Внутрикорпоративная культура предприятия как средство

ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ КАК
СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ
АВИАПАССАЖИРОВ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ НА
ВОЗДУШНОМ ТРАНСПОРТЕ.
Федотовских Александр Валентинович, Сибирская аэрокосмическая академия, г.
Красноярск
После прошедшей в России либерализации рынка обслуживания авиапассажиров
наблюдается устойчивый рост авиаперевозок. Конкуренция аэропортов и авиакомпаний
становится все более напряженной. В условиях жесткой конкуренции с зарубежными и
российскими авиакомпаниями авиапредприятия должны попытаться изменить свой имидж.
Линия на «независимость» породила стремление к всеобщей «самостоятельности»
и в гражданской авиации, осуществление этой линии принимало подчас совершенно
непредсказуемый характер. Переход к выборам руководителей авиапредприятий на основе
«широкой» демократии серьезно подорвал управляемость отраслью, ослабил дисциплину,
что отрицательно сказалось на качестве работы, обеспечении безопасности полетов и
культуре обслуживания пассажиров и перевозчиков грузов.
Что же такое внутрикорпоративная культура? Это часть сферы PR – связей с
общественностью, где общественность – коллектив сотрудников, работающих на
предприятии. Фирменная одежда, квалифицированная подготовка, льготы, социальные
программы, дополнительное обучение сделают работу в авиапредприятии желанной и
престижной, а саму компанию известной на рынке авиауслуг.
Самый первый шаг отделов по управлению персоналом или связям с
общественностью - разработка коммуникационной программы для сотрудников
авиапредприятия, которая включает в себя все аспекты информационных отношений между
отделами и службами, основы психологической совместимости и возможные
корпоративные мероприятия.
Необходимо заботиться о самых детальных применениях и жестком единстве
корпоративного стиля - от визиток до бланков, от цвета мебели до форменной одежды
сотрудников. К примеру, у лидера российских авиаперевозок - а/к «Аэрофлот - РА»
повышение качества обслуживания пассажиров при помощи внутрикорпоративных PR
является одним из стратегических направлений деятельности. [1]
Естественно, что на практике в России никому еще не удавалось соблюсти весь
комплекс требований корпоративных стилей и само их существование ошибочно называют
избыточным или даже излишним.
На мой взгляд наиболее устойчивая и адекватная часть имиджевой работы внутрикорпоративный PR (так называемый internal PR). Это информация, предназначенная
для персонала, корпоративные издания, социальные мероприятия в компаниях, владеющих
производственными активами. Там, где персоналу приходится сталкиваться с негативной
информацией о компании из внешних источников, редко что может уравновесить или
нивелировать разрушительный эффект такой информации. [2]
Действия во внутрикорпоративном плане должны быть направлены на
предотвращение утечки информации и сплочение сотрудников. Это приведет в конечном
итоге к тому, что персонал будет гордиться работой в компании и делать ее максимально
эффективной и качественной для клиента. Специальным службам необходимо проводить
максимум тренингов, интерактивные формы обучения, включая деловые игры и кейсстади. Они позволят еще более сплотить сотрудников. Можно использовать тактику
1
внешней угрозы, когда внушается, что сотрудники могут остаться без работы, если
произойдет вторжение на рынок иной компании.
Для повышения имиджа компании среди сотрудников можно провести
виртуальный набор новых специалистов, а затем огласить результаты: «На 30 рабочих мест
претендовали 2 000 человек!» Это повысит чувство значимости персонала и личной
ответственности за выполняемую работу.
Зачастую авиапредприятия вкладывают огромные суммы денег в рекламную
кампанию, основанную на девизе: «Мы - ваши друзья в небе». Но если руководство не
было озабочено ознакомлением сотрудников с новой корпоративной философией, между
рекламным лозунгом и тем, как на самом деле обслуживаются пассажиры, образовывается
разрыв. В конце концов, клиенты авиакомпании приходят к выводу, что их попросту
надули и отвернутся от нее. Поэтому в случае кризиса (а любая деятельность в нынешней
России это именно кризисная или антикризисная) необходимо применять хотя бы основы
антикризисного менеджмента. Также в компании необходимо иметь внутренний девиз или
слоган. Он должен четко истолковывать сотрудникам компании, в чем заключается их
работа с точки зрения корпоративного имиджа. Поэтому персонал-технологии играют не
последнюю роль в создании внутрикорпоративной культуры.
В функции служб по менеджменту и связям с общественностью должны
включаться следующие составные:
1. Определение функциональных обязанностей персонала;
2. Планирование и подготовка персонала для решения основных
производственных задач;
3. Участие в разработке структуры предприятия. Выработка схем
взаимодействия между подразделениями;
4. Контроль качества услуг, предоставляемых службами авиапредприятия,
непосредственно работающими с авиапассажирами;
5. Побуждение персонала к действию и личной активности;
6. Установление стандартов услуг и согласование целей авиапредприятия с
целями персонала;
7. Анализ работы персонала в плане удовлетворения потребностей клиентов
авиапредприятия;
8. Совершенствованием дисциплины на предприятии;
9. Разработка кодексов поведения на предприятии;
10. Исследование потребностей авиапредприятия и персонала;
11. Изучение политики конкурентов авиапредприятия;
12. Изучение влияния качества сервиса на пассажиров;
13. Проведение текущих и пилотных социологических исследований
потенциального пассажира;
14. Проведение анкетирования клиентов авиапредприятия и сотрудников
непосредственно в аэропорту.
Все эти работы просто необходимы предприятию, которое пришло в нишу
авиабизнеса всерьѐз и надолго и заботится о своем имидже и качестве авиаперевозок. Как
подтверждение этому можно использовать пример авиакомпании «Волга-Днепр», которая в
марте 2001 г. в Москве стала победителем первой национальной премии «За успехи в
управлении персоналом» в номинации «Внутренний PR».
Кадровая политика должна быть постоянным объектом внимания со стороны
руководства предприятия, что гарантирует соискателям и сотрудникам отличные условия
работы и перспективу материального роста. В гражданской авиации подготовка и
повышение квалификации руководителей, а также кадров летного и наземного персонала
требует больших средств и времени. Поэтому компании должны дорожить ими и сохранять
2
на рабочих местах. Никто не уволит человека, если он выполняет свои функциональные
обязанности. Но, необходимо помнить, что будущее авиаперевозчика не в последнюю
очередь зависит от сервиса и уровня обслуживания.
Именно поэтому, еще на стадии обучения будущих специалистов гражданской
авиации, и для непосредственно работающих в отрасли, необходимо проводить
специальные занятия, тренинги и семинары, посвященные внутрикорпоративным
отношениям. Распространенным примером является ролевая игра «Аэротранспорт», цель
которой достичь высокого рейтинга обслуживания путем соревнований, рекламных акций и
системы поощрений. Такая игра уже проводится в ряде авиапредприятий, работающих на
территории Московского авиаузла. Тренинги на психологическую совместимость
улучшают сработанность коллектива и повышают качество работы. Особенно такие
тренинги, с точки зрения качества обслуживания пассажиров, важны для служб, которые
непосредственно работают с клиентами компании.
Такие работы могут проводиться как штатными специалистами отделов, так и
приглашенными – внешними консультантами. На рынке услуг в области корпоративных
отношений для авиации появились операторы, которые утверждают себя как отраслевые
агентства.
Сегодня внимание, забота, улыбка и отношение к клиенту стоят всего. В
ситуации, когда есть выбор, растет количество пассажиров предпочитающих не
связываться с той или иной компанией именно из-за низкого уровня обслуживания,
грубости, споров и простой безответственности. Авиапредприятиям пора меняться, иначе
многие из них долго не продержатся.
И, наконец, последний аспект внутрикорпоративной культуры - диктатура
фирменной одежды. Особенно качественной такая диктатура была в советском
«Аэрофлоте». Сегодня, это не обязательно китель или синий пиджак. В крупных западных
авиакомпаниях требования к одежде бывают очень жесткими - на нескольких листах
детально прописано, как работник компании должен быть одет. Отдаленно это напоминает
наставления Министерства гражданской авиации СССР. Оговаривается абсолютно все - от
прически до оттенка ткани костюма. Иногда «первичные инвестиции» в форменную
одежду своих сотрудников делает сама компания. Если сотрудник сомневается в выборе
одежды, он должен проконсультироваться с менеджером. Сотрудник обязан приходить на
работу в одежде по установленному образцу, в противном случае ему придется ехать домой
переодеваться [3]. В настоящее время как такового dress code в большинстве
авиапредприятий не существует, стиль одежды сотрудников нескоординирован. И это тоже
отсутствие культуры, имиджа и идентификации. На это попросту не хватает средств. Но
уже отдаленное будущее покажет необходимость введения корпоративной одежды для
большинства сотрудников авиапредприятий, что не будет считаться особенной роскошью, а
станет правилом хорошего тона и еще одним средством повышения культуры
обслуживания.
Литература
Аносова Е.А. Мальтийский рыцарь - московский квартирант. – М.: Иностранец,
№18, 12.05.1999. [3]
Колеров М.П. Корпоративный имидж изнутри и извне. – М.: Известия, №223,
27.11.2000. [2]
Ремизов И. «Аэрофлот» и «Шереметьево» - лица столицы. – М.: Известия, № 28,
23.07.2001. [1]
3