Konspekt lektsiyx - Белорусский государственный

1
Тема 1. Ключевые категории в управлении персоналом
организации
Вопросы темы:
1. Понятия «человеческие ресурсы» и «трудовые ресурсы»
2. Кросскультурные особенности качества трудовых ресурсов
3. Сущность категории «персонал»
4.Человек: индивид, личность, индивидуальность
5.Трудовой потенциал работника и трудовой потенциал организации
6. Подходы к оценке трудового потенциала
7. Способы раскрытия личностного потенциала
1.1.
Понятия «человеческие ресурсы» и «трудовые ресурсы»
1. Человеческие ресурсы представляют собой всеобщую собирательную
характеристику человеческого потенциала общества, определенного региона
или государства. Исходя из этого, сюда входят все людские ресурсы и
образующие их социально-демографические и экономические группы:
мужчины и женщины, работающие и неработающие, трудоспособные и
нетрудоспособные, старики и дети, занятые в реальном секторе экономики и
в социальной инфраструктуре. Количественно человеческие ресурсы равны
численности населения. Так на 1 июля 2012 г. человеческие ресурсы
Республики Беларусь составляли 9458 тыс. человек.
2. Трудовые ресурсы – это способная к труду часть населения,
интеллектуальный, физический и организационный потенциал, который
позволяет производить необходимые обществу товары и услуги. Т.е. это не
только те, которые непосредственно заняты в созидательной деятельности на
каждый данный момент времени, но и те, которые в любой момент могут
быть вовлечены в данный процесс (например, временно не занятые в
трудовой деятельности). Согласно методике по формированию и расчету
баланса трудовых ресурсов, утвержденной Постановлением Национального
статистического комитета Республики Беларусь от 31.05.2011 № 99,
трудовые ресурсы – это трудоспособное население в трудоспособном
возрасте, а также лица в нетрудоспособном возрасте, занятые в
экономике.
Трудовые ресурсы — та часть населения, обладающая физическим
развитием
и
интеллектуальными
(умственными)
способностями,
необходимыми для трудовой деятельности. Понятие «трудовые ресурсы»
сформулировал в одной из своих статей академик Струмилин С. Г. в
1922 году. Численность трудовых ресурсов рассчитывается как сумма
численности трудоспособного населения в трудоспособном возрасте и
работающих лиц старше и младше трудоспособного возраста.
В государственной учетной политике применительно к населению
приняты следующие определения.
2
Население, занятое в экономике (занятое население), – это лица,
работающие по трудовым договорам (контрактам) и гражданско-правовым
договорам, для которых эта работа является единственной; индивидуальные
предприниматели; лица, осуществляющие деятельность по оказанию услуг в
сфере агроэкотуризма, ремесленную деятельность; лица, выполняющие
работу (помогающие) в организации, учредителем (участником) которой
является их родственник; лица, занятые в личном подсобном хозяйстве
производством продукции, предназначенной для реализации, для которых
эта работа является основной.
Экономически активное население (рабочая сила) – часть населения,
обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров
(работ, услуг).К экономически активному населению относятся занятое
население и безработные, зарегистрированные в органах по труду, занятости
и социальной защите.
Уровень экономической активности – удельный вес численности
экономически активного населения в общей численности населения в
трудоспособном возрасте.
В состав трудовых ресурсов включается население в трудоспособном
возрасте (за исключением неработающих лиц в трудоспособном возрасте,
получающих пенсии по инвалидности I и II группы, за выслугу лет, по
возрасту), а также лица внетрудоспособном возрасте, занятые в экономике. В
2011 году трудовые ресурсы Республики Беларусь составляли 6031,4 тыс.
человек, или 63,7 % от общей численности населения страны.
Уровень зарегистрированной безработицы определяется
как
отношение численности безработных, зарегистрированных в органах по
труду, занятости и социальной защите, к численности экономически
активного населения (занятые и безработные, зарегистрированные в органах
по труду, занятости и социальной защите).
1.2 Кросскультурные особенности качества трудовых ресурсов
В системе регулирования рынка труда и управления персонала важное
значение имеет качество трудовых ресурсов, потому что именно этот
параметр обуславливает качество труда и уровень жизни в целом. Качество
трудовых ресурсов – это совокупность характеристик, определяющих
трудовую деятельность, т.е. ее содержание, направленность и социальноэкономическую эффективность. Качество трудовых ресурсов определяется
индивидуальными особенностями (пол, возраст, навыки, образованность и
др.), так и национальной культурой (ценностями, обычаями, моралью,
традициями), что известно как кросскультурные особенности.
Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента
Герт Хофстеде проанкетировал 116 тыс. работников компании IBM в 40
странах. Хофстеде выделил четыре параметра национальной деловой
культуры.
А. Соотношениеиндивидуализма и коллективизма
3
Индивидуализм - атрибут национальной культуры, описывающий слабо
связанные социальные рамки, в которых человек концентрируется только на
заботе о себе и своей семье. Деловые культуры делают акцент на
самостоятельность и инициативность.Хофстеде определил, что уровень
индивидуализма отчасти зависит от богатства страны. Богатые страны, такие
как США, Великобритания и Нидерланды имеют высокий уровень
индивидуализма, бедные, например, Колумбия и Пакистан – высокий
уровень коллективизма.
Б. Дистанция власти
Дистанция власти – атрибут национальной культуры, описывающий
пределы, в которых общество приемлет идею неравенства распределения
власти в организациях. Этот параметр показывает допустимую степень
неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство
сильной власти рассматривается как ущемление прав индивидуума. В
других, напротив, как благо воспринимается «сильная рука», которая «и
накажет и поможет».Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо
относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Для них
характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в
формальных,
так
и
в
неформальных
отношениях.
Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Филиппины,
Венесуэла и Индия. Противоположный полюс — Северная Европа, Дания,
Израиль, Австрия, Англия. Дистанция власти в США – ниже средней.
Высокая дистанция власти отмечается в России и в странах СНГ.
В. Избежание неопределенности
Избежание неопределенности – атрибут национальной культуры,
описывающий пределы, в которых общество чувствует опасность
неопределенной и многозначной ситуации и старается ее избежать.
В различных деловых культурах люди по-разному воспринимают наличие
неопределенности в жизни и бизнесе.Одним деловым культурам свойственно
стремление
максимально
избегать
неопределенности.
Избежание
неопределенности не надо путать с избежанием риска. Риск связан со
страхом, а неопределенность — с тревогой. К странам с низкой степенью
избежания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны
(кроме Финляндии), Дания, США, Сингапур. На другом полюсе находятся
Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Европы, Япония,
Португалия, Греция.Деловая культура России и стран СНГ обычно тяготеет к
высокой степени избежания неопределенности, хотя исследователи
отмечают, что для молодого поколения «новых русских» (20-30 лет) степень
избежания неопределенности существенно понижается.
Г. Соотношение мужественности и женственности
Мужественность - атрибут национальной культуры, описывающий
уровень, с которым социальные ценности характеризуются настойчивостью
(уверенностью) и материализмом. Женственность - атрибут национальной
культуры,
описывающий
отношение
и
внимание
к
другим.
Мужественность доминирует в обществах, где социальные роли мужчин и
4
женщин в значительной мере разнятся. Мужественность не обязательно
сопровождается юридическим неравенством полов. Скорее, речь идет о
стремлении женщин в мужественных деловых культурах усвоить многие
стереотипы мужского поведения.
1.3. Сущность категории «персонал»
Категорию «персонал» нужно рассматривать как статистическую и как
управленческую. Так в соответствии с «Указаниями по заполнению в формах
государственных статистических наблюдений статистических показателей по
труду», утвержденными
постановлением Министерства статистики и
анализа Республики Беларусь от 29.07.2008, №92 для целей государственных
статистических наблюдений в списочную численность работников
(списочный состав) организации включаются работники, работавшие по
трудовому договору (контракту) и выполнявшие постоянную, временную
или сезонную работу один день и более.
В персонал организации входит 18 различных групп работников с
учетом всех возможных форм и случаев их взаимоотношений с организацией
(работодателем). В структуре персонала организации можно выделить самые
разные профессиональные группы по полу, возрасту, профессиям, уровню
образования, социальной принадлежности и другим. Эти признаки
национальная статистика применяет в учетной кадровой политике, что
выражается в статистической форме 6-т (кадры). Исходя из управленческих
задач, данное определение должно выражать особенность категории
«персонал» и ее встроенность в систему управления организацией.
Таким образом, персонал организации– это совокупность работников,
принимающих участие в достижении целей организации через систему
трудовых правоотношений с ее руководством (собственником).
1.4. Человек: индивид, личность, индивидуальность
Человек представляет собой большое многообразие и переплетение
самых разных свойств и качеств. С другой стороны, структура работающих в
организации это самые разные люди по предпочтениям, ценностям,
свойствам характера, темпераменту и другим качествам. Человека как
социально-биологический субъект это индивид, индивидуальность, личность.
Как индивид человек - единичный представитель человеческого рода,
частное от общего, отдельно взятый человек (безотносительно к его
реальным антропологическим и социальным особенностям). Человек
рождается и вступает в мир как индивид, обладающий определенными
природными – биологическими и психофизиологическими особенностями
организма. В этой роли он рассматривается сам по себе, без его
взаимодействия с себе подобными. Индивидом был Робинзон. Индивид
характеризуется такими свойствами как возраст, пол, вес, интеллект, и
другими. Эти свойства делают его похожим на других людей. Но индивид
уникален настолько, насколько отличаются перечисленные свойства от таких
же качеств у других людей.
Индивидуальность человека характеризуется детализированными его
свойствами как индивида, которыми он отличается от других людей.
5
Например, такая характеристика индивида как рост человека может быть
индивидуализированной: высокий, средний, низкий; по характеру – мягкий,
вспыльчивый, ответственный и т. д. Индвидуальность – это в большей
степени чем индивид отличительная категория. Если индивид – это социопсихофизиологическая характеристика, то индивидуальность социальнопсихологический образ человека с более широким набором отличительных
черт.
Человек как личность - такой человек, такой индивид и такая
индивидуальность, сущностные характеристики которого выражаются в его
духовности. Для личности не являются определяющими такие ее
биофизиологические характеристики, как пол, вес, рост, цвет глаз и др. Петр
I был двухметровым великаном, а Наполеон – полутораметрового роста. Не
являются принципиальными для личности и социальные характеристики национальность, сословие, семейное положение, профессия и т.д. При
рассмотрении человека как личности оценивается другое - духовность,
влияние человека на социокультурное развитие человечества. И основная
проблема в характеристике личности - проблема соотношения и взаимосвязи
социального общего и духовного индивидуального. В понятиях "личность" и
"индивидуальность" зафиксированы различные стороны, разные измерения
духовной сущности человека. Суть этого различия хорошо выражена в языке.
Со словом "личность" обычно употребляются такие эпитеты, как "сильная",
"энергичная", "независимая", подчеркивая тем самым ее деятельностную
представленность в глазах других. Об индивидуальности говорят "яркая",
"неповторимая", "творческая", имея в виду качества самостоятельной
сущности. Качества личности проявляются на уровне больших социальных
групп, т.е. это самая высокая степень уникальности человека.
Структуру личности образуют такие важнейшие элементы как
темперамент, характер и способности. Темперамент (от лат.
temperamentum надлежащее соотношение частей) - характеристика
индивида со стороны динамических особенностей его психической
деятельности (темпа, ритма, интенсивности психических процессов и
состояний). Основные компоненты: общая активность индивида, его
моторика (двигательные проявления) и эмоциональность.
Сангвинический темперамент. Сангвиники – всеобщие любимцы:
общительные, жизнерадостные и безмерно обаятельные.
Типичные характеристики. Искренне, открытый, общительный,
разговорчивый; оптимистичный, жизнелюбивый, эмоциональный; готовый к
компромиссам, легко переключается с одной проблемы на другую;
пластичный, умеет приспосабливаться, предприимчив.
Сильные и слабые стороны. Сангвиников отличает хорошая
переключаемость с одного дела на другое, высокая работоспособность.
Увлеченный делом сангвиник не обращает внимания на внешние помехи и
раздражители, быстро вырабатывает и надолго сохраняет необходимые
новые навыки и умения – но там, где требуются энергичные, волевые усилия
6
или тщательная однообразная работа, сангвиники нередко проигрывают
холерикам и флегматикам. Как и для холериков, наиболее весовым для
сангвиников является «человеческий фактор». Следовательно, оптимальные
сферы деятельности для них – все, связанное с общением. Сангвиник может
расположить к себе, убедить, очаровать.
Известные сангвиники: Портос, Наполеон I, Жуков, Горбачев, Лужков,
Марк Твен, Бальзак.
Холерический темперамент. Если мы говорим о каком-то человеке,
что он обладает «взрывным» темпераментом, то мы, несомненно, имеем в
виду холерика.
Типичные характеристики. Возбудимый, импульсивный; энергичный,
решительный,
целеустремленный,
настойчивый;
прямолинейный,
требовательный,
склонный
к
максимализму,
бескомпромиссный;
прагматичный, избирательно-общительный.
Известные холерики: Д’Артаньян, Суворов, Пушкин, Бетховен, Лист,
Байрон, Гитлер.
Флегматичный темперамент. На первый взгляд флегматик – это
противоположность холерику. При внимательном
рассмотрении в
обладателях этих темпераментов обнаруживается и немало сходных черт.
Типичные характеристики. Замкнутый, сдержанный, молчаливый;
миролюбивый, надежный, постоянный; медлительный, терпеливый,
настойчивый, упрямый, прагматичный.
Известные флегматики: Атос, Крылов (баснописец), Кутузов, А. Эйнштейн,
И. Сталин, А. Шварценеггер.
Меланхолический темперамент. Меланхолики – люди в высшей
степени уязвимые. Пожалуй, уживаться с меланхоликами труднее, чем с кем
либо другим. Хотя, на первый взгляд, в их характере отсутствуют «многие
проблемные» черты других темпераментов: они в отличие от холериков
совсем «не взрывоопасны», в них нет ни безграничного упрямства и
медлительности флегматиков, ни стремления расточать свои улыбки и
постоянно менять увлечения, так свойственного сангвиникам. Мягкие,
покорные, трогательные меланхолики воистину «белые и пушистые»…
Типичные характеристики. Робкий, застенчивый, неуверенный в себе;
не умеет приспосабливаться, быстро устает; романтичный, тонко
чувствующий; тревожный, ранимый.
Известные меланхолики: Арамис, Гоголь, Чайковский, Есенин, Чехов,
Левитан (художник), Шопен, Лермонтов, Блок, Б. Гейтс,
С. Лорен,
М. Джексон.
Характер человека – это более сложная категория по сравнению с
темпераментом. Понятие характер (от греч. сharacter — “печать”, “чеканка”),
означает совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности,
складывающихся и проявляющихся в деятельности и общении, обуславливая
типичные для нее способы поведения. В психологии выделяют четыре
системы свойств характера, выражающих следующие отношения личности, в
их числе:
7
1) отношение к коллективу и отдельным людям (доброта, отзывчивость,
требовательность, заносчивость и т.д.);
2) отношение к труду (трудолюбие, лень, добросовестность,
ответственность и т.п.);
3) отношение к вещам (аккуратность, неряшливость, бережное
отношение и т.д.);
4) отношение к самому себе (самолюбие, честолюбие, тщеславие,
гордость, скромность и т.д.).
В характере каждого человека можно выделить общие группы черт.
Разные ученые предлагают разное деление черт характера на группы.
Классификаций множество, от узкоспециальных до научно-популярных.
Одним из самых наглядных способов деления на группы является система
Б.М. Теплова. В первую группу этот ученый выделил общие черты
характера, те, которые являются психической основой личности. Это такие
качества как принципиальность, честность, мужество и, естественно, их
антиподы: малодушие, неискренность. Во вторую группу входят те черты
характера, в которых проявляется отношение человека к другим людям. Т.е.
общительность и замкнутость, доброта и недоброжелательность,
внимательность и равнодушие. Третью группу черт характера составляют те
черты, выражающие отношение человека к самому себе. Именно к этой
группе относятся гордость и самомнение, тщеславие, заносчивость и чувство
собственного достоинства, адекватная гордость. Четвертая большая группа
черт отражает отношение человека к труду. Трудолюбие и лень, боязнь
трудностей и настойчивость в их преодолении, активность и
безынициативность входят в эту группу.
Способности являются важнейшим элементом структуры личности.
Способности человека - индивидуально-психологические особенности,
являющиеся субъективными условиями успешного осуществления
определенного рода деятельности. Способности не сводятся к имеющимся у
индивида знаниям, умениям, навыкам. Они обнаруживаются в быстроте,
глубине и прочности овладения способами и приемами деятельности.
Способности человека имеют двойственную психологическую природу. С
одной стороны, в любой способности имеются личностные компоненты,
составляющие ее биологические основы или предпосылки. Они называются
задатками и представляют собой морфологические и функциональные
особенности строения мозга, органов чувств и движения. Большинство из
них предопределены генетически. Кроме врожденных, у человека
существуют также приобретенные задатки, которые оформляются в процессе
созревания и развития ребенка в первые годы жизни. Такие задатки
называются социальными. Сами по себе природные задатки еще не
определяют успешной деятельностичеловека, то есть не являются
способностями. Это только естественные условия или факторы, на основе
которых происходит развитие способностей.
Способности человека проявляются в разных качествах. Талант
определяется как дарование к чему-либо, а дарование как способность.
8
Иными словами, талант – это врожденные способности, обеспечивающие
высокие успехи в деятельности. Талант– выдающееся врожденное качество,
особые природные способности. Одаренность рассматривается, как
состояние таланта, как степень выраженности таланта. Гениальность – это
обозначение как способности человека к творчеству, так и для оценки
результатов его деятельности, предполагая врожденную способность к
продуктивной деятельности в той или иной области.
Гений – это природная интеллектуальная сила необычайно высокого
типа, исключительная способность к творчеству, требующему воображения,
оригинального мышления, изобретения или открытия.
Гений, в отличие от таланта, представляет собой не просто высшую
степень одаренности, а связан с созданием качественной новых творений.
Деятельность гения реализуется в определенном историческом контексте
жизни человеческого общества, из которой гений черпает материал для
своего творчества.
1.5.Трудовой потенциал работника и трудовой потенциал
организации
Потенциал человека зависит от следующих факторов:
- способностей человека;
- условий для раскрытия потенциала и его реализации;
- внутренней и внешней мотивации человека;
- физических и интеллектуальных возможностей;
- ресурсного обеспечения деятельности человека;
- наличия образца для подражания, кумира, авторитета.
Без перечисленных и других условий невозможно говорить о наличии
потенциала и возможностях его реализации. Развитие трудового потенциала
человека требует соответствующего ресурсного сопровождения.
Потенциал, выступая в единстве пространственных и временных
характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и
отношений:
во-первых, отражает прошлое, т.е. представляет собой совокупность
свойств, накопленных системой в процессе ее становления и
обусловливающих ее возможность к функционированию и развитию. В этом
плане понятие "потенциал" фактически принимает значение понятия
"ресурс";
во-вторых, характеризует настоящее с точки зрения практического
применения и использования наличных способностей. Это позволяет
провести различие между реализованной и нереализованной возможностями.
В этой своей функции понятие "потенциал" отчасти совпадает с понятием
"резерв".
Трудовой потенциал организации — это, с одной стороны,
совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала
работника, с другой — новое качество, возникающее при целенаправленной
совместной деятельности работников и групп (эффект синергии). Структура
9
трудового потенциала организации представляет собой соотношение
различных
демографических,
социальных,
функциональных,
профессиональных и других характеристик групп работников и отношений
между ними. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое
образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие
компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и
организационный. Это выделение носит условный, а не абсолютный
характер и призвано четче определить степень целенаправленного
воздействия на ту или иную группу факторов, формирующую каждую из
составляющих трудового потенциала организации. Это более чем
необходимо в современных условиях, когда структура ТПО определяется не
жесткостью и устойчивостью, а мобильностью и гибкостью, способностью к
быстрой перестройке.
Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться
на следующих принципах:
- соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности
выполняемых трудовых функций и видов работ;
- обусловленность структуры трудового потенциала материальновещественными факторами производства;
- эффективное использование трудового потенциала;
- создание условий для профессионально-квалификационного развития
персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и
навыков работников.
1.6. Подходы к оценке трудового потенциала
Оценка трудового потенциала, как и вообще потенциала является
методологически сложной научно-практической научно-практической
задачей.
Для оценки трудового потенциала необходима его количественная и
качественная характеристика.
С количественной стороны используются такие показатели:
- численность промышленно-производственного персонала и персонала
непроизводственных подразделений;
- количество рабочего времени, возможного к обработке нормального
уровня интенсивности труда (граница возможного участия работника в
труде).
Качественная характеристика трудового потенциала направлена на
оценку:
- физического и психологического потенциала работников предприятия
(способность и склонность работника к труду, состояние здоровья,
физическое развитие и т.д.);
- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений,
обусловливающих способность к труду определенного качества
(образовательный и квалификационный уровень и т.п.);
10
- качества членов коллектива как субъектов хозяйственной
деятельности (ответственность, социальная зрелость, интерес и т.п.).
Существует модель индивидуальной стоимости работника, основанная
на понятиях условной и реализуемой стоимостей. Согласно этой модели
индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который
ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной
организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника
(УС).
Существует подход, которому при количественной оценке трудового
потенциала целесообразно отражать не только массу отработанного (или
возможного к отработке) рабочего времени, но и учитывать
квалификационную структуру коллектива (через тарифные коэффициенты, а
еще лучше через коэффициенты редукции труда, с помощью которых
представляется возможным привести труд к простому).
Еще один подход к оценке трудового потенциала работника состоит в
применении таких показателей как количество лет, оставшихся до выхода на
пенсию и уровень квалификации труда. Считается, что чем больше лет до
пенсии, тем при прочих равных условиях трудовой потенциал больше.
Соответственно и по уровню квалификации: чем она выше, тем больше
трудовой потенциал работника. О квалификации можно судить не только по
разряду или сложности выполняемой работы, но и по уровню заработной
платы, которая должна прямо зависеть от уровня квалификации.
1.7. Способы раскрытия личностного потенциала
Раскрытие потенциала – это постоянное развитие от простого к
сложному не только в обычной жизни, но и в профессиональной
деятельности. Приведенные ниже правила основаны на внутренней
уверенности и мобилизации.
1. Самые большие таланты скрыты глубоко внутри человека и требуют
самоотверженности в их поиске и веры в себя. Многие используют только то,
что лежит на поверхности.
2. Только вы знаете, на что вы способны, поэтому не ориентируйтесь
исключительно на мнения других. Ведь каждый человек полагается только
на свой опыт и свои достижения. То, что не получилось у одного, может
получиться у другого. Критика полезна, но профессионалами критики, как
правило, становятся те, кто не может и не умеет творить.
3. Реализация потенциала требует отказа от удовлетворенности своими
последними достижениями. Достижение результата и нацеленность на новый
более высокий результат должны следовать одно из другого. Вы должны
быть готовы двигаться за пределы известного, преодолевая многие
трудности.
4. Нужно соблюдать баланс материального и духовного в своих целях.
Любой дисбаланс нарушает системность и законченность. От этого зависят
как внешние, так и внутренние оценки.
11
5. Величайшим барьером являются страхи перед неизвестностью и
недооценка своих возможностей. Уверенность в своих силах увеличивает
потенциал и силы для его реализации. Примеров великих достижений на
основе преодоленных личных комплексов можно привести много.
6. Постоянно пытайтесь делать то, чего вы никогда не делали. Только
опыт позволит определить ваши склонности и таланты. Не является
осуждаемым сделать что-то в первый раз – взять кисть в руки, сыграть в
домашнем спектакле, написать стихотворение, вылепить из глины фигурку,
произнести публичную речь. Быть «всегда начинающим» - девиз японских
самураев.
7. Старайтесь делать то, что приносит вам удовлетворение. Только на
волне высокой самомотивации и веры в значимость сделанного можно не
только раскрыть свой потенциал, но и увеличить его.
8. Не привыкайте и не поддавайтесь рутине. Пробуйте делать обычное
каждый раз по-новому. Ищите новое в инструментах исполнения,
модифицируйте и совершенствуйте их.
9. Без развитого воображения и инноваций невозможно построить
модель своего будущего. Будущее всегда в представлениях и четких планах
действий. Не бойтесь смелых планов.
10. Консолидируйте усилия, ищите союзников и соратников.
Потенциал умножается при наличии одобрения и поддержки. Моральная
поддержка не хуже реального участия ваших союзников.
11. Не бойтесь критики со стороны. Во многих случаях она
конструктивна и, следовательно, полезна. Даже неконструктивная критика
помогает мобилизовать свой потенциал, усилить его и найти способы
реализации.
12. Ищите примеры и сценарии для заимствования, подражайте
лучшему. Учитесь не только на ошибках и неудачах своих и других, но и на
достижениях. Это лучший способ.
Тема 2. Система управления персоналом организации
Вопросы темы:
1 Концепции и принципы организации систем управления персоналом
2. Разработка кадровой политики организации
3. Цели, принципы и функции управления персоналом
4. Методы управления персоналом
5. О
современных
организационных
структурах
управления
персоналом
2.1 Концепции и принципы организации систем управления
персоналом
Историография управленческой науки позволяет выделить разные
12
концепции к организации работы с персоналом.
По некоторым мнениям можно говорить о четырех основных
парадигмах в кадровом менеджменте в ХХ в.:
- доктрина научной организации труда (технократический подход);
- доктрина человеческих отношений;
- доктрина контрактации индивидуальной ответственности;
- доктрина командного менеджмента;
Доктрина научной организации труда. Технократический подход был
перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе – Ф. Тэйлор) в
практику организации производственных и трудовых процессов в связи с
резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности
крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск
серийной массовой продукции.
Доктрина
человеческих
отношений.
Гуманизация
трудовых
отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их
производственной деятельности, использование позитивных эффектов
групповой самоорганизации – таковы важнейшие принципы доктрины
человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному
работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с
менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать
сложнейшие социальные и трудовые вопросы.
Контрактация индивидуальной ответственности. Стимулирование
индивидуального профессионального развития за счет включения
механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности –
такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего
распространение в развитых странах в 60-е –70-е годы.
Командный менеджмент. В условиях глубокого структурного кризиса
70-х годов созидание оптимальной, с точки зрения решения, как правило,
неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало
самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников,
их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении
совместной деятельностью, взаимный
контроль, взаимопомощь и
взаимозаменяемость,
проясненность
общих
ценностей
и
целей,
определяющих поведение каждого члена команды, коллективная
ответственность за результаты и высокую эффективность и группового
потенциалов – таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте
80-х – 90-х годов, получившего название – командный менеджмент.
Исходя из
обобщенного представления о месте человека в
организации, как правило,
выделяют два основных принципа:
экономический или технократический и гуманистический. Согласно
экономическому (технократическому) подходу человек является одним из
факторов производства, т.е. экономическим ресурсам, который используется
для производства товаров и услуг. Поэтому использование человеческого
ресурса направлено, прежде всего, на максимизацию прибыли.
Эффективность человеческого фактора в данном случае измеряется его
13
экономической отдачей, т.е. нормой прибыли.
Гуманистический принцип состоит в признании человека, его
потребностей, интересов, верований и идеалов главной движущей силой
организационного развития. Вся деятельность организации концентрируется
вокруг человека. Главный фактор достижения целей организации – создание
необходимых условий для трудовой деятельности человека, мотивация его
развития и стимулирование социокультурных и экономических
потребностей.
2.2 Разработка кадровой политики организации
Кадровая политика организации – это система целей, принципов,
правил и методов работы с трудовыми ресурсами, оказывающих влияние на
деятельность отдельного работника, группы или организации в целом.
Современная кадровая политика в решающей степени зависит от философии
современного кадрового менеджмента, рассматривающего человеческие
ресурсы как активы организации, ее «живой капитал».
Вместе с тем, кадровая политика, ее направленность и содержание
зависит от ряда общих и специфических факторов:
- общей стратегии и политики развития организации;
- национальной доктрины развития, формирования и использования
трудовых ресурсов;
- состояния рынка труда;
- доминированием экономического или гуманитарного подхода к
рассмотрению роли человеческого фактора;
- принятых топ-менеджментом принципов управления;
- привлекательности организации для потенциальных работников, т.е.
ее имиджа на рынке труда.
В зависимости о специфики деятельности и политики организации в
целом говорят об открытой и закрытой кадровой политике (табл.2.1).
Таблица 2.1– Характерные особенности открытой и закрытой кадровой
политики
Кадровый процесс
Тип кадровой политики
открытая
закрытая
Ситуация высокой конкуренции Ситуация дефицита рабочей
на рынке труда.
силы, отсутствие притока новых
работников.
Адаптация
Возможность
быстрого Эффективная адаптация за счет
персонала
включения
в
конкурентные института
наставников
отношения, внедрение новых («опекунов»),
высокой
для
организации
подходов, сплоченности
коллектива,
предложенных новичками.
включение
и
традиционные
подходы.
Обучение
и Часто проводится во внешних Часто
проводится
во
развитие персонала центрах,
способствует внутрикорпоративных центрах,
заимствованию нового.
способствует
формированию
единого
взгляда,
общих
Набор персонала
14
Продвижение
персонала
технологий,
адаптировано
к
работе организации.
Затруднена возможность роста, Предпочтение при назначении на
так как преобладает тенденция вышестоящие должности всегда
набора персонала.
отдается сотрудникам компании,
проводится
планирование
карьеры.
Мотивация
и Предпочтение
отдается Предпочтение отдается вопросам
стимулирование
вопросам
стимулирования мотивации
(удовлетворение
(внешней мотивации).
потребности в стабильности,
безопасности,
социальном
принятии).
Внедрение
Постоянное
инновационное Необходимость
специально
инноваций
воздействие со стороны новых инициировать
процесс
сотрудников,
основной разработки инноваций, высокое
механизм инноваций – контракт, чувство причастности, изменения
определение
ответственности за счет осознания общности
сотрудника и организации.
судьбы человека и организации.
2.3. Цели, принципы и функции управления персоналом
Главная проблема постановки целей управления персоналом –
максимальная синхронизация целей управления и целей каждого работника.
Цели
управления
персоналом
организации
прямо
связаны
с
общеорганизационными целями. К ним можно отнести:
1. Создание среды, соответствующей корпоративной миссии, целям и
стратегии организации.
2. Формирование и развитие кадрового потенциала на всех уровнях
управления применительно к текущим и стратегическим задачам
организации.
3. Наращивание на основе этого
конкурентных преимуществ
организации в текущих и стратегических направлениях ее деятельности.
4. Сближение личных интересов персонала с интересами организации,
обеспечение социальной стабильности и корпоративного единства.
5. Формирование современной системы мотивации труда и
стабилизации кадров, повышение удовлетворенности в содержании и оплате
труда.
6. Обеспечение здорового морально-психологического климата на
основе этических норм взаимоотношений руководителя и подчиненных и
регулирования уровня конфликтности в коллективе.
7. Формирование
ценностей
организационной
культуры,
«корпоративного» духа, нравственного облика организации.
8. Создание творческой атмосферы, поддерживающей тип поведения,
желательный для организации, стимулирование проявления и развития
высоких нравственных качеств у каждого работника.
9. Разработка и практическое применение методов воспитания и
15
развития в работниках необходимых моральных качеств, критериев оценки
профессионализма в процедурах отбора, подбора, расстановки и развития
персонала.
Как системно организованная деятельность управления людьми в
организации всегда осуществляется на основе определенных правил,
подходов. Такие основополагающие, т.е. исходные истины в организации
работы персоналом называются принципами.
Все множество принципов может быть классифицировано на:
- организационно-управленческие
(единоначалия,
сочетания
полномочий и ответственности, системности, комплексности и другие);
- социально-психологические (доверия, лояльности, требовательности,
убеждения, верности и другие);
- морально-этические (честности, добросовестности, этичности,
справедливости, социальной ответственности, уважительности, свободы
выбора и другие);
- коммуникативные (делегирование полномочий, участвующего
управления, информационной доступности, отчетности по отклонениям,
обратной связи, синхронизации, детерминированности и другие);
- экономические (разделения труда, оплаты за количество и качество
труда, материальной ответственности, материальной заинтересованности,
экономической целесообразности и другие).
Функции управления персоналом – виды управленческого
воздействия на персонал, для которых характерна внутренняя однородность
и последовательность образующих их процедур.
2.4. Методы управления персоналом
Методы управления – это инструменты воздействия на объект
управления, в данном случае на персонал организации. Существуют разные
подходы к классификации методов управления персоналом. Чаще
применяется разделение методов на три большие группы: административные,
экономические и социально-психологические.
Административные методы основаны на применении властных
полномочий и ориентированы на такие мотивы поведения, как
необходимость
соблюдения
дисциплины
труда,
доминирование
необходимого над возможным, оформленное регламентом желание человека
трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы имеют прямой
характер воздействия – любой регламентирующий или административный
акт подлежит обязательному исполнению.
Экономические методы направлены на экономические интересы
объекта управления и базируются на системе экономических норм и
нормативов,
обязательных
для
исполнения
(ставки
налогов,
рефинансирования, кредитования, нормативы отчислений и др.). Они всегда
связаны с экономическими потребностями персонала. В данную группу, в
первую очередь, входят: заработная плата, экономическое стимулирование,
кредитование,
налогообложение,
финансирование,
ценообразование.
Социально-психологические методы воздействуют на психологию
16
поведение человека в организации и систему социального взаимодействия в
процессе трудовой деятельности.
Они основаны на использовании
принципов и правил психологии и социологии. Объект воздействия этих
методов – группы людей и отдельные личности. На уровне личности это
могут быть такие методы влияния как заражение, внушение, подражание,
убеждение, просьба, угроза, шантаж и другие. Применительно к большим
социальным группам можно назвать такие методы как пропаганда, агитация,
реклама.
2.5. О современных организационных структурах управления
персоналом
Современные организационные структуры управления людьми в
организациях построены не на возможности подчиненных обратиться к
высшему руководству, а на обязанности передачи любой значимой
информации снизу вверх и по горизонтали. Однонаправленность
коммуникации «сверху-вниз» сменилась их многообразием и свободой их
выбора.
Структура службы управления персоналом в современной организации
определяется следующими факторами:
- местом службы персонала в формировании и реализации кадровой
политики организации;
- численностью работающих в организации и ее территориальной
рассредоточенностью;
- степенью диверсификации деятельности организации;
- сложностью и масштабами выполняемой деятельности;
- общим уровнем квалификации персонала организации;
- имеющимися у организации финансовыми возможностями;
- видением роли службы персонала руководством организации.
Поэтому нельзя говорить даже о примерных вариантах количественного
и качественного состава служб управления персоналом. Их конфигурация
определяется перечисленными выше и другими факторами, определяющими
деятельность организации.
В Республике Беларусь Постановлением
Министерства труда и
социальной защиты Республики Беларусь от 27.12.2005 N 187 "Об
утверждении Межотраслевых нормативов численности работников кадровых
служб
коммерческих
организаций"
утверждены
соответствующие
нормативные показатели комплектования служб персонала, которые в
документе министерства называются кадровыми службами. Расчет
нормативной численности достаточно сложен и громоздкий, чтобы привести
его здесь. Норматив зависит от количества работников, принятых и
уволенных за год, количества работников, прошедших подготовку,
переподготовку и повышение квалификации в организации за год.
Окончательный норматив численности работников кадровой службы
определяется суммированием нормативов по функциям управления
"Комплектование кадров" и "Подготовка и переподготовка кадров".
Например, при среднегодовой численности работающих 200 человек и при
17
количестве принятых и уволенных за год 100-150 человек норматив
численности кадровой службы должен составлять 0,8 человека. При
численности работающих 600-1000 человек и при таком же количестве
принятых и уволенных – 2 человека. В организациях с численностью
работников от 14601 до 15000 человек при годовом обороте персонала 100150 человек нормативная численность работников кадровой службы
составляет 28,5 человек, а при обороте персонала 2501-3000 человек служба
кадров составляет 33,7 сотрудника.
Современные организационные структуры управления организацией в
ХХI веке основаны на новых принципах. Управление персоналом все более
виртуализируется, а сами структуры приобретают достаточно условную и
даже эфемерную конфигурацию.
Тема 3. Планирование персонала
Вопросы темы:
1. Содержание и схема планирования
2. Определение потребности в персонале
3. Планирование набора, высвобождения и развития персонала
4. Планирование расходов на персонал
3.1. Содержание и схема планирования
Планирование персонала− это процесс определения перспективной и
текущей потребности организации в трудовых ресурсах и способов
эффективного его использования.
Задачи планирования персонала:
1. Оптимизация трудовых, материально-технических, финансовых,
информационно-знаниевых и других ресурсов организации.
2. Рационализация использования имеющегося трудового потенциала
организации.
3. Развитие трудового потенциала организации.
4. Сокращение финансово-экономических, временных и других
издержек.
5. Повышение качества трудовой деятельности.
6. Повышение качества трудовой жизни персонала.
Планирование персонала связано с планами основной деятельности
организации: производственной, финансовой, торговой, образовательной,
социокультурной и т.д.
Планирование персонала осуществляется на стратегическом и
оперативном (текущем) уровнях.
Стратегическое
планирование
персонала
является
частью
стратегического планирования деятельности всей организации, начиная с
определения в уточнения ее миссии. Оперативное планирование – это
временная и пространственная детализация стратегических планов
формирования и использования трудовых ресурсов организации.
18
Содержание и этапы стратегического и оперативного планирования
персонала сводятся к следующим процедурам.
1. Формулировка и уточнение миссии организации.
2. Определение перспективной и поэтапной потребности в персонале в
зависимости от стадий развития организации.
3. Разработка штатного расписания организации.
4. Разработка и/или уточнение кадровой политики организации.
5. Разработка стратегических планов формирования и использования
трудовых ресурсов организации.
6. Текущее планирование персонала.
6.1.Анализ качественных и количественных характеристик состава
работающих.
6.2. Уточнение текущей потребности в персонале.
6.3. Планирование набора персонала.
6.4. Планирование адаптации персонала.
6.5. Планирование развития и перемещения персонала.
6.6. Планирование высвобождения и замещения персонала.
6.7. Планирование затрат на персонал.
3.2. Определения потребности в персонале
Когда созрела идея создать организацию, неизбежно возникает вопрос:
а сколько людей необходимо, чтобы успешно реализовать ее миссию в
соответствии с имеющимися в распоряжении ресурсами. При этом
объективно нужно учитывать следующие ограничения в виде «вопросовответов»:
а) на какие доходы мы можем рассчитывать в своей деятельности?
б) какую политику в области материально-денежных компенсаций
(заработной платы) мы будем проводить?
в) мы будем развивать внутренний трудовой потенциал, или же
покупать готовую рабочую силу?
г) что может предложить рынок рабочей силы?
д) каково будет соотношение работающих на постоянной основе и
привлекаемых работников?
е) мы будем ориентироваться на внутренний рынок рабочей силы или
привлекать трудовые ресурсы из других регионов и стран?
Точных методов определения потребности организации в персонале не
существует. Любой применяемый метод позволяет определить условную, т.е.
примерную, потребность в персонале, потому что она зависит от множества
малопредсказуемых факторов внешнего содержания по отношению к
организации, а также внутренних.
Принципиальные подходы к определению потребности в персонале
могут быть следующими.
1. Ресурсный подход, когда численность персонала зависит от
имеющихся ресурсов (финансовых, материально-технических и других).
Тогда общая численность персонала (П) в зависимости, например, от
19
предполагаемых финансовых ресурсов на зарплату (Ф) и средней заработной
платы (ЗП) будет примерно равна:
П=
Ф
ЗП
П=
ОП
ПТ
, т.е. П=f (Ф, ЗП и другие ресурсы) [1]
2. Целевой подход заключается в установлении конкретных целевых
параметров, например, производительности труда (ПТ) и объемов
произведенной продукции (ОП), т.е.
т.е. П=f (ОП, ПТ и других целевых параметров).
Наука и практика планирования чаще всего предлагают следующие
методы оценки потребности в персонале.
1. Экспертные оценки (дельфийский метод), когда задача определения
потребности возлагается на экспертов (внутренних и внешних).
2. «Мозговой штурм», когда задача решается на основе личностных
мнений с последующим их обобщением и выработкой оптимального
решения.
3. Математическое моделирование в случае наличия количественной
интерпретации всех факторов, определяющих потребность в персонале.
4. Нормативные методы, когда в основу расчетов закладываются
установленные или распространенные нормы и нормативы (выработки,
оплаты труда, времени, соотношения заработной платы и ее состав и другое).
5. Интуитивные решения,так или иначе, применяются, несмотря на
кажущуюся их неопределенность и слабую аргументированность. Но в
любом случае интуиция – продолжение опыта, поэтому игнорировать такой
метод было бы не совсем верно.
3.3. Планирование набора, высвобождения и развития персонала
Набор персонала – очень важная функция в механизме управления
трудовыми ресурсами. Предвидеть, сколько нужно набрать персонала, какого
качества и в какое время возможно только на основе тщательного анализа
внутренней и внешней среды.
О важности этой функции говорит тот факт, что на рынке труда в
последние годы появилось множество специализирующихся на этой
деятельности организаций. Возникли новые термины: «рекрутмент» и
«рекрутинг».
Планирование набора включает:
- определение горизонта планирования и этапов набора;
- определение количественных объемов привлекаемого персонала;
- распределение набираемого контингента по категориям персонала;
- установление требований к кандидатам для каждой из категорий;
- определение источников набора и их соотношения;
- установление критериев и параметров отбора;
- разработка программ адаптации;
- определение методов и процедур набора;
- определение расходов по набору персонала.
20
Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном
случае должна быть выработана тактика поиска; при этом она выбирается на
основе готовности организации варьировать своими требованиями по трем
критериям: качество; стоимость; время.
Планирование высвобождения персонала – объективная процедура,
какой бы успешной и стабильно развивающейся ни была организация.
Планирование высвобождения персонала не менее ответственная
работа, чем набор персонала. Эта процедура должна основываться на учете
правовых, экономических, социально-психологических, организационных и
других факторов.
Важнейшим элементом щадящего высвобождения персонала в
современных, особенно крупных организациях, является аутплейсмент.
Аутплейсмент (англ. outplacement) – современный термин в
управлении персоналом, применяется в трех основных значениях.1.
Консалтинговые услуги в процессе нового трудоустройства, оплачиваемые
организацией
–
бывшим
нанимателем.
2. Консультирование и сопровождение в трудоустройстве сокращаемого
персонала. 3. Услуги по организации процесса увольнения сотрудников
наиболее щадящим способом.
Планирование развития персонала означает составление перечня
конкретных мер по повышению уровня профессиональной подготовки,
качества труда и профессионального роста. Этот процесс включает:
- оценку качества и уровня профессиональной подготовки работников;
- составление моделей компетенций;
- определение списка кандидатур для выдвижения на вышестоящие
должности (кадровый резерв);
- планирование горизонтальной ротации персонала;
- планирование обучения персонала в образовательных учреждениях с
отрывом и без отрыва от основной работы;
- определение механизмов оценки деятельности персонала;
- планирование самообразования работников;
-составление профилей внутренней деловой карьеры лиц из кадрового
резерва;
- планирование расходов на развитие персонала.
Планирование развития персонала в качестве важнейшего
инструмента реализации общеорганизационного плана предполагает
составление индивидуальных планов обучения и развития, в которых
должны быть учтены учебные потребности, интересы и цели самих
сотрудников. Только такой симбиоз может укрепить их мотивацию к
обучению. Выявление ожиданий персонала, связанных с обучением, поможет
также выбрать оптимальные методы и формы обучения – разумеется, в
соответствии с целями стратегии обучения. Это могут быть формальные
курсы, неформальные подходы, дистанционное обучение, тренинги и так
далее.
3.4. Планирование расходов на персонал
21
Для любой современной организации чрезвычайно важной для своего
решения проблемой является достижение разумного соотношения между
расходами на оплату труда и обеспечениями на социальные нужды, с одной
стороны, и материальными затратами, с другой стороны. Чем выше при
прочих равных условиях доля затрат на персонал, тем качественнее его труд.
В учетной политике при планировании расходов на персонал ведется
следующая статья затрат:
- основная и дополнительная заработная плата,
- отчисления на социальное страхование,
- расходы на командировки и служебные разъезды;
- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации
кадров;
- расходы, связанные с доплатами на питание, жилищно-бытовым
обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и
отдыхом,
обеспечением
детскими
учреждениями,
приобретением
спецодежды, проездом и другими статьями социального пакета.
Планирование затрат на персонал включает также определение
расходов на охрану труда и окружающей среды, на создание более
благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и
эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического
климата в организации, расходы на организацию рабочих мест.
Если в организации большая текучесть кадров, то появляются
дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее
инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет
размер оплаты сверхурочных работ, растут брак и простои, повышается
уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя
инвалидность. Особую значимость планирование расходов на персонал
приобретает потому, что в общей структуре затрат эти расходы занимают
наибольший удельный вес и составляют в развитых странах 60-70%.
Всю совокупность инвестиций в персонал, что правильнее в данном
случае называть инвестициями в человеческий капитал можно распределить
по пяти основным направлениям.
1. Материальные компенсации (заработная плата, премии, бонусы,
командировочные расходы, оплата разъездов и др.).
2. Инвестиции в развитие персонала (обучение, переподготовка,
стажировка, управление карьерой).
3. Инвестиции в здоровье сотрудников (оплата лечения, расходы на
физическую карьеру, здоровое питание, отказ от вредных привычек,
профилактические мероприятия).
4. Инвестиции в социальную инфраструктуру (гостинично-бытовые
условия, транспорт, детские учреждения, коллективные формы питания).
5. Инвестиции в рабочие места (поддержание физиологии, психологии
и эргономики труда, оснащение современной оргтехникой, расходными
материалами, организация эффективных коммуникаций).
Механизм планирования затрат на персонал в организации является
22
важнейшим элементом кадровой политики и стратегии организации в целом.
Поэтому конкретные приоритеты инвестиций в человеческий капитал
организации в определяющей степени зависят от содержания стратегии
организации.
Тема 4. Маркетинг персонала
Вопросы к теме:
1. Сущность, особенности и задачи маркетинга персонала
2. Маркетинг персонала: ищите мотивированных людей
3. Внутрифирменный маркетинг персонала
4. Инструменты внешнего маркетинга персонала
4.1 Маркетинговые исследования.
4.2 Реклама.
4.3 Текущая и перспективная оценка емкости рынка труда.
4.4 Конъюнктурные обозрения.
4.5 Формирование баз данных.
4.6 Социологические исследования.
4.7 Международное сотрудничество.
4.8 Рекрутмент.
4.9 Консалтинг.
4.10 Хедхантинг («охота за головами»).
4.11 Аутплейсмент.
4.12 Интернет-маркетинг.
4.13 Телемаркетинг.
4.14 Скрининг-резюме.
4.1. Сущность, особенности и задачи маркетинга персонала
Рабочая сила на рынке труда такой же товар, как и любой другой на
соответствующем рынке. Найм персонала – это те же отношения куплипродажи, которые возникают у каждого из нас при покупке необходимого
материального блага или услуги.
Поэтому маркетинг персонала, как одна из функций управления
организацией, ориентирован на применение хрестоматийных маркетинговых
приемов – изучение рынка, сегментирование рынка, изучение конкурентов,
изучение источников товарного предложения, особенностей и объема спроса,
оценку конкурентоспособности организации, фокусирование стратегии,
изучение референтных групп и групп влияния. Однако маркетинг персонала
имеет по сравнению с маркетингом других рыночных продуктов
отличительные особенности.
1. Маркетинг
персонала направлен на эффективное вложение
инвестиций в человеческий капитал.
2. Если маркетинг производимых товаров и услуг направлен на их
23
продажу покупателям, то маркетинг персонала организации направлен,
главным образом, на покупку необходимого персонала для организации.
Лишь для отдельных организаций (например, образовательных учреждений)
и в некоторых случаях (аутплейсмент) маркетинг персонала означает и
размещение трудовых ресурсов.
3. Трудовые ресурсы как объект маркетинговой деятельности
чрезвычайно разнородны, изменчивы и даже малопредсказуемы в силу
своего социального характера.
4. Трудовые
ресурсы
стратифицированы
по
уровням
профессиональной иерархии, уровням управления и
специфике
деятельности.
5. Маркетинг персонала всегда имеет адресный характер, он
высокоиндивидуален.
6. В системе маркетинга персонала большое значение принадлежит
социально-психологическим инструментам изучения рынка и воздействия на
потенциальных кандидатов.
7. Маркетинг персонала всегда ориентирован на мотивацию будущих
работников.
Таким образом, маркетинг персонала можно определить как
непрерывную систему маркетинговых мероприятий на рынке рабочей силы,
которые направлены на поиск, подбор и комплектование штатного состава
организации в соответствии с ее потребностями.
Цели маркетинга персонала. Для наемного работника маркетинг
может проводится с такими целями: трудоустройство при имеющихся
качествах рабочей силы; обретение новых или дополнительных качеств с
целью повышения конкурентоспособности рабочей силы на рынке; перемена
работы; сохранение прежнего места работы и др. Для нанимателя целями
маркетинга могут служить: найм рабочей силы необходимого ему качества с
наименьшими
затратами;
сравнение
альтернативных
затрат
на
самостоятельную подготовку и переподготовку кадров в соответствии со
своими потребностями и затратами по найму подготовленной рабочей силы и
др. Для субъектов-посредников контролируемыми ими целями маркетинга
выступают: решение задач бизнеса; обеспечения спроса и предложения на
рынке труда (например, для государственной службы занятости, оценка
состояния и перспектив рынка труда; эффективное решение задач
трудоустройства незанятых и т. п.).
Основные задачи маркетинга персонала:
1. Обеспечение потребностей и спроса организации на рабочую силу.
2. Поиск наиболее высококвалифицированных кандидатов в
соответствии с потребностями организации.
3. Изучение внутренних и внешних рынков рабочей силы на основе
специальных исследований.
4. Прогнозирование рынка рабочей силы страны (региона) и оценка
перспективной потребности организации в персонале.
5. Учреждение будущих возможных увольнений кандидатов на работу
24
путем
тщательного
изучения
их
социально-профессиональных
характеристик.
6. Формирование банков данных об источниках рабочей силы и
потенциальных кандидатах для работы в организации.
7. Изучение мотивов и цели рабочей силы на рынке труда.
8. Повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.
9. Знание профессиональных компетенций, требуемых для персонала
организации.
4.2. Маркетинг персонала: ищите мотивированных людей
При изучении возможных кандидатов на вакансию, маркетинговые
действия нужно всегда связывать с уже имеющейся мотивацией
потенциально возможного работника.
Мотивация потенциальных кандидатов, попадающих в сферу
проводимых маркетинговых мероприятий, формируется из следующих
слагаемых.
1. Имидж организации, от имени которой проводится маркетинг
персонала (она может делать это самостоятельно или с помощью рекрутагентов). Имидж организации определяет объективное стремление
потенциальных работников оказаться в числе реальных ее сотрудников.
2. Предлагаемые условия труда в организации. Условия труда –
достаточно широкое понятие. Оно включает заработную плату, графики
работы, систему бонусов или ее отсутствие, содержание социального пакета,
наличие льгот.
3. Устройство трудовой логистики (расположение, транспортная
доступность, связь с социальной инфраструктурой и др.). Нет сомнения, что
потенциальный работник при прочих равных условиях выберет тот вариант
трудоустройства, который меньше связан с транспортными издержками.
Транспортная доступность работы устанавливается местными органами
власти на основе законодательства в сфере занятости.
4.
Степень
соответствия
имеющейся
профессиональной
квалификации кандидата будущей профессиональной роли. Принцип
«оказаться в нужное время в нужном месте» в данном случае имеет
решающее значение. Если уровень профессиональной подготовки, трудовой
и социальный опыт потенциального работника в максимальной степени
«накладывается» на профиль вакансии, это может быть сильнейшим
мотиватором.
5. Причины ухода из предыдущей организации (конфликтное
увольнение или добровольное, сокращение, реорганизация, ликвидация).
В данном случае очень сильным мотиватором к трудоустройству
будет понимание потенциальным сотрудником своего увольнения с
предыдущего места работы как несправедливого. Обиженный или уязвимый
работник постарается всеми силами доказать, что он достойный специалист и
предыдущий уход с работы это вопиющая несправедливость и
недальновидность бывшего руководства.
25
6. Внутрисемейные причины также могут обусловить появление
работника на рынке труда и сыграть роль мотиватора к трудоустройству. К
их числу можно отнести, например, следование семейным трудовым
династиям, необходимость родителя находится ближе к месту жительства
или школьного образовательного учреждения, желание одного супруга о
смене места или условий работы другого, замужество или женитьба.
7. Высокомотивированные отношения с руководством организации,
проводящей маркетинг персонала, (профессиональное сотрудничество в
прошлом, дружеские отношения, близость интересов и др.).
Маркетинг персонала должен учитывать и проверенные разными
жизненными ситуациями дружественные или профессиональные отношения
потенциального работника с менеджментом организации. Довольно часто
новое руководство организации в режиме реинжиниринга организации как
раз и ориентировано на «проверенных» людей, которые знакомы по
прошлому сотрудничеству или личностных дружеских отношениях.
4.3. Внутрифирменный маркетинг персонала
Рынок рабочей силы относительно организации, как участника этого
рынка, можно разделить на два сегмента – внутренний и внешний.
Внутренний рынок рабочей силы – это отношения спроса и предложения
внутри организации. Чтобы это был внутренний рынок, первейшим условием
для этого должна быть купля-продажа рабочей силы, когда
внутриорганизационные отношения между подразделениями строятся по
принципу «внутренних рынков», т.е. на высокой экономической их
самостоятельности.
Преимущества внутрифирменного маркетинга, как философии
организации:
- обеспечивается стабилизация кадрового состава через внутреннюю
ротацию;
- минимизируется текучесть персонала;
- формируются общие ценности, нормы, традиции и принципы, что
обеспечивает высокую организационную культуру;
- персонал ориентирован на развитие;
- создаются эффективные системы мотивации и, в первую очередь,
самомотивация;
- практически не существует проблем с адаптацией персонала;
- обеспечивается высокое качество труда и трудовой жизни работников.
Главная особенность внутрифирменного маркетинга в том, что он
проводится силами самой организации, без привлечения внешних
организационных ресурсов. Это является непосредственной обязанностью
подразделения по управлению персоналом, которое в этой связи выполняет
следующие функции.
4.4. Инструменты внешнего маркетинга персонала
Современный маркетинг персонала располагает достаточно широким
арсеналом инструментов для мониторинга, прогнозирования рынка труда,
26
оценки спроса и предложения на этом рынке и факторов, определяющих их
соотношения. Они могут применяться как раздельно в зависимости от
стоящих задач перед организацией, так и комплексно.
1. Маркетинговые исследования рынка труда
Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и
анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей
принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок,
конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциал субъекта рынка
рабочей силы.
2. Реклама в маркетинге персонала
Важнейшей составляющей в комплексе маркетинговых коммуникаций
является реклама. Причем если в сфере материальных товаров серьезную
конкуренцию ей, как по результативности, так и по величине бюджетных
отчислений составляет выставочная и ярмарочная активность, то в
маркетинге рабочей силы с рекламой может соперничать только
формирование благоприятного общественного мнения, "publicrelations".
3. Оценка емкости рынка труда
Емкость рынка труда означает потенциально возможный в данных
условиях объем спроса нанимателей на рабочую силу. Емкость рынка всегда
привязывается, во-первых, к территории (страна, регион, административнотерриториальная единица), во-вторых, к определенной дате. Последнее
означает, что емкость рынка величина моментная, а не интервальная.
Некорректно и даже неправильно говорить о емкости рынка труда за год, за
полугодие и т.д. Она может быть определена только на определенную дату
(конец или начало года, месяца и т.д.).
4. Конъюнктурные обозрения.
Конъюнкту́ра (лат. Conjunctura— связываю, соединяю) – категория,
отражающая стечение обстоятельств, множество событий, наступающих в
какой-либо области человеческой деятельности (на какой-либо территории) и
характеризующих её в определённый период времени; стечение
обстоятельств,
сложившаяся
обстановка,
создавшееся
положение,
сформировавшийся комплекс условий, возникшая ситуация в данной области
в данный период времени.
Главная задача конъюнктурных обозрений рынка труда – максимально
полное и объективное отражение реальных тенденций, особенностей и
характера рынка в данное время и на данной территории. Конъюнктурное
обозрение – это результат мониторинга всех процессов, происходящих на
рынке. Характерная особенность и требование к данному инструменту
маркетинга – его оперативность. Конъюнктурное обозрение практически
необходимо для получения объективной картинки на рынке труда и что
более важно – для упреждения возможных фиаско организации на этом
рынке.
5. Формирование баз данных о рынке труда
Системы баз данных сегодня являются основой построения большинства
информационных систем и используются при автоматизации практически
27
всех сфер человеческой деятельности. База данных — это специальным
образом организованное хранение информационных ресурсов в виде
интегрированной совокупности файлов, обеспечивающей удобное
взаимодействие между ними и быстрый доступ к данным.
Базы данных по рынку труда могут содержать сведения о жителях
города, региона , вакансиях в других организациях, стоимости рабочей силы
на рынке страны, региона, отдельных организаций ( в первую очередь
конкурентов ) и другие сведения.
6. Социологические исследования на рынке труда
Социологические исследования в данном контексте рассматривают
трудовую деятельность как социальный процесс, т.е. как систему сложных
межличностных, внутриличностных, внутри- и межгрупповых отношений в
процессе труда. Объектами социологических исследований на рынке труда
могут быть:
- процесс трудовой деятельности (мотивация, производительность,
отношения между работниками, между работниками и менеджментом)4
- поведение людей на рынке труда (система стимулов и мотивов,
причины текучести, факторы занятости, трудовая миграция);
- организационное позиционирование (стимулы бизнес-среды, факторы
конкуренции, организационные ценности, управленческая культура).
Социологические исследования основаны на социологических замерах,
интервью, опросах, анализе статистических данных, средств массовой
информации, научных исследованиях, исторических аналогиях.
7. Международное сотрудничество
Маркетинг персонала будет более эффективным при хорошей
организации международного сотрудничества в сфере трудовой
деятельности. Этот маркетинговый инструмент предполагает:
-обмен интересующей обе стороны информацией о спросе и потребности
в рабочей силе, ее стоимости, требуемом качестве труда и рабочей силы;
трудовом законодательстве;
- обмен делегациями работников в виде стажировок, учебы, повышения
квалификации, проведения специальных работ;
- совместная деятельность в обеспечении занятости работников, обмене
трудовым опытом;
- приграничное сотрудничество в интересующих обе стороны сферах;
- сотрудничество в области охраны труда;
- формирование концепции социально ответственного менеджмента;
- формирование трансграничных рынков труда.
8. Рекрутмент
Рекрутмент – эта система принципов, методов и конкретных действий,
связанных с привлечением к работе в организации специалистов,
необходимой квалификации. В отличие от рекрутинга, который представляет
собой конкретные действия организации и специализированных агентов по
подбору и комплектованию штатов, рекрутмент это скорее методологическая
28
основа рекрутинга, его философия. Маркетинг персонала широко использует
методологию рекрутмента.
9. Консалтинг
Маркетинга персонала силами кадровых служб организации очень часто
бывает недостаточно в решении сложных проблем изучения рынка труда и
подбора необходимого персонала. В этих случаях прибегают к внешнему
консультированию с привлечением специализированных в этой области
структур. Консалтинговые
агентства на
рынке труда предоставляют особые услуги в сфере изучения рынка и
подбора персонала. Консалтинговые организации собирают информацию о
запросах компании-клиента, анализируют полученные сведения и переходят
к изучению рынка труда, т.е специалисты-консультанты выявляют круг
работников, наиболее подходящих для своих клиентов.
10. Хедхантинг
Среди инструментов маркетинга персонала в отдельных, весьма важных
и щепетильных случаях применяют хедхантинг.
Термин «Head Hunting» имеет английское происхождение и переводится,
как традиционный метод целенаправленного и прямого поиска
высококвалифицированных специалистов (head– голова и hunter– охотник).
Этот процесс подразумевает «переманивание» ключевых работников от
одной организации к другой. Такие специалисты представляют «золотой»
резерв организации, ведь именно благодаря их интеллекту и организаторским
способностям организации процветают.
Хедхантер ищет специалиста по двум заранее заданным критериям: имея
данные об имени и фамилии сотрудника или же просто располагая
информацией о требованиях к нему.
11. Аутплейсмент
Аутплейсмент (англ. Outplacement) включает сопровождение,
ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и, в конечном
итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или
каких-либо других организационных изменений работника. Чаще всего
консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, предлагают
уволенным
специалистам
специальные
обучающие
программы,
направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Реже
агентства сами ищут новую работу для сокращенных сотрудников своих
компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе
позволить только очень крупные и успешные компании.
12. Интернет-маркетинг
Современный маркетинг персонала никак не обходится без
использования
интернет-ресурсов.
Существует
множество
специализированных сайтов по поиску работы, по имеющимся вакансиям и
предложениям рабочей силы. Некоторые из этих сайтов: (rabota.yandex.ru);
(myjob.by); (belarus4you.infojob.html) и другие. Организация маркетинга
персонала имеет три несомненных преимущества: дешевле, быстрее,
доступнее.
29
13. Телемаркетинг
Телемаркетинг– это вид прямого маркетинга, при котором общение
продавца и покупателя происходит с помощью средств телефонии. Термин
«телемаркетинг» впервые стал использоваться компанией «BellSystems» для
описания своих услуг в 70-х годах прошлого века.
Телефон – незаменимое средство коммуникаций в маркетинге персонала
по следующим причинам:
- немедленный контакт и получение информации даже без личной
встречи;
- звонок по телефону несет личностную окраску и менее формален, чем
письменный запрос или собеседование, что позволяет вести беседу более
свободно и раскованно;
- самый универсальный способ получения информации;
- один из самых дешевых способов налаживания контактов;
- телемаркетингнезаменим при установлении первичных контактов на
рынке труда.
14. Скрининг-резюме
Скрининг резюме – низкобюджетный
вариант
подбора персонала,
заключающийся в отборе по формальным критериям, таким как образование,
возраст, пол, опыт работы и т.д. Мотивация и личностные качества
кандидатов не исследуются. Эта работа проводится специализирующимися
на этом структурами. Для предприятий малого и среднего бизнеса,
считающих, что гонорар рекрутинговых агентств за классический подбор
персонала слишком велик, услуга скрининг резюме является наименее
затратной, но не менее эффективной. При этом собеседование с кандидатом
организация-работодатель проводит самостоятельно, делая выбор кандидатов
из перечня, представленного скрининг-структурой.
ТЕМА 5. Набор и отбор персонала
Вопросы темы:
1. Сущность, принципы и источники набора персонала
2. Поведение кандидата в процессе выбора места будущей работы
3. Содержание и особенности отбора персонала
4. Методы отбора
5. Эффективность отбора персонала
5.1 Сущность, принципы и источники набора персонала
Набор персонала - привлечение персонала для будущей работы в
организации, осуществляемое, как правило, с определенным резервом
кандидатов на замещение вакантных должностей..
Классически все источники делятся на две большие группы – внешние
по отношению к организации и внутренние.
30
Таблица 5.1 – Характеристики
организацию
источников привлечения персонала в
Источники привлечения персонала
Внутренний источник
Внешний источник
Внутренние подразделения организации с
похожими функциями и задачами
Неродственные по функциям подразделения
Административно-управленческий аппарат
Филиалы организации
Другие организации
Компьютеризированные
службы
подбора
работников
(Internetтехнологии).
Службы занятости, рекрутинговые
фирмы, агентства.
Ярмарки,
выставки,
фестивали
вакансий.
Образовательные учреждения (школы,
колледжи, вузы)
Лица,
сами
обратившиеся
в
организацию в поисках работы.
Мигранты из других стран
Достоинства
Внутренний источник
Внешний источник
Снижение затрат на привлечение персонала.
Более полная информация о возможностях
кандидата.
Наглядное развитие карьеры.
Меньший срок поиска претендентов.
Мотивация для других работников, если
передвижение связано с карьерным ростом.
Практически не нужно время для адаптации.
Большой выбор кандидатов.
Возможность появления новых идей и
приемов работы у нового работника.
Меньшая
психологическая
напряженность в коллективе.
Единовременное заполнение вакансий.
Проявление высокой мотивации у
нового работника, чтобы доказать
неслучайность выбора.
Недостатки
Внутренний источник
Внешний источник
Угроза возникновения психологической
напряженности в коллективе.
Меньший выбор кандидатов.
Меньшая инновационная
активность
кандидата на должность (недостатки
организации менее заметны, привычны).
Возможность формирования в организации
застойных явлений
Возникает вакансия в персонале на
Большие затраты на привлечение
персонала.
Большой срок поиска.
Длительный
период
адаптации
кандидата.
Отсутствие полной информации об
организации и возможностях новых
коллег.
Незнание
внутренних
31
освобождающееся рабочее место, которую взаимоотношений.
бывает сложно заполнить.
Возможность ухудшения рабочего
климата – «обида» среди давно
работающих.
Инструменты привлечения из внутренних источников:
Объявление о найме в средствах информации организации.
Использование внутренней базы данных о персонале.
Изучение внутренних настроений среди работников.
Использование резерва кадров на выдвижение.
Беседы с руководителями других подразделений.
Инструменты внешнего найма:
Объявления в средствах массовой информации.
Вербовка.
Хедхантинг.
Формирование баз данных о кандидатах на работу из других организаций.
Использование личных контактов.
Работа в конкурирующих организациях.
Найм студентов во время каникул.
Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ.
Лизинг персонала.
Рекомендательный рекрутинг.
5.2. Поведение кандидата в процессе выбора места будущей работы
Поведение на рынке труда должно начинаться с максимально честного
анализа своих внутренних возможностей и формальных признаков. Ниже
приведен пример такого самоанализа, подходящего как для молодого
специалиста так и для специалиста со стажем (табл. 5.3).
Таблица 5.3 – Вопросы для самоанализа перед трудоустройством
№№ Вопросы для ответов
Да
Нет
Какой я человек?
1.
Я целеустремленный?
2.
Свободно ли я нахожу общий язык с
людьми?
3.
На меня можно положиться?
4.
Я энергичный?
5.
Есть ли у меня какие-либо вредные
привычки, которые могут мешать
работе?
6.
Могу ли я быть лидером?
7.
Я хотел бы работать один или в
коллективе?
8.
Уверен ли я в себе (Не эгоистичен ли
32
9.
10.
1.
2.
3.
4.
1.
2
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
я?)?
Разумно ли я трачу время?
Свободен ли я от финансовой
зависимости?
Мои способности
Много ли у меня способностей?
Есть ли у меня ораторские
способности?
Есть ли у меня способности к
изучению иностранных языков?
Есть ли у меня способности к
решению проблем задач?
Мои достижения
Высокий ли у меня средний балл по
результатам обучения?
Я был в первой половинесвоего
выпуска по успеваемости?
В чем я был лучший?
Какой предмет был для меня самым
трудным (нет) и самым легким (да)?
Был ли у меня интерес к знаниям ?
Мои интересы
Имеются
ли
у
меня
профессиональные интересы (мой
любимый предмет)? (необязательно
тот, который давался легче всего)
Люблю ли я читать
научные
журналы?
Есть ли книги и журналы, которые я
читаю с удовольствием?
Вхожу ли я в какие-либо партийные
или непартийные организации?
Много ли у меня
свободного
времени?
Люблю ли я путешествовать?
Мое образование
Доволен
ли
я
выбранной
специальностью по диплому?
Хочу ли я продолжить обучение?
3. Приобрел ли я дополнительные
профессиональные навыки (знание
иностранных языков, компьютерная
грамотность и т.д.)?
Мой опыт работы
33
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Устраивался ли я на работу во время
студенческих каникул?
Занимал ли я какие-либо временные
должности?
Устраивался ли я на постоянную
работу во время учебы?
Часто ли я менял места работы?
Всегда
ли
я
увольнялся
по
собственному желанию?
Имею ли я карьерные достижения?
Достаточно простого сопоставления количества положительных и
отрицательных ответов на поставленные ответы, чтобы оценить реальные
перспективы своего положения на рынке труда в соответствии с вашими
личностными качествами.
Перед тем как предложить вам работу, представители организацииработодателя потребуют информацию о вас в письменном виде. Ваше
резюме – это документ, по которому организация будет вас оценивать.
Обычно резюме должно включать следующие части:
· личные сведения,
· объект – желаемая работа,
· краткое изложение достижений,
· квалификация (обязательно образование и опыт работы),
· личные качества (только если эта информация имеет отношение к
должности, на которую вы претендуете, т.е. усиливает резюме),
· рекомендации (обычно достаточно утверждения о том, что рекомендации
возможны, но в некоторых случаях они могут быть перечислены).
5.3. Содержание и особенности отбора персонала
Отбор персонала – это процесс изучения профессиональных, деловых
психологических качеств кандидатов на вакантные должностии установления
их пригодности для выполнения обязанностей на определенной должности в
организации.Отбор означает выбор из совокупности претендентов наиболее
соответствующей по квалификации, специальности, личным качествам и
способностям кандидатуры характеру предстоящей деятельности.
Принципы отбора персонала
1. Соответствие профессиональных, деловых и личностных качеств
кандидата на должность философии организации, ее стратегии и кадровой
политике. Если организация ориентирована на выращивание своих кадров.
То в первую очередь необходимо рассматриватьв качестве приоритетного
внутренний рынок рабочей силы: сначала свои претенденты – потом
внешние.
2. Принцип комплексного учета всех факторов, влияющих на результат
отбора (качества кандидата, требования к должности, ситуацию на рынке
труда, поведение конкурентов, особенности кадровой политики и другие).
34
3. Важность не только профессиональных и деловых качеств, но и
личностных: адаптационные способности кандидата, степень его
конфликтности, честность, порядочность, уровень общей и организационной
культуры.
4. Соблюдение
норм
трудового
и
гражданско-правового
законодательства.
5. Учет возможной негативной реакции коллектива на факт принятия
нового работника. Это необходимо для предотвращения будущих
конфликтных ситуаций, В этих целях предпочтительнее определять нового
работника в менее конфликтную среду.
6. Возможность пересмотра требований к кандидатам, если в процессе
отбора они окажутся завышенными. Не всегда предложение рабочей силы
соответствует ожиданиям работодателей, поэтому в условиях дефицита
определенных профессий на рынке труда целесообразнее снизить планку
требований, чем остаться с незаполненными вакансиями.
7. Ориентация в первую очередь на сильные, а не на слабые стороны
кандидата, потому что идеальных работников не бывает, а многие недостатки
могут и не мешать эффективной работе в коллективе.
8. Ориентация отобранного персонала на его развитие в организации,
совершенствование его профессиональных, деловых и личностных качеств,
проектирование деловой карьеры.
9. Оценка трудового и личностного потенциала будущего работника, его
возможной пользы для организации и собственного развития.
10. Поиск мотивированных людей, которые знают свои цели, интересы и
возможности. Такие люди в организации способны сочетать свои цели с
целями организации, они всегда креативны и производительны.
11. Учет максимально возможных источников для характеристики
кандидатов на должность, что позволит минимизировать потенциальные
риски по результатам кадрового решения.
5.4 Методы отбора
Современный менеджмент располагает достаточным количеством
методов для оценки соответствия кандидатов на должность предъявляемым
требованиям. Применение тех или других методов отбора персонала зависит
от множества факторов: количества вакансий и количества претендентов,
важности заполняемой вакансии для организации, качества отбираемого
контингента, имеющегося запаса времени для проведения процедуры отбора,
финансовых средств на эти цели, квалификации и опыта работников,
участвующих в отборе.
Система отбора персонала может быть основана на применении
следующих методов.
1. Предварительное изучение списка претендентов на имеющиеся
вакансии (вакансию), структуризация этого списка по степени соответствия
выдвинутым требованиям и ранжирование кандидатов по этому признаку на
основе представленных резюме.
2. Ознакомительное интервью проводится в целях общего, и часто,
35
визуального ознакомления с кандидатами. Наиболее важными пунктами, на
которые обычно обращают внимание при личной ознакомительной беседе
являются: адрес, имеющаяся специальность, оконченные учебные заведения,
цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах
работы, желаемая зарплата, мотивы работы в организации, общее состояние
здоровья, возможная дата выхода на работу.
3. После предварительного интервью претендентызаполняют анкету,
составленную нанимателем, и включающую те вопросы, которые интересуют
в первую очередь его.
4.Тестирование является достаточно распространенным способом
оценки различных сторон и способностей в человеческой деятельности.
Тестирование при приеме на работу – общепризнанная практика.
В практике отбора для каждой вакансии составляется свой набор
(батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника,
которые могут сильно отличаться по видам профессиональной деятельности.
5. Диагностическое собеседование (интервью). К этому этапу обычно
доходит 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после
предшествующих этапов отбора. Собеседование позволяет оценить широкий
набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: логику
мышления, умение аргументировать и дискутировать, вести переговоры,
культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его
деловые качеств и др.
6. Решение о приеме кандидата на работу является самым важным
моментом и завершающей стадией процесса отбора. Оно должно быть
максимально объективным. При этом следует принять все необходимые
меры, чтобы исключить возможность ошибки.
Принять верное решение помогает отработанная схема анализа
результатов, полученных на всех этапах. Прием на работу кандидата, не
оправдавшего впоследствии надежд руководства организации, может иметь
большие сложности с его дальнейшей трудовой деятельностью и
увольнением.
5.5. Эффективность отбора персонала
Собирательной характеристикой эффективности отбора является прием
в организацию таких работников, которые по всем требуемым параметрам
соответствуют или выше предъявляемых требований: трудолюбивы,
инновационны,
неконфликтны,
дисциплинированы,
ответственны,
современны и т. д. Вместе с тем, эффективность отбора персонала можно
измерять следующими основными показателями.
1. Степенью формального соответствия принятых на работу сотрудников
должностным требованиям. Чем ближе качества отобранного кандидата к
необходимым, тем эффективнее проведен отбор.
2. Соотношением усредненных на одного кандидата денежных затрат по
отбору к его среднемесячной заработной плате. Это будет экономичность
отбора как один из элементов эффективности.
36
3. Соотношением затрат времени по отбору к числу отработанных дней в
течение первого года трудовой деятельности, исключая нерабочие дни по
субъективным причинам (прогулы, больничные, вынужденные простои и
т.д.).
4. Увеличение основных количественных и качественных характеристик
труда принятого работника за первый год трудовой деятельности
(производительности труда, качества труда, заработной платы, поощрений и
др.).
5. Сравнительно лучшими характеристиками принятого работника
относительно средних по организации (подразделению).
Тема 6. Адаптация персонала
Вопросы темы:
1. Сущность, структура и виды адаптации персонала.
2. Цели и функции организации по адаптации новых работников.
3. Факторы, влияющие на эффективность адаптации.
4. Процесс и программы адаптации.
5. Критерии и показатели эффективности адаптационного процесса.
6.1. Сущность, структура и виды адаптации персонала
Понятие "адаптация" происходит от лат. adapto – "приспособляю" и
первоначальном значении имело применение к биологическим системам.
Оно означает прилаживание, приспособление к окружающей среде.
Применительно к социальным системам адаптация означает нечто большее,
чем биологическое приспособление. Это обусловлено значительно более
широким спектром человеческих целей, интересов и потребностей по
сравнению с другими биологическими системами. Социальная адаптация
всегда имеет осознанный характер и во многом зависит от уровня
интеллектуальной и социокультурной организации человека. Адаптация
человека к новым условиям труда – это социальный процесс освоения
личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда
оказывают активное воздействие друг на друга. Суть адаптации – во
взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметновещественной, так и социальной.
Процесс вхождения нового работника в новый коллектив – всегда
сопряжен с определенными организационными и психологическими
трудностями. По своей сути процесс адаптации – это нахождение
оптимального баланса между целями, принципами поведения и другими
установками нового работника, с одной стороны, с целями и нормами
организационной культуры организации, с другой стороны. Это выражается
в ожиданиях той и другой сторон.
Важнейшими
компонентами
адаптации
работника
являются
согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с
37
одной стороны, с другой – реальностью организационной среды, в которой
он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости
которых зависит успешность адаптации. Это процесс, который требует как
от работника, так и от коллектива взаимной активности и
заинтересованности друг в друге.
Структура адаптации вновь принятых работников. Адаптационный
процесс - это всегда система взаимодействия с новой средой личностных,
профессиональных,
деловых,
психических,
физиологических,
интеллектуальных свойств человека на новом трудовом месте. Поэтому
следует знать сущностные особенности каждого из элементов адаптации
работника к новым условиям труда.
Социальная адаптация — это процесс вхождения человека в новую
социальную среду как сферу его деятельности, что предполагает следующие
этапы. В ее процессе работник идентифицирует себя в новом
профессиональном окружении, заявляет о себе как личности со своими
достоинствами и недостатками, оценивает приемлемость для себя
установленных в организации норм и правил поведения, а также системы
ценностей.
Профессиональная адаптация характеризуется необходимостью
проявления имеющихся у работника компетенций, включая знания, навыки и
умения. В рамках профессиональной адаптации возможно раскрытие новых
возможностей, а также формирование профессионально необходимых
профессиональных и деловых качеств.
Психофизиологическая адаптация — приспособление организма к
новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям
труда. Это, например, температурные и звуковые режимы, удобство рабочего
места, психологическая совместимость с другими работниками,
эргономические особенности орудий труда.
Психологическая адаптация состоит в достижении психологического
комфорта на новом месте работы, профилактике и устранении
межличностных конфликтов. Ее успех зависит от коммуникативных
особенностей, как нового работника, так и коллег по работе. Многое зависит
от политического поведения
сотрудника: его открытости, честности,
последовательности и общей культуры.
Регламентная
адаптация заключается в изучении, усвоении и
применении в своей работе установленных в организации регламентов:
распорядка рабочего дня, должностных требований, устава организации и
положения о структурном подразделении, куда поступил на работу новый
сотрудник, организационных отношений
с вышестоящими уровнями
управления, организационными партнерами, с конкурентами. Такая
адаптация позволяет работнику понять свою организационную роль и занять
соответствующее место в существующей иерархии.
Экономическая адаптация предполагает положительное восприятие
экономических условий трудовой деятельности. В основном такая
адаптация связана с системой материальных компенсаций для работника, т.е.
38
уровнем его заработной платы, различными бонусами к основной заработной
плате, соотношением постоянной и переменной составляющих в общем
объеме материальных компенсаций. Степень экономической адаптации
зависит и от понимания новым работником справедливости в установленных
компенсационных выплатах, т.е. в оценке соотношения уровня его оплаты
труда и других работников, а также своевременности денежных выплат. В
ряде случаев имеет значение экономическое положение организации,
значимость ее продукции или услуг для общества, экономическая
перспектива организации на рынке труда.
Транспортная адаптация
означает
процесс привыкания нового
работника к условиям транспортной доступности выбранного места работы.
Это очень важный элемент адаптации, во-первых, по причине значительной
удаленности места проживания и места работы, особенно в условиях
большого города, во-вторых, из-за возможной территориальной
рассредоточенности самой организации, когда работнику приходится в
течение рабочего дня совершать неоднократные поездки по служебным
вопросам в разные подразделения организации. Причина транспортной
доступности порой бывает решающей как при выборе места работы, так и
при отказе от нее в период адаптации, если на поездки тратится значительное
количество времени.
6.2. Цели и функции организации по адаптации новых работников
Как всякий планомерно организованный управленческий процесс,
адаптация вновь принятого персонала имеет конкретные организационные
цели. К основным из них, которые выражают сущность адаптации, нужно
отнести следующие.
1. Эффективное вхождение в должность нового сотрудника, что
означает:
- уменьшение финансовых и временных издержек на адаптацию, так как
новый работник недостаточно хорошо знает свои должностные обязанности
на практике, он работает менее эффективно и требует дополнительных
затрат;
- экономию времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по
программе работа помогает экономить время каждого из них.
2. Профилактика текучести персонала организации и возможного
увольнения нового сотрудника, в котором заинтересована организация.
3.Снижение
степени
психологической
напряженности
и
неопределенности у новых работников, развитие позитивного отношения к
работе и удовлетворенности от работы.
4. Оценка потенциала сотрудника в течение периода адаптации.
5. Развитие эффективных коммуникаций у работника с внутренней и
внешней средой организации, что означает:
- налаживание хороших межличностных и деловых отношений с
коллегами по работе;
39
- установление результативных коммуникаций с контрагентами
организации (партнерами, органами местного управления, общественными
структурами и другими).
6. Формирование позитивного имиджа организации как работодателя на
рынке труда.
Основные функции организационных участников адаптационного
процесса. Главными участниками процесса адаптации являются: служба
управления персоналом организации, которая организует и методически
обеспечивает всю работу по введению нового работника в должность,
руководитель подразделения, где начал работу вновь принятый специалист, а
также наставник или же профессионально подготовленный для этих целей
специалист (коуч).
Функции руководителя подразделения.
1. Ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями через
его должностную инструкцию и положение о подразделении, куда он
зачислен.
2. Формулировка
целей и задач на испытательный срок новому
сотруднику, утверждение плана работы сотрудника на период адаптации.
3. Заполнение адаптационного листа, составление индивидуального
плана-графика введения в должность.
4. Назначение наставника из числа ведущих специалистов подразделения и его представление новому работнику.
5. Установление обязанностей и ответственности вновь принятого
работника, информирование о требованиях к качеству выполняемой работы.
6. Инструктирование и
объяснение новичку предназначения
адаптационного листа, индивидуального плана-графика введения в
должность, технологии их заполнения, разъяснение запланированных
мероприятий.
7. Представление нового работника сотрудникам подразделения.
8. Мониторинг и контроль промежуточных результатов адаптационного
процесса.
Функции наставника
1. Информирование сотрудника о формах и принципах взаимодействия в
режиме наставничества.
2. Изложение возможных трудностей и наиболее распространенных
ошибок в работе.
3. Информирование о потенциале и особенностях организационного
поведения коллег по работе (у кого можно попросить совета и помощи, кто
имеет особенности в характере и какие).
4. Разъяснение
структуры и функций подразделения, его
организационное взаимодействие с другими подразделениям.
5. Ознакомление с нормами организационной культуры, принятыми
традициями, историей организации.
6. Оказание помощи в профессиональной деятельности, выработке
навыков и вхождении в систему внутренних и внешних коммуникаций.
40
6.3 Факторы, влияющие на эффективность адаптации
Адаптация всегда происходит в условиях влияния множества
внутренних и внешних факторов как относительно организации, так и
относительно самого работника.
Организационные факторы адаптации
1. Внутренние:
- характер должностных обязанностей: степень их сложности и
известности для работника;
-имеющиеся ресурсы для выполнения должностных обязанностей
(временные, финансовые, материальные, информационные и другие);
- организационный регламент (график работы, ее интенсивность,
система контроля и другие);
-стиль работы руководителя;
- характер взаимоотношений между сотрудниками, включая и
руководителя;
- неудобство рабочего места и предметов труда (размещение стола,
отсутствие современных средств труда: компьютера и других);
- уровень материальных компенсаций и характер их выплат;
- отсутствие перспектив, как для работника, так и у самой организации;
- характер трудовой дисциплины;
- качество оказываемой поддержки со стороны руководства и
наставника.
2. Внешние:
- особенности горизонтальных коммуникаций с другими организациями;
- отношения с вышестоящими органами управления;
- отношения с органами государственной власти;
- ресурсное обеспечение деятельности организации;
- законодательное
и
нормативно-правовое
обеспечение
функционирования организации;
- конкурентоспособность организации на рынке;
- возможности для работника найти
место работы в других
организациях;
- транспортная доступность места трудовой деятельности;
- общественное признание результатов труда организации;
- имидж организации среди потребителей, партнеров, конкурентов,
органов государственной власти и общественности.
Личностные факторы адаптации
1.Внутренние:
- особенности характера (степень уживчивости,
дипломатичности,
этичности, ответственности, порядочности и другие);
- уровень притязаний и характер целей;
- структура мотивации;
- уровень общей культуры;
- уровень профессиональной подготовки;
- опыт работы в целом и в похожих должностях.
41
3. Внешние:
- реноме и профессиональный послужной список;
- личное и семейное материальное благополучие;
- семейные трудовые и другие традиции и ценности;
- сложившееся общественное мнение о работнике;
- конкретные характеристики с прежних мест работы;
- наличие примера и авторитета для подражания;
- советы друзей, знакомых, консультантов.
6.4. Процесс и программы адаптации
Основными моделями проведения адаптации являются следующие.
1. Наставничество считается одним из самых опробованных и
эффективных способов передачи своей компетентности молодым
сотрудникам организаций в процессе их адаптации к новым условиям труда.
При работе с новыми работниками наставничество носит характер
постоянного обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.
Наставничество можно определить как форму коммуникаций, направленную
на помощь новичку в организации вхождения в новую профессиональную и
социальную среду.
2. Коучинг подразумевает не столько самообучение работника, сколько
раскрытие сотрудником своего внутреннего потенциала и большую отдачу в
работе под руководством специалиста – коуча. «Коучинг» – термин,
введенный в обращение в начале 1990-х годов английским консультантом
Джоном Уитмором. Дословно «коучинг» переводится как «тренировать,
наставлять». В общем смысле это понятие более емкое, сочетающее в себе
психологию, логику, менеджмент и самоорганизованность, коучинг процесс
и ориентировано на достижение различных жизненных целей. Поэтому
задача коуча не давать человеку совет как поступить в той или иной
ситуации, а помочь работнику проявить все свои возможности и
способности, помочь сотруднику повысить ясность восприятия, выйти за
рамки привычных убеждений и сдерживающих его стереотипов, развить
внутреннюю уверенность, т.е. в конечном итоге обучить человека
технологии саморазвития.
3. Самоадаптация может происходить в условиях несложных для
новичка профессиональных обязанностей или уже известных ему по
прошлому опыту. Самоадаптация характерна также и для руководителей всех
уровней управления, причем, чем выше уровень управления, тем в большей
мере приходится рассчитывать на самоадаптацию. Сложно, например,
представить ситуацию, когда директору предприятия назначают наставника.
Хотя и для таких должностей существуют реальные и формальные сроки
испытания должностью. Например, известные «100 дней», после которых
принято подводить первые итоги руководства. Самоадаптация сотрудника
может происходить и по причине плохого менеджмента организации,
невнимания
и
безразличия
непосредственного
руководителя
к
профессиональной деятельности принятого на работу нового сотрудника.
42
Общая программа адаптации касается в целом всей организации и
может содержать несколько разделов, количество которых определяется
сложностью должности, профессии
и уровнем профессиональной
компетентности нового сотрудника
Специальная программа включает вопросы, связанные с каким-либо
подразделением или рабочим местом.
Адаптационный процесс условно можно разделить на три периода:
I. Период ознакомления (welcome-тренинг). На этой стадии новый
специалист от своего руководителя или наставника узнает цели и задачи
организации, знакомится с микроклиматом в организации и подразделении,
куда он зачислен, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и
представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник
должен окончательно определиться — подходит ему новое рабочее место
или нет.
II. Период приспособления может иметь разную продолжительность: от
одного месяца до одного года. Это зависит от разных факторов, которые
приведены выше в данной теме. Данный период самый важный в процессе
адаптации, потому что в ходе его формируется окончательный вывод о
правильности принятого решения по найму на работу.
III. Период ассимиляции или идентификации нового сотрудника с
коллективом. Характеризуется полным привыканием к новым должностным
обязанностям и коллегам по работе. В этот период работник уже полностью
справляется со своими должностными обязанностями, может сам
формулировать свои дальнейшие целевые установки и становится
полноправным членом коллектива.
IV. Период аттестации является завершающим по своему содержанию
организационным этапом адаптации. Его содержание – в проведении
итоговой оценки не только работы вновь принятого работника, но и
наставника, а также других лиц и подразделений, имеющих отношение к
данной процедуре.
6.5. Критерии и показатели эффективности адаптационного
процесса
Об успешности процесса адаптации можно судить по определенным
критериям. К основным из них можно отнести:
- выполнение должностных обязанностей для сотрудника не вызывает
чувства напряжения, страха, неуверенности;
- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для
работы, – подтверждением чему являются хорошие результаты работы и
успешно пройденная аттестация, если такая предусмотрена;
- поведение нового работника соответствует установленному регламенту
и корпоративному кодексу;
- у нового сотрудника выражено явное желание совершенствоваться в
профессии, развивать деловую карьеру, и он связывает свое будущее с
данной работой;
43
- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и
ровные отношения с другими работниками;
- работник активное участие в деловых коммуникациях с другими
организациями.
Количественными параметрами, по которым можно судить об уровне
эффективности адаптационных мероприятий нового сотрудника, являются
следующие.
1. Стоимость адаптации одного сотрудника (включает время,
затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой
персонала; стоимость раздаточных и других материалов). Данный показатель
целесообразно рассчитывать для разных профессий в отдельности.
2. Годовой объем добавленной стоимости, которую обеспечивает
профессиональная деятельность данного сотрудника.
Отношение годового объема добавленной стоимости, которую приносит
новый работник, к стоимости его адаптации можно считать количественной
характеристикой эффективности адаптационных мероприятий.
Нужно понимать, что адаптация процесс двухсторонний, в ходе которого
происходит нахождение взаимного понимания между интересами
нанимателя и интересами нового работника. Поэтому ее благоприятный
исход зависит от того, как обе стороны могут учитывать объективные
различия между этими интересами.
Тема 7. Развитие персонала
Вопросы темы:
1.Сущность развития персонала
1.1. Развитие человека как процесс
1.2. Этапы профессионального развития
1.3. Цели и принципы профессионального развития персонала
2. Обучение персонала
3. Деловая карьера
4. Мотивация развития персонала
5. Кризисы в профессиональном развитии
7.1 Сущность развития персонала
7.1.1 Развитие человека как процесс
Человеческая жизнь – это последовательные изменения ее качественных
и количественных характеристик. Постепенное
и последовательное
нарастание таких характеристик, их интенсификация и качественное
изменение можно определить как процесс развития человека. Такой процесс
имеет комплексный характер и структурно состоит из:
- физического развития;
- психического развития;
- интеллектуального развития;
- социального развития;
- организационного развития;
44
- профессионального развития.
Все эти элементы связаны между собой и каждый из них является
условием и следствием другого элемента. Развитие человека является
объектом внимания многих научных дисциплин и сфер предметной
деятельности людей: медицины, здравоохранения, психологии, экономики,
менеджмента, государственного управления, в международных сравнениях.
В технологическом плане организационное развитие персонала
включает:
- работу
по
профессиональной
ориентации
выпускников
общеобразовательных учреждений;
- профессиональное обучение, профессиональную адаптацию и оценку
деятельности;
- переподготовку, стажировку и повышение квалификации кадров;
- вертикальную, горизонтальную и смешанную ротацию кадров;
- делегирование развивающих полномочий;
- формирование кадрового резерва;
- планирование и управление карьерой персонала в организации;
- организацию инновационной деятельности персонала;
- стимулирование саморазвития.
7.1.2 Этапы профессионального развития
Профессиональное развитие можно определить как процесс
приобретения и закрепления у человека в ходе трудовой деятельности
качественно новых компетенций, положительно влияющих на реализацию
профессиональных ролей, профессиональную мотивацию и интеграцию в
профессиональную среду. Профессиональное развитие является важнейшим
элементом организационной социализации. По своему контексту его можно
назвать процессом профессионализации личности, в ходе которого
происходит качественное развитие человека-профессионала. Для каждого
человека объективно существуют разные уровни профессионализма по мере
его профессионального развития. В то же время имеются и работники, для
которых присущ определенный уровень профессионализма в выполнении
своих должностных обязанностей, выше которого ему подняться трудно.
Такие разные уровни профессионализма имеют следующие характеристики.
1 уровень – начальный профессионализм или адаптация. Человек
осуществляет некоторые виды работ, не обладая качествами профессионала.
Не овладев нормами и правилами профессии, он действует как новичок,
дилетант, не достигает в труде высоких и творческих результатов. Этот этап
проходит каждый человек. Бывает, что отдельные работники задерживаются
на таком уровне профессионализма надолго.
2 уровень – профессиональная самоактуализация. Этот уровень
охватывает большую часть жизни людей, относящихся к активной части
населения. Человек последовательно усваивает нормы и правила профессии
и выполняет сначала работу по образцу, по инструкции. Затем приобретает
необходимые навыки, более высокую квалификацию и осуществляет
квалифицированный труд.
45
3 уровень гармоничный
профессионализм. Этот уровень
характеризует профессиональную деятельность в ее расцвете, в самых
высоких достижениях и успехах. Человек превращается в творца, новатора, в
профессионала высокой квалификации, суперпрофессионала. Главной
особенностью этого уровня является «выход человека за пределы
профессии», то есть творческое ее обогащение своими инновационными
идеями и креативностью.
4 уровень – деформированный профессионализм. На уровне такого
профессионализма человек обычно достаточно активно трудится. Но при
этом мы видим определенную деформацию в становлении его как
профессионала.
Либо
человек
выполняет
неэффективную,
не
соответствующую нормам деятельность, т.е. допускает брак в работе, либо
внешне
кипучая
трудовая
деятельность
маскирует
отсутствие
профессионализма.
5 уровень - постпрофессионализм. Этот уровень проходят все люди,
когда, казалось бы, еще огромный трудовой потенциал «упирается» в планку
пенсионного возраста. Каждый переживает такую ситуацию с разными
внутренними психологическими оценками. На этом уровне человек может
оказаться просто «профессионалом в прошлом», а может остаться желанным
консультантом, советчиком, наставником, экспертом, щедро и в то же время
ненавязчиво делящимся своим профессиональным опытом достижений,
ошибок и неудач.
7.1.3. Цели и принципы профессионального развития персонала
Главными целями развития персонала являются следующие:
1. Решение задач инновационного развития в соответствии с принятой
организационной стратегией.
2. Раскрытие и повышениетрудового потенциала работников как условия
достижения личных и организационных целей.
3. Повышение эффективности трудовой деятельности и качества
трудовой жизни.
4. Обеспечение возможности формирования кадрового резерва.
5. Повышение конкурентоспособности организации на рынке, в том
числе и на рынке труда.
6. Формирование позитивного имиджа организации как работодателя.
7. Формирование восприимчивости работников к изменениям,
воспитание креативных элементов в трудовой деятельности.
8. Создание эффективных мотивов и стимулов у работников к труду.
9. Повышение лояльности персонала к организации, ее целям и
снижение текучести.
Основные принципы развития персонала:
- целостность системы развития, преемственность различных видов и
форм развития персонала;
- опережающий характер развития персонала на основе прогнозов
инноваций на рынке и положения организации в локальном, региональном и
международном разделении труда;
46
- гибкость использования существующих форм и методов развития;
- всестороннее
стимулирование развития трудовых
ресурсов
организации;
- соответствие системы развития персонала целям и возможностям
организации;
- нахождение баланса интересовработников и организации;
- адаптация имеющегося опыта построения эффективных систем
развития другими организациями, в том числе и зарубежными.
7.2. Обучение персонала
Обучение персонала — это целенаправленный, организованный,
планомерно и систематически осуществляемый внутри организации и в
учебных заведениях процесс овладения знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством опытных преподавателей,
наставников, специалистов и руководителей. Необходимость обучения
персонала определяется быстро изменяющимися факторами внутренней и
внешней среды организации, конкуренцией на рынках (продуктовых, услуг,
региональных, трудовых ресурсов), инновационным характером экономики,
значимостью знаний и времени как факторов производства.
Формируя системы обучения персонала в организациях, нужно видеть
разницу между его обучением и образованием. Образование - постоянное
расширение круга и уровня знаний и умений, культуры, устремлений и
достижений сотрудников организации. Образование персонала – это скорее
внутренняя потребность работающих в организации людей, направленная на
повышение профессиональной компетентности и общей культуры. Обучение
- более кратковременный, но тоже систематический процесс, который
помогает работнику справляться с конкретными заданиями и/или овладевать
навыками и знаниями на определённом уровне. Обучение персонала - одна из
функций управления персоналом организации, условие качественного
достижения ее целей. Обучение следует рассматривать как составной
элемент образовательного процесса человека-работника.
Существуют три основные формы обучения персонала, которые
используются в организациях.
1.Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной
рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты,
оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать
и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник
рассматривается как участник рабочего процесса. Обучение на рабочем
месте может включать: метод усложняющихся заданий, смену рабочего
места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж,
метод делегирования ответственности, наставничество, участие в проектных
группах и другие методы.
2. Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего
места, как правило, с использованием специальных учебных инструментов и
оборудования. Обучаемый работник не считается производительной
единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения
47
упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться
в производственных помещениях организации - работодателя, в центрах
обучения, которые посещают работники нескольких различных организаций,
а также в специализированных учебных заведениях (вузах, колледжах и
других).
3. Смешанная форма обучения, когда работник периодически в
течение, например, года или другого периода посещает специальные
обучающие мероприятия, не участвуя при этом в производственном
процессе. Это заочная форма получения профессионального образования,
стажировки, курсы повышения квалификации и другие специальные
мероприятия.
Различают три вида обучения персонала: подготовка, повышение
квалификации и переподготовка персонала.
 Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и
выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой
деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений,
навыков и способов общения.
 Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях
развития знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом
требований к профессии или повышением в должности.
 Переподготовка персонала — обучение работников в целях
освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с
овладением новой профессией или изменившимися требованиями к
содержанию и результатам труда.
7.3. Деловая карьера
Деловая карьера – это траектория профессионально-должностного
продвижения работника в течение его трудовой деятельности. Карьера
является качественной характеристикой труда работника. Ее качество,
степень удовлетворенности работника, мотивация и ожидания чаще всего
оцениваются самим работником, т.е. во многом это понятие субъективное и
зависит от личностных представлений о служебном успехе. Различают
следующие виды деловой карьеры.
Вертикальная (линейная )карьера – такой профиль должностного
продвижения, с которым чаще всего связывают само понятие деловой
карьеры, так как в этом случае изменение статуса работника наиболее
очевидно. Этот вид деловой карьеры означает подъем на более высокую
ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое, как
правило, сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Горизонтальная (функциональная) карьера означает либо перемещение в
другую функциональную область деятельности, либо выполнение
определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого
формального закрепления в организационной структуре (например,
выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и
т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или
усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным
48
изменением вознаграждения). Горизонтальная карьера в любом случае
означат признание заслуг работника, является сильным мотиватором и может
быть сигналом для последующего вертикального продвижения.
О карьере внутриорганизационной говорят в случаях, когда конкретный
работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все
стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост,
поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей,
уход на пенсию последовательно в пределах одной и той же организации.
Межорганизационная карьера означает, что работник в процессе своей
профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие
профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая
на различных должностях, но в разных организациях.
Центростремительная (скрытая) карьера – это движение к центру, т.е.
к руководству организации. Такой вид деловой карьеры наименее очевидный
для окружающих. Она характерна для работников, как правило, имеющих
личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые
связи вне организации. Такой работник может занимать рядовую должность
в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий
социальный статус. Свидетельствами такой карьеры могут быть:
приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи,
совещания как формального, так и неформального характера, получение
сотрудником доступа к неформальным источникам информации.
Специализированная карьера наблюдается в случаях, когда конкретный
сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности все стадии
развития проходит в рамках одной профессии, специальности или области
деятельности. Причем это он может сделать как в одной организации, так и в
нескольких.
Карьера неспециализированная (ступеньчатая) является результатом
горизонтальной ротации кадров, когда кадровая политика строится на
утверждении, каждый руководитель должен быть сведущим специалистом не
только в рамках одной профессии или конкретной сферы деятельности. Это
концепция транспрофессионализации.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является
обеспечение взаимодействия всех видов карьер и создание условий для ее
успешного проектирования и развития.
Главное в управлении деловой карьерой – правильно оценить потенциал
работника и определить его на ту организационную роль, где этот потенциал
раскроется наиболее полно.
7.4 Мотивация развития персонала
Мотивация профессионального развития персонала – это процесс
использования внутренних и внешних стимулов, с помощью которых
работников побуждают к формированию специальных знаний, развитию
необходимых
навыков
и
умений,
позволяющих
повышать
49
производительность труда, качественно выполнять функциональные
обязанности, осваивать новые виды профессиональной деятельности.
Система мотивации развития персонала должна строиться на основе
следующих принципов.
1. Принцип справедливости и объективности предполагает, что размер
мотивации за достижение целей развития должен соответствовать усилиям
и результатам труда работника. Он должен быть адекватным и соразмерным
для всех работников.
2. Принцип пропорциональности результатов развития и получаемой
удовлетворенности работника. Размер мотивации со стороны организации
должен быть прямо связан с полученными сотрудником результатами.
3. Принцип своевременного поощрения за результат предполагает, что с
момента получения запланированных результатов от профессионального
обучения до момента поощрения сотрудника не должно пройти время,
делающее эту мотивацию ненужной.
4. Дифференцированный принцип
мотивации развития означает
необходимость учета половозрастных, статусных, а также различий в
качестве и количестве труда в характере применяемых инструментов
мотивации и ее размере.
5. Принцип системности – мотивация становится только тогда
максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а
постоянно.
6. Принцип комплексности означает проведение мотивации на основе
учета всех факторов и результатов труда, а не по отдельным эпизодам
трудовой деятельности.
7. Принцип обратной связи предполагает постоянную оценку
эффективности применяемыхмотиваторов для работника и для организации.
7.5. Кризисы в профессиональном развитии
Профессиональное развитие человека – сложный и достаточно
динамичный процесс, протекающий в пространстве координат интересов
«личные
- корпоративные (организационные)
– общественные».
Профессиональное развитие сопряжено с постоянной встречной адаптацией
каждой из трех названных групп интересов.
Кризисы профессионального развития могут быть вызваны изменениями
условий жизнедеятельности человека: ликвидация организации, сокращение
рабочих мест, низкий уровень зарплаты, ухудшение условий проживания,
снижение уровня жизни
и другие. Причинами могут быть и
психофизиологические изменения: ухудшение здоровья, снижение
работоспособности, ослабление психических процессов, психологическая
несовместимость в коллективе, интеллектуальная подавленность, синдром
«профессионального выгорания».
Фазы развития кризиса. При анализе кризисов в профессиональном
развитии можно выделить четыре фазы: пролог-кризис, кризис, эпилогкризис лояльный, эпилог-кризис радикальный. Эти качественно разные
50
состояния профессионального кризиса характеризуются следующими
особенностями.
1. Пролог-кризис
выражается в первых симптомах
неудовлетворенности существующим профессиональным статусом, содержанием
деятельности, способами ее реализации, межличностными отношениями. Эта
неудовлетворенность не всегда отчетливо осознается, но проявляется в
нарастающем психологическом дискомфорте на работе, раздражительности,
недовольстве организацией, оплатой труда, сотрудниками, руководителями.
2. Собственно кризисная
фаза отличается осознанным и
ориентированным на конфликт поведением. Моделируются сценарии
изменения сложившейся ситуации, оцениваются перспективы дальнейшей
профессиональной жизни, усиливается психолоическая напряженность.
Противоречия усугубляются, и возникает конфликт, который становится
основой кризисных явлений.
3. Эпилог-кризислояльный характеризуется
переходом к новой
внутриорганизационной ситуации, изменениями в профессиональном
поведении, выработкой новых и уточнением прежних целей, осознанием
новых резервов в профессиональном развитии. Основная отличительная
черта этой стадии – нахождение консенсуса в конфликтной ситуации.
Человек продолжает трудиться в организации.
4. Эпилог-кризисрадикальный сопровождается пересмотром своей
профессиональной роли в организации и сменой места трудовой
деятельности. Возможно изменение привычного образа трудовой жизни, ее
качества и наполнения. Человек может приобрести новую профессию,
трансформировать жизненные установки, отойти от своих традиционных
норм и принципов.
Нормативные профессиональные кризисы характерны для всех
работников и они всегда связаны с определенным возрастным периодом в
жизни человека- работника. Они могут проявиться в отмеченных периодах в
любом году.
Ненормативные кризисы,
в отличие от нормативных,
имеют
ситуативный характер и случаются по слабо предсказуемым, крайне
нежелательным причинам. Выделяют следующие типы ненормативных
кризисов профессионального развития в условиях рынка труда.
1. Кризис занятости, который подразделяется на три разновидности.
А) Кризис возможной потери работы наиболее очевидное явление в
условиях рынка труда при ограниченных вакансиях.
Б)
Возникновение
ненормативного
кризиса
несоответствия
квалификации обусловлено быстрыми изменениями в технологиях и
содержании труда, необходимостью обладать знаниями, умениями, навыками
или еще какими-то особенностями, не входящими в нормативные описания
квалификации.
В) Ненормативный кризис утраты профессии возникает в случаях
исчезновения профессий под влиянием технических и технологических
инноваций (наиболее известные примеры это исчезновение профессии
51
оператор ЭВМ при появлении персональных компьютеров, происходящее
сегодня исчезновение ряда профессий в полиграфической промышленности)
и территориальное исчезновение профессий (например, при закрытии
градообразующих предприятий).
4. Кризис потери профессиональной причастности - это, по сути,
организационный конфликт роли работника, когда он по чьей-либо воле
незаслуженно отодвигается от важных дел, его успехи или не замечаются,
или присваиваются другими людьми в организации.
5. Профессиональное
выгорание
как
элемент
кризиса
в
профессиональном развитии. Этот процесс чаще всего выражается в
психической надломленности человека, эмоциональном истощении,
проявлении
деперсонализации
и
уменьшении
профессиональных
достижений. Поэтому данный феномен имеет психическую основу и его
правильнее назвать психо-профессиональным по своей сути.
Некоторые исследователи связывают выгорание с депрессией и
разочарованием в работе. Депрессия всегда сопровождается чувством вины,
выгорание же всегда сопровождается чувством гнева. Если выгорание
проявляется только в профессиональной деятельности, депрессия более
глобальна, и ее действие просматривается в различных жизненных
контекстах.
Тема 8. Мотивация персонала
Вопросы темы:
1.Сущность мотивации человека
2. Теоретические основы мотивации
3. Мотивы и стимулы как первопричина мотивации
4. Методы мотивации
4.1. Административные методы мотивации
4.2. Интеллектуальные методы мотивации
4.3. Политические методы мотивации
4.5. Социально-экономические методы мотивации
4.6. Социально-психологические методы мотивации
5. Повышение эффективности мотивации
8.1. Сущность мотивации человека
Традиционно в учебниках и других источниках мотивация определяется
как побуждение себя и других к какой-либо деятельности. Тем самым
мотивация подразумевает какой-то внутренний или внешний импульс, как
разовую или периодически повторяющуюся систему сигналов для человека,
свидетельствующих о необходимости трудиться, или совершать какие-то
другие действия. Но, например, потребности как первооснова мотивации
существуют в качестве неотъемлемого атрибута человека и как
биологического существа, и
как социального субъекта. Потребности
52
появляются не в результате побуждения - внутреннего или внешнего, они
существуют объективно (потребности в еде, общении, продолжении рода,
положительных эмоциях), и труд является основой для их удовлетворения.
Поэтому мотивация по своей сущности – это не только побуждение, но и
внутренняя объективно существующая у человека социально-биологическая
предрасположенность к определенным действиям или деятельности. Такая
предрасположенность (готовность) может по-разному проявляться у разных
людей, поэтому говорят о разной мотивации (мотивированности). Для ее
повышения существуют разные методы (инструменты), т.е.стимулы - от
«заставить» до «убедить», что в классическом и историческом понимании
известно как метод «кнута и пряника».
Мотивация объясняет интенсивность и настойчивость в осуществлении
выбранного действия и достижении его результатов. Тем самым,
мотивацияопределяет поведение человека и его результаты.
8.2 Теоретические основы мотивации
Существуют разные теоретические концепции, обосновывающие
сущность и направленность мотивации.
Потребностные или содержательные концепции мотивации.
Сущность содержательного подхода к определению мотивационной
деятельности людей основана на утверждении, что такая деятельность
детерминирована потребностями людей, уровнем их развития, притязаниями
и культурой.
Cуть теории Маслоу в том, что: потребности человека уменьшаются от
основания пирамиды к ее вершине, и человек, прежде всего, стремится
удовлетворить первую потребность, затем вторую и т. д. Поэтому для
воздействия на поведение человека следует сначала выяснить, какая
потребность для него главная.
Основной недостаток данной концепции в том, что она не учитывает
индивидуальных отличий людей. Кроме того, границы потребностей очень
размыты, поэтому не всегда справедлива концепция наиважнейших
потребностей. Это проявляется достаточно индивидуально.
Д. Мак Грегорвыдвинул две теории – X и Y.
Ключевыми положениями теории Х являются:
- в мотивах человека преобладают биологические потребности;
- обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и
старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а
лучшим методом организации является конвейерный;
- по причине нежелания работать большинство людей только путем
принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать
усилия, необходимые для достижения целей производства;
- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать
на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает
находиться в безопасной ситуации;
53
- качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий
контроль со стороны руководства.
Для данной теории естественным является применение в качестве
главных инструментов мотивации
принуждение, а вспомогательного,
материальное поощрение.
Теория «У» является противоположной теории «X» и ориентирована
совсем на другую группу людей. Ключевыми положениями теории «У»
являются:
- в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание
хорошо работать;
- физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же
естественны, как во время игры или на отдыхе;
- нежелание работать не является наследственной чертой, присущей
человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения
или как наказание в зависимости от условий труда;
- внешний контроль и угроза наказания не являются главными
стимулами побуждения человека к деятельности для достижения
организацией своих целей;
- ответственность и обязательства по отношению к целям организации
зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;
- обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и
стремится к этому;
- многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт,
однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный
потенциал человека. Инструменты побуждения к труду в теории «У»
располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и
материальное поощрение, принуждение.
Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 1980-х гг. В. Оучи
(модель поведения и мотивации человека). Ключевые положения теории «Z»:
- в мотивах людей сочетаются социальные и биологические
потребности;
- люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой
метод принятия решения;
- должна существовать индивидуальная ответственность за результаты
труда;
- предпочтительнее неформальный контроль результатов труда на
основе четких методов и критериев оценки;
- на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с
постоянным самообразованием;
- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением
людей по достижении определенного возраста;
- администрация проявляет постоянную заботу о работнике и
обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
- человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех
предприятия.
54
Теория Д. МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на
поведение человека потребностей достижения, в причастности и
властвования.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека
достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал
ранее. Потребность в причастности проявляется в виде стремления к
дружеским отношениям с окружающими и совместной продуктивной
деятельности. Потребность властвования состоит в том, что человек
стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его
окружении.
Процессуальные концепции мотивации. Процессуальный подход в
отличие от содержательного состоит в том, что поведение людей в процессе
трудовой деятельности зависит не только от потребностей, но также от их
восприятия, ожиданий, связанных с данной ситуацией, сложностью задачи,
уровнем квалификации и т. д.
В рамках этого подхода существуют две классические теории. Теория
ожиданий основана на том, что, мотивация трудовой деятельности
определяется затратами труда, ожидаемым вознаграждением за этот труд и
ценностью для работника полученного вознаграждения. В соответствии с
теорией справедливости люди всегда субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с
аналогичной пропорцией у других людей, выполняющих похожую работу
8.3 Мотивы и стимулы как первопричина мотивации
Мотивация складывается из мотивов. Их соотношение, направленность и
значимость у каждого человека разные. Это зависит от уровня социальной и
профессиональной
культуры
человека-работника,
развитости
его
потребностей, системы целей и ряда других факторов.
Нужно понимать разницу и общее между стимулами и мотивами, потому
что эти понятия лежат в основе мотивационных процессов. Стимул – это
ситуативно и адресно связанная с
данным человеком первопричина
внутреннего или внешнего происхождения, которая определяет
его
поведение с точки зрения личной целесообразности. Мотив – это рожденная
на основе потребностей первопричина достижения желаемого состояния их
удовлетворения во взаимоотношениях «человек – окружающая среда».
Всю совокупность мотивов по отношению к системе внутренних
ценностей и потребностей человека можно разделить на две большие
группы:
1. Мотивы необходимости, когда деятельность человека в значительной
степени диссонирует с его основополагающими желаниями, интересами и
ценностями, не принося ему морального и даже экономического
удовлетворения. Но обстоятельства становятся выше системы его
внутренних установок, и он вынужден поступать вопреки им.
55
2. Мотивы убеждения основаны на синхронизации внутренних
установок, внешнего воздействия и удовлетворенности от полученных
результатов деятельности. Это и есть стимулы.
8.4. Методы мотивации
8.4.1 Административные методы мотивации
Административные методы мотивации трудовой деятельности
работников основаны на применении властных полномочий, которыми
обладает руководитель, т.е. отношениях «власти – подчинения». Спектр этих
полномочий весьма широк, чтобы иметь возможность их эффективно
использовать.
8.4.2 Интеллектуальные методы мотивации
Интеллектуальные методы мотивации направлены на интеллектуальнознаниевую составляющую в трудовой деятельности человека, его
когнитивныеа также инновационные склонности и способности.
Особенности этихметодовмотивации персонала заключаются в
следующем:
- они ориентированы на развитие человека-работника;
- стимулируют инновационное мышление и содержание трудовой
деятельности;
- эти методы предполагают высокую степень самостоятельности в
принятии решений и автономность трудовой деятельности;
- интеллектуальные методы ориентированы на широкое делегирование
полномочий;
- они направлены на увеличение компетентности и уровня
профессиональных знаний;
- методы основаны на формировании и воспитании высокой
организационной культуры;
- интеллектуальные методы предполагают поощрение логики и
альтернативности в принятии управленческих и других решений,
критический анализ и способности к обобщениям;
- такие методы в меньшей мере ориентированы на использование
административного ресурса;
- эти методы предполагают широкое использование интеллектуальных
ресурсов – техники и технологий, коммуникаций, рациональности,
креативности и опыта, логики, а также имеющейся информации.
8.4.3 Политические методы мотивации
Политика как искусство возможного широко используется в управлении
персоналом: для профилактики конфликтов и их погашения, для убеждения,
при агитации и пропаганде некоторых идей, для рекламы их преимуществ,
при работе с конкурентами при построении карьеры и во многих других
случаях. Сущность политических методов мотивации состоит в неявных и
косвенно связанных с непосредственной профессиональной деятельностью
инструментах этического, психологического и организационного порядка,
56
направленных на получение личных или организационных преимуществ.
8.4.4 Социально-экономические методы мотивации
Эта группа методов мотивации направлена на группу социальных и
экономических интересов работников. Сюда, например, можно отнести
интересы работника в постоянной и устраивающей работника заработной
плате, удобном графике и условиях работы, различных социальных бонусах
и скидках, рекреационных услугах, в медицинском обслуживании и других.
Группа социально-экономических методов мотивации включает
следующие конкретные инструменты, чаще всего используемые в
управлении современными организациями.
1. Денежные выплаты в виде заработной платы (система
материальных компенсаций) — являются основным экономическим
мотивом трудовой деятельности и наиболее распространенным
инструментом мотивации. Системы материальных компенсаций существуют
самые разные по структуре выплат, критериям оценки количества и качества
труда.
2. Разовые стимулирующие выплаты за определенные трудовые
достижения (досрочное и качественное выполнение запланированных работ,
выполнение важных поручений, особый вклад в развитие организации и т.д.).
3. Доплаты за здоровый образ жизни – направлены на развитие и
увеличение человеческого капитала и стимулируют здоровый образ жизни
работников, например, отказ от курения, отсутствие больничных, участие в
акциях по пропаганде здорового образа жизни.
4. Установление системы гибких трудовых нормативов, тарифов и
ставок оплаты труда, бонусов и скидок. Это позволяет сделать систему
мотивации труда адресной и более эффективной. Они должны быть
дифференцированы по профессиям и должностям.
5.Предоставление широкого социального пакета монетарных и
немонетарных льгот, разовых выплат, прямо не связанных с
профессиональной деятельностью, страховок.
8.4.5 Социально-психологические методы мотивации
Социально-психологическая мотивация направлена на внутренний мир
человека, его ценности, особенности поведения, мнения и социальные
оценки.
На уровне личности можно выделить следующие методы мотивации.
1.Заражение характеризуется практически неосознанной передачей
эмоционального состояния одного человека другому без внешне видимых
причин.Определяющим для психологического заражения является
доминирование эмоциональной компоненты. Психическое заражение тесно
связано с таким феноменом, как "мода", а также с прецедентами таких
явлений, как коллективные фобии (страхи) различного вида.
2.Внушение– способ влияния, состоящий в силе личных качеств
руководителя, его признания подчиненными, авторитета и престижа. Сила
внушения зависит также от эмоционального и психического состояния
субъекта и объекта внушения.
57
3. Подражание как социально-психологический метод мотивации
означает копирование действий, поступков, манеры поведения и даже
способа мышления других людей. Подражание - способ воздействия, при кром объект влияния по собственной инициативе начинает следовать образу
мыслей или поступкам воздействующего на него субъекта, зачастую даже не
знающего об этом.
4.Убеждение – передача своей точки зрения другому лицу, используя
систему аргументов, убедительных для него. Аргументы по степени
воздействия на ум и чувства людей делятся на сильные, слабые и
несостоятельные.
5. Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на
добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.Просьба, как
метод мотивациииспользуется в тех случаях, когда не хотят придавать
воздействию официальный характер или когда кто-то нуждается в помощи.
8.5 Повышение эффективности мотивации
Система эффективной мотивации в современных организациях должна
формироваться с учетом следующих требований:
- мотивационные выплаты должны в максимальной мере
соответствовать ожиданиям работника, что предполагает соответствующие
усилия по формированию таких ожиданий;
- любые стимулирующие действия должны быть адресными, глубоко
проработанными с точки зрения их будущей эффективности;
- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты,
быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для
кого-то конкретно важны;
- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он
способен;
- каждый человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его
результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать
полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;
- важно интересоваться отношением людей к потенциальным
улучшениям условий их работы;
- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою
значимость в коллективе;
- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в
формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше
энергии;
- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное
признание;
- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко
всей необходимой информации;
- любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников
должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их
знания и опыт, с учетом их позиции;
- любые действия работника должны сопровождаться самоконтролем;
58
- сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно
приобретать в процессе работы новые знания и умения;
- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из
сотрудников все, на что они способны;
- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о
результатах и качестве их профессиональной деятельности;
- системы
мотивации
должны
быть
в
высшей
степени
индивидуализированными как в конкретных денежных выплатах, так и в
использовании социальных благ;
- должно быть обеспечено оптимальное сочетание внешней и
внутренней мотивации.
Важнейшая задача любого руководителя - не допустить демотивации
работника, под которой понимается процесс потери интереса к продуктивной
трудовой деятельности. Это, как правило, происходит по следующим
причинам:
 чрезмерное
вмешательство
со
стороны
непосредственного
руководителя;
 отсутствие психологической и организационной поддержки;
 недостаток необходимой информации;
 чрезмерный бюрократизм и недостаток внимания руководителя к
запросам подчиненного;
 отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов
своего труда и их оценки со стороны руководства;
 неэффективное
решение руководителем служебных проблем
работника;
 некорректность
или
несправедливость
оценки
работника
руководителем.
Эти факторы вызывают у работника чувство своей малозначительности,
безразличия и даже озлобленности. Подрываются чувство гордости,
уверенности в себе. Появляются сомнения в стабильности своего служебного
положения и возможностях служебного роста.
Тема 9. Оценка деятельности персонала
Вопросы темы:
1. Оценка персонала: содержание, цели, принципы
2. Методы оценки персонала
3. Технология совместной экспертной оценки
4. Оценочные центры (AssessmentCenter)
5. Аттестация персонала
6. Аудит персонала
9.1 Оценка персонала: содержание, цели, принципы
Оценку персонала следует рассматривать в двух значениях: во-первых,
как постоянный и ежедневный процесс взаимодействия руководителей и
59
подчиненных, предполагающий сопоставления
качества выполняемой
трудовой деятельности подчиненными с установленными нормами и
нормативами; во-вторых,
как специально организованную процедуру
выявления уровня профессиональной подготовки или соответствия
работникам другим установленным критериям.
Механизмы оценки всегда подразумевают вполне определенные цели,
связанные с необходимостью улучшения деятельности всей организации.
Оценка может проводиться для выявления лучших работников и их
продвижения по службе, во многих случаях официальная оценка это сигнал
или к повышению, или к понижению, или даже увольнению работника.
Принципы оценки персонала:
- объективность
означает
беспристрастность
и
отсутствие
субъективизма, симпатий и антипатий; очень важно найти правильное
решение с учетом бывших и текущих заслуг работника;
- независимость предполагает отсутствие ангажированности и
следования чьему-либо мнению, особенно влиятельных людей;
- регулярностьи систематичность оценки означает ее проведение не от
случая к случаю, а периодически, желательно по сопоставимым программам;
- гласность оценки является условием и следствием ее объективности и
непредвзятости, потому что любое утаивание результатов полностью или
частично ведет к конфликтам в организации;
- простота и технологичностьоценки необходима для ее понимания и
эффективного применения членами оценочной комиссии, чрезмерное
усложнение методов и технологий оценки ведет к увеличению вероятности
ошибок и запутанности результатов;
- получение интегрированного показателя делает оценку конкретной о
однозначной, что повышает при прочих равных условиях доверие к
полученным результатам;
- мотивационный характероценки необходим для стимулирования
работников,
поэтому
ее
нужно
рассматривать
в
качестве
важнейшегомотиватора продуктивной трудовой деятельности;
- воспитательный характер оценки предполагает ее направленность на
формирование у работников целеустремленности, пропаганды лучших
достижений, их моральное и материальное стимулирование;
- оценка должна рассматриваться не как цель, а как средство для
принятия и обоснования кадровых, экономических, воспитательных и других
решений;
- обоснованность оценки означает ее аргументированность и
убедительность, причем важно, чтобы такой она представлялась как для
субъекта, так и для объекта оценки;
- системностьоценки реализуется через ее рассмотрение как единого,
состоящего из отдельных элементов, процесса (субъектов, объектов,
технологий, процессов, методов, времени, результатов и других);
- комплексность – проведение процесса оценки как всестороннего
мероприятия, учитывающего все стороны трудовой деятельности
60
сотрудников (личностные характеристики, профессиональные, деловые,
коммуникативные, нравственные и другие качества);
- своевременность оценки означает ее актуальность, соответствие
требованиям текущего момента и практическая востребованность;
- экономичностьоценки предполагает, что затраты на ее проведение
должны быть меньше получаемых или ожидаемых от оценки результатов;
- эффективность оценки выражается в степени достижения
поставленных перед ней целью, это синтетический принцип и параметр,
включающий ряд частных характеристик (экономичность, своевременность,
результативность, удовлетворенность и ряд других);
- целевой характер оценки не предполагает рассмотрение ее как чисто
регламентного, дежурного мероприятия, она всегда связана с принятием
каких-то конкретных решений и является для этого необходимым условием и
обоснованием;
- регламентированностьоценки
означает
ее
организацию
и
управляемость по соответствующим принципам и требованиям, что
регулируется
соответствующими
положениями,
инструкциями,
распоряжениями;
- сопоставимость результатов оценки направлена на возможность их
сравнения во времени и по отдельным сотрудникам, а также их
профессиональным группам.
9.2 Методы оценки персонала
Чаще всего методы оценки персонала классифицируют на три большие
группы: количественные, качественные (описательные), смешанные.
Количественные методы позволяют получить прямые количественные
характеристики оцениваемого критерия. Они отличаются конкретностью,
меньшей долей субъективизма и большим доверием у пользователей. В эту
группу входят следующие методы.
1.1 Метод ранжирования состоит в том, что каждый из участников
группы (комиссии) оценки, исходя из установленных критериев, располагает
оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого
худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров или
среднеарифметическим значением рангов, полученных работником от
каждого члена оценочной комиссии.
1.2 Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении
заранее установленных баллов за каждое достижение или качество работника
с последующим определением его общего уровня в виде набранных баллов.
Например, устанавливается следующая шкала: инновационно мыслящий
работник – 5 баллов, способен к инновациям – 4 балла, периодически
проявляет инновационные инициативы – 3 балла, не способен к инновациям
– 2 балла.
1.3. Метод свободной балльной оценкисостоит в присвоении
руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому
качеству работника, например от 0 до 5 баллов или от 0 до 10 баллов. Общая
оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
61
1.4. Метод коэффициентов состоит в применении соответствующей
шкалы коэффициентов по каждому критерию применительно к отдельному
сотруднику или по каждому сотруднику в целом без дифференциации по
критериям. Шкала может быть от 0 до 1,0 или от 0 до 100 %. Коэффициенты
могут находиться путем деления каждого значения на его минимальное или
максимальное значение.
1.5 Метод средневзвешенной балльной или коэффициентной оценки
отличается от методов 1.2 – 1.4 тем, что каждому критерию устанавливается
свое весовое значение в зависимости от значимости критерия, а общий
средний балл (коэффициент) находиться как средневзвешенное значение
полученных оценок.
2. Качественные (описательные) методы.
2.1 Матричный метод - один из самых простых и распространенных
описательных методов оценки персонала.Его суть заключается в сравнении
фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой
должностью.В ячейках матрицы может выставляться оценка соответствия
имеющегося качестватребуемому.
2.2 Метод эталона напоминает предыдущий, но ориентирован на
сравнение фактических данных не с положенными по должности навыками
и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного
направления.
2.3 Метод открытых характеристикпредусматривает достаточно
свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников.
Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают
выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их
деятельности.
2.4 Интервью - беседа, направленная на получение собственного
видения работником своей роли
в трудовом процессе, проблемах
профессиональной деятельности и возможных путях их решения. При этом
важно, чтобы интервью проходило в максимально открытой и откровенной
атмосфере, направленной на устранение имеющихся проблем и достижения
еще больших успехов.
2.5 Метод оценки пробного задания заключается в произвольном
описании трудового поведения работникав процессе выполнения какой-то
работы за определенный период времени. Экспертами могут быть также
руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности
сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.
2.6 Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он,
наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа
группы руководителей или экспертов с работниками относительно их
деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным
критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично
рассуждающих людей.
62
2.7 Рекомендации устные или письменныешироко используются в
управленческой практике. Они могут быть внутренними и внешними по
отношению к подразделению, где работает сотрудник. Это достаточно
эффективный метод оценки трудовой деятельности работника,
2.8 Метод поведенческих сценариев предполагает использование
анкеты, в которой описываются решающие ситуации профессиональной
деятельности. В анкете содержится обычно от шести до десяти решающих
ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, выделяет тот
сценарий, который в большей степени соответствует квалификации
оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
2.9 Метод попарного сравнения предполагает сравнение каждого с
каждым по специально сгруппированным парам. На пересечении фамилий в
паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается
наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник
оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий
рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников
слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой
станет утомительной.
2.10 Метод скользящего ранжирования означает распределение всех
работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному
общему критерию. Затем такое же ранжирование проводится по другим
критериям. В итоге можно перейти к каким-то количественным параметрам.
2.11 Метод альтернативногоранжирования, когда лицо, проводящее
оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего
работников, затем отобрать следующих за ними по принципу «лучший –
худший» и т.д.
2.12 Метод "360 градусов ". Мнение о сотруднике выносят четыре
стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу,
рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали
люди не только позитивно, но и критично. Все оценивающие заполняют
одинаковые листы оценки, при этом важно обеспечить анонимность. Данные
заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку
внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или
обрабатываются онлайн (автоматически).Цель метода — получить
всестороннюю и объективную оценку работника.
2.13 Экзамен- проверка знаний, умений и навыков сотрудника,
организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов проведение экзамена - выставление оценки.
2.14 Оценочное собеседование- беседа, которая проводится
непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной
деятельности подчиненного. В отличие от экзамена менее регламентировано
и проходит в более свободной обстановке.
3. Комбинированные (смешанные) методысочетают в себе
количественные
оценки
и
описательные
сравнения.
Наиболее
распространенным методом в данной группе методов является тестирование.
63
4. Современные методы системной оценки. Перечисленные методы,
как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки
потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность
во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в
последние годы новых комплексных методов оценки и управления
персоналом, синтезировавших отдельные элементы перечисленных методов
и направлений.
4.1 Метод деловых игр
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных
имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами
участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели.
Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных
компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность,
лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем
информации, принимать стратегические решения.
4.2 Метод оценки достижения целей (МВО - ManagementbyObjectives
- управление по целям).
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели
деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны
быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как
для профессионального развития работника, так и для совершенствования
деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу
ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки,
которые необходимы для достижения намечаемого результата.
4.3 Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые
качества работника, его навыки межличностной коммуникации,
необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках
существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между
необходимым и существующим уровнем компетентности становится
основанием для разработки индивидуальных планов профессионального
развития.
4.4 Оценка деятельности персонала на основе объективных
показателей эффективности
Оценка эффективности работы сотрудников происходит на основе так
называемых объективных показателей эффективности деятельности. На
данный момент существуют показатели, на основе которых можно оценить
деятельность сотрудников компании, управленческих команд и
подразделений, а также выстроить единую систему анализа деятельности
организации и систему контроля достижения необходимых целей развития.
4.4.1 Эффективность работы конкретного сотрудника может оцениваться
на основе КPI(KeyPerformanceIndicators - ключевые показатели
эффективности).
64
Эти параметры задаются для каждого сотрудника, и его вознаграждение
напрямую зависит от того, насколько они высоки. Причём KPI рекомендуют
для оценки работы над новыми проектами или амбициозными задачами.
Для того, чтобы внедрить систему KPI в какой-либо организации,
требуется, как минимум, свод показателей эффективности. Есть два пути –
использовать стандартные атласы KPI (они составляются по отраслям
деятельности) или изобрести свою собственную “шкалу ценностей”. По
отзывам специалистов, второй путь эффективнее.
4.4.2 Если возникает необходимость внедрения системы контроля
деятельности персонала на различных уровнях и необходимость
периодически оценивать степень достижения стратегических целей развития
компании - необходима разработка комплексной системы показателей
BSC(BalancedScoreCard - система сбалансированных
показателей).
Методический подход к разработке системы сбалансированных показателей
(BalancedScorecard - BSC) впервые предложен Дэвидом Нортоном и
Робертом Капланом в 1992 г.
В рамках методологии BSC используются 4-е базовые проекции
(финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие).
Разрабатываемые сбалансированные показатели согласуются с критериями
эффективности бизнес-процессов.
4.5 Методика
диагностики личностных и деловых качеств
сотрудников
Цель использования психодиагностических методик – получение
информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение
человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению.
Эта методика включает в себя исследование персонала с помощью
тестовых методик и опросников, а именно “личностного опросника MMPI
(MinnesotaPersonalityInventory)”,
тестов
Кеттелла
и
Томаса,
субтестАмтахуэра и метод Белбина.
Тест Томаса — методика определения стратегий поведения в
конфликте.
Тест Кеттелла — выявляет эмоциональные, коммуникативные,
интеллектуальные свойства, а также свойства саморегуляции, обобщающие
информацию человека о самом себе.
MMPI — Миннесотский многоаспектный личностный опросник
(MinnesotaMultiphasicPersonalityInventory) — личностный опросник.
СубтестАмтахуэра — тест структуры интеллекта, предназначенный для
измерения уровня интеллектуального развития лиц в возрасте от 13 до 61
года.
Метод Белбина — определение типа поведения человека, что
позволяет формировать проектные команды для решения различных задач.
9.3 Технология совместной экспертной оценки
Считается, что коллективная или совместная экспертная оценка
деятельности работника является более объективной. Хотя технологически
она более сложна и требует больших затрат времени. Важнейшая задача при
65
этом – определить круг экспертов, которые бы провели такую оценку. На
уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5,
но не более 7 человек. Очень часто в состав экспертной группы
рекомендуются: непосредственный руководитель работника, коллега,
подчиненный работника (если такой имеется), клиент (потребитель),
представитель службы персонала.
9.4 Оценочные центры (AssessmentCenter)
Центр оценки персонала (assessmentcenter) — испытательное
подразделение, функционирующее как при организации, так и независимо от
нее, деятельность которого направлена на проведение всего комплекса
мероприятий, относящихся к развитию и мотивации персонала.
Кроме того, термин «AssessmentCenter» означает метод оценки
компетенций, подразумевающий участие людей в ряде упражнений,
имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют
упражнения, и результаты сравниваются с показателями (компетенциями),
необходимыми для работы, должности определенного уровня.
К наиболее часто реализуемым функциям центра оценки персонала
относятся:
- разработка прогнозных оценок, используемых при планировании
потребности в персонале, план их подготовки, переподготовки,
перемещения, сокращения численности персонала;
- систематическая оценка профессионального, общеобразовательного,
возрастного состава и иных характеристик сотрудников, включая
руководителей;
- оценка эффективности наиболее распространенных способов
комплектования штатов (наем, назначение, выборы, конкурс и т.д.);
- оценка результатов аттестации персонала, качества подготовки и
проведения аттестационных мероприятий, их влияния на развитие персонала
организации;
- изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, других
специалистов организации посредством привлечения социологических,
психологических служб;
- оценка качества кадрового резерва и работы с ним по целевым
программам, адекватным структуре резерва;
- предоставление рекомендаций по заполнению вакантных должностей с
учетом проведенной оценки психологической совместимости специалистов с
персоналом конкретных подразделений и их руководителями;
- оценка потребностей в обучении и повышении квалификации
руководителей, других специалистов, исходя не только из интересов
организации, но и на основе индивидуальных пожеланий;
- разработка программ оценки состояния и стимулирования работы
персонала, рекомендаций по созданию необходимых предпосылок для
повышения служебной (производственной) квалификации работников, их
профессионального самосовершенствования;
66
- подготовка материалов для оценки профессиональных качеств
работников и критериев, учитываемых при рассмотрении кандидатур,
выдвигаемых на руководящие должности;
- оценка качества программ по улучшению условий труда,
удовлетворению профессиональных и жизненных потребностей работников в
соответствии с имеющимися возможностями организации;
- сравнительная (компаративная) оценка и обобщение передового опыта
работы с персоналом в других аналогичных по профилю деятельности
организациях, рекомендации по применению эффективного опыта работы с
персоналом организации;
- оценка учета и существующей системы служебного продвижения
персонала, исследование частоты их ротации и разработка предложений по
принятию мер для ее оптимизации;
- предложения по совершенствованию механизма подбора, расстановки,
использования и практики осуществления текущей оценки персонала по
параметрам трудовой функции работника.
9.5 Аттестация персонала
Аттестация персонала — регулярно проводимые оценочные
мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и
потенциала личности требованиям его трудовой деятельности.
Цель аттестации— выявление потенциальных возможностей работника
и в случае необходимости – понизить в должности, направить на
дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать
наиболее компетентных и опытных.
Основными задачами аттестации работников являются:
- установление соответствия их занимаемой должности;
- выявление потенциальных возможностей их профессионального и
служебного роста;
- определение необходимости повышения их квалификации или
переподготовки.
Периодичность проведения аттестации работников устанавливается
руководителем организации исходя из современных требований к
деятельности различных профессиональных групп, но не реже одного раза в
три года, если иное не установлено законодательством.
По результатам аттестации работника аттестационная комиссия тайным
голосованием принимает одно из решений:
- о соответствии его занимаемой должности;
- о неполном соответствии занимаемой должности с повторной
аттестацией через один год при условии выполнения рекомендаций
аттестационной комиссии;
- о несоответствии занимаемой должности.
Принятым считается то решение, за которое подано большинство
голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии.
При равенстве голосов членов комиссии принимается решение в пользу
67
аттестуемого работника. Решение
рекомендательный характер.
аттестационной
комиссии
носит
9.6 Аудит персонала
Аудит персонала - это система консультационной поддержки,
аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала
организации.
Главной целью аудита персонала является оценка эффективности и
производительности труда персонала. Это означает
выявление того,
обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и
достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал
работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого
необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности
самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и
характеристик.
В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны,
способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с
другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную
проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.
В ходе аудита персонала используются многообразные методы
проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные
группы:
- организационно-аналитические,
предполагающие
проверку
документации
и
отчетности,
анализ
трудовых
показателей,
свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее
персонала.
- социально-психологические методы, заключающиеся в проведении
самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных
и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и
категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки
удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в
коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и
системы вознаграждений и компенсаций;
- экономические методыоснованы на сравнении экономических и
социальных показателей деятельности организации с законодательно
установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в
отрасли
(группе
аналогичных
организаций)
показателями:
конкурентоспособностью организации на рынке труда; эффективностью
функционирования служб управления персоналом; эффективностью самого
аудита персонала.
Тема 10. Организационные конфликты и стрессы
Вопросы темы:
1. Содержание и природа конфликта
2. Конфликтогены
68
3. Эскалация конфликта
4. Типы конфликтов
5. Последствия конфликтов
6. Управление конфликтами
7. Природа и виды стресса
8. Регулирование стрессов
10.1 Содержание и природа конфликта
Рассматривая содержание и природу конфликта, необходимо, в первую
очередь, выделить ключевые элементы этого социального феномена в
организациях, раскрывающие его содержание.
1. Конфликт всегда противоречие.
2. Конфликт не идентичен конфликтной ситуации.
3. Конфликт не только противоборствующие стороны, бывают и
внутриличностные конфликты.
4. Конфликт несет как отрицательные, так и положительные результаты.
5. Конфликт имеет явную или скрытую динамику, т.е. имеет стадии
развития или угасания.
6. Конфликт связан с интересами.
7. Конфликт не всегда агрессия и конфронтация.
8. Конфликт приводит к стрессам.
9. Конфликт- это субъекты, предмет, объект, причины и инцидент.
10. Конфликт имеет эмоциональную окраску.
11. Конфликт управляем.
В понимании конфликта можно выделить три основных подхода.
Первый подход: конфликт - свидетельство неблагополучия.Это можно
назвать традиционным подходом, согласно которому конфликт
рассматривается как абсолютное зло, несущее исключительно негативные
последствия. В данном случае конфликт ассоциируется с такими синонимами
как агрессия, насилие, разрушение, борьба и другими.
Второй подход. Конфликт является неотъемлемой и естественной
характеристикой для всех организаций. Избежать их невозможно, поэтому
они приемлемы и в каждом конфликте нужно искать положительные
стороны. Такая позиция на сущность конфликтов была характерна для
представителей «школы человеческих отношений».
Третий подход. Конфликт рассматривается не только как
естественное явление, но и как катализатор развития организации.По
мнению сторонников этой концепции, миролюбивые, уравновешенные и
спокойные отношения между работниками организации – это путь в тупик,
превращение организации в статичную и апатичную совокупность людей,
отвергающую любые новшества и перемены.
Слово "конфликт" (от лат. conflictus) в переводе буквально означает
"столкновение".
69
Существование разногласия (конфликта), столкновение различных
мнений - это нормальное явление, факт существования человечества, условие
эволюционного развития.Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и
очень высокая конфликтность, обусловливает снижение эффективности
деятельности организации. Бесконфликтность - это индикатор того, что в
организации отсутствуют новые идеи, инициатива, что в современных
условиях развития конкуренции также губительно для организации, как и
разрушительные конфликты.
10.2 Конфликтогены
Конфликт всегда имеет конкретные предпосылки для своего развития и
перерастания в открытую форму. Эти предпосылки в конфликтологии
называются конфликтогенами.
Конфликтоген может стать основанием конфликта. Кроме того, из-за
одного конфликтогена может возникнуть несколько оснований, которые
дадут жизнь сразу нескольким конфликтам. Отсюда вытекает многомерность
конфликта, которая говорит о необходимости его вычленения из
конфликтной ситуации, выделения всех его атрибутов, а также различения
самого переходного этапа, в котором заложены сотрудничество, конкуренция
и конфликт.А. П. Егидес предложил выделить следующие типы
конфликтогенов:
- стремление к превосходству;
- проявления агрессивности;
- проявления эгоизма;
- нарушение правил;
- неблагоприятное стечение обстоятельств.
10.3 Эскалация конфликта
Эскалация конфликта — это ключевая, самая напряженная его стадия,
когда происходит обострение всех противоречий между его участниками и
используются все возможности для победы в противоборстве.
Среди основных моментов, характеризующих этап эскалации конфликта,
можно выделить в первую очередь следующие.
1. Создание образа врага. Это один из важнейших моментов этапа
развития конфликта. Он начинает формироваться еще на его ранней стадии и
окончательно складывается в период эскалации. Но создание образа врага
(как истинного, так и придуманного) является эффективным средством не
только на самом высшем этапе развития конфликта — эскалации, Это
средство часто принимается и на более ранних стадиях, когда становится уже
ясно, что конфликт неизбежен.
2. Демонстрация силы и угроза ее применения. Это следующий важный
элемент и характеристика эскалации конфликта. Одна из сторон или оба
оппонента конфликта в целях устрашения противника постоянно пытаются
показать, что мощь и ресурсы одной стороны превосходят другую сторону.
При этом каждый надеется, что такая его позиция приведет к капитуляции
противника. Однако, как правило, «бряцание оружием» приводит к тому, что
70
противник мобилизует собственные ресурсы, что ведет к дальнейшей эскалации конфликта.
3. Применение насилия — еще одна существенная характеристика этапа
эскалации конфликта. Насилие выступает наиболее жестким способом
подчинения одних другими. Это самый последний аргумент в споре и его
применение свидетельствует о том, что наступила предельная стадия в
эскалации конфликта, высшая фаза его развития.
4. Тенденция к расширению и углублению конфликта — еще один этап
эскалации конфликта. Конфликт не существует в постоянных рамках и в
одном состоянии. Начавшись в одном месте, он начинает «расползаться»,
охватывать новые сферы, территории, социальные уровни и даже страны.
Возникнув, например, как сугубо производственный деловой конфликт
между двумя членами организации, он в дальнейшем может охватывать
социально-психологическую и идеологическую сферу, с межличностного
уровня перейти на межгрупповой уровень и т.д.
10.4 Типы конфликтов
1. Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности
человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у
него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей,
порождающих аффекты и стрессы. Внутриличностный конфликт может
возникнуть в результате того, что производственные требования не
согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может являться
ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают,
что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью
удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а
также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый
распространенный в организациях. Это может быть конкуренция
руководителей разных уровней за ограниченные ресурсы, капитал или
рабочую силу, за новое оборудование и технологии, время использования
оборудования или борьба за принятие того или иного проекта, участие в
конкурсах. Межличностный конфликт может также проявляться и как
столкновение личностей. Во всех этих случаях причины конфликтов могут
быть не только организационные, но и личностные (личная неприязнь,
давние обиды, недостойное поведение и другие).
3. Конфликт между личностью
и группой. Конфликты между
личностью и группой возникают по причине разного понимания личностью и
группой своих ролей и принципов взаимоотношений, недостаточности
информации о личности и у личности о группе, их целей и задач, из-за
разного понимания морально-этических и корпоративных ценностей и т. д.
Это может быть конфликт между руководителем и исполнителями, между
отдельным работником и другими коллегами, между новичком в период
адаптации и новым для него коллективом.
71
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп,
как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях
между такими группами могут возникать конфликты.
Причинами межгрупповых конфликтов в организациях могут быть:
- разное отношение вышестоящего руководителя к формальным
группам, деление на своих и чужих, доминирование землячества и
клановости;
- несправедливость в распределении и управлении ресурсами;
- разные публичные оценки деятельности групп;
- сужение или наоборот чрезмерное расширение круга решаемых задач
по сравнению с другой группой;
- система двойных стандартов в оценке поведения и результатов труда
разных групп;
- искусственное провоцирование конфликта заинтересованными лицами,
конфликтное политическое поведение руководства.
По направленности очень часто в практике управления приходится
регулировать горизонтальные и вертикальные конфликты.
Горизонтальные конфликты возникают между субъектами одного
иерархического уровня в организации, примерно одинаковых полномочий и
ответственности, схожих по масштабности ролей. Вертикальный конфликт
может иметь разную конфигурацию: «высший против низшего», «высший
против среднего», «средний против низшего». Это вертикальные конфликты,
направленные сверху вниз. Но могут быть аналогичные конфликты обратной
направленности – снизу вверх.
10.5 Последствия конфликтов
Функциональный или конструктивный конфликт ведет к
повышению эффективности организации. Конструктивных конфликтов в
организации может быть сколько угодно и они происходят ежедневно. Это
может быть дискуссия по поводу стратегии развития организации,
оптимального использования ее ресурсов, поведения на рынке,
формирования кадровой политики и принципов ее реализации, политики
относительно конкурентов на рынке. Само собой разумеется, что обсуждение
этих проблем всегда связано с разными взглядами и убеждениями, в том
числе и меркантильными, со стороны отдельных работников или их групп. В
данном случае не имеет значения острота конфликта, важны способы
аргументации противоположных позиций и значимость позитивных
результатов.
Дисфункциональный или деструктивный конфликт разрушителен по
своей природе. Он приводит в целом к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Конфликты со смешанными последствиями. Строго говоря, не
бывает конфликтов, где последствия исключительно функциональные, как не
бывает и чисто дисфункциональных конфликтов. Например, достижение в
результате конфликта благоприятного морально-психологического климата в
72
организации может быть достигнуто за счет временных или финансовых
издержек, внедрение инновационной технологии как результата
противостояния различных точек зрения может быть достигнуто через
увольнение ряда работников, в том числе и ключевых.
10.6 Управление конфликтами
Под управлением конфликтом в организациях следует понимать разной
интенсивности и направленности действия субъекта управления (как
правило, руководителя) на его участников, предмет, объект и причины
возникновения для получения желаемого результата конфликта.
Профилактика конфликтов – это система целенаправленных действий
менеджмента организации по недопущению конфликтных ситуаций и самих
конфликтов. Система таких действий может включать:
- установление ровных и справедливых отношений ко всем работникам;
- создание объективной и прозрачной системы мотивации труда;
- формирование в организации этических норм и принципов
взаимоотношений в виде корпоративных кодексов;
- четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности по всем
уровням управления;
- недвусмысленная и конкретная постановка задач исполнителям, оценка
результатов их решения в соответствии с постановкой;
- создание объективной, всесторонней и регулярной оценки работы
сотрудников организации;
- внедрение эффективных систем координации деятельности разных
исполнителей;
- оптимизация распределения и рационализация использования
имеющихся ресурсов: временных, материальных, финансовых, трудовых и
других;
- формирование общего корпоративного духа, совместно разделяемых
ценностей, высокой организационной культуры.
Можно выделить пять наиболее часто встречающихся стратегий
поведения при разрешении конфликтов.
1. Стратегия уклонения (ухода) одной или двух (нескольких) сторон от
конструктивного обсуждения предмета конфликта. Такая стратегия
поведения может проявляться в поиске любых причин для того, чтобы
затянуть время, предъявить аргументы, не имеющие решающего значения
для предметного разрешения конфликта. Это может быть перевод темы в
другое русло, выставление новых условий по одной причине – уйти от
разрешения ситуации.
2. Стратегия компромисса. Она характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но только до определенного порогового значения,
когда высока вероятность риска для собственных интересов. В данном случае
поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок
конфликтующих сторон.
3. Стратегия принуждения применяется на основе административного
ресурса руководителя. Она возможна по разным причинам. Во-первых, когда
73
руководитель не хочет вникать в суть конфликта, разобраться в его причинах
и истории, считая, что принуждение самый эффективный способ решения
всех организационных проблем.
4. Стратегия альтруизма предполагает отказ человека от собственных
интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу.
Она основана на возможности одной стороны понять проблемы другой
стороны и пожертвовать ради их решения своими собственными интересами.
5. Стратегия сотрудничества основана на явно выраженном желании
субъектов конфликта найти конструктивный выход из него путем
объединения имеющихся потенциалов. Стратегия сотрудничества основана
на уважении и признании права на существование противоположной
позиции, такой же по статусу, как и своей. Для реализации названных
стратегий в качестве основных инструментов могут быть применены
арбитраж, переговоры и посредничество.
Арбитраж как инструмент разрешения конфликта заключается в
участии третьей стороны, к которой апеллируют конфликтующие стороны и
которая принимает решение по конфликту. В организациях, как правило,
роль арбитра выполняет руководитель, который является прямым
заинтересованным лицом в разрешении конфликтов и обладает для этого
необходимыми полномочиями.
Переговоры являются важным шагом в разрешении конфликтных
ситуаций. Переговоры есть процесс взаимосогласованных действий сторон
урегулирования конфликта с целью нахождения взаимоприемлемого
результата.
Посредничество
всегда
используется
в
ситуациях,
когда
непосредственные контакты конфликтующих сторон по тем или иным
причинам (взаимная неприязнь, опасность эскалации конфликта,
территориальная рассредоточенность конфликтующих сторон). Роль
посредника сводится к двум основным функциям – быть связующим звеном
между субъектами конфликта и предоставление нейтральной территории для
встреч конфликтующих сторон.
10.7 Природа и виды стресса
Стресс характерен для каждого нормального человека. Он может быть
связан с трудовой деятельностью, личной и семейной жизнью, внешней
средой, состоянием здоровья и многими другими факторами. Стресс (от
англ. stress — давление, нажим, нагрузка,
напряжение) —
термин,
заимствованный из технической сферы. Применительно к живым организмам
общая реакция организма на воздействие (физическое или
психологическое),
нарушающее
его
саморегуляцию,
а
также
соответствующее состояние нервной системыорганизма (или организма в
целом). В медицине, физиологии, психологии выделяют положительную
(эустресс) и отрицательную (дистресс) формы стресса. По характеру
74
воздействия выделяют нервно-психический, тепловой или холодовый,
световой и другие стрессы.
Факторы стресса. Стресс-факторы находятся как в окружающей человека
действительности, так и в его психологии. Все источники организационного
стресса могут быть условно разделены на три большие группы.
1. Внешние относительно организации факторы – это, например,
вооруженные конфликты и столкновения, усиление экономической и
политической нестабильности в обществе, инфляция, увеличение
безработицы.
2. Внутриорганизационные факторы представляют собой весьма
многочисленную группу, которая в свою очередь может быть разделена на
следующие подгруппы:
- характер выполняемой работы (сложность решаемых задач,
самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень
опасности при выполнении работы, уровень шума, освещенность и т.п.);
нечеткое распределение ролей (несоответствие формально
установленных и реальных требований к поведению работников, ролевой
конфликт);
- отношения в коллективе (отсутствие поддержки, проблемы с
общением);
- несовершенная организационная структура (например, матричная
структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко
является потенциальным источником стресса для работника, вынужденного
одновременно выполнять распоряжения двух руководителей);
- стиль руководства (методы неоправданного давления и угроз,
сопровождающиеся чувством беспокойства, страха, угнетенным состоянием).
3. Личностные факторы, зависящие от самого работника, — это
личные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих
работников. Кроме того, к числу личностных факторов, способствующих или
напротив препятствующих возникновению стресса, могут быть отнесены:
опыт работы, восприятие; поддержка коллег, друзей и родственников;
активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения; степень
агрессивности.
10.8 Регулирование стрессов
Существуют два классических подхода к регулированию и снятию
стрессовых ситуаций.
1. «Бегство» означает применение косвенных методов сглаживания
стрессовых проявлений, уход от проблемы, породившей стресс, смягчение ее
восприятия. Это может быть всяческое затягивание решения конфликтной
ситуации, откладывание на потом, смягчение ее восприятия через алкоголь,
лекарственные средства, притупляющие восприятие, через активные
физические нагрузки, занятие любимыми видами деятельности.
2. Второй способ – «битва» предполагает радикальные способы
устранения стресс-факторов. Если это конфликт с руководством – возможна
75
смена места работы, если стресс по причине здоровья, необходимо
принимать исчерпывающие меры по диагностике и радикальным способам
лечения. Для профилактики организационных стрессов важнейшая
рекомендация состоит в том, чтобы поставленные Вами цели всегда
соответствовали вашим возможностям. Стрессы будут исключены из Вашей
трудовой жизни.
3. Индивидуальный стресс-менеджмент
Многочисленные опросы показывают, что у каждого индивида есть свои
способы борьбы со стрессами, среди которых часто называют:
- бросить курить, чаще общаться с природой;
- время от времени уезжать на рыбалку;
- регулярно делать утреннюю гимнастику;
- разгружать себя эмоционально;
- находить новые увлечения;
- рационализировать рабочий день;
- планировать работу по своим возможностям;
- систематически изыскивать время для отдыха с семьей;
- относиться ко всему философски;
- переключаться на другие виды деятельности;
- общаться с коллегами и расположенными к тебе людьми;
- сменить привычную обстановку;
- сменить мебель, переставить ее;
- на работу и с работы ходить пешком;
- до начала работы составить план на текущий день и настроить себя;
- комбинировать работу в кабинете и на местах;
- в течение дня несколько раз послушать музыку;
- чередовать работу, меняя тактику, никогда не брать работу на дом;
- не затягивать рабочий день для себя и других;
- активно отдыхать в свободные дни;
- организовать систему самоконтроля;
- научиться чувствовать стрессовую ситуацию по нарастающим признакам;
- находить интересных помощников;
- разгружать себя, делегируя полномочия.
Тема 11. Время как ресурс персонала
Вопросы темы:
1. Время в системе управления персоналом
2. Время как фактор производства
3. Рабочее время
4. Организация рабочего времени
5. Работоспособность персонала
6. Технологии рационального использования времени
7. Цена совещаний
76
8. Организация времени и здоровье
11.1 Время в системе управления персоналом
Время является управленческой категорией, но не может являться
объектом управления. Им нельзя манипулировать, но его можно рационально
использовать как любой другой управленческий ресурс, его можно успешно
заполнять, организовывать использование, планировать временные траты.
Таким образом, управленческая сущность времени состоит в его ресурсной
роли, точно такой, какую выполняют трудовые, финансовые, материальные,
информационные и другие ресурсы. Время может быть сильнейшим
мотиватором к любой производительной деятельности, оно является
индикатором качества и количества проведенной работы, По затратам
времени можно судить об успешности той или иной деятельности. Скорость
принятия решений в организациях во многих случаях определяет успех
организации. Наконец, время является фактором конкурентоспособности
организации на рынке: опередив конкурентов, она имеет серьезные
конкурентные преимущества. Тем самым, можно утверждать и о том, что
время составляет методологическую основу и сущность построения
эффективных систем управления организационными рисками. Таким
образом, время, как управленческая категория, выполняет следующие
функции:
мотивирующую,
информационную,
контрольную,
информационную, обеспечивающую, стабилизирующую, социальную,
физиологическую,
психологическую,
учетную,
развивающую,
адаптационную.
11.2 Время как фактор производства
Под фактором производства в экономической теории понимают какой либо объект или элемент, оказывающий наибольшее влияние на возможность
и эффективную результативность любого производства.
Время является важнейшим управленческим и производственным
ресурсом. Оно необходимо для любых производственных и управленческих
операций
и
участвует
в
создании
материальных,
духовных,
интеллектуальных и других благ наряду с общепризнанными факторами
производства – землей, трудом, капиталом и предпринимательством. Во всех
случаях время является исключительным ресурсом, т.е. при его отсутствии
никакая созидательная и любая другая деятельность человека невозможна.
Время является универсальным и ведущим по силе и широте влияния
фактором в системе современных производственных и управленческих
отношений. В современных условиях фактор времени определяет
количественное и качественное состояние следующих экономикоуправленческих элементов и прямо связан с ними:
- конкурентоспособность продуктов, ресурсов и организаций на рынке;
- уровень заработной платы работников;
- производительность труда;
- оборачиваемость капитала;
77
- жизненный цикл продуктов;
- качество товаров и услуг;
- качество трудовой деятельности;
- качество технологических и управленческих процессов;
- развитие персонала, его профессионализм и навыки;
- качество принимаемых и реализуемых управленческих решений;
- содержание и уровень выполнения договорных отношений;
- инновационный характер деятельности человека;
- гарантийные обязательства;
- уровень технико-технологического развития;
- информационные системы производственной и управленческой
деятельности;
- системы синхронизации и диспетчеризации производственных,
сбытовых, ресурсообеспечивающих и управленческих процессов;
- управленческие и другие риски.
11.3 Рабочее время
Рабочим считается время, в течение которого работник выполняет или
должен выполнять свои трудовые обязанности под руководством и
контролем нанимателя.
Термин
«рабочее
время»
употребляется
в
трудовом
законодательстве в трех значениях:
а)
как норма продолжительности труда работников. В этом
значении
рабочее
время
представляет собой установленную
законодательством меру продолжительности труда работников в течение
определенного календарного периода. Например, 40-часовая рабочая
неделя;
б) как время, в течение которого работник должен выполнять
трудовую функцию в конкретном трудовом правоотношении. Рабочее время
(время работы) определяется здесь правилами внутреннего трудового
распорядка конкретной организации, а также (в виде исключения)
специальными указаниями нанимателя о выходе на работу вне
установленного распорядка или графика (сверхурочная работа, работа в
выходной день, работа в праздничный день и т.д.);
в) как фактически проработанное время, то есть как время, в течение
которого работник фактически находился на рабочем месте в распоряжении
нанимателя. Рабочее время, в течение которого работник должен выполнять
свои обязанности, не всегда совпадает с фактически отработанным
временем. Фактическое - это реально затраченное каждым отдельным
работником время, определяющее его конкретное участие в трудовом
процессе и отношение к своим обязанностям. Оно может совпадать со
всем рабочим временем или с его нормой, а может быть и меньше, и больше
ее.
Рабочим считается время, в течение которого работник в соответствии
с
трудовым,
коллективным
договорами, правилами внутреннего
78
трудового распорядка обязан находиться на рабочем месте и выполнять свои
трудовые обязанности.
К рабочему относится также время работы, выполненной по
предложению,
распоряжению или с ведома нанимателя сверх
установленной продолжительности рабочего времени (сверхурочная
работа, работа в государственные праздники, праздничные и выходные
дни).
Полная
норма
продолжительности рабочего времени не может
превышать 40 часов в неделю.
11.4 Организация рабочего времени
Современное понимание организации рабочего времени означает,
прежде всего, его рациональное использование. Этот процесс включает:
- планирование рабочих дел на день, неделю, месяц;
- расстановку приоритетов;
- определение необходимых затрат времени на каждую трудовую
операцию и планируемое мероприятие, т.е. оценка трудоемкости;
- структуризацию дел на срочные, несрочные и малоактуальные;
- определение лимитов времени на функциональные дела (прием
посетителей, работа с документами, посещение подразделений, работа с
внешними контрагентами и т.д.).
Важнейшийпринцип организации рабочего времени состоит в том, что
не Вы должны подчиняться работе, а работа должна подчиняться Вам.
Второй принцип состоит в том, что нужно оставить все нерабочие
проблемы (семейные и другие) за пределами своего рабочего места,
начинайте и продолжайте трудовой день с хорошим настроением, по крайней
мере, показывайте его сотрудникам, улыбайтесь.
Третий принцип гласит примерно так: умейте делегировать многие дела
своим сотрудникам, не кажитесь себе и не показывайте другим свою
профессиональную исключительность, другие могут сделать не хуже.
Четвертый принцип: если Вас «завалили» срочной работой, попытайтесь
определить с руководителем истинную срочность и найти золотую середину
между срочностью и качеством работы.
Пятый принцип состоит в определении приоритетов, т.е. важности и
срочности работы, во-первых, для себя, во-вторых, для руководства и не
пытайтесь делать все сразу. Не терзайте себя, что какая-то работа ждет Вас.
Придет и ее черед.
Шестой принцип – сотрудничайте. Прилагайте все усилия, чтобы работу
делать сообща, если не командой, то с кем-то. Это поможет сэкономить
время, возможно получить положительный синергетический эффект и при
необходимости разделить ответственность.
Седьмой принцип - при планировании дня учитывайте следующее
правило (правило 60:40):
- планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени;
- около 40% рабочего времени должно быть оставлено в качестве
резервного времени для неожиданных дел.
79
Восьмой принцип – избегайте промедления, потому что «кто не успел,
тот опоздал». Никогда не откладывайте то, что можно сделать сегодня. У нас
нет другого времени, кроме настоящего. «Делай дневные дела днем»
(герцог Веллингтон).
Девятый принцип – учитесь говорить «нет». Чрезмерное количество
обязательств – прямая дорога к провалу в работе и к проблемам здоровья.
Это лучше сказать сразу. Неопределенные фразы «Я подумаю», «Я не знаю»
всегда порождают надежду и неопределенность.
11.5. Работоспособность персонала
Работоспособность — это социально-биологическое свойство человека,
отражающее его возможность выполнять конкретную работу в течение
заданного времени с необходимым уровнем эффективности и качества.
Работоспособность
определяется
комплексом
интеллектуальных,
профессиональных, психологических и физиологических качеств субъекта
труда.
Динамика работоспособности. В течение рабочего дня, суток, недели
и за более продолжительные периоды времени отмечаются изменения уровня
работоспособности, что связано с активацией и истощением ресурсов
организма, колебанием активности психических процессов, развитием
неблагоприятных функциональных состояний.
Ученые пока не могут ответить на вопрос о том, заложены ли
особенности работоспособности в генетической программе человека или
формируются на протяжении его жизни. Доказано, что эти свойства
биологических ритмов - внутренне присущий организму признак, который
обуславливается
определенными
особенностями
гормональной
и
психической сфер организма человека.
Медицинская психология следующим образом характеризует состояние
человеческого организма и его работоспособность в течение рабочего дня.
9 утра. В это время хорошо планировать дела, решать несложные
задачи, потому что наблюдается небольшой спад активности.
10 утра. Происходит повышение иммунитета, работоспособность
человека растет, кратковременная память работает на высоком уровне. В это
время хорошо укреплять иммунитет, принимать различные пищевые
добавки, повышающие иммунитет, Это время подходит как для занятий
умственной деятельностью, так и физической. Все органы находятся в
активном состоянии. Работа организма на очень высоком уровне.
12 часов. Работоспособность человека начинает снижаться, в кровь
начинает поступать меньше глюкозы, отличное время, чтобы немного
переключиться, отдохнуть, выпить чашку чая.
13 часов. Время подходит для еды. В это время высока активность
желудочного сока.
14 часов. Человек в это время находиться в очень работоспособном
состоянии. Это касается интеллектуальной деятельности и физической, также
происходит активная работа всех органов и очищение организма.
80
15 часов. Работоспособность человека находиться в ровном состоянии.
Время долговременной памяти, подходит для запоминания.
16 -17 часов. В это время очень хорошо работает кровообращение, время
весьма благоприятно для занятия физическими упражнениями, деятельность
психики тоже на высоком уровне, но начинает постепенно снижаться.
11.6 Технологии рационального использования времени
А) Определение приоритетов. Никто не в состоянии справиться со
всеми делами, которые необходимо или хотелось бы сделать. Широко
распространенным явлением и проблемой является стремление сделать сразу
слишком много дел. Стресс возникает не от того, что мы сделали, а от того,
что мы не успели сделать. Единственная возможность справиться с потоком
заданий, деловых встреч, договоренностей — это четко и однозначно
установить для них приоритеты. Благодаря этому можно наилучшим образом
использовать каждый день, час и минуту. В первую очередь целесообразно
браться за то дело, которое является приоритетом № 1. Приоритеты
обеспечиваются либо системой записей, либо присвоением пунктам плана
дел определенных порядковых номеров или количества звездочек. Пример
записи:
1. Обязательно сделать сегодня.
2. Желательно сделать сегодня.
3. Возможно будет сделано сегодня.
Определение приоритетов возможно на основе известной пропорции
20:80, установленной Вильфредо Парето в XIX веке. Он обнаружил, что
лишь небольшая часть результата какой-либо деятельности представляет
собой действительную ценность. Парето в свое время установил, что 20 %
населения владеют 80 % национальных богатств. Оказалось, что отношение
20:80 справедливо для многих других областей. Например, 20 % постоянных
клиентов (товаров) обеспечивают до 80 % прибыли. Существует и другая
технология установления приоритетов, известная как метод ABC-анализа.
Суть АБВ-анализа заключается в разделении всех дел на категории, исходя
из того, что относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный
результат) не совпадает с их относительным количеством:
 важнейшие задачи (категории А) составляют примерно 15% общего
количества задач и дел, однако значимость этих задач (в смысле вклада
в достижение цели) составляет примерно 65%;
 на важные задачи (категории Б) приходится в среднем 20% общего
числа задач и 20% значимости;
 на менее важные и несущественные задачи — соответственно 65% и
15%.
81
Удобной технологией использования рабочего времени является так
называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом
задачу надо рассматривать в координатах "важность" - "срочность", отнести
её к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение.
A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, если такие дела у
вас есть.
Б. Важные и не срочные. Самые ущемляемые дела, связанные с
собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А
появляются из-за пренебрежения делами типа Б. На дела группы Б удобнее
всего смотреть как на инвестиции, которые нужно делать сегодня, чтобы
получить прибыль завтра.
В. Не важные и срочные. Именно эти дела «прикидываются важными»,
маскируясь под дела «А». Человеку свойственно путать срочность и
важность: всякое срочное он автоматически считает важным.
Г. Не важные и не срочные, или Мусорная корзина. Эти дела нужно
выполнять по остаточному принципу. Но они часто приятны и интересны,
поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.
11.7 Цена совещаний (киллер времени)
Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени
уходит на неконструктивные разговоры, не приносящие никаких результатов.
Деловое совещание – формат использования рабочего времени,
преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения
намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент
управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной
связи.
Сколько стоит совещание? Каждое совещание связано с затратами
времени его участников, которые на время совещания не выполняют своих
прямых обязанностей. Следовательно, любое совещание – это финансовые
издержки.
Чтобы примерно оценить экономические издержки от совещаний
разного уровня, автором приведена ниже таблица, которая дает общее
представление об издержках в зависимости от зарплаты сотрудников.
Таблица 11.1 Средняя цена единицы рабочего времени в Республике
Беларусь (2012 год)
Зарплата в месяц
10 млн. бел.руб.
1140 долл. США
8.0 млн. бел.руб.
914 долл. США
6,0 млн. бел.руб.
685 долл. США
5,0 млн. бел.руб.
570 долл. США
Стоимость единицы времени
1 день
1 час
30 мин
476200
60000
30000
54,3
6,8
3,4
381000
48000
24000
43,5
5,4
2,7
286000
36000
18000
32,6
4,1
2,0
238000
30000
15000
27,1
3,4
1,7
15 мин
15000
1,7
12000
1,4
9000
1,0
7500
0,85
5 мин
5000
0,57
4000
0,45
3000
0,34
2500
0,28
82
3,0 млн. бел.руб.
343 долл. США
143000
16,3
18000
2,0
9000
1,0
4500
0,51
1500
0,17
Примечание: в расчетах приняты - продолжительность рабочей недели 40 часов;
количество рабочих дней в месяц – 21 день; продолжительность рабочего дня – 8 часов.
Курс белорусского рубля – 8750 тыс. рублей за 1 доллар США.
Таким образом, цена заседания совета вуза с количеством участников 50
человек, среднемесячной заработной платой, эквивалентной 1000 долл.США,
продолжительностью 4 часа будет равна 1190 долларов США или 10417 тыс.
бел. рублей. Достаточно просто, ориентируясь на эти данные, можно оценить
стоимость любого совещания, которых проводится великое множество.
Средняя цена заседания кафедры (15 человек, 1,5 часа) – около 850 тыс.
бел.рублей или примерно 100 долл. США.
Очень важно:
- чтобы совещание укладывалось в отведенное время;
- чтобы четко выдерживалась тема совещания, для чего она
проецируется на экран перед глазами участников;
- чтобы выдерживался регламент выступающими;
- чтобы выступления были конструктивными в рамках обсуждаемой
темы;
- чтобы на совещании не было лишних людей, не имеющих прямого
отношения к теме совещания.
11.8 Организация времени и здоровье
По данным Дж.Адаира, двенадцать основных причин стресса у
менеджеров (по результатам изучения работы 1000 менеджеров в 10 странах)
связаны с неумением распоряжаться временем. К ним относятся:
1. Дефицит времени и крайние сроки.
2. Перегруженность работой.
3. Недостаточно подготовленный персонал.
4. Слишком большая продолжительность рабочего дня.
5. Участие в совещаниях.
6. Наступление работы на личную и общественную жизнь.
7. Необходимость осваивать новые технологии.
8. Отстаивание мнений, которые противоречат сложившимся мнениям в
организации.
9. Работа над задачами компании на дому.
10. Отсутствие власти и влияния.
11. Количество командировок, которые требует работа.
12. Выполнение работы ниже своего уровня компетенции.
Профессиональная усталость. Организационные ресурсы человека
раскрываются в его деятельности, в профессиональной среде. Но они же
могут угнетаться этой средой. Все зависит от того, как человек справляется с
возникшими
организационными
трудностями. Типичные
признаки
профессиональной усталости знакомы если не всем, то большинству: утром
83
человек с большим усилием заставляет себя идти на работу, хотя раньше не
испытывал такого сильного нежелания; он стал раздражительным и
незначительная мелочь способна вывести его из себя; отношения с коллегами
становятся все более натянутыми и оставляют желать лучшего; исполнение
прямых обязанностей вызывает у работника неприязнь и желание скорее
«расправиться» с этим; работоспособность значительно снизилась, но
работник списывает это на осенний авитаминоз, недосыпание и
вынужденную работу одновременно над несколькими проектами.
Вопросы для самоконтроля:
1. Почему время не относится к управляемому ресурсу?
2. В чем разница между управлением временем и организацией
использования времени?
3. Какие Вы знаете производные от времени показатели
производственной и управленческой деятельности?
4. Как связаны между собой время и управленческие риски?
5. Какие функции выполняет время как управленческая категория?
6. В чем особенность времени как фактора производства?
7. Чем отличается время от других факторов производства – земли, труда
и капитала?
8. Назовите свойства времени как фактора производства.
9. Какие экономико-управленческие категории прямым образом связаны
с фактором времени?
10. В чем значение и сущность систем синхронизации человеческой
деятельности?
11. Как влияет скорость на положение организации на рынке?
12. Дайте законодательное определение рабочему времени, назовите его
сущностные характеристики.
13. Назовите принципы организации рабочего процесса по Ф.Тейлору.
14. Назовите девять принципов организации рабочего времени.
15. Изложите содержание основных правил рациональной организации
рабочего времени.
16. Что такое хронофаги и как их преодолеть?
17. Что такое работоспособность и от каких факторов она зависит?
18. Какие стадии имеет процесс работоспособности, в чем их сущность?
19. Охарактеризуйте цикличность работоспособности в течение рабочего
дня, недели.
20. Кто такие жаворонки, аритмики и совы?
21. В чем сущность правила Парето?
22. Расскажите о методе АВС и принципе Эйзенхауэра.
23. Как влияет делегирование полномочий на рациональное
использование времени?
24. Как связаны использование времени и состояние здоровья?
84
Ситуации для анализа
Ситуация 1.
Одно из правил рационального использования рабочего времени гласит,
чтовсе запланированные дела на день нужно выполнять и не переносить при
возможности их на другие дни. В конце рабочего дня поступило срочное
поручение из министерства подготовить аналитическую записку по одной из
сложных проблем. Такую ситуацию уникальной назвать нельзя, она скорее
типична, чем необычна. Руководитель отдела собрал троих подчиненных,
которые были к окончанию рабочего дня на месте, и поручил каждому из них
выполнить свою часть общего поручения. Однако одна из работниц
отказалась от выполнения поручения в связи с тем, что ей нужно забирать
ребенка из дошкольного заведения. Второй работник сослался на плохое
самочувствие и тоже пошел домой. Третий сотрудник работает в отделе всего
месяц и серьезной помощи от него ожидать было нельзя. Пришлось
руководителю одному выполнять поступившее поручение, работая допоздна.
В результате назавтра руководитель объявил о лишении премии двух
работников, которые не принимали участия в выполнении срочного
поручения. Дайте оценку действиям руководителя.
Ситуация 2.
ТЕСТ 1 «Насколько эффективно Вы используете свое служебное
время?»
Выберите из приведенных вариантов один ответ.
№ пп.
1
Готовите ли Вы каждый день
план «Что нужно сделать?»
2
Выделяете ли вы в Ваших
планах наиболее важные и
срочные дела?
3
Выполняете ли вы Ваши
предварительные
планы
полностью?
4
Обновляете ли Вы регулярно
Ваши
личные
и
производственные планы?
5
Ваше рабочее место всегда
убрано
и
хорошо
организовано?
6
Вы кладете каждую вещь на
свое место?
7
Можете ли Вы эффективно
работать, если Вас часто
прерывают?
8
Можете ли Вы без труда
найти необходимые бумаги в
Вашем архиве?
9
Производите
ли
вы
Всегда
Иногда
Редко
85
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
впечатление
человека
надежного и уверенного в
себе?
Выделяете ли вы себе время
в течение дня, когда Вы
можете
позволить
себе
работать без посторонних
помех?
Умеете ли вы закончить
длинные
телефонные
разговоры?
Можете ли вы предотвратить
возникновение
проблемы
прежде, чем Вам приходится
ее решать?
Используете ли вы Ваше
время наиболее эффективно?
Устанавливаете ли вы сроки
с
некоторым
запасом
времени
для
непредвиденных
обстоятельств?
Опаздываете ли Вы на
работу, совещания, другие
мероприятия?
Можете ли Вы передавать
часть своих обязанностей
(делегировать) другим?
Работают
ли
Ваши
подчиненные с энтузиазмом
над задачами, которые Вы
перед ними поставили?
Можете ли
Вы легко
вернуться
к
своей
деятельности после того, как
Вас неожиданно прервали?
Делаете ли Вы каждый день
что-то, что приближает Вас к
намеченной цели?
Можете ли Вы расслабиться
во время Вашего свободного
времени, не думая постоянно
о работе?
Знает ли Ваше окружение, в
какое время и где Вас можно
отыскать?
Выполняете ли Вы важные
дела, когда находитесь на
пике формы?
Могут ли другие заменить
Вас на рабочем месте в Ваше
отсутствие?
86
Начинаете
ли
Вы
и
заканчиваете проект в строго
установленные сроки?
25
Работаете ли Вы с бумагами
и документами один раз, или
Вам нужно потом что-то
переделывать и исправлять?
ВСЕГО:
24
Ситуация 3.
ТЕСТ 2 «Насколько эффективно Вы используете свое время?» Дела
личные
Ответьте на вопросы.
№
пп.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Да
Нет
Мне не удается по-настоящему отдохнуть, расслабиться
Я все время пытаюсь выполнять одновременно
несколько дел
Иногда я страдаю расстройством сна из-за стресса
Я чувствую, что мое время ежедневно пожирают
несущественные мелочи
Очень часто мне приходится находиться в цейтноте
Передо мной постоянно маячит гора незавершенных
дел
Я чувствую себя ответственным за все
Честно сказать, у меня никогда нет свободного времени
Одно дело следует за другим
Если случается что-то непредвиденное, весь мой
плотный график рушится
Частенько мне приходится извиняться за опоздание
У меня нет времени ни на семью, ни на друзей
Мне трудно начать какое-то новое дело
Планирование для меня не имеет никакого смысла
У меня нет времени ни на здоровье, ни на
самообразование
Я не представляют себе, как можно быть безработным
Я страшусь незанятости в старости
У меня всегда работает телевизор
Если я не смогу работать, для меня это будет
несчастьем
Не спланированный заранее отпуск мне кажется
скучным
Ключ к тестам 1 и 2
ТЕСТ 1
«Насколько эффективно Вы используете свое время?» Дела
служебные. Обработка результатов
87
Число ответов «Всегда» умножьте на 4, «Иногда» – умножьте на 2.
Сложите полученный результат.
81 —100 Вы прекрасно управляете своим временем и держите ситуацию
под контролем.
Рекомендация: Поздравление! Загляните в курс, чтобы удостовериться,
насколько грамотно Вы управляете своим временем.
61–80 Вы неплохо умеете управлять своим временем. Однако в Вашей
практике случаются прорывы.
Рекомендация: Вам надо быть более последовательным и шире
использовать методы организации работы, сберегающие время.
41–60Да Вы же спите на ходу!
Рекомендация: Не давайте обстоятельствам управлять Вами!
Выполните тесты и используйте техники экономии времени! Не давайте
процессу развиться до необратимого состояния.
21–40 Ситуация вышла из под Вашего контроля!
Рекомендация: Начните сей же час изучать курс! Определите, что Вам
мешает рачительно использовать свое время. Упорядочьте Вашу жизнь!
Наведите порядок в мыслях и чувствах. Освойте техники эффективного
использования своего времени.
0-20 Чем так жить, лучше умереть! Вы подавлены, Ваши интересы так
разбросаны, что их как будто бы и нет, Ваши планы терпят крушение. Судя
по всему, Вы находитесь под большим стрессом.
РекомендацияНачните сей же час изучать курс! Определите и
постарайтесь устранить причины стресса! Упорядочьте Вашу жизнь!
Наведите порядок в мыслях и чувствах. Освойте техники эффективного
использования своего времени!
ТЕСТ 2
«Насколько эффективно Вы используете свое время?» Дела личные.
Обработка результатов
Вопросы 1—10
Если большинство ответов на вопросы 1 —10 положительные, это
значит, что у Вас большие проблемы со временем. Вы лихорадочно
пытаетесь сделать что-то, впадаете в больший стресс и вскоре теряете
контроль над ситуацией. Основная причина подобного положения вещей
находится обычно в нас самих.
Если большинство Ваших ответов на вопросы 1—10 отрицательные, Вас
можно поздравить: Ваша жизнь выглядит довольно размеренной и почти
лишенной стресса. Вы умело управляете своими нагрузками, распределяя их
вполне оптимально.
Вопросы 11–12
Если Вы положительно ответили на вопросы 11–12, это значит, что Вы
стараетесь всем угодить и при этом следовать своим планам. Такой ритм
жизни удается выдержать не каждому и не долго.
88
Отрицательные ответы свидетельствуют о том, что Вы успешно следуете
пословице «Делу – время, а потехе – час». У Вас хватает времени, чтобы
Ваша служебная часть жизни не мешала Вашим домашним делам.
Вопросы 13–15
Если количество положительных ответов состаляет большинство, это
значит, что Вы не удовлетворены Вашим настоящим образом жизни. В
будущем Вы собираетесь устроить все по-другому. Так дальше продолжаться
не может, Вы чрезмерно пренебрегаете собой.
Отрицательные ответы описывают Вас как человека, который старается
не пренебрегать личными интересами.
Вопросы 16–20
Если ответы на вопросы 16–20 в основном положительные, это значит,
что Вы просто не знаете, как убить время и страдаете от лени. Вы остро
реагируете на требования Вашего окружения, без которого Вы
проваливаетесь в вакуум.
Отрицательные ответы указывают на то, что Вы вполне
самодостаточный человек и прекрасно обходитесь обществом своих близких,
книгами, самообразованием.
89
90
91