СТРАТЕГИЯ СНАБЖЕНИЯ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
advertisement
СТРАТЕГИЯ СНАБЖЕНИЯ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ Слово "стратегия" уже давно применяется в разных толкованиях, хотя традиционно у него было только одно определение. Поэтому предлагается пять определений стратегии, понимая ее как уловку, образец, позицию, перспективу и план. Ø В виде уловки стратегия может трактоваться как «особый "маневр", при помощи которого планируется обхитрить оппонента или конкурента». Ø В качестве образца стратегия представляется как «поток действий, демонстрирующих логичность поведения, осуществляется ли оно преднамеренно или стихийно». Ø В качестве позиции стратегия выступает как «способ размещения организации в среде». Если следовать этому определению, стратегия становится промежуточной средой, связывающей между собой организацию и внешние силы: конкурирующие, сотрудничающие, экономические, этические, правовые, политические, с которыми она взаимодействует. Ø В качестве перспективы стратегия представляется как концепция или «неотъемлемый способ восприятия мира». По этому поводу Минтц берг замечает: «Важно всегда помнить, что стратегию как таковую никто и никогда не видел и не трогал. Каждая стратегия — это изобретение, результат работы чьего-то воображения, независимо от того, воспринимается ли она как преднамеренно задаваемая, чтобы регулировать будущее поведение, или выводится на основе описания поведения, которое уже имело место». Ø В качестве плана стратегия выступает как задуманный ход действий. Стратегическое управление Стратегическое управление занимается формулированием, реализацией и оцениванием стратегий, разрабатываемых для достижения целей предприятия, и функций, выполняемых на этом предприятии. Минтцберг утверждает, что формулирование стратегии может: 1. осуществляться в предпринимательском духе лидером, понимающим сущность внешних возможностей и угроз, с которыми сталкивается организация; 2. возникать постепенно, по мере того как менеджеры всей организации адаптируют корпоративные и функциональные стратегии, позволяющие учитывать изменения, которые происходят в окружающей среде. Стратегическое планирование — это процесс, предназначенный для достижения миссии и целей предприятия за счет согласования его ресурсов с возможностями и угрозами среды, в которой действует бизнес. Стратегические решения – это решения, определяющие общую направленность деятельности предприятия и границу ее способностей с учетом предсказуемых, непредсказуемых и неизвестных изменений, которые могут произойти в наиболее важных частях внешней среды, в которой действует предприятие. Стратегические бизнес-единицы (strategic business unit, SBU) — отдельные виды бизнеса или комбинации таких видов бизнеса, действующие независимо и формулирующие стратегии самостоятельно. Тактические приемы — это краткосрочные решения, принимаемые в ответ на изменяющиеся обстоятельства так, чтобы наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы; иногда их также в 1 совокупности называют операционным планированием. Стратегические планы следует разбить на частные операционные или тактические планы, разрабатываемые для реализации стратегических планов высшего руководства. Тактические планы ограничиваются отдельными функциональными областями, например финансами, производством, закупочной деятельностью. Они охватывают более короткий временной горизонт, чем стратегические планы. УРОВНИ СТРАТЕГИИ Стратегии формулируются, реализуются и оцениваются на пяти организационных уровнях: институциональном, корпоративном, бизнеса в целом, глобальном и функциональном/операционном. 1. ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ включает принятие решений и обязательств, определяющих личностные и социальные стандарты, на основе которых действует организация. Здесь задается стратегический вопрос: «Какого рода репутацию, характер или индивидуальность должно иметь наше предприятие?». Из-за этого институциональная стратегия имеет сильно выраженные этические последствия. 2. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ предусматривает принятие решений, определяющих и направляющих распределение ресурсов всего предприятия. На этом уровне формулируется следующий стратегический вопрос: «Каким видом бизнеса или какими видами бизнеса мы должны заниматься?». Корпоративная стратегия охватывает вопросы, связанные с четырьмя «альтернативными» крупными стратегиями: роста, стабильности, комбинирования и экономии. Стратегия роста Такая стратегия выбирается, когда организация старается увеличить свою относительную рыночную долю, прибегая для этого к повышению уровня выполняемых операций, как это показано на рис. 4.1. При развитии рынка основное внимание уделяется отысканию новых рынков для существующих товаров и услуг или возможностей более глубокого проникновения на уже существующие рынки за счет при влечения новых потребителей. Развитие продукта фокусируется на применении результатов исследований и разработок для создания новых товаров или услуг в родственных областях или на отыскании новых приложений для уже существующих товаров/услуг. При инновациях акцент делается на создании полностью новых товаров и услуг, которые способствуют устареванию прежней продукции и самого предприятия, и его конкурентов, из-за чего потребители будут все больше переходить на появляющиеся и становящиеся все более доступными новые товары/услуги. Вертикальная интеграция фокусируется на расширении операций через приобретение других предприятий, действующих в той же самой отрасли, или объединение с потребителями, в результате чего степень конкуренции в отрасли, как показано на рис. 4.2, снижается. С точки зрения закупочной деятельности и управления цепью поставок обратная интеграция может рассматриваться как приемлемый вариант, когда: 1. объем закупаемого бизнеса достаточно велик, чтобы обеспечить ту же самую экономию на масштабах, какую он предоставляет поставщикам; 2. у поставщиков высокая маржа прибыли; 3. закупаемые продукты требуют крупных издержек; 4. навыки, умения и опыт поставщиков можно легко приобрести; 5. необходимо ослабить зависимость от поставщиков по важным компонентам; 6. требуется сократить ценовые риски, возникающие при взаимодействии с ключевыми или 2 мощными поставщиками, и, как следствие, свою уязвимость. Прямая интеграция может: 1. помочь избежать зависимости от дистрибьюторов, которые не им ют особых отношений с конкретным брендом или продуктом и в первую очередь, как правило, «проталкивают» продукты, дающие им самую высокую прибыль; 2. обеспечить производство стабильным, постоянным и прогнозируемым спросом на его продукцию; 3. обеспечить экономию на издержках за счет устранения посредников или дистрибьюторов. К недостаткам вертикальной интеграции можно отнести следующее: 1. трудности в балансировании мощностей в каждом звене цепи поставок, так как реальный масштаб операций внутри звеньев может быть разным. Когда собственные мощности недостаточны для обеспечения в полной мере поставок следующему в цепи звену, ликвидировать нехватку приходится за счет внешних закупок. И наоборот, избыточная мощность заставляет искать способы избавления от излишков; 3 2. крупные инвестиции в технологии и разработки могут препятствовать последующим инновациям и преобразованиям из-за необходимости повторных и масштабных проектирования, переоснащения и переподготовки персонала; 3. обратная или прямая интеграция часто требует наличия очень диверсифицированных навыков, умений и способностей, например, для производства, транспортировки и дистрибьюции нужны разные профессиональные способности. По указанным выше причинам многие производители, особенно в автомобильной и пищевой отраслях, предпочитают прибегать не к вертикальной, а к другим вариантам интеграции, в частности: - аутсорсингу; - заключению долгосрочных партнерских соглашений с поставщиками; - стратегии кейретцу. Кейретцу — это японское слово, обозначающее «аффилированную цепь». В виде подобных цепей образуются взаимовыгодные союзы, охватывающие все цепи поставок и включающие поставщиков, производителей, сборщиков, транспортников и дистрибьюторов; - созданию необходимости». виртуальных компаний, в которые поставщики привлекаются «по мере Конгломератная диверсификация фокусируется на расширении операций за счет приобретения существующих или создания новых видов бизнеса, которые занимаются совершенно другими типами товаров/услуг. При создании совместных предприятий основной акцент делается на расширении бизнеса через заключение партнерств с другими организациями, что позволяет обмениваться опытом и совместно нести издержки и использовать ресурсы. Стратегии стабильности и комбинирование стратегий При выборе стратегии стабильности основное внимание уделяется поддержанию текущего курса действий и отказу — насколько это возможно — от крупных преобразований. Это не обязательно подход типа «ничего не делать», а обоснованное решение, при котором считается, что в данной ситуации нынешний способ выполнения работ является наиболее приемлемым. Комбинирование стратегий — это одновременная адаптация нескольких стратегий, осуществляемая с учетом конкретных потребностей и аспектов бизнеса. Поэтому в организации, состоящей из дивизиональных структур, стратегические решения в отдельных из них могут предусматривать реализацию стратегии роста, а в других — стратегии стабильности. Стратегия экономии Стратегии экономии или, как их еще называют, оборонительные (защитные) стратегии или стратегии закрепления (на достигнутых рубежах), - это вариант, противоположный тем стратегиям, где основной акцент делается на росте. К типичным стратегиям экономии относятся следующие. 1. «Снятие сливок»: стремление к максимальной краткосрочной прибыли и потокам наличности, чтобы иметь источник инвестиций для подпитки потока выпускаемой продукции. 2. Ревизия, попытка реструктурировать операции так, чтобы вновь выйти на предыдущие, более высокие уровни функционирования. 3. Изъятие капиталовложений: распродажа одной или больше единиц предприятия, чтобы получить наличные средства или сконцентрироваться на ключевых видах деятельности. 4. Ликвидация: решение прекратить заниматься данным бизнесом или избавиться от всех его активов. 4 3. БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ Бизнес-стратегия — это стратегия отдельного подразделения или стратегической бизнесединицы (SBU), которая действует в крупной организации, имея определенную автономность. В отдельной бизнес-единице институциональная или корпоративная стратегия одновременно может быть и бизнес-стратегией. Бизнес-стратегия предусматривает принятие решений, связанных с достижением конкурентного преимущества за счет лучшего использования особых компетенций предприятия и интегрирования различных функциональных областей бизнеса. Она старается получить ответ на стратегический вопрос: «Как мы собираемся конкурировать в данном бизнесе?» Для проведения стратегического планирования можно воспользоваться двумя хорошо известными подходами. Конкурентная стратегия Майкла Портера. В ней выделяются три разных варианта стратегии, которыми бизнес-единица может воспользоваться, чтобы получить конкурентное преимущество: - лидерство по издержкам — достижение операционной эффективности, благодаря которой организация становится производителем с самыми низкими издержками в отрасли; - дифференциация — попытка создавать продукты, которые в масштабах всей отрасли рассматриваются как уникальные; - сфокусированность — концентрация на конкретном рыночном сегменте. Адаптивная стратегия Майлса и Сноу. В ее основу положена идея, что организация должна формулировать те стратегии, которые позволят каждой из ее бизнес-единиц адаптироваться к уникальным вызовам внешней среды. Здесь предлагаются четыре основных вида стратегии: - защитник. В этой стратегии ставка делается на выпуске надежных видов продукции для потребителей со стабильным спросом; лучше всего она подходит для очень стабильной внешней среды; - разведчик. Здесь основное внимание уделяется постоянному поиску новых рыночных возможностей и инноваций; этот вариант наиболее подходит для динамичной внешней среды с неиспользованны ми возможностями; - аналитик. Эта стратегия основной упор делает на стабильность и только выборочно реагирует на возможные инновации; хорошо под ходит для умеренно стабильной внешней среды; «подопытный кролик». На самом деле здесь стратегии вообще нет. Подопытные реагируют на конкурентное давление, отвечая на него кризисным вариантом управления. 4. ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ – это поиск конкурентного преимущества за пределами национальных границ страны, в которой создана организация. Джолли высказывает предположение, что лучший способ оценивания глобальных стратегий — обратиться к показателям степени глобальности. Чем более высокую оценку получает компания по каждому из указанных ниже пяти атрибутов, тем больше ее можно рассматривать как глобального конкурента: 1. Обладание стандартным (или ключевым) продуктом, который предлагается унифицированно по всему миру. 2. Оптимизация поставок всех активов, а не только активов производственного назначения. 3. Достижение доступа к рынку на уровне объема безубыточности плюс наличие необходимой инфраструктуры. 4. Способность всемерно защищать активы, так же как и свои продукты, когда этого требуют обстоятельства. 5. Глобальная ориентация всех функций или компетенций. Джолли указывает, что: «поставки продуктов и компонентов в международном варианте осуществляются на основе их сравнительного преимущества и доступности, что уже давно стало характеристикой международного бизнеса. Новым здесь является возможность получения активов или мощностей, связанных с любым звеном в цепи издержек. Будь это капитал из Швейцарии, умение 5 программистов из Силиконовой Долины или электронные компоненты из Тайваня, в настоящее время глобальные компании имеют более широкие возможности для получения доступа к ресурсам везде, где они доступны, или могут вести конкуренцию по издержкам». 5. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ Функциональные стратегии предназначены для формулирования плана действий в шести основных областях, из которых состоит бизнес, а именно: стратегии финансов, стратегии человеческих ресурсов, стратегии технологий, стратегии закупочной деятельности, стратегии изготовления/производства и стратегии маркетинга. Ответственность за каждую из этих стратегий в обычных условиях ведения бизнеса делегируется руководителю соответствующей функции или вида деятельности, если, конечно, главный исполнительный директор не предпочтет другой вариант, позволяющий оказывать более сильное влияние. В любом случае функциональные стратегии, как ожидается, интегрированы в более широкие стратегии бизнеса, а не стараются в первую очередь добиться собственных узких целей. Функциональные стратегии направлены прежде всего: 1. на обеспечение того, чтобы навыки, умения и атрибуты функциональных специалистов использовались эффективно; 2. интегрирование видов деятельности функциональной сферы, например закупочной или маркетинговой; 3. гарантирование того, что функциональные стратегии согласованы со стратегиями бизнесединиц. Операционные стратегии разрабатываются для еще более узких стратегических видов деятельности, например для управления ключевыми операционными единицами или командами. В качестве операционной единицы может выступать отдельное предприятие, офис, склад или распределительный центр. Команды могут заниматься получением материалов либо компонентов, контролировать запасы или заниматься вопросами транспортировки. Такая ответственность может быть возложена на менеджеров нижнего звена, подчиняющихся руководителям более высокого уровня. Часто менеджеры, отвечающие за операцию, получают целевые показатели, которых необходимо достичь, и для их достижения должны разработать соответствующие планы действий. Иногда провести четкую границу между функциональными и операционными стратегиями трудно. Являются ли, например, закупочные стратегии функциональными или операционными, главным образом зависит от стратегической важности закупочной деятельности в цепи поставок. 6 ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ На рис. 4.3 в обобщенном виде представлены четыре этапа планирования, входящие в процесс стратегического планирования, а именно: сканирование окружающей среды, формулирование стратегии, реализация и оценивание стратегии и контроль. Именно на основе этого подхода мы более подробно рассмотрим стратегии закупочной деятельности. 7 СТРАТЕГИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Как показано в табл. 4.1, стратегия закупочной деятельности на функциональном или операционном уровне определяется корпоративной или бизнес-стратегией. Для отдельных видов бизнеса корпоративная стратегия и стратегия бизнеса в целом фактически являются синонимами. На создание или корректировку корпоративной стратегии также могут влиять информация и рекомендации, получаемые от отделов и менеджеров, выполняющих закупки. Степень такого влияния в значительной степени зависит от вклада, который закупочная деятельность вносит, по мнению высшего руководства, в получение конкурентного преимущества. Руководитель, отвечающий за закупочную деятельность и непосредственно подчиняющийся главному исполнительному директору, находится на более сильной позиции, позволяющей вносить свой вклад в корпоративную стратегию, чем лицо, занимающее в иерархии более низкую позицию и подчиняющееся менеджеру по управлению входным материальным потоком или логистике. Однако независимо от уровня подчиненности персонал, занимающийся закупками, должен всегда стремиться вносить свой вклад в корпоративную стратегию, предоставляя для этого данные, на основе которых могут приниматься важные решения, и работать на достижение конкурентного преимущества, повышая эффективность своей функции. Таблица 4.1 Стратегия снабжения на корпоративном и функциональном уровнях Уровень корпоративный/ бизнеса в целом 1. Формулируется на более высоких уровнях иерархической структуры 2. Акцент на эффективность закупочной деятельности 3. Основывается на широком сканировании среды. Часть этой информации передается с функционального уровня вверх 4. Корпоративная стратегия сообщаться сверху вниз 1. 2. 3. должна 4. 5. Сфокусированность на вопросах, влияющих на будущие долгосрочные требования и вопросы снабжения 5. Уровень функциональный/ операционный Принимается на более низких уровнях иерархической структуры Ставка на производительность закупочной деятельности Основывается на информации, полученной от более ограниченного сканирования среды. Некоторая информация, полученная от поставщиков, может передаваться наверх Интегрирование с корпоративными стратегиями (в той мере, насколько эти стратегии доводятся вниз и там правильно понимаются) Сфокусированность на вопросах, влияющих на текущие тактические требования и вопросы снабжения Кралджик утверждает, что потребность компании в стратегии поставок зависит: 1. от стратегической важности закупочной деятельности, которую можно выразить в параметрах стоимости, добавляемой продуктовой линией, процентной доле материалов в общих издержках и т.д.; 2. сложности рынка поставок, измеряемого редкостью поставок, темпами изменений в технологии и/или появления материалов-заменителей, барьерами для выхода на рынок новых участников, логистическими издержками и наличием монополистических или олигополистичес-ких условий ведения бизнеса. Также Кралджик считает, что: «оценивая положение компании в значениях этих двух переменных, топ-менеджеры и старшие руководители по закупочной деятельности могут определить тип стратегии поставок, в которой нуждается компания как для использования своей закупочной мощи при взаимодействии с важными 8 поставщиками, так и для сокращения риска до приемлемого минимума». В настоящее время применение закупочной деятельности можно рассматривать в виде четырех этапов процесса стратегического планирования: сканирования внешней среды, формулирования стратегии, реализации и оценивания. Сканирование внешней среды Спекман идентифицировал два основных компонента анализа среды: мониторинг внешней среды и определение ее стратегического влияния. Мониторинг внешней среды Мониторинг внешней среды осуществляется в виде трех этапов: Изучение внешней среды на наличие сигналов, которые могут указывать на существенные изменения в будущем; ими могут служить, на пример, динамика изменения кредитно-денежных показателей, инфляция, забастовки, возникновение дефицитов, технологические прорывы и избыточные мощности в отрасли. Идентификация товаров/материалов, которые в результате изменений среды могут подвергнуться угрозам или наоборот оказаться в более благоприятных условиях, как это, например, имеет место в настоящее время по ряду товаров. Возможное влияние на организацию новых условий поставки, связанных с указанными изменениями во внешней среде или высокой вероятности их осуществления. Определение стратегического влияния на прибыль и риски, связанные с поставками Кралджик утверждает, что влияние на прибыль конкретного поставляемого продукта можно определить в параметрах: − закупаемого объема; − процентной доли в общих издержках на закупки; − влияния на качество продукта или рост бизнеса. Риск поставок оценивается в параметрах: наличия; числа поставщиков; конкурентного спроса; возможностей типа «делать самому или покупать»; рисков хранения; возможностей использования заменителей. Также Кралджик подчеркивает, что на основе указанных выше критериев прибыли и рисков поставок все закупаемые единицы можно распределить по одной из четырех категорий, указанных в табл. 4.2. Оценивание степени влияния может позволить менеджерам на соответствующем уровне установить приоритеты, касающиеся материалов, и рассмотреть вопросы, относящиеся к их поставкам, которые требуют немедленного рассмотрения. 9 Другие подходы к сканированию внешней среды PEST-анализ (анализ политической, экономической, социальной и технологической составляющих) При PEST-анализе основное внимание уделяется внешним факторам, влияющим на бизнес, что схематично показано на рис. 4.4. Другие авторы расширяют этот анализ и включают в него экологическую и демографическую составляющие. Однако все такие факторы независимы, и на практике выявить типы взаимозависимостей между ними бывает сложно. Факторы PEST-анализа становятся основой при проведении последующего SWOT-анализа. Таблица 4.2 Классификация требований к закупаемым материалам Степень сфокусированности снабжения Основные задачи − Стратегические − единицы (влияние − высокой прибыли, высокий риск − поставок) − − − − Потенциально проблемные предметы − (низкое влияние на прибыль при высоком риске поставок) − − − Предметы мощного − воздействия (высокое влияние на прибыль − при низком риске − поставок) − − − − Некритичные товары − (низкое влияние на − прибыль при низком риске поставок) − − Точное прогнозирование спроса Детальное изучение рынка Развитие долгосрочных взаимоотношений по поставкам Решения типа «делать самому или покупать» Составление контрактов Анализ риска Планирование на случай возникновения непредвиденных обстоятельств Логистика, запасы и контроль со стороны продавца Требуемая информация − Очень подробные рыночные данные − Информация о долгосрочных тенденциях по предложению и спросу − Хорошая конкурентная разведка − Кривые издержек в отрасли Уровень принимаемых решений Высший уровень (например, вицепрезидент, отвечающий за закупки) Более высокий − Среднесрочные прогнозы уровень (например, предложения и спроса начальники отделов) − Очень хорошие рыночные данные − Издержки на запасы − Планы по обслуживанию − Хорошие рыночные Средний уровень данные (например, главный − Краткосрочноспециалист по среднесрочное закупкам) планирование спроса i − Точные данные о продавцах − Прогнозы цен/ транспортных тарифов Гарантирование объемов (при дополнительных издержках, если это необходимо) Контроль за продавцами Безопасность запасов Резервный план В полной мере использование закупочной мощи Выбор продавцов Наличие продуктов-заменителей Целенаправленные стратегии ценообразования Ведение переговоров Комбинирование вариантов закупок на наличном рынке и по контракту Оптимизация заказываемых объемов Стандартизация продукта − Мониторинг объема закупок/ оптимизация объема − Эффективная обработка Оптимизация запасов − − Обзор товарного рынка Краткосрочный прогноз спроса Экономически оптимальный размер заказа Уровни запасов На более низком уровне (например, агенты по снабжению) 10 ПОЛИТИЧЕСКАЯ Законодательство, например законы о занятости Сохранение здоровья и обеспечение безопасности Политическое давление Положения регулирующих документов СОЦИАЛЬНАЯ кусы потребителей Группы давления Рис. 4.4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ Состояние национальной экономики Состояние отрасли Упадок / рост сектора Международные факторы ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ Темпы технологических изменений Разработка новых продуктов PEST-анализ (по составляющим) SWOT-анализ (сильные стороны, слабости, возможности и угрозы) Как показано на рис. 4.5, этот анализ оценивает внутренние сильные и слабые стороны в зависимости от внешних возможностей и угроз среды, в которой действует организация. На рис. 4.6 показано, что SWOT-анализ является важным этапом, предварительного формулирования стратегий на корпоративном, бизнеса функциональном/операционном уровнях. полезным для в целом и На каждом уровне SWOT-аналнз может быть использован для решения конкретного вопроса, связанного с закупками; он позволяет оценивать внутренние и внешние факторы в виде крестообразной диаграммы, как показано на рис. 4.7. Этот пример связан с идентификацией ситуации, когда организация оказывается в сложном положении, которое возникает из-за избыточной зависимости от основного продукта и материалов, получаемых из источника поставок с ограниченными мощностями. На корпоративном уровне итоговые стратегии должны включать вертикальную интеграцию, аутсорсинг, создание партнерств и заключение долгосрочных союзов, образование виртуальной компании. На функциональном уровне это может осуществляться в виде поиска альтернативных материалов. 11 СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Закупочная мощь Регулярный спрос Хорошие результаты закупочной деятельности в прошлом и ее высокая репутация УГРОЗЫ Конкуренция за материалы, поставляемые соперниками Небольшое число поставщиков Валютные курсы Рис. 4.7. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Очень важные импортируемые материалы ВОЗМОЖНОСТИ Альтернативные материалы Возможность вертикальной интеграции с поставщиком Аутсорсинг Создание партнерств Формирование виртуальной компании SWOT-анализ поставок Эванс предлагает, что для определения стратегических аспектов с которыми закупочная деятельность столкнется в будущем, ,более полезен SWOT-анализ в модифицированном виде, учитывающий: 1. влияние е-снабжения; 2. трудности найма в отдел закупок сотрудников с требуемой квалификацией; 3. выход поставщиков из бизнеса; 4. патенты, приводящие к монопольным источникам поставок 5. колебания валютных курсов; 6. возможности в рамках аутсорсинга. По каждому из этих аспектов можно выявить относящиеся к ним сильные и слабые стороны, как это показано в табл. 4.3. Таблица 4.3 Идентификация сильных и слабых мест при принятии решения типа «делать самому или покупать» Аспект Решения типа «делать самому или покупать» Сильные стороны 1. Наличие необходимого оборудования 2. Наличие профессионально подготовленных работников 3. Если исходить только из затрат, продукт можно сделать с меньшими издержками, если специально для решения этой задачи выделить часть производственных мощностей 1. 2. 3. 4. Слабые стороны Объем производственных мощностей стал ниже требуемого уровня Закупки фактически приводят к увеличению производственных ресурсов предприятия Дополнительное время, требуемое для переналадки оборудования Добавленная стоимость при варианте собственного изготовления выше информационных технологий (IT). Прежняя экономика использовала IT как инструмент для реализации изменений. Сегодня же эти технологии стали наиболее важным фактором самих изменений. Три силы, т.е. представление данных в цифровой форме, глобализация и дерегулирование, фактически устранили барьеры, препятствующие выходу в отрасль новых участников, и позволили конкурентам и новым способам ведения конкуренции развиваться с все возрастающей скоростью. 12 ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ Как показано на рис. 4.3, формулирование стратегии на корпоративном, бизнеса в целом и функциональном/операционном уровнях связано: • с формулированием заявления о видении; • подготовкой заявления о миссии; • определением целей; • принятием стратегических решений. Ниже мы рассмотрим каждый из этих этапов с точки зрения закупочной деятельности. Формулирование заявления о видении В заявлении о видении формулируется реалистическая, достоверная и положительная проекция будущего состояния организации, функций или видов деятельности, выполняемых в ней. Типичное заявление о видении, касающееся закупочной деятельности, может иметь приблизительно следующий вид: «Разрабатывать процедуры и добиваться, чтобы персонал мог осуществлять все виды деятельности, выполняемые в границах предприятия, на уровне максимально достижимых стандартов стратегических поставок, поддержки принимаемых решений и сотрудничества, чтобы гарантировать за счет объединенных усилий (наименьших издержек на закупки, более коротких циклов поставок и эффективного сотрудничества с поставщиками) достижение конкурентного преимущества». Подготовка заявления о миссии Иногда заявления о миссии и видении считаются синонимами, но Кэмп-белл и Йенг указывают на ряд различий между ними: 1. Видение относится к будущему состоянию, «условию, которое лучше нынешнего». Поэтому компания British Airways стремится стать «самой предпочтительной для пассажиров авиакомпанией мира», а компания Microsoft — «чтобы персональный компьютер был в каждом доме». Заявление о миссии относится к ситуации «здесь и сейчас». 2. Когда цель заявления о видении достигается, необходимо разрабатывать новое заявление о видении; миссия же может оставаться все время одной и той же. 3. Видение скорее связано с целью, в то время как миссия - с типом поведения. Поэтому миссия — это концепция, в меньшей степени привязанная ко времени, в большей степени — к способу того, как организация управляется сегодня и каково ее предназначение. Если говорить о предназначении, выраженном в заявлении о миссии, оно помогает и формулированию стратегии, и поддержанию сфокусированности стратегических планов. На функциональном уровне заявление о миссии должно включать следующие элементы: 1. общие цели функционирования; 2. способы достижения этих целей; 3. основы внутренних и внешних взаимоотношений; 4. связь с корпоративными стратегиями. 13 Эти четыре элемента более подробно в виде примера показаны на рис. 4.10. ЗАДАЧИ Агентства Задачами агентства являются: Ø наличие у Национальной службы здравоохранения всесторонней и эффективной по затратам цепи поставок; Ø гарантирование, что стратегии закупок и поставок соответствуют приемам, стратегиям и приоритетам Национальной службы здравоохранения и вносят в них свой вклад; Ø создание и сохранение общей основы для управления закупками и поставками в Национальной службе здравоохранения; Ø определение необходимого уровня, на котором должны приниматься решения по закупкам и поставкам и вестись контроль над ними; Ø гарантирование, что в рамках местных и национальных соглашений по закупкам и поставкам и при помощи национальной интегрированной цепи поставок будут достигнуты повышение производительности и эффективности деятельности Национальной службы здравоохранения; Ø развитие навыков, умений, повышение профессионализма и накопление опыта у персонала Национальной службы здравоохранения, занимающегося закупками и поставками; Ø повышение степени осведомленности у членов совета директоров Национальной службы здравоохранения по вопросам, связанным с закупками и поставками, и повышение их компетентности при решении этих вопросов Рис. 4.10. поставкам Цели и задачи Агентства Национальной службы здравоохранения по закупкам и Производные задачи Задачи могут быть корпоративными, бизнеса в целом или функциональными. Корпоративные и задачи бизнеса в целом по своей сути являются стратегическими, долгосрочными и общими. Функциональные задачи являются тактическими, краткосрочными и конкретными. Классическая формулировка общей задачи закупок такова: получение материалов определенного качества и в определенном количестве, доставляемых из определенного источника в определенное место в определенное время и по определенной цене. Существует альтернативное определение основного предназначения цепи закупок и поставок, сформулированное Ведущим органом Великобритании по профессиональным квалификациям в области закупочной деятельности и поставок : предоставить канал взаимосвязи между потребителем и поставщиком, помогающий планировать, получать, хранить и распределять в той степени, в какой это необходимо, поставляемые материалы, товары и услуги, чтобы организация могла удовлетворять запросы своих внешних и внутренних потребителей. Как показано в табл. 4.4, закупочные цели являются производными от корпоративных целей. Краткосрочные цели — это цели, устанавливаемые на короткий период, например на один год. 14 Их фактические результаты могут быть непосредственно измерены в сопоставлении с первоначальными целевыми значениями. При этом должны выделяться отдельные факторы по направлениям, за которые отдел закупок и его персонал могут нести ответственность, и те, которые на него не возложены. Агентству Национальной службы здравоохранения по закупкам и поставкам, например, требуется разрабатывать ежегодный бизнес-план, в котором детально формулируются запланированные виды деятельности на год и показывается, как они связаны с общими целями. Например, за 2001/02 финансовый год Агентство хотело достичь следующих целей: Таблица 4.4 Закупочные и корпоративные цели Цели бизнеса Заявление о позиции фирмы, предназначенное для ее рынков, в том числе о величине рыночной доли Ключевая цель, например выход со специализированного рынка и приход на массовый рынок Ключевая цепь — создать новые виды бизнеса, генерирующие положительный поток наличных средств, а также обеспечивающие обоснованную прибыль План разработки некоторых конкретных новых товаров или услуг Общий план производства/использования мощностей, включающий общую политику по принятию решений типа «делать самому или покупать» План внедрения программы сокращения издержек Финансовый план, сформулированный в широких терминах, о том, как предлагаемые капитальные расходы будут финансироваться в привязке к временной шкале, и порядок, в котором должны достигаться цели Цели по закупкам и поставкам Задача обеспечения определенного количества и качества поставок по рыночным долям и целям рыночного позиционирования Ключевая задача создания новых, более крупных поставщиков и систем материальных потоков, в большей степени позволяющих доставлять более крупные объемы при общей более узкой номенклатуре, одновременно поддерживая совокупный объем запасов на низком уровне Совершенствование потока наличных средств через снижение средних запасов, а также договоры с поставщиками о снижении размеров доставляемых партий и/или более продолжительных по времени условиях платежей План по формированию взаимоотношений с поставщиками План по разработке систем, интегрирующих планирование мощностей и планирование закупок с политикой принятия решений типа «делать самому или покупать» План внедрения стандартизации поставок и программы сокращения числа поставщиков Формулируемый в широких терминах финансовый план о вкладе в прибыль, ожидаемом от закупок и поставок, с указанием временных сроков, когда он должен быть выполнен, и приоритетов поставленных целей Цель 1: повысить общую стоимость контрактов Агентства с 2,3 млрд ф. ст. до 2,6 млрд, чтобы при этом экономия на закупках составила не менее 130 млн ф. ст. Цель 2: во взаимодействии с региональными офисами и аудиторской комиссией сформулировать параметры функционирования, которые будут включаться в ежеквартальные обзоры о показателях трастовых операций, реализованных в пределах региона. Пилотные задания по трастам будут выполнены и завершены к 31 мая 2001 г. Цель 3: будут проанализированы нынешние подходы к управлению цепью и заключены соглашения с Национальной службой здравоохранения по соответствующим уровням закупочной деятельности (например, национальному, консорциума или местному). Цель 4: 100%-е участие Национальной службы здравоохранения в контрактах Агентства, когда это необходимо; переговоры по ним будут вестись в течение 2001/02 финансового года. 15 Цель 5: 70% всех агентов по снабжению или больше будут иметь установленную для них профессиональную квалификацию либо продолжать работать, чтобы получить ее в будущем. Цель 6: е-коммерция; контракты по этому направлению будут заключаться в том случае, если: • модуль по е-тендерам и по базе данных с информацией о постав щиках будет готов к февралю 2002 г., что возможно при выделе нии на это необходимых средств; • национальная система е-торгов и финансирования к февралю 2002 г. будет состыкована с проектом предоставления общих ус луг (Shared Services Initiative). Цель 7: запустить в запланированных масштабах модель достижения отличных показателей EFQM и в сентябре 2001 г. провести ее формализованную диагностику. Цель 8: стратегии и план действий будут сформулированы совместно со Службой логистики Национальной службы здравоохранения (Logistics Authority) в целях создания современной интегрированной, эффективной по издержкам цепи поставок. Цель 9: аккредитация системы управления информацией BS 7799 должна быть выполнена до 31 декабря 2001 г. Цель 10: получить награду за работу с персоналом (People award). Определение стратегических решений В табл. 4.5 показано, как из корпоративного стратегического решения выводятся решения функционального/операционного уровня. Реализация стратегии Основные различия между формулированием стратегии и ее реализацией показаны в табл. 4.6. Реализация стратегии, как показано на рис. 4.1, связана с организационными структурами, распределением ресурсов, выбором приемов и процедур. Организационные структуры Организационная структура связывает конкретную функцию или вид деятельности со всеми остальными видами деятельности, выполняемыми в организации и цепи поставок. Закупочная организация рассматривается в главе 5. Распределение ресурсов В большинстве организаций финансовые, физические, человеческие и технологические ресурсы распределяются по функциям/видам деятельности и выражаются в бюджетах или финансовых документах в виде конкретных цифр и условий, необходимых для достижения конкретных задач или реализации сформулированной стратегии. Таблица 4.5 Стратегические решения по снабжению на корпоративном и функциональном/операционном уровнях Корпоративный уровень «Крупные» стратегии, связанные с закупками, например: В прямая и обратная интеграция; т покупки на двусторонней основе; s аутсорсинг; • совместное производство; • глобальные поставки; ш встречная торговля; ж партнерства и кейретцу, * размер базы поставщиков; т создание виртуальных Функциональный/операционный уровень Операционные аспекты, входящие в «крупные» стратегии, например: * оценка источников поставок и поставщиков; • ведение переговоров; • заключение контрактов и размещение заказов; и улучшение и развитие поставщиков; ш взаимоотношение с поставщиками и формирование репутации поставщиков; ш вопросы логистики: хранение, транспортировка, 16 компаний Общие директивы в отношении базы поставщиков Директивы по качеству Организационная структура и позиционирование снабжения в этой структуре: • дискретная функция или интегрирование в управление входным материальным потоком или логистикой; * централизация, децентрализация или смешанный вариант снабжения; я координация снабженческих видов деятельности Распределение ресурсов на снабжение Одобрение бюджетов, выделенных на материалы и закупки Решения, связанные с крупномасштабными капитальными расходами Этические аспекты снабжения в рамках общей политики в области этики Решения, связанные с общей подготовкой и развитием персонала доставка • оценивание поставщиков; я сокращение базы поставщиков; • взаимоотношения с поставщиками; т спецификации; * стоимостно-функциональный анализ и определение оптимальной величины добавленной стоимости продукта; * процессы контроля качества; • анализ соотношения цены и издержек; • функциональная структура и распределение функциональных обязанностей и полномочий; я системы снабжения, в том числе отчетность по ним Бюджетный контроль и сокращение издержек Решения, связанные с текущими расходами Стратегии и решения, обеспечивающие унификацию закупочной деятельности Решения, связанные со снабжением, профессиональной подготовкой и развитием персонала Оценивание стратегии и контроль за ее выполнением Оценивание стратегии осуществляется на этапах ее формулирования и после реализации. На этапе формулирования основная задача - оценить, какие из нескольких возможных стратегических вариантов скорее всего обеспечат самое значительное конкурентное преимущество. После реализации оценивание предназначено для определения того, насколько стратегия оказалась успешной и какие изменения требуется в нее внести, чтобы учесть появившиеся возможности и угрозы. Оценивание на этапе формулирования Румельт выделяет четыре принципа, которые можно использовать при оценивании стратегии. Логичность — стратегия не должна задавать взаимоисключающих правил. Согласованность — стратегия должна отражать адаптивную реакцию на внешнюю среду и важные преобразования, происходящие в ней. Преимущества — стратегия должна обеспечивать конкурентное преимущество в выбранной сфере деятельности, а затем работать на его поддержание. Реализуемость — стратегия не должна использовать имеющиеся ресурсы в слишком напряженном режиме и создавать проблемы, которые нельзя решить. Альтернативный набор критериев исходит из того, что конкретная стратегия должна: а) удовлетворять требованиям конкретной ситуации; б) обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество; в) улучшать показатели функционирования компании. Методы Существует ряд методов, которыми можно воспользоваться для оценивания конкретных стратегий. К ним относятся: 1. анализ доходности, т.е. определение доходов, которые скорее всего будут получены, если будет выбрана данная стратегия. Это можно делать на основе анализа рентабельности или соотношения издержек и выгод; 17 2. анализ рентабельности включает следующие измерения: прибыль на использованный капитал, период окупаемости и дисконтированные потоки наличных средств. 3. анализ рисков, характерных для каждой из доступных стратегий. К числу показателей здесь относятся анализ безубыточности и вопросы, связанные с ликвидностью и безопасностью, например риски, порождаемые поставками из других стран; 4. анализ размещения ресурсов, т.е. оценка вероятного влияния выбранной стратегии на основные ресурсы. Скажем, решение о том, выбрать или отказаться от стратегии аутсорсинга в отношении вспомогательных услуг, должно приниматься на основе анализа его влияния на материальные и нематериальные ресурсы, в том числе на финансы, оборудование, персонал, конкурентное преимущество и репутацию. Оценивание, контроль и анализ после реализации стратегии На этом этапе основная задача - проверить, в какой степени реализованные стратегии позволили добиться выполнения миссии и целей организации. Оценивание отличается от контроля. Целью оценивания является предоставление менеджерам по снабжению дополнительной информации о процессе и результатах стратегического планирования. Для этого он предлагает следующий список критериев оценивания: Внутренняя согласованность: Ø Являются ли стратегии снабжения сочетаемыми? Ø Работают ли они на цели корпорации/подразделения? Ø Усиливают ли они друг друга? Ø Возникает ли синергия? Ø Фокусируются ли стратегии на важнейших аспектах снабжения? Соответствие окружающей среде: Ø Реализуют ли стратегии закупок внешние возможности? Ø Учитывают ли они внешние угрозы? Соответствие ресурсам: Ø Могут ли стратегии осуществляться с учетом ресурсных ограничений? Ø Согласовано ли время их выполнения с возможностями подразделения или бизнеса в целом проводить изменения? Коммуникации и реализация: Ø В какой степени основные участники понимают сущность этих стратегий? Ø В какой степени организация вовлечена в эти стратегии? Ø Достаточно ли управленческих планированию снабжения? мощностей, чтобы оказать поддержку эффективному Процесс контроля предусматривает выполнение четырех этапов, как это показано на рис. 4.11. Учитывая множество различных вариантов, задание здесь стандартов является достаточно сложной проблемой. 18 ... В обычных условиях конкретные стандарты функционирования можно объединить в следующие четыре группы: а) обслуживание внутренних и внешних потребителей; б) вклад в получение конкурентного преимущества других элементов цепи поставок; в) производительность и эффективность работы персонала; г) финансовый показатель, например снижение издержек или соответствие бюджетам. Джонсон и Шоулз утверждают, что при анализе стратегических вариантов важно различать три взаимосвязанных аспекта любой стратегии (типичные стратегии и тактические приемы закупок и вклад каждого из этих трех аспектов в стратегическое развитие показаны в табл. 4.7). 1. Родовая стратегия, которую следует осуществить, т.е. основа, на кото рой организация будет конкурировать или поддерживать свое превос ходство, а именно с помощью: а) лидерства по издержкам благодаря: Ø структуре издержек; Ø «стройным» закупкам; Ø опыту, накопленному по продукту; Ø специальным навыкам и умениям, системам; Ø технологии; б) дифференциации, которая воспринимается и ценится потребителя ми/пользователями, например, на основе: Ø продолжительности жизни продукта; Ø надежности; Ø быстроты поставок; Ø удобства пользования; Ø экономичности; Ø предоставления послепродажных услуг; Ø оцениваемой полезности и т.д.; в) сфокусированности — комбинации лидерства по издержкам и диф ференциации, предназначенной для достижения конкретной цели, например: Ø на национальном/международном рынке; Ø стратегии занятия рыночной ниши, направленной на очень узкую часть рынка, перехваченного у крупных организаций; Ø выполнения требований потребителей. 2. Решение по альтернативной стратегии, выбрав которую организация может 19 действовать, например: а) ничего не делать; б) выйти с рынка; в) консолидироваться; г) осуществить проникновение на рынок; д) развивать рынок; е) диверсифицироваться: Ø по взаимосвязанным продуктам; Ø по не связанным друг с другом продуктам. Таблица 4.7 Типичные аспекты стратегии, тактики закупочной деятельности и их вклад в стратегии корпоративного развития Аспект стратегического развития Общая стратегия Лидерство издержкам Типовой вклад стратегий и тактических приемов закупочной деятельности Более низкие издержки на закупку благодаря консолидации покупок, работе с по единственным источником, глобальному снабжению. Сокращение издержек на закупочные системы и административные функции. Повышение эффективности затрачиваемых денег. Вклад логистики в получение конкурентного преимущества. Закупка сборочных узлов вместо отдельных компонентов и т.д. Привлечение поставщиков к проектированию и разработке продукции, Дифференциация стоимостно-функциональный анализ, всеобщее управление качеством, анализ использования альтернативных материалов. Стимулирование технологических разработок на рынке единого поставщика и т.д. Сфокусированность Наличие специализированных поставщиков, принятие решений типа «делать самому или покупать» по специализированным компонентам, субподряду, аутсорсингу и т.д. Возможное направление действий Ничего не делать Выход Консолидация Сокращение запасов, вплоть до полного их устранения. Ведение переговоров по расторжению контрактов и т.д. Переход к стандартным/типовым материалам/компонентам для повышения потенциала использования. Ведение переговоров о заключении контрактов, действующих в течение ограниченного периода времени, и т.д. Проникновение рынок на Предоставление информации о конкурентах, ценовой изменчивости, неиспользуемых мощностях на рынке поставщика. Переговоры по контрактам, имеющим варианты по повышенным, в случае необходимости, поставкам или хранению запасов потребителя у поставщика и т.д. Разработка продукта Учет проектирования и производства. Поставки в партнерском варианте; оценивание поставщиков. Переговоры в отношении прав собственности на приспособления и инструменты, применяемые при работе с закупаемыми продуктами. Определение времени поставок. MRP II. Определение оптимальной 20 Развитие рынка Диверсификация Альтернативные методы Внутреннее развитие Получение величины добавленной стоимости (стоимости) продукта и т.д. Связь с маркетингом. Поставки в партнерском варианте с указанием упаковки и инструкциями по отгрузке. Выявление важных точек в цепи поставок/издержек Учет поставок, например, их влияние на затраты наладочных работ и производственных циклов. Учет закупаемых объемов продукции. Продвижение взаимозаменяемости материалов, компонентов и т.д. Организационные аспекты закупок. Наем и подготовка персонала, занимающегося закупками. Интеграция закупок в управление входным материальным потоком или логистикой Аспекты корпоративного уровня, связанные со следующими направлениями: Обратная интеграция: виды деятельности, связанные с гарантированным наличием составляющих, например сырья, через приобретение предметов снабжения. Прямая интеграция: виды деятельности, связанные с гарантированием выпуска, т.е. приобретение каналов дистрибьюции, транспортных предприятий и т.п. и Горизонтальная интеграция - виды деятельности, дополнительные по отношению к тем, которые выполняются в настоящее время, например участие в деятельности консорциума, заключение франчайзинговых или агентских соглашений, лицензирование 3. Альтернативные методы, пользуясь которыми можно добиваться развития в любом направлении, например, осуществить: - внутреннее развитие; - поглощение; - создание совместных структур. 21