Ароян Наталья Месроповна
advertisement
ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)» На правах рукописи Ароян Наталья Месроповна ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА МАРКЕТИНГОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Специальность 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: маркетинг ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель – доктор экономических наук, Н.А. Димитриади Ростов-на-Дону – 2015 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................. 4 ГЛАВА 1 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ИНСТРУМЕНТАРИЯ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПРОДАЖАМИ НА СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ РЫНКАХ ........................................... 15 1.1 Содержание и основные компоненты системы маркетингового управления продажами ............................................................ 15 1.2 Анализ специфики использования инструментов «классического» маркетинга в системах управления продажами .......................................................................................... 34 1.3 Типология систем маркетингового управления продажами на современных российских рынках ................................................................... 67 ГЛАВА 2 СИСТЕМНО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ .................................. 80 2.1 Существующие подходы к повышению эффективности системы маркетингового управления продажами ........................................... 80 2.2 Анализ воздействия уровня используемой в компании системы управления продажами на результативность работы торговых представителей ...................................................................................... 93 2.3 Исследование прибыльности деятельности и объемов продаж торговых представителей в системах маркетингового управления продажами разного уровня .................................................................................. 109 2 ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ ДЛЯ СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ ........................................................................... 127 3.1 Системы «классического» и внутриорганизационного маркетинга в различных типах систем управления продажами ........................................................................................ 127 3.2 Приоритетность различных функций систем маркетингового управления продажами .......................................................... 147 3.3 Механизм формирования систем маркетингового управления продажами, используемых в современных российских компаниях .................................. 160 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 185 СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ ................................................................................. 201 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ......................................... 202 ПРИЛОЖЕНИЕ А ................................................................................................. 219 ПРИЛОЖЕНИЕ Б ................................................................................................. 221 ПРИЛОЖЕНИЕ В ................................................................................................. 225 ПРИЛОЖЕНИЕ Г ................................................................................................. 227 ПРИЛОЖЕНИЕ Д ................................................................................................. 229 ПРИЛОЖЕНИЕ Е ................................................................................................. 231 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж................................................................................................ 233 3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. По мере развития рынков происходит закономерное изменение подходов к организации коммерческой деятельности. Данные изменения касаются, в частности, углубляющей границы между группами покупателей с различными комплексами предпочтений, усложняющейся структуры каналов движения товара, внедрения компаниями инновационных продуктов и технологий. Это требует от компаний непрерывного совершенствования своих стратегий и маркетингового инструментария, в том числе в управлении продажами, объем которых в существенной степени определяет результаты их деятельности. Многообразие существующих на современных рынках направлений развития бизнеса требует очень тщательного подхода к выбору целевых групп покупателей и ассортимента производимых продуктов, к подбору и обучению продавцов, а также к разработке системы приоритетов в деятельности торгового персонала и к организации системы маркетингового управления продажами в целом. Каждое из решений в области организации продаж может оказать очень существенное влияние на общие результаты деятельности компании. В связи с этим выбор структуры системы управления продажами должен основываться на тщательном анализе эффективности каждого используемого подхода к организации каждого из компонентов данной системы. Данное обстоятельство предопределяет востребованность систематизации реально существующих на современных российских рынках систем маркетингового управления продажами, в том числе с точки зрения специфики составляющих их функций, и ставит исследовательскую задачу поиска практико-ориентированной классификации этих систем, что обусловливает актуальность темы данного диссертационного исследования. Степень разработанности проблемы. Вопросам повышения эффективности систем управления продажами, используемых в российских компаниях, а также актуальным аспектам взаимодействия отдела продаж с отделом маркетинга посвящено немного исследований. Отечественные и зарубежные специалисты по маркетингу внесли существенный вклад в развитие технологий, направленных на повышение эффективности функционирования системы продаж. Это касается прежде всего 4 концентрирования усилий отдела продаж (и компании в целом) на целевых сегментах рынка, формулирования целей для отдела продаж, создания гибких коммерческих предложений и их ориентации на конкретные рыночные сегменты, распределения между торговыми представителями территорий, продуктов, покупателей и функций, идентификации ключевых факторов успеха на конкретном рынке. В целом вопросы повышения эффективности маркетинга как комплекса инструментов, нацеленных на продажу производимой продукции, исследовали многие ученые, в том числе Е. Андрющенко, Д. Баркан, С.Божук, В. Вертоградов, Я. Вирлов, А. Воронов, М. Геревенко, Т. Ерохина, Д. Засухин, А. Золтнерс, В. Зунде, С. Каганов, Н. Кетова, А. Костецкий, Д. Костоглодов, Н. Кузнецов, А. Матвеев, В. Наумов, Д. Норка, В. Осовцев, А. Пономарева, А. Тимошевский, Р. Толстяков, В. Федько, В. Черемисинов, И. Якушев и др. Однако в современных условиях представляется целесообразным проведение исследования возможностей выявления причин недостаточно высокой результативности работы систем маркетингового управления продажами, используемых российскими компаниями, а также поиска подходов к достижению максимального уровня удовлетворенности покупателей (в части, зависящей от работы отдела продаж) для работы на конкретном рынке, что и предопределило цель и задачи исследования. Цель и задачи исследования. Цель данной работы состоит в теоретическом обосновании и разработке, применительно к деятельности конкретных компаний, вариантов перехода от спонтанно сформировавшихся низкоуровневых систем управления продажами (СУП) к построению их технологичных аналогов, ориентированных на конечный результат, на основе использования современных инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга с целью достижения более высокого уровня экономической эффективности этих систем, а также повышения удовлетворенности покупателей. Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач: – оценка использования маркетинговых подходов и инструментов в функциональной структуре управления отделами продаж современных российских компаний-производителей, самостоятельно осуществляющих оптовую продажу своей продукции, и описание используемых на изучаемых рынках систем маркетингового управления продажами; 5 – анализ экономической эффективности различных типов маркетингового управления продажами; – исследование состояния системы внутриорганизационного маркетинга в различных типах систем управления продажами; – выявление сущностных позиций формирования используемых на изучаемых рынках различных типов систем маркетингового управления продажами; – обоснование основных этапов процесса трансформации низкоуровневых типов систем управления продажами и условий перехода их в высокоуровневые, основанные на полноценном использовании подходов «классического» и внутриорганизационного маркетинга. Объектом исследования являются системы маркетингового управления продажами компаний-производителей (при реализации функции оптовых продаж) и их функциональная структура, основанная на использовании в различных вариантах инструментов маркетинга, экономическая эффективность систем управления продажами, модели принятия решений, определяющих структуру системы маркетингового управления продажами. Предметом исследования выступают инструменты современного маркетинга, используемые в структуре систем управления продажами, механизм формирования экономической эффективности систем маркетингового управления продажами и влияния их различных компонентов на уровень удовлетворенности покупателей. Область исследования. Диссертационная работа выполнена в рамках Паспорта специальностей ВАК специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: маркетинг и соответствует п. 9.17 «Формирование эффективной системы распределения товаров в компании, управление продажами в современных условиях конкурентной рыночной среды» и п. 9.5 «Внутриорганизационный маркетинг, его цели, методы и влияние на конечные результаты деятельности организации. Маркетинг отношений как элемент корпоративной стратегии, внутренний и интерактивный маркетинг, процесс построения долгосрочных, взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами организации (клиентами, поставщиками, дистрибьюторами, персоналом)». Теоретико-методологические основы исследования сформированы в рамках теории современного маркетинга, маркетингового управления; с учетом 6 специфики «классического» и внутриорганизационного маркетинга, концепции сегментарной структуры современных рынков, механизмов формирования удовлетворенности покупателей, включая оценку роли различных технологий продажи, взаимосвязи компонентов используемого в коммерческой организации стратегического, тактического и операционного подходов. Инструментарно-методический аппарат. При планировании и проведении исследований, а также при выполнении анализа данных были применены методы сравнительного и экспертного анализа, количественных маркетинговых исследований, оценки статистических показателей. Полученные результаты представлены в графическом виде. Использование перечисленных научных методов обеспечило исследование подвергнутых анализу объектов на современном уровне, что позволило достичь ожидаемых результатов с точки зрения обоснованности и достоверности представленных в диссертации выводов. Информационно-эмпирическая база исследования представлена количественными показателями, включенными изученными компаниями в отчеты о результатах их работы, в том числе в ООО «Интер-Агро», ООО «Грейн Сервис» и в ООО «Еврострой». При формировании базы исследования использовалась информация из специализированных и научных изданий, размещенная в Интернете база издаваемых на английском языке журналов и сборников статей EBSCO, а также полученные диссертантом при проведении количественных маркетинговых исследований и изучении оценок экспертов данные. Достоверность полученных данных определяется использованием комплексного инструментарно-методического аппарата и репрезентативной информационно-эмпирической базой исследования. Гипотеза исследования основывается на предположении о том, что закономерности функционирования рынков и систем управления маркетингом обусловливают наличие перспектив увеличения результативности управления продажами и достижения высокого уровня удовлетворенности покупателей при применении современных систем управления продажами. При этом выдвинуто предположение о том, что достижению высокого уровня удовлетворенности потребителей и формированию групп лояльных покупателей в существенной мере препятствует несовершенство функциональной структуры систем маркетингового управления продажами, а также недостаточное использование 7 специфических инструментов маркетинга, на которых строятся входящие в эти системы функции. Положения, выносимые на защиту 1. Система управления продажами товаров и услуг является ориентированной на непосредственное взаимодействие с покупателями составной частью системы маркетинга компании, вносящей свой вклад в формирование групп лояльных покупателей. При этом система управления продажами базируется на выполнении различных функций, реализуемых на основе инструментов «классического» маркетинга, и в целом должна быть организована с использованием подходов, ориентированных на внутриорганизационный маркетинг. Трактовка типологических признаков различных вариантов системы маркетингового управления продажами может стать основой идентификации варианта усиления влияния этих систем на формирование удовлетворенности покупателей. 2. Экономическая эффективность системы маркетингового управления продажами зависит от степени использования адаптированных к особенностям функционирования компании технологичных инструментов маркетинга. Использование указанных инструментов в упрощенных формах может препятствовать формированию групп лояльных покупателей и способствовать снижению экономической эффективности систем маркетингового управления продажами. Оценка механизма функционирования этих систем может дать ценную информацию о практическом значении подходов к выбору и категоризации целевых групп покупателей, формулированию плановых заданий, выбору продаваемых товаров и используемых технологий продажи, к организации процессов набора и обучения торгового персонала для достижения компанией успеха на рынке. 3. Современная система управления продажами должна строиться на основе использования технологичных инструментов «классического» маркетинга, а также результативно работающей системы внутриорганизационного маркетинга компании. Целенаправленное изучение отношения торговых представителей (ТП) к реализуемым в различных типах систем управления продажами инструментам «классического» маркетинга может дать ценную информацию для разработки вариантов трансформации низкоуровневых систем в высокоуровневые. 4. Не отвечающий условиям современного рынка уровень организации 8 систем маркетингового управления продажами в российских компаниях является следствием недооценки значимости эффективной работы данных систем и инструментов внутриорганизационного маркетинга, а также неверной трактовки роли отдельных функций системы маркетингового управления продажами. Анализ механизма формирования низкоуровневых систем маркетингового управления продажами может дать необходимую информацию о причинах их доминирования, что позволит обеспечить соответствующие корректирующие действия для повышения эффективности маркетинговой активности компании в осуществлении продаж. 5. Трансформация низкоуровневых систем маркетингового управления продажами в высокоуровневые реализуется посредством выстраивания алгоритма действий руководства отдела продаж, направленных на формирование систем с более высоким уровнем экономической эффективности, основанных на полноценном использовании инструментов «классического» маркетинга. Научная новизна исследования заключается в выявлении особенностей использования инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга в системах маркетингового управления продажами современных российских компаний-производителей, осуществляющих оптовую продажу, в идентификации типологических признаков различных вариантов систем маркетингового управления продажами (основанных на оценке используемых технологий маркетинга), а также в научно-методическом обосновании последовательности действий, направленных на трансформацию «нетехнологичной» системы маркетингового управления продажами, основанной на использовании упрощенных подходов к выбору целевой группы/принципов категоризации покупателей и используемых технологий продажи, к выработке приоритетов в ассортименте продаваемых продуктов, к формулированию плановых заданий, подбору и обучению торгового персонала, в ее «технологичный» аналог, сформированный на основе использования современных маркетинговых технологий. Ниже перечислены основные элементы научной новизны диссертационного исследования. 1. Систематизированы типологические, сущностно определенные позиции систем маркетингового управления продажами, включающие в себя реализованные на различном уровне подходы к выбору целевой 9 группы/принципов категоризации покупателей и используемых технологий продажи, к выработке приоритетов в ассортименте продаваемых продуктов, к формулированию плановых заданий, к подбору и обучению торгового персонала, детерминирование которых позволяет идентифицировать причины низкого уровня удовлетворенности покупателей и недостаточной эффективности систем маркетингового управления продажами, а также охарактеризовать механизм возможной трансформации низкоуровневых систем управления продажами в их более результативные аналоги. 2. Сформирован механизм нивелирования невысокой экономической эффективности низкоуровневых систем маркетингового управления продажами, включающий делегирование торговому персоналу права самостоятельно выбирать покупателей-оптовиков, предлагаемые им продукты и используемые технологии продажи; в низкотехнологичных компаниях это влечет за собой следующие негативные моменты: концентрирование усилий продавцов на клиентах со средним и низким закупочным потенциалом, использование технологии продажи AIDA, ограничивающей возможности создания ценности для покупателя, заключение договоров на относительно небольшие суммы и на продажу продуктов с низким уровнем прибыльности. Доказана целесообразность использования для повышения эффективности систем маркетингового управления продажами таких прогрессивных технологий, как использование KPI, включающих в себя формулирование целей работы торгового персонала в виде плановых заданий по группам продаваемых продуктов, концентрирование усилий на клиентах с высоким потенциалом и использование технологии консультативной продажи. 3. Доказано, что отсутствие у продавцов опыта работы в ориентированных на создание ценности для покупателя и поставщика системах управления продажами, обусловливает низкий уровень их мотивации, направленной на внедрение эффективных форм маркетингового управления продажами. Полученные результаты должны учитываться при планировании трансформации низкоуровневых систем управления продажами с целью повышения их результативности. 4. Выявлены два используемых руководителями компаний подхода к построению системы управления продажами: первый основан на выборе целевой группы покупателей и принципов ее категоризации, использовании современных технологий продажи, к формулированию четких приоритетов в 10 ассортименте продаваемых продуктов, к постановке плановых заданий, подбору торгового персонала и его целеориентированном обучении, позволяет сформировать относящуюся к «технологичной» категории систему маркетингового управления продажами, ориентированную на создание ценности для покупателя и продавца; второй подход основан на самостоятельной ориентации торгового персонала в работе на рынке с использованием полученных на тренингах рекомендаций и своих собственных приоритетов. Анализ полученных подходов позволил сделать следующее заключение: первый подход обеспечивает построение основанной на использовании современных технологий, ориентированной на создание ценности для покупателя и поставщика системы управления продажами с высоким уровнем экономической эффективности, применение второго подхода влечет за собой в значительной степени спонтанное формирование системы с низкой эффективностью и ограниченными возможностями формирования групп лояльных покупателей. 5. Предложена последовательность действий, направленных на трансформацию «нетехнологичной» системы маркетингового управления продажами в «технологичную». I этап - проведение обучения руководителей отделов маркетинга и продаж в области «классического» маркетинга. II этап выделение целевых групп покупателей, разработка стандартов их категоризации, переход к формулированию целей (работы ТП) в объемах продаваемых продуктов. III этап - обучение торгового персонала технике консультативной продажи, тренинг руководителя отдела продаж по управлению продажами, стажировка руководителей отделов маркетинга и продаж в «технологичной» СУП. IVэтап - разработка систем набора/обучения торгового персонала, а также выработки у него профессиональных навыков. V этап обучение руководителей внутриорганизационного внутриорганизационного Использование отделов продаж маркетинга, маркетинга предложенного для алгоритма и маркетинга разработка использования может в области инструментов в позволить компании. повысить эффективность систем управления продажами за счет построения оптимальной системы на основе технологий «классического» и внутриорганизационного 11 маркетинга. Теоретическая значимость полученных данных связана с высоким уровнем актуальности разработанной темы и с важностью раскрытых в диссертации особенностей использования инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга в системах маркетингового управления продажами, с проведенной оценкой российского опыта организации работы отдела продаж коммерческой компании, с идентификацией малоэффективных компонентов систем маркетингового управления продажами, а также с идентификацией типологических признаков различных вариантов систем управления продажами. Практическая значимость полученных автором результатов связана с возможностью использования разработанной в диссертации классификации типологических признаков систем маркетингового управления продажами, с характеристикой роли инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга в каждом из типов, которые могут использоваться директорами по маркетингу, руководителями отделов продаж и сотрудниками консалтинговых компаний при принятии решений о структуре систем маркетингового управления продажами в создаваемых, либо реформируемых компаниях. Предложенная автором методика трансформации низкоуровневых систем в более совершенные может использоваться при планировании проектов развития торгового персонала коммерческих компаний. Апробация результатов исследования. Основные концептуальные положения и выводы, а также рекомендации, сформированные в диссертационном исследовании, были представлены на международных научно-практических конференциях, проводимых в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Уфе и Волгограде в период 2013-2014 гг. Материалы диссертационного исследования внедрены в коммерческих организациях ООО «Интер-Агро», ООО «Грейн Сервис», ООО «Еврострой», а также в ФГБОУ ВО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)». Внедрение подтверждено соответствующими документами (справками). Основные результаты диссертационной работы внедрены в состав компонентов учебных планов и в содержание преподаваемых в университете дисциплин «Организация предпринимательской деятельности», «Маркетинг продаж», «Маркетинговые коммуникации», «Маркетинговые исследования». 12 Публикации результатов исследования. Основные результаты диссертации представлены в 19 публикациях, из них 8 напечатано в изданиях, рекомендованных ВАК. Общий объем опубликованных диссертантом материалов по теме диссертации достигает 9,7 печатных листов. Логическая структура. Диссертация включает в себя введение, три главы, заключение, список сокращений, список использованных диссертантом литературных источников, а также приложения. Общий объем диссертации составляет 234 страниц, содержит 45 рисунков, 24 таблицы и 7 приложений. Список литературы состоит из 171 наименования. Во введении с точки зрения актуальности темы работы перечислены цель и задачи исследования, описана научная новизна, гипотеза исследования, положения, выносимые на защиту, также охарактеризована теоретическая и практическая ценность полученных данных, уровень практической апробации результатов. В главе 1 «Теория и практика инструментария маркетинга в управлении продажами на современных российских рынках» представлен обзор существующих концепций построения систем маркетингового управления продажами. На основе анализа использования инструментов «классического» маркетинга продемонстрировано существование типологических признаков систем маркетингового управления продажами, формирующихся в рамках различных вариантов каждой функции управления продажами. В главе 2 «Системно-аналитическое исследование эффективности современных систем маркетингового управления продажами» на основе использования количественных моделей описаны механизмы формирования пониженной экономической эффективности низкоуровневых систем маркетингового управления продажами, обусловленные отсутствием стандартов выбора покупателей и конкретных целей по продаваемым продуктам. В главе 3 «Обоснование эффективного механизма формирования систем маркетингового управления продажами для современных российских компаний» представлены результаты, характеризующие использование в компаниях двух различных подходов к выбору модели развития бизнеса и к построению систем маркетингового управления продажами. Разработана и предложена обоснованная последовательность действий в рамках маркетингового управления, направленных на 13 трансформацию «нетехнологичной» системы маркетингового управления продажами в «технологичную». В заключении обобщены полученные автором результаты проведенных исследований. 14 ГЛАВА 1 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ИНСТРУМЕНТАРИЯ МАРКЕТИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПРОДАЖАМИ НА СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ РЫНКАХ 1.1 Содержание и основные компоненты системы маркетингового управления продажами Современные исследователи изучают целесообразность модификации различных аспектов работы коммерческой компании на рынке с целью повышения эффективности ее деятельности, при этом рассматриваются различные пути к достижению положительного результата [Костоглодов Д.Д., Бондаренко В.А., 39, с. 317; Костоглодов Д.Д., Бондаренко В.А., Гуськов А.И., 38, с. 3–12; Федько В.П., Костоглодов Д.Д., 88, с. 16; Некрасов В.Н., Шарников А.В., 61, с. 78–85; Пашутин С., 68, с. 17–23; Пашутин С., 69, с. 74–79; Золтнерс А.А., 61, с. 512]. Естественно, ведущее место в этих изысканиях занимают вопросы изменения используемых компаниями маркетинговых подходов и даже формирование новой парадигмы управления бизнесом и маркетинга [Гэбей Дж, 42, с. 368; Смирнов К.А., Малых В.В., Никитина Т.Н., 79, с.42–50]. Результатом этих изысканий явилось появление таких новых видов маркетинга, как Латеральный маркетинг [Котлер Ф., 42, с. 192], Эмпирический маркетинг [Шмитт Б., 94, с. 400], Прицельный маркетинг [Забин Дж., 26, с. 33], Коммуникационный маркетинг [Пономарева А.М., 72, с. 32–39], а также Маркетинг взаимоотношений [Grönroos Ch., 119, р. 395–417; Gummesson E., 121, p. 267–272; Гордон Я.Х., 16, с. 348; Гембл П., 12, с. 512]. Существенное место в этих исследованиях занимает поиск оптимальных решений в формировании ассортимента товаров, организации их доставки покупателям, 15 выборе целевых групп и категоризации покупателей и пр., то есть, попытки использования различных модификаций элементов, имеющих отношение к продаже и поставке товаров [Федько В.П., Дудакова И.А., 87, с. 55–64]. Одно из первых описаний системы управления продажами приведено в работе Tosdal H.R. [Harry R. Tosdal, 124, p. 340]. В другой опубликованной в более позднее время работе один из зарубежных авторов приводит определение Управления продажами, сформулированное Комитетом по Дефинициям Американской ассоциации деятельности маркетинга: сотрудников «…планирование, отдела, распоряжение осуществляющего и контроль личные продажи, включающее привлечение, отбор, обучение, обеспечение оргтехникой, раздачу поручений, планирование маршрутов передвижения между покупателями, воспитание навыков, оплату и поддержание уровня мотивации – в качестве задач, имеющих отношение к личным продажам». Важность эффективной работы системы продаж, генерирующей доход компании, подчеркивается многими современными авторами [Баркан Д.И., 5, с. 908; Кетова Н.П., 33, с. 54–61; Ulaga W., Reinarzt W.J., 168, p. 5–23]. Этот компонент структуры коммерческой компании (и ее системы управления) имеет существенное значение при работе на многих рынках, в том числе, при продаже технологически совершенной продукции [Covin J.G., Slevin D.P., Schultz R.L., 112, p. 481–506], что требует (по данным этих авторов) наличия сильного и многочисленного отдела продаж. Данные одного из современных исследований [Ulaga W., Reinarzt W.J. Hybrid Offerings, 168, p. 5–23] продемонстрировали, что топ-менеджеры работающих на деловом рынке крупных компаний и компаний среднего размера указывают на важность хорошо организованного, опытного торгового персонала и грамотного использования имеющейся в компаниях информации о покупателях, использующих продукцию этих компаний. По мнению одного из отечественных авторов [Баркан Д.И., 5, с. 908], уровень подхода к управлению сбытовой службой в значительной мере определяет эффективность ее работы. 16 Мы считаем, что в условиях жесткой конкуренции на современных насыщенных товарами рынках существенная часть стандартов функционирования и целевых показателей эффективности системы управления продажами должна формулироваться отделом маркетинга на основе подготовленных работающими в этом отделе специалистами стратегий, поэтому такую систему целесообразно именовать – система маркетингового управления продажами. В целом можно выделить две основные причины важности эффективной работы отдела продаж для коммерческого успеха компании: 1. На многих рынках эффективность работы системы маркетингового управления продажами в значительной степени определяет успех компании, который может быть не достигнут даже при наличии в продаваемом ассортименте очень хороших продуктов (в условиях слабой организации продаж) [Саттон, Д., Кляйн Т., 78, 240 с.]. 2. Стоимость содержания системы маркетингового управления продажами и собственно отдела продаж очень высока, и эти инвестиции должны соответствующим образом окупаться, формируя максимальные показатели оборота и прибыли. Высокая стоимость содержания отдела продаж в современной компании подтверждается рядом исследований. В частности, в США расходы на оплату работающего на рынках B2B торгового персонала достигают $800 миллиардов в год, в три раза превышая затраты работающих на этих рынках компаний на рекламу [Steenburgh T., Ahearne M., 161, p. 71–75]. Отметим, что к настоящему времени сформировалось несколько вариантов трактовки понимания термина «система управления продажами». По мнению Ч. Фатрелл [Фатрелл Ч.М., 150, с. 640], управление продажами представляет собой использование планирования, рационального использования ресурсов, подбора, обучения и контроля торгового персонала, а также управления им с целью эффективного достижения поставленных перед ним целей. По мнению других авторов [Спиро Р.Л., Стэнтон У.Дж., Рич Г.А., 17 80, с. 704], к управлению продажами можно отнести любые действия, направленные на повышение эффективности отдела продаж. Другие специалисты [Ланкастер, Дж., 48, с. 384] относят к управлению отделом продаж набор, мотивацию и обучение персонала, управление работой менеджеров по продаже и пр. Разработчик технологии продажи SPIN Н. Рекхэм [Рекхэм, Н., 75, с. 254] склонен свести все управление продажами к использованию собственно технологии продажи. В целом, продажи, как компонент системы маркетинговых коммуникаций [Гринченко К.В., Ерохина Т.Б., 18, с. 92–97], имеют сугубо практическую ориентацию, воздействуя на сознание покупателя с целью формирования в нем привлекательного образа продаваемого товара [Ерохина Т.Б., 25, с. 168–172]. Необходимо отметить, что многие упомянутые Дж. Ланкастером элементы системы продаж (набор, обучение, мотивация торгового персонала) могут регулироваться с использованием внутриорганизационного маркетинга, реализующего подходы трех основных типов [Berry L.L., 106, p. 33–40; Gronroos C., 118, p. 41–47; Апенько С.Н., 2, с. 108–112; Уфимцева И.В., 84, с. 109–113; Яшкова Е.В., Перова Т.В., 165, с. 349–353]: – интеграция с кадровой политикой организации в области найма, обучения, профессионального развития сотрудников; – применение маркетингового подхода к работе с персоналом компании (с точки зрения нацеленности компании на реализацию его потребностей) с целью воспитания у персонала компании ориентации на (интересы) покупателя; – участие элементов внутреннего маркетинга в создании новой системы ценностей в компании во время разработки новых стратегий работы на рынке. Многие современные исследователи рассматривают внутриорганизационный маркетинг, как имеющий высокую практическую значимость подход по целому ряду параметров. В частности А.А. Лищук [Лищук А.А., 51, с. 19–23], подчеркивая практическую значимость формирования лояльных компании сотрудников («один лояльный сотрудник дает десять лояльных клиентов»), 18 указывает на важную роль внутриорганизационного маркетинга, как одного из стратегически важных компонентов достижения успеха в реализации инновационных проектов. По мнению этого автора, эффективный внутриорганизационный маркетинг побуждает сотрудников генерировать и обсуждать инновационные предложения, что позволяет не только получать перспективные идеи, но и быстро внедрять новые разработки. Естественно, успех реализуемых компаниями инновационных проектов в существенной степени зависит от состояния институциональной среды [Игнатова Т.В., Героева Ю.А., Гонтарева Д.Н., 29, с. 75; Овчинников В.Н., 64, с. 3–12; Черкасова Т.П., 91, с. 31–36]. В современных системах маркетингового управления продажами переплетаются несколько функциональных областей управления бизнесом – собственно, продажи (работа с покупателями, направленная на убеждение в целесообразности покупки выпускаемой компанией продукции и достижение высокого уровня удовлетворенности покупателя), «классический» маркетинг (выбор целевых групп потребителей) и набор/обучение/мотивация торгового персонала, находящиеся в области ответственности кадровой службы и являющиеся одной из основных точек приложения усилий внутриорганизационного маркетинга. Отметим, что управление продажами можно рассмотреть с точки зрения описанных А. Файолем [Файоль, 85, p. 906–918] функций маркетингменеджмента – планирования, организации, мотивации и контроля [Макаров А., 53, с. 18–23; Петров К.Н., 70, с. 328]. При этом многие авторы отмечают достаточно высокий уровень сложности реализации этих функций в современных системах управления продажами. В частности, процесс формулирования плановых заданий (по каждому продукту/продуктовой линии и по ассортименту в целом) является достаточно сложным и многоплановым. В этой области (при использовании профессиональных подходов к управлению продажами) формулирование целей (являющееся прерогативой менеджмента) пересекается с активным использованием технологий и инструментов «классического» маркетинга, которые 19 помогают выбрать наиболее перспективные группы покупателей и предложить им оптимальный комплекс маркетинга, включающий ассортимент продуктов. В целом, целенаправленное изменение предлагаемого покупателям ассортимента товаров/услуг является одним из важных факторов улучшения конкурентных позиций фирмы [Глухов С.В., 14, с. 18–22, Осовцев В.А., 66, с. 474–479]. При этом привлекательные для покупателей предложения могут включать в себя не только товары. Топ-менеджеры современных работающих на рынке оптовых продаж компаний указывают на целесообразность включения в коммерческие предложения сочетаний продуктов и услуг [Ulaga W., Reinarzt W.J., 168, p. 5–23]. Еще один современный подход продемонстрирован другими исследователями [Vaidyanathan J., Yadong L., 169, p. 56–73], описавшими возможность построения конкурентных преимуществ компаний на основе обратной логистики, включающей в себя использование производителем возвращенных покупателями продуктов (ежегодная суммарная стоимость которых в США составляет около $100 млрд.). Вторым компонентом при рассмотрении системы управления продажами с точки зрения функционального подхода является организация продаж, которая включает в себя формулирование целей для менеджеров по продаже, организацию работы внешних и внутренних функций, обратной связи и взаимного обучения. Естественно, процесс организации продаж начинается с разработки оргструктуры отдела сбыта. По мнению одного из отечественных авторов, в целом можно свести процесс организации продаж к трем основным элементам: поиск новых покупателей, собственно продажа (работа с покупателями) и оформление необходимых при заключении сделок документов [Руденко И.В., 76, с. 21–25]. Мы полагаем, что первый компонент в данном перечне должен определяться отделом маркетинга, обосновывающим выбор целевой группы потребителей, второй компонент (технология продажи) разрабатывается руководством отдела продаж с участием сотрудников отдела маркетинга, которые обосновывают выбор оптимальной (для данного рынка/целевой группы покупателей/продукта) технологии продажи с учетом 20 этапа развития конкретного рынка, уровня новизны продукта и специфики потребностей клиента [Димитриади Н.А., 22, с. 196]. Процесс влияния на уровень мотивации сотрудников отдела продаж также трудно назвать простым. При этом уровень мотивации торгового персонала в значительной степени зависит от характера получаемых им плановых заданий; существенную роль в формировании уровня эффективности разрабатываемых менеджментом компании мотивационных программ могут играть различия в характере мотиваций руководящего состава отдела продаж и сотрудников этого отдела. Зарубежные авторы [Schwepker C.H., 156, p. 167– 179] при опросе руководителей отделов оптовой продажи, работающих в различных отраслях современного американского бизнеса, обнаружили различия в мотивациях менеджеров отдела продаж и торговых представителей, а также влияние завышенных плановых заданий и ситуации с соблюдением этических принципов в компании на взаимодействие между этими группами персонала отдела продаж. Мы полагаем, что процесс распределения плановых заданий (между сотрудниками отдела продаж) является одним из важнейших факторов влияния на уровень мотивации торгового персонала, так как получение/не получение существенной части ожидаемых торговым персоналом поощрений определяется выполнением получаемых им плановых заданий. С этой точки зрения усилия по формированию системы внутриорганизационного маркетинга, направленные на достижение удовлетворенности персонала [Зеркалий Н.Г., 27, с. 125–127], могут не принести желаемого результата, если система распределения плановых задания сформирована с изъянами. Контроль работы торгового персонала представляет собой еще одну функцию системы маркетингового управления продажами, нацеленную на выявление возможных отклонений работы системы и разработку/реализацию корректирующих мероприятий [Руденко И.В., 76, с. 21–25]. Отметим, что перечень имеющих прикладное значение функций современных систем маркетингового управления продажами может выходить за рамки, обозначенные А. Файолем. 21 В частности, повышение результативности системы маркетингового управления продажами может быть также достигнуто за счет более эффективного управления клиентской базой и, соответственно, активностью торгового персонала, на основе результатов многостороннего анализа имеющейся в компании клиентской базы [Узков К., 82, с. 29–35]. Необходимо отметить, что структурирование клиентской базы и, соответственно, планирование распределения компонентов планового задания и рабочего времени торгового персонала между различными группами (категориями) покупателей должно производиться в тесном сотрудничестве руководителей отделов продаж и маркетинга. Также отметим, что чаще всего сотрудники отдела маркетинга (работающие с результатами маркетинговых исследований) лучше представляют себе картину на рынке в целом, динамику изменения емкости, занимаемые конкурентами доли рынка и пр. Сотрудники отдела продаж обычно лучше представляют себе конкретные предпочтения покупателей и текущие стратегии/виды активности конкурирующих компаний. Еще одной важной областью, в которой специалисты осуществляют поиск подходов к повышению эффективности систем управления продажами, является набор кадров. Современные подходы к набору персонала основаны на идентификации структуры компетенций нанимаемого сотрудника, и с формулирования «портрета» сотрудника обычно начинается процесс набора. Существенную роль в реализуемом в различных организациях наборе персонала играет нормативный подход [Игнатов В.Г., Рудой В.В.]. Процесс найма торгового персонала достаточно детально описан одним из отечественных исследователей [Вирлов Я., 10, с. 1–6]. Автор предлагает производить набор продавцов на основе использования современного профессионального подхода, предполагающего предварительную разработку структуры искомых компетенций, навыков и умений. Отметим, что процесс набора торгового персонала должен начинаться с конкретизации перечня компетенций сотрудника, зависящих от технологий, которые он должен будет использовать в своей работе. Выбор технологий, опять-таки, в существенной степени определяется особенностями 22 клиентов/рынка и продаваемых компанией продуктов, то есть, тесно связан с результатами использования инструментов «классического» маркетинга. Усилия внутриорганизационного маркетинга должны быть направлены на привлечение в компанию специалистов (по продаже), которые в состоянии овладеть выбранными (руководством отдела продаж и отдела маркетинга) технологиями, и на побуждение их к результативной работе. Стандартизацию используемых торговым персоналом технологий продажи также можно отнести к одной из задач руководителей отделов продаж и маркетинга. Lewinter H. [Lewinter H., 146, p. 7] подчеркивает значимость соблюдения при работе торгового персонала на современных рынках всех этапов технологий продажи, в частности, расспроса покупателя. Guenzi P., De Luca L.M. и Troilo G. [Guenzi P., De Luca L.M., Troilo G., 120, p. 269–285] анализируют результаты использования технологии продажи, ориентированной на заказчика (customer-oriented selling), использование которой помогает достичь высокого уровня удовлетворенности клиента. Авторы отмечают, что в сравнении с «традиционным» подходом к продаже этот подход требует от торгового представителя приложения больших усилий. Используемая авторами модель деятельности компании включает в себя ориентированную на покупателя корпоративную культуру компании, структуру отдела продаж, долгосрочные цели компании, специфику влияния отдела продаж на решения менеджмента, касающиеся ориентации на рынок, детализацию видов деятельности (ролей) каждого отдела и специфику взаимодействия отделов продаж и маркетинга. Полученные авторами (при проведении опросов 870 слушателей курсов по маркетингу и управлению продажами в одной из европейских бизнес-школ) результаты указывают на то, что руководители отделов продаж могут требовать от торгового персонала ориентации на клиента при продаже части продуктов некоторым покупателям на части рынков; при этом в остальных случаях торговый персонал может быть ориентирован на продажу продуктов. Часть изученных компонентов (нацеленная на клиента культура, долгосрочные цели и структура отдела продаж) может быть 23 разработана только для использования в течение переходного периода от ориентации на продажу к ориентации на покупателя. Оба рассматриваемых подхода могут реализоваться параллельно в компании – в зависимости от ситуации на рынке и целей компании. То есть, в зависимости от установок «классического» маркетинга, одна и та же компания может использовать (при работе на различных рынках) различные технологии продажи. Как мы указывали выше, это может потребовать участия торгового персонала с различающимися между собой перечнями компетенций. При этом необходимо учитывать различное влияние разных технологий продажи на формирование удовлетворенности покупателя [M.A. Hamphreys, M.R.Williams, 123, pp. 47–57; Raymond W. LaForge, Thomas N. Ingram and David W., 153, p. 199–219]. Еще одной функциональной областью, в которой современные специалисты стараются сформировать основы высокой эффективности службы сбыта, является формирование и повышение профессиональной квалификации сотрудников. В целом, процесс повышения квалификации в значительной степени направлен на воспитание профессиональных навыков, которые формируются на основе имеющихся у сотрудников способностей (и компетенций). Обучение персонала (наряду с такими компонентами системы управления кадрами, как набор, адаптация и профессиональное развитие сотрудников) также может находиться под влиянием внутриорганизационного маркетинга [Яшкова Е.В., Перова Т.В., 97, с. 349–353]. При этом, как отмечается в одном из современных исследований [Калтыга Д.М., 31, с. 64–67; Tsai Y., 165, p. 2593–2604], хорошо работающая система внутриорганизационного маркетинга не только способствует возрастанию лояльности сотрудников (организации), но и активизирует их стремление к повышению своего профессионального уровня путем участия в образовательных программах. Таким образом, в системе маркетингового управления продажами существует несколько функциональных областей, целенаправленная модификация которых может повысить эффективность работы этой системы. 24 Необходимо отметить, что анализ функциональной структуры систем маркетингового управления продажами является не единственным подходом, который может использоваться с целью изучения особенностей функционирования и перспектив развития этих систем. Еще одним подходом, который может послужить основой для оценки работы системы маркетингового управления продажами, является процессный подход [Руденко И.В., 76, с. 21–25]. Анализ функционирования системы управления продажами с точки зрения процессного подхода предполагает рассмотрение работы компании, как сети связанных между собой бизнеспроцессов. Полезность данного подхода связана с возможностью идентификации ключевых элементов и процессов, что может позволить руководителю отдела продаж сконцентрировать на них свое основное внимание. Использование процессного подхода, прежде всего, предполагает структурирование информации и действий, имеющих отношение к «входу» (в процесс) и «выходу» из него. Таким образом, «на входе» в рассматриваемом случае находится информация о целевых потребителях, стратегиях конкурентов, месте компании на целевых рынках и ресурсах, которыми располагает отдел продаж и пр. На этапе переработки поступающей информации производится организационной структуры разработка отдела стратегии продаж и продажи, технологии выбор убеждения покупателей. Также производится разработка бюджетов, которые будут использоваться отделом продаж, категоризация покупателей и, соответственно, регламентируется распределение плановых заданий и рабочего времени между выделенными категориями покупателей. Соответственно, по мере реализации разработанных стратегий и планов «на выходе» появляются непосредственные результаты деятельности отдела продаж: объемы продаж продукции по целевым группам потребителей и категориям покупателей, финансовые результаты работы отдела продаж и, в качестве одного из ожидаемых результатов, удовлетворенность клиентов и потребителей [Руденко И.В., 76, с. 21–25]. 25 Анализ подходов к организации различных компонентов системы маркетингового управления продажами демонстрирует существенное разнообразие представлений об их оптимальной реализации. Постараемся осмыслить роль «классического», «внешнего» и внутриорганизационного маркетинга в функционировании ориентированной на работу на «зрелых» рынках службы сбыта (см. Приложение А). Анализ специфики компонентов системы маркетингового управления продажами указывает на то, что часть из них представляет собой результаты применения тех или иных подходов «классического» маркетинга. К этой группе компонентов можно «Распределение отнести «Выделение целевой территорий/рынков/продуктов группы между клиентов», торговыми представителями (ТП)», «Категоризация клиентов», «Выбор технологий работы торгового представителя (включая технологии продажи)». Компонент «Формулирование плановых заданий» формулируется на основе производимого на основе маркетингового (стратегического) анализа выбора целевых рынков и формирования ассортиментных (портфельных) стратегий. Компоненты «Расчет нагрузки на торгового представителя» и «Расчет распределения рабочего времени торгового представителя», опять-таки, реализуются на основе анализа распределения потенциальных покупателей по территории целевых рынков и разрабатываемых отделом маркетинга принципов категоризации покупателей. Компонент «Набор торгового персонала» реализуется на основе производимого при активном участии отдела маркетинга выбора технологий работы ТП, прежде всего, технологии продажи. Таким образом, «классический» маркетинг лежит в основе всех взаимосвязанных между собой компонентов системы управления продажами и в существенной степени формирует эту систему как таковую. При этом каждый из этих компонентов может быть использован эксплуатируемой в компании системой внутриорганизационного маркетинга. При планировании исследований мы исходили из допущения о том, что специфика реализации ряда функций маркетингового управления продажами может отражать степень использования инструментов «классического» и 26 внутриорганизационного маркетинга в структуре этой системы. С целью проведения анализа функциональной структуры эксплуатируемых отечественными компаниями служб сбыта были проведены маркетинговые исследования в виде экспертных (ЭО-1, ЭО-2) и анкетного опросов (АО-1). В качестве экспертов (при проведении ЭО-1 и ЭО-2) выступили директора и руководители отделов оптовых продаж компаний-производителей и торговых компаний, работающих на насыщенных товарами рынках Европейской части России (реализующие оптом материалы для строительства и ремонта, офисные и канцелярские товары, продукты бытовой химии, запасные части для легковых и грузовых автомобилей). Выбор рынков был обусловлен их доступностью для исследования, а также их близкими характеристиками с точки зрения специфики покупателей («business-to-business») и этапа развития, на котором они находятся в современной России («зрелые», насыщенные товарами рынки). Группы экспертов формировались на основе сети контактов исследователя. В ЭО-1 приняли участие 8 экспертов, в ЭО-2 – 12 экспертов. При этом 3 эксперта из группы 1 (принявшие участие в ЭО-1) также приняли участие в ЭО-2. В целом в состав группы экспертов вошло 12 мужчин и 5 женщин в возрасте от 34 до 55 лет, стаж их работы в отрасли составил 8–29 лет. Вначале при проведении ЭО-1 были выделены основные функции системы управления продажами (СУП). Принявших участие в ЭО-1 экспертов просили сформулировать основные типы задач, которые руководитель отдела продаж должен решать в процессе организации оптовых продаж продукции на изучаемых рынках. Перед экспертами ставились следующие вопросы: «Какие основные виды активности ТП Вы могли бы выделить?», «Какие основные элементы активности ТП разрабатываются при планировании его работы?». После этого экспертам предлагалось перечислить основные виды действий руководителя отдела продаж, направленные на решение указанных задач. Для получения этой информации перед экспертами ставились следующие вопросы: «Какие основные элементы активности ТП должен контролировать руководитель отдела продаж?», «Опишите, пожалуйста, основные этапы работы 27 руководителя отдела продаж при запуске новой программы работы на рынке», «Какие основные компоненты (функции) системы управления продажами Вы могли бы выделить?». На основе обработки полученных в результате проведения этой части ЭО-1 ответов формировался перечень функций СУП, который послужил основой для формирования структуры ЭО-2. Перед экспертами также ставился вопрос о целесообразности описания комплекса действий руководителя отдела продаж, направленных на решение перечисленных экспертами основных задач, в качестве СУП. С экспертами отдельно оговаривался вопрос о том, что речь идет о технологичном варианте СУП, использующей современные технологии «классического» маркетинга и управления активностью сотрудников. Первоначально эксперты выделили 29 различных задач торгового персонала и соответствующих им видов деятельности руководителя (которые можно назвать функциями СУП). Тщательное обсуждение с ними перечня видов активности торгового персонала и задач руководителя отдела продаж помогло существенно Конкретизация сузить формулировок первоначально компонентов полученный СУП позволила перечень. получить окончательный список этих функций, содержащий 9 основных позиций. Этот список представлен в таблице 1.1.1. Функция «Мотивация торгового персонала» была исключена из дальнейшего рассмотрения, так как при ее анализе необходимо учитывать большой спектр переменных, далеко выходящих за рамки данного исследования. Таким образом, функции 3 и 4 имеют самое прямое отношение к «классическому» маркетингу, аналогичную позицию занимают функции 1 и 2, особенно, если речь идет о формулировании планового задания раздельно по различным продаваемым продуктам/товарным группам. Функции 5-9 также относятся к маркетинговому управлению продажами и являются основной точкой приложения внутриорганизационного маркетинга [Berry L.L., 106, p. 33– 40; Gronroos C., 118, p. 41–47; Апенько С.Н., 2, с. 108–112; Уфимцева И.В., 84, с. 109–113; Яшкова Е.В., Перова Т.В., 97, с. 349–353]. Полученные результаты 28 подтверждают Положение 1 в части формирования системы управления продажами из различных функций, требующих для своей реализации использования инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга. Таблица 1.1.1 – Идентификация основных компонентов службы сбыта (экспертный опрос-1)1 № 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Компоненты системы службы сбыта Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом Формулирование планового задания (цели) для торгового представителя Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/рынков/покупателей между торговыми представителями Категоризация покупателей Контроль выполнения планового задания торговым представителем Набор торговых представителей Обучение торгового персонала Выработка профессиональных навыков у торгового персонала Мотивация торгового персонала Достаточно высокий уровень сложности реализации функции мотивации торгового персонала обусловлен целым рядом причин, в то же время данная функция играет важную роль в работе отдела продаж. В частности, используемая в компании система поощрения оказывает существенное влияние на взаимоотношения руководителей отдела продаж с подчиненными им менеджерами, как это было продемонстрировано с использование теории вертикальных двусторонних взаимоотношений [Krafft M., DeCarlo T D., Poujol F.J., Tanner J.F., 138, p. 107–115]. По мнению одного из отечественных исследователей [Вертоградов В., 8, с. 240], система мотивации специалистов по продажам должна удовлетворять следующим требованиям: – однозначная ориентация на достигнутый (сотрудником) результат – сотрудник получает поощрение не за выполненную работу, а за тот результат, который ему удалось реально достичь; 1 Составлена автором. 29 – управляемость – возможность корректировки деятельности сотрудников в случае возникновения изменений на рынке без существенной модификации самой системы мотивации; – справедливость – использование тщательно сформулированных оценок роли каждого члена коллектива в достижении результата работы и поддерживаемое сотрудниками распределение потерь при неудачном течении событий; – простота – понятность для сотрудника; – неизменность – незыблемость основных принципов системы, принятой на определенный промежуток времени, что должно давать сотруднику конкретные ориентиры в его работе. Современные исследователи стремятся изыскать новые подходы к повышению уровня мотивации торгового персонала. В частности, зарубежные авторы [Ingram T.N., Bellenger D.N., 129, p. 81–88] рассматривают различные мотиваторы активности торгового персонала – оплату труда, продвижение по службе, получение признания сделанных достижений и пр. Авторы (на основании анализа результатов опроса руководителей отделов продаж и маркетинга 17 американских компаний) обсуждают целесообразность разделения ТП на группы в зависимости от доминирующих мотиваций и разработки отдельных программ поощрения для каждой группы. Мы полагаем, что этот подход представители с заслуживает разным особого уровнем внимания, квалификации так и как торговые представлений о функционировании рынков, потребностях покупателей и специфике своей работы, скорее всего, по-разному реагируют на используемые в различных компаниях подходы к формулированию плановых заданий, выбору наиболее приоритетных групп покупателей и т.п. Руководитель отдела продаж должен стремиться понимать как текущие мотивации сотрудника, так и те его надежды, от которых тот был вынужден отказаться. В одном из исследований [Simintiras A.C., Cadogan J.W., Lancaster G.A., 159, p. 421–437] предлагается модель мотиваций торгового персонала, 30 учитывающая реализованные и нереализованные ожидания сотрудников в отношении своей работы. Отметим, что данная модель может представлять существенный интерес также и с точки зрения использования внутриорганизационного маркетинга, который в данном случае может быть ориентирован на реализацию скрытых потребностей сотрудника. В то же время, другие исследователи [Waaser E., Dahneke M., Pekkarinen M., Weissel M., 171, p. 105–112] высказывают сомнение в безграничной эффективности производством мотивационных медицинского схем. На оборудования примере компании занимающейся Hill-Rom авторы демонстрируют высокую эффективность сочетанного использования трех взаимосвязанных инструментов построения и развития бизнеса: тщательного сегментирования покупателей, формирования структуры организации, способной эффективно обслуживать эти сегменты, и набора персонала, способного реализовать все преимущества используемого подхода. Отметим, что эти исследователи придают взаимосвязанной реализации перечисленных выше функций большее значение, чем влиянию на мотивации торгового персонала. Мы полагаем, что результаты этого исследования можно интерпретировать с точки зрения возникающего в ряде случаев определенного антагонизма влияния «классического» и внутриорганизационного маркетинга на эффективность работы торгового персонала. Более того, на наш взгляд, интерпретация авторами полученных ими результатов подчеркивает (для рассматриваемого случая) приоритетность «классического» маркетинга, использование инструментов которого (сегментирование рынка) позволяет разработать оптимальное направление для последующей реализации инструментов внутриорганизационного маркетинга и, в конечном итоге, организовать более эффективную работу на рынке. Как видно из приведенного выше краткого обзора, функция «Влияние на мотивации торгового персонала» достаточно сложна, и для оценки ее роли в структуре различных типов СУП целесообразно проведение отдельных исследований. 31 Таким образом, принявшие участие в ЭО-1 эксперты сформулировали перечень задач и действий руководителя, которые (по мнению экспертов) можно назвать функциями управления продажами. Данный перечень в определенной степени имеет общие элементы с функциональной структурой СУП, описанной другими специалистами [В. Вертоградов, 8, с. 240; Р. Лукич, 52, с. 329]. Отметим также, что сформулированные принявшими участие в ЭО-1 экспертами функции СУП в значительной степени совпадают с мнением Ч. Фатрелл [Фатрелл Ч.М., 86, с. 640] и Дж. Ланкастер, Д. Джоббер [Ланкастер, Дж., 48, с. 384]. Идентифицированные в ЭО-1 функции охватывают практически все основные задачи, которые должен решать начальник отдела продаж. Опрошенные эксперты также указали, что полученный комплекс функций можно назвать системой управления продажами, подчеркнув роль «классического» и внутриорганизационного маркетинга в формировании данной системы. Также необходимо отметить, что представленные в таблице 1.1.1 идентифицированные при проведении ЭО-1 функции управления продажами в значительной степени пересекаются с вошедшими в структуру (см. Приложение А) компонентами системы управления продажами. Соответственно, можно сделать допущение об аналогичной взаимосвязи элементов «классического» идентифицированными при и внутриорганизационного проведении ЭО-1 маркетинга функциями с управления продажами. В частности, трудно отрицать роль внутриорганизационного маркетинга в побуждении занимающихся оптовой продажей сотрудников к использованию более эффективных, но более сложных для реализации технологий продажи, например, важной для коммуникации компонентов бренда адаптивной продажи [Joanne Lynch, Leslie de Chernatony, 132 pp. 123–135]. Аналогичным образом можно говорить о роли внутриорганизационного маркетинга в обнаруженном зарубежными авторами [A. Baldauf, D.W. Cravens, N.F. Piercy, 103, pp. 109–122] при проведении опросов руководителей отделов оптовой продажи существенном влиянии на результаты деятельности торгового 32 персонала особенностей реализуемых компанией стратегий (включивших в данном случае соотношение качества и стоимости предлагаемых компанией товаров, а также охват рынков и широту ассортимента предлагаемой компанией продукции), распределения территорий между продавцами, используемой системы контроля, а также особенностей работы продавцов с покупателями. Основываясь на результатах данного исследования, проведенного в двух европейских странах – Австрии и Великобритании, авторы также указывают на значительный уровень влияния достигаемых торговым персоналом результатов на эффективность работы компании в целом. Возвращаясь к представленным выше результатам ЭО-1, можно сказать, что ряд компонентов системы маркетингового управления продажами, прежде всего, компоненты 3, 4 и 6–8 напрямую связаны с формированием ценности предложения компании для покупателя. Анализируя процесс создания ценности для покупателя, в котором принимает участие продавец, Barber and Tietje [Clifford S. Barber and Brian C. Tietje, 111, pp. 155–165] произвели картирование процесса создания ценности для покупателя, в котором принимает участие продавец и сам покупатель. Авторы выделили до 29 компонентов процесса взаимодействия продавца с покупателем (при продаже оборудования для текстильной промышленности), идентифицировав интенсивность влияния каждого из компонентов на процесс создания ценности для покупателя. При этом часть этих компонентов имеет прямое отношение к перечисленным выше компонентам системы управления продажами. В частности, «посещение потенциальных клиентов с неясным потенциалом» имеет отношение к идентификации целевой группы покупателей и к их категоризации, «формулирование предложений до наступления момента готовности покупателя к их обсуждению» имеет отношение к функциям обучения торгового персонала (использованию конкретных технологий продажи) и выработки соответствующих практических навыков, к основным конечным результатам реализации которых можно отнести, наряду с выполнением плановых заданий, 33 достижение высокого уровня удовлетворенности покупателя на основе предлагаемой ему ценности, одним из аспектов создания которой являются используемые торговым персоналом технологии продажи [Paolo Guenzi, Luigi M. De Luca, and Gabriele Troilo, 150, pp. 269–285; Raymond W. LaForge, Thomas N. Ingram and David W. Cravens, 153, p. 199–219]. С целью получения более детального описания специфики использования инструментов «классического» маркетинга в структуре эксплуатируемых на современных российских рынках систем управления продажами были проведены соответствующие последующие маркетинговые исследования (ЭО-2 и АО-1). 1.2 Анализ специфики использования инструментов «классического» маркетинга в системах управления продажами На следующем этапе маркетингового исследования (при проведении ЭО2) были идентифицированы и проанализированы с точки зрения использования технологий маркетингового управления бизнесом основные варианты реализации каждого компонента СУП, выделенного при проведении ЭО-1. По каждой функции эксперт получал два основных вопроса (пример): «Перечислите, пожалуйста, встречающиеся на современном российском рынке (на котором Вы работаете) основные варианты реализации функции «Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом» и «Сформулируйте, пожалуйста, Ваше мнение о частоте встречаемости каждого обозначенного Вами варианта данной функции в практике управления продажами на современных российских рынках, расставив ранги частоты встречаемости реализаций. Наиболее 34 часто встречающиеся реализации получают ранг 1, менее часто встречающиеся – ранг 2 и т.д.». Для оценки относительной частоты использования на рынке каждого варианта реализации функций СУП использовался метод вычисления весовых коэффициентов. Уровень согласованности коэффициента мнений конкордации. экспертов Параллельно оценивался с при экспертами помощи обсуждались используемые на изучаемых российских рынках основные типы СУП и формировалась их классификация, ориентированная на специфику реализаций функций СУП, на основе которых формируется каждый тип (СУП). Выделенные сочетания вариантов функций СУП были описаны, как основные типы СУП, сформировавшиеся и используемые на современных российских рынках. В результате проведения ЭО-2 был получен перечень вариантов реализации функций СУП, который первоначально включил в себя 53 формулировки. После обсуждения полученных материалов с экспертами по каждой функции были идентифицированы четыре различных реализации (см. Приложение Б). То есть, в каждом случае имеет место несколько вариантов, отличающихся друг от друга по степени использования при их реализации современных технологий «классического» маркетинга и управления. Приведем 4 варианта реализации функции «Обучение торгового персонала» в качестве примера: 1. Тренинги по продаже проводятся, когда в них возникает необходимость. 2. Основная ставка сделана на психологические тренинги, вырабатывающие навыки успешной коммуникации и энергезирующие ТП. 3. Периодически проводится оценка уровня профессиональных навыков ТП, и организуются тренинги для корректировки выявленных недостатков. 4. Реализуется план освоения ТП технологий, которые они должны использовать в своей работе (конкретные технологии анализа рынка, продажи и пр.). 35 Как можно видеть из представленных формулировок, состояние функции «Обучение торгового персонала» изменяется от непостоянной ее реализации (п. 1) до полноценного варианта, основанного на идентификации основных технологий работы торгового персонала и последовательной реализации плана освоения ТП этих навыков (п. 4). Это подтверждает Положение 1 в части, касающейся разнообразия представленности функций службы сбыта на рынках, подвергнутых анализу. Мы предполагаем, что первые два варианта реализации изучаемой функции будут, скорее всего, более позитивно восприниматься малоквалифицированным торговым персоналом (который обычно любит психологические тренинги и различного рода тестирования). 3-й и 4-й варианты, скорее всего, будут позитивно восприняты более квалифицированными ТП, хорошо представляющими себе важность и потенциально высокую результативность систематического подхода в обучении. То есть, с точки зрения внутриорганизационного маркетинга реализации 1 и 2 хороши для малоквалифицированного торгового персонала, варианты 3 и 4 могут оказывать позитивное влияние на уровень мотивации и повышать лояльность компании квалифицированных ТП. Необходимо отметить, что, по мнению экспертов, в условиях использования в компании реализаций 1 и 2 торговый персонал активно использует в контактах с клиентами (вне зависимости от особенностей рынка, на котором работает компания, и продаваемых продуктов) декларативную технологию продажи AIDA, использование которой не позволяет в должной мере сформировать ценность для покупателя, а часто воспринимается им, как навязывание ему продаваемого продукта [Димитриади Н.А., 22, с. 189]. Аналогичным образом выглядит содержание реализаций функции «Категоризация покупателей»: 1. (Категоризация покупателей производится) ... на основе потенциала покупателей – объема делаемых ими закупок у компании. 2. Усилия концентрируются на тех покупателях, которые уже делают закупки у компании. 36 3. В отдельную группу выделяются крупные холдинговые компании, в которых решения о закупках принимаются с участием нескольких руководителей. 4. В отдельную группу выделяются крупные холдинговые компании, при этом все компании классифицируются с точки зрения их потенциала (объема закупок продуктов, подобных предлагаемым компанией) и уровня их лояльности, измеряемой долей закупок продукции компании в общем объеме закупаемой ими подобной продукции. Результаты анализа представленных формулировок указывают на то, что состояние функции «Категоризация покупателей» (которая должна иметь в своей основе реальное использование инструментов «классического» маркетинга) изменяется от реализации, основанной на неверной трактовке термина «потенциал покупателя» (п. 1) до вполне технологичного варианта, основанного на использовании профессионального подхода к категоризации покупателей (п. 4). Обсуждая важность процесса выбора/категоризации покупателей, необходимо отметить, что современные специалисты [Ларкина Н.Г., Кетова Н.П., 49, 144 c.] подчеркивают значимость формирования долгосрочного сотрудничества с наиболее привлекательными и перспективными для эффективности бизнеса клиентами. При этом (по мнению другой группы исследователей) целесообразно оценивать не только ожидаемый объем продаж, но и стоимость обслуживания покупателя [Venkatesan R., V. Kumar, and T. Bohling, 170, p. 579–594]. Необходимо отметить, что использование упрощенного подхода к категоризации покупателей (варианты 1 и 2) существенным образом ограничивает возможности достижения, как высоких объемов продаж, так и значительного уровня удовлетворенности покупателей, так как варианты 1 и 2 предполагают включение в наиболее посещаемые категории тех покупателей, с которыми у торгового представителя устанавливаются наиболее благоприятные личные взаимоотношения, а не клиентов с наибольшим закупочным потенциалом. То есть, в рассматриваемом 37 случае удовлетворенность потребителя будет преимущественно основываться на личных предпочтениях, а не на имеющем смысл с точки зрения целесообразности деловом сотрудничестве. Использование упрощенных подходов к категоризации покупателей имеет еще один негативный аспект. Выбирая наиболее приоритетных покупателей на основе личных предпочтений, продавец, в конечном итоге, формирует деловые отношения с покупателями, не обладающими наибольшим потенциалом для развития бизнеса, то есть, «распыляет» ресурсы, которыми он располагает (прежде всего, свое рабочее время). Кроме того, при работе на рынках B2B имеет место риск ухудшения результатов работы с покупателями, личные взаимоотношения с которыми ТП стараются использовать слишком активно [Chakrabarty S., Brown G., Widing R.E., 108, p. 327–341]. Статистический анализ полученных данных продемонстрировал высокий уровень единообразия мнений экспертов. Во всех 12 случаях согласованность мнений экспертов оценивалась, как «очень хорошая», значения коэффициента конкордации составили 0,89–0,96 (см. Приложение Б). Таким образом, низкоуровневые реализации функций встречаются чаще, чем их высокоуровневые аналоги (таблица 1.2.1). Эти реализации можно свести в четырехуровневую иерархию, основанную на возрастании интенсивности использования технологий «классического» маркетинга от первого варианта к четвертому (указанную иерархию отражает последовательность представленности реализаций каждой из функций в таблице 1.2.1). Также на основании мнений экспертов было проведено изучение степени встречаемости реализаций изучаемых функций. Было обнаружено преобладание реализаций 2-го уровня функций «Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом», «Формулирование планового задания (цели) для ТП» и «Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/рынков/покупателей между ТП». Также было обнаружено доминирование реализаций 1-го уровня функций «Категоризация покупателей», «Набор ТП», «Обучение торгового персонала» и 38 «Выработка профессиональных навыков у торгового персонала». Функция «Контроль выполнения планового задания ТП» характеризуется наибольшим распространением реализации 3-го уровня. Эти данные в определенной степени подтверждают Положение 1 (касающееся преобладания на подвергнутых изучению рынках низкоуровневых реализаций функций службы сбыта). В таблице 1.2.1 представлены сделанные принявшими участие в ЭО-2 экспертами ранговые оценки частот встречаемости каждого (выделенного экспертами) варианта каждой функции СУ Таблица 1.2.1 – Оценки экспертами частоты использования российскими компаниями различных реализаций функций службы сбыта, полученные с помощью системы рангов1 Вариант реализации Функция функции СУП управления продажами Ф11 Ф12 Ф1. Ф13 Ф14 Ф21 Ф22 Ф2. Ф23 Ф24 Ф31 Ф32 Ф3. Ф33 Ф34 Ф41 Ф42 Ф4. Ф43 Ф44 1 Оценки экспертов Э 1 Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 Э9 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 4 3 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 Составлена автором. 39 Э10 Э11 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 2 1 3 4 3 1 2 4 2 1 3 4 1 2 3 4 Э12 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 2 1 3 4 Продолжение табл. 1.2.1 Вариант реализации Функция функции СУП управления Э1 продажами Ф51 3 Ф52 2 Ф5. Ф53 1 Ф54 4 Ф61 1 Ф62 3 Ф6. Ф63 2 Ф64 4 Ф71 1 Ф72 2 Ф7. Ф73 3 Ф74 4 Ф81 1 Ф82 3 Ф8. Ф83 2 Ф84 4 Оценки экспертов Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 Э9 Э10 Э11 Э12 3 2 1 4 1 3 2 4 1 2 3 4 1 3 2 4 2 3 1 4 2 3 1 4 2 1 3 4 1 3 2 4 3 2 1 4 2 3 1 4 1 2 3 4 1 3 2 4 3 1 2 4 1 3 2 4 1 2 3 4 1 2 3 4 3 1 2 4 1 3 2 4 1 2 3 4 1 2 3 4 3 2 1 4 1 3 2 4 2 1 3 4 1 3 2 4 3 2 1 4 1 3 2 4 1 2 3 4 1 3 2 4 3 2 1 4 1 3 2 4 1 2 3 4 1 3 2 4 3 2 1 4 1 2 3 4 1 3 2 4 1 3 2 4 3 2 1 4 1 3 2 4 1 2 3 4 1 3 2 4 3 1 2 4 1 3 2 4 1 2 3 4 1 3 2 4 Как видно из описанных результатов ЭО-2, эксперты полагают, что функции 1 и 2 представлены преимущественно в виде реализаций 2-го уровня (реализации 1-го уровня имеют сравнимые с ними величины): для функции 1 («Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом») это – «Обычно цели ежегодно увеличиваются на 20-35%»; для функции 2 («Формулирование планового задания (цели) для ТП») это – «Плановые задания формулируются в виде суммы денег, которую должен принести компании ТП в течение месяца». Отметим, что механическое увеличение плановых заданий (тем более, на восприниматься существенные торговым суммы) может персоналом, (вполне как обоснованно) получение завышенных/невыполнимых плановых заданий. Зарубежные авторы [Fu F.Q., Richards K.A., Jones E., 116, pp. 277–292] провели изучение влияния плановых заданий на интенсивность работы торгового персонала и объемы продаж новых продуктов, опросив 802 торговых представителей крупных компаний- производителей в США и Канаде. Результаты этого исследования показали, что, 40 получив плановое задание, ТП формулируют свои собственные цели, на достижение которых они направляют свои усилия. При этом получение завышенных плановых заданий влечет за собой снижение активности торгового персонала. Мы полагаем, что результаты упомянутых выше исследований отражают значимость используемого руководством отдела продаж подхода к формулированию плановых заданий для торгового персонала с точки зрения формирования системы внутриорганизационного маркетинга. То есть, каждый ТП имеет свои собственные представления о возможных объемах продаж, которые могут быть им достигнуты. Поэтому формулирование безусловно завышенных плановых заданий негативно отражается как на уровне мотивации ТП, так и на результатах его работы: заведомо зная, что полученное им (завышенное) плановое задание не может быть выполнено, он работает менее интенсивно, чем мог бы трудиться, имея большое плановое задание, которое, тем не менее, может быть выполнено. Соответственно, он достигает менее значительных результатов. К дополнительным рискам использования завышенных плановых заданий можно отнести прессинг на покупателей, периодически оказываемый стремящимся реализовать невыполнимое задание продавцом. Естественно, это закономерно влечет за собой снижение степени удовлетворенности покупателя и препятствует формированию его лояльности. Отметим, что подход к формулированию целей для торгового персонала представляет собой отдельный, очень важный вопрос. В качестве одного из примеров направленных на повышение эффективности процесса формулирования целей для торгового персонала действий менеджмента компаний можно привести Азиатско-Тихоокеанский филиал компании DHL, включающий 1500 торговых представителей в 41 стране, который в рамках программы повышения эффективности продаж (включившей в себя анализ основных источников дохода, использование бенчмаркинга, оценку индивидуальных навыков продаж, а также изучение работы системы коучинга продавцов и линейных менеджеров) 41 пересмотрел подходы к оценке деятельности своего торгового персонала [Rees, M., & Diamond, S., 29, р. 35]. В итоге компания (вместо ориентации на объем реализуемых ТП продаж) стала ориентироваться на следующие показатели: вовлечение в сотрудничество новых клиентов, развитие бизнеса с клиентами, удержание существующих клиентов, результативность и эффективность работы торгового персонала. То есть, речь идет об использовании группы ключевых показателей эффективности (KPI) взамен ранее применявшихся плановых заданий в виде объема продажи. Другая группа зарубежных авторов [V. Kumar, S. Sunder, and R.P. Leone, 139, p. 591–608] обращает внимание на то, что изменение подходов к организации бизнеса, в частности, переход от ориентации на продукт к ориентации на клиента, а также к ориентации на стратегическую перспективу (вместо фиксации достигнутых успехов) диктует необходимость перехода к использованию иных оценок результативности торгового персонала. Эти специалисты (на основании исследований, проведенных в США в течение 6 лет с участием 484 работающих в компаниях, входящих в список Fortune 500, продавцов, продающих на B2B рынках программное обеспечение, компьютеры и различные услуги) предлагают переход к оценке результативности торговых представителей на основе оценки приносимой продавцом прибыли и перспектив (развития бизнеса), которые открывает его деятельность. В целом авторы стремятся оценить перспективную ценность ТП для компании, используя показатель SFV (salesperson’s future value), то есть, стремясь оценить перспективную ценность продавца с точки зрения компании. Мы полагаем, что подход, предполагающий поручение торговому персоналу значительных (но, тем не менее, выполнимых) плановых заданий, включающий в себя тщательное обсуждение (ТП и его руководителем) путей реализации полученного задания, заслуживает самого пристального внимания. При правильной реализации этот подход позволит достичь высокой результативности работы торгового персонала. Отметим, что обсуждение (ТП и его руководителем) путей выполнения планового задания (которое должно 42 включить в себя, прежде всего, анализ закупочного потенциала существенной части покупателей и распределения рабочего времени ТП) может принести, как минимум, двойную пользу: помимо разработки детального плана действий ТП оно также послужит эффективным инструментом внутриорганизационного маркетинга, побуждающим ТП выполнить сложное задание и, в том числе, улучшить свои профессиональные навыки. К дополнительным преимуществам подобного подхода к формулированию плановых заданий целесообразно отнести минимизацию действия завышенного (либо непонятного продавцу) планового задания на стремление продавца к оказанию избыточного прессинга на покупателя. Это должно однозначно ограничить потенциально негативное влияние прессинга со стороны продавца на формирование удовлетворенности покупателя. По мнению принявших участие в ЭО-2 экспертов, функция 3 («Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/рынков/покупателей между ТП») представлена преимущественно в виде реализации 2-го уровня: «Общая активность ТП должна приносить ожидаемый доход. ТП ведет тех покупателей, с которыми ему удалось наладить взаимоотношения и начать бизнес». Сравнимый с реализацией 2-го уровня «вес» имеет реализация 1-го уровня «ТП должны успеть поработать со всеми покупателями, которых они самостоятельно находят в справочниках и Интернет-ресурсах». То есть, данный подход не предполагает сколько-нибудь существенного распределении участия менеджмента служб рынков/субрынков/покупателей сбыта и среди маркетинга в сотрудников. Естественно, в данной ситуации торговый персонал будет самостоятельно выбирать наиболее приоритетных покупателей, основывая свой выбор на сходстве поведенческих типов (своего и поведенческого типа клиента) и стремясь к достижению максимального уровня эмоционального комфорта [Димитриади Н.А., 22, с. 196]. Несомненно, существенная часть ТП воспримет данную возможность очень позитивно, в то же время, достигаемые ими объемы продаж будут достаточно скромными. То есть, мы полагаем, что в данном 43 случае мы сталкиваемся с определенным «антагонизмом» «классического» и внутриорганизационного маркетинга: позитивно оцениваемая торговым персоналом «свобода» в выборе покупателей способствует использованию компанией малоэффективных подходов к организации работы не рынке. Как мы указывали выше, подобный подход представляет собой нерациональное расходование рабочего времени продавца, ограничивая его продуктивность и приводя, в конечном итоге, к формированию деловых взаимоотношений с не объективно самыми перспективными покупателями. Аналогичным (далеко не самым оптимальным) образом выглядит идентифицированный экспертами (ЭО-2) наиболее распространенный вариант реализации функции 4 («Категоризация покупателей»). По их мнению, на изученных рынках доминирует реализация уровня 1 («На основе потенциала покупателей – объема делаемых ими закупок у компании»). Реализация 2-го уровня «Усилия концентрируются на тех покупателях, которые уже делают закупки у компании» также имеет достаточно большой «вес». Видимо, этот процесс также находится вне пристального контроля квалифицированного руководства отделов продаж и маркетинга, и это влечет за собой концентрирование усилий торгового персонала на наиболее лояльных покупателях, которые не обязательно являются клиентами с максимальным закупочным потенциалом. Доминирующий на изученных рынках вариант реализации функции 4 основан на неверной трактовке термина «потенциал покупателя» (см. ниже) и в значительной степени направлен, опять-таки, на максимальный уровень эмоционального комфорта для ТП [Димитриади Н.А., 22, с. 196]. Некоторые компании используют в своей работе имеющиеся классификации клиентов, таких, как разработанная Марком Хантером типология [Коротков А.В., 36, с. 246–252], а также новые стратегии продаж, ориентированные на создание ценности для покупателя [Пронишин А., 73, с. 4]. Этот автор анализирует три основных вида покупателей и искомые каждым из них ценности. Однако, как мы полагаем, 44 эти подходы направлены преимущественно на выбор стратегий убеждения уже идентифицированных покупателей (естественно, с высоким потенциалом) и должны носить вторичный характер. То есть, первоначально имеет смысл выделить целевую группу покупателей, описать комплекс их потребностей (в значительной степени формирующих целевой сегмент), категоризировать покупателей, распределив части планового задания и рабочее время ТП между категориями (и даже входящими в каждую категорию покупателями). Только после этого ТП, проводя встречи с покупателями, могут использовать различные стратегии убеждения (естественно, в рамках технологии продажи, которую они должны реализовать в соответствии с инструкциями руководителей отделов маркетинга и продаж). Возвращаясь к маркетинговой функции контроля (работы торгового персонала), необходимо отметить, что используемые в маркетинговом управлении современным бизнесом системы контроля достаточно многообразны, что в значительной степени обусловлено различным характером деятельности (и личных целей) контролируемого персонала. Это подтверждается результатами одного из исследований [Agarwal S., 98, p. 411– 420], в котором продемонстрировано различное реагирование торгового и не занимающегося продажей персонала на использование систем контроля. В целом, в современном маркетинговом управлении продажами используют несколько основных подходов к организации системы контроля деятельности торгового персонала: – outcome-based control (оценка достигнутого ТП результата – в его сравнении с плановым заданием); – behavior-based control (контроль действий ТП – количества сделанных визитов к покупателям, количества проведенных презентаций, конференций и т.п.; в некоторых системах оценивается степень использования вошедших в принятые в компании стандарты работы торгового персонала технологий продажи). 45 – knowledge-based control (оценка уровня профессиональных знаний продавца). Некоторые компании используют самоконтроль (self-control), как один из компонентов общей системы контроля. Необходимо помнить о том, что система контроля является очень важным элементом не только с точки зрения отслеживания результатов деятельности торгового персонала, но и в плане влияния на уровень мотивации ТП. Слишком плотный контроль может снизить эффективность других элементов внутриорганизационного маркетинга и оказать негативное влияние на результативность работы торгового персонала. Изучению эффективности различных методов организации системы контроля работы торгового персонала посвящено множество работ, в которых реализуются достаточно разнообразные подходы. В одном исследовании автор [Eisenhardt K.M., 114, p. 134–149], анализируя системы контроля работы торгового персонала (продавцы 95 специализированных магазинов, расположенных в крупных американских торговых центрах) с точки зрения теории организации и теории агентских отношений, приходит к выводу об относительно более важной роли контроля деятельности ТП (behavior-based control) по сравнению с контролем результатов их деятельности (outcome-based control). Отметим, что контроль более-менее сложной и многокомпонентной деятельности (при помощи использования информационных технологий) может иметь достаточно высокую стоимость. В то же время, другой автор [Gitomer J., 117, p. 8–9] предлагает руководителям отделов оптовых продаж резко снизить уровень внимания к контролю различных видов активности ТП и сконцентрировать внимание на реальных показателях сделанных продаж. Результаты ЭО-2 указывают на использование на подвергнутых изучению рынках достаточно цивилизованной реализации функции «Контроль выполнения планового задания ТП» – «В дополнение к ежемесячному контролю объемов продаж и дебиторской задолженности проводится еженедельный текущий контроль этих показателей у каждого ТП». Отметим, 46 что данный вариант реализации функции контроля относится к виду outcomebased control. Более того, как сама предложенная экспертами формулировка содержания данной функции, так и все варианты ее реализации (включая вариант 4) не предполагают использования иного подхода. В то же время, как мы полагаем, использование только контроля результатов работы продавца ограничивает возможности внедрения в его работу таких технологий продажи, как адаптивная или консультативная продажа, которые, с одной стороны, являются более сложными для воспроизведения, чем декларативная технология AIDA, с другой стороны, являются достаточно мощным инструментом созданий дополнительной ценности для покупателя и достижения высокого уровня его удовлетворенности. Как было указано выше, набор персонала (воспринимаемого как внутренние клиенты организации – работодателя) является важной областью поиска подходов к повышению эффективности систем маркетингового управления продажами. В соответствии с современными теориями, при формулировании структуры компетенций сотрудника отдела продаж (в рассматриваемом случае – торговых представителей фармацевтических компаний) необходимо исходить из характера задач, которые будут перед ним поставлены, и видов деятельности, которые он должен будет реализовать [Engle, R., 115, p. 476–484]. Shedd W. [Shedd W., 158, p. 9–10] перечисляет факторы, которые целесообразно принимать во внимание при наборе торгового персонала: необходимость борьбы за новых покупателей, степень использования дистанционного управления, наличие в компании ресурсов для проведения тренингов и обеспечения торгового персонала, а также разработки маркетинговых материалов, этап развития рынка (на котором работает компания) и вид поставляемой компанией продукции (потребительские товары, услуги, оборудование и пр.). Принявшие участие в ЭО-2 эксперты указали, что на подвергнутых изучению рынках доминирует первая реализация функции 6 («Набор ТП») – «Руководители стремятся набирать 47 в отдел продаж энергичных и коммуникабельных людей». То есть, работающие на этих российских рынках руководители не склонны заниматься формулированием перечня компетенций ТП, стремясь увязать его со спецификой задач, которые этот продавец должен будет решать, с этапом развития рынка на котором он будет работать и т.п. Сравнимый с «весом» доминирующей на изученных рынках реализации 1 имеет реализация 3 («Руководители стремятся набирать в отдел продаж людей, имеющих опыт работы в продаже, желательно на близких по структуре рынках»). Вероятно, большой «вес» этой реализации указывает на стремление руководителей взять на работу «готовых» специалистов, имеющих опыт работы на подобных рынках. Отметим, что стремление взять на работу «готовых» специалистов может отражать непонимание руководителями отделов продаж необходимости реализации на изученных рынках какой-то специфической стратегии маркетинга, отличающей компанию от конкурентов. Соответственно, это может говорить о недопонимании ими основ стратегического маркетингового управления, что, в конечном итоге, очень часто приводит к борьбе за лидерство на рынке (либо за искомый объем продаж) путем организации «ценовых» войн. Мы полагаем, что стремление нанять на работу «…энергичных и коммуникабельных людей» также отражает непонимание использующими подобный подход руководителями отделов продажи важности организации работы торгового персонала, которую должен провести руководитель. Делегирование многих вопросов организации деятельности продавцам (в частности, выбора/категоризации покупателей, выбора продаваемых продуктов и реализуемых технологий продажи) ограничивает возможности, как достижения высоких показателей сбыта продаваемой продукции, так и высокого уровня удовлетворенности покупателей, результатом которого, в частности, должно стать формирование групп лояльных покупателей. Компетенции, которыми должен обладать ТП, являются основой для формирования его профессиональных навыков, реализация которых и определяет, в конечном итоге, достижение успеха в работе с покупателями. 48 Таким образом, вопрос о навыках торгового персонала не менее важен, и его изучению посвящено множество исследований [Баркан Д.И., 5, с.908]. Используемые торговым персоналом технологии убеждения покупателей (технологии продажи) также являются одним из регулируемых элементов СУП. Говоря о современных технологиях продажи, целесообразно упомянуть о двух наиболее важных направлениях их развития, которые находят свое отражение, как в рекомендациях специалистов теоретического профиля, так и в практической деятельности торгового персонала. Это – ориентация на проблемы покупателя и стремление сформировать/использовать личные взаимоотношения с покупателем. Обучение торгового персонала является тем самым «мостиком», по которому осуществляется переход от имеющихся у ТП компетенций и способностей к формированию профессиональных навыков. При этом, с одной стороны, многие авторы указывают на то, что развитие современных систем обучения торгового персонала часто отстает от потребностей рынка, с другой стороны эти авторы высказывают достаточно разноречивые мнения об оптимальных путях развития принципов и систем обучения продавцов. Необходимо отметить, что обучение персонала является одним из основных компонентов системы внутриорганизационного маркетинга [Волошина Е.С., 11, с. 20–22], и, таким образом, приобретает роль дополнительного фактора, побуждающего руководство компаний стремиться к достижению высокого уровня организации процесса подготовки продавцов. Заметим, что реализация данного стремления в сложившейся на современных российских рынках ситуации представляет собой не самую простую задачу. Перечислим наиболее важные компоненты программ обучения торгового персонала: 1. Описание особенностей функционирования современных рынков, специфики групп покупателей и комплексов их потребностей. 2. Описание проблематики, на которую направлены предлагаемые компанией продукты (и основных свойств собственно продаваемых продуктов), 49 особенностей существующих на рынке групп покупателей и комплексов их потребностей. 3. Характеристика основных конкурентов, особенностей стратегий конкурирующих компаний, сильных и слабых сторон компании и ее продуктов по отношению к основным конкурентам (с точки зрения целевых групп клиентов). 4. Описание механизмов принятия решений компанией-клиентом, выработка умения использовать обязательные для применения (в соответствии с разработанными в компании стандартами) технологии продажи (убеждения покупателей). По нашему приведенных мнению выше (в значительной результатах степени исследований), основанному организация на подобных программ обучения на изученных рынках может быть существенно затруднена следующими основными факторами: 1. Недопонимание руководством отдела продаж роли достаточно детального изучения торговым персоналом структуры и механизмов функционирования рынков, а также особенностей процесса убеждения покупателей на насыщенных товарами рынках. 2. Неготовность многих представлений о элементарных технологий продавцов функционировании продажи к рынков восприятию и освоению (ориентированных на современных не самых потребности покупателей). Мы полагаем, что описанные выше сложности могут привести к трем наиболее вероятным сценариям использования обучения продавцов в качестве инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга: 1. Организация процесса обучения в компаниях с низкоуровневыми СУП на достаточно невысоком уровне (обычном для подобных компаний), с доминированием в программах тренингов психологических технологий воздействия на покупателя. Реализация этого сценария, скорее всего не позволит в максимальной степени использовать все существующие на рынке 50 возможности и потенциал занимаемых компанией позиций. Отметим, что этот подход может быть позитивно воспринят не самыми квалифицированными ТП, и это дает основание ожидать от него определенной эффективности, как от инструмента внутриорганизационного маркетинга. Результатом реализации данного подхода вполне может стать усугубление ситуации с оказанием прессинга на покупателей (с использованием тех или иных психологических приемов), ограничивающего усилия компании, направленные на формирование групп лояльных покупателей. 2. Попытка организовать процесс обучения в компаниях с низкоуровневыми СУП на существенно более высоком уровне, включающем в себя перечисленные нами выше компоненты учебных программ. В этом случае реализацию данного подхода целесообразно начинать не с ТП, а с менеджмента отдела продаж (и даже компании) с последующим вовлечением в процесс обучения торгового персонала. При проявлении достаточной настойчивости (со стороны реализующих этот подход руководителей) это может привести к успехам с точки зрения существенного повышения уровня квалификации торгового персонала и, соответственно, достижений на поле «классического» маркетинга. Хотя, в течение достаточно продолжительного времени реализация этого подхода будет требовать очень значительных усилий на поле внутриорганизационного маркетинга (для убеждения ТП в целесообразности освоения новых представлений о специфике профессиональной деятельности), при этом часть торгового персонала неизбежно покинет компанию. Достижение успеха при работе в этом направлении может привести к повышению результативности в деле формирования групп лояльных покупателей (оставшимися в компании продавцами). 3. Реализация организованного на высоком уровне процесса обучения в компаниях с высокоуровневыми СУП. Этот подход обычно до определенного периода (нахождения в компании) с некоторым недопониманием встречается малоквалифицированными ТП. Здесь требуются определенные усилия системы 51 внутриорганизационного маркетинга, направленные на разъяснение преимуществ реализуемой в компании модели деятельности ТП. По мнению принявших участие в ЭО-2 экспертов, на изученных рынках доминирует вариант реализации 1 («Тренинги по продаже проводятся, когда в них возникает необходимость») функции 7 «Обучение торгового персонала». Сравнимый с «весом» данной реализации «вес» имеет вариант 2 («Основная ставка сделана на психологические тренинги, вырабатывающие навыки успешной коммуникации и энергезирующие ТП»). Вероятно, на изученных рынках наиболее распространен подход, который можно описать, как «Проведение в случае необходимости психологических тренингов, энергезирующих ТП». Отметим, что данный подход как не предполагает реализации какого-то плана обучения торгового персонала, так и не направлен на формирование каких-то конкретных профессиональных навыков. То есть, процесс обучения организован по описанному нами выше варианту 1, который малоэффективен с точки зрения «классического» маркетинга, но может быть позитивно воспринят торговым персоналом (см. выше). Как мы указывали выше, реализация подобного подхода приводит к активизации использования торговым персоналом декларативной технологии продажи AIDA [Н.А.Димитриади, 22, с. 189], ограничивающей возможности создания ценности для покупателя [Raymond W. LaForge, Thomas N. Ingram and David W. Cravens, 153, p. 199–219]. Отметим, что зарубежные авторы [Chad W. Autry, Michael R. Williams, and William C. Moncrief., 107 pp. 165–184] обращают внимание на то, что технология продажи, ориентированной на взаимоотношения (с покупателем), включает в себя значительно большее количество компонентов, чем трансакционная продажа. То есть, внедрение консультативной и адаптивной продажи требует как проведения более «технологически насыщенных» тренингов, так и какого-то дополнительного побуждения со стороны компании. В то же время обнаруженная в процессе проведения ЭО-2 распространенность психологических тренингов (реализация 52 2) практически исключает возможность использования торговым персоналом этих компаний такой ориентированной на покупателя технологии, как консультативная продажа. При этом эффективность обнаруженного при проведении опроса 400 занимающихся оптовой продажей сотрудников американских компаний [Theresa B. Flaherty, Robert Dahlstrom and Steven J. Skinner, 163, p. 1–18] такого побуждающего к использованию более сложной для реализации ориентированной на клиента технологии фактора, как воспринимаемый продавцом уровень ценности данного покупателя, будет ограничиваться производимым продавцом выбором клиентов не на основе истинного потенциала покупателя, а на основе психологических предпочтений. Отметим, что психологические тренинги обычно не дают участникам крайне важной для достижения успеха в работе с покупателями детализированной информации об ориентированных на проблемы клиента технологиях продажи, крайне важной для подготовки эффективно работающего продавца [Schultz M., 265, p. 52–57]. Говоря о профессиональном развитии продавцов, нельзя не коснуться коучинга, как одного из основных инструментов формирования навыков торгового персонала [Уитмор, Дж., 83, с. 160; Lambert B., 234, p. 62–64]. Современные отечественные авторы [Лебедева А.В., Светлова А.Ю., 50, с. 235– 248] рассматривают перспективность коучинг использования в более этих широком технологий плане, в демонстрируя трех основных направлениях: системное развитие (сотрудника), мотивация и формулирование целей, построение корпоративной культуры. Одно из современных исследований посвящено вопросам обучения и мотивации торгового персонала [Димова Н., 23, с. 44–49]. При этом одним из основных инструментов влияния на уровень мотивации торгового персонала, по мнению автора, должна явиться разработка внутреннего этического кодекса компании, использование которого должно позволить интегрировать компоненты личной и профессиональной этики, а также подвести основу под многие принимаемые менеджментом решения, в том числе, стратегического характера. В качестве примера успешно функционирующих систем обучения 53 торгового персонала автор использует европейские торговые сети, которые делают основной упор на формирование систем внутреннего обучения, включающих в себя подсистемы наставничества (менторинг) и коучинга. Автор также приводит представляющее несомненный интерес описание интегрированной системы показателей качества обучения. Результаты этого исследования подтверждают мнение о важности обучения персонала, как инструмента внутриорганизационного маркетинга, который может быть использован для воздействия на уровень мотивации персонала [Прытков Э., 74, с. 12–17; Волошина Е.С., 11, с. 20–22]. Мы считаем формированию у вполне обоснованным продавцов внимание цивилизованных специалистов представлений к о функционировании современных рынков и специфике профессиональной работы ТП, так как это позволяет, с одной стороны, добиться повышения уровня его грамотности в области «классического» маркетинга (таким образом повысив уровень результативности его работы за счет повышения концентрации его усилий на наиболее перспективных покупателях и их потребностях). С другой стороны (как мы указывали выше), организация хорошо спланированного обучения является одним из факторов (инструментов внутриорганизационного маркетинга) повышения уровня мотивации персонала и его лояльности компании [Волошина Е.С., 11, с. 20–22]. Мнения принявших участие в ЭО-2 экспертов указывают на доминирование на изученных рынках 1-го варианта реализации («Руководители компании исходят из того, что интенсивная практическая работа – лучший учитель») функции 8 («Выработка профессиональных навыков у торгового персонала»). Определенный «вес» имеет также реализация 3 («Руководитель отдела продаж периодически совершает с менеджерами совместные визиты и корректирует недочеты в их профессиональных навыках»). Хотя, практический опыт работы на современных российских рынках показывает, что чаще всего эти визиты представляют собой прямое общение приехавшего на встречу руководителя отдела продаж с покупателями. Таким образом, использование 54 упрощенных подходов к выработке профессиональных навыков у торгового персонала оказывает не только прямое ограничивающее влияние на процесс профессионального развития, но и минимизирует возможности контроля используемых продавцом технологий (behavior based control), который хотя бы частично мог реализоваться при проведении сессий коучинг. Результаты ЭО-2 также позволили разработать классификацию используемых на подвергнутых изучению отечественных рынках типов СУП, основанную на специфике «технологического наполнения» функций СУП, входящих в состав каждого типа (СУП). Были выделены следующие варианты систем сбыта: А. Стихийно-интуитивный тип, основанный на спонтанном включении в «систему» различных в значительной степени искаженных и нестабильно используемых элементов. Инструменты «классического» маркетинга (выбор целевой группы/категоризация покупателей, формирование приоритетов в ассортименте продаваемых продуктов) и управления маркетингом (формулирование плановых заданий, подбор и обучение торгового персонала) используются на крайне низком, малоэффективном уровне. Делегирование торговому персоналу права практически самостоятельно выбирать покупателей и продаваемые продукты, а также распределять свои усилия между различными покупателями по своему усмотрению чаще позитивно воспринимается работающими в этой системе торговыми представителями. Чаще всего используется декларативная технология продажи AIDA, ограничивающая возможности создания ценности для покупателя. Б. Фрагментарный тип (система управления продажами сформирована из в значительной степени искаженных компонентов, при этом структура системы в течение определенного времени постоянна). Ситуация с использованием инструментов «классического» внутриорганизационного и маркетинга, стихийно а также сформировавшегося управление маркетингом находится приблизительно на том же уровне, что и в системах стихийноинтуитивного типа. В то же время 55 функциональные компоненты фрагментарного типа более стабильны. При эксплуатации данного типа СУП также очень часто используется декларативная технология продажи AIDA, ограничивающая возможности создания ценности для покупателя. В. Системно-стихийный тип, представляющий собой комплекс преимущественно грамотно спроектированных компонентов, который, тем не менее, может включать в себя не все необходимые, а также частично искаженные компоненты. Является существенным шагом вперед по сравнению с фрагментарным типом, так как (частично) включает в себя достаточно «технологичные» варианты использования инструментов «классического» маркетинга и технологий маркетингового управления. Данный тип обладает достаточно существенным потенциалом достижения высокого уровня удовлетворенности покупателя – за счет использования обоснованных подходов к выбору/категоризации покупателей, а также технологий продажи, позволяющих ТП создавать дополнительную ценность для покупателя. Г. Структурно-технологический тип (самый эффективный вариант системы маркетингового управления продажами, основанный на адекватном использовании инструментов «классического» маркетинга и технологий управления). Современный подход к формулированию плановых заданий позволяет ставить высокие, но, в то же время, реалистичные цели, параллельно расставляя приоритеты по продаваемым продуктам. Адекватное использование инструментов «классического» маркетинга группы/категоризация покупателей, формулирование конкретных конкретных продуктов объемов (выбор целей целевой по определенным продаже категориям покупателей) помогает концентрировать усилия торгового персонала на наиболее перспективных и высокопотенциальных покупателях, а также на продаже приоритетных и прибыльных продуктов. Хорошо налаженная работа систем контроля, профессиональных набора/обучения навыков у торгового торговых персонала представителей и выработки способствует повышению результативности работы торгового персонала и его лояльности компании. Данный тип обладает максимальным потенциалом достижения 56 высокого уровня удовлетворенности покупателя – за счет взаимодействия реализуемых в его составе технологий маркетинга, позволяющих создавать дополнительную ценность для покупателя. На основании анализа мнений экспертов в таблицах 1.3.1 и 1.3.2 была сформирована нумерация реализаций функций СУП, которая соответствует структуре разработанной нами иерархии (реализаций функций), основанной на степени «технологичности» каждой реализации. Соответственно, эти принадлежащие к одному уровню (в иерархии) реализации, обозначены одной и той же цифрой на втором месте в обозначениях «Ф21», «Ф41» и пр. (на первом месте в этой нумерации стоит номер функции СУП). При этом все реализации (функций) 1-го уровня были отнесены к стихийно-интуитивному типу, реализации 2-го уровня – к фрагментарному типу, все варианты реализации 3го уровня – к системно-стихийному типу, все варианты реализации 4-го уровня – к структурно-технологическому типу СУП. Таким образом, реализации, имеющие цифру «1» на позиции 2 (Ф11, Ф21, Ф31 и т.п.), имеют отношение к стихийно-интуитивному типу. Аналогичным образом, реализации, имеющие на позиции 2 цифру «2», – к фрагментарному типу, реализации с цифрой «3» на позиции 2 – к системно-стихийному типу, реализации с цифрой «4» на позиции 2 – к структурно-технологическому типу СУП. Заключение о принадлежности эксплуатируемой в компании СУП к определенному типу производилось на основе анализа доли, занимаемой в данной СУП реализациями, занимающими один и тот же уровень в упомянутой иерархии. Также было использовано допущение о принадлежности рассматриваемого варианта системы сбыта к конкретному типу СУП при доминировании в составе реальной СУП реализаций, имеющих какой-то один номер (цифру на позиции 2). На основании анализа полученных результатов мы заключили, что идентифицированные экспертами типы СУП имеют разный уровень организации – с точки зрения использования инструментов «классического» маркетинга и технологий маркетингового управления. Мы полагаем, что 57 низшую ступень в иерархии занимает стихийно-интуитивный тип, самую верхнюю – структурно-технологический тип. Проведение анализа результатов ЭО-2 позволило описать использование различных типов СУП в российских компаниях. После получения данных о частоте встречаемости реализации функций на СУП подвергнутых и изучению идентификации рынках основных вариантов используемых российскими компаниями типов СУП было проведено изучение степени распространенности различных типов СУП на подвергнутых изучению рынках. С этой целью экспертные оценки степени распространенности реализаций функций СУП на исследуемых рынках были трансформированы в оценки частоты встречаемости (степени доминирования) различных типов СУП. В процессе определения степени распространенности типов СУП на подвергнутых изучению рынках были выполнены следующие действия: 1. Идентификация количеств каждого типа СУП, характеризующих мнение экспертов о степени распространенности этих типов на современных российских рынках (по результатам оценки распространенности различных реализаций функций СУП). 2. Определение максимального количества отдельного типа СУП, названного каждым экспертом. 3. Идентификация доминирующего (по результатам обработки оценки каждого эксперта) типа СУП при реализации функций управления продажами. При проведении анализа в качестве доминирующего типа СУП идентифицировался тип (Ст-И, Фр, С-Ст, Ст-Т), который при анализе реализаций функций управления продажами был назван конкретным экспертом более 4 раз. Если эксперт идентифицировал доминирующий тип СУП 4 раза или менее, оценка эксперта воспринималась в качестве идентификации «смешанного» типа СУП, в котором наибольший вес имеют два и более типов СУП. 4. Проведение анализа «смешанного» типа СУП. 58 Экспертные оценки частоты встречаемости реализаций изучаемых функций приведены в таблице 1.2.4. Анализ проводился на основе результатов ЭО-2 (см. Приложение В). Таким образом, по мнению экспертов (принявших участие в ЭО-2), преобладание реализаций различных функций в изученных компаниях выглядит следующим образом: Ф1 и Ф2 – преобладают реализации фрагментарного типа СУП – Ф12 (92%) и Ф21 (92%) соответственно. Ф3 – реализация Ф32 (83%) фрагментарного типа СУП. Ф4 – реализация Ф41 (75%) стихийно-интуитивного типа СУП. Ф5 – реализация Ф53 (75%) системно-стихийного типа СУП. Ф6 и Ф7 – реализации Ф61 (83%) и Ф71 (83%) соответственно стихийноинтуитивного типа. Ф8 – реализация Ф81 (100%) также стихийно-интуитивного типа. Частота применения отдельных реализаций в рассматриваемых функциях СУП показана на рисунке 1.2.1 (обозначения реализаций функций приведены в таблице 1.2.2). 100% 100% 92% 92% 90% 83% 80% 83% 75% 83% 75% 70% 60% 50% 40% 30% 25% 17% 20% 10% 25% 8% 17% 17% 8% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Ф11 Ф12 Ф13 Ф14 Ф21 Ф22 Ф23 Ф24 Ф31 Ф32 Ф33 Ф34 Ф41 Ф42 Ф43 Ф44 Ф51 Ф52 Ф53 Ф54 Ф61 Ф62 Ф63 Ф64 Ф71 Ф72 Ф73 Ф74 Ф81 Ф82 Ф83 Ф84 Рисунок 1.2.1 – Частота применения отдельных вариантов реализации функций СУП, %1 1 Разработан автором. 59 Суммарные количества идентифицированных каждым экспертом частот встречаемости каждого типа СУП на изучаемых рынках представлены в таблице 1.2.3. Таблица 1.2.3 – Суммарные количества частот встречаемости каждого типа СУП на подвергнутых изучению рынках1 Типы СУП Стихийно-интуитивный Фрагментарный Системно-стихийный Структурнотехнологический МАХ количество Количество выбранных типов СУП при реализации функций управления продажами экспертами Э1 Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 Э9 Э10 Э11 Э12 3 3 3 4 4 5 3 5 4 4 4 3 4 4 3 2 4 3 4 2 3 3 3 5 1 1 2 2 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4 5 Таким образом, например, по оценке эксперта №1 (Э1) на изучаемых рынках доминирует использование реализаций первого уровня трех функций СУП (что соответствует стихийно-интуитивному типу СУП), использование реализаций второго уровня четырех функций СУП (отражающих использование фрагментарного типа СУП) и реализация третьего уровня по одной функции (системно-стихийный тип СУП). То есть, по используемой нами шкале, эксперт №1 описывает «смешанный» тип СУП. Аналогичным образом можно описать оценки оставшихся 11 экспертов. Проведенный на основании использования описанного выше подхода анализ частоты встречаемости (на изученных рынках) выделенных нами четырех типов СУП показал, что (по мнению экспертов) в подавляющем числе российских компаний доминирует «смешанный» тип СУП (75%) (таблица 1.2.4). Как полагают эксперты, на подвергнутых изучению рынках в наибольшей степени распространен «смешанный» тип СУП (75%). В 16,7% российских компаний доминирующими типами СУП являются стихийноинтуитивный тип, в 8,3% – фрагментарный тип (рисунок 1.2.2), то есть типы СУП с низким уровнем функциональной организации. 1 Составлена автором. 60 Таблица 1.2.4 – Частота встречаемости типов СУП (на основании мнений каждого эксперта о частоте встречаемости различных вариантов реализации функций СУП)1 Тип СУП Э1 Э2 Э3 Э4 Встречаемость типа СУП Э5 Э6 Э7 Э8 Э9 Э10 Э11 Э12 число % раз СтСт2 16,7 И И Фр 1 8,3 Стихийноинтуитивный Фрагментарный Системностихийный Структурнотехнологический «Смешанный» СМ СМ СМ СМ СМ СМ СМ СМ СМ 0 0,0 0 0,0 9 75,0 Рисунок 1.2.2 – Доминирующие типы СУП в российских компаниях2 Проведем оценку «смешанного» типа по долям, занимаемым входящими в него реализациями функций различного уровня (в его составе) на основании полученных от экспертов данных. Полученные результаты включены в таблицу 1.2.5. 1 2 Составлена автором. Разработан автором. 61 Таблица 1.2.5 – Состав «смешанного» типа СУП, % (представленность реализаций, принадлежащих к каждому типу СУП)1 Структура «смешанного» Э1 Э2 Э3 Э4 Э5 Э7 Э9 Э10 Э11 Сумма Доля типа Стихийно37,5% 37,5% 37,5% 50,0% 50,0% 37,5% 50,0% 50,0% 50,0% 400,0% 44,4% интуитивный Фрагментарный 50,0% 50,0% 37,5% 25,0% 50,0% 50,0% 37,5% 37,5% 37,5% 375,0% 41,7% Системно12,5% 12,5% 25,0% 25,0% 0,0% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 125,0% 13,9% стихийный Структурно0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% технологический Итого: 900% Низкоуровневый 87,5% 87,5% 75,0% 75,0% 100,0% 87,5% 87,5% 87,5% 87,5% 775,0% 86,1% Высокоуровневый 12,5% 12,5% 25,0% 25,0% 0,0% 12,5% 12,5% 12,5% 12,5% 125,0% 13,9% Таким образом, в «смешанном» типе СУП российских компаний доминируют низкоуровневые реализации функций СУП, относящиеся к стихийно-интуитивному (44,4%) и фрагментарному (41,7%) типам. Доля системно-стихийного типа составляет 13,9%, структурно-технологический тип вообще не представлен (рисунок 1.2.3). Рисунок 1.2.3 – Доли, занимаемые различными типами СУП в «смешанном» типе, %2 1 2 Составлена автором. Разработан автором. 62 Отметим, что обнаруженное нами доминирование в составе «смешанного» типа упрощенных реализаций ряда функций СУП ограничивает возможности использующих их компаний в плане достижения высокого уровня удовлетворенности покупателей и формирования групп лояльных клиентов. Определенный интерес представляет проведение анализа выделенных нами типов СУП на основе оценки уровня их технологичности, характеризующегося интенсивностью использования в функциональной структуре каждого из них инструментов «классического» маркетинга и современного маркетингового управления. По мнению экспертов, стихийно-интуитивный и фрагментарный типы могут быть отнесены к «нетехнологичным» (низкоуровневым) типам СУП, в то время как системно-стихийный и структурно-технологический типы – к «технологичным» (высокоуровневым). Соответственно, эксплуатация «нетехнологичных» типов ограничивает возможности формирования ценности для покупателя на основе предложения оптимальных продуктов наиболее перспективным клиентам, а также использования современных технологий продажи, ориентированных на клиента. Использование данного подхода позволяет трактовать мнения экспертов следующим образом: если количество реализаций функций, принадлежащих к первому и второму типам в таблице 1.3.7, больше, либо равно количеству реализаций третьего и четвертого типов, данный вариант СУП можно отнести к «нетехнологичному»» типу; в остальных случаях тип СУП может быть обозначен, как «технологичный». Результаты обработки включены в таблицу 1.2.1. Таблица 1.2.6 – Оценка степени технологичности СУП изученных компаний1 Типы Э1 СУП «нетехноНТ логичные» «технологичные» 1 Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 Э9 Э10 Э11 Э12 КолДоля во НТ НТ НТ НТ НТ НТ НТ НТ НТ НТ НТ 12 100% 0 Составлена автором. 63 0% Таким образом, все эксперты относят СУП подвергнутых оценке компаний к «нетехнологичному» типу. Интерпретация полученных результатов с точки зрения системы использования «классического» маркетинга и маркетингового управления продажами представлена в таблице (см. Приложение Б). В самом деле, во всех функциях, кроме Ф5 («Контроль выполнения планового задания ТП»), доминируют реализации низкого уровня с точки зрения использования инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга, а также маркетингового управления продажами в целом. Пытаясь предварительно проанализировать ситуацию с точки зрения потенциального отношения ТП к доминирующим на подвергнутых изучению рынках реализациям функций, можно предположить, что на наиболее высоком уровне находятся доминирующие на изученных рынках реализации функций Ф2 («Формулирование планового задания (цели) для ТП»), Ф3 («Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/рынков/ покупателей между ТП») и Ф4 («Категоризация покупателей»). При использовании этих реализаций ТП получает достаточно большие полномочия, позволяющие ему выбирать оптимальные (с его точки зрения) продукты, покупателей и пр. Доминирующие реализации функции Ф1 («Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом») могут быть негативно восприняты торговым персоналом, так как использование механистического подхода к постановке целей отдела продаж чаще всего влечет за собой формулирование завышенных и даже невыполнимых плановых заданий. В этих условиях доминирующие реализации функции Ф5 («Контроль выполнения планового задания ТП»), предусматривающие достаточно плотный контроль деятельности ТП, могут иметь достаточно низкий уровень привлекательности для ТП. Мы полагаем, что доминирующие реализации функции Ф7 («Обучение торгового персонала») также далеко не всегда будут позитивно восприниматься торговым персоналом, так как они предусматривают спорадическую организации тренингов (на фоне 64 отсутствия плана обучения), либо обучение ТП лишь части необходимых им технологий (налаживание коммуникации). Таким образом, можно предположить, что в «нетехнологичных» типах СУП в значительной степени спонтанно складывающаяся система «внутриорганизационного маркетинга» может поддерживать приверженность ТП использованию низкоуровневых реализаций (функций системы сбыта). Отечественные авторы [Кетова Н.П., Дражан Д.А., 32, 96 c.] указывают на важность использования при работе на современных рынках клиентоориентированного маркетинга (основой которого является маркетинг взаимодействия), нацеленного на построение долгосрочных взаимоотношений с наиболее перспективными предполагает выстраивание клиентами. Реализация взаимоотношений по данной концепции четырем основным направлениям: покупатели, сотрудники компании, партнеры по деловым взаимоотношениям, владельцы компании (с. 9). При этом клиентоориентированный маркетинг нацелен на формирование двух основных видов ценности: предлагаемой покупателям (требующей от компании инвестирования ресурсов в формирование взаимоотношений с покупателем) и получаемой компанией (которая может характеризоваться уровнем приносимой клиентом прибыли) – с. 13. Реализация принципов маркетинга партнерских взаимоотношений [Гордон Я.Х., 16, 348 с.] предполагает выстраивание компанией-поставщиком цепочки формирования новой ценности для покупателя (на которую он ориентирован). На важность выбора наиболее перспективных клиентов и идентификации его потребностей/ожиданий указывают и другие зарубежные авторы [Ingram T.N., Bellenger D.N., 129, p. 81– 88]. Отечественный исследователь [Мищенко С.Н., 57, с. 149–153] указывает на высокий уровень важности применения маркетинга партнерских взаимоотношений для компаний, работающих на рынках В2В. Для этих рынков характерно небольшое количество потенциальных покупателей, реализующих процесс выбора поставщика в значительной мере на основе профессионального подхода и рациональной оценки имеющихся на рынке возможностей. 65 Соответственно, эти покупатели в большей степени ориентированы на реальную ценность получаемых ими предложений. Самостоятельный выбор торговыми представителями подходов к идентификации целевой группы и к категоризации покупателей может препятствовать концентрации усилий торгового персонала на клиентах с потенциально максимальным уровнем прибыльности. При этом самостоятельный выбор торговым персоналом продаваемых продуктов и используемых технологий продажи предложения ценности покупательской лояльности. может покупателю, В то же ограничивать препятствуя время возможности формированию эффективность подхода, направленного на установление партнерских взаимоотношений с покупателями, может быть повышена за счет использования ряда предложения зарубежных авторов [Anderson, James C., 102, p. 95–113], разработавших состоящий из 6 компонентов подход к выбору компаний для формирования с ними партнерских взаимоотношений. Успешно апробированный в химической и текстильной индустрии подход основан на тщательном сегментировании рынка, оценке уровня ценности выпускаемых компанией продуктов для представителей каждого сегмента и количественной оценке степени выгодности сотрудничества с каждым потенциальных партнеров. Отметим, что в описанном случае речь идет о повышении эффективности выбора партнеров на основании использования сегментирования рынка – инструмента «классического» маркетинга. В то же время описываемая методика не предполагает использования какого-то обоснованного подхода к выбору предлагаемых наиболее перспективным клиентам продуктов и реализации конкретных технологий продажи. Слабость процессов набора и обучения торгового персонала, а также выработки у него профессиональных навыков могут приводить к выбору/реализации (торговым персоналом) упрощенных технологий продажи. В частности, использование декларативной технологии AIDA, преимущественно направленной на презентование продаваемого продукта, 66 влечет за собой утрату части возможностей создания ценности для покупателя, которые могли бы быть реализованы на основе реализации современных технологий продажи (ориентированной на клиента) [Raymond W. LaForge, Thomas N. Ingram and David W. Cravens, 153, p. 199–219]. На существенную роль поведения продавца и используемых им технологий продажи в формировании оптимального уровня удовлетворенности покупателя и получаемой им ценности указывают результаты проведенного зарубежными авторами исследования [M.A. Hamphreys, M.R.Williams, 123, pp. 47–57], в котором проанализировано взаимодействие с покупателями занимающихся оптовой продажей сотрудников 73 американских компаний. Таким образом, низкий уровень организации работы отдела продажи может быть одним из дефектов имеющей свою архитектуру системы создания в компании ценности для покупателя [Helmut Dietl, Susanne Royer, Uwe Stratmann, 125, p. 24–48]. 1.3 Типология систем маркетингового управления продажами на современных российских рынках Маркетинговое исследование в виде анкетного опроса (АО-1) было проведено для уточнения данных, которые были получены в процессе опроса экспертов. Респондентами (60 человек) стали сотрудники служб сбыта компаний, которые работали на подвергнутых изучению в процессе реализации ЭО-1 и ЭО-2 рынках. При этом численность персонала службы сбыта в этих компаниях колебалась в диапазоне 8–30 человек. Перед респондентами ставилась задача дать ранговую оценку (диапазон ранговой оценки – от 1 до 4) степени использования в компаниях-работодателях каждой реализации восьми 67 анализируемых функций СУП. Это помогло определить частоту применения каждой реализации каждой рассматриваемой функции СУП и охарактеризовать долю, занимаемую каждым типом СУП на подвергнутых изучению рынках. Всего в данном исследовании изучено 60 компаний, каждая компания была представлена одним респондентом. В состав группы респондентов вошли 38 мужчин и 22 женщины в возрасте от 24 до 37 лет, стаж их работы в отделе продаж составил 2-12 лет. Результаты обрабатывались при помощи функций MS Excel. Определение доминирующего типа СУП в российских компаниях (на основе анализа мнений респондентов) проводилось по алгоритму, используемому при анализе экспертных оценок (ЭО-2): 1. Определение принадлежности используемых в каждой изучаемой компании реализаций каждой функции к конкретному типу СУП. 2. Подсчет названных каждым респондентом количеств реализаций функций, принадлежащих к каждому типу СУП. 3. Определение доминирующего типа СУП в каждой изучаемой компании. 4. Анализ «смешанного» типа СУП. Результаты подвергнутых АО-1 изучению проиллюстрировали рынках изучаемых распространенность типов СУП. Вывод на о принадлежности СУП каждой анализируемой компании к тому или иному типу формулировался на основании подсчета количества получивших ранг 1 реализаций (таблица 1.4.1). Представленные в таблице данные показывают, что количество доминирующих реализаций в конкретных СУП изменялось в диапазоне 5-8, а также, что описанное доминирование идентифицировано в 52 случаях из 60 (≈87%). Выставленные респондентами ранговые оценки указывают на доминирование на подвергнутых изучению рынках стихийноинтуитивного типа СУП, сформированного из низкоуровневых реализаций функций (СУП). 68 Таблица 1.3.1 – Число респондентов, выделивших разное число преобладающих реализаций функций СУП (анкетный опрос-1)1 Число респондентов Наибольшее число функций СУП, отнесенное респондентом к доминирующему типу СУП конкретной компании 3 4 5 6 7 8 2 6 13 12 16 11 Таблица 1.3.2 – Распространенность типов СУП на изучаемых рынках (на основании обработки оценок респондентов)2 Функция системы маркетингового управления продажами Ф1. Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом Ф2. Формулирование планового задания (цели) для ТП Ф3. Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/ рынков/покупателей между ТП Ф4. Категоризация покупателей Ф5. Контроль выполнения планового задания ТП Ф6. НаборТП Ф7. Обучение торгового персонала Ф8. Выработка профессиональных навыков у торгового персонала 1 2 Типы СУП Вариант реализации функции управления продажами Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ст-И Фр С-Ст Ф11 Ф12 Ф13 Ф14 Ф21 Ф22 Ф23 Ф24 Ф31 Ф32 Ф33 Доля варианта реализации в функции, при опросе респондентов, % 38,3% 25,0% 18,3% 18,3% 30,0% 35,0% 20,0% 15,0% 36,7% 28,3% 23,3% Ст-Т Ф34 11,7% Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ф41 Ф42 Ф43 Ф44 Ф51 Ф52 Ф53 Ф54 Ф61 Ф62 Ф63 Ф64 Ф71 Ф72 Ф73 Ф74 Ф81 Ф82 Ф83 Ф84 38,3% 25,0% 23,3% 13,3% 13,3% 18,3% 51,7% 16,7% 31,7% 25,0% 28,3% 15,0% 33,3% 25,0% 28,3% 13,3% 31,7% 26,7% 25,0% 16,7% Составлена автором. Составлена автором. 69 Результаты обработки сделанных респондентами оценок отношения реализаций функций СУП к конкретным типам (СУП) представлены в таблице 1.3.2. Использованные обозначения аналогичны примененным при представлении результатов ЭО-2: – Ст-И – стихийно-интуитивный тип СУП; – Фр – тип фрагментарный СУП; – С-Ст – системно-стихийный тип СУП; – Ст-Т – структурно-технологический тип СУП. Обработка сделанных респондентами оценок дала приведенные ниже результаты: – в функции Ф1 доминирует реализация Ф11, относящаяся к стихийноинтуитивному типу СУП (38%); – в функции Ф2 доминирует реализация Ф22, относящаяся к фрагментарному типу СУП (35%); – в функциях Ф3 и Ф4 доминируют реализации Ф31 (37%) и Ф41 (38%), имеющие отношение к стихийно-интуитивному типу СУП; – в функции Ф5 доминирует реализация Ф53 (52%), относящаяся к системно-стихийному типу СУП; – в функциях Ф6, Ф7 и Ф8 доминируют реализации Ф61 (32%) , Ф71 (33%) и Ф81 (32%), относящиеся к стихийно-интуитивному типу. Графическое представление этих результатов приведено на рисунке 1.3.1. Описанный подход к анализу результатов АО-1 позволил получить балльные оценки распространенности каждой реализации каждой изучаемой функции СУП. Как и в ЭО-2, принадлежность каждой оцененной СУП к конкретному типу идентифицировалась по уровню преобладания в оценке респондента реализаций с рангом 1. Результат обработки представлен в таблицах 1.3.2 и 1.3.3. 70 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ф11 Ф12 Ф13 Ф14 Ф21 Ф22 Ф23 Ф24 Ф31 Ф32 Ф33 Ф34 Ф41 Ф42 Ф43 Ф44 Ф51 Ф52 Ф53 Ф54 Ф61 Ф62 Ф63 Ф64 Ф71 Ф72 Ф73 Ф74 Ф81 Ф82 Ф83 Ф84 Рисунок 1.3.1 – Частота применения отдельных вариантов реализации функций СУП, %1 Необходимо отметить, что в исследовании с участием респондентов также подтвердилась достоверность Положения 1, в котором было высказано предположение о преобладании на ряде рынков низкоуровневых реализаций функций СУП. Последующая обработка результатов АО-1 включила в себя изучение распространенности типов СУП на подвергнутых изучению рынках, которое производилось на основе использования алгоритма, примененного при анализе результатов ЭО-2: 1. Определение типа СУП в компании, в которой работает респондент (по количеству имеющих наибольшие ранги реализаций). 2. Определение количественных показателей распространенности каждого типа СУП в подвергнутых изучению компаниях. Также было проведено изучение функциональной структуры «смешанного» типа СУП. Полученные результаты включены в таблицы 1.3.3 и 1.3.4. 1 Разработан автором. 71 Таблица 1.3.3 – Распространенность типов СУП в подвергнутых изучению компаниях1 Типы СПУ Доля Стихийно-интуитивный Фрагментарный Системно-стихийный Структурно-технологический «Смешанный» тип ИТОГО: Респонденты показали, 36,7% 16,7% 20,0% 13,3% 13,3% 100,0% Количество типов СУП, идентифицированных респондентами 22 10 12 8 8 60 что уровень распространенности «нетехнологичных» типов СУП на подвергнутых изучению рынках находится на уровне 53,4% (в 36,7% изученных фирм преобладает стихийно-интуитивный тип, в 16,7% – фрагментарный тип). Распространенность «технологичных» типов СУП характеризуется величиной показателя 33,3% (в 20% компаний преобладает системно-стихийный тип, в 13,3% – структурно-технологический). Используемый 13,3% компаний тип СУП был охарактеризован респондентами, как «смешанный» (рисунок 1.3.2). Рисунок 1.3.2 – Распространенность типов СУП на подвергнутых изучению рынках2 1 2 Составлена автором. Разработан автором. 72 При проведении анализа «смешанного» типа СУП (таблица 1.3.4) обнаружено, что в нем, по оценкам респондентов, доминируют низкоуровневые реализации функций СУП, относящиеся к стихийно-интуитивному (37,5%) и фрагментарному типам (32,8%). Процент технологичных реализаций значительно меньше: реализации, относящиеся к системно-стихийному типу, занимают 17,2%, к структурно-технологическому типу – 12,5% (рисунок 1.3.3). Таблица 1.3.4 – Функциональная структура «смешанного типа» СУП, %1 Р25 Тип СУП Стихийно50,0% интуитивный Фрагментарный 37,5% Системно12,5% стихийный Структурно0,0% технологический «Не87,5% технологичный» «Технологичный»12,5% Р27 Р29 Респонденты Р41 Р45 Р48 Р50 Р56 Сумма Доля 50,0% 50,0% 25,0% 37,5% 37,5% 0,0% 50,0% 300,0% 37,5% 37,5% 37,5% 37,5% 25,0% 50,0% 0,0% 37,5% 262,5% 32,8% 12,5% 12,5% 0,0% 25,0% 12,5% 50,0% 12,5% 137,5% 17,2% 0,0% 0,0% 37,5% 12,5% 0,0% 50,0% 0,0% 100,0% 12,5% 87,5% 87,5% 62,5% 62,5% 87,5% 0,0% 87,5% 562,5% 70,3% 12,5% 12,5% 37,5% 37,5% 12,5% 100,0% 12,5% 125,0% 29,7% Рисунок 1.3.3 – Доли типов СУП в смешанном типе, %2 Таким образом, 70,3 % СУП «смешанного» типа отнесены респондентами к «нетехнологичной» категории, 29,7% – к «технологичной». 1 2 Составлена автором. Разработан автором. 73 Суммарная частота встречаемости на изучаемых рынках «технологичных» и «нетехнологичных» типов СУП подсчитывалась путем суммирования количества «чистых» типов СУП и «смешанного» типа СУП, в которых доминируют соответствующие реализации функций СУП (с учетом удельного веса каждого типа СУП). Результаты оценки частоты использования типов СУП с различной степенью технологичности (сформулированные на основании мнений респондентов) представлены в таблице 1.3.5. Таблица 1.3.5 – Показатели, характеризующие уровень СУП подвергнутых изучению компаний1 Типы СУП «нетехнологичные» (низкоуровневые) «технологичные» (высокоуровневые) Число компаний Доля 39 65% 21 35% Итак, по оценкам респондентов, в 65% СУП в подвергнутых изучению компаниях можно отнести к низкоуровневому типу, а в 35% – к высокоуровневому. В связи с тем, что одной из основных целей проведения АО-1 была верификация результатов ЭО-2, сопоставление результатов этих двух исследований представляет несомненный интерес. Сравнение оценок экспертов и респондентов дало следующие результаты: 1. Результаты оценки шести функций СУП (Ф2 и Ф4-Ф8) экспертами и респондентами совпадают: при их реализации доминирующими были названы одни и те же типы СУП – (Ф2 – второй уровень – Фр – фрагментарный тип), (Ф4, Ф6-Ф8 – первый уровень – стихийно-интуитивный тип), (Ф5 – третий уровень – системно-стихийный). 2. В оценке функций Ф1 и Ф3 мнения экспертов и респондентов разошлись: по мнению экспертов, при реализации этих функций преобладает второй 1 уровень реализации функции Составлена автором. 74 (Фр – фрагментарный тип), у респондентов – первый уровень реализации функции (Ст-И – стихийноинтуитивный тип). 3. В соответствии с оценками и респондентов, и экспертов, доминирующие варианты реализации всех функций СУП, кроме функции Ф5, относятся к низкоуровневому типу. Наиболее технологичной реализацией функций СУП и эксперты, и респонденты считают функцию Ф5. В таблицах 1.3.6–1.3.7 представлены результаты сравнительного анализа оценок экспертов и респондентов. Таблица 1.3.6 – Оценка экспертами (экспертный опрос-2) и респондентами (анкетный опрос-1) распространенности различных типов СУП на подвергнутых изучению рынках1 Функции СУП Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Эксперты Тип Оценка, % Фр 92 Фр 92 Фр 83 Ст-И 75 С-Ст 75 Ст-И 83 Ст-И 83 Ст-И 100 Респонденты Совпадение Тип Оценка, % оценок Ст-И 38 Фр 35 Фр Ст-И 37 Ст-И 38 Ст-И С-Ст 52 С-Ст Ст-И 32 Ст-И Ст-И 33 Ст-И Ст-И 32 Ст-И Разброс в оценке,% 57 37 23 51 50 68 Таблица 1.3.7 – Сравнение оценки экспертами и респондентами распространенности типов СУП на подвергнутых изучению рынках2 Тип СУП «Смешанный» Стихийно-интуитивный Фрагментарный Системно-стихийный Структурно-технологический Эксперты 75,0% 16,7% 8,3% 0,0% 0,0% Респонденты 13,3% 36,7% 16,7% 20,0% 13,3% Разброс в оценке 61,7% -20,0% -8,4% -20,0% -13,3% Как показали эксперты (таблица 1.3.7), на подвергнутых изучению рынках преобладает «смешанный» тип СУП, в структуре которого доминируют низкоуровневые реализации функций (86,1%, таблица 1.3.6). По мнению 1 2 Составлена автором Составлена автором 75 респондентов, на подвергнутых изучению рынках преобладает стихийноинтуитивный тип (36,7%), в то же время, показатель распространенности высокоуровневых типов СУП достигает 33,3% (без учета «смешанного» типа). Весьма вероятно, что описанные выше результаты данного исследования отражают уровень развития организации процесса управления в современном отечественном бизнесе. Однако необходимо отметить, что полученные данные характеризуют только подвергнутые изучению рынки и системы управления сбытом, эксплуатируемые компаниями малого и среднего размера. Итак, по результатам проведенных маркетинговых исследований (ЭО-1, ЭО-2, а также АО-1) можно сделать следующие выводы: 1. Эксперты выделили конкретные функции управления продажами в работающих на российском рынке компаниях и подтвердили целесообразность описания комплекса этих (взаимосвязанных) функций в качестве системы управления продажами. 2. Эксперты также описали по 4 основных реализации каждой функции СУП, различающиеся по степени использования современных технологий «классического» и внутриорганизационного маркетинга. При этом (по мнению экспертов и респондентов), на подвергнутых изучению рынках частота реализации функций в их упрощенных вариантах значительно выше, чем в более технологичном их виде. Это подтверждает Положение 1. В то же время, функция «Контроль выполнения планового задания ТП» находится на достаточно современном уровне. 3. Была описана функциональная структура СУП, используемых на некоторых современных российских рынках, а также четыре основных варианта СУП, формирующиеся из различных реализаций этих функций. При этом построение СУП на основе низкоуровневых, нетехнологичных реализаций функций может определять ограниченную экономическую эффективность данной системы при работе на зрелых, насыщенных товарами рынках. 4. В работающих на подвергнутых изучению рынках российских компаниях используются изолированные типы СУП, формирующиеся из 76 принадлежащих к близким по уровню технологичности реализаций каждой из функций. Однако границы между реализациями функций в разных системах не всегда четко обозначены, что определяет формирование «смешанного» типа СУП, в функциональной структуре которого также преобладают низкоуровневые реализации функций СУП. 5. Результаты описанных выше исследований позволили получить количественные оценки частоты использования различных реализаций функций и охарактеризовать распространенность на подвергнутых изучению рынках четырех основных типов СУП. Идентифицированные различных типов особенности СУП могут быть функциональной использованы для структуры диагностики принадлежности реально эксплуатируемой на рынке СУП к конкретному типу, что может явиться основой для разработки плана мероприятий, направленных на повышение эффективности СУП (на основе трансформации ее функциональной структуры). Полученные результаты целесообразно обсудить с точки зрения влияния используемого типа СУП на уровень лояльности покупателя и возможность реализовать концепцию маркетинга взаимоотношений. Полынская Г.А. указывает на важность формирования группы постоянных потребителей и, соответственно, целесообразность мониторирования уровня удовлетворенности этих потребителей с целью подстройки компании под их предпочтения. Отечественные авторы [Шерешева М.Ю., Березка С.М., 93, с. 135–139] рассматривают программы повышения лояльности клиентов в качестве одного из основных инструментов формирования нацеленных на долгосрочное сотрудничество взаимоотношений с покупателями. При этом лояльные клиенты не только приносят компании-поставщику доход и прибыль, но и являются источником ценных идей о возможных направлениях развития бизнеса [Донская А.Г., 19, с. 183–190], а также могут способствовать привлечению в компанию новых покупателей. Отметим, что вопрос об оценке уровня лояльности покупателя методически 77 довольно сложен. Современные исследователи обсуждают различные аспекты формирования лояльности покупателей и подходы к измерению этого феномена [Ямполь Ю.В., 95, с. 133– 138], эмпирические, а также математические методы анализа лояльности. Другие авуторы (Калиева О.М., Михайлова О.П.) обсуждают эволюцию понятия о лояльности покупателя, произошедшую с 1923 г. («лояльный покупатель покупает продукт в 100% случаев») по настоящее время. В одном из отечественных исследований [Васильева Е.А., 7, с. 16–19], подчеркивается различие «удовлетворенный практической понятий потребитель», работе на рынке что «лояльный предполагает индексов, потребитель» и использование в характеризующих уровень удовлетворенности, лояльности покупателя, уровень стремления к совершению повторной покупки, оценку потребителями получаемых ими товаров/услуг, направление ожидаемых потребителями изменений получаемых ими со стороны компании предложений и пр. В упомянутом выше исследовании [Шерешева М.Ю., Березка С.М., 93, с. 135–139] отмечено, что на многих рынках (товаров народного потребления) один потребитель в среднем является участником трех программ лояльности (с различными поставщиками), а полностью лояльные одной компании клиенты (обычно около 10% от общего количества потенциальных покупателей) чаще всего являются не особенно активными потребителями предлагаемых им в рамках программ лояльности товаров/услуг. Автор называет недостаточно тщательное сегментирование рынка в качестве одной из основных причин относительно невысокого уровня успешности реализуемых на современных рынках программ лояльности, указывая также на то, что предполагающие предложение скидок программы чаще всего привлекают «случайных» покупателей, которые легко перемещаются от поставщика к поставщику. То есть, недостаточный уровень успешности программ повышения лояльности в значительной степени объясняется слабой реализацией имеющего отношение к «классическому» маркетингу подхода (сегментирование рынка). 78 Мы полагаем, что при эксплуатации низкоуровневых типов СУП возможность формирования компанией-поставщиком ценности предложений для и покупателя достижения формулируемых высокого уровня покупательской лояльности вызывает серьезные сомнения. Это обусловлено, в частности, делегированием торговому персоналу права самостоятельно выбирать продаваемые им продукты и используемые им технологии продажи. Более того, делегирование торговому персоналу права самостоятельно выбирать наиболее приоритетных покупателей приводит к ситуации, при которой даже сформированная продавцом группа лояльных покупателей представляет ограниченный интерес для компании в связи с недостаточно высоким закупочным потенциалом этих клиентов. Таким образом, использование современных технологий «классического» маркетинга и маркетингового управления в структуре системы маркетингового управления продажами должно позволить сформировать искомую (наиболее перспективным) покупателем ценность и достичь ожидаемого уровня его удовлетворенности, а также сформировать его лояльность. Достижение перечисленных целей использования современных технологий также должно, в конечном итоге, способствовать увеличение экономической эффективности работу СУП. Необходимо отметить, что целесообразность использования в практическом бизнесе систем управления (в том числе и СУП) определяется не столько уровнем совершенства их элементов, сколько показателями их экономической эффективности. Результаты представленных в следующей главе исследований характеризуют уровень экономической эффективности различных вариантов СУП на зрелом, насыщенном товарами рынке. 79 ГЛАВА 2 СИСТЕМНО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ 2.1 Существующие подходы к повышению эффективности системы маркетингового управления продажами Современные исследователи изучают механизмы влияния различных подходов к управлению бизнесом и факторов внешней среды на коммерческую эффективность работы компаний. Один из авторов [Anderson E., 101, p. 599– 618] проанализировал поведение компаний с точки зрения «Дарвиновской» экономики, предполагающей, что на рынках выживают компании, реализующие самые удачные бизнес-модели, то есть, наиболее часто встречающиеся на рынках стратегии являются в наибольшей степени удачными и эффективными. Результаты проведенного автором исследования подтверждают данную гипотезу относительно построения отдела продаж при работе компании на фоне плохо предсказуемой ситуации на рынке; в условиях стабильности на рынках использование подобного подхода малоэффективно. То есть, в условиях достаточно стабильной ситуации на рынке компании должны разрабатывать по возможности уникальные стратегии, реализуя существующие возможности в области «классического» маркетинга. Мы полагаем, что идентифицированные нами высокоуровневые реализации функций СУП технологический и, соответственно, типы СУП системно-стихийный предоставляют подобную возможность. 80 и руководителям структурнокомпаний Рассматривая одну из основных функций маркетингового управления продажами (функцию планирования), один из отечественных авторов [Баркан Д.И., 5, с. 908] формулирует приведенные ниже принципы организации данной функции: 1. Плановые показатели по сбыту продукции должны разрабатываться на основе целей владельцев бизнеса, ориентированных на перспективное развитие компании. 2. План по сбыту должен состоять из двух взаимоувязанных частей – плана продаж и плана развития службы сбыта. 3. Разрабатывать план работы службы сбыта должна сама эта служба, а не экономическая, плановая, либо какая-то иная служба в компании. 4. Процесс планирования продаж, сам по себе, даже важнее достижения планируемого результата. 5. Реалистичный план сбыта должен основываться на тщательном анализе ситуации на рынке. 6. Целесообразно вовлечь в процесс планирования весь персонал службы сбыта, это должно дать возможность прийти к оптимальному сочетанию амбициозности и реалистичности целей и планов. 7. План сбыта должен представлять собой письменное соглашение между руководством отдела продаж и руководством компании по трем основным направлениям: – план продаж (с выполнением запланированных показателей по объему продаж, уровню прибыльности, объемам коммерческого кредита и пр.); – бюджет отдела продаж, включающий в себя также и финансирование развития данного отдела; – система оплаты труда торгового персонала. Функционирование СУП также может планироваться с использованием системы ключевых показателей эффективности (KPI) [Вирлов Я., 9, с. 1–7]. Автор приводит обоснованную классификацию 40 ключевых показателей, которые могут использоваться при 81 планировании продаж и оценке эффективности работы данной функции в компании. Один из отечественных исследователей вместо системы ключевых показателей эффективности предлагает использование в процессе управления продажами разработанной им системы статистических показателей [Мальчиков В.В., 55, с. 24–31]. Предлагаемая автором система отличается существенно более высокой степенью конкретизации, что позволяет снизить уровень влияния случайных факторов на эффективность системы управления продажами. Cистема взаимосвязанных стратегических показателей может использоваться и для оценки эффективности работы системы маркетинга в целом [Бесходарный А.А., 6, с. 231–234]. Отношение к маркетингу, как к создающей стоимость системе, позволяет использовать два основных типа количественных показателей его (маркетинга) эффективности: показатели, характеризующие достижение поставленных целей, и показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов. Мы полагаем, что для компаний, работающих на изучаемых нами рынках, оптимальным подходом к формулированию целей деятельности является использование Ключевых показателей эффективности, список которых должен включать основные элементы, связанные с целями владельцев компании и планируемыми путями их достижения (в виде стратегий). Соответственно, эффективность работы СУП также должна оцениваться в соответствии со структурой KPI, используемой в компании в течение планируемого периода деятельности. Черемисинов В. подчеркивает необходимость формализации многих процессов в управлении продажами для повышения эффективности работы системы. При этом вся система управления продажами (с точки зрения использования системного подхода) должна включать в себя следующие элементы: – стратегию; – кадры; – методическое обеспечение продаж; – бизнес-процессы; 82 – продвижение; – стимулирование; – информационные технологии; – документооборот; – прикладной маркетинг; – организационные структуры; – планирование; – отчетность; – инфраструктуру; – сервис. Данный перечень носит практически всеобъемлющий характер и включает в себя наиболее важные для успешного функционирования СУП элементы «классического» маркетинга. Мы поддерживанием мнение данного автора о целесообразности формализации реализуемых при работе СУП процессов, при этом мы считаем, что прежде всего необходимо обоснованно выбрать оптимальную функциональную структуру СУП (в частности однозначно определив подход к формулированию целей, который будет использоваться). После этого целесообразно снова обратиться к инструментам «классического» маркетинга покупателей/потребителей. и обоснованно Следующим выбрать этапом целевые должны стать группы расчеты организационной структуры отдела продаж, нагрузки на ТП, категоризации покупателей и т.д. В современных условиях на смену стремлению предложить покупателю оптимальный ассортимент продукции по конкурентоспособным ценам (с целью увеличения оборота и повышения эффективности бизнеса) приходит маркетинг взаимоотношений, предполагающий использование современных информационных технологий (включая CRM-системы), квалифицированного торгового персонала, индивидуализированных каналов продвижения продукции, удобных способов ее доставки [Афанасьев П.Г., 3, с. 24; Баркан Д.И., 5, с. 908; Кетова Н.П., Дражан Д.А., 32, 96 c]. 83 Однако активизация использования маркетинга взаимоотношений требует проведения достаточно углубленных исследований мотивов поведения и мнений покупателей, их целей, критериев принятия решений и пр. Результаты маркетинговых исследований могут оказаться очень полезными также и в процессе изучения взаимоотношений в цепи участников маркетингового канала. Проведение углубленных исследований в данном направлении позволяет начать использовать принципы маркетинга взаимоотношений, включающего в себя (в рассматриваемом случае) ориентацию на решение проблем клиента, реализацию индивидуализированных подходов в работе с покупателями и потребителями, корректировку своих действий на основе анализа оценок покупателя, а также укрепление доверительных взаимоотношений между партнерами. Важная роль маркетинговых исследований, и, в частности, изучения поведения потребителей и их предпочтений, демонстрируется в целом ряде исследований [Андрющенко Е., 1, с. 18–25; Костоева А.А., 40, с. 82–87; Черчилль, 92, с. 752; Малхотра, 54, с. 37–38; Коттлер, 75, с. 887]. Е. Андрющенко обращает внимание на то, что возможность более прецизионно планировать маркетинговые мероприятия на основе получаемой информации о ситуации на рынке и предпочтениях потребителей позволяет избежать «распыления» ресурсов при проведении рекламной кампании, расширении ассортимента предлагаемой покупателям продукции, а также при выводе нового продукта на рынок. То есть, целенаправленное проведение маркетинговых исследований и анализ получаемых результатов могут помочь в достижении более обоснованного и более эффективного использования инструментов «классического» маркетинга. Мы полагаем, что это имеет самое прямое отношение к формированию оптимальной структуры СУП, которая должна быть ориентирована на предпочтения целевых групп покупателей, в частности, с точки зрения используемых технологий продажи, оптимальной частоты и продолжительности визитов ТП к покупателям, а также характеристик предлагаемых продуктов. Это должно позволить компании, 84 использующей подобный подход к организации работы отдела продажи, сформировать ценность, искомую наиболее перспективными покупателями. Мы полагаем, что стремление к идентификации наиболее перспективных клиентов предполагает выделение следующих основных элементов, оказывающих непосредственное влияние на объемы продажи продукции и уровень прибыльности работы торгового персонала: 1. Уровень закупочного потенциала клиентов, на работу с которыми ориентирован торговый персонал. 2. Уровень прибыльности продуктов, которые должен продавать торговый персонал. 3. Суммарная прибыльность заключаемых контрактов, учитывающая величину скидок, предоставленных покупателям. Необходимо отметить, что вопрос о закупочном потенциале клиентов (п. 1) имеет минимум два уровня: а) клиенты могут обладать высоким закупочным потенциалом, но конкурентные позиции изучаемой компании (с ее продуктами) в работе с подобными покупателями могут быть достаточно слабыми и даже малоперспективными. Подобные покупатели (и даже рынки) чаще всего должны оставаться за пределами целевой группы, так как работа с ними в течение длительного времени может характеризоваться крайне низким уровнем экономической эффективности; б) вошедшие в целевую группу клиенты с высоким закупочным потенциалом могут «по факту» делать закупки продукции конкретной компании, составляющие различную долю общего объема закупок клиента. При этом распределение активности ТП между различными вошедшими в целевую группу категориями покупателей должно в значительной степени зависеть от специфики целей компании на конкретных рынках. Если компания нацелена на рост продаж «вместе с рынком» (без увеличения занимаемой ее продукцией доли рынка), ТП могут значительную часть рабочего времени расходовать на контакты с покупателями с высоким потенциалом, которые уже закупают у данной компании 85 существенную часть своего объема закупок. Если же компания ориентирована на увеличение занимаемой ей доли рынка, ТП должны существенную часть времени расходовать на работу с высокопотенциальными покупателями, которые пока что делают у компании небольшие закупки. Возвращаясь к вопросу о прибыльности реализуемых продуктов (п. 2), необходимо упомянуть о нескольких основных факторах, оказывающих влияние на его решение: а) продажа приносящих большую прибыль продуктов является привлекательным подходом к формулированию плановых заданий для ТП, но реальный объем сбыта подобных продуктов далеко не всегда велик; б) расстановка приоритетов в продаже тех или иных продуктов, входящих в реализуемый на конкретном рынке ассортимент компании, зависит не только от уровня прибыльности, но также и от текущих и планируемых ассортиментных стратегий компании на доступных и потенциально доступных рынках; в) как было продемонстрировано нами выше, на изученных рынках доминируют упрощенные подходы к формулированию плановых заданий на основе постановки финансовых целей и продажи всех продуктов «по валу». Структура модели экономической эффективности оптовой продажи потребительских товаров розничным магазинам представлена на рисунке 2.1.1. Таким образом, отдел маркетинга определяет целевую группу потребителей и целевую группу покупателей (в данном случае речь идет об оптовой продаже), а также разрабатывает рекламную кампанию (управляет ее разработкой). Кроме этого, отдел маркетинга вместе с отделом продаж разрабатывает принципы категоризации целевой группы клиентов и обосновывает выбор технологии убеждения покупателей (технологии продажи), которая будет использоваться торговым персоналом. В конечном итоге ТП категоризируют своих покупателей в соответствии с разработанными принципами и стараются реализовать цели по каждой категории/каждому покупателю в рамках частей рабочего времени, выделенных на работу с каждой категорией. 86 Принципы категоризации покупателей Отдел маркетинга Отдел продаж Выбор технологии продажи Выбор целевой группы потребителей Выбор целевой группы покупателей ТП Проведение категоризации покупателей Использование технологии продажи Потребители (целевая группа) Целевая группа покупателей Категоризация целевой группы покупателей Реклама Рисунок 2.1.1 – Взаимодействие отдела маркетинга и отдела продаж при реализации оптовой продажи1 1 Разработан автором. 87 Рассмотрим более подробно процесс выбора целевой группы покупателей (на рынке B2B). Один из наиболее результативных подходов представляет собой двухэтапный процесс, заканчивающийся помещением (ранее) идентифицированных групп покупателей в многокритериальную матрицу, по оси ординат которой откладываются показатели, характеризующие уровень привлекательности каждой группы, по оси абсцисс – показатели, характеризующие конкурентную силу компании с точки зрения каждой из изучаемых групп [Кулибанова, В.В., 46, 272 с.]. При этом критерии привлекательности групп покупателей формируются на основе анализа перечня ключевых показателей эффективности, по которым оцениваются результаты работы отдела продаж. Показатели конкурентной силы компании связаны с ее способностью соответствовать Ключевым факторам успеха (в каждой изучаемой группе). Таким образом, можно выделить в процессе выбора целевой группы покупателей перечисленные ниже этапы (рисунок 2.1.2): 1. Идентификация показателей, характеризующих привлекательность изучаемых групп покупателей (на основе анализа KPI). 2. Оценка расстановкой относительной весовых значимости коэффициентов), каждого формирование показателя шкалы (с оценки привлекательности групп. 3. Проведение оценки уровня привлекательности каждой группы покупателей с использованием разработанной шкалы, ранжирование групп по показателям привлекательности. 4. Идентификация Ключевых факторов успеха (по каждой группе). 5. Разработка шкал оценки конкурентной силы компании с весовыми коэффициентами. 6. Проведение оценки конкурентной силы компании (в каждой группе) с точки зрения ее способности соответствовать Ключевым факторам успеха (в каждой группе), ранжирование групп по показателям конкурентной силы компании. 7. Построение многокритериальной группы/конкурентная сила компании». 88 матрицы «Привлекательность Key Performance Indicators Параметры привлекательности групп покупателей Многокритериальная матрица «Привлекательность сегмента/конкурентная сила компании» Параметры конкурентной силы компании Ключевые факторы успеха в группе покупателей Рисунок. 2.1.2 – Этапы выбора целевой группы покупателей1 1 Разработан автором. 89 Выбор целевой группы покупателей ПОТЕНЦИАЛ ПОКУПАТЕЛЯ A B C D ЛОЯЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ Рисунок 2.1.3 – Матрица «потенциал/лояльность покупателя»1 Категоризация покупателей производится с целью достижения более прецизионного (и более эффективного) распределения частей планового задания и рабочего времени ТП (между различными категориями покупателей). Основой современного подхода к категоризации является матрица «Потенциал покупателя/лояльность покупателя». При построении данной матрицы по оси ординат откладывается характеризующаяся величина количеством закупочного товара потенциала (подобного покупателя, поставляемому компанией), которое данный клиент закупает (в течение конкретного промежутка времени – недели, месяца и т.п.). Этот подход к оценке потенциала покупателя является весьма продуктивным, так как он позволяет «увидеть» «предельный объем» продажи данному покупателю, представляющий собой объем продажи, который может быть достигнут, если данный клиент будет весь подобный товар закупать у одного конкретного поставщика (компании, 1 Разработан автором. 90 проводящей анализ). Данный подход также позволяет оценить уровень лояльности покупателя, который в рассматриваемом случае измеряется долей товара, закупаемого клиентом у данного поставщика (среди всех закупок подобного товара этим покупателем). Таким образом, в квадрант A входят покупатели с высоким потенциалом и высоким уровнем лояльности, в квадрант B – покупатели с высоким потенциалом и низким уровнем лояльности, в квадрант C – покупатели с низким потенциалом и высоким уровнем лояльности, в квадрант D – покупатели с низким потенциалом и высоким уровнем лояльности. Обычно руководители отделов маркетинга и продаж (в высокоуровневых СУП) стремятся распределить плановое задание ТП между категориями покупателей, например, представленным в таблице 2.1.1 образом. В данном примере (для упрощения представления материала) «ценность» одного визита к покупателю представлена в виде дохода (процента от реализации планового задания). В реальных высокоуровневых СУП расчет производится в единицах продуктов, так как плановые задания также формулируются в единицах продаваемых продуктов. Таким образом, 20 визитов к 10 покупателям категории A дают возможность выполнить 40% месячного планового задания. 120 визитов к 30 покупателям, принадлежащим к категории B, дают возможность выполнить 48% планового задания. 120 визитов к 120 покупателям, принадлежащим к категории B, дают 12% месячного оборота. Покупатели, вошедшие в категорию D, не посещаются. Отметим, что данный вариант категоризации ориентирован на увеличение занимаемой компанией доли рынка (за счет активного развития сотрудничества с категорией B, на что указывает большая частота визитов к этим покупателям). Использование этого подхода позволит сконцентрировать ресурсы отдела продаж на наиболее перспективных клиентах, сотрудничество с которыми на основе предоставляемой им ценности позволит достичь высокого уровня их удовлетворенности и выполнить плановые задания. 91 Таблица 2.1.1 – Распределение планового задания и рабочего времени ТП между различными категориями покупателей (1 месяц, упрощенный пример)1 1 № Категории покупателей Кол-во покупателей 1. 2. 3. 4. A B C D 10 30 120 - Доход от одного визита Кол-во визитов к Суммарное кол-во (% от планового одному покупателю визитов по категории задания) 2 0,4 0,1 - 2 4 1 - Составлена автором. 92 20 120 120 - % от планового задания (суммарно по категории) 40 48 12 - 2.2 Анализ воздействия уровня используемой в компании системы управления продажами на результативность работы торговых представителей Возвращаясь к вопросу об экономической эффективности различных типов СУП, необходимо отметить, что невысокий уровень организации СУП (с точки зрения использования современных инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга), видимо, должен сказываться на экономической эффективности этих систем. В данном разделе представлены результаты сравнительного изучения эффективности СУП различного уровня. Изучалась организация оптовых продаж фармацевтической продукции российскими компаниями, преимущественно ориентированными на работу с аптеками. Предварительные консультации с экспертами подтвердили существенное сходство используемых на этом рынке СУП с аналогичными системами, результаты изучения которых представлены в Главе 1. По всей видимости, указанное сходство в значительной степени связано со спецификой работы компаний (рынки «business-to-business»), а также с нахождением всех рассматриваемых рынков на сходном этапе развития. Первый этап исследования включил маркетинговые исследования в виде 2 экспертных опросов (ЭО-3 и ЭО-4). В качестве экспертов были привлечены имеющие большой опыт работы в продажах на российском аптечном рынке специалисты. В ЭО-3 приняли участие 7 экспертов, в ЭО-4 – 12 экспертов. В целом в состав группы экспертов вошло 8 мужчин и 11 женщин в возрасте от 29 до 43 лет, стаж их работы в отрасли составил 5-16 лет. Эксперты привлекались на основании использования личных контактов исследователя. При проведении ЭО-3 изучалась работа на рынке ТП фармацевтических компаний с численность торгового персонала 65-100 человек. Экспертам было предложено перечислить (и кратко описать) основные элементы деятельности ТП, которые определяют уровень результативности и прибыльности его работы. 93 Идентифицированные при проведении ЭО-3 компоненты активности ТП (определяющие уровень результативности и прибыльности его работы) были положены в основу ЭО-4; в этом маркетинговом исследовании изучались особенности работы ТП на аптечном рынке, которые находятся под влиянием перечисленных ниже двух переменных: 1. Уровень опытности ТП (обсуждались действия опытного и неопытного сотрудников). 2. Уровень (особенности) организации работы ТП (связанный с используемым компанией-работодателем типом СУП). В качестве неопытных идентифицировались ТП, имеющие продолжительность непрерывной работы на аптечном рынке на полную ставку в течение промежутка времени до 1 года. К опытным ТП были отнесены специалисты, непрерывно проработавшие на аптечном рынке на полную ставку в течение 3 и более лет. При этом обсуждалась работа ТП в компаниях, принадлежащих к двум различным типам. Активно использующий инструменты «классического» маркетинга управляющий компаниями первого типа, анализировал и мониторировал потенциал покупателей, с которыми работал каждый ТП. На основании результатов проводимого анализа руководитель отдела продаж ориентировал ТП на наиболее перспективных покупателей и требовал от них (от ТП) налаживания сотрудничества, прежде всего, с наиболее высокопотенциальными покупателями. Руководитель отдела продаж компании также требовал от ТП выполнения плана продаж (планового задания), которое продаваемых формировалось продуктов. из Для плановых вовлечения заданий в по группам сотрудничество высокопотенциальных покупателей и продажу им конкретных продуктов руководитель отдела продаж требовал от ТП реализации технологий продаж, ориентированных на покупателя, преимущественно, консультативной продажи. Руководство компаний второго типа не оказывало существенного влияния на процесс выбора/категоризации покупателей торговым персоналом, и этот вопрос решался каждым ТП самостоятельно. Внимание менеджмента компаний 94 второго типа было направлено преимущественно на выполнение торговым персоналом плановых заданий, которые чаще всего формулировались в виде ожидаемого объема продаж (в финансовом выражении). Использование конкретных технологий продаж не оговаривалось, от ТП ожидали реализации технологий продажи, которым их научили на тренингах, преимущественно, психологических. Соответственно, работающие в компаниях второго типа ТП чаще всего для убеждения покупателей использовали декларативную технологию AIDA (в той или иной модификации). Таким образом, еще одно различие в использовании инструментов «классического» маркетинга заключалось в использовании двух различных подходов к формулированию плановых заданий по продаваемым продуктам: руководители отделов продаж и маркетинга в компаниях первого типа выделяли приоритетные продукты (как было указано выше), которые должны были продаваться в первую очередь (при расстановке приоритетов менеджмент исходил из высокого уровня прибыльности этих продуктов, которая колебалась в диапазоне 10–25%). Менеджмент компаний второго типа не формулировал приоритетов по продуктам для торгового персонала и оценивал результаты работы ТП только по общему объему продаж. Обсуждение с экспертами функциональной структуры СУП в описываемых компаниях показало, что в компаниях первого типа используются современные СУП высокого уровня («технологичные»), а в компаниях второго типа – не имеющие хорошо продуманной структуры, спонтанно сформировавшиеся, «нетехнологичные» СУП. В процессе работы с экспертами использовалась простая модель работы ТП на аптечном рынке, позволяющая оценить результаты взаимодействия каждого ТП с 10 покупателями. При этом обсуждались две (переменные) характеристики ТП и покупателей, использованные в модели (см. выше): – опытный и неопытный ТП; – высокий и средний/низкий потенциал покупателя. 95 На основании анализа высказываемых экспертами мнений строились простые количественные модели деятельности ТП, целью использования которых было проведение оценки уровня эффективности этой деятельности. Для оценки экономической эффективности работы ТП использовались два показателя: – объем продажи, генерируемый ТП (в относительных единицах с максимальной суммой одного контракта, достигающей 100 единиц); – уровень валовой прибыли, которую приносят заключаемые ТП сделки (выраженный в процентах). Было сделано (обоснованное) допущение о приблизительной эквивалентности расходов на содержание ТП во всех изучаемых компаниях. Это позволило говорить об уровне сравнительной экономической эффективности их деятельности, которая зависела от двух перечисленных выше факторов, использованных при оценке результатов деятельности ТП – объема генерируемых им продаж и уровня прибыльности заключаемых им контрактов с покупателями. Обработка получаемых результатов производилась при помощи функций Microsoft Excel. Степень согласованности экспертных оценок измерялась с использованием коэффициента вариации. Оценки принявших участие в ЭО-3 и ЭО-4 экспертов характеризуются достаточно высоким уровнем согласованности: значения всех коэффициентов вариации были меньше 0,25. Эксперты, принявшие участие в ЭО-3, идентифицировали несколько элементов деятельности ТП, которые существенным образом влияют на результаты и уровень прибыльности его работы. Указанные элементы перечислены ниже: 1. Соотношение амбициозности/реалистичности планового задания (ожидаемого менеджментом объема продаж) для данного ТП. 2. Уровень маркетинга и обоснованности/конкретности руководителем отдела 96 продаж разработанных алгоритмов отделом выбора и категоризации покупателей. Также важна степень реализации этих алгоритмов конкретным ТП. 3. Уровень обоснованности/конкретности разработанных отделом маркетинга и руководителем отдела продаж приоритетов (по продуктам), а также объемов продажи конкретных продуктов. Степень реализации этих приоритетов каждым ТП. 4. Уровень владения каждым ТП навыками, необходимыми для успешной работы (в конечном итоге данный показатель отражает уровень эффективности функционирования систем подбора и обучения торгового персонала). В соответствии с поставленными задачами, в данном исследовании было проведено изучение влияния на эффективность работы ТП элементов 2 и 3. Результаты оценки четырех основных типов СУП (на изучаемом современном российском аптечном рынке) по двум использованным в данной работе измерениям представлены в таблице 2.2.1. Как видно из представленных в таблице 2.2.1 экспертных оценок, в двух «нетехнологичных» типах СУП (стихийно-интуитивный и фрагментарный) выбор/категоризация покупателей, как и выбор продаваемых продуктов, производился на основании предпочтений ТП. В двух «технологичных» типах СУП (системно-стихийный и структурнотехнологический) использовались более обоснованные подходы к решению этих вопросов, формулируемые отделом маркетинга и руководителем отдела продаж. Проанализируем описанную экспертами типичную ситуацию, в которой выбор покупателей производится опытным и неопытным ТП. При проведении анализа будем исходить из того, что в обоих случаях формулирование задач руководителем отдела продаж может основываться на двух различных подходах: 1. Использование обоснованной, грамотно сформулированной концепции выбора/категоризации покупателей, которая 97 исходит из определения потенциала покупателя, как объема реально осуществляемых им закупок товаров, подобных предлагаемым компанией продуктам. 2. Использование неверной (но широко распространенной в современной России) трактовки смысла термина «потенциал покупателя», который в подавляющем большинстве представляет собой подмену показателей реального потенциала покупателя (объема закупок подобного имеющемуся у компании товара у всех поставщиков) реализуемыми данным покупателем закупками у изучаемой компании. Таблица 2.2.1 – Источники принятия решений по выбору покупателей и продаваемых продуктов в различных типах СУП1 Оцениваемые факторы Выбор покупателей (кому продается – Ф4) Выбор продуктов (что продается – Ф2) Стихийноинтуитивный На основе предпочтений ТП На основе предпочтений ТП Типы СУП Фрагментарный Системностихийный Преимущественно Может на основе использоваться предпочтений ТП одна из современных технологий выбора покупателей Преимущественно Может на основе использоваться предпочтений ТП обоснованная продуктовая стратегия Структурнотехнологический В соответствии с рыночной стратегией В соответствии с рыночной стратегией Для оценки результативности работы ТП использовался следующий подход: 1. Оценивалось количество заключенных договоров с высокопотенциальными покупателями и соответствующие объемы продажи (оценка результативности выбора покупателей). 2. Оценивался уровень прибыльности продуктов, продаваемых этим покупателям. 1 Составлена автором. 98 Полученные результаты показали, что в компаниях с СУП высокого уровня опытный ТП (имеющий задание от менеджмента налаживать сотрудничество с покупателями с наибольшим реальным потенциалом) заключает договоры с 10 высокопотенциальными покупателями из 10 (возможных). Эксперты полагают, что с тремя из десяти покупателей он добивается успеха без особых сложностей, легко используя спонтанное стремление покупателя к развитию своего бизнеса. Вовлечение в сотрудничество оставшихся семи покупателей (из десяти) требует от ТП активного использования профессиональных навыков, в том числе, умения убеждать покупателей с различными поведенческими типами [Merrill, D. W., & Reid, R. H., 148, p. 160]. Результаты взаимодействия ТП с высокопотенциальными покупателями представлены на рисунке 2.2.1. Рисунок 2.2.1 – Заключение ТП договоров с покупателями с высоким потенциалом1 Накопленный опыт и высокая квалификация позволяют ему достигать максимально возможных (на конкретном этапе развития сотрудничества) 1 Разработан автором. 99 объемов продажи (каждому покупателю). При условии обозначения этого максимального результата (работы с одним высокопотенциальным покупателем) величиной в 100 единиц, суммарная оценка результативности его деятельности достигает 954,17 единиц. Эти результаты представлены в графическом виде на рисунке 2.2.1, и в числовом виде – в таблице 2.3.1. В условиях эксплуатации «нетехнологичных» типов СУП руководство компании/отдела продаж может не требовать от ТП (опытного ТП в рассматриваемом случае) заключения договоров с покупателями, обладающими максимальным потенциалом. По мнению экспертов, в описываемой ситуации опытный ТП чаще налаживает сотрудничество с покупателями, которые обладают средним, либо низким потенциалом. В то же время, по мнению экспертов, в этом случае среди 10 покупателей опытного ТП обычно оказывается 3 покупателя с высоким потенциалом (в среднем – 3,17 – таблица 2.3.1, рисунок 2.2.1). В связи с этим, оставшиеся 7 (в среднем – 6,83 – таблица 2.3.1) договоров из 10 будут заключаться опытным ТП с покупателями, обладающими средним/низким потенциалом. В рассматриваемом случае результативность работы опытного ТП с каждым из семи покупателей, обладающих средним/низким потенциалом (по оценкам экспертов), находится на уровне около 20 (22,92 – таблица 2.3.1) единиц – это объясняется невозможностью заключения договоров с подобными покупателями на большие суммы. В связи с этим при работе в «нетехнологичном» типе СУП суммарная результативность работы опытного ТП будет находиться на уровне в 458,33 единицы. Указанные данные в графическом виде представлены на рисунках 2.2.2, 2.2.4 и 2.2.5. 100 Рисунок 2.2.2 – Суммарный оборот заключаемых ТП договоров с покупателями с высоким потенциалом1 По мнению экспертов, работающие в условиях эксплуатации «нетехнологичного» типа СУП опытные и неопытные ТП заключают сходное количество договоров с покупателями, обладающими средним/низким потенциалом. Работающие в условиях использования «технологичного» типа СУП неопытные ТП заключают аналогичное количество договоров с покупателями со средним/низким потенциалом (рисунок 2.2.3). Таким образом, в рамках рассматриваемой модели (характеризующей результаты взаимодействия ТП с 10 клиентами), в условиях «технологичной» СУП опытный ТП заключает с высокопотенциальными покупателями все 10 договоров. В то же время, работающий в условиях «нетехнологичной» СУП опытный ТП заключает с высокопотенциальными покупателями всего 3 договора из 10; по мнению экспертов, это является следствием «недоработок» руководителей отдела маркетинга и отдела продаж, не требующих от ТП (в том числе от опытного) фокусирования усилий на покупателях, обладающих 1 Разработан автором. 101 максимальным потенциалом. То есть, в трех рассматриваемых случаях (неопытный ТП, работающий в «нетехнологичной» и «технологичной» СУП, и работающий в «нетехнологичной» СУП опытный ТП) из четырех имеют место близкие по структуре результаты: в среднем 3 договора из 10 заключаются с обладающими высоким потенциалом покупателями, оставшиеся 7 договоров заключаются с покупателями, потенциал которых можно охарактеризовать, как средний/низкий. Эти результаты представлены на рисунках 2.2.1 и 2.2.3. Рисунок 2.2.3 – Заключение ТП договоров с покупателями со средним/низким потенциалом1 Проанализируем результаты работы неопытного ТП в условиях эксплуатации «технологичного» типа СУП. По оценкам экспертов, работающий в подобной компании неопытный ТП способен достичь при взаимодействии с высокопотенциальными покупателями результата, характеризующегося показателем в 48,75 единиц (таблица 2.3.1). Видимо, это связано с невысоким уровнем его квалификации. Подобная картина имеет место и при работе неопытного ТП в условиях использования «нетехнологичного» типа СУП. 1 Разработан автором. 102 Таким образом, результативность работы неопытного продавца с высокопотенциальными покупателями в 2 раза ниже аналогичных показателей работы его опытного коллеги. По оценкам экспертов, при работе в условиях «технологичного» типа СУП результативность работы неопытного ТП с покупателями, обладающими средним/низким потенциалом, будет оцениваться показателем 9 единиц (в среднем – 8,67, таблица 2.3.1). Результаты работы неопытного ТП (в компании, использующей «технологичный» тип СУП) характеризуются значением показателя в 199,92 единицы. Эти данные представлены на рисунках 2.2.2, 2.2.4 и 2.2.5. Рисунок 2.2.4 – Суммарный оборот заключаемых ТП договоров с покупателями со средним/низким потенциалом1 Таким образом, при работе в условиях эксплуатации «технологичного» типа СУП суммарная результативность работы неопытного ТП почти в 5 раз ниже, чем у его опытного коллеги. 1 Разработан автором. 103 В условиях эксплуатации в компании «нетехнологичного» типа СУП результаты работы неопытного ТП выглядят слабее. Этот неопытный ТП также будет способен заключить контракты с тремя (в среднем) высокопотенциальными покупателями, при этом объем каждого контракта будет характеризоваться величиной показателя 48,33 единицы. Результаты работы неопытного ТП с оставшимися семью покупателями, потенциал которых, скорее всего, может быть охарактеризован, как средний/низкий, будут характеризоваться показателем величиной около 7 единиц (в среднем – 7,25, таблица 2.3.1). В конечном итоге, суммарный результат работы неопытного ТП в «нетехнологичной» СУП будет характеризоваться величиной показателя 187,58 единицы. Эти данные представлены на рисунке 2.2.5. Рисунок 2.2.5 – Суммарный оборот заключаемых ТП договоров с покупателями1 Полученные результаты показали, что неопытные ТП, работающие в условиях эксплуатации принадлежащей к высокому уровню СУП, достигают (во взаимодействии с покупателями, обладающими средним/низким потенциалом) несколько большего объема продаж по сравнению с их неопытными коллегами, работающими в компаниях, использующих СУП 1 Разработан автором. 104 низкого уровня. В условиях использования СУП низкого уровня достигаемый опытными ТП (работающими с покупателями со средним/низким потенциалом) объем продаж в среднем в 3 раза выше, чем в двух предшествующих случаях. Полученные результаты указывают на то, что малоопытный ТП работает в несколько раз менее результативно своего опытного коллеги. При этом в рамках используемой модели результативность работы малоопытного ТП практически не зависит от используемого подхода к выбору и категоризации покупателей. Таким образом, выявленные при анализе использованной модели наиболее важные различия можно охарактеризовать следующим образом: – работающий в условиях использования «технологичного» типа СУП опытный ТП генерирует объем продажи, в 2,08 раза превышающий объем продажи имеющего аналогичный опыт коллеги, который работает в эксплуатирующей «нетехнологичный» тип СУП компании; – достигаемые неопытными ТП объемы продажи практически не зависят от уровня СУП. Мы полагаем, что имеющее место в «нетехнологичных» СУП делегирование торговому персоналу права выбора покупателей по своему усмотрению (без ссылок на разработанные с участием специалистов отдела маркетинга принципы) влечет за собой формирование низкой результативности деятельности этих ТП (опытных), основанной на их стремлении к построению деловых взаимоотношений с покупателями, обладающими средним и низким закупочным потенциалом. В то же время с точки зрения налаживания контактов менеджмента компании с сотрудниками данный вариант решения вопроса (о выборе покупателей) должен позитивно восприниматься торговым персоналом, так как в подобных случаях менеджмент не «навязывает» ТП свои подходы к организации работы. То есть, используя известное описание компонентов внутреннего маркетинга в терминах 4 «P» [Лазарева Н.В., Фурсов В.А., 47, с. 218–222], можно сказать, что менеджмент эксплуатирующих «нетехнологичные» СУП компаний формирует достаточно привлекательный для торгового персонала «продукт» – предлагаемую ему работу с широким 105 набором полномочий в достаточно важных областях, которые, в принципе, могут стать источником серьезных трудностей для неподготовленного торгового персонала (при работе в «нетехнологичных» СУП). Проводя в определенной степени косвенные аналогии с использованием концепции 4 «P» в «классическом» маркетинге, можно сказать, что в описанной выше ситуации мы предлагаем покупателю достаточно хороший продукт по заниженной цене. Покупателю (в данном случае – ТП) это нравится, но для компании-продавца это не особенно выгодно. Схематическое изображение описываемой ситуации представлено на рисунке 2.2.6. В описываемой ситуации роль отдела маркетинга чаще всего сводится к управлению процессом рекламирования предлагаемой компанией продукции и к формированию цен (на фоне изучения ценовых стратегий конкурирующих компаний). При этом целевая группа потребителей чаще всего конкретно не определена, в связи с этим существенная часть рекламного бюджета расходуется недостаточно эффективно. Так как каждый ТП самостоятельно определяет целевую группу своих покупателей, эффективность ориентированной на покупателей рекламы также не может быть высокой. Получая плановое задание в финансовом выражении, ТП самостоятельно выбирает целевую группу своих покупателей и самостоятельно категоризирует ее, распределяя свои усилия между созданными им категориями покупателей. Чаще всего [Димитриади Н.А., 22, с. 196], ТП категоризирует покупателей на основании своих предпочтений с точки зрения комфортного общения с ними. Естественно, это не способствует возрастанию уровня результативности деятельности торгового персонала. Также обращает на себя внимание тот факт, что в деятельности работающих в «нетехнологичных» типах СУП ТП не прослеживается взаимосвязь между рекламными обращениями к целевой группе потребителей (которая, скорей всего более-менее точно не определена) и целевой группой покупателей (каналом доставки товара целевой группе потребителей), которых ТП выбирает самостоятельно. 106 Отдел продаж Отдел маркетинга Выбор технологии продажи Выбор целевой группы потребителей ТП Выбор целевой группы Категоризация покупателей Выбор технологии продажи Потребители (целевая группа) Плановое задание в финансовом выражении Целевая группа покупателей Реклама Рисунок. 2.2.6 – Взаимодействие отдела маркетинга и отдела продаж в «нетехнологичной» СУП1 1 Разработан автором. 107 В то же время специфика «классического» маркетинга в продаже безрецептурных лекарственных препаратов преимущественно состоит в использовании активных рекламных обращений к четко определенной целевой группе потребителей, при этом покупатели (розничная продажа) выбираются, как оптимальный канал доставки продукта целевой группе покупателей. Сравнивая схемы организации взаимодействия отделов маркетинга и продаж, изображенные на рисунках 2.1.1 и 2.2.6, можно выделить следующие основные различия: 1. Во втором случае (работа «нетехнологичных» СУП) отсутствует согласованность во влиянии на потребителей (через ориентированную на потребителей рекламу) и покупателей (через работу торгового персонала и, возможно, ориентированную на клиентов рекламу). 2. Торговый персонал самостоятельно формирует целевую группу покупателей (на основании своих предпочтений) и категоризирует их. 3. Торговый персонал самостоятельно формирует приоритеты по продаваемым продуктам, ориентируюсь на выполнение планового задания в финансовом выражении. 4. Торговый персонал произвольно выбирает используемые им методы убеждения покупателей. Естественно, в случае практической реализации подхода, представленного на рисунке 2.1.1, руководство отдела продажи может реализовать следующие преимущества: 1. Сконцентрировать усилия отдела продажи на наиболее перспективных покупателях (за счет использования разработанных отделом маркетинга принципов выделения целевой группы и категоризации покупателей). 2. Предложить этим покупателям наиболее приоритетные (для продажи компанией-поставщиком) и потенциально наиболее интересные для выделенных покупателей продукты. 3. Использовать с целью убеждения оптимальные технологии продажи. 108 приоритетных покупателей Пункты 1, 2 и 3 позволяют компании наиболее эффективным образом использовать ресурсы отдела продажи, пункты 2 и 3 позволяют сформировать искомую покупателями ценность, повысив степень их удовлетворенности сотрудничеством с компанией и уровень их лояльности. На следующем этапе исследований представилось интересным оценить уровень прибыльности работы торгового персонала в условиях эксплуатации СУП различных типов. По мнению одного из известных современных специалистов [Larry Lapide, 141, p. 17-19], прибыльность сотрудничества с каждым клиентом является основой оценки деятельности торгового персонала и компании в целом. 2.3 Исследование прибыльности деятельности и объемов продаж торговых представителей в системах маркетингового управления продажами разного уровня В приведенных выше результатах опросов экспертов указывалось на то, что на аптечном рынке (как и на других рынках) величина приносимой ТП прибыли оказывает прямое влияние на уровень экономической эффективности его деятельности. В пределах данного маркетингового исследования (ЭО-4) изучались мнения экспертов об уровне прибыльности продуктов, продаваемых опытными и неопытными ТП, работающими в «технологичных» и «нетехнологичных» СУП. Эксперты оценивали уровень валовой прибыли, приносимой компании деятельностью ТП, который в среднем колебался между 10% и 25%. При этом учитывались более значительные трудности, которые представляет для ТП 109 продажа покупателям более прибыльных (и более дорогих) товаров (значительную часть среди которых составляли относительно новые продукты). Данные, характеризующие прибыльность работы опытных и неопытных ТП с обладающими различным потенциалом покупателями, представлены на рисунках 2.3.1 и 2.3.2. Рисунок 2.3.1 – Средняя прибыльность заключаемых опытными и неопытными ТП договоров с высокопотенциальными покупателями1 Полученные результаты показали, что опытные и неопытные ТП достигают различных показателей прибыльности в работе с высокопотенциальными покупателями; уровень прибыльности заключаемых опытными ТП договоров существенно выше, чем у их неопытных коллег. В то же время, в СУП обоих типов уровни прибыльности работы опытных ТП практически идентичны. Неопытный ТП, работающий в «технологичной» СУП демонстрирует несколько более высокие показатели прибыльности, чем его коллега, который трудится в компании, использующей «нетехнологичную» СУП (рисунок 2.3.1). 1 Разработан автором. 110 Рисунок 2.3.2 – Средняя прибыльность заключаемых опытными и неопытными ТП договоров с покупателями со средним/низким потенциалом1 Как видно из представленных на рисунке 2.3.2 данных, неопытные ТП, работающие в условиях использования как «технологичных», так и «нетехнологичных» типов СУП, способны достичь приблизительно равного уровня прибыльности договоров с покупателями со средним/низком потенциалом. Работающие в «нетехнологичных» типах СУП опытные ТП заключают более прибыльные договоры с покупателями со средним/низким потенциалом. В целом, величина суммарной прибыльности работы опытных ТП существенно выше аналогичных показателей, достигаемых неопытными ТП (рисунок 2.3.3). 1 Разработан автором 111 Рисунок 2.3.3 – Суммарная прибыльность работы опытных и неопытных ТП1 Возвращаясь к вопросу о выборе покупателей, необходимо отметить, что уровень «технологичности» СУП очень важен с точки зрения достигаемой результативности работы ТП. При этом (по результатам ЭО-4) процент покупателей с высоким потенциалом, с которыми заключает договоры ТП, оказывает решающее влияние на уровень результативности (в рамках используемой модели). Эти результаты представлены на рисунке 2.3.4. Рисунок 2.3.4 – Средний процент высокопотенциальных покупателей у ТП2 1 Разработаны автором. 112 Опытный ТП, работающий в компании с «технологичным» типом СУП, вовлекает высокопотенциальных покупателей в сотрудничество в 3,16 раза чаще, чем его также опытный коллега, который трудится в компании, эксплуатирующей СУП низкого уровня. Полученные результаты указывают на то, что, на каждом из двух изученных этапов (выбор/вовлечение в сотрудничество покупателей и продажа продуктов с различным уровнем прибыльности) может иметь место снижение сравнительной экономической эффективности работы ТП. Если выбор покупателей производится неоптимальным (с точки зрения достижения высокой экономической эффективности) образом, это может повлечь за собой следующие неблагоприятные последствия: – потеря какой-то части возможного объема продаж (в связи с тем, что ТП «распыляет» свои усилия, не концентрируя их на покупателях с наибольшим потенциалом); – невозможность увеличить занимаемую продукцией компании долю локального рынка (так как усилия ТП сконцентрированы на покупателях, обладающих максимальным уровнем лояльности, которые уже не склонны наращивать долю своих закупок за счет продаваемой ТП продукции); – утрата возможностей формирования лояльности наиболее перспективных покупателей. Необходимо отметить, что второй элемент в приведенном выше списке в большей степени характеризует работу опытного ТП. При неучастии руководителей отдела маркетинга и отдела продаж в процессе выбора и категоризации покупателей торговым персоналом, ТП (как опытный, так и неопытный) формирует и развивает деловые взаимоотношения, прежде всего, с покупателями, в общении с которыми он чувствует себя наиболее комфортно [Димитриади Н.А., 22, с. 196; Норка Д.А., 63, с. 137]. Опытный ТП способен достаточно быстро добиться высокой лояльности данного покупателя, что, соответственно, возможного находит объема свое продажи отражение продаваемой 113 в достижении ТП максимально продукции (данному покупателю). После того, как этот максимальный объем продажи (данному покупателю) достигается, дальнейшее увеличение закупок этим покупателем не представляется возможным. Поэтому расходование на контакты с подобными покупателями существенной части рабочего времени ТП не всегда обоснованно, особенно, если перед ним стоит задача увеличения занимаемой продукцией компании доли рынка. Не обладающий опытом ТП чаще всего не способен быстро достичь максимального объема продаж (конкретному покупателю), поэтому чаще всего результатом его планомерной деятельности является постепенное увеличение занимаемой продукцией компании доли локального рынка. В соответствии с особенностями использованной нами модели, управляющий «технологичным» типом СУП руководитель побуждает ТП продавать, прежде всего, наиболее приоритетные (наиболее прибыльные) продукты. Управляющий «нетехнологичным» типом СУП руководитель ориентирует торговый персонал на выполнение плана продаж (без выделения приоритетных продуктов) и, соответственно, оценивает результаты работы ТП по объему генерируемых им продаж. При этом выбор продаваемых продуктов ТП производит самостоятельно, ориентируясь на собственные приоритеты. Произвольный выбор (ТП) продаваемых продуктов обычно влечет за собой следующие неблагоприятные последствия: – потери прибыли, обусловленные продажей ТП не самых прибыльных продуктов (даже на фоне выполнения планового задания по объему продаж); – невозможность проведения отделом маркетинга структурированной ассортиментной/продуктовой политики. Анализ специфики продуктов, продаваемых опытными ТП, работающими в «технологичных» и «нетехнологичных» СУП, продемонстрировал интересные результаты, представленные в графическом (матричном) виде на рисунке 2.3.5. Суть изучаемого вопроса можно свести к оценке продаваемого ТП ассортимента по двум основным (представленным в разработанной автором матрице) параметрам (осям): 114 1. Уровню стоимости продукта (который в определенной степени оказывает влияние на уровень прибыльности его реализации). 2. Уровню сложности реализации продукта в аптеку. Левый верхний квадрант в представленной на рисунке 2.3.5 матрице занимают новые/эксклюзивные продукты, предназначенные для корректировки клинической проблемы, острота которой признана обществом (увеличенная масса тела, боли в позвоночнике и суставах, нарушения пищеварения и т.п.). Даже при наличии достаточно высокой цены продавать эти продукты не так сложно. Левый нижний квадрант матрицы занимают «не новые, хорошо зарекомендовавшие себя продукты», также ориентированные на клинические проблемы, подобные перечисленным выше. Чаще всего это так называемые «генерические» продукты, представляющие копии изначально разработанных так называемыми компаниями-оригинаторами эффективных продуктов, воспроизведенные (другими компаниями) после окончания срока их патентной защиты. Продавать эти продукты тоже не так сложно, тем более, что уровень их стоимости невысок (в связи с тем, что «генерическая» компания-производитель не тратила огромные средства на поиск/разработку эффективной в клинической практике молекулы). В правом верхнем квадранте матрицы находится две группы продуктов: «Инновационные продукты, предназначенные для решения неактуальной (клинической) проблемы» и «Хорошо зарекомендовавшие себя продукты с повышенной стоимостью». Вторая из двух перечисленных групп также представляет собой средства, ориентированные на лечение перечисленных выше клинических проблем. Однако стоимость этих препаратов не так низка, так как производятся они или же наиболее солидными «генерическими» компаниями, либо самими компаниями-оригинаторами, не отказавшимися от их выпуска. 115 В правом нижнем «коммодитизированные»» квадранте продукты с находятся очень низкой «Устаревшие, стоимостью и минимальным уровнем прибыльности. В ассортименте оцененных экспертами компаний отсутствовали «Новые/эксклюзивные продукты». В целом, в мире ежегодно появляется всего 6–8 новых молекул (лекарственных средств), и эти новшества обычно захватывают всего несколько отраслей очень многообразной фармакотерапии. В связи с этим с экспертами обсуждались продажи препаратов, вошедших в три оставшихся квадранта изображенной на рисунке 2.3.5 матрицы. Дороговизна/ прибыльность продукта Новые эксклюзивные продукты Инновационные продукты предназначенные для решения неактуальной проблемы/ Хорошо зарекомендовавшие себя продукты с повышенной стоимостью Не новые, хорошо зарекомендовавшие себя продукты Устаревшие, «коммодитизированные» продукты Сложность реализации продукта Рисунок 2.3.5 – Матрица «дороговизна-прибыльность/сложность реализации продукта»1 При этом основные различия в уровне прибыльности продуктов, продаваемых работающими в СУП различного уровня ТП объясняются тем, что руководство «технологичных» СУП побуждает торговый персонал продавать 1 Разработан автором. 116 определенное количество более дорогих препаратов, что в конечном итоге приводит к достаточно большой доле в продажах этих ТП препаратов, вошедших в правый верхний квадрант матрицы (подгруппа «Хорошо зарекомендовавшие себя продукты с повышенной стоимостью»). При этом руководство «технологичных» СУП чаще всего отдает себе отчет в том, что для активизации продаж другой вошедшей в правый верхний квадрант матрицы подгруппы продуктов («Инновационные продукты, предназначенные для решения неактуальной (клинической) проблемы») требуется «дозревание» этой проблемы в сознании потребителей. В то же время стимулирование этого «дозревания» лучше «отдать на откуп» крупной компании, в противном случае израсходованные на этот процесс ресурсы небольшой компании будут в значительной степени потрачены во благо крупных компаний, которые соберут основную часть «урожая». В «нетехнологичных» СУП вопрос о выборе продаваемых продуктов делегируется торговому персоналу, который чаще продает то, что продать проще, а именно, недорогие «генерические» продукты и даже «Устаревшие, «коммодитизированные»» продукты, что и отражается негативно на уровне прибыльности деятельности этих ТП. Возвращаясь к анализу содержания приведенной на рисунке 2.3.5 матрицы, необходимо отметить, что еще одним существенным риском, связанным с делегированием торговому персоналу права выбирать продаваемые продукты, можно считать формирование имиджа компании, поставляющей на рынок преимущественно устаревшие, дешевые продукты. На важную роль торгового персонала в формировании бренда компании указывает группа зарубежных авторов [Joanne Lynch, Leslie de Chernatony, 132, pp. 123–135]. 117 Таблица 2.3.1 – Показатели результативности работы ТП по данным ЭО-41 № пп Оцениваемые факторы 1. Количество покупателей с высоким потенциалом Количество покупателей со средним/низким 2. потенциалом 3. Общее количество клиентов у ТП Объем договора с покупателем с высоким 4. потенциалом Объем договора с покупателем со средним/низким 5. потенциалом Суммарный оборот работы с 6. высокопотенциальными покупателями Суммарный оборот работы с покупателями со 7. средним/низким потенциалом 8. Суммарный оборот, генерируемый ТП Прибыльность договора с покупателем с высоким 9. потенциалом, % Прибыльность договора с покупателем со 10. средним/низким потенциалом, % 11. Суммарная прибыльность деятельности ТП,% Количество покупателей с высоким 12. потенциалом, % СУП высокого уровня опытные неопытные ТП ТП 10,00 2,83 СУП низкого уровня опытные неопытные ТП ТП 3,17 2,83 0,00 7,17 6,83 7,17 10,00 10,00 10,00 10,00 95,42 48,75 95,42 48,33 0,00 8,67 22,92 7,25 954,17 137,92 301,25 135,83 0,00 62,00 157,08 51,75 954,17 199,92 458,33 187,58 19,42% 12,67% 19,25% 11,00% 0,00% 11,50% 15,75% 11,00% 19,42% 12,08% 17,50% 11,00% 100,00% 28,33% 31,67% 28,33% Второй этап данной части исследования был направлен на оценку реальной экономической компаний. Верификация маркетингового эффективности экспертных исследования, работы оценок включившего ТП фармацевтических производилась в себя анализ на основе вторичных материалов – имеющихся в изучаемых компаниях отчетов о продаже фармацевтической продукции. Изучено 28 компаний сходного размера, работающих на аптечном рынке. Критерием эффективности послужил финансовый оборот, приносимый компании одним ТП (sales per capita) – при условии сходного уровня расходов на содержание одного ТП (см. выше). Отчеты о продаже фармацевтической продукции изучены в компаниях с высокоуровневой СУП (12 компаний) и низкоуровневой СУП (16 компаний). В данном исследовании при изучении вторичных материалов оценивалась работа только опытных ТП. Основой для этого решения послужили результаты представленных в данной главе маркетинговых исследований (ЭО-3 и ЭО-4), продемонстрировавшие существенные различия в результативности именно 1 Составлена автором. 118 опытных ТП при работе в СУП разного уровня. Полученные результаты представлены в таблице 2.3.2. Таблица 2.3.2 – Объемы продаж ТП, работающих в компаниях, использующих «технологичные» и «нетехнологичные» типы СУП1 № 1. 2. «Технологичный» тип СУП Общий оборот «Фоновые» продажи 201 812 у. е. 83 000 у. е. (41%) «Нетехнологичный» тип СУП 138 200 у. е. 83 166 у. е. (60%) Как видно из представленных в таблице данных, работающий в условиях использования «технологичного» типа СУП опытный ТП в течение года генерирует оборот на уровне 201 812 у. е. Необходимо отметить, что около 41% этого оборота (83 182 у. е.) составляют так называемые «фоновые» продажи, отражающие объем потребления этих лекарственных препаратов, сформировавшийся за предшествующие годы работы компаний и присутствия продуктов на данном рынке. Вероятно, продолжающиеся уже после прекращения продвижения конкретного продукта «фоновые» продажи в значительной степени отражают степень успешности предшествующего использования инструментов «классического» маркетинга. Достаточно часто «фоновые» продажи могут оставаться на определенном уровне в течение нескольких месяцев (а иногда и целого года) после того, как компания прекратила продвигать конкретный продукт (либо вообще ушла с данного рынка). Соответственно, объем продажи, приносимый работающим в условиях эксплуатации «нетехнологичного» типа СУП опытным ТП в течение года, достигает 138 200 у.е. (из них «фоновые» продажи составляют около 60% – 83 166 у.е.). При сравнении показателей общего оборота и «фоновых» продаж, генерируемых ТП, работающими в «технологичных» и «нетехнологичных» СУП, были получены следующие результаты: 1 Составлена автором. 119 – объемы общего оборота в «технологичных» СУП выше объемов общего оборота в «нетехнологичных» СУП; – общий оборот в «технологичных» СУП в среднем выше общего оборота в «нетехнологичных» СУП в 1,46 раза; – объемы «фоновых» продаж в «технологичных» и «нетехнологичных» СУП в среднем одинаковы, т.е. технологичность СУП не оказывает влияние на объемы «фоновых» продаж; – в «технологичных» СУП объемы общего оборота превышают объемы «фоновых» продаж в среднем в 2,43 раза; в «нетехнологичных» СУП это превышение меньше и составляет 1,66 раза. То есть, опытный ТП, работающий в СУП «технологичного» типа, генерирует в год около 118 812 у.е. «активного» оборота. В то же время, опытный ТП, работающий в условиях использования «нетехнологичного» типа СУП приносит в год около 55 034 у.е. «активного» оборота. Таким образом, использование «технологичного» типа СУП позволяет добиться в 2 раза большей результативности опытного ТП (в показателях «активного» оборота), по сравнению с итогами работы опытного ТП в компании, эксплуатирующей «нетехнологичный» тип СУП. Данные результаты в значительной степени совпадают с мнениями экспертов, которые представлены в числовом виде в таблице 2.3.1 и в графическом виде – на рисунке 2.3.5 (см. выше). В связи с выявленными существенными различиями в уровне результативности работы опытных ТП в компаниях с различными типами СУП, определенный интерес представляет специфика компаний, использующих «технологичные» и «нетехнологичные» СУП. Результаты ранее проведенного нами анализа показали, что в основе «технологичных» типов СУП лежит использование современных технологий анализа рынка, планирования, набора/обучения кадров и т.п. (см. выше) – то есть, инструментов «классического» маркетинга и маркетингового управления. Полученные нами результаты позволяют говорить о подтверждении Положения 2 – идентифицировано влияние функций выбора/категоризации 120 покупателей на оборот, генерируемый опытным ТП и влияние подхода к формулированию планового задания на уровень прибыльности договоров, заключаемых ТП. Также можно говорить о том, что в условиях использования «технологичного» типа СУП опытный ТП генерирует существенно больший оборот. Кроме того, уровень прибыльности договоров, заключаемых работающими в условиях использования «технологичной» СУП ТП, заметно выше, чем у их коллег, работающих в компаниях, эксплуатирующей «нетехнологичную» СУП. Это также позволяет говорить о подтверждении Положения 2 – изучение генерируемого ТП оборота и уровня прибыльности его деятельности позволяет увидеть различия экономической эффективности использования низко- и высокоуровневых реализаций изучаемых функций, а также «технологичных» и «нетехнологичных» СУП. Таким образом, полученные результаты продемонстрировали, что использование «нетехнологичных» СУП не способствует достижению высокой эффективности работы опытных ТП. Вероятно, среди основных причин использования малоэффективных подходов к управлению продажами и, соответственно, формирования «нетехнологичных» СУП существенную роль играют несовершенные представления руководителей отделов маркетинга и отделов продаж о специфике принципов и технологий маркетингового управления, в том числе и тех, которые они стремятся использовать в своей управленческой практике. Это, прежде всего, касается 2-го типа СУП, названного нами фрагментарным. Весьма вероятно, что в практике работы торгового персонала в условиях использования «нетехнологичных» типов СУП имеет место продажами, последовательное формирующееся на снижение эффективности выделенных нами управления этапах процесса взаимодействия с ТП покупателем. В частности, возникающие на этапе выбора покупателей потери (уменьшение генерируемого малоопытным ТП оборота вследствие работы с покупателями со средним/низким потенциалом) усугубляются продажей (этим ТП) не самых прибыльных продуктов. С точки зрения эффективности работы компании на рынке, урон, связанный с 121 небольшими объемами продажи не самых прибыльных продуктов усугубляется низким уровнем удовлетворенности покупателей (связанной с использованием ТП декларативной технологии продажи AIDA) и с формированием имиджа компании, поставляющей устаревшие продукты не самым крупным (и не самым успешным) клиентам. Представленные выше результаты исследований указывают, в частности, на то, что для повышения эффективности системы управления продажами на основе более прецизионного нацеливания торгового персонала на наиболее перспективных покупателей необходимо интенсивное сотрудничество между отделами продаж и маркетинга. Истоки научных подходов к построению систем управления продажами и маркетингом были описаны достаточно давно [La Londe B.J., Morrison E.J., 140, p. 9–13]. Однако затем менеджеры-практики и исследователи стали обращать внимание на достаточную распространенность в практическом бизнесе своего рода конкурентных взаимоотношений между отделами продаж и маркетинга [Alldredge K.G., Griffin T.R., Kotcher L.K., 100, p. 110]. Анализируя сложившуюся практику, Smith T.M., Gopalakrishna S. и Chatterjee R. [Smith T.M., Gopalakrishna S., Chatterjee R., 160, p. 564–579], на примере работы компании, продающей товары для дома, обсуждают причины конкурентных взаимоотношений между отделами продаж и маркетинга, имеющих место во многих компаниях. Авторы также анализируют потенциальное влияние на оборот и прибыльность работы компании улучшенной координации усилий отделов продаж и маркетинга. Для оценки эффективности сотрудничества этих отделов авторы предлагают использовать разработанную ими трехкомпонентную модель, включающую в себя мультимедийную коммуникацию (генерация спроса с участием отделов продаж и маркетинга), проведение встречи с покупателем и реализацию собственно продажи. Другие авторы [Homburg C., Jensen O., 128, p. 124–142] приводят ссылки на исследования, демонстрирующие сложные взаимоотношения между отделами продаж и маркетинга в разных компаниях. Авторы считают этот феномен частично обоснованным – в связи с различным подходом двух отделов 122 к структурированию информации о продуктах и к роли навыков межличностного общения в достижении успеха в продажах. Более того, авторы полагают, что определенная напряженность во взаимоотношениях между этими отделами способствует достижению наилучших результатов в продажах. Одной из причин этого феномена, по мнению авторов, является концентрирование сотрудников отдела маркетинга на долгосрочных целях, а сотрудников отдела продаж – на краткосрочных целях своей деятельности. В то же время, другие исследователи [Le Meunier-FitzHug, K., Piercy N.F., 144, p. 287–296] на основе анализа интервью с руководителями компаний (1000 респондентов, представлявших британские компании-производители промышленных и потребительских товаров, а также компании-оптовики) приходят к выводу о целесообразности наиболее тесного сотрудничества между отделами продаж и маркетинга в компаниях, ориентированных на рынок. Компании с иными направлениями ориентации бизнеса (на продукт, на обслуживание покупателей, либо на продажу) также должны понимать критическую важность сотрудничества этих отделов в вопросах совместного планирования действий, обмена информацией и пр. Le Meunier-FitzHug и K., Piercy N.F. [Le Meunier-FitzHug, K., Piercy N.F., 145, p. 207–220] демонстрируют позитивное влияние сотрудничества между отделами продаж и маркетинга на результаты работы компании. Авторы также выделяют факторы, имеющие критическое значение для налаживания продуктивного сотрудничества между отделами продаж и маркетинга: – позиция руководства компании, ориентированная на достижение эффективного взаимодействия между этими отделами; – разрешение конфликтов между этими отделами; – улучшение коммуникации между отделами; – формирование системы обмена знаниями внутри компании и эффективной системы изучения рынка. Lawless M.J. [Lawless M.J., 142, p. 13–17] анализирует возможности повышения эффективности прогнозирования 123 спроса при планировании различных видов активности в компании за счет более активного вовлечения в сотрудничество отделов продаж и маркетинга. Kottler Ph., Rackham N. и Krishnaswamy S. [Kottler Ph., Rackham N., Krishnaswamy S., 137, p. 68–78] анализируют специфику взаимодействия между различными службами, вовлеченными в работу с покупателями, и предлагают путь к ослаблению напряженности во взаимоотношениях между отделами продаж и маркетинга. В частности, они считают целесообразным проведение разграничения функций этих отделов на основании использования в качестве инструмента «воронки закупок/продаж» (Buying funnel). Le Meunier-FitzHugh K. и Piercy N.E. [Le Meunier-FitzHugh K., Piercy N.E., 143, p. 19–36] изучили мнения руководителей крупных британских компаний о целесообразности объединения отделов продаж и маркетинга, либо их расположения на совмещенной территории с целью достижения высокого уровня взаимодействия этих функций. Результаты проведенного исследования продемонстрировали низкий уровень значимости обоих факторов с точки зрения респондентов. В то же время, мы считаем, что наиболее обоснованным и перспективным выглядит мнение упомянутых нами выше авторов [Le Meunier-FitzHug, K., Piercy N.F., 145, p. 207–220], указывающих на важность «… позиции руководства компании, ориентированной на достижение эффективного взаимодействия между этими отделами». Хотя, мы хотели бы подчеркнуть, что для достижения высокой эффективности СУП на изученных нами рынках важно не только взаимодействие между этими отделами, но и использование наиболее «технологичных» реализаций функций Ф1–Ф4, вокруг которых, собственно, и строится вся СУП. То есть, мы хотели бы подчеркнуть приоритетность методов и подходов «классического» маркетинга в построении современной СУП, предназначенной для работы на современных насыщенных товарами рынках. Один из отечественных авторов [Олейник К., 65, 330 с.] описывает методику изучения территории, на которой работает ТП. Описанный подход касается всех наиболее важных аспектов, оказывающих влияние на продажу 124 продвигаемой продукции – численности потенциальных покупателей, специфики принятия решения о покупке продукта, существующих систем товародвижения, конкурирующих компаний, их сильных и слабых сторон и пр. Результаты нашего исследования подтверждают целесообразность тщательного изучения находящихся на обслуживаемой ТП территории потенциальных покупателей. Оценка реального потенциала каждого покупателя (с целью проведения имеющей практическую значимость категоризации покупателей) имеет, по нашему мнению, первостепенное значение для проведения оптимального распределения усилий ТП на территории с целью максимизации результативности его работы. Более того, отсутствие интереса (у сотрудников отделов продаж и маркетинга) к пониманию реальной структуры каждого локального рынка (и национального рынка в целом) очень быстро приводит к ситуации, описанной нами выше при анализе результативности работы ТП в «нетехнологичной» СУП. В то же время, организация продаж может также включать в себя достаточно тщательное описание целевой группы покупателей, категоризацию покупателей и разработку норм распределения планового задания и рабочего времени между входящими в разные категории покупателями [Димитриади Н.А., 22, 196 с.; Норка Д.А., 63, 137с.]. В качестве инструментов категоризации покупателей можно рассмотреть коэффициент ценности клиента [Баркан Д.И., 5, 908 с.], а также предлагаемый этим автором коэффициент приверженности клиента, отражающий уровень лояльности покупателя компании и его стремление к продолжению деловых взаимоотношений. Естественно, достигаемые ТП значения этих коэффициентов должны учитываться в программах поощрения торгового персонала [Баркан Д.И., 5, 908 с.]. Наши исследования также продемонстрировали целесообразность проведения адекватной оценки ценности/потенциала покупателя. Таким образом, полученные нами результаты продемонстрировали существенное влияние типа СУП на результативность и эффективность работы ТП. Выявленные нами более скромные 125 результаты работы ТП в «нетехнологичных» СУП являются следствием использования в этих СУП нетехнологичных реализаций всего лишь двух функций – формулирования плановых заданий (для каждого ТП) и категоризации покупателей. Отметим, что важный с точки зрения как «классического» маркетинга, так и маркетинга партнерских отношений выбор клиентов занимает существенное место в системе стратегического управления компанией [Яхкінд В. П., 96, с. 100-104]. 126 ГЛАВА 3 ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ ДЛЯ СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ 3.1 Системы «классического» и внутриорганизационного маркетинга в различных типах систем управления продажами Полученные нами результаты указывают на скромные итоги деятельности ТП (в том числе, опытных ТП) при работе в «нетехнологичных» СУП. Тем не менее, можно предположить, что организация двух изученных нами функций (Ф2 («Формулирование планового задания (цели) для ТП») и Ф4 («Категоризация покупателей»)) в «нетехнологичных» СУП может достаточно позитивно восприниматься торговым персоналом, так как подобные условия работы предоставляют ему большую свободу выбора наиболее «удобных» покупателей и продаваемых продуктов. Состояние элементов системы внутриорганизационного маркетинга в различных типах СУП было изучено при помощи маркетингового исследования в виде экспертного опроса (ЭО-5), в основу которого положен подход, предложенный Новаторовым Э.В. В качестве экспертов выступили директора и руководители отделов оптовых продаж компаний-производителей и торговых компаний, работающих на российском фармацевтическом рынке (всего – 12 экспертов). В состав группы экспертов вошло 5 мужчин и 7 женщин в возрасте от 33 до 42 лет, стаж их работы в отрасли составил 8–17 лет. Группа экспертов была сформирована на основе сети контактов исследователя. Изучались мнения экспертов относительно восприятия торговым персоналом реализаций каждой функции СУП, входящей в каждый 127 тип (СУП), а также каждого типа СУП в целом для ТП. В соответствии с упомянутым выше подходом, первоначально оценивалась интенсивность влияния каждой функции (СУП) на формирование удовлетворенности СУП. Эксперты выделили следующие наиболее важные элементы, оказывающие влияние на восприятие торговым персоналом типа СУП: 1. Уровень важности конкретной функции (СУП) с точки зрения формирования удовлетворенности ТП компанией (условиями работы) и стратегиями, которые он должен реализовать. 2. Особенности самой реализации (функции), используемой в СУП, в которой работает ТП. 3. Наличие у ТП опыта предшествующей работы в «технологичной» СУП (не менее 2 лет). Показатели, характеризующие уровень важности каждой изученной функции СУП с точки зрения потенциального влияния на лояльность ТП компании, представлены в таблице 3.1.1. Таблица3.1.1 – Уровень важности функций СУП с точки зрения формирования удовлетворенности ТП компанией1 № Уровень важности функции ТП с опытом ТП без опыта работы в работы в «технологичной» «технологичной» СУП СУП Функция СУП 1. Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом 2. Формулирование планового задания (цели) для торгового представителя 3. Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/рынков/покупателей между торговыми представителями 4. Категоризация покупателей 5. Контроль выполнения планового задания торговым представителем 6. Набор торговых представителей 7. Обучение торгового персонала 8. Выработка профессиональных навыков у торгового персонала 1 Составлена автором. 128 высокий средний высокий Высокий высокий высокий высокий высокий высокий высокий высокий высокий низкий средний средний низкий То есть, как указали эксперты, уровень важности каждой функции СУП с точки зрения ее влияния на формирование удовлетворенности торгового персонала компанией зависит, в частности, от наличия опыта работы ТП в условиях «технологичной» СУП. Для ТП, имеющих опыт работы в «технологичной» СУП, важность практически всех функций характеризуется, как «высокая». Они несколько меньшее значение придают функции Ф8 «Выработка профессиональных навыков у торгового персонала» – вероятно, в связи с тем, что убеждены в своей высокой квалификации. Для ТП без опыта работы в «технологичной» СУП функции Ф6-Ф8 (набор/обучение ТП/выработка профессиональных навыков) имеют среднююнизкую важность. Также средний уровень важности имеет функция Ф1 («Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом») – вероятно, в связи с тем, что в «нетехнологичных» СУП очень часто ставятся существенно завышенные цели, которые регулярно не реализуются. Затем были изучены мнения экспертов относительно восприятия торговым персоналом каждой конкретной реализации каждой функции СУП (в пределах каждого типа СУП), а также относительное восприятие ТП уровня привлекательности каждого типа СУП в целом. В соответствии с мнением экспертов, оценки проводились изолированно для двух групп ТП – имеющих опыт работы в «технологичной» СУП, и не имеющих его. Оценка производилась при помощи 5-балльной шкалы, при этом самый низкий уровень привлекательности (реализации функции СУП) оценивался в 1 балл, самый высокий – в 5 баллов. Результаты оценки каждого типа СУП с точки зрения уровня использования элементов внутриорганизационного маркетинга представлены в таблицах (см. Приложение Г и Приложение Ж). Результаты, характеризующие суммарную оценку уровня привлекательности каждого из четырех «чистых» типов СУП ТП с опытом работы в «технологичных» СУП и без него, представлены в таблице 3.1.2. 129 Таблица 3.1.2 – Уровень удовлетворенности ТП с опытом работы в «технологичных» СУП и без этого опыта каждым из четырех «чистых» типов СУП1 № Тип СУП 1. 2. 3. 4. Стихийно-интуитивный тип Фрагментарный тип Системно-стихийный тип Структурнотехнологический тип Удовлетворенность ТП без опыта работы в «технологичных» СУП 34,17 33,42 21,67 Удовлетворенность ТП с опытом работы в «технологичных» СУП 14,00 22,25 34,00 13,00 36,42 Анализ полученных данных позволяет сделать вывод о том, что с ростом «технологичности» удовлетворенность СУП ТП без опыта работы в «технологичных» СУП падает (рисунок 3.1.1). Таким образом, для ТП без опыта работы в «технологичных» СУП наиболее привлекательными являются стихийно-интуитивный и фрагментарный типы СУП. Противоположная ситуация наблюдается для ТП, имеющих опыт работы в «технологичных» СУП. Для этой категории ТП наиболее привлекательными являются «технологичные» типы СУП – системно-стихийный и структурнотехнологический. Причем, надо отметить, полученные оценки удовлетворенности типами СУП категорий ТП с различным опытом работы в Суммарная оценка уровня привлекательности «технологичных» СУП являются соразмерными (рисунок 3.1.1). 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Стихийноинтуитивный Фрагментарный Системностихийный Структурнотехнологический Тип СУП Привлекательность для ТП без опыта работы в «технологичных» СУП Привлекательность для ТП с опытом работы в «технологичных» СУП Рисунок 3.1.1 – Уровень привлекательности СУП для ТП с опытом и без опыта работы в «технологичных» СУП1 1 Составлена автором. 130 Максимальный вклад в формирование удовлетворенности стихийноинтуитивным типом категории ТП, не имеющих опыта работы в «технологичных» СУП, вносят функции Ф2 («Формулирование планового задания (цели) для ТП»), Ф3 («Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/рынков/ покупателей между ТП»), Ф4 («Категоризация покупателей»), Ф5 («Контроль выполнения планового задания ТП»), Ф6 («Набор ТП») и Ф8 («Выработка профессиональных навыков Средняя балльная оценка у торгового персонала») (рисунок 3.1.2). 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции ТП без опыта работы в «технологичных» СУП Рисунок 3.1.2 – Оценка удовлетворенности функциями СУП стихийноинтуитивного типа ТП без опыта работы в «технологичных» СУП2 При этом используемые в стихийно-интуитивном типе реализации почти всех функций СУП, имеющих высокий уровень важности с точки зрения ТП без опыта работы в «технологичных» СУП, получили высокую оценку (с точки зрения удовлетворенности этих ТП). Обращает на себя внимание, что имеющие в своей структуре существенный компонент «классического» маркетинга функции Ф2-Ф4 (который реализован в стихийно-интуитивном типе СУП на 1 2 Разработан автором. Разработан автором. 131 крайне низком уровне) и высокий уровень важности с точки зрения данной категории ТП, получили очень высокую оценку. То есть, низкоуровневые реализации перечисленных выше трех функций очень позитивно воспринимаются ТП без опыта работы в «технологичных» СУП. Следует также отметить, что степень важности этих функций одинаково оценивается ТП без опыта работы и с опытом работы в «технологичных» СУП (рисунок 3.1.3). При построении графика уровней важности функций с точки зрения ТП на рисунке 3 были приняты следующие обозначения: степени важности «высокий» соответствует уровень «3», степени «средний» – «2», Уровень важности функции «низкий» – «1». 4 3 2 1 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции ТП без опыта работы в «технологичных» СУП ТП с опытом работы в «технологичных» СУП Рисунок 3.1.3 – Оценка ТП уровня важности функций СУП стихийно-интуитивного типа1 Похожая картина обнаруживается при анализе оценок удовлетворенности фрагментарным типом ТП без опыта работы в «технологичных» СУП. Высокая суммарная оценка удовлетворенности данным типом указанной категории ТП также формируется за счет функций Ф2, Ф3 и Ф4, а также Ф6, Ф7 и Ф8. (рисунок 3.1.4). 1 Разработан автором. 132 Средняя балльная оценка 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции ТП без опыта работы в «технологичных» СУП Рисунок 3.1.4 – Оценка удовлетворенности функциями СУП фрагментарного типа ТП без опыта работы в «технологичных» СУП1 Имеющая также высокий уровень важности функция Ф5 («Контроль выполнения планового задания ТП») получила не самую высокую оценку (3,33 балла). Уровень привлекательности реализации функции Ф8 снизился (по сравнению с результатами анализа стихийно-интуитивного типа), уровень Средние балльные оценки привлекательности реализации функции Ф7 повысился (рисунок 3.1.5). 5 4 3 2 1 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции стихийно-интуитивный фрагментарный Рисунок 3.1.5 – Оценки удовлетворенности функциями СУП фрагментарного и стихийно-интуитивного типов для ТП без опыта работы в «технологичных» СУП2 1 2 Разработан автором. Разработан автором. 133 Вероятно, основой изменений удовлетворенности реализациями функции Ф7 является приверженность не имеющих опыта работы в «технологичных» СУП представителей психологическим методам воздействия на покупателя и, соответственно, психологическим тренингам. Обращает на себя внимание тот факт, что (как и в случае со стихийно-интуитивным типом) низкоуровневые реализации функций Ф2-Ф4 очень позитивно воспринимаются ТП без опыта работы в «технологичных» СУП. Системно-стихийный и структурно-технологический типы малопривлекательны для ТП без опыта работы в «технологичных» СУП (таблица 3.1.2, рисунки 3.1.6 и 3.1.7). При этом если в системно-стихийном типе остаются реализации двух функций (Ф3 – «Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/рынков/ покупателей между ТП» и Ф6 – «Набор ТП»), обладающих достаточно высоким уровнем удовлетворенности указанной категории ТП, используемые в структурнотехнологическом типе СУП реализации этих функций уже малопривлекательны для обсуждаемой категории ТП. Средняя балльная оценка 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции ТП без опыта работы в «технологичных» СУП Рисунок 3.1.6 – Оценка удовлетворенности функциями СУП системностихийного типа ТП без опыта работы в «технологичных» СУП1 1 Разработан автором. 134 Средняя балльная оценка 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции ТП без опыта работы в «технологичных» СУП Рисунок 3.1.7 – Оценка удовлетворенности функциями СУП структурнотехнологического типа ТП без опыта работы в «технологичных» СУП1 Обращаясь к анализу результатов оценки удовлетворенности реализациями функций СУП (и типов СУП в целом) имеющих опыт работы в «технологичных» СУП представителей, еще раз отметим, что для них практически все функции СУП имеют высокий уровень важности (см. выше рисунок 3.1.3). Исключение составляет функция Ф8 («Выработка профессиональных навыков у торгового персонала»), возможно, в связи с тем, что эти ТП достаточно часто ощущают себя (вполне обоснованно) вполне высококвалифицированными специалистами по работе с покупателями (см. выше). Уровень удовлетворенности практически всеми (за исключением функции Ф5 – «Контроль выполнения планового задания ТП») входящими в стихийноинтуитивный тип реализациями функций торгового персонала с опытом работы в «технологичных» СУП достаточно низок (рисунок 3.1.8). 1 Разработан автором. 135 Средняя балльная оценка 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции ТП с опытом работы в «технологичных» СУП Рисунок 3.1.8 – Оценка удовлетворенности функциями СУП стихийноинтуитивного типа ТП с опытом работы в «технологичных» СУП1 Анализ оценок функциональной структуры фрагментарного типа с точки зрения ТП с опытом работы в «технологичных» СУП (рисунок 3.1.9) показывает, что возрастание уровня удовлетворенности этим типом СУП (по сравнению со стихийно-интуитивным) происходит, прежде всего, за счет роста показателей (привлекательности) реализаций функций Ф3 («Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/рынков/ покупателей Средние балльные оценки между ТП») и Ф4 («Категоризация покупателей»), а также Ф2 и Ф5. 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции стихийно-интуитивный фрагментарный Рисунок 3.1.9 – Оценки степени удовлетворенности функциями СУП фрагментарного и стихийно-интуитивного типов ТП с опытом работы в «технологичных» СУП2 1 2 Разработан автором. Разработан автором. 136 Мы полагаем, что основой этих изменений является удовлетворенность ТП, получающих возможность использовать удобные для них подходы к организации своей работы. Необходимо отметить, что имеющие в своей структуре существенный компонент «классического» маркетинга функции Ф2-Ф4 (уровень реализации которых в стихийно-интуитивном и фрагментарном типах СУП крайне низок) с точки зрения данной категории ТП получили низкую оценку. То есть, низкоуровневые реализации перечисленных выше трех функций негативно воспринимаются ТП с опытом работы в «технологичных» СУП. Реализации функций СУП, входящие в состав системно-стихийного и структурно-технологического типов получили высокие оценки с точки зрения имеющих опыт работы в «технологичных» СУП представителей (рисунки 3.1.10 и 3.1.11). Средняя балльная оценка 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции ТП с опытом работы в «технологичных» СУП Рисунок 3.1.10 – Оценка удовлетворенности функциями СУП системно-стихийного типа ТП с опытом работы в «технологичных» СУП1 1 Разработан автором. 137 Средняя балльная оценка 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции ТП с опытом работы в «технологичных» СУП Рисунок 3.1.11 – Оценка удовлетворенности функциями СУП структурно-технологического типа ТП с опытом работы в «технологичных» СУП1 Таким образом, проведенное исследование продемонстрировало различный уровень удовлетворенности разными типами СУП имеющих опыт работы в «технологичных» СУП продавцов, и не имеющих его. На рисунках 3.1.12 и 3.1.13 продемонстрирован различный оценочный подход к уровню удовлетворенности СУП разной степени «технологичности» Средние балльные оценки ТП с опытом и без опыта работы в «технологичных» СУП. 5 4 3 2 1 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции стихийно-интуитивный фрагментарный системно-стихийный структурно-технологический Рисунок 3.1.12 – Оценка удовлетворенности функциями СУП ТП без опыта работы в «технологичных» СУП2 1 2 Разработан автором. Разработан автором. 138 Средние балльные оценки 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Функции стихийно-интуитивный фрагментарный системно-стихийный структурно-технологический Рисунок 3.1.13 – Оценка удовлетворенности функциями СУП ТП с опытом работы в «технологичных» СУП1 ТП без опыта работы в «технологичных» СУП предпочитает работать в низкоуровневых СУП (рисунок 3.1.12). В то время как ТП с опытом работы в «технологичных» СУП привлекают высокоуровневые СУП. Высокую оценку не имеющими опыта работы в «технологичных» СУП продавцами можно было бы связать с их нахождением на низших уровнях «пирамиды», иллюстрирующей иерархическую теорию А. Мазлоу, либо с низким уровнем значимости для них факторов мотивации по сравнению с «гигиеническими» факторами по Ф.Херцбергу [Herzberg, F., Mausner, B., and Snyderman B., 126]. Однако мы полагаем, что удовлетворенность не имеющих опыта работы в «технологичных» СУП продавцов определенной «свободой», которую им предоставляют «нетехнологичные» СУП, можно в значительной степени связать со слабыми представлениями этих сотрудников об основных источниках эффективности работы продавца на современных рынках, роли фокусирования усилий компании на целевых группах покупателей, значимости использования современных технологий продажи для достижения удовлетворенности покупателей и формирования их лояльности. То есть, с низким уровнем их компетентности в области «классического» маркетинга. 1 Разработан автором. 139 Полученные результаты указывают на наличие потенциальных трудностей, с которыми должен столкнуться менеджмент, пытаясь начать трансформацию «нетехнологичных» работающие условиях в типов СУП «нетехнологичных» в типов «технологичные»: СУП продавцы воспринимают организованные на низком уровне функции СУП (прежде всего, Ф2-Ф4, имеющие самое прямое отношение к «классическому» маркетингу) очень позитивно. Это несет в себе существенные трудности для менеджмента, так как в подобных случаях во многом спонтанно сложившаяся система внутриорганизационного маркетинга будет препятствовать трансформации низкоуровневых типов СУП в более эффективные. Это в значительной степени подтверждает Положение 3. Очень важным в этом плане вопросом является позиция руководителей низкоуровневых СУП, а также понимание причин и механизмов формирования подобных систем. Полученные результаты, на первый взгляд, расходятся с известными мнениями (и результатами проведенных в различных частях света исследований) о том, что реализация программ внутриорганизационного маркетинга позволяет более активно вовлекать сотрудников в работу, повышая уровень их лояльности компании [Quing Y., 152, p. 529–538; Chang Ch.-Ch., Tseng R.-H., Chen Ch., 109, p. 1725–1738 ; Tsai Y., Kale S.H., De S., 165, p. 2593–2604; Barnes B.R., Morris D.S., 104, p. 473–483; Bashir S., Ramay M.I., 105, p. 135]. В работе одного из зарубежных авторов [Kantak D.M., 136] на основе анализа 516 анкет, заполненных работающими в американской автомобильной индустрии продавцами, была разработана модель, результаты анализа которой продемонстрировали позитивное влияние удовлетворенности продавца своей работой на уровень его ориентации на покупателя. При этом в другом исследовании была обнаружена позитивная взаимосвязь между уровнем удовлетворенности занимающихся оптовой продажей программного обеспечения сотрудников компаний, входящих в группу Fortune 500, и степенью удовлетворенности обслуживаемых ими покупателей. Более того, в некоторых исследованиях [Turkoz I., Akyol A., 167, pp. 149–177] продемонстрировано позитивное влияние элементов внутриорганизационного 140 маркетинга (в работе отеля) не только на привлечение покупателей и степень образованности персонала, но и на уровень прибыльности работы компании. Сходные результаты получены другими авторами при изучении влияния внутриорганизационного маркетинга на работу 5-звездочного отеля в Египте [TagEldeen E., El-Said O.A., 162, 153–167], хотя в этом исследовании были зарегистрированы различные стереотипные ответы на программы внутриорганизационного маркетинга разных возрастных и профессиональных групп сотрудников отеля. В то же время, проведенное в тайваньской туристической индустрии сравнительное изучение важности ряда ключевых факторов успеха продемонстрировало более высокую значимость таких элементов, как идентификация рынка, анализ внешней среды ведения бизнеса и разработка комплекса маркетинга – по сравнению с внутриорганизационным маркетингом [Tung J., 166, p. 645–651]. Тем не менее, мы полагаем, что в описываемом нами случае руководством части изученных компаний (эксплуатирующих «нетехнологичные» типы СУП) были сделаны серьезные упущения на этапе построения СУП, что, в конечном итоге, привело к низкой результативности и сравнительной экономической эффективности работающих в этих СУП опытных ТП. Эти упущения, на наш взгляд, заключаются в отсутствии принципов (стандартов) работы, которые должны были быть установлены в этих компаниях. Указанные стандарты имеют вид используемых реализаций изученных функций (Ф2 и Ф4). То есть, в компаниях, эксплуатирующих «технологичные» типы СУП, принципы выбора покупателей и продаваемых продуктов были установлены руководством отдела маркетинга и отдела продаж, которое побуждало ТП основывать свою деятельность именно на этих принципах выбора (покупателей/продуктов). В «нетехнологичных» типах СУП подобные (сформулированные руководством) принципы отсутствовали, и ТП организовывали свою деятельность на основе своих предпочтений, которые, в части выбора покупателей, могли заключаться в реализации стремления к комфортному общению с покупателями [Димитриади Н.А., 22, с. 19]. 141 По мнению отечественных авторов [Яшкова Е.В., Перова Т.В., 97, с. 349– 353] повышение эффективности внутриорганизационного маркетинга может быть достигнуто на основе использования системного подхода с целью повышения конкурентоспособности. При этом руководство компании, видимо, вынуждено преодолевать сопротивление персонала нововведениям, что, впрочем, приходится делать и в случае внедрения внутриорганизационного маркетинга в целом [Калтыга Д.М., 31, с. 64–67]. Более того, в научной литературе встречаются указания на некоторые негативные последствия расширения полномочий рядовых сотрудников, в частности, в процессе реализации маркетинга взаимоотношений [Мосеева Г.В., 58, с. 27–31]. На рисунке 3.1.14 представлена схема эффективного (по нашему мнению) подхода к организации взаимодействия отделов продаж и маркетинга при формулировании плановых заданий для отдела продаж в целом и для каждого ТП (оптовая продажа). Руководитель отдела продаж получает плановое задание (KPI) от директора компании, затем проводится (организуемое отделом маркетинга) исследование рынка, после анализа результатов которого (преимущественно отделом маркетинга) принимаются решения о целевых группах (потребителей и клиентов) и продуктах, которые будут предлагаться этим целевым группам. Руководитель отдела продаж, получив эти материалы, организует расчет «покрытия» целевых групп (покупателей). Он также формирует организационную структуру отдела продаж (если в нее нужно будет вносить изменения). Затем (с участием отдела маркетинга) производится расчет нагрузки на одного ТП и разработка принципов категоризации покупателей, после чего для каждого ТП формулируются цели по продаже каждого продукта (продуктовой линии) каждой категории покупателей. Эти материалы передаются (руководителем отдела продаж) ТП, каждый из которых должен проанализировать «свой» локальный рынок и категоризировать «своих» покупателей. Разработанная каждым ТП категоризация «своих» покупаталей согласовывается с линейным руководителем (каждого ТП), который также контролирует ежедневную активность ТП и результаты его работы. 142 Плановое задание для отдела продаж/KPI Отдел маркетинга Отдел продаж Изучение/анализ рынка К о н т р о л ь Контроль со стороны Линейного руководителя из отдела продаж Выбор целевой группы покупателей Конкретизация целей по продуктам Расчет «покрытия» целевой группы Разработка организационной структуры отдела продаж Активность ТП/ результаты работы ТП Изучение/анализ локального рынка Расчет нагрузки на ТП Разработка принципов категоризации покупателей Категоризация покупателей/ распределение рабочего времени Торговый представитель (ТП) Формулирование целей по продуктам/категориям покупателей Рисунок 3.1.14 – Взаимодействие отдела маркетинга и отдела продаж (оптовая продажа) при формулировании плановых заданий (для отдела продаж и для ТП)1 1 Разработан автором. 143 Отдел маркетинга также анализирует/контролирует произведенную каждым ТП категоризацию клиентов, его ежедневную активность и результаты его деятельности. На рисунке 3.1.15 в более подробном виде представлена организация управления активностью ТП, предусматривающая получение торговым персоналом от своего руководства управляющих воздействий, объединенных в три основных блока: 1. Целевая группа покупателей и принципы (стандарты) категоризации целевой группы покупателей. 2. Плановое задание по объемам продуктов, распределенное между категориями покупателей, которым эти продукты должны быть проданы. 3. Системы мотивации и контроля, регулирующие интенсивность и направленность деятельности ТП, направленной на реализацию пп. 1 и 2. Таким образом, проведенные исследования продемонстрировали различный уровень экономической эффективности «высокотехнологичных» и «низкотехнологичных» типов СУП, который связывается нами с различными подходами к организации функций выбора/категоризации покупателей и формулирования целей для ТП. Это обусловливает высокий уровень важности выбора на деловом рынке оптимальных компаний-партнеров для построения партнерских взаимоотношений; отметим, что в случае самостоятельного выбора компаний-покупателей торговым персоналом (как это установлено в низкоуровневых СУП) целесообразность инвестирования компанией ресурсов в развитие взаимоотношений с подобными партнерами с целью формирования привлекательной для них дополнительной ценности резко ограничена. Тем более с учетом того, что сотрудничество поставщик – потребитель представляет собой динамический процесс, в котором уровень взаимодействия может периодически как возрастать, так и снижаться [Крюков Е.Л., Малгина И.В., Малгин В.Э., 43, с. 90105]. Современные исследователи [Мосеева Г.В., 58, с. 27–31] даже ввели в оборот понятие «жизненного цикла клиента», определяющего уровень привлекательности данного покупателя с точки зрения построения с ним партнерских отношений. 144 Целевая группа покупателей/стандарты категоризации покупателей Выполнение плана по объемам проданных продуктов Руководитель отдела продаж/линейный менеджер Плановое задание по продуктам/категориям покупателей Торговый представитель (ТП) Выполнение плана по прибыльности продаж Мотивация/контроль деятельности ТП и ее результатов Рисунок 3.1.15 – Организация управления активностью ТП в отделе продаж (оптовая продажа)1 1 Разработан автором. 145 В то же время высокий уровень привлекательности маркетинга партнерских взаимоотношений для целей развития бизнеса, связан, в частности, с тем, что установление партнерских отношений дает возможность строить конкурентные преимущества на основе использования не только ресурсов и способностей самой компании, но и возможностей компаний-партнеров [Коваль Т.О., Яхкинд В.П., 34, с. 441–448]. Этот факт является дополнительным подтверждением целесообразности использования маркетинга партнерских взаимоотношений, а также может представлять собой еще один аспект выбора компаний-партнеров. Учитывая важность используемого коммерческой компанией типа СУП для достигаемого ей уровня экономической эффективности, определенный научный и практический интерес представляет вопрос о причинах выбора современными российскими менеджерами типов СУП, которые они формируют в управляемых ими компаниях. 3.2 Приоритетность различных функций систем маркетингового управления продажами Несмотря на наличие существенной теоретической базы, формализующей многие важные принципы построения отдела продаж и СУП в целом, специалисты сталкиваются с серьезными трудностями при выборе оптимальной структуры СУП для конкретных рынков. Современные исследователи также отмечают, что в связи с огромной сложностью происходящих на рынках экономических процессов, даже располагающий большими аналитическими и прогностическими ресурсами менеджмент крупных компаний далеко не всегда способен представить себе все последствия принимаемых им решений. 147 В то же время формирование СУП компании небольшого размера не является задачей высокого уровня сложности, и анализ возможных причин функционирования функциональной на одних структурой и и, тех же рынках соответственно, СУП с различной различным уровнем экономической эффективности, может быть проведен при помощи доступных методов исследования. Мы полагаем, что продемонстрированные в нашем исследовании результаты, характеризующие достаточно низкий уровень организации используемых на изученных рынках СУП, могут быть следствием нескольких перечисленных ниже причин: 1. Эффективность работы СУП в целом и достижение высокого уровня удовлетворенности покупателей на основе совершенствования работы системы маркетинга имеет низкий уровень значимости с точки зрения руководителей бизнеса. 2. На фоне понимания руководителями бизнеса существенной роли СУП в достижении успеха на многих современных российских рынках, они недооценивают/неверно трактуют значимость ряда изученных нами функций СУП, которые могут быть источником создаваемой для покупателей ценности. 3. Руководители бизнеса имеют слабое представление о функциональной структуре современных СУП, что может быть связано с использованием ими недостаточной/недостоверной информации об этих системах; либо за время своей управленческой деятельности они не имели возможности увидеть работу «технологичных» вариантов этих систем «воочию». К настоящему времени опубликованы результаты достаточно большого количества исследований, авторы которых оценивают важность различных подходов к формированию СУП и факторов, влияющих на уровень эффективности этих систем. Некоторые авторы [Геревенко М.В., 13, с. 30–35; Косолапов О.Ю., 37, с. 70–74] уделяют большое внимание анализу компетенций и навыков руководителя отдела продаж, указывая на его важную роль в процессах организации работы торгового персонала, планирования различных 148 видов активности, в налаживании коммуникации и поддержании высокого уровня мотивации сотрудников. При этом подчеркивается важность активного обучения и развития самого супервайзера [Геревенко М.В., 13, с. 30-35]. Полученные зарубежными авторами [Jaramillo F., Mulki J.P., 131, pp. 37– 51] при проведении опросов работающего в Северной Америке торгового персонала крупной фармацевтической компании результаты указывают на то, что лидерское поведение руководителя побуждает ТП работать более активно. Действия лидера влияют на ТП не только непосредственно, но и активизируют его внутренние мотивации, а также способствуют возрастанию личной эффективности сотрудника при работе с покупателями. Таким образом, можно отнести лидерское поведение работающего в отделе продаж руководителя к инструментам внутриорганизационного маркетинга. Результаты другого исследования [Schwepker C.H., 157, p. 299–317], проведенного с участием 345 работающих на рынке оптовых продаж ТП, показали, что использование менеджерами отдела продаж техники трансформационного лидерства [Филонович С.Р., 89, с. 3–24; Тихомиров А.А., Спэнглер У.Д., 81, с. 71–98] оказывает непрямое позитивное влияние на моральный настрой торгового персонала, а также прямое и непрямое позитивное влияние – на уровень доверия сотрудника к своему руководителю. Другие авторы [Jaramillo F., Grisaffe D.B., Chonko L.D., Roberts J.A., 130, p. 257–275] при проведении опроса 501 работающего в различных отраслях бизнеса (производственные, страховые, финансовые компании) торгового представителя изучили влияние стиля управления руководителя, ориентированного на достижение максимального благополучия подчиненным (Servant Leadership), на уровень стремления ТП к выявлению и реализации потребностей покупателя. Полученные результаты продемонстрировали позитивное влияние данного стиля управления на изучаемую функцию, которое в большей степени выражено при работе с малоопытными ТП. Естественно, трансформационное лидерство и Servant Leadership также могут выступать в качестве достаточно мощных инструментов внутриорганизационного маркетинга, которые могут быть использованы для 149 вовлечения сотрудников в активную работу, направленную на реализацию их плановых заданий и достижение высокого уровня удовлетворенности покупателей. Однако мы полагаем, что использование в коммерческой компании этих, как и многих других инструментов внутриорганизационного маркетинга, даст наиболее позитивный эффект только в случае предварительной тщательной разработки структуры деятельности торгового персонала. Структура деятельности торгового персонала должна включить в себя обоснованную идентификацию целевой группы покупателей, формулирование плановых заданий для ТП в объемах продуктов, которые должны быть реализованы, распределение рабочего времени ТП на основе грамотно проведенной категоризации покупателей, выбор оптимальных технологий убеждения покупателей. То есть, речь идет о приоритетности использования подходов и инструментов «классического» маркетинга при построении современной СУП. Необходимо отметить, что работа в области продаж сама по себе является мощным инструментом выращивания лидеров (естественно, при наличии необходимых способностей у этого человека), которые затем «тянут за собой» развитие всей компании [Баркан Д.И., 5, 908 с.]. В то же время, лидерские качества являются лишь инструментом вовлечения сотрудников в определенную работу, но ни в коем случае не методом формирования эффективной системы управления, которая должна быть тщательно продумана и выстроена до начала работы отдела продаж. Накопленный нами опыт в области изучения работы отделов продаж в современных российских компаниях дает основания говорить о том, что достаточно часто лидерские качества руководителя являются основой построения СУП (а, зачастую, и системы управления всей компанией в целом). При этом руководитель, естественно, формирует систему управления на основе своих представлений об этом предмете, что достаточно часто влечет за собой создание «нетехнологичных» СУП. То есть, в подобных случаях лидерские качества 150 руководителя могут играть негативную роль – с точки зрения его стремления строить малоэффективные системы управления. Зарубежными исследователями [Doyle S.X., Pignatelly C., Florman K., 113, p. 1–6] было проведено изучение неформальных групп, формирующихся в отделах продаж, при этом были выделены следующие общие закономерности этого явления: – неформальные группы формулируют некие нормы профессионального поведения, оказывающие влияние на деятельность входящих в них сотрудников; – эти нормы могут поддерживать цели компании и отдела продаж, либо противоречить им; – этим процессом можно управлять. Не отрицая важной роли неформальных групп в формировании уровня мотивации торгового персонала, мы хотели бы еще раз указать на важность разработанных отделом маркетинга и руководителем отдела продаж стандартов работы ТП. Руководитель отдела продаж должен стремиться использовать влияние неформальных групп для побуждения торгового персонала к построению своей работы на рынке на основе разработанных менеджментом стандартов (работы торгового персонала). Если этого не происходит, неформальные группы побуждают торговый персонал к деятельности, которая формируется на основе предпочтений самого ТП (в плане выбора покупателей, продаваемых продуктов и используемых технологий продажи), и в связи с этим ее эффективность будет далека от максимальной. Более того, в наиболее сложных случаях неформальные группы препятствуют переходу к работе по вводимым менеджментом, даже самым продуманным и обоснованным стандартам. Мы считаем, что неформальные группы могут быть одним из высокоэффективных инструментов внутриорганизационного маркетинга, когда речь идет о внедрении разработанной руководителями отделов маркетинга и продажи системе стандартов работы торгового персонала. Вероятно, линейные менеджеры могут сыграть одну из важнейших ролей в использовании этого инструмента. 151 Другим активно обсуждаемым в современной литературе аспектом стимулирования работы торгового персонала является влияние на уровень его мотивации. Мы полагаем, что грамотное влияние на уровень мотивации торгового персонала может явиться мощным фактором интенсификации продаж. В то же время, если изначально система выстроена не лучшим образом (либо, как часто бывает в современном российском бизнесе, сложилась спонтанно), не организованная (и не сфокусированная) оптимальным образом деятельность персонала отдела продаж будет приносить не самые лучшие результаты. То есть, мы полагаем, что такие важные функции СУП и особенности процесса управления, как обучение и мотивация торгового персонала, лидерство и построение команды, имеют в определенном смысле второстепенное значение и могут работать с максимальной эффективностью только в тщательно продуманной СУП, соответствующей целям и стратегиям компании. Одной из основных причин приоритетности идентификации целевой группы покупателей является продемонстрированная и обоснованная многими исследователями целесообразность фокусирования усилий компании (и торгового персонала) на каких-то конкретных рынках/целевых группах покупателей/потребителей [Дебелак Д., 20, с. 18–21; Дебелак Д., 21, с. 20–31; Котлер Ф., 41, 224 с.]. Мы полагаем, что первостепенную важность для построения СУП имеет использование средств и инструментов «классического» маркетинга. Многие современные отечественные авторы признают важность использования маркетинговых подходов к организации реализации продукции [Кузьмина М.С., Полозова А.Н., 45, с. 51–52; Голова А.Г., 15, 24 с.]; это в значительной степени обусловлено возрастающим уровнем конкуренции [Добычина Е.Е., Васюкова Г.И., 24, с. 185–195]. Вероятно, маркетинговые подходы могут быть с успехом использованы в качестве отправной точки построения всей СУП; этот подход, как мы полагаем, дает возможность реализации описанного Г. Минцбергом [Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., 56, 336 с.] подхода к построению стратегий. 152 Целесообразность использования маркетинговых подходов также обусловлена отмечаемым одним из зарубежных исследователей усложнением структуры спроса на многих современных рынках (включая рынок химической продукции), что влечет за собой необходимость проведения анализа постоянно возникающих трудностей в работе отдела продаж (управление продажами и ценообразованием) и другими функциями в компании (управление производством). Маркетинговое мышление, включающее в себя (в том числе) принятие и реализацию креативных решений, оказывает очень позитивное влияние на стабильность развития как отдельных компаний, так и экономики в целом [Кузнецов Н.Г., 44, с. 99–115]. Опытные специалисты в области обучения торгового персонала [Reese S., Galvin J., 154, p. 44–49] выделили следующие особенности наиболее успешных в продаже своей продукции компаний: – тщательная оценка существующих на рынке возможностей; – постоянное приобретение новых покупателей; – умелое удержание завоеванных покупателей; – оценка результативности каждого ТП; – достижение поставленных целей. Эти авторы также выделили основные особенности наиболее успешных компаний, отличающие их от конкурентов: – стремление понять своих покупателей и быстрая реакция на формирующиеся на рынке предпочтения покупателей; – понимание первостепенной важности менеджеров первой линии и соответствующая расстановка приоритетов в организации работы компании; – использование новейших технологий управления продажами. То есть, они подчеркивают важность постоянного, динамичного совершенствования структуры и функционирования СУП и необходимость ее ориентации на изменяющиеся потребности и предпочтения покупателей с целью достижения высокого уровня их удовлетворения сотрудничеством с компанией. В то же время необходимо отметить, что речь идет о компаниях, 153 хорошо «выстроивших» систему «классического» маркетинга. Это позволило авторам выделить некие (перечисленные выше) «дополнительные» элементы, обеспечивающие успех компаний с хорошо работающим «классическим» маркетингом. Обсуждая преимущества и недостатки «административной» и «развивающей» моделей управления продажами, А. Кожемяко отмечает несомненные преимущества «административной» модели с точки зрения повышения степени рациональности использования рабочего времени руководителя (отдела продаж). Автор полагает, что для полноценной реализации «административной» модели необходима хорошо продуманная и структурированная система ключевых показателей эффективности. Автор выделяет 4 возможные группы этих показателей: – абсолютные количественные показатели (объем продаж за месяц, маржинальная прибыль сделки); – абсолютные нормативные показатели (количество звонков/встреч в течение дня/недели/месяца, количество одновременно реализуемых проектов); – относительные количественные показатели (отношение количества реально проведенных встреч/сделанных звонков к нормативным показателям); – относительные качественные показатели (отношение количество заключивших контракт покупателей к общему количеству покупателей, с которыми работает менеджер). Мы считаем, что перечисленные выше группы ключевых показателей эффективности могут помочь адекватно оценить самые важные аспекты ежедневной активности торгового персонала и достигаемых им результатов. В то же время использование обсуждаемого нами подхода к организации работы СУП, включающего формулирование плановых заданий по продаваемым продуктам, категоризацию покупателей и пр., требует введения в список дополнительных ключевых показателей эффективности, использование которых позволит более прецизионно управлять этими сторонами активности торгового персонала. В частности, достаточно перспективным представляется 154 введение показателя, характеризующего степень использования торговым персоналом технологий продажи, ориентированных на покупателя. Этот показатель можно было бы оценивать при проведении совместных визитов линейного менеджера с торговым представителем. В литературе описано множество различных подходов и мнений относительно основных принципов и этапов формирования СУП. Homburg C., Jensen O. и Krohmer H. [Homburg C., Jensen O., Krohmer H., 127, p. 133–154] на основании изучения работающих в странах Евросоюза 337 компаний разработали многомерную модель взаимодействия отделов продаж и маркетинга, включающую такие характеристики, как положение отделов в организационной структуре компании, их роль в развитии бизнеса, интенсивность обмена информацией/знаниями между отделами пр. Авторы выделили 5 основных моделей взаимодействия отделов продаж и маркетинга, используемых в практическом бизнесе, и дали им специфические имена («Башня из слоновой кости», «Ориентированные на бренд профессионалы» и пр.). Еще в 1981 г. Ryans A.B. и Weinberg C.W. [Ryans A.B., Weinberg C.W., 155, p. 75–90] описали трехуровневую концептуальную модель управления личными продажами, которая включает стратегический, тактический и операционный уровни. На стратегическом уровне эти авторы выделили три этапа реализации работы: 1. Ситуационный анализ, включающий в себя анализ внутренней среды (миссия и цели компании + ресурсы) и внешней среды (покупатели, участники маркетинговых каналов, конкуренты, особенности рыночной среды, политические экономические, социальные и технологические особенности внешней среды ведения бизнеса). 2. Разработка маркетинговой стратегии и планов действий. 3. Описание структуры и роли личной продажи. На тактическом уровне разрабатывается структура системы управления продажами, включающей в себя следующие элементы: 155 – принцип организации отдела продаж (территориальный, продуктовый, или учитывающий структуру рынка) и собственно организационная структура отдела продаж; – распределение рабочего времени торгового персонала (между покупателями, продуктовыми линиями и видами активности) и других ресурсов; – набор торгового персонала (перечень критериев отбора торговых представителей определяется на основе описания структуры личной продажи и задач, которые должен будет решать торговый персонал); – обучение торгового персонала; – система мотивации; – система контроля деятельности торгового персонала; – перечень обязанностей менеджеров различного уровня/набор инструментов управления работой торгового персонала, включая стандарты и процедуры. В операционном уровне выделяют три подуровня: – ситуационные характеристики и экзогенные факторы (конкурентная ситуация, региональная структура отдела продаж) на конкретной территории; – личные характеристики ТП (анкетные данные, образование/опыт работы), личностные характеристики (навыки межличностного общения, склонность к риску и др.), ментальные факторы (общий уровень интеллекта, обучаемость, умение вести диалог), нацеленность ТП на продажу (знания/навыки, уровень мотивации, способность реализовать существующую стратегию продажи); – взаимоотношения ТП с покупателем и достигнутые результаты (уровень профессионального поведения, уровень удовлетворенности работой, увольнение (самостоятельное/вынужденное). Мы хотели бы отметить, что в данную модель включены основные элементы, грамотное использование которых позволит построить высокоэффективную СУП. Реализация вошедших в стратегический уровень 156 компонентов должна позволить эффективно решить вопрос о фокусировании усилий на наиболее перспективных целевых группах покупателей /потребителей. При переходе на тактический уровень авторы предусмотрели решение вопроса о принципах организации отдела продаж и разработке собственно организационной структуры отдела продаж, расчете распределения рабочего времени торгового персонала между покупателями (в том числе, вероятно, и между категориями покупателей), о формировании систем обучения, мотивации, контроля и пр. Накопленный нами опыт изучения особенностей функционирования СУП в современных российских компаниях дает основание утверждать, что в существенном проценте случаев для повышения эффективности работы СУП имеет смысл не только провести диагностику постановки маркетинга в компании, но и произвести значительную реорганизацию этой службы и только после этого перейти к реформированию СУП. Несмотря на достаточно высокий уровень теоретической проработанности многих вопросов построения СУП, практическая реализация этих концепций достаточно часто далека от идеала. В частности, Porter H. [Porter H., 151, p. 85–95] перечисляет широко распространенные, но не вполне обоснованные (по его мнению) приоритеты менеджеров, управляющих продажами, – стремление увеличить оборот вместо прибыли, формулирование локальных решений использование взамен интуитивных разработки решений глобальных вместо планов, анализа частое реальных количественных данных о ситуации на рынке. Автор рассматривает отдел продаж, как подсистему управления в системе маркетингового управления всей компании и предлагает системный подход к управлению продажами, включающий в себя формулирование долгосрочных целей, разработку планов и их эффективную реализацию. Предлагаемые автором этапы/компоненты системного подхода включают в себя планирование количества визитов к покупателям, специфики содержания этих визитов (оцениваемого по информационному наполнению визита и степени использования ТП ключевой 157 информации, качеству использования представителем навыков межличностного общения), распределения усилий торгового персонала между рынками/территориями/ покупателями и пр. С высказанным H.Porter мнением в значительной степени совпадает заключение группы авторов продемонстрировавших высокотехнологичных [Lukes стремление услуг) к T., Stanley J., 147, многих менеджеров выделению ресурсов p. 36–41], (на рынке на развитие взаимоотношений с покупателями на основе своей интуиции, что зачастую приводит к неэффективному расходованию средств. Эти авторы предлагают использовать для повышения эффективности данной деятельности подход, называемый Return on sales investment (ROSI), включающий в себя, в частности, учет рабочего времени, которое ТП расходует на работу с каждым покупателем, в том числе, на вовлечение нового покупателя в деловые взаимоотношения. Использование данного подхода позволяет, по данным авторов методики, увеличить объем продаж на величину от 15% до 30-50% в наиболее удачных случаях. Мы считаем, что данный подход может принести большую пользу руководителям СУП на изученных нами рынках, хотя, при проведении подобного анализа они должны использовать несколько альтернативных моделей распределения усилий торгового персонала на рынке. Если среди этих моделей окажется реализация подхода, основанного на использовании упомянутых нами выше инструментов «классического» маркетинга (чему может потенциально воспрепятствовать слабая подготовка менеджеров в области «классического» маркетинга), ее эффективность станет очевидной. В этом случае может появиться возможность оптимальной организации перечисленных Porter H. (см. выше) элементов системного подхода к формированию СУП. Ориентация менеджмента на увеличение объемов продаж (без учета уровня прибыльности деятельности), использование интуитивных подходов к выбору стратегий развития покупателей, принятие локальных решений без учета особенностей ситуации на рынках – все это отражает подходы 158 отечественных и зарубежных управляющих продажами менеджеров, которые пока что в недостаточной степени основывают свои решения и действия на современном понимании взаимосвязи функционирования отделов продаж и маркетинга. Мы полагаем, что прогресс в данном вопросе может быть достигнут за счет использования трех подходов: – повышения уровня компетентности менеджеров в области современного маркетинга; – стандартизации этапов разработки СУП при условии включения в нее (прежде всего, на начальных этапах) анализа рынка, идентификации/категоризации целевых групп покупателей, формулирования плановых заданий по продаваемым продуктам; – расширения перечня ключевых показателей эффективности для руководителей и торгового персонала (за счет показателей, характеризующих степень соответствия реальной активности запланированным показателям распределения рабочего времени между различными категориями покупателей, соблюдение плановых показателей по продаже конкретных продуктов и пр.). Суммируя изложенные выше результаты исследований, можно заключить, что построение системы маркетингового управления продажами представляет собой достаточно объемную и многоплановую задачу, требующую учета многих особенностей рыночной ситуации и кропотливой работы руководителя. Для выяснения причин широкого распространения на изученных рынках низкоуровневых системы маркетингового управления продажами целесообразно проведение дополнительного исследования. 159 3.3 Механизм формирования систем маркетингового управления продажами, используемых в современных российских компаниях Необходимо отметить, что в целом системы маркетингового управления компанией могут создаваться как целенаправленно, в результате тщательного анализа и проектирования, так и в стихийном порядке, на основе самопроизвольно сформировавшихся представлений руководителей бизнеса, использующих метод проб и ошибок. Представленное в данном разделе исследование выполнено с целью проведения анализа механизмов формирования ранее идентифицированных нами типов СУП, используемых на современных российских рынках. При планировании данной части исследования мы исходили из представлений о роли компетентности проектирующих и формирующих СУП менеджеров в наиболее важных для успеха этих процессов областях. Самый важный, на наш взгляд, компонент – компетентность менеджеров в некоторых областях «классического» маркетинга. Важность этих разделов компетентности менеджера обусловлена местом, занимаемым подходами к формулированию плановых заданий, выбору целевой группы/категоризации покупателей и оптимальных технологий продажи в формировании функциональной структуры всей СУП, а также системообразующей ролью «классического» маркетинга в формировании СУП. Фактически перечисленные выше элементы (которые должны разрабатываться на основе использования подходов «классического» маркетинга) в значительной степени определяют формируемую структуру компетенций торгового персонала и, соответственно, специфику процессов набора/обучения ТП и вырабатываемых у них профессиональных навыков. То есть, областей/функций СУП, для квалифицированного «построения» которых необходима компетентность (менеджера) в области маркетингового управления продажами. Необходимо отметить, что функция контроля несколько в меньшей 160 степени зависит от понимания менеджерами упомянутых нами элементов «классического» маркетинга. Отметим также, что данный тезис подтверждается полученными нами результатами – даже в «нетехнологичных» типах СУП функция контроля организована не самым худшим образом. Также необходимо отметить, что, вероятно, для достижения удовлетворительного уровня компетентности в построении СУП менеджеру необходимо знакомство с практикой функционирования «технологичной» СУП. Этот же элемент должен вносить свой вклад в формирование компетентности в области маркетингового управления продажами, а также в области внутриорганизационного маркетинга, который должен помочь менеджерам «выстроить» всю систему (СУП) в виде, который будет позитивно воспринят торговым персоналом (рисунок 3.3.1). Таким образом, компетентность в построении СУП формируется из четырех основных элементов: – компетентности в области «классического» маркетинга; – компетентности в области маркетингового управления продажами; – компетентности в области внутриорганизационного маркетинга; – знакомства с практикой функционирования «технологичной» СУП. Овладение основными знаниями/навыками в перечисленных областях дает возможность менеджеру спроектировать и выстроить современную СУП, эффективность которой с точки зрения выполнения плановых заданий и достижения искомого уровня удовлетворенности покупателей может оказаться довольно высокой (рисунок 3.3.1). 161 Компетентность в области внутриорганизационного маркетинга Компетентность в области «классического» маркетинга Компетентность в области маркетингового управления продажами Понимание роли СУП в достижении коммерческого успеха в работе на насыщенном рынке Компетентность в построении СУП Понимание роли и специфики подходов к формулированию плановых заданий и к выбору/категоризации покупателей, а также технологий продажи в достижении высокой эффективности СУП Понимание роли и специфики процессов набора/обучения ТП и выработки профессиональных навыков у торгового персонала, а также систем мотивации и контроля Знакомство с практикой функционирования «технологичной» СУП Рисунок 3.3.1 – Влияние компетентности менеджера в области маркетингового управления продажами, «классического» и внутриорганизационного маркетинга на построение современной СУП1 1 Разработан автором. 162 Проведенное маркетинговое исследование включило в себя один экспертный опрос (ЭО-5) и один анкетный опрос (АО-2). В качестве экспертов (7 человек) выступили имеющие большой опыт работы в отечественном и международном бизнесе специалисты по управлению продажами, работающие на ранее изученных нами рынках (рынки строительных материалов, канцелярских принадлежностей, товаров для дома, автозапчастей). В состав группы экспертов вошло 4 мужчины и 3 женщины в возрасте от 35 до 52 лет, стаж их работы в отрасли составил 11–28 лет. На основании мнений экспертов была разработана анкета для проведения АО-2. В качестве респондентов (46 человек) выступили директора и руководители отделов продаж компаний-производителей и торговых компаний с численностью персонала отделов продаж от 8 до 30 человек, работающих на насыщенных товарами рынках Европейской части России (рынки строительных материалов, канцелярских принадлежностей, товаров для дома, автозапчастей). Всего в данном исследовании изучено 46 компаний, каждая компания была представлена одним респондентом. Структура использованной при проведении АО-2 анкеты позволяла решить две основные задачи: 1. Идентифицировать тип СУП в компании каждого респондента. 2. Получить от респондента информацию следующего характера: – мнение респондента относительно важности эффективного функционирования отдела продаж для достижения компанией успеха на рынке; – мнение респондента относительно уровня важности различных функций СУП; – основные источники информации, на основе которой респонденты формируют СУП в своих компаниях; – основные цели обучения торгового персонала, преследуемые руководителями при организации тренингов. Для решения задачи 1 респондентам предлагалось оценить при помощи системы рангов (1–4) степень использования в компаниях, в которых они работают, каждого из включенных в анкету вариантов реализации каждой из 8 изученных функций СУП. 163 Для решения каждого из четырех компонентов задачи 2 респондентам также предлагалось использовать систему рангов, при этом количество рангов (1–6, 1–8 и 1–4) зависело от количества (предложенных экспертамиучастниками ЭО-5) вариантов ответа на каждый предложенный респондентам вопрос. Результаты обрабатывались при помощи функций MS Excel. Как мы указывали выше, на ряде рынков в современных российских компаниях небольшой и средней величины доминирует стихийно-интуитивный тип системы управления продажами. Этот тип (и близкий к нему фрагментарный тип) сформированы на основе использования низкоуровневых реализаций функций управления продажами. Результаты, характеризующие распределение типов СУП в компаниях, которыми управляют принявшие участие в АО-2 респонденты, представлены в таблице 3.3.1 и на рисунке 3.3.2. Таблица 3.3.1 – Частота встречаемости типов СУП в компаниях, которыми управляют респонденты1 Тип СУП «Смешанный» Стихийно-интуитивный Фрагментарный Системно-стихийный Структурно-технологический Итого: Количество типов СУП, выделенных респондентами в качестве доминирующих 6 17 8 9 6 46 Доля 13,0% 37,0% 17,4% 19,6% 13,0% 100,0% Рисунок 3.3.2 – Доли, занимаемые различными типами СУП (по оценкам респондентов)2 1 2 Составлена автором. Разработан автором. 164 Параллельно был проведен анализ полученного распределения типов СУП в изучаемых компаниях с точки зрения уровня «технологичности» этих типов. При этом к «нетехнологичным» типам СУП были отнесены стихийноинтуитивный и фрагментарный типы, а к «технологичным» – системностихийный и структурно-технологический типы (см. Главу 1). Полученные результаты представлены в таблице 3.3.2 и на рисунке 3.3.3. Таблица 3.3.2 – Распределение «нетехнологичных» и «технологичных» типов СУП в изучаемой группе компаний (по мнению респондентов)1 Типы СУП «Нетехнологичные» «Технологичные» Итого: Количество типов СУП 30 16 46 Доля, % 65,2% 34,8% 100% Рисунок 3.3.3 – Доли «технологичных» и «нетехнологичных» типов СУП в изучаемой группе компаний2 Одной из потенциальных причин низкого уровня организации используемых в современных российских компаниях типов СУП может быть невысокий уровень важности данного элемента для достижения компанией успеха на рынке (с точки зрения руководителей компаний). Как указывалось выше, этот вопрос был изучен при проведении АО-2. Полученные результаты представлены в таблице 3.3.3. 1 2 Составлена автором. Разработан автором. 165 Анализ ответов респондентов позволил выделить два основных подхода к изучаемым вопросам, которые используют руководители (респонденты). Первый подход в большей степени характерен для компаний, использующих СУП «технологичного» типа (системно-стихийный и структурно- технологический типы). Таблица 3.3.3 – Уровень важности построения современной СУП по сравнению с другими путями достижения компанией коммерческого успеха1 Направления работы по построению современной СУП СУП «Технологичные» «Нетехнологичные» весовой порядок весовой порядок коэффициент степени коэффициент степени важности важности Построение эффективной системы управления продажами Укрепление контактов с основными покупателями Набор в отдел продаж опытных, энергичных сотрудников Налаживание личных контактов с ключевыми фигурами в конкретной области бизнеса Поддержание низкого уровня цен на отпускаемую продукцию Как видно предложенных из 0,096 12 0,227 3 0,167 2 0,302 5 0,225 3 0,100 1 0,229 4 0,233 4 0,283 5 0,138 2 представленных респондентам видов в таблице 3.3.3 направленных данных, на среди достижение коммерческого успеха путей представители «технологичных» типов СУП на первое место ставят «Построение эффективной системы управления продажами», на второе – «Укрепление контактов с основными покупателями». При этом опция «Поддержание низкого уровня цен на отпускаемую продукцию» имеет для них самый низкий приоритет (среди других опций, находящихся в предложенном респондентам списке). Эти же результаты в графическом виде с использованием ранговых оценок представлены на рисунке 1 2 Составлена автором. Наименьшее значение ранга степени важности соответствует максимальной важности направления работы. 166 3.3.5. Данные результаты можно интерпретировать следующим образом: на основании анализа результатов маркетинговых исследований, обоснованного выбора целевых групп и ассортимента продаваемых продуктов руководители «технологичных» СУП стараются работать на рынках/субрынках/сегментах, на которых они могут сформировать реальные конкурентные преимущества, это дает им возможность избежать использования ценового фактора в качестве основного инструмента конкуренции и сформировать искомую целевыми покупателями ценность, не прибегая к стратегии низких цен. Данный тезис в определенной степени подтверждается приведенными выше результатами изучения уровня прибыльности продаваемых продуктов: работающие в «технологичных» СУП опытные ТП продают больше более прибыльных продуктов, чем их опытные коллеги, работающие в «нетехнологичных» СУП. Можно также сказать, что основой «технологичных» СУП является созданная при помощи инструментов «классического» маркетинга Система, которая затем «наполняется» отобранными в соответствии с требованиями Системы кадрами (торговым персоналом), у которых вырабатываются необходимые для успешной работы в данной Системе профессиональные навыки. На рисунке 3.3.4 в схематическом виде изображены элементы функционирования «технологичных» СУП. Перечислим основные особенности работы этой категории СУП: 1. Отдел маркетинга и отдел продаж изучают рынки и принимают обоснованные решения, касающиеся выбора и категоризации целевых групп покупателей, формулирования плановых заданий для ТП (включающих ожидаемые объемы продаж конкретных продуктов конкретным категориям покупателей). 2. Выработанные решения и стандарты деятельности доводятся до сведения ТП, который идентифицирует целевые группы покупателей на своем локальном рынке и предлагает на утверждение своему руководителю схему распределения своей активности, направленной на выполнение полученного планового задания. 167 3. Руководители отдела маркетинга и отдела продаж согласовывают/утверждают схему распределения активности ТП, а затем контролируют его работу. Отдел продаж Отдел маркетинга Торговый персонал Рынок Рисунок 3.3.4 – Схематическое изображение взаимодействия руководителя СУП и торгового персонала в «технологичных» СУП1 Представители «нетехнологичных» типов СУП на первое место ставят «Набор в отдел продаж опытных, энергичных сотрудников», на второе – «Поддержание низкого уровня цен на отпускаемую продукцию» (рисунок 3.3.5). Рисунок 3.3.5 – Степень важности направлений работы1 1 Разработан автором 168 Продолжая приведенную выше интерпретацию результатов, можно сказать, что руководители «нетехнологичных» СУП формулируют плановые задания для ТП в виде финансового оборота (который должен быть реализован каждым ТП) и делегируют все вопросы, связанные с выбором/категоризацией покупателей, а также выбором методов убеждения покупателей торговому персоналу. Вероятно, это не позволяет сформировать для беспорядочно (а, скорее, на основе сложившихся личных взаимоотношений) выбираемых покупателей более-менее конкретные и устойчивые конкурентные преимущества. В связи с этим в описываемой ситуации руководители «нетехнологичных» СУП вынуждены использовать ценовой фактор в качестве основного инструмента конкурентной борьбы и основного фактора создания привлекающей покупателей ценности. В отличие от «технологичных» СУП, основой «нетехнологичных» СУП является торговый персонал, который формирует многие функции СУП на основе своих предпочтений. Соответственно, в экономическом плане «технологичные» СУП существенно эффективнее своих «нетехнологичных» аналогов. На рисунке функционирования 3.3.6 в схематическом «нетехнологичных» виде СУП. изображены Перечислим элементы основные особенности работы этой категории СУП: 1. Руководители отдела маркетинга и отдела продаж формулируют плановые задания для каждого ТП в виде финансового оборота, который он должен реализовать. Задания по продаже конкретных продуктов/групп продуктов не формулируются. 2. Отдел маркетинга и отдел продаж фактически не изучают рынки и все решения, касающиеся выбора и категоризации целевых групп покупателей, делегируют ТП. 3. ТП самостоятельно выбирает и категоризирует покупателей, а также принимает решения о продуктах, которые он будет продавать. 1 Разработан автором. (Ранжирование степени важности, наименьшее значение ранга степени важности соответствует максимальной важности направления работы). 169 4. Руководители отделов продаж и маркетинга контролируют работу ТП. Отдел продаж Отдел маркетинга Торговый персонал Рынок Рисунок 3.3.6 – Схематическое изображение взаимодействия руководителя СУП и торгового персонала в «нетехнологичных» СУП1 Таким образом, зафиксированы существенные различия в приоритетах руководителей, на основе которых они выбирают оптимальные пути достижения коммерческого успеха на рынке. Можно сказать, что Положение 4 подтверждено – существенная важность построения эффективной системы управления продажами подтверждена только руководителями, использующими «технологичные» типы СУП. В то же время, использующие «нетехнологичные» типы СУП руководители, вероятно, понимают важность успешной реализации своей продукции (как раздела работы компании), но полагают, что этот вопрос должен быть практически самостоятельно решен «опытными, энергичными сотрудниками», которые должны быть набраны в отдел продаж. В Главе 1 нами было показано, что в компаниях, использующих каждый из существующих четырех типов СУП, функция контроля деятельности специалистов по продаже чаще всего представлена в достаточно технологичном варианте. Одной из наиболее вероятных причин данного феномена может быть первостепенное значение, придаваемое руководителями важности данной функции, что побуждает их реализовать е наиболее эффективным образом. В то же время, полученные в настоящем исследовании результаты не подтвердили данную гипотезу. Эти результаты представлены на рисунке 3.3.7. 1 Разработан автором. 170 Рисунок 3.3.7 – Степень важности функций СУП (по мнению респондентов)1 Контроль находится на четвертом месте по степени важности у руководителей компаний, эксплуатирующих «технологичные» типы СУП, и на втором у руководителей, использующих «нетехнологичные» типы СУП. В то же время, обращает на себя внимание тот факт, что эксплуатирующие «технологичные» типы СУП руководители наиболее приоритетным считают формулирование плановых заданий, а использующие «нетехнологичные» типы СУП их коллеги ставят на первое место по важности набор менеджеров по продаже, а контроль их деятельности – уже на второе место. Это подтверждает Положение 4 в части имеющей место недооценки/неверной трактовки значимости отдельных функций СУП менеджерами, ответственными за формирование СУП. То есть, имеет место определенная приоритетность функции контроля с точки зрения эксплуатирующих «нетехнологичные» типы СУП руководителей. 1 Разработан автором. 171 Как мы указывали выше, использование не самых современных типов СУП (как, впрочем, и других компонентов системы управления компанией) может быть следствием функционирования непонимания эффективных систем руководителями управления, механизмов основанных на использовании самых высокоуровневых вариантов реализации составляющих эти системы функций. В этом плане существенный интерес представляет проведение анализа каналов коммуникации, из которых руководители компаний черпают информацию, являющуюся основой для построения систем управления бизнесом. На рисунке 3.3.8 представлены результаты оценки респондентами важности различных источников информации, которая была использована для построения СУП в их компаниях. Рисунок 3.3.8 – Степень важности различных каналов получения информации1 Полученные результаты указывают на то, что руководители использующих низкоуровневые типы СУП компаний чаще всего организуют функции управления продажами на основании существующих на рынке примеров и своего собственного опыта. В то же время, обнаружены 1 Разработан автором. 172 существенные различия в подходах, используемых руководителями компаний, эксплуатирующих «нетехнологичные» и «технологичные» СУП: первые ориентируются на собственный опыт и общение с коллегами, вторые изучают организацию работы международных компаний. Одним из путей совершенствования работы многих функций и бизнеспроцессов в компаниях является проведение различных образовательных мероприятий. последующих При этом сессий основной коучинга целью обычно проводимых является тренингов и формирование и совершенствование профессиональных навыков, необходимых сотруднику для выполнения его текущей работы. Эти навыки, в частности, должны позволить продавцу выбрать наиболее перспективных покупателей (на основании использования разработанных отделом маркетинга подходов) и убедить их в целесообразности приобретения предлагаемого компанией товара, используя умение реализовать ту или иную технологию продажи. Вместе с тем, в работающих на российских рынках компаниях эта цель далеко не всегда является самой важной, что также может стать одной из причин (и даже признаков) использования малоэффективных подходов к управлению бизнесом. Анализ ответов респондентов относительно основных целей проведения тренингов для торгового персонала показал, что в компаниях, использующих «нетехнологичные» типы СУП, руководители считают основной целью проводимых тренингов получение информации торговым персоналом о том, как он должен организовать свою работу на рынке. То есть, эти продавцы должны не только сами выбирать покупателей и формулировать приоритеты по продаваемым продуктам, но и вынуждены самостоятельно формировать ценность своего предлагаемый «технологичные» предложения, ему товар. типы стремясь Руководители СУП, убедить покупателя компаний, ориентированы на купить использующих формирование профессиональных навыков, как на основную цель проведения тренингов для торгового персонала. Описанные результаты представлены в графическом виде на рисунке 3.3.9 и в числовом виде – в таблице 3.3.4. 173 Рисунок 3.3.9 – Степень важности каждой из целей проведения тренингов для торгового персонала1 Таблица 3.3.4 – Приоритетность подходов к построению эффективной СУП и достижению компанией успеха на рынке2 Характеристики используемого подхода Наиболее важный путь к достижению компанией успеха на рынке Наиболее важные функции с точки зрения достижения максимальной экономической эффективности работы отдела продаж Наиболее важный канал получения информации, используемой для организации функций управления продажами Основная цель проведения тренингов торгового персонала «Технологичные» СУП «Нетехнологичные» СУП Построение эффективной системы управления продажами Набор в отдел продаж опытных, энергичных сотрудников Формулирование планового задания (цели) Набор менеджеров по продаже для отдела продаж в целом Изучение организации работы международных компаний Опыт работы, общение с коллегами Формирование профессиональных навыков у торгового персонала Получение менеджерами по продаже информации о том, как они должны организовать свою работу на рынке В соответствии с концепцией внутриорганизационного маркетинга персонал компании (в том числе торговый персонал) является клиентом 1 2 Разработан автором. Составлена автором. 174 руководства (компании) [Сазонова А.В., 77, с. 192–195]. Соответственно, стремление к реализации потребностей торгового персонала (в частности, в служебном и профессиональном росте) побуждает руководство компании организовывать обучение торгового персонала. При этом руководство преследует и свои служебные цели – хорошо подготовленный торговый персонал будет более продуктивно работать. Необходимо отметить, что рост профессионализма продавца влечет за собой увеличение его стоимости на рынке труда, что может на каком-то этапе повлечь за собой переход сотрудника, в обучение которого были инвестированы средства, в другую компанию. Формирование партнерских отношений внутри компании на основе реализации концепции внутриорганизационного маркетинга [Неганова И.С., 60, с. 208–220] представляет собой один из факторов повышения ее конкурентоспособности. При этом часть исследователей [Калтыга Д.М., 31, с. 64–67] описывает четырехкомпонентную структуру используемого руководством компании внутреннего «комплекса маркетинга»: – «продукт» – предлагаемые сотруднику условия работы, включающие в себя отбор наиболее подходящих кандидатов, организацию их обучения, наделение их обязанностями и полномочиями, а также создание рабочей атмосферы; – «цена» – суммарная стоимость получаемого сотрудником вознаграждения; – «место» – территориальное расположение сотрудников в пределах существующих офисов и филиалов, в существенной степени связанное с используемой организационной структурой компании; – «продвижение» – коммуникация внутри компании, а также с внешними партнерами. Другие специалисты используют несколько иную структуру внутреннего «комплекса маркетинга», отдельно выделяя рабочую атмосферу, реализуемые в компании процессы и участников производственного процесса [Волошина Е.С., 175 11, с. 20–22]. По мнению внесших большой вклад в формулирование концепции рыночной ориентации компаний исследователей [Narver J., Slater S., 149, р. 20– 35], внутренняя среда компании является одним из компонентов подобного рода ориентации. При этом, как было показано группой зарубежных авторов [Gurjeet Kaur, R D Sharma, and Nitasha Seli, 122, p. 51–65] при изучении факторов внешней и внутренней рыночной ориентации в индийских банках, внутренняя рыночная ориентация оказывает позитивное влияние на рыночную ориентацию банков продемонстрировали на внешнем значительную рынке. Эти положительную же исследователи взаимосвязь между удовлетворенностью внутренних и внешних клиентов. Ориентированная на оценку глобальных рынков другая группа зарубежных авторов [Christopher P. Blocker & Daniel J. Flint & Matthew B. Myers & Stanley F. Slater., 110, p. 216– 233] продемонстрировала на примере изучения 800 компаний-клиентов, функционирующих в США, Великобритании, Швеции, Индии и Сингапуре, обоснованность ориентации на скрытые потребности заказчиков, которая позволяет создавать привлекательную для них дополнительную ценность. Учитывая важнейшую роль торгового персонала и СУП в целом во взаимодействии с покупателями, мы полагаем, что эти данные представляют собой дополнительные указания на целесообразность тщательной организации функционирования системы внутриорганизационного маркетинга в компании (включая отдел продаж), что может стать дополнительным фактором, вносящим свой вклад в формирование рыночной ориентации компании и создание дополнительной ценности для целевых покупателей. Рассмотрим возможные причины достаточно широкого использования в российских компаниях упрощенных подходов к построению системы маркетингового управления продажами. Одной из основных причин этого может явиться невысокий уровень значимости функциональной организации системы маркетингового управления продажами с точки зрения руководителя компании (либо руководителя отдела продаж). Важным вариантом недооценки роли оптимальной функциональной структуры СУП является фокусирование 176 основного внимания руководителя на отдельных элементах управления бизнесом, в частности, на построении личных взаимоотношений с покупателями и другими участниками рынка. При этом данный подход может распространяться на всю систему управления бизнесом в целом (например, если руководитель убежден в том, что самое главное – налаживание личных контактов с ключевыми фигурами в конкретной области бизнеса). Или же руководитель может считать, что функциональная структура СУП не так важна, как, например, низкий уровень цен на продаваемую продукцию. То есть, использующие подобный подход руководители стремятся создать предлагаемую компанией ценность для покупателя на основе формирования личных взаимоотношений (с ключевыми фигурами) и предложения низких цен всем покупателям. Вторая группа причин использования малоэффективных подходов к построению СУП может быть связана с отсутствием информации о структуре и механизмах эффективного функционирования современных СУП (у руководителей, отвечающих за этот раздел работы компании), либо с использованием ими искаженной информации об этом предмете. Важным аспектом данной проблемы является отсутствие доступа к источникам информации о структуре современных СУП, о деталях построения подобных систем и о роли каждого из компонентов в достижении высокого уровня удовлетворенности покупателей. Обычно в подобной ситуации руководитель копирует (и внедряет в своей компании) отдельные элементы СУП, о которых он узнал из какого-либо источника. При этом механизмы эффективного функционирования и реальный коммерческий смысл этих элементов зачастую остаются для внедряющего их руководителя не вполне понятными. Подобным образом формируются «нетехнологичные» типы СУП – стихийно-интуитивный и фрагментарный. Одним из основных различий этих двух типов является продолжительность использования внедряемых элементов – в фрагментарном типе они более стабильны. 177 К достаточно насущным вопросам, имеющим, как теоретическое, так и прикладное значение, можно также отнести проведение количественной оценки интенсивности снижения эффективности работы компании на каждом из перечисленных выше этапов функционирования системы управления продажами (в разных типах этих систем). Таким образом, выделение четырех основных типов СУП и разделение их на «нетехнологичные» и «технологичные» категории позволяет идентифицировать различие подходов к построению систем управления продажами, используемых руководителями, которые ориентированы на первую, либо вторую группу типов СУП. Необходимо отметить, что слабость функции организации работы СУП характерна не только для ряда современных российских рынков. В зарубежной литературе также встречаются указания на то, что во многих компаниях ТП работают, как частные предприниматели [Jones E., Roberts J.A., Chonko L.A., 133, р. 37–49], самостоятельно решая многие вопросы организации своей деятельности. Таким образом, если рассматривать внутриорганизационный маркетинг, как «первый шаг к переходу к новой концепции человеческими ресурсами – к стратегическому управлению персоналом» [Бакун Т.В., 4, с. 13–15], целесообразно рассмотреть взаимосвязи этой области управления бизнесом с другими компонентами бизнес-стратегии [Грант Р., 17, 560 с.; Ahmed P., Rafiq M., 99, p. 68–78]. Данный вопрос, как, собственно, и внутриорганизационный маркетинг в целом, особенно важен для компаний, работающих на рынках, на которых ценится построение долгосрочных деловых взаимоотношений с покупателями [Лазарева Н.В., Фурсов В.А., 47, с. 218–222]. Рассмотрим существующую систему работы с покупателями в компаниях, эксплуатирующих «технологичные» и «нетехнологичные» типы СУП. При этом будем исходить из того, что «классический» маркетинг ориентирован на достижение целей развития бизнеса, которые достаточно часто представляют собой определенные значения объемов продаж и нормы/массы прибыли. В этой 178 ситуации «классический» маркетинг должен доминировать (так как он представляет собой комплекс инструментов и технологий достижения упомянутых целей развития бизнеса на основе предложения покупателям сформированной ценности), а внутриорганизационный маркетинг должен явиться средством повышения уровня лояльности торгового персонала компании-работодателю, а также повышения уровня ориентации торговых представителей на потребности покупателей. Отдельно отметим, что с формальной точки зрения ситуация с «внутриорганизационным маркетингом» в «нетехнологичных» СУП выглядит совсем неплохо – торговому персоналу делегировано право выбирать покупателей, продаваемые продукты и распределять свои усилия и рабочее время между покупателями на основании своих собственных приоритетов. Таким образом, трансформации последовательность «нетехнологичной» СУП действий в (менеджмента) «технологичную» по можно представить следующим образом (рисунок 3.2.10): 1. На начальном этапе необходимо повысить уровень компетентности ответственных за формирование СУП руководителей в области «классического» маркетинга. 2. Это должно дать возможность обоснованной идентификации целевой группы покупателей (и потребителей!) и разработки стандартов категоризации покупателей. Также должны быть сформулированы цели (плановые задания) по продуктам, выбраны технологии продажи, которые будут использоваться торговым персоналом, и аргументация, раскрывающая ценность предложений компании для целевых покупателей. Основные инструменты достижения более высокого уровня квалификации руководителей в области «классического» маркетинга – обучение и знакомство с практикой функционирования «технологичной» СУП. 3. На целесообразно следующем повысить этапе уровень построения «технологичной» компетентности 179 ответственных СУП за формирование СУП руководителей в области маркетингового управления продажами. 4. Это должно дать возможность формирования (структуры и наполнения) систем набора/обучения торгового персонала, а также выработки у него профессиональных навыков. Структура компетенций торгового персонала и программы обучения должны формироваться на основе выбранных при реализации п. 2 технологий работы торгового персонала. Также должны быть сформированы системы мотивации и контроля деятельности торгового персонала.1 Основные инструменты достижения более высокого уровня квалификации руководителей в области маркетингового управления продажами те же самые – обучение и знакомство с практикой функционирования «технологичной» СУП. 5. После этого можно перейти к повышению уровня компетентности ответственных за формирование СУП руководителей в области внутриорганизационного маркетинга. Инструменты внутриорганизационного маркетинга целесообразно задействовать при построении СУП на завершающем этапе, так как в противном случае компания будет повышать приверженность торгового персонала работе на основе малоэффективных стандартов работы торгового персонала. Предлагаемая структура трансформации подтверждает Положение 5. 1 Обучение в области «классического» маркетинга и менеджмента можно вести одновременно, но функции СУП целесообразно формировать в описанной выше последовательности. 180 Формирование СУП Обучение Обучение Формирование систем набора/обучения ТП и выработки навыков Формирование систем мотивации и контроля Определение целевой группы/стандартов категоризации покупателей/технологий продажи Формулирование целей по продуктам Повышение компетентности в области «классического» маркетинга Повышение компетентности в области маркетингового управления продажами Повышение компетентности в области внутриорганизационного маркетинга Знакомство с практикой функционирования «технологичной» СУП Обучение Рисунок 3.3.10 – Этапы трансформации «нетехнологичных» СУП в «технологичные»1 1 Разработан автором. 181 Рассмотрим пример реализации предложенного механизма трансформации СУП в одной из изученных компаний (ООО «Еврострой»). В начале процесса трансформации в отделе продажи, реализующем строительные материалы оптом, работало 8 ТП, из них 3 опытных и 5 неопытных. Плановые задания формулировались в виде сумм оборота, который должны был принести ТП. Торговый персонал самостоятельно распределял свои усилия между клиентами и выбирал продаваемые продукты. Обучение ТП проводилось нерегулярно, преимущественно методам психологического воздействия на клиента. Перечисленные выше низкоуровневые подходы к организации системы маркетингового управления продажами использовались в компании в течение нескольких лет, в связи с этим при проведении анализа тип СУП был определен, как фрагментарный. Результаты работы ТП приведены в таблице 3.3.5. Трансформация «нетехнологичной» СУП в ее более «технологичный» аналог была организована следующим образом: 1. На начальном этапе был разработан план трансформации СУП в систему более высокого уровня. План включил в себя основные этапы, представленные на рисунке 3.3.10. В соответствии с планом, работа была начата с проведения обучения руководителей «классического» отделов маркетинга. маркетинга После этого с и продажи участием в области привлеченных консультантов было проведено изучение локального рынка и были выделены целевые группы покупателей и разработаны стандарты их категоризации. Параллельно были сформулированы приоритеты по продаваемым продуктам и произведен переход к формулированию целей (работы ТП) в объемах продаваемых продуктов. 2. На втором этапе был проведен тренинг для торгового персонала по технике консультативной продажи. Одновременно руководитель прошел тренинг по организации системы отдела продажи маркетингового управления продажами, также была проведена стажировка руководителей отделов маркетинга и продажи - знакомство 182 с практикой функционирования «технологичной» СУП в одной из реализующей оптом строительные материалы компаний, использующей организованную на основе использования современных маркетинговых технологий СУП. 3. Затем была произведена разработка систем набора/обучения торгового персонала, а также выработки у него профессиональных навыков. Параллельно определенные изменения были внесены в системы мотивации и контроля деятельности торгового персонала. Произведен набор 2 новых опытных и 3 неопытных ТП; 5 работавших ранее неопытных ТП покинули компанию. 4. Затем руководители отделов продажи и маркетинга были направлены на тренинг по внутриорганизационному маркетингу, после чего была произведена разработка инструментов внутриорганизационного маркетинга для использования в компании. Результаты изменения объемов продаж приведены в таблице 3.3.5. Таблица 3.3.5 – Объемы продаж продукции до и после трансформации СУП Опытные ТП Неопытные ТП Итого № До начала трансформации - Фрагментарный тип СУП 1. Кол-во ТП 2. Объем продаж (руб.) 264 6661 покупателям с высоким потенциалом Объем продаж (руб.) 128 266 покупателям со средним-низким потенциалом 3. 4. 1 2 Суммарный объем продаж (руб.) 3 5 8 739 9982 114 280 571 400 1 311 398 384 798 52 780 263 900 648 698 835 300 1 960 096 1124 796 Средний объем продаж, реализуемый одним ТП. Средний объем продаж, реализуемый тремя ТП. 183 Продолжение табл. 3.3.5 После проведения трансформации - Системно-стихийный тип СУП 5. Кол-во ТП 6. Объем продаж (руб.) покупателям с высоким потенциалом Объем продаж (руб.) покупателям со средним-низким потенциалом Суммарный объем продаж (руб.) 7. 8. 5 3 8 892 272 4 461 360 143 033 429 099 4 890 459 - - 183 498 183 498 612 597 5 073 957 61 166 4 461 360 Результаты проведенного анализа позволили отнести трансформированную СУП к системно-стихийному типу: к моменту завершения анализа в компании не удалось полностью преобразовать все функции СУП, в частности, не была должным образом сформирована система анализа и совершенствования навыков ТП. Наиболее значительные изменения произошли в результатах деятельности опытных ТП. Рассмотрим месячные объемы продаж, усредненные за 3 месяца в сезон больших продаж. В таблице 3.3.5 в больших столбцах («Опытные ТП» и «Неопытные ТП») вначале приводится объем продаж, генерируемый одним ТП (левая клетка в каждой строке), а затем - объем продаж, генерируемый несколькими (тремя или пятью - в зависимости от количества ТП в данной группе) ТП (правая клетка в каждой строке). До начала процесса трансформации СУП 3 опытных ТП продавали в месяц на 1 124 796 р., при этом 739 998 руб. приходилось на клиентов с высоким потенциалом, а 384 798 - на клиентов со средним-низким потенциалом. Суммарный объем продаж, достигаемый тремя опытными ТП, составлял 1 124 796 (374 932 руб./ТП). После завершения программы трансформации СУП пять 184 опытных ТП достигли суммарного объема продаж 4 461 360 руб. (892 272 руб./ТП). Суммарный объем продажи увеличился с 1 960 096 руб. в месяц до 5 073 957 руб. в месяц. Анализ полученных количественных данных указывает на то, что наибольший вклад в достигнутое увеличение объема продаж внесло возрастание объемов, приносимых каждым опытным ТП (за счет спроектированного руководителем фокусирования усилий опытных ТП на клиентах с высоким потенциалом). Определенный вклад в увеличение объема продаж сформирован на основе увеличения количества опытных с ТП с трех до пяти, а также за счет связанного с инфляцией повышения цен на строительные материалы. За время проведения процесса трансформации (15 месяцев) не произошло каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации на локальном рынке строительных материалов (оптовая продажа). ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, обсуждение с экспертами (при проведении ЭО-1) функциональной структуры СУП позволило идентифицировать 9 основных компонентов (функций) этой системы: Ф1. Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом. Ф2. Формулирование планового задания (цели) для ТП. Ф3. Формирование организационной структуры отдела Распределение территорий/рынков/ покупателей между ТП. Ф4. Категоризация покупателей. Ф5. Контроль выполнения планового задания ТП. Ф6. Набор ТП. Ф7. Обучение торгового персонала. Ф8. Выработка профессиональных навыков у торгового персонала. Ф9. Мотивация торгового персонала. 185 продаж. В связи с существенной сложностью и зависимостью от большого числа различных переменных функция «Мотивация торгового персонала» была исключена из дальнейшего рассмотрения. Затем был проведен анализ оставшихся 8 функций СУП с точки зрения использования инструментов «классического» и внутриорганизационного маркетинга в процессе их реализации, а также в плане возможного их использования в системе внутриорганизационного маркетинга. Было обнаружено, что часть функций (Ф3-Ф4) имеет самое прямое отношение к «классическому» маркетингу, функции Ф1 и Ф2 также имеют отношение как к «классическому» маркетингу (особенно, если в формулировках плановых заданий присутствуют конкретные рынки, на которых должны быть сделаны конкретные объемы продаж конкретных продуктов). Функции Ф5-Ф8 имеют преимущественное отношение к маркетинговому управлению продажами и к внутриорганизационному маркетингу, хотя их конкретное наполнение в значительной степени зависит от избранных руководством отделов продаж и маркетинга реализаций функций Ф1-Ф4. Также был обсужден вопрос о возможной роли всех функций СУП в спонтанно или целенаправленно формирующейся системе внутриорганизационного маркетинга. Был сделан вывод о том, что «классический» маркетинг лежит в основе всех связанных между собой компонентов системы управления продажами, формируя эту систему как таковую. При этом каждый компонент может быть использован системой внутриорганизационного маркетинга. Затем экспертам было предложено перечислить встречающиеся на современных российских рынках (на которых они работают) основные варианты реализации каждой из этих функций. Итоговый перечень включил в себя по 4 варианта реализации каждой функции СУП, различающиеся между собой по степени использования современных технологий «классического» маркетинга и маркетингового управления продажами в целом. На основании мнений экспертов была разработана иерархия реализаций каждой функции, начинающаяся с наименее технологичных 186 из них (1-й уровень) и заканчивающаяся реализациями, в наибольшей степени использующими современные технологии (4-й уровень). Результаты анализа мнений экспертов указывают на то, что на изученных российских рынках частота реализации функций в их упрощенных вариантах значительно выше, чем в более технологичном их виде. Было отмечено, что использование упрощенного подхода к выбору и категоризации покупателей ограничивает возможности достижения больших объемов продаж и формирования групп лояльных покупателей, так как в рассматриваемом случае удовлетворенность покупателя будет преимущественно основываться на личных предпочтениях, а не на имеющем смысл с точки зрения целесообразности деловом сотрудничестве. Формирование продавцом деловых отношений с покупателями, не обладающими наибольшим потенциалом для развития бизнеса, влечет за собой «распыление» ресурсов, которыми он управляет. Делегирование торговому персоналу права выбирать технологию продажи, которая будет использоваться при убеждении покупателя, чаще всего влечет за собой реализацию декларативной технологии AIDA, ограничивающей возможности искомой покупателем ценности, а, наоборот, на насыщенных рынках воспринимаемой им в виде «навязывания ему» предлагаемого продукта. Был проведен использования анализ подходов полученных результатов с точки зрения «классического» маркетинга и интерпретация возможного восприятия торговым персоналом используемых реализаций функций СУП. Оказалось, что доминирующие на изученных рынках реализации имеющих наиболее «прямое» отношение к «классическому» маркетингу функций Ф3-Ф4, а также Ф1-Ф2 характеризуются очень низким уровнем организации с точки зрения «классического» маркетинга. В то же время низкоуровневые реализации функций Ф2-Ф4 могут очень позитивно восприниматься торговым персоналом, получающим благодаря используемым на изученных рынках реализациям этих функций возможность строить свою активность на основе собственных предпочтений в плане выбора и категоризации покупателей, а также выбора продаваемых продуктов. Таким 187 образом, самопроизвольно формируется система «внутриорганизационного маркетинга», побуждающая торговый персонал использовать малоперспективные реализации очень важных функций СУП. Анализ мнений экспертов позволил идентифицировать встречающиеся на изученных рынках основные типы СУП, которые различаются по уровню технологичности своей функциональной структуры. Были охарактеризованы следующие основные типы СУП: А. Стихийно-интуитивный тип, основанный на хаотичной реализации различных нетехнологичных и нестабильно используемых элементов системы управления продажами. Чаще всего используется декларативная технология продажи AIDA, ограничивающая возможности создания ценности для покупателя. Б. Фрагментарный тип (система управления продажами сформирована из более-менее стабильных элементов, часто представляющих собой существенно искаженные компоненты «технологичных» систем). При эксплуатации фрагментарного типа СУП также очень часто используется декларативная технология продажи AIDA, ограничивающая возможности создания ценности для покупателя. В. Системно-стихийный тип, основанный на использовании неполного набора вполне реальных элементов технологичной системы управления продажами; часть этих элементов представлена в искаженном виде. Данный тип обладает достаточно существенным потенциалом достижения высокого уровня удовлетворенности покупателя – за счет использования обоснованных подходов к выбору/категоризации покупателей, а также технологий продажи, позволяющих ТП создавать дополнительную ценность для покупателя. Г. Структурно-технологический тип (самый эффективный вариант системы управления продажами, основанный на адекватном использовании инструментов «классического» маркетинга и технологий управления. Данный тип обладает максимальным потенциалом достижения высокого уровня удовлетворенности покупателя – за счет взаимодействия реализуемых в его 188 составе технологий маркетинга и управления, позволяющих создавать дополнительную ценность для покупателя. При этом первые два типа СУП (стихийно-интуитивный и фрагментарный) можно достаточно обоснованно отнести к низкоуровневым («нетехнологичным») типам СУП, а вторые два (системно-стихийный и структурно-технологический) – к «технологичным» (высокоуровневым). На основании мнений экспертов все реализации (функций) 1-го уровня были отнесены к стихийно-интуитивному типу, все варианты реализации функций СУП 2-го уровня – к фрагментарному типу, все варианты реализации 3-го уровня – к системно-стихийному типу, все варианты реализации 4-го уровня – к структурно-технологическому типу СУП. Таким образом, самый низкий уровень организации имеет стихийно-интуитивный тип, наиболее высокий – структурнотехнологический тип. Также было принято допущение, что по доминированию в составе реальной СУП имеющих отношение к какому-то одному уровню вариантов реализаций (функций СУП), можно делать вывод о принадлежности данной СУП к конкретному типу (СУП). Это позволило произвести трансформацию оценок частоты встречаемости реализаций функций СУП в показатели распространенности типов СУП, при этом в качестве доминирующего типа СУП идентифицировался тип, который при анализе реализаций функций управления продажами был назван конкретным экспертом более 4 раз. Если эксперт идентифицировал доминирующий тип СУП 4 раза или менее, оценка эксперта воспринималась в качестве идентификации «смешанного» типа СУП, в котором наибольший вес имеют два и более типов СУП. Проведенный на основании использования описанного выше подхода анализ частоты встречаемости (на изученных рынках) выделенных нами четырех типов СУП показал, что (по мнению экспертов) в подавляющем числе российских компаний доминирует «смешанный» тип СУП (75%). При этом в 16,7% компаний на изученных рынках доминирующими типами СУП являются стихийно-интуитивный тип, в 8,3% – фрагментарный тип, то есть «нетехнологичные» типы СУП. Необходимо отметить, что эксперты не указали 189 на доминирование в каком-либо виде системно-стихийного и структурнотехнологического типов СУП. Верификация результатов экспертного опроса была проведена с использованием анкетного опроса (АО-1), в котором в качестве респондентов приняли участие сотрудники отделов продаж работающих на изученных рынках компаний. Было обнаружено совпадение оценок экспертами и респондентами степени доминирования конкретных реализаций шести функций СУП на изученных рынках. В то же время мнения экспертов и респондентов разделились при оценке функций 1 («Формулирование планового задания (цели) для отдела продаж в целом») и 3 («Формирование организационной структуры отдела продаж. Распределение территорий/рынков/ покупателей между ТП»): по мнению экспертов, при реализации этих функций преобладает второй уровень реализации функции (соответствующий фрагментарному типу), у респондентов – первый уровень реализации функции (соответствующий стихийно- интуитивному типу). Еще одной областью определенных разногласий между мнениями экспертов и респондентов является распространенность «чистых» и «смешанного» типа СУП. По мнению экспертов, на изучаемых российских рынках существенно доминирует «смешанный» тип СУП, в структуре которого, как было отмечено ранее, преобладают «нетехнологичные» типы СУП (86,1%). С точки зрения респондентов, на изученных рынках «смешанный» тип распространен в значительно меньшей степени (меньше 15%). Среди «чистых» типов в определенной степени доминирует стихийно-интуитивный тип СУП (36,7%). В то же время 33,3% приходится (без учета «смешанного» типа) на высокоуровневые типы СУП (системно-стихийный и структурно-технологический). Таким образом, результаты проведенных маркетинговых исследований (двух экспертных опросов, а также анкетного опроса) продемонстрировали, что в ряде случаев в работающих на изученных рынках российских компаниях 190 используются изолированные типы СУП. Эти типы СУП формируются из принадлежащих к близким по уровню технологичности реализаций каждой из функций. При этом границы между реализациями функций в разных системах не всегда обозначены достаточно четко, что определяет формирование «смешанного» типа СУП. При анализе каждого из выделенных «чистых» типов СУП с точки зрения использования элементов «классического» и возможного использования инструментов внутриорганизационного маркетинга было обнаружено, что доминирующие в «нетехнологичных» типах СУП низкоуровневые реализации изученных функций СУП могут очень позитивно восприниматься ТП без опыта работы в «технологичных» типах СУП (чаще всего работающими в компаниях подобного рода). По мере роста уровня «технологичности» СУП происходит постепенное повышение уровня используемых реализаций функций СУП, что может негативно восприниматься малоквалифицированными ТП и с одобрением – их опытными коллегами. Разработана схема взаимодействия отдела маркетинга и отдела продаж в процессе выбора целевых групп потребителей и покупателей (и категоризации вошедших в целевую группу покупателей), а также схема, характеризующая последовательность действий специалистов отдела маркетинга в процессе идентификации целевых групп на основе использования двухэтапного табличного метода. Одним из основных имеющих функциональной структуры СУП практическое является уровень значение ее аспектов экономической эффективности, а также результативность работающих в этой системе ТП. С целью оценки уровня экономической целесообразности использования идентифицированных нами типов СУП было проведено изучение организации продаж фармацевтической продукции в аптеки российскими компаниями (предварительные консультации с экспертами подтвердили существенное сходство этапа развития аптечного рынка с рынками, изучавшимися нами в Главе 1, а также используемых на этих рынках СУП). 191 При этом анализировалась работа ТП в компаниях, эксплуатирующих два различных типа СУП. Менеджмент компаний первого типа («технологичные» типы СУП) ориентировал ТП на заключение договоров с высокопотенциальными покупателями. Вторая особенность подобных СУП заключалась в формулировании планового задания для каждого ТП, состоящего из плановых заданий по группам продаваемых продуктов. При этом менеджмент выделял приоритетные продукты, которые должны были продаваться в первую очередь (приоритеты основывались на уровне прибыльности продаваемых продуктов, составляющей 10%-25%). Менеджмент компаний первого типа настаивал на использовании ТП технологии консультативной продажи. Руководство компаний второго типа («нетехнологичные» типы СУП) практически не контролировало процесс выбора/категоризации покупателей торговым персоналом, и этот вопрос решался каждым ТП самостоятельно, так же как и вопрос о выборе используемой технологии продажи (чаще всего это была декларативная технология AIDA). Плановые задания формулировались в виде ожидаемого объема продаж (в финансовом выражении), приоритеты по продуктам не обозначались, работа торгового персонала оценивалась только по общему объему продаж. Результаты анализа использованной модели результативности работы ТП выглядят следующим образом: – достигаемый работающим в СУП «технологичной» категории опытным ТП объем продажи в 2 раза превышает результаты деятельности его коллеги, имеющего аналогичный опыт, который трудится в «нетехнологичной» СУП. Эти результаты связаны как с налаживанием сотрудничества с существенно большим процентом высокопотенциальных покупателей, так и с достигаемыми объемами торговли. – уровень СУП практически не влияет на объемы продажи неопытных ТП. По мнению экспертов, опытные ТП заключают с высокопотенциальными покупателями существенно более прибыльные договоры, чем их неопытные 192 коллеги; в СУП обоих категорий уровни прибыльности работы опытных ТП практически идентичны. Было подчеркнуто, что самостоятельный выбор продавцами подходов к идентификации целевой группы и к категоризации покупателей может препятствовать концентрации усилий ТП на наиболее перспективных клиентах. Также широко распространенный в компаниях с «нетехнологичными» СУП самостоятельный выбор торговым персоналом продаваемых продуктов и используемых технологий продажи может ограничивать возможности предложения ценности покупателю, препятствуя формированию покупательской лояльности. Был проведен анализ ассортимента продуктов, продаваемых работающими в «технологичных» и «нетехнологичных» СУП опытными ТП, а также была разработана матрица «дороговизна-прибыльность/сложность реализации продукта» со следующими осями: 1. Уровень стоимости продукта (который в определенной степени оказывает влияние на уровень прибыльности его реализации). 2. Уровень сложности реализации продукта в аптеку. Основные различия в уровне прибыльности продуктов, продаваемых работающими в СУП различного уровня ТП объясняются тем, что руководство «технологичных» СУП побуждает торговый персонал продавать определенное количество более дорогих препаратов, что в конечном итоге приводит к достаточно большой доле в продажах ТП этих препаратов, вошедших в правый верхний квадрант матрицы (подгруппа «Хорошо зарекомендовавшие себя продукты с повышенной стоимостью»). В «нетехнологичных» СУП вопрос о выборе продаваемых продуктов делегируется торговому персоналу, который обычно продает то, что продать проще, а именно, недорогие «генерические» продукты и даже «устаревшие, «коммодитизированные» продукты», что и отражается негативно на уровне прибыльности деятельности этих ТП. Анализ вторичных материалов (изучался генерируемый ТП финансовый оборот – sales per capita) показал, что использование «технологичного» типа 193 СУП позволяет добиться в 2 раза большей результативности опытного ТП (в показателях «активного» оборота), по сравнению с итогами работы опытного ТП в компании, эксплуатирующей «нетехнологичный» тип СУП. Нами был сделан вывод о том, что руководители «нетехнологичных» типов СУП изначально не разработали принципы работы торгового персонала, отражающие сущность используемых реализаций нескольких функций СУП (Ф2-Ф4), что позволило ТП организовывать свою деятельность на основе своих предпочтений. В свою очередь, в компаниях, эксплуатирующих «технологичные» типы СУП, принципы выбора покупателей и продаваемых продуктов были установлены руководством отдела маркетинга и отдела продаж, и это побудило ТП основывать свою деятельность именно на этих принципах выбора (покупателей /продуктов). На основании анализа полученных результатов была разработана схема взаимодействия отдела маркетинга и отдела продаж при формулировании плановых заданий (для отдела продаж и для ТП), включающая в себя получение руководителем отдела продаж планового задания (KPI) от директора компании, проведение (организуемого отделом маркетинга) исследования рынка, на основе результатов которого принимаются решения о целевых группах (потребителей и покупателей) и продуктах, которые будут предлагаться этим целевым группам, и технологиях продажи, которые будут использоваться ТП. Также была разработана схема организации управления активностью торгового персонала в отделе продаж, предусматривающая получение торговым персоналом от своего руководства управляющих воздействий, объединенных в три основных блока: 1. Описание целевой группы покупателей и принципы (стандарты) категоризации целевой группы покупателей, рекомендуемые технологии продажи. 2. Плановое задание по объемам продуктов, распределенное между категориями покупателей, которым эти продукты должны быть проданы. 194 3. Системы мотивации и контроля, регулирующие интенсивность и направленность деятельности ТП, направленной на реализацию пп. 1 и 2. При проведении изучения причин обнаруженной распространенности «нетехнологичных» СУП на изучаемых рынках было обнаружено, что руководители компаний, использующих СУП «технологичной» категории (системно-стихийный и структурно-технологический типы) на первое место ставят «Построение эффективной системы управления продажами», на второе – «Укрепление контактов с основными покупателями». С их точки зрения фактор «Поддержание низкого уровня цен на отпускаемую продукцию» имеет самый низкий приоритет (среди других опций, находящихся в предложенном респондентам списке). Представители «нетехнологичных» типов СУП на первое место ставят «Набор в отдел продаж опытных, энергичных сотрудников», на второе – «Поддержание низкого уровня цен на отпускаемую продукцию». В рамках АО-2 нами также были изучены источники информации, из которых руководители компаний и отделов продаж (эксплуатирующие «технологичные» и «нетехнологичные» категории СУП) черпают используемую при формировании СУП информацию. Полученные результаты указывают на ориентацию использующих низкоуровневые типы СУП руководителей на существующие на рынке примеры и собственный опыт. Эксплуатирующие «технологичные» СУП руководители изучают организацию работы международных компаний и «строят» СУП, ориентируясь на накопленный ими опыт (международных компаний). При этом (по данным АО-2) руководители использующих «нетехнологичные» типы СУП компаний считают основной целью проводимых тренингов получение информации торговым персоналом о том, как он должен организовать свою работу на рынке. То есть, они не понимают своей важнейшей обязанности, заключающейся в тщательной организации работы СУП. Руководители использующих «технологичные» типы СУП компаний значительно 195 более адекватно воспринимают роль обучения, как важный элемент системы формирования профессиональных навыков торгового персонала. Таким образом, можно выделить несколько основных причин невысокого уровня организации и эффективности эксплуатируемых на изученных рынках СУП. В качестве первой причины можно назвать низкий уровень приоритетности построения эффективной СУП с точки зрения руководителей стихийно сложившихся, «нетехнологичных» СУП. Второй причиной может явиться невысокий уровень значимости функциональной организации СУП с точки зрения менеджмента компании, который не понимает важности создания включающей несколько взаимосвязанных компонентов (функций СУП) системы. В подобных случаях менеджмент фокусирует свое основное внимание на отдельных элементах управления бизнесом, в частности, на построении личных взаимоотношений с покупателями (и другими участниками рынка), либо на низких ценах своей продукции. Третьей построению причиной СУП может использования явиться малоэффективных отсутствие подходов к информации/однозначных представлений о структуре и механизмах эффективного функционирования подобных систем у руководителей, отвечающих за этот раздел работы компании. Достаточно часто эти руководители располагают искаженной информацией об этом предмете (в подавляющем большинстве случаев получаемой в процессе общения с работающими на сходных рынках коллегами). Чаще всего находящийся в подобной ситуации руководитель копирует (и внедряет в своей компании) отдельные элементы СУП, о которых он узнал из какого-либо источника. Таким образом, механизмы эффективного функционирования и реальный коммерческий смысл внедряемых элементов зачастую остаются для руководителя не вполне понятными. Подобным образом формируются «нетехнологичные» типы СУП – стихийно-интуитивный и фрагментарный. На основании анализа полученных результатов была разработана схема влияния компетентности руководящего состава отдела продажи в области 196 маркетингового управления внутриорганизационного продажами, «классического» и маркетинга на построение современной СУП. Сделано предположение о том, что самым важным компонентом знаний менеджера для построения эффективной СУП является его компетентность в некоторых областях «классического» маркетинга, обусловленная важностью подходов к формулированию плановых заданий, выбору целевой группы/категоризации покупателей и оптимальных технологий продажи для формирования функциональной структуры всей СУП, включая структуру компетенций торгового персонала, специфику процессов набора/обучения ТП и вырабатываемых у них профессиональных навыков. При этом отмечено, что функция контроля несколько в меньшей степени зависит от понимания менеджерами элементов «классического» маркетинга, что в определенной степени подтверждается вполне удовлетворительным уровнем организации функции контроля даже в «нетехнологичных» типах СУП. В соответствии с содержанием разработанной схемы, для построения современной СУП менеджеру также нужна компетентность в области маркетингового управления продажами (прежде всего, для формирования функций набора/обучения ТП и выработки профессиональных навыков у торгового персонала, а также систем мотивации и контроля). Компетентность в области внутриорганизационного маркетинга нужна менеджеру для построения СУП в виде, который будет позитивно воспринят торговым персоналом. В соответствии с содержанием разработанной схемы, важным аспектом формирования искомого уровня компетентности в области «классического» маркетинга, а также маркетингового управления продажами является знакомство с практикой функционирования «технологичной» СУП, которое должно помочь менеджеру изучить работу различных компонентов современной СУП. Разработаны схемы функционирования «технологичных» и «нетехнологичных» СУП, основные различия между которыми связаны с источниками и методами принятия решений, касающихся выбора и категоризации целевых групп покупателей, формулирования плановых заданий 197 для ТП. В компаниях, эксплуатирующих «технологичные» СУП, отдел маркетинга организует тщательное изучение потенциально интересных рынков, и основные решения по перечисленным выше вопросам принимаются на основе анализа получаемой информации. В «нетехнологичных» СУП руководители в значительно меньшей степени стремятся понять особенности ситуации на рынках и «видят» рынки преимущественно глазами ТП. Подобная ситуация не позволяет менеджменту оценить степень перспективности ориентации торгового персонала на выбранных им (торговым персоналом) покупателей и реализовать какие-то ассортиментные стратегии; основные решения по этим вопросам принимаются торговым персоналом самостоятельно. При анализе сравнительного уровня значимости «классического» и внутриорганизационного маркетинга для построения современной СУП было отмечено, что «классический» маркетинг, с одной стороны, ориентирован на достижение целей развития бизнеса, которые достаточно часто представляют собой определенные значения объемов продаж и нормы/массы прибыли. С другой стороны, «классический» маркетинг должен доминировать, особенно на начальных этапах построения СУП (так как он представляет собой комплекс инструментов и технологий достижения упомянутых целей развития бизнеса), а внутриорганизационный маркетинг должен явиться средством повышения уровня лояльности торгового персонала компании-работодателю, а также повышения уровня ориентации торговых представителей на потребности покупателей с целью формирования высокого уровня их удовлетворенности на основе предлагаемой им ценности (что опять-таки, возвращает ситуацию к важности «классического» маркетинга). Было отмечено, что с формальной точки зрения ситуация с «внутриорганизационным маркетингом» в «нетехнологичных» СУП (чаще всего, сложившимся, опять-таки, стихийно) выглядит вполне удовлетворительно – торговому персоналу делегировано право выбирать 198 покупателей, продаваемые продукты и распределять свои усилия и рабочее время между покупателями на основании своих собственных приоритетов. Разработана схема «технологичную», трансформации предусматривающая «нетехнологичной» на начальном этапе СУП в процесса повышение уровень компетентности ответственных за формирование СУП руководителей в области «классического» маркетинга. Это должно дать возможность обоснованной идентификации целевой группы покупателей (и потребителей) и разработки стандартов категоризации покупателей. Также должны быть сформулированы цели для торгового персонала (плановые задания) по продуктам. На следующем этапе построения «технологичной» СУП целесообразно повысить уровень компетентности ответственных за формирование СУП руководителей в области маркетингового управления продажами, что должно дать возможность набора/обучения формирования торгового (структуры персонала, а и также наполнения) выработки систем у него профессиональных навыков. Также должны быть сформированы системы мотивации и контроля деятельности торгового персонала. При этом обучение в области «классического» маркетинга и маркетингового управления продажами можно вести одновременно, но функции СУП целесообразно формировать в описанной выше последовательности. Затем можно ответственных за перейти к повышению формирование СУП уровня компетентности руководителей в области внутриорганизационного маркетинга и начать использовать соответствующие инструменты на завершающем этапе. Результаты диссертационной работы могут быть использованы в учебном процессе в вузе, в программах для бакалавров, магистрантов и предпринимателей, а также в тренинговых программах. Разработанная классификация типов СУП и подходы к диагностике могут использоваться в работе ТПП и консалтинговых компаний для анализа эксплуатируемых в 199 различных коммерческих компаниях СУП с целью преобразования их в более современные и более эффективно работающие. В качестве развития темы данного исследования целесообразно провести изучение функциональной структуры СУП в компаниях, работающих на других, не изученных нами, рынках. Данное исследование может включить в себя изучение функциональной структуры используемых современным российским менеджментом моделей управления бизнесом, их эффективности, а также причин и механизмов их формирования. Полученные нами результаты дополняют существующие представления об используемых в современной России маркетинговых технологиях, моделях управления бизнесом, они также могут быть полезны при проведении изучения систем маркетингового управления продажами на других рынках и в других странах. 200 СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ АО (АО-1, АО-2) – анкетный опрос Ст-И – стихийно-интуитивный тип СУП. Фр – фрагментарный тип СУП С-Ст – системно-стихийный тип СУП Ст-Т – структурно-технологический тип СУП СУП – система управления продажами ТП – торговый представитель Ф – функция управления продажами ЭО (ЭО-1 – ЭО-5) – экспертный опрос 201 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Андрющенко, Е. Исследование модели потребительского поведения как инструмент управления продажами / Е. Андрюшенко // Управление продажами. – 2002. – № 3. – С. 18–25. 2. Апенько, С.Н. Формирование профессиональных компетенций команды проекта в контексте проектной деятельности и внутреннего маркетинга персонала / С.Н. Апенько // Вестник Омского университета. Серия: экономика. – 2013. – № 4. – С. 108–112. 3. Афанасьев, П.Г. Формирование эффективных бизнес-процессов в системе распределения продукции лесопильно-деревообрабатывающей промышленности : дисс. канд. экон. наук / П.Г. Афанасьев. – М., 2008. – 24 с. 4. Бакун, Т.В. Внутренний маркетинг и маркетинг персонала: отличия и особенности / Т.В. Бакун // Инновационное образование и экономика. – 2012. – № 10. – Т. 1. – С. 13–15. 5. Баркан, Д.И. Управление продажами / Д.И. Баркан. – СПб. : издат. дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2007. – 908 с. 6. Бесходарный, А.А. Управление эффективностью маркетинга и продаж с помощью системы ключевых показателей / А.А. Бесходарный // Экономические науки. – 2011. – № 78. – С. 231–234. 7. Васильева, Е.А. Управление удовлетворенностью клиентов предприятий сферы услуг / Е.А. Васильева // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2014. – № 1. – С. 16–19. 8. Вертоградов, В. Управление продажами / В. Вертоградов. – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2005. – 240 с. 9. Вирлов, Я. Ключевые показатели эффективности продаж / Я. Вирлов // Управление продажами. – 2004. – № 1. – С. 1–7. 10. Вирлов, Я. Найм профессиональных продавцов / Я. Вирлов // Управление продажами. – 2002. – № 4. – С. 1–6. 202 11. Волошина, Е.С. Внутренний маркетинг как философия современной компании / Е.С. Волошина // Социосфера : сборники конференций НИЦ. – 2013. – № 57–2. – С. 20–22. 12. Гембл, П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями : пер. с англ. / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. – М. : ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 512 с. 13. Геревенко, М.В. Управление продажами: супервайзер и его команда / М.В. Геревенко // Управление продажами. – 2006. – № 1. – С. 30–35. 14. Глухов, С.В. Управление ассортиментом – ключ к эффективным продажам / С.В. Глухов // Управление продажами. – 2007. – № 1. – С. 18–22. 15. Голова, А.Г. Управление потребительским поведением молодежи в условиях мегаполиса : автореф. дисс. канд. социол. наук / А.Г. Голова. – М., 2010. – 24 с. 16. Гордон, Ян. Х. Маркетинг партнерских отношений. Новые стратегии привлечения клиентов : пер с англ. / Ян Х. Гордон ; под ред. А.О. Третьяк. – СПб. : Питер. – 348 с. 17. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ / Р.М. Грант. – 5-е изд. / под ред. В.Н. Фунтова. – СПб. : Питер, 2008. – 560 с. 18. Гринченко, К.В. Интегрированные маркетинговые коммуникации – уникальная коммуникационная технология XX века / К.В. Гринченко, Т.Б. Ерохина // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). – 2013. – № 4 (44). – С. 92–97. 19. Донская, А.Г. Подходы к измерению уровня потребительской удовлетворенности и ее влияние на конкурентоспособность предприятия / А.Г. Донская. – С. 183–190. 20. Дебелак, Д. Магия маркетинга : пер. с англ. / Д. Дебелак. – Киев : София, 1997. – 288 с. 21. Дебелак, Д. Планирование в маркетинге : пер. с англ. / Д. Дебелак. – М. : АСТ АСтрель, 2006. – 432 с. 203 22. Димитриади, Н.А. Реализация предпринимательского проекта в современной России / Н.А. Димитриади. – Ростов н/Д : Рост. гос. экон. ун-т (РИНХ), 2009. – 196 с. 23. Димова, Н. Некоторые направления совершенствования мотивации и обучения персонала при управлении процессом продажи / Н. Димова // Экономика. Управление. Право. – 2011. – № 4 (16). – С. 44–49. 24. Добычина, Е.Е. Методологическая основа управления продажами / Е.Е. Добычина, Г.И. Васюкова // Научные записки ОРЕЛГИЭТ. – 2011. – № 1. – С. 185–195. 25. Ерохина, Т.Б. Рыночная привлекательность PR для расширения возможностей маркетинга / Т.Б. Ерохина // Вестник Томского государственного университета. – 2008. – № 315. – С. 168–172. 26. Забин, Дж. Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов : пер. с англ. / Дж.Забин, Гр. Бребах. – М. : Эксмо, 2006. – 303 с. 27. Зеркалий, Н.Г. Оценка эффективности внутреннего маркетинга через показатель удовлетворенности персонала / Н.Г. Зеркалий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2010. – № 8. – С. 125–127. 28. Игнатов, В.Г. Совершенствование системы комплектования штатов органов муниципального управления на основе нормативного подхода / В.Г. Игнатов, В.В. Рудой // Известия высших учебных заведений. СевероКавказский регион. Серия: Общественные науки. – 2003. – № 5. – С. 28–37. 29. Игнатова, Т.В. Теория и методология управления инновационным предпринимательством в мегаполисе / Т.В. Игнатова, Ю.А. Героева, Д.Н. Гонтарева // Науковедение. – 2014. – № 4. – С. 75. 30. Калиева, О.М. К вопросу о необходимости измерения лояльности розничных потребителей О.П. Михайлова, М.В. [Электронный Зиначева. http://www.moluch.ru/archive/80/14534. 204 ресурс] – / О.М. Режим Калиева, доступа : 31. Калтыга, Д.М. Внутренний маркетинг как современный инструмент управления / Д.М. Калтыга // Бюллетень научных работ брянского филиала МИИТ. – 2013. – № 1 (3). – С. 64–67. 32. Кетова, Н.П. Клиентоориентированный маркетинг компаний- производителей детских товаров / Н.П. Кетова, Д.А. Дражан. – Ростов н/Д : Содействие – XXI век, 2013. – 96 c. 33. Кетова, Н.П. Обеспечение роста конкурентоспособности российских промышленных компаний: использование потенциала функций маркетинга / Н.П. Кетова // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2014. – № 8 (118). – С. 54–61. 34. Коваль, Т.О. Исследования маркетинга партнерских отношений как инструмента стратегического управления предприятием / Т.О. Коваль, В.П. Яхкинд // БІЗНЕСІНФОРМ. – 2014. – № 4. – С. 441–448. 35. Кожемяко, А. Модели управления отделом продаж [Электронный ресурс] / А. Кожемяко. – Режим доступа : http://bmtriz.ru/modeli-upravleniyaotdelom-prodazh. 36. Коротков, А.В. Стратегия максимального влияния на клиентов в розничных магазинах / А.В. Коротков // Управление продажами. – 2011. – № 4. – С. 246–252. 37. Косолапов, О.Ю. Что такое управление продажами? / О.Ю. Косолапов // Управление продажами. – 2012. – № 2. – С. 70–74. 38. Костоглодов, Д.Д. Проблемы социума и развития экологического продовольственного маркетинга / Д.Д. обеспечения Костоглодов, В.А. Бондаренко, А.И. Гуськов // Практический маркетинг. – 2014. – № 1 (203). – С. 3–12. 39. Костоглодов, Д.Д. Маркетинг : учеб. пособие / Д.Д. Костоглодов, В.А. Бондаренко. – Ростов н/Д : изд-во РГЭУ (РИНХ), 2013. – 317 с. 40. Костоева, А.А. Маркетинговое исследование как информационное обеспечение системы управления процессом продаж и А.А. Костоева // Проблемы экономики. – 2008. – № 1. – С. 82–87. 205 прибылью / 41. Котлер, Ф. Маневры маркетинга : пер. с англ. / Ф. Котлер, Д.К. Джайн, С. Мэйсинси. – М. : ОЛИМП-БИЗНЕС, 2003. – 224 с. 42. Котлер, Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей : пер. с англ. / Ф. Котлер, Ф. Триас де Без. – СПб. : Нева, 2004. – 192 с. 43. Крюков, Е.Л. Влияние потребителей на динамические процессы в маркетинге и логистике / Е.Л. Крюков, И.В. Малгина, В.Э. Малгин // Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга. – С. 90–105. 44. Кузнецов, Н.Г. Актуализация маркетингового мышления в период восстановительного роста национальной экономики / Н.Г. Кузнецов // Научные труды Вольного экономического общества России. – 2012. – Т. 157. – С. 99–115. 45. Кузьмина, М.С. Управление продажами на основе инструментов маркетинга / М.С. Кузьмина, А.Н. Полозова // Молочная промышленность. – 2005. – № 1. – С. 51–52. 46. Кулибанова, В.В. Прикладной маркетинг / В.В. Кулибанова. – СПб. : Нева ; М. : ОЛМА-ПРЕСС, 2002. – 272 с. 47. Лазарева, Н.В., Внутренний маркетинг как инструмент управления персоналом организации / Н.В. Лазарева, В.А. Фурсов // Вестник СевероКавказского федерального университета. – 2012. – № 2 (31). – С. 218–222. 48. Ланкастер, Дж. Продажа и управление сбытом : пер. с англ. / Дж. Ланкастер, Д. Джоббер. – Минск : Амалфея, 1999. – 384 с. 49. Ларкина, Н.Г. Технологии маркетинга взаимодействия: направления использования в деятельности предпринимательских структур на региональных высококонкурентных рынках : моногр. / Н.Г. Ларкина, Н.П. Кетова. – Ростов н/Д : Содействие – XXI век», 2013. – 144 c. – С. 11. 50. Лебедева, А.В. Коучинговый подход к управлению продажами, или как создать разницу / А.В. Лебедева, А.Ю. Светлова // Управление продажами. – 2012. – № 4 (65). – С. 235–248. 51. Лищук, А.А. Внутренний маркетинг как стратегический фактор обеспечения инновационной активности компаний / А.А. Лищук // Известия 206 Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2013ю – № 6 (84). – С. 19–23. 52. Лукич, Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера / Р. Лукич. – М. : Добрая книга, 2004. – 329 с. 53. Макаров, А. Управление продажами (сила здравого смысла) / А. Макаров // Управление продажами. – 2003. – № 5. – С. 18–23. 54. Малхотра, Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство : пер. с англ. – 3-е изд. / Н.К. Малхотра. – М. : Вильямс, 2002. – 957 с. 55. Мальчиков, В.В. Управление продажами на основе статистик / В.В. Мальчиков // Личные продажи. – 2008. – № 1. – С. 24–31. 56. Минцберг, Г., Школы стратегий : пер. с англ. / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб. : Питер, 2000. – 336 с. 57. Мищенко, С.Н. Маркетинг партнерских отношений как новая конкурентная стратегия маркетинга / С.Н. Мищенко // Вестник Московской государственной академии делового администрирования. – № 2 (2). – С. 149–153. 58. Мосеева, Г.В. Маркетинг взаимоотношений: клиенты, поставщики и конкуренты / Г.В. Мосеева // Современные технологии управления. – 2012. – № 16. – С. 27–31. 59. Наумов, В.Н. Развитие принципов маркетинга взаимодействия для управления каналами сбыта [Электронный ресурс] / В.Н. Наумов // Проблемы современной экономики. – 2008. – № 2 (26). – Режим доступа : http://www.meconomy.ru/art.php?nArtId=2044. 60. Неганова, И.С. Внутриорганизационный маркетинг как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / И.С. Неганова // Экономика региона. – 2008. – № 4. – С. 208–220. 61. Некрасов, В.Н. Динамическая модель конкурентного преимущества / В.Н. Некрасов, А.В. Шарников Государственное // управление : уч. зап. СКАГС. – 2013. – № 1. – С. 78–85. 207 и муниципальное 62. Новаторов, Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение» [Электронный ресурс] / Э.В. Новаторов. – Режим доступа : http://hr-portal.ru/article/audit-vnutrennego-marketinga-metodom-analizavazhnost-ispolnenie. 63. Норка, Д.А. Управление отделом продаж малого предприятия, стратегии и тактики успеха / Д.А. Норка. – М. : Гроссмедиа, 2008. – 137 с. 64. Овчинников, В.Н. Инновационные императивы модернизации Российской экономики / В.Н. Овчинников // Южно-Российский форум: экономика, социология, политология, социально-экономическая география. – 2011. – № 1 (2). – С. 3–12. 65. Олейник, К. Все об управлении продажами / К. Олейник. – М. : Альпина Паблишерс, 2011. – 330 с. 66. Осовцев, В.А. Динамическая маркетинговая модель создания банковских инновационных продуктов / В.А. Осовцев // РИСК: РЕСУРСЫ, ИНФОРМАЦИЯ. СНАБЖЕНИЕ, КОНКУРЕНЦИЯ. – 2011. – № 1. – С. 474–479. 67. Папазян, Ж.В. Современные методы исследования лояльности клиентов [Электронный ресурс] / Ж.В. Папазян. – Режим доступа : http://www.science-education.ru/109-9393. 68. Пашутин, С. Об эффективном управлении продажами / С. Пашутин // Управление продажами. – 2004. – № 4. – С. 17–23. 69. Пашутин, С. Об эффективном управлении, или выборе правильной экономической стратегии / С. Пашутин // Экономические стратегии. – 2005. – № 7. – С. 74–79. 70. Петров, К.Н. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль / К.Н. Петров. – М. : Вильямс, 2011. – 328 с. 71. Полынская, Г.А. Сравнение методов оценки удовлетворенности потребителей при использовании разных способов сбора данных [Электронный ресурс] / Г.А. Полынская. – Режим доступа : http://uecs.ru/marketing/item/32232014-12-13-11-01-38. 208 72. Пономарева, А.М. Коммуникационный маркетинг с креативной составляющей / А.М. Пономарева // МАРКЕТИНГ. – 2009. – № 3. – С. 32–39. 73. Пронишин, А. Концепция ценности: новые стратегии продажи / А. Пронишин // Управление продажами. – 2009. – № 3. – 4 с. 74. Прытков, Э. Маркетинг услуг / Э. Прытков // Маркетинговые коммуникации. – 2004. – № 1. – С. 12–17. 75. Рекхэм, Н. Продажи по методу SPIN. Практическое руководство : пер. с англ. / Н. Рэкхем. – М. : HIPPO PUBLISHING LTD, 2005. – 254 с. 76. Руденко, И.В. Управление продажами: истоки, сущность, подходы / И.В. Руденко // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2012. – № 4. – С. 21–25. 77. Сазонова, А.В. Методический инструментарий анализа управления профессиональным ростом на предприятии: процессно-функциональный подход / А.В. Сазонова. – С. 192–195. 78. Саттон, Д. Новая наука маркетинга. Маркетинговое управление предприятием : пер. с англ. / Д. Саттон, Т. Кляйн. – СПб. : Питер, 2004. – 240 с. 79. Смирнов, К.А. Новая парадигма управления и маркетинга / К.А. Смирнов, В.В. Малых, Т.Н. Никитина // Вестник РГУ им. И. Канта. – 2006. – Вып. 4. Сер. Экономические науки. – С. 42–50. 80. Спиро, Р.Л. Управление продажами : пер. с англ. / Р.Л. Спиро, У.Дж. Стэнтон, Г.А. Рич. – М. : ИД Гребенников, 2007. – 704 с. 81. Тихомиров, А.А. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства / А.А. Тихомиров, У.Д. Спэнглер // Российский журнал менеджмента. – 2005. – № 3. – С. 71–98. 82. Узков, К. Управление клиентской базой в сфере продаж товаров промышленного назначения / К. Узков // Управление каналами дистрибуции. – 2005. – № 1. – С. 29–35. 83. Уитмор, Дж. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие / Дж. Уитмор. – М. : Финансы и статистика, 2000. – 160 с. 209 84. Уфимцева, И.В. организациях / И.В. Внутренние маркетинговые коммуникации Уфимцева // Вестник Сибирского в университета потребительской кооперации. – 2013. – № 1 (4). – С. 109–113. 85. Файоль, А. цит. по: Wren, D.A. The foundations of Henri Fayol’s administrative theory / D.A. Wren, A.G. Bedeian, G.D. Breeze // Management Decision. – 2002. – P. 906–918. 86. Фатрелл, Ч.М. Управление продажами : пер. с англ. / Ч.М. Фатрелл. – СПб. : Нева, 2004. – 640 с. 87. Федько, В.П. Маркетинговая составляющая развития розничной торговли / В.П. Федько, И.А. Дудакова // Российский внешнеэкономический вестник. – 2009. – № 5. – С. 55–64. 88. Федько, В.П. К вопросу обоснования концептуального развития мезоуровневых маркетинго-логистических систем продвижения продукции / В.П. Федько, Д.Д. Костоглодов, Ю.В. Федько // Управление экономическими системами. – 2012. – № 40. – С. 16. 89. Филонович, С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы / С.Р. Филонич // Российский журнал менеджмента. – 2003. – № 2. – С. 3–24. 90. Черемисинов, В. Антихаризматическое управление продажами: методическое обеспечение управления отделом продаж [Электронный ресурс] / В. Черемисинов. – Режим доступа : http://www.vente-ecole.ru/stat-i-i- konferencii/article_31.html. 91. Черкасова, Т.П. Трехкомпонентная институциональная модель стимулирования инновационного роста / Т.П. Черкасова // Экономические и гуманитарные науки. – 2010. – № 8 (223). – С. 31–36. 92. Черчилль, Г.А. Маркетинговые исследования / Г.А. Черчилль. – СПб. : Питер, 2002. – 752 с. 93. Шерешева, М.Ю. Роль программ лояльности клиентов на современном рынке / М.Ю. Шерешева, С.М. Березка // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. – 2014. – Вып. 9. – С. 135–139. 210 94. Шмитт, Б. Эмпирический маркетинг. Как заставить клиента чувствовать, думать, действовать, а также соотносить себя с вашей компанией / Б. Шмитт. – М. : ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 400 с. 95. Ямполь, Ю.В. Сравнительный анализ теоретических взглядов на понятие «покупательская лояльность» / Ю.В. Ямполь // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). – 2011. – № 4. – С. 133–138. 96. Яхкінд, В.П. Маркетинг партнерських відносин як інструмент стратегічного управління підприємством / В.П. Яхкінд // Економіка розвитку (Economics of Development). – 2013. – № 2(66). – С. 100–104. 97. Яшкова, Е.В. Внутренний маркетинг как эффективный механизм обеспечения конкурентоспособности организации / Е.В. Яшкова, Т.В. Перова // Вестник Чувашского университета. – 2013. – № 2. – С. 349–353. 98. Agarwal, S. Consequences of Marketing Controls Among Sales and Nonsales Marketing personnel. Industrial Marketing Management. – 1996. – № 25 (September). – Р. 411-420. 99. Ahmed, P., Rafiq M. Internal Marketing/ P.Ahmed, M.Rafiq. – London: Butterworth Heinemann. – 2002. – p. 68-78. 100. Alldredge, K.G., Griffin T.R., Kotcher L.K. May the sales force be with you. McKinsey Quarterly. – 1999. – Р. 110. 101. Anderson, E. STRATEGIC IMPLICATIONS OF DARWINIAN ECONOMICS FOR SELLING EFHCIENCY AND CHOICE OF INTEGRATED OR INDEPENDENT SALES FORCES. MANAGEMENT SCIENCE. – Vol. 34. – № 5. – 1988. – Р. 599–618. 102. Anderson, James C., Narus, James A. California Management Review. – 1991. – Vol. 33. – Issue 3. – Р. 95–113. 103. Baldauf, A., Cravens D.W., Piercy N.F. Examining Business Strategy, Sales Management, and Sales Person Antecedents of Sales Organization Effectiveness // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXI. – № 2. – 2001. – P. 109–122. 211 104. Barnes, B.R., Morris D.S. Revising quality awareness through internal marketing: an exploratory study among French and English medium-sized enterprises // Total quality management. – Vol. 11. – Nos. 4/5&6. – 2000. – P. 473–483. 105. Bashir, S., Ramay M.I. Determinants of Organizational Commitment. – P. 135. 106. Berry, L.L. The employee as customer. Journal of Retail banking. – 1981. – № 3 (1). – P. 33–40. 107. Chad, W. Autry, Michael R. Williams, and William C. Moncrief. Improving Professional Selling Effectiveness Through The Alignment Of Buyer And Seller Exchange Approaches // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXXIII. – № 2. – 2013. – P. 165–184. 108. Chakrabarty, S., Brown G. и Widing R.E. – P. 327–341. 109. Chang, Ch.-Ch., Tseng R.-H., Chen Ch. The moderating role of online community participation in the relationship between internal marketing and organizational citizenship behavior. Social behavior and personality. – 2012. – № 40 (10). – P. 1725–1738. 110. Christopher, P. Blocker & Daniel J. Flint & Matthew B. Myers & Stanley F. Slater. Proactive customer orientation and its role for creating customer value in global markets // J. of the Acad. Mark. Sci. – 2011. – 39:216–233. 111. Clifford, S. Barber and Brian C. Tietje. A research agenda for value stream mapping the sales process // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXVIII. – № 2. – 2008. – P. 155–165. 112. Covin, J.G., Slevin D.P., Schultz R.L. IMPLEMENTING STRATEGIC MISSIONS: EFFECTIVE STRATEGIC, STRUCTURAL AND TACTICAL CHOICES // Journal of Management Studies. – 31:4 July. – 1994. – P. 481–506. 113. Doyle, S.X., Pignatelly C., Florman K. The Hawthorne Legacy and the Motivation of Salespeople // Journal of Personal Selling & Sales Management. – November. – 1985. – P. 1–6. 212 114. Eisenhardt, K.M. CONTROL: ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC APPROACHES. MANAGEMENT SCIENCE. – Vol. 31. – № 2. – February. – 1985. – P. 134–149. 115. Engle, R. Multi – step, Structured Interviews to Select Sales Representatives in Russia and Eastern Europe // European Management Journal. – 1998. – Vol. 16. – № 4. – P. 476–484. 116. Fu, F.Q., Richards K.A., Jones E. THE MOTIVATION HUB: EFFECTS OF GOAL SETTING AND SELF-EFFICACY ON EFFORT AND NEW PRODUCT SALES // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXIX. – № 3. – 2009. – P. 277–292. 117. Gitomer, J. Are you making sales or measuring sales activity? // Corridor Business Journal. – Jan, 14–20. – 2013. – P. 8–9. 118. Gronroos, C. Internal marketing-theory and practice. Services marketing in changed invironment / T.M.Bloch (td.); American Marketing Association. – Chicago, 1985. – P. 41–47. 119. Grönroos, Ch. On defining marketing: finding a new roadmap for marketing. Marketing Theory. – 01/2006. – № 6:395–417. 120. Guenzi, P., De Luca L.M., Troilo G. Organizational Drivers of Salespeople’s Customer Orientation and Selling Orientation // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXXI. – № 3. – 2011. – P. 269–285. 121. Gummesson, E. Relationship marketing as a paradigm shift: some conclusions from the 30R approach // Management Decision. – 1997. – Vol. 35. – Iss. 4. – P. 267–272. 122. Gurjeet, Kaur, R.D. Sharma, and Nitasha Seli. A Balanced Approach towards Market Orientation // VIKALPA. – Vol. 38. – № 3. – July – September. – 2013. – P. 51–65. 123. Hamphreys, М.А., M.R.Williams. Exploring the Relative Effects of Salesperson Interpersonal Process Attributes and Technical Product Attributes on Customer Satisfaction // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XVI. – № 3. – 1996. – P. 47–57. 213 124. Harry, R. Tosdal. Problems in export sales management. – A.W.Show. Chicago – NewYork, 1922. – P. 340. 125. Helmut, Dietl, Susanne Royer, Uwe Stratmann. Value Creation, Architectures and Competitive Advantage: Lessons from the European automobile industry // California Management Review. – Vol. 51. – № 3. – 2009. – P. 24–48. 126. Herzberg, F., Mausner, B., and Snyderman B. The Motivation to Work. – N.Y: John Wiley, 1959. 127. Homburg, C., Jensen O., Krohmer H. Configurations of Marketing and Sales // A Taxonomy. Journal of Marketing. – Vol. 72. – March. – 2008. – P. 133–154. 128. Homburg, C., Jensen O. The Thought Worlds of Marketing and Sales: Which Differences Make a Difference? // Journal of Marketing. – Vol. 71. – July. – 2007. – P. 124–142. 129. Ingram, T.N., Bellenger D.N. Motivational Segments in the Sales Force // California Management Review. – 1982. – Vol. XXIV. – № 3. – P. 81–88. 130. Jaramillo, F., Grisaffe D.B., Chonko L.D., Roberts J.A. EXAMINING THE IMPACT OF SERVANT LEADERSHIP ON SALES FORCE PERFORMANCE // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXIX. – № 3. – 2009. – P. 257–275. 131. Jaramillo, F., Mulki J.P. SALES EFFORT: THE INTERTWINED ROLES OF THE LEADER, CUSTOMERS, AND THE SALESPERSON // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXXVIII. – № I. – 2008. – P. 37–51. 132. Joanne, Lynch, Leslie de Chernatony. Winning Hearts and Minds: Business-to-Business Branding and the Role of the Salesperson // Journal of Marketing Management. – 2007. – Vol. 23. – № 1–2. – P. 123–135. 133. Jones, E., Roberts J.A., Chonko L.A. Motivating Sales Entrepreneur to Cjhange: A Conceptual Framework of Factors Leading to Successful Change Management Initiatives in Sales Organizations // Journal of Marketing Theory and Practice. – 2000. – Vol. 8. – P. 37–49. 134. Jones, R.B. Strategic solutions. CAPTURING HIDDEN VALUE. Internal complexity issues can have an adverse impact on a company’s profitability if 214 they are not properly addressed. Services Research [Electronic resource]. – URL : http://www.adhesivesmag.com/articles/90502-strategic-solutions--capturing-hiddenvalue. 135. Kale, S.H., De S. A Diagnosis of Inherent Problems in Enhancing Service Quality through Internal Marketing and Organizational Identification in Macau and Singapore Casinos // UNLV Gaming Research & Review Journal. – 2013. – Vol. 17. – Issue 1. – P. 31–43. 136. Kantak, D.M. The link between salesperson job satisfaction and customer satisfaction. – Texas A&M University, 1998. 137. Kottler, Ph., Rackham N., Krishnaswamy S. Ending the war between sales & marketing // Harvard Business Review. – 2009. – May. – P. 68–78. 138. Krafft, M., DeCarlo T D., Poujol F.J., Tanner J.F. (Jeff). Compensation and Control Systems: A New Application of Vertical Dyad Linkage Theory // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXXII. – № 1. – 2012. – P. 107–115. 139. Kumar, V., S. Sunder, and R. P. Leone. Measuring and Managing a Salesperson’s Future Value to the Firm // Journal of Marketing Research. – Vol. LI. – October. – 2014. – P. 591–608. 140. La LONDE, B.J., MORRISON E.J. Marketing Management Concepts Yesterday and Today // Journal of Marketing. – Vol. 31. – January. – 1967. – P. 9–13. 141. Larry, Lapide. Demand Planning Needs Customer Profitability // Journal of Business Forecasting. – Winter 2013–2014. – P. 17–19. 142. Lawless, M.J. The View from the Sales and Marketing Organizations // Journal of Business Forecasting. – Winter 2013–2014. – P. 13–17. 143. Le Meunier-FitzHugh, K., Piercy N.E. The importance of organisational structure for collaboration between sales and marketing // Journal of General Management. – Vol. 34. – № 1. – Autumn 2008/2009. – P. 19–36. 144. Le Meunier-FitzHug, K., Piercy N.F. Exploring the Relationship Between Market Orientation and Sales and Marketing Collaboration // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXXI. – № 3. – 2011. – P. 287–296. 215 145. Le Meunier-FitzHug, K., Piercy N.F. DOES COLLABORATION BETWEEN SALES AND MARKETING AFFECT BUSINESS PERFORMANCE? // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXVII. – № 3. – 2007. – P. 207–220. 146. Lewinter, H. Thinking about the process of selling // The Business Journal. – 2003. – Sept. 5. – P. 7. 147. Lukes, T., Stanley J. Bringing Science to Sales // Marketing Management. – 2004. – September/October. – P. 36–41. 148. Merrill, D. W., & Reid, R. H. The Caps Model of Personal Styles [Electronic resource]. – URL : http://paei.wikidot.com/merril-reid-the-caps-model-ofpersonal-styles (Date of access: 18.01.2013). 149. Narver, J., Slater S. The effect of a market orientation on business profitability // Journal of Marketing. – 1990. – № 54 (4). – P. 20–35. 150. Paolo, Guenzi, Luigi M. De Luca, and Gabriele Troilo. Organizational Drivers of Salespeople’s Customer Orientation and Selling Orientation // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXXI. – № 3. – 2011. – P. 269–285. 151. Porter, H. Manage your sales force as a system // Harvard Business Review. – March-April. – 1975. – P. 85–95. 152. Quing, Y. How internal marketing can cultivate psychological empowerment and enhance employee performance // Social behavior and personality. – 2013. – № 41 (4). – P. 529–538. 153. Raymond, W. LaForge, Thomas N. Ingram and David W. Cravens. Strategic alignment for sales organization transformation // Journal of Strategic Marketing. – Vol. 17. – № 3–4. – June–August. – 2009. – P. 199–219. 154. Reese, S., Galvin J. Turn Sales Leadership Strategies Into Training Actions. Training + Development. – 2012. – June. – P. 44–49. 155. Ryans, A.B., Weinberg C.W. Sales Force Management: Integrating Research Advances // California Management Review. – 1981. – Vol. XXIV. – № 1. – P. 75–90. 216 156. Schwepker, C.H., Good D.J. MARKETING CONTROL AND SALES FORCE CUSTOMER ORIENTATION // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXIV. – № 3. – 2004. – P. 167–179. 157. Schwepker, C.H., Good D.J. Transformational Leadership and Its Impact on Sales Force Moral Judgment // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XXX. – № 4. – 2010. – P. 299–317. 158. Shedd, W., Personal Dimensions Should Guide Sales Staff Hiring // Marketing News 25. – № 20. – 1991. – P. 9–10. 159. Simintiras, A.C., Cadogan J.W., Lancaster G.A. Salesforce Behavior: In Search of Motivational Determinants // Industrial Marketing Management. – 1996. – № 25 (September). – P. 421–437. 160. SMITH, T.M., GOPALAKRISHNA S., CHATTERJEE R. A Three-Stage Model of Integrated Marketing Communications at the Marketing–Sales Interface // Journal of Marketing Research. – Vol. XLIII. – November. – 2006. – P. 564–579. 161. Steenburgh, T., Ahearne M. Motivating Salespeople: What Really Works Companies fiddle constantly with their incentive plans – but most of their changes have little effect. Here’s a better approach // Harvard Business Review. – July– August. – 2012. – P. 71–75. 162. Tag-Eldeen, E., El-Said O.A. Implementation of internal marketing on a sample of Egyptian five-star hotels // An International Journal of Tourism and Hospitality Research. – Vol. 22. – № 2. – August. – 2011. – P. 153–167. 163. Theresa, B. Flaherty, Robert Dahlstrom and Steven J. Skinner. Organizational Values and Role Stress as Determinants of Customer-Oriented Selling Performance // Journal of Personal Selling & Sales Management. – Vol. XIX. – № 2. – 1999. – P. 1–18. 164. Treytl, K.J. The impact of employee satisfaction on customer satisfaction with the sales interaction. San Jose State University. 2003 [Electronic resource]. – URL : http://www.hk5sa.com/icit/07-4-Singapore-NEUST-Kelly.pdf. 165. Tsai, Y., Wu Sh-W. Using internal marketing to improve organizational commitment and service quality // Journal of Advanced Nursing. – 2011. – P. 2593–2604. 217 166. Tung, J. Key success factor in implementing marketing strategies in tourism industry. Pak. J. // Statist. – 2012. – Vol. 28 (5). – P. 645–651. 167. Turkoz, I., Akyol A. Internal Marketing and Hotel Performance. Anatolia // An International Journal of Tourism and Hospitality Research. – 2008. – Vol. 19. – № 1. – P. 149–177. 168. Ulaga, W., Reinarzt W.J. Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully // Journal of Marketing. – Vol. 75. – November. – 2011. – P. 5–23. 169. Vaidyanathan, J., Yadong L. Creating Competitive Advantages Through New Value Creation: A Reverse Logistics Perspective // Academy of Management Perspectives. – 2007. – May. – P. 56–73. 170. Venkatesan, R., V. Kumar, and T.Bohling. Optimal Customer Relationship Management Using Bayesian Decision Theory: An Application for Customer Selection // Journal of Marketing Research. – Vol. XLIV. – November. – 2007. – P. 579–594. 171. Waaser, E., Dahneke M., Pekkarinen M., Weissel M. How You Slice It: Smarter Segmentation for Your Sales Force // HARVARD BUSINESS REVIEW. – MARCH. – 2004. – P. 105–112. 218 ПРИЛОЖЕНИЕ А Инструменты «классического» и внутриорганизационного маркетинга в управлении продажами1 «Классический» маркетинг Трансформация финансовых целей в цели по продуктам/рынкам 1 Компонент системы маркетингового управления продажами Формулирование плановых заданий Идентификация целевой группы на основе анализа привлекательности групп/конкурентной силы компании/продукта Обоснование распределения на основе анализа потенциала рынков/территорий Выделение целевой группы клиентов Распределение территорий/рынков/продуктов между ТП Разработка принципов расчета нагрузки Разработка принципов категоризации/распределения рабочего времени Расчет нагрузки на торгового представителя Категоризация клиентов/ расчет распределения рабочего времени торгового представителя Обоснование выбора технологий работы торгового представителя с учетом особенностей рынка/продукта/клиента Выбор технологий работы торгового представителя (включая технологии продажи) Составлена автором. 219 Внутриорганизационный маркетинг Возможные цели Риски использования Вовлечение персонала в Негативное восприятие направленную на достижение завышенного планового поставленных целей работу задания Ориентация торгового Несогласие/непонимание персонала на активную работу предложенных принципов с данной целевой группой выбора целевой группы Побуждение ТП к соблюдению распределения территорий/рынков/продуктов Несогласие/непонимание целесообразности/ справедливости данного распределения Неприятие разработанной нагрузки Стремление работать с наиболее «комфортными» клиентами Обоснование справедливости разработанной нагрузки Обоснование целесообразности использования категоризации клиентов Побуждение торгового Стремление использовать персонала к освоению и упрощенные подходы к работе использованию технологий 1 «Классический» маркетинг Обоснование структуры компетенций на основе технологий работы Подготовка информации о продукте/конкурирующих продуктах Разработка концепции убеждения клиентов Разработка структуры навыков использования концепции убеждения клиентов Разработка рекомендаций по структуре системы мотивации Разработка системы контрольных показателей Компонент системы маркетингового управления продажами Набор торгового персонала Обучение торгового персонала Внутриорганизационный маркетинг Возможные цели Риски использования Разработка и коммуникация Непонимание структуры образа компании, требований к компетентности привлекательного для ТП потенциальных сотрудников Побуждение торгового Стремление использовать персонала к использованию упрощенные подходы к работе разработанных материалов Побуждение торгового Выработка профессиональных персонала к освоению навыков Стремление использовать навыков у торгового персонала упрощенные подходы к работе Несогласие/непонимание Разработка системы мотивации Использование системы целесообразности/ торгового персонала мотивации для активизации справедливости разработанной работы персонала системы мотивации Несогласие/непонимание Контроль деятельности торгового Включение механизмов целесообразности/ персонала самоконтроля справедливости разработанной системы контроля 220 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Ф1. Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом Цели для отдела продажи формулируются на основе потребностей других видов бизнеса, которыми занимаются владельцы 0,257 0,043 Ф12 Обычно цели ежегодно увеличиваются на 20-35% 0,455 0,077 Ф13 Ф21 Ф22 Ф23 Ф24 1 Относит. оценка. Ф11 Ф14 Ф2. Формулирование планового задания (цели) для ТП Вариант реализации функции управления продажами Весовой Функция системы № реализации управления функции продажами Коэф. конкордации Результаты обработки экспертных оценок 1 Цели формулируются с учетом тщательно просчитанного прогноза развития рынка, на котором работает компания Цели формулируются на основе суммирования разработанных в компании существующих целей по основным продуктовым линиям с учетом прогноза развития рынков, на которых работает компания Руководители компании исходят из того, что значительная часть ТП – высоко мотивированные люди, которые стремятся реализовать максимально возможные продажи Плановые задания формулируются в виде суммы денег, которую должен принести компании ТП в течение месяца Обычно формулируются цели по продаже конкретных количеств нескольких ключевых продуктов (в месяц), цели по остальным продуктам – в виде общей суммы денег Обычно формулируются цели по продаже конкретных количеств нескольких ключевых продуктов (в месяц), цели по остальным продуктам – в виде общей суммы денег. Это делается отдельно для каждого рынка, на котором работает ТП Составлено автором. 221 0,97 Наиболее часто используемый вариант реализации функции второй вариант 0,164 0,028 0,123 0,021 0,249 0,042 0,459 0,077 0,90 0,166 0,028 0,127 0,021 второй вариант Ф31 Ф3. Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП Ф32 Ф33 Ф34 Ф41 Ф42 Ф4. Категоризация клиентов Ф43 Ф44 ТП должны успеть поработать со всеми клиентами, которых они самостоятельно находят в справочниках и Интернет-ресурсах Общая активность ТП должна приносить ожидаемый доход. ТП ведет тех клиентов, с которыми ему удалось наладить взаимоотношения и начать бизнес Часто ТП приходят в компанию со своими клиентами. Отдел продажи в целом должен приносить ожидаемый доход Компания использует жесткое распределение территорий между ТП – на основе административного деления территорий РФ и с учетом потенциала каждой территории в плане продаж продукции. Организационная структура изменяется в соответствии с учетом потенциала каждой территории в плане продаж продукции. Организационная структура изменяется в соответствии с изменениями плановых заданий и емкости обслуживаемых рынков На основе потенциала клиентов – объема делаемых ими закупок у компании Усилия концентрируются на тех клиентах, которые уже делают закупки у компании В отдельную группу выделяются крупные холдинговые компании, в которых решения о закупках принимаются с участием нескольких руководителей В отдельную группу выделяются крупные холдинговые компании, при этом все компании классифицируются с точки зрения их потенциала (объема закупок продуктов, подобных предлагаемым компанией) и уровня их лояльности, измеряемой долей закупок 222 Относит. оценка. Весовой Вариант реализации функции управления продажами Коэф. конкордации Функция системы № реализации управления функции продажами Наиболее часто используемый вариант реализации функции 0,275 0,045 0,432 0,071 второй вариант 0,168 0,028 0,94 0,126 0,021 0,409 0,067 0,292 0,048 0,93 0,171 0,028 0,128 0,021 первый вариант Ф51 Ф5. Контроль выполнения планового задания ТП Ф52 Ф53 Ф54 Ф61 Ф62 Ф6. Набор ТП Ф63 Ф64 ТП в конце месяца подводят итоги своей деятельности по объему сделанных ими продаж В конце каждого месяца подводятся итоги результатов работы каждого ТП по объему сделанных им продаж и по сумме дебиторской задолженности В дополнение к ежемесячному контролю объемов продаж и дебиторской задолженности проводится еженедельный текущий контроль этих показателей у каждого ТП В дополнение к ежемесячному контролю объемов продаж основных продуктов каждому крупному/среднему клиенту и дебиторской задолженности проводится еженедельный текущий контроль этих показателей у каждого ТП Руководители стремятся набирать в отдел продажи энергичных и коммуникабельных людей Руководители стремятся набирать людей, имеющих хорошие связи (прежде всего, родственные) в структурах, оказывающих влияние на закупки нашей продукции, или же закупающих ее Руководители стремятся набирать в отдел продажи людей, имеющих опыт работы в продаже, желательно на близких по структуре рынках Сформулирован перечень компетенций, которыми должен обладать ТП, исходя из особенностей его работы и технологий, которыми он должен пользоваться. Эти компетенции используются в качестве основы при проведении набора ТП 223 Относит. оценка. Вариант реализации функции управления продажами Весовой Функция системы № реализации управления функции продажами Коэф. конкордации продукции компании в общем объеме закупаемой ими продукции Наиболее часто используемый вариант реализации функции 0,177 0,029 0,281 0,045 0,89 0,413 0,067 третий вариант 0,129 0,021 0,435 0,071 0,174 0,029 0,91 0,265 0,043 0,127 0,021 первый вариант Ф71 Ф72 Ф7. Обучение торгового персонала Ф73 Ф74 Ф81 Ф8. Выработка профессиональных навыков у торгового персонала Ф82 Ф83 Ф84 Тренинги по продаже проводятся, когда в них возникает необходимость Основная ставка сделана на психологические тренинги, вырабатывающие навыки успешной коммуникации и энергезирующие ТП Периодически проводится оценка уровня профессиональных навыков ТП и организуются тренинги для корректировки выявленных недостатков Реализуется план освоения ТП технологий, которые они должны использовать в своей работе (конкретные технологии анализа рынка, продажи и пр.) Руководители компании исходят из того, что интенсивная практическая работа – лучший учитель Периодически ТП собираются на короткие совещания, на которых более опытные ТП помогают менее опытным разобраться в сложных ситуациях, возникающих в практической работе Руководитель отдела продажи периодически совершает с ТП совместные визиты и корректирует недочеты в их профессиональных навыках По каждому ТП есть специальный файл, в который заносятся оценки по каждому его навыку; эта информация используется для последовательной выработки навыков при проведении совместных визитов 224 Относит. оценка. Весовой Вариант реализации функции управления продажами Коэф. конкордации Функция системы № реализации управления функции продажами Наиболее часто используемый вариант реализации функции первый 0,435 0,071 вариант 0,265 0,043 0,91 0,174 0,029 0,127 0,021 0,484 0,083 0,171 0,029 0,94 0,224 0,038 0,121 0,021 первый вариант ПРИЛОЖЕНИЕ В Идентификация экспертами типа СУП в российских компаниях1 Реализа Функ Тип ции ция СУП функций Э1 СУП УП Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 1 Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ст-И Фр С-Ст Ф11 Ф12 Ф13 Ф14 Ф21 Ф22 Ф23 Ст-Т Ф24 Ст-И Фр С-Ст Ф31 Ф32 Ф33 Ст-Т Ф34 Ст-И Фр С-Ст Ф41 Ф42 Ф43 Ст-Т Ф44 Выбор экспертами типа СУП Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 Э9 Э10 Э11 Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Ст-И Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Фр Ст-И Фр Фр Фр Фр Ст-И Количество выбранных Доля варианта вариантов реализации в Э12 реализаций функции функции 1 8% Фр 11 92% 0 0% 0 0% 1 8% Фр 11 92% 0 0% 0% 0 Ст-И Фр Фр Фр 2 10 0 0 Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Фр Фр Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Фр 9 3 0 0 Составлена автором. 225 17% 83% 0% 0% 75% 25% 0% 0% Реализа Функ Тип ции ция СУП функций Э1 СУП УП Ф5 Ф6 Ф7 Ф8 Ст-И Фр С-Ст Ф51 Ф52 Ф53 Ст-Т Ф54 Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ст-И Фр С-Ст Ст-Т Ф61 Ф62 Ф63 Ф64 Ф71 Ф72 Ф73 Ф74 Ф81 Ф82 Ф83 Ф84 Выбор экспертами типа СУП Э2 Э3 Э4 Э5 Э6 Э7 Э8 Фр Фр С-Ст Ст-И Ст-И Ст-И С-Ст С-Ст С-Ст С-Ст Ст-И Ст-И Э9 Количество выбранных Доля варианта вариантов реализации в Э12 реализаций функции функции 0 0% Фр 3 25% 9 75% 0% 0 Э10 Э11 С-Ст С-Ст С-Ст С-Ст Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И С-Ст С-Ст Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Фр Фр Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И Ст-И При разработке данной таблицы использовались следующие обозначения: Ст-И – стихийно-интуитивный тип СУП. Фр – фрагментарный тип СУП. С-Ст – системно-стихийный тип СУП. Ст-Т – структурно-технологический тип СУП. 226 10 0 2 0 10 2 0 0 12 0 0 0 83% 0% 17% 0% 83% 17% 0% 0% 100% 0% 0% 0% ПРИЛОЖЕНИЕ Г Характеристика стихийно-интуитивного типа СУП с точки зрения систем «классического», внутриорганизационного маркетинга и управления маркетингом1 Функция системы управления продажами № реализации функции Вариант реализации функции управления продажами Ф1. Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом Ф2. Формулирование планового задания (цели) для ТП Ф11 Цели для отдела продажи формулируются на основе потребностей других видов бизнеса, которыми занимаются владельцы Ф21 Руководители компании исходят из того, что значительная часть ТП – высоко мотивированные люди, которые стремятся реализовать максимально возможные продажи ТП должны успеть поработать со всеми клиентами, которых они самостоятельно находят в справочниках и Интернет-ресурсах Ф3. Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП 1 Ф31 Составлено автором. 227 Уровень Оценка ТП без опыта Оценка ТП с организации с работы в опытом точки зрения «технологичных» работы в «классического» СУП/уровень «технологичных» маркетинга и важности функции СУП/ управления уровень маркетингом важности функции Низкий 2,08/средний уровень 1,58/ важности высокий уровень важности Низкий 4,58/высокий уровень важности 1,25/ высокий уровень важности Низкий 4,75/высокий уровень важности 1,25/ высокий уровень важности Функция системы управления продажами № реализации функции Вариант реализации функции управления продажами Ф4. Категоризация клиентов Ф41 Функция системы управления продажами № реализации функции На основе потенциала клиентов – объема делаемых ими закупок у компании Вариант реализации функции управления продажами Ф5. Контроль выполнения планового задания ТП Ф6. Набор ТП Ф51 Ф7. Обучение торгового персонала Ф8. Выработка профессиональных навыков у торгового персонала Ф71 Ф61 Ф81 ТП в конце месяца подводят итоги своей деятельности по объему сделанных ими продаж Руководители стремятся набирать в отдел продажи энергичных и коммуникабельных людей Тренинги по продаже проводятся, когда в них возникает необходимость Руководители компании исходят из того, что интенсивная практическая работа – лучший учитель 228 Уровень Оценка ТП без опыта Оценка ТП с организации с работы в опытом работы в точки зрения «технологичных» «технологичных» «классического» СУП/уровень СУП/ маркетинга и важности функции уровень управления важности маркетингом функции Низкий 4,67/высокий уровень 1,75/высокий важности уровень важности Уровень Оценка ТП без опыта Оценка ТП с организации с работы в опытом работы в точки зрения «технологичных» «технологичных» «классического» СУП/уровень СУП/уровень маркетинга и важности функции важности управления функции маркетингом Низкий 4,75/высокий уровень 3,42/высокий важности уровень важности Низкий 4,58/низкий уровень 2,00/высокий важности уровень важности Низкий 4,17/средний уровень 1,33/высокий важности уровень важности Низкий 4,58/низкий уровень 1,42/средний важности уровень важности ПРИЛОЖЕНИЕ Д Характеристика фрагментарного типа СУП с точки зрения систем «классического», внутриорганизационного маркетинга и управления маркетингом 1 Функция системы управления продажами Ф1. Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом Ф2. Формулирование планового задания (цели) для ТП Ф3. Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП 1 № Вариант реализации функции управления реалипродажами зации функции Ф12 Обычно цели ежегодно увеличиваются на 2035% Ф22 Плановые задания формулируются в виде суммы денег, которую должен принести компании ТП в течение месяца Ф32 Общая активность ТП должна приносить ожидаемый доход. ТП ведет тех клиентов, с которыми ему удалось наладить взаимоотношения и начать бизнес Составлено автором. 229 Уровень организации с точки зрения «классического» маркетинга и управления маркетингом Низкий Оценка ТП без Оценка ТП с опыта работы в опытом работы в «технологичных» «технологичных» СУП/уровень СУП/уровень важности важности функции функции 2,08/средний уровень важности 1,33/высокий уровень важности Низкий 4,75/высокий уровень важности 2,67/высокий уровень важности Низкий 4,75/высокий уровень важности 3,92/высокий уровень важности Функция системы управления продажами Ф4. Категоризация клиентов Ф5. Контроль выполнения планового задания ТП Ф6. Набор ТП Ф7. Обучение торгового персонала Ф8. Выработка профессиональных навыков у торгового персонала № Вариант реализации функции управления реалипродажами зации функции Ф42 Усилия концентрируются на тех клиентах, которые уже делают закупки у компании Уровень организации с точки зрения «классического» маркетинга и управления маркетингом Низкий Ф52 В конце каждого месяца подводятся итоги Средний-высокий результатов работы каждого ТП по объему сделанных им продаж и по сумме дебиторской задолженности Ф62 Руководители стремятся набирать людей, имеющих хорошие связи (прежде всего, родственные) в структурах, оказывающих влияние на закупки нашей продукции, или же закупающих ее Основная ставка сделана на психологические тренинги, вырабатывающие навыки успешной коммуникации и энергезирующие ТП Периодически ТП собираются на короткие совещания, на которых более опытные ТП помогают менее опытным разобраться в сложных ситуациях, возникающих в практической работе Ф72 Ф82 230 Низкий-средний Низкий Низкий-средний Оценка ТП без Оценка ТП с опыта работы в опытом работы в «технологичных» «технологичных» СУП/уровень СУП/уровень важности важности функции функции 4,75/высокий 3,75/высокий уровень важности уровень важности 3,33/высокий уровень важности 4,67/высокий уровень важности 4,58/низкий уровень важности 2,25/высокий уровень важности 4,83/средний 1,83/высокий уровень уровень важности важности 4,33/низкий 1,83/средний уровень важности уровень важности ПРИЛОЖЕНИЕ Е Характеристика системно-стихийного типа СУП с точки зрения систем «классического», внутриорганизационного маркетинга и управления маркетингом 1 Функция системы № управления реалипродажами зации функции 1 Вариант реализации функции управления продажами Ф1. Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом Ф2. Формулирование планового задания (цели) для ТП Ф13 Цели формулируются с учетом тщательно просчитанного прогноза развития рынка, на котором работает компания Ф23 Ф3. Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП Ф33 Обычно формулируются цели по продаже конкретных количеств нескольких ключевых продуктов (в месяц), цели по остальным продуктам – в виде общей суммы денег Часто ТП приходят в компанию со своими клиентами. Отдел продажи в целом должен приносить ожидаемый доход Составлена автором 231 Уровень организации с точки зрения «классического» маркетинга и управления маркетингом Средний-высокий Оценка ТП без Оценка ТП с опыта работы в опытом работы в «технологичных» «технологичных» СУП/уровень СУП/ важности уровень функции важности функции 2,58/средний 4,5/высокий уровень важности уровень важности Средний-высокий 1,83/высокий уровень важности 4,58/высокий уровень важности Низкий-средний 4,08/высокий уровень важности 3,5/высокий уровень важности Функция системы № управления реалипродажами зации функции Ф4. Категоризация клиентов Ф43 Ф5. Контроль выполнения планового задания ТП Ф6. Набор ТП Ф53 Ф7. Обучение торгового персонала Ф73 Ф8. Выработка профессиональных навыков у торгового персонала Ф83 Ф63 Вариант реализации функции управления продажами В отдельную группу выделяются крупные холдинговые компании, в которых решения о закупках принимаются с участием нескольких руководителей В дополнение к ежемесячному контролю объемов продаж и дебиторской задолженности проводится еженедельный текущий контроль этих показателей у каждого ТП Руководители стремятся набирать в отдел продажи людей, имеющих опыт работы в продаже, желательно на близких по структуре рынках Периодически проводится оценка уровня профессиональных навыков ТП и организуются тренинги для корректировки выявленных недостатков Руководитель отдела продажи периодически совершает с ТП совместные визиты и корректирует недочеты в их профессиональных навыках 232 Уровень организации с точки зрения «классического» маркетинга и управления маркетингом Средний Оценка ТП без Оценка ТП с опыта работы в опытом работы в «технологичных» «технологичных» СУП/уровень СУП/ важности уровень функции важности функции 1,83/высокий 4,42/высокий уровень важности уровень важности Средний-высокий 2,17/высокий уровень важности 4,17/высокий уровень важности Средний-высокий 4,17/низкий уровень важности 4,17/высокий уровень важности Средний-высокий 2,75/средний уровень важности 4,42/высокий уровень важности Средний-высокий 2,25/низкий уровень важности 4,25/средний уровень важности ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Характеристика структурно-технологического типа СУП с точки зрения систем «классического», внутриорганизационного маркетинга и управления маркетингом 1 Функция системы № управления реалипродажами зации функции 1 Ф1. Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом Ф2. Формулирование планового задания (цели) для ТП Ф14 Ф3. Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/ клиентов между ТП Ф34 Ф24 Вариант реализации функции управления продажами Уровень Оценка ТП без Оценка ТП с организации с опыта работы в опытом работы в точки зрения «технологичных» «технологичных» «классического» СУП/уровень СУП/уровень маркетинга и важности важности управления функции функции маркетингом Цели формулируются на основе суммирования Высокий 2,08/средний 4,67/высокий разработанных в компании существующих уровень важности уровень целей по основным продуктовым линиям с важности учетом прогноза развития рынков, на которых работает компания Обычно формулируются цели по продаже Высокий 1,58/высокий 4,67/высокий конкретных количеств нескольких ключевых уровень важности уровень продуктов (в месяц), цели по остальным важности продуктам – в виде общей суммы денег. Это делается отдельно для каждого рынка, на котором работает ТП Компания использует жесткое распределение Высокий 1,67/высокий 4,42/высокий территорий между ТП – на основе уровень важности уровень административного деления территорий РФ и с важности учетом потенциала каждой территории в плане продаж продукции. Организационная структура изменяется в соответствии с учетом потенциала каждой территории в плане продаж продукции. Организационная структура изменяется в соответствии с изменениями плановых заданий Составлена автором 233 и емкости обслуживаемых рынков Функция системы № управления реалипродажами зации функции Ф4. Категоризация клиентов Вариант реализации функции управления продажами Ф44 Уровень Оценка ТП без Оценка ТП с организации с опыта работы в опытом работы в точки зрения «технологичных» «технологичных» «классического» СУП/уровень СУП/уровень маркетинга и важности важности управления функции функции маркетингом Высокий 1,42/высокий 4,58/высокий уровень важности уровень важности В отдельную группу выделяются крупные холдинговые компании, при этом все компании классифицируются с точки зрения их потенциала (объема закупок продуктов, подобных предлагаемым компанией) и уровня их лояльности, измеряемой долей закупок продукции компании в общем объеме закупаемой ими продукции Функция системы № Вариант реализации функции управления Уровень Оценка ТП без Оценка ТП с управления реализа продажами организации с опыта работы в опытом работы в продажами ции точки зрения «технологичных» «технологичных» функци «классического» СУП/уровень СУП/уровень и маркетинга и важности функции важности функции управления маркетингом Ф5. Ф54 В дополнение к ежемесячному контролю объемов Высокий 1,75/высокий 4.33/высокий Контроль продаж основных продуктов каждому уровень важности уровень выполнения крупному/среднему клиенту и дебиторской важности планового задания задолженности проводится еженедельный ТП текущий контроль этих показателей у каждого ТП Ф6. Ф64 Сформулирован перечень компетенций, Высокий 1,75/низкий 4,42/высокий Набор ТП которыми должен обладать ТП, исходя из уровень важности уровень особенностей его работы и технологий, важности которыми он должен пользоваться. Эти 234 компетенции используются в качестве основы при проведении набора ТП Функция системы № управления реалипродажами зации функции Ф7. Обучение торгового персонала Ф74 Ф8. Выработка профессиональных навыков у торгового персонала Ф84 Вариант реализации функции управления продажами Уровень Оценка ТП без Оценка ТП с организации с опыта работы в опытом работы в точки зрения «технологичных» «технологичных» «классического» СУП/уровень СУП/уровень маркетинга и важности важности управления функции функции маркетингом Реализуется план освоения ТП технологий, Высокий 1,42/средний 4,83/высокий которые они должны использовать в своей уровень важности уровень работе (конкретные технологии анализа рынка, важности продажи и пр.) По каждому ТП есть специальный файл, в Высокий 1,33/низкий 4,5/средний который заносятся оценки по каждому его уровень важности уровень навыку; эта информация используется для важности последовательной выработки навыков при проведении совместных визитов 235 236
