Методический подход к проведению количественного

Методический подход к проведению количественного
маркетингового анализа внутренней среды для
формирования эффективных управленческих решений
Чурлей Эдуард Генрихович,
преподаватель кафедры международного менеджмента Белорусского
государственного университета (г.Минск, Беларусь)
В статье рассматриваются проблемы проведения маркетингового анализа.
Выделены маркетинговые аспекты в методах принятия управленческих решений
для определения дисбаланса во внутренней среде и дана их критическая оценка с
точки зрения практического применения. Обозначены проблемные области
практического использования SWOT-анализа. Предложен структурно-логический
подход к проведению маркетингового анализа оценки дисбалансов во внутренней
среде
предприятия.
Установлены
аспекты
практического
применения
разработанного подхода маркетингового анализа во внутренней среде.
The article examines the problems of performing a marketing analysis. The author
highlights several marketing aspects of decision-making methods which are used to
determine the disbalance in the internal environment, and provides their critical evaluation
in relation to practical application. The article determines problem areas of practical usage
of the SWOT-analysis. The author proposes a structural and logical approach to the
assessment of the marketing analysis of disbalances in the internal environment of the
enterprise. He establishes the aspects of practical application of the developed market
analysis approach in the internal environment.
Процессы модернизации, происходящие в последние годы, требуют от
руководителей, собственников, инвесторов и консультантов новых подходов
к поиску резервов времени на принятие и обеспечение реализации
управленческих решений. Это обусловлено необходимостью повышения
эффективности бизнес-структур, одним из важных источников которой
является внутренняя среда предприятия.
Внутренняя среда, которую предприятие может контролировать,
складывается, во-первых, из действующей системы управления, способов и
методов получения информации о рынке, планирования и контроля
деятельности, а также ее организации, а во-вторых, из элементов маркетингмикс: товара, цены, условий и места продажи, стимулирования. С помощью
оценки и управления факторами внутренней среды предприятие
приспосабливается к изменениям среды внешней [6].
Повышение функциональной адаптивности и всех подсистем
предприятия
к
требованиям
рынка
обеспечивает
принцип
сбалансированности процессов и временных параметров выполнения
процедур, необходимых для эффективного управления. Он решает проблему
достижения сбалансированности внутренней среды одним из элементов
которой
является
недостаточность
использования
маркетинговых
инструментов при коммуникациях предприятия с внешней средой.
1
Прикладные аспекты выявления дисбалансов во внутренней среде, связанных
с влиянием факторов внешней среды, исследовались в работах различных
специалистов Б.Н.Паньшин [9], В.С.Протасеня [11], А.П.Дурович [4],
И.Л.Акулич [1], Э.Г.Чурлей [18]. Разработки ученых позволили создать ряд
маркетинговых
инструментов стратегического анализа. Без их
использования сложно выявлять дисбалансы во внутренней среде. Это
объясняет существование источников риска, которые могут значительно
затруднять реализацию управленческих решений и приводить к росту затрат.
В то же время инструменты количественного маркетингового анализа
позволят достаточно оперативно выявить данные дисбалансы во внутренней
среде и дадут возможность снизить риски, сопровождающие хозяйственную
деятельность.
С теоретической точки зрения в научной экономической литературе
термин
дисбаланс
рассматривается
как
неуравновешенность,
несбалансированность, несоответствие доходов и расходов, активов и
пассивов, дебета и кредита [7]. Исходя из данной точки зрения и
маркетингового подхода, дисбаланс внутренней среды предприятия может
концентрироваться по следующим направлениям: производственные
возможности и располагаемые ресурсы, полнота использования принципов
маркетинга и способы реализации стратегических планов и т.д.
Как показывает практика, при принятии управленческих решений
игнорируются дисбалансы во внутренней среде предприятия, что приводит к
проблемам в достижении поставленных целей. Это формирует потребность в
научном поиске инструментов для анализа внутренней среды и выявления в
ней дисбалансов.
Системный подход к анализу дисбалансов внутренней среды
предполагает последовательность его проведения. При этом на начальном
этапе важно оценить собственные ресурсы предприятия для четкого
понимания реальной ситуации. Это позволит детально охарактеризовать
ключевые сферы внутренней среды в динамике и определить причины
возникновения дисбалансов. Следующие шаги анализа реализуются с опорой
на данные, полученные на этом этапе. Важно также отметить, что значимость
оценки собственных ресурсов предприятия возрастает при повышении
скорости изменений в окружающей среде [13]. Это подтверждает
приоритетный характер анализа внутренней среды предприятия как
управленческой функции. Однако, существующие правила предполагают
следующий порядок проведения анализа: начинать с внешней, а не с
внутренней среды бизнеса, что также зависит от вида экономической
деятельности предприятия. Логическая цепочка имеет следующий вид:
начинать с оценки рынка, а не с анализа внутренних возможностей →
рассматривать реакцию клиента как ключевую маркетинговую цель →
считать и процесс и продукт единым целым → конкуренцию оценивать с
точки зрения компании и не задвигать главные цели бизнеса за
операционными показателями [14], [19]. Однако, существует и другая точка
2
зрения на логику анализа среды бизнеса, согласно которой, оценка
формируется на основе подходов «эпохи экономики знаний». Например, в
этой связи обращают внимание на тот факт, что сегодня важно четко знать и
точно оценивать собственные ресурсы и только после этого переходить к
оценке окружающей среды [3]. Также, рассматривая типичные ошибки,
белорусский ученый А.П.Дурович обращает внимание на то, что часто
предприятия начинают изучать чужой опыт до того, как проанализировали
собственную работу. Современные процессы модернизации экономики
подразумевают смещение акцентов в управлении бизнес-процессами с
традиционных подходов на адаптивные, характерные для экономикой
знаний. Исходя из этого, данный способ построения маркетингового анализа
по цепочке внутренняя среда - внешняя среда представляется более
обоснованным.
Этой же проблеме посвящены современные исследования ученых,
подтверждающие ее значимость для практической деятельности в области
анализа внутренней среды предприятия. В частности, основой процесса
маркетингового анализа внутренней среды может служить работа О.Уилсона
«Аудит маркетинга», в которой автором при помощи ряда подготовленных
вопросов предлагается рассмотреть ситуацию с разных позиций [16]. Среди
российских авторов маркетинговому аудиту уделяет внимание Д.В.Тюрин
[15]. Элементы анализа внутренней среды рассмотрены также
В.Л.Музыкантом [8], а В.Д. Шкардун [19] рассматривает методики
исследования внутренней среды через комплекс: методики анализа
организационного и кадрового потенциала предприятия, методики
оценивания качества коммуникаций предприятия, методики ревизии
маркетинга предприятия и методики ревизии сбытовой деятельности
предприятия, лишь кратко обозначая сферы анализа. Вопросы анализа
внутренней среды также рассматриваются В.В.Царевым, который предлагает
проводить оценки «достигнутого уровня отдельных характеристик,
свойственных маркетинговой службы» в количественном выражении [17,
стр. 347]. Также вопросы анализа внутренней среды рассматриваются при
помощи «чек-листов», т.е. перечня вопросов по различным аспектам
управленческой деятельности на основе маркетинговых инструментов,
содержащих характеристики фактического положения, оценку тенденции, а
также выводы по влиянию на ситуации [20].
Следует отметить, что существуют различные подходы к
рассмотрению элементов внутренней среды. Широкое распространение
получил подход 7S(8S) McKinsey, где Structures – структура, Strategies –
стратегии, Systems – системы, Staffing – обеспеченность персоналом, Skills –
навыки, Shared Values – общие ценности, Style – стиль, Sistimable competitive
advantage – устойчивое конкурентное преимущество. Подход KPMG
заключается в рассмотрении производительности (в некоторых переводах
эффективности) через связь ряда элементов: менеджмент и организация,
ресурсы и системы, сотрудники и культура, продукты и процессы [12].
3
Рассматриваются даже попытки использования SWOT-анализа, но,
несмотря на существующее мнение об универсальности распространенного и
часто используемого в практике SWOT-анализа как метода стратегического
анализа для принятия управленческих решений, возможности его достаточно
ограничены. Даже как следует из названия модели, она включает в себя не
только описание сильных и слабых сторон, относимых именно к внутренней
среде, но также возможностей и угроз, которые являются факторами
внешней среды. Поэтому следует считать одним из заблуждений
универсальность использования модели в качестве источника информации о
дисбалансах только во внутренней среде. Кроме того, проблемную область
использования SWOT-анализа составляют недостаточное обоснование и
информационная поддержка включаемых в матрицу ключевых факторов, на
основании которых разрабатываются мероприятия по реализации
управленческих решений.
Рассмотренные подходы имеют недостатки, которые приводят к
ограничению их использования в практической маркетинговой деятельности
предприятия. Как правило, недостатки существующих подходов
концентрируются в невозможности проведения количественных оценок для
получения характеристик изменения ситуации внутри организации с позиции
маркетинга. Необходимо отметить, что на современном этапе именно
количественный подход
дает наиболее
полную
характеристику
происходящих изменений, их динамики, скорости, структуры и направления,
что особенно актуально для формулирования управленческих решений. К
числу
основных
проблемных
областей
неполного
применения
маркетинговых инструментов, обусловленных попыткой заменить детальный
анализ внутренней среды выполнением SWOT-анализа, можно отнести:
 наличие ошибочного мнения ряда руководителей о владении полной
информацией о ситуации с позиции маркетинга на предприятии и,
как следствие, отсутствие необходимости в проведении
маркетингового анализа внутренней среды;
 разочарование в «прямом» и некорректном применении
неадаптированных западных методик;
 отсутствие простой, доступной, адаптированной и отлаженной
модели маркетингового анализа внутренней среды предприятия;
 отсутствие системности выполнения работ и, как следствие,
невозможность получения результата в динамике;
 отсутствие способов визуализации выполненных оценок;
 незначительное внимание к маркетинговым компонентам, несмотря
на рост конкуренции на рынке, а также глобализацию и переход на
рыночные принципы ведения бизнеса;
 сложность в реализации и отсутствие серьезно подготовленных
специалистов для выполнения аналитических работ;
 только некоторые из предлагаемых подходов содержат попытки
представления полученных данных в количественном выражении
4
для получения возможности оценки дисбаланса и анализу факторов
внутренней среды на основе маркетингового подхода в динамике;
Учитывая вышеперечисленное, маркетинговый анализ внутренней
среды в полном, четком и методологически обоснованном варианте
недостаточен и требует либо усовершенствования существующих подходов,
либо разработки новых.
Маркетинговый анализ внутренней среды предприятия специалистами
часто предлагается рассматривать как форму внутреннего маркетингового
аудита, для проведения которого привлекаются эксперты. Однако, область
применения маркетингового аудита, например, по подходу О.Уилсона
охватывает около 28 сфер, что для проведения работ считается большим
объемом [16]. Для преодоления этого недостатка предлагается рассматривать
следующие сферы маркетингового анализа внутренней среды предприятия:
бизнес-функции (маркетинг), менеджмент, бизнес-процессы (производство),
а также ресурсы, обеспечивающие функционирование предприятия (рис. 1).
Общая схема предлагаемого структурно-логического подхода
представлена на рис. 1
Рис. 1 - Cтруктурно-логический подход «Анализ внутренней среды»
Источник: собственная разработка
Предлагаемый структурно-логический подход предполагает поэтапное
рассмотрение значимых областей.
1. Выполняется подбор экспертов из числа собственников предприятия,
руководителей и ведущих специалистов, либо с привлечением внешних
консультантов.
2. По каждой из четырех предлагаемых сфер (рис.1) экспертами
формируются перечни факторов, имеющих наибольшее значение для
5
анализируемого предприятия с точки зрения существующих
дисбалансов.
Сфера
«Бизнес-функции»
(маркетинг)
–
охватывает
характеристики применяемых стратегий, имиджа компании на рынке,
товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик, вопросы
работы маркетинговой информационной системы, организация
маркетинговой работы на предприятии.
Сфера «Менеджмент» – рассматривает управленческие
характеристики предприятия по направлениям организационной
структуры, методам и порядку принятия решений, коммуникационным
процессам, стилю управления, квалификации и профессиональным
характеристикам высшего менеджмента, системам стратегического
планирования.
Сфера «Бизнес-процессы» (производство) – представляет
описание внутренних характеристик производства, включающих в себя
качественные характеристики применяемых технологий, способы
контроля качества и состояния безопасности, а также характеристики
мощности, ритмичности и объемов производства продукции и услуг.
Сфера
«Ресурсы»
(обеспечивающие
функционирование
предприятия) – анализирует описание характеристик по направлениям:
человеческие, материальные, финансовые, интеллектуальные и
информационные ресурсы [2], [5].
3. Выполняется количественная оценка отобранных экспертами факторов.
Предложение автора заключается в применении двухэтапного
качественно-количественного SNW-анализа внутренней среды с построением
визуальной модели. Классический вариант SNW-анализа (SNW - акроним от
англ. Strength, Neutral, Weakness – Сильные, Нейтральные, Слабые),
предлагаемый С.А.Поповым [10] предполагает использование этой формы
анализа как частного случая SWOT-анализа для более детальной оценки
различных аспектов внутренней среды.
В предложенной модели выбранные факторы оцениваются экспертным
путем: каждый рассматриваемый фактор из внутренней среды предприятия
эксперты должны отнести к сильным сторонам (S), к нейтральным сторонам
(N), либо к слабым сторонам (W).
Таким образом, предлагаемый подход для маркетинговой оценки
дисбалансов факторов внутренней среды принимает вид, указанный в
таблице 1. В качестве примера действия факторов внутренней среды использованы
данные предприятия пищевой промышленности.
Таблица 1 – Фрагмент SNW-анализа факторов внутренней среды предприятия
№
Рассматриваемый
Среднее значение
п/п
параметр
по всем экспертам
S
N
W
0
1
4
1.
Бизнес функции (Маркетинг)
1.1 Маркетинговая стратегия
1.2 Организация маркетинговой работы
1
6
…
2.
…
3.
…
4.
…
Менеджмент
…
Бизнес-процессы (Производство)
…
Ресурсы, обеспечивающие
функционирование предприятия
…
…
Всего
Источник: собственная разработка.
1
3
1
1
2
2
1
2
2
3
9
9
4. Выполнение описанных процедур качественной и количественной
оценки факторов и сфер внутренней среды предприятия проводится
через равные промежутки времени (например, ежегодная оценка) для
получения характеристик в динамике.
N
W
4
S
2
Оценка внутренней среды
предприятия
2
Выводы, которые позволяет получить информация, собираемая при
помощи модернизированного качественно-количественного SNW-анализа
(табл.1), могут быть представлены в динамике и характеризоваться и
качественно и количественно. Удобство работы с ними обеспечивается
визуализацией полученных данных (рис.2).
1
2
1
0
1
N Итог; 8;
40%
1
2
S Итог; 3;
15%
1
W Итог;
9; 45%
3
Оценка внутренней среды
предприятия
Бизнес-функции
(Маркетинг)
Менеджмент
Бизнес-процессы
(Производство)
Ресурсы
(обеспечивающие
функционирование
предприятия)
Рис.2 – Визуализация анализа внутренней среды предприятия
Источник: собственная разработка
Данные, представленные на рис.2 наглядно демонстрируют, что на
рассматриваемом предприятии количество сильных сторон (S) значительно меньше
количества слабых сторон (W), а также нейтральных (N). Практика применения
результатов SNW-анализа показала, что большое число факторов, относимых к группе N
свидетельствует о том, что на предприятии наблюдается превышение слабых сторон над
сильными (обычно около половины факторов, относимых к нейтральным, на самом деле
является слабыми факторами). Дополнительный анализ ситуации, раскрывающий
представленные сведения (правая часть рис.2) показывает, что наибольшее число слабых
сторон на предприятии относится к блоку маркетинг, а также количественно это
подтверждает.
7
Проведение
детального
качественного
и
количественного
маркетингового анализа внутренней среды предприятия по предлагаемому
структурно-логическому подходу позволяет получить полную картину
внутренней среды предприятия с рыночной ориентацией, а также в динамике
продемонстрировать изменение положения и оценить важность факторов.
Подготовленная качественная и количественная информация дает основание
для ее применения в итоговом SWOT-анализе рассматриваемого
предприятия в полном объеме в категориях сильные и слабые стороны.
Таким образом, предложенная методика маркетингового анализа
внутренней среды предприятия имеет следующие преимущества:
 представление сведений в табличном формате на основе
качественных и количественных оценок, что дает дополнительную
возможность получения динамических оценок в периодах t-1, t, t+1,
а также визуализации результатов;
 возможность введения собственных факторов для проведения
анализа при помощи экспертных оценок;
 учет национальных особенностей (существует «относительная
информационная закрытость белорусских предприятий») за счет
использования внутренних экспертов;
 результаты могут быть представлены как в абсолютном, так и в
относительном выражении;
 является основой для подготовки SWOT-анализа в виде
формулирования точных факторов внутренней среды предприятия
(элементы S и W).
Созданный структурно-логический подход маркетингового анализа
внутренней среды позволяет получить качественные и количественные
оценки и может использоваться для выявления дисбаланса внутренней среды
при помощи маркетинговых инструментов в динамике для выработки
эффективных управленческих решений при относительно небольших
затратах ресурсов на проведение оценок. Разработанная модель
предназначена для руководителей, собственников предприятий, а также
инвесторов и может также использоваться экспертами и консультантами по
вопросам управления и маркетинга, преподавателями.
Литература
1. Акулич, И.Л. Маркетинг взаимоотношений / И.Л.Акулич. – Минск: Вышэйшая
школа, 2010. – 256 с.
2. Воройский, Ф.С. Информатика: новый систематиз. толковый словарь /
Ф.С.Вронский. – 3-е изд. – М.:Физматлит, 2003. – 755 с.
3. Глобальные сети в финансах и бизнесе и информационные системы управления
(AEDEM-2010): материалы XIX Международного научного конгресса, Минск, 2-3
сентября 2010 г. / Минск, БГУ, 2010. – 57с.
4. Дурович А.П. / Практика маркетинговых исследований. В 2 кн. / А.П.Дурович. –
Минск: Издательство Гревцова, 2008. - 240 с.
5. Карпов, А. Стратегия: от разработки до реализации / А.карпов // Технологии
корпоративного управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа
8
http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376. Дата доступа:
14.08.2013.
6. Ламбен, Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Жан Жак Ламбен – СПб.:
Питер, 2006. – 800 с.
7. Малый экономический словарь / под ред. А.Н.Азрилияна. – М.:Институт новой
экономики, 2000. – 1088 с.
8. Музыкант, В.Л. Маркетинговые основы управления коммуникациями /
В.Л.Музыкант. – М.:Эксмо, 2008. – 832 с.
9. Паньшин, Б.Н. Электронная торговля: теория и практика: курс лекций /
Б.Н.Паньшин. – Минск: БГУ, 2009. – 383 с.
10. Попов, С.А. Стратегическое управление Москва / С.А.Попов. – М.:Инфра-М. –
1999/ - 344 с.
11. Протасеня, В.С. Расширение функциональной сферы маркетинга при сетевой
организации управления промышленным производством // Управление
организацией: диагностика, стратегия, эффективность / Материалы XII
Международной научно-практической конференции 15-16 апреля 2004 г. – М.:
Издательский дом «МЕЛАП», 2002. – 256 с.
12. Расиел, И. Инструменты McKinsey: Лучшая в мире практика решения бизнеспроблем / И. Расиел, П. Фрига. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. – 224 с.
13. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общей редакцией академика
РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера // Административно-управленческий портал
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m71/4_1.htm.
Дата доступа: 13.08.2013.
14. Стратегии, которые работают: Подход BCG. Сборник статей / К. Штерн и Дж.Стокмл. - М: Манн, Иванов и Фербер. – 2007. - 496 с.
15. Тюрин, Д.В. Маркетинговый аудит: как его организовать и правильно провести /
Д.В.Тюрин. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 251 с.
16. Уилсон, О. Аудит маркетинга. / О.Уилсон. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. –
368 с.
17. Царев, В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и
методология / В.В.Царев, А.А.Кантарович, В.В.Черныш. – М.:ЮНИТИ – ДАНА,
2008, - 799 с.
18. Чурлей, Э.Г. Применение TEMPLES-анализа для проведения комплексной оценки
в международном маркетинге / Э.Г.Чурлей // Журнал международного права и
международных отношений. – 2011. - №4. – С.87-93.
19. Шкардун, В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория,
методология, практика / В.Д.Шкардун. – 3-е изд. – М.:«Дело» АНХ, 2008. – 384 с.
20. 199 лучших чек-листов для вашего маркетинга / Институт ИФАМ. –
М.:Издательство «Интерэксперт», 2012. – 704 с.
9