статья с. голубицкого в бизнес
advertisement
МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП ПЕРЕДОВАЯ Сергей Голубицкий Я вам гарантирую, что если политическая сила, которая сегодня представляет производителей, а их поддерживает одна политическая сила — Партия регионов… если будет победа на выборах, я вам гарантирую климат наибольшего благоприятствия и в налоге на добавленную стоимость Александр Лукьяненко, городской голова Донецка, на встрече с Оливье Керром, руководителем европейского подразделения Cargill по поставкам сельхозпродукции XII МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС-ЖУРНАЛ МАЙ #5 2011 У философа–конспиролога Дмитрия Галковского в притче «Святочный рассказ № 2»1 есть удивительный пассаж о метаморфозе американского бизнеса: «К началу 50–х годов «Ник Кистов Компани» достигла размеров ОСОБЫХ, и к хозяину пришли хорошо одетые люди из госдепа. Люди сказали, что с восхищением следят за экономическим ростом фирмы. Однако в настоящее время масштаб производства стал общегосударственным, так что какая–либо несогласованность и упущения перестают быть внутренним делом и начинают сказываться на общем экономическом состоянии Соединенных Штатов. Поэтому было бы целесообразно назначить специальный попечительский совет и составить его президиум из представителей гуманистических организаций. При этом за мистером Кистовым сохранялось бы 8 процентов прибыли и должность пожизненного Почетного президента компании. Почетный президент имел бы право принимать участие в ежегодном собрании акционеров и зачитывать специально согласованное девятиминутное приветствие. Ник американские реалии знал хорошо, подобного разговора ждал и, для приличия вздохнув, согласился. Через год, после испытательного срока, ему увеличили отчисления до 9,4 процента и позволили назначить на должность генерального директора мужа старшей дочери — Уилки Резника». Стереотипы, навеянные годами постоянного пребывания в биржевых реалиях — меж публичных компаний, не позволяли мне представить ситуацию, при которой описанный Галковским сценарий мог бы разыграться в действительной жизни. «Как такое возможно? — сопротивлялась моя вера в универсальные либеральные ценности. — Частный бизнес, могучий, миллиардные обороты… Но пришли какие–то чиновники и вежливо отодвинули на почетную галёрку, сохранив для приличия представительский фасад». Недоумевал я до тех пор, пока не зацепился мыслью за ключевые слова — «частный бизнес»! По случайному стечению обстоятельств сомнения мои совпали с изучением корпоративной биографии Cargill — крупнейшего в мире частного бизнеса, о котором МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП ПЕРЕДОВАЯ [ $117 ] млрд оборота знают лишь специалисты, да и то понаслышке. Поверите ли: опрос, проведенный в 1977 году, показал, что 94% американских фермеров слышали о Cargill, но только 49% знали, чем компания занимается. Это при том, что на Cargill приходится четверть всего зернового экспорта США и 22% американского мясного рынка! От размаха Cargill за пределами Америки воображение зашкаливает: компания является крупнейшим экспортером сельскохозяйственной продукции из Аргентины, курятины из Таиланда, хлопка из Узбекистана, а в последнее время и украинских маслобойных продуктов. Производственные, транспортные и торговые мощности Cargill, размещенные в 66 странах мира, дают 117 миллиардов долларов годового оборота с чистой прибылью в 3,3 миллиарда. Общее число сотрудников Cargill — 159 тысяч! Впечатляет, не правда ли? Но главное еще впереди. Если верить СМИ, все это трансконтинентальное хозяйство управляется из деревни Миннетонка, штат Миннесота, наследниками двух породнившихся семейных кланов — Каргиллов и МакМилланов, которые до недавнего времени контролировали 100 процентов капитала компании. Под давлением обстоятельств в 1993 году 17% акций было выкуплено за 730 миллионов долларов и передано в фонд программы по продаже акций служащим компании (employee stock plan) — обстоятельство, как вы понимаете, ничего в схеме контроля не меняющее. Как такое возможно?! Как семья провинциальных фермеров может контролировать корпорацию, спрутом опутавшую пять континентов? Требуется какой–то особенно непритязательный склад ума, чтобы принять на веру мифологический лубок, дословно репродуцируемый всеми мейнстримными средствами массовой информации — от американских до китайских, украинских, аргентинских и российских: «История Cargill берет начало в 1865 году. Именно тогда Уильям Уоллес Каргилл прикупил небольшой амбар в городе Коновер штата Айова. Сегодня Cargill — это крупная международная корпорация с годовым оборотом $120 млрд. В 2008 году компания была признана крупнейшим частным предприятием в США». и $3,3 млрд прибыли — таковы нынешние показатели бизнеса Cargill Неужели ни у кого, кроме меня, не возникают сомнения в правдоподобии волшебного превращения тыквы из деревни Коновер в королевскую карету?! Уверен, что возникают, вот только формат деловой журналистики налагает неизбежные ограничения на свободу творческого маневрирования: какой прок от сомнений, если им не суждено превратиться в факты? О фактах же в контексте частного бизнеса, к сожалению, говорить не приходится. Тем более в контексте Cargill, которая, по воспоминаниям старшего аналитика «Тройки Диалог» Антона Табаха, своей закрытостью напоминает «Орден меченосцев» и «службу безопасности». Впрочем, на знание истины в последней инстанции мы и не претендуем. Единственная наша амбиция — вызвать у читателя скептическое отношение к социальной мифологии, которая сегодня подается обывателям как нечто само собой разумеющееся. Между тем 1 http://www. samisdat. com/2/212–sv02. htm. МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС-ЖУРНАЛ МАЙ #5 2011 XIII МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП ПЕРЕДОВАЯ в биографии Cargill нет ничего, что предвещало бы превращение тыквы в карету. Скажу больше: в корпоративной биографии существует множество косвенных доказательств того, что дух и традиции Cargill до определенного времени прямо противоречили идеалам всемирного военизированного ордена, в который компания превратилась после Второй мировой войны. Иными словами, отсутствие прямых доказательств государственного контроля над частным бизнесом миннесотских фермеров никоим образом не отменяет логику правдоподобия. С этой логикой я и хочу познакомить читателей. Мифология Cargill, получившая столь широкое распространение в мировой публицистике и журналистике, вышла из целой череды академических монографий, написанных учеными мужами с подачи и одобрения самой корпорации. В первую очередь, речь идет об исследовании Джона Уорка «История Cargill Incorporated», изданном в 1947 году, о книге Брюстера Нина «Невидимый гигант» (Pluto Press, 1995) и монументальном трехтомном труде Уэйна Броула — «Cargill: Торгуя зерном планеты» (1992), Компания, некогда специализировавшаяся на сельском хозяйстве, давно превратилась в «комбинат услуг». В том числе логистических XIV МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС-ЖУРНАЛ МАЙ #5 2011 «Cargill: Выход на глобальный уровень» (1998) и «Cargill: От сырьевых контрактов к конечному потребителю» (2008), — выпущенном в период с 1992 по 2008 годы издательствами университета Нью–Ингланд и Дартмундского колледжа. Именно изучение книг Уэйна Броула подтолкнуло меня к гипотезе о государственном контроле над Cargill, при том, что непосредственно в тексте монографий нет даже намека на подобное оскорбление священной американской коровы rags–to–riches2. Откуда взялись сомнения? Из непредвзятого и искреннего изложения биографий отцов–основателей компании, которые Уэйн Броул писал со слов наследников породнившихся семейных кланов — Уитни МакМиллан, Джеймса Каргилла, Каргилла МакМиллана, Данкана МакМиллана и Джона Хью Макмиллана Третьего. Из рассказанного следует, что Уильям Уоллес Каргилл — тот самый, что купил амбар в 1885 году, — и сын его Уилл, зять Уильяма Джон МакМиллан, спасший семейный бизнес в 1909 году, были людьми очень честными, очень порядочными, очень достойными и... очень простыми! Простыми в хорошем смысле слова: преисполненными провинциальных добродетелей и веры в необходимость ведения бизнеса в строгом соответствии с протестантским кодексом деловой чести и библейским принципом «не желай ближнему своему того, чего не желаешь себе». Простота Каргиллов и МакМилланов дополнялась, с одной стороны, дилетантством в бизнесе, с другой — феноменальным нутряным чутьем выгоды и денежных перспектив: за первым амбаром Уильяма Уоллеса быстро последовали второй, третий и четвертый, — все как один расположенные вдоль железных дорог по мере их экспансии на запад вглубь хлебных территорий Америки. Вырученные за аренду зерна деньги тут же практически целиком пускались в оборот и расширение, причем хватали Каргиллы все подряд: ветряные мельницы, склады, привокзальные помещения, слесарные мастерские, лесопилки и прочая. Клан МакМилланов не уступал будущим родственникам в жизненной цепкости и смекалке: древесина, ламповый газ, известь, уголь, деготь, смола — шотландцы из провинциального Ла Кросса торговали простыми и понятными вещами. Дома МакМилланов и Каргиллов располагались по соседству на одной улице, дети играли и росли вместе, а когда подошел срок — дружно переженились. Семейные дела без трений и дрязг объединили в общее предприятие, наивно полагая, что уголь и пшеница прекрасно дополняют друг друга в бизнесе. Оказалось — не дополняют. В 1909 году Уильям Уоллес скончался, и сразу же после его смерти всплыла колоссальная «черная бухгалтерия», которую патриарх вел втайне от остальных родственников. Джон МакМиллан–старший, муж дочери Уильяма Эдны, получил в управление семейный бизнес, чьи долги составляли 4 миллиона 900 тысяч долларов (это в ценах начала XX века!). Правда, и активов хватало: 6,7 миллиона. Джон собрал всех кредиторов, честно изложил ситуацию, рассказал о силе и потенциале семейного зернового бизнеса, пообещал продать непрофильные предприятия и попросил отсрочки. Кредиторы поверили и отступили. Первая мировая война вызвала невиданный рост зерновых цен, и Cargill смогла полностью расплатиться по долгам уже в 1915 году. Для чего я все это рассказываю? Для того чтобы продемонстрировать читателю: первые 60 лет своего существования Cargill была и оставалась самой обыкновенной провинциальной компанией из американской глубинки. Два шотландских клана вели дела честно, просто, открыто и понятно. Как вы понимаете, между такой моделью локального бизнеса и яростной борьбой за мировое господство, демонстрируемой Cargill в наши дни, пролегает пропасть в несколько веков интеллектуальной эволюции. Совершенно иные ценности, совершенно иные цели, совершенно иные приоритеты. Маленький эпизод для сравнения: последние четыре года фи- МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП нансовое подразделение Cargill Financial Services Corporation занимается тем, что методично замораживает корреспондентские счета украинских банков, которым ранее якобы с партнерских позиций раздавала льготные кредиты (минимум документации, щадящие проценты). У «хлебопашцев из Миннетонки» брали взаймы «Аваль», Укрпромбанк, ПУМБ, «Мрия», Донгорбанк, Индекс– Банк, Внешторгбанк, «Финансы и Кредит», Родовид Банк, Кредит– Днепр, «Форум», НРБ, ОТП, а также такие компании, как МКС и «КОНТИ» — в общем и целом набрали, по самым скромным (и естественно — приблизительным) подсчетам, свыше миллиарда долларов. По ходу дела замечу: странная какая–то специализация у сельскохозяйственной конторы на территории бывшего СНГ — раздавать кредиты иностранным банкам. Впрочем, не будем отвлекаться. В 2008 году Cargill обанкротила МКС, не забыв при этом списать долги с гаранта по займу — ВТБ банка. В июле 2009-го по решению суда после иска Cargill были заблокированы корсчета банка «Финансы и Кредит» в американских American Express Bank, Citibank, The Bank of New York Mellon и Deutsche Bank Trust Company Americas. Чуть ранее (в мае 2009-го), после задержки платежей по займу, был заблокирован корсчет Первого украинского международного банка (ПУМБ) в Banker Trust. Не договорился с Cargill и банк «Надра», чья задолженность составляла 127 миллионов долларов. Украинские аналитики недоумевают: откуда такая жесткость в поведении Cargill? Будто не было в биографии компании переговоров Джона МакМиллана–старшего с кредиторами, на которых решался вопрос жизни или смерти семейного бизнеса. Будто не было сентенций Уильяма Уоллеса о том, что к партнерам по бизнесу нужно относиться так же, как к самому себе. В том–то все и дело, что ничего этого не было! В смысле что — не было в биографии настоящей Cargill, у которой с той — перво- начальной — Cargill лишь номинальные связи. Когда случилась подмена? Та самая — в духе «Святочного рассказа» Галковского? Думаю, новые приоритеты у Cargill появились в середине 30–х годов, когда компания вступила в яростную схватку с Чикагской сырьевой биржей. В 1934 году Правление биржи отказалось предоставить Cargill членство, однако неожиданно вмешалось федеральное правительство, решение Правления отменило и в прямом смысле слова вынудило биржу принять Cargill в свои ряды. Сargill, правда, продержалась недолго: в 1936 году трейдеры компании скупили на бирже все кукурузные фьючерсы. Но случился неурожай, и Chicago Board Of Trade3 попросила Cargill продать часть своих запасов по текущим котировкам. Cargill отказалась, справедливо полагая, что цены вырастут, в результате чего компанию обвинили в манипуляции рынком и отстранили от торгов. Через несколько лет санкции сняли, но Cargill возвращаться на биржу не захотела, предпочитая торговать напрямую через независимых трейдеров. События эти хорошо известны и повсеместно описаны, тем не менее никто почему–то не обращает внимание на странную заинтересованность Белого Дома в судьбе, казалось бы, глубоко частной компании. В те же годы начинается тотальная экспансия Cargill на международной арене: компания поставляет элеваторы в Голландию, Аргентину, Польшу и... Советский Союз! В годы Второй мировой войны бизнес Cargill был полностью интегрирован в государственные проекты: по заказу Военно–морского флота компания строит специальный порт (Port Cargill) на реке Миннесота, а также шесть танкеров, которые использует для морских перевозок и поставок сельхозпродукции для нужд армии — опять же по госзаказам. В 1947 году Cargill заключила партнерские соглашения с компаниями Нельсона Рокфеллера для совместного продвижения бизнеса в Бразилии, Венесуэле и Панаме. В последующие годы ПЕРЕДОВАЯ За первым амбаром основатель компании Уильям Уоллес быстро построил второй, третий и четвертый — все как один расположенные вдоль железных дорог по мере их экспансии на запад вглубь хлебных территорий Америки график международной экспансии некогда сельскохозяйственной компании стал совсем уж удивительно совпадать с экспансией планетарных интересов Дяди Сэма: Корея и Тайвань в 50–60–е годы, Юго–Восточная Азия — в 60–70–е, Советский Союз в 70–е (Cargill была главным продавцом зерна, которое «Империя Зла» поставляла на Запад в годы брежневского застоя), Кения, Пакистан, Нигерия, Танзания, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Перу, Франция и Западная Германия — в первой половине 80–х, Китай — в конце 80–х, Россия и Украина — в 1991-м, страны Восточной Европы (Польша, Венгрия, Румыния) — в наше время. Я пишу о «некогда» сельскохозяйственной компании, поскольку Cargill давно уже превратилась в гигантский комбинат стратегических услуг: помимо традиционного сы- 2 Перифраз великой американской мечты — «из грязи в князи». 3 CBOT — Чикагская срочная товарная биржа. МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС-ЖУРНАЛ МАЙ #5 2011 XV МОСКОВСКИЙ БИЗНЕСКОП ПЕРЕДОВАЯ Начиная с 50-х годов график международной экспансии некогда сельскохозяйственной компании начал слишком уж подозрительно совпадать с экспансией планетарных интересов Дяди Сэма 4 http://www. sgolub. ru/protograf/ gumanoid–bek– tal–chast–i– vozmuzhanie. XVI рьевого и продовольственного бизнеса, добавились транспортные подразделения, сталелитейные заводы, строительные подряды, производство лекарственных препаратов, финансовые и страховые услуги, паевые фонды, риск–менеджмент, производство газа и электроэнергии, собственные банки и кредитные учреждения неформального типа. И все это великолепие — повторюсь — управляется по старинке, из деревни Миннетонка добрыми шотландскими семьями Каргиллов и МакМилланов. Да еще как управляется! Тотальная координация всех подразделений на пяти континентах. Единая политика. Стальная дисциплина. Полностью скрытые от глаз общественности (тем более — от контроля!) структуры и подразделения, механизмы принятия решений, отсутствие сколько–нибудь объективной бухгалтерии и тем более статистики по доходам и расходам. А над всем этим — уникальная система разведки и контрразведки, аналитические подразделения и мозговые танки, МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС-ЖУРНАЛ МАЙ #5 2011 структуры стратегического оповещения и предупреждения. Как–то раз, еще в семидесятые годы прошлого столетия, министр сельского хозяйства США Роберт Бергланд проговорился, что Cargill владеет лучшими комплексными маркетинговыми данными в стране, включая ЦРУ. Еще бы не владела! Еще раз повторюсь: никаких прямых доказательств контроля американского правительства над Cargill в открытом информационном доступе не существует. Было бы удивительно, если бы они существовали. Единственное, что нам остается, — анализировать деятельность компании в пространственно–временном контексте и в ключе национальных интересов США. То, что я увидел (особенно по результатам работы Cargill в России и Украине), очень напомнило мне работу другого частного гиганта — Bechtel, знакомого читателям по нашему исследованию «Гуманоид Бек–Тал»4. Какие выводы можно сделать из всего сказанного? В общем–то заурядные: люди работают. Люди состоят на службе интересов своей нации. Ничего противоестественного. Главное — не нужно строить иллюзий, поддаваться панике и обижаться на то, что Cargill продвигает интересы своего отечества, где только может. А что же ему еще продвигать?! Избавившись от иллюзий, можно сделать следующий шаг и научиться использовать Cargill в собственных — наших! — национальных интересах. Потому что бизнес — он и в Африке бизнес, если понимаешь, что бесплатный сыр бывает лишь в мышеловках. А потому: нужно извлекать выгоду из контрактов с Cargill, умело использовать займы и льготное кредитование, которое эта компания постоянно задействует, преследуя собственные, не всегда явные интересы. Нужно противодействовать по мере сил и возможностей проведению разведдеятельности добрых шотландских фермеров. Короче — нужно учиться контролировать монстра в своих интересах. Это и есть — жизнь в цивилизации без железных занавесов. Жизнь в положении сильного партнера, а не жертвенного кролика. Учредитель Дмитрий Мендрелюк Журнал издает ООО «Деловой журнал». Зарегистрирован Министерством печати и информации РФ. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-22002 от 10.10.2005. Адрес: 115419, 2-й Рощинский проезд, дом 8 Телефон: (495) 633-1424 Факс: (495) 956-1938 E-mail: info@b-mag.ru Интернет-сайт журнала: www.b-mag.ru Дмитрий Мендрелюк шеф-редактор Денис Викторов главный редактор Дмитрий Денисов главный редактор «Московского Бизнес-журнала» Юлия Калинина заместитель главного редактора Координатор аналитических проектов: Надежда Папсуева Редакторы: Антон Белых, Денис Волков, Илья Данилкин, Вера Колерова Обозреватели: Сергей Голубицкий, Аркадий Коновалов, Ольга Костюкова, Владимир Палкин Литературная редакция: Владимир Лосев Верстка: Татьяна Шакирова, Ирина Вакштейн, Анна Куцелёва Фотослужба: Николай Салов Художник: Андрей Рубецкой В номере использованы фотографии ИТАР-ТАСС, AP, Dreamstime.com, iStockPhoto. Общий тираж 88 500 экз. Тираж сертифицирован Национальной тиражной службой Цена свободная Дата выхода 03.05.2011 — 06.06.2011 Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Адрес типографии: P.O. Box 45100, Kouvola, Finland, Korjalankatu, 27 Подписку на «Бизнес-журнал» можно оформить через альтернативные подписные агентства. Перечень и контакты агентств представлены на сайте издания www.b-mag.ru. За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. При перепечатке материалов ссылка на «Бизнес-журнал» обязательна. © ООО «Деловой журнал» Отдел рекламы Телефон: (495) 234-3972 E-mail: advert@b-mag.ru Менеджеры: Дмитрий Черняев, Марина Шумская Менеджер по региональному развитию: Юлия Карасева (ykaraseva@b-mag.ru) Верстка: Юлия Апциаури (juliast@b-mag.ru) Распространение Телефон/факс: (495) 232-21-65 (многоканальный)