1
advertisement
1 Оглавление НАСТОЛЬНАЯ КНИГА ПРОДАВЦА DOCSVISION 1 ПОЛЕЗНЫЕ РЕСУРСЫ САЙТА DOCSVISION 4 2 ПОКУПАТЕЛИ DOCSVISION – КТО ОНИ И ЗАЧЕМ ПОКУПАЮТ СИСТЕМУ? 4 3 КАК НАЙТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ? 6 Основы организации продвижения 4 8 РАБОТА «В КОРОТКОМ СПИСКЕ» ЗАКАЗЧИКА 12 4.1 Функциональное соответствие – как улучшить свои позиции? 13 4.2 Как вписаться в бюджет заказчика? 14 4.2.1 Цена лицензий 14 4.2.2 Цена работ 15 5 ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА 16 5.1 Пытаемся применить к заказчику специальную цену, установленную ДоксВижн 16 5.2 Подбираем редакцию 17 5.2.1 Базовая редакция 18 5.2.2 Расширенная редакция 18 5.2.3 Корпоративная редакция 18 5.3 Подбираем приложения 18 5.4 Подбираем мобильные решения 19 5.5 Определяем необходимое количество лицензий 19 5.6 Подбираем дополнительные модули 23 5.7 Сопутствующее ПО - Microsoft SQL Server, Microsoft Office SharePoint Server, ABBYY FineReader 25 5.8 Подбираем услуги Docsvision в помощь заказчику 26 5.8.1 Гарантийная техническая поддержка 26 5.8.2 Платная ТП 26 5.8.3 Авторский надзор 26 5.8.4 Услуги Early Adoption по новым продуктам 26 5.9 Оформляем коммерческое предложение 27 2 5.9.1 Резюме 27 5.9.2 Оглавление 28 5.9.3 Введение 28 5.9.4 Предложение по решению задачи заказчика 29 5.9.5 Спецификация 30 5.9.6 Расчет экономического (или неэкономического) эффекта от внедрения системы 33 5.9.7 Оформление коммерческого предложения 35 РАЗВИВАЕМ ПРОЕКТ, ДЕЛАЕМ ДОПРОДАЖИ 35 6 7 ПРИЛОЖЕНИЕ «ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ ЭЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБОРОТА: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ», СТАТЬЯ АРАМА ПАХЧАНЯНА 36 7.1 Общие проблемы внедрения систем документооборота 37 7.1.1 «Человеческий фактор». Консерватизм сотрудников 37 7.1.2 Фактор руководства 38 7.1.3 Объективные факторы 38 7.1.4 Проблемные задачи начала внедрения 39 7.2 Оценка эффективности и возврата инвестиций от внедрения системы документооборота 41 7.2.1 Схема вычисления расходов 41 7.2.2 Схема оценки прямого эффекта 43 7.3 Пример оценки эффективности 44 7.3.1 Напоследок 46 7.3.2 Десять приемов преодоления общих проблем внедрения СЭД 46 3 1 ПОЛЕЗНЫЕ РЕСУРСЫ САЙТА DOCSVISION Эта информация понадобится вам чаще чем другие разделы, поэтому я начну с нее. Навигация указана с главной страницы сайта www.docsvision.com. Прайс-лист: Купить / Прайс-лист Правила лицензирования: Купить / Правила лицензирования Специальные цены: Купить / Специальные цены 2 ПОКУПАТЕЛИ DOCSVISION – КТО ОНИ И ЗАЧЕМ ПОКУПАЮТ СИСТЕМУ? Вы уже знаете, что Docsvision - система управления документами и бизнес-процессами. Чуть подробнее в наших презентациях сказано, что мы автоматизируем: 1) Делопроизводство 2) Электронный архив 3) Управление бизнес-процессами Соответственно наши покупатели – это те предприятия и организации, которые видят перед собой эти задачи. Стоит, однако, добавить еще одно важное условие – эти задачи должны быть настолько актуальны, что предприятие готово заплатить за их адекватное решение. Причем все понимают, что платить придется постоянно – это и называется «стоимость владения» (TCO в международной терминологии). К этой стоимости мы еще не раз будем возвращаться далее. Что может вызывать у предприятия настолько острую потребность в решении перечисленных задач? И у кого такая потребность возникает чаще? Документы и принятие решений по ним могут быть основной деятельностью организации – это справедливо для органов власти и государственного управления, поэтому этот сегмент важнейший для продаж СЭД. Строго говоря, работа с документами является основной деятельностью не только госсектора, но также банков и страховых компаний, однако у них у них канцелярское делопроизводство основным бизнес-процессом не является, работа с документами клиентов всегда отделена от канцелярии. o Для госсектора также критичным стало время проведения процессов – закон жестко требует реакции в установленный срок, и часто не только реакции, но и выдачи конечного результата. Большое количество документов, которые необходимо учитывать и регулярно к ним обращаться. Это справедливо для организаций, оказывающих населению услуги или продающих товары (но не через прилавок, а в офисе). С каждой услугой связан договор, с договором документы оплаты и прочее. В частности, это могут быть строительные организации, как непосредственно занимающиеся строительством, так и установкой пластиковых окон, железных дверей и т.п. 4 o Для предприятий, работающих с населением, также очень важна скорость совершения операций, для них скорость – это непосредственное конкурентное преимущество. Вспомните, например рекламы типа «кредит за час только с паспортом». Такое без СЭД не организовать. Высокую «ценность» документов. Это в первую очередь касается договорной документации. Особенно актуален этот вопрос для производственных предприятий, у которых велика стоимость договоров и соответственно велики риски связанные с возможным нарушением порядка их согласования и хранения. Вообще многие предприятия начинают делопроизводство с договорной документации, поскольку на ее регистрацию и хранения имеются обязательные государственные требования и поскольку она важна для их деятельности. Высокая «ценность» документов также у таких отраслей, которые сильно контролирует государство, выдвигая массу требований к их документации и процессам, не только производства, но и продажи. Это характерно для банковского и страхового бизнеса, для фармацевтических и пищевых компаний. o Для страховых и финансовых организаций время совершения бизнес-процесса также очень критично. o В банковском и страховом бизнесе канцелярия и работа с клиентскими документами – два абсолютно разных процесса. Их часто и решают разными автоматизированными системами. Так что если вам сказали, что канцелярия в страховой компании сделана, например, на БОССРеференте, спросите, не нужно ли им автоматизировать документооборот при урегулировании убытков – очень может быть, что на этом как раз и можно будет построить продажу. Чтобы до конца разобраться с задачами заказчиков, надо сказать еще и о том, что одно и тоже предприятие может очень по-разному покупать систему – либо как систему делопроизводства, либо как систему управления процессами. Эта двойственность обусловлена исторически. Сначала СЭД практически полностью занимались автоматизацией канцелярии (входящие-исходящие-внутренние-резолюции-номенклатура и т.д.), и покупателями со стороны заказчика как правило были: Начальник канцелярии Директор департамента управления делами или Начальник отдела ДОУ (документационное обеспечение управления). Директор по качеству – хотя это и выглядит как управление процессами, но очень часто сводится к управлению документами системы управления качеством, т.е. к специализированной канцелярии Но потом, когда встала задача не просто регистрировать документы и контролировать решения руководства по ним, а организовывать совместную работу в едином процессе движения документов у СЭД появились новые заказчики внутри предприятия. Это часто: Коммерческий директор, заинтересованный в надежности оборота финансовых и бюджетных документов, 5 Начальник отдела продаж (часто надежный документооборот по коммерческим предложениям, контрактам и счетам оказывается полезнее классического CRM) Исполнительный директор – отвечающий за контроль исполнения решений руководящих органов предприятия Генеральный директор, который нуждается в прозрачности загрузки персонала и управляемости процессов Начальник юридического отдела – управление претензионно-исковой работой, согласование договоров Соответственно для успешной продажи нужно понимать, кем инициирован проект со стороны заказчика – это позволит выбрать правильную тактику и не пытаться продать в отдел продаж канцелярию, а в канцелярию – управление договорами. Продавая в первую группу заказчиков, рекомендуется фокусироваться на функциональности регистрации, учета, хранения, поиска, контроля исполнения. Во вторую – на маршрутизации, механизмах согласования, бизнес-процессах, возможности интеграции с учетными системами, электронной почтой, возможностью работы через Outlook и SharePoint. 3 КАК НАЙТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ? Ну хорошо, кому и зачем продавать Docsvision мы с вами уже разобрались. Однако может быть вопрос «а где их взять, этих заказчиков?» более важен? Нет, иначе мы бы не занимались сначала тем, какими должны быть покупатели. Не проблема найти заказчика – проблема найти того, кто прямо сейчас думает о покупке системы электронного документооборота. Давайте ее решать. Для этого лучше всего начать с тех заказчиков, с которыми вы уже работали или работаете по другим темам. Не важно, пусть вы им даже картриджи к принтерам продавали раньше или антивирусы. Лучше конечно, если что-нибудь из бизнес-приложений, например 1С:Предприятие, или 1С-Битрикс или SharePoint или Microsoft Project. Не так глупо начинать искать там, где «светлее». Ваши заказчики вас знают, они доверяют вам хотя бы в такой степени, чтобы согласиться встретиться с вами по новой для вас теме. Кроме того, они просто доступнее – у вас есть все координаты для связи, вы знаете кто и как принимает у них решение, имеете возможность пообщаться с кем-нибудь из инсайдеров неофициально, до того как назначить официальную встречу с участниками процесса закупки с их стороны, чтобы лучше к этой встрече подготовиться. Понятно, что картриджи нужны всем предприятиям, независимо от отрасли. Однако если вы посмотрите на свою статистику продаж, то скорее всего увидите, что некоторые отрасли у вас представлены сильнее чем другие. Это может быть связано с географией (ну если вы живете у моря, то много будет моряков и портовиков) или с историй развития вашей компании – заказчики одной отрасли часто общаются между собой, сотрудники переходят от одних к другим, образуя «сарафанное радио». Кстати, эффективность сарафанного радио оправдывает затраты на лояльность именно сотрудников заказчиков – дарите им больше подарков и сувениров – это окупится. 6 Если вы хорошо знаете одного из заказчиков отрасли, вам гораздо легче общаться с другим из этой же отрасли, чем из другой: Вы можете сослаться на своего старого заказчика в разговоре с новым, даже в первом телефонном контакте Вы лучше знаете, как устроено такое предприятие, какие у него могут быть задачи и проблемы, как там принимаются решения. Раскидывать сеть для поиска покупателей надо встав в центре, среди ваших заказчиков, и двигаться в первую очередь по отраслевым линиям, идущим от ваших нынешних заказчиков. Понимание того что ваше предложение полезно «для всех» – очень хорошо. Но пусть оно не мешает вам концентрироваться на наиболее вероятных путях к победе и помогает вам делать оптимальные предложения для каждого заказчика, а не одно резиновое для всех. Для всех пусть делает вендор. Выбирая куда пойти за заказчиком смотрите лучше на свои старые истории успеха чем на пресс-релизы вендора. Трудно сказать с какими отраслями вы в итоге сумеете построить эффективные продажи, однако вам точно придется столкнуться с госсектором. В чем его особенности? Чем хорош и чем плох госсектор как заказчик? Плюсы госсектора: 1) Там всегда есть специалисты делопроизводители, которые понимают, чего хотят и охотно продиктуют вам как надо организовать управление документами. Это не всегда плюс, но лучше не пытаться объяснить им что они не правы, а двигаться вслед за их указаниями. 2) Госсектор производит закупки в соответствие с федеральным законодательством, это значит, что туда часто можно проникнуть путем демпинга – сбив цену. Docsvision вполне конкурентен по стоимости лицензий с другими аналогичными системами, так что это вполне реально. 3) Госсектор платит мало, зато всегда платит. Кризис может привести к расторжению договора внедрения с коммерческим заказчиком, но не с госсектором. 4) Госсектор всегда нацелен на продолжение сложившихся отношений с поставщиком, если вы его удовлетворяете сроками и качеством. Это может оказаться заказчик «навсегда» 5) Госсектор референтен для других заказчиков, то, что там хорошо разбираются в документообороте знают все. Минусы госсектора: 1) Трудно получить маржинальный проект с приличной прибылью через конкурсные процедуры – цена всегда единственный параметр оценки. Чаще всего первый проект вам придется делать «за еду». 2) Платят всегда, но всегда мало. 3) Консалтинг по организации документооборота там не востребован, проект скорее всего будет связан с настройками имеющихся в платформе механизмов 4) Требования заказчика как правило очень жесткие, поскольку документооборот для них относится к классу business critical applications. 7 На госсектор распространяется общее правило – лучше идти туда если у вас были с ними ранее отношения, пусть и по другой теме. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОДВИЖЕНИЯ Как отделить продвижение от продаж? Очень просто – в результате продвижения появляются потенциальные покупатели (квалифицированные лиды), а в результате продаж квалифицированный лид либо покупает, либо отсеивается. Квалификация лида обычно выполняется в два этапа – на первом получаем его контактные данные для связи, на втором – проясняем ситуацию с его намерением купить. Обычно для этого телемаркетолог делает звонок1 лиду, задавая ему вопрос типа: Принято ли у вас решение о внедрении? Выделен ли бюджет? Вы составляете “short list” продуктов или просто изучаете рынок? Кто у вас назначен ответственным за проект? В каком квартале будет приниматься решение? Полученные ответы дают основание либо занести лида в «квалифицированные» и передать в отдел продаж, либо занести в «холодные», которым надо направлять сообщения о новостях и приглашения на мероприятия, т.е. выполнить квалификацию повторно спустя некоторое время, либо выбросить в «мусор», если например лид оказался студентом, пишущим реферат или курсовую по СЭД. Как мы уже говорили выше, продвижение – это не обязательно реклама и проведение семинаров для привлечения новых клиентов. Для имеющихся клиентов лучшая форма продвижения – встреча продавца с заказчиком для выявления его потребностей, стимулирования этих потребностей. Далее идет демонстрация системы и собственных решений к которой необходимо привлекать пресэйла (технического специалиста, умеющего демонстрировать систему и понимающего ее возможности, в том числе возможности адаптации). Если начинать с рекламы и семинаров, вы все равно отловите таким образом своих не только новых, но и имеющихся заказчиков и зря потратите на это деньги. Основой любого продвижения должен быть ваш сайт. Без этого сейчас никакие другие виды продвижения не работают. Те заказчики, которых вам удастся заинтересовать своими предложениями через другие коммуникации, все равно будут искать ваш сайт. И будут очень разочарованы не увидев на нем того о чем как им помнится вы говорили на презентации или на встрече. 1 Скрипт звонка и набор квалифицирующих вопросов зависит от вашей специализации и набора решений, вы можете обсудить его с маркетингом ДоксВижн, они помогут, но брать скрипт ДоксВижн и использовать его у себя без адаптации – плохая идея. 8 Надо отчетливо понимать, что главная задача сайта – не информировать, а продавать! Он должен быть нацелен на продажи, заставлять потенциального заказчика инициировать контакт с вами, например предложив ему провести презентацию в офисе. Конечно, надо понимать, что тут есть некая ловушка для заказчика – он то идет к вам на сайт за информацией, а вы его толкаете к продаже. Поэтому информационные ресурсы нужно конечно предоставлять, но не бесплатно, а за заполнение анкеты, которая поможет вам с ним связаться. Такими «ресурсами за анкету» могут быть например кейсы описывающие внедрения у конкретных заказчиков, подробные описания ваших решений, подробные презентации, видео-материалы и прочее. Для примера на сайте Documentum анкету заполнить надо чтобы получить буклет на 2 страницы в pdf, в котором написано, что Documentum это круто и даже супер-круто. И больше никаких деталей. Не стесняйтесь группировать ваши темы чтобы дать больше контента. Например, можно группировать СЭД и CRM как бизнес-решения, можно группировать продажи Microsoft Office, SharePoint и Docsvision как безбумажные технологии. Такое группирование может быть особенно полезным, если вы только недавно начали работать с Docsvision и вам нечего предъявить в качестве портфеля проектов. Предъявите портфель работы с безбумажными технологиями или с бизнес-решениями без детализации какому заказчику что именно вы поставляли. Не стесняйтесь тратить деньги на лидогенерацию с сайта. Это и SEO2 и контекстная реклама. Даже недорогой внешний подрядчик по SEO лучше самодеятельности, поскольку он будет вести свою работу планомерно и отвечать за результат. Базовым подходом к распределению ключевых слов между SEO (в этих технологиях ключевые слова принято называть семантическим ядром) и контекстной рекламы примерно такой: 1) Семантическое ядро содержит ключевые слова связанные с долгосрочным позиционированием, контекстная реклама – с временными явлениями (например с ближайшим семинаром) или с новинками (чтобы они быстрее стали видны потенциальным заказчикам). 2) То, что не удается поднять на первую страницу выдачи поисковика с помощью SEO, подымайте контекстной рекламой. Для снижения затрат на контекстную рекламу и SEO пользуйтесь геотаргетингом – ограничивайте показ рекламы регионом, в котором мы работаете, а также тайм-таргетингом – установите рамки когда вы не хотите показывать рекламу – это могут быть ночное время или выходные. Что-то из бюджета вы сэкономите. Старайтесь оставлять для контекстной рекламы низкочастотные запросы – они дешевле обходятся. Пример: Поместите слова «Docsvision» и «внедрение Docsvision» в семантическое ядро, а «интеграция Docsvision с Terrasoft CRM» в контекстную рекламу. На период регистрации на семинар, поставьте дополнительно слово Docsvision в контекстную рекламу и давайте по нему объявление «Семинар по внедрению Docsvision в Городе 23 июня, Бесплатная регистрация». 2 Search Engine Optimization – технологии, направленные на повышение видимости вашего сайта в заданной предметной области. 9 Чтобы закончить с сайтом скажем – ОБЯЗАТЕЛЬНО КВАЛИФИЦИРУЙТЕ КАЖДОГО ЗАРЕГИСТРИРОВАШЕГОСЯ ПОСЕТИТЕЛЯ И КОНТРОЛИРУЙТЕ ЕГО ПЕРЕМЕЩЕНИЕ ОТ ВИЗИТА НА САЙТ ДО ЗАКЛЮЧЕНИЯ КОНТРАКТА. Лиды на сайте обходятся слишком дорого, чтобы позволить себе «поглядывать» на регистрации время от времени и выковыривать оттуда «вкусных» посетителей как изюм из булочки, выбрасывая все остальное в корзину. Наладьте распределение поступивших лидов между продавцами и потребуйте у продавца отчетности по каждому переданному ему лиду. Воронка продаж Это очень полезная метафора. Представьте себе воронку, в которую сверху падают квалифицированные лиды, а снизу вытекают готовые контракты. Форму воронки эта вещь имеет потому что «много званых, но мало избранных» - из квалифицированных лидов купит меньшинство. Отсеиваются они на всех этапах. Чем ближе к контракту, тем меньше их остается. Казалось бы, что все просто – если мало контрактов, надо подсыпать сверху побольше квалифицированных лидов. Но: 1) Во первых, это очень недешево. Квалифицированный лид по затратам может доходить до 3-5 тысяч рублей за штуку. Допустим из 50 квалифицированных лидов вытекает один контракт. Значит реально вам этот контракт еще не начавшись обошелся в 200 тысяч рублей. А сколько он вам принесет маржи? 2) Представьте себе что ваша воронка дырявая и лиды утекают из нее без контрактов не только в силу «естественных» причин, но и просто потому что им не позвонили, не поехали с презентацией, не встретились с руководством, дали плохое коммерческое предложение и прочее. Это плохая воронка, вот такая: Однако можно ее поправить, устранив утечки. Это несложно, надо просто тщательно работать с клиентом и не упускать его из-под контроля. Воронка тогда у вас будет правильной, вот такой: Так что лучше наладьте правильный учет лидов в процессе их движения по воронке. Это обойдется гораздо дешевле. Можно конечно развернуть полный баян с CRM-системой, разбив воронку на несколько уровней по этапам продаж (начиная с квалификации, потом презентация, потом вход в short list, потом 10 коммерческое предложение, потом заключение контракта) и приписать каждому уровню воронки вероятность заключения договора и еженедельно считать прогноз продаж как сумму потенциальных размеров сделок умноженных на их вероятности. Но обычно это сложно и дорого, и вполне достаточно двух-трех уровней, и ручного назначения вероятности. Главное – не упускать лид из-под контроля! Для стимуляции движения лидов по воронке хорошо подходит приглашение их на семинары, причем не общего характера «Тенденции рынка СЭД», а на вполне конкретные типа «Реализация ЭЦП в Docsvision 5» или «Опыт автоматизации электронного документооборота в органах власти и управления ЮФО», или «Автоматизация управления договорами в нефтеперерабатывающей отрасли». Конкретные темы семинаров помогут вам привлечь и новых лидов, возможно проявится кто-то из холодных, а может быть придет вообще кто-то новый для вас. На семинары с конкретными темами ходят как правило горячие лиды, находящиеся в состоянии составления short листа. Последний вопрос – а что делать с холодными лидами? Которые вроде и планируют, но ни бюджета, ни точного срока принятия решения не имеют. Ни в коем случае не бросать на произвол конкурентов! Держать на связи и контролировать. Например: Обязательно вести список рассылки холодных лидов. Регулярно посылать им дайджест новостей вашей компании по теме СЭД, приглашать на семинары и вебинары, но больше на них денег не тратить пока они не созреют и не разогреются. Не проводите мероприятия специально для них, просто приглашайте наряду с горячими лидами из воронки и действующими клиентами. Действующие клиенты тоже являются холодными лидами в плане допродаж и развития проектов. Ни в коем случае не злоупотребляйте частотой рассылки и ее объемом! Даже если не поставят вас в спамлист, то привыкнут автоматически удалять ваши письма не читая. Ни в коем случае не делайте темой письма-рассылки «Новости компании Супер-Софт #139». Гораздо лучше каждый раз давать новое название, выбирая главное (не с вашей точки зрения, а с точки зрения холодного лида) содержание. Например «Итоги проекта внедрения в компании «Супер Холдинг». Рассылка длиннее одного экрана обречена не быть прочитанной до конца. А там возможно было что-то важное для подписчика. Как часто вообще надо делать рассылки и где найти компромисс между их частотой и объемом текста? Лучше всего беспокоить заказчиков не чаще раза в месяц, и давать им структурированную информацию из трех например разделов: 1) Новости наших проектов 2) Акции 3) Ближайшие мероприятия Каждый пункт рассылки должен быть не длиннее 2 строчек, если вся информация из пункта не влезает – дайте ссылку на ваш сайт за подробностями. 11 Рассылка должна быть сверстана аккуратно и главное – быть удобной для быстрого просмотра. Рассылки для действующих заказчиков (холодных лидов на допродажу) можно делать чаще. Т.е. дополнительно к ежемесячном дайджесту посылать им ваши пресс-релизы. Вероятность того что они прочитают пресс-релиз у себя в почте на порядок выше вероятности что они прочитают его в газете, в которую вы его направили или на вашем сайте. Так или иначе вы получили лид, квалифицировали, наладили контакт, провели презентацию и поняли, что вы находитесь в коротком списке. Т.е. заказчик определил для себя пространство выбора, ограничив его парой-тройкой систем. 4 РАБОТА «В КОРОТКОМ СПИСКЕ» ЗАКАЗЧИКА Ситуация конкуренции может быть двух видов – либо заказчик выбирает систему, либо он выбирает подрядчика, который будет ее внедрять. Обычно выбор происходит именно в таком порядке, либо он делается одновременно между несколькими подрядчиками, которые все предлагают разные системы. По конкуренции второго типа (система выбрана, выбирается подрядчик) для заказчика могут оказаться важными: 1) Ваш портфель (наличие внедрений в аналогичных ему предприятиях, общее количество внедрений, положительные отзывы других заказчиков. 2) Ваша технология внедрения. Т.е. чем ваш подход к внедрению отличается «от других». Это хорошее поле для брэндинга, всегда можно заявить, что вы обладаете уникальной методологией внедрения, называется она например «Быстро, дешево и качественно» и она проверена вами на десятках внедрений. Надо только знать ответ на вопрос «в чем она уникальна». 3) Если вы только начинаете работать c Docsvision, это позволяет укрепить свои позиции, заявив? что у вас есть уникальная технология работы с крупным заказчиком или с государственным заказчиком. Только надо уметь ответить на вопрос чем такие заказчики отличаются и что такого в вашей технологии внедрения что именно таким заказчикам необходимо. При конкуренции систем, наиболее важными для заказчика могут оказаться факторы: 1) Полнота готовой функциональности по отношению к задачам заказчика. 2) Возможности настройки имеющейся функциональности под специфику заказчика, в том числе силами заказчика. Трудоемкость такой настройки и квалификационные требования к настройщикам. 3) Возможности развития функциональности при развитии требований заказчика, в том числе силами заказчика. Трудоемкость такого развития и квалификационные требования к разработчикам новой функциональности. 4) Степень зависимости заказчика от разработчика решения. Очень важно – чем больше прямого программирования, тем выше эта зависимость, чем больше объем работ (п.2 и п3, чем выше квалификационные требования) тем выше эта зависимость. Важно, что этот пункт на самом деле 12 представляет собой деньги, которые придется платить разработчику в будущем. Это позволяет подымать пункты 2 и 3 на денежный уровень. 5) Стоимость владения (сумма разовых затрат на проект внедрения и эксплуатационных расходов, включающих лицензионные платежи, техническую поддержку вендора и разработчика решения, затраты на собственный персонал, занимающийся поддержкой и эксплуатацией). Важно учитывать при этом срок эксплуатации. Как правило негибкую систему приводится выводить из эксплуатации раньше, поэтому начальные затраты разносятся на меньший срок и ТСО3 получается выше. Чем ниже TCO, тем короче сроки окупаемости и тем меньше реальные затраты на проект. 6) Стоимость внедрения. Это на самом деле далеко не первый по значимости показатель. Он играет только если конкурирующие продукты закрывают первые два пункта. Но он важен для принятия решения. Если бюджет выделен – в него необходимо поместиться. Заказчик все понимает про TCO и будущие затраты, но будущие бюджеты – это завтра. А сегодня есть вот такой бюджет и в него надо поместиться либо будет отложен важный для заказчика проект. 4.1 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СООТВЕТСТВИЕ – КАК УЛУЧШИТЬ СВОИ ПОЗИЦИИ? Главное, что надо иметь в виду – заказчика интересует не функциональность продукта вообще, а функциональность применительно к его задачам. Любые таблички «сравнения продуктов» взятые отдельно, вообще, это «сферический конь в вакууме». Но уходить от функциональной оценки нельзя. Надо помочь заказчику сформулировать его собственные требования к функциональности, причем не только и не столько к функциональности продукта (платформы и приложений) сколько к функциональности решения. Поскольку Docsvision обычно попадает в список в случае когда заказчик осознает необходимость индивидуальной настройки а возможно и доработки решения с учетом своей специфики, надо убедить его оценивать не только функциональность, имеющуюся в продукте в готовом виде, но и возможности ее настройки, изменения и развития. Обычно заказчика довольно легко убедить в том, что его предприятие особенное и даже совершенно особенное, и что годится всем может не годиться ему. Во всяком случае такого рода опасения легко в него заронить. Очевидно, что заказчик хорошо понимает собственную специфику, но далеко не всегда может ее сформулировать в виде требований к платформе и решению на платформе. Будьте профессионалом – предложите ему свою помощь. Если вам вручают готовый список требований – попросите заказчика уточнить эти требования в беседе с вами. Это позволит вам во-первых продемонстрировать заказчику свою компетенцию в предметной области и заинтересованность в максимальном удовлетворении его требований, их важности для вас. Вовторых, формулируя уточнения, можно «наклонить» эти требования в желательную для вас сторону. В 3 TCO – Total Cost Ownership – совокупная стоимость владения. Используется для оценки затрат на внедрений какойлибо информационной системы, а также для расчета ее окупаемости. 13 случае с Docsvision желательная сторона – это гибкость и возможность для заказчика самостоятельно проводить настройки и доработки по ходу изменения требований в процессе эксплуатации. От уточнения требований заказчик вряд ли откажется. Только не забудьте сделать следующее: 1) Во время беседы фиксировать вместе с заказчиком итоговые формулировки уточнений в письменном виде. «А давайте теперь это запишем». 2) После встречи пошлите заказчику итоговые уточнения. При составлении списка уточнений можно их немного еще наклонить в нужную для вас сторону, правда это надо письменно мотивировать. 3) Итоговые уточнения надо согласовать с заказчиком. Хотя бы задав вопрос – «я правильно зафиксировал уточняющие требования?». Будьте уверены, заказчик будет считать эти требования своими и не замедлит их предъявить вашему конкуренту. Если вы эти уточнения сделали раньше конкурента и наклонили в свою сторону – ему придется нелегко. Но если первым это сделал он – нелегко придется уже вам. 4.2 КАК ВПИСАТЬСЯ В БЮДЖЕТ ЗАКАЗЧИКА? Это очень важный вопрос. Нет никакой выгоды в том чтобы оставить заказчика кусать локти, что он не купил систему своей мечты, не попытавшись вписаться в его бюджет. Так как же вписаться? Ответ очень прост – уменьшить цену предложения. Будем считать, что предложение включает в себя: 1) Лицензии продукта 2) Работы партнера по проектированию и внедрению решения Будем также считать, что вендор не может снизить цену лицензий ниже прайс-листа, а партнер-внедрении не может снизить цену человеко-часа ниже нормативной. 4.2.1 Цена лицензий Цену лицензий можно уменьшить следующими способами: 1. Выбрать более дешевую редакцию для начала внедрения (вместо корпоративной предложить расширенную а вместо расширенной базовую). Благо ценовая политика Docsvision состоит в том что переходя с одной редакции на другую или увеличивая количество лицензий заказчик просто доплачивает разницу в цене между тем, что имеет, и тем, на что переходит. При снижении уровня редакции можно столкнуться со следующими трудностями: a. Заказчику нужны модули недоступные в более дешевой редакции. Подумайте, а они точно ему нужны прямо с самого начала? Может быть можно построить план проекта так, что базовую функциональность заказчик внедрит на более дешевой 14 редакции и потом перейдет на более мощную? (Не забываем, что к будущим бюджетам заказчик относится гораздо свободнее чем к уже выделенному!) b. Заказчику может понадобиться более высокий уровень техподдержки, чем установлен для более дешевой редакции. В начале проекта, особенно при внедрении базовой функциональности, заказчику вполне может хватить поддержки партнера, т.е. вашей. Когда первая стадия проекта закончится, заказчик сможет оплатить переход на более мощную редакцию, сразу получив и более высокий уровень техподдержки и возможность приобретения модулей, необходимых для развития проекта. 2. Уменьшить количество дополнительно приобретаемых модулей. Возможно они все сразу и не нужны. Если например интеграция с 1С запланирована на будущий год, то зачем покупать в этом году шлюз к 1С? А зачем заказчику конструктор бизнес-процессов или расширенных отчетов если в ходе проекта и процессы и отчеты будете ему разрабатывать вы на ваших собственных конструкторах, предоставленных Docsvision бесплатно? Их можно и нужно покупать когда заказчик будет готов самостоятельно модифицировать и развивать свое решение. 3. Уменьшить количество пользовательских лицензий. Заказчик планирует подключить к системе 100 пользователей. Но ведь не всех же сразу! Обычно план проекта предусматривает ограниченное пилотное внедрение в каком-нибудь одном подразделении или с каким-нибудь одним видом документов, например только с входящими. Кроме того, лицензии Docsvision являются конкурентными, т.е. одну лицензию может использовать несколько пользователей, при условии что в каждый момент времени работает только один из них. Посмотрите внимательно на график планируемых подключений пользователей и попробуйте отнести расширение количества лицензий на бюджеты следующих периодов. 4. Купить более дешевые клиентские лицензии. У Docsvision имеется несколько разных клиентских лицензий, есть например клиент для Microsoft Outlook, для исполнителей и менеджеров среднего звена он обладает полной функциональностью, при этом его легче осваивать, потому что он встроен в привычное для пользователя приложение. По мере развития проекта вы можете маневрировать лицензиями, меняя одни на другие. Это позволит оптимизировать затраты. 4.2.2 Цена работ Как уменьшить цену работ, не снижая цены человеко-часа? 1. Уменьшить объемы работы Предложите план проекта, в котором сначала внедряется базовая функциональность, а потом начинается ее настройка и доработка под специфику заказчика. На самом деле при любой ситуации это более разумный и менее рискованный план чем браться сразу за все. Поймите, что не бывает рисков одного заказчика – риски вы всегда делите с ним. Возникшие у заказчика трудности пищеварения, когда он пытается проглотить функциональность слишком быстро, в любом случае обернутся для вас дополнительными издержками – многократное возвращение к одному и тому же, работа в режиме «скорой помощи», рваный график загрузки персонала. Понятно, что вы 15 уменьшаете объемы работы только в рамках текущего планового периода и текущего выделенного бюджета. Потом и вы и заказчик сможете гораздо оптимальнее планировать и работы и бюджеты. Но потом – это потом, будущие бюджеты, к ним заказчик относится свободнее. Никогда не идите на снижение стоимости работ без уменьшения их объемов – эта порочная дорога заведет вас в ад! Делайте хотя бы демонстративное уменьшение объема работ путем формулировки оговорок. Предлагайте заказчику выполнить ряд работ самостоятельно, только не забудьте оговорить в договоре его ответственность за соблюдение сроков выполнения его работ и ваши действия (например приостановка проекта с автоматической пролонгацией срока его завершения) в случае если задержка заказчиком выполнения его работ превысит указанное число календарных дней. 2. Предложить заказчику внедрить готовые приложения Docsvision. Конечно это снизит цену работ, увеличив цену лицензий, но ясно что стоимость лицензий приложения «Управление совещаниями» гораздо меньше стоимости разработки заказной функциональности в ту же тему. Благо, что конструкторы Docsvision дадут вам возможность настраивать и развивать это приложение по ходу дела. Важно понять, что впихивание проекта в выделенный бюджет заказчика – не только неприятность, снижающая вашу выручку за планируемый период, но и возможность «засунуть ногу» в дверь, ведущую в будущее! Обеспечить себе продолжение договора и преимущественные позиции в выигрыше следующих контрактов. 5 ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА Ну вот наконец дело дошло до составления коммерческого предложения для заказчика. Невозможно переоценить важность этой задачи для победы и получения контракта, а также для того чтобы контракт был хорошим – исполнимым, гарантирующим заказчику достижение его целей а вам необходимую рентабельность. 5.1 ПЫТАЕМСЯ ПРИМЕНИТЬ К ЗАКАЗЧИКУ СПЕЦИАЛЬНУЮ ЦЕНУ, УСТАНОВЛЕННУЮ ДОКСВИЖН Для некоторых категорий заказчиков у ДоксВижн предусмотрены специальные цены. Например, для учебных и медицинских учреждений, малых муниципалитетов и МУП. Проверьте, а не относится ли заказчик к одной из льготных категорий? Кроме того, в ДоксВижн регулярно проводятся специальные акции, дающие право на скидку при приобретении новых продуктов, или для бандлов (наборов продуктов). Полный список специальных цен расположен здесь http://www.docsvision.com/kupit/special-price/ Самый надежный способ – запросить о действующих специальных предложениях у вашего менеджера партнерской группы ДоксВижн. 16 5.2 ПОДБИРАЕМ РЕДАКЦИЮ Почему редакций три и как выбрать, как убедить клиента, что ему надо именно вот эту редакцию а не другую? Выше, обсуждая как снизить стоимость проекта в части лицензий, мы уже затрагивали этот вопрос. Важно понять, что снижение стоимости вообще нежелательный процесс, вы никогда не должны даже говорить заказчику эти слова – снижение стоимости. Потому что это означает – либо вы сначала ее неоправданно завысили, либо пытаетесь ограничить заказчика в достижении его целей. Говорите вслух исключительно об оптимизации затрат, постоянно подчеркивая, что главная ваша цель – достичь целей заказчика. Если эту пропасть нельзя перепрыгнуть одним прыжком – вы предлагаете два или три, но главное, что в результате вы приводите его туда, куда он хочет прийти сам. Выберем оптимальную для заказчика редакцию, одну из трех. Главное отличие редакций друг от друга – разный уровень технической поддержки со стороны ДоксВижн. Каждой редакции и каждому уровню поддержки соответствует своя цена лицензий – чем выше редакция (больше количество пользователей, сложнее решение, содержащее больше функциональных модулей, больше участие заказчика в настройках своего решения с помощь приобретенных конструкторов, больше нагрузка на систему – поток документов, сложнее архитектура – наличие удаленных и мобильных пользователей, распределенная структура) тем выше требования заказчика к технической поддержке, выше затраты ДоксВижн на поддержку и соответственно выше стоимость лицензий). Это справедливо. Почему малое предприятие, внедрившее систему из коробки без каких-либо изменений, работающее в начальной конфигурации «Управления документами» должно платить за лицензии столько же сколько крупная организация, внедрившая сложное заказное решение на платформе для сотен пользователей и сотен тысяч документов в год? Не должно. Поэтому ряд редакций Docsvision соответствует возрастающей сложности и масштабу нагрузки решения по двум параметрам – количеству лицензий и набору доступных модулей. В соответствии с этими двумя параметрами находится уровень технической поддержки от ДоксВижн и цена лицензий. Цена определяется именно уровнем техподдержки. Можно конечно при пилотном внедрении выбрать редакцию подешевле, но если заказчик сразу хочет делать сложные настройки, пусть даже и для небольшого количества пользователей, лучше дать ему редакцию подороже. Сложность настроек будет генерировать более интенсивный поток более сложных инцидентов в техподдержку ДоксВижн, статус заказчика приучил его рассчитывать на быстрое (если не эксклюзивно быстрое) обслуживание, но легкая редакция поставит его в общую очередь с малыми предприятиями, работающими с простыми решениями. Ничего хорошего из этого ни для ДоксВижн, ни для вас, ни для заказчика в итоге не получится. Разница в цене лицензий редакций не стоит того уровня геморроя, который мы все получим, дав заказчику неверную рекомендацию по выбору редакций. 17 5.2.1 Базовая редакция Базовая редакция Docsvision – по существу представляет собой «плейер» для эксплуатации простых готовых решений (не так важно кто его приготовил – компания ДоксВижн или вы) в небольших по масштабу внедрениях. По количеству лицензий – не более 25. Уровень технической поддержки – базовый, основным каналом является доступ к базе знаний и возможность оставлять вопросы в форуме. Обслуживается с низким приоритетом. 5.2.2 Расширенная редакция Расширенная редакция – сколь угодно сложные решения, но с ограниченной нагрузкой на сервер. Недоступны только модули необходимые для эксплуатации системы с большими нагрузками по пользователям и документам – кластеры, репликация и т.п. Уровень технической поддержки – расширенный, собственный кабинет на портале техподдержки, возможность создавать заявки, гарантированное время реакции техподдержки. Обслуживается с повышенным приоритетом. 5.2.3 Корпоративная редакция Корпоративная редакция – неограниченная сложность решения с неограниченной нагрузкой на сервер, доступны любые дополнительные модули – как функциональные так и связанные с масштабированием и поддержкой распределенных конфигураций. Уровень технической поддержки – корпоративный. В дополнение к расширенному – прием заявок по горячей телефонной линии. Обслуживание с наивысшим приоритетом. 5.3 ПОДБИРАЕМ ПРИЛОЖЕНИЯ Договоримся – будем называть приложением набор настроек (включая специальные карточки, бизнеспроцессы, отчеты и т.п.), поддерживающий выполнение определенной бизнес-функции заказчика. Например, шлюз в 1С, кластер бизнес-процессов или легкий клиент – не приложения. А «Управление документами», «Управление совещаниями» и «Обращения граждан» - приложения. Тут я перечислил только приложения Docsvision, но подбирая приложения надо смотреть шире. Например, вы имеете собственное решение «Управление договорами» или «Претензионно-исковая работа». Сделайте для себя полный список всех приложений и поставьте в нем галочки, что имеет смысл предложить этому заказчику. Чем больше вы наберете разных приложений тем выше заказчик будет оценивать функциональную ценность вашего предложения. Предлагая приложение, вы не снижаете ценности вас, как внедренца и ваших работ, как необходимых. Логика при этом такая – вот готовые вещи, они дадут вам возможность БЫСТРЕЕ НАЧАТЬ пользоваться системой. Весьма вероятно, что вам и хватит той функциональности, которая в них реализована, по крайней мере для того чтобы начать и получить первые результаты внедрения. Дальше вы сможете как угодно их 18 наращивать и повышать тем самым автоматизацию, благо в Docsvision есть куча конструкторов, с помощью которых можно сделать из приложения что угодно, и благо у вас под рукой такой квалифицированный партнер как мы. Да, «Управление документами» как бы бесплатно, оно входит в платформу, но в нем на самом деле очень богатая и во многих случаях достаточная функциональность уже заложена. Не забывайте сообщить об этом заказчику в своем предложении. Однако и не давите, не засыпайте его кучей приложений. Объясните, что он всегда сможет их докупить позже, а сейчас ему надо начать с того что он планирует начать использовать в первую очередь. 5.4 ПОДБИРАЕМ МОБИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ В системе Docsvision есть новая и быстро растущая линейка мобильных решений – это автоматизированные рабочие места, поддерживающие работу определенной группы пользователей на мобильных устройствах – смартфонах и планшетах. Не забывайте, что ноутбук тоже мобильное устройство! И для него в Docsvision все, начиная с обычного Навигатора и клиента для Outlook (теперь он правильнее называется Docsvision Менеджер для Outlook). И что есть решения, доступные с мобильных устройств на любой платформе, не только на Windows, лишь бы был браузер – это Легкий клиент Docsvision и клиент для SharePoint. Общий подход к мобильным решениям Docsvision такой: Docsvision Топ-Менеджер – решения для смартфонов и планшетов для работы топ-менеджеров заказчика. Они реализуют сценарии работы руководителя, без лишней для него функциональности в простом и понятном интерфейсе. Docsvision Менеджер – решения для широкого круга менеджеров, с расширенным сценарием, обеспечивающие возможность исполнять полученные задания, создавать задания своим подчиненным и контролировать их исполнение. Функционально Docsvision Менеджер богаче чем Docsvision Топ-Менеджер, но соответственно его интерфейс сложнее, что может представлять дополнительную сложность для руководителей самого верхнего уровня иерархии. Docsvision Ассистент – решения для исполнителей, поддерживающие работу с исполнением заданий. Функционально они поддерживают самый простой сценарий. 5.5 ОПРЕДЕЛЯЕМ НЕОБХОДИМОЕ КОЛИЧЕСТВО ЛИЦЕНЗИЙ Как определить необходимый набор пользовательских лицензий? Чтобы сделать это правильно, надо выяснить у заказчика, какие группы пользователей он планирует подключать к системе. Делопроизводители, администраторы, настройщики системы, люди, которым для работы нужны специальные настройки папок и представлений Docsvision – работают через Навигатор. 19 Пользователи портала SharePoint, которым не нужны специальные возможности Навигатора, в частности по настройке папок и представлений (для них настройку должны сделать администраторы) работают через клиент Docsvision для SharePoint Пользователи Outlook которым не нужны специальные возможности Навигатора, в частности по настройке папок и представлений (для них настройку должны сделать администраторы) работают через приложение «Docsvision Менеджер для Outlook», обеспечивающее к тому же поддержку оффлайн работы (при отсутствии доступа к сети). Мобильные пользователи могут работать через приложения Docsvision Mobile («Топ-Менеджер», «Менеджер», «Ассистент» для платформ iOS, Android и Windows 8. Удаленные пользователи, работающие по сценариям приложения «Управление документами» работают через Легкий клиент Docsvision. Как видите, набор клиентского программного обеспечения Docsvision весьма разнообразен. Составляя спецификацию различных клиентов надо иметь в виду следующие обстоятельства: 1) Для доступа любого вида клиента необходима кроме лицензии на сам клиент иметь еще и общую для любых клиентов лицензию на доступ клиента к системе. Она необходима для того чтобы пользователь мог свободно выбирать каким клиентом ему работать с системой в зависимости от того какие задачи он хочет решать в данный момент времени. Лицензии на доступ к системе – конкурентные, как и большинство клиентских лицензий Docsvision. 2) Большинство клиентских лицензий Docsvision являются конкурентными. Т.е. одну лицензию может использовать несколько пользователей если только они не одновременно обращаются к системе. Это означает, что для организации в которой время от времени обращается к системе Docsvision 100 пользователей может быть достаточно меньшее количество лицензий на доступ к системе. Сколько именно – зависит от того какое количество из этих пользователей может обратиться к системе одновременно. «Средняя по больнице» статистика говорит, что 70 лицензий в большинстве случаев хватит. В периоды максимальной нагрузки, после того как количество подключенных пользователей достигнет числа имеющихся лицензий на доступ, следующий пользователь получит сообщение что превышено количество доступных лицензий и в доступе ему будет отказано. 3) VIP – лицензия в этой ситуации гарантирует пользователю, который подключен через нее, что с ним такая ситуация не случится и он всегда получит доступ к системе. Мы рекомендуем подключать через VIP-лицензии руководителей организации, у которых нет времени ждать пока кто-то из других пользователей выйдет из системы. 4) Клиентские лицензии на различные виды клиентов Docsvision, перечисленные выше, также являются конкурентными (кроме мобильных решений для смартфонов и планшетов), смысл конкурентности их лицензий полностью аналогичен описанному для лицензий на доступ. Лицензии мобильных решений для смартфонов и планшетов в этом смысле являются VIP-лицензиями. 5) Обратите внимание что для использования мобильных решений для смартфонов и планшетов необходима также серверная лицензия Docsvision Mobile. 20 Давайте попробуем для примера посчитать необходимое количество клиентских лицензий для выдуманного заказчика с следующим набором пользователей: Категория пользователей Количество Характеристика пользователей группы Количество Вид и количество лицензий на лицензий на доступ клиентское ПО Руководители 5 Три человека работают только с планшета. Двое других – с планшетов и в Outlook 5 VIP лицензий Трое – персональные секретари, остальные секретари департаментов 3 VIP лицензии Работают в Outlook, троим иногда нужна еще специальная функциональность Навигатора 20 обычных лицензий 100 сотрудников работают через портал SharePointЕще 50 работают либо через портал, либо через Outlook 105 обычных лицензий Делопроизводители (секретари) 8 Линейные менеджеры 30 Исполнители 150 4 2 лицензии «Менеджер для Outlook» 5 обычных лицензий 21 8 лицензий Навигатора 205 лицензий «Менеджер для Outlook» 2 лицензии Навигатора Не забудьте включить в спецификацию сервер Docsvision Mobile 70% от 30, примерно достаточно 6 70% от 100 плюс 35% от 50 (тех, которые работают либо в Outlook, либо через портал) 5 5 лицензий «Топменеджер» для iOS4 906 лицензий клиента для Microsoft SharePoint 20 лицензий «Менеджер для Outlook» Мобильные пользователи 20 Доступ с домашних компьютеров или разъездных ноутбуков через Легкий клиент Нет необходимости7 14 лицензий Легкого клиента Docsvision Вот что мы имеем в итоге по клиентским лицензиям для данного заказчика: Вид лицензии Количество VIP-лицензий на подключение 8 Лицензий на подключение 130 «Топ-Менеджер для iOS» 5 «Менеджер для Outlook» 42 Навигатор 10 Клиент для SharePoint 90 Легкий клиент 14 Заметьте кстати, что лицензии клиента для SharePoint составили 90 из 130 лицензий на подключение. Если бы было 105 лицензий клиента SharePoint, заказчик попадал бы в условия поставки Docsvision SharePoint Edition, чтоб дало бы ему существенную выгоду. Попробуйте уговорить его купить еще 15 лицензий клиента для SharePoint и дело в шляпе! Конечно вы заработаете на лицензиях меньше и компания ДоксВижн тоже меньше. Но это сегодня. Получив больше лицензий, заказчик расширит границы проекта, ему потребуется дополнительная функциональность и мы с вами заработаем на поставках ему приложений и дополнительных модулей. Конечно наш расчет в модели «70% от количества пользователей» получился приблизительным. Но это не беда, в реальной эксплуатации можно надежно измерить сколько фактически используется конкурентных лицензий на подключение и на клиентское ПО и докупить при необходимости дополнительные лицензии. Если пока они не куплены, некоторые пользователи время от времени будут получать отказ в соединении в связи с тем что количество лицензий исчерпано, это можно перетерпеть, ведь руководителей и их персональных секретарей мы обеспечили VIP-лицензиями. 7 Они уже учтены среди вышеперечисленных, так что лицензии на доступ для них есть 22 Как видите, наличие широкого спектра клиентского ПО, рассчитанного на различные категории пользователей позволяет оптимально сформировать пакет лицензий заказчика и это – одно из важных конкурентных преимуществ Docsvision. 5.6 ПОДБИРАЕМ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МОДУЛИ Дополнительным модули подбираем исходя из требований заказчика. В таблице приведен список дополнительных модулей Docsvision и указано какими требованиями обычно вызвана поставка каждого модуля: Название модуля Типичное требование Вторичный технологический сервер Заказчик собирается самостоятельно выполнять ряд работ по настройке и доработке системы, для этого ему понадобится тестовый сервер, на котором он будет проводить настройки и их тестирование, а потом перенесет на рабочий SharePoint Edition Server Заказчик хочет, чтобы большая часть (свыше 80% пользователей) работали с Docsvision на портале SharePoint. По существу, это сервер Docsvision, но предназначенный для работы в составе Docsvision SharePoint Edition. Менеджер для Outlook Заказчик хочет, чтобы менеджеры не осваивали новое программное обеспечение, а «просто расширили возможности Outlook функциональностью задач Docsvision». Клиент для Microsoft SharePoint Заказчик хочет, чтобы часть пользователей (не обязательно большинство) работало с Docsvision через портал Конструктор карточек Заказчик хочет самостоятельно настраивать карточки Docsvision – добавлять поля, изменять интерфейс, настраивать интерфейс в зависимости от состояния документа и роли пользователя по отношению к нему. Если решение делает партнер, то конструктор карточек заказчику не нужен, партнер делает решение на своих конструкторах 23 Конструктор бизнес-процессов Заказчик хочет самостоятельно настраивать и разрабатывать собственные бизнес-процессы. Готовый процесс, разработанный партнером, будет работать у заказчика без установки конструктора, партнер делает решение на своих конструкторах Конструктор отчетов Заказчик хочет самостоятельно разрабатывать и настраивать интерактивные отчеты. Готовый отчет, разработанный партнером, будет работать у заказчика без установки конструктора, партнер делает решение на своих конструкторах Конструктор приложений Заказчик хочет самостоятельно разрабатывать собственные карточки в системе, необходимые для его приложений. Например, карточку иска для автоматизации претензионно-исковой работы. Для работы этого конструктора нужен конструктор карточек. Шлюз в 1С:Предприятие 8 Заказчику необходимо передавать данные из 1С:Предприятия в систему Docsvision и обратно. Например, согласовывать в Docsvision счета, полученные в 1С и контролировать в 1С текущий статус согласования счета. Шлюз в Microsoft Office SharePoint Server Заказчику необходимо публиковать документы, согласованные и утвержденные в Docsvision на портале или наоборот, запускать согласование в Docsvision при появлении на портале проекта документа. Кластер управления процессами Заказчик планирует большую нагрузку подсистемы Workflow Docsvision. Для достижения необходимого быстродействия требуется организовать кластер Workflow. Кластер сервера приложений Заказчик планирует высокую загрузку системы с большим количеством одновременно активно работающих пользователей. Для достижения необходимого быстродействия требуется организовать кластер из нескольких серверов приложений Docsvision с распределением обслуживания пользователей между ними. 24 Модуль интеграции с системой документооборота между контрагентами «Диадок» Заказчик является пользователем «Диадок» или планирует им стать и хочет автоматически передавать в «Диадок» утвержденные в Docsvision документы или наоборот получить из «Диадок» документы, присланные контрагентами. Docsvision 4.5 Mobile Server Заказчик хочет организовать работу топ-менеджеров на планшетах. Необходимы также клиентские лицензии Docsvision Топ-Менеджер. Легкий клиент Docsvision Заказчик хочет, чтобы часть пользователей работали по базовым сценариям приложения «Управление документами» без установки на свои компьютеры какого-либо клиентского ПО, в частности с неWindows платформ (например Apple Mac OS или Linux) или с произвольного компьютера (из интернеткафе). 5.7 СОПУТСТВУЮЩЕЕ ПО - MICROSOFT SQL SERVER, MICROSOFT OFFICE SHAREPOINT SERVER, ABBYY FINEREADER Для работы Docsvision заказчику необходим сервер Microsoft Windows, а также сервер Microsoft SQL. Вы можете поставить заказчику с существенной скидкой SQL Server, заказав его в Docsvision как комплексную поставку. Тоже самое относится и к SharePoint Server. Прежде чем вписывать эти продукты в коммерческое предложение заказчику, надо спросить его – как он планирует их закупать? Дело в том что вы можете завысить тем самым цену коммерческого предложения, а объяснять потом что у вас там есть еще и SQL Server будет уже некому. Однако не спросить и ввести заказчика в затраты, которые он мог бы уменьшить – еще хуже. Вы можете поставить лицензии SQL Server и по отдельному договору, не увеличивая цену коммерческого предложения. Во всех случаях лучше вписать в коммерческое предложение эту возможность, не вписывая лицензии в смету. Это также касается и ПО компании ABBYY для сканирования и оцифровки бумажных документов. Во всех случаях, спрашивая заказчика об этом вы демонстрируете собственную осведомленность в задачах автоматизации документооборота и заботу о том, чтобы заказчику это обошлось по возможности дешевле. 25 5.8 ПОДБИРАЕМ УСЛУГИ DOCSVISION В ПОМОЩЬ ЗАКАЗЧИКУ Конфигурируя проект, не забудьте включить в предложение услуги Docsvision, хотя бы описать их наличие и применение заказчиком. 5.8.1 Гарантийная техническая поддержка Выше, там, где мы говорили о редакциях Docsvision кратко описаны и соответствующие уровни гарантийной технической поддержки. Не забудьте обсудить их с заказчиком и указать на то что уровень поддержки определяется редакцией системы, объясните отличия. Полезно будет добавить, что по качеству и организации техподдержки – Docsvision лидер в отрасли. В этом легко убедиться, посмотрев сайты конкурирующих продуктов. В зависимости от масштаба проекта, ситуации в конкуренции, уровня заказчика и вашей уверенности в собственных силах, вы можете предложить заказчику платные услуги Docsvision. 5.8.2 Платная ТП Услуги платной технической поддержки могут пригодиться заказчику на этапе опытной или промышленной эксплуатации. Они в частности включают возможность прямого участия Docsvision в устранении технической (не функциональной) проблемы, возникшей у заказчика, начиная от удаленного доступа сотрудников ТП Docsvision и кончая оперативным выездом специалиста Docsvision на площадку заказчика для решения проблемы на месте. 5.8.3 Авторский надзор Авторский надзор может быть очень полезен заказчику на начальной стадии проекта, когда принимаются принципиальные решения по функциональности и способу ее реализации. Ошибки на этой стадии чреваты риском что позже придется многое переделывать или созданное решение вообще окажется неработоспособным. Кроме того, некоторые заказчики хотят привязать вендора (компанию ДоксВижн) к своему проекту, сделав его ответственным за его качество и результаты. Предложение авторского надзора может оказаться очень полезным в конкуренции на конкретном проекте с другим российским разработчиком СЭД (самим разработчиком а не его партнером). Это компания «ДоксВижн» не конкурирует со своими партнерами, а с другими вендорами это случается довольно часто, особенно если клиент «жирный» 5.8.4 Услуги Early Adoption по новым продуктам Система Docsvision быстро развивается – выходят новые версии, новые модули, новые приложения. Это конечно хорошо – мы стараемся опередить наших конкурентов в соответствии растущим требованиям заказчиков, но это вызывает и опасения – никто из заказчиков не хочет быть «подопытным кроликом». Это тоже понятно. Для таких случаев (новые версии платформы, новые модули и новые приложения) у «ДоксВижн» предусмотрена специальная бесплатная поддержка заказчика в режиме «первого внедрения» - Early 26 Adoption. Мы участвуем во внедрении, оперативно осуществляя доработки наших продуктов (не только устранение ошибок и оптимизацию производительности, но и функциональные доработки) так чтобы риски заказчика не повышались из-за того что он первый его внедряет, а наоборот – он получил бы гарантии и дополнительную выгоду от того что в решении будет реализована именно ему необходимая функциональность. Однако, прежде чем предлагать это заказчику, выясните в компании «ДоксВижн» возможность этих услуг по данному модулю или приложению (возможно заказчик уже далеко не первый и все проблемы уже решены) а также ознакомьтесь детальнее с условиями предоставления такой услуги. 5.9 ОФОРМЛЯЕМ КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ Для того, чтобы сделать хорошее коммерческое предложение, надо хорошо представлять собой, как и кем оно будет рассматриваться у заказчика. Коммерческое предложение – это не просто спецификация проекта с ценами, это в первую очередь обоснование для заказчика выгоды от его принятия и заключения контракта именно с вами. Значит, оно должно быть ориентировано в первую очередь на лиц, принимающих решение. Из этого вытекают требования к структуре документа. Что должно включать коммерческое предложение: 1. Резюме не более чем на полстраницы – его будет читать тот, кто принимает решение 2. Оглавление 3. Введение – постановка задачи, описание ситуации – с чем столкнулось предприятие в своем развитии и решению каких проблем будет способствовать внедрение системы 4. Предложение по решению задачи заказчика 5. Спецификация 6. Расчет экономического (или неэкономического) эффекта от внедрения системы 5.9.1 Резюме Первая страница предложения (даже до оглавления, сразу за титульным листом) должна представлять собой резюме для лица принимающего решения. Скорее всего, остальные страницы он не будет читать, в лучшем случае бегло пролистает. Резюме не должно по объему превышать больше половины страницы, это максимум. Причем лучше всего набирать резюме более крупным шрифтом и выделять в нем жирным опорные точки. Содержание резюме: 1. Суть проекта, например «Создание и внедрение решения по автоматизации управления документами для НАЗВАНИЕ ЗАКАЗЧИКА». 27 2. Цели проекта, как ее вам сформулировал заказчик. Старайтесь формулировать цели прямо словами заказчика, буквально повторяя то, как он их вам озвучивал. Это сразу создает позитивное впечатление – вы поняли его потребности8, значит вы компетентны в своем бизнесе. 3. Основные параметры проекта – даты начала и окончания, общая стоимость, в том числе стоимость лицензий и стоимость работ. Если в рамках проекта поставляется оборудование, укажите его стоимость отдельно. 4. Ключевое преимущество предложения. ТОЛЬКО ОДНА ФРАЗА, но ясно и понятно. Например «преимущество предложения – сочетание короткого срока внедрения и неограниченных возможностей развития решения силами заказчика». 5. Если договор достаточно долгосрочный и переходит на следующий год, укажите стоимость в разбивке по годам. Т.е. вы пишете «Общая стоимость предложения 100000 руб., из них в 2013 году 75000 руб. в 2014 году 25000 руб. Стоимость предложения разделяется по составляющим 30000 руб. (без НДС) за лицензии ПО и 70000 руб. за работы по внедрению. 6. Полезно указать под резюме ФИО и мобильный телефон руководителя проекта с вашей стороны. Если у заказчика возникнет вопрос или желание обсудить ваше предложение – он не будет ковыряться в визитках или лезть в конец предложения а просто наберет ваш мобильный телефон. Не указывайте здесь больше никаких реквизитов, только мобильный телефон. 5.9.2 Оглавление Обязательно должно быть в предложении. И обязательно должно помещаться на одну страницу, сколько бы страниц не было в коммерческом предложении. Используйте стили заголовков, готовя документ в Word, вам будет очень просто сделать оглавление автоматически. Посмотрите на ваше оглавление сами – оно будет понятно тому, кто не читал документа? Может быть стоит переделать заголовки разделов ради того чтобы оглавление было понятнее. 5.9.3 Введение Как мы уже говорили выше, введение должно содержать описание ситуации – с чем столкнулось предприятие в своем развитии, постановку целей, решению каких проблем будет способствовать внедрение системы. Обязательно опишите заказчика – кратко, но точно, чтобы он сам себя узнал в этом описании – канву можно как правило найти на его сайте, но нужно обязательно сверить эту информацию в разговоре с максимальным по должности должностным лицом заказчика с которым вам удалось встретиться. Введение – это по существу анамнез и диагноз, т.е. описание проблемы словами больного и ваше заключение чем он реально болен. Ваша задача – добиться доверия от вашего пациента, поэтому крайне 8 Конечно нужно и правда всегда пытаться понять потребности – не жалейте на это времени. Часто бывает, что заказчик прямо на первой встрече уже как бы готов купить. В окрылении вы приезжаете в офис и делаете КП по шаблону, засылаете его заказчику. А потом все идет плохо, оказывается это неформально, оказывается решение принимается целым кругом лиц, оказывается им ваше предложение не нравится, а править его уже поздно…. Но понимание само по себе успеха тоже не принесет, оно должно быть отражено в вашем предложении. 28 важно точно, его словами, описать как выглядит ситуация, а уж потом дать свое квалифицированное заключение – что на самом деле надо лечить. Обязательно укажите на масштаб проблем, например какое количество сотрудников каких подразделений и уровня в иерархии предприятия оказываются затронутыми проблемой или получат выгодны от решения. Этот кусочек и ваши выводы (диагноз) и лечение – т.е. что именно вы предлагаете, чтобы достичь целей заказчика надо в очень кратком виде повторить в резюме – только резюме и будет читать тот, кто принимает решение. Часто руководитель высокого уровня не понимает именно масштаба проблемы, часто его подчиненные и не помогают ему осознать масштаб, фокусируясь на функциональности. Но не за функциональность платит заказчик а за масштаб решаемых проблем, и еще за срок в течение которого эти проблемы не будут его беспокоить. Введение не должно занимать больше одной страницы. Разве что вы добавите в него иллюстрацию, тогда можно больше. Чем больше картинок в вашем документе, тем лучше. Теперь это называется инфографика. И оно действительно работает! В конце введения очень полезно перечислить фамилии и должности представителей заказчика, которые предоставили вам информацию, необходимую для разработки предложения. Это еще раз приблизит ваше предложение к заказчику и покажет ему что вы тщательно работаете а не копируете стандартное предложение, заменяя в нем титульный лист. 5.9.4 Предложение по решению задачи заказчика Во введении вы выделили и квалифицировали проблемы заказчика. В этом разделе (можно назвать его например «Предлагаемое решение») дайте общую картину как или чем эти проблемы будут решены вами при внедрении. Например, заказчик перечислил среди проблем случаи потери документов, которые приходится повторно запрашивать и сказал, что у него много времени уходит на согласование договоров и поиск всех документов, возникших в процессе исполнения договора. Вы квалифицировали эти проблемы во введении как: - отсутствие надежной централизованной системы регистрации и хранения входящих, исходящих и внутренних документов, - наличие разрыва между перепиской с заказчиком, договорной и финансовой документации по контрактам, которые хранятся в различных системах Тогда вы можете в Предложении написать примерно следующее: Имеющиеся проблемы управления потоками документов (повторяете то как это было сформулировано в введении): - отсутствие надежной централизованной системы регистрации и хранения входящих, исходящих и внутренних документов, 29 - наличие разрыва между перепиской с заказчиком, договорной и финансовой документации по контрактам, которые хранятся в различных системах. Эти проблемы будут решены внедрением расширенной редакции Docsvision с встроенным приложением «Управление документами» – в результате будет создано единой хранилище электронных копий документов, что позволит надежно хранить бумажные, также шлюза интеграции с 1С:Предприятием, который позволит видеть в карточке договора как финансовые документы, так и всю историю переписки с клиентом по контракту. Очень важно указать во внедрении границы проекта: - организационные (какие подразделения и какие категории пользователей окажутся охвачены при внедрении) - функциональные (какие подсистемы вы внедряете в рамках этого проекта) 5.9.5 Спецификация Составляем спецификацию проекта. Спецификация – это список поставляемого ПО и услуг по внедрению. Как подобрать продукты и услуги мы подробно обсуждали выше. Коснемся здесь некоторых дополнительных аспектах и правилах оформления раздела. Закладки Сначала о «закладках» - пунктах спецификации, которые помогут отсеять конкурирующие продукты. Часто в интересах заказчика бывает именно ваша победа – вы опытный внедренец, предложивший мощный и интересный продукт, не удивительно. И он сам спрашивает, что ему включить в заявку чтобы обеспечить вашу победу. Бывает и иначе – обсуждая с заказчиком его задачи (об этом мы тоже говорили выше) вы сами формируете эти «закладки», добиваясь например, чтобы в таблицу сравнения продуктов попали выгодные для вас пункты. Так что же выгодно писать для победы? Ответ, казалось бы, очень прост – у Docsvision есть конкурентные преимущества, вот их и пишите в «закладки». Однако на практике не любое конкурентное преимущество хорошо как «закладка», поскольку многие из них формулируются так – «а вот это у нас лучше, чем у них». Это не подходит как закладка, поскольку подразумевает обсуждение лучше или не лучше, насколько лучше и т.д и т.п. Правильно использовать на сегодняшний день в качестве закладок следующие конкурентные преимущества Docsvision: 1. Наличие ролевой модели – простой таблицы, позволяющей определять политики доступа к документу в зависимости от роли, которую пользователь выполняет в организации, а также в отношении данного документа. Т.е. например, является руководителем или заместителем лица, к которому направлен документ, или является автором или исполнителем по данному документу. Из российских СЭД это есть только в Docsvision, в других системах такие настройки выполняются только статически причем только для организационных ролей, например «руководитель» или «заместитель». 30 2. Наличие «автомата состояний» документа – графической настройки для каждого вида документа в каких состояниях он может находиться и какие действия с ним переводят его из одного состояния в другое. В сочетании с ролевой моделью это дает возможность легко определить политику, по которой, например после утверждения документ переводится в состояние «действующий» и после этого не может быть ни изменен, ни удален, а только отменен, причем определенным лицом, с подписью и с сохранением записи об отмене в системном журнале. 3. Наличие полнофункционального клиента для Microsoft Outlook. Во многих СЭД при установке в Outlook ставится плагин, дающий на отдельной ленте (ribbon) кнопки вида «поместить в СЭД». Это не клиент, это просто механизм захвата документов из электронной почты. Outlook клиент Docsvision содержит полную функциональность работы с документами и заданиями, не требуя установки пользователю какого-либо другого клиента, например Навигатора. Оформление спецификации Начните раздел с итоговых цифр с ценами, примерно так: Достижение целей проекта в означенные сроки потребует приобретения следующих лицензий программного обеспечения и выполнения следующих работ: Лицензии Docsvision 436 тыс.руб. Специальная цена 410 тыс.руб. Лицензии Microsoft 93,5 тыс.руб. Итого лицензий с учетом специальных цен 503,5 тыс. руб. Объем работ по проекту 974,5 тыс.руб. (535 ч/дн9) Специальная цена с учетом скидки 5% 925,8 тыс.руб. Итого работ на сумму 925,8 тыс.руб. Всего стоимость лицензий и работ по договору 1429,3 тыс.руб. Дальше надо включать раздел «Стадии и этапы проекта», а потом сметные спецификации. Стадии и этапы Это очень полезный раздел для дальнейшей торговли вокруг коммерческого предложения. Если вы, например, знаете, что у заказчика в бюджете на этот проект 500 тыс.руб., но он реально стоит дороже, разбейте проект на два этапа, первый из которых будет стоить 495 тыс.руб, а второй все остальные деньги. Мы уже знаем, что к деньгам будущих периодов заказчики всегда относятся легче. Как стратегически 9 С вас в 90% случаев все равно будут просить стоимость человеко/месяца. Так что лучше написать сразу. И не надо тут бояться. Если заказчик будет говорить, что у вас дорогой человеко/месяц, то вы смело отвечаете – это не цена, а затраты, такие затраты. А что дорог человеко-месяц, так мы зато быстро работаем, так что в сумме выйдет дешевле чем у менее квалифицированного поставщика. 31 правильно разбить проект на этапы – вопрос творческий, однако лучше постараться в первый этап забить побольше лицензий, и поменьше работ. Логика примерно такая – вот купим все необходимые лицензии, а дальше уже будем работать, работать и работать до самой победы. Это не догма, в каждом конкретном случае может быть и иначе. Что важно. Важно учесть это в резюме, выделив там первый этап, как собственно конкурентную цену. Если вы считаете, что сейчас ничего больше заказчику и не надо, укажите в резюме только цену первого этапа, связав его с названием проекта, тогда следующим этапам вы в этом разделе должны дать название «Развитие проекта». Но тогда и таблицы сметных спецификаций надо составлять только на первый этап. Такой подход позволяет вас «засунуть ногу в дверь» на будущее. Допустим, вам это удалось. Как воплотить это достижение в договорных документах? Обычно это достигается следующим образом – вы делаете договор на несколько этапов сразу, но выполняете его поэтапно, следующий этап договора оформляется как продолжение работ на основании дополнительного соглашения. Это дополнительное соглашение оформляется на основании ТЗ на второй этап, разработка которого должна быть одной из работ второго этапа. Этот прием, иногда называемый «рамочным договором» дает и еще одно преимущество. По ходу работ у заказчика всегда возникают многочисленные «хотелки», которые он требует реализовать, хотя они и отсутствуют в ТЗ на договор, начиная толковать это ТЗ предельно расширительно. Если вы работаете в формате рамочного договора, то борьба за «хотелку» может закончиться не только тем, что вы ее делаете или отбиваетесь, убивая в заказчике надежду увидеть ее в жизни. Вы говорите ему – «давайте мы впишем это в ТЗ на следующий этап, и когда дойдет до него дело, расценим, определим приоритеты ваших требований и реализуем в рамках второго этапа». Сметные спецификации Выделите в сметных спецификациях разделами лицензии и работы, не пишите их в одной таблице, пишите в двух. Тем более что из таблицы работ вы будете затем составлять календарный план договора. Никто его сейчас у вас не просит, но все равно будут его в предложении искать. Не ленитесь, делайте таблицы с полем пояснений, например для лицензий такую: Наименование лицензии Необходимое количество Цена Платформа Docsvision 5, приложение «Управление документами», расширенная редакция 1 15,0 (тыс.руб) Стоимость (тыс.руб) Назначение Этап Комментарий 15,0 Хранение документов, заданий, реализация бизнеспроцессов, базовая 1 Расширенная редакция необходима для интеграции с 1С:Предприятием 32 функциональн ость работы с документами и заданиями …………… …………… …………… …………… …………… …… …………… Что следует отметить в этом примере: 1) Наименования и другие слова без всяких «птичьих слов» и сокращений 2) Указана единица измерения цены – тыс.руб. Часто не пишут. Многих заказчиков это раздражает 3) Цена не в рублях а в тысячах рублей. Так цифры проще воспринимать, и они кажутся меньше. Заказчик конечно не дурак и понимает, что 15 тыс.руб, это тоже самое что 15000 руб., но подсознание все равно его успокаивает, меньше…. 4) Поскольку цена в тыс.руб, то фигурируют разряды после запятой. Разрядность нужно одинаковая по всей таблице, т.е. не должно быть в одной строчке 15, а в другой 7,5, должно быть 15,0 и 7,5. Столбцы с цифрами выровнены вправо, так легче читается разрядность. Таблицу по работам надо делать примерно также, только столбец Назначение заменить столбцом «Результат работ». Заботьтесь об удобстве того кто будет читать ваши документы, и люди к вам потянутся ! Ну и конечно под таблицей должны быть итоговая цена в рублях. Если вы договорились о специальной цене, все равно пишите в таблицу цену по прайс-листу, внизу итоговую цену и под ней еще одну – итоговую цену с учетом специальной скидки Х%. Никогда не мешает напомнить заказчику чем вы ради его удовлетворения поступились! Важно! Верстайте документ так чтобы сметные спецификации были на отдельных листах, т.е. начинались с новой страницы и после их окончания следующий раздел также начинался с новой страницы – это будет удобно для заказчика – вынуть эти листы и скопировать их для себя. И уж кстати, не передавайте коммерческое предложение в электронном виде, если у вас есть физическая возможность привезти его к заказчику лично. При этой встрече вы сможете дать дополнительные комментарии к предложению. Весь раздел спецификации лучше напечатать на бумаге другого цвета или вшить лист-разделитель, выступающий за обрез документа, это сделает удобнее заказчику найти спецификации в вашем предложении. 5.9.6 Расчет экономического (или неэкономического) эффекта от внедрения системы Обычно когда заказчик решает внедрить систему электронного документооборота он уже для себя внутри обосновал необходимость внедрения и собственно ему расчет экономического эффекта скорее всего нужен формально – по регламентам финансового управления нужно обосновывать инвестиции, показывая нормативную рентабельность и нормативный срок окупаемости. 33 Однако: 1) Представляя заказчику логичный расчет экономического эффекта (правильные источники окупаемости, разумная оценка разницы между базовым и новым вариантами) вы еще раз доказываете свою компетенцию в области автоматизации документооборота и управления процессами. Лишними такие доказательства не бывают. 2) Если посчитанная оценка экономического эффекта достаточно оптимистична, это может повлиять на оценку заказчиком ценности всего проекта и соответственно возможно облегчит ему принятие решения об увеличении бюджета проекта. Расчет должен быть простым и коротким (две страницы - это максимум, в сложные расчеты никто не верит). Хороший пример подхода к расчету эффекта от внедрения СЭД приведен в статье Арама Пахчаняна (вицепрезидент компании ABBYY, очень авторитетный эксперт в области автоматизации документооборота) в журнале «Директор Информационной Службы» («ДИС») №2 за 2002 год. В приложении текст этой статьи приведен полностью. Дадим только некоторые комментарии к этому примеру. 1. Конечно, при расчете надо брать конкретные стоимости лицензий Docsvision и Ваших работ, а также среднюю заработную плату персонала заказчика, а не цифры, приведенные в статье – с 2002 года утекло немало времени. Не стесняйтесь запрашивать эти параметры у заказчика, это произведет на него благоприятное впечатление. 2. Определяя коэффициент недооснащенности, надо учитывать, что, как правило, инфраструктурные улучшения делятся между несколькими проектами. Чтобы выделить долю, которая приходится на Docsvision, нужно выяснить сколько в среднем приложений устанавливается на рабочую станцию пользователя и поделить затраты на количество приложений – это и будет доля Docsvision. 3. Затраты на печать документов лучше не считать – для ABBYY это наверное оправдано – они внедряют технологии сканирования и распознавания, но для Docsvision вряд ли это даст существенный эффект. 4. В изложенной в статье методике повышение эффективности бизнес-процессов приводится все-таки к заработной плате как к источнику экономии. Во многих случаях косвенный эффект достигается совершенно в другой сфере, в частности: 1. Если речь идет об автоматизации управления договорами и договорными документами, то источники экономии в финансах могут оказаться в разы больше зарплаты. Если сокращается срок подписания договора скажем на 50%, то деньги по нему могут поступить на 30% раньше. Допустим был период согласования 10 дней, стал 5. Период оборота оборотных средств был 20 дней, стал в результате 15, т.е. сократился на четверть. Это означает что эффект будет выражен в 25% увеличении годовой маржинальной прибыли, что может оказаться просто несопоставимым с фондом заработной платы в целом. 2. Если сокращая период согласования договоров заказчик рассчитывает получить конкурентное преимущество, то результаты определяются вовсе не затратами, а тем какой рост продаж он рассчитывает получить в результате нового конкурентного преимущества. 34 3. Для государственных органов власти и местного самоуправления результат может измеряться например в возможности увеличить количество услуг, предоставляемых населению без увеличения управленческих затрат. Т.е. он хоть и не экономический, но все равно не пропорционален зарплате персонала ни в какой степени. 5.9.7 Оформление коммерческого предложения Не жалейте бумаги, печатайте достаточно крупно, чтобы документ легко было читать, не взяв его в руки, а положив перед собой на стол. Всегда печатайте на обоих сторонах листа – это делает документ удобнее для чтения, и сохраняет его компактность. Оставляйте достаточно широкие поля – чтобы на них удобно было делать пометки. Лучше сшивать документ разъемно, например «на пружину», чтобы из него удобно было достать страницу и скопировать ее. Приложения – на бумаге другого цвета или с вшитым разделителем, чтобы фактуру было легко найти. 6 РАЗВИВАЕМ ПРОЕКТ, ДЕЛАЕМ ДОПРОДАЖИ Инициировать допродажи заказчику надо прямо в ходе проекта первичного внедрения. Если проект развивается успешно – не только вы испытываете воодушевление, заказчик иногда воодушевляется еще больше. Один из способов раннего инициирования допродаж уже упоминался выше – это включение пункта «Разработка технического задания на вторую очередь проекта». Возьмите его на себя в календарном плане бесплатно – это ваш шанс получить переходящий проект – с готовым уже ТЗ, т.е. лишних затрат у вас не будет. Поработав с заказчиком в рамках первичного проекта вы не можете не знать когда он начинает формировать бюджет следующего года. Организуйте в этот момент совещание на тему «результаты эксплуатации СЭД». На этом совещании вы сможете провести экспресс-диагностику, выделить реальные потребности и сразу дать коммерческое предложение, у которого будут хорошие шансы попасть в бюджет следующего года. Часто бывает, что такая «мелочь», как поздно поданное предложение способно либо урезать бюджет допродажи либо вообще оттянуть ее на год если не больше. Не забудьте на этой встрече напомнить о необходимости забюджетировать приобретение пакета обновлений. Помимо мотивов за покупку пакета обновлений, изложенных в описании пакетов в каталоге на сайте Docsvision: Купить / Каталог решений Docsvision / Пакеты обновлений очень полезно прийти на разговор о покупке обновлений с цифрами в руках, конкретно сообщить ему сколько обновлений им получено за прошедший со дня приобретения последнего пакета, сколько запросов им самим и вами от его имени подано в техническую поддержку, сколько получено от нее решений по инцидентам, фиксов и патчей. Обычно заказчик не представляет себе ВСЕЙ СУММЫ продуктов и услуг, полученных им как владельцем пакета обновлений, забывая о том что его цена на первый год была включена в стоимость лицензий, но услуги и обновления он получал не как владелец лицензий а как владелец первичного пакета обновлений. Кроме того, играет роль еще и психология потока времени. Если вы спросите заказчика – «сколько инцидентов 35 решено по вашему проекту за год?» – он ответит вам – «ну пара-тройка, не больше», ответит совершенно искренне, просто за потоком времени он забыл уже инциденты, возникшие больше трех месяцев назад. Принесите ему отчет, лучше всего в форме распечатки с портала технической поддержки support.docsvision.com. Это подействует, особенно если вы придете не тогда, когда заканчивается действие пакета обновлений, а тогда, когда начинается бюджетирование затрат на следующий период (год или квартал). Поверьте, это решающая разница! Информируйте заказчика о появлении новых модулей и приложений Docsvision, ваших собственных решений, выполненных вами проектах. Для этого часто достаточно подписать заказчика на вашу рассылку (только не злоупотребляйте частотой и разнообразием предложений) и проводить с ним встречу раз в квартал на упомянутую уже тему «результаты эксплуатации СЭД». Раз в год полезно организовать визит вашего генерального директора к топ-менеджеру (лучше всего к тому, кто принимал решение о проведении первичного проекта, либо просто записал этот проект в личные достижения). Формально это визит вежливости, если вас спросят о его цели – то это убедиться в том что заказчик удовлетворен нашей работой и понять, что мы могли бы сделать лучше. Однако в ходе визита ваш генеральный директор, правильно сориентированный вами, может завести речь о развитии проекта и даже совершенно случайно у него с собой может оказаться уже готовое коммерческое предложение, которое в результате попадет правильному человеку в правильный момент 7 ПРИЛОЖЕНИЕ «ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ ЭЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБОРОТА: ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ», СТАТЬЯ АРАМА ПАХЧАНЯНА В статье «Обзор систем электронного документооборота» (см. ДИС № 2 за 2001 год) автор уже касался проблем внедрения таких систем, но очень кратко, и обещал вернуться к этой теме. В помещенной ниже статье Арама Пахчаняна проблемы внедрения описаны более подробно. Для каждой из них автор попытался дать рекомендации, которые помогут наиболее эффективно разрешить соответствующую проблему. Данная статья адресована в первую очередь сотрудникам организаций, которые уже приняли решение о внедрении у себя системы и которым нужно ясно представлять, с какими проблемами им предстоит столкнуться, независимо от того, будут они внедрять систему документооборота сами или сотрудничать с какойлибо консультационной или внедренческой компанией. Вряд ли при общении с этой компанией зайдет речь сразу обо всем спектре проблем: к сожалению, законы коммерции диктуют необходимость скрывать определенные проблемы от заказчика до поры до времени. 36 7.1 ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ ДОКУМЕНТООБОРОТА 7.1.1 «Человеческий фактор». Консерватизм сотрудников Системы электронного документооборота (СЭД) имеют некую особенность: система либо должна быть внедрена повсеместно, на всех рабочих местах, связанных с созданием, редактированием и хранением информации, либо эффективность от ее использования будет минимальной. Такая постановка вопроса сразу выявляет одну из основных проблем внедрения: в любой организации найдутся люди, стреАрам Пахчанян - вице-президент мящиеся избежать чего-либо нового. Консерватизм персонала обычно обусловпо корпоративным проектам лен нежеланием обучаться и переобучаться, а также, возможно, низкой образоABBYY Software House, Aram_P@ abbyy.com ванностью. Эта проблема может завести в тупик весь процесс внедрения. В особенности это касается организаций, в которых сама кадровая политика очень консервативна и никто, даже руководитель, не свободен в перемещении или обновлении кадров. Как разрешать эту проблему? Работа с людьми - это всегда политика на уровне всей организации и психология на уровне конкретных людей. Во многих случаях требуется индивидуальный подход к каждому человеку, учет его особенностей — как возрастных, так и профессиональных и личных. Надо понимать, что люди годами привыкали к одному способу работы, а вы предлагаете резко переключиться на другой, совершенно им непривычный, причем не снижая нагрузку. Что можно сделать, чтобы облегчить людям этот переход? Во-первых, переход можно сделать постепенным. Например, сначала внедрить только электронную почту. Модель работы электронной почты достаточно понятна, люди легко к ней привыкают. Затем можно построить несложную интранет-систему и постепенно приучать сотрудников организации искать необходимые им справочные материалы (номера внутренних телефонов, даты и повестки совещаний, протоколы, приказы, распоряжения, внутренние нормативные документы и т. п.) на внутреннем интранет-сервере. Благодаря этому люди понемногу привыкнут читать документы с экрана, работать с электронными документами, распечатывать только то, что нужно. Такой подход в любом случае сократит тиражирование бумажных документов, облегчит их обновление. Очень желательно (но, к сожалению, не всегда возможно), чтобы средства электронной почты и доступа к информации изначально являлись частями будущей системы документооборота. В этом смысле определенное преимущество предоставляет среда Lotus Notes, в которой указанные компоненты содержатся в базовой поставке. Если же вы установите, к примеру, почту на основе Outlook Express и SMTP/POP3-сервера, а потом — систему документооборота, в которой имеется интегрированный клиент, работающий по протоколу MAPI, то придется приучать людей к другому клиентскому ПО с его особенностями, переносить все существующие почтовые ящики из одной системы в другую и т. д. Во-вторых, на этапе подготовительной работы надо попытаться найти сторонников-энтузиастов, которые будут помогать «отстающим» осваивать новую безбумажную технологию работы. Это должны быть дружелюбные люди, мотивированные не стремлением показать свое превосходство над окружающими, а, наоборот, желанием помочь другим легче освоить то, что сами они уже знают. В соответствии с этим принципом должны быть организованы курсы обучения. Очень полезно, чтобы изначально курсы были практически добровольными. Сотрудники, пришедшие на курсы по своей воле, при правильном подходе к их организа- 37 ции, будут достаточно увлечены, чтобы стать вашими верными сторонниками. Затем, при массовом внедрении, обучение должно стать обязательным, однако к тому времени у людей уже возникнет интерес и появится определенная информация, которую они получили от тех, кто первым прошел обучение. 7.1.2 Фактор руководства Фактор руководства - самый важный. Отсутствие воли руководителей организации может привести к последствиям разного уровня тяжести. Обычно при этом система оказывается внедренной только в некоторых подразделениях, либо только на некоторых уровнях, либо только для некоторого класса бизнес-процессов. В худшем случае она не будет внедрена вовсе. Одной из подспудных причин двойственного отношения к внедрению СЭД руководителя организации и руководителей разных уровней в иерархии является боязнь прозрачности собственной деятельности как для руководства, так и для подчиненных, которая возникает после внедрения системы электронного документооборота. Есть еще так называемый фактор директора «советского типа» - нежелание непосредственно работать с компьютером, просматривать и редактировать документы. Руководители такого типа предпочитают иметь дело с живыми людьми, постоянно вызывая их к себе «на ковер», а не с документами, в содержание которых необходимо вникать. Но таких руководителей становится все меньше. Какое решение у таких проблем? Одно: убеждать руководителя. Вопрос в том - как. Автор надеется, что эта статья поможет выработать аргументы, способные убедить руководителя и сделать его сторонником внедрения системы документооборота. 7.1.3 Объективные факторы Ниже приведены действительно объективные факторы, в отличие от тех, которые обычно принято заключать в кавычки и на которые ссылаются в попытке оправдать провал дела. Эти перечисленные факторы должны быть учтены на этапе планирования внедрения, иначе в дальнейшем они могут стать непреодолимыми. Структурная чехарда Одним из сложных для преодоления факторов являются постоянные структурные изменения в организации и, как следствие, слабая формализация бизнес-процессов. Интересно, что уже внедренная система электронного документооборота способна существенно упростить реализацию этих структурных изменений. Наличие СЭД позволяет избежать сложностей, возникающих при передаче массивов информации на бумаге из одного подразделения в другое, например во вновь образованное (все, кто сталкивался с подобным, знают, какая это тяжелая работа), потери знаний, неизбежно сопровождающей любые структурные и кадровые перестановки и т. д. Но внедрение СЭД в живую, постоянно меняющуюся среду напоминают попытку надеть узду на скачущую лошадь. Однако сказанное не значит, что внедрение системы электронного документооборота в таких случаях невозможно вообще. Просто необходимо внедрять только те компоненты СЭД, которые адекватны данному со- 38 стоянию организации. Например, даже при наличии достаточно неформализованной структуры организации можно построить вполне эффективный электронный архив, который позволит упорядочить хранение документов, версий документов, доступ к ним различных сотрудников и создать дополнительные возможности, как то: удаленный доступ к документам, экономию дискового пространства за счет миграции устаревших документов на более дешевые носители и т. д. На более поздних этапах можно начинать формализацию документооборота в тех подразделениях, которые максимально устоялись. При указанном подходе очень важно найти компанию-партнера по внедрению системы, которая ориентирована на долгосрочную работу, а не на одномоментный контракт с максимальной суммой. Кроме того, выбранная система должна быть модульной, допускающей наращивание функционала в процессе эксплуатации. Отсутствие документооборота А что делать, если в организации отсутствует документооборот как таковой, даже бумажный? В такой ситуации есть свои преимущества. В первую очередь это отсутствие необходимости кого-либо переучивать. Кроме того, есть объективные предпосылки к тому, чтобы убедить руководство внедрять систему документооборота. Понятно, что, если вы предоставите выбор: внедрять архаичную бумажную систему или современную электронную, вполне вероятно, что будет выбрано второе. Серьезная проблема заключается в том, что если большая организация не имеет вообще никакого формализованного документооборота, то в ней постоянно возникает множество проблем, и руководство не всегда понимает, что их источником является именно отсутствие формализованной схемы ведения дел. В результате на руководителей постоянно валится ворох проблем и им не до «каких-то там систем документооборота». Ситуация эта очень тяжелая, но, как показывает опыт, не всегда безнадежная. Решение в этом случае простое. Необходимо запустить пилотный проект. Для этого нужно проанализировать деятельность организации и выявить проблемные участки, которые более всего страдают от отсутствия формализации в ведении дел. Затем, когда пилотный проект успешно внедрен и вы имеете поддержку руководителей подразделений, проблемы которых решены (заметьте, не вы их разрешили, а они, благодаря внедрению системы), можно смело настаивать на проведении совещания по этому вопросу. Когда известно, что делать, есть явно удовлетворенные работой с системой руководители подразделений и составлена разумная смета расходов на реализацию системы в целом по организации, даже очень занятое руководство найдет время для принятия решения. Руководителям всегда приятно участвовать в совещаниях, которые проходят под флагом доклада об успехах, и легко поддерживать начинания, которые, как им кажется, имеют достаточно сторонников, а значит, будут реализованы без существенных усилий со стороны руководителя. 7.1.4 Проблемные задачи начала внедрения Придание электронному документу юридической силы Для государственных органов особенно характерен консерватизм сотрудников, часто слабый кадровый состав. Эта проблема будет понемногу решаться в рамках перспективных программ повышения квалификации сотрудников государственных органов, но реальные результаты этих программ появятся еще, к сожалению, не скоро. Очень часто возникают трудности получения информации на этапе проработки решений. 39 Все описанные проблемы венчает сложность оценки эффективности внедрения, так как никакие финансовые расчеты в данном случае не подходят. Однако такой критерий нужен, возможно, даже только качественный, потому что рано или поздно потребуется отчет по эффекту от вложенных средств. (См. предложения по способу определения эффективности внедрения в отдельном разделе.) 7.1.4.1 Крупные коммерческие предприятия В крупных коммерческих предприятиях обычны следующие проблемы. При нынешней тенденции к созданию производственно-финансовых конгломератов часто встает проблема территориальной разобщенности, разнородности различных частей структуры, имеющих каждая свою предысторию. Причем эта разнородность проявляется как в организационной структуре и бизнес-процессах, так и в информационной инфраструктуре. На все это накладывается децентрализация управления, многие, даже ключевые вопросы решаются на местах и не выносятся на уровень центрального аппарата управления. Это приводит к сложностям с внедрением единых технологий. Это объективный фактор, против него есть только один метод борьбы: изживать. Насколько он повлияет на судьбу проекта, зависит от степени запущенности ситуации. Частая беда коммерческих предприятий - переоценка менеджментом уровня своей квалификации в области информационных технологий. Многие из молодых управляющих в "прежней жизни" были студентами технических вузов, часто даже программистами. В результате управляющие пытаются участвовать в принятии технологических решений, для чего они не вполне подготовлены. Это усложняет работу, приводит к нежелательным конфликтам. Чрезмерный интерес со стороны менеджмента к информационным технологиям так же опасен, как и отсутствие интереса. По опыту автора, наилучший способ борьбы с этим явлением - создание «ложных целей». Можно увлечь людей более интересными и перспективными идеями на будущее, устраивать по этому поводу совещания и т. д., чтобы они вникали в текущую работу в той степени, в какой это необходимо. Кроме того, возможно, что из этих обсуждений и планов затем вырастут новые интересные проекты. Еще одна специфика нынешнего момента - неготовность многих предприятий делать стратегические вложения, даже когда их необходимость явно созрела. Они стремятся обходиться полумерами в ожидании "лучших времен". Вообще говоря, при минимальной инвестиционной активности в стране такая стратегия вполне оправданна, но, с другой стороны, для выживания необходимо повышать эффективность работы предприятия. Необходим поиск компромисса. Тем более что при пассивном поведении эти самые «лучшие времена» для предприятия могут так никогда и не наступить. 7.1.4.2 «Производители документов» Под эту категорию подпадают предприятия, которые могут быть небольшими, но которые интенсивно создают документы (консалтинговые компании, крупные юридические конторы, издательства и др.). Типичные проблемы для этой категории предприятий приведены ниже. 40 Самая распространенная проблема: сложность задачи не сочетается с финансовыми возможностями организации. Им нужны недорогие, но при этом достаточно функциональные системы. В таких организациях часто нет выделенных отделов информационных технологий, с которыми можно взаимодействовать для формализации требований к системе (мы предполагаем, что такой отдел в какомто объеме выполняет работы по обследованию своего предприятия и описанию его бизнес-процессов). В этом случае участие компании-консультанта необходимо, но ее аналитикам приходится общаться чуть ли не со всеми сотрудниками заказчика. При этом персонал занимается разносторонней деятельностью, которая трудно формализуется. Все эти проблемы, однако, решаются выбором правильной системы. Можно сказать, что такого рода предприятиям СЭД очень нужны, так же, например, как заводам станки. Готовность таких предприятий к активному внедрению СЭД - дело времени. 7.2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ВОЗВРАТА ИНВЕСТИЦИЙ ОТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА Это, возможно, наиболее сложно формализуемый аспект внедрения системы электронного документооборота. В первую очередь потому, что эта система, с одной стороны, не является осознанной крайней необходимостью (как, например, торговая система для супермаркета или база данных для реестра населения), а с другой, — требует определенных расходов на внедрение и сопровождение. Как для любой автоматизированной системы, эффект от СЭД делится на две части: прямой эффект от внедрения системы, связанный с экономией средств на материалы, рабочее время сотрудников и т. д., и косвенный эффект, связанный с теми преимуществами для функционирования организации, которые дает СЭД (прозрачность управления, контроль исполнительской дисциплины, возможность накопления знаний и др.). Эффект второго типа оценить в общем случае очень сложно. Сложность эта не в том, что его невозможно оценить, а в том, что, на мой взгляд, оценка всегда будет экспертной, а такую оценку можно очень легко поставить под сомнение. Парадокс состоит в том, что в действительности этот эффект существенно превышает непосредственную экономию от внедрения СЭД в виде неизрасходованной бумаги или уменьшения трудозатрат. Все же попытаемся предложить хоть какую-то схему вычисления эффективности. 7.2.1 Схема вычисления расходов Предположим, что имеется организация с N сотрудниками. Сначала подсчитаем все расходы на внедрение системы. Введем некоторые предположения и обозначения, выполним простейшие подсчеты. 1. Стоимость L одной лицензии ПО. Обычно эта цифра находится в диапазоне от 150 до 800 долл. на рабочее место и в существенной степени зависит от числа закупаемых лицензий, то есть - от количества рабочих мест в СЭД. 41 2. Стоимость H дополнительной техники, необходимой для внедрения СЭД (компьютеры, принтеры, сканеры и т. д.). Величина, в большинстве случаев практически пропорциональная N. Такая пропорциональность соблюдается, если не требуется закупка дорогой специализированной техники, например, промышленных сканеров или крупных роботизированных библиотек для электронного архива. Коэффициент пропорциональности, очевидно, зависит от текущей степени оснащенности техникой. Пусть до начала работ на одного сотрудника в современных условиях приходится техники примерно на 1500 долл. (берется стоимость техники, находящейся в среднем ценовом диапазоне). Коэффициент недооснащенности может быть от 10 до 40%, по большинству организаций эта цифра вряд ли больше. 3. Стоимость работ по внедрению системы V. Эта величина не пропорциональна размеру организации, но, естественно, находится в определенной зависимости от него. Стоимость внедрения в существенной степени зависит от того, как будет организовано внедрение, чьими силами оно будет проводиться, во сколько этапов. Чтобы внести какую-то определенность, можно считать, что стоимость внедрения равна следующей величине: V=M*W + M*W*F(N), где: M - это количество человеко-месяцев, нужное для осуществления работ по внедрению (обычно от 4 до 6 человеко-месяцев), W - средняя стоимость 1 месяца работ (включающая работы по проработке требований, созданию проекта внедрения, доработке ПО, инсталляции и обучению). Второе слагаемое, зависящее от F — функции характеристики размера организации, служит «поправкой», позволяющей учесть в расходах усложнение задачи за счет величины размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приведено на графике (см. рис.). 42 Рисунок. Характер функции F - зависимости величины коэффициента для расчета поправки к V - стоимости работ при учете числа рабочих мест в СЭД Еще одна статья расхода, которую необходимо учесть, это расходы на администрирование и сопровождение системы. Они могут составить до 15-20% от стоимости системы в год. Мы учли практически все основные расходы на внедрение системы. Перейдем теперь к «доходной части». 7.2.2 Схема оценки прямого эффекта Начнем с оценки прямой экономии средств. Пусть она включает только стоимость бумаги, сэкономленной при внедрении такой системы, и стоимость сэкономленного рабочего времени сотрудников. Это постоянные расходы, поэтому посчитаем расходы в месяц, чтобы затем оценить сроки окупаемости. Эти расходы существенно варьируются в зависимости от вида деятельности организации, и расчеты будут носить существенно априорный характер усредненных оценок. Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить определенное количество страниц документов в месяц. На основе простого эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов документов. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает один сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше одного полного документа, то есть 4-5 страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения СЭД. Разброс получается большой, поэтому для практического подсчета лучше получить данные по закупке писчей бумаги из вашей бухгалтерии. Но для нашей грубой схемы (тем более что этот фактор явно не будет значимым в общем балансе доходов и расходов) положим, что на одного сотрудника средней организации приходится 25 страниц в день. Если P — стоимость одного листа бумаги с нанесенной информацией (ксерокс, печать), то месячные расходы на бумагу составят 21*25* P*N. Стоимость сбереженного рабочего времени оценить еще сложнее. В первую очередь она складывается из следующих факторов. 1. Экономия усилий за счет повторного использования существующих документов. 2. Экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска информации. 3. Ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины. Попытаемся перевести эти факторы в конкретные оценки. Давайте сделаем экспертные оценки. 43 Так как любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач, то очевидно, что возможность повторного использования существующих документов весьма реальна. Если для одних типов документов (договоры, письма, приглашения) такое повторное использование устоявшаяся практика в большинстве мест, то для документов типа коммерческих предложений, аналитических обзоров, предварительных проектов или даже просто переписки, к сожалению, процент повторного использования в большинстве случаев равен нулю. Давайте исходить из того, что практически для любого документа в достаточно давно существующей организации всегда найдется прототип. Чаще всего от прототипа можно будет «взять» от 20 до 30% (не от объема текста, а по трудозатратам на создание), остальное - специфика отдельного случая, которая требует продумывания и принятия решений. Поэтому будем исходить из коэффициента повторного использования в 25%. Если предположить, что каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно 30% своего рабочего времени (этот параметр нигде не измерялся, но, по мнению автора, является достаточно близким к истине), то общая экономия времени сотрудников составит примерно 7,5% от их полного рабочего времени. Экономия времени на поиск документа достаточно хорошо измерена адептами внедрения СЭД. В рекламных целях называют цифры, доходящие до 30% рабочего времени сотрудника. В реальности, конечно же, эта цифра меньше, и скорее всего находится в диапазоне 5-10%. Для определенности возьмем 5%. Таким образом, общая экономия рабочего времени по этим двум факторам составит примерно 12%. Ускорение бизнес-процессов - наиболее очевидная выгода от внедрения СЭД. Она тяжело поддается априорной оценке, но попробуем все же какую-то оценку произвести. При бумажном документообороте почта сотрудникам обычно разносится канцелярией два раза в день. Таким образом, в зависимости от списка согласования документ может проходить инстанции от трех дней до месяца и более. Любая задержка исполнения только увеличивает этот срок. Контроль задержки исполнения по отдельным документам невозможен, а комплексный контроль исполнительской дисциплины отдельного сотрудника осложняется непрозрачностью его деятельности. При внедрении СЭД документы передаются в следующую инстанцию сразу же после исполнения. При любых задержках кем-либо из исполнителей можно видеть, как сроки задержки, так и загрузку исполнителя другими работами, и соответственно можно принять меры. С учетом этого документ, который обычно исполняется не менее трех дней, может быть исполнен в один-два дня, а время исполнения документов, которые проходят через многостадийное утверждение и согласование, может быть сокращено в несколько раз. При расходах на одного сотрудника S экономия может составить величину. Но проверить это можно будет только на практике. Другими словами, это еще 10-30% экономии рабочего времени. 7.3 ПРИМЕР ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Давайте теперь попытаемся применить указанные цифры для условий какого-нибудь предприятия. Все числа, которые приведены ниже, являются условными и в реальной жизни способны отличаться в несколько раз, но для большого числа реальных типичных случаев оценки могут быть достаточно близкими. 44 Предположим, мы рассматриваем организацию, в которой работает 50 чиновников различного ранга. Сначала оценим стоимость внедрения. Допустим, что стоимость лицензии ПО в пересчете на рабочее место при данном объеме L=300 долл. Стоимость ПО составит 15 000 долл. Допустим, требуется дооснащение техникой на 20%. Стоимость дополнительного оборудования в этом случае составит примерно H=0,2*1500 долл.*50= 15 000 долл. Предположим, что у организации есть собственный штат сотрудников, способных организовать внедрение системы, и ей нужно только привлечь консультанта для решения наиболее сложных проблем. Типовой объем работ по внедрению информационных систем такого класса, как мы уже говорили, порядка пяти человеко-месяцев. Из них примерно два человеко-месяца - работа консультанта, которая стоит дороже. Добавим еще два человеко-месяца с учетом достаточно большого количества сотрудников в организации. Средняя стоимость собственного персонала типичного ведомства - примерно 400 долл. в месяц. Стоимость консультанта в зависимости от условий предоставления услуг - от 2000 до 6000 долл. в месяц. Для определенности положим, что она равна 5000 долл. Итого получаем оценку стоимости работ по внедрению: около 12 000 долл. Таким образом, суммарные расходы по внедрению такой системы при разумной организации процесса могут составить 42 000 долл. Стоимость сопровождения составит еще около 16 000 долларов за два года. Получаем 58 000 долларов расходов за два года. Теперь оценим прямой экономический эффект от внедрения. Для определения стоимости тиражирования документов положим, что один напечатанный в организации лист стоит примерно 0,02 долл. Тогда в месяц организация расходует примерно 525 долл. на бумагу (см. предложенную выше формулу). Наиболее пессимистичная оценка экономии трудозатрат, по нашим предположениям, составила величину около 20%. Исходя из средних месячных расходов на одного сотрудника в типовом ведомстве в 400 долл. можно считать, что внедрение СЭД позволяет сэкономить 50 чел.*400 долл. *0,2 = 4000 долл. в месяц. При общих расходах на внедрение и эксплуатацию за два года в размере 58 000 долл. Срок окупаемости СЭД составит менее двух лет. Это достаточно хороший показатель. Безусловно, к приведенному выше подсчету легко придраться. Во-первых, стоимость внедрения СЭД может оказаться выше в несколько раз — в зависимости от того, какая форма внедрения будет выбрана, и насколько требования организации отличаются от возможностей, уже заложенных в систему. Во-вторых, эффективность от внедрения может быть не столь очевидной, хотя, по мнению автора, 20% экономии усилий - вполне достижимая величина для организации, постоянно работающей с документами. Надо 45 учитывать, что если объем работы с документами в организации недостаточен для того, чтобы можно было говорить о столь существенной экономии ресурсов, то и требования к системе будут существенно более простыми, а значит, стоимость внедрения, модернизации техники и т. д. может оказаться гораздо ниже. 7.3.1 Напоследок В завершение хочется сказать, что несмотря на проблемы внедрения, упомянутые выше, СЭД находят все более широкое применение именно потому, что эффект от них измеряется не прямой экономией ресурсов, а повышением качества работы организации. Для коммерческих предприятий это - фактор выживания, для ведомств и государственных структур — возможность более эффективно решать государственные задачи, реализовать возможность оперативного взаимодействия с различными субъектами и между ведомствами. При условии внедрения таких систем государственное управление станет более прозрачным, информативным и оперативным. Из всего спектра технологий, применение которых в рамках структур государственного управления уже назрело, системы электронного документооборота, по мнению автора, являются одними из ключевых. 7.3.2 Десять приемов преодоления общих проблем внедрения СЭД 1. Сделайте переход к системе электронного документооборота постепенным. Например, сначала можно внедрить только электронную почту. 2. На этапе подготовительной работы найдите сторонников-энтузиастов, которые будут помогать "отстающим" осваивать новую безбумажную технологию работы. 3. Сделайте руководителя предприятия убежденным сторонником внедрения системы документооборота. (Надеемся, эта статья поможет вам выработать соответствующие аргументы.) 4. При чехарде в организационной структуре предприятия необходимо внедрять только те компоненты СЭД, которые адекватны такому его состоянию. Например, даже при наличии достаточно неформализованной организационной структуры организации можно построить вполне эффективный электронный архив. 5. При отсутствии даже бумажного, но упорядоченного документооборота в организации необходимо запустить пилотный проект. Для этого нужно проанализировать ее деятельность и выявить проблемные участки, которые более всего страдают от отсутствия формализации в ведении дел. 6. Учтите, что существующее законодательство уже позволяет быстро внедрять ЭЦП, а соответственно и электронные документы внутри организаций, а также реально переходить ко все более широкому использованию этого метода при обмене документами между организациями. 7. Бумажные документы из внешнего мира должны попадать во внутреннюю систему электронного документооборота, для чего в СЭД необходимо получать их электронные образы. Понятно, что для этого вам надо предусмотреть использование сканеров. 46 8. Не забудьте про полезную возможность употребления существующих документов для создания новых. Если предполагается, что такая работа будет вестись постоянно, то лучше предусмотреть и серверное распознавание текстов (для целей полнотекстового поиска), и установленные на рабочих местах программы распознавания. В этом случае пользователь будет иметь возможность самостоятельно конвертировать изображения документов в текст с необходимыми опциями и сохранять их в нужном ему формате. 9. Если в организации имеется бумажный архив документов, то электронный архив нужно заполнять сканированием документов из бумажного и не пытаться делать это, беря за основу слабо упорядоченные электронные версии документов. 10. Если же в организации никакого архива нет, то сначала нужно добиться единого порядка хранения документов в каталогах, запретить (в том числе, если это возможно, техническими средствами) хранение документов на локальных дисках компьютеров. Автор: Сергей Курьянов, 2013, г. Санкт-Петербург Комментарии, замечания и предложения сообщайте автору по почте: sergey.kuryanov@docsvision.com 47 48
