Олехнович, Н.Е. Ситуационный анализ в развитии компетенций
advertisement
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации Псковский филиал Олехнович, Н.Е., Бахотский, В.В. Ситуационный анализ в развитии компетенций специалиста. Учебно-практическое пособие Псков 2012 1 Печатается по решению кафедры регионального развития и управления социальными процессами Псковского филиала РАНХ и ГС Рецензент: Степанов, Е.Н. профессор, доктор педагогических наук, заведующий кафедрой теории и методики воспитания Псковского ИПКРО Олехнович, Н.Е., Бахотский, В.В. Ситуационный анализ в развитии компетенций специалиста. Учебно-практическое пособие. – Псков, 2012. – 175 с. Учебно-практическое пособие рекомендуется студентам и преподавателям вузов, слушателям системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих, работникам сферы управления, всем тем, кто интересуется вопросами подготовки современных специалистов, развитием их профессиональных, корпоративных, управленческих компетенций в социально-экономических системах 2 Содержание Введение 4 1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ 7 1.1. Теоретические аспекты ситуационного обучения 7 1.2. Компетентностный подход: теоретический аспект 10 1.3. Развитие компетенций посредством ситуационного анализа 18 2. ВОЗМОЖНОСТИ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА 23 В ОБУЧЕНИИ 2.1. Ситуационный анализ в обучении государственных служащих 23 2.2. Организация работы студентов над ситуацией 28 2.3. Рекомендации преподавателям, использующим ситуационный 35 анализ в учебном процессе 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ ПО УЧЕБНЫМ 37 ДИСЦИПЛИНАМ 3.1. Конкретные ситуации по учебной дисциплине «Управление 37 персоналом» 3.2. Конкретные ситуации по учебной дисциплине «Этика и культура 109 управления» 3.3. Конкретные ситуации по учебной дисциплине «Маркетинг» 124 Заключение 165 Список литературы 167 3 Хотя соотношение мастерства и человеческих качеств с одной стороны, и «личности» - с другой, как необходимых условий успеха, изменчиво, «личностный фактор» всегда играет решающую роль». Эрих Фромм Введение В начале двадцать первого века произошло стремительное обновление изучаемых в высшей школе учебных дисциплин, что потребовало более широкого использования интерактивных методов обучения. Одним из таких интерактивных методов обучения является ситуационный анализ (метод конкретной ситуации или кейс-метод), который в его современном виде был впервые применен во время преподавания управленческих дисциплин в Гарвардской бизнес-школе. В процессе использования данного метода студенты и преподаватели непосредственно участвуют в обсуждении деловых ситуаций, при этом возможны различные варианты решения проблем, затронутых в данных ситуациях. Введенный в образовательный процесс термин «ситуация» получил новый смысл при проведении занятий в виде игрового ситуационного обучения, обучаемые стали иметь больше возможностей в выборе конкретных шагов (решений) для достижения поставленных целей. В России первые попытки внедрения метода конкретной ситуации были предприняты в 60-е – начале 70-х гг, сначала в МГУ и академических институтах, а позже и в отраслевых институтах. Внимание к данному методу в 70-80 годы в нашей стране усилилось и стало более значительным, что связывалось с потребностью реформирования экономики. Однако процесс внедрения данной технологии в учебный процесс проходил противоречиво. В 90-е годы развитие таких учебных дисциплин как менеджмент, маркетинг, социология, психология управления и т.д. создали благоприятные предпосылки для широкого внедрения интерактивных методов обучения в 4 учебный процесс. Метод анализа ситуаций становится одним из наиболее активно используемых при изучении дисциплин управленческого цикла. Во многом это связано с тем, что при освоении учебных дисциплин данного цикла, наибольшую трудность у обучаемых вызывает владение управленческими компетенциями (умение анализировать ситуации, принимать управленческие решения и т.д.). Для выработки собственно управленческого стиля менеджерам необходимо овладеть умением анализировать разнообразные ситуации и принимать управленческие решения. В данном учебно-практическом пособии сделана попытка использовать технологию ситуационного анализа для развития ряда компетенций при изучении учебных дисциплин « Управление персоналом», «Этика и культура управления», «Маркетинг». Особое внимание уделяется развитию управленческих (или менеджерских) компетенций, которые необходимы для успешного достижения поставленных целей, например, «Работа с персоналом», «Управление бизнесом» «Ориентация на достижение результата», «Управление конфликтами» и т.д. В пособии представлены ситуации, которые могут использоваться как на занятиях, так и в процессе самостоятельной работы студентов. Метод анализа ситуаций является сложным и эффективным инструментом обучения, но не является универсальным и не может решить всех задач обучения, однако его удачное сочетание с классическими методиками обучения может принести хорошие результаты. Данный метод привлекает своей демократичностью, возможностью развивать самостоятельность студентов и слушателей, вызывать потребность размышлять и не бояться нестандартных решений. В этом пособии предпринята попытка использовать ситуационный анализ (кейс-метод) для развития компетенций, необходимых современным управленцам. В пособии не рассматриваются вопросы разработки модели компетенций, внедрение модели компетенций в деятельность конкретной организации, так как модель компетенций содержит детальное описание 5 стандартов поведения работника конкретной организации, занимающего конкретную должность. Наша задача – показать возможность развития у студентов в процессе освоения основной образовательной программы (ООП ВПО) универсальных и профессиональных компетенций в соответствии с требованиями современных государственных образовательных стандартов. Практическая часть пособия посвящена решению данной задачи. Следует отметить, что расширению сферы применения ситуационного анализа способствует ряд факторов, например, изменения в социальноэкономической жизни общества, необходимость подготовки компетентных специалистов и изменения к требованиям подготовки государственных служащих. Используя метод ситуационного анализа, можно подготовить государственных служащих к поведению в сложных и экстремальных ситуациях; действию в правовом поле, когда возникает соблазн применения административного ресурса; освоению норм и ценностей европейского сообщества в социальных, политических и экономических структурах. Надеемся, что расширение сферы применения ситуационного анализа будет способствовать подготовке специалистов, способных эффективно решать государственные, социально- политические и экономические задачи в интересах народа и государства. 6 1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ 1.1 Теоретические аспекты ситуационного обучения Среди основных понятий ситуационного обучения следует выделить такие, как «ситуация», «анализ, «анализ ситуации». Практические ситуационные задачи для развития навыков управления представляют особый интерес. В учебном процессе практические ситуационные задачи могут охватывать широкий круг проблем: работа с информацией, работа в команде, разрешение конфликтов и конфликтных ситуаций и т.д. Следовательно, под ситуацией понимается «сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, положение» [10, с.24]. Конкретная ситуация рассматривает реальное событие, какую-то проблему. Ситуации могут быть различного типа и вида, например, стандартные ситуации или критические. Ситуация представляет собой какое-то временное состояние, которое может разрешиться по-разному, при этом особое значение имеет человеческий фактор. Управление ситуацией со стороны человека может привести к значительным изменениям и переменам. Другая важная категория ситуационного обучения - это категория «анализ». Под анализом можно понимать «специфический вид научной деятельности, который строится на принципе расчленения объекта на составляющие» [13, с.52]. Видов анализа много, например, корреляционный анализ, регрессивный анализ, системный и т.д., но при внимательном осмыслении всех видов анализа, можно прийти к выводу, что одни его виды носят инструментальный характер, а другие тяготеют к объекту. Примером второй разновидности является анализ документов, объектом которого выступает сам документ. Ситуационный анализ или кейс-метод представляет собой вторую разновидность анализа. В процессе анализа ситуации необходимо выделить 7 проблему, установить причины ее возникновения, оценить ситуацию, провести ее диагностику, выработать рекомендации и разработать программу деятельности. Анализ ситуации как информационно-коммуникативный процесс завершается формированием различных видов информационных коммуникаций: преподаватель-студент, студент-студент, преподаватель-группа. Коммуникация в процессе анализа ситуаций не сводится только к информационному взаимодействию между преподавателем и студентом, затрагивается эмоциональная сфера. В процессе использования ситуационного анализа возникают дискуссии, споры, что требует соблюдения этических стандартов для создания обстановки сотрудничества, хотя эмоциональный накал при этом методе обучения бывает необыкновенно высок, если проблема конкретной ситуации актуальна, а ее разрешение многовариантно. В процессе анализа ситуации студенту предоставляется возможность активного сотрудничества с преподавателем, с группой, а также развития навыков самоменеджмента. Ситуационный анализ (кейс-метод) можно представить как сложную систему, в которую интегрированы другие методы познания: «мозговая атака», дискуссия, моделирование, игровые методы и т.д. Ситуационный анализ основывается на совокупности приемов и методов осмысления ситуации, ее структуры, определяющих ее факторов, тенденций развития и т.д. [13, с.111]. Самый распространенный метод ситуационного анализа- традиционный анализ конкретных ситуаций по гарвардской технологии, детальное исследование реальной ситуации. Обучение посредством ситуационного анализа представляет собой сложный процесс, который включает следующие операции: ознакомление студентов с конкретной ситуацией (кейсом), организация его обсуждения, управление дискуссией, подведение итогов. Это основные этапы технологии обучения. Содержательное представление ситуационного анализа отражено на рисунке 1.1. [13, с.175]. 8 В кейс-методе используется диагностика конкретной ситуации, подробно рассматриваются все черты и особенности данной ситуации. Основная задача заключается в том, чтобы поставить точный диагноз рассматриваемой ситуации для ее последующего решения. Обучение с использованием данного метода позволяет: развивать навыки анализа и критического мышления, анализировать различные позиции и точки зрения, формировать навыки оценки альтернативных вариантов, развивать навыки эффективного поведения в групповых дискуссиях и презентации. Наконец, в процессе работы над конкретной ситуацией развивается персональная и коллективная ответственность за принятые решения. Диагностика проблемной ситуации Характеристика проблемы ситуации Построение поля альтернатив разрешения проблемной ситуации Обоснование оптимальных вариантов разрешения проблемной ситуации Разработка программы разрешения ситуации Проведение мысленного эксперимента по проверке эффективности программы разрешения проблемы Принятие программы разрешения проблемы, выработка управленческих решений Рис. 1.1. Этапы работы над конкретной ситуацией 9 Следует отметить, что целью применения ситуационного анализа в учебном процессе является не только усвоение обучаемыми знаний, но и развитие компетенций на основе деятельности в условиях, приближенный к реальности. Рассмотрим кейс-метод как средство развития компетенций современного специалиста. 1.2 Компетентностный подход: теоретический аспект Компетентностный подход используется в российской практике уже более десяти лет, предоставляя широкие возможности для описания поведения, которое необходимо для достижения высокого уровня эффективности, и являясь ответом на вызовы современной технологической революции. С начала1990 годов в литературе используется понятие «компетенция», но общепринятого определения пока нет. В научный оборот термин «компетенция» был введен В.Максвеллом в 1988 г. [3, с.55]. В настоящее время терминологическая база понятия «компетенция» характеризуется разнообразием, авторы по-разному определяют термин «компетенция» [5, 11, 13]. Например, в российской практике управления персоналом, компетентностный подход активно используется [4], однако регулировать трудовые отношения посредством компетенций с точки зрения российского законодательства представляется весьма проблематичным, так как Трудовой кодекс Российской Федерации не оперирует таким понятием как «компетенции работников» [3]. Следовательно, несмотря на популярность использования данного термина, есть проблемы в его использовании и толковании. Специалисты считают, что все многообразие подходов к толкованию термина «компетенция» можно свести к двум подходам: американскому и европейскому [7]. В американском подходе «компетенция» - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе [7, с.6]. В европейском подходе «компетенция – способность сотрудника дей10 ствовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации» [7, с.7]. Европейский подход сосредоточен на определении стандарта - минимума, который должен достигнуть сотрудник, а американский подход делает акцент на том, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эф- фективности. Есть и другая точка зрения, основанная на том, что существуют три подхода к пониманию того, что такое «компетенция» [3]. Согласно этой точки зрения американский подход показывает важность индивидуальных особенностей для оценки лучшей работы, британский подход делает акцент на профессиональных стандартных функциональных компетенциях. Есть еще третий подход, возникший позднее во Франции, Германии и Австрии. Данный подход сочетает в себе черты первого и второго, согласно ему компетенции делятся на концептуальные и операционные, профессиональные и личностные. Необходимо обозначить основные понятия, которыми мы будем оперировать в данном пособии. Предлагается использовать следующие определения компетенции и компетентности, которые не является стандартизованными, но будут применяться в данном пособии. «Компетенция - это ценности и личностные качества, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей» [12, с.78], а «компетентность - это способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач ,получать необходимые результаты работы» [11, с.5]. Человек становится компетентным на основе развития у него определенных компетенций. Что же входит в структуру компетенции? Из каких элементов она состоит? Элементами компетенции являются: знания, умения и навыки, личностно-деловые качества, мотивационные и деловые установки, опыт, потенциал. Структура компетентности показана на рисунке 1.2. [7, с.8]. 11 Элементы квалификации Профессионально важные качества Знания: теоретические и профессиональные Навыки: выполнения работы и профессиональные Способности к освоению новых видов деятельности Ценностные ориентации и характеристики мотивации Личностные черты и психофизические особенности Компетенции Рис. 1.2. Структура компетентности В 1993 году Лайл М., Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер описали компетенцию как базовое качество индивида, не отвергая значимости профессиональных знаний и навыков. Исследователи рассматривают их как поверхностные компетенции, которые достаточно легко можно развить, а в качестве центральных компетенций, обеспечивающих эффективность, выступают глубинные качества, спрятанные в сердцевине личности (Рис. 1.3.) [7, с.9]. Рис. 1.3. Центральные и поверхностные компетенции 12 Мы уже знаем, что структура компетенции сложное понятие, включает ряд элементов и на практике активно используется, так называемая ПУСК полная универсальная структура компетенций, представленная на рисунке 1.4. [11, с.9]. Рис. 1.4. Полная универсальная структура компетенций (ПУСК) Существуют разнообразные типологии компетенций. Например, можно рассмотреть виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения) и организационном уровне (уровень организационной структуры), на котором работает какой-либо вид компетенций: корпоративные, профессиональные и управленческие [11]. Корпоративные компетенции – наиболее широкие по масштабу и высокие по организационному уровню. Они способствуют формированию корпоративной культуры, этими компетенциями должны обладать работники данной организации. Корпоративные компетенции разрабатываются на основе ценностей организации. Реальным примером корпоративных компетенций является кодекс Этики компании или организации. Если в компании нет та- 13 кого кодекса как самостоятельного документа, то все равно присутствуют корпоративные ценности, которые важны для большинства сотрудников. В последние годы в российских компаниях (организациях) выделяют следующие корпоративные компетенции: приверженность компании, ориентация на результат, уважение к личности, командность, лидерство, коммуникативность, клиент-ориентированность. Профессиональные компетенции по масштабу менее широки и привязаны к конкретной должности. Уточнение и конкретизацию их списков следует проводить, учитывая реальные функциональные обязанности. Например, для директора и менеджера по персоналу важнейшей профессиональной компетенцией является способность к эффективным коммуникациям. Данная компетенция проявляется в том, как специалист поддерживает деловые контакты с руководителями высшего и линейного уровня, строит внутренние коммуникации, проявляет убедительность в общении, оказывает эмоциональную поддержку, оценивает сотрудников компании, регулирует деловые и межличностные конфликты. Не следует путать профессиональные компетенции должности и профессиональные компетенции видов деятельности или профессиональных областей. Профессиональные компетенции видов деятельности носят более обобщенный характер, а профессиональные компетенции должности ограничены рамками конкретной организации. Управленческие компетенции необходимы для выполнения управленческой деятельности, для успешного достижения поставленных целей. Они разрабатываются для сотрудников, имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Примерами таких компетенций являются: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д. В настоящее время специалистами разработаны разнообразные модели компетенций: модель универсальных компетенций, модель социальных компетенций, модель компетенций персонала. Модель компетенций - набор компетенций, необходимых для успешного достижения стратегических целей 14 компании, включающий блоки компетенций и описание каждого уровня их развития в конкретных поведенческих проявлениях для каждой конкретной должности [7]. На рисунке 1.5. приведено содержание модели компетенций «Работа с людьми» [7, с.16]. Рис. 1.5. Содержание модели компетенций Процесс использования компетенций в российском бизнесе реализуется уже более десяти лет, однако многие компании и организации обходятся без своей модели компетенций. Есть как сторонники, так и противники использования компетентностного подхода в реальной российской действительности. Тем не менее, необходимо признать, что в российской практике управления персоналом компетентностный подход начинает активно использоваться при отборе и оценке персонала, при обучении персонала, при разработке систем стимулирования персонала. Например, в ОАО «Российские же15 лезные дороги» используется процедура оценки компетенций руководителей. Внедрена оценка персонала, построенная на основе компетентностного подхода. Модель компетенций описывает как управленческие, так и корпоративные требования к персоналу, дифференцируя предъявляемые ожидания для четырех уровней должностей (от рабочих и специалистов до вицепрезидентов и президента компании) [4]. Исследование компетенций руководителей российских и западных компаний проводилось в 2008—2011гг. В таблице 1.1. дано описание исследованных компетенций [9, с.86]. Таблица 1.1. Описание исследованных компетенций Компетенции Стратегическое мышление Анализ проблем и принятие решений Планирование и организация работы Оперативное управление Лидерство и мотивирование Развитие сотрудников Сотрудничество и работа в команде Коммуникация Ориентация на результат Характер действий руководителей Учитывает стратегию и долгосрочные цели компании. Рассматривает ситуацию широко, в свете многих аспектов. Совершает шаги по развитию бизнеса. Опирается на фактическую информацию при принятии решений, уделяет внимание анализу точных данных. Вырабатывает взвешенные и продуманные решения. Просчитывает риски и пути их минимизации. Составляет ясные и четкие планы. Учитывает приоритетность работ при планировании. Определяет реальные сроки исполнения. Ставит другим четкие цели и задачи. Контролирует исполнение. Обеспечивает необходимыми ресурсами. Дает каждому сотруднику понять, насколько важна его работа. Вдохновляет подчиненных и создает условия для того, чтобы они могли продемонстрировать все, на что способны. Знает цели и интересы своих сотрудников и опирается на эти знания в управлении ими. Уделяет внимание вопросам развития персонала, применяет для этого разные способы: направляет на тренинги, обеспечивает обратную связь, делится опытом, выступает наставником. Вносит вклад в командную работу: излагает идеи, вносит предложения. Поощряет других высказывать собственную точку зрения и учитывает ее при принятии решений. Открыто предоставляет информацию, необходимую другим. Готов идти на некоторые уступки ради общего результата. Легко устанавливает контакт. Поддерживает отношения с людьми разного типа. Применяет различные способы убеждения и влияния. Отстаивает свою точку зрения. Использует разнообразную аргументацию. Ставит перед собой сложные цели. Настойчиво работает над достижением, невзирая на препятствия. 16 Результаты исследований компетенций руководителей российских и мультинациональных компаний показаны, на рисунке 1.6. и рисунке 1.7. [9, с.87-88]. Рис. 1.6. Средний уровень развития компетенций руководителей российских компаний Рис. 1.7. Средний уровень развития компетенций руководителей мультинациональных компаний Несмотря на то, что существуют различные источники «готовых» моделей компетенций и их использование очень привлекательно, каждой организации необходимо разработать собственную модель компетенций, так как 17 каждая организация уникальна и неповторима. Рассмотрим возможности развития ряда компетенций, используя ситуационный анализ. 1.3 Развитие компетенций посредством ситуационного анализа Одним из важнейших аспектов ситуационного анализа (кейс-метода) является информационного - коммуникационный аспект. При использовании ситуационного анализа осуществляется коммуникация по следующим направлениям: - преподаватель-студент; - студент-группа; - преподаватель-группа; - студент - студент. Задача кейс-метода состоит в том, чтобы развернуть в процессе его применения все варианты коммуникации, что позволит развивать такие профессиональные компетенции как «Эффективные коммуникации», «Работа в команде» и другие. Анализ ситуаций как информационно-коммуникативный процесс направлен на формирование всех видов информационных коммуникаций, каждая из которых имеет свой познавательный аспект. Коммуникации в процессе анализа ситуаций содержат в себе значительные эмоциональные и нравственные составляющие, стимулируют развитие мотивации и эмоциональной сферы (Табл.1.2.) [13, с.63]. Таблица 1.2. Педагогический потенциал анализа ситуаций и традиционных методов Показатель сравнения Эмоции Мотивация Традиционные методы Анализ ситуации Нехватка эмоций, особенно для студентов, утомляемость от эмоциональной ненасыщенности коммуникации Ослабление мотивов обучения Высокий уровень позитивных эмоций, как у преподавателя, так и у студентов 18 Быстрое развитие прогрессивной мотивации Продолжение таблицы 1.2. Показатель сравнения Традиционные методы Анализ ситуации Этика Медленной развитие нравственной практики, абстрактность нравственного сознания. Типичными нравственными проблемами выступают шпаргалка и списывание, которые нередко получают у студентов нравственное обоснование как проявление студенческой доблести. Быстрое развитие нравственной практики, стимулирующей развитие нравственного сознания. Утверждается этика честной конкуренции. Шпаргалка и списывание отторгаются самими студентами, ибо теряют смысл. Педагогический потенциал анализа ситуаций гораздо выше, чем у традиционных методов обучения. Наличие в структуре кейс-метода споров, дискуссий, аргументации мобилизует участников обсуждения, учит соблюдению норм и правил общения. Данный метод представляет собой специфическую разновидность исследовательской технологии, так как включает в себя операции исследовательского процесса. Он выступает как технология коллективного обучения, важнейшими составляющими которой являются: работа в группе, обмен информацией, дискуссии. Кейс-метод интегрирует в себе технологии развивающего обучения и выступает как специфическая разновидность проектной технологии. Формирование коммуникативных умений в процессе анализа ситуации происходит в процессе общения в системах «преподаватель-студент», «студент-группа» и т.д. В составе коммуникативных умений выделяют три составляющие: - умение передавать информацию; - умение устанавливать контакты; - умение понимать других. В процессе анализа ситуаций формируются умения профессионального общения, которые в свою очередь формируют коммуникативную компетентность студента. Важно отметить и познавательный мотив, который характеризует возрастающую потребность человека к новым знаниям. Значительная нагрузка ложится на преподавателя, который должен в процессе обсуждения разре19 шать и не допускать конфликтов, создавать обстановку сотрудничества и конкуренции одновременно, стимулируя поиск наиболее эффективного разрешения конкретной ситуации. Обучение посредством анализа ситуаций представляет собой сложный процесс (Рис.1.8), включающий следующие операции [13, с.173]. Ознакомление студентов с текстом кейса Организация обсуждения кейса, дискуссии Управление дискуссией Оценивание участников дискуссии Подведение итогов дискуссии Рис.1.8. Использование кейс-метода в обучении Ознакомление студента с конкретной ситуацией происходит заранее, принципиально важным в этом случае является то, чтобы теоретический курс, на котором базируется конкретная ситуация, был студентами прочитан и проработан. Последовательность действий преподавателя во время обучения с помощью кейс-метода представлено на рисунке 1.9. [13, с.180]. 20 Рис. 1.9. Последовательность обучения с помощью кейс-метода В кейс-методе используется диагностика ситуаций. По сути дела, она сводится к анализу проблемной ситуации, подробно рассматриваются все стороны данной ситуации для ее эффективного разрешения. Работа студентов над конкретной ситуацией складывается из самостоятельной домашней работы по подготовке к занятию и работе в аудитории. Такая работа состоит из следующих этапов: - Индивидуальное изучение студентами текста ситуации. Внимательное прочтение текста, обращение к материалу лекций и учебников, анализ кейса, обоснование решения. 21 - Работа над ситуацией в аудитории. Внимательное прослушивание вступительного слова преподавателя, работа в составе малой группы, участие в презентации решений своей группы, участие в общей дискуссии. В отличие от традиционного обучения кейс-метод имеет ряд важных аспектов, например, развивается ряд личностных качеств путем проектирования действий. Анализ фактов и абстрактных концепций переходит в приобретение навыков и умений, а, следовательно, возникает возможность развития новых компетенций. Физическая и психологическая вовлеченность со взятием на себя ответственности за ход и результаты занятий развивает новые умения и навыки. Студенты могут повысить свою компетентность путем изучения, выдвижения предположений и их обсуждения в рамках реальных событий. Главная характеристика конкретной ситуации - это ее связь с жизнью, а самое главное, чему учит метод конкретной ситуации - это то, что не бывает «единственно верного решения» ситуации. Данный метод может способствовать развитию коммуникативных умений, умений работать в команде, обобщать собственный опыт, формировать новое видение ситуации, учитывая разнообразные обстоятельства, а, главное, принимать управленческие решения. Если касаться типов конкретных ситуаций по содержанию, то возможны следующие типы ситуаций (Рис.1.10.) [2, с.49]. Проблемное Изложение материала больше… Анализ и оценка Решение проблем и принятие решений Ситуация-иллюстрация История бизнеса описательное в настоящем События находятся больше… в прошлом Рис. 1.10. Типы конкретных ситуаций с точки зрения их содержания 22 Наиболее многочисленными и популярными являются конкретные ситуации, обучающие решению проблем и принятию решений. Содержательно материал в таких конкретных ситуациях должен обнаруживать признаки организационной конфликтности, многовариантности методов принятия решений и альтернативности самих решений, динамики событий и возможности реализации предложенного решения. Анализ конкретной ситуации является одним из важнейших этапов работы над ситуацией. Можно выделить четыре подхода к анализу конкретной ситуации: с позиций решения, системный, поведенческий и ситуационный (Рис. 1.11.) [2, с.63]. организацию дела Упор в содержании анализа на… технику дела Поведенческий подход Фокус на поведение людей в организации Выявление процессов и связей между нами Решение - вокруг типа взаимодействия в определенной культурной среде Подход с позиции “решения” Организация как нормативная модель с цифрами и числами Выявление методов анализа альтернатив Решение – вокруг количества формальный аппарат Ситуационный подход Поведение организации в зависимости от среды Выявление методов анализа альтернатив Решение – вокруг количества Системный подход Организация как открытая система Выявление элементов системы и характера их взаимодействия Решение – вокруг типа системы и характеристик ее элементов Упор в методах анализа на… интуицию Рис. 1.11. Подходы к анализу конкретной ситуации Овладение студентом знаниями, умениями, навыками, формирование новых ценностных установок и личностных качеств в процессе работы над конкретной ситуацией может способствовать развитию ряда компетенций. 23 2. ВОЗМОЖНОСТИ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА В ОБУЧЕНИИ 2.1 Ситуационный анализ в обучении государственных служащих Задачи реформирования государственной службы в контексте активизации «человеческого фактора» и формирования новой модели государ- ственного управления выдвигают на одно из первых мест подготовку компетентных государственных служащих, учитывая, что «проблема управления для России – это ее многовековая боль» [16, с.9]. Существующий институт государственного управления претерпевает значительные изменения, связанные с рядом причин, одной из которых, является развитие концепции «нового государственного менеджмента» в сфере государственного управления [1]. Наиболее локализованный и сложный вид компетенций - управленческие компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей государственным служащим. Это многоуровневые и наиболее сложные компетенции. Выделяют шесть конкретных внешних критериев оценки уровня развития профессиональной компетентности управленческих кадров: ценностная ориентация на управленческую деятельность; степень развития профессиональных качеств и способностей; творческая активность в процессе управления; способность к профессиональному саморазвитию; признание компетентности субъекта управления в организационной структуре; рефлексивная саморегуляция [14]. На развитие управленческих компетенций оказывает влияние организационная культура государственной службы. Чем сильнее организационная культура, тем большее влияние она может оказывать на формирование и развитие компетенций государственных служащих, так как она фокусируется на ценностях, убеждениях и ожиданиях, которые едины для всех сотрудников. Именно ценности, разделяемые и декларируемые наиболее авторитетными сотрудниками организации, становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, преданность и верность государственным 24 интересам. Ни одна реформа государственного управления не будет иметь успеха и не достигнет цели, если на деле «во власти на всех уровнях прочно господствуют семейно-клановые группы, связанные личной преданностью и круговой порукой» [15, с.14]. В современных условиях сильная организационная культура может привлекать специалистов высокого класса, создавая такое социальноэкономическое пространство, которое позволяет эффективно работать, достигать поставленных целей и создавать коллектив, приверженный ее организационным ценностям. Возможно, реформы в системе государственной службы не столь эффективны, потому, что чаще упор делается на изменение организационной структуры, а организационная культура остается неизменной (ценности, нормы поведения, модели управления, этические аспекты деятельности и т.д.). Интересен опыт разработки модели ключевых корпоративных компетенций гражданских служащих нового поколения для целей формирования кадрового резерва [17]. Были сформулированы пять ключевых корпоративных компетенций гражданского служащего нового поколения: - ориентация на решение задач развития; - способность к профессиональному росту и саморазвитию; - коммуникативная компетентность; - способность работать; - навыки управления. На рисунке 2.1. показана модель ключевых корпоративных компетенций гражданского служащего нового поколения [17, с.71-73]. Ориентация на решение задач развития УроОписание компетенции вень 0 Неготовность принимать на себя ответственность за решение задач. Демонстрация установки «только не я». Непонимание того, что такое результат Активность профессиональной позиции, стремление совершенствовать свою деятельность и деятельность своих коллег. Понимание, чем отличается процесс от 1 результата. Способность автономно и эффективно решать индивидуальные задачи. Умение согласовывать личные цели с целями организации (команды). Спо25 2 3 собность видеть альтернативные варианты действий Четкое понимание того, что такое результат деятельности и по каким показателям его можно оценить. Умение грамотно поставить (сформулировать) перед собой и своей командой адекватные цели и задачи. Умение определять приоритеты (отличать главное от второстепенного). Личная заинтересованность в результате Стремление постоянно демонстрировать высокий результат собственной деятельности. Умение выполнять любую работу быстро и четко, быть собранным и решительным. Преобладание мотивации достижения успеха над мотивацией избегания неудачи Постоянная ориентация на результат – на решение преимущественно инновационных задач, на повышение качества работы, сокращение сроков ее выполнения и пр. Умение разбить достижение цели (задачи) на этапы, спланировать деятельность, привлекая других людей. Умение эффективно изыскивать ресурсы, в т. ч. мобилизовать других людей для решения масштабных задач. Готовность не только постоянно развиваться самому, но и совершенствовать деятельность других для улучшения результата. Умение продемонстрировать (эффективно презентовать) высокий личный и групповой результат Способность к профессиональному росту и саморазвитию УроОписание компетенции вень 0 Неготовность к изменениям, консерватизм мышления, непонимание смысла личного обучения, самодовольство или дилетантизм 1 Ориентация на профессиональный карьерный рост. Понимание значения персонального обучения. Хорошая обучаемость. Интеллектуальный уровень не ниже среднего. Профессиональная компетентность в своей сфере деятельности. Способность перерабатывать большое количество информации, в т. ч. работать с документами 2 Готовность проявлять динамичный профессионализм, стремление постоянно развиваться, пользуясь любым удобным случаем. Увлеченность профессией и своим делом. Профессиональный кругозор, ориентация на развитие собственного опыта, в т. ч. за счет опыта других людей. Способность ориентироваться в областях, смежных со своей основной деятельностью. Умение разобраться в окружающих изменениях, в т. ч. в динамичном законодательстве 3 Умение заразить своей увлеченностью других людей. Наличие четкой программы персонального развития. Ориентация на передачу собственных знаний и умений, навыки обучения других. Эффективное использование инструментальных навыков для улучшения результата – владение компьютером, знание языков, скорочтение и пр. Коммуникативная компетентность УроОписание компетенции вень 0 Неумение слушать, конфликтность, эгоцентризм или глубокая интроверсия. Чванливость 1 Внимание к людям, умение произвести благоприятное впечатление. Доброжелательность в общении. Умение поддерживать и вести диалог. Готовность выступить публично, достаточно четко и ясно изложив свои мысли 2 Умение спокойно и адекватно себя вести в любых ситуациях делового общения, включая стрессовые (конфликтные). Умение погасить конфликт. Адекватное спокойствие. Способность вносить конструктивные предложения в ходе взаимо26 3 действия. Умение встать на позицию другого человека, понять его мотивы. Хорошие ораторские навыки. Умение убеждать в своей точке зрения и выслушивать мнение других Умение сформировать о себе максимально благоприятное впечатление, убедить или переубедить партнера по общению. Активное использование технологий делового общения. Отличные навыки ведения переговоров. Умение заразить идеей, в т.ч. в ходе яркого публичного выступления. Развитые навыки аттракции, притягивания к себе других людей Способность работать напряженно УроОписание компетенции вень 0 Низкая энергетика. Неумение собраться. Лень, стремление минимизировать усилия, пренебрегая результатом 1 Энергичность, способность сохранять высокий уровень активности, хорошая работоспособность. Стрессоустойчивость, умение работать без срывов в ситуации цейтнота 2 Способность упорно двигаться к намеченным и согласованным целям. Способность «держать удар». Умение доводить дело до конца. Использование навыков энергетического самоменеджмента. Умение хорошо и правильно отдыхать 3 Чрезвычайно высокая работоспособность и результативность. Сильная воля, напористость, Способность ставить далеко отсроченные цели и двигаться к их достижению. Желание много и успешно работать, заражая собственной энергетикой других Навыки управления УроОписание компетенции вень 0 Непонимание того, что такое управление. Нежелание и неумение управлять другими людьми. Попустительство по отношению к другим. Личная недисциплинированность и необязательность 1 Серьезное отношение к управлению как к деятельности. Стремление управлять другими ради достижения группового результата. Понимание необходимости использования технологий управления (планирования, организации, мотивации, контроля и оценки деятельности). Умение подчиняться, дисциплинированность 2 Понимание и использование основных управленческих технологий в своей деятельности. Эффективное управление группой. Понимание собственных ресурсов управленца и использование их адекватно ситуации (администрирование, психологическое влияние, стимулирование). Знание основ теории управления 3 Высокоэффективное управление другими. Лидерство. Умение подчинить своему влиянию группу, добиваясь совместными усилиями высокого результата. Помощь в раскрытии потенциала каждого участника группы. Формирование команды и использование ее ресурсов Рис.2.1. Модель ключевых корпоративных компетенций гражданского служащего нового поколения 27 Автор [17] отмечает, что описанные компетенции не являются строго выверенными с научной точки зрения, они скорее представляют собой своеобразные «дорожные карты», позволяющие на практике осуществлять кадровый отбор и оценку персонала. Следует отметить, что обучение государственных служащих посредством кейс-метода находится в тисках противоречий между благоприятными и сдерживающими факторами. Государственные служащие испытывают необходимость в модернизации и пополнении имеющихся знаний, в системном овладении новыми ценностями, деятельной мотивацией, т.е. хотят обрести компетенции, которые затруднительно получить в традиционной системе образования. Вместе с тем при обучении государственных служащих действуют факторы, которые сдерживают применение метода конкретных ситуаций: известный консерватизм, желание получить готовые ответы на интересующие вопросы, боязнь показать публично глубину своего незнания, поскольку это может быть чревато статусными утратами. Что же нужно сделать для расширения использования ситуационного анализа в обучении государственных служащих? Необходимо усилить ориентацию не на получение некоторых знаний, а на выработку навыков активного и эффективного поведения в реальных ситуациях. Применение ситуационного анализа эффективно только тогда, когда оно затрагивает ценностные ориентации, помогает в осознании жизненных планов, карьерном продвижении и т.д. 2.2 Организация работы студентов над ситуацией Качество анализа конкретной ситуации и уровень вовлеченности студента в ее обсуждение в аудитории играют ключевую роль в успешном применении ситуационного анализа в обучении. В рамках данного метода работа студента с конкретной ситуацией включает: - индивидуальный анализ конкретной ситуации; 28 - разбор конкретной ситуации в малой группе; - обсуждение конкретной ситуации в аудитории с преподавателем. Рассмотрим каждую из этих составляющих. Индивидуальный анализ конкретной ситуации. Индивидуальное изучение студентами текста ситуации включает следующее: - внимательное прочтение конкретной ситуации (кейса); - обращение к материалу лекций и учебников; - анализ ситуации; - обоснование решения. Успех прочтения текста конкретной ситуации зависит от понимания ключевых проблем. Первое прочтение - это прочтение текста «по диагонали», для знакомства и общего определения ключевой проблемы. Второе чтение представляет собой внимательное аналитическое изучение текста с карандашом, отмечая фразы, ключевые решения поставленных проблем. При осмыслении текста ситуации важно не спутать симптомы проявления проблемы с самой проблемой. Симптомы обычно лежат на поверхности. Ключевую роль в решении конкретной ситуации, играют сформулированные к ней вопросы. На них нужно обязательно дать письменный ответ. Письменный анализ конкретной ситуации (отчет). Подготовка письменного анализа намного труднее, чем просто подготовка к обсуждению в классе. В ходе написания отчета студент должен ответить себе на два вопроса: знаю ли я соответствующую теорию и методы анализа, готов ли я к встрече с новым и нетрадиционным. Требования к письменному анализу: простота изложения, четкость изложения, использование профессиональной терминологии. Особо следует остановиться на оформлении. Отчет обычно начинается с титульного листа, где указывается название конкретной ситуации, кто написал данный отчет, когда он выполнен. Далее 29 идет текст с нумерацией страниц, схем, таблиц. При анализе конкретной ситуации особое внимание следует обратить на следующее: - что в ситуации является главным; - какие проблемы являются приоритетными; - что Вы лично думаете об этом (Ваш опыт, примеры из практики); - какие аспекты управленческой, корпоративной, профессиональной компетентности затронуты в ситуации; - как вы оцениваете принятые в ситуации решения; - как может быть разрешена ситуация. Общая структура отчета может выглядеть следующим образом: - обобщение. Кратко констатируется то, что имеет место в ситуации; - формулирование проблемы, проблем; - участники событий (люди, организации); - хронология событий в обратном порядке; - концептуальные вопросы, затрагиваемые в ситуации; - альтернативные решения; - рекомендации; - план действий; - рисунки, схемы, таблицы; - ответы на поставленные вопросы; Отчет сдается преподавателю в указанный срок , до начала обсуждения конкретной ситуации в аудитории. Приведем пример разбора конкретной ситуации. Разбор ситуации по произведению А.С. Пушкина «Сказка о попе и работнике его Балде»1 1. Обобщение: Работодатель поп задешево нашел квалифициро- ванного работника с творческими возможностями Балду. После исполнения Алексеев, В.С. Фольклор в качестве конкретной ситуации управления (КСУ) / В.С. Алексеев // Менеджмент. – 1998. - № 8. 1 30 Балдой ряда непредусмотренных договором заданий попу пришлось расплатиться сполна, что лишило его не только прежней деятельности, но и жизни. 2. Проблема: Кабальный трудовой договор, где оплата не соответ- ствовала работе и творческой личности Балды, так как уровень организационной культуры Домохозяйства гораздо ниже возможностей и интересов этого работника. 3. Участники событий: Поп – работодатель старой формации, жадный, недалекий. Балда – высококвалифицированный безработный. Попадья – член Домохозяйства в ранге собственника. Организации: Домохозяйство, Волшебная страна чертей. 4. Хронология в обратном порядке: Поп умер, получив по дого- вору «три щелчка». Балда получил от чертей оброк. Балда нанялся на работу к Попу. 5. Концептуальные вопросы: а) отношения управления, которые прервались из-за односторонней смены условий договора; б) различный уровень организационной культуры и разные интересы. 6. Альтернативные решения: Поп берет Балду «в долю»; Поп берет Балду в дом в качестве зятя: Балда берет себе выкуп как заработную плату. 7. Рекомендация: Принять второй вариант, так как Балда уже вошел в Домохозяйство, что не противоречило условиям договора – за кашу, а далее – как хозяин. Разбор конкретной ситуации в малой группе. Вторая фаза – это самостоятельная работа студента в аудитории, которая включает в себя самостоятельную познавательную деятельность, участие в коллективной мыслительной деятельности малой группы и группы в целом. 31 Обязанность преподавателя – создать такую среду в аудитории, которая стимулирует студентов делиться собственными идеями, опытом и принимать участие в аналитическом процессе. Важно научить студентов внимательно слушать друг друга, задавать вопросы, уметь убеждать друг друга логикой аргументации. Для оптимизации управления групповым взаимодействием необходимо вести наблюдение за работой группы. Предметом наблюдения преподавателя могут быть следующие параметры: общая активность учебной группы, степень организованности и согласованности действий, интеллектуальная активность, эмоциональная напряженность, особенности групповой динамики (лидерство, принятие решений), степень инициативности. В игровом взаимодействии участников группы возможны следующие основные типы принятия групповых решений: компромиссное решение, решение меньшинства, решение большинства, единогласное решение. Для сложных проблем, возможно принятие решения большинства. Такое решение считается демократичным, и потому верным, хотя это не всегда так. Преподавателю после каждого занятия необходимо проанализировать, как связано принятие решения по анализу ситуации с уровнем развития группы, ее академической успеваемостью, ее структурными характеристиками и особенностями групповой динамики. Обсуждение конкретной ситуации в аудитории с преподавателем. В большинстве случаев обсуждение конкретной ситуации в аудитории «вращается» вокруг главной проблемы, вариантов ее решения, рекомендаций. Презентация результатов анализа конкретной ситуации выступает очень важным аспектом ситуационного анализа. Умение публично представить интеллектуальный продукт представляется очень ценным качеством современного специалиста. Презентация может быть групповой и индивидуальной. Во время презентации преподавателю важно проявлять предельную чуткость, особенно в конфликтных ситуациях. Полезно помнить, что студент не считается неудачником, если он честно ошибается, настаивает на ошибочном 32 решении. Самое плохое, когда студент ничего не делает, не принимает участия в дискуссии. Работа над ситуацией в аудитории отражена на рисунке 2.2. Рис. 2.2. Работа над ситуацией в аудитории При обсуждении проблемы можно использовать следующие методы: мозговая атака, морфологический анализ, синектический анализ. Правила мозговой атаки: - любая возникшая идея должна быть выслушана; - остальные члены группы должны воздерживаться от критики в адрес выступающего с идеей; - после того как идеи высказали все члены группы, происходит их последовательное обсуждение и выработка общего решения; - несогласный с общим решением имеет право выступить с особым мнением на этапе защиты темы. 33 Правили морфологического анализа: - рассматриваемую проблему разложить на ряд системных элементов; - элементы, выделенные для анализа, распределить между участниками обсуждения; - предлагаемые поэлементные решения состыковываются в единую логическую цепочку или представляются в виде матрицы решений; - обсуждается в целом предлагаемое решение проблемы, а в случае необходимости выбора из альтернативы или ранжирования используется метод парного сравнения; - согласованное решение с учетом возможных корректировок представляется для обсуждения по окончании работы над темой занятий. Правила синектического анализа: - модератор (руководитель) подгруппы представляет проблему; - проблема анализируется с использованием либо мозговой атаки, либо морфологического метода; - делается попытка привлечь к рассмотрению данной темы известные аналогии и вспомнить, каким образом решались похожие проблемы; - окончательно сформулировать мнение подгруппы для доклада результатов по итогам работы над темой. При работе в команде каждому участнику рекомендуется придерживаться следующих правил: - активно принимать участие в обсуждении; - терпимо относиться к мнениям других участников; - не прерывать высказывающегося; - помнить, что каждый участник имеет равные права; - четко формулировать свое окончательное мнение. Для предоставления результатов рекомендуется подготовить резюме в виде выводов, таблиц и т.д. Выступление главного в подгруппе должно быть в пределах 10 мин., предварительно на доске записываются основные резуль34 таты работы. Остальные члены подгруппы являются слушателями и оппонентами докладчика, а затем оценивают выступление. В конце каждого занятия преподавателю необходимо подвести итоги, резюмировать происходящее в аудитории: почему события в ситуации развивались таким образом, определить причины, следствия, возможные варианты развития событий, сделать общие выводы. 2.3 Рекомендации преподавателям, использующим ситуационный анализ в учебном процессе Успешность проведения занятий с использованием ситуационного анализа зависит от предварительной организационной и методической подготовки преподавателя, от его профессиональной компетентности и его мотивации. Кейс-метод должен органически согласовываться с общей методикой преподавания, полезным является использование сквозных интегративных кейсов, которые охватывают ряд тем учебной дисциплины. Для использования конкретных ситуаций при изучении той или иной дисциплины рекомендуется использовать паспорт конкретной ситуации [10,с.39]. Паспорт конкретной ситуации 1. Наименование учебной дисциплины. 2. Название темы учебной дисциплины. Что нужно знать для выполнения задания. 3. Цель ситуационного занятия. 4. Краткая характеристика приобретаемых знаний и умений. 5. Материалы ситуации. 6. Вопросы для обсуждения. Учебные задачи ситуационного анализа как формы обучения и активизации учебного процесса позволяют приобретать навыки применения теоретических знаний для анализа и решения практических задач и могут способ35 ствовать развитию профессиональных, корпоративных, управленческих компетенций. Кейс-метод может рассматриваться как специфическая разновидность проектной технологии, так как для решения ряда задач может использоваться игровое проектирование, цель которого-создание или совершенствование объекта. Желательно включать элементы игрового проектирования в систему работы над конкретной ситуацией. Важной проблемой обучения посредством применения ситуационного анализа является проблема оценивания студентов. Разная методика проведения занятий требует разных подходов к оцениванию. Преподавателю лучше всего использовать многокомпонентный метод формирования итоговой оценки. Ее составными будут оценки за подготовленную письменную работу и участие в занятиях по разбору конкретной ситуации. Анализ, содержащийся в письменной работе (отчете), должен удовлетворять ряду требований. В работе должно быть определено и проанализировано большинство проблем, имеющихся в конкретной ситуации, проведено максимально возможное количество расчетов, сделаны собственные выводы по данной ситуации (предложены обоснованные решения), предложен план действий (проект), получены ответы на вопросы, поставленные в конкретной ситуации. Необходимо также оценивать работу студента в аудитории: при обсуждении конкретной ситуации в группе, участие в дискуссии, при проведении презентации группового решения. Следует отметить, что оценивание студентов, особенно их работы в группе, представляет собой довольно сложный процесс, поэтому желательно преподавателю разработать свою матрицу оценок, в которой по горизонтали приводится список группы, а по вертикали показатели, по которым ведется оценивание: «Активность», «Презентация», «Оригинальность» и т. д. 36 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ ПО УЧЕБНЫМ ДИСЦИПЛИНАМ 3.1. Конкретные ситуации по учебной дисциплине «Управление персоналом» Тема. Система управления человеческими ресурсами Цель – развитие следующих компетенций: - способность участвовать в разработке стратегии управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию; - умение проводить аудит человеческих ресурсов; - способность находить организационно-управленческие решения и нести за них ответственность. Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 1. Организация системы управления персоналом. Важнейшие эле- менты системы. Внешняя среда системы. Национальные особенности управления человеческими ресурсами. Основные подходы к управлению персоналом: экономический, организационный, гуманистический. 2. Роль и задачи управления человеческими ресурсами в управле- нии организацией. Особенности человеческих ресурсов как объекта управления. 3. Основные функции менеджера по управлению персоналом. Служба управления персоналом и человеческими ресурсами. Кадровая политика. Кадровое планирование. Основные аспекты организационно-кадрового аудита. Методы управления персоналом. Стили руководства. Вопросы для самоподготовки. 1. В чем смысл управления человеческими ресурсами? 2. Проанализируйте сходство и различие особенностей философии управления в разных странах. 37 3. Назовите особенности различных концепций управления персо- налом. 4. Какие функции управления персоналом считаются приоритетны- ми в современный период? 5. Чем отличаются линейные руководители от функциональных? 6. Опишите и проанализируйте систему управления персоналом конкретной организации, выделите её из системы управления организацией. 7. Оцените роль и место службы управления персоналом в системе управления персоналом. 8. Опишите содержание кадровой политики. 9. Какие методы можно использовать для управления персоналом организации? 10. По каким критериям выделяют стили руководства Р. Блейк и Дж. Моутон? Какой стиль наиболее эффективен? Конкретная ситуация. Москва, как много в этом слове…2 Дмитрий Николаевич Симонян, генеральный директор крупного российского предприятия, вышел на улицу. Солнце как будто улыбалось своими теплыми лучами с высоты безоблачного неба. Ветер налетел новым энергичным порывом, подхватывая с газона прошлогодний сор и пыль. В этом стремительном облачке мимо пролетел большой лист газеты, с которого, как будто оглядывая все вокруг, смотрел портрет очень серьезного человека. Через мгновение обрывок газеты упал в большую весеннюю лужу, и серое мокрое пятно стремительно растеклось по всей ее поверхности. А вокруг, на пока еще совсем голых деревьях, щебетали птицы, звонко журчали веселые ручейки. «Ну, вот и весна! — подумал Дмитрий Николаевич. Наверно, кто-то сейчас отдыхает, читает книги, а может просто гуляет по улицам, глядя в небо и ни о чем не думая. Но, похоже, это не для меня, я должен решить проблему. Просто обязан найти выход...» 2 Управление персоналом: современная российская практика/ С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2003. – 288с. 38 Вчера Семен Михайлович Зайкин, директор московского представительства ОАО «Промтей», оставил на столе Дмитрия Николаевича заявление об увольнении по собственному желанию. В короткой беседе он объявил, что не готов вернуться обратно в Санкт-Петербург, как ему было предложено руководством компании. Для него принципиальным является продолжение работы в московском представительстве. Что ответить Семену? Это был не простой вопрос для Симоняна. Зайкин работал в компании давно. Он пришел в 1994 г. на позицию продавца и своей обстоятельностью, спокойным, рассудительным характером достаточно быстро завоевал доверие руководителя. С клиентами Семен Михайлович вел себя доброжелательно, всегда был достаточно открыт и общителен. Многие клиенты весьма лестно отзывались о нем. Также Зайкин имел положительные характеристики и от своего руководителя с прошлого места работы, где он работал старшим мастером производственного цеха. Это, собственно, и послужило поводом для назначения Семена Михайловича руководителем отдельного направления компании. На этой позиции Зайкин, по общему мнению, также действовал достаточно успешно. И когда в 1996 г. было принято решение открыть представительство компании в Москве, никто не сомневался, что именно Семен Михайлович является наилучшей кандидатурой. Сам Зайкин тоже был рад проявить себя на этой новой и сложной работе. Несмотря на некоторые сомнения жены по поводу переезда в столицу, быстро собравшись, он уехал в Москву один. В течение месяца он нашел для представительства подходящее помещение и заключит договор аренды. Начали обживаться, что называется, с нуля. За два месяца был выполнен ремонт, появились первые клиенты. Клиенты компании «Промтей» всегда отмечали особое радушие и доброжелательность сотрудников московского представительства, в нем царил некий открытый, радушный, истинно петербургский стиль общения. Здесь им всегда были действительно рады. Часто клиенты, которые приезжали из 39 далеких регионов, засиживались в офисе до позднего вечера. Так постепенно сформировались неформальные, прочные связи. Первый год жизнь для сотрудников московского представительства был достаточно сложным. Работали много, отдыхать было некогда. Бытовые проблемы были решены на минимальном уровне, отношение коренных москвичей к «провинциалам» из Питера было традиционно пренебрежительным. На выходные большая часть персонала, включая директора, уезжали домой, в Петербург. Иногда с целью выравнивания финансовых потоков Семену Михайловичу приходилось, серьезно рискуя, везти с собой увесистые пачки наличных. Время шло, продажи росли, увеличивалась прибыль, улучшались условия работы. Теперь все сотрудники, которые не являлись москвичами, жили в отдельных квартирах, в представительстве работало кафе, зарплата сотрудников существенно выросла. Все было бы хорошо, если бы не август 1998 г... Августовские события в корне изменили ситуацию. Объемы продаж упали в 3 раза, многие клиенты московского представительства «Промтея» объявили себя банкротами, другие просили дополнительных отсрочек платежей. Соответственно возникли типичные для того времени проблемы в коллективе. Руководство головной компании предложило сотрудникам несколько вариантов выхода из сложной ситуации. Преобладающее большинство работников представительства высказались за вариант несокращения общего количества сотрудников, при некотором сокращении размеров зарплат. Уменьшилась зарплата и директора московского представительства Зайкина. С тех пор ситуация в Москве стала развиваться по-другому. В 1999 г., когда в петербургском представительстве большинство проблем с долгами уже были решены, в московском представительстве дела двигались медленно. Кроме того, развился конфликт между руководителями подразделений головной компании и руководителем московского филиала. Семен Михайлович обвинял руководителей в Петербурге, ответственных за поставки, в недальновидности, в отсутствии профессионализма и даже в от40 кровенном головотяпстве. Он стал требовать от руководства «Промтея», чтобы менеджеры направлений «из провинции» чаще бывали в Москве и сами продвигали продукцию компании среди московских клиентов. Однако сам Семен Михайлович на деле никак не поддерживал подобные попытки, отдавая предпочтение чисто административно-хозяйственной деятельности. Таким образом, постепенно в конфликт втягивалось все большее количество участников. Так, если клиент делал заказ на оборудование, но в данный момент его не было на московском складе, менеджеры по продажам с отчаянием говорили: «Бесполезно, все равно в Питере ничего делать не будут!» А в это время в Петербурге другие сотрудники, изучая по компьютеру все возрастающие запасы неликвидной продукции в московском представительстве, пытались обратить внимание Зайкина и его заместителя на эту неприятную тенденцию. «Да вы же не понимаете московского рынка, вечно присылаете товар слишком поздно или не по той цене, которая нужна!» Так часто в жарких дискуссиях обвинял Семен Михайлович петербургских коллег, сам постепенно все больше превращаясь в «типичного москвича». На одной из встреч с Дмитрием Николаевичем Зайкин изложил свое видение развития московского представительства. С его точки зрения, самым разумным являлось предоставление московскому представительству полной самостоятельности в выборе поставщиков, закупке товаров и деятельности, связанной с исследованиями рынка. Однако у Симоняна предложение Семена Михайловича поддержки не получило Во-первых, он не был уверен, в том, что Зайкин сможет найти соответствующих специалистов, сформулировать перед ними задачи и проконтролировать их деятельность. Семен Михайлович — специалист с высшим техническим образованием, а какого либо образования в области менеджмента он не имел. Это был сугубый практик с четко выраженными качествами административно-хозяйственного управления. Во-вторых, в беседах с Дмитрием Николаевичем Зайкин как-то предложил услуги своего московского товарища — достать бытовую технику по 41 очень выгодным ценам. Алексей Разумов, приятель Зайкина, являлся директором учрежденного «Промтеем» московского предприятия. Некоторое время спустя Разумов разошелся со своими петербургскими учредителями, что наводило Дмитрия Николаевича на грустные ассоциации. И наконец, поведение Семена Михайловича в человеческом плане существенно изменилось за последние годы. Он был угрюм, жаловался, что устал работать, обременительно ездить на поезде каждую неделю в Петербург и видеться с семьей от случая к случаю. Все это побудило Дмитрия Николаевича откровенно поговорить с Зайкиным по поводу его перспектив. Семен Михайлович долго не хотел откровенничать», предпочитая этому обсуждение некомпетентности и ограниченности его петербургских коллег, Но все же откровенная беседа состоялась... Перспективы, которые рисовал для себя Зайкин в ближайшие десять лет, просто поразили Симоняна. Семен Михайлович мечтал построить в ближнем Подмосковье дом площадью не менее 1000 кв.м и «отделать его по высшему классу так, чтобы и его дети, и родственники, и друзья, если вдруг соберутся все вместе в этом доме нашли достаточно места». Ежемесячный доход не менее $ 30 000, и не как зарплата, а в виде процентов от некой круглой суммы, находящейся на банковском счету в надежной стране. «Да и вообще, — заявил Семен Михайлович, - я хочу, чтобы ни я, ни моя семья, не испытывали финансовых ограничений». Это была серьезная «заявка» для Дмитрия Николаевича. Следовало серьезно подумать о перспективах Зайкина в должности руководителя московского представительства «Промтея». В кадровом резерве компании был сотрудник, на которого можно рассчитывать при необходимости. Но следовало учитывать, что Семен Михайлович был одним из членов команды, имел большом вес в компании и его личность ассоциировалась с прошлыми успехами московского представительства. В клубке взаимных претензий было крайне сложно понять реальную степень его ответственности за экономические промахи последних лет в работе московского представительства. 42 Кроме того, в соответствии с корпоративной культурой в «Промтее» провозглашалась особая ценность каждого сотрудника и компания гордилась тем, что в среднем и высшем эшелонах власти не было за последние три года ни одного увольнения. Взвесив все «за» и «против», Симонян снова вызвал к себе Зайкина и предложил ему решение, которое, по мнению Дмитрия Николаевича, оптимально решало сразу несколько проблем: • Семен Михайлович возвращался назад в Петербург и занимал достаточно высокую руководящую должность, связанную с деятельностью всей компании; • компания оплачивала обучение Зайкина в престижнейшем петербургском институте по 8-месячной программе для менеджеров; • компания предоставляла такой график рабочего времени и такую загрузку, при которой Семен Михайлович смог бы эффективно работать и учиться одновременно; • по завершении обучения предлагалось вернуться к рассмотрению развития карьеры Зайкина в московском представительстве. «Отдохнет от частых поездок, - рассуждал Дмитрий Николаевич, побудет с семьей, получит качественное управленческое образование, увидит, как говорится, всю поляну, может быть, все понемногу и утрясется». Зайкин выслушал предложения генерального, взял неделю для обдумывания и отбыл в столицу. Через неделю на столе Дмитрия Николаевича лежало заявление от Семена Михайловича об увольнении по собственному желанию. Симонян понимал, что уход Зайкина мог повлечь за собой увольнение многих старых сотрудников московского представительства, которые были лояльны по отношению к Семену Михайловичу. И, как следствие, конкурентная позиция компании на сложном столичном рынке, которая к этому моменту была и так существенно ослаблена, могла оказаться критической... 43 «...Наверно, кто-то сейчас отдыхает, читает книги, а может, просто гуляет по улицам, глядя в небо и не думая ни о чем. Но, похоже, это не для меня, я должен решить проблему. Просто обязан найти выход», вернулся к своим невеселым думам Симонян. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Какой вариант выбрали бы вы? Уволили бы Зайкина, или сочли целесообразным продолжение его работы в московском представительстве? 2. Как вы считаете, было бы целесообразным принять инициативное предложение Семена Михайловича о предоставлении большей независимости московскому представительству? 3. Что, на ваш взгляд, послужило причиной возникновения конфликта между московским и петербургским представительствами? Возможно ли было управлять этим конфликтом? 4. Как вы считаете, почему Зайкин не принял предложенные ему Дмитрием Михайловичем предложения? 5. Как вы считаете, как бы могла повлиять предложенная Дмитрием Николаевичем программа на взгляды и убеждения Семена Михайловича в отношении своего будущего в компании и перспективы развития московского представительства, в случае если бы он ее принял? Конкретная ситуация. Внедрение изменений в систему управления персоналом3 Компания ООО Тhе Ехреriеnсе вышла на российский рынок в 2005 году. Она была основана американцем Тедом Адамсом, долгое время проработавшим в одной из компаний «Большой Четверки» в качестве партнера. Основным направлением деятельности компании являлось консультирование кредитно-финансовых организаций по вопросам создания и продвижения бренда, а также по вопросам маркетинговых коммуникаций (разработка и проведение рекламных кампаний, разработка рекламных брошюр, банHR – Задачник: кейсы для профессионалов /под ред. Н.Н. Опариной//Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2012. – 63с. 3 44 неров и т. д.). Решение об открытии своего бизнеса именно в России г-н Адамс принял, исходя из предположения, что спрос на качественные маркетинговые решения среди кредитно-финансовых учреждений в России и странах СНГ далеко не насыщен, и маркетинговые решения и идеи, которые могли бы показаться довольно банальными в США и Западной Европе, будут с успехом продаваться в России. Следует сказать, что г-н Адамс не являлся профессионалом в области брендинга и маркетинга, идею развиваться в этом направлении ему предложила его давняя знакомая Ева Гонсалес, которая имела обширный опыт работы в этой области и которая стала партнером новой компании. Сам же г-н Адамс в большей степени был ориентирован на построение внутренних процессов в компании, на формирование и развитие бизнеса на основе инструментов и подходов, которые он перенял в процессе работы в крупном консалтинговом агентстве. Г-н Адамс работал в России несколько лет, поэтому, открывая компанию, он воспользовался деловыми связями для того, чтобы заключить контракты с первыми клиентами. Благодаря связям в бизнес-кругах ему удалось получить несколько привлекательных проектов, в том числе и проект создания бренда и разработки маркетинговой стратегии «с нуля» для крупного украинского банка. Небольшая команда, которая состояла из 10 человек за первые два года добилась впечатляющих результатов: на конец 2007 года ее чистая прибыль составила более 1 млн. долл. США. Г-н Адамс, окрыленный успехами, сделал ставку на активное развитие компании. Тhе Ехреriеnсе переехала в новый офис в центре Москвы, начали развиваться новые направления консультирования - финансовый, управленческий и организационный консалтинг, управление банковским персоналом, консультирование в сфере разработки новых банковских продуктов и некоторые другие. Штат компании за год увеличился более чем в 5 раз (55 человек на начало 2008 года). 45 С самого начала г-н Адамс ориентировался на привлечение консультантов, имеющих солидный опыт работы в крупных консалтинговых структурах, предлагая сотрудникам более высокие зарплаты, участие в прибыли компании и возможность реализовывать крупные и интересные проекты. Все привлекаемые консультанты являлись признанными экспертами в своей области, поэтому качество реализованных проектов было достаточно высоким, что создавало положительный имидж компании на рынке, а в некоторых случаях консультанты приводили с собой и своих клиентов, что также способствовало дальнейшему развитию бизнеса. Но была и обратная сторона медали: консультанты были весьма независимы, г-ну Адамсу приходилось прикладывать множество усилий, чтобы «проталкивать» те или иные решения в своей собственной компании. Некоторые консультанты начали рассматривать новые направления деятельности, которые они возглавляли, чуть ли не как свой собственный бизнес, почти не советуясь о принимаемых решениях с главой компании, что часто вызывало неудовольствие последнего. Новые консультанты приносили с собой и свою методологию, однако крайне неохотно делились ею с коллегами и уж тем более отказываясь представлять ее в письменном виде, считая это своим ноу-хау. В связи с этим, а также в связи с нехваткой «рабочих рук», поскольку сами консультанты достаточно неохотно выполняли рутинную и техническую работу, г-н Адаме решил сделать ставку на привлечение молодых специалистов, перспективных выпускников ведущих вузов страны. Данное решение было продиктовано следующими соображениями: молодым специалистам можно платить среднюю по рынку зарплату, из них можно «вырастить» специалистов, которые будут лояльны самой компании. Более того, работая с консультантами, молодые специалисты смогут перенять их методологию, и, соответственно, с уходом консультантов знания остались бы в компании. Также на молодых специалистов можно было перекинуть большую часть рутинной или технической работы. 46 Как оказалось, привлечение молодых специалистов не составило большого труда: здесь играли свою роль такие факторы, как позиционирование компании в качестве образца «западного консалтинга», привлекательные условия работы (наличие гибкого графика, возможности для роста и развития) и к середине 2008 года численность компании за счет молодых специалистов увеличилась до 90 человек. Процедура отбора в Тhе Ехреriеnсе включала, как правило, три этапа (беседа с НR-менеджером, руководителем направления и генеральным директором, который, впрочем, принимал решения, исходя скорее из субъективной оценки, нежели из неких объективных критериев). Однако, в отличие от предыдущего этапа, когда с каждым потенциальным кандидатом проводилась большая работа по выявлению действительного уровня развития его компетенций, на новом витке развития компании высокие требования к кандидатам предъявлялись далеко не всегда, хотя и постулировались в качестве одной из ценностей компании. И если раньше г-н Адамс беседовал с каждым новым сотрудником, прежде чем принять решение о его найме, то к середине 2008 года в Тhе Ехреriеnсе уже было несколько человек, которые пришли в компанию без какого-либо участия генерального директора в процессе отбора. Итак, в мае 2008 года в компании Тhе Ехреriеnсе существовало несколько полностью укомплектованных проектных команд, по каждому из заявленных направлений деятельности велась работа. Компания реализовывала одновременно порядка 10 крупных и около 20 средних и небольших проектов (по времени выполнения и стоимости проекта). Вместе с тем, кажущаяся успешность компании несколько затеняла те обстоятельства, что попрежнему порядка 70% дохода компании приносило направление брендинга и маркетинговых коммуникаций и почти 90% клиентов были привлечены на основе личных деловых связей генерального директора и партнеров. В связи с переходом на новый этап жизненного цикла и пересмотром стратегии подбора персонала, в компании начала ощущаться необходимость в формализации НR-процедур, в том числе в направлении обучения и разви47 тия персонала, оценки, управления вознаграждением. Данным внутренним проектом занялось направление НR-консалтинга (управление банковским персоналом) вместе с НR-менеджером компании под личным руководством генерального директора. За полтора года (по сентябрь 2008 года включительно) данной проектной командной было сделано следующее: • Профиль компетенций. Почти с самого начала в компании существовал профиль компетенций консультантов (который, в частности, включал такие компетенции, как «Лидерство», «Межличностное взаимодействие», «Аналитические навыки», «Ориентация на бизнес», «Инициативность», «Ориентация на развитие» «Ориентация на клиента», «Ориентация на результат» и др.), который был практически полностью заимствован у компаний Большой четверки. До середины 2007 года он выполнял скорее «декоративную» функцию, однако по мере роста компании потребность в реальном применении этого инструмента возросла. Проектной командой была проведена большая работа по адаптации имеющегося профиля к специфике деятельности компании, на основе чего был составлен новый профиль компетенций с указанием конкретных индикаторов проявления компетенции, уровней развития и т. д. Он лег в основу системы планирования индивидуального развития, а также системы карьерного роста, где каждая должность ассоциировалась с определенным уровнем развития существующих компетенций. Для занятия более высокой должности в индивидуальном плане развития (ИПР) необходимо было указать цели по развитию конкретных компетенций до уровня, соответствующего желаемой должности. ИПР также предполагал составление перечня конкретных мероприятий с указанием сроков, показателей и т. д. совместно с выбранным ментором. Горизонт планирования составлял полгода. В случае успешного достижения всех поставленных целей предполагалось, что сотрудник переходит на следующую должность с соответствующим изменением оклада и уровня ответственности. Сотрудники отнеслись к идее индивидуальных планов развития по-разному: опытные консультанты рассматривали это скорее как помеху в работе, не придавая 48 этому инструменту большого значения, молодые же специалисты проектов, напротив, с готовностью заполняли планы и обсуждали перспективы развития со своими менторами. Возникали сложности с операционализацией некоторых компетенций (поскольку профиль компетенций составлялся на основе уже существовавшего шаблона, а не на основе проведения исследований внутри компании). Впрочем, представители проектной команды успешно разъясняли непонятные места и разрешали существующие противоречия. К концу отчетного периода большинство индивидуальных планов развития (во многом благодаря усилиям НR-менеджера) были сданы, решения о карьерных перемещениях также были приняты, однако насколько они были основаны на степени достижения целей, указанных в ИПР, сказать было сложно. Не все сотрудники остались довольны, а некоторые из них (даже те, кто по итогам года получил повышение) утверждали, что генеральный директор принимал решения, даже не посмотрев в ИПР. • Обучение персонала. На основе бесед с сотрудниками, проектная команда пришла к выводу, что в компании существует явный пробел знаний в области международных стандартов ведения проектов (в данном случае РМI). Был найден соответствующий провайдер и проведен трехдневный тренинг по основам управления проектами со всеми консультантами компании. Консультанты высказали пожелание о продолжении сотрудничества с тренинговой компанией, однако углубленный курс проектного менеджмента сотрудникам пройти не удалось, поскольку сначала возникли проблемы с тренером (некоторым консультантам показалось, что уровень его компетентности недостаточен), а затем и с договором, поскольку, пока провайдер искал замену тренеру, штат компании увеличился и договориться об увеличении числа участников тренинга без изменения его стоимости проектной команде не удалось. Больше внешние тренинги в компании не проводились, и в дальнейшем обучение проходило в виде мастер-классов генерального директора или ведущих консультантов, которые организовывались «по случаю» и «по желанию» вне какой-либо формализованной процедуры. 49 • Управление вознаграждением. Проектная команда приложила значительные усилия к разработке системы заработной платы, которая увязывала бы должность сотрудника и его эффективность с процентом прибыли компании, который он получает в конце отчетного периода. После многочисленных споров и даже конфликтов с финансовым директором такая формула была создана и доведена до сведения всех сотрудников. В конце отчетного периода сотрудников приглашали в офис Евы Гонсалес, которая лично вручала каждому его годовую премию в конверте. Опять же, проектной команде не удалось узнать, насколько выведенная ими формула применялась при расчете премий, поскольку этой информацией владели только финансовый директор и сам г-н Адамс. Помимо этого, проектной командой было предложено ввести систему бенефитов, также известную как «Кафетерий». Было разработано соответствующее «меню», а также система баллов и процедура их присвоения. Несмотря на поддержку данного мини-проекта генеральным директором, система полностью внедрена не была, и в итоге набранные баллы можно было потратить только на различные программы добровольного медицинского страхования. • Оценка деятельности и контроль. По мере роста компании возникла насущная необходимость в разработке инструментов контроля за деятельностью сотрудников, поскольку неформальные оценки, применявшиеся в компании на этапе ее становления, очевидно, были неэффективны в новых условиях. А учитывая тот факт, что компания занималась проектной деятельностью, где стоимость проекта в основном складывалась из стоимости консалтинговых часов сотрудников, предшествующее положение вещей было просто неприемлемо. В компании уже существовала система контроля в виде ежедневного запроса отчетов о проделанной работе (timеshееts), однако им никто не уделял должного внимания, часто они заполнялись формально, а за несвоевременную сдачу выражали порицание, но никаких карательных мер по отношению к «нерадивым» сотрудникам не применялось. В октябре 2008 года компанией была куплена система управления проектным менедж50 ментом (на основе SааS) и отныне каждый сотрудник, где бы он не находился, должен был своевременно присылать заполненные отчеты, которые могли просматриваться в режиме онлайн проектным менеджером. Соответственно, указывать информацию, не совсем соответствующую действительности, стало значительно сложнее. Более того производство потребовало, чтобы все отчеты за последний год были введены в систему для того, чтобы оценить эффективность деятельностного периода. Это вызвало достаточно много проблем, так как выяснилось, что часть сотрудников вообще не заполняло timеshееts (особенно много таковых было среди ведущих консультантов), другие подходили к выполнению проделанной работы крайне формально, третьи записывались на проекты, в которых они даже не принимали участия. Обнаружилось также, что в компании, несмотря на ее молодость, уже существует прослойка людей, которых принято называть «офисным планктоном», то есть тех, кто в основном занимается в компании вещами, мало связанными с работой, и лишь изображают бурную деятельность, не приносят компании никакой ощутимой пользы. Но еще более тяжелым для производства стало выявление того обстоятельства, что некоторые наиболее опытные и перспективные консультанты в рабочее время занимаются организацией и развитием собственного бизнеса или работой над посторонними проектами в ущерб работе в компании. Еще одним направлением деятельности стало укрепление дисциплины, поскольку из-за пропагандируемого гибкого графика работы, зачастую срывались важные мероприятия и появлялись проблемы с клиентами из-за отсутствия в нужное время сотрудника на рабочем месте. Была введена система пропуска «сhесk in\сhесk оut», и часы посещения работы стали жестко контролироваться. Это вызвало недовольство среди консультантов, которые утверждали, что они пришли в Тhе Ехреriеnсе во многом ради «семейной атмосферы», уйдя с предыдущих мест работы именно потому, что им «надоел бюрократизм и мелочный контроль», который теперь, по их мнению, вво51 дился и в этой компании. Таким образом, к лету 2008 года психологический климат в компании оставлял желать лучшего. «Тревожные звоночки» прозвучали в июле, когда сразу несколько руководителей направлений уволились из компании, их место заняли вчерашние выпускники вузов, которые, очевидно, не могли вести проекты на том же уровне, что и их опытные коллеги. Вместе с тем, подбор на образовавшиеся вакансии проходил крайне медленно. К сентябрю две вакансии руководителей направлений так и не были закрыты, на две других пришли друзья г-на Адамса, также эксперты, которые, хотя и являлись профессионалами, не очень хорошо представляли специфику российского бизнеса и особенности проектов, реализацию которых им необходимо было возглавить. Непростая ситуация сложилась и в направлении финансового консалтинга, второго по значимости и стоимости реализованных проектов после брендинга и маркетинговых коммуникаций, который по-прежнему возглавлял один из консультантов, пришедших в компанию в конце 2006 года. Его команда состояла из 9 человек, 4 из которых он привел вместе с собой с предыдущего места работы, а остальным, молодым специалистам «второй волны» набора, он постарался привить лояльность не к компании, а лично к себе. Эта команда существовала достаточно независимо и автономно, а генеральный директор начал подозревать, что консультант и его команда самостоятельно реализуют проекты с клиентами Тhе Ехреriеnсе, распределяя доходы от проектов между собой в обход компании. Единственным полностью функционирующим направлением к сентябрю 2008 года являлось направления брендинга и маркетинговых коммуникаций, которое по-прежнему приносило львиную долю дохода. Таким образом, учитывая сложную внутреннюю ситуацию, компания оказалась неподготовленной к финансово-экономическому кризису, эскалация которого пришлась на сентябрь-октябрь 2008 года (особенно учитывая тот факт, что основными клиентами компании являлись банки). Сворачивание крупных проектов, а также сложная финансовая ситуация в компании 52 привели к тому, что наиболее ценные сотрудники покинули организацию в октябре-декабре 2008 года (даже несмотря на высокий уровень безработицы и то, что генеральный директор хотел сохранить костяк компании, не прибегая к массовым увольнениям). Экономические проблемы не позволили компании нанимать новый персонал, но шанс на выживание еще сохранялся, поскольку оставалось несколько активных, хотя и не очень прибыльных проектов, а также были определенные перспективы по продаже антикризисных пакетов услуг, в связи с чем, в компании наступил период стагнации. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Используя имеющуюся информацию и принимая разумные допущения, опишите причины, которые лежали в основе непростой ситуации с персоналом, возникшей в компании в 2008 года. 2. Предложите комплекс мер, которые позволили бы предотвратить возникновение существующих проблем с персоналом. 3. Как, на Ваш взгляд, следовало действовать генеральному директору в предкризисной ситуации, чтобы минимизировать потери или, во всяком случае, сохранить бизнес? Конкретная ситуация. Система управления в турфирме «ИННА ТУР»4 Смена руководства в крупной фирме — всегда процесс, неизбежно влекущий за собой определенные изменения — в политике, стратегии и тактике, не говоря уже о внутреннем микроклимате. Всякого рода «утряски» и «перетасовки» — не только кадровые, но и идеологические — занимают порой не один месяц, и их результаты могут кардинальным образом изменить всю дальнейшую судьбу фирмы. Далее представлен материал о работе компании «ИННА ТУР», составленный по материалу журнала «Горячая Линия. Туризм». Зайцева, Н.А. Практикум по менеджмент туризма. Ситуации и тесты: учебное пособие / Н.А. Зайцева. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 160с. 4 53 Утро в «ИННА ТУР» начитается в 8:45 с совещания глав департаментов. Как утверждает руководство, не ради того, чтобы всех построить на ковер, а с целью оперативного управления, координирования действий. Так что корреспонденту пришлось немного подождать, так сказать, в кулуарах за чашкой чая, прежде чем удалось попасть в кабинет к Владимиру Рубцову. Надо сказать, что внешне в компании ничего не изменилось: те же серьезные, но доброжелательные сотрудники в тех же боевых интерьерах. Сегодня кадровый расклад в фирме такой: В. Рубцов (ген. директор) отвечает за глобальную стратегию и развитие компании, Олег Сыромятников (1-й зам.) — за бизнес-технологии. Они очень разные и хорошо дополняют друг друга: директор — практик, зам — аналитик, теоретик, любит, чтобы бизнес строился по-научному, поэтому даже выглядит соответствующе — всегда при галстуке! Отдел авиаперевозки у нас по-прежнему курирует Дмитрий Горин — специалист с огромным опытом, умением вести переговоры, гибко реагирующий на все изменения рынка. Заместителем гендиректора по туризму назначен Юрий Вторушин, он контактирует с нашими партнерами, а Владимир Васильев, директор турдепартамента, занимается оперативной работой, продажами, администрированием. Новой команде не пришлось начинать с нуля. На момент смены руководства «ИННА ТУР» являлась крупнейшим билетным консолидатором, был сделан серьезный прорыв и по туроператорским направлениям, таким как Франция, Греция, Тунис. И, конечно же, новое руководство не собирается отказываться от всего позитивного, что наработано за долгие годы. Но стратегию и тактику управления намерено изменить. Ведь не секрет, что за все это время у «ИННА ТУР» сложился имидж излишне амбициозной, до некоторой степени авторитарной компании, управляющей бизнесом скорее интуитивно, нежели по законам рынка, — мешало отсутствие краткосрочного и долгосрочного планирования. Сейчас работает новая команда над тем, чтобы изменить эту ситуацию. 54 «ИННА ТУР» в настоящее время все больше интегрируется в холдинг и, как остальные составляющие его компании, живет по единым корпоративным законам, это и упорядоченная система финансового планирования, и обмен клиентскими базами, и совместные РR-акции. Вообще «ИННА ТУР» в последнее время активно развивает свой сервисный сегмент — страхование, туризм, фитнес, медицинскую деятельность. Компания ощущает себя полноправной частью холдинга, стремится строить абсолютно прозрачный бизнес как для его владельцев, так и для общественности. Принципами семейственности «ИННА ТУР» больше не руководствуется. По мнению 1-го замдиректора «ИННА ТУР», основная задача состоит в комплексном управлении бизнесом как совокупностью всех его составляющих: продуктовой, клиентской, ценовой. Ведь «ИННА ТУР» сейчас, пожалуй, одна из самых диверсифицированных туркомпаний на отечественном рынке, и сейчас, по мнению руководства, важно, чтобы все винтики и колесики этого бизнеса управлялись и развивались как единое целое. В настоящее время компании удалось собрать единомышленников без личных амбиций. Для этого просто представили команде новые правила игры, и большинство топ-менеджеров их приняли. В первую очередь это коллегиальное управление, подчиненное единой цели – оптимизировать продажи. Руководство «ИННА ТУР» решило полностью отказаться от ценовых войн, поскольку низкая цена — далеко не лучшее конкурентное преимущество. Например, используется репозиционирование продукта - переориентирование его на другую целевую аудиторию. Компании предложила рынку программу «Подари Париж родителям». Это экскурсионный тур, ориентированный на туристов 60—65 лет. Стоит пакет 2000 долл. — как видите, не самая низкая цена на рынке. Но дело не в цене, а в специфике. Это выбор отелей, расположенных в центре, где легко ориентироваться и поблизости есть недорогие закусочные; это соответствующие требования к гидам — ведь к пожилым людям надо быть внимательнее; увеличенный размер страхового 55 покрытия; другие взносы. Скажете, мелочи? Но из таких мелочей как раз и формируется оригинальный, нужный рынку продукт! И, безусловно, качественный сервис. По мнению руководства «ИННА ТУР», качество начинается с осознания важности клиентов для компании, глубокого знания их потребностей, а реализуется в бизнес-технологиях и работе с персоналом. Например, в компании постоянно пересматривается состав представителей за рубежом. Проводятся с ними беседы. Кого-то даже пришлось уволить. Вносятся коррективы в свою отельную базу — особенно это актуально для Франции. В общем, компания пытается выстроить систему СRM5 — Сustomer Rеlаtiоnshiр Маnаgemеnt. То есть бизнес, ориентированный на клиента. Ведь, к сожалению, бывает бизнес, не ориентированный на клиента. Да, все декларируют пресловутое «качество продукта». Но качество — это вовсе не абстрактная, а очень даже измеряемая категория. И определяется она, например, количеством жалоб, числом повторных покупок и многими другими показателями, которые в компании «ИННА ТУР» научились измерять и анализировать. Планируется продолжить эту работу. В компании не изобретают велосипед — так работает весь цивилизованный бизнес. И «ИННА ТУР» хочет оставаться его частью. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Как вы оцениваете роль руководителя турфирмы «Инна Тур»? Каковы его основные черты? 2. Каковы перспективы этой турфирмы? От каких факторов они зависят? 5 СRМ-система — Customer Rеlаtionship Маnаgеmеnt — это это стратегия поведения кампании, позволяющая управлять жизненным циклом клиента в организации — от первого знакомства до рег улярных продаж, и, при необходимости, управляемого расставания. Для успешной ре ализации этой стратегии, бизнес-процессы компании рассматриваются, а при необходимости и реорганизуются на основании нужд и потребностей клиентов, а не наоборот, как это принято в традиционных орга низациях. Стратегия СRМ позволяет проводить точно сфокусированные маркетинговые мероприятия, напра вленные на отдельные подгруппы клиентов (или потенциальных клиентов) фирмы, обеспечи вая постоянное наличие измеряемых показателей хода р аботы с клиентами. 56 3. Какова роль «команды» в туристском бизнесе? Каковы основные ее черты в турфирме «ИННА ТУР»? Конкретная ситуация. ПИК» в его карьере6 В октябре 1998 г. генеральный директор и основной владелец ЗАО «ПИК» Михаил Нестеренко, неудовлетворенный неспособностью своего главного бухгалтера Марины Николаевой объяснить финансовую ситуацию на предприятии после августовского кризиса, окончательно принял решение пригласить в фирму финансового директора и, возможно, нового главного бухгалтера. «ПИК» был создан в 1995 г. самим Михаилом. Для работы в компании он пригласил некоторых своих друзей, с которыми некогда учился вместе в питерском политехе и пересекался в разных жизненных ситуациях и на которых, как он полагал, можно вполне положиться. В качестве стартового капитала Михаил использовал ту долю, которую получил, выйдя из бизнеса, как партнер Сергея Васильева. Причиной выхода была конфликтная ситуация в отношении стратегии развития фирмы. В связи с тем, что не удалось найти приемлемый вариант развития, акционеры решили разойтись каждый со своей долей. Дела у Михаила в отличие от Сергея пошли в гору. Компания ЗАО «ПИК» стала холдингом с отдельными предприятиями, во главе которых стояли близкие Михаилу по духу люди. С основания фирмы и до осени 1998 г. главным бухгалтером была Марина Николаева, которая, как и другие ключевые руководители, прошла вместе с Михаилом через все испытания, в том числе и через те, что проходят главные бухгалтера российских фирм. Авторитет Марины среди сотрудников фирмы, особенно бухгалтеров, был достаточно высок, и ее компетентность сомнений не вызывала. За время работы в компании Марине удалось поставить регулярный учет, обучить бухгалтеров международным стандартам учета, построить работу в бух6 Управление персоналом: Современная российская практика/С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2003. – 288с. 57 галтерии должным образом. Единственной проблемой Марины являлось то, что, будучи по своей натуре человеком последовательным и сильным, она требовала, чтобы перед ней всегда формулировали проблему предельно точно, и для решения поставленной задачи она избирала наиболее верный путь. Почти всегда ее выбор оправдывал себя, но, как правило, не был вполне понятен Михаилу. Однако вскоре обнаружилось, что Михаил и Марина говорят об одних и тех же вещах, но на разных языках. Марина — образованный бухгалтер, кандидат экономических наук, лицензированный аудитор, а Михаил — типичный российский предприниматель с техническим образованием, который твердо убежден в том, что для успешного ведения бизнеса не обязательно иметь какое-то специальное образование. Более того, его раздражали «заумные» речи Марины и зачастую он испытывал желание иметь на месте Марины более покладистого человека, который понимал бы его так, как ему хотелось. Развитие конфликта привело к тому, что Михаил, не поставив в известность директора по персоналу, начал поиски новых сотрудников: главного бухгалтера и финансового директора. В связи с тем, что сам он этим заниматься не мог, задание было перепоручено службе безопасности. Для Михаила было крайне важно, чтобы эти люди не допустили утечку информации о его кадровых планах. Через некоторое время начальник службы безопасности отрапортовал Михаилу о найденном главном бухгалтере и невозможности найти финансового директора, который бы отвечал скромным требованиям службы безопасности. Для поиска финансового директора было решено воспользоваться услугами рекрутингого агентства, и вскоре проблема была успешно решена. Претендентом на должность главного бухгалтера оказалась давняя знакомая Михаила, которой он доверял не меньше, чем менеджерам, с которыми он работал последние несколько лет. Наталья Левашова, так звали нового главного бухгалтера, приступила к исполнению своих обязанностей с 1 декабря 1998 г. одновременно с финансовым директором, должность которого 58 занял Николай Слизко. Николай был совершенно новым для компании человеком, прежде ни с кем из ее сотрудников не пересекавшимся. Марину же уволили «по собственному желанию» с 15 декабря 1998 г., не предложив альтернативной работы в компании, полагая, что вряд ли она согласится на другую должность. Времени на подготовку кадровых перестановок было катастрофически мало, и Михаил, естественно, не успел разработать требования к новым менеджерам, а в силу своей загруженности он поручил выполнить эту работу директору по персоналу. Единственное что Михаил успел сообщить директору по персоналу, было сформулировано следующим образом: «В принципе, финансовый директор важнее главбуха, но Наталью мы в любом случае оставим в фирме, и не будем назначать ей испытательного срока». На вопрос о профессиональных качествах Натальи прозвучал ответ: «Там все нормально — безопасность проверила». Директор по персоналу не вполне уловил мысль Михаила, но решил в первую очередь разработать функциональные обязанности для новых работников, что, собственно, большого труда не составило. Марина Николаева в свое время пришла в компанию со своей должностной инструкцией и тем самым избавила от необходимости проделывать эту работу для Натальи, а должностную инструкцию финансового директора он попросил Николая составить самостоятельно и отдать на утверждение Михаилу. Первые три месяца все шло просто замечательно. Оба новых работника входили в должность, не вдаваясь в детали того, кто, что должен делать, просто у каждого была своя работа, но оба слышали, что финансовый директор по статусу выше главного бухгалтера. Вскоре Николай разработал новую систему финансового планирования и контроля, внедрение которой требовало серьезных изменений в существующей системе учета. Подготовив свое предложение в письменном виде, он представил свои мысли Михаилу, которому идея понравилась, и новую систему было решено внедрять. 59 Наталье было предложено в течение трех дней ознакомиться с предлагаемыми нововведениями и высказать свои соображения относительно сроков изменения учетной системы и целесообразности предложений Николая. В принципе, предложения были вполне разумными и отвечали требованиям компании по построению более эффективной системы финансового контроля деятельности фирмы. Однако многое из того, о чем шла речь в предложениях Николая, было невыполнимо без изменений в учете, которые казались Наталье сложными, и она не решилась назвать сроки изменения учетной системы. Кроме того, ей показалось необоснованным игнорирование ее мнения при разработке нововведений. Вместо рецензии на предложения Слизко Наталья подготовила свой вариант системы планирования и контроля, в котором основные идеи были заимствованы у Николая, но были дополнены подробным описанием требуемых изменений в учетном процессе. Ситуация осложнялась тем, что Наталья отказывалась подчиняться Николаю, так как, по ее мнению, имела на это полное право («В моей должностной инструкции не написано, что я должна подчиняться финансовому директору»). Николай же, в свою очередь, полагал, что прав именно он, потому в его инструкции указано обратное, и отступать он не намерен. Причем в самой бухгалтерии уже шли изменения в соответствии с планом Натальи. Михаил на это смотрел спокойно, поскольку полагал, что если в основе предложений Натальи лежат мысли Николая, то после внедрения нововведений все уладится само собой. Ведь в итоге все должны будут получить то, что им нужно. Михаилу не хотелось конфликтовать с Натальей, а на требования финансового директора разъяснить ситуацию он просил немного подождать, так как еще не решил. Тем временем процесс затягивался. Рядовые бухгалтеры не успевали заниматься внедрением нововведений в учете, так как еще при Марине их рабочее время практически полностью было расписано и времени на чтолибо другое, кроме как на каждодневную рутину, не оставалось. Наталья не совсем понимала, почему у бухгалтеров не хватает времени на выполнение ее 60 распоряжений, и потребовала от своих подчиненных уделять больше внимания ее последним распоряжениям. Как и следовало ожидать, результата это не принесло. Тем временем Николай ждал решения Михаила, который под разными предлогами уходил от окончательного разговора. Поскольку, судя по отчетам, дела фирмы шли более чем успешно и все сотрудники (в том числе Николай и Наталья) получали значительные премии, то все стороны в той или иной мере терпели напряженную ситуацию. Однако, осенью 1999 г. Николай получил весьма заманчивое предложение от конкурирующей фирмы и написал заявление об уходе, которое незамедлительно передал Михаилу. Терять финансового директора Михаилу не хотелось, но в то же время он не представлял себе, как его удержать... Вопросы для обсуждения: 1. Какое место должно занимать в организации подразделение по управлению человеческими ресурсами и соответствовало ли этим требованиям положение кадровой службы ЗАО «ПИК»? 2. Какие существенные ошибки допустило руководство компании при принятии кадрового решения, найме главного бухгалтера и финансового директора! 3. Считаете ли вы возможным (если это необходимо) удержать Николая в компании, и если да, то, как это сделать? 4. Какие действия должно предпринять руководство компании для избежания подобных ситуаций в будущем? Рекомендуемая литература. 1. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 240с. 2. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и дело- вой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. – М.: Альфа-М: ИНФРАМ, 2009. – 256с. 61 3. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник / Ю.Г. Одегов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Амора-Пресс», 2008. – 944с. Тема. Мотивация персонала и создание системы стимулирования труда Цель – развитие следующих компетенций: - способность использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач; - способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений; - владеть современными технологиями управления персоналом. Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 1. Понятие мотивации. Классические теории мотивации. Содержа- тельные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Особенности мотивации персонала в системе государственной службы. 2. Принципы и этапы создания системы стимулирования труда. Стимулирование персонала организации. Прямое материальное стимулирование. Косвенное материальное стимулирование. Нематериальное стимулирование. 3. Мотивация и эффективность труда. Качество и уровень жизни персонала. Вопросы для самоподготовки. 1. Перечислите основные теории мотивации и дайте их краткую ха- рактеристику. 2. Дайте определение понятий «потребность», «мотив», «стимул». Объясните модель механизма мотивации через потребность. 3. Какие основополагающие принципы необходимо соблюдать при создании системы стимулирования труда? 62 4. Чем отличается косвенное материальное стимулирование от пря- 5. Перечислите методы нематериального стимулирования. 6. Что представляют потребности самовыражения? 7. В чем, на Ваш взгляд, состоит специфика системы мотивации в мого? государственной службе? 8. Проанализируйте систему мотивации в Вашей организации. В чем Вы видите ее плюсы и минусы? 9. Как влияет мотивация на эффективность работы? 10. Предложите оптимальное, по Вашему мнению, сочетание стиму- лов для повышения качества работы государственных служащих. Конкретная ситуация. Внедрение нематериальной мотивации сотрудников7 Малое предприятие «Золотой журавль» работает на рынке туристических услуг с 2002 года и специализируется на организации туров по Золотому кольцу. Деятельность «Золотого журавля» можно охарактеризовать как вполне успешную - предприятие приносит хотя и не слишком большой, но стабильный доход. Численность персонала «Золотого журавля» составляет 28 человек, включая 3 менеджеров по туризму, 5 гидов и 10 водителей, осуществляющих перевозку туристов на автобусах предприятия. Средний возраст сотрудников предприятия - 39 лет, многие из них (прежде всего, водители) приехали в Москву недавно, «Золотой журавль» - их первое место работы в столице. Люди держатся за работу, боятся ее потерять. Атмосфера в коллективе - дружеская, сотрудники любят обмениваться информацией, обсуждать домашние дела, вместе отмечать праздники. Несмотря на, казалось бы, благополучную обстановку в коллективе и на предприятии, генеральный директор Ольга не совсем довольна подчиненными. Так, по ее мнению: HR – Задачник: кейсы для профессионалов / под ред. Н.А. Опариной//Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2012. – 63с. 7 63 • подавляющее большинство подчиненных относится к работе только как к способу заработать; • подчиненные не готовы «выкладываться по максимуму»; • они не проявляют инициативу, не хотят развиваться и добиваться большего («Им бы только месяц прожить и зарплату получить», - отмечает она). С одной стороны, позицию Ольги можно объяснить реальным положением дел: люди работают, честно выполняют свои обязанности, но при этом не стараются проявить себя с лучшей стороны и добиться больших результатов. С другой стороны, можно предположить, что на столь критичное отношение Ольги к работе подчиненных повлияла ее увлеченность «передовыми технологиями». Так, Ольга считает себя «передовым руководителем». В беседах со знакомыми, многие из которых работают на руководящих позициях, она не прочь прихвастнуть знаниями в области новых технологий управления и работы с персоналом. Описывая действия Ольги по решению проблемы невысокой мотивации персонала в «Золотом журавле» и их последствия, приведем выдержки из собственного рассказа Ольги о сложившейся ситуации: «Во всех книгах по менеджменту пишут одно и то же - нужно внедрять систему мотивации. Нужно - внедрим. Решила я начать внедрение системы мотивации с организации отдыха сотрудников. Чем плохой стимул? Летом я арендовала на три месяца коттедж под Севастополем. Всем сотрудникам было предложено провести там отпуск со своими семьями. Бесплатно! За счет нашего предприятия! И что вы думаете? Многие вообще отказались ехать в коттедж. А те, кто поехал, остались еще и недовольны. Одни говорят от города далеко, другие от пляжа, третьи - от кафе. В общем, все оказались внедовольными. Деньги потрачены, а толку никакого. Что изменилось в мотивации сотрудников? Один ответ - ничего». Вопросы к конкретной ситуации: 1. Как Вы оцениваете позицию Ольги? Насколько она оправдана? 64 2. Ольга считает историю с коттеджем первым шагом на пути разработки системы мотивации. Насколько ее точка зрения соответствует истине? 3. В чем заключается ошибка Ольги? Каким образом ей следовало действовать? Конкретная ситуация 2.8 Утро вечера мудренее. ...Сергей Владимирович Антонов положил трубку и задумался. Было о чем. В том, что Саша, главный бухгалтер фирмы, позвонил ему домой, не было ничего необычного. Сергей еще в середине 1980-х гг. руководил одним из крупнейших райкомов комсомола Ленинграда. Вместе с тем, обладая большим опытом работы с людьми, Антонов почувствовал что-то странное не столько в самом разговоре, сколько в напряженных нотках голоса молодого и энергичного главбуха. Сама просьба принять завтра утром по важному вопросу («Не телефонный это разговор», — дал понять Александр) заставляла насторожиться. Такого раньше никогда не случалось: фирма небольшая, сложился командный стиль работы и при необходимости главбух приходил к генеральному директору напрямую, а не договаривался о встрече накануне. Александр Степанович Смирнов, он же Саша, появился в кабинете Антонова два года назад, имея за плечами три с половиной курса бухгалтерского факультета ФИНЭКа и 22-летний «жизненный опыт». Крепкий симпатичный парень как-то сразу приглянулся Сергею Владимировичу. Напор, с которым он предлагал себя сразу на должность главного бухгалтера фирмы, подтолкнул Антонова к принятию положительного решения. В компании «КРЭСО», которую недавно создал Сергей, работали всего несколько человек и действительно нужен был штатный бухгалтер. Марина, которая решала по совместительству проблемы бухгалтерского учета и взаимоотношений с налоговиками одновременно для пяти малых предприятий, не справлялась с возросшей нагрузкой. Бизнес шел неплохо, обороты росли, появились крупные заказчики из нефтяного и газового бизнеса, прогнозы на развитие ком8 Управление персоналом: Современная российская практика/ С.К. Мордовин. – СПБ.: Питер, 2003. 65 пании были весьма перспективными. Вот почему Сергей Владимирович решил принять Сашу в штат. В отношении названия должности Антонов был достаточно индеферентен — ну если парню хочется быть «главным», без проблем, суть работы не меняется. Конечно, генерального директора несколько озадачивала Сашина проблема сочетаемости основной работы с продолжением обучения в институте, но, вспомнив интенсивность своего собственного посещения занятий на химфаке университета на старших курсах, Сергей отбросил сомнения. Впоследствии Антонов не пожалел о своем решении. Александр оказался достаточно квалифицированным бухгалтером для текущих потребностей компании, легко вошел в коллектив, став полноправным членом команды. Работал много, возникавшие проблемы решал профессионально и быстро. Профессиональные качества главбуха подтвердила и проверка налоговой инспекции, которая появилась как всегда совершенно неожиданно для руководства компании (ее ждали по сложившейся традиции не ранее, чем через три года с начала работы фирмы, а инспектора нагрянули на полтора года раньше). Компании были сделаны формальные замечания со стороны налоговиков и формально символической суммой штрафа за выявленные «недоработки». Александр обладал хорошими коммуникативными данными и свободно владел английским языком, что позволяло использовать главбуха не только «по прямому назначению», он также стал незаменимым участником деловых переговоров как с российскими, так и зарубежными клиентами компании. ...Сергей Владимирович закурил. «Неужели все-таки налоговая что-то накопала? Так как будто нечего. А возможно, возникли какие-то проблемы с Надеждой, новым бухгалтером-кассиром, на приеме которой так страстно настаивал Александр?» Откровенно говоря, Антонов не понимал настойчивости главбуха, который считал необходимым принять на работу еще одного сотрудника в бухгалтерию. Да, нагрузка на Александра постоянно нарастала, но, по мнению генерального, пока не требовалось расширение штата. Однако 66 аргументы Александра по поводу увеличившейся учебной нагрузки в связи с защитой диплома Антонов посчитал убедительными и принял решение увеличить персонал бухгалтерии. Кстати, Надежда оказалась вполне приличным и быстро развивающимся работником. «Ладно, как говорится, утро вечера мудренее. Завтра разберемся», — завершил свои раздумья Сергей и отправился отдыхать. ...На следующее утро Александр Степанович Смирнов, главный бухгалтер компании «КРЭСО», подал Антонову заявление с просьбой уволить его по собственному желанию. «Я получил от российско-американского предприятия предложение, от которого не могу отказаться», - так аргументировал свой поступок главбух… Вопросы для обсуждения: 1. Какие просчеты допустил Антонов при подборе главбуха? 2. Существует ли связь между развитием карьеры Смирнова и его решением? 3. Чем можно было бы мотивировать Александра для продолжения эффективной работы в фирме? Конкретная ситуация.9 Мотивирование работников мясокомбината Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо переВиханский, О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» /О.С. Виханский; под. ред. А.И. Наумова. – М,: Гардарика, 1998. – 288с. 9 67 мешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой. Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиям их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон. Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксиро68 ванный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности. Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы. Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим: 1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в руководстве. 2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их. 3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят и системой вознаграждения. 4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания. 5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы. 6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при 69 которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика у Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу? 2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. 3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ. 4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации? 5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения. 6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства? Тема. Найм персонала. Подбор и отбор персонала Цель – развитие следующих компетенций: - владение современными технологиями управления персоналом; - способность осуществлять деловое общение, вести переговоры; - способность придерживаться этических ценностей; - способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений. Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 1. Найм, подбор и отбор персонала. Методы отбора персонала. Де- ловая оценка персонала. 70 2. Определение потребности в персонале. Анализ работы. Долж- ностная инструкция. 3. Источники набора персонала и рекламирование должности. Со- беседование как основной метод отбора персонала. Высвобождение персонала. Вопросы для самоподготовки. 1. Что такое найм на работу? 2. Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних ис- точников привлечения персонала. 3. Дайте характеристику методам оценки и отбора персонала. 4. С какой целью проводят анализ работы и описание должности? Какие документы составляют на основе анализа работы? 5. Почему собеседование называют основным методом отбора пер- сонала? Перечислите основные темы и виды собеседований. 6. Какие этапы предполагает проведение собеседования? Какие правила проведения собеседований существуют? 7. Опишите достоинства и недостатки подбора персонала с помо- щью рекрутинговых компаний. 8. Каковы достоинства и недостатки формализованного резюме? 9. Предложите наиболее эффективное окончание собеседования. Конкретная ситуация.10 Банкир в России больше, чем банкир Марина Владимировна на планерку опаздывала. Для сотрудников банка, назовем его «ПЕТРОБАЛТ», созданного в Петербурге в середине 1990-х гг., это было привычно, однако председатель правления, привыкший к дисциплине еще со времен армейской службы, решил начинать без нее. Коллеги! Я не буду долго занимать ваше время. С сегодняшнего дня от выполнения своих обязанностей освобождаются первый заместитель председателя правления нашего банка Бакатина Марина Владимировна, а также за10 Управление персоналом: современная российская практика/С.К.Мордовин. – СПб.: 2003. – 288с. 71 меститель председателя правления Станиславский Лазарь Эдуардович. Причина — несоответствие занимаемым должностям, а также грубые ошибки в работе, вследствие чего наш банк поставлен в тяжелое финансовое положение. О том, кто займет их места, сообщу дополнительно. Совещание закончено, всех прошу приступить к работе! Марина Бакатина пришла в «ПЕТРОБАЛТ» в конце 1998 г. на должность начальника отдела внутреннего контроля и аудита. Имея опыт работы в качестве главбуха аналогичного банка, не пережившего тогдашний кризис, она быстро освоилась в новом качестве. Не сложились отношения только с первым заместителем, председателя правления, женщиной ее возраста, но с ней и у других сотрудников банка отношения были, как говорится, «не очень». Руководил банком председатель правления Самойлов Генрих Петрович, славился прежде всего, авторитарностью и, откровенно говоря, слабо разбирался в банковском бизнесе. Большинство времени Самойлов проводил в Москве, пытаясь наладить отношения с «сильными мира сего», переложив линейное управление банком на своего заместителя. К Марине Владимировне он явно благоволил, так как она была неплохим специалистом, выделялась среди других работников банка, особенно, если учесть относительно невысокую зарплату, на которую она была вынуждена согласиться — в связи с тем, что она мать-одиночка с двумя детьми и условия работы выбирать не приходилось. Так прошло два года. Марина Владимировна весьма успешно справлялась с работой, но полного удовлетворения не было — в банке полностью отсутствовала система поощрений и позиция начальника отдела предполагала карьерный рост только на место заместителя председателя правления, которое было занято и, как казалось, навсегда. К тому же заместитель председателя правления решила укрепить трудовую дисциплину. Низком уровень оплаты труда, система штрафов за 5-минутные задержки в начале рабочего дня и за недостатки в работе вызывали глухой ропот в коллективе. В результате в банке образовались две партии, «наши» и 72 «не наши», и, к сожалению, Марина попала не в тот лагерь. Таким образом, жизнь постепенно начала давать трещину. В этот момент к Марине Владимировне обратился ее бывший начальник, работающий финансовым директором крупного петербургского холдинга. Ему требовался специалист, способный возглавить одно из направлений инвестиционной программы, а Марина, по его мнению, наилучший вариант на эту позицию. Приличная зарплата, обещание дать кредит на покупку квартиры и ремонт, относительная близость к дому — устоять было трудно. К тому же владелец холдинга был известен тем, что подбирая высший и средний менеджмент по принципу личной преданности, и относился к работникам как к членам своей семьи — при условии хорошей работы. Генрих Петрович выслушал просьбу Марины Владимировны об увольнении с пониманием, попросил закончить и передать дела, после чего они расстались на хорошей ноте. Марина начала входить в курс дел на новой работе и все складывалось удачно. После увольнения Марины спустя три месяца из «ПЕТРО-БАЛТа» раздался телефонный звонок. Это звонил Самойлов и предложил Марине Владимировне должность заместителя председателя правления банка, с заработной платой $3 тыс., служебным автомобилем и другими полагающимися компенсациями. По ходу телефонного разговора выяснилось, что бывший заместитель председателя правления, пользуясь постоянным отсутствием начальства, пыталась «захватить власть». Поэтому со вчерашнего дня она уволена, и теперь председатель правления ищет «грамотного, опытного и лояльного человека» на ее место. Срок ответа — 3 дня. Марина Владимировна была в растерянности. С одной стороны, стабильное положение в нынешнем холдинге имеется перспектива роста и возможность кредитования. А, с другой — существенная прибавка к зарплате, служебная машина, и ко всему прочему, Марина Владимировна чувствовала себя обязанной, так как год назад, когда тяжело заболел сын, Генрих Петрович очень помог ей тем, что установил ей свободный график, тем самым 73 дал возможность дежурить в больнице у ребенка, не беря дни за свой счет. Это последнее обстоятельство оказалось решающим на чаше весов. Ей показалось, что председатель правления нуждается в поддержке и Марина решила оказать эту поддержку. После тяжелого разговора с владельцем холдинга заявление об увольнении было подписано. Назад пути не было. Марина Владимировна, вновь оказавшись в «ПЕТРО-БАЛТе», столкнулась сразу с тремя проблемами. Во-первых, Марине в силу мягкого характера и того, что ее бывшие коллеги подчиненные еще вчера были с ней на равных, не удается установить четкую иерархию отношений «начальник— подчиненный». Даже «выбитый» пост первого заместителя правления не служил ей «должностным щитом». Во-вторых, тяжело поддерживать трудовую дисциплину, особенно время начала работы, когда сам частенько опаздываешь на 5—10 минут к началу ежедневной планерки. И наконец, самая серьезная проблема заключалась в том, что финансовое положение банка было непростым — неразбериха с кредитной политикой, трудности с клиентской базой. К тому же постоянный отток денег в Москву на прожекты председателя правления. Масса нерешенных проблем заставляла работать Марину Владимировну до 8, а то и до 9 часов вечера. Она пыталась реорганизовать работу, но, неожиданно столкнулась с неумением, да и с явным нежеланием коллектива работать по-другому. Люди привыкли за 5 лет существования банка к стабильности трудовых приемов и навыков и не желали что-либо менять в своих функциональных обязанностях. К сожалению, со временем финансовые проблемы резко обострились. Однако Марина Владимировна в меру своих сил, как могла поддерживала банк на плаву, хотя было совершенно очевидно, что большинство проблем обусловлено неграмотным, неоправданно рискованным отношением к бизнесу со стороны Самойлова. К концу 2001 г. стало ясно, что если банк не получит значительных финансовых вливаний со стороны, то банкротство неизбежно. И именно в этот момент произошло то памятное совещание, на котором председатель правления объявил об увольнении Марины и Станислав74 ского, которого именно она привела в банк в надежде на помощь с его стороны. Известие об увольнении, словно гром среди ясного неба поразило Марину Владимировну. К тому же Самойлов, проведя совещание правления, срочно улетел в Москву, так и не дождавшись ее приезда. Весь день Марина держалась, но когда, рабочий день закончился, и большинство сотрудников покинули банк, с Мариной случилась настоящая истерика. Ей было непонятно самое главное — неужели он действительно считает, что в тяжелом положении банка виновата именно она? Поговорить с Самойловым Марине удалось лишь через несколько дней. Его объяснение произошедшему было неожиданным для Марины Владимировны — оказывается, бывший управляющий одного из филиалов крупного московского банка согласился привести в банк несколько солидных клиентов с большими остатками по счетам при условии предоставления ему места первого заместителя председателя правления. «Ты же понимаешь, что в любом случае я взял бы его, а тут еще появилась возможность найти козла отпущения для акционеров, — Генрих Петрович был откровенен. — Единственное, что я тебя прошу, — доработай еще месяц, а там я дам тебе наилучшие рекомендации. Не захочешь — буду увольнять за несоответствие». Прошла неделя. Марина Владимировна была, уведомлена председателем правления о том, что сделка по переводу крупных клиентов сорвалась, и она может спокойно трудиться дальше... Вопросы для обсуждения: 1. В чем, на ваш взгляд, состояла ошибка Марины Владимировны при поступлении на работу в «ПЕТРОБАЛТ»? 2. Прокомментируйте позицию председателя правления банка при подборе и отборе кандидатов на пост первого заместителя. 3. Какое решение вы посоветовали бы принять Марине Владимировне в сложившейся ситуации? 75 Конкретная ситуация. Подбор персонала специалистами кадрового агентства11 Небольшая компания по подбору персонала (кадровое агентство) существует как самостоятельная организация 10 лет. Численность сотрудников 10 человек. Компания специализируется на подборе производственного персонала, в том числе инженерных и рабочих специальностей, в частности, наиболее перспективным направлением работы - подбор высококвалифицированных рабочих, имеющих редкую специализацию. При случае, компания выполняет и другие работы. Компания сама занимается подбором и обучением рекрутеров, и эти направления работы считаются весьма важными. Отдел по обучению рекрутеров существует более 5 лет. Обучение сотрудников осуществляется по программе, которая позволяет приобрести необходимые навыки. Положение компании на рынке достаточно устойчивое, но прибыль практически не увеличивается. Поэтому в последние полгода руководство компании настойчиво ориентирует каждого сотрудника на достижение максимальных результатов, в частности, на оперативное закрытие каждой поступившей в работу позиции и качественное проведение собеседований с кандидатом. В связи с недостаточным ростом прибыли на фоне современных инфляционных процессов, компания периодически минимизирует программы обучения новых сотрудников, делая ставку на рост компетентности персонала в процессе работы. Высокая текучесть и невысокий уровень мотивации персонала не способствуют интенсивному обмену опытом между сотрудниками: они не успе- HR – Задачник: кейсы для профессионалов / под ред.Н.А.Опариной//Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2012. – 63с. 11 76 вают сработаться и стать лояльными к компании настолько, чтобы жертвовать своим личным или рабочим временем, дабы обучать молодых коллег. Представим себе обычный рабочий день рекрутера: в агентстве все идет своим чередом, сотрудники активно занимаются поисками резюме, проводят первичные телефонные интервью и личные собеседования в переговорных комнатах. Рекрутер Наталья звонит претенденту на вакансию высококвалифицированного электрика-диагноста для подтверждения назначенной на завтра встречи. - Никита, добрый день. Это Наталья, по поводу работы. Вам удобно сейчас разговаривать? - Да, Наталья, добрый день. - Как у Вас дела? - Вашими молитвами, нормально, - раздалось в трубке с неким ехидством. - Я хотела уточнить, у Вас планы на завтра не поменялись, наша встреча состоится? - немного растерянно спросила Наталья. - Да, завтра в два часа буду, как и договаривались, - ответил Никита. - Хорошо, если вдруг что-то изменится, сообщите мне, пожалуйста. До свидания. - Хорошо. Счастливо. Наталья положила трубку и, находясь в некоем смятении от нестандартного «вашими молитвами», продолжила работу. «Странный какой-то, подумала девушка, - но все-таки диагност, их сейчас на рынке днем с огнем не сыщешь». На следующий день без пяти минут два секретарь офиса сообщила, что пришел электрик-диагност. Войдя в переговорную комнату, Наталья профессионально отметила, что этот претендент выглядел намного опрятнее ранее приходивших электриков: на нем была приличная одежда, у него были абсо77 лютно чистые руки с тщательно подстриженными ногтями, что совсем не характерно для работников этой специальности. - Добрый день, - сказала Наталья. - Добрый, - ответил молодой человек. - Давайте начнем с фактических данных, - предложила Наталья. – Вы написали, что у Вас «никого нет из родни», - Наталья вопросительно посмотрела на Никиту. - Никого и нет. - Ни супруги, ни детей? - Я же написал: НИ-КО-ГО, - проговорил по слогам Никита, улыбаясь. - А где Вы учились? – попыталась уточнить Наталья, увидев пустое поле в графе «образование». - У меня высшее образование, но не по специальности, - сказал Никита. - А какое? – вопросительно посмотрев на молодого человека, спросила Наталья. - Какая разница? Высшее, - коротко ответил Никита. Затем Наталья обратила внимание на раздел «опыт работы», где не было четких адресов и были указаны названия компаний, которые она никогда не слышала, несмотря на то, что собеседований она провела довольно много, в том числе были и электрики-диагносты. В резюме не было указано ни телефонов рекомендателей, ни причин увольнения… Наталья очень старалась помочь кандидату, она ненавязчиво пыталась выяснить хоть какую-то информацию, чтобы составить хорошее резюме. Однако на каждый вопрос получала малоинформативный ответ или рассказ «ни о чем». Наконец, она решила, что, как уже бывало раньше, она найдет адреса указанных кандидатом компаний в Интернете и сама возьмет необходимые рекомендации у работодателей. - Хорошо, - отложив резюме, предложила Наталья. – Давайте пе- рейдем к тестированию. 78 Предполагалось предложить два теста: психометрический тест Деллингера и тест, состоящий из десяти неоконченных предложений. На вопрос «С чем у Вас ассоциируется каждая из фигур?», Никита ответил, что круг – это круг, квадрат –это квадрат. Аналогичными были и другие ответы претендента. Когда же Наталья начала читать «незаконченные предложения», то увидела в них лишь нежелание раскрываться и, как ей показалось, изрядную долю ехидства. Например, Никита продолжил предложение «Я не люблю людей, которые…» фразой «всех люблю на свете я». Когда же Наталья попыталась уточнить смысл этой фразы, молодой человек просто повторил написанное. Когда Наталья прочитала последнее предложение теста, она поняла, что не знает, как написать резюме данного кандидата. У нее сложилось стойкое ощущение, что Никита зачем-то пытается ее задеть и посмотреть на ее реакцию. Наталья не стала выказывать свое недоумение и беспокойство: завершив собеседование, она попросила у Никиты паспорт, чтобы ксерокопировать необходимые страницы. Никита и здесь ее удивил, сказав, что не позволит делать ксерокопии, более того, он показал первую и вторую страницы из своих рук, а последние страницы не открыл, сказав, что там секретная информация, и уточнил, что в местах лишения свободы он не находился. После этого Наталья четко решила для себя, что отправлять резюме этого кандидата она никуда не будет, потому что в процессе собеседования было довольно много «НО». Чтобы завершить все необходимые процедуры собеседования, она собралась было уже встать и пойти за фотоаппаратом, чтобы сфотографировать Никиту. Вдруг мужчина спросил: - Вы психолог? Что вы заканчивали? - Да, психолог… - А какая у Вас специализация? – не дав договорить, продолжил он. 79 - У нас не было специализации, просто «психолог, преподаватель психологии», - ответила девушка. - Если вы пройдете специализацию, вы будете очень сильным психологом, - прокомментировал посетитель. – Я просто служил в секретных войсках и нас учили всем тонкостям психологии. Наталья вышла за фотоаппаратом и, закрыв дверь, почувствовала, что у нее мышцы плеч окаменели. Рядом стояла Татьяна – менеджер по персоналу и психоаналитик. Наталья вдруг расплакалась: «Не знаю, что со мной: после собеседования все мышцы очень болят, я не могу пошевелиться, как будто часа два таскала тяжести». Татьяна сказала, что, скорее всего, Наталья «залезла туда, куда залезать не стоило, поэтому необходимо чем-то снять внезапно возникшее напряжение. Наталья, вытерла слезы, вернулась в комнату, молча сделала фотографию и через минуту попрощалась с Никитой. Больше она никогда с ним не контактировала, и его резюме в дальнейшем не попадало в ее поле зрения. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Какие ошибки были допущены Натальей в процессе работы с кандидатом на вакансию? 2. Как можно было их предотвратить? 3. Какую помощь могла оказать менеджер по персоналу Татьяна попавшей в сложную ситуацию Наталье? 4. Насколько профессионально компетентным был совет Татьяны? 5. Каким образом можно предотвратить возникновение подобных ситуаций в компании? Конкретная ситуация. Использование внешних и внутренних источников при подборе персонала12 HR – Задачник: кейсы для профессионалов / под ред. Н.А. Опариной//Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2012. – 63с. 12 80 Сеть мебельных салонов «Точка 3» занимает прочное положение на рынке. С момента открытия в 1997 году сеть значительно разрослась (в ее состав входит 58 салонов), охватила несколько регионов. В настоящее время в «Точке 3» работает 960 человек, 180 из них - офисный персонал. Персонал компании отличается завидным постоянством - коэффициент текучести кадров в «Точке 3» никогда не превышал 3-4 % в год, многие сотрудники работают в «Точке 3» с момента ее основания. По результатам анонимного анкетирования персонала, проведенного службой персонала в 2010 году, лишь 7,5% респондентов задумывается о возможности сменить работу в ближайшие 1-2 года. Персонал «Точки 3» -сплоченный, сработавшийся коллектив. Сотрудники уважают друг друга, часто вместе отмечают праздники, организационные конфликты являются большой редкостью. Неудивительно, что на фоне столь благополучной обстановки неоднозначная ситуация, сложившаяся в службе персонала два месяца назад, оказалась для всех неожиданностью и привлекла всеобщее внимание. В службе персонала «Точки 3» до недавнего времени работало шесть сотрудников - ассистент, три менеджера, ведущий менеджер и директор по персоналу. Ведущий менеджер Елена и директор по персоналу Мария проработали в компании более десяти лет. Несмотря на различия в характерах и отношению к жизни, им удалось наладить прекрасные партнерские отношение, стать сильным ядром службы персонала. При этом основные рабочие функции легли на плечи Елены - не столь амбициозной и ориентированной на карьеру, как Мария, которая, в свою очередь, в силу должности и интересов взяла на себя функции посредника между службой персонала и высшим руководством компании. Два месяц назад Мария уволилась из «Точки 3», оставив компанию без директора по персоналу. Сотрудники «Точки 3» были уверены в незамедлительном назначении Елены на место Марии. Елена, по мнению большинства сотрудников (в том числе ее коллег из службы персонала), будучи рабочей лошадкой при Марии на протяжении долгих лет, приобрела огромный опыт и уже давно могла претендовать на руководящую по81 зицию. Однако ожидаемого назначения Елены не последовало. Более того, в службу персонала поступила заявка от генерального директора на поиск нового директора по персоналу на стороне. Несправедливые, по мнению сотрудников, действия генерального директора спровоцировали возникновение целого ряда проблем: • Коллеги Елены объявили негласный бойкот и намеренно затянули подбор кандидатов на открывшуюся вакансию. • За два месяца генеральному директору были представлены только два кандидата - один хуже другого. • У Елены, продолжающей выполнять ключевые функции в службе персонала, заметно снизилась мотивация, она начала подыскивать новое место работы. При этом, как она неоднократно упоминала в неформальных беседах с коллегами, «дело не в должности, а в отношении». По компании поползли слухи о необъяснимой неприязни генерального директора к Елене. Покой сотрудников был нарушен. Учитывая сложившуюся обстановку, генеральный директор предпринял следующие шаги: • публично выразил сомнения в компетентности сотрудников службы персонала, ответственных за подбор директора по персоналу, обещал объявить им строгий выговор и лишить премии, если вакансия не будет закрыта в течение месяца; • провел длительную беседу с Еленой, в ходе которой попытался уверить ее в своем расположении и убедить в том, что она, несмотря на то, что является «незаменимым сотрудником», «пока еще не доросла до руководящей позиции». Итогом беседы стало обещание повысить зарплату Елены на 20%. Однако предпринятые шаги не привели к ожидаемому результату. Елена, подумав несколько дней, все же написала заявление об увольнении. Одна из ее коллег, вовлеченная в процесс подбора директора по персоналу, последовала примеру Елены. Остальные менеджеры увеличили интенсивность по82 исков, но они в течение месяца не увенчались успехом. Ситуация в службе персонала так и не изменилась к лучшему. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Каковы основные причины «вечного» поиска директора по персоналу в «Точке 3»? 2. Как закрыть возникшую вакансию? Какие варианты решения этой задачи Вы можете предложить? 3. В чем заключаются ошибки генерального директора «Точки 3»? Конкретная ситуация. Дружба дружбой…13 ...Катя отрешенно просматривала в Интернете объявления о наличии вакантных рабочих мест, но мысли ее были далеко. Снова и снова она прокручивала в голове события последних двух месяцев и размышляла о том, о чем уже думала не раз: что именно она сделала не так? Как же она должна была поступить, чтобы избежать нынешней создавшейся ситуации? Действительно, было о чем подумать... История эта началась чуть больше двух месяцев назад, когда Катя совершенно случайно встретила на проходившей в Санкт-Петербурге осенней мебельной выставке свою бывшую однокурсницу Любу. Оказалось, что Люба находилась там по долгу службы — она была директором известной мебельной фирмы РrоfiМеbе1, представляла продукцию компании на выставке. Катю же туда привел интерес к мебели вообще - она очень любила стиль и комфорт в доме и ее интересовали новые направления мебельной моды. Когда удивление от случайной встречи прошло, девушки договорились через несколько часов встретиться в уютном кафе «Богарт» на Невском, чтобы обсудить все новости и рассказать друг другу о своей жизни. В институтские годы Люба с Катей дружили, но после окончания Петербургского университета они, как это случается, очень редко встречались и перезванива13 Управление персоналом: современная российская практика/С.К. Мордовин. –СПб., 2003 – 288с. 83 лись, поэтому им было интересно узнать, что же происходит в жизни каждой из них сейчас. За чашкой крепкого эспрессо, Люба рассказала, что она полтора года назад уволилась из местного отделения итальянской мебельной компании «АПИТ-Премьр» из-за разногласий с генеральным директором в вопросах ее карьерного продвижения и перешла на должность исполнительного директора в компанию РrоfiМеbе1, входящую в состав ФПГ «Тамерлан» - одной из крупнейших финансовых групп Санкт-Петербурга. Благодаря фантастической трудоспособности, накопленным знаниям и опыту в мебельном бизнесе, владению английским и итальянским языками, коммуникабельности и стремлению добиваться цели Любе удалось наладить контакты с несколькими производителями мебели в Италии и заинтересовать их в российском рынке. Получив поддержку руководителей «Тамерлан», она начала полную реорганизацию магазина-салона РrоfiМеbеl, который на тот момент находился под угрозой закрытия. В планах было обновление мебельного ассортимента, расширение выставочного зала, затем открытие нескольких салонов в других точках города, каждый из которых имел бы свой стиль. Для претворения в жизнь таких наполеоновских планов нужны были инициативные люди, на которых можно было бы положиться. Люба так увлеченно рассказывала о замечательных перспективах фирмы, о своей ведущей роли в процессе, что Катя крепко задумалась о том, как разительно ее карьера отличается от карьеры бывшей однокурсницы... Объективно говоря, повод для расстройства имелся. Катя начала работать еще на четвертом курсе университета. Уже тогда стало понятно, что на специалистов в области романских языков в ближайшее время не будет наблюдаться ажиотажного спроса, поэтому, доучиваясь на филфаке, Катя параллельно начала работу в инвестиционной компании «Фактория», занимающейся торговлей ценными бумагами и работавшей на валютном рынке. Сначала она занимала должность секретаря, но постепенно круг ее полномочий расширялся. В конце концов, приведя в компанию нескольких 84 крупных инвесторов, она стала полноправным брокером и получала долю прибыли от операций с финансовыми потоками своих клиентов. Катя была на отличном счету у руководства компании благодаря своему деловому чутью, внимательности, памяти и безошибочности. В период роста рынка компания развивалась очень быстрыми темпами, имела, несмотря на небольшой штат, очень хороший пакет клиентов. Но грянувший в 1998 г. кризис свел практически все усилия фирмы к нулю. Фондовый рынок сжался до мизерных размеров, компании и фонды, активно работавшие на нем, банкротились одна за другой. К кризису прибавился ряд стратегических промахов высшего руководства компании. Настали трудные времена. Фактически единственной доходной составляющей остались валютные и денежные миграции, которые не дали компании «Фактория» развалиться окончательно. Начальник практически отошел от дел, заявив о своей усталости и отсутствии заинтересованности, и переложил дела на плечи Кати. Казалось, бизнес вот-вот свернется. Катя, тем не менее, сумела остановить деструктивный процесс, вернув нескольких клиентов, и фирма понемногу начала приносить доход. Хотя доход был небольшим, его хватало на зарплату сотрудникам и расходы начальника. Однако отсутствие перспектив, ужесточение правил на рынке ясно показывали Кате, что так долго продолжаться не может и пора искать другую работу. Мысли о том, что пора уходить, в последний год все чаще приходили Екатерине в голову, но останавливало то, что, по ее мнению, ей нечего было предложить потенциальному работодателю. Фирма, в которой она работала, была маленькой и никому неизвестной, образование гуманитарное, а также Катя плохо себе представляла, в какой именно области она хотела бы применить свои способности. Единственное, что она знала точно, так это то, что хочет работать в крупной солидной компании, иметь определенный социальный статус и возможности для карьерного роста. Ради этого она была готова перейти на другую работу, даже существенно потеряв в вознаграждении. 85 Именно этими соображениями Екатерина и поделилась с подругой. На что Люба ей сказала, что будет рада видеть Катю в числе своих сотрудников, и если она согласится, то будет всячески способствовать в ее карьерном продвижении. Беседа с Любой не оставила Катю равнодушной, и она спустя некоторое время после того памятного разговора решили встретиться с ней еще раз, чтобы обсудить возможность работы в компании РrоfiМеbе1. «В конце концов, — рассуждала Катя, — у компании большие перспективы, я могу перейти туда пусть на небольшую должность, но зато с большими возможностями самореализации и карьерного роста». Повторный разговор с Любой, ее заинтересованность в Кате и непоколебимая уверенность в собственной значимости убедили девушку в правильности решения. Подруги решили, что сначала Катя начнет работу на должности менеджера по продажам в старом салоне, наберется необходимого опыта и понимания отрасли, а затем, с расширением сети салонов, Люба будет рекомендовать Катю на руководящую должность в один из магазинов. Сомнений, что все именно так и будет, не было ни у Кати, ни у Любы. Уверенность Любы в том, что именно она решает все стратегические и кадровые вопросы будущего мебельного гиганта, не давала ни одного повода для сомнений. Было решено, что в течение следующего месяца Катя заканчивает дела в своей фирме, ищет замену, информирует клиентов «Фактории» о своем уходе, а спустя месяц переходит на работу в РrоfiМеbе1. Обговаривая детали перехода, Екатерина специально поинтересовалась, кто принимает решение о приеме на работу новых сотрудников, на что Люба уверила подругу, что такие вопросы решает исполнительный директор, т. е. она сама. Катя поговорила с начальником об уходе, нашла замену на свое место и в течение трех недель вводила новую девушку в курс дел. Несколько раз она созванивалась с Любой, и та уверяла, что РrоfiМеbе1 с нетерпением ждет появления нового менеджера по продажам. Месяц близился к концу... 86 Буквально за день до того, когда Катя должна была выйти на новую работу, позвонила Люба и сообщила о необходимости прохождения некоторых формальностей, связанных с приемом нового сотрудника. Оказалось, что нужно пройти собеседование, которое, как уверяла Люба, абсолютно ничего не решает и необходимо только для отчетности о проделанной работе для отдела персонала компании. Катя, несколько удивившись, разумеется, согласилась на собеседование — порядок есть порядок. И тут ситуация внезапно вышла из-под контроля. Утром Катя появилась в РrоfiМеbе1, рассчитывая, что пройдя необходимые формальности, сразу приступит к знакомству с новыми обязанностями. Но во время ее собеседования с менеджерам по персоналу, в офис неожиданно приехала генеральный директор фирмы, женщина лет пятидесяти, одна из акционеров компании РrоfiМеbе1, о существовании которой ничего не слышала Екатерина. И для самой Елены Ивановны, так звали генерального директора, присутствие Кати в качестве нового сотрудника явилось полной неожиданностью. Поразмыслив, Елена Ивановна приняла решение сама провести собеседование с очередным претендентом на должность продавца-консультанта. В беседе с генеральным директором Екатерина рассказала о предыдущей работе и причине ухода оттуда, о своих планах в компании РrоfiМеbе1. Также она высказала свои соображения относительно того, что именно в магазине-салоне, с ее точки зрения, нуждается в улучшении и изменении, и как она видит свою роль в этом процессе. Елена Ивановна, в свою очередь, выразила видимое удивление тому, что до сегодняшнего дня ничего не слышала ни о Кате, ни о ее с Любовью Владимировной (т. е. Любой) договоренностях. Беседа продолжалась часа полтора. «Мы подумаем, стоит ли Вас брать в нашу компанию, — закончила беседу Елена Ивановна — Менеджер отдела персонала свяжется с Вами в ближайшее время и сообщит о нашем решении...» Звонка не последовало. Лишь через пару недель Люба смущенно сообщила подруге о решении директора отказать Кате в работе... Вопросы для обсуждения: 87 1. Кого можно винить в сложившейся ситуации? 2. Какие ошибки совершила Екатерина? 3. Почему, на ваш взгляд, генеральный директор уделила так много времени собеседованию с Катей? Список литературы. 1. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 240с. 2. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. База- рова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560с. 3. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2002.- 638с. Тема. Управление развитием персонала. Планирование и развитие карьеры14 Цель – развитие следующих компетенций: - стремление к личностному и профессиональному саморазвитию; - умение критически оценивать личные достоинства и недостатки; - умение проводить аудит человеческих ресурсов; - владение современными технологиями управления персоналом. Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 1. Развитие персонала и работа с кадровым резервом. Организация обучения кадров. Повышение квалификации. Организация внутрикорпоративного обучения. Принципы, методы и стили обучения персонала. 2. Компетентностный подход в управлении персоналом. Этапы и содержание работы с кадровым резервом. Управление карьерой персонала. Выбор и виды карьеры. Планирование карьеры. HR – Задачник: кейсы для профессионалов / под ред. Н.А. Опариной//Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2012. – 63с. 14 88 3. Цели и типы ротации кадров. Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации. Возникновение и сущность коучинга. Сравнительная характеристика наставничества и коучинга. Вопросы для самоподготовки: 1. Назовите основные направления развития персонала. 2. Какие этапы должен предусматривать план внутрикорпоративно- го обучения? 3. Какие принципы нужно соблюдать при обучении работников? 4. Объясните своими словами разницу между компетенциями и компетентностью. 5. Перечислите корпоративные компетенции вашей организации. Почему, на Ваш взгляд, именно такие компетенции необходимы организации? 6. Дайте определения понятий «карьера», «планирование карьеры». 7. Чем отличается вертикальная карьера от горизонтальной? 8. Перечислите основные этапы карьеры. 9. С какой целью проводится ротация персонала? 10. Какие существуют виды коучинга для организации? 11. Кто отвечает за мероприятия по управлению карьерой персона- ла? Развитие персонала организации. Варианты использования кейса в работе менеджера по персоналу: для руководителей среднего управленческого звена, руководителя кадровой служб кандидатов на вакантные или вновь создаваемые позиции в данной сфере. Цель кейса: развитие навыков разрешения конфликтных ситуаций и управления конфликтными ситуациями в организации. Содержание кейса: Коммерческая организация ООО «ТВЕРЬ», занимающаяся производством и контролем качества лекарственных препаратов, имеет 20-летнюю историю. Компания возникла на базе подразделения госу89 дарственной фармацевтической организации в ходе приватизации государственных предприятий. Компания в основном сохранила квалифицированный персонал в производственном отделе, но во вновь создаваемые подразделения (рекламный отдел, отдел сбыта готовой продукции, отдел поставки сырья) был набран полностью новый персонал. Отдела по управлению персоналом в организации нет, основные функции по управлению персоналом выполняют линейные менеджеры. Обучение персонала в компании не ведется. В недавно созданный отдел экспертизы лекарственных препаратов (до этого экспертизу выполняла другая компания), были приглашены: менеджер отдела (новый сотрудник) и четыре сотрудницы, достаточно давно (от 6 до 12 лет) работавшие на предприятии на более низких должностях, зарекомендовавшие себя как ответственные и квалифицированные работницы и рассматривающие должности экспертов как значительное повышение по службе. Менеджер отдела экспертизы, Константин (35 лет), имел высшее фармакологическое образование и 10-летний опыт работы по специальности в профильных организациях. Новые эксперты отдела - Мария, Натэлла, Оксана и Инна - имели среднее специальное образование (медики, химики), но самостоятельно пополняли свои знания. Они также могли быть отнесены к категории работников среднего возраста (от 30 до 38 лет). Константин с самого первого дня работы почувствовал некоторое напряжение во взаимоотношениях с женщинами-экспертами. Почувствовав себя незаменимыми в силу своей компетентности, продолжительного опыта работы, безупречной репутации и отсутствия конкурентов, а также испытав известную эйфорию от головокружительной карьеры, сотрудницы отдела стали энергично формировать общественное мнение и диктовать «правила игры» в отделе. Квалифицированно выполняя свою работу, не допуская дисциплинарных нарушений и брака в работе, они стали держаться очень уверенно и заявили, что экспертизу можно выполнять с понедельника по пятни90 цу, поэтому они не намерены работать сверхурочно и выходить на работу в выходные дни. Они заявили, что если производственный отдел и другие сотрудники компании работают сверхурочно и в выходные дни, то их это не касается. Они не уставали повторять, что если руководство все же намерено именно таким образом организовывать их работу, то должно оплачивать сверхурочные в двойном размере. Экспертами были написаны докладные и служебные записки высшему руководству компании, в которых Константина называли не умным руководителем и предлагали уволить как не справляющегося со своими обязанностями. Призывы экспертов о необходимости выплат за сверхурочную работу, их пламенные речи об обязательности введения льгот и выплат «за вредность» и «опыт работы», подготовленные ими распечатки текстов законов, нормативов, действующих в советское время, заметок из Интернета о забастовках рабочих в зарубежных фармакологических компаний, не оставили равнодушными многих работников организации. Однажды сторонники новых выплат во главе с группой экспертов даже устроили митинг перед началом рабочей смены, затянувшийся на целый час, вследствие чего норма выработки в тот день в производственных цехах не была выполнена. Эксперты же и в этот день «вышли сухими из воды», они в полном объеме справились со своей работой, и упрекнуть их практически было не в чем: на ра6оту они явились вовремя, свою работу выполнили. Вследствие таких процессов производительность труда в компании стала снижаться, выполнение плана поставок за месяц оказалось под угрозой. Компании угрожали колоссальные штрафы. Руководство потребовало от менеджера отдела экспертизы «принять неотложные меры» и «прекратить подпольную работу» его подчиненных. Повышать заработную плату или осуществлять дополнительные выплаты работникам компании руководство явно не собиралось (тем более, в условиях угрозы убытков). Вопросы к конкретной ситуации: 1. Кто выступает инициатором конфликта? 91 2. Какие обстоятельства способствуют его энергичному развертыванию? 3. Как следует поступить Константину в данной ситуации? 4. Каким вы видите решение данной проблемы? Конкретная ситуация. Карьера в ресторанном бизнесе. Аркадий Новиков15 Резюме Аркадия Новикова Год рождения: 1962. Образование: Академия народного хозяйства им. Плеханова, факультет экономики общественного питания. Профессиональный опыт: начинал свою карьеру поваром в ресторане «Университетский», в 1990 г. работал шеф-поваром в «Хард-рок кафе», открытом Стасом Наминым в Зеленом театре ЦПКиО им. Горького. В 1992 г. открыл свой первый ресторан «Сирена». Участвовал в создании ресторанов «Царская охота», «Белое солнце пустыни», «Кавказская пленница», «Фандопера». «Узбекистан», «Сыр», «Ваниль», «Япона Мама», «Бисквит», а также чайханы «Кишмиш» и трактиров «Елки-Палки». В ресторанном бизнесе А. Новиков почти как Генри Форд в автомобильном. Если легендарный американец поставил на конвейер сборку машин, то А. Новиков довел до автоматизма процесс создания ресторанов. Вот уже десять лет он открывает в столице одно успешное заведение за другим. Всего их более 40, начиная с демократичных трактиров «Елки-Палки» и заканчивая изысканными «Ванилью» и «Бисквитом». Как признается сам бизнесмен, открытие каждого нового ресторана доставляет ему огромное удовольствие. Ресторанный бизнес - один из самых непрозрачных. Здесь не любят говорить о деньгах. Известно, что средняя выручка московского ресторана может составлять 300 000-400 000 долл. в месяц при условии, что заведение пользуется успехом у посетителей. Какую часть этих денег кладут себе в Зайцева, Н.А. Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учебное пособие / Н.А. Зайцева. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 160с. 15 92 карман владельцы ресторана, сказать сложно. Определить доход Аркадия Новикова еще сложнее, поскольку полностью ему принадлежит только ресторан «Сирена», открытый в 1992 г. Во всех остальных проектах А. Новиков участвует на правах партнера. Многие московские рестораторы сходятся в одном: главная ценность А. Новикова - его имя. Под него дают деньги на создание новых заведений и предлагают партнерство состоятельные люди, желающие иметь собственный ресторан. «Сначала ты работаешь на имя, потом имя работает на тебя. Это как раз тот случай», - сказал об А. Новикове один его коллега. «Но имя - ресурс нестабильный, - заметил другой. - Любая неудача мгновенно снижает его ценность». Вот как оценивает себя сам А. Новиков: «Я стесняюсь, боюсь и, честно говоря, не люблю громких слов о себе. Был такой момент, когда мне многие говорили: Ты самый лучший, ты самый первый". Это, конечно, приятно, но быть всегда первым нельзя. В этом бизнесе как в спорте: постоянное соревнование. Многие уже не просто дышат в спину, а начинают обгонять, делать что-то лучше меня. Поэтому к различным громким эпитетам я отношусь спокойно. Хотя, конечно, за десять лет мы сделали немало. Но сколько людей сделали еще больше! Все относительно. Главное – что будет дальше. Что же касается управления компаниями, то я осуществляю внешнее наблюдение за ними. То есть я такой консультант-координатор. А потом у меня есть партнеры, которые мне помогают в управлении. Но основная тяжесть, конечно, ложится на менеджеров заведений. Отчасти на поваров. Хотя многое в этом бизнесе зависит от уборщицы или гардеробщика. Не будут улыбаться у входа - никто не зайдет, а будет грязно - гость не вернется. Важно все: как лежит ковер, как освещен вход, как стоит официант, как он улыбается клиенту, как подает счет. Я делаю разные рестораны, потому что я ресторатор-бизнесмен. Постараюсь объяснить, что имею в виду. Людей, которые ходят в рестораны, можно условно разделить на группы. Прежде всего, это те, кто просто хочет по93 есть. Кроме них есть люди, которые хотят получить удовольствие от интерьера, от атмосферы. И те, кто хочет получить все вместе. К тому же есть клиенты, которые хотели бы просто скрыться: им неважно, вкусная еда или нет, главное — чтобы они никого не видели, и их никто не видел. И всем этим людям надо предложить то, что они хотят. Поэтому не могу сказать, чему больше уделяю внимания — интерьеру или кухне (хотя еда для меня, конечно, важна, поскольку я долго работал поваром). Просто хочу максимально охватить весь спектр рынка и пытаюсь дать всем этим группам людей то, что они хотят получить. Я никогда не составляю бизнес-план нового предприятия, хотя и окончил факультет экономики общественного питания. Я все считаю в голове. К тому же детально просчитать, насколько удачным будет новый ресторанный проект и будет ли вкусной еда, невозможно. Успех заведения, как я уже говорил, может зависеть от того, насколько приветливо с вами поздоровался человек при входе. И ни экономист, ни аналитик не смогут этого предсказать. Создание нового ресторана — творчество от начала до конца. А начинается оно всегда с идеи. Толчком может послужить любое слово. Вот совсем недавно читал газету, вдруг попалось интересное словосочетание, и я подумал: «Ведь это отличное название для ресторана». Не спрашивайте какое, не скажу. Каждое новое заведение — как ребенок. Родители ведь никогда не знают, какой он получится. Все хотят, чтобы он был красивым, умным, здоровым. Но даже у хороших и умных родителей не всегда получаются здоровые и умные дети. Так и мы, когда делаем ресторан, очень стараемся, но никто не знает точно, каким он получится. В этом присутствует элемент авантюризма. Есть люди, которые чувствуют бизнес, понимают, как должно быть построено обслуживание, и могут сделать ресторан. А есть такие, которые долго этому учатся, но ничего хорошего не могут сделать. Есть призвание — можно просто брать деньги и начинать работу, а если его нет, то, даже имея миллион, рискуешь прогореть. Кстати, я ведь не родился ресторатором, а 94 учился в процессе. Но мне нравится открывать новые рестораны, я от этого получаю удовольствие. В России рестораны отличаются от европейских. Хотя смотря, что сравнивать. Если говорить о модных ресторанах, то Москва в принципе может составить конкуренцию. Если же о классических, то у нас их почти нет. Я как-то был в ресторане у Дюкаса в Рlаzа Аthеnее в Париже, где есть зал, который называется «Аквариум». Там ты сидишь фактически на кухне и смотришь, как работают повара. Я не знаю, сколько еще должно пройти лет, может быть десятки, чтобы наши повара научились так виртуозно работать. Они не говорили ни слова. Они общались только глазами. Это было как во время хирургической операции. Высокий класс. У нас тоже есть неплохие повара, но это все-таки не совсем то. А потом у нас нет культуры обеда. Например, заставить итальянца сидеть в офисе в обеденное время невозможно. Поэтому во время перерыва на обед все ресторанчики в округе забиты. С часу до трех они все идут есть. Потом после семи вечера идут обедать. И я их за это очень уважаю. В этой стране знают толк в еде. У нас все по-другому. Если ресторан заполнен на 20—30 %, это уже хорошо. Что касается первоначальных инвестиций в открытие ресторана, то меня недавно пригласили в качестве консультанта люди, которые потратили на ресторан 2 млн. долл., хотя есть мнение, что небольшой ресторан можно открыть, потратив 100—150 тыс. долл. Можно, конечно, попробовать и с такими деньгами что-то сделать. Все зависит от того, что хочет создать инвестор. Могу привести пример. Допустим, инвестор решил открыть ресторан. Пусть на 50 мест. Для этого необходимо помещение примерно в 300 кв. м, чтобы правильно сделать кухню, гардероб, туалеты. Помещение надо или купить, или взять в аренду. В хорошем месте аренда помещения будет стоить от 600 долл. до 1500 долл. за 1 кв. м в год. За 600 долл. — не очень хорошее помещение, а за 1000 долл. дороговато, но помещение может быть лучше. Считаем: 300 000 долл. в год, примерно 25 000 долл. в месяц. При этом платить 95 придется с того момента, как подписан договор аренды. А у инвестора еще четыре-пять месяцев будет идти ремонт. Вот сразу 100 000 долл. Еще примерно 100 000 долл. уйдет на оборудование кухни плюс интерьер, мебель, нанять персонал, купить форму для него, посуду, продукты, вина, напитки... Довольно затратное предприятие. И когда эти деньги вернутся, никто не скажет, так же как не скажет, будет успешным ресторан или нет. При этом и дешевые и дорогие рестораны могут приносить одинаковую доходность. Все зависит от того, как они работают. Например, с какими сложностями сталкивается инвестор, когда открывает дорогой ресторан? Люди начинают говорить: вкусно — невкусно; интерьер нравится — не нравится; место хорошее плохое; удобно парковаться или нет. Когда инвестор открывает дешевый ресторан, таких проблем меньше. Прежде всего, должны быть большая проходимость и правильное ценообразование. Очень важно расположение — недалеко от метро или в пешеходной зоне. Это сложнее, потому что требует более четкой организации. Там творчества уже не должно быть, должен быть точный расчет. Так что, какие рестораны выгоднее — непонятно. Можно сказать лишь, что сетевой бизнес всегда лучше. Для обоснования вышесказанного можно посчитать, во сколько обходится обед в дешевом заведении? Примерно в 200—250 руб., около 8 долл. Следовательно, чтобы выжить, нам необходимо обслужить как можно больше посетителей в день. Аренда помещения у метро — пусть это будет 500 метров - обойдется примерно в 1000 долл. Следовательно, 500 000 долл. в год, 40 000 долл. в месяц, 1300 долл. в день — только за аренду. Теперь посчитаем, какое количество людей должно посетить это заведение, чтобы окупились только расходы на аренду. А ведь к этому надо добавить зарплату сотрудникам, расходы на продукты, охрану... Постоянных расходов очень много. Чтобы окупить их, нужно зарабатывать примерно 2500 долл. в день. Для этого за день заведение должны посетить как минимум 300 человек, только чтобы окупились расходы на его содержание. А надо же еще зарабатывать... Для этого нужно 500—600 человек, и это должен быть хороший ресторан. 96 В целом ресторанный бизнес достаточно рентабельный. У нас нет банка или богатого спонсора. При этом в ресторанном бизнесе высокая конкуренция. Конкуренция, может быть, не очень хороша для рестораторов, зато посетители в выигрыше. Они могут выбирать, где лучше цены, лучше услуги. Прежде всего, считаю, что сильные конкуренты – это Деллос (Андрей Деллос, создатель ресторанов «Кафе Пушкин», «Шинок», «Ле Дюк», «МуМу». — Примеч. «К0»); Антон Табаков («Обломов», «Антонио», «Мао»), который любит и понимает это дело; Игорь Бухаров и Роман Рожниковский («Ностальжи», «Репортер»); Татьяна и Валерий Курбатские («Марио»), Михаил Зельман (совладелец ресторана «Сан-Мишель») — у них еще мало заведений, но чувствуется, что они в этом разбираются. В российском ресторанном бизнесе пока не прижился франчайзинг. По всей видимости, потому, ч то отсутствует культура. Мы, например, не продаем франшизу, потому что боимся, что отдадим не в те руки, а потом будем с ними судиться и отбирать имя. Не хочется связываться. Недавно у рестораторов появился интерес к бизнесу, обслуживающему их заведения. Мы, например, теплицы купили, хотя все произошло случайно. Мне предложили купить на Рублевке тепличное хозяйство — 6 га. Я посмотрел и подумал: почему бы и нет? Бизнес, конечно, сложный, и отдача в нем не такая быстрая, как в ресторанном. Но я решил попробовать. Для меня это эксперимент. Недешевый, но эксперимент. Хотя уверен, что в любом случае сделаю из этого бизнес, который принесет результаты. Зелень всегда пригодится для ресторанов. Кроме того, это творческий процесс, от которого я получаю огромное удовольствие. Нельзя же все время заниматься зарабатыванием денег. Что касается моего режима рабочего дня, то он начинается в 9 утра — и поехало... Объезжаю рестораны. Бываю на стройках, ведь мы не всегда арендуем или покупаем помещение под рестораны. Когда покупаем, а когда и са97 ми строим. Что-то арендуем. Мне еще никогда никто ничего не подарил, я имею в виду городскую собственность. Что касается современных тенденций, то менее востребованной становится классика. Франция еще пока держит марку, но в мире все больше поклонников смешанной кухни. Жизнь не стоит на месте — меняется кухня, меняются интерьеры, все больше появляется модных ресторанов. А мода проходит. Что же касается влияния на рестораны различных внешних факторов, то все будет зависеть от того, где они расположены, какие условия аренды, на каких условиях взяты кредиты. Конечно, любой кризис или напряженная ситуация в стране на этом бизнесе сказываются. Например, даже события с захватом заложников повлияли на посещаемость ресторанов. Люди стали меньше ходить в публичные места. Вопросы для обсуждения: 1. Как вы оцениваете важность такого нематериального ресурса, как «имя», для менеджеров в ресторанном бизнесе? 2. Насколько важно составление бизнес-плана в ресторанном бизнесе? 3. Как вы оцениваете перспективы развития ресторанного бизнеса в Москве и в России в целом? 4. Какими чертами должен обладать топ-менеджер в ресторане? Конкретная ситуация. Развитие кадрового резерва.16 Российский коммерческий банк «X» основан российскими предпринимателями в 2001 году. Является обществом с ограниченной от- ветственностью. Численность персонала - 300 человек. Система управления персоналом изначально формировалась несколько стихийно в силу ряда факторов, в том числе - из-за специфики менталитета и образования, полученно- HR – Задачник: кейсы для профессионалов / под ред. Н.А.Опариной//Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2012. – 63с. 16 98 го основателями банка. В частности, длительное время обучение персонала не рассматривалось в качестве стратегического направления работы. В настоящее время НR-фронт-офис вынесен на аутсорсинг. Работа с кадровым резервом носит преимущественно формальный характер: приняты официальные документы по планированию кадрового резерва (в первую очередь, «Положение о кадровом резерве»), однако они не всегда являются нормативной базой принятия управленческих решений в области обучения и развития персонала. В частности, составлены списки резервистов, однако нередко на практике назначение на руководящие должности осуществляется без явного учета таковых списков - например, через привлечение кандидатур с внешнего рынка труда. Теоретически целью резерва является удовлетворение потребности банка в замещении руководящих должностей на всех уровнях управления. Вместе с тем, конкретные задачи кадрового резерва не вполне ясны самим сотрудникам банка. Информационная работа в этом направлении руководством фактически не ведется. Александр Ковров (23 года) устроился на работу в банк после успешного окончания престижного университета. Через некоторое время, чувствуя возросший интерес к своей профессиональной деятельности и высоко оценивая свои возможности, он дал понять начальнику своего отдела Виктору Рябову, что интересуется смежными направлениями работы и мотивирован на их освоение. Руководство банка обратило внимание на способного и перспективного новичка и решило вырастить из него эффективного руководителя. Для достижения этой цели А. Коврова начинают планомерно обучать всем сторонам банковского дела, перемещая с одного участка на другой - сначала в своем отделе, а затем и в других. Убедившись в успешной реализации Александром всех задач, которые ему поручали, руководство банка направило его на стажировку в США для изучения таких подходов к работе, которые малоизвестны в России. 99 За сравнительно короткое время работы в банке (15 месяцев) Ковров овладел навыками и «оброс» связями, которые стали выходить за рамки требований его должности. После возвращения со стажировки он почувствовал свой возросший потенциал, и нынешнее рабочее место стало казаться ему барьером на пути карьерного роста. На должность начальника отдела он, по мнению руководства, претендовать не может, так как она занята Виктором Рябовым, который завоевал репутацию способного и компетентного руководителя, успешно справляющегося со своими обязанностями. Перевод Коврова на должность начальника отдела в какой-либо филиал банка, по мнению руководства, следует считать преждевременным, так как Александр: 1) слишком молод, 2) чрезмерно честолюбив, 3) не всегда умеет найти контакт с людьми, 4) не располагает реальным опытом руководящей работы. Банк столкнулся с проблемой профессионального выгорания талантливого специалиста: Ковров в сложившейся ситуации не видит перспектив развития на прежнем рабочем месте, стремится к быстрому карьерному росту, его самооценка высока, он чувствует в себе силы для принятия новой роли. Он не хочет тратить дополнительное время на приобретение опыта и закрепление навыков, которые ему понадобятся в дальнейшей управленческой деятельности. Кроме того, стало известно, что Коврова приглашают на работу с повышением в конкурирующий банк. Профессиональное выгорание специалиста представляет для управления персоналом банка угрозу: есть риск «заражения» остальных сотрудников пессимизмом и недоверием к руководству. Руководство банка, вложив в развитие Коврова значительные средства, считает, что уход этого талантливого сотрудника нежелателен, однако не считает его подходящим кандидатом на руководящую должность. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Определите, какие действия должно было предпринять руковод- ство банка для предотвращения данной ситуации? 100 2. В чем главная проблема данной ситуации? Список литературы. 1. Грэхэм, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учебное по- собие для вузов / Х.Т. Грэхэм, Р. Бенне; под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 598с. 2. Лукичёва, Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичёва; под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега–Л, 2008. – 263с. 3. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова. – М.: Проспект, 2012. – 72с. 4. Построение системы компетенций в компании: методическое по- собие / автор-составитель Е. Рудавина // Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2008.- 53с. Тема. Коммуникации и управление конфликтами Цель – развитие следующих компетенций: - способность эффективно организовать групповую работу на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды; - владеть различными способами разрешения конфликтных ситуаций; - способность к анализу и проектированию межличностных групповых и организационных коммуникаций. Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 1. Социальная коммуникация. Коммуникативный процесс. Меж- личностная коммуникация. Имиджевая коммуникация. Межкультурная коммуникация. Коммуникация в организациях. Групповая коммуникация. 2. Основы теории конфликта. Объективные и субъективные факто- ры в конфликтном взаимодействии. Стадии развития конфликта. Управление конфликтоустойчивостью организации. 101 3. Коммуникации и конфликты. Проблемы общения в конфликтной ситуации. Конфликты и индивидуальные стили поведения. Основные зоны конфликтов в организации. 4. Диагностика конфликтов в организации. Выявление причин сложности общения в конфликтной ситуации. Выявление индивидуального стиля поведения конфликтующих сторон. 5. Управление конфликтами. Стратегия и тактика поведения в кон- фликтной ситуации. Технология управления корпоративными конфликтами. Эффективный арбитраж и посредничество. 6. Управление конфликтами в основных бизнес-процессах HR- менеджмента. Рекрутмент и работа с новыми сотрудниками, стимулирование и оплата труда, увольнение сотрудников по инициативе работодателя. Вопросы для самоподготовки: 1. Чем вызван рост научного интереса к проблеме коммуникации? 2. Как соотносятся понятия «коммуникация» и «общение»? 3. Каково соотношение невербальных и вербальных средств общения? 4. Что способствует оптимальному прохождению социальной коммуникации? 5. Какое влияние оказывает Интернет на развитие социальной коммуникации? 6. Какой имидж считается эффективным? 7. Дайте определение понятию «межличностная коммуникация». 8. Считаете ли вы, что конфликты могут быть продуктивными? 9. Может ли организация быть бесконфликтной? 10.Почему инновация порой приводит к конфликту? 11.Каковы признаки эффективного группового сотрудничества? 12.Каким образом моббинг снижает организационную и экономическую эффективность организации? 13.Какие пути решения конфликта между начальником и подчиненным вы могли бы предложить? 102 14.Приходилось ли вам наблюдать организации, отличающиеся друг от друга степенью конфликтоустойчивости? Чем вы можете объяснить их различия? 15.Какими мерами, по вашему мнению, может быть повышена конфликтоусточивость организации? 16.Как должен вести себя руководитель в конфликтах между подразделениями компании? 17.Какова роль руководителя в управлении конфликтами, возникающими на почве инноваций? 18.Какие факторы необходимо учитывать при выборе стратегии поведения в конфликтной ситуации? 19.В каких ситуациях используется тактика жесткого силового давления? В чем ее оборотная сторона? 20.Почему к тактике компромисса следует прибегать с осторожностью? 21.Каких правил следует придерживаться посреднику при конфликте? Конкретная ситуация.17 Дилемма для Ирины. Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах, помогала скрыть существенную часть наличности от налогов. Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской Виханский, О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О.С. Виханский; под ред. А.И. Наумова – М.: Гардарика, 1998. – 288с. 17 103 группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет. Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам. Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег. Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели со104 здавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос. Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны, и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами. 2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается? 3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами. 4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами. 5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации? Конкретная ситуация. Несостоявшаяся карьера18 В июне 2002 г. в нескольких калининградских газетах появилась информация об объявлении конкурса на должность «начальника отдела информационных технологий» в крупную российскую торгово-промышленную компанию «Орион» (организационная структура ЗАО «Орион» представлена на рис. 1 и 2). Заявку с указанием основных требований к кандидату в отдел 18 Управление персоналом: современная российская практика/С.К. Мордовин. – СПб., 2003 – 288с. 105 кадров принес технический директор «Ориона» Александр Иванович Павлов и ушел в отпуск. Исполнительный директор Технический директор Заместитель технического директора по информационным технологиям Рис.3.1. Фрагмент организационной структуры ЗАО «Орион» на 01.06.2002 Исполнительный директор Начальник отдела информационных технологий Технический директор Специалисты отдела Рис. 3.2. Фрагмент организационной структуры ЗАО «Орион» на 01.07.2002 Через две недели к начальнику отдела кадров Самсоновой Надежде Петровне подошел заместитель Павлова по информационным технологиям Валентин Климов, который был единственным штатным специалистом компании в сфере АСУ и, естественно рассчитывал на вакантное место. При этом он был очень взволнован... 106 В компании Валентин работал 7 месяцев. Знания и предыдущий накопленный опыт позволили ему до последнего времени в основном справляться с обязанностями. У Валентина с Павловым сложились хорошие деловые отношения, доверие и полное взаимопонимание. После одного из производственных совещаний по обсуждению проблем АСУ было принято решение об усилении подразделения рядовыми специалистами, имеющими опыт работы в сфере информационных технологий. Валентин принес в ОК заявку на подбор кандидатов. Отделу кадров не составило труда подобрать около десяти кандидатов. Но окончательного решения по их отбору не принималось, Валентин просил продолжить накапливать информацию. Прошло более трех месяцев... ...И вот Валентин интересуется у начальника ОК, под чью заявку объявлен новый конкурс. Он с явным недоверием отнесся к ответу, что публикация вышла на основании заявки Александра Ивановича Павлова. Через несколько дней Валентин вновь появился в кадрах, заявив при этом, что, по словам Павлова, никакой информации в ОК он не подавал и попросил показать сам текст заявки. Ознакомившись с заявкой за подписью своего непосредственного руководителя, Валентин расстроился. Надежда Петровна пояснила, что у Климова нет достаточного опыта в сфере информационных технологий и опыта руководящей работы, остались не услышанными, и Валентин ушел очень подавленный. До июня 2002 г. проблемами создания и обеспечения функционирования автоматизированных систем управления компании успешно занималась местная специализированная компьютерная фирма. Но компания З АО «Орион» развивалась так динамично и объемы работы увеличились настолько, что к деятельности компьютерной фирмы стали предъявляться повышенные требования и появилось значительно больше претензий, поскольку она перестала обеспечивать возросшие потребности заказчика. Стоимость же оказываемых услуг при этом росла в геометрической прогрессии. Состояние дел в компьютерной фирме требовало экспертной оценки сложившейся 107 ситуации. В результате всестороннего анализа было высказано предположение о необходимости решения проблемы посредством создания собственной службы информационных технологий. И такое решение было принято исполнительным директором «Ориона». Специалисты отдела. Конкурс на должность начальника отдела информационных технологий состоялся, отбором занимался лично исполнительный директор. При таком развитии событий, естественно, ни Александра Ивановича, ни тем более его подчиненных к участию в отборе не привлекали. После принятия решения Павлов поинтересовался в ОК, кто же теперь возглавит новый отдел, на что получил ответ, что это бывший руководитель крупной фирмы, занимающийся информационными технологиями Василий Петрович Смирнов. Вскоре на еженедельной планерке, где присутствовали все топ-менеджеры компании «Орион», в том числе и Павлов, состоялось и формальное представление нового руководителя. На просьбу Самсоновой к Павлову помочь выделить недели на 2-3 рабочее место Смирнову (заканчивалось строительство нового офиса) последовал ответ Александра Ивановича, что Василий Петрович не его подчиненный и не его забота. Без энтузиазма воспринял приход своего нового начальника и Валентин. Однажды на вопрос начальника отдела кадров, где можно сегодня увидеть его руководителя, ответил: «А он сегодня вообще не появлялся». Отношение к работе у Климова в последнее время резко изменилось, пропали куда-то былые уверенность, увлеченность... Начальник ОК сообщила исполнительному директору о сложившейся ситуации и попросила держать ее под контролем. С тем, чтобы обеспечить нормальное вхождение в должность нового начальника отдела. Вопросы для обсуждения: 1. Какие просчеты в решении данной производственной и кадровой ситуации допустили руководители? 108 2. Чем чревато усугубление сложившейся ситуации для Валентина? Для нового начальника отдела информационных технологий? Для компании «Орион»? 3. Какие шаги надо предпринять исполнительному директору, что- бы направить деловые взаимоотношения участников конфликта в позитивное русло сотрудничества? Список литературы. 1. Емельянов, С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. – СПб.: Авалон, 2006. - 256с. 2. Основы теории коммуникации: учебное пособие / отв.ред. О.Я. Гойхман. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 352с. 3. Управление конфликтами в организации: методическое пособие / автор-составитель А. Крымов // Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», 2011 – 63с. 3.2. Конкретные ситуации по учебной дисциплине «Этика и культура управления» Тема. Этика трудовых отношений. Культура управленческих взаимодействий Цель – развитие следующих компетенций: - способность осуществлять деловое общение, публичные выступления, переговоры, проведение совещаний, деловую переписку; - умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры; - способность находить организационно-управленческие решения и нести за них ответственность; - способность придерживаться этических ценностей. Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 109 1. Организационная культура. Управление этическими нормами межличностных отношений в коллективе. Коммуникационный этикет. 2. Социально-трудовые отношения и моральный климат коллекти- ва. Этическая роль руководителя в организации. Этические трансформации на государственной службе. 3. Имидж государственного служащего. Этические кодексы. Сопро- тивление сотрудников корпоративным стандартам и методы его снижения. Вопросы для самоподготовки: 1. Этика как наука о морали и нравственности. 2. Этика на государственной службе. 3. Роль права в формировании и развитии профессиональной этики. 4. Культура управленческих взаимодействий. 5. Концепция организационной культуры. 6. Ценности организационной культуры. 7. Организационная культура в системе управления человеческими ресурсами. 8. Управленческая культура как основа служебной деятельности руководителя. Конкретная ситуация.19 Один день из жизни топ-менеджера. Владимира Леонидовича Смирнова разбудил яркий луч апрельского солнца за пять минут до того, как это должен был сделать будильник. Владимир энергично покинул кровать, принял душ, позавтракал и уже через 25 минут сидел за рулем служебного «Мерседеса». Справа от него сидел его водитель-охранник. Владимир закурил и, утопив педаль в пол, помчался па работу, хотя спешить ему, собственно, было совсем не обязательно. Уже 3 года Смирнов возглавлял фирму ЗАО «Пром-Трейд», которая занималась комплектацией промышленных предприятий во всех регионах России. Компания развивалась из года в год и была куплена Владимиром после кризиса 1998 г. 19 Управление персоналом: современная российская практика/С.К. Мордовин. –СПб., 2003 – 288с. 110 Таким образом, Владимир Леонидович был не только ее генеральным директором, но и единственным акционером. В свои 35 лет он привык быстро принимать решения, что помогло ему сколотить состояние в сфере производства и торговли спиртными напитками, игрой на бирже ценными бумагами и на реализации нефтепродуктов. Кризис помог Владимиру приумножить капитал, но он решил больше не рисковать, и в начале 1999 г. выкупил контрольный пакет акций ЗАО «Пром-Трейд». Смирнова вполне устраивала компания, которая за 5 лет существования смогла добиться лидирующего положения на рынке, а первые успехи и нежелание согласовывать ни с кем свои решения в дальнейшем подвигли Владимира к единоличному обладанию компанией. И вот наш герой уже в своем просторном кабинете пьет традиционный утренний кофе, изучает свежие газеты и анализирует распорядок дня. По дороге на работу Владимир назначил пару важных встреч с потенциальными клиентами и теперь давал указание секретарю о переносе еженедельных совещаний по финансовым и сбытовым вопросам, хотя в приемной уже начали собираться участники одного из них. На осторожное замечание секретаря Владимир заявил, что после встречи хотел бы видеть только главного бухгалтера и финансового директора, а остальные могут заниматься своими делами. Для себя он отметил нерадивость секретаря и необходимость переговорить по этому поводу с директором по персоналу. Встреча с клиентами прошла успешно. Владимир умел убеждать людей, и был хорошим продавцом. Дальнейшее ведение контракта он поручил самому продвинутому менеджеру по сбыту и хорошему приятелю — Андрею Быстрову. Правда, Андрей попытался напомнить о своей перегруженности и планах уйти в отпуск на следующей неделе. Быстров планировал поездку с семьей в Египет еще в декабре, в период согласования графика отпусков на следующий год. Это должен был быть его первый отпуск за три года работы в «Пром-Трейде». Владимир не мог не отпустить Андрея, хотя понимал, что поручить эту работу некому. 111 Владимир вызвал к себе директора по сбыту, который возглавлял его со дня основания компании, — Александра Ивановича Божко, непосредственного руководителя Андрея. Ранее Божко возглавлял небольшое производство в составе крупнейшего завода, где у него в подчинении было более 150 человек. Александр Иванович неплохо разбирался в потребностях промышленного предприятия и владел искусством продаж. Заменить Божко у Владимира Смирнова не поднималась рука, хотя бы потому, что менять было не на кого. Да и мешал он не сильно. Вот и сейчас, в который раз Божко затруднился с решением о выполнении нового заказа. В последнее время продажи компании росли из квартала в квартал, и все менеджеры были достаточно загружены. Но показывать это Владимиру он не стал. Вернувшись в кабинет, Александр Иванович вызвал по телефону своего инициативного подчиненного и назначил его ответственным за новый заказ. Когда же подчиненный попытался уточнить детали и сроки выполнения заказа, то это закончилось криком со стороны Божко и менеджеру ничего не оставалось, как немедленно приступить к выполнению задания. А в это время в кабинете Смирнова уже сидели Дмитрий Самсонов, главный бухгалтер, и Георгий Михайлович Мерман, финансовый директор «Пром-Трейда». Смирнов уважал этих людей, так как они отвечали за деньги компании. Георгий Михайлович Мерман был прирожденным финансистом и, несмотря на возраст, в свои 69 лет успешно справлялся с обязанностями. Владимир мог спокойно заниматься общим руководством компанией и перспективным развитием, так как все финансовые вопросы Георгий Михайлович брал на себя. Дмитрий как главный бухгалтер полностью отвечал интересам Смирнова, который переманил его из другой компании. За полтора года работы Дмитрий полностью оправдал надежды Смирнова, однако в последнее время Владимир подметил определенную напряженность в отношениях с Дмитрием. 112 Выслушав доклад Мермана о текущей ситуации в фирме и анализ работы по результатам 2001 г., Смирнов затронул свою излюбленную тему — сокращение расходов на бухгалтерию. До прихода в «Пром-Трейд» Владимир полагал, что единственной функцией бухгалтерии является ведение налогового учета. Тем более что Божко на общих собраниях постоянно отмечал возрастание сложностей в общении с бухгалтерией, непрерывно требующей от его менеджеров каких-то документов, в то время как им некогда выполнять свою основную работу. Аргументы Самсонова о возросшей загруженности бухгалтеров в связи с увеличением оборотов и количества контрагентов Владимир не принимал. Какой может быть рост загруженности, если прибыль снижается? Смирнов сам оборвал начатый им разговор и заявил, что совещание закончено. Георгий Михайлович был достаточно опытным и мудрым, чтобы вступать в бесперспективный спор... Дмитрий вышел из кабинета первым. В который раз приходилось доказывать начальству элементарные вещи. Но с каждым разом ему все меньше хотелось делать это. По пути в свой кабинет он вспомнил об обещаниях Смирнова при приеме на работу: месячное вознаграждение в размере $2 тыс., служебный автомобиль и решение вопроса обучения сына. Однажды, напомнив о договоренностях, он не был услышан Смирновым, а будучи человеком скромным, решил про себя больше эти вопросы не поднимать. Усевшись в свое кресло, Дмитрий в очередной раз достал из стола написанное месяц назад заявление об увольнении и опять положил его обратно. Сегодня у него слишком много работы, чтобы думать об этом серьезно. Да и Смирнову некогда вспомнить о каких-то там обещаниях. Он считал своей главной задачей развитие компании, поиск новых клиентов, разработку новых продуктов. С клиентами у него вроде бы получалось, а вот с продуктами все обстояло значительно сложнее. Он уже неоднократно делился соображениями с Божко и с Мерманом, но никакой практической отдачи и встречных идей не было. Владимир понимал, что предстоит поиск новых со113 трудников для осуществления его замыслов, и поставил себе на заметку очередной вопрос к директору по персоналу. Свободный час до обеда Владимир использовал для занятий спортом. Два раза в неделю он играл в теннис со своими клиентами. Вот и сегодня игра удалась, и Владимир в раздевалке завел разговор о новых условиях контракта, предложив вернуться к их обсуждению в офисе. Обед Смирнова прошел в корпоративной столовой, куда он вернулся после тенниса. За обедом Владимиру удалось решить пару оперативных вопросов с начальниками отделов. Конечно, он может пообедать и в отдельном зале, но все же он предпочитал просто подсаживаться к своим подчиненным, и «работать» даже во время обеда, изучая тем самым проблемы компании «снизу». Смирнов не любил работать после обеда. Большую часть времени уделял прессе и разборке корреспонденции. Очередной раз зазвонил телефон и Игорь Мягков уточнил, когда можно зайти переговорить. Владимир попросил сделать это через 20 минут и продолжил чтение полученных по электронной почте сообщений. Игорь Мягков, сотрудник с высшим медицинским образованием, полтора года возглавлял службу персонала компании. В компанию «ПромТрейд» Игорь пришел после перестройки и несколько лет возглавлял один из отделов. Проучившись два года в бизнес-школе, он так и не получил диплома МВА, но зато четко усвоил возрастающую роль управления человеческими ресурсами в российских компаниях и решил на этом построить свою карьеру. А тут в компанию пришел новый собственник и генеральный директор — Владимир Смирнов. Мягков, используя свой шанс, убедил новоиспеченного генерального директора в необходимости назначить его директором по персоналу и только сейчас начал осознавать, какую ответственность он на себя взвалил. В свою очередь, Смирнов был вполне доволен Игорем, так как директор по персоналу был его союзником, он соглашался со всеми его идеями и даже иногда выдавал их за свои. 114 Смирнов, закончив с почтой, вызвал Мягкова, для обсуждения с ним необходимости заменить секретаря, в очередной раз, формулируя свои требования. В голосе Владимира Леонидовича сквозило некоторое раздражение, вызванное тем, что уже четвертый раз за время его работы в «Пром-Трейде» приходится менять секретаря. Мягков сразу согласился с шефом и доложил о том, что уже начат поиск замены. Собеседники плавно перешли к вопросу потребностей в персонале для осуществления планов Смирнова по развитию компании и внедрению новых услуг. Донеся до Мягкова ключевые моменты, Владимир попросил дополнительно согласовать их с Самсоновым и Божко и лишь, потом приступить к действиям. Отметив указания руководителя у себя в Тайм-Менеджере, Мягков вдруг вспомнил о разговоре месячной давности со Смирновым относительно жалоб клиентов и проблем взаимодействия между сотрудниками компании. Тогда, проанализировав ситуацию в компании, Владимир Леонидович поручил Мягкову подготовить документ, регламентирующий взаимоотношения между сотрудниками и клиентами. Игорь уже две недели назад подготовил проект этого документа, немного переработав полученный от партнеров образец, но забыл взять его на сегодняшнюю встречу. Немного подумал и решил вернуться с указанным документом в кабинет Смирнова. Владимир в это время уже обсуждал по телефону свои планы на вечер, что дало Игорю время не только отдышаться, но и собраться с мыслями. Вернувшись к беседе, Смирнов получил от Мягкова документ следующего содержания: ПРАВИЛА ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ КОМПАНИИ «ПРОМ-ТРЕЙД» 1. Общие правила Мы все осознаем, что каждый сотрудник, прежде всего, личность и член коллектива, и в этом мы видим наше преимущество, поэтому у нас принято уважительное и терпимое отношение друг к другу и чужому мнению независимо от должности и функциональных обязанностей. Мы избегаем излишней фамильярности в отношениях, следим за своей речью и обращаемся друг к другу на совещаниях и во время переговоров с клиентами только на 115 ВЫ. Все это позволяет нам избежать конфликтных ситуаций, создать здоровую рабочую атмосферу, необходимую для решения стоящих перед нами задач любой сложности. 2. Прием клиентов и партнеров в офисах и представительствах. Мы уважаем наших клиентов и партнеров и дорожим их временем. Для того чтобы клиенты в это верили, чувствовали себя комфортно и воспринимали нас как деловых партнеров, мы строго выполняем следующие правила: • Мы заранее информируем о предполагаемых переговорах по необходимости офис-менеджера и в обязательном порядке, своего непосредственного руководителя, согласовываем с ним цели и задачи и определяем протокольный уровень. • В соответствии с запланированным протокольным уровнем и составом участников переговоры проводятся в комнате переговоров, кафе или на рабочих местах, либо по решению руководства вне стен Компании. • Во время переговоров мы никогда не обсуждаем по телефону или с коллегами коммерческие или производственные темы, не имеющие отношения к повестке дня. При возникновении экстренных производственных проблем текущего характера мы извиняемся и покидаем на возможно короткое время помещение для переговоров. Мобильные телефоны на время запланированных и важных переговоров должны быть отключены. • Мы никогда, кроме экстренных случаев, не отвлекаем участников переговорного процесса, даже если они являются нашими подчиненными. • В случае же необходимости обратиться к сотруднику компании во время переговоров мы обращаемся к нему по имени и отчеству. 3. Информационная этика У нас запрещено обсуждение и распространение непроверенной информации и слухов в отношении деятельности Компании. Это наносит ущерб нашей репутации, порождает подозрительность и неуверенность в действиях сотрудников. Чтобы избежать этого, мы не стесняемся задавать вопросы сво116 им руководителям и другим лицам, обладающим квалифицированными знаниями. Каждый руководитель будет только приветствовать такую инициативу и обязан ответить на вопросы в пределах своей компетенции. Мы все — участники единой информационной системы и не должны заражать ее вирусами подозрительности и сплетен, и даже в сложных ситуациях своей выдержкой и спокойствием помогаем своей Компании и тем самым себе. У нас не принято устанавливать приемные часы у руководства. Поэтому мы можем обратиться по любому вопросу, в том числе и по личному, к любому руководителю вплоть до генерального директора в течение рабочего дня. Для обращения к генеральному директору необходимо предварительно записаться на прием у секретаря. 4. Интересы в деятельности других организаций. Требования современной конкурентной борьбы не допускают наличия у наших сотрудников и их ближайших родственников финансовых или имущественных интересов в любой конкурирующей компании, а если данные интересы существуют в фирмах-поставщиках и заказчиках (партнерских и клиентских фирм), с которыми у Компании имеются какие-либо взаимоотношения, то сотрудник должен сообщить о данных фактах своему руководству. Утаивание такой информации может привести к определенным выводам и однозначным последствиям для утаившего. 5. Использование служебного положения. В Компании не допускается использовать в собственных целях или в интересах третьих лиц служебное положение, служебную информацию, накопленную в ходе деятельности Компании, а также любые материалы, связанные с существующей и планируемой деятельностью Компании. 6. Ответственность. Данные Правила являются неотъемлемой частью нашей Компании, поэтому нарушение этих норм и правил говорит о неуважении не только к Компании, но и ко всем ее сотрудникам. Если эти нарушения расцениваются 117 как невыполнение условий контракта, то в этих случаях к сотруднику применяются административные санкции, вплоть до увольнения. Смирнов, обстоятельно ознакомившись с документом, молча подписал его, поблагодарил Мягкова за работу и возложил на него контроль за исполнением разработанных правил. В течение следующего дня Мягков должен был разослать эти правила всем сотрудникам по электронной почте и разъяснить некоторые моменты. Смирнов посмотрел на часы и еще раз поблагодарил Мягкова за работу. Попрощавшись с ним, Владимир собрал портфель и покинул свой кабинет. Проходя мимо секретаря, он сообщил, что уже не вернется в офис и через минуту сидел за рулем своего автомобиля. Рабочий день Смирнова на сегодня был закончен и он спешил на учебу. Владимир Леонидович уже третий месяц занимался в местной бизнес-школе и чувствовал, что начинает лучше понимать проблемы, возникающие перед его компанией. Вопросы для обсуждения: 1. Оцените стиль управления человеческими ресурсами с компании «Пром-Трейд». 2. Какие личные качества и навыки следует развивать Смирнову для повышения эффективности управления в компании? 3. Какие ошибки допустил Смирнов за время руководства ЗАО «ПромТрейд»? 4. С какими проблемами в области управления человеческими ресурсами придется столкнуться компании «Пром-Трейд» в ближайшей перспективе? Возможно ли их предотвратить и как это следует сделать? 5. Проанализируйте содержание и порядок введения «Правил». В чем их достоинства и недостатки? Что следует изменить? Какое влияние на персонал «Пром-Трейда» окажет введение указанных правил? Конкретная ситуация.20 Виханский, О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О.С. Виханский; под ред. А.И. Наумова – М,: Гардарика, 1998. – 288с. 20 118 Любите ли вы свою работу? Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение». «Анна! — воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. — Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе». «Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, — ответила Анна. — А как у тебя дела?» «Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там почти уже год», — сказала Лида. «Интересно, что это за организация? — спросила Анна. — Я слышала, что это достаточно жесткая контора». «Я не знаю, откуда у тебя такая информация, — ответила Лида, — но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение. Неполучившие продвижение, долго не задерживаются в компании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду». Анна сочувственно взглянула на подругу. «У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 119 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официальных кадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая». Лида отставила свой кофе. «Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результаты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие как он, выживают в нашей компании? Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала». «Тебе нравится то, что ты делаешь?» — спросила Анна. «Да, это очень интересное дело, — ответила Лида. — Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необходимо». Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?» «Я бы пошла, Анна, — сказала Лида, — но взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?» «Да, конечно, — ответила Анна, — после того, как нас обеих повысят». 120 Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Как бы вы могли охарактеризовать каждую из героинь ситуации как личность? 2. Что можно сказать о каждой из девушек с позиции того, как они относятся к фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они описывают свою работу и отношения по работе? 3. Как бы вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны? 4. Кто из них больше доволен своей работой в целом и почему? 5. Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сложившейся в компаниях ситуацией, а также об этическом поведении этих менеджеров? Конкретная ситуация. Пятно на репутации.21 «Необходимо срочно дать опровержение!» - руководитель риэлторской фирмы «АБВ» Иван Петров был настроен решительно. - «Эта статья в «Московском комсомольце» может стоить нам репутации!» Присутствовавшие на срочно собранном Петровым совещании сотрудники фирмы были полностью с ним согласны. Речь на совещании шла об опубликованной накануне заметке в «Московском комсомольце». Там сообщалось о происшествии, случившемся на днях на Лесной улице, неподалеку от офиса «АБВ». Неизвестные обстреляли автомобиль «ВАЗ - 2199», принадлежавший некоему Н. Водитель погиб, а пассажир был доставлен в больницу в тяжелом состоянии. Пассажиром по несчастной случайности оказался сотрудник «АБВ» Петр Сидоров: он спешил, сговорившись с клиентом о показе квартиры, и «подхватил» первую притормозившую машину. Заметку показала Петрову жена вчера за ужином. Сам он, проглядывая газету утром по дороге на работу, не обратил на нее внимания: она составляла всего несколько строк, набранных мелким шрифтом. Но прочитав её, он Н.В. Хомяков, доцент кафедры управления производством экономического факультета МГУ, кандидат филологических наук 21 121 пришел в ужас: «Люди и так боятся сделок с недвижимостью, печать постоянно сообщает о мошенничествах с квартирами, об убийствах... Мы только начали раскручиваться по-настоящему, а теперь нас будут склонять в связи с какой-то уголовщиной!» Опасения Петрова подтвердились утром: публикация не прошла незамеченной, сотрудники «АБВ» горячо обсуждали её. Обсудив ситуацию с руководителями подразделений, Петров поручил Машеньке, студентке журфака, занимавшейся в «АБВ» рекламой, связаться с редакцией «МК» и потребовать опубликовать опровержение - статью, где читателям бы разъяснили, что пострадавший сотрудник «АБВ» не имеет никакого отношения к криминальному миру. Разговор в редакции был недолгим. Машеньке в категоричной форме отказали из-за отсутствия какого-либо повода для публикации «опровержения»: во-первых, в заметке о происшествии не было никаких фактических неточностей, во-вторых, никто и не утверждал, что Сидоров из «АБВ» имеет отношение к уголовникам, и, в-третьих, ни редакция, ни «АБВ» не располагают на сегодняшний день никакой новой информацией по этому делу, которая могла бы представлять интерес для читателей газеты. Всю вторую половину дня в «АБВ» ломали голову в поисках выхода из сложившейся ситуации. К вечеру он был найден. Решили подготовить текст «контрпубликации» сами и опубликовать его на правах рекламы в «Вечерней Москве» и в разделе «Недвижимость» газет «Экстра-М» и «Центр-плюс» - то есть именно там, где потенциальные клиенты почти наверняка заметят эти выступления. Проект выступления подготовил заместитель Петрова, старейший работник фирмы, в прошлом - чиновник райисполкома Федоров, которому, как человеку наиболее опытному, поручали обычно улаживать конфликтные ситуации. Получилось следующее: «11 марта в «Московском комсомольце» была опубликована статья о несчастном случае, произошедшем с сотрудником риэлторской фирмы «АБВ». В результате бандитских разборок был изувечен ни в чем не повинный молодой человек. Как известно, «АБВ» является сегодня одной из из122 вестных, быстро развивающихся фирм, занимающихся операциями с недвижимостью в Москве. Более ста её агентов не имели ни одного нарекания со стороны клиентов. Учитывая сложившуюся ситуацию на рынке недвижимости в нашем городе, когда тут и там постоянно слышишь о преступлениях, убийствах и вымогательствах вокруг квартирных вопросов, невольно приписываешь и данный случай к подобному рода уголовному делу. Необходимо отметить, что случившееся с сотрудником «АБВ» - трагическая случайность, вызванная, к сожалению, элементарной легкомысленностью по отношению к малознакомым людям. Это ещё и ещё раз послужит напоминанием нашим читателям о том, что сегодня мы живем в мире, где следует с предельной осторожностью относиться к незнакомым вам людям и неадекватным ситуациям. Руководство фирмы «АБВ» выражает глубокое сожаление о случившемся, но вместе с тем хотелось бы ещё раз заметить, что данная ситуация никаким образом не связана с деятельностью фирмы». Текст всем понравился. «Здесь есть все, что надо было сказать, и нет ничего лишнего», - решил Петров. Машенька связалась с рекламными отделами редакций и договорилась о публикации в ближайших номерах, по срочному тарифу. Напряжение в офисе несколько разрядилось. Вопросы к конкретной ситуации: 1. Как вы оцениваете действия руководства «АБВ» в сложившейся ситуации? Как бы поступили вы? 2. Какое представление о механизме формирования общественного мнения легло в основу принятого «АБВ» решения о «контр-публикации»? 3. Как были распределены функции между сотрудниками «АБВ» в организации мероприятий, противодействующих распространению неблагоприятной для «АБВ» информации? 4. Какой эффект, по вашему мнению, будет иметь подготовленная в «АБВ» публикация? Список литературы. 123 1. Ионова, А.И. Этика и культура государственного управления: учебное пособие / А.И. Ионова; общ. ред. Г.В. Атаманчук. - М.: Изд-во РАГС, 2003. – 176с. 2. Осипова, И.Н. Этика и культура управления: учебное пособие / И.Н. Осипова – М.: ФОРУМ, 2009. – 192с. 3. Олехнович, Н.Е. Организационная культура: учебное пособие / Н.Е. Олехнович. – Псков: Псковинфопресс, 2009. – 112с. 4. Организационная культура государственной службы / рук. Авт. Коллектива В.Л. Романов. - М.: Изд-во РАГС, 2001. 5. Соломанидина, Г.О. Организационная культура компании: учеб- ное пособие / Г.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. 3.3. Конкретные ситуации по учебной дисциплине «Маркетинг» Тема. Маркетинговые исследования. Цель – развитие следующих компетенций: - владение основными методами, способами и средствами получения, хранения и переработки информации; Способность оценивать воздействие макроэкономической среды на функционирование организаций и органов государственного и муниципального управления; - способность анализировать поведение потребителей экономических благ и формирование спроса; - умение использовать в практической деятельности организаций информацию, полученную в результате маркетинговых исследований; - способность оценивать экономические и социальные условия предпринимательской деятельности; - способность собрать и проанализировать исходные данные, необходимые для расчета экономических и социально-экономических показателей. 124 Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 1. Характеристика и классификация рынков. Рыночная структура. Емкость рынка. Методы оценки емкости рынка. Спрос и методы его определения. 2. Маркетинговая среда предприятия. Факторы макро- и микросре- ды предприятия. 3. Маркетинговая информационная система. Система внешней ин- формации. Система внутренней информации. Система маркетинговых исследований. Методы сбора маркетинговой информации. Кабинетное исследование. Полевое исследование. Кабинетные и полевые методы сбора информации. 4. Поведение покупателей. Внутренние и внешние факторы, влия- ющие на поведение покупателей. Вопросы для самоподготовки: 1. Понятие рынка и его характеристика. 2. Признаки классификации и типы рынков. 3. Емкость рынка и методы ее оценки. 4. Рыночный спрос и его виды. 5. Маркетинговая среда предприятия. Факторы макро- и микросреды предприятия. 6. Понятие и характеристика маркетинговой информации. 7. Система внешней маркетинговой информации. 8. Источники внешней маркетинговой информации. 9. Система внутренней маркетинговой информации. 10. Источники внутренней маркетинговой информации. 11. Система маркетинговых исследований. 12. Кабинетные методы сбора информации. 13. Полевые методы сбора информации. 14. Наблюдение. 15. Эксперимент. 125 16. Опрос. 17. Метод выборочного исследования. 18. Модель покупательского поведения. 19. Внешние факторы, влияющие на поведение покупателей. 20. Внутренние факторы, влияющие на поведение покупателей. Конкретная ситуация. «Кофейку не желаете?»22 Данные исследования рынка. Годовая фактическая емкость российского рынка кофе составляет в стоимостном выражении 200 млн. долларов. Стоимость молотого расфасованного кофе западноевропейского производства находилась для отечественных импортеров не ниже 10 тыс. долларов за тонну, растворимого — 20 тыс. долларов, гранулированного — не менее 45 тыс. долларов. В| процессе переработки в Западной Европе цена кофе вырастает в среднем в 7 раз. Негосударственный импорт кофе в нашу страну на 80 процентов осуществлялся из стран Восточной Европы в целях экономии на фрахте. Средняя цена покупки растворимого и расфасованного в стеклянные банки кофе составляет в этом случае около 4 тыс. долларов за тонну, а жареного кофе в зернах и в предпродажной упаковке (пластиковые пакеты по 3—5 кг) - около 2,2 тыс. долларов за тонну. Закупки зеленого (сырого) кофе в Германии, Венгрии, Польше, Чехии с последующей жаркой и фасовкой в Болгарии, Румынии или в европейской части Турции, где это обходится дешевле, оправданы в транспортном отношении начиная с партии в 60 тонн (один вагон) и обходятся не менее чем в 100 тыс. долларов за такую партию. Уровень прибыли в валюте—100 процентов. Панкрухин, А.П. Маркетинг-практикум: ситуационные задания, кейсы, тесты / А.П. Панкрухин. – М.: Институт международного права и экономики им. А.Г. Грибоедова, 1998. – 160с. 22 126 Кофе-сырец можно приобрести в Африке по цене 500 долларов за тонну, но фрахт судна с минимальной грузоподъемностью 500 тонн обходится около 60 тыс. долларов. С учетом затрат на жарку и фасовку кофе в упомянутых странах для этого требуется первоначальный капитал на уровне 550 тыс. долларов. Прибыль — 150 процентов. Строительство в России линий по жарке кофе позволит сэкономить более 100 тыс. долларов в расчете на каждые 500 тонн кофе. Бывшая в употреблении импортная линия, способная переработать 500 тонн сырца в месяц, стоит около 100—150 тыс. дол. Вопросы и задания: 1. Рассчитайте текущую фактическую емкость отечественного рынка кофе в тоннах, если принять, что весь его импорт — негосударственный, закупки растворимого и жареного кофе равны между собой, а закупками кофесырца можно пренебречь? С какой точностью это можно сделать? 2. Нехватка какой информации мешает точно определить емкость рынка в тоннах? 3. В какую сторону может измениться емкость рынка при закупках кофе-сырца и жарке его на российских предприятиях? При каком дополнительном условии это изменение станет реальностью? 4. Каковы финансовые аргументы в пользу принятия решения о переработке кофе в России? 5. Каковы могут быть первые шаги отечественного предпринимателя на кофейном рынке, если исходить из принципа их наибольшей экономичности? Конкретная ситуация «Анализ результатов опроса потребителей»23 Ситуация на рынке часов Японии. Внутреннее производство наручных часов в Японии достигло суммы в 285,1 млрд. йен в 1988 г., экспорт составил 228,1 млрд. йен, импорт — 63,1 Крылова, Г.Д. Практикум по маркетингу:ситуационные задачи и тест-контроль: учебное пособие / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова. – М.: БАНКИ И БИРЖИ, ЮНИТИ, 1995.- 240с. 23 127 млрд. йен. Внутреннее потребление составило 120,1 млрд. йен. Внутреннее потребление импортных часов возросло до 52,5% от общего потребления, это означает, что зарубежные производители контролировали более половины объема всех продаж. В количественном выражении: 263 млн. наручных часов было произведено в Японии в 1988 г.; 229 млн. из них — экспортировано; ввезено же — 56 млн. В количественном выражении доля импорта в объеме продаж на рынке Японии составляет 62,2%, Что превышает эту же долю в денежном выражении. Это свидетельствует о том, что дешевые электронные часы составляют большую часть импорта. Последние годы показали, что возрастает спрос на часы традиционные (со стрелками), со сдержанным консервативным дизайном — рынок становится все более искушенным. Японские фирмы выпускают мужские и женские наручные часы как механические и кварцевые, так и электронные и традиционные (со стрелками). Анализируя изменения, происходящие на рынке наручных часов, фирмы провели опрос японских потребителей. Обобщив полученные результаты, можно констатировать следующее. 1) 10,1% опрошенных пользовались ранее часами, изготовленными в Европе или Америке, а 14,1% пользуются ими в настоящее время. Больше всего импортными часами пользуются дипломаты, выпускники колледжей и высших учебных заведений, люди, имеющие опыт работы за границей и люди с высокими доходами. Большинство женщин имеет одну или две пары часов. 2) В основном часы приобретают в качестве подарка: 66,7% опрошенных женщин, имеющих часы, получили как подарок. Поводом для таких подарков чаще всего служит день рождения, Рождество или День Святого Валентина, а сам подарок - сувенир из-за границы. 3) Производители часов убеждают потребителей в необходимости покупать разные часы, чтобы они гармонировали с одеждой и соответствовали ситуации. Но только 22,7% потребителей следуют этому совету: большин128 ство взрослого населения носит одни и те же часы постоянно. 4) 35,9% опрошенных женщин указали на то, что они в дальнейшем хотят носить часы японского производства, 11,8% — американского или европейского производства, а 40,0% сказали, что для них не имеет значения, в какой стране произведены часы. 5) Наибольшей популярностью часы американского и европейского производства пользуются среди 20-летних и одиноких людей, работников различных учреждений и дипломатов. 6) Большинство женщин, которые хотят пользоваться часами американского и европейского производства, объясняют это привлекательным дизайном, даже если цена немного выше, или известным товарным знаком, указывая на то, что хороший дизайн и имидж товара наряду с высоким качеством, важны для японского потребителя. 7) Цены часов на уровне 20000 йен и 30000 йен были названы как наиболее приемлемые для покупателя, но приемлемость в значительной степени зависит от уровня ежегодных доходов. В семьях с ежегодными доходами 10000000 йен и более называют приемлемой цену 30000 йен, из них 15,2% указали цену 100000 йен. Вопросы и задания: 1. Изучите исходную информацию и определите, какие проблемы стояли перед японскими производителями наручных часов в конце 80-х годов. 2.Опишите целевой сегмент японского рынка наручных часов для иностранных фирм. 3.Какие выводы можно сделать на основе проведенного опроса об отношении японских потребителей к наручным часам? 4.Сформулируйте рекомендации японским фирмам — производителям часов в отношении их рыночной политики. Конкретная ситуация. 129 «Исследуем московский рынок пива.24 Как показал опрос, московский рынок пива - это сорок процентов взрослых (16 лет и старше) горожан, или примерно 2,9 млн. человек. Две трети, пьющих пиво, - мужчины (в то время, как среди опрошенных, их - меньше половины). В возрастном отношении их отличает пониженная (12%, а не 25%, как среди всех опрошенных) доля лиц в возрасте от 60 лет и более. В отношении рода занятий потребители пива специфики не имеют, за исключением выявленной повышенной доли пенсионеров. Пиво - «демократичный» товар. Во-первых, оно рассчитано на очень широкий круг потребителей, позволяет удовлетворять целый ряд потребностей — при состоянии жажды, в условиях температурного дискомфорта, при актуализации потребности в алкоголе, общении и др. Во-вторых, этот товар легко доступен. В-третьих, рынок пива практически всегда высоко конкурентен, с обилием предложений по ассортименту, качеству, ценам. Систематизированные данные опроса населения г. Москвы Данные опроса населения приведены на рисунках 3.3. – 3.11. Панкрухин, А.П. Маркетинг-практикум: ситуационные задания, кейсы, тесты / А.П. Панкрухин. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1998. – 160с. 24 130 70 60 50 40 30 20 Теплое время года 10 Холодное время года 0 Рис.3.3. Распределение взрослого населения г. Москвы по частоте потребления пива в теплое и холодное время года, % Пьющие пиво в теплое время года Почти каждый день, каждый день Почти каждый день, каждый день. 4 Доля тех, кто пьет пиво в холодное время года (% от числа пьющих пиво) Несколь- Несколько Несколько Вообще Затрудняко раз в (4-5) раз в раз за сезон не пью юсь отвенеделю месяц пиво тить 6 3 1 Несколько раз в неде- 1 лю. 14 10 2 1 Несколько (4-5) раз в месяц. 1 17 12 2 131 1 Несколько раз за сезон. 1 18 5 1 Рис.3.4. Данные совместного анализа частот потребления пива в теплое и холодное время (% от числа когда-либо пьющих пиво) Импортные сорта Холодное время года Теплое время года Российские сорта Рис. 3.5. Потребление российских и импортных сортов пива в теплое и холодное время года Диапазон объема разового потребления до 0,5 литра от 0,5 до 1 литра более 1 литра Процент потребителей 55 32 13 Средний объем разового потребления 0,3 литра 0,7 литра 1,2 литра Рис.3.6. Распределение потребителей по объему разового потребления пива, в литрах Категории потребителей Объем потребления Доля в общем объеме потребления До 1 литра в месяц Доля в общем количестве потребителей, % 36 «Легкие» потребители «Средние» потребители «Тяжелые» потребители До 1 литра в неделю 24 12 Все остальные 40 84 132 4 Рис. 3.7. Категории потребителей пива 35 30 25 20 Рынок пива в целом 15 "Тяжелые" потребители 10 5 0 Менее 51 дол. 51-66 дол. 67-80 дол. 81-101 дол. 102-279 дол. 280 дол. и более Рис. 3.8. Распределение по среднедушевому доходу всех потребителей пива и «тяжелых» потребителей, % Какое пиво вы скорее предпочтете при практически равной цене Которое мне нравится Которое я еще не пробовал Когда как, затрудняюсь ответить Рынок пива в целом «Тяжелые» потребители 83 8 9 91 4 5 Рис. 3.9. Предпочтения в отношении традиций и новаций в потреблении пива Какое решение вы обычно принимаете в связи с различиями в цене разных сортов пива? Я чаще всего выбираю самое любимое пиво, сколько бы оно ни стоило Я чаще всего выбираю приличное, относительно недорогое пиво Рынок пива в целом «Тяжелые» потребители 40 45 41 43 133 Когда как, затрудняюсь ответить 19 12 Рис. 3.10. Чувствительность потребителей к цене пива Если поблизости нет в продаже ваших любимых сортов пива, что вы сделаете? Продолжу поиски Рынок пива в целом «Тяжелые» потребители 5 7 Выберу другое более или менее подходящее Временно откажусь от покупки 50 68 30 21 Когда как, затрудняюсь ответить 47 4 Рис. 3.11. Поведение потребителей при недостатках в распределении пива Вопросы и задания: 1. На сколько процентов снижается потребление пива в холодное время года? Как изменяется частота потребления пива? 2. Насколько сезонным товаром является пиво? 3. Какие категории потребителей наиболее перспективны для деятелей рынка и насколько они велики? 4. Что происходит с привычками людей, пьющих пиво, при смене сезона? 5. Каковы взаимосвязи, тенденции изменений характеристик объемов спроса, качества, цены, происхождения товара в зависимости от сезонности? 6. Каковы могут быть особенности разных категорий потребителей пива, что здесь необходимо уточнить в ходе сбора данных? 7. Как связана величина среднедушевого дохода с предпочтениями в потреблении пива? 8. Как можно было бы учесть в маркетинговой деятельности производителей и посредников предпочтения различных категорий потребителей в отношении привычных и новых сортов пива? 134 9. Какие маркетинговые выводы можно сделать в отношении чувствительности различных категорий потребителей к цене пива? 10. Что и как необходимо учитывать в предпочтениях потребителей, организуя коммуникации, сбыт, продажу пива? Рекомендуемая литература. 1. Бахотский, В.В. Маркетинговые исследования: учебное пособие / В.В. Бахотский. – Псков: Изд-во ППИ, 2006. – 99с. 2. Дубровин, И.А. Маркетинговые исследования: учебное пособие / И.А. Дубровин. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2009. 276с. 3. Маслова, Т.Д. Маркетинг: учебник для вузов / Т.Д. Маслова. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2008. – 380с. 4. Маркетинг: учебное пособие / под общ. ред. А.П. Мищенко. – М.: КНОРУС, 2006. – 288с. Тема. Сегментация рынка. Цель – развитие следующих компетенций: - умение собирать, обобщать и анализировать маркетинговую информацию; - способность к выявлению общих и специфических потребностей покупателей; - способность к анализу поведения покупателей; - умение применять количественные и качественные методы анализа структуры рынка; - умение выявлять и оценивать новые рыночные возможности; - умение использовать в практической деятельности организаций маркетинговую информацию и результаты её анализа; - способность оценивать рыночные возможности результатов анализа объекта и предмета исследований. 135 Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 1. Характеристика и классификация рынков. Рыночная структура. Понятие, сущность и виды спроса. 2. Поведение покупателей. Внутренние и внешние факторы, влия- ющие на поведение покупателей. 3. Понятие и признаки сегментации рынка. Методы сегментации рынка. Оценка привлекательности сегмента. Стратегии выбора целевого сегмента. Определение емкости целевого сегмента. Вопросы для самоподготовки: 1. Понятие рынка и его характеристика. 2. Признаки классификации и типы рынков. 3. Рыночный спрос и его виды. 4. Система иерархии потребностей покупателей. 5. Внешние факторы, влияющие на поведение покупателей. 6. Внутренние факторы, влияющие на поведение покупателей. 7. Модель покупательского поведения. 8. Понятие и цель сегментации. 9. Макросегментация. 10. Признаки сегментации покупателей товаров и услуг производ- ственного назначения. 11. Признаки сегментации рынка конечных потребителей. 12. Критерии оценки привлекательности сегментов. 13. Ошибки сегментации. 14. Стратегии выбора целевых сегментов. 15. Определение емкости целевого сегмента. Конкретная ситуация. «Сегментация рынка жидких моющих средств».25 Крылова, Г.Д. Практикум по маркетингу: ситуационные задачи и тест-контроль: учебное пособие / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова. – М.: БАНКИ И БИРЖИ, ЮНИТИ, 1995.- 240с. 25 136 Компания «Проктер энд Гэмбл» была зарегистрирована в 1890 г. со стоимостью основного капитала 4,5 млн. долл. Этот капитал был использован компанией для строительства новых заводов, покупки новою оборудования, разработки и внедрения на рынок новые продуктов. Инновационная политика давала возможность в течение каждого последующего десятилетия увеличивать объем продаж более чем в два раза в основном за счет новых товаров. К началу 80-х годов XX в. продукцию компании знали более 20 стран мира, однако 70% продаж приходилось на США. 95% американских семей пользуются одним или более продуктами «Р.G», что характеризует глубокое проникновение компании на рынок. Успехи компании, согласно высказываниям ее специалистов, объясняются высоким уровнем менеджмента и маркетинга, талантливыми и преданными сотрудниками, конкурентоспособной, постоянно обновляемой продукцией, серьезным анализом, предшествующим принятию любого решения. Примером такого подхода являются приводимые ниже результаты исследования потребителей жидких моющих средств на рынке США для принятия соответствующих управленческих решений (Табл. 3.1). Таблица 3.1. Результаты исследований Общее число семей, использующих жидкие моющие средства Постоянные пользователи жидких моющих средств Обычная товарная марка Ivory Liguid Ежегодный доход, тыс.долл. Менее 15 15-25 Свыше 25 Плотность населения, чел/кв. миля 32 27 41 46 29 25 28 27 45 137 Joy 32 26 42 Dawn 35 29 36 Ра1тоlive 30 27 43 Без названия 36 29 35 Менее 50 50-1999 2000 и более Географический регион Северо-восток Центральный Север Юг Запад Занятость Заняты Не заняты Возраст До 35. 35-50 51-59 Свыше 60 Число членов семьи 1-2 3-4 Свыше 5 32 45 23 39 40 21 30 45 25 33 44 23 38 43 19 28 46 26 20 48 32 22 26 22 23 19 24 36 28 33 17 28 35 11 26 34 18 27 37 13 31 35 15 27 33 16 31 16 17 48 52 37 63 48 52 50 50 49 51 49 51 55 45 33 30 16 21 39 25 15 30 31 29 17 23 34 31 16 19 38 30 15 17 39 30 16 24 35 37 12 16 40 44 16 41 41 18 43 42 15 38 45 17 38 46 16 42 44 14 28 50 22 Вопросы и задания: 1. Разработайте целевой сегмент пользователей жидких моющих средств и дайте его характеристику по демографическим признакам. 2. Определите и охарактеризуйте целевые сегменты потребителей отдельных марочных и безмарочных жидких моющих средств. 3. Какие марки вы позиционируете как товар высокой ценностной значимости, и на какие сегменты покупателей (с учетом их платежеспособности) будут рассчитаны их продажи? 4. Продажи какой марки жидких моющих средств будут предназначены для молодых семей независимо от уровня их доходов? Конкретная ситуация «Потребитель всегда прав».26 Фирма Наrris Queensway первоначально занималась торговлей коврами. В 1957 г. она владела лишь тремя магазинами в Лондоне. Дважды фирма принимала решения о диверсификации своей деятельности: в 1980 г. она приобрела компанию по продаже мебели, и это новое отделение через семь Крылова, Г.Д. Практикум по маркетингу: ситуационные задачи и тест-контроль: учебное пособие / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова. – М.: БАНКИ И БИРЖИ, ЮНИТИ, 1995.- 240с. 26 138 лет имело уже более четырехсот торговых точек; в 1986 г. Queensway приобрела фирму по продаже электротоваров и еще одну компанию, которая занималась торговлей мягкой мебелью. Прибыль фирмы Queensway стала стремительно расти, и если в 1986 г. она составила около 12 млн. ф. ст., то через год превысила 40 млн. ф. ст. Однако ухудшение экономической конъюнктуры, ставшее заметным уже в 1988 г., привело компанию к гибели: прибыль, полученная за три последних года, была сведена к нулю. Основатель компании, сделавший состояние на буме розничной торговли за последние несколько лет, покинул свое детище. Приобретения 1986 г. были проданы. Попытка восстановить компанию в 1990 г. провалилась. В этот период времени проблемы компании во многом зависели от сокращения расходов потребителей. В продажах мебели и ковров образовался застой, поскольку новые дорогие вещи большинство семей стало покупать лишь после износа старых. Исследование показало, что цены на товары фирмы Queensway вполне сопоставимы с уровнем доходов потребителей. Но конкурирующие фирмы устанавливали более гибкие цены, предлагали разнообразные скидки, привлекательные кредиты, подкрепляемые интенсивным продвижением товаров. Находясь в большом убытке, фирма Queensway не могла снижать цены для роста продаж. А это, в свою очередь, практически лишило ее ассигнований на коммуникационную политику и кредиты поставщикам, что их заметно насторожило. Было отмечено, что улучшение дизайна практически не влияет на уровень продаж, поэтому розничные торговцы уделяли основное внимание складам, состоянию продаж, количеству и качеству предоставляемых покупателям услуг. Философия компании - продавать то, что легко продается, была прямо противоположна современному маркетингу. Отраслевые маркетинговые исследования покупателей ковров и мебели показали, что эти товары начинают привлекать внимание людей, когда они переезжают в новый дом. Это могут быть люди, впервые покупающие дом (новый или перестроенный). Обычно они располагают скромным бюджетом, выбирают небольшие комнаты и внимательно относятся к дизайну. Молодо139 жены (или собирающиеся пожениться) предпочитают более просторные комнаты и дома большого размера, несмотря на скромный бюджет. Дизайн для них достаточно важен. Растущие семьи, которые покупают новый дом по необходимости, более состоятельны, предпочитают многокомнатные дома с садом. Для них главный приоритет - дети, а мебель - функциональное дополнение интерьера. Категория потребителей «мы опять вдвоем» — дети уже покинули дом, возможности высокие, большое число просторных комнат, больше свободного времени — часто превращается в категорию «вновь уединившиеся», покупая квартиру или небольшой одноэтажный домик с верандой. При достаточно высоком доходе, маленьких комнатах, значительном количестве свободного времени они осознают, что с возрастом их доход будет уменьшаться. Потребители попали под влияние фирм, которые в 80-е годы часто обновляли ассортимент. И когда фирма Queensway стала использовать тактику скидок с цен, не обеспечив наличие необходимого ассортимента товаров в хорошо обставленных магазинах с профессиональным обслуживанием, она отпугнула многих покупателей. Компания игнорировала принципы маркетинга: она не консультировала покупателей и не изучала их предпочтения, а стремилась достигнуть роста продаж, изменяя цены. В 90-е годы в структуре компании не было и отдела маркетинга, так как с увольнением многих специалистов в трудные для фирмы времена он прекратил свое существование. В конце 80-х годов предпочтение английских потребителей мебели и ковров характеризовалось следующими параметрами: качество и соответствующая его уровню цена, дизайн и имидж фирмы, долговечность, условие доставки, безопасность. В период спада, когда спрос на ковры и мебель упал, фирма несколько изменила направленность: она пыталась завоевать сегмент покупателей со средним уровнем доходов и переориентировалась на торговлю со скидкой вдоль крупных магистралей. Вскоре торговля улучшилась, компания стала 140 уделять внимание сервису, дизайну товара, работе с клиентами. Ее имидж как компании для потребителей со средним уровнем дохода начал закрепляться. К сожалению, не хватило наличных средств для удовлетворения новых запросов универмагов, в результате чего изменился уровень предоставлямых ими услуг. Но покупателей смущало не только это: компания Queensway, предоставляющая скидки, перестала быть таковой. Все это иллюстрирует проблему позиционирования, понимания потребителей и необходимости реакции на их поведение. Вопросы и задания: 1. Каковы целевые сегменты фирмы Queensway и ее соответствующее позиционирование? 2. Каким образом фирма стремилась охватить дополнительные сегменты? 3. Какие факторы в наибольшей степени влияли на принятие решения о покупке на данном рынке, и как использовала это компания для повышения эффективности своей деятельности? 4. Каким образом может быть изучено отношение покупателей к товарам конкурирующих фирм? 5. Предложите пути выхода компании из сложного поведения. Рекомендуемая литература. 1. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2008. – 380с. 2. Бахотский, В.В. Маркетинговые стратегии: учебное пособие / В.В. Бахотский. - Псков: Изд-во ППИ, 2008. – 113с. 3. Дубровин, И.А. Маркетинговые исследования: учебное пособие / И.А. Дубровин. - 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2009. 276с. 4. Маркетинг: учебник для вузов / под ред. Н.Д. Эриашвили. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 631с. 141 5. Маркетинг: учебное пособие / под общ. ред. А.П. Мищенко. – М.: КНОРУС, 2006. 288с. 6. Маслова, Т.Д. Маркетинг: учебник для вузов / Т.Д. Маслова. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2008.380с. Тема. Организация маркетинговой деятельности Цель – развитие следующих компетенций: - способность находить организационно-управленческие решения; - способность проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования; - способность к разработке процедур и методов контроля; - способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений. Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 1. Функции маркетинга. 2. Организационные структуры маркетинговых подразделений. Требования к проектированию организационных структур. Координация деятельности службы маркетинга с другими подразделениями предприятия. Вопросы для самоподготовки: 1. Функции маркетинга и сущность процесса управления маркетин- 2. Функциональная организационная структура службы маркетинга. 3. Товарная организационная структура службы маркетинга. 4. Региональная организационная структура службы маркетинга. 5. Рыночная организационная структура службы маркетинга. 6. Смешанные организационные структуры службы маркетинга. 7. Матричная организационная структура службы маркетинга. гом. 142 8. Требования к проектированию организационной структуры службы маркетинга. 9. Координация деятельности службы маркетинга с другими под- разделениями предприятия. Конкретная ситуация «Когда в товарищах согласья нет…»27 Отповедь на совещании. На совещании у коммерческого директора завода радиодетелей обсуждался проект Положения о вновь организуемой службе маркетинга. Представлял проект только что принятый на работу руководитель службы Кравченко. Главный оппонент – начальник отдела сбыта Федоровский заявил в весьма резком тоне: — Да, с заказами стало трудно. И поэтому, разумеется, отдел сбыта очень заинтересован в том, чтобы коллеги-маркетологи работали продуктивно и помогали сбыту. Но вот насколько реальна эта помощь? Отдел сбыта уже взял в свой штат двух маркетологов и они очень неплохо справлялись с порученным им делом. Всем известен успех наших эквалайзеров на рынке. Мы и впредь планировали вести маркетинговую работу по товарам широкого потребления. Теперь наших работников начинают растаскивать по другим службам, но дело даже не в этом. Главная маркетинговая проблема для нашего завода — сбыт основной продукции — радиодеталей. А как раз эту продукцию ни новый руководитель господин Кравченко, ни его сотрудники не знают. Между тем всем известно, что главное в маркетинге — это хороший товар. А наши маркетологи как раз товар и не знают. Служба маркетинга собирается, по новому Положению, всем давать рекомендации — и что производить, и какую цену назначать. А за сбыт, между прочим, отвечаю я. И все здесь знают, что я за него отвечать умею. Панкрухин, А.П. Маркетинг-практикум: ситуационные задания, кейсы, тесты / А.П. Пункрухин. – М.: Институт международного права и экономики им. А.Г. Грибоедова, 1998. – 160с. 27 143 Значит, у меня должно быть доверие к их рекомендациям! А как я могу доверять непрофессионалам? Посмотрел я их «анкеты потребителей», «схемы позиционирования», «матрицы построения стратегий». Что сказать? Выглядит красиво и для диссертаций, конечно, сойдет или для статей в научных журналах. Но кто эти таблицы и матрицы заполнять будет, кто эти «баллы значимости» расставит? Нас от этой работы увольте, иначе ни на что другое времени не останется, а все наши склады будут забиты продукцией. Может быть, там, за рубежом, маркетолог и в самом деле — всему голова, так ведь там действительно профессионалы работают, и товар свой знают «от и до». Нам же по нашей бедности распыляться и дублировать силы и работу незачем. А наших сотрудников мы и в своем отделе в обиду не дадим, работа найдется, да и объяснить, если надо будет, технические вопросы — не проблема. В общем, отдел сбыта считает, что сейчас новая служба, в том виде, как она задумана по Положению, ничего позитивного заводу не даст. Как это было. На заводе радиодеталей, выпускавшем в основном военную продукцию — микросхемы, три года назад возникла группа маркетинга товаров народного потребления. Она входила в состав отдела сбыта и состояла из двух человек, Волкова и Эйбоженко — энтузиастов, совмещавших основную работу с вечерним обучением в школе международного бизнеса и маркетинга. Группа сумела проявить себя. По ее предложению в одном из цехов было расширено производство эквалайзеров — важного компонента для бытовых аудиосистем высокого качества. Объем продаж эквалайзеров увеличивался очень быстро. На учебе сотрудники группы познакомились с Кравченко и его коллегой, которые очень хорошо ориентировались в инструментарии маркетинговых исследований и считали, что при доверии к ним со стороны администра144 ции дела предприятия могли бы пойти значительно успешнее. Самостоятельность они поставили условием перехода на завод. С их приходом год назад группа маркетинга выделилась в самостоятельный отдел, подчиненный напрямую коммерческому директору завода. Ему же подчинялся также разросшийся отдел сбыта. Возглавивший отдел маркетинга Кравченко предложил структурировать отдел по функциональному принципу, аргументируя это необходимостью резкого повышения уровня профессионализма маркетинговой деятельности. Пришедшему с ним коллеге он поручил вести исследовательскоаналитическую группу, сам предполагал заняться рекламной работой, а на Волкова и Эйбоженко возлагались ценовая политика и логистика. Проблемы сбыта при этом оставались за действующим отделом сбыта, которым командовал популярный в администрации Федоровский. Такое разделение полномочий, как считал Кравченко, позволяло надеяться обойтись без конфликтов со старожилами завода. Этот подход был заложен в подготовленном маркетологами проекте Положения о службе маркетинга на заводе. Однако проект не прошел именно из-за жесткой позиции руководства отдела сбыта. В результате конфликта вновь прибывшие маркетологи уволились, а остальные вновь стали сотрудниками отдела сбыта. Вопросы и задания: 1. Какие основания для расширения группы маркетинга существовали у руководства завода? Какие основания видите вы для этого? 2. В чем состоят и насколько оправданы амбиции новых сотрудников? Чем эти амбиции могли бы быть уравновешены? 3. В чем суть конфликта и каковы его причины? 4. Насколько отвечает сложившейся кадровой ситуации и потребностям завода предложенная в проекте Положения функциональная организационная структура отдела маркетинга? Насколько реалистичны и перспек145 тивны были предложения нового руководителя отдела маркетинга? В чем его ошибки? 5. Какими организационными мерами можно было бы руководству завода предотвратить конфликт? Как направить энергию конфликта в конструктивном направлении? Рекомендуемая литература. 1. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2010. – 737с.: ил. 2. Маслова, Т.Д. Маркетинг: учебник для вузов / Т.Д. Маслова. – 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2008. - 380с. 3. Ноздрева, Р.Б. Маркетинг: учебное пособие / Р.Б. Ноздрева.- М.: ПРОСПЕКТ, 2007. – 232с.: ил. Тема. Маркетинговые стратегии Цель – развитие следующих компетенций: - способность анализировать взаимосвязи между маркетинговыми стратегиями с целью подготовки сбалансированных управленческих решений; - способность участвовать в разработке маркетинговой стратегии предприятия, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию; - способность проводить анализ рыночных рисков, использовать его для принятия управленческих решений; - владение методами принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении деятельностью предприятий. Что нужно знать для разбора конкретных ситуаций по данной теме. 1. Понятие и характеристика маркетинговых стратегий, их класси- фикация. 2. Корпоративные стратегии. 146 3. Стратегии роста. 4. Конкурентные стратегии. 5. Функциональные стратегии. 6. Инструментальные стратегии. Вопросы для самоподготовки: 1. Общая характеристика стратегий маркетинга. 2. Портфельные стратегии. 3. Стратегии роста. 4. Базовые конкурентные стратегии. 5. Позиционные стратегии. 6. Стратегии сегментации. 7. Стратегии позиционирования. 8. Базовые товарные стратегии. 9. Стратегии по стадиям жизненного цикла товара. 10. Ассортиментные стратегии. 11. Марочные стратегии. 12. Ценовые стратегии. 13. Стратегии распределения. 14. Коммуникационные стратегии. Конкретная ситуация. «Сегментация и рыночная стратегия предприятия»28 Опыт производственной кооперации с иностранными фирмами, полученный венгерским предприятием «ФЕКОН», свидетельствовал о необходимости диверсификации производства. Исследования рынка показывали, что перед выпуском в оборот нового изделия необходимо проводить изучение пробного рынка, и на основании его результатов производить выбор каналов реализации и ценовой политики. Маркетинг: учебник / под ред. Н.П. Ващенкина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. 312с. 28 147 При реализации товаров возникали многочисленные сложности. Традиционно изделия предприятия поступали на рынок мужской одежды. Исследования показали, что в Венгрии марка «ФЕКОН» общеизвестна. 43% опрошенных хорошо знали ее, 48% - что-либо слышали, т.е. для 91% эта марка знакома. Особенностью рынка является то, что 60-70% мужских рубашек покупают женщины. Рассчитывать на успех, поэтому можно только в том случае, если удастся добиться признания мужской моды у женщин. Необычно быстрые изменения моды на рынке мужских рубашек за последние 5-8 лет объясняются не только обострившейся конкуренцией производителей основных материалов, но и усилением влияния женщин на манеру одеваться у мужчин. В молодежной одежде господствующей стала униформизация, предпочтение джинсовой одежды, и это в отношении обоих полов считают конъюнктурным проявлением. Принимая во внимание все это, «ФЕКОН» решил предпринять диверсификацию в двух направлениях. Первое – вторжение на рынок женской верхней одежды с предложением современной, модной, мелкосерийной продукции с широким выбором цветов и моделей. В частности, «ФЕКОН» начал производство цветных, узорчатых, одноцветных моделей одежды, моделей с длинным и коротким рукавом с использованием различных тканей. Второе – рынок джинсовой молодежной одежды, где также можно рассчитывать и на покупки людей среднего возраста. В обеих группах приходилось считаться с сильной конкуренцией. Проблема состояла в том, что марка «ФЕКОН» ассоциировалась с мужскими рубашками, что могло ухудшить позиции новой группы товаров в конкурентной борьбе. Ситуацию надо было оценить с точки зрения модности, материала, фасона, цвета, цены, сбыта и рекламы. Надлежало основательно подготовиться к выходу на рынок и собрать обширную информацию о потенциальных покупателях. В разработке предложений приняли участие технические специалисты предприятия, специалисты предприятия по маркетингу, модель148 еры предприятия, представители возможных каналов сбыта, специалисты рекламного агентства, эксперты, осуществляющие исследование рынка. Мнение специалистов было едино — необходимо произвести изучение пробного рынка. Для этого нужно было суммировать мнения многих специалистов и отобрать пригодные модели. Для исследования отобрали по 5000 случайных семей. Для категории женской одежды опрашиваемую группу отобрали по адресному списку будапештских телевизионных абонентов. Для молодежной одежды наметили такие заводы, учреждения, школы, где преобладает молодежь, а также «матери семейств» в возрасте около 40 лет. Результаты исследования должны были дать ответы на следующие вопросы: 1) Каковы рыночные возможности нового изделия (ассортимент, стиль, цена, сбыт)? 2) Как изменить представления о предприятии как выпускающем только мужскую одежду? 3) Какими средствами воздействовать на рынок женской одежды? 4) Каковы потенциальные сегменты рынка новых товаров? 5) Как оценить непосредственное и производное влияние рекламной акции? 6) Как поддержать мнение покупателей о «ФЕКОН» как о солидном предприятии? При исследовании пробного рынка женской одежды получены следующие данные. Привлекательность восьми моделей одежды для женщин разного возраста и комплекции: Молодые и стройные женщины Пожилые и полные женщины Номер модели (в порядке убывания привлекательности) 3; 1; 4; 6; 2; 7; 8; 5 8; 3; 2; 5; 7; 6; 4; 1 149 Женщины среднего возраста Полные женщины среднего возраста и пожилые Женщины всех возрастов и комплекций 2; 3; 7; 5; 6; 4; 8; 1 2; 8; 7; 3; 5; 4; 1; 6 8; 2; 4; 5; 6; 1; 7; 3 Необходимо также принимать во внимание то, что покупатели связывали пригодность модели с определенной ситуацией. Ситуация Домашняя работа Прием гостей Работа в учреждении Отдых дома Поездки Путешествия, летний отдых Номер модели 4; 7 8; 4 1;2;3и4 6; 8; 4 8; 6 6; 8 Цены изделий опрошенные квалифицировали в соответствии с ожиданиями. Номер модели Уровень 2 1; 3; 4 5 6; 7; 8 Очень высокий Относительно высокий Относительно низкий Низкий Вопросы и задания: 1. Ответьте на вопросы, поставленные предприятием «ФЕКОН» пе- ред исследователями. 2. Использовав результаты исследования пробного рынка, сформу- лируйте основные направления рыночной стратегии предприятия. Конкретная ситуация. «Что делать мебельщикам». 29 Что предложить собранию? Совет директоров мебельной фабрики готовит к собранию акционеров проект будущей стратегии и стоит перед следующим выбором: • производить в будущем дорогую роскошную мебель; • специализироваться на офисной мебели среднего качества; • выпускать дешевую бытовую мебель невысокого качества. Панкрухин, А.П. Маркетинг-практикум: ситуационные задания, кейсы, тесты / А.П. Панкрухин. – М.: Институт международного права и экономики им. А.Г. Грибоедова, 1998. – 160с. 29 150 В перспективе возможны следующие сценарии развития окружающей среды, вероятность осуществления которых оценена руководством фирмы с привлечением экспертов-специалистов следующим образом: • рост покупательной способности населения и иностранной конкуренции (сценарий «С-1»), вероятность наступления — 0,5; • неизменная покупательная способность и конкурентная ситуация (сценарии «С-2»), вероятность наступления — 0,3; • снижение покупательной способности вследствие роста инфляции при неизменной конкуренции (сценарий «С-3»), вероятность наступления — 0,2. По каждому из сценариев маркетологи и экономисты предприятия просчитали прибыльность каждой стратегии. Прогнозируемые результаты (размеры прибыли) оказались таковы (Табл. 3.2). По критерию суммы прогнозируемой прибыли возможны различные подходы к ее оценке: - определение (для каждого варианта стратегического выбора типа товара) суммы математических ожиданий прибыли с учетом вероятности сценариев; - максимизация минимальной прибыли; - минимизация разочарования; - субъективное взвешивание пессимистического и оптимистического вариантов. Таблица 3.2. Прогнозы экономических результатов реализации стратегий Сценарий Вероятность С-1 0,5 С-2 0,3 С-3 0,2 80 70 65 90 40 35 Стратегия Роскошная бытовая мебель Офисная мебель 151 Дешевая бытовая мебель 50 60 80 Пояснения к заданию. Расчет суммы математических ожиданий прибыли с учетом вероятности сценариев. Отдельно для каждой стратегии определяется сумма математических ожиданий прибыли — произведений величины прибыли при осуществлении каждого сценария на его вероятность. Выбирается стратегия, сумма математических ожиданий прибыли для которой является максимальной. Максимизация минимальной прибыли. Из показателей прибыли по каждому из вариантов стратегии выбираются самые низкие. Приоритет получает стратегия, обещающая наибольшую из прогнозируемых наименьших (гарантированных) величин прибыли. Минимизация разочарования (правило «минимакс-риск»). Чтобы реализовать этот подход, необходимо сопоставить отдельно по каждому сценарию величины максимального разочарования при реализации прогнозов, наиболее неприятных для каждой стратегии, в сравнении с наилучшими по каждому из сценариев. Затем выбирается стратегия, при любом варианте сценария дающая наименьшее разочарование. Метод субъективного взвешивания установок на оптимизм и пессимизм (правило «оптимизм-пессимизм»). Данное правило учитывает только крайние значения величины возможной прибыли по каждой стратегии (строке). Предварительно эксперт (предприниматель), рассчитывающий риск, вводит показатель оптимизма — субъективную психологическую величину, характеризующую готовность конкретного предпринимателя идти на риск и устанавливаемую в пределах от 0 до 1. Причем, если предприниматель установил для себя значение показателя оптимизма равным 0,3, то тем самым определен и показатель пессимизма, равный 0,7 (сумма показателей оптимизма и пессимизма должна быть равна единице). Затем, по каждой страте152 гии (строке) максимально возможное значение показателя прибыли умножается на показатель оптимизма, а минимальное — на показатель пессимизма, и оба произведения суммируются. Выбирается стратегия, набравшая наибольшую сумму. Вопросы и задания: 1. На основании предпочтения каких методов расчета риска эксперты (предприниматели) могли бы быть квалифицированы как: а) «пессимисты», б) «оптимисты», в) «прогнозисты-объективисты». 2. Рассчитайте конкретные варианты оценки риска для мебельной фабрики по каждому из методов. Выберите соответствующие им наилучшие стратегии. 3. Какая стратегия не может быть выбрана ни при каком варианте расчета риска и почему? Конкретная ситуация «Двигатели конкуренции»30 Оказались на перепутье. Акционерное общество «Рыбинские моторы» (РМ), один из крупнейших в России производителей двигателей для военной и гражданской авиации, а также для наземного использования, оказалось к 1995 г. в весьма тяжелом экономическом положении. Его делами заинтересовалось Федеральное управление по делам о несостоятельности и банкротстве (ФУДН). Перед предприятием открылось два пути развития. Действовавшая до апреля 1995 г. администрация РМ (директор В. Аникин) придерживалась варианта создания совместного предприятия с участием американской корпорации «Сеnега1 Е1есtriс» (GЕ), во взаимодействии с концерном «Газпром». СП предназначалось для производства двигателей наземного применения (в частности, для газоперекачивающих станций). Кроме того, не исключалась возможность выпуска авиадвигателя СFМ-56 совместного производства GЕ и французской компании «Snecma» для отечеПанкрухин, А.П. Маркетинг-практикум: ситуационные задания, кейсы, тесты / А.П. Панкрухин. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1998. – 160с. 30 153 ственных самолетов Ил-86 и Ил-76. Этот путь развития активно поддержала администрация Ярославской области. Противники этого пути развития (Госкомоборонпром, другие федеральные органы власти) опасались, прежде всего, перепрофилирования предприятия и ослабления отрасли в целом. Вместе с новой администрацией АО (директор — бывший главный инженер В. Шелгунов) они выступили за участие РМ совместно с АО «Пермские моторы» и компанией «Ргatt & Whitney» в производстве модернизированных авиадвигателей ПС-90, которыми могут быть оборудованы самолеты отечественных производителей. Однако в отношении этого пути есть другие опасения, прежде всего — в связи с результатами анализа конкурентоспособности этого типа моторов. ФУДН, назначив на предприятие взамен Шелгунова антикризисного управляющего, склоняется к первому варианту развития. Ситуация осложняется конфликтом вокруг смены администрации РМ и перспективами разгосударствления и продажи государственного пакета акций общим объемом 37 %. История. В 1916 г. в г. Рыбинске начал строиться автомобильный завод «Русский Рено». После национализации в 1918 г. и до 1924 г. занимался ремонтом автомобилей. В 1924 г. был передан Авиатресту как государственный авиационный завод № 6, а позднее — № 26. С 1928 г. приступил к выпуску собственно авиационных двигателей. В настоящее время в его состав входят авиационное и инструментальное производства, дизельный завод. РМ выпускает авиадвигатели, дизели для тракторов, снегоходы «Буран» и оборудование для переработки сельскохозяйственной продукции. На предприятии работает 26 тысяч человек. Причиной начавшегося в 1994 г. конфликта между представителями государственных структур и теперь уже бывшим генеральным директором РМ В. Аникиным, послужил его отказ от участия в программе производства 154 авиадвигателей для нового поколения российских самолетов совместно с АО «Пермские моторы». Расчеты экспертов АО «Авиапром» говорят о том, что отказ рыбинцев от выпуска двигателей ПС-90 повлечет за собой огромные валютные затраты. Дефицит ПС-90 возрастет с 15 штук в 1995 г. до 135 в 2000 г. Он может быть покрыт закупкой двигателей за рубежом, для чего потребуется около $ 4,9 |млрд. Если рыбинский завод подключится с 1998 г. к производству ПС-90, столь внушительные траты не понадобятся. Расходы на подготовку производства составят 300—350 млн. долларов. Кроме того, совместное производство даст дополнительно 23 тысячи рабочих мест. По мнению Валерия Аникина, перспективы развития своего предприятия целесообразно искать в кооперации с иностранными партнерами, а не повторять судьбу АО «Пермские моторы», находящегося в тяжелом финансовом положении. Уже в 1994 г. РМ и GЕ подписали соглашение о сотрудничестве в области производства промышленных и авиационных двигателей. Создаваемое в Рыбинске СП должно было собирать, продавать и ремонтировать газовые турбины, предназначенные для РАО «Газпром». Вскоре после этого РМ подписали следующее соглашение с GЕ — о ремонте и техническом обслуживании двигателей серии СТ-7. И наконец, в марте 1995 г. РМ и «СFМ International» (СП GЕ и «Snecmа») заключили рамочное соглашение о совместном производстве двигателей СРМ-56. Глава Госкомоборонпрома Виктор Глухих выступил против планов по перепрофилированию части мощностей АО «Рыбинские моторы» под производство турбин для газоперекачивающих станций, а также раскритиковал намерение руководства АО передать в трастовое управление Газпрома (главного потенциального потребителя турбин для газоперекачивающих станций) пакет акций РМ (37 %), закрепленный на три года в федеральной собственности. Председатель Комитета по безопасности Государственной думы РФ Виктор Илюхин в письме на имя Президента, премьер-министра РФ и пред155 седателя Госкомимущества отметил, что перепрофилирование основного производства АО «лишит отечественную авиацию двигателестроительной базы» и «негативно повлияет на обороноспособность государства». Он выступил за кооперацию РМ с «Пермскими моторами» и компанией «Ргаtt & Whitney». Председатель правления «Газпрома» Рем Вяхирев просил в письме на имя премьер-министра Виктора Черномырдина продать федеральный пакет акций «Рыбинских моторов» СП, которое будет создано РАО с одним из его зарубежных партнеров (партнер при этом назван не был). Ситуация на рынке. В настоящее время из-за нехватки средств Россия теряет свои позиции на мировом рынке авиатехники. До недавнего времени ее доля на рынке военной авиатехники составляла 23 %, гражданской — 26 %, а сейчас она неуклонно снижается. Около 80% мирового рынка в классе дальнемагистральных авиалайнеров контролирует «Воеing» и «Аirbus Industry». Наметилась пугающая многих тенденция проникновения в Россию западных фирм. В свое время авиалайнеры Ил и Ту покупали авиакомпании почти всех континентов. Однако и тогда массового спроса в помине не было. Например, Ил-62 было выпущено лишь 276 (для сравнения, американский аналог Ила — Воеing-707 — был «размножен» в количестве 1010 штук), Ил-86-103, и лишь 1/5 этого количества пришлось на внешний рынок. Время новых широкофюзеляжных Ил-96-300 и Ил-96М/T на мировом рынке прошло. Их западные аналоги — Воеing-767 и МсDоnnеl Douglas MD-1, Airbus АЗЗО и А340 давно летают, а общее число заказов на них достигает полутора тысяч. Воеing 757, аналог Ту-204 производится уже 12 лет (продано свыше 670 машин). На российском рынке 70% авиапарка (около 3 тысяч реактивных самолетов) находится на пределе своих эксплуатационных возможностей. Подлежит списанию до 2002 г. около 2 тысяч самолетов. Представители западных авиадвигателестроительных фирм еще два года назад пророчили, что отказ от 156 применения на российских пассажирских лайнерах импортных моторов все равно вынудит Россию покупать целиком самолеты. В планах Департамента воздушного транспорта РФ на 1995 г. предполагалось приобрести 140 российских самолетов и вертолетов, в 1996 г. - 167, в 1997 г. - 209, в 1998 г. 227 машин. Половину затрат на покупку авиатехники должен покрыть государственный кредит авиакомпаниям, остальное финансирование поделят сами эксплуатанты и ФПГ. Однако стоит заметить, что все предыдущие программы не были реализованы. По информации Российской ассоциации эксплуатантов воздушного транспорта, емкость внутреннего рынка Ил-96М/Т оценивается примерно в тридцать машин. А Ту-204, успевший основательно подпортить свою репутацию ненадежностью, попросту отпугивает большинство потенциальных заказчиков. Что касается рынка других отраслей, потребляющих авиационные моторы, его представляют газокомпрессорные станции, электростанции, суда, некоторые пожарные насосы. В основе практически всех промышленных газотурбинных двигателей лежат серийные авиационные моторы. Простота модернизации, потенциально довольно большой спрос и сокращение традиционных заказов (преимущественно военных) вынудили почти все бывшие советские двигателестроительные заводы и конструкторские бюро обратиться к выпуску промышленных модификаций авиационных двигателей. Несмотря на то, что российский авиапарк устарел и в ближайшее годы подлежат списанию сотни самолетов, российские компании по авиаперевозкам не готовы покупать новые американские самолеты. Массовый российский потребитель не сможет платить за билет столько же, сколько платит американский или европейский пассажир. Если же обновляемый парк российских самолетов будет оснащаться американскими двигателями, это может оказаться выгодным для обеих стран. Российское производство самолетов с частичной западной начинкой выходит дешевле, чем покупка аналогичных «боингов». Во-первых, ниже се157 бестоимость производства, а во-вторых, прямые эксплуатационные расходы (билеты, топливо, расходы на летный состав, наземное обслуживание самолетов и др.) в расчете на одного пассажира у Ил-96М/Т ниже, чем у «боинга». Разумеется, авиакомплекс имени Ильюшина, производящий 6—10 машин в год, в мировом масштабе не может рассматриваться как конкурент «Воеing», производящего 650 самолетов в год. Тем не менее, серийное производство самолетов Ил-96М/Т значительно ослабит позиции «Воеing» на российском рынке. К новым самолетам Ил-96М/Т начали проявлять интерес различные потенциальные покупатели за рубежом, в том числе — голландская лизинговая компания «Раrtners», которая уже подала предварительную заявку на покупку самолетов. Начались переговоры с отдельными авиакомпаниями в России и странах СНГ. Конкуренты-партнеры. «Рratt & Whitney» (Р&W) — группа авиастроительных предприятий. Заводы в США выпускают двигатели для гражданских и военных самолетов, существует также филиал в Канаде. К началу 1991 г. Р&W выпустила свыше 70 тысяч газотурбинных двигателей, в том числе и наземного применения. Помимо предоставления технической и финансовой помощи своим партнерам в России, которая в настоящее время превысила $50 млн., Р&W поставила задачу подтолкнуть российских банкиров к началу финансирования собственной авиапромышленности. «Gепеrа1 Е1еktriс» (GЕ) — американская корпорация, выпускающая электронное, электротехническое оборудование и авиационные двигатели. К1986 г. на заводах компании в США и других странах выпущено более 17 тысяч авиадвигателей. Альянс GЕ и «Рыбинских моторов» имеет возможность в течение 10 месяцев начать производство 1—3 типов промышленных двигателей для нужд «Газпрома», а в течение нескольких лет — конкурентоспособного двигателя с тягой 15 тонн. 158 «Эксимбанк» США предоставил Аэрофлоту кредит в размере одного миллиарда долларов США для закупки российских самолетов Ил-96М/Т. На этих самолетах будут установлены не российские моторы, а двигатели фирмы Р&W. Поддержка экспорта в Россию американских моторов, а не самолетов — таков стратегический выбор «Эксимбанка». Если западным фирмам удастся реализовать планы кооперации в России (Р&W — «Пермские моторы», Р&W Саnada — НПО им. Климова, GЕ — «Рыбинские моторы», проекты «CFM International»), то они будут продвигать на российский рынок именно продукты этой кооперации — собранные в России западные моторы или продукты совместного производства. «Пермские моторы». Пермский авиамоторный завод № 19 вступил в строй в 1934 г. В настоящее время производит гамму реактивных двигателей для авиации и ракетные двигатели для ракетоносителя «Протон». В настоящее время проводит наиболее агрессивную маркетинговую и техническую политику, предлагая промышленные установки в широком диапазоне мощностей, а уровень их конструкторских разработок в области промышленных установок существенно выше, чем у РМ. «Пермские моторы» и Р&W создали два совместных предприятия: одно — в области авиационных, другое — в области промышленных двигателей. Оба предприятия должны доводить двигатель ПС-90 до приемлемых показателей надежности и ресурса. При этом Р&W не отказывалось и от поставок своих собственных двигателей российским авиазаводам. В активе у этого альянса — почти готовая разработка, которую лишь нужно довести до ума, и лучшая в мире конструкторская школа; в пассиве — недостаточные производственные мощности пермского завода и то, что промышленные двигатели Р&W совсем неизвестны в России. Положение альянса осложняется тем, что без участия РМ полностью выполнить программу производства доведенного ПС-90 невозможно. Производители промышленных двигателей в России и других странах СНГ. Самым большим опытом здесь обладает Самарское акционерное обще159 ство «Двигатели НК». Оно начало подобные разработки еще 10 лет назад, в момент пика закупок импортных газокомпрессорных станций. Весьма сильны с технической точки-зрения агрегаты: украинской компании «Мотор-Сiч». В настоящее время это предприятие сумело сохранить технический и технологический потенциал и даже добилось французского сертификата «Vеritas» («Мотор-Сiч» и РМ являются единственными обладателями подобного сертификата в СНГ). Однако экономическое положение украинского предприятия не позволяет ему надеяться на сколько-нибудь существенную долю на российском рынке промышленных двигателей. Традиционно сильны позиции еще одного украинского производителя — Николаевского завода «Трансмаш». Однако он специализируется в основном на судовых двигателях, хотя их переделка и не вызовет особых проблем. Позиции других российских компаний, стремящихся выйти на рынок промышленных двигателей, изначально более слабы. Это относится к московскому ОКБ им. Люлька, ленинградскому КБ им. Климова и Невскому машиностроительному заводу. Товар и ассортиментная политика. Российское гражданское моторостроение имеет один козырь — низкие цены. Отечественный двигатель для лайнеров Ил-96-300 и Ту-204 - ПС-90А (разработчик - АО «Пермские моторы») — находится на уровне западных аналогов по экономичности, уровню шума и экологичности, но на порядок хуже их по ресурсу. Даже если этот параметр удастся улучшить, двигатель все равно лишь приблизится к западному уровню. Главное же в том, что ПС90А представляет четвертое поколение моторов, которые на Западе эксплуатируются свыше десяти лет. Уже сейчас на мировой рынок вышли западные двигатели пятого поколения. Двигатель ПС-90А по тяге (16 тонн) и расходу топлива сопоставим с двигателем «Rolls Royce» RВ211-535С, но сильно отстает по надежности и ресурсу. Однако даже следующая модификация английского двигателя RВ211-535Е4 (которая должна быть установлена на экспортном варианте Ту160 204) с тягой 18,2 тонны, не нова. «Rolls Royce» уже пять лет выпускает новую модель — RВ211-535Е4В с тягой 19,55 тонны и сниженным на 12% расходом топлива по сравнению с исходным вариантом. Ил-96М/Т будет оснащен двигателями «Рratt & Whitney» (тяга 17,35 тонны). Но и это уже вчерашний день — Р&W выпускает модель РW-2040 с тягой 18,9 тонны. АО «Рыбинские моторы» разработало программу модернизации авиа двигателей для пассажирских самолетов Ту-154М и транспортных Ил-76. Эти двигатели начали выпускаться серийно более двадцати лет назад и сегодня безнадежно устарели. Для реализации программы модернизации двигателей Д-30КУ-154 для Ту-154М, которая повысит их экологичность и снизит расход топлива на 6%, потребуется 25 млрд. руб. Это позволит увеличить сроки эксплуатации 450 самолетов Ту-154М как минимум на 15 лет. Проект модернизации двигателя Д-ЗОКП для Ил-76 рассчитан на два с половиной года и потребует примерно 300 млрд. руб. Предполагается, что модернизированный двигатель будет расходовать горючего на 8 % меньше, а его КПД увеличится на 2%. Сегодня в эксплуатации находится 738 самолетов Ил-76 и 110 лайнеров Ил-86, на которые планируется установить двигатель Д-ЗОКП. Новый директор В. Шелгунов не отказался от начатого по инициативе его предшественника В. Аникина сотрудничества РМ с GЕ. По словам менеджера по развитию бизнеса в СНГ «GЕ Aircrafft Engines» Владимира Расщупкина, стратегия совместной работы GЕ с рыбинским заводом базируется на постепенном переходе от производства отдельных комплектующих, сборки и испытаний двигателей к выпуску отдельных модулей и затем — к лицензионному производству авиационных двигателей. В перспективе на РМ планируется производить двигатель СТ-7 для легкого многоцелевого самолета С-80 и экспортного варианта вертолета Ка-62. Не исключается возможность выпуска двигателей СFМ-56, которыми могут быть оснащены и Ил-86, и Ил-76. 161 В настоящее время в Рыбинске производится 10 наименований деталей по заказу GЕ, а к концу 1996 года их количество возрастет до 150. Также РМ намерено осуществлять производство газовых силовых установок по заказу РАО «Газпром» и снегоходов «Буран». По словам генерального конструктора АО «Рыбинское конструкторское бюро моторостроения» Александра Новикова, завершена разработка двигателей РД-600 для новых российских вертолетов К-62 и моторов ТВД1500 для самолетов местных авиалиний Ан-38 и С-80. По информации представителей КБ, проведенные в Рыбинске стендовые испытания показали соответствие технико-экономических характеристик моторов заданным параметрам. По оценкам тех же специалистов, потребность российских производителей авиатехники в двигателе РД-600 составляет около 100 штук в год, а ТВД-150 — 150 штук в год. Однако по вопросу налаживания серийного выпуска этих моторов КБ контактирует не с РМ, а с другими авиастроительными предприятиями России. Об уровне послепродажных услуг, предоставляемых своим покупателям российскими авиастроителями, можно судить по словам генерального директора авиакомпании «АЛАК» Бориса Лихачева. За 100 летных часов на самолете Ту-154М пришлось поменять пять двигателей, произведенных АО «Рыбинские моторы». Даже те российские авиадвигатели, на которые существует гарантия предприятия-изготовителя, авиакомпании тем не менее приходится ремонтировать за свой счет. В связи с этим эксплуатация российской авиатехники, считает Б. Лихачев, становится слишком дорогим удовольствием. Рассматривая в качестве потенциальных заказчиков новых российских самолетов зарубежные авиакомпании, нельзя забывать, что они привыкли к идеально отлаженной системе сервисного обслуживания западных лайнеров. Необходимые запчасти и комплектующие доставляются максимум в течение суток, а если очень нужно, — то с бригадами ремонтников. Такое проворство обеспечивается разветвленной сетью центров технической поддержки во 162 всех регионах мира, которой располагает каждая зарубежная авиастроительная фирма. Цены и сбыт. Сбыт является головной болью российских моторо- и самолетостроителей. Решить проблему сбыта на внутреннем российском рынке должна разработанная Минтрансом и Госкомоборонпромом и одобренная Минэкономики лизинговая система. Этот механизм, с одной стороны, даст возможность авиационной промышленности реализовать свою продукцию и пополнить оборотные средства для ее воспроизводства. С другой стороны, он позволит авиакомпаниям приобретать эту технику, эксплуатировать ее и получать доходы для расчетов с государством, которое за три года окупит выделенные на покупку этой техники кредиты. В России до последнего времени передача авиатехники в лизинг не .использовалась, в то время как в западных странах самолеты практически всегда реализуются на условиях лизинга. Средства для покупки авиатехники будут привлекаться за счет кредитов коммерческих банков, в том числе западных. Первым лизинг начал использовать Аэрофлот, начавший 29 июля 1992 г. эксплуатацию пяти взятых в лизинг новых Airbus А310-300. Следующий шаг сделала компания «Трансаэро», арендовав сильно подержанные Boeing737-200 и две современные машины Boeing-757. В конце 1994 г. сразу несколько авиакомпаний России объявили о намерении взять в лизинг пассажирские лайнеры Boeing и Airbus. Ставки лизинга и цены на самолеты указаны в таблице 3.3. Таблица 3.3. Базовые цены на российские и зарубежные пассажирские самолеты Название самолета Ил-96-300 Ил-96М/Т Ту-204 Ежемесячные ставки лизинга с учетом амортизации 45% 163 Цена продажи (млн. дол.) 45 75 30 (минимум 1,5 млн.) Ил-114 Ан-124 «Руслан» Ан-225 «МрiЯ» Boeing-777 Boeing-757-200 Boeing-737-300 Boeing-737-400 Airbus А310-300 Airbus А320 0,55 0,250 0,3 0,667 0,44 для российских покупателей 8-9 150 250 165 50-57 37-40 40-44 68-70 38 Вопросы и задания: 1. Проведите анализ окружающей маркетинговой среды предприятия. Выявите благоприятные и угрожающие факторы. 2. Отдельно дайте оценку сравнительной силы давления возможных потребителей, поставщиков, конструкторских бюро на производителей самолетов. Выберите оптимальных для данного предприятия клиентов и партнеров. 3. Дайте сравнительную оценку преимуществ и недостатков предприятия в сравнении с ближайшими конкурентами. 4. Оцените, исходя из имеющихся данных, конкурентоспособность товара предприятия в сравнении с конкурирующими. 5. Нет ли товаров-заменителей, возможных иных конкурентов данного товара? 6. Сформулируйте оптимальную миссию и маркетинговые цели предприятия. 7. Сформулируйте функциональную стратегию маркетинга, дайте набросок стратегического маркетингового плана предприятия на ближайшие пять — десять лет. Рекомендуемая литература. 1. Бахотский, В.В. Маркетинговые стратегии: учебное пособие / В.В. Бахотский. - Псков: Изд-во ППИ, 2008. - 113с. 164 2. Ламбен, Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.Ж Ламбен; под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004, - 800с. 3. Маркетинг по итогам: практический курс на российских приме- рах: учебник / под ред. Л.А. Данченок. – М., 2004. – 758с. 4. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453с. 165 Заключение В данном учебно-практическом пособии ситуационный анализ (кейсметод) рассматривается как эффективный инструмент учебной технологии. Вместе с тем кейс-метод не является универсальным методом, а является дополнением к классическим учебным методикам и методам, способствуя эффективному развитию компетенций специалиста. Необходимость внедрения кейс-метода в практику обучения не вызывает сомнений, но ситуационная методика должна пройти период адаптации, чтобы ее можно было встроить в учебный процесс. Обучение управлению с помощью метода конкретных ситуаций занимает ведущее место в методике преподавания управленческих дисциплин. В процессе обучения преподаватель решает задачи обучения и развития студента. При этом для решения этих задач преподавателю приходится выполнять следующие функции: проектировочную, гносеологическую, организационную, коммуникативную и воспитательную. Под функцией кейсметода понимается его возможное эффективное применение с целью разрешения каких-либо потребностей людей. Использование кейс-метода требует подготовленности студентов, наличие у них навыков самостоятельной работы. Неподготовленность студентов, неразвитость их мотивации может приводить к поверхностному обсуждению кейса. Данный метод особенно эффективен в образовании взрослых, их профессиональной переподготовке, которые через ситуативность легко подключают новую систему знаний к имеющейся, так как уже есть определенная система устоявшихся ценностей, стандартов поведения и т.д. С одной стороны, учебная работа со взрослыми людьми несколько легче, чем обучение подрастающего поколения, но, с другой стороны, здесь может негативно проявить себя консерватизм мышления и нежелание менять свой образ мысли. 166 Авторы надеются, что данное учебное пособие может стать полезным подспорьем в учебном процессе вуза для развития компетенций, необходимых специалисту в его профессиональной деятельности, так как «…не надо достигать уровня своей некомпетентности. То есть нужно жить сообразно своим способностям, сообразно своему уровню культурного развития, сообразно своим знаниям, сообразно своим способностям в работе, и не пытаться занять место, которое вам не принадлежит» [6, с.56]. 167 Список литературы 1. Абрамов, Л.П. Этика государственной службы в условиях обще- ственных трансформаций / Л.П. Абрамов, Т.М. Варбенкова // Управленческое консультирование. – 2010. - № 2. – С.43-57. 2. Виханский, О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О.С. Ви- ханский; под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998. – 288с. 3. Гриненко, Т.Г. Компетентностный подход: теоретический анализ / Т.Г. Гриненко, И.Е. Барышникова // Проблема качества человеческих ресурсов системы государственной службы на современном этапе / под ред. А.С. Горшкова, В.И. Данилова, В.А. Волкова, Ю.П. Байер. – СПб.: Изд-во СЗАГС, 2009. – С.33-39. 4. Дьячков, Д. Комплексная оценка руководителей: компетентност- ный подход / Д. Дьячков // Справочник по управлению персоналом. – 2012. № 2. – С.68-72. 5. Лайл, М. Компетенции. Модели максимальной эффективности работы / М. Лайл, С.М. Спенсер и др. – Изд-во HIPPO, 2005. 6. Лихачев, Д.С. Избранное: мысли о жизни, истории, культуре / Д.С. Лихачев. – М.: Российский Фонд Культуры, 2006. – 336с. 7. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, В.Р. Коновалова, О.Л. Белова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2012 – 72с. 8. Муртузалиева, Т.В. Маркетинг – практикум: задачи, кейсы, те- сты: учебное пособие / Т.В. Муртузалиева, Р.Т. Цахаев. - М.: Изд-во «Экзамен», 2008. – 287с. 9. Никулина, Л. Исследование компетенций руководителей россий- ских и западных компаний / Л. Никулина // Справочник по управлению персоналом. – 2012. - № 4. – С. 89. 168 10. Панфилова, А.П. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям / А.П. Панфилова и [др.]; под ред. В.П. Соломина. – СПб.: Питер, 2004. – 240с. 11. Построение системы компетенций в компании: методическое по- собие / автор-составитель Е. Рудавина. – М., 2008. – 53с. 12. Самоукина, Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528с. 13. Ситуационный анализ, или Анатомия кейс-метода / под ред. Ю.П. Сурмина. – Киев: Центр инноваций и развития, 2002 – 286с. 14. Степанова, Л.А. Акмеологическая оценка как средство оптимиза- ции профессиональной деятельности кадров государственной службы / Л.А. Степанова // Социология власти. – 2010. - № 6. – С. 21-30. 15. Турчинов, А. Государственная служба России: теория, приорите- ты, кадры / А. Турчинов // Государственная служба. – 2007. - № 5. – С.29-35. 16. Управление персоналом: учебник / под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 488с. 17. Шебураков, И.Б. Опыт разработки корпоративных компетенций гражданских служащих нового поколения для целей формирования кадрового резерва / И.Б. Шебураков // Проблемы качества человеческих ресурсов системы государственной службы на современном этапе / под ред. В.А. Волкова, Ю.П. Байер. – СПб.: Изд-во СЗГАС, 2009. – С.68-74. 169