2.4. Стратегическое управлении 2.4.1. Стратегический и операционный аспект управления организацией .................................................. 2 2.4.2. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование ........................... 2 2.4.3. Сущность стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании ............. 3 2.4.4. Эволюция систем управления и корпоративного планирования ........................................................ 4 2.4.5. Процесс стратегического управления ................................................................................................... 5 2.4.5.1. Анализ внешней и внутренней среды .............................................................................................. 5 2.4.5.2. Формирование стратегии и ее реализация .................................................................................... 5 2.4.5.3. Контроль и оценка выполнения стратегии ................................................................................... 5 2.4.6. Корпоративная миссия, философия и видение организации ............................................................... 6 2.4.7. Типология стратегий деловой организации .......................................................................................... 7 2.4.7.1. Классификация по уровню иерархии ............................................................................................... 7 2.4.8.Понятие стратегий бизнес-единиц и функционального уровня ........................................................... 7 2.4.9.Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения ......................... 8 2.4.10.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации ........................................... 9 2.4.11. Конкурентные стратегии М.Портера ............................................................................................. 10 2.4.12. Стратегия разработки нового продукта и стратегия быстрого регулирования ......................... 11 2.4.13. Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды ........................................................................................................... 12 2.4.14. PEST-анализ. (экологический и институциональный фактор) ........................................................ 12 2.4.15. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы ....................................... 13 2.4.16. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция ............................................. 13 2.4.17. Цели и задачи анализа микросреды компании ............................................................................. 14 Карта стратегических групп: .......................................................................................................................... 17 2.4.21. Ключевые факторы успеха (КФУ) ..................................................................................................... 18 Профиль отрасли:......................................................................................................................................... 19 2.4.23. Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны ................................................ 20 Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании .................................................................. 21 2.4.24. Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании .............................. 21 Признаки конкурентной силы: ................................................................................................................... 21 Признаки конкурентной слабости:............................................................................................................. 22 Вспомогательная деятельность: ..................................................................................................................... 23 2.4.25. Модели портфельного анализа ........................................................................................................... 24 2.4.26. Матрица BCG, GE/McKinsey .............................................................................................................. 24 2.4.26.1. Матрицу BCG................................................................................................................................ 24 2.4.26.2. Матрица GE/McKinsey ................................................................................................................. 25 2.4.26.3. Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл) ......................................................................... 26 2.4.26.4 . Ограничения матричного метода ....................................................................................... 26 2.4.28. Использование SWOT и поиск синергического эффекта ................................................................ 27 2.4.29. Процесс реализации стратегии ........................................................................................................... 27 Функции высшего руководства ...................................................................................................................... 27 Этапы реализации стратеги: .................................................................................................................... 28 Стратегия слияния и поглощения. Способы защиты ............................................................................. 29 Взаимовлияние и взаимосвязь стратегии, оргкультуры и оргструктуры ................................................... 29 Особенности отдельных типов структур ....................................................................................................... 31 Понятие организационной культуры ............................................................................................................. 32 Факторы, влияющие на организационную культуру ................................................................................... 32 2.4.31. Стратегический контроль.................................................................................................................... 34 Требования к информации .............................................................................................................................. 34 Установление показателей .............................................................................................................................. 34 Система измерения и отслеживания параметров ......................................................................................... 34 Сравнение и оценка результата ...................................................................................................................... 35 Проведение корректировки............................................................................................................................. 35 2.4.33. Управление стратегическими изменениями: .................................................................................... 35 Стратегические изменения.............................................................................................................................. 35 1 Сопротивление изменениям............................................................................................................................ 36 Стили проведения изменений ......................................................................................................................... 37 2.4.1. Стратегический и операционный аспект управления организацией Цель принятия оперативных решений - увеличение эффективности использования ресурсов максимизация прибыли от текущих операций. Основными сферами принятия таких решений являются распределение ресурсов по функциональным областям и номенклатуре производимой продукции, составление графиков выполнения операций, наблюдение и контроль за их исполнением. В качестве ключевых решений выступают вопросы ценообразования, маркетинговая стратегия, разработка производственных планов и поддержание необходимых уровней запасов и пр. Стратегические решения связаны с внешними проблемами компании, в особенности с решением о номенклатуре производимой продукции и выбором сегментов рынка. Это проблемы избрания сферы деятельности фирмы и поиска новых направлений ее развития. К стратегическим проблемам можно отнести следующие вопросы: каковы цели и задачи компании? Должна ли фирма диверсифицировать свою деятельность? Как упрочить положение на рынке? Сравнение оперативного и стратегического управления: Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление Производство с целью Миссия, предназначение Выживание организации в LR получения дохода Объект внимания менеджера Взгляд внутрь организации Взгляд во внешнюю среду Учет фактора времени Ориентация SR перспективу Долгосрочная перспектива Функции, организационная Основа системы управления Люди, IT, рынок структура, технология Работники – главная ценность и Подход к УЧР Работники - ресурс источник благополучия Своевременность и точность Критерий эффективности Прибыльность реакции на изменения среды. При не стратегическом управлении планы строятся, во-первых, исходя из предположения, что окружение не меняется или, если меняется, то слабо, во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей компании. Стратегическое управление вырабатывает не детальное описание внутреннего состояния компании и ее положения во внешней среде, а совокупность пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться компания в будущем (позиция на рынке, организационная культура и т.д.). 2.4.2. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: определение корпоративной миссии, конкретизация видения корпорации и постановку целей, формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов. Пять «П» стратегий (Минцберг): Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное прогнозирование) Стратегия - принцип поведения или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом) Стратегия - создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции Стратегия - перспектива, т.е. основной способ действия организации Стратегия - ловкий прием, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента Эффективная стратегия: Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три составляющие: основные цели (или задачи) деятельности; 2 существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; последовательность основных действий (или программы), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с вовсе неизвестными факторами. Следовательно, суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей. В-четвертых, в организации должна быть иерархия поддерживающих друг друга стратегий. Стратегический менеджмент – деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей. Задачи стратегического менеджмента: 1. Определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок; 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения 3. Формулировка стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности 4. Реализация стратегического плана 5. Оценка результатов деятельности и изменения страт плана или методов его реализации. Стратегическое планирование - четкая установка целей организации, а также показатель способов и основных средств, с помощью которых организация намерена достичь поставленных целей. Стратегическое планирование - это решение трех задач: 1. Определение сферы деятельности и формулировка стратегических установок. 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения. 3. Формулирование стратегий для достижения намеченных целей и результатов деятельности. 2.4.3. Сущность стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий. Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия. Стратегические решения направлены на возможное будущее, а не на настоящее. Они лежат в основе успешного ведения дел в компании. Стратегические решения занимают верхнее положение в иерархии решений. Стратегические решения по своей природе инновационы, эти решения требуют изменений в организации, они сильно зависят от субъективной оценки руководителя и его отношения к риску. Стратегические решения обычно подкрепляются набором административных и оперативных решений. Стратегические решения - это решения, которые: ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия управленческих решений. связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитывают внешние факторы связаны с привлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные LR последствия. Особенности стратегических решений: инновационны по природе, требуют особых мер для преодоления сопротивления нововведениям. направлены на возможности, а не на задачи; на будущее, а не на прошлое. принимаются в условиях неопределенности. субъективны, мало поддаются объективной оценке. необратимы, имеют долгосрочные последствия. Модель управленческих решений (Саймон): 1. осознание необходимости принятия решения - это интеллектуальная стадия. 2. формулирование вариантов развития. 3. оценка вариантов с точки зрения привлекательности для лица, принимающего решение. 4. выбор 1 или нескольких вариантов для реализации. Что отличает стратегические решения? 1. Первые 2 этапа имеют важное значение, т.к. осуществляется отслеживание изменений во внешней среде и поиск привлекательных вариантов новых продуктов. 3 2. Предполагают распределение ресурсов фирмы между уже известными возможностями и теми, которые могут появиться в условиях неполноты информации. 3. Оценивают совместные эффекты (синергизм), связанные с новым продуктом/рынком. 4. Выделяются варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества. 5. Необходимо работать с вектором потенциально несовместных целей. 6. Оценивается долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными. 2.4.4. Эволюция систем управления и корпоративного планирования Система Бюджетное Долгосрочное Стратегическое Стратегический Параметры планирование планирование планирование менеджмент Период С 1900 С 1960 С 1970 С 1980-90-х Основное Прошлое Тенденции Тенденции Управление на основе допущение повторяется сохраняются предсказуемы слабых сигналов, Типы Медленные Быстрее реакции Сравнимы с реакцией фирмы изменений реакции фирмы Процесс Циклический (процесс повторяется) Непрерывный Основа Контроль Предвидение Изменение Учет развития рынка и управления исполнения возможностей возможностей внешней среды Акцент в Точность Предвидение Исследование Творчество управлении исполнения Основным отличием сегодняшней системы управления от предыдущих - непрерывность процесса. Развитие понятия планирования Особенность стратегического планирования заключалась в ее тейлористском характере. Стратегическое планирование опиралось на идеи единоначалия (это мог быть один или группа руководителей), на роль начальника, который оценивал всю работу в целом, а затем устанавливал субординацию деятельности. До тех пор, пока все выполняли именно то, что решало начальство, результаты были замечательными; все точно так, как с линией сборки. Считалось, что качество плана решающий фактор в конкурентном сражении. Стратегическое планирование было концепцией тейлористского типа. В свое время тейлористский подход был прост и удачен: 1. прежде всего, нужен был талант, чтобы изобрести продукт и процесс производства, 2. затем следовало точно описать все необходимые задачи, объединить их в плане, 3. обучить служащих тому, что от них требуется по плану, 4. соблюдать тщательный контроль, 5. создать группу изобретателей, которые бы постоянно работали над усовершенствованием продукта и процесса производства. Стратегическое планирование выполнялось таким образом: набирали знающих людей, чтобы разработать план корпорации, используя при этом самую лучшую возможную технологию. Инструктировали среднее звено руководства, чтобы осуществить план в точности. Качество плана определяло успех компании. Стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата. Эти люди выполняли исследовательскую работу и были ответственны за составление стратегических планов, выполняли контролирующие функции. Такая система перестала работать - план кажется абстрактным для тех, кто должен им пользоваться потому, что он был разработан без участия линейного руководства. Средство для решения проблемы: ответственность за составление страт планов должна быть перенесена от штабного аппарата на линейное руководство. Планирование предполагалось сосредоточить больше на нормативных аспектах (точно зная, что вы хотите) и меньше на всяких деталях. Такой подход требует современной и предвосхищающей информации, ориентированной на будущее, а не информации, основанной на прошлом. Внимание было переключено от планированияпроцедуры к планированию-процессу. Неудачи стратегического планирования привели к следующим выводам: данный подход не должен быть ни нисходящим, ни восходящим, а взаимным. Стратегическое планирование - процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение; планирование должно осуществляться непосредственно линейным руководством; 4 высшее руководство создает предпосылки для вдохновленной работы людей линейного руководства, но при этом имеет также ряд собственных задач; плановикам корпорации отводится новая роль. 2.4.5. Процесс стратегического управления 2.4.5.1. Анализ внешней и внутренней среды Анализ среды обычно считается сходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ внешней среды направлен на выяснение возможностей фирмы, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макро окружения включает изучение влияния экономики, правового поля, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющей общества и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: персонал компании, их потенциал, квалификация интересы и т.п.; организация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 2.4.5.2. Формирование стратегии и ее реализация После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимаются решения по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Реализация стратегии предполагает превращение стратегических планов в действия и надлежащие результаты. Успешной реализация стратегии считается в том случае, когда фактические результаты соответствуют целям или превосходят цели, определенные стратегическим планом. Реализация стратегии - дело не только высшего руководства, но и задача всей команды управленцев. Все менеджеры обязаны подумать, какие действия следует предпринять в соответствующих областях для получения намеченных результатов, все они нуждаются в плане действий. Стратегия компании, как правило, состоит из: продуманных целенаправленных действий (преактивной) реакции на непредвиденное развитие событий (реактивной). Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационных и финансовых сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала. 2.4.5.3. Контроль и оценка выполнения стратегии Оценка и контроль выполнения стратегии - логически завершающий процесс, осуществляемый в стратегическом управлении, обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. 5 Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки если она осуществима и возможна. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в кокой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или выполнения отдельных работ и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию, и приведет ли это к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы. 2.4.6. Корпоративная миссия, философия и видение организации Миссия - смысл существования, предназначения организации, в которой заключается ее отличие от подобных организаций. Позволяет объединить персонал организации, ориентирует поставщиков и потребителей относительно отношений с организацией. Роль миссии - установка связки, ориентация в едином направлении интересов и ожиданий тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяет лучше видеть и осознавать для чего они осуществляют действия. В широком понимании миссия - философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, какого типа организацией она намеревается быть. В узком понимании миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация - миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации: собственники организации; сотрудники организации; покупатели продукта организации; деловые партнеры; местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии; общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов; Миссия организации должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние среды обитания организации; ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организация. Цели формулирования миссии: миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности. миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Необходимо руководству, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо 6 обоснованное стратегическое видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Существует 3 аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании: 1) понимание, в каких сферах бизнеса работает компания 2) объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно. 3) своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании. Правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность: 1) она формулирует взгляды высшего руководства на LR планы фирмы; 2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений 3) выражает цели организации и служит сотрудникам стимулам к хорошему выполнению работы 4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели; 5) облегчить подготовку организации к будущему. 2.4.7. Типология стратегий деловой организации Вариантов классификации стратегий деловой организации два: 1. стратегии по уровню иерархии (см. следующий вопрос), 2. по направлению - стратегия бизнеса А, стратегия бизнеса Б или маркетинговая стратегия, финансовая стратегия и т.д. (получается, что классификация идет по вертикали (уровень) и по горизонтали (направление)) 2.4.7.1. Классификация по уровню иерархии В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях: 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом) 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании) 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления деятельности). 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц) Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив: 1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. 2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. 3. Поиск путей достижения взаимосвязи видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. 4. Установление инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов. Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным, на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения. Корпорации необходимо иметь столько корпоративных стратегий, сколько у нее направлений деятельности. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт). 2.4.8.Понятие стратегий бизнес-единиц и функционального уровня Стратегическая единица бизнеса – хозяйственное структурное подразделение, отвечающее за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СЕБ должна отвечать следующим требованиям: стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. Если ориентирован на внутренний рынок – то это центр затрат, СЕБ должен иметь своих конкурентов и очерченный круг клиентов, определяются ключевые факторы успеха. Под (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар, обслуживать единственный рынок. Уровень агрегации бизнеса в значительной степени зависит от двух факторов: 7 Уровни стратегии в организации сходства размера. Стратегия корпоративного уровня: Если два бизнеса характеризуются Каким бизнесом мы занимаемся? Корпорация значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых Стратегия бизнес-единиц: потребительских сегментах, стратегическую Как мы ведем конкурентную борьбу? важность для них приобретает вопрос о недопущении несоответствий. Их Производство Химическое Производство объединение в одну СБЕ обеспечит текстиля производство комплектующих координацию разработки стратегий и их Стратегия функционального уровня: внедрения. Второй фактор - размер: СБЕ Как мы поддерживаем стратегию подразделений? должна быть достаточно крупной для самостоятельной деятельности. Конечно, Маркетинг НИР Финансы Производство УЧР ради экономии издержек у двух бизнесединиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование, однако функционирование СБЕ предполагает значительную степень автономии. Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: производства, отдела маркетинга, сервисной службы, отдела кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб. Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий - важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса. Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса и решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные компании, управление запасами, поставки). 2.4.9.Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения Матрица Томпсона Стрикленда Быстрый рост рынка II Квадрант стратегий I Квадрант стратегий 1. Пересмотр стратегии концентрации 1. Концентрация 2. Горизонтальная интеграция 2. Вертикальная интеграция 3. Ликвидация 3. Центрированная диверсификация Слабая конкурентная Сильная конкурентная позиция позиция III Квадрант стратегий IV квадрант стратегий 1. Сокращение расходов 1. Центрированная диверсификация 2. Диверсификация 2. Конгламеративная диверсификация 3. Сокращения 3. Совместное предприятие в новой отрасли 4. Ликвидация Медленный рост рынка Стратегии роста К стратегиям роста относятся все типы следующих стратегий – концентрация, интеграция и диверсификация (см следующий вопрос). Горизонтальная интеграция, которая заключается во взятии под контроль своих конкурентов. Условия целесообразности: получение большей доли рынка, эффекта масштаба, получение конкурентных преимуществ и секретов поглощенных компаний. Стратегии стабильности - вариант приостановки роста: «Стратегия паузы» - намеренная приостановка темпов роста сбыта (например, когда дальнейший рост чреват ростом издержек). Меры стратегии паузы: - снижение объемов рекламы 8 - снижение комиссионных дилерам и торговым агентам - повышение цен на отдельные виды товаров Применяется когда необходимо накопить средства для дальнейшего развития. Стратегия «осторожного продвижения» - продолжение начатых программ в ожидании успеха Стратегия «без изменений» - замораживание ситуации, прекращение перспективных (новых) инвестиций. Стратегия снятия прибыли - снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес (продукт) Стратегии сокращения – реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В таких случаях, фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства. Необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития, как и стратеги роста. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: Стратегия ликвидации. Если ни одна из нижеперечисленных стратегий не работает, то применяется ликвидация. Она может быть инициирована извне. Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде. Применяет по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода. Стратегия сокращения (сокращается подразделение или бизнес) предполагает продажу хоз. подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которого материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Стратегия сокращения расходов (поиск возможностей уменьшения издержек) 2.4.10.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации Стратегия концентрации Стратегии концентр. роста это такие стратегии, кот. связанны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучш. своего положения на существ. рынке либо же перехода на новый рынок. К стратегиям концентрации относятся: стратегия усиления позиций на рынке (тот же рынок тот же продукт) Стратегия выбирается когда: рынок не насыщен, есть возмож. прогнозировать рост нормы потребления товара, эффект масштаба серьезно влияет на конкур. преимущества, есть недорогие каналы продвижения, которые можно захватить - стратегия развития рынка (новый рынок, старый продукт), географическое расширение продаж, приспособление товаров к иным сегментам рынка стратегия развития продукта (новый продукт на старом рынке) увеличение цены и качества продукта путем добавление новых характеристик товару. Отрасль должна характер. Технолог. изменениями, когда конкурент предлагает продукт более высокого качества, когда компания имеет хороший научно-технический потенциал. Стратегия вертикальной интеграции Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает области деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку), либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком). Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиции в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий. Стратегия вертикальной интеграции приводит к успеху только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентную позицию компании: 9 Минус – нет стимула к развитию у захваченных отделов, принятие стратегических решений затормаживается. Стратегия диверсификации Диверсификация становиться привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможность роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Применяется, когда рынок близок к насыщению, есть возможность достигнуть эффекта синергии, возможность обеспечить устойчивость компании. Выделяют 3 вида диверсификации: 1. стратегия центрированной диверсификации. Предполагается, что компания будет выпускать новый продукт только в том случае, когда технология производства нового продукта тесно связана с технологией производства старого и с компетенциями компании. 2. Горизонтальная диверсификация. Сопутствующий, непрофильный продукт, который позволит усилить позиции имеющемуся продукту + конкурентные преимущества. 3. Когламерантная диверсификация. Совершенно новый продукт и новый бизнес. Минусы: стратегия затратная, рискованная и сложность в управлении. 2.4.11. Конкурентные стратегии М.Портера Лидерство по издержкам: Предусматривает снижение полных издержек производства товара и услуги, что привлекает большее количество покупателей. (TC production <TC production competiters) Характеристики компании и продукта: Ориентация на весь рынок, Массовый продукт, Издержки производства ниже, чем у конкурентов, Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор), Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара, Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек Характеристики рынка: Существует большое количество покупателей, имеющих серьезное влияние на рынок; Большинство покупателей используют товар стандартным образом, то есть в этом случае для потребителей более важна цена товара, а не его качество; Эффект масштаба; Эффект кривой обучения и опыта Пути достижения лидерства по издержкам - контроль за движением издержек. Величина издержек определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Затраты в каждом звене делятся на структурные показатели издержек, которые зависят, в основном, от природы бизнеса, функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, как идут дела внутри фирмы. Снижение структурных и функциональных издержек: Эффект масштаба; Эффект кривой обучения (улучшение плана, повышение эффективности труда, улучшение технологии, переоснащение машинного парка); Снижение совокупных издержек в общей цепочки ценности (снижение совокупных издержек за счет более хорошей координации и оптимизации) Минусы стратегии: Конкуренты могут найти более дешевую и эффективную технологию; Копировать навыки лидера; Плохая сосредоточенность на потребностях потребителей (отсутсвие дополнительных услуг) Стратегия широкой дифференциации: Направлена на придание компании специфических черт, отличающих их от товаров фирмконкурентов, что способствует привлечению большего кол-ва потребителей. Характеристики компании и продукта: Ориентация на весь рынок; Способность предлагать покупателем товар, отличный от конкурентов; Много разновидностей товара, акцент на возможность выбора среди различных характеристик; Нахождение путей по созданию особой ценности для покупателей; Создание уникальных качеств товара; Создание репутации и имиджа товара; Повышение цены товара за счет качественных характеристик и за счет завоевания лояльности потребителей 10 Характеристики рынка: Разнообразие в предпочтениях потребителей; Ориентация на качественные характеристики товара; Высокая лояльность потребителей к определенным товарам, достигающаяся за счет качественных характеристик товара; Осознание потребителями ценности товара Пути достижения стратегии: Техническое усовершенствование товара или услуги; Повышение качества товара или услуги; Повышение качества обслуживания клиентов (сопутствующие услуги) Минусы стратегии: Риск копирования конкурентами всех новшеств; Быстрая имитация конкурентами товара или услуги производителя; Слишком значительное повышение цены товара, когда высокая цена превышает товарную ценность для потребителей. Сфокусированная стратегия, основанная на низких издержках: Ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации продукции: Ставит своей целью обеспечение ЦА товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и потребностям. Характеристики компании и продукта: Достаточно дорого и сложно компаниям, работающим на различных сегментах рынка, отвечать потребностям данной ниши; Узкая рыночная ниша, где покупательские потребности существенно отличаются от остального рынка; Более низкие издержки в производстве; Удовлетворение особых нужд целевого сегмента Характеристики рынка: Эластичность по P (ориентация на качественные характеристики товара); Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; Узкая часть рынка; Географическая уникальность (как вариант); Особые требования к использованию товара или особые уникальные свойства товара, которые привлекательны для данного сегмента (как вариант) Пути достижения стратегии: Данная стратегия связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам, а, следовательно, и к цене существенны. Пути см. стратегию «лидерство по издержкам». Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик продукта. Пути см. стратегию «широкая дифференциация» Минусы стратегий: Конкуренты могут быстро освоить нишу; Потребители могут переключиться на весь рынок; Разрушение различий между покупательскими предпочтениями приведет к снижению входных барьеров и к потере конкурентных преимуществ. 2.4.12. Стратегия разработки нового продукта и стратегия быстрого регулирования Стратегия быстрого реагирования Позволяет компании быть максимально гибкой и оперативно реагировать на изменения на рынке. Скорость и гибкость проявляются не только в быстрой реакции на запросы клиента или умении быстрее выводить на рынок новые продукты. Это - целостный подход к управлению компанией. Двигаясь в выбранном направлении, «успешные» всегда готовы быстро среагировать на изменения внешней среды: быстро их идентифицировать, быстро принять решения и быстро их реализовать. Проблема состоит в том, как сохранить эти качества по мере роста бизнеса и не превратиться в неповоротливого монстра, в котором решения принимаются месяцами? Фокусироваться, нельзя диверсифицироваться Одним из способов минимизировать этот риск является концентрация усилий и ресурсов. Известно, что, чем диверсифицированнее компания, тем сложнее ей управлять, поскольку для каждого из бизнесов требуются разные ресурсы, люди и компетенции - соответственно, выше риск потерять скорость и гибкость. 11 2.4.13. Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют другие организации. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в LR перспективе. Инструменты анализа внешней среды организации Используется несколько методов анализа внешней среды: модель «пяти сил», модель чистой (итоговой) ценности, PEST-анализ, модель, которая включает: мониторинг, сканирование, проектирование и оценивание. 2.4.14. PEST-анализ. (экологический и институциональный фактор) PEST-анализ позволяет выявить основные факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции По первым буквам факторов внешней среды: Политические - должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов гос. власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Экономические - позволяют понять, как формируются и распределяются ресурсы, что очень даже важно для организации. Нужно изучить: ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения и т.д. Важно обратить внимание на: общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образования рабочей силы, величина з/п. Также важно определить темпы роста или снижения в отрасли, так как они на прямую влияют на соотношение спроса и предложения, на уровень входных барьеров в отрасль. Для стратегического управления важны не сами показатели, а то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также надо вскрыть потенциальные угрозы. Анализ экономической компоненты должен проходить комплексно. Социо-демографические - этот анализ направлен на уяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, какие обычаи и верования, каковы людские ценности, демографическая структура, рост населения, уровень образования, мобильность людей, возраст и половой состав и т.д.. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения. Технологические факторы - позволяет вовремя увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования старой и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Опасно поздно заметить открывшиеся возможности, т.к. это приведет к отставанию и потере доли рынка, а дальше все ясно. Сюда же относятся вложения в НИОКР. Экологический сегмент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать огромные суммы денег, чтобы не допустить загрязнения или ухудшение физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или вообще предотвращения такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде. Институциональный сегмент связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации этого города. 12 2.4.15. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению. Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и грозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для зашиты LR конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности. К возможностям относятся: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста фирм. К угрозам: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса потребителей; неблагоприятные демографические изменения. Для детального анализа строятся матрицы возможностей и угроз. В матрице возможностей по вертикале ранжируется вероятность использования возможностей (высокая - средняя - низкая) а по горизонтали сила влияния (сильное - умеренное - малое). В матрице угроз по вертикали ранжируется вероятность реализации угрозы, а по горизонтали возможные последствия. Эти матрица дают представление, какие возможности и угрозы заслуживают особого внимания, какие необходимо иметь в виду, а на какие вообще не стоит обращать внимание. Матрица возможностей: Вероятность Влияние использования Сильное Умеренное Малое возможности Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ Эти возможности надо обязательно использовать Матрица угроз: Вероятность реализации угрозы Высокая Средняя Низкая Разрушение Поле ВР Поле СР Поле НР Эти угрозы представляют очень большую опасность для организации и требуют дленного и обязательного устранения Эти возможности практически не заслуживают внимания Возможные последствия Критическое Тяжелое состояние состояние Поле ВК Поле ВТ Поле СК Поле СЬ Поле НК Поле НТ «легкие ушибы» Поле ВЛ Поле СЛ Поле НЛ Также должны быть в поле внимания руководства и быть устранены в первостепенном порядке дальше по мере продвижения А вправо уменьшается необходимость первоочередного устранения угроз, хотя необходимо их постоянно отслеживать 2.4.16. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция Рынок - это неформальная интегрированная сеть, где продавцы и покупатели взаимодействуют, устанавливая альтернативы, в соответствии с которыми они будут взаимодействовать в будущем. 13 Отрасль - это совокупность компаний, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, конкурирующих на 1 и том же потребительском рынке. Цель отраслевого анализа - оценка привлекательности отрасли и товарных рынков. 1. снижение привлекательности отрасли - 1 из главных факторов изменения стратегии. 2. отслеживание динамики развития отрасли. 3. поиск возможностей и угроз в непосредственном окружении (в т.ч. конкуренции). 4. определение ключевых факторов успешности (КФУ) для конкретной отрасли. 5. позиционирование компании в отрасли. Основные показатели, которые надо учитывать при анализе отрасли: 1. Реальный и потенциальный размер отрасли; Перспективы роста и стадии ее жизненного цикла.; Структура и масштабы конкуренции.; Структура отраслевых издержек.; Система сбыта продукции.; Тенденции развития отрасли. 2. Ключевые факторы успеха. Таким образом, конкуренция - один из основных показателей отрасли. 2.4.17. Цели и задачи анализа микросреды компании Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя им возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.д. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, т.д.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследов ания и разработки; финансы; маркетинг; организационная культура. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находиться в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает: коммуникационные процессы внутри организации; организационные структуры; нормы, правила и процедуры; распределение прав, обязанностей и ответственности; иерархию подчинения и т.п. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление НИР и т.п. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, связанные с реализацией продукции: продуктовая стратегия, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но возможно, что организационная культура ослабляет компанию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий 14 технологический или финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. 2.4.18. Барьеры вхождения в отрасль Барьеры для входа существуют, когда новой компании трудно пробиться на рынок, и/или тогда, когда экономические факторы ставят потенциального участника рынка в невыгодное по сравнению с остальными положение. Высокие барьеры защищают позиции и прибыли уже работающих в отрасли компаний, а низкие барьеры делают работающие в отрасли компании уязвимыми перед выходящими на рынок новыми конкурентами. Барьеры на входе препятствуют появлению «новичков» на рынке. Барьеры могут включать в себя высокие начальные инвестиции (обычно в основной капитал), уникальные характеристики товара или услуги, государственное регулирование (например, естественные монополии на коммунальные услуги), патенты и лицензии, доступ к каналам распределения, экономию, связанную с масштабом производства и т.д. Уменьшая возможности других фирм проникнуть на рынок, производитель обеспечивает себе менее жесткую конкуренцию и больший сегмент на рынке, что, естественно, увеличивает его прибыль. К барьерам вхождения в отрасль можно отнести: Большие начальные инвестиции; Государственное регулирование; Эффект накопления опыта; Уникальная технология; Географическое расположение; Доступ к сырью; Дифференциация продукта; Экономия от масштаба; Известность торговой марки (конкурента); Издержки на перепрофилирование. 2.4.19. Конкурентный анализ на основе модели 5-ти сил М.Портера Эта модель относиться к анализу непосредственного окружения Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил: Барьеры на входе: препятствуют появлению «новичков» на рынке. Барьеры могут включать в себя: высокие начальные инвестиции (обычно в основной капитал); уникальные характеристики товара или услуги, (приверженность потребителей к определенным маркам); государственное регулирование (например, естественные монополии на коммунальные услуги); доступ к каналам сбыта (заинтересовать оптовиков и розницу новым товаром); патенты и лицензии, доступ к каналам распределения; эффект масштаба; эффект обучения; технологическое обеспечение производства. Уменьшая возможности других фирм проникнуть на рынок, производитель обеспечивает себе менее жесткую конкуренцию и больший сегмент на рынке, что, естественно, увеличивает его прибыль. Относительная власть покупателей. Покупательская рыночная мощь – одна из двух сил вертикального характера, влияющих на долю ценности, созданной в отрасли, которую получит каждый участник. Покупательская мощь позволяет потребителям получить отраслевую маржу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуг. Наиболее важные факторы покупательской рыночной мощи: - численность заказчиков и их концентрация; информированность покупателей об издержках производителей; стандартизация продукции; возможность покупателей безболезненного и дешевого переключения на аналогичный товар конкурента Относительная власть поставщиков. 15 Практически не бывает ситуации, когда поставщики попадают в зависимость от своего подрядчика из-за отсутствия других заказчиков (например, если другие подрядчики сильно удалены и сотрудничество с ними невыгодно или невозможно). Однако нередки случаи, когда заказчиков не очень много, что не позволяет поставщикам ставить свои условия поставок. Попадая в зависимость от какой-то компании, им придется подстраиваться под требования ее руководства, т.к. от него будет зависеть их успех. Здесь стоит учитывать такие показатели, как дифференцирование ресурсов, наличие ресурсов-субститутов, издержки переключения как поставщиков, так и фирмы, и другие. Угроза субститутов. При наличии товаров-заменителей велика вероятность того, что, дублируя товар (возможно делая его менее качественным), конкуренты имеют возможность продавать его по более низкой цене, что отрицательно сказывается на прибыли определенной компании. Уровень отраслевой конкуренции. Из всех сил, действующих в отрасли, первой из которых уделяется внимание это интенсивность конкуренции. Она распределяет созданную в отрасли ценность между существующими конкурентами. Факторы структурного характера, оказывающие влияние на степень конкуренции в отрасли, имеют широкий охват. На количество и относительный размер конкурирующих компаний влияет совокупность условий. Так, в отраслях с высокой концентрацией возрастает вероятность ограничения соперничества, по причине того, что фирмы понимают взаимосвязанность друг с другом. И, напротив, в отраслях с большим числом участников соперничество возрастает, так как каждая компания считает, что ее действия не окажут влияния на конкурентов или, по крайней мере, останутся безнаказанными. Также ослабить конкуренцию может наличие доминирующей компании, потому что она обладает большими возможностями устанавливать цены в отрасли и влиять на других участников, пытающихся от них отклонится, тогда как, конкуренты примерно одного размера могут время от времени пытаться обойти друг друга, чтобы добиться преимущества. Новые конкуренты Угроза появления новых конкурентов Рыночная власть поставщиков Компании – конкуренты отрасли Рыночная власть покупателей Поставщики Покупатели Интенсивность соперничества Угроза появления заменителей Товары (услуги)заменители Другой набор факторов, влияющих на конкуренцию в отрасли, более тесно связан с базовыми условиями в отрасли. В отраслях требующих больших капитальных вложений, желание компаний вступать в ценовую конкуренцию, обусловлено уровнем использования мощностей. Высокие постоянные издержки, свободные, незадействованные мощности, малый рост и отсутствие дифференциации по продукции в целом повышают остроту конкуренции. И, наконец, последней группой, влияющей на конкуренцию в отрасли, являются факторы поведенческого характера. Если конкуренты отличаются друг от друга, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты барьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперничества повышается. 16 Таким образом, анализ структуры отрасли дает возможность организации выявить основные направления действий сил конкурентного окружения. Выделяя наиболее важные из них, руководство определяет те области, где компании наиболее выгодно использовать свои преимущества или создать новые. Комплексное рассмотрение этих факторов влияет на принятие решений о стратегии организации. Портеровская модель пяти сил показанная на слайде, представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который Модель чистой ценности После разработки Портером модели «пяти сил» появилась необходимость учета и других переменных, влияющих на интенсивность каждой из пяти конкурентных сил. Наиболее успешной попыткой сделать это стала модель чистой (итоговой) стоимости Адама Брандербургера и Бэрри Нейлбаффа. Модель чистой стоимости показывает важную роль, исполняемую поставщиками дополняющих составляющих, то есть лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияющие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и конкурентов, уже действующих на рынке). С точки зрения спроса они повышают желание покупателей платить за определенную продукцию. С точки зрения предложения снижает цену, требуемую поставщиками за исходные составляющие. Поставщики дополняющих составляющих особенно важны в ситуациях, когда виды бизнеса создают совершенно новые способы выполнения каких-то действий, или там, где для комбинирования различных типов систем, по отдельности работающих хорошо, нужны стандарты, позволяющие согласовывать их друг с другом. Большая выгода от серьезного подхода к поставщикам дополняющих составляющих проявляется в том, что это добавляет в модель конкурентных сил координату сотрудничества. Это позволяет не пытаться увеличить свою долю от совокупной ценности, произведенной в отрасли, а попытаться увеличить саму эту ценность и тем самым получить больше, тратя меньше сил на соперничество. Для этого можно воспользоваться разработкой новых дополняющих составляющих или обеспечением большей доступности к уже имеющимся дополняющим составляющим. Однако при анализе сотрудничества с поставщиками дополняющих составляющих с целью увеличения ценности, произведенной в отрасли, следует помнить о том, что рано или поздно наступит момент, когда придется вступить с ними в борьбу за получение большей доли этой увеличенной ценности. Конечный результат такого анализа иногда описывается как появление в модели «пяти сил» Портера дополнительной составляющей – «шестой силы». Но ведь смысл не в этом, в любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории сил они проходят. Карта стратегических групп: Разработка карты стратегических групп, это аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной страт группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам. Отрасль имеет одну страт группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкур борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Алгоритм составления: 1) установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характеристиками являются: уровень цена/качество, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения, набор предлагаемых сервисных услуг 2) нанести фирмы на карту с двумя переменными, использую пары этих различных характеристик. 3) Объединить фирмы, попавшие примерно в одно страт пространство, в одну страт группу 17 4) Нарисовать окружности вокруг каждой страт группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. Фирмы, входящие в состав страт групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. 2.4.20. Структура и масштабы конкуренции Структуру конкуренции определяют такие факторы как: Жизненный цикл отрасли - чем ближе отрасль к насыщению, тем жестче конкуренция. Количеством компаний - чем больше компаний, тем жестче конкуренция. Барьеры входа и выхода - чем ниже барьеры, тем жестче конкуренция. Масштабы конкуренции подразумевает разграничение того, конкурируем ли мы в пределах всего рынка или на каких то отдельных его сегментах. 2.4.21. Ключевые факторы успеха (КФУ) Основные факторы успеха в отрасли - это подходы к стратегическим действиям, в которых компания должна быть компетентна, конкурентные возможности, которыми компания должна обладать, и результаты предпринимательской деятельности, к которым компания должна стремиться, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха. Основные факторы успеха - это деловые стороны бизнеса, которым все компании в отрасли должны уделять внимание, поскольку конкретные результаты определяют в основном рыночный успех (или неудачу), а компетентность и конкурентные возможности - непосредственная основа прибыльности компании. В производстве жестяных банок очень дорог процесс транспортировки пустых банок и потому одним из КФУ этой отрасли является расположение завода производителя банок в непосредственной близости от завода их потребителя. Отраслевые КФУ – те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. На них особо стоит обращать внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность Кроме того, важно рассчитывать объем выпуска для строго определенной территории, в пределах которой расходы на транспортировку являются приемлемыми (т. е. доля на региональном рынке гораздо важнее доли на национальном рынке). Важной аналитической задачей является определение КФУ фирмы с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней. Руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе, выбрать правильные стратегии и цели для их достижения. Правильное понимание и использование КФУ позволяет достичь значительного конкурентного преимущества при реализации собственной стратегии. Отраслевые КФУ обозначают разницу между прибылью и убытками и, в конечном счете, между конкурентным успехом и поражением. КФУ в разных отраслях различны. Они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более 3-4 КФУ в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только 1-2 имеют наиболее важное значение. Грамотная стратегия должна включать в себя КФУ. Не надо пытаться включить в перечень КФУ все второстепенные факторы успеха, иначе они будут отвлекать внимание руководства от тех факторов, которые определяют успех фирмы в конкурентной борьбе в LR периоде. КФУ, зависящие от технологии: качество проводимых научных исследований; возможность инноваций в производственном процессе; возможность разработки новых товаров; степень овладения имеющимися технологиями КФУ, относящиеся к производству: низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства); высокая 18 степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях); качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте); выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке; высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей); возможность изготовления большого количества моделей, продукции разных размеров; доступ к квалифицированной рабочей силе; возможность выполнения заказов потребителей КФУ, относящиеся к реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли; наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; низкие расходы по реализации; быстрая доставка КФУ, относящиеся к маркетингу: высокая квалификация сотрудников отдела реализации; развитая система технического сервиса; аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов); разнообразие моделей/видов продукции; привлекательный дизайн/упаковка; гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.) КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам: особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг); ноу-хау в области контроля за качеством; степень овладения (знание) определенной технологией; способность (умение) создавать эффективную рекламу; компетентность в области дизайна КФУ, связанные с организационными возможностями: уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.) способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок) большой опыт и ноу-хау в области менеджмента Прочие КФУ: благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей; выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли); приятные в общении, доброжелательные служащие; наличие патентов 2.4.22. Определение привлекательности отрасли Привлекательность отрасли оценивается путем построения профиля отрасли. Профиль отрасли представляет собой следующую таблицу. Профиль отрасли: Степень привлекательности Характеристика Весьма привлекательно Привлекат ельно Нейтрально Не привлекательна Весьма не привлекательна Сила конкурентов Сила поставщиков Сила потребителей Высота барьеров Сила покупателей В данной таблицы в качестве характеристик приведена модель пяти сил Портера, могут быть использованы и другие альтернативные показатели которые являются существенными для анализа отрасли. Напротив каждой характеристики проставляется соответствующая ей степень привлекательности, совокупность получаемых отметок, которая также может быть представлена в виде линии соединяющей все отметки или же, как перевернутая на бок гистограмма. Существует некая матрица жизненного цикла, в которой используются стадии жизненного цикла отрасли. Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании. нного трасли 19 Конкурентная позиция: Сильная Средняя Слабая Зарождение Начало быстрого развития Быстрый рост Развитие конкуренции Зрелость Насыщение рынка Затухание 2.4.23. Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны Это анализ результатов деятельности, прибыли, объема продаж, анализ капитализации, качества товаров, портфеля товаров, наличие торговой марки, персонал и др. Общая схема диагностики предприятия: 1. предварительная идентификация важнейших проблем компании 2. определение стратегических факторов и систем оценочных показателей, 3. оценка соответствия имеющейся информации и системы показателей, информационное насыщение 4. структурирование факторов. Стратегические ресурсы и возможности благоприятные и неблагоприятные 5. оценка соотношения сильных и слабых сторон с основными проблемами, возможностями и ресурсами компании. Функциональный срез Внутренняя диагностика компании Продукция фирмы и ее услуги; Объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции; Доля основного и вторичного рынков; Жизненный цикл основных товаров; Каналы сбыта: количество, сфера действия, контроль; Эффективность организации продаж, знание нужд Маркетинг. потребителей; Имидж товаров или услуг, их репутация и качество; Эффективность стимулирования продаж и рекламы; Ценовая стратегия и гибкость ценообразования; Обратная связь с рынком, разработка новых товаров, услуг и рынков; Послепродажная поддержка товаров, гарантийное обслуживание; Соблюдение авторских прав Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками; Система контроля основных фондов, оборачиваемость основного капитала; Расположение объектов и их использование; Эффект масштаба; Техническая эффективность объектов и использования оборудования; Эффективность использования смежников; Уровень вертикальной интеграции; Эффективность, стоимость и доходность оборудования; Технологический и затратный потенциал; Исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации; Патенты, торговые марки Ресурсы корпоративного уровня; Налоговая деятельность; Дивидендная политика; Финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии; Эффективность бухгалтерского учета и финансового планирования; Инвестиционная политика; Система отчетности; Система финансовых коэффициентов Управленческий персонал; опыт и навыки; Производственный персонал: опыт и специальные навыки; Эффективность трудовых ресурсов; Эффективность кадровой политики; Текучесть кадров и прогулы Имидж и престиж фирмы; Философия компании, нормы и ценности; Структура собственности, заинтересованные стороны; Навыки, Производство Финансы Персонал Организационная культура и 20 организация управления способности, интересы высшего уровня управления, стиль лидерства; Система планирования; Организационная структура; Система информационных потоков и принятия решений; Эффективность системы контроля исполнения решений; Межорганизационное взаимодействие К современным подходам относятся рассмотрение организации с точки зрения компетенций организации, ее возможностей, процессов и технологий. Под компетенцией здесь понимается способность, компетентность организации, предоставляющие ей возможность для осуществления какого-либо вида деятельности. Возможности доказывают, что по-настоящему важны не столько компетенции, сколько возможности, получаемые от использования компетенций. Процессный подход рассматривает организацию, как процесс, основной целью которого становится создание ценности для потребителя. В работе П. Дженстера и Д. Хасси «Анализ сильных и слабых сторон организации» к процессным подходам отнесены бенчмаркинг, реинжиниринг и подход «цепочка формирования ценности». Кратко рассмотрим каждый подход. Реинжиниринг (Business Process Re-engineering - BPR) направлен на выявление тех процессов в компании, которые рассматриваются как ключевые, и направлен на то, чтобы начать все сначала, проведя декомпозицию того, что существует на данный момент, и переконструировать систему заново для получения более качественного результата. Это очень сложный процесс, который требует огромных материальных и иных затрат. Он применяется только в исключительных случаях. Бенчмаркинг – это последовательный и непрерывный процесс измерения; процесс постоянного измерения и сопоставления бизнес-процессов организации с мировыми лидерами для получения информации, которая поможет организации принять меры по улучшению показателей своей деятельности. Бенчмаркинг очень сложный процесс, проведение которого требует четко разработанного плана: 1. Определение объектов сопоставительного анализа; Уяснение собственного бизнес-процесса.; Кабинетное исследование для выявления компаний-лидеров; Установление деловых связей с компанией-партнером; Исследование бизнес-процесса партнера по бенчмаркингу; Уяснение разницы; Сравнение полученных данных; Подготовка доклада по итогам сопоставительного анализа; Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников. Результатом бенчмаркинга не должно стать слепое копирование приемов и методов, используемых другой компанией. Следует внимательно проанализировать различия между сравниваемыми компаниями и выяснить, можно ли сделать поправку на эти различия. Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании Технология воспринимается сегодня не только как производственная установка, но и как IT технология, позволяющая упростить все процессы внутри организации. С развитие технологий, они стали приобретать большую значимость для успешной деятельности организации. Основное понятие. Внутренние сильные стороны компании обычно представляют конкурентные активы; ее внутренние слабые стороны обычно представляют конкурентные пассивы. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет. 2.4.24. Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании Признаки конкурентной силы: Важные главные достоинства; Большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке); Лидирующая или отличительная стратегия; Растущее количество потребителей и улучшение 21 отношения потребителей к фирме и ее продуктам; Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты; Компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке; Компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка Сильно дифференцированные товары; Более низкие издержки; Уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке; Компания обладает технологическим и инновационным преимуществом; Творческий, готовый к переменам менеджмент; Компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации Признаки конкурентной слабости: Компания столкнулась с конкурентными недостатками; Конкуренты захватывают ее долю на рынке; Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку; Нехватка финансовых ресурсов; Репутация компании у потребителей падает; Компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке; Положение компании слабо в наиболее перспективных областях; Высокие издержки; Компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок; Компания не в силах противостоять угрозе поглощения; Низкое качество товаров; Недостаток умений и способностей в основных областях SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. 1. Основные цели и принципы внутреннего анализа: Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 2. Внутренний анализ важнее внешнего? Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильны е и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. 2.4.26. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» М.Портера. Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена - качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов. М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» 22 Структура цепочки создания ценности. Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. Основная деятельность: Материально-техническое обеспечение - виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами. Изготовление - виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды) Доставка товара до потребителя - виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка). Продажи и маркетинг - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов. Обслуживание (сервис) - виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб. Вспомогательная деятельность: Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки. Управление людскими ресурсами - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства). Общее управление - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства. Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функции, выполняемых внутри фирмы (рис). Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями - получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса. 23 Цепочка ценностей является также инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности. Понимание цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов: Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путем: - снижения издержек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всех цепочке ценностей должны быть особенно очевидны) - дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности). Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях. Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен. Cтратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) предусматривают не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности.Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов. 2.4.25. Модели портфельного анализа Цель портфельного анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие - нет, и их нужно закрывать. 75% компаний проводят портфельный анализ. Основные этапы портфельного анализа: 1. Все виды деятельности, ассортимент продукции, необходимо разбить на СЕБ. И зафиксировать. 2. Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспективы развития рынков. 3. Построение и анализ матриц портфельного анализа. Определение желаемого портфеля продукции. 4. Формирование стратегии для каждого СЕБ. СЕБ с одинаковыми стратегиями объединяются в группы. 5. Оценка бизнес - стратегий подразделений и СЕБ с точки зрения соответствия корпоративным стратегиям. Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем: Согласование бизнес стратегий или стратегий подразделения предприятия для того, чтобы обеспечить баланс между хоз подразделениями СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее; Распределение всех видов ресурсов между подразделениями; Анализ портфельного баланса; Установление задач для исполнения; Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация отдельных направлений бизнеса). 2.4.26. Матрица BCG, GE/McKinsey Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании - матричный анализ портфеля. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Цель анализа - помочь руководителю в определении того, какие виды бизнеса перспективны, какие нет, и их нужно закрывать. 2.4.26.1. Матрицу BCG Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Основная ценность в том, что заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля в целом. 24 Критерии определения долговременной привлекательности отрасли включают: размер и темп роста рынка; технологические требования; остроту конкуренции; барьеры входа в отрасль; потребность в капитале; прибыльность отрасли. Чтобы получить формальный количественный показатель долговременной привлекательности отрасли отобранным факторам придают веса с учетом их значимости для руководства компании и их роли в стратегии диверсификации. Недостатки: всего 4 клетки, а рынки более разнообразны; нет тенденций (статична); не отражает относительных возможностей инвестирования между хоз подразделениями; позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы; мало факторов, игнорируется кривая опыта По мнению Портера, для использования этого метода, необходимо определить рынок, а модель не дает никаких инструментов анализа. Модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель финансовых поступлений, а рост – потребностей в финансовых ресурсах (но это не всегда так, есть другие важные аспекты и зависимости) 2.4.26.2. Матрица GE/McKinsey Альтернативный подход матрицы BCG – разработка GE и McKinsey. Их матрица из девяти ячеек, основана на двух измерениях - долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия. Оба измерения включают по нескольку факторов, а не один. Факторы, учитываемые при оценке сильных сторон/конкурентоспособности: доля на рынке; относительное состояние удельных затрат; способность соревноваться с конкурирующими фирмами по качеству; знание покупателей и рынков; наличие компетентности; достаточный уровень технологического ноу-хау; прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность - сильные стороны площадь кругов пропорционально размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке. 25 Долгосрочная привлекательность отрасли SBU 5 SBU 7 SBU 4 SBU 3 SBU 8 SBU 10 SBU 1 SBU 6 SBU 9 SBU 2 Конкурентная позиция SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 SBU 7 SBU 8 SBU 9 SBU 10 SBU 5 SBU 6 Матрица GE/McKinsey Преимущества: вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая, более широкий набор страт значимых переменных, чем БКГ, девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества Недостатки: как и БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий, невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, т.к. их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста. 2.4.26.3. Матрица жизненного цикла (Артур Де’Литл) Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля. Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель. Стадии жизненного цикла портфеля: зарождение; начало быстрого развития отрасли ; быстрый рост ; развитие конкуренции ; зрелость; насыщенность рынка; затухание. По горизонтали: конкурентная позиция Применение всех матриц обеспечивает понимание: 1. набора отраслей, в которых работает компания ; потенциальные возможности развития портфеля; страт положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли; вариантов решений по распределению финансов и ресурсов 2.4.26.4. Ограничения матричного метода Матрицы аналитические несовершенны и могут ввести в заблуждение. Матрица БКГ: Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой. Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке. Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц. Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы» Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке. 26 Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли , различна. Матрица GE/McKinsey: Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы. В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста. 2.4.28. Использование SWOT и поиск синергического эффекта Шаги построения матрицы SWOT: 1. Выделение 3-5 сильных сторон компании 2. Выделение 3-5 слабых сторон компании 3. Выделение основной стратегической возможности 4. Выделение основной рыночной угрозы 5. Поиск положительной синергии: Сильные стороны и Рыночные возможности 6. Устранение отрицательной синергии: Слабые стороны и Угрозы - поиск баланса 7. Сильные стороны - слабые стороны, Сильные стороны-угрозы, Возможности - угрозы 8. Сравнение сильных и слабых сторон среди 3-5 конкурентов, выделение конкурентных преимуществ. 9. Построение сравнительного графика конкурентных позиций. внешняя среда внутренняя среда Сильные стороны……. Слабые стороны………… Возможности Угрозы СиВ СлВ СиУ СлУ 2.4.29. Процесс реализации стратегии Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам. Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. Функции высшего руководства В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов: 1. углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегии, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. 2. высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. 27 На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. 3. На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы. 4. проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы, и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенные изменения. 5. высшее руководство проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план. Этапы реализации стратеги: Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач: установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. Этапы реализации стратегии: 1. Подтверждение актуальности целей и стратегии на основе дополнительного изучения среды.; Составление бюджета и эффективное распределение ресурсов, которыми располагает фирмы; Составление программ развития; Приведение организационной структуры и организационной структуры в соответствие с новой стратегией; Осуществление необходимых изменений в 28 организации управления в условиях стратегических изменений; Корректировка стратегического плана на основе данных стратегического контроля. Стратегия слияния и поглощения. Способы защиты Стратегии слияния и поглощения – это вспомогательные стратегии. Компания всегда стоит пред проблемой будет ли компания развиваться за счет внутренних или внешних (присоединение) ресурсов. Компания может выращивать компетенции внутри или брать их извне. Способ приобретения компанией-покупателем компании-цели: Слияние в одну компанию с согласия акционеров (компания-покупатель берет на себя все активы и пассивы компании-цели); Приобретение акций или бумаг компании-цели на рынке; приобретение активов компании-цели. Мотивы слияния и поглощений: Экономия за счет масштабов деятельности; Экономия R&D издержек; Эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов; Экономия за счет вертикальной интеграции; Усиление монопольного положения; Создание налоговых щитов; Покупка корпорации по цене ниже балансовой; Устранение неэффективного управления и др. Мотивы характерные для России: Реструктуризация компаний – макроэкономический мотив слияний (+износ активов); Геополитические мотивы (на пространстве СНГ); Противостояние экспансии западных конкурентов; Защита от высоких налогов; Устойчивость на международном рынке; Повышение эффективности менеджмента Факторы, сдерживающие слияния в России: Политическая нестабильность (угроза национализации) Проблема в законодательстве об АО - Несвоевременное осуществление принятых Советом директоров решений, - Наличие множество поводов для оспаривания сделок - Проблема защиты прав миноритарных акционеров Отсутствие необходимой информации (закрытость и недостоверность данных о компании) Неразвитость инфраструктуры для проведения слияний Классификация слияний: Горизонтальные слияния: Слияния, расширяющие географию рынка; - Слияния, расширяющие производственный ассортимент. Вертикальные слияния: - Вертик. слияния на стадию вверх; - Вертик. слияния на стадию назад. Родственные или концентрические Конгламеративные Финансовая синергия слияния: Стоимость компании А и стоимость компании Б: их общая сумма составляет 15 000 000, однако их стоимость после слияния 17 000 000. Методы защиты от поглощений в международной практике и в России: Включение «противопоглотительных» статей в устав компании; Разработка схем участия работников компании в ее капитале; Сохранение в составе компании регулируемого бизнеса; Доказательство в суде противоречия сделки антимонопольному законодательству. Приемы защиты от поглощения: Белый рыцарь; Срочная реструктуризация компании с целью повышения цены акций; Ядовитые пилюли; Реструктуризация активов компании (вытягивание бриллиантов из корон); Защита Пэкмана; Заключение соглашения о непогашении (иногда менеджеры заинтересованы в поглощении). Взаимовлияние и взаимосвязь стратегии, оргкультуры и оргструктуры Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску 29 ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура. Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Существует пять типов организационных структур: элементарная; функциональная; дивизиональная; структура по стратегическим единицам бизнеса; матричная структура. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень - руководитель, и нижний уровень - исполнитель. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации. Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса. Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление - управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление - управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, 30 приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Особенности отдельных типов структур Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о недостатках и достоинствах ранее охарактеризованных типов организационных структур, необходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостатки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане. Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему. Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Вопервых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Вовторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, втретьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления. У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации. Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в 31 эти стратегические единицы бизнеса. Матричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. Понятие организационной культуры Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих: философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;правила, по которым ведется «игра» в организации; климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что - нет. Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Факторы, влияющие на организационную культуру Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы: 1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации. 2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. 3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. 4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены 32 организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. 5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы: 1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников. 2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов. 3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации. 4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. 5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Стратегические изменения в организации Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии. Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и культурой, сформированными в организации. Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают ее культурные и 33 управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку. 2.4.31. Стратегический контроль Требования к информации Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Требования к поступающей из системы контроля информации: информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Установление показателей Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние внешней среды; показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично. Система измерения и отслеживания параметров Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации. 34 Сравнение и оценка результата Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. Проведение корректировки Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют; чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников; перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую' позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. 2.4.33. Управление стратегическими изменениями: Перестройка организации; Радикальное изменение преобразования; Умеренные преобразования; Обычные изменения Сопротивление – явление вызывающее непредвиденные отсрочка, дополнительные расходы и нестабильность, в частности в попытке отсрочить или уточнить процесс изменений под предлогом более важных дел Источники сопротивления – люди, которые должны осуществлять не заинтересованы, не сходится с их личными планами Проявление сопротивлений - попытка саботировать, отказ от нововведения, откидывание на более поздние сроки, неверие в успех Сопротивление бывает: Групповое (более сильное, более устойчивое) и Индивидуальное Стратегические изменения Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений: Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением 35 стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура. Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием. Cхема 7-С, предложенная Томом Питерсом и Робертом Уотерманом. Исследования этих специалистов привели к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. К этим Элементам относятся: structure, strategy, systems, shared values, skills, style, staff. Краткая характеристика элементов модели 7S: Стратегия – курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей.; Структура – описание характеристики организационной схемы.; Системы и процедуры – описание процессов и установление процедур (например, систем планирования управления качеством и т.д.); Состав персонала – «демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании.; Стиль – характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы.; Сумма навыков персонала – способности, отличающие персонал и фирму в целом.; Совместно разделяемые ценности – важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы. Сопротивление изменениям Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее: вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); установить статус-кво нового состояния. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис.). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко 36 «Сторонник» «Противник» «Пассивный сторонник» «Опасный элемент» Скрытое Открыто е Проявление отношения к изменению распространенным. Отношение к изменению (Матрица «Изменение - сопротивление»): Принимается Не принимается Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения. Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения.. Методы преодоления сопротивлений: 1 Принудительный метод (в короткий срок навязать изменения, кому не нравится – уйти или стать скрытыми противника) 2 Метод адаптивных сумм (создавать благоприятных условия, требует времени) 3 Метод управления кризисной ситуацией (искусственно создает или просто обращается внимание сотрудников на проблему, угрозы) 4 Метод «аккордеона» Характеристика методов преодоления сопротивления: Метод Условия применения + Большое Принудительный Большая срочность Быстрота изменений сопротивление Медленные Адаптивный Небольшая срочность Слабое сопротивление изменения Кризисный Угроза сопротивлений Слабое сопротивление Слабое сопротивление, Средняя срочность, подготовка к моменту Метод управления периодическая комплексного сопротивлениям неожиданность изменения компетентности Стили проведения изменений Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства: конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации; 37 стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется; стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений; стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации. 38