УП ССА Рахманова МС - Владивостокский государственный
advertisement
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Рабочая программа учебной дисциплины Основная образовательная программа 031900.68. Международные отношения 080100.68. Экономика 080200.68. Менеджмент (по областям) Магистратура Владивосток Издательство ВГУЭС 2014 ББК 65.29 Рабочая программа учебной дисциплины «Современный стратегический анализ» составлена в соответствии с требованиями ООП 080100.68 ЭКОНОМИКА, 080200.68 МЕНЕДЖМЕНТ, 031900.68 Международные отношения на базе ФГОС ВПО. Составитель: Рахманова Менеджмента М.С., канд. экон. наук, доцент кафедры Утверждена на заседании кафедры менеджмента протокол № 14 от 15.03.2011г. Редакция 2014г., протокол кафедры № 18 от 13.05.2014г. Рекомендована к изданию учебно-методической комиссией Института управления ВГУЭС, протокол №2 от 29.05.2014г. © Издательство ВГУЭС 2014 2 ВВЕДЕНИЕ За последние годы стратегическое управление существенно расширило свое присутствие в самых различных экономических системах. Стратегии активно разрабатывают города и регионы, министерства и правительства разных стран, предприятия и некоммерческие организации, в том числе вузы, театры, больницы и даже симфонические оркестры. При этом используются самые разнообразные методы и модели. В то же время большинство этих методов и моделей разрабатывалось для коммерческих организаций в рамках неоклассической парадигмы и хорошо подходит для организаций, придерживающихся акционерского менеджмента как одной из возможных дискретных институциональных альтернатив. Вместе с тем все больше организаций в своей деятельности все чаще придерживаются другой дискретной институциональной альтернативы – стейкхолдерского менеджмента и, при этом, ощущают нехватку адекватных методов и моделей стратегического управления. Все выше изложенное учитывалось при составлении учебной программы дисциплины «Современный стратегический анализ». 3 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ 1.1 Цели освоения учебной дисциплины Целью изучения дисциплины является формирование и развитие теоретических знаний и практических навыков использования методологии стратегического анализа для принятия стратегических решений, обеспечивающих эффективность и конкурентоспособность организации. Задачи изучения дисциплины «Современный стратегический анализ»: - расширение системы теоретических и практических знаний о стратегическом анализе как органичной части стратегического менеджмента, концепциях, методологии и основных направлениях и тенденциях развития этой науки; - усвоение понятийного аппарата, функций, задач, объектов, моделей и методов стратегического анализа; - обеспечение более глубокого понимания фундаментальных факторов, определяющих успех организации в конкурентной среде в условиях «новых вызовов»; - оценка вклада процесса стратегического управления в повышение эффективности деятельности людей и организаций; - понимание базовой схемы (технологии) стратегического анализа. 1.2 Место учебной дисциплины в структуре ООП (связь с другими дисциплинами) Дисциплина «Современный стратегический анализ» относится к базовой части профессионального цикла. Дисциплина базируется на компетенциях, сформированных на предыдущем уровне образования при изучении дисциплин «Стратегический менеджмент», «Маркетинг», «Бизнес-планирование», «Теория организации». 1.3 Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения учебной дисциплины В результате освоения дисциплины у обучающегося должны быть сформированы компетенции. Блок Компетенции М.2 ПК-2 «Способность разрабатывать корпоративную Знания/ Краткое содержание/определение и умения/ структура компетенции владения (ЗУВ) Знания: основные элементы процесса стратегического управления и альтернативы стратегий развития Умения: осуществлять анализ и разработку 4 стратегию» стратегии организации на основе современных методов и передовых научных достижений Владение: навыками разработки стратегий развития организаций и их отдельных подразделений Знания: содержания процесса и основных методов и инструментов стратегического анализа Умения: - выбирать соответствующие методы стратегического анализа ПК-7 - осуществлять анализ и разработку «Владение стратегии организации на основе методами современных методов и передовых стратегического научных достижений анализа» Владение: - навыками количественного и качественного анализа для принятия управленческих решений; - навыками разработки стратегий развития организаций и их отдельных подразделений В результате освоения дисциплины у обучающегося должны быть сформированы знания, умения, владения. Название ООП 080100.68 ЭКОНОМИКА. Компетенции Знания/умения/владения ОК-4 знать «способностью принимать организационноуправленческие решения и уметь готовностью нести за них ответственность, в том числе в нестандартных владеть ситуациях» теоретикометодологические основы организационных систем предприятий различных форм хозяйствования анализировать нестандартные ситуации, возникающие на предприятиях с целью их своевременного решения - инновационной методологией принятия управленческих решений на предприятиях - современными методами построения организационных моделей 5 ПК-7 «способностью разрабатывать стратегии поведения экономических агентов на различных рынках» 080200.68 ПК-1 МЕНЕДЖМЕНТ «способностью управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями» ПК-2 «способностью разрабатывать корпоративную стратегию» знать методы построения, расчета и анализа современной системы показателей, характеризующих деятельность корпорации уметь - разрабатывать стратегии развития корпорации - разрабатывать стратегии развития и функционирования предприятий, организаций и их отдельных подразделений владеть навыками разработки стратегии поведения экономических агентов на различных рынках знать - основные результаты новейших исследований по проблемам маркетинга - основные результаты новейших исследований по проблемам менеджмента уметь - использовать современные подходы, методы, инструменты стратегического маркетинга - использовать современные подходы, методы, инструменты управления владеть методикой построения организационноуправленческих моделей - навыками построения моделей управления маркетинговой деятельностью предприятия знать - основные элементы процесса стратегического управления и альтернативы стратегий развития уметь - осуществлять анализ и разработку стратегии организации на основе 6 ПК-7 «владением методами стратегического анализа» современных методов и передовых научных достижений - проводить исследования, сегментирование промышленных рынков, организовать системную маркетинговую деятельность на промышленном предприятии - решать стратегические задачи в сфере маркетинга, осуществлять сегментирование рынка, оценивать эффективность бизнеса и потенциал его развития владеть - навыками проведения конкурентного и ситуационного анализа - навыками разработки стратегий развития организаций и их отдельных подразделений - подходами к формированию составляющих стратегии и тактики маркетинговой деятельности на промышленном предприятии знать - методы и методики стратегического планирования маркетинга - содержание процесса и основных методов и инструментов стратегического анализа уметь - осуществлять анализ и разработку стратегии организации на основе современных методов и передовых научных достижений 7 - осуществлять анализ и разработку стратегии развития предприятия на основе современных методов и передовых научных достижений в сфере маркетинга владеть - навыками количественного и качественного анализа для принятия управленческих решений - навыками разработки стратегий маркетинга предприятия для принятия управленческих решений - навыками разработки стратегий развития организаций и их отдельных подразделений 031900.68 ПК-13 «умением знать - возможности и условия Международные исполнять укрепления отношения поручения международного влияния руководителей в России рамках - источники угроз и вызовов профессиональных безопасности России в обязанностей на сфере глобальных проблем базе полученных - перспективные знаний и навыков» направления выработки стратегий глобального управления - правовое регулирование международных отношений уметь - исполнять поручения руководителей в рамках профессиональных обязанностей на базе полученных знаний и навыков 8 ПК-14 «навыками рационализации своей исполнительской работы под руководством опытного специалиста с учетом накапливаемого опыта» владеть - владеет навыками рационализации своей исполнительской работы под руководством опытного специалиста с учетом накапливаемого опыта ПК-17 «способностью проводить оценку конкретной международной ситуации и определять исходные данные для выполнения задания руководителей» знать уметь - исторические типы взаимодействия ведущих стран мира в XX - начале XXI века и эволюцию этих типов - мировые политические процессы - новейшие тенденции в развитии глобальной системы международных отношений - тенденции развития современной глобальной экономики - основные направления внешней политики ведущих зарубежных государств, особенности их дипломатии и их взаимоотношений с Россией - на практике защитить свои законные права, в том числе права личности, при уважении к соответствующим правам других в многоэтничном и интернациональном окружении - исполнять поручения руководителей в рамках профессиональных обязанностей на базе полученных знаний и 9 ПК-24 «способностью построения стратегии аналитического исследования, долгосрочных и среднесрочных планов международной деятельности, навыков - по месту работы распознать перспективное начинание или область деятельности и включиться в реализацию проекта под руководством опытного специалиста - построить стратегию аналитического исследования, долгосрочных и среднесрочных планов международной деятельности, оценки рисков владеть - владеет навыками рационализации своей исполнительской работы под руководством опытного специалиста с учетом накапливаемого опыта - готов исполнять и решать задачи в интересах обеспечения работы коллектива в целом под руководством опытного специалиста - владеет навыками организации и планирования собственной профессиональной и трудовой деятельности с учетом международной практики знать - содержание программных документов по проблемам внешней политики Российской Федерации - основные направления внешней политики ведущих зарубежных государств, особенности их дипломатии и их взаимоотношений с Россией - возможности и условия 10 оценки рисков» укрепления международного влияния России - основные противоречия и зоны сотрудничества в мировой политике и экономике - перспективные направления выработки стратегий глобального управления - политические аспекты ситуации в мировой энергетике - прикладные стратегии взаимодействия государственной власти с транснациональным бизнесом уметь - построить стратегию аналитического исследования, долгосрочных и среднесрочных планов международной деятельности, оценки рисков - находить, собирать и первично обобщать фактический материал, делая обоснованные выводы владеть навыками организации и планирования собственной профессиональной и трудовой деятельности с учетом международной практики 1.4 Основные виды занятий и особенности их проведения Курс читается для магистрантов направления 080200.68 «Менеджмент», направления 031900.68 «Международные отношения», направления 080100.68 «Экономика» в осеннем семестре в объеме 108 учебных часов. На самостоятельное изучение дисциплины магистрантам выделяется 44 часа. Удельный вес занятий, проводимых в интерактивной форме, составляет более 50% аудиторных часов по дисциплине. Предназначена для 11 магистрантов очной и заочной форм обучения. Промежуточная аттестация по курсу — экзамен. Лекционные занятия проводятся в аудитории, оснащенной мультимедийным оборудованием. Объем лекционных занятий составляет 8 часов. Объем практических занятий составляет 20 часов. Отдельные темы дисциплины предлагаются для самостоятельного изучения. С целью закрепления изученного материала для студентов всех форм обучения предусмотрено время на самостоятельную работу. 1.5 Виды контроля и отчетности по дисциплине Текущий контроль предполагает: - проверку уровня самостоятельной подготовки студента при выполнении индивидуального задания; - опросы и дискуссии по основным моментам изучаемой темы. - проведение контрольных работ по блокам изученного материала; - тестирование остаточных знаний (предварительные аттестации). Промежуточный контроль знаний магистрантов осуществляется при проведении экзамена. 2. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ № п/п 1. 2. 3. 4. 5. 6. Наименование темы дисциплины Основные современные концепции стратегического управления Место и функции стратегического анализа в стратегическом процессе Концепция стейкхолдер– организации Методы анализа внутренней и внешней среды организации Анализ значимости заинтересованных сторон организации, дискуссия Анализ эффективности функционирования организации, разбор всего 2 Трудоёмкость в часах Аудиторная работа практич интерак лекции еские тивные занятия формы 2 0 0 СРС 4 2 2 0 0 4 2 2 0 0 4 2 2 0 0 4 2 0 2 2 4 4 0 4 4 4 12 конкретной ситуации 7. Источники конкурентных преимуществ организации, дискуссия 8. Методы анализа внутренней и внешней среды организации, разбор конкретных ситуаций 9. Конкурентный анализ, обзор конкретных ситуаций 10. Анализ конкурентного потенциала организации, разбор конкретных ситуаций Всего: 2 0 2 2 4 4 0 4 4 4 4 0 4 4 6 4 0 4 4 6 28 8 20 20 44 2.1. Темы лекций Тема 1. Основные современные концепции стратегического управления (2 часа) Эволюция проблем и методов стратегического управления. Специфичные понятия теории стратегического управления. Отраслевая, ресурсная, «отношенческая» концепции, концепция динамических способностей. Теория заинтересованных сторон. Тема 2. Место и функции стратегического анализа в стратегическом процессе (2 часа) Стратегический процесс в организации. Место и роль стратегического анализа в стратегическом процессе. Функции стратегического анализа на разных этапах процесса стратегического управления. Объекты стратегического анализа. Стратегический потенциал и стратегические ресурсы. Задачи стратегического анализа. Тема 3. Концепция стейкхолдер–организации (2 часа) Понятие стейкхолдер–организации. Система взаимных интересов организации и ее заинтересованных сторон. Система взаимных ожиданий организации и ее заинтересованных сторон. Институциональная среда функционирования организации. Стратегические цели организации как ядро стратегического процесса. Соотношение целей организации и целей стейкхолдеров. Подходы к оценке важности стейкхолдеров организации. Модель оценки значимости заинтересованных сторон и их запросов. 13 Тема 4. Методы анализа внутренней и внешней среды организации (2 часа) Базовая схема (технология) анализа внутренней и внешней среды образовательного учреждения. Модифицированный SWOT–анализ стейкхолдер–организации. Анализ характеристик корпоративного профиля организации, определение сильных и слабых сторон. Оценки конкурентного потенциала организации по отношению к каждой группе заинтересованных сторон. Интегральная оценка конкурентного потенциала организации. STEEP–анализ. Определение возможностей и угроз организации. Оценки благоприятности внешней среды организации по отношению к каждой группе заинтересованных сторон. Интегральная оценка благоприятности внешней среды. Сопоставительные SWOT–матрицы. Итоговая (сводная) сопоставительная SWOT–матрица и ее анализ. Динамические оценки конкурентного потенциала организации по отношению к каждой группе заинтересованных сторон. Стратегическая матрица организации и оценка среды ее функционирования. 2.2. Перечень тем практических/лабораторных занятий Тема 1. Анализ значимости заинтересованных сторон организации, дискуссия (2 часа) Стратегические цели организации как ядро стратегического процесса. Соотношение целей организации и целей стейкхолдеров. Подходы к оценке важности стейкхолдеров организации. Модель оценки значимости заинтересованных сторон организации и их запросов. Интерактивные формы обучения: Обсуждение следующих вопросов: 1. В чем заключается основная идея модели Митчелла? 2. В чем состоит сущность идеи Дж. Фрумана? 3. Для чего необходимо формировать список запросов групп заинтересованных сторон к организации и оценивать их актуальность? 4. Что лежит в основе определения значимости групп заинтересованных сторон стейкхолдер-организации? 5. Проведите иерархию элементов модели оценки значимости заинтересованных сторон стейкхолдер-организации. Тема 2. Анализ эффективности функционирования организации, разбор конкретной ситуации (4 часа) Управление организацией как социально–экономической системой. Понятие эффективности экономической системы. Эффективность и цели системы, целевая эффективность. Технологическая (ресурсная) эффективность. Внутренняя эффективность. Дихотомия «результативность– эффективность» Ч. Барнарда. Показатели эффективности стейкхолдер– организации и методы их расчета. 14 Интерактивные формы обучения: Обсуждение следующих вопросов: 1. Что понимается под «эффективностью»? 2. Какие существуют подходы к определению «эффективности»? 3. С чем связана эффективность стейкхолдер-организации как системы? Ответ обоснуйте. 4. Почему эффективность стейкхолдер-организации целесообразнее оценивать, используя целевой подход к определению эффективности? 5. Проведите анализ понятий «эффективность», «результативность», «индивидуальная эффективность» стейкхолдер-организации. Тема 3. Источники конкурентных преимуществ организации, дискуссия (2 часа) Ресурсы, способности, компетенции. Ключевые компетенции. Динамические способности. Ренты и квазиренты. Конкурентоспособность организации. Конкурентоспособность стейкхолдер–организации. Конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества и конкурентный потенциал организации. Интерактивные формы обучения Обсуждение следующих вопросов: 1. Дайте определение понятия «конкурентоспособность стейкхолдерорганизации». 2. Дайте определение понятия «стратегические ресурсы» и их классификацию. 3. Проведите анализ понятий «ресурсы», «способности» и «компетенции». 4. Что является источниками конкурентных преимуществ с точки зрения различных подходов? 5. В чем заключается отличие понятий «действительные конкурентные преимущества» организации и ее потенциальные возможности. Тема 4. Методы анализа внутренней и внешней среды организации, разбор конкретных ситуаций (4 часа) Применение методов анализа внутренней и внешней среды для конкретной организации. Интерактивные формы обучения Обсуждение следующих вопросов: 1. Раскройте сущность методики SWOT-анализа. 2. Какие показатели выступают в качестве аналитических оценок сильных и слабых сторон деятельности организации? Дайте их полную характеристику. 3. Как рассчитывается и что показывает интегральная оценка конкурентного потенциала стейкхолдер-организации? 4. Раскройте сущность методики STEEP-анализа, назовите преимущества и недостатки его применения. 5. Как рассчитывается и что показывает интегральная динамическая оценка конкурентного потенциала стейкхолдер-организации. Тема 5. Конкурентный анализ, обзор конкретных ситуаций (4 часа) Применение методов конкурентного анализа для конкретной организации. Интерактивные формы обучения Обсуждение следующих вопросов: 1. Дайте характеристику 1-го этапа конкурентного анализа стейкхолдерорганизации. 15 2. Дайте характеристику организации. 3. Дайте характеристику организации. 4. Дайте характеристику организации. 5. Дайте характеристику организации. 2-го этапа конкурентного анализа стейкхолдер3-го этапа конкурентного анализа стейкхолдер4-го этапа конкурентного анализа стейкхолдер5-го этапа конкурентного анализа стейкхолдер- Тема 6. Анализ конкурентного потенциала организации, разбор конкретных ситуаций (4 часа) Устойчивость конкурентного преимущества. Потенциал ресурсов и способностей организации как источников конкурентных преимуществ. Модель VRIO Дж. Барни. Модифицированный VRIO–анализ стейкхолдер– организации. Интерактивные формы обучения Обсуждение следующих вопросов: 1. Опишите методику VRIO-анализа, разработанную Дж. Барни, выделите преимущества и недостатки данной методики. 2. В чем состоит сущность модифицированной модели VRIO? Ее отличие от модели, предложенной Дж. Барни? 3. На каком этапе SWOT-анализа базируется количественная оценка параметра «ценность» в методике VRIO-анализа? 4. На каком этапе стратегического анализа базируется количественная оценка параметра «редкость» в методике VRIO-анализа? 5. На каком этапе SWOT-анализа базируется количественная оценка параметра «организованность» в методике VRIO-анализа? 3. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Программой дисциплины предусмотрено чтение лекций, проведение практических занятий. В ходе изучения дисциплины магистранты изучают на лекционных занятиях теоретический материал. На практических занятиях под руководством преподавателя, решают практические задачи, разбирают ситуации, осуществляется групповая работа над ситуационными проектами. Не менее 50% аудиторных занятий проводятся в интерактивных формах (рассмотрение конкретных ситуаций, различных тренингов). Для магистрантов в качестве самостоятельной работы предполагается подготовка докладов и сообщений, выполнение домашних заданий. 16 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ КУРСА 4.1 Перечень и тематика самостоятельных работ студентов по дисциплине 1. Сущность стратегического управления и его значения для повышения эффективности деятельности организации. 2. Причины применения стратегического анализа в принятии управленческих решений. 3. Школы стратегического менеджмента, имеющие инструментальную составляющую стратегического анализа. 4. Школы стратегического менеджмента, носящие описательный характер. 5. Преимущества и недостатки школ стратегического менеджмента. 6. Методика SWOT-анализа, его применение, преимущества и недостатки. 7. Методика PEST-анализа, его применение, преимущества и недостатки. 8. Методика VRIO-анализа, его применение, преимущества и недостатки. 8. «Цепочка ценностей» М. Портера. 10. Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом менеджменте. 11. Портфельный анализ и его основные составляющие: матрица БКГ, матрица McKincey. 12. Сущность и различия конкурентного и отраслевого анализа. 13. Методы экспертных оценок и мозгового штурма. 14. Особенности формирования конкурентного потенциала организации. 15. Способы определения стратегических альтернатив и возможные критерии их выбора. 16. Сущность понятия «сегментирование» рынка и возможные методы его проведения. 17. Методы анализа потребителей продукции организации. 4.2 Контрольные вопросы для самостоятельной оценки качества освоения учебной дисциплины 1. Что такое стратегические цели? Пересекаются ли стратегические цели с основной целью деятельности организации? В чем проявляется это пересечение? 2. Что такое ресурсы и почему организация не может без них обойтись? 3. Дайте определение понятию «стейкхолдеры»? 4. Какова основная цель деятельности «стейкхолдер-организации»? В чем отличие целей деятельности «стейкхолдер-организаций» и других организаций? 17 5. Все ли организации можно считать стейкхолдер-организациями? 6. Почему отношения между организацией и стейкхолдерами выстраиваются вокруг ресурсного обмена? 7. Какие существуют подходы к определению «эффективности»? 8. Почему эффективность стейкхолдер-организации целесообразнее оценивать, используя целевой подход к определению эффективности? 9. Проведите анализ понятий «эффективность», «результативность», «индивидуальная эффективность» стейкхолдер-организации. 10. В чем заключается основная идея модели Митчелла? 11. В чем состоит сущность идеи Дж. Фрумана? 12. Что лежит в основе определения значимости групп заинтересованных сторон стейкхолдер-организации? 13. Раскройте сущность стратегического управления и его значения для повышения эффективности деятельности организации. 14. Назовите причины применения стратегического анализа в принятии управленческих решений. 15. Какие функции выполняет стратегический анализ на каждом этапе стратегического управления? 16. Перечислите основные задачи стратегического анализа. 17. В чем заключается цель стратегического анализа стейкхолдерорганизаций и чем она отличается от целей стратегического анализа других организаций? 18. Дайте определение понятия «конкурентоспособность стейкхолдерорганизации». 19. Дайте определение понятия «стратегические ресурсы» и их классификацию. 20. Проведите анализ понятий «ресурсы», «способности» и «компетенции». 21. Что является источниками конкурентных преимуществ с точки зрения различных подходов? 22. В чем заключается отличие понятий «действительные конкурентные преимущества» организации и ее потенциальные возможности. 23. Сколько этапов включает в себя базовая схема стратегического анализа стейкхолдер-организации? 24. Перечислите основные задачи 3-его этапа стратегического анализа – анализ эффективности взаимодействия между организацией и ее группами заинтересованных сторон. 25. Перечислите основные задачи 4-его этапа стратегического анализа – анализа внутренней среды стейкхолдер-организации по отношению к каждой группе заинтересованных сторон. 26. Перечислите основные задачи 5-его этапа стратегического анализа анализа внешней среды стейкхолдер-организации по отношению к каждой группе заинтересованных сторон. 18 27. Перечислите основные задачи 9-его этапа стратегического анализа анализа компетенций относительно групп заинтересованных сторон и организации в целом. 28. Раскройте сущность методики SWOT-анализа. 29. Какие показатели выступают в качестве аналитических оценок сильных и слабых сторон деятельности организации? Дайте их полную характеристику. 30. Как рассчитывается и что показывает интегральная оценка конкурентного потенциала стейкхолдер-организации? 31. Раскройте сущность методики STEEP-анализа, назовите преимущества и недостатки его применения. 32. Как рассчитывается и что показывает интегральная динамическая оценка конкурентного потенциала стейкхолдер-организации. 33. Опишите методику VRIO-анализа, разработанную Дж. Барни, выделите преимущества и недостатки данной методики. 34. В чем состоит сущность модифицированной модели VRIO? Ее отличие от модели, предложенной Дж. Барни? 35. На каких этапах SWOT-анализа базируется количественная оценка параметров «ценность», «редкость», «организованность» в методике VRIOанализа? 4.3Методические рекомендации по организации СРС Для магистрантов в качестве самостоятельной работы предполагается подготовка рефератов, выполнения домашних заданий. Реферат должен быть представлен в форме исследования по выбранной теме для конкретной организации, но обязательно должен быть основан на теории заинтересованных сторон. Исследование должно состоять из двух частей: 1) анализ литературы по выбранной тематике; 2) обоснование применения конкретной методики проведения стратегического анализа для выбранной организации. На практическом занятии представляется доклад по результатам исследования и проходит его обсуждение. 4.4Рекомендации по работе с литературой В процессе изучения дисциплины «Современный стратегический анализ», для того чтобы иметь представление об основных понятиях, сущности и сфере применения стратегического анализа необходимо воспользоваться учебником Гранта Р.М. «Современный стратегический анализ», монографией Рахмановой М.С. и Солодухина К.С. «Инновационный стратегический анализ вуза на основе теории заинтересованных сторон». Вопросы практического применения методов и инструментов 19 современного стратегического анализа представлены в работах таких авторов как: Бек Н.Н. «Стратегический анализ. Методические материалы к лекциям и практическим занятиям»; Гольдштейн Г.Я. «Стратегический менеджмент», Рахманова М.С. «Разработка методов инновационного стратегического анализа вуза с позиций теории заинтересованных сторон», Черноморский Д.А. «Систематизация методов и разработка технологии стратегического анализа при формировании стратегий бизнес–уровня» и другие. Остальная рекомендуемая литература поможет студентам выполнять задания самостоятельной работы. 20 5. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ 5.1. Основная литература 1. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ. 5–е изд. / Р.М. Грант. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с. 2. Рахманова, М.С., Солодухин, К.С. Инновационный стратегический анализ вуза на основе теории заинтересованных сторон: монография / М.С. Рахманова, К.С. Солодухин. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2011. – 216 с. 5.2. Дополнительная литература 1. Бек, Н.Н. Методы стратегического анализа / Н.Н. Бек; материал к лекциям и практическим занятиям. Часть 3. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003. 2. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 328 с. 3. Гвозденко, А.Н. Использование методики многофакторного SWOTанализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий / А.Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2006. - № 4 (64). - С. 316–322. 4. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2003. 5. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие / И.Б. Гурков. – М.: ТЕИС, 2004. – 239 с. 6. Демьянова О.В. Методические основы стратегического анализа на промышленном предприятии: дис. … канд .экон наук / Демьянова О.В. Казань, 2004. – 272 с. 7. Зайцев, Л.Г., Соколова. К.И. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, К.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. 8. Катькало, В.С. Эволюция теории стратегического управления: монография / В.С. Катькало. – СПб.: Издат. дом СПбГУ, 2006. – 548 с. 9. Кузнецова, Е.И. Стратегический анализ в системе государственного управления национальной экономикой / Е.И. Кузнецова.- М.: ЮНИТИДАНА: Закон и право, 2006. 10. Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. -М.: ИНФРА-М, 2012. 11. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент / С.А. Попов. М.: Юрайт: ИД Юрайт, 2010. 12. Ожиганов, Э.Н. Стратегический анализ политики / Э.Н. Ожиганов. М.: Аспект Пресс, 2006. 13. Хорин, А.Н., Керимов, В.Э. Стратегический анализ / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М.: Эксмо, 2006. 21 14. Черноморский, Д.А. Систематизация методов и разработка технологии стратегического анализа при формировании стратегий бизнес-уровня: дис. … канд. экон. наук / Черноморский Д.А. - С-Петербург, 2004. – 190 с. eLibrary.ru Grebennikon 5.3. Полнотекстовые базы данных: 5.4. Интернет-ресурсы 1. http://biz.fatal.ru 2. http://www.bkg.ru 3. http://www.dist–cons.ru 6. МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ а) программное обеспечение: Microsoft Office (Excel). б) техническое и лабораторное обеспечение – аудитория с мультимедийным оборудование. 22 7. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ Анализ и синтез – процессы мысленного или фактического разложения целого на составные части и воссоединения целого из частей. Заключается в мысленном расчленении объекта на составные части и является методом получения новых знаний. Позволяет выявить строение исследуемого объекта, его структуру; расчленение сложного явления на более простые элементы позволяет отделить существенное от несущественного, сложное свести к простому. Видение – это картина того, о чем можно мечтать, состояние организации, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Внешняя среда отрасли – факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне. Внешние эффекты (экстерналии) – все не планировавшиеся (не принимавшиеся в расчет) последствия целенаправленного действия (результата принятия решений), независимо от того, осуществлялось это действие в соответствии с каким-то контрактом или «односторонним» образом. Динамические способности – потенциал организации в распознании новых возможностей, появляющихся в быстро меняющейся среде, и их использовании путем интегрирования, создания и реконфигурации компетенций. Ключевая компетенция – компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость. Ключевые факторы успеха – факторы внешней и внутренней организационной среды, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они в большей степени определяют успех фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыль. Концепция – система взглядов на процессы и явления в природе и обществе. Конкурентные преимущества стейкхолдер-организации – способность получения необходимых (для достижения стратегических целей организации) ресурсов за счет лучшего (по сравнению с конкурентами) удовлетворения интересов стейкхолдеров. Факт получения этих ресурсов может быть отражен определенными показателями. Конкурентный потенциал – совокупность источников конкурентных преимуществ. Конкурентоспособность организации – это ее способность достигать стратегических целей в условиях конкурентной борьбы (противодействия конкурентов). 23 Конкурентоспособность стейкхолдер-организации – это ее способность достигать необходимого уровня результативности и эффективности (в смысле Барнарда) в условиях конкурентной борьбы (противодействия конкурентов). Компетенция – «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники». Предмет теории стратегического управления – состоит в выяснении источников и механизмов создания устойчивых конкурентных преимуществ организаций, обеспечивающих им присвоение экономических выгод (рент), недоступных соперникам. Ресурсы (ресурсные компоненты) – «ценные факторы производства» (М.А. Петров) (в узком смысле); «все элементы реального (а, зачастую, и духовного) мира, которые фирмы пытаются использовать для достижения целей» (И.Б. Гурков). Сбалансированная система показателей – это современная управленческая концепция, позволяющая перевести сформулированную стратегию в действие, т. е. увязать стратегию с оперативным менеджментом организации. Способность – бизнес-процесс любого уровня – некая процедура, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат. Стейкхолдер-организация – организация, условием существования которой является способность устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом заинтересованных сторон. Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) – «любые индивиды, группы или организации, оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения и/или оказывающиеся под воздействием этих решений (которые могут повлиять или на которых влияет достижение целей организации)» (Р.Э. Фримен); «индивиды, группы индивидов и организации, являющихся потребителями (получателями) позитивных и негативных контактных и внешних эффектов от деятельности фирмы и способные влиять на эту деятельность» (В.Л. Тамбовцев); «не просто «группы и лица», затрагиваемые деятельностью фирмы, а «вкладчики» определенного типа ресурса» (И.Б. Гурков). Стратегический анализ – комплекс методов и инструментов, применяемых для поддержки принятия стратегических решений. Стратегический менеджмент – система организации функционирования предприятия, основанная на разработке, имплементации (исполнении), реализации и корректировке корпоративной стратегии. Стратегия – 1) способ реализации стратегических целей; 2) элемент целевого пространства, непосредственно примыкающий к миссии 24 организации; 3) достаточно полный и непротиворечивый комплекс отдельных стратегических решений. Стратегические ресурсы – ресурсы, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. В нормальных условиях в качестве стратегических следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ. Стратегические решения – «решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и трудноотвратимые последствия». Стратегические цели – «желательные конечные состояния, которые заданы фирме». Стратегический (социально-экономический) потенциал – «совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях». Эффективность стейкхолдер-организации – способность реализации заинтересованными сторонами своих целей в ходе достижения целей организации с учетом вклада каждой заинтересованной стороны. Показатель эффективности стейкхолдер-организации свидетельствует о степени достижения целей системы стейкхолдеров. 25
