На правах рукописи СЕЛЮТИН ВИКТОР ФЁДОРОВИЧ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
advertisement
На правах рукописи СЕЛЮТИН ВИКТОР ФЁДОРОВИЧ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ СТРУКТУРАХ (на примере Белгородской области) 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами; предпринимательство) АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Москва 2007 Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ДПО «Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова» Научный руководитель – доктор экономических наук, профессор Бадалов Леонтий Месропович Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Арутюнов Юрий Аванесович кандидат экономических наук Корин Михаил Валерьевич Ведущая организация – Российская академия государственной службы при Президенте РФ Защита состоится «___ » ноября 2007 г. в ___ часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова» по адресу: 115998, г.Москва, Б. Строченовский пер., д. 7, ауд. 306. С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова Автореферат разослан « ___ » октября 2007 г. Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент В.Д. Свирчевский 2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью повышения качества управления бизнес-процессами российских агропромышленных интегрированных структур, их конкурентоспособности и финансовой устойчивости, расширения рынков сбыта. Современные компании функционируют в жестких конкурентных условиях, и достижение ими долгосрочного рыночного успеха является крайне сложной и комплексной задачей, включающей в себя значительное количество факторов и подходов к решению стоящих перед компаниями проблем и использованию открывающихся рыночных возможностей. Рыночный успех компании во многом зависит от таких факторов, как качество управления, наличие уникальных технологий, подготовленность персонала, организация производственных и прочих бизнес-процессов, управление рыночными рисками и оптимизация финансово-инвестиционной деятельности. Все эти факторы должны управляться с учетом единой миссии компании и целями ее долгосрочного развития, что подразумевает эффективное использование системы стратегического планирования, внедрения намеченных стратегических планов развития, контроля и адаптации стратегии с учетом изменений во внешней среде, действий конкурентов и развития внутренних возможностей. При важном значении процессов стратегического планирования в компаниях в последние годы все в большей степени приходит осознание того, что основой рыночного успеха компании является не только действия по внедрению стратегии и ее дальнейшему контролю, но и своевременное и разумное управление бизнес-процессами. Компаниям требуются четкие и последовательные планы мероприятий по реализации намеченных стратегических целей, грамотная бюджетная политика, работа по подготовке и стимулированию персонала, а также инструменты контроля, к которым в первую очередь относятся ключевые показатели по различным направлениям и сферам хозяйственной деятельности. Все эти задачи могут эффективно решаться в рамках управления бизнеспроцессами, нацеленного на трансформацию общих стратегических планов развития в конкретные планы и реальные действий при постоянном контроле. Белгородская область является одной из ведущих по числу функционирующих в ней интегрированных агропромышленных структур. Более того, потенциал этого региона с точки зрения дальнейшего развития разного вида производство в агропромышленном комплексе огромен. Поэтому остро стоит вопрос о разработке направлений совершенствования управления бизнес-процессов в интегрированных структурах. 3 Степень разработанности проблемы. Многие ученые и специалисты, среди которых В. Аршуков, Ю. Арутюнов, В. Бард, Р. Белоусов, И. Беляева А. Гапоненко, С. Киселев, М. Козлов, В. Колоколов, В.Милосердов, Г. Романенко, И. Романенко, А. Романов, В. Узун, И. Ушачев, В. Хлыстун, Е. Царегородцев, А. Шпак и другие исследовали проблемы развития корпоративных структур корпораций в различных секторах экономики, в том числе в агропромышленном секторе. Эти исследования касались как общих проблем трансформации системы хозяйствования в экономике РФ и образования корпораций, так и финансового оздоровления сельхозтоваропроизводителей, повышения конкурентоспособности их продукции, а также направлений агропромышленной интеграции. Однако в настоящее время, учитывая последние тенденции в АПК, существует необходимость в дальнейшей разработке методических основ совершенствования механизма функционирования предпринимательских интегрированных агроформирований. Цели методических и задачи исследования. рекомендаций и Целью диссертации является разработка предложений по использованию в российских интегрированных агропромышленных компаниях современных методов управления бизнес-процессами. В соответствии с этой целью поставлены следующие задачи: - оценка стратегической позиции компании в агропромышленном комплексе РФ и определение особенностей процесса принятия стратегических решений интегрированной агропромышленной структуры, основанной на ситуационном анализе; - определение структурных аспектов управления бизнес-процессами в АПК при проведении процесса реинжиниринга для достижения компанией намеченных долгосрочных планов развития и повышения конкурентоспособности; - обоснование особенностей агропромышленного производства и выявление их влияния на бизнес-процессы, а также анализ тенденций развития АПК в Белгородской области; - выявление особенностей функционирования интегрированных агропромышленных структур в Белгородской области и определение такого рода закономерностей функционирования агроструктур; - разработка направлений совершенствования бизнес-процессов интегрированных агропромышленных структурах (на примере ООО «Белгород-семена»); 4 в - определение путей рационализации бюджетирования в интегрированных агропромышленных структурах (как одного из основных бизнес-процессов), а также логистической системы и маркетинга. Объект исследования – агропромышленные интегрированные структуры, функционирующие в Белгородской области. Предметом исследования является система организационно-экономических отношений, складывающихся при управлении бизнес-процессами компаний агропромышленного комплекса. Теоретико-методологическую базу исследования составляют научные труды зарубежных и отечественных специалистов, посвященные изучению проблем менеджмента, предпринимательства, корпоративного управления, становления и развития интегрированных агропромышленных структур, совершенствованию функционирования Методологической основой а также предпринимательских исследования является труды, посвященные структур системный в АПК. подход, предусматривающий анализ экономических явлений в их взаимосвязи. Методы исследования. В процессе работы автор руководствовался принципом системного подхода к исследованию проблемы. Использовались методы ситуационного, маржинального и статистического анализа, критической оценки нормативных документов, регламентирующих деятельность агроструктур, принципы общего и специального менеджмента, теории стратегического управления и управления бизнеспроцессами компании. Научная новизна исследования состоит в разработке научно-методических и практических рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами в интегрированных агропромышленных формированиях. Наиболее существенные результаты исследования, полученные лично соискателем и выносимые на защиту, состоят в следующем: - выявлены особенности управления бизнес-процессами компании в АПК с учетом оценки ее стратегической позиции и структурных аспектов управления бизнеспроцессами по этапам; - уточнены особенности агпопромышленного производства и их влияние на бизнес-процессы в этой сфере с учетом реализации национального проекта «Развитие АПК»; - определены тенденции функционирования интегрированных агропромышленных структур в Белгородской области, а также выделены их особенности в управлении бизнес-процессами; 5 - разработаны предложения и методические рекомендации по совершенствованию организационной структуры интегрированного агропромышленного формирования (на примере ООО «Белгород-семена», а также установлены требования к организационной структуре такого типа компаний; - обоснованы методы рационализации бюджетирования в интегрированных агроструктурах, разработана схема формирования основных бюджетов в ООО «Белгородсемена» с учетом центров ответственности; - определены основные направления совершенствования логистической системы интегрированного агропромышленного формирования, а также направления совершенствования маркетинга с учетом создания торговых домов. Практическая значимость исследования состоит в возможности широкого использования содержащихся в работе предложений и выводов как органами государственного управления, так и региональными властями для совершенствования механизма управления бизнес-процессами крупных предпринимательских агроструктур, что позволит обеспечить консолидацию ресурсов, отвечающих за конкурентные позиции отечественных интегрированных агропромышленных структур. Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях 2007 г., а также нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова. Рекомендации, выводы и предложения, содержащиеся в диссертации получили практическое применение в деятельности ряда отечественных интегрированных структур Белгородской области. Публикации. Основное содержание диссертации отражено в трех опубликованных работах автора общим объемом 1,3 п.л., в том числе из списка ВАК России. Структура работы. В соответствии с логикой и задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, в котором отражены результаты исследования, основные выводы и предложения. В первой главе «Научные основы управления бизнес-процессами в агропромышленных структурах» излагаются основы управления бизнес-процессами в рыночных условиях и проводится оценка стратегической позиции компании в АПК, а также выделяются структурыне аспекты управления бизнес-процессами в АПК. Во второй главе «Анализ процессов развития агропромышленного производства (на примере АПК Белгородской области» 6 рассматриваются особенности агропромышленного производства и их влияние на бизнес-процессы в этой сфере, выделяются тенденции и перспективы развития интегрированных агропромышленных структур. В третьей главе «Совершенствование управления бизнес-процессами агропромышленных структур» основное внимание уделяется вопросам эффективной организации бизнес-процессов интегрированного агропромышленного формирования, а также рационализации бюджетирования и совершенствованию системы маркетинга а интегрированных формированиях. В заключении содержится обобщение результатов проведенного исследования и приведены его основные и рекомендации. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ В условиях рынка любое предприятие независимо от организационно-правовой формы и сферы деятельности имеет объективную потребность в стратегическом управлении (стратегическом менеджменте). Существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понимание стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия как средства связи с внешней средой. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификацией работников, материально-технической базы, технологии и др. Стратегическое управление невозможно без четко сформулированной бизнесстратегии, которая, с одной стороны, являлась бы достаточно агрессивной, что позволить предприятию достигать новых рыночных успехов, а с другой – достижимой с точки зрения текущей и будущей ситуаций на рынке и внутренних возможностей. Стратегия должна учитывать ограниченные возможности предприятия, такие, как деженые средства, квалификацию и численность работающего персонала, объем привлекаемых кредитных и инвестиционных ресурсов, технологический потенциал и т.д. С другой стороны, стратегия должна четко прописывать последовательность действий по улучшению рыночных позиций компании через максимально эффективное использование данных ограниченных ресурсов. 7 Исследования показали, что причиной неудач большинства компаний является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки при их реализации, а именно, несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компании (табл. 1). Таблица 1 Причины неудач компании при реализации стратегии1 Причины 1. Неправильная реализация стратегических целей 2. Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей оперативной деятельностью 3. Распределение ресурсов в планах и бюджетах не имеет связи с реализацией стратегических целей компании 4. Существует выборочный, а не комплексный, контроль важных для ведения бизнеса показателей 5. Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей 6. Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании В диссертационной работе Присутствие фактора у компаний 97% компаний 93% персонала всей компании Бюджет 73% компаний Только 15% показателей соответствуют стратегии Всего 24% менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании Только 18% программ развития персонала связаны со стратегией развития компании рассмотрены особенности использования реинжиниринга бизнес-процессов агропромышленных компаний в зависимости от поставленных целей. Основой для проведения реинжиниринга является бизнес-моделирование. Прежде чем внедрять нововведения в бизнес-процессы, руководству предприятия необходимо построить модель в соответствии с новыми целями и задачами и определить функции каждого из участников процесса. Построение модели бизнес-процесса является одной из наиболее комплексных и сложных задач реинжиниринга, так как от этого зависит конечный успех проводимых нововведений. Бизнес-моделирование состоит из трех этапов (рис. 1)2: - построение организационной модели; - построение качественной модели; - построение количественной модели. Составлено на основе данных журнала Fortune (www.fortune.com) и опроса руководителей компаний Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. М.: Изд-во: Вильямс, 2006. 1 2 8 ВХОД Потребности предприятия в улучшении управления бизнеспроцессами Организационная модель Качественная модель Количественная модель ВЫХОД Построение модели принцпипиально нового бизнес-процесса с учетом потребностей предприятия Рис. 1 Методология моделирования бизнес-процессов Выделяют следующие основные бизнес-процессы организации (рис. 2).1 Бизнес-процессы Процессы товародвижения: выпуск продукции, обслуживание конечных потребителей Процессы подготовки Процессы инфраструктуры: маркетинг, стратегическое кадры, оборудование и пр. планирование, технологическая подготовка пр-ва Рис. 2. Основные бизнес-процессы компании Как уже отмечалось ранее, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) предполагает целостное и системное моделирование и кардинальную реорганизацию материальных, финансовых и информационных потоков, в результате чего упрощается организационная структура, перераспределяется и минимизируется использование различных ресурсов, сокращаются сроки реализации потребностей клиентов, повышается качество их обслуживания. Определяющим критерием целесообразности применения РБП является длительность процесса. В «длинных» бизнес-процессах до 80 % времени может тратиться на передачу объектов (в том числе документов) между операциями и задержку в очередях и только 20 % собственно на работу. При достижении намеченных целей завершаются работы по проекту, и организация переходит к другому периоду своего развития - эволюционному, называемому усовершенствованием бизнеса. Этот этап характеризуется постоянными небольшими усовершенствованиями в бизнесе, выполняемыми в ходе текущей работы. Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учеб. пособие / Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько/ Под ред. Б.А. Железко. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006, с.6. 1 9 После того, как возможности эволюционного развития исчерпываются, организация может вновь проводить реинжиниринг (как правило, проект охватывает уже не всю организацию, а несколько функциональных подразделений). Таким образом, изменения в организации работ в организации становятся частью ее повседневной жизни — реакцией на постоянные изменения во внешнем окружении (рынке, уровне технологий, потребностях клиентов, конкуренции). Стоит отметить, что при реинжиниринге бизнес-процессов ставится задача правильным образом сгруппировать различные направления деятельности компании в один бизнес-процесс, где все подразделения, участвующие в нем, представляются в виде единой команды. В реинжиниринге производится вертикальное деление компаний на бизнес-единицы, отвечающие за определенный вид продукции. Этим, в первую очередь и определяется потребность отечественных агропроизводителей в реинжиниринге своих бизнес-процессов. При этом основой всех изменений на начальном этапе, по нашему мнению, должен стать реинжиниринг процессов производства и реализации продукции. В сельском хозяйстве при командно-административной системе предприятия не концентрировали свое внимание на таких проблемах как поиск покупателей и организация сбыта, финансовое планирование, оценка эффективности инвестиций, получение кредитов, поиск поставщиков материалов и комплектующих с наиболее выгодными условиями. Предприятие выполняло единственную функцию – производство сельскохозяйственной продукции в соответствии с госпланом. В новых условиях предприятия лишились гарантированных и неизменных условий внешней среды, что, естественно, отрицательно сказалось на их деятельности. Руководство было не готово и не обладало всем комплексом знаний и навыков для функционирования в рыночной среде, а многие просто не хотели обременять себя новыми обязательствами. Таким образом, изменения должны затронуть весь процесс производства продукции, от идеи до серийного производства и сбыта конечным покупателям. Не имея возможности объединять и контролировать все стадии создания и продвижения продукта, и, соответственно, вносить перманентные изменения в процесс, сложно добиться серьезных положительных результатов в рыночных условиях. На рис. 3 представлен бизнес-процесс цикла создания сельхозпредприятии.. 10 и продвижения продукции на Стратегический анализ рынка сельхозпродукции Предварительный анализ эффективности производства продукции Анализ производственных возможностей агрокомпании Поиск источников финансирования Закупка необходимых материалов, оборудования Серийное производство Сбыт Рис. 3. Бизнес-процесс цикла создания и продвижения продукции агропредприятиями В работе рассмотрен вариант организации бизнес-процессов в группе компаний «Агрохолдинг» (рис. 4). Рассмотренный вариант бизнес-процессов принципиально отличается от сложившихся в России схем управления всеми процессами на предприятии. В данном случае решается важная задача построения системы комплексного управления бизнес-процессами на предприятиях в новых экономических условиях. Такая система управления процессами производства и реализации продукции должна обеспечить достижение следующих преимуществ: 1. Наличие в структуре собственного снабженческого звена (во-первых, комбикормовые заводы, а во-вторых, в каждой УК есть свой отдел снабжения) материальных ресурсов, уменьшить складские запасы, ускорить оборачиваемость средств. 2. Наличие организации, что в также структуре позволяет избавиться собственной от посредников сбыта. 3. Сосредоточение в управляющей компании функций управления и планирования, контроля за движением финансовых потоков. 11 сбытовой в системе ГК «Агрохолдинг» Контроль над финансами, стратегическое управление, аудит, консультирование 1. ООО УК «Агрохолдинг хлебопродукты» Производство комбикормов Курбанинский комбикормовый завод (1995) Троицкий комбикормовый завод (1995 Качалинский комбикормовый завод Железногорский комбикормовый завод Канаевский комбинат хлебопродуктов Горбачевский комбикормовый завод Операции с зерном ОАО «Конышевское хлебопроемное предприятие» ООО "Остаповское хлебопроемное предприятие» ООО «Курскэкспортхлеб» ООО «Агрохлеб» 1. ООО УК «Агрохолдинг птица» ОАО «Красная поляна +» (1996) ОАО «Чувашский бролер» ОАО «Тульский бройлер» ОАО «Орловский бройлер» ОАО «Волгоградский бройлер» ООО ПТФ «Западная» ООО ПТФ «Заречная +» ЗАО «Провинция» 3. Свиноводческий комплекс ОАО «Мартовское» ОАО «Свинокомплекс Шаталовский» ОАО «Магнитный +» Готовая продукция ТД «Агрохолдинг» сбыт Рис. 4. Управление бизнес-процессами в группе компаний «Агрохолдинг»1 В результате локализация бизнес-процессов, обеспечивающая повышение их эффективности, не приведет к ослаблению взаимодействия между ними, а, напротив, будет способствовать интеграции на более высоком уровне. Предпосылкой этого должна явиться единая система управленческого учета и единое информационное пространство, обеспечивающее однократный ввод данных в компьютерную сеть об основных результатах деятельности (прежде всего о затратах и эффективности) в местах их возникновения и в оперативном режиме. В рассматриваемой компании этого пока еще нет, но, по нашему мнению, целостность и эффективность системы не могут быть Составлено на основе материалов сайта www.agroholding.ru и данных журналов «Профиль», «Деньги» и прочих за 2002-2006 гг. 1 12 достигнуты, а ее преимущества использованы в полной мере без автоматизированной системы финансово-экономического управления. Агропромышленной комплекс – один из основных секторов экономики Белгородской области: на его часть приходится около 12% основных фондов. более 15% ВВП, в АПК заняты 24% работников отраслей материального производства. Белгородская область протяжении ряда лет занимает ведущее место в России по уровню жизни, обеспеченности населения продуктами питания по доступным ценам, многим производственным показателям, решению социальных и других проблем. Это говорит о правильности избранного курса углубленного реформирования аграрного сектора экономики. С учетом собственного и мирового опыта в области сделан стратегический выбор в пользу крупных, в том числе интегрированных сельскохозяйственных предприятий, способных успешно работать в условиях жесткой конкуренции, которые обрабатывают 70 процентов пашни области. За время работы инвесторы в сельскохозяйственное производство вложили 25 миллиардов рублей инвестиций, или около 25 тысяч рублей на гектар. Капитальные вложения в этой сумме составляют более десяти миллиардов рублей. Крупными инвесторами являются: ЗАО «РусАгро», ОАО «Эфирное», ОАО «Белгородский экспериментальный завод рыбных комбикормов», ОАО агрохолдинг «Белгородская Нива», ОАО «Агропромышленная корпорация «Стойленская Нива», ЗАО «Губкинагрохолдинг», ОАО МК «Авида», ЗАО АПП «РиФ» и другие. Агрохолдингами в 2005 г. произведено 78% всей валовой продукции, в том числе: зерна 76%, сахарной свеклы 69%, подсолнечника 72%, молока 60,5%, скота и птицы в живом весе 88 %, яиц 78%. На совершенно новом уровне, абсолютно новыми методами решены жизненно важные задачи по привлечению инвестиций в растениеводство и животноводство, по техническому перевооружению предприятий АПК, совершенствованию управления его подразделениями и росту доходов селян. И к нынешнему времени по ряду позиций в аграрном секторе сохраняющиеся превзойден сложные дореформенный уровень. Несмотря на экономические условия, он сегодня функционирует устойчиво, наращивает объемы производства продукции. В крупных агропромышленных формированиях создаются большие возможности для привлечения достижений НТП, новых технологий, техники, оборудования, снижения себестоимости продукции, повышения урожайности 13 культур и продуктивности животных, роста производительности труда, развития большого числа предприятий в замкнутым циклом производства, перерарботкии реализации продукции. Такие хозяйства обладают большей инвестиционной привлекательностью и в них наиболее эффективно используются средства государственной поддержки. Впервые за 15 лет в национальную социально-экономическую политику страны сельское хозяйство вошло как приоритет. Приоритетный национальный проект «Развитие АПК», включает три направления: ускоренное развитие животноводства, стимулирование развития малых форм хозяйствования в агропромышленном комплексе и обеспечение доступным жильем молодых семей и молодых специалистов, проживающих и работающих на селе. В области разработаны и направлены в Минсельхоз России плановые целевые показатели реализации проекта на 2006-2007 годы. На возмещение части затрат на уплату процентов по инвестиционным кредитам на строительство, реконструкцию и модернизацию животноводческих комплексов в Белгородской области Минсельхозом России на 2006 год выделен лимит субсидий в сумме 513 млн. рублей, в том числе привлеченным на срок: до 8 лет - 295 млн. рублей; до 5 лет 218 млн. рублей. В Белгородской области действует большое количество интегрированных агропромышленных формирований. В работе рассмотрены особенности функционирования шести крупнейших компаний, в том числе компании «ЭФКО». Группа Компаний «ЭФКО» - вертикально интегрированный холдинг, образованный в 1994 году на базе завода по производству эфирных масел и специализирующийся на масложировом бизнесе. Холдинг выпускает растительные масла и майонезы под торговыми марками высокотехнологичные «Altero», «Слобода» специализированные и жиры «Нежка», и а также маргарины для производит пищевой промышленности. На долю «ЭФКО» приходится 17 % всех выпускаемых в России майонезов, 7 % бутилированного подсолнечного масла, 18 % жиров промышленной группы. Структура компании «ЭФКО» отражена на рис. 5. ООО «Эфко-ресурс» создано в декабре 1999 года в соответствии с постановлением главы администрации области от 14 декабря 1999 года № 710 «О мерах по экономическому оздоровлению 14 неплатежеспособных АПИК «ЭФКО» Аграрноинвестиционный комплекс МТС ОАО «Эфирное» Производственный комплекс ОАО «Эфирное» ЗАО «ТД Белогорье» г. Алексеевка Сельхозавиация ОАО «Эфирное» ООО «Эфко-Ресурс» (24 хозяйства) Комплекс маркетинга и сбыта г. Москва Комплекс элеваторов Элеватор ОАО «Эфирное» ОАО «Содружество» ЗАО «ЭФКО-Слобода» г. Москва ОАО «Элеватор» г. Алексеевка ОАО «Красногвардейский молокозавод» ЗАО «ЭФКО-Воронеж» ОАО «Томаровкое ХПП» Белгор. обл. ЗАО «ЭФКОНовосибирск» ОАО «Обливский элеватор» Ростов. обл. ЗАО «ЭФКО-Урал» ЗАО «ЭФКО-СевероЗапад» Рис.5. Структура агропромышленной инвестиционной компании АПИК «ЭФКО» (на 1 января 2005 г.) 15 сельскохозяйственных предприятий области» и является подразделением компании «Эфко». За время функционирования агрохолдинга (1999–2005 годы) в сельскохозяйственное производство инвестировано свыше 4,5 млрд. рублей, из них на текущие затраты 3,5 млрд. рублей, на капитальные 0,3 млрд. рублей. Приобретение сельскохозяйственной техники ведется целенаправленно, основным критерием при этом является обеспечение ресурсосберегающих технологий, разрабатываемых службой растениеводства. Каждое из хозяйств, входящих в агрохолдинг, имеет свой бюджет, исполнение которого строго контролируется. Разрабатываются бюджеты подразделений на основе бизнес-плана хозяйства. Бюджет ежемесячно защищается руководителем и специалистами хозяйств. После его утверждения - это основной документ, на основании которого осуществляется финансирование производства. Все материально-технические ресурсы закупаются агрохолдингом централизованно и поставляются хозяйствам с наценкой в 3 процента, возмещающей затраты по их доставке и хранению. Реализаций продукции также осуществляется через управляющую компанию по рыночным ценам. Ежемесячно специалисты управляющей компании участвуют в проведении балансовых комиссий в хозяйствах, на которых рассматриваются вопросы производственно- хозяйственной деятельности и исполнение бюджетов. По итогам комиссии оценивается работа руководителя и специалистов хозяйств. От уровня оценки зависит размер их премирования. По мере необходимости руководители и специалисты хозяйств приглашаются на совещания в управляющую компанию, а также при проведении полевых компаний (посевной, уборочной и др.), где обсуждаются вопросы и задачи, требующие решения. Для оперативного решения вопросов руководители подразделений оснащены мобильной связью, ежедневная отчетность перед управляющей компанией представляется по электронной почте. Бухгалтерский отчет в компании централизован. В хозяйствах ведется только первичная документация. В отрасли животноводства во всех хозяйствах агрохолдинга, за исключением ООО «Восход» Ровеньского района внедрен внутрихозяйственный расчет. Коллектив хозрасчетного подразделения несет материальную ответственность за 16 сохранность, переданных ему основных средств и имущества. Сельхозпредприятие обеспечивает хозрасчетное подразделение для производства продукции необходимыми ресурсами. Коллектив хозрасчетного подразделения имеет право предъявлять претензии к администрации хозяйства, функциональным службам, если невыполнение их обязанностей привело к перерасходу затрат и (или) недополучению продукции. Полученная хозрасчетным подразделением продукции в целях защиты производства от внешних экономических факторов оценивается по внутрикорпоративным ценам, утвержденным Советом директоров агрохолдинга и пересмотру в течение года не подлежат. Ежегодно определяется резервный фонд для ремонта основных средств и оборудования. Отчисления в этот фонд производятся от прибыли и являются фиксированными. Неиспользованные суммы резервного фонда в текущем месяце переносятся на следующий месяц. По итогам год неиспользованная сумма фонда по решению общего собрания может быть распределена между членами трудового коллектива или направлена на поддержание и развитие производства Учет прибыли и убытков ведется ежемесячно нарастающим итогом с начала года. В случае убыточности хозрасчетного подразделения в течение 9 месяцев ставится вопрос о замене кадров или ликвидации хозрасчетного подразделения. Завод по производству модифицированных жиров «EFKO FOOD INGREDIENTS» является единственным производителем заменителей масла какао в России и странах ближнего зарубежья и первым в СНГ и странах восточной Европы предприятием, предлагающим весь спектр заменителей масла какао, заменителей молочного жира, кондитерских жиров и маргаринов с минимальным содержанием трансизомеров из сырья без применения ГМО. Анализ тенденций развития ряда крупных интегрированных структур агропромышленного комплекса Белгородской области, позволяет сделать следующие выводы: Большинство интегрированных структур в АПК создавались по распоряжению властных структур с целью вывода мелких предприятий из кризиса, обновления основных средств за счет инвестиций, роста конкурентоспособности продукции. Эти структуры характеризуются следующими особенностями: 1. Форма интеграции – в основном вертикально интегрированные структуры. 2. Важнейшим катализатором интеграции и ее отправным моментом является создание сильного «ядра» — интеграционного центра. Его роль успешнее всего 17 выполняют предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, через которые проходят все денежные потоки; 3. В качестве «точек роста» — структурных единиц «ядра» интеграции выступают экономически устойчивые хозяйства, берущие «под свое крыло» слабые сельхозпредприятия; 4. Наиболее эффективные модели интеграции — это агроформирования, отношения в которых строятся между юридически самостоятельными сельхозпредприятиями на договорной основе, и структуры, образованные путем административно- экономического объединения хозяйств; 5. Основной организационной формой большинства интегрированных объединений является акционерное общество, чаще всего закрытого типа; 6. Преобладает вертикальная интеграция, реализуемая путем создания отраслевых продуктовых подкомплексов, в которые входят предприятия по производству, переработке и реализации сельхозпродукции; 7. Продолжается развитие горизонтальной интеграции — путем учреждения межотраслевых территориальных структур; 8. Активизируется процесс усложнения организационно-экономических форм интеграции, в ходе которого создаются многопрофильные комбинированные системы, сочетающие вертикальный и горизонтальный уровни; 9. В большинстве интегрированных структур Белгородской области есть сбытовые торговые предприятия. 10. Возрастает участие в интеграционных процессах государства, которое вкладывает средства федерального, регионального и муниципального бюджетов в источники финансирования агрообъединений. Успех деятельности агропромышленной фирмы в решающей степени зависит от того, каким образом обеспечивается организационное единство сельскохозяйственного производства, промышленной переработки и торговли продуктами питания. Только при наличии такого единства создаются предпосылки для достижения сбалансированности производственно-ресурсного потенциала участников интегрированной экономики. Организационную структуру целесообразно строить по продуктовому принципу из производственно-технологических блоков: зерновой, молочный, мясной, птицеводческий и овощной. Поэтому существенное значение приобретает проблема сбалансированности сырьевой базы с перерабатывающими мощностями. Это означает, что эффективность агробизнеса зависит от того, как будет решаться проблема роста сельскохозяйственного производства и переработки. 18 Структуру управления АПФ, куда входят разнопрофильные организации с неодинаковым финансовым состоянием, целесообразно проектировать как четко структурированное образование, где должен соблюдаться дифференцированный подход к экономической самостоятельности его участников. Это необходимо для соблюдения экономической субординации между головной (управляющей) компанией и сетью дочерних и зависимых обществ, возможно, филиалов и других обособленных структурных подразделений. При организации управления в корпоративной компании очень важно согласовать интересы всех его участников, чтобы не создать предпосылок для конфликтной ситуации. Круг задействованных участников, чьи интересы должны соблюдаться: головная компания; дочерние и зависимые общества, особенно те, которые будут выступать управляющими компаниями внутри производственных блоков (молоко, мясо, овощи); органы управления (особенно это касается вопросов имущественных отношений); персонал хозяйственных обществ-участников, внутри которого в качестве особой категории необходимо выделить высший персонал (к примеру, директоров, заместителей, главных специалистов); акционеры и вкладчики, среди которых есть владельцы крупных пакетов акций (долей участия), обеспечивающих контроль деятельности конкретных организаций; государственные и муниципальные органы управления; кредиторы участников агрохолдинга. Одной из основных задач, которая должна решаться менеджерами головной компании, является установление степени (уровня) хозяйственной самостоятельности ее дочерних и зависимых предприятий. Практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации в холдинговых структурах не является постоянной величиной. Она зависит от стратегии холдинговой компании и тактики достижения поставленных задач. Для этого необходима рациональная система управления. Она может быть как жестко централизованной, замыкающей все функции на службах головной компании, так и децентрализованной, построенной на внутрифирменных договорных отношениях. К достоинствам централизации управления относятся: обеспечение единой научно-технической, производственной и кадровой политики, устранение дублирования по выполнению функций (особенно это касается сбыта продукции) и связанное с этим сокращение управленческих расходов. В работе рассмотрены особенности организации управления бизнес-процессами на примере ООО «Белгород-семена». Общество с ограниченной ответственностью «Белгород-Семена» создано в 2001 году на базе нескольких хозяйств Шебекинского и Корочанкого районов таких, как ЗЛО «Заря», ЗЛО 19 «им. Ленина», ЗЛО «Донец», ЗЛО «Новая жизнь», ЗЛО «Держава», КФХ «Нива» и др. В 2004г. в состав общества вошли активы ЗЛО «Россия». Целью создания ООО «Белгород-Семена» является извлечение прибыли путём организации высоко прибыльного производства сельскохозяйственной и иной продукции, а также выполнение работ и услуг для удовлетворения общественных потребностей. Размер и структура основных фондов ООО «Белгород-семена» отражены в табл. 2. Таблица 2 Размер и структура основных фондов ООО «Белгород-семена»1 Группы Основные 2002 2002 2003 2003 2004 2004 Отклонение г., г., % г., г., % г., г., % 2002 г. от тыс. тыс. тыс. руб. руб. руб. 2004 г. 33393 100 227870 99,95 393666 99,95 +360273 Растениеводства 2017 6,1 38650 16,95 45569 11,57 +43552 Животноводства 31301 93,7 184201 80,81 342080 86,85 +310779 Общего назначения 75 0,2 5014 2,19 6017 1,53 +5942 Производственные - - 35 0,02 67 0,018 +67 - - 64 0,03 128 0,032 +128 33393 100 227969 100 393861 100 производственные фонды с/х назначения, в т.ч.: основные фонды не с/х назначения Непроизводственные основные фонды Всего основных +360468 фондов О производственной деятельности организации можно судить по данным табл.3. 1 Составлено на основе данных баланса компании за 2002-2004 гг. 20 Таблица 3 Состав и структура выручки от реализации продукции ООО «Белгородсемена» (в фактических ценах реализации)1 Отрасль, виды 2002 г. 2002 г. 2003 г. 2003 г. 2004 г. 2004 г. продукции тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % Растениеводство, 71936 81,9 61809 26,86 160640 30,49 Кукуруза на зерно 48590 55,36 21500 9,35 74889 14,21 Прочие зерновые 384 0,44 11580 5,03 2503 0,48 Сахарная свекла 9043 10,3 9094 3,95 55935 10,62 Подсолнечник 5454 6,2 13915 6,05 14711 2,79 Картофель 19 0,02 55 0,02 36 0,01 Овощи открытого 569 0,6 584 0,25 656 0,12 4615 5,3 160118 69,59 328525 62,35 2654 3,02 4987 2,17 14725 2,79 Мясо КРС 940 1,1 1665 0,72 5639 1,07 Яйцо - - 90548 36,39 154342 29,29 Продукция 388 0,44 7892 3,44 36510 6,92 10863 12,36 255 0,11 1256 0,24 87802 100 230074 100 526931 100 в т.ч.: грунта Животноводство, в т.ч.: Молоко подсобных производств и промыслов Прочая реализация Итого Предприятие сельскохозяйственной осуществляет продукции свою по деятельность нескольким в области направлениям. производства Растениеводство: выращивание зерновых и зернобобовых культур, выращивание гибридной и кормовой кукурузы, выращивание сахарной свеклы, выращивание подсолнечника. Животноводство: производство бройлерной птицы, производство товарного и племенного яйца; производство суточных цыплят мясного и яичного направления; КРС, свиноводство. 1 Составлено на основе данных баланса компании за 2002-2004 гг. 21 На данный момент основным направлением деятельности общества является не животноводство, а именно птицеводческая деятельность. Для оценки структуры управления организацией, необходимо выделить 3 признака эффективной организационной структуры управления: структура соответствует стратегии организации; структура соответствует среде функционирования организации; отсутствие противоречий организационной структуры. Для того чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией развития организации, необходимо, в первую очередь, четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Именно такие звенья должны быть основными элементами организационной структуры. Для каждой отдельно взятой компании набор ключевых видов деятельности будет различным. Для их выявления необходимо определить те виды деятельности, которые должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании, а также определить, плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему и потенциально возможному конкурентному преимуществу компании. Именно такие виды деятельности должны быль ключевыми. Однако следует отметить, что набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии компании. Естественно, что при этом необходимо пересмотреть организационную структуру управления. Иначе, она будет тормозить развитие компании. Далее нужно определить, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе. Аутсорсинг предполагает передачу субподрядов мелким и средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и эффективностью. В России доминирует мнение, что, передавая какие -то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании. В определенной степени такая позиция оправдана, учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, а также ресурсы и внимание компании отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества. Таким образом, сторонним организациям желательно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, достижение фирмой конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов 22 деятельности в отдельности. Долгосрочный успех обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями. Таким образом, структура управления будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Причем они могут быть связаны разным образом. Например, последоват ельностью операций технологического процесса, одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала. Естественно, что все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Основные причины изменения организационных структур: 1. Изменение стратегии бизнес-направлений, которая предполагает концентрацию управляющей компании на сбыте продукции, соответственно непосредственно с производителей функции по маркетингу и сбыту снимаются. С другой стороны все логистические функции полностью остаются на производителях. 2. Затруднения в управлении производителями из-за различного распределения функций, названий и количества подразделений. Невозможность единой регламентации бухгалтерского и управленческого учета, организации труда и заработной платы, финансово-экономического и производственного планирования. 3. Загроможденность основных и вспомогательных производственных цехов непрофильными работами (наличие в основных производственных цехах ремонтных рабочих, механиков, технологов, нормировщиков и т. п.). 4. Непонимание руководителями холдинга и бизнес-направления принципов работы производителей бизнес-направления. Структура ООО «Белгород-семена» и иных агропромышленных предприятий, производящих продукцию должна обладать следующими признаками: 1. Высокий уровень централизации (нет необходимости в быстром приспособлении к изменениям рынка - все решения принимаются на уровне управляющей компании и «спускаются» на предприятие). 2. Высоки уровень формализации - необходима стандартизация работ для улучшения и упрощения управляемости со стороны управляющей компании. 3. Не более пяти уровней управления. 4. Высокий уровень координации между подразделениями при большом количестве сотрудников. 23 5. Разделение работ по функциональным подсистемам (при производстве одного вида продуктов - это самое эффективное разделение, оно предполагает высокий уровень централизации). Главная задача финансового отдела интегрированной агрокомпании — сформировать такие условия движения финансовых и денежных потоков, которые обеспечивали бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляются управление активами и источниками финансирования, анализ финансовых результатов продаж, тщательный учет уровня рисков, планирование. Определение приоритетов и поиск компромиссов для достижения оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений при выборе инвестиционных проектов и источников их финансирования происходит всегда коллегиально, с учетом мнений специалистов заинтересованных управлений — производственного, торговли и переработки, правового, а также экономического отдела. Если акцентировать внимание на построении логистической системы в интегрированных агропромышленных формированиях, то следует обратить внимание, что здесь обычно преследуются две основные цели: повышение уровня обслуживания клиентов и сокращение логистических затрат на фоне общей оптимизации организационной структуры. Типичная логистическая система состоит из пяти блоков – закупки, производство, транспорт, склад, распределение, - и каждый из них может иметь свои проблемы. Их решение, построение прозрачной логистической цепочки помогает сформировать взаимоотношения как с внешними контрагентами и поставщиками логистическимих услуг, так и внутри предприятия. Как следует из научных и практических разработок Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), процесс улучшения логистической системы сводится к последовательности нескольких шагов. Первый из них – своего рода логистический аудит, который предполагает изучение нормативных документов и полученных от персонала предприятия сведений, проведения анализа операционных процессов и выявление недостатков и проблем в технологической цепочке. Тут очень важно опросить различные категории сотрудников: руководителей высшего и среднего уровней управления, бригадиров, рабочих. На втором шаге необходимо разработать карту и дерево процессов верхнего уровня, а также показатели оценки логистики. Их нужно согласовать и утвердить для четкого и ясного предоставления – что и где именно будет улучшаться, каким образом это будет измерено. 24 Каждый процесс должен быть описан, назван, иметь регламент или рабочую инструкцию, ответственного исполнителя и владельца. Как правило, процессы имеют многоуровневую структуру и могут быть декомпозированы. Интегрированным структурам агропромышленного комплекса необходимо иметь стратегический маркетинговый план, а том числе для предприятий, специализирующихся на производстве, хранении, переработке продукции сельского хозяйств, выпуске продукта питания, а также на их реализации. Для ориентации интегрированных формирований любого типа на маркетинг необходимо реализовать 3 группы мероприятий: 1) организационные (изменение структуры и методов управления); 2) административно-правовые (административное закрепление организационного функционального отдела или группы, подготовка положения о созданном отделе, группе или службе, а также штатного расписания, внесение соответствующих изменений в уставе предприятия); 3) научно-методические (разработка рекомендаций по маркетинговой деятельности, обучение специалистов). Организация маркетинга в интегрированных формированиях включает: создание структуры управления им; подбор кадров; определение прав, обязанностей и ответственности работников; установление взаимоотношении маркетинговой службы с другими подразделениями данного предприятия и другими предприятиями. Огромную роль в принятии управленческих решений играют маркетинговые исследования, охватывающие все производственно-сбытовые сферы. При разработке стратегии маркетинга необходимо по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны предприятия, его место в отрасли, а также ее структуру и структуру национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил и определяют конкуренцию в отрасли и в стране. Для небольших агрохолдингов можно ограничиться маркетинговой службой, состоящей из отдела маркетинга и групп реализации (сбытовых групп) на производствах, которая обеспечит выполнение на агропромышленном предприятии всего необходимого комплекса маркетинговых задач с учетом специфики производства. Для создания маркетинговых служб в интегрированных формированиях (таких, например как ГК «Агрохолдинг», АПИК «Эфко», ООО «Белгород-семена» и др.) требуется изменить организационную структуру управленческих служб и установить новые функциональные связи между подразделениями объединения. 25 Служба маркетинга должна быть подчинена директору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется президенту (генеральному директору) предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим отделам и объективную оценку возможностей интегрированного формирования при разработке его маркетинговой структурными политики. Служба подразделениями производственно-коммерческих производственные отделы; маркетинга предприятия, целей. К должна взаимодействовать участвующими таким в достижении подразделениям со его относятся: технологическая служба; отдел материально-технического обеспечения; экономическая служба; отдел ОАСУП; юридический отдел. Создание маркетинговой службы в интегрированных формированиях обеспечивает рациональное управление производственно-сбытовой деятельностью, развитие рыночных отношений, и прежде всего, ориентацию предприятия на спрос потребителей, что является одним из главных условий повышения эффективности производства. По теме диссертации автором опубликованы следующие работы: 1. Селютин В.Ф., Седова Н.В. Особенности процесса бюджетирования в интегрированных агропромышленных структурах. – Региональная экономика: теория и практика, 2007, №6 (45). – 0,7 п.л. (в том числе лично автора 0,55 п.л.). (издание рекомендовано ВАК России). 2. Селютин В.Ф. Финансовые аспекты управления бизнес-процессами в интегрированных агроструктурах. В сб.: Актуальные проблемы современной российской экономики трансформационного периода / Под ред. Л.Б. Сульповара. Часть III. – М.: ГОУ ВПО «МГУС», 2006. – 0,65 п.л. 3. Селютин В.Ф. Реализация национального проекта «Развитие АПК» в Белгородской области. В сб.: Двадцатые Международные Плехановские чтения. Тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных сотрудников. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006. – 0,1 п.л. 26 Подписано в печать __ сентября 2007 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ № Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова. 115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7.
