МОГИЛИНА Валентина Александровна СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
advertisement
Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный минерально-сырьевой университет «Горный» На правах рукописи МОГИЛИНА Валентина Александровна СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА УГОЛЬНОГО ХОЛДИНГА Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами − промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: доктор экономических наук, профессор А.Е. Череповицын Санкт-Петербург − 2015 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 4 ГЛАВА 1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ УГОЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ПРОБЛЕМ И ПЕРСПЕКТИВ ЕЕ РАЗВИТИЯ ................ 11 1.1 Существующие подходы к стратегическому анализу в угольной промышленности........................................................................................................ 11 1.2 Анализ мирового производства и потребления угля........................................ 18 1.3 Российский рынок угля ....................................................................................... 29 1.4 Анализ цен на каменный уголь........................................................................... 37 1.5 Анализ привлекательности отрасли и уровня конкуренции на угольном рынке ........................................................................................................................... 42 1.6 Ситуационный анализ ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» ................................ 47 Выводы по главе 1...................................................................................................... 65 ГЛАВА 2 МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИХ УГОЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ........................................... 67 2.1 Содержание стратегического планирования ..................................................... 67 2.2 Современные подходы к проведению и этапы сценарного планирования.... 70 2.3 Анализ и описание сценариев для угольной отрасли ...................................... 77 2.4 Классификация корпоративных стратегий для угледобывающих компаний ..................................................................................................................... 84 2.5 Обоснование критериев выбора стратегий для угледобывающих компаний ..................................................................................................................... 94 2.6 Методика выбора стратегии угледобывающей компании при реализации различных сценариев развития внешней среды ..................................................... 97 Выводы по главе 2.................................................................................................... 110 ГЛАВА 3 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА И ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «УК «КУЗБАССРАЗРЕЗУГОЛЬ»...................... 111 3.1 Современные модели анализа и оценки стратегии ........................................ 111 3 3.2 Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии угледобывающего предприятия ....................................... 115 3.3 Эффективность стратегического плана развития ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» ............................................................................ 129 3.4 Организация контроля в системе стратегического планирования угольной компании ................................................................................................................... 142 Выводы по главе 3.................................................................................................... 148 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................... 149 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ........................................................................................... 151 ПРИЛОЖЕНИЕ А ....................................................................................................... 165 ПРИЛОЖЕНИЕ Б ........................................................................................................ 166 ПРИЛОЖЕНИЕ В ....................................................................................................... 170 ПРИЛОЖЕНИЕ Г ........................................................................................................ 171 ПРИЛОЖЕНИЕ Д ....................................................................................................... 172 4 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Угледобывающие предприятия играют огромную роль в национальной экономике России. Уголь является важнейшим энергоносителем наряду с природным газом и нефтью, при этом обеспеченность разведанными мировыми запасами при современном уровне добычи угля гораздо выше, чем у жидких углеводородных ресурсов. Не исключено, что роль угля, как ключевого вида энергоресурсов, будет возрастать. Распоряжением Правительства РФ от 21 июня 2014 года N 1099-р была утверждена Долгосрочная программа развития угольной промышленности России на период до 2030 г., которая предполагает, что добыча угля возрастет до 480 млн. т. Однако, несмотря на позитивные прогнозы в государственных программах, в настоящее время большинство угледобывающих предприятий России находятся в нестабильном финансовом состоянии. Инвестиционная привлекательность отрасли низкая, а государственная поддержка носит формальный характер. Высокая неопределенность развития угольного рынка, характеризующегося колебанием цен, изменяющимся спросом и зависимостью от конъюнктуры мирового рынка, обосновывает необходимость разработки стратегии и обеспечения эффективного процесса планирования, позволяющего угольной компании в долгосрочной перспективе развиваться в конкурентной среде. В настоящее время российские угольные компании преимущественно ориентированы на экспорт продукции, при этом существует вероятность потери ряда рынков сбыта в условиях жесткой конкурентной борьбы. Также наблюдается перемещение центра потребления угля из стран ЕС и США в страны с растущей экономикой (Китай, Индия). В этой связи представляется целесообразным российским угольным компаниям усилить функциональную составляющую управления в части стратегического планирования с пересмотром существующих стратегий развития. Необходимость самостоятельно формировать направление своей финансовой деятельности, обеспечивающей последовательную реализацию 5 инвестиционных проектов, а также отсутствие на угольных предприятиях специализированного подразделения, отвечающего за стратегические процессы в масштабах всей компании, обосновывают необходимость развития методов и инструментов стратегического планирования развития производства угольной компании. Степень разработанности проблемы. Вопросы стратегического анализа и планирования рассматривались многими зарубежными и отечественными авторами, такими как: Ансофф И., Альберт М., Виханский О.С., Градов А.П., Герчикова И.Н., Грант Р., Котлер Ф., Мескон М., Портер М., Стрикленд А.Дж., Томпсон А., Фатхутдинов Р.А. и другими исследователями. Значительный вклад в исследование вопросов, связанных с изучением роли стратегического управления в крупных производственных компаниях, внесли экономисты Зуб А.Т, Комиссарова М.А., Петров А.Н., Петросов А.А, Пономаренко Т.В. и другие авторы. В исследовании были использованы научные идеи и теоретические основы по вопросам использования системы сбалансированных показателей зарубежных и отечественных экономистов Каплана Р., Лощилиной И. В., Мейселя Л., Нортона Д. и других ученых. Большой вклад в освещение необходимости и возможностей применения сценарного подхода к стратегическому планированию внесли следующие ученные: Бандхольд Х., Бенсуссан Б., Данников В.В., Лаева Т.В., Линдгрен М., Фляйшер К. и другие исследователи. В то же время, несмотря на значительный объем исследований в области поиска эффективных стратегий развития промышленных предприятий и наличие фундаментальных теоретических подходов к стратегическому планированию, тенденции к изменению рыночных условий указывают на необходимость совершенствования ряда методических и прикладных аспектов формирования стратегий угледобывающих компаний. 6 Цель исследования заключается в экономическом обосновании и развитии методов и инструментов стратегического планирования развития угольного холдинга для обеспечения устойчивого функционирования компании. Основная научная идея: методы стратегического планирования на угледобывающих предприятиях должны базироваться на обязательном использовании таких инструментов как: сценарный подход, многокритериальные модели выбора стратегий, система сбалансированных показателей, отражающих особенности угольного производства. Основные задачи диссертационной работы: 1. Выполнить стратегический анализ современного состояния угольной отрасли, проблем и перспектив ее развития. 2. Предложить сценарии развития внешней среды предприятия с учетом высокой волатильности цен угля и нестабильности спроса на мировом рынке. 3. Усовершенствовать классификацию корпоративных стратегий для угледобывающих компаний. 4. Предложить модель многокритериального выбора стратегических альтернатив развития угольного холдинга. 5. Уточнить сбалансированную систему показателей (ССП), оценивающую результативность стратегического планирования на угольном предприятии. 6. Разработать стратегическую программу развития угольного холдинга, направленную на техническое перевооружение, технологическую модернизацию производства и строительство новых мощностей по обогащению угля. Предметом исследования являются методы и инструменты стратегического планирования в угледобывающих компаниях. Объектом деятельность исследования крупнейшего является угольного производственно-хозяйственная холдинга Кузбасса ОАО «Кузбассразрезуголь», специализирующегося на добыче угля открытым способом. Методология исследований. Теоретической основой диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и 7 зарубежных авторов в области теории стратегического планирования на промышленных предприятиях, современных концепций производственного менеджмента, методических основ эффективности функционирования и развития угледобывающих компаний, сценарного планирования. В диссертации применялись методы и инструменты стратегического, управленческого, технико-экономического, инвестиционного, сравнительного анализов, использовались методы прогнозирования, экспертных оценок и экономико-статистические методы. Защищаемые научные положения: 1. На этапах целеполагания, разработки и реализации стратегического планирования угольным компаниям целесообразно использовать разработанную классификацию стратегий функционирования, адаптированную к особенностям угольной отрасли и включающую такие типы как: стратегия отступления, стратегия адаптации, стратегия интенсивного роста с выделением подтипов стратегий. 2. В условиях высокой неопределенности угольного рынка выбор стратегии угольной компании многокритериальной необходимо модели, производить использующей на метод основе анализа разработанной иерархий и включающей восемь критериев, важность которых ранжируется в зависимости от сценария развития внешней среды. 3. Сбалансированная система ключевых показателей, для целей реализации и контроля процесса стратегического планирования, должна содержать набор показателей в зависимости от типа выбранной стратегии и включать четыре группы традиционных показателей, дополненных показателями энергоемкости, рентабельности продукции по сравнению с конкурентами, калорийности товарного угля и коэффициентом постоянства потребителей. Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем: 1. Разработана классификация стратегий развития угледобывающих компаний, применение которой позволяет определять ориентиры стратегического развития в условиях изменений внешних рыночных факторов и формировать 8 оптимальный набор управленческих решений для повышения эффективности внутренних бизнес-процессов угольного предприятия в долгосрочной перспективе. 2. Уточнена методика выбора стратегии угольной компании в зависимости от развития рыночных условий и на основе метода анализа иерархий, позволяющая принимать обоснованные управленческие решения. 3. Предложена усовершенствованная ССП, адаптированная к особенностям угледобывающего предприятия и конкретизирующая определенный набор показателей для каждой из альтернативных стратегий. ССП включает четыре группы показателей, отражающих блоки финансов, потребителей, производства и персонала, дополненных показателями энергоемкости, рентабельности продукции по сравнению с конкурентами, калорийности товарного угля, коэффициентом постоянства потребителей. 4. Разработана концептуальная схема движения информационных потоков в системе стратегического планирования, позволяющая отслеживать обратную связь с заинтересованными сторонами и обеспечивать координацию управленческих решений на предприятии в рамках единого информационного поля. Полученные научные результаты соответствуют паспорту специальности 08.00.05 «Экономика организация и и управление управление промышленность)»: пункт народным предприятиями, 1.1.4 – хозяйством отраслями, «Инструменты (экономика, комплексами − внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах»; пункт 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов». Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертационном исследовании, обеспечивается применением положений современных теорий стратегического управления и экономических публикаций по методов теме исследования, исследования, изучением и использованием анализом большого научных объема 9 аналитической и статистической информации (официальные материалы Росстата, официальные данные, представленные в корпоративных отчетах российских и зарубежных угольных информационных компаний, агентств), а аналитические также расчетов, обзоры банков выполненных и автором самостоятельно. Убедительность выводов подтверждается обсуждением результатов исследования на международных научных конференциях и конкурсах и публикациями в рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России. Практическая значимость исследований заключается в возможности использования на угольном предприятии методических рекомендаций по разработке и оценке стратегии на основе прогнозных сценариев развития рынка и сбалансированной системы показателей, для оценки и контроля реализации мероприятий стратегического характера. Результаты исследования рекомендуются к использованию в деятельности угледобывающих компаний, при стратегическом планировании, а также при принятии решений о реализации инвестиционных проектов: − обоснован выбор стратегии адаптации для ОАО «УК «Кузбассразрезуголь»; − сформирована стратегическая программа развития угольной компании «Кузбассразрезуголь» в рамках стратегии адаптации, направленная на техническое перевооружение, технологическую модернизацию производства и строительство новых мощностей по обогащению угля; − выполнена экономическая оценка стратегической программы развития угольной компании; − уточнена организационная структура угольной компании, с рекомендацией включения в ее состав отдела стратегического планирования и контроля, функция которого состоит в проведении управленческого анализа, налаживании и контроле процесса стратегического планирования в масштабах всей компании. 10 Апробация диссертации. Основные результаты и главные идеи диссертационного исследования были представлены на научных конференциях и конкурсах в 2013-2014 гг.: ХХI Международном научном симпозиуме «Неделя горняка-2013» (МГГУ, Москва); XII Международной научно-практической конференции «Актуальные преподавания Международной проблемы (Смирновские конференции экономики и новые технологии чтения)» (МБИ, г. Санкт-Петербург); молодых учёных «Freiberg-St.Petersburger Colloquium of young Scientists» (Фрайбергская горная академия, г. Фрайберг, Германия); XXII Международном научном симпозиуме «Неделя горняка-2014» (МГГУ, Москва) и других. Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 работы, в том числе 3 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России. Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 130 наименований, изложена на 173 страницах машинописного текста и содержит 54 рисунка, 44 таблицы. 11 ГЛАВА 1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ УГОЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ПРОБЛЕМ И ПЕРСПЕКТИВ ЕЕ РАЗВИТИЯ 1.1 Существующие подходы к стратегическому анализу в угольной промышленности Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий компании, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ. Его важнейшей задачей является обеспечение нововведений и организационных изменений, необходимых для функционирования компании. Стратегическое планирование должно осуществляться с учетом изменений внешней среды, для которой характерны различного рода изменения, которые создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Процесс стратегического планирования начинается со стратегического анализа. В своих научных трудах авторы имеют разные точки зрения о сущности стратегического анализа. Большинство из них рассматривают стратегический анализ неотделимо от процесса стратегического планирования. Одни исследователи считают, что процесс стратегического анализа появился в результате изучения внутренней и внешней среды компании. Его функцией является помощь в организации использования своих сильных стороны и минимизации слабых, а также в эффективном применении открывающихся возможностей и защите от внешних угроз [20]. Другие авторы, не выделяя стратегический анализ, представляют стратегическое планирование как процесс организационного обновления, который обеспечивает предприятие инструментом адаптации его деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружающей среды [20,25]. Стратегический анализ является основой для формирования стратегических альтернатив, определения и выбора направлений, которые в дальнейшем будут 12 преобразованы в систему стратегических целей и задач, портфель проектов и план мероприятий по реализации стратегии. В зарубежной литературе первые публикации по стратегическому анализу появились в 1960 г. Хорошо известны первые опубликованные труды Чарльза Хофера и Дэна Шенделя. Свой вклад внесли исследователи К. Фляйшер и Б. Бенсуссан, У. Кинг и Д. Клеланд, а также Д. Абель и Р. Грант [16,36,112]. Ансофф формулирования И. отождествляет стратегии, при процессы стратегического этом, затрагивая не анализа вопросы и оценки эффективности реализуемых стратегий [3]. Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. подчеркивают, что проведение стратегического анализа приводит к правильному стратегическому выбору, предоставляя обоснованные альтернативы и ключевые критерии выбора [100,109]. Винокуров В. А определяет стратегический анализ как способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении влияния различных факторов на процесс стратегического планирования[11]. Отечественные исследователи подтверждают необходимость стратегического анализа предприятия как важного элемента системы планирования, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Например, Г. Я. Киперман предлагает проводить анализ предприятия по следующим составляющим: производственная деятельность; инвестиционная деятельность; социальная составляющая и финансовая деятельность [88]. При этом основное внимание уделяется исследованию ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней среды определяется как второстепенное. Изучение теоретических и практических разработок зарубежных и отечественных ученых в области стратегического управления позволяют сделать следующие выводы. 1. Проведение стратегического анализа позволяет создать основу для построения стратегического управления в компании, путем информационного обеспечения процессов формулирования миссии предприятия, целей, разработки и реализации стратегий. 13 2. Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического планирования, еще до формулирования миссии и целей компании необходимо выявить возможности компании и угрозы внешней среды. 3. На этапе стратегического контроля необходимо постоянное проведение стратегического анализа с целью: − своевременного отсечения неосуществимых стратегий, − поддержания процесса разработки новых, более конкурентоспособных стратегий, − обеспечения постоянного соответствия реализуемой стратегии целям компании. 4. Одной из функций стратегического анализа является создание и хранение стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив и стратегического потенциала компании. 5. Проведение стратегического анализа развивает у менеджеров способности к стратегическому мышлению и тем самым создает основу для внедрения в компанию концепции стратегического планирования. В западных исследованиях в области стратегического планирования анализу уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором альтернативы). В теории управления происходит постоянный поиск новых форм и методов рационализации управления. Так, на рубеже 70-х гг. была выдвинута новая идея о том, что организация – это открытая система, которой необходимо приспосабливается к многообразной внешней и внутренней среде. Системный подход как методология – это понятие, заключающее в себе рассмотрение объектов анализа не изолированно, а в связи со многими другими объектами и явлениями. Эти связи очень разнообразны, и изучить их для решения какой-то конкретной проблемы не представляется возможным. Поэтому системный подход предполагает выделение наиболее существенных связей, 14 которые оказывают непосредственное влияние на свойства системы и решение поставленных задач в исследуемом объекте. Однако системный подход к управлению не давал ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, предприятия одной отрасли промышленности, реализующие продукцию на одних и тех же рынках), имеют разные результаты деятельности. В 70–80-е гг. прошлого столетия велись активные поиски взаимосвязей между типами среды и различными формами управления, которые в итоге привели к ситуационному подходу в управлении. Ситуационный подход заключается в том, что для каждой производственной ситуации присущи свои конкретные методы управления [111]. Тем не менее, ситуационный подход не опровергает теории и принципы системного подхода к стратегическому управлению. Данный подход основывается на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Поскольку на компанию влияет большое количество внутренних и внешних факторов, то нет универсального способа ею управлять. К внутренним переменным относят следующие: цели, структура, ресурсы, культура компании. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде. Угольным компаниям следует использовать ситуационный подход при проведении стратегического анализа, который складывается из двух основных составляющих: оценки условий отрасли и конкуренции и оценки состояния предприятия. Такой подход позволяет определить стратегическую позицию компании и тенденции ее изменения в зависимости от выбора той или иной стратегии. Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и обоснованные динамики ее развития, управленческие вырабатывать решения, а также и принимать предвидеть более возможное 15 возникновение кризисных ситуаций и предпринять своевременные меры по их устранению. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором анализируются факторы внешней среды и внутренних возможностей для определения текущего состояния предприятия и выявления условий для его дальнейшего развития в условиях рыночной среды. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив развития компании. Анализ среды – неотъемлемый этап стратегического планирования, который включает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия. Анализ макроокружения (общего окружения, макросреды и т.п.) включает в себя изучение влияния следующих составляющих среды: экономической, технологической, политической и социальной [2]. Факторы макросреды не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия, но воздействуют на формирование общего состояния бизнеса. Микросреда – это среда непосредственных контактов с предприятием, поэтому ее в некоторых источниках называют «непосредственным деловым окружением» [2]. Она включает участников рынка, которые оказывают на предприятие прямое воздействие: 1)поставщики; 2)потребители продукции (услуг) предприятия; 3)посредники (финансовые, торговые, государственные, экономические структуры); 4)предприятия-конкуренты; 5)акционеры и другие заинтересованные группы (местные организации, кредиторы и т.п.); 6) контактная аудитория [2]. 16 Анализ внутренней среды позволяет выявить внутренний потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей и слабые стороны, которые могут усугубить будущие проблемы под воздействием внешних угроз. Обычно внутренняя среда анализируется по следующим функциональным направлениям: кадровый потенциал, маркетинг, производство, НИОКР, финансы, менеджмент, включая также организационную структуру и корпоративную культуру [2]. На рисунке 1.1 представлена структура стратегического анализа для угольной компании. Отраслевой и конкурентный анализ, а так же ситуационный анализ являются составляющими стратегического анализа угледобывающей компании, в результате которого формируется оценка альтернатив для выбора стратегии. Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для оценки внешней среды (макроокружения и микроокружения) компании. Ситуационный анализ компании касается ее внутренних факторов. В ходе отраслевого анализа выявляются доминирующие экономические характеристики в отрасли и идентификации движущих сил, вызывающих изменения в отрасли. Конкурентный анализ представляет собой оценку степени конкуренции, анализ конкурентных позиций угольной компании в отрасли, прогноз возможных действий соперничающих компаний, определение ключевых факторов успеха. Стратегический анализ не является единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов его применения. Важной составляющей стратегического анализа является синтез полученных данных о различных составляющих организационного окружения, установление взаимосвязей между внешними и внутренними факторами. 17 Отраслевой и конкурентный анализ Этапы: 1.Анализ состояния и проблем угольной отрасли 2.Изучение потребительского спроса и предложения на мировом рынке 3.Анализ динамики цен на уголь на мировом и российском рынке 4.Анализ факторов внешней среды угольной отрасли 5.Анализ привлекательности отрасли и уровня конкуренции на рынке Стратегические инициативы компании Ситуационный анализ компании Этапы: 1.Оценка финансово-хозяйственной деятельности компании 2.Анализ сильных и слабых сторон компании 3.Составление и анализ профиля среды компании 4.Анализ существующей стратегии компании 5.Анализ ценовой политики компании 6.Идентификация стратегических подходов и проблем, которые необходимо решить холдингу Рисунок 1.1 − Структура стратегического анализа для угольной компании Совместное рассмотрение факторов среды служит основой для выработки целей и стратегии компании, в наибольшей степени учитывающей потенциальные возможности во внешней среде, адекватно реагирующей на возникающие угрозы, наиболее полно использующей внутренний потенциал организации. Более подробно основные инструменты стратегического анализа будут рассмотрены далее. 18 1.2 Анализ мирового производства и потребления угля Крупнейшими доказанными запасами каменного угля располагают США, Китай, Индия, Россия. Очень значительны его запасы на территории Австралии, ЮАР, Казахстана, Украины. Объем мировой добычи угля продолжает расти, причем существенно быстрее, чем объем извлечения нефти, − на 15% за период 2006-2013 гг. Практически так же быстро, как в Китае, увеличивается добыча угля в Индии. Так, мировым лидером по объему добычи Китаем в 2013 г. было добыто около 3 млрд. т. Доля Китая в общемировом производстве угля в период с 2000 по 2013 гг. выросла с 27 % до 44 %. На втором месте по добыче угля находятся США, которые в 2013 г. добыли около 970 млн. т угля, на третьем – Индия (557 млн. т.), на четвертом – Австралия (409 млн. т.), на пятом месте − Россия (302 млн.т.) [94]. Ведущими мировыми производителями угля являются компании «Shenhua Energy Company» (Китай) и «Coal India Limited» (Индия) (Рисунок 1.3). Shenhua Energy Company – компания, основанная в 2004 г. В состав входят угледобывающие, железнодорожные, электроэнергетические предприятия и порт. Coal India Limited является государственной угольной компанией. На нее приходится до 80% всей угледобычи страны. Корпорация планирует увеличить импорт угля до 10 млн. тонн. Крупнейшими производителями угля в США являются следующие компании: 1. Peabody Energy Corporation − крупнейшая частная угольная компания, деятельность которой сосредоточена в США, Австралии, Индонезии, Китае, Монголии, Индии. В 2013 году компания реализовала более 240 млн. т угля (Рисунок 1.3), доходы компании составили 6,8 млрд. долл. [78]. 2. Arch Coal− угольная компания, образованная в 1997 г. путем слияния Arch Mineral и Ashland Coal. Компания добывает уголь в штатах Вайоминг, Юта, Колорадо, Западная Виргиния, Виргиния и Кентукки. Общий объём добычи в 2013 году составил более 140 млн. тонн угля (Рисунок 1.3) [86]. 19 0 Shenhua Coal India Pebody Energy Chin Coal Arch Coal Datong Alpha BHP Billiton Anglo American СУЭК Кузбассразрезуголь Мечел-Майнинг СДС-Уголь 100 200 300 400 500 470,0 436,0 248,5 176,0 140,7 133,0 110,5 106,9 99,3 96,5 44,0 28,5 27,5 Рисунок 1.3 − Объемы добычи крупнейших угледобывающих компаний за 2013 год, млн. т. [70,71,72,73,76,78,79]. К ведущим мировым горнодобывающим компаниям относится также BHP Billiton. Юридически BHP Billiton состоит из двух компаний − австралийской BHP Billiton Limited и британской BHP Billiton Plc, которые имеют отдельную структуру собственников и независимо друг от друга котируются на фондовой бирже. В то идентичными же время, советами управление директоров и осуществляется одной двумя управляющей полностью структурой. Австралийская компания владеет около 60 % бизнеса единой компании, британская − около 40 %. Годовой объем добычи BHP Billiton составляет более 106 млн. тонн угля [76]. Однако, несмотря на высокие показатели объемов добычи перечисленных выше компаний, на мировом рынке представлены несколько иные лидерыэкспортеры. В структуре экспорта угля на мировом рынке имеется два лидера – Индонезия (383 млн.т. в год) и Австралия (316 млн.т. в год), на которые приходится порядка 40% всех объемов. Третье место несколько лет подряд прочно удерживает Россия (130 млн.т). Далее следуют США (114 млн.т.) и ЮАР (77 млн.т). На рисунке 1.4 представлены ведущие мировые компании-экспортеры угля. 20 Banpu Drummond Кузбассразрезуголь Adaro Energy СУЭК Anglo American Peabody Energy Bumi Resources BHP Billiton Glencore Xstrata 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 Рисунок 1.4 − Объем экспорта каменного угля ведущих мировых компаний по данным 2013 года, млн.т. [73] Рассмотрим подробнее крупнейшие мировые компании-экспортеры: 1. Glencore Xstrata Internationalбыла образована в результате сделки по слиянию швейцарского сырьевого трейдера Glencore и горнодобывающей компании Xstrata, в результате которой в 2013 г. появилась одна из крупнейших компаний в горнодобывающей отрасли. После слияния Glencore и Xstrata у компании появились доли в 35 угольных месторождениях в Африке, Австралии, а также в Колумбии, она становится крупнейшим экспортером угля для ТЭЦ. Xstrata – швейцарская горнодобывающая компания. Штаб-квартира расположена в городе Цуг. Xstrata занимается разработкой месторождений меди, цинка, золота, серебра, свинца, а также добычей угля. В составе компании около 30 шахт и разрезов в Австралии, ЮАР, Колумбии и Канаде, занимающихся добычей энергетического и коксующегося угля. Чистая прибыль компании по данным 2014 года составляет 4,4 млрд. долл. В 2010 году Xstrata заявила о своем намерении вложить 23 млрд. долл. в расширение добычи на месторождениях. Эти средства компания планирует инвестировать до 2016 года. Уже в 2011 году Xstrata направила на капитальные затраты 6,8 млрд. долл. на увеличение производства на месторождениях меди, никеля и угля. Стоит также отметить, что Xstrata одобрила порядка 20 проектов, инвестиции в которые оцениваются в 14 21 млрд. долл. Кроме этого 14 проектов с запланированными вложениями в размере 7,5 млрд. долл. концерн одобрит в течение года. Также корпорация изучает возможность реализации еще 25 проектов стоимостью 1,3 млрд. долл. [79]. 2. Bumi Resources является крупнейшим мировым экспортером энергетического угля в Индонезии. Годовой объем добычи угля составляет 70 млн. т. Основные финансовые показатели приведены в таблице 1.1 [77]. Таблица 1.1 − Финансовые показатели Bumi Resources в миллионах долларов США Показатели 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Выручка 3,840 3,665 2,926 4,000 3,775 3,547 Валовая прибыль 1,622 1,115 964 1,594 983 686 254 190 207 215 (705) (660) 1,198 1,055 1,018 1,365 824 623 Чистый доход (убыток) EBITDA 3. BHP Billiton – англо-австралийская горнодобывающая компания. Компания является экспортером коксующегося и энергетического угля, производителем железной руды, меди, никеля, марганцевой руды и марганцевых и хромовых ферросплавов. Он также имеет предприятия в области добычи нефти, газа, сжиженного природного газа (СПГ), алмазов, серебра, титана и минералов. [76]. 4. Anglo-American PLC – группа компаний, основанная в Южной Африке, поначалу включала горнодобывающие компании, в настоящее время включает компании в различных отраслях. Ведет добычу полезных ископаемых в Африке, Азии, Австралии, Европе, Северной Америке и Южной Америке. В 2009 году швейцарская горнодобывающая компания Xstrata отозвала свое предложение о поглощении Anglo American за 49 млрд. долл. Xstrata передумала сливаться с Anglo American после того, как последняя отказалась обязать своих акционеров выплачивать премии Anglo-American активно развивает новые технологии в таких областях, как «чистый уголь», улавливание и хранение углерода, извлечения и утилизация шахтного метана. По данным 2013 года выручка компании составила 29 млрд.долл., чистая прибыль составила 426 млн.долл. [74]. 22 5. Adaro Energy второй по величине в Индонезии экспортер энергетического угля. Adaro включает, угледобывающие, железнодорожные, электроэнергетические предприятия и порт. Годовой объем добычи составляет около 50 млн.т., в будущем компания планирует увеличить данный показатель до 80 млн.т. Примерно 25 процентов добытого угля потребляется на внутреннем рынке, главным образом, на электростанциях. Основные экспортные рынки Adaro Energy угля Индии, Испании, Японии, Южной Кореи и Китая. Некоторые финансовые показатели приведены в таблице 1.2 [75]. Таблица 1.2 − Финансовые показатели Adaro Energy в миллионах долларов США Показатели 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Выручка 1,869 2,591 2,718 3,987 3,822 3,185 Чистая прибыль 96 417 247 552 383 231 Валовая прибыль 436 1,057 829 1,428 1,043 739 EBITDA 506 1,067 883 1,474 1,088 822 6. Drummond Company является частной горнодобывающей компанией США с годовым объемом добычи 35 млн.т. угля (в основном коксующихся марок). В составе компании завод по переработке угля в кокс. Объем добычи угля составляет около 50 % от всего объема угля добываемого в Колумбии и экспортируемого в 11 стран мира. Выручка компании в 2013 году составила 3 млрд. долл. В 2013 году компания Drummond была вынуждена дважды приостанавливать добычу вследствие падения цен на уголь, а также получила временный запрет от государства на погрузку угля в порту по причине нарушения компанией норм по защите окружающей среды [94]. Лидерами по экспорту среди российских компаний являются СУЭК и компания «Кузбассразрезуголь». СУЭК обеспечивает около 27 % всей добычи российского угля (в 2013 году объем добычи составил 96 млн. т.) и 26 % экспорта российского угля. Компания «Кузбассразрезуголь» занимает восьмое место среди основных мировых экспортеров, обеспечивая 18 % экспорта российского угля. 23 ОАО «Кузбассразрезуголь» является вторым ведущим экспортером угля среди российских компаний на азиатском и европейском угольном рынках [70, 73]. Потребление первичных энергоносителей в 2012 г. снова стабилизировалось после падения мирового спроса на энергоресурсы в 2009 г., обусловленного финансовым кризисом. При этом доля угля в настоящий момент достигла примерно 30%, он остается самым важным первичным энергоносителем после нефти. Вследствие экономического бума в Азии спрос на каменный уголь резко вырос. На сегодняшний день крупнейшими импортерами угля в мире являются Китай, Индия и Япония (Рисунок 1.5). По объему импорта угля несколько лет подряд лидирует Китай (220 млн.т.), показывающий высокие показатели прироста. Прежний многолетний лидер-импортер Япония теперь занимает второе место. На третье место впервые в истории поднялась Индия. Также в пятерку лидеров входят традиционные потребители – Республика Корея и Тайвань [66]. Что касается потребления каменного угля, то следует отметить перенос центра тяжести со стран-участников ОЭСР (минимальное потребление) на развитые и развивающиеся страны. Исключением остаются Австралия и Индонезия из-за их сильной ориентации на экспорт. Спрос на энергетический уголь в Японии значительно увеличился после катастрофы на Фукусиме в 2011 г., заставившей правительство страны сократить расходы на развитие ядерной энергетики. К примеру, в марте 2013 года, по сравнению с мартом 2012 года, Япония увеличила импорт коксующегося угля на 24% - до 6,7 млн.т. Однако в 2014 году мировой рост потребления угля стал более умеренным (Рисунок 1.6). Рост потребления замедлился на 2,5% и составил 101,3 млн. т. н. э. [66]. 24 Рисунок 1.5 − Крупнейшие страны-импортеры каменного угля (по данным 2014 г.) [85] По прогнозам экспертов основной прирост мирового потребления угля в ближайшее время и до 2040 года будут обеспечивать развивающиеся страны АТР (в особенности Китай и Индия) (Рисунок 1.7). В странах ОЭСР, главным образом в Европе и США, уже в ближайшее время ожидается снижение спроса на уголь. Рисунок 1.6 − Динамика импорта каменного угля в мире, млн.т. [66] 25 Рисунок 1.7 – Прогноз потребления угля по странам, млн.т. [84,85] Текущее состояние спроса на уголь характеризуется поведением основных стран-импортеров: Китай по-прежнему потребляет 50 % мирового энергетического угля и генерирует 20-30 % спроса на весь уголь. И именно Китай является основным фактором, формирующим мировой рынок угля. Потребление угля распределяется следующим образом: электроэнергетика – 40 %; обрабатывающая промышленность −30%; коксовые батареи −15 %; сельское хозяйство – 2 %; транспорт – 1 %; прочее −12 %. Предполагается, что потребление угля в Китае будет расти и дальше, хотя темпы роста будут значительно меньше (Рисунок 1.7). Рост потребления угля вызовет увеличение импорта угля, причем не только коксующегося, но и энергетического. Индонезия все больше переориентирует поставки угля на внутренний рынок и так же, как и Китай, взяла курс на развитие собственной экономики. Поэтому сейчас Китай вынужден искать новых продавцов угля. В сложившейся ситуации наиболее предпочтительным потенциальным поставщиком для Китая, безусловно, является Россия. Этому способствует целый ряд факторов, в частности: 26 - удобное географическое взаиморасположение двух стран (наличие общей сухопутной границы); - наличие прямого железнодорожного сообщения между странами; - территориальная близость морских портов Дальнего Востока России, имеющих достаточно мощные угольные терминалы (Находка, Посьет, Восточный и др.); - достаточно высокое качество и относительно невысокая цена российской угольной продукции; - значительно упрочившиеся в последнее время экономические контакты между двумя странами, в том числе и в угольной сфере, закрепленные договоренностями на высшем уровне. Все эти факторы создают наиболее благоприятные экономические условия для развития экспорта российского угля в Китай в ближайшем будущем. Растущая китайская экономика может настолько увеличить потребление угля, что узким местом станут железные дороги и порты по приемке импортного угля. В Китае пока нет соответствующей инфраструктуры, как в европейских странах. Предполагается строительство еще шести новых угольных портов в провинциях Хэбэй и Шаньдун, а также расширение существующих. Япония. Япония – крупнейший в мире импортер угля и скорее всего, объемы импорта угля Японией будут расти и дальше. В основном Япония импортирует уголь из Австралии, но, из соображений безопасности, уже давно стремится диверсифицировать импорт. При этом угольные месторождения РФ представляют для японских компаний значительный интерес в связи с более низкими транспортными затратами. Индия. Индийский импорт угля вышел на максимальный уровень в конце 2012 года. Однако в I квартале 2013 года спрос страны начал снижаться. Главная причиной является неразвитость транспортной системы. Достигнув максимально возможной пропускной способности, транспортная система Индии перестала справляться с постоянно растущими поставками угля из портов к электростанциям. Кроме того, для многих индийских компаний импортный уголь 27 стал слишком дорогим. Эксперты отмечают, что в основном энергетические проблемы Индии имеют политический характер. Политика правительства, занижающего цены на электроэнергию в стране, заставила индийские энергетические компании отказаться от новых поставок угля. Поэтому в скором будущем спрос на уголь в стране будет увеличиваться не так быстро, как предполагалось ранее. Южная Корея. Южная Корея в январе 2012 года по сравнению с январем 2011 увеличила импорт угля на 3,8%. Крупнейшими поставщиками угля в Южную Корею стали: Австралия (3,76 млн. т.), Индонезия (3,236 млн. т.), Канада (1,055 млн. т.), Южная Африка (1,054 млн. т.), Россия (966,9 тыс. т.), США (414,8 тыс. т.), Китай (198,5 тыс. т.) и Малайзия (22 тыс. т.) [29]. Недавно в стране был введен налог на импорт энергетического угля, но это возможно никак не скажется на угольном аппетите страны. Европа. Увеличение потребления угля в европейской энергетике несовместимо с долгосрочными планами континента по сокращению парниковых выбросов к 2020 г. на 20%. Несмотря на то, что во Франции, где атомные электростанции являются главным производителем электроэнергии, доля угля, по сравнению с 2012 г. выросла почти на 45%, в Великобритании в 2013 г. увеличение составило 43%, эта тенденция, как прогнозируется, не станет долговременной [55]. В соответствии с долгосрочным планом контроля над эмиссией, власти ЕС будут стремиться к сокращению использования угольного топлива. Сейчас за тонну эмиссионных выбросов предприятия платят 7 евро, и, по мнению аналитиков, это не настолько значительные потери для компаний, поэтому, размер штрафов, скорее всего, увеличится. Несмотря на то, что альтернативная энергетика является все еще очень дорогой по сравнению с традиционной, в странах Евросоюза она находит широкое применение. К примеру, в настоящий момент Германия вырабатывает примерно 45 % электричества из угля, 24 % приносят солнечная энергетика, ветроэнергетика и другие возобновляемые источники, 11 % обеспечивает переработка газа и 15 % атомные реакторы, о закрытии которых к 2022 году упоминала Ангела Меркель. 28 Согласно программе, известной под названием Energiewende, правительство планирует к 2025 году нарастить долю возобновляемой энергии до 45 % [55]. По прогнозам BusinesStat, в 2015-2016 гг. продажи каменного угля в мире продолжат свой рост в среднем на 3 % в год. В 2016 г продажи превысят 6 млрд. т. [84]. На ежегодное увеличение объема продаж каменного угля в мире заметное влияние оказывает растущее в среднем на 2,5 % в год мировое потребление электроэнергии. По прогнозам экспертов доля угля в производстве электроэнергии продолжит расти (Рисунок 1.8). Рисунок 1.8 – Динамика и прогноз производства электроэнергии по видам топлива, ТВт*ч [81] По прогнозам экспертов, после 2015 г. темпы роста продаж каменного угля в мире снизятся примерно до 1,8 % в год вследствие замедления темпов экономического развития государств Азиатско-Тихоокеанского региона и развивающихся стран. Растущий профицит и замедление спроса побуждают некоторых экспертов прогнозировать изменение импортно-экспортных направлений в Азии. Китай, который является нетто-импортером угля в последние годы, может со временем вновь стать экспортером, так как потребление, как ожидается, будет сокращаться, но не ранее 2016 г. При этом импорт угля в Европу будет снижаться, так как правительство стараются сократить выбросы, снижая потребление угля [84]. В результате проведенного анализа спроса и предложения угля на мировом рынке в краткосрочной перспективе можно прогнозировать сохранение высокой 29 доли присутствия российских компаний в мировом балансе торговли углем. Дело в том, что добыча в Индонезии и Австралии, ведущаяся силами крупнейших мировых компаний, сильно подвержена влиянию мировой конъюнктуры, поэтому при падающих ценах есть тенденция к сворачиванию либо непосредственно добычи, либо инвестиций в ее расширение. Именно так и происходит: ряд проектов расширения добычи в этих странах заморожены (например, в 2012 году BHP Billiton, заявила о внесении изменений в свою инвестиционную программу в Австралии). В то время как в России новые угольные проекты поддерживаются администрациями тех регионов, в которых они ведутся (Кузбасс, Тыва, Якутия), и их сворачивания губернаторы, скорее всего, не допустят. Кроме того, теоретически с Россией могли бы соперничать быстроразвивающиеся новые регионы угледобычи – Венесуэла и Монголия. Однако они не имеют значимых конкурентных преимуществ, особенно в отношении поставок на самые привлекательные для РФ рынки – Китай и Индию. К тому же в Венесуэле и Монголии специфические правящие режимы, им не хватает инвестиций для развития, а также имеются транспортные ограничения. Однако в долгосрочной перспективе позиция отечественных угольных компаний может стать менее выгодной. Уже сейчас более ста миллионов тонн экспортируемых углей создают пробки в портах и серьезно снижают пропускную способность российских железных дорог. Таким образом, можно говорить, что сейчас российские угольные компании находятся на вершине своей экспортной формы, которую в дальнейшей перспективе они могут потерять. 1.3 Российский рынок угля Угольная промышленность – одна из важнейших отраслей народного хозяйства России. Она отличается высокой капиталоемкостью и трудоемкостью, сложностью горно-геологических условий, применением широкого ассортимента технологического оборудования, значительной долей транспортных расходов в себестоимости угля. В течение последнего десятилетия угольная отрасль России 30 претерпела существенные структурные изменения, что позволило ей адаптироваться к условиям рыночных отношений и улучшить основные техникоэкономические показатели. Так, по данным Минэнерго в 2014 году в РФ было добыто 357,2 млн. тонн угля, в том числе подземным способом −105,5 млн. тонн и открытым способом − 251,7 млн. тонн, что на 1,5 % больше по сравнению с 2013 годом [81]. Несмотря на стабильный рост показателей в угледобывающей отрасли остаются нерешенными целый ряд проблем, касающихся разработки запасов открытым способом: 1) относительно высокая себестоимость угля (например, среднее значение себестоимости 1 т на разрезах Кузбасса составляет 800-1000 руб.); 2) значительный износ основных фондов на разрезах (70-80%), что приводит к повышению аварийности и производственного травматизма [45]; 3) нехватка средств на обновление изношенных основных фондов. Так, инвестиции в активную часть основных фондов в 2011 г. по сравнению с 2010 г. сократились с 60 млрд. руб. до 41 млрд. руб., но в 2013г. объем инвестиций возрос до уровня 2011 г., что свидетельствует о создании предпосылок к повышению эффективности производственного потенциала угольных предприятий (Рисунок 1.2) [45]; 4) отсутствие прогрессивных и комплексных технологий использования недр; 5) несоответствие уровня отечественного производства мировому научнотехническому уровню: устаревшие технологии и нерациональное недропользование; 6) высокая энергоемкость производства [117]; 7) дефицит техники и оборудования (значительное повышение цен на горное оборудование не дает возможности предприятиям закупать его в необходимых объемах); 8) низкая конкурентоспособность отечественных угледобывающих предприятий на внутреннем и внешнем рынках; 9) низкое качество угольной продукции по отношению к мировому уровню. 31 70,0 61,0 56,5 60,0 Инвестиции, млрд.руб. 52,0 50,0 44,6 40,0 35,2 41,0 35 37,3 34 33,7 12,8 11,9 7,6 13,5 Россия Кузбасс 22,9 20,3 20,3 20,0 39,4 29,8 28,7 30,0 10,0 43,5 16,3 12,4 6,7 0,0 2002 2003 2003 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Рисунок 1.2 − Динамика инвестиций в активную часть основных фондов, млрд. руб.[45,81] Мировой рынок, на котором российский уголь играет все более заметную роль, несмотря на объективно сложные экономические условия, безусловно, потребует проведения следующих мероприятий: 1) комплексное техническое перевооружение разрезов за счет замены устаревшей техники более современной, высокопроизводительной, большей единичной мощности; 2) принятие технологических решений, направленных на сокращение затрат на добычу угля; 3) совершенствование технологий обогащения, переработки угля и отходов угольного производства, с целью увеличения глубины обогащения и рассортировки углей. Стоит рассмотреть перечисленные проблемы более подробно. Резервы российских угольных компаний, способные поддержать их деятельность на должном уровне, постепенно исчерпываются, износ оборудования увеличивается с каждым годом, а денежных средств на его замену не хватает, в связи с падением спроса и наличием значительного количества готовой продукции на складах. Негативным фактором является рост влияния на международном рынке конкурентов – США и Китая, цены на уголь у которых значительно ниже, а следовательно являются более привлекательными для инвесторов. 32 Производственная себестоимость (без учета транспортной составляющей) добычи угля в России составляет 25-30 долл. за тонну. Однако полная себестоимость, в которой доля транспортной составляющей достигает в среднем 30-40 %, составляет около 45-50 долл. за тонну. В США себестоимость угля составляет 3035 долл., в Австралии − 40-45 долл., в Китае себестоимость составляет 17-20 долл. за тонну [74, 76,77,86,121]. Низкая цена китайского угля обусловлена его низкой себестоимостью, связанной в первую очередь с тем, что запасы угля у данного конкурента еще велики, а, следовательно, себестоимость добычи значительно ниже, чем себестоимость добычи угля в Кузбассе. Что же касается угля из США, причина его низкой цены, состоит в грамотной политике предприятий, направленной на равномерное распределение инвестиций и в рациональном использовании энергетических ресурсов, необходимых для добычи угля, что позволяет снизить производственную себестоимость, а соответственно и цену на продукцию [121]. В результате роста спроса на уголь после завершения кризиса в 2009 г. увеличились объемы добычи углей, как в целом по стране, так и в Кузбассе. Объемы добычи энергетических углей росли в большей мере, чем коксующихся. При этом почти в 2 раза увеличилась переработка углей на обогатительных фабриках, ориентированная на улучшение качества. Значительных изменений инновационного характера в развитии объемов добычи или улучшения качества угольной продукции за последние 5 лет не наблюдалось. Можно сделать вывод, что развитие угольной отрасли носило в основном экстенсивный характер и вело к росту себестоимости и цен на уголь, а, соответственно, и к снижению ее конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. При этом самые качественные марки энергетических и коксующихся углей поставляются в основном на экспорт. Основной объем потребления угля внутри страны приходится на тепловые электростанции и коксохимические заводы (Рисунок 1.9). Однако доля выработки электроэнергии с использованием угля снижается, несмотря на принятые 33 программы, в которых заложена тенденция к увеличению угольной генерации и опережающий рост цен на природный газ (соотношение цены потребления «уголь-газ» в 2012 году составило 1:1,4). По данным Минэнерго в 2011 году было введено в эксплуатацию 5,8 ГВт генерирующих мощностей, в основном газовых (около 70 %), а доля угля в выработке электроэнергии на ТЭС снизилась на 1,4 % [81]. Рисунок 1.9 − Фактическое и прогнозное потребление российского угля, млн.т. [93] Ожидается, что потребление российского угля на тепловых электростанциях должно увеличиться с нынешних 96 миллионов тонн до 120 млн. тонн. Однако в 2011 году эти потребности составляли 126,5 млн. тонн, из них около 30 млн. т. – это импортный уголь [93]. Прогнозируемый рост потребления российского угля электростанциями будет происходить в основном за счет вытеснения импортного, так как существенного увеличения ввода новых мощностей угольной генерации не планируется. Добыча коксующихся углей в России в последнее десятилетие претерпела незначительные колебания и составляла порядка 61-70 млн. тонн. Колебание объемов добычи в основном зависело от спроса и цены коксующихся углей на внешнем рынке. 34 Потребление коксующихся углей на внутреннем рынке определено имеющимся спросом со стороны черной металлургии и уже длительное время сохраняется на постоянном уровне в 40-47 млн. т. Эти потребности сбалансированы и полностью удовлетворяются, в основном за счет добычи коксующихся углей в Кузнецком бассейне (около 80 %). Ожидать заметного роста потребления коксующихся углей в ближайшие годы на внутреннем рынке нет оснований ввиду постоянного совершенствования металлургического производства в части сокращения удельного расхода кокса. Кроме того, в ближайшей перспективе существенного увеличения ввода новых коксовых батарей не планируется. Поэтому общий объем потребления коксующихся углей на внутреннем рынке сохранится на достигнутом уровне вплоть до 2030 года. Крупнейшими производителями и продавцами угля в России являются следующие компании (Рисунок 1.10): 1. АО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) − крупнейшая российская угольная компания, обеспечившая 27 % всей добычи российского угля в 2013 году (96 млн. т.) и 26 % экспорта российского угля. Компания, покрывающая 42 % потребностей электроэнергетики страны в угольном топливе. Десятая в мире угледобывающая компания по объемам добычи и шестая – по объемам международных морских продаж энергетического угля. В ее составе 29 угледобывающих предприятий (17 разрезов и 12 шахт), 7 обогатительных фабрик и установок, терминал в порту Ванино, предприятия производственного транспорта и ремонтно-механические заводы. В Кемеровской области добывается 50 % угля. Выручка СУЭК в 2012 году составила 167 млрд. руб., увеличившись по сравнению с 2011годом на 27 %. Показатель EBITDA в 2013 году составил 33 млрд. руб., что на 30 % ниже показателя 2012 года. Размер чистой прибыли составил в 2013 г. 4 млрд.руб. сократившись по сравнению с прошлым периодом на 86 % (чистая прибыль в 2012 г. составляла 30 млрд.руб.) [73]. Международные продажи СУЭК увеличились на 10 % и составили 42 млн. т. угля. Основными направлениями международных продаж являются такие страны: Дания и 35 Финляндия, Тайвань и Польша, Германия и Индия, Япония и Китай, Великобритания и Корея. СУЭК является крупнейшим поставщиком энергетического угля на российском рынке и в том числе обеспечивает почти 40 % потребностей электроэнергетики страны в угольном топливе. Стратегическими приоритетами СУЭК являются увеличение производства угля экспортного качества, сохранение лидирующих позиций на внутреннем рынке, а также увеличение доли ценных марок в портфеле продаваемых углей. В ближайшие 5 лет стратегическими приоритетами СУЭК являются увеличение производства угля универсального качества, пригодного для поставок как на внутренний, так и на экспортные рынки в зависимости от конъюнктуры каждого из них и темпов развития железнодорожной инфраструктуры по направлениям, сохранение лидирующих позиций на рынке РФ, а также увеличение доли премиальных марок в портфеле продаваемых углей. Эти планы предполагается реализовать главным образом путем увеличения мощности действующих шахт и разрезов с соответствующим развитием транспортной инфраструктуры. Общий объем инвестиций в добычу, переработку угля и транспортную инфраструктуру в 2013–2017 годы оценивается в среднем в 20 млрд. руб. ежегодно без учета НДС. Одним из приоритетов работы Компании является повышение качества реализуемого угля. Компания реализует проекты строительства новых и модернизации действующих обогатительных фабрик в Кемеровской области, Хакасии, Республике Бурятия и Хабаровском крае, что позволит в ближайшие годы увеличить объемы обогащаемого угля на 7–10 млн. тонн Компания также планирует постепенно увеличивать долю ценных марок углей в портфеле поставок. Повышение качества и изменение марочного состава поставляемых углей позволят СУЭК диверсифицировать рынки сбыта и повысить рентабельность продаж. СУЭК прорабатывает возможности переработки угля, в первую очередь бурого угля Канско-Ачинского бассейна. Продукты переработки могут реализовываться как на традиционных для СУЭК энергетических рынках, так и на новых рынках металлургии, нефтепродуктов и нефтехимии [73]. 36 2. ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» − крупнейшая компания в Кемеровской области и РФ, специализирующаяся на добыче угля открытым способом. Балансовые запасы УК «Кузбассразрезуголь» составляют более 2 млрд. тонн энергетических и коксующихся углей. Ежегодно предприятия Компании добывают свыше 44 млн. тонн топлива. Более 60 % добываемого угля реализуется на экспорт [70]. Рисунок 1.10 − Доля в объеме реализации угля на внутреннем рынке [73] 3. ОАО «Мечел» является крупнейшей российской компанией – производителем коксующегося угля, а также одним из крупнейших в мире производителей углей для металлургии. Группа контролирует в России 25 % мощностей по обогащению коксующегося угля. Общая добыча угля компанией в 2013 году составила 27,5 млн. т. Ключевой инвестиционный проект компании – развитие Эльгинского угольного комплекса. Запасы Эльгинского месторождения высококачественного коксующегося угля востребованных на мировом рынке марок оцениваются в 2,2 млрд. т [71]. 4. АО ХК «СДС-Уголь»− холдинговая компания, входящая в состав ЗАО ХК «Сибирский Деловой Союз», была организована в 2006 г. Угольные предприятия компании добывают высококачественный каменный и бурый уголь, потребляемый как на внутреннем рынке, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Общие запасы угля составляют 2,5 млрд. т. ХК «СДС-Уголь» находится в пятерке лидеров отрасли в Кузбассе. Чистая прибыль в 2013 г. 37 составила 997 млн.руб., а годом ранее ее величина составляла 6,9 млрд.руб. Снижение чистой прибыли связано с сокращением объема реализации угля на 7 млн.т. по сравнению с предыдущим годом. Годовой объем добычи в 2013 г. составил 24,5 млн.т., однако в 2014 г. наблюдалось увеличение данного показателя до 28,5 млн.т. Увеличение объемов добычи угля произошло, в первую очередь, за счет инвестиционных программ, которые направлены как на открытие новых предприятий, так и на внедрение современных технологий на уже действующих [72]. В целом по стране в сравнении с 2012 годом произошло незначительное снижение добычи до 352,1 млн. тонн (на 0,8 %). При этом ведущие угледобывающие регионы Сибири демонстрировали рост производственных показателей – Кузбасс добыл 203 млн. т., Хакасия –14,2 млн. т. (на 3 млн.т. больше чем в 2012 г.). Менее удовлетворительные результаты в Красноярском крае: добыча здесь сократилась на 11,6 %, составив 37,7 млн. тонн [93]. В отличие от оптимистичных производственных показателей, финансовые результаты работы холдингов намного скромнее. Несколько компаний продемонстрировали убыточную деятельность в 2013 году: ОАО «СУЭККузбасс» объявило о получении 4,2 млрд. рублей чистых убытков против 3,67 млрд. чистой прибыли годом ранее. Выручка компании за 2012 г. увеличилась на 7,44 млрд. рублей, а себестоимость − только на 5,26 млрд. Выручка ОАО «Южный Кузбасс» (входит в состав ОАО «Мечел») сократилась на 8 % и составила 29 млрд. рублей. В 2013 году ОАО «Южный Кузбасс» получила 1,1 млрд. рублей убытка против 2,8 млрд. рублей чистой прибыли годом ранее. 1.4 Анализ цен на каменный уголь По сравнению с основными странами-экспортерами угля (Австралия, Индонезия, США), падение мировых цен в первую очередь оказывает негативное влияние на эффективность российского угольного экспорта. Финансово- 38 экономический кризис 2008 года и состояние мировой экономики в настоящий момент наглядно подтверждают высокую степень уязвимости российской угольной промышленности, имеющей ярко выраженную экспортную направленность при сохраняющейся длительное время стагнации внутреннего рынка угля. Цены на уголь десятилетиями не подвергались значительным изменениям, так как формировались в рамках долгосрочных контрактов между крупнейшими производителями и потребителями. До 1960-х годов мировая торговля энергетическим углем концентрировалась в основном в Европе. Отдельными крупными, но замкнутыми рынками были США, Канада и Китай, ведущие добычу для собственных нужд. Первые значимые межконтинентальные угольные маршруты возникли в ходе бурного экономического роста сначала Японии, а потом Южной Кореи и Тайваня, которые начали закупать крупные партии в Северной Америке, Австралии и ЮАР. После мирового энергетического кризиса в 1973 г. закупки начали расти и в странах будущего ЕС. К началу 1990-х за счет сокращения собственной добычи и перехода на импорт Западная Европа становится крупнейшим региональным импортером. В 2007–2008 годах наблюдался колоссальный рост цен на энергетический уголь. Основной причиной послужило то, что Китай стал нетто-импортером угля [83]. Несмотря на то, что эта страна обладает самыми большими запасами угля, из-за удаленности основных регионов добычи, находящихся на севере страны, от быстроразвивающихся южных приморских провинций ей оказалось проще и дешевле закупать уголь в Индонезии и Австралии. Однако спрос со стороны Китая оказался настолько велик, что его не смогли удовлетворить обе эти страны. Этим незамедлительно воспользовались российские компании, которым высочайшие мировые цены дали возможность расширять добычные мощности и экспорт. С 2011 года цены на энергетический уголь стали интенсивно снижаться (Рисунок 1.11). Это произошло за счет ряда факторов. Во-первых, был ликвидирован дефицит добывающих и транспортных мощностей в основных 39 угледобывающих странах мира. В Австралии и Индонезии были расширены портовые мощности. Австралийской угольной промышленности удалось преодолеть последствия нескольких ураганов, серьезно повлиявших на работу отрасли в 2007–2009 годах. Кроме того, в 2011–2012 годах были введены в эксплуатацию несколько новых карьеров в Австралии и Индонезии, заложенных еще до кризисного периода. Во-вторых, значительно снизился уровень спроса в некоторых странах. Например, в США серьезным конкурентом энергетическому углю с недавнего времени стал сланцевый газ. Вследствие чего произошло быстрое снижение импорта колумбийского угля и рост собственного экспорта. Колумбийский уголь и часть американского каменного угля пошли на экспорт в Западную Европу и Азию, что привело к снижению цен и на этих рынках, очень важных для российских угольных компаний. Так, с начала 2013 года цены на мировом рынке угля достигли трехлетнего минимума, опустившись до 72 и 99 долл. США за тонну (Рисунок 1.11). Средняя стоимость годом ранее была значительно выше [82]. Если цены на мировом рынке продолжат снижаться место РФ начнут занимать страны-конкуренты с существенно меньшим транспортным плечом, получающие льготы на перевозку от государства− Индонезия, Австралия, ЮАР. Средгнгодовые цены, долл./т 350,0 300,0 300 250,0 212 129 150,0 115 95 100,0 0,0 коксующийся уголь 210 200,0 50,0 энергетический уголь 287 99 110 100 130 47,8 120 98 43,5 30,5 37,6 55 70 52 119 96 71 72 86 48,5 Рисунок 1.11 − Среднегодовые контрактные цены на энергетический и коксующийся уголь за 2002-2014 гг. [68,69,82] 40 В различных аналитических статьях в числе потенциальных конкурентов российского угля называется почти весь мир. Например, Австралия неоднократно заявляла о планах по росту добычи в 2−2,5 раза. Большинство экспертов отмечают рост потенциала Австралии, где мощности экспортных портов к 2015 г. могут достигнуть 450 млн.т.[68,69]. В последнее время Монголия демонстрирует на различных саммитах проекты, в случае успешной реализации которых она сможет войти в пятерку мировых поставщиков каменного угля. Развернувшаяся в США добыча сланцевого газа по итогам прошлого года превысила 220 млрд. кубометров и привела к вытеснению, как собственного угля, так и колумбийского. Если ранее США поставляли на экспорт 10-12 млн.т., то уже в 2012 году, благодаря государственным субсидиям было экспортировано около 56 млн.т. [55]. Только одни Италия и Нидерланды увеличили импорт американского угля в два раза, а Германия − на 40 % [55]. Конкурентный по цене уголь из Америки потеснил не только других поставщиков угля, но и повлиял на газовый рынок, сократив поставки российского газа. В перспективе США заявляет о возможном экспорте угля в объеме до 200 млн.т., причем и в Европу и в страны АТР. Российский рынок энергетического угля несколько лет подряд демонстрировал неуклонный рост цен. Рынок же самых ценных и дефицитных коксующихся марок угля был более нестабильным. Так, спрос на коксующийся уголь несколько лет существенно опережал его предложение, что привело к тому, что в 2007 г цены на коксующиеся угли взлетели на 105 %. Свою роль сыграли сбои поставок металлургического угля из-за крупных аварий на шахтах «Евраз Групп» в Кузбассе, а также дефицит отдельных марок угля во втором полугодии 2007 г. [104]. Цены декабря 2011 г. по отношению к декабрю 2010 г. выросли почти в 1,6 раза, но с 2011 года началось резкое снижение. И к 2013 г. цены снизились до 1479 рублей за тонну энергетического и 4079 рублей за тонну коксующегося угля на внутреннем рынке (Рисунок 1.12, 1.13). 41 Средняя цена,руб./т 1800 цена приобретения цена производства 1600 1400 1200 1526 1498 1308 1101 1000 600 400 752 681 792 1174 1328 1058 746 871 1479 1204 949 800 1524 822 1001 712 568 465 303 488 453 200 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Рисунок 1.12 – Средние цены энергетического угля на российском рынке [86,106] После значительного падения цен в 2012–2013 годах в настоящий момент наблюдается некоторое улучшение ситуации. Так, в начале 2014 года наблюдался небольшой рост цен, как на коксующиеся, так и на энергетические марки угля, несмотря на то, что в конце 2013 года многие аналитики прогнозировали дальнейшее ухудшение конъюнктуры. В среднесрочной перспективе ожидается, что цены частично стабилизируются. Тем не менее, угольная промышленность России, несмотря на некоторые успехи последних лет, находится в достаточно уязвимом положении. 7000 цена приобретения Средняя цена,руб./т 6000 6505 5919 цена производства 4489 5000 4523 4505 4000 3000 2382 2000 1000 0 4079 3782 2402 1360 1546 354 381 2819 743 557 787 2456 2199 1125 788 1555 1785 1790 1538 1026 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Рисунок 1.13 – Средние цены коксующегося угля на российском рынке [67,104] Внутренняя база потребления характеризуется относительно небольшими размерами на фоне других развитых стран, а конкуренция на внешнем рынке 42 становиться все более острой. Возрастает и неопределенность на этом рынке [108]. В России экспортные цены угля имеют похожую на мировую тенденцию и меняются соответственно мировым ценам. Данный факт подтверждает, что российская угольная промышленность все в большей степени глобализуется в мировую экономику. Особенность российского рынка угля в том, что, с одной стороны, участников на нем много, а с другой – его структура имеет большое сходство с классической олигополией. Больше половины производственных объемов контролируется несколькими крупными игроками. На рынке энергетического угля на СУЭК приходится 34%, на Кузбассразрезуголь–18%. Оставшиеся 48% распределены между парой десятков более мелких добытчиков, доля каждого из которых не превышает 6%. Аналогичная ситуация на рынке коксующегося угля: в руках пяти компаний – 69 %. Безусловный лидер – «Мечел» — контролирует более 22 % рынка. У каждой из остальных четырех («Сибуглемет», Evraz Group, «Распадская» и «Северсталь») – от 11 % до 12,5 % [108]. Чуть больше десяти компаний делят между собой оставшуюся треть рынка. В таких условиях оказание влияния на цены не составляет проблемы для основных производителей. 1.5 Анализ привлекательности отрасли и уровня конкуренции на угольном рынке На основе данных проведенного отраслевого анализа возможно составить характеристику угольной отрасли. Характеристику отрасли целесообразно составлять по следующим экономическим составляющим: 1) размеры рынка; 2) области конкурентного соперничества; 3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; 4) количество конкурирующих предприятий и их относительные размеры, степень концентрации; 43 5) число покупателей и их относительные размеры; 6) степень интеграции; 7) легкость вхождения в отрасль и выхода; 8) степень дифференциации продуктов конкурирующих фирм; 9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; 10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг; 11) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства; 12) требования к необходимым размерам капиталовложений; 13) Уровень доходности отрасли (выше или ниже средней в экономике страны). В таблице 1.3 представлены результаты отраслевого анализа. Таблица 1.3 – Анализ угледобывающей отрасли по данным 2014 года [9,81,106,108] Характеристики отрасли Размеры рынка Масштабы конкуренции Темпы роста рынка Число конкурентов Количество покупателей и их финансовые возможности Степень вертикальной интеграции Направления и темпы технологических изменений Легкость вхождения в отрасль Угледобывающая промышленность Доказанные запасы составляют около 190 млрд.т. (20 % в доле мировых запасов) Добыча угля в России составляет около 357 млн.т./год Национальный рынок Низкие (среднегодовой темп роста добычи угля в РФ в период с 2000 по 2014 гг. составил 102.4%) Более 30 предприятий Основные направления потребления угля в России складываются следующим образом. Тепловые электростанции потребили порядка 96 млн. тонн. На экспорт было отправлено 130 млн. т. угольной продукции. Металлургическим предприятиям было поставлено около 40 млн. т. коксующихся углей. Более 55 млн. т. угольной продукции приходится на прочие направления, включая население, агропромышленный комплекс и коммунально-бытовые нужды Высокая Изменения в ассортименте продукции происходят очень медленно. Наибольшие изменения происходят в производственных технологиях. Применение высокопроизводительной горной техники и инновационных технологий добычи, обогащения и переработки; повышение автоматизации добычи угля Высокие барьеры (экономические: значительный размер капитальных вложений и большой срок окупаемости; административные: необходимость получения лицензии на пользование недрами) 44 Продолжение таблицы 1.3 Характеристики отрасли Степень дифференциации продукта Экономия на масштабах производства Влияние кривой опыта Требования к необходимым размерам капиталовложений Уровень доходности отрасли Угледобывающая промышленность Средняя (уголь классифицируется только по видам потребления, маркам и различным типам продуктов обогащения и переработки) Умеренная. Степень загрузки мощностей является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек Среднее Высокие На среднем уровне и сильно зависит от спроса Наряду с фундаментальным анализом отрасли при формировании стратегии широко используется модель пяти конкурентных сил М. Портера [97], в основе которой лежит рассмотрение не только непосредственных конкурентов, производящих аналогичную продукцию, но и потенциальных соперников на рынке, производящих товары-заменители, а также новых конкурентов, приходящих на данный рыночный сегмент из других отраслей или создающих новые предприятия. Майкл Портер в своей модели объединил три основные области анализа – структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли – для формирования сравнительно новой интегрированной модели конкурентного отраслевого анализа [97]. Анализ пяти конкурентных сил представлен на рисунке (Рисунок 1.14). Российский уголь потребляется практически во всех субъектах РФ, а добыча производится в 26 субъектах. Основными регионами добычи являются Западная и Восточная Сибирь. Преимущественное развитие получает ведущий угольный бассейн страны в Кузбассе, высокий потенциал для развития имеет Канско-Ачинский угольный бассейн. 45 Проникновение новых конкурентов Ввиду значительных капитальных вложений в строительство новых угледобывающих предприятий и больших сроков окупаемости, а также административных барьеров в получении лицензии на пользование недрами, появление новых конкурентов в ближайшее время маловероятно Власть поставщиков Власть Потребителей Высокий уровень власти, т.к. поставщики оборудования, горюче-смазочных материалов, взрывчатых веществ, часто поднимают цены. ОАО “РЖД” является монополистом в области оказания услуг по транспортировке угля внутри страны и обеспечивает до 20% экспорта Уровень конкурентной борьбы Особенность российского рынка угля в том, что, с одной стороны, на нем несколько десятков участников, а с другой – его структура имеет большое сходство с классической олигополией Основные потребители угля: металлургические заводы и теплоэлектростанции. Возможность покупателей «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве угля и низкой цены Появление товаров-заменителей Нефть и газ, являются главными конкурентами угля на рынке первичных энергоресурсов Развития атомной энергетики, рынка топливной энергетики, увеличения количества газовых котельных создают дополнительную угрозу угольной отрасли. Рисунок 1.14 – Анализ конкурентных сил угольной отрасли В настоящее время в РФ в эксплуатации находятся 46 обогатительных фабрик общей производственной мощностью 145 млн. т. [81]. Вход новых угольных компаний на рынок каменного угля ограничен рядом барьеров. К экономическим барьерам входа на рынок можно отнести значительный размер начального капитала, необходимый для создания угледобывающего предприятия и большие сроки окупаемости новых угледобывающих производств. В качестве основного административного барьера можно отметить необходимость получения лицензии на пользование недрами. Несмотря на то, что добычу угля в России ведут несколько десятков холдингов, более половины рынка контролируется тремя компаниями: 46 АО «СУЭК», ОАО «УК «Кузбассразрезуголь»» и АО «Мечел». Крупнейшие российские угольные компании уступают только нескольким транснациональным мировым компаниям и входят в десятку мировых экспортеров. Порядка 2/3 угля на внутреннем рынке поставляется на ТЭС и коксохимическим заводам, зачастую находящиеся в жесткой привязке к определенному поставщику. Остальной уголь идет на нужды населению, аграрно-промышленному комплексу, на коммунальнобытовые нужды и прочим потребителям. Перевозка угля является важной составляющей отраслевой производственной цепочки, при этом проблемы транспортировки угля весьма остры. Экономическая эффективность угольного производства и экспорта во многом зависит от тарифной политики железнодорожников и морских перевозчиков, наличия специализированного транспорта и угольных терминалов в портах. Давление со стороны товаров-заменителей проявляется в ограничении потенциальной прибыльности отрасли за счет установления потолка цен. Для рынка угля товарами-заменителями в данное время являются газ и нефть. Довольно распространенным приемом анализа внешнего окружения предприятия является PEST-анализ (или STEP-анализ), с помощью которого на основе экспертного анализа ранжируется степень воздействия на компанию четырех типов основных факторов макросреды: социальных, технологических, экономических, политических. PEST-анализ угольной компании «Кузбассразрезуголь» представлен в таблице 1.4. 47 Таблица 1.4 − PEST-анализ ОАО «Кузбассразрезуголь» Политические факторы 1.Изменение условий государственной политики стран-импортеров в сфере регулирования рынка угля 2.Ужесточение законов об охране окружающей среды, увеличение размеров штрафов за вредные выбросы Экономические факторы 1.Влияние экономического кризиса на угольный рынок 2.Возможное введение Минэнерго экспортной пошлины 3.Неблагоприятная конъюнктура мировых цен на уголь 4. Рост темпов инфляции (в среднем на 6,5%) оказывает влияние на прибыль компании 5.Изменение цен на энергоносители, сырье, материалы, и ж/д тарифы влияет на себестоимость угля Социокультурные факторы 1.Между компанией и Администрацией Кемеровской области сложилась многолетняя практика заключения Соглашений о социально-экономическом сотрудничестве, в котором отражаются варианты взаимовыгодных решений проблем Кемеровской области и компании 2.Безвозмездная передача угля для центров социального обслуживания населения, церковных приходов, управлений ЖКХ городов Кемеровской области, общественных организаций и благотворительных фондов 3. Социально-значимая и бюджетообразующая компания: участвует в развитии Кузбасса, развивает угольные месторождения, создает инфраструктуру, рабочие места и налоговые поступления в бюджет Технологические факторы 1.Постоянная потребность в значительных инвестициях в усовершенствование технологического процесса и в модернизацию производства 2.Слабая организация управления инновационными процессами После проведения PEST-анализа целесообразно проанализировать внутреннюю среду компании и на основе финансово-экономического анализа, анализа сильных и слабых сторон предприятия (с применением SWOT-анализа) составить профиль среды компании, который поможет сделать обобщающие выводы и расставить приоритеты влияния факторов внутренней и внешней среды на компанию. 1.6 Ситуационный анализ ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной угольной компании в таком окружении. 48 Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в которой находится компания, т.е. определение места, занимаемого компанией в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на компанию, а также укрупненных характеристик компании в целом. Открытое акционерное общество «Угольная компания «Кузбассразрезуголь» специализируется на добыче угля открытым способом. ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» – одна из крупнейших компаний в Кемеровской области и России, в составе которой шесть филиалов: «Кедровский», «Моховский», «Бачатский», «Краснобродский», «Талдинский», «Калтанский» угольные разрезы и шесть обогатительных фабрик. Кузбассразрезуголь является второй крупнейшей российской угольной компанией (после СУЭК) с годовым объемом добычи 44-45 млн. тонн, не менее 90 % которого приходится на энергетический уголь [70]. Компания добывает порядка 20 % всего российского энергетического угля. Продукция реализуется внутренним потребителям и в большей степени поставляется на экспорт (Рисунок 1.15). Кузбассразрезуголь является вторым ведущим экспортером российского угля на азиатском и европейском угольном рынках. Компания занимает восьмое место среди основных мировых экспортеров. Уголь компании «Кузбассразрезуголь» отгружается более чем в 28 стран ближнего и дальнего зарубежья и в 22 региона России. Среди зарубежных потребителей страны Европы, Центральной, Юго-восточной Азии и Америки. Наиболее «Кузбассразрезуголь» значительными рынками сбыта для Южной компании являются Великобритания, Германия, Нидерланды и Турция, немного меньше угля экспортируется в Китай, Корею и Бельгию. 49 Рисунок 1.15 – Структура поставок угля ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» [69] Около 90% добычи компании составляют энергетические марки углей. Средняя теплота сгорания добываемого компанией угля составляет более 6000 ккал/кг, что отражает высокое качество рядового угля (Таблица 1.5). В 2014 году компания снизила производство энергетического угля на 4 %, за счет переориентации товарных потоков в сторону экспорта, а общий объем производства составил 43,5 млн. т. На коксующийся уголь приходится порядка 10% добычи компании, однако в 2013 году наблюдалось снижение данного показателя до 5%, в связи со слабым спросом на металлургическое сырье на внутреннем рынке. В общероссийской добыче коксующегося угля доля компании варьируется от 5 % до 7 %. Таблица 1.5 − Качественные характеристики углей по основным филиалам ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» [70] № п/п 1 2 3 4 5 6 7 Филиал Марка угля Бачатский угольный разрез СС КО КС Т ДГ Г Т Краснобродский угольный разрез Талдинский угольный разрез Калтанский угольный разрез Качественные характеристики Зольность, Влажность, Калорийность, % % Ккал 14.5 8.5 6300 18.7 7.7 6100 16.7 7.0 6100 14.5 6.7 6200 13.0 11.0 6000 15.0 8.8 5870 16.7 8.4 6200 Данные таблицы 1.6 свидетельствуют о постепенном снижении объемов добычи. С 2012 года данное снижение показателя добычи угля было запланированным в соответствии со стратегией развития. 50 Таблица 1.6 − Основные горно-технические показатели ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» [70] № Наименование показателей Ед. изм. 2010 2011 2012 2013 2014 1 Горная масса всего тыс. м3 537439 560819 589350 558698 540698 2 Добыча угля тыс. т. 49708 46986 45416 43 851 43500 3 Объем вскрыши 334769 350957 359743 347 252 342 154 4 Коэффициент вскрыши Взорванная горная масса Переработка собственного угля тыс. м3 м3/т. 7,03 7,87 8,35 8,16 8,26 289019 312543 320178 310678 300643 36344 35861 38293 32888 34800 45510 43360 44933 40733 42000 21337 20625 19 933 14933 11800 24173 22736 25000 25800 30200 5 6 7 Отгрузка угля в т.ч. внутренний рынок экспорт тыс. м3 тыс.т. тыс.т. тыс.т. тыс.т. О планах по снижению холдинг заявил еще в начале 2011 года, объясняя их целью увеличить объемы вскрышных работ и необходимостью приведения горных работ в соответствие с требованиями Ростехнадзора, что позволит в перспективе ежегодно увеличивать добычу примерно на 1 млн. тонн угля. Компания путем увеличения коэффициента вскрыши в настоящее время продолжает ликвидировать объем имеющегося отставания вскрышных работ, стабилизировать все добычные фронта, вывозить из границ горного отвода временные необходимое отвалы вскрыши, переустройство консервирующих вскрывающих запасы выработок угля, и выполняет транспортных коммуникаций. Поэтому, почти по всем филиалам запланировано увеличение коэффициента вскрыши, с учетом состояния горных работ по каждому эксплуатационному полю. Причем, основная нагрузка прироста объемов вскрыши приходиться на автомобильную технологию. Это объясняется тем, что другие виды технологий (железнодорожная, бестранспортная и гидровскрыша) имеют ограниченную зону своего применения и рост объемов производства на большинстве филиалов может 51 быть достигнут только за счет роста плановых объемов автомобильной вскрыши и ее комбинаций с другими видами технологий (ж.д. транспорт и конвейер). Производственная себестоимость одной тонны угля составляет в среднем по разрезам 1485 руб., что является средним показателем по Кузбассу (Таблица 1.7). Структура себестоимости компании «Кузбассразрезуголь» представлена на рисунке 1.16. Таблица 1.7 – Основные показатели деятельности крупнейших угольных компаний РФ за 2014 год [70,71,72,73,106] Наименование предприятия Объем Себестоимость добычи, , руб/т. млн.т. 1.Кузбассразрезуголь 2.СУЭК 3.СДС-Уголь 4.Южный Кузбасс (в составе компании Мечел) 5.Сибуглемет Среднее значение по Кузбассу 43,5 97 28,5 1180 2027 2062 Средняя цена угля (внутренний рынок), руб./т. 1196 2060 2077 Среднемесячная производительность труда , т/чел. 27,5 1362 2051 194,8 10 950 1060 307,4 1485 1616 229,7 306,1 405,3 267,5 Что касается ценовой политики компании «Кузбассразрезуголь», то относительно низкая себестоимость добычи (связанная с тем, предприятие ведет добычу в основном открытым способом, в отличие от остальных компанийконкурентов) позволяет удерживать цены на среднеотраслевом уровне. ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» по данным Бухгалтерского баланса в 2012 году получила 9 748 млн. чистой прибыли. В 2011 году Компания получила 8 238 млн. рублей чистой прибыли. Таким образом, в 2012 году данный показатель увеличился на 18% (Рисунок 1.17). Однако в 2013 году Компания получила чистый убыток в размере 1,69 млрд. руб. из-за резкого падения цен на коксующиеся и энергетические угли и снижения спроса на энергетический уголь. В 2014 на улучшение финансового положения повлияла девальвация экспортируется). рубля (т.к. 70% товарного угля предприятия 52 Услуги по взрыванию 8% Налоги 8% ФОТ 17% Прочие затраты 20% Амортизация 12% ГСМ 23% Ремонтный фонд Электроэнергия 8% 4% Рисунок 1.16 – Структура производственной себестоимости компании [70] Рисунок 1.17 − Динамика прибыли компании [70] ОАО «Кузбассразрезуголь» расходует на развитие производства собственный капитал и привлекает заемные средства для достижения высоких темпов развития инвестиционной деятельности. На рисунке 1.18 представлены осуществленные в течение 2005-2014 гг. капитальные вложения. В результате анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия было выявлено, что дебиторская задолженность в 2012 году составила 10 млрд. руб. против 9 млрд. руб. в 2011 году. Долгосрочные обязательства компании увеличились с 4 млрд. руб. до 16 млрд. руб., краткосрочные 53 обязательства, наоборот, сократились с 32 млрд. руб. до 27 млрд. руб. Расчеты таблицы 1.8 свидетельствуют о негативном изменении платежеспособности предприятия. Так в 2012 г. предприятие становится неплатежеспособным. Объем капитальных вложений, млн.руб. 25000 21096 20000 14249 15000 12577 12428 10000 6921 4999 4700 4076 5000 5600 2194 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Рисунок 1.18 – Объем капитальных вложений ОАО «Кузбассразрезуголь» [70] Так как немедленно после отчетной даты предприятие сможет оплатить лишь 1% обязательств, что намного ниже нормативного значения. Причем даже своевременное поступление средств от дебиторов не усиливает платежеспособность предприятия. На 1 рубль обязательств 60 коп. ликвидных активов. Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие теряет свою платежеспособность. Менее 30% имущества сформировано за счёт собственного капитала, т.е. предприятие финансово зависимо. Небольшое увеличение доли собственных источников свидетельствует об улучшении финансового состояния предприятия. Таким образом, охарактеризовать как финансовое неустойчивое состояние предприятия сопряженное с можно нарушением платежеспособности, но при котором есть возможность сохранения равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов. 54 Таблица 1.8 – показатели финансового состояния ОАО «Кузбассразрезуголь» [70] Показатель Показатели ликвидности 1.Коэффициент текущей ликвидности 2.Коэффициент быстрой ликвидности 3.Коэффициент абсолютной ликвидности Показатели платежеспособности 1.Соотношение собственных и заемных средств 2.Обеспеченность собственными средствами 3.Доля собственных оборотных средств Показатели рентабельности 1.Рентабельность основной деятельности 2.Рентабельность собственного капитала 3.Рентабельность на общие активы 4.Коэффициент валовой прибыли Показатели деловой активности 1.Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала 2. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала 3. Коэффициент оборачиваемости активов 4.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 5. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности Ед.изм. руб./руб. руб./руб. руб./руб. руб./руб. руб./руб. 2011 2012 Отклонение, % 1,98 0,60 -69,5 1,54 0,42 -269,6 0,06 0,01 -295,8 0,74 0,88 15,7 0,43 0,47 8,5 0,40 0,56 28,6 34,41 29,91 -15,5 30,82 25,37 -21,5 11,48 82,31 12,33 70,53 6,9 -16,7 7,31 7,11 -2,7 1,14 1,10 -4,5 0,77 0,92 16,6 4,28 5,13 16,6 10,59 12,69 16,6 руб./руб. % % % % руб./руб. руб./руб. руб./руб. руб./руб. руб./руб. Анализ сильных и слабых сторон компании наиболее эффективно осуществляется при помощи SWOT-анализа и включает оценку как внутренней, так и внешней среды: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ ОАО «Кузбассразрезуголь представлен в таблице 1.9. 55 Таблица 1.9 − SWOT-анализ ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» Сильные стороны 1. Вторая по объему добычи в РФ 2. Входит в восьмерку крупнейших мировых компаний-экспортеров угля 3. Высокий уровень запасов угля 4. Значительная доля экспорта (более 50%) 5. Наличию большого разнообразия числа марок угля, в том числе коксующегося Возможности 1. Расширение рынков сбыта 2. Внедрение высокопроизводительной техники и технологий 3.Ослабление позиций конкурентов 4. Увеличение объема переработки и обогащения угля Слабые стороны 1.Высокая капиталоемкость и необходимость значительных финансовых вложений в реализацию проектов 2.Высокий уровень производственных издержек 3.Отставание по объему вскрышных работ 4.Транспортировка породы до отвалов осуществляется на большие расстояния, что значительно увеличивает себестоимость 5.Высокая степень износа основных производственных фондов (70%) 6.Ухудшение геологических условий добычи Угрозы 1.Снижение рыночной стоимости угля 2.Снижение объема поставок угля 3.Повышение цен на сырье (ГСМ, ВВ) 4.Появление новых конкурентов на внутреннем и внешнем рынках 5. Рост тарифов естественных монополий (электроэнергия, ЖД перевозки), который может оказывать дополнительное давление на рентабельность компании 6.Нестабильность на финансовых и товарных рынках 7. Сокращение рынка в следствие роста продажи товаров-заменителей (газ,нефть) Проведенный анализ позволил определить, что, несмотря на то, что компания имеет слабые стороны, существуют значительные нереализованные в рамках существующей стратегии возможности, связанные с переориентацией рынков сбыта, увеличением объема переработки и обогащения угля, внедрением высокопроизводительной техники и технологий. Таким образом, действующая стратегия не в полной мере использует возможности компании (высокий уровень запасов угля, значительная доля экспорта, разнообразие марок угля), не позволяя тем самым избавиться от некоторых угроз. Наряду с методами SWOT для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней 56 среды. Метод составления профиля среды дает возможность оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы, затем каждому из факторов экспертным образом дается оценка: • важности для отрасли по шкале: 3 −значительная, 2 −умеренная, 1−слабая; • влияния на компанию по шкале: 3 −сильное, 2 −умеренное, 1 −слабое, 0 – влияние отсутствует; • направленность влияния по шкале: +1− благоприятная, -1 − негативная. Профиль среды ОАО «Кузбассразрезуголь» представлен в таблице 1.10. Оценка производилась специалистами угледобывающей компании «Кузбассразрезуголь», и научными деятелями в области горного производства и экономики горной промышленности. Из таблицы 1.10 видно, каким образом необходимо расставить приоритеты влияния факторов среды на компанию: 1. Снижение спроса на уголь; снижение рыночной стоимости угля; рост тарифов естественных монополий (электроэнергия, ЖД перевозки); сокращение рынка вследствие роста продажи товаров-заменителей (нефть, газ);повышение цен на сырье (ГСМ, ВВ); воздействие на окружающую среду (выбросы, образование отходов) 2. Угроза высоких темпов инфляции; появление новых компаний на внутреннем и внешнем рынках; установление высоких налоговых ставок; нестабильность поставок сырья и материалов; высокая капиталоемкость и необходимость значительных финансовых вложений в реализацию проектов; отсутствие четких целей и стратегии развития компании. 3. Снижение стабильности в обществе на уровне региона; ужесточение законов об охране окружающей среды, увеличение размеров штрафов за вредные выбросы. Таким образом, в результате проведенного анализа конкурентов на внутреннем рынке и анализа компании можно сделать следующие выводы. Одним из преимуществ холдинга «Кузбассразрезуголь» перед главным конкурентом – 57 компанией «СУЭК», является более низкая себестоимость добычи и разнообразие марок угля, в том числе коксующегося, которые добываются в Кузнецком бассейне. Таблица 1.10 − Профиль среды ОАО «Кузбассразрезуголь» Факторы среды 1.Угроза высоких темпов инфляции 2. Влияние экономического кризиса 3.Установление высоких налоговых ставок 4. Снижение стабильности в обществе на уровне региона 5. Ужесточение законов об охране окружающей среды, увеличение размеров штрафов за вредные выбросы 6. Достижения НТП 7.Стратегическое направление государственной политики на развитие угольной промышленности 1. Появление новых компаний на внутреннем и внешнем рынках 2. Рост тарифов естественных монополий (электроэнергия, ЖД перевозки) 3. Снижение спроса на уголь 4.Сокращение рынка вследствие роста продажи товаров-заменителей (нефть, газ) 5. Снижение рыночной стоимости угля 6. Повышение цен на сырье (ГСМ, ВВ) Важность Влияние на для отрасли компанию А В Макроокружение 3 2 3 3 2 3 -1 -1 -1 -6 -9 -6 2 2 -1 -4 2 2 -1 -4 2 3 2 3 +1 +1 +4 +9 -1 -6 Непосредственное окружение 3 2 1.Возможность расширение рынков сбыта 2.Внедрение высокопроизводительной техники и технологий 3.Нестабильность поставок сырья и материалов 4. Высокая капиталоемкость и необходимость значительных финансовых вложений в реализацию проектов 5.Увеличение производственной мощности 6.Качество продукции 7.Использование ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий 8.Отсутствие четких целей и стратегии развития компании 9.Воспреимчивость к новым технологиям 10.Воздействие на окружающую среду (выбросы, образование отходов) Направленность влияния С Степень важности S=A·В·С 3 3 -1 -9 3 3 3 3 -1 -1 -9 -9 3 3 Внутренняя среда 3 3 -1 -1 -9 -9 +1 +9 3 3 +1 +9 2 3 -1 -6 2 3 -1 -6 3 3 +1 +9 3 2 3 2 +1 +1 +9 +4 2 3 -1 -6 2 2 +1 +4 3 3 -1 -9 3 3 58 Более половины добычи СУЭКа формируют менее качественные угли (в структуре добычи преобладают угли марок Д и Г с калорийность 4800-6000, а также марки бурого угля), требующие большей степени обогащения и больших производственных затрат, связанных с данным процессом. Остальные компании – производители угля существенно уступают двум данным холдингам, добывая в совокупности меньше их. При этом разрыв между второй по величине компанией «Кузбассразрезуголь» и ближайшей к ней по производственным и экономическим показателям компанией «Мечел», составляет более 20 млн. т. угля по результатам 2014г. К тому же остальные компании значительно уступают по объему экспорта, в то время как СУЭК и компания «Кузбассразрезуголь» входят в десятку лидеровэкспортеров. Судя по всему, подобная структура рынка угля сохранится и в дальнейшем, при этом два крупных холдинга имеют все предпосылки к увеличению своей доли на рынке. Однако не стоит совсем не принимать во внимание перечисленные компании, которые могут в будущем нарастить свои конкурентные преимущества. Так, в 2008 году рядом компаний были реализованы планы по значительному увеличению добычи коксующихся углей. Например, компания «Мечел» начал работы по освоению Эльгинского месторождения в Якутии, к 2015 году планируется добывать 5 млн. тонн, с последующим увеличением до 20 млн. тонн в год. Из-за географического положения месторождения поставки данного угля планируются в основном на экспорт в страны Азиатско-Тихоокеанского Региона. На основе результатов проведенного анализа можно выделить следующие проблемы, которые необходимо решить компании «Кузбассразрезуголь»: 1. Высокая степень износа основных производственных фондов (70%). 2. Высокий уровень себестоимости угля (более 1000руб./т.). 3. Недостаточно высокое качество обогащения углей для соответствия требованиям внешнего рынка. 4. Нехватка обогатительных мощностей. 5. Отставание по объему вскрышных работ. 59 6. Большая дальность транспортирования породы до отвалов. Миссией ОАО «Кузбассразрезуголь» является отработка угольных месторождений с максимальной эффективностью как для предприятия, так и для окружающей среды. Из формулировки миссии вытекают основные стратегические цели компании: 1) обеспечение стабильного роста объемов добычи угля; 2) проведение модернизации производства; 3) увеличение объемов переработки и обогащения угля; 4) повышение качества угольной продукции для обеспечения гарантированного сбыта по максимальным ценам; 5) внедрение новых прогрессивных форм обеспечения основной производственной деятельности; 6) сохранение компанией достигнутого уровня по производственноэкономическим показателям на мировом и внутреннем рынке. В настоящее время в проектном портфеле компании «Кузбассразрезуголь» имеются нереализованные инвестиционные проекты, находящиеся на этапе технического обоснования. В таблице 1.11 представлены способы достижения поставленных целей в виде предложенных для реализации проектов. Таблица 1.11 − Целевая направленность инвестиционных проектов Цель 1. Обеспечение стабильного роста объемов добычи угля при соответствующем выполнении основных горно-технических показателей Проблема 1.Высокая степень износа основных производственных фондов 2.Отставание по объему вскрышных работ Способ достижения цели 1. Реализация проекта модернизации горнотранспортного оборудования 2.Строительство комплекса циклично-поточной технологии (ЦПТ) обогатительных Строительство ОФ 2. Повышения объемов переработки и в том числе обогащения угля 3.Повышение качества угольной продукции 4. Переход на новые прогрессивные формы обеспечения основной производственной деятельности Нехватка мощностей Недостаточно высокое качество обогащения углей 1.Высокий уровень себестоимости угля 2.Большая дальность транспортирования до отвалов Строительство ОФ Строительство комплекса циклично-поточной технологии (ЦПТ) 60 Предложенные проекты различаются по характеру изменений, влияющих на деятельность компании, по объемам инвестиций и другим параметрам, но их реализация способствует достижению определенной цели предприятия и решению определенных проблем. Так же в основном все проекты являются независимыми (кроме проекта модернизации производства и строительства линии ЦПТ). Ниже приведен более подробный обзор и анализ проектов. 1.Проект по модернизации оборудования На карьерах существует несколько технологий: бурение, взрывные работы, экскавация, транспортирование породы и угля, переработка и обогащение. В связи с этим практически невозможно пойти по пути постепенной замены техники. Для эффективной деятельности разреза следует идти по пути технического перевооружения всех видов основного горнотранспортного оборудования. Например, если предприятие приобретает высокотехнологичный экскаватор большой мощности с ковшом 33 или 56 кубометров, то он должен работать совместно с самосвалами грузоподъемностью 220 или 330 т. Если экскаватор высокопроизводительный, то нужно своевременно обеспечить его фронтом работ, необходим, соответственно, более производительный буровой станок для подготовки карьерного поля к взрывным работам. Наконец, если самосвал с большой грузоподъемности транспортирует вскрышу на отвал, появляется необходимость в более производительной бульдозерной технике. Более того реализация проектов по перевооружению разрезов позволяет снизить расходы дизельного топлива, горюче-смазочных материалов, сократить ремонтный фонд. Очевидно, что повышение эффективности горного производства, снижение затрат на горные работы, уменьшение численности трудящихся на горных процессах и повышение производительности труда возможно лишь при соответствующей модернизации оборудования на горных работах, за счет существенного снижения общего количества используемого оборудования путем замены малопроизводительного оборудования высокопроизводительным. 61 2. Проект по строительству комплекса циклично-поточной технологии (ЦПТ) Анализ тенденции развития открытых горных работ в странах СНГ и за рубежом показывает, что глубина многих карьеров в настоящее время достигает 400−500 м, а в перспективе может достигнуть 700−1000м, при этом годовые объемы горной массы составляют порядка 30−50 млн.м3 [18]. Эффективная отработка таких карьеров возможна только при использовании рационального сочетания различных видов транспорта (автомобильного, автомобильно- конвейерного и конвейерно-железнодорожного). Мировой опыт открытой разработки угольных месторождений показал, что наиболее эффективными технологиями ведения горно-транспортных и отвальных работ при отработке глубоких карьеров являются циклично-поточные технологии (ЦПТ). При ЦПТ добыча угля и производство предусматривается комплексами, включающими вскрышных работ разнообразные выемочно- погрузочные машины (экскаваторы, погрузчики и т. п.) цикличного действия и наборы машин и установок транспортно-отвальной системы непрерывного действия, при функционировании которых создается непрерывный поток горной массы от мест погрузки до мест отвалообразования. Связующим звеном между машинами циклического действия и непрерывного действия служат дробильные модули, как правило, крупного дробления. Применение ЦПТ является основным направлением снижения затрат на транспортирование вскрыши с нижних горизонтов глубоких карьеров и, соответственно, снижения себестоимости добычи угля [18]. В настоящее время на нескольких разрезах компании «Кузбассразрезуголь» (в первую очередь на разрезе «Бачатский») полностью исчерпана возможность размещения внешних отвалов на территориях, прилегающих к границам добычных участков. Поэтому планируется располагать отвалы на расстоянии 3-5 км от границ поля разреза. Доставку вскрышных пород на поверхность и на внешние отвалы предполагается осуществлять боле экономичным способом при требуемых расстояниях транспортировки, а именно, путем ввода конвейерно- 62 отвальной линии ЦПТ. Ввод ЦПТ позволяет наряду со снижением расстояния транспортировки вскрышных пород автомобильным транспортом, работающем в составе ЦПТ, также уменьшить долю (в общем объеме) вскрышных пород доставляемых непосредственно на внешние отвалы. Это способствует снижению общего средневзвешенного автомобильного плеча откатки. 3.Строительство обогатительных фабрик Учитывая общую тенденцию роста объемов добычи в угольной отрасли, все острее становится проблема сбыта добываемого угля. В угольной компании «Кузбассразрезуголь» в настоящее время работают: 6 обогатительных фабрик (шестая была запущена в эксплуатацию в январе 2015г.) и 10 обогатительных установок сезонного типа для извлечения углей из разубоженной горной массы и 20 комплексов по переработке и погрузке угля. В общей сложности на указанных комплексах компании перерабатывается и обогащается около 38 млн. т. или 75 % всех добываемых углей компании (по итогам работы 2013 г.). Для увеличения выпуска конкурентоспособной продукции и обеспечения гарантированного спроса на добываемый уголь компании предложены проекты строительства обогатительных фабрик, которые предусматривают увеличения глубины обогащения и рассортировки углей. В таблице 1.12 представлен требуемый объем инвестиций для реализации каждого из проектов. Таблица 1.12 − Требуемый размер инвестиций для проектов № п/п 1 2 Проект Проект по модернизации горнотранспортного оборудования Строительство комплекса ЦПТ в филиале "Бачатский угольный разрез" Обоснование необходимости внедрения Реализация проектов перевооружения позволяет снижать расходы дизельного топлива, горючесмазочных материалов, ремонтный фонд Применение ЦПТ является основным направлением снижения затрат на транспортирование вскрыши на поверхность, и, соответственно, снижения себестоимости добычи угля Требуемый объем инвестиций, млн. руб. 53 000 10440 63 Продолжение таблицы 1.12 № п/п 3 4 5 Проект Обоснование необходимости внедрения Строительство в филиале "Бачатский угольный разрез" обогатительной фабрики "Энергетическая-2" производственной мощностью 5 млн. т в год Строительство в филиале "Краснобродский угольный разрез" обогатительной фабрики "Энергетическая" производственной мощностью 3 млн. т в год Строительство в филиале "Талдинский угольный разрез" обогатительной фабрики “Энергетическая” производственной мощностью 3 млн. т в год Реализация данных проектов позволит обеспечить прирост объемов переработки и обогащения угля (за счет ввода новых мощностей). Доля переработки и обогащения углей составит более 90 %. Кроме того, при реализации данного проекта, в связи с улучшением качества угля в результате удаления породы в процессе обогащения и переработки, компания частично сократит проблемный вопрос дефицита ж.д. вагонов (не потребуется отвлекать из оборота компании денежные средства на предоплату за ж.д. тариф) Требуемый объем инвестиций, млн. руб. 4950 3300 3150 В таблице 1.13 приведены основные экономические показатели оценки эффективности проектов Таблица 1.13 − Показатели оценки эффективности проектов № п/п 1 2 3 Проект Строительство комплекса ЦПТ в филиале "Бачатский угольный разрез" Строительство в филиале "Талдинский угольный разрез" обогатительной фабрики “Энергетическая” Строительство в филиале "Краснобродский угольный разрез" обогатительной фабрики "Энергетическая" Однако для эффективной ЧДД, млн.руб. ВНД,% 4303 32 Дисконтированный срок окупаемости, лет 6,3 7890 34 4,4 8393 30 5,4 разработки стратегии развития ОАО «Кузбассразрезуголь» и ее успешной реализации в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное сочетание элементов стратегического планирования, т.е. требуется создание формализованной системы стратегического управления. Опыт функционирования угольных компаний 64 показывает, что в сложившийся на предприятиях угольной отрасли порядок разработки и реализации стратегий должным образом не систематизирован, а руководство и специалисты в недостаточной мере владеют методологией и технологией управления. Поэтому необходимо включить в структуру угольных компаний отдел стратегического планирования. 65 Выводы по главе 1 1. Проведенный анализ мирового и российского угольного рынка позволил выявить, что особенность российского рынка угля состоит в том, что, с одной стороны, участников на нем много, а с другой – его структура имеет большое сходство с классической олигополией. Учитывая необходимость больших капитальных вложений при строительстве новых производств, угольная отрасль имеет высокий барьер для входа новых игроков. 2. Определено, что спрос на внутреннем рынке находится в состоянии стагнации и в ближайшее время его развитие будет ограничиваться отсутствием экономических стимулов по оживлению рыночной среды. Современный российский рынок и его потребители не предъявляют высоких требований к повышению качества и глубины переработки угля. 3. В настоящее время российские угольные компании находятся на вершине своей экспортной формы, которую в дальнейшей перспективе они могут потерять. При этом наблюдается перемещение центра потребления угля со стран ЕС и США на развитые и развивающиеся страны (Китай, Индия). 4. ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» – одна из крупнейших компаний в Кемеровской области и России, в составе которой шесть угольных разрезов и шесть обогатительных фабрик. В ходе анализа Компании, были выявлены ее основные слабые места и проблемы: − высокая степень износа основных производственных фондов; − высокий уровень себестоимости угля; − недостаточно высокое качество обогащения углей; − нехватка обогатительных мощностей; − отставание по объему вскрышных работ; − большая дальность транспортирования породы до отвалов. 5. Финансовое охарактеризовать состояние как ОАО неустойчивое, «УК «Кузбассразрезуголь» сопряженное с можно нарушением платежеспособности, но при котором есть возможность сохранения равновесия за 66 счет пополнения источников собственных средств (например, в результате увеличения доли обогащенного угля, который востребован на мировом рынке). 6. В проектном портфеле Компании имеется несколько нереализованных проектов, такие как: проект модернизации горнотранспортного оборудования, строительство комплекса циклично-поточной технологии, строительство обогатительных фабрик. В этой связи необходимы концептуальные, методические и организационные компании, изменения в системе стратегического способные решить основные проблемы развития планирования ОАО «УК «Кузбассразрезуголь», которые в соответствии с выбранной стратегией помогут решить основные проблемы ОАО «УК «Кузбассразрезуголь». 7. Выявлено, что одним из препятствий эффективного процесса стратегического планирования в большинстве угледобывающих компаниях является отсутствие единого центра стратегического планирования и контроля, т.е. отдела, отвечающего за стратегические процессы в масштабах всей компании. 8. В ходе анализа выявлены основные факторы внешней среды, влияющие на угольные компании: уровень развития экономики страны, спрос на уголь и рыночная цена. На основе прогнозирования изменения данных факторов в дальнейшем станет возможной разработка сценариев развития внешней среды. 67 ГЛАВА 2 МЕТОДИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИХ УГОЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ 2.1 Содержание стратегического планирования Понятие «стратегия» вошло в теорию стратегического менеджмента в 50-х гг. XX в, когда проблема незамедлительной реакции на изменения, происходящие во внешней среде приобрела важное значение. Первоначально термин «стратегия» применялся исключительно в военной сфере и определялся как «искусство развертывания войск в бою». Кроме того среди менеджеров этот термин означает высшее проявление управленческой деятельности [58]. В научной литературе в области стратегического планирования можно встретить множество трактовок понятия стратегия [3,4,12,16,33,88,97]. Результат изучения эволюции понятия представлен в таблице 2.1. Таким образом, анализируя приведенные варианты трактовки, можно сделать вывод, что универсального определения стратегии не существует, но при этом данные трактовки не исключают друг друга. Напротив, их можно рассматривать как взаимодополняющие. Тем не менее, на основе проведенного анализа можно выделить несколько важных положений: 1. Стратегические решения влияют на успех компании в целом. Разработка стратегии необходима для того, чтобы компания смогла выжить и развиваться в условиях динамичных изменений внешней среды. 2. Стратегия затрагивает не только внутреннюю среду компании, но и ее внешнее окружение. Предприятию необходимо разрабатывать стратегию, чтобы адаптироваться к динамичной внешней среде. 3. Стратегия включает как предпринимаемые действия, так и методы принятия решений и инструменты их осуществления. 4. Стратегия не может быть универсальной для всех компаний. 68 5. Стратегию невозможно продумать до конца. Специалисты в области управления считают, что разработанная стратегия компании может сильно отличаться от реализуемой на практике. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс. 6. Стратегия должна быть проработана не только концептуально, но и аналитически. Многие исследователи обращают внимание именно на аналитический аспект, но большинство придерживаются единого мнения в том, что главное в разработке стратегии – это концептуальные разработки менеджеров компании. Однако необходимы не только аналитические процедуры, но и творческие, во многом интуитивные процедуры объединения стратегических решений [27]. Обобщая данные положения, можно сделать вывод, что стратегия− это констатация того, какой руководство желает видеть в будущем свою компанию, куда следует двигаться и как предполагается достичь поставленных целей. К тому же, как уже было сказано, стратегия содержит не только предпринимаемые действия, но и методы принятия решений, которые в совокупности формируют стратегический план компании. План должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях промышленности, рынке, конкуренции и т.п. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность компании в течение продолжительного периода времени, с учетом корректировок в связи с постоянно меняющейся внешней средой. Поэтому прежде чем разрабатывать стратегию для угольной компании необходимо сформировать сценарии развития внешней среды. 69 Таблица 2.1− Эволюция подходов к понятию «стратегия» [3,12,16,33,88,97]. Определение Стратегии − метод формирования долгосрочных целей компании, программы ее действий, приоритетных направлений по распределению ресурсов Стратегия – метод определения конкурентных целей предприятия Стратегия - способ установления целей для корпоративного, делового, функционального уровней Стратегия − способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны Стратегия – последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений Стратегия − способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые компания планирует предоставить основным заинтересованным участникам Стратегия – способ развития ключевых конкурентных преимуществ компании Стратегия – набор действий, методов и подходов по достижению заданных показателей деятельности Стратегия – динамическая совокупность процессов по разработке и реализации миссии и целей предприятия Стратегия - набор действий, методов, инструментов по мобилизации ограниченных ресурсов предприятия в целях достижения конкурентного преимущества компании Автор А. Чандлер, 1962 г. Сущность подхода Разработанные цели не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних факторов среды функционирования компании Гарвардская школа бизнеса, 1965г. И. Ансофф, 1965г., Стейнер, 1977, П. Лоранж, 1977г. Портер, 1980-1985 гг. Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать или начнет осуществлять Г. Минцберг, 1987г. Стратегия формируется и реализуется через модель «5П»: план, прием как тактический ход, поведенческая модель, позиция по отношению к другим, перспектива Б. Альстренд, Дж. Лэмпел, 1987г. Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры группы Г. Хамед, 1989г. Основу конкурентоспособности составляют особые способности компании и внутренний потенциал А. Томпсон и Дж. Стрикленд, 1995 г. О. Виханский, 1998г. Стратегия одновременно является упреждающей и адаптирующейся Р. Каплан, Д. Нортон, 90-е гг Главные принципы: перевод стратегии на операционный уровень; создание стратегического соответствия компании; стратегия как повседневная работа каждого сотрудника; стратегия − непрерывный процесс; активизация изменений как результат активной деятельности руководства Различают корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ пал соперниками в каждой сфере бизнеса Планирование состоит из следующих этапов: анализ среды, формирование целей, выбор стратегии, оценка и контроль осуществления плана Этап стратегического анализа был подробно рассмотрен в первой главе. На его основе стало возможным разработать сценарии развития внешней среды, которым посвящен следующий параграф. 70 2.2 Современные подходы к проведению и этапы сценарного планирования Внешняя среда компании подвержена постоянным изменениям, поэтому, как было отмечено в первой главе, важнейшая задача стратегического управления предприятием состоит в обеспечении его адаптации к значимым изменениям среды. Одним из основных инструментов разработки стратегии, активно применяемого последние три десятилетия большинством западных компаний, является метод сценариев. На сегодняшний день не существует единой точки зрения по поводу определения термина «сценарное планирование». Разные исследователи приводят собственные толкования данного понятия: Так, Портер считает, что сценарий – это «внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» [97]. По мнению Пола Шумейкера сценарий – это «рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» [128]. В своей книге Питер Шварц дает следующее определение: «инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» [119]. Из приведенных определений можно заключить, что сценарий отличается от прогноза (описание сравнительно предсказуемого развития событий настоящего) и не является видением – желаемым будущим, которого стремится достичь компания. Прогнозы и видения скрывают риски, сценарии же, наоборот, делают возможным управление рисками. Сценарии являются качественным описанием ситуации, содержащим отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от прогнозов, в которых, как правило, делается акцент количественные показатели. на 71 Сценарное планирование представляет собой не просто разработку сценариев развития компании, оно тесно связанно со стратегическим планированием [128]. Таким образом, сценарий – это описание картины будущего, состоящей из взаимоувязанных факторов, с различной вероятностью ведущих к прогнозируемому состоянию предприятия в будущем. Сценарии развития разрабатываются для отдельных отраслей промышленности, для рынков, для предприятий и их подразделений, для ключевых факторов окружающей среды. Данный метод может найти применение при формулировании миссии и целей предприятий, при выборе стратегии развития на долгосрочную перспективу. При этом важно учитывать, что «сценарий должен основываться на непротиворечивом множестве объективных факторов, на которые компания влиять не может» [7]. Впервые метод сценариев стали применять в области военной стратегии около шестидесяти лет назад, он упоминается в работах Германа Кана и Гудзонского института. В сфере экономики этот инструмент стал известным благодаря успешной работе отдела планирования британской нефтегазовой компании Royal Dutch Shell в конце 1960 года [19]. В тот период времени разработка сценариев компанией Shell позволила избежать тяжелых последствий нефтяного кризиса. Так, благодаря предварительной разработке нескольких вариантов развития стратегии компании удалось извлечь из кризиса выгоду и получить очевидное конкурентное преимущество. Компания Shell оказалась не единственным новатором в применении методов сценариев при стратегическом планировании своей деятельности. Одновременно с Shell занимались разработкой сценариев развития General Electric, Lockheed и другие крупные компании, осуществлявшие масштабные капитальные вложения и столкнувшиеся с необходимостью планировать свою деятельность на длительную перспективу. К 1980 году практика сценарного планирования так же получила широкое распространение среди крупных компаний США. Однако в корпоративной культуре многих предприятий 72 сценарное планирование так и не нашло свое применение, возможно, потому, что процесс формирования сценариев требовал большого количества времени, тогда как стратегия большинства компаний разрабатывалась на краткосрочную перспективу. Так же, руководство предприятий зачастую не имело желания в процессе планирования учитывать факторы, не поддающиеся традиционной количественной оценке. К тому же, ранее менеджеры компании вполне эффективно прогнозировали будущее методом экстраполяции прошлого. На сегодняшний день метод сценариев широко применяется промышленными компаниями Европы и США. Так, например, американская компания Levi-Strauss применяет сценарии для анализа возможных вариантов принимаемых управленческих решений. Компанией рассматриваются даже такие критические ситуации, как, например, исчерпание мировых запасов хлопка. Немецкая компания KRONE в результате реализации разработанных сценариев приняла решение о диверсификации своей продукции, так, на смену медному кабелю пришли другие виды телекоммуникационной связи. В России же пока данный инструмент используют в основном на самом верхнем уровне управления при стратегическом планировании развития регионов, топливно-энергетического комплекса и страны в целом. Тем не менее, по нашему мнению, выбор и разработка стратегий развития угледобывающих компаний должны обязательно опираться на методологию сценарного планирования, позволяющего выявить будущие состояния внешней среды, сформировать ряд сценариев и разработать альтернативные стратегии. К тому же применение сценарного планирования актуально для предприятий угольной промышленности по нескольким причинам: 1. Как правило, угольные компании вкладывают в реализацию проектов инвестиции, рассчитанные на долгосрочную перспективу (на срок более 10 лет). Использование сценарного метода позволит использовать все потенциальные возможности компании и снизить риски реализации проектов. 2. Российская зарубежной в сфере угольная промышленность существенно отстает от инновационных технологий добычи и переработки, 73 современных методов управления и эффективного недропользования. Применение метода сценариев дает возможность стать более гибкими по отношению к внешнему окружению и быть готовыми к различным вариантам развития событий [60]. Метод сценариев, который исходит из убеждения о том, что будущее никогда не может быть полностью спрогнозировано и управляемо, обладает, с точки зрения управления, рядом важных достоинств: 1) заостряет внимание компании на неопределенности, которая характеризует любую рыночную ситуацию; 2) упрощает обобщение данных, полученных разными количественными и качественными методами; 3) вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке альтернативных стратегий и системы быстрого реагирования на изменения внешней среды. Большинство подходов к проведению сценарного планирования начинаются с анализа внешней среды угледобывающего предприятия и выявления основных факторов, воздействующих на предприятие, затем следует этап непосредственной разработки сценариев. Заключительным и наиболее сложным этапом сценарного планирования является разработка стратегий развития предприятия. Рассмотрим данные этапы более подробно. 1. Анализ внешней среды предприятия Данный этап был подробно рассмотрен в первой главе диссертации. Итогом этапа должно стать составление перечня факторов макросреды, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде. 2. Разработка сценариев Данный этап включает: отбор влияющих факторов; прогнозирование различных результатов сценариев; комбинирование значимых факторов и формирование сценариев. 74 При отборе факторов рекомендуется опираться на результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы выявить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев. В качестве метода, применяемого на данном этапе в целях выявления наиболее значимых факторов, Шумахер предлагает использовать причинно-следственные диаграммы, Мерсе − мозговой штурм [128]. Результатом этапа должен стать отбор нескольких наиболее значимых и независимых факторов. В основе этапа прогнозирования различных результатов сценария лежит анализ выявленных факторов и составление нескольких их вариантов исходов. Целью этапа комбинации значимых факторов является установление взаимозависимости между прогнозируемыми исходами рассматриваемых факторов, а также написание сценариев. Далее необходимо объединить полученные мини-сценарии в несколько больших сценариев [126]. При этом в вопросе необходимого количества сценариев мнения исследователей расходятся. К примеру, Шумахер предлагает разрабатывать два основных сценария, включая все благоприятные исходы ключевых факторов в один сценарий (оптимистический), а негативные − в другой (пессимистический сценарий) [46]. Затем он рекомендует оценить правдоподобие составленных сценариев и в случае необходимости устранить варианты исходов, которые невозможны, а также провести оценку полученных сценариев с точки зрения основных стейкхолдеров компании. Компания Shell при принятии управленческих решений рекомендуют рассматривать не менее трех сценариев различных исходов того или иного события, а в предкризисные периоды − увеличивать количество сценариев до семи и более [18]. Таким образом, на основе анализа большинства работ, автором сделан вывод, что наиболее эффективной политикой является разработка трех сценариев: наиболее и наименее благоприятного сценариев развития (оптимистического и пессимистического) и умеренного сценария [60]. ситуации 75 Существует еще один этап, связывающий процессы сценарного и стратегического планирования. 3. Разработка стратегий в соответствии с составленными сценариями Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии компании заключается в том, сформированные сценарии позволяют разработать разумный набор альтернативных стратегий, способствующий достижению оптимального результата деятельности предприятия. К тому же, сценарии позволяют компаниям принять защитные меры от некоторых угроз внешней среды. Как считают большинство исследователей, оптимальным считается нахождение и выбор такой стратегии, результаты реализации которой, будут благоприятны при любом из сформированных сценариев развития ситуации. Но, как правило, каждому сценарию соответствует одна наиболее благоприятная стратегия. В случае если степень вероятности реализации одного из сформированных сценариев намного выше степени вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее подходящую для данного сценария. Данный этап сценарного анализа считается наиболее сложным. В работах Буржуа, Мерсе, Шумахера подробно описывается сама процедура разработки сценариев, но при этом не предложены способы разработки стратегии компании на основе полученных сценариев [126, 128]. Исследования процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной поведенческой стратегии организации осуществлены Портером и Шнаарсом [97,128]. М. Портер отмечает, что «согласование сценариев со стратегией может быть осуществлено несколькими способами, но при этом необходимо помнить, что построение стратегии на базе только одного из сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек» [97]. 76 По мнению Портера, существует пять основных подходов к выбору стратегии: опираться на наиболее вероятный сценарий; придерживаться наилучшего сценария; идти на компромисс; сохранять гибкость; воздействовать на результаты сценариев [97]. Для того чтобы придерживаться наиболее вероятного сценария необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности корректировки выбранной стратегии. Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием развития ситуации осуществляется компанией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, основываясь на опыте прошлых лет. Когда компания идет на компромисс, выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации. При сохранении гибкости стратегия компании заключается в своевременной реакции на любые изменения, происходящие во внешнем окружении и внутри компании. Данный подход снижает риск неправильного принятия решения, однако, предусматривает значительные затраты на мониторинг и анализ внешней среды. При воздействии на результаты сценариев предприятие использует все свои ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного сценария. Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от руководства, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании» [46]. 77 Буржуа отмечает, что после разработки стратегии необходимо оценить действительно ли ее реализация поможет организации достигнуть желаемого будущего [126]. 2.3 Анализ и описание сценариев для угольной отрасли Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они основываются на нескольких общих принципах. 1. Начальным этапом разработки сценариев всегда должен быть детальный анализ текущей стратегической ситуации компании. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту. 2. Для факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов. 3. Необходимо разработать представляющих собой разрабатываются три благоприятный), несколько совокупную варианта пессимистический, альтернативных логическую сценария: картину. Как оптимистический ориентированный на сценариев, правило, (наиболее неблагоприятное стечение обстоятельств внешней среды и умеренный (средний). При этом должно соблюдаться обязательное условие − альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих событий. Так на основе проведенного в первой главе стратегического анализа было выявлено, что основными факторами внешней среды, оказывающими влияние на угольные компании являются: уровень развития экономики страны, спрос на уголь и рыночная цена. Соответственно, для формирования сценариев необходимо разработать прогнозы изменения данных факторов. Анализ опубликованных прогнозов различных аналитических центров (банков, инвестиционных компаний и т.д.) позволил выявить 30 прогнозов российских и зарубежных экспертов: Альфа-Банк, Банк Москвы, Всемирный 78 банк, ВТБ Капитал, Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), Еврокомиссия, ИнвестГУРУ, Инвесткафе, Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН, Международный валютный фонд, Металл Эксперт Консалтинг, Минэкономразвития России, МЭА, Ренессанс Капитал и РЭШ, Финам, Экспертная экономическая группа, ЮниКредит, Allianz, Australia and New Zealand Banking Group Limited (ANZ), Bank of America - Merrill Lynch, Bank of Montreal, BNP Paribas,Credit Agricole Group,Loyds TS, Nordea Bank, OPEC, Standard Bank и др. В половине этих прогнозов эксперты приводили конкретные цифры. Около 60% из этих цифровых прогнозов представили российские компании, 40% − зарубежные. Вторая половина экспертов давала прогнозы относительно тенденций развития угольного рынка, не опираясь на конкретные цифры, но при этом указывала факторы, влияющие на эти тенденции и последствия данных изменений. Цифровые и текстовые прогнозы экспертов не противоречили друг другу и позволили сформировать несколько сценариев развития мирового угольного рынка на ближайшие 5 лет. Так, по прогнозам Международного энергетического агентства до 2020 г., мировой спрос на уголь будет увеличиваться в среднем на 2% ежегодно[85]. Темп роста спроса на уголь в 2007-2013г. составил 2,4% в год. Несмотря на снижение темпов роста спроса на уголь, МЭА отмечает, что спрос на уголь продолжит расти более высокими темпами, чем на нефть и газ, так как доля запасов угля по сравнению с другими энергоносителями велика, а угольные электростанции легко могут быть интегрированы в уже существующие энергетические системы. По прогнозу экспертов консалтинговой фирмы Wood Mackenzie в 2020 году уголь станет важнейшим в мировой экономике видом топлива вместо нефти, (по их мнению, спрос на уголь в мире вырастет на 25%) [69]. Аналитики предполагают, что мировое потребление угля вырастет за счет Китая и Индии, которым требуется дешевое топливо, тогда как спрос на уголь в США, Европе и других странах Азии будет стабильным. 79 На изменение спроса на уголь оказывают влияние тенденции развития электроэнергетики и металлургии. Угольная промышленность во многом зависит от темпов роста национальной и мировой экономики (так как российская экономика встроена в мировую экономическую систему, она следует закономерным изменениям общемировых тенденций развития). Так как в большинстве прогнозов угольного рынка не указаны конкретные цифры возможных изменений спроса, но приведены качественные характеристики (умеренный, резкий рост или снижение, отсутствие изменения) и их зависимость от альтернативных прогнозов развития экономики страны по данным Министерства экономического развития России (стабильный рост, незначительное развитие, стагнация, кризисный период), то в соответствии с ними были заданы диапазоны изменений темпов роста спроса в количественном выражении. По прогнозам Министерства экономического развития России, в ближайшие годы (2015-2020гг.) экономика страны будет пребывать в стагнации (согласно «негативному» сценарию) или же будет незначительный рост ВВП (не более 2 % в год, согласно «умеренному» сценарию) [80]. По «позитивному» сценарию - в 2015 году ожидается рост ВВП на уровне 3 %, в 2016 году - на 4,1 % и в 2017 году − на 4,2 %, что маловероятно с учетом последних политических событий и экономических санкций в отношении России [80]. В таблице 2.2 представлен диапазон значений изменения спроса в процентном выражении в зависимости от характеристики уровня развития экономики. Таблица 2.2 − Диапазон значений изменения спроса на уголь Характеристика динамики спроса Умеренный рост спроса Резкий рост спроса Значения +6% − +15% к предыдущему периоду +20% − +25% к предыдущему периоду Отсутствие изменений +3% − -3% к предыдущему периоду Умеренное снижение спроса Резкое снижение спроса -6% − -15% к предыдущему периоду -20% − -25% к предыдущему периоду 80 Качественные характеристики тенденций развития рынка сбыта угля представлены в таблице 2.3. Таблица 2.3 − Качественные характеристики развития угольного рынка в динамике в зависимости от сценариев Сценарий развития 2015 экономики страны «Негативный» Умеренное снижение «Умеренный» Отсутствие изменений «Позитивный» Умеренный рост 2016 Отсутствие изменений Отсутствие изменений Отсутствие изменений 2017 Отсутствие изменений Отсутствие изменений Умеренный рост 2018 Отсутствие изменений Умеренный рост Умеренный рост 2019 Резкое снижение Умеренный рост Резкий рост В таблице 2.4 представлены результаты обобщения прогнозов спроса в количественном (процентном) выражении. Таблица 2.4 − Прогнозы изменения спроса на уголь, % Сценарий развития экономики страны 2015 2016 2017 2018 2019 «Негативный» -6% − -15 +3% − -3% +3% − -3% +3% − -3% -20% − -25% «Умеренный» +3% − -3% +3% − -3% +3% − -3% +6% − +15% +6% − +15% +6% − +15% +3% − -3% +6% − +15% +6% − +15% +20% − +25% «Благоприятный» Для разработки сценария развития внешней среды кроме фактора спроса необходимо учитывать влияние изменения цены на мировом рынке. С этой целью в данной работе был построен консенсус-прогноз изменения мировых цен на каменный уголь. Консенсус-прогноз является одним из методов прогнозирования, широко применяется многими аналитическими прогнозными центрами, как в России, так и за рубежом. Консенсус-прогноз представляет собой усредненное значение прогнозов различных аналитических центров (банков, инвестиционных компаний и т.д.). Таким образом, для составления сценариев использовались следующие значения: − минимальный прогноз – минимальное значение нижнего значения коридора цен на уголь; − максимальный прогноз – максимальное значение верхнего значения коридора цен на уголь; 81 − консенсус-прогноз − среднее значение по всем прогнозам экспертов между нижним и верхним значением коридора цен на уголь (Таблица 2.5). Таблица 2.5 − Прогноз изменения цен на уголь, долл.США/т. Сценарий развития экономики страны «Негативный» «Умеренный» «Благоприятный» 2015 2016 60 68 76 2017 57 73 84 2018 57 77 89 2019 56 83 96 60 86 100 Для разработки прогноза использовались цены на энергетический уголь. В 1990-х годах цены на коксующийся уголь играли определяющую роль в формировании общих цен на уголь, а цены на энергетический уголь часто устанавливались методом дисконтирования цен на более дорогой коксующийся уголь. В настоящее время основные спотовые и фьючерсные цены на уголь – это цены на энергетический уголь. Это является одной из причин тесной связи цен на уголь и нефть в последние годы. В отличие от энергетического угля, коксующийся уголь не составит конкуренцию нефти, природному газу и другим видам энергоносителей. Графически данные таблицы представлены на рисунке 2.1. Таким образом, максимальные значения прогнозируемых цен на графике соответствуют «благоприятному» сценарию, минимальные значения – «негативному» сценарию и на основе консенсус-прогноза составлен «умеренный» сценарий. 140 Цена на уголь, долл./т 120 100 Консенсуспрогноз Максимальный прогноз 80 60 40 20 0 Рисунок 2.1 – Прогноз мировых цен на уголь На основе данных прогнозов развития экономики РФ и, мирового и внутреннего рынка были составлены несколько сценариев развития угольного рынка. 82 Негативный сценарий Под «негативным» сценарием развития внешней среды понимается тенденция умеренного снижения спроса при слабом уровне развития экономики страны, и как следствия, падения мировых цен на уголь до уровня 60 долл.США/т. В случае возникновения кризисных периодов – тенденция резкого спада потребления угля. Ситуация на внутреннем рынке еще более усугубится из-за действий антироссийских санкций (действие которых усилится и продлится до 2017 г. согласно «кризисному» сценарию ЦБ РФ), введенными западными странами против ряда секторов российской экономики, в том числе банковского и энергетического. В результате для угольных компаний станут недоступными кредиты, как на внешнем, так и на внутреннем рынках при наличии накопленной ими задолженности перед зарубежными банками по ранее выданным кредитам. Так как на угольных предприятиях используется большая доля импортного оборудования (более 60%), для нормального функционирования производства необходимо закупать импортные расходные и комплектующие материалы. Для этого требуется закупка валюты на внутреннем рынке. К тому же развиваться внутреннему рынку не позволит отсутствие экономических стимулов и востребованности рынка к повышению качества и глубины переработки угля, в том числе развитию углехимии. В скором времени ожидается ограничения экспорта российских углей в западном направлении. Воздействие данных факторов может привести к глубокому кризисному состоянию отрасли. Поэтому снижение издержек − станет одним из главных мер выживания угольной отрасли. Умеренный сценарий «Умеренный» сценарий развития характеризуется сохранением тенденции умеренного роста спроса на уголь и ростом цен до уровня 86 долл.США/т при общем, слабом уровне развития экономики страны, а при наступлении кризисных периодов экономики – постепенным снижением спроса на уголь. 83 Внутренний рынок энергетического угля продолжит стагнировать: с одной стороны ожидается ввод нескольких крупных электростанций и энергоблоков, работающих на угле (в соответствии с программой модернизации электроэнергетики России), с другой – старая угольная генерация находится в зоне риска в условиях снижения спроса на электроэнергию. Девальвация рубля позволит улучшить положение угледобывающих компаний осуществляющих экспортные поставки, так как их выручка в рублевом эквиваленте увеличилась. Однако эффект от девальвации рубля продлится около года и за это время следует уделить внимание снижению расходов и развитию обогатительных мощностей. В 2016 году рост рублевой доходности будет частично нивелирован ростом затрат. Санкции против России останутся в действии или немного усилятся. Согласно сценарию, переориентироваться угольные разрезы все больше будут на удовлетворение быстро растущего спроса в Китае и обогащение угля в целях уменьшения объёмов перевозок. В части ценообразования российский рынок каменного угля, по мнению большинства экспертов, останется относительно стабильным на фоне высокой волатильности мирового рынка. Это связано с наличием долгосрочных договоров на поставку между угольными и электрогенерирующими компаниями и другими крупными потребителями, в рамках которых цена, как правило, фиксируется на срок от одного года и ежегодно индексируется с учетом темпов инфляции в России. Благоприятный сценарий Под «благоприятным» сценарием развития понимается резкое повышением спроса и планомерное повышение цен до уровня 100 долл.США/т при общем, незначительном уровне развития экономики страны. В условиях возникновения кризисных периодов наблюдается тенденция умеренного роста спроса. Несмотря на санкции, российский уголь продолжает поставляться в европейские страны, зависимость которых от этого дешевого ископаемого 84 топлива для отопления домов так и остается очень сильной. Санкции против России не усиливаются и постепенно снимаются. Кроме того усилится сотрудничество с азиатскими странами. Так, по данным министерства энергетики РФ в октябре 2014 года Россия и Китай подписали «дорожную карту» по развитию российско-китайского сотрудничества в угольной отрасли, которая предусматривает участие крупнейших компаний КНР в проектах на территории России. В частности, по развитию новых технологий переработки угля и поставках горно-шахтного и другого оборудования производства КНР в Россию, увеличении поставок угольной продукции из РФ в Китай. 2.4 Классификация корпоративных стратегий для угледобывающих компаний Анализ литературных источников [12,109,113,127] показывает, что, несмотря на то, что существует общий взгляд представление стратегий компании в виде иерархической системы, единый подход при формировании уровней стратегического управления и классификация стратегий по этим уровням не сформированы. Несмотря на множество научных точек зрения, традиционно в литературе выделяются следующие группы стратегий: 1. Корпоративная стратегия. 2. Деловая стратегия (стратегия бизнес-единиц). 3. Функциональные стратегии. 4. Операционные стратегии (стратегии команд, рабочих групп и работников). Корпоративная стратегия Данная стратегия описывает развитие холдинга как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех дочерних предприятий и подразделений, независимо от степени их автономии. Разработка 85 корпоративной стратегии является наиболее сложным процессом стратегического менеджмента. Необходимо оценить масштабы видов деятельности, сформировать портфель видов бизнеса, выбрать рынки, сформулировать ключевую идею, определить важнейшие стратегические направления деятельности компании. Корпоративная стратегия также должна обеспечивать эффект синергии. То есть корпоративная стратегия − это не сумма стратегий ее подразделений, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого станет возможным достижение нового уровня развития компании [4,25,114]. Корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения об интеграции (слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы и др.); единую стратегическую ориентацию подразделений [3,12,114]. Деловые стратегии Данные стратегии в некоторых литературных источниках авторы называют стратегиями развития. Деловые стратегии разрабатываются в случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Стратегию развития каждой СБЕ разрабатывают с учетом корпоративной стратегии компании. Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса совпадают. Так, угольная компания «Кузбассразрезуголь» не является диверсифицированной и занимается одним видом деятельности – добычей и продажей угля, поэтому для нее корпоративная стратегия и деловая стратегии будут совпадать. Функциональные стратегии Целью функциональных стратегий является обеспечение выполнения стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При разработке данных стратегий учитываются корпоративные задачи предприятия. Функциональные стратегии чаще всего подразделяют на следующие составляющие: стратегия маркетинга, 86 финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная и экологическая стратегия. Операционные стратегии Данная группа стратегий рассматривает проблемы управление основными организационными звеньями и обеспечивает необходимые условия выполнения главных оперативных задач [40]. Операционная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит конкретные стратегические инициативы. По мнению автора, операционные стратегии имеют отношение к планам и задачам, так как представляют собой определенный, доведенный до назначенных исполнителей набор действий. Поэтому следует считать данный термин условным и исключить из рассмотрения данный вид стратегии в отношении угледобывающих компаний. Таким образом, для угледобывающих компаний предлагается следующая иерархия стратегий (Рисунок 2.2). Корпоративная стратегия /Деловая стратегия Функциональные стратегии Производство и обогащение Материальнотехническое обеспечение Сбыт и продажа Социальная стратегия Инвестиции Финансы Рисунок 2.2 − Иерархия стратегий для угледобывающих компаний Классический подход к выделению корпоративных стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий по типам: стратегия стабилизации, стратегия роста, стратегия сокращения [52,127,130]. Стратегия стабилизации − сосредоточение внимания на существующих направлениях бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными фирмами, которые являются лидерами на рынке. 87 Стратегия роста предполагает расширение деятельности компании, в основном путем захвата новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы уйти с рынков, находящиеся в состоянии стагнации. Выделяют следующие разновидности стратегии роста: вертикальная и горизонтальная интеграция. Стратегия сокращения (стратегия свертывания) реализуется в случае, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях рентабельность компании низкая, чаще всего прибыль минимальна или предприятие вовсе несет убытки. Компания может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний). Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные диверсифицированные компании. Также существуют эталонные стратегии, сформулированные Ф. Котлером. Автор выделил четыре группы стратегий: стратегии концентрированного (интенсивного) роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификационного роста и стратегии целенаправленного сокращения [43,110]. В научных трудах Комиссаровой М.А. предлагается следующая классификация стратегий, адаптированных для предприятий угледобывающей отрасли [40]: 1. Стратегии пассивного существования направлены на обеспечение функционирования угольного предприятия в «условиях наиболее благоприятных для его деятельности». 2. Стратегии адаптации предполагают активное использование имеющихся 88 факторов внешней среды, адаптацию и поиск возможностей для перехода на новые позиции на рынке путем «быстрой перестройки внутренних структур и использования более сложных форм стратегического поведения». 3. Стратегии активного роста способствуют влиянию предприятия на внешнее окружение и предполагают «устойчивый рост производства за счет использования технологических и организационных инноваций» [40]. На основании вышеизложенного можно сделать выводы, что стратегия угледобывающего предприятия должна соответствовать следующим требованиям: 1) содержать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления; 2) ориентировать на достижение стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных интересов; 3) быть гибкой, учитывать различные стратегические ситуации, возникающие под воздействием внутренней и внешней среды; 4) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды; 5) быть умеренно рискованной, но не занижать стратегические преимущества конкурентов и не преувеличивать возможности самой компании. Как уже было отмечено, существует четыре вида корпоративных стратегий: стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия сокращения, комбинированная стратегия. В свою очередь мы считаем возможным классифицировать стратегии развития угледобывающих компаний в соответствии с постоянно меняющимися внешними условиями на несколько групп [59]: 1. Стратегии отступления предполагают вынужденные действия по сокращению масштабов производства или продажу бизнеса при недостаточном внутреннем потенциале и неблагоприятной внешней среде. 2. Стратегии адаптации. Главная цель предприятия, применяющего данную стратегию, состоит в недопущении стагнации производственной деятельности. Стратегия адаптации предполагает сохранение предприятием масштабов 89 производства, ставку на планомерное развитие, использование имеющегося производственного потенциала, поиск возможностей для сохранения рыночной позиции угольной компании. 3. Стратегии интенсивного роста заключаются в возможности воздействия предприятия на внешнюю среду, где ключевым направлением является инновационно-ориентированное развитие. В таблице 2.6 представлен предлагаемый автором набор стратегий для каждой описанной выше угледобывающих компаний. стратегической группы, адаптированный для 90 Таблица 2.6− Классификация стратегий для предприятий угольной промышленности Стратегия 1)Стратегия отделения 2)Стратегия консервации убыточных угольных карьеров 1)Стратегия сокращения производственных издержек Цель Мероприятия для достижения цели 1. Стратегии отступления Высвобождение финансовых Продажа угольных разрезов средств компании Снижение производственной Поддерживать часть мощности убыточных разрезов, разрезов в пока не улучшится конъюнктура законсервированном рынка и сохранение добычи состоянии при отсутствии рентабельных разрезов добычи 2.Стратегии адаптации Снижение производственных Выявление внутренних затрат при сохранении резервов по всей цепочке целостности компании создания стоимости продукции Увеличение выручки компании 3)Стратегия простого поддержания производства Повышение рентабельности всех действующих разрезов и максимальное использование ранее созданного мощностного потенциала Повышение рентабельности наиболее производительных разрезов 4)Стратегия выборочной поддержки Улучшение качества угля посредством обогащения и повышение цен на обогащенную угольную продукцию Обеспечить приток инвестиций для поддержания деятельности разрезов (в основном за счет амортизационного фонда) Поддержание производственной деятельности разрезов с высоким производственным потенциалом Примеры Временное увеличение прибыли за счет продаж части активов компании; рост социальной напряженности; снижение объемов добычи компании Временное снижение объемов добычи без ликвидации разрезов Продажа одного или нескольких угольных разрезов с имеющейся инфраструктурой Снижение себестоимости добычи и обогащения угля Транспортировка угля из забоев разреза ленточными конвейерными линиями (в составе комплекса ЦПТ) взамен применяемого автомобильного транспорта Установление максимально возможных цен на уголь с улучшенными качественными характеристиками Улучшение экономических показателей предприятия, повышение качества угольной продукции Сохранение объемов добычи с последующим увеличением; сокращение количества изношенного низкопроизводительного оборудования, повышение уровня безопасности труда Сохранение, а в дальнейшем − увеличение объемов добычи при имеющемся количестве разрезов. Повышение технологического уровня предприятий, снижение энергоемкости продукции, повышение уровня безопасности труда Временное прекращение добычи на разрезах, добывающих невостребованные на рынке в данный период марки угля Модернизация оборудования и техническое перевооружение разрезов в составе холдинга Реализация на наиболее производительных разрезах проектов по технологическому перевооружению, капитальному строительству, внедрению современных технологий добычи и обогащения 90 2)Стратегия ценового лидерства Результаты реализации 91 Продолжение таблицы 2.6 Стратегия 5)Стратегия объединения угольных филиалов внутри холдинга 1)Стратегия концентрической диверсификации (через прямую вертикальную интеграцию) Цель Мероприятия для достижения цели Сокращение количества разрезов с Объединение наиболее низким производственным производительных разрезов потенциалом внутри холдинга с разрезами с низким потенциалом с учетом пространственных возможностей соединения производственнотехнологического комплекса 3. Стратегии интенсивного роста Улучшение финансовых Создание дополнительных показателей за счет расширения производств в структуре сферы деятельности; установление угольного холдинга контроля над реализацией конечной продукцией Улучшение финансовых показателей за счет расширения портфеля бизнесов; освоение новых рынков Создание дополнительных производств в структуре угольного холдинга, мало связанных с основной деятельностью 3)Стратегия концентрированного роста Улучшение положения на существующем рынке или освоение новых рынков Применение инновационных технологий добычи, обогащения и переработки угля 4) Стратегия горизонтальной интеграции Усиление позиции компании в отрасли, увеличение производственной мощности Объединение со сторонними угольными предприятиями Примеры Сохранение объемов добычи угля, снижение себестоимости продукции Объединение двух и более разрезов в один филиал с единым аппаратом управления Значительные финансовые вложения в создание новых производств, рост экономических показателей за счет расширения сферы бизнеса; снижение производственных затрат; снижение транспортных расходов Значительные финансовые вложения. В долгосрочной перспективе достижение большей эффективности функционирования угледобывающей компании за счет использования синергетического эффекта при переходе в направления бизнеса, которые мало связаны с основной деятельностью. Снижение затрат на добычу Строительство ТЭС вблизи основных районов добычи компании или объединение с электроэнергетическими предприятиями Повышение технологического уровня угледобывающих предприятий, повышение качества и снижение себестоимости угля. Выход на новые рынки за счет расширения ассортимента угольной продукции. Увеличение доли рынка, снижение расходов на транспортировку продукции Увеличение объемов добычи, рост экономических показателей компании Производство новой продукции из угля (коксовый концентрат, глубокая переработка в жидкое топливо и углеродные материалы, брикетирование, производство химической продукции и т.п.) Объединение с предприятиями химической промышленности, производящими аммиачную селитру необходимую для изготовления ВВ. Производство и продажа удобрений, изготавливаемых химическим заводом. Приобретение сторонних угольных разрезов с уже имеющейся инфраструктурой 91 2)Стратегия конгломератной диверсификации (через обратную вертикальную интеграцию) Результаты реализации 92 Общая стратегия компании формируется руководством и решает три главные задачи: отбор основных элементов стратегии, установление роли подразделений в реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов. Таким образом, схема процесса стратегического планирования угледобывающими компаниями выглядит следующим образом (Рисунок 2.3). Специфика угледобывающих предприятий требует усовершенствования методических подходов к формированию процесса стратегического планирования. В исследовании предлагаются следующие усовершенствованные методические подходы: - роль стратегического планирования заключается в системном описании стратегического выбора компании и определении наиболее эффективной стратегической программы действий и плана ее реализации в целях обеспечения долгосрочного развития компании; - обоснованием стратегического направления развития предприятия должна являться оценка экономической эффективности реализации стратегических альтернатив по наиболее вероятному сценарию изменения внешней среды; - стратегические альтернативы, которые подлежат оценке необходимо формировать на этапе технологического проектирования (т.е. когда имеется проект с технологическим обоснованием); - стратегическая технологический, альтернатива, технических и представляющая организационных собой мероприятий, комплекс должна оцениваться перечнем показателей, определяющих необходимые ресурсы для их реализации. 93 Стратегический анализ угольной отрасли Отраслевой и конкурентный анализ Ситуационный анализ компании Этапы: 1. Анализ состояния и проблем угольной отрасли 2. Изучение потребительского спроса и предложения на мировом рынке 3. Анализ динамики цен на уголь на мировом и российском рынке 4. Анализ факторов внешней среды угольной отрасли 5. Анализ привлекательности отрасли и уровня конкуренции на рынке Этапы: 1. Оценка финансово-хозяйственной деятельности компании 2. Анализ сильных и слабых сторон компании 3. Составление и анализ профиля среды компании 4. Анализ существующей стратегии компании 5. Анализ ценовой политики компании 6. Идентификация стратегических подходов и проблем, которые необходимо решить холдингу Стратегические инициативы угольной компании Разработка сценариев развития внешней среды Формирование поля стратегических альтернатив Выбор стратегической альтернативы в зависимости от сценария развития внешней среды Разработка стратегического плана развития угольной компании Определение стратегии финансирования, исходящей из стратегии развития компании Рисунок 2.3 − Принципиальная схема процесса стратегического планирования развития угольной компании 94 2.5 Обоснование критериев выбора стратегий для угледобывающих компаний Залогом успеха стратегического выбора является широкий и разнообразный набор сформированных альтернатив развития, который затем поэтапно сужается в процессе их оценки и окончательного отбора корпоративной стратегии. Формирование альтернатив целесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений, которые могут быть заданы двумя компонентами: критериями оценки стратегий и принятыми ограничениями их реализации. Проведенный анализ и систематизация на его основе разнообразных представлений о направлениях, методах и критериях оценки стратегий в научной литературе позволяет выделить следующие основные типы оценочных критериев: достижимость целей компании, соответствие ситуации во внешней и внутренней среде, создание преимущества, обоснованность, приемлемость для организации и общества, гармоничность, реализуемость, последовательность. Как отмечает О.С. Виханский, процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей [12]. Это считается основным критерием оценки выбранной стратегии. В своих взглядах сходятся многие исследователи, которые считают, что стратегия должна учитывать действия конкурентов, также стремящихся действовать в соответствии с изменившимися ключевыми факторами успеха [24]. Таким образом, стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения. Оценка с точки зрения соответствия стратегических альтернатив сложившейся ситуации, по мнению практически всех исследователей, требует, чтобы стратегия была основана на использовании имеющихся ресурсов и инновационных технологий, опиралась на сильные стороны компании и благоприятные внешние возможности. 95 Критерий приемлемости стратегии характеризует ожидаемые результаты развития компании (например, прибыльность и риск), в случае если стратегия будет реализована, и оценке того, как они соответствуют ожиданиям стейкхолдеров. Данный критерий упоминается в трудах О. С. Виханского, Д. Кэмпбела [12, 24]. Стратегический выбор считается приемлемым, если все стороны, которые заинтересованы в результатах деятельности, его принимают. Выделяют также критерий технологической осуществимости (Г.Б. Клейнер) и технико-экономической обоснованности (Д. Кэмпбел) [24]. Это связано со многими ограничениями в технической сфере и в области производства. Критерий реализуемости стратегии имеет более детальную, в значительной степени количественную оценку и касается степени ресурсного обеспечения и стратегических возможностей компании. Стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению дополнительных проблем. По мнению большинства ученых-экономистов стратегия должна быть обеспечена необходимыми ресурсами (финансовыми и временными), определенным уровнем развития персонала, его знаний и навыков. Так же в некоторых исследованиях по стратегическому планированию развития промышленных предприятий выделяют следующий набор критериев: прибыльность, реализуемость, целенаправленность, обеспечение роста и развития компании, долгосрочность, конкурентоспособность, инновационность, своевременность [12,21,24]. В соответствии с особенностями отрасли, выявленными в первой главе и существующими рекомендациями, был проведен процесс формирования критериев выбора стратегий для угледобывающих компаний (Таблица 2.7). 96 Таблица 2.7 − Критерии выбора стратегии для угледобывающих компаний № п/п 1 Критерии выбора стратегии Соответствие приоритетам национального, отраслевого, регионального Развития (СПНОРР) 2 Соответствие тенденциям мирового рынка (СТМР) Финансовая осуществимость (ФО) 3 4 Соответствие целям предприятия (СЦП) 5 Степень риска реализации (СР) 6 Доступ к рынкам и инновационным технологиям (ДРИТ) 7 Конкурентное преимущество (КП) Уровень квалификация персонала, принимающего стратегическое решение (УК) 8 Описание Все большие масштабы принимают в российской экономике стратегические процессы на макроуровне и мезоуровне. В настоящее время утверждены и реализуются следующие государственные программы: Долгосрочная программа развития угольной промышленности России на период до 2030 года; Энергетическая стратегия России на период до 2030 года; Стратегия инновационного развития угледобывающих компаний Кузбасса до 2025 года. В связи с этим фактор учета стратегий более высокого уровня становится для компаний еще более значимым Данный критерий необходим в связи с высокой волатильностью цен на угольном рынке; с изменяющимся спросом (усиливающимся то на коксующиеся, то на энергетические угли); с воздействием санкций на угольный рынок Любая стратегия требует определенных финансовых затрат. Угольные компании вынуждены обеспечивать свою деятельность за счет собственных и заемных средств. В последнее время в связи с политической ситуацией в стране, доступ к кредитному рынку, в особенности к иностранным кредитам (с более низкими размерами ставок по сравнению со ставками банков РФ) ограничен. Соответственно при выборе стратегии необходимо учитывать достаточность финансовых ресурсов на каждую из альтернативных стратегий В целях отражено то, к чему стремится предприятие. И, например, если угольная компания не ставит перед собой цель интенсивного роста в виде интеграции или диверсификации производства, то такую стратегию выбирать не целесообразно, несмотря на имеющиеся для этого предпосылки Угольным компаниям необходимо учитывать финансовые (изменение процентных ставок по кредитам, изменения курса валют), отраслевые риски (снижение цен на уголь, рост транспортной составляющей в себестоимости угля, дефицит мощностей транспортной инфраструктуры и т.п.), производственные риски (связанные с техногенными авариями), региональные и страновые риски. Компания в зависимости от возможностей и предпочтений руководства устанавливает для себя границу допустимого риска, которую и принимает во внимание при стратегическом выборе и планирует мероприятия по их снижению. Характеризует наличие доступа к необходимым материальным ресурсам (горюче-смазочные материалы, взрывчатые веществ и т.п.),горно-транспортному оборудованию, прогрессивным технологиям взрывания, добычи и обогащения Стратегия должна обеспечивать создание или сохранение конкурентного преимущества в угольной отрасли Необходимо учитывать соответствует ли стратегия возможностям персонала и включает ли организационная структура угледобывающего предприятия специализированное подразделение, отвечающее за стратегическое планирование. Компания должна обеспечить высокую степень скоординированности навыков и умений, необходимых для реализации стратегии 97 Формированию и выбору стратегии угольной компании по данным критериям на основе различных сценариев развития внешней среды посвящен следующий подраздел. 2.6 Методика выбора стратегии угледобывающей компании при реализации различных сценариев развития внешней среды Существует большое количество методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив. К ним относятся методы имитационного моделирования, искусственного интеллекта, оптимизации, анализа рисковых ситуаций, человеко-машинные методы и другие методы [8,10,49]. При этом выбор подходящего метода ограничивается, как предпочтениями и квалификацией лица, принимающего решения, так и наличием или отсутствием достаточного объема исходной информации, материальных и временных ресурсов. Для выбора наиболее вероятного сценария из трех вариантов и трех стратегических альтернатив был применен метод анализа иерархий (МАИ), предложенный американским ученым Томасом Саати, так как данный метод позволяет использовать, как количественные, так и качественные измерения, результаты которых переводятся в количественный вид. [99]. Основное применение метода анализа иерархий – поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и ранжирования альтернативных решений. В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения. 98 Это одно из важных достоинств данного метода перед другими методами принятия решений. Таким образом, метод МАИ включает в себя следующие этапы [99]. 1. Построение соответствующей иерархии задачи принятия решений (Рисунок 2.4) Рисунок 2.4 − Пример структуризации задачи методом анализа иерархий 2. Попарное сравнение всех элементов иерархии и нормирование результатов 3. Определение коэффициентов значимости элементов одного уровня. Проверка согласованности суждений. 4. Вычисление количественного индикатора качества альтернатив и определение наилучшей альтернативы. В соответствии с методикой МАИ была организована работа экспертной группы для определения сравнительной важности критериев выбора стратегии угледобывающей компании в зависимости от вероятности реализации сценариев развития внешней среды. Оценка производилась специалистами угледобывающей компании «Кузбассразрезуголь», и научными работниками в области экономики горной промышленности. Расчеты производились посредством программного продукта MPRIORITY 1.0 [1]. 1. Построение соответствующей иерархии задачи принятия решений 99 Первым этапом в решении задачи принятия решения является декомпозиция задачи через определение ее компонент и отношений между ними. Общие рекомендации при построении иерархии могут быть такими: основные цели устанавливаются в вершине иерархии; подцели − непосредственно ниже; силы, влияющие на подцели − еще ниже. На самом нижнем уровне расположены возможные исходы (альтернативы, сценарии и т.д.). Иерархия для цели выбора стратегии развития компании в зависимости от сценария в общем виде представлена на рисунке 2.5 (при описании МАИ будут использоваться возможности и диалоговые окна программной системы MPRIORITY 1.0). Рисунок 2.5 − Иерархия для определения наиболее вероятного сценария и выбора стратегии Начальным этапом отбора стратегии является определение вероятности реализации сценариев и выбор наиболее вероятного. Затем производится оценка важности критериев при реализации каждого из сценариев развития внешней среды. Пример иерархии для цели выбора стратегии при реализации сценария 1 представлен на рисунке 2.6. 100 Рисунок 2.6 − Выбор стратегии при реализации сценария 1 2. Попарное сравнение всех элементов иерархии На следующем этапе осуществляется попарное сравнения отдельных компонент иерархии. Попарные сравнения − это процесс, согласно которому эксперт сравнивает все пары объектов из некоторого списка по определенному критерию, указывая каждый раз, наиболее предпочтительный объект. По результатам парных строится матрица попарных сравнений, на основе которой потом проводятся необходимые вычисления. Для попарного сравнения элементов второго и третьего ранга между собой, Т. Саати разработал шкалу относительной важности (Таблица 2.8). Данная шкала представляет собой определение уровня важности (в количественном выражении) элемента парного сравнения по отношению к другому элементу того же уровня иерархии [99]. Результаты сравнений элементов представляются в виде матрицы a11 a21 a12 a22 a13 a23 … a1n … a2n … an1 … an2 … an3 … … ann (2.1) Данная матрица обладает свойством обратной симметричности (aji = 1/aij) , где индексы i и j относятся к строке и столбцу соответственно. 101 Таблица 2.8 − Шкала относительной важности в методе анализа иерархий [98] Степень важности Определение Комментарии 1 Равная важность 3 Умеренное превосходство одного над другим 5 Существенное или сильное превосходство Значительное превосходство Оба действия вносят одинаковый вклад в достижение цели Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим Суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становиться значительным Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно Ситуация, когда необходимо компромиссное решение 7 Очень сильное превосходство 9 Промежуточные значения между двумя соседними шкалами 2,4,6,8 Для решения задачи выбора стратегии при различных сценариях развития внешней среды приведем адаптированную шкалу попарных сравнений (Таблица 2.9). Таблица 2.9 −Шкала вероятности сценариев, важности критериев и сравнения стратегий Значение Вероятность одного сценария по сравнению с другим 1 3 Одинаково вероятны Незначительно вероятнее Значительно вероятнее Явно вероятнее Абсолютно вероятнее Промежуточные значения между соседними шкалами 5 7 9 2,4,6,8 Сравнение важности критериев при реализации сценария i по сравнению со сценарием j Одинаково важны Незначительно важнее Сравнение стратегий по критериям Значительно важнее Явно важнее Абсолютно превосходит Промежуточные значения между соседними шкалами Значительно лучше Явно лучше Абсолютно превосходит Промежуточные значения между соседними шкалами Равнозначны Незначительно лучше 3. Определение весовых коэффициентов элементов одного уровня и нормирование результатов. Проверка согласованности данных После проведения всех парных сравнений для элементов соседних уровней следует вычислить весовые коэффициенты. Относительная сила, величина или вероятность каждого объекта в иерархии определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, 102 нормализованного к единице. Процедура определения собственных векторов матриц (весов) поддается приближению с помощью вычисления геометрической средней по формуле: n n a jl aj , (2.2) l 1 где n размерность матрицы; aji элемент j-ой строки матрицы. Таким образом, матрице Ni сопоставляется вектор ai . Приоритеты синтезируются начиная со второго уровня вниз. Локальные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует элемент. Нормирование вектора приоритета осуществляется путем деления каждой компоненты вектора ai на сумму всех компонент этого вектора: bj aj aj , (2.3) j где aj− компоненты вектора ai. Для оценки согласованности в МАИ вводятся следующие величины [98]: ИС - индекс согласованности; ОС - отношение согласованности. Для обработки значений полученной матрицы сравнения вводится индекс согласованности (ИС), который показывает наличие логической связи между оцененными показателями. Для нахождения индекса согласованности положительной обратно симметричной матрицы (матрица парных сравнений обладает этими свойствами), необходимо найти максимальное собственное значение матрицы и ее размерность [1]. Индекс согласованности рассчитывается по формуле (2.4): , где n - размерность матрицы, (2.4) 103 - максимальное собственное значение (для обратносимметричной матрицы всегда выполняется неравенство max n). Полученный ИС сравнивают с величиной, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из шкалы 1/9-9 и формировании обратносимметричной матрицы. В таблице 2.10 приведены средние согласованности для случайных матриц разного порядка. Таблица 2.10−Средние согласованности для случайных матриц различного порядка Размер матрицы 1 2 3 Случайная cогласованность 0 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 4 5 6 7 8 9 10 1,45 1,49 Принято считать, что для согласованных данных ОС не должно превышать 0,1, в некоторых случаях 0,2. Если ОС> 0,1 (или 0,2), то экспертами допущена ошибка и необходимо пересмотреть данные для повышения однородности суждений [1,98]. Для улучшения согласованности в MPRIORITY 1.0 используется соответствующий диалог [1]. Заметим, что совсем не обязательно добиваться того, чтобы данные было полностью согласованы (ОС = 0). Более того, оставаясь в пределах шкалы 1-9 в большинстве случаев этого добиться просто невозможно [1]. Для всех матриц в исследовании условие ОС≤0,1 выполнялось. Далее для того, чтобы убедиться в согласованности оценок экспертов, необходимо рассчитать коэффициент согласованности Кендалла (коэффициент конкордации), который призван выявить общность суждений по анализируемому вопросу. Коэффициент конкордации Кендалла, равный W < 0,2–0,4 означает слабую согласованность мнений экспертов; равный W > 0,6–0,8 означает сильную согласованность. Если все эти суждения совпадают, то W=1. Коэффициент конкордации Кендалла рассчитывается по формуле 2.5: 104 , (2.5) где m − число экспертов; n − количество элементов сравнения; D − сумма квадратов разностей рангов. Сумма квадратов разностей рангов (D) рассчитывается по формуле: (2.6) где ) − сумма рангов, полученных по каждому рассматриваемому методу оценки компетенций; m (n+1) − среднее значение рангов. В рамках исследования во всех расчетах значение коэффициента конкордации Кендалла находилось в диапазоне 0,7−0,9 , что свидетельствует о сильной согласованности мнений экспертов и обоснованности оценок. На начальном этапе экспертами формируются матрицы для выбора наиболее вероятного сценария (Рисунок 2.7). Содержание данных сценариев (негативный, умеренный и благоприятный) подробно описано в параграфе 2.3. Рисунок 2.7 − Матрица парного сравнения сценариев экспертом 3 Подробные результаты экспертных оценок матриц парного сравнения сценариев приведены в Приложении А. Рассчитанные по иерархии векторы приоритетов интерпретируются как вероятности их осуществления (Рисунок 2.8). сценариев 105 Рисунок 2.8− Вероятность осуществления различных сценариев развития внешней среды В соответствии с проведенными расчетами наибольшим значением вектора приоритета обладает сценарий 2 (умеренный), что указывает на высокую вероятность его реализации (56%), однако следующим по значимости является вероятность сценария 1 (30 %), что указывает на то, что не стоит полностью исключать возможность его реализации. Подобным образом формируются матрицы парного сравнения важности критериев при реализации каждого сценария (Рисунок 2.9). Рисунок 2.9 − Матрица парного сравнения важности критериев при реализации сценария 3 106 Затем на основе подобных матриц осуществляется парное сравнение стратегий по сформированным критериям (Рисунок 2.10). Рисунок 2.10 − Матрица парных сравнений стратегий по критерию ФО при сценарии 2 Подробные расчеты по остальным критериям приведены в Приложении Б. 4. Вычисление количественного индикатора качества альтернатив и определение наилучшей альтернативы. Вычисление приоритета считается для каждой альтернативы и состоит из суммы нормированных показателей, умноженных на коэффициент данного показателя. Далее осуществляется синтезируются вычисленные выбор наилучшей коэффициенты альтернативы. важности Для этого критериев и количественные индикаторы качества стратегических альтернатив [99,118]: , (2.7) где Vi – вес качества j-й альтернативы; wi – вес i-го критерия; Vij –важность j-й альтернативы по i-ому критерию; n − количество альтернатив. Для выбора стратегии в соответствии с алгоритмом МАИ нужно перевести ранги в глобальные ранги путем произведения ранга критерия на ранг стратегии по этому критерию. Подробные расчеты выбора стратегий в соответствии со сценариями развития внешней среды представлены в Приложении В. Результаты расчета в программе в MPRIORITY 1.0 приведены на рисунках 2.11−2.13. 107 Рисунок 2.11 – Итоговые результаты сравнения стратегий при реализации сценария 1 Рисунок 2.12 – Итоговые результаты сравнения стратегий при реализации сценария 2 Рисунок 2.13 – Итоговые результаты сравнения стратегий при реализации сценария 3 108 По результатам математических расчетов выявлено, что наиболее эффективной стратегией по всем критериям является: стратегия 1 (стратегия отступления) при реализации сценария 1(негативный сценарий); стратегия 2 (стратегия адаптации) при реализации сценария 2 (умеренный сценарий); стратегия 1,2,3 почти в равной степени предпочтительны при реализации сценария 3 (благоприятный сценарий). Однако стоит внести некоторые поправки. При благоприятном сценарии наибольшие веса получили критерии: конкурентное преимущество (КП), финансовая осуществимость (ФО) уровень квалификация персонала, принимающего стратегическое решение (УК), и соответствие целям предприятия (СЦП), степень риска (СР). Т.е. именно этим критериям отдается предпочтение при выборе стратегии. С точки зрения финансовой осуществимости стратегия отступления (стратегия 1) требует наименьших инвестиционных вложений по сравнению с другими, но при этом при благоприятных внешних условиях компания может позволить себе реализацию двух других стратегий. Самой рискованной стратегией, даже при благоприятном стечении обстоятельств, является стратегия интенсивного роста (стратегия 3). Однако данная стратегия (содержащая альтернативы по диверсификации производства и интеграции), безусловно, больше остальных влияет на наращивание конкурентных преимуществ. Однако, если руководство предприятия не ставит перед собой цели диверсификации или интеграции с другими промышленными предприятиями, и к тому же в компании отсутствует отдел занимающийся стратегическим планированием (в компании «Кузбассразрезуголь» нет специализированного подразделения), то эти факторы еще более увеличивают степень риска стратегии 3. В данном случае компании для начала следует заняться структурными преобразованиями, а уже потом выбирать для реализации данную стратегию. 109 Можно заключить, что при благоприятном сценарии рекомендуется придерживаться стратегии 2, которая обладает меньшей степенью риска по сравнению со стратегией 3 и поможет сохранить и в будущем нарастить конкурентные преимущества в отличие от стратегии 1. В результате математической обработки мнений экспертов, выявлено, что наиболее вероятным является умеренный сценарий. Поэтому в исследовании будет приниматься во внимание изменения факторов внешней среды в соответствии с данным сценарием. По результатам расчетов сценарию 2 соответствует стратегия адаптации. При данном сценарии развития внешней среды компания обладает достаточными финансовыми ресурсами для реализации стратегии адаптации. Данная стратегия соответствует целям компании (данный критерий имеет наибольшее значение приоритета наравне с критерием финансовой обеспеченности) и ее реализация способствовать наращиванию конкурентных преимуществ за счет увеличения качества угольной продукции и внедрения усовершенствованных технологий вскрышных и добычных работ. К тому же предложенная стратегия в отличие от стратегии отступления (стратегия 1) соответствует приоритетам национального, отраслевого, регионального развития (критерий СПНОРР). В частности, в соответствии с Долгосрочной программой развития угольной отрасли до 2030 года, одним из главных направлений является «максимальное использование резервов повышения качества поставляемого угля с целью расширения его использования у потребителя и снижения затрат на перевозку» [22]. Подробное содержание стратегии адаптации и оценка ее эффективности будут рассмотрены в следующей главе. 110 Выводы по главе 2 1. Обострение конкурентной борьбы, динамичность рынков, существующая проблема привлечения инвестиций и возрастающая роль факторов научнотехнического прогресса требуют разработки новых подходов к стратегическому планированию, адаптированных к особенностям угольных предприятий и энергетических рынков. 2. Предложена схема последовательности стратегического планирования на угледобывающих предприятиях, базирующаяся на основе разработки различных сценариев развития внешней среды (негативного, умеренного и благоприятного). 3. Разработана классификация стратегий развития угледобывающих компаний, применение которой позволяет осуществлять стратегический выбор в условиях изменений внешних рыночных факторов и определять оптимальный набор управленческих решений для повышения эффективности внутренних бизнес-процессов угольного предприятия в долгосрочной перспективе. 4. Выбор стратегии угольной компании необходимо производить на основе разработанной многокритериальной модели, включающей восемь критериев выбора, важность которых ранжируется в зависимости от сценария развития внешней среды. 5. Формирование и выбор стратегии угольной компании целесообразно осуществлять в зависимости от сценария развития рынка на основе метода анализа иерархий. Предложенная методика позволяет разработать наиболее эффективную стратегию для компании на основе наиболее вероятного сценария. 6. На основе разработанной многокритериальной модели обоснован выбор стратегии адаптации для угледобывающих компаний, которая является наиболее подходящей для текущей ситуации на рынке и соответствует прогнозному умеренному сценарию развития внешней среды. 111 ГЛАВА 3 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА И ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «УК «КУЗБАССРАЗРЕЗУГОЛЬ» 3.1 Современные модели анализа и оценки стратегии Для успешной адаптации деятельности угледобывающих компаний к требованиям быстро меняющегося рынка, новым запросам потребителей особое значение приобретают методы, позволяющие не только количественно, но и качественно оценить объективные внутренние возможности с целью успешного противостояния внешним воздействиям и обеспечения эффективного стратегического планирования. Все большую актуальность приобретают подходы к анализу и оценке результатов деятельности, основанные на системах ключевых показателей деятельности (ключевые показатели эффективности, ключевые параметры эффективности). Такие системы основаны на ограниченном наборе финансовых и нефинансовых показателей, характеризующих наиболее существенные аспекты деятельности предприятия и отражающих степень достижения ими стратегических целей. Применение данных систем на предприятии ориентировано, прежде всего, на потребности руководства в наличии разносторонней, актуальной и достоверной информации о ее деятельности, на основе анализа которой могут быть приняты эффективные управленческие решения. Данные модели стали активно развиваться на рубеже 80-х – 90-х годов. Этому в значительной мере способствовали изменения тенденций мирового рынка: насыщение рынков и рост конкуренции, развитие новых технологий, рост социальной ответственности предприятий, развитие международного сотрудничества. Вследствие этого изменились требования руководства к системам анализа и оценки результатов деятельности. В результате в 1990-х годах экономисты стали предлагать различные системы [15,32,129]: - Модель «Бортовое табло»; 112 - Пирамида эффективности (Performance Pyramid); - Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard;ССП) Нортона-Каплана; - Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard; ССП) Мейсела. Модель «Пирамида эффективности» была разработана одновременно со сбалансированной системой показателей. Ее авторы Р. Линч, К. Кросс и МакНэйр представили основные положения модели в 1990 году [15]. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях» [15]. Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя. Модель ССП Лоренца Мейсела была разработана в тоже время, что и модель ССП Нортона-Каплана. В его модели тоже выделяются четыре перспективы, в рамках которых устанавливаются стратегические цели и планируются операционные инициативы. При этом основное отличие заключается в том, что вместо перспективы обучения и развития Мейселом используется перспектива человеческих ресурсов [15]. Выделение человеческих ресурсов в отдельную перспективу обусловлено необходимостью концентрировать внимание и усилия не только на оценке финансовой эффективности, качества работы с клиентами и процессов, но и на оценке личного вклада сотрудников в достижение стратегических целей предприятия. Модель «Бортовое табло» была разработана французскими инженерами еще в 60-е годы, но начала применяться на практике только в начале 90-х годов [129]. Обычно ее сравнивают с кабиной управления самолетом, соединяющей в себе все показатели. Для каждого подразделения предприятия выставляется главная цель, которая в свою очередь раскладывается на цели подчиненных подразделений. 113 Среди западных моделей наиболее проработанными и распространенными являются: ССП Нортона-Каплана, «Пирамида эффективности» и «Бортовое табло». Проведем сравнительный анализ с целью определения основных сходств и различий, недостатков и преимуществ моделей и выявим базовые принципы и подходы к анализу и оценке результатов деятельности, основанные на ключевых показателях деятельности предприятия. В таблице представлены 3.1 результаты сравнения наиболее распространенных систем ключевых показателей деятельности предприятия. Проведенный анализ позволяет выделить сходства и различия моделей. Основные сходства моделей: 1) наличие ограниченного набора финансовых и нефинансовых показателей; 2) наличие прямой или косвенной связи между показателями на операционном и стратегическом уровне; 3) наличие причинно-следственных связей между показателями в системе; Основные различия моделей: 1) анализ и оценка результатов деятельности производится по различным аспектам деятельности (4 в ССП, 9 в модели «Пирамида эффективности», неопределенное количество в «Бортовом табло»); 2) различные подходы к классификации используемых в системах показателей и построению причинно-следственных связей в них. Анализ моделей показывает, что они имеют больше сходств, чем различий. Различия в основном касаются формы представления информации, нежели содержательной стороны. При этом модель «Бортового табло» в отличие от ССП и «Пирамиды эффективности» не имеет жесткой структуры и четкого описания. Но в отличие от других моделей по ССП существует достаточно подробное описание методологических подходов, четко определена структура и форматы. Этим во 114 многом объясняется широкое распространение в последние годы данного подхода. Таблица 3.1 − Сравнительный анализ моделей анализа и оценки результатов деятельности предприятий [15,32,129] Характеристики Бортовое табло Классификация показателей Целевые и функциональные (результативные и факторные) Аспекты деятельности (блоки, перспективы) Не имеет жесткого определения аспектов деятельности. Основное внимание уделяется финансам и производственной деятельности Связь со стратегией Присутствует, но не является обязательной Рекомендуемое количество показателей Нет четких рекомендаций Наличие причинноследственных связей Обязательное наличие связи между целевыми и функциональными показателями Наличие четкой структуры модели Наличие четкой методики и описание практики применения Отсутствует Роберт Наличие описаний в виде принципов и рекомендаций Каплан и Дейвид Пирамида эффективности 1.Финансовые и нефинансовые 2.Показатели внутренней и внешней эффективности Выделены 9 блоков: 1.Финансы 2.Рынок 3.Удовлетворение клиентов 4.Инновации и обучение 5.Производительность 6.Качество 7.Время поставки 8.Производственный цикл 9.Потери от брака Обязательна Не более 18 показателей на подразделение (1-2 показателя на одну цель) Четкая методика отсутствует Наличие жесткой структуры модели Относительно подробная методика Нортон выделили ССП 1.Финансовые и нефинансовые 2. Опережающие и запаздывающие Выделены 4 перспективы: 1.Финансы 2.Клиенты 3.Внутренние бизнеспроцессы 4.Персонал Обязательна (построение «стратегических карт») Не более 25 показателей на подразделение Наличие связей на уровне задач. Отсутствует методика определения связей на уровне показателей Достаточно жесткая структура модели Наличие большого количества трудов, описывающих методику и практику применения слабые места и неопределенности во всех ранее существующих методических подходах и предложили свою методику, принципиально отличающуюся от предшествующих. 115 Поэтому стратегию угольного предприятия, на наш взгляд, следует оценивать с помощью такой современной модели как ССП, как наиболее перспективного инструмента оценки стратегии в системе стратегического планирования. 3.2 Сбалансированная система показателей как инструмент оценки и реализации стратегии угледобывающего предприятия Сбалансированная система показателей отражает цели предприятия посредством параметров деятельности и показывает логические взаимосвязи этих параметров, также она использует нефинансовые показатели. Основной принцип заключается в том, что достигнуть цели можно только в том случае, если для нее существуют измеримые показатели. Анализ применяемых на практике ССП показывает, что они, как правило, претерпевают существенные изменения при адаптации к особенностям конкретного предприятия. Это говорит о том, что система показателей является уникальной для каждого предприятия. Ее структура зависит от большого количества факторов, таких как: отраслевая принадлежность, организационная структура, стратегические цели и задачи, интересы руководства. В ССП рассматриваются следующие основные составляющие оценки деятельности предприятия [32]: − финансы (отражают представление о состоянии компании у акционеров и инвесторов); − клиенты (отражают ориентированность на интерес покупателей с целью повышения удовлетворенности и лояльности клиентов); − производство (включает цели, направленные на оптимизацию процессов компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка); 116 − персонал (отражает перспективы роста за счет обучения и повышения квалификации персонала). Стратегические цели составляющей финансы могут быть достигнуты после достижения стратегических целей и показателей клиентской составляющей. Другими словами, если клиенты удовлетворены работой компании, то финансовые результаты деятельности компании будут хорошими. Для того, чтобы клиенты могли быть удовлетворены представленной им товарной продукцией (ее ассортиментом, качеством, объемами и сроками поставок) следует развивать производство в соответствии с требованиями потребителей к угольной продукции, что отражено в целях и показателях составляющей «Производство». Они, в свою очередь, могут быть выполнены лишь при уровне квалификации персонала, соответствующем сложности производственных и управленческих процессов в компании, отраженном в составляющей «Персонал» [31]. Непосредственное построение ССП начинается с формирования стратегической карты, которая позволяет выделить причинно-следственные связи между перспективами, целями и показателями [34,39]. Цепь причинно- следственных связей, пронизывает все ее составляющие и начинается с показателей обучения и развития персонала и через блоки «Производство» и «Клиенты» воздействует на показатели финансовой составляющей системы. В результате подробного анализа ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» в главе 1, выбора вероятного сценария развития внешней среды и соответствующей ему стратегии в главе 2 выявлено, что компании следует придерживаться стратегии адаптации. Автором работы сформулированы следующие стратегические направления соответствующие данной стратегии: удовлетворение потребителей (за счет достаточных объемов высокого качества угольной продукции и обеспечения максимальной надежности поставок угля потребителям); 117 внедрение инновационных технологий добычи, обогащения и переработки угля (использование на производстве современной техники и технологий вскрышных работ, добычи и обогащения); ведение безопасного, энергоэффективного и экологически эффективного производства (за счет проведения природоохранных мероприятий, внедрения технологий добычи, позволяющих снизить образование отходов и выбросов в окружающую среду; за счет оборудования повышающего использования безопасность труда высокопроизводительного и усиления контроля специализированных подразделений); повышение квалификации и мотивация персонала (за счет применения высокопроизводительного оборудования, снижающего трудоемкость работ и повышающего безопасность труда; за счет обеспечения нормальных условий труда и обеспечения социальных гарантий). В рамках данных направлений для ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» разработана корпоративная стратегическая карта, представленная на рисунке 3.1, на которой отображены стратегические направления и цели принятые для формирования ССП, а также основные взаимосвязи между составляющими ССП и целями компании (изображены в виде «стрелок»). После того как стратегические цели сформированы, необходимо определить для каждой из них ключевые показатели эффективности (КПЭ Key Performance Indicator, KPI). Ключевые показатели эффективности могут быть как абсолютными (чистая прибыль), так и относительными (рентабельность). Но для некоторых показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика. Формирование сбалансированной системы показателей для угольной компании должно осуществляться посредством адаптации классической ССП к отраслевой специфике [31]. Для отбора подходящих для оценки стратегии компании показателей необходимо определить ряд критериев. 118 Финансы Планомерный рост прибыли Снижение издержек Повышение инвестиционной привлекательности компании Удовлетворение потребностей клиентов Клиенты Высокое качество угля Своевременные поставки качество угля Повышение технического и технологического уровня производства Безопасное, энергоэффективное и экологически эффективное производство Повышение безопасности производства ная ценовая политика 118 Производство Эффективная ценовая политика Повышение энергоэффективности производства Снижение экологической нагрузки Персонал Повышение уровня квалификации сотрудников Высококвалифицированный и мотивированный персонал Рисунок 3.1− Cтратегическая карта целей ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» Эффективная мотивация персонала 119 Можно выделить следующие критерии отбора показателей из большого числа, которые помогают эффективно оценить и выбрать показатели [31,32,33,40,62]: 1. Связь со стратегией Данный критерий важный и самый явный. Выбор показателей деятельности не влияющих на реализацию стратегии, могут привести к путанице, так как работники будут расходовать ценные ресурсы на выполнение целей (показателей), от которых не зависит достижение стратегических целей компании. Тем не менее, может быть не просто установить прямую связь каждого показателя со стратегией. Большинство компаний используют операционные показатели деятельности, которые необходимы для отслеживания повседневной деятельности, но не связаны со стратегией напрямую. Учет этих факторов позволяет держать компанию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения. Хотя значение этих индикаторов очень важно, но они, как правило, не носят стратегического характера. 2. Измеримость Показатели ССП должны иметь количественное выражение. Это позволит избежать субъективизма в оценке деятельности. 3. Простота При разработке системы в ней могут появиться показатели, которые ранее не измерялись компанией. При этом у компании не должно возникать затруднений с информацией для расчета показателей. Сотрудники должны понимать как операционное, так и стратегическое значение каждого показателя. Также должна быть очевидной желаемая динамика показателя. 4. Сбалансированность Показатели должны обеспечивать не только реализацию стратегической цели, но и находится в балансе с другими показателями. 5. Наличие общего определения 120 Необходимо указать точное значение каждого показателя деятельности и убедиться в том, что все сотрудники понимают его одинаково. На основе предложенных критериев и учета отраслевой специфики для компании «Кузбассразрезуголь» в рамках стратегии адаптации были разработаны ключевые показатели эффективности (Таблица 3.2). Таблица 3.2. – Сбалансированная система показателей компании «Кузбассразрезуголь» Цель Рост прибыли Снижение издержек Своевременные поставки Эффективная ценовая политика Обеспечение высокого качества угля Показатель Отдел, предоставляющий информацию Финансовая составляющая Темп роста выручки Бухгалтерия Рентабельность Бухгалтерия продукции Рентабельность Консалтинговые продукции по компании сравнению с конкурентами Фондоемкость Бухгалтерия Коэффициент Бухгалтерия обеспеченности собственными средствами Клиентская составляющая Уровень выполнения Управление по контрактных поставке угля обязательств Коэффициент Управление по постоянства поставке угля потребителей Цена единицы Консалтинговые продукции по компании сравнению с конкурентами Доля в экспорте Консалтинговые российских компаний компании Доля на внутреннем Консалтинговые рынке компании Коэффициент Управление по постоянства поставке угля потребителей Доля обогащенного и Производственный переработанного угля департамент Калорийность Производственный товарного угля департамент Проекты и меры, направленные на достижение целей -Увеличение доли экспорта за счет повышения объема обогащенного угля; (строительство ОФ) -Строительство линии ЦПТ, позволяющей снизить производственные издержки за счет сокращения расстояния транспортировки вскрышных пород до отвалов -Контроль за своевременной отгрузкой угля и соблюдением условий поставок -Сохранение цен на среднем уровне по отрасли -Строительство ОФ 121 Продолжение таблицы 3.2 Цель Повышение технического и технологического уровня производства Повышение энергоэффективности производства Повышение безопасности производства Показатель Отдел, предоставляющий информацию Внутренние бизнес-процессы Себестоимость 1 т угля Плановоэкономическое управление Индекс роста Технический отдел производительности труда Удельный вес затрат на Плановоэнергоресурсы в экономическое себестоимости угля управление Энергоемкость Энергомеханическо продукции е управление Коэффициент частоты Отдел охраны труда травматизма на 1 млн.т. и добычи техники безопасности Снижение экологической нагрузки Коэффициент соблюдения предельно допустимых норм загрязнения окружающей среды Повышение уровня квалификации сотрудников Коэффициент квалифицированности персонала Эффективная мотивация персонала Техническое управление Персонал Департамент управления персоналом Расходы на обучение Департамент одного сотрудника управления персоналом Коэффициент Департамент текучести кадров управления персоналом Коэффициент условий Управление ОТ и труда ПБ Проекты и меры, направленные на достижение целей -Реализация проекта модернизации горнотранспортного оборудования; -Строительство линии ЦПТ; -Строительство ОФ -Реализация проекта модернизации горнотранспортного оборудования; -Строительство линии ЦПТ -Реализация проекта модернизации горнотранспортного оборудования; -Строительство линии ЦПТ -Проведение природоохранных мероприятий; -Внедрения технологий добычи, позволяющих снизить образование отходов и выбросов в окружающую среду (строительство линии ЦПТ); -реализация проекта модернизации горнотранспортного оборудования Предоставление возможности обучения и повышения квалификации Создание безопасных условий труда, материальная и нематериальная мотивация персонала, предоставление социальных гарантий Формулы для расчета стратегических показателей приведены в таблице 3.3. Обоснование установленных целевых значений для показателей приведено в таблице 3.4. В результате выполнения всех стратегических целей и показателей по всем составляющим ССП компании «Кузбассразрезуголь» будут реализованы ее стратегические направления, видение и миссия компании. 122 Таблица 3.3 – Формулы расчета показателей ССП для угольной компании № п/ п Показатель Формула расчета Ед. изм. Целевое значение Финансовая составляющая 1 Темп роста выручки п % Рост в среднем на 2% % Поддержание на уровне 20% руб./ руб. Тенденция к снижению в среднем на 5-10% % Не менее 40% % Не менее 100% % Рост до 25% % Сохранение на уровне 14% доли.ед. Не менее 0,9 доли.ед. Не менее 0,8 где 1− выручка в отчетном году, тыс. руб.; 0− выручка в предшествующем году, тыс. руб. 2 3 Рентабельность продукции п , п где Пп − прибыль от продаж, тыс.руб.; Сп– полная производственная себестоимость угля, тыс. руб. Фондоемкость ср ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов, задействованных в производстве, руб; РП – объем реализованной продукции, руб. 5 6 1 Коэффициент обеспеченности собственными средствами Рентабельность продукции по сравнению с конкурентами ос где СК −величина собственного капитала, тыс.руб.; ВА− величина внеоборотных активов тыс.руб.; ОА− величина оборотных активов тыс.руб. ср п к где Rп , Rк - рентабельность продукции своего предприятия и предприятий- конкурентов,% Клиентская составляющая Доля в экспорте российских компаний ксп к ксп ксп р где Vэксп.к – объем экспортируемой угольной продукции компании, тыс.т.; Vэксп.р. – объем экспорта угольной продукции российскими компаниями, тыс.т. 2 Доля на внутреннем рынке 3 Уровень выполнения контрактных обязательств 4 Коэффициент постоянства потребителей 5 Цена единицы продукции по сравнению с конкурентами 6 Доля обогащенного и переработанного угля в в к в р где Vв .к – объем продукции, реализуемой компанией на внутреннем рынке, тыс.т.;Vвн.р – объем внутреннего угольного рынка России, тыс.т. Коб Коб нат Коб ст Кв где Коб.нат. −отношение величины фактического выполнения обязательств по договорам по сравнению с плановым в натуральном выражении; Квып.ст. − отношение величины фактического выполнения обязательств по договорам по сравнению с плановым в стоимостном выражении; Кв −коэффициент выполнения обязательств по поставкам в установленные сроки (отношение кол-ва выполненных договоров к общему количеству договоров). Кп Кпп Кобщ где Кп−число постоянных потребителей, ед.; К общ−общее количество потребителей, ед. уп доли.ед. ук где Цтп – цена угля предприятия, руб./т; Цтк– цена угля предприятия-конкурента, руб./т. о о Qоб− объем обогащенного и переработанного угля, тыс.т.; – объем добычи, тыс.т. % Не менее 90% 123 Продолжение таблицы 3.3 № п/ п 7 Показатель Калорийность товарного угля Формула расчета К Ксрвз Ед. изм. Целевое значение кКал/кг Не менее 6100 кКал/кг руб./т. Тенденция к снижению в среднем на 2 % % Тенденция к росту в среднем на 1-2% % Планомерное снижение до 20% т.у.т. /т. Тенденция к снижению в среднем на 2% Число случаев / млн.т. доли.ед Не более 0,20 доли.ед. =1 доли.ед. Не более 0,1 тыс.руб ./ чел. Не менее 0,8 тыс.руб./чел доли.ед =1 Ki−калорийность i-ой марки угля; Vi− объем обогащенного угля i-ой марки; Внутренние бизнес-процессы 1 Себестоимость 1 т угля п где п – полная производственная себестоимость угля, тыс. руб.; Д-объем добычи угля, тыс.т. 2 3 4 5 Индекс роста производительности труда Удельный вес затрат на энергоресурсы в себестоимости угля Энергоемкость продукции Коэффициент частоты травматизма на 1 млн.т. добычи 6 Коэффициент соблюдения предельно допустимых норм загрязнения окружающей среды 1 Коэффициент квалифицированности персонала 2 Коэффициент текучести кадров 3 Расходы на обучение одного сотрудника 4 Коэффициент условий труда п где 1- производительность труда в отчетном году, т./чел.; 0 производительность труда в базисном году, т./чел. п где Сэн− затраты на энергоресурсы, тыс.руб.; п – полная производственная себестоимость угля, тыс.руб. где Qэ− объем потребленной энергии, т.у.т.; ТП− объем производства товарной продукции, т. р р где N тр− количество случаев производственного травматизма за год,ед.; Д −объем добычи угля, тыс.т. Пл Ксоб Псв где Пл −плата за негативное воздействие на окружающую среду в пределах установленных нормативов и лимитов, тыс. руб; Псв− плата за выбросы загрязняющих веществ, с учетом превышения нормативов и лимитов, тыс. руб. Персонал кв Не менее 0,8 о где qт количество работников с соответствующим выполняемым работам уровнем квалификации, чел.;q общ- общее количество работников соответствующей специальности, чел. ув сп , где Чув− Количество выбывших работников,чел.; Чсп− среднесписочная численность работников,чел. Зоб общ Ро Чсп где З об.общ−общие расходы на обучение и повышение квалификации персонала, тыс.руб.; Чсп−среднесписочная численность работников, чел. у где Кi − индексы соответствия фактических уcловий труда нормативным по данному показателю (освещенность, запыленность, уровень шума и т.д.) ;n − количество показателей, характеризующих условия труда. 124 В результате в работе сформирована ССП, состоящая из четырех стратегических направлений; четырех составляющих; двенадцати стратегических целей; двадцати двух сбалансированных стратегических показателей, три из которых являются новыми для предприятия (энергоемкость продукции; уровень выполнения контрактных обязательств; цена единицы продукции по сравнению с конкурентами) и три – авторскими (коэффициент постоянства потребителей; рентабельность продукции по сравнению с конкурентами; коэффициент соблюдения предельно допустимых норм загрязнения окружающей среды). Таблица 3.4 − Обоснование целевых значений показателей № п/ п 1 Показатель Целевое значение Обоснование Темп роста выручки Рост в среднем на 2% Установлено в рамках стратегии адаптации в соответствии с планом продаж с учетом прогнозных изменений факторов внешней среды 2 Рентабельность продукции Поддержание на уровне 20% Установлено на уровне выше среднеотраслевого значения 16 % в соответствии с планом продаж с учетом прогнозных изменений факторов внешней среды 3 Фондоемкость Установлено на уровне ниже среднеотраслевого значения – 0,35 руб./руб. 4 Коэффициент обеспеченности собственными средствами Тенденция к снижению в среднем на 510 % Не менее 40% 5 Рентабельность продукции по сравнению с конкурентами Доля в экспорте российских компаний Доля на внутреннем рынке Не менее 100% Уровень выполнения контрактных обязательств Коэффициент постоянства потребителей Цена единицы продукции по сравнению с конкурентами Не менее 0,9 Установлено в рамках стратегии адаптации на основе плана поставок угля Не менее 0,8 Установлено в рамках стратегии адаптации на основе плана поставок угля 6 7 8 9 10 Рост до 25% Сохранение на уровне 14% Норматив для предприятий не менее 10%, регламентированный Постановлением Правительства РФ от 20.05.1994 № 498 “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий”. Нерегламентированное рекомендуемое значение для промышленных предприятий 40%-60% .Установлено в рамках стратегии адаптации на основе анализа финансовой деятельности Компании Установлено относительно рентабельности продукции основного предприятия-конкурента – АО «СУЭК» Задано в рамках стратегии адаптации, ориентированной на увеличение экспортных поставок Задано в рамках стратегии адаптации, ориентированной на сохранение доли внутреннего рынка на прежнем уровне Установлено относительно цен на уголь основного предприятияконкурента – АО «СУЭК» 125 Продолжение таблицы 3.4 № п/ п 11 Показатель Целевое значение Обоснование Доля обогащенного и переработанного угля Не менее 90% 12 Калорийность товарного угля Не менее 6100 кКал/кг 13 Себестоимость 1 т угля Тенденция к снижению в среднем на 2 % 14 Индекс роста производительности труда Тенденция к росту в среднем на 12% 15 Удельный вес затрат на энергоресурсы в себестоимости угля Энергоемкость продукции Планомерное снижение до 20% Тенденция к снижению в среднем на 2% Не более 0,20 Установлено на основе существующего производственного плана и технологических возможностей Компании в рамках стратегии адаптации Установлено на основе существующего производственного плана и технологических возможностей Компании в рамках стратегии адаптации Установлено на уровне ниже среднеотраслевого значения − 0,24 Не менее 0,8 , максимальное значение =1 Установлено на основе существующего производственного плана и технологических возможностей Компании в рамках стратегии адаптации =1 Уровень квалификации работников должен полностью соответствовать выполняемым видам работ Не более 0,1 Для предприятий естественная нормативная текучесть равна 0,030,05 и не более 0,15; для промышленных компаний норма −0,070,10. Рекомендуемое значение в рамках стратегии адаптации 16 17 18 19 20 Коэффициент частоты травматизма на 1 млн.т. добычи Коэффициент соблюдения предельно допустимых норм загрязнения окружающей среды Коэффициент квалифицированности персонала Коэффициент текучести кадров 21 Расходы на обучение одного сотрудника Не менее 0,8 тыс.руб./чел 22 Коэффициент условий труда =1 Проверка Задано в рамках стратегии адаптации, на основе существующего производственного плана и технологической возможности Компании Установлено согласно международным стандартам качества угольной продукции для технологии пылеугольного вдувания (PCI) и на основе существующего плана по обогащению и технологической возможности Компании Установлено на уровне ниже среднеотраслевого значения −1485 руб./т. В начале планового периода допустим рост показателя в связи с ликвидацией отставания вскрышных работ в рамках стратегии. Установлено на основе существующего производственного плана и технологических возможностей Компании в рамках стратегии адаптации Все рабочие места должны соответствовать нормативным требованиям, утвержденным Госкомсанэпиднадзором России «Гигиенические требований к предприятиям угольной промышленности организации работ» от 31 октября 1996 г. системы показателей на предмет адекватности и обоснованности осуществляется по следующим критериям: соответствие цели, измеримость, ограниченность, сбалансированность, наличие внутренней причинно-следственной связи. Ограниченность в данном случае предполагает, что ССП показателей. не перегружена и включает не более 25 126 Для проверки ССП на сбалансированность было проведено сравнение полученной структуры баланса стратегических показателей с рекомендованными значениями баланса Р. Каплана и Д. Нортона (Таблица 3.5). Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс показателей: - финансовых и нефинансовых; - качественных и количественных; - внутренней и внешней среды; - опережающих и запаздывающих показателей [33]. В соответствии с классической ССП запаздывающие показатели являются индикаторами конечной деятельности, они отражают последствия ранее осуществленных действий (например: выручка, доля рынка, коэффициент частоты травматизма на 1 млн.т. добычи). Опережающие показатели являются факторами, влияющими на результат, который впоследствии будет отражен в запаздывающих показателях (например: себестоимость 1 т угля, коэффициент постоянства потребителей, калорийность товарного угля). Однако опережающие и отсроченные показатели в данной работе из балансировки были исключены. В данном диссертационном исследовании показано, что одновременно вся совокупность стратегических показателей способна, как предопределять результаты других показателей и деятельности компании, так и отражать конечные результаты, т.е. показатели имеют двойственный характер. Такая оценка показателей названа двойственным подходом [31]. Например, показатель темпа роста выручки, выполняет помимо оценки результата деятельности компании, функции опережающего показателя, то есть дает возможность планировать на начальном этапе финансовые средства на инвестирование проектов технологической модернизации производства и средства на мотивацию 127 персонала к квалифицированному выполнению работ. Следовательно, этот показатель дает возможность повысить удовлетворенность потребителей, как качественной угольной продукцией, так и способностью компании в целом выполнять контрактные обязательства. Таблица 3.5 – Проверка сбалансированности стратегических показателей Вид показателя Рекомендованный уровень, % Фактический уровень, % Финансовый Нефинансовый около 30% около 70% 23% 77% Качественный Количественный Внутренней среды около 20% около 80% более 50% 20% 80% 55% Внешней среды Количество показателей менее 50% ≤ 25 45% 22 Из таблицы 3.5 видно, что рекомендованные значения балансов выдержаны. Наиболее сложной проверкой правильности выбора показателей является определение причинно-следственной связи. Если предприятие обладает достаточным количеством информации о показателях деятельности в прошлых периодах, то для установления взаимосвязи динамики выбранных показателей рекомендуется воспользоваться регрессионным и корреляционным анализом. Данный анализ рекомендуется проводить на основе коэффициентов детерминации (квадрат Пирсона) [35]. На примере сравнения показателей коэффициента текучести и индекса производительности труда работников посредством корреляционного и регрессионного анализа показана их взаимосвязь (Рисунок 3.2). Коэффициент детерминации Пирсона равный R2=0,8658 свидетельствует о существенной связи данных показателей. Уравнение регрессии, представленное на рисунке, характеризует зависимость, между x − коэффициент текучести кадров и y − индекс производительности труда. 128 Рисунок 3.2− Пример корреляционного и регрессионного анализ пока показателей коэффициента текучести и индекса производительности труда Для определения силы связи между всем показателями, входящими в ССП в данном исследовании не достаточно информации. Но учитывая, что предприятие обладает значительным опытом в сфере угледобычи, наличие информации о показателях деятельности в прошлых периодах позволит установить взаимосвязь между выбранными для оценки стратегии показателями. Определив зависимость показателей в виде функции или графически, с использованием регрессионного и корреляционного анализов компания может спрогнозировать их развитие в будущих периодах. Расчет индикаторов ССП и оценка стратегии развития компании «Кузбассразрезуголь» будут произведены в следующем подразделе. 129 3.3 Эффективность стратегического плана развития ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» Для сохранения конкурентоспособного положения компании на рынке угля огромное значение необходимо уделять производству высоколиквидной конкурентоспособной продукции. Экспортная ориентация (в связи с продолжающимся сокращением внутреннего рынка) на данном этапе диктует тенденцию увеличения объемов обогащения энергетических углей. Дело в том, что на мировом рынке уголь, не соответствующий установленным показателям качества, невозможно реализовать. Угольная компания, имеющая свое обогатительное производство, становится менее зависимой от перепадов конъюнктуры рынка, так как даже на падающем рынке цена обогащенного угля в два раза выше, чем рядового угля. Поскольку калорийность угля непосредственно влияет на его цену и рентабельность продаж, повышение доли обогащенного угля окажет положительное влияние на прибыльность Компании. К тому же новые обогатительные фабрики (которые позволяют обогащать одновременно угли разных марок) позволят сократить расходы при добыче угля и увеличить производительность горнотранспортного оборудования, т.к. уголь будет добываться не селективным, а валовым методом, что в свою очередь позволит сократить расходы на его добычу. В связи с этим, несмотря на сохранение объема добычи угля, в период до 2019 году планируется увеличение объема переработки угля с 38 млн.тонн (факт 2014 года) до 40 млн.тонн. Таким образом, одной из целей стратегии является увеличение доли обогащения углей до 90% от общей добычи угля (в 2014 году 75 %). Это станет возможным в связи с вводом в эксплуатацию дополнительных перерабатывающих мощностей. Прирост объема переработки позволит увеличить долю поставки угля на экспорт с 60 % до 70 %. 130 В соответствии со стратегией развития Компании планируется реализация следующих проектов: 1.Техническое перевооружение и модернизация основного горнотранспортного оборудования по всем филиалам Компании 2.Проектирование и строительство 2-х обогатительных фабрик: − обогатительной фабрики «Энергетическая» в филиале «Краснобродский угольный разрез» производственной мощностью 3 млн. т в год по исходному сырью и 2,6 млн. т в год по выпуску обогащенной товарной продукции; − обогатительной фабрики «Энергетическая» в филиале «Талдинский угольный разрез» производственной мощностью 3 млн.т. в год по исходному сырью и 2 млн. т в год по товарной продукции. 3.Строительство комплекса циклично-поточной технологии в филиале «Бачатский угольный разрез» Технико-экономическое обоснование проектов приведено в первой главе. Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» планируемые в результате реализации стратегии приведены в таблице 3.6. Таким образом, реализация данных проектов по техническому перевооружению производства и капитальному строительству, по нашим расчетам, должна улучшить основные технико-экономические показатели по всем аспектам производственно-хозяйственной деятельности. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» на период 5 лет были рассчитаны на основании: - горнотехнических показателей, - расчетной себестоимости по годам, - прогнозных значений цен продажи угля, 131 инвестиционных -требуемых средств в соответствии с представленными проектами. Таблица 3.6− Планируемые финансово-экономические показатели деятельности ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» № п/п Наименование ед.изм 10 Добыча Объем реализации Выручка от реализации продукции Себестоимость реализованной продукции Прибыль от продаж Прибыль (убыток) от прочих доходов и расходов Прибыль до налогооблажения Текущий налог на прибыль 11 Чистая прибыль 1 2 3 4 5 8 9 Итого 1 2 3 4 5 тыс.т. 43500 43500 43500 47800 48100 226400 тыс.т. 42000 42000 42000 44769 45215 215984 тыс.руб. 74419627 74019627 66446896 68153237 69533178 354572565 тыс.руб. 51727013 55742152 55114219 57059680 57027500 276670564 тыс.руб. 22692614 18277475 11332677 11093557 12505678 75902001 тыс.руб. -13088027 -12908027 -3301356 -3416714 -3549831 -36263955 тыс.руб. 9604587 5369448 8031321 7676843 8955847 39638046 тыс.руб. 1920917 1073890 1606264 1535369 1791169 7927609 тыс.руб. 7683670 4295558 6425057 6141474 7164678 31710437 Для реализации предложенного плана развития общая сумма требуемых инвестиций составляет 67 млрд. руб. План инвестиций по источникам вложений представлен в таблице 3.7. Таблица 3.7− План инвестиций для реализации проектов, тыс.руб. № п/п 1 2 2.1 2.1.2 2.1.2 2.2 3 Наименование покзателя Инвестиции всего Основное горнотранспортное оборудование Капитальное строительство Обогатительные фабрики ОФ "ТалдинскаяЭнергетическая" ОФ "КраснобродскаяЭнергетическая" Комплекс цикличнопоточной технологии Прочие За весь период 1 2 3 4 5 67575000 25093000 12827000 11719000 7702000 10234000 56083000 24398000 9956000 8799000 6550000 6380000 8320000 195000 2345000 2245000 185000 3350000 6540000 150000 2300000 2200000 90000 1800000 3150000 150000 2000000 1000000 0 0 3390000 0 300000 1200000 90000 1800000 1780000 3172000 45000 500000 45000 526000 45000 675000 95000 967000 1550000 504000 132 В качестве источника финансирования реализации программы планируется чистая прибыль и амортизация (Таблица 3.8). Таблица 3.8− План финансирования проектов, тыс. руб. № п/п 1.1 Наименование показателя Источники финансирования всего Амортизационный фонд 1.2 Чистая прибыль 3 Инвестиции Результат с учетом использования собственных средств 1 4 1 2 3 4 5 За весь период 13505062 11284554 14484364 14739319 15761037 69774336 5821392 6988996 8059307 8597845 8596359 38063899 7683670 4295558 6425057 6141474 7164678 31710437 25093000 12827000 11719000 7702000 10234000 67575000 -11587938 -1542446 2765364 7037319 5527037 2199336 Несмотря на то, по прогнозу девальвация рубля положительно отразится на размере выручки компании «Кузбассразрезуголь» в первом и во втором периодах, достигнув величины 74 млрд. руб., большая ее часть пойдет на погашение ранее взятого кредита в иностранной валюте. Учитывая, что трансфертная цена на экспортную продукцию ниже рыночных цен, и не покрывает дополнительных затрат, возникающих при обогащении угля трансфертных на ценах обогатительных на фабриках, угольную при продукцию неизменных ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» получает снижение чистой прибыли в четвертом прогнозном периоде, что негативно сказывается на размере собственных источников. Также на уменьшение размера чистой прибыли во втором и третьем периоде повлияет увеличение себестоимости в связи с увеличением коэффициента вскрыши для выполнения плана по ликвидации отставания вскрышных себестоимости. работ, затем Амортизация наблюдается как источник постепенное инвестиций снижение в течение пятилетнего периода возрастет с 5,8 млрд. руб. до 8,5 млрд. руб. Анализ результата деятельности компании с учетом осуществления инвестиций показывает, что с учетом прогнозных цен на внутреннем и мировом рынках, получаемой прибыли и амортизационных отчислений 133 достаточно для финансирования стратегического плана развития ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» в период на 5 лет. Сложившийся дефицит источников первом периоде в размере 11 млрд. руб. и во втором периоде в размере 1,5 млрд.руб. обусловлен снижением размера чистой прибыли и крупными первоначальными ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» инвестициями. Дальнейшее развитие характеризуется планомерным ростом профицита собственных источников средств, который достигнет в пятом периоде значения 5,5 млрд. руб. При реализации стратегического плана развития компании всегда существует опасность того, что поставленные цели могут быть полностью или частично не достигнуты. Поэтому особое внимание следует уделить рассмотрению возможных рисков и предложению мероприятий по управлению ими. 1. и а совы риски Мероприятия ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» по управлению финансовыми рисками заключаются в постоянном мониторинге и анализе ситуации на финансовых рынках, а также принятии оперативных управленческих решений по результатам анализа: пересмотр структуры финансирования, оптимизация затрат, пересмотр капиталовложений, работа с оборачиваемостью дебиторской задолженности. − Изменение процентных ставок При общем повышении процентных ставок в экономике расходы по обслуживанию текущих кредитов и займов компании увеличатся. В случае реализации риска роста процентных ставок Компания может осуществить поиск более выгодных источников кредитования за пределами РФ. Однако согласно умеренному сценарию в ближайшее время стоит воздержаться от кредитов в иностранной валюте, в связи с продолжающимися санкциями в отношении РФ и высоким курсом доллара и евро. По большинству текущих кредитов Компания застраховала себя от риска роста ставок путем 134 заключения договоров по фиксированным ставкам. Кроме того, ведется контроль за соотношением чистого долга и EBITDA. − Изменение валютного курса рубля Изменение валютного курса может существенно повлиять на финансовые показатели ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» ввиду того, что значительная часть выручки компании формируется на экспортных рынках, то есть в иностранной валюте. Однако согласно умеренному сценарию развития, представленному в главе 2, по прогнозу ЦБ РФ в ближайшие несколько лет курс доллара будет находиться на уровне не ниже 4050 руб./долл. Положительный эффект от высокого курса снижается за счет удорожания обслуживания кредитного портфеля Компании, более 40 % которого номинировано в иностранной валюте. − Инфляционные риски Инфляционные риски способны оказать влияние на рост основных затрат компании, а также привести к снижению покупательной способности национальной валюты. Данные риски могут затруднить успешное выполнение инвестиционной и производственной программы компании. В случае значительного роста инфляции Компания может снизить сроки и величину дебиторской задолженности. 2. роизводс в ы риски − Риски, связанные с техногенными авариями, катастрофами и несчастными случаями Добыча угля открытым способом является деятельностью с высокой степенью опасности. Несмотря на то, что Компания соблюдает все нормативно-правовые акты, связанные с промышленной безопасностью и охраной труда, нельзя полностью исключить возникновения техногенных аварий и несчастных случаев. Хотя вероятность таких аварий существенно ниже, чем на предприятиях, добывающих уголь подземным способом. И к тому же уровень травматизма на 1млн. тонн добычи в 135 ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» ниже чем в среднем по угольным компаниям России. В составе Компании существуют специальные подразделения, отвечающие за соблюдение правил техники безопасности и проводящие регулярные маршрутные проверки, проводится обучение персонала и регулярные медицинские осмотры с установленной законодательством периодичностью. Компания страхует производственный персонал от несчастных случаев, а также страхует свою ответственность как владельца опасного объекта за причинение вреда в результате аварии на опасном объекте перед третьими лицами. 3. равовы риски − Изменение налогового законодательства Для предотвращения указанных рисков Компанией осуществляется налоговое планирование и мониторинг налогового законодательства. − Изменение требований по лицензированию Риски изменения требований по лицензированию основной деятельности, либо прав пользования объектами, нахождение которых в обороте ограничено (в том числе природными ресурсами), оцениваются Компанией как минимальные. Компания обладает всеми необходимыми лицензиями для осуществления своей деятельности, соблюдает требования лицензий, предпринимает все необходимые действия для минимизации вероятности приостановки или отзыва лицензий. 4. расл вы риски − Снижение цен на уголь ОАО «УК «Кузбассразрезуголь»» имеет возможность гибко менять структуру продаж благодаря возможности изменения географического направления поставок. Так, Компания отреагировала на снижение экспортных цен в 2012 году увеличением продаж на внутреннем рынке, а также изменением ассортимента экспортируемой продукции в сторону 136 увеличения сбыта более дорогого сортового угля (по большей части− марок коксующихся углей). Кроме того, при таких условиях производится корректировка инвестиционной и производственной программ вплоть до полной «заморозки» отдельных статей программ до наступления более благоприятной конъюнктуры. − Снижение цен на альтернативное топливо Снижение цен на природный газ как альтернативное топливо для производства электроэнергии может существенно подорвать ценовое преимущество угля и снизит спрос конечных потребителей на угольную продукцию. ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» не имеет возможности напрямую влиять на уровень цен на газ. Но себестоимость производства угля Компании находится на уровне ниже среднего значения по угольным компаниям России. К тому же предприятие продолжает осуществлять комплекс мер по снижению себестоимости угля с целью сохранения ценового преимущества. − Резкий рост транспортной составляющей в себестоимости угля Плата за пользование инфраструктурой РЖД составляет до 60-70% стоимости перевозки угля, и на тарифы РЖД Компания не имеет рычагов влияния, поскольку они устанавливаются государством. Плата за использование вагонов составляет 30-40 %, и этой составляющей Компания может управлять. Также Компания ставит перед собой задачи максимально увеличивать объемы обогащения и переработки углей, чтобы перевозить не породу, а высокодоходный рентабельный товар. − Повышение стоимости ресурсов Увеличение стоимости ресурсов, в частности, ГСМ, приводит к увеличению себестоимости добычи. Ввод в строй обогатительных фабрик и линии ЦПТ (которая значительно сокращает количество автотранспорта, работающего на дизельном топливе), а также автоматизированный мониторинг расхода топлива позволяют ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» 137 лучше контролировать расходы на ГСМ. Закупки ГСМ проводятся на конкурентной основе по системе аукциона на понижение цены. − Дефицит мощностей транспортной инфраструктуры Дефицит мощностей транспортной инфраструктуры, задействованной в перевозке угля до потребителей, может ограничить плановый рост добычи угля. ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» осуществляет инвестиции в модернизацию собственной железнодорожной инфраструктуры. − Усиление конкуренции в отрасли В настоящее ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» время можно АО «Сибирский Деловой Союз». среди отметить конкурентов АО «СУЭК» и В связи с высокой капиталоемкостью угольного производства резкий рост количества новых игроков отрасли маловероятен. 5. гио аль ы и с ра овы риски Мероприятия ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» по управлению страновыми и региональными рисками направлены на диверсификацию географии сбыта. Продажи компании распределены между рынками РФ, Азии и Восточной Европы. Способность Компании гибко изменять географию своих поставок позволяет оперативно реагировать на изменения мирового экономического положения и страховать себя на случай возможных региональных кризисов. С учетом разработанного инвестиционного и финансового плана и прогноза экономических показателей осуществлен расчет стратегических показателей результатов деятельности ОАО «УК «Кузбассразрезуголь», на основе которого проводится оценка эффективности стратегии адаптации (Таблицы 3.9−3.12). 138 Таблица 3.9 − Показатели блока «Финансы» Планируемые значения (стратегия адаптации) 1 год 2 год 3год 4 год 5 год 100 99 90 103 102 2013 факт 2014 факт Темп роста выручки, % Рентабельность продукции,% 94 142 17 36 44 33 21 20 22 Фондоемкость, руб./руб. 0,54 0,44 0,34 0,30 0,28 0,25 0,26 30 40 40 50 50 50 50 0,86 0,9 0,9 1 1 1 1 Показатели Коэффициент обеспеченности собственными средствами,% Рентабельность продукции по сравнению с конкурентами, доли.ед Таблица 3.10 − Показатели блока «Клиенты» Показатели 2013 факт 2014 факт Планируемые значения (стратегия адаптации) 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год 25 25 25 25 25 Доля в экспорте российских компаний,% Доля на внутреннем рынке,% Уровень выполнения контрактных обязательств, доли.ед Коэффициент постоянства потребителей Цена единицы продукции по сравнению с конкурентами, доли.ед. Доля обогащенного и переработанного угля,% Калорийность товарного угля, кКал/кг 18 21 16 14 14 14 14 14 14 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 1 1 0,7 0,7 0,8 0,8 0,8 0,9 0,9 0,68 0,6 0,7 0,8 0,8 0,9 0,9 70 75 75 80 80 90 90 5400 5400 5600 6000 6000 6100 6100 139 Таблица 3.11− Показатели блока «Производство» Показатели 2013 факт 2014 факт Себестоимость 1 т угля, руб./т. Индекс производительности труда, % Удельный вес затрат на энергоресурсы в себестоимости угля, % Энергоемкость продукции, т.у.т. /т. Коэффициент частоты травматизма на 1 млн.т. добычи, случаи/млн.т. Коэффициент соблюдения предельно допустимых норм загрязнения окружающей среды, доли.ед 1089 1180 Планируемые значения ( стратегия адаптации) 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год 1189 1281 1266 1193 1186 98,4 99,6 100,5 101,2 101,2 101,6 102,4 25 25 23 23 20 20 20 0,0042 0,0042 0,0041 0,0041 0,0040 0,26 0,26 0,22 0,20 0,20 0,004 0 0,20 0,004 0 0,20 0,70 0,70 0,75 0,75 0,80 0,90 0,90 Таблица 3.12 − Показатели блока «Персонал» Показатели 2013 факт 2014 факт Коэффициент квалифицированности персонала, доли.ед Коэффициент текучести кадров, доли.ед Расходы на обучение одного сотрудника, тыс.руб./чел Коэффициент условий труда, доли.ед 0,8 0,8 Планируемые значения ( стратегия адаптации) 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год 0,9 0,9 1 1 1 0,14 0,12 0,10 0,10 0,09 0,09 0,09 0,7 0,5 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 1 1 1 Данные расчетов в таблицах свидетельствуют о достижении целевых значений при реализации стратегии адаптации. В таблицах не случайно приведены фактические данные за 2013г. и за 2014 г., так как в результате 140 резкого роста доллара в 2014 г. и увеличения экспорта показатели компании (в особенности финансовые), отражают нехарактерные для предприятия высокие значения и при сравнении с целевыми показателями (особенно в двух первых периодах) создают впечатления тенденции к снижению. Однако по прогнозам экспертов сохранение курса валют на данном уровне продлится еще около двух лет, а затем рубль начнет расти по отношению к доллару. Так, в 2014г. наблюдался резкий рост выручки, о чем свидетельствуют данные темпов роста в таблице 3.8. Девальвация рубля также оказала влияние на значение рентабельности продукции, которая достигает в настоящее время и сохранится в прогнозном периоде на уровне более 30 %. При этом в 2013г. среднеотраслевое значение по угольным компаниям составляло всего 16 %. Однако в скором времени значение рентабельности вернется к прежнему уровню, но для компании «Кузбассразрезуголь» в соответствии с планом рентабельность останется на уровне выше среднего значения по отрасли. Заключительным этапом оценки будет являться степень достижения целей компании при реализации данной стратегии. Под степенью достижения цели понимается уровень соответствия достигнутого при выполнении данной стратегии результата заданным целевым значениям. Данный показатель рассчитывается по формуле: (3.1) где Уф – фактически полученный результат, Уц – планируемое целевое значение показателя. Эта оценка осуществляется в процессе реализации стратегии после получения результата. Важным элементом процесса стратегического планирования должна являться и система контроля, когда руководство компании поэтапно оценивает результаты отдельных подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП. 141 Если происходят какие-то отклонения показателей от целевого значения, то осуществляются анализ причин и корректировка целевых значений. Это позволяет поддерживать в актуальном состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения. На основе выводов по результатам анализа руководство приступает к принятию управленческих решений, которые можно разделить на две составляющие. Первая составляющая включает решения, связанные с изменением порядка деятельности тех или иных подразделений в тех или иных областях их работы или всего предприятия в целом, которые отразятся в плане деятельности на следующий период (месяц, календарный год). Решения могут касаться пересмотра целевых значений показателей, пересмотра состава стратегических мероприятий, изменения последовательности реализации проектов, переназначение ответственных лиц, изменения объемов финансирования, и т.д. При этом общим критерием принимаемых управленческих решений является их направленность на выбор наилучшего пути реализации стратегии. Вторая составляющая области поощрения принимаемых решений – это решения в (наказания) ответственных за достижение (недостижение) целевых показателей ССП. Должны быть установлены критерии принятия решения по каждому показателю в зависимости от того, какое значение показателя достигнуто за отчетный период (заданное в плане, ниже или выше заданного целевого значения). При этом принимаемые решения должны соответствовать системе мотивации (вознаграждения) за достижения целевых показателей ССП. Таким образом, решения руководства позволяют скорректировать в следующем периоде те отклонения, которые были допущены в предыдущем периоде за счет оптимизации характера деятельности Компании и 142 эффективной мотивации ответственных лиц за показатели, что позволит добиться лучших результатов в будущем. При этом выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию отдельных этапов стратегического плана предприятия. Таким образом, текущее и оперативное управление органично встраивается в систему стратегического планирования и помогает реализовать стратегию предприятия. Процесс контроля и корректировки (при необходимости) повторяется в следующем периоде и до завершения всего периода стратегического планирования (пять лет), при завершении которого руководство принимает решение либо о переходе к совершенно новой стратегии либо сохранению прежней, для чего необходимо снова составить стратегическую карту и соответствующую ССП. ССП разрабатывается таким образом, чтобы при минимальном числе контролируемых индикаторов руководство компании оперативно получало информацию о любых существенных отклонениях в деятельности предприятия и его подразделений. 3.4 Организация контроля в системе стратегического планирования угольной компании В процессе стратегического планирования в угольных компаниях собирает и обобщает информацию, как правило, планово-экономическое или финансовое подразделение. Полученные из функциональных подразделений предложения согласуются друг с другом, уточняются и корректируются. В крупных компаниях данный процесс занимает несколько месяцев. При этом на многих угледобывающих предприятиях реализация стратегии слабо связана с повседневными операциями. Этот разрыв можно преодолеть, создав в структуре компании специализированное 143 стратегическое подразделение. Р. Каплан и Д. Нортон в своих трудах указывают, что встречающийся разрыв между намерениями и реальными показателями заключается в отсутствии связи между «декларированием корпоративной стратегии и ее осуществлением» [33]. В ходе анализа Р. Каплан и Д. Нортон выявили, что лучше других справлялись с выполнением стратегических планов компании, в организационной структуре которых имелось специальное подразделение, отслеживавшее все, что имеет отношение к стратегическому планированию. При этом авторы подчеркивают, что речь идет не о новом названии традиционного отдела планирования, а об отделе, который выполняет совсем другие функции [33]. Так, в большинстве угольных компаниях (включая ОАО «Кузбассразрезуголь») планово-экономический отдел, как правило, составляет перспективные планы и долгосрочный план развития, но процессом реализации не занимается. Между тем компании, использующие ССП, должны уделять большое внимание мониторингу и контролю реализации стратегии, понимая, что без этого эффективное исполнение невозможно. Для реализации стратегии необходимо определить ответственных за процесс ее разработки и внедрения. В рамках существующей организационной структуры управления компанией автором предлагается создать новое подразделение «Отдел стратегического планирования и контроля». Организационная «Кузбассразрезуголь» структура с внесенными угольной изменениями компании представлена в Приложении Г. Основными функциями отдела стратегического планирования и контроля являются: 1) систематическое проведение стратегического и маркетингового анализа угольного рынка и отрасли; 144 2) выбор стратегии развития компании 3) организация работы по разработке миссии, видения, корпоративной стратегической карты компании; 4) сбор информации со всех структурных подразделений компании и отделов; 5) мониторинг актуальности принятой стратегии и их корректировка в соответствии с меняющимися условиями внешней среды; 6) контроль за достижением стратегических целей и показателей, их корректировка на корпоративном уровне. В таблице 3.13 представлены преимущества наличия отдела, отвечающего за стратегическое планирование. Таблица 3.13 − Процесс стратегического планирования при изменении структуры управления компании Наличие стратегического плана Наличие отдела, отвечающего за стратегическое планирование Функции отдела Сбор информации и контроль результатов Взаимодействие Основные стратегические направления и цели официально зафиксированы в комплексной программе развития Компании в период на 5 лет Наличие стратегической программы развития, содержащей результаты стратегического анализа, направления, цели, конкретные проекты и мероприятия, целевые показатели при поддержке высшего руководства Отсутствует, за стратегическое планирование отвечает плановоэкономическое управление; нечеткое делегирование ответственности Разработка долгосрочного плана развития Мониторинг деятельности других подразделений; слабая связь с потребителями Недостаточная согласованность в действиях между отдельными структурными единицами В структуру управления холдинга входит отдел стратегического планирования и контроля; четкое делегирование ответственности Разработка стратегии и контроль ее реализации Комплексная система контроля и отслеживания результатов реализации целей компании Стабильная скоординирован ная работа всей компании по достижению поставленных стратегических задач К работе в отделе стратегического планирования и контроля следует привлечь четырех человек. Количество специалистов может варьироваться 145 в зависимости от необходимости компании. Руководит отделом начальника отдела стратегического планирования начальник отдела. В непосредственном подчинении у стратегического планирования находятся специалисты: 1. Специалист по прогнозированию. 2. Экономист-аналитик. 3. Специалист по стратегическому планированию. В соответствии с предложенным составом отдела стратегического планирования и контроля, приведен перечень затрат и на его создание: - расходы на оплату труда работников отдела стратегического планирования и контроля; - расходы на оборудование рабочих мест отдела стратегического планирования и контроля; - расходы на программное обеспечение (ПО); - расходы на консалтинговые услуги (обучение сотрудников отдела, оплата услуг консультантов консалтинговой компании за содействие в разработке стратегии). Сумма расходов необходимых для создания отдела стратегического планирования и контроля приведена в таблице 3.14. Таблица 3.14 − Затраты на создание отдела стратегического планирования и контроля Виды затрат Оплата труда специалистов отдела Оборудование рабочих мест сотрудников отдела Расходы на ПО Расходы на консалтинговые услуги Итого Размер затрат, тыс.руб. 185 155 160 120 620 В процессе принятия стратегических решений в значительную роль играет информационное обеспечение, которое осуществляется благодаря внутренним и внешним потокам информации. Информационный поток, обслуживающий процесс стратегического планирования обеспечивает основные функции управления предприятием: прогнозирование, 146 планирование, организацию, координацию, контроль, принятие решений и т.д. Для осуществления стратегического планирования необходима достоверная и актуальная информация. Чтобы составить представление о перспективах развития компании, необходимо собирать и анализировать данные внутренних подразделениями политические, информационных предприятия и экономические, потоков внешних между потоков, научно-технические, службами и отражающих социальные и юридические изменения. В рамках изменения организационной структуры компании «Кузбассразрезуголь» усовершенствована концептуальная схема движения информационных потоков, представленная в Приложении Д. Предложенная концептуальная схема движения информационных потоков в отличие от существующей схемы позволяет: 1) упорядочить информационные потоки внутри предприятия при внедрении стратегического планирования с целью повышения качества принятия управленческих решений; 3) проводить анализ информации и предложений, полученных от экспертов в различных сферах; 4) сотрудничать с консалтинговыми компаниями, с целью выявления внутреннего потенциала предприятия; 5) наладить обратную связь с сотрудниками предприятия, с целью рассмотрения рационализаторских идей и предложений; 6) получать информацию от общественных организаций, экологических фондов, местного населения с целью учета общественного мнения о работе предприятия и содействия в решении социальных и экологических проблем регионального развития. Несмотря на то, что новая структурная единица (отдел стратегического планирования и контроля) берет на себя не всю работу по 147 разработке и реализации стратегии, она является центром стратегического планирования, который налаживает и контролирует процессы в масштабах всей компании. 148 Выводы по главе 3 1. На основе сравнительного анализа моделей оценки результатов реализации стратегии, основанных на системе ключевых показателей деятельности, выявлено, что сбалансированная система показателей Нортона-Каплана имеет четко определенную структуру подробное описание методологических подходов. и наиболее Поэтому оценку стратегической эффективности угледобывающих компаний необходимо осуществлять на основе адаптированной к угольному производству ССП, которая разрабатывается в зависимости от выбранной стратегии компании, что позволяет оценить эффективность определенной компании в конкретных условиях. 2. С целью наиболее наглядного представления работы ССП необходимо формировать карту стратегических целей для угледобывающих компаний. 3. Разработана ССП для ОАО «Кузбассразрезуголь», адаптированная к специфике угольных предприятий и выбранной стратегии, которая включает традиционные показатели угольной отрасли, дополненные показателями энергоемкости, рентабельности продукции по сравнению с конкурентами, калорийности товарного угля и коэффициентом постоянства потребителей. Сформирована стратегическая карта ССП для корпоративного уровня в рамках стратегии адаптации, включающая в себя стратегические направления, выполняющиеся посредством достижения разработанных стратегических целей и показателей. 4. В рамках существующей организационной структуры управления компанией предлагается создать новое подразделение отдел стратегического планирования и контроля, отвечающее за стратегические процессы в масштабах всей компании. Предложена концептуальная схема движения информационных потоков с целью повышения уровня информационной поддержки процесса стратегического планирования . 149 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Результаты выполненного исследования представляют собой решение актуальной научной задачи по совершенствованию системы стратегического планирования в угледобывающих компаниях. Проведенные исследования позволяют сделать следующие основные выводы: 1. Проведенный анализ мирового и российского угольного рынка позволил выявить, что особенность рынка угля состоит в том, что, с одной стороны, участников на нем много, а с другой – его структура имеет большое сходство с классической олигополией. Учитывая необходимость больших капитальных вложений при строительстве новых производств, угольная отрасль имеет высокий барьер для входа новых игроков. 2. В ходе стратегического анализа выявлены основные факторы внешней среды, влияющие на угольные компании: уровень развития экономики страны, спрос на уголь и рыночная цена. 3. Предложена схема последовательности стратегического планирования на угледобывающих предприятиях, базирующаяся на основе разработки различных сценариев развития внешней среды (негативного, умеренного и благоприятного). 4. Разработана классификация стратегий развития угледобывающих компаний, применение которой позволяет осуществлять стратегический выбор в условиях изменений внешних рыночных факторов и определять оптимальный набор управленческих решений для повышения эффективности внутренних бизнес-процессов угольного предприятия в долгосрочной перспективе. 5. Разработана и применена многокритериальная модель выбора стратегий, включающая восемь критериев выбора, важность которых ранжируется в зависимости от сценария развития внешней среды и обосновывающая формирование стратегии адаптации для угледобывающей компании, направленной на увеличение доли экспорта, и поддержание 150 своих конкурентных позиций на мировом рынке за счет увеличения доли качественного обогащенного угля. 6. Усовершенствована ССП, адаптированная к специфике угольных предприятий и выбранной стратегии, которая включает четыре группы показателей, отражающих блоки финансов, потребителей, производства и персонала, дополненных показателями энергоемкости, рентабельности продукции по сравнению с конкурентами, калорийности товарного угля, коэффициентом постоянства потребителей. 7. Предложена концептуальная схема движения информационных потоков в системе стратегического планирования угольного предприятия, способствующая повышению долгосрочного развития. качества управленческих решений 151 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Абакаров, А.Ш. Об одном комплексном подходе к принятию рациональных решений / А.Ш. Абакаров, Ю.А. Сушков // Обозрение прикладной и промышленной математики.−2005.− Т. 12.−№4.− С. 890-891. 2. Акмаева, Р. И. Стратегический управленческий анализ: учебное пособие для вузов/ Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. – Астрахань: Изд-во Астраханского государственного университета , 2013. – 221 с. 3. Ансофф, И. Стратегическое управление./ И. Ансофф − М.: Экономика, 1989. − 519 с. 4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с. 5. Ахмедов, Н.А. Методические основы анализа, методов оценки, моделирования и прогнозирования инновационной деятельности в экономических системах /Н.А. Ахмедов//Вестник РЭА им. Г. В. Плеханова. −2011. – №1 – С. 197-202. 6. Бобылев, С.Н. Энергоэффективность и устойчивое развитие. / С.Н. Бобылев, А.А. Аверченков, С.В. Соловьева, П.А. Кирюшин. М.: Институт устойчивого развития / Центр экологической политики России, 2010. 148 с. 7. Брецман, Ф. Сценарное планирование становится неотъемлемой частью эффективного корпоративного управления [Электронный ресурс] / Ф.Брецман , Й. Гет – Режим доступа: http://performance.ey.com/wpcontent/uploads/downloads/2011/08/Scenario-Planning4.pdf 8. Бурков, В.Н. Применение игрового имитационного моделирования для оценки эффективности экономических механизмов / В.Н. Бурков, Г.С. Джавахадзе, Н.И. Динова, Д.А. Щепкин. – М.: ИПУ РАН, 2003. С. 6-38. 9. Васильев, Ю.Н. Долгосрочные перспективы развития добычи угля в России/ Ю.Н. Васильев // ГИАБ −2015.− №2. − С. 21-26. 152 10. Виленский, П.Л., Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика: учебное пособие / П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело», 2002. - 888 с. 11. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии/ В. А Винокуров – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996 – 160с. 12. Виханский, О.С. Стратегическое управление./ О.С. Виханский − М.: Гардарики, 2000 – 56 с. 13. Воскобойник, М.П. Проблемы развития угольной промышленности России/ М.П. Воскобойник // Горная промышленность. − 2006. − № 1. С. 4-9. 14. Глазов, М.М.Функциональная диагностика в управлении деятельностью предприятия: Автореф. дис. … д-ра. экон. наук.− СанктПетербург,1999.- 40с. 15. Городничев, А.Ю. Сравнительный анализ современных моделей анализа и оценки результатов деятельности предприятий, основанных на КПД/ А.Ю. Городничев // Аудит и финансовый анализ. – 2006. – № 4. 16. Грант, Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант. - 5-е изд. - Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2011. 17. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации. / И.Б. Гурков. − 2-е изд., исправленное и дополненное. −М.: ТЕИС, 2004. −239 с. 18. Дауренбекова, А.Н. Перспективы применения циклично-поточной технологии на глубоких рудных карьерах / А.Н. Дауренбекова, Б.К. Молдабеков // Вестник КазНТУ.− 2013. − № 4(98). − С. 3-7. 19. Данников, В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: Стратегия и управление/ В.В. Данников. − М.: ЭЛВОЙС-М, 2004. − 464 с. 20. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль.− Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.− СПб: Питер, 1999.−560с. 153 21. Дмитриева Д.М. Методические основы анализа внешней среды для формирования корпоративной стратегии развития интегрированной горной компании / Т.В. Пономаренко, Д.М. Дмитриева // ГИАБ −2011. − №10. – С. 57-70. 22. Долгосрочная программа развития угольной промышленности России на период до 2030 года Москва. − 2014. − [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70584602/ (дата обращения: 25.09.2014) 23. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. / П. Друкер. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. 288 с. 24. Ермичева, Е.П. Оценка и отбор стратегических альтернатив// Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета/ Е.П Ермичева.− 2009.− №1(25). – С. 83–92. 25. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ В.С. Ефремов. −М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 234с. 26. Зак, Ю.А. Принятие многокритериальных решений / Ю.А. Зак. – М.: Экономика, 2011. – 236 с. 27. Зеленова, О. И. Стратегия управления персоналом / О. И. Зеленова /Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. – М.: НИГО, 2004. – 519 с.) 28. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика/ А.Т. Зуб. −М.: Аспект Пресс, 2002. − 415 с. 29. Импорт угля в Южную Корею вырос на 3,8%/МинПром [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://minprom.ua/articles/88625.html (дата обращения:12.06.2014). 30. Итоги работы угольной промышленности России за 2013 год: аналитический обзор //Уголь. [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://www.ugolinfo.ru/itogi2013all.html (дата обращения:12.06.2014). 154 31. Казанцева, Г.Г. Повышение эффективности системы управления угольной компанией на основе сбалансированной системы показателей/ Г.Г. Казанцева, Т.В. Петрова // Организатор производства. – 2008. – № 2 (37).− С. 10-14. 32. Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес- среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/ Р. Каплан, Д. Нортон - М.: Бизнес-Олимп, 2005. – 416 с. 33. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию: пер. с англ. / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. −2-е изд., исправленное и дополненное. − М.: Олимп-Бизнес, 2006.−320 с. 34. Каплан, Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/ Р. Каплан, Д. Нортон - М.: БизнесОлимп, 2007. – 512 с. 35. Карасева, Н. В. Выбор показателей результативности в стратегическом управлении предприятием/ Н. В. Карасева// Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: История. Политология. Экономика. Информатика.−2007.− № 8.− С. 214–219. 36. Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная практика: Пер. с англ. / У.Кинг, Д.Клиланд. – М.:Прогресс, 1982. – 336 с. 37. Ковальчук, Б.А. Экономические аспекты модернизации активной части основных производственных фондов угольных предприятий/Б.А. Ковальчук// Горный информационно-аналитический бюллетень. − 2003. − №3 – С. 153-154. 38. Комиссарова, М.А. Перспективы развития предприятий угледобывающей промышленности с использованием новых методов управления / М.А. Комиссарова // Горный информационно-аналитический бюллетень. – 2011. – № 12. – С. 287-294. 155 39. Комиссарова, М.А. Стратегическая карта как инструмент управления угледобывающими предприятиями / М.А. Комиссарова // Российское предпринимательство. – 2011. – № 12 (1). – С. 45-52. 40. Комиссарова,М.А. Стратегическое управление предприятиями угледобывающей промышленности Восточного Донбасса: дис. … д-ра. экон. наук: 08.00.05− Ростов-на-Дону , 2014. − 240 с. 41. Коробейников, О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. − № 3. − С. 88-129. 42. Коростелева, Е.М.Использование сценарного планирования как инструмента для формирования стратегии / Е.М.Коростелева // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки.−2009.−№ 2(1).− С. 12-19. 43. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – СПб: Питер, 2008. – 464с. 44. Красноштейн, А. Е. Энергетические и экологические проблемы развития угольной промышленности и пути их решения / А. Е. Красноштейн, Д. Г. Закиров // Уголь. −2009. −№ 6. − С. 69-73. 45. Краснянский, промышленности Г. и Л. Современное перспективы состояние инновационного развития угольной / Г.Л. Краснянский, М.А. Ревазов. − М.: Горная книга, 2010. − 33 с. 46. Лаева, Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации/ Т.В. Лаева// Менеджмент в России и за рубежом.− 2006. − № 2. − С. 56-63. 47. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М., 2007. – 311 с. 48. Лапыгин, Ю.Н.Инструменты реализации стратегии/ Ю.Н. Лапыгин, Е.В. Бобкова. −Владимир: Владимирская книжная типография, 2005. − 281 с. 156 49. Литвак, Б.Г. Экспертная информация: Методы получения и анализа / Б.Г. Литвак. – М.: Радио и связь, 1982.− С. 5-89. 50. Лощилина, И.В. Оценка необходимости построения стратегии компании/ И.В. Лощилина // BYTE/Россия. – 2007. – № 9. – С. 48-54. 51. Макаров, А.А. Долгосрочный прогноз развития энергетики мира и России/ А.А.Макаров, Т.А. Митрова, В.А.Кулагин// Экономический журнал ВШЭ.−2012.−№ 2.− С. 172-203. 52. Маленков, Ю.А. О классификациях стратегий компаний/ Ю.А. Маленков// Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. − 2006 − N42(173) .− С. 34-51. 53. Мельник, А.Н. Методические основы оценки экономической эффективности использования энергетических ресурсов/ А.Н.Мельник, Л.В. Лукишина // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: История. Политология. Экономика. Информатика. −2010. − № 1(72). − С. 43-50. 54. Мельникова О. В., Петухов П. П. Концепция экономического обоснования стратегической организационно- программы действующих угледобывающих предприятий/ О. В. Мельникова, П. П. Петухов // Научный вестник МГГУ.−2012.−№ 5 (26). − С. 86-92. 55. Меньше угля – больше газа/ Expert Online [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://expert.ru/2014/11/5/menshe-uglya---bolshe-gaza (дата обращения:12.11.2014). 56. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция). - Министерство экономики РФ, Министерство финансов РФ, государственный комитет по строительству, архитектуре и жилищной политике / Рук. авт. кол.: Коссов В.В., Лившиц В.Н., Шахназаров А.Г. - М.: Экономика, 2000. − 421 с. 157 57. Миночкин, Д. стратегическом В. Экономическая планировании оценка развития альтернатив при угледобывающих предприятий: Автореф. дис. … канд. экон. наук.− Москва, 2008.- 20с. 58. Минцберг, Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд , Дж. Лэмпел. изд-во Питер, 2000. − 336 с. 59. Могилина, В. А. Методические основы стратегического планирования деятельности угледобывающих компаний/ В.А.Могилина // Экономика и предпринимательство. – 2015. №3 (56). – С. 849-852. 60. Могилина, В. А. Применение метода сценариев для разработки стратегических альтернатив развития угледобывающих предприятий/ В.А. Могилина // Науковедение: Интернет-журнал. − 2015 − Т. 7. − №1 (26). [Электронный ресурс]. − Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/89EVN115.pdf 61. Могилина, В. А. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации и оценки стратегии угледобывающего предприятия/ В.А. Могилина // Наука, техника и образование. – 2015. − №4 (10). – С. 149-152. 62. Немировский, И.Б. Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании/ И.Б. Немировский, И.А. Старожукова.− М.:АВЕРС ,2008.− 224 с. 63. Никитин, А. А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием/А. А. Никитин // Проблемы теории и практики управления − 2003. – № 6. − С.89-94. 64. Новикова, И.К. Стратегический менеджмент в горной промышленности: учебное пособие/ И.К. Новикова, С.И. Колыванов. − М.: МГГУ, 2002. −175 с. 158 65. Орлов, А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений / А.И. Орлов. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д, 2005. – 496 с. 66. Официальный сайт консалтинговой компании Влант [Электронный ресурс].−Режим доступа: http://www.vlant-consult.ru (дата обращения: 14.11.2014). 67. Официальный сайт консалтинговой компании Металл Эксперт [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://metalexpert- group.com/index.html (дата обращения: 14.11.2014). 68. Официальный сайт консалтинговой компании As Marketing [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://www.asmarketing.ru/(Дата обращения: 14.11.2014). 69. Официальный сайт консалтинговой компании Wood Mackenzie [Электронный ресурс]. – Режим http://www.iea.org/http://www.woodmac.com/public/home доступа: (дата обращения: 14.11.2014). 70. Официальный сайт ОАО «Кузбассразрезуголь» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kru.ru (дата обращения: 10.07.2014). 71. Официальный сайт ОАО «Мечел» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.mechel.ru (дата обращения: 10.07.2014). 72. Официальный сайт ОАО «СДС-уголь» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sds-ugol.ru/ (дата обращения: 10.07.2014). 73. Официальный сайт ОАО «СУЭК» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.suek.ru (дата обращения: 10.07.2014). 74. Официальный сайт компании Anglo-American PLC [Электронный ресурс]. − Режим доступа: http:// www.angloamerican.com (дата обращения: 10.07.2014). 75. Официальный сайт компании Adaro Energy [Электронный ресурс].− Режим доступа: http:// www.adaro.com (дата обращения: 10.07.2014). 159 76. Официальный сайт компании BHP Billiton [Электронный ресурс].− Режим доступа: http:// www.bhpbilliton.com (дата обращения: 10.07.2014). 77. Официальный сайт компании Bumi Resources [Электронный ресурс].− Режим доступа: (дата http://www.bumiresources.com обращения: 10.07.2014). 78. Официальный сайт компании Peabody Energy– Режим доступа: http://www.peabodyenergy.com (дата обращения: 10.07.2014). 79. Официальный сайт компании Xstrata plc [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://www. xstrata.com (дата обращения: 10.07.2014). 80. Официальный Российской сайт Федерации Министерства [Электронный экономического ресурс]. – Режим развития доступа: http://economy.gov.ru/minec/main (дата обращения: 14.11.2014). 81. Официальный сайт Министерства энергетики Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.minenergo.gov.ru (дата обращения: 14.11.2014). 82. Официальный сайт Федеральной службы по тарифам [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://www.fstrf.ru(дата обращения: 14.11.2014). 83. Официальный сайт ООО «Каракан Инвест» [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://www.karakan-invest.ru/about/strategy (дата обращения: 08.05.2014). 84. Официальный сайт BusinesStat [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://businesstat.ru (дата обращения: 14.11.2014). 85. Официальный сайт International Energy Agency [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iea.org/. (дата обращения: 14.11.2014). 86. Пармухина, Е.Л. Рынок энергетического угля/ Е.Л.Пармухина// Минеральные ресурсы России. Экономика и управление. − 2010. −№ 3. − С. 90-92. 160 87. Пелих, А.С. Экономико-математические методы и модели в управлении производством/ А.С. Пелих, Л.Л. Терехов, Л.А. Терехова. −Ростов н/Д: Феникс, 2005. −248 с. 88. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Петров. - СПб: Питер, 2008. – 496с. 89. Петрова, Т.В. Стратегические карты сбалансированной системы показателей угольной компании/ Т.В. Петрова, Г.Г Казанцева// ГИАБ− М: МГГУ, 2008.−№12.−С.126-132. 90. Петровский, А.Б. Теория принятия решений / А.Б. Петровский. – М.: Издательский центр «Академия», 2009. – 400 с. 91. Петросов, А.А. Стратегическое планирование, прогнозирование, экономические риски горного производства: учебное пособие для вузов / А. А. Петросов. – М.: Изд-во МГГУ «Горная книга», 2009. – 684 с. 92. Пешкова, М.Х. Экономическая оценка горных проектов/ М.Х. Пешкова − М.: МГГУ, 2003.− 422 с. 93. Писаренко, М. Перспективы производства и потребления угля в мире, России и Кузбассе/ М. Писаренко//Уголь Кузбасса.− 2013.− №5.− С.8-12 94. Плакиткина, Л.С. Анализ развития угольной промышленности в основных странах мира / Л.С. Плакиткина // Горная Промышленность.− 2011.− №2 (96). – С. 18-23. 95. Пономаренко, Т.В. Методология стратегической оценки конкурентоспособности горных компаний / Т.В. Пономаренко. – СПб.: Издво Политех. Ун-та, 2011. – 225 с. 96. Попов, Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Д. Попов// Управление компанией. − 2003. − № 2.− С. 66-76. 97. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер.− Пер. с англ. – 3-е изд. − М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. − 464 с. 161 98. Ример, М.И. Экономическая оценка инвестиций/ М.И. Ример, А.Д.Касатов, Н.Н. Матиенко. − 2-е изд. − СПб.: Питер, 2008. − 480 с. 99. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий: Пер. с англ. / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 1993. – 278 с. 100. Санталайнен,Т. Управление по результатам/ Э.Воутилайнен, П.Поренне, Й. Х. Ниссинен. Т.Санталайнен, − Пер. с фин.−М.: Издательская группа «Прогресс», 1993.− 320 с. 101. Сергеев, Н.Н. Проектный подход к реализации политики энергосбережения на промышленном предприятии /Н.Н. Сергеев //Вестник АГТУ. −2011.− №1.− С. 72-75. 102. Станиславчик, Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами/ Е.Н. Станиславчик. − М.: Ось-89, 2001. − 128 с. 103. Стариков, А.П. Методы оценки инновационного потенциала угледобывающего предприятия/ А.П. Стариков // Уголь. − 2006.− №3.− С. 57-59. 104. Сюрпризы рынка коксующегося угля и кокса/MetalTorg [Электронный ресурс].− Режим доступа: http://www.metaltorg.ru/analytics/black/?id=393 (дата обращения:12.06.2014). 105. Тангаев, И. А. Энергоемкость процессов добычи и переработки полезных ископаемых/ И. А. Тангаев. – М.: Недра, 1986. – 231 с. 106. Таразанов, И.Г. Итоги работы угольной промышленности России за январь-декабрь 2014 года / И.Г. Таразанов // Уголь.− 2015. − № 3.−С.56-71. 107. Таранина, О.В. Развитие методики оценки и анализа эффективности инновационно-инвестиционных проектов: Автореф. дис. …канд. экон. наук. – Саратов, 2005. − 45 с. 108. Твердов, А. А. Проблемы и перспективы развития угольной отрасли России /А. А. Твердов, А. В. Жура, С. Б. Никишичев// Уголь.− 2012.− №8.− С.84-86 162 109. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ А.А.Томпсон, А.Дж Стрикленд. − Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой − М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.− 576 с. 110. Уваров, В.В. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему: учебное пособие / В.В. Уваров, А.А. Лаптев. – М.: Дело и Сервис, 2008. – 208 с. 111. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление/ Р.А. Фатхутдинов. −М.: ИНФРА-М, 2000. − 312 с. 112. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 541 с. 113. Фурсов, С.В. Концепция стратегического управления промышленным предприятием/ С.В. Фурсов// Основы экономики, управления и права.−2013.−№ 4(10).− С. 79-86. 114. Хвостенко, П.В. Классификация стратегий организации: от теории к практике/ П.В. Хвостенко, С.С Чернов// Российский экономический интернет-журнал. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.erej.ru/Articles/2007/Chernov_Khvostenko.pdf. 115. Ходоровский, М.Я. Подходы к оценке эффективности стратегии организации / М.Я. Ходоровский, Е.В. Алексенко // Прикладная экономика − Вестник УГТУ–УПИ, 2009. − № 3.− С. 4-21. 116. Чегодаев, А.И. Математические методы анализа экспертных оценок / А.И. Чегодаев // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2010. - №2 (64). − С.130-135. 117. Череповицын, А.Е Стратегическое планирование повышения энергоэффективности угледобывающих предприятий/ А.Е. Череповицын, В.А Могилина //Современная экономика: проблемы и решения. − 2014. − №4. – С. 121-127. 163 118. Чуйкин, потенциала А.М. Оценка организаций альтернатив методом анализа развития иерархии стратегического (МАИ-метод)/ А.М.Чуйкин // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта − 2010. − №3. – С. 94-108. 119. Шварц П. Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего/ П.Шварц.−М.: АСТ , 2008.−239 с. 120. Шелобаев, С.И. Математические методы и модели: экономика, финансы, бизнес/ Шелобаев С.И. − М.: ЮНИТИ, 2000.−367с. 121. Шутикова А. А. Анализ влияния железнодорожных тарифов на себестоимость угля и его отпускную цену /Сборник материалов V Всероссийской конференции «Россия 2030 глазами молодых ученых». −2013. – С. 433-436. 122. Щиборщ, К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании/ К.В. Щиборщ // Экономика и коммерция. Электронная промышленность.−2002. − №.4. −С.21-28 123. Юрлов, Ф.Ф. Выбор эффективных стратегических решений на основе многоуровневого и многокритериального подходов/Ф.Ф. Юрлов, Е.И. Шапкин.− Н. Новгород: Типография НГТУ, 2007. − 206 с. 124. Янкевич, П.А. Формирование оптимальной структуры капитальных вложений на модернизацию предприятий угольной отрасли/ П.А. Янкевич// Горный информационно-аналитический бюллетень. − 2010. − №1. – С. 131133. 125. Яруллина, Г.Р. Методологические основы энергосбережения как фактора устойчивого развития промышленного предприятия/ Г.Р. Яруллина // Проблемы современной экономики. −2010.− №4. − С. 101-104. 126. Bourgeois, L. J. Strategic management from concept to implemention // Management Science.−1988.− Vol. 34, No. 7. − pp. 816-835. 127. Glueck, W.F. Business Policy and Strategic Management. – New York: McGraw-Hill, 1980. − pp. 428. 164 128. Lindgren, М. Scenario Planning: The Link between Future and Strategy/ M. Lindgren, H. Bandhold// Palgrave Macmillan, 2009. − 216 pp. 129. Malo, J. Les tableaux de bord comme signe d'une gestion et d'une comptabilité à la française/ J. Malo // In Mélanges en l'honneur du professeur Claude Pérochon, Foucher, Paris, 1995. − pp. 357-376. 130. Rue, L. Strategic Management: Concepts and Experiences/ L.Rue, P.Holland. −2d ed. −N.Y Mac Graw Hill, 1989.− 185 pp. 165 ПРИЛОЖЕНИЕ А Определение вероятности сценариев Рисунок А.1 − Определение наиболее вероятного сценария экспертом 1 Рисунок А.2 − Определение наиболее вероятного сценария экспертом 2 Рисунок А.3 − Определение наиболее вероятного сценария экспертом 3 Таблица А.1−Результаты ранжирования Сценарии/Эксперты СЦ 1 СЦ 2 СЦ 3 Э1 2 2 2 Э2 1 1 3 Э3 3 3 1 Коэффициент конкордации Кендалла W = 0,9111 Рисунок А.4 − Приоритеты вероятностей сценариев 166 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Расчеты важности критериев выбора стратегии при различных сценариях Рисунок Б.1 – Парное сравнение важности критериев экспертом 1 при сценарии 1 Рисунок Б.2 – Парное сравнение важности критериев экспертом 2 при сценарии 1 Рисунок Б.3 – Парное сравнение важности критериев экспертом 3 при сценарии 1 Таблица Б.1 − Результаты ранжирования критериев при сценарии 1 Критерии/Эксперты СПНОРР СТМР ФО СЦП СР ДРИТ КП УК Э1 3 2 4 1 6 5 8 7 Э2 4 1 3 2 5 6 7 8 Э3 3 2 4 1 6 5 7 8 Коэффициент конкордации Кендалла W = 0,973545 167 Рисунок Б.4 − Приоритеты критериев при сценарии 1 Рисунок Б.5 – Парное сравнение важности критериев экспертом 1 при сценарии 2 Рисунок Б.6 – Парное сравнение важности критериев экспертом 2 при сценарии 2 Рисунок Б.7 – Парное сравнение важности критериев экспертом 3 при сценарии 2 168 Таблица Б.2−Результаты ранжирования критериев при сценарии 2 Критерии/Эксперты СПНОРР СТМР ФО СЦП СР ДРИТ КП УК Э1 3 5 1 2 6 4 7 8 Э2 4 5 1 2 7 6 3 8 Э3 4 3 1 2 7 5 6 8 Коэффициент конкордации Кендалла W = 0,888889 Рисунок Б.8 − Приоритеты критериев при сценарии 2 Рисунок Б.9 – Парное сравнение важности критериев экспертом 1 при сценарии 3 Рисунок Б.10 – Парное сравнение важности критериев экспертом 2 при сценарии 3 169 Рисунок Б.11 – Парное сравнение важности критериев экспертом 3 при сценарии 3 Таблица Б.3−Результаты ранжирования критериев при сценарии 3 Критерии/Эксперты СПНОРР СТМР ФО СЦП СР ДРИТ КП УК Э1 7 8 2 4 5 6 1 3 Э2 7 8 2 4 5 6 1 3 Э3 6 8 2 4 5 7 1 3 Коэффициент конкордации Кендалла W = 0,994709 Рисунок Б.12 − Приоритеты критериев при сценарии 3 170 ПРИЛОЖЕНИЕ В Определение важности альтернативных стратегий по критериям Таблица В.1− Определение важности альтернатив по критериям при сценарии 1 Согласованность мнений при выборе альтернатив по критериям СПНОРР СТМР ФО СЦП СР ДРИТ КП УК Коэффициент конкордации 0,8 1 0,9 1 0,78 0,8 0,9 1 Рисунок В.1 − Приоритеты стратегических альтернатив при сценарии 1 Таблица В.2 − Определение важности альтернатив по критериям при сценарии 2 Согласованность мнений при выборе альтернатив по критериям СПНОРР СТМР ФО СЦП СР ДРИТ КП УК Коэффициент конкордации 0,8 1 0,9 1 0,77 0,8 0,78 1 Рисунок В.2 − Приоритеты стратегических альтернатив при сценарии 2 Таблица В.3− Определение важности альтернатив по критериям при сценарии 2 Согласованность мнений при выборе альтернатив по критериям СПНОРР СТМР ФО СЦП СР ДРИТ КП УК Коэффициент конкордации 0,78 1 0,87 1 0,78 0,87 1 1 Рисунок В.3 − Приоритеты стратегических альтернатив при сценарии 3 171 ПРИЛОЖЕНИЕ Г Директор Заместитель директора по производству Заместитель директораТехнический директор Финансовое управление Управление IT Заместитель директора по безопасности и режиму Коммерческий директор Заместитель директора по персоналу Заместитель директора по правовому обеспечению 171 Заместитель директора по экономике и финансам Плановоэкономическое управление Отдел стратегического планирования и контроля Управление бухгалтерского учета Начальник отдела Специалист по стратегическому планированию Экономист-аналитик Специалист по прогнозированию Рисунок Г− Организационная структура угольной компании «Кузбассразрезуголь» с внесенными изменениями 172 ПРИЛОЖЕНИЕ Д Высшее руководство Информация о сотрудниках План производства и обогащения Информация об условиях труда, производственном травматизме и состоянии окружающей среды Планово-экономическое управление Департамент по материальнотехническому снабжению Информация о поставщиках, ценах, контрактных условиях Финансовая и бухгалтерская отчетность Информация о заказчиках, ценах, контрактных условиях Периодические издания, СМИ, симпозиумы, выставки, конференции Департамент бухгалтерского учета Информация о финансовых ресурсах и кредитах Финансовое управление Рисунок Д.1− Существующая схема информационных потоков для процесса перспективного планирования развития ОАО «Кузбассразрезуголь» 172 Управление по поставке и продажам угля Департамент управления персоналом Информация о состоянии макроокружения и деловой среды Управление по ОТ и ПБ Производственный департамент Нормативные документы План горных работ Годовая отчетность; комплексная программа развития компании Техническое управление Государственные и региональные органы 173 Управление по ОТ и ПБ План производства и обогащения Информация об условиях труда, производственном травматизме и состоянии окружающей среды Отдел стратегического планирования и контроля Информация о заказчиках, ценах, контрактных условиях Департамент по материальнотехническому снабжению Информация о сотрудниках, о рационализаторских идеях и предложениях Обратная связь Годовая отчетность; текущие и оперативные планы Информация о поставщиках, ценах, контрактных условиях Плановоэкономическое управление Финансовая и бухгалтерская отчетность Департамент бухгалтерского учета Государственные и региональные органы Периодические издания, СМИ, симпозиумы ,выставки, конференции Консалтинговые компании Прогнозы отраслевого развития, отчеты по анализу рынка и конкурентному анализу, результаты оценки внутреннего потенциала компании Общественные организации: экологические фонды, местное население Мнение заинтересованных лиц о работе компании, ее имидже, планируемых проектах, влияющих на экологию и социальную сферу Информация о финансовых ресурсах и кредитах Финансовое управление Рисунок Д.2 − Концептуальная схема информационных потоков при внедрении стратегического планирования развития ОАО «Кузбассразрезуголь» 173 Управление по поставкам и продажам угля Департамент управления персоналом Производственный департамент Стратегическая программа развития компании План горных работ Обратная связь с сотрудниками Техническое управление Информация о состоянии макроокружения и деловой среды Нормативные документы Высшее руководство
