота предприятия в 27 % товарообороте региона (%) 4 Ёмкость потребительского рынка по Ё рын. 22814694 прогнозу на плановый год (руб.) 5 Плановое повышение доли предпри- 10 ятия в товарообороте региона (%) 6 Покупательные фонды населения в ПФпр.год 13234080 прошлом году (руб.) 7 Планируемый прирост покупатель- ПФ ∆ 39,3 ных фондов в плановом году (%) 8 Численность обслуживаемого насе- Ч 14600 З пост. 622280 ления 9 Сумма условно - постоянных расхо- 73 дов 10 Уровень условно – переменных рас- У перемен. 13,92 Увд 25,95 О 40 О 5 ходов в % к товарообороту предприятия 11 Уровень валового дохода без НДС (%) 12 % охвата розничным товарооборотом покупательных фондов в прошлом году 13 Прирост % охвата розничным товарооборотом покупательных фондов 74 1. Общая характеристика ООО «Крафт» № п\п Наименование показателя Ед-ы из- Значение мерения показателя 1 Товарооборот плановый (с НДС ) руб. 7600781 2 Товарооборот минимально допусти- руб. 5177038 мый 3 Валовый доход (с НДС) руб. 1512555 4 НДС руб. 252093 5 Прибыль руб. 200000 6 Рентабельность продаж % 2,6 7 Рентабельность основного капитала % 24,6 или основных средств 8 Численность работающих чел. 19 9 Среднемесячная з/п одного работаю- руб. 1029,9 щего 10 Фонд накопления % 70 11 Фонд потребления % 30 75 12 Уровень издержек обращения в % к % 14 % 19,9 обороту 13 % торговой надбавки 2.Описание товаров и услуг Магазин «Крафт» предлагает ассортимент следующих товаров : - отдел « Мебель» (кухни, прихожии, шкафы, мягкая мебель, столы) - отдел «Хозтовары» (лакокрасочные изделия, обои,сантехника, чистящие и моющие средства) - отдел « Галантерея» (парфюмерия, косметика, посуда, трикотаж, ткани) По сравнению с аналогичными товарами , уже имеющимися на рынке , наш товар имеет одноименные цены. Превосходство состоит в том, что отдел «Мебель» занимается реализацией таких товаров, которые можно приобрести в поселке Редкино только в этом отделе. Мы имеем дело с поставщиками , давно зарекомендовавшими себя как надёжные партнёры , всегда поставляющие качественный товар в нужном количестве и в точно установленные сроки. Планы предприятия многообразны , но все они подчинены одной цели расширение комплекса услуг и максимальное удовлетворение запросов покупателей. 3. Оценка рынка сбыта и уровня конкуренции В условиях господства рыночных отношений планирование бизнеса теснейшим образом связано с предвидением возможностей сбыта предпринимательского продукта на рынке товаров и услуг. Чтобы прогнозные оценки предпринимателя наиболее соответствовали реальной ситуации будущего спроса и 76 объёма продаж, надлежит тщательно исследовать, изучить и проанализировать рынок сбыта предпринимательского продукта, т.е. людей, которые покупают товар предприятия или пользуются его услугами. Необходимо держать под контролем круг потребителей. Тогда фирма всегда может решить: оставаться на этом рынке или покинуть его. Появление на рынке или уход с него относится к числу наиболее важных стратегических решений и требует тщательного расчёта. Конечно, предприятие заинтересовано в потребителях, которые купят товар по цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объёме и на протяжении длительного периода с тем, чтобы фирма могла существовать и развиваться. Первой задачей было определение всего рынка. Поиск целевого рынка осуществлялся путём логических рассуждений на тему: «Кто заинтересован в товарах и услугах предприятия? » 1. Каким мы представляем свой рынок сбыта товаров? 2. Какие товары пользуются спросом? 3. Кто является покупателем нашего товара в настоящее время? 4. Как бы мы охарактеризовали свой рынок? 5. Почему люди покупают наш товар? 6. Почему они покупают у нас, а не у наших конкурентов? 7. Каким образом можно расширить круг наших покупателей? Продавать товар своим постоянным покупателям всегда легче, чем привлекать новых. 8. Что будет происходить с нашей долей рынка по мере расширения рынка – сокращение или увеличение? В итоге исследования, анализ рынка привел к выводам о том, где, кому, в каком объёме предприниматель сможет продавать продукт своей деятельности и что придётся делать для обеспечения намечаемого объёма продаж. Также мы узнали о конкуренции на рынке. В уровне конкуренции провели реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров и услуг и назвали торговые предприятия, опре- 77 делили источник информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными Анализ конкурентов позволил дать чёткий ответ на следующие вопросы: Существует ли множество предприятий, предлагающих аналогичную продукцию, или конкуренция ведётся с ограниченным числом участников; Какая часть рынка контролируется ведущими конкурирующими торговыми предприятиями 4. Стратегия маркетинга Предприниматель должен сделать все возможное, чтобы планируемый объём продаж оказался реальным. Значит надо пересмотреть в бизнес – плане меры, обеспечивающие продвижение товаров на рынок и приобретение его покупателями. Действия направленные на активизацию процесса продажи товаров называются маркетингом. Рассмотрим основные виды маркетинговых усилий по созданию благоприятных условий для продажи товаров. К основным элементам маркетинга относят: 4.1. Схема распространения товаров. Цели и стратегия маркетинга по продаже конкретных товаров , проникновению на конкретные рынки , привлечению новых покупателей. На моём предприятии это будет старый товар на старом рынке . 4.2.Стратегия ценообразования . Методика определения цены на товары : - Высокое качество – высокая цена . - Низкие издержки – низкая цена. - Цена в зависимости от цен конкурентов Возможная цена определяется : 78 - себестоимостью продукции - ценой конкурентов - особыми достоинствами товара или его высокими качествами – максимальная цена за экологически чистый товар. В данной работе возможная цена определяется себестоимостью продукции . Предприятие собирается снизить издержки обращения за счёт того , что помещение в котором расположен магазин является собственностью владельца предприятия и часть налогов не будет входить в себестоимость . 4.3. Формирование общественного мнения Разработка мероприятий по систематическому созданию благоприятного отношения к предприятию и товарам широких масс населения , включая органы самоуправления. 5. Плановый объём продаж Розничный товарооборот – основной экономический показатель работы торгового предприятия. Он характеризует объём деятельности предприятия, от него зависит объём валового дохода и прибыли. Также он существенно влияет на денежное обращение в стране и на устойчивость валюты, потому что денежное обращение, в основном, связано с обслуживанием розничного товарооборота. Факторы влияющие на розничный товарооборот: 1. Сложившийся уровень потребления и реализации товаров, его зависимость от покупных фондов населения. 2. Уровень производства отдельных товаров, изменения структуры товарных ресурсов. 3. Соотношение товарного и не товарного потребления . Анализ розничного товарооборота проводится по аналитическим показателям: 79 - процент роста товарооборота - процент прироста товарооборота - товарные запасы на начало и на конец периода . - доля товарооборота в товарообороте региона или боля товарооборота по конкретным товарным группам в общем товарообороте. - товарооборот в расчёте на 1 кубометр торговой площади. - товарооборот на одного человека - товарооборачиваемасть Объём продаж определяется различными методами : 1. С учётом ёмкости рынка и доли потребительского общества или предприятия в общем объёме продаж товаров; 2. С учётом денежных доходов населения; 3. Исходя из задачи получения определённой прибыли; В данной работе я останавливаюсь на трёх методах: 1 метод – с учётом ёмкости рынка и доли предприятия в общем объёме продаж товаров. В прошлом году доля предприятия на рынке составляла: т.об. пр.год 4794145 пр. год = т.об. региона * 100 = 17907179 * 100 = 26, 77% С учётом прогнозируемого роста доли товарооборота на рынке она составила: план = пр. год + = 26, 77 + 10 = 36,77% Исходя из этого плановый товарооборот составил 36,77% от ёмкости рынка : Т.об.план = 36,77 + Ё рын. = 36,77 + 22814694 = 8388962 руб. 2 метод – исходя из доходов населения . В прошлом году объём продаж составил : Т.об.пр.год 4794145 П.Ф.пр.год *100 = 13234080 *100 = 36,23% от покупных фондов В планируемом году ожидается увеличение этого показателя на 5% , значит процент охвата розничным товарооборотом покупных фондов составит : 5% + 36,77 = 41,23% 80 Тогда товарооборот плановый будет 41,23% от покупных фондов планового года. Покупные фонды в плановом году составят : П.Ф план = П.Ф. пр.год + П.Ф. в руб. = 13234080 + 0,393 * 13234080 =18435073 Товарооборот плановый = 41,23 * П.Ф. план = 41,23 * 18435073 = 7600781 3 метод – исходя из задачи получения определённой прибыли. Планируется прибыль в сумме 200000 руб. Этот метод расчёта основан на делении издержек обращения на условнопостоянные и переменные затраты. Условно – переменные – это те затраты общая сумма которых не зависит от количества произведенной продукции ( накладныё расходы : плата за аренду помещений , заработная плата аппарата управления , плата за пользование кредитами банка ) . Переменные – это те затраты , общая сумма которых зависит от количества выпускаемой продукции ( затраты на материал , заработная плата основных рабочих ) . По данным прошлого года на предприятии сложился уровень валового дохода 25,94% , в том числе уровень переменных расходов 13,92% . Значит уровень валового дохода для покрытия расходов и формирования прибыли равен : У вд = Увд – У перем. = 25,94 – 13,92 = 12,02% Т.о. уровень постоянных издержек обращения равен 12,02% , для того чтобы покрыть эти издержки необходим минимальный т.об. в сумме : З пост 622280 Т.об. мин. = У вд * 100 = 12,02 * 100 = 5177038 При этом минимальном т.об. будут возмещены все издержки обращения , но не будет ни копейки прибыли , т.е. рентабельность (Р) будет равна 0,00 % Для того , чтобы получить планируемую прибыль в сумме 200000 руб. необходим т.об. : З пост. + Пр. план 622280 + 20000 Т.об. план = У вд * 100 = 12,02 * 100 = = 6840932 81 На основании выполненных расчётов заполню таблицу № 13 Таблица № 13Продажа товаров населению на планируемый год по ООО «Крафт» Показатели Розничный Товарооборот Ед–ы изиере – ния руб. Прошлый год Плановый год Темпы роста (%) 4794145 175 158 143 139 Покупные фонды Численность обслуживаемого населения Процент охвата покупных фондов розничным т.об. руб. 13234080 1. 8388962 2. 7600781 3. 6840932 18435073 чел. 14600 14600 100 % 40 40 100 Товарооборот на одного жителя руб. 203 575 521 469 175 161 142 82 График безубыточности Уровень издержек обращ-я Прибыль переменные издержки валовые издержки 200 прибыль 100 30 Увд25,94 25 20 К р=0,00% 15 У вд12,02 убытки 10 5 0 постоянные издержки 5177 5000 6240 6000 7600 7000 8000 8388 9000 83 Уровень валового дохода равен 25,94 от товарооборота . Сумма валовых доходов: 25,94 * 5177 = 1342,91 При этом рентабельность равна 0,00% Сумма валовых доходов равна издержки обращения + прибыль 25,94% * 8388 = 2176 Издержки обращения : 2176 – 200 = 1976 тыс.руб. Рентабельность : 200 1976 * 100 = 11,2 % 6.Организационный план Управление ООО «Крафт» осуществляет директор. Он является единоличным руководителем предприятия так же его владельцем. В состав основных функциональных обязанностей директора входят: - организация работ и взаимодействие производственных структур предприятия. - обеспечение выполнения перспективных и текущих планов . - обеспечение прибыльной работы предприятия согласно разработанным им программам развития предприятия . - обеспечение соблюдения трудового законодательства , норм и правил по условиям труда и охране труда работников. Юридическое оформление предприятия предусматривает регистрацию его устава в Государственных органах , получение лицензии в случае необходимости , на те виды деятельности , которыми занимается предприятие , соблюдение действующего законодательства о найме на работу , если применяется труд других лиц , а также инструкций и соответствующих требований к качеству товара. 84 Организационная структура ООО «Крафт» Генеральный директор Зам. директора Гл. Бухгалтер. Бухгалтер Продавец … Менеджер Старший продавец Продавец Продавец Экспедитор Старший продавец … Продавец Водитель Рабочий Убор щица 7.Финансовый план Здесь рассматривается вопрос финансового обеспечения деятельности предприятия и использование имеющихся денежных средств . 7.1.Расчёт валового дохода от реализации товаров Основным источником валового дохода являются торговые надбавки . Расчёт торговых надбавок проводится двумя методами : 1. Методом технико-экономических расчётов 2. Методом экстраполяции Расчёт валового дохода методом технико-экономических расчётов проводится в следующем порядке : 1 Определяется % торговой надбавки на розничную цену товара 2 Устанавливается сумма валового дохода Процент торговой надбавки определяется : Н.о.ц *100% Н.р.ц. = Н.о.ц.+100% где, Н.р.ц – надбавка на розничную цену. 85 Н.о.ц – процент надбавки на отпускную цену, установленную поставщиком . Для того , чтобы определить среднюю торговую надбавку , нужно знать основные группы товаров и их удельный вес в общем товарообороте , а так же торговую надбавку , установленную на этот товар нашим поставщиком. Таблица14 Торговая надбавка на группы товаров № Группа товаров Удельный вес Торг. надп\п в годовом т.об бавка пост-а % % 1 Мебель. 30 25 2 Парфюмерия 25 24 3 Хозтовары. 25 26 4 Прочие 30 23 Средняя торговая надбавка на цену реализации составит : 30*25 + 25*24 + 25*26 + 20*23 Н.о.ц. = 100 = 24,85% 24,85*100 2485 Н.р.ц. = 24,85+100 = 124,85 = 19,90% Т.о. валовый доход составит 19,90% от планового товарооборота . Сумма валового дохода в плановом году составит : Вд = % * Т.об.план Вд = 19,90 * 7600781 = 1512555 Вд = 19,90 * 6333986 = 1260462 (без НДС) 7.2Планирование издержек обращения Номенклатура статей издержек обращения и производства предприятий торговли и общепита . 1. Транспортные расходы 2. Расходы на оплату труда 3. Отчисления на соц. нужды 4. Амортизация основных средств 5. Прочие расходы и др. В своей работе я рассчитываю прямым счётом издержки обращения по 4 статьям , а остальные принимаю укрупнено в связи с отсутствием необходимой информации . Все издержки свожу в таблицу 15. 86 Таблица 15 Издержки обращения на планируемый год № Сумма в Ссылка п\п Наименование статьи затрат руб. на пункт расчёта 1 Транспортные расходы 112460 2 Отчисления на соц. нужды 44534 3 Расходы на оплату труда 152015 4 Амортизация основных средств 37530 5 Прочие статьи 712747 6 Общая сумма издержек 1060462 7 Уровень издержек обращения в 14 % к обороту Амортизация основных средств. Расчёт амортизации основных средств за год произвожу по нормам амортизации. Нормы амортизации устанавливают по каждой группе основных средств и учитывают их конструктивные особенности . Таблица 16. Основные средства предприятия № п\п 1 2 Наименование Стоимость Норма Сумма основных средств Баланса амортизации амортизации Здания 600000 2,5% 15000 Торгово-технологиче150000 12,5% 18750 ское оборудование 3 Прочие основные фонды 60000 6,3% 3780 ИТОГО 37530 Амортизация - это денежное возмещение износа . Сб *Nа Определяется: Агод = 100 Приб. = В.Д.(без НДС) – изд. обращ-я Изд. обращ-я = В.Д.(без НДС) – приб. = 1260462 – 200000 = 1060462руб. Итак, общая сумма издержек обращения составила 1060462 руб. или 14% 7.3. Распределение прибыли предприятия Прибыль – это превышение доходов от продажи товаров над производственными затратами . Прибыль является одним из важнейших показателей деятельности предприятия. Она выполняет две основные функции: 87 1. Характеризует конечные финансовые результаты деятельности предприятия и размер его денежных накоплений . 2. Является главным источником финансирования затрат на производственное и социальное развитие предприятия . Часть прибыли после уплаты налогов и обязательных платежей направляется на развитие предприятия ( Фонд накопления – 70% ) , а часть на социальные программы ( Фонд потребления – 30% ) т.е. на оздоровление коллектива , на жилищное и культурно – бытовое строительство . 88 6. Правовое обеспечение проекта Основной законодательной базой организации служат: 1. Гражданский кодекс Российской Федерации 2. Кодекс законов о труде РФ 3. Налоговый кодекс РФ 4. Закон о защите прав потребителей. Графически законодательную базу проекта см. приложение 17. 1.ООО «Крафт» было создано и названо согласно ст.87 ГК РФ. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью. При заключении договоров, изменении и расторжении договоров используются ст. 420-453 ГК РФ. Так как организация занимается розничной продажей товаров, то ООО «Крафт» ч.2 гл.30 ГК РФ Купля-продажа. Здесь идёт речь о договорах куплипродажи, количестве товара, качестве и гарантиях качества товара, комплектности товара, таре и упаковке, цене товара, оплате товара, последствиях передачи товара ненадлежащего качества, последствиях передачи некомплектного товара, обмене товара, поставке товара и др. ООО «Крафт» заключило договор энергоснабжения в г. Конаково (ст.539 ГК РФ). По этому договору энергоснабжающая организация подаёт через присоединённую сеть энергию, а также соблюдает предусмотренный режим её потребления. Предоставление кредита населению в ООО «Крафт» осуществляется согласно ст.819 ГК РФ Кредитный договор. 2.Статьями КзоТ к которым наиболее часто обращаются сотрудники ООО «Крафт» являются ст.15 Стороны и содержание трудового договора, ст.17 Срок трудового договора, ст.31-37 Расторжение трудового договора, ст.39 Трудовая книжка. 89 .Отметим основные главы из КзоТ: 1.Рабочее время 2.Время отдыха 3.Заработная плата 4.Нормы труда и сдельные расценки 5.Гарантии и компенсации 6.Трудовая дисциплина 7.Охрана труда 3. ООО «Крафт», как и все организации является налогоплательщиком. О налоговых органах, их работе по налогам и сборам указано в НК РФ. Основными разделами в НК РФ являются: 1. Налогоплательщики и плательщики сборов. Налоговые агенты. (ст. 19-20) 2.Налоговые органы (ст.30-36) 3.Общие правила исполнения обязанности по уплате налогов и сборов (ст. 38-79) 4. Налоговые декларации и налоговый контроль (ст. 80-105) 5. Налоговые правонарушения и ответственность за их совершение (ст.106-136). Исходя из всего вышесказанного сделаем вывод. Принципами деятельности организации являются: - организация ценит и уважает своих сотрудников; - организация открыто информирует своих клиентов и сотрудников о своей деятельности; - организация всегда действует в соответствии с существующем законодательством; - организация является ответственным партнёром государства. 90 Заключение Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. 1. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. 2. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия. 3. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации. 4. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты. 5. Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы. 91 6. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. 7. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах. 8. Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность. 9. Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре. Экономике, законодательстве и политической обстановке. В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. 92 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. - М. Дело и сервис. 2000. 2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М Финансы и статистика 2001, -160 стр. 3. Афанасьев В.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. - М. Финстатинформ. 1995. 4. Баскакова О. В. Анализ и планирование розничного товарооборота, - М.: Б.И., 1995. 5. Белявский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз – М.: Финансы и статистика 2001, - 320 стр. 6. Березин И. С. Аналитическая схема Портера и СВОТ-Анализ. – М, 2002, с. 102-118. 7. Бизнес-планирование/Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. –М Финансы и статистика 2001, - 672 стр. 8. Виханский О. (2 Из). (2002). Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 9. Глудкин О.П., Горбунов И.М., Гуров А.П.,.Зорин Ю.Б (1999). Всеобщее Управление Качеством Москва: Радио и связь рр.333-334, 338 10.Грабауров В. А Информационные технологии для менеджеров – М Финансы и статистика 2001, - 368 стр. 11.Дибб и др. Практическое руководство по маркентинговому планированию. – СПб, 2001. 12.Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия, М.: АО Бизнес-шк., 1994 13.Зайцев Л. Т., Соколова М. И. Стратегический менеджмент, - М, 2002, с. 215-247. 14.Ильин А.М. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, - М, 2000, с. 139-164 93 15.Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск. 16.Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии – М.: ООО Изд. АСТ, 2000 17.Лютенс Ф. (1999). Организационное поведение (Издание 7). Москва: Инфра – М. 18.Мотанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга – М.: Юрист 2002 19.Менеджмент/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьева – М ЮНИТИ, 2003 20.Мильнер Б.З. (1999). Теория Организаций. Москва: Инфра – М. /lit/3.shtml 21.Мехоношин К.А. (2002). Конкурентная Среда (лекция). Иркутск 22.Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. 23.Прыкина Л. В. Экономический анализ предприятия, - М, ЮНИТИ-ДАНА, 2004 24.Пясталов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий, - М.: 2003 25.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Минск: ИП «Экоперспектива» 2002 26.Стратегия Организации [1996] Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое Управление Организацией. 27.Томпсон, Артур А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент, - М.: СПб: Киев, 2003 28.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения – М.: Инфра-М 2001 29.Финансовый менеджмент. Теория и практика/Под ред. Е. С. Стояновой – М.: Перспектива 2003 94 30.Экономика предприятия: Учебник/Под ред. О. И. Волкова – М.: Инфра-М 2001 31.Экономический анализ под ред. Баканова М. И., - М, Финансы и статистика, 1999. 32.Экономический анализ, 2004, №10, с. 61-66. 95 Правовое Обеспечение проекта Законодательная база проекта Гражданский кодекс Российской Федерации Кодекс законов о труде Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью. Ст.87. Стороны и содержание трудового договора. Ст. 15 Понятие и условия договора. Ст. 420-453. Купля – продажа. Ст. 454524. Энергоснабжение. Ст. 539548 Кредит. 819-821 Ст. Срок трудового договора. Ст. 17. Расторжение трудового договора. Ст. 39 Трудовая книжка. Ст. 39 Налоговый кодекс Налогоплательщики и плательщики сборов. Ст. 1929. Налоговые органы. Ст. 3036 Общие правила исполнения обязанности по уплате налогов и сборов. Ст. 38-79. Налоговая декларация и налоговый контроль. Ст. 80-105. Налоговые нарушения и ответственность за их совершение. Ст. 106-136 Закон о защите прав потребителей 96 Экономическая оценка проекта Бизнес-план ООО «Крафт» Общая характеристика организации Описание товаров и услуг Оценка рынка сбыта и уровня конкуренции Стратегия ценообразования Стратегия маркетинга Формирование общественного мнения Плановый объём продаж Розничный товарооборот Организационный план Финансовый план Распределение прибыли предприятия Методы определения объёма продаж Организационная структура ООО «Крафт» Расчет валового дохода от реализации товаров Планирование издержек обращения 97 Алгоритм исследования дипломного проекта Дипломный проект Теоретические и методические основы анализа внешней среды организации -анализ внешней среды -анализ конкурентной среды -взаимодействие между общей и конкурентной средой Исследуемая организация ООО «Крафт» Анализ факторов влияющих на организацию -анализ макросреды организации -анализ непосредственного окружения фирмы -анализ влияния факторов внешней среды Анализ влияния факторов внешней среды Анализ макросреды фирмы Рекомендации по созданию и оптимизации функционирования организации Компьютерное обеспечение Экономическая оценка Правовое обеспечение Анализ микросреды фирмы Внешняя среда организации ООО «Крафт» Микроуровень Культурная среда поставщики Научнотехническая среда Контактные аудитории Демографическая среда посредники ООО «Крафт» Потребители Природная среда Конкуренты Экономическая среда Политическая среда Макроуровень 99 Организационная структура ООО «Крафт» Генеральный директор Зам. директора Гл. Бухгалтер. Бухгалтер Продавец … Менеджер Старший продавец Продавец Продавец Экспедитор Старший продавец … Продавец Водитель 100 Связи фирмы с внешней средой Контур факторов макросреды Фирмы Страна как подсистема мирового сообщества 5 4 1 Регионы 3 2 Контур факторов инфраструктуры региона Прямая двухсторонняя связь Прямая односторонняя связь Косвенная двухсторонняя связь Косвенная односторонняя связь На рис. показаны прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов по различным вопросам (6). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (3) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион. 101 Последний лист дипломного проекта Дипломный проект выполнен мною самостоятельно. Все использованные материалы и концепции из опубликованной литературы имеют ссылки на них. ___________________ «18» февраля 2005 г. Терешкина М. А. 102 «Дерево целей» дипломного проекта Провести стратегический Цель анализ внешней среды организации Дипломный проект Задачи Изучить теоретическую базу для изучения внешней и внутренней сред компании Определить ключевые компоненты внешней среды Представить методики для их изучения Изучить внешнюю среду определённой организации Собрать статистический материал для проведения конкретного анализа Провести анализ собранных данных Сделать выводы и разработать рекомендации по повышению эффективности работы предприятия