Эволюция и революция как организационное развитие

Эволюция и революция как организационное развитие1
Ларри Э. Греинер
(перевод М.Поповой, ИГУП УрФУ)
Небольшая исследовательская компания выбирает слишком сложную и
формализованную организационную структуру для своего молодого возраста
и ограниченного размера. Она движется с трудом в бюрократии в течение
нескольких лет и наконец, приобретается более крупной компанией.
Ключевые руководители сети розничных магазинов держатся за
организационную структуру даже после того, как она послужила своей цели,
потому что их власть получена благодаря этой структуре. Компания в
конечном счете идет к банкротству.
Крупный банк дисциплинирует "непослушного" менеджера, которого
обвинили в текущих проблемах контроля, когда первопричина централизованные процедуры, которые сдерживают расширение на новые
рынки. Большая часть младших менеджеров впоследствии покидает банк,
конкуренция усиливается, а прибыль все уменьшается.
Проблемы этих компаний, такие же, как и во многих других,
укоренились больше в прошлых решениях чем в существующих событиях
или вне рыночной динамики. Исторические силы действительно формируют
будущий рост организаций. Все-таки управление, в его поспешности роста
часто пропускает такие критические вопросы связанные с развитием как: Где
наша организация была? Где она теперь? И как эти ответы на вопросы
влияют на то, куда мы идем? Вместо этого его пристальный взгляд направлен
вовне к окружающей среде и будущему - как будто более точные
проектирования рынка обеспечат новую организационную идентичность.
Компании не в состоянии видеть, что большинство ключей их
будущего успеха лежат в пределах их собственных организаций и их стадии
развития. Кроме того, неспособность менеджмента понять организационные
проблемы развития своих организаций может привести компании к
"заморозке" на данной стадии развития или, в конечном счете, к банкротству,
независимо от возможностей сбыта.
Моя позиция в этой статье состоит в том, что будущее организации
может быть менее определено внешними силами, чем историей развития
организации. Подчеркивая силу влияния истории на организацию я привлек
наследие европейских психологов (их тезис, о том, что индивидуальное
поведение определено прежде всего предыдущими событиями и опытом, не
тем, что лежит впереди). Расширяя эту аналогию индивидуального развития к
1
Переведено по материалам Mainiero, L. и Tromley «Развивающие управленческие навыки в
организационном поведении: упражнения, кейсы, и тексты для чтения» (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall)
(2d ed. 1994), стр. 322-329. Переиздан с разрешения Harvard Business Review. "Evolution and Revolution as
Organizations Grow" by Larry E. Greiner, Vol. 50 (4). Copyright C) 1972 by the President and Fellows of Harvard
College; all rights reserved.
1
проблемам организационного развития, я буду обсуждать серию стадий
связанных с развитием, через которые растущие компании склонны
проходить. Но, во-первых, позвольте мне дать два определения:
1. Термин развитие использован, чтобы описать длительные периоды
роста, где никакое существенное изменение не происходит в
организационных методах.
2. Термин революция использован, чтобы описать периоды существенных
быстрых изменений в организационной жизни.
В то время как компания прогрессирует через фазы связанные с
развитием, каждый эволюционный период создает свою собственную
революцию. Например, централизованные методы в конечном счете
приводят к требованиям о децентрализации. Более того, природа решений о
типе управления каждого революционного периода определяет, продвинется
ли компания в свою следующую стадию эволюционного роста. Я покажу
позже, что есть по крайней мере пять фаз организационного развития, каждая
из которых характеризуется и развитием и революцией.
КЛЮЧЕВЫЕ СИЛЫ РАЗВИТИЯ
В течение нескольких прошлых лет выстраивалось небольшое
количество знаний о фазах организационного развития. Часть этого
исследования является количественной, результатом исследования
временного ряда, который показывает образцы экономических показателей в
течение
долгого
времени.2
Большинство
исследований,
однако,
ориентируется на случай и использует отчеты компании и интервью, чтобы
восстановить богатую картину корпоративного развития.3 Все же оба типа
исследования имеют тенденцию быть в большой степени эмпирическими, не
делая попытку сделать более обобщенные заявления о полном процессе
развития.
Известное исключение - историческая работа Альфреда Д. Чандлера
младшего, в его книге «Стратегия и Структура».4 Это исследование
определяет четыре очень широких и общих фазы в жизни четырех крупных
американских компаний. Оно предполагает, чтобы вне рыночных
возможностей определять стратегию компании, которая в свою очередь
определяет организационную структуру компании. У этого тезиса есть
действительная основа для этих четырех компаний, исследованных
Чандлером, в значительной степени потому, что они развивались во время
нестабильных рынков и технических достижений. Но более свежие данные
свидетельствуют, что организационная структура может быть менее
покорной, чем Чандлер полагал; фактически, структура может играть
2
См., например, William H. Starbuck, "Организационная Метаморфоза", в Promising Research Direction, отредактированных R. W.
Millman and M. P. Hottenstein (Tempe, Arizona, Academy of Management, 1968), стр. 113.
3
См., например, описание серии случаев Grangesberg, подготовленное C. Roland Christensen и Bruce R. Scott, Case Clearing House,
Гарвардской школой бизнеса.
4
Стратегия и Структура: Главы в Истории Американского индустриального предпренимательства (Cambridge, Massachusetts, The M.I.T.
Press, 1962).
2
критическую роль во влиянии на корпоративную стратегию. Именно этот
обратный акцент на то, как организационная структура затрагивает будущий
рост, выдвинут на первый план в модели, представленной в этой статье.
Благодаря анализу недавних исследований5 пять ключевых измерений
появляются в качестве важного компонента для построения модели
организационного развития:
1.
Возраст организации;
2.
Размер организации;
3.
Стадии развития;
4.
Стадии революции;
5.
Темп роста промышленности.
Я опишу каждый из этих элементов отдельно, но сначала отмечу их
совместное воздействие, которое проиллюстрировано в приложении I.
Особенно отметьте, как каждое измерение влияет на другие в течение
долгого времени. Когда все пять элементов начинают взаимодействовать,
появляется, более полная и динамическая картина организационного роста.
После описания этих измерений и их взаимосвязей, я буду обсуждать
каждую эволюционную/революционную фазу развития и показывать (a) как
каждая стадия развития порождает свою собственную революцию, и (b) как
управленческие решения каждой революции определяют следующее
состояние развития.
Возраст Организации
Самое очевидное и существенное измерение для любой модели
развития - продолжительность жизни организации (представлена как
горизонтальная ось в приложении I). Все исторические исследования
собирают данные из различных источников и затем проводят сравнения.
Исходя из этих наблюдений очевидно, что те же самые организационные
методы не сохраняются всюду спустя длительный промежуток времени. Это
является наиболее основным пунктом проблемы управления и принципов
внедрения во времени. Концепция децентрализации, например, может иметь
значение для того, чтобы описать корпоративные методы в один период
времени, но теряет его описательную силу в другой.
Течение
времени
также
способствует
институционализации
управленческих отношений. В результате, поведение служащего становится
не только более предсказуемым, но также и более тяжелым для изменений,
когда отношения устаревают.
5
Я привлек много источников для доказательств: (a) многочисленные случаи собранные в Harvard Business School; (b)
Организационный Рост и развитие, отредактированное Уильмом Старбаком (Middlesex, England, Penguin Books, Ltd., 1971), где
процетированы несколько исследований; и (c) статьи, опубликованные в журналах, таких как Лоуренс Э. Фурэкер и Джон М.
Стопфорд,"Организационная Структура и Многонациональная Стратегия," Административная Наука Ежеквартально, Издание 13, № 1,
1968, p. 47; и Малкольм С. Сэлтер, "Управленческая Оценка и Системы Вознаграждений," Журнал Деловой политики, Издания №1, №
4, 1971.
3
Размер Организации
Это измерение изображено как вертикальная ось в приложении I.
Проблемы компании и решения имеют тенденцию заметно изменяться с
увеличением объема продаж и численности персонала. Таким образом время
это не единственный детерминант структуры; фактически, организации,
которые не растут в размере, могут сохранить многие из тех же самых
управленческих проблем и методов в течении длительного периода. В
дополнение к растущему размеру, увеличиваются проблемы координации и
коммуникации, появляются новые функции, умножаются уровни в
управленческой иерархии, и рабочие места становятся более
взаимосвязанными.
Стадии Эволюции
Как возраст и увеличение размера, другое явление становится
очевидным: длительный рост, который я назвал эволюционным периодом.
Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет и
затем отбрасываются назад в течение одного года; а те, которые обычно
переживают кризис, наслаждаются четырьмя - восемью годами непрерывного
роста без экономической неудачи или серьезного внутреннего разрушения.
Термин эволюция кажется подходящим для описания этих более спокойных
периодов, потому что только сдержанные корректировки кажутся
необходимыми для того, чтобы поддержать рост под тем же самым уровнем
управления.
Стадии Революции
Гладкое развитие не неизбежно; нельзя предположить, что
организационный рост линеен. В течение прошлых 50 лет у списка Fortune
"500", например, был существенный оборот компаний. Таким образом мы
находим доказательства многочисленных историй болезни, которые
показывают периоды существенных бурных изменений, располагаемой
между более гладкими периодами развития.
Я назвал эти бурные времена периодами революции, потому что они,
как правило вызывают серьезный переворот управленческих методов.
Традиционные управленческие методы, которые подходили для меньшего
размера организации и более раннего времени развития, проведены
обескураженными топ-менеджерами и разочаровали менеджеров низшего
уровня. Во время таких периодов кризиса терпят неудачу многие компании неспособные оставить прошлые методы и начать главные организационные
изменения или свернуться или выровняться в своих темпах роста.
Критическая задача для управления в каждый революционный период
состоит в том, чтобы найти новый набор организационных методов, которые
станут основанием для того, чтобы управлять следующим периодом
4
эволюционного роста. Достаточно интересно, эти новые методы в конечном
счете сеют свои собственные семена распада и приводят к другому периоду
революции. Компании поэтому чувствуют иронию понимания того, что
главное решение в одном периоде времени становится главной проблемой
позднее.
ТЕМП РОСТА ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Скорость, с которой организация испытывает фазы эволюции и
революции, тесно связана с окружающей средой рынка промышленной
отрасли организации. Например, компания на быстро расширяющемся рынке
должна будет быстро увеличить количество служащих; следовательно,
возникнет потребность в новых организационных структурах, чтобы
приспособить увеличения штата. В то время как эволюционные периоды
имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях
промышленности, намного дольше эволюционные периоды происходят в
зрелых или медленно растущих отраслях промышленности.
Эволюция также может быть продлена, а революции отсрочены, когда
прибыль достается легко. Например, компании, которые делают тяжелые
ошибки в промышленности, могут все еще выглядеть успешными в своих
отчетах о прибылях и убытках; таким образом, они могут избежать
изменения в управленческих методах в течение более длинного периода.
Аэрокосмическая промышленность в ее младенчестве, например. Все же
революционные периоды все еще происходят, как это было в
аэрокосмической отрасли, когда возможности получения прибыли начали
высыхать. Революции, кажется, являются намного более серьезными и
трудными для решения, когда окружающая среда рынка бедна.
ФАЗЫ РОСТА
Помня предшествующие выводы, теперь давайте исследуем подробно
пять определенных фаз эволюции и революции. Как показано в приложении
II, каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем
управления, используемым, чтобы достигнуть роста, в то время как каждый
революционный период характеризуется доминирующей проблемой
управления, которая должна быть решена прежде, чем рост может
продолжиться. Примеры, представленные в приложении II, кажется, типичны
для компаний в отраслях промышленности с умеренным ростом за период
долгого времени: компании в более быстро растущих отраслях
промышленности склонны испытывать все пять фаз более быстро, в то время
как в более медленных растущих отраслях промышленности компании
сталкиваются только с двумя или тремя фазами за многие годы.
Важно отметить, что каждая фаза - это эффект предыдущей фазы и
причина следующей фазы роста. Например, эволюционный стиль управления
в Фазе 3 - "делегирование", который растет из, и становится решением для
5
требования о большей "автономии" в предыдущей революции Фазы 2. Стиль
делегации, используемой в Фазе 3, однако, в конечном счете вызывает
главный революционный кризис, который характеризуется попытками
восстановить управление инновациями, созданными через увеличенную
делегацию.
Основное значение каждой фазы - то, что управленческие действия
узко предписаны, если должен произойти рост. Например, компания,
испытывающая кризис автономии в Фазе 2, не может возвратиться к
директивному управлению для решения - должен быть принят новый стиль
делегации, чтобы продвинуться вперед.
Фаза 1: Творческий потенциал...
На стадии рождения акцент организации находится на создании
продукта и рынка. Вот особенности периода творческого развития:
• Основатели компании обычно технически или предпринимательски
подкованы, и они презирают управленческие действия; их физическая
и умственная энергия полностью поглощена созданием и продажей
нового продукта.
• Коммуникация
среди
служащих
является
постоянной
и
неофициальной.
• Долгие часы работы вознаграждены скромными зарплатами и
обещанием собственников выплатить бонусы.
• Контроль действий осуществляется посредством обратной связи рынка:
управленческие действия как реакция клиентов.
...кризис лидерства: Все предшествующие индивидуалистические и
творческие действия важны для компании, чтобы успешно стартовать. Но в
этом и заключается проблема. Поскольку компания растет, большие
производственные потоки требуют знания о полезных действиях
производства. Увеличенным по численности персоналом нельзя управлять
исключительно посредством неофициальной коммуникации; новые
сотрудники не мотивированы интенсивным посвящением себя продукту или
организации. Дополнительный капитал должен быть обеспечен, и новые
процедуры учета необходимы для финансового контроля.
Таким образом, основатели находят себя обремененными
нежелательными управленческими функциями. Так они долго после "добрых
старых времен"', все еще пытающихся действовать точно так же, как они
делали в прошлом. И конфликты между измотанными лидерами становятся
более интенсивными.
В этом пункте происходит кризис лидерства, который является началом
первой революции. Кто должен возглавить компанию во время беспорядка и
решить организаторские проблемы, противостоящие этому? Вполне
очевидно, сильный менеджер необходим, такой у которого есть необходимые
знания и умения, чтобы ввести новые деловые методы. Но это легче сказать,
6
чем сделать. Основатели часто очень не хотят уступить место даже при том,
что они, вероятно, не подходят по личностным данным для того, чтобы быть
менеджерами. Таким образом, вот первый критический выбор развития чтобы определить место и установить сильного управляющего бизнесом,
который является приемлемым для основателей, который может сплотить
организацию.
Фаза 2: Руководство...
Те компании, которые переживают первую фазу, устанавливая
способного управляющего для управления делами, входят в период
устойчивого роста под способным и директивным лидерством.
Вот особенности этого эволюционного периода:
• Функциональная организационная структура введена, чтобы отделить
производство от маркетинга, и функции деятельности становятся более
специализированными.
• Введены системы учета для инвентаря и закупа.
• Приняты стимулы, бюджеты, и стандарты работы.
• Коммуникация становится более формальной и безличной, поскольку
строится иерархия должностей и положений.
• Новый менеджер и его ключевые супервайзеры берут на себя большую
часть ответственности за институциализацию направлений, в то время
как супервайзеров
низшего уровня рассматривают больше как
функциональных специалистов, чем как автономных менеджеров по
принятию решений.
...кризис автономии. Хотя новые директивные техники эффективно
направляют энергию работников в рост, они, в конечном счете, перестают
соответствовать управлению более крупной, более разнообразной и сложной
организацией. Служащие низшего уровня находят себя ограниченными
тяжелой и централизованной иерархией. Они приходят в компанию\. чтобы
иметь большее количество сведений из первоисточников о рынках и
производстве по сравнению с лидерами наверху; следовательно, они
разрываются между следованием процедурам и принятием на себя
инициативы.
Таким образом, вторая революция неизбежна, поскольку кризис
развивается с требований о большей автономии со стороны менеджеров
низшего уровня. Решение, принятое большинством компаний, состоит в том,
чтобы переместиться к большей делегации. Все же это трудно для
менеджеров, которые были ранее успешны, будучи директивой, делегировать
ответственность. Кроме того, менеджеры низшего уровня не приучены к
взятию решений на себя. В результате многочисленные компании
колеблются во время этого революционного периода, придерживаясь
централизованных методов, в то время как служащие низшего уровня
становятся более разочарованными и покидают организацию.
7
Фаза 3: Делегация...
Следующая эра роста развивается из успешного применения
децентрализованной
организационной
структуры.
Это
показывает
следующие особенности:
• Намного большая ответственность дана менеджерам по продажам и
начальникам производств.
• Центры прибыли и премии используются, чтобы стимулировать
мотивацию.
• Высшие должностные лица в штабе ограничивают себя к управлению
исключительно регулярными докладами «с полей».
• Управление часто концентрируется на создании новых приобретений,
которые могут быть выстроены вокруг других децентрализованных
единиц.
• Связь с высшим руководством является нечастой, обычно посредством
корреспонденции, телефона, или кратких посещений.
Стадия делегации оказывается полезной для получения расширения
через усиленное побуждение на более низких уровнях. Децентрализованные
менеджеры с большей властью и стимулом в состоянии проникнуть через
более крупные рынки, отреагировать быстрее на клиентов, и развить новые
продукты.
...кризис контроля: в конечном счете развивается серьёзная проблема,
высшие должностные лица чувствуют, что они теряют контроль над
чрезвычайно разнообразной деятельностью на местах. Автономные
руководители на месте предпочитают управлять своими собственными
«шоу», не координируя планы, деньги, технологии, и трудовые ресурсы с
остальной частью организации. Свобода порождает «хповерхностные»
отношения.
Следовательно, революция Фазы 3 идет полным ходом, когда высшее
руководство стремится восстановить полное управление компанией.
Некоторые группы высшего руководства делают попытки возвращения
централизованного управления, которые обычно терпят неудачу вследствие
огромного числа операций. Те компании, которые продвигаются вперед,
находят новое решение в использовании специальных методов координации.
Фаза 4: Координация...
Во время этой фазы эволюционный период характеризуется ростом
формальных систем для того, чтобы достигнуть большей координации и
посредством взятия на себя должностными лицами ответственности за
инициирование администрирование этих новых систем. Например:
•
Децентрализованные единицы слиты в промышленные группы.
•
Формальное планирование, порядки установлены и тщательно
8
продуманы.
•
Многочисленный персонал нанят и расположен в штабе для того
чтобы начать всеобъемлющие программы по установлению контроля и
наблюдения за линейными руководителями.
•
Капиталовложения тщательно взвешены и распределены по
организации.
•
Каждую
промышленную
группу
рассматривают
как
инвестиционный центр, где возвращение на инвестированный капитал важный критерий, используемый в распределении фондов.
•
Определенные технические функции, такие как обработка
данных, централизованы в штабе, в то время как ежедневные операционные
решения остаются децентрализованными.
•
Фондовые опционы и участие в прибылях всей компании
используются чтобы поощрить идентичность фирмы как целого.
Все эти новые системы координации оказываются полезными для
достижения роста посредством более эффективного распределения
ограниченных ресурсов компании. Они побуждают руководителей на месте
смотреть вне потребностей их местных отделений. В то время как эти
менеджеры все еще несут много ответственности за принятые решения, они
учатся оправдывать свои действия более тщательно "охранной" аудиторией в
головном штабе.
...кризис бюрократизма: Но нехватка уверенности постепенно
вырастает между линейными управляющими и штатом, и между штабом и
областью. Быстрое увеличение систем и программ начинает превышать свою
полезность; создан бюрократический кризис. Линейные руководители,
например, все более и более недовольны жёсткими директивами от тех, кто
не знаком с местными условиями. Работники, с другой стороны, жалуются на
нескоординированных и неинформированных линейных руководителей.
Вместе обе группы критикуют развившуюся бюрократическую бумажную
систему. Процедуры имеют приоритет по решению задач, и нововведение
расхоложено. Короче говоря, организация стала слишком крупной и
сложной, чтобы управляться через формальные программы и жёсткие
системы. Революция Фазы 4 в стадии реализации.
Фаза 5: Сотрудничество...
Последняя заметная фаза в предыдущих исследованиях подчеркивает
сильное
межличностное
сотрудничество
в
попытке
преодолеть
бюрократический кризис. Там где Фазой 4 управляли в большей степени
через формальные системы и процедуры, Фаза 5 подчеркивает большую
спонтанность
в
управленческом
действии
через
команды
и
квалифицированную
конфронтацию
межличностных
различий.
Общественный контроль и самодисциплина заменяют формальный контроль.
9
Этот переход является особенно трудным для тех экспертов, которые создали
старые системы так же как для тех линейных руководителей, которые
полагались на формальные методы для принятия решений.
Развитие Фазы 5, тогда, строит вокруг более гибкий и поведенческий
подход к управлению. Вот его особенности:
• Фокус находится на быстром решении проблем посредством действия
команды.
• Команды объединены через функции для деятельности
исследовательской группы.
• Эксперты
штаба
уменьшены
в
числе,
объеденены
в
междисциплинарные команды, чтобы консультироваться, не напрямую,
с полевым единицам.
• Структура матричного типа часто используется, чтобы собрать
правильные команды для соответствующих проблем.
• Предыдущие формальные системы упрощены и объединены в
многоцелевой единственной
системе.
• Конференции ключевых менеджеров проводятся очень часто и
сосредоточены на решении глобальных проблем.
• Образовательные программы используются, чтобы обучать менеджеров
поведенческим навыкам для того, чтобы достигнуть лучшего
взаимодействия и разрешения конфликтов.
• Информационные системы в реальном времени объединены в
ежедневное принятие решения.
• Экономические награды приспособлены больше к работе команды, чем
к отдельному достижению.
• Эксперименты в новых методах поощряются в организации
повсеместно.
...кризис: Какова будет революция в ответ на эту стадию развития?
Многие крупные американские компаний находятся сейчас в стадии
эволюции Фазы 5, таким образом, ответы важны. В то время как есть
небольшое явное доказательство, я предполагаю, что революция
сосредоточится вокруг "психологической насыщенности" служащих, которые
растут
эмоционально
и
физически
исчерпаны
интенсивностью
взаимодействия и сильного давления для достжения инновационных
решений.
Моя догадка - то, что революция Фазы 5 будет решена через новую
структуру и программы, которые позволяют служащим периодически
отдыхать, отражать, и оживлять себя. Мы можем даже видеть компании с
двойными организационными структурами: структура "привычки" для того,
чтобы получать ежедневную работу, и "рефлексивная" структура для
стимулирующей перспективы и личного обогащения. Служащие могут тогда
10
двигаться вперед-назад между этими двумя структурами, поскольку их
раскованы и заряжены энергией.
Одна европейская организация осуществила подобную структуру. Пять
рефлексивных групп были установлены вне регулярной структуры с целью
непрерывной оценки пяти аспектов задачи, основных для организации. Они
сообщают непосредственно управляющему директору, хотя их отчеты
обнародованы повсеместно в организации. Членство в каждой группе
включает все уровни и функции, и служащие вращаются через эти группы на
шестимесячной основе.
Другие конкретные примеры теперь практически включают
обеспечение творческих отпусков для служащих, движущихся менеджеров в
и из рабочих мест "горячих точкек", установление четырехдневной рабочей
недели, уверения обеспеченности работой, строения сооружений для отдыха
в течение рабочего дня, создание более взаимозаменяемых рабочих мест,
создание дополнительной команды на конвейере так, чтобы одна команда
была всегда выведена для переобучения и переключения в более длительные
каникулы и более гибкий график работы.
Китайская практика требования, чтобы руководители периодически
проводили время на рабочих местах низшего уровня, может также стоить
неидеологической оценки. Поскольку слишком длинное американское
управление предположило, что карьерное продвижение должно равняться с
восходящим путем к званию, зарплате, и власти. Могло ли случиться так, что
некоторые вице-президенты маркетинга могли бы только жаждать, и даже
извлечь выгоду из временных обязанностей в полевых продажах?
ВЛИЯНИЕ ИСТОРИИ
Позвольте мне теперь суммировать некоторые важные результаты для
того, чтобы тренировать менеджеров. Во-первых, главные особенности этого
исследования изображены в приложении III, в котором показаны
определенные управленческие действия, которые характеризуют каждую
фазу роста. Эти действия - также решения, которые закончили каждый
предыдущий революционный период.
В этом смысле я надеюсь, что многие читатели отреагируют на мою
модель, назвав её очевидной и естественной для изображения роста
организации. Мне этот тип реакции - полезный тест законности модели.
Но на более рефлексивном уровне я предполагаю, что некоторые из
этих реакций - больше непредусмотрительность чем предвидение. Те
опытные менеджеры, которые понимают последовательность, связанную с
развитием, могут сочувствовать этому теперь, но как они реагировали, когда
находились в середине стадии развития или революции? Они могут,
вероятно, вспомнить пределы своего собственного понимания связанного с
развитием того периода. Возможно, они сопротивлялись желательным
изменениям, или были даже вовлечены эмоционально в революцию, не имея
возможности, чтобы предложить конструктивные решения. Поэтому
11
позвольте мне высказать некоторые явные руководящие принципы для
менеджеров растущих организаций, чтобы они могли иметь их в виду.
Знайте, где Вы находитесь в последовательности, связанной с
развитием.
Каждая организация и ее составные части находятся в различных
стадиях развития. Задача высшего руководства состоит в том, чтобы знать об
этих стадиях; иначе, можно не осознать, когда время для изменений настанет,
или это может привести к неправильному решению.
Высшие руководители должны быть готовы работать с потоком
событий, а не против него; все же они должны быть осторожными, так как
заманчиво пропустить фазы из нетерпения. Каждая фаза приводит к
определенным силам и процессам обучения в организации, которые будут
важны для успеха в последующих фазах. Вундеркинд, например, может быть
в состоянии читать как подросток, но он не может вести себя так же, пока он
не постареет через последовательность событий.
Я также сомневаюсь, что менеджеры могут или должны действовать,
чтобы избежать революций. Скорее эти периоды напряженности
обеспечивают давление, идеи, и понимание, которые предоставляют
платформу для изменения и введения новых методов.
Признайте ограниченный диапазон решений.
На каждой революционной стадии становится очевидно, что эта стадия
может быть закончена только определенными решениями; кроме того, эти
решения отличаются от тех, которые были применены к проблемам
предыдущей революции. Слишком часто заманчиво выбрать решения,
которые попробовали прежде, которые лишают возможности развития новую
фазу роста.
Управление должно быть подготовлено демонтировать текущие
структуры прежде, чем революционная стадия станет слишком бурной. Топменеджеры, понимая, что их собственные организаторские способности
больше не являются соответствующими, вероятно, даже придется выйти из
положений лидерства. Хороший менеджер по Фазе 2, сталкивающийся с
Фазой 3, мог бы быть мудрым, чтобы найти другую организацию Фазы 2, или
вне компании или в одном из ее более новых филиалов.
Наконец, развитие - не автоматическое дело; это - соревнование для
выживания. Чтобы продвинуться вперед, компании должны сознательно
ввести запланированную структуру, которая не только является решением
текущего кризиса, но также и приспособлена к следующей фазе роста. Это
требует значительного самосознания со стороны высшего руководства, так
же как большой коммуникабельности для убеждении других менеджеров в
том, что изменение необходимо.
12
Поймите, что решения порождают новые проблемы.
Менеджеры часто не в состоянии понять, что организационные
решения создают проблемы для будущего (то есть, решение делегировать в
конечном счете является причиной проблемы контроля). Исторические
действия - детерминанты того, что происходит с компанией в намного более
позднем периоде.
Понимание этого эффекта должно помочь менеджерам оценить
проблемы компании с большим историческим пониманием вместо того,
чтобы "свалить вину" на текущее развитие. Еще лучше, менеджеры должны
иметь возможность предсказывать будущие проблемы, и таким образом
готовить решения и стратегии преодоления прежде, чем революция выйдет
из-под контроля.
Руководство, которое знает о проблемах наперед, могло решить не
вырасти. Топ-менеджеры могут, например, предпочесть сохранять
неофициальные методы небольшой компании, зная, что этот образ жизни
является врожденным от ограниченного размера организации, а не от их
благоприятных лиц. Если они хотят расти, они могут составить себя без
работы и образа жизни, которым они наслаждаются.
А что относительно управлений очень крупными организациями? Они
могут найти новые решения для длительных фаз развития? Или они
достигают стадии, где правительство будет действовать, чтобы разбить их,
потому что они являются слишком большими?
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПРИМЕЧАНИЯ
Ясно, есть еще очень много, что можно узнать о процессах развития в
организациях. Фазы, обрисованные в общих чертах здесь, являются только
пятью из большого количества и являются все еще только приближениями.
Исследователи только начинают изучать определенные проблемы, связанные
с развитием структуры, контроля, наград, и стиля управления в различных
отраслях промышленности и во множестве культур.
Нельзя, однако, ждать неопровержимого доказательства прежде, чем
обучить менеджеров думать и действовать с точки зрения, связанной с
развитием. Критическое измерение времени отсутствовало слишком долго в
наших управленческих теориях и методах. Интригующий парадокс состоит в
том, что, узнавая больше об истории, мы можем сделать лучше работу в
будущем.
13
14
ПРИЛОЖЕНИЕ III
Организационные Методы Во время Развития в Пяти Фазах Роста.
Категория
ФАЗА 1
ФАЗА 2
ФАЗА 3
УПРАВЛЕНИЕ
Сделайте и Продайте
Эффективность
Расширение
ЦЕНТР
операции
рынок
ФАЗА 4
Консолидация
организация
ФАЗА 5
Решение задач
Новшество
ОРГАНИЗАЦИЯ
СТРУКТУРА
Неофициальный
Централизованный
Функциональный
Децентрализованный
Географический
Штат линиии
промышленные группы
Матрица команд
ВЫСШЕЕ
РУКОВОДСТВО
СТИЛЬ
Индивидуалистически
йи
предпринимательский
Директива
Delegative
Сторожевой пес
Участвующий
КОНТРОЛЬ
СИСТЕМА
Результаты рынка
Стандарты и
центры стоимости
Отчеты &
центры прибыли
Планы и
Инвестиционные центры
Взаимная цель
урегулирование
УПРАВЛЕНИЕ
АКЦЕНТ НАГРАДЫ
Собственность
Зарплата и заслуга
увеличения
Человек
премия
Участие в прибылях
Фондовые опционы
Премия команды
Переиздан с разрешения Harvard Business Review. "Evolution and Revolution as Organizations Grow"
by Larry E. Greiner, Vol. 50 (4). Copyright C) 1972 by the President and Fellows of Harvard College; all rights
reserved.
15