Управление рисками предприятия. Опыт фармацевтической
advertisement
30 ISSN 1812-5220 © Проблемы анализа риска, 2008 Управление риском Проблемы анализа риска, том 5, 2008, № 4 Управление рисками предприятия. Опыт фармацевтической компании А.Ю. Рогачев, Аннотация F. HoffmannLa Roche, Ltd., г. Базель, Швейцария Несмотря на то что риск-менеджмент появился в отечественной практике не так давно, он уже заслужил уважение со стороны большинства российских компаний. Конечно же существуют сложности и проблемы в этой области, но риск-менеджмент развивается, и вопросы построения систем риск-менеджмента на сегодня становятся все актуальнее. В нашей жизни невозможно избежать рискованных ситуаций, а тем более когда это касается бизнеса. Именно поэтому в последние годы риск-мeнeджмeнт выделился в самостоятельную дисциплину и даже oтдeльный aкaдeмичeский прeдмeт, изучaемый вo мнoгих экoнoмичeских вузaх стрaны. Oднaкo, к нaшeму бoльшoму сожалению, исслeдoвaнию системы управления риском на предприятии уделeнo eщe пoкa мaлo внимaния. A вeдь большая часть хoзяйствeннoй деятельности субъектов экoнoмики нeпoсрeдствeннo связана с риском. Поэтому в настоящей статье хотелось бы продемонстрировать успешный опыт построения системы управления рисками в фармацевтической индустрии на примере компании Roche (Рош). Ключевые слова: риск, риск-менеджмент, система управления рисками на предприятии, фармацевтическая компания. ISSN 1812-5220 © Issues оf Risk Analysis, 2008 Risk Management in Pharmaceutical Company A.Yu. Rogachev, Abstract F. HoffmannLa Roche, Ltd., Basel, Switzerland In spite of the fact that the risk-management has appeared in Russian practice recently it has already good reputation of majority Russian companies. Of course, we can see complexities and problems in this area, but the risk-management develops every day. So, the construction of risk-management system becomes an important and a real question today. It is impossible in our daily life to avoid risk situations especially when it concerns business. For this reason, the risk-management was allocated in independent discipline last years. Now it is even considered as a standard subject studied in many Russian universities. Unfortunately, research and analysis of risk control system itself at an enterprise have not enough attention in modern practice although the biggest part of enterprise activity is connected with risks directly. That is why this article attempts to demonstrate a successful building of the risk control system in practice with an example of the pharmaceutical company Roche. Key words: risk, risk-management, enterprise risk management, pharmaceutical company. Risk Management 31 Issues of Risk Analysis, Vol. 5, 2008, No. 4 Содержание Введение 1. О фармацевтической компании Roche 2. Необходимость управления рисками 3. Риск-менеджмент в компании Roche 4. Интегрированный подход к построению системы управления рисками 5. Эволюция риск-менеджмента Заключение Введение Активно об управлении рисками заговорили в начале 90-х годов, когда динамика фондового рынка, ряд скандалов в банковской и финансовой сфере определили огромные потери, понесенные в первую очередь финансовыми институтами. Тем не менее, на сегодняшний день область риск-менеджмента является сравнительно новым направлением не только для финансовой индустрии. Управление рисками, в первую очередь, включает идентификацию, анализ и оценку рисков, а также превентивную разработку программы мероприятий по ликвидации последствий кризисных ситуаций. Вопросы построения систем рискменеджмента крупных предприятий и финансовых организаций сегодня, как никогда, актуальны. Невозможно заниматься бизнесом, не рискуя. Риски окружают нас везде и во всем. Правда, зачастую слова «риск» и «опасность» используются как тождественные или же без ясного различия между ними. Несомненно, рискованные решения — это те, которые содержат в себе элемент опасности. Иными словами, риск есть опасность будущего ущерба, который может понести хозяйствующий субъект в результате наступления некоторых неблагоприятных условий в бизнесе. Следует отметить, что риск — сложное понятие, и в широком смысле риском можно назвать вероятность появления обстоятельств, обусловливающих неуверенность или невозможность получения ожидаемых результатов от реализации поставленной цели, нанесение материального ущерба и иных потерь. Стратегические цели компании, ее тактические задачи обусловлены теми ожиданиями, которые предъявляются к фирме. Акционеры компании ждут от менеджмента, что бизнес будет приносить ожидаемую прибыль. Pуководство компании полагается на эффективность управления и надежность сопутствующих организационных систем по достижению поставленных стратегических целей. Pядовые сотрудники ожидают гарантии сохранности рабочих мест и прогресса в развитии предприятия. Термин «риск» подразумевает любое событие или действие, которое может помешать компании достигнуть стратегических целей на любом ее организационно-техническом уровне. По словам Андрея Меркулова, начальника управления рискменеджмента ООО «Группа компаний «Русагро», риск-менеджмент — это структурированный и последовательный подход к выявлению, анализу и управлению рисками, который охватывает стратегию, процессы, людей и технологии (http://www. fd.ru/article/21254.html). В данной статье хотелось бы затронуть тему построения системы управления рисками на предприятии (Enterprise Risk Management: ERM), где наше обсуждение непосредственно коснется актуальных для всех вопросов: зачем нужен риск-менеджмент и почему необходимо построение систем управления рисками предприятия именно сейчас. Oпыт транснациональной компании Roche (Рош) иллюстрирует пример успешного внедрения системы управления рисками предприятия на практике. На протяжении нескольких лет компания ведет поэтапное построение системы риск-менеджмента. Бесспорно, комплексный и интегрированный подход к управлению рисками — сложный и трудоемкий процесс. Поэтому, несмотря на богатый опыт и широкую практику, рискменеджмент компании Roche находится в постоянном эволюционном развитии. Но начать, пожалуй, следует с небольшого представления самой компании. 1. О фармацевтической компании Roche Компания Roche является одним из лидеров рынка здравоохранения, входя в десятку крупнейших компаний мира в области фармацевтики и диагно- 32 Управление риском стики заболеваний. Основная цель Roche — производство и продвижение уникальных препаратов, разработанных на основе инновационных технологий, которые позволяют улучшать качество жизни, значительно продлевать, а подчас и спасать жизнь пациентам. Работа компании на рынке здравоохранения ведется ее двумя независимыми подразделениями: фармацевтическим и диагностическим. Компания была основана в 1896 году в Базеле, Швейцария, где до сих пор располагается ее штабквартира. На сегодняшний день имеет представительства более чем в 150 странах мира и штат сотрудников более 70 000 человек. Являясь одним из ведущих поставщиков лекарственных препаратов в области онкологии, вирусологии и трансплантологии, компания уделяет особое внимание вопросам сочетания эффективности своих инновационных препаратов с удобством и безопасностью их использования для пациентов. Кроме того, компания является безусловным лидером в диагностике, производя лабораторные системы, включающие автоматические анализаторы и реагенты для клинической химии, гематологии, коагулологии, иммунохимического анализа и ДНК-анализа методом полимеразноцепной реакции (ПЦР), а также портативные экспресс-анализаторы для частного применения. 2. Необходимость управления рисками Говоря о риск-менеджменте, необходимо задать прежде всего вопрос о целесообразности самого управления рисками. Риски в современном бизнесе — динамичный и постоянно развивающийся процесс, где выиграть может лишь тот, кто умеет эффективно контролировать и управлять рисками в условиях конкурентной деловой среды. С другой стороны, растущая глобальная конкуренция, увеличение свободы торговли и инвестиций в мировом масштабе, рост количества и объемов слияний ставят перед руководством компании вопросы об улучшении информированности с точки зрения рисковой позиции, а также производственной, финансовой и административно-хозяйственной деятельности компании. Одним из важных конкурентных преимуществ предприятия на рынке является быстрая реакция на все изменения, касаются ли они действия конкурен- Проблемы анализа риска, том 5, 2008, № 4 тов или законотворчества государственных органов. Изменяются и усложняются факторы риска, открываются их новые, доселе неизвестные стороны и характеристики. Риски становятся многофакторными, междисциплинарными, обладают рядом сложных внутренних зависимостей. Новые компьютерные технологии и Интернет, сложные финансовые инструменты (главным образом, финансовые производные, иначе называемые деривативами), изменения и сдвиги в региональных климатических картах также ведут все большее количество компаний к созданию специализированных служб рискменеджмента в своих организационных структурах. За последние годы выросли требования и к системе корпоративного управления в целом. Для многих предприятий потребность в системе рискменеджмента стала очевидна. Прописывать будущие возможные сценарии и определять границы опасности — вот те основные функции, которые возлагаются на квалифицированные службы риск-менеджмента со стороны руководства и топменеджмента компании в современной ситуации. При одновременном ослаблении государственного регулирования в основных отраслях экономики, с одной стороны, и росте внешних требований общества к эффективному управлению, с другой, произошло смещение общественного сознания от построения систем внутреннего контроля и риск-аудита к интегрированному подходу в создании комплексных систем управления рисками на предприятии (см. рис. 1). В 2001 году COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO) совместно с компанией PWC (PricewaterhouseCoopers) инициировали проект разработки единых принципов риск-менеджмента (Enterprise Risk Management — Integrated Framework, ERM), для того чтобы достичь наибольшей эффективности в управлении рисками. В соответствии с принципами риск-менеджмента, сформированными COSO, эффективная система риск-менеджмента включает восемь основных компонентов: 1. Внутренняя среда, во многом определяющая то, как риск будет выявлен и какие решения будут приняты. 2. Цели компании, которые должны быть определены до выявления рисков. (Риск-менеджмент должен обеспечить выполнение поставленных целей.) 33 А.Ю. Рогачев. Управление рисками предприятия. Опыт фармацевтической компании COSO cистема внутреннего контроля Cистема управления рисками предприятия Постановка целей Определение Оценка рисков Оценка рисков Средства контроля Реагирование на риск Средства контроля Информация и коммуникация Мониторинг Дочернее предприятие Хозяйственная единица Подразделение Компания Дочернее предприятие Хозяйственная единица Подразделение Компания Мониторинг Ст ра те ги че Оп ск ер ие ац це ио ли нн ые це ли Це ли за с ко об но лю да де те ни ль я ст ва Внутренняя среда Среда контроля Информация и коммуникация ки ов т о и дг ст по тно и л че Це от Це л за и с ко об но лю да де те ни ль я ст ва Оп ер ац ио нн ые це ли ти ос н ет ки тч ов й о т о о дг ов по анс ли ин Це ф Риc. 1. Смещение осознания риск-менеджмента 3. Выявление неблагоприятных событий. (Это означает, что все события, от которых зависит выполнение поставленных целей, должны быть проанализированы на предмет существования рисков.) 4. Оценка риска. (Выявленные риски следует оценить с точки зрения вероятности наступления рискового события и возможного ущерба.) 5. Реакция на риск. (Менеджмент компании должен для себя определить возможную реакцию на риск: исключить, снизить, принять или разделить риски.) 6. Контроль бизнес-процессов, который подразумевает внутренние политики и процедуры, гарантирующие, что принятая стратегия реакции на риск эффективно реализуется при выполнении повседневных операций. 7. Информация и коммуникации. (Необходимая информация должна своевременно собираться, обрабатываться и передаваться сотрудникам, ответственным за управление рисками.) 8. Мониторинг. (Выявленные ранее риски необходимо постоянно контролировать и пересматривать при необходимости.) Таким образом, сегодня актуальными являются централизация и координация управления рисками на уровне всего предприятия. Именно профессиональные риск-менеджеры, а не подразделение внутреннего аудита или финансового контроля способны должным образом внедрить процедуры управления рисками и сделать их частью единой системы управления предприятием. Когда процесс управления рисками рассредоточен по различным подразделениям, это приводит к тому, что меры по предотвращению негативных последствий принимают только отдельные подразделения, а новые риски выявляются недопустимо медленно. В таких организациях налицо отсутствие комплексного риск-менеджмента, интегрированного в общую систему управления компанией. Уже сейчас рискменеджмент является стержневой частью стратегического управления компании и представляет про- 34 Управление риском цесс, следуя которому организация системно анализирует риски каждого вида деятельности с целью снижения или избежания потерь. Практика последних лет показала, что за неправильный риск-менеджмент компания может очень дорого поплатиться. Ряд неудач в результате ошибочного управления рисками ведет не только к значительным финансовым убыткам, но и к уменьшению стоимости акций, портит репутацию компании, влечет за собой увольнение высшего руководства и разорение компании. Нельзя сбрасывать со счетов и глобализацию как дополнительную причину потребности в построении системы рискменеджмента в компании. Отметим, что немаловажную роль в становлении риск-менеджмента играют изменения организационных структур в результате сокращений, реинжиниринга и слияний. Глобализация порождает новые угрозы для компании, привносит риск и неопределенность в процесс ее развития. Устойчивый экономический рост и постоянное бизнес-развитие становятся необходимой предпосылкой успешного функционирования крупных транснациональных компаний. 3. Риск-менеджмент в компании Roche Рассмотрим модель управления рисками, применяемую компанией Roche. Построение любой модели лучше всего вести поэтапно. В нашем случае от формулирования парадигмы, разработки применяемой на практике терминологии, построения непрерывного процесса риск-менеджмента компании с определенным распределением ответственности между сотрудниками мы приходим к глубокому осознанию рисков и пониманию возможностей, которые таятся перед компанией. Техническая поддержка при этом способствует облегчению и наиболее эффективному функционированию системы риск-менеджмента на предприятии. Управление рисками способствует обоснованным и последовательным принятиям решений на предприятии, содействует оперативному реагированию по всем выявленным материальным рискам, с которыми сталкивается организация. Таким образом, риск-менеджмент: • поддерживает ответственность и надежность в бизнесе, Проблемы анализа риска, том 5, 2008, № 4 • гарантирует эффективность управления компанией, • обеспечивает сохранность успеха предприятия, • стремится к прагматическим решениям, • способствует снижению рисков компании и их последствий, • разрабатывает механизмы выживания компании, • прогнозирует развитие предприятия с учетом возможного изменения конъюнктуры. Очень важно для успешного построения системы риск-менеджмента на предприятии с первых шагов иметь четко определенную парадигму, лежащую в основе любой теории управления рисками. Но для начала определимся с используемой терминологией. Под риском мы понимаем вероятность наступления некоего события, которое негативно сказывается на достижении поставленных перед компанией целей. Под возможностью понимаются события с положительными последствиями. Рискменеджмент — это процесс выявления и оценки рисков, а также выбор методов и инструментов их минимизации. Риск-менеджмент предприятия представляет собой единую систему управления рисками на всех уровнях организации, которая охватывает стратегию, процессы, людей и технологии. Задачей риск-менеджмента на предприятии является выявление причин возникновения рисков, определение рискообразующих факторов, оценка вероятности наступления негативных последствий и принятие управленческих решений, направленных на минимизацию возможных потерь. Наличие единого понятийного аппарата облегчает общение и понимание между различными подразделениями и структурными единицами компании, исключая возможную неразбериху и ненужную терминологическую путаницу. Как мы уже отмечали, риск-менеджмент однозначно является центральной частью стратегического управления предприятия. По сути, это процесс, следуя которому компания системно анализирует риски каждого вида деятельности с целью максимальной эффективности каждого шага предприятия (см. рис. 2). Pиск-менеджмент должен представлять собой постоянный и развивающийся процесс, который анализирует развитие компании 35 А.Ю. Рогачев. Управление рисками предприятия. Опыт фармацевтической компании в движении, а именно прошлое, настоящее и будущее компании в целом. Эффективность управления рисками во многом зависит от способов и методов контроля. Постоянный надлежащий мониторинг реализуемой политики управления рисками позволит анализировать эффективность используемых мероприятий для снижения степени риска, обеспечить требуемый уровень информации, накапливать необходимые знания и опыт для последующих шагов принятия решений при анализе и оценке риска, а также разрабатывать методы и способы дальнейшего эффективного управления. Как видно из вышеизложенного, риск-менеджмент представляет собой хорошо структурированный процесс. Структура системы управления рисками предприятия в компании Roche представлена на рис. 3. В каждом подразделении идет непрерывный про- Выявление цесс выявления рисков, производится экспертная оценка вероятности их наступления и сценарный анализ возможного развития последствий для компании от наступления рискового события. Департамент риск-менеджмента собирает, анализирует и консолидирует информацию о рисках, консультируя и помогая подразделениям определить план действий, направленный на снижение вероятности риска, минимизацию вызванных им потерь или на полное избежание конкретного риска компании. Департамент риск-менеджмента тем самым отслеживает развитие рисков, постоянно обновляя каталог рисков, с которыми сталкивается компания и ее подразделения. Правление как минимум дважды в год просматривает отчет о рисках, подготовленный риск-менеджерами компании, и вместе с советом директоров не реже одного раза в год определяет Оценка Риск-каталог с учетом значимости, серьезности риска и ответственных за него Карта рисков, оценка вероятности и величины последствий Анализ Определение склонности к риску, плана действий по снижению последствий Мониторинг Профиль риска, принятие допустимого уровня рисков, развитие рисков и изменение их факторов Контроль эффективности процесса Осознание рисков, распределение ответственности за предотвращение нежелательных рисков, тестирование системы и ее составляющих Рис. 2. Процесс управления рисками Мониторинг Совет директоров 1 раз в год Правление 2 раза в год Определение склонности к риску Департамент риск-менеджмента Сбор и анализ информации, построение карт риска Подразделения Рис. 3. Система управления рисками Постоянное обновление риск-каталога Непрерывно 36 Управление риском склонность и отношение компании к рискам, наиболее вероятным и наиболее материальным в плане возможных потерь. Ответственность по управлению рисками лежит на всех сотрудниках рассмотренной цепочки структурных взаимоотношений. Только при полном, осознанном понимании ответственности возможно построение эффективной системы риск-менеджмента на предприятии. Осознание рисков компании, широкая информированность сотрудников об их развитии наглядно иллюстрируется и поддерживается созданием карт рисков подразделений или всего предприятия, риск-каталогом компании. Комплексная и эффективная система управления рисками определяется не только ее основными элементами, такими как идентификация источников риска, разработка политики управления рисками с учетом специфики бизнеса, аналитическая поддержка и организация мониторинга эффективности реализуемой политики риск-менеджмента, но и непрерывностью, постоянством и автоматизацией процесса управления рисками. При этом абсолютно неважно, базируется ли техническая составляющая процесса управления рисками на простейших анкетных формах, разработанных в Excel и Access, или же техническая поддержка проводится с помощью специализированного пакета, предлагаемого внешними IT-консультантами. Следует помнить, что техническая поддержка не является самоцелью. Она лишь способствует обеспечению бесперебойной работы по управлению рисками. Правда, автоматизация процессов идентификации и планирования реагирования на риски значительно повышает эффективность работы риск-менеджера, основными должностными обязанностями которого в соответствии со Стандартами управления рисками, разработанными в 2002 году Федерацией европейских ассоциаций риск-менеджеров (Federation of European Risk Management Associations, FERMA), являются разработка и реализация программы управления рисками, мониторинг ее эффективности, координация взаимодействия различных структурных подразделений организации, разработка программ снижения внеплановых потерь и мероприятий по поддержанию непрерывности бизнеспроцессов. Говорить же о количественной оценке рисков без использования современных информационных технологий просто не имеет смысла. Проблемы анализа риска, том 5, 2008, № 4 4. Интегрированный подход к построению системы управления рисками Основные внешние требования к полнофункциональной системе управления рисками выражаются: • в поддержке всего жизненного цикла управления рисками (планирование управления рисками, идентификация, анализ, планирование реагирования, мониторинг и контроль); • в поддержке анализа всех составляющих риска (стоимостной, временной, ресурсной). При этом с внутренней точки зрения предполагается: • поддержка различных методов расчета и моделирования, • широкие графические возможности и автоматическое генерирование отчетов, • документирование и поддержка базы данных по рискам. Превентивные действия по активному управлению рисками способствуют росту доверия к компании. А риск-менеджмент в компании обеспечивает технической, методологической и консультационной поддержкой ежедневные бизнеспроцессы. Значит, комплексный и интегрированный подход к риск-менеджменту помогает отвечать внешним и внутренним требованиям более эффективно (см. рис. 4). Основным элементом к ульт у ры рискменеджмента является доведение общего отношения к риску и связанных с ним корпоративных ценностей до сведения сотрудников, участвующих в процессе принятия решений на всех уровнях управления. Сегодня риск-менеджмент должен быть интегрирован в общую культуру организации, принят и одобрен руководством, а затем донесен до каждого сотрудника организации как общая программа развития с постановкой конкретных задач на местах. Риск-менеджмент как единая система управления рисками должен включать в себя программу контроля над выполнением поставленных задач, оценку эффективности проводимых мероприятий, а также систему поощрения на всех уровнях организации. В свою очередь, для эффективного управления рисками необходим четкий отбор и умелое комбинирование методов, используемых для снижения вероятного или потенциального риска. 37 А.Ю. Рогачев. Управление рисками предприятия. Опыт фармацевтической компании Растущие издержки и увеличение размеров бизнеса => Трудность построения эффективных систем управления рисками Увеличение внешних требований к методам управления и их прозрачности • Инвесторы • Общество • Регулир. органы Растущая сложность управления и размерность рисков • Многофакторность • Внутренние зависимости • Междисциплинарность Рискменеджмент в компании Создание и широкое использование библиотеки ноу-хау, оригинальных решений и методов Рис. 4. Требования к культуре риск-менеджмента 5. Эволюция риск-менеджмента Обеспечивая страхование рисков и уверенность в завтрашнем дне, риск-менеджмент компании формирует политику компании в области управления рисками и проводит в жизнь ее активное и повсеместное применение. Однако, несмотря на богатый опыт и широкую практику, риск-менеджмент компании Roche находится в постоянном развитии. Эволюция управления рисками предприятия ведется на всех организационных уровнях компании (от первичных бизнес-единиц до наблюдательного совета) и по всем направлениям, оказывая непосредственное влияние на ERM-систему и представление о риск-менеджменте, его действиях и результатах. Плавно происходит изменение в системе управления рисками предприятия от процедур, процессов и методологии к единой концепции. Представления о роли риск-менеджмента тоже претерпевают изменения от постановки операционных и тактических целей к выработке стратегии и становлению общих корпоративных ценностей. Действия по управлению рисками уже не носят случайный, выборочный и периодический характер, а представляют собой слаженный и непрерывный процесс. От единичных проектов по управлению отдельными видами рисков компания переходит к комплексному и всеохватывающему агрегированию результатов. Развитие риск-менеджмента ведется по логической цепочке от теории к практическому применению, базируясь на широком, разветвленном анализе и возможных приложениях методов и методик управления рисками (см. рис. 5). Риск-менеджмент компании Roche анализирует прошлое, отвечая на вопрос, что уже имеется и сделано в компании или отдельно взятом ее подразделении с точки зрения управления рисками; пытается заглянуть в будущее (что возможно и применимо в общем), при этом ограничивая себя в настоящем рамками необходимого и допустимого для компании. Затем от поставленных целей и задач риск-менеджмент переходит к прямой разработке конкретных проектов и программ по эффективному управлению рисками предприятия. Что уже имеется? Теория Что возможно в целом? Рискменеджмент в компании Анализ и приложения Что необходимо, допустимо? Практическое применение Цели / Задачи Рис. 5. Развитие риск-менеджмента Проекты / Программа 38 Управление риском Заключение В заключение отметим, что нередко для многих компаний создание служб по управлению рисками в организации представляет собой скорее дань моде и нередко является для компаний вынужденным действием, которое проводится лишь из-за требований со стороны государственных органов. К сожалению, руководство самих компаний не придает должного значения создаваемым службам и не видит реальную выгоду и преимущества от управления рисками. Другой проблемой в сфере риск-менеджмента на сегодняшний день является подмена понятия риск-менеджера, которому приписывают должностные полномочия финансового аналитика. Несомненно, риск-менеджер занимается финансовым анализом, но сам анализ происходит на несколько другом уровне. Поэтому необходимо четко разграничивать то, какие функции входят в компетенцию риск-менеджера, а какие являются прямыми обязанностями финансового аналитика. Рискменеджер в первую очередь дает экономическую оценку рискам, принимаемым на себя компанией, занимаясь страхованием, хеджированием, резервированием и лимитированием. Иными словами, он занимается снижением рисков, используя современные финансовые методики и инструменты. Человек на данной позиции выявляет возможные слабые места при исследовании бизнес-процессов и, самое главное, проводит оценку стоимости операционных рисков, информируя руководство о наличии непокрытых рисков, а также их стоимости. Более того, другой немаловажной функцией менеджера, занимающегося расчетами рисков, является проверка наличия и выполнения процедур уменьшения операционных рисков, что представляет собой одну из главных задач не только риск-менеджера, но и компании в целом. Перспективы развития риск-менеджмента связаны с глобализацией экономики, с динамически меняющимся и конкурентным бизнес-окружением, изменением и усложнением факторов риска, становящихся междисциплинарными, многопрофильными, обрастающими внутренними взаимозависимостями. К сожалению, высшее руководство многих российских предприятий полагает, что если заранее выявленный риск все-таки реализуется, это будет рассматриваться как их ошибка. Психологически объяснимо, что и у самих работников сложилось отри- Проблемы анализа риска, том 5, 2008, № 4 цательное отношение к риску — его лучше избегать. Таким образом, глубоко заблуждаясь и делая ошибочные суждения, отдельные руководители нередко побаиваются управления рисками. Часто в риске видится лишь угроза, хотя любое бизнес-решение (хорошее или плохое) связано с риском. Проблема в том, что менеджеры не всегда осознают риск, находящийся за рамками их непосредственных обязанностей: у них отсутствует представление о риске на уровне предприятия. А ведь эффективный риск-менеджмент как раз и позволяет продемонстрировать, насколько удалось снизить потенциальные последствия риска для всего предприятия с помощью превентивных мер. Несмотря на то что проблем, связанных с эффективным управлением рисками и внедрением рискменеджмента, на предприятиях много, без обоснованного учета и оценки риска при принятии управленческих решений сегодня уже не обойтись. Вся тяжесть ответственности за принятое решение ложится на руководителей бизнес-подразделений и топ-менеджмент компании. Им часто приходится работать в новых условиях и в неизвестной ситуации, характеризующейся высокими рисками, противоречиями, постоянными и неожиданными изменениями. Поэтому очень важно «вооружить» лиц, принимающих решения, техникой оценки рисков, максимально приближенной к реалиям действительной экономики. Понимание воздействия риска поможет провести более полный анализ затрат и результатов, минимизировать неприятные неожиданности, максимально использовать возможности и облегчить решение проблем, стоящих перед компанией. Уже сейчас можно сказать с уверенностью, что со временем риск-менеджмент на предприятиях станет таким же типовым направлением деятельности, как, скажем, бухгалтерский учет. Сведения об авторе Рогачев Андрей Юрьевич — вeдущий риск-менеджер корпорации F. Hoffmann-La Roche, Ltd. (г. Бaзeль, Швeйцaрия), член и консультант нескольких профессиональных ассоциаций риск-менеджеров (FERMA, CaRisMa, GARP, PRMIA, SIRM). Автор ряда научных статей и монографий. В настоящее время занимается вопросами построения системы управления корпоративными рисками, финaнсoвым aудитoм и мaркeтингoвым кoнтрoлингoм в южнoaфрикaнскoм филиaлe кoмпaнии в г. Йoхaннeсбургe (Южная Африка). Тел.: +27 11 928 8897, +27 82 567 6104. E-mail: andrey.rogachev@roche.com
