Снижение цены на продукцию – не всегда снижение доходов

CEO® — №5 — Май 2013
БИЗНЕС-КЛАСС
Бизнес-школа
CEO® — №5 — Май 2013
БИЗНЕС-КЛАСС
цена
вопроса
Бизнес-школа
ухудшалась, оборот падал, прибыль исчезла. Требовались
какие-то радикальные стратегические решения.
Логика сегментации
Анализ рынка показал, что старые подходы больше не
работают. Да, большая и важная группа клиентов попрежнему нуждалась в помощи в разработке компонентов для производства инновационных продуктов и технологий, прежде всего в самых модернизационно-активных
отраслях: электронике, авиации, космосе. Но значительную часть клиентов больше всего волновала цена. Они не
гнались за лучшим, им было достаточно хорошего.
Следует учесть, что сотрудники, работавшие на тот момент в компании, обладали огромными знаниями, имели
два и даже три высших технических образования, занимались серьезными научными исследованиями и, естественно, испытывали некоторый дискомфорт при общении с такими клиентами. Представьте, вы изобретатель и рационализатор, рассказываете какой у вас выдающийся инновационный проект, а в ответ получаете: «Послушайте, все
это очень интересно, но можно ли просто получить скидку побольше?» Переговоры с «минималистами» шли очень
долго, тяжело, и, как правило, безрезультатно. Для Dow
Corning этот бешено растущий сегмент оказался… самым
проблемным и наименее рентабельным. Именно в такой
тупиковой ситуации и был придуман суббренд, торговая
марка Xiameter.
Снижение цены на продукцию – не всегда снижение доходов,
особенно если создать более дешевый аналог как суббренд
материнской компании, а дисконтирование проводить за счет
исключения некоторых услуг
Текст ЭДРИАН РАЙАНС, профессор по маркетингу (IMD, бизнес-школа СКОЛКОВО)
Дешевый аналог
Тупиковая ситуация
Вопрос вопросов в любой компании – взаимоотношения
с клиентами. Здесь важно все: и степень ориентированности на потребителей с учетом точного, почти «портретного» знания своей аудитории, и умение выслушивать критику, принимать дельные предложения и меняться в зависимости от конъюнктуры рынка и желаний заказчиков.
В середине 90-х руководство американской компании Dow
Corning – одного из мировых лидеров в области производства силикона, технологий на основе кремнийорганических соединений и инновационных разработок, считало,
что такая обратная связь налажена и эффективна. Велись
совместные исследования, разрабатывались новые продукты. Наравне с отделом продаж активно работали службы
постпродажного обслуживания и технической поддержки. Dow Corning предлагала более семи с половиной тысяч продуктов, разработанных под конкретных клиентов
66
Xiameter был своего рода облегченной моделью Dow
Corning. Конечно, никакой технической поддержки здесь
уже не предусматривалось, а сам продукт был простым, но
технологически отшлифованным. Компания предлагала
всего 350 наименований из общей линейки в семь с половиной тысяч.
Заявки принимались и обрабатывались в Интернете – для
начала «нулевых» принципиально инновационный шаг.
Таким образом, удалось отойти от таких привычных инструментов, как call-центры, а, следовательно, система создавалась со значительно меньшими операционными затратами.
Для работы в Xiameter специально набрали штат продавцов, которые должны были ориентироваться только на
один параметр – цену. Чем больше клиент покупает, тем
ниже цена – вот и весь «научный» менеджмент.
Кроме того, вводились очень жесткие бизнес-правила. Если вы отказывались от ранее размещенного заказа, на вас
в таких областях, как электроника, аэрокосмическая индустрия, автомобилестроение, здравоохранение, строительство, товары для ухода за домом.
Однако в конце 90-х годов начались проблемы. Оказалось,
что многие клиенты просто не нуждались в дополнительном сервисе и услугах, связанных с «индивидуализацией»
продукта под конкретного потребителя, его «подгонке»
под условия и специфику деятельности фирмы-заказчика.
Разработка товара «под ключ» и постпродажное обслуживание интересовало далеко не всех.
Как правило, первый и естественный рефлекс в подобной
ситуации – небольшое снижение цен. Что ведет к неприятным вопросам акционеров. Чтобы выйти из положения,
обычно прибегают к снижению затрат и к сокращению
штата. А это снижает качество услуг.
Тем не менее Dow Corning пошла именно этим путем.
И шла им четыре года – с 1998-го по 2002-й. Ситуация все
Иллюстрация: Дмитрий Маконнен
67
CEO® — №5 — Май 2013
БИЗНЕС-КЛАСС
Бизнес-школа
СЕО ХОЛДИНГА «Аркада Групп», студент СКОЛКОВО
ЕМВА Владислав Тавадов о социальном капитале и настоящих профессионалах БИЗНЕСА
Как только у меня появилось
немного свободного времени, я принял решение учиться в бизнес-школе СКОЛКОВО. Это не просто интересный проект, здесь есть реальная возможность научиться
чему-то новому. Естественно,
огромную роль сыграло приобретение социального капитала. В нашей группе около
55 человек, каждый из них —
интересная личность, все —
состоявшиеся бизнесмены
или топ-менеджеры крупных
компаний, есть даже представители госструктур. В процессе общения у нас рождаются
интересные идеи для проектов, возможно, какой-то получится реализовать.
Но все же самое главное – это
знания и преподавательский
состав. Непривычная для российских студентов манера подачи материала и взаимодействия профессора с учениками дает сильнейший эффект
по усвоению знаний.
Эдриан Райанс — яркий преподаватель. Мне очень нравится та увлеченность, с которой он рассказывает, и то,
что он постоянно общается
с аудиторией. Он дает какуюто тему, мы сначала обсуждаем ее в группах, а потом со
всем коллективом и с самим
Эдрианом. И это, хочу подчеркнуть, не семинар, так он проводит лекции.
Любимая книга? «Три мушкетера». Но в бизнес-школе
СКОЛКОВО настолько загружают домашними заданиями,
что времени на неторопливое
чтени не остается, и информацию я черпаю из Интернета.
Каким должен быть СЕО?
В первую очередь уверенным
в себе и в своей команде. Целеустремленным. Организованным. И я искренне считаю,
что будущее за профессионалами. Если уж ты занимаешься чем-то, то будь настоящим
спецом в своей области. Тогда
все будет получаться!
налагался штраф в размере 5% от общей суммы. Если вы не
вносили предоплату, товар не отгружался. А заказы принимались только при наличии свободных производственных мощностей, причем только в больших объемах. «Единицей» товара служил как минимум грузовик или контейнер – в зависимости от того, что покупалось. Если же
вы хотели подать заявку по почте, то платить приходилось
больше. Плюс ко всему была проведена агрессивная рекламная кампания.
В первое время очень важно было «развести по углам» новые и старые продукты и нацелить новый бренд именно
на тех, кто в первую очередь ориентировался на цену. Много времени и сил ушло на то, чтобы рынок хорошо разобрался, чем один бренд отличается от другого. Ведь те же
самые продукты продавались и в Dow Corning, но там они
шли в пакете с сервисом, технической поддержкой и прочими услугами.
68
Подчеркну еще раз: важно было уяснить самим и показать
рынку, что тут две разные модели, предполагающие совершенно разное отношение к клиентам.
Был случай, когда клиент напрямую позвонил СЕО и пожаловался, что заказ отказались отгружать, потому что он
на пару дней задержал оплату. Предприниматель возмущался тем, что должен расплачиваться «за эту дурацкую
модель Xiameter». СЕО был категоричен: данные ценовые
условия предполагают, что в случае задержки платежа заказ блокируется. «Учитесь платить по счетам!» – закончил
он разговор. Эта история сыграла очень важную роль в мобилизации персонала. Если бы глава компании уступил,
то вся созданная модель менеджмента могла рухнуть – раз
сам СЕО дает поблажки, то почему и остальным сотрудникам не «пойти навстречу» клиентам в подобных ситуациях. На практике это означало бы, что компании не удалось развести два этих бренда и вместо того чтобы быстро,
рентабельно и в больших объемах продавать типовую продукцию через Xiameter, там началась бы путаница, а фактически – возврат к «тихоходной» модели Dow Corning.
«Двухбрендовый» метод, кстати, помог загрузить все простаивавшие мощности. Такого в истории компании не бывало.
Добившись оптимизации и диверсификации в рамках
одной компании, Dow Corning удалось двинуться одновременно в двух направлениях. С одной стороны, ударить
по демпингующим конкурентам, с другой – еще больше
упрочить свои позиции в премиальном сегменте.
Чуть позже менеджеры начали «играть» с ассортиментом
Xiameter. Те товары, которые становились типовыми, добавлялись в Xiameter, а устаревавшие – с появлением новых и более эффективных – удалялись.
Следует отметить, что никогда доля продуктов Dow
Corning, попадавших в Xiameter, не превышала 10%. Более того, порой цены в Xiameter превышали цены Dow
Corning, если тому способствовала рыночная конъюнктура. Это логично из-за спотового ценообразования: для того
чтобы сделать заказ, опередив очередь, нужно переплачивать.
От простого к сложному
28 июня 2009 года Dow Corning объявила о существенных
изменения в бизнес-модели Xiameter. Ассортимент продукции увеличивался сразу в три раза, добавлялись некоторые новые функции, вводилась возможность заказа
небольших партий товара и устанавливалась более сложная градация «ценовой лестницы». В результате ценовая
CEO® — №5 — Май 2013
БИЗНЕС-КЛАСС
политика стала более гибкой. Кроме того, компания предложила фиксирование цены и отсрочку платежа при хорошей кредитной истории.
При этом базовые бизнес-правила Xiameter не менялись,
однако штат компании увеличивался. В итоге, если вначале Xiameter была «пристройкой» к Dow Corning, то сейчас
стала одной из осей «материнской» компании. И уже не
1/10 продаж приходилось на эту торговую марку, а скорее
1/3, поэтому и отношение к суббренду серьезно менялось.
Доступ к продукции Xiameter получили и дистрибьюторы, хотя, конечно, не ко всей торговой линейке.
С чем же были связаны настолько существенные изменения? Одна из главных причин – мировой финансовый
кризис, который нанес мощный удар по ряду крупнейших клиентов сразу во многих регионах мира. Естественно, в сложившихся условиях предложений по значительно
сниженным ценам стало намного больше, и конкуренция
в «бюджетном» секторе сильно обострилась. Объемы закупок начали снижаться. Если раньше некоторые клиенты покупали больше, чтобы получить скидку, то сейчас
у компаний просто не осталось для этого средств в оборотном капитале.
Новая «лестница цен» была введена лишь в середине 2009
года. Думаю, что в результате снижения конкурентоспособности компании. Но не только. Когда вы переходите
на революционную бизнес-модель, то в ваших интересах
первое время использовать максимально простую систему продаж. Рынок должен освоиться, притереться к новому игроку. И только потом, когда рынок привык и стал
CEO-урок №11
Когда вы переходите на
революционную бизнес-модель, то
в ваших интересах первое время
использовать максимально простую
систему продаж. Рынок должен
притереться к новому игроку.
Бизнес-школа
«родным», и даже, может быть, нашел какие-то лазейки,
можно начинать усложнение.
Подобных примеров много. Взять хотя бы бизнес одной
из курьерских компаний, которая первые годы своего существования была глубоко убыточной. Там брали деньги
в зависимости от веса пакета, а не от расстояния пересылки. Но со временем схема усложнилась и была придумана
многоуровневая система скидок. То же самое происходило
и с online магазином iTunes. Сразу после его появления на
американском рынке цену на все треки установили одинаковую — 99 центов. Но сейчас, когда рынок освоен, диапазон цен там весьма широк.
В начале запуска революционного проекта всегда лучше
идти по пути максимального упрощения. И только потом
можно усложнять «настройки и опции».
Если же сразу запустить продукт в максимально сложном
виде, то клиенты растеряются и откажутся его осваивать.
Если бы Dow Corning раньше реализовала схему, на которую они перешли в июне 2009 года, то рынок, скорее всего,
запутался бы и отвернулся от Xiameter.
Копия не стоит ничего
Итак, Dow Corning изначально столкнулась с очень серьезными проблемами. Мы с вами проследили весь ход и последовательность бизнес-решений, которые позволили
компании выйти из кризиса и через некоторое время вернуться к чрезвычайно прибыльной деятельности. Могу
сказать, что и сейчас дела у них идут достаточно хорошо.
Прошлый год, правда, оказался очень тяжелым, но большая часть спада была вызвана снижением продаж на европейском рынке.
Стоит отметить, что многие конкуренты попытались скопировать бизнес-модель Xiameter, добавив к ней энное количество дополнительных функций. Но при этом соперники либо не смогли отказаться от технической поддержки и сопровождения своей продукции, либо не смогли
предложить привлекательные цены. Другие же конкуренты, хотя и вывели свою торговую платформу в online, но
цены оставляли прежними.
При этом следует учесть, что ни один из конкурентов не
запустил аналог Xiameter до Dow Corning и ни один не
рискнул начать реализацию куда более сложной модели
2009 года.
Если говорить о так называемой «догоняющей стратегии»
конкурирующих компаний, то можно смело сказать, что
догнать лидера может лишь новатор, но никак не копиист,
даже если он очень старательный. ¬
69