Реально ли управлять бюджетом доходов?

FD-07-2009.qxd
16.11.2009
22:54
Page 50
Предлагаемая вниманию модель не является теоретическим
изысканием, а используется в течение пяти лет для управления
коммерческой службой компании, в которой пять бизнес&
направлений и 15–20 менеджеров по продажам. Сначала она была
реализована на базе стандартных офисных приложений, а когда
количество менеджеров стало больше пяти и количество клиентов
перевалило за полсотни, была интегрирована с CRM&системой.
Реально ли управлять бюджетом доходов?
КТО ХОТЯ БЫ РАЗ в жизни занимался формированием
бюджета, знает, как непросто проходит этот процесс и сколько сложностей
вызывает корректная подготовка бюджета доходов. В рамках этой статьи
попробуем ответить на вопрос, какие процессы должны функционировать в
компании, чтобы бюджет доходов был похож на систему реалистичных це'
левых показателей, а не на фантазию. Речь пойдет исключительно о бюджете
доходов, по той простой причине, что расходы любой коммерческой компа'
нии существуют для обеспечения возможности генерировать доходы и при'
быль, и если мы понимаем свою доходную часть, то сформировать обосно'
ванную расходную часть особых проблем не составит.
Будет уместным сделать оговорку, что рассматриваемая модель при'
менима для компаний, преимущественно ведущих бизнес с юридическими
лицами (так называемые B2B продажи). Управление продажами и маркетин'
гом в B2B существенно отличается от аналогичных по смыслу процессов в
B2C по нескольким причинам1:
количество клиентов составляет от нескольких десятков до нескольких десятков тысяч
(в розничных бизнесах их значительно больше). Большинство из них известны или есть
сравнительно простые способы собрать о них необходимую информацию;
в отличие от большинства розничных бизнесов, активный цикл взаимодействия по превB
ращению потенциального клиента в реального длится достаточно долго — от нескольB
ких недель до нескольких лет, но чаще всего несколько месяцев.
ОПРЕДЕЛЯЕМ СТРУКТУРУ БЮДЖЕТА ДОХОДОВ
В КАЧЕСТВЕ показателя для измерения доходов будем
использовать Генерируемый денежный поток. В зависимости от конкретно'
го вида бизнеса это может быть и валовой доход от продаж, и валовой доход
за вычетом прямых расходов на продажу. Поскольку у каждого бизнеса своя
структура прямых расходов, то углубляться в эту сугубо финансовую тему мы
1 Эти выводы сделаны на основе практического опыта автора при внедрениях в компаниях с разными бизнесмоделями.
финансовый директор
[ 78] 2009
50
FD-07-2009.qxd
16.11.2009
22:54
Page 51
[ бюджетирование]
не будем, тем более что на возможность использования модели логика расчета не влияет.
Хотя, естественно, влияет на трудозатраты при настройке информационной системы, ко'
торая обеспечивает поддержку процессов планирования и контроля.
Естественно, бюджет предполагает распределение доходов по конкретным вре'
менным интервалам, поэтому вектор Время будет первым вектором в нашей системе ко'
ординат измерения бюджета. В зависимости от детализации планирования градация по
этому вектору может быть Год — Квартал — Месяц.
Конечно, можно было бы ограничиться только разбивкой доходов во времени. Но
поскольку еще в самом начале статьи мы определили, что хотим получить систему
«ЦЕЛЕЙ», а не набор «ФАНТАЗИЙ», то мы должны будем сформировать структуру бюджета
таким образом, чтобы он соответствовал требованиям к понятию «ЦЕЛЬ».
Для этого воспользуемся правилом описания цели SMART (русский аналог КРЕДО),
которое можно услышать на многих тренингах по управлению личной эффективностью
и планированием времени:
Конкретность цели подразумевает, что должен быть набор характеристик, которые ее детализируют и позB
воляют точно определить.
Реалистичность доказывает, что объективно существует возможность достижения цели, а вот это уже неB
тривиальная характеристика.
Единица измерения, в нашем случае все просто — деньги измеряют результат работы бизнеса в целом и
продаж с маркетингом в частности.
Достижимость предполагает, что известны способы достижения цели.
Определенность во времени.
Следуя правилу «Конкретность цели», проведем выбор других векторов нашей
системы координат.
Мы наверняка захотим знать, кто генерирует доходы. Следовательно, вторым вектором будет Клиент. Для
управления бизнесом нам критически важно знать, Новые или Существующие клиенты обеспечивают геB
нерацию денежного потока, а также иметь возможность анализировать этот поток в разрезе других клиB
ентских характеристик. Например: Регион (Страна — Область — Город), Масштаб бизнеса, Отрасль и т. д.
Также мы хотим знать, какие из наших товаров и услуг — далее просто будем говорить Продукт — приB
носит нам доход. Наличие этого вектора тесно связано с возможностью оценки адекватности бюджета
расходов на производство. Естественно, здесь тоже будет группировка по продуктам от Семейства продук
тов до Бизнеснаправления.
Наконец, мы захотим знать, кто из наших сотрудников обеспечивает генерацию денежного потока. КонкB
ретный Менеджер является отправным элементом системы градации данного вектора. Менеджеры могут
объединяться в Отделы, отделы — в Подразделения, подразделения — в Филиалы или Предприятия и
так далее, в зависимости от сложности организационной структуры компании или группы компаний.
В общем виде структура бюджета может выглядеть следующим образом [Рисунок 1 ].
1
Информационная модель
51
FD-07-2009.qxd
2
16.11.2009
22:54
Page 52
Схема процессов анализа и планирования
Именно этот набор элементов и будет представлять собой информационную мо'
дель, которая нужна для осуществления функций управления бюджетом продаж.
Внимательный читатель скажет, что пока ничего необычного в этой модели нет, и
нет никакой гарантии, что бюджет соответствует характеристикам «Реалистичность» и
«Достижимость», а ведь они являются обязательными атрибутами корректно сформули'
рованной цели.
Чтобы полученные цифры бюджета соответствовали этим характеристикам, нуж'
на система процессов, которую предлагается рассмотреть ниже.
СТРУКТУРА ПРОЦЕССОВ
ПЛАНИРОВАНИЯ И АНАЛИЗА
РАЗОБРАВШИСЬ с набором данных, необходимых нам
для управления бюджетом продаж и маркетинга, а также характеристиками, обязательны'
ми для наших плановых показателей, попробуем разобраться с процессами, которые
обеспечивают формирование планов, анализируют их достижение и вырабатывают уп'
равляющие воздействия.
Автор не рекомендует разделять и рассматривать отдельно друг от друга процессы
планирования и анализа, несмотря на то что они могут быть распределены по разным ис'
полнителям и разным службам.
На наш взгляд, они неразрывно связаны в единую логическую цепь процессов, и не
имеет смысла планировать, если не предполагается анализировать достижение планов и
изучать причины отклонения плановых показателей от реальности, чтобы принимать ре'
шения по итогам анализа. Кроме того, известно, что любая оценка и план требуют коррек'
тировки в соответствии с изменениями в окружающем нас мире, а он меняется практичес'
ки непрерывно.
Поэтому более логичной представляется разбивка процессов на горизонты по глу'
бине вектора Времени на такие периоды планирования:
годичный горизонт;
квартальный горизонт;
оперативный горизонт (месяц).
Такой подход имеет важное преимущество. В условиях экономического кризиса
объективно невозможно осуществлять годичное планирование, т. к. ситуация меняется
слишком быстро. В такой ситуации данная модель может легко трансформироваться в уп'
рощенную с укороченным горизонтом первичного планирования до уровня квартала.
На [Рисунке 2 ] отображены соответствующие горизонты процессов анализа и пла'
нирования и их распределение во времени.
Прежде чем начинать детальное рассмотрение отдельных горизонтов, важно сделать
оговорку, что для нормального функционирования этих процессов должны быть определе'
ны продуктовая (что и кому мы хотим продавать) и ценовая политика (на каких условиях мы
хотим продавать), которые служат отправной точкой для разработки тактических планов.
52
финансовый директор
[ 78] 2009
FD-07-2009.qxd
16.11.2009
22:54
Page 53
[ бюджетирование]
3
Процессы годичного горизонта
ГОДИЧНЫЙ ГОРИЗОНТ
КАК СЛЕДУЕТ из названия, задача данного блока процес'
сов — сформировать годичные цели в части продаж и маркетинга на основе анализа дан'
ных, накопленных в предыдущих периодах. На наш взгляд, результатом такого труда долж'
ны быть следующие показатели:
Планы продаж менеджеров в разрезе характеристик клиентов и продуктов с поквартальной разбивкой.
Планы продаж продуктов в разрезе менеджеров и типов клиентов (новые/существующие) с поквартальB
ной разбивкой.
План мероприятий и бюджет маркетинга на год, обеспечивающие требуемый объем продаж как новым,
так и существующим клиентам.
Все эти показатели ложатся в основу рассматриваемого бюджета доходов.
Чтобы получить реалистичные и достижимые показатели, необходимо выполнить
большой объем работ. Схема процессов, обеспечивающих получение перечисленных ре'
зультатов, представлена на [Рисунке 3 ].
Стрелки на схеме процессов показывают направление передачи результатов от од'
ного процесса к другому, а вертикальные линии, которые объединяют результаты не'
скольких процессов, указывают на то, что следующему процессу требуются одновременно
все результаты. Задачи каждого из процессов более подробно представлены в [таблице 1].
Чтобы обеспечить поддержку предложенной модели процессов, информационная
система должна предоставить возможность накапливать и помогать интерпретировать
с помощью отчетов большой объем данных и показателей:
цели по объемам продаж: по компании в целом, в разрезе отдельных продуктов, по менеджерам;
максимальный потенциал рынка, выраженный в количестве клиентов и/или в денежном выражении;
планы по закупкам клиентов на следующий год;
средний размер сделки (зависит от продукта и клиента);
данные о закреплении менеджеров за клиентами;
стоимость проведения маркетинговых мероприятий;
показатели эффективности маркетинговых мероприятий;
средний цикл получения потенциального клиента
после маркетингового воздействия;
средний цикл продажи для конкретного продукта;
статистика затрат на реализацию маркетинговых активностей.
53
FD-07-2009.qxd
16.11.2009
22:54
Page 54
[ 1]
Процесс
Описание процесса
1. Работа с клиентами по оценке объема
поквартальных заказов
Чтобы получить прогноз продаж от существующих клиентов, вполне логично провести соответствующую работу с клиентами. Грамотно организованная,
она позволит получить не только приблизительные оценки по закупкам клиентов, но и вовремя сформировать бюджеты у тех клиентов, у которых
существует процедура бюджетирования.
Дополнительным преимуществом такого подхода является возможность раннего обнаружения клиентов, которые откажутся от сотрудничества
в следующем году.
Из всех представленных на схеме процессов этот процесс наиболее длительный и трудоемкий. В зависимости от размера клиентской базы может занимать
от нескольких недель до нескольких месяцев. Поэтому совершенно естественно, что чем больше менеджеров и клиентов, тем меньше шансов провести сбор
и анализ информации без использования специализированной CRMBсистемы.
Естественно, что ктоBто должен сформировать общий целевой показатель деятельности компании, который можно использовать как ориентир. Это может
быть объем продаж, доля рынка или объем прибыли, но в конечном итоге надо четко знать, какой объем продаж нам необходим.
Важную роль играет понимание общего объема рынка и занимаемой компанией доли, для того чтобы определить, есть ли потенциал на рынке для
достижения поставленных целей.
Имея данные об объемах предполагаемых продаж существующим клиентам, которые собраны менеджерами по продажам, и целевые объемы продаж,
можно оценить требуемые объемы продаж новым клиентам.
На основе такого показателя, как средний объем контракта, можно получить приблизительные оценки по количеству новых клиентов, которых необходимо
привлечь под каждый из продуктов планирования.
Чтобы планы были реальностью, необходимо быть уверенными, что возможно привлечь требуемое количество новых клиентов.
Естественно, появляется петля обратной связи, которая может подкорректировать в большую или меньшую сторону целевой показатель в зависимости
от оценок потенциала рынка. В случае корректировок снова повторяем цикл процессов 3 и 4.
Как вариант, могут быть приняты решения о выходе на новые рынки для достижения требуемых показателей объемов продаж или об изменении ценовой
политики и/или продуктовой политики.
Решение этой задачи во многом зависит от организационной модели продаж: экаунтBменеджмент (один менеджер продает одному клиенту все) или
продуктовый менеджмент (менеджеры закреплены за продуктами и с одним клиентом работают несколько менеджеров).
Зная потенциал клиентской базы и навыки менеджеров, можно составить план распределения усилий менеджеров по продаже тех или иных продуктов
с наибольшей эффективностью, тем самым определяя специализацию менеджеров на следующий год.
Таким образом, можно оценить потенциальный объем продаж, который должен обеспечить каждый из менеджеров.
Полученный прогнозный план продаж по менеджерам, который учитывает потенциал обслуживаемой клиентской базы и навыки менеджера, наверняка
обнаружит существенные перекосы в планах продаж менеджеров, что повышает риски ведения бизнеса. Также велики шансы выявить еще одну
ситуацию, несущую риски для бизнеса, — некоторые менеджеры будут перегружены количеством клиентов, что однозначно скажется на качестве продаж
и приведет к неэффективному использованию потенциала клиентов.
Для того чтобы минимизировать эти риски, целесообразно перераспределить существующую клиентскую базу между менеджерами. Также не исключено,
что здесь могут потребоваться планы по повышению квалификации менеджеров для повышения эффективности осуществления тех или иных продаж.
Таким образом, можно получить не только итоговый план на год для каждого менеджера, но и лишний раз убедиться в том, что он достаточно реалистичен
и не несет рисков для бизнеса компании в целом.
Однако полученных данных поBпрежнему недостаточно, чтобы сформировать распределение продаж новым клиентам по кварталам, т. к. без плана
маркетинговых мероприятий нельзя сказать, когда можно ожидать продажи новым клиентам. Поэтому возвращаемся к еще одному выходу из процесса 4,
результатом которого является ожидаемое количество новых клиентов.
Обладая статистикой по среднему циклу продажи, можно для каждого из продуктов сформировать прогноз появления новых продаж и, соответственно,
начать планирование маркетинговых мероприятий.
Чтобы приступить к формированию плана маркетинговых мероприятий на год, потребуется информация о том, какие маркетинговые активности и каналы
генерируют приток клиентов, а также информация о допустимом бюджете на маркетинг.
Совместив план мероприятий, на время проведения которых нельзя влиять (например выставки, конференции и т. д.), и планы проведения собственных
маркетинговых мероприятий, можно распределить все мероприятия во времени и сформировать календарь маркетинговых расходов.
Используя статистику по стоимости тех или иных мероприятий и сделав поправку на инфляцию и курсовые колебания, можем сформировать болееBменее
четкий календарь маркетинговых платежей. Этот документ наверняка потребуется для финансового департамента, чтобы обеспечить своевременное
финансирование и снять напряженность между маркетингом/продажами и финансами.
Детальный план маркетинговых мероприятий, привязанный ко времени проведения и типу мероприятий, а также информация о статистике эффективности
различных маркетинговых мероприятий позволят достаточно точно спрогнозировать продажи новым клиентам во времени.
Естественно, что процессы 7, 8, 9 могут иметь выходы обратной связи.
Например: для увеличения общего бюджета маркетинга на год или корректировку целей по продажам новым клиентам, если требуемые размеры бюджета
на маркетинг объективно не могут быть выделены.
Объединяя планы продаж существующих клиентов с прогнозами продаж новым клиентам на основании плана маркетинговых мероприятий, мы получаем
возможность сформировать финальные показатели с поквартальной разбивкой:
планы продаж менеджеров в разрезе характеристик клиентов и продуктов;
планы продаж продуктов в разрезе менеджеров и типов клиентов (новые/существующие).
2. Определение макроцелей по объемам
продаж и доле рынка
3. Формирование прогноза продаж
(по продуктам) новым и существующим
клиентам
4. Оценка требуемого количества клиентов
и сравнение с потенциалом рынка
5. Распределение усилий менеджеров
по привлечению новых клиентов
6. Формирование годичных
планов продаж для менеджеров
7. Оценка возможных сроков
привлечения новых клиентов
8. Разработка плана и бюджета
маркетинга на год
9. Формирование поквартального
прогноза продаж новым клиентам
10. Формирование квартальных
планов продаж по менеджерам
КВАРТАЛЬНЫЙ ГОРИЗОНТ
ПРИ СМЕЩЕНИИ на горизонт более низкого уровня
масштаб задач уменьшается, и они становятся более конкретными:
скорректировать план продаж;
утвердить перечень мероприятий, направленных на выполнение целевых показателей;
скорректировать бюджет расходов в зависимости от прогнозов продаж и требований маркетинга.
Схема процессов, обеспечивающих получение перечисленных результатов, пред'
ставлена на [Рисунке 4 ], а задачи каждого из процессов рассмотрены в [таблице 2].
54
финансовый директор
[ 78] 2009
FD-07-2009.qxd
16.11.2009
22:54
Page 55
[ бюджетирование]
4
Процессы квартального горизонта
5
Ежемесячные процессы
ЕЖЕМЕСЯЧНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ
ЧЕМ БОЛЬШЕ сужается временной горизонт, тем больше
процессы направлены на формирование оперативных планов и управление временем
[Рисунок 5 ]. Результатом ежемесячных процедур будут:
формирование планов работ на месяц (командировки, встречи с клиентами);
уточненный план поступления средств на счета.
Описание ежемесячных процессов дано в [таблице 3].
РОЛЬ CRMBСИСТЕМЫ В ДОСТИЖИМОСТИ БЮДЖЕТА
ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ таких характеристик бюджета дохо'
дов, как «реалистичность» и «достижимость», очевидно, потребуется многоуровневое пла'
нирование работы коммерческой службы и постоянная обработка значительного количе'
ства данных.
Если мы хотим не только наблюдать за ситуацией, но и влиять на возможные зна'
чения показателя доходов, мы должны грамотно выстроить свою информационную сис'
тему. К сожалению, только бухгалтерской (финансовой) системы будет недостаточно, т. к.
и процессы, необходимые для управления бюджетом доходов, и показатели, необходимые
для корректного прогноза бюджета доходов, не поддерживаются стандартными бухгал'
терскими системами.
Как правило, наиболее непредсказуемы доходы от новых клиентов, т. к. для прог'
нозирования сроков поступления таких доходов необходимо учитывать ряд факторов:
Есть ли клиенты на рынке, с которыми можно начать работу, и кто они?
Как быстро можно до них донести информацию о продуктах и заинтересовать их?
Какой средний цикл продажи и когда можно получить доход от потенциальных клиентов?
Достаточно ли ресурсов и возможностей у продавцов привлекать этих клиентов?
Есть ли открытые потенциальные продажи, которые позволят выполнить план продаж ближайшего месяB
ца, квартала?
и т. д.
55
FD-07-2009.qxd
16.11.2009
22:54
Page 56
[ 2]
Процесс
Описание процесса
1. Работа с клиентами по оценке
объема заказов в следующем квартале
Чаще всего в текучке менеджеры по продажам забывают актуализировать такой важный параметр потенциальной продажи, как предполагаемая дата
заключения сделки.
Наличие регулярного процесса планирования и анализа позволяет выработать у менеджеров необходимую привычку актуализировать параметры сделки,
что позволяет получать более точные финансовые прогнозы.
У этого процесса есть еще один позитивный аспект, особенно если продажи тянутся многие месяцы, — продавцы чаще контактируют с заказчиком, что
сказывается на формировании более тесных отношений.
На основе собранных данных появляется возможность более точно спрогнозировать объемы продаж по месяцам квартала в разрезе конкретных продуктов.
Эта информация является критичной для производственных компаний, которые должны обладать необходимым запасом материалов и комплектующих,
чтобы произвести продукцию. Естественно, чем точнее прогноз продаж, тем меньший объем запасов необходимо хранить. А это, в свою очередь,
высвобождает оборотные средства, которые всегда нужны, и существенно снижает финансовую нагрузку.
Надо сделать важную оговорку. Учитывая, что предприятие — это целостная система, важно согласовать процессы планирования и уточнения продаж
с циклами поставки материалов и циклами производства.
Если при внедрении CRMBсистемы рассматривать процессы закупок и производства в комплексе с процессами планирования продаж, то у многих
предприятий можно обнаружить значительные резервы для повышения эффективности использования собственных ресурсов, которые не используются
на практике в силу отдельного существования процессов.
Естественно, что руководитель продаж должен сравнить ожидаемые продажи от клиентов с целевыми показателями, чтобы понимать ответы на следующие вопросы:
требуется ли предпринимать дополнительные маркетинговые усилия;
нужно ли идти на уступки клиентам, которые просят большую скидку в обмен на более быстрое заключение сделки или за увеличение
объема закупки;
какие сроки по выполнению поставок предлагать клиентам
и пр.
Как только ответы на вопросы получены, можно откорректировать и зафиксировать месячные планы продаж менеджерам в разрезе конкретных продуктов
и клиентов.
2. Распределение клиентских
объемов продаж квартала
по месяцам в разрезе продуктов
3. Анализ исполнения планов
продаж текущего квартала
4. Уточнение менеджерам планов
продаж по месяцам
в разрезе продуктов и клиентов
5. Уточнение маркетинговых мероприятий
и акций на следующие два квартала
В зависимости от степени приближения к плановым показателям производится корректировка плана маркетинговых мероприятий на следующие два квартала.
Корректировку маркетинговой активности рекомендуется осуществлять именно на два квартала вперед, а не на текущий квартал, т. к. даже подготовка
качественной рассылки занимает от 4 до 8 недель, а подготовка к выставке или семинару занимает существенно больше времени и сил.
Качественное планирование с опережением также позволяет сэкономить на аутсорсинге ряда важных функций, таких как актуализация базы данных,
разработка рекламных макетов и др. Ведь у поставщика услуги отпадет необходимость «срочно!» и он сможет предоставить более низкие расценки при том
же, а иногда и более высоком, уровне качества.
[ 3]
Процесс
Описание процесса
1. Актуализация сроков закрытия
потенциальных продаж
следующего месяца
Менеджеры проводят актуализацию закрытия потенциальных продаж следующего месяца и оценивают, насколько это возможно. Оценивается вероятность
поступления платежей по выставленным счетам, чтобы максимально точно спрогнозировать поступления средств от клиентов.
Именно на этом шаге достигается максимальное приближение прогнозов к реальности. Если же по итогам месяца окажется сильное расхождение в планах
и фактических результатах, это первый признак того, что у менеджера с клиентом установлены не очень качественные отношения (конечно, за исключением
форсBмажорных обстоятельств).
2. Анализ исполнения планов продаж
На основе имеющейся информации руководитель продаж анализирует возможность выполнения месячного плана продаж и достижения запланированных
текущего месяца
показателей по кварталу и году в целом (накопительные показатели).
В рамках этого процесса проводится анализ достижения плановых показателей предыдущего месяца.
3. Уточнение менеджерами планов продаж На основании результатов анализа принимаются решения о значениях плановых показателей на следующий месяц, а также производится корректировка
на следующий месяц
позиции в переговорах с клиентами, сделки которых находятся на стадии согласования условий.
в разрезе продуктов и клиентов
Например: предложение уступок по цене в обмен на больший размер авансирования или закупки; или наоборот, предоставление рассрочки на оплату
вместо снижения стоимости.
4. Анализ достаточности прогнозных
Сравнивая данные от менеджеров и данные анализа по факту выполнения бюджета доходов, определяют набор наиболее эффективных мер, которые
продаж для выполнения
должны быть предприняты в течение текущего и следующего месяца.
плана продаж на месяц
5. Формирование плана работ на месяц
В зависимости от ситуации, производится формирование и утверждение оперативного плана командировок и планирование ключевых встреч с клиентами.
Таким образом, календарь менеджеров коммерческой службы всех уровней заполняется важными, но пока еще не горящими делами, что позволяет
сосредоточиться на достижении цели и избегать ненужных авралов и стрессов.
В заключение хочется пожелать уважаемым владельцам бюджетов следующее: не
«бросайте камни» в сторону директоров по продажам и маркетингу, когда они приходят к
вам и просят бюджет на внедрение CRM'системы. Просто позаботьтесь о том, чтобы, кро'
ме вопросов банальной автоматизации выставления счетов и рассылки электронной поч'
ты, CRM'система компании также поддерживала функции, которые помогают решать
классические финансовые задачи: подготовку бюджета доходов, контроля их выполнения
и корректировку. А получив такой инструмент в пользование, заставьте его работать во
благо компании.
[Николай
БУЛАВА]
Генеральный директор и ведущий бизнесBконсультант ООО «ИНТЕГРОС»,
www.integros.com.ua,
Директор по развитию бизнеса ООО «ПроФИКС»
www.profix.kiev.ua
56
финансовый директор
[ 78] 2009