Тема: Анализ и совершенствование работы по развитию
advertisement
Управление персоналом предприятия 2 Содержание Введение ................................................................................................................... 3 1. Система управления персоналом: теоретические основы. ............................. 5 1.1. Сущность и основные категории системы управления персоналом ...... 5 1.2. Сущность и основные понятия кадровой политики ............................... 10 2 Анализ системы управления и финансовых показателей компании ООО «Производственный комплекс» ........................................................................... 20 2.1. Характеристика ООО «Производственный комплекс» .......................... 20 2.2. Анализ финансовых показателей ООО «Производственный комплекс» .............................................................................................................................. 22 2.3. Анализ системы управления персоналом ООО «Производственный комплекс» ........................................................................................................... 23 3 Разработка комплекса мероприятий по оптимизации системы развития персонала ООО «Производственный комплекс»............................................... 30 3.1. Разработка мероприятий по формирование кадровой политики и мероприятий по развитию персонала. ............................................................. 30 3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий ............................ 34 Заключение ............................................................................................................ 36 Список использованной литературы ................................................................... 38 Приложение 1 ........................................................................................................ 40 3 Введение Актуальность выбранной для настоящего курсового проекта темы определяется тем, что в современной российской действительности в процессе хозяйственной деятельности предприятия столкиваются с множеством проблем, ключевой из которых является низкая эффективность системы управления персоналом. По нашему мнению, одной из причин низкой эффективности кадрового менеджмента является отсутствие у руководителей предприятий современного инструментария оценки эффективности системы управления персоналом. Отсутствие обоснованной оценки системы управления персонала отрицательно сказывается на эффективности, производительности и качестве работы сотрудников, что приводит к ухудшению хозяйственных показателей предприятия в целом. Следовательно, разработка кадровой политики представляется особенно важной, поскольку этот инструмент позволяет ставить четкие цели для развития системы управления персоналом и отслеживать эффективность их достижения. Следует сказать, что не смотря на большую популярность темы развития персонала, актуальной литературы по этому вопросу явно недостаточно. В работе были использованы труды Базарова Т.Ю. Моргунов Е.Б. Бандурин А.В.,. Чуб Б.А. Кибанова А.Я. и других авторов, в работах которых рассматриваются вопросы развития персонала. В данной работе применялись общенаучные методы исследования: изучение учебных пособий, публикаций в периодической печати; чтение отчетности; метод расчета финансовых коэффициентов; описательные – для написания теоретической части работы; аналитические – для анализа системы управления персонала. 4 Целью настоящей работы в соответствии с вышеизложенным, является изучение системы управления персоналом и возможностей ее совершенствования. Объектом настоящего исследования является ООО «Производственный комплекс». Предметом настоящего исследования является изучение возможностей совершенствования системы управления персоналом путем разработки кадровой политики предприятия. Исходя из заявленной цели, определенного предмета и объекта для рассмотрения в работе определен следующий круг задач: - Изучение понятия и сущности системы управления персонала и одной из ее подсистем – кадровой политики; - Анализ производственных показателей и системы управления персоналом компании ООО «Производственный комплекс»; - Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом. Достижение цели и последовательное решение задач предопределили структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. 5 1. Система управления персоналом: теоретические основы. 1.1. Сущность и основные категории системы управления персоналом Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем. На рисунке 1 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом. В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функций нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Охарактеризуем, что включает в себя каждая из представленных на рисунке 1 подсистем. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает в себя: - Разработка стратегии управления персоналом; - Анализ кадрового потенциала предприятия; - Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; - Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие, организация рекламы; - Оценка кандидатов на вакантную должность; - Планирование кадров. В подсистему найма и учета кадров входит: - Оформление и учет приема, увольнений, перемещений; - Организация найма и отбора персонала; 6 - Профориентация; - Организация рационального использования персонала; - Текущая периодическая оценка кадров; - Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала Подсистема найма и учета кадров Подсистема условий труда Подсистема трудовых отношений Подсистема анализ и развития средств стимулирования труда Подсистема развития кадров Подсистема социального развития Подсистема разработки организационных структур управления Подсистема юридических услуг Подсистема информационного обеспечения Рисунок 1 – Структура системы управления персоналом организации Подсистема условий труда предполагает реализацию следующих функций управления: - Охрана труда и техника безопасности; - Соблюдение требований психофизиологии труда; - Соблюдение требований эргономики; - Соблюдение требований технической эстетики; - Охрана окружающей среды. В подсистему трудовых отношений входит: 7 - Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; - Анализ и регулирование отношений руководства; - Управление производственными конфликтами и стрессами; - Социально-психологическая диагностика; - Регулирование этических норм взаимоотношений; - Управление взаимодействием с профсоюзами. В подсистему анализ и развития средств стимулирования труда входит: - Нормирование и тарификация трудового процесса; - Разработка систем оплаты труда; - Использование средств морального поощрения; - Управление трудовой мотивацией; - Разработка форм участия в прибылях и капитале. Подсистема развития кадров включает в себя: - Техническое и экономическое обучение; - Переподготовка и повышение квалификации; - Планирование и контроль деловой карьеры; - Работа с кадровым резервом; - Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников. Подсистема социального развития включает в себя: - Организация общественного питания; - Обеспечение здравоохранения и отдыха; - Управление жилищно-бытовым обслуживанием; - Развитие культуры и физического воспитания; - Обеспечение детскими учреждениями; - Управление социальными конфликтами и стрессами. В подсистему разработки организационных структур управления входит: - Анализ сложившейся организационной структуры управления; 8 - Корректировка действующей организационной структуры управления; - Разработка штатного расписания. - Подсистема юридических услуг предполагает следующее: - Решение правовых вопросов трудовых отношений; - Согласование распорядительных документов хозяйственной деятельности; - Проведение консультаций по юридическим вопросам. Функции подсистемы информационного обеспечения выглядят следующим образом: - Ведение учета статистики обеспечения; - Ведение учета статистики персонала; - Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; - Обеспечение персонала научно-технической информацией; - Организация патентно-лицензионной деятельности; - Обеспечение работы органа массовой информации организации. Эффективная система управления персоналом предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровни управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели. Функции управления персоналом разделены между линейными руководителями и кадровой службой. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности. Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за 9 оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специальнопсихологическим климатом, социальной защитой работников. Структура кадровой службы во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой. В небольших организациях, где кадровые службы отсутствуют, их функции выполняют преимущественно линейные руководители; их может также выполнять один - два человека, которые должны иметь универсальную подготовку в области кадровой работы. В крупных организациях создаются кадровые службы: отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров; отдел подготовки кадров, юридический отдел, отдел социального развития. В большинстве организаций различными видами кадровой работы заняты многие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности и др. На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы: Главными задачами системы управления персоналом организации являются – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими задачами и формируется система управления. Эффективность сочетанием работы с административных, персоналом определяется экономических и умелым социально- психологических методов. Функции управления и организационная структура вытекают из задач и целей кадровой работы. Успех кадровой работы зависит от качественного состава работников кадровой службы и линейных руководителей. Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. 10 1.2. Сущность и основные понятия кадровой политики Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:1 1) организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; 2) высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; 1 Бубнов И.Р, Веселов М.М «Принципы управления», СПб-2003., - С. 111 11 3) функциональную интеграцию — вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала; 4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.2 Рассмотрим суть понятия «кадровая политика»: Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2004. – С. 67. 2 12 В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы: - Нормативная база: основные требования действующего законодательства; планы и прогнозы социально-экономического развития предприятия, с расчетами лимитов численности; политика предприятия; утвержденные руководителем предприятия матрица функций управления, а также результаты аттестации рабочих мест; действующее штатное расписание и т.д. - Управление персоналом: подготовка и формирование персонала; расстановка и движение персонала; промежуточный управленческий процесс; создание предпосылок и условий для реализации имеющегося трудового потенциала. - Экономические и оптимизационные расчеты: профессиональный клиринг – установление оптимального соотношения между количеством работников и рабочих мест; расчеты оборота и интенсивности оборота персонала; инвестиции в персонал.3 В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Итак, определим, что кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма. 3 Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003. – С.58. 13 Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: - на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; - на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.4 Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: o обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; o рациональное использование кадрового потенциала; o формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов. Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика развития персонала, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев. Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2000. – С. 176 4 14 информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее. Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.5 В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты. Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе. Кадровая организации, политика основывается являющейся наряду с на кадровой концепции производственной, финансово- экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.6 Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. 5 6 Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003. – С. 61 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2000. – С. 234 15 Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики. Пассивная и реактивная кадровая политика Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.7 При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с 7 Мишурова И.В. «Управление персоналом: Учебное пособие». – Ростов-н/Д.: РГЭА, 1997., - С. 98 16 персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. Превентивная и активная кадровая политика В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами 17 внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.8 С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Рациональная кадровая политика предполагает: 1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности. 2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно. Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены 8 Мишурова И.В. «Управление персоналом: Учебное пособие». – Ростов-н/Д.: РГЭА, 1997., - С. 99 18 планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. Открытая и закрытая кадровая политика9 Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого 9 Мишурова И.В. «Управление персоналом: Учебное пособие». – Ростов-н/Д.: РГЭА, 1997., - С. 100 19 духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.10 Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1 в приложении 1 к настоящей работе. Таким образом, кадровая политика направлена на удовлетворение запросов фирмы и обеспечение интересов работников, оно позволяет обеспечить компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. 10 Мишурова И.В. «Управление персоналом: Учебное пособие». – Ростов-н/Д.: РГЭА, 1997., - С. 100 20 2 Анализ системы управления и финансовых показателей компании ООО «Производственный комплекс» 2.1. Характеристика ООО «Производственный комплекс» Основной целью Предприятия разработка, производство, ремонт противовыбросового оборудования (ПВО), которое служит для герметизации устья скважины при производстве буровых работ в нефтегазодобывающей промышленности в целях промышленной безопасности. В сентябре 2002 года группой специалистов в области производства нефтегазодобывающего оборудования было создано ООО «Производственный комплекс». Целью создания предприятия разработка, производство, ремонт противовыбросового оборудования (ПВО), которое служит для герметизации устья скважины при производстве буровых работ в нефтегазодобывающей промышленности в целях промышленной безопасности. В настоящее время предприятие располагает собственным конструкторским бюро, производственными площадями и оборудованием, позволяющим производить ПВО, осуществлять его ремонт, а так же производить широкий ассортимент запасных (быстроизнашивающихся) частей к другому буровому оборудованию. В настоящее время перед предприятием стоит цель расширение производственной базы в целях увеличения объемов и номенклатуры производства. В своей деятельности предприятие ориентируется на отечественного потребителя, а так же на рынки СНГ. Предприятие зарегистрировано в форме общества с ограниченной ответственностью. Государственной собственности нет. Органами управления общества являются высший орган управления – Общее собрание участников (которое принимает стратегические решения, касающиеся вопросов распределения собственности) и исполнительный орган управления – Генеральный Директор. Он председательствует на общем 21 собрании участников общества. В его ведении находятся вопросы контроля деятельности Обществом, а также контроль оперативного управления Обществом, исполнительным директором. Исполнительный директор отвечает за производственную и хозяйственную деятельность Общества. Предприятие реализации располагает оборудования всеми и необходимыми комплектующих ресурсами для используемых в нефтегазодобывающей промышленности: собственные производственные помещения, оборудование, оснащение, инструмент, складские помещения, офисное помещение, оргтехника и др. В номенклатуру выпускаемой предприятием продукции входит: Оборудование противовыбросовое для безопасного ведения буровых работ в нефтегазодобывающей промышленности согласно ГОСТ 13862 -90. Технические характеристики Оборудование противовыбросовое для буровых работ ГОСТ 13862 -90; ОП 425х21; ОП 180х21(35; 70МПа); ОП 350х35; ОП 230х35 (70 МПа). ООО «Производственный комплекс» помимо разработки, производства, ремонта противовыбросового оборудования (ПВО) производит ремонт нефтепромыслового оборудования всех типов и заводов изготовителей с экспертизой на продление срока службы: А также изготавливает следующие виды материалов и комплектующих: Превенторы; Ключи АКБ; Вертлюги; Вибросита; Ротора Р-360; Р-500; Р-700; Насосы НБТ 600; НБТ 600-1; НБТ 475; УНБТ 950; БрН-1; УНБ 600 (У86МА2);НБТ235; Лебедки; Коробки передач; Цепные редуктора и т.д. ЗРИТ россыпью к буровому оборудование всех типов; В настоящее время конструкторским отделом ведется разработка технической документации универсальных превенторов со сферическим уплотнителем с проходным отверстием 230, 180 работающих при давлении 70 МПа, а так же готовится к выпуску опытные образцы колонных головок ОКК и фонтанной арматуры АФК. 22 2.2. Анализ финансовых показателей ООО «Производственный комплекс» В приведенной ниже таблице дан сравнительный анализ показателей, характеризующих развитие предприятия: Таблица 1. Финансовые показатели предприятия показатель 2004, в тыс. 2006, в тыс. Изменение +/руб. руб активы 5740.0 13968 +8228.0 Внеоборотные активы 1972.0 7829.0 +5857.0 Оборотные активы 3768.0 6139.0 +2371.0 Дебиторская 2616.0 3121.0 +505 задолженность Сырье и материалы 819.0 2349.0 +505.0 Капитал и резервы 299.0 720.0 +421.0 Краткосрочные 5441.0 6148.0 +707.0 пассивы В т.ч. поставщики и 1554.0 3559.0 +2005 подрядчики персонал 311.0 98.0 -213 государственные 211.0 0.0 -211 фонды Графически изменения основных финансовых В % к 2004 +60.3 +75.0 +62.9 +16.1 +34.8 58.8 +12.9 +43.6 -68.5 -100.0 показателей представлена на диаграмме 1. 6148,0 5441,0 Краткосрочные пассивы Капитал и резервы 720,0 299,0 Сырье и материалы 819,0 2349,0 3121,0 2616,0 Дебиторская задолженность Оборотные активы 3768,0 Внеоборотные активы 6139,0 7829,0 1972,0 активы 5740,0 0,0 13968,0 2000, 4000, 6000, 8000, 10000 12000 14000 16000 0 0 0 0 ,0 ,0 ,0 ,0 2004 2006 Диаграмма 1. Динамика изменения основных финансовых показателей. Себестоимость продукции предприятия формируется за счет отпускной цены, налогов, затрат на хозяйственную деятельность. Основной статьей 23 затрат предприятия (70%) является расходы на закупку металла, комплектующих и налоги (20%). Оборот предприятия в месяц: достигает 5,8-6 млн. руб., в зависимости от сезона- в весенние - летние месяцы оборот предприятия существенно возрастает за счет увеличения общего количества заказов в настоящее время – 3,5–4,0 млн. рублей. В натуральном выражении: до 1.500 единиц продукции. По предприятию в целом рентабельность производства составляет 2530% в зависимости от периода деятельности, что в целом является хорошим показателем по отрасли. Технологический процесс производства продукции Предприятия состоит из следующих этапов: Таблица 2 Технологический процесс поэтапно Закупка металла, деталей комплектующих (оплата) Доставка металла, деталей комплектующих Производство готовой продукции Складирование Подготовка к отгрузке Отгрузка заказчику и до 2 дней; и до 7 дней; от 4 до 50 дней в зависимости от сложности изделия; 1 день; 1 день; 1 день. 2.3. Анализ системы управления персоналом ООО «Производственный комплекс» Рассмотрим организационную структуру, структуру и численность персонала. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2 Организационная структура управления ООО «Производственный комплекс» относится к линейно-функциональному типу. Особенностью данной структуры управления является наличие комбинаций линейных и функциональных связей. В организации данного типа каждый работник подчиняется только одному руководителю. 24 Генеральный директор Исполнительный директор Главный бухгалтер Бухгалтерия Коммерческий отдел Производство Рисунок 2 – Начальник отдела кадров Организационная Отдел кадров структура управления ООО «Производственный комплекс» Численность персонала предприятия насчитывает 153 сотрудника. Подробная структура персонала приведена в таблице 2. Таблица 2 Структура персонала Кол-во (чел) 2004 2006 1 1 Наименование позиции Административный аппарат: Генеральный Директор Исполнительный директор 1 1 Главный бухгалтер 1 1 Начальник отдела кадров 1 ИТР: 44 1 49 Рабочие специальности: 85 100 ВСЕГО на предприятии: 133 153 Графически структура персонала в динамике представлена на диаграмме 2. 180 160 140 120 100 80 100 86 60 40 20 44 50 0 3 3 2004 2006 Управление ИТР: Рабочие специальности: Диаграмма 2 Структура персонала ООО «Производственный комплекс» 25 Рассмотрим Структуру персонала по уроню образования. Сводные данные представлены в таблице 3. Таблица 3 Структура персонала по уровню образования. Годы Удельный вес, % Образование 2004 2006 2004 2006 Высшее 56 61 42,1 39,8 Среднее специальное 77 92 57,8 60,1 Итого 133 153 100 100 Кадровый состав работников представлен в основном работниками со средним образованием, причем их доля в динамике только выросла. Так если в 2004 году 42,1 % работников имели высшее образование, а 57,8 % среднее специальное, то в 2006 году это соотношение составило 39,8 и 60,1%, что наглядно представлено на диаграмме 3. 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 92 77 56 61 2004 2006 Высшее Среднее специальное Диаграмма 3 Структура персонала по уровню образования Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. 26 Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации; невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научнотехнического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем – это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функцию отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы. Наймом персонала занимается отдел кадров предприятия. При приеме на работу в ООО «Производственный комплекс» каждый кандидат заполняет анкету. Именно на основании анкеты принимается решение о приеме или отказе. В случае положительного решения с работником заключается трудовой договор, положения которого регламентируются порядок дальнейших взаимоотношений работника и администрации. Одновременно составляется приказ о приеме на работу, где оговаривается должность, размер установленной заработной платы и 27 испытательный срок. В своей дальнейшей трудовой деятельности работник должен руководствоваться правилами внутреннего трудового распорядка, своими должностными инструкциями, положениями об отделе. Одним из основных стимулов для эффективной работы персонала предприятия является достойная заработная плата. Форма оплаты труда – повременно-премиальная. По окончании каждого квартала производится индексация тарифной ставки рабочего 1 разряда, исходя из индекса потребительских цен в соответствии сданными Государственного комитета Российской Федерации по статистике. Предприятие поэтапно доводит минимальный размер месячной тарифной ставки рабочего первого разряда в основном производстве до величины прожиточного минимума по субъекту Российской Федерации, в том числе: - в 2005 году - до 80%; - в 2006-2005 до 70%. С учетом роста потребительских цен по региону, предприятие ежеквартально повышает доходы работников на основе индексации размеров зарплаты и других выплат в пределах собственных средств Общества. Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц не позднее 30 числа текущего месяца и 15 числа месяца, следующего за расчетным. Доплаты за выполнение тяжелых работ, работ с вредными условиями труда устанавливаются в размере до 12% тарифной ставки (оклада), при выполнении особо тяжелых работ и работ с особо вредными условиями - до 24% тарифной ставки (оклада). На предприятии разработана система премирования. Начисление премии рабочим производится на повременную оплату груда за фактически отработанное время в текущем месяце по выполнению показателей премирования за предыдущий месяц по данным статистической и 28 оперативной отчетности. Суммарный размер премии не может превышать 40% от повременной оплаты труда. Премия выплачивается за выполнение каждого показателя отдельно. Показатели премирования утверждаются начальником производства (цеха, службы, управления). Премия работникам предприятия утверждается его непосредственным начальником. Премия выплачивается не полностью или не выплачивается совсем при следующих нарушениях: - Нарушение технологического режима. - Выпуск некондиционной продукции, брак в работе, наличие потерь; - Нарушение инструкций по охране труда, промышленной безопасности, охране окружающей среды и промсанитарии, норм и правил пожарной безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, пропускного режима, неудовлетворительное санитарное состояние зон обслуживания. - Несвоевременное и некачественное выполнение заданий и распоряжений. Помимо материального стимулирования на предприятии предусмотрена система льгот и компенсаций. Так, например, на предприятии предусмотрено при принятии бюджета финансирование мероприятий, направленных на охрану здоровья работников Общества: - на добровольное медицинское страхование работников, в том числе из прибыли; - на приобретение путевок для организации отдыха и санаторнокурортного лечения, в том числе для возмещения части стоимости путевок для санаторного лечения и оздоровительного отдыха. Вопросы развития персонала в ООО «Производственный комплекс» решаются достаточно консервативно. Анализируя деятельность компании можно выделить несколько направлений развития персонала. 29 1. Обучение на рабочем месте новых сотрудников с использованием системы наставничества. В ходе обучения новый сотрудник (преимущественно это относится к молодым специалистам). В ходе такого обучения сотрудник знакомится со своим участком работы, изучает технологический процесс, осваивает и совершенствует свои навыки и умения. 2. Направление сотрудников на семинары по различной тематике, которые организуются различными обучающими организациями. Преимущественно это относится к сотрудникам бухгалтерии и отдела кадров. Направление осуществляется по мере поступления предложений от обучающих компаний и наличия свободных денежных средств. Специального бюджета на эти цели не предусмотрено. Резюмируя вторую главу настоящей работы следует выделить следующие: Компания «Производственный комплекс» имеет достаточно устойчивое финансовое состояние. Система управления персоналом построена в соответствии с законодательством РФ без учета стратегических потребностей компании – отсутствует сформулированная кадровая политика, система развития персонала ограничена текущей производственной необходимостью без учета планов стратегического развития предприятия. Рекомендации по коррекции сложившейся ситуации будут сделаны в третьей главе настоящей работы 30 3 Разработка комплекса мероприятий по оптимизации системы развития персонала ООО «Производственный комплекс» 3.1. Разработка мероприятий по формирование кадровой политики и мероприятий по развитию персонала. Основной рекомендации для коррекции ситуации, описанной во второй главе настоящей работы является разработка кадровой политики предприятия с учетом его возможностей и потребностей. Для этой цели в данном разделе настоящей работы будет рассмотрен механизм формирования кадровой политики. Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: o на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; o на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.11 Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: o обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; o рациональное использование кадрового потенциала; Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2000. – 260 с. 11 31 o формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов. Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев. Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность информировать персонал в процесс о правилах принятия кадровых внутренних решений; взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее. Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.12 Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречить действующему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Необходимо учитывать, что дискриминационная кадровая политика в перспективе ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно 12 Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003. – 174 с. 32 снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты. Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе. Кадровая организации, политика являющейся основывается наряду с на кадровой концепции производственной, финансово- экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.13 Главными направлениями кадровой политики могут быть: o определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации; o формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом; o формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса; 13 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2000. - 434с. 33 выбор o высвобождения путей кадров, привлечения, помощи в использования, трудоустройстве сохранения при и массовых увольнениях; o развитие социальных отношений; o определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы; o улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п. Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Для проектирования кадровой политики в компании ООО «Производственный комплекс» можно рекомендовать выполнение ряда мероприятий поэтапно: 1 этап: Нормирование Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. На этом этапе, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.п. 34 К реализации мероприятий на этом этапе целесообразно привлечь помимо сотрудников кадровой службы руководство предприятия (для формулирования видения и задач), начальников отделов. 2 этап: Программирование Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. К реализации мероприятий на этом этапе целесообразно привлечь помимо сотрудников кадровой службы руководство предприятия, начальников отделов, финансовую службу для расчета и согласования затрат постатейно. 3 этап: Мониторинг персонала Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Мониторинг должен проводится регулярно, здесь необходима разработка и внедрение разнообразных программ (развития персонала, оценки персонала, регулирования психологического климата в коллективах и прочее). Работы сотрудниками на этом службы этапе персонала могут по выполнятся согласованию ответственными с руководством предприятия. 3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий Оценивать эффективность предложенных мероприятий можно по двум направлениям: Поручение выполнения рассмотренных сотрудникам отдела кадров в рабочее время мероприятий 35 Привлечение к постановке вышеописанных мероприятий сторонних консультантов Главное руководители достоинство, предприятий, которое прибегая сегодня к все такой чаще усматривают услугам сторонних консалтинговых компаний, – это финансовая экономия. По расчетам специалистов, полный пакет услуг по кадровому консультированию для организации численностью от 30 до 100 человек составляет около 1200 долларов в месяц или 29 400 рублей в месяц .14 Чтобы посчитать, сколько сэкономит заказчик, посмотрим на затраты по содержанию менеджера по персоналу и обеспечению основных аспектов работы с кадрами: Таблица 4. Затраты на содержание сотрудника отдела управления персоналом 15 Затраты компании на содержание сотрудника Руб. в месяц Заработная плата опытного менеджера по 5 000 персоналу Налоги на заработную плату 650 Связь (телефон, мобильный телефон, Интернет) 2000 Амортизация рабочего места, расходные материалы 1500 Затраты на управление и обучение 3000 Итого 12150 Таким образом, разница составит: 29 400 – 12 150 = 17 250 рублей в месяц. Таким образом, учитывая долгосрочную перспективу, необходимость корректировки подготовленных документов а для рассматриваемой компании целесообразно будет поручение выполнения предлагаемых мероприятий сотрудникам отдела кадров в служебное время Хорольский С. Кадровое дело на стороне, или как прожить без менеджера по персоналу? Вакансия, 2006-02-15 http://couriers.mainjob.ru/publications 15 Хорольский С. Кадровое дело на стороне, или как прожить без менеджера по персоналу? Вакансия, 200602-15 http://couriers.mainjob.ru/publications 14 14 36 Заключение Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. Утверждение, которое гласит, что персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность - это основное в управлении предприятием. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала является слабым звеном среди других вопросов при анализе предприятия. Подводя итог работе, выделим основные моменты описанные в ней: Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Этот аспект имеет принципиальное значение для построения эффективной системы управления трудовыми ресурсами в целом и системы развития потенциала сотрудников в частности. Для целей работы была выбрана организация ООО "Производственный комплекс", на основании данных которых проводился анализ систему управления персоналом на предприятии. В процессе анализа выделена одна из проблем, а скорее перспектив стоящих перед организацией. Решение этой задачи позволит компании получить ряд дополнительных преимуществ как на конкурентном рынке так и на рынке трудовых ресурсов, а также ряд вполне конкретно исчисляемых экономически выгод. 37 Представляется, что разработка кадровой практики в соответствии с предлагаемой методикой позволит компании решить ряд задач: Создать четкую систему постановки целей развития персонала компании в соответствии со стратегией развития компании. Получить объективную и разноплановую оценку деятельности сотрудников и менеджеров. Создать четкую и прозрачную как для персонала, так и для руководства систему управления персонала с учетом адекватного развития всех ее подсистем. И как дополнительный, но не менее важный вопрос - выявлять проблемы и скрытые конфликты, быть в курсе настроений в коллективе. Использование предложенного разработанного с учетом материалов компании алгоритма разработки кадровой политики предложенного в третьей главе работы позволит оптимально построить работу сотрудников службы персонала в этом направлении. 38 Список использованной литературы 1. Федеральный закон от. 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.06 № 90-ФЗ) «Трудовой кодекс Российской Федерации» 2. Агаева С. Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес. 2002. - №3. 3. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. М., 2003. 4. Базарова Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. М., 1996., 452 с. 5. Бандурин А.В.,. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации, http://big.spb.ru/publications 6. Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами // ЭКО. 2002. - №9. 7. Бубнов И.Р, Веселов М.М «Принципы управления», СПб-2003 8. Бреслав Л. Кадровый потенциал и пути его повышения Журнал "Человек и Труд" № 4, 2003 г. 9. Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2004. – 198 с. 10.Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина; Гос. ун-т упр. - 3 изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2003. - 480 с 11.Крылов Н. Может ли кадровик влиять на продажи? // Кадры предприятия. - №4. - 2002. 12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 397 с. 13.Мишурова И.В. «Управление персоналом: Учебное пособие». – Ростов-н/Д.: РГЭА, 1997., 211 с. 14.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 260 с. 39 15.Несмеева А. Управление карьерой, или Путь наверх // Кадровое дело. - 2004. - №9. 16.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2003. – 362 с. 17.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003. – 174 с. 18.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001. 19.Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРАМ, 2000. – 669 с. 20.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова -2е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 638с. (Серия «Высшее образование»). 21.Хорольский С. Кадровое дело на стороне, или как прожить без менеджера по персоналу? Вакансия, 2006-02-15 http://couriers.mainjob.ru/publications 22.Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000. - 260 с. 23.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМАИНФРА, 2000. - 434с. 24.Шкатулла Д.У. Кадровая политика в современных условиях. // Библиотека журнала Кадры. - 2002. - № 47. 25.Материалы сайта компании Аксима-Консульт http://www.axima- consult.ru 26.Материалы компании ООО «Производственный комплекс»: данные финансовой и кадровой отчетности. 40 Приложение 1 Таблица 1. - Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике Кадровый процесс Набор персонала Адаптация персонала Обучение и развитие персонала Продвижение персонала Мотивация и стимулирование Внедрение инноваций Тип кадровой политики Открытая Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному) Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации Закрытая Ситуация дефицита рабочей силы Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия