Лекционный материал по теме 3.2 «ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ И
advertisement
Лекционный материал по теме 3.2 «ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СОВРЕМЕННОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ» Структурный подход в изучении организаций Любая организация как сложная хозяйственная система характеризуется вполне определенной структурой. В кибернетике под структурой системы понимается организация связей и отношений между элементами системы, а также состав этих элементов, каждому их которых обычно соответствует определенная функция. В соответствии с этим структура организации – это совокупность ее подразделений (структурных единиц) и фиксированных взаимосвязей между ними и ее работниками. Ее можно понимать как сложившуюся схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Эффективность структуры организации определяется: 1) действительными (формальными и неформальными) взаимосвязями, возникающими между структурными подразделениями и людьми; 2) действующей политикой руководства и методами его влияния на человеческое поведение; 3) полномочиями и функциями работников на различных уровнях управления. Структуры организаций характеризуются сложностью, формализацией, глубиной охвата контролем, департаментализацией, соотношением централизации и децентрализации, наличием горизонтальных связей. Изучение организации с этих позиций и составляет сущность структурного подхода. Сложность организации как результат процесса разделения труда Прежде всего, необходимо отличать понятия величины и сложности системы. Величина системы характеризуется числом ее элементов и связей между ними, в то время как сложность – многообразием, неоднородностью свойств элементов и разным качеством связей. Указанные многообразие и неоднородность свойств структурных единиц обусловлены прежде всего процессом специализации их деятельности, т. е. разделением труда. Различают вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальная дифференциация связана с отличиями в характере выполняемых функций в зависимости от занимаемого уровня управления (положения на иерархической лестнице) (рис. 17). Соответственно чем больше уровней иерархии в структуре организации, тем сложнее последняя. 6-й уровень управления Президент, директор 5-й уровень управления Зам. директора, начальник производства 4-й уровень управления Начальник цеха 3-й уровень управления Начальник участка, смены 2-й уровень управления Старший мастер 1-й уровень управления Мастер 0-й уровень управления Исполнители Рис. 17. Вертикальное разделение труда Горизонтальное разделение труда определяется различиями в выполняемых функциях между структурными единицами одного и того же уровня. Так, на рис. 18 приведены примеры горизонтального разделения труда на верхних уровнях управления. Соответственно чем больше структурных единиц на одном уровне, тем сложнее структура организации. Директор Зам. директора по коммерческим вопросам Зам. директора по производству Зам. директора по кадрам Начальник литейного цеха Начальник сборочного цеха Начальник ремонтномеханического цеха Рис. 18. Примеры горизонтального разделения труда (фрагмент организационной структуры промышленного предприятия) Необходимо отметить, что процесс углубления специализации (вертикального и прежде всего горизонтального разделения труда) имеет свои объективные пределы, связанные с негативной реакцией работников на растущую монотонность повторяющихся узкоспециализированных функций и вызывающие снижение производственной эффективности. Данное обстоятельство необходимо учитывать при проектировании структур организаций. Формальные и неформальные организации Формальная организация – это заранее спланированная структура полномочий и функций в организации. Она характеризуется определенной степенью стандартизации (формализации) трудовых операций, предусматривающей выполнение четко определенных, регламентированных, директивно установленных, заранее предсказуемых действий. В то же время в составе любой реальной организации наряду с формальными связями действует и множество неформальных взаимодействий (дружба, взаимная симпатия, взаимовыручка, личная неприязнь, фаворитство, подкуп и т.п.). Так, в структурном подразделении может выделиться неформальный лидер, который так же, как и его официальный руководитель, будет обладать вполне реальной властью, влиянием. На поведение персонала значительное влияние могут оказывать групповые интересы, отношения соперничества или сотрудничества. Разумеется, эти неформальные связи существенно влияют как на структуру организации, так и на понимаемой в качестве совокупности всех связей между ее элементами. Дискуссии о вреде или пользе неформальных отношений не имеют однозначного решения, поскольку, с одной стороны, полная стандартизация (формализация) функций персонала исключает альтернативность его поведения и тем самым снижает творческую инициативу, склонность работников к новаторству. С другой стороны, неформальные связи часто носят далекий от целей организации характер (например, основанный на родственных связях протекционизм, взяточничество, круговая порука и т.п.). Охват контролем Другой важнейшей характеристикой структуры организации является охват контролем, трактуемый как размер команды (количество исполнителей или руководителей нижестоящих структурных подразделений), находящейся в подчинении одного руководителя (в ряде источников этот параметр называется нормой управляемости. Если организации присущ большой охват контролем, то ее структура принимает форму "плоской" колоколообразной фигуры. Если же охват контролем в организации невелик, то структура организации имеет вид "высокой" пирамиды. В соответствии с изложенным становится актуальной проблема выбора величины охвата контролем. Значительный вклад в ее решении принадлежит В. С. Грайчунасу и работникам менеджерского корпуса Локхидской ракетнокосмической компании (США). Например, В. С. Грайчунас пришел к выводу, что высокие пирамидальные структуры с малым охватом контролем имеют серьезные недостатки – громоздкость, медлительность коммуникаций, искажения информации и др. В то же время каждый руководитель обладает объективно ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, что не позволяет ему поддерживать слишком большое количество контактов с исполнителями и соответственно координировать деятельность очень большого числа подчиненных. Согласно исследованиям В. С. Грайчунаса, число потенциальных взаимосвязей руководителя С и его n подчиненных выражается формулой: n 2n n 1. (42) 2 Учтя количество рассчитываемых по приведенной формуле контактов, возросший уровень образования и подготовленности подчиненных, коммуникабельность среднего руководителя, увеличение однородности проблем по мере приближения к низшим звеньям управления, этот исследователь пришел к выводам, что, во-первых, руководитель в состоянии полноценно обеспечивать около 40 контактов, во-вторых, оптимальный охват контролем соответствует 5 подчиненным, а в-третьих, он может быть увеличен на самых низших уровнях управления. Аналогичные исследования проведены в Локхидской ракетнокосмической компании, где было изучено влияние на охват контролем таких факторов, как географическая близость расположения подчиненных элементов, сложность функций исполнителей, сложность функций руководства, контроля, координации и планирования. В результате были сделаны выводы, что охват контролем может изменяться в зависимости от вариаций перечисленных факторов от 4 до 9. C Задание Используя предложенную В. С. Грайчунасом формулу, подсчитайте и оформите в виде таблицы количество взаимосвязей руководителя с его подчиненными для значений охвата контролем в интервале от 1 до 15. Задание Подсчитайте потенциальное количество взаимодействий преподавателя со всеми студентами Вашей группы (подгруппы). Сопоставьте результат с данными исследований В. С. Грайчунаса и других специалистов. Подумайте, каким образом можно было бы повысить эффективность (качество) работы преподавателя, привести ее в соответствие научно обоснованным нормам управления? Департаментализация Обеспечение условий для рационального охвата контролем достигается департаментализацией – подразделением всей организации на соответствующие структурные элементы (более или менее крупные единицы и подсистемы – департаменты, отделы, службы, цеха, участки и т. д.). В зависимости от принципа такого разделения различают функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию. Функциональная департаментализация предполагает создание структурных подразделений (на одних и тех же уровнях), отличающихся друг от друга характером выполняемых ими функций (например, производственный, маркетинговый, финансово-экономический отделы). Пример функциональной департаментализации промышленного предприятия приведен на рис. 18. Территориальная департаментализация предполагает организацию структурных подразделений, однотипных по выполняемым функциям, но ориентированных на территориально удаленные друг от друга рынки (например, отделы маркетинга по Беларуси, России, Германии, Грузии и т.п.). Производственная департаментализация возможна там, где осуществляется выпуск разнообразной (диверсифицированной) продукции. В этих случаях организуются структурные подразделения, ориентированные на тот или иной конкретный вид продукции (например, отделы маркетинга товаров народного потребления, электродвигателей, электрогенераторов и т.п.). Проектная департаментализация возникает тогда, когда в организации создаются специальные временные подразделения – проектные группы, реализующие тот или иной конкретный проект (например, временные лаборатории внедрения вентильного электропривода, усовершенствования мачтовых трансформаторов и т.п.). В такие подразделения входят специалисты из различных функциональных подразделений (ученые, инженеры, экономисты и др.), которые после завершения проекта возвращаются на свои прежние места работы либо переходят в другие проектные группы. Смешанная департаментализация предполагает сочетание двух или более вышеупомянутых видов департаментализации. Задание Оцените и опишите основные, на Ваш взгляд, достоинства и недостатки функциональной, производственной и проектной департаментализации. Централизация и децентрализация Степень централизации и децентрализации власти является одной из наиболее важных характеристик организации и ее структуры. Под централизацией понимается сосредоточение власти в одних руках, когда все решения принимаются и контролируются на самом высшем уровне руководства, а подчиненные лишь исполняют директивы. В статичных условиях такая командно-контрольная организация часто оказывается весьма и весьма эффективной. Однако в условиях современных динамичных изменений внешней среды (в условиях конкуренции), когда требуется оперативное принятие решений, такие организации медленно приспосабливаются, плохо реагируют на запросы клиентов и изменения в ресурсном обеспечении, а потому принцип централизации власти в организациях становится неактуальным. Обеспечить выживание организаций в динамичных условиях возможно посредством децентрализации – передачи (делегирования) некоторых полномочий с верхних уровней на низшие. Децентрализация предполагает, что: большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии; тактические решения, принятые на низших уровнях, более важны в силу того, что руководители низшего уровня, как правило, обладают наиболее подробной и свежей оперативной информацией; уменьшается объем централизованного контроля, растет самостоятельность, инициатива и дух соревновательности персонала, увеличивается приспособляемость и выживаемость организации в целом. Задание Часто децентрализация и процесс делегирования полномочий трактуются как стремление высшего руководителя уйти от персональной ответственности и организовать круговую поруку. Предложите меры, которые при осуществлении децентрализации исключали бы подобное развитие событий. Горизонтальные связи в организации Горизонтальными связями (в строгом смысле этого термина) называются взаимодействия между структурными подразделениями (и соответственно их руководителями), находящимися на одном и том же иерархическом уровне. В более общем смысле под горизонтальными связями можно понимать взаимодействия между любыми, напрямую не зависящими друг от друга подразделениями, находящимися на разных вертикальных линиях подчинения. Процессы департаментализации, децентрализации, необходимость оперативной координации выполнения специализированных функций и динамичного реагирования на изменения внешней и внутренней среды хозяйственных систем выдвигают формирование горизонтальных связей в разряд важнейших тенденций развития современных организаций. Необходимо указать, что связи по горизонтали могут носить как неформальный, так и формальный характер (в последнем случае они являются важной предпосылкой для возникновения матричных организационных структур). Основные формы связей по горизонтали: 1) прямые контакты между руководителями по поводу решения общих проблем; 2) стойкое сотрудничество между двумя подразделениями по основным вопросам их деятельности; 3) создание временных целевых групп, состоящих из представителей различных подразделений и предназначенных для решения общих для этих подразделений задач; 4) создание постоянно действующих групп, предназначенных для разрешения периодически возникающих между подразделениями проблем; 5) создание специальных органов управления, "связующих" различные подразделения; 6) повышение связующей роли руководителя; 7) установление двойной ответственности за достижение желаемого результата. Задание Подумайте над тем, какие из перечисленных выше форм связей по горизонтали могут носить формальный и/или неформальный характер? 3.9.2. Основные виды организационных структур Существует множество разнообразных организационных структур – от стабильных образований с четко определенным составом подразделений и жесткими формальными связями между ними до динамичных построений со структурой, быстро меняющейся в ответ на запросы рынка. Рассмотрим основные виды организационных структур, помня при этом, что на практике в чистом виде они встречаются весьма редко, а число их различных модификаций – множество. Линейные и линейно-штабные структуры Линейной организационной структурой (рис. 19) называется такой характер взаимосвязей между структурными подразделениями организации, когда каждая структурная единица находится на вполне конкретной вертикали управления, проходящей сверху вниз – от самого верхнего уровня управления до низшего звена иерархии. Особенность линейных структур – строгая подчиненность и ответственность нижестоящих звеньев перед вышестоящими. Высший руководитель Линейные руководители И с п о л н и т е л и Рис. 19. Линейная организационная структура Штаб Высший руководитель Штаб Линейные руководители Штаб И с п о л н и т е л и Рис. 20. Линейно-штабная организационная структура Линейно-штабные организационные структуры (рис. 20) возникают на основе модификации линейных в тех случаях, когда структурные подразделения того или иного уровня взаимодействуют со специальными подразделениями – штабами, не лежащими на вертикальных линиях подчинения. Эти штабы могут формироваться как коллегиальные органы совещательного, информационного, даже контролирующего характера. Роль этих штабов – постоянное или периодическое оказание независимых консалтинговых услуг по конкретным вопросам функционирования того или иного подразделения. Такие независимые штабы, как правило, привносят в организацию дух конкуренции, соперничества. Основные недостатки построенных на основе вертикальных линий подчинения организационных структур – негибкость и низкая адаптивность. Функциональные структуры Функциональной организационной структурой (рис. 21) называется структура, связанная с делением организации на отдельные элементы, выполняющие свои четко определенные, конкретные функции. Она является результатом функциональной департаментализации (см. п. 3.9.1). При этом персонал подразделений группируется по выполняемым задачам (производство, финансы, маркетинг и т.п. (см. рис. 18)). Достоинства функциональной организационной структуры связаны с возможностью приобретения персоналом высокого профессионализма в выполнении специализированных функций, а также с экономией на управленческих издержках, возникающей при таком способе взаимодействий в больших организациях. Высший руководитель Функциональные руководители И с п о л н и т е л и Рис. 21. Функциональная организационная структура Недостатки обусловлены несинхронностью выполнения принципиально разнородных функций и, следовательно, трудностями в координации деятельности функциональных подразделений (особенно в крупных организациях). Такие структуры малоэффективны в случаях значительной продуктовой или территориальной диверсификации производства и в условиях динамично меняющихся внешних условий. Кроме того, специалисты той или иной службы склонны завышать важность выполняемых ею функций, что приводит к конфликтам за приоритет и наносит ущерб общим целям организации. Линейно-функциональные структуры Функциональные организационные структуры в чистом виде практически не встречаются. Однако в органическом сочетании с линейными структурами они являются наиболее широко распространенными. Результат такой интеграции – линейно-функциональные организационные структуры (рис. 22), обеспечивающие сочетание выполнения узкоспециализированных функций (функциональное руководство) и строгую вертикальную подчиненность и отчетность (линейное руководство). Указанная структура, обеспечивая экономию на управленческих расходах, оказывается высокоэффективной для крупных предприятий, работающих в стабильных условиях и выпускающих однородную продукцию в больших количествах. Однако в условиях необходимости продуктовой или территориальной диверсификации производства, а также изменчивой рыночной конъюнктуры эффективность линейно-функцио-нальных организационных структур стремительно падает. Высший руководитель Функциональные руководители Линейные руководители И с п о л н и т е л и Рис. 22. Линейно-функциональная организационная структура Дивизиональные структуры Как известно, в условиях острейшей конкуренции важнейшими тенденциями в развитии современных организаций являются их быстрый рост, непрерывное обновление и расширение номенклатуры предлагаемых товаров и услуг, выход на новые (в том числе и зарубежные) рынки, увеличение адаптируемости к динамичным рыночным условиям. В связи с этим существенные недостатки линейно-функциональных структур, связанные с их малой адаптируемостью и трудностями при обслуживании диверсифицированных рынков, обусловили возникновение так называемых дивизиональных организационных структур. Дивизиональное структурирование организации предполагает наличие в ее составе нескольких имеющих сходное строение подразделений (дивизионов), ориентированных на разные рынки. При этом под разными (диверсифицированными) рынками понимаются рынки, отличающиеся друг от друга либо видом реализуемой на них продукции (продуктовая диверсификация), либо расположением в разных регионах (территориальная диверсификация). В соответствии с этим различают дивизиональную продуктовую организационную структуру (рис. 23) и дивизиональную региональную организационную структуру (рис. 24), являющиеся следствиями соответственно производственной и территориальной департаментализации. На практике часто бывает так, что структура организации включает в себя ориентированные на географически удаленные рынки подразделения (региональные дивизионы), которые в свою очередь структурированы по видам выпускаемой продукции (содержат продуктовые дивизионы). Сочетание территориальных и продуктовых принципов внутреннего строения фирм привело к распространению смешанных дивизиональных организационных структур, свойственных весьма крупным компаниям, выпускающим разнообразную продукцию и реализующим ее в разных регионах страны и мира. Достоинства дивизиональных организационных структур связаны со значительной децентрализацией управления, высокой адаптируемостью и ориентацией на новые технологии, продукцию и рынки. Однако такие сложные и часто излишне громоздкие структуры способны распадаться на более мелкие вполне самостоятельные структуры. Высший руководитель Товар 1 Товар 2 Товар N НИОКР НИОКР НИОКР Производство Производство Производство … … … Маркетинг Маркетинг Маркетинг Дивизион 1 Дивизион 2 Дивизион N Рис. 23. Дивизиональная продуктовая организационная структура (НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) Высший руководитель Регион 1 Регион 2 Регион N НИОКР НИОКР НИОКР Производство Производство Производство … … … Маркетинг Маркетинг Маркетинг Дивизион 1 Дивизион 2 Дивизион N Рис. 24. Дивизиональная территориальная организационная структура Задание Изобразите возможные варианты смешанной дивизиональной организационной структуры компании, выпускающей 5 наименований разнородной продукции (телевизоры, магнитолы, телефоны, диктофоны, фотоаппараты) и реализующей ее в 4 странах (Россия, Украина, Польша, Латвия). Проектные и матричные структуры В рыночных условиях периодически возникает необходимость в осуществлении комплексных, нерутинных работ в рамках оперативного выполнения определенных программ, проектов. Для выполнения работ над конкретными проектами в организациях могут создаваться специальные проектные структуры – временные подразделения, включающие в свой состав специалистов требуемого для реализации проекта профиля. При этом возможны следующие варианты организации проектных структур: создание специальной целевой группы, команды, формируемой из числа специалистов других функциональных отделов; назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта без его освобождения от своих повседневных обязанностей (так называемого головного отдела); назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта с его освобождением от других обязанностей. Однако большинство современных крупных фирм, способных осуществлять масштабные исследования и разработки по нескольким направлениям, как правило, осуществляют несколько проектов одновременно. В связи с этим линейно-функциональные организационные структуры (см. рис. 22) таких организаций, дополненные новыми горизонтальными связями со стороны руководителей проектов, постепенно трансформировались в проектные матричные организационные структуры (рис. 25). Данные структуры предполагают наличие двойного руководства исполнителями как со стороны функциональных руководителей, так и со стороны руководителей проектов. Специалисты, временно вошедшие в состав проектных структур двойного подчинения, после завершения проекта переходят в другие проектные группы либо возвращаются в свои функциональные подразделения. Высший руководитель осуществляет общую координацию, контроль и урегулирование конфликтов. Высший руководитель Функциональные руководители Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта N Рис. 25. Матричная проектная организационная структура Достоинства проектных матричных структур – большая гибкость и динамичность, реализующая оперативность реагирования на изменения во внешней среде, существенная децентрализация, обеспечение творческого начала и повышенного интереса к работе. Недостатки – необходимость значительного количества профессионалов высочайшего уровня, способных решать самые разнообразные задачи в рамках нескольких проектов, проблема определения приоритетности проектов, вероятность конфликтов между функциональными руководителями и руководителями проектов по поводу привлечения ведущих специалистов, а также невозможность углубленного изучения способностей). конкретных проблем (проблема распыления Сетевые структуры Появление в 80-е гг. сетевых организационных структур можно расценивать как попытку устранения очевидного противоречия, обусловленного тем, что в условиях общепринятого мнения об эффективности свободных рыночных сил их действие внутри традиционных компаний-участниц рыночных отношений практически отсутствует (во внешней среде таких фирм господствуют рыночные отношения, а во внутренней – администрирование). Сетевые организационные структуры предполагают, что взаимоотношения между структурными подразделениями строятся на рыночных принципах, т.е. основываются на контрактации, рыночных ценах на продукцию, конкуренции, существенной децентрализации. Основная идея появления названных структур состоит в том, что привнесение в деятельность организаций рыночных отношений взамен административных автоматически обеспечит улучшение размещения и использования ограниченных ресурсов, как это происходит на конкурентных рынках. Реализация рыночных принципов в деятельности организаций возможна в виде внутренней, стабильной и динамичной сети. Внутренняя сеть подразумевает, что внутри имеющей в принципе централизованное руководство и четко очерченные границы единой фирмы ее подразделения строят свои взаимоотношения как равноправные субъекты рынка. То есть им предоставлена большая предпринимательская свобода, в их взаимоотношениях присутствует дух конкуренции, направленный на максимизацию прибыли. Все взаиморасчеты подразделения сетевой структуры осуществляют на основе контрактов и рыночных цен, действующих на открытом рынке. Достоинства внутренних сетей обусловлены объективными преимуществами рыночных отношений, стимулирующих адаптируемость, инициативу, снижение издержек. В то же время реализация внутренних сетей сталкивается с серьезными трудностями, связанными с тем, что при централизованном управлении у руководителя всегда возникает соблазн "скорректировать" действие свободных рыночных сил, что неизбежно снижает их эффективность. Кроме того, по мнению сторонников неоинституционализма, осуществление рыночных операций – трансакций – имеет свою вполне определенную стоимость и ведет к возникновению так называемых трансакционных издержек. Природа возникновения этих издержек связана с тем, что заключение контрактов и их последующее исполнение имеет свою общественную цену, складывающуюся из затрат на поиск партнеров, оформление сделок и защиту от недобросовестного поведения контрагентов (судебные издержки). Например, по мнению ряда экономистов, трансакционные издержки в США достигают 60 % валового внутреннего продукта страны и при этом имеют повышательную тенденцию. Перенесение рыночных отношений внутрь организации неизбежно приводит к росту внутрифирменных трансакционных издержек, которые, в принципе, могут уменьшить и даже полностью компенсировать преимущества, обеспечиваемые внутриорганизационным рынком. Стабильные сети представляют собой объединения производителей, поставщиков и реализующих продукцию структур на основе долгосрочных стабильных контрактных отношений. Как правило, такие объединения часто полностью самостоятельных фирм возникают вокруг одной крупной компании, являющейся ядром сети и создающей основу стабильности последней. Каждый компонент сети поддерживает свою относительную независимость и конкурентоспособность путем обслуживания клиентов вне сети. Достоинства стабильных сетей заключаются в их относительной гибкости, динамичности, возникновении устойчивых объективных преимуществ от долговременной специализации и кооперации, обеспечивающей повышение эффективности использования ресурсов каждого из компонентов сети. Недостатки обусловлены тем, что мелкие фирмы постепенно могут оказаться в полной зависимости от ядра и потерять свою творческую инициативу и, следовательно, конкурентоспособность. Динамичные сети характеризуются тем, что образующие ее практически полностью самостоятельные фирмы формируют на контрактной основе временные союзы из большого числа потенциальных партнеров. Наличие множества таких потенциальных партнеров, готовых в любой момент заменить друг друга в динамичной сети, – основа успеха функционирования последней. Данный вид взаимоотношений предъявляет к компонентам сети повышенные требования в плане осуществления инноваций, совершенствования собственной компетенции, умения приспосабливаться и выдерживать конкуренцию. Недостатки связаны с тем, что уровень безопасности входящих в динамичную сеть фирм сильно зависит от влияющих на трансакционные издержки правовых основ контрактации (впрочем, этот недостаток присущ сетевым структурам вообще). Несмотря на это, сетевые организационные структуры считаются наиболее перспективными, поскольку наиболее полно соответствуют современным динамичным рыночным условиям. Задание Подумайте и постарайтесь ответить на вопрос, какую роль могут и должны сыграть различные формальные и неформальные институты в процессе внедрения и совершенствования сетевых организационных структур? 3.9.3. Функциональные подсистемы управления организационной структуры современного промышленного предприятия Технологическая и организационная структура современной деловой организации представляет собой совокупность функциональных подсистем управления (ФПУ), предназначенных для управления тем или иным видом ее деятельности. В рамках системы управления крупным промышленным предприятием выделяют следующие виды таких подсистем: ФПУ производственными запасами; ФПУ производством; ФПУ технической подготовкой производства; ФПУ маркетингом; ФПУ качеством продукции; ФПУ финансами; ФПУ персоналом; ФПУ социальной средой и внутренним режимом организации. Рассмотрим общие принципы построения вышеперечисленных подсистем на примере одного из крупнейших промышленных предприятий Республики Беларусь (Минского тракторного завода). ФПУ производственными запасами Производственные запасы – основная составляющая часть оборотных средств любого крупного предприятия, включающая в себя сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горюче-смазочные материалы, покупные п/ф и комплектующие изделия, запчасти и т.п. Доля производственных запасов на промышленных предприятиях достигает достигает 70% в общем объеме их ОС. Значение ФПУ производственными запасами определяется тем, что скорость, время и пространство потребления материальных производственных ресурсов на предприятии не совпадают и возможны перебои в случае несбалансированного управления материальными ресурсами. Обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материальными ресурсами надлежащего качества, в необходимом количестве и в срок – основная задача ФПУ производственными запасами. Основные требования, предъявляемые к ФПУ управления производственными запасами: обеспечение выявления достоверной потребности в запасах материальных ресурсов и ее согласование с планами производства и договорами поставки готовой подукции (установление норм и нормативов производственных запасов); планирование размещения заказов и организация прямых длительных связей по материально-техническому обеспечению (МТО); регулирование поставок ресурсов в соответствии с потребностями производства; совершенствование структуры рационального и эффективного потребления соответствующих видов материально-технических ресурсов; осуществление мер, способствующих сокращению затрат материальных ресурсов от потерь в процессе хранения и транспортировки; снижение финансовых затрат на хранение и транспортировку за счет совершенствования склавного хозяйства; учет, анализ, контроль и оперативное воздействие на уровень норм расхода ресурсов на стадии их потребления. ФПУ производственными запасами на средних и крупных промышленных предприятиях, как правило, имеет двухуровневую структуру и возглавляется коммерческим директором предприятия – заместителем директора по производственно-технологической комплектации. Нижний уровень подсистемы представителей складским хозяйством, предназначенным для хранения и оперативной выдачи необходимых материальрых ресурсов. Кроме того, в состав нижнего уровня ФПУ производственными запарами могут входить и подразделения вспомогательного производства, в которых осуществляется предварительная подготовка материально-технических ресурсов, например, смешивание материалов, подготовка растворовы, наборов, комплектов и т.п. (например, цех комплектации, цех подготовки химических материалов (красок) и т.п.) Верхний уровень подсистемы представлен управлением (департаментом) материально-технического снабжения (УМТС), структура которого на средних и крупных предприятиях имеет представленный на рис. 26 вид. Высший руководитель Коммерческий директор УМТС ОМТС ПЭБ ОВК ДБ ПЭБ МБ ДБ МБ Принятые на схеме обозначения: УМТС – управление материально-технического снабжения; ОМТС – отдел материальнотехнического снабжения; ОВК – отдел внешней кооперации и комплектации; ПЭБ – планово-экономическое бюро; МБ – материальное бюро; ДБ – диспетчерское бюро Рис. 26. Функциональная подсистема управления производственными запасами (материально-техническим обеспечением) В состав управления материально-технического снабжения традиционно входят два отдела – отдел материально-технического снабжения (ОМТС) и отдел внешней кооперации и комплектации (ОВК), которые имеют практически идентичные функции, но выполняют их по отношению к различным видам материально-технических ресурсов. Отдел материально-технического снабжения занимается снабжением производственного процесса, главным образом, сырьем и материалами, в то время как отдел внешней кооперации и комплектования – полуфабрикатами, комплектующими изделиями и узлами, деталями, получаемыми по кооперации со стороны (например, моторами для тракторов с моторного завода). Структуры обоих отделов также, как правило, схожи и включают в себя следующие составные элементы: планово-экономические бюро (ПЭБ), связанные с разработкой планов снабжения, установлением лимитов отпуска материалов, ведением отчетности материально-технического снабжения; диспетчерские бюро (ДБ), контролирующие обеспеченность подразделений предприятия необходимыми ресурсами, организующие их своевременное поступление на участки и рабочие места (выполняющие фунцкии диспетчеризации); материальные бюро (МБ), составляющие планы заказов на те или иные виды материально-технических ресурсов, представляющие эти заказы предприятиям-поставщикам, заключающие договора поставки и организующие доставку ресурсов на предприятие. ФПУ технической подготовкой производства Производственный процесс разделяют на две последовательные стадии: техническую подготовку производства; собственно производственный процесс; Техническая подготовка производства – это обширный комплекс мероприятий, связанный с конструированием нового и модернизацией действующего оборудования и продукции, проектированием технологий их изготовления, организацией производства и повышением его технического уровня. По месту проведения работ техническую подготовку производства подразделяют на внутризаводскую и внезаводскую. Внутризаводская подготовка производства осуществляется службами предприятия, образующими структуру ФПУ технической подготовкой производства (рис. 27). Внезаводская подготовка производства осуществляется организациями и подразделениями, не входящими в состав предприятия (внешними лабораториями, конструкторскими бюро, проектными и научнотехническими институтами и т.п.). По объекту производства техническая подготовка производства подразделяется на подготовку: производства нового изделия (оборудования); производства модернизированного изделия (оборудования); увеличение программы выпуска освоенного изделия. Общая структура ФПУ технической подготовки производства крупного промышленного предприятия представлена на рис. 27. Технической подготовкой производства на крупном машиностроительном предприятии занимаются два менеджера высшего звена – технический директор и главный инженер. Технический директор возглавляет те элементы технической подготовки производства, которые связаны с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) и научно-исследовательскими работами (НИР), т.е. с принципиальным обновлением и модернизацией производства и продукции. Главный инженер занимается вопросами эксплуатации и восстановления основных фондов, а также их частичным усовершенствованием. Высший руководитель Технический директор Зам. технического директора по инженерной подготовке основного производства Главный инженер директор Зам. технического директора по инженерной подготовке металлургического производства ОКБ ОГМет СКБ ТО Зам. главного инженера по капитальному строительству и восстановлению ОФ Зам. главного инженера по охране труда и окружающей среды ОКС ООТиОС ОГЭ ОГМех ОМА ОЧПУ ОАСУ БРиИЗ ОГТ ИО ОТЭОП ОСМР Принятые на схеме обозначения: ОКБ – опытно-конструкторское бюро; СКБ – специальное конструкторское бюро; ОГТ – отдел главного технолога; ИО – инструментальный отдел; ОГМет – отдел главного металлурга; ТО – термический отдел; ОКС – отдел капитального строительства; ООТиОС – отдел охраны труда и окружающей среды; ОГЭ – отдел главного энергетика; ОГМех – отдел главного механика; ОМА – отдел механизации и автоматизации; ОТЭОП – отдел техникоэкономического обоснования инновационных проектов; ОСМР – отдел строительномонтажных работ; ОЧПУ – отдел числового программного управления; ОАСУ – отдел автоматизированных систем управления; БРиИЗ – бюро рационализации и изобретательства. Рис. 27. Функциональная подсистема управления технической подготовкой производства В непосредственном подчинении технического директора всегда находятся в подчинении отдел технико-экономического обоснования инвестиционных проектов (ОТЭОП), где осуществляется техникоэкономический анализ эффективности инновационных и инвестиционных проектов, а также отдел строительно-монтажных работ (ОСМР), предназначенный для осуществления строительных и монтажных работ в рамках проектов, принятых к реализации. Отделы числового программного управления (ОЧПУ) и автоматизированных систем управления (ОАСУ) занимаются вопросами переналадки (перепрограммирования цифрового оборудования и внедрением автоматизированных методов производства. К основным функциям бюро рационализации и изобретательства (БРиИЗ) относится стимулирование инновационной активности работников предприятия, внедрение изобретений и рационализаторских предложений и т.п. Как правило у технического директора имеется несколько заместителей, осуществляющих инженерную подготовку по направлениям основного, вспомогательного и обслуживающего производства. Так, например, на машиностроительном предприятии имеется заместитель технического директора по инженерной подготовке основного производства, возглавляющий ряд отделов и бюро: опытно-конструкторское бюро (ОКБ) и специальное конструкторское бюро (СКБ) занимаются решением проблем конструирования нового технологического оборудования и продукции. В их ведении могут находиться цех опытного производства, испытательный цех (полигон) и т.п.; отдел главного технолога ОГТ связан с разработкой технологий (технологических маршрутов и технологических карт) изготовления нового оборудования или продукции по проектно-конструкторской документации; инструментальный отдел (ИО) занимается изготовлением соответствующего инструмента и технологической оснастки для реализации производства по разработанным технологиям. Заместитель технического директора по инженерной подготовке металлургического производства координирует работу таких подразделений, как: отдел главного металлурга (ОГМет), занимающийся разработкой технологий производства литейных деталей. В его ведении находится модельный цех, занимающийся подготовкой моделей отливаемых деталей; термический отдел, решающий проблемы термической обработки отлитых деталей. В подчинении главного инженера, как правило, находятся несколько отделов и заместителей. В частности этот менеджер возглавляет такие отделы, как: отдел главного энергетика (ОГЭ), который обеспечивает эксплуатацию и ремонт, а также ввод в действие силовых машин и оборудования; передаточных устройств, трансформаторных подстанций, местных распределительных сетей, теплопунктов, котельных и других энергомощностей; отдел главного механика (ОГМех), выполняющий ремонтно-механические работы, изготовление вышедших из строя деталей, их замену, пусконаладочные и ремонтные работы. В его ведении находится ремонтномеханический цех (РМЦ); отдел механизации и автоматизации (ОМА), связанный с решением проблем по автоматизации и механизации производства, модернизации действующих рабочих мест и участков технологического процесса. Главному инженеру подчиняются следующие менеджеры среднего звена: заместитель главного инженера по капитальному строительству и восстановлению основных фондов, возглавляющий работу отдела капитального строительства (ОКС). Этот отдел занимается вопросами строительства зданий и сооружений на территории предприятия, а также их ремонтом; заместитель главного инженера по охране труда и окружающей среды, стоящий во главе соответствующего отдел (ООТиОС). В круг его обязанностей входит решение проблем обеспечения безопасности условий работы на предприятии, проведения инструктажей, мониторинга воздействия производственного процесса на окружающую среду. ФПУ производством Производство – это основная функция промышленного предприятия, связанная с трансформацией материально-технических ресурсов (сырья и материалов, комплектующих единиц и др.) в конечную продукцию. В связи с этим основной задачей ФПУ производством является обеспечение эффективного функционирования подразделений основного производства, в которых осуществляется производство (сборка) конечной продукции, профильной для данного предприятия. Возглавляет ФПУ производством директор производства (заместитель директора по производству), который на крупном предприятии машиностроительной отрасли имеет как минимум двух заместителей: заместителя директора производства–начальника производственнодиспетчерского отдела (ПДО) и заместителя директора производства– начальника механо-сборочного производства (МСП) (рис. 28). Высший руководитель Директор производства Зам. директора производства-начальник ПДО Зам. директора производства-начальник МСП Цеха сборочного производства ПДО Цеха по производству комплектующих изделий Принятые на схеме обозначения: ПДО – производственно-диспетчерский отдел; МСП – механо-сборочное производство Рис. 28. Функциональная подсистема управления производством Начальник производственно-диспетчерского отдела обеспечивает скоординированное функционирование цехов основного производства, занятых изготовлением изделий, непосредственно входящих в состав конечной профильной продукцию, и организацией их доставки к соответствующим рабочим местам сборки (диспетчеризацией). Иными словами, в обязанности данного менеджера среднего звена входит и обеспечение сборочных цехов комплектующими изделиями собственного производства в необходимых количествах, требуемого качества и в определенный срок. Начальник механо-сборочного производства обеспечивает функционирование основных подразделений, где осуществляется непосредственное изготовление конечной продукции (например, сборочный цех со сборочным конвейером). На машиностроительном предприятии производственный процесс, реализуемый в цехах механо-сборочного производства, является главным, и деятельность всех без исключения других подразделений подчинена цели эффективного функционирования этих цехов. ФПУ качеством В условиях обострения конкуренции как на внутреннем, так и на международном рынках одним из важнейших направлений повышения конкурентоспособности продукции предприятия является повышение качества выпускаемых товаров и услуг. Для обеспечения единых требований по качеству продукции на мировых рынках разработана специальная система международных стандартов по управлению качеством ISO серии 9000 (ISO 9000), охватывающая все сферы производственной деятельности, начиная контролем качества сырья и завершая процессами утилизации вырабатываемой продукции. Согласно определению, данному в международных стандартах по управлению качеством ISO 9000, качество – это совокупность свойств или характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные (обозначенные документально) в результате соответствующих маркетинговых исследований или предполагаемые потребности. Качество продукции или услуги может быть оценено рядом частных (единичных) показателей или с помощью единого комплексного показателя качества. К единичным показателям качества относятся: показатели назначения (технического эффекта), например, мощность двигателя, грузоподъемность механизма, точность прибора, скорость автомобиля, яркость свечения лампы и т.д.; показатели надежности, например, безотказность, долговечность, срок эксплуатации, длительность межремонтного цикла и т.п.; показатели экономичности, например, расход сырья и материалов, энергии в единицу времени и т.д.; показатели эргономичности, т.е. способности обеспечивать удобство в использовании; показатели безопасности в эксплуатации, например, электрическая прочность изоляции, пожаро-, взрыво-, шумозащищенность и т.п.; показатели эстетичности. Наряду с единичными показателями качества применяются и комплексные показатели качества, которые объединяют в себе вышеперечисленные единичные с использованием так называемых весовых коэффициентов. Комплексные показатели качества строятся по следующему принципу: (43) K k1 A k1 B ... k 5 E , где k1, k2,…, k5 – весовые коэффициенты, отражающие значимость (вес) того или иного единичного показателя качества и определяемые экспертами; A, B, …,E – единичные показатели качества. Обеспечение требуемого качества продукции определяется эффективностью функционирования подсистемы управления качеством продукции. С точки зрения международных стандартов ISO 9000 управление качеством продукции (работ, услуг, товаров) – это совокупность различных видов управленческой деятельности, направленных на обеспечение выпуска продукции, обладающей вышеперечисленными свойствами, которые в наибольшей степени удовлетворяют требованиям ее потребителей. Управление качеством продукции может быть представлено следующим алгоритмом: установление требований по качеству; оценка соответствия продукции или деятельности этим требованиям; в случае несоответствия продукции требованиям по качеству принятие мер, исключающих это отклонение; установление новых (повышенных) требований по качеству продукции, т.е. фактически переход к шагу 1 и т.д. (управление качеством – непрерывный процесс). В Республике Беларусь на большинстве крупных предприятий пока еще достаточно широко распространена так называемая комплексная система управления качеством продукции (КСУКП), разработанная и внедренная еще в 70-е годы. Эта система рассматривает управление качеством в виде набора узкоспециализированных функций, возлагаемых на соответствующие подразделения организационной системы. К числу указанных функций относятся: изучение текущих и будущих потребностей, т.е. исследование рынка или маркетинга; прогнозирование и планирование уровня качества на основе результатов исследования рынка; нормирование требований по качеству, т.е. установление обязательных норм по качеству; техническая подготовка производства в соответствии с учетом установленных норм; контроль качества и испытания продукции (сертификация продукции); стимулирование повышения качества продукции; организация работ с кадрами по повышению качества продукции. Традиционная структура ФПУ качеством продукции включает в себя ряд подразделений, изображенных на рис. 29. Как правило, на крупных и средних предприятиях проблемами повышения качества продукции занимается специальный менеджер – директор по качеству, координирующий работу соответствующих подразделений. К числу таких подразделений относятся: отдел технического контроля (ОТК) связан с осуществлением контроля качества как конечной продукции, так и предметов труда на всех промежуточных стадиях производственного цикла; отдел главного метролога (ОГМетр) осуществляет поверку измерительных инструментов и контрольно-измерительных приборов (КИП), используемых для контроля качества продукции и проведения испытаний; отдел управления качеством (ОУК) занимается вопросами планирования качества, установление норм по качеству и т.д.; центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) предназначена для изучения брака и выявления причин его появления. Высший руководитель Директор по качеству ОТК ОГМетр ОУК ЦЗЛ Принятые на схеме обозначения: ОТК – отдел технического контроля; ОГМетр – отдел главного метролога; ОУК – отдел управления качеством; ЦЗЛ – центральная заводская лаборатория Рис. 29. Функциональная подсистема управления качеством В настоящее время ряд предприятий Республики Беларусь осуществляют переход к внедрению ФПУ управления качеством продукции, ориентированной на международные стандарты ISO 9000 (и более современную их версию с учетом экологического аспекта ISO 14000), которые были разработаны международной организацией по стандартизации. В стандартах ISO используется понятие «петли качества», состоящей из следующих этапов, именуемых элементами «петли качества»: маркетинг и изучение рынка; проектирование и разработка продукции; материально-техническое снабжение; планирование и разработка технологических процессов; производство продукции; контроль и проведение испытаний; упаковка и хранение продукции; реализация и распространение продукции; монтаж и эксплуатация; техническая помощь и обслуживание; утилизация после использования продукции. Стандарты серии ISO 9000 требуют контроля за качеством самой ФПУ качеством продукции посредством сертификации последней. Сертификация системы управления качеством предполагает проверку ее соответствия модели, описанной в стандартах серии ISO 9001–9003. Предусмотрены следующие виды сертификации: сертификация «первой стороной», т.е. самосертификация; сертификация «второй стороной», т.е. потребителем продукции; сертификация «третьей стороны», т.е. независимым экспертом (частным, национальным, международным). К концу 2002 г. лишь 170 предприятий Республики Беларусь сертифицировали свои системы качества в соответствии с международными стандартами ISO 9000, причем 33 из них прошли процедуру сертификации именно в 2002 г. Сертификацию на соответствие стандартам экологического качества ISO 14000 к этому моменту времени прошли всего лишь 4 отечественных предприятия. ФПУ маркетингом Маркетинг – это деятельность организации в сфере обращения товара, представляющая собой комплекс мероприятий по решению связанных с процессом реализации продукции проблем. К указанным мероприятиям относится: изучение потребителя; исследование мотивов поведения потребителя на рынке; анализ собственного рынка предприятия; исследование продукта; анализ форм и каналов сбыта продукции; анализ объема товарооборота предприятия; изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции; исследование рекламной деятельности и ее осуществление; выявление наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке; изучение и выявление собственной ниши предприятия на рынке. Для реализации вышеперечисленных функций ФПУ маркетингом крупного предприятия может иметь структуру, представленную рис. 30. Возглавляет ФПУ маркетингом маркетинг-директор, координирующий деятельность управления (департамента) маркетинга, сбыта и фирменного обслуживания выпускаемой продукции. В его непосредственном подчинении находится отдел планирования, экономического анализа и изучения конъюктуры рынка, а также ряд заместителей (по организации сбытовой сети и сервису, по сбыту и поставкам и др.). В подчинении заместителя маркетинг-директора по организации сбытовой сети и сервису находятся ряд отделов, среди которых собственно отдел организации сбытовой сети и сервиса, отдел рекламы и др. В обязанности этих отделов входит создание благоприятных условий для продвижения товаров на рынке, организация гарантийного ремонта и послепродажного обслуживания, утилизация и др. В ведении данного менеджера среднего звена находятся цех комплектования и упаковки продукции, склады ее временного хранения и т.д. Высший руководитель Маркетинг-директор Управление (департамент) маркетинга, сбыта и фирменного обслуживания выпускаемой продукции Отдел планирования, экономического анализа и изучения конъюнктуры рынка Зам. маркетингдиректора по организации сбытовой сети и сервису Бюро прогнозирования и планирования маркетинга Отдел организации сбытовой сети и сервиса Транспортный отдел Отдел рекламы Отдел оформления документации и отгрузки Бюро изучения рынка и спроса Зам. маркетингдиректора по сбыту и поставкам Рис. 30. Функциональная подсистема управления маркетингом Заместитель маркетинг-директора по сбыту и поставкам возглавляет отдел, занимающийся непосредственной реализацией готовой продукции, ее отгрузкой и оформлением документации. Кроме того, в его подчинении находится транспортный отдел, координирующий работу транспортного и железнодорожного цехов На очень крупных предприятиях, работающих на географически диверсифицированных рынках, возможно разделение функций заместителя маркетинг-директора по сбыту и поставкам (по региональному признаку). ФПУ персоналом В условиях возрастания роли человеческого фактора процесс управления персоналом приобретает огромное значение. Для решения кадровых проблем в организации создается ФПУ персоналом, реализующая следующие функции: изучение кадровой структуры предприятия; определение вакантных мест планирование набора персонала; набор кандидатов; отбор кандидатов; расстановка персонала; адаптация персонала; обучение и развитие персонала; мотивация персонала; оценка трудовой деятельности; продвижение персонала (понижение, перевод, ротация, повышение, увольнение); формирование кадрового резерва. Как правило, процесс развития персонала осуществляется при непосредственном участии руководителей функционирующих подразделений. На крупных предприятиях возглавляет ФПУ персоналом заместитель. директора по производственно-трудовым отношениям, координирующий работу отдела кадров и технического обучения (ОКиТО) (рис. 31). К функциональным обязанностям этого отдела относится большинство вышеперечисленных функций управления персоналом. ФПУ финансами Одной из важнейших подсистем организационной системы предприятия является ФПУ финансами, которые представлены двумя основными направлениями – финансовый анализ и планирование и бухучет. Оба эти направления финансовой деятельности предприятия возглавляются соответственно финансовым директором (заместителем директора по финансам и экономике) и главным бухгалтером (рис. 32). Высший руководитель Зам. директора по производственно-трудовым отношениям ОКиТО Принятые на схеме обозначения: ОКиТО – отдел кадров и технического обучения Рис. 31. Функциональная подсистема управления персоналом предприятия Финансовый директор управляет работой ряда отделов и подразделений, к числу которых относятся: финансовый отдел, реализующий планирование основных финансовых показателей (выручка, прибыль, рентабельность и т.п.); планово-экономический отдел (ПЭО), согласующий финансовые планы с производственно-хозяйственной деятельностью предприятия; отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), занимающийся нормированием труда, заработной платы и т.п.; экономическая лаборатория, выполняющая задачи по экономическому анализу функционирования предприятия (например, выявлением причин невыполнения плана по себестоимости продукции). Главный бухгалтер возглавляет работу бухгалтерии и имеет ряд заместителей, занятых учетом факторов производства по основным направлениям деятельности предприятия (основные фонды, заработная плата, себестоимость продукции и т.п.). Высший руководитель Экономическая лаборатория Бухгалтерия Принятые на схеме обозначения: ПЭО – планово-экономический отдел; ОтиЗ – отдел труда и заработной платы Рис. 32. Функциональная подсистема управления финансами предприятия Зам. главного бухгалтера по внешнеэкономической деятельности ОТиЗ Зам. главного бухгалтера по учету заработной платы ПЭО Зам. главного бухгалтера по учету основных фондов Финансовый отдел Зам. главного бухгалтера по учету себестоимости Главный бухгалтер Финансовый директор ФПУ социальной сферой и внутренней средой предприятия К числу функций, выполняемых данной подсистемой относятся вопросы, связанные с социальным развитием трудового коллектива и соблюдением дисциплины и внутреннего распорядка предприятия. В состав ФПУ социальной сферой и внутренней средой (рис. 33) входит ряд подразделений, возглавляемых заместителем директора по социальному развитию и быту: отдел строительства жилья (ОСтрЖ); отдел социального развития (ОСоцР); отдел детских дошкольных учреждений (ОДДУ); жилищно-коммунальный отдел (ЖКО); учреждения здравоохранения, общественного питания, спортивные сооружения, клубы и т.п. Высший руководитель Зам. директора по социальному развитию и быту Помощник директора – начальник СБиР ОСтрЖ ОСтрЖ ОСоцР ОДДУ ЖКО Принятые на схеме обозначения: ОСтрЖ – отдел строительства жилья; ОСоцР – отдел социального развития; ОДДУ – отдел детских дошкольных учреждений; ЖКО – жилищно-коммунальный отдел; СБиР – служба безопасности и режима Контрольные вопросы Рис. 33. Функциональная подсистема управления социальной сферой и внутренней средой предприятия Службу обеспечения внутренней безопасности и режима предприятия возглавляет соответствующий помощник директора. В его подчинении находятся подразделения службы безопасности и режима (СБИР). Задание Изобразите на одном рисунке (налисте бумаги формата А2) одновременно все изученные Вами функциональные подсистемы управления предприятием (полную организационную структуру предприятия). Подумайте, как ее можно усовершенствовать? Ваши предложения обоснуйте и изложите в письменной форме. Результаты выполнения данного задания оформите в виде самостоятельной работы. Задание Используя INTERNET и другие источники информации соберите сведения об организационных структурах некоторых крупнейших зарубежных компаниях– конкурентах Минского тракторного завода (фирм AGCO, John Deere, CNH и др.). Сопоставьте их друг с другом и со структурой Минского тракторного завода, которая изображена Вами в результате выполнения предыдущего задания. Выявите сходства и обозначьте различия. Результат выполнения задания оформите в виде аналитического обзора в тетради.
