Управление результативностью труда и компетенциями
advertisement
Медицинский университет Астана Институт общественного здравоохранения УДК: 614.2:331.108-005.962 На правах рукописи КИМ МИХАИЛ ЕВГЕНЬЕВИЧ Управление результативностью труда и компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения 6D110200 – Общественное здравоохранение Диссертация на соискание учёной степени PhD Научный руководитель доктор медицинских наук, профессор О.Т. Жузжанов Республика Казахстан Астана 2011 Содержание Нормативные ссылки………………………………………………………………..3 Определения…………………………………………………………………….……4 Обозначения и сокращения…………………………………………………………6 Введение………………………………………………………………………….…..7 Глава 1. Современное состояние системы менеджмента в здравоохранении, обучения и развития сотрудников организаций, оказывающих медицинскую помощь (Обзор литературы) 1.1. Подготовка менеджеров в сфере здравоохранения, как важнейший этап реформирования системы здравоохранения Казахстана……..10 1.2. Повышение эффективности деятельности организации посредством использования системы сбалансированных показателей………...17 1.3. Проблема управления и развития компетенций у сотрудников организаций здравоохранения……………………………………22 1.4. Организационные подходы к обучению специалистов системы здравоохранения…………………………………………31 1.5. Влияние системы мотивирования на результативность труда сотрудников медицинских учреждений…………………………………...34 Глава 2. Материалы и методы исследования 2.1 Методология исследования……………………………………………….…...41 2.2 Материалы и методы исследования…………………………………………...42 Глава 3 Исследование факторов, влияющих на результативность труда сотрудников организаций здравоохранения……………………………………...45 Глава 4 Система мотивирующих факторов сотрудников организаций здравоохранения 4.1 Изменение основных мотивов сотрудников в процессе работы……………54 4.2 Определение степени влияния материальных и нематериальных методов мотивирования труда сотрудников………..…………………………….56 Глава 5 Критерии оценки компетентности руководителей организаций здравоохранения 5.1 Квалифицированность и профессионализм…………………………………..65 5.2 Выбор стиля руководства ……………………………………………………..69 5.3 Оценка развития компетенций первых руководителей медицинских учреждений………………………………………………………….72 5.4 Модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения……………...85 Заключение………………………………………………………………………….89 Выводы……………………………………………………………………………...96 Практические рекомендации………………………………………………………97 Список использованной литературы……………………………………………...98 2 Нормативные ссылки В настоящей диссертации использованы ссылки на следующие стандарты: 1. Конституция Республики Казахстан от 30 августа 1995 года. 2. Постановление Правительства Республики Казахстан №1213 от 23 декабря 2008 года «О Стратегическом плане Министерства здравоохранения Республики Казахстан на 2009-2011 годы». 3. Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №660 от 06 ноября 2009 года «Об утверждении Правил проведения аттестации в области здравоохранения». 4. Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №661 от 06 ноября 2009 года «Об утверждении Правил проведения квалификационных экзаменов в области здравоохранения». 5. Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан № 186 от 07 апреля 2008 года «Об утверждении Плана мероприятий Министерства здравоохранения Республики Казахстан по реализации Общенационального плана мероприятий по реализации Послания Главы государства народу Казахстана от 6 февраля 2008 года «Повышение благосостояния граждан Казахстана – главная цель государственной политики» и Плана мероприятий по его исполнению». 6. Приказ и.о. Министра здравоохранения Республики Казахстан №791 от 26 ноября 2009 года «Об утверждении Квалификационных характеристик должностей работников здравоохранения». 7. Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №179 от 04 апреля 2011 года «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников». 8. Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №310 от 20 мая 2011 года «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников». 9. Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №622 от 16 сентября 2011 года «О внесении изменений и дополнений в приказы Министра здравоохранения Республики Казахстан от 20 мая 2011 года №310 «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников» и от 26 ноября 2009 года №801 «Об утверждении Методики формирования тарифов и планирования затрат на медицинские услуги, оказываемые в рамках государственного объёма бесплатной медицинской помощи». 3 Определения В настоящей диссертации применяются следующие термины с соответствующими определениями: Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации сотрудника. Здравоохранение – сложная социально-экономическая и организационнотехнологическая система, объединяющая лечебно-профилактические, медикореабилитационные, аптечные учреждения и организации, органы Санэпиднадзора и предприятия медицинской промышленности. Квалифицированность – степень профессиональной подготовленности к выполнению определенного вида работы. Компетентность – единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, ситуацией и должностью. Компетенция – знание и умение в определенной сфере человеческой деятельности. Менеджмент здравоохранения – совокупность принципов, методов, средств и форм управления медицинскими организациями, разработанными и применяемыми с целью повышения эффективности производства товаров и услуг, увеличения прибыли. Мотивирование – это процесс побуждения к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Оценка – соотнесение объекта с принятым критерием, образцом или нормой. Мнение о ценности, уровне или значении чего-либо. Повышение квалификации – обновление теоретических и практических знаний и навыков специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и с необходимостью освоения новых способов решения профессиональных задач. Профессионализм – степень овладения индивидом профессиональными навыками. Результативность труда – мера эффективности труда, характеризующаяся достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Руководитель – работник, отвечающий за конкретный экономический объект или комплексную программу, имеющий в своём подчинении коллектив сотрудников и наделённый полномочиями принимать управленческие решения и нести ответственность за последствия их реализации. Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Стимулирование – способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. 4 Управление – совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на «выходе». Человеческие ресурсы – количество людей, составляющих трудовые ресурсы организации. 5 Обозначения и сокращения РК МЗ ЕНСЗ ССП TQM BSC ВОЗ TPS США НПО ПМСП – – – – – – – – – – – Республика Казахстан Министерство здравоохранения Единая Национальная Система здравоохранения Система сбалансированных показателей Total Quality Management Balanced Scorecard Всемирная организация здравоохранения Total Performance Scorecard Соединённые Штаты Америки Неправительственная организация Первичная медико-санитарная помощь 6 Введение Актуальность проблемы Вследствие радикальных реформ, проводимых Казахстаном в системе здравоохранения, особенно в связи с созданием «Единой национальной системы здравоохранения», все большее внимание уделяется разрыву между имеющимися навыками и навыками, необходимыми для решения будущих задач. Кадровые ресурсы являются важным фактором и оказывают большое влияние на эффективность системы здравоохранения. Эффективное управление здравоохранением требует владения новейшими знаниями и навыками. Вопрос обучения менеджменту сегодня особо актуален в связи с реализацией Концепции создания Единой национальной системы здравоохранения в Республике Казахстан, целью которой является улучшение здоровья граждан через предоставление свободного выбора медицинской организации и врача, внедрение новых финансовых моделей и экономических стимулов для поставщиков медицинских услуг [С. Каирбекова. 2006, О.Т. Жузжанов, 2009]. Впервые изучение компетенций для прогнозирования уровня эффективности выполнения работы было предложено американским психологом Дэвидом Мак Клелландом, который в 1973 году опубликовал статью «Измерение компетентности вместо измерения интеллекта». Понятие компетенций изучалось и Робертом Капланом, основоположником концепции Системы сбалансированных показателей. В дальнейшем Хьюберт К. Рамперсад предложил свою усовершенствованную версию системы сбалансированных показателей – универсальную систему показателей деятельности, составной частью которой является управление результативностью и компетенциями. Понятие компетентности и результативности получило такую известность, потому что по своей сути оно относится к показателям труда, особенно в деятельности врача. Которые способны использовать свои знания, навыки, свойства личности для достижения установленных стандартов в профилактике, диагностике, лечении и реабилитации. В нашей республике исследованием данной теории менеджмента в области системы здравоохранения занимались Кенжебеков Б.Т., Каирбекова С.З. Целью данного исследования является обоснование, разработка и внедрение методов управления результативностью труда и компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения. Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи: 1. Оценить основные факторы, влияющие на результативность труда сотрудников в организациях здравоохранения. 2. Оценить влияние мотивационных факторов на результативность труда сотрудников медицинских организаций. 3. Провести оценку развития базовых и профессиональных компетенций первых руководителей организаций здравоохранения. 7 4. Разработать модель управления компетенциями сотрудников. результативностью труда и Научная новизна исследования. 1. Изучено влияние мотивирующих факторов на результативность труда сотрудников организаций здравоохранения. 2. Изучен уровень компетентности руководителей медицинских учреждений г.Астаны. 3. Адаптированы показатели, позволяющие оценить профессионализм руководителей организаций здравоохранения. Теоретическая и практическая значимость работы заключается в разработке методологического и социологического подходов к оценке компетентности первых руководителей организаций здравоохранения. Основные положения, выносимые на защиту: 1. Основными проблемами, влияющими на результативность труда сотрудников медицинских организаций, является формальное отношение сотрудников к своим обязанностям (по мнению руководителей) и некомпетентность руководства (по мнению сотрудников), которые возможно решить путем целенаправленного мотивирования сотрудников и развитием базовых и профессиональных компетенций руководителя. 2. Основным фактором, повышающим результативность труда, является благоприятный психологический климат в коллективе. Данный показатель опередил такой фактор, как высокая заработная плата, указывая на то, что для специалистов более важным является нематериальный компонент мотивирования труда. 3. Постоянный мониторинг с помощью предложенной модели базовых и профессиональных компетенций, путем занятия научно – исследовательской деятельностью, а также контроля со стороны руководства департаментов здравоохранения за уровнем квалифицированности и профессионализма даст возможность объективной оценки компетентности руководителей организаций здравоохранения. Апробация работы: Основные результаты и положения исследования изложены в 10 научных публикациях, из них 4 в журналах, рекомендуемых Комитетом по контролю в сфере образования и науки Республики Казахстан, 4 статьи в дальнем зарубежье, 2 – в сборниках и материалах конференций. Объём и структура диссертации Диссертационная работа состоит из введения, 5 глав, заключения, выводов, практических рекомендаций, списка использованной литературы, 8 включающего 203 литературных источника, из которых 156 на русском языке и 47 на иностранных языках. Диссертация изложена на 110 страницах машинописного текста, иллюстрирована 23 таблицами, 25 рисунками, содержит 3 приложения. 9 Глава 1 Состояние системы менеджмента в здравоохранении, обучения и развития сотрудников организаций, оказывающих медицинскую помощь (Обзор литературы) 1.1. Подготовка менеджеров в сфере здравоохранения, как важнейший этап реформирования системы здравоохранения Казахстана Обеспечение населения высококвалифицированной и доступной медицинской помощью настоятельно требует перестройки действующей системы управления здравоохранением [1, 2]. Чрезвычайная актуальность данной проблемы объясняется также тем, что существующая система управления здравоохранением из-за недостаточного развития научных основ теории и организации управления продолжает развиваться эмпирически. В ряде случаев это приводило к необоснованным решениям, отступлению от научно обоснованного подхода к управлению органами и учреждениями здравоохранения [3]. Таким образом, возникла Необходимость не только пересмотра процессов управления отраслью здравоохранения страны, но и глубокого теоретического осмысления существующих в мире подходов к стратегическому планированию и управлению [4, 5, 6, 7]. Имея собственный предмет исследования, цели, методологию, наука управления призвана разрабатывать рациональные, эффективные в медицинском и экономическом отношении формы организации лечебно-профилактической помощи населению, определять оптимальные направления, цели функционирования учреждений здравоохранения, изучать методологию и методические вопросы формирования функций, структуры, разрабатывать модели и вскрывать причинно-следственные связи в процессе управления [8]. Многие авторы выделяют организационную структуру управления в качестве основного элемента и определяют её как форму организации системы управления. Но наиболее распространённым является представление о структуре управления как совокупности элементов и связей между ними [9, 10]. Со времени введения в сферу медицинского обслуживания коммерческой целевой установки особе значение получает разработка и внедрение рыночной стратегии. Необычное выдвижение новых предложений в сфере обслуживания и необходимость повышения участия в рыночном процессе побуждают больницы и амбулаторно-поликлинические учреждения изучать рынок медицинских услуг для дальнейшего выявления потребностей различных групп потребителей данных услуг [11, 12, 13]. Недостатки существующей структуры здравоохранения отрицательно сказываются на её организационной структуре управления, что и объясняется основным законом организации управления – соответствия структуры субъекта структуре объекта управления. Среди дефектов действующей структуры управления авторами отмечаются несбалансированность и многоступенчатость, а также чрезмерную регламентацию и консерватизм, и самое главное – высокую степень её централизации на всех уровнях управления [14, 15, 16, 17]. В связи с чем, 10 заслуживает внимания анализ сложившейся иерархической структуры управления системы здравоохранения, тем более что практически все авторы в своих работах затрагивают именно эти вопросы [18, 19, 20, 21]. При этом необходим системный подход к работе подразделений внутри учреждения, их взаимодействие с другими медицинскими и немедицинскими службами, к финансированию, поиску внебюджетных источников финансирования, ориентацию коллектива на конечные результаты [22, 23]. В течение десятилетий проблема здоровья казалась относительно обособленной и спокойной областью. Но сегодня сектор здравоохранения стал наиболее подверженным всем текущим политическим и экономическим кризисам [24, 25, 26]. Проведение административных реформ в области здравоохранения обеспечивает хорошую основу для создания Единой Национальной Системы Здравоохранения (ЕНСЗ) в Республике Казахстан. Осуществляется предоставление автономности поставщикам медицинских услуг посредством преобразования государственных учреждений в казенные предприятия, а в свою очередь, казенных предприятий в предприятия на праве хозяйственного ведения. Предполагается, что проведение административной реформы должно привести к созданию эффективной и прозрачной системы управления здравоохранением, реструктуризации сети в соответствие с государственными нормативами и внедрению института развития профессионального менеджмента. В связи с чем, возрастает потребность в создании и внедрении национальной системы обучения управленческих кадров, что обеспечит граждан доступными и качественными медицинскими услугами, отвечающими международным стандартам. Данная теория управления качеством медицинской помощи направлена на подготовку специалистов, которые в полной мере удовлетворяли бы возрастающие потребности, как и населения, так и системы здравоохранения в целом [27, 28, 29]. В условиях значительной трансформации казахстанского общества, в период перехода от одной общественной формации к другой, когда Республика Казахстан признана государством с рыночной экономикой, особое значение приобретает роль личности в процессах реформирования экономики страны в целом, и в реформировании и развитии системы здравоохранения в частности [30]. В последние годы проводилось множество различных исследований посвященных проблемам менеджмента в целом, и в здравоохранении в частности. Предположительно, это обусловлено переходом к рыночным отношениям бывших социалистических стран, а, как известно, в системе рыночной экономики роль менеджера крайне высока [31- 47]. Однако, на наш взгляд, роль и место организаторов системы здравоохранения в ходе развития и реформирования здравоохранения недооценивается. Не смотря на это, в литературе присутствует путаница между такими понятиями, как управленец, организатор, а также менеджер в сфере 11 здравоохранения. На наш взгляд, есть необходимость остановиться на вышеозначенных понятиях и определиться с их значениями. Слово «менеджер» (англ. manager) на русский язык не переводится дословно. Его принято переводить как управленец. Менеджмент – это обязательное управление хозяйственной деятельности (социальноэкономической системой). В странах с развитой рыночной экономикой, под понятием менеджер подразумевают сотрудника, который занимается управлением чем-либо в организации. В общем, принято, что менеджер – это профессиональный управляющий, прошедший специальную подготовку, имеющий соответствующее образование, который принадлежит к отдельной профессии, а не является только специалистом в определённой области. Важно отметить, что менеджмент является самостоятельным видом профессиональной деятельности [48]. В это же время, необходимо помнить, что сфера управления здравоохранением отличается значительными особенностями и это в большей степени заметно в период радикальных преобразований. А.Н. Чен совместно с А.С. Шимболатовой [49] в своём труде «Руководитель здравоохранения в Казахстане» довольно подробно останавливается на определении и рассмотрении проблемы научных и методологических основ состояния современного менеджмента в системе здравоохранения. Авторы дают следующее определение менеджмента в системе здравоохранения: Достижение целей в управлении процессами здравоохранения посредством эффективного использования человеческих, материальных и медикотехнологических ресурсов. Более того, в последнее время появилось достаточное количество работ, как в нашей стране, так и за рубежом, посвященных проблемам результативности и эффективности системы здравоохранения в целом и отдельных её секторов в частности. В данных работах всё большее значение придается достижению конечных результатов ее деятельности системой здравоохранения, но мало кто акцентирует внимание на роли руководителя организаций здравоохранения [50, 51, 52, 53, 54]. Однако, суммируя вышеизложенное, можно отметить, что планомерных и глубоких исследований, посвященных вопросам становления современного руководителя учреждений здравоохранения, а также его роли в процессе реформирования системы здравоохранения и определения результативности их деятельности, посвящено достаточно малое количество научных работ [55, 56]. До недавнего времени, отсутствие знаний, умений и навыков в так называемых «современных» методах управления не рассматривалось в числе приоритетных задач сектора здравоохранения Республики Казахстан. По большому счету, жестко регулируемая система здравоохранения, которую страна унаследовала от Советского Союза, предполагала весьма ограниченные полномочия для менеджеров в отношении использования ресурсов, и, следовательно, не требовала владения широким спектром управленческих 12 навыков. Поэтому не удивительно, что даже сейчас традиционное наименование должности для руководителей больниц остается прежним – «Главный врач»: опыт клинической практики дает очень ценные навыки в качестве администратора. Координация деятельности медицинских учреждений на областном и государственном уровне привела к появлению менеджеров здравоохранения, имеющих дело с управлением системы здравоохранения в целом и на различных ее уровнях: они обычно начинали свою карьеру в качестве руководителей медицинских учреждений и постепенно поднимались по «вертикали власти» (из медицинского учреждения в региональные департаменты здравоохранения, а затем – на уровень министерства). Однако, с установлением новых экономически независимых учреждений, внедрением новых технологических разработок и появлением более сложных требований, как со стороны работников здравоохранения, так и со стороны пациентов, управление лечебно-профилактическими учреждениями или программами здравоохранения на государственном и областном уровнях требует специальных навыков, которые, как правило, не преподаются в медицинских учебных заведениях. Как следствие, на всех уровнях существует недостаток управленческого потенциала, особенно в стратегическом планировании, операционном менеджменте, инновациях в менеджменте и управлении качеством [57]. Сейчас картина меняется по двум причинам. Во-первых, Казахстан в значительной степени увеличил объем инвестиций в систему здравоохранения. Это позитивное развитие создает новые управленческие задачи. В течение многих лет после распада Советского Союза, менеджерам здравоохранения всех уровней приходилось иметь дело с сокращением расходов на систему здравоохранения, т.е. с физическим износом и разрушением инфраструктуры, устаревшими технологиями и сокращением рабочей силы; теперь задача состоит в планировании, размещении и эффективном использовании новых помещений, нового оборудования и новых кадров. Во-вторых, «Единая национальная система здравоохранения» предусматривает учреждение медицинских организаций в качестве самостоятельных объектов, с большей автономией («государственные предприятия на основе права хозяйственного ведения»): менеджеры здравоохранения будут иметь право рационально и по своему усмотрению распределять доходы, в том числе и для поощрения своих работников, и будут нести при этом ответственность за достигнутые результаты». Менеджеры здравоохранения Казахстана пока еще не готовы справиться с этой двойной задачей, но ситуация уже изменяется. Во-первых, по имеющимся данным, значительное число менеджеров новой формации появляется в высших эшелонах руководителей системы здравоохранения, заменяя руководителей «советской» формации. Во-вторых, Министерство здравоохранения пересмотрело ряд должностных инструкций (приказ № 791 от 26 ноября 2009 года), в результате чего руководители департаментов были наделены управленческими обязанностями. 13 Помимо этого, происходят изменения и в системе подготовки менеджеров здравоохранения, причем, не только с точки зрения нормативного регулирования (например, Инструктивные письма Министерства здравоохранения № 7 и № 9 от 27 апреля 2010 г.), но и в отношении содержания и подходов к обучению. Не смотря на то, что часть руководителей работает эффективно, большинству не хватает необходимых знаний и навыков в области менеджмента в здравоохранении. Профессиональное последипломное образование направлено не только на удовлетворение потребности специалиста в углублении, но и в расширении его образования и компетентности после завершения обучения в высшем учебном заведении [58]. Анализ существующей документации выявил, что менеджерами здравоохранения в Казахстане сегодня являются в основном специалисты с высшим медицинским образованием, обычно по клиническим специальностям и прошедшие 10-месячный курс обучения менеджменту здравоохранения. [59]. Главным врачам, работающим в качестве руководителей в организациях здравоохранения, необходимо последующее непрерывное образование, базирующееся на модели компетенций, основанной на четких должностных инструкциях. Данная модель компетенций должна объединять и развивать знания и навыки в следующих областях: Закон и этика здравоохранения Стратегия и политика здравоохранения Управление предоставлением услуг Управление людьми и собой Экономика здравоохранения и управление финансами Управление информацией и статистикой здравоохранения Эффективное и целенаправленное укрепление потенциала управленческих кадров обеспечивает сотрудников новыми навыками, но, однако, для того, чтобы оказывать влияние на работу сектора здравоохранения Республики Казахстан, является необходимым введение новых правил, которые позволили бы обучающимся использовать данные навыки и разработать и внедрить соответствующую систему оплаты труда для поощрения использования и развития этих навыков. Обучение специалистов в области здравоохранения базовым принципам и основным практическим навыкам эффективного менеджмента рассматривается, как один из важнейших шагов в процессе реформирования системы здравоохранения. [60]. Оценка менеджеров принимает особое значение в связи со значимостью их работы. Многие методы данной оценки, которые используются на данный момент, сложились ещё в прошлом веке. Но эволюция и внедрение этих методов происходит постоянно. Остановимся на трёх наиболее интересных теориях оценки управленческого персонала [61]. 14 1. Гуманистический подход. Сущность данного подхода состоит в том, чтобы выявить и раскрыть наилучшие стороны и успехи в деятельности оцениваемого руководителя, а затем, в тактичной форме указать на недостатки в работе, акцентировав основное внимание на пути их решения и предложив средства преодоления недостатков. Если же они существенны, то попытаться предложить другую деятельность, которая бы в большей степени соответствовала индивидуальным и личностным особенностям оцениваемого руководителя. Оценка должна осуществляться, как «перечисление» различных вариантов наилучшей творческой и профессиональной деятельности, и должна быть связанной с вопросами профессионального совершенствования сотрудника, а также с перспективами его профессионального роста. Лучший способ переориентировать сотрудника с обесцененных взглядов на некоторые свои профессиональные возможности на перспективное их проявление в изменённых условиях деятельности – это планомерное и организованное обучение работника. 2. Ситуационный подход в оценке руководителей базируется на принципе анализа его деятельности в различных ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность и модель поведения руководителя, именно на различные ситуации он стремится воздействовать. «Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей – участников производства, объединенных совместной деятельностью» [62]. Главная особенность ситуационного подхода состоит в том, что одни и те же ситуации имеют свойство возникать на совершенно различных и порой несовместимых объектах управления. Данная особенность может быть связана с тем, что смысл ситуации определяется не столько её отдельными элементами и компонентами, образующими эту ситуацию, сколько отношениями между данными элементами. Таким образом, в процессе деятельности руководителя, в не зависимости от выбранного типа управления, выделяется определённая часть реальности, которая включает людей, средства и предметы труда в их отношении к целям управления. Это меняющееся динамическое целое и является управленческой ситуацией – единицей анализа и управленческого объекта деятельности руководителя. В качестве базового метода выявления актуальных ситуаций может выступать социологический метод. Данный метод основывается на активном вовлечении в процесс скрининга и отбора ситуаций широких слоев функционирующего трудового коллектива, и даёт возможность учесть привычки, традиции и обычаи, сложившиеся в конкретном коллективе, которые могут выступать различного рода барьерами, препятствующими выявлению проблем, тревожащих коллектив и препятствующих осуществлению поставленных перед ними целей и задач. 15 3. Деятельностный подход. Среди существующих подходов к оценке деятельности руководителя можно выделить два наиболее распространенных подхода, в русле которых и выполняется большая часть исследований. Первый из них можно определить, как личностно-опосредованный, а второй – непосредственно-деятельностный. Примером первого подхода является процесс, базирующийся на «теории качеств». Согласно которой, успешная или неуспешная деятельность руководителя зависит от наличия у него определенных личностных качеств. Очень сложно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Безусловно, такая связь существует и является крайне значимой для результатов труда руководителя. Однако на современном этапе развития менеджмента и психологии установление силы и надежности этих связей не представляется возможным. Метод оценки труда руководителя, обоснованный качествами его личности, может применяться только как вспомогательный, для осуществления лишь определенного перечня задач, связанного, как правило, с формированием резерва на выдвижение к определённой должности, а также работой с уже сформированным резервом. Сущность следующего подхода составляет оценка труда, основанная на непосредственной деятельности сотрудника. На сегодняшний день он разработан и освоен в значительно меньшей степени, чем подход опосредованной оценки, основанный на теории качеств руководителя. Реализация данного подхода затрудняется набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы являться основой оценки труда данного специалиста. Оценка труда может осуществляться на основе реализации управления руководителем, на основе полученных результатов его деятельности, и носить комплексный характер, то есть объединять в себе оценку осуществления процессов управления и оценку полученных результатов труда. По заявлению некоторых исследователей, более перспективным является третий вариант подхода к оценке руководителя, на основе деятельностного подхода, носящего комплексный характер. Укрепление менеджмента в области здравоохранения на международном уровне признано одним из решающих факторов в ликвидации разрыва, который имеется между политикой Министерства здравоохранения и реализацией на местах. В Республике Казахстан повышению потенциала менеджеров в сфере здравоохранения придается особое значение. В связи с этим, оказывается государственная поддержка в виде постановлений и законодательных актов. На период с 2009 по 2020 годы была разработана «Концепция развития управления здравоохранением» в Республике Казахстан. Данная концепция была разработана в соответствии с реализацией Стратегического плана Министерства здравоохранения Республики Казахстан на 2009-2011 годы, который был одобрен Правительством Республики Казахстан 23 декабря 2008 года (приказ №1213), а также Рабочим планом Министерства здравоохранения 16 Республики Казахстан на 2009 год, одобренным Ответственным Секретарем 9 января 2009 года (приказ №2). Проведение административной реформы в секторе здравоохранения Республики Казахстан обеспечит хорошую основу для создания и внедрения Единой Национальной Системы Здравоохранения в Республике Казахстан. В ходе реализации которой, планируется предоставление независимости поставщикам медицинских услуг, а также создание эффективного и самое главное прозрачного управления системой здравоохранения на всех её уровнях, а также внедрение и укрепление института профессионального менеджмента. В связи с этим, растет необходимость в создании и развитии национальной системы подготовки управленческих кадров. 1.2. Повышение эффективности деятельности организации посредством использования системы сбалансированных показателей Повышение уровня здоровья, трудоспособности и трудовой активности граждан напрямую связано с доступностью и качеством медицинской помощи. В рекомендациях ВОЗ в понятие качества включены, прежде всего, качество выполнения профессиональных функций, сведение до минимума риска при проведении медицинских вмешательств, удовлетворенность пациентов медицинской помощью. Известно, что удовлетворенность пациентов медицинской помощью, а медицинского персонала трудом в значительной степени зависят от социально – психологических факторов, сопровождающих трудовой процесс. Медицинский коллектив, объединенный едиными целями, ориентированный на успех, творческое развитие, следующий высоким морально – нравственным принципам, работающий в рамках закона, предпочтительней как для пациентов, так и для системы здравоохранения в целом. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer Focused Organization) и построение бизнеса ориентированного на стратегию (Building Strategy Focused Business), являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся организаций по всему миру. [63, 64] Среди наиболее признанных в мире концепций управления реализации стратегии одной из самых перспективных является концепция Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard). Система охватывает все направления деятельности предприятия, при этом активно реализуя процесс стратегического планирования. Концепция подразумевает разработку стратегии, деление ее на стратегические цели, детально отражающие различные стратегические аспекты. В рамках ССП различаются параметры, которые, с одной стороны, способствуют получению конкретных результатов на каждом уровне управления, а с другой стороны измеряют достигнутые результаты. Система сбалансированных показателей была предложена в 1990г. Р. Капланом и Д. Нортоном. Суть концепции заключается в сбалансировании и систематизации огромного количества информации, необходимой для принятия 17 решений, направленных на достижение стратегических целей. Система состоит из четырех блоков показателей, связанных между собой причинноследственными связями: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и персонал. Р. Каплан и Д. Нортон утверждают, что для эффективного стратегического внутрифирменного планирования необходимо выразить стратегию в виде системы числовых финансовых и нефинансовых показателей, количество которых ограничивается лишь возможностью человека воспринимать и анализировать информацию. Эти целевые показатели охватывают все направления деятельности предприятия как факторы достижения стратегии. В процессе менеджмента цели сравниваются с результатами, осуществляется контроль, анализ и корректировка. Помимо перечисленного, обязательным условием получения эффекта от внедрения сбалансированной системы показателей, по мнению её создателей, является проникновение во все уровни управления. Сотрудники всех подразделений и служб от директора до уборщицы информируются о стратегических целях и задачах, мотивируются к их реализации. Все это позволяет повысить качество планирования, обеспечить достижение целей и, как следствие, гарантирует успех развития предприятия. [65] Однако теория продолжала эволюционировать, продолжала описывать и обобщать новые эксперименты в области организационного управления, пока голландский консультант Хьюберт К. Рамперсад не предложил свою усовершенствованную версию системы сбалансированных показателей, соединив её с другими передовыми концепциями – Универсальную систему показателей деятельности или как достигать результатов, сохраняя целостность (Total Performance Scorecard or redefining management to achive performance with integrity). [66] Универсальная система показателей деятельности объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced scorecard, BSC), Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management,TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). Концептуальная новизна этой системы заключается в миксе управленческих технологий обеспечивающих комплексный, системный подход к методологии управления бизнесом, а также индивидуальный подход, выраженный в применении личной системы сбалансированных показателей. Универсальная система показателей деятельности унаследовала от предыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия, видение организации, ключевые роли, базовые ценности и приоритеты, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения, действия (мероприятия) по совершенствованию, а также процесс непрерывного совершенствования, развития, обучения (таблица 1). Таблица 1 – Основные характеристики системы. Организационн ая система Личная система Цикл Деминга 18 Цикл развития профессионально Цикл обучения Колба (обучение сбалансирован ных показателей сбалансирова нных показателей й компетенции на опыте) Потребители Потребители Планировать Планирование результатов Финансы Финансы Делать Коучинг Внутренние процессы Внутренние процессы Проверять Аттестация Выводы Знание и обучение Знание и обучение Воздействовать Развития профессиональны х компетенций Экспериментиров ание Получение практического опыта Наблюдение рефлексирование 1. Организационная система сбалансированных показателей включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. Миссия организации, ее видение и базовые ценности называются общими целями компании. Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд, индивидуальных планов работников. Особое значение при этом придается развитии стратегии и средствам ее реализации. 2. Личная система сбалансированных показателей – включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. 3. Всеобщий менеджмент на основе качества – стиль жизни всей организации, в котором, непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем и поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняется в соответствии с разработанным планом, систематически, и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей. TQM – это и философия, и набор руководящих принципов, следование которым помогает создать постоянно совершенствующуюся организацию на основе рационального использования цикла Деминга состоящего из четырех этапов – планируйте, делайте, проверяйте, воздействуйте. 4. Управление результативностью и компетенциями поддерживает процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Цель управления результативностью и управления компетенциями – непрерывное 19 достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом. Эти подходы сосредоточены на максимальном развитии сотрудников и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы. 5.Цикл обучения Колба (Kolbs Learning Cycle). Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения. Цикл обучения Колба состоит из следующих четырех этапов: 1. Получение опыта из первых рук; 2. Обращение к этому опыту, размышление над его результатами, оценка полученного опыта; 3. Подведение итогов работы и преобразование полученных впечатлений в правила, понятия, гипотезы, модели, теории, с целью развития способности принимать оптимальные решения в аналогичной ситуации; 4. Экспериментальная проверка этих идей, результатом которой станут изменения в поведении и приобретение нового опыта. Для более ясного понимания всех составляющих, можно привести сформулированные Хьюбертом К. Рамперсадом шесть принципов универсальной системы показателей: 1. Направленность на удовлетворенность потребителя; 2. Увлекающая и приносящая радость работа; 3. Ориентация на бизнес-процессы; 4. Согласованность цели личности и организации; 5. Этика и поведение, основанное на фактах; 6. Внимание к долгосрочному совершенствованию, развитию и обучению. Пристальное внимание к личности — неотъемлемая часть универсальной системы показателей деятельности. Цель этого подхода состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей. Приведенное здесь утверждение означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию 20 ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма. Руководствуясь этими принципами теории TPS, можно создать устойчивую обучающуюся организацию. Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации [67]. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить, какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей [68]. Зачем же организации внедряют Систему сбалансированных показателей, и какие результаты получают? По результатам исследования немецкой консалтинговой компании Horvath and Partners, проведенного в 2003 г. (в этом исследовании приняли участие свыше 100 предприятий из Германии, Австрии и Швейцарии), 68% компаний были абсолютно согласны, что причиной внедрения стало «достижение единого понимания стратегии», 59% «содействие успешной реализации стратегии». По тому же исследованию видно, что после внедрения ССП прибыль стала «существенно лучше» (23%), и «скорее лучше» (57%). На какие же показатели влияет ССП по мнению компаний? «Качество» - с этим согласно 67%, «удовлетворенность персонала» 61%, «удовлетворенность клиентов» - 61%. Использовать универсальную систему показателей деятельности означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования, как личности, так и организации дополняют друг друга. Все вместе они способствуют реализации непрерывного совершенствования на всех уровнях организации и развитию человеческого потенциала сотрудников. В мероприятия по разработке ССП входит анкетирование руководителей предприятия и построение стратегической карты по его результатам. Анкетирование позволяет определить характерные особенности стратегии малого предприятия. Каждая из поставленных стратегией задач может быть отражена с помощью системы: Стратегическая карта – Система показателей [69]. 21 Рекомендуется также использовать приемы менеджмента, например, Карту сбалансированных показателей для постановки точных целей и определения основных показателей работы, в целях содействия реализации стратегии (кадровых ресурсов). Карта сбалансированных показателей – это модель, помогающая организациям в быстрой реализации стратегии путем преобразования видения и стратегии в набор оперативных задач, которые могут стимулировать поведение, и, следовательно, производительность. Показатели качества работы, ориентированные на стратегию, обеспечивают существенный механизм обратной связи, необходимый для динамического регулирования и усовершенствования стратегии организации с течением времени. Концепция Карты сбалансированных показателей строится на предположении, что все, что подвергается измерению, может стимулировать заинтересованных лиц внутри организации к действию. В конечном итоге вся деятельность организации, ресурсы и инициативы должны быть согласованы со стратегией. Карта сбалансированных показателей достигает этой цели путем четкого определения причинно-следственных связей между целями, мерами и инициативами, расписанными напротив каждой достигаемой перспективы и описывая эти цели для всех уровней организации. Разработка Карты сбалансированных показателей является первым шагом в создании организации, ориентированной на стратегию. Карта сбалансированных показателей – это механизм преобразования миссии и стратегии организации в комплексный набор показателей и заданий по исполнению. Это в свою очередь создает основу для стратегического измерения и системы управления организацией [70, 71]. Таким образом, внедрение Системы сбалансированных показателей в процесс управления организациями здравоохранения позволит повысить эффективность деятельности организации, а также качество оказываемых услуг. 1.3. Проблема управления и развития компетенций у сотрудников организаций здравоохранения Впервые изучение компетенций для прогнозирования уровня эффективности выполнения работы было предложено американским психологом Дэвидом Мак Клелландом, который в 1973 году опубликовал статью «Измерение компетентности вместо измерения интеллекта» [72]. Исследования, которые им проводились, доказывали, что традиционные академические тесты знаний и способностей, а также наличие различных дипломов у потенциальных специалистов, не обеспечивают результативности выполнения рабочих обязанностей и какого-либо успеха в профессиональной деятельности. Данные выводы подтолкнули Д. Мак Клелланда к поиску и описанию именно «компетенций», как характеристики качеств, отличающих и прогнозирующих уровень результативности выполнения работы конкретными исполнителями. Для анализа компетенций автор изучал характеристики успешных сотрудников, а затем сравнивал их с характеристиками, которые 22 присущи менее успешным исполнителям той же самой работы. Таким образом, результативность выполнения работы Д. Мак Клелланд напрямую связывает с наличием у её исполнителей определенных качеств, то есть компетенций. Компетентность (лат.) – обладание определёнными знаниями, позволяющими судить о чём-либо. На сегодняшний день компетентность всё чаще определяют как совокупность психологических качеств, либо, как психическое состояние, позволяющее индивиду действовать самостоятельно и ответственно, как обладание специалистом способностями и умениями выполнять определённые трудовые функции [73]. G. Lourence определял компетентность, как состояние, которое позволяет действовать, добавляет, что с позиции реальных жизненных ситуаций это – обладание специалистом определёнными способностями и умением выполнять определённую функцию [74]. По мнению А.С. Лифшица, компетентный работник – это работник, который соответствует требованиям рабочего места [75]. Как отмечает П.В. Журавлёв, профессиональная компетентность – это не столько наличие и объём определённых знаний и опыта, сколько умение в нужное время их актуализировать и использовать эти знания и умения в процессе реализации своих служебных обязанностей [76]. Как указывает Р. Бояцис, каждая компетенция, имеет несколько присущих ей элементов, таких, как мотивы, социальная роль личности, черты характера, объем знаний, умения и навыки. И принимая во внимание тот факт, что мотивы реализации какой-либо деятельности являются скрытыми на уровне подсознания, в то время, как умения и навыки являются результатом осознанного поведения личности, то, соответственно и уровень проявления одних и тех же компетенции может значительно отличаться. [77]. Однако впоследствии появилось большое количество альтернативных толкований термина «компетентность» и озвучивались различные точки зрения на то, что именно должно означать данное понятие и каким всё-таки образом его нужно применять. Также увеличивалось и количество перечней факторов компетентности. Далее представлены некоторые определения компетентности: это поведенческие аспекты, влияющие на эффективность труда [78]; это любые индивидуальные характеристики индивида, которые можно измерить либо достоверно подсчитать, которые значимы для идентификации эффективного и неэффективного осуществления своих обязанностей [79]; это потенциальные возможности и основные способности, необходимые, для того, чтобы качественно выполнять определенную работу [80]; это связанные с работой личностные свойства, знания, умения и навыки, которые побуждают сотрудника хорошо выполнять свою работу [81]; это свойство личности, приводящее к эффективному выполнению работы [82]. Факторы компетентности выступают в роли «подтвержденного критерия», то есть они были получены в результате анализа определённых ключевых аспектов поведения, которые отличают эффективное и качественное выполнение работы от менее качественного и эффективного. Компетентность, проявляющаяся в поведении, может включать в себя такие личностные характеристики, как навыки 23 межличностного общения, аналитические способности, лидерство, ориентация на результат. Агентство повышения квалификации [83] определяет компетенцию как поведение, действия или продукция, которую сотрудник должен уметь демонстрировать, а так же, как наличие того, что сотрудник, занимающий определённую должность, обязан уметь делать. Компетенцию можно определить и с помощью, так называемого функционального анализа. Он определяет, что сотрудники, которые занимают конкретные должности, обязаны уметь делать, и устанавливает определённые стандарты, соответствие которым ожидается от персонала. Компетенция может быть рабочей (профессиональной), когда она относится к показателям труда, которых ожидают от сотрудника, и относится к тем стандартам и результатам, которых сотрудник, выполняющий определенные обязанности, должен достичь. Очень часто, такие термины, как Компетентность и компетенция широко используют как синонимы. Однако C. Woodruffe [84] отмечает, что термин компетентность нужно использовать для того, чтобы указать и на способности качественно выполнять какую-либо работу или её часть, и на совокупность поступков, которые сотрудник для этого совершает. Именно поэтому он указывает на то, чтобы избежать разночтений и путаницы, очень важно различать эти два термина: Компетентность — это понятие, относящееся к человеку, которое указывает на аспекты поведения, стоящие за компетентным выполнением определённой работы; Компетенция — это понятие, относящееся к работе, которое указывает на сферу профессиональной деятельности, в которой данный человек компетентен. Как утверждает C. Woodruffe, компетенции должны быть четко определены, именно потому что они базируются на функциональном анализе деятельности. Но, с другой стороны, анализ компетентности, которая относится к людям, проводится немного в другом направлении. Анализ начинается с идентификации типов поведения индивида и объединения данных типов в факторы компетентности. Кроме того, C. Woodruffe акцентирует внимание на том, что в некоторых перечнях показателей компетентности, которые используются в организациях, два таких различных аспекта, как человек и работа, представляются так, как будто они прямо сопоставимы, однако это не так. В большинстве случаев это всё объединяется понятием «компетенция». Но, тем не менее, при употреблении этого термина-гибрида, нужно помнить о том, что он содержит два аспекта, что необходимо учитывать, осуществляя анализ и определение компетенции. В литературе описаны различные точки зрения на то, из каких компонентов складывается компетентность. Некоторые авторы утверждают, что понятие компетентности включает в себя поведенческие аспекты отдельных работников в процессе выполнения своих обязанностей, а также их знания и навыки, которые оказывают влияние на это поведение, либо 24 являются основанием для него. По утверждению L. Spencer с соавторами [85], компетентность включает в себя: мотивы - образцы основных потребностей, которые могут управлять и направлять поступки, заставляющие человека делать выбор; свойства - основные склонности к определенному поведению или модель реагирования; например самоуверенность, устойчивость к стрессам, самоконтроль, выносливость и т.д.; я – концепции — установки или ценности конкретного человека; объем знаний — знания определенных фактов или процедур (технических или коммуникативных); когнитивные и поведенческие навыки - скрытые от наблюдения или видимые. Другие авторы, например S.Fletcher [86], останавливаются на том, что для компетентного осуществления деятельности и выполнения работы более важны не сами знания, а именно их практическое применение. Некоторые думают, что компетентность связана лишь с поведением. Но всё же, личные качества, такие как эрудиция, знания и навыки следует рассматривать по отдельности в качестве вклада в работу, а также того, что своим поведением работник преобразует в продукцию и последствия. Компетентность может быть и универсальной, то есть, которую можно применить практически ко всем представителям, какой бы то ни было профессии, например, менеджмента и независимо от того, в какой организации сотрудники работают, и какие обязанности они выполняют. Компетентность также может быть и общей для всей организации, её можно применить ко всем её работникам. Или же она может быть применима только к семейству работ (родственной группе должностей), в которой характер выполняемой работы сходен, но выполняется она на разных уровнях. Ну и, наконец, компетентность может охватывать различные классы профессий, такие, как менеджеры, квалифицированные рабочие, врачи, ученые, торговый или административный персонал. Р. Бояцис в своих работах выявил различия между пороговой и рабочей компетентностью [87]. Пороговая компетентность — это базовая компетентность, которая необходима для выполнения работы, но при этом не проводятся различия между работниками, отличающимися высокими и низкими показателями труда. В то время как осуществления такого различия характерно для рабочей компетентности. Но, по мнению C. Woodruffe [88], суть проблемы состоит в том, что при осуществлении какой-либо деятельности, в значительной мере, имеют место быть и пороговая и рабочая компетентность. Так, сотрудникам необходимо иметь определенный уровень, даже только для того, чтобы начать работу, ну а его превышение приветствуется всегда. Дифференцирующая компетентность в свою очередь определяет поведенческие характеристики, демонстрируемые высокоэффективными работниками, то есть, характеристики, которые отличают специалистов от 25 своих менее эффективных коллег. Уровень компетентности, которого ожидают от высокоэффективных работников, можно использовать в качестве поведенческой модели при обсуждении результативности труда в управлении показателями труда. Одним из способов выражения различия между эффективными и менее эффективными работниками – это выведение положительных и отрицательных показателей для каждого фактора компетентности. Чтобы избежать разночтений, лучше всего рассматривать понятие компетентности по-возможности более просто: это полезный термин для описания модели поведения, которая нужна организации для достижения максимально высокого уровня эффективности. Данное понятие дает общее видение, которое помогает сконцентрировать внимание на основных вопросах поведения, влияющих на результативность. Кроме того, понятие компетентности, возможно, использовать для описания и оценки тех знаний и умений, которые требуются от работников для более эффективного выполнения своих обязанностей. Понятие компетентности находится в самом основании управления человеческими ресурсами и напрямую связано с основной целью данного раздела менеджмента — приобретение и развитие высококомпетентных работников, которые должны легко достигать целей и, тем самым, вносить свой максимальный вклад в достижение поставленных целей и задач предприятия. Управление показателями труда – процесс мониторинга и повышения этих показателей, который основан на согласовании целей, задач, требований к компетентности, потребностей в обучении и развитии, измерении показателей и результатов труда в соответствии с этими потребностями, а также в выдвижении новых целей и стратегий развития, основанных на этом измерении. Сам процесс управления показателями труда напрямую связан не только с конечными результатами, но также и с поведенческими аспектами того, каким образом выполняются обязанности. В ходе такой оценки выявляются необходимые аспекты поведения, требующие изменения с целью улучшения показателей труда. Оценку поведения имеет смысл проводить на основе тщательно изученных и установленных аспектов компетентности (общих, применяемых к данной профессии, либо характерных для каждой отдельной должности). Структура и профили компетентности могут указать на потребность в обучении, то есть выявят специфические параметры компетентности, на развитие которых нужно направить воздействие путём предоставления соответствующего обучения и поощрения самообразования. В своих трудах Райнер Марр выделял профессиональную, методическую и социальную компетентность. Под профессиональной компетентностью он подразумевает знания и умения, которые позволяют решать конкретные задачи. К методической же компетентности Р. Марр относит способность воспринимать и интерпретировать информацию, а также способность к 26 проблемному структурированию и системному мышлению. Методическая компетентность, по мнению автора, это способность, связанная не с конкретным трудовым процессом, а с его организационными и социальными компонентами. Социальной компетентностью является способность к руководству сотрудниками [89]. По мнению Б. Кенжебекова [90], под профессиональной компетентностью, подразумевается совокупность фундаментальных знаний, высокий уровень технологичности, обобщенных умений и способностей человека, его профессионально значимых и личностных качеств, культуры и мастерства, готовность к постоянному саморазвитию, а также творческий подход к организации деятельности. Понятие профессиональной компетентности характеризует работников различных сфер и результативность их деятельности независимо от возраста. Кроме того, необходимо разграничивать такие понятия, как «квалификация», «компетентность» и «личностный потенциал». Учитывая, что компетентность означает строгое соответствие определённых качеств работника требованиям должности, понятие же «личностный потенциал», подразумевает определённый резерв индивидуально-личностного развития сотрудника. Понятие «квалификация» является более узким. Его определяют, как профессиональную зрелость сотрудников, их подготовленность к качественному и эффективному выполнению конкретных видов деятельности, основанному на наличии знаний, умений, опыта работы и профессиональных навыков[91]. В экономической литературе понятие компетенции рассматривается исследователями совместно с набором взаимосвязанных знаний, умений, навыков и технологий [92]. Наиболее развёрнутое определение компетенции работника описывается в работе Л.М. и С.М. Спенсеров [93]. Итак, компетентность – это базовое качество индивидуума, имеющее отношение к эффективному, наилучшему исполнению работы. Базовое качество означает то, что компетенция является глубоко лежащей и постоянной частью человеческой личности и может определять поведение человека в различных ситуациях и в процессе выполнения рабочих задач. Нужно отметить, что в модель компетенций включается не максимальное количество видов знаний, умений и навыков, а только те базовые, являющиеся определяющими успешности деятельности. Анализ литературных данных (А.М. Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа, Т. Питерса и Р. Уотермена, Портера М., Х. Итами, Дж. Ф. Мура, И. Ансоффа и др.) показал, что более эффективной в современных условиях концепцией является концепция ключевых компетенций. Данная концепция была предложена Г. Хамелом и К.К. Прахаладом и является основой «интеллектуального лидерства» организации в области, опережающей создание, удержание и развитие специфических источников устойчивых конкурентных преимуществ организации в современных условиях, то есть ключевых компетенций [94, 95, 96, 97, 98]. 27 В понятие компетенций могут быть также включены и мотивационные аспекты, а также личностные качества и навыки, которые необходимы сотрудникам для максимального достижения успеха в своей работе. Необходимо отметить тот факт, что компетенции довольно тесно связаны с задачами бизнеса и с той должностью, к которой они относятся. Таким образом, реализуется следующая модель: эффективное поведение влечёт успешную реализацию задач должности и, как следствие, достижение целей бизнеса. Вот именно поэтому в процессе формирования модели компетенций огромное внимание уделяется исследованию стратегических целей организации: с той целью, чтобы заложить в модели поведения именно те аспекты, которые будут востребованы в будущем. Основным принципом в процессе разработки компетенций является сбор информации о поведении сотрудников в тех или иных ситуациях. Всё это происходит на первом этапе при помощи специальных методов, таких как, интервью, анализ работы, с помощью различных компьютерных программ. После сбора необходимых данных, кадровый консультант осуществляет их анализ с точки зрения конкретных поведенческих проявлений. Задачей второго этапа является компоновка всех индикаторов по смыслу и выделение компетенции, как устойчивых целостных поведенческих проявлений. Важно отметить тот факт, что, модель компетенций разрабатывается не для одного конкретного сотрудника, а для целого функционального подразделения или уровня управления, что даёт возможность использовать одну и ту же модель для оценки больших групп сотрудников. Система компетенций – это одна из составных частей концепции управления по целям. Компании, включающие в цели сотрудника цели мероприятия по развитию, отмечают высокие результаты этого способа развития и мотивации персонала. Уровень развития компетенций может также служить и основанием для пересмотра заработных плат и внедрения применения мотивационных схем. Безусловно, наличие компетенций очень сильно помогает организовать подбор сотрудников. Научившись применять специальные несложные техники по оценке ключевых компетенций на этапе собеседования, организация может более точечно производить отбор потенциальных сотрудников [99]. Модель компетенций была рассмотрена и разработана в Национальной системе здравоохранения с целью достижения высоких показателей передового уровня [100]. Отдельные международные проекты применяли модель компетенций для подготовки учебных планов по обучению менеджменту здравоохранения [101]. Компетенции в большей мере оценивают «как» работают сотрудники, чем «что» они делают. И хотя большинству специалистов нужно соответствовать основным критериям знаний, умений, навыков и опыта, компетенции описывают полный набор характеристик, которые способствуют успешной работе личности в организации. Применение компетенций в качестве основы для подготовки программ по обучению менеджменту является общепринятым подходом. Так как, понятие 28 менеджер в области здравоохранения относится не только к сотрудникам, ответственным за оказание медицинских услуг, но и к тем, кто является ответственным за общее функционирование системы здравоохранения на областном, районном и государственном уровнях. В процессе перестройки отечественного здравоохранения, а также его реформирования важное место отводится профессиональной компетентности медицинских кадров. При этом, профессиональная компетентность медицинских кадров рассматривается рядом авторов (Васильева Т.П., Оганов Р.Г., Кучеренко В.З., Вялков А.И., Куценко Г.И., Таранов А.М.) как одно из важнейших показателей качества медицинской помощи. В данном контексте особенное значение приобретает соотношение знаний, полученных в процессе обучения к компетенциям, требуемым в современной быстроразвивающейся системе здравоохранения. Понятие компетентности завоевало такую известность, потому что оно относится к показателям труда, что особенно в деятельности врача, поэтому крайне важно в развитии компетенций врачей учитывать их личностные качества, опыт, мотивы и поведенческие характеристики [102, 103, 104, 105, 106]. Понимание необходимости внедрения системы доказательной медицины в Республике Казахстан с целью достижения высокого уровня оказания качественной медицинской помощи, предопределило создание и реализацию концепции уровневой подготовки и переподготовки медицинских кадров, ориентированной на компетентностный подход. Подготовка новых вариантов обучения на этапе дополнительного образования специалистов предусматривает повышение уровня вовлечённости и ответственности государства в сфере совершенствования стандартов образования и переподготовки медицинских кадров, профессиональных требований к компетенциям специалистов, их аттестации и лицензирования, а также аккредитации высших учебных заведений, осуществляющих образовательную деятельность и имеющих лицензию на данный вид деятельности [107, 108, 109, 110, 111]. В Послании Президента народу Казахстана были обозначены первоочередные задачи системы здравоохранения, среди которых необходимо отметить подготовку работников системы здравоохранения. В связи с этим, первоочередной задачей является адаптация международных требований и стандартов к уровню квалифицированности и профессионализма специалистов медицинской специальности. Что и определяет необходимость внедрения дополнительных изменений в законодательную базу Республики Казахстан в сфере непрерывного профессионального образования специалистов, с целью достижения ими необходимых теоретических и практических знаний и навыков, а также компетенций в целом [112, 113, 114, 115]. Одновременно с развитием и совершенствованием путей повышения квалификации специалистов, их квалифицированности и профессионализма многократно возросли и потребности в формировании и развитии всесторонне подготовленной личности, способной приобретать и применять новые научные 29 знания и умения на протяжении всей своей профессиональной деятельности. Управление полученными знаниями тесно связано с приобретением и накоплением опыта, пониманием процессов, происходящих в организации, обменом опытом и знаниями. Множество авторов рассматривали получаемые знания, как ключевой ресурс [116, 117]. По определению P. Drucker [118], высококвалифицированные работники – это люди, имеющие высокую степень образования и необходимых для осуществления деятельности специальных навыков, а также обладающие способностью применять полученные навыки для выявления и решения поставленных задач. Суть и проблема руководства, по мнению C. Argyris [119], в большей степени состоит в управлении и объединении различной, но оказывающей влияние на деятельность сотрудников работы. Управление же знаниями тесно связано с управлением, а также мотивированием квалифицированных работников, которые являются производителями знаний и имеют ключевое значение в их распространении. В ходе реализации реформ в здравоохранении Республики Казахстан наиболее актуальной проблемой было и остается не только уточнение целей и задач проводимых реформ, но также определение и внедрение конкретных путей их достижения. Среди них одним из основных является кадровая составляющая, значение которой очень часто недооценивается, несмотря на то, что кадры имеют ключевой характер [120]. В процессе управления человеческими ресурсами повсеместно используется понятие компетентности. Результаты же анализа и определения уровня компетентности применяются для того, чтобы разработать и внедрить процессы отбора и найма новых сотрудников, а также развития и вознаграждения уже имеющихся работников. Известность понятия компетентности обусловлено тем, что оно относится именно к показателям труда сотрудников и напрямую связано факторами, которые и определяют уровень результативности труда сотрудников и, следовательно, степень эффективности всей организации в целом. По утверждению C.K. Prahalad и G. Hamel [121], одержимость в наращивании своей компетентности чётко характеризует мировых победителей. Компетентными работниками являются именно те, кто удовлетворяет требованиям, относящимся к показателям труда. Такие сотрудники способны применять свои знания, навыки, личностные качества для достижения поставленных целей и задач организации. Компетентность сотрудников в сфере здравоохранения включает в себя такие составляющие, как знание и понимание основных клинических и прикладных наук, в том числе знание, понимание и использование информации в области общественного здравоохранения, медицинской этики, эпидемиологии в том объеме, который необходим для осуществления медицинской практики, включая также способность к получению новых знаний, повышению квалификации и профессиональных навыков на протяжении всей жизни [122]. 30 Компетентность может характеризоваться довольно большим перечнем профессиональных терминов или даже как конкретные знания, отношение или поведение. Компетентность, относящаяся к последипломной подготовке специалистов, включает в себя следующие категории: оказание адекватной, эффективной и квалифицированной помощи пациентам в процессе лечения заболеваний, их профилактики и укреплении здоровья в целом; знания в области медицинских, клинических, биомедицинских и социальных наук, а также в области биоэтики и юриспруденции; навыки межличностного общения, обеспечивающие эффективное взаимодействие с отдельными пациентами и их семьями в процессе лечения, а также взаимодействие и обмен опытом с другими специалистами в области здравоохранения, научной средой и общественностью в целом; поиск, анализ и использование новых научных знаний с целью постоянного повышения качества клинической практики; осуществление руководства, инструктажа и наставничества в отношении коллег, студентов и представителей других профессий; научный потенциал, обеспечивающий внесение вклада в процесс развития медицинской науки; профессионализм; этичность и пациенториентированность в ходе осуществления профессиональной деятельности; владение информацией в области общественного здоровья и здравоохранения, вопросов политики здравоохранения; умение понимать систему здравоохранения, идентифицировать потребности пациентов и осуществлять действия по повышению качества оказываемой помощи [123]. 1.4. Организационные подходы к обучению специалистов системы здравоохранения В процессе управления качеством медицинской помощи мониторинг и оценка деятельности персонала играет роль подсистемы, которая обеспечивает целенаправленную реализацию целей и задач организации путём целенаправленной и систематической оценки кадрового потенциала, выступающего основой для осуществления принятия управленческих решений. Как писал А.П. Ерошин [124], процесс оценки персонала является определением соответствия сотрудника занимаемому рабочему месту. Процесс оценки непосредственно включает: оценку потенциала сотрудника, оценку его индивидуального вклада в реализацию стратегии организации, аттестацию и аккредитацию кадров. Оценка кадров, как указывал Шкатулла В.И. в своих работах[125], преследует три следующие цели: административную, информационную, мотивационную. Административные цели следует понимать, 31 как определённую реакцию на результат деятельности работника. Информационная составляющая удовлетворяет потребности человека в получении знаний, осуществления процесса оценки своего труда, с целью коррекции своего поведения. Мотивационная же цель основана на том, что осуществление оценки уже является важнейшим мотивирующим фактором. Оценка персонала, по мнению Журавлёва П.В., является целенаправленным процессом установления соответствия характеристик рабочего места, требованиям должности и качественных показателей персонала. В своих трудах Беклемишев Е.П. [126] описывал следующие основные элементы оценки: 1. субъектом оценки выступает руководитель, эксперт и т.д., 2.объектом оценки является работника или группу работников и 3. предметом оценки могут быть качества сотрудника, результаты деятельности, процесс получения обратной связи. В области здравоохранения для проведения оценки профессиональной компетентности и соответствия предъявляемым требованиям используется проведение аттестации. В ноябре 2009 года вышел приказ МЗ РК №661, утвердивший порядок получения квалификационных категорий работниками здравоохранения. Сдача квалификационных экзаменов выступает в роли механизма государственного контроля и регулирования расстановки медицинских кадров, уровня и качества оказания медицинской помощи населению. Этот процесс является важной составляющей системы непрерывного образования специалистов, способствующей повышению индивидуальной ответственности каждого сотрудника за выполнение им должностных и профессиональных обязанностей [127]. Процесс оценки уровня квалифицированности специалиста – важный этап в процессе совершенствования профессионального уровня работников системы здравоохранения, которая отвечает за повышение качества оказываемых услуг. Сдача квалификационных экзаменов – добровольная процедура, проводится только по желанию специалиста. Исходя из результатов аттестации, специалисту присваивается соответствующая квалификационная категория. Каждые пять лет осуществляется переаттестация специалиста, направленная на подтверждение имеющейся квалификационной категории. Как указывают М.Е. Чекалев и И.Н. Калюшина [128], аттестация специалистов – важнейший инструмент в работе с кадрами, потому как аттестация имеет юридическую силу и проводится систематически. Проведение аттестаций выступает, как один из методов государственного контроля над использованием медицинских ресурсов качеством оказания медицинской помощи. Проведение оценки по степени достижения поставленных целей основано на установлении ясных и чётких ориентиров для каждого работника. Данная система ориентирует сотрудников на получение конечных результатов организации. Данная концепция используется в таких странах, как США, Великобритания, Швеция, Финляндия, которые уже в течение нескольких лет используют систему оценки по уровню достижения 32 целей и задач. Однако важно помнить, что не следует механически заимствовать американский и европейский опыт оценки персонала по степени достижения целей. Данный процесс должен опираться в первую очередь на положительные отечественные наработки в сфере программного, системного и целевого управления [129]. Постоянная работа медицинских работников в условиях контакта с людьми требует них помимо квалификации, ещё и определённый комплекс личностных качеств. Как указывают одни авторы [130], для успешного осуществления деятельности врачу необходим комплекс таких личностных качеств, как отзывчивость, человечность, терпение, тактичность, мягкость и т.д. По данным других авторов [131], врачам необходимо быть диалектически мыслящими специалистами, обладающими требуемым набором знаний и способов их применения. Согласно другим взглядам [132, 133], необходимым условием для высококачественной деятельности врача является постоянное совершенствование им своего мышления. Мышление специалиста должно быть ориентировано на единство теории и практики [134]. Эффективность деятельности врача во многом зависит от уровня его профессиональной подготовки и уровня профессионального совершенствования [135, 136]. Однако, в этом свете, абсолютно справедливыми являются замечания авторов [137], касающиеся двуаспектности такого понятия, как знающий врач. В этом свете, грамотный специалист должен, с одной стороны, чётко понимать, какие знания ему требуются и постоянно и целенаправленно обновлять и пополнять их, с другой же стороны – уметь использовать имеющиеся знания в работе. В литературе можно найти указания на то, что повышение и поддержание требуемого уровня профессиональной информированности, способность ориентироваться в профессиональной литературе выступает неотъемлемым навыком врача [138]. С новыми научными данными, в силу определённых причин, значительная часть врачей (около 40%) знакомится крайне нерегулярно. При этом основными причинами обращения к источникам и ресурсам научно-медицинской информации являются процесс подготовки к получению врачебной категории, либо желание найти описание или ответ на какой-либо сложный случай из собственной практики [139]. По результатам другого исследования [140], значительная часть врачей (более 50%) довольно слабо ориентируется в системе информационных знаний. Процесс развития медицины, появление современных медицинских технологий, увеличивающийся объем информации вызывают необходимость в регулярном повышении уровня профессиональных знаний и навыков работников сферы здравоохранения [141, 142, 143]. Отвечая современным требованиям, врач должен обладать: фундаментальным унифицированным образованием; необходимым уровнем специализации, посредством обучения в ординатуре, интернатуре, докторантуре, циклах повышения специализации; умением осуществлять информационный поиск в мировых базах данных; 33 умением самоорганизации и самообразования в течение всей своей врачебной деятельности. Современный врач обязан понимать современные проблемы системы здравоохранения, организации медицинской помощи, вопросов менеджмента, экономики, юриспруденции. Современный врач должен хорошо владеть не только современными технологиями, а также обладать мировоззрением, базирующемся на глубоком осознании и понимании особенностей системы здравоохранения, понимать социальную и индивидуальную ответственность врачебной специальности, а также придерживаться принятых этических норм [144, 145, 146, 147, 148]. Базового медицинского образования недостаточно для подготовки специалиста, осуществляющего самостоятельную деятельность. Поэтому целенаправленное и постоянное повышение квалификации специалистов является основополагающим фактором обеспечения высокого качества медицинских услуг населению [149]. Процесс специализации работников системы здравоохранения должен регламентироваться государственными органами, ответственными за установление и контроль выполнения требований, предъявляемых к учебным программам и заведениям, на базе которых проводится обучение специалистов [150, 151]. Профессиональная подготовка специалистов и процесс непрерывного медицинского образования должны быть основным ответом на изменения, которые происходят в сфере здравоохранения. Организации, осуществляющие финансирование здравоохранения ожидают видеть оказываемую помощь качественной и эффективной. Отправным моментов в процессе достижения этих целей была и остаётся качественная профессиональная подготовка. Во многих странах Европы процесс аккредитации специалистов, проводимый после осуществления профессиональной подготовки, является обязательным условием для начала работы готового специалиста. Необходимость проведения аккредитации по завершению процесса обучения является эффективным показателем, определяющим специализацию врача [152, 153, 154]. Мероприятия, направленные на повышение квалификации медицинского персонала, не только улучшают знания и практические навыки специалистов, но также и повышают уровень их самооценки и мотивированности, стремление к постоянному совершенствованию. Мотивирование сотрудников и создание условий для непрерывного повышения уровня квалификации персонала, а также руководителей должно выступать неотъемлемой частью осуществления профессиональной медицинской деятельности [155, 156, 157, 158]. 1.5. Влияние системы мотивирования на результативность труда сотрудников медицинских учреждений В Конституции Республики Казахстан содержится указание на то, что Президентом Республики определяются основные направления внешней и внутренней политики страны. В свою очередь, правительство определяет 34 основное направление социально-экономической политики, равно, как и сектора здравоохранения. Министр здравоохранения, являясь членом Правительства, определяет основные направления политики здравоохранения страны, а Министерство здравоохранения осуществляет данную политику [159]. Основными функциями Министерства здравоохранения являются формирование политики в области здравоохранения, разработка законодательных актов, внедрение в систему здравоохранения результатов научных исследований, разработка стратегий реформирования отрасли, контроль здоровья населения страны, мониторинг осуществления проводимых реформ, кроме того, осуществление подготовки кадров системы здравоохранения. Важную роль в функционировании системы здравоохранения играют Министерство финансов, которое регулирует выделение средств Министерству здравоохранения, включая средства на предоставление медицинских услуг населению, а также Министерство труда и социальной защиты, определяющее и устанавливающее систему оплаты труда и осуществляющее контроль соблюдением трудового законодательства [160]. Осуществление реализации Государственной программы предполагает настоятельную необходимость внедрения современных форм управления системой здравоохранения. На сегодняшний день в системе здравоохранения присутствует ряд нерешённых проблем, например заработная плата. Как известно, повышение размера заработной платы и различные меры административного взыскания, не мотивируют сотрудников к повышению результативности их труда. Данная концепция была описана в трудах основоположников Школы человеческих отношений М. Фоллета и Э. Мэйо. Уровень развития персонала, его квалификационный и профессиональный уровень, способность работников эффективно решать возникающие проблемы и выступать источником прибыли предприятия зависят от тех подходов и методов работы с персоналом, которые использует руководитель организации. Является общеизвестным тот факт, что управленческому персоналу отводится особая роль в деятельности организации. Не создавая каких-то материальных благ, либо услуг, руководители воздействуют на многие стороны деятельности организации. Вопросы повышения результативности труда сотрудников предполагает комплексный подход к разработке и внедрению механизмов трудовой мотивации, т.к. трудовая мотивация является важнейшим фактором повышения результативности труда. Мотивация выступает в роли пускового механизма, определяющего, какие свои способности и навыки сотрудник хочет и может развивать и применять в ходе профессиональной деятельности. Из этого следует основная цель совершенствования механизмов мотивирования труда персонала, включающая в себя создание и укрепление заинтересованности работников в своей работе, содействие росту удовлетворенности качеством труда, проявления энтузиазма и увеличение 35 трудовой отдачи. Совершенствование механизмов трудовой мотивации управленческих работников является реальной возможностью сделать процесс управления предприятием наиболее результативным и организованным [161]. Хотя, практически все руководители в той или иной степени осознают, что сотрудников нужно побуждать активнее работать, но на практике выходит, что, по мнению самих руководителей, для этого достаточно простого материального вознаграждения. В отдельных случаях подобная тактика оказывается успешной, но, по сути, она неверна [162]. Работа может удовлетворить первичные потребности людей, давая им доход, позволяющий им приобрести всё необходимое для жизни. Обеспечение сотрудников жильем и питание в столовых предприятия также могут помочь удовлетворить данные потребности. Более того, трудовая деятельность приносит карьерный рост, повышение оклада. Периодически происходящие экономические спады, сокращение сотрудников организации, отсутствие стабильности, незначительные повышения заработной платы приводят к тому, что сотрудники возвращаются на нижние ступени иерархии. Таким образом, перечень доминирующих потребностей расширяется. В этом случае, компании не в состоянии больше предоставлять предметы, вызывающие уважение окружающих и повышающие лояльность и приверженность сотрудников. Но, как же тогда организациям мотивировать своих сотрудников? [163] Известно, что мотивация является одним из основополагающих факторов, определяющих производительность труда. Следуя доминирующей теории менеджмента, любого сотрудника необходимо постоянно мотивировать к результативному труду теми или иными методами. Следуя современным исследованиям в сфере ведения бизнеса, системы мотивирования в организациях с наиболее высокой результативностью труда практически ничем не отличаются от аналогичных процессов в менее эффективных организациях. Эмпирические исследования указывают на то, что наиболее известные и эффективные компании постепенно включают в практику внешней мотивации имеющегося персонала, принципиально новый подход: подбор сотрудников с уже сформировавшейся мотивированностью, соответствующей требованиям, предъявляемым рабочим местом [164, 165, 166, 167]. Комбинация определённых мотивов, оказывающих влияние на поведение сотрудников, создаёт его мотивационную структуру; данная структура достаточно стабильна, однако поддается воздействию и целенаправленному формированию. У каждого сотрудника она индивидуальна и зависит от множества факторов: уровня благосостояния, социального статуса, квалификации, должности, ценностей и т.д. Вопросами изучения мотивации занимались: А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, К. Алдерфер, Ф. Герцберг, В. Врум и др. Наряду с этим, обоснование современного подхода в практике управления, когда делается ставка на подбор сотрудников с уже сформировавшейся мотивацией, которая соответствует требованиям рабочего 36 места, делает актуальной разработку вопроса о наличии взаимосвязи между внутренней мотивацией сотрудника и его трудовым поведением. На сегодняшний день наука испытывает определённую потребность в накоплении теоретической и методической базы с целью прогнозирования трудового поведения сотрудника. Таким образом, современный подход в практике управления персоналом пока не получил достаточного распространения. В этом свете вопрос влияния мотивационной структуры сотрудников организаций на результативность их труда приобретает особо актуальное значение [168]. В трудах современных авторов всё большее развитие получают как вопросы внешнего стимулирования сотрудников, так и принципиально отличающиеся подходы. Например, по утверждению Р.Шпренгера, что внешнее мотивирование сотрудников не имеет достаточного влияния на устойчивый рост производительности труда, а лишь демотивирует персонал. Работы Дж. Лайкера, Дж. Коллинза, К. Кобьёла могут служить наглядным подтверждением того, что современные бизнес-структуры, которые добились наиболее высоких результатов производительности труда, не применяют никаких принципиальных схем мотивирования, однако, нужно отметить, что они уделяют огромное внимание подбору кадров с уже сформировавшимися особенностями структуры мотивации [169]. Изучение мотивирования персонала – одна распространенных тем исследований мотивации труда. Однако проводимые исследования показывают, что мотивирование в организациях, которые добились высоких показателей в сфере производительности труда, практически ничем не отличается от состояния системы мотивирования в организациях с хорошими или даже удовлетворительными результатами [170, 171]. Имеется достаточное количество подтверждений того, что наиболее значительный уровень мотивированности персонала организации достигается в большей степени не за счет применения мер внешнего стимулирования, а за счет найма сотрудников с уже сформированной соответствующей структурой мотивации [172, 173]. Мотивирование труда следует рассматривать как систему экономических форм и способов побуждения персонала к включению в рабочий процесс. Целью мотивирования является повышение трудовой активности сотрудников организаций, повышение их заинтересованности в улучшении конечных результатов труда. Иными словами, достижение целей и задач организации должно обеспечиваться за счет повышения качества и результативности труда персонала. Мотивирование труда, как метод управления персоналом, требует применения обширного перечня существующих форм и методов воздействия и регулирования трудового поведения персонала. Что требует четкого и системного подхода к использованию стимулов трудового поведения и обеспечения их чёткого и гармоничного взаимодействия. Те мотивы, которые формируются у сотрудника под воздействием определённого перечня обстоятельств, включаются под воздействием стимулов. Однако чёткой грани между материальными и нематериальными стимулами не существует, т.к. они постоянно взаимодействуют друг на друга, а иногда просто неразделимы. 37 Нужно отметить, что специалисты в сфере управления персоналом отмечают всё большее внимание на разнообразные методы именно нематериального стимулирования. Как отмечал Б. Шамир, традиционные теории мотивирования, которые рассматривают действия человека в краткосрочном периоде, требуют дополнения теоретическими подходами, которые обеспечивали бы более широкий охват вопросов влияния моральных обязательств и ценностей индивида. Автором предложна теория самоконцепции, которая уделяет внимание возможностям сотрудника, который способен с помощью трудовой деятельности занять вполне определенное положение в обществе и достичь самореализации. В теории, предложенной Р. Хакманом и Г. Олдхемом, содержатся указания на то, что в процессе достижения высокого качества выполняемой работы, удовлетворенности условиями труда, необходимого уровня мотивации, низкой текучести кадров, нужно, чтобы сотрудник осознавал значимость своей работы, ощущал ответственность за результаты труда. Под осознанием значимости своей работы авторы подразумевают степень, с которой сотрудник осознает свою работу как необходимую, ценную и значимую. Под ощущением ответственности понимается та степень, с которой сотрудник ощущает свою личную ответственность за результаты выполняемой его труда. Понимание результатов – это та степень, с которой сотрудник осознаёт и понимает, с какой эффективностью он работает. Принимая во внимание, что нематериальные стимулы способны выступать в самых различных формах, их разнообразие ограничивают лишь возможности организации и потребности сотрудников [174, 175, 176]. Согласно типологической модели В.И. Герчикова [177] структуру трудовой мотивации работников по степени выраженности можно условно разделить на пять базовых типов мотивации: «инструментальный», «профессиональный», «патриотический», «хозяйский» и «избегательный». Данные типы обладают следующими особенностями: Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Доминирующие мотивы: заработок, достижение (ощущение количественно измеримого результата собственного труда). Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест. 38 Доминирующие мотивы: содержание труда, самосовершенствование, творчество и разнообразие, признание (собственной уникальности и квалификации). Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Именно такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии, не настаивая при этом на высокой оплате или интересности работы. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях. Основные мотивы: взаимоотношения в коллективе, отношения с начальством, причастность к команде и общему делу, признание (заслуг перед коллективом). Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной личной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Основные мотивы: самостоятельность, автономность, достижение результата, часто власть и влияние (ради дела). Избегательный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость, как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. Основные мотивы: сохранение сил и здоровья, избегание ответственности, следование традициям, часто власть и статус (ради «выгодного» положения в организации). На сегодняшний день трудовые отношения между работодателем и работником в большей степени становятся рыночными. И при этом размер заработной платы сама перестает быть основным мотивирующим фактором. Наиболее важными моментами привлечения и отбора 39 высококвалифицированных кадров становятся качества, присущие самой организации, например: бренд, организационная структура, корпоративная культура и т.д. [178]. Однако, ни для кого не секрет, что системы мотивирования и оценки результатов труда в государственных организациях, особенно в системе здравоохранения, являются менее гибкими, чем в организациях с другими организационно-правовыми формами. Это связано с применением устоявшихся механизмов управления и, конечно же, с ограниченными финансовыми возможностями самой организации [179]. Высокий уровень мотивации врача является крайне важным аспектом в обеспечении качества медицинской помощи. Понимание данного аспекта, равно, как и степень, удовлетворения потребностей специалиста помогают достичь высокого качества оказываемых организацией услуг [180, 181]. Однако нужно помнить, что факторы, мотивирующие врачей, являются различными для специалистов, занимающихся только клинической практикой и врачей, занимающихся также и преподавательской деятельностью [182, 183]. Здравоохранение является важнейшей социальной сферой общества. Результаты деятельности организаций здравоохранения обеспечивают огромный экономический эффект. Именно поэтому данная сторона системы здравоохранения заслуживает глубокого изучения. 40 Глава 2. Материалы и методы исследования 2.1 Методология исследования Проведение исследования включало в себя следующие этапы: Изучение отечественного и мирового опыта Проведение социологического исследования Анализ и обработка полученных данных Разработка выводов и рекомендаций Рисунок 1 – Методология диссертационного исследования Для решения поставленных задач и достижения цели на основе системного подхода была разработана общая программа исследования (рисунок 2). Цель: Обоснование, результативностью труда здравоохранения. 1.Оценить основные факторы, влияющие на результативность труда сотрудников в организациях здравоохранения. разработка и внедрение методов управления и компетенциями сотрудников в организациях Обзор литературы Метод исследования: Библиографический Метод исследования: социологический 2.Обосновать применение системы мотивирования персонала с помощью внедрения системы управления результативностью и компетенциями. Социологический опрос 3.Разработать систему оценки компетентности первых руководителей медицинских организаций. Разработка рекомендаций Метод исследования: математический, статистический Рисунок 2 – Программа исследования 41 Метод исследования: аналитический 2.2 Организация и методы исследования Согласно методологии исследования, на первом этапе было проведено изучение отечественного и мирового опыта в сфере осуществления управления в здравоохранении, обучения и оценки сотрудников организаций здравоохранения. С помощью литературных источников (203 отечественных и зарубежных источника) были подвергнуты углубленному изучению следующие вопросы: Подготовка менеджеров в сфере здравоохранения, Критерии и эффективность использования системы сбалансированных показателей, Особенности управления и развития компетенций у сотрудников организаций, Влияние мотивирующих факторов на результативность труда персонала. На втором этапе было проведено социологическое исследование путём анкетирования и интервьюирования первых руководителей медицинских учреждений, а также врачей ординаторов. Анкетирование – массовый сбор материала, который после соответствующей обработки используется для решения тех или иных исследовательских задач. В данном методе в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов — анкета. Реализуется как путем свободных ответов, так и путем выбора готовых ответов из нескольких предложенных в анкете. В настоящее время социология медицины ориентирована на разработку и совершенствование методов специальных исследований и изучения конкретных проблем медицины и здравоохранения. При этом активно используются методические подходы, разработанные социологами: анкетирование и интервьюирование. Правила пользования данными методами и подходами достаточно подробно описаны в работах Ядова В.А. [184], Паниотто В.И. [185], Левыкина И.Т. [186]. Крупнейший теоретик методологии социологических исследований Ядов В.А. указывает, что: «Интервью и анкетные опросы могут быть вполне использованы как единственный источник данных. Надлежащие приёмы контроля информации на надёжность делают её не менее обоснованной и устойчивой, чем та, что получена другими методами. Недоброжелательное и подозрительное отношение к опросам, якобы менее надёжным, чем другие методы, объясняется скорее некомпетентностью критиков, чем существом дела». Анкетирование сотрудников медицинских учреждений проводилось в 2 этапа при помощи специально разработанных анкет. 42 На первом этапе использовалась анкета, которая была разработана для опроса первых руководителей медицинских учреждений по всей территории Республики Казахстан. Данная анкета включала в себя 114 вопросов, 65 из которых были с предлагаемыми вариантами ответов, кроме того, анкета содержала описание 12 различных ситуаций с предложенными вариантами их решения для определения стиля руководства (Приложение А). Из этой анкеты нами были использованы ответы на следующие вопросы: 1, 2, 4, 6, 7, 8, 9, 13, 17, 19, 20, 21, 22, 35-46. С помощью данной анкеты было опрошено 174 первых руководителя медицинских учреждений г.Астаны и регионов (таблица 2). Таблица 2 – Распределение опрошенных специалистов по регионам Регион Количество опрошенных г. Астана 26 Акмолинская область 16 Актюбинская область 16 Карагандинская область 77 Костанайская область 21 Западно-Казахстанская область 18 Всего: 174 На следующем этапе проведения исследования использовалась анкета, разработанная для опроса врачей, работающих в медицинских учреждениях г.Астаны. Анкета включала в себя 22 вопроса с предлагаемыми вариантами ответов и 8 таблиц для бальной оценки факторов, определяющих работу в организации, проблем, препятствующих наиболее результативной работе, мотивирующих факторов и развития компетенций у первого руководителя организации (Приложение Б). Анкетирование проводилось также и среди главных врачей организаций здравоохранения. Данная анкета содержала 19 вопросов с предлагаемыми вариантами ответов и 5 таблиц для бальной оценки (Приложение В). Анкеты заполнялись непосредственно обследуемыми и являлись анонимными. Таким образом, было опрошено 27 первых руководителей медицинских учреждений г.Астаны и 84 врача. Всего в разработку было включено 285 анкет. На третьем этапе проводилась обработка полученных данных. Полученные в анкетах текстовые характеристики были формализованы известными способами, чтобы получить возможность иметь аппарат количественных методов анализа собранного материала. Данные переводились в количественные показатели информации, т.е. переводились в баллы. В ходе исследования определялись средние арифметические величины признака (M), ошибка средней арифметической величины (m). 43 Статистическая обработка полученных данных проводилась на базе прикладной компьютерной программы Microsoft Excel. Для наглядности полученные данные представлены в виде таблиц, рисунков и диаграмм. На четвёртом этапе были разработаны выводы и предложения. Было проанализировано влияние факторов социальной и медико-организационной среды на результативность труда персонала, значимости мотивирующих факторов, а также уровня развития компетенций у первых руководителей организаций здравоохранения. Был разработан комплекс методических и медико-организационных предложений по мотивированию персонала, оптимизации управления факторами, определяющими компетентность первых руководителей медицинских учреждений. Таким образом, избранные нами социологические, математические и статистические методы, на наш взгляд, соответствовали цели исследования и позволили получить репрезентативную информацию, анализ которой дал возможность решить поставленные задачи и сделать научно-обоснованные выводы. 44 Глава 3 Исследование факторов, влияющих на результативность труда сотрудников организаций здравоохранения Человеческие ресурсы организации – его персонал может активно способствовать повышению эффективности функционирования организации, а может относиться к результатам деятельности безразлично или противодействовать нововведениям. Только заинтересованный в своей работе человек, удовлетворенный ею, может по-настоящему эффективно работать, и приносить пользу организации и обществу. От действенности механизма мотивации труда зависит социальная и творческая активность каждого управленческого работника, руководителя, специалиста и технического исполнителя, которая в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия, ведь только заинтересованный в своей работе человек, удовлетворенный ею, может по-настоящему эффективно работать, и приносить больше пользы предприятию и обществу, Поэтому одна из главных задач продуманной системы мотивации труда персонала – это создавать и укреплять заинтересованность персонала в своей работе, активно способствовать росту удовлетворенности различными параметрами трудовой жизни [187]. Материальное поощрение – это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать как стимул только тогда, когда оно будет постоянно увеличиваться. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели. Доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. [188] Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. На данном этапе, нами был проведён опрос 84 врачей-ординаторов организаций здравоохранения г.Астаны. Отношение врачей к своей нынешней работе оценивалось по следующим критериям: удовлетворённость работой, объём выполняемой работы и её полезность или практическая необходимость. 45 Было выяснено, что вполне удовлетворены своей работой 17 опрошенных (20,2±4,4%), скорее удовлетворены, чем нет 30 человек (35,7±5,2%), затруднились ответить – 26 (31,0±5,0%), скорее неудовлетворенны – 8 (9,5±3,2%) и совершенно неудовлетворенны – 3 респондента (3,6±2,0%) (рисунок 3). Рисунок 3 – Степень удовлетворённости сотрудниками своей нынешней работой Удовлетворённость работой зависит от многих факторов, таких, как имидж организации, техническая оснащённость, размер заработной платы, психологический климат в коллективе и т.д. Большая часть опрошенных, всётаки удовлетворена своей нынешней работой, т.к. в противном случае, специалист стремится изменить место своей работы, либо поменять отношение к ситуации. Что же касается респондентов, неудовлетворённых местом своей нынешней работы (9,5% и 3,6%), руководителю было бы целесообразно направить усилия на выяснение и устранение причин, вызвавших данное отношение. Объём выполняемой работы врачи оценили следующим образом: 48 опрошенных (57,1±5,4%) считают, что объём выполняемой работы соответствует их возможностям, 27 (32,1±5,1%) - превышает, и 9 респондентов (10,7±3,4%) считают, что объём выполняемой ими работы ниже их возможностей (рисунок 4). 46 Рисунок 4 – Оценка объёма работы, выполняемой сотрудниками Данное распределение ответов, объясняется, по всей видимости, тем, что в медицинских учреждениях существуют определённые нормативы нагрузки на врача, однако в некоторых случаях, данная нагрузка может превышать норму, вследствие дефицита кадров. Полезность и практическую необходимость того, что приходится делать на работе специалисты оценили следующим образом: 22 опрошенных (26.2±4,8%) считают, что то, что они делают, действительно необходимо, 39 (46,4±5,4%) - считают, что не всё что им приходится делать, необходимо и 23 специалиста (27,4±4,9%) считают, что им приходится делать много бесполезной работы (рисунок 5). Рисунок 5 – Оценка практической необходимости и полезности того, что приходится делать на работе 47 Для оценки препятствий для более результативной работы подразделений медицинского учреждения, врачам ординаторам предлагалось оценить по шкале от 1 («совершенно не влияет») до 5 («влияет очень сильно») влияние следующих факторов: некомпетентность руководства, отсутствие самостоятельности в принятии решений, низкий профессиональный уровень сотрудников, узкая специализация сотрудников, однообразие в работе, формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников и соперничество. Ответы на вопросы, приведены в таблице 1, в виде среднего балла (по шкале от 1 до 5) и в процентном выражении по отношению к максимальной оценке (5 баллов – 100%). Таблица 3 – Основные проблемы, препятствующие наиболее результативной работе, по мнению главных врачей Препятствия для более Средний балл % эффективной работы Некомпетентность 3,2 64,4±5,2% руководства Отсутствие 3,2 64,4±5,2% самостоятельности Низкий профессиональный 4,0 80,7±4,3% уровень сотрудников Узкая специализация 3,1 64,0±5,3% Однообразие в работе 2,6 51,9±5,5% Формальное отношение 4,3 85,9±3,8% Соперничество 2,3 45,9±5,4% Таким образом, препятствиями, максимально влияющими на результативность труда врачей, по мнению руководителей организаций, являются формальное отношение сотрудников к своим функциональным обязанностям (85,9±3,8%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (80,7±4,3%). Минимальными препятствиями являются: узкая специализация сотрудников (64,0±5,3%), а также отсутствие самостоятельности в принятии решений (64,4±5,2%) и некомпетентность руководства (64,4±5,2%). Человеческие ресурсы являются решающим фактором в любой организации, особенно это актуально для сферы здравоохранения, одним из механизмов повышения качества оказываемых услуг является повышение потенциала сотрудников, путём организации специализаций, семинаров, круглых столов, тренингов. Можно предположить, что именно по этой причине первые руководители сделали акцент имено на человеческом факторе, указав формальное отношение сотрудников к своим функциональным обязанностям (85,9±3,8%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (80,7±4,3%), как основные причины, препятствующие наиболее эффективной работе. Оценка факторов, препятствующих наиболее результативной работе сотрудников организации, была проведена и врачами ординаторами 48 медицинских учреждений. Оценивались вышеперечисленные факторы по аналогичной пятибалльной системе. Данные, полученные в результате опроса врачей ординаторов представлены в таблице 4. Таблица 4 – Основные проблемы, препятствующие наиболее результативной работе, по мнению врачей-ординаторов Препятствия для более Средний балл % эффективной работы Некомпетентность 3,3 66,7±5,1% руководства Отсутствие 3,0 59,5±5,4% самостоятельности Низкий профессиональный 2,4 47,4±5,4% уровень сотрудников Узкая специализация 2,5 49,8±5,5% Однообразие в работе 2,9 57,4±5,4% Формальное отношение 2,5 51,0±5,5% Соперничество 2,1 41,2±5,4% Препятствиями, максимально влияющими на результативность, по мнению врачей ординаторов, являются некомпетентность руководства (66,7±5,1%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений (59,5±5,4%), а препятствиями, оказывающими минимальное влияние являются: соперничество (41,2±5,4%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (47,4±5,4%). При оценке вышеперечисленных факторов врачами, человеческий фактор, также вышел на первый план. Роль руководителя в организации выходит на первый план, в силу значимости его работы, что подтверждается распределением ответов специалистов. Наибольшее влияние на результативность труда, по мнению врачей, оказывает именно деятельность главного врача, как ключевой фигуры в процессе управления организацией. Именно по этому, в последнее время, роль главных врачей, как менеджеров здравоохранения привлекает всё большее и большее внимание. Соотношение распределения оценок главных врачей и врачейординаторов представлено на рисунке 6. 49 Рисунок 6 – Соотношение влияния факторов, препятствующих более результативной работе После этого, был вычислен средний балл влияния факторов, препятствующих более результативной работе исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 5. Таблица 5 – Основные проблемы, препятствующие наиболее результативной работе Препятствия для более Средний балл % эффективной работы Некомпетентность 3,2 63,1±4,6% руководства Отсутствие 3,0 60,7±4,6% самостоятельности Низкий профессиональный 2,8 55,5±4,7% уровень сотрудников Узкая специализация 2,6 53,0±4,7% Однообразие в работе 3,0 59,1±4,7% Формальное отношение 3,0 59,5±4,7% Соперничество 2,1 42,3±4,7% Таким образом, препятствиями, максимально влияющими на результативность труда врачей, являются некомпетентность руководства (63,1±4,6%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений (60,7±4,6%). Минимальными препятствиями являются: соперничество (42,3±4,7%), а также узкая специализация сотрудников (53,0±4,7%). Для оценки характеристик, повышающих результативность труда главным врачам и врачам ординаторам предлагалось оценить влияние следующих факторов на труд врачей: обеспеченность оргтехникой и канцтоварами, возможность профессионального роста, разнообразие в работе, 50 высокая заработная плата, самостоятельность в выполнении работы, престиж профессии, благоприятные условия труда, благоприятный психологический климат в коллективе, возможность общения в процессе работы и участие в развитии организации. Влияние данных факторов также предлагалось оценить по пятибалльной шкале. Результаты оценки вышеперечисленных факторов первыми руководителями медицинских учреждений представлены в таблице 6. Таблица 6 – Основные факторы, повышающие результативность труда, по мнению главных врачей Влияние факторов на Средний балл % результативность Оргтехника/Канцтовары 3,8 75,6±4,7% Профессиональный рост 3,8 76,3±4,6% Разнообразие в работе 3,3 65,2±5,2% Высокая заработная плата 4,6 92,6±2,9% Самостоятельность 3,8 76,3±4,6% Престиж профессии 4,3 85,2±3,9% Условия труда 4,4 87,4±3,6% Климат в коллективе 4,7 94,8±2,4% Возможность общения 4,3 85,2±3,9% Участие в развитии 4,3 86,7±3,7% Таким образом, по мнению главных врачей, условиями, максимально влияющими на результативность труда врачей-ординаторов, являются благоприятный психологический климат в коллективе (94,8±2,4%) и высокая заработная плата (92,6±2,9%), а условиями, минимально влияющими на результативность труда являются разнообразие в работе (65,2±5,2%) и обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (75,6±4,7%). Помнению главных врачей, повысить результативность труда может как денежный, так и неденежный факторы. Несмотря на то, что многие авторы указывают на то, что наилучшим способом мотивирования является именно денежное подкрепление, главные врачи медицинских учреждений делают акцент имено на благоприятном психологическом климате в коллективе, что, по всей видимости, можно объяснить весьма ограничеными возможностями повышения заработной платы сотрудников, особенно в условиях государственного бюджета. Оценка вышеперечисленных факторов была проведена и врачами ординаторами медицинских учреждений. Им предлагалось оценить влияние данных характеристик на результативность их труда. Результаты данного опроса представлены в таблице 7. Таблица 7 – Основные факторы, повышающие результативность труда, по мнению врачей-ординаторов Влияние факторов на Средний балл % 51 результативность Оргтехника/Канцтовары Профессиональный рост Разнообразие в работе Высокая заработная плата Самостоятельность Престиж профессии Условия труда Климат в коллективе Возможность общения Участие в развитии 3,4 4,0 3,8 3,8 3,9 3,9 3,9 4,3 4,1 3,6 68,1±5,1% 80,2±4,3% 76,9±4,6% 76,4±4,6% 78,3±4,5% 78,1±4,5% 77,6±4,5% 85,0±3,9% 81,4±4,2% 71,2±4,9% По мнению врачей, максимально повышает результативность работы благоприятный психологический климат в колективе (85±3,9%) и возможность общаться в процессе работы (81,4±4,2%), факторами, минимально повышающими результативность труда являются обеспеченность канцтоварами и оргтехникой (68,1±5,1%) и участие в развитии организации (71,2±4,9%) (рисунок 7). Рисунок 7 – Соотношение влияния факторов, повышающих результативность труда Далее был вычислен средний балл влияния факторов, повышающие результативность труда исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 8. Таблица 8 – Основные факторы, повышающие результативность труда Влияние факторов на Средний балл % результативность Оргтехника/Канцтовары 3,5 69,9±4,4% Профессиональный рост 4,0 79,3±3,8% Разнообразие в работе 3,7 74,1±4,2% 52 Высокая заработная плата Самостоятельность Престиж профессии Условия труда Климат в коллективе Возможность общения Участие в развитии 4,0 3,9 4,0 4,0 4,4 4,1 3,7 80,4±3,8% 77,8±3,9% 79,8±3,8% 80,0±3,8% 87,4±3,1% 82,3±3,6% 75,0±4,1% Итак, максимально повышает результативность работы благоприятный психологический климат в колективе (87,4±3,1%) и возможность общения в процессе работы (82,3±3,6%), факторами, минимально повышающими результативность труда являются обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (69,9±4,4%) и разнообразие в работе (74,1±4,2%). В общем рейтинге, такой фактор, как благоприятный психологический климат в колективе оказался на первом месте, т.е. мнения врачей и главных врачей в данном вопросе совпали, однако главные врачи делают большую ставку на этот фактор, т.к. его рейтинг на 4,7% выше при выставлении оценок главными врачами. 53 Глава 4 Система мотивирующих факторов сотрудников организаций здравоохранения 4.1 Изменение основных мотивов сотрудников в процессе работы Для характеристики изменения основных мотивов, определяющих работу специалиста в данной организации сейчас и на момент начала работы были определны следующие критерии: стремление реализоваться професионально, стабильность, престижность и авторитет организации и необходимость зарабатывать на жизнь. При оценке ответов была использована шкала от 1 до 5, от «совершенно не влияет» до «влияет очень сильно» для оценки влияния фактора. Итоги представлены в процентах, по сравнению с максимальной оценкой респондентов. Проанализировав ответы врачей-ординаторов, нами были получены следующие данные (таблица 9). Таблица 9 – Определяющие мотивы на момент начала работы в организации Решение работать в данной Средний % организации балл Стремление реализоваться 4,2 83,1±4,1% профессионально Стабильность 3,7 73,3±4,8% Престижность и авторитет 3,4 67,6±5,1% организации Необходимость зарабатывать на 4,0 79,3±4,4% жизнь То есть, основными мотивами для начала работы в данной организации было стремление реализоваться профессионально (83,1±4,1%) и необходимость зарабатывать на жизнь (79,3±4,4%). Далее, сотрудники оценивали силу факторов, определяющих их работу в организации в данное время. Ответы собирались одномоментно, т.е. первым вопросом шла оценка факторов на момент начала работы, а вторым вопросом – работа в организации сейчас. Мотивы, определяющие работу в организации в настоящее время врачиординаторы оценили следующим образом: (таблица 10) Таблица 10 – Определяющие мотивы работы в организации на сегодняшний день Средний Работа в организации сейчас % балл Стремление реализоваться 4,0 79,3±4,4% профессионально 54 Стабильность Престижность и авторитет организации Необходимость зарабатывать на жизнь 3,3 66,4±5,2% 3,0 59,8±5,4% 3,1 62,9±5,3% Таким образом, работу в организации на сегодняшний день определяют стремление реализоваться профессионально (79,3±4,4%) и ощущение стабильности (66,4±5,2%). Однако средний балл данных характеристик по прошествии определённого срока снизился. Так, в процессе работы стремление реализоваться профессионально снизилось на 3,8% (83,1% и 79,3%), ощущение стабильности снизилось на 6,9% (73,3% и 66,4%), ощущение престижности работы в данной организации снизизилось на 7,9% (67,6% и 59,8%), необходимость зарабатывать снизилась на 16,4% (79,3% и 62,9%) (рисунок 8). Рисунок 8 – Изменение основных мотивов, определяющих работу сотрудника в организации В предложенном опроснике пункт «Общий медицинский стаж работы» имел следующие варианты ответов: 1. До года 2. 1-5 лет 3. 6-10 лет 4. 11-15 лет 5. 16-20 лет 6. Свыше 20 лет Сотрудники имели следующий стаж работы: стаж до 1 года имели 3 (8,3%) опрошенных врача, 1-5 лет – 24 (28,6%) сотрудников, 6-10 лет – 17 (20,2%), 11-15 лет – 17 (20,2%), 16-20 лет – 16 (19,0%) и стаж работы свыше 20 лет имели 7 (8,3%) опрошенных сотрудников. 55 Опрошенные сотрудники имели различный стаж работы, однако даже совсем небольшого периода трудовой деятельности бывает достаточно, чтобы поменять своё отношение к месту своей работы и не всегда в положительную сторону. Кроме того, руководителям необходимо постоянно помнить о так называемом Синдроме выгорания. Синдром выгорания (burnout) довольно широко известен и исследуется в зарубежной литературе медико-психологического профиля, однако нельзя сказать, что он уже достаточно хорошо изучен. В отечественной науке этот феномен личностной деформации начал изучаться как самостоятельный лишь с конца 1990-х гг., а до этого он либо обозначался, либо рассматривался в контексте более широкой проблематики [189, 190]. Ведущую роль в синдроме «выгорания» играют эмоционально затрудненные или напряженные отношения в системе «человек–человек», к которым относятся отношения между лечащим врачом и трудными больными, отношения между руководителем и подчиненными в конфликтах и т. п. [191, 192]. 4.2 Определение степени влияния материальных нематериальных методов мотивирования труда сотрудников и Повышение эффективности деятельности предприятия, да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал – это главный актив предприятия. Без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Мотивирование – это процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать – это значить создать влечение или потребности, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность выступает как внутренний, а цель – как внешний аспект мотивации. Под мотивами в этом случае обычно понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать людей – это значит затронуть их важные интересы, создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности. [193] На вопрос: «Считаете ли Вы, что мотивация способствует повышению эффективности работы?», 63 (75,0%) опрошенных врача-ординатора ответили, что влияет, 13 (15,5%) – затруднились ответить и 8 (9,5%) опрошенных указали, что не влияет. 56 Этот же вопрос был задан первым руководителям медицинских учреждений, все 100% опрошенных указали, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Соотношение ответов главных врачей и врачей-ординаторов представлено на рисунке 9. Рисунок 9 – Влияние мотивированности сотрудников на эффективность их труда На вопрос, существует ли проблема мотивирования сотрудников в Вашей организации, 35 (41,7%) опрошенных ответили, что существует, 30 (35,7%) затруднились ответить и 19 (22,6%) - ответили, что такой проблемы нет. На этот же вопрос главные врачи медицинских учреждений ответили следующим образом: 18 (667%) опрошенных указали, что проблема мотивирования сотрудников существует, 2 (7,4%) руководителя затруднились ответить на вопрос и 7 (25,9%) – ответили, что такой проблемы в организации нет. Соотношение ответов первых руководителей и врачей-ординаторов представлено на рисунке 10. Рисунок 10 – Наличие проблемы мотивирования сотрудников в организации 57 Из рисунка 10 видно, что первые руководители медицинских учреждений на 25% чаще указывают, что в организации существует проблема мотивирования сотрудников. Разница в 28,3% среди затруднившихся ответить на данный вопрос, по всей видимости, объясняется тем, что врачи-ординаторы относятся к данной проблеме недостаточно серьёзно, а так же тем, что вопрос мотивирования сотрудников не входит в их компетенцию. При оценке влияния мотивирующих факторов на результативность труда персонала все факторы были разделены на две группы: денежные и неденежные. В раздел денежных факторов мы включили следующие пункты: доплаты (премии, бонусы), доплаты за стаж работы в организации, доплаты на оздоровление, страхование, обеды, оплата проезда (проездной, развозка, обслуживание автомобиля), корпоративные праздники (билеты в театр, кинотеатр, выезды на природу, экскурсии), полная или частичная оплата путёвок, оплата сотовой связи и оплата занятия спортом (абонемент в спортивный зал, бассейн). Влияние мотивирующих факторов, как факторов, влияющих на результативность труда также оценивалось с помощью таблицы для балльной оценки по шкале от 1 («совершенно не влияет») до 5 («влияет очень сильно»). Данные факторы оценивались как врачами-ординаторами, так и первыми руководителями организаций здравоохранения. Оценка вышеперечисленных факторов врачами ординаторами представлена в таблице 11. Таблица 11 – Степень влияния денежных факторов по мнению врачейординаторов Средний Фактор % балл Доплата (премия, бонус) 4,7 93,8±2,6% Доплата за стаж работы 4,2 84,5±3,9% Доплаты на 4,4 87,4±3,6% оздоровление Страхование 4,1 81,7±4,2% Обеды 3,7 73,6±4,8% Оплата проезда 3,7 73,8±4,8% Корпоративные 3,1 62,6±5,3% праздники Оплата путёвок 4,2 84,8±3,9% Оплата сотовой связи 3,6 71,7±4,9% Оплата занятия спортом 3,6 72,1±4,9% 58 По мнению врачей, факторами материального стимулирования, максимально влияющими на повышение результативности их труда, являются: доплаты (премии, бонусы) (93,8%) и доплаты на оздоровление (87,4%). Минимальное влияние оказывают различные досуговые мероприятия (62,6%) и оплата сотовой связи (71,7%). Оценка вышеперечисленных факторов главными врачами организаций здравоохранения представлена в таблице 12. Таблица 12 – Степень влияния денежных факторов по мнению главных врачей Средний Фактор % балл Доплата (премия, бонус) 4,9 98,5±2,3% Доплата за стаж работы 4,6 91,1±5,5% Доплаты на 4,3 86,7±6,5% оздоровление Страхование 3,6 72,6±8,6% Обеды 2,8 55,6±9,6% Оплата проезда 4,0 80,0±7,7% Корпоративные 3,1 61,5±9,4% праздники Оплата путёвок 3,7 74,8±8,4% Оплата сотовой связи 3,5 70,4±8,8% Оплата занятия спортом 3,4 68,1±9,0% Таким образом, как видно из таблицы 12, по мнению первых руководителей медицинских учреждений, наилучшим способом денежного стимулирования сотрудников организаций здравоохранения являются доплаты в виде премий и бонусов (98,5%) и доплаты за стаж работы (91,1%), методами, оказывающими минимальное влияние, являются оплата обедов (55,6%), а также организация корпоративных праздников (61,5%). Сравнение оценок вышеозначенных факторов представлено на рисунке 11. Рисунок 11 – Влияние факторов материального стимулирования 59 После этого, был вычислен средний балл факторов материального стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 13. Таблица 13 – Степень влияния денежных факторов Средний Фактор % балл Доплата (премия, бонус) 4,7 95,0±2,1% Доплата за стаж работы 4,3 86,1±3,3% Доплаты на 4,4 87,2±3,3% оздоровление Страхование 4,0 79,5±3,8% Обеды 3,5 69,2±4,4% Оплата проезда 3,8 75,3±4,1% Корпоративные 3,1 62,3±4,6% праздники Оплата путёвок 4,1 82,3±3,6% Оплата сотовой связи 3,6 71,4±4,3% Оплата занятия спортом 3,5 71,2±4,3% Таким образом, наилучшим способом денежного стимулирования сотрудников организаций здравоохранения являются доплаты в виде премий и бонусов (95,0±2,1%) и доплаты на оздоровление (87,2±3,3%), методами, оказывающими минимальное влияние, являются организация корпоративных праздников (62,3±4,6%) и оплата обедов (69,2±4,4%). Данный вид материального стимулирования в настоящее время уже применяется в системе оказания ПМСП в виде «стимулирующего компонента» и предусматривает различного рода выплаты, в зависимости от наличия экономии средств, высоких результатов труда, сложности выполняемой работы, пройденного повышения квалификации. Данный процесс регламентируется следующими приказами МЗ РК: Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №179 от 04 апреля 2011 года «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников». Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №310 от 20 мая 2011 года «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников». Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №622 от 16 сентября 2011 года «О внесении изменений и дополнений в приказы Министра здравоохранения Республики Казахстан от 20 мая 2011 года №310 «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников» и от 26 ноября 2009 года №801 «Об утверждении Методики формирования тарифов и планирования затрат на медицинские услуги, оказываемые в рамках государственного объёма бесплатной медицинской помощи». 60 Влияние факторов недежного стимулирования оценивалось по аналогичной методике. Главным врачам и врачам ординаторам предлагалось оценить по 5 балльной шкале влияние следующих факторов на деятельность врачебного персонала: почётная грамота, похвала руководителя, присвоение звания «Лучший работник», объявление благодарности, вынесение на доску почёта, участие в конференции, семинаре, привлечение к общественной деятельности, гибкий рабочий график, возможность участия в принятии управленческих решений, дополнительный выходной день. Оценка врачами ординаторами вышеозначенных факторов представлена в таблице 14. Таблица 14 – Степень влияния неденежных факторов по мнению врачейординаторов Средний Фактор % балл Грамота 2,7 54,8±5,4% Похвала руководителя 3,0 60,0±5,3% «Лучший работник» 2,9 58,1±5,4% Благодарность 3,2 64,3±5,2% Вынесение на доску 2,5 50,7±5,5% почёта Участие в конференции 3,8 75,7±4,7% Общественная 2,2 44,5±5,4% деятельность Гибкий график 3,5 70,5±5,0% Участие в принятии 3,3 66,2±5,2% решений Выходной день 3,9 77,1±4,6% Факторами нематериального стимулирования, по мнению врачейординаторов, максимально влияющими на повышение результативности труда являются: дополнительный выходной день (77,1%) и участие в конференции (75,7%). Минимальное влияние оказывают привлечение к общественной деятельности (44,5%) и вынесение на доску почёта (50,7%). Первые руководители организаций оценили же влияние вышеозначенных факторов на работу врачебных кадров следующим образом (таблица 15). Таблица 15 – Степень влияния неденежных факторов по мнению главных врачей Средний Фактор % балл Грамота 3,5 69,6±8,8% Похвала руководителя 3,6 72,6±8,6% «Лучший работник» 4,1 81,5±7,5% 61 Благодарность Вынесение на доску почёта Участие в конференции Общественная деятельность Гибкий график Участие в принятии решений Выходной день 3,7 74,1±8,4% 3,6 71,1±8,7% 3,1 62,2±9,3% 2,5 49,6±9,6% 3,2 63,7±9,3% 3,7 74,1±8,4% 3,5 70,4±8,8% Таким образом, по мнению главных врачей, максимальное влияние на мотивированность врачей могут оказать присвоение звания «Лучший работник» (81,5%) а также объявление благодарности (74,1%) и участие сотрудника в принятии управленческих решений (74,1%). К методам неденежного стимулирования, оказывающим наименее выраженное влияние относятся привлечение сотрудника к общественной деятельности (49,6%) и участие в конференции (62,2%). Сравнение оценок данных факторов представлено на рисунке 12. Рисунок 12 – Влияние факторов нематериального стимулирования Является интересным то факт, что такой аспект, как «Участие в конференции» был оценен совершенно по-разному: врачи оценили этот фактор, как фактор, оказывающий максимальное влияние, а по мнение главных врачей, влияние этого метода мотивирования совсем невелико. Можно предположить, что у врачей имеется потребность именно в этом виде обучения. Так как краткосрочное обучение может предоставить возможность отключиться на время от работы, обменяться опытом, возможность профессионального общения и роста, налаживания внешних связей и полезных контактов. Учитывая тот факт, что в г.Астане проведение различных конференций и семинаром является достаточно частым, руководителям можно было бы 62 использовать этот метод неденежного мотивирования, как не очень затратный и не требующий привлечения дополнительных ресурсов После этого, был вычислен средний балл факторов нематериального стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 16. Таблица 16 – Степень влияния неденежных факторов Средний Фактор % балл Грамота 2,9 58,4±4,7% Похвала руководителя 3,2 63,1±4,6% «Лучший работник» 3,2 63,8±4,6% Благодарность 3,3 66,7±4,5% Вынесение на доску 2,8 55,7±4,7% почёта Участие в конференции 3,6 72,4±4,2% Общественная 2,3 45,8±4,7% деятельность Гибкий график 3,4 68,8±4,4% Участие в принятии 3,4 68,1±4,4% решений Выходной день 3,8 75,5±4,1% Итак, факторами нематериального стимулирования, максимально влияющими на повышение результативности труда, являются: участие в конференциях (72,4±4,2%) и гибкий рабочий график (68,8±4,4%). Минимальное влияние оказывают привлечение к общественной деятельности (45,8±4,7%) и вынесение на доску почёта (55,7±4,7%). Как уже упоминалось, способы мотивации сотрудников принято разделять на материальные и нематериальные. К последним, в частности, относится и обучение. Обучение является одним из наиболее действенных инструментов мотивирования персонала. Однако для того чтобы обучение действительно стало эффективным мотивирующим фактором работы сотрудника, необходимо выполнение ряда условий. Во-первых, нужно, чтобы в кандидаты на обучение попадали именно те работники, которые ориентированы на постоянное совершенствование своей профессиональной квалификации, испытывают в этом внутреннюю потребность. Во-вторых, чтобы эти сотрудники были уверены в наличии связи между фактом направления на учебу и их профессиональными заслугами, понимали те критерии, на основании которых осуществляется отбор. Так, при опросе 84 врачей-ординаторов, на вопрос «Является ли достаточным прохождение сотрудниками курсов повышения квалификации каждые 5 лет?», 6 (7,1%) сотрудников ответили, что достаточно, 68 (81,0%) 63 опрошенных ответили, что этого совершенно не достаточно и 10 (11,9%) специалистов указали, что данное обучение является формальностью, которая не нужна практическому врачу. На этот же вопрос первые руководители медицинских учреждений ответили следующим образом: 8 (29,6%) опрошенных указали, что этого достаточно и 19 (70,4%) – указали, что этого недостаточно (рисунок 13). Рисунок 13 – Необходимость прохождения курсов повышения квалификации каждые 5 лет Наличие условий для обучения сотрудников были оценены следующим образом: по мнению врачей-ординаторов, условия для обучения сотрудников имеются, так считают 16 (19,0%) опрошенных, 19 (22,6%) – считают, что условия скорее созданы, чем нет, 17 (20,2%) – затруднились ответить на этот вопрос, 30 (35,7%) специалистов считают, что условий для обучения скорее нет, чем есть, и 2 (2,4%) человека считают, что условия для обучения и развития сотрудников совершенно не созданы. Из 27 опрошенных первых руководителей 21 (77,8%) – считает, что условия для обучения и развития сотрудников созданы, 5 (18,5%) – считают, что условия скорее созданы, чем нет и только 1 (3,7%) респондент посчитал, что условий в организации скорее нет, чем есть (рисунок 14). Рисунок 14 – Наличие в организации условий для обучения и развития сотрудников 64 Глава 5 Критерии оценки организаций здравоохранения компетентности руководителей 5.1 Квалифицированность и профессионализм Квалифицированность руководителей оценена на основании прохождения обязательных и добровольных квалификационных экзаменов. Данный индикатор был определён согласно приказу МЗ РК № 661 от 06.10.2009 г., определяющему порядок проведения квалификационных экзаменов в целях определения готовности лиц, имеющих медицинское образование, к осуществлению профессиональной медицинской деятельности. Кроме того, для первых руководителей организаций здравоохранения Приказом МЗ РК № 660 от 6 ноября 2009 года предусмотрен процесс прохождения обязательной аттестации. Аттестации подлежат руководители местных органов государственного управления здравоохранением, руководители республиканских организаций здравоохранения и их заместители (имеющие медицинское образование), а также руководители государственных организаций здравоохранения, подведомственных местным органам государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы. Аттестация проводится аттестационной комиссией и проходит в виде тестирования и собеседования с аттестуемым. Из 26 опрошенных первых руководителей организаций здравоохранения г.Астаны, высшую квалификационную категорию имеют 17 человек (65,4±7,4%), первую категорию имеют 8 специалистов (30,8±5,3%), второй категории не имеет ни один из опрошенных и 1 (3,8±2,0%) руководитель медицинского учреждения не имеет квалификационной категории. При анализе наличия квалификационной категории у руководителей организаций здравоохранения регионов выявлено, что из 148 специалистов, высшую квалификационную категорию имеют 50 (33,8±3,9%) руководителей, первую категорию также имеют 50 (33,8±3,9%) руководителей, вторую категорию имеют 11 (33,8±2,2%) опрошенных и 37 (25,0±3,6%) руководителей медицинских учреждений регионов не имеют квалификационной категории. Было выявлено, что количество первых руководителей организаций здравоохранения г.Астаны, имеющих высшую квалификационную категорию на 31% выше, чем в регионах. Количество главных врачей медицинских учреждений, не имеющих квалификационной категории в регионах на 21% выше, по сравнению с г.Астаной (рисунок 15). 65 Рисунок 15 – Наличие квалификационной категории у главных врачей г.Астаны и регионов Подготовка, переподготовка кадров и повышение их квалификации проводятся в пять этапов. Условно весь процесс можно представить в виде спирали, каждый виток которой представляет собой цикл, состоящий из пяти блоков (этапов) (рисунок 16). После прохождения цикла процесс повторяется на более высоком уровне. Рисунок 16 – Процесс переподготовки кадров Если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится. Если не провести анализа потребностей, то смысл всего мероприятия будет потерян. Если плохо спланировать сам процесс получения знаний и навыков, то сотрудники не смогут усвоить информацию в нужном объёме. Но самое главное, если не оценить эффективность проведённой работы, то из года в год организация будет напрасно тратить деньги: персонал будет получать 66 знания и навыки, абсолютно не отвечающие действительным требованиям [194]. Профессионализм руководителей медицинских учреждений оценивался на основании общего медицинского стажа работы, стажа работы на руководящей должности, наличия учёной степени, использования работе медицинской литературы, занятия научно-исследовательской деятельностью, количества научных публикаций, доступа и регулярности использования в своей работе сети Интернет, прохождения курсов повышения квалификации. Проанализировав полученную информацию, нами были получены следующие данные: общий медицинский стаж работы 11-15 лет имеют 15,4±7,1% руководителей организаций здравоохранения г.Астаны (в регионах 4,7±1,3% руководителей имеют данный стаж работы), 16-20 лет - 15,4±7,1% руководителей из г.Астаны (в регионах – 10,1±1,6%), стаж работы более 20 лет г.Астане имеют 69,2±9,1% руководителей (в регионах – 83,1±1,8%), кроме того, в регионах 2,2±1,1% руководителей медицинских учреждений имеют стаж работы 6-10 лет. Данные по стажу работы на руководящей должности представлены в таблице 17. Таблица 17 – Стаж работы на руководящей должности Стаж г. Астана Регионы Абс. % Абс. % До 1 года 3 11,5±6,3 2 1,4±1,0 1-5 лет 3 11,5±6,3 21 14,2±1,7 6-10 лет 5 19,2±7,7 30 20,3±1,8 11-15 лет 3 11,5±6,3 22 14,9±1,7 16-20 лет 4 15,4±7,1 26 17,6±1,8 21-25 лет 3 11,5±6,3 17 11,5±1,6 Более 26 лет 5 19,2±7,7 30 20,3±1,8 ∑ 26 100 148 100 Затем было оценено наличие учёной степени у первых руководителей медицинских организаций. В г.Астане 26,9±8,7% опрошенных имеют степень кандидата медицинских наук (в регионах – 15,5±1,7%) и 7,7±5,2% имеют степень доктора медицинских наук. 96,2±1,9% опрошенных руководителя в г.Астане, указали, что регулярно читают медицинскую литературу (в регионах – 91,2±1,5% главных врачей регулярно используют медицинскую литературу в своей работе). Как один из показателей, определяющих профессионализм первого руководителя организации, нами было взято наличие научных публикаций (рисунок 17). 67 Рисунок 17 – Количество научных публикаций. В г.Астана количество первых руководителей, не имеющих научных публикаций на 29% ниже, чем в регионах, количество первых руководителей, имеющих более 5 публикаций на 31% выше по сравнению с регионами. Также, одним из критериев оценки было занятия первым руководителем медицинского учреждения научно-исследовательской деятельностью. В г.Астане 61,5±3,1% руководителей указали, что занимаются научноисследовательской работой (в регионах – 27,7±3,7%). Далее оценивалось наличие доступа к сети Интернет и использование его ресурсов в своей работе. Практически все главные врачи указали, что используют Интернет в своей работе (96,2% и 89,9% соответственно). И последним пунктом оценки было прохождение курсов повышения квалификации. 100% руководителей, как в г.Астане, так и в регионах проходили повышение квалификации. Следующим этапом каждому варианту ответов по 9 вышеперечисленным критериям был присвоен рейтинговый балл, с таким учётом, что максимально возможное количество баллов было равно 100. Был подсчитан рейтинг каждого руководителя организации здравоохранения в г.Астане и в регионах. Средний рейтинг руководителя в г.Астане составил 62,6 балла. Средний рейтинг руководителя из региона составил 57,1 балла. Затем было проведено ранжирование по следующим критериям: высокий уровень профессионализма – 100-76 баллов, средний – 75-51 балл и низкий – ниже 50 баллов. Количество первых руководителей организаций здравоохранения, имеющих высокий, средний и низкий уровни профессионализма представлено на рисунке 18. 68 Рисунок 18 – Количество руководителей, имеющих высокий, средний и низкий уровни профессионализма. Выяснилось, что количество руководителей с высоким уровнем профессионализма в г.Астане на 17% выше по сравнению с регионами. 5.2 Выбор стиля руководства Проблема выбора стиля руководства организацией является одной из основных при осуществлении управления. Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных [195]. Paul Hersey и Kenneth Blanchard сформулировали четыре основных стиля руководства: Авторитарный, Убеждающий, Сотрудничающий и Делегирующий (рисунок 19). 69 Рисунок 19 – Типология Херси-Бланчарда Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, получают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны. Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя не заботит конечный результат. Дадим характеристики стилей руководства по Paul Hersey и Kenneth Blanchard. «Авторитарный» стиль (Предписывающий). Ему свойственна односторонняя коммуникация, когда руководитель определяет роли подчиненных и говорит им, что, как, когда и где должно выполняться при разных задачах. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания. «Убеждающий» стиль. Руководитель посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. 70 «Сотрудничающий» стиль. Руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двустороннюю коммуникацию. Руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе. «Делегирующий» стиль. Руководитель делегирует подчинённым свои полномочия, группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы, но ответственность за конечный результат лежит на нем. [196] Стиль руководства руководителей организаций здравоохранения определялся нами с помощью опросника P. Hersey и K. Blanchard. Анкета включала в себя описание 12 различных ситуаций с предложенными вариантами их решения. Посредством данного опросника было опрошено 144 первых руководителя медицинских организаций, из них 23 руководителя организаций здравоохранения г.Астаны и 121 руководитель из регионов (Акмолинская, Карагандинская, Костанайская, Актюбинская и Западно-Казахстанская области). Полученные результаты в разрезе регионов представлены в таблице 18: Таблица 18 – Распределение стилей руководства в разрезе регионов Авторитар- Убеждающий СотрудничаюДелегируюный стиль стиль щий стиль щий стиль Астана 21,7±8,6% 4,4±4,4% 56,5±10,3% 17,4±7,9% Акмолинская 6,3±6,1% 6,3±6,3% 75,0±10,8% 12,5±8,3% область Карагандинс- 13,1±4,3% 3,3±2,3% 70,5±5,8% 13,1±4,3% кая область Костанай16,7±8,8% 11,1±7,4% 50,0±11,8% 22,2±9,8% ская область Актюбинская 20,0±12,6% 0,0% 70,0±14,5% 10,0±9,5% область Западно6,3±6,1% 6,3±6,1% 62,5±12,1% 25,0±10,8% Казахстанская область При сравнении распределения стилей руководства в г.Астане по сравнению с регионами были получены следующие результаты (рисунок 20). 71 Рисунок 20 – Соотношение стилей руководства в г.Астане по сравнению с регионами. Таким образом, 1. Во всех регионах, в том числе в г.Астане превалирует сотрудничающий стиль руководства. 2. В г.Астане уровень авторитарного стиля руководства на 10% выше, чем в регионах, это, по всей видимости, объясняется непосредственной близостью Министерства здравоохранения Республики Казахстан. 3. Количество руководителей с делегирующим стилем руководства зависит от удалённости региона от г.Астаны. 4. Руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. 5. При выборе стиля руководства необходимо ориентироваться на следующие факторы: ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная), задача (насколько четко структурирована) и группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). 5.3 Оценка развития медицинских учреждений компетенций первых руководителей Так как профессионализм и лидерские качества руководителя напрямую связаны с успешным функционированием вверенной ему организации, необходима постоянная оценка имеющегося кадрового управленческого состава [197]. Оценка первого руководителя организации здравоохранения проводилась путём анкетирования врачей-ординаторов. Было опрошено 84 специалиста. При оценке первого руководителя организации здравоохранения 23 (27,4±4,9%) опрошенных, указали, что руководитель доступен только в рабочее время, 53 72 (63,1±5,3%) - что доступен всегда (в любое время) и 8 (9,5±3,2%) указали, что руководитель недоступен совсем (рисунок 21). Рисунок 21 – Степень доступности первого руководителя При балльной оценке (от 1 до 5) того, по каким качествам (деловые качества, личностные качества, стаж, квалификация) необходимо выбирать руководителя организации здравоохранения оценки респондентов распределились следующим образом: (таблица 19). Таблица 19 – Выраженность необходимых качеств руководителя Средний Качества % балл Деловые качества 4,7 93,3±2,7% Личностные качества 3,8 75,0±4,2% Стаж работы 3,8 76,9±4,6% Квалификация 4,3 86,9±3,7% То есть, по мнению врачей ординаторов, основными качествами, определяющими выбор руководителя организации здравоохранения, являются деловые качества и квалификация, Нужно отметить, что именно деловые качества и квалификация отражают уровень организаторской культуры руководителя, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем. На сегодняшний день компетенции – наиболее универсальный инструмент для использования в кадровых программах. Совокупность компетенций необходима для высокоэффективной работы, как специалистов, так и всей организации [198]. Для выполнения конкретной роли, людям нужны 73 знания, технические навыки, опыт и соответствующая модель поведения, а также полный набор необходимых компетенций. В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. [199]. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала. Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям. Эта технология предоставляет наиболее широкие возможности для использования ее результатов в различных кадровых программах и для управления персоналом в целом [200]. В отечественной системе общественного здравоохранения известны несколько моделей компетенций первых руководителей. Так, по мнению Каирбековой С.З. модель специалиста в области общественного здравоохранения должна базироваться на двух основных группах компетенций: ключевых и специальных компетенциях. Группа ключевых компетенций включает в себя: социальные компетенции, культурные компетенции, коммуникационные компетенции, информационные компетенции, индивидуально-личностные компетенции и исследовательские компетенции. Если провести более детальное рассмотрение данной группы социальных компетенций, то, по мнению автора, сюда должны входить такие умения и навыки, как: Коммуникации с органами власти, органами управления здравоохранением, медицинскими организациями, НПО и межсекторальное сотрудничество. Информационный менеджмент. Законодательное и нормативное обеспечение деятельности в сфере здравоохранения. Коммуникационный менеджмент. Инновационный менеджмент. Организация и ведение международных проектов, и участие в международных организациях и проектах. Соблюдение этических и деонтологических норм. Проблемы биоэтики. Самоменеджмент. Следующая группа – группа специальных компетенций, включает в себя административные компетенции, инфраструктурные компетенции, медицинские компетенции, биологические компетенции, управление персоналом и менеджмент качества. 74 По мнению автора, группа специальных компетенций является более обширной и предполагает наличие более широкого круга умений. Так, менеджер в области здравоохранения, должен быть компетентен в следующих вопросах: Стратегическое и интерактивное планирование развития и функционирования системы здравоохранения и медицинских организаций. Хозяйственное право. Контроль эффективности деятельности системы здравоохранения и непрерывное управление качеством медицинской помощи. Менеджмент качества. Координирование деятельности санитарно – эпидемиологической службы. Экологический менеджмент. Координация действий медицинских организаций при чрезвычайных ситуациях. Финансовый и налоговый менеджмент. Управление ресурсами системы здравоохранения. Пропаганда здорового образа жизни, организация профилактических мероприятий. Управление персоналом. Подготовка кадров, мотивация эффективного труда и повышения квалификации. Координация разработки и внедрения инновационных медицинских технологий. Психология менеджмента. Бизнеспроектирование. Этика менеджмента и организационная культура. Социология. Методы оптимизации. Экономико-математические методы. Риск-менеджмент. Логистика. Антикризисный менеджмент. Авторское право. Более того, Каирбековой С.З. предлагается трёх уровневая модель компетентности менеджера в здравоохранения, в зависимости от степени развития у него ключевых и специальных компетенций. Как указывает автор, только поэтапное формирование данных уровней позволяет охватить наряду с конкретными знаниями и навыками категории, характеризующие способность, готовность к познанию, социальные навыки, результативность, а также через аттестацию руководителей здравоохранения осуществлять поэтапную подготовку и формирование кадрового резерва современных менеджеров отрасли. Основой данной системы является процесс разработки и утверждения единых стандартов уровневой компетентности специалиста [201]. Следующая модель оценки компетенций менеджера здравоохранения предлагается в отчёте A.2 «Проведение оценки текущих потребностей в обучении менеджменту здравоохранения в Республике» в рамках проекта Всемирного Банка по передаче технологий и проведению институциональной реформы в секторе здравоохранения Республики Казахстан [203]. В данном случае, все знания, умения и навыки, необходимые руководителям организаций здравоохранения были разделены исследователями на 6 групп (таблица 20). Таблица 20 – Основные группы компетенций № Группа компетенций 1 Самоорганизация и самоуправление 2 Планирование и оценка 3 Управление персоналом 75 4 5 6 Информационный и финансовый менеджмент Административно-хозяйственное управление Управление качеством, мониторинг и оценка В каждую группу было включено по 4 компетенции для более детального описания тех качеств, которыми должен обладать современный организатор здравоохранения. Так, в группу самоорганизация и самоуправление по данным Всемирного Банка были включены следующие компетенции: 1. Общение и презентация (способность донести четкие сообщения до отдельных лиц и групп в организации, понять и преодолеть возможные коммуникационные барьеры). 2. Тайм-менеджмент, в том числе умение проводить совещание (эффективное использование времени, ясное определение приоритетов, способность проводить различия между важными и срочными вопросами, эффективное выполнение работы, способность завершать работу в срок). 3. Ведение переговоров (умение слушать, построение взаимоотношений, гибкость, эмпатия, умение соблюдать баланс индивидуальных интересов с обязательствами организации). 4. Обратная связь (способность осуществлять и получать обратную связь, используя правила и принципы обратной связи для развития взаимоотношений с сотрудниками). Группа компетенций планирование и оценка содержит: 1. Определение проблемы (способность к установлению причинноследственных связей, определению необходимой информации и выбор приоритетов). 2. Планирование (способность сформулировать миссию, цели и задачи и донести их до членов организации, умение разрабатывать план действий). 3. Управление проектом (способность к успешной деятельности в соответствие со сроками и бюджетом, управление отдельными лицами и группами, умение двигаться вперед, несмотря на неопределенность). 4. Управление переменами (способность взаимодействовать с сотрудниками для осуществления изменений в организации). Управление персоналом включает в себя следующие компетенции: 1. Контроль (способность контролировать сотрудников и, в тоже время, способствовать их профессиональному развитию). 2. Управление деятельностью (способность мотивировать и управлять стимулами, оценивать и развивать персонал с использованием наставничества, экспериментального обучения и групповой дискуссии). 3. Управление трудовыми взаимоотношениями (способность нанимать и увольнять сотрудников, строить взаимоотношения внутри организации и 76 с внешними управляющими органами, такими как региональные департаменты здравоохранения, Министерство здравоохранения, Министерство труда и т.д.). 4. Создание команды (понимание стиля руководства и его использование в зависимости от ситуации для расширения прав и возможностей сотрудников под свою ответственность, умение быть эффективным лидером команды и ее членом). Информационный и финансовый менеджмент: 1. Информационный менеджмент (понимание принципов информационного менеджмента и его возможностей для создания информационных сетей в системе доставки). 2. Сбор и анализ данных (способность определить необходимую ключевую информацию, ее источники и лучшую методику сбора и анализа информации). 3. Анализ затрат (возможность использования информации о стоимости как аналитического инструмента для улучшения процесса принятия решений и финансовой деятельности организации). 4. Бюджетное планирование (способность подготовить и обосновать бюджет на определенный вид деятельности). Административно-хозяйственное управление: 1. Оценка технологии (знание различных типов технологий, особенностей применения и оптимальное их использование для решения практических задач). 2. Лекарственный менеджмент (способность организовывать, координировать и контролировать назначение медикаментов в соответствии с руководствами и формулярами). 3. Техническое обслуживание оборудования (способность организовывать, координировать и контролировать эффективную работу оборудования и людей). 4. Управление инфраструктурой и зданиями (способность разрабатывать и определять потребности в соответствующей организации пространства для различных услуг, умение организовывать и контролировать системы эффективного содержания зданий и его инфраструктуры). Управление качеством, мониторинг и оценка 1. Основные принципы управления качеством (способность определять критерии качества и основные концепции по улучшению качества медицинской помощи; понимание и продвижение идеи о важности измерения результатов и выходов). 2. Управление качеством (способность проанализировать и улучшить рабочий процесс с помощью инструментов анализа процессов, содействие в случае необходимости реорганизации процессов). 77 3. Основные подходы к мониторингу (способность тренировать и развивать других, оценка сильных сторон и потребностей в области развития, обеспечение соответствующей обратной связи, способность к анализу данных в контексте программных целей). 4. Основные подходы к оценке (способность применять основные принципы оценки, включая методы контроля, надзора и мониторинга ключевых видов деятельности и персонала). Следующая модель компетенций, предлагаемая Институтом развития здравоохранения, имеет идентичное строение с предыдущей моделью. Данная модель также содержит 6 групп компетенций: 1. Стратегия и политика здравоохранения. 2. Законодательство и этика здравоохранения. 3. Управление предоставлением услуг. 4. Управление людьми и собой. 5. Экономика здравоохранения и управление финансами. 6. Управление информацией и статистика здравоохранения. В нашем исследовании проводилась оценка 15 компетенций первых руководителей организаций здравоохранения, которые условно можно разделить на 2 группы: базовые и профессиональные. Базовые компетенции: 1. Инициативность 2. Осведомлённость 3. Ориентация на результат 4. Коммуникативность 5. Гибкость 6. Лидерство 7. Стрессоустойчивость Профессиональные компетенции: 8. Работа в команде 9. Планирование 10. Делегирование 11. Нововведения 12. Развитие персонала 13. Цели организации 14. Рабочий климат 15. Использование ресурсов Анализируя вышеперечисленные модели компетенций менеджеров здравоохранения, можно заметить, что, несмотря на определённые различия, 78 данные модели имеют много общего и, по сути, содержат примерно одинаковый перечень необходимых организатору компетенций. Так, каждая из моделей содержит указание на коммуникативные навыки руководителя, деловую осведомлённость, умение управлять персоналом, знание целей и задач организации. Это говорит о том, что, организатор здравоохранения должен обладать вполне определённым перечнем компетенций, чтобы успешно следовать целям организации. Предлагаемая нами модель оценки компетенций первых руководителей медицинских учреждений имеет более упрощённый характер и вполне подходит для проведения, как самооценки, так и для оценки руководителя персоналом и высшим руководством медицинского учреждения. Оценка развития компетенций первого руководителя медицинского учреждения проводилась в два этапа: на первом этапе, в порядке самооценки главные врачи оценивали степень развития у себя нижеперечисленных компетенций. Затем подобную оценку было предложено провести врачамординаторам, то есть оценить развитие базовых компетенций у главного врача организации. При оценке респондентам предоставлялось следующее описание оцениваемых навыков: Инициативность — определение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей. Деловая осведомленность — способность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности. Умение работать в команде — желание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов. Ориентация на достижение/результат — способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективности. Коммуникации — способность создавать сообщения и передавать информацию ясно и последовательно в устной и письменной форме. Гибкость — способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности. Лидерство — способность вдохновлять работников на достижение желаемых результатов, поддержание эффективных взаимоотношений, как с отдельными работниками, так и с группой в целом. Планирование — способность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата. 79 Стрессоустойчивость — стабильность при работе в условиях недостатка времени и/или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в стрессовых ситуациях. Делегирование — умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности подходящим для этого подчинённым или коллегам. Развитие и нововведения – способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно. Развитие персонала – умение содействовать профессиональному развитию подчиненных, как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе. Цели и стратегии организации – конструктивное и творческое участие в дискуссиях и формулировании целей и стратегий организации. Корпоративная культура и рабочий климат – взятие на себя персональной ответственности за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом. Использование ресурсов – использование совокупных ресурсов организации таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации. При оценке развития компетенций руководителя также была использована шкала от 1 до 5, от «совершенно не развито» до «развито очень сильно» для оценки развития того или иного качества. Итоги определения данного разрыва представлены в таблице, как в виде среднего балла (т. е. в масштабе от 1 до 5), так и в процентах, по сравнению с максимальной оценкой респондентов. Первые руководители медицинских учреждений оценили развитие у себя компетенций следующим образом (таблица 21). Таблица 21 – Степень развития компетенций, по мнению главных врачей Компетенции руководителя Балл % Инициативность 4,4 88,1±6,2% Осведомлённость 3,9 78,5±7,9% Работа в команде 4,7 94,1±4,5% Ориентация на результат 4,4 88,1±6,2% Коммуникативность 4,3 85,9±6,7% Гибкость 4,1 81,5±7,5% Лидерство 4,4 88,9±6,0% Планирование 4,3 85,9±6,7% Стрессоустойчивость 4,1 82,2±7,4% Делегирование 4,2 84,4±7,0% Нововведения 4,3 86,7±6,5% Развитие персонала 4,3 86,7±6,5% 80 Цели организации Рабочий климат Использование ресурсов 4,3 4,4 4,4 86,7±6,5% 87,4±6,4% 88,1±6,2% Таким образом, по мнению главных врачей, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются умение работать в команде (94,1%) и лидерство (88,9%), наименее же развитыми компетенциями являются деловая осведомлённость (78,5%) и гибкость (81,5%.). Нужно отметить, умение работать в команде – одна из основных компетенций руководителя, так как он должен быть способен не только грамотно управлять группой подчинённых, но и являться частью коллектива. Врачи-ординаторы оценили развитие базовых компетенций у руководителей следующим образом (таблица 22). Таблица 22 – Степень развития компетенций, по мнению врачей-ординаторов Компетенции руководителя Балл % Инициативность 3,3 66,0±5,2% Осведомлённость 3,3 66,7±5,1% Работа в команде 3,3 65,5±5,2% Ориентация на результат 3,6 71,9±4,9% Коммуникативность 3,4 68,3±5,1% Гибкость 3,5 69,8±5,0% Лидерство 3,1 61,2±5,3% Планирование 3,3 66,9±5,1% Стрессоустойчивость 2,9 57,4±5,4% Делегирование 3,0 59,8±5,4% Нововведения 3,2 64,5±5,2% Развитие персонала 3,2 64,5±5,2% Цели организации 3,3 66,2±5,2% Рабочий климат 3,3 66,9±5,1% Использование ресурсов 2,9 58,1±5,4% Из таблицы 22 видно, что, по мнению врачей, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются ориентация на результат (71,9%) и гибкость, т.е. способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности (69,8%), а наименее развитыми являются использование ресурсов (58,1%) и стрессоустойчивость (57,7%). Из данных таблиц видно, что при проведении самооценки, т.е. в случае, когда первые руководители организаций здравоохранения оценивают развитие у себя определённых навыков, полученные баллы оказываются более высокими, по сравнению с оценкой врачей ординаторов (рисунок 22). 81 Рисунок 22 – Степень развития базовых компетенций у первого руководителя Так, средний балл развития оцениваемых компетенций главными врачами составил 4,3 балла (т.е. компетенции развиты на 86%), средний балл в оценке врачей ординаторов равен 3,2 балла (64,9%). Затем было проведено ранжирование по следующим критериям: высокий уровень развития компетенций – 100-76 %, средний – 75-51 % и низкий –50 % и ниже. Такое распределение было определено на основании использования шкалы развития компетенций руководителя от 1 до 5, от «совершенно не развито» до «развито очень сильно». Из этого следует, что развитие базовых компетенций у первых руководителей организаций здравоохранения, по мнению самих главных врачей, имеет высокий уровень развития, а, по мнению врачей-ординаторов, компетенции руководителей имеют средний уровень развития. После этого, был вычислен средний балл развития компетенций первого руководителя, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 23. Таблица 23 – Средние показатели развития компетенций первых руководителей Компетенции руководителя Инициативность Осведомлённость Работа в команде Ориентация на результат Коммуникативность Балл 3,6 3,5 3,6 3,8 3,6 82 % 71,4±4,3% 69,5±4,4% 72,4±4,2% 75,9±4,1% 72,6±4,2% Гибкость Лидерство Планирование Стрессоустойчивость Делегирование Нововведения Развитие персонала Цели организации Рабочий климат Использование ресурсов 3,6 3,4 3,6 3,2 3,3 3,5 3,5 3,6 3,6 3,3 72,6±4,2% 67,9±4,4% 71,5±4,3% 63,4±4,6% 65,8±4,5% 69,9±4,4% 69,9±4,4% 71,2±4,3% 71,9±4,3% 65,4±4,5% Из таблицы 23 следует, что, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются ориентация на результат (75,9±4,1%), а наименее развитыми являются стрессоустойчивость (63,4±4,6%) и использование ресурсов (65,4±4,5%). Таким образом, средний балл развития базовых компетенций равен 3,5 балла, т.е. компетенции развиты на 70,1%. Отсюда следует, что базовые компетенции первых руководителей организаций здравоохранения имеют средний уровень развития. Принимая во внимание степени развития тех или иных компетенций руководителей организаций здравоохранения, полученные нами в ходе проведения исследования, была построена следующая схема, позволяющая визуализировать степени развития компетенций первых руководителей организаций здравоохранения (рисунок 23). Рисунок 23 – Степени развития компетенций руководителей 83 Далее, была сформулирована Модель оценки и развития базовых и профессиональных компетенций сотрудников организаций здравоохранения (рисунок 24). Рисунок 24 – Модель оценки и развития компетенций 84 Предлагаемая нами Модель оценки и развития компетенций имеет цикличную схему функционирования и включает в себя 4 этапа. На первом этапе проводится оценка развития базовых и профессиональных компетенций сотрудника. Оценка может проводиться, как в порядке самооценки, так и оцениваться сотрудниками отдела кадров, менеджерами по персоналу, представителями высшего руководства. Предполагается, что сотрудники будут оцениваться по 15 предлагаемым нами компетенциям. На втором этапе проводится оценка точек необходимого воздействия, определяется степень необходимого воздействия с целью повышения развития базовых, либо профессиональных навыков, подбираются методы и способы развития сотрудников. В данном процессе могут принимать участие непосредственные руководители сотрудника, представители отдела кадров. Кроме того, в определении стратегии развития и профессионального роста сотрудника необходимо учитывать мнение и самого сотрудника. Следующим этапом сотрудник проходит необходимое обучение, согласно стратегии развития данного специалиста. Вид обучения определяется исходя из потребностей обучения. Это может быть как краткосрочное обучение в виде тренингов, семинаров, мастер-классов, так и в виде долгосрочного повышения квалификации и специализации по профилю. На четвёртом этапе происходит применение полученных знаний и навыков на практике. Одним из важнейших условий данного этапа является оценка эффективности обучения, т.к. она даёт возможность определить сильные и слабые программы, понять степень достижения целей и качество обучения, оценить качество организации обучения, оценить, чему в большей степени научились сотрудники. Можно выделить следующие критерии, используемые при оценке эффективности обучения: Мнение обучающихся Усвоение учебного материала Поведенческие изменения Рабочие результаты Эффективность затрат [203]. 5.4 Модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения На основе модели оценки и развития компетенций, а также учитывая результаты проведённого исследования, нами была разработана модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников организаций здравоохранения (рисунок 25). 85 Рисунок 25 – Модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников Предлагаемая нами модель имеет 2 компонента на «входе»: Руководство и Сотрудники, которые являются основными участниками процессов, составляющих основу данной модели. Данная модель призвана обеспечить достижение целей и задач медицинской организации, сопоставимых со стратегией и миссией организации. Основу модели составляет цикл Оценки и развития компетенций, который имеет циклическую схему функционирования и включает в себя 4 этапа. 86 На первом этапе проводится оценка развития базовых и профессиональных компетенций сотрудника. На втором этапе проводится оценка точек необходимого воздействия, определяется степень необходимого воздействия с целью повышения развития базовых, либо профессиональных навыков, подбираются методы и способы развития сотрудников. Кроме того, на данных этапах для первых руководителей организаций здравоохранения Приказом МЗ РК №660 от 6 ноября 2009 года предусмотрен процесс прохождения обязательной аттестации. Следующим этапом сотрудник проходит необходимое обучение, согласно стратегии развития данного специалиста. На четвёртом этапе происходит применение полученных знаний и навыков на практике. На этапах обучения и применения полученных навыков в практической деятельности должен подключаться следующий компонент нашей модели: Мотивирование персонала. Данный процесс обязательно должен протекать также и на этапе обучения сотрудника новым знаниям и навыкам, т.к. специалист должен быть заинтересован в получении новых знаний и повышении своей квалификации. Кроме того сотрудник, должен чётко представлять где и каким образом он будет применять полученные навыки и стремиться к получению как можно большего объёма самой современной и качественной информации. Учитывая тот факт, что отношение к работе сотрудников в течение времени имеет свойство меняться, мы упоминали об этом в Главе 4.1, процесс мотивирования сотрудников организации необходимо осуществлять также и на этапе выполнения им своих ежедневных служебных обязанностей. Как мы было ранее указано, положительное влияние на людей могут оказывать не только материальные, но и не материальные факторы. Вид мотивирования должен подбираться руководителем индивидуально для каждого сотрудника исходя из вида собственности организации, имеющихся средств, должности сотрудника. На данном этапе можно использовать различные методы мотивирования, но мы выяснили, что наиболее предпочтительными, с точки зрения, как руководителей, так и подчинённых, являются различные премии и бонусы, а также доплата за стаж. Что касается методов неденежного мотивирования, то в данном случае предпочтительными являются предоставление выходного дня и привлечение сотрудника к принятию управленческих решений, процессу планирования и обсуждению стратегии дальнейшей работы. Процессы оценки и развития компетенций, а также осуществления мотивирования сотрудников через осуществление практической деятельности призваны в конечном итоге, повысить результативность их труда. При оценке, сотрудниками организаций здравоохранения, факторов, влияющих на результативность труда, на первое место в общем рейтинге вышел такой показатель, как Благоприятный психологический климат. 87 Благоприятный психологический климат в коллективе характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д. Таким образом, климат в коллективе является неотъемлемой частью процесса повышения результативности труда, достижения целей и задач организации, а также повышения качества оказываемых услуг. Фигура руководителя в создании оптимального психологического климата является решающей. Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. психологический климат, от которого во многом зависит результативность деятельности организации в целом. В данном контексте, немаловажным является выбор стиля руководства руководителем медицинской организации. Так как от выбранного стиля руководства напрямую зависит результативность организации. Таким образом, процесс управления результативностью труда является сложным многоступенчатым циклическим процессом, включающим в себя оценку и развитие компетенций, аттестацию, процесс мотивирования сотрудников, создание благоприятного психологического климата путём грамотного выбора стиля руководства медицинской организацией. 88 Заключение Обеспечение населения высококвалифицированной и доступной медицинской помощью настоятельно требует перестройки действующей системы управления здравоохранением [1, 2]. Кадровые ресурсы являются важным фактором и оказывают большое влияние на эффективность системы здравоохранения. Эффективное управление здравоохранением требует владения новейшими знаниями и навыками. Теория комплексного управления качеством медицинской помощи направлена на подготовку таких специалистов, которые полностью удовлетворяли бы все возрастающие потребности, как системы здравоохранения, так и населения. В последние годы появились множество исследований посвященных проблемам менеджмента вообще, и в частности, в здравоохранении. Вероятно, это связано с переходом бывших социалистических стран к рыночным отношениям. А в рыночной системе роль менеджера достаточно высока [3147]. Кроме того, в последние годы появилось много работ, как за рубежом, так и нашей стране посвященных проблемам эффективности системы здравоохранения и отдельных ее секторов. В этих работах придается все большее значение достижению системой здравоохранения конечных результатов ее деятельности, однако мало кто обращает внимания на роль руководителя органов и организаций здравоохранения. В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. [72]. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала. Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям. Эта технология предоставляет наиболее широкие возможности для использования ее результатов в различных кадровых программах и для управления персоналом в целом. [73]. Проблема повышения результативности труда персонала управления предполагает в числе различных вариантов ее решения и комплексный подход к совершенствованию механизма трудовой мотивации, поскольку трудовая 89 мотивация - важнейший фактор результативной работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника. Мотивация - это своего рода пусковой механизм, определяющий, какие способности и в какой степени работник захочет и сможет развивать и использовать в процессе труда. Отсюда следует главная цель совершенствования механизма мотивации труда персонала - создавать и укреплять заинтересованность работников в своей работе, содействовать росту удовлетворенности качеством трудовой жизни, проявлению энтузиазма, увеличению трудовой отдачи, тем самым активно способствуя повышению производительности и результативности труда работников. Совершенствование механизма трудовой мотивации управленческих работников представляет собой реальную возможность сделать деятельность по управлению предприятием более результативной и организованной. [163]. Нами был проведён опрос 84 врачей-ординаторов организаций здравоохранения г.Астаны. Отношение врачей к своей нынешней работе оценивалось по следующим критериям: удовлетворённость работой, объём выполняемой работы и её полезность или практическая необходимость. Было выяснено, что вполне удовлетворены своей работой 17 опрошенных (20,2±4,4%), скорее удовлетворены, чем нет 30 человек (35,7±5,2%), затруднились ответить – 26 (31,0±5,0%), скорее неудовлетворенны – 8 (9,5±3,2%) и совершенно неудовлетворенны – 3 респондента (3,6±2,0%). Объём выполняемой работы врачи оценили следующим образом: 48 опрошенных (57,1±5,4%) считают, что объём выполняемой работы соответствует их возможностям, 27 (32,1±5,1%) - превышает, и 9 респондентов (10,7±3,4%) считают, что объём выполняемой ими работы ниже их возможностей. Полезность и практическую необходимость того, что приходится делать на работе специалисты оценили следующим образом: 22 опрошенных (26.2±4,8%) считают, что то, что они делают, действительно необходимо, 39 (46,4±5,4%) – считают, что не всё что им приходится делать, необходимо и 23 специалиста (27,4±4,9%) считают, что им приходится делать много бесполезной работы. Оценка факторов, препятствующих наиболее эффективной и результативной работе сотрудников организации, была проведена и врачами ординаторами медицинских учреждений. Таким образом, препятствиями, максимально влияющими на эффективность и результативность труда врачей, по мнению руководителей организаций, являются формальное отношение сотрудников к своим функциональным обязанностям (85,9±3,8%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (80,7±4,3%). Минимальными препятствиями являются: узкая специализация сотрудников (64,0±5,3%), а также отсутствие самостоятельности в принятии решений (64,4±5,2%) и некомпетентность руководства (64,4±5,2%). 90 Препятствиями, максимально влияющими на эффективность, по мнению врачей ординаторов, являются некомпетентность руководства (66,7±5,1%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений (59,5±5,4%), а препятствиями, оказывающими минимальное влияние являются: соперничество (41,2±5,4%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (47,4±5,4%). После этого, был вычислен средний балл влияния факторов, препятствующих более эффективной и результативной работе исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов. Таким образом, препятствиями, максимально влияющими на результативность труда врачей, являются некомпетентность руководства (63,1±4,6%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений (60,7±4,6%). Минимальными препятствиями являются: соперничество (42,3±4,7%), а также узкая специализация сотрудников (53,0±4,7%). Для оценки характеристик, повышающих результативность труда главным врачам и врачам ординаторам предлагалось оценить влияние следующих факторов на труд врачей: обеспеченность оргтехникой и канцтоварами, возможность профессионального роста, разнообразие в работе, высокая заработная плата, самостоятельность в выполнении работы, престиж профессии, благоприятные условия труда, благоприятный психологический климат в коллективе, возможность общения в процессе работы и участие в развитии организации. По мнению главных врачей, условиями, максимально влияющими на результативность труда врачей-ординаторов, являются благоприятный психологический климат в коллективе (94,8±2,4%) и высокая заработная плата (92,6±2,9%), а условиями, минимально влияющими на результативность труда являются разнообразие в работе (65,2±5,2%) и обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (75,6±4,7%). По мнению врачей, максимально повышает результативность работы благоприятный психологический климат в колективе (85±3,9%) и возможность общаться в процессе работы (81,4±4,2%), факторами, минимально повышающими результативность труда являются обеспеченность канцтоварами и оргтехникой (68,1±5,1%) и участие в развитии организации (71,2±4,9%). Далее был вычислен средний балл влияния факторов, повышающие результативность труда исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов. Итак, максимально повышает результативность работы благоприятный психологический климат в колективе (87,4±3,1%) и возможность общения в процессе работы (82,3±3,6%), факторами, минимально повышающими результативность труда являются обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (69,9±4,4%) и разнообразие в работе (74,1±4,2%). Для характеристики изменения основных мотивов, определяющих работу специалиста в данной организации сейчас и на момент начала работы были определны следующие критерии: стремление реализоваться професионально, стабильность, престижность и авторитет организации и необходимость зарабатывать на жизнь. 91 Основными мотивами для начала работы в данной организации было стремление реализоваться профессионально (83,1±4,1%) и необходимость зарабатывать на жизнь (79,3±4,4%). Далее, сотрудники оценивали силу факторов, определяющих их работу в организации в данное время. Работу в организации на сегодняшний день определяют стремление реализоваться профессионально (79,3±4,4%) и ощущение стабильности (66,4±5,2%). Однако средний балл данных характеристик по прошествии определённого срока снизился. Так, в процессе работы стремление реализоваться профессионально снизилось на 3,8% (83,1% и 79,3%), ощущение стабильности снизилось на 6,9% (73,3% и 66,4%), ощущение престижности работы в данной организации снизизилось на 7,9% (67,6% и 59,8%), необходимость зарабатывать снизилась на 16,4% (79,3% и 62,9%). При оценке влияния мотивирующих факторов на результативность труда персонала все факторы были разделены на две группы: денежные и неденежные. В раздел денежных факторов мы включили следующие пункты: доплаты (премии, бонусы), доплаты за стаж работы в организации, доплаты на оздоровление, страхование, обеды, оплата проезда (проездной, развозка, обслуживание автомобиля), корпоративные праздники (билеты в театр, кинотеатр, выезды на природу, экскурсии), полная или частичная оплата путёвок, оплата сотовой связи и оплата занятия спортом (абонемент в спортивный зал, бассейн). По мнению врачей, факторами материального стимулирования, максимально влияющими на повышение результативности их труда, являются: доплаты (премии, бонусы) (93,8%) и доплаты на оздоровление (87,4%). Минимальное влияние оказывают различные досуговые мероприятия (62,6%) и оплата сотовой связи (71,7%). По мнению первых руководителей медицинских учреждений, наилучшим способом денежного стимулирования сотрудников организаций здравоохранения являются доплаты в виде премий и бонусов (98,5%) и доплаты за стаж работы (91,1%), методами, оказывающими минимальное влияние, являются оплата обедов (55,6%), а также организация корпоративных праздников (61,5%). Далее был вычислен средний балл факторов материального стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов. Таким образом, наилучшим способом денежного стимулирования сотрудников организаций здравоохранения являются доплаты в виде премий и бонусов (95,0±2,1%) и доплаты на оздоровление (87,2±3,3%), методами, оказывающими минимальное влияние, являются организация корпоративных праздников (62,3±4,6%) и оплата обедов (69,2±4,4%). Влияние факторов неденежного стимулирования оценивалось по аналогичной методике. Главным врачам и врачам ординаторам предлагалось оценить по 5 балльной шкале влияние следующих факторов на деятельность врачебного персонала: почётная грамота, похвала руководителя, присвоение звания «Лучший работник», объявление благодарности, вынесение на доску почёта, участие в конференции, семинаре, привлечение к общественной 92 деятельности, гибкий рабочий график, возможность участия в принятии управленческих решений, дополнительный выходной день. Факторами нематериального стимулирования, по мнению врачейординаторов, максимально влияющими на повышение результативности труда являются: дополнительный выходной день (77,1%) и участие в конференции (75,7%). Минимальное влияние оказывают привлечение к общественной деятельности (44,5%) и вынесение на доску почёта (50,7%). По мнению же главных врачей, максимальное влияние на мотивированность врачей могут оказать присвоение звания «Лучший работник» (81,5%) а также объявление благодарности (74,1%) и участие сотрудника в принятии управленческих решений (74,1%). К методам неденежного стимулирования, оказывающим наименее выраженное влияние относятся привлечение сотрудника к общественной деятельности (49,6%) и участие в конференции (62,2%). Далее был вычислен средний балл факторов материального стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов. Итак, факторами нематериального стимулирования, максимально влияющими на повышение результативности труда, являются: участие в конференциях (72,4±4,2%) и гибкий рабочий график (68,8±4,4%). Минимальное влияние оказывают привлечение к общественной деятельности (45,8±4,7%) и вынесение на доску почёта (55,7±4,7%). Квалифицированность руководителей оценена на основании прохождения обязательных и добровольных квалификационных экзаменов. Данный индикатор был определён согласно приказу МЗ РК № 661 от 06.10.2009 г., определяющему порядок проведения квалификационных экзаменов в целях определения готовности лиц, имеющих медицинское образование, к осуществлению профессиональной медицинской деятельности. Для первых руководителей организаций здравоохранения Приказом МЗ РК № 660 от 6 ноября 2009 года предусмотрен процесс прохождения обязательной аттестации. Аттестации подлежат руководители местных органов государственного управления здравоохранением, руководители республиканских организаций здравоохранения и их заместители (имеющие медицинское образование), а также руководители государственных организаций здравоохранения, подведомственных местным органам государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы. Аттестация проводится аттестационной комиссией и проходит в виде тестирования и собеседования с аттестуемым. Из 26 опрошенных первых руководителей организаций здравоохранения г.Астаны, высшую квалификационную категорию имеют 17 человек (65,4±7,4%), первую категорию имеют 8 специалистов (30,8±5,3%), второй категории не имеет ни один из опрошенных и 1 (3,8±2,0%) руководитель медицинского учреждения не имеет квалификационной категории. При анализе наличия квалификационной категории у руководителей организаций здравоохранения регионов выявлено, что из 148 специалистов, высшую квалификационную категорию имеют 50 (33,8±3,9%) руководителей, 93 первую категорию также имеют 50 (33,8±3,9%) руководителей, вторую категорию имеют 11 (33,8±2,2%) опрошенных и 37 (25,0±3,6%) руководителей медицинских учреждений регионов не имеют квалификационной категории. Профессионализм руководителей медицинских учреждений оценивался на основании общего медицинского стажа работы, стажа работы на руководящей должности, наличия учёной степени, использования работе медицинской литературы, занятия научно-исследовательской деятельностью, количества научных публикаций, доступа и регулярности использования в своей работе сети Интернет, прохождения курсов повышения квалификации. Был подсчитан рейтинг каждого руководителя организации здравоохранения в г.Астане и в регионах. Средний рейтинг руководителя в г.Астане составил 62,6 балла. Средний рейтинг руководителя из региона составил 57,1 балла. Оценка развития компетенций первого руководителя медицинского учреждения проводилась в два этапа: на первом этапе, в порядке самооценки главные врачи оценивали степень развития у себя нижеперечисленных компетенций. Затем подобную оценку было предложено провести врачамординаторам, то есть оценить развитие компетенций у главного врача организации. Предлагалось оценить уровень развития следующих компетенций: инициативность, деловую осведомленность, умение работать в команде, ориентацию на результат, коммуникативность, гибкость, лидерство, планирование, стрессоустойчивость, делегирование, развитие и нововведения, развитие персонала, цели и стратегии организации, корпоративная культура и рабочий климат, использование ресурсов. По мнению главных врачей, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются умение работать в команде (94,1%) и лидерство (88,9%), наименее же развитыми компетенциями являются деловая осведомлённость (78,5%) и гибкость (81,5%). По мнению врачей, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются ориентация на результат (71,9%) и гибкость, т.е. способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности (69,8%), а наименее развитыми являются использование ресурсов (58,1%) и стрессоустойчивость (57,7%). Так, средний балл развития оцениваемых компетенций главными врачами составил 4,3 балла (т.е. компетенции развиты на 86%), средний балл в оценке врачей ординаторов равен 3,2 балла (64,9%). Затем было проведено ранжирование по следующим критериям: высокий уровень развития компетенций – 100-76 %, средний – 75-51 % и низкий – 50 % и ниже. Такое распределение было определено на основании использования шкалы развития компетенций руководителя от 1 до 5, от «совершенно не развито» до «развито очень сильно». Из этого следует, что развитие компетенций у первых руководителей организаций здравоохранения, по мнению самих главных врачей, имеет высокий уровень развития, а, по мнению врачей-ординаторов, компетенции руководителей имеют средний уровень развития. 94 После этого, был вычислен средний балл развития компетенций первого руководителя, исходя из средних баллов оценок главных врачей и врачей ординаторов. Наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются ориентация на результат (75,9±4,1%), а наименее развитыми являются стрессоустойчивость (63,4±4,6%) и использование ресурсов (65,4±4,5%). Таким образом, средний балл развития базовых компетенций равен 3,5 балла, т.е. компетенции развиты на 70,1%. Отсюда следует, что базовые компетенции первых руководителей организаций здравоохранения имеют средний уровень развития. Далее, была сформулирована Модель оценки и развития базовых и профессиональных компетенций сотрудников организаций здравоохранения. На основе данной модели, а также принимая во внимание проведённое исследование, нами была разработана Модель Управления результативностью труда и компетенциями сотрудников. Данная модель имеет 2 основных компонента функционирования, которые в совокупности призваны обеспечить достижение целей и задач медицинской организации. Основная составляющая носит название: Управление компетенциями и имеет цикличную схему функционирования и включает в себя 4 этапа. Далее должен подключаться следующий компонент нашей модели: Мотивирование персонала. Процессы оценки и развития компетенций, а также осуществления мотивирования сотрудников призваны повысить результативность их труда. Таким образом, третья составляющая предлагаемой модели: Повышение результативности труда – является следствием двух остальных компонентов. Таким образом, процесс управления результативностью труда является сложным многоступенчатым, циклическим процессом, включающим в себя оценку и развитие компетенций, аттестацию, процесс мотивирования сотрудников, создание благоприятного психологического климата путём грамотного выбора стиля руководства медицинской организацией. 95 Выводы: 1. Основными препятствиями, влияющими на результативность труда сотрудников медицинских учреждений, является формальное отношение сотрудников к своим обязанностям (по мнению руководителей) и некомпетентность руководства (по мнению сотрудников), которые возможно уменьшить мотивированием сотрудников и развитием базовых компетенций руководителя. 2. Основным фактором, повышающим результативность труда, является благоприятный психологический климат в коллективе (87,4±3,1%), как, по мнению первых руководителей, так и, по мнению врачей-ординаторов. Данный показатель опередил такой фактор, как высокая заработная плата (80,4±3,8%), указывая на то, что для специалистов более важным является нематериальный компонент повышения результативности труда. 3. Использование методов неденежного мотивирования также оказывает влияние на повышение результативности труда сотрудников и является предпочтительным для использования в организациях здравоохранения, вследствие ограниченного бюджета, особенно участие в конференциях (72,4±4,2%) и гибкий рабочий график (68,8±4,4%). 4. У руководителей медицинских учреждений г.Астаны по сравнению с регионами уровень профессионализма выше на 6%, вследствие более высокого процента наличия учёных степеней и занятия научно-исследовательской деятельностью. 5. Руководители организаций здравоохранения г.Астаны имеют средний уровень развития базовых компетенций (70,1%). При развитии базовых компетенций и навыков возможно достижение высокого уровня развития. 96 Практические рекомендации: 1. Для повышения результативности труда сотрудников организаций здравоохранения рекомендуется использовать разработанную Модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников, включающую в себя процессы оценки, развития и мотивирования персонала. 2. Для повышения результативности труда необходимо развивать в организации систему как материального, так и нематериального стимулирования труда с внедрением системы сбалансированных показателей деятельности и стратегического планирования. 3. Необходимо формирование у первых руководителей организаций здравоохранения отношения к сотрудникам, как к решающему фактору эффективности медицинской организации. Для этого необходимо проводить тренинги и семинары для руководителей по развитию навыков делового этикета, межличностной коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций. 4. Для повышения кадрового потенциала необходимо обеспечить улучшение качества трудовой жизни сотрудников путём создания благоприятного психологического климата в коллективе за счёт правильного выбора стиля руководства, исходя из рода деятельности коллектива, социальнодемографических особенностей, квалифицированности и мотивированности сотрудников, а также целей и задач организации. 5. Необходимым элементом улучшения кадрового потенциала и повышения мотивированности сотрудников медицинских организаций должен стать процесс саморазвития путем непрерывного обучения, как на рабочем месте, так и в рамках прохождения специализаций, участия в конференциях, семинарах и тренингах путем набора кредитов при выявлении недостатков в базовых и профессиональных компетенциях. 97 Список использованной литературы: 1. Полякова И.В., Зеленская Т.М. Оплата труда медицинских работников и качество медицинской помощи // Бюллетень НИИ им. Н.А. Семашко. – 1996. – Вып.3. – С. 81-86. 2. Трегубов Ю.Г., Манведьян Л.В. Об основных элементах системы управления эффективностью и качеством лечебно-профилактической помощи // Бюллетень НИИ им. Н.А. Семашко. – 1993. – Вып.4. – С. 21-24. 3. Введенская И.И., Кунагина Э.Н., Квасов С.Е. Экономическая реформа и использование экономических методов управления в здравоохранении. – Новгород, 1991. – 68 с. 4. Жузжанов О.Т. Роль социальной медицины и управления здравоохранением в условиях перехода к рыночным отношениям // Актуальные проблемы социальной медицины и управления здравоохранением. – Алматы, 1995. - №1. – С. 16-25. 5. Журавлёв В.И. Основы менеджмента в системе здравоохранения. – Киев, 1994. – 335 с. 6. Жузжанов О.Т., Ибраев С.Е. Теоретические аспекты и методологические подходы к измерению и оценке процессов реформирования отрасли здравоохранения. – Алматы, 1999. – 225 с. 7. Отчёт по человеческому развитию Казахстана 1995. – Алматы, 1995. – С. 2-9. 8. Друккер Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технол. шк. бизнеса, 1992. – 192 с. 9. Гончаренко В.Л., Кадыров Ф.Н. О соотношении административных и экономических методов управления здравоохранением // Экономика здравоохранения. – М., 1998. - №4. – С. 11-14. 10.Котлер Ф. Управление маркетингом. – М.: Экономика, 1993. – С. 32-38. 11.Maynard A.K., Bloor K. Introducing a Market to the UK National Health Service, New England Journal of Medicine, 344 (9):604-608, 1996. 12.Пустовой И.В. О системе единого государственного здравоохранения // Советское здравоохранение. 1992. - №1. – С. 16-20. 13.Пустовой И.В. Страховая медицина – возможности и перспективы / Экономика здравоохранения: материалы расширенного пленума научного совета. – Ижевск, 1991. – С. 18-22. 14.Лисицин Ю.П. Концепция «человеческого капитала»: медикоэкономический аспект // Экономика здравоохранения. – 1998. - №2. – С. 5-9. 15.Журавель В.И. Основы менеджмента в системе здравоохранения. – Киев, 1994. – 335 с. 16.Григорян А.В. Организационные технологии управления областной специализированной больницей в современных экономических условиях: Автореф. дисс. канд. мед. наук. – М., 1997. – 28 с. 98 17.Филатов В.Б. Стратегическое планирование в управлении здравоохранением на территориальном уровне: Автореф. Дисс. Докт. Мед. наук. – М., 1996. – 48 с. 18.Камалиев М.А., Искакбаева Г.З., Возженникова Г.В. Социальная оценка платных медицинских услуг // Здравоохранение Казахстана. – 1992. - №4. – С. 1-3. 19.Задачи по достижению здоровья для всех. Политика здравоохранения для Европы. Европейская серия «Здоровье для всех». - №4. – ВОЗ – ЕРБ. – Копенгаген, 1993. – С. 105-109. 20.Кузьменко М.М., Баранов В.В., Ширенко Ю.В. Здравоохранение в условиях рыночной экономики. – М.: Медицина, 1994. – С. 23-49. 21.Суперфин Л. Осознание общецивилизационного сдвига и проблемы выработки новой парадигмы в социально-экономической мысли Запада // Вопросы экономики. – 1993. - №1. С. 53-65. 22.Камалиев М.А. Социальные ориентиры реформы здравоохранения Казахстана: Автореф. дисс. докт. мед. наук. – Алматы, 1994. – 42 с. 23.Камалиев М.А. О социальных предпосылках кризиса здоровья нации // Здоровье населения Республики Казахстан и пути его улучшения. – Алматы, 1995. – С. 18-20. 24.Джеймс А. Райс. О новом социальном контракте в странах бывшего Советского Союза // Реформа оплаты медицинской помощи: фактор повышения эффективности здравоохранения. – М.: Остожье, 1996. – С. 11-28. 25.Семёнов В.Н., Шейман И.М., Джеймс А. Райс. Реформа оплаты медицинской помощи в рамках реорганизации системы здравоохранения России // Реформа оплаты медицинской помощи: фактор повышения эффективности здравоохранения. – М.: Остожье, 1996. – С. 29-54. 26.Джеймс А. Райс, Искакова Л., Целькович Р., Фрид Э. Подушевая оплата и система интегрированной медицинской помощи // Реформа оплаты медицинской помощи: фактор повышения эффективности здравоохранения. – М.: Остожье, 1996. – С. 143-180. 27.Донабедиан К., Criteria , norms and standarts of Quality: what do they mean?// Amer.I.Publ. Hlth., 1981, Vol.71, P. 409-412; 28.David A. Johnson, MA; Dale L. Austin, MA; and James N. Thompson // Role of State Medical Boards in Continuing Medical Education// The Journal of Continuing Education in the Health Professions// U.S.A.- 2005.-Volume 25.Р. 183-189. 29.Денисов И.Н., Мелешко В.П., Душенков П.А. Медицинские кадры: социальная гигиена (медицина и организация здравоохранения): Учебное пособие/ Под ред. Ю.П. Лисицина. М.: Медикосервис, 1998.С. 443-463. 30.Назарбаев Н.А. Послание Президента Республики Казахстан «К конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации». Казахстанская правда. 19 марта 2004 г. 99 31.Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: Анализ, планирование, внедрение и контроль. – СПб., 1998. 32.Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. - М., 1998. 33.Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. М.,, 2000. 34.Большаков А.С. Менеджмент. – СПб., 2000. 35.Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: (Современная теория и практика). – СПб., 2000. 36.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – Менеджмент, 2000. 37.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2001. 38.Уткин Э.А., Бутова Т.В. Менеджмент. - М., 2002. 39.Вершигора Е.Е. Менеджмент. Менеджмент, 2002. 40.Стародубов В.И., Лисицин Ю.П., Радионова В.Н. Вопросы управления медицинским учреждением в условиях введения медицинского страхования. М. 1994. 31 с. 41.Миняев В.А., Вишняков Н.И., Юрьев В.К., Лучкевич В.С. Социальная медицина и организация здравоохранения. Т. 2. С-Пб., 1997. 443 с. 42.Лисицин Ю.П. Общественное здоровье и здравоохранение. Казань, 2002. 700 с. 43.Трушкина Л.Ю, Тлепцеришев Р.А., Трушкин А.Г., Демьянова Л.М. Экономика и управление здравоохранением: Учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 384 с. 44.Зайцева Н.Л. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.: «ACADEMA». 2003.224 с. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2001. 45.Чен А.Н. Руководитель здравоохранения в Казахстане (Тория, методология и практика обучения). Алматы, 2001. 184 с. 46.Клидэнд Кэтрин Ф. Реформы в странах Центральной и Восточной Европы: управление и осуществление. С.85-131. // Совершенствование управления в здравоохранении стран центральной и восточной Европы. М., 1996. 191 с. 47.Dennis, W., and Nanus B. Leaders. New York: Harper & Row, 1985. 48.Зайцева Н.Л. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.: «ACADEMA». 2003.224 с. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2001. 49.Чен А.Н. Руководитель здравоохранения в Казахстане (Тория, методология и практика обучения). Алматы, 2001. 184 с. 50.Катков А.Л. Стратегия охраны психического здоровья населения в новых социально-экономических условиях. Автореферат дис. док. мед наук. М.: 1998. 38 с. 51.Рахыпбеков Т.К. Теоретические основы и практика развития новых экономических отношений в здравоохранения Республики Казахстан. Автореферат дис. док. мед наук. М.: 2001. 48 с. 100 52.Ибраев С.Е. Методологические технологии измерения процессов реформирования здравоохранения Республики Казахстан в новых социально-экономических условиях. Автореферат дис. док. мед наук. Алматы, 2002, 50 с. 53.Чен А.Н. Проблемы формирования руководителя в контексте развития реформ в здравоохранении Республики Казахстан. Автореферат дис. док. мед наук. Алматы. 2002. 50 с. 54.Куракбаев К. Теоретические и практические основы реформы финансирования здравоохранения Республики Казахстан. Автореферат дис. док. мед наук. Алматы. 2003. 50 с. 55.Муминов Т.А., Камалиев М. А. Анализ здравоохранения с позиций социального маркетинга. Алматы. 2003. с.160. 56.Клиценко О.А. Российское последипломное медицинское образование в контексте глобальных социальных процессов/ Сборник научных статей по материалам VI Международной научно-практической конференции: Менеджмент XXI века: Управление образованием, Санкт-Петербург, РГПУ им. А.И. Герцена, 18 апреля 2006 года. С33-34. 57.Министерство здравоохранения Республики Казахстан (2008). Проект стратегии развития здравоохранения на 2009-2010 гг. 58.Бегаилов А.В., Тулегенова Р.А. «Введение стандартов – закономерный процесс», Национальный центр государственных стандартов образования и тестирования, Новые информационные технологии, стр. 39-44. 59.Отчёт A.2 «Проведение оценки текущих потребностей в обучении менеджменту здравоохранения в Республике Казахстан» Всемирного банка по Проекту по передаче технологий и проведению институциональной реформы в секторе здравоохранения Республики Казахстан 2010г. 60.The impact of charismatic leadership on followers' initiative-oriented behavior: a study in German hospitals. Boerner S, Dütschke E. Department of Politics and Management, University of Konstanz, Germany. 61.Басария Т.В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании. / Ломоносовские чтения 2003г. Аспиранты. Том №2. Секция социологии организаций и менеджмента. 62.Князев В.Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала. - М., 1998.) 63.Марк Грэм Браун. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 64.«Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners»; Пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 65.Каплан Роберт С., Нортон Дэвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп./ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 г. 101 66.Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 351 с. 67.Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / (Пер. с англ. А. Платонова). – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. Г. – 288 с. 68.Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. – М.: Вершина, 2007. – 270 с. 69.Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. – Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. – 370 с. 70.«Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами»; 2-е изд., расшир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 71.Dave Ulrich. Measuring Human Resources: An Overview of Practice and a Prescription for Results. – Human Resource Management 36, no. 4 (1997): P. 303 – 320. 72.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2008. — 832 с. 73.Маркова А.К. Психология профессионализма., М.: 1996., 308 с. 74.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. М.: ИНФРА – М, 1996, 224с. 75.Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново: ИГУ. – 199. – 186 с. 76.Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999. – 576 с. 77.Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. / Пер. с англ.— М.: HIPPO, 2008. — 352 с. 78.Woodruffе C. Assessment Centers // Institute of Personnel Management, London. 1990.- Р. 207. 79.Spencer L., McClelland D. and Spenser S. Competency Assessment Methods // Hay/McBer Research, Boston, 1990.- Р. 24-48. 80.Fumham A. A question of competency // Personnel Management, 1990, Julie. – Р. 37. 81.Roberts G. Recruintment and Selection: A competency approach // Institute of Personnel and Development, London. - 1997.- Р. 98. 82.Mansfield R. What is “competence” all about? // Competency. – 1999.- № 6 (3). – Р. 24-28. 83.Training Agency (TA) Competence and Assessment // Standards Methodology Unit, Sheffield, 1988. - Р. 56. 102 84.Woodruffe C. Competent by any other name // Personnel Management, September, 1991. – Р. 30-33. 85.Spencer L., McClelland D. and Spenser S. Competency Assessment Methods, Hay/McBer Research, Boston. - 1990. - Р. 256. 86.Fletcher S. NVQs, Standards and Competence // Kogan Page, London, 1991.Р. 126. 87.Boyatzis R. The Competent manager, Wiley, New York, 1982.- Р.129. 88.Woodruffe C. Competent by any other name // Personnel Management, September, 1991. – Р. 30-33. 89.Марр Р. Роль руководящих работников фирм в процессе трансформации экономической системы от плановой к рыночной // Человек и труд. – 1993. №12. – С. 71-79. 90.Кенжебеков Б. Сущность и структура профессиональной компетентности специалиста//Высшая школа Казахстана. - 2004.- С. 102. 91.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА – М, 1996, 496 с. 92.Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с анг. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002. – 288с. 93.Спенсер Л.М. Компетенции на работе : пер. с англ. / Л. М. Спенсер-мл., С. М. Спенсер. — М.: HIPPO, 2005. — 373с. 94.Портер М. Конкуренция.: Пер. с анг.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. — 495 с. 95.Э. Кемпбелл, К. Саммерс Лачс. Стратегический синергизм, 2-е изд./. — СПб.: Питер, 2004. — 416 с. 96.Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с анг. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002. – 288с. 97. Джон Ван Маурик. Эффективный стратег: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 2002. — 208 с 98.Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York_ 99.Тютюнник А. Организация обслуживания ИТ-пользователей в банке // Банковские технологии. 2004. № 4. 100. Department of Health (2004). The NHS Knowledge and Skills Framework (NHS KSF) and the Development Review Process download fromhttp://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/ Publications Policy And Guidance/DH_4090843 21st October 2010 101. Republic Of Slovenia, Ministry Of Health & World Bank (2002). Health Sector Management Project. Section 2: Strengthening Health Care Management. PHARE (2000). Support to the continued reform process and the development of primary health care in Lithuania. Component 6 102. Boyatzis R. The Competent manager // Wiley, New York, 1982.- Р. 156. 103. Woodruffе C. Assessment Centers // Institute of Personnel Management, London. 1990.- Р. 207. 103 104. Mansfield R. What is “competence” all about? // Competency. – 1999.- № 6 (3). – Р. 24-28. 105. Dulewicz V. and Higgs M. The seven dimensions of emotional intelligence // People Management, 1999, 28 October. – Р. 53. 106. Кенжебеков Б. Сущность и структура профессиональной компетентности специалиста//Высшая школа Казахстана. - 2004.- С. 102. 107. Доскалиев Ж.А. Материалы II съезда врачей и провизоров Республики Казахстан. - 2002.- С. 5-25. 108. Щепин О.П., Филатов В.Б., Нечаев В.С., Линденбратен А.Л., Васюкова В.С., Лиенко Т.Д., Сапегина А.В., Дмитришен Л.Т., Габуева Л.А., Бургасов Ю.А. Последипломное медицинское образование и национальное здравоохранение, Москва, 2000.- С. 408-418. 109. Жузжанов О.Т., Байгенжин А.К., Ибраев С.И. Основные принципы и главные условия реформирования отечественного здравоохранения на современном этапе развития казахстанского общества // Информационный вестник медицинского центра Управления делами Президента. - 2004.- № 2.-С. 8-11. 110. Тлепина Ш. О методиках оценивания качества высшего образования //Высшая школа Казахстана, 2002 . 111. Кульжанов М.К., Чен А.Н. Унифицированные подходы к экспертизе обучения управлению здравоохранением. 112. Назарбаев Н.А. Ежегодное послание Президента Республики Казахстан народу Казахстана. «К конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации!», 2004.25 с. 113. Атыханов А. О многоуровневой структуре высшего и послевузовского профессионального образования Казахстана-2005. 114. Джусубалиева Д., Есполов Е. Организация непрерывного профессионального образования с применением дистанционной формы обучения//Высшая школа Казахстана, № 2 - 2004. 115. Адилов Ж., Калабаева Т. Модель развития высшего образования в XXI веке//Образование и культура в новом тысячелетии// 116. Hansen M.T., Nohria H. аnd Tierney T. What’s your strategy for managing knowledge? Harward Bisiness Review.- 1999, March – Aoril. – Р. 106-16. 117. Scarborough H., Swan I. and Preston I. Knowledge Management: A literature review // Institute of Personnel and Development. - London, 1999. – Р. 25-79. 118. Drucker P. Post – Capitalist Society // Butterword-Heinemann, Oxford. - 1993.- Р. 265. 119. Argyris C. Neighing smart people how to learn // Harvard Business Review. - 1991, May – June. - Р. 54-62. 120. Чен А.Н. Руководитель здравоохранения в Казахстане. Теория, методология и практика обучения. – Алматы, 2001.- С. 235. 104 121. Prahalad C.K. and Hamel G. The core competences of the corporation // Harvard Business Review. - 1990, May-June. – Р. 79-91. 122. Physician self-directed learning and education. Tagawa M. The Office of Medical Education, Chiba University School of Medicine, Chiba, Japan. 123. Kohler L. Public health renaissance and the role of schools of public health. European Journal of Public Health, 1991; 2-9. 124. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с. 125. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам., М.: НормаИнфра – М, 1998, 527 с. 126. Беклемишев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. М., 1990. С. 4-5 127. Стародубов В.И., Зенков В.Е., Дубинина Е.И. Влияние способа оплаты медицинской помощи на показатели деятельности лечебнопрофилактического учреждения. // Экономика здравоохранения – 1998. №7/31. – С. 33-35. 128. Чекалев М.Е., Клюшина И.Н. Ещё раз о технологии проведения аттестации // Трудовое право. – 2000. - №3. – С. 90-92 129. Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново: ИГУ. – 1999. – 186 с. 130. Тогунов И.А. Проблемы информационного обеспечения деятельности амбулаторно-поликлинического учреждения в системе обязательного медицинского страхования // Проблемы социальной гигиены и история медицины. – 1996. - № 5. – С. 26-30. 131. Магазаник Н.А. Искусство общения с больными. – М.: Медицина, 1991. – 112 с. 132. Вагнер Е.А., Росновский А.А. О самовоспитании врача. – Пермь, Кн. Изд-во, 1996 – 156 с. 133. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с. 134. Магазаник Н.А. Искусство общения с больными. – М.: Медицина, 1991. – 112 с. 135. Муравьёв М.В., Новикова Е.И., Покидов В.М. Роль квалификационной характеристики врача акушера-гинеколога в оценке уровня его профессиональной компетентности при прохождении аттестации // Акушерство и гинекология. – 1989. - № 6. – С. 78-79. 136. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. / Пер. с англ. М.: ВНПКэнерго, 1992. – 372 с. 137. Врач и его подготовка. Методические рекомендации. / Под редакцией И.И. Бенедиктова. – Свердловск. Издательство Свердловского мединститута, - 1984. – 63 с. 138. Фёдоров В.В., Привалова В.Ю. Эксперт качества медицинской помощи и его роль в системе современного здравоохранения. // Здравоохранение РФ. – 1995. - № 1. – С. 12-16. 105 139. Михайлов А.И. Информация в развивающемся мире: О статусе потребителя будущего // Международный форум по информации и документации. – 1994. – Т.9. - № 3 – С. 3-4. 140. Общая и социальная психология: Практикум / Под редакцией Н.Д. Твороговой. – М.: ООО «Медицинское информационное агентство», 1997. – 374 с. 141. Султаналиев Т.А., Кизатуллин Д.К. Совершенствование подготовки специалистов для системы здравоохранения республики//Материалы II съезда врачей и провизоров Республики Казахстан. 1 том.- Астана, 2002.- С. 250-252 142. Миняева В.А., Вишнякова Н.И. «Общественное здоровье и здравоохранение».- С.-414-419. 143. Вартанян Ф.Е., Алексеев В.А. Международное сотрудничество и развитие медицинского образования. Последипломное медицинское образование на современном этапе. - М, 2000.- С.18-29. 144. Акатаев Н.А., Шумбалов Н.М., Сейтмагамбетова С.А., Жолдин Б.К. Последипломное профессиональное образование в ЗКГМА им. М. Оспанова // Проблемы и перспективы дополнительного профессионального образования в сфере здравоохранения// Труды научно-практической конференции. - Алматы, 2003.-С.27. 145. Митронин В. К. Подготовка современного врача-клинициста и специалиста по управлению здравоохранением // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины.-2001.-№ 4.-С.38-40. 146. Филлипов М.Е., Гусева Н.К., Абаева О.П. «Регламентация врачебной деятельности и кадровая политика лечебнопрофилактического учреждения» // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины.-2004.-№ 4.-С. 34-37. 147. Кузьменко М.М. Медицинские кадры: научно-практические аспекты (современное состояние проблемы) // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины.-1996.-№ 4.-С. 42-46 148. Соколов А.Д., Бисерова А.Г., Рослякова Е.М. и др. Модель специалиста – условие повышения качества подготовки врача// Некоторые проблемы дополнительного медицинского образования// Материалы межвузовской учебно-методической конференции.-Актобе.2005.-С. 191-192. 149. Tulchinsky T.N., Varavikova E.A. The new public health. An Introduction, Jerusalem, Israel.-1999.-С-890- 896. 150. Денисов И.Н., Мелешко В.П., Душенков П.А. Медицинские кадры: социальная гигиена (медицина и организация здравоохранения), 1998 год. С.443-463 151. Международные стандарты Всемирной Федерации медицинского образования. Непрерывное профессиональное развитие врачей, Университет Копенгагена, Дания, 2003. 106 152. Жамалиева Л.М., Миралеева А.И. 10 шагов навстречу английской модели общеврачебной практики//Центрально-Азиатский научнопрактический журнал по общественному здравоохранению.-2001.-№1.С.79-83. 153. Бутман Я. Международный опыт в области непрерывного повышения качества медицинской помощи (на примере Нидерландов)//Проблемы стандартизации в здравоохранении.-2003.-№ 3.С.18-23. 154. Council on Graduate Medical Education. Fourth Report Recommendations to Improve Access to Health Care Through Physician Workforce Reform. Rockville MD: United States Department of Health and Human Services, 1994. 155. Куатбекова Р. О подготовке медицинских кадров в США // Высшая школа Казахстана.-2004. - №1.- С.90-93. 156. Медицинское образование в США// Медицинская газета «Здоровье Украины», 10. 2002. 157. Комаров Ю.М. Здравоохранение США: уроки для России//НПО Медсоцэкономинформ Министерства здравоохранения Российской Федерации 158. Mullan F., Politzer R.M. & Davis C.H.: Medical migration and the physician workforce. J. Am. Med. Assn. 1995; 273:1521-1527. 159. Oxford Policy Management (2010). Report on the Development of Key Functions in Policy and Strategy Development of the Ministry of Health. Astana, Kazakhstan, pp. 13-2 160. Document of The World Bank (2007). Project Appraisal Document on a Proposed Loan to the Republic of Kazakhstan For A Health Sector Technology Transfer And Institutional Reform Project December 13, 2007, p.37. 161. А. В. Ойвенталь «Реализация кадровой стратегии» Научные и технические библиотеки, № 4, Апрель 2009, C. 60-63 162. Джон Уитмор Коучинг высокой эффективности Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность Третье издание МАК Москва, 2005 163. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. 164. Питерс Т.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Вильямс, 2005. 165. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 166. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / Пер. с нем., 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 167. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после: Учеб. пособие для вузов / 2-е изд., испр. и доп. М.: Аспект Пресс, 2003. 107 168. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работником современных российских организаций на результативность их труда. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук МОСКВА – 2009 169. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. 170. Питерс Т.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Вильямс, 2005. 171. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 172. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / Пер. с нем., 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 173. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с 174. Панасенко С.В. Проблемы мотивации в некоммерческих организациях. /С.В. Панасенко // Управление персоналом. 2006. N 14. 175. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова [и др.]. М.: Юнити, 2003. 560 с. 176. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации //Мотивация и оплата труда №2 2005, с. 53-62 177. Зверева Н. журнал «Менеджер по персоналу», 2010 г. 178. Determining the relationship between motivation and academic outcomes Linda E. Reed, B.S., M.Ed., P.A. Dissertation Prepared for the Degree of doctor of education 179. A crucial in quality of care: measuring physician motivation. Azcona B., Lazaro P., Cardona P., Chinchilla N. ; International Society of Technology Assessment in Health Care Meeting. 1997; 13: 90. 180. Gender differences in career motivation: female doctors' ambitions benefit from family friendly work environment [Article in Dutch] Pas BR, Lagro-Janssen AL, Doorewaard JA, Eisinga RN, Peters CP. Faculteit der Management wetenschappen, Radboud Universiteit, Postbus 9108, 6500 HK 181. Motivating Factors for Academic Physicians Within Departments of Medicine Scott M. Wright, MD and Brent W. Beasley, MD Scott M. Wright, MD, Division of General Internal Medicine, Johns Hopkins Bayview Medical Center, 4940 Eastern Ave, Baltimore, MD 21224-2780 182. Job satisfaction and motivation among physicians in academic medical centers: insights from a cross-national study. Janus K, Amelung VE, Baker LC, Gaitanides M, Schwartz FW, Rundall TG. Columbia University, USA. 183. Ellwood, P., and L. Etheredge. "The 21st Century American Health System: Overview and Accountable Health Partnerships". Policy Document for the Jackson Hole Group, September 3, 1991. 184. Ядов В.А. Социологическое исследование: Методология. Программа. Методы. – Самара, 1995. – 239 с. 108 185. Паниотто В.И. Качество социологической информации. – Киев АН УСС Ин-т филос., 1986. – С. 184-188. 186. Левыкин И.Т., Таршис У.Я. Субъективные показатели образа жизни. – М.: Ин-т социол., 1989 – 187 с. 187. Ловчева Марина Владимировна. Повышение результативности труда управленческого персонала на основе совершенствования механизма мотивации: 08.00.05 Дис. канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2003 214 с. РГБ ОД, 61:04-8/554-4 188. Well-being in residency: effects on relationships with patients, interactions with colleagues, performance, and motivation. Ratanawongsa N, Wright SM, Carrese JA. Division of General Internal Medicine, Johns Hopkins Bayview Medical Center, Johns Hopkins University School of Medicine, Baltimore, MD 21224, USA 189. Бойко В. В. Энергия эмоций. СПб., 2004. 474 с. 190. Кайбышев В. Т. Профессионально детерминированный образ жизни и здоровье врачей в условиях современной России // Медицина труда и пром. экология. 2006. № 12. С. 21–26. 191. Водопьянова Н. Е. Синдром выгорания: Диагностика и профилактика. СПб., 2005. 336 с. 192. Хетагурова А. К., Касимовская Н. А. Социально-демографические и психологические факторы, влияющие на уход из профессии медицинских сестер на современном этапе // Экономика здравоохранения. 2007. № 2–3 (112). С. 25–29. 193. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002. 194. В.И.Стародубов, П.И. Сидоров, И.А.Коноплёва Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. «ГЭОТАР-Медиа», 2006 – 306-361 С. 195. Занковский А.Н. Организационная психология: учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский – М.: Флинта: МПСИ, 2000. – 648 с. 196. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2000. – 412 с. 197. Implementation of quality management in medical departments of a teaching hospital: accelerators and inhibitors [Article in French] François P, Boyer L, Weil G. Unité d'évaluation (Pavillon Taillefer), department de veille sanitaire, CHU de Grenoble, B.P. 217, 38043 Grenoble codex, France 198. Oxford Policy Management (2010). Report on the Development of Key Functions in Policy and Strategy Development of the Ministry of Health. Astana, Kazakhstan, pp. 10-11 199. Strategic Performance Management. A managerial and behavioral approach. Andre de Waal. 2006. P.32. 200. Strategy Synthesis. Bob de Wit, Ron Meyer. 2005. P.55 201. Каирбекова С.З. «Методологические основы организационно – управленческих технологий формирования профессиональной 109 компетенции специалистов системы здравоохранения в Республике Казахстан» Диссертация на соискание учёной степени доктора медицинских наук. Астана 2007. 212 с. 202. Отчёт A.2 «Проведение оценки текущих потребностей в обучении менеджменту здравоохранения в Республике Казахстан» Всемирного банка по Проекту по передаче технологий и проведению институциональной реформы в секторе здравоохранения Республики Казахстан 2010г. 203. В.И.Стародубов, П.И. Сидоров, И.А.Коноплёва Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. «ГЭОТАР-Медиа», 2006 – 375 С. 110 ПРИЛОЖЕНИЕ А Анкета для первых руководителей медицинских организаций Республики Казахстан. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно прочтите все варианты ответов, затем обведите кружочком цифры против того ответа, который соответствует Вашему мнению или обведите ответ сам. 1. Ваш пол? 1. Мужской 2. Женский 2. Возраст? 1. До 30 лет 2. 31-40 лет 3. 41-50 лет 4. 51-60 лет 5. Старше 60 лет 3. Укажите область, город и район, в котором находится Ваша МО и его официальное наименование _______________________________________________________________________ 4. Каков Ваш общий медицинский стаж работы? 1. До 1 года 2. 1- 5 лет 3. 6-10 лет 4. 11-15 лет 5. 16-20 лет 6. свыше 20 лет 5. Тип учреждения, в котором Вы работаете: 6. Ваш стаж работы в здравоохранении (на руководящих должностях)? 1. До 1 года 2. 1-5 лет 3. 6-10 лет 4. 11-15 лет 5. 16-20 лет 6. 21-25 лет 7. Более 26 лет 7. Сколько лет Вы работаете в данном лечебном учреждении? 1. До 1 года 2. 1-5 лет 3. 6-10 лет 4. 11-15 лет 5. 16-20 лет 6. 21-25 лет 7. Более 26 лет 8. Сколько лет Вы работаете в данной должности? 1. До 1 года 2. 1-5 лет 3. 6-10 лет 4. 11-15 лет 5. 16-20 лет 6. 21-25 лет 7. Более 26 лет 9. Имеете ли Вы квалификационную категорию? 111 1. Первую 2. Вторую 3. Высшую 4. Не имею 10. Какой ВУЗ оканчивали? ________________________________________ 11. Год окончания ВУЗа_________________ 12. Факультет__________________________ 13. Имеете ли Вы научную степень? 1. К.м.н. 2. Д.м.н. 3. Магистр 4. Доктор PhD 5. Не имею 14. Стремитесь ли Вы продвинуться по служебной лестнице: 1. Да 2. Нет 3. Затрудняюсь ответить 15. Какие качества, на Ваш взгляд, необходимы для дальнейшего профессионального роста и карьеры (возможны несколько вариантов ответов):________________________________________________________________ 16. Какая основная цель у руководителя МО проведите ранжирование? 1. совершенствовать качество оказываемой помощи; 2. обеспечивать качество предоставляемых услуг; 3. помогать выжить МО; 4. осуществлять руководство; 5. улучшать производственные показатели учреждения; 6. контролировать деятельность учреждения; 7. улучшить показатели здоровья населения; 8. обеспечивать конкурентную способность; 9. удовлетворять пациентов. 17. Читаете ли Вы медицинскую литературу: 1. да, регулярно 2. да, иногда 3. нет, не читаю 18. Если «Да», то где Вы её берете: 1. выписываю 2. беру у коллег 3. в библиотеке своего ЛПУ 4. другое 19. Имеете ли Вы научные публикации? 1. Нет. 2. 1 3. 2 4. 3-5 5. более 5 20. Занимаетесь ли Вы параллельно с практической деятельностью научноисследовательской работой: 1. Да 2. Нет 3. Затрудняюсь ответить 21. Имеете ли Вы доступ к сети INTERNET: 1. Да (укажите где)__________________ 112 2. Нет 22. Используете ли Вы в своей работе ресурсы сети INTERNET: 1. Да 2. Редко 3. Нет 23. Как Вы оцениваете состояние здравоохранения в регионе: 1. Отличное 2. Хорошее 3. Удовлетворительное 4. Плохое 5. Кризисное 6. Затрудняюсь ответить 24. Стремитесь ли вы к использованию в своей работе новейших достижений? 1. Да 2. Нет. 25. Доверяют ли вам люди, которые постоянно или временно находятся в вашем подчинении? 1. Да 2. Нет 26. Поощряете ли вы у подчиненных вам людей проявление самостоятельности, независимости в работе и инициативы? 1. Да 2. Нет 27. Контролируете ли вы ход выполнения задания вашими подчиненными? 1. Да 2. Нет 28. Выражаете ли вы благодарность подчиненному за хорошо выполненную работу? 1. Да 2. Нет 29. Знаете ли вы о том, как наилучшим образом использовать положительные качества, имеющиеся у ваших подчиненных, в работе? 1. Да 2. Нет 30. Раскрываете ли вы значение работы, выполняемой каждым из ваших подчиненных, для общего дела? 1. Да 2. Нет 31. Есть ли у вас план повышения своей квалификации? 1. Да 2. Нет 32. Где Вы сами проходите циклы повышения квалификации и какие? 1. КазНМУ им. Асфендиярова (Алматы) 2. АГИУВ (Алматы) 3. ВШОЗ (Алматы) 4. МУА (Астана) 5. ИОЗ (Астана) 6. Другие 33. Знаете ли вы о том, на какие качества работника необходимо ориентироваться при его приеме на работу? 1. Да 2. Нет 34. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, если потребуется? 113 1. Да 2. Нет Уважаемые руководители лечебных учреждений, предлагаем Вам тест Поля Херси и Кеннета X. Бланчарда. Вам необходимо представить себя в каждой из приведенных ниже ситуаций. Для каждой ситуации предложено 4 альтернативных варианта действий, которые Вы могли бы предпринять. Внимательно прочтите все варианты. Подумайте о том, как Вы поступили в подобных обстоятельствах. Вы должны выбрать лишь один вариант ответа для каждой ситуации и обозначить: 35. Ситуация 1 Ваши подчиненные в последнее время избегают дружеских бесед с Вами, и Ваша искренняя забота об их благосостоянии не находит у них отклика. Качество их работы резко снижается. Вы: 1. A. Подчеркнете необходимость выполнения повседневных обязанностей и важность стоящих перед коллективом задач. 2. B. Не проявляя особой личной инициативы, предоставите группе возможность диалога с Вами. 3. C. Объяснитесь с подчиненными и определите цель дальнейшей работы. 4. D. Намеренно не вмешаетесь. 36. Ситуация 2. Производительность труда Вашего коллектива заметно возрастает. Вы пытаетесь убедиться, что все его члены знают свои функциональные обязанности и отвечают предъявленным к ним требованиям. Вы: 1. A. Поддерживаете с ними дружеские отношения, вместе с тем постоянно проверяя, насколько добросовестно они выполняют свои функциональные обязанности. 2. B. Не предпринимаете ничего определенного. 3. C. Делаете все, что в Ваших силах, чтобы создать в коллективе атмосферу всеобщей причастности и важности решаемых задач. 4. D. Подчеркиваете важность решения задач к указанному сроку. 37. Ситуация 3. Ваши подчиненные оказались не способны решить поставленную перед ними проблему. Обычно Вы полагались на их самостоятельность. Работа и взаимоотношения внутри коллектива хорошие. Вы: 1. A. Вместе с ними примете участие в решении проблемы. 2. B. Позволите подчиненным самим выбрать пути решения проблемы. 3. C. Проявите твердость в руководстве и быстро отреагируете на необходимость реорганизации работы коллектива. 4. D. Поощрите членов коллектива в их работе над решением проблемы и поддержите их инициативу. 38. Ситуация 4. Вы хотите, чтобы были произведены какие-либо перемены. У Ваших подчиненных прекрасный послужной список. Они понимают необходимость перемен. Вы: 1. A. Вовлечете членов коллектива в разработку необходимых перемен, не навязывая при этом своего мнения. 2. B. Объявите о необходимых изменениях и непосредственно будете руководить их воплощением. 3. C. Позволите коллективу самому выработать направление деятельности. 4. D. Учтете предложения членов коллектива, но воплощением перемен будете руководить сама. 39. Ситуация 5. Качество работы Вашего коллектива ухудшается уже на протяжении нескольких месяцев. Члены коллектива не стремятся выполнять поставленные перед ними задачи. В прошлом перераспределение и пересмотр ролей и обязанностей помогали 114 исправить ситуацию. Вам постоянно приходится напоминать подчиненным о необходимости выполнения задачи к указанному сроку. Вы: 1. A. Позволите коллективу самому выработать направление деятельности. 2. B. Учтете предложения коллектива, но проследите, чтобы они отвечали цепям Вашей организации. 3. C. Перераспределите роли и обязанности своих подчиненных и в дальнейшем будете непосредственно руководить их деятельностью. 4. D. Вовлечете коллектив в определение ролей и обязанностей его членов, при этом, не навязывая своего мнения. 40. Ситуация 6. Вы пришли руководителем в организацию с хорошо налаженной системой управления. Ваш предшественник осуществлял жесткий контроль за ее функционированием. Вы хотите, не снижая эффективности системы управления, создать более непринужденную атмосферу в коллективе. Вы: 1. A. Сделаете все, что от Вас зависит, чтобы каждый член коллектива почувствовал свою значимость и причастность. 2. B. Подчеркнете важность выполнения поставленных задач к сроку. 3. C. Намеренно не будете вмешиваться. 4. D. Постараетесь вовлечь всю группу в процесс принятия решений, но лично проследите, чтобы поставленные цели были достигнуты. 41. Ситуация 7. Вы хотите внести изменения в структуру коллектива. Ваши подчиненные высказали свои предложения по поводу необходимых перемен. Ваш коллектив работает эффективно и продемонстрировал гибкость в решении задач Вы: 1. A. Определите, что именно надо изменить, и лично будете руководить прогрессом перемен. 2. B. Вместе с членами коллектива выработаете направление, в котором должны проводиться перемены, и поручите им самим воплотить изменения в жизнь. 3. C. Примете предложения своих подчиненных относительно необходимых перемен, но их воплощением в жизнь будете руководить сами. 4. D. Во избежание конфронтации оставите все, как есть. 42. Ситуация 8. Работа Вашего коллектива и отношения между его членами хорошие. Однако Вам кажется, что Вы недостаточно руководите его деятельностью Вы: 1. A. Не предпримете никаких шагов. 2. B. Обсудите создавшееся положение с подчиненными и предложите необходимые изменения. 3. C. Предпримете меры с целью организовать работу подчиненных в четко указанном направлении. 4. D. Будете поддерживать инициативу подчиненных в обсуждении с ними проблемы, не навязывая при этом своего мнения. 43. Ситуация 9. Ваш начальник поставил Вас во главе рабочей группы, которая с большим опозданием выполняет задачу выработки рекомендаций по внедрению новшеств. Группе не совсем ясно, какие задачи и цели перед нею поставлены. Посещаемость заседаний очень низкая. Проводимые совещания скорее напоминают вечера отдыха. Но члены группы располагают достаточным потенциалом для того, чтобы осуществить поставленную перед ними задачу. Вы: 1. А. Позволите группе самостоятельно выйти из создавшегося положения. 2. B. Учтете предложения коллектива, но проследите, чтобы они отвечали стоящей перед Вашей организацией задаче. 3. C. Пересмотрите цели и задачи группы и будете тщательно следить за ходом их выполнения. 4. D. Вовлечете всех членов группы в определение целей ее работы, не оказывая на них давления со своей стороны. 115 44. Ситуация 10. Ваши подчиненные, которые обычно способны выполнять свои обязанности хорошо, не отвечают недавно пересмотренным Вами стандартам. Вы: 1. A. Вовлечете группу в процесс пересмотра стандартов, прибегая к жестокому контролю. 2. B. Изменив требования, будете тщательно контролировать их исполнение. 3. C. С целью не допустить конфронтации не будете прибегать к давлению, позволите событиям развиваться естественно. 4. D. Учтете предложения коллектива при условии их соответствия новым стандартам. 45. Ситуация 11. Вас повысили в должности. Предыдущий руководитель не вмешивался в работу коллектива, который достаточно хорошо справлялся со своими задачами и направлениями работы. Взаимоотношения между его членами хорошие. Вы: 1. A. Предпримете меры с целью организовать работу подчиненных в четко указанном направлении. 2. B. Вовлечете подчиненных в процесс выработки решений и поддержите хорошие начинания. 3. C. Обсудите с подчиненными проделанную работу и затем проанализируете необходимость нововведений. 4. D. Подобно Вашему предшественнику, не будете вмешиваться в работу коллектива. 46. Ситуация 12. Вы получили информацию о том, что Ваш, коллектив столкнулся с временными трудностями. У Ваших подчиненных замечательный послужной список. Они эффективно справлялись с выполнением долгосрочных целей. Они работали гармонично на протяжении прошедшего года. Все подчиненные обладают высокой квалификацией для выполнения задач. Вы: 1. A. Вынесете на рассмотрение коллектива вариант своего решения проблемы и проанализируете необходимость нововведений. 2. B. Позволите членам коллектива самим выработать решения. 3. C. Проявите быстроту и твердость, внося коррективы и направляя. 4. D. Примите участие в обсуждении проблемы, поддержав, таким образом, своих подчиненных. 47. Уровень подчиненности Вашей организации: 1. Республиканский 2. Областной 3. Городской 4. Районный 5. Другое 48. Какое количество населения прикреплено к Вашей МО? _______________________________________________________________________ 49. Специализация Вашей МО?_____________________________________________ 50. Сколько отделений в Вашей МО?_________________________________________ 51. Сколько коек в целом по Вашей МО? 1. До 20 коек 2. От 20 до 50 коек 3. От 50 до 100 коек 4. От 100 до 200 коек 5. От 200 до 300 коек 52. Прошла ли Ваша организация аккредитацию? 1. Да 2. Нет 53. Какой балл набрала Ваша организация при аккредитации?______________________ 54. Какова стоимость пассива Вашей МО?____________________________________ 116 55. Стоимость оборудования на балансе Вашей МО? ___________________________ 56. Свои условия труда Вы оцениваете как: 1. отличные 2. хорошие 3. удовлетворительные 4. неудовлетворительные 5. затрудняюсь ответить 57. Если Вы не удовлетворены своими условиями труда, то причина в следующем (возможно несколько вариантов ответов): 1. плохая материально-техническая база 2. не устраивает стиль руководства 3. нерациональная организация труда 4. чрезмерные нагрузки 5. плохой психологический климат в коллективе 6. затрудняюсь ответить 7. Ваш вариант 58. Каков процент износа медицинского оборудования Вашей МО?_________________ 59. Кто, по Вашему мнению, участвуют в процессе совершенствования системы управления МО? 8. все медработники; 9. заместитель главного врача и заведующий отделением; 10. главный врач; 11. главный врач, его заместитель, заведующий отделением; 12. лечащий врач; 13. заведующий отделением; 14. заместитель главного врача; 15. врачи и заведующие отделением; 16. заместитель главного врача, заведующий отделением, врачи; 17. главный врач и заведующие отделениями; 18. главный врач и специалисты; 19. заместитель главного врача и врачи; 20. медицинские ассоциации; 21. методический совет, научные сотрудники, экспертные советы; 22. министерство здравоохранения и т.д. 23. затрудняюсь ответить на этот вопрос. 60. Назовите 5 наиболее острых проблем сегодняшнего здравоохранения с Вашей точки зрения: 1. ________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________ 61. Укажите ниже приведенных примеров, которые, по Вашему мнению, могут способствовать совершенствованию системы управления и улучшению деятельности МО в целом на современном этапе 1. оснащение, достойное финансирование, укрепление материально-технической базы; 2. внедрение новых технологий; 3. повышение квалификации медицинского персонала; 4. оплата за качество медицинских услуг; 5. повышение заработной платы; 6. усиление экспертного контроля; 117 7. стимулирование работы за качество оказанной помощи; 8. введение частичной оплаты лечения пациентами; 9. полное обеспечение медикаментами 10. затруднились ответить на этот вопрос 11. или приведите конкретные примеры возможных мер_________________________________________________________________ ______________________________________________________________ 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. Приведите некоторые показатели деятельности Вашей МО: Показатель Динамика показателей за 5 лет 2005 2006 2007 2008 Общей смертности Младенческой смертности Материнской смертности Заболеваемость населения Болезненности Выхода на первичную инвалидность Работа койки Средняя длительность пребывания больного на койке Число больных на одного практикующего врача в стационаре Число больных на одного практикующего врача в поликлинике 1 группа здоровья (абсолютно здоровые) 2 группа здоровья (группа риска) 3 группа здоровья (диспансерная группа) 2009 соотношение № 73. Каков общий штат Вашей МО? 1. Администрация___________________ 2. Врачей__________________________ 3. Среднего мед персонала____________ 4. Младшего мед персонала___________ 74. Имеется ли не укомплектованность персоналом вашей медицинской организации в соответствии со штатным расписанием (существующая дольше 6 месяцев)? Нет не укомплектованности персоналом Да, есть не укомплектованность (отметьте): 1. ВОП 2. участковых терапевтов 3. участковых педиатров 4. акушер - гинекологов 5. стоматологов 6. медсестер 118 7. вспомогательного персонала 75. С какими проблемами в сфере оплаты труда сталкивается МО? _______________________________________________________________ 76. Существует ли проблема стимулирования и мотивации труда?_____________________________________________________________________ 77. Как она решается?__________________________________________________________ 78. Есть ли необходимость в дифференциации оплаты труда отдельных категорий работников?_______________________________________________________________ 79. Как решается этот вопрос?___________________________________________________ 80. Как в Вашей организации определяется размер фонда заработной платы на год? __________________________________________________________________________ 81. Какие показатели, ориентиры принимаются в расчет? __________________________________________________________________________ 82. Планируется ли фонд заработной платы по отдельным подразделениям? __________________________________________________________________________ 83. На основе каких показателей? _______________________________________________________________ 84. Какую роль при этом играют руководители подразделений (заведующие отделении)? ______________________________________________________________________ 85. Каким образом контролируются расходы по оплате труда? _________________________________________________________________________ 86. Есть ли у руководства видение политики в области заработной платы на перспективу, стратегия в выборе системы оплаты труда? __________________________________________________________________________ 87. Каковы ее ориентиры?______________________________________________________ 88. Стратегия в выборе системы оплаты труда 1. Ориентация на сокращение затрат 2. Ориентация на повышение эффективности работы 3. Другое______________________________________ 89. Какая система оплаты руководителей? _________________________________________________________________________ 90. Как часто пересматривается размер оплаты труда основных производственных работников?_______________________________________________________________ 91. Когда было последнее повышение заработной платы? 92. Что повлияло на данное изменение (инфляция, увеличение объемов производства и т.д.)? 93. Как это сказалось на эффективности работы основных производственных работников? 94. Система оплаты труда основных производственных рабочих на предприятии? 1. Сдельная (в т.ч. премиальная) 2. Повременная (в т.ч. премиальная) 3. Смешанная (часть рабочих оплачивается сдельно – часть повременно) 4. Другое_______________________________________________________ 95. Где проходят повышение квалификации в основном сотрудники Вашей МО? 1. Казахстан Астана 2. Казахстан Алматы 3. Ближнее зарубежье 4. Дальнее зарубежье 5. Другие 96. Финансирует ли Ваша организация циклы повышения квалификации медицинского персонала? 1. Да 2. Нет 97. Сколько врачей Вашей МО имеют квалификационные категории? 119 1. Высшая категория у _________ врачей 2. Первая категория у __________врачей 3. Вторая категория у __________врачей 98. Сколько врачей имеют научные степени? 1. К.м.н. - ________ 2. Д.м.н. - ________ 99. Сколько медицинских сестер Вашей МО имеют квалификационные категории? 1. Высшая категория у _________ врачей 2. Первая категория у __________врачей 3. Вторая категория у __________врачей 100. Как осуществляется прием на работу специалистов Вашей организации? 1. На конкурсной основе 2. Собеседование 3. Коллегиальное решение 4. По рекомендации 101. Какова текучесть кадров в Вашей МО? 1. Низкая, у нас постоянный состав (1% - 2% в год) 2. Средняя (5%-6% в год) 3. Высокая, кадры меняются каждый месяц (10 % и более в год) 102. Каким, Вы считаете, должен быть сегодня уровень среднемесячной заработной платы врача-специалиста: 1. В городе в стационаре ___________ поликлинике _________________ 2. В ЦРБ в стационаре _____________ поликлинике _________________ 3. В Участковой больнице 4. Во врачебной амбулатории 5. Затрудняюсь ответить. 103. При необходимости поиска врача на вакантное место администрация Вашего учреждения обратится: 1. в газету с объявлением о вакансии 2. в службу занятости 3. в медицинскую академию 4. в орган управления здравоохранением 5. _____________________________(прочее) 104. При приеме врача на вакантную должность с ним проводят: 1. собеседование с главным врачом или его заместителем 2. собеседование с руководителем отдела кадров с заполнением анкеты 3. _____________________________(прочее) 105. Как осуществляется помощь новым сотрудникам при адаптации: 1. составляется план адаптации кадровой службой 2. помогает заведующий отделения или старший коллега по мере необходимости 3. сотрудники адаптируются преимущественно самостоятельно 106. Какие из перечисленных документов разработаны в Вашем учреждении: 1. требования к должности 2. должностные инструкции 3. анкета для новых сотрудников 4. план повышения квалификации 5. график подготовки резерва на руководящие должности 6. оценочные листы 107. Есть ли у Вас в учреждении компьютерная программа (база данных) по работе с кадрами 1. да 2. нет 120 Считаете ли Вы необходимым: 1. наличие в МО специалиста, имеющего подготовку по управлению персоналом 2. обязательное обучение руководителей здравоохранения по управлению кадрами 3. ____________________________________ прочее 109. Кто преимущественно утверждает отчеты сотрудников для получения квалификационных категорий? 1. только главный врач 2. в случае отсутствия главного врача - его заместитель по лечебной работе 3. только заместитель по лечебной работе 4. полномочия разделены в зависимости от категорий персонала (например: главный врач - врачам, заместитель — среднему персоналу) 110. В Вашей МО проводятся: 1. регулярная аттестация рабочих мест 2. конкурсы профессионального мастерства 3. регулярные заседания совета трудового коллектива 4. ничего из перечисленного не проводится 111. При появлении вакантной должности руководителя структурного подразделения или заместителя главного врача Вы предпочтете: 1. пригласить специалиста из другой организации 2. выбрать кандидатуру из сотрудников Вашей МО 112. Как Вы относитесь к дополнительной нагрузке на врачей (за счет замещений коллег, совмещений и расширения объема работы): 1. в современных условиях увеличение нагрузки - единственное рациональное решение кадровой проблемы, которое, к тому же, позволяет повысить доход врача без ущерба качеству медицинской помощи 2. дополнительная нагрузка существенно снижает качество медицинской помощи 113. Считаете ли Вы выходом из кадрового кризиса: 1. увеличение доли платных услуг в медицине 2. увеличение норм труда персонала 3. возврат к системе государственного распределения выпускников 4. ___________________________________________прочее 114. Ваши предложения по совершенствованию медицинского обслуживания населения:____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 108. Благодарим за сотрудничество! 121 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Анкета для сотрудников организаций здравоохранения Республики Казахстан. 1. Ваш пол: 1. Мужской 2. Женский 2. Возраст: 1. До 30 лет 2. 31-40 лет 3. 41-50 лет 4. 51-60 лет 5. Старше 60 лет 3. Каков Ваш общий медицинский стаж работы? 1. До 1 года 2. 1- 5 лет 3. 6-10 лет 4. 11-15 лет 5. 16-20 лет 6. свыше 20 лет 4. Имеете ли Вы квалификационную категорию? 1. Первую 2. Вторую 3. Высшую 4. Не имею 5. Имеете ли Вы учёную/академическую степень? 1. К.м.н. 2. Д.м.н. 3. Магистр 4. PhD 5. Не имею 6. Читаете ли Вы медицинскую литературу: 1. Да, регулярно 2. Да, иногда 3. Нет, не читаю 7. Имеете ли Вы научные публикации? 1. Нет 2. 1 3. 2 4. 3-5 5. более 5 8. Занимаетесь ли Вы параллельно с практической деятельностью научноисследовательской работой: 1. Да 2. Нет 122 3. Затрудняюсь ответить 9. Имеете ли Вы доступ к сети INTERNET: 1. Да 2. Нет 10. Используете ли Вы в своей работе ресурсы сети INTERNET: 1. Да 2. Редко 3. Нет 11. Проходили ли Вы циклы повышения квалификации? 1. Да 2. Нет 12. Как часто Вы проходите циклы повышения квалификации? 1. Ежегодно 2. 1 раз в 3 года 3. 1 раз в 5 лет 4. Реже 1 раза в 5 лет 13. Что определило Ваше решение прийти на работу данную организацию? По 5бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика Стремление реализоваться профессионально Стабильность и уверенность в будущем Престижность и авторитет организации Необходимость зарабатывать на жизнь 5 4 3 2 1 14. Какие факторы в настоящее время определяют Вашу работу в организации? По 5-бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика Престижность и авторитет организации Стабильность и уверенность в будущем Высокая заработная плата Стремление реализовать свой потенциал Невозможность найти более высокооплачиваемую работу Необходимость где-то зарабатывать на жизнь 5 4 123 3 2 1 15. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой? 1. 2. 3. 4. 5. Вполне удовлетворен(а) Скорее удовлетворен(а), чем нет. Не могу сказать, удовлетворен(а) или нет. Скорее не удовлетворен(а). Совершенно не удовлетворен(а). 16. В чем Вы видите основные проблемы, препятствующие наиболее эффективной и результативной работе Вашего подразделения? По 5-бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика Некомпетентность руководства Отсутствие самостоятельности в принятии решений Низкий профессиональный уровень сотрудников Узкая специализация Однообразие в работе Формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников Соперничество 5 4 3 2 1 17. Оцените, пожалуйста, объем выполняемой Вами работы: 1. Превышает Ваши возможности, 2. Соответствует возможностям, 3. Ниже возможностей. 18. Как бы Вы оценили практическую необходимость, полезность того, что Вам приходится делать на работе? 1. То, что я делаю, действительно необходимо 2. Не все, что приходится делать, необходимо 3. Приходится делать много бесполезной работы 19. Вы считаете, что прохождение сотрудниками каждые пять лет циклов усовершенствования является: 1. Достаточным для повышения профессиональны знаний и умений 2. Недостаточным, необходимо обучение на циклах тематического усовершенствования по отдельным вопросам специальности 3. Формальностью, которая не нужна практическому врачу 20. Какой вид обучения Вы считаете наиболее эффективным: 1. Учеба на рабочем месте 2. Тематическое усовершенствование 3. Ординатура, аспирантура 4. Общее усовершенствование 5. Специализация 6. Ваш вариант _______________________________________________ 124 21. Созданы ли в организации условия для обучения и развития сотрудников? 1. Да 2. Скорее да, чем нет 3. Не знаю, не задумывался над этим 4. Скорее нет, чем да 5. Нет 22. Оцените, пожалуйста, влияние перечисленных ниже характеристик на результативность Вашего труда. По 5-бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика Обеспеченность оргтехникой и канцелярскими принадлежностями Возможность профессионального роста Разнообразие работы Высокая заработная плата Самостоятельность в выполнении работ Престиж профессии Благоприятные условия труда Благоприятный психологический климат (коллектив) Возможность общения в процессе работы Участие в развитии предприятия 5 4 3 2 1 23. Считаете ли Вы, что мотивация способствуют повышению эффективности работы? 1. Да 2. Нет 3. Затрудняюсь ответить. 24. Существует ли проблема стимулирования и мотивации труда в Вашей организации? 1. Да 2. Нет 3. Затрудняюсь ответить 25. Какие формы материального стимулирования Вы считаете лучшими для Вас? По 5-бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика 5 4 3 2 1 Доплаты (премия, бонусы) Доплаты за стаж работы на предприятии Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска) Страхование (медицинское, пенсионное) Обеды Оплата проезда (проездной, развозка, обслуживание автомобиля) Корпоративные праздники (билеты в 125 театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии) Бесплатная или частичная оплата путевок Оплата сотовой связи Спорт (абонемент в спортзал, бассейн и т.п.) 26. Какие формы морального стимулирования Вы считаете лучшими для Вас? По 5бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика Почетная грамота, благодарственное письмо Похвала руководителя Присвоение звания "Лучший работник" Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку Вынесение на доску почета Участие в конференции, семинаре Привлечение к общественной работе Гибкий рабочий график Возможность участия в принятии управленческих решений Дополнительный выходной день 5 4 3 2 1 27. Доступен ли Ваш непосредственный начальник? 1. 2. 3. 4. 5. Всегда Только в рабочее время Только в приемные часы Только в критических ситуациях Недоступен 28. Если выбирать руководителя, то по каким качествам? По 5-бальной шкале. 5 влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика 5 4 3 2 1 По деловым По личностным По стажу работы По квалификации 29. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам? 126 1. Стиль управления, грубость с подчиненными 2. Некомпетентность руководства 3. Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха 4. Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных 5. Переработка, частые сверхурочные 6. Частая сменяемость состава отдела 7. Несправедливое распределение заработной платы, премий 8. Неудовлетворительно распределение отпусков 9. Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами 10. Невозможность карьерного роста 11. Другое ________________________________________________________ 30. Оцените по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств и компетенций у Вашего непосредственного руководителя: 5 – качество развито очень сильно, 1 – качество совсем не развито. Качество 5 4 3 2 1 Инициативность — определение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей Деловая осведомленность — способность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности Умение работать в команде — желание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов Ориентация на достижение/результат — способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективности Коммуникации — способность создавать сообщения и передавать информацию ясно и последовательно в устной и письменной форме Гибкость — способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности Лидерство — способность вдохновлять работников на достижение желаемых результатов, поддержание эффективных взаимоотношений, как с отдельными работниками, так и с группой в целом Планирование — способность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата Стрессоустойчивость — стабильность при работе в условиях недостатка времени и/или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в стрессовых ситуациях 127 Делегирование — умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности подходящим для этого подчинённым или коллегам Развитие и нововведения – способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно Развитие персонала – умение содействовать профессиональному развитию подчиненных, как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе Цели и стратегии организации – конструктивное и творческое участие в дискуссиях и формулировании целей и стратегий организации Корпоративная культура и рабочий климат – взятие на себя персональной ответственности за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом. Использование ресурсов – использование совокупных ресурсов организации таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации Благодарим за сотрудничество! 128 ПРИЛОЖЕНИЕ В Анкета для первых руководителей организаций здравоохранения Республики Казахстан. Уважаемые руководители организаций здравоохранения! Просим Вас принять участие в исследовании, проводимом на базе Института Общественного здравоохранения. Анкета состоит из 5 стр., на ответы потребуется в среднем 7 минут. Анкета является анонимной 1.Ваш пол: 1.Мужской 2.Женский 2.Возраст: 1.До 30 лет 2.31-40 лет 3.41-50 лет 4.51-60 лет 5.Старше 60 лет 3.Каков Ваш общий медицинский стаж работы? 1.До 1 года 2.1- 5 лет 3.6-10 лет 4.11-15 лет 5.16-20 лет 6.свыше 20 лет 4.Ваш стаж работы в здравоохранении (на руководящих должностях)? 1.До 1 года 2.1-5 лет 3.6-10 лет 4.11-15 лет 5.16-20 лет 6.21-25 лет 7.Более 26 лет 5.Имеете ли Вы квалификационную категорию по основной клинической специальности? 1.Первую 2.Вторую 3.Высшую 4.Не имею 6.Имеете ли Вы квалификационную категорию по специальности общественное здравоохранение? 1.Первую 2.Вторую 3.Высшую 4.Не имею 7.Имеете ли Вы учёную/академическую степень? 129 1.К.м.н. 2.Д.м.н. 3.Магистр 4.PhD 5.Не имею 8.Читаете ли Вы медицинскую литературу: 1.Да, регулярно 2.Да, иногда 3.Нет, не читаю 9.Имеете ли Вы научные публикации? 1.Нет. 2.1 3.2 4.3-5 5.более 5 10.Занимаетесь ли Вы параллельно с практической деятельностью научноисследовательской работой: 1.Да 2.Нет 3.Затрудняюсь ответить 11.Имеете ли Вы доступ к сети INTERNET: 1.Да 2.Нет 12.Используете ли Вы в своей работе ресурсы сети INTERNET: 1.Да 2.Редко 3.Нет 13.Проходили ли Вы циклы повышения квалификации? 1.Да 2.Нет 14.Как часто Вы проходите циклы повышения квалификации? 1.Ежегодно 2.1 раз в 3 года 3.1 раз в 5 лет 4.Реже 1 раза в 5 лет 15.Созданы ли в организации условия для обучения и развития сотрудников? 1.Да 2.Скорее да, чем нет 3.Не знаю, не задумывался над этим 4.Скорее нет, чем да 5.Нет 16.Вы считаете, что прохождение сотрудниками каждые пять лет циклов усовершенствования является: 1.Достаточным для повышения профессиональных знаний и умений 2.Недостаточным, необходимо обучение на циклах тематического усовершенствования по отдельным вопросам специальности 3.Формальностью, которая не нужна практическому врачу 17.Какой вид обучения Вы считаете наиболее эффективным: 1.Учёба на рабочем месте 2.Тематическое усовершенствование 3.Ординатура, аспирантура 4.Общее усовершенствование 5.Специализация 130 6.Ваш вариант ____________________________________________ 18.В чем Вы видите основные проблемы, препятствующие наиболее эффективной и результативной работе Вашей организации? По 5-бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика Однообразие в работе Отсутствие самостоятельности сотрудников в принятии решений Низкий профессиональный уровень сотрудников Узкая специализация Некомпетентность руководства Формальное отношение к функциональным обязанностям сотрудников Соперничество 5 4 3 2 1 19.Оцените, пожалуйста, влияние перечисленных ниже характеристик на результативность труда сотрудников. По 5-бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика Обеспеченность оргтехникой и канцелярскими принадлежностями Возможность профессионального роста Разнообразие работы Высокая заработная плата Самостоятельность в выполнении работ Престиж профессии Благоприятные условия труда Благоприятный психологический климат (коллектив) Возможность общения в процессе работы Участие в развитии предприятия 5 4 3 2 1 20.Считаете ли Вы, что мотивация способствуют повышению эффективности работы? 1.Да 2.Нет 3.Затрудняюсь ответить. 21.Существует ли проблема стимулирования и мотивации труда в Вашей организации? 1.Да 2.Нет 3.Затрудняюсь ответить 131 22.Какие формы материального стимулирования Вы считаете лучшими для сотрудников? По 5-бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика Доплаты (премия, бонусы) Доплаты за стаж работы на предприятии Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска) Страхование (медицинское, пенсионное) Обеды Оплата проезда (проездной билет, развозка, обслуживание автомобиля) Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии) Бесплатная или частичная оплата путевок Оплата сотовой связи Спорт (абонемент в спортзал, бассейн и т.п.) 5 4 3 2 1 23.Какие формы морального стимулирования Вы считаете лучшими для сотрудников? По 5-бальной шкале. 5 - влияет очень сильно, 1 – не влияет. Характеристика Почетная грамота, благодарственное письмо Похвала руководителя Присвоение звания "Лучший работник" Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку Вынесение на доску почета Участие в конференции, семинаре Привлечение к общественной деятельности Гибкий рабочий график Возможность участия в принятии управленческих решений Дополнительный выходной день 5 4 3 2 1 24.Оцените по 5-бальной шкале степень развития у Вас перечисленных ниже качеств и компетенций: 5 – качество развито очень сильно, 1 – качество совсем не развито. Качество 5 4 3 2 1 Инициативность — определение 132 возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей Деловая осведомленность — способность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности Умение работать в команде — желание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов Ориентация на достижение/результат — способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективности Коммуникации — способность создавать сообщения и передавать информацию ясно и последовательно в устной и письменной форме Гибкость — способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности Лидерство — способность вдохновлять работников на достижение желаемых результатов, поддержание эффективных взаимоотношений, как с отдельными работниками, так и с группой в целом Планирование — способность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата Стрессоустойчивость — стабильность при работе в условиях недостатка времени и/или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в стрессовых ситуациях Делегирование — умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности подходящим для этого подчинённым или коллегам Развитие и нововведения – способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно Развитие персонала – умение содействовать профессиональному развитию подчиненных, как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе 133 Цели и стратегии организации – конструктивное и творческое участие в дискуссиях и формулировании целей и стратегий организации Корпоративная культура и рабочий климат – взятие на себя персональной ответственности за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом. Использование ресурсов – использование совокупных ресурсов организации таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации Благодарим за сотрудничество! 134