МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА - Институт кадрового развития и
advertisement
Министерство образования и науки РФ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт кадрового развития и менеджмента Кафедра акмеологии и психологии управления УЧЕБНЫ ТЕКСТЫ по дисциплине «МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА» для специальности «080505.65 – Управление персоналом» (специализация – Служба персонала и кадровое консультирование) по циклу «ОПД - общепрофессиональные дисциплины» национально - региональный (вузовский) компонент Составитель: К.пс.н., старший преподаватель кафедры акмеологии и психологии управления ИКРиМ УрГПУ Дорогина О.И.. Составитель: Екатеринбург 2012 Тема 1. Маркетинг персонала: подходы к определению, принципы, уровни и виды Маркетинг: подходы к определению. Принципы маркетинга персонала. Уровни маркетинга персонала: стратегический и оперативный. Внешний и внутренний маркетинг персонала. Персонал-маркетинг-микс: модели, средства, стратегии управления персоналом. Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы: 1) маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок; 2) маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через ис пользование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений; 3) маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Орие нтирнная на потребности продуктовая политикаи целенаправленная коммуникатив ная политика решают стратегическую задачу по представлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка)[14]. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале. Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами. Многие отечественные организации под маркетингом персонала подразумевают только ту работу, которая предшествует найму кандидата на вакансию, не считая собственных сотрудников объектом маркетинга персонала. В действительности же рынок персонала в каждый данный момент действует на каждом предприятии. Смысл внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что каждый работник обладает качествами, позволяющими ему покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое место, но не делает этого, так как его удерживают условия труда: производственный климат, возможности развития, оплата труда и т.п. Таким образом, в зависимости от места распространения следует различать внешний и внутренний маркетинг персонал. Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее позиционирование предприятия, что означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечения еѐ необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено так же на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными[14]. Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы: 1. диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте; 2. возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений; 3. возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки; 4. производственный климат в коллективе, организационная культура; 5. формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов: 1. Производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании; 2) Полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню; 3) Присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции; 4) Постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции; 5) Единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос[3]. Функции маркетинга персонала по организационной деятельности в управлении персоналом следующие: 1. Аналитическая. Исследование внутреннего и внешнего рынка труда; 2. Информационная функция маркетинга персонала. Состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя; 3. Коммуникационная. Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала — установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя. Объектами коммуникационной функции являются: 1) сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации; 2) внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов; 3) открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации. 4. профориентационная – аттестация и деловая оценка персонала, разработка профессионального обучения, формирование внешнего заказа на подготовку специалиста; 5. социальная – решение социальных проблем работников, урегулирование социальных трудовых отношений, повышение удовлетворѐнности трудом и качеством жизни работника; 6. персональная – формирование у работников потребностей в личных и профессиональных достижений; 7. организационная – управление маркетинга персонала, проведение маркетинговых мероприятий, оценка эффективности[22]. Тема 2. Эволюция маркетинга персонала Этапы развития маркетинга персонала. Актуальность развития маркетинговой составляющей управления персоналом. Вклад немецкой и американской школ в развитие маркетинга персонала: Д. Белл; Г. Штрутц; Р. Бюннер; Д. Эскадштейн и Ф. Шнеллингер; В. Фрелинхом и К. Зитценшток. Российская теория маркетинга персонала: А.Я Кибанов и И.Б. Дуракова. Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племѐн, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине ХХ века расширились функции этих отделов – администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами, дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, и значительно выросло их значение для организации. Маркетинг персонала - в широком смысле - философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Маркетинг персонала - в узком смысле - особая функция службы управления персоналом, включающая: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала[3]. Виды маркетинга: Стратегический маркетинг – представляет собой постоянный анализ потребностей рынка, что предшествует разработке эффективных товаров предназначенных для конкретных покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающих их от товаров конкурентов. Операционный маркетинг – это активный процесс получения заданного объема продаж, путем использования практических средств, относящихся к понятию «4Р». Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка). Этапы маркетинга персонала: 1) Этап (1900 – 1920гг) Данный этап получил название «Мировой трудовой кризис». С связи переходом от сельскохозяйственного и мелкомасштабного производства к крупному промышленному производству с набором персонала и его низкой классификации. После того, как проблема была решена, то мировой экономический кризис вынудил работодателей сократить численность персонала. А по окончанию кризиса осуществить дополнительный набор. В практику управления вошѐл принцип «Незаменимых людей нет», и для этого чтобы не нести затраты на поддержку работника их увольняли и устраивали временных работников. 2) Этап (1920 – 1950гг) «Наращивание трудового потенциала». Начали развиваться отраслевые предприятия, которые посчитали неэффективное постоянное движение персонала из организации. Появляются первые учебные центры и профессиональные школы для подготовки специалистов и рабочих специальностей. Работодатели начинают конкурировать за эти категории на рынке труда. 3) Этап (1960 – 1980гг) «Межотраслевая конкуренция на рынке труда». С развитием рынка и предприятия появляются функции, которые ранее были им не свойственны. Активизируется трудовая миграция и эмиграция. 4) Этап (1980 – 2005гг) «Возрастание требований работника к работодателю». Используются экономические условия труда и работник начинает формировать свои требования к работодателю. В настоящее время наблюдается тенденция к резкому снижению трудоспособному населению на Российских и международных рынков труда. Что заставляет работодателя либо автоматизировать труд, либо осуществлять маркетинговую деятельность Существует 2 подхода к определению маркетинга персонала: 1. Традиционный (Ф. Котлер). Маркетинг – есть управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей но средством обмена. 2) Рыночный подход (Я. Кибанов). Маркетинг – управленческий инструмент, позволяющий соотнести интересы работника и работодателя с целью установления долгосрочных отношений. Рыночный подход в маркетинге персонала становится актуальным, так как меняются профессиональные ценности работника. Возникает демографическая проблема, связанная с естественной убылью трудоспособного населения. Появляется в промышленном производстве технические сложные устройства специалистов и менеджеров их различными направлениями. Устраняется конкурентная среда и система взаимоотношения в коллективах, что приводит к повышенным интеллектуальным и психическим нагрузкам. Расширяются права работников по защите занятости и трудовым гарантиям. Современный рынок труда требует от работодателя организации взаимодействия с ним: 1) потенциальные работники, осуществляющие поиск рабочего места; 2) подходы, взаимодействующие с персоналом организации и оценивающие его труд; 3) организация, осуществляющая профессиональную подготовку персонала; 4) государство и его представители; 5) организация посредников, представляющий персонал; 6) организация, занимающаяся информационной поддержкой рынка труда; 7) маркетинговые фирмы, проводящие исследования на рынке труда; 8) организация конкурентов. Можно сказать, что маркетинг персонала – это деятельность, ориентированная на потребности рынка труда работодателя и работника на основе договорных отношений. Целью маркетинга персонала является – определение долгосрочной потребности персоналу работодателя и еѐ удовлетворение с помощью маркетинговых инструментов. Направления маркетинга персонала: 1) разработка к требованиям персонала; 2) расчѐт потребностей в персонале (количественная и качественная); 3) расчѐт затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; 4) выбор путей и источников покрытия потребностей[22]. Дэниел Белл Время разработки теории: 1970год Страна-Америка Специализировался на проблемах социальной науки Основные идеи: Исследование тенденции «Переоценки ценностей» В современном обществе прослеживается ценностная неустойчивость между двумя восприятиями индивида: профессионально-трудовым (рабочим) и личным (внерабочим). Ценности и нормы двух сторон восприятия больше не совпадают, чем совпадают или совпадают лишь отчасти. Возникает конкуренция ценностей или расхождение ценностей. Г. Штрутц Время разработки теории: середина 70х г.г. ХХ века Страна: Германия Основные идеи: Смысл маркетинга персонала - каждый работник должен быть настолько хорош, чтобы в любой момент он мог покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее место. Однако, работник не покидает организацию, т.к. его удерживают условия труда: психологический климат, возможности развития, оплата труда… «Персонал является знаком понимания необходимости другого, нового взгляда на тему «работник», и поэтому представляет осознанный или новый взгляд предприятия на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников». Суть взгляда: Все структуры и действия организации рассматриваются и оцениваются исходя из перспективы того, как они повлияют на ее позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала. Р. Бюннер Время разработки: 70 е г.г. ХХ века Страна: Германия Основные идеи: Характеризовал маркетинг персонала, как содержательное расширение производственно хозяйственных функций маркетинга на менеджмент персонала; считал, то маркетинг персонала обозначает рабочее место как продукт, предназначенный для продажи на рынке носителю способности к труду. Р. Бюннер представляет маркетинг персонала в 3 вариантах: Как максима – по версии ученого, он служит организации конкретного кадрового планирования для реализации персонал-стратегии; Как метод – доставляет информацию для работы с персоналом посредством его исследования; Как средство – сфокусирован на занятости целевыми группами (рыночные сегменты), в которых через дифференциацию коммуникаций формирует привлекательность предприятия, как работодателя. В. Фрелинхом и К. Зитценшток Время исследований: 80-е г.г. ХХ века Страна: Германия Учеными проводились исследования по повышению персонал-имиджа организации. Размещение объявлений о найме на страницах массовых информационных средств; Расположение объявлений о найме в привычных разделах, пригодных для подобного рода сообщений СМИ, с таким текстом и такой формой его подачи, чтобы даже при случайном взгляде оно идентифицировалось с рекламой кадрового имиджа. Тема 3. Функции маркетинга персонала Традиционный и организационно-рыночный подходы к выделению функций маркетинга персонала. Подход Ф. Котлера: аналитическая, производственная, сбытовая, функция управления и контроля. Подход А.Я. Кибанова: аналитическая и коммуникационная функции. Подход Б.Ю. Сербиновского: исследовательская, стратегическая и предпринимательская функции. Авторский подход: аналитическая, информационная, коммуникационная, профориентационная, социальная, персональная и организационная функции. Рыночный подход в маркетинге персонала становится актуальным, так как меняются профессиональные ценности работника. Возникает демографическая проблема, связанная с естественной убылью трудоспособного населения. Появляется в промышленном производстве технические сложные устройства специалистов и менеджеров их различными направлениями. Устраняется конкурентная среда и система взаимоотношения в коллективах, что приводит к повышенным интеллектуальным и психическим нагрузкам. Расширяются права работников по защите занятости и трудовым гарантиям. Современный рынок труда требует от работадателя организации взаимодействия с ним: 1. Потенциальные работники, осуществляющие поиск рабочего места; 2. Подходы, взаимодействующие с персоналом организации и оценивающие его труд; 3. Организация, осуществляющая профессиональную подготовку персонала; 4. Государство и его представители; 5. Организация посредников, представляющий персонал; 6. Организация, занимающаяся информационной поддержкой рынка труда; 7. Маркетинговые фирмы, проводящие исследования рынка труда; 8. Организация конкурентов. Тема 4. Технология маркетинга персонала Определение качественной и количественной потребности в персонале. Анализ внутреннего рынка рабочей силы организации. Анализ внешнего (отраслевого и регионального) рынка труда. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Сегментация рынка труда и формирование сегментов потенциальных работников. Изучение требований, предъявляемых к вакантным должностям и рабочим местам в организации. Анализ основных конкурентов. Основными направлениями маркетинга персонала являются: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале. Потребности в персонале Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов ( см. схему. ). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга. Рис. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов ( табл. 1 ). Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Основными направлениями маркетинга персонала являются: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале. Таблица 1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала Факторы Характеристика Внешние Ситуация рынке труда Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть на конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.) Развитие технологий Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать Развитие требования трудового законодательства, его возможные изменения в законодательства обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п. Кадровая Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с политика организацийконкурентов целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики Внутренние Цели организации Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки Кадровый потенциал организации Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала Источники покрытия кадровой потребности Фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д. Разработка требований к персоналу заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Потребности в персонале — одном из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющем установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественную и количественную потребность в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность , т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе: профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: система целей как основа организационной структуры управления; общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений; штатное расписание; должностные инструкции и описания рабочих мест. Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета численности рабочих используют следующую типовую зависимость: , где Т н — время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1). В свою очередь, , где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі — количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле: . Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2 . Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3 . Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника № п/п Показатель баланса Порядок расчета Пример 366 1 Календарный фонд времени, дней 365 (366) 2 Количество выходных и праздничных дней В соответствии с режимом 10 (только работы праздничные) 3 Количество календарных рабочих дней п. 1 – п. 2 356 4 Количество дней невыходов на работу В соответствии с плановыми 6 оценками невыходов 5 Количество фактических рабочих дней п. 3 – п. 4 6 Изменения рабочего времени из-за В соответствии с плановыми сокращения или увеличения рабочего дня, +8 расчетами ч 7 Нормальная Средняя продолжительность рабочего дня, продолжительность с учетом 10 ч изменений 350 Нормативный (полезный) фонд рабочего 10 х 350 + 8 = п. 7 х п. 5 + п. 6 времени Ф t , ч 3508 Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса 8 Показатель Трудоемкость изделия, ч Производственная программа, шт. Итого, трудоемкость программы, ч Время для изменения остатка незавершенного Вид работы «а», квалификация X для изделия Вид работы «b», квалификация Y для изделия А Б А Б 0,5 0,4 0,8 0,3 1000 1200 1000 1200 500 480 800 360 производства, ч 150 Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч 1250 Планируемый процент выполнения норм, % Время, необходимое для выполнения программы, ч 100 104 1190,5 1375 2,8 170 1430 105 Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч 432,5 Расчетная численность персонала, ч 120 432,5 3,2 Принимаемая численность персонала, чел. 3 3 Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде: , где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационноуправленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационноуправленческого вида работ; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в — коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в — коэффициент фактического распределения времени. Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом: Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп, где Кд.р — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса · miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как · miti . Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения. Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид: , так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны. Приведем пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных. Количество действий по выполнению работ: — 500 — 3000 — 300 Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч: —1 — 0,5 —3 Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч — 170. Коэффициент затрат времени на дополнительные работы — 1,3 Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников — 1,12 Коэффициент пересчета явочной численности в списочную — 1,1 Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч —200 Фактическая численность подразделения, чел. — 30 Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ: (500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900. Коэффициент необходимого распределения времени: Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6. Коэффициент фактического распределения времени: Необходимую Розенкранца: численность подразделения рассчитывают по полной формуле Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников. Метод расчета по нормам обслуживания Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле: Нормы обслуживания определяют по формуле: где Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n — количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; n р і — число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Т д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i . Рассчитать численность рабочих, используя нормы обслуживания, можно на основе следующих данных: Время выполнения операции для таких работ, ч: — 0,02 чего процесса — 0,08 — 0,03 Количество операций за смену: — 60 — 120 — 60 Количество агрегатов — 8 Коэффициент загрузки — 1,5 Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч — 7,0 Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч — 1,4 Сначала определяют нормы обслуживания: Отсюда численность рабочих: Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяют по формуле: . Нормативы численности рассчитывают следующим образом: Как видим, рассчитать необходимую численность сотрудников довольно просто, а полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия кадрами. Тема 5. Имидж организации и его использование в маркетинге персонала Значение имиджа организации для ее позиционирования на рынке труда, составные части имиджа организации и факторы его формирования, способы оценки имиджа организации и использование результатов для позиционирования организации на рынке труда. Предмет изучения имиджа организации – ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников. Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации, выступающей в качестве работодателя. К инструментарию исследования имиджа можно отнести: проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей; анализ компаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников; изучение претензий в высказываемых работниками в процессе деловой оценке, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий; целенаправленный анализ данных исследования рынка труда. При помощи информационной функции персонал-маркетинга можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации. Тема 6. Информационная, коммуникативная и ценовая функции маркетинга персонала Маркетинговые исследования и маркетинговая информация в области персонала, виды, содержание, способы получения и обработки маркетинговой информации в области персонала; содержание и направления использования коммуникативной функции маркетинга персонала, способы применения коммуникативной функции организации-работодателя на рынке труда, оценка эффективности каналов коммуникации в маркетинге персонала. 1. Информационная функция маркетинга персонала. Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследования внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя. Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно: учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда; аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций); информационные сообщения служб занятости (бирж труда); специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом; рекламные материалы других организаций в особенности организаций-конкурентов; беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п. Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу выражаются, как правило, в группах параметров. Группа параметров 1. Способности 2. Уровень полученного образования; 3. необходимые знания (основные и дополнительные); 4. практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; 5. опыт работы в определенных должностях; 6. навыки сотрудничества и взаимопомощи. 7. Свойства 8. Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; 9. Способность к восприятию профессиональных нагрузок; Способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п. 10. Мотивационные установки 11. Сфера профессиональных интересов; Стремление к самовыражению и самореализации; 12. Способность к обучаемости; 13. Заинтересованность в работе по определенной должности, определенность профессиональных перспектив. Указанные качественные параметры определяются характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований). Предметом анализа и прогнозирование, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как: Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов; тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих. Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах: описание работы или должности (должностная инструкция), включающие в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места; спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы; квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы; карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п. Исследование внешней и внутренней среды организации. Предметом исследования в данном случае являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы: Наименование фактора 1. Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности 2. Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования 3. Развитие технологий 4. Определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала 5. Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений Развитие законодательства При решении вопросов персонал – маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. Кадровая политика организаций конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики Под внутренними факторами понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы: Наименование фактора Характеристика фактора Цели организации Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга в области персонала Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытие, использование кадров, их подготовки Кадровый потенциал организации Источники потребности покрытия кадровой Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персоналмаркетинга Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организаций тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологий и т.д. Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда Изучение рынка труда. Предмет изучения рынка труда – весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Существенные направления анализа внешнего рынка труда представлены далее: структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; мобильность рабочей силы; источники покрытия потребности в персонале; пути покрытия потребности в персонале; поведение конкурентов на рынке труда: стоимость рабочей силы. Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала. Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Важнейшие направления и инструментарий изучения внутреннего рынка труда представлены в таблице №2. Таблица №2. Направления анализа Структура персонала, в том числе: численность, квалификационная структура, Инструментарий Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала. Информация возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях Структура развития персонала о результатах обучения персонала. Деловая оценка (аттестация) персонала Планирование потребности в персонале, планирование замещения вакансий, планирование мероприятий по развитию персонала Организационная структура в том числе: формальная иерархия, неформальные структурные группы Схемы организационных структур, органиграммы, диаграммы выполнения функций, диаграммы коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей Организация труда, в том числе: расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников Культура управления, в том числе: стиль руководства, социальнопсихологический климат, удовлетворенность трудом Методы имперических социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками Мотивационные установки Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда. 2. Коммуникационная функция маркетинга персонала. Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя. Объектами коммуникационной функции являются: сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа организации; внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов; открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации. Сегментирование рынка труда. Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделение спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Образуемые целевые группы должны быть по возможности однородны по своему внутреннему содержанию, но разнородны по внешнему составу. Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психографический, поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей определенных признаков, отличающихся однородностью. Пример выделения некоторых целевых групп по критериям (факторам) сегментирования представлен в таблице № 3. Таблица №3. Критерий сегментирования Содержание параметров Географический Регион, административное деление, численность Демографический Возраст, пол, семейное положение, национальный состав Экономический Уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж Психографический Личностные качества, тип личности, жизненные потребности Поведенческий Карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе Комбинирование нескольких целевых групп по одному или нескольким критериям сегментирования может обеспечить повышение внутренней однородности целевых групп. Приведенные в таблице №3 сегменты имеют отношение, как к внешнему, так и к внутреннему рынку труда. Эффективное сегментирование позволяет более четко определить основной предмет взаимоотношений работодателя с рынком труда – установление и практическое использование источников и путей покрытия потребности в персонале. Источники и пути покрытия потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности. При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные. Активные пути покрытия потребности в персонале: 1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения; 2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда); 3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях; 5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов. Пассивные пути покрытия потребности в персонале: 1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях; 2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера. В таблице №4 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А – активные, П. – пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания). Таблица №4. Ситуация на рынке труда Пути привлечения персонала Благоприятная (П1), (П2) Уравновешенная (П1), (А2), (П2), (А3), (А4) Напряженная (П1), (А1), (А3), (А4), (А5) Низкие персонала затраты на приобретение Высокие затраты на приобретение персонала (П2), (А1), (А2), (А4), (А5) (П1), (А3), (А4) Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него; перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного обучения); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении. Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: 1. установление источников покрытия потребности; 2. определение путей привлечения персонала; 3. анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 4. выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей. 3 Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала. Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Этот имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа. В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникация в рамках производственного процесса; социальной потребности, независимые от производственного процесса. Возможные мероприятия по поддержке коммуникаций в рамках выполнения производственных задач: формирование стиля управления, который обеспечивал бы сопричастность сотрудников с процессами принятия решений; полнота и объективность оценки персонала; регулярные собрания и беседы с сотрудниками, в процессе которых обсуждаются мероприятия по управлению организацией; действенная внутриорганизационная система приема и рассмотрения предложений сотрудников и т.п. Удовлетворение социальных потребностей вне производственного процесса может обеспечиваться, например, через следующие мероприятия: консультирование сотрудников по персональным проблемам; формирование групп свободного времени; организация спортивных мероприятий; издание внутрифирменного журнала; организация внутрифирменных праздников и т.п. Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Маркетинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы. Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника. В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка. Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.
