Роль организационного капитала в антикризисном управлении

ЭКОНОМИКА
17
В. Д. Горбунов
РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КАПИТАЛА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В статье рассматриваются основные причины ухудшения финансовых показателей
деятельности организации, взаимосвязь между финансовой неустойчивостью, удовлетворённостью клиентов, организационной эффективностью и уровнем мотивации персонала.
Ключевые слова: организационная эффективность предприятия, клиентский капитал, социальный и человеческий капитал.
Развитие промышленного предприятия в большинстве случаев является долгосрочным проектом – собственник стремится обеспечить устойчивость и рентабельность производства на протяжении значительного отрезка времени. «…В условиях статичности
рынка и относительно низкого уровня конкуренции, обеспечение этих целей не представляло значительных трудностей – достаточно было наладить производственный процесс и следить за его ритмичностью и непрерывностью. Предприятие в таких условиях
фактически становится механизмом по созданию стоимости, единовременное включение
которого может обеспечить стабильный финансовый результат» [1. C. 37].
В развитой рыночной экономике существование предприятия в полной мере зависит
от удовлетворения потребностей покупателей, цели и задачи предприятия становятся динамичными и опираются на потребности рынка. Именно поэтому «…ключевым аспектом финансового планирования, на основе которого строятся все остальные показатели,
является бюджет продаж» [3. C. 71].
Несмотря на внешнюю стандартизированность товаров и услуг, абсолютно идентичного предложения практически не существует. На формирование представления о продукте и предприятии – производителе влияет набор объективных (цена, надёжность,
простота, возможность послепродажного обслуживания) и субъективных факторов (вежливость персонала, точность и пунктуальность в доставке, оформление продукта). Снижение уровня удовлетворенности покупателей и их последующий отток является основным фактором снижения финансовой устойчивости предприятия и развития локального
кризиса организации.
«…В свою очередь, причины ухудшения качества обслуживания и качества продукта часто кроются в неэффективности организационных процессов» [2. C. 24]. Вместе с
тем, организационная эффективность предприятия – не последний уровень в обеспечении конкурентоспособности. Фундаментальной основой конкурентного преимущества
является персонал предприятия, его квалификация, уровень мотивации и готовность к
изменениям. Только при активном участии работников возможна действительно эффективная реализация мероприятий по совершенствованию процессов – сокращению времени обработки каждого изделия, сохранению высоких стандартов качества, уменьшению
потерь рабочего времени, материалов, энергии, более полному и эффективному использованию основных фондов.
Исследование этой зависимости позволяет идентифицировать глубинные причины
кризиса в организации.
Первым и наиболее поверхностным индикатором кризисного состояния является
устойчивое снижение финансовых показателей деятельности:
– падение физического объёма продаж;
– снижение оборачиваемости дебиторской задолженности;
18
Ч ЕЛ Я Б И Н С К И Й Г У М А Н И ТА Р И Й
2010
№ 2 (11)
– падение рентабельности капитала;
– снижение величины собственных оборотных средств и чрезмерный рост долговой
нагрузки предприятия.
Конечно, при анализе важно учитывать общую макроэкономическую ситуацию, состояние дел в отрасли, сезонные факторы. Но снижение финансовых показателей в противовес общей положительной (или стабильной) динамике конкурентов свидетельствует
о локальном кризисе именно на данном предприятии. Особенную роль здесь играют показатели, характеризующие рентабельность продаж и капитала. Рентабельность продаж
демонстрирует успехи предприятия в предложении продуктов на рынке, а также относительный уровень затрат на производство и реализацию (поскольку рассчитывается в виде
соотношения прибыли от продаж к выручке от реализации); рентабельность активов –
показывает эффективность управления активами и соответствие финансовой политики
предприятия текущей ситуации.
Снижение каждого из показателей тесно связано с положением предприятия во внешней среде и его отношениями с покупателями – падение качества продукта, изменение
условий поставки, появление более привлекательных предложений приводят к сокращению клиентской базы и снижению среднего дохода от одного покупателя. Как следствие,
снижается операционный денежный поток, растут удельные постоянные затраты, замедляется оборачиваемость активов. Таким образом, значительная часть финансовых проблем предприятия лежит в плоскости отношений с клиентами.
На данном этапе анализа важнейшей становится идентификация слабых мест продукта, причин, которые приводят покупателей к отказу от нашего предложения. Причины
могут относиться как к производственной составляющей (например, падение качества
сборки), так и к сфере реализации (длительный приём заявок на продукт, большое количество бюрократических операций при продаже, неопытность и некомпетентность сбытового персонала, отсутствие этических норм и такта при общении с клиентами). Так или
иначе, снижение ценности продукта для покупателя обусловлено внутренними организационными проблемами предприятия.
Для выявления и оценки организационных проблем мы рассматриваем организационный капитал предприятия – эффективность организации труда, производства, управления. Потери ресурсов при обработке и доставке, нарушения ритмичности и непрерывности процессов, непроизводительное использование рабочего времени, избыточность
запасов, несвоевременность управленческих решений, технологические сбои и низкая
производительность труда – всё это оказывает непосредственное влияние на количество
и качество производимого продукта труда.
Относительное снижение организационной эффективности предприятия приводит к
необходимости вовлекать в производство большее количество ресурсов для обеспечения
того же результата – то есть фактически, оказывает прямое влияние на себестоимость
производства и способность предприятия устанавливать конкурентные цены на свою
продукцию. Поиск «узких мест» производства, возможностей сокращения длительности
производственного цикла, сокращение всех видов потерь и создание максимально возможной ценности на каждой стадии процессов – основная задача исследования организационного капитала.
Реализация отдельных мероприятий по повышению эффективности организации (например, установление чёткого графика поставок материалов, сокращение избыточных
активов) может обеспечить экономический эффект, однако в большинстве случаев он
краткосрочен. Для обеспечения долгосрочной перспективы организационного развития
необходимо создание заинтересованности персонала в этом развитии.
Последовательное выделение ключевых проблем бизнеса – от падения финансовых
результатов деятельности к организационной неэффективности приводит к фундаментальной основе организационных изменений – управлению персоналом. Для создания
19
ЭКОНОМИКА
долгосрочной основы изменений необходима прямая заинтересованность работников в
эффективности, достижение этого становится возможным только при создании соответствующей системы мотивации и стимулирования труда.
Таким образом, цепочка развития кризисных явлений на предприятии в условиях относительно стабильной макроэкономической ситуации может быть представлена следующей последовательностью.
1 этап. Снижение уровня мотивации сотрудников, неблагоприятный психологический
климат, ухудшение условий труда, высокая текучесть кадров, низкая инновационная активность и небольшая готовность к изменениям.
2 этап. Ухудшение эффективности процессов, рост прямых потерь рабочего времени,
материалов, увеличение длительности производственного цикла, рост удельного веса
бракованной продукции, неэффективное планирование ресурсов, снижение общего качества продукции.
3 этап. Рост уровня неудовлетворённости клиентов, потеря части лояльных клиентов,
сокращение объёма продаж, рост транзакционных издержек, связанных с возвратом некачественной продукции, ухудшение деловой репутации фирмы.
4 этап. Снижение рентабельности продаж, рост удельной себестоимости продукции,
снижение запаса финансовой прочности предприятия, падение рентабельности активов
и собственного капитала, снижение рыночной стоимости предприятия.
Фактически, в данном случае мы говорим о взаимодействии сразу нескольких видов
капитала – индивидуального человеческого капитала сотрудников и социального капитала организации (на уровне персонала), организационного капитала (на уровне производственных процессов), клиентского капитала (на уровне рыночных отношений предприятия с покупателями) и общей рыночной стоимости фирмы (рис. 1).
Первый уровень развития кризиса – кризис человеческого и социального
капитала
Снижение уровня мотивации работников, высокая неудовлетворённость трудом,
слабая заинтересованность в повышении эффективности, оппортунизм, высокая
текучесть кадров, потеря наиболее квалифицированных сотрудников (снижение
Второй уровень развития кризиса – кризис организационного
капитала
Снижение эффективности процессов: рост потерь рабочего времени,
высокая доля брака, потери материальных ресурсов, высокая
материалоёмкость, фондоёмкость и энергоёмкость производства. Рост
Третий уровень развития кризиса – кризис клиентского капитала
Снижение уровня удовлетворённости клиентов: вследствие падения
качества продукции, уровня обслуживания, опережающего рынок роста
цен на продукцию, а также вследствие слабой способности фирмы
отвечать на требования покупателей
Четвёртый уровень развития кризиса – снижение финансовой
устойчивости предприятия
Снижение уровня рентабельности, рост долговой нагрузки. Угроза утраты
платёжеспособности, снижение инвестиционной привлекательности. Как
следствие, ещё большее снижение затрат на персонал - и циклическое развитие
кризиса
Рис.
1. Схема циклического взаимодействия кризисов развития человеческого, соци-
ального, организационного и клиентского капиталов
20
Ч ЕЛ Я Б И Н С К И Й Г У М А Н И ТА Р И Й
2010
№ 2 (11)
Рассмотренный механизм развития кризисных явлений позволяет сделать важный вывод – изменение негативной динамики финансовых показателей на положительную обеспечивается сбалансированным подходом к управлению – не только совершенствованием
организации процесса, но также и созданием системы стимулирования труда работников, заинтересованности работников в изменениях. Пренебрежение данным положением
приводит к тому, что внедрение современных систем управления осуществляется исключительно формально – за этим следует сохранение организационной неэффективности и
разочарование в инструментах управления.
Таким образом, внедрение современных систем управления не должно быть автономной целью предприятия, поскольку в данном случае влияние оказывается только на один
из факторов развития кризиса – организационную неэффективность. До тех пор, пока
персонал предприятия не будет заинтересован в эффективности работы, решения проблем с организацией производства, клиентским обслуживанием будут носить краткосрочный характер.
Список литературы
1. Грант, Р. Современный стратегический анализ. СПб. : Питер, 2008.
2. Рэйби, П. Инструменты – не главное (подходы к созданию стройного производства)
// Вестник McKinsey. 2005. № 1 (10).
3. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М. : Финансы и статистика, 2006.
Е. В. Зубарев
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ ОТЧУЖДЕНИЯ ТРУДА
В статье приведены понятие и экономическая категория «отчуждение труда», представлены подходы к понятию «ценности», дана система согласования ценностей работника и организации, показана взаимосвязь корпоративной культуры и отчуждения
труда.
Ключевые слова: отчуждение труда, ценности, система ценностей.
Проблема отчуждения труда, на сегодняшний день, уделяется незаслуженно мало внимания. Хотя давно назрела необходимость в более подробной теоретической проработке
данной темы, так и в поиске конкретных инструментов преодоления этого явления. Поиск новых инструментов требует большего времени и глубоких исследований, но всегда
можно воспользоваться уже имеющимися инструментами, если взглянуть на них с другой стороны. Одним из таких инструментов, по нашему мнению, является корпоративная
культура. В данной статье мы более подробно рассмотрим этот вопрос. Однако сначала
определимся с теоретическим базисом.
Ранее был проведен анализ существующих на сегодняшний день в науке тачек зрения
на отчуждение труда, поэтому в данной статье лишь обозначим полученные результаты1. Понятие «отчуждение труда было введено в ХIX веке К. Марксом. Он определял
данное понятие следующим образом: «Отчуждение труда – это существование труда вне
работника»2. Определение достаточно лаконичное, носит философский характер и отражает объективный общественный процесс ХХ. Нам же было необходимо понять, как он проявляется на индивидуальном уровне. После анализа ряда определений представленных в
научных источниках, нами было дано следующее авторское определение отчуждения труда: