ЦЕЛЕВОЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Главный офис: Украина, Киев,
ул. Ярославов Вал, 21-Д, оф.11.
Тел.(044) 234-8434, 3838-148, (050) 4745331
e-mail: kiev@navigator.lg.ua www.navigator.lg.ua
www.recruitingblog.com.ua www.personal.net.ua
для служебного использования
Оценка персонала по ключевым компетенциям (Метод CBA)
Введение.
Достижение эффективности в отборе персонала
Ни для кого не секрет, что любая компания стремится к тому, чтобы ее сотрудники были довольны своей работой
и постоянно пытались улучшить результаты своей деятельности. Вот почему выбор нового сотрудника
представляет собой важный шаг, как для компании, так и для самого кандидата. В основе системы,
направленной на достижение максимальной эффективности при отборе персонала, лежат три цели:
 Аккуратность
 Равенство возможностей
 Заинтересованность
Аккуратность в отборе персонала означает, насколько точно Вы можете оценить способность кандидата
выполнять данную работу. Как Вы считаете, какая польза от:
 калькулятора, который работает, но выдает неверные ответы?
 экскурсовода, который не знаком с данной местностью?
 интервью, в результате которого нельзя предсказать,
способен ли кандидат справляться с работой или нет?
Наверняка, Ваш ответ будет таким: польза во всех трех случаях невелика, поскольку в каждом случае Вы
ожидаете большего. Целевой отбор персонала является проверенной, отлаженной и четкой системой, которая
позволяет Вам эффективно проводить процесс отбора, обрабатывать информацию и делать правильный выбор
при приеме человека на работу.
Равенство возможностей – это залог того, что при отборе у каждого кандидата есть равный шанс получить
работу. Это также значит, что в свою очередь при отборе Вы должны:
 Предъявлять одинаковые требования к кандидатам
 Руководствоваться стандартными процедурами на всех этапах отбора претендентов
 Подходить к кандидату не с точки зрения его социального происхождения, образования, национальности и
т.д., а только с позиции того, насколько данный кандидат подходит на предлагаемую вакансию
Заинтересованность – это показатель того, насколько люди, вовлеченные в процесс отбора, придают этому
процессу значение. Считается, что интервьюеры и кандидаты «заинтересованы» в процессе отбора, если:
 Время, которое ушло на этот процесс, потрачено не зря
 Обе стороны получили пользу от самого процесса отбора (несмотря на то, каким было исходное решение),
Компания «не ударила в грязь лицом» перед кандидатом, а кандидату не пришлось чувствовать себя
неловко
Основное условие в процессе отбора персонала
Компаниям приходится постоянно следить за тем, чтобы данные цели неукоснительно преследовались. Ведь,
как правило, люди сменяют работу относительно часто, пытаясь найти более выгодный вариант, который устоит
их как материально, так и по характеру работы. Поэтому компаниям важно организовывать процесс отбора
кандидатов таким образом, чтобы найти такого человека, который может и захочет работать в компании
довольно продолжительное время. Иначе компания рискует понести:
 дополнительные затраты (ошибка в отборе кандидата стоит в среднем от 40 до 60 процентов от годовой
зарплаты сотрудника)
 снижение нравственности и морали в компании
 нарушение работы в обслуживании потребителей
 появление вакансий, которые требуют формального заполнения, нежели иного подхода (наставничество
сотрудников, развитие и уделение внимания профессиональному росту персонала)
Неправильные решения при отборе кандидатов могут повлиять как на сотрудников компании, так и на лиц, не
имеющих к компании формального отношения.
Наиболее часто встречающиеся проблемы при интервьюировании кандидатов
Просмотрите наиболее часто встречающиеся проблемы при интервьюировании кандидатов и определите, какие
из них являются характерными для Вашей компании.
-1-
-Интервьюеры пропускают наиболее важную информацию. Интервьюер концентрирует внимание только на
некоторых областях деятельности данной позиции и не останавливается на многих других. Таким образом,
интервьюер не может получить полную картину о способностях и компетентности кандидата.
-Интервьюеры не обращают внимание на то, что у кандидата может отсутствовать мотивация или что
последний не подходит на эту должность вообще. Интервьюеры концентрируют внимание на различных
профессиональных аспектах позиции и не интересуются предпочтениями кандидатов или, наоборот, нежеланием
выполнять ту или иную работу. Неспособность определить, обладает ли кандидат мотивацией выполнять
данную работу, может привести к плохому качеству работы или к частой смене персонала.
-Интервьюеры задают вопросы, которые не относятся к данной работе или теме интервью.
-Разные интервьюеры задают кандидату одни и те же вопросы. Хотя в процессе интервью необходим
повтор некоторых вопросов, тем не менее, идентичность собеседований ведет к пустой трате времени. В
результате кандидат отвечает на одни и те же вопросы, а основные моменты остаются недостаточно
освещенными.
-Интервьюеры не могут организовать интервью в целостную систему. Очень часто интервьюеры тратят
время на кандидатов, которые не прошли предварительного отбора. Кроме того, использование разных методов
отбора в случае с разными кандидатами мешает объективно оценить всех кандидатов.
-Кандидаты остаются разочарованными процессом интервьюирования. В случае, когда в ходе интервью
интервьюеры много говорят или ведут себя неорганизованно, грубо или чересчур сдержанно, случается так, что
кандидаты отказываются принять предложения о найме на работу и ищут вакансию в другой компании. В таком
случае падает имидж компании, подрывается ее репутация.
-Стереотипы мешают объективной оценке кандидата. Многие интервьюеры классифицируют кандидатов по
следующим категориям – «типичный инженер» или «неудачник» и т.д. Хотя сами интервьюеры и не замечают
этого, но подчас такие мысли мешают им объективно оценивать кандидатов.
-В ходе интервью интервьюеры недостаточно подробно записывают информацию во время интервью.
Многие интервьюеры просто не умеют делать записи и полагаются на свою память. В таких случаях первый и
последний кандидат имеют преимущество перед другими, так как интервьюеры запоминают их лучше всего по
сравнению с другими кандидатами.
-Интервьюеры делают скоропалительные выводы о кандидате. Очень часто случается так, что у
интервьюера складывается мнение о кандидате уже через несколько минут общения с ним. Подводный камень в
подобных случаях заключается в том, что у интервьюера пока собрано недостаточное количество информации
для того, чтобы делать какие-либо выводы о кандидате.
-В компании полагаются только на результаты интервью. Несомненно, интервью – неотъемлемая часть
процесса отбора кандидатов, однако только собеседования бывают порой недостаточно. Помимо интервью
существуют дополнительные способы сбора информации, такие как тестирование, ролевые игры, проверка
рекомендаций.
-Обсуждение результатов интервью не носит систематического характера. В процессе обсуждения
интервьюеры часто высказывают комментарии общего характера, например: «У нее нет опыта работы в данной
области», «На меня он произвел впечатление умного человека» и т.д. В этом случае очень часто не принимается
во внимание важная информация о кандидате.
Система отбора
Надежность программы Целевого отбора персонала
заключается в систематическом подходе. Оценка
информации, полученной в ходе интервью, тестирований и проверки рекомендательных писем, влияет на
аккуратность принятия решений о найме. К сожалению, во многих компаниях отсутствуют системы по сбору
данных, не говоря уже о единообразном методе оценки этих данных или принятии решений. То есть отсутствует
система сбора – набор правил и процедур, через который должен происходить процесс найма кандидатов на
работу.
При Целевом отборе персонала под «системой» понимается единообразная пошаговая процедура сбора
информации и принятия решения о найме на работу. Система отбора представляет собой эффективный метод
сбора всей необходимой информации о кандидате. Она также обеспечивает контроль за тем, чтобы решения о
найме кандидата, либо об отказе в принятии на работу были справедливыми и обоснованными.
Применение принципа «воронки» при отборе кандидатов
В структурах по найму персонала часто складывается ситуация, когда число претендентов превышает число
имеющихся на данный момент вакансий. Поэтому компании требуется хорошая система отбора персонала,
которая позволит ей наиболее эффективно подойти к оценке как можно большего число претендентов при
наименьших затратах. Хорошей системой отбора считается такая система, которая применяет более дешевые и
-2-
быстрые методы отбора на начальных стадиях, и уделяет более глубокое внимание претендентам с
использованием более дорогостоящих методов на более поздних этапах, когда среди кандидатов уже остаются
лучшие из лучших. При помощи принципа «воронки» можно максимально снизить время, требующееся на
процесс отбора, при этом учитывается справедливость принятия решений в каждом конкретном случае.
Таблица анализа измерений помогает интервьюерам в сборе информации – кто ответственен за сбор
информации и по каким измерениям. Такая организация процесса обеспечивает контроль за тем, чтобы
информация была получена по каждому целевому измерению.
Повторный сбор информации осуществляется только для наиболее важных измерений. Для менее важных
измерений повторный сбор информации, как правило, не бывает оправдан.
Сбор информации
Тип информации
В сборе информации о кандидатах интервьюеры обращают особое внимание на следующие три типа
информации:
 Опыт работы/ Образование/ Дипломы/ Навыки – наиболее обширная информация о кандидате. Данная
информация, которая, как правило, оказывается в резюме, включает в себя:
-В каком университете учился кандидат
-Стаж работы в компании
-Частота смены работы
-Удостоверения и дипломы
-Умение работать на компьютере
-Знание технологических процессов
-Умение работать с каким-либо оборудованием
 Особые достижения – случаи, когда кандидат отличился в работе или еще где-либо. Например:
-Кандидат предложил своему начальнику какую-нибудь идею
-Кандидат составил бюджет для важного проекта
-Кандидат самостоятельно разрешил конфликтную ситуацию с
коллегой
 Интересы/Увлечения – Чего кандидат ожидает от работы, компании и непосредственно позиции.
Интервьюерам следует особенно серьезно подходить к информации этого рода, поскольку очень часто
кандидаты стремятся подстроить свои ответы под требования к предлагаемой позиции.
Использование поведенческих примеров в разъяснении неясной информации и предсказании будущего
успеха/неуспеха
Для интервьюера представляется очень важным уметь выстроить логические связи между тремя источниками
информации и целевыми измерениями. Хотя на первый взгляд связи кажутся вполне логически обоснованы,
очень часто интервьюеры не могут выяснить всю информацию до конца (например, в резюме указаны не все
факты, что-то осталось за пределами собеседования.
Невыясненная информация может препятствовать созданию полной картины о кандидате у интервьюера.
Поэтому одна из задач Целевого отбора персонала – собрать поведенческие примеры.
Собирая поведенческие примеры, Вы все ближе и ближе знакомитесь с опытом работы кандидата. Эти примеры
также помогают Вам соотносить информацию с требованиями, предъявляемыми к данной позиции. Соотнесение
этой информации с требованиями является основным принципом Целевого отбора персонала: поведение
кандидата в прошлом предсказывает его поведение в будущем.
Сбор информации STAR (ЗВЕЗДА)
При сборе информации о поведении человека в Целевом отборе персонала используется техника «звезды».
Чтобы уметь удачно предсказывать поведение человека в будущем, необходимо обладать информацией о
поведении в прошлом, которая включает в себя:
 Situation or Task – Ситуация или задача, с которой столкнулся кандидат
 Action – Действия кандидата (Что предпринял кандидат?)
 Result – Результат действий кандидата
STAR (ЗВЕЗДА) – условное сокращение по названию компонентов, необходимых для составления целостной
картины о поведении кандидата. Эта техника позволяет интервьюерам собирать и обрабатывать информацию,
которая имеет непосредственное отношение к предлагаемой позиции.
Техника проведения интервью
Интервью – это отличный способ составить как можно полную картину поведения кандидата в прошлом. Ваша
задача – выяснить всю информацию о поведении кандидата в прошлом по целевым измерениям. Для создания
более ясной картины необходимо:
 Задавайте вопросы по каждому целевому измерению, которые дадут Вам информацию о поведении
(варианты вопросов предлагаются в Плане по проведению интервью)
 Задавайте уточняющие вопросы
 Делайте пометки в ходе интервью; они помогут Вам в дальнейшем при принятии окончательного решения
 Поддерживайте чувство собственного достоинства у кандидата
-3-

Контролируйте ход интервью
Тестирование
В добавление к информации о поведении кандидата в прошлом Вы также можете использовать данные о
поведении на текущий момент. Раздел Тестирование как раз направлен на то, чтобы выяснить, как кандидаты
будут вести себя в той или иной ситуации, которая характерна для данной позиции. Являясь также частью
Целевого отбора персонала, тестирование направлено на выявление информации о поведении в тех случаях,
когда:
 В ходе интервью представляется трудным дать оценку по данному измерению, или же требуется
дополнительная информация по данному измерению
У кандидата недостаточный опыт работы
Кандидат часто менял место работы
1. Мотивация
Очень часто причиной недовольства работой, а, следовательно, и высоким уровнем текучести кадров является
непригодность человека к данной работе по причине отсутствия мотивации. То есть физически люди способны
выполнять работу, но удовольствия они от этого не получают. Измерение Мотивация анализирует, насколько
работа и предъявляемые к ней обязанности, политика и процедуры компании, а также коллектив удовлетворяют
запросы конкретной личности. Поэтому в ходе отбора также представляется важным дать оценку мотивации
кандидата, поскольку это тоже своего рода навыки и умения.
Интервью и оценка
В оценке мотивации предлагается использовать несколько иную технику. Рекомендуется концентрироваться на
мотивационных характеристиках, или гранях, приписываемых данной позиции. Грани – это другими словами те
аспекты работы, которыми люди либо довольны, либо не довольны.
Для выяснения информации о мотивации кандидата необходимо обращаться далее к поведенческим вопросам.
2. Анализ собранной информации
После проведения интервью требуется дать оценку информации, которую Вы собрали о кандидате, а также
оценку эффективности от проведенного интервью. Ниже приводится порядок действий, следуя которому очень
удобно осуществлять оценку данных:
1. Систематизируйте полученную информацию по измерениям.
2. Дайте качественную оценку полученной информации.
3. Произведите анализ по каждому измерению.
4. Обменяйтесь мнениями и своей оценкой с коллегами (по каждому измерению в отдельности).
5. Придите к единому мнению в оценке каждого измерения.
6. После обсуждения всех измерений примите окончательное решение по кандидату.
7. Правомерность решений
Целевой отбор персонала заставляет интервьюеров относиться ко всем кандидатам равноправно и
беспристрастно. Можно выделить три фактора, которые обуславливают всю справедливость и правоту принятия
решений о найме при следовании принципам Целевого отбора персонала:
 На каждом этапе отбора к кандидатам осуществляется равноправный подход.
 Процесс отбора основан на официально утвержденных требованиях, предъявляемых к позиции, или
измерениях.
 Интервьюеры могут задавать только вопросы, относящиеся к сути интервью.

ЧТО ДОЛЖЕН УМЕТЬ ИНТЕРВЬЮЕР
Измерения
 Выделите критерий отбора
 Распределите ответы кандидата по соответствующим целевым измерениям
Данные и прием ЗВЕЗДА
 Умейте получить полную картину на основе поведенческих примеров (полные ЗВЕЗДЫ), а также умейте
распознать неполные и ложные ЗВЕЗДЫ
Использование Плана по интервьюированию
 Начинайте интервью с приветствия кандидата, объясните цель интервью и план его проведения
 Для получения наиболее важной информации о кандидате задайте вопросы из разделов Обзор основной
информации о клиенте и Вопросы, направленные на анализ поведения (при необходимости эти вопросы
можно изменять)
 Завершите интервью вопросами, которые принято задавать в конце, расскажите поподробнее о позиции, о
компании и поблагодарите кандидата
Дополнительные вопросы
 Определите, следует ли задавать дополнительные вопросы (если да, то какие: по ситуации/задаче,
действиям или результату)
-4-


Задайте кандидату дополнительные вопросы, нацеленные на получение информации о его поведении;
избегайте общих/пространных и наводящих вопросов
Задавайте кандидату дополнительные поведенческие вопросы, которые соотносятся с целевыми
измерениями и основными действиями
Пометки
 Фиксируйте ответы кандидата
Поддержание чувства достоинства у кандидата
 Способствуйте поддержанию чувства достоинства у кандидата
 Слушайте и отвечайте, показывая, что Вам интересна беседа
Контроль за ходом интервью
Предложите план проведения интервью
Убедитесь, понимают ли Вас
Тестирование
 Проверьте кандидата для того, чтобы получить дополнительную информацию о его поведении
 На Бланке оценки дайте оценку навыкам кандидата
Мотивация
 Для выяснения предпочтений кандидата в ходе интервью соберите информацию поведенческого характера о
том, что нравится кандидату, а что нет
 Дайте оценку мотивации кандидата для данной позиции путем сравнения его/ее предпочтений с
мотивационными гранями, характеризующими работу
Анализ полученной информации
 Распределите ответы кандидата по соответствующим целевым измерениям
 На основе ключевых действий дайте оценку информации о поведении кандидата по каждому измерению
Объединение информации
 Придите к единому мнению в оценке измерения путем обсуждения данных о поведении кандидата с другими
интервьюерами
 Примите решение либо об отклонении кандидатуры данного претендента, либо о ее переводе на следующий
этап отбора
 Перед принятием окончательного решения еще раз сравните всю имеющуюся у Вас информацию о
кандидатах
Оценка навыков
 Следуйте этапам, описанным для оценки навыков
 Во время обсуждения постарайтесь привести наиболее точные и конкретные примеры, характеризующие
навыки интервьюера
 Добивайтесь, чтобы критики и положительной оценки было где-то поровну
 Не будьте агрессивны, когда Вам высказывают какие-либо рекомендации
 Соблюдайте чувство собственного достоинства, когда даете оценку
Правомерность решений
 В ходе интервью задавайте только вопросы, имеющие отношение к теме беседы
 Избегайте «щекотливых» вопросов
ДАННЫЕ И ЗВЕЗДЫ
Типы информации
Принято выделять три типа информации о кандидатах:
 Опыт работы/Образование/Дипломы/Навыки – наиболее обширная информация о кандидате. Данная
информация, которая, как правило, указывается в резюме, включает в себя:
-В каком университете учился кандидат
-Стаж работы в компании
-Частота смены работы
-Удостоверения и дипломы
-Умение работать на компьютере
-Знание технологических процессов
-Умение работать с каким-либо оборудованием
Данная информация позволяет судить, обладает ли кандидат требуемым опытом/знаниями. Как правило, этой
информации достаточно для того, чтобы судить, стоит ли рассматривать кандидатуру этого человека дальше
или нет.
-5-
Особые достижения – случаи, когда кандидат отличился в работе или еще где-либо. Например:
-Кандидат возглавлял отдел качества
-Кандидат заключил с клиентом крупную сделку
-Кандидат самостоятельно разрешил конфликтную ситуацию с клиентом компании
Эта информация позволяет поближе познакомиться с прошлым опытом работы кандидата. Здесь уже
становиться яснее, кто, когда и почему сделал что-то именно так, а не иначе (чего нельзя сказать по резюме).

 Интересы/Увлечения – это то, что кандидат ожидает от работы, компании и непосредственно позиции.
Информация этого рода часто свидетельствует о том, насколько высоким является уровень мотивации
кандидата.
В попытках предсказать поведение
 Как Вы определите, что по той информации, которую Вам удалось получить от кандидата, можно
действительно предсказать успех или неуспех кандидата в работе? Какие дополнительные факты,
помимо сведений из резюме, помогут Вам определить, обладает ли кандидат требуемыми знаниями,
навыками и высоким уровнем мотивации?

На самом деле для того, чтобы понять, будет ли кандидат справляться с работой или нет, следует всего
лишь собрать и дать анализ информации о том, как поступал кандидат в похожих ситуациях в прошлом.
Другими словами, необходимо взглянуть на поведение кандидата. Сбор информации о поведении
кандидата поможет Вам лучше разобраться с имеющимися у кандидата опытом работы, знаниями и
умениями, его мотивацией, а самое главное – эта информация поможет Вам определить, насколько
успешно кандидат будет справляться с новой работой.

Постепенно накапливая информацию о поведении кандидата, Вы подбираетесь ближе и ближе к тому,
что сможете наиболее точно предсказать успех или неуспех кандидата по основным направлениям
работы, т.е. по целевым измерениям. Например, если Вас интересует такое измерение как
«настойчивость», то Вы естественно будете интересоваться примерами из жизни кандидата, когда он
был (или не был) настойчив – т.е. когда он преодолевал какие-то препятствия , добивался своей цели до
конца, или же, наоборот, бросал дело после одной-двух неудачных попыток. Если же Вас интересует,
скажем, умение кандидата общаться с клиентом, то Вашими примерами будут те случаи, когда кандидату
удалось удовлетворить потребности клиентов или же кандидат пытался это сделать, но не смог. Итак,
запомните: одна из главных задач при Целевом отборе персонала – собрать поведенческие
примеры по интересующим Вас целевым измерениям.
КОМПОНЕНТЫ ЗВЕЗДЫ
При сборе поведенческих примеров в ходе интервью следите за тем, чтобы Вы получали от кандидата всю
информацию – подробное описание ситуаций, как себя в них вел кандидат и каков был исход ситуации. Для того,
чтобы облегчить процесс сбора, предлагается использовать технику STAR (ЗВЕЗДА).
Situation or Task – Ситуация или задача, стоявшая перед кандидатом
Action – Действия, которые предпринял кандидат
Result – Результат или изменения, к которым привели эти действия
ST
Ситуация (задание)
A
действие
R
Результат
Ситуация или задача являются своеобразным контекстом того, в котором происходили действия. Цель этого
компонента – объяснить, почему кандидат поступил так, а не иначе.
 Ситуации или задачи возникают в результате:
 Появления новых обязанностей у кандидата
 Поручений менеджера или требований клиента
 Попытки закончить проект в сроки, наладить отношения с коллегой
-6-
Действия – это то, как кандидат отреагировал на ситуацию или поставленную задачу, т.е. что он сделал или
сказал, и как он это сделал или сказал. Компонент Действие занимает наиболее важную позицию в ЗВЕЗДЕ,
поскольку он отражает поведение кандидата – а это то, что имеет наибольшее значение при целевом отборе.
(Действия также могут свидетельствовать о том, чего кандидат не сделал или не сказал)
Действиями считаются:\
 Этапы выполнения задания
 Планирование какого-либо проекта
 Попытка закончить проект в срок или стремление избежать дополнительных затрат в результате задержек
 Оскорбление коллеги
 Требуемые меры предосторожности, которые не были соблюдены
Результаты – это итог действий кандидата. Они показывают, к каким изменениям привели эти действия, и
насколько это было эффективно/уместно.
Ложные ЗВЕЗДЫ
Процесс интервью был бы намного проще, если бы кандидаты рассказывали все то, чего от них требует метод
ЗВЕЗДА. Но иногда они рассказывают Вам что-то, формируя у Вас ложные ЗВЕЗДЫ.
Ложные ЗВЕЗДЫ – это информация, где много красивых слов, но мало реальности. Сюда относятся неясные
ответы, мнения, теоретические рассуждения, ориентированные на будущее. Такие ЗВЕЗДЫ называются
ложными, потому что они всего лишь создают впечатление того поведения,
которое Вы ожидаете услышать от кандидата, а на самом деле за ними кроется совсем другое. Можно выделить
три основных типа ложных ЗВЕЗД:
Неясные ответы – слишком общие ответы, которые вроде бы положительно характеризуют кандидата, но, по
сути, не несут никакой конкретной информации о кандидате
Мнения – это точка зрения кандидата. Они выражают, что кандидат думает по этому или тому поводу, но так же,
как и неясные ответы, они не несут никакой конкретной информации о поведении кандидата
Теоретические рассуждения, ориентированные на будущее – кандидат строит гипотетические предложения
типа “если бы”, “сделал бы”. Здесь также отсутствует информация о том, что кандидат уже конкретно сделал.
Некоторые кандидаты умеют хорошо размышлять, чтобы они сделали и как в той или иной ситуации, но когда их
просишь привести конкретный пример из их опыта, они этого сделать не могут. Некоторые отвечают
стандартными фразами, поскольку им кажется, что Вы именно этого от них и ждете. Это не значит, что
кандидаты, в ходе интервьюирования которых складываются ложные ЗВЕЗДЫ, врут или что-то скрывают от Вас.
Просто-напросто некоторые кандидаты считают, что таким образом они произведут лучшее впечатление на
интервьюера.
Если Вы чувствуете, что в ходе интервью у Вас получается ложная ЗВЕЗДА, то имейте в виду, что Вам следует
«копнуть поглубже», чтобы добраться до сути – поведенческих примеров, которые кроются за ложными
ЗВЕЗДАМИ. Для этого Вам нужно четко знать, что кандидат «дает» Вам ложную ЗВЕЗДУ.
Неполные ЗВЕЗДЫ
Когда кандидаты рассказывают о себе, то как правило, они упоминают не обо всем: например, рассказывают о
ситуации и действиях, но не упоминают о результате; или есть ситуация и результат, но действия неясны.
Поэтому, когда кандидат выпускает какой-либо компонент ЗВЕЗДЫ из своего рассказа или же недоговаривает
что-то до конца, то интервьюер получает неполную ЗВЕЗДУ. В таких случаях он должен задать дополнительные
вопросы кандидату, чтобы заполнить «пробелы». Первый шаг «заполнения» неполных ЗВЕЗД такой же, как в
случае с превращением ложных ЗВЕЗД в полные: важно понять, чего кандидат Вам не досказал. В случае
ложных ЗВЕЗД, мы имеем дело с полным, либо почти полным отсутствием информации о поведении. Когда же
мы имеем дело с неполной ЗВЕЗДОЙ, то важно уметь определить, какие компоненты ЗВЕЗДЫ у Вас есть, а
каких нет.
Умение различать, какую ЗВЕЗДУ «выдает» Вам кандидат, приходит с опытом.
-7-
Три типа вопросов
Дополнительные вопросы можно разделить на три группы:
 Поведенческие
 Теоретические
 Наводящие
Поведенческие вопросы
Дополнительный поведенческий вопрос ориентирует кандидата на ответ, который дополнит недостающий
компонент ЗВЕЗДЫ. Задавая кандидату дополнительный поведенческий вопрос, вы просите его рассказать о том
опыте, который…, о том случае, когда …, о ситуации, в которой… или просите привести пример, когда …. Ниже
приводиться примеры дополнительных поведенческих вопросов:
 Расскажите мне о конкретной ситуации, когда Вы использовали этот подход.
 Как Вы поступили в случае с этим клиентом?
 Вы сказали, что у Вас всѐ получилось. Расскажите более конкретно, как Вы этого добились.
Теоретические вопросы
Теоретический вопрос провоцирует кандидата на построение предложений, выказывание своего отношения и
общие рассуждения на тему. То есть, кандидат сообщает Вам, что он (она) думает о проблеме, что бы он
сделал, как он обычно поступает в той или иной ситуации, а не то, что он сделали в реальной ситуации. От
теоретических вопросов нет абсолютного никакой пользы, поскольку кандидаты всего лишь высказывают своѐ
мнение или делают предположения, но не предоставляют той информации, которая Вам необходима для
завершения ЗВЁЗД.
Наводящие вопросы
Если кандидат слышит от вас наводящий вопрос, он будет пытаться ответить на него таким образом, чтобы
угодить ВАМ. Эти вопросы сформулированы так, что в них уже как бы “содержится” ответ, они подталкивают ЕГО
к нему.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЛАНА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИНТЕРВЬЮ
Интервьюер играет самую главную роль в процессе отбора персонала, поскольку как раз он отвечает за сбор
информации, которая потом используется при принятии решения о найме.
Вы сможете научиться эффективно проводить интервью, если ознакомитесь с предлагаемой ниже техникой
подготовки и проведения интервью. Вашему вниманию предлагаются следующие разделы:
 План интервью – в нем описывается процесс подготовки к интервью и его проведение; он также содержит
тщательно продуманные вопросы, которые специально были отобраны для данной позиции
 Дополнительные вопросы – предоставляют возможность собирать полные ЗВЕЗДЫ, с помощью которых
Вы в дальнейшем будете давать оценку кандидату
 Умение делать записи – помогает фиксировать информацию в ходе интервью наиболее точно и аккуратно
 Установление контакта с кандидатом – помогает расслабиться кандидату и чувствовать себя свободно при
ответе на вопросы
 Способы контроля процесса интервьюирования позволяет Вам следить за ходом интервью, продвигаясь
соответствующими темпами, что позволит Вам узнать всю необходимую информацию о кандидате
P.S.
Данный метод, основанный на учете компетенций, впервые был определен в 1981 году как
«систематический метод квалифицированного
определения
положительных результатов поведения и,
соответственно, недостатков в поведении, который применяется несколькими наблюдателями одновременно по
отношению к множеству участников в связи с заранее дефинированными требованиями» (Jeserich, 1981, s.33).
СВА позволяет сохранить положительные стороны интервью, и в то же время добиться строгости и
стандартизации, которая раньше была достоянием только психологических тестов. Итак, основное понятие
данного метода компетенция.
Компетенция – это комбинация навыков, знаний и способностей, которая была проявлена кандидатом, и
которая ведет к достижению уникальных стандартов клиента. Пример компетенции, который дают западные
руководства по CBA – «способность создавать и поддерживать позитивные отношения с людьми и
организациями, убеждать других в своей точке зрения».
Существует несколько способов определения компетенций. Согласно одной точке зрения, компетенции
должны быть заранее определены (predefined). Это значит, что во всех случаях используется один и тот же
набор (например, используются 28 ключевых компетенций). При этом все компетенции имеют фиксированное,
1
раз и навсегда данное определение для данной целевой позиции . Сторонники другой точки зрения полагают,
что этот метод недостаточно гибок, и что список компетенций должен корректироваться в каждом конкретном
случае. Преимущество первого подхода – в большей универсальности, второго – в большей гибкости. В целом
же, CBA выгодно отличается от других методов оценки по нескольким параметрам. Сравнительная
эффективность СВА с другими методами приведена в таблице.
Сравнение СВА с некоторыми другими методами
-8-
Метод оценки
Неструктурированное интервью
Психологическое тестирование и IQ тесты
Оценка, проведенная в специальных
оценивающих центрах
Структурированное, основанное на
компетенциях интервью и рекомендации (CBA)
Достоверность предсказания, в процентах
вероятности
15-38%
23-58%
36-41%
40-60%
Следует отметить достаточно высокую стоимость использования метода СВА, поэтому для небольших и
средних по численности компаний имеет смысл пользоваться услугами специализированных организаций,
специализированные оценочные центры.
-9-