инновационный менеджмент - Ульяновский государственный

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИННОВАЦИОННЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
К ПРАКТИЧЕСКИМ ЗАНЯТИЯМ.
Ульяновск
2009
УДК 330.111(076)
ББК 65.290я7
И 66
Рецензент канд. эконом. наук Лазарев В. Н.
Одобрено секцией методических пособий научно-методического совета
университета.
И 66
Инновационный менеджмент : методические указания к
практическим занятиям / сост. Н. М. Цыцарова. – Ульяновск :
УлГТУ, 2009. – 52 с.
Указания предназначены для студентов, изучающих курс «Инновационный
менеджмент» специальностей «Менеджмент», «Управление персоналом», «Маркетинг». На
примере тестов, конкретных ситуаций и индивидуальных заданий рассматриваются
инновационные процессы.
Подготовлены на кафедре «Экономика и менеджмент».
УДК 330.111(076)
ББК 65.290я7
© Цыцарова Н. М. , составление, 2009
© Оформление. УлГТУ, 2009
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.............................................................................................. 4
ТЕСТЫ.......................................................................................................................... 5
КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ В ГРУППЕ........................ 16
Ситуация 1. Альянсы на рынке мороженого ...................................................... 16
Ситуация 2. Инновации в обслуживании клиентов, .......................................... 19
на примере «Пятерочки»....................................................................................... 19
Ситуация 3. Меховая фабрика «Русский мех» ................................................... 22
Ситуация 4. Можайский молокозавод и АО «Бородино»: борьба за бренд .... 25
Ситуация 5. Napster I MP3: новое понимание музыкального бизнеса ............ 27
ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ......................................................................................... 38
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ ..................................... 40
ТЕСТЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ.................................... 42
ГЛОССАРИЙ ............................................................................................................. 50
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК...................................................................... 52
3
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Целью практических занятий является не только закрепление
лекционного материала по ряду разделов курса «Инновационный менеджмент»,
но и выработка навыков и умений студентов самостоятельной работы.
Задачей, стоящей при выполнении практических заданий, является
научить студента применять полученные им теоретические знания и добиться
более глубокого понимания сущности всего спектра отношений, связанных с
инновационной деятельностью организации.
В данных методических указаниях собраны конкретные ситуации,
позволяющие закрепить навыки студентов по управлению инновационной
деятельностью организации. Тестовые задания дают студентам возможность
оценить свои навыки, умения и анализировать характеристики личности.
Практические упражнения предназначены для закрепления пройденного
материала. Они являются слепком реальных событий и проблем, требующих
решения. Выполнение упражнений индивидуально и в группах способствует
развитию у студентов многих важных качеств, необходимых для организации
инновационных процессов в компании. Задания для самостоятельной работы
призваны развивать навыки ведения исследовательской работы студентом.
4
ТЕСТЫ
Тест 1. Почерк и характер
Напишите под диктовку текст в семь-десять строк. Оцените почерк по
предлагаемым факторам, для чего в каждой из семи секций выберите один
показатель.
Таблица 1— оценка почерка
БАЛЛЫ
7
3
17
20
1. РАЗМЕР БУКВ
маленькие
очень маленькие
средние
крупные
2. НАКЛОН БУКВ
левый
резкий влево
правый
резкий вправо
прямое написание
3. ФОРМА БУКВ
округлые
бесформенные
угловатые
4. СТРОЧКИ
«ползут» вверх
прямые
«скользят» вниз
5. НАЖИМ
легкий
средний
сильный
6. ОСОБЕННОСТИ НАПИСАНИЯ
БУКВ В СЛОВАХ
склонность к соединению
склонность к отделению
смешанный стиль
2
5
14
6
10
9
10
19
16
12
1
8
15
21
11
18
15
7. ОБЩЕЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ О ПОЧЕРКЕ
старательный
13
неровный
небрежный
9
4
5
Определите набранную вами сумму баллов и сделайте выводы о себе,
исходя из условия:
сумму 38 – 51 имеют люди со слабым здоровьем;
52 – 63 – люди робкие, пассивные, флегматичные;
64 – 75 – люди нерешительные, кроткие, наивные, однако не лишенные чувства
собственного достоинства;
76 – 87 – люди, отличающиеся общительностью, впечатлительностью и
прямодушием;
88 – 98 – люди с устойчивой психикой, отважные, смекалистые, инициативные;
99 – 109 – люди, обладающие быстротой ума и независимостью суждений, в то
же время вспыльчивые и в некоторой степени эгоистичные;
110 – 121 – трудно управляемые люди.
Тест 2. Качественный анализ почерка
Положите перед собой какую-нибудь рукопись (письмо) и оцените
характер его автора по следующим показателям:
1. Частые тире, особенно большой длины и с нажимом — агрессивность.
2. Длинные петли, особенно в нижней части букв (в результате получаются
узкие буквы) — деловитость и склонность, скорее, к материальному, чем
к духовному.
3. Незаконченные петли нижней части букв (вместо петель пишутся
решительные полупетли или даже штрихи) — консерватизм.
4. Тяжелые петли нижних букв — нерешительность.
5. Непропорционально большие заглавные буквы — признак эгоизма.
6. Витиеватость и закрутки — склонность к суетливости, щепетильности и
эгоцентричности.
7. Угловатые заглавные буквы — пытливый ум.
8. Законченные нижние петли букв «д», «у», «з» — удовлетворенность и
склонность к веселью.
9. Необычные закрутки верхних частей букв — стремление к идеализму.
10. Вычурно выписанные заглавные буквы — экстравагантность.
11. Если вторая и третья вертикальная черта заглавных букв «н», «п», «т»,
«ж», «м» и пр. выше первой — невротичность.
12. Разные по размеру буквы в строке, а особенно в одном слове —
невнимательность и рассеянность в различных аспектах жизни.
Тест 3. Испытай себя: Кто я? Капитан? Рулевой? Пассажир?
Если вы хотите узнать себя, на каждый из предлагаемых вопросов
ответьте правдиво: да, нет, не знаю. За каждый ответ «да» на вопросы 1, 3, 5, 7,
9, 11, 13 и ответ «нет» на вопросы 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 поставьте себе по 10
6
баллов, за ответ «не знаю» — 5 баллов, затем подсчитайте общее количество
баллов. Ответ в конце теста.
1. Я всегда чувствую ответственность за все, что происходит в моей жизни.
2. В моей жизни не было бы столько проблем, если бы некоторые люди
изменили свое отношение ко мне.
3. Я предпочитаю действовать, а не размышлять над причинами моих
неудач.
4. Иногда мне кажется, что я родился (родилась) под несчастливой звездой.
5. Считаю, что любую проблему можно решить, и не очень понимаю тех, у
кого возникают какие-то жизненные трудности.
6. Люблю помогать людям, потому что чувствую благодарность за то, что
другие сделали для меня.
7. Если происходит конфликт, то, размышляя, кто в нем виноват, я обычно
начинаю с самого (самой) себя.
8. Иногда я думаю, что за многое в моей жизни ответственны те люди, под
влиянием которых я стал (стала) таким (такой), какой я есть.
9. Я считаю, что алкоголики сами виноваты в своей болезни.
10. Если черная кошка перейдет мне дорогу, я перехожу на другую сторону
улицы или жду, когда кто-то пройдет впереди меня.
1. П. Если я простужаюсь, предпочитаю лечиться самостоятельно, а не
прибегать к помощи врача.
11. Считаю, что во вздорности и агрессивности, которые так раздражают в
женщине, чаще всего виноваты другие люди.
12. Уверен, что каждый человек независимо от обстоятельств должен быть
сильным и самостоятельным.
13. Я знаю свои недостатки, но хочу, чтобы окружающие относились к ним
снисходительно.
14. Обычно я мирюсь с ситуацией, повлиять на которую не в состоянии.
Ответ:
100 – 150 баллов. Вы капитан собственной жизни, чувствуете
ответственность за все, что с вами происходит, многое берете на себя,
преодолеваете трудности, не возводя их в ранг жизненных проблем. Вы видите
перед собой задачу и думаете над тем, как ее можно решить. Что при этом
происходит в вашей душе – для окружающих загадка.
50 – 99 баллов. Вы охотно бываете рулевым, но можете, если это
необходимо, передать штурвал в верные руки. При оценке причин собственных
трудностей реалистичны: гибкость, чуткость и рассудительность всегда бывают
вашими союзниками. Вы умеете жить в добром согласии с другими людьми, не
нарушая внутреннего согласия с самим собой.
До 49 баллов. Вы часто бываете пассажиром в своей жизни, легко
подчиняетесь внешним силам, считая, что так сложились обстоятельства,
судьба и т. п. В своих трудностях обвиняете кого угодно, но только не себя.
Настоящая независимость кажется вам недостижимой и невозможной.
7
Тест 4. Какая у вас мотивация к успеху?
Если хотите узнать, насколько сильна у вас мотивация к достижению
поставленной цели, постарайтесь не задумываясь, но четко ответить «да» или
«нет» на каждый из предлагаемых вопросов. За каждый ответ «да» на вопросы
1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16 17 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 40, 41
и за каждый ответ «нет» на вопросы 6, 11, 12, 13, 18, 20, 24, 31, 33, 34, 35, 36,
38, 39 поставьте себе по одному баллу. Затем подсчитайте общее количество
баллов. Ответ в конце теста.
1. Если имеется выбор между двумя вариантами, то его лучше сделать
быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить
задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Если возникает проблемная ситуация, то я часто принимаю решение
одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя,
так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие – это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня более привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.
16. Препятствия делают мои решения еще более твердыми.
17. Я легко проявляю честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать немедленно.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем
другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее,
чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
8
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как
можно правильнее.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда я не знаю, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Если я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты,
чем работа других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Если я уверен, что прав, то для доказательства своей правоты я могу
пойти даже на крайние меры.
Ответ:
28 – 32 балла. Очень сильная мотивация к успеху, вы упорны в
достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.
15 – 27 баллов. Средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства
людей. Стремление к цели у вас бывает в форме приливов и отливов: порой вам
хочется все бросить, так как считаете, что цель, к которой стремились,
недостижима.
14 баллов и менее. Мотивация к успеху очень слабая. Вы довольны собой
и своим положением, убеждены, что независимо от ваших усилий все пойдет
своим чередом.
Тест 5. Умеете ли вы вести деловое обсуждение
Тест поможет проанализировать линию вашего поведения во время
делового совещания, беседы, определить стиль поведения. Следует иметь в
виду, что каждый из этих стилей зависит от конкретной ситуации. В одних
случаях успех приносит авторитарное поведение, не допускающее возражений,
в других – тактическое, гибкое поведение. Но все-таки авторитарное ведение
совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с
его участниками придется работать дальше.
Ответьте на вопросы и запишите оценки в баллах (от 1 до 5): 1 – нет, так не
бывает; 2 – нет, как правило, так не бывает; 3 – неопределенная оценка;
4 – да, как правило, так бывает; 5 – да, так бывает всегда.
1. Даю подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть
опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Прислушиваюсь к замечаниям других.
9
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
В основном удается мне привести логически правильные аргументы при
обсуждении.
Настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи
самостоятельно.
Если меня критикуют, то защищаюсь несмотря ни на что.
Когда другие приводят свои доводы, всегда прислушиваюсь.
Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится
строить планы заранее.
Свои ошибки, как правило, признаю.
Предлагаю альтернативу к предложениям других.
Защищаю тех, у кого есть трудности.
Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
Мой энтузиазм заразителен.
Принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь их включить в
проект решения.
Обычно настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
С пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.
Ясно выражаю свои взгляды.
Всегда признаюсь в том, что не все знаю.
Энергично защищаю свои взгляды.
Стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.
Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу
контраргументы.
Помогаю другим советом, как организовать свой труд.
Увлекаюсь своими проектами, обычно не беспокоюсь о чужих работах.
Прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличную от моей.
Если кто-то не согласен с моим проектом, то не сдаюсь, а ищу новые
пути, как переубедить другого.
Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.
Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
Всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
Понимаю чувства других людей.
Больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
Прежде чем защищаться, всегда выслушиваю критику.
Излагаю свои мысли системно.
Помогаю другим получить слово.
Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за
ходом их мыслей.
Как правило, никого не перебиваю.
Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
10
38. Трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно
правильно поступать.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто редко
просит слова.
Ключ к тесту
Суммируйте балльные оценки, полученные при ответах на утверждения
1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, и обозначьте
сумму через А.
Затем сложите баллы, полученные при ответах на утверждения 2, 4, 6, 8,
10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39, и обозначьте сумму
через В.
Если сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, то вы
хороший дипломат, стремитесь учесть мнения других и убедиться в том, что
собственные ваши идеи согласуются с мыслями сотрудников. При этом
неизбежны компромиссы, зато у участников совещания появляется убеждение,
что их мнение вам как руководителю совещания небезразлично. У всех
появляется желание «тянуть в одну сторону».
Если же сумма В как минимум на 10 баллов выше суммы А, то вы ведете
совещание авторитарно, властно, не обращая внимания на окружающих. Вы не
добиваетесь всеобщего согласия и не стремитесь сделать решение общим
делом. Однако бразды правления вы крепко держите в своих руках.
Если же обе суммы различаются менее чем на 10 баллов, то ваше
поведение может быть как дипломатичным, так и авторитарным в зависимости
от обстоятельств.
Тест 6. Какой вы управляющий?
Небольшой вопросник, предложенный ниже, поможет вам узнать,
насколько вы профессионально управляете, а также собственные сильные и
слабые стороны. Ежегодная проверка по этому тесту позволит вам оценить
свой прогресс. Ответы на вопросы должны быть честными. Сохраните свои
ответы, чтобы сравнить их с теми, которые вы дадите через год.
1. Дает ли работа вашего подразделения повод для рекламации
• не дает никогда
• иногда
• в определенных пределах
• слишком часто (допустимая ошибка %)
Люди могут и ошибаться. Сложные, быстро меняющиеся правовые и
технические нормативы повышают требования. Хороший результат
достигается совместными усилиями заинтересованных сотрудников и
грамотных управляющих.
11
2. Невыходы на работу сотрудников вашего подразделения
• уменьшились
• остались на прежнем уровне
• увеличились
Исследования указывают на определенную связь между управленческим
климатом и невыходами на работу, во время которых сотрудники улаживают
свои личные дела.
3. Текучесть кадров в вашем подразделении
• сократилась
• осталась на прежнем уровне
• возросла
Где текучести кадров практически нет, ответ, естественно, не
показателен. Низкая текучесть кадров может свидетельствовать о хорошем
стиле управления.
Общая формула текучести кадров такова:
Текучесть кадров (в %) = Число увольнений × 100
Число сотрудников
4. Сотрудники других подразделений
• хотели бы работать у вас
• заявляли об этом при перестановках
• не высказывались по этому поводу
• не хотели бы работать у вас
Есть управляющие, у которых все хотели бы работать. Есть
управляющие, которые могут готовить хорошие кадры. Поэтому внутри фирмы
возможны препятствия дальнейшему росту кадров.
5. Сотрудники вашего подразделения
• занимают теперь где-то ответственные посты
• не занимают ответственные посты
• за год никто не получил повышения
6. Ваши сотрудники информированы о деятельности предприятия, о
положении в отрасли, о ситуации на рынке
• очень хорошо
• не лучше других
• не информированы
Хорошо информирован тот, кто может легко ответить на деловые
вопросы.
7. Молодые и пожилые сотрудники вашего подразделения
• хорошо сотрудничают и помогают друг другу
• образуют четкие группы
• конфликтуют
12
Хороший управляющий стремится к сотрудничеству всех, давая всем
уверенность в том, что их профессиональные навыки и личные качества найдут
достойное применение.
8. Ваши сотрудники
• работают самостоятельно и ответственно
• часто переспрашивают и стремятся подстраховаться
• с каждой мелочью идут к вам, не хотят принимать самостоятельных
решений
У хорошего управляющего сотрудники сами находят ответы, и его задача –
стимулировать их с помощью хотя бы вопросов.
9. За «отчетный период» сотрудники подразделения подали рационализаторских предложений
• больше
• столько же, как и в предыдущий период
• не было ни одного
Активный и постоянный совместный поиск возможностей улучшения,
сбережения ресурсов свидетельствует о хорошем стиле управления. Это
означает, что управляющий заметит грубые ошибки и вмешается.
10. В беседе с вами подчиненные
• высказывают критические замечания
• предпочитают воздерживаться от критики
• им нечего критиковать
Сегодня каждый управляющий охотно подтверждает, что любой его
сотрудник может открыто высказывать то, что хочет, хотя на самом деле
постоянно находится в «активной обороне».
11. Ваши подчиненные имеют четко очерченный круг обязанностей, им
ясны основные задачи, должностные обязанности. Все это соответствует
действительности
• полностью
• частично
• не соответствует
По существу должностные обязанности ваших подчиненных – это
зафиксированный на бумаге контракт, заключенный с сотрудником. Если вы
хотите, чтобы в вашем отделе был порядок, не жалейте внимания на
распределение выполняемых задач и поручений среди членов вашей команды.
12. Подчиненные имеют возможность регулярно, минимум раз в две
недели, беседовать с вами примерно в течение 30 мин
• да, действительно так
• предусмотрено, но выполняется не всегда
• пока не предусматривается
Управлять сейчас – это значит уметь строить общение. В ходе беседы вы
осуществляете одновременно и контрольные функции, проявляя интерес к
13
производственным результатам и росту своих сотрудников, налаживая прямые
и обратные коммуникативные связи.
Тест 7. Навыки управляющего
В таблице приводится определенная иерархия навыков по их значимости
для руководителей низшего и высшего звеньев. Укажите, какие из этих
навыков требуются от руководителей соответственно низшего, среднего и
высшего звена.
Таблица 3 — Оценка навыков менеджера
Степень
значимости
1
2
3
4
5
6
А
Б
В
Умение
сплачивать
Умение
планировать
Технологические
навыки
Умение идти
на компромисс
Умение
предвидеть
Умение
творчески
рассуждать, мыслить
Технологические
навыки
Умение
сплачивать
Умение проявлять
инициативу
Умение идти
на компромисс
Умение
планировать
Умение
воспитывать
подчиненных
Умение
предвидеть
Умение
сплачивать
Умение идти
на компромисс
Умение
привлекать к себе
Умение
планировать
Умение быстро
принимать
трезвые решения
Комментарий. Для руководителей низшего звена самыми важными
являются технологические навыки, так как вся конкретная работа на «переднем
крае» производства лежит на них. У руководителей среднего звена эти навыки
занимают третье место, а управляющим высшего звена нет необходимости
обладать такими навыками.
Для руководителей среднего звена особенно важно умение сплачивать
коллектив, а для управляющих высшего ранга – навыки, связанные с умением
предвидеть.
Ответ: вариант А – для управляющих среднего звена, Б – для управляющих низшего звена, В – для управляющих высшего эшелона.
Тест 8. Управленческие действия
В круг служебных обязанностей управляющего входит много вопросов, в
частности исполнение указаний, исходящих от высших инстанций.
Управляющий должен решить, как именно добиться успешной реализации этих
14
указаний, как мобилизовать на это подчиненных и т. д. Однако вышестоящее
руководство может не дать четких указаний, не определить конкретные цели.
Как должен действовать управляющий в этих случаях? Какой вариант
действий выбрать?
A. Запросить необходимые указания у начальства.
Б. Проанализировать обстановку, определить, что необходимо сделать по
собственной инициативе в интересах своей организации, и приступить к
действиям по мобилизации персонала на решение выявленных задач.
B. Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со
стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что там считают
нецелесообразным и несвоевременным принимать поспешные решения.
Поэтому предпринимать какие-либо практические действия лучше только
после того, как поступят указания «сверху».
Комментарий. Определение основных направлений деятельности
организации и ее целей – обязанность высшего управленческого звена. Однако
в организациях со сложным механизмом управления, огромными масштабами
работы, большой географической рассредоточенностью предприятий высшие
управляющие не всегда имеют возможность дать четкие инструкции и
определить наиболее оптимальные направления и цели деятельности для
каждого конкретного участка работы. В подобных условиях нельзя ждать или
добиваться указаний от вышестоящего руководства, нельзя занимать
пассивную, выжидательную позицию. Нужно действовать самостоятельно и
инициативно. При этом будет правильным, если управляющий возьмет всю
ответственность за принятые меры на себя.
Правильный ответ: вариант Б.
Тест 9. Трудолюбие
Стимулирование интереса к работе – весьма важный фактор усиления
трудовой мотивации. Выберите из приводимых ниже вариантов три наиболее
эффективных, повышающих интерес к выполняемой работе (при этом особые
случаи исключаются).
A. Руководство должно подробно информировать коллектив о характере
выполняемой им работы.
Б. Время от времени следует менять поручаемую сотрудникам работу,
чтобы она не надоедала.
B. Если нужно заставить людей выполнять работу, следует объединить
хорошо понимающих друг друга сотрудников в одну группу.
Г. Подробно, в деталях сотрудникам нужно объяснить характер работы,
помочь им выполнить ее без срывов.
Д. Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени
дополнять новыми задачами. Неплохо организовать соревнование за лучший
результат.
15
Е. Точно указать на недостаток и положительные моменты выполняемой
сотрудниками работы.
Комментарий. Знания о сути работы, а также наличие интересов к ней –
решающие факторы успеха. Наряду с этим весьма существенное
обстоятельство – собственный взгляд. Очень важным обстоятельством для нас
оказывается также предвосхищение положительного результата деятельности.
Правильные решения: варианты А, Д, Е.
КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ В ГРУППЕ
Ситуация 1. Альянсы на рынке мороженого
Три крупных производителя мороженого — компании «Айс-Фили»,
«Сервис-холод» и Коломенский хладокомбинат (совокупная доля рынка около
10%) – создали альянс. До этого времени, по признанию участников альянса,
рынок мороженого был диким и хаотичным. Поэтому для производителей
единственным способом борьбы за место под солнцем была разрушительная
ценовая конкуренция.
Осуществив отраслевой анализ, члены альянса пришли к выводу, что в
стране нет брендов детского и семейного мороженого. В России вообще
сложилось «неправильное» (с точки зрения производителей) потребление
мороженого – на 90% оно импульсивно. На это и был рассчитан формат
большей части выпускаемой в стране продукции. Между тем в других странах с
аналогичным климатом импульсивное потребление составляет лишь 20–30%.
Таким образом, выпуск брендированных больших лотков (для домашнего
использования) должен был вывести мороженое в нишу планируемых покупок.
А это открывало новые перспективы роста продаж – хотя бы за счет снижения
зависимости производителей от сезонного фактора.
Но что бы ни сулили планы продвижения продукции, они требовали
значительных финансовых ресурсов. Средства нужны и для переоборудования
производства, и для рекламных кампаний. А усилия прежних лет по
сдерживанию цен снизили уровень рентабельности.
Для проведения полноценных промоушн-мероприятий, по мнению
специалистов, нужно добиться, по крайней мере, 30% рентабельности. Но,
бегая по замкнутому кругу неразвитого рынка, таких показателей достичь
невозможно. Поэтому трое производителей мороженого и решили навести на
хаотичном рынке порядок.
Объективно рынок мороженого очень конкурентен – на нем работают
более 300 производителей. Однако на хладокомбинатах некоторых
провинциальных городов износ оборудования доходит до 70%. Но даже с таким
16
оборудованием, работая на пределе рентабельности, они не уходят с рынка,
сильно осложняя жизнь производствам, готовым вкладывать деньги в развитие.
Такие предприятия снижают себестоимость продукции, добиваясь разрешения
соответствующих органов о возможности работать не по государственному
стандарту, а по техническим условиям (ТУ). Последние дают право заменять
дорогостоящие животные жиры на более дешевые растительные. По данным
ассоциации «Мороженое и замороженные продукты», 80% мороженого в
России сейчас производится с использованием рапсового и соевого масел, а
также на малазийском жире из мякоти кокосовых орехов. На российский рынок
поступало даже предложение от исландских компаний о поставках для нужд
мороженщиков рыбьего жира, однако никто пока этим предложением не
воспользовался. Но кто знает... Справедливости ради надо отметить, что не все
мороженое, замешанное на растительных жирах, плохое – лишь около 20%
действительно низкого качества.
Положение осложняется тем, что производителям мороженого
приходится конкурировать не только между собой, но и с производителями
других лакомств. Это шоколадки, чупа-чупсы, киндер-сюрпризы и даже пиво.
Новое поколение, обработанное пивной рекламой, гораздо раньше начинает
предпочитать мороженому этот «взрослый» напиток. Товары-заместители
отобрали у мороженого не менее 20% рынка. Переключение спроса на фоне
невысокой платежеспособности покупателей привело к снижению потребления
мороженого. Так, если сначала оно выросло на 2–3%, в целом, по оценкам
независимых экспертов, за посткризисный период рынок уменьшился на 5%.
Кроме того, высокий уровень конкурентности на рынке мороженого
способствует угнетению цен. Цены производителей, начиная с кризисного 1998
г., росли в 2–2,5 раза медленнее инфляции и в рублевом выражении они вообще
не изменились, а, стало быть, при расчете в условных единицах, упали. С
недавнего времени альянс изменил политику. Один из участников альянса,
«Сервис-холод»,
перешел
в
собственность
компании
«Рамзай»,
специализирующейся на торговле замороженными продуктами и мороженым.
Эта компания – лидер московского розничного рынка мороженого, ей
принадлежит 700 палаток розничной торговли. Кроме того, в ее управлении
находятся палатки международной компании Nestle. Таким образом, «Рамзай»
выстраивает вертикально интегрированный холдинг. Для его развития торговая
компания готова использовать свои знания о рынке – ведь она к нему ближе,
чем производители. С приходом компании на хладокомбинат – «Рамзай»
владеет 78% акций «Сервис-холода» – на предприятии появилось новое
руководство. Ныне действующий генеральный директор все это время активно
продвигал в среде производителей идею альянса. Одной из первоочередных его
задач стало вытеснение мороженого, приготовленного не по «советским
рецептам». По мнению одного из экспертов, объективные предпосылки для
этого есть. Отечественные мороженщики очень любят ссылаться на
американскую статистику. Так, в США еще 35 лет назад насчитывалось
17
1792 производителя мороженого, в рецептах которых преобладали
растительные жиры. Сейчас же их всего 33. Российским предприятиям не
хочется ждать 30 лет, поэтому они намерены лоббировать новые
государственные стандарты: один – на настоящее сливочное мороженое, другой –
на мороженое, изготовленное по удешевляющим рецептам. А наш потребитель,
прочитав этикетки, уже сам разберется, что к чему. И выберет, как считают
участники альянса, родное сливочное мороженое. Кроме того, в пакет
предложений альянс собирается внести требования о запрете ТУ и об
ужесточении
проверок
качества
мороженого
соответствующими
контролирующими инстанциями – СЭС, торгинспекциями и др. Однако альянс
занимается не только лоббированием. Совместными усилиями решено
установить на рынке правила, которые сделали бы рынок мороженого более
предсказуемым. Все участники альянса обязались впредь устанавливать цены,
скидки, бонусы и премии так, чтобы они зависели только от объемов,
закупаемых дилерами, или от их приверженности производителям. Иными
словами, отныне «Большая тройка» будет поддерживать систему
ценообразования, прозрачно стимулирующую рост продаж.
Согласовываться должна и ассортиментная политика. Никому из
производителей не будет выгодно, закупив для развития ассортимента
производственную линию, обнаружить, что точно такую же линию приобрел
другой хладокомбинат. Такая лобовая конкуренция никого не прельщает.
Правда, базовые наименования – «эскимо», «пломбир» – не исчезнут из
ассортимента ни у одного хладокомбината. А вот новинки будут появляться
только после консультаций с другими членами альянса. Добившись выгодных
для всех условий работы, участники альянса рассчитывают на ускорение роста
продаж. В пользу этих расчетов говорит следующее: прозрачность каналов
сбыта позволит производителям лучше понять, как формируется спрос на их
продукцию. Следовательно, их маркетинговая политика станет более
продуманной.
В конечном счете, создание альянса свидетельствует о появлении на
рынке мороженого новой тенденции: консолидации рынка вокруг устойчивых
партнеров торговли и производства. Союзники сейчас активно ведут
переговоры с дилерами и дистрибьюторами о формировании новых условий
работы. Они пытаются отобрать торгующие компании, у которых есть
собственные розничные сети или устойчивые договорные отношения с
торговыми точками.
Партнерство с развивающимися каналами сбыта позволит выпрямить
цепочку поставок и устранить с рынка мелких перекупщиков. Прямая связь с
розницей даст возможность производителям влиять на розничную цену: о
границах ее роста легче договориться с постоянными партнерами. А разумный
рост розничных цен – еще один стимул увеличения продаж, с чего и должен
начаться рост производства, который, в конечном счете, позволит сократить
18
издержки. Это, как надеются участники альянса, поможет накопить, наконец,
необходимые ресурсы для развития.
Источник: Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум /
В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев – М. : Вузовский учебник,
2006. – 187 с.
Вопросы
1. Какие изменения во внешней среде привели к возникновению альянса
производителей мороженого?
2. Как может быть охарактеризована общая, генеральная стратегия альянса?
3. Сохраняется ли конкуренция между компаниями, входящими в альянс?
Если да, то в какой форме?
4. Каковы факторы, обеспечивающие устойчивость альянса?
Ситуация 2. Инновации в обслуживании клиентов,
на примере «Пятерочки».
«Пятерочка» – торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов,
оборот которых составляет свыше 700 млн. долл. С момента появления
компании общественное мнение северной столицы все успехи связывало с
административным ресурсом, т. е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и
неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис «Пятерочки»
расположился в складских помещениях Управления делами президента – тоже
неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчасти
объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании
повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста – ее динамичная
внутренняя жизнь. Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто – ее бизнес
был глубоко продуман, четко организован и последовательно реализуется в
жизнь.
Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о
пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить
покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких
цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров,
гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание
покупателей.
Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических
ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети
магазинов, «Пятерочка» изначально задумывалась в формате, пригодном для
большей части населения страны. Речь шла о прямой альтернативе оптовым
продуктовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компании
19
принципиален, она не собирается отказываться от него в будущем. Дело в том,
что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных
универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% – это постоянные
клиенты оптовых продуктовых рынков, и их можно рассматривать как
потенциальный объект конкуренции. Только 10 – 15% россиян могут позволить
себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20 – 30%
выше, чем в «Пятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и
дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки»,
чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются
сопоставимыми.
По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать
супермаркетам «для среднего класса». Но это тоже следствие приверженности
принципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в
повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором
продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать
тысяч наименований», – утверждает г-н Лепкович. Основным ориентиром в
ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная
стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли
существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать
максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой
площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в
ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса,
сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы
на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на
одежде торгового персонала. Единственно, что недопустимо для «Пятерочки»
ради большей выручки, – это увеличить наценку: она в среднем составляет 10 –
12% (в обычных супермаркетах около 40%). Остается одно – снижать издержки
обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т. д. Ведь
львиную долю розничной цены (до 85%), составляют именно они. Экономят в
«Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на
ограниченности ассортиментного ряда – логистика для меньшего количества
наименований обходится дешевле.
Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» состоит
в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально
все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом
общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200
терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия
современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить
время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и
убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами.
Документов с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень
много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал.
Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны
20
нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это
позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости
скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь
через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к
черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где
сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление
нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять
производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по
расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения
потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в
одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает
взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как
все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их
выполнения нужно на 15 – 25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень
издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менеджеры, в
пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный
капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.
Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в
«Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость
продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.
Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Изменения
происходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда
«Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего
ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен».
Сейчас ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у
продуктов, кроме цены, есть и качество. «Пятерочка» моментально
среагировала: на первое место переместилась «гарантия качества товаров».
В поддержание этого была проведена рекламная кампания, где говорилось, что
покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека.
Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его
исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работают
над тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческого
фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих
известных сетях России – как наших, так и западных. Недаром на каждое
вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата
отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу
корпорации. В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая
культура.
Задача обучения – довести действия сотрудников до автоматизма.
Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг
составителей инструкций и программ в этой фирме: «упрощай». Так, в любом
современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса
сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю
21
интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее, программисты
«Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции
были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень
быстро обучать кассиров.
«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны
логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В
учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам,
но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных
установках, которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила
призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так:
«Клиент – наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент
имеет право на плохое настроение, мы – никогда». С другой стороны,
сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный
именной паспорт – знак принадлежности к корпорации. В программе обучения
обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах, и
объясняются их причины.
Источник: Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум /
В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев – М. : Вузовский учебник,
2006. – 187 с.
Вопросы
1. Что является основным конкурентным преимуществом компании
«Пятерочка»?
2. На сколько бизнес-процессы в «Пятерочке» можно рассматривать как
инновационные?
3. Как осуществляются в компании обучение, мотивация и использование
персонала?
4. В чем заключается инновационная деятельность «Пятерочки»?
Ситуация 3. Меховая фабрика «Русский мех»
Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце
1980-х гг. была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы –
стотысячный коллектив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд руб., а четыре
тысячи работников «Труда» – на 2,2 млрд. В 1989 г. предприятие одно из
первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление,
вышло из состава объединения и стало называться концерном. Около десяти
лет предприятие переживало трудности первого этапа перестройки.
В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для решительных действий.
Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и
22
решили пригласить новую команду менеджеров со стороны. Новые менеджеры
поставили перед собой задачи: ввести профессиональное управление
финансами, персоналом; наладить постоянные поставки качественного сырья;
внедрить мировые технологии выделки меха и пошива; осуществлять
современный маркетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного
сезона, поэтому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре
месяца успели закупить сырье и внедрить новые технологии, раскачать
производство и серьезно нарастить объемы, распродать продукцию и вернуть
долги. Правда, отдельное спасибо менеджеры говорят кризису. «Без него
процесс стабилизации занял бы гораздо больше времени, – считает
генеральный директор Михаил Курцер. – Много долгов у нас было в рублях.
Большую часть сырья купили за рубли, с какими-то поставщиками
договаривались о поставке в кредит, зарплата, налоги – в рублях».
Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами,
занимавшими львиную долю рынка (по оценкам Департамента легкой
промышленности Минэкономики – 85%). Норковая шуба от «Русского меха» в
фирменном магазине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе,
ЦУМе или «Охотном Ряду») – в среднем 90 – 100 тыс. руб. На рынках шубы
хотя и подешевели (до 50 – 70 тыс.), но уже меньше привлекают массового
покупателя из-за невысокого качества меха. Кстати, для «Русского меха»
«качество» – ключевое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не
самое главное, нужно предлагать настоящее европейское качество.
Изобретать велосипед не стали – есть современные мировые технологии
и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс по
технологии выделки норки выиграла американская компания «Ловенштайн».
Американцы несколько раз приезжали, смотрели, потом дали свои
рекомендации. Затем фабрика закупила оборудование, началась реконструкция
цехов. По словам М. Курцера, когда внедряли американскую технологию, о
затратах не думали – сначала нужно было добиться отличного качества. Потом
поставили задачу, не снижая качественных параметров, уменьшить издержки,
манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты
оценивают качество выделки шкурок на фабрике как очень высокое.
В скорняжном цехе работницы режут превосходную платиновую норку в
мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, 70 шкурок для одного манто,
наши специалисты перебирают до 1000 шкурок. Важно, чтобы они были
однородными по толщине кожевого покрова, по высоте ворса, по цвету, по
завиткам. Применение новой технологии позволяет сделать полотно манто
ровным, гладким, воздушным и придает изделию волнующие формы.
Технология «в роспуск» значительно расширяет возможности дизайнера.
Когда изделие шьется только из цельных кусков, это диктует более жесткую
форму. Часто технологии из цельных шкурок и «в роспуск» совмещаются,
чтобы манто получилось теплым, носким и одновременно изящным. Модели
коллекций «Русского меха» или создаются собственными дизайнерами, или
23
покупаются у итальянских. «В принципе мы должны и уже готовы предлагать
ассортимент «на всякое хочу», – говорит директор по продажам Андрей
Антонов. – Если покупательница со средним уровнем достатка покупает манто,
намереваясь носить его пять лет, она выбирает изделие из цельных шкурок.
Если пошикарнее и помоднее, на один – два сезона, то шубку, сшитую с
применением технологии «в роспуск». Нет денег на норку или каракуль, можно
купить пальто из крашенного, скажем, под рысь, кролика».
Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятие
будет работать неэффективно при небольших объемах производства. «Уровень
рентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции
себестоимости, а из приемлемой для рынка цены, – поясняет М. Курцер. –
Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро расширять
производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать
конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А
каждый скорняк дополнительно создает три – четыре рабочих места». Один из
резервов роста производства – пошив спецодежды, в том числе для
госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, но «Русский мех»
старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на
поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для «Русского меха»
являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще
одно перспективное направление – услуги: чистка и хранение меховых изделий,
подгонка одежды. Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех»
начал активнее работать с кредитами банков, что прежнее руководству делать
просто опасалось. Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна
осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки
по низкой цене. То же самое с продажами: это сентябрь – январь. А фабрике
желательно работать круглый год. С сентября 2006 года «Русский мех» ни разу
не останавливался. Причем если в прежние годы большую часть коллектива в
конце зимы отправляли в неоплачиваемые отпуска, то в 2006 году приходилось
даже просить людей потерпеть с отдыхом. Первыми итогами своей работы
новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что
создана площадка для дальнейшего роста. Какова цель компании? Курцер
говорит, что не успокоится, пока акционеры не начнут получать дивиденды. И
тогда «банки окончательно убедятся, что мы развиваемся динамично и
являемся реальным и выгодным партнером». На самом деле М. Курцер хочет
понравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получать кредиты, чтобы
открывать фирменные магазины в Европе, – такая «чисто конкретная» цель
имеется у руководителей ожившего гиганта.
Источник: Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум /
В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев – М. : Вузовский учебник,
2006. – 187 с.
24
Вопросы
1. Какие сильные и слабые стороны имеет компания «Русский мех»?
2. Создания каких конкурентных преимуществ добивается организация?
3. Какой тип инновационной стратегии использует компания (виолентная,
эксплерентная, патиентная, коммутантная)?
4.
Какая
стратегия
внешнеэкономической
деятельности
будет
предпочтительной для компании?
Ситуация 4. Можайский молокозавод и АО «Бородино»:
борьба за бренд
Сорок лет Можайский молокозавод (ЗАО «Завод стерилизованного
молока "Можайский"») монопольно использовал одну из самых
«ностальгических» для значительной части населения России торговых марок –
«Можайское молоко». В 2000 г. за популярный бренд началась жестокая
борьба. Один из крупнейших российский производителей лимонадов АО
«Бородино» (также базирующееся в Можайском районе Московской области) с
помощью Московского Сбербанка решил запустить производство молока под
этой маркой. В Москве и за ее пределами молоко Можайского завода, которое с
советских времен продается в прозрачных пол-литровых бутылках,
прославилось тем, что благодаря особой технологии обработки хранилось
шесть месяцев. В советское время такого молока больше нигде не делали.
Кроме того, надпись «Можайское» на этикетке гарантировала покупателю, что
перед ним цельное, а не порошковое молоко. Теперь полугодовой срок
хранения не редкость, но «Можайское» сохранило характерный вкус,
уникальный желтоватый цвет и до сих пор разливается в традиционные
бутылки. АО «Бородино», сохраняя привычный бренд, решило использовать
его по-новому. В компании стали разливать молоко в пакеты Combibloc с
откидной крышкой. По словам гендиректора АО «Бородино» Тиграна
Нерсисяна, перед разливом в пакеты молоко должно было проходить
термическую обработку при более низкой температуре, чем необходимо для
разлива в бутылки, а значит, лучше сохранять природные свойства. Во всем,
кроме упаковки, «Бородино» запланировало придерживаться традиций,
включая закупку сырья исключительно в хозяйствах Можайского района. Здесь
производилось 70 т молока в сутки, их которых 20 т покупал Можайский
молокозавод. Теперь «Бородино» вознамерилось скупать остальные 50 т. До
последней капли.
При этом «Бородино» решило вступить с Можайским заводом в прямую
конкуренцию по цене. Литровый пакет молока «бородинского» разлива стоит в
розницу 14 – 15 руб. Пол-литровая бутылка «Можайского» стоит в московских
магазинах 6 – 8 руб. в зависимости от сорта.
25
На Можайском молокозаводе новый пакет АО «Бородино» восприняли в
штыки. «Молоко под маркой «Можайское» пытались выпускать и раньше – в
других регионах. И мы добивались, чтобы эти предприятия прекращали
выпуск, – сообщил директор завода Валерий Козлов. – Мы будем возражать
против того, чтобы «Бородино» называло свое молоко «Можайским». Патент
на товарный знак «Можайское молоко» мы получили около трех лет тому
назад».
Однако Т. Нерсисян настаивал, что патента на сам товарный знак у
молокозавода нет: «Они зарегистрировали только технические условия
производства, а это, согласитесь, совсем другое дело».
Нерсисян сумел заручиться серьезными, по меркам местного рынка,
инвестициями в свой проект. Из необходимых 1,2 млн долл. 1 млн согласился
предоставить Московский Сбербанк. Остальное – собственные средства АО
«Бородино», которые компания вкладывает в налаживание связей с 16
местными хозяйствами, контроль качества и производство творога и сметаны
под «можайской» маркой. Сегодня АО «Бородино» Можайского района
Московской области выступает в роли главного предприятия и владеет
контрольными пакетами акций входящих в него самостоятельных предприятий.
Оно наделено функциями определения общей стратегии производственноэкономического
развития,
координации
и
финансового
контроля.
АО «Бородино» известно, прежде всего, своим лимонадом и
слабоалкогольными напитками. У компании три завода – по разливу
безалкогольных и слабоалкогольных напитков, производству консервов
(тушенки и овощей) в Калуге, а также джемов и кондитерских изделий в
Москве.
Известные марки «географического» происхождения часто используют
несколько компаний. Например, пиво «Жигулевское», самое популярное пиво в
Советском Союзе, производилось в разных городах. В свое время в Боржоми
лицензию на разлив и продажу минеральной воды получили семь фирм. Масло
под маркой «Вологодское» без конфликтов производится на двух предприятиях
– Вологодском опытном заводе Всероссийской академии молочного хозяйства
и Вологодском молочном заводе. Но в случае с АО «Можайское молоко»
мирного сосуществования, похоже, не будет.
Источник: Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум /
В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев – М. : Вузовский учебник,
2006. – 187 с.
Вопросы
1. Рассмотрите предпосылки возникновения конфликтной ситуации.
2. Спроектируйте ваш вариант разрешения конфликта. Постарайтесь
понять, как на самом деле он развивался дальше и чем мог завершиться.
3. Какие похожие конфликты происходили с участием хозяйствующих
субъектов в вашем регионе?
26
Ситуация 5. Napster I MP3: новое понимание музыкального
бизнеса
Тревор Хантер и Тэмми Смит подготовили этот кейс под руководством
профессоров Мэри Кроссан, Маргарит Энн Уилкинсон и Марка Перри в
качестве материала для обсуждения.
Летом 2000 г. Американская ассоциация производителей звукозаписи
(ААПЗ) добилась временного судебного запрета в деле против Napster,
крупнейшей из компаний, которые способствовали обмену МРЗ-файлами сети
Интернет. Этот судебный запрет предписывал компании закрыть свою систему.
Однако менее чем через неделю после объявления о запрете Napster успешно
обжаловала решение, и запрет был снят. ААПЗ утверждала, что Napster
занималась распространением «пиратских» музыкальных записей (т. е
музыкальных записей, которые загружались в компьютер в качестве МРЗфайлов в целях их распространения, тем самым предоставляя пользователям
сети бесплатный доступ к МРЗ-файлам с явным нарушением авторских прав).
Притом что ААПЗ и Napster вступили в судебную тяжбу, обе организации
являлись членами Движения за защищенную цифровую музыку (ДЗЦМ).
Основанное в 1998 г. движение представляло собой форум представителей
музыкального бизнеса, призванный разработать базовые положения
(соблюдающие принцип открытости и принимаемые в добровольном порядке),
на которых могло бы строиться воспроизведение, хранение и распространение
цифровой музыки, а также помочь формированию нового рынка. Суть ДЗЦМ
сводилась к разработке новой парадигмы бизнеса цифровой музыки,
основываясь на согласии и взаимопонимании, современных технологиях, чтобы
изучить подходы, альтернативные нынешнему «вещному» пониманию
«пиратства» в музыке.
Но как продемонстрировал иск АПЗЗ против Napster, общее членство не
гарантировало прекращения конкурентной борьбы в борьбе за преимущества в
бизнесе.
В 1999 г. бизнес в сфере музыкальной звукозаписи, по оценке ААПЗ,
только в США составил около 15 млрд долл. Ставки были высоки, как и
уровень конкуренции в отрасли. Хотя известные и новые исполнители
служили, казалось бы, неиссякаемым источником новых музыкальных записей,
бизнес находился в постоянном поиске новейших тенденций и потенциальных
звезд. Издержки, связанные с открытием новых суперзвезд, были высокими, а
шансы на успех – низкими. Звукозаписывающие компании нередко
расходовали от 150 до 500 тыс. долл. на то, чтобы подписать контракт с новым
исполнителем, и еще примерно столько же на его «раскрутку». Интернет как
новый канал распределения сделал возможным для исполнителей
непосредственный контакт с потребителями, равно как взаимные контакты
потребителей для обмена музыкальными записями. Разработка формата МРЗ и
27
технических средств воспроизведения музыкальных записей открыли
возможности распространения музыкальных записей через Интернет.
Традиционно исполнители распространяли музыкальные записи через
музыкального издателя, который брал на себя маркетинг компакт-дисков (СD).
«Обычная пятиминутная дорожка на СD представляет собой цифровой
файл, который содержит около 50 МБ информации. Используя технологии
сжатия информации наподобие МРЗ, размеры файла можно уменьшить
примерно до одной двенадцатой версии, записанной на СD, достигая при этом
хорошего качества воспроизведения».
Формат МРЗ, разработанный в 1992 г. в Германии Институтом
представляет формат, схожий по своей природе с форматом .jpg. Он
использовался для того, чтобы передавать и хранить цифровые музыкальные
записи в системе Интернет. Столь широкое распространение формат нашел
благодаря тому, что сильно сжатый файл сохранял качество звука, близкое
звучанию на СD. Уменьшенный размер записи сделал намного удобнее обмен,
передачу и хранение цифровой музыки. Сотни песен и даже целых альбомов
могли быть теперь размещены на твердом диске компьютера и скачиваться с
него с относительной легкостью. Обмен МРЗ-файлами через Интернет стал
обычным делом. С наступлением эры цифровой записи стала относительно
простой и недорогой процедурой запись на СD материалов, защищенных
авторскими правами, с дальнейшей загрузкой информации на компьютер.
Будучи загруженными на компьютер, файлы могут быть преобразованы в
формат МРЗ и стать доступными всем, у кого имеется свободный доступ в
Интернет. Повсеместно начали возникать веб-сайты, предоставлявшие
возможность бесплатной «скачки» МРЗ-файлов. Примерами таких сайтов
являются наиболее одиозный Nasper, MP3.com. Freenet и Gnutella. Некоторые
пользователи устанавливали также сайты FTP, открывающие другим
пользователям доступ к файлам, установленным на их компьютерах. Этот
перечень ни в коем случае не исчерпывает разнообразных и многочисленных
способов обмена цифровыми файлам.
Первоначальный рост популярности МРЗ сдерживался отсутствием
устройства проигрывания музыкальных МРЗ-файлов отдельно от компьютера.
Положение изменилось после того, как Diamont Multimedia представила на
рынок свой плеер Rio 300 МРЗ. Однако в то время система стоила сравнительно
дорого и имела настолько ограниченную емкость памяти, что умещались
записи всего нескольких песен.
За короткое время число производителей резко возросло. Началось
становление нового вида бизнеса, нишу которого быстро заполнили
конкурирующие фирмы. Эти компании добавляли в свои модели новые
функции и увеличивали память, одновременно снижая цены для потребителей.
К середине 2000 г. на рынке имелось множество моделей, произведенных
крупными многонациональными корпорациями, такими как Soni и Samsung,
равно как и недавно образованными компаниями. Устройства были рассчитаны
28
на хранение музыкальных записей в течение часа. Если потребителям хотелось
послушать другую музыку, надо было стереть то, что уже хранилось в памяти
плеера, и записать новые файлы. В зависимости от типа плеера процесс
перезаписи мог оказаться достаточно сложным и потребовать немало времени.
Хотя у этих плееров характеристики функциональности и простоты в
эксплуатации были ниже уровня конкурирующих продуктов (таких как
кассетники или СD-плееры), производители продолжали совершенствовать
устройство. Формат МРЗ, технология плееров и возможности Интернет,
соединившись, значительно упростили доступ, преобразование, копирование и
проигрывание музыкальных произведений. В результате на первый план стали
выходить проблемы авторских прав, угрозы которым возникали, однако, и
прежде. Традиционно «копирайт» использовался при создании произведений,
относящихся к одному из четырех типов: литературных, художественных,
драматических и музыкальных. Развитие новых технологий требовало от судов
и законодательной власти разных уровней все новых обращений к проблеме и
пересмотра системы балансов, созданной в результате прежнего
нормотворчества.
Понятие авторских прав, особенно на музыкальные произведения,
испытало, например, сильное влияние новых развивающихся технологий и
социальных отношений в ходе широкого распространения техники звукозаписи
в начале XX в. Канада сравнительно рано разработала систему ограничений
авторских прав для производителей звукозаписи, действовавших без
соблюдения авторских прав и распространявшихся на литературные и
музыкальные произведения, которые могли быть записанными на звуковую
пластинку.
Спустя некоторое время в ресторанах и других общественных местах
вошли в моду «меломаны» – музыкальные автоматы, проигрывавшие (после
опускания в них монетки) пластинки с записью популярных музыкальных
произведений, защищенных авторскими правами.
С «технической», формальной точки зрения посетителей этих заведений
можно было рассматривать как «исполнителей музыкальных произведений на
публике» – опуская монетки, они воспроизводили песни, звучавшие для других
клиентов и работников ресторана. Чтобы заниматься этим на законных
основаниях, им требовалось бы предварительно получить разрешения от
обладателей авторских прав на музыкальные произведения и от обладателей
прав на звукозапись. Эти права позволяли авторам требовать оплату за
воспроизведение звукозаписи.
Канадский парламент пришел к выводу, что такая ситуации
непродуктивна, поскольку ограничивает развитие новых технологий и идет и в
разрез с социальными потребностями канадского населения Закон об авторских
правах поэтому был дополнен новым положением, предусматривавшим, что
апелляционный совет по авторским правам – федеральное административное
агентство – должен был обеспечивать авансовые сборы с радиостанций
29
широкого вещания и производителей граммофонов для выплаты гонораров по
авторским правам за предполагаемое проигрывание их произведений и записей
с помощью музыкальных автоматов. Эти деньги подлежали выплате
Канадскому обществу исполнительских прав для последующего распределения
между членами общества правообладателями. Предполагалось, что эти
издержки будут затем переложены через ценовой механизм на конечных
потребителей музыкальных записей – через издержки ресторанов на приобретение и эксплуатацию музыкальных автоматов и попесенную таксу,
взимаемую с посетителей.
Хотя законодательство предусматривало соответствующий административный механизм под управлением Апелляционного совета по авторским
правам, к 1940 г. он еще не начал действовать. Канадское общество
исполнительских прав не получало в действительности никакой компенсации
для своих членов за песни, озвученные с помощью музыкальных автоматов.
Дело, касавшееся непоступления оплаты, по апелляции Верховного суда
Канады дошло до Тайного Совета, представлявшего тогда высший судебный
орган Канады.
Суд постановил, что право «исполнения на публике», зарезервированное
за обладателями авторских прав согласно правовому режиму авторских прав
распространяется, в том числе, и на рассмотренные случаи их воспроизведения
музыкальными автоматами. Однако согласно заявлению суда, парламент
выразил явным образом свою волю в принятых им законах, исключив это право
из числа тех, за которые их обладателям полагается вознаграждение. Это
действие оставалось в силе даже несмотря на то, что федеральное
правительство не смогло внедрить предложенную им альтернативную схему
управления, которая должна была заменить прежние статутные права
правообладателей. Суд постановил, что «никакая оплата не должна взиматься с
владельца или пользователя радиоприемниками или граммофонами». Тайный
Совет освободил как владельцев музыкальных автоматов, так и их
пользователей от «любых возможных платежей за исполнение на публике
музыкальных сочинений» в пользу обладателей прав, вытекавших из «Закона
об авторских правах».
Такая реакция на появление новых музыкальных технологий в прошлые
годы иллюстрирует несколько важных положений, характерных для
законодательства по авторским правам, принятых благодаря действиям
соответствующих законодательных органов. Правительства могли вводить
изменения в законодательство в соответствии с меняющимися социальноэкономическими условиями и политическими требованиями. Они могли
перераспределять права. Они могли создавать новые группы правообладателей.
Роль судов заключалась в применение закона к конкретным случаям
возникновения споров между пользователями и правообладателями, с
которыми к ним обращались стороны (а в случае возбуждения уголовных дел
между государством и обвиняемыми гражданами), согласно положениям
30
законодательства, действовавшего на момент возникновения спора. В периоды
значительных изменений технической составляющей в суды часто обращались
со спорами, порядок разрешения которых не был четко прописан в
законодательстве, но которые тем не менее предстояло разбирать судам.
Работу по защите интересов участников бизнеса обеспечивала ААПЗ.
Ассоциация являлась основным борцом за соблюдение прав интеллектуальной
собственности в американском музыкальном бизнесе. В качестве организации,
лоббирующей интересы правообладателей, она пользовалась влиянием как в
США, так и в мире, стремясь активно отстаивать права сотен своих членов.
Миссия ассоциации формулировалась просто:
«Американская ассоциация производителей звукозаписи является
профессиональным объединением, представляющим бизнес звукозаписи в
США, наша цель заключается в том, чтобы укреплять деловой и правовой
климат, поддерживающий и стимулирующий творческие возможности наших
членов и их финансовое благополучие, нашими членами являются компании
звукозаписи представляющие наиболее энергичный и жизнеспособный
национальный музыкальный бизнес. Члены ААПЗ создают, производят и (или)
распространяют по каналам распределения примерно 90% общего объема
находящейся в законном обороте продукции звукозаписи, производимой и
продаваемой в США. Выполняя свою миссию, мы защищаем права
интеллектуальной собственности по всему миру и права исполнителей,
вытекающие из Первой поправки (к Конституции США. – Прим. пер.);
проводим обследования потребителей, исследования рынка, технические
анализы; отслеживаем и анализируем. законы штатов и федеральное
законодательство, нормативные акты и инструкции».
Основные усилия ААПЗ были направлены на помощь членам ассоциации
в извлечении стоимости из их интеллектуальной собственности в форме
авторских прав на музыкальное произведение. В качестве интеллектуальных
прав собственности авторские права представляют собой совокупность прав,
возникающих в результате создания оригинальных произведений, включая
музыкальные. Эти права включают право контроля над их воспроизведением и
распространением по разным каналам. Факты копирования музыкальных
произведений без разрешения правообладателя — либо создателя, либо
правопреемника — давали основание для предъявления иска в суд. Однако в
законодательных актах разного уровня было предусмотрено ограниченное
исключение из прав их обладателей, разрешавшее копирование музыкальных
произведений для личного пользования.
По мере того, как в мире все шире распространялись МРЗ-технологии,
позволявшие осуществлять точное копирование и распространение
музыкальных произведений, ААПЗ занимала все более активную позицию по
защите прав своих членов. В рамках этой стратегии ААПЗ превратилась в одну
из наиболее влиятельных групп, продвигавших идею создания Движения за
31
защищенную цифровую музыку и стандартизации форматов, применяемых в
музыкальной звукозаписи.
Наряду с ААПЗ в мире существовали другие ассоциации производителей
звукозаписи. В Канаде интересы канадских исполнителей защищала Канадская
ассоциация производителей звукозаписи (КАПЗ), тогда как в Великобритании
этим же нанималась Британская фонографическая ассоциация (БФА).
Примечательно, что хотя и КАПЗ, и БФА обладали «мандатами», почти
идентичными мандату, выданному американской ассоциации, они не являлись
членами ДЗЦМ.
Хотя годом основания ДЗЦМ считается 1998, планы такого рода
вынашивались с середины 1990-х годов. В состав Движения входили
организации,
представлявшие,
по
словам
руководства
Движения,
«технологические компании». В формулировке Кэри Шерман, старшего вицепрезидента и генерального советника ААПЗ: «Движение за защищенную
цифровую музыку включает компании сферы информационных технологий,
бытовой электроники, телекоммуникаций, Интернет-компании, поставщиков
систем безопасности и другие организации, чьи технологические продукты и
услуги являются критически важными для распространения «цифровой
музыки» в любых форматах и по любым каналам». Их общей целью являлась:
«...попытка построить открытую систему и выработать технические
условия, которые позволили бы потребителям и провайдерам найти общую
почву в оценке музыкальных произведений и в их использовании, выработать
технические условия, задающие правила, как следует «помечать» музыкальное
произведение при его создании, как его идентифицировать и снабжать
информацией об авторских правах. Такая информация «помещается» в само
музыкальное произведение и переносится вместе с ним при перезаписи таким
образом, что остается «включенной» в запись независимо от того, через какую
систему, сеть или воспроизводящее устройство «проходит» эта музыкальная
запись... И любое устройство, на котором она записана, хранится или
воспроизводится, будет «знать», как и где искать информацию об авторских
правах и действовать сообразно этой информации».
Эта цель являлась одновременно и реакцией на феномен МРЗ и попыткой
упреждения. Члены ДЗЦМ пытались поставить заслон пиратскому обращению
с произведениями, на которые имелись авторские права, и выработать
стратегию, следуя которой все ее члены могли бы выиграть от распространения
инновационной технологии. По словам Шерман, эта технология предлагала
новые модели организации бизнеса для достижения конкурентных
преимуществ в музыкальном бизнесе. Формат МРЗ был легким в применении и
экономичным; Интернет предоставлял все проникающие и экономичные
каналы распределения, а технология воспроизведения — новый способ
прослушивания музыки. ДЗЦМ под руководством доктора Леонардо
Чиариглионе, одного из создателей формата МРЕG для обмена аудио- и
видеоматериалами через Интернет, имела обширные связи с мировым
32
музыкальным бизнесом. Необходимо было найти способ защитить
«содержание», чтобы суметь воспользоваться экономическими благами,
которые предвидело ДЗЦМ.
С самого своего зарождения ДЗЦМ намеревалось стать форумом сил,
активно участвующих в выработке безопасного способа передачи и
распространения «цифровой музыки». Соответственно, ДЗЦМ должно было
подключить к работе производителей «содержания», разнообразных
дистрибьюторов цифровых музыкальных записей (от фирм грамзаписей до
Интернет-сайтов) и, наконец, нынешних или потенциальных производителей
плееров и записывающих устройств «цифровой музыки». В феврале 1999 г.
состоялось совещание представителей свыше 100 компании, на котором было
объявлено о планах создания ДЗЦМ. В течение нескольких последующих
недель приводились новые совещания и были составлены проекты документов,
устанавливавшие базовые принципы организации ДЗЦМ. Движение
предполагало реализовать свой план в два этапа.
Этап I служил приглашением к созданию устройств МРЗ, совместимых с
ДЗЦМ, чтобы вывести их на рынок к декабрю 1999 г. На этих устройствах
«могло быть воспроизведено любое содержание независимо от формата,
защищенное или незащищенное, законное или незаконное». Выбор «открытой»
схемы устройства определялся стремлением завоевать большую долю рынка
(для членов ДЗЦМ) к началу внедрения этапа II. Что еще важнее, внутри
плееров должен был находиться механизм, который считывал бы материалы,
совместимые с ДЗЦМ, помеченные цифровыми «водяными знаками», и в
конечном счете отфильтровывал материал, полученный незаконным путем. К
августу 1999 г. для поставки шифрованных систем «водяных знаков» была
выбрана компания ARIS Technologies.
Этап II являлся центральным с точки зрения положений, отстаиваемых
ДЗЦМ, а именно: защиты материалов, на которые имелись авторские права.
Этап II, связанный с цифровыми «водяными знаками», планировалось внедрить
в конце 2000 г. или начале 2001 г. Руководство ДЗЦМ так описывало этот этап:
«Переход от портативных устройств первого поколения к устройствам второго
поколения будет происходить за счет компьютерных приложений,
обслуживающих этапы I и II. Компьютерное приложение будет включать
«спусковой механизм», предлагающий пользователю провести модернизацию
до технологии этапа II. Этот механизм будет запущен информацией,
размещенной «внутри» музыкальной записи, сделанной в новой системе,
совместимой с ДЗЦМ, после того как станет доступной технология этапа II.
Переходный механизм этапа II, размещенный в устройстве, не «отрежет»
функций, содержащихся в программном обеспечении этапа I, или функции
портативного устройства. Однако потребители, желающие иметь возможность
воспроизводить или копировать (используя ДЗЦМ совместимое программное
обеспечение своего компьютера) ДЗЦМ – совместимую музыку, должны будут
выполнить модернизацию своего приложения до уровня технологий этапа II.
33
Владелец устройства этапа I и поддерживающего его приложения вправе
будет и не делать этого, но он не сможет тогда воспользоваться ими для новой
ДЗЦМ — совместимой музыки, «спусковой механизм» не станет проводить
модернизацию компьютерных приложений автоматически. Пользователь
должен будет сам сделать такой выбор Программные приложения этапа II,
поддерживающие портативные устройства, оставят потребителям возможность
«обкрадывать» компакт диски, как они делали это до сих пор, но только для
личного пользования на собственных компьютерах или портативных
устройствах. Эти приложения не допустят, чтобы пользователь выставил такие
копии на пиратских сайтах в Интернете. Более того, приложение этапа II
сможет распознавать пиратскую музыку – т. е. музыку, на распространение
которой в незащищенной сжатой форме не было получено разрешения, и оно
откажется принять и загрузить эту пиратскую музыку из Интернета.
Приложение не отвергнет записи, распространение которой осуществляется на
законных основаниях, например, когда исполнитель или записывающая
компания принимают решение сделать ее через Интернет доступной для
бесплатного распространения. Наконец, компьютер и электронные бытовые
устройства будут обладать способностью работать как с ДЗЦМ совместимыми,
так и несовместимыми с ДЗЦМ форматами (например, МРЗ) в рамках одного
приложения. Единственное, что будет отвергаться приложениями этапа II, это
музыкальные файлы, идентифицируемые как «пиратские». Существенно то, что
приложения этапа II ограничат общее число копирований СD или МРЗ до
одной копии – только для личного пользования. Тем самым сужены масштабы
«изъятий» из авторских прав, предусмотренных на случай личного пользования
произведениями, защищенными правами. Однако такое ограничение
правомерно, поскольку самоличное пользование является исключением, а не
правилом. Приложения этапа II не позволят пользователю копировать или
загружать и проигрывать компакт-диск или файл, которые ранее были
скопированы с нарушением авторских прав.
Критики ДЗЦМ высказывали предположение, что такая организация
отрасли ограничит конкуренцию и установит над ней контроль. Критики ДЗЦМ
высказывали также опасения, что защита мы не будет столь надежной, как
обещано ее создателями. Чтобы противодействовать критике, ДЗЦМ
обратилось за помощью к специалистам, наиболее компетентным, на их взгляд,
в вопросе разработки надежно защищенной системы – непосредственно к
хакерам. В сентябре 2000 г. ДЗЦМ объявило конкурс взломай систему защиты
ДЗЦМ предоставлявший хакерам возможность проникнуть в систему и в случае
успеха получить за свою изобретательность приз в 10 тыс. долл.
Складывалось впечатление, что ДЗЦМ сосредоточилось исключительно
на рынке МРЗ.
«Хотя МРЗ-файлы чаще всего встречаются в Интернете, имеется много
других форматов сжатия аудиозаписей, уже используемых или разрабатываемых, достигающих большей степени сжатия информации и (или) лучшего
34
качества. Например, конкурентом портативным МРЗ-плеерам является
МiniDisc, в котором использована система АТRАС, обеспечивающая более
качественное сжатие информации, но в соотношении всего лишь 5:1».
ААПЗ до создания ДЗЦМ боролась юридическими средствами за то,
чтобы сохранить в бизнесе существовавший порядок. Вторжение на рынок
МРЗ-плеера подвигло ААПЗ предъявить их производителю иск о нарушении
Закона о домашних аудиозаписях 1992 г. в связи с тем, что производитель «не
использует Системы обеспечения защиты авторских прав, основанной на
последовательной нумерации, которая передает и получает информацию о
происхождении и состоянии авторских прав на воспроизводимые файлы и
действует на основе такой информации». Иск не был удовлетворен, поэтому
была подана апелляция. Апелляционная жалоба была отвергнута на том
основании, что, хотя карточки, хранящие музыкальные записи, которые
использованы в Rio-плеере, и можно рассматривать как записывающее
устройство, сам плеер не является таким устройством и, следовательно, не
подпадает под действие положений данного законодательного акта. Плеер был
назван «пространственно преобразующим информацию» устройством, которое
позволяет владельцу перевести материалы из одного формата в другой для
личных целей, не носящих коммерческого характера.
«Функционирование Rio-устройства полностью согласуется с основной
целью Закона – содействовать использованию в личных целях. Как сказано в
отчете Сената, «цель Закона заключается в обеспечение права потребителей
осуществлять аналоговую или цифровую запись музыки, защищенной
авторскими правами, для личного некоммерческого использования». В этих
целях Закон допускает изъятие из правил в отношении домашних записей,
которое распространяется на все случаи копирования потребителями цифровых
или аналоговых музыкальных записей, не носящих коммерческого характера».
Rio-устройство просто осуществляет копирование с тем, чтобы уменьшить
объем, занимаемый записью тех файлов, что уже имеются у пользователя на
твердом диске». ААПЗ атаковала также новые бизнес-модели вроде веб-сайта,
которые не предусматривали выплаты гонораров за музыкальные произведения, становившиеся благодаря их усилиям доступными широкой
аудитории. При этом ААПЗ утверждала, что новые бизнес-модели лишали тем
самым исполнителей и звукозаписывающие компании причитающихся им
доходов. ААПЗ подала иск на МРЗ.соm за нарушение авторских прав. Хотя
МРЗ.сом доказывала, что она выступала лишь в качестве «пункта
прослушивания» подписчиков, желающих предварительно прослушать песни,
чтобы затем купить понравившиеся им записи, суд постановил, что услуги,
предоставлявшиеся МРЗ.соm, фактически являлись услугами, допускавшими
копирование материалов, защищенных авторскими правами, в целях их
коммерческого использования, а не только личного. Таким образом, они
предоставлялись в нарушение авторских прав. Судья, разбиравший это
дело,отметил:
35
«Ответчик закупал десятки тысяч популярных компакт-дисков,
авторскими правами на которые обладали истцы, и без разрешения копировал
их записи на компьютерные серверы, делая доступными для повторного
воспроизведения подписчиками».
Другие типы МРЗ-сайтов, известные как системы «ты мне – я тебе»,
давали участникам возможность пользоваться программным обеспечением,
связывавшем между собой компьютеры участников сети, с тем чтобы все
участники могли вести поиск музыкальных файлов и получать к ним доступ.
Было неясно, законно ли извлекать доходы, прямо или косвенно, с
предоставлением подобной услуги. Владельцы этих сайтов обосновывали свои
действия тем, что они являлись лишь посредниками, облегчавшими работу
пользователям Интернета, а не реальными дистрибьюторами копируемых
материалов в нарушение авторских прав. Такую форму защиты использовала, в
частности, против судебного запрета, вынесенного в отношении нее по иску
ААПЗ.
Большинство МРЗ-файлов, размещенных на Интернет-сайтах, нарушали
авторские права, но были доступны и МРЗ-файлы, которые не нарушали
авторских прав. Действительно, размещение МРЗ-файлов на некоторых вебсайтах стало новым маркетинговым инструментом, позволявшим увеличить
продажи записей. Часто компании звукозаписи или известные исполнители
помещали файлы с новыми записями песен, предлагавшимися публике
бесплатно, чтобы создать рекламу накануне предстоящего выпуска релиза
записей в расчете на то, что вызванный интерес принесет дополнительные
продажи альбому. Например, в обследовании, проведенном в 1999 ,
отмечалось:
«... вслед за релизом записи Тома Петти в МРЗ-формате, осуществленном
в Интернете до поступления альбома в «уличную» продажу, продажи в первую
неделю (этого альбома) оказались значительно выше, чем в первую неделю
продаж предыдущего альбома Петти». В обследовании сделано предположение,
что возможно воспользоваться МРЗ-файлами увеличила продажи CD. В конце
концов, судья по делу заключил, что «пользование Napster скорее всего ведет к
снижению числа покупок СD студентами вузов, которые, по признанию
ответчиков, являются одной из наиболее значимых категорий потребителей,
покупающих музыкальные записи».
Иногда известные исполнители сами размещали в Интернете целые
альбомы в формате МРЗ. Это делалось под собственной торговой маркой,
чтобы лучше контролировать распространение своих музыкальных записей и
получать больший доход по сравнению с тем, который можно получить,
работая «в связке» с компанией звукозаписи. Кроме того, некоторые МРЗсайты выплачивают лицензионные гонорары компаниям звукозаписи и
взимают плату с потребителей за сканирование файлов. Для исполнителей,
которые были малоизвестны или не имели контракта с компаниями
звукозаписи, МРЗ-файлы и Интернет являлись средством распространения
36
записей, а случае удачи и увеличения продаж. Пользователям сети доступны
тысячи музыкальных МРЗ-файлов от малоизвестных групп, ищущих своего
признания.
По мнению аналитиков, имелись хорошие возможности совместной
работы и получения высоких доходов теми, кто участвует в создании
музыкальных записей, и МРЗ дистрибьюторами. Выплачивая лицензионные
гонорары звукозаписывающим компаниям или осуществляя сбор для них этих
гонораров, выставляя далее фиксированный счет своим пользователям,
дистрибьюторы МРЗ-файлов или поисковые сети типа Napster (насчитывавшей
около 20 млн пользователей в июле 2000 г.) могли зарабатывать миллионы. Как
заметил один аналитик, «идея состоит в том, чтобы продавать компаниям
звукозаписи пакеты акций Napster , не дающие контроля, и делить с ними
доходы от подписки, спонсорские деньги и доходы от рекламы. Если 20 млн
пользователей платят по 100 долл. в год за подписку, это составляет 2 млрд
долл.». Однако многие владельцы МРЗ-сайтов в Интернет, равно и их
пользователи, принципиально против коммерческого использования. В Сети
сформировалась сильная культура свободного обмена идеями и информацией,
и часто слово «free» означало не только открытый, но и «бесплатный характер»
их предоставления. Различие установок этих двух игроков рынка вносило
определенные противоречия в отношения между ними.
Lister.com появилось в августе 1999 г. как «всеобъемлющая» вебдиректория, предназначенная для легально размещаемых музыкальных
записей, доступных для скачивания, и вобравшая в себя беспрецедентные по
своим масштабам инвестиции всех 5 ведущих торговых марок
звукозаписывающих компаний: ВМG, EMI, Soni, Universal, Warner. Компания
набрала штат редакторов численностью около 50 человек, чтобы отыскивать,
рецензировать и классифицировать по категориям сотни тысяч музыкальных
файлов самых различных жанров от «хип-хоп» до «каддлкор».
После снятия запрета, длившегося 11 часов, Napster могла возобновить
свой бизнес в обычном режиме; но с нее не сняли обвинений в совершении
правонарушений. Хотя ей разрешили заниматься бизнесом вплоть до принятия
окончательного решения, она по-прежнему обвинялась в нарушении
законодательства об авторских правах.
Источник: Современный менеджмент. Сборник Кейсов из коллекции школы
бизнеса имени Ричарда Айви / Академия народного хозяйства; сост.
Т. А. Дробышевская. – М. : ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. – 463 с.
Вопросы
1. Выделите основные проблемы защиты интеллектуальной собственности.
2. Определите суть работы Движения за защищенную цифровую музыку.
3. Рассмотрите отрицательные стороны «пиратства». Может ли «пиратство»
положительно влиять на бизнес? Если да, то как?
37
4. Как Вы считаете, какие меры могут способствовать защите Интеллектуальной собственности?
ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ
Задание 1: Предпринимательство и инновации
Подготовить выступление на примере анализа инновационной
деятельность зарубежной или отечественно компании. В докладе должны быть
раскрыты следующие моменты:
1. История становления компании;
2. Предпринимательская активность основателя компании или топменеджмента;
3. Наличие подразделений, занимающихся разработками инноваций в
общей схеме организационной структуры;
4. Особенности системы мотивации инновационной активности сотрудников компании;
5. Инновации и конкурентоспособность компании.
Задание 2: История становления теории инновационных процессов
Подготовить доклад по следующим темам:
1. Теория длинных волн Н. Кондратьева;
2. И. Шумпетер – родоначальник теории инновационных процессов;
3. Исследование проблем нововведений Г. Меншом;
4. С. Ю. Глазьев и концепция технологических укладов;
5. Типология нововведений А. И. Пригожина.
В докладе должны быть раскрыты следующие моменты: биография
исследователя, его вклад в инновационный менеджмент, основные вехи его
исследовательской деятельности.
Задание 3: Инновационная политика регионов РФ
Задание выполняется в группах по 5-6 человек.
Необходимо подготовить выступление объемом 3-4 с., выбрав в качестве
объекта исследования один из регионов РФ. Выступление следует сопроводить
иллюстративным материалом или подготовить электронную презентацию.
Особое внимание следует уделить следующим аспектам:
1. Социально-экономическая характеристика региона;
2. Срганы регулирования инновационной деятельности;
38
3. Анализ инновационной активности в регионе (научная и
исследовательская деятельность университетов, научных парков,
бизнес-инкубаторов и т. д.);
4. Приоритетные направления инновационной политики региона;
5. Финансирование инновационных проектов в регионе.
Задание 4: Биотехнологии
Подготовить презентацию, выбрав одно из перечисленных направлений:
1. Экономический потенциал биотехнологий;
2. Биотехнологические разработки в добывающей и обрабатывающей
промышленности;
3. Перспективы биотехнологии в сельском хозяйстве и животноводстве;
4. Биотехнологии в пищевой промышленности;
5. Биотехнологии и информатика (создание биочипов и нейронных
сетей);
6. Биоинженерия;
7. Новые биотехнологические методы мониторинга и защиты окружающей среды.
Задание 5: Нанотехнологии
Подготовить презентацию, выбрав одно из перечисленных направлений:
1. Понятие и сущность нанотехнологий;
2. Применение нанотехнологий в обрабатывающей промышленности;
3. Применение нанотехнологий в области наноэлектроники и
компьютерных технологий;
4. Медицинские приложения нанотехнологий;
5. Применение нанотехнологий в области аэронавтики и исследования
космического пространства;
6. Применение нанотехнологий в области энергетики и защиты
окружающей среды;
7. Источники финансирования нанотехнологий в разных странах.
Задание 6: Сравнительный анализ инновационных проектов
На предприятии рассматриваются три инновационных проекта. Два из
них – Ин-1 и Ин-2 – связаны с совершенствованием производства продуктов, а
третий – Ин-3 – предусматривает разработку нового продукта. Показатели,
характеризующие проекты, представлены в таблице 4.
39
Таблица 4 – Характеристика инновационных проектов
Показатели
Значение по продуктам
И-2
И-3
100
150
Цена Ц, ДЕ/шт.
И-1
80
Переменные затраты Зv , ДЕ/шт.
60
70
100
5000
3000
1000
Планируемый объем реализации, шт./год
всего
-
100
Покрытие затрат П з , ДЕ/шт.
Доля покрытия затрат на штуку Dпз
850
Выручка от реализации V р , тыс. ДЕ/год
Переменные затраты, тыс. ДЕ/год
Покрытие затрат, тыс. ДЕ/год
94
Постоянные затраты Зс , тыс. ДЕ/год
Прибыль или убыток, тыс. ДЕ/год
Точка безубыточности ВЕ: тыс. ДЕ шт.
86
80
240
260
903
Рассчитайте показатели и дополните таблицу данными. Проанализируйте
инновационные проекты и дайте предложения по повышению их
эффективности.
Ранжируйте проекты по критерию (показателю) покрытия затрат:
1-й вариант – на штуку, ДЕ/шт.;
2-й вариант – на объем реализации, тыс. ДЕ/год.
Для оценки проектов следует ли связывать расчет покрытия затрат с
анализом точки безубыточности?
Проверьте целесообразность понижения цены на продукт по проекту И-3
на 10%, чтобы достичь точки безубыточности.
При увеличении выручки от реализации продукта И-1 на 15%, а
переменных затрат на 10% в год, изменится ли и как величина прибыли (в тыс.
ДЕ в год) от реализации этого продукта?
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ
Руководствуясь предложенным ниже списком литературы, изучите
самостоятельно следующие вопросы:
1.
2.
3.
4.
Инновационные менеджеры: специфика деятельности.
Кадровое обеспечение инновационного менеджмента.
Инновационная сущность предпринимательства.
Рынок нововведений: сущность и модели.
40
5. Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной
деятельности (на примере стран США, Западной Европы, Японии).
6. Маркетинг инноваций: цели и задачи.
7. Рекламная и сбытовая политика как инструменты управления
коммерциализацией инноваций.
8. Патентная информация при проведении маркетинговых исследований.
9. Инновационный потенциал организации.
10. Особенности венчурного бизнеса в РФ.
11. Управление инновационными проектами.
12. Антикризисное управление инновационными предприятиями.
13. Формы финансирования инновационной деятельности.
14. Основы государственной инновационной политики РФ.
15. Особенности налогообложения субъектов научно-технической и инновационной деятельности.
16. Технологическое прогнозирование в экономике.
17. Мировой опыт охраны интеллектуальной собственности.
Список литературы к самостоятельной работе
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Головань, С. И. Бизнес-планирование : учеб. пособие / С. И. Головань
– Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 318 с.
Инвестиции и инновации : словарь-справочник от А до Я / под ред.
М. З. Бора, А. Ю. Денисова. – М. : Дело и Сервис, 1998. – 208 с.
Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии
и механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред.
В. М. Ананьшина, А. А. Дагаева. – 2-е изд., перераб., доп. – М. : Дело,
2006. – 584 с.
Инновационный менеджмент: учебник для студ. вузов по спец.
«Менеджмент» / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др.;
под ред. С. Д. Ильенковой . – М. : Банки и биржи, 1997. – 327 с.
Ковалев, Г. Д. Инновационные коммуникации / Г. Д. Ковалев. – М. :
ЮНИТИ, 2000. – 288 с.
Крылов, Э. И. Анализ эффективности инвестиционной и
инновационной деятельности предприятия : учеб. пособие для вузов /
Э. И. Крылов. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 384 с.
Кузык, Б. Н. Россия – 2050: стратегия инновационного прорыва /
Б. Н. Кузык – М. : Экономика, 2004.
Кураков, Л. П. Экономика: инновационные подходы: учеб. пособие
для вузов / Л. П. Кураков. – М. : Гелиос, 1998. – 599 с.
Маренков, Н. Л. Инноватика: учеб. пособие / Л. Н. Маренков ; Моск.
экон. – финансовый ин-т. – М. : УРСС, 2005. – 300 с.
Медынский, В. Г. Инновационное предпринимательство: учеб.
пособие для вузов / В. Г. Медынский. – М. : ЮНИТИ, 2002. – 589 с.
41
11.
12.
13.
14.
15.
Модульная программа для менеджеров / В. Н. Гунин,
В. П. Бараничеев, В. А. Устинова, С. Ю. Ляпина, СПб. междунар. ин-т
менеджмента, гос. ун-т управления, нац. фонд подгот. кадров. – М. :
ИНФРА-М, 1999. – Модуль 7: Управление инновациями. – 302 с.
Основы инновационного менеджмента : Теория и практика : учеб.
пособие для экон. спец. вузов / под ред. Завлина П. Н., Казанцева
А. К., Миндели Л. Э. – М. : Экономика, 2000. – 475 с.
Титов, А. Б. Маркетинг и управление инновациями : учеб. пособие. –
СПб. : Питер, 2001. – 240 с.
Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для экон.
и техн. спец. вузов / Р. А. Фатхутдинов. – [2-е изд.]. – М.: Бизнесшкола «Интел-синтез», 2000. – 623 с.
Хулей,
Грэм.
Маркетинговая
стратегия
и
конкурентное
позиционирование / Грэм Хулей; пер. с англ. – Днепропетровск :
Баланс Бизнес Букс, 2005. – 774 с.
ТЕСТЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ
1. Первое практическое применение нового научно – технического,
организационно-технического, производственного или иного решения – это…
а) инноватика
б) инновация
в) новшество
2. Кто считается родоначальником теории инновационных процессов?
а) Й. Шумпетер
б) Г. Менш
в) Жан Кондорсен
3. Кто выделил 4 стадии конкурентоспособности в национальной
экономике?
а) Н. Кондратьев
б) Й. Шумпетер
в) М. Портер
4. Новое техническое решение – это …
а) улучшение
б) изобретение
в) новшество
5. Что относится к основным группам инновационного процесса в сфере
приложения?
а) научно-технические, организационно-экономические, социально культурные
б) стратегические, реактивные
в) основные, дополняющие
42
6. Соотнесите определения:
1) инновация – процесс
2) инновация – сервис
3) инновация – рынки
а) инновации, связанные с продажей и использованием их другими организациями
б) технические, производственные и управленческие усовершенствования, снижающие стоимость производства существующего продукта
в) инновация, связанная с обслуживанием процессов использования
продукта за пределами предприятия
7. Инновации, приводящие к устареванию существующих технологий и
продуктов, а также рыночно-потребительских связей, – это…
а) революционные инновации
б) архитектурные инновации
в) реактивные инновации
8. Сколько форм инновационного процесса различают?
а) 2
б) 3
в) 4
9. Какие из субъектов инновационного процесса не относятся к
имитаторам?
а) отстающие
б) раннее большинство
в) новаторы
10. К видам инновационных структур относятся:
а) твердая, мягкая
б) жесткая, мягкая
в) жесткая, гибкая
11. Фирмы, которые занимаются крупносерийными и массовыми выпусками продукции для широкого круга потребителей, предъявляющие средние
запросы к качеству и удовлетворяющие средним уровнем цены – это …
а) коммутанты
б) патиенты
в) виоленты
12. Девизом какой компании является: «Лучше и дешевле, если
получится»
а) патиенты
б) виоленты
в) эксплеренты
13. С увеличением доли чистой конкуренции увеличивается:
а) доля эксплерентной стратегии
б) доля виолентной стратегии
в) доля коммутантной стратегии
43
14. Какой вид инновационной структуры предполагает наличие строгой,
ранее установленной системы разработки и внедрения инновации, основан на
принятии решений высшим руководством и их исполнением низовыми
звеньями?
а) жесткая
б) мягкая
в) твердая
15. В каком году вышла работа Шумпетера «Экономические циклы»?
а) 1938
б) 1939
в) 1940
16. Какому типу компании характерна повышенная гибкость?
а) виоленты
б) коммутанты
в) патиенты
17. Инновации, возникшие на основе крупных изобретений:
а) системные инновации
б) базисные инновации
в) регулярные инновации
г) революционные инновации
18. В чем причина того, что российские компании не используют
современные методы управления инновационными процессами?
а) отсутствие достаточно полного представления о роли инновации в
экономическом развитии
б) неэффективность использования современных методов
в) невосприимчивость к новшествам российских предприятий
19. Потенциальная инновация, новое решение до его коммерциализации – это:
а) улучшение
б) инновация
в) новшество
г) изобретение
20. Фирмы, работающие на узкий сегмент рынка и удовлетворяющие
потребности, которые сформированы под воздействием моды, рекламы и
других средств:
а) эксплеренты
б) патиенты
в) виоленты
г) коммутанты
21. Недостатком матричной структуры управления организацией
является:
а) невозможность вернуться к основной работе в случае неудачи проекта
б) нарушение принципа единоначалия
44
в) возможность искажения информации при передаче от высшего звена к
низшему
г) предвзятое отношение руководителя к сотруднику
22. К постинновационным реабилитационным мероприятиям относят:
а) предложение занятия вакансий других подразделений
б) систему поощрения работников
в) выплату долга
г) сокращение работников
23. К принципам заинтересованности в новшествах относят:
а) принцип зависимости от результата
б) принцип поощрения инициативы
в) принцип ощутимости
г) все ответы верны
24. Соотнесите тип компании и фирму
1) эксплеренты
2) патиенты
3) виоленты
4) коммутанты
а) сельский магазин
б) Apple
в) Nestle
г) Chevrolet
25. По сфере приложения инновации бывают:
а) базисные
б) системные
в) социально – культурные
г) инновация – продукт
26. Что из предложенного не является формой инновационного процесса:
а) простой внутриорганизационный
б) простой межорганизационный
в) расширенный
г) диффузионный
27. Скорость диффузии нововведений определяется следующим
фактором:
а) формой принятия решения
б) способом передачи информации
в) свойствами социальной системы
г) все ответы верны
28. Область науки, изучающая закономерности развития инновационных
процессов:
а) логистика
б) инноватика
в) менеджмент
45
29. Кто создал работу «Экономические циклы»?
а) Н. Кондратьев
б) Й. Шумпетер
в) Ж. Кондорсе
30. Основные группы инноваций по характеру связи с научными
знаниями:
а) восходящие и нисходящие
б) применяемые в одной отрасли и применяемые во всех или многих
отраслях
в) стратегические и реактивные
г) базисные и системные
31. Инновационные процессы – это:
а) новшество, имеющее физическую форму
б) техническое, производственное и управленческое усовершенствование
в) инновация, связанная с обслуживанием процессов использования
продукта
г) инновации, связанные с продажей и использованием их другими
организациями
32. «Хитрыми лисами» экономики называют:
а) виолентов
б) патиентов
г) коммутантов
г) эксплерентов
33. Фирмы, специализирующиеся на создании новых или преобразовании
старых сегментов рынка:
а) эксплеренты
б) патиенты
в) виоленты
г) коммутанты
34. Жесткая инновационная структура предполагает:
а) значительные права у низовых подразделений
б) наличие строгой, заранее установленной системы разработки и
внедрения инновации
в) равноправие всех участников
г) предполагается честность фирмы перед конкурентами
35. К внутренним факторам, определяющим возможности реализации
нововведения не относят:
а) отношение руководства компании к новшествам
б) простота и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между
подразделениями
в) степень самостоятельности внутренних подразделений
г) рыночная активность конкурентов
46
36. В какой стране широко (более, чем в других) распространен
венчурный бизнес?
а) Россия
б) Германия
в) Япония
г) Франция
37. Формой организации инновационной деятельности на предприятии,
при которой происходит присоединение небольшой инновационной фирмы к
одной, более крупной:
а) создание
б) поглощение
в) выделение
г) рыночная интеграция
38. Инновационный менеджмент – это…
а) область науки, изучающая закономерности развития инновационных
процессов
б) организация, планирование, контроль, мотивация процессов разработки
в) часть общей системы целей, связанных с потребностью обновления
г) свой ответ ___________________________________________
39. Какие бывают инновации по причинам возникновения?
а) стратегические
б) восходящие
в) архитектурные
г) системные
40. Процесс распространения инноваций в экономике – это …
а) интеграция
б) диффузия
в) новаторство
41. Где наиболее распространен венчурный бизнес?
а) Россия
б) США
в) Австралия
42. Стратегия каких фирм является наиболее рисковой?
а) виолентов
б) патиентов
в) коммутантов
г) эксплерентов
43. Для какой организации научные исследования и разработки являются
основными видами деятельности?
а) организационная структура инновационного менеджмента
б) научные организации
в) венчурные организации
47
44. Кто в соответствии со взглядами Й. Шумпетера является связующим
звеном между изобретением и нововведением?
а) потребитель
б) предприниматель
в) поставщик
45. Инновации, приводящие к разрушению рыночно-потребительских
связей, – это …
а) революционные инновации
б) нишесоздающие инновации
в) стратегические инновации
46. Какой стране принадлежит большая доля мирового рынка
гражданской наукоемкой продукции?
а) Япония
б) США
в) Германия
47. По матрице «Издержки и потребительская ценность» низким
издержкам и низкой потребительской ценностью товара обладают:
а) эксплеренты
б) виоленты
в) неудачники
г) патиенты
48. Какой вклад внес в развитие инноватики Жан Кондорсе?
а) выведение связи темпов экономического роста с появлением базисных
нововведений
б)определение четырех стадий конкурентоспособности национальной
экономики
в) определение взаимосвязи науки и промышленности
49. Инновации, возникшие на базе крупного изобретения и кладущие
начало новым продуктам и процессам, основанным на новых научных
принципах, – это…
а) базисные инновации
б) системные инновации
в) улучшающие инновации
г) революционные инновации
50. Нишесоздающие инновации – это инновации, которые…
а) являются реакцией на нововведение, осуществляемое конкурентом
б) сохраняют продуктово-технологические возможности, но разрушают
существующие рыночно-потребительские связи
в) приводят к устареванию продуктово-технологических связей, но не
разрушают рыночно-продуктовые
г) организуют опытное производство
51. Что подразумевает под собой система постинновационной
реабилитации?
48
а) устранение негативных последствий введения инноваций
б) увеличение экономической заинтересованности подразделений
в) устранение барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и
сотрудниками
52. Присоединение небольших инновационных фирм, которые входят в
круг интересов данной компании, – это …
а) рыночная интеграция
б) поглощение
в) выделение
г) создание
53. При какой форме организации инновационной деятельности
наблюдается наибольшая ответственность за результаты деятельности?
а) матричная структура
б) научно-техническое подразделение
в) самостоятельная научно-техническая организация
54. Какой фактор, определяющий возможность реализации нововведений,
не относится к внутренним?
а) отношение руководства компании к новшествам
б) государственное регулирование инновационной деятельности
в) степень развития научно-технической инфраструктуры
55. Какой характер носит инновация?
а) межфункциональный (влияет на все)
б) экономический
в) технический
г) качественный
56. «Лучше и дешевле, если получится» - это девиз:
а) эксплерентов
б) патиентов
в) виолентов
г) коммутантов
57. Коммутанты – это фирмы, ориентированные на …
а) удовлетворение местнонациональных потребностей
б) крупносерийные и массовые выпуски
в) узкий сегмент рынка, и их девиз «Дорого, но хорошо»
58. Диффузия нововведений – это …
а) процесс их распространения в экономике
б) процесс их распространения в природе
в)процесс, посредством которого нововведение передается по
коммуникационным каналам между членами социальной системы
59. Простой межорганизационный процесс
а) при нем новшество выступает как предмет купли – продажи
б) предполагает создание и использование новшеств внутри одной и той
же организации
49
в) проявляется в создании все новых и новых производственных
нововведений
60. Какое из этих утверждений неправильное:
а) каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если
предыдущее себя оправдало
б) каждое новое вложение меньше предыдущего осуществляется на более
выгодных условиях
в) каждое новое вложение больше предыдущего осуществляется на более
выгодных условиях
61. Информационный процесс, форма и способность которого зависит от
мощности коммуникационных каналов, – это…
а) расширение
б) распространение
в) диффузия инновации
ГЛОССАРИЙ
Восприимчивость к новшествам – это способность и заинтересованность
осуществлять регулярное обновление факторов производства и выпускаемой
продукции (услуг) с достаточно высокой интенсивностью.
Инвестор – участник инновационного процесса, осуществляющий
финансирование разработки и внедрения новшеств.
Инноватика – область науки, изучающая закономерности развития
инновационных процессов.
Инноватор – участник инновационного процесса, осуществляющий
внедрение и продвижение новшества на рынке.
Инновации – процесс постоянного обновления во всех сферах
предпринимательства.
Инновационная деятельность – это деятельность, имеющая
определенные этапы, связанные с созданием, освоением и распространением
инновации.
Инновационные цели – это часть общей системы целей. Они связаны с
потребностью обновления протекающих в организации процессов.
Инновационный менеджмент – это организация и планирование (включая
мотивацию и контроль) процессов разработки и внедрения новшеств на объектах
различных уровней, направленных на достижение инновационных целей этих
объектов.
Инновационный процесс – совершенствование сбалансированности
различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью
работы каждого звена.
Инновация – идея, доведенная до практического применения. Термин
«нововведение» часто применяют по отношению к изобретениям, иногда им
50
обозначают новые способы и методы работы, изменение распределения
ресурсов и фондов в организации. Общепринятая точка зрения рассматривает
нововведение как процесс внедрения новых продуктов, услуг и
производственных процессов.
Интеллектуальная собственность – права на литературные, художественные и научные произведения, открытия, изобретения, промышленные
образцы, базы данных, ноу-хау, экспертные системы, товарные знаки.
Новатор – участник инновационного процесса, осуществляющий поиск
инновационных идей и разработку новшеств на их основе.
Новая техника – новые, более совершенные орудия труда.
Ноу-хау – не защищенные охранными документами и не опубликованные
знания или опыт научного, технического, управленческого или иного характера
(незапатентованные изобретения, технологические режимы, материалы, методы
контроля, способы организации производства).
Передача технологий – это управляемый процесс от распространения
технологий одной стороной до принятия ее другой стороной, например от
разработчика к пользователю, от продавца к покупателю, от одного
подразделения учреждения к другому и т. д.
Передовой производственный опыт – совокупность новых и
прогрессивных знаний и навыков, воплощенных в технические конструкции,
технологии, организацию производства, применение которых в других
объектах может дать положительный результат.
Проект – это последовательность взаимозависимых действий, требующая
вовлечения нескольких участников.
Промышленная собственность – часть интеллектуальной собственности, используемой в промышленности в виде изобретений, полезных
моделей, промышленных образцов, товарных знаков, знаков обслуживания и
наименования мест происхождения.
Технология – знания, умения и методы, необходимые для производства и
совершенствования товара; производственная деятельность; искусство
организованно и осмысленно объединять и реализовывать комплексный набор
знаний, ноу-хау, информации, методов, финансовых средств и технических
ресурсов. Технология включает теоретические знания, оборудование,
инструмент, ноу-хау и практический опыт.
Управление проектом – это искусство руководства и координации
людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта
путем применения современных методов и техники управления для достижения
определенных в проекте результатов, касающихся состава и объема работ,
стоимости, времени, качества работ и удовлетворения участников проекта.
51
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Современный менеджмент. Сборник Кейсов из коллекции школы бизнеса
имени Ричарда Айви / Академия народного хозяйства; сост. Т. А. Дробышевская. – М. : ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. – 463 с.
2. Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум /
В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев – М. : Вузовский учебник,
2006. – 187 с.
3. Казанцев, А. К. Практический менеджмент: В деловых играх,
хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие / А. К. Казанцев,
В. И. Подлесных, Л. С. Серова. – М. : ИНФРА-М, 1998. – 367 с.
4. Инновационный менеджмент : Концепции, многоуровневые стратегии и
механизмы инновационного развития : Учебное пособие / под ред.
В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – 2-е изд., перераб., доп. – М. : Дело, 2006. –
584 с.
Учебное издание
Инновационный менеджмент
Методические указания
Составитель Цыцарова Наталья Михайловна
Редактор Н. А. Евдокимова
Подписано в печать 31.08.2009. Формат 60×84/16.
Бумага офсетная. Печать трафаретная. Усл. печ. л. 3,26
Тираж 100 экз.
Ульяновский государственный технический университет
432027, г. Ульяновск, ул. Сев. Венец, д. 32.
Типография УлГТУ, 432027, г. Ульяновск, ул. Сев. Венец, д. 32.
52