Changellenge >> Cup SPB 2011 Кейс 1 тура Доставляя мороз в

Changellenge >> Cup SPB 2011 Кейс 1 тура Доставляя мороз в каждый дом Команда Changellenge>> написала данный кейс исключительно для использования в образовательных целях в рамках Changellenge >> Cup SPB 2011. Авторы не намереваются иллюстрировать как эффективное, так и неэффективное решение управленческой проблемы. Некоторые имена в данном кейсе, а также другая идентификационная информация, могли быть изменены с целью соблюдения конфиденциальности. Данные, представленные в кейсе, необязательно являются верными или актуальными и также могли быть изменены с целью соблюдения коммерческой тайны. Changellenge >> Capital ограничивает любую неправомерную форму воспроизведения, хранения или передачи кейса без письменного разрешения. Для того, чтобы заказать копию, получить разрешение на распространение или если вы заметили, что данный кейс используется в целях иных, чем указанные в данном пояснении, пожалуйста, свяжитесь с нами: info@changellenge.com Содержание Введение ................................................................. 3 Мороженое .............................................................. 5 История мороженого ....................................... 5 Процесс производства мороженого ............... 7 Рынок мороженого в России .................................. 9 Производители. ............................................. 10 Спрос ............................................................. 12 Unilever .................................................................. 14 История создания ......................................... 14 Развитие Unilever .......................................... 15 Бизнес Unilever в сфере мороженого .................. 17 Дистрибуционная сеть Инмарко .......................... 20 Возможные каналы продаж .......................... 21 Описание дистрибуционной сети Инмарко в ЦФО, СЗФО и ЮФО ...................................... 23 Выбор канала дистрибуции: ................................ 26 Открытие собственного филиала ................ 26 Услуги дистрибутора..................................... 28 Услуги логистических компаний и своя команда продавцов. ...................................... 28 ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................... 30 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Введение Погода в середине весны 2008 года была необычно теплая для московского региона. Яркие лучи солнца заглядывали в окна главного офиса компании Unilever, как будто отвлекая всех сотрудников от их важных дел. Роман, откинувшись на своем кожаном кресле, обдумывал детали грядущего совещания. – Мороженое, мороженое…, – повторял он, пролистывая годовой отчет по рынку. Недавно назначенный на должность менеджера по M&A, Роман осознавал всю серьезность предстоящего решения. Выход компании на новый для нее рынок - серьезный шаг. Цена вопроса колоссальна, и теперь вся ответственность за успех лежит на плечах команды менеджеров. К 12 часам за столом переговоров собрались ведущие менеджеры компании. На повестке дня - покупка лидера на рынке морожего в России - Инмарко. – Главной целью Unilever сегодня является выход и наращивание доли рынка в развивающихся странах: Китая, Бразилии и, конечно же, России. Последние годы Россия демонстрировала очень высокие темпы роста экономики, и это наиболее благоприятное время для расширения и укрепления позиций по ключевым категориям, - начал заседание пожилой, но опытный директор по стратегическому развитию Николай Борисович, – На данный момент Unilever является крупнейшим европейским производителем мороженого, однако самостоятельно выйти на российский 1 рынок с брендом Algida мы не смогли ни в 1998 году, ни в 2003 году. Рынок мороженого в России сегодня является перспективным сегментом. Мы должны вернуться к этой идее через покупку российского производителя. Российский рынок мороженого на 2007 год был высоко консолидированным. Более 60% рынка занимали крупные производители, лидером среди которых был Инмарко. – Центральный регион обладает большим потенциалом. Компании рациональнее всего здесь расширить свое присутствие, – размышлял вслух менеджер по развитию Юрий. – Приобретение должно быть стратегически верным, оно должно происходить именно в той категории, в которой мы хотим наращивать свои позиции, а это значит, что бизнес, который мы приобретаем, должен располагать соответствующим портфелем торговых марок, – добавил Джон, менеджер по сделкам M&A – единственный иностранец, участвовавший в 2 обсуждении . – Коллеги, считаю нужным напомнить, что 3 остановив свой интерес на браунфилде , мы в большей мере ограничиваем свое будущее производство существующими российскими мощностями. Но можем ли мы производить наш продукт на этом оборудовании? – прокомментировал дискуссию директор по логистике Александр. Его идея заключалась в необходимости тщательного анализа покупаемого объекта на наличие свободной территории, прилегающей к заводу, и позволяющей, в случае необходимости, построить на ней новый завод или склад. Около 2 часов директора по ключевым аспектам бизнеса сопоставляли все за и против. И еще около 3 месяцев потребовалось команде для выработки единого решения о покупке полного пакета акций ОАО ―Инмарко‖. Финальная точка была поставлена на III Тверском экономическом форуме, где компании окончательно узаконили сделку. В распоряжение Unilever перешла компания Инмарко с тремя 1 Algida (Альгида) — марка итальянского мороженого, принадлежащая Unilever. Продажи мороженого под этим брендом осуществляются в Венгрии, Греции, Грузии, Италии, Казахстане, Кипре, Македонии, Мальте, Польше, Словакии, Словении, Турции, Чехии и Прибалтике. 2 Культура Unilever отличается значительной свободой в принятии решений. Большинство решений российский офис Unilever может принимать самостоятельно и без консультаций с головной компанией. 3 Brownfield — означает, что компания приобретает уже существующие мощности/завод и оборудует их «под себя». Другой термин (Greenfield) означает строительство фабрики с нуля. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом производственными площадками, в том числе тульским хладокомбинатом, со свободной прилегающей территорией в 3 га. На этой территории руководство Unilever приняло решение разместить новый комплекс, включающий в себя помимо производственной площадки, склад для хранения мороженого и распределительный центр,. Собственники также намеревались модернизировать существующие мощности хладокомбината. По завершению проекта к 2014 году, этот комплекс должен будет стать крупнейшим производственным центром мороженого в России, по масштабам сопоставимый с европейскими фабриками. Состав совета не изменился за 3 года, и в 2011 году все те же лица присутствовали на очередном собрании директоров, посвященном Инмарко. Были подготовлены отчеты с результатами по проделанной за 3 года работе. Так, Алексей, директор по строительству, рассказал о состоявшемся 23 мая 2011 года техническом запуске производственного комплекса Инмарко, и в особенности отметил наличие холодильного склада и логистического центра, оснащенных современным высоко технологичным оборудованием. По предоставленным отчетам, общая площадь комплекса составит 60 000 кв. м., максимальная производственная мощность на момент запуска - 60 миллионов литров мороженого. Согласно планам компании, отмеченным Алексеем, строительство и отладка всех процессов полностью завершится к концу 2014 года, тогда предприятие сможет выпускать порядка 120 миллионов литров готового продукта и обеспечит более 600 рабочих мест. Общий объем инвестиций к моменту полного запуска составит 100 млн. евро, а потенциально максимальная мощность производственных линий после 2014 года может достигнуть 200 миллионов литров. Закончив с отчетами, внимание команды переключилось на стратегические планы, где слово взял Николай Борисович: ―Все мы знаем что Unilever является амбициозной компанией, но только ставя перед собой высокие планки, компания может достичь успеха. Стратегия Инмарко Go West4 полно отражает намерения компании укрепить свои позиции в Центральном, Северо-Западном и Южном федеральных округах, являющимся для нас наиболее перспективным. В этом регионе доля Инмарко на данный момент составляла 15%, в то время как в Сибирском федеральном округе превышала 55%. Николай Борисович повернулся к Александру, как будто ожидая от него предложений. С точки зрения директора по логистике, безусловно, успех компании зависит от правильно выстроенной дистрибуционной сети. И вам, как коллеге Александра по департаменту, предстоит решить следующую задачу: Каким образом должна быть выстроена дистрибуционная сеть в Центральном, СевероЗападном и Южном федеральных округах, за которые вы отвечаете, чтобы помочь Инмарко решить задачу по удвоению продаж в денежном выражении в России к 2015 году включительно. При этом важно понимать, что на сегодняшний день существующая система перестает быть оптимальной, ввиду сильного увеличения производства и увеличивающихся затрат, связанных с перевозкой и хранением на мощностях дистрибутора, а также ввиду активной экспансии на рынки центральной части России К моменту полноценного запуска завода, логистическая и дистрибуционная цепочки должны быть пересмотрены согласно высоким требованиям Инмарко к сервису, а так же сформирована оптимальным способом, позволяющим компании максимально увеличивать объем продаж. 4 Go West (англ.) – дословно переводится как «идти на запад»; фраза интересна тем, что в большинстве случае в западных компаниях применяется стратегия Go East, что обычно означает выход на развивающиеся рынки. Для Инмарко, великолепно представленной в Сибири, было важно идти в центральные регионы, то есть, наоборот, на запад. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Мороженое История мороженого Каждый десерт имеет свою богатую историю, сплетѐнную сказочными легендами и рассказами. Давайте поговорим о мороженом. Наверное, это самый любимый десерт на планете. Но история его возникновения окутана тайной. Дело в том, что существует множество 5 историй, о которых можно прочитать . Согласно версии одних историков кулинарии, первое мороженое могли придумать в Поднебесной, смешивая молоко с замороженным фруктовым соком. Другие же исследователи считают это предположение несостоятельным, хотя бы потому, что китайцы не очень любят молоко. Они и по сей день занимают одно из последних мест в мире по его потреблению (городские жители — 5,6 литра в год, а сельские — 0,6). Вряд ли они могли создать десерт, в который входит нелюбимый ими продукт. Однако очевиден тот факт, что мороженое изобрели там, где, как и в Китае, изнурительно жаркие места соседствуют с районами с минусовой температурой. Такое сочетание присуще южным странам, в которых есть горные массивы. Например, Ирану, где горы занимают более половины территории. Известно, что там с давних времен научились рационально использовать лед и снег. В пустынных районах, где температура днем может достигать 40 °C, надо было как-то охлаждать пищу, иначе она очень быстро портилась. Для этого персы строили так называемые якхчалы — глубокие погреба, потолок, стены и пол которых они покрывали толстым слоем теплоизолирующей смеси. В нее входили яичные белки, песок, глина, козья шерсть, зола, известь. Когда эта субстанция высыхала, она становилась еще и водонепроницаемой. Чтобы минимизировать потери тепла, вход в якхчал располагался на севере, в темном прохладном месте. Такие хранилища заполнялись привезенными с гор обледенелыми глыбами снега. Их использовали и для приготовления фалуде — смеси лапши, фруктов, фисташек, розового или лимонного сиропа с мелко наколотым льдом. Возможно, именно этот десерт и стал прототипом мороженого. К середине прошлого тысячелетия ледники, 6 подобные тем, что строились в Персии , стали появляться и в Европе. Обычно их сооружали 5 История возникновения мороженого предоставлена на основании журнала «Вокруг света». 6 Персия — латинизированное название исторической области Фарс, «Парсуаш» (древнегреч. «Персида») в южном Иране, ныне Фарс) на берегу Персидского залива, где жили племена, создавшие империю Ахеменидов. Персией до 1935 года в западных странах называли Иран. там, где лед находился в непосредственной близости, то есть где он сходил с гор, или неподалеку от рек и озер, замерзавших зимой. Однако иногда своего «доморощенного» льда не хватало и его приходилось... экспортировать. Неплохой бизнес на льде делали Скандинавские страны, откуда он вывозился в Англию и Францию вплоть до 50-х годов ХХ века. Предполагается, что первым завѐз в 7 Европу мороженое Марко Поло . Возвратившись в Европу в 1295 г., он привѐз рецепт неизвестного тогда десерта, для охлаждения которого использовали не только снег и лед, но и селитру. Продукт в формочке помещался в воду (затем в воде растворялась селитра) или в лед вместе с солью. После этого внутреннюю и внешнюю формы начинали вращать, что способствовало более быстрому замораживанию продукта без образования крупных кристаллов. Это блюдо сразу же стало популярным, и без мороженого не обходился ни один торжественный обед, как при дворце, так и у аристократов. Секрет мороженого, естественно, каждый повар держал в секрете, и довольно часто мороженое становилось причиной запутанных интриг и жесточайших интриг — иметь своего личного мороженщика для знати было так же важно, как парикмахера или портниху. А отбить повара у своей соперницы или заклятого врага стало даже важнее и престижнее, чем увести любовника или любовницу. Но вскоре ситуация изменилась — 8 Екатерина Медичи привезла во Францию своего повара, который умел готовить превосходное мороженое. Советники короля Франции тут же потребовали выдачи им рецепта и технологии приготовления чудесного лакомства. Рецепт стал государственной тайной, и известно немало случаев, когда за разглашение этой тайны наказывали сильнее, чем, к примеру, за расхищение королевской казны. С тех пор при французском дворе мороженое поедали в несметных количествах. И уже в XVI—XVII веках в Европе «ледяная» комната или погреб стали неотъемлемой принадлежностью любого знатного дома, когда при королевских дворах устраивались 7 Марко Поло (итал. Marco Polo [ˈmarko ˈpɔːlo]; 15 сентября 1254, Венеция — 8 января 1324, там же) — итальянский купец и путешественник, представивший историю своего путешествия по Азии в знаменитой «Книге о разнообразии мира». Эта книга оказала значительное влияние на мореплавателей, картографов, писателей XIV— XVI веков. В частности, она была на корабле Христофора Колумба во время его поиска маршрута в Индию. 8 Екатерина Медичи (фр. Catherine de Médicis) или Екатерина Мария Ромола ди Лоренцо де Медичи (итал. Caterina Maria Romola di Lorenzo de' Medici) (13 апреля 1519, Флоренция — 5 января 1589, Блуа), королева и регентша Франции, жена Генриха II, короля Франции из Ангулемской линии династии Валуа. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом многочасовые пиры из 30—40 блюд: такие пышные празднества было невозможно организовать без сохранения продуктов на холоде. 9 Даже такой гурман, как Людовик XIV , не отказывался от мороженого. Во времена Людовика XIV стало модным охлаждать вино, правда, врачи того времени часто меняли мнение по поводу холодных напитков, считая их то смертельно опасными, то стопроцентно полезными для здоровья. Но только полтора века спустя в Париже появилось первое кафе, которое открыл сицилиец Франческо Прокопио Ди Кольтелли (1651—1727). У себя на родине, в Палермо, он был рыбаком. Во Франции решил попытать счастья на «сладком» поприще, тем более что ему в наследство от деда досталась машинка для сбивания мороженого. Насколько можно судить, это было примитивное устройство: две кастрюли, вставленные одна в другую, к крышке верхней была приделана ручка с лопастями для перемешивания. Это кафе под названием «Прокоп» существует и сегодня (наши соотечественники считают его русским и часто посещают). Сохранилось и давнее меню, в котором можно прочесть, что же готовили в стенах этого заведения в XVIII веке: «замороженные воды» с разными сиропами (видимо, нечто вроде современной итальянской граниты), холодные сорбеты из ягод, фруктовое мороженое. Популярности кафе «Прокоп» добавил и тот факт, что хозяин получил королевские патенты на многие лакомства, которые подавались только там. В результате в кафе побывали многие известные деятели XVIII—XIX веков: Дидро, Руссо, Марат, Робеспьер, доктор Гильотен, Жорж Санд, Бальзак, Дантон и Наполеон, которому, по преданию, пришлось однажды оставить в залог свою шляпу-двурожку, потому что не хватило денег расплатиться за съеденные десерты. Существует легенда, что в России мороженое появилось благодаря итальянскому графу Юлию Помпеевичу Литта. Известный мореплаватель прибыл в Россию в 1789 году по просьбе Екатерины II для укрепления Балтийского флота, став в свои 26 лет самым молодым в то время генералом. Будучи рыцарем 10 Мальтийского ордена , он дал обет безбрачия, а 9 Людовик XIV де Бурбон, получивший при рождении имя Луи-Дьѐдонне («Богоданный», фр. Louis-Dieudonné), также известный как "король-дитя", а затем - «король-солнце» (фр. Louis XIV Le Roi Soleil), также Людовик XIV Великий, (5 сентября 1638, Сен-Жермен-ан-Ле — 1 сентября 1715, Версаль) — король Франции и Наварры с 14 мая 1643 г. Царствовал 72 года — дольше, чем какой-либо другой европейский монарх в истории 10 Мальтийский орден (Суверенный военный орден рыцарей-госпитальеров святого Иоанна Иерусалимского, Родоса и Мальты) — квазигосударственное образование, потому отсутствующие радости жизни пытался компенсировать другими удовольствиями, в частности, слыл большим любителем мороженого. Говорят, что именно Литта научил готовить это лакомство русских поваров, которые вскоре достигли большого искусства не только в его изготовлении, но и в оформлении. В мемуарах XIX века можно встретить восторженные воспоминания о том, какой эффект производил на публику десерт «Везувий на Монблане» (мороженое обливали ромом или коньяком и поджигали) или красочные развалины античного храма, выполненные из мороженого разных цветов. Создавая эти шедевры, кондитеры несколько часов мерзли на холоде, а «жили» лакомства считанные минуты, поскольку моментально начинали плавиться от жара печей и свечей. Мороженое, сделанное вручную, было удовольствием недешевым, а потому малодоступным. Иногда страсть к этому лакомству приводила к настоящим трагедиям. Например, в 1883 году на баптистском празднике в американском городе Кэмден мороженым насмерть отравились 59 человек. Правда, это было не обычное мороженое, а... многоразовое. Ведь полакомиться сладостью хотелось всем, но не многие могли себе это позволить. Так появились изобретения вроде «Ватного мороженого Смита» — конуса из спрессованной ваты или «Методистского мороженого Брауна» — рожка из резины. Фокус состоял в том, что на рожок брызгали немного подслащенного молока и облизывали его, представляя, что в руках настоящее мороженое. По мнению газеты New York Times, сообщившей о печальном происшествии с отравлением, несчастные баптисты не разобрались и сжевали имитации мороженого подчистую. С появлением электричества в нашей жизни упростилось очень многое, в том числе производство и хранение мороженого. Первые электрические холодильники, которые выпускала американская фирма General Electric, стоили под тысячу долларов — немало даже по теперешним ценам, а тогда на эту сумму можно было купить два автомобиля. Эти агрегаты состояли из нескольких частей: шкаф для хранения продуктов стоял на кухне, а вот мотор там уже не умещался, и его приходилось выносить в подвал или кладовку. Охлаждающее вещество в таких холодильниках делалось на основе ядовитой двуокиси меди, и если оно вытекало, то холодильник во избежание отравлений ремонту не подлежал и шел на выброс. Затем появились имеет статус наблюдателя при ООН. Имеет дипломатические отношения со 104 государствами, в том числе Россией. Иногда рассматривается как карликовое государство. Орден выдает собственные паспорта, печатает собственную валюту, марки и даже выдает автомобильные номера. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом холодильники на основе фреона, сильно удешевившего их производство. А вслед за ними в 50-х годах XX века появились электрические мороженицы, которые одновременно перемешивали и охлаждали сладкую массу. Но нет предела совершенству — работа над мороженым продолжается. Одно из последних ноу-хау — изобретение пищевого антифриза. Его молекулы прикрепляются к микроскопическим кристалликам льда, не давая им расти, тем самым предотвращая изменение консистенции мороженого при длительном хранении, а значит, и вкуса. Американцы антифризный белок получают из печени рыбы. Так как он входит в список генномодифицированных продуктов, многие потребители отказываются от такого мороженого. Зато новый, открытый Шренивасаном Дамодараном из Университета ВисконсинМэдисон, — натуральный. Этот белок изготовлен на основе желатина и фермента папаина (добываемого из папайи). Молоко, сливки, сахар, яйца, орехи, ягоды, сухо фрукты, какао, шоколад, кофе, специи, печенье, йогурт — вот далеко не полный перечень продуктов, из которых может делаться мороженое. Но никакого канонического рецепта не существует. Вместо сахара можно использовать сахарозаменитель или сухофрукты, а вместо коровьего молока — соевое или рисовое. В Европе мороженое обычно делают с яйцами, в США, опасаясь сальмонеллеза, их не используют, но зато там конечный продукт получается более жирным за счет сливок. В Японии мороженое делают из зеленого чая, слив, имбиря. В лучших итальянских джелатериях принято в качестве наполнителей использовать только сезонные плоды: клубнику — весной и в начале лета, яблоки — осенью, мандарины и апельсины — зимой. Турецкое замороженное лакомство под названием дондурма делают на основе козьего молока, добавляя в него салеп — муку из корней диких орхидей. Благодаря этой субстанции оно получается очень вязким и тянется, как жевательная резинка. Что ни говори, а мороженое предоставляет кулинарам широкие возможности для экспериментов. Например, такой вариант: творог и бальзамический уксус. Или шоколад с красным перцем и грецкими орехами. В лондонском универмаге «Харродс» покупателям предлагают 20 видов мороженого со вкусами традиционных британских блюд: шотландского хаггиса, копченой рыбы, йоркширского пудинга, гренков с сыром или вустерширского соуса. Создатель оригинального мороженого Джино Солдан считает, что такое мороженое лучше всего подавать вместе с горячими блюдами. Так, по его мнению, мороженое со вкусом рыбы хорошо сочетать с копченым лососем, укропом и сливочным сыром. И все же наиболее изобретательными остаются итальянские мастера кулинарного искусства: Джанфранко Виссани — автор омарового мороженого, Витторио Фузари — сырного мороженого, Изидоро Консолини — мороженого со вкусом оливкового масла. Все они солидарны во мнении, что сладкое фруктовое мороженое уже вышло из моды. Хорошо, что большинство людей с ними не согласны. Процесс мороженого производства Процесс производства мороженого состоит из ряда технологических операций - составления смесей из сырьевых компонентов и их перемешивания до получения однородного по всему объему состава, пастеризации, фильтрования, гомогенизации (для повышения дисперсности жировых частиц в жиросодержащих смесях), охлаждения, хранения (последнее при необходимости), фризерования смесей (для частичного вымораживания воды и насыщения воздухом), закаливания (дальнейшего замораживания) мороженого и его хранения до реализации. Приготовление смеси мороженого в общем состоит из этапов подготовки водной фазы и смешения жировой фракции и сухих веществ смеси в потоке или периодическим способом. Для смешивания сырьевых компонентов при приготовлении смесей для мороженого используют универсальные теплообменные емкости, сыродельные ванны, ванны длительной пастеризации, резервуары для тепловой обработки молока и другое емкостное оборудование. Ванны, оборудованные рубашкой с паровым барботажем и качественным премешивающим устройством, можно использовать также для пастеризации и охлаждения смеси. Водную фазу смеси мороженого- молоко и/или воду предварительно подогревают до температуры 40..45°С, используя пластинчатые нагреватели или другое имеющееся теплообменное оборудование. Для вработки сухих веществ и жиров используют устройства типа диспергаторов. В зависимости от производительности участка подготовки смеси используется соответствующее оборудование для автоматизации и упрощения процесса: шнековые подъемники, маслоплавители, бункеры и пр. После приготовления смесь фильтруют. Обычно используются двухсекционные емкостные фильтры. Процесс фильтрации принципиально необходим, т.к. последующее оборудование критично воспринимает присутствующие в смеси нерастворенные Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом комочки сухих веществ, не говоря уже о мешковине и прочих "результатах" производственной деятельности предприятия. Пастеризацию смеси на пластинчатой пастеризационно - охладительной установке осуществляют при температуре 80...85°С с выдержкой в 50...60 сек. При пастеризации в емкостных теплообменных аппаратах периодического действия применяются следующие режимы: 68...72°С, выдержка 25...30 мин; 73-77°С, выдержка 15...20 мин; 83-87°С, выдержка 3...5 мин. Гомогенизация необходима для стабилизации эмульсии. Осуществляется при температуре близкой к температуре пастеризации. Чем больше массовая доля жира в смеси, тем меньше давление гомогенизации. При производстве мороженого рекомендуется использовать двухступенчатую гомогенизацию. В зависимости от вида смеси мороженого применяются следующие режимы гомогенизации - от 7 до 12,5 МПа для первой ступени и 4,5-5,0 МПа -для второй ступени. Использование процесса гомогенизации смеси мороженого позволяет добиться требуемой степени взбитости и хорошей консистенции готового продукта. После гомогенизации смесь охлаждают до t 2...60°С. Для этой цели используют пластинчатые пастеризационно-охладительные установки, пластинчатые и кожухотрубные охладители, ВДП, сливкосозревательные ванны и др. Смесь охлаждают сначала проточной водой, затем ледяной водой с t 1...2°С или хладоносителем (рассолом) с t не выше -5°С. Смесь направляют в резервуары или сливкосозревательные ванны, где производят хранение при t 4...6°С не более 24 час, при t 0...4°С не более 48 час. Хранение является обязательной стадией технологического процесса только для смесей мороженого, приготовливаемых с использованием желатина (стабилизатора). Такие смеси требуется выдерживать при t не выше 6°С, 4...12 час. При фризеровании смесь взбивается (насыщается воздухом), частично замораживается. Используются фризеры непрерывного или периодического действия. Во фризер смесь поступает с t 2...6°С, t мороженого на выходе должна быть не выше -3.5°С, за исключением мороженого, вырабатываемого с использованием эскимогенераторов. Взбитость мороженого составляет 40..60% в зависимости от вида мороженого и используемого фризера. После фризерования мороженое сразу же в максимально короткий срок подвергается дальнейшему замораживанию (закаливанию). Фасованное мороженое закаливают в потоке воздуха в t от -25 до -37°С в специальных морозильных аппаратах, а также в металлических формах в эскимогенераторах. Температура мороженого после закаливания должна быть не выше минус 12°С. Дозакаливание производят в закалочных камерах или камерах хранения в течение 24...36 час. Закаленное мороженое помещают в камеру хранения. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Рынок мороженого в России Мировая тенденция предпочтений с каждым годом все больше смещается в сторону потребления здоровой пищи, приготовленной из натуральных компонентов. Российский рынок, в целом поддерживает эту направленность. Особенностью потребления в России считается тот факт, что мороженое для россиян всегда было и будет олицетворением праздника и хорошего настроения-вкуса детства. Наблюдается превалирование молочных сортов мороженого, а среди форм наибольшим спросом пользуются вафельные стаканчики, эскимо и брикет, занимающие треть рынка. Российский рынок мороженого, оцениваемый в 2011 году в 1,28 миллиарда евро или 404 тыс. тонн, занимает 4 место в мире по объему производимого мороженого, и 10 в мире по стоимостной оценке. Однако при этом объѐм потребления мороженого на душу населения по сравнению с США ниже в 4 раза и в 2-3 раза по сравнению с Новергией, Швецией и Данией, находящихся в схожих климатических условиях. И тем не менее, рынок продолжает расти низкими темпами и в основном за счѐт инфляции, изменения продуктовой карзины и повышения доли дорогих видов мороженого. На рынке превалирует продукция российского производства, и лишь малую долю рынка составляет импортные товары. Импортом мороженого занимаются только Baskin Robins, Nestle и MARS. Общий объем производства по итогам 2010 г. в России составил 387,3 тыс. тонн мороженого. Ассортимент рынка мороженого широко представлен разнообразными продуктами, произведенными на базе мороженого. Наибольшей долей представлено, конечно же, само мороженое, занимающее свыше 95% рынка; на другие типы (щербет, десерты и фруктовый лѐд) приходится небольшая доля. При этом из других типов наиболее популярны фруктовый лѐд (в летние месяцы на него приходится около 3% продаж) и десерты (около 3% продаж в зимние месяцы) Такие с детства знакомые потребителям еще с советского периода мороженого, как «пломбир», «эскимо» и «лакомка» выпускаются практически всеми ведущими производителями, и до сих пор демонстрируют хороший уровень продаж. Также на рынке постоянно появляются новинки. Производители предлагают мороженое с экзотическими фруктами, с орехами и семенами (маком и кунжутом). Согласно ожиданиям производителей, экзотические вкусы, такие как маракуйя, дикий апельсин, банан и киви, будут набирать популярность среди молодежи. В целом фруктовая категория пользуется наибольшим спросом именно в этой возрастной группе потребителей. Наблюдается тенденция покупок продукта ―На пробу‖-экспериментальные покупки. Это стимулировало производителей к созданию таких вкусовых сочетаний, как шоколад и сгущенное молоко, ваниль и Бурбон, ананасовый сорбет и кокос. Вкусы маскарпоне, фисташек и чизкейка также завоевывают популярность на российском рынке. Мороженое можно разделять по различным категориям. Наиболее частая сегментация производится по виду и по потреблению. По разновидности продукта выделяют: рожки, эскимо в глазури, эскимо без глазури, сэндвич, фруктовый лед, шербет, вафельные стаканчики, торты, рулеты, ванночки, ведерки, мультипаки, и весовое мороженное. Каждое из видов требует определенно налаженного оборудования и технологии производства, а так же упаковки. Дистрибутивные параметры так же различаются в зависимости от веса и объема каждого товара. Важным параметром Доли ведущих производителей мороженого в денежном выражении, 2007-2011, % Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом сегментации для логистики являются продукты, потребляемые спонтанно, приобретаемые домой и продаваемые в кафе. С этой точки зрения ванночки, ведерки и рулеты пользуется популярностью для домашнего потребления, а ―мягкое мороженое‖ ориентировано на потребление в ресторанах и кафе (HoReCa). Разделяя мороженное по ценовой категории наиболее дорогим видом мороженого был признан сэндвич, средняя цена которого составляет 303 руб за кг. Самыми дешевыми являются: фруктовый лед (120,3 руб за кг) и мороженое в вафельных стаканчиках (128,7 руб за кг). Средняя цена 1 кг мороженого в 2010 г составила 185,7 руб. В перспективе все большей популярностью будет пользоваться здоровый образ жизни, и этот фактор безусловно, сказывается на продуктах питания. Развитие тенденции стимулирует производителей молочной продукции в целом и мороженого в частности на производство ―полезной‖ еды. Многие компании уже делают шаги навстречу меняющимся предпочтениям, и на рынке появляются различные виды низкокалорийной продукции с натуральными фруктово-ягодными наполнителями и пониженным содержанием жиров. Производители На отечественном рынке сформировалась группа лидеров –производителей, занимающие в сумме более 60% рынка: Инмарко, Nestle, Айсберри, Русский холод и Талосто. При этом конкуренция между производителями становится все более сильной. В результате крупные, эффективно работающие предприятия становятся еще сильнее, а мелкие компании, которые имеют слабую оснащенность производства, закрываются либо скупаются. Такая тенденция сопутствует сокращению числа производителей мороженого; по оценкам Союза мороженщиков России - до 250 (десять лет назад их число достигало 350). Их можно объединить в три группы: фабрики мороженого на хладокомбинатах – 60; фабрики мороженого на молочных и других пищевых предприятиях – 180; новые фабрики, построенные специально для производства мороженого, – 10. При этом большую роль продолжают играть небольшие локальные производители – на них приходится около 35% рынка. Это такие компании, например, как санкт-петербургский «Петро-холод», нижегородская «Фабрика Грез», самарское предприятие «Сам-ПО»,санктпетербургский «Хладокомбинат №1» и холдинговая компания «Альтер-Вест», находящаяся в Московской области. Подобные компании не играют большой роли в России, но в своих регионах они могут быть лидерами; при этом важно отметить, что обычно эти компании лидируют в самом недорогом сегменте рынка, так как у них недостаточные маркетинговые бюджеты для продвижения более дорогого и брендированного мороженого. Айсберри История компании Айсберри берет свое начало в 2005 году. Когда в результате объединения нескольких крупных предприятий "Сервис-Холод" и "Айс-Фили", появился торговый дом "Айсберри", ставший преемником ТД "Рамзай", управляющий более 800 объектами мелкорозничной торговли в Москве. В 2008 году Айсберри провела капитализацию портфеля собственных брендов и оптимизацию ассортимента. В итоге, был проведен рестайлинг упаковки мороженого. Обновленная упаковка придала мороженому Айсберри современный и привлекательный вид. В 2008 году мороженое Айсберри было признано потребителями лучшим в категории «мороженого», компания Айсберри стала обладателем премии «Народная Марка/Марка №1 в России». В 2009 году Айсберри закончило строительство нового современного завода, на базе приобретенных мощностей в городе Вологда, увеличив их в 2 раза. На данный момент завод оборудован всем необходимым для производства высококачественного мороженого, на фабрике работает собственный цех по производству вафельной продукции, и вместительные холодильные камеры для хранения готовой продукции. Разработка продуктов Айсберри, происходит с учетом современных тенденций, с уделением особого внимания инновационным подходам в производстве продукта. Уже на допроизводственном этапе команды специалистов проводят исследованя вкусовых предпочтений потребителей, а так же занимаются поиском новых рецептур. По средствам многократных тестирований, отбираются только лучшие продукты, прошедшие все необходимые проверки. Сегодня в состав портфеля компании входят такие марки как: «Вкусландия», «Филевская лакомка», «Ленинградское», «Филевский шербет» -занимающие лидирующие позиции в основных категориях. Марки «Жемчужина России» и «MiniMe» запущенные в 2010 году, сразу же оказались в ТОР-10 в категории эскимо. При этом размеры компании очень часто не позволяют ей проводить полноценную федеральную маркетинговую поддержку своих брендов. Козырем компании является сильный и любимый покупателями традиционный бренд Филевское. В своем классическом Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом представлении, этот вкус напоминает вкус детства, потому и полюбился многим потребителям. Именно на этом и делает акцент Айсберри в своих маркетинговых стратегиях. С точки зрения дистрибуции, наиболее сильными позициями компания обладает в Москве. На сегодняшний день в составе компании насчитывается более 800 торговых объектов в Москве и Санкт-Петербурге. Развитие розничной сети – приоритетное направление деятельности компании, так как через уличные специализированные киоски в Москве реализуется до 20% от объема всего продаваемого мороженого. Особое внимание уделяется внешнему виду киосков Айсберри, как части маркетингового хода, и их расположению. В настоящее время полностью завершена замена старых киосков на торговые объекты нового поколения – современные киоски и мобильные торговые средства с большими витринами. Розничная сеть Москвы представляет собой современное предприятие, обслуживающее более чем 600 собственных киосков по продаже мороженого в Москве и Московской области. В сети работает более 1,5 тысяч человек, используется единый распределительный центр и собственный автомобильный парк, насчитывающий 20 единиц машин-рефрижераторов. Nestle Швейцарская компания, крупнейший в мире производитель продуктов питания, также специализируется на выпуске кормов для домашних животных, фармацевтической продукции и косметики. Nestlé контролирует (по данным самой компании) в России 40% рынка растворимого кофе, 40 % кулинарной продукции, 50 % готовых завтраков и 20,5 % рынка шоколада. В России объем реализации продукции Nestle в 2010 г. достиг уровня в 62,4 млрд. рублей. Более 90 % продукции, которую компания продает в России и странах СНГ, выпускается на локальных предприятиях. Одной из особенностей компании является уровень цен, установленный выше среднерыночного уровня. Однако, спрос на продукцию поддерживается ввиду выпуска кросс бредового мороженого Mars, Nesquik, Kit Kat и прочие. Этим так же обусловлены сильные позиции в современных каналах торговли на в западных регионах страны. История компании в России началась приобретения в июне 1996 г. контрольного пакета акций ООО "Нестле Жуковское мороженое", где были осуществлены инвестиции в установку нового современного оборудования. В июне 1998 года "Нестле" так же приобрела 95,3% акций OАО "Хладопродукт" в Тимашевске Краснодарского края. В дальнейшем проводилась модернизация фабрик; при этом в последние годы Nestle переключилась на другие виды бизнеса и в меньшей степени инвестировала в мороженое. В отношении мороженногоNestle фокусируется на производстве мороженого высокой ценовой категории. В связи с этим основной объѐм продаж компании приходится на крупнейшие города с высоким потребительским спросом. На рынке мороженого компания представлена следующими марками: Мега, Максибон, moevenpick, 48 копеек, Экстрем, Nuts, Nesquik, Почемучка, Бон-Пари, Nestea, Kit Kat. Компания использует кросс категорийный прием, выпуская мороженое под уже существующими брендами снеков. Эксперты отмечают очень высокую силу брендов Nestle в сфере мороженого и некоторую разбалансированность портфеля (отсутствуют некоторые категории); при этом в последнее время объѐм маркетинговых затрат на них недостаточен. В основном мороженое Nestle отличает более высокая цена по сравнению с конкурентами. Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада — накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения потребительского спроса. Дистрибуция продукции со всех фабрик осуществляется только через головной московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибуция является неотъемлемой частью логистической системы компании, обеспечивающей наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Наиболее сильные позиции компания имеет в западных регионах, так как продукция предоставляется по выше рыночным ценам. Русский холод Уже через полгода, после покупки Барнаульской фабрики «Алтайхолод», в 1999 году компания «Русский холод» успешно начала продажи собственного мороженого во всех крупных городах Сибири и Урала, а так же в Москве. Последующее расширение производства и выход на мировой рынок в 2002 году, способствовало открытию новых филиалов в Ангарске, Самаре, Улан-Удэ, Нижнем Новгороде, Астрахани и Курске и Вологде, помимо уже существующих в Новосибирске и Владивостоке. В целом, компании принадлежит 14 филиалов по всей России. Первой площадкой, где располагалось производство мороженого, был Барнаул, а так же Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом компания имела производство в Иркутске. Но для реализации намеченных планов по обеспечению мороженым Центрального региона, существующих мощностей не хватало. Поэтому было принято решение о строительстве нового завода в Подмосковье, инвестиции в который составили коло 30млн. долл. Завершение строительства в 2006 году позволило обеспечить продукцией существовавший спрос в 15 тыс. тонн мороженого, и использовать современное датское о и итальянское оборудование, отвечающее высоким стандартам качества. Сегодня компания предоставляет мощности своего завода для выпуска так называемых private labels. В отличие от конкурентов, «Русский холод» не только не потерял от кризиса 2009 года, но в 2010 году он более чем в 2 раза увеличил прибыль, и главным образом за счет выпуска высокомаржинальных продуктов. Если в 2009-м показатель EBITDA концерна составлял 470 млн рублей, то в 2010-м - уже 1,1 млрд. В 2010-м завершилось строительство площадки в Московской области, запущены морозильные установки и новое оборудование на «Алтайхолоде». Инвестиции в барнаульский хладокомбинат составили приблизительно 11,2 млн долларов, – комментирует ситуацию аналитик «Инвесткафе» Оксана Лукичева. – Кроме того, наряду с наращиванием производственных мощностей компания потихоньку увеличивает и свое присутствие в рознице. Русский холод предлагает на рынок разнообразные виды мороженого, среди которых Эскимо Фруктовый лед, рожки, трубочки, стаканы, мягкое мороженое, брикеты, рулеты и торты, ведерки, ванночки и весовое мороженное. В портфеле торговых марок числятся: СССР, Кедровое, Забава, Смешарики, Империал, Олимп, Белочка, Любимое, Юбилейное. Также значительную часть объѐмов компания производит по соглашениям копакинга под private labels. Для увеличения продаж компания прибегает к маркетинговым активностям на региональном уровне и редко обращается к федеральным сми. Одной из отличительных особенностей концерна «Русский Холод» стал высокий контроль над продажами. Около 90% всей продукции компания доставляет в магазины самостоятельно, путем развитой системы дистрибуции, включающей 14 филиалов по всей стране, а так же компания располагает одной из самых крупных в стране собственных цепочек киосков, к развитию которых она подходит с большим вниманием. Помимо филиалов мороженым «Русский Холод» торгуют множество официальных дистрибуторов. Развитая система логистики концерна позволяет заводу в Барнауле обеспечивать продукцией Сибирскую и Дальневосточную часть России, а новой фабрике в Подмосковье - Европейскую часть. Талосто «Талосто» была основана в 1992 году в качестве торговой компании и затем, в результате серии поглощений, стала крупным игроком на российском рынке замороженных пищевых продуктов. Сегодня в ГК «Талосто» работает около 4,5 тысячи человек в С.Петербурге, Волхове, Москве, Ростове, Екатеринбурге и Краснодаре. Группа компаний «ТАЛОСТО» обладает такими ресурсами, как система низкотемпературных складов, расположенных в Санкт-Петербурге, Москве, Екатеринбурге и Краснодаре, позволяет иметь достаточный запас товара и избегать проблем с отсутствием продукта на складах партнеров; наличие собственного автопарка; организация перевозок готовой продукции с привлечением крупных логистических организаций. Отдел мороженого – крупнейшая коммерческая единица Талосто, составляющая до 57% продаж и 51% объема производства компании. Изделия алосто широко представлены в ключевых регионах России. Ведущие бренды мороженого, такие как «Ля Фам», «Золотой слиток», «Крутышка» и «Мини-бикини», по объему являются одними из лидеров в своих сегментах. Компания имеет свою собственную систему дистрибуции и логистики, а также развитые долговременные отношения с крупнейшими розничными сетями и ключевыми региональными дистрибуторами. Талосто планирует запустить в 2012 году в работу группы эксклюзивных продаж и активно развивать в дальнейшем этот инструмент управления продажами. Компания имеет сильную систему дистрибуции на Северо-Востоке страны, в особенности каналов продаж Modern trade. Интересным фактом является то, что Талосто, чуть ли не единственная компания, в маркетинговой политике которой не используются брендированные лари. По мнению многих экспертов в настоящее время Талосто проводит все маркетинговые и бизне-активности с целью продажи инвестору в ближайшие годы. Спрос В 2010 году спрос на мороженное в России вырос на 9% относительно 2009 г и достиг 392 тыс т. Скачок спроса можно считать не ростом, а восстановлением рынка после неудачных Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом сезонов 2007-2009 гг. В 2011 году так же планируется с завершить год с подобным уровнем роста. И тем не менее, последние 3 года наблюдается уменьшение числа потребителей мороженого, падение составляет 0.4 и -0.6 за последние 2 года соответственно. Мороженое в России потребляет 55,5% населения. Среднее потребление составляет 3.8 кг в год на потребителя. Среди молодого поколения показатель потребления составляет 98%, в то время как среди взрослого населения это значение меньше и составляет 87%. Уровень потребления мороженого в России заметно отстает от уровня западных стран, так как Россия – серверная страна с длинным зимним сезоном в большинстве регионов, а зимой потребление мороженого мороженого россиянами резко снижается. Эксперты выделяют следующие причины низкого уровня потребления мороженого:  Слабый уровень развития сектора HoReCa 11, отсутствие культуры потребления мороженого в кафе.  Достаточно высокая цена на качественное мороженое, при стагнации доходов населения. Мороженое не является продуктом первой необходимости, поэтому россияне легко исключают его из своей потребительской картины в ситуации снижения доходов. Отечественный рынок мороженого сильно отличается от европейского по структуре, спросу и культуре потребления. На Западе к мороженому относятся как к повседневному продукту. Очень много мороженого там едят дома, в кафе, барах, ресторанах. Одной из особенностей спроса на российском рынке мороженого, отличающей его от рынков других стран, является уровень спроса мороженого импульсной покупки и мороженого для домашнего потребления. В России доля «импульсного» мороженого достигает 70% в натуральном выражении, а это почти в 2,5 раза больше аналогичной категории в США. Влияние оказывает тот фактор, что сегмент мороженого импульсной покупки предлагает гораздо больший выбор вкусов и наполнителей, чем сегмент мороженого для домашнего потребления. Наибольшая доля импульсных продаж в стоимостном выражении приходится на розничную торговлю (около 70%). Однако стоит учитывать фактор сезонности, оказывающий огромное влияние на спрос. Так, в зимние месяцы, несмотря на низкий спрос, прослеживается тенденция увеличения потребления семейного мороженого. Если в летний период соотношение импульсного и семейного сегмента составляет 80 к 20, то зимой 11 Сокр. от англ. Hotel, Restaurant, Cafe/Cateringтермин, обозначающий сферу индустрии гостеприимства. наблюдается явное преобладание семейного сегмента- 55 на 45 соответственно. Наиболее популярные форматы на отечественном рынке, это Эскимо, вафельный стаканчик и рожок, на которые в денежном выражении приходится соответственно 21%, 11% и 18% продаж. В производстве первых двух форматов мороженого Инмарко является безоговорочным лидером, а в категории рожок занимает 2 место. По вкусовым предпочтениям покупателей, лидером продаж по-прежнему являются «пломбир» и «шоколадное». Среди ягодных разновидностей наиболее популярные клубничный и вишневый вкусы. Наиболее дорогим видом мороженого был признан сэндвич, средняя цена которого составляет 303 руб за кг. Самыми дешевыми являются: фруктовый лед (120,3 руб за кг) и мороженое в вафельных стаканчиках (128,7 руб за кг). Средняя цена 1 кг мороженого в 2010 г составила 185,7 руб. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Unilever История создания Зарождение одной из наиболее масштабных FMCG 12компаний в истории началось еще в 1930 году. Транснациональная англо-голландская компания изначально была образована Маргариновым Союзом Голландии Margarine Uni и британской мыловаренной компанией Lever Brothers. Объединению компаний способствовала необходимость одного и того же источника сырья для производства своих продуктов, но немаловажным являются факты успешных поглощений своих конкурентов обеими компаниями на протяжении многих лет. Это привело к тому, что уже в первой четверти 19в. компании стали монополистами в своих отраслях. История появления маргарина уходит своими корнями в 1871 год. Во времена усиленной военной подготовки в конце 19в., военные министры ориентировались на дешевую, 12 Товары повседневного спроса, FMCG (англ. Fast Moving Consumer Goods) — продукты, которые стоят относительно дѐшево и быстро продаются. Хотя абсолютная прибыль от продажи таких товаров относительно низка, они обычно продаются в больших количествах, поэтому общая прибыль может быть высокой. Для этого рынка характерны высокий уровень конкуренции, сезонность продаж для отдельных категорий продуктов, а также постоянное появление новых марок и видов товаров. но в то же время питательную пищу для солдат. Маргарин для этих целей подходил как нельзя лучше. Увидев эту хорошую перспективу, семейная нидерландская фирма Jurgens выкупает патент на производства маргарина у французского химика. Через год, объединившись с фирмой Van den Bergh, компания запустила производственную фабрику в вооружавшейся в то время Германии. Интуиция предпринимателя не подвела. Маргарин стал отличным продуктом для всей Европы, а так же Англии, принося владельцам баснословные доходы. Вскоре в1927 году был основан картель Margarine Uni, объединявший производителей из Бельгии, Франции, Дании и Чехословакии, и впоследствии ставший частью Unilever. Вторая часть Unilever-компания Lever Brothers начал свое дело с производства мыла Sunlight с добавкой копры. Постепенно расширяя производство, к 1885 году фабрика Уильяма Левера выпускала порядка 20 тонн мыла в неделю, а к 1887 году увеличила производство до 450 тонн. В ассортименте компании вскоре появилось хозяйственное мыло Lux, в большей мере производимое из остатков основного производстваглицерина. Таким образом, успешная мыловаренная компания вышла на рынок Америки и успешно на нем закрепилась. Не без заслуги государства происходило последующее динамичное развитие предприятия. По причине стратегической важности отрасли, государство часто поощряло компанию заказами, что позволило к 1917 году приобрести Pears Soap. Успешное ведение бизнеса и поддержка правительство способствовало не только закреплению компании, но и дальнейшему ее стремительному укрупнению диверсифицированию бизнеса. Так, в 20е годы в число приобретений Lever Brothers попадает Niger Company и Wall's, которая, в то время, занимала лидерские позиции на рынке сосисок. Вскоре после этого, компания начинает заниматься производством мороженного, а в 1925 году покупает British Oil & Cake Mills. За эти годы Lever Brothers добились огромных успехов. Занимая лидирующие положения на рынках, они осваивали новые отрасли и становились лидерами там. Сентябрь 1929 года был ознаменован слиянием двух гигантов и образования нового супер - гиганта Unilever. В том же 1930 году на рынке появился один из наиболее сильнейших конкурентов Unilever Procter & Gamble. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Развитие Unilever На первые годы совместного существования, уже единой Unilever, выпадают сложные времена. Великая депрессия не дает возможности не только расширять производство, но и удерживать существующие позиции, ввиду чего в Англии закрываются около 50 фабрик по производству мыла. Такая же тенденция прослеживается на европейских рынках маргарина. В результате политики государства, ориентированной на поддержку местного производства, Unilever вынужден сократить производство с 10 до 5 фабрик. Сокращение фабрик и неблагоприятная конъюнктура рынка привели к сильному сокращению спроса. Для восстановления докризисного уровня спроса, компании потребовалось 10 лет. Эти внешние факторы вынуждали компанию искать новые направления развития, которые в середине 30-х были определены как мыльные хлопья и чистящие порошки. 40-е года - эпоха построения корпоративной структуры компании, как локальных производств, ориентированных на местный рынок, и учитывающий его особенности. Децентрализация была вызвана далеко не желанием управляющих, а невозможностью контролировать оккупированные японские и немецкие территории. Однако, эта система управления оказалась достаточно удобной, и ее сохранили до настоящего времени. Наиболее перспективным направлением развития в 40 годы для компании оказались заморозка и консервирование продуктов питания. В 1943 году приобретает контрольный пакет акций Frosted Foods и покупает компанию Bachelor’s, специализирующихся на глубокой заморозке продуктов. Последующее десятилетие характеризовалось увеличением покупательской способности в странах Африки и восстанавливающихся от войны европейских странах. На ряду с расширением производства в пищевой отрасли, Unilever создает Институт здоровья Unilever в Нидерландах и Англии, занимающийся исследованиями в области питания, здоровья и жизненной энергии. В 1973 году компания претерпевала очередное снижение продаж по причине нефтяного кризиса, однако этот период компания так же рассматривала как возможность расширения и освоения новых рынков. Так, в начале 70-х компания приобретает мясоперерабатывающий завод Zwanenberg’s в Оссе. В то же время Unilever покупает Lipton International и становится крупнейшим в мире производителем чая. Укрепляя свои позиции на американском рынке, в конце десятилетия к Unilever присоединяется американская компания по производству крахмала и клейких органических веществ National Starch. Таким образом, компания стала диверсифицированным производителем: предоставлялись услуги грузоперевозки, возделывания тропических плантаций, производство пластика и продуктов питания. Это не всегда было выгодно и рационально. По этой причине в начале 80х руководство приняло решение об изменении стратегии. Было принято решение оставаться лишь на рынках с наибольшим потенциалом. Новый курс сопровождается поглощением чайной компании Brook Bond в 1984 году. В 1990-х, в соответствии с новым направлением развития бизнеса, Unilever сокращает количество производимых им категорий товаров с 50-ти до 13-ти. Это решение включает в себя также продажу многих торговых марок и концентрацию на оставшихся - тех, которые имеют наибольший потенциал. Реструктуризация бизнеса ведет к появлению четырех ключевых отраслей: Товары по уходу за домом, Товары по уходу за собой, Продукты питания, Профессиональные химические препараты. Управление компанией с новой структурой начинает осуществляться Исполнительным Комитетом (the Executive Committee) и делится на 12 бизнес групп, каждая из которых ответственна за определенный комплекс географических и товарных областей. XXI век начинается в Unilever с запуска новой программы – Путь к Росту (Path to Growth). Эта стратегия ведения бизнеса, рассчитанная на пять лет, была направлена на развитие ведущих торговых марок, совершенствование производственных мощностей и ускорение роста компании. Стратегия «Путь к Росту» способствовала многим приобретениям, она Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом помогла расширить портфолио брендов, относящихся к продуктам питания, внести новые рационализаторские идеи в производство и т.д. К концу 2003 года производственные мощности выросли с 11% до 15.7%, успешно завершилась интеграция с компанией Bestfoods13, были внесены радикальные изменения в принадлежащие компании торговые марки: за счет продажи 140 различных брендов, 93% всех продаж в компании пришлось на ряд ведущих торговых марок. В начале столетия происходит открытие Института Здоровья - Unilever Health Institute – центра исследований в области питания, здоровья и жизненной энергии. Институт Здоровья начинает играть важнейшую роль в создании продуктов питания, необходимых для ведения здорового образа жизни, и проведению исследований в этой области. В 2004 году в компании формулируется новая миссия. Ее сущность заключается в одном слове: Vitality – Энергия. Миссия Unilever состоит в том, чтобы Придать Жизни Энергию: «Мы удовлетворяем потребности людей в продуктах питания и гигиены. Наши тор говые марки помогают людям чувствовать себя лучше, выглядеть лучше и брать от жизни больше». Unilever как бренд представлен новым логотипом, состоящим из 25 картинок. На них изображены различные аспекты нашего бизнеса – начиная от пальмовой ветви, рыбы и цветов до чая, волос и ложек. Новый логотип Unilever появился на сайтах компании во всем мире и на всей продукции. Это символ, отражающий богатство, многообразие и жизненную энергию Unilever. Он говорит о нашей продукции, людях и мире, в котором мы работаем. В 2008 году подразделения Home & Personal Care и Foods становятся организованы по единой структуре, а страны Центральной и Восточной Европы передаются в состав единого региона вместе с Азией и Африкой. Бизнес в Западной Европе становится обособленным регионом в рамках компании. 1 января 2009 года Пол Полман становится CEO компании, первым директором, пришедшим в Unilever со стороны. В следующем году компания начинает развивать новую стратегию The Compass по удвоению бизнеса с 40 млрд. евро продаж до 80 млрд. к 2020 гг., но снижению общего влияния на окружающую среду. При этом основной акцент в росте компании планируется на развивающиеся 13 Продукция этой компании знаменита такими торговыми марками как Knorr и Hellman’s. В результате этого объединения в России появилось еще одно современное производство - завод в Туле. рынки стран БРИК14, в которых удвоение должно произойти к 2015 году. Как итог, в 2010 году оборот компании составил 44,3 млрд. долларов, еѐ продукты продаются в 180 странах, а клиентами являются 2 млрд. клиентов ежегодно. Компания конкурирует в 11 категориях и в 7 из них является мировым лидером, а 75% бизнеса Unilever приходится на те категории, в которых компания номер 1 или 2. С начала 2000х компании удалось значительно расширить бизнес на развивающиеся рынки и поднять их долю в общих продажах с 35% до 53% в 2010 г., что предоставляет великолепные возможности по росту в будущем. Основными категориями бизнеса компании являются: соусы и спреды (14,2 млрд. евро продаж в 2010 г., мировой лидер), средства по уходу за собой (13,8 млрд. евро, мировой лидер в дезодорантах и средставх по уходу за кожей, игрок номер 2 в уходе за волосами), мороженое и напитки (8,6 млрд. евро, мировой лидер) и средства по уходу за домом (7,7 млрд. евро; номер 2 в стиральных средствах). На российский рынок Unilever вышел в 1991 году, а в 1992 открыл представительский офис «Юнирус» в Москве. Свою деятельность офис начал, импортируя продукцию, включавшую туалетное мыло Lux, стиральный порошок OMO, зубную пасту Signal, дезодоранты Impulse и чай Lipton. В январе 1994 в Санкт-Петербурге был основан головной офис, а к июлю следующего года парфюмерно-косметическая фабрика «Северное Сияние», производящая косметику и парфюмерию с 1860 г., была объединена с «Юнирусом». В России начали производиться такие торговые марки как Sunsilk, Timotei и Denim, а также широкий спектр продукции под марками «Северного Сияния»: туалетная вода «Цветы России», одеколоны For men и Club. Продолжая инвестировать в Россию, в апреле 1996 г. Unilever создал представительский офис «Ван ден Берген Юргенс Б.В.» в апреле 1996 г. для развития бизнеса в области продуктов питания. Так на рынке появились такие торговые марки как Rama, Delmy, Calve, а также чай Brooke Bond, поддержавший традиции Lipton - марки, к тому времени уже широко представленной и завоевавшей доверие потребителя. 14 Сокращение BRIC было впервые предложено Джимом О’Нейлом (англ. Jim O'Neill), аналитиком Goldman Sachs в ноябре 2001 года в аналитической записке банка. До 2011 года по отношению к организации использовалась аббревиатура БРИК. В связи с присоединением ЮАР к БРИК 18 февраля 2011 года, по заявлению индийского министра финансов с этого времени группа стала носить название BRICS. По мнению Goldman Sachs, к 2050 году суммарно экономики стран группы по размеру превысят суммарный размер экономик самых богатых стран мира (Большой семѐрки). Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом В марте 1998 г. компания приобрела в собственность Московский Маргариновый Завод (ММЗ). В октябре 2000 г. Unilever приобрел компанию Betsfoods (бывшую CPC Foods). Продукция этой компании широко известна, это торговые марки Knorr и Hellmann's. В результате этого объединения, в России появилось еще одно очень современное производство — завод в Туле. Одновременно с покупками предприятий, Unilever строил свою собственную фабрику в СанктПетербургекопию завода в Объединенных Арабских Эмиратах. Строительство чаеразвесочной фабрики началось еще в 1998 году, однако неблагоприятные экономические условия позволили завершить строительство только к 2002 году. Сегодня на этой фабрике выпускается весь ассортимент чая Unilever: Lipton, Brooke bond и Беседа. С 2009 года Unilever принадлежит СанктПетербургская компания ―Балтимор‖, начавшая выпускать еще в 1995 году кетчупы с аналогичным названием. А в 2011 г. Unilever и Концерн "Калина", ведущий российский производитель косметической продукции, объявили о том, что Unilever заключил соглашение о приобретении 82% акций Концерна "Калина". Стоимость сделки соответствует оценочной стоимости 100% бизнеса компании приблизительно 25.9 миллиардов рублей (604 миллиона евро), что подводит общий объѐм инвестиций Unilever в российскую экономику к цифре 2 млрд. рублей. В будущем планируется ещѐ более агрессивный рост. Как уже упоминалось, в рамках стратегии The Compass объѐмы продаж в России должны вырасти почти 2 раза к 2015 году. Бизнес Unilever в сфере мороженого Unilever является мировым лидером в производстве мороженого. При этом основным брендом компании является Heartbrand, представленный более чем в 40 странах, но под разными именами (Wall’s в Великобритании и большей части Азии, Algida в Италии, Langnese в Германии, Kibon в Бразилии и Ola в Нидерландах). Отдельным брендом компании является Ben & Jerry’s, представленный в премиальном сегменте рынка. Unilever является не только лидером, но и настоящим законодателем мод в сфере 15 мороженого. Например, бренд Magnum , запущенный в 1989 г., стал первым брендом мороженого, ориентированного исключительно на взрослых. И сейчас Magnum явялется одним из самых продаваемых брендов мороженого с продажами более 1 млн. штук в год. В 2010 г. этот бренд снова произвѐл фурор после невероятного успеха рекламной кампании Magnum Gold. К сожалению, в России бизнес Unilever в сфере мороженого был не всегда успешен. С 1992 года компания дважды пыталась выйти на рынок мороженого. Мировой лидер рынка мороженого компания Unilever - приходила на отечественный рынок дважды, в 1997 и 2003 годах, оба раза не продержавшись больше одного сезона. Причиной первой неудачи можно назвать бренд Algida, с которым Unilever вышел на 15 В России Magnum представлен под именем Магнат. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом российский рынок. Unilever в разных странах мира использует исторически сложившиеся бренды, и в споре за наш рынок в 1996 году участвовали датский Frisko, англо-австралийский Walls и итальяно-турецкий Algida. Для русского языка последний бренд оказался наиболее труднопроизносимым (некоторые читали его как «Алжида»). Кроме того, во время первой попытки использовалась такая модель ведения бизнеса, при которой продукты премиум-класса импортировались уже готовыми. Дистрибуция опиралась на эксклюзивные камеры и неэксклюзивных дистрибуторов. Этот бизнес оказался систематически неприбыльным из-за высоких импортных ставок и транспортных затрат. Кроме того, наступил кризис 1998 года, и финансирование из Европы стало невозможным из-за резкого изменения обменных куров и повышения цен, осуществляемого для сокращения потерь. Во второй раз (в 2003 г.) Unilever затратил еще больше ($2 млн.) на рекламную поддержку. В результате, рассчитав цену позиционирования с учетом всех транспортных и таможенных расходов из Европы, получил в 2003 году продажи меньше, чем только затраты на рекламу мороженого. При этом, организационная модель базировалась на тактических продажах ценных брендов (например, Magnum или дорогие тортымороженое, которые снова ввозились из Европы), с неэксклюзивными дистрибуторами в нескольких крупных городах. И снова эта категория оказалась невыгодной. Через год Unilever во второй раз покинула российский рынок мороженого. В третий раз Unilever действовал наверняка. Инмарко, будучи лидером производства мороженого в России, и имеющий прочные позиции на рынке, всегда привлекал внимание Unilever с точки зрения ценного актива. Более того, компания обладала хорошими мощностями и удачным расположением заводов, обеспечивающих высокое покрытие спроса. Однако, игроки не могли сойтись в цене. В 2008 году состоялось одно из наиболее знаменательных событий для Unilever. Компаниям удалось прийти к консенсусу, в результате чего было принято решение о консолидации 100% акций ОАО Инмаркороссийского лидера по производству мороженного. Получив серьезную финансовую и интеллектуральную поддержку от Unilever, с тех пор положение Инмарко только усились. Будучи лидером отрасли, Инмарко имеет хорошо сбалансированный портфель марок, ориентированный на средние и высокие ценовые категории. В целом, благодаря высокому качеству продукции, доступной цене и эффективной стратегии развития, среди восьмерки топ-брендов мороженого в России 4 марки принадлежали Инмарко: Золотой стандарт (7% рынка в денежном выражении), Магнат (4% рынка), Экзо (3%) и Русский размах (2%). Компонентами успеха становятся не только высокое качество продуктов и постоянное расширение ассортимента, но и активные коммуникации с потребителями через СМИ. Преследуя желание угадать потребности покупателей, Инмарко находится в постоянном поиске идей для создания новых продуктов и вкусов, не забывая о совершенствовании технологий и применении инновационных подходов к производству. Сегодня Инмарко предлагает покупателям свыше 139 наименований мороженого, но при этом большинство продаж приходится именно на 4 ключевые марки, перечисленные выше. С момента консолидации с Инмарко, Unilever получил возможность производить мороженое на 3 производственных площадках: в Омске, Новосибирске и Туле. Несмотря на то, что фабрики оснащены самыми современными инновационными технологиями, располагают необходимыми мощностями для удовлетворения спроса на российском рынке, не все три фабрики, по мнению руководства, несли одинаковую выгоду компании. Изменяющийся рынок и тенденции спроса привели к неким сложностям. Производственные мощности в Туле не обеспечивали полного покрытия быстрорастущего спроса в центральном и северо-западном регионе, а завод в Новосибирске казался маломощным и не приспособленным к модернизации. Ввиду этих сложностей, перед топ менеджментом возникла необходимость оптимизировать производство мороженого на территории всей страны. Фабрика в Новосибирске- это место рождения Инмарко, и именно отсюда она начала свою экспансию на Запад и Восток. До 2011 новосибирский завод был одной из 3 производственных площадок Инмарко. Но вопрос модернизации остро встал именно для этого завода. Старая конструкция не предусматривает расширения фабрики в будущем, а устаревшее оборудование не поддерживает производство популярных форматов мороженого. Потенциальная мощность новосибирской фабрики в 1,3–1,4 раза ниже омской (50 тыс. тонн). Кроме того, цех в Новосибирске оборудован всего двумя производственными линиями, в то время как стратегические площадки «Инмарко» в Омске и Туле значительно масштабнее. Согласно плану долгосрочного развития компании в России, в 2011 году руководство приняло решение о переоборудовании фабрики в Новосибирске под распределительный склад и логистический центр. На этом складе будут установлены соответствующие морозильные камеры, и все Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом необходимое складское оборудование. Установление и развитие других мощностей не является на данный момент целесообразным. Транспортные средства с этого центра будут обеспечивать поступление товара на точки розничной и оптовой торговли. Уже с 1 сентября текущего года производственная часть подвергнулась «консервации», а объемы продукции комплекса были распределены между предприятиями, расположенными в Туле и Омске. Тульский завод был основан был приобретен Инмарко еще до сделки с Unilever. Хладокомбинат обладает удачным местоположением, с удобным доступом в Центральный, Южный и Северо-Западный регионы, высокими показателями производственных мощностей, а так же большой территорией в 8га. Эти ключевые характеристики предопределили выбор Unilever в пользу покупки завода, который стал 3-им предприятием по производству мороженного, на ряду с Омским и Новосибирским. Значимым фактором являлась возможность будущего строительства новых объектов на этом участке, которому принадлежало еще 3га свободных площадей. На этих площадях согласно соглашению, подписанному в 2009 году на III Тульском Экономическом форуме, было решено построить комплекс по производству мороженого, а так же логистического центра на 5000 тонн готовой продукции. Технический запуск производственного цеха был запущен уже в этом году. Планируется, что строительство и отладка всех процессов полностью завершится к концу 2014 г., тогда предприятие сможет выпускать порядка 120 млн. литров мороженого. Общий объем инвестиций составит 100 млн. евро. Потенциально максимальная мощность производственных линий после 2014 г. может достигнуть 200 млн. литров. После проведенной модернизации Тульская площадка стала опорой для бизнеса, обеспечивающей поставками весь центральный регион страны. При этом уже в 2011 году площадка обладает максимальной производственной мощность 60 млн. литров мороженого и располагает складом на 20 000 палетомест, рассчитанных на 5 000 т готовой продукции. Именно эту цель-укрепление позиций в центральном регионе преследовала компания, совершая эту сделку. Омская фабрика представляет собой достаточно современное предприятие. Регулярная модернизация поддерживает качество оборудования и самого производства на европейском уровне. Однако, мощности омского завода позволяют производить лишь 50 тысяч тонн мороженого в год. Согласно структурным изменениям, в частности пересмотру мощностей каждой из фабрик, омская была оценена как более перспективная с точки зрения технологических возможностей и будущего расширения. Поэтому закрытие производства в Новосибирске было решено компенсировать омскими мощностями. Планируемое 50% расширение фабрики будет не только восполнять закрывшееся производство, но и наращивать суммарные объемы производимого мороженого. Частичная модернизацию завода началась уже сейчас, но основные шаги будут предприняты только после полномасштабного функционирования фабрики в Туле. Однако, даже тогда, остановка производства будет распределена таким образом, что бы как можно больше снизить нагрузку на существующие мощности. Эти меры по реструктуризации позволят увеличить производство мороженого до 75 тыс. тонн в год. В дальнейшем, после обновления, омский завод будет производить продукцию для Сибири, Дальнего Востока и Казахстана. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Дистрибуционная сеть Инмарко Выход компании на российский рынок, как уже упоминалось, сопровождался покупкой отечественного гиганта Инмарко, и последующей модернизацией завода в Туле. Тульский завод производит 60% мороженого Инмарко и покрывает Северо-Западный, Центральный и Южный федеральные округа, в то время как омский завод (40% производства) снабжает мороженым Поволжье, Сибирь, Дальний восток и Казахстан. В области покрытия Тульского завода находятся обширная территория, на которой располагаются такие города-миллионеры как Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на- Дону, Волгоград. Обеспечение спроса в больших, интенсивно развивающихся регионах,- задача не простая. Неправильно выбранная стратегия продаж, неверно организованная логистика могут привести к катастрофическим последствиям для компании, как с точки зрения репутации и финансовых затрат, так и с точки зрения потери лидерских позиций. Особенности дистрибуции и логистики мороженого Особенностью логистики (дистрибьюции) мороженого и замороженных продуктов является необходимость строгого соблюдения температурного режима на всем протяжении логистической цепочки от конвейера фабрики до конечного потребителя. Допустимая температура хранения мороженого -18°С, при том, что уже при -15°С в нем начинают происходить необратимые изменения. Начальным звеном в холодной цепочке дистрибуции является сам завод по производству мороженого, с которого продукция поступает на региональный распределительный склад. Важно, чтобы этот склад был максимально близко расположен к заводу, что позволит эффективно распределять производство и не допускать простаивания мощностей. Далее с распределительного центра мороженое отправляется через собственные парки грузовиков с холодильными камерами, посредством логистических компаний или дистрибуторских компаний на региональные склады, принадлежацие соответственно либо производителю, либо дистрибутору. Уже с региональных складов мороженое поступает конечному потребителю в два основных канала торговли: Modern Trade или Traditional Trade. При этом важно отметить, что взаимодействие с каналом торговли Key Accounts часто происходит напрямую, без использования услуг дистрибьюторов. В России в рамках данной цепочки особенную сложность имеет вопрос со складами. Подавляющее большинство существующих низкотемпературных складов во времена СССР входили в систему Росмясомолторга, отвечавшего за хранение стратегических запасов продовольствия на случай кризисов. Они не приспособлены для ведения интенсивных торговых операций. Основные проблемы скорость поиска и доставки товара на отгрузочный пандус, повышение температуры продукта из-за устаревшего компрессорного оборудования и отсутствие погрузочных портов, примыкающих к рефрижератору. Товар хранится либо в один ярус, либо поддон на поддоне. При этом товар мнется. Вышеуказанные склады требуют значительных средств для поддержания работоспособности, что в свою очередь отражается на тарифах по хранению. Кроме того, дефицит постоянно поддерживает рост этих тарифов. Стоимость аренды таких складов очень высока. В некоторых регионах низкотемпературных складов вовсе нет, поэтому дистрибьюторы и производители стремятся строить собственные хранилища. Поскольку холод дорог, приходится искать различные пути максимального использования объема склада, и есть технологии, например, раздвижных стеллажей, и технологии полностью автоматизированного склада. Нужно отметить еще то, что низкие температуры -25…30°С накладывают ограничения на характеристики оборудования, техники и т.д. Необходимо закупать технику более дорогую - с кабинами. Если на складе Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом установлена WMS16, то нужны специальные морозостойкие сканеры и терминалы. На морозильных складах необходимо устанавливать заработную плату выше среднего по рынку, чтобы удерживать персонал. Специализированный транспорт обычно дороже тентованных еврофур на 10-20%, а на рынке не так много перевозчиков, способных обеспечивать температурный режим в рефах. При -15°С по истечении 2-х часов мороженое начинает таять. Это в значительной мере относится к центральным и южным регионам. Интересная особенность регионов доставка в западном направлении дешевле в среднем на 50%, чем в восточном (кстати, в этом смысле расположение производства «Инмарко» в Омске очень выгодно: например, еврофура ОмскМосква стоит 65 тыс. руб., Москва-Омскв 150 тыс. руб. Такое различие цен диктуется высоким спросом на перевозки из западных городов. Важная часть логистики - морозильный прилавок в магазине. Дистрибьюторы используют как собственное оборудование, оборудование магазинов, так и оборудование производителей. В 20% случаев используются прилавки и бонеты магазинов. Для торговли замороженными продуктами необходимы специальные морозильные прилавки. Таким образом, с момента выхода с конвейера продукт проделывает долгий путь. Дистрибьютору необходимо сохранить температуру этого продукта до момента, пока его купит потребитель. Как видим, это непростая задача. Бизнес замороженных продуктов требует крупных инвестиций в торговое оборудование, в склады, транспорт. Эксплуатационные затраты на указанные составляющие очень высоки. Дистрибьюторская сеть требует постоянных дополнительных инвестиционных вложений. Ранее требования ограничивались выделением специализированного торгового оборудования (морозильных ларей). Сейчас дистрибьюторы говорят уже о необходимости финансовой помощи при покупке специализированного автомобильного транспорта для обслуживания дополнительных ларей, дополнительного гаража для нового транспорта, строительства склада для увеличивающегося объема продукции, нового офиса и т.п. Эти тенденции означают, что дистрибьюторы мало стремятся к самостоятельному росту, предпочитая перекладывать это на плечи производителя. Производитель должен вкладывать средства в торговое оборудование для передачи дистрибьюторам и развивать собственную инфраструктуру (склады, производственные линии). Уровень доходности (25-40%) и высокий 16 WMS (от англ. Warehouse Management System) – система управления складом. уровень издержек на поддержание холодной цепочки заставляет дистрибьюторов уделять больше внимания оптимизации логистической цепочки и планированию (оптимизация ассортимента, производства, межскладских перемещений, оптимизация маршрутов и т.д.). Рынок мороженого обладает резкой сезонностью. Летом - рост продаж в три раза, а осенью такое же падение. Для южных регионов России этот показатель может быть «5-16 раз». В этом смысле компании, не имеющие своего автопарка, могут столкнуться со сложностью аренды машин в наиболее популярные периоды. Поиск нового поставщика транспорта увеличит срок хранения мороженого на складе, а, следовательно, издержки и своевременное удовлетворение спроса на точках продаж. Ни одна компания не в состоянии проконтролировать все механизмы работы посредников, однако, она может влиять на качество услуг посредника через установления высокого показателя уровня сервиса CCFOT17, от которого будет зависеть вознаграждение дистрибутора. Прописав все требования и обязательства сторон в контракте, партнеры имеют четкое представление об ожидаемых взаимных результатах, что позволяет им планировать дальнейшее сотрудничество и свою деятельность в целом. Возможные каналы продаж Каналы сбыта - это одна и важнейших составляющих успешной торговли. Для Инмарко, как и для других FMCG компании, важно правильно выбрать не только стратегию продвижения, но и каналы реализации. Необходимо оценить продаваемый продукт по многим критериям и определить для него наиболее целесообразные места продаж. Так, например, в масштабе семьи, хлебобулочные изделия чаще всего покупают в ―магазинах у дома‖, реже в сетевых магазинах и еще реже в гипермаркетах.. Для первоочередных мелких покупок предпочтение отдается магазинам в районе дома. Обратная ситуация с продукцией в больших упаковках. Как правило, в гипермаркетах представлен широкий ассортимент больших упаковок с порошками, различными жидкими веществами в расфасовке по 5 литров и прочих 17 CCFOT- Customer Casefill On Time. Уровень обслуживания (или уровень сервиса ) – показатель, отражающий полноту наличия нужных покупателям товаров. Рассчитывается как отношение числа выполненных заказов к общему числу обращений клиента). Хороший уровень сервиса: 80-90%, что означает следующее: это может значить, что клиент заказал у вас в течение периода 10 раз по 10 штук товара, а вы поставили 5 раз по 10 штук и 5 раз по 6-8 штук; отличный/идеальный: 90-100%. Здесь и далее фиксированная часть оплаты 5% за уровень CCFOT > 90%. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом товаров, рассчитанных на закупку впрок. Тем более без машины, из таких гипермаркетов, донести покупки будет проблематично. Стоит также учитывать фактор цены: оптовые магазины за счет эффекта масштаба, могут позволить себе делать минимальную наценку на товары, что при больших недельных закупках выливается в круглую сумму. Таким образом, выбирая канал продаж, нужно учесть степень необходимости товара, предположить частоту его использования и цены в разных точках продаж. С каждым годом, ситуация на рынке торговых площадей меняется. Слияния и поглощения, а так же расширения компаний открытие новых филиалов и несетевых магазинов предлагает покупателям большой выбор торговых точек, и дает возможность компаниям производителям и дистрибуторам пересмотреть их существующие каналы сбыта. Существует разделение каналов сбыта, к которому так же придерживается Инмарко, на: Modern Trade, Traditional Trade и Key Accounts. Modern Trade - магазины современного формата: гипермаркеты, супермаркеты, минимаркеты, дискаунтеры, парфюмерные 18 магазины и cash&carry , а также HoReCa. Этот канал продаж является достаточно популярным среди FMCG компаний, в них всегда можно найти широкий ассортимент продукции разных производителей. Более того, такие магазины часто находятся в шаговой доступности от места жительства, что является их безусловным преимуществом. Однако, мороженое является очень специфическим продуктом и в большинстве своем потребляется на ходу, спонтанно. Ввиду этого, доля продаж мороженого в подобного рода сетях в Инмарко составляет порядка 15% от общего реализованного объема. Traditional Trade – это традиционные каналы торговли (некоторые розничные точки, точки на рынке, небольшие магазинчики и ларьки), которые, как ни странно, являются основным каналом торговли как в мороженом, так и практически во всех других сферах FMCG. В случае мороженого особенно важны уличные торговые точки и киоски, входящие в традиционные каналы продаж. В летние периоды они приносят максимальную по сравнению с другими точками продаж прибыль. К этому же каналу относятся и обычные несетевые магазины. Объем продаж по Traditional Trade составляет в случае с Инмарко около 75% всех продаж компании. В случае доставки в каналы Traditional Trade, компании формируют наборные 18 «Cash&Carry» — формат торговли. Обычно магазин формата «Cash & Carry» — это магазин самообслуживания, предоставляющий возможность покупателям приобретать различные товары в розницу и мелким оптом. Магазины «Cash&Carry» ориентированы на мелкооптовых и оптовых покупателей, приобретающих товары за наличный расчѐт заказы в коробках. Одним из наиболее распространенных инструментов оценки работы посредников, является CCFOT, уровень которого позволяет определить процент вознаграждения, а так же качество его работы. К Key Accounts относятся крупные и оптовые магазины, такие как X5 Retail Group, Магнит, Auchan, занимающий лидирующие позиции среди ретейлеров. Удобство таких сетей заключается в том, что они развивают стратегическое и финансовое планирование, свои портфели проектов, а также контроль исполнения намеченных планов. Однако, через такие каналы реализовывается около 10% мороженого Инмарко, ввиду несоответствия спонтанного характера покупки мороженого. При этом важно отметить, что в 2010 году концентрация среди Key Accounts продолжала усиливаться по причине высоких темпов роста крупнейших мультиформатных сетей – «Магнит» и X5 Retail Group, ритейлеров, развивающих крупноформатные торговые объекты, – «Ашан», «Метро» и «О’Кей», а также ритейлеров, ключевым форматом которых является дискаунтер, – например «Монетка». Прирост торговых площадей по 90 сетям составил более 1 млн кв. метров. При этом, на два крупнейших игрока рынка – «Магнит» и X5 Retail Group – пришлось 55,1% общей величины прироста площадей , в 2009 году этот показатель составлял 48,2%, а в 2008 - 27,9%. В будущем ожидается усиление концентрации сетевых лидеров до 60 %,. Увеличение площадей Auchan Group на 10% будет вызвано планами компании выйти в города с населением свыше 200 тыс. человек. При работе с Key Accounts, служба логистики компании, или внешняя логистическая компания доставляет продукцию на распределительный склад (РЦ) компании заказчика. Для многих производителей, в том числе и Инмарко, это одно из ключевых условий взаимодействия с клиентом. Такое требование обусловлено быстрой приемкой товара, не требующей дополнительных человеческих, временных затрат. Автоматическое считывание 19 штрих-кода с паллеты с одинаковым наименованием, облегчает задачу обеим сторонам. 19 Поддон, или палета — транспортная тара, средство пакетирования, которое имеет жесткую площадку и место, достаточное для создания укрупненной грузовой единицы. Предназначен для хранения груза и его перемещения с помощью механических средств. В 1 палету входит 100 коробов мороженого, в каждом из которых по 6-24 шт мороженого. Количество мороженого в коробе зависит от объѐма. 6 – если это, например, мороженое объѐмом 1 л, и 24 – если просто сканчик. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Описание дистрибуционной сети Инмарко в ЦФО, СЗФО и ЮФО Будучи лидером рынка, Инмарко действительно обладает колоссальными мощностями. На 2011 год компания располагает 9 филиалами, в крупных городах всей России! Для сравнения у ближайшего конкурента Русского Холода существует только 2 филиала. Так же у Инмарко наблюдается самая широкая дистрибуционная сеть, состоящая в общей сложности из 80 дистрибуторов. Это достаточно высокий показатель, по сравнению с отраслью, означающий высокую степень проникновения на рынок. Основными каналами перевозки и хранения выступают как собственная цепочка, так специальные организации. В крупных городах, где уже открыты филиалы, как правило, работа происходит по собственным каналам. В Северо-Западном федеральном округе Инмарко сотрудничает с крупным северозападным дистрибутором ―Арктика‖, покрывающим спрос Санкт-Петербурга, Великого Новгорода, а так же Пскова (с учетом области). Данный дистрибутор является одним из крупных производителем мороженого под своим брендом на территории региона, и наряду с этим имеет единственного на данный момент клиента Инмарко, которому предоставляет услуги дистрибуции. Ключевым рынком для Арктики, конечно же, является Санкт-Петербург, где компания активно наращивает обороты. В Великом Новгороде компания имеет стабильный уровень продаж с учетом сезонности, и не предполагает в ближайшем будущем сосредоточиться на усилении позиций. Псковская область остается неосвоенной территорией для Арктики, туда через нее поставляется лишь продукция Инмарко. Важным является наличие разветвленной системы складирования и каналов сбыта. Дистрибутор работают как в сфере Modern Trade, так и в сфере Traditional Trade, обеспечивая высокую степень покрытия территории, и имеют склады 6 000 паллетомест в Петербурге и региональным арендным помещением на 2000 паллетомест на границе Псковской и Новгородской областей. В 2010 году компания обновила свой автопарк, и закупила дополнительно 10 перевозочных машин, однако, эти инвестиции не соответствуют статистическому приращению каждой партии Арктики в будущем периоде, если только этот транспорт не был приобретен для усиления своих позиций на рынке дистрибуторов мороженого. Ежегодное увеличение складских помещений составляет 10%. Компания имеет высокий уровень CCFOT=94%. Выплачиваемая Инмарко компенсация составляет 25% от объема продаж, обеспеченных стараниями Арктики. Помимо этого, в северо-западном регионе, в качестве партнера Инмарко, работает компания ― LED‖. Этот дистрибутор занимается исключительно холодными перевозками крупнейших мороженщиков России. За 5 лет существования у компании помимо российских производителей мороженого, появились иностранные заказчики, желающие продавать импортное мороженое в Санкт -Петербурге и Москве через услуги ―LED‖. Импортный товар стабильно занимает 30% складских и транспортных мощностей. Большие объемы заказов требовали модернизации оборудования и расширения площадей, и два года назад была совершена сделка по приобретению этой компанией дополнительного холодильного склада в Петербургской области, а так же нового автопарка. ―LED‖ хорошо представлен в Петербургской, Новгородской, Череповецкой и Вологодской областях. Здесь компания производит продажи формата Modern Trade и Traditional Trade, обеспечивая CCFOT=92%, и требуя 20-25% в качестве вознаграждения от заказчиков . Имея основной собственный склад в Петербурге объемом 5000 паллетомест, в 2009 году было принято решение оптимизировать цепочку, арендовав складские помещения на 1200 паллетомест в Череповецкой области. Третий дистрибьютор Инмарко ―Severholod‖ предлагает свои услуги в несколько раз дешевле- его минимальные требования по скидке на закупаемую продукцию составляют 10%, без учета 7% вознаграждения от объема продаж. Уровень CCFOT при этом составляет 85%. Дистрибуция через этот канал распространяется только на Сыктывкарскую область, ввиду недостаточных мощностей для расширения территории предоставления услуг. Компания арендует склад на 1500 паллетомест. Однако, лишь 50% склада занята продукцией Инмарко, остальные 30-40 % приходятся на хранение другого конкурентного мороженого. Оставшееся место компании обычно арендуют в самый пик сезонности. Для доставки продукции в Архангельск и Северодвинск, Инмарко обращается за помощью к мелким дистрибуторам, располагающим скромным собственным, чаще арендным автотранспортом. Несмотря на это, требуемые параметры холодной цепочки сохранятся на протяжении всего пути. Компании Alfa и Beta занимаются соответственно дистрибуцией на территории Архангельска и Северодвинска. Поблизости от двух городов находится один региональный склад на 3000 паллетомест, в котором каждые их это их компаний арендуют площади. Alfa помимо Инмарко, сотрудничает с другими производителями мороженого, требуя за свои услуги 20% с продаж, из которых 10%-это скидка на закупаемый товар. Для нее CCFOT составляет 90%. Компания Beta является перевозчиком Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом замороженной продукции, и Инмарко это единственный клиент среди мороженщиков. По этой причине компания арендует 1-2 машины для перевозки мороженого со склада до торговых точек в осенне-зимний период, ввиду непригодности для этих целей существующего автотранспорта для замороженных продуктов. Хранение продукции так же происходит с удовлетворением всех требований и регламентов на общем складе в Архангельской области. ССFOT Beta составляет 91%. Партнером в Центральном федеральном округе, выступает Центральная логистическая компания, предоставляющие услуги по дистрибуции, логистике и складированию. Инмарко сотрудничает с ЦЛК, как с надежным дистрибутором, обеспечивающим высокий CCFOT= 97%. Это является одним из ключевых показателей для производителя мороженого. За высокий уровень сервиса Инмарко предоставляет 30% плату с объема продаж, что является очень высокой статьей расходов, учитывая объем потребления центрального региона в летние месяцы. ЦЛК специализируется на предоставлении различного вида услуг компаниям продуктов питания. С 2009 года компания расширила сферу присутствия на рынок дистрибуции мороженого, сразу завоевав хорошую репутацию. Помимо разветвленной сети каналов продаж, имеются различные складские помещения, обеспечивающие условия для хранение многих видов продукции, в том числе и мороженого. Такие складские комплексы чаще всего расположены в густонаселенных пунктах, и помогают оперативно реагировать на заказы точек продаж. Для транспортировки мороженого компания закупила собственные машины, однако в случае резкого увеличения спроса, возможен случай аренды дополнительного автопарка. Помимо Инмарко, компания заключила контракт с лидерами рынка на поставки их продукции в те же каналы сбыта Modern trade и Traditional trade, что и продукцию Инмарко. Построив главный складской комплекс в Подмосковье, с холодильным складом на 10 000 паллетомест, ЦДК имеет филиалы в Ивановской области c собственным региональным складом в 4000 паллетомест, и Владимирской области - со складом в 3000 паллетомест. Другим крупным дистрибутором является компания ―Айс‖, оперирующая на территории Москвы, Ярославля и Твери. Крупный склад в Москве на 8000 паллетомест, является промежуточным звеном в цепочке доставки в Ярославль и Тверь. В свою очередь, Ярославский склад, размещающий в себе 4000 паллет помимо своего города, обеспечивает продукцией Костромскую область, потребляющую 25% объема. Здесь логистическая цепочка заканчивается местными логистами, работающими только в костромской области. Тверской дистрибуционный центр вмещает в себя 1500 паллетомест, остальное хранится и реализуется в Москве. Сложность цепочек, с подключением дополнительных звеньев понижает качество сервиса, из-за сложности контроля и планирования. CCFOT этого дистрибутора составляет 85%, в большей степени это вызвано проблемными доставками в костромской области. Услугами ―Айс‖ в свое время пользовались почти все лидеры по производству мороженого, однако с ростом конкуренции, постоянных клиентов у компании осталось 2. Помимо мороженого, компания начинает выходить на перевозку замороженных продуктов, где уже имеет хорошие позиции и намерения по продолжению наращивания оборотов в этой сфере. Дистрибуция мороженого компанией Айс обходится Инмарко в 20% от стоимости реализованной продукции. Ключевым дистрибутором в Смоленской, Брянской и Калужской областях, также входящих в Центральный федеральный округ, является ―Снежок‖. Местный калужский производитель мороженого, поставляющий свою продукцию в соседние области, имеет хорошо оснащенные современные склады, и транспорт. Налаженная система сбыта повышает уровень сервиса до 90%, однако, в летние периоды пиковой активности, показатель компании снижается до 80%, за счет нехватки перевозочных машин, а так же за счет времени поиска дополнительных складских помещений. За свои услуги компания просит 20% от объемов реализации, при показателе CCFOT=90%. Калужский склад, рассчитанный на 6 000 паллет, так же является в своем роде промежуточным. Находясь недалеко от границ соседних областей, он обеспечивает снабжение небольших Брянских и Смоленских складов, объемом в среднем по 2000 каждый. Доставкой мороженого Инмарко в Рязань и Тамбов занимается ―Logistic+‖. Недавнее сотрудничество с этой компанией повысило объем продаж на 10% в каждом из регионов. Находясь поблизости к заводу-производителю, Рязанский склад, поддерживающий 3 000 паллетомест, имеет возможность быстро пополнить свои запасы, а так же запасы регионального Тамбовского склада рассчитанного на 1500 мест. Успешное сотрудничество с лидирующими производителями мороженого, позволяет компании быстро наращивать и складские, и транспортные мощности. Наличие в Рязани свободных морозильных мощностей, позволяет быстро реагировать на увеличение спроса, заключив контакт об аренде одного или нескольких холодильных помещений. Намерения компании - в скором будущем расширить свои услуги на Липецкую область. Компания, так же предоставляет исключительно логистические услуги, которыми пользуются многие конкуренты Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Инмарко. Стоимость услуг составляет 20% за идеально выполненный заказ, в среднем CCFOT у ―Logistic+‖ составляет 92%. Крупным дистрибутором, так же охватывающим несколько областей, является ―Central D‖- единственным клиентов которого является Инмарко. Относительно новая компания, появилась с момента покупки Инмарко, была воздана как целевая единица, как ключевой канал продаж для следующих областей: Орел, Курск, Белгород, Ворожен и Липецк. Долгосрочное деловое сотрудничество привело к эффективным продажам и полной концентрации усилий на продукции одной компании. Возможные планы о переформировании этого дистрибутора в филиал не за горами. В каждом из городов имеется региональный склад, оснащенный современным оборудованием. Наибольшую площадь хранения, ввиду большого числа населения, имеет Воронежский склад, вмещающий 6000 паллет. Складские помещения Орла и Белгорода рассчитаны приблизительно на 2000 каждый. В Белгороде имеются дополнительные помещения на хранение 1000 паллет, которые Инмарко арендует в случае непредвиденного спроса. Курский склад имеет вместимость 3000 паллет, однако, в городе нет свободных площадей, свободных к аренде. Липецкий склад имеет такой же суммарный объем складских помещений, 30% которых является арендованной. В целом, уровень сервиса предоставляемого дистрибутором оценивается в 95%, наряду с затратами в 30% от объема продаж. Особенностью южного региона является его повышенная сезонность. В летние периоды, с наплывом туристов, спрос повышается в десятки раз, что обязывает производителя и дистрибуторов мороженного выстраивать логистику наиболее гибким образом, способную быстро реагировать на заказы торговых точек. На Юге страны Инмарко так же обращается к услугам дистрибуторов, отдавай предпочтение компаниям, оперирующим в нескольких регионах. Так, компания ―Santa‖ является крупным производителем мороженого в Краснодарском крае, по совместительству является дистрибутор многих производителей мороженого. Полная переориентация деятельности на дистрибуцию происходит в основном в зимние сезоны, когда развивать свое производство не выгодно из-за достаточно низких объемов продаж, однако дистрибуция позволяет использовать имеющиеся мощности, получая прибыль. Таким образом, имея 4000 паллетомест складских площадей в Краснодаре, и арендованный автотранспорт, компания занимается дистрибуцией мороженого на территории краснодарского края, а так же Ставрополя и Черкесска. В Ставрополе компания располагает складом в 3500 пм, через который снабжается Черкесский склад в 1000 пм. Уровень сервиса компании оценивается в 80% летом и в 90% в зимние периоды, что соответстует 15-24% премии в зависимости от уровня CCFOT. Спрос Нальчика, Владикавказа и Назрани покрывается продукцией со ставропольского завода, принадлежащего дистрибутору ―FGD‖. Работающий с Инмарко, дистрибутор также развивает сотрудничество с производителями замороженных продуктов. Располагая арендованным транспортом, а так же своими складскими помещениям в Ставрополе на 2000 пм, и арендованными на 6000 пм, FGD показывает 87% уровень сервиса. Так же имеются собственный склад с Владикавказе на 2500 пм, и арендованные помещения в Нальчике и Назрани вместимостью 1800 пм и 1000 пм соответственно. Выполнение заказов компании оценивается в 89%, за вознаграждение в размере 25% от продаж. Один из наиболее проверенных дистрибуторов Инмарко в южном федеральном округе, компания «Антаре», занимается поставкой продукции в Республику Калмыкию, Ростов, а так же в Астраханскую область. ―Антарес‖ в прошлом занимался предоставлением логистических услуг компаниям FMCG рынка, однако с началом сотрудничества с Инмарко, перешел на дистрибуцию холодной цепочки. За годы сотрудничества, обеспечивая поставками большую территорию, Антарес успел нарастил свои собственные мощности и наладить большое количество каналов сбыта. Таким образом, имея собственный автопарк, компания располагает большим складом в Ростове на 5000 пм, в Астрахани – на 3000 пм, а так же в Элисте на 1200 пм. Поддерживая многоформатную торговлю, Инмарко так же сотрудничает с Антарес по логистическому договору, пользуясь его услугами для перевозок товара на распределительные склады Южных Key Accounts. Оценка по дистрибуции стабильно держится на уровне 90%, за 25% премии. В то время как CCFOT только логистических услуг составляет 95%. В Волгограде партнером Инмарко выступает местный производитель мороженого Zero. В этом году компания Инмарко стало единственным заказчиком дистрибуторских услуг у этой компании, за исключением ее собственного производства. Обладая арендованными складскими помещениями на 3500 пм, она делит его с собственной продукцией в одинаковом отношении. Zero проявляет большую заинтересованность в укреплении позиций на рынке краснодарского, ростовского и волгоградского регионах. Это, безусловно, сказывается на взаимодействии с заказчиком. Уровень сервиса за последний год снизился с 85 до 80%, что соответственно повлекло за собой снижение премии с 20% до 15% от продаж. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Выбор канала дистрибуции: Дистрибуционная сеть Инмарко является достаточно уникальной ввиду особенностей продаваемого продукта. Учитывая, что мороженое - продукт с небольшим сроком годности, так же сильно зависящий от температурного режима, к нему предъявляются повышенные требования по хранению и перевозке. Дорогостоящее транспортное оборудование и специальные холодильные склады приводят к значительным финансовым издежкам. Крупные дистрибуторы, обладающие современными мощностями, и хорошо развитыми каналами сбыта, как правило являются посредниками нескольких компаний- заказчиков, что не обеспечивает их полной заинтересованности в каком то одном заказе. Наоборот- они стараются оптимизировать свои расходы и выполнение многих заказов, часто в не всегда удобном для компаний формате. Встречаются случаи, когда компания, выходя в новый регион, хочет ―протестировать‖ рынок, и не готова на первых этапах инвестировать средства в развитие собственной цепочки поставок прежде, чем она оправдает свои ожидания. А вот оперирующие на рынке местные производители мороженого могут стать на какое-то время дистрибуторами своего нового конкурента. Конечно, здесь речь не идет о серьезной конкуренции, ввиду различных целей компании, и различного положения на рынке. Выбор такого пути несет в себе определенные риски, связанные в большей мере с приоритетом обслуживания собственной продукции как в хранении, так и в логистике, однако в небольшой области или городе вполне может не оказаться других компании-дистрибуторов, поддерживающие формат ‖холодной цепочки‖. Для выбора формы работы в регионе необходимо учесть два ключевых фактора: 1) желаемый уровень влияния на рыночную ситуацию и цены в регионе; 2) затраты на организацию и поддержание структуры. Собственное представительство обычно лучше защищает интересы компании и влияет на рыночную ситуацию. Однако при наибольшем влиянии и затраты на организацию, и поддержание работы представительства так же максимальны. Если интересы фирмы в регионе представляет одна или несколько дистрибьюторских компаний, то затраты на поддержание такого канала существенно меньше, но и возможности влияния на рынок и на цены в регионе сильно снижаются. Нередко встречаются промежуточные варианты, когда компанияпроизводитель использует только логистику дистрибьютора, а наиболее значимые функции (привлечение новых клиентов, переговоры, ценовая и ассортиментная политика) выполняет представитель компании. Таким образом, существует несколько моделей построение сети дистрибуции: 1. открыть собственные логистические и дистрибуционные каналы, которые будут полностью заниматься обслуживанием клиентов; 2. воспользоваться услугами дистрибуторов 3. нанять логистов как посредников в перевозке, но при этом используя свою собственную рабочую силу в регионах для продаж. Также отдельной возможностью является покупка и оборудование собственной сетью торговых ларей (небольших холодильников, выполненных в соответствии с брендом Инмарко) и небольших киосков. При этом обычно эти лари передаются каналам торговли бесплатно (также поступает Coca-Cola со своими холодильниками для напитков); а иногда производители, например, Айсберри владеют своей собственной сетью киосков, в которых помимо мороженого часто продаются замороженные продукты. Открытие собственного филиала Одним из возможных вариантов построения дистрибуции является выстраивание собственной сети продаж. Товар, в данном случае, должен представлять стратегическую важность и иметь перспективы развития. Поддержание собственной розничной сети целесообразно для компаний, намеренных радикально завоевать рынок, и готовых понести на первоначальном этапе крупные инвестиционные затраты. Создание собственной розничной сети будет оправданным шагом только в том случае, если является частью долгосрочной стратегии компании по завоеванию рынка, учитывающей тенденции потребления мороженого. При этом в наиболее важных и перспективных регионах фирма может организовывать собственное представительство, если соотношение потенциальной выгоды и предполагаемых затрат выше, чем в альтернативных вариантах с независимыми дистрибьюторами. Концепция собственной сети заключается в полном контроле холодной цепочки от завода производителя до покупателя, с соблюдением всех необходимых сроков и условий хранения. Для охвата спроса на больших территориях, компании прибегают к продажам через собственные филиалы. Посредством филиалов осуществляются прямые продажи продукции как в сторонние торговые организации, так и в собственную сеть киосков. Фирменные киоски Инмарко изготавливаются предприятием, входящим в Группу, что позволяет снизить Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом затраты по их приобретению и окупить установку дополнительной единицы в течение одного сезона. Средняя стоимость такого киоска составляет порядка 150-200 тыс. руб. Эффективность использования собственных киосков заключается в минимизации доли out of stock (фактического отсутствия товара, изображенного на рекламном плакате), а так же в дополнительной рекламе, проявляющейся в оформлении киосков. Распространенная сеть киосков позволяет совершать покупки спонтанно, а так же некоторые точки позволяют оплачивать товар, не выходя из машины. То же происходит в случае точек на улице в виде боксов c мороженным, установленных под зонтами. Все пространство внутри холодильника занимает мороженое одного производителя. В этом случае отпадает необходимость внешнего контроля за наличием товара и его доступности покупателю. В целом, логистика в отрасли мороженого очень трудоемкая, технологичная, а, следовательно, дорогостоящая. Логистический трудности регулируют рынок, пожалуй, гораздо сильнее, чем традиционные рыночные механизмы. При формировании собственной сети, компании обычно поддерживают все форматы сбыта: Modern Trade, Traditional Trade и Key Accounts. Однако, самостоятельный контроль большого числа торговых точек, требует большого отдела продаж. Это влечет за собой перегруженность отдела с нарушением порядка функциональных связей, что так же мешает успешному развитию, как и отсутствие собственного контроля вовсе. Главными составляющими издержек при развитии своей сети являются покупка/ аренда оборудования, а также содержание персонала. Существуют несколько типов ларей торгового формата, предназначенных для хранения мороженого. Если говорить про импорт, то часто закупают лари-сундуки с теплоизолированной металлической крышкой, в основном использующиеся для хранения продуктов. Объем камеры таких ларей составляет от 200 до 700 литров, а цена варьируется от 500$ – 700$ без НДС и до 800$– 1000$ у зарубежных производителей и от 350$ 500 $ до 700$ - 800$ у российских.Так же существуют лари с моллированной (гнутой) стеклянной крышкой. Изогнутая поверхность повышает экспозиционную площадь лотка и позволяет увеличивать объем продаж до 30%. Для оборудования со стеклянной прямой раздвижной крышкой, европейского производства, объемом от 200 до 600 литров, средняя рыночная стоимость колеблется в пределах от 550$ - 600 $ до 800-900 $, российские модели таких ларей имеют цену в пределах от 370 $ - 500 $ до 700 $. Для российских покупателей предлагаются морозильные лари в обычном и "тропическом" исполнении. Первые должны обеспечивать требуемое охлаждение при температуре окружающей среды не выше +32 градусов, а вторые сохраняют продукты замороженными и при +40° градусах. Конструктивными отличиями ―Тропических‖ ларей являются более толстый слой теплоизоляции корпуса (80 мм, а не 60 мм как в обычном ларе) и дополнительный конденсатор, вынесенный в моторный отсек. Часто лари "тропической версии" приобретают для выносной торговли или в летних кафе и в зонах с умеренным климатом. Их стоимость на 20% выше обычных ларей. Важная особенность закупки морозильных ларей состоит в том, что около 10% оборудования доставляется с серьезными повреждениями, возникшими при перевозке. Чаще всего обламываются трубки компрессора, но порой лари приходят с помятым корпусом и разбитыми стеклами. Ответственность за это лежит на дистрибуторе, однако компания при этом тоже несет временные издержки. К стоимости ларя, необходимо добавить так же таможенную стоимость ввозимого продукта(15%), а так же доставку его до места эксплуатации (от 50 до 200 долларов). Несмотря на более высокую стоимость импортных ларей очень часто выбор останавливается именно на них по следующим причинам: 1) небольшой объѐм производства ларей (Инмарко может закупать в России не более 7 000 в год для поставки в ЦФО, СЗФО и ЮФО), 2) не всегда высокое качество ларей (средний срок службы зарубежного ларя – 5 лет, российского – 3 года). Как уже отмечалось, в летние месяцы спрос может существенно возрастать, при этом бывает сложно оценить и заранее подготовиться к этим скачкам продаж. Для обеспечения требуемого количества продукта в краткосрочные нестабильные периоды спроса, компании может быть не выгодно закупать дополнительное оборудование, которое в остальное время не будет использоваться, в то время как арендовать ларь можно за считанные часы, в том числе и по телефону. Так же время, занимаемое доставкой нового ларя от производителя, может во много раз превышать краткосрочный рост продаж, особенно если закупаются импортные лари. Стоимость аренды ларей варьируется в зависимости от 5000 до 10 000 рублей в месяц в зависимости от типа ларя (российский или иностранный, с прямым или гнутым стеклом) и его рабочего состояния. Важной составляющей затрат является покупка автомобилей, более подробную информацию о которых вы можете получить из приложения. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Следующей составляющей затрат являются операционные затраты на логистику, включающие заработную плату дальнобойщиков и затраты на бензин и дизельное топливо. Эти расходы не являются фиксированными, а по большей мере зависят от конкретного маршрута. В случае с заработной платой- то средняя месячная оплата перевозчика 40-50 тыс.руб в зависимости от стажа вождения и прошлых заслуг. Однако, может возникнуть ситуация отказа доставки груза по определенным маршрутам, ввиду плохого состояния дорог. В этих случаях чаще всего плата вырастает на 2030%. Другой большой статьѐй расходов при собственной дистрибуции являются затраты на склады. Условия хранения мороженого очень специфичны, а потери массы мелкофасованного мороженого через 15 сут. хранения составляют 0,2%, через 3 мес. — 1,5%. На оптовых базах мороженое хранят не более 5 дней при температуре не выше -12 °С, а в розничной сети — не более 48 ч. При выпуске мороженого с предприятия температура должна быть не выше 14 °С для плодово-ягодного и ароматического и не выше -12 °С для остальных видов мороженого. Стоимость аренды склада составляет 19 рублей за палетоместо в сутки в регионах и около 25-30 рублей в Москве. И, наконец, в случае с собственной дистрибуцией потребуется создание собственного отдела продаж. В приложении представлена полная структура отдела продаж на Инмарко в России в случае открытия собственного отдела продаж; при этом важно понимать, что в настоящий момент значительная часть этих позиций уже существует для контроля действий дистрибуторов. В частности существуют позиции федерального и регионального уровней полностью и территориального на 1/3. Затраты на специалистов будут значительно отличаться от регионов. Накладные расходы на сотрудников будут единой величиной и составят в среднем 100% от заработной платы в год. Услуги дистрибутора Воспользоваться услугами дистрибутора – другой возможный путь осуществления логистики и дистрибуции мороженого и очень часто весь выгодный, так как вы как производитель получаете возможность сфокусироваться на производстве и передать всю заботу по продажам на плечи надѐжного партнѐра. При это существуют свою плюсы и минусы этого решения. Преимущества и недостатки работы с дистрибуторами подробно описаны в приложении. За свою работу дистрибутор получает вознаграждение, которое обычно складывается из 2 составляющих? 1. Скидка, с которой дистрибутор приобретает товар у компании для дальнейшей продажи в торговые точки. Эта скидка определяется индивидуально по каждому из партнеров, в зависимости от прошлого опыта сотрудничества, от наличия связей дистрибутора с каналами продаж и т. д . 2. Определенный процент, который компания может заработать за период реализации заказов товаров, повысив свой CCFOT. Этот срок может быть 3 месяца в зимние периоды и пол месяца в летние- в зависимости от количества спроса. Помимо существующих дистрибуторских компаний, с которыми уже работает Инмарко, на рынке оперируют другие игроки, которые в будущем могли бы выступить в качестве партнеров Инмарко. Информация о них представлена в Приложении. Услуги логистических компаний и своя команда продавцов. Нередко встречаются варианты, когда компания-производитель использует только логистику дистрибьютора или специализированной компании, а наиболее значимые функции (привлечение новых клиентов, переговоры, ценовая и ассортиментная политика) выполняет представитель компании. Различие в этих функциях отличает логистические услуги от дистрибуторских. Использование логистических услуг предполагает перевозку товара заказчика по определенной схеме. В данном случае, компания указывает точный адрес места отправления и места прибытия,а так же необходимый объем товара. В этом случае, компания – производитель использует свой рабочую силу на точках доставки, стоимость которой в среднем составляет 30 тыс. руб. Стоимость доставки зависит в основном от дальности и разделяется на две части: 1) перевозка из одного города в другой, 2) перевозка на небольшие рассстояние. Если говорить о стоимости междугородних перевозок, то расценки примерно следующие: Тула – южные регионы – 50 тыс. рублей, включая НДС; Тула – Москва – 20 тыс. рублей; Тула – Санкт-Петербург – 30 тыс. рублей. Эта цена представлена для грузовика объѐмом 85 куб. м и грузоподъѐмностью 20 тонн. Если говорить о внутригородских перевозках, то стоимость составит около 6-7 тыс. рублей за день работы (8 часов) за грузовик объѐмом 28-35 куб. м. и грузоподъѐмностью 10-15 тонн. В среднем за 8 часов грузовик может развести товар в 5-10 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом мест в зависимости от города и плотности траффика. Объѐм затра на свою команду продавцов будет в целом сравним со случаем открытия собственного филиала в регионе. ПРИЛОЖЕНИЯ Доли производителей в денежном выражении, 2007-2011, % Производители Unilever-Inmarko Nestle Iceberry Russki Holod Talosto янв.07 июл.07 19,0 9,0 16,4 19,0 11,0 19,2 15,9 8,5 21,0 16,0 10,3 21,0 15,8 8,5 24,4 15,7 10,9 23,8 12,5 10,0 5,8 15,9 6,8 13,5 6,1 12,5 11,0 10,3 7,5 11,0 9,0 9,7 7,0 9,2 % % % % % янв.08 июл.08 янв.09 июл.09 янв.10 июл.10 23,5 13,3 11,0 8,4 8,0 янв.11 июл.11 21,9 15,7 11,8 7,8 7,2 22,4 14,7 13,5 6,8 6,3 май.11 июн.11 июл.11 16,84 6,31 7,03 6,67 6,85 17,38 6,4 7,57 6,76 6,31 16,66 6,31 8,02 6,94 5,68 Доли производителей в количественном выражении, 2007-2011, % сен.10 Производители Unilever-Инмарко Nestle Айсберри Русский холод Талосто % % % % % 17,83 5,86 6,4 8,38 7,66 окт.10 18,37 5,68 6,4 8,38 7,39 ноя.10 18,1 5,95 6,31 8,11 7,66 дек.10 18,73 5,95 6,49 7,57 7,03 янв.11 18,01 6,31 6,58 7,93 6,94 фев.11 мар.11 18,37 6,04 6,76 7,39 6,85 17,47 6,04 6,94 7,3 7,03 апр.11 17,11 5,95 6,85 7,12 7,21 Прогноз численности потребителей мороженого в России, 2011-2015, млн. чел. Параметр Численность населения Рф, включая иностранцев Численность потребителей мороженного Доля потребителей мороженного от населения Рф 2011 2012 2013 2014 2015 млн. чел 145,3 145 144,7 144,4 144,1 млн. чел 79,5 81,2 82,5 83,9 85 % 55% 56% 57% 58% 59% авг.11 16,48 5,68 7,84 6,85 5,68 сен.11 16,57 5,5 7,21 6,76 5,77 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Основные категории мороженого в продаже и их доли в денежном выражении, 2010, % Импульсное потребление Эскимо Ваф. стаканчик Фрукт. лед Конус Сэндвич Трубочка Другие Для дома Коробочка Ведерко Торт Развесное Крупные порции Другие % % % % % % % % % % % % % % % 68,00% 21,0% 11,0% 3,0% 18,0% 2,0% 3,0% 10,0% 32,00% 10,0% 4,0% 3,0% 5,0% 9,0% 1,0% Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Потребление мороженого в России по сравнению с остальным миром, 2006, л/год Варианты действий со стороны производителя для устранения возможного завышения цен дистрибьютором. 1. Заключение прямого договора с дистрибьютором о максимуме розничной цены или максимальной наценке дилера. Это возможно, если у производителя сильный брэнд, а дистрибьютор и розница очень заинтересованы иметь этот брэнд в своем ассортименте. 2. Размещение информации о рекомендуемом уровне цен производителя на упаковке товара, в интернете или специализированных изданиях. Это работает, если производитель сам может контролировать заметную часть рынка (минимум 20-30%) и уровень его цен хорошо известен. 3. Договор о необходимых минимальных объемах продаж с угрозой, что в случае невыполнения условий компания откроет второго дистрибьютора. В целом это работает, но разговор с позиции силы не способствует становлению партнерских отношений и заинтересованности дистрибьютора в стратегическом развитии торговой марки производителя. 4. Предоставление бонусов за выполнение плана по продажам. При этом часто основная прибыль дистрибьютора образовывается за счет бонусов, а величина скидки производителя только покрывает текущие затраты. 5. Требования к уровню дистрибуции. Бонус предоставляется дистрибьютору при обеспечении заданного показателя уровня дистрибуции, например 80%. В такой ситуации дистрибьютору самому невыгодно завышать уровень цен, так как многие торговые точки не будут покупать эту продукцию. 6. «Серый» оптовик. Встречаются ситуации, когда на региональном рынке действует еще и «серый» оптовик. Он покупает товар у производителя или берет так называемые сливы (партии товара по более низкой цене, которые продают дистрибьюторы из других регионов для выполнения своего плана продаж), сам привозит товар в регион и реализует его, иногда по ценам меньшим, чем у официального дистрибьютора. При небольших объемах продаж такого оптовика это играет на руку производителю, так как снижается общий уровень цен и увеличивается объем продаж в этом регионе. Но при больших объемах продаж такое поведение оптовика может «сломать» работу официального дистрибьютора и ему будет невыгодно работать с этой торговой маркой. Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Сроки хранения мороженого Сроки хранения в холодильных камерах некоторых видов мороженого указаны в таблице Срок хранения, Наименование мес. Молочное Сливочное Пломбир Плодовоягодное и ароматическое 1 2 3 1,5 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Сколько упаковок мороженого помещается на палету, 2011, шт. Наименование Батончик Трубочка Рожок Стаканчик Эскимо Ведерко 0,5 Количество мор. в коробке Количество коробок на палете 40 35 35 36 30 6 105 105 105 72 72 90 Доля производителей в каналах Modern Trade и Traditional Trade, 2011, % Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Возможные дистрибуторы Инмарко, 2011 Дистрибутор Дистрибутор 1 Дистрибутор 2 Дистрибутор 3 Покрытие СанктПетербург Петрозаводск Великий Новгород Череповец СанктПетербург Великий Новгород Псков % от объема продаж CCFOT 25% 92% Тип компании Дистрибутор Контракты с конкурентами Склад (паллето мест) Свой/ Аренда + Свой 5000 Аренда 70% Свой, 30% Аренда 27% 90% Дистрибутор - Свой 2000, аренда 2500 18% 87% Местный производитель + Свой 1500 Ухта Сыктывкар 22% 88% Дистрибутор - Дистрибутор 5 Мурманск Апатиты 25% 90% Дистрибутор - Северодвинск Архангельск Свой/ Аренда Свой 80% Аренда 20% Дистрибутор 4 Дистрибутор 6 Транспорт Свой 3000 Свой 70% Аренда 1000 Аренда 30% Аренда 2000 Аренда Свой 21% 89% Дистрибутор + 1500 Аренда Аренда 1000 Дистрибутор 7 Архангельск 18% 88% дистрибутор - Свой 1000 Аренда Дистрибутор 8 Вологда Ярославль Кострома 20% 89% Местный производитель - Свой 2000 Аренда 1500 Свой 80% Москва Дистрибутор 9 Дистрибутор 10 Аренда 20% Свой 6000 Тверь Владимир Москва 28% 93% дистрибутор + Аренда 2500 Свой Ярославль Владимир 27% 91% Дистрибутор + Свой 7000 Аренда 2000 Свой Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Дистрибутор 11 Дистрибутор 12 Дистрибутор 13 Иваново Москва Рязань Смоленск Москва Калуга Брянск Брянск Курск Белгород 26% 93% Дистрибутор + Аренда 6 000 Свой80% Аренда 20% 25% 90% дистрибутор - Свой 2000 Аренда 3500 Аренда 20% 84% Местный производитель + Свой 2000 Аренда 3000 Аренда Дистрибутор 14 Орел Липецк 19% 88% Дистрибуторы - Аренда 3000 Аренда Дистрибутор 15 Воронеж Воронеж Белгород Липецк Москва 20% 90% Дистрибутор - Аренда 3500 Аренда 27% 91% Дистрибутор + Свой 5000 Аренда 2500 Свой 80% Аренда 20% 28% 94% дистрибутор + Свой 6000 Свой Дистрибутор 16 Дистрибутор 17 Дистрибутор 18 Волгоград, Астрахань 25% 88% дистрибутор + Свой 4000 Аренда Дистрибутор 19 Волгоград Ростов 27% 89% Местный производитель + Свой 3000 Аренда 1000 Аренда 27% 94% дистрибутор + Аренда 3800 Свой 25% 90% дистрибутор + Свой 3000 Свой Дистрибутор 20 Дистрибутор 21 Элиста Ростов Астрахань Краснодар Ставрополь Дистрибутор 22 Грозный Махачкала Назрань 24% 89% Местный производитель + Аренда 1900 Аренда Дистрибутор 23 Владикавказ Нальчик Черкесск 23% 93% дистрибутор + Свой 3500 Свой 4000 Аренда 1200 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Средние цены на рынке транспортных средств: Грузовик Грузовое пространство FRASCOLD C415 8SP · длина, м: 4150 на базе шасси HINO 300 · · · · · ширина, м: 2200 высота, м: 1750 объем, м.³: 10.8 материал пола: пластик тип кунга: фургон · тип задней двери кунга: распашные 2-х створчатые · · Год выпуска: 2011 Грузоподъемность: 16200 кг · Двигатель: дизель, D6CB, 12344cc, 380 л.с. · · · · · Снаряженная масса: 11650 кг Колесная формула: 6х4 Шины: 11R20-16PR Габариты д/ш/в: 11680/2500/3900 мм Размеры кузова: 9300/2500/2500 мм · · Температурный режим: +10-30 град. Под заказ, срок поставки 35 дней. · · Год выпуска: 2011 Грузоподъемность: 4600 кг · Двигатель: дизель, D4DD, 3907сс, 140л.с. · · · Снаряженная масса: 2550 кг Колесная формула: 4Х2 Шины: 7,5Rx16-14PR · Габариты д/ш/в: 5275/2030/2335 мм · Фургон: 5000/2200/2200 мм Hyundai HD25 Hyundai HD78 Цена 2 880 000 руб. 113 500 долларов США по курсу 42 000 долларов США по курсу Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Hyundai HD170 Schmitz Cargobull S.KO 24/L13.4FP60COOL – 2011 г. · · · · Температурный режим: +5-10 Толщина стенок: 70 мм (полиуретан) Топливный бак: 100 л Под заказ, срок поставки 35 дней. · · · · Год выпуска: 2011 Грузоподъемность: 9300 кг Двигатель: дизель, D6AB, 11149сс, 290л.с. Снаряженная масса: 6350 кг · · · · · · Колесная формула: 4Х2 Шины: 11х20-16PR Топливный бак: 200 л Температурный режим: +5-20 Толщина стенок: 70мм (полиуретан) Под заказ, срок поставки 35 дней. · Длина кузова (внутри)- 13410 мм · Ширина кузова (внутри)- 2460 мм · Ширина кузова (снаружи) -2600 мм · Высота кузова (внутри) -2600 мм · Допустимый общий вес-35000 кг Цена с НДС: 95 000 долларов США по курсу 73 000 евро Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Распределение продаж по регионам Total National Urban w/o spec JUL 2011 National Urban Traditional Trade w/o spe JUL 2011 461 955 INMARKO/NOVOSIBIRSK NESTLE 207 919 NESTLE 80 271 NESTLE 75 816 ICEBERRY GK 177 972 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA 76 127 ICEBERRY GK 61 220 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA 145 665 TALOSTO ZAO/SPB 64 745 TALOSTO ZAO/SPB 39 670 TALOSTO ZAO/SPB 136 423 ICEBERRY GK 62 047 PETROKHOLOD 29 972 PRODUCT CHISTAYA LINIYA OOO/MOSK.OBL 38 336 PRIVATE LABELS MANUFACTURES 28 236 70 181 PENZAKHOLOD/PENZA 37 469 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA 22 125 63 541 CHELNY-KHOLOD/TATARSTAN 30 243 AGAMA TRADE OOO/MOSKVA 17 532 PETROKHOLOD 59 106 BELGORODSKIY KHLADOKOMBINAT/BELGOROD 27 819 MARS 16 109 ALTERVEST ZAO/MOSKVA 47 194 ALTERVEST ZAO/MOSKVA 24 569 PRODUCT CHISTAYA LINIYA OOO/MOSK.OBL 15 079 CHELNY-KHOLOD/TATARSTAN 45 669 PRIVATE LABELS MANUFACTURES PRODUCT CHISTAYA LINIYA OOO/MOSK.OBL National Urban Modern Trade 0 JUL 2011 Total 24 cities w/o spec JUL 2011 INMARKO/NOVOSIBIRSK JUL 2011 INMARKO/NOVOSIBIRSK ТОП-5 243 747 24 cities Modern Trade 24 cities Traditional Trade w/o spec 102 794 JUL 2011 INMARKO/NOVOSIBIRSK 218 209 INMARKO/NOVOSIBIRSK 218 418 INMARKO/NOVOSIBIRSK 115 624 NESTLE 127 648 NESTLE 117 519 NESTLE 41 703 ICEBERRY GK 115 925 ICEBERRY GK 94 714 ICEBERRY GK 33 494 TALOSTO ZAO/SPB 71 678 TALOSTO ZAO/SPB 71 456 TALOSTO ZAO/SPB 31 785 PRIVATE LABELS MANUFACTURES 70 056 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA 47 276 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA 25 151 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA 69 539 PETROKHOLOD 38 281 PRODUCT CHISTAYA LINIYA OOO/MOSK.OBL 15 489 PETROKHOLOD 43 235 PRODUCT CHISTAYA LINIYA OOO/MOSK.OBL 30 568 PENZAKHOLOD/PENZA 10 295 MARS 30 529 PRIVATE LABELS MANUFACTURES 28 239 CHELNY-KHOLOD/TATARSTAN 9 154 AGAMA TRADE OOO/MOSKVA 26 426 MARS 21 202 PETROKHOLOD 8 309 PRODUCT CHISTAYA LINIYA OOO/MOSK.OBL 25 205 KHLADOKOMBINAT N1/SPB 20 470 ALTERVEST ZAO/MOSKVA 8 042 Total Moscow w/o spec JUL 2011 Volgograd w/o spec JUL 2011 Rostov-on-Don w/o spec JUL 2011 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом NESTLE 77 343 VOLGOMYASMOLTORG/VOLGOGRAD 6 590 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA 5 320 INMARKO/NOVOSIBIRSK 68 518 INMARKO/NOVOSIBIRSK 5 547 INMARKO/NOVOSIBIRSK 5 319 ICEBERRY GK 64 116 TALOSTO ZAO/SPB 2 051 PROKSIMA PKF/AZOV ROSTOVSKAYA OBL. 4 636 TALOSTO ZAO/SPB 28 425 NESTLE 1 979 ICEBERRY GK 2 534 PRODUCT CHISTAYA LINIYA OOO/MOSK.OBL 22 380 PENZAKHOLOD/PENZA 1 974 PRIVATE LABELS MANUFACTURES 2 399 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA 15 088 PRIVATE LABELS MANUFACTURES 1 757 TALOSTO ZAO/SPB 2 239 MARS 13 272 ICEBERRY GK 1 558 NESTLE 1 643 AGAMA TRADE OOO/MOSKVA 9 786 BELGORODSKIY KHLADOKOMBINAT/BELGOROD 1 279 BELGORODSKIY KHLADOKOMBINAT/BELGOROD 1 354 ALTERVEST ZAO/MOSKVA 8 515 CHELNY-KHOLOD/TATARSTAN 1 059 LIPETSKIY KHLADOKOMBINAT/LIPETSK 1 331 PRIVATE LABELS MANUFACTURES 7 320 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA ALTERVEST ZAO/MOSKVA 1 144 Total St.Petersburg w/o spec JUL 2011 Sochi w/o spec 729 JUL 2011 Arkhangelsk w/o spec JUL 2011 PETROKHOLOD 31 908 INMARKO/NOVOSIBIRSK 1 612 INMARKO/NOVOSIBIRSK 3 094 TALOSTO ZAO/SPB 28 061 KHLADOKOMBINAT ZAO/KRASNODAR 1 254 PENZAKHOLOD/PENZA 2 348 INMARKO/NOVOSIBIRSK 20 460 RUSSKIY KHOLOD/MOSKVA 834 RAMOZ/G.RYBINSK 2 241 1 377 KHLADOKOMBINAT N1/SPB 18 676 NESTLE 758 PRODUCT CHISTAYA LINIYA OOO/MOSK.OBL NESTLE 15 624 PRIVATE LABELS MANUFACTURES 726 TALOSTO ZAO/SPB 973 ICEBERRY GK 13 819 TALOSTO ZAO/SPB 567 BELGORODSKIY KHLADOKOMBINAT/BELGOROD 349 DESERT FENTEZI OOO/SPB 6 364 ICEBERRY GK 536 MARS 232 AGAMA TRADE OOO/MOSKVA 4 642 SLAVITSA FABRIKA MOROZHENOGO/KRASNOYARSK 332 AGAMA TRADE OOO/MOSKVA 178 PRIVATE LABELS MANUFACTURES 4 605 BELGORODSKIY KHLADOKOMBINAT/BELGOROD 283 MAGRIB S.A. OOO/MOSKVA 129 PRODUCT CHISTAYA LINIYA OOO/MOSK.OBL 3 322 ALTERVEST ZAO/MOSKVA 280 ICEBERRY GK 76 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Экономика бизнеса по продаже мороженого через дистрибутора, 2011, руб. Статья Себестоимость производства Маржа производителя Цена производителя Скидка дистрибутора Бонус дистрибутору за нужный уровень CCFOT Наценка дистрибутора Оптовая цена Наценка розничной сети в размере 30% НДС (18%) Розничная цена Руб. Комментарий 6 4 10 2 Вычитается из цены производителя, то есть дистрибутор покупает за 8 рублей Может меняться в зависимости от результатов; производитель заранее 2 прогнозирует её уровень и включает в цену 2,5 12,5 4,375 3,0375 19,9125 Указаны приблизительные цифры. Экономика бизнеса по продаже мороженого через key account, 2011, руб. Статья Себестоимость производства Маржа производителя Цена производителя Скидка дистрибутора Бонус ки аккаунту за нужный уровень CCFOT Наценка ки аккаунта в размере 35% НДС (18%) Розничная цена Указаны приблизительные цифры. Руб. Комментарий 6 4 10 1 Вычитается из цены производителя, то есть ки аккаунт покупает за 9 рублей Может меняться в зависимости от результатов; производитель заранее 2 прогнозирует её уровень и включает в цену 3,85 2,673 17,523 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Работа с дистрибутором Плюсы Минусы — Развитая готовая дилерская сеть. — Потеря части маржи за счет наличия дополнительного звена в цепочке (при обострении конкуренции маржа — одно из — Возможность отправки товара в составе сборного груза (Розница не всегда заинтересована в больших условий успеха товара в рознице). объемах продукции). — Сложность контроля над дилерами и управлением продажами конечному клиенту — Доступ к мелким розничным сетям и магазинам (В (может возникнуть эффект испорченного большинстве случаев закупают продукцию у себя в телефона; дистрибьютор обычно не занимается регионах). развитием бренда, а лишь использует его, пока — Упрощенный переговорный процесс (с точки это выгодно). зрения количества переговоров и отдачи от них). — Отсутствие необходимости большом отделе продаж. в — Сильная зависимость от дистрибьютора (риск не договориться с одним крупным собственном посредником стоит гораздо дороже, чем риск не договориться с несколькими мелкими дилерами) — Отсутствие рисков работы с дилерами (эти риски лежат на дистрибьюторе) Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Сравнение возможных опций, 2011 Показатель Собственное представительство Эксклюзивный дистрибьютор Влияние производителя на развитие торговой марки в регионе и уровень цен Высокое (представительство реализует разработанную в центральном офисе маркетинговую программу) Среднее или высокое (возможно постр реализация долгосрочных маркетинговых пр Покрытие точек продаж 60-90% 70-80% Затраты на организацию поддержание канала Возможное дистрибьюторов и поведение Большие (затраты представительства) на поддержание Контролируется из центрального офиса полноценной структуры Средние (затраты на предоставление торговых скидок, покрытие затрат на прод продукции) Возможно завышение цен 1. Договор о максимальной наценке. 2. Бонусы за выполнение планов продаж. 3. Требования по уровню дистрибуции. Возможные действия производителя Системный контроль за представительством 4. Угроза открытия второго дистрибьютора. 5. Информация о рекомендуемой цене. 6. «Серый» оптовик Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Структура отдела продаж, 2011 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Сезонность спроса на морожение, 2011, % Доля отдельных типов мороженого по продажам в денежном выражении в среднем по рынку, 2011 Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Где люди покупают мороженое, 2007, % Changellenge >> Cup Moscow 2011 >> Кейс 1 тура >> Доставляя мороз в каждый дом Позиции Инмарко в регионах, начало 2011, % и места

Changellenge >> Cup SPB 2011 Кейс 1 тура Доставляя мороз в

Products

Support

Changellenge >> Cup SPB 2011 Кейс 1 тура Доставляя мороз в

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib