Function_menegment - Ярославский государственный
advertisement
Ярославский государственный педагогический университет им. К.Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Функции менеджмента Учебное пособие Ярославль 2010 1 УДК 338.242 (075,8) ББК 65.9 (2) 21 Г 67 Рецензенты: . Функции менеджмента: учеб. пособие / под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Е.В. Горголы. – Ярославль: ЯГПУ, 2010. – с. Данное пособие представляет собой систематическое изложение теории функций менеджмента, выступающих содержанием управленческой деятельности. Пособие отвечает требованиям ГОС ВПО по специальности «Менеджмент» и предназначено для студентов заочной формы обучения. Однако, оно окажет помощь и другим обучающимся по управленческим специальностям, а также специалистам и практическим работникам. Авторы: д-р экон. наук, проф. Е.В. Горгола, д-р пед. наук, доцент А.В. Золотарева, канд. экон. наук, доц. В.А. Кваша. 2 Оглавление Введение……………………………………………………………………………………….. Глава 1. Инфраструктура менеджмента……………………………………………………… 1.1. Организация как открытая социально-экономическая система………………….. 1.2. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры……………………. 1.3. Система информации в организации……………………………………………….. 1.4. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте…………… 1.5. Коммуникации в управлении………………………………………………………... 1.6. Структура организации……………………………………………………………… 1.7. Типы организационных структур………………………………………………….. Глава 2. Функции управления………………………………………………………………… 2.1. Планирование и стратегический менеджмент……………………………………... 2.2. Планирование на предприятии……………………………………………………… 2.3. Мотивация. Мотивы и потребности………………………………………………… 2.4. Мотивация: формы, задачи, система управления………………………………….. 2.5. Контроль как функция управления…………………………………………………. 2.6. Принципы менеджмента…………………………………………………………….. Глава 3. Инновационный менеджмент………………………………………………………. 3.1. Инновационный процесс…………………………………………………………….. 3.2. Инновационное планирование………………………………………………………. 3.3. Риски в деятельности менеджера…………………………………………………… 3.4. Количественная оценка рисков……………………………………………………... Заключение…………………………………………………………………………………….. 4 5 5 17 24 29 39 47 55 68 69 83 86 93 108 115 117 117 131 136 143 151 Библиографический список…………………………………………………………………... 152 3 Введение Содержание процесса управления составляют реализуемые им функции. Разные исследователи выделяют различные функциональные области, однако, многие из них обусловлены специфическими особенностями отрасли или сферы деятельности. Тем не менее, безусловно, существуют важнейшие, основополагающие функции, которые характерны и объективно присутствуют в любых организациях, любых отраслях и сферах, где осуществляется управление экономическими и социальными процессами, которые сформировал и обосновал еще А.Файоль: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Ряд исследователей отмечали более универсальной функцию регулирования, хотя подробный анализ показывает, что по своей сути и функциям координация, и функция регулирования осуществляются по мере реализации остальных функций, т.е. в процессе планирования координируются усилия и деятельность всех исполнителей; в ходе стимулирующих воздействий также как и при структурировании всей деятельности регулируются и координируются все процессы, а функция контроля как раз и предполагает последующее регулирование и координирование деятельности. Поэтому в учебном пособии мы подробно рассматриваем функции планирования, организации, мотивации и контроля, особое внимание уделяя их регулирующему и координирующему воздействию. Кроме того, по мнению современных исследователей важнейшей функцией менеджмента становится инновационное управление. С этой целью в работе также раскрываются основные элементы инфраструктуры менеджмента и современные формы их реализации в условиях ускоряющегося научнотехнического прогресса. 4 Глава 1. Инфраструктура менеджмента 1.1. Организация как открытая социально-экономическая система Организация (предприятие) – один из основных субъектов хозяйственных отношений в рыночной экономике. При этом в первую очередь мы имеем в виду формальные коммерческие организации, являющиеся юридическими лицами (рис. 1.1). Формальные организации Коммерческие организации Некоммерческие организации Организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг Организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации Рис. 1.1. Формальные организации Юридическое лицо – это организация, которая: – имеет обособленное имущество в собственности, в хозяйственном ведении, в оперативном управлении; – отвечает имуществом по своим обязательствам; – может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права; – может быть истцом и ответчиком в суде; – имеет самостоятельный баланс или смету. Кроме предприятий-производителей к основным субъектам рыночной экономики, образующим систему отношений, относятся: государство, банки и отдельные домашние хозяйства – основные потребители (рис. 1.2). По своей природе предприятия являются открытыми социально-экономическими системами (рис. 1.3). 2.1 6.2 3.1 Домашние хозяйства 6.1 Государство 1.1 4.2 4.1 5.1 Банки 1.2 2.2 5.2 5 Предприятия 3.2 Рис. 1.2. Экономические потоки (материальные и финансовые) в рыночной экономике: Можно выделить следующие специфические черты открытой социальноэкономической системы: – изменчивость (нестабильность) отдельных параметров системы, стохастичность поведения; – уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие у неё предельных способностей, определяемых имеющимися ресурсами; – способность препятствовать разрушающим систему тенденциям; – способность адаптироваться к изменившимся условиям; – способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; – способность к стремлению к преобразованию, т. е. формированию целей внутри системы. Внешняя среда ВХОД Ресурсы: – материальнотехнические; – людские; – энергетические; – информационные Внешняя среда ОРГАНИЗАЦИЯ Процесс преобразования (материальные и информационные процессы) ВЫХОД – продукция или услуги; – информация; – финансы; – экономические характеристики выходов Рис. 1.3. Организация – открытая социально-экономическая система Таким образом, ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от совокупности факторов как внутреннего, так и внешнего воздействия. Факторы внешней среды. Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на него. Внешние воздействия могут быть отрицательными, когда деятельность одной стороны вызывает потери другой стороны, или положительными, когда деятельность одной стороны приносит доход, прибыль другой. Для деятельности фирмы термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, объективные взгляды, технику, технологию и т. д. (рис. 1.4, 1.5). Эти факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной поточной линии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. 6 Политика Технология Учреждения, органы власти Поставщики Общество Профессиональные группы Жители района Банки ОРГАНИЗАЦИЯ Владельцы Клиенты Профсоюзы Нормы общественной жизни Рабочие (наемные) Конкуренты Конъюнктура Рынок рабочей силы Рис. 1.4. Факторы внешней среды организации (вариант) Хотя организация зависит от внешней среды, но среда эта, как правило, находится вне пределов влияния на неё. Фирма, компания ничего не добьются, если будут препятствовать, к примеру, повышению минимальной заработной платы, хотя это и увеличит их затраты на рабочую силу на многие миллионы рублей. 7 Научнотехнический прогресс Состояние экономики Конкуренты Потребители Поставщики Политические факторы Организация инвесторы Собственники Законы и государственные органы Факторы международного окружения Социальнокультурные факторы Географические факторы – элементы среды прямого воздействия – элементы среды косвенного воздействия Рис. 1.5. Факторы внешней среды организации (вариант) Современным организациям (фирмам) приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя. В этом отношении фирмы подобны биологическому организму, который смог выжить, согласно теории Ч. Дарвина, лишь потому, что приспособился к изменениям в своей окружающей среде. Характеристики внешней среды: сила, с которой изменение одного фактора влияет на другие; сложность (число и разнообразие); подвижность (скорость изменения среды) и неопределенность. Примером, объясняющим первую характерную черту внешней среды, может служить повышение цен на нефть в 2007 г. или падение в начале 2009 г. И в том и в другом случае не только компании, но и целые государства пытались учесть эти изменения, внести коррективы в свою политику. Это жесткая экономия топлива, установление нормативов на его использование, введение налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, замена нефти как топлива на другие виды и т. д. Есть и положительный эффект. Например, улучшилось положение ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетическое волокно, 8 выпускающих электромобили и т. д. Различают две составляющие во внешней среде. Это среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия. К первой группе относятся: законы и государственное воздействие, поставщики, потребители и конкуренты. Факторы среды косвенного воздействия обычно прямо не влияют на цели и задачи организации, но не учитывать их нельзя. Так, Чернобыльская авария 1986 г. прямо не отразилась на работе других атомных станций, но она резко изменила общественное мнение относительно атомных станций. В результате строительство около десятка их пришлось остановить. Это нанесло ущерб атомной энергетике в целом. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К факторам среды косвенного воздействия относят: состояние экономики, технологии, социальные и политические факторы, взаимоотношения между организациями, общественными организациями, СМИ и, наконец, международное окружение. Когда фирма начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие действия подлежат модификации. Среди главных факторов внешней среды, которые следует учитывать, можно выделить культуру, экономику, законодательство, государственное регулирование и политическую обстановку. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние фирмы активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирмы должно следить за ситуацией, которая там складывается. Нужно отслеживать политику правительств других стран и с учётом этого строить свою стратегию по защите от иностранных конкурентов, просить помощи у правительства, укреплять внутренний рынок и т. д. Анализ внешней среды помогает руководству фирмы ответить на важнейшие вопросы: какие факторы составляют угрозу для организации? Какие из них возможно использовать для достижения поставленных целей фирмы? Какие изменения необходимо провести в организации с учетом этих факторов и т. д. Факторы внутренней среды. Представляя собой открытую социальноэкономическую систему, организация (предприятие) выступает как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое и определенным образом взаимодействующих для достижения заданной цели. В организации как системе различают следующие элементы: – функциональные области деятельности организации; – элементы производственного процесса; – элементы управления. В свою очередь к функциональным областям деятельности организации относятся: основные виды деятельности, объединенные специфической целью и взаимосвязанные задачами, выполнение которых необходимо для достижения всей организацией поставленных целей (табл. 1.1). Функциональные области выступают объектами менеджмента в организациях и определяют их структуру управления. Типичные функциональные области: сбыт (маркетинг), производство, финансы, персонал, НИОКР (инновации). Под производственным процессом понимается совокупность трудовых и естественных процессов, в результате взаимодействия с которыми сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. 9 Основные элементы производственного процесса – это предметы труда, средства труда, труд. Таблица 1.1 Примеры основных целей функциональных областей организации Функциональная область Маркетинг Производство НИОКР (инновации) Финансы Персонал Специфическая цель Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке Достичь максимальной производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции Поддерживать конкурентоспособность и постоянное обновление выпускаемой продукции Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе Предметы труда – вещество природы, весь комплекс вещей, на которые человек воздействует в процессе труда при помощи средств труда с целью приспособления их для удовлетворения личных и производственных потребностей. Предмет труда в конечной форме выступает в форме готовой продукции или услуги; на промежуточных стадиях производственного процесса это сырье, материалы, отдельные детали или сборочные единицы изделия. Средства труда – материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предметы труда. Средства труда – это орудия и материальные условия труда. К орудиям труда относятся: производственное оборудование, инструменты, оснастка; к материальным условиям труда – производственные помещения, склады, транспортные средства, осветительные установки и др. Труд – целенаправленная деятельность рабочих, инженерного персонала и служащих, связанная с превращением исходного сырья и материалов в готовую продукцию или услуги. Основные элементы управления представляют собой: – функции управления; – структуру управления. Все перечисленные элементы фактически являются внутренними переменными организации. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации; в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Существуют различные варианты определения состава внутренних переменных организации, но основными из них являются: цели, задачи, технология, структура, трудовые ресурсы (рис. 1.6). Совокупность индивидуальных для каждой организации элементов переменных и составляет внутреннюю среду организации (предприятия). Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, так и внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура. 10 Государство Инвестиции; субсидии; дотации Отчисления; налоги; платежи ОПФ Организация Функциональные области Рынки: – капиталов; – товаров и услуг; – труда Снабжение Персонал НИОКР Закупка Сбыт Производство Финансы Изготовление Прочие Производственный процесс Предметы труда Средства труда Рынки: -капиталов; -товаров и услуг Реализация Труд Управление Функции Структура Рис. 1.6. Основные элементы организаций (предприятий) Цели организации. Организацию следует рассматривать как средство достижения целей. Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организация имеет всегда хотя бы одну основную цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения целей в жизнь организации представлен на рис. 1.7. 11 Стратегические цели Оперативные планы ………… ………… ………… ………… ………… …… …………………………… …………………………… Годовые цели предприятия Индивидуальные годовые цели Индивидуальное планирование работы Учрежденческие уровни …………………… …...……………… Индивидуальные ………………… уровни Поведение отдельных сотрудников Выводы, результаты, ведущие к выполнению стратегических целей организации Рис. 1.7. Процесс претворения целей в жизнь организации На практике в процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели организации, сообщает их членам организации. Однако этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в разработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива (рис. 1.8). Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться. Подготовка вышестоящим лицом ответа на вопрос: какие цели являются правильными для моего сотрудника? Подготовка вышестоящим лицом ответа на вопрос: достижение мною каких целей внесет существенный вклад в вышестоящие цели? Совместное определение цели в процессе обсуждения (определение общей цели) Рис. 1.8. Методика совместного определения целей организации 12 Структура организации – это логические взаимоотношения между уровнем управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Задача – это предписанная работа или её часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в ранее оговоренные сроки. С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 1.9). Технология Структура ели Ц Задания (операции) Структура Ц ели Должность, задачи Рис. 1.9. Взаимосвязь должностей, структуры и целей Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии. Люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга, изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальные. Взаимосвязь внутренних элементов организации – целей, структуры, задач, технологии и людей показана на рис. 1.10. ОРГАНИЗАЦИЯ Технология Люди Структура ели Задачи 13 Ц Рис. 1.10. Взаимосвязь внутренних элементов организации Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные организации. Формальная и неформальная организации. В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 1.11. Формальными группами называются группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т. д. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией). Организационный процесс Формальная организация, спланированная руководством Командные группы Спонтанное взаимодействие (не спланированное руководством) Неформальная организация Неформальная группа Комитеты Рабочие группы Неформальная группа Неформальная группа Рис. 1.11. Механизм образования формальных и неформальных организаций Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпа14 тий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным, и, когда задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения (так называемый «тайный» телеграф). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация). Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, – это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда организации были поставлены «на колени» несанкционированным менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер). Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть. Влияние неформальных отношений может контролироваться, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появляется возможность разработки соответствующей стратегии поведения. Для начала менеджер должен понять, что неформальные организации порождаются основным принципом человеческой психики: они образуются и развиваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой. В основе их деятельности лежит концепция малых групп. Взаимодействие порождает чувства, а из чувства рождается консенсус. Взаимодействие людей и составляет базис неформальной организации. Таким образом, неформальная организация людей может работать на вас или против вас. Как заставить ее работать на вас? Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует. Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей. В-третьих, выявить неформальных лидеров и управлять ими. В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организации. В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать. Причины, побуждающие вступать людей в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом: 1) чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку боль15 шинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести; 2) взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать (здесь срабатывает принцип «не создавай проблемы начальству»), другие боятся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег; 3) защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите; 4) общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации; 5) симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен. Характеристики неформальных организаций. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации: 1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации; 2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации; 3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров, их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование. Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление, такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма «Коргинггласе» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками, фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации. Набор статусов (должностей) и ролей, определяющих формально организационную структуру фирмы, связан с людьми, занимающими эти должности или выполняющими эти роли. В результате появляются не только разные стили в выполнении одной и той же 16 работы, но и различные образцы отношений между людьми в организации, в дальнейшем перерастающие в традиции. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате смены только организационной структуры. Так, когда начались процессы ваучерной приватизации в России, то большинство предприятий были преобразованы в акционерные общества (АООТ и АОЗТ). Многие считали, что работники, став хозяевами предприятий, значительно повысят эффективность и производительность труда. На практике 80% акционерных предприятий в 1993 г. снизили производительность труда на 30–40%. Поэтому необходимо также изучать и динамику системы, т.е. процессы, происходящие между людьми, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру любой организации. 1.2. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры Организационная культура включает следующие компоненты: 1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; 2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; 3) характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении; 4) нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания. К нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации; 5) психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но, с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание. Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям». 1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями. В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: «Место красит человека». Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значитель17 ные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть, – это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение, подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков. С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить, почему так или иначе поступил другой человек, или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде. С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации с детства. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации. 2. Следующий уровень – культурные ценности, принимаемые членами организации. В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности. 3. Наиболее пластичный уровень культуры – символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников. 4. Другой раздел этого уровня культуры – организационная мифология, внедрение которой – процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников. Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека-символа может быть привлечен и исторический персонаж, что, конечно, дешевле, например Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени. В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие 18 наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно, особенно в «добрежневский» период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор. В то же время в США такой прием был также использован неоднократно, в частности в отношении семьи Дж. Кеннеди была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы в приличном обществе. Принципами объединения усилий сотрудников являются следующие. Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже достаточно давно. Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом, ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться. Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности, провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить – это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомится с ними как с данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям. Характеристики поведения, включая нормы, более наблюдаемы и еще более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности, зарегистрировать и осознать. В одном из пособий по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется иногда звонить, не представляясь, в собственную фирму. И ему сразу станет яснее, как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона культуры, противоречива она или нет, становится ясно почти сразу, как только вы ступаете на порог организации. Еще один источник информации – это сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и того, что вы увидите на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет сопутствовать тем, кто, провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, не имея достаточного числа сотрудников в приемной. Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение, но только один раз. Второй раз клиенты просто не придут. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается, как правило, не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев культуры в организации. В модели Э. Шейна различают три уровня организационной культуры организации, потому, что они отчетливо отличаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень, обычно 19 говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом. Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Так, часто освоение и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры. Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству. В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себя не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т. п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому, говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда (коллективизм, дистанция власти, соревновательность, избежание неопределенности, долгосрочная ориентация), носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как «интегральные социальные инновации», будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры. Такие явления, как процедуры, нормы, стандарты качества и исполнения, внешний вид, интегрированность начальника в коллектив, бесспорно, касаются в большей степени поведенческого уровня культуры, через который при достаточном упорстве можно «достучаться» и до более глубоких и консервативных уровней. Интегрируя модель Г. Хофстеда с не менее популярной моделью Э. Шейна, предусматривающей уровневое строение организационной культуры, можно получить модель, изображенную в табл. 1.2. 20 Таблица 1.2 Комплексная модель построения организационной культуры предприятия Компоненты и уровни Поведенческий уровень Уровень ценностей и норм Уровень мировоззрения Дистанция власти Избегание неопределенности Соревновательность Коллективизм Долгосрочная ориентация Умение и желание Участие в соревпланировать и со- новательных блюдать планы процедурах в ущерб доверию к окружающим Ценности и Отношение к пла- Ценность индинормы карьер- ну и регламенту видуального ного роста и как к ценности успеха в ущерб преимуществ отношениям к окружающим Принятие коллегиальных процедур обсуждения и решения Принадлежность к группе как ценность Исследование стратегических планов Отношение к классовой структуре общества Общинность и патриотизм Образ регулярного мира и прогресса. Ощущение своего места в истории Соблюдение ритуалопочтения Восприятие регулярности мира Отношение к индивидуальной удаче Отношение к долгосрочному планированию Позитивный настрой в восприятии работниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре. Несмотря на свою интегральность, он может отличаться в отношении каждого из упомянутых объектов. Так, отношение к самому предприятию может не полностью совпадать с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени позитивности в оценке работниками того или иного управленческого решения. Очевидно, из трех вышеназванных объектов (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться рабочими наиболее изменчиво. Отношение к руководителю формируется на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда носит иррациональный характер и остается позитивным, несмотря на то, что факты могут свидетельствовать о негативности происходящих на предприятии изменений. Сочетание позитивного отношения к предприятию с негативной оценкой происходящих на нем изменений может вести к значительным эмоциональным переживаниям тех работников, которые относятся к предприятию как к своему дому. Одновременно та часть работников, которые относятся к предприятию безразлично, могут с легкостью воспринимать его неудачи и в определенный момент предпочтут данному предприятию любое другое – более успешное. Тем не менее возможна общая характеристика психологического настроя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных. Такая общая характеристика психологического настроя работников может быть названа приверженностью предприятию. Указанную характеристику можно интерпретировать как особую психологическую связь работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречаю21 щиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия. Если все три названные составляющие присутствуют в индивидуальном и общественном сознании работников на высоком уровне, говорят о интернализации, когда ценности предприятия приобретают высочайший смысл для работника, сопоставимый с фанатизмом. На деле такой уровень приверженности не имеет широкого распространения в фирмах, компаниях и на производственных предприятиях. Он скорее может характеризовать членов религиозных организаций. Приверженность организациям, основанная на среднем уровне вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации. При идентификации целей предприятия и работника последний может не считаться с профессиональными и личными затратами, вкладывать душу в производство, получать эмоциональное и даже эстетическое удовлетворение от успехов предприятия. Как правило, идентификация части работников с предприятием имеет место в организациях с так называемой «сильной» организационной культурой, где у большинства работников имеются целостные и разделяемые большинством представления о целях, ценностях, преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории. Иначе говоря, на таких предприятиях имеется проработанный и единый рисунок поведенческого уровня организационной культуры. Во всех остальных случаях, при условии слабого уровня вовлеченности, лояльности и доверия, наблюдается так называемая «податливость» работников. Они привержены предприятию постольку, поскольку оно предоставляет им средства к существованию. Они готовы до поры до времени исполнять распоряжения руководства, иногда могут поступать вопреки своему мнению, терпеть своеволие начальства, то есть соблюдать формальный или неформальный контракт о правах и обязанностях сторон, участвующих в производственном процессе. Но как только работодатель начнет вести себя вразрез с условиями контракта, работник изменяет свое поведение и начинает усиленно ориентироваться во внешней среде в поисках достойного внимания нового рабочего места. Одна из опасностей, сопутствующих введению инноваций, состоит в том, что в динамически изменяющейся ситуации работодателю становится трудно соблюдать прежние условия контракта и часть работников, приверженных предприятию на уровне «податливости», начинает роптать, а другая часть работников, находящихся в психологическом состоянии идентификации с предприятием, испытывает значительный дискомфорт, если производственная ситуация изменяется не в лучшую с их точки зрения сторону. Искусство сохранения позитивного настроя работников в процессе введения инноваций состоит в том, чтобы до того, как инновация произойдет, обеспечить максимум условий и проконтролировать большинство переменных организационной культуры, которые окажут влияние на эту самую позитивность восприятия, настроя и доверия к руководству. В этом плане показательными выступают модели Ф. Харриса и Р. Морана. Содержание моделей включает в себя определенные элементы, основанные на принципах. 1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм). 2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций). 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур). 22 4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.). 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени). 6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов). 7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются. 8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали). 9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин). 10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе). Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное реструктурирование и «замораживание». Если в какой-то части базовой структуры происходят изменения, то вся система находится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на укрепление уже существующих представлений, а на нечто большее. Возникновение такого дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к изменению. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной мотивации: – достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу; – связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и (или) чувство вины; – достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь. После того как организация оказалась «размороженной», в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя. Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замораживание», т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения под23 тверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. Механизмы изменения культуры представлены в табл. 1.3. Таблица 1.3 Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации Стадия развития организации Основание и ранний рост, развитие Средний возраст Зрелость и закат Механизмы изменения 1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур 4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора 7. Изменение посредством внедрения людей со стороны 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Изменение путем навязывания убеждений 10. Разрушение и перерождение 1.3. Система информации в организации Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя, передавая эту информацию и получая обратный сигнал, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом. Эффективность передачи будет измеряться адекватностью восприятия данной информации теми, кому она предназначалась. Коммуникация – это передача информации от одного субъекта к другому. Термин «коммуникация» происходит от латинского communis, означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а понимания с помощью общих символов. Для более полного понимания процесса коммуникаций рассмотрим общепризнанные характеристики информации. Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении информации, несущей в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение. Информация становится основным предметом и продуктом управленческого решения, постепенно переходит в категорию товара, приобретая потребительную стоимость. Обычно в управлении выделяют следующие характеристики информации: объём, достоверность, ценность, насыщенность и открытость1. Рассмотрим эти характеристики. 1. Объём информации анализируется с двух сторон: объём символьной информации и воспринимаемой информации: а) объём символьной информации определяется количеством букв, знаков, символов и выражается в символах или байтах (например, в документе имеется 900 символов); б) объём воспринимаемой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте для принятия обоснованного решения. Он зависит от символьного объ1 Словарь-справочник менеджера. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С. 564. 24 ёма, формы представления (текст, график, формулы, звук), временного интервала на ее обработку, сложности информации, индивидуальных характеристик информанта (получателя), текущего состояния объекта управления (актуальность, изменение состояния объекта). При проведении беседы, совещания, инструктажа не все их участники однозначно воспринимают информацию, а некоторые понимают ее в обратном смысле. Кроме того, одни участники могут полно пересказать содержание совещаний, а другие лишь отдельные фрагменты. Объём воспринимаемой информации имеет три уровня: – информационная избыточность об объекте управления – повышает качество решения, но увеличивает время на его принятие и повышает стоимость информации; – следующий уровень – субминимальный. Это минимально-полный объём информации для конкретного человека, при котором он может принять управленческое решение. Технология определения этого минимума должна учитывать индивидуальность человека; – третий уровень – недостаток информации (информационный голод). Это затрудняет выработку правильного решения, увеличивает степень риска, требует современных экономико-математических методов для повышения вероятности правильного решения. Недостаток информации часто возникает искусственно из-за монополизации различных сведений, которая проявляется в двух направлениях: 1) засекречивание (обоснованное или необоснованное) части необходимых сведений; 2) стремление отдельных лиц или организаций монопольно обладать информацией для повышения своего социального и материального статуса. Методика оценки уровня объёма воспринимаемой информации основана на экспертных методах. 2. Достоверность информации – это процент реальных сведений к общему объёму информации (в дальнейшем под объёмом информации будем понимать объём воспринимаемой информации). Достоверность имеет три уровня: – абсолютный (100%); – доверительный (более 80%); – негативный (менее 80%). Достоверность во многом зависит: а) от методики документооборота. Чем меньше людей принимают участие в сборе, передаче и обработке информации, тем выше ее достоверность. Об одном и том же событии можно получить разную информацию в зависимости от методики ее сбора и обработки. Например, различные, порою диаметрально противоположные данные о событиях в стране, представляемые многочисленными организациями (институтами, центрами и т. д.), изучение общественного мнения в РФ; б) достоверность зависит от источника информации, алгоритма и времени ее обработки и прохождения. Даже абсолютно достоверная информация, пришедшая к информанту слишком поздно, может оказаться ложной (например, информация о курсах акций на бирже); в) достоверность может быть искусственно повышена за счет обработки большего, чем обычно, объёма информации по разным методикам или алгоритмам. Так, абсолютный уровень достоверности информации можно получить, обрабатывая информацию с доверительным и даже с негативным уровнем достоверности. 3. Ценность информации характеризуется снижением уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: – нулевой – это информация, повторяющая ненужные для принятия решения характеристики; 25 – средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли не более чем на 10%) – как правило, это информация, подготовленная добросовестными, но потерявшими интерес к работе специалистами; – высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза). Высокую ценность представляют имитационные модели организации, позволяющие руководителю правильно предусмотреть возможные последствия реализации различных вариантов решения; – сверхвысокий (сокращение уровня затрат в 10 раз) – это информация, связанная с инновационными технологиями, маркетинговыми исследованиями. 4. Следующая характеристика информации – ее насыщенность. Насыщенность информации – это соотношение полезной и фоновой информации. Фоновая информация служит для лучшего восприятия полезной (профессиональной) информации за счет: – улучшения настроения; – поднятия эмоционального уровня; – предварительной настройки внимания на заданную тему. Фоновая информация может включать: шутки, анекдоты, материальное и моральное стимулирование, предупреждение о предстоящей информации, вспомогательную и вводную информацию. Если фоновой информации нет, то полезная оценивается человеком как «сухая» и плохо воспринимается, при обилии фоновой информации можно пропустить или только частично воспринять объём полезной информации. В таких случаях говорят, что в сообщении, докладе, распоряжении много «воды». Насыщенность имеет три уровня: – высокий (80–100%); – средний (50–80%); – низкий (менее 50%). Выработка наилучшего соотношения полезной и фоновой информации относится к искусству управления и не имеет четких границ. 5. Открытость информации – это возможность предоставления ее различным контингентам людей. Существуют три уровня открытости: – секретная – отражает основные потребности общества и имеет ограничения на использование, например информация об обороне страны; – конфиденциальная (для служебного, коммерческого пользования) – отражает интересы общества, потребности группы или коллектива людей. К ней относятся информация с высоким уровнем ценности (наращение уровня затрат более чем в 2 раза) и сведения о потенциале организации (кадровом, технологическом, научном и т. п.), например, инвестиционные программы и планы инвестиций; имущественное положение организации; методы изучения рынка сбыта и продаж; сведения о партнерах и клиентах; способ производства продукции и структура цены; условия сделок и контрактов; содержание бизнеспланов и др.; – публичная (открытая) – отражает интересы общества, потребности и интересы людей. Не имеет ограничений на использование. Согласно ст. 139 ГК РФ, действующего с 1 января 1995 г., «лица, незаконными методами получившие информацию, которая составляет служебную или коммерческую тайну, обязаны возместить причиненные убытки». На защиту определенных видов информации направлен и Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. «Об информатизации и защите информации», в то же время представляет интерес и постановление Правительства РФ от 5 декабря 1991 г. №35 «О перечне сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну». Таким образом, информация – это предмет труда в процессе управления. Информация является средством коммуникации между людьми. 26 Информация, используемая для управления, подразделяется на: – базовую, формируемую независимо от данной управленческой задачи; – текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи. Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на: – документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах); – недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты и т. д.). По аспектам управления информация классифицируется на: – экономическую; – организационную; – социальную; – техническую. Развитие информационных потребностей организаций существенно видоизменило требования к информационному обеспечению процессов управления. Вместо общей информации о состоянии внешней среды в целом организации испытывают все большую потребность в более специфической и целенаправленной информации. Диалектику информационных потребностей организации можно представить схемой (рис. 1.12). Ориентация на товар 1960 1970 Крупномасштабное производство Средства коммуникации широкого спектра Общая информация 1980 Ориентация на клиента Дифференцированный спрос 1990 Целенаправленные контакты Специфическая информация Клиент как капитал Рис. 1.12. Развитие информационных потребностей организации Развитие информационных потребностей организации находит отражение в типе собираемых данных, начиная с периодических отчетов о тенденциях рынка в целом (статистический уровень) и систематических данных о поведении отдельных клиентов в сфере закупок и потребления (динамический уровень) и кончая информацией, полученной на основе конкретных сделок с клиентом в индивидуальном порядке. Необходимость систематизации информации, ее постоянного обновления (мониторинга) способствовала созданию информационных систем (рис. 1.13). 27 Выбранный сегмент Рынок Сегмент Общие данные о клиенте Диалог Партнерство Общие данные о клиенте Прошлое поведение клиента Реакция психологии клиента Статистический уровень Динамический уровень Взаимодействие с клиентом Рис.1.13. Эволюция типа собираемой информации Информационная система – совокупность взаимосвязанных элементов (целей, принципов, методов, средств и т. д.), способствующих реализации всего комплекса операций по обеспечению процесса управления необходимой информацией (рис. 1.14). Исследователь (пользователь) Язык пользователя Информация об информационной системе Трансляция Управляющая программа Банк моделей Информационный блок Специальное математическое обеспечение Рис. 1.14. Схема информационной системы Она является неотъемлемой и важной частью менеджмента на предприятии и включает в себя как локальную, направленную на обеспечение внутренних коммуникаций, так и глобальную, обслуживающую внешние коммуникации подсистемы. 28 Пользователь современных информационных систем должен иметь возможность: – со своего рабочего места осуществлять поиск в базе данных необходимой информации; – решать проектные, плановые и другие управленческие задачи по их постановкам (описаниям) и исходным данным независимо от сложности математических моделей; – с помощью аккумулированных в компьютере знаний о предметной области распознавать и диагностировать планы действий, выдвигать и проверять гипотезы, выделять закономерности в результатах наблюдений, в том числе там, где математические модели трудно использовать. Указанные возможности реализуют соответственно: – информационно-поисковые системы (ИПС); – расчетно-логические системы; – экспертные системы. ИПС позволяют вводить запрос на естественном языке. При этом ответ формулируется за счет информации не только в готовом виде, хранящейся в памяти, но и полученной путем логического вывода и вычислений. Расчетно-логические системы основаны на принципе библиотечной организации программ. Экспертные системы (имитационные системы) используются там, где формализация с помощью математических моделей затруднена или невозможна. Они основаны на использовании логико-лингвистических моделей, носящих (в отличие от математических моделей) семантический характер. Наибольший эффект обеспечивают автоматизированные информационные системы в менеджменте и проектировании (САD/САМ). Они дифференцируются по функциональным областям и включают: – автоматизированные системы научных исследований (АСНИ); – системы автоматизированного проектирования (САПР); – автоматизированные системы технологической подготовки производства (АСТПП) и управления технологическими процессами (АСУТП) и другие подсистемы. 1.4. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте Совокупности вычислительных машин, объединенных коммуникационной средой, охватывающей значительные по расстоянию территории, получили название глобальных компьютерных сетей. За последние два-три десятилетия все виды организационного, аппаратного и программного обеспечения этих сетей бурно развивались и претерпели массу метаморфоз. Среди сетей, получивших общемировую известность, могут быть названы SPRINT, некоммерческая компьютерная сеть FIDO, международная система расчетов SWIFТ. Однако самой примечательной тенденцией в последние годы стало выделение из всего сообщества компьютерных сетей сети Интернет в качестве явного лидера как по размерам, так и по темпам прироста функциональных возможностей. Количество информации, размещенной в Интернете, постоянно увеличивается. В связи с этим возникает проблема поиска данных. В Интернете существуют два типа поисковых систем – классификаторы и поисковые машины. В зависимости от информации, которую необходимо найти, удобнее воспользоваться поисковой системой того или иного типа (рис. 1.15). 29 Pис. 1.15. Поисковая система Аltavista Классификаторы хранят упорядоченные списки ссылок на Web-узлы. Обычно каждой ссылке сопутствует краткое описание. Списки упорядочены по тематическим разделам на поисковом сервере. Эти списки образуют иерархическую древовидную структуру. Спускаясь по дереву каталогов, можно последовательно ограничить область поиска и, в конечном итоге, получить список ссылок на узлы, связанные с той темой, которая интересна пользователю. Использовать классификаторы удобно в том случае, когда тема для поиска достаточно общая. Например, «Вузы Санкт-Петербурга» или «Авиационная промышленность». В первом случае искомый ресурс, скорее всего, будет размещен в разделе «Образование: Вузы Санкт-Петербурга», а во втором – в разделе «Промышленность: Машиностроение: Авиационная промышленность». При использовании для поиска информации классификаторов необходимо достаточно четко представлять, к какой категории эта информация относится. Кроме того, классификация ресурсов проводится людьми, поэтому часто бывает достаточно субъективна. Этими недостатками не обладает другой тип поисковых систем – поисковые машины. Поисковые машины просматривают страницы, размещенные в Интернете, и составляют индексы используемых слов. Пользователь вводит искомое слово, набор слов или логическое выражение, и по его запросу поисковая машина выдает список ссылок на страницы, в которых это слово используется. Одним из основных элементов поисковых машин является индексатор (иногда используется термин «паук») – программный модуль, периодически сканирующий Интернет для сбора данных о состоянии информационных ресурсов. Эти данные используются для формирования и обновления индекса – массива данных поисковой машины, служащего для поиска адреса информационного ресурса. Основные составляющие индекса – это прямой и инвертированный списки, устанавливающие соответствие между поисковыми терминами и содержащими их документами. Третий элемент поисковой машины – аппарат поиска, непосредственно обеспечивающий работу пользователя с индексом. Под этим термином подразумевают информационно-поисковый язык системы, пользовательский интерфейс и механизмы осуществления запросов в индексной базе. 30 Для того чтобы не увеличивать размеры словарей и индексов, введено такое понятие, как вес термина. Он определяется в процессе индексирования и зависит от метода индексирования, который используется данной поисковой машиной. Методы индексирования делятся на статистические, теоретико-информационные и вероятностные. В статистических методах документы рассматриваются как точки в информационном пространстве. Чем ближе группы терминов, составляющих документы, тем ближе находятся отображающие их точки. В качестве терминов индексации выбираются понижающие плотность пространства документов. Теоретико-информационные методы основаны на предположении о том, что наибольшую информационную ценность имеют наименее часто встречающиеся слова. Для оценки полезности термина применяются концепции теории информации. Вероятностные методы предполагают наличие обучающего множества документов для оценки релевантности результатов обработки запроса. Обучающее множество применяется для вычисления весовых коэффициентов, получаемых путем оценки условий вероятности вхождения термина в данный документ в случае его релевантности (или нерелевантности). На основе этих коэффициентов определяется вес термина. При построении индекса реальные документы заменяются поисковыми образцами документов. При индексировании нетекстовой информации в поисковые образы входят главным образом универсальные адреса ресурсов, в случае новостей и почтовых списков – поля Subject и Keywords. Формальную релевантность вычисляет система, на основании чего ранжируется выборка найденных документов. Реальная релевантность – это оценка самим пользователем ценности найденных документов. Некоторые поисковые машины показывают дату, когда был проиндексирован тот или иной документ. Это помогает пользователю понять, насколько актуальным является ресурс, ссылку на который выдает поисковая машина. Часто поисковые машины не включают определенные слова в свои индексы или могут не включать эти слова в запросы пользователей. Такими словами обычно считаются предлоги или просто очень часто использующиеся слова. Не включают их ради экономии места на носителях. В последнее время Web-серверы, предназначенные для поиска информации в Интернете, сочетают в себе возможности классификаторов и поисковых машин (рис. 1.16). Благодаря широкому распространению технологии World Wide Web в течение последних лет сеть Интернет из академической сети превратилась в популярную среду для общения, рекламы и бизнеса. Хотя электронная коммерция существовала и ранее, но именно популярность и доступность Интернета сделала возможным широкое использование электронной коммерции. 31 Рис. 1.16. Форма для запроса на российском поисковом сервере (Rambler) Электронная коммерция подразумевает использование технологий глобальных компьютерных сетей для ведения бизнеса. Электронная коммерция позволяет изменить практически все процессы, происходящие в современном бизнесе, интегрируя их в единое целое. Потребители могут искать, заказывать и оплачивать товары, используя Интернет, обмениваться информацией о товарах и услугах с другими пользователями. Правительственные организации могут использовать Интернет для сбора налоговых деклараций и распространения официальной информации. Рис. 1.17. Форма для запроса на российском поисковом сервере Яndex 32 Общие сведения об электронной коммерции. Первоначально под термином «электронная коммерция» понимались продажи товаров и переводы денежных средств с помощью компьютерных сетей. Всякий раз, когда мы используем кредитную или телефонную карту, мы принимаем участие в электронной коммерции. Если банки осуществляют перевод денежных средств с помощью систем электронных платежей, они также используют электронную коммерцию. Однако банковские системы платежей являются закрытыми. Круг действия подобной системы ограничен банками, принимающими в ней участие, или клиентами конкретного банка. Между тем Интернет является открытой системой и представляет собой совершенно новый тип взаимодействия с пользователем. Поэтому сейчас термин «электронная коммерция» охватывает практически все аспекты ведения бизнеса, которые возможны с использованием Интернета. Можно выделить следующие два аспекта электронной коммерции. Рис. 1.18. Популярный американский Интернет-магазин Амаzоn.сом Электронная коммерция как рынок. Электронная коммерция не ограничивается покупкой и продажей товаров в Интернете. Например, виртуальный магазин может не только предлагать свою продукцию пользователям Интернета, но и искать поставщиков продукции, заключать контракты с ними, оплачивать счета, нанимать сотрудников и проводить маркетинговые акции через Интернет. При этом компании, вовлеченные в процесс электронной торговли, могут даже не подозревать об этом. Электронная коммерция оказывает значительное влияние на процессы производства, распространения и обмена товарами, а также на то, каким образом потребитель получает информацию о товаре и производит торговую сделку. В работе электронного рынка принимают участие компании-производители и потребители товаров и услуг. Изменения в области коммуникаций влияют на способ, которым потребители получают информацию о товарах и услугах, делают заказы, оплачивают продукцию и т. д. 33 Рис. 1.19. Российский Интернет-магазин Оzon Электронный рынок и роль информации в электронном бизнесе. Электронный рынок по многим параметрам похож на обычный рынок, основными компонентами которого являются: – игроки (компании, поставщики, брокеры, магазины и покупатели); – процессы (поставка, производство, маркетинг, конкуренция, распространение, потребление и др.). Разница заключается в том, что элементы электронного рынка (по крайней мере, часть из них) являются виртуальными (электронными). Необходимо отметить, что несмотря на очевидные преимущества, связанные с возможностью охвата огромных масс потенциальных покупателей и продавцов, электронный рынок не способен решить все проблемы, присущие традиционным рынкам. Более того, он порождает собственные проблемы. Прежде всего, это появление новых видов трансакционных издержек, снижающих эффективность электронных сделок; – продукты (товары и услуги). Рис. 1.20. Российское агентство финансовой информации 34 «РосБизнесКонсалтинг» Электронные (цифровые) продукты имеют высокую степень настраиваемости. Информация о вкусах покупателя позволяет существенно расширить диапазон предлагаемых товаров. На таком достаточно дифференцированном и сегментированном рынке цены будут стремиться к максимальным, которые покупатель согласен заплатить. Система электронных платежей. Существуют две основные области применения систем электронных платежей – это обмен данными (заказы, счета и др.) и электронный перевод денежных средств, который осуществляется между банками и имеет достаточно большой объём и относительно небольшое количество передаваемых полей, а также долгосрочные связи. Применяются три типа электронных платежных средств. Первый тип представляет собой комбинацию обычных и электронных платежей. Например, платеж осуществляется традиционным способом, а подтверждение владельцу высылается по электронной почте. Или, напротив, платеж делается электронным способом, а подтверждение приходит по обычной почте. Второй тип является расширением традиционного способа передачи денежных средств. Сюда входят передача номеров кредитных карточек электронным способом и использование так называемых смарт-карт, которые могут хранить и передавать всю информацию о своем владельце. В данном случае вся операция может происходить в электронном виде. Третий тип включает различные виды цифровой наличности и электронных денег. Разница между первыми двумя типами и третьим заключается в том, что в последнем случае действительно переводятся деньги, а не только информация о них. Например, если передается только номер кредитной карточки – это платеж второго типа, а если сообщение само несет в себе некую сумму денег – это платеж третьего типа. Рис. 1.21. Система электронных платежей через Интернет Сувеr-Рlаt Электронные деньги – это некоторые зашифрованные серийные номера, представляющие реальную сумму денег. В то же время они являются вполне полноценными денежными средствами в том смысле, что могут быть обменены на обычные деньги. Смарт-карты являются небольшими устройствами, которые могут хранить информацию, необходимую для совершения трансакций в рамках электронной коммерции. 35 Смарт-карты могут хранить электронную наличность, информацию о владельце, электронные ключи и другую информацию. Микроплатежи – это особый вид электронных денег, необходимый для оплаты микротрансакций. Стоимость одной трансакции может быть очень мала, и вследствие этого ее невозможно выразить в обычных денежных единицах. Поэтому возникла необходимость в микроплатежах. Важно отметить, что микроплатежи являются особенностью электронной коммерции. Важнейшая роль в работе электронного рынка принадлежит информационным продуктам и услугам информационного характера. Поставщиками информационных продуктов и услуг могут быть: – центры, где создаются и хранятся базы данных; – центры, распределяющие информацию на основе разных баз данных; – службы телекоммуникаций и передачи данных; – специальные службы, куда стекается информация по конкретной сфере деятельности для ее анализа, обобщения, прогнозирования, например консалтинговые фирмы, банки, биржи; – коммерческие фирмы; – информационные брокеры. Потребителями информационных продуктов и услуг могут быть различные юридические и физические лица, решающие определенные задачи. Структура рынка информационных продуктов и услуг. Основными компонентами рынка информационных услуг являются: – техническая составляющая – развивающиеся информационные технологии; – нормативно-правовая составляющая – юридические документы, обеспечивающие правовые нормы на информационном рынке. Среди них могут быть названы: – Закон РФ «Об информации, информатизации и защите информации»; – Закон РФ «Об авторском праве и смежных правах»; – Закон РФ «О правовой охране программ для ЭВМ и баз данных»; – Закон РФ «О правовой охране топологий интегральных схем»; – информационная составляющая – информационно-поисковые системы, помогающие ориентироваться в огромных массивах информации; – организационная составляющая – методы государственного регулирования взаимодействия производителей и распространителей информационных продуктов и услуг. Инфраструктура информационного рынка – это совокупность сектора, каждый из которых объединяет группу людей или организаций, предлагающих однородные информационные продукты и услуги. В последние годы сформировались следующие представления об инфраструктуре информационного рынка: – научно-техническая продукция в виде проектных, технологических, методических разработок по разным отраслям; – объекты художественной культуры в виде текстовой, визуальной и аудиопродукции; – услуги образования – все виды обучения; – управленческие данные и сообщения; политическая и хозяйственная информация, статистические данные, данные о рыночной ситуации, рекламные сообщения, оценки и рекомендации по принятию решений; – бытовая информация: сообщения общего характера, сведения о потребительском рынке, сведения о рынке труда. В этой инфраструктуре отсутствуют три основных аспекта, характерных для информационного общества: – технический – это вся аппаратно-техническая база информатики; 36 – программный – это все программные продукты информатики; – коммуникационный – это все виды компьютерных сетей и их возможности по передаче информации, все виды телефонной и факсимильной связи. Выделим пять секторов рынка информационных продуктов и услуг: – деловая информация; – информация для специалистов; – потребительская информация; – услуги образования; – обеспечивающие информационные системы и средства. Деловая информация. Данный сектор состоит из следующих частей: – биржевая и финансовая информация – котировки ценных бумаг, валютные курсы, учетные ставки, рынок товаров и капиталов, инвестиции, цены. Поставщиками являются специальные службы биржевой и финансовой информации, брокерские компании, банки; – статистическая информация – ряды фактических данных и прогнозы социальноэкономического и демографического характера. Поставщиками являются государственные службы, компании, консалтинговые фирмы; – коммерческая информация по компаниям, фирмам, корпорациям, направлениям работы и их продукции, ценам; о финансовом состоянии, связях, сделках, руководителях, деловых новостях в области экономики и бизнеса. Поставщиками являются специальные информационные службы. Информация для специалистов. Содержит следующие части: – профессиональная информация – специальные данные и информация для юристов, врачей, фармацевтов, преподавателей, инженеров, геологов, метеорологов и т. д.; – научно-техническая информация – документальная, библиографическая, реферативная, справочная информация в области естественных, технических, общественных наук, по отраслям производства и сферам человеческой деятельности; – доступ к первоисточникам – организация доступа к источникам информации через библиотеки и специальные службы, возможности приобретения первоисточников, их получения по межбиблиотечному абонементу в различных формах. Потребительская информация. Сектор потребительской информации включает разделы: – новости и литература – информация служб новостей и агентств, прессы, электронные журналы, справочники, энциклопедии; – потребительская информация – расписания движения транспорта, резервирование билетов и мест в гостиницах, заказ товаров и услуг, банковские операции и т. п.; – развлекательная информация – игры, телетекст, видеотекст. Услуги образования. Данный сектор включает все формы и ступени образования: дошкольное, школьное, специальное, среднее профессиональное, высшее, повышение квалификации и переподготовку. Информационная продукция может быть представлена в компьютерном или некомпьютерном виде: учебники, методические разработки, практикумы, развивающие компьютерные игры, компьютерные обучающие и контролирующие системы, методики обучений и пр. Обеспечивающие информационные системы и средства. Сектор обеспечивающих информационных систем содержит части: – программные продукты – программные комплексы с разной ориентацией – от профессионала до неопытного пользователя компьютера: системное программное обеспечение, программы общей ориентации, прикладное программное обеспечение по реализации функций в конкретной области принадлежности, по решению задач типовыми математическими методами и др.; – технические средства – компьютеры, телекоммуникационное оборудование, оргтехника, сопутствующие материалы и комплектующие; 37 – разработка и сопровождение информационных систем и технологий – обследование организации в целях выявления информационных потоков, разработка концептуальных информационных моделей, разработка структуры программного комплекса, создание и сопровождение баз данных; – консультирование по различным аспектам информационной индустрии – какую информационную технику приобретать, какое программное обеспечение необходимо для реализации профессиональной деятельности, нужна ли информационная система, на базе какой информационной технологии лучше организовать свою деятельность и т. д.; – подготовка источников информации – создание баз данных по заданной теме, области, явлений и т. п. В каждом секторе может быть организован любой вид доступа: – непосредственный – к хранилищу информации на бумажных носителях; – дистанционный – к удаленным или находящимся в данном помещении компьютерным базам данных. Информационный рынок, несмотря на разные концепции и мнения относительно его инфраструктуры, существует и развивается, а значит, можно говорить о бизнесе информационных продуктов, услуг, под которым понимается не только торговля и посредничество, но и производство (рис. 1.22) Научно-техническая Профессиональная Доступ к первоисточникам Статистическая Коммерческая Биржевая и финансовая Информация для специалистов Деловая информация Услуги образования Потребительская информация Новости и литература Потребительская Развлекательная Обеспечивающие информационные услуги и средства Разработка и сопровождение информационных систем и технологий Консультирование Программные продукты Технические средства подготовки источников информации Дошкольное Школьное Специальное Среднее профессиональное Высшее Повышение квалификации и переподготовка Рис. 1.22. Секторы информационного рынка Среди фирм, занимающихся производством и торговлей информационными продуктами, могут быть названы: – Lexis-Nexis; 38 – Bell & Howell Information and Learning; – Dow Johns. Охарактеризуем одну из них. Lexis-Nexis. Основные характеристики фирмы (рис. 1.23): – объём базы данных около 23 Тбайт – это более 1 млрд. документов; – 18600 информационных источников. Свыше 13600 полнотекстовых источников информации, включая крупнейшие журналы и газеты(New York Times, Washington Post Newsweek, Financial Times и др.); Рис. 1.23. Вид сайта Lexis-Nexis (www.Lexis-Nexis.com) – более 140 информационных агентств (CNN, Agence France Presse, Associated Press, Bloomberg, Business Wire, ITAR-TASS, UPI, Economist Intelligence Unit, Sports Wires); – данные о десятках миллионов компаний во вcем мире – базы Dun&Bradsteet, Standard&Poor, Disclosure, Hoppenstedt, Creditreform и др.; – финансовые отчеты компаний и информация о рынках во всём мире – Investext, Market Research Reports, Predicast, ABI/Inform, ICC, UMI, Country Forecarts, Market Insight и др.; – в законодательстве: судебные дела, договоры, юридическая информация по различным странам и регионам (США, страны ЕС, Канада, Китай, Россия и пр.). Распределение баз данных по тематике: – 10% – потребительский рынок; – 12% – законодательство; – 19% – наука и техника; – 26% – другие; – 3% – бизнес. 1.5. Коммуникации в управлении Как мы видим, информация в основном включает в себя характеристики, определяющие, что передается в процессе управления организацией. Коммуникация – более широкое понятие, так как включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы 39 коммуникации состоялись, необходимо как минимум наличие двух людей, связанных определенной степенью взаимного понимания. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта и требует от каждой из сторон определенных навыков и умений в понимании общих символов. Субъектами коммуникации могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. Исследования показывают, что менеджеры процветающих фирм от 50 до 90% всего времени тратят на коммуникации. Руководитель занимается коммуникациями с целью реализации своей роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решения, в том числе в управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называются связывающим процессом. Рассмотрим более подробно процесс коммуникаций и его влияния на эффективность управления по указанным выше субъектам: 1) коммуникации в организациях (фирмах, учреждениях); 2) коммуникации между личностями, группами коллектива. Заметим, что и вне и внутри организаций (фирмы) требуются эффективные коммуникации. Коммуникации между организацией и ее средой. В начале главы мы рассмотрели факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. При этом основное внимание уделяется вопросам, связанным с потребностями информационного взаимодействия, с внешним окружением. Для коммуникаций с объектами своего внешнего окружения организация пользуется разнообразными средствами: – с имеющимися и потенциальными партнерами организация общается с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынке; – в сфере отношений с общественностью – создается определенный образ, «имидж» организации на местном, национальном, международном уровнях (например, компания «Пепси-кола» всячески подчеркивает, что ее продукция предназначена для молодежи, ведущей здоровый образ жизни. Поэтому часть прибыли от реализации продукции идет на борьбу с алкоголизмом, наркоманией, СПИДом и т. д. среди молодежи); – в сфере отношений с государством – составление пространных письменных отчетов (где особо выделяется и тиражируется через СМИ информация по финансам и маркетингу; о возможностях карьеры, льготах и т. п.); использование лоббистов в государственных структурах; взносы в пользу разных политических партий, комитетов и т. п. (цель – оказать влияние на содержание будущих законов и постановлений). Это лишь немногие из средств, из способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Коммуникации между уровнями организации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках коммуникаций и ветвей. Сущность нисходящей ветви: подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, президент по производству может сообщать управляющему (руководителю среднего звена) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений и т. д. до отдельного работника. Сущность восходящей ветви: выполняет функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящему – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю (оплачиваемый), собираются для обсуждения и решения проблем в производстве 40 или обслуживания потребителей (т. е. кружка качества). Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок – горизонтальная коммуникация. Организация состоит из многих подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. К примеру, в хозрасчетных организациях ВС, полевых учреждениях ЦБ, войсковых частях руководители различных отделений и служб должны обмениваться информацией по проблемам экономической работы, экономии материальных ресурсов, усилению контроля за движением денежных средств и т. п. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Коммуникации между личностями, группами коллектива (межличностные коммуникации). Эти коммуникации подразделяются на следующие уровни: 1) руководитель – подчиненный; 2) между руководителем и рабочей группой; 3) неформальные коммуникации; 4) межличностные коммуникации. Дадим краткую характеристику уровней. Первый уровень (руководитель – подчиненный) является наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации. Исследования показывают, что 2/3 коммуникативной деятельности руководителя реализуется между ним и управляемым персоналом. Обмен информацией между руководителем и подчиненными связан с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; с обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме. Второй уровень является дополнением к обмену информацией между руководителем и подчиненным. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах группы, о том, как следовало бы работать вместе, предложениях рационализаторского характера, о существующих проблемах и т. п. (пример: свертывание деятельности офицерских собраний в частях и военных учреждениях значительно снизили объём получения руководящим составом информации о проблемах подчиненных офицеров, сократилось количество предложений по улучшению эффективности деятельности военных организаций). Третий уровень (неформальные коммуникации). Из ранее изученного материала известно, что любая организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Уровень неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». (Этот тип сведений дает большую гарантию того, что они станут известны всему коллективу.) Приписываемая слухам репутация неточной информации опровергается рядом исследований. Так, по данным исследования американского экономиста А. Девиса, 80–99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании (однако 41 уровень точности не может быть высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации)1. Вместе с тем, независимо от точности, всё свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным. В табл. 1.4 перечислены некоторые разновидности информации и степень ее точности, передаваемой по каналам распространения слухов в организации (по материалам исследования К. Дэвиса)2. Таблица 1.4 Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов Информация Предстоящие сокращения работников Новые меры по наказаниям за опоздания Изменения в структуре организации Грядущие перемещения и повышения Содержание спора двух руководителей на совещании Кто кому назначает свидания после работы Степень точности (вероятности) до 80% 90–95% до 90% 90–95% до 95% 70–99% Для руководителя важно знать, что существует определенный механизм по использованию слухов. Четвертый уровень коммуникаций – межличностные. Руководители практически всех рангов от 50 до 90% своего времени тратят на разговоры, поэтому процесс прямого межличностного обмена информацией представляет значительный интерес. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в неё вкладывает отправитель, т. е. менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация. Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами. Различают коммуникационные барьеры макро- и микроуровня (табл. 1.5). Таблица 1.5 Макробарьеры и микробарьеры коммуникаций Макробарьеры коммуникаций Микробарьеры коммуникаций Перегрузка информационных сетей и искажение информации. Потребность во все более сложной информации. Интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков Отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату). Отношение адресата к источнику информации. Восприятие получателем информации многозначных слов. Отсутствие обратной связи Макробарьеры коммуникаций препятствуют коммуникации в целом. Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. Кроме того, различают барьеры, обусловленные восприятием, семантические, невербальные, связанные с некачественной обратной связью. 1. Барьеры, обусловленные восприятием. 1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1993. – С. 169. 2 Там же. – С. 170. 42 Люди реагируют чаще не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Отметим некоторые факторы, влияющие на восприятие в процессе обмена информацией: – наличие конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя к получателю. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта; – наличие преград, обусловленных социальными установками людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности, на процесс обмена информацией влияют установки людей; – наличие в коллективе (или во взаимоотношениях 2-х людей) атмосферы доверия. Если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают тем же. 2. Семантические барьеры. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. В английском языке слово «тип» (конец) интерпретируется официанткой как чаевые, игроком на скачках – как частная информация, полиграфистом – как специальное приспособление в виде наконечника, моряком – как айсберг. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое ему передали. Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для фирм, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель машины «Чеви Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему удивлению установила, что слово «нова» по-испански означает «она не едет!». Японцы часто произносят слово «хай», что переводится как «да». Но это означает «я вас понимаю», а не «да, я согласен с вами». Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры. 3. Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов: жесты, мимика, интонация и т. д. О значимости невербальных коммуникаций в передаче информации и ее восприятии говорят исследования: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты; 38% – через интонацию и модуляции голоса. Всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем информации1. Искусство невербальной коммуникации зависит от опыта, воспитания, культурных традиций, национальных особенностей и т. д. (например, американцы часто с недоумением реагируют на каменное выражение лица у собеседников из числа немцев и русских). 4. Некачественная обратная связь является одним из ограничителей эффективности межличностных коммуникаций. Есть ряд способов обеспечения обратной связи: 1 Мехребиян С. Невербальная коммуникация. – СПб., 1996. – С. 71. 43 – необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать – означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Исследования показывают, что большинство руководителей слушают лишь с 25-процентной эффективностью. В основе умения слушать лежит чувственная сторона – сопереживание, осмысление проблемы, с которой пришел подчиненный; – прояснить свои идеи перед началом их передачи подчиненным (должны быть доступны и понятны всем категориям); – следить за языком собственных поз, жестов и интонациями. Необходимо взглянуть на себя как бы со стороны слушателя; – необходимо учиться вниманию к чувствам других людей, готовности «влезть в их шкуру». Это предполагает также открытость в разговоре. К способам установления обратной связи относятся также: умение задавать вопросы, просьба к подчинённому пересказать высказанные вами мысли, умение оценить и понимать язык жестов и поз, мимики человека и др. Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом большое значение имеет умение руководителя создавать или приспосабливаться к коммуникационным сетям. Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в процессе обмена информацией индивидов. В них рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между ними. Группа из трех человек «колесо» «колесо» «колесо» «всеканальная» Группа из четырех человек «цепочка» «У» «вертушка» «всеканальная» Группа из пяти человек «кружок» «цепочка «X»44 «цепочка» Рис. 1.24. Коммуникационные сети Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп различной численности (табл. 1.6). На рис. 1.24 точками изображены члены группы, линиями – коммуникационные связи. Так, например, если вы в сети типа «кружок», то вы можете коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с вами. Если же вы в сети «колесо», то можно коммуницировать с членом группы, расположенным в центре1. Таблица 1.6 Характеристика коммуникационных сетей Результаты (измеряемые характеристики) Скорость Точность Организованность Лидерство Мораль Тип сети «кружок» Медленная Плохая Слабая Отсутствует Очень высокая «цепочка» Быстрая Хорошая Средняя Проявляется Низкая «колесо» Быстрая Хорошая Сильная Четко выражено Очень низкая Таким образом, характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Слаженная взаимозависимость (хоккей, футбол) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу (хорошо атакующая команда, перейдя к обороне, часто пропускает гол). Нами рассмотрено, как широко обмен информацией охватывает разные части организации и каким образом он соотносится с её эффективностью. Последняя прямо зависит от качества коммуникационного процесса. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации на различных стадиях ее прохождения. Рассмотрим элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: 1) отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2) сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов; 3) канал – средство передачи информации; 4) получатель – лицо, которому предназначена информация. Простая модель процесса обмена информацией представлена на рис. 1.25. При обмене информацией отправитель и получатель проходят 4 взаимосвязанных этапа, каждый из которых является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Отправитель Идея Сообщение Получатель формулирует кодирует и передает 1 Виханский – М.: Высш. шк., 1994. С. 184–186. или отбираетО.С. Менеджмент. выбирает канал по –каналу 45 Обратная связь Понята ли идея? декодирует Рис. 1.25. Обмен информацией Первый этап – зарождение идей. Многие попытки обмена информацией обрываются на данном этапе. По меткому выражению К. Дэвиса, «неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя». Лейтмотив этапа – «не начинайте говорить, не начав думать»1. Так, при публичном анализе состояния дел в организации руководитель не должен формулировать свою идею в виде смутных общих похвал или критики поведения подчиненных. Второй этап – кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Последнее передается по общеизвестным каналам, совместным с типом символов, использованных для кодирования: передача речи и письменных материалов, компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и т. д. Информация в виде картины лучше тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Второй этап можно представить как операцию упаковки. Многие качественные продукты (товары) не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Третий этап – передача. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации. При начале передачи коммуникационный процесс выходит из-под контроля человека и вступает в действие общеизвестный принцип: «Слово не воробей, вылетит – не поймаешь». Четвертый этап – декодирование. Это перевод символов отправителя в мысли получателя. Включает в себя: восприятие (что получил) послания, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить – еще не значит понять, а понять – ещё не значит принять. В этом – главная сложность коммуникаций. Многое зависит от того, как обеим сторонам удается подавить «шум». На языке теории передачи информации «шумом» называют то, что искажает смысл (источники «шума» варьируют от применяемого языка до различий в восприятии, организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации). В литературе приводятся следующие правила организации успешной коммуникации: 1) перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание; 2) проанализируйте истинную цель каждой коммуникации; 3) проанализируйте все физическое и человеческое окружение при любой коммуникации; 4) проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникаций; 5) обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения; 6) воспользуйтесь возможностями, когда они предоставляются, включите в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя или адресата; 7) постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация; 8) устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра; 9) добивайтесь, чтобы дела не противоречили словам; 1 Дэвис К. Коммуникации в организации. – М.: Дело, 1995. – С. 118. 46 10) учитесь умению слушать другого. Таким образом, можно сделать ряд важных выводов: 1) осуществление коммуникаций – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия; 2) между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями необходим обмен информацией. Ее качество во многом зависит от умения руководителя использовать коммуникационные сети и в целом коммуникационный процесс; 3) коммуникации непосредственно влияют на эффективность принятия и реализацию управленческих решений; 4) коммуникационный процесс, с одной стороны, определяется организационной структурой, его эффективность во многом зависит от ее оптимальности. С другой стороны, сама структура создается с учетом рациональности коммуникационного процесса. 1.6. Структура организации Организация представляет собой первичное хозяйственное звено в экономике. Организация – это совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур, производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития. Элементы, характеризующие организацию, изображены на рис. 1.26. Субъекты Категории Объекты Предметные области Уровни ОРГАНИ3АЦИЯ Рис. 1.26. Элементы организации Уровни организации отражают следующие понятия: – мировая система; – народное хозяйство; – отрасли народного хозяйства; – объединения предприятий; – предприятия; – подразделения (цех, участок, отдел, служба и т. п.); – рабочее место. Предметные области организаций представляют собой сочетание процессов живого труда с материальными элементами производства в пространстве (пространственная организация производства), то же во времени (временная организация производства). Объекты организации производства на предприятии представлены на рис. 1.27. 47 Предприятие Снабжение Производство Сбыт Создание продукции Изготовление продукции Обеспечение продукции Заготовка Механическая обработка Сборка Рис. 1.27. Объекты организации производства Основными категориями организации являются: – типы организации; – формы организации; – методы организации; – принципы организации. Субъекты организации – персонал предприятия, осуществляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями. Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. Организационная структура предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие: структура управления и производственная структура. Структура управления определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. 48 В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 1.28). Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за деятельностью организаций достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций). Президент Вице-президент Директора служб Начальники цехов Старшие мастера (мастера) Бригадиры Рис. 1.28. Типовая пирамидальная структура управления организацией Переход к рынку привел к образованию ряда новых организаций. Наиболее распространенной организационной формой является арендная. С их появлением централизованное управление приобрело ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления. Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных видов оборудования и технологий, материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рынка качественными товарами; на решение проблем конкурентоспособности продукции. 49 Акционерное общество – организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Акционерное общество имеет уставный фонд, разделенный на определенное число акций разной номинальной себестоимости, несет имущественную ответственность по обязательствам только своим имуществом. Общая номинальная стоимость акций составляет уставный фонд. Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В данном случае преобладает функция контроля, поскольку, контролируя промышленную компанию, которая является акционером в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний. Существуют и другие формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды. Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, т. е. в зависимости от их специализации и формы кооперации, различают следующие классические типы производственных структур: – дивизиональная; – функциональная; – матричная; – проектная. На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности. Основные инструменты формирования организационных структур предприятий: – анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания; – синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия; – создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования; – разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры. Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по признакам: – вид деятельности; – функция управления; – вид продукции; – стадии производственного процесса; – иерархический уровень; – территориальное расположение. Дифференциация заданий и задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикального разделения труда менеджеров, определения степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности (рис. 1.29). Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производ50 ственной структуры, таких, как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы, объёмы деятельности и др. Признаки классификации и группирования задач Вид деятельности Функция управления – снабжение – НИОКР – производство – реализация – персонал – финансы – инфраструктура – администрация – целеполагание – планирование – организация – учет, анализ – контроль – регулирование Стадии операции Элементы объекта – механическая обработка (токарная, фрезерная, шлифование, прочие) – сборочная – регулирование – упаковка – деталь – группа деталей – сборочная единица – комплект сборочных единиц Вид продукции – продукт А – продукт Б – проект А – проект Б – обычное исполнение – сервисное исполнение – техническое исполнение – прочие Иерархический уровень операции – предприятие – производство – цех – участок – рабочее место Стадии инновационного процесса – ФИ – исследования – разработки – опытные образцы – производство – модернизация – сервисное обслуживание, утилизация Территориальное расположение – регион А – регион Б – регион Х Рис. 1.29. Классификация задач организации по видам деятельности Производственный процесс – совокупность трудовых и естественных процессов, в результате взаимодействия которых сырье и материалы превращаются в готовую продукцию (рис. 1.30). К элементам производственного процесса относятся: – предметы труда; – средства труда; – труд. 51 Организация производственных процессов Осуществляется с целью Минимизации их продолжительности Максимального использования производственной мощности Путем рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства Во времени В пространстве Рис. 1.30. Организация производственных процессов По назначению в производстве продукции различают (табл. 1.8): – основной процесс; – вспомогательный процесс; – обслуживающий процесс. Таблица 1.8 Виды производственных процессов Признак Назначение в производстве Стадия процесса Организационные отношения Отношение к труду Протекание во времени Вид процесса Основной, вспомогательный, обслуживающий Заготовительный, обрабатывающий, сборочный Простой, сложный Трудовой, естественный Дискретный Непрерывный Импульсный Основной – процесс изготовления продукции, поставки в соответствии со специализацией предприятия. Вспомогательный – процесс, результаты которого используются в основном процессе либо обеспечивают его ход. Обслуживающий – процесс, обеспечивающий бесперебойную работу в основном и вспомогательном процессах. Стадии производственного процесса: а) заготовительная – процессы получения заготовок резкой, литьём, штамповкой, ковкой и др.; б) обрабатывающая – процессы механической, технической, химической обработки, холодная штамповка и др.; в) сборочная – процессы сборки сборочных единиц (узлов), изделий, испытания консервации, упаковки и др. 52 В организационном отношении процессы делятся на простые и сложные. Простой процесс – ряд последовательных операций изготовления определенного объекта. Сложный процесс – совокупность координированных во времени простых процессов. По отношению к труду процессы делятся на: – трудовые – выполняются с участием человека; – естественные – без участия человека. По протеканию во времени: – непрерывные; – импульсные. Структура производственного процесса определяет состав подразделений предприятий. На структуру процесса влияют: конструкция изделия, характер технологий, используемое оборудование, принятые масштабы производства, принципы и формы его организации (табл. 1.9). Таблица 1.9 Основные принципы рациональной организации производственных процессов Принцип Определение Непрерывность Требование движения предметов труда, при котором каждая последующая операция начинается сразу после окончания предыдущей Параллельность Требование одновременности выполнения отдельных операций или частей производственного процесса, обеспечиваемое за счет совмещения или перекрытия их длительностей Пространственное сближение рабочих мест и однонаправленность движения предметов труда от начальной до конечной операции Периодическая повторяемость определенных процессов и их частей через строго установленные промежутки времени, чередование производственных процессов и их частей в заданной последовательности Согласованность всех элементов производственного процесса по производительности и производственной мощности Прямоточность Ритмичность Пропорциональность Внимание на производственный процесс Сокращение потерь рабочего времени, обеспечение минимальной длительности производственного цикла Сокращение межоперационных потерь рабочего времени, минимизация длительности производственного цикла Сокращение транспортных перерывов, минимизация длительности производственного цикла Повышение производительности труда, уровня использования производственной мощности предприятия Снижение потерь рабочего времени, простота оборудования, уменьшение незавершенного производства Формы организации производственных процессов – это способы сочетания в пространстве различных элементов производства. К формам организации производственных процессов относятся: – концентрация – форма организации производства, при которой происходит процесс сосредоточения производства в более крупных предприятиях, производствах, цехах и регионах; – специализация – форма организации производства, при которой происходит выделение особого (специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса; – комбинирование – форма организации производства, при которой производство продукта ведется из готовой продукции предыдущего передела или из отходов производства других переделов; – кооперирование – форма организации производства, при которой происходит установление производственных связей между производителями на основе их специализации. 53 Важнейшее значение имеют методы организации производства (рис. 1.31). Методы организации производства поточный партионный единичный Рис. 1.31. Методы организации производства Методы организации производства – совокупность приемов и операций изготовления продукции или оказания услуг, выполняемых при определенном сочетании элементов производственного процесса. Поточный метод организации производства основан на ритмичной повторяемости согласованных во времени основных и вспомогательных операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Партионный метод организации производства – метод, при котором периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура изделий в количествах, определяемых партиями выпуска (запуска). Единичный метод организации производства – метод, при котором в единичных экземплярах изготавливается широкая номенклатура изделий, либо неповторяющихся, либо повторяющихся через определенный интервал времени. Факторы, влияющие на выбор методов организации производства: – номенклатура выпускаемой продукции; – масштабы выпускаемой продукции; – периодичность выпуска продукций; – трудоемкость продукции; – характер технологической обработки продукции. В зависимости от степени постоянства загрузки (занятости) рабочих мест одной и той же работой различают три типа производства: массовый, серийный, единичный. 1. Массовый тип производства связан с постоянной повторяемостью одних и тех же работ на рабочем месте в планируемом периоде; непрерывным движением предметов труда в производственном процессе. Оборудование: специальное, специализированное, расположено строго по ходу выполнения технологических операций. Технология: операционная, точные нормативы, сборка изделий и механическая обработка на поточных линиях, специальная оснастка. Персонал: операторы, низкая квалификация. Факторы эффективности: сокращение длительности производственного цикла, повышение производительности, снижение себестоимости, упрощение контроля, расчета. Разновидность: массовое поточное автоматическое, массовое поточное неавтоматическое, массовое прерывно-поточное производство. 2. Для серийного типа производства характерно: регулярная повторяемость одних и тех же работ на рабочих местах в планируемом периоде. На каждом рабочем месте выполняется более одной производственной работы. Прерывное движение предметов труда в производственном процессе. Работа партиями. Оборудование: специализированное, универсальное, расположено по признакам технологической однородности, группами. 54 Технология: маршрутно-операционная; нормативы менее точны; сборка изделий и механическая обработка на многопредметных поточных линиях; оснастка специальная, специализированная, универсальная. Персонал: квалификация более высокая. Факторы эффективности: изменение длительности производственного цикла за счёт применения различных видов движения, увеличение производительности при использовании групповых методов организации производства. Разновидность: крупносерийное, среднесерийное, мелкосерийное. 3. Единичный тип производства характеризуется: нерегулярной повторяемостью или неповторяемостью работ на рабочих местах в плановом периоде; прерывным движением предметов труда в производственном процессе. Оборудование: универсальное. Технология: маршрутная, нормативы укрупненные, опытно-статистические; сборка изделий индивидуальная, механическая обработка на технологических участках; оснастка универсальная, переналаживаемая. От персонала требуется высокая квалификация. Факторы эффективности: высокая гибкость системы; повышенная адаптивная способность. Разновидность единичного типа производства: опытное производство. Выбор целесообразного типа производства относится к числу важнейших управленческих решений менеджмента организации. Он осуществляется на основе тщательных маркетинговых исследований, оценки устойчивости спроса, расчетов оптимальных производственных программ, оценки их трудоемкости и проектных планировок. В каждой организации и ее подразделениях возможна организация и функционирование различных типов производства по различным продуктам. 1.7. Типы организационных структур В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейнофункциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления (рис. 1.31). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. А B E F X Д C G Y Z Рис. 1.31. Схема линейной структуры управления по принципу «результат – треугольник» Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. 55 Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, механик цеха, инженер, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 1.32. Как видно из рис. 1.32, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей ассортимента выпускаемой продукции и т. п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Генеральный директор Директор по производству Начальник цеха Начальник цеха Начальник цеха Старший мастер Старший мастер Старший мастер мастер участка 1 мастер участка 2 мастер участка 4 мастер участка 3 мастер участка 5 мастер участка 6 Рис. 1.32. Схема линейной организационной структуры управления Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем: 1) единстве и четкости распорядительства; 2) согласованности действий исполнителей; 3) простоте управления (один канал связи); 4) четко выраженной ответственности; 5) оперативности в принятии решений; 56 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатками линейной структуры управления являются: 1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) затрудненные связи между инстанциями; 5) концентрация власти в управляющей верхушке. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в схеме линейного управления (рис. 1.33). Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возложено на специалистов, т. е. орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления. Главный менеджер Функции управления Функциональный руководитель А: функция планирования. Отдел – плановый Функциональный руководитель Б: функция организации. Отдел – организационный Исполнители Рис. 1.33. Схема функциональной организационной структуры управления Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. 57 Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества функциональной структуры заключаются в: 1) высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождении линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизации, формализации и программировании явлений и процессов; 4) исключении дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшении потребности в специалистах широкого профиля. Недостатками функциональной структуры являются: 1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительная процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами. Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управления, отделы, бюро и т. п.), (рис. 1.34). Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Главный управляющий Сектор социологических исследований Юридическая служба Технический директор Директор по управлению запасами 58 – подразделение Директор по маркетингу Рис. 1.34. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры Линейно-функциональная структура характеризуется следующим образом. Преимущества: 1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: 1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как принимающий решение, как правило, не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации. Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программноцелевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации (рис. 1.35). Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. Акционерное общество Президент По вертикали По горизонтали НИОКР Программа (директор программы) Производство Сбыт Заместитель Проект №1 Руководитель проекта №1 Заместитель 59 Снабжение Заместитель Заместитель Проект №2 ---------- Рис. 1.35. Схема матричной структуры управления В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения он проводит в жизнь либо через линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координации всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т. е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с линейными руководителями и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Ее преимущества заключаются в: 1) возможности быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышении творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональном использовании кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличении мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усилении контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращении нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышении личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. 60 Недостатки матричной структуры управления кроются в: 1) сложной структуре соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий, распределением времени на их выполнение; 2) присутствии «духа» нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимости постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; 4) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Руководство Проект (продукт) А Проект (продукт) Б снабжение снабжение НИОКР НИОКР производство производство реализация реализация персонал персонал Рис. 1.36. Характеристика дивизиональной структуры Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программноцелевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. К таким структурам можно отнести дивизиональную (рис. 1.36) и проектную (рис. 1.37). Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообраз61 но распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Руководство Функциональные подразделения Проект (продукт) А Проект (продукт) Б НИОКР снабжение снабжение персонал производство производство финансы реализация реализация Рис. 1.37. Характеристика проектной структуры Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: 1) анализа оргструктур; 2) проектирования; 3) оценки эффективности. Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относят: – принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?); – аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т. д.; – функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем создания, реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и прочее. Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т. п. В результате анализа можно выявить «узкие» меcта в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: 62 1) аналогии – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях; 2) экспертная – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры; 3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования; 4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. Область применения: – многопрофильные предприятия; – предприятия с расположением в различных регионах; – предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты. Особенности: а) слабые стороны: – высокая потребность в руководящих кадрах; – сложная координация; – повышенные затраты за счет дублирования функций; – сложность осуществления единой политики; – разобщенность персонала; – слабый синергетический эффект; б) сильные стороны: – четкое разграничение ответственности; – высокая гибкость и адаптивность системы; – высокая самостоятельность структурных единиц; – разгрузка высшего менеджмента; – простота коммуникационных сетей; – кадровая автономия, высокая мотивация. Специфические задачи менеджмента: – обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп; – тщательный подбор руководителей подразделений; – обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; – предотвращение внутрифирменной концепции между продуктовыми группами; – предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп; – приоритет линейных руководителей над специалистами. Область применения: – многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; – союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой; – предприятия холдингового типа. Особенности: а) слабые стороны: – высокие требования к линейным и функциональным руководителям; – высокие требования к коммуникациям; – трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений; 63 – ослабление персональной ответственности и мотивации компромиссных решений; – возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчинённости первых; б) сильные стороны: – чёткое разграничение ответственности по проектам; – высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; – хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; – высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; – благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства; – простота разработки и реализации единой политики. Специфические задачи менеджмента: – обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; – выделение состава функциональных служб и подразделений; – тщательная подготовка положений об отделах и должностных ситуациях; – разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; – обеспечение централизации управления по объектам (проектам). В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административноуправленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат и содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения. Таким образом, можно сформулировать следующие требования к организационной структуре: 1) оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления; 2) оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений; 3) надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации; не допускать искажений команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связей в системе управления; 4) экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом; 5) гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды; 6) устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целесообразность функционирования системы управления и ее элементов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования: 1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; 64 2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава, ее подразделений, потоков информации и др.); 3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; 4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; 5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования. Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение соответствующей практики и требований к построению оргструктуры); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры). Третий этап – оценка эффективности. Степень совершенствования оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов: 1) коэффициент звенности: Кзв=Пзв.ф./Пзв.о, (1.1) где Пзв.ф – количество звеньев оргструктуры; Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры; 2) коэффициент территориальной концепции: Кт.к=Ппр.ф/П, (1.2) где Ппр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П – площадь региона, на которой функционируют организации данного типа; 3) коэффициент эффективности организационной структуры управления: Кэ=Рп / Зу , (1.3) где Рп – конечный результат (эффект), получаемый от оргструктуры управления; Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.). Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Эффективность управления Эу можно выразить показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управленца Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объёма условно чистой продукции (И ч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека: Эу = Эс/Эп = (Ау/Д)/(Ич.п/Ст) (1.4) Для определения эффективности целесообразно использовать интегрированный показатель Кэ.ф.у: 65 Кэ.ф.у = 1 – (Qy/Lч.п)/(Ft/ Ft), (1.5) где Кэ.ф.у – коэффициент эффективности управления; Qy – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Ft – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Ft – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов). Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 3.10, где можно использовать и другие показатели. Таблица 1.10 Параметры эффективности оргструктур Результаты (показатели) Параметры эффективности Количество мероприятий затраты на выполнение мероприятий, млн. руб. прирост прибыли от внедрения мероприятий, млн. руб. относительное сокращение численности персонала рост производительности 1. Совершенствование оргструктуры и форм управления: – сокращение занятости; – укрупнение организации; – изменение состава структурных подразделений; – разделение и кооперация труда; – прочие направления. 2. Совершенствование технического и информационного обеспечения. 3. Совершенствование методов управления. 4. Изменение функций управления и т. д. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации. Выводы по главе 1. Построение организации в бизнесе, как собственно и в любой другой сфере, выступает условием результативности, эффективности её деятельности, поскольку позволяет рационально распределить ресурсы, персонал, задачи и функции. Однако организационная структура не может быть застывшей. В современной системе экономических отношений, учитывая динамизм политических и социальных процессов, постоянно меняются соотношения и конфигурация факторов как внешней, так и внутренней среды, как на макро-, так и на микроуровнях. Поэтому организационное построение должно учитывать эти изменения, перегруппировывая ресурсы наиболее рационально с учётом перспективы последующих этапов развития. 2. Следует заметить, что индивидуальные особенности организации, специфика её деятельности, обусловливая те или иные принципы создания структуры, выступают определяющими факторами, если обеспечивается максимальная эффективность при реализации целей предприятия. Иными словами, организационное построение не может быть самоцелью. Однако регулярный мониторинг относительно оптимальных параметров работы 66 предприятия, как критерия эффективности структуры, должен быть организован и постоянно подвергаться анализу. Вопросы для самоконтроля 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Факторы внешней среды организации. Основные элементы организации и её внутренняя среда. Коммуникации в управлении, их сущность и структура. Информация и её характеристики. Особенности организации. Типы организационных структур. Охарактеризуйте факторы внешней среды косвенного воздействия. Для чего необходимо организовывать коммуникационный процесс в организа- ции? 9. Для чего в организации необходимо создавать коммуникационные сети? 10. Особенности организации как функции управления. 11. Организация и делегирование полномочий. Проблемные вопросы для углубления знаний 1. Каковы главные факторы выбора типа организационной структуры? 2. Какие типы организационной структуры наиболее эффективны в различных сферах деятельности? 3. Для чего необходим правильный выбор организационной структуры и ее постоянное совершенствование? 4. Каковы перспективы развития основных типов организационной структуры предприятия? 67 Глава 2. Функции управления Раскрывая содержание управления, следует заметить, что его необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. Иными словами, для выполнения той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными (рис. 2.1). 1. Планирование 4. Контроль Менеджмент 2. Организация 3. Мотивация Рис. 2.1. Функции управления Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в целостный единый процесс. Если менеджер желает обеспечить «безоблачное» будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видно, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление – это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Классический административный менеджмент выделяет еще функцию регулирования. Однако, поскольку она реализуется в процессе планирования, организации и контроля, отдельно в учебнике она рассматриваться не будет. Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и 68 контроля ориентированы на выполнение тактических, стратегических планов организации. Поскольку функция организации была подробно рассмотрена в предыдущей главе, остановимся на выяснении сущности планирования, мотивации и контроля. 2.1. Планирование и стратегический менеджмент По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т. е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организаций. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка заглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандартной деятельности описание работ вписывается в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организаций. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности. Все три этапа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации. Стратегический менеджмент осуществляет выработку линии поведения организации с учетом изменений в ее внешней среде, характеризующихся неопределенностью; 69 призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегических целей (табл. 2.1). Стратегическая цель отражает масштабные намерения организации, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде. Стратегия – генеральная программа действий организации, установление приоритета проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей. Базовая (частная) стратегия – модели поведения организации в целом или отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной рыночной ситуации. Таблица 2.1 Фазы развития стратегического менеджмента Фазы Условия планирования Методы и средства планирования Бюджетирование. Контроль: план-факт Планирование 1945–1960 гг. Рынок продавцов Долгосрочное планирование 1960–1973 гг. Растущая активизация капитала, ино- Долгосрочные прогнозы. Многоэтапстранная ное планирование конкуренция Стратегическое планирование 1973–1980 гг. Стратегический менеджмент 1980 г. Рынок покупателей. Анализ будущих шансов и рисков. Прерывность, отсутствие преемствен- Анализ собственных сильных и сланости бых сторон Глобализация: изменение в естествен- Координация всех подсистем управных системах ления. Системный подход Функциональные стратегии – комплекс мероприятий и программ развития отдельных функциональных сфер и подразделений организации. Имеют подчиненное значение, являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими развитие фирмы. Стратегический менеджмент – понятие, введенное в терминологический обиход на стыке 1960–1970-х гг. Важнейший фактор его возникновения и развития – стремление к выживанию в конкурентной борьбе. Сценарий стратегического управления и его этапы. Стратегические мероприятия организации, независимо от ее типа и размера, осуществляются по определенному сценарию. Сценарий – это логическая последовательность шагов (актов), предпринимаемых организацией для достижения поставленных ею стратегических целей. Содержание и масштабы мероприятий в разных организациях могут быть равновеликими, но логика шагов остается для всех постоянной. Основное предназначение сценария заключается в обосновании и организационном обеспечении реализации конкурентного преимущества фирмы, под которым понимается ее превосходство, компетентность в какой-либо области деятельности или выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. К факторам конкурентного преимущества относятся конкретные компоненты внешней или внутренней среды фирмы, по которым она превосходит конкурирующие фирмы. Различают тактические и стратегические факторы конкретных преимуществ. Тактический фактор носит относительно локальный характер и отражает превосходство по сравнению с конкурирующей фирмой в ближайший период (не более года). Стратегический фактор конкурентного преимущества представляет собой конкретный компонент внешней и внутренней среды фирмы, по которому она после выполнения 70 комплекса масштабных мер способна в перспективе существенно превзойти конкурирующие фирмы в данной функциональной области. Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность организации определяют содержание шагов (стадий) разрабатываемого сценария стратегического поведения. Первый основополагающий шаг сценария – формирование миссии предприятия. Миссия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей и предпринимательских намерений предприятия (рис. 2.2) и содержит в себе ответы на главный вопрос: какой мы хотим видеть нашу организацию, например, через 5 лет? Формирование главных намерений (стратегический облик, миссия предприятия) Нормативный менеджмент Обоснование философии и предпринимательской политики организации Анализ среды окружения (шансы и риски) Анализ потенциала организаций (сильные и слабые стороны) Определение стратегических целей Выбор стратегий, поиск альтернатив Стратегический менеджмент Разработка оперативных мер (проекты, программы, планы) Выполнение стратегии, контроль Рис. 2.2. Сценарий стратегического управления 71 Оперативный менеджмент В формализованном виде миссия предприятия должна представлять собой документ, в котором содержатся следующие сведения: – название предприятия, описание разработок, производственных товаров и предоставляемых услуг; – характеристики производственной и сбытовой системы; – концепция качества; – концепция ценообразования; – торговая марка, образ предприятия; – сбытовые органы, области сбыта, цели сбыта, целевые группы потребителей. 2. Наши заказчики – «При работе с какими группами заказчиков удается достичь максимального оборота и какие у нас с ними отношения?» 6. Наше положение на рынке – «Насколько мы конкурентоспособны среди конкурентов?» 3. Спектр наших достижений – «При выпуске какой продукции удается достичь максимального оборота?» 1. Наше предприятие – «Какие виды деятельности являются для организации главными?» 4. Руководители и сотрудники – «Чем характеризуется компетентность руководства и сотрудников, их взаимоотношения?» 5. Наши партнеры на рынке – «С какими партнерами (по сбыту, по ставкам, услугам) и как мы работаем?» Рис. 2.3. Предпринимательские намерения организации Следующий шаг – разработка философии организации, под которой следует понимать кредо существования, верховные принципы деятельности. Философия включает в себя списание высших ориентиров поведения, принятых организацией, условий движения к ним, существующих объективных ограничений. В ней излагаются представления о смысле предпринимательской деятельности организации, принципы отношения менеджеров к участникам предпринимательской деятельности, их готовность нести ответственность за работников, отношения к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску (готовность или неготовность) и т. п. Философия организации формируется под воздействием факторов субъективного и объективного характера (личностные качества предпринимателя, ценностные установки, характер производства и т. п.). Ее крайним выражением может быть либо сугубо гуманистический, либо технократический подход (рис. 2.4). 72 Качественные показатели, производные, гибкие факторы, согласованные формы поведения, ориентация на положительный пример Гуманистическая философия Управляемая или объективно складывающаяся философия Технократическая философия Количественные показатели Рис. 2.4. Философия организации Стратегическая линия организаций должна строиться на принципах сбалансированного поведения фирмы в отношении субъектов окружающей среды: клиентов, поставщиков, кредиторов, государства и общества. В этом заключается смысл предпринимательской политики фирмы. Формулировка философии и предпринимательской политики дает возможность представить стратегический облик организации, под которым понимают качественно выраженную совокупность основных целей и руководящих установок организации, его реальные контуры, описание предпринимательских задач. Вход: сырье, энергия, финансы, рабочая сила Государство Процессы трансформации I II III Окружающая среда Общество Кредиторы Рис. 2.5. Окружающая среда 73 Выход: готовая продукция, финансы, промышленные отходы Поставщики Покупатели Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагностирование ситуации в среде окружения и внутри организации. Прежде всего, следует уделять внимание анализу окружения, в котором находится организация (рис. 2.5). Стоит тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне (рис. 2.6). Среда окружения Правовое Технологическое Экологическое Традиции Экономическое Экономика в целом Отрасль Способы производства Ценности Внешние Внутренние Продукты Поведение Правовое Предложение (поставщики) Рынки поставщиков Рынки Рынки сбыта Конкуренция (потребители) Спрос (покупатели) Конкуренция (предложение) Рис. 2.6. Основные компоненты среды окружения Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне противостоят организации и должны быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить надвигающиеся извне шансы и риски. При этом следует учитывать как факторы макросреды фирмы (налоговая система, внешнеэкономическая политика, общий уровень развития производственных технологий и др.), так и ее микроокружение (спрос, мода, доходы покупателей, структура поставщиков и др.). 74 Таблица 2.2 Предмет анализа потенциала организации, представленный в функциональном разрезе Объект Продукты Производство Исследования и разработки Сбыт Персонал Финансы Охватывающий потенциал Назначение продукта как средства решения проблем покупателя Качество продукта Рекламное воздействие продуктовой программы Стадии жизненного цикла продукта Оформление продукта Структура производственных систем Техническое оснащение Уровень модернизации Гибкость производственных систем Качество производственного планирования и регулирования Интенсивность и действенность потенциала НИОКР Новые технологии Возможность коопераций и коммуникации «Пробивная сила» службы сбыта Концепция рекламы Обслуживание клиентов Возрастная структура Способность Уровень образования Мотивация и производственный климат Доля собственного капитала Финансовые излишки Возможности паевого финансирования Возможности внешнего финансирования Чем больше удельный вес фирмы в объёме производства региона или страны, тем больше внешняя среда будет оказывать влияние на работу фирмы. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий (табл. 2.2). Для оценки потенциала организации (рис. 2.7) используются различные методы анализа: через жизненный цикл продукции; с помощью кривых сбыта; на основе портфельных матриц; посредством сценариев будущего; путем моделирования взаимосвязи стратегических факторов успеха (программа PIMS). Стратегический разрыв Оперативный разрыв Время 75 Общий разрыв Рис. 2.7. Оценка потенциала организации Анализ предполагает выявление возможностей так называемой базисной области существующего потенциала вплоть до его верхней границы развития за счет тех или иных предлагаемых стратегических мер. Процесс выработки и реализации стратегических решений. Выбору стратегий предшествует обоснование стратегических целей развития организаций, ориентирующих на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости организации. Стратегические цели дифференцируются по уровням иерархий. Пример I уровень. Стратегическая цель организации (фирма по продаже спортивных товаров) – достичь реального роста годового объёма продаж на 20%. II уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг): – открыть новый магазин в N; – расширить торговый ассортимент; – составить план рекламной кампании; – наладить связи с местными органами. III уровень. Оперативные задачи: январь – инструктаж управляющих магазинами; февраль – составление списка спортивных клубов, рассылка писем; март – телефонная связь, личные контакты; апрель – организация соревнований. IV уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями. В стратегическом планировании применяются следующие основные типы стратегий (табл. 2.3). Обязательными требованиями к разработке стратегий выступают: 1) наличие вариантов стратегий, включающих различные подходы достижения цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т. п.); Таблица 2.3 Типы стратегий организации 76 Область применения Организационный аспект применения Функция Направления развития Поведение на рынке Продукты/рынки Конкурентная среда Обозначение Общие (корпоративные) стратегии предприятия (базовые стратегии) Стратегии внутрифирменной организационной единицы стратегического менеджмента Стратегии функциональной сферы деятельности (функциональные стратегии) Стратегии сбыта Продуктовые стратегии Стратегии исследования и разработок Инвестиционные стратегии Финансовые стратегии Кадровые стратегии Стратегия роста (инвестирование) Стратегия стабилизации (сохранение) Стратегия свертывания (деинвестирование) Стратегия наступления Стратегия защиты Стратегия проникновения Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта Стратегия диверсификации Стратегия цен Стратегия дифференциации Стратегия концентрации (цены или продукта) 2) стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серий простых задач, в комплексе формулирующих способ достижения поставленных задач. На этапе реализации стратегий должны решаться следующие задачи: 1) целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами, программами), с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных, исполнителей; 2) вводится система информирования и подготовки персонала для сферы выполнения стратегий; 3) формируются специальные звенья стратегического управления (профит-центры), при необходимости выделяются стратегические хозяйственные зоны (СХЗ), связывающие организацию с соответствующей нишей рынка; 4) на этапах реализации стратегий вводится стратегический контроль. Для целей стратегического управления крупномасштабными программами и могут разрабатываться так называемые сценарии будущего, согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического процесса с учетом влияния глобальных факторов окружающей среды. Используются методы стратегического прогнозирования на основе «слабых сигналов», сканирования, мониторинга, форкастинга, эссесмента. Однако непосредственное осуществление стратегических целей связано с планированием. Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов. Задачи планирования: 77 1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений; 2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных; 3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов; 4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»; 5) стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого внимания, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников; 6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ. В специальной литературе выделяются различные подходы к определению принципов планирования. Обобщая различные точки зрения, сформулируем принципы планирования следующим образом (табл. 2.4). Таблица 2.4 Принципы планирования Принципы Краткая характеристика Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации Находит выражение в составе целевых параметров (научно-технических, социальных, экономических) планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений Научная обоснованность и оптимальность решений Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных Доминирование стратегических аспектов в планировании Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования Комплексность планирования Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов Ресурсная сбалансированность планов Реализуется составлением на всех уровнях предприятия и во всех сферах его деятельности материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов Гибкость и эластичность планирования Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы Непрерывность планирования Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в котором, благодаря периодическому продлению планов, долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным, детальным планированием В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепций динамической импровизации. 78 В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администраций и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджмента. Виды планирования. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов. План – основа деятельности организаций любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Планы различаются по: – целям; – предмету; – уровню; – содержанию; – периодам планирования. Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информации, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов (рис. 2.8). Планированием на предприятии занимаются специальные плановые органы и менеджеры различных уровней. Период планирования Уровень планирования Предмет планирования Содержание планирования Цель планирования Долгосрочное (более 5 лет) Организация в целом НИОКР Продуктивнотематическое Стратегическое Среднесрочное (от 1 до 5 лет) Подразделение Производство Ресурсное Оперативное Краткосрочное (до 1 года) Проект Сбыт Объёмнокалендарное Отдельный исполнитель Снабжение Персонал Финансы Прочие Рис. 2.8. Схема классификации видов внутрифирменного планирования. Признаки классификации При организации системы планирования на предприятии решаются три комплекса вопросов: состав и характер специализации органов планирования; формы координации работ по планированию; характер формализации процессов планирования на предприятии. Состав и характер специализации органов планирования на предприятии определяются двумя основными факторами: уровнем централизации планирования на предприятии и типом общей системы управления. По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование. Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет. 79 Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; его задача – реализация потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объёмов реализации и пр. Сравнительная характеристика данных видов планирования представлена в табл. 2.5. Таблица 2.5 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования Признаки Стратегическое планирование Оперативное планирование 1 2 3 Уровень менеджмента Преимущественно высший уровень Все уровни с особым акцентом на средний Основная ориентация Проблемно-ориентированное Временная ориентация Вид проблем Слабоструктурированные, качественные Хорошо структурированные, количественные Неопределенность Высокая степень Низкая степень Сущность планирования Ориентация на инновации Стратегическая адаптация к внешней среде Обеспечение эффективности: «делать правильные вещи» Ориентация на интеграцию Координация внутренней среды Обеспечение эффективности: «вещи делать правильно» Целевой критерий Создание потенциала успеха Реализация потенциала успеха Горизонт Акцент на долгосрочное, частично кратко- и среднесрочное планирование Акцент на кратко- и среднесрочное планирование Единица планирования Стратегические хозяйственные единицы Все функциональные области и все сотрудники Степень детализации Укрупненная проработка Детальная проработка Исходная информация Политика организации, внешняя среда Основная и функциональные стратегии организации, внутренняя среда Форма организации планирования Централизованная (руководство) Децентрализованная (централизованное регулирование) Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов: продуктивно-тематическом, ресурсном и объёмно-календарном. Продуктивно-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукций, совершенствованию технологий и организации производства в организации. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов. 80 Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т. п. Календарное планирование заключается в планировании объёмов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам. Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее (до года) и перспективное (более года). Предметный признак характеризует функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым разделением труда в организации планирование осуществляется дифференцированно по основным функциональным областям деятельности: маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, материально-техническое снабжение и другие предметные области организаций. Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители – сотрудники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект – менеджмент), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цеха и участки) и организация в целом. Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности. Процесс планирования. Планирование – один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии; состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов (рис. 2.9): – постановка задачи планирования; – разработка плана; – реализация планового решения. Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблем планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров. 81 Формирование цели Постановка задачи планирования Анализ проблемы Поиск альтернатив Сбор информации Прогнозирование Принятие планового решения Оценка Разработка плана Накопление информации Доведение решения до исполнителя Реализация планового решения Плановое задание Реализация плана Фактический результат Контроль Анализ отклонения Рис. 2.9. Укрупненная схема содержания процесса планирования Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения. Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей. 82 2.2. Планирование на предприятии Планирование на предприятии имеет свои особенности: 1) существует выбор из множества альтернатив развития предприятия в будущем; 2) реализация выбранной альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня, а поэтому существует вероятность ошибки; 3) планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития предприятия (начиная с производства товаров, их реализации и кончая дальнейшим его развитием); определяются стратегия и политика по их достижению; разрабатываются детальные планы, в которых скоординировано выполнение показателей, отражающих различные стороны ведения экономики предприятия; 4) исходной посылкой планирования, как правило, выступает принцип, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объёме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц; 5) в силу различий в самой сущности и характере проявления фактора производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, например, приобретение оборудования и характер его использования, кадровая политика, определение ассортимента продукции и рынка сбыта требуют рассмотрения в долгосрочном плане. В то же время, текущее обеспечение предприятия сырьем и материалами (плата за энергию, воду и др.) нуждается в анализе в краткосрочном периоде. На практике на предприятиях применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждый из указанных видов планирования имеет свою методологию, формы и методы увязки и расчета показателей. Особое место в организации стратегии производственной деятельности предприятия занимает бизнес-планирование. Роль, особенности бизнес-плана и этапы его разработки. Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса1. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития. Бизнес-планирование решает следующие важные проблемы: – снижает риск предпринимательской деятельности; – конкретизирует перспективы бизнеса; – привлекает внимание и интерес потенциальных инвесторов фирмы; – помогает получить ценный опыт планирования и др. Как видно, в отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы. Близким «родственником» бизнес-плана можно назвать технико-экономическое обоснование (ТЭО) – это один из вариантов плана развития предприятия, специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. По сравнению с бизнес-планом ТЭО носит более узкий, специфический характер. Современный бизнес-план как форма обоснования предпринимательского проекта постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности бизнеса. В нем заложены преимущества гибкого сочетания производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности фирмы. 1 83 Как правило, бизнес-план является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами. Именно бизнес-план имеет направленность, превращаясь в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. В современных российских условиях бизнес-план осуществляет еще одну важную функцию – он является инструментом процесса приватизации государственных предприятий. Здесь он используется для обоснования предложений по приватизации, для определения круга задач, связанных с санацией (оздоровлением) приватизируемых предприятий. Бизнес-план входит в состав проспектов эмиссии ценных бумаг, публикуемых при акционировании организации. Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно – 3–5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий: – бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только те, которые связаны с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие; – стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана добавляется ещё один годичный период к конечному сроку стратегического плана. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен завод и достигнута его проектная мощность). Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью; – в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана. Этапы разработки бизнес-плана. Прежде чем приступить к созданию бизнесплана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации. Источниками нужной информации могут стать: учебники по бизнес-планированию; отраслевые издания; правительственные учреждения; консалтинговые и аудиторские фирмы; курсы по составлению бизнес-планов; знакомые, коллеги, друзья и другие источники. Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Подавляющее большинство российских фирм остро нуждаются во внешнем финансировании. Однако ни один банк и, тем более, ни один иностранный инвестор не дадут и гроша бизнесмену, который не умеет обосновать заявки, убедительно доказать, что будет эффективно использовать кредит, сможет вернуть его в срок, да еще с процентами. Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели – привлечение инвесторов – могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределение прибыли и т. д., во-первых, вызовут дополнительный интерес к проекту и помогут легче получить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. Эксперты помогут разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономикоматематического аппарата. 84 Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу – точному определению своих целевых читателей – будут ли это внутренние участники организации или же внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, – будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты1. Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов). Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему, четвертому шагу – установлению общей структуры создаваемого документа. Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части: – титульный лист; – резюме; – историю своего бизнеса (если предприятие уже действует); – описание продуктов (услуг); – описание дел в отрасли, товарные рынки; – конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии; – производственный план; – план маркетинга; – организационный план; – финансовый план и оценку риска; – план исследований и разработок; – приложения (аппендикс). Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники – работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению. Следующий, шестой шаг в бизнес-планировании – непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап. Главное правило здесь: менеджер должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у него нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассисти- Венчурный, или рисковый капитал – это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становления, так на этапах расширения и модернизации). Венчурные капиталисты участвуют в финансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретении акций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании. Цель деятельности венчурного капитала – вложение средств в рискованные предприятия для получения высокой прибыли. В странах с развитой рыночной экономикой венчурный капитал – обычное, широко распространенное явление. В российской экономике венчурный капитал представлен пока слабо. 1 85 ровать менеджеру. Если же он перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются: – неполное знание менеджером слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений ее деятельности; – отсутствие обучения планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации; – неумение менеджера доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам. Когда все разделы бизнес-плана написаны, менеджер должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана. Шестой этап, в общем, завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седьмой, шаг. Он заключается в том, что менеджер предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики. Перед тем, как передать бизнес-план заинтересованным читателям, необходимо тщательно продумать и составить их список. И, наконец, если бизнес-план был отклонен, следует трезво задуматься: почему это произошло? В любом случае бизнес-план может быть переработан и усовершенствован, за исключением того варианта, когда выбраны заведомо нереальные ориентиры. В целом работа по бизнес-планированию – это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс. 2.3. Мотивация. Мотивы и потребности Одной из важнейших функций менеджмента, несомненно, является мотивация. Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека проявляется в выборе стимулов. Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной ведущий мотив, подчиняющий себе другие. Мотивационная сфера проявляется так же, как и другие структурные образования личности, во множестве качеств. От особенностей преобладающих мотивов зависит то, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, какие – с большими трудностями, медленнее. Поскольку наиболее общая структура личности состоит из совокупностей качеств, проявляющихся в отношении к себе, к обществу и к выполняемой деятельности, в мотивационно-потребностной сфере, соответственно, существуют три вида направленности личности: 1) личная; 2) коллективистская; 3) деловая. Возможное преобладание одной из них будет проявляться в соответствующей этой направленности группе качеств. Деловая направленность будет проявляться в таких свойствах, как целеустремленность, пунктуальность, принципиальность, организованность. Наиболее сложным образованием в структуре личности является характер. Характер есть устойчивая, высоко индивидуальная совокупность особенностей личности, которая приводит к наиболее типичному для нее поведению (в определенных условиях и обстоятельствах). Будучи относительно устойчивой системой качеств, характер тем не менее формируется, развивается на всем жизненном пути. 86 Одна из основных закономерностей образования характера – переход ситуативно проявляемых качеств и свойств, определяемых статусом, ролями, ценностными ориентациями, мотивами, в наиболее устойчивые характеристики. Так, если анализировать формирование характера в зависимости от мотивации, то можно увидеть, что характер во многом есть система постоянно действующих обобщенных побуждений. Мотивы и побуждения – это строительный материал, из которого складывается характер. Мотивы, побуждения, сначала проявляясь ситуативно и в результате случайных обстоятельств, закрепляются, распространяясь на однородные по отношению к первоначальной ситуации, становясь, таким образом, устойчивыми чертами характера. Источник активности личности – ее потребности. Потребность – это переживание человеком нужды в каком-либо объекте, условиях среды, необходимых для его существования и развития. Поэтому потребности как внутренние психические состояния регулируют поведение личности, определяют направленность мышления, чувств и воли человека. Активность личности проявляется в процессе удовлетворения потребностей. Обычно процесс удовлетворения потребностей выступает как целенаправленная деятельность. Удовлетворяя потребности и достигая цели, человек тем самым создает новые объекты, новые условия среды, которые в свою очередь порождают и новые потребности. Потребности, будучи психическим отражением объективной нужды человека в чем-либо, формируются и развиваются в результате существенного влияния социальных сторон жизни и воспитания. Даже чисто биологические потребности, обеспечивающие жизнедеятельность человека (питание, движение, теплообмен и т. д.), подконтрольны потребностям социальным, духовным. Потребности человека многообразны по своей природе, однако для каждой личности характерна определенная система потребностей, включающая доминирующие, преобладающие потребности и потребности, подчиненные им. Доминирующие потребности могут подавлять все остальные и в связи с этим определять основное направление поведения и деятельности. Так, человек, испытывающий постоянную потребность в успехе, все свои поступки и действия подчиняет этой потребности. Порой ему важен успех сам по себе, без учета средств и способов его достижения, их морально-нравственной ценности. Этой главной потребности могут быть подчинены потребности в познании, общении, труде и т. д. В поведении человека та или иная потребность может проявляться ситуативно, т. е. только в данный конкретный момент, не отражая тем самым какую-то устойчивую структуру потребностей. Например, поведение водителя будет характеризоваться резким повышением активности в общении с теми, кто может дать ему такую информацию. После того как эта информация получена, т. е. потребность удовлетворена, активность в подобных контактах снижается, становится прежней. Таким образом, как система потребностей, так и ситуативные потребности, становясь источником активности личности, регулируют поведение человека. Обладая некоторой устойчивостью, стабильностью, система потребностей человека одновременно пластична: она может меняться под воздействием тех или иных социальных условий или целенаправленного воздействия – воспитания. Потребности могут быть осознанными и неосознанными. В первом случае человек ясно представляет, чего он хочет, и думает над тем, как этого добиться. Во втором случае потребности выступают в виде влечений, при этом человек лишь ощущает, чувствует, что ему чего-то недостает, испытывает беспричинное беспокойство, напряженность. Он не имеет ясного представления о том, что нужно сделать, чтобы снять напряжение. Усиление потребности увеличивает вероятность ее осознания, понимания того, как она может быть удовлетворена. Мотивы могут рассматриваться не только как свойства личности, проявляющиеся в поведении, но и как внутренние психологические причины, побуждающие человека к дея87 тельности. Совокупность этих внутренних причин составляет мотивационную сферу человека, включающую все многообразие его внутренних побуждений. В мотивационной сфере особое место занимают социальные мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации. К ним относятся: мотив, проявляющийся в стремлении завоевать высокий авторитет, в чувстве собственного достоинства; мотив самовыражения, самоактуализации, заключающийся в стремлении проявить, развить свои способности, умения, качества. Эти и другие мотивы в иерархии мотивов личности человека могут быть по-разному соотнесены одни с другими, взаимодействовать, выступать как ведущие и подчиненные мотивы. В связи с этим, стремясь понять какоголибо человека, мы, по сути дела, должны разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его мотивационной сферы. Помимо того, что мотивационная сфера человека имеет сложное строение, она также характеризуется и очень сложной, тонкой динамикой. Каждый вид деятельности представляет собой совокупность действий, объединенных общей целью. Она характеризуется постановкой задачи, планированием работы, выбором наиболее целесообразных приемов, проверкой результатов, исправлением ошибок. Продуктивность деятельности во многом зависит от процесса формирования цели как мотивационного процесса. Важно отметить, что для человека характерно стремление к достижению таких целей, которые не сводятся к получению какого-либо объекта или предмета. Человек очень часто ведет более или менее продолжительный поиск отсутствующего или еще не существующего объекта. Его познавательные способности и воображение позволяют ему воссоздать отсутствующие объекты посредством предвосхищения, построения в своем сознании образа этого объекта или посредством улучшения способов и методов своей деятельности, повышения своих профессиональных навыков, умножения своих знаний. Обсуждая влияние мотиваций на процесс формирования цели, в первую очередь нужно сказать о таком явлении, как уровень притязаний. Человек, приступая к работе, ставит перед собой конкретную цель, хочет и стремится достичь результатов определенного уровня. Это и есть уровень притязаний. Соотношением между уровнем притязаний и фактическим уровнем исполнения определяется качественная оценка результатов деятельности, т. е. ее успех или неуспех. Важно также и то, что уровень притязаний меняется в зависимости от успеха или неудачи. Даже в обыденной жизни, характеризуя поведение человека, мы иногда говорим, что у него заниженный или высокий уровень притязаний. Динамика мотивационной сферы первого будет отличаться тем, что выбор им целей будет осуществляться с учетом легкости их достижения, возможно, он будет удовлетворяться частичным результатом; для человека с высоким уровнем притязаний характерно противоположное: цели для достижения выбираются трудные, порой нереальные. В работе с людьми необходимо учитывать это обстоятельство и, определяя задание работнику, принимать во внимание степень его уверенности в себе, в своем умении. Людям с заниженным уровнем притязаний следует помочь обрести веру в себя, поддержать, ободрить, отметить пусть даже незначительные успехи. Напротив, работникам с завышенным уровнем притязаний, если он не соответствует имеющимся умению и навыкам, нужно аргументированно показать, что их притязания не подкрепляются реальными достижениями в труде. Динамика мотивационной сферы определяется не только стремлением достичь какого-то результата, объекта, но и стремлением избежать каких-либо обстоятельств, объекта, условий. Таким образом, движущей силой поведения и деятельности может быть и стремление избежать неприятностей как цели действий, поступков. Эти мотивы делают человека малоактивным, порождают в нем тревогу и чувство страха. Такой работник становится неспособным к самостоятельной деятельности, иници88 ативе, боится ответственности. Свою работу он стремится ограничить узкими рамками привычных ему обязанностей. В этом случае руководитель должен думать об изменении мотивационной сферы работника. Лучше всего это сделать, развивая интерес к работе, включая подобного работника в группу инициативных людей. Необходимо избегать резких отрицательных оценок его деятельности, особенно на людях; больше стараться помочь, чем контролировать его действия в процессе работы. Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т. п. Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву. Теории мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т. е. с необходимостью направить их энергию на имеющуюся работу. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда не менее важны, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию, и этот интерес возрастет по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам соответствующие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы: 1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.); 2) процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и мотивации Портера-Лоулера). Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет како89 го-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других. Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: 1) физиологические потребности; 2) потребности в безопасности и уверенности в будущем; 3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т. д.); 4) потребности в уважении; 5) потребности самовыражения. По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 2.10). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В итоге вывод: если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. Самовыражения Уважения Социальные Безопасности и защищенности Физиологические Рис. 2.10. Иерархия потребностей по Маслоу Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи. Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно этому выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность. Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношении и т. п. 90 Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях (рис. 2.11). Теория двойственности Герцберга Мотивация (факторы удовлетворения): – работа как ценность сама по себе – чувство ответственности – переживание успехов в работе – признание – возможность совершенствования Положительные проявления – удовлетворенность работой Отрицательные проявления – отсутствие удовлетворенности Факторы гигиены (фрустраторы): – условия труда – социальные отношения – стиль руководства – вознаграждение – климат на предприятии Положительные проявления – удовлетворенность работой Отрицательные проявления – неудовлетворенность Рис. 2.11. Двухфакторная модель мотивации Герцберга Герцберг выделил две категории факторов: – гигиены – политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой; – мотивации – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Теория мотиваций Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех 91 взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). На вопрос, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее. Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного «Я». Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель ПортераЛоулера), т. е. в их модели (рис. 2.12) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Усилия 3 Оценка вероятности связи усилие - вознаграждение 2 Способности и характер 4 Результаты (выполненная работа) 6 Вознаграждения, 8 воспринимаемые как справедливые Внешние 7б вознаграждения Удовлетворение 9 Ценность 1 вознаграждения Оценка роли работника 5 Внутренние 7а вознаграждения Рис. 2.12. Модель Портера-Лоулера Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 92 трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а – чувство удовлетворения, самоуважения и т. п.), так и внешние (7б) – похвалы руководителя, премия, продвижение по службе, вознаграждение. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен: – во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника; данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации; – во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих; – в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крупную основу для мотивации. 2.4. Мотивация: формы, задачи, система управления Поощрение и порицание – один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственнопсихологического воздействия. Порой поощрение не дает положительного результата из-за того, что им пользуются скорее от доброты душевной, чем в связи с результатами работы и отношением к ней членов коллектива. Конечно, каждому человеку всегда приятно услышать похвалу в свой адрес, но в этом чувстве есть одна особенность – оно не только мобилизует, но и убаюкивает. У поощрения как метода стимулирования задача должна быть более важная, чем доставить человеку удовольствие – мобилизационная. Чтобы эта задача выполнялась, необходимо позаботиться о разнообразии форм повседневного поощрения. Более того, соотне93 сти каждую из них с достигнутым результатом, психическим состоянием, переживаниями человека. Порицание – такое же обычное средство воздействия, как и поощрение. Это слова, обращенные к совести человека. При использовании порицания следует руководствоваться следующими правилами: – перед тем, как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, тщательно разберитесь в обстоятельствах, в сложившейся ситуации, разделите причины личного порядка и причины объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, нестарательностью, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.; – необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой доводы руководителя подчиненный сразу же отвергает. В этом случае надо быть готовым к повторению своих доводов, разъяснению их, чтобы работник убедился в вашей правоте; – ни в коем случае при порицании, критике подчиненного не горячитесь, избегайте сравнений, эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобного рода выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного; – в порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и причины, их обусловившие, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев; – порицание необходимо соединить с какой-либо формой поощрения – поддержкой, ободрением, если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу сделанных замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения. Мотивация – это управленческий термин, предполагающий установление соответствия между мотивом и стимулом. Мотивация связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимостью динамического подхода к системе стимулирования. Чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представлять, как на него можно воздействовать. Обычно строится модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. В данном случае мы можем представить модель, которую можно назвать именно с позиций внешнего воздействия на нее. Например, если человек поддается экономическим воздействиям, то эту модель можно назвать «человек экономический». Каждый конкретный человек может быть рассмотрен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека. Модели эти могут различно сочетаться и конкурировать между собой. Следовательно, стимулирование должно быть вектором, направленным на потребности групп людей. Для молодых – это саморазвитие и самореализация (планирование карьеры), для опытных людей – статус, признание заслуг перед фирмой. Основные формы мотивации: – материальная компенсация труда – заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата, покупка акций; – денежное вознаграждение (премия) – за рационализаторские предложения, патенты, вклад в работу системы; – общественное признание отдельной личности – продвижение, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, поездки на отдых; 94 – общественное признание деятельности группы – обед с руководством, семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы; – личное признание руководства – выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения. Задачи мотивации: – признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности; – демонстрация отношения к высоким результатам труда; – популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание; – применение различных форм признания заслуг; – поднятие морального состояния через соответствующую форму признания; – обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства. Управление вознаграждениями означает проектирование, построение и поддержку системы оплаты, которая приводит к улучшению результатов исполнения работы в компании. Этот аспект управления персоналом означает управление жалованьем. Но сейчас оно считается ограниченным определением одного из аспектов нелестного вопроса оплаты, которая касается только управления системой выплат и осуществлением контроля над проведением политики выплат. Альтернативное понятие «управление компенсациями» используется в США и получило признание в Великобритании. Оно обычно применяется для представления более передового подхода к созданию и управлению системы выплат. Здесь в первую очередь рассматриваются: 1) основа управления вознаграждениями; 2) стратегия и политика управления вознаграждениями; 3) факторы, влияющие на уровни оплаты; 4) важность коммуникаций для информирования служащих о выгодах, которые они получат; 5) подходы к увеличению эффективности системы управления вознаграждениями посредством ее привязки к организационным стратегиям: – поддержки организационных ценностей; – помощи в комплектовании и сохранении персонала; – увеличения мотиваций и ответственности персонала; – увеличения прибыли за счет использования рычагов воздействия на эффективность исполнения и продуктивность. В управлении вознаграждениями важное значение имеют два принципиальных критерия, которые управляют системами и уровнями оплаты. Во-первых, потребность быть конкурентоспособным, поэтому важны образовавшиеся рыночные тарифы, которые позволяют отслеживать относительную позицию компании на рынке. Во-вторых, необходимость внутренней беспристрастности и процесс достижения этого состояния при помощи количественной оценки работы. 1. Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, способствующих достижению целей посредством привлечения и сохранения необходимых людей и увеличения их мотивации и ответственности. Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для компании, измеренной их текущим и потенциальным вкладом в результаты ее деятельности. Это также означает признание того, что люди имеют свои собственные потребности и цели и компания должна постоянно помнить, что вознаграждение и стимулы этих людей должны соответствовать результатам их работы. Система управления вознаграждениями. Она направляет процессы в четырех основных областях: нефинансовые вознаграждения, пособия работникам, структура выплат и управления эффективностью исполнения. Все они определяют конечный результат – повышение эффективности деятельности компании: – нефинансовые вознаграждения удовлетворяют индивидуальные потребности в разнообразии влияния на принятие решения, признании их возможностей; 95 – пособия работникам – удовлетворяют их потребности в личной безопасности и представлении зарплаты в других формах, которые также частично эффективнее с точки зрения налогов; – структура выплат с помощью объединения результатов анализа рынка (который также делает вклад в решения об уровнях пособий) и оценки работ определяет уровни оплаты, надбавки и пределы прогрессий оплат; – управление исполнением на основе непрерывной, а также формальной проверки исполнения по целям и нормативам ведет к проекту систем оплат по исполнению и программам развития и обучения; – пособия работникам, основная и ориентированная на исполнение оплата объединяются в форму суммарной, итоговой зарплаты. 2. Стратегии управления вознаграждениями (СУВ) определяют намерение, направленность компании на политику и системы оплаты, требующиеся для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных людей, которые необходимы для выполнения ее миссий. Стратегии управления вознаграждениями должны: соответствовать корпоративным ценностям и убеждениям, поддерживать их; проистекать из деловых стратегий и целей; быть связанными с эффективностью работы компании; управлять желаемым поведением на всех уровнях и поддерживать его; подходить к стилю управления; предоставлять конкурентоспособный инструмент, необходимый для привлечения и сохранения людей с высоким уровнем навыков, требующихся компании. Стратегии управления вознаграждениями могут внести значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей при помощи: – развития позитивной культуры – культуры гордости и климата успеха; – подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества; – сигнализирования перспективным, значимым работникам, что компания хочет удовлетворить их ожидания по вознаграждению; – обеспечения правильного состава и уровня вознаграждения, представляемого, в соответствии с культурой компании, потребностями бизнеса, потребностями работников и экономическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором бизнес действует; – связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с ключевыми стратегиями бизнеса и ЧР-стратегиями для инноваций, роста, развития и стремления к превосходству; – развития жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей корпорации посредством признания и поощрения успешного выполнения задач и увеличения уровня компетенции; – указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться и как это будет происходить, увеличивая, таким образом, ответственность и улучшение исполнения. Стратегии управления вознаграждениями охватывают следующие области: 1) политику вознаграждения – роли различных элементов системы вознаграждения; 2) уровни и отношения оплаты – анализ рыночных тарифов и использование оценки работ для развития структуры оплаты; 3) структуру вознаграждения, развитие и проектирование структуры оплаты; 4) оплату за исполнение – проектирование и управление системами оплаты по результатам, приведенным к индивидуальным, групповым или корпоративным достижениям; 5) пособия сотрудникам и суммарную заработную плату – совершенствование пакета выгод для сотрудников и использование дифференцированного подхода к суммарной заработной плате и управлению вознаграждениями. Политика вознаграждения охватывает области: уровни вознаграждения, оплату за исполнение; согласование усилий при необходимости достичь внешней конкурентоспособности, а также обоснованность степени внутренней беспристрастности; уровень, до которо96 го решения об оплате могут быть делегированы линейным менеджерам; тип наиболее соответствующей структуры заработной платы работников и уровень, до которого гибкий подход может реально быть принят в управлении суммарной заработной платой, разрешая определенный элемент выбора по уровню и составу льгот и наличных выплат. Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность работников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности определяется такими факторами, как справедливость, ожидания и ценности, внутренняя сравнимость, внешняя сравнимость, самооценка, суммарный пакет вознаграждений. Материальные льготы и привилегии работникам являются элементами вознаграждения или компенсаций, предоставляемых в дополнение к различным формам наличной оплаты. Они имеют для работников ценность, поддающуюся количественному выражению. Они могут быть отложенными или условными, как пенсионная схема, страховые взносы или оплата больничных листов, либо прямыми льготами. Материальные льготы включают также элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата годового отпуска. Нематериальные льготы, предоставляемые компанией, могут на практике в некоторых случаях иметь более важное значение для увеличения ответственности сотрудников по отношению к компании, чем материальные. Самые важные нематериальные льготы связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий. В общем, люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о них и преуспевает сам. Последний фактор важен с точки зрения финансового обеспечения системы оплаты. Дополнительные к заработной плате формы вознаграждения и непостоянные доходы иногда используются недостаточно, но их следует резервировать для таких льгот работникам, которые связаны с личной безопасностью и личными потребностями. Основные цели льгот: – мотивировать сотрудников и увеличивать их ответственность перед компанией; – предоставлять для актуальных или ощущаемых потребностей работников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовую помощь и обеспечение доходов в дополнение к оплате (например машины и бензин компании); – продемонстрировать, что компания заботится о потребностях работников; – предоставить эффективные с точки зрения налогообложения возможности вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства, сравнимые с вознаграждениями, соотносимыми с эквивалентными наличными выплатами. Льготы и привилегии могут быть подразделены на шесть типов. 1. Пенсионные схемы. Этот тип считается наиболее важным для сотрудников. Льготы иногда предпочтительней как отложенные платежи, потому что они финансируются при помощи вклада, который создает права на гарантированный доход для работников или их иждивенцев при выходе на пенсию. Либо в случае смерти. 2. Личная безопасность. Это льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов. 3. Личные потребности. Этот тип льгот способствует реализации определенных личных потребностей и общественности, например забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие оздоровлению и отдыху. 4. Финансовое содействие, помощь. Кредиты, помощь при покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы. 5. Машины и бензин компании. Многие компании дифференцируют менеджеров по их статусу и должности, предоставляя им машины разной степени престижности. 6. Другие льготы, призванные повысить уровень жизни работников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт. 97 Проблемы производства решались бы успешнее, если бы каждый человек на своем рабочем месте относился к трудовой деятельности инициативно и ответственно. От этого непосредственно зависят эффективность производства и производительность труда. Поэтому перед руководителями стоит задача формирования и развития инициативы и ответственности в целях увеличения объёма и качества продукции. Формирование такого поведения осуществляется посредством методов управления мотивацией человека, т. е. методов воздействия и преобразования побуждений личности в сфере трудовой деятельности. Какими же мотивами руководствуется личность? 1. То, к чему личность проявляет устойчивый интерес, становится, как правило, объектом ее инициативного и ответственного отношения. Другими словами, мотивация, основанная на интересе, составляет сущность ответственного и инициативного отношения к действительности. Следовательно, если мы сумеем в условиях трудовой деятельности побудить или осуществить формирование интереса к ней, то обеспечим психологические условия для формирования ответственного, инициативного отношения к делу. Необходимо создать такие условия, при которых работникам интересно было бы заниматься конкретной трудовой деятельностью, или такие условия, при которых не терялся бы интерес к работе. В связи с этим вполне целесообразна работа руководителя по обогащению содержания труда подчиненных путем смены видов труда, придания разнообразия трудовым заданиям. Овладение смежными специальностями соответствует именно этому требованию – формированию необходимой мотивации для ответственного и инициативного отношения к делу, пробуждению интереса к процессу трудовой деятельности и ее результату. 2. Мотивация, направленная на результат деятельности. Прежде всего, этот мотив, как правило, наиболее устойчив. Кроме того, он в большей мере соответствует объективным целям деятельности, т. е. достижению результата, выраженного в материальном или идеальном продукте. Ориентация в мотивации на результат деятельности в большей мере соответствует объективной цели деятельности. 3. Мотивация, ориентированная на процесс деятельности, менее устойчива, потому что цель здесь – именно способы и методы выполнения работы и то удовлетворение, которое человек испытывает от самого процесса деятельности. Мотив, ориентированный на процесс деятельности, будет надежным, когда имеет место процесс овладения какимлибо навыком или способом действия, например процесс овладения новым двигательным навыком. В этом случае, конечно, ориентация на сам процесс деятельности будет результативна. 4. Кроме мотивов, связанных с инициативой и ответственностью, следует отметить мотив достижения успеха в собственной деятельности. Он тоже проявляется через процесс и результаты деятельности, т. е. мы узнаем о существовании этого мотива в поведении также по процессу и результату деятельности. Его особенность состоит в том, что результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение. Поведение в этом случае может быть инициативным, но безответственным; и результат, и процесс выступают только как показатели личных достижений человека. Этот мотив будет способствовать формированию инициативного и ответственного отношения только в том случае, когда общественно полезную трудовую деятельность человек будет считать сферой своих личных достижений. 5. Среди мотивов, на которых основано инициативное и ответственное поведение, есть также мотив значимости выполняемой работы. В обычной производственной жизни мы нередко видим, что когда работникам поручается какое-либо совершенно новое, уникальное задание, важное для данного производства, то их инициативность и ответственность резко повышается. То есть осознание значимости выполняемой работы, ее 98 необходимости мобилизует человека, он становится инициативным, ответственным. Несмотря на то, что действие такой мотивации кратковременно, эффективность ее очень велика, из этого следует, что управляющее воздействие на мотивацию человека может осуществляться в направлении формирования сознания значимости выполняемой работы, что, безусловно, приведет к появлению инициативного и ответственного поведения. 6. Наряду со всеми перечисленными мотивами, которые лежат в основе инициативного и ответственного поведения, может также иметь место мотивация самовыражения, самореализации, проявляющаяся в естественном стремлении личности полностью раскрыть свои возможности, навыки, умения, знания в конкретных условиях трудовой деятельности. С этой точки зрения важно позаботиться о создании всех необходимых условий для реализации имеющихся профессиональных возможностей человека, чтобы производственные задания не сужали его потенциальных возможностей, условия работы не сковывали тех качеств и свойств, которыми он обладает. Постоянно возрастает необходимость динамического подхода к системе стимулирования. Динамические особенности подхода к системе стимулирования наиболее очевидно проявляются в практике работы быстрорастущих (компаний) корпораций. Самая большая проблема быстрорастущей корпорации в плане ресурсов – это люди: вечно не хватает нужных людей для выполнения честолюбивых планов роста. Когда объём работы увеличивается, работники будут перегружены до тех пор, пока корпорация не наймет еще людей, чтобы распределить нагрузку. Следовательно, процесс расширения постепенно охватывает всю корпорацию. При этом на логически последовательное, централизованное планирование рабочей силы нет времени. В основном это относится к набору кадров, официальному введению в должность, мотивации, развитию навыков. Этот цикл подкрепляется реакциями, поступающими извне. Покупателям нравится быть связанными с успешными, энергичными корпорациями: достижение такого высокого уровня вызывает интерес; многие желают занять вакансии в корпорации. Работники быстрорастущих корпораций чувствуют себя частью чего-то особенного, а именно частью команды-победительницы. Такая атмосфера отражается в низкой текучести кадров. Разница между быстрорастущей корпорацией и ее стабильными конкурентами в той же отрасли может быть очень заметной – 2% против 20. Почти все работники, уходящие из корпорации, делают это потому, что они отвергаются иммунной системой, т. е. потому, что они не соответствуют ей. Морально-психологическое стимулирование организуется с ориентацией на мотивы, связанные с переживанием доверия и влияния. Схема стимулирования: выделяются отдельные лица и группы, которым оказывается большое доверие и предоставляется больше возможностей оказывать влияние в сравнении с другими. С этой целью допускается нарушение субординации и опора на патернализм и партисипативность. Доверие может быть реализовано, когда используются следующие методы: – предоставление свободы планирования собственной работы на рабочем месте; – введение гибкого графика работы (мера особенно эффективна для женщин); – предоставление возможности самостоятельного выбора решений (персональное делегирование полномочий); – включение в группы по анализу и разработке решений при конфликтах; – свободный доступ к информации и документам, не имеющим непосредственного отношения к функциональным обязанностям. Влияние может быть реализовано, когда используются такие методы: – участие в выполнении функций, связанных с оценкой персональных вкладов, успехов, например включение в аттестационные комиссии; – участие в поощрении работников, например, в случаях моральнопсихологического поощрения от имени работников высшей квалификации; – участие в советах (партисипативность), влияющих на принятие решений; 99 – предоставление инициативы по выработке программ и различного рода решений альтернативных решений; – включение в группы по подведению итогов конкурсов, какой-то части работы и т. п. Мотивационный механизм. Сердцевиной менеджмента является мотивационный механизм активизации индивидуального или группового экономического поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются: – субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели); – внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения – социальнополитические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые условия, производственная сфера, жилищно-бытовые условия, духовная среда, природногеографическая среда и др. Эффективность действия мотивационного механизма активизации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе, определяемых совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива. Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством интерактивного процесса, состоящего из последовательности логических интеллектуальных процедур, включающих в себя: – постановку целей субъектов (ЦС); – выбор стратегии поведения субъектом (СтрС) – на основе познания состояния внутренних факторов мотивации поведения объекта и внешних мотиваторов, моделирования и прогнозирования определяются: стратегии поведения, оценки и сопоставления соответствующих ожидаемых результатов; – реализацию стратегии поведения субъекта путем мотивирующего воздействия на объект (М); – осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (непринятие или частичное принятие) воздействия в соответствии с собственными внутренними факторами мотивации поведения и их согласованностью с внешними мотиваторами, активизацию факторов мотивации поведения (А); – выбор и реализацию объектом стратегии своего поведения; – получение результата от реализованных стратегий субъекта и объекта, выражавшегося функционалом (В) от разности планируемого показателя цели менеджмента (е), соответствующего выбору оптимальных стратегий субъектом и объектом, и фактическим показателем (Е), обеспечиваемым реализованными стратегиями; – использование возможностей субъектом и объектом, выраженное функционалом (Ф) от разности потенциальных (П) и фактически использованных (И) возможностей, а также удовлетворение общественных, коллективных и личных потребностей (У) в зависимости от степени осознания и принятия объектом мотивирующих воздействий субъекта и реализации соответствующих стратегий. ММ = ЦС → СтрС → М + А = fВ(е – Е) + fФ(П – И) = У. (2.1) Далее идут осознание и анализ полученных результатов объектом и субъектом, и итерационный процесс продолжается. Выбор оптимальной стратегии экономического поведения наиболее вероятен при максимальной активизации внутренних факторов мотивации во взаимодействии с внешними мотиваторами и их согласованности. 100 С точки зрения направленности на достижение целей фирмы, корпорации, все виды мотиваций можно подразделить на два вида: способствующие эффективному достижению цели – положительная мотивация и препятствующие достижению цели – отрицательная мотивация. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. д. Отрицательная мотивация – это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной по своему действию, не иметь запретных зон; последствия санкций должны быть понятны и доведены до сведения всех работников. По характеру направленности методов управления принято различать материальную, социальную и властную мотивацию. Более глубоким было бы рассмотрение мотивации в пяти основных группах методов управления: экономические, социальные, психологические, организационные и правовые. В рамках этих методов управления можно выделить индивидуальную, групповую (коллективную) и общественную мотивацию. В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы мотивации, иначе говоря, различные системы эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающие непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда. Преобладают, как правило, материальные поощрения. Денежные штрафные санкции выражаются лишь в снижении премий отдельным работникам за некачественное выполнение работ. Практика показывает недостаточную действенность такого подхода. 1. Материальное стимулирование, проводимое на основе премий, не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и распределение премий в большинстве случаев производится согласно окладу. 2. Многие трудовые функции, практически осуществляемые работником, но не зафиксированные в должностных инструкциях и нормативных актах, вообще не поощряются, таким образом, не охватывается стимулом весь объем работ, производимых работником. Например, материальное стимулирование не предусмотрено за выполнение функций временно отсутствующих работников (если это не закреплено соответствующим приказом, что случается довольно часто), за отдельные, нередко трудоемкие, поручения и т. д. 3. Отсутствует научно обоснованная и практически апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объёмов и сложности труда работников, сопоставления стимулов работников различных категорий. 4. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий не охватывают всех негативных явлений деятельности коллектива. В стороне от такого рода санкций остаются многие кадровые аспекты, непосредственно влияющие на результаты труда: нерациональная структура управления, ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень специальных знаний и профессионального умения и, наконец, непродуманные кадровые перемещения. В условиях же рыночных отношений именно денежные штрафные санкции могут стать одной из главных преград субъективизму в кадровой работе. Наиболее сложны по содержанию психологические методы управления. Они базируются на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Важнейшие из психологических методов управления – это методы психологического побуждения (мотивации), гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и обучение, социальнопсихологические методы. Как в условиях административно-командной системы управления, так и на этапе перехода к рыночным отношениям эти методы не получили своего практического разви101 тия, ибо требуют непосредственного привлечения науки в помощь руководителю. Раньше не было необходимости привлекать науку: приказы не обсуждались, управленческое решение считалось заведомо выполненным. В настоящее время погоня за личной сиюминутной материальной выгодой превалирует над стратегическим управлением. Следующая группа методов – организационные (или организационноадминистративные). К ним относятся: прямое административное указание; нормы; дисциплина; административная ответственность; взыскания; поощрения. Эти методы, базирующиеся на отношениях власти и подчинения, получили свое гипертрофированное развитие в эпоху «развитого» социализма. Особенно процветало бюрократическое администрирование – увлечение командованием, субъективизм решений. Эффективное же администрирование предполагает четкие функции, структуру, права и обязанности, положения о подразделениях, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов. В условиях перехода к рыночным отношениям наблюдается резкое снижение дисциплины, безответственность и безнаказанность ряда руководящих работников и исполнителей. Использование организационных методов вместе с другими методами управления должно в полной мере сыграть свою роль в оздоровлении экономики. И, наконец, правовые методы управления. Право – это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому все другие организационные мероприятия должны базироваться на соответствующей нормативной основе. В трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения. Приведенная краткая характеристика методов управления показывает, что на этапе перехода к рыночным отношениям множество разработанных и эффективных методов не применяется. Это говорит о том, что целостный механизм мотиваций трудового коллектива с учетом индивидуальных особенностей его членов не разработан. Для построения мотивационного механизма менеджмента нужно, прежде всего, определить такие его параметры, как принципы и характеристики воздействия, структ уру и состав, действие и результат. В основе построения мотивационного механизма лежат принципы самоорганизации индивидуального и группового экономического поведения людей в ходе совместной деятельности. К мотивирующим воздействиям в трудовом коллективе могут быть предъявлены следующие основные требования: – любое воздействие не должно ухудшать текущего состояния, иными словами, ожидаемое в результате воздействия состояние должно быть предпочтительнее текущего; – любое воздействие не должно приводить к тому, чтобы состояние коллектива стало негативным или критическим; – каждое воздействие, приводящее к негативному или критическому состоянию коллектива, должно быть обнаружено и подвергнуто анализу; – каждое воздействие, приводящее текущее позитивное состояние коллектива в более предпочтительное состояние, должно стимулироваться. Коротко сформулируем содержание основных компонентов этого механизма по взаимосвязи между отдельными видами методов управления и мотивирующими условиями и воздействиями. Экономические методы. Условия: условия экономической мотивации или, другими словами, материального стимулирования должны отражать зависимость между общественно полезными результатами деятельности работников и величиной материального стимула (штрафа); вид этой 102 зависимости должен определять действенность механизма стимулирования (а именно ограничение и профилактику негативного поведения, а также мотивацию позитивного поведения) и удовлетворять принципу распределения по труду. Воздействие: снижение должностного оклада, временное снижение должностного оклада, лишение персональной надбавки, повышение должностного оклада, установление персональной надбавки. Социальные методы. Условия: создание равных возможностей для всех членов коллектива вне зависимости от их должности, трудового вклада и прочих заслуг при получении различных социальных благ; ликвидация зон, запретных для критики; создание условий, позволяющих конструктивно критиковать любое должностное лицо и проводимые мероприятия, повышение ответственности за критику. Воздействия: организация и проведение социального планирования и регулирования, направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива; преимущественное применение методов повышения социальной активности работников. Психологические методы. Условия: невозможность назначения на должность профессионально непригодных лиц, исходя из развитости определенных личностных качеств; периодическая оценка профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе; обязательность назначения на должность профессионально пригодных работников. Воздействия: своевременные кадровые перемещения профессионально пригодных работников; выведение из малых контактных групп и коллективов подразделений работников, ухудшающих психологический климат; воспитание, персональное психологическое консультирование работников; формирование у работников механизма внутренней психологической мотивации с учетом индивидуальных и коллективных целей, интересов и потребностей. Организационные методы. Условия: невозможность принимать важные перспективные решения без предварительного обсуждения и одобрения трудовым коллективом; обязательное вынесение важных и перспективных решений на предварительное гласное обсуждение в трудовом коллективе; установление материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее эффективных, научно обоснованных решений. Воздействия: преобразование, рационализация и согласование структуры коллектива, понижение и повышение работников в должности, перемещение работников. Правовые методы. Условия: правовое закрепление перечисленных выше условий и воздействий в нормативных актах; контроль за выполнением нормативных актов. Воздействия: обеспечение мотивационного механизма менеджмента. Для реализации любого управленческого воздействия необходимы три компонента: объект управления, субъект управления и собственно воздействие. Основное внимание в научных разработках уделялось повышению эффективности воздействия на объект управления, другими словами, подготовке решений. Между тем эффективность воздействия не самоцель. Она служит для того, чтобы изменить в нужную сторону поведение объекта управления. Эффективность управленческого воздействия непосредственно зависит от субъекта управления, влияния воздействия на его цели и интересы, а одной из главных негативных причин неэффективного управления является субъективизм субъектов управления. Следовательно, необходимо создать механизм управления, который позволял бы максимально снизить этот субъективизм. Кроме того, при формировании воздействия нужно учитывать, каким образом оно будет 103 влиять на поведение объекта управления, как оно согласуется с его целями, потребностями и интересами. Основное отличие действия предлагаемого мотивационного механизма от традиционной кадровой работы и управленческих воздействий состоит в том, что рассмотрению подлежит взаимодействие основных трех компонентов любой системы: объекта, субъекта управления и собственно воздействие. Эффективность любого воздействия наиболее вероятна, если выполняются следующие требования: – субъекту должно быть выгодно применять эффективные методы воздействия и невыгодно применять неэффективные методы; – субъекту должны быть известны эффективные методы воздействия, т. е. методы, которые с точки зрения согласования общественной полезности и личности субъекта приводят к наиболее позитивным состояниям объекта; – объекту должны быть выгодны воздействия, выбранные субъектом. Иными словами, необходим мотивационный механизм выбора субъектом эффективных методов воздействия, т. е. система стимулов и штрафов, мотивирующих субъект выбирать лишь наиболее эффективные воздействия, одновременно выгодные объектам воздействия и направленные на повышение эффективности и качества работы коллектива в целом. Управленческие воздействия в разной степени влияют друг на друга, при этом возможно снижение либо возрастание результатов соответствующих воздействий на работников. Следовательно, условием результативной работы с кадрами, помимо эффективной реализации воздействия, является также их согласование между собой в целях получения максимального ожидаемого эффекта. В результате действия мотивационного механизма у субъекта и объекта активизируются те или иные детерминанты, направленные на выполнение поставленных целей, создается механизм осознанной мотивации. Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей. Анализ комплексной мотивации персонала можно осуществлять по следующей методике (в т. ч. для воинских учреждений): – выбрать наиболее подходящую модель мотивации, организационной культуры и лидерства для данных членов группы (с учетом особенностей воинских учреждений); – периодически тестировать членов группы, выявляя позитивное или негативное влияние той или иной компоненты на остальные; – сформировать и проанализировать матрицу синергии работы; – разработать мероприятия по повышению синергии работы группы. М ОК Л M о MC OK п / н Л п / н п/н о п/н п / н п / н . о (2.2) Элементом матрицы может быть: п – позитивное влияние (1); н – негативное влияние (0); о – отсутствие связей. По количеству элементов «н» и «п» и их взаимосвязям можно сформировать объективный взгляд на ситуацию и наметить меры по ее улучшению. Обеспечение синергии работы должно предусматривать: – анализ ситуации в группе; – определение компоненты, которую необходимо в первую очередь исправлять; 104 – разработку мероприятий по запуску новой схемы мотивации; – запуск схемы мотивации; – оценку мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе. Анализ ситуации в группе необходимо начинать с выявления доминирующей компоненты. В группе может доминировать: – мотивация персонала (например, хорошо спланирована и реализована система стимулирования труда); – лидерство (руководитель, более ориентированный на человека, чем на работу); – организационная культура (например, внешним атрибутам работы придается большое значение). Случай доминирования мотивации показан на рис. 2.13. Как видно из схемы, мотивация может стимулировать (обогащать) лидерство, организационную культуру в отдельности и одновременно. М М Л ОК Л М ОК Л ОК Рис. 2.13. Доминирование мотивации В случаях доминирования лидерства возможны три аналогичные модели (рис. 2.14): лидерство доминирует над мотивацией (обогащая ее), над организационной культурой и над обеими компонентами вместе. Важно узнать, запускается мотивационный цикл или нет. Вариант с доминированием организационной культуры показан на рис. 2.15. Как уже было отмечено, важно определить, запускается ли мотивационный цикл или нет. Если в матрице синергии работы позитивные элементы доминируют над негативными по одному из отмеченных циклов, то можно сказать, что комплексная система мотивации в группе работает. В обратном случае – нет. Л Л М ОК М Л ОК М ОК Рис. 2.14. Доминирование лидерства ОК ОК М Л М 105 ОК Л М Л Рис. 2.15. Доминирование организационной культуры Определив доминирующую компоненту и схему взаимодействия ее с оставшимися, необходимо выявить компоненту, которую следует в первую очередь исправлять. Найдя наиболее значимую и слабую компоненту, вы сможете планомерно исправлять ситуацию в группе. Проводя итерационно такой анализ, разрабатывая и реализуя соответствующие мероприятия, необходимо добиться баланса трех компонент, который обеспечит позитивную синергию работы группы (см. рис. 2.16). Целесообразно привлекать к этому квалифицированных социологов и психологов, менеджеров по персоналу. Инструменты для анализа: тесты, опросы, контрольные замеры работ. Л М ОК Рис. 2.16. Позитивная синергия работы группы В идеале все компоненты должны друг друга обусловливать и давать позитивный синергетический эффект. Матрица синергии работы в этом случае будет иметь вид: М ОК Л M MC OK Л о п п п о п п п . о (2.3) Мероприятия должны включать в себя: – выбор оптимальной для данной ситуации модели мотивации, лидерства и организационной культуры; – разработку системы стимулирования труда в зависимости от сложности, нормируемости труда и качества персонала (образование, квалификация, навыки, способность воспринимать ценности и нормы организации); – разработку системы ротации кадров и их карьеры (быстрой, медленной); – разработку системы подготовки и переподготовки кадров; – разработку системы найма и отбора кадров; – разработку системы формирования, поддержания и изменения организационной культуры. Как же выбрать ту или иную требующую изменения модель? Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема задействования мотивационного потенциала, может осуществляться по следующим критериям: – быстрота включения мотивационной составляющей (как скоро можно внедрить в практику намеченные мероприятия); – стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей; 106 – быстрота отдачи (как скоро можно получить экономический эффект от внедрения всей системы мотивации). Принять решение о выборе доминирующей составляющей включения можно по следующей методике. Пример. Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно). 1. Попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу «критерий строки к критерию столбца»: БВ СР БВ СР 4 БО 1 БО 9 4 . 6 6 (2.4) БВ – быстрота включения; СР – стоимость реализации; БО – быстрота экономической отдачи. Сумма оценок для пары критериев должна равняться 10, поэтому оценка 5 будет означать, что критерии равнозначны. Оценка 6 означает, что быстрота включения значимее стоимости реализации на 1 (оценки в сумме 6+4=10); оценка 9 означает, что быстрота включения значимее быстроты отдачи на 4 (в сумме 9+1=10). Аналогично можно сравнить любые критерии, используя весь спектр оценок от 1 до 10. 2. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота включения» и формируем матрицу: М Мотивация Лидерство 5 2 ОК Л 5 6 ОК 8 4 . (2.5) При сравнении вариантов во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются. 3. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «стоимость реализации» и формируем матрицу: М Л Мотивация Лидерство 6 3 ОК ОК 4 7 7 3 . (2.6) 4. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота отдачи» и формируем матрицу: 107 М Мотивация Лидерство 3 5 ОК Л 7 4 ОК 5 6 . (2.7) 5. Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и «быстроте отдачи»: с1 = (6+9) : 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество). 6. Аналогично находим средние показатели для стоимости реализации и для быстроты отдачи: с2 = (4+4) : 2 = 4 (для стоимости реализации); с3 = (1+6) : 2 = 3,5 (для быстроты отдачи). Таким образом, мы видим, что для нас важнее всего быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи. 7. Находим средние оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»: f11 = (5+8) : 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК); f 12 = (5+4) : 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК); f13 = (2+6) : 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству). 8. Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию «стоимость реализации»: f 21 = (4+7) : 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК); f 22 = (6+3) : 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК); f 23 = (3+7) : 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству). 9. Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»: f 31 = (7+5) : 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК); f 32 = (3+6) : 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК); f 33 = (5+4) : 2 = 4,5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству). 10. Итоговый расчет оценочной функции вариантов. Для мотивации: Fоц = c1 f11 + c2 f21 + c3 f31 = = 7,5 x 6,5 + 4 x 5,5 + 3,5 x 6 = 91,75. Для лидерства: Fоц = c1 f12 + c2 f22 + c3 f32 = = 7,5 x 4,5 + 4 x 4,5 + 3,5 x 4,5 = 67,5. Для ОК: Fоц = с1 f13 + с2 f23 + c3 f33 = = 7,5 x 4 + 4 x 5 + 3,5 x 4,5 = 65,75. Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст позитивный синергетический эффект в системе. 2.5. Контроль как функция управления Цель функций контроля и регулирования – обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента. 108 Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды. Контроль – комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа. Задачи контроля: – сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет); – оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка); – анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ); – прогнозирование последствий сложившейся ситуаций и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий. Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения, выполнения управленческих задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие методы. В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Функция «контроль» переходит в функцию «регулирование» в момент принятия и реализации решений по корректированию выявленных отклонений. «Контроль» выступает как функция обратной связи в процессе управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т. е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле. Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаче приказов сотрудникам и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами). Некоторые организации создали целые системы контроля, их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т. е. система контроля обеспечивает обратные связи между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов систем кон109 троля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные. Технология контроля Выбор концепции контроля: Определение цели контроля: Нормы контроля: – система, процесс или частные проверки; – предмет и цель контроля; – контролирующий орган – целесообразность; – правильность; – регулярность и эффективность контроля – этические; – правовые; – производственные и т. п. Методы контроля: – предварительный (диагностический, терапевтический); – текущий; – заключительный; – другие Объем контроля: – полный; – сплошной; – эпизодический; – выборочный Область контроля: – финансовый; – качество продукции; – производительность труда; – другие Рис. 2.17. Технология контроля В процессе контроля можно получить ответ на следующий вопрос: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей? В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 2.17). Однако, независимо от применяемой технологии, конечная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 2.18): 110 Требования-критерии контроля Эффективность контроля: – выполнение обязательств; – предотвращение недостатков; – затраты на контроль и устранение недостатков Эффект влияния на людей: Задача контроля: – удовлетворение; – обучение; – конфликт; – страх; – стресс – выявление недостатков; – качественная оценка недостатков; – количественная оценка недостатков; – достоверность недостатков Рис. 2.18. Требования-критерии контроля Границы контроля: – соблюдение установленных законом норм; – соблюдение прав и свобод личности 1) эффективность контроля – определяется успешностью, полезностью контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля); 2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда); 3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений; 4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством. Различают следующие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный (табл. 2.6). Таблица 2.6 Характеристика основных видов контрольной деятельности Вид контроля Содержание Предварительный Проводится до принятия решений по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий Осуществляется в процессе исполнения принятых решений (плановых заданий). Назначение – своевременное выявление отклонений, препятствующих исполнению решений в полном объёме, нужного качества и в установленные сроки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения Заключительный 111 Вид контроля Содержание Стратегический Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами выступают жизненно важные аспекты политики организации: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель Нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов. Имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами выступают: тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работы, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью затраты предприятия Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой организационной структурой. Объектами являются такие показатели, как: прибыль, издержки, объёмы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность и ликвидность) Распространяется на процессы деятельности и управления, имеет иерархическую структуру. Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации Строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре Оперативный Финансовый Административный Полный Выборочный Организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня продукции и т. п. 1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. 2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники; сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей. Технологически текущий контроль может выполняться: 112 – в момент окончания работ (0–100); – в момент 50-процентной готовности работ (50–50); – регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени). 3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации. Графически содержание контроля изображено на рис. 2.19. Верхний предел допустимого отклонения План Нижний предел допустимого отклонения Время Время а) отклонения контролируб) отклонения контролиемого параметра в предеруемого параметра за лах допустимого пределами допустимоРис. 2.19. График отклонений го Процесс контроля и регулирования. В процессе контроля и регулирования выделяются три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер: – выработка стандартов и критериев; – сопоставление фактических результатов с ожидаемыми; – принятие корректирующих мер. Первый этап процесса контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности объекта управления, которые определяются при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей, выбираются из целей и стратегий развития объекта управления и его основных областей. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов функционирования объекта, управления с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер. На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты. По форме осуществления контроль может быть: – внутренний (система контроля организуется предприятием самостоятельно); – внешний (контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т. п.). В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования: 113 а) реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты; направлено на сглаживание отклонений от стандартов; б) упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность; направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей. Регулирование – это следствие принятия управленческого решения (рис. 2.20). Процедура процесса регулирования соответствует процессу принятия решения. Установление масштаба допустимых отклонений Планирование цели и стратегические планы объекта управления Выработка стандартов и критериев (плановых заданий, нормативов, показателей результативности) Учет фактических результатов Оценка значимости и сравнение фактических результатов с ее стандартами Ничего не предпринимать (поддержать решение) нет Есть ли недопустимые отклонения? да Анализ причин возникновения отклонений Выработка и принятие корректирующих мер нет Пересмотр стандартов да Реалистичны ли стандарты? Прогнозирование последствий сложившейся ситуации Принятие мер по устранению отклонений Рис. 2.20. Процесс регулирования Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: – понимают ли сотрудники цели организации? – спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? – представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? 114 Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией принятия мер по устранению отклонений их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т. е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами). 2.6. Принципы менеджмента Управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера и составляют систему принципов. Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Существует несколько подходов к классификации принципов управления. Наиболее полное их толкование дается Г. Кунцем и С. О’Доннелом в книге «Принципы управления: анализ управленческих функций». Авторы рассматривают десять принципов планирования; пятнадцать – организации; десять – мотивации и четырнадцать – контроля. Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1912 г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производительности». Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов управления, во всяком случае, на то время, пока практика подтверждает его эффективность. В связи с этим все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы – общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности. Принцип применимости – менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работавших в фирме сотрудников. Принцип системности – менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей, открытости собственной структуры или системы в целом. Принцип многофункциональности – менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели). Принцип интеграции – внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры. 115 Принцип ориентации на ценности – менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, частные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т. п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы. В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы еще В.И. Лениным и многие из них не потеряли значения и в наши дни, а в рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла. Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений. Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути – это предоставление менеджеру организации полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнения руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений. Соблюдение правильного соотношения между единоначалием и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности решения которой во многом зависит его эффективность и действенность. Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке к реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу. Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач. Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т. п. Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно, цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления. 116 Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса. Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотивации. Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления – участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т. п. Согласно принципу государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства. Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой. Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что под воздействием изменений внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется прежде всего качеством стратегических планов и оперативностью управления, адаптацией системы менеджмента прежде всего к изменениям во внешней среде. Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т. е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг. Выводы по главе 1. Реализация функций менеджмента, составляющих содержание управленческого процесса, предусматривает решение конкретных управленческих задач и предполагает значительную организаторскую работу, упорядочивающую их выполнение. Это предполагает не только высокую профессиональную подготовку руководителя, но и постоянную его заботу о профессиональной квалификации подчинённых, непосредственно осуществляющих планирование, стимулирование и контроль организации. Руководитель же выступает организатором, квалифицированным экспертом, координатором всей этой работы, несущим за неё ответственность. 2. Функции менеджмента взаимосвязаны, взаимообусловлены. Поэтому качественное осуществление каждой служит основой эффективности всей системы управления организацией. 3. Таким образом, успешная деятельность функциональных подразделений, с одной стороны, зависит от результативности функционирования всего предприятия в целом, а с другой – от эффективности каждого подразделения в отдельности. Вопросы для самоконтроля 1. Содержание контроля как функции менеджмента. 2. Элементы контроля. 3. Задачи контроля. 117 4. Требования-критерии контроля. 5. Технология контроля. 6. Виды контроля. 7. Содержание контроля. 8. Управленческий цикл и взаимосвязь функций менеджмента. 9. Стратегическое планироваеи и его значение. 10. Тактическое и оперативное планирование. Организация выполнения планов. 11. Система планов на предприятии. 12. Теории мотивации и их особенности. 13. Структура мотивационного механизма организации. Проблемные вопросы для углубления знаний 1. Процесс контроля и регулирования. 2. Методы управления в системе мотивационного механизма. 3. Бизнес-план в системе планирования на предприятии и его структура. 4. Управление денежным вознаграждением. 5. Соотношение материального и морального стимулирования. 6. Современные системы стимулирования персонала. 118 Глава 3. Инновационный менеджмент 3.1. Инновационный процесс В мировой экономической литературе понятие «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП. Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т. п. В литературе насчитываются сотни определений термина «инновации». Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. При этом выделяются такие признаки, как: масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий); закономерности процесса внедрения и т. п. Различные авторы, в основном зарубежные (Н. Мончев, Э. Мэнсфилд, И. Перлаки, Э. Роджерс, Б. Твисс, Р. Фостер, В. Хартман, И. Шумпетер и др.), трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования. Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах (Руководство Фраскати)1. В соответствии с этими стандартами, инновация – это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам2. Инновация является следствием инновационной деятельности. Анализ различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений: 1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа); 2) внедрение продукции с новыми свойствами; 3) использование нового сырья; 4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения; 5) появление новых рынков сбыта. Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в 30-е гг., он уже ввел понятие «инновация», трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. В ряде источников инновация рассматривается как процесс. В этой концепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии. Инновации свойственны как динамический, так и статический аспекты. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно- 1 2 Статистический словарь / Под ред. Ю.А. Юркова. – М.: Финстатинформ, 1996. – С. 210–220. Там же. – С. 151. 119 производственного цикла (НПЦ). Кроме того, эти результаты имеют самостоятельный круг проблем. Термины «инновация» и «инновационный процесс» не однозначны, хотя и близки. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области. Таким образом, научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью их практического применения, научно-технические же инновации (НТИ) являются материализацией новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость. Коммерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальное свойство, для достижения которого необходимы определенные усилия. НТИ характеризуют конечный результат научнопроизводственного цикла, который выступает в качестве особого товара – научнотехнической продукции – и является материализацией новых научных идей и знаний, открытий, изобретений и разработок в производстве с целью коммерческой реализации для удовлетворения конкретных потребностей. Из сказанного следует, что инновацию-результат нужно рассматривать с учетом инновационного процесса. Для инновации в равной мере важны все три свойства: научнотехническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость. Отсутствие любого из них отрицательно сказывается на инновационном процессе. Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. При этом следует обратить внимание на два момента: на «материализацию» инновации, изобретений и разработок в новые технически совершенные виды промышленной продукции, средства и предметы труда, технологию и организацию производства и на «коммерциализацию», превращающую их в источник дохода. Научно-технические инновации должны: а) обладать новизной; б) удовлетворять рыночному спросу и приносить прибыль производителю. Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса (ИП). Различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный. Простой внутриорганизационный ИП предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Наконец, расширенный инновационный процесс проявляется в создании все новых и новых производителей нововведений, а также в падении монополии производителяпионера, что способствует в свою очередь через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действует, как минимум, два хозяйственных субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество является технологиче120 ским процессом, то его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйственном субъекте. По мере превращения инновационного процесса в товарный, выделяются две его органические фазы: а) создание и распространение; б) диффузия нововведения. Первая фаза в основном включает в себя последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организацию опытного производства и сбыта, организацию коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения (НВ), а также между производителями и потребителями. В результате диффузии возрастает число, и изменяются качественные характеристики как производителей, так и потребителей. Непрерывность нововведенческих процессов оказывает определяющее воздействие на скорость и широту диффузии НВ в рыночной экономике. Диффузия инновации – это процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам и распределяется между членами социальной системы во времени. Нововведениями могут быть идеи, предметы, технологии, являющиеся новыми для соответствующего хозяйствующего субъекта. Диффузия – это распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения. Распространение инновации – это информационный процесс, форма и скорость которого зависит от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами и т. п. Это обусловлено тем, что хозяйствующие субъекты, действующие в реальной экономической среде, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и разную способность к их усвоению. В реальных инновационных процессах скорость процесса диффузии НВ определяется различными факторами, например: а) формой принятия решения; б) способом передачи информации; в) свойствами социальной системы, а также свойствами самого НВ. Свойствами НВ являются: относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями; совместимость со сложившейся практикой и технологической структурой; сложность, накопленный опыт внедрения и др. Одним из основных факторов распространения любой инновации является ее взаимодействие с соответствующим социально-экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии. Согласно теории нововведений И. Шумпетера, диффузия НВ является процессом кумулятивного увеличения числа имитаторов, внедряющих НВ вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли. Субъекты инновационного процесса делятся на следующие группы: а) новаторов; б) ранних реципиентов; в) большинство; г) отстающих. Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам. Шумпетер считал ожидание сверхприбылей главной движущей силой принятия НВ. Кроме того, диффузия нововведения зависит как от стратегии имитаторов, так и от количества пионерских реципиентов. Предприниматели открывают новые технологические возможности, но их реализация зависит от выбора имитаторов. Так, вероятность доминирования на рынке будет наибольшей для технологии с большим числом пионерских организаций. Разумеется, результат конкуренции технологии определяется выбором всех агентов на рынке, но влияние более ранних реципиентов будет всегда наибольшим по сравнению с выполнением последующих этапов. Однако для быстрого распространения инновации нужна развитая инфраструктура. Инновационный процесс имеет циклический характер, что демонстрирует хронологический порядок появления новшеств в различных областях техники. 121 Инновация – это такой технико-экономический цикл, в котором использование результатов сферы исследований и разработок непосредственно вызывает технические и экономические изменения, которые оказывают обратное воздействие на деятельность этой сферы. По мере развития деятельность, представляющая инновационный процесс (ИП), распадается на отдельные, различающиеся между собой участки и материализуется в виде функциональных организационных единиц, обособившихся в результате разделения труда. Экономическое и технологическое воздействие ИП лишь частично воплощается в новых продуктах или технологиях. Значительно больше оно проявляется в увеличении экономического и научно-технического потенциала как предпосылки возникновения новой техники, т. е. если порывается технологический уровень инновационной системы и ее составных элементов, то, таким образом, порывается восприимчивость к инновациям. В общем виде модель ИП можно представить как: ФИ – ПИ – Р – Пр – С – ОС – ПП – М – Сб, (3.1) где ФИ – фундаментальное (теоретическое) исследование; ПИ – прикладные исследования; Р – разработка; Пр – проектирование; С – строительство; Ос – освоение; ПП – промышленное производство; М – маркетинг; Сб – сбыт. Анализ данной схемы требует абстрагирования от факторов обратной связи между различными ее элементами, учета длительности цикла ФИ – Ос, который может продолжаться свыше 10 лет. Кроме того, относительно самостоятельна и каждая из фаз (ФИ – ПИ; Пр – С). Начальной стадией инновационного процесса является ФИ – фундаментальное (теоретическое) исследование, что связано с понятием «научная деятельность». Разумеется, каждый отдельный элемент цикла (ФИ, ПИ, Р, Пр, С, Ос и ПП) насыщен научной деятельностью, связанной с ФИ. Научная работа – это исследовательская деятельность, направленная на получение и переработку новых, оригинальных, доказательных сведений и информации. Любая научная работа должна обладать новизной, оригинальностью, доказательностью. Характерно, что количество новых сведений и информации убывает по мере приближения ФИ к ПП, так как на последних стадиях ИП исследовательская деятельность все больше заменяется навыками, опытом и стандартными приемами. Рассматривая ФИ с точки зрения конечного результата, необходимо выделить исследовательскую деятельность, направленную на получение и переработку новых, оригинальных, доказательных сведений и информации только в области теории вопроса. Фундаментальное (теоретическое) исследование не связано непосредственно с решением конкретных прикладных задач. Однако именно оно является фундаментом инновационного процесса. Вместе с тем необходимость теоретических исследований может быть обусловлена потребностями практики и синтезом предыдущих знаний о предмете. Фундаментальные исследования, как правило, воплощаются в прикладных исследованиях, но происходит это не сразу. Это развитие может осуществляться следующим образом (рис. 3.1): ФИ3 ФИ1 122 ФИ ФИ2 ФИ4 ____ ФИ5 ………. Рис. 3.1. Развитие ФИ Лишь некоторые фундаментальные исследования воплощаются в ПИ – Р – Пр и т. д. Примерно 90% тем фундаментальных исследований могут иметь отрицательный результат, а из оставшихся 10% тем ФИ с положительным результатом не все применяются на практике. Цель ФИ – познание и развитие процесса (теории вопроса). Инновационный менеджер имеет дело с различными стадиями инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность. Инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью и занятыми этой деятельностью организационными структурами, а также их персоналом. Для него, как и для любой другой области менеджмента, характерны: постановка цели и выбор стратегии; четыре стадии цикла – планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство (рис. 3.2). 1 Планирование Постановка и выбор цели 2 Определение условий и организация 4 Руководство 3 Исполнение Рис. 3.2. Стадии цикла инновационного менеджмента Стадия планирования – это составление плана реализации стратегии. Определение условий и организация – это определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла; постановка задач перед сотрудниками; организация работы. Исполнение – это осуществление исследований и разработок; реализация плана. Руководство – это контроль и анализ; корректировка действий. Виды инноваций и их классификация. Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего нужно различать: инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например эстетические изменения, т. е. цвет и т. п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменным конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также вхо123 дящих в него материалов и компонентов; значительное расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. Новизна инновации оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации включают в себя применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих, а также получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть также связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы). По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий). Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, то можно выделить: 1) инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.); 2) инновации на выходе из предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.); 3) инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической). Кроме этого, в зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации: – радикальные (базовые); – улучшающие; – модификационные (частные). Перечисленные выше виды инноваций отличаются друг от друга по степени охвата стадий жизненного цикла. Учеными из Российского научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой в свою очередь выделены следующие виды инноваций: – технологические; – производственные; – экономические; – торговые; – социальные; – инновации в области управления. Достаточно полную классификацию инноваций предложил А.И. Пригожин1, согласно которой инновации учитываются: 1) по распространенности: – единичные; – диффузные; 2) по месту в производственном цикле: – сырьевые; – обеспечивающие (связывающие); – продуктовые; 3) по преемственности: Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные аспекты инноватики). – М.: Политиздат, 1989. – С. 270–275. 1 124 – замещающие; – отменяющие; – возвратные; – открывающие; – ретровведения; 4) по охвату: – локальные; – системные; – стратегические; 5) по инновационному потенциалу и степени новизны: – радикальные; – комбинаторные; – совершенствующие. Кроме того, два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения, в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют особое значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений. Оригинальное инновационное наблюдение было сделано в 20-х гг. прошлого ве1 ка Н.Д. Кондратьевым , который обнаружил существование так называемых «больших циклов», или, как их называют за рубежом, «длинных волн». Н.Д. Кондратьев указал на наличие взаимосвязи длинных волн с техническим развитием производства, привлек к анализу данные о научно-технических открытиях, показал волнообразный характер их динамики. Он также исследовал динамику нововведений и показал их отличие от открытий и изобретений. Согласно этому динамика нововведений исследуется в разрезе фаз большого цикла. В исследованиях Н.Д. Кондратьева впервые просматриваются основы так называемого кластерного подхода. Н.Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются во времени неравномерно и появляются группами, т. е., говоря современным языком, кластерами. Рекомендации Н.Д. Кондратьева могут быть использованы при выработке инновационной стратегии. Организационные структуры инновационного менеджмента. Организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками, называются организационными структурами инновационного менеджмента. Научная организация – это организация (учреждение, предприятие, фирма), для которой научные исследования и разработки являются основным видом деятельности. Научные исследования и разработки могут быть основной деятельностью для подразделений, находящихся в составе организации (учреждения, предприятия, фирмы). Наличие таких подразделений не зависит от принадлежности организации к той или иной отрасли экономики, а также от организационно-правовой формы собственности. Сегодня в России действует следующая классификация научных организаций по секторам науки и типам организаций, объединенных по организационным признакам, характеру и специализации выполняемых работ (табл. 3.1). Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль принадлежит малым предприятиям (фирмам). Для рыночной экономики характерно распространение рыночных отношений на все хозяйственные сферы. Поэтому инновация рассматривается как товар. 1 Кондратьев Н.Д. Основные проблемы экономической динамики. – М.: Наука, 1991. 125 Таблица 3.1 Секторы науки (деятельности) Сектор Секторы науки (деятельности) 1 2 Государственный Организации министерств и ведомств, которые обеспечивают управление государством и удовлетворение потребностей общества в целом (государственное управление, оборона, общественный порядок, здравоохранение, культура, досуг, социальное обеспечение и т. п.), включая федеральные и местные органы. Бесприбыльные (некоммерческие) организации, полностью или в основном финансируемые и контролируемые правительством, за исключением организаций, относящихся к высшему образованию. Эти организации, в первую очередь, обслуживают правительство и не ставят своей задачей получение прибыли, поскольку, главным образом, вовлечены в исследовательскую деятельность, касающуюся их общественных и административных функций Все организации и предприятия, чья основная деятельность связана с производством продукции или услуг в целях продажи (отличных от услуг сектора высшего образования), в том числе находящиеся в собственности государства. Частные бесприбыльные (некоммерческие) организации, в основном обслуживающие вышеназванные организации Университеты и другие высшие учебные заведения, независимо от источников финансирования или правового статуса. Научно-исследовательские институты, экспериментальные станции, клиники, находящиеся под непосредственным контролем или управлением, или ассоциированные с высшими учебными заведениями. Организации, непосредственно обслуживающие высшее образование (организации системы Госкомитета по высшему образованию РФ) Частные организации, не ставящие своей целью получение прибыли – профессиональные общества, союзы, ассоциации, общественные, благотворительные организации, фонды (кроме фондов, более чем наполовину финансируемых государством, т. е. относящихся к государственному сектору). Частные индивидуальные организации Предпринимательский Высшее образование Частный бесприбыльный (некоммерческий) Американская практика организации поисковых исследований породила своеобразную форму предпринимательства – рисковый (венчурный) бизнес. Венчурный бизнес в мировой экономической системе представлен небольшими самостоятельными фирмами, специализирующимися на исследованиях, разработках, производстве новой продукции. Их создают ученые-исследователи, инженеры, новаторы. Он широко распространен в США, Западной Европе, Японии. Небольшой коллектив гораздо мобильнее может воспринимать и генерировать новые идеи. Малый исследовательский бизнес сформировался в 60-х гг. XX в. Мелкие и средние исследовательские фирмы создавались, например, вблизи крупных университетских центров. Они совместно арендовали участки земли, использовали лабораторную и информационную технику университета. Так, в США, вблизи Стэндфордского университета, сосредоточено свыше 3 тыс. средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190–200 чел. Каждая из них ориентируется на разработку и освоение одного-двух видов новой продукции, а в целом покрывает 20% мировых потребностей в компьютерных и электронных компонентах определенных видов. В зарубежной практике к малому и среднему предпринимательству обычно относят фирмы с числом работающих до 500 чел. Интересны примеры специфических, внутриотраслевых и внутрифирменных подходов к выработке критериев разграничения предприятий. В США количественные критерии (численность наемных работников или оборот) устанавливаются Администрацией малого бизнеса США для каждой отрасли в соответствии со стандартным промышленным классификатором и в зависимости от особенностей производств и иных необходимых факторов. Так, в американской компании «Мак-Гроу126 Хилл» к малым предприятиям относятся предприятия с числом работающих до 50 чел., к средним – до 99, к крупным – 100 и более чел. На заводе по производству автомобильных шин компании «Гудьер» организационно-производственная структура состоит из 164 отдельных рабочих групп (производственных центров) с числом работающих от 5 до 27 чел. В странах Европейского союза (ЕС) к средним предприятиям относят предприятия с числом занятых от 50 до 250 чел., с годовым оборотом менее 16 млн. евро и суммой баланса менее 8 млн. евро, а к малым предприятиям – с числом занятых до 50 чел., с годовым оборотом менее 4 млн. евро и суммой баланса менее 2 млн. евро. Кроме того, применяются различные определения малых и средних предприятий при оказании конкретных мер поддержки на уровне ЕС. При этом страны-члены ЕС в ряде случаев могут применять национальные критерии отношения предприятий к категории «малых». В Японии к малым и средним предприятиям в обрабатывающей промышленности и транспорте относят предприятия с уставным фондом до 100 млн. иен и численностью до 300 чел., в оптовой торговле, соответственно, – до 30 млн. иен и численностью до 100 чел., а в розничной торговле и сфере услуг – до 10 млн. иен и численностью до 50 чел. Указанные критерии отнесения предприятий к малым и средним являются верхними пределами. Однако они могут быть законодательно изменены в зависимости и от необходимости применения отдельных мероприятий в некоторых отраслях (например в фарфорофаянсовом производстве и резиновой промышленности к вышеназванной группе предприятий относят предприятия с численностью до 900 чел.). В Японии имеет место также понятие «маломасштабного предприятия» с численностью до 20 чел., а в торговле и сфере услуг – с численностью до 5 чел. В перерабатывающей промышленности Японии 750 тыс. заводов, из них 70% – это маленькие предприятия, где работают от 1 до 9 чел., и 10% – это предприятия с численностью работающих от 10 до 20 чел. Так, знаменитые автомобили «Тойота» и «Хонда», главным образом, собираются на больших японских заводах, но десятки тысяч средних и малых предприятий изготавливают для них отдельные детали и узлы. Например на заводе, который поставляет пластмассовые детали для фирмы «Хонда», работают 9 чел., при этом площадь завода составляет всего лишь 300 кв.м. Пресс-формы для этих деталей изготавливает один человек, имеющий на своем дворе в подсобном помещении два станка, т. е. этот человек является хозяином предприятия, и сам работает на нем. При этом он выпускает такие пресс-формы, которые отвечают самым высоким требованиям фирмы «Хонда». Это стало возможным благодаря тому, что материал для их производства – очень высокого качества, поступает из Швеции, где его выпускают более крупные заводы. Наименьшими предприятиями в Японии считают те, которые имеют основные фонды в размере, равном среднему или низкому уровню годовой заработной платы одного работающего, т. е. практически каждая семья может открыть свой бизнес. Японские компании отчисляют значительную долю от объёма продаж (в передовых отраслях 8–10%) на исследования и разработки, понимая, что наибольшую прибыль приносят товары, изготовленные с применением передовой технологии. Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохранившейся, но уже падающей активности научных изысканий. Венчурные фирмы, как правило, неприбыльны, так как не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам – эксплерентам, патиентам, коммутантам. Венчурные фирмы могут быть дочерними у более крупных фирм и количество сотрудников в этих фирмах – небольшое. 127 Функции инновационного менеджмента выполняются либо традиционным менеджером, либо специалистом, приглашенным со стороны, например из консалтинговой фирмы. Кроме этого, создание венчурных фирм предполагает наличие следующих компонентов: – идеи инновации – нового изделия, технологии; – общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму; – рискового капитала для финансирования подобных фирм. Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах – путем приобретения акций новых фирм либо посредством предоставления кредита различного вида, обычно с правом конверсии в акции. Венчурный капитал представляет собой вложение средств не только крупных компаний, но и банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов в сферы с повышенной степенью риска, в новый, расширяющийся или претерпевающий резкие изменения бизнес. В отличие от других форм инвестирования, данная форма обладает рядом специфических черт, а именно: 1) долевым участием инвестора в капитале компании в прямой или опосредованной формах; 2) возможностью предоставления средств на длительный срок; 3) активной ролью инвестора в управлении финансируемой им фирмы. В США, в стране с высоким уровнем развития рискового капитала, основными сферами его приложения являются начальные этапы развития бизнеса (подготовительный и стартовый периоды), на которые приходится 39,2% венчурных инвестиций. Рассмотрим виды венчурных предприятий: – собственно рисковый бизнес; – внутренние рисковые проекты крупных корпораций. В свою очередь собственно рисковый бизнес делится на два основных вида хозяйствующих субъектов: – во-первых, на независимые малые инновационные фирмы; – во-вторых, на предоставляющие им капитал финансовые учреждения. Малые инновационные фирмы основывают ученые, инженеры, изобретатели, стремящиеся с расчетом на материальную выгоду воплотить в жизнь новейшие достижения науки и техники. Первоначальным капиталом таких фирм могут служить личные сбережения основателя фирмы, однако их обычно не хватает для реализации имеющихся идей. В таких ситуациях приходится обращаться в одну или несколько специализированных финансовых компаний, готовых предоставить рисковый капитал. Подобных компаний в середине 80-х гг., например, в США существовало более 500. Специфика рискового предпринимательства заключается, прежде всего в том, что средства предоставляются на безвозвратной, беспроцентной основе; не требуется и обычного при кредитовании обеспечения. Переданные в распоряжение венчурной фирмы ресурсы не подлежат изъятию в течение всего срока действия договора. Возврат вложенных средств и реализация прибыли происходят в момент выхода ценных бумаг фирмы на открытый рынок. Величина прибыли определяется разностью между курсовой стоимостью принадлежащей рисковому инвестору доли акций фирмы-новатора и суммой вложенных им в проект средств. Эта доля оговаривается в заключительном контракте и может доходить до 80%. По существу, финансовое учреждение становится совладельцем фирмы-новатора, а предоставленные средства – взносом в уставный капитал предприятия, т. е. частью собственных средств последнего. 128 Для развития российской экономики венчурное предпринимательство сегодня может сказаться весьма привлекательным. Так, успехи рискового предпринимательства в разработке научно-технических новшеств за рубежом заставили в свою очередь и отдельные крупные промышленные предприятия военно-промышленного комплекса (ВПК) Российской Федерации пойти на внутренние рисковые проекты или внутренние венчуры. Эти проекты представляют собой небольшое подразделение, организуемое для разработки и производства новых типов наукоемкой продукции и наделяемое значительной автономией в рамках крупных корпораций. Отбор и финансирование предложений, поступающих от сотрудников корпорации или независимых изобретателей, ведется специализированными службами. В случае одобрения проекта автор идеи возглавляет внутренний венчур. Такое подразделение функционирует при минимальном административно-хозяйственном вмешательстве со стороны руководства. В течение обусловленного срока внутренний венчур должен провести разработку новшества и подготовить новый продукт или изделие к запуску в массовое производство. Как правило, это производство нетрадиционного для данной фирмы изделия. Внутренний рисковый проект должен служить и изысканию новых рынков. Если проект окажется успешным, то подразделение может быть реорганизовано для массового выпуска данного изделия в рамках той же фирмы, а также продано другой фирме или передано другим подразделениям. Своеобразной промежуточной формой между чисто рисковым бизнесом и внутренними рисковыми проектами является организация совместных предприятий нового типа, представляющих собой объединение мелкой наукоемкой фирмы и крупной компании. В рамках такого объединения мелкая фирма ведет разработку нового изделия, а крупная компания оказывает финансовую поддержу, предоставляет исследовательское оборудование, каналы сбыта, организует сервис и послепродажное обслуживание клиентов. Главным стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность в случае удачи. Средний уровень доходности американских венчурных фирм составляет около 20% в год, что примерно в 3 раза выше, чем в целом по экономике США. Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования. За установленный в договоре срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев. Согласно этому капиталовложения делятся на пять временных отрезков, исходя из двух правил, а именно: 1) каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало. Это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации продукта; 2) каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для эксплерента условиях. Эксплеренты – это фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Они занимаются продвижением новшеств на рынок. Научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение, но инновационный бизнес не является чистой наукой или изобретательством. На Западе инновационные фирмы возглавляют инженер, являющийся автором технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Механизм подобного союза формируется из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным проектам. Кроме того, не получив возможности реализовать новшество на своем предприятии, менеджер увлекается новой идеей и зачастую оставляет прежнее место работы, после этого он пытается реализовать эти идеи как независимый предприниматель. 129 Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Они работают с самого начала выпуска продукции. Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создали условия для научно-технических сдвигов в современной западной экономике. Фирмы-эксплеренты, как и венчурные, невелики по размерам. Малое научно-техническое предпринимательство получает развитие и в России. Инновационные процессы в России требуют всесторонней поддержки, так как главной особенностью современного этапа развития российской науки, экономики и производства является их инновационная направленность. На территории Российской Федерации существуют около 15 тысяч структур, поддерживающих малый бизнес. Большинство из них создано или работает при содействии бывшего Госкомвуза (вошедшего в Министерство общего и профессионального образования РФ). Высшая школа сегодня имеет около 800 малых фирм, объединенных в технопарки. Целью технопарков является стимулирование малого инновационного предпринимательства. Кроме технопарков, существуют бизнес-инкубаторы, имеющие целью реализацию любого, сулящего прибыль, проекта. Бизнес-инкубаторы обычно патронирует банк, готовый инвестировать в некоторые проекты инкубатора рисковый капитал. Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объёма производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление с тиражированием грозит ему появлением копии или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет эксплеренту добиться выгодных условий и даже сохранить за собой определенную автономию. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя. На узкий сегмент рынка ориентируются фирмы-патиенты. Они удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т. п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менеджера – снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия для работы сотрудников. В сфере стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты. Фирмы-виоленты – это фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству, и удовлетворяются средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений: о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность – непременное условие для деятельности этих фирм. Поэтому им необходимо иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожными в изменении своей политики. Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местнонациональных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты. 130 Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений: о своевременной постановке продукции на производство; о степени технологических особенностей изделий, выпускаемых виолентами; о целесообразных изменениях в них, согласно требованиям специфических потребителей. Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике и вкусах покупателя товара, в сложившейся ситуации на рынке, а также точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Организационная схема управления фирмами зависит от их особенностей. 3.2. Инновационное планирование Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отставать от конкурентов. Инновационная стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Чётко сформулированная инновационная стратегия важна для продвижения новшеств. Кроме того, инновационная стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, инновационная стратегия – это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей. Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть, планировать возможные изменения, чтобы видеть и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором инновационной стратегии связана также разработка планов проведения исследований и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует две основные цели: 1) эффективное распределение и использование ресурсов – это так называемая «внутренняя стратегия», где планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, здесь осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из неприбыльных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятия; 2) адаптацию к внешней среде, т. е. ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.). Кроме того, стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных, что позволяет не потерять контроль за рынком. Разработка инновационной стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку, поскольку играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать: – основное направление деятельности фирмы; – рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношения к потребителю, ведение деловых связей); – культуру организации, ее традиции, рабочий климат. После постановки общей цели организации осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. 131 Инновационная стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство какой-либо организации поддерживает попытки реализовать нововведение, то вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в данной организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. Разработанная стратегия нововведений редко бывает чисто формальной и зачастую базируется на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Она осуществляется по следующей схеме: фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на рис. 3.3. Формулировка инновационной стратегии (постановка цели) А Придание стратегии формы Б Оценка и контроль В Рис. 3.3. Фазы стратегического планирования Многие инновационные стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством. Для оценки инновационного стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE-метод и другие методы (рис. 3.4). Цели и установки 1 Внешний анализ (шансы и опасность) 2 Внутренний анализ (сильные и слабые стороны) 3 Формулировка инновационной стратегии 4 Рис. 3.4. Формулировка инновационной стратегии Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации. 1 Грушенко В.И. Менеджмент / СИБ. – Смоленск, 1997. – С. 35. 132 Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов), а затем – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий для их достижения. Таким образом, сначала необходимо выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы и свести их в таблицу (табл. 3.2). Таблица 3.2 Факторы SWOT-анализа Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Возможности (O) Угрозы (T) Затем необходимо составить матрицу SWOT (табл. 3.3). Таблица 3.3 Матрица SWOT Возможности: 1 2 3 Угрозы: 1 2 3 Поле «SO» Поле «ST» Поле «WO» Поле «WT» Сильные стороны: 1 2 3 Слабые стороны: 1 2 3 Далее производится оценка влияния возможностей на организацию (табл. 3.4). Таблица 3.4 Матрица возможностей Вероятность использования можностей воз- Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая Поле «BC» Поле «BУ» Поле «BМ» Средняя Поле «СC» Поле «СУ» Поле «СМ» Низкая Поле «НC» Поле «НУ» Поле «НМ» Аналогично производится и оценка влияния угроз на организации (табл. 3.5). 133 Таблица 3.5 Матрица угроз Высокая Вероятность реализации угрозы Средняя Низкая Разрушения Критическое состояние «Тяжелое» состояние «Легкое» состояние Поле «BР» Поле «СР» Поле «НР» Поле «BК» Поле «СК» Поле «НК» Поле «BТ» Поле «СТ» Поле «НТ» Поле «BЛ» Поле «СЛ» Поле «НЛ» Высокий Т2 4 Стратегический потенциал 3 Δ 2 1 Малое конкурентное преимущество -3 -2 -1 0 Т1 1 2 3 Большая привлекательность 4 отрасли Рис. 3.5. Координаты состояния предприятия SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: по конкурентному преимуществу фирмы (CА); по ее стратегическому потенциалу (SР); по привлекательности отрасли (IA); по адекватности макросреды (М). Затем с помощью таблиц показателей статуса определенности исчисляются значения IА, СА, SР, М, а далее – координаты стратегического состояния фирмы в настоящее время: X = IА – (6 – СА). Y = SР – (6 – М). Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Выделяют следующие типы инновационных стратегий: 1) наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам; 2) оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция данной стратегии – активизировать соотнесение «затраты – результат» в инновационном процессе. Такая инновационная стратегия требует интенсивных НИОКР; 3) имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися «пионерами» в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом ими копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа «время–деньги». 134 Рыночная позиция Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на следующей схеме (рис. 3.6). Стратегия следования за лидером Интенсивные НИОКР, технологическое лидерство Слабая Приобретение другой фирмой Благоприятная Рационализация Сильная Ликвидация бизнеса Рационализация Организация рискового проекта Слабая Благоприятная Сильная Поиск выгодных сфер приложения технологии ? Технологическая позиция Рис. 3.6. Направления выбора инновационной стратегии Выбор инновационной стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цен. Упрощенная модель этого выбора, представленная ниже в виде матрицы, разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора инновационной стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли. В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегии ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего (табл. 3.6). Таблица 3.6 Доля рынка Доля рынка Темпы роста Высокие Низкие Высокая Низкая Звезда Корова ? Собака Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях экономики, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ здесь неоднозначен и имеют место две альтернативы: 1) интенсификация усилий на данном рынке; 2) уход с рынка. Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция – рынок» (табл. 3.7). Принимая к реализации ту или иную инновационную стратегию, руководство должно учитывать четыре основных фактора, а именно: 1) риск (какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений); 135 Таблица 3.7 Матрица «Продукция – рынок» Продукция, выпускаемая в настоящее время, в % Новая продукция, связанная с выпускаемой, в% Совершенно новая продукция, в% Имеющийся рынок 90 60 30 Новый рынок, но связанный с имеющимся 60 40 20 Совершенно новый рынок 30 20 10 2) знание прошлых инновационных стратегий и их результатов, применение которых позволит фирме более успешно разрабатывать новые инновационные стратегии; 3) фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу в результате того, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент; 4) реакцию на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, однако часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор. Разработка инновационной стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной формы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления. При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции, затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждение в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке инновационной стратегии. Кроме того, фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки инновационной стратегии. 3.3. Риски в деятельности менеджера В реальных условиях любое, даже самое обоснованное, решение связано с риском. Поэтому, прежде чем приступить к выработке решения, необходимо установить, с риском какого рода придется иметь дело. В решениях детерминированного характера, когда обстановка в основном не случайна, а строго обусловлена конкретными обстоятельствами, главной причиной риска выступает отсутствие данных об обстановке. Поэтому главные усилия принимающего решение должны быть направлены на выявление, уточнение этих данных. В решениях, зависящих от случайных обстоятельств, на первый план выступает установление вероятностных закономерностей риска. Наконец, в решениях задач, содержащих противодействие со стороны природных условий или противника, рекомендации по риску вырабатываются методами теории игр и статистических решений. Критерием правильности решений, связанных с риском, является конечный результат действия. Оценка этого результата производится через его полезность, которую можно представить как отношение принимающего решение к своему возможному выигрышу или проигрышу. 136 Принятие решения в условиях риска является психологическим процессом и не может быть сведено к одним вычислениям. В связи с этим тактика риска выступает сегодня не только как наука, но и как искусство. Наряду с математической обоснованностью решений следует иметь в виду такие чисто человеческие качества, проявляющиеся при выработке и реализации решений, как нерешительность и стремление к пересмотру сделанного выбора. Известно также, что люди значительно охотнее и чаще идут на действия, связанные с добровольным, чем с недобровольным риском. Принятие решений, связанных с риском, существенно зависит от характера решаемой задачи. На решение оказывает влияние степень неопределенности задачи, ее сложность и динамичность – изменение условий задачи с течением времени, динамичность и сложность обстановки будут, наоборот, ограничивать степень допускаемого риска. Все многообразие задач, связанных с риском, может быть представлено в виде трехмерного пространства, построенного на осях, соответствующих неопределенности, динамичности и сложности обстановки. Вершины куба, отвечающие нулевому уровню неопределенности, соответствуют детерминированным задачам, не содержащим риска. Постоянными элементами задач, содержащих риск, являются альтернативы, гипотезы об обстановке и возможные исходы. Альтернативы представляют собой выбор лицом, принимающим решение, одного из возможных вариантов действий, связанных с риском. При этом иные варианты исключаются. Следующим элементом любой задачи, связанной с риском, является набор предложений, гипотез о возможном изменении обстановки. Эти изменения могут явиться следствием определенных явлений природы или результатом деятельности человека. К первым относятся, например, изменения погоды, выход из строя технического средства по случайным причинам, а ко вторым – отношение персонала к своим обязанностям и т. п. Третьим элементом задач, связанных с риском, является ряд возможных исходов, результатов действий, содержащих риск. Главной задачей лица, принимающего решение, связанное с риском, является верный выбор одной из альтернатив, приводящий к наиболее желанному исходу действий. Этот выбор осуществляется на основе представления о задаче, сложившегося в результате оценки последствий альтернатив путем прогнозирования условий обстановки. Принимающий решение строит при этом мысленную модель задачи с риском, приписав возможным исходам определенный количественный результат полезности, отвечающий каждой из альтернатив. Полезность исходов должна при этом строго соответствовать конечной цели предпринимаемого действия. Именно эта конечная цель и служит критерием правильности принятого решения. Представление о задаче, связанной с риском, характеризуется следующими основными чертами. Во-первых, оно не однозначно для различных задач, а меняется исходя из содержания задачи и ее структуры. Во-вторых, представление о задаче с риском – не застывшая схема, а динамический образ, меняющийся по мере реализации решения. Втретьих, это представление в значительной мере определяет алгоритм, программу решения задачи. И, наконец, в-четвертых, правильное представление о задаче является важнейшей предпосылкой успеха решения. В литературе описаны три возможных типа представления задачи, связанной с риском. 1. Вероятностное представление. Это представление о действиях, сопряженных с риском, как о своеобразной лотерее. Положительным в таком представлении является осознание принимающим решение случайного характера процессов, приводящих к риску. При таком подходе, однако, часто недооценивается роль неслучайных, детерминированных факторов риска. 137 2. Эвристическое представление. Это представление, базирующееся на обоих законах упорядоченного мышления. Принимающий решение мысленно создает и анализирует систему различных факторов (в том числе и случайных), от которых зависит успех решения задачи с риском. При этом факторы иерархизируются, некоторым из них отдается предпочтение. Случайный характер исходов при этом обычно затушевывается. 3. Детерминистское представление. Оно строится в предположении, что задача не содержит случайных факторов, и решение ее определяется строгими правилами. Непременным условием создания такого представления является возможность определить все переменные, от которых зависит исход, и прогнозировать их изменение. Это, естественно, в большинстве случаев невозможно. Тем не менее данная модель иногда оказывается неплохим приближением, играющим вспомогательную роль при принятии решения. Как же формируются представления упомянутых трех типов? До сравнительно недавнего времени большинство психологов считали, что основным типом представления задач с риском является вероятностное. Они основывались на предположении, что человек является «интуитивным статистиком», стихийно действующим по правилам теории вероятностей. Последние исследования, однако, существенно откорректировали эти представления. Оказалось, что предположения о «вероятностном зрении» человека сильно преувеличены. Психологические эксперименты показали, что в сложных задачах человек создает, как правило, эвристическую модель и лишь в элементарной обстановке способен опираться на вероятностное представление. Во многих случаях испытуемые формировали детерминистское представление, особенно часто возникающее в задачах, допускающих формализованное описание типа инструкции. Конструирование лицом, принимающим решение, связанное с риском, определенного представления осуществляется исходя из ряда типовых принципов. Принцип иерархизации. Исследования ряда психологов показывают, что человек организует представление о решаемой задаче, строя иерархические структуры. Проиллюстрируем это положение следующим примером. Оценивая факторы, от которых зависит успех решения задачи, связанной с риском, принимающий решение обычно затрудняется количественно определить степень влияния этих факторов на достижение конечной цели действия. А вот установление относительной важности этих факторов, их иерархии в большинстве случаев не вызывает особого труда. Это напоминает задачу определения на глаз роста группы людей. Измерить глазом рост каждого чрезвычайно трудно, зато установить, кто выше, кто ниже, построить ранжир, можно без труда. Особое значение иерархизация приобретает с ростом количества алгоритмов и возрастанием трудности упорядочивания. Принцип сведения сложных задач к простым. Реальные задачи на риск обычно чрезвычайно сложны и поэтому труднообозримы. В связи с этим всюду, где это возможно, необходимо стремиться упростить решаемую задачу. Для этого существует множество способов: расчленение сложной задачи на простые элементы, скажем, рекламной кампании на отдельные этапы; выделение главных элементов и пренебрежение второстепенными и т. д. Принцип конкретизации. Этот принцип исходит из того, что человек способен включать в свое представление о задаче лишь ту часть информации, которая задана в явно «удобоваримом» виде. Так, если сообщить принимающему решение, связанное с риском, ряд разрозненных фактов об аналогичных действиях, это вряд ли принесет ему ощутимую пользу. Сборная же информация, содержащая статистику аналогичных действий, несомненно, окажется весьма полезной. Наряду с теоретическими, психологическими, экономическими и другими, уже рассмотренными выше, аспектами риска надо учесть еще один, не менее важный – правовой. Ибо понятия «оправданный» или «неоправданный» происходят от слова «право», т. е. принадлежат к области правовой юридической науки. 138 Правовые аспекты управления рисками. Надо сразу оговорить, что четкого, так сказать, узаконенного определения риска юридические источники не дают. Причина этого, во-первых, в относительно слабой по сравнению с другими правовыми проблемами разработанности вопросов риска, а во-вторых, в чрезвычайно сложном, многогранном и противоречивом понятии риска. Вместе с тем в юридической литературе существует несколько специальных исследований, посвященных проблеме риска. Главный вопрос, на который призвана ответить юридическая наука, – влечет ли решение, связанное с риском, ответственность рискующего лишь на том основании, что он пошел на риск? Иными словами: является ли риск своеобразным видом умышленной вины, за которую должно последовать наказание? На этот коренной вопрос правоведы отвечают с почти полным единодушием: решение о риске в определенных случаях не несет на себе никакой вины. В этом смысле правовое понятие риска означает допущение принимающим решение невыгодных последствий от возможного результата правомерных действий или событий. Следовательно, риск оправдан в случаях, если действия, сопряженные с ним, правомерны, а отрицательный результат, нанесенный ущерб являются следствием причин, которые, во-первых, не зависят от принимающего решение и, во-вторых, не могут быть им заранее точно предвидимы. На каждом из этих обстоятельств, делающих риск оправданным и снимающих с принимающего решение вину за отрицательные последствия риска, следует остановиться подробнее. Таким образом, под правомерными действиями понимаются действия законные, соответствующие положениям руководящих документов, правил, наставлений и т. д. Риск правомерного действия всегда оправдан. Правомерные действия не связаны с тем, каким оказался результат. Принцип «победителя не судят» не имеет к правомерности риска никакого отношения. Правомерными признаются законные действия и в том случае, когда их результат оказался отрицательным, связанным с определенными потерями, убытками и т.п. Соответствующая статья «Кодекса законов о труде», например, указывает: «Недопустимо возложение на рабочего или служащего ответственности за такой ущерб, который может быть отнесен к категории нормального производственно-хозяйственного риска». В комментарии к этому документу раскрывается понятие «нормальный производственнохозяйственный риск»: «например, работник не должен нести ответственности за ущерб, происшедший при изыскании и опробовании новых, оправданных в данных условиях технических приемов работы, если эти мероприятия проводились в установленном порядке». Поскольку при подобного рода определениях правомерного риска все же сохраняется известная доля неопределенности вкусового подхода, правоведение предлагает пользоваться конкретными признаками правомерности риска. При этом риск признается правомерным лишь при одновременном наличии следующих четырех условий: 1) риск должен соответствовать значению той цели, для которой он предпринимается; 2) цель эта не может быть достигнута обычными, не рискованными средствами; 3) риск не должен переходить в заведомое причинение ущерба; 4) объектом риска, как правило, должны являться материальные, вещественные факторы, но не жизнь и здоровье человека. Нарушение хотя бы одного из этих условий исключает правомерность производственного риска. Как мы знаем, случай является неизбежным и закономерным спутником практически любого события. Это означает, что заранее однозначно предвидеть исход, точный результат каждого отдельного решения, в том числе и связанного с риском, в ряде случаев невозможно. Что не мешает, однако, установить и разумно использовать закономерности случайного, определяя мерой и числом возможности наступления, шансы тех или иных случайных событий. При этом необходимо отличать понятие случая в субъективном смысле, случая, связанного с человеческим сознанием, от объективного случая, суще139 ствующего независимо от нас. Субъективный случай определяется правом как понятие, противопоставляемое вине («я не виноват, так как это произошло случайно для меня»). Объективный случай не зависит от нашего сознания, он является формой проявления необходимости. Поэтому объективно-случайные события могут быть заранее рассчитаны с достаточной точностью. Правда, характер этих расчетов отличается от расчетов событий неслучайных. Так, например, нельзя точно вычислить заранее, будет ли данная деталь с браком или нет, в какой момент произойдет авария, пожар или выход из строя ответственного механизма. Однако, применяя законы Случая – теорию вероятностей, можно заранее с полной определенностью рассчитать, что, скажем, в среднем следует ожидать одну бракованную деталь на сотню изготовленных (риск 1%). Что дает эта цифра с точки зрения правомерности риска? В массовых случайных явлениях на основе среднеожидаемого числа появлений тех или иных событий можно судить о целесообразности действий, сопряженных с риском. Так, зная, что технический риск в данной производственной ситуации составляет 1%, можно точно определить меры контроля, который исключит попадание бракованной детали в ответственный прибор или механизм. Непринятие этих мер может квалифицироваться как неправомерное действие. В последнем примере использован известный в теории вероятностей принцип так называемой практической уверенности. Суть его в том, что, если вероятность события, результатом которого является нанесение ущерба, близка к единице, можно говорить о его достоверности. Если её вероятность близка к нулю – о невозможности такого события. Иными словами, если вероятность исхода действий, связанных с риском, может быть рассчитана и близка к ста либо к нулю процентов, то, несмотря на случайный характер этого исхода, уместно практически считать его достаточно определенным. Скажем, возможность выхода технической системы из строя – событие, безусловно, случайное. Между тем, если расчет доказывает, что вероятность такого случайного события близка к единице, – можно считать отказ системы неизбежным, а риск – неоправданным. С другой стороны, если расчет говорит о том, что вероятность такого события практически равна нулю, то это случайное событие можно считать невозможным, а риск – вполне оправданным. В ряде публикаций, посвященных проблеме риска, под последним понимается «действие при достижении какой-либо цели без точного расчета». Теперь мы видим: подобная формулировка является явно недостаточной, ибо наряду с «негативным» риском существует и «позитивный»: в определенных условиях риск может быть не только допустим, но и целесообразен и полезен, причем непременной характеристикой такого риска является не отсутствие расчета, а наоборот, точный расчет. И все же на риск решается далеко не каждый, даже если он такой расчет умеет делать... Предельные случаи решений, сопряженных с риском, – перестраховка и авантюризм: первый соответствует сведению риска к нулю, второй – максимальному возможному риску. С точки зрения качества решения, возможного конечного успеха перестраховка и авантюризм одинаково плохи: при перестраховке мы недобираем возможный эффект, который способен дать обоснованный риск; при авантюре лишаемся результата изза срыва, вызванного чрезмерным риском. Отсюда следует, что оптимальное решение – это отнюдь не перестраховочное. В перестраховке так же мало пользы, как и в авантюре. Перестраховка – авантюризм с обратным знаком. К сожалению, это не всегда понимают. Если слово «авантюрист» почти ругательство, то в перестраховке мы улавливаем даже некий положительный оттенок. На самом деле любое оптимальное решение должно быть равноудалено как от авантюры, так и от перестраховки и тем самым должно содержать в себе определенную расчетную «дозу» риска. Определение этой «дозы», т. е. умение успешно, расчетливо рисковать, дает значительные преимущества. 140 Итак, риск – это не безрассудный поступок отчаявшегося, не из ряда вон выходящее действие, а нормальная линия поведения в условиях, когда обстановка неопределенна. Напомним, что речь идет о расчетливом риске. Всякое отклонение от расчетливого риска при действиях в неопределенной обстановке приводит либо к авантюризму, если риск больше необходимого, либо к перестраховке, если мы боимся рисковать. И то и другое, как мы видели, в конечном счете, сулит проигрыш. Следовательно, обоснованный риск полезен. Изученный и освоенный средствами современной науки, риск представляет важный резерв повышения эффективности целенаправленной человеческой деятельности. В период, который сейчас переживает страна, не мыслимый без отваги руководителя, его инициативы, предприимчивости, творческого дерзания, разумному, обоснованному риску отводится все более важная, привлекательная роль. Зарубежные бизнесмены и менеджеры понимают под риском то же, что и мы. В одной из книг по бизнесу риском называются «шансы на нанесение ущерба или убытков вследствие занятия каким-либо делом». Но в отличие от нас американские «хозяйственники» и финансисты уже давно ввели экономический риск в практику и уделяют ему огромное внимание. Помимо объективных причин «любви рисковать», связанных с рыночной системой свободного предпринимательства, сыграла роль и субъективно присущая американцам предпринимательская, порой авантюристическая «жилка», унаследованная от предков-эмигрантов, заброшенных в Новый Свет бурным потоком жизни. В условиях острой борьбы за существование и жесткой конкуренции уклонение от риска неминуемо оборачивалось поражением. Американские бизнесмены практически различают два вида риска. Первый – неизбежный риск, который можно заранее учесть и переложить на плечи страховых компаний, заключив с ними договоры страхования имущества. Сюда относятся риски потерь от землетрясений, пожаров, наводнений и других стихийных бедствий, риски потерь от аварий, ведения в районе бизнеса боевых действий, от краж, народных волнений, транспортировки грузов. Сюда же относятся риски потерь от нечестности и небрежности работников фирмы, а также от нарушения обязательств партнерами, субподрядчиками и другими участниками бизнеса. Отдельно страхуется риск приостановки деловой активности, риск потерь от смерти или болезни менеджеров и сотрудников предприятия. Все эти риски страхуются разветвленной сетью страховых компаний (в основном частных). Можно застраховаться от нечестности служащих, приобретя в страховой компании так называемые боны «честности», и от невыполнения обязательств партнерами или субподрядчиками, приобретя боны «гарантии». В печати сообщалось о страховании боксерами своих рук, бегунами – ног, певцами – голоса, а кинозвездами – обворожительной улыбки. Условия страхования определяются расчетом, о котором мы расскажем дальше. Второй вид риска в бизнесе, пожалуй, более важный; это тот, который связан с неизбежной неопределенностью самого процесса бизнеса. Сюда относится риск потерь из-за непредсказуемого изменения рыночного спроса и предложения на товары и услуги, изменения мировой конъюнктуры акций и других ценных бумаг, биржевой игры цен, изменения моды, появления неожиданных достижений научно-технического прогресса, изменения в объёме добычи полезных ископаемых и т. д. Все эти причины неустранимы и не могут быть полностью компенсированы никаким страхованием. Единственный способ обезопасить себя от последствий неопределенности бизнеса – отказаться от его ведения в случае нелепости или неполноты информации. Но такое уклонение от риска в условиях рыночной экономики невозможно: перестраховщик будет сразу же разорен. Поэтому американские бизнесмены, так же, как и их коллеги из других капиталистических стран, принимают ряд серьезных мер, связанных с риском предпринимательства. Вот некоторые из них. 141 Во-первых, организуется квалифицированная и хорошо технически оснащенная служба информации. Тщательно изучаются положение на рынке, состояние конкурентов, потребительский спрос, возможности научно-технического прогресса. Во-вторых, создается служба прогнозирования, которая позволяет бизнесмену заглянуть в завтрашний день (мы об этом еще поговорим), проследить тенденции развития рынка (спроса, предложения, цен и т. д.), появление новых средств производства, новых материалов и технологий. В-третьих, организуется разумно-достаточное резервирование товаров, производственных мощностей, позволяющее избежать потерь от резких, внезапных изменений рыночной конъюнктуры. Помимо этих мер общего характера принимается ряд усилий по снижению риска по различным направлениям деятельности. Для того чтобы снизить риск неправильного определения главных направлений бизнеса, проводится тщательная экспертиза проектов, просчитываются варианты с помощью математических моделей на ЭВМ, привлекается высококлассная экспертиза. Для сведения к минимуму финансовых просветов, исключения гибельного замораживания средств проводится передача части инвестиций в руки другим фирмам, позволяющая сократить сроки осуществления проектов, сосредоточить усилия на нужных направлениях, для уменьшения неизбежного коммерческого риска проводится тщательная балансировка технико-экономических показателей и принимаются меры по повышению рентабельности капитальных вложений. Для ограждения бизнеса от последствий непредсказуемости, неопределенности рыночной конъюнктуры (спроса, предложения, цен), экономической нестабильности и колебаний моды проводятся тщательные высокопрофессиональные маркетинговые мероприятия, включающие изучение рынка, эффективную рекламу, а также постоянное прогнозирование и планирование деятельности. Для снижения риска потерь от противодействия конкурентов ведется постоянная работа по их выявлению и изучению, тщательный учет возможных последствий конкуренции во всей деятельности предприятия и принимаются меры для ее нейтрализации. Для сведения к минимуму последствий неоптимального распределения ресурсов (денег, персонала, сырья, материалов, транспортных возможностей и т. д.) принимаются меры по оптимизации их распределения, включающие как расчеты планов на оптимальность, так и реализацию этих планов на практике. Для уменьшения риска из-за ошибок менеджеров и остального персонала, их низкой исполнительности и малой инициативности устанавливается постоянно действующая система контроля и материального стимулирования, основанная на изучении мотивов трудовой деятельности каждого работника, проводятся меры по их активизации, по созданию благоприятного психологического климата и т. п. Для снижения риска потерь из-за непредвиденных экономических и политических потрясений, стихийных бедствий, экологических катастроф должно быть заранее предусмотрено ситуационное управление по этим обстоятельствам. Каждый менеджер и другие работники предприятия должны знать, что им следует делать в данных ситуациях. Для снижения риска последствий для бизнеса от неожиданного и непредвиденного изменения хозяйственного, трудового и иного законодательства (что весьма сегодня для нас актуально) ведется постоянная работа по изучению не только текстов действующих документов, но и их теоретической основы; по прогнозированию путей их трансформации с привлечением к этой работе ученых, законодателей, работников налоговой инспекции, представителей правоохранительных органов. Не зря в США юристы в большом почете: многие бизнесмены и менеджеры – юристы по образованию или имеют в качестве второго диплома – юридический. 142 Все американские менеджеры и бизнесмены владеют методами рационального риска, умеют выполнять его расчеты, снижать нежелательные последствия. Одним из широко распространенных в США и практически неизвестных у нас методов риска является так называемое хеджирование (что означает ограждение от потерь). Смысл хеджирования в том, что при заключении контракта на куплю-продажу товара на бирже участники сделки заранее договариваются на определенное количество товара по строго оговоренной цене. При этом гарантируется выплата и получение данной суммы, какие бы колебания цен в будущем, в пределах указанного срока, ни происходили. Распространенным способом снижения потерь при риске является в США метод самострахования. Это когда фирма на случай потерь создает специальный резервный фонд, предназначенный для их возмещения. Фонд создается, как правило, за счет оборотных средств. При этом страхование распространяется лишь на часть имущества предприятия. Подобное страхование выгоднее фирме, чем привлечение для этой цели страховой компании. Кроме того, самострахование оказывается выгоднее и при малых вероятностях появления убытков, например, когда у фирмы множество однотипных единиц имущества. Так, транснациональные нефтяные компании обладают несколькими сотнями танкеров. Вероятность потери одного танкера в год весьма мала. Поэтому компания предпочитает не страховать их у страховых фирм, а возмещать потери из своих средств. Это существенно дешевле, чем оплачивать страховку всех танкеров. Конечно, при этом требуется расчет, аналогичный тому, о котором мы уже упоминали. Действия в рискованной ситуации требуют от менеджера и бизнесмена специальных знаний и целенаправленной работы. В крупных фирмах существует специальная должность «менеджер по риску». 3.4. Количественная оценка рисков Риск менеджера неминуемо возникает в тех случаях, когда он вынужден действовать в неясной, неопределенной обстановке. Так, при планировании могут быть не определены полностью степень и сроки обеспечения плана всеми необходимыми ресурсами; при реконструкции предприятия возникают неясности со сроками ввода в действие объектов, с эффективностью новой техники и технологии (что от них можно ожидать в реальных условиях); при переходе на новые виды продукции возникает неопределенность в связи с колебаниями спроса, возможностью появления предложений на изделия более высокого уровня и т. д. Приведем следующий пример. На промышленном предприятии готовятся к переходу на выпуск новых видов продукции, допустим, товаров народного потребления. При этом возможны четыре решения Р1, Р2, Р3 и Р4, каждому из которых соответствует определенный вид выпускаемой продукции или их сочетание. Результаты принятых решений существенно зависят от обстановки (степени обеспеченности производства материальными ресурсами), которая заранее точно не известна и может быть трех видов: Q1, Q2, и Q3. Каждому сочетанию решений Р1 и обстановки Q1 соответствует определенный выигрыш, помещаемый в клетки таблицы эффективности на пересечении Р1 и Q1 (табл. 5.8). Этот выигрыш характеризует относительную величину результата предстоящих действий (прибыль, нормативно-чистую продукцию, издержки производства и т. п.). Так, из табл. 5.8 видно, что при обстановке Q1 решение Р2 в два раза лучше, чем Р3, а решение Р1 неодинаково эффективно для обстановок Q1 и Q2 и т. д. 143 Таблица 3.8 Эффективность выпуска товаров народного потребления Варианты решений P1 P2 P3 P4 Варианты обстановки Q1 Q2 Q3 0,25 0,70 0,35 0,80 0,35 0,20 0,85 0,10 0,40 0,30 0,20 0,35 Необходимо найти такое решение Р1, которое по сравнению с другими является наиболее выгодным. В теории статистических решений вводится специальный показатель, который называется риском. Он демонстрирует, насколько выгодна применяемая нами стратегия в конкретной обстановке с учетом степени ее неопределенности. Риск рассчитывается как разность между ожидаемым результатом действий при наличии точных данных обстановки и результатом, который может быть достигнут, если эти данные точно неизвестны. Например, если бы точно знали, что будет иметь место обстановка Q1, то приняли бы решение Р4, обеспечив себе выигрыш 0,80. Поскольку мы не знаем точно, какую обстановку ожидать, мы можем остановиться и на решении Р1, дающем выигрыш всего 0,25, теряя при этом в величине выигрыша 0,80 – 0,25 = 0,55. Это и есть величина риска. Описанным путем рассчитана таблица риска (табл. 3.9). Таблица 3.9 Риск выпуска товаров народного потребления Варианты решений P1 P2 P3 P4 Варианты обстановки Q1 0,25 0,70 0,35 0,80 Q2 0,35 0,20 0,85 0,10 Q3 0,40 0,30 0,20 0,35 Приведенная таблица риска существенно дополняет таблицу эффективности. Так, основываясь только на данных об эффективности, нельзя определить, за счет чего ее можно повысить. Ведь результат зависит не только от избранного решения, но и от условий обстановки, которые нам не подвластны. И может оказаться, что при наиболее выгодном способе действий эффективность из-за плохой обеспеченности производства ресурсами будет ниже, чем при невыгодном способе. Таблица риска свободна от указанного недостатка. Она дает возможность непосредственно оценить качество различных решений и установить, насколько полно реализуются в них существующие возможности достижения успеха при наличии риска. Проиллюстрируем сказанное таким примером: основываясь на таблице эффективности, можно прийти к выводу, что решение Р1 при обстановке Q2 равноценно решению Р4 при обстановке Q3; эффективности в обоих случаях равны 0,35. Однако анализ указанных решений с помощью таблицы риска показывает, что риск при этом неодинаков и составляет соответственно 0,50 и 0,05. Такая существенная разница объясняется тем, что способ решения Р1 при обстановке Q2 реализует лишь эффективность 0,35, в то время как при этой обстановке можно получить эффективность до 0,85; решение же Р 4 при обстановке Q1 реализует почти всю возможную эффективность: 0,35 из возможных 0,40. Следовательно, с точки зрения риска решение Р1 при обстановке Q2 значительно (в 10 раз) хуже, чем решение Р4 при обстановке Q 3. 144 Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности данных об обстановке существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, иными словами – много нам известно или мало. В зависимости от этого обычно различают три варианта решений. Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки известны. В этом случае должно избираться решение, при котором среднее ожидаемое значение выигрыша максимально. Оно находится по правилам теории вероятностей как сумма произведений вероятностей различных вариантов обстановки на соответствующие выигрыши (табл. 5.8). Например, если принять, что вероятность первого варианта обстановки равна 0,50, второго – 0,30 и третьего – 0,20, то наибольшее среднее ожидаемое значение результата даст четвертое решение (Р4): 0,50 х 0,80 + 0,30 х 0,10 + 0,20 х 0,35 = 0,50. Для решения Р1 это значение будет равно 0,31, а для Р2 и Р3 – 0,47. Следовательно, решение Р4 является оптимальным. Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки неизвестны, но имеются соображения об их относительных значениях. Если считать, что любой из вариантов обстановки не более вероятен, чем другие, то вероятности различных вариантов обстановки можно принять равными и производить выбор решения так же, как это сделано в предыдущей задаче (это так называемый принцип недостаточного основания Лапласа). К примеру, принимая вероятность каждого варианта обстановки равной 0,33 (табл. 5.8) и находя среднее наибольшее значение результата, получаем в качестве оптимального решения Р3. В некоторых случаях, не зная вероятностей различных вариантов обстановки, можно все же расположить их в ряд по степени убывания, придав каждой вероятности значение соответствующего члена убывающей арифметической прогрессии. Расчет оптимального решения при этом аналогичен изложенному для первой ситуации. Наконец, вероятности различных вариантов обстановки могут устанавливаться путем опроса компетентных лиц (экспертов), и искомое значение определяется как среднее из нескольких показаний. Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий. Здесь возможны три случая. Во-первых, может потребоваться гарантия, что выигрыш в любых условиях окажется не меньше, чем наибольший возможный в худших условиях. Это линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее». Оптимальным решением в данном случае будет то, для которого выигрыш окажется максимальным из минимальных при различных вариантах обстановки (так называемый максимальный критерий Вальда). Из табл. 5.8 следует, что таким решением является Р1, при котором максимальный из минимальных результатов равен 0,25. Во-вторых, может иметь место требование в любых условиях избежать большого риска, здесь оптимальным решением будет то, для которого риск, максимальный при различных вариантах обстановки, окажется минимальным (так называемый критерий минимаксного риска Сэвиджа). Из табл. 5.9 видно, что таким решением является Р 3, для которого минимальный из максимальных рисков равен 0,45. В-третьих, может потребоваться остановиться между линией поведения «рассчитывай на худшее» и линией поведения «рассчитывай на лучшее». В этом случае оптимальным решением будет то, для которого максимальным окажется показатель С (так называемый критерий пессимизма-оптимизма Гурвица): 145 С = К х min аij + (1 – К) х max aij , (3.1) где а – выигрыш, соответствующий i-му решению при j-м варианте обстановки; К – коэффициент, выбираемый между 0 и 1: при К = 0 – линия поведения в расчете на лучшее, при К = 1 – линия поведения в расчете на худшее. Так, если примем К = 0,50, то, исходя из табл. 5.8, значение показателя С для способа действий Р будет: С = 0,50 х 0,25 + 0,50 х 0,40 = 0,32. (3.2) Соответственно для решений Р2, Р3, Р4 при К = 0,5 показатель С имеет значения С2 = 0,45, С3 = 0,52, С4 = 0,45. Оптимальным решением в данном случае будет Р3, при котором показатель С максимален. Аналогичным путем могут быть найдены критерии С и оптимальные решения и при других значениях коэффициента К (табл. 5.9). Выбор в условиях риска. Принятие решения на действия, связанные с риском, сводится, в конечном счете, к выбору одной из возможных альтернатив выполнения поставленной задачи. «Механизм» процесса выбора одной из альтернатив решения задачи, связанной с риском, изучается психологией. Существуют две основные теории такого выбора. Первая, так называемая познавательная теория, которой придерживается сегодня большинство психологов, исходит из того, что выбор осуществляется человеком сознательно на основе некоторой системы правил – алгоритма решения. Вторая, так называемая поведенческая, теория считает, что выбор осуществляется автоматически, в соответствии с ранее возникшими у человека ассоциациями между стимулами и реакциями – по типу условного рефлекса. В пользу преобладающего значения познавательной теории говорит то, что человек рассматривается в качестве активно действующего субъекта, самостоятельно создающего представление задачи и вырабатывающего правила ее решения в зависимости от поставленных целей. Вместе с тем и в поведенческой теории наличествует определенный рациональный элемент – прослеживание связи между прошлым опытом и действиями в ситуации, содержащей риск. Особенно важно это для действий в экстремальных условиях, когда на размышления может не оказаться времени. Таблица 3.10 Критерии пессимизма–оптимизма и оптимальные решения Решения К 0,00 0,25 0,50 0,75 1,00 P1 P2 P3 P4 0,40 0,70 0,85 0,80 0,36 0,57 0,69 0,62 0,32 0,45 0,52 0,45 0,29 0,33 0,36 0,28 0,25 0,20 0,20 0,10 Оптимальные решения Р3 Р3 Р3 Р3 Р2,Р3 Система правил, которой человек пользуется в процессе выбора альтернативы, носит название стратегии. Наличие определенных правил у лица, принимающего решение, сопряженное с риском, является результатом процесса обучения. Каждая стратегия выбора альтернативы характеризуется определенной эффективностью. Известно из практики, что решения, сопряжённые с риском, могут быть самого различного качества. Стратегии, позволяющие в наибольшей степени приблизиться к поставленной цели, носят название оптимальных. Наличие оптимальной стратегии, однако, еще не означает, что поставленная задача будет решена наилучшим образом. Помимо эффективности каждой стратегии присуща определенная трудность реализации. Подобно тому, как знание правил и наилучших способов игры в шахматы еще не гарантирует успеха, наличие эффективной стратегии не означает еще, что ее удастся успешно применить. 146 Не меньшее значение приобретает искусство принимать верные решения, сопряженные с риском. Кратко остановимся на некоторых возможных применяемых человеком правилах выбора в условиях риска. Правило максимизации ожидаемой ценности (эффективности) результата. В соответствии с этой стратегией избирается та из альтернатив, при которой ожидаемая ценность (эффективность) решения задачи, связанной с риском, будет наибольшей. Действия человека, принимающего решение, связанное с риском, при данной стратегии соответствует рекомендации для случая, когда вероятности возможных условий обстановки известны. В качестве примера рассмотрим задачу страхования груза, условия которой соответствуют таблице полезности (эффективности) – табл. 5.11. Полезности исходов даны в условных единицах. Владельцу груза приходится выбирать из двух альтернатив: страховать или не страховать перевозимый груз. Риск заключается в том, что возможна катастрофа с вероятностью 0,1, в результате которой груз будет утрачен. Таблица 3.11 Таблица полезности (эффективности) страхования груза «Природа» Решение владельца груза Катастрофа (вероятность 0,1) Без катастрофы (вероятность 0,9) Страховать груз Не страховать груз + 100 – 95 –5 +5 Полезность исходов определяется владельцем груза следующим образом: если груз застрахован, то в случае его утраты владелец получает страховую компенсацию в размере 100 единиц, т. е. если катастрофы не было, он теряет 5 единиц, потраченных на страховой полис; если груз не застрахован, в случае катастрофы теряется его стоимость – 95 единиц, при благополучном же исходе владелец может распорядиться суммой 5 единиц, сэкономленной на страховом полисе. По правилам теории статистических решений эффективность (полезность) результата при первом решении находится как 100 х 0,1 + (– 5) х 0,9 = 5,5 единиц, а при втором решении: (– 95) х 0,1 + 5 х 0,9 = – 5 единиц. Принимается первое решение, как обеспечивающее ее наибольший результат. Несмотря на логичность и очевидность такого подхода, как показывают психологические исследования, стратегия максимизации ожидаемой ценности принимается человеком далеко не всегда. Можно предположить, что причина этого в ряде органических недостатков, присущих упомянутой стратегии. Во-первых, данная стратегия не связывает в явном виде полезность того или иного результата и его вероятность. Это не дает возможности учесть влияние различных видов функции полезности (ровное, смелое, осторожное), которые имеют место в реальных условиях принятия решения. Во-вторых, полезность результата не связана с вероятностью риска, что также не соответствует действительности. Обычно, чем более рискован результат, тем меньше его полезность. Втретьих, вероятности состояния природы в сумме должны здесь составлять единицу (полная группа событий), что не всегда правильно – не все условия можно учесть. Несмотря на эти явные недостатки, рассматриваемая стратегия является наиболее употребительной (возможно, за неимением лучшей). Отдельные эксперименты показывают, что до 92% лиц, принимавших решение, следовали данной стратегии. Во время экспе147 риментов испытуемые исполняли обязанности операторов сложных приборов, прекративших работу. Эксперименты показали, что человек тем точнее следует данной стратегии, чем проще задача, содержащая риск. Правила предпочтения, относящегося к вероятности. Суть этой стратегии в том, что принимающий решение, связанное с риском, останавливается на тех альтернативах, при которых вероятности исходов его удовлетворяют. Допустим, имеются два альтернативных решения. В первом с вероятностью 0,5 можно получить выигрыш (полезность), равный +6, либо с той же вероятностью – проигрыш – 6. Сокращенно это можно записать так: а1 (0,5, +6; 0,5, – 6). (3.3) Вторая альтернатива содержит равные вероятности исходов: а2 (0,2, +8; 0,8, – 2). (3.4) Несмотря на то, что с точки зрения стратегии максимизации ожидаемой ценности обе альтернативы равноценны, во многих экспериментах испытуемые предпочитают первую альтернативу, не содержащую одинаковые вероятности выигрыша – проигрыша. В тех же случаях, когда обе альтернативы содержат равные вероятности, предпочтение отдается той, в которой они отличаются меньше. Помимо стремления к возможно меньшему расхождению вероятностей исходов, принимающий решение обычно оказывает предпочтение вполне определенным величинам вероятности. Было, например, отмечено такое предпочтение вероятностей 0,7 и 0,8 при явной неприязни к числам 0,6 и 0,9. Правило предпочтения, относящегося к рассеиванию (дисперсии) полезности. Принимающий решение обычно предпочитает, чтобы величины полезности выигрыша (вероятности проигрыша) имели возможно меньшее рассеивание. Из двух альтернатив а1(0,5, + 6; 0,5, – 6) и а2 (0,5, +6000; 0,5, – 6000) обычно предпочитают первую. Дело здесь, видимо, в том, что принимающий решение интуитивно стремится сузить круг возможных вариантов исходов решаемой им задачи. Правило сочетания ожидаемой ценности и величины риска. Игнорирование учета величины риска при принятии решений в рискованной обстановке, свойственное стратегии максимизации ожидаемой ценности, приводит к парадоксам. Допустим, имеется две пары альтернатив. Первая пара: а1 (1,0 1000000 руб.; 0, 0 руб.), а2 (0,1, 5000000 руб.; 0,89, 1000000 руб.; 0,002, 0 руб.). Вторая пара: а3 (0,11, 1000000 руб.; 0,89, 0 руб.), а4 (0,10, 5000000 руб.; 0,90, 0 руб.). Эксперимент показывает, что большинство людей в первой паре останавливается на а1, а во второй паре – на а4. Альтернатива а1 привлекает тем, что здесь с полной определенностью следует выигрыш, альтернатива а4 – тем, что здесь фигурирует очень высокий выигрыш. В соответствии со стратегией максимизации ожидаемой ценности полезности соответствующих альтернатив должны соотноситься между собой так: П а1 > П а2; П а3 < П а4. Подставляя в первое неравенство численные значения, после преобразования получим: 0,11П (1000 00) > 0,10П (5000000) + 0,01П (0). Из второго неравенства следует, что 0,11П (1000000) < 0,1П (5000000) + 0,01П (0). 148 Последние два выражения противоречат друг другу. Причина этого парадокса в том, что стратегия максимизации ожидаемой ценности не учитывает предпочтений, относящихся к риску. Наряду с учетом ожидаемой ценности результата принимающий решение стремится избежать, по возможности, большого риска. Правило сочетания выигрыша и величины риска. В последнее время появились расчеты, указывающие на то, что принимающий решение, связанное с риском, основывается на совместном учете двух факторов: величины выигрыша и величины риска. Предпочтение отдается тем альтернативам, в которых выигрыш больше, а риск меньше. В качестве величины риска принимается его значение из следующей эмпирической формулы: Р = 3,12Рпр+ lg(Пр), (3.5) где Рпр – вероятность проигрыша; Пр – величина проигрыша. Выводы по главе 1. Пионерские разработки и исследования, поддержка инноваций, развёртывание массового внедрения научно-технических достижений – основные задачи инновационного менеджмента. Несмотря на определённый риск, он становится всё более популярным и перспективным, необходимым и важным элементом рыночного хозяйства. 2. Следует особо отметить задачи руководителя, менеджера, связанные с инновационной сферой: а) речь идёт не столько о внедренческой деятельности, сколько о всемерной поддержке изобретательской и рационализаторской работы на предприятиях, учреждениях и организациях, создании условий для мобилизации творческого потенциала работников; б) имеющиеся на предприятиях, учреждениях и организациях объекты интеллектуальной собственности должны быть тщательно учтены, оценены и состоять на балансе в соответствии с установленным порядком; в) важнейшей задачей является обеспечение сохранности интеллектуальной собственности на предприятиях и учреждениях, организация при необходимости патентования и лицензирования объектов интеллектуальной собственности, законного их использования в соответствии с нормативно-правовой базой. Вопросы для самоконтроля 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Понятие «инновация» и ее содержание. Инновационный процесс: модель и формы. Инновационный менеджмент. Функции инновационного менеджмента. Виды инноваций, их классификация. Инновационная стратегия. Виды венчурных предприятий. Оценка инновационного потенциала предприятия. Типы инновационных стратегий. Принципы принятия решений в условиях риска. Виды рисков. Способы количественной оценки рисков. Критерии правомерности риска. Проблемы инновационного развития предприятия. Правовое регулирование рынка интеллектуальной собственнотси. 149 Проблемные вопросы для углубления знаний 1. 2. 3. 4. 5. 6. Особенности инновационного процесса в рыночной экономике. Специфика современного венчурного бизнеса. Факторы выбора инновационной стратегии. Методы выбора инновационной стратегии. Проблемы создания инновационной экономики в РФ. Прогнозирование инновационного развития предприятия. 150 Заключение Функционирование современного рынка неразрывно связано с современными системами управления, обеспечивающими конкурентоспособность организации, их перспективность и инновационный характер роста, что собственно и обспечивается полнотой, творческим подходом, целенаправленностью воздействия, эффективностью осуществляемых функций менеджмента. Таким образом, знание содержания этих функций, их особенностей, практики и опыта реализации особенно важно для управленческих кадров. Особый смысл и ответственность при этом управленческая деятельности приобретает в инновационной экономике, отличающей развитие экономической системы. 151 Библиографический список 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 3игерт Р., Ленг Л. Руководить без конфликтов. – М., 1990. Андреев Б.И. Конфликтология. Искусство спора, конфликты. – Казань, 1992. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. Армстронг М. Основы менеджмента. – Ростов-н/Д: Феникс, 1998. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Уч. пос. – Минск, 1998. Блейк Р.Р., Моутон Дж.С. Научные методы управления. – Киев, 1990. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. Бовыкин В.Н. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М., 1997. Богачев В.Ф. Промышленность России. Антикризисные стратегии предприятий. – СПб.: Корвус, 1996. Богачев В.Ф., Казаков В.С., Ходачек А.М. Стратегии малого предпринимательства. – СПб.: Корвус, 1995. Бодди Д., Пэтон Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 1999. Большаков А. С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. Большаков А.С. Менеджмент: золотые алгоритмы. – СПб.: ИД «Литера», 2002. Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха. – СПб.: ИД «Литера», 2001. Большаков А.С. Современный менеджмент: Теория и практика. – СПб.: Питер, 2000. Бородин Ф.М., Коряк Н.Н. Внимание: конфликт. – М., 1989. Бреннар Г. Прибыльное управление предприятием. – Мюнхен, 1989. Велков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. – М., 1992. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – 3-е изд., перераб. и доп.– М.: Проспект, 2006.– 504 с. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Высш. шк., 1994. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. Вишнякова Н.Ф. Конфликт – это творчество. – Минск, 1994. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Уч. пос. – Минск, 1997. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика / Пер. с англ. – М.: Дело, 1991. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. Гарбузов В. И. Человек. Жизнь. Здоровье: Древние и новые каноны медицины. – СПб.: АО «Комплект», 1995. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. – Изд. 2-е. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. Глухов В.В. Основы менеджмента: Уч.-справ. пос. – СПб.: Спец. литер, 1995. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учеб. – Минск: БГЭУ, 1996. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М., 1983. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 1998. Горгола Е.В., Голобородько И.В., Мужецкий А.В. Маркетинг: организация и особенности маркетинговой деятельности: Уч. пос. – Ярославль: ВФЭА, 2007. Горгола Е.В., Эткало О.А., Лягушев Г.Е. Основы теории и практики менеджмента: Уч. пос. – Ярославль: ВФЭИ, 2005. Горгола Е.В., Эткало О.А., Лягушев Г.Е. Функции менеджмента: Уч. пос. – Ярославль: ВФЭИ, 2005. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: Юрид. изд-во, 1995 и изд-во «Тандем», ЭКМОС, 1958. Грейсон Дж.К.-мл., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. 152 Грушенко В.И. Менеджмент. – Смоленск, 1997. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, 1985. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. 41. Дэвис К. Коммуникации в организации. – М.: Дело, 1995. 42. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. – М., 1984. 43. Забелин Л.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Уч. пос. – 2-е изд. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1996. 44. Зиглер Д., Хьелл Л. Теории личности. – СПб.: Питер, 1997. 45. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: Уч.-практ. пос. / МГУЭСИ. – М.: МЭСИ, 1999. – 88 с. 46. Кабаков В.С., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства: Уч. пос. – СПб.: СПбГИЭА, 1996. 47. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч. пос. – 4-е изд. – Минск: Новое знание, 2001. 48. Кабушкин Н.И., Короленок Р.А. Управленческий труд в торговле. – Минск, 1988. 49. Казанцев А.К. Общий менеджмент: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 1999. 50. Казанцев А.К., Серова Л.С. Стратегическое управление инновациями на предприятии: Деловая игра СТРАПЛАН. – СПб.: СПбГИЭА, 1996. 51. Китов Е.И. Психологические особенности управленческих решений. – М., 1983. 52. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учеб. – М.: БЕК, 1997. 53. Коречков Ю.В. Основы менеджмента: Уч. пос. – Ярославль: ЯВВФУ, 1994. 54. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 1999. 55. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. – СПб.: Питер, 1999. 56. Кремень М.А. Управление коллективом. – М., 1997. 57. Крутик А.В., Горенбургов М.А. Малое предпринимательство и бизнес-коммуникации. – СПб.: Бизнес-пресса, 1998. 58. Кудрявцева Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 1986. 59. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. – М.: Роосмсн, 1995. 60. Кулюткин Ю.Н., Сухобская Г.С. Личность. Внутренний мир и самореализация: Идеи, концепции, взгляды. – СПб.: РАО ИОВ «Тускарора», 1996. 61. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Уч. пос. – СПб.: ИД «МиМ», 1997. 62. Ли Якокка. Карьера менеджера. – М.: Мир, 1989. 63. Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. – Саратов, 1988. 64. Лукьян Я.А. Барьеры общения, конфликты, стресс. – Минск, 1989. 65. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. – М., 1993. 66. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.– М.: Вильямс, 2006.– 670 с. 67. Мехребиян С. Невербальная коммуникация. – СПб., 1996. 68. Немов Р.С. Психология: В 3 кн. Кн. 1: Общие основы психологии: Учеб. – 5-е изд.– М.: Владос, 2006.– 687 с. 69. Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 1999. 70. Омаров А.М. Руководитель: Размышления о стиле управления. – М., 1987. 71. Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления / Пер. с англ. – М.: Издательскоторговый дом «Гранд», Агенство «Фаир», 1997. 72. Петров В.В. Теории мотивации: Уч. пос.– М.: Равновесие, 2007. 73. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. – М.: ИНФРАМ, 2002. 74. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1986. 37. 38. 39. 40. 153 75. Приходченко О.И., Оганесян А.Н. Методы оценки деловых качеств руководителя. – Минск, 1995. 76. Резник С.Д., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент (тесты и конкретные ситуации). – М.: ИНФРА-М, 2003. 77. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. – СПб.: Питер, 1999. 78. Родионов И.И. Интернет. Предприниматель. Маркетинг. – М.: ВИНИТИ, 1997. 79. Селье Т. Стресс без дистресса / Пер. с англ. – М., 1982. 80. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя. – 8-е изд. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1997. 81. Сергеев И.Б. Экономика предприятия: Уч. пос. – Ярославль: Финансы и статистика, 1997. 82. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2007. 83. Скотт Д. Синк. Управление производительностью: планиро-вание, измерение и оценка, контроль и повышение / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1989. 84. Словарь-справочник менеджера. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С. 206–240. 85. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. – М., 1993. 86. Стиль и методы руководства. – М., 1985. 87. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998. 88. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.Л. Градова, Б.И. Кузина. – СПб.: Спец. литература, 1996. 89. Управление организацией: Учеб. для вузов / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1998. 90. Управление проектами / Под общ. ред. В.Д. Шапиро. – СПб., 1996. 91. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 1996. 92. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992. 93. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-практ. пос. – 2-е изд. – М.: ЗАО «Бизнесшкола Интел-Синтез», 1997. 94. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов. – М.: Интел-Синтез, 1998. 95. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Уч. пос. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1997. 96. Храмов С.В. Методы познания и преодоления конфликтных ситуаций. – Л., 1989. 97. Шейнов В.Л. Как управлять другими. – Минск, 1996. 98. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия / Пер. с нем. / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 1996. 154 155 Горгола Е.В. Золотарева А.В. Клементьева С.В. Функции менеджмента Учебное пособие Компьютерная верстка — Редактор — Подписано в печать _______________. Формат 60х92 1/16. Усл. печ. л. - _______. Уч.-изд. л. - _______. Тираж _________. Заказ № _________. ГОУ ВПО «Ярославский государственный педагогический университет им. К.Д. Ушинского» (ЯГПУ) 150000, г. Ярославль, Республиканская ул., 108 Типография ЯГПУ 150000, г. Ярославль, Которосльная наб., 44 156