Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский государственный университет нефти и газа (национальный исследовательский универсистет) имени И.М. Губкина» На правах рукописи Синельников Александр Александрович Формирование стратегических планов устойчивого развития нефтегазовых компаний на основе интеграции экономических целей и технологических ресурсов Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук Научный консультант: доктор экономических наук, профессор Александр Федорович Андреев Москва – 2016 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………4 ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ….....…….……...21 1.1 РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ..……...22 1.2 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ……………………………………………..…...41 ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ИНТЕГРАЦИИ ЦЕЛЕЙ БИЗНЕСА И ТЕХНОЛОГИЙ...……………. .…53 2.1 СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ….56 2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ СЕГМЕНТА РАЗВЕДКИ И ДОБЫЧИ……………………………………………...………………………….69 2.3 ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ………………….......79 2.4 ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ…91 ГЛАВА 3. КОРПОРАТИВНЫЙ МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ…………………………………………………………………..102 3.1 КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ……………………………………………………………..103 3.2 РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ………………………………..117 3.3 КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МОНИТОРИНГА………………………………………………………..……..132 ГЛАВА 4. ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПОРТФЕЛЯ..……...141 4.1 КОНЦЕПЦИЯ ДОЛГОСРОЧНОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ …………………………………………………………….143 4.2 ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ ДОЛГОСРОЧНОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЛАНА ……………………………………………148 3 4.3 КОНЦЕПЦИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ……………………………………………………………..157 ГЛАВА 5. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНТЕГРАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРИ УСТАНОВЛЕНИИ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ……………………...…….181 5.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ УСТАНОВЛЕНИЯ НАУЧНО- ТЕХНИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ …………………………………………..182 5.2 ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ И ОТБОРА НАУЧНО- ТЕХНИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ …………………………………………..190 5.3 ПОРТФЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ НИОКР …………………………………………………………………………245 ГЛАВА 6. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА РЕШЕНИЙ В ЗАДАЧАХ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ…...260 6.1 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ИНЖИНИРИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ.…261 6.2 ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД К ПРИОБРЕТЕНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ……288 6.3 РЕОРГАНИЗАЦИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.306 6.4 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ С УЧЕТОМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ……………………………...……...324 ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ .……………………………………........ 334 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………………………..…340 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Структура показателей НТР в системе ПРАН…….357 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Пример использования системы ПРАН при формировании долгосрочного прогноза развития нефтедобычи……...……358 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Пример формирования долгосрочного прогноза проектных показателей при различных сценариях НТР добычи ВИНК...…368 ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Приоритеты развития технологического комплекса освоения нефтегазовых ресурсов ВИНК на период до 2020 года………..…380 4 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Основные положения Энергетической стратегии России рассматривают задачу обеспечения устойчивого развития нефтегазового комплекса в качестве необходимого условия стабильного развития российской экономики. Глобализация и изменение границ нефтегазового бизнеса выводят бизнес-процессы за рамки отдельных компаний, которые становятся элементами стратегических сетей с меняющимся составом участников Современная нефтегазовая из компания разных отраслей представляет экономики. собой сложную, открытую, многоуровневую производственно-технологическую, финансовоэкономическую и социальную систему. Ее состояние и развитие находятся под сильным воздействием внешней среды, которой присущи неопределенность, динамизм и непредсказуемость. Все более тесные взаимосвязи стратегических, производственноэкономических, организационно-управленческих и технологических процессов нефтегазового бизнеса образуют целостность каждой компании. В складывающихся условиях стратегический менеджмент все более носит междисциплинарный характер, интегрируя концепции, модели и инструменты экономики и принятия решений, маркетинга, финансовой, научно-технической и инжиниринговой деятельности, менеджмента персонала. Эффективность моделей бизнеса существенно зависит от соответствия и согласованности этих элементов. Поэтому проблема адаптации нефтегазовой компании к изменениям внешней среды приобретает особую значимость и актуальность. Роль технологий становится настолько определяющей, что, фактически, они реструктурируют нефтегазовую промышленность и являются источником появления новых видов конкуренции. Степень адекватности экономического поведения и управленческих решений требованиям производственной и технологической деятельности является решающим 5 фактором достижения устойчивого конкурентного преимущества. В этой связи, способность менеджмента интегрировать стратегии бизнеса и технологические стратегии становится ключевым фактором, отличающим стратегические альтернативы устойчивого равзвития вертикально интегрированной компании (ВИНК). В работе делается попытка рассмотреть эти элементы как целостную систему с ориентацией на интеграционные аспекты и комплексные модели управления развитием ВИНК. Повышенные требования к устойчивости развития и одновременно растущее влияние технологического фактора на достижение долгосрочного конкурентного преимущества обусловливают актуальность совершенствования существующих и поиска новых методов и средств реализации стратегий устойчивого развития ВИНК. Научная и практическая значимость решения этих проблем, их недостаточная разработанность и, часто, дискуссионный характер предопределили выбор темы исследования, его цель и задачи. Вопросы управления производственно-технологической и финансовоэкономической деятельностью промышленности рассматривались на предприятиях в работах нефтегазовой отечественных ученых: Андреева А.Ф., Андроновой И.В., Брагинского О.Б., Виницкого М.М., Владимирова А.И., Грайфера В.И., Григорьева Л.И., Гужновского Л.П., Давыдова Б.Н., Дунаева В.Ф., Ермолаева А.И., Злотниковой Л.Г., Зубаревой В.Д., Ковалевой А.И., Комкова Н.И., Кочеткова А.В., Крайновой Э.А., Лившица В.Н., Макарова А.А., Миловидова К.Н., Мищенко И.Т, Перчика А.И., Промыслова Б.Д., Саркисова А.С., Синельникова А.В., Ставровского Е.Р., Степина Ю.П., Сухарева М.Г., Сыромятникова Е.С., Телегиной Е.А., Хачатурова Т.С., Цвиркуна А.Д., Шуркалина А.К., Эскина В.И. и др. Среди зарубежных ученых следует отметить: V.Aacha, M.J.Bagajewicz, F.P.Boer, J.T.Cuddington, M.A.G.Dias, B.Molls, R.Nelson, R.de Neufville, L.Trigeorgis, Jo Voola, M.R.Walls и др. 6 Однако, до настоящего времени неразрешимой остается проблема поиска путей установления динамического соответствия между стратегической, экономической и технологической деятельностью при формировании стратегических планов в условиях реализации стратегии устойчивого развития ВИНК. Повышение эффективности и внедрение новых технологий продолжает ассоциироваться с функциональным управлением отдельными производственными системами, а не со стратегическим развитием компании. Практически отсутствуют работы, касающиеся методического и инструментального обеспечения оценки и выбора научно-технических приоритетов реализации стратегии устойчивого развития и соответствующих стратегических планов компании. Нет методологического обоснования разработки системных решений в части формирования механизма стратегического управления технологическим развитием на корпоративном уровне. Слабо отражены исследования по методическому обеспечению принятия решений в области управления корпоративной научно-технической и инжиниринговой деятельностью. Недостаточность теоретической разработанности данной проблематики и практических интегрированных рекомендаций технологически по совершенствованию ориентированных принятия решений при реализации стратегии устойчивого развития компании определили, как уже отмечалось, цель и задачи настоящего исследования. Целью исследования является постановка и решение научной проблемы, связанной с развитием теоретических основ и методологического обоснования интеграции экономических целей и технологических ресурсов как корпоративного инструмента формирования стратегических планов устойчивого развития и разработкой концепции интеграции, прикладных направлений и методического обеспечения ее реализации. 7 Реализация цели исследования потребовала научной разработки следующих основных задач: – систематизация проблем и идентификация факторов устойчивого развития нефтегазовой компании; – исследование проблем формирования и реализации стратегии устойчивого развития с учетом технологического фактора; – и идентификация элементов механизма интеграции экономических целей технологических ресурсов, поддерживающего согласование и формирование страгических планов устойчивого развития; – разработка концепции технологической стратегии и портфельного подхода к ее реализации; – разработка методического и инструментального обеспечения задач оценки и выбора научно-технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития компании; – обоснование и разработка рекомендаций по анализу решений в задачах реализации технологической стратегии. Объектом исследования являются: стратегии развития и управления, программы и проекты экономического и технологического развития, организационные структуры управления производственной, технологической и научно-технической деятельностью, обусловливающие необходимость формирования стратегических планов устойчивого развития нефтегазовых компаний на основе более полной интеграции экономических целей и технологических ресурсов. Предметом исследования формирование стратегических планов на основе интеграции экономических целей и технологических ресурсов как корпоративный инструмент реализации стратегии устойчивого развития ВИНК. Теоретической и методологической основой исследования послужили научные и методические разработки российских и зарубежных ученых и специалистов в области менеджмента, экономики и технологии в 8 отраслях нефтегазового комплекса. Методологической основой диссертационной работы стали концептуальные вопросы управления вертикально интегрированными корпоративными структурами, программно-целевой подход к управлению развитием крупномасштабных производственных систем, методы и модели обоснования и принятия экономических и организационно-управленческих решений. Информационной базой исследования являлись федеральные программы, проекты, законодательные и нормативные правовые акты, официальная отчетная информация, аналитические обзоры, публикации и пр. В качестве методов исследования в диссертационной работе использованы: логический подход к определению базовых понятий теории и практики стратегического и технологического менеджмента; системный подход; принципы стратегического, ситуационного и динамического анализа; инструментарий экономико-математического моделирования; методические рекомендации по формированию и реализации стратегических планов развития предприятий в условиях конкуренции; методы и средства прогнозно-аналитической поддержки процессов принятия корпоративных решений. Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций исследования подтверждается: использованием апробированных отечественными и зарубежными учеными методических подходов, корпоративных материалов и соответствующей документации по исследуемым проблемам; анализом опыта стратегического планирования лидеров мирового нефтегазового бизнеса; применением адекватных методов исследований технологического развития нефтегазовых компаний; соответствием основным положениям теории менеджмента организации; реализацией отдельных разработок и рекомендаций в практической деятельности ВИНК; использованием полученных результатов в учебном процессе РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина. 9 Теоретическая значимость исследования состоит в: развитии теории организации; систематизации условий и факторов, объясняющих деятельность компании в нестабильной рыночной и производственнотехнологической среде; системном теоретическом представлении процесса формирования стратегических планов на основе интеграции экономических целей и технологических ресурсов как управленческого инструмента реализации стратегии устойчивого развития компании; методологическом обосновании интеграции элементов системы стратегического управления технологической деятельностью; применении результатов работы в междисциплинарных исследованиях проблем повышения устойчивости развития вертикально интегрированной компании; методологическом обосновании инструментария экономической оценки и выбора научнотехнических приоритетов устойчивого развития компании; методическом обеспечении комплексного анализа решений по совершенствованию корпоративной научно-технической и инжиниринговой деятельности. Научная новизна результатов диссертации: – впервые поставлена и решена научная проблема системного теоретико- методологического обоснования формирования стратегических планов на основе интеграции экономических целей и технологических ресурсов как корпоративного инструмента реализации стратегии устойчивого развития ВИНК; – сформулирована концепция формирования стратегических планов устойчивого развития как корпоративного инструмента, регламентирующего правила и формы адаптации компании к изменяющимся условиям нефтегазового бизнеса; – методологически обоснован и построен адаптивный механизм подготовки, принятия и мониторинга гибких решений в задачах разработки стратегических планов устойчивого развития компании, получивший в диссертации название «стратегический технологический менеджмент»; 10 – расширено теоретическое представление относительно принципов и методов реализации стратегии устойчивого развития ВИНК, исходя из структуры и особенностей координации функциональных областей элементов стратегического технологического менеджмента; – разработана концепция технологической стратегии как часть стратегии устойчивого развития, имеющая целью усиление ориентации компании на научно-техническую и инжиниринговую деятельность и на этой основе – достижение роста стоимости и повышения ее конкурентоспособности; выделены и раскрыты ее элементы в рамках адаптивного механизма формирования стратегических планов развития ВИНК; – разработаны принципы интеграции долгосрочных и стратегических технологических планов, способствующие формированию корпоративного технологического портфеля и согласованному выбору стратегических технологически ориентированных решений при формировании стратегических планов устойчивого развития компании; – разработана методология установления научно-технических приоритетов стратегии устойчивого развития компании, включающая: интегрированный подход к приоритезации, концепцию системы подготовки решений в задачах комплексной оценки приоритетов и методический подход к выбору портфеля приоритетных проектов НИОКР; – получили дальнейшее развитие методологические положения анализа и подготовки решений в задачах формирования стратегических планов устойчивого развития компании: классификационный подход к анализу инжиниринговых решений, формализованные подходы к подготовке решений в проектах приобретения технологической продукции, анализу решений относительно целесообразности создания и использования новых технологий и мероприятий по реализации инновационно-инжиниринговых решений; 11 – исследован стратегический аспект, сформулированы принципы анализа и определены условия реорганизации корпоративной научно-технической деятельности ВИНК. В диссертационной работе получены и выносятся на защиту следующие положения, имеющие элементы научной новизны: 1. Методические основы стратегического анализа технологического фактора устойчивого развития компании. Под устойчивым развитием понимается регулируемое, постоянно поддерживаемое развитие компании, способное в течение длительного времени обеспечивать рентабельность активов при соблюдении комплекса действующих ресурсных, технологических, институциональных, экологических, социальных и иных ограничений, в рамках которых возможен выбор стратегических альтернатив и текущих организационно-технических решений. Устойчивое развитие российской нефтегазовой компании целесообразно связывать с ее целевой ориентацией, что предполагает такие изменения ключевых экономических показателей (прибыль, капитализация, объем продаж и пр.), и имиджа (цивилизованный стиль деятельности, средний уровень доходов работающих и др.), которые «вводят» ее в группу ведущих нефтегазовых компаний мира. Проведенный в рамках положения 1 анализ показал, что устойчивость достигается, прежде всего, учетом запасов углеводородов, их добычи, структурного фактора, оптимизации секторов компании, внешних условий, внутренних факторов развития и технологического фактора. Исследование этих факторов показало наличие значительных резервов повышения эффективности деятельности во всех секторах вертикально- интегрированного производственно-коммерческого цикла. В настоящее время устойчивое развитие и рентабельность в значительной мере связываются с достигнутым технологическим уровнем и внедряемыми научно-техническими новшествами, от которых непосредственно зависят, в 12 частности, рациональность разработки месторождений, издержки в добыче нефти и другие факторы долгосрочной рентабельности. Потенциальные возможности научно-технического развития в средних условиях нефтедобычи РФ можно оценить в 20-30% снижения капитальных вложений при заданной добыче нефти. Технологическая результативность, отражающая мировой уровень, проявляется в кратном росте дебитов, увеличении нефтеотдачи, повышении эффективности использования энергоресурсов, увеличении межремонтного периода технических средств, сокращении цикла строительства скважин, снижении трудоемкости и др. Мировой уровень связан, в первую очередь, с развитием и внедрением системных технологий на базе интеллектуальных комплексов технических средств. Рассматривая возможность внедрения прорывных технологий на месторождениях ПАО «ЛУКОЙЛ», можно установить, что их применение позволит кратно улучшить основные показатели нефтедобычи: продуктивность скважин (увеличивает в 6-8 раз), нефтеотдачу пластов (повышает в 1,2-1,5 раза), затратные характеристики, рентабельность. Таким образом, достижение современного мирового технологического уровня рассматривается как стратегический фактор, определяющий конкурентные преимущества и обеспечивающий устойчивость развития компании. Вместе с тем, идентификация и установление гибких взаимосвязей между стратегическими целями и технологическим развитием является одной из наиболее трудных проблем стратегического планирования ВИНК. Постоянно растет потребность учитывать экономические цели и соответствующие технологические решения при реализации стратегии устойчивого развития компании. Это обусловлено возрастающим влиянием внешних факторов на бизнес компаний и рентабельность применяемых технологий, сложностью и разнообразием технологий, значимостью НИОКР и инноваций для стратегических преобразований. В этой связи, традиционные представления относительно технологической стратегии часто не адекватны современным моделям устойчивого развития нефтегазовых 13 компаний. Соображения, побуждающие развивать в диссертации новую концепцию технологической стратегии, связаны с требованием более тесной интеграции экономических целей и технологических ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе на всех уровнях менеджмента ВИНК. 2. Концепция технологической стратегии как инструмента интеграции экономических целей и технологических ресурсов устойчивого развития компании. Исследования, проведенные в рамках положения 2, показали, что традиционные представления относительно технологической стратегии не всегда соответствуют стратегических планов возникающим устойчивого проблемам развития формирования ВИНК. Разработана итеративная и "растущая" модель. Это означает, что стратегические соображения относительно того, как управлять технологическим развитием должны реализовываться с учетом динамического характера технологической стратегии в дополнение к экономическим аспектам ее реализации. Чтобы оказывать положительный эффект на показатели деятельности компании, технологическая стратегия должна быть как хорошо сформулирована, так и эффективно реализована. Основная задача технологической стратегии состоит в идентификации критически важных технологий, максимально способствующих успеху бизнеса. Компания должна быть в состоянии работать с более представительным технологическим портфелем и обеспечивать быстрый доступ к технологической продукции (техническим средствам, оборудованию и пр.) с учетом специфики каждого актива, возможностей приобретения технологической продукции, разработки и применения прогрессивных технологий. В этой связи, технологическая стратегия должна восприниматься, во-первых, в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач и, во-вторых, как средство регулирования деятельности в процессе достижения намеченных целей. 14 Кроме того, в рамках технологической стратегии необходимо предусматривать устанавление и развитие связей компании с внешней технологической и рыночной средой. Следует невозможность использования метода проб подчеркнуть, и ошибок что или экспериментирования определяет высокие требования к методической оснащенности разработки адекватной технологической стратегии. 3. Методологическое обоснование корпоративного механизма формирования стратегических планов устойчивого развития компании. Существующие подходы к разработке стратегических планов развития нефтегазовых компаний недостаточно учитывают тот факт, что методики стратегического планирования существенно изменились за прошедшие два десятилетия в ответ на необходимость формулировки стратегий с учетом турбулентности и слабой предсказуемости среды бизнеса. Процессы стратегического планирования становятся более децентрализованными и менее формализованными, в то время как сами стратегические планы - более краткосрочными и ориентированными на устойчивое развитие. Децентрализация и неформальный характер процессов стратегического планирования позволяет расширить диапазон экспертизы принимаемых решений, однако, наблюдается отсутствие новых инструментов и концепций разработки стратегических планов устойчивого развития, обеспечивающих интеграцию стратегических, экономических целей и технологически ресурсов компаний. Исследования, проведенные в рамках положения 3, направлены на совершенствование подходов к существующих формированию и поиск стратегических новых интегрированных планов. Определение технологической стратегии как интегральной части стратегии устойчивого развития компании (Положение 2) потребовало разработки новых методов и средств, способствующих созданию адекватного механизма формирования стратегических планов компании. Результаты исследований показали, что, наряду с тем, что стратегическое планирование является инструментом 15 принятия стратегических решений, оно все более приобретает черты механизма для координации и управления деятельностью. Растущее значение целевых экономических показателей деятельности в рамках стратегических планов изменяет роль стратегического планирования как системы корпоративного контроля, допуская большую степень децентрализации и адаптируемости в принятии стратегических решений и «живой отклик» на внешние изменения. Раскрыта сущность корпоративного механизма интеграции экономических целей и технологических ресурсов в условиях формирования стратегических планов устойчивого развития компании. Предполагается, что рост стоимости компании тесно связан с достижением устойчивого конкурентного преимущества через разработку и внедрение адаптивной модели стратегического технологического менеджмента. 4. Принципы интеграции долгосрочных и стратегических решений в задачах формирования стратегических планов устойчивого развития компании. Учитывая долгосрочный характер технологической стратегии, при формировании стратегического плана устойчивого развития компании необходимо располагать данными относительно стратегического технологического портфеля. Проведенный в рамках четвертого положения анализ указывает на недостаточность подхода к построению будущего технологического портфеля на основе совокупности имеющихся проектов и применений технологий в особых условиях, независимо от того насколько они индивидуально представляют ценность для ВИНК. В этой связи, развита «портфельная» методология, позволившая конкретизировать и обосновать принципы интеграции способствующих долгосрочных формированию и стратегических стратегического решений, технологического портфеля. В качестве стратегического направления развития корпоративных научно-исследовавтельских осуществлять и формирование технологического развития, проектных институтов долгосрочного главная цель рекомедуется (15-20-летнего) которого - плана создание 16 технологических комплексов мирового уровня, которые в состоянии решать сложные проблемы бизнесов нефтегазовой компании. Долгосрочный план должен базироваться как на идентификации ключевых проблем стратегии устойчивого развития компании в части конкретного бизнеса, так и на оценке потребности в технологии и стратегических возможностей, адекватных решаемым проблемам долгосрочного технологического развития. Результаты анализа показали, что, несмотря на долгосрочный характер плана, мероприятия по стратегическому управлению его реализацией часто недостаточно комплексно прорабатываются или отсутствуют, что потребовало в диссертации дальнейших серьезных содержательных и модельных разработок. В рамках проблемы формирования технологического портфеля предлагаемая методика определяет роль инноваций в долгосрочном технологическом плане, которые должны быть центральной темой организации деятельности корпоративных научно-исследовавтельских и проектных институтов. 5. Методические основы установления научно-технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития компании. В результате исследований, проведенных в приложении 5, разработана методика оценки и отбора научно-технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития. Цель методики состоит в выделении ограниченного числа задач инновационно-технологической деятельности, имеющих первостепенное значение для ключевых проблем реализации стратегии устойчивого развития ВИНК и получающих, ввиду этого, первоочередную финансовую поддержку. Ошибки в определении приоритетов приводят, с одной стороны, к крупным финансовым потерям, величина которых может быть пропорциональна концентрируемым для их реализации ресурсам, а с другой стороны – к снижению эффективности научного потенциала и нарастающему отставанию от мирового научнотехнического уровня в условиях жесткой конкуренции в нефтегазовом бизнесе. 17 Показано, что итеративная организация стратегического технологического менеджмента требует учета особенностей вариантов развития на каждом шаге принятия решений при разработке и комплексной оценке сценариев развития, непосредственного участия и не может быть осуществлена специалистов-экспертов в без области нефтегазодобычи и смежных областей деятельности ВИНК. Поэтому задача состояла в том, чтобы методически обосновать удобный и надежный для специалистов и менеджеров инструментарий, реализованный на оперативно доступных технических и программных средствах. 6. Концепция системы прогнозно-аналитических исследований научно- технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития. Для обеспечения адаптации стратегического технологического менеджмента под реальные схемы планирования при формировании стратегических планов устойчивого развития компании в рамках положения 6 разработана комплексного концепция анализа и создания специального долгосрочного прогноза. инструментария Согласно данной концепции, система подготовки интегрированных решений выстривается как совокупность методов и моделей анализа и прогнозирования, коллектива экспертов, развитого информационного и программного обеспечения, системы организационных взаимодействия со мероприятий стратегическими, по основным направлениям планово-экономическими и производственными службами различных уровней управления компанией. 7. Методические подходы к анализу интегрированных решений в задачах реализации технологической стратегии. Методическая поддержка комплексного анализа решений в задачах реализации технологической стратегии дает возможность идентифицировать проблемы научно-технического и инновационно-технологического развития, зондировать области возможных конфликтов, документировать опыт принятия решений, допускающих многократное использование при формировании стратегических планов устойчивого развития компании. 18 Разработан классификационный подход к анализу инжиниринговых проблем и стандартизации инжиниринговых решений. Предложен проектный подход к приобретению технологической продукции и оптимизационный подход к анализу инновационно-инжиниринговых решений. Разработаны методические основы анализа процесса реорганизации корпоративной научно-технической деятельности. Предложен формализованный подход к анализу процесса принятия инжиниринговых решений с учетом влияния информационных технологий. Практическая значимость результатов работы заключается в том, что они являются основой для повышения качества стратегического планирования в ВИНК, обеспечивая: переход к более адекватной адаптивной модели формирования стратегических планов устойчивого развития; более полный учет ресурсных ограничений и риска при интеграции стратегий бизнеса и технологических стратегий; комплексную оценку исходных экономических и технологических условий при формировании сценариев развития компании; расширение и верификацию технико-экономических показателей инвестиционно-инновационных проектов, применяемых и новых прогрессивных технологий, условий их приобретения и эксплуатации; определение важнейших путей дальнейшего совершенствования технологических стратегий. Получаемые с помощью разработанного в диссертации специального инструментария комплексного анализа и долгосрочного прогноза результаты существенно расширяют понимание достоинств и недостатков альтернативных стратегий долгосрочного развития предприятий ВИНК с учетом сценариев научно-технического развития, а совершенствование прогнозно-аналитического инструментария данной системы позволит заметно повысить качество стратегического планирования в компании. Содержащиеся в работе предложения и рекомендации носят конкретный характер и соответствуют реальным условиям функционирования и развития российских нефтегазовых компаний. Это определяет практическую 19 значимость исследования в части организации эффективного управления процессом стратегического планирования с учетом требований и интересов сторон, участвующих в подготовке и реализации интегрированных решений при формировании стратегических планов ВИНК. При участии соискателя полученные в диссертации научные и практические результаты, выводы и рекомендации были использованы: - в экспертно-консультационной деятельности – при комплексной оценке текущего состояния и определении стратегических альтернатив устойчивого развития на базе прогнозно-аналитических исследований альтернативных направлений научно-технического прогресса (ИНЭИ РАН); - в управленческой деятельности – менеджментом нефтегазовых компаний при формировании стратегических планов устойчивого развития с учетом научно-технического прогресса (ПАО «ЛУКОЙЛ»); - в образовательной деятельности - при подготовке и реализации учебных курсов «Стратегическое управление предприятиями нефтегазового комплекса», «Современный стратегический анализ», «Инновационный менеджмент», «Бизнес-планирование» и др., направленных на формирование экономико-управленческих компетенций студентов нефтегазовых вузов и факультетов и повышение квалификационного уровня специалистов предприятий нефтегазового комплекса (РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина). Апробация работы. Диссертация является результатом многолетних исследований автора, основанных на системном подходе к проблемам управления сложными технологическими территориальными объектами нефтегазового производственно- комплекса. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на различных научных конференциях и семинарах, в частности: Всесоюзном семинаре «Методические вопросы исследования надежности больших систем энергетики», Сибирский энергетический институт (СЭИ) СО РАН (1986 г.), г. Иркутск; 3-ей и 5-ой научно–технической конференции «Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России» (1999, 20 2003 гг.), РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, г. Москва; 8-ой и 11-ой Всероссийской конференции «Актуальные проблемы развития нефтегазового комплекса России», РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина (2010, 2016 гг.), г. Москва. Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в двух монографиях объемом 41,2 п.л., в том числе авторских – 25,1 п.л. и в 18 печатных работах, опубликованных в журналах, входящих в список ВАК, объемом 7,6 п.л., в том числе авторских – 7,2 п.л. Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, шести глав, выводов и рекомендаций, списка литературных иточников, включающего 157 наименований. Работа изложена на 385 страницах, содержит 68 рисунков, 11 таблиц и 4 приложения. 21 ГЛАВА 1 ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Проблема выделения категории устойчивости развития, а именно экономической устойчивости, возникла после глобальных энергетических кризисов 1973 и 1979 годов. Официально признанная парадигма устойчивого развития (sustainable development) нашла свое выражение в известной «Повестке дня на XXI век», принятой на Конференции ООН по окружающей среде и развитию в Рио-де-Жанейро в 1992г. Понятие устойчивого развития многогранно и многоаспектно. Концепция устойчивого развития предполагает учет долгосрочных перспектив развития и подразумевает необходимость в управлении и планировании. В литературе имеется несколько интерпретаций устойчивого развития, отражающих его отдельные аспекты [4-11]. Однако, несмотря на многочисленные публикации, до сих пор нет единого представления о том, каким должно быть «устойчивое предприятие». В общем случае, на уровне компании устойчивое развитие означает принятие стратегий бизнеса и соответствующих видов деятельности по их реализации, которые удовлетворяя текущим потребностям компании и ее акционеров, в то же время, поддерживают и увеличивают человеческие и природные ресурсы, которые будут необходимы в будущем. Развитие – категория динамическая, предполагающая наличие неустойчивых состояний. Работы специалистов в области самоорганизации экономических систем свидетельствуют о том, что устойчивые состояния встречаются редко и длятся недолго. Поэтому, под устойчивым развитием целесообразно понимать регулируемое, постоянно поддерживаемое развитие, обеспечивающее заданный уровень жизнеспособности компании. Устойчивое развитие отражает способность нефтегазовой компании в 22 течение длительного времени обеспечивать рентабельность активов при соблюдении комплекса действующих ресурсных, институциональных, экологических, технологических, социальных и иных ограничений, в рамках которых возможен выбор стратегических альтернатив и текущих организационно-технических решений. Устойчивость понимается в диссертационной работе как подход, способный поддерживать развитие компании в рамках долгосрочного периода, через интеграцию стратегий, побуждающих экономический рост при сохранении окружающей среды и проведении соответствующих социальных мероприятий [15-17]. Это выражается в требовании максимальной адаптации компании к изменениям внешних условий и внутренних факторов освоения нефтегазовых ресурсов. Соображения, побуждающие нефтегазовые компании принимать концепцию устойчивости, обусловлены в значительной степени, потребностью согласовывать процессы технологического стратегии развития устойчивого со развития стратегическими не позволяет целями. компании Отсутствие успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции. 1.1 РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ Устойчивое развитие полезно связывать с целевой ориентацией нефтегазовой компании. Если ставится цель - за определенный период стать компанией мирового уровня, то устойчивое развитие предполагает такие изменения ключевых экономических показателей (прибыль, капитализация, объем продаж и пр.) и имиджа (цивилизованный стиль деятельности, средний уровень доходов работающих и др.), которые приближают и, в конечном итоге, вводят ее в “десятку” ведущих нефтегазовых компаний мира [17,18]. В связи с циклическими колебаниями нефтяного рынка и соответствующей циклической динамикой показателей компании, устойчивое развитие должно связываться с целенаправленным движением 23 показателей по их тренду, а определение устойчивого развития компании должно включать в себя ограничения по отклонениям показателей от тренда, “ведущего” к мировому уровню. Сценарии, преследующие более ранний выход на мировой уровень, могут быть связаны с относительно большим риском. В условиях риска и неопределенности исходных данных и ожидаемых результатов надо стремиться достигать наиболее благоприятных значений показателей деятельности не по одному выбранному сценарию развития, а, исследуя ожидаемые результаты, формировать гибкие сценарии, учитывающие механизмы адаптации к неопределенности, такие как диверсификация деятельности, замещение технологий и др. Конструктивная постановка задачи устойчивого развития компании предполагает определение критериев, позволяющих отнести компанию к классу ведущих компаний. Компания классифицируется как компания мирового уровня, если определенный набор параметров, характеризующих ее деятельность, отвечает требованиям, соответствующим лидерам мирового нефтегазового бизнеса. К таким параметрам относятся: объем реализованной продукции; доля мирового рынка, контролируемого компанией (по наиболее представительным видам продукции); объем прибыли (до налогообложения); капитализация; объем запасов нефти/газа; производительность (объем реализации на одного работающего); уровень дивидендов (D/P ratio – отношение дивидендов на одну обыкновенную акцию к рыночной цене обыкновенной акции). Значения этих параметров определяются по сумме соответствующих показателей самой компании и других контролируемых ею компаний. Помимо параметров, допускающих количественную оценку, компания должна отвечать ряду критериев, имеющих часто только качественную оценку, характеризующих политику компании в части: применения производственных, информационных, управленческих и прочих технологий; воздействия на социально-экологическую ситуацию в регионах деятельности; управления персоналом; соблюдения норм деловой этики; прозрачности отчетности. 24 Оценка фактического уровня устойчивости компании каким-либо одним показателем, сколь бы общим он не выглядел, не является корректной. Множество аспектов категории устойчивости требует привлечения показателей разной природы и разной степени общности. Так, цели устойчивого развития вертикально интегрированной нефтегазовой компании в целом могут не совпадать и даже входить в противоречие с интересами ее отдельных предприятий. Диверсификация деятельности в региональном, отраслевом и прочих аспектах, в общем случае способствующая повышению устойчивости компании, в отдельных случаях также может приводить к противоречию. Анализ перечисленных выше параметров по выборке ведущих мировых нефтегазовых компаний позволяет определить область показателей компаний мирового уровня, адекватную их развитию в соответствующий период, попадание в которую позволяет отнести ту или иную компанию к классу компаний лидеров. Общепринятым интегральным измерителем затрат ресурсов и получаемых за счет этого результатов, учитывающим неравнозначность разновременных затрат и результатов, является чистый дисконтированный доход ЧДД (NPV). Целевую траекторию, обеспечивающую максимум ЧДД, рассчитанного за период времени, который включает в себя как период входа в область компаний мирового уровня, так и период работы «внутри» указанной области, целесообразно рассматривать в качестве «оптимальной» целевой траекторией. Используя введенные понятия, под траекторией движения компании, обеспечивающей ее устойчивое развитие, рекомендуется понимать такую целевую траекторию, которая при приемлемой для компании вероятности реализации траектории и величине «стандартного отклонения» от нее является оптимальной целевой траекторией. Для стабилизации деятельности компании необходимо создание определенных резервов (ресурсных, финансовых, технологических и др.), позволяющих компенсировать негативные воздействия окружающей среды, обусловленные неблагоприятной рыночной конъюнктурой, ухудшением 25 горно-геологических условий, влиянием фискальной политики и пр. Естественно, создание таких резервов требует дополнительных затрат, что в общем случае снижает доход компании. При определении траектории устойчивого развития компании необходимо учитывать структурный (вертикальная интеграция), отраслевой и региональный аспекты деятельности. Как упоминалось выше, устойчивое развитие компании не предполагает обязательного устойчивого развития всех ее подразделений (предприятий). В зависимости от рыночной конъюнктуры часть из них может иметь понижательную динамику в определенные периоды времени, а в некоторых случаях предприятия должны быть перепрофилированы или ликвидированы. Однако при этом всегда должны выполняться ограничения социального и экологического характера. Важнейшей сферой, в которой проявляется и проверяется устойчивость компании, является отраслевая конкуренция [14,19-22]. Отраслевая конкуренция означает конкуренцию компаний, удовлетворяющих некоторую целевую потребность (конкуренция за рынки сбыта) и использующих близкие технологии (конкуренция за основные производственные ресурсы). Рассматривая факторы и условия, стимулирующие процессы технических и организационных изменений в компании, конкуренции следует уделять особое внимание. Именно конкуренция является тем механизмом, который обеспечивает динамичное техническое и организационное развитие предприятий и отрасли. Основной характеристикой, позволяющей компании достигать своих целей в условиях конкуренции, является ее конкурентоспособность. Так, ключевой аспект данной конкурентоспособности проблемы предприятий для ВИНК – это повышение на стратегических временных горизонтах в целях увеличения их вклада в развитие экономики компании в целом. Конкурентоспособность определяется как потенциальное качество предприятия, которое включает способность менеджмента: своевременно и объективно оценивать динамику потребительского спроса (настоящего и 26 будущего); организовать производственную деятельность, результаты которой соответствуют ожиданиям потребителей в части потребительского и маркетингового (цена, риски, гарантии, обслуживание и пр.) качества продукции; формировать и реализовать эффективную производственную, маркетинговую и прочие стратегии с учетом инновационных процессов и технологий; создавать условия для сокращения затрат; достигать и удерживать технологический уровень мирового класса, в том числе технологическое превосходство; создавать кадровый исполнительский и управленческий потенциал высокого уровня. Таким образом, конкурентоспособность компании проявляется через способность менеджмента осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками, партнерами и конкурентами и в значительной степени определяется уровнем корпоративной культуры. Конкурентоспособность складывается в каждом эпизоде деятельности компании и в долгосрочной перспективе, с учетом макроэкономических, социально-политических, экологических и других аспектов, обеспечивает ее устойчивое развитие. Реализация различных сочетаний перечисленных выше условий: способствует росту доходов компании за счет лучшего понимания и удовлетворения запросов потребителей; обеспечивает повышение экономической эффективности; определяет адаптивный характер поведения компании в условиях изменения внешней среды и внутренних факторов развития. В результате, создаются необходимые предпосылки для реализации потенциальных преимуществ на долгосрочную перспективу с помощью трансформации текущей конкурентоспособности в стратегическую устойчивость компании. Взаимосвязи между условиями показывают, что для достижения инвестировать конкурентного в преимущества реализацию в стратегических будущем целей необходимо и создание инновационного потенциала в настоящем. Конкурентное преимущество складывается под влиянием рыночных условий и эффективности самой 27 компании. Обоснование стратегических направлений, целей развития и мотивации их реализации осуществляются в рамках концепции устойчивого развития ВИНК [16-18]. На основании проведенных исследований автором разработана процессная модель стратегической концепции устойчивого развития компании (рисунок 1.1) [17]. ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ПРИНЯТИЕ ОБЯЗАТЕЛЬС ТВ ГРУППА ПОДГОТОВКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ РАЗРАБОТКА ОБЯЗАТЕЛЬСТВ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОЦЕНКИ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОТ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ/ ПОСТАВЩИКОВ/ ВНЕШНИХ ПРОЦЕССОВ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ/ ДОПУЩЕНИЯ КОМПЛЕКСНЫЙ ПРОГНОЗ И ОЦЕНКА ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ И ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ПРОБЛЕМЫ/ ОГРАНИЧЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТКА И РАЗВЕРТЫВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ/ УПРАВЛЕНИЯ МИРОВОЙ УРОВЕНЬ, КОНСУЛЬТАНТЫ, ЭКСПЕРТЫ Рисунок 1.1 - Концепция устойчивого развития компании как процесс Источник: разработано автором Реализация данной модели опирается на результаты анализа особенностей макро- и микросреды, ресурсных и товарных рынков, потенциальных ресурсно-производственных возможностей и особенностей развития направлений бизнеса компании, проводимых специалистами и внешними экспертами компании. Ключевые вопросы, на которые должен найти ответы менеджмент на основе данной модели, следующие: 28 - может ли компания в рамках выбранной стратегии устойчивого развития рассчитывать на достижение конкурентного преимущества на внутреннем и внешнем рынках; - насколько экономическая безопасность и независимость компании могут быть обеспечены в долгосрочной перспективе; - способствуют ли масштаб и гибкость выбранной стратегии устойчивого развития диверсификации ее деятельности при решении стратегических задач. Условия достижения мирового уровня развития, предусматриваемые в концепции стратегического развития, могут быть исследованы в соответствии с двумя сценариями устойчивого экономического роста всех секторов бизнеса компании, с учетом определенных организационноэкономических предпосылок. Первый сценарий должен предусматривать обоснование возможностей умеренного роста до мирового уровня показателей развития, исходя из наиболее реальных макроэкономических условий и сложившейся микросреды данной компании. Второй сценарий – это максимальный рост, отражающий наличие и высокую степень мобилизации потенциальных ресурсов компании и одновременно, сочетание благоприятных макро факторов развития, способствующих сокращению периода достижения показателей мирового уровня. Каждому из этих сценариев будут соответствовать свои механизмы реализации комплексных стратегий структурного роста. Организационно-экономическими предпосылками стратегии достижения генеральной цели и целевых показателей являются: максимально полное использование потенциальных возможностей развития и конкурентных преимуществ; последовательная ликвидация слабых сторон компании. Адаптация деятельности компаний к сложным условиям в настоящее время корпоративной во многом структуры и достигается организации за счет работоспособной управления в рамках многоуровневой интегрированной системы, сочетающей организационно- 29 экономическое управление с управлением производственными процессами добычи и переработки нефти и газа. Вместе с тем, будущее компаний зависит от того, насколько эффективно ими будут использоваться благоприятные факторы макро- и микросреды и восприниматься угрозы достижению целей устойчивого развития. К благоприятным факторам следует отнести рост мировых цен на нефть и газ, возрастающий доступ к международным рынкам капитала и технологий, позитивные изменения государственной налоговой политики и пр. Основные угрозы для компаний, предопределяющие риски и неопределенности в достижении глобальной цели развития, проявляются через внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие. Риски, обусловленные проявлением внешних угроз, объясняются обычно сохранением элементов политической и экономической нестабильности, высокой налоговой нагрузкой, ограничениями в спросе, повышением уровня конкуренции. Риски, связанные с возникновением и проявлением угроз внутреннего характера, исходящих от микросреды компаний, порождаются недостатками и просчетами в организации собственного менеджмента. Следует подчеркнуть, что недостаточное внимание к совершенствованию менеджмента обуславливает низкие темпы замещения традиционных технологий и использование морально устаревших технологий добычи, переработки и сбыта при ухудшающихся условиях освоения ресурсов. Это, в частности, приводит к росту доли трудно извлекаемых запасов (ТИЗ) и увеличению общих издержек. В результате, многие риски связаны со старением производственных фондов и технологической базы. Кроме того, упущенные возможности развития из-за незавершенности реструктуризации активов, недоинвестирования, несвоевременной диверсификации продукции и деятельности компаний, также в значительной степени объясняются отсутствием или недостаточной 30 гибкостью механизмов принятия стратегических и технологических решений. Согласно стратегического теории стратегического развития, менеджмента, определяющая зону концепция стратегического хозяйствования компании, - это обоснованные прогнозно-аналитическими исследованиями и технико-экономическими расчетами направления производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности. С позиций системного анализа целесообразно выделять: - стратегии развития - глобальную стратегию экономического роста, стратегии развития ресурсно-производственного потенциала и пр. и - стратегии управления, реализующие стратегии развития, в т.ч. управления экономической и экологической безопасностью, управления технологическим потенциалом и пр. Стратегии развития компании Глобальная стратегия экономического роста ВИНК. Данная стратегия увязанная с миссией и генеральной целью, состоит в развитии компании как международную транснациональной корпорации конкурентоспособность и с ориентацией позитивное влияние на на устойчивость динамики роста ресурсно-производственного потенциала и финансовых результатов. С инвестиционных позиций такая глобальная стратегия может быть ориентирована, в большой степени, на зарубежные территории. Как особую составную часть глобальной стратегии следует рассматривать развитие экспорта компании, который также должен включать и продажу углеводородов, добытых за рубежом. Достижение показателей «мирового лидера» предполагает опережающий по отношению к компаниям – конкурентам рост объемов производства и продаж на зарубежных рынках углеводородов. Это требует формирования глобальных запасов, организации глобальных производств, сбыта и менеджмента компании с ориентацией на международную конкурентоспособность. Последовательная реализация 31 глобальной стратегии нефтегазовой компании обеспечивает возможность перехода к глобальной организации управления разведкой и добычей углеводородов, производством и сбытом продукции на территории РФ и зарубежом. Декомпозиция генеральной цели и глобальной стратегии позволяет проводить обоснование приоритетных направлений развития ресурснопроизводственного потенциала компании. Стратегии развития ресурсно-производственного потенциала. Анализ показывает, что к таким направлениям, прежде всего, относятся: углубление вертикальной интеграции компании; структурный рост запасов углеводородов, добычи нефти и газа, нефтепереработки; развитие системы нефтепродуктообеспечения; развитие секторов нефтехимии и газа. Углубление вертикальной интеграции компании предполагает: 1) рационализацию межсекторных пропорций при сбалансированном развитии секторов нефтегазового бизнеса, т.е. новых соотношений объемов добычи, переработки и сбыта нефти, газа и продукции переработки, при которых доля сектора переработки соответствующим образом возрастает относительно объемов добычи с учетом роста добычи; 2) установление балансовых пропорций распределения углеводородов с учетом динамики спроса и предложения на внутреннем и мировом рынках при сокращении внутренних продаж до заданных минимальных объемов, наращивании объемов экспорта, включая добычу за рубежом и увеличении поставок перерабатывающих заводов компании; 3) диверсификацию бизнеса с активным развитием секторов нефтехимии, транспортировки, инжиниринга, энергетических секторов; 4) оптимизацию транспортных потоков с учетом географического расположения запасов и регионов добычи, освоения новых рынков продукции переработки с сокращением транспортных расходов (до величин, задаваемых в соответствующих сценариях развития производственнотранспортных систем); 32 5) консолидацию финансовых потоков с возможностью концентрации финансовых ресурсов на реализации крупных приоритетных проектов развития нефтегазовой компании. Структурный рост запасов углеводородов. Необходимость его реализации обусловлена старением и снижением рентабельности основных запасов компании. Инвестируя в геологоразведочные работы (ГРР) и приобретение лицензий, компания рассчитывает на реструктуризацию своего «портфеля запасов», увеличивая в нем долю крупных высокопродуктивных месторождений углеводородов в новых регионах, благоприятных для освоения. При этом, расчет идет на то, что с учетом добычи обеспечивается рост запасов компании и одновременно снижается доля ТИЗ. К этим возможностям компании следует отнести и реструктуризацию запасов за счет расширения прав на разработку месторождений, как в регионах РФ, так и зарубежных странах. Общая тенденция должна быть таковой: доля запасов новых месторождений в портфеле компании должна расти (по крайней мере, до 2030г.), а активизация ГРР в существующих регионах добычи должна обеспечивать сырьевую базу для стабилизации добычи углеводородов в соответствии со сценарными условиями. Кратное увеличение собственных запасов и улучшение их качества следует рассматривать как важнейший фактор роста инвестиционной привлекательности компании. Структурный рост добычи нефти и газа – определяется как главный приоритет развития компании, так как реализует цель устойчивого роста прибыли и рентабельности деятельности в долгосрочной перспективе. Структурный рост нефтепереработки. Речь идет о кратном росте производственных мощностей нефтепереработки, расширении сети оптовой и розничной продажи нефтепродуктов. К факторам, обосновывающим необходимость и возможность расширения мощностей компании, могут быть отнесены: 1) долгосрочный прогноз спроса на нефтепродукты (для РФ в связи с ожидаемым развитием промышленности и транспорта); 33 2) наличие многочисленных слабо освоенных региональных рынков нефтепродуктов (в РФ, странах ближнего и дальнего зарубежья); 3) стратегия компании по расширению сети розничных продаж нефтепродуктов; 4) высокая по сравнению с ведущими зарубежными компаниями рентабельность продаж светлых нефтепродуктов (при условиях сохранения соответствующего потенциала роста розничных цен); 5) ликвидация сложившегося многократного отставания темпов роста переработки в компаниях от темпов развития компаний мирового класса; 6) устойчивый в стратегической перспективе рост рентабельности нефтепереработки, который должен обеспечиваться за счет двух основных факторов: эффективных структурных изменений в этом производственном сегменте компании, которые связываются главным образом с приобретением и строительством новых мощностей в районах крупномасштабного потребления нефтепродуктов, расширением их номенклатуры и повышением качества; сочетания повышения глубины переработки с оптимизацией технологических процессов. Рост объемов продаж за счет реструктуризации каналов сбыта добываемой нефти и газа и произведенных нефтепродуктов (нефтепродуктообеспечения). Основные инвестиции должны быть направлены на создание развивающейся сети розничных, мелкооптовых и оптовых продаж. Концепция развития продуктообеспечения должна быть направлена на использование магистральных и строительство собственных продуктопроводов. Это позволит: 1) пересматривать принципы сегментации рынка продукции и сокращать транспортные расходы в структуре издержек компании; 34 2) сосредотачиваться на выбранных перспективных сегментах – регионах сбыта, в которых компания может иметь доминирующую долю рынка. Так, наряду с экспортом нефтепродуктов перспективным источником роста рентабельности компании является их реализации через развитую сеть современных автозаправочных станций (АЗС) с созданием обеспечивающей инфраструктуры – нефтебаз, нефтехранилищ, наливных пунктов, раздаточных блоков и пр. Создание диверсификации на основе маркетинговой программы деятельности и продукции компании развитого сектора нефтехимии. С ее реализацией обеспечивается возможность более глубокой (более возможность эффективной) страхования переработки коммерческих нефти и и, финансовых кроме того, рисков при вероятном падении мировых цен на нефть. Основные инвестиции на достижение цели стратегии развития по этому направлению должны направляться на увеличение объемов производства и реализации продукции нефтехимии. Развитие сектора нефтехимии включает: 1) на первом этапе – технологическую модернизацию действующих нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) и строительстве новых производственных установок по переработке тяжелых нефтяных остатков; 2) на втором этапе – превращение части вырабатываемых на НПЗ бензиновых фракций и сжиженных газов в нефтехимические продукты и расширение мощностей нефтехимии. В свою очередь, основными путями расширения мощностей нефтехимического сектора могут быть: 1) приобретение пакетов акций нефтехимических предприятий в РФ и за рубежом. Здесь предпочтение должно отдаваться предприятиям с преимущественно коротким технологическим циклом и использованию в качестве сырья нефти данной компании; 2) строительство новых нефтехимических производств, в том числе на территориях НПЗ компании. 35 Стратегии управления Стратегия управления компанией также разрабатывается с позиций системного подхода. предусматривать Концепция иерархической компьютеризированные ВИНК целесообразно управление; развития должна развитие системы управления как интегрированной многоуровневой управления устойчивого технологии и ее по реализующей организационно-экономического предприятиями. структурировать управление структуры, Стратегию направлениям: технологическими управления организационное процессами; управление издержками; управление финансами; управление материально-техническим обеспечением; управление кадровым потенциалом и социальное развитие; экологическая безопасность деятельности компании. Стратегия организационного управления Это - системная реорганизация, направленная на последовательное обновление производственной, сбытовой и организационной структур компании в соответствии с требованиями рынка, целями и стратегиями устойчивого развития компании. Организационные преобразования осуществляются в несколько этапов. Первый этап завершается с переходом основных предприятий компании на единую акцию. Дочерние акционерные общества (АО) после внесения необходимых изменений в действующее законодательство в части права переоформления лицензий, безналоговой консолидации внутрикорпоративных финансовых потоков и пр. получают статус филиалов компании. Это позволяет вместо холдинга создать АО с консолидированным финансовым потоком и более высоким уровнем эффективности системы корпоративного управления за счет использования потенциальных преимуществ вертикальной интеграции. По окончании первого этапа должны быть завершены такие организационно-структурные преобразования, как: 36 реорганизация корпоративного центра; реорганизация дочерних и зависимых региональных зарубежных предприятий; предприятий; реорганизация регламентация дочерних и функций зависимых корпоративного управления – процессов планирования, бюджетирования, контроллинга и пр.; создание основ управляющей инжиниринга системы. реструктуризации На осуществляется и интегрированной последующих переход к информационно- этапах в процессе дивизионной структуре корпоративного управления в составе центрального аппарата компании и нескольких подразделений, выполняющих весь комплекс операций в областях добычи и переработки углеводородов и несущих главную ответственность за результаты производственно-коммерческой и финансовоэкономической деятельности. В нефтяной компании - это: сектор нефти – разведка, добыча, экспорт, транспорт, соответствующие услуги; сектор нефтепродуктов нефтепродуктов – и нефтепереработка, продукции нефтехимия, нефтехимии, сбыт их и экспорт транспортировка, сопутствующие услуги. Сектора возглавляют первые вице-президенты компании, Под их руководством сосредоточивается аппарат управления по организации, прогнозированию, планированию производственной деятельности, финансам и другим функциям. Центральный аппарат обеспечивает стратегическое планирование, контроль и координацию деятельности подразделений (департаментов) и компании в целом. Стратегии управления технологическими процессами Стратегии управления технологией, обеспечивающие совершенствование управления технологическими процессами в добыче и переработке, предусматривают комплексную автоматизацию и оптимизацию процессов добычи и переработки, что способствует: - повышению эффективности использования ресурсов; - достижению конкурентных преимуществ; 37 - выполнению требований по объемам, качеству и ассортименту продукции; - технической, информационной и программной совместимости с системой организационно-экономического управления компанией. Стратегия контроля и рационализации издержек Данная стратегия заключается в реализации комплекса организационнотехнических мероприятий, обеспечивающих поддержку конкурентных преимуществ расходной базы компании. Она предусматривает оперативную рационализацию структуры издержек всех секторов в соответствии с тенденциями факторов макро- и микросреды, в том числе – конъюнктуры рынков сырья и продуктов и целевых показателей эффективности деятельности компании. Повышению конкурентоспособности компании с более низким уровнем издержек относительно компаний мирового класса будет способствовать: увеличение доли высокопродуктивных месторождений, внедрение новых технологий, прогрессивные системы нормативов, высвобождение нерентабельных активов. Практика показывает, что целесообразно придерживаться дифференцированного подхода к рационализации структуры издержек по статьям – умеренный рост амортизации и заработной платы, сокращение энергетических затрат и накладных расходов, сдерживание роста затрат на услуги сторонних организаций и пр. Стратегия финансового управления Компания должна консолидировать внутрикорпоративные финансовые потоки, обеспечивать инвестиционные накопления для реинвестирования собственного капитала в развитие мощностей и бесперебойное восполнение оборотных ресурсов. Инструментом финансовой консолидации, реализуемой через сеть центров финансовой ответственности, выступает бюджетная система компании, включающая бюджеты денежных средств, доходов и 38 расходов, баланс, системы бюджетных полномочий и ответственности, бюджетного контроля, отслеживающего финансовые потоки. Среди других направлений стратегии финансового управления: проведение единой целевой амортизационной политики, предусматривающей реновацию устаревших основных производственных фондов (ОПФ); обеспечение баланса краткосрочных и перспективных целей - рациональное сочетание быстроокупаемых инвестиционных проектов с более прибыльными, но долгосрочными проектами инвестиционного развития сектора добычи; осуществление программы приобретений (слияний и поглощений) – финансового аспекта стратегий структурного роста, в которых реализуются предпочтения эффективного приобретения новых активов перед новым строительством; увеличение рыночной стоимости (гудвила) компании, минимизация рисков за счет диверсификации ее деятельности (портфеля производственно-коммерческой деятельности). Необходимым условием обеспечения конкурентоспособности и достижения уровня компаний мирового класса является реализация комплекса перманентных консолидированными активами консолидированных средств мер и антикризисного пассивами. компании, ее управления Реструктуризация инвестиционная привлекательность и деловая активность связаны также с ликвидацией убыточных и низкорентабельных активов путем слияния, закрытия, продаж дочерних предприятий (ОПФ) или перевода их на контрактные условия работы. Стратегия развития материально-технического обеспечения Данная стратегия направлена на создание условий для бесперебойной деятельности производственных и сбытовых подразделений компании. 39 Наряду с совершенствованием энергообеспечения и развитием ремонтного хозяйства, должна предусматриваться реализация мероприятий по рациональной организации материально-технического обеспечения, в том числе: внедрение рациональных схем работы баз производственно- технического обслуживания и комплектации; сокращение технических и номенклатуры энергетических потребляемых ресурсов с материально- выбором приоритетных распределения материально- поставщиков; централизация закупок и технических и энергетических ресурсов. Стратегия управления кадровым потенциалом и социальным развитием Данная стратегия положительного направлена на формирование имиджа компании. Она реализуется устойчивого через систему корпоративных ценностей, корпоративную культуру и стиль управления, определяемых организацией труда и производства, качеством принимаемых управленческих решений. Важнейшие направления повышения эффективности использования кадрового потенциала – формирование и совершенствование корпоративных принципов компании. К ним относятся: позитивизм трудовой морали и этики; поддержание в компании благоприятного социально-экономического климата; обеспечение надлежащих условий труда, радикальное реформирование оплаты труда с приданием ей поощрительного характера; рост уровня квалификации персонала. Реформирование системы оплаты труда должно предполагать сочетание гарантированных по трудовым контрактам фиксированных сумм заработной платы с подвижной шкалой премирования и участием в прибылях. Система консолидированного 40 премирования персонала дочерних структур может предусматривать: ежемесячное премирование в процентах от суммы заработной платы, выплачиваемой по итогам работы – выполнения заданий – каждого подразделения или отдельных работников; полугодовое (квартальное) – за достигнутые показатели деятельности дочерней структуры в целом; годовое – по показателям прибыльности компании в целом. Специальной системой стимулирования труда руководящих работников может предусматриваться использование в качестве критериев премирования показателей динамики прибыльности и рыночной стоимости компании, предоставление по рыночной цене опционов на пакеты акций компании. Также, должны предусматриваться (например, расходы прогрессивный на повышение процент от квалификации персонала консолидированного фонда заработной платы компании). Кроме того, реализация стратегии социальноэкономического развития предполагает создание системы социальных льгот и гарантий, охват выплатами социального характера прогрессивного процента работников, осуществление программ жилищного строительства, медицинского, санаторно-курортного обслуживания и пр. Стратегия экологической безопасности Данная стратегия представляется комплексом мер охраны окружающей среды. Концепция предусматривать: стратегии экологической осуществление комплекса безопасности научных, должна проектных и инжиниринговых работ по введению и выполнению жестких нормативов охраны окружающей среды; внедрение новых экологически чистых технологий добычи и переработки нефти, продажи и транспортировки нефтепродуктов, очистки и утилизации выбросов; создание и эксплуатацию специализированной экологически безопасной техники; предотвращение разливов нефти; рекультивацию загрязненных земель и пр.; совершенствование учета и контроля над природоохранной деятельностью. 41 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ 1.2 УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ Взаимная обусловленность объемов деятельности и финансовых результатов позволяет получать эффект устойчивости. С экономической точки зрения критериями достижения устойчивости можно считать - в качестве ориентиров, показатели компаний – лидеров мирового нефтегазового бизнеса; в качестве конкретных критериев – величины достигаемого денежного потока в определенных условиях (с учетом текущих затрат, инвестиций, фактора времени и пр.) и стоимость предприятия. Исследования факторов устойчивого развития показали наличие значительных резервов повышения эффективности деятельности во всех секторах вертикально-интегрированного производственно-коммерческого цикла. В качестве резерва повышения эффективности деятельности ВИНК также необходимо учитывать возможность активно воздействовать на государственные и правительственные органы, прежде всего, с позиций обоснованной инициации снижения налогового бремени и укрепления корпоративного права. Проведенные исследования показали, что в условиях ВИНК устойчивое развитие обеспечивается, прежде всего, учетом запасов, добычи, структурного фактора, оптимизации секторов компании, внешних условий и внутренних факторов развития, факторов, обеспечивающих инновационный характер развития компании: Запасы - поддержание заданной кратности запасов при одновременном улучшении их структуры по уровню производительности. Среднесуточная производительность скважин и условия добычи на месторождениях должны обеспечивать поддержку конкурентного уровня издержек, что требует стратегических решений относительно геологической и географической структуры запасов компании. 42 Добыча - рост объемов добычи в соответствии со стратегией развития компании с учетом необходимости структурных сдвигов, аналогичных изменениям в конфигурации запасов. Стратегическая оптимизация добычи возможна только на основе обязательной положительной балансировки добычи на действующих и новых месторождениях. Объемы и периоды падения добычи из стареющих месторождений должны определяться уровнем прироста добычи на новых месторождениях при одновременном обеспечении прироста добычи в целом. Для ВИНК эта зависимость корректируется за счет приобретения новых действующих добывающих предприятий и/или новых месторождений. Положительный баланс и конфигурация объемов добычи на стареющих и новых месторождениях зависит от: масштабов и эффективности инвестирования в новые методы и инновационные технологии разведки и добычи; интенсивности инвестирования в освоение новых месторождений. Уровень инвестирования в свою очередь определяется финансовыми результатами и эффективным уровнем заимствования, т.е. балансовым сочетанием текущих и инвестиционных потребностей и источников их обеспечения. допускает Вертикально-интегрированный в значительной мере цикл автономное - данный фактор прогнозирование и программирование уровня запасов и добычи вне зависимости от смежных отраслей и производственных систем компании. Это связано с тем, что нефть и газ в настоящее время представляют для ВИНК самостоятельные продукты, целесообразность и возможность наращивания объемов добычи которых не вызывает сомнений, и только во вторую очередь - сырье для переработки. Таким образом, последовательность решений по всему вертикальноинтегрированному производственно-коммерческому циклу компании исходит из приоритетности определения масштабов и путей достижения устойчивой добычи и уже на этой базе – объемов переработки, нефтехимии, нефтепродуктообеспечения и др. При этом, например, объемы бизнеса 43 нефтепродуктов в значительной степени, но не в полной мере, определяются объемами добычи нефти. Подлежат также учету: возможности и эффективность приобретения нефти, а также новых активов, например, НПЗ; условия транспортировки; конкуренция; маркетинг. Подобным образом может проводиться достаточно независимая оптимизация объемов деятельности по другим секторам предприятия – нефтехимии, добычи и переработки газа, транспорта, услуг и пр. Сектор нефтепродуктов - обеспечение устойчивого развития компании за счет данного фактора на основе его оптимизации включает: максимально возможное наращивание объемов переработки по критериям достигаемой рентабельности, возможностям самостоятельного обеспечения и закупки «чужой» нефти; увязку уровней и динамики нефтепереработки с возможностью рентабельного сбыта нефтепродуктов. Практически это означает ориентацию на согласованное приобретение новых активов и освоение новых региональных рынков. Другие сектора - условием устойчивости производственных и финансовых результатов компании является, как показывает мировой опыт, диверсификация бизнеса. Диверсификация возможна и целесообразна по направлениям создания секторов нефтехимии, газа, энергетики, транспортировки, профильных и финансовых услуг. Масштаб, уровни и динамика развития секторов определяются рыночными возможностями (спросом, предложением, ценой, рентабельностью, конкуренцией) и инвестиционными возможностями компании. внешнего Внешние и издержками, условия внутреннего определяются рынка динамикой (спросом, производительностью, налогами, и уровнями предложением, ценами, кредитами, прямыми инвестициями и пр.). Внутренние условия: динамика и уровни эффективности деятельности компании (производительность, издержки, рентабельность); уровень интенсивности инвестирования. 44 Технологический фактор. Максимально полный учет технологического фактора представляется ключевым условием повышения устойчивости развития ВИНК. В этой связи, необходимо управлять технологией, базируясь на стратегической точке зрения. Это предполагает: 1. последовательное повышение уровня эффективности деятельности компании на основе научно-технического развития; 2. ориентацию на инновационный фактор технологического развития компании; 3. разработку методологического и организационно-методического обеспечения управления технологическим развитием с учетом интеграции стратегических и инновационных решений в системе менеджмента ВИНК. Технологический менеджмент Первый и наиболее важный шаг технологического менеджмента состоит в разработке долгосрочного стратегического плана, определяющего инвестиционные приоритеты и предпочтения компании в области развития технологии, который называется “технологической стратегией” [23,24]. Технологическая стратегия необходима нефтегазовой компании для согласования корпоративной стратегии и конкурентного технологического портфеля в каждом отраслевом сегменте. Проведенные в диссертации исследования показали, что традиционные представления относительно взаимосвязей технологической стратегии и стратегического менеджмента требуют специальной проработки для целей управления технологическим развитием нефтегазовой компании. Причина - в сложности, разнообразии и взаимозависимости технологий и возрастающем темпе радикальных менеджмент является, технологических по существу, изменений. управлением Технологический изменениями, и применяемые методы долгосрочного технологического планирования не всегда соответствует возникающим проблемам. Стратегические цели, касающиеся приобретения, эксплуатации и замещения технологии, должны 45 устанавливаться и реализовываться с учетом динамического характера технологической стратегии, что позволяет рассматривать ее в качестве элемента процесса стратегического менеджмента, т.е. как инструмент, участвующий в управлении активами компании и создании ее стоимости (рисунок 1.2). СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ (СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ) СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СТРАТЕГИЯ НИОКР: ФОРМИРОВАНИЕ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МЕНЕДЖМЕНТ НИОКР РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ Рисунок 1.2 - Технологическая стратегия как фактор устойчивого развития компании Источник: разработано автором Технологическая стратегия в составе корпоративной стратегии имеет дело как с соответствующими текущими, так и будущими технологическими проблемами, стоящими перед компанией. Это делает необходимым рассматривать ее как интегральную часть стратегии развития компании, воплощающую основные технико-технологические и соответствующие организационно-управленческие инновации. Такой подход способствует более тесной интеграции бизнес - целей и риска при установлении стратегических и технологических приоритетов развития. Другими словами, технологическая стратегия представляет собой динамический фактор устойчивого развития, вносящий заметный вклад в создание стоимости компании. Она призвана регулировать «расхождения» между бизнесом, технологией и НИОКР. Она устанавливает изменения во всех тех аспектах 46 технологического развития, которые необходимы для осуществления миссии и реализации стратегических целей компании: уровень использования технологии; будущие потребности в технологии; роль и источники техникотехнологических инноваций; степень интеграции технологии и бизнеса; абсолютные и относительные позиции, занимаемые компанией в соответствии с применяемой технологией и др. Технологическая стратегия всегда должна включать долгосрочные цели, инициирующие инновационные программы и проекты, направленные конкурентного преимущества преимущество в корпоративным данном нефтегазовой случае технологическим организационно-методической на достижение компании. достигается и поддержки Конкурентное путем: инновационным принятия устойчивого содействия исследованиям; технологически ориентированных решений; применения всех доступных инструментов научно-технического и технологического развития компании; методического и организационно-управленческого обеспечения технологического развития. Таким образом, содержание технологической стратегии нефтегазовой компании определяется: закономерностями развития нефтегазового бизнеса; стратегическими направлениями и целями компании; интенсивностью технологической, инновационной и инжиниринговой деятельности; характером реакции менеджмента на изменения внешних и внутренних условий развития. Объектом технологической стратегии является: весь комплекс технологий компании, как действующих и приобретаемых, так и находящихся в процессе разработки и адаптации; вся производственная и экономическая деятельность, связанная с рациональным изменением этого комплекса. В этой связи, цель технологической стратегии должна также состоять в том, чтобы идентифицировать критические технологии, которые максимально способствуют успеху бизнеса. Менеджмент компаний должен быть в состоянии своевременно откликаться на постоянные изменения в нефтегазовом бизнесе и принимать рентабельные решения, что определяет 47 высокие требования к его информированности и методической оснащенности при разработке адекватной технологической стратегии. Проблема интеграции технологической стратегии и стратегии бизнеса Получение требуемой выгоды от роста технологического потенциала при формировании и реализации стратегии устойчивого развития компании возможно только при обеспечении интеграции технологической стратегии со стратегией бизнеса [27-34]. С одной стороны, компании становятся все более зависимыми от продвинутых технологий. В то же время они должны быть достаточно гибкими, чтобы своевременно, удовлетворять точно и требованиям рентабельно. Выбор потребителей/клиентов между приоритетами устойчивого развития и соответствующим уровнем технологической базы компании, должен быть совместимым, обеспечивающим достижение долгосрочного конкурентного преимущества. Таким образом, получение конкурентного преимущества от технологического потенциала в современной динамично развивающейся среде нефтегазового бизнеса существенно зависит от степени интеграции технологической стратегии с бизнес – стратегией компании. Способность менеджмента интегрировать технологию в стратегию бизнеса становится ключевым фактором, отличающим стратегические альтернативы развития компании. Поэтому интеграция технологической стратегии и стратегии бизнеса - фундаментальная задача менеджмента при формировании и реализации долгосрочной стратегии устойчивого развития ВИНК. Как известено, сущность бизнес - стратегии состоит в интеграции видов деятельности, способствующих достижению устойчивого конкурентного преимущества компании. Поэтому интеграция технологической стратегии с бизнес - стратегией будет более эффективной в тех областях производственно-коммерческой деятельности компании, где технология играет ключевую роль. Последнее зависит от восприятия руководством 48 стратегической значимости технологии и масштаба деятельности каждого предприятия. Технологическая стратегия в этом случае определяет, каким образом компания может наиболее эффективно улучшить свои технологические компетентности, чтобы реализовать бизнес - стратегию и обеспечить достижение устойчивого конкурентного преимущества. В то же время, технологическая стратегия инициирует бизнес стратегию, потому что ее выполнение приводит к новым технологическим компетентностям, базируясь на которых, компания может скорректировать текущую, или выбрать новую бизнес - стратегию. В условиях все более тесной интеграции экономических целей и технологических ресурсов ВИНК технологическая стратегия, как любая функциональная стратегия, должна преследовать две взаимосвязанные цели: с одной стороны она призвана осуществлять трансляцию стратегии устойчивого развития компании в последовательный набор технологических инвестиций; одновременно возможности для она разработки должна и обеспечивать внедрения благоприятные новых технологий, технологических опционов для компании - чтобы регулировать будущие разработки, то есть поддерживать технологический потенциал, обеспечивающий долговременныые конкурентные преимущества. При этом характер отношений бизнес - стратегии и технологической стратегии должен определяться следующими соображениями: – анализ сил и слабостей бизнеса в значительной степени связан с идентификацией конкурентных технологических компетентностей компании; – благоприятные возможности и угрозы бизнеса имеют параллели в стратегических областях технологической деятельности; – миссия бизнеса существенно технологического потенциала; опирается на возможности роста 49 – цели бизнеса устанавливаются с учетом измеримых целей технологического развития; – стратегия бизнеса имеет свою параллель в технологической стратегии, которая идентифицирует направления технологического развития, технологической деятельности и соответствующих компетенций; – элементы бизнес - стратегии находят свое отражение в технологической стратегии, обеспечивая, таким образом, основу для их интеграции. Конкретизируя, можно утверждать, что эффективное взаимоотношение между технологической стратегией и стратегией бизнеса в нефтегазовой компании выстраивается по двум противоположным направлениям: использование текущих технологических компетентностей для уточнения или осуществления конкурентного преимущества компании и развитие новых технологических компетентностей для поддержания текущей конкурентной стратегии компании. Существует ряд трудных вопросов относительно того, каким образом стратегические и технологические связи должны реализоваться в системе менеджмента нефтегазовой компании. Характер этих связей должен в полной мере проявляться через процессы реализации технологической стратегии, которая должна принимать форму четко структурированного динамического плана, реализующего долгосрочные решения в части разработки технологий, приобретения технических средств, оборудования, услуг, организации управления системой снабжения, инвестирования соответствующих инновационных проектов. Следует заметить, что в ряде исследований приводится общая логика интеграции технологической стратегии с корпоративной стратегией, которая направлена, главным образом, на организацию корпоративной деятельности на основе соблюдения принципов корпоративного управления в компании. Однако, в диссертации утверждается, что в нефтегазовых компаниях технологичекую стратегию следует интегрировать не с корпоративной стратегией, а в отраслевом разрезе - с бизнес – стратегией, так как последняя непосредственно заинтересована в развитии производственно- 50 коммерческой и финансово-экономической деятельности там, где технология играет первостепенную роль. На корпоративном уровне технологическая стратегия должна быть «сшита» со стратегией устойчивого развития компании через конкретные бизнес стратегии. Создание стратегического технологического портфеля Понимание того факта, что разработка и внедрение технологий занимает многие годы, а последствия для бизнеса будут простираться на десятилетия, обуславливает принятие компанией концепции долгосрочного технологического развития. Использование известной в менеджменте «портфельной» методологии позволяет решать задачи интеграции стратегических и технологических направлений деятельности в части создания технологических продуктов на этапах их разработки и внедрения для удовлетворения будущих потребностей бизнесов нефтегазовой компании. Такой интегрированный подход позволяет менеджерам и специалистам подразделений компании активно участвовать в разработке долгосрочного технологического плана, нацеленного на реализацию стратегии устойчивого развития компании в части освоения углеводородородных ресурсов. Это требует глубокого понимания проблем, стоящих перед компанией и способности определять и оценивать технологии, которые будут решать проблемы устойчивого развития. В то же время, менеджмент должен уметь идентифицировать направления и задачи стратегической деятельности, которые способствуют вкладу научно-исследовательской, проектной и инжиниринговой деятельности для компании в течение намеченного периода времени. Долгосрочный технологический план должен нести в себе существенный потенциал для реализации долгосрочной конкурентной стратегии устойчивого развития компании. Решению этих проблем посвящена четвертая глава диссертационной работы. 51 Инновационный аспект технологической стратегии Менеджмент нефтегазовой компании сталкивается сегодня с тем, что уже недостаточно иметь дело с периодически разрабатываемой технологической стратегией и гарантировать ее выполнение с помощью операционного контроля. Новые управленческие приоритеты предусматривают необходимость разработки более гибких, инновационно ориентированых технологических решений. Ранее, высокий приоритет имели поддержка объемных показателей производства, позже - рентабельность. Сегодня на передний план выходит инновационный уровень развития компании. Ключевое направление, лежащее в основе осуществления всех видов стратегической технологически ориентированной деятельности в рамках реализации стратегии устойчивого развития компании - усиление роли инновации в технологическом менеджменте, как на уровне предприятий, так и в инжиниринговых (сервисных) подразделениях компании. Инновация играет существенную роль в поддержке долгосрочной деятельности в сфере НИОКР и вносит все больший вклад в реализацию инжиниринговых функций и мероприятий в рамках конкретных инвестиционных проектов. В этой связи, эффективная интеграция опыта, полученного от тактических функций инжиниринга, с определением долгосрочных функций НИОКР должна способствовать основному вкладу в прибыль, получаемую как в кратко, так и долгосрочном периоде. Это приводит к следующему кругу вопросов, решаемых в диссертации, которые касаются необходимости интеграции технологической стратегии с другими формами инновационно ориентированной деятельности компании, что оказывает влияние как на состав и взаимодействие компонентов системы стратегического менеджмента, так и на методологию реализации стратегии устойчивого развития с учетом инноваций (рисунок 1.3) [33]. 52 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ: • ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ И ПРОЕКТЫ • НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ И ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКИЕ РАБОТЫ •ИНЖИНИРИНГОВОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ : ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ Рисунок 1.3 – Концептуальная схема инновационно-технологического развития нефтегазовой компании Источник: разработано автором В течение последних двух десятилетий инновационный менеджмент для нефтегазового бизнеса стал самостоятельным направлением деятельности. Многочисленные инновационные исследования позволили получить глубокие и масштабные знания относительно собственно инновационного процесса. Однако, еще не решен ряд сложных методических и практических проблем, связанных с созданием эффективной корпоративной структуры управления инновационными процессами. Главные трудности - в комплексной оценке инновационных предложений и коммерциализации НИОКР в условиях риска и неопределенности, в рамках соответствующих инвестиционных проектов. Следует отметить, что стратегическое управление технологическим развитием тесно связано с инновационным менеджментом в части приобретения знания и превращения технологии в инновационную продукцию. Однако, существует ряд сложных проблем инновационного развития, связанных с управлением технологиями системно с позиции реализации стратегических целей компании. 53 ГЛАВА 2 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ИНТЕГРАЦИИ ЦЕЛЕЙ БИЗНЕСА И ТЕХНОЛОГИЙ Анализ особенностей технологического развития ВИНК на примере сегмента разведки и добычи. ВИНК включают два направления деятельности: поисково-разведочные работы и добыча, переработка и сбыт. Как правило, они разделены на отдельные структурные единицы, управление которыми также осуществляется раздельно. Деятельность в области геологоразведки и добычи включает все виды работ, связанных с разведкой и добычей нефти и газа до пункта поступления или продажи предприятиям переработки, которые, в том числе, занимаются продажей. Все виды деятельности, касающиеся включаются в геологоразведки одноименные «Поисково-разведочные работы структурные и и добычи, как подразделения добыча нефти»; правило, (например, “Upstream” или “Exploration and Production”). Основной бизнес подразделений ВИНК, занимающихся разведкой и добычей, связан с поиском и добычей нефти и газа для подразделений переработки и сбыта той же компании. Таким образом, ВИНК осуществляют полный производственный цикл для нефти и газа. Продукция. В секторе upstream производится два вида продукции на продажу: сырая нефть и природный газ. Спецификация каждого вида продукции различается, в зависимости от месторождения, из которого она добывается. Поэтому, конкуренция между компаниями, которые занимаются геологоразведкой и добычей (или между подразделениями данного сектора интегрированных компаний), основывается главным образом на процессах разведки и добычи, а не на их продукции. Конкурентное преимущество подразделений разведки и добычи достигается за счет доступа к запасам, капиталу и технологии. 54 Технология. Традиционно технология рассматривалась как средство поддержки нефтегазового бизнеса [39-43]. В последние годы, как подчеркивалось в главе 1, понимание влияния технологии на стратегическую деятельность компании стало существенно меняться [44-48]. Технология все больше стала восприниматься как фундаментальное конкурентное преимущество, а технологическое развитие - как один из центральных процессов создания стоимости в цепочки прибыли ВИНК (рисунок 2.1). ЗНАНИЕ НОВОЕ ЗНАНИЕ, КОМПЕТЕНТНОСТЬ ПРОЦЕССЫ, МЕТОДЫ ТЕХНОЛОГИЯ ПЕРСОНАЛ КВАЛИФИКАЦИИ СРЕДСТВА И СИСТЕМЫ Рисунок 2.1 - Системное представление технологии Источник: разработано автором В сегменте разведки и добычи это, прежде всего, связано с ухудшением качества запасов в традиционных регионах деятельности (существенный рост доли ТИЗ), проведением работ на шельфе и переходом к освоению глубоководных месторождений. Без непрерывного развития соответствующих технологий, сложные и сверхглубоководные запасы углеводородов недоступны для эксплуатации. Способность ВИНК устойчиво развиваться и создавать стоимость проистекает, по существу, из возможности использовать в своих интересах совместные действия (синергии), являющиеся результатом вертикальной интеграции производственно-технологических операций и мероприятий. Значительная часть этой стоимости поддерживается инновационными технологиями, часть из которых часто уникальна для сегмента разведки и 55 добычи данной компании. Этому способствует партнерство на различных этапах цепочки прибыли [49-57]. Исходя из вышесказанного, в данной работе технология определяется как механизм или метод, способствующий в сегменте разведки и добычи углеводородов реализации трех основных функций управления компанией: 1. Создание и наращивание капитала, исходя из возможностей компании; 2. Достижение конкурентного преимущества, связанного с издержками (т.е. достижение более низких операционные расходов по сравнению с конкурентами); 3. Снижение рисков (т.е. возможность своевременно, достоверно и надежно прогнозировать результаты деятельности, оценивать запасы и т.п.). В контексте технологического развития ВИНК все больше пытаются помогать формированию технологически ориентированных компаний, чтобы сделать соответствующие индустриальные и сервисные отечественные сектора более конкурентоспособными. Можно предложить следующую классификацию организаций, участвующих в создании/внедрении технологии: интегрированные компании (с международными операциями); неинтегрированные, или независимые компании (занимающиеся, например, только поисково-разведочными работами и/или добычей); интегрированные фирмы-поставщики материально-технического оборудования (сервисные компании); неинтегрированные снабженческие компании или фирмыпоставщики материально-технического исследовательские и проектные оборудования; организации (НПО, научно- корпоративные институты - КНИПИ, инжиниринги), университеты. Технология оказывает огромное влияние на работу цепочки поставок и взаимодействие между поставщиками и пользователями технологической продукции. Это происходит, в частности, потому что права на владение передаются между компаниями. Технологии, обычно разбиваются на категории (в соответствии с потенциалом, необходимым для достижения 56 конкурентного преимущества) и дифференцируются, а не агрегируются. Разработка технологической стратегии, обеспечивающей опережение, соблюдение паритета, либо необходимое запаздывание, должна проводиться отдельно для каждой категории. 2.1 СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ В настоящей главе диссертационной работы проведен аналитический обзор основных проблем и характеристик сектора upstream ВИНК, поставщиков технологической продукции и научно-исследовательских и проектных организаций, которые участвуют в разработке технологической стратегии в области поисково-разведочных работ и добычи. В частности, рассмотрены вопросы, касающиеся: изменений во взаимоотношениях между ВИНК и усиления активности в части контроля и экспертизы в технологических компаниях; влияния этих изменений на конкурентное положение компаний в нефтегазовой промышленности; отличий в технологических стратегиях компаний; влияния технологии на конфигурацию и работу цепочки снабжения и структуру нефтегазовой промышленности. Следует отметить, что зависимость технологии от специфики актива влияет как на жизненный цикл, так на масштаб ее распространения, что усложняет сравнительный анализ по компаниям. Операторы и поставщики. В современных условиях анализ деятельности компаний операторов обязательно должен включать анализ возможностей их поставщиков. Это объясняется тем, что примерно с середины 1980-х гг. операторы и поставщики в нефтегазодобыче работают согласованно и часто совместно в области создания технологии. Оба блока стратегий дополняют друг друга: чтобы понимать стратегии технологической деятельности добывающих компаний, необходимо анализировать стратегии 57 технологического развития их поставщиков, в частности, уделять большое внимание стратегиям крупных сервисных компаний, таких как Shell, Total и Sсhlumberger. ВИНК как предприятия, стоящие во главе нефтегазовой цепочки, экономически инновациях, постепенно заинтересованные передают в рыночной технико-технологических ответственность в области технологической деятельности компаниям поставщикам технологической продукции. Однако, снижение причастности к созданию технологий не вызывает для ВИНК потерю технологической компетентности. ВИНК оставляют за собой стратегическое управление технологическим развитием: определяют приоритетные направления и цели в управлении технологией; принимают участие в выборе специфических/стратегических технологий, в решении вопросов, связанных с их приобретением и пр. Такая эволюция среды нефтегазового бизнеса требует более глубокой сценарной проработки процессов технологического развития. Нефтегазовые компании должны больше обращать внимание на разработку устойчивых к возмущениям технологических стратегий, предусматривающих широкое использование потенциала внешних организаций и развитие корпоративных инновационных систем [56-69]. В этой связи, для ВИНК нерационально удерживать у себя постоянно «расширяющийся» портфель технологий. Акцент должен смещаться в сторону быстрого доступа к технологиям – как отклик на благоприятные перспективы, либо угрозы со стороны бизнеса. Здесь следует выделить категорию технологий - технологий «переднего края» (инновационные технологии), которые могут оказать определяющее влияние на достижение конкурентного преимущества компании. Однако, такие технологии часто бывают или недоступны, или отличаются высокой неопределенностью относительно того, какую окончательную «форму» приобретут в условиях конкретной компании. Для того чтобы «максимизировать» конкурентное преимущество нефтегазовые компании стремятся тесно сотрудничать в 58 создании технологии и часто - добиваться права собственности на нее. В противном случае ВИНК может слишком медленно интегрироваться в процесс разработки прогрессивной технологии. Следует отметить, что ВИНК нередко становятся менее привлекательными партнерами (как операторы месторождений) из-за снижения контроля над технологией. Технологии, исходящие непосредственно от компаний поставщиков, могут создавать проблемы для некоторых проектов ВИНК. Однако, практика показывает, что немногие компании – поставщики технологической продукции могут решиться конфликтовать или конкурировать со своими главными клиентами и можно утверждать, что ВИНК являются в значительной степени независимыми и объективными в выборе технологии. Поэтому, снижение степени контроля над технологическим развитием не может быть серьезной угрозой для ВИНК, так как это касается только компетенций и доступа к технологиям, а не стратегического мониторинга, который значительно более серьезно воспринимается как инструмент выстраивания отношений с партнёрами и акционерами. Кроме того, привлекательность компании только частично основана на контроле над технологией, а трансферт технологии, или более корректно, передача соответствующих технологических компетенций требует, чтобы ВИНК были только в достаточной степения знакомы со спецификой и масштабом применения технологии. Интересы и активность ВИНК в области технологий смещаются все более в сторону нематериальных (интеллектуальных) технологий (например, алгоритмы и программы для интерпретации данных, интеллектуальные скважины и месторождения и пр.). Компании поставщики технологической продукции увеличивают свою активность в отношении патентной деятельности и концентрируются на технологиях с наибольшим потенциалом развития, обеспечивая достижение конкурентного преимущества через дифференциацию технологии. 59 Однако, качество и эффективность некоторых инноваций могуть вызывать сомнение в части их коммерциализации. Практика показывает, что многие традиционно используемые и перспективные технологии обретают силу через выстраивание взаимовыгодных отношений с внешними источниками инноваций. Факторы, определяющие формирование технологической стратегии. Анализ показывает, что на формирование технологической стратегии оказывают влияние следующие ключевые факторы: • освоение новых запасов; • изменение рыночных, горно-геологических и пластовых условий; • коррекция бизнес - стратегии компании в сегменте upstream: прирост запасов, увеличение доли «газ/нефть» в осваиваемых запасах, активизация освоения шельфа и глубоководных запасов, акцентированное внимание к максимизации добычи нефти и газа на поздней стадии эксплуатации в уже разработанных областях; • реструктуризация бизнеса; • принятие технологической решений базы, по увеличению повышению потенциала существующей замещения традиционных темпа технологий; • отношение компании к осуществлению технико-технологических инноваций, НИОКР, развитию инжиниринга; • изменение фискальных условий (налоги, роялти); • изменения в нормативно-правовом регулировании; • технологические приоритеты на определенном временном горизонте с учетом перечисленных выше и прочих факторов. На структуру технологической стратегии следующие ключевые факторы: планирование технологического развития; программы НИОКР и их организация; оказывают влияние 60 инжиниринговая поддержка нефтегазовых проектов (на стадии разработки, добычи и вывода из эксплуатации); связи со стратегией управления персоналом и планированием организационного процесса; анализ рынка и деятельности конкурентов; лицензирование; создание и венчурное финансирование новых проектов (предприятий) корпорациями (corporative venturing); сотрудничество с внешними технологическими партнерами. С точки зрения развития сотрудничества нефтегазовой компании с вешними партнерами следует отметить, что национальные нефтяные компании (ННК) обычно выигрывали лишь в некоторых аспектах технологического развития. Со временем лидерство ННК над многими частными компаниями в области затрат, имеющее место, главным образом, вследствие относительно более низких издержек на поиски и разработку месторождений, стало вызывать большие трудности в результате активизации технологических и организационных инноваций, реализуемых частными компаниями. В этой связи, ННК стараются иметь дело с западными сервисными компаниями, например, в области управления месторождениями на последней стадии эксплуатации. Однако, альтернативная модель – кооперация ННК с частными компаниями может быть более привлекательной, т.к. делает возможным менее зависимый выбор от зарубежных конкурентов наиболее подходящей технологии. Научно-исследовательские НИОКР компании поддержку обычно разработки и и опытно-конструкторские ориентированы внедрения на работы. научно-техническую определенной технологии под существующие или будущие активы. Как уже подчеркивалось, серьезный акцент на активах отражает высокую зависимость технологии от их 61 специфики. Эта спецификация заметно ограничивает диффузию и стандартизацию технологии. Стимул для ВИНК вкладывать деньги в НИОКР - это необходимость, во-первых, отвечать изменениям в портфеле активов (со временем условия эксплуатации месторождений изменяются, а новые месторождения вводятся в эксплуатацию) и, во-вторых, изменениям в бизнес - среде (изменяющийся спрос на сырую нефть и природный газ, изменения в законодательной базе, возрастающие значительными издержки и т.п.). стратегическими Поэтому технология возможностями, а обладает нефтегазовая промышленность – это отрасль, ориентированная на инновации. Следует отметить, что компании операторы, принимающие решение запатентовать НИОКР, делают это для того, чтобы защитить доступ к технологиям, которые они собираются использовать в дальнейшем. Компании поставщики, как правило, патентуют инновации с целью прервать доступ конкурентов к технологии. Роль ВИНК как интегратора технологий. Данные о патентах и публикации свидетельствуют о разделении технологической специализации между компаниями операторами и поставщиками материально-технической продукции. На объектах добычи проводимые исследования и характеристики месторождений обычно воспринимаются как основа выбора технологии нефтегазовыми компаниями. Технологии бурения и строительства скважин в большинстве своем не носят стратегического характера и могут быть переданы за рамки своих предприятий. Факторами, имеющими здесь решающее значение, являются риск компании, обусловленный технологией и, во-вторых, степень адекватности («отлаженности») технологии. По мере сокращения участия в создании технологий ВИНК стали более активно интегрировать чужие технологии, все более играя роль стратегически активного участника, оказывающего влияние извне на технологическое развитие. Компания, как стратегический игрок в области технологического развития, заинтересована в создании технологии и 62 развитии активного сотрудничества с другими компаниями. Предел, до которого ВИНК оказывает влияние, а не просто контролирует технологию, зависит от ее потенциала и конкурентных преимуществ. Таким образом, ВИНК отдавая инновацию сторонней организации, не теряет влияния и способности использования широкого спектра технологий. Это дает возможность подбирать нужные технологии для месторождений, выбирая оптимальные технологические и экономические решения. При этом компания должна предусматривать технологии, которые можно целиком оставить на разработку поставщикам технологической продукции. Часть интегрирующей функции реализуется крупным поставщиками технических средств и оборудования. Эти компании все больше берут на себя ответственность за целые подсистемы и поэтому становятся интеграторами технологии на уровне производственных систем компании оператора. Нефтегазовые компании, как правило, специализируются на определенных технологиях в соответствии с проблемами, обусловленными их активами. Очевидно, что даже наиболее крупные компании (по активам, числу и масштабам организаций, с которыми они работают в области технологии) не могут быть одинаково конкурентными во всех областях. При этом они не должны ставить такой задачи, т.к. темп, с которым компания может принимать инновации (в т.ч. импортированные от внешнего поставщика), ограничен ее абсорбционной способностью. Один источник этого ограничения – степень готовности операционных активов воспринять новую технологию, что обуславливает дополнительные риски для добычи и требует глубокого анализа в каждом конкретном случае. Из этого следует, что даже крупнейшие компании операторы не могут быть технологически сильными для всех типов месторождений. В этой связи, менеджмент ВИНК стремится работать в направлении стратегического планирования и мониторинга, включая управление уровнем расходов на НИОКР, патентную и методическую деятельность и повышение квалификации персонала [70]. 63 Аутсорсинг технологии. Согласно публикациям, в 90-х годах прошлого века нефтегазовые компании были достаточно тесно интегрированы со своими поставщиками. В настоящее время стало ясно, что высокие капитальные вложения и все более стандартизированные виды продукции должны принадлежать независимым компаниям, которые ориентированы на свободную продажу их компаниям-операторам. Сегодня технологические преимущества, например, в буровом оборудовании, а также в транспортных средствах (например, судах) практически эксклюзивно принадлежат нескольким компаниям-поставщикам. Центр внимания переместился на буровые услуги (строительство и техническое обслуживание скважин), и нефтегазовые компании успешно сотрудничают с фирмами-поставщиками в этой области. Это сотрудничество имеет экономичский смысл: примерно одна треть расходов на разработку нового месторождения может быть потрачена на бурение и строительство скважин, поэтому у компаний операторов есть очевидный экономический интерес в продолжении изменений и улучшений в этой области. Позиционирование операторов и поставщиков. Компании поставщики занимают наиболее сильные позиции в бурении, строительстве и геофизическом исследовании скважин, в то время как ВИНК - в поисковоразведочных работах и добыче. Для каждой ВИНК ситуация индивидуальна. Известно, что Shell, например, исторически сильна в бурении, Mobil и Arco в - обслуживании скважин, Лукойл опережает многие компании в разведке и добыче на шельфе. Основные различия в деятельности ВИНК и компаний поставщиков, согласно публикуемым данным, представлены в таблице 2.1. Эти различия обусловлены спецификой активов и политикой менеджмента, в частности, в области патентования (или создания условий для патентования) [70]. 64 Таблица 2.1 - Позиционирование компаний операторов и компаний поставщиков Классы технологий для добычи нефти и газа (базирующиеся на крупнейших изобретениях) Поисково-разведочная деятельность (включая геофизические и геохимические работы) Заканчивание скважины, интенсификация добычи, обслуживание Бурение Добыча Технология разработки пласта Геофизические исследования скважин Трубопроводы Международные нефтяные компании Международные компаниипоставщики технологической продукции Все крупнейшие компании укрепляют свои позиции в этой области. Число регистраций патентов снижается, вместе с общим снижением активности в патентовании. Снижение активности в области патентования, методической деятельности и публикаций. Количество патентов сильно снизилось после их пика в середине 90-ых. Большинство компаний-операторов теряют силу в этой области. Активность в методической деятельности и публикациях - на среднем уровне. Многие нефтяные компании отдают предпочтение технологиям бурения, но из-за высоких затрат на их разработку стремятся к сотрудничеству в данной области деятельности. Интерес компаний операторов, работающих со зрелыми месторождениями, постепенно смещается в сферу морских разработок. Наблюдается снижение активности в патентной деятельности, но активность в методической работе и публикациях продолжается. Высокая активность в области патентования, вторая по силе после поисковоразведочных работ. Стабильная активность в методической области деятельности и публикациях, но на низком уровне. Стабильная активность в области публикаций, но на низком уровне Уступают по масштабам компаниям операторам, но лидируют в области патентов, методической деятельности и числу публикаций. Сохраняют хорошие позиции. Традиционно сильны в области патентной деятельности. Сохраняют лидирующую позицию в методических разработках и публикациях. Компании поставщики постоянно укрепляют позицию и повышают свою активность в методической работе и публикациях. За ряд лет компании поставщики существенно "обогнали" нефтяные компании в областе патентной деятельности. Наблюдается незначительная активность в патентной деятельности и публикациях, но уход из этой деятельности других компаний (в основном нефтяных компаний и НИИ) оставляет компании на сравнительно высокой позиции. Стабильная активность в области методической работы и публикаций на среднем уровне. Стабильная активность в методической области деятельности и публикациях в последние годы Весьма скромная доля методической работы и публикаций. Источник: разработано автором Можно назвать ряд областей технологической деятельности с высоким потенциалом развития и рыночного роста, в которых успешно работают отечественные компании. Это: технология добычи, в особенности для 65 месторождений на пределе рентабельности и глубоководных месторождений; системы подводной, многофазной добычи, а также плавучие системы добычи нефти; методы поиска и разведки, а также методы проведения комплексных оценочных работ; обслуживание, бурение и заканчивание скважин; трубопроводы и транспортные суда; информационные технологии, включая системы менеджмента. Компании поставщики технологической продукции, участвующие в поисково-разведочных работах и добыче характеризуются высоким технологическим уровнем своих продуктов и услуг. Поэтому они конкурируют на основе технологии и продуктов. Строительные и буровые компании, в отличие от них, будучи важным элементом сектора upstream, характеризуются более стандартизированными оборудованием и услугами и конкурируют на основе реализации продукции и издержек. Расходы на технологическое развитие менее важны для этих компаний. Многие компании, ведущие международную деятельность в цепочке геологоразведки и добычи нефти, диверсифицированы горизонтально или вертикально, например, с сектором переработки и сбыта нефти. Поэтому крайне важно выделить те части компании, которые занимаются геологоразведкой и добычей. Мы расматриваем операторов и поставщиков, которые ведут эти работы раздельно (как отдельные сектора). Анализ показывает, что размеры компаний операторов сильно различаются, однако, в крупных компаниях эффект масштаба в области НИОКР не столь важен. Это позволяет сравнивать бюджеты на исследования в этих компаниях, не обращая внимания на масштаб, учитывая, что ВИНК и компании поставщики технологической продукции вкладывают большую часть расходов на НИОКР в сектор upstream (до 60-70%, согласно публикуемым данным). Следует также отметить, что многие из крупнейших национальных нефтегазовых компаний не рассматриваются в контексте технологического развития, т.к. их вклад в технологию на международном уровне является незначительным и, как правило, достоверные содержательные данные практически недоступны. По приведенной в таблице 2.1 классификации можно судить о различиях, 66 возникших между компаниями поставщиками и компаниями операторами, когда ВИНК стали замедлять свою собственную технологическую активность. Организационный аспект. При анализе вопросов, связанных с формированием технологической стратегии следует выделять две группы компаний операторов. Компаниями, входящими в первую группу, технология не идентифицируется как стратегическое преимущество, а воспринимается как средство для удовлетворения выявленных потребностей бизнеса. Соответственно, акцент делается на краткосрочных проектах НИОКР и тактических задачах по оказанию технических услуг, обеспечивающих решение неотложных технологических проблем, возникающих в текущем портфеле активов. Компании этой группы преследуют преимущественно эволюционный путь технологического развития. Компании второй группы позиционируют себя как технологически ориентированные, а технологию рассматривают как средство, с помощью которого создаются благоприятные возможности для их бизнеса и влияния на элементы стратегии компании. Проекты НИОКР в этом случае должны включать средне - и долгосрочные периоды и охватывать диапазон технологий более широкий, чем необходимо для обеспечения текущих потребностей при управлении операционными активами. Компании этой группы преследуют преимущественно стратегический путь технологического развития. Среди крупных ВИНК ни одна из компаний не соответствует этим моделям полностью, а скорее демонстрирует черты обеих групп, с доминированием одной из них. Бизнес – стратегия. В контексте данной главы работы бизнес стратегии целесообразно классифицировать на два типа, отражающих соответственно стратегию роста и стратегию эффективности корпоративной деятельности. Обе стратегии включают прирост запасов, но в условиях стратегии роста, прирост запасов имеет приоритет над другими видами деятельности. Стратегия эффективности является более осторожной и связана с более низким риском и эффективными затратами. Она предназначается для 67 реализации определенных возможностей роста. Различие между этими двумя типами стратегии – в толерантности к риску, и это влияет на критерии, используемые при оценке проектов. В периоды роста основное внимание компаний всегда сосредоточено на расходах, а не управлении доходами. Со снижением цен на нефть многие компании переключаются на стратегии эффективности, однако в каждом конкретном случае это требует дополнительного анализа. Важно отметить, что практически все компании не идут «в ногу» со своими бизнес – стратегиями в сегмете upstream, так как лежащие в их основе активы и темпы их истощения являются определяющими факторами их деятельности. В контексте формирования технологической стратегии это означает, в частности, что низкие цены на нефть не являются единственной причиной для компаний, переключающихся на стратегию эффективности. Одной из главных причин падения затрат на поиск и разработку являются прогрессивные технологии, обеспечивающие более полное информационное обоснование предложений цены на нефть. Таким образом, технико-технологические достижения в этой области важный фактор обеспечения эффективности производственной деятельности. Следует также отметить, что с прогрессом технологий разведки углеводородов инновации, осуществляемые нефтегазовыми компаниями, становится нематериальным по своей природе (например, программное обеспечение, используемое для интерпретации данных). Компании операторы уходят от традиционных, материальных активов. Компании поставщики наоборот усиливают свою технологическую деятельность с акцентом в областях, связанных с техническими средствами и оборудованием, которые высвобождают для них операторы. Будущая окружающая среда бизнеса и технологии. Ключевым аспектом будущей окружающей среды бизнеса будет вероятно сокращение контроля над запасами со стороны ВИНК. Значительная неопределенность относительно запасов и соответствующие трудности, стоящие перед крупными компаниями, при поддержании запасов в регионах добычи ставят 68 новые проблемы, связанные с тем, как расходы на технологии и технологические проекты должны делиться между компаниями операторами и поставщиками, и каким образом эти два аспекта должны учитываться при управлении проектами двумя группами менеджеров. Проблемы возникают также при предсказании направлений и выборе приоритетных НИОКР, так как структура системы технологического обеспечения сегмента апстрим будет продолжать оставаться динамичной. Существует также много задач, связанных с идентификацией инновационных предложений, коммерциализацией инноваций, адаптацией инновационных технологий и т.д., которые предполагается решать в рамках развивающихся корпоративных инновационных систем (КИС), и общая проблема здесь в том, как эти задачи технологической менеджмента должны продукции ВИНК. в распределяться целом Актуальность и этих в системе системе вопросов поставок технологического объясняется в значительной мере тем, что в настоящее время наблюдается много коренных изменений, происходящих в upstream, которые будут воздействовать на систему поставок технологической продукции для ВИНК. Прежде всего, истощение легко эксплуатируемых (в техническом смысле и в смысле доступности) запасов потребует от ВИНК пересмотра цен для запасов, как в «зрелых» областях, так и в новых бассейнах. Таким образом, конкуренция за запасы будет увеличиваться, и ВИНК должны быть в сосотоянии прогнозировать цену с учетом широкого разнообразия месторождений. Это, в свою очередь, потребует, чтобы ВИНК были в состоянии работать с более широкими портфелями технологии и были способны обеспечивать быстрый доступ и применение технологии. Технологии, требуемые для каждого из ее активов - настоящих и будущих - должны быть идентифицированы и далее, в зависимости от конкретного случая, технологическая стратегия реализуется для каждого, основанного на потенциале долгосрочного конкурентного преимущества. актива для достижения 69 Итак, нефтегазовые компании продолжают обеспечивать доступ для технологий, которые разрабатываются вне компаний, или участвуют в разработке технологий, которые способствуют их стратегическому развитию. Это подразумевает высокие затраты, особенно там, где решается задача не коммерциализации, а только использования технологии. Обычно, такие решения принимаются тогда, когда технология становится доступной в результате взаимодействия с несколькими поставщиками и, таким образом, конкурентные преимущества от собственности будут незначительными. Предлагаемая в работе концепция структуры технологической стратегии отвечает проблемам создания, разработки технологии и собственности на технологию. Более глубокий анализ показывает, что для достижения и поддержания конкурентного преимущества ВИНК в сегменте upstream все большее значение приобретает быстрый доступ к технологии и интеграция технологии. Это становится доминирующей особенностью данного сегмента. 2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ СЕГМЕНТА РАЗВЕДКИ И ДОБЫЧИ Деятельность в сегменте геологоразведки и добычи нефти и газа опирается на систему снабжения: снабжение товарами, услугами (сервисное обслуживание), капиталом и трудом. Современную технологию невозможно рассматривать без системы снабжения. Технологическая стратегия должна восприниматься как основной фактор влияния на деятельность системы снабжения. Таким образом, при разработке технологической стратегии следует учитывать влияние на компанию системы снабжения. Стратегический аспект системы снабжения. Система снабжения постоянно реагирует на изменения в окружающей среде (рынок; менеджмент; конкуренция). Как подчеркивалось выше, один из важнейших признаков сектора upstream - это сильная взаимозависимость компаний, занятых в этом секторе. Как правило, большая доля доходов сервисных компаний зависит от 70 крупнейших компаний операторов, которые получают от них оборудование, рабочую силу и сервисное обслуживание. Практика работы отечественных компаний показывает, что управление системой снабжения (управление поставками) необходимо считать стратегическим вопросом: поставщики (поставщики товара) и подрядчики (поставщики сервисных услуг и рабочей силы) должны вовлекаться в проекты на ранней стадии, чтобы провести квалифицированно техническую экспертизу и помочь реализовать креативные решения; покупатели должны предъявлять поставщикам требования по функциональной, а не технической характеристике товаров и услуг. Это необходимо для того, чтобы продвигать инновации в деятельность поставщиков и способствовать тому, чтобы минимизировать риски в данном секторе. Следует отметить, что в большинстве случаев контроль над технологией со стороны ВИНК не обеспечивает ей конкурентного преимущества, несмотря на опыт, получаемый от разработки и применения технологии. Различие между созданием и применением технологии и достижением конкурентного преимущества было впервые замечено компаниями поставщиками технологий, а затем компаниями операторами. Новые организационные формы, отражающие это отличие, постепенно продвигались с помощью различных режимов финансирования соответствующих направлений деятельности и стали возможными, благодаря развитию технологий координации (компьютеризации, коммуникации), которые снижают влияние трансакционных издержек и недостатка информации. Однако, нередко, организационные изменения наносили вред технологическому потенциалу компании, особенно в отношении сохранения и развития квалифицированного персонала. 71 Инновационный характер развития системы снабжения. Инновационные сетевые организации начали получать распространение с середины 1980-ых. Выгода от реструктуризации инновационной деятельности для технологического аутсорсинга состоит в том, что инновация и коммерциализация управляются компаниями поставщиками в соответствии с ориентированными на продукцию/производство бизнес моделями, в то время как ВИНК придерживаются политики стратегического влияния и контроля. С учетом зависимости технологий от нефтегазовых активов в секторе upstream и того факта, что распространение (диффузия) технологий является достаточно активным процессом, «перераспределение усилий» оказывает, как правило, незначительное влияние на конкурентную позицию ВИНК. В секторе разведки и добычи нефти и газа инновации принимают разные формы. Они касаются моделей бизнеса, организационных форм, управления человеческими ресурсами, финансовых стратегий и др. В данной главе основное внимание уделяется технико-технологическим инновациям. Однако, следует также учитывать и другие типы инновации их взаимосвязь с направлениями стратегического развития компании. Все должно быть направлено на то, чтобы своевременно реагировать на динамику конкурентной среды и адаптироваться к ее изменениям. Эффективное управление технико-технологическими инновациями позволяет компании соответствовать все более сложным проблемам в разведке и добыче углеводородов с экономической и товарной точек зрения. Вертикальная интеграция системы снабжения. Вертикальная интеграция – реакция, в основном, на высокие транзакционные издержки (например, это касается спецификации и покупки товаров у компаний по материально-техническому оборудованию промыслов) и несогласованность (ассиметрию) информации. Исторически эти явления возникли из-за сложности координации деятельности. Однако, с развитием информационных технологий (компьютерных, коммуникационных) стало 72 возможным декомпозировать отдельные функции внутри системы снабжения (ранее интегрированные). Так, содержательным фактором, способствующим отделению функций потребителя от функций поставщика, является необходимость для каждого развивать свою специализацию, чтобы справляться с управлением в условиях увеличивающейся неопределенности и изменчивости в бизнесе и технологической среде. С другой стороны, пример частичной вертикальной интеграции - сетевая организация деятельности («совместные сети»), являющиеся «организованными рынками», не управляемыми (или слабоуправляемыми) открытым рынком [71]. Это стало необходимым, когда многие инвестиции, вкладываемые фирмами-поставщиками материально-технических ресурсов и оборудования, стали сильно зависеть от транзакционных издержек и от недостатка/искажения информации. Чтобы избежать проблем, связанных с совершением сделок и оппортунистическим поведением участников, было необходимо каким-то образом регулировать отношения потребителя и поставщика. Такие транзакционно-зависимые инвестиции в секторе апстрим являются общими для компаний, вследствие специфичности активов (ресурсов), для которых применяются технологии. Передовые технологии в сегменте геологоразведки и добычи. В основе достижения конкурентного преимущества ВИНК лежат процессы поиска, добычи и поставки продукции на рынок. Традиционно считается, что технологическая стратегия в секторе upstream – это стратегия, ориентированная на «высокие» технологии. Важнейшими факторами формирования и внедрения технологической стратегии в сегменте апстрим нефтегазовой компании являются: инновации в технологических процессах; высокая степень неопределенности, характерная для этапа поиска и добычи углеводородов; 73 сильная зависимость технологии разведки и добычи нефти и газа от специфики активов, что делает копирование или имитацию инноваций, разработанных для других месторождений, сложными или требующими дальнейших инвестиций; высокая комплексность и сложность мониторинга технологических процессов; акцент на применении технологии, а не владении технологией; сильная зависимость выбора технологии на стадии поисково- разведочных работ и добычи от конкретных ситуаций, в отличие от многих отраслей, где использования возможно сопоставлять современных производителей технологий в по уровню соответствующих производственных процессах; поэтому здесь, в общем случае, сложно оценивать, насколько передовые технологии используются компанией. В литературе много внимания уделено анализу стратегий технологического развития нефтегазовых сервисных компаний, которые конкурируют на основании собственных технологических разработок, что обуславливает существенные различия в формулировке технологической стратегии в компаниях операторах и сервисных компаниях. Передача технологии в системе снабжения. В настоящее время сегмент upstream в нефтегазовых компаниях все больше развивается по сценарию осуществления технико-технологических инноваций. Запатентованные технологии дают начало применению инновационных разработок вне рамок одной компании. Кроме того, очевидно, что надежность развития каждой компании обеспечивается также технологиями, разрабатываемыми вне данного сектора. Существующая система поставок технологической продукции оказалась эффективной для мировых компаний операторов. На протяжении многих лет компании демонстрируют уверенность в качественном удовлетворении их конкретных технологических потребностей со стороны поставщиков (сервисных компаний), без их непосредственного участия в процессе разработки. Данные свидетельствуют, 74 что в случае если сервисная компания самостоятельно не может коммерциализовать инновационную разработку, до 75% зарубежных операторов были готовы выступать в качестве инвесторов [73]. Влияние технологии на тип и характер деятельности системы снабжения. Компании операторы на протяжении многих лет по договорам с подрядчиками осуществляют геологоразведочные работы и разработку месторождений, связанные с внедрением новых технологий. Однако, многие из них столкнулись с трудно разрешимыми проблемами при работе с разными партнерами. Поэтому, большинство из них в настоящее время стараются планировать и аккумулировать высокий потенциал в различных технологиях с целью сохранения сферы влияния на развитие соответствующих инновационных процессов и получения возможности внедрения наиболее успешных достижений, разработанных другими компаниями. Подчеркнем, что положение мировых нефтегазовых компаний на энергетическом рынке в качестве ответственной стороны (за разведку и разработку месторождений) дает им уникальное право на установление условий тендерной политики, что обеспечивает им полный контроль над компаниями, которые занимаются разработкой новых технологий. В современных условиях нестабильности и постоянных изменений модель сотрудничества становится более актуальной. Это особенно касается сектора разведки и разработки месторождений, т.к. здесь присутствуют два источника неопределенности: - во-первых, запасы, которые находятся под контролем компаний операторов, а также запасы углеводородов стран, к которым они имеют ограниченный доступ; - во-вторых, прогнозирование структуры и объема потребления топливно-энергетических ресурсов (ТЭР). В условиях роста сложности технологий и снижения возможностей отдельных компаний модель сотрудничества должна быть наиболее 75 благоприятной. Современные компании реагируют на изменения в их бизнес среде путем привлечения внешних ресурсов в инновационную сферу, в то же время, сохраняя определенные позиции в процессе разработки технологии и путем передачи НИОКР соответвтующим организациям. Поскольку все чаще компании предпочитают пользоваться услугами сторонних организаций для разработки новых технологий, структура нефтегазовой промышленности претерпела значительные изменения. Модели сотрудничества, которые позволяют получать прибыль компаниям поставщикам технологий и сохранять высокий уровень конкуренции между этими компаниями, нуждаются в готовности обеих сторон к взаимодействию с целью поиска эффективного механизма работы. Заметим, что увеличивающееся давление со стороны компаний операторов на поставщиков технологий является откликом на их возрастающие возможности диктовать свои условия на рынке, поскольку их контроль над нефтяными технологиями все увеличивается и появляется возможность сотрудничества с национальными нефтегазовыми компаниями. Интеграция компаний поставщиков, возможно, улучшит их позицию на рынке, но в то же время из-за стратегических соображений вряд ли будет широко поддерживаться компаниями операторами. Технологические компетенции для ВИНК. Для разрешения технологических проблем необходим сильный внутренний потенциал компании. Простая передача знаний компании, которая столкнулась с проблемами, не может быть эффективной. Что касается слияний и поглощений, то в этом случае процесс обучения в компании занимает довольно долгое время. Именно вертикальная интеграция НИОКР и других функциональных подразделений позволяет создать непрерывность в получении знаний и, следовательно, повышение потенциала компании [34]. Способность интегрировать технологии имеет фундаментальное значение для успешной разведки запасов и добычи углеводородов. Оператор должен быть системным интегратором и это требует определенного уровня 76 технологического потенциала. Компания-оператор должна быть компетентна в большинстве технологий, применяемых в разведке и добыче, особенно когда речь идет об инновационных разработках для ключевых технологий. Поддержание таких компетенций (инновационно-технологического потенциала) влечет за собой высокие косвенные затраты, но является неотъемлемой функцией для сохранения контроля и достижения конкурентных преимуществ, в том числе, в случае проявления таких угроз извне, как применение конкурентами передовых технологий или изменение условий в бизнес среде (например, изменение цен на нефть/газ и пр.). Значительная часть бюджета многих компаний, выделенная на НИОКР для сектора разведки и добычи, затрачивается на координацию и связь между подразделениями [46,48]. При этом, объем затрат на поддержание внутреннего потенциала компании варьируется в зависимости от типа и масштаба технологии, что, в свою очередь, обуславливается технологическими потребностями для существующих и будущих активов. Формирование портфеля активов. Существует естественная связь между технологическими возможностями и формированием активов нефтегазовых компаний. Технологические возможности обуславливают определенную связь между активами при формировании портфеля активов. Так, две компании, которые первыми применили технологию бурения скважин на шельфе (BP и Shell) Северного моря, впоследствии стали лидерами в области глубоководного бурения. Передовые нефтегазового технологии бизнеса, могут остальные себе позволить должны лишь столпы специализироваться в определенной области. ВИНК стремятся включать крупные научнопроектные и инжиниринговые организации, охватывающие широкий диапазон технологий и разработку соответствующих капиталоемких проектов НИОКР. Как правило, в данном случае технологии не сильно ограничивают стратегии бизнеса, но обеспечивают новые возможности реализации технологической стратегии. 77 Небольшие компании-операторы имеют дело с более ограниченными по своим возможностям организациями НИОКР, которые могут поддерживать узкий спектр технологических областей. В этом случае технологический потенциал ограничивает стратегию бизнеса и обеспечивает благоприятные возможности, но в более узких технологических областях. Соответственно, для того, чтобы получить максимальную прибыль от своих затрат на НИОКР небольшие компании-операторы должны специализироваться на узком рыночном сегменте. Благодаря такой специализации они получают конкурентное преимущество перед ВИНК, добиваясь высшего пилотажа в области разработки месторождений, но только определенного типа месторождений. Следует подчеркнуть, что ряд ключевых НИОКР для создания реально нового продукта (инновации), весьма широк. Это могут быть исследования и разработки в области материаловедения - для создания технических средств и оборудования, способных работать в экстремальных условиях, или математические модели и вычислительные методы, необходимые для решения конкретных производственно-технологических и экономических задач. В этой связи, ВИНК нуждаются в тесном сотрудничестве с университетами и научно-исследовательскими институтами для проведения фундаментальных исследований и привлечения квалифицированных специалистов в областях новых технологий. Разумный подход с их точки зрения - в узкой специализации стратегии бизнеса с целью повышения квалификаций для разработки конкретных технологий и достижения конкурентных преимуществ на определенном рыночном сегменте. Как отмечалось выше, природа сектора upstream такова, что применяемая технология и соответствующие знания часто являются характерными только для конкретных месторождений и залежей. Новые месторождения, которые необходимы, чтобы замещать истощаемые запасы, как правило, харектеристики. имеют отличные от предыдущих месторождений 78 В то же время, действующие месторождения изменяются в процессе эксплуатации. Поэтому сектор разведки и добычи углеводородов нуждается в постоянной разработке и применении инновационных решений, а не разовом улучшении технико-экономических показателей (ТЭП). Направление и темп технико-технологических инноваций. Очевидно, что ВИНК продолжают активно продвигаться по цепочке создания стоимости. Это подразумевает поиск возможностей для комплексной оценки влияния инновационных предложений на деятельность предприятий и повышенное внимание к координационным, интерпретационным и системным технологиям. Движущая сила этой тенденции - прогрессирующее истощение запасов в традиционных областях добычи ВИНК. Таким образом, компания оператор должна приобретать системную гибкость, способствующую доведению до коммерциализации инновационных проектов. Существуют косвенные данные, свидетельствующие о некотором замедлении технико-технологических инноваций. С точки зрения спецалистов - это естественное следствие изменяющейся природы проблем, стоящих перед операторами. С нашей точки зрения, основным фактором, влияющим на эту тенденцию, является повышенное внимание к краткосрочным, определяемым спецификой активов технологическим проектам. С другой стороны, несмотря на то, что поддерживается патентная деятельность ВИНК и компаний – поставщиков технолгической продукции и, в частности, приобретение патентов, многие патенты демонстрировали снижение качества (меньше отвечали требуемому уровню научно-технического развития), как правило, из-за большого давления коммерческих соображений. В последние годы внимание специалистов и менеджеров в области технологического развития нефтегазовых компаний концентрируются вокруг системного подхода и соответствующих квалификаций в области разведки и разработки месторождений. При этом, многие технологии все более включают нематериальный компонент (базируются на программном 79 обеспечении и формализованных методах управления технологическими процессами). Здесь существуют серьезные проблемы, которые состоят в том, что защита интеллектуальной собственности через патенты часто затруднительна, а более низкая наблюдаемость делает корректную оценку экономической эффективности технологий затруднительной. Это «узкое место» для компаний операторов, стремящихся защитить инновацию через охрану интеллектуальной собственности, даже в областях, где они являются активными новаторами. Итак, ВИНК и сервисные компании занимают ключевые позиции в системе инновационных разработок. В настоящее время актуальным является инвестирование средств в построение долговременных отношений с поставщиками технологий, клиентами, НПО и университетами, а также с конкурирующими компаниями (партнерами-конкурентами). Важным аспектом модели сотрудничества, прежде всего, должно быть достижений конкурентных преимуществ и создание стоимости (прибыли), а не сведение ее только к оценке доходов и расходов от взаимодействия с партнерами. Нецелесообразно рассматривать модель сотрудничества с точки зрения «проигрыша» в достижении конкурентного преимущества из-за передачи информации партнерам через систему снабжения. В большинстве случаев это можно рассматривать как преимущество. Однако необходимо отличать процесс создания технологии компаниями, занимающимися непосредственно ее разработкой, и компаниями операторами от процесса создания конкурентных преимуществ и рыночной ниши, где обе стороны действуют в своих собственных интересах. 2.3 ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ Для оценки технологической стратегии обычно расматриваются расходы на НИОКР; патентная деятельность; изданные научные и технические публикации, написанные сотрудниками данной компании и др. Проводится поиск взаимосвязей между отмеченными выше внешними показателями 80 технологической деятельности и показателями выполнения бизнес-планов (доход, прирост запасов и пр.). Анализ доступных данных, используемых для оценки технологической стратегии, проводился на основе опыта работы автора в отечественных ВИНК. Большое значение придавалось мнениям экспертов и менеджеров, занимающихся технологическим обеспечением реализации стратегии развития сегмента upstream компаний. Это, прежде всего, стратегический контроль и научно-техническое и инжиниринговое сопровождение реализации крупномасштабных нефтегазовых проектов, как на уровне центрального аппарата, так и на предприятиях компаний. Технологические приоритеты. Как отмечалось в главе 1, увязка технологического фактора со стратегией устойчивого развития ВИНК требует от высшего руководства принятия сбалансированных решений относительно портфеля приоритетных технологий, обеспечивающего реализацию стратегии устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе. При оценке технологических приоритетов технико-технологические инновации рассматриваются в качестве специфического ресурса в конкурентной борьбе. С одной стороны, - это поддержка уже достигнутой производственной и/или продуктовой дифференциации, или снижение себестоимости товарной продукции и услуг, с другой стороны - создание новых конкурентных преимуществ на действущем рыночном пространстве, или нового рыночного пространства. В числе главных вопросов, требующих ответа при подготовке решений в задачах оценки технологических приоритетов, следующие: какие технологии являются стратегически приоритетными; в каких областях деятельности позиционировать компанию в качестве технологического лидера; когда и в каком масштабе следует осуществлять технико- технологические инновации; 81 какие направления компетенции по ключевым технологиям необходимо формировать в рамках компании; в какой степени необходимо опираться на разработку собственных технологий, обращаться к внешним источникам и пр. Установление долгосрочных технологических приоритетов лежит в основе рационального выбора перспективной технологической структуры (базы) компании: новых технологических компонентов (технологических процессов, методов, технических средств, оборудования и пр.) и архитектуры технологической базы. Технологическое лидерство связано, прежде всего, с темпом внедрения новых технологий. Темп определяется выбранной технологической стратегией, в которой устанавливается: принимать ли на себя роль лидера в освоении технологических инноваций, или придерживаться более пассивной позиции последователя успехов конкурентов. Преимущества позиции лидера - это: укрепление репутации среди потребителей и партнеров; получение более выгодных позиций на рынке; закрепление за собой ключевых поставщиков; приоритетное использование каналов поставок; участие в определении отраслевых стандартов; создание барьеров на пути имитации продуктов и технологий, в том числе, через патенты; получение первыми прибыли от нововведений и пр. К недостаткам позиции лидера можно отнести: принятие компанией рисковых издержек; высокий уровень неопределенности, касающейся развития технологической базы и рыночных отношений; необратимость ряда рисковых инвестиций; неконтролируемая имитация технологий конкурентами. Для получения ожидаемых выгод от применения новых технологических разработок также должны приниматься во внимание: • благоприятность окружающей среды для НИОКР и технико- технологических инноваций; • селективный характер мер, принимаемых при трансферте технологий; 82 • необходимость стимулирования фундаментальных научно- исследовательских работ (НИР); • степень участия научно-исследовательских, учебных и прочих инноваций должен организаций, занимающихся технологическим развитием. Выбор адекватных технико-технологических проводиться с учетом специфики каждой компании на основе своевременной и комплексной оценки производственных потребностей, технологических и финансовых возможностей. Таким образом, при подготовке инвестиционного решения относительно новой технологии полезно отличать внешнюю и внутреннюю мотивацию технико-технологической инновации (рисунок 2.2). ДА СООТВЕТСТВИЕ МИРОВОМУ УРОВНЮ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ НЕТ ДА СОХРАНЕНИЕ ДОЛИ РЫНКА НЕТ СООТВЕТСТВИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ ЦЕЛЯМ НЕТ ДА ДОСТИЖЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ НЕТ РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ДА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ИНВЕСТИРОВАНИЯ НЕТ ДА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ИНВЕСТИРОВАНИЯ - ПОД ВОПРОСОМ Рисунок 2.2 - Укрупненная алгоритмическая схема подготовки инвестиционного технологического решения Источник: разработано автором Внешние стимулы - это мировой уровень технологий, действия конкурентов, предпочтения потребителей и инвесторов. Внутренние стимулы - это предпочтения собственников и менеджеров относительно доходности инвестированного капитала и роста стоимости компании, выражающиеся в стремлении максимально эффективно использовать материальные и 83 нематериальные ресурсы (маркетинговый потенциал, профессиональные качества работников, возможности улучшения и расширения ассортимента продукции, модернизации и замещения технологий и т.д.). Компании показывает, поставщики что один из технологической важных элементов продукции. процесса Анализ реализации технологической стратегии, недостаточно освещённых в литературе, - это планировании технологии на уровне проектов (т.е. на этапе формулировки плана технологического проекта). Компании поставщики технико- технологической продукции (Schlumberger, Холлибертон и др.) стремятся хорошо понимать проблемы клиентов и формулировать собственные технологические планы, принимая во внимание выбор, перед которым стоят компании операторы. Таким образом, планирование технологии приобретает интегрированный характер и должно осуществляться, во-первых, на основе вертикальной интеграции операторов и поставщиков и, во-вторых, с помощью горизонтальной интеграции через нефтегазовые компании. Но при оценке технологий следует не упускать тот факт, что нефтегазовые компании также активно занимаются разработкой собственных технологий и обеспечивают охрану интеллектуальной собственности, особенно в случае коррекции стратегических целей, направлений и планов развития. В определенной степени успех внедрения технологии зависит от того, насколько компания правильно оценивает свои возможности. В ряде исследований, предполагается, что компании берутся за технологически сложные задачи только в том случае, если они чувствуют себя экономически сильными и осведомлёнными в данной технологии, что делает риски минимальными [40]. Проекты НИОКР. В многочисленных исследованиях, связанных с технологическим развитием попыток оценить нефтегазовой промышленности было много зависимость между расходами на характеристиками бизнеса для предприятий различного типа. НИОКР и 84 В [60] на основе обзора деятельности многих компаний нефтяной и газовой промышленности и компаний сферы обслуживания во всем мире не было установлено никакой корреляции между расходами на НИОКР и эксплуатационными характеристиками. В случае компаний сектора upstream также не было найдено корреляции между расходами на НИОКР и производственными издержками. Было сделано предположение, что многие компании имели равный доступ к технологиям (независимо от того, вкладывали ли они капитал), что снижало конкурентное преимущество, связанное с технологическими возможностями. Однако, следует иметь в виду, что расходы на НИОКР - неполная и достаточно ограниченная метрика для определения перспективы технологического развития компании. В корреляции между инвестированием в технологию и деловой активностью расходы на НИОКР - лишь часть данных, которые необходимо использовать. Даже, когда технология доступна, всегда возникают затраты на ее корректировку и окончательную адаптацию к специфике активов компании. Некоторые компании (например, Shell) отрабатывали пилотную схему на уровне бизнеса, определяя все затраты и выгоды, связанные с идентификацией и успешной реализацией проектов НИОКР с активным вовлечением их достижений в нефтегазовые проекты. Цель состояла в демонстрации доходности НИОКР на маломасштабных проектах и, таким образом, получения определенной гарантии для проектов более крупного масштаба. Однако, как отмечалось критиками, подход имеет три главных недостатка: полное исключение неудачных проектов; необоснованно завышенные оценки хороших результатов затраты/выгоды в успешных проектах; предположение, что немногие проекты могуть быть исследованы настолько, чтобы быть представительными для широкого круга проектов. Таким образом, данный подход расчитан на анализ «идеальных» проектов НИОКР, которые могут неверно отражать реальное положение дел. 85 Известно, что долгосрочный горизонт проектов НИОКР делает прогноз, а затем и мониторинг их выполнения (контроллинг НИОКР) весьма трудоёмким процессом. На практике, как правило, только краткосрочные проекты могут быть подробно оценены в компании. Опираясь на такой портфель проектов, технологический менеджмент создаёт базу для более долгосрочных и более крупных проектов. Так достигается согласование приоритетов НИОКР с подразделениями бизнеса (бизнес – единицами компании) при удовлетворении краткосрочных целей, что, однако, может оказывать негативное влияние на реализацию среднесрочных и долгосрочных целей. Анализ показывает, что большая часть НИОКР в секторе upstream, особенно техническая поддержка операций в краткосрочном разрезе, являются рентабельными. Но для долгосрочных и крупных нефтегазовых проектов отдача на инвестиции должна быть глубоко исследована. Следует также отметить специфическую инерцию в расходах на НИОКР. Затраты на НИОКР имеют тенденцию быть неэластичными часто из-за влияния компонента стоимости штата сотрудников. Стратегия НИОКР в ряде компаний (например, Total) такова, что расходы на НИОКР должны составлять неизменную сумму из года в год, с момента принятия средне- и долгосрочных решений. Это объясняется рисками потери квалификаций, необходимых для вовлечения персонала в НПО. Следовательно, расходы на НИОКР имеют тенденцию быть весьма устойчивыми в течение долгосрочного периода. Отношение затрат на НИОКР к общим капитальным затратам применяется мировыми нефтяными компаниями также часто, как и обычный показатель базовых затрат на НИОКР. В добавление к проведению бенчмаркинга, который использует показатель общих капитальных затрат, необходимо проводить оценку активов компании-конкурента, равной по технологическим возможностям. Те активы, которые нуждаются в технологическом усовершенствовании, т.е. хуже, чем у конкурента, должны 86 «проходить» через НИОКР. Это уточнение необходимо, чтобы понять, как сравниваются потенциалы компаний в области НИОКР. Известно, что инвестиции (в средства производства) существенно связаны с распознаванием и оценкой технических проблем и возможностей. Это обусловлено тем, что благоприятное сочетание распознавания и оценки в общем случае предшествует изобретению и инновации [69,73]. Однако, анализ показывает, что часто НИОКР используются, чтобы решать проблемы, связанные с новыми инвестициями, вместо того, чтобы участвовать в создании технологии до новых инвестиций. В этой связи, компании операторы часто имеют тенденцию разрабатывать не стратегии НИОКР (долгосрочные научно-технические программы), а решают вопросы направленные скорее на краткосрочное развитие. Другими словами, лаги НИОКР в этом случае не предшествуют инвестициям, что оказывает негативное влияние на деятельность любой нефтегазовой компании, которая пытается идентифицировать потребность в той или иной технологии. Технологические решения. Существует ряд методик, используемых в нефтегазовых компаниях для принятия решений относительно того, какие технологии следует разрабатывать. Следует отметить, что методы оценки проектных технологических предложений в области разведки и добычи, использующие строго экономические критерии, имеют ряд недостатков. Это связано с тем, что потоки наличности от использования данной технологии не могут быть оценены с высокой точностью для средне - и долгосрочных проектов с учетом неопределенности (нестабильности) среды. Направления и режимы применения данной технологии также трудно поддаются прогнозу. Изменения могут появиться позже как отклик на изменения в бизнес - стратегии. Оценка технологии также должна обязательно проводиться в терминах, отражающих как стратегические, так и реальные экономические и технико-технологические условия. Используемые методики недостаточно учитывают альтернативные варианты, связанные с инновационной и инжиниринговой областями деятельности компании. 87 Следует учитывать, что кроме экономических инструментов, необходимо использовать и другие средства принятия технологически ориентированных решений. В частности, это - технологическое прогнозирование, и усиленный вариант технологического прогнозирования, используемый в нефтегазовой промышленности – разработка дорожной карты («технологическое предвидение» - roadmapping). Данная методика применяется в BP с конца 1980-ых и продолжает использоваться Shell и другими лидерами показывает, что нефтегазового технологическое и энергетического прогнозирование бизнеса. Опыт подходит для среднесрочного планирования (2-5 лет) и должно сочетаться с более долгосрочными методами, например, методами Delphi и/или сценарного планирования [73]. Преимущество технологического предвидения состоит в том, что оно позволяет объяснять неэкономические факторы и то, какие технологии намечают разрабатывать конкуренты. Таким образом, содержание основной проблемы в рамках технологического планирования для нефтегазовой компании состоит не в том, какую технологию разрабатывать, а в том к какой технологии необходимо получить доступ и каков оптимальный маршрут для ее получения из всех доступных. Поэтому, компании стремятся знать о том, насколько изменится конкурентная среда в будущем (период использования технологии) в дополнение к технологическим параметрам самой технологии. Каждая компания при разработке технологических стратегий должна выработать четкое представление относительно того, какое технологическое направление она выбирает и какова ценность каждой данной технологии для текущего и будущего бизнеса (поскольку это определяет направления технологического сотрудничества). Неопределенность, особенно связанная с технологическими возможностями конкурентов, должна своевременно распознаваться и минимизироваться, что требует наличия высокого информационно-интеллектуального уровня. В условиях жесткой зависимости технологии от специфики и характеристик активов компании 88 технологическая стратегия должна поддерживаться по всему бизнес - циклу для всех типов бизнес - стратегий. Для того, чтобы поддерживать технологический потенциал и быть способной быстро «поглощать» существующие инновации и гарантировать новые инновации, необходимые для реализации стратегических целей устойчивого развития, ВИНК должна инвестировать в технологии своевременно и в достаточном объеме. Комплексную оценку технологии в диссертации предлагается проводить, с учетом различия между целями технологической деятельности в условиях конкретных бизнес стратегий в рамках стратегических планов развития компании (п.1.1). Специфика анализа решений при оценке технологии с учетом риска и неопределенности показана на рисунке 2.3. ТИП БИЗНЕС СТРАТЕГИИ РОСТ – ВЫСОКИЙ РИСК ЭФФЕКТИВНОСТЬ – НИЗКИЙ РИСК ТИП ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НИОКР В СЕГМЕНТЕ РАЗВЕДКИ И ДОБЫЧИ СОТРУДНИЧЕСТВО В ОБЛАСТИ НИОКР: НИЗКАЯ ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В условиях стратегии роста – необходимость инноваций В этой области акцент на создании и контроле технологий, предполагая высокие затраты Принимать стратегический подход – необходимость инноваций для достижения рентабельности и управления риском Потенциально ограниченная область деятельности – высокие затраты на разработку в условиях стратегии эффективности НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НИОКР ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ НИОКР Рисунок 2.3 - Специфика анализа решений при оценке технологии с учетом риска и неопределенности Источник: разработано автором В стратегии роста главная цель технологии состоит в том, чтобы получить доступ к возможностям роста, тогда как в стратегии эффективности - сокращение затрат и снижение рисков. Это имеет ключевое значение для выбора технологии, т.к. ее цели определяются стратегией бизнеса. Прежде 89 всего, технология должна оцениваться в стратегических терминах и каждая область технологии – подвергаться анализу отдельно на предмет ее стратегической ценности. Затраты на отдельные технологические программы должны быть понятными и контролируемыми, и выгоды определены количественно. Технологию необходимо рассматривать подобно любым инвестициям: доходность (рентабельность или прибыль) должна максимизироваться, а на новые инвестиции должны накладываться жесткие инвестиционные условия. Технологическая стратегия должна быть направлена как на поддержку выгодного использования применяемых в нефтегазовом бизнесе технологий, так и на разработку и внедрение прогрессивных инновационных технологий. Несмотря на сильную профессиональную интуицию, имеющую место в нефтегазовых компаниях, все технологии должны проходить строгую экспертизу и получать количественную оценку экономической эффективности в предпроектной фазе. На селективной основе фактические результаты проектов НИОКР должны сравниваться с предсказаниями (прогнозными оценками), генерируемыми в предпроектной фазе, а разница – подвергаться анализу и использоваться для уточнения и/или коррекции оценки проекта. Проведенный анализ показал, что такой динамический подход с обучением в настоящее время на систематической основе недостаточно реализуется в компаниях. Сопоставительный анализ. Сопоставительный анализ должен быть стандартной практикой для всех ВИНК (отношение R&D/Capex - один из индикаторов, получивший широкое распространение). Многие крупнейшие компании операторы осуществляют сравнительный анализ по каждому значимому инновационно-технологическому мероприятию. Часто необходимо использовать результаты деятельности развитой интеллектуальной функция компании экономической безопасности), чтобы (например, в рамках службы идентифицировать и оценивать 90 технологические действия, как конкурентов, так и потенциальных поставщиков технологии. Она должна координиривать свою работу с подразделениями компании, занимающимися прогнозно-аналитической деятельностью, связанной как с разработчиками новых технологий, так и возможными потенциальными партнерами, которые могли бы помочь коммерциализировать технологические инновации. Соответствующие планы инвестиций в технологии поставщиков также должны приниматься во внимание в процессе оценки и планирования технологического развития ВИНК. Сетевая деятельность: новый тип конкурентного преимущества. Как отмечалось выше, ВИНК и компании поставщики технологической продукции могут совместно формировать КИС. Возможность стать частью технологической сети облегчает для ВИНК доступ к необходимым инновационным технологиям. Конкурентное преимущество ВИНК базируется на хорошо организованной совместной сетевой деятельности с технологически ориентированными партнерами. Это требует наличия стратегических отношений между операторами и поставщиками. Отношения между компаниями операторами и сервисными компаниями углубились, и эта тенденция продолжается. ВИНК должны стремиться к партнерству с теми сервисными компаниями, технологический профиль которых соответствует потребностям в технологии для их основных активов. Вертикальная и горизонтальная интеграция. Добывающие предприятия ВИНК управляются как отдельные бизнесы, работающие в конкурентной среде, отличной от downstream ВИНК. Это дает возможность изучать технологическую стратегию в добывающем секторе отдельно от технологических стратегий в других подсистемах компании. Однако, более ясная картина относительно технологической стратегии в upstream требует, чтобы ее понимание было расширено с учетом downstream. Это справедливо и в части вертикальной интеграции: понимание дополнительности технологических стратегий партнеров и поставщиков технологии также 91 значительно обогатило бы картину относительно технологической стратегии в сегменте разведки и добычи ВИНК. Необходима более полная картина о полных расходах на технологию нефтегазовых и сервисных компаний, НПО, университетов, научно-исследовательских институтов и др., и относительно того, каким образом и на какой основе они принимают участие в инновационно-технологической деятельности компании. 2.4 ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ Требования к технологической стратегии. На основании исследования проблем устойчивого развития ВИНК (глава 1) и проведенного в п.2.1 и 2.2 анализа структурно-функциональных проблем технологического обеспечения реализации стратегических целей развития компании, ниже приводится несколько важных обобщений, и формулируются основные требования, полезные для организации процесса разработки технологической стратегии в условиях конкретных бизнесов ВИНК [74-76]: 1) Ключевая цель технологической стратегии - обеспечение согласованности качественных и количественных связей всех элементов деятельности в процессе формирования и реализации конкурентной стратегии компании, базирующейся на инновациях. 2) Среди решений по реализации технологической стратегии наиболее важными являются: соотношение базовых (традиционных) и перспективных (радикальных) технологических инноваций; ориентация на внутренний и/или внешний инновационный потенциал компании; степень централизации ресурсов для поддержки инновационного потенциала компании; соотношение долгосрочных и краткосрочных инновационных усилий с ориентацией на мировой уровень инжиниринговых услуг и др. 3) новых Технологическая стратегия всегда подразумевает проектирование стратегических, инновационных и инжиниринговых связей. 92 Реализация стратегии устойчивого развития всегда включает учреждение видов деятельности, необходимых для реконструкции и обновления технологической базы компании. 4) Чтобы выполнения эффективно преодолевать технологической стратегии препятствия и на содействовать пути росту технологического потенциала компании менеджмент должен: укреплять базу НИОКР; содействовать формированию многопрофильных организационных структур, обеспечивающих комплексные инновационно-инжиниринговые услуги; поддерживать высококвалифицированный персонал на всех уровнях производственно-технологической деятельности. 5) Опыт применения и адаптации новых технологий показывает, что их осуществление – в значительной степени спонтанный и неформальный процесс, включающий серии научно-технических и организационных решений. С одной стороны, они имеют характер долгосрочно запланированных технологических изменений, а с другой, - систематически разворачиваются в рамках текущего планирования. 6) На уровне функциональных подразделений менеджмент компании применяет специфические методы и средства реализации стратегии (программы, проекты, организационно-технические мероприятия). Многие специалисты и менеджеры связывают внедрение технологических достижений с формальными плановыми процедурами. Однако, ответ на вопрос, как эффективно реализовывать долгосрочную технологическую стратегию в нестационарных условиях деятельности компании в значительной степени остается открытым. 7) При формировании технологических стратегий нефтегазовых компаний приоритетными должны быть решения, представляющие конечные этапы реализации результатов выполненных НИОКР, обеспечивающие реализацию наукоёмких проектов «под ключ». 8) Технологическая стратегия должна устанавливать приоритетные направления и очередность реализации технико-технологических и 93 организационных решений в зависимости от поставленных стратегических задач и имеющихся ресурсов. Это - инструмент управления технологической структурой (базой) компании, позволяющий рациональным образом достигать корпоративных целей. 9) Технологическая стратегия формируется, выполняется и корректируется в соответствии с требованиями стратегии устойчивого развития компании, как через централизованное управление, так и посредством децентрализованной координации стратегического и технологического менеджмента территориально-производственных объектов компании. 10) Технологическая стратегия всегда включает долгосрочные цели, инициирующие программы технологического развития и соответствующие проекты НИОКР, направленные на достижение конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество достигается за счет: содействия корпоративным методической технологическим поддержки принятия исследованиям; организационно- стратегических технологически ориентированных решений; применения всех доступных инструментов научно-технического развития компании; методического и организационноуправленческого обеспечения технологического развития. Связь между бизнесом и технологией. Дальнейшее совершенствование координации технологической стратегии с бизнес – стратегией позволяет: а) точно знать назначение новых прогрессивных технологий и формировать соответствующие отношения с их разработчиками и поставщиками; б) иметь возможность управлять организационными процессами - для стимулирования развития функциональных подразделений, создания и поддержания соответствующих компетенций. Фрагмент цикла координации технологической стратегии и бизнес стратегии показан на рисунок 2.4. 94 БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ СЕКТОРА РАЗВЕДКИ И ДОБЫЧИ УГЛЕВОДОРОДОВ ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА В СЕКТОРЕ РАЗВЕДКИ И ДОБЫЧИ УГЛЕВОДОРОДОВ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ СЕКТОРА РАЗВЕДКИ И ДОБЫЧИ СЦЕНАРНЫЙ ПРОГНОЗ ДОЛГОСРОЧНЫХ ПРИОРИТЕТОВ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСВЕННОЙ СИСТЕМЫ РАЗВЕДКИ И ДОБЫЧИ Рисунок 2.4 - Цикл согласования стратегических целей и технологических ресурсов в сегменте разведки и добычи углеводородов Источник: разработано автором Как отмечалось выше, активы, которыми управляет нефтегазовая компания, оказывают прямое влияние на ее технологическую стратегию, начиная с наиболее фондоемкого сектора геологоразведки и добычи. Так как связь бизнес - стратегии с технологической стратегией осуществляется преимущественно через активы, в данном случае – нефтегазовые активы, существует определённая спецификация ВИНК с учетом международного характера их операций. В настоящее время крупнейшие нефтегазовые компании мира - это компании, которые путём приобретений оказались способными осваивать самые крупные и рискованные разработки, преимущественно относящиеся к глубоководному шельфу. Одни постепенно берут под контроль технологии связанные с шельфом, формируя, таким образом, область своей спецификации. Другие, менее крупные нефтегазовые компании, должны принимать бизнес-стратегию, которая ориентирована на менее рискованные 95 области добычи. Это ставит перед ними новые стратегические задачи и технологические подходы, в том числе, к шельфу. Бизнес стратегия, определяющая развитие фондов и финансовые корпоративные цели, в значительной степени определяет технологическую стратегию и соответствующую научно-техническую политику. В то же время верно и обратное. Ясно, что выявленные технологические возможности и обоснованные приоритеты технологического развития компании указывают на то, какие и какого масштаба деловые интересы могут преследоваться компанией в перспективе. Модель формирования технологической стратегии. С ориентацией на общие требования к разработке технологической стратегии [76] и результаты исследований в сегменте апстрим и с учетом специфики других сегментов бизнеса ВИНК (п.2.3) в диссертации разработана концептуальная модель формирования технологической стратегии, приведенная на рисунке 2.5 [69]. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ: АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ФАКТОРА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ КОНТЕКСТ КОНКУРЕНТНОЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПОРТФЕЛЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ДОЛГОСРОЧНЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ИНТЕГРАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ И БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ: УСТАНОВЛЕНИЕ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ВЫПОЛНЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ПОРТФЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ НИОКР И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ Рисунок 2.5 - Концептуальная модель формирования технологической стратегии Источник: разработано автором 96 Предлагаемая модель – это логическая конструкция для разработки конкурентной стратегии. Данная модель реализуется в соответствии со следующими этапами: комплексная оценка технологической ситуации; разработка портфеля технологий; интеграция технологии и бизнес стратегии; установление приоритетов инвестирования технологии. Выделим ключевые направления и характерные особенности управленческой деятельности, соответствующие этапам, показанным на рисунке 2.5. Этап 1. Оценка технологической ситуации. Данный этап состоит из четырех стадий: класификация и комплексный анализ технологий, применяемых в бизнесе компании, видов продукции и производственных процессов. Оценивается важность каждой технологии, как для соответствующих видов деятельности, так и для каждого специфического бизнеса в целом. Анализируются приоритеты, которые инициировали прошлые и обусловливают Осуществляется текущие инвестиции внешней и сканирование в технологии. внутренней обстановки. Сканируется внешняя продуктовая и технологическая среда; внутреннее сканирование проводится на уровне каждого сегмента бизнеса компании. На данном этапе менеджмент предусматривает мониторинг инвестиционной технологической деятельности конкурентов. Этап 2. Разработка технологического портфеля. Второй шаг разработка стратегического технологический портфель, портфеля формируемый технологий. в рамках Стратегический стратегического технологического планирования (глава 4), - инструмент, который может использоваться для идентификации и комплексного анализа ключевых корпоративных альтернативных стратегических технологических технологий в приоритетов. целях установления Предполагается, что 97 стратегический портфель технологий оценивается относительно каждого сегмента бизнеса компании. На этом этапе целесообразно оценивать два фактора, оказывающих влияние на состав портфеля: значимость технологии, т.е. в какой степени технология важна для данного сегмента бизнеса; относительную позицию технологии, т.е. положение технологии в каждом сегменте бизнеса с учетом технологической ситуации у конкурентов компании. Этап 3. Интеграция технологии и бизнес - стратегии. На этом этапе, для достижения конкурентного преимущества, портфель технологий должен быть согласован с портфелем бизнеса (портфельный анализ). В этом случае, в рамках портфеля бизнеса продукция компании оценивается с точки зрения ее позиций на рынках продукции. Позиционирование на каждом рыночном пространстве должно базироваться на двух факторах: привлекательность сегмента бизнеса (поиск благоприятных рынков продукции) и потенциальная конкурентная позиция компании в специфическом сегменте бизнеса (в смысле капитализации на данном рыночном пространстве). Другими словами, портфель технологии должен быть согласован с текущим портфелем бизнеса с учетом специфики и развития бизнеса и видов продукции. Этап 4. Установление технологических инвестиционных приоритетов. На этом шаге возникает один из ключевых вопросов методологии, касающийся затрат на технологии, которые способствуют достижению целей бизнес - стратегии компании. Ответ в значительной мере определяется результатами портфельного анализа, который осуществляется на предыдущем этапе. Главная цель на данном этапе состоит в том, чтобы, определив относительные расходы на технологии по сравнению с конкурентами, идентифицировать требования на ресурсы для каждого бизнеса и затем - для каждого вида продукции компании. В соответствии с предложенной выше концепцией разработана схема технологической стратегии, приведенная на рисунке 2.6. формирования 98 КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ МИССИЯ КОМПАНИИ ПРИОРИТЕТНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА КОМПЛЕКСНЫЕ И ЦЕЛЕВЫЕ ПРОГРАММЫ ОБСЛЕДОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ БАЗЫ СЛАБЫЕ И СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТО СКАНИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СРЕДЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАТЕГОРИЙ РЕШЕНИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ, и ПРОГНОЗ БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ ДЛЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФОРМУЛИРОВКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ научно-техническая ПОЛИТИКА ДОЛГОСРОЧНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ПРОГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОЦЕНКА ЦЕЛЕВЫХ ПРОГРАММ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ И ОПЕРАЦИОННЫХ БЮДЖЕТОВ Рисунок 2.6 - Алгоритмическая схема формирования технологической стратегии Здесь: СТО – стратегическая область технологического развития Источник: разработано автором Данная схема включает основные взаимосвязанные элементы процесса формирования технологической стратегии с учетом сформулированных выше требований к технологической стратегии. В ней предусматривается возможность оптимизации процесса бюджетирования через установление технологических приоритетов реализации стратегии, в частности, в разведке и добыче углеводородов. В соответсвии с приведенной схемой, при адаптации к внешним условиям и внутренним факторам освоения ресурсов, технологическая стратегия способствует интеграции стратегической, экономической, технологической, организационно-управленческой и научно-технической 99 деятельности, обеспечивая активное формирование и полное использование инновационного потенциала бизнес - стратегии компании (рисунок 2.7). КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ МИССИЯ БИЗНЕСА КОМПАНИИ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ БИЗНЕСА ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МАРКЕТИНГ: ОЦЕНКА РЫНКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОГНОЗ ВЫЯВЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК СОЗДАНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПОРТФЕЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ БИЗНЕСА ПРОИЗВОДСТВО МАРКЕТИНГ СБЫТ МАССИВЫ ДАННЫХ ДЛЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ / ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПЛАНЫ ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ БИЗНЕСА Рисунок 2.7 - Интеграционный характер технологической стратегии Источник: разработано автором В контуре адаптации технологическая стратегия выступает, с одной стороны, в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач. В то же время она представляет собой средство регулирования деятельности в процессе достижения намеченных целей и решения стоящих задач. Одновременно она устанавливает связи компании с внешней технологической и рыночной средой. В рамках алгоритмической схемы формирования технологической стратегии в диссертации разработаны принципы анализа и подготовки решений в задачах управления интеллектуальными активами, которые рекомендуется использовать для повышения эффективности инвестиционных решений при формировании стратегических планов устойчивого развития, касающихся прогрессивных технологий. создания и адаптации новых 100 Идентификация и классификация технологической стратегии Технологическая Стратегия Позиция в сфере прав на ИС Конкурентная позиция Комплексный анализ прибыли предприятия Классификация технологии Новая (отличающаяся от всех) технология ? Да Главный разработчик (возможность занять лидирующее положение) Идентификация технологии Нет (не согласуется со стратегией разведки и добычи) Нет КонкурентнаяY деятельность Полное развитие идеи Стратегия разработки технологии Согласование со стратегией разведки и добычи Участник разработки Завершение разработки Прогрессивная (открывающая новые возможности) технология ? Да Нет (не согласуется со стратегией разведки и добычи) Да Да Нет Разработка идеи Передача полномочий Идентификация идеи Лицензии Производная (наследующая лучшие разработки) технология ? Последователь разработки Идентификация идеи Рисунок 2.8 - Схема подготовки стратегических решений в алгоритме разработки технологической стратегии. Здесь ИС-интеллектуальная собственность Принятие стратегических решений: интеграция коммерческих решений и решений в сфере интеллектуальной собственности Классификация технологии Новая технология ? Коммерческий опцион Возможность Да Эксклюзивное эксплуатации использование? в компании ? Классификация прав на ИС Да Держать в в секрете ? Да Будут другие Нет стремиться раскрыть ? Коммерческий секрет Нет Нет Нет Да Да Партнерство в бизнесе ? Прогрессивная технология ? Да Поддерживать Нет Соответствующая интеллектуальная собственность отдельные Ноу-Хау ? Нет Применять эффективные западные технологии Производная технология ? Получение прибыли ? Технологическая база компании Без лицензии С лицензией Только выявленные права на ИС Рисунок 2.9 - Схема принятия стратегических решений в алгоритме разработки технологической стратегии Источник: алгоритмические схемы разработаны автором 101 Соответствующие схемы подготовки и принятия решений носят практический характер, способствуя более тесной интеграции стратегических, экономических и технологических решений при детализации бизнес стратегии с учетом возможностей управления интеллектуальными активами (рисунки 2.8 и 2.9). 102 ГЛАВА 3 КОРПОРАТИВНЫЙ МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ В настоящей главе диссертации на основе полученных теоретических результатов и предложенной во второй главе концепции технологической стратегии разработаны методологические основы корпоративного механизма формирования стратегических планов устойчивого развития ВИНК, названного в диссертации стратегическим технологическим менеджментом (СТМ) [26,31]. СТМ представляет собой эффективный инструмент стратегического планирования, обеспечивающий интеграцию экономических целей и технологических ресурсов, позволяющий тем самым определять наилучшие действия для принятия решений в условиях неопределенности и на этой основе формировать стратегические планы ВИНК, способные адаптироваться к преобладающим обстоятельствам. Предполагается, что: • рост стоимости компании тесно связан с достижением устойчивого конкурентного преимущества через реализацию предлагаемой методологии стратегического технологического менеджмента; • использование данной методологии вносит вклад в расширение арсенала методов формирования стратегических планов развития компании и соответствующие организационные изменения, обусловленные ужесточением конкуренции и нестандартными изменениями в сфере технологического развития компании; • эффективный СТМ должен стать важнейшим генератором долгосрочных конкурентных преимуществ ВИНК; • адаптивный подход способствует устранению барьеров, неизбежно возникающих при формировании и реализации стратегических планов развития компании. 103 3.1 КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Адаптивный подход к стратегическому технологическому менеджменту Устойчивое развитие - это вызов для компаний, которые в современных условиях нефтегазового бизнеса стараются создавать и осваивать новые продукты, технологии и услуги. СТМ воспринимается как благоприятная возможность для достижения и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, снижения риска, рационального регулирования издержек, получения более высоких доходов и выхода на новые рынки. Разработанный в диссертации алаптивный подход к СТМ показывает, что комплексный анализ в направлении интеграции корпоративной устойчивости и технологического развития должен быть в створе наивысших интересов менеджмента нефтегазовых компаний. Принятие адаптивного подхода к организационным процессам, связанным с СТМ, предполагает разработку концептуальной структуры, которая помещает взаимную зависимость стратегических и инновационных факторов устойчивого развития компании в фокус этого анализа. Таким образом, организационные и институциональные инновации становятся тесно связанными с технико-технологическими инновациями [77-88]. Ниже обсуждается вклад, который адаптивное планирование и организационное обучение внесят в повышение эффективности СТМ. Адаптивное планирование. Концепция адаптивного планирования предоставляет дополнительные возможности для СТМ. Среди них: структуризация процесса интеграции решений, необходимая для установления целей и конкретизации направлений деятельности, которые должны поддерживаться различными сторонами, вовлеченными в этот процесс; 104 возможность активной адаптации, способствующей влиянию на окружающую среду способами, которые делают ее более благоприятной для реализации стратегических, экономических и технологически ориентированных целей компании; поиск «оптимального» уровня вовлечения участников в стратегическую и технологическую деятельность, которые несут совместную ответственность за результаты запланированных мероприятий; гибкость решений путем постоянного мониторинга реализации целей и комплексной оценки мероприятий по коррекции технологической стратегии и стратегических планов; принятие методологии адаптивного отбора технологических и научно-технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития ВИНК и выбора портфеля проектов НИОКР. Адаптивная модель СТМ учитывает, что способ, согласно которому технологические и организационные системы находятся во взаимосвязи, может способствовать развитию технической и производственной гибкости, допуская расширение уровня адаптации, позволяющего как отвечать на внутренние потребности компании (традиционный подход), так и осуществлять необходимые изменения в окружающей среде (стратегический подход). При формировании стратегического плана устойчивого развития производственной системы компании (например, разработки месторождений и добычи нефти) менеджмент должен учитывать динамический характер изменений окружающей среды и возможности внесения существенных изменений в производственные процессы. В результате, для нефтегазовых компаний инновации и обучение становятся ключевыми вопросами развития. Адаптивный подход к СТМ требует работы на основе новой организационной концепции, которая предполагает: • во-первых, доступность данных об изменениях основных показателей развития в терминах, приемлемых для понимания на всех заинтересованных уровнях менеджмента, и 105 • во-вторых, согласованность локальных и глобальных целей на соответствующих организационных уровнях, ясное понимание, как эти цели устанавливаются, корректируются и насколько они имеют отношение к более широким социально-экономическим изменениям в компании и вне ее. Процесс СТМ начинается на «нормативном» уровне с привлечением представителей организаций – участников процесса и экспертов для обсуждения конкретных проблем. Это позволяет активно решать вопросы относительно требований обусловлены как к внешними элементам СТМ, которые обстоятельствами, так могут и быть внутренними потребностями. Такой подход увеличивает возможности идентификации новых творческих решений для организационных проблем, генерируя базис для инноваций и создания лучшего понимания действий компании при подготовке решений по изменению условий деятельности. Он позволяет на практике реализовывать дуальный подход к разработке стратегического плана, например, - исследовать производственно-технологическую систему компании и одновременно сотрудничать с представителями системы для изменения ее в желаемом направлении. Реализация двойственной цели требует активного сотрудничества представителей высшего менеджмента и исследователей с членами корпоративной инновационной системы, что подчеркивают важность совместного обучения на всех уровнях стратегического управления развитием компании. Таким образом, компания рассматривается как открытая система, а взаимосвязи между компанией и окружающей средой характеризуются уровнем корпоративной культуры, который должен постоянно расти. Организационное обучение. СТМ – это многоэтапный процесс, активно включающий организационное обучение стратегических планов устойчивого развития компании. при формировании 106 Организационное обучение понимается как управляемый на основе опыта способ обучения подготовке и принятию плановых решений, когда индивидуальное знание становится коллективным в рамках компании. Первичной движущей силой в этом процессе является самоорганизация. Концепция самоорганизации используется в диссертации при разработке модели СТМ как способность менеджмента компании генерировать свои собственные новые формы внутренних руководящих принципов и разрабатываемых в значительной степени самостоятельно, с учетом внешних указаний и ограничений на деятельность. Известно, что процесс обучения предполагает наличие обратных связей. В условиях сложно устроенной структуры обратных связей в компании в общем случае следует делать различие между приобретением (накоплением) знания и поведением, которые представляют два различных взаимосвязанных процесса. Обучение предполагает изменения в способности к приобретению знаний, в то время как адаптация включает изменения в поведении. В целях упрощения построения модели СТМ принимается более широкое понимание организационного обучения, объединяющее оба подхода. Устойчивое развитие ВИНК может быть гарантировано только через хорошо организованный процесс СТМ, поддерживающий курс инновационного развития компании. В этой связи, СТМ должен охватывать фундаментальные изменения, которые не могут быть ограничены одной подсистемой ВИНК. Учитывая значимость СТМ для реализации концепции устойчивого развития ВИНК, можно ожидать критические последствия не только для стратегической и технологической деятельности в самой компании, но также и для субъектов, входящих в корпоративную инновационную систему. Управление инновациями. Согласно развиваемой методологии СТМ, инновационный меняющимся менеджмент условиям является внешней инструментом среды, средством адаптации к постоянного 107 совершенствования технологически ориентированных процессов, направленных на рост эффективности деятельности компании. Управление инновациями способствует реализации качественных изменений в производственно-технологической деятельности и определяется как совокупность принципов, методов и организационных форм инновационного развития, учитываемых в процессе формирования и реализации стратегического плана развития компании (рисунок 3.1). СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ КОНЦЕПЦИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ФАКТОРА РАЗВИТИЯ КОМПЛЕКС МОДЕЛЕЙ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ • ПРОГНОЗЫ • ПРИОРИТЕТЫ ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ КОНЦЕПЦИЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПЛЕКС МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ • ПРОГНОЗЫ • ПРИОРИТЕТЫ ПРОГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ Рисунок 3.1 - Интегрированный подход к моделированию инновационного развития ВИНК Источник: разработано автором В соответствии с этим реализуется инкрементальная технологическая стратегия, основанная на постепенном замещении традиционных технологий более эффективными технологиями, определяющими новый уровень и новое направление технологического развития компании. Управление технологическими инновациями содержит две компоненты: стратегическую и тактическую (оперативную). При этом предполагается высокий уровень хозяйственной и технологической интеграции в условиях риска и неопределенности относительно исходных данных и ожидаемых 108 результатов. К оперативным задачам управления относится поддержание на стабильном уровне экономических показателей при краткосрочных изменениях среды функционирования компании. Решение стратегических задач способствует эффективному развитию производственных систем и созданию долгосрочных конкурентных преимуществ компании. Стратегическое переменных. и оперативное Накопление управление краткосрочных связаны изменений, множеством относящихся к предметной области оперативных задач, составляет основу для принятия стратегических решений. Среди управляемых переменных основных направлений деятельности - объемы добычи, переработки и реализации продукции. К управляющим переменным относятся цены на нефть, газ, нефтепродукты, продукцию нефтехимии, производственные ресурсы и пр., а также налоговые и банковские ставки и др. Большинство аналитиков и менеджеров компаний признают важность синхронизации между стратегиями компании на функциональном уровне, такими как финансовая стратегия, производственная стратегия, стратегия маркетинга и технологической стратегией. Влияние технико-технологических всеобъемлющим и нарастающим, что инноваций для оказывается успешного столь достижения поставленных стратегических целей необходимы новые способы управления технологическими изменениями на корпоративном уровне. Использование в компании определенного варианта организации управления инновационным процессом зависит от многих факторов, определяемых, прежде всего: - внешними условиями производственно-коммерческой деятельности (рыночные, ценовые факторы и пр.); - внутренними факторами производственно-коммерческой деятельности (активы, уровни добычи, переработки, сбыта; вертикально-интегрированный цикл; степень диверсификации и др.); - структурно-функциональными особенностями технологических активов и спецификой инжиниринговой области деятельности. 109 Экономический количественных рост, предполагающий характеристик изменение производственно-коммерческой финансово-экономической деятельности, технологического на развития позитивное базе выступает корпоративной и условием инновационной деятельности. Проведенные исследования показали, что при формировании стратегических планов устойчивого развития ВИНК необходимо учитывать установление рациональной структуры инновационно-технологического развития компании, что в общем случае предполагает: • создание инновационного концептуальных фактора моделей, развития в обеспечивающих производственных учет областях деятельности; • разработку ключевых индикаторов инновационного процесса в каждой области деятельности, соответствующих принятию решений, как на уровне высшего руководства, так и/или на операционном уровне; • разработку системы комплексной оценки инновации, как по технологическим параметрам, так и с рыночных позиций – с точки зрения «вклада» в качество (эффективность) процессов, продукции и компании в целом. Стратегический технологический менеджмент в системе менеджмента компании На рисунке 3.2 представлены основные компоненты концептульной модели СТМ, реализующей процесс формирования стратегических планов устойчивого развития ВИНК, в их взаимосвязи [31,78]. Выбор состава компонентов модели связан с задачами, решение которых должен обеспечивать СТМ в системе менеджмента компании. Среди них: 1) согласованность технологии с целями стратегической концепции устойчивого развития компании, отражающими одновременно доходность 110 (рентабельность), рост, социальную ответственность и ответственность по отношению к окружающей среде; 2) понимание всеми бинес-единицами роли управления техникотехнологическими инновациями для достижения устойчивого конкурентного преимущества компании; 3) расширение горизонта стратегического анализа с большим вниманием к результатам прогнозно-аналитической деятельности, данным технологического аудита и мониторинга, учитываемым в модели СТМ; 4) создание сбалансированного портфеля НИОКР, включающего приоритетные проекты компании. Концепции Цели развития Глобальные цели Политики Программы, проекты Планы Внедрение Стратегическое развитие ТЕКУЩИЙ ПОРТФЕЛЬ ТЕХНОЛОГГИЙ: • НИОКР • инновации • инжиниринг КОМПЛЕКСНАЯ УСТАНОВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКА ИНТЕГРАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИИ УРОВНЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО И БИЗНЕС- (научнотехнических) БИЗНЕСА/КОМПАНИИ ПОРТФЕЛЯ СТРАТЕГИИ ПРИОРИТЕТОВ ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ Стратегический технологический менеджмент Сценарии технологического развития Стратегический технологический мониторинг Технологическое прогнозирование Технологическое развитие Рисунок 3.2 - Концептуальная модель СТМ в системе управления компанией Источник: разработано автором В модели организационные показана элементы, технологическая которые система, разделяют охватывающая обязанности и ответственность в процессе принятия решений, связанных с технологическим развитием компании. 111 Основное содержание блоков модели СТМ: Уровень «стратегическое развитие» содержит контекст модели, затрагивающий: окружающую среду вне компании и корпоративную среду, включающие функции технологического развития, определяемые в рамках разрабатываемой концепции устойчивого развития компании; направления стратегического развития, охватывающие корпоративное видение, миссию, ценности и принципы; стратегические планы и бизнес-планы; Уровень «стратегическое развитие» охватывает процессы формирования стратегических планов в условиях реализации стратегической концепции устойчивого развития компании. Организационный контекст уровня «стратегическое развитие» может быть разбит на внутренний и внешний контекст. Внешний контекст обращается к социальной, политической, экономической и конкурентной среде, в которой компания работает. Кроме того, - это восприятие менеджментом политических решений и событий во внешнем мире, таких как изменения в законодательстве относительно охраны окружающей среды и др. Внутренний контекст связан как с организационной стратегическим культурой контекстом, и структурой, который так и обуславливает с внутренним мотивацию для принятия модели устойчивого развития нефтегазовой компании. на Деятельность на уровне «технологическое развитие» опирается информацию относительно текущего технико-технологичесского состояния компании (блок «текущий портфель технологий») и включает следующие основные направления деятельности: формирование исходных данных для комплексной оценки технологического уровня (блоки «технологический аудит», «технологическое прогнозирование», «сценарии технологического развития»); стратегическое технологическое планирование (блок «разработка портфеля технологических инноваций»); 112 интеграция стратегических целей и технологических ресурсов - формирование и реализация технологической стратегии (блок «интеграция стратегии бизнеса и технологической стратегии») - корреспондирует с портфелем НИОКР (управление портфелем НИОКР) и управлением инновационными процессами; установление технологических (научно-технических) приоритетов. В диссертации разработан адаптивный подход к реализации концептуальной модели СТМ, интегрирующий элементы стратегического и технологического менеджмента, способствующий выработке рациональных организационных изменений и достижению устойчивого развития компании (рисунок 3.3) [69,78]. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ: Стратегии развития Стратегии управления Система индикативных показателей НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ: Стратегические планы Бизнес - планы Цикл стратегического технологического менеджмента (СТМ) НАПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ: Технологические стратегии Цикл технологического менеджмента (ТМ) ПРОГНОЗНОАНАЛИТИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ РАЗРАБОТКИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ: Комплексная оценка влияния технологии на деятельность компании Установление научнотехнических приоритетов РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ: Научно-исследовательские, конструкторские и технологические работы Инновационный менеджмент Рисунок 3.3 - Адаптивный подход к реализации модели СТМ Источник: разработано автором Четыре ключевых организационных элемента идентифицированы для обеспечения работоспособности предложенной модели: 113 1) стремление достичь устойчивой конкурентоспособности, занять лидирующую позицию в бизнесе (цикл СТМ); 2) стратегическое согласование бизнес целей и технологических ресурсов (цикл технологического менеджмента (ТМ)) – внешний цикл обучения; 3) реализация технологической стратегии (прогнозно-аналитическое сопровождение разработки технологической стратегии - менеджмент НИОКР и инновационный инжиниринг) – внутренний цикл обучения; 4) организационная культура, оказывающая влияние, как на все блоки модели стратегического технологического менеджмента, так и циклы обучения. Основные проблемы интеграции стратегии и технологии средствами стратегического технологического менеджмента состоят в идентификации связей и осуществлении преобразований различных аспектов бизнеса с технологическими субъектами (рисунок 3.4). ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ СУЩЕСТВУЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ/ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ/ УПРАВЛЕНИЯ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: УРОВЕНЬ КОМПЕТЕНЦИИ СУЩЕСТВУЮЩАЯ КУЛЬТУРА ДОСТИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНОГО УРОВНЯ ИННОВАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОТ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ/ ПОСТАВЩИКОВ/ ВНЕШНИХ ПРОЦЕССОВ КОМПЕТЕНТНАЯ КУЛЬТУРА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ – ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ИНТЕГРАЦИЯ, МОДЕРНИЗАЦИЯ, РЕОРГАНИЗАЦИЯ Н/Т И ИНЖИНИРИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ/ ПРОДУКТЫ/ ТЕХНОЛОГИИ/ УСЛУГИ ИНТЕГРАЦИЯ ПРОЦЕССОВ, УЛУЧШЕНИЕ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ ДОСТУПНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ/ ПОСТАВЩИКАМИ/ ВНЕШНИМИ ПРОЦЕССАМИ ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ВЫПОЛНЕНИЕ (ВНЕДРЕНИЕ) ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ЛПР, ГРУППЫ, КОМИССИИ МЕНЕДЖМЕНТ Рисунок 3.4 - Модель интеграции стратегии бизнеса и технологии Источник: разработано автором 114 Блок «разработка технологических решений; технологическое развитие компании» охватывает стратегическое планирование технологии, включая анализ технологического уровня и конкурентного позиционирования технологии. Совокупность стратегий развития, управления и системы индикативных показателей деятельности компании представляет стратегическую концепцию устойчивого развития компании (глава 1). Стратегическая концепция устойчивого развития учитывает изменения в контексте, которые ограничивают или сокращают возможности стратегического и технологического развития. Ее реализуемость достигается, когда компания имеет возможность формировать страгические планы устойчивого развития при наличии адекватных методов и средств мониторинга, планирования и управления, обеспечивающих получение желаемых результатов. Формулировка и реализация стратегических приоритетов компании с учетом технологического фактора устойчивого развития обусловливает необходимость построения модели – прообраза нефтегазовой компании мирового уровня – как системы важнейших стратегических характеристик (интегральных показателей) – с использованием ресурсов корпоративной интегрированной информационной системы, реализуемой в настоящее время, главным образом, на базе SAP R/3. В рамках данной модели целесообразно считать, что достижение индикативных показателей за заданный период комплексного прогноза стратегических и технологических (научно-технических) приоритетов развития будет означать прорыв на мировой уровень, сопоставимый с итогами развития за период в несколько десятилетий первой десятки западных компаний – лидеров нефтегазового бизнеса. Система характеристик прообраза компании должна отображаться комплексом прогнозируемых на заданную перспективу относительно мирового уровня показателей. В общем случае, это показатели: 115 - ресурсно-производственного потенциала: объемы запасов, уровни добычи и переработки нефти и газа, сбыта нефтепродуктов; - развития секторов нефтехимии и газохимии; - финансовых результатов: объемы выручки, издержки производства и реализации, чистая прибыль, дивиденды на акцию; - социально-экономической эффективности деятельности: рентабельность активов, норма прибыли на капитал, ликвидность, рыночная позиция, инвестиционная привлекательность. Стратегический уровень охватывает анализ оценок последствий, которые могут быть определены как вероятные результаты деятельности в определенных условиях. На этом уровне планирования корпоративная стратегия и бизнес - стратегии определяются с точки зрения – «что должно быть сделано», базируясь на временном и ситуационном контексте. В рамках дальнейшей детализации алгоритма анализа и интеграции решений (рисунок 4) была предложена декомпозиция стратегического направления «достижение конкурентного уровня культуры». ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ ПРИНЯТИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ УПРАВЛЕНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ГРУППА ПОДГОТОВКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ОЖИДАЕМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ВЫСТРАИВАНИЕ АДМИНИСТРАТИВНЫХ СИСТЕМ ДОСТИЖЕНИЕ И СОХРАНЕНИЕ ЛИДИРУЮЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ УЛУЧШЕНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СВЯЗИ ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ/ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ СУЩЕСТВУЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОТ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ/ ПОСТАВЩИКОВ/ ВНЕШНИХ ПРОЦЕССОВ Рисунок 3.5 - Формирование конкурентного уровня культуры Источник: разработано автором 116 Основные блоки предложенной схемы, способствующего достижению стратегически необходимого технологического потенциала компании, показаны на рисунке 3.5. На рисунке 3.6 показана блок-схема «внутреннего» цикла адаптации, реализующего процесс интеграции бизнес стратегии и технологической стратегии [69,77,78]. РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ: 6. ОБУЧЕНИЕ 1. ПЛАНИРОВАНИЕ ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ «РЕСУРСОВ» РАЗВИТИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОМПАНИИ ИДЕНТИФИКАЦИЯ И АНАЛИЗ ПОЛУЧЕННОГО ОПЫТА И ПРИБАВОЧНОЙ СТОИМОСТИ ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ДЕЙСТВУЮЩИХ ПРОЕКТОВ ТРЕБОВАНИЯМ ПОРТФЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОВОЙ КОМПАНИИ ВЕДЕНИЕ БД, БЗ И ПОДДЕРЖКА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ АКТИВОВ В ИНТЕГРИРОВАННОЙ ИСУ ВИНК «ПОСТАВКА ТЕХНОЛОГИИ» ВО ВРЕМЕНИ , БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ВНЕДРЕНИЕ, ВКЛЮЧЕНИЯ В АКТИВЫ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ИННОВАЦИОННОИНЖИНИРИНГОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ 5. ПРИМЕНЕНИЕ 2. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ИДЕНТИФИКАЦИЯ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ОБЛАСТЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ НИР АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ТРЕБОВАНИЙ / ПОТРЕБНОСТЕЙ В ТЕХНОЛОГИИ РАСШИРЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ТЕХНОЛОГИЯМ В ЦЕЛЯХ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНО ЭФФЕКТИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ОЦЕНКА, ПРИОРИТЕЗАЦИЯ ИДЕНТИФИЦИРОВАННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПОРТФЕЛЯ 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИСТОЧНИКА 4. ПРИОБРЕТЕНИЕ ТРАНСФЕРТ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЯ (ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ, ПОКУПКА, ПРОЕКТОМ С УЧЕТОМ МАСШТАБА ТРАНСФЕРТ ИНФОРМАЦИИ) ВНЕДРЕНИЯ, БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ РАЗРАБОТКА НОВОЙ ТЕХНОЛОГИИ (УНИВЕРСИТЕТЫ, НАУЧНО-ПРОЕКТНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ИНЖИНИРИНГ) ОПРЕДЕЛЕНИЕ «МЕТОДА ПРИОБРЕТЕНИЯ» ВЫБРАННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Рисунок 3.6 - Цикл технологического менеджмента Источник: разработано автором Цикл технологического менеджмента включает полную область решений, которые принимаются под эгидой «корпоративная технологическая стратегия». Как открытая система, технологический менеджмент предполагает взаимодействие с внешней средой (научно-исследовательскими и проектными организациями, академическими и отраслевыми институтами, университетами, поставщиками и др.) при решении проблем модернизации, 117 адаптации и разработки и применения новых технологий по основным направлениям бизнеса компании. Содержание соответствующих блоков адекватно уровню тактического планирования технологии и выполнению результатов НИОКР. В результате взаимодействия блоков определяются: - критерии для отбора и ранжирования приоритетных проектов научнотехнического развития и формирования портфеля НИОКР; - мероприятия по управлению портфелем НИОКР; - источники и методы приобретения новых технологий на этапах реализации инвестиционных проектов. В блоке 6 «обучение» оценивается своевременность и полнота внедрения НИОКР и новых технологий. Для обеспечения идентификации и комплексной оценки возможных отклонений результатов, анализа их причин, последствий и эффективности в соответствии с выбраной системой показателей соответствующего бизнес – плана предлагается осуществлять стратегический технологический мониторинг, концепция которого рассматривается в настояще главе. 3.2 РЕАЛИЗАЦИЯ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Эффективность стратегического технологического менеджмента Принимая во внимание ключевую роль и интегральный характер технологической стратегии при формировании стратегических планов устойчивого развития, предлагается два критерия для оценки потенциального успеха стратегического технологического менеджмента нефтегазовой компании [69]: Первый – адаптационная способность технологической стратегии к условиям реализации стратегии устойчивого развития компании. В 118 сущности, это вопрос соответствия масштаба применения стратегии задачам стратегического и технологического развития, решаемым с ее помощью. Второй критерий технологической стратегии касается к возможности сложившимся адаптации производственно- технологическим и организационно-управленческим возможностям. По существу, это способность стратегии модифицироваться и возможность повышать ее эффективность в ходе реализации. При формировании стратегических планов и долгосрочного технологического потенциала компании все прочие критерии имеют второстепенное значение. Рассмотрим эти критерии более подробно. Адаптивность. Адаптационные возможности стратегического технологического менеджмента определяются способностью и готовностью персонала к выполнению принятых решений. Реализация технологической стратегии характеризуется двумя основными факторами: обучением в процессе адаптации технико-технологических инноваций и эксплуатации технологии и изменением масштабов применения технологических решений, т.е. приданием технологической системе компании той структурной формы, которая соответствует возлагаемым на нее производственным задачам. Учет этих факторов играет важную роль в формировании и закреплении технологических сдвигов в компании. Накопление опыта следует рассматривать как ведущий фактор роста производительности труда. Эффективность производства постепенно повышается по мере того, как за счет накопления опыта в процессе функционирования технологии преодолеваются "узкие места". Эффективное использование технологии достигается в процессе обучения (рисунок 3.6). Анализ свойственных техническому прогрессу в нефтегазовом производстве закономерностей позволяет сделать вывод, что развитие новой технологии также происходит в результате обучения, на базе опыта, полученного из прошлых неудач. Поэтому нельзя говорить о существовании единственного движущего стимула технологической деятельности компании, 119 в том числе, получения прибыли. Область и эффективность применения новых технологических решений определяются в процессе их реализации. Именно процесс обучения на уровне производственных процессов и производства в целом в первую очередь стимулирует применение и развитие новой технологии. Обучение и изменение масштабов производства - два тесно связанных между собой процесса, влияющих на развитие технологии. Темп технического прогресса в основном определяется способностью системы к обучению. Содержание технического прогресса, главным образом, зависит от возможностей увеличения масштабов производственной деятельности. Процесс обучения дифференцирован в том смысле, что его роль в технологической деятельности изменяется от одного технологического процесса к другому. Обучение – это процесс, генерирующий различия, а изменение масштабов – процесс, фиксирующий различия в техническом прогрессе. Процесс изменения масштабов, как правило, опережает процесс изменения на микроуровне технологическоой деятельности, т.е. при разработке (адаптации) технико-технологических нововведений. На макроуровне технологической деятельности (т.е. на уровне производства) обычно первым идет процесс обучения, а затем происходит изменение масштабов. Процесс обучения неограничен, процесс изменения масштабов имеет ограниченный характер. Гибкость. Построение гибкой системы принятия решений – организационно-техническая проблема, решение которой базируется на широком использовании информационно-аналитических методов управления сложными системами. Гибкость означает возможность постоянной адаптации стратегического технологического менеджмента к качественным и количественным изменениям решаемых задач и зависит от своевременной идентификации новых проблем развития компании. Предлагаемая в диссертации концепция адаптивного механизма подготовки решений при формировании стратегических планов устойчивого 120 развития компании позволяет систематически исследовать неопределенность и содействовать организации процесса постоянного улучшения стратегии управления развитием компании через формирование соответствующей прогнозной и стратегической информации, экспертизу и анализ результатов реализации стратегии. Предлагаемый в диссертации подход отличается от принятого подхода к разработке технологических решений, основанного на методе проб и ошибок. Там генерирование устойчивой к риску стратегии основывается на оценке имеющейся информации относительно результативности и эффективности технологий. Формулируемая на этой основе предположительно лучшая технологическая стратегия служит основой для дальнейшей ее модификации. В предлагаемой концепции реализации технологической стратегии, в рамках адаптивной модели СТМ, развивается методология тестирования сценариев научно-технического развития относительно производственнотехнологических показателей, заложенных в соответствующих стратегиях развития (бизнес - стратегиях) компании (глава 1, п.1.1). Такой подход, подробно рассматриваемый в главе 5 диссертационной работы, позволяет на основе систематически проводимых прогнозно-аналитических исследований проблем технологического развития осуществлять разработку конкурентной технологической стратегии и оценивать объем и качество НИОКР, необходимых для принятия стратегических технологически ориентированных решений. В качестве базовых составляющих, внедрение стратегического технологического менеджмента должно включать: комплексный прогноз и всестороннюю оценку вариантов технологической стратегии и возможных последствий ее выполнения перед окончательным выбором; мониторинг ключевых показателей технологического развития – количественных и качественных показателей производства и величин затрат (время и издержки); экспертизу и анализ результатов относительно первоначальных целей; использование компьютерных моделей и инструментальных средств 121 оценки и синтеза согласованных вариантов научно-технического развития; систематическую демонстрацию результатов и вариантов для согласованного выбора и включения в дальнейший процесс принятия решений. При разработке информационно-аналитического инструментария стратегического технологического менеджмента следует отказаться от подхода, основанного на копировании с помощью соответствующих моделей и методов анализа существующих процедур планирования научно- технического прогресса. Особенности эволюции нефтегазовых технологий и нестационарность условий производственно - хозяйственной деятельности приводят к необходимости использования неформальных средств анализа, которые должны включать средства имитации и экспертизы. Оптимизационные модели также имеют ограниченное применение, так как не отражают в должной мере возможности и условия реализации конкурентной технологической стратегии компании. Процедуры стратегического технологического менеджмента должны учитывать возможности реализации технологической стратегии в процессе ее разработки, учитывать прогнозируемые потери, обусловленные необходимостью локализации и компенсации отклонений при ее реализации. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия на применении итерационных методов, имеющих возможность учитывать эволюцию данных, изменение схем и моделей технологического менеджмента, оценки потерь и анализа реализации стратегии на основе имитации и прогноза влияния дестабилизирующих воздействий. В этой связи должна быть предусмотрена адаптация не только технологической стратегии, но и методов стратегического технологического менеджмента. В частности, адаптивный механизм стратегического технологического менеджмента должен обращаться к технологической стратегии как к портфелю приоритетных проектов НИОКР, формируемому таким образом, чтобы расширить научно-технический базис управления технологическим развитием, обеспечить гибкость технологического 122 менеджмента компании и его эффективность в условиях неопределенности и риска. Итак, разработанная для целей формирования стратегических планов устойчивого развития ВИНК адаптивная модель СТМ, имеющая универсальный характер, позволяет учитывать факторы, специфичные для каждой компании. Данная модель расчитана на многоуровневое применение (компания, предприятия компании, НПО, инжиниринг, университеты), учитывает инновационный характер развития компании и носит итерационный характер. С точки зрения теории управления модель поддерживает концепцию открытых динамических систем с обратной связью, что в нашем случае предполагает возможность системной интеграции плановых решений на стратегическом, экономическом и технологическом уровне менеджмента ВИНК. Таким образом, ее реализация требует более тесной интеграции участников стратегического планирования и приводит к сокращению цикла «исследование-разработка-внедрение» способствует тому, чтобы прогрессивных интересы и технологий. потребности Это научно- исследовательских и государственных учреждений, поставщиков и клиентов были приняты во внимание в части критериев и мотивации принмаемых решений. Можно утверждать, что разработанная модель формирования стратегических планов устойчивого развития актуальна для нефтегазовых компаний, преследующих инновационный путь развития и стремящихся к достижению стратегической устойчивости в условиях ужесточающейся конкуренции в нефтегазовом и энергетическом бизнесе. Иновационный анализ в системе стратегического технологического менеджмента Сущность современного этапа развития нефтегазовых компаний отражает такая экономическая категория, как инновационное развитие. Идентификация проблем технологического развития при формировании 123 стратегических планов должна затрагивать как собственно инновационнотехнологический процесс, так и изменения внутренних факторов и внешних условий развития компании. Для раскрытия содержания технико-технологической инновации как стратегического фактора устойчивого развития нефтегазовой компании необходимо исследовать механизмы, инициирующие их появление. Для этого надо ответить на основные вопросы: что инициирует появление инноваций, и какие факторы, определяющие стратегию компании, обуславливают инновационные преобразования в нефтегазовой компании. Концепция инновационного анализа в рамках модели СТМ предложена в [69] (рисунок 3.7). Инновационная теория Влияние Спроса 70% Влияние технологии 30% Межотраслевой трансферт технологии ТЕОРИЯ СОБЫТИЯ СОБЫТИЯ & ЦЕНЫ НА НЕФТЬ АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ & СОБЫТИЯ ЦЕНЫ НА НЕФТЬ & ТЕХНОЛОГИИ ПРАКТИКА ТЕХНОЛОГИИ ЦЕНЫ НА НЕФТЬ Рисунок 3.7 - Принципиальная схема инновационного анализа Источник: разработано автором Согласно данной концепции, инновационный анализ – это стратегический анализ деятельности компании в инновационной сфере, осуществляемый с использованием результатов комплексного прогноза долгосрочных приоритетов развития. С помощью инновационоого анализа 124 устанавливаются долгосрочные стратегические приоритеты компании, базирующиеся на инновациях. При формировании стратегического плана устойчивого развития инновационный анализ выполняется параллельно на уровне стратегических, производственно-технологических и инновационно-инжиниринговых подразделений компаний с привлечением специалистов и экспертов научноисследовательских, проектных организаций и университетов соответствующего профиля. Инновационный анализ позволяет идентифицировать для данной компании то, что в инновационной теории определяется как «инновация» путем обращения к специфическим причинам, которые на протяжении многих десятилетий инициировали изменения в технологиях освоения нефтегазовых ресурсов. Инновацию целесообразно рассматривать как синоним технологического изменения. Анализируя движущие силы технологических изменений в нефтегазовом бизнесе, можно сделать заключения относительно движущих сил инновационных преобразований на микроуровне (уровень предприятия). Из рисунка 3.7 видно, что на формирование потребности в продукции ВИНК существенное влияние оказывают такие события, как эмбарго, кризисы, флуктуации цены на нефть/газ, изменения правил ведения бизнеса (правовые нормы и пр.). В свою очередь, эти события всегда предопределяют технологическую конкуренцию в бизнесе. В соответствии с предлагаемой концепцией, основными составляющими инновационного анализа являются: комплексная оценка: роста компании с учетом инновационных процессов и технологий; темпа инноваций. распространения инноваций и «плотности» потоков 125 определение контура инновационного развития компании, в том числе: приоритетности задач инновационного развития; перспективности механизмов, способствующих разработке и реализации инноваций в компании. выявление взаимосвязей между тремя параметрами: ценой на нефть и событиями; событиями и технологиями; технологиями и ценой на нефть. Инновационный анализ рассматривает три причины, лежащие в основе технологических изменений: совокупный спрос, генерирующий эволюционную технологию; технологический «скачок», инициирующий радикальную инновацию; межотраслевая передача технологий, обеспечивающая дополнительные технологические возможности. Это приводит к триаде «вкладчиков» в возможные направления инновационного развития, стимулирующие инновации в нефтегазовой компании (рисунок 3.8). ИННОВАЦИОННАЯ РЫНОЧНЫЙ СПРОС: ~ 70% ТЕОРИЯ МЕЖОТРАСЛЕВОЙ ТРАНСФЕРТ ТЕХНОЛОГИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОРЫВ: ~ 30% Рисунок.3.8 - Три движущие силы инновационного процесса Источник: разработано автором В случае технологического «скачка» технология непосредственно «ведет» траекторию инновационного развития, часто становясь практически 126 автономным фактором развития компании, по крайней мере, в краткосрочном разрезе. Как только инновация реализуется, новая технология выходит «на рынок». Влияние рыночного «спроса» и технологического «прорыва» не могут полностью и однозначно объяснять направление инновации, т.к. это - не только рыночное, научное или инжиниринговое решение. Многие компании извлекают пользу через связи с интенсивными в сфере НИОКР отраслями и предприятиями, используя: - межотраслевое движение рабочей силы; - «вторжение» технологически интенсивных секторов рынка других отраслей промышленности; - приобретение, заимствование, использование научного и технологического знания. В последнем использование случае, компании научно-технических и стимулируют интенсивное технологических достижений продвинутых отраслей и предприятий. Это происходит через процесс межотраслевого трансферта, путем предоставления нефтегазовым компаниям технологий, дополняющих основные производственные, информационные и прочие технологии. Классическим технологий примером является процесса разработка и межотраслевого масштабы трансферта использования информационных систем, обеспечивающих, в частности: визуализацию промысловых и геологических объектов; сканирование месторождений; интеллектуальные технологии в бурении и добыче и пр. Проведенный в рамках СТМ инновационный анализ показал, что за последние десятилетия было коммерчески использовано огромное число инновационных идей и новых технологий, связанных, главным образом, с освоением ТИЗ. Центр тяжести постепенно смещается в направлении поисково-разведочных работ и добычи на шельфе и в морском секторе. 127 Однако, при попытке корректно предсказать количественные характеристики инновационных преобразований, основываясь на имеющихся данных, на следующие 15-20 лет, встречаются серьезные трудности (рисунок 3.9). ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ В РАЗВЕДКЕ И ДОБЫЧЕ ИННОВАЦИИ В НЕФТЯНОЙ И ГАЗОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ •Риск •Ограничения на изменения •Неопределенность •Неадекватный экономический результат КОМПАНИИ НАДЕЮТСЯ НАЙТИ РАЦИОНАЛЬНЫЕ ВАРИАНТЫ РАЗВИТИЯ Что запускает инновации в нефтяной и газовой промышленности инновации инновации инновации 2000 2015 2030 Рисунок 3.9 - Неопределенность долгосрочного прогноза Источник: разработано автором Трудности связаны с невозможностью предсказать заранее реакцию потенциальных пользователей и/или конкурентов. Поэтому, когда надо сделать выбор между неопределенным будущим с высоким риском, связанным со значительными инновационными усилиями, и понятным, «измеримым» будущим, определяемым традиционными технологическими и коммерческими возможностями, выбор почти всегда - на последнем варианте. Нефтегазовые прогнозируемых неожиданных, компании (планируемых) или предпочитают поиск технологических кардинальных. и реализацию изменений, Существует а не фундаментальное "противоречие" между устоявшейся точкой зрения оперирующей компании и характером инновации, часто обуславливающей значительные издержки и непропорциональный выигрыш. высокие риски, 128 Радикальный предопределяет характер проведение технико-технологических соответствующих инноваций фундаментальных и прикладных исследований и, как правило, сулит существенные изменения в производственно-коммерческой деятельности в и организационно-управленческой направлении конкурентоспособности компании. достижения Поэтому, при долгосрочной высоком уровне неопределенности, принимаемый риск должен адекватно вознаграждаться, а нефтегазовые, сервисные компании, НПО и инжиниринги должны обладать достаточной гибкостью для адаптации к новым слабо предсказуемым ситуациям. Рекомендации по реализации концепции стратегического технологического менеджмента Технология. Технология в контексте СТМ должна включать любые релевантные технологические достижения в таких областях как, например, технология материалов, биотехнология, робототехника и пр. Разработка новой технологии, как правило, не является серийной. Важнейшим компонентом успешной деятельности нефтегазовой компании должно быть эффективное управление технико-технологическими инновациями. Структура. Адаптивная модель СТМ включает методы и модели управления ее ключевыми элементами и представляет собой структуру, интегрирующую эти элементы в связное целое. Модель СТМ - простая структура; однако, каждая из ее частей должна быть тщательно разработана, управляема и интегрирована в общую модель. Комбинация всех этих элементов является сильной стороной модели. Каждый компонент самостоятельно способен вносит свой вклад в прибыль, но для создания стратегически устойчивой стоимости компании необходимо обеспечивать возможность системно интегрировать элементы СТМ. При поиске новых технологий, способствующих достижению стратегического преимущества, комбинации стратегических технологически 129 ориентированных решений требуют постоянного внимания в условиях противоречивых эффективно, (конфликтующих) необходимо приоритетов. акцентировать Чтобы внимание действовать на ключевых стратегических областях бизнеса компании, а чтобы удостовериться, что появляющиеся возможности не пропущены, необходимо развивать более широкое представление о закономерностях технологического развития в нефтегазовом бизнесе. Чтобы гарантировать технологическую конкурентоспособность и избегать "узкого" представления «изнутри» существующая экспертиза компании должна активно использовать профессионально получаемые экспертные данные, которые в настоящее время становятся все более критичными для бизнеса компании. Портфель НИОКР. В рамках модели СТМ осуществляется менеджмент НИОКР на базе портфеля приоритетных проектов НИОКР. Портфель НИОКР должен быть согласован с ключевыми технологиями, реализующими цели соответствующего бизнеса компании. Гибкость портфеля НИОКР должна позволять осуществлять необходимый объем прогнозно-аналитических исследований, эффективно способствовать продвижению перспективных технологий, имеющих ясный потенциал, сокращая масштабы или темпы разработки технологий, не предлагающих заметного конкурентного преимущества, или преследующих только внутрикорпоративные интересы. Будущие НИОКР должны также учитывать возможности трансфера технологий в рамках принятых моделей бизнеса оперирующей и сервисных компаний. Интеллектуальная собственность. Интеллектуальная собственность охватывает такие области, как торговые секреты, авторские права, патенты, торговые марки и знания отеосительно процессов. Предлагаемая модель СТМ предусматривает включение технологического менеджмента [70]. патентной деятельности в цикл 130 Технологическая стратегия. Ясность относительно стратегических обязательств бизнеса для компании и то, каким образом они касаются ее технологической стратегии, является фундаментальным отправным вопросом, решаемым в рамках модели СТМ. Согласование должно осуществляться между подразделениями бизнеса и технологического развития как на корпоративном, так и на операционном уровне. Менеджмент. Структура модели СТМ ясно демонстрирует, каким образом ведущие нефтегазовые компании могут формировать стратегические планы устойчивого развития, чтобы получить преимущество в бизнесе. В качестве отправной точки, определяющей прогресс, компании должны разрабатывать общую повестку дня для технологического развития, которая отличается от принятой (инкрементальной) агенды для НИОКР. Совместно с СТМ следует внедрять стратегический технологический мониторинг, который позволит сосредотачиваться на выборе текущих и новых технологий, имеющих потенциал для создания прибыли. Технологии не должны рассматриваться в изоляции: их интеграция дает синергетический эффект. Параллельно с определением повестки дня для технологического развития при внедрении СТМ следует учитывать следующее. Необходимо: 1. С определенной периодичностью проводить анализ ключевых показателей реализации стратегических планов устойчивого развития компании с ориентацией на инновационно ориентируемые нефтегазовые компании. 2. Разрабатывать модель СТМ, максимально корректную для компании и соответствующую внутреннему и внешнему контексту на данном отрезке времени. Не пытаться копировать другие ведущие компании без того, чтобы понять, почему данная модель успешна именно для них. 3. Разрабатывать механизмы (формальные и неформальные) для эффективной координации между элементами СТМ. Они должны включать регулярные рабочие встречи, целевое обучение, повышение квалификации и 131 пр., поддерживающие инновационную культуру, как элемент корпоративной культуры (рисунок 3.5). Обеспечение менеджмента адекватными механизмами поощрения является, как правило, критическим для успешной адаптации модели СТМ в условиях компании. 4. Проводить эксперименты с моделью СТМ в целом и циклом технологического менеджмента непосредственно (рисунок 3.6). Разрабатывать и использовать прогрессивные средства и методы для оценки результатов; применять различные модели финансирования; пробовать различные пути поощрения сотрудников, команд и бизнес - единиц; стимулировать деятельность экспертов и специалистов в области НИОКР и инноваций. 5. Комбинировать стратегические, производственные и технологические возможности в рамках структуры модели СТМ таким образом, чтобы обеспечивать возможности реализации стратегических целей устойчивого развития компании в результате использования прогрессивных технологий по всему вертикально интегрированному производственно-коммерческому циклу. 6. Активно содействовать внедрению СТМ в систему менеджмента нефтегазовой компании, понимая при этом, что неудача, также как и успех являются результатом многих рисковых мероприятий. 7. Последовательная эффективности реализация стратегического рекомендаций технологического по оценке менеджмента осуществима лишь при наличии достаточно действенного технологического мониторинга на стратегическом уровне управления компанией. В этой связи, необходима организация соответствующего механизма мониторинга, способствующего взаимоувязке перспективных технологий с текущими и долговременными целями экономического развития компании и прогнозируемыми условиями их реализации. 132 КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО 3.3 МОНИТОРИНГА В данном разделе совершенствования диссертации стратегического рассматриваются технологического вопросы мониторинга, решающего задачи идентификации технологических разрывов, проведения стратегических технологически ориентированных мероприятий, выявления конфликтных ситуаций, соблюдения условий интеграции технологически связанных систем, корректировки организационной структуры СТМ и др. (рисунок 3.2) [89]. Применяемые на практике методы мониторинга часто недостаточно соответствуют технологически ориентированным проблемам формирования стратегических планов устойчивого развития ВИНК. В частности, в какой мере технологии обеспечивают конкурентный уровень экономических целей устойчивого развития; насколько технологическая стратегия способствует обеспечению технологического лидерства; какое влияние оказывает передача технологического знания между предприятиями на интеграцию внутренних и внешних технологических ресурсов компании и др. Как было показано в предыдущих главах, изменение конкурентной среды в специфическом, технологическом измерении вызывает значительные проблемы для реализации концепции устойчивого развития ВИНК и формирования соответствующих стратегических планов. Стратегический мониторинг - современное направление в теории стратегического менеджмента стратегическому менеджменту [85]. Однако, недостаточное в публикациях внимание по уделяется проблемам и задачам стратегического технологического мониторинга. В то же время, мониторинг технологической стратегии является элементом цикла СТМ. Концептуальной мониторинга, основой отличающего его стратегического от традиционного технологического стратегического 133 мониторинга, является компонента активного технологического контроля и анализа. Он сосредоточен на поиске, формировании, поддержке технологического потенциала компании, интеграции всех исполнительных функций, необходимых для координации элементов СТМ с системой информационного обеспечения. В этой связи, стратегический технологический мониторинг должен быть воплощен в СТМ в виде интегрированной информационно-аналитической и исполнительной подсистемы, главные функции которой - распознавание, сохранение и наращивание потенциала технологической базы в изменяющихся условиях бизнеса, что способствует повышению стоимости компании. Требования СТМ. Реализация технологической стратегии, согласно модели СТМ, должна осуществляться совместно со стратегическим технологическим мониторингом (рисунок 3.10). КОМПЛЕКСНЫЙ ПРОГНОЗ ДОЛГОСРОЧНЫХ ПРИОРИТЕТОВ РАЗВИТИЯ КОНТРОЛЬ СОГЛАСОВАННОСТИ РЕШЕНИЙ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА, МОДЕЛЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЯ: ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ РЕГИОНАЛЬНЫЕ МЕТОД КОНТРОЛЯ ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА ПЛАНИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ: ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ТПt-1 РЕАЛИЗАЦИЯ: БИЗНЕС-ПЛАНОВ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ЦЕЛЬ: ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ТПt СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МОНИТОРИНГ БИЗНЕС – ИНФОРМАЦИЯ / ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ Рисунок 3.10 - Стратегический технологический мониторинг на уровне формирования и реализации бизнес-плана Источник: разработано автором 134 При формировании стратегического плана специфика технологического мониторинга особенно проявляется при анализе и установлении приоритетных целей (рисунок 3.11). ЦЕЛЬ ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗРЫВ ОПЕРАЦИОННЫЙ РАЗРЫВ ТЕКУ ЩЕЕ СОСТОЯНИЕ t ВРЕМЯ Рисунок 3.11 - Целевой анализ в системе стратегического технологического мониторинга Источник: разработано автором Искусство стратегического технологического мониторинга состоит в своевременной идентификации стратегического разрыва. Это особенно важно в случаях, когда краткосрочные технологические мероприятия трудно проводить без значительных финансовых расходов. Различие между операционными и стратегическими разрывами свидетельствует, что кроме краткосрочной оптимизации в рамках заданной технологической стратегии, также требуется рациональное регулирование стратегии на долгосрочном базисе, главным образом, в связи с изменениями в окружающей среде компании. Сформулированы технологическому следующие мониторингу требования в рамках к СТМ. стратегическому Стратегический технологический мониторинг должен содействовать: разработке технологической стратегии в отборе и установлении стратегических предпосылок, целей и контрольных (плановых) показателей; 135 проверке бизнес – планов и технологических планов на предмет противоречий и избыточности; достижению и поддержке устойчивого развития технологически интенсивных предприятий компании; контролю над продвижением технологий в производство и формированием конкурентной технологической базы компании; отбору и использованию прогрессивного инструментария формирования и реализации технологической стратегии; интеграции в систему стратегического мониторинга компании. Отметим в этой связи, что принятый в настоящее время стратегический контроль над НИОКР недостаточен, для выполнения функций, упомянутых выше. Главными его функциями являются планирование, контроллинг и продвижение проектов НИОКР. Он формирует и делает доступной для менеджмента НИОКР ключевую информацию, указывая силы и слабости, благоприятные возможности и угрозы для текущих и будущих проектов НИОКР. На этой основе проводится портфельный анализ, оцениваются стратегические решения разрывы, технологических формирования готовятся инноваций. стратегических Однако, он планов, относительно ограничен так как в главным техникоконтексте образом идентифицирует технические риски, но практически пренебрегает рисками проектов НИОКР и рыночными рисками, связанными с приобретением технологий. Выбор, технологий замещение, могут адаптация корректно и широкомасштабное рассматриваться только в внедрение контексте предприятия в целом и его окружающей среды. Поэтому, именно на основе стратегического технологического мониторинга возможно осуществлять конструктивную поддержку дальнейшего развития технологического потенциала компании и стимулировать выполнение исследовательских работ по подготовке и обоснованию стратегических решений. 136 Разработанная концепция предполагает последовательное включение элементов стратегического внедрения технологического мониторинга в процесс стратегического технологического менеджмента. Это обеспечивает как обычные функции контроля, так и способствует реализации функций, связанных с постоянным контролем продвижения новых технологий в производственные системы компании. Мониторинг методов и средств СТМ. Кроме процессов, показанных на рисунке 3.10, стратегический технологический мониторинг должен координировать и проверять использование методов и средств разработки технологической стратегии. При подготовке стратегического плана и соответствующих бизнес-планов и планов технологического развития, последовательный стратегический технологический мониторинг должен использовать методы систематической оценки результатов планирования на предмет их согласованности. Метод стратегического контроля. Первая функция - стратегический технологический мониторинг ставит цель поддерживать разработку технологической стратегии в отношении используемых методов и средств. В этом контексте можно рекомендовать совместное использование следующих инструментальных средств: целевой анализ разрыва и анализ технологического инновационного потенциала; концепцию S-кривой скачка; концепцию кривой обучения и анализ и концепцию жизненного цикла технологии; долгосрочный прогноз технологического развития и метод сценариев; анализ портфеля (технологий, проектов НИОКР) и метод реальных опционов; комплексную оценку и эталонное тестирование технологии. Стратегический технологический мониторинг должен гарантировать, что используются адекватные инструментальные средства планирования. Несбалансированное их использование несет в себе опасность, что релевантные проблемы технологического развития компании не будут приняты во внимание при формировании стратегических планов компании. 137 Вторая функция в рамках разработки технологической стратегии установление технологических целей и определение этапов их достижения. В этом случае стратегический технологический мониторинг берет на себя функцию их поддержки. После того, как технологическая стратегия представлена для последовательного контроля, функция стратегического технологического мониторинга сводится к классификации предпосылок для поддержки устойчивого и безопасного развития, целей и этапов реализации планов технологического развития таким образом, чтобы критические параметры, определяющие стратегический успех компании могли быть измерены. Цели часто непосредственно не измеримы. Так, привлекательность технологии, скорее - качественная характеристика, поэтому она должна оцениваться на базе индикаторов, получаемых в результате комплексной оценки технологии. Предполагается, что результирующая оценка должна количественно представлять стратегическую привлекательность технологии. Таким образом, стратегический мониторинг рассматривает выполнение технологической стратегии в соответствии со стратегическими целями и этапами. Основная его функция в данном случае состоит в определении и анализе типа того или иного отклонения. Стратегический последовательный контроль. Результаты формирования технологической стратегии выражаются в форме планов технологического развития. Во-первых, прежде, чем выполнять технологические планы, они должны быть проверены на непротиворечивость целей и избыточность. Во-вторых, они должны быть проверены на взаимозависимость между собой. В-третьих, они не должны вступать в противоречие с планами бизнеса компании. Стратегический технологический мониторинг и продвижение технологии. На этапах формирования технологической стратегии стратегический технологический мониторинг должен рассматриваться как метод контроля и как генератор целей. Реализация этих двух функций 138 позволяет формулировать «предпосылки» для уменьшения сложности окружающей среды до целесообразной размерности, что упрощает весьма сложный процесс разработки стратегических планов в цикле СТМ. Это достигается, прежде всего, путем идентификации предпосылок, которые могут быть критическими для успеха компании и восприниматься в качестве потенциальных целей контроля. В этой связи, отношение между ними и процессом формирования технологической стратегии должно подвергаться тщательному экспертному анализу. На этой основе устанавливается множество критических целей и контрольных показателей (рисунок 3.12). КОМПЛЕКСНЫЙ ПРОГНОЗ ДОЛГОСРОЧНЫХ ПРИОРИТЕТОВ РАЗВИТИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА ЦЕЛИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ ИДЕНТИФИКАЦИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Рисунок 3.12 - Функции контроля в процессе разработки планов технологического развития Источник: разработано автором Операционные отклонения корректируются операционным менеджментом. Это, прежде всего, касается таких факторов как время, качество и издержки, которые регулируются в рамках существующей технологической базы компании и планов распределения ресурсов. Однако, в случае стратегических отклонений сопровождение технологической 139 стратегии становится общей задачей стратегического технологического менеджмента и мониторинга. Контроль реализации технологической стратегии использует нормативные и фактические оценки на операционном уровне. Регулируя технологическую стратегию, стратегический технологический мониторинг берет на себя управленческую функцию «непрерывного планирования». В рамках стратегического технологического мониторинга не имеет большого смысла учитывать прошлое на стратегическом уровне. Успешный мониторинг реализации стратегии тесно связан со стратегическим анализом технологической информации. Стратегический технологический и инновационный анализ позволяет принимать во внимание будущие инциденты, которые не рассматривались ранее или получили недостаточную оценку в течение предыдущих этапов мониторинга. Таким образом, стратегически значимые отклонения могут быть заранее обнаружены, и регулирование или пересмотр стратегических технологических планов могут быть начаты на ранней стадии. Стратегический технологический мониторинг и развитие компании. Выполнение технологической стратегии осуществляется в среде проектов (бизнес – проектов, проектов НИОКР, инновационных проектов). Для конкретизации функций стратегического технологического мониторинга, описанных выше, рекомендуется использовать метод реальных опционов [90,91]. Осуществление опционов должно корреспондироваться с подмножеством этапов в процессе реализации технологической стратегии. Примерами реальных опционов, в данном случае, могут быть следующие возможности: окончательный (временный) отказ от проекта; обучение, например, посредством разработки новых технологий или создания венчурных предприятий; расширение, предопределяющее будущий рост, например, через внедрение НИОКР; консолидация, например, в случае технических рисков, путем входа в технологические альянсы; проведение 140 технологических изменений, например, путем замещения и (или) приобретения технологий и др. Проекты, в условиях высоких рисков и значительной неопределенностей, типичных для стратегических проектов, часто включают ряд возможных мероприятий, которые могут быть оценены, используя реальные опционы. В то же время, перечисленные опционы отражают увеличение стоимости, которое не рассматривается в классических инвестиционных методах. Поэтому, проекты и, соответственно, потенциал будущей технологии также часто недооцениваются. Из-за ограничений на ресурсы компания не способна осуществлять все опционы одновременно. Стратегический менеджмент должен ориентироваться на опционы, максимально увеличивающие стоимость компании. Однако, используемые модели оценки часто не позволяют корректно определять вклад опциона в стратегию. В контексте данной работы представляется важным, что путем наблюдения за реализацией таких опционов, стратегический менеджмент повышает гибкость процесса принятия решений и способствует росту стоимости компании. Необходимо отметить, что стратегический технологический мониторинг и продвижение новых технологий следует рассматривать как эквивалентные по значимости управленческие функции. Стратегический технологический мониторинг координирует и интегрирует стратегическое технологическое планирование и отдельные системы операционного контроля, используя такие инструменты как анализ технологического потенциала, долгосрочные технологические прогнозы и методы реальных опционов. Эти инструментальные средства делают возможным качественно улучшать принятие стратегических технологически ориентированных решений при формировании стратегических планов устойчивого развития колмпании. 141 ГЛАВА 4 ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПОРТФЕЛЯ Технологический прогресс, способствующий достижению устойчивого долгосрочного конкурентного преимущества компании, требует подготовки стратегических решений с учетом долгосрочной перспективы. В настоящей главе рассматриваются проблемы и решаются методические вопросы интегрированного долгосрочного и стратегического технологического планирования. Учитывая тот факт, что технологическая стратегия должна быть долгосрочной по определению, заметные отличия между компаниями проявляются в том, каким образом осуществляется долгосрочное и стратегическое технологическое планирование. В этой связи, важное место в структуре стратегического управления ВИНК и активную позицию в задачах формирования стратегических планов устойчивого развития компании должны занимать корпоративные научноисследовательские и проектные организации (КНИПИ). Согласно концепции СТМ, в диссертации рекомендуется в качестве стратегического направления развития КНИПИ рассматривать формирование комплексного развития долгосрочного ВИНК, главная (15-20-летнего) цель которого - плана технологического создание и разработка технологических комплексов, доступных для удовлетворения будущих потребности бизнеса компании. Чтобы оценить возможности развития КНИПИ, в качестве примера, рассмотрим структурно-функциональные корпоративного научно-проектного особенности комплекса деятельности (КНПК) ОАО «НК «Роснефть» [92]. В настоящее время основная цель комплекса обеспечение инновационного развития Компании. Он состоит из 142 Департамента технического и перспективного планирования (ДТиПП), находящегося в Центральном аппарате управления компании (ЦАУК), и 10 региональных НИПИ, из которых 7 относятся к блоку разведки и добычи («Апстрим») и 3 – к блоку переработки и сбыта («Даунстрим»). Таким образом, КНПК осуществляет научно-методическое сопровождение всей производственной цепочки на всей территории деятельности Компании. Миссией КНИПИ является ускорение научно-технического развития в нефтегазовой промышленности на основе интеграции и рационального использования имеющихся научно-технических ресурсов для обеспечения реализации долгосрочных и среднесрочных программ технологического развития. Акцентирование внимания на ближайшем сроке может в дальнейшем разрушить способность компании принимать эффективные технологические решения даже в краткосрочном разрезе. Миссия, цели, задачи и стратегия КНИПИ в составе ВИНК должны коррелировать со стратегическими целями Компании, исходя из них, конкретизируя их и проецируя на собственные виды деятельности. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена за определенный период времени. Основными инструментами бизнес-планирования КНИПИ являются программа развития и бизнес-план. С помощью программы развития можно обнаружить на начальном этапе те недостатки в развитии предприятия, которые в будущем могут перерасти в серьезные препятствия и существенно осложнить его работу. Программа развития придает конкретной работе целенаправленность. приобретает инструмент, Составляя программу обеспечивающий развития, планомерное ВИНК продвижение курируемого КНИПИ к поставленным компанией стратегическим целям. Составляя бизнес-план, нефтегазовая компания приобретает инструмент контроля и управления. Таким образом, бизнес-план отражает план мероприятий по достижению задач, определенных стратегией компании, например, в пятилетней перспективе. 143 4.1 КОНЦЕПЦИЯ ДОЛГОСРОЧНОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Учитывая растущий потенциал развития, при формировании долгосрочного технологического плана КНИПИ должны стремиться к уровню мирового класса. В то же время, достижение мирового уровня требует глубокого понимания проблем, перед которыми стоит ВИНК, способности определять и оценивать технологии, которые будут в состоянии удовлетворять требованиям ВИНК и одновременно обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество в перспективе. Таким образом, потенциал технологического развития КНИПИ, который заложен в долгосрочном технологическом плане, является существенным фактором развития ВИНК. В свою очередь, долгосрочный технологический план должен базироваться как на идентификации ключевых стратегических проблем бизнеса своего главного клиента - ВИНК, так и на комплексной оценке потребности в технологии и соответствующих возможностей развития, которые адекватны решаемым проблемам. В то же время, мероприятия по стратегическому управлению его реализацией, часто или недостаточно комплексно прорабатываются, или отсутствуют, что требует дальнейших серьезных содержательных и модельных разработок [110,111]. Прогресс, предполагаемый в долгосрочном плане, требует разработки инструментариев и процессов управления, позволяющих сосредоточить усилия на развитии технологических систем, непосредственно учитывающих потребности как настоящих, так и будущих бизнесов компании. Передовые компании проводят долгосрочное технологическое планирование с использование сценарных разработок (метод Delphi и др.), объединенное со среднесрочными методами технологического прогнозирования [94-109]. В этой связи, в работе предлагается подход к исследованию стратегических мероприятий, которые рекомендуется предусматривать в плане, исходя из перспективы его выполнения. Обсуждается, каким образом 144 долгосрочный план должен создавать стоимость бизнеса, ориентируясь на развитие технологических комплексов. Выдвигается и анализируется концепция интегрированного планирования, обеспечивающая координацию стратегических мероприятий в процессе выполнения долгосрочного плана технологического развития компании. Необходимо уметь идентифицировать и планировать стратегические мероприятия (направления стратегической деятельности), которые должны предприниматься КНИПИ для максимальной поддержки технологической базы ВИНК в целом, повышая эффективность и потенциальное влияние выполняемых КНИПИ НИОКР и соответствующих функций обслуживания (сервисных функций). Подчеркнем, что планируемые стратегические мероприятия должны предусматривать «движение» в направлении новой интеграции многих текущих функций управления в КНИПИ ВИНК, т.е. реструктуризацию управления КНИПИ. Проблема реорганизации научно-технического комплекса ВИНК решается в шестой главе диссертации. Во второй главе диссертации подчеркивалось, что инновации во взаимосвязи с направлениями стратегического развития компании должны быть направлены на то, чтобы своевременно реагировать на динамику конкурентной среды и адаптироваться к ее изменениям. Достижение и поддержание конкурентного преимущества на базе совместного решения проблем бизнеса и технологических инноваций – трудноразрешимая во всей своей полноте проблема, решение которой получило комплексную методическую и инструментальную поддержку в рамках стратегического технологического менеджмена компании. Повышение роли инноваций в КНИПИ ВИНК - ключевая тема, лежащая в основе разрабатываемых в данной главе рекомендаций по выполнению стратегических мероприятий, необходимых для реализации долгосрочного плана, учитывая, что инновация - часть бизнеса КНИПИ ВИНК. Естественно, что в контексте долгосрочного планирования значительная часть проводимых в настоящеей время исследований сосредоточена на инновации, 145 связанной со стратегическим развитием технологии. В то время как инновация играет существенную роль в обеспечении долгосрочных функций в области НИОКР КНИПИ ВИНК, она также исключительно полезна при реализации функций Инжиниринга ВИНК в части внедрении технологии и выполнения соответствующих функций обслуживания при реализации иивестиционных проектов. Эффективно проводимая экспертиза тактических функций и мороприятий КНИПИ до определения долгосрочных проектов НИОКР, часто может вносить главный вклад в экономический результат их деятельности, как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. В данной главе поднимаются вопросы оценки интегрированных технологий. Обсуждается возможность оценки технологий на базе концепции реальных опционов развития, основанных на технологических инновациях. Рекомендуется такие реальные опционы оценивать в объективных экономических терминах - в дополнение к традиционным методам оценки инвестиционных проектов, чтобы способствовать обоснованию крупных инвестиций, необходимых для развития интегрированных технологий в условиях риска и непределенности. Согласно концепции стратегического технологического менеджмента (глава 3), как и для любого стратегического плана, главный вопрос для долгосрочного плана технологического развития компании состоит в следующем: что надо делать в настоящее время, чтобы иметь возможность реализовать поставленные долгосрочные цели из уже достигнутого состояния. Для ответа на этот вопрос необходимо сформировать ясное понимание того, что предлагается. На рисунке 4.1 иллюстрируется предлагаемая в настоящей работе структура долгосрочного технологического плана. Данная структура связывает факторы бизнеса, требования к технологическому развитию и потенциальные возможности применения. Верхний уровень включает движущие силы развития технологии. Движущие силы представлены факторами, внешними по отношению к 146 технологическому развитию компании. Эти факторы определяют требования, возможности и цели для развития технологии в будущем. • Движущие силы развития технологии: факторы внешние к КНИПИ ВИНК • Эти факторы определяют требования, возможности и цели для технологического развития • Потенциал развития технологии, необходимый КНИПИ (НПО) КНИПИ (НПО): • Проекты НИОКР, технические, организационные и управленческие компетентности потенциал • Стратегическая деятельности КНИПИ – ядро плана КНИПИ (НПО): стратегия • Требования, обеспечивающие переход от обслуживания текущих технологических потребностей к реализации будущих требований ВИНК Рисунок 4.1 - Структура долгосрочного технологического плана Источник: разработано автором Следующий уровень отражает научно-технический потенциал развития технологии, позволяющий компании осуществлять развитие (разработку) технологии, воплощенный в текущих проектах НИОКР, технических, организационных и управленческих компетенциях. Предполагается, что последний – стратегический уровень должен представлять ядро плана. На этом уровне описываются требования, соблюдение которых позволяет обеспечивать переход от обслуживания текущих технологических потребностей к обслуживанию будущих требований компании. Долгосрочный технологический план в значительной степени зависит от качества работы, проводимой на первом уровне представленной структуры плана. Качество деятельности базируется на комплексных сценарных проработках с учетом опыта ВИНК в производственно-хозяйственной, 147 технологической, инновационной и инжиниринговой деятельности. План должен представлять собой максимально полное описание отношений между проблемами бизнеса ВИНК, технологическими областями, прогресс в которых мог бы внести заметный вклад в решение этих проблем и специфическими направлениями в рамках тех областей, в которые мог бы внести свой вклад инновационный инжиниринг компании. Разработка плана на следующем уровне структуры нацелена на описание потенциальных возможностей развития технологии в КНИПИ. При формировании текущего портфеля НИОКР специалисты КНИПИ, как правило, испытывают недостаток в четко обусловленных связях проводимых мероприятий с факторами, отражающими движущие силы развития технологии. Кроме того, на эффективность принимаемых решений оказывает существенное влияние отсутствие индикатора, указывающего на существование важных отношений между элементами текущего портфеля НИОКР. Разработка надежного индикатора представляет экономическую проблему, решаемую в настоящее время в компаниях на экспертном уровне. Очевидно, что такие отношения существуют, если только анализ выполняется в рамках технологически «связанных» областей. Но тот факт, что они могут быть «неявными», обуславливает недостаток интеграции в рамках существующего портфеля. Это может препятствовать формированию важных связей с будущими технологическими потребностями ВИНК, которые отражают цели долгосрочного технологического плана. Отмеченная трудность становится особенно очевидной при разработке предложений по стратегическим мероприятиям, проистекающим из долгосрочного плана, что будет обсуждаться ниже в соответствующем контексте. В настоящем разделе работы обсуждаются, главным образом, вопросы, связанные с характером движущих сил технологического развития, потребностями бизнеса компании и оценкой технологии, исходя из перспективы ее внедрения. 148 4.2 ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ ДОЛГОСРОЧНОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЛАНА Формирование плана. В общем случае план должен охватывать деятельность КНИПИ ВИНК в разведке и добыче углеводородов, переработке, нефтехимии и газохимии. В настоящей главе диссертационной работы главное интегрированном внимание уделяется представлении исследованию технологического потребности в портфеля с использованием технологий, идентифицированных в области разведки и добычи углеводородов. Основные усилия бизнеса ВИНК направлены на рост запасов нефти и газа и увеличение добычи из существующих месторождений (более 70% инвестиций). Для того чтобы поддерживать эти усилия в будущем потребуется ряд более эффективных и менее дорогостоящих технологий. Технологические направления, потребности и возможности, показанные на рисунке 4.2, – это целевые технологические области, определяемые результатами бизнеса, которые должны быть достигнуты, а не технологиями, которые должны быть использованы. ТЕХНОЛОГИИ: ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ВИНК • ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ • РЕАЛИЗАЦИЯ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ БИЗНЕСА • ЦЕЛИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ • ОБЛАСТИ, ОПРЕДЕЛЯЕМЫЕ ПЛАНАМИ БИЗНЕСА Геологическое моделирование Сейсмика Имитационное моделирование скважин Робототехника для морских работ Измерение, контроль и автоматизация Математическое и компьютерное моделирование НАПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА УРОВНЕ КОМПАНИИ: Управление разработкой месторождений Повышение нефтеотдачи Операционная эффективность НАПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБЛАСТИ РАЗВЕДКИ И ДОБЫЧИ УГЛЕВОДОРОДОВ Рисунок 4.2 - Направления планирования технологической деятельности Источник: разработано автором 149 В противоположность этому, блок «применение технологии» в значительной мере отражает технологические разработки (системы), которые должны быть использованы для обеспечения желаемых результатов бизнеса. Стратегический выбор в сегменте разведки и добычи углеводородов ВИНК требует, как отмечалось выше, комбинирования применения технологии (уровень «технологии») с достижением желаемых результатов бизнеса. Если, как предлагается этой иерархией, ценность технологического развития состоит в его способности включать в рассмотрение потребности бизнеса, то из этого следует, что технологические системы, которые фактически участвуют в достижении результатов бизнеса, определяют ценность составляющих их технологий. Таким образом, потенциал технологического развития КНИПИ, который описывается в долгосрочном технологическом нефтегазовой плане, является существенным компании. Однако, как фактором отмечалось выше, развития прогресс, предполагаемый в долгосрочном плане, требует разработки инструментариев и процессов управления, позволяющих сосредоточить усилия на развитии технологических систем, непосредственно учитывающих потребности будущих бизнесов компании. Проблемы определения этих средств и процессов управления будут рассмотрены ниже после анализа видов стратегической деятельности. Стратегические мероприятия. На основе проведенного комплексного анализа и прогноза тенденций технологического развития ВИНК, предлагаемая в диссертации методика стратегического технологического планирования, рекомендует, чтобы технологический план включал стратегические мероприятия, которые должны разрабатываться КНИПИ с учетом долгосрочной перспективы [93]. Виды деятельности, перечисленные ниже, предполагают ряд заслуживающих серьезного внимания инициатив, которые полезны для КНИПИ, даже если их рассматривать отдельно. Однако, если их воспринимать в целом, они должны определять как цель, так 150 и процесс перехода к новой организации КНИПИ по мере их развития. Основные направления деятельности сводится к тому, чтобы: адаптировать стратегическое и технологическое планирование - для расширения возможности непрерывного прогноза технологического развития компании; идентифицировать проекты НИОКР и пилотные проекты в соответствии с конкретными областями развития компании, включая краткосрочные и высоко рисковые проекты; усиливать внимание к технологическим инновациям и достигать более глубокого понимания потенциальных барьеров, затрудняющих их коммерциализацию; разрабатывать технологические инновации с максимально полным учетом результатов фундаментальных научных и технологических исследований на этапах НИР; осуществлять поисковый прогноз технологических потребностей, еще не идентифицированых в нефтегазовой промышленности; создавать стратегические союзы (альянсы) со специализированными технологическими компаниями и университетами для повышения научнотехнического потенциала и укомплектования соответствующих подразделений высококвалифицированными кадрами; структурировать и осуществлять интегрированные технологические разработки, нацеленные на преодоление «узких мест» в развитии ВИНК; разрабатывать и усиливать интеллектуальную функцию технологии (интеллектуальные технологии); активно способствовать продвижению программ, планов, политик, мероприятий, нормативов и стандартов, касающихся корпоративной деятельности в области НИОКР; выполнять консультационные функции по широкому спектру технологических проблем, свзанных с проектами в области освоения углеводородных ресурсов и охраной окружающей среды; 151 способствовать достижению конкурентного преимущества и превосходства в управлении научно-техническим развитием в нефтегазовой промышленности и топливно-энергетическом комплексе. Исходя из перспективы перехода к будущему технологическому уровню развития компании, необходимо отметить, что этот список представляет индивидуальные направления деятельности, которые, на практике, не являются независимыми. Каждое из них зависит существенным образом от нескольких других. Четкое представление относительно этих взаимозависимостей необходимо КНИПИ для эффективной реализации перечисленных выше стратегических мероприятий. Первое, на что следует обратить внимание – это уникальное значение стратегической деятельности для усиления инновационной составляющей развития компании. В диссертации разработан укрупненный алгоритм комбинаторного анализа, блок-схема которого приведена на рисунке 4.3. АКЦЕНТ НА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ ОБЛАСТЬ ИННОВАЦИИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИДЕНТИФИКАЦИЯ НИОКР И ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК, В Т.Ч. КРАТКОСРОЧНЫЕ И ВЫСОКОРИСКОВЫЕ ПРОЕКТЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ, БАЗИРУЮЩИХСЯ НА ЗНАНИИ, ПОЛУЧЕННОМ НА ОСНОВЕ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ НАУЧНЫХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РАБОТ СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ НТП ПОДДЕРЖКА СТРАТЕГИЙ, ПЛАНОВ, МЕРОПРИЯТИЙ, НОРМАТИВОВ, СТАНДАРТОВ, ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ НИОКР (ЧАСТЬ БИЗНЕСА ИНЖИНИРИНГА) СТРУКТУРА И ЦЕЛИ ИНТЕРИРОВАННЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК – ДЛЯ ПРЕОДОЛЕНИЯ УЗКИХ МЕСТ РАЗВИТИЯ Н\Г БИЗНЕСА ПРОГНОЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ТЕХНОЛОГИЯХ, КОТОРЫЕ ЕЩЕ НЕ ОПРЕДЕЛЯЛИСЬ В КОМПАНИИ АДАПТАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ К ПОСТОЯННО ПРОВОДИМОМУ СОГЛАСОВАННОМУ ПРОГНОЗУ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК ЦЕЛЬ: ИНТЕГРИРОВАННОЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ С ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ КОМПАНИЯМИ И УНИВЕРСИТЕТАМИ ДЛЯ РАСШИРЕНИЯ ВНУТРЕННИХ КОМПЕТЕНЦИЙ ГЛУБОКОЕ ПОНИМАНИЕ ПЛТЕНЦИАЛЬНЫХ ПРЕПЯТСТВИЙ ДЛЯ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ РАЗВИВАТЬ СОТРУДНИЧЕСТВО С ФЕДЕРААЛЬНЫМИ И РЕГИОНАЛЬНЫМИ ОРГАНАМИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ВОПРОСАМ ОСВОЕНИЯ УГЛЕВОДОРОДНЫХ РЕСУРСОВ, ОХРАНЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ, НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ Рисунок 4.3 - Стратегические мероприятия по реализации долгосрочного технологического плана Источник: разработано автором Выше отмечалось, что индивидуальный и организационный творческий потенциал имеют существенное значение для инновации. Однако, инновация 152 не определяется только творческим потенциалом, или качеством деятельности организации. Инновация - многоаспектный организационный процесс, который, в конкурентной среде ограниченных ресурсов, должен удовлетворять двум критериям. Во-первых, инновация должна быть направлена на коммерчески ясную и достижимую цель. Во-вторых, инновационный процесс должен осуществляться в заданном темпе и эффективно. Это отражено на рисунке 4.3. Показано, что усиление акцента на технологической инновации зависит от эффективного выполнения всех других мероприятий. Кроме того, в долгосрочном аспекте инновация является существенной частью бизнеса КНИПИ и, так как она зависит от достижения всех других направлений деятельности, - эффективно определяет область инновационной деятельности для долгосрочного плана и всех стратегических мероприятий по его реализации. В представленной блок-схеме отражена необходимость создания предварительных условий для инновации, имея в виду коммерческую цель в форме “интегрированного технологического развития”, которое будет оказывать значимое влияние на деятельность компании. Без концентрации внимания на этой цели концепция инновации расплывчата и не конструктивна для реализации. Остановимся подробнее на содержании основных блоков, отражающих взаимосвязи стратегических направлений долгосрочного технологического плана (рисунок 4.3). Предлагаемая структура способствует идентификации процессов управления, которые будут необходимы для выполнения всех видов стратегической технологически ориентированной деятельности в компании. Среди всех других видов стратегической деятельности выделяются два ключевых направления, связанных с инновацией и интегрированным технологическим развитием. Они определяют соответственно область инновационной деятельности (приоритетное направление) и цели долгосрочного технологического плана. Кластер видов стратегической 153 деятельности (стратегических непосредственно зависит от мероприятий), определения связанных с НИОКР, интегрированных пакетов технологии. В этой связи, подчеркнем, что создание стратегических альянсов становится необходимым компонентом инновационного процесса, который направлен на разработку коммерчески ценной технологии. Очевидно, что КНИПИ должен владеть всей информацией (и соответствующим знанием) относительно ключевых целей интегрированной технологии перед тем, как идентифицировать и создавать партнерские связи. Формирование тематики НИОКР и пилотных проектов в соответствии с областями развития должно явно зависить от спецификации научных и технических компонентов, которые необходимы для разработки интегрированной технологии. Установление приоритетной цели для технологии, которая признана и оценена клиентом (компанией оператором) с точки зрения ее способности наиболее эффективно обеспечить желаемый бизнес-результат, - ключ к разработке целевого портфеля приоритетных проектов НИОКР, которые в этом случае будут признаны и поддержаны компанией-оператором. Поддержка технико-технологической инновации со стороны фундаментальных научно-технических исследований должна определяться по результатам прогнозно-аналитических исследований, позволяющим оценивать, какие проекты НИОКР должны использовать результаты фундаментальных исследований. Это в свою очередь требует организации эффективного менеджмента НИОКР в условиях развивающейся корпоративной инновационной системы компании. Для достижения отечественных высокого инжиниринговых качества и услуг преодоления и конкурентоспособности трудностей, возникающих в процессе создания пакетов интегрированных технологий, необходимо создавать атмосферу, способствующую прогрессу фундаментальных знаний, необходимых для достижения целей, связанных с 154 продвижением технологических разработок, имеющих значительную практическую ценность для конечного потребителя. Заключительный кластер видов деятельности (мероприятий) касается создания научно-технического потенциала, позволяющего осуществлять комплексный анализ и выбор целей интегрированных технологий. Для этого осуществляется прогноз потребности в технологиях, которые еще не в достаточной мере признаны промышленностью, что имеет особое значение для разработки технологии на стратегическом масштабе времени. Рассматриваемый кластер акцентирует внимание на том, что КНИПИ, поддерживая высокий технологический потенциал, исходя из перспективы стратегического развития нефтегазовой компании, должны создавать новые, конкурентоспособные квалификации. Поэтому необходимо совершенствовать процесс технологического планирования и повышать соответствующий интеллектуальный потенциал путем включения технологически ориентированных политических и экономических факторов в прогнозно-аналитическую деятельность КНИПИ. Это также важно для участия нефтегазовой компании в работах по поддержке правительственных программ в рамках более общих энергетических проблем. Целевой аспект стратегических мероприятий. Для иллюстрации задач менеджмента, обусловленных целями разработки интегрированной технологии, разработана блок-схема, показанная на рисунке 4.4. Текущие технологические проекты КНИПИ, в общем случае, ориентированы на достижение стратегически менее значимых целей, связанных с применением технологии, что, соответственно, отражается в разрабатываемых бизнес-планах и планировании основных компетентностей. В стратегическом аспекте КНИПИ должен идентифицировать потенциал прогрессивных и перспективных с коммерческой точки зрения технологий, базируясь на глубоком понимании потребностей бизнесов ВИНК. Это потребует выстраивания более сильных отношений с коммерческой сферой 155 деятельности для лучшего понимания коммерческого потенциала технологии. ФАКТОРЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ВИНК ТРЕБОВАНИЯ И БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ТЕКУЩИЙ ПОРТФЕЛЬ НИОКР И ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ ТЕХНОЛОГИИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В КОМПАНИИ ПРОГНОЗИРУЕМЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ НИОКР И ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ ИДЕНТИФИКАЦИЯ НЕОБХОДИМЫХ В БУДУЩЕМ КОМПЕТЕНЦИЙ ТЕКУЩИЕ БИЗНЕС ПЛАНЫ ПОТЕНЦИАЛ ИНЖИНИРИНГА В ЧАСТИ РАЗРАБОТКИ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ ВИНК ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСИХ СИСТЕМ ТЕКУЩИЕ КОМПЕТЕНЦИИ Рисунок 4.4 - Основные направления менеджмента компании по разработке стратегических технологически ориентированных решений Источник: разработано автором Идентифицировав потенциально привлекательную коммерческую цель, КНИПИ должен будет наметить будущую траекторию НИОКР для интегрированной технологии, включая все поддерживающие технологии, необходимые будущие компетентности и возможные партнерства. Чтобы обосновать распределение внутренних (начальных) инвестиционных ресурсов и, возможно, более значительных ресурсов, требуемых для всего процесса разработки технологии, КНИПИ должен уметь оценивать потенциальное применение технологии. Для этого необходимы серьезные изменения в методах и процессах управления, которые используются КНИПИ в настоящее время для разработки текущего портфеля НИОКР, его бизнес-планов и компетентностей. Рассмотренные выше стратегические мероприятия, рекомендуемые для выполнения долгосрочного технологического плана, обеспечивают базис для последовательного подхода к преобразованию КНИПИ. 156 Ставится цель – образовать организацию, которая могла бы идентифицировать благоприятные возможности для создания коммерческой прибыли от реализации своей технологии и разрабатывать поток интегрированных технологий с явными выгодами для ВИНК. Главные трудности здесь связаны с организацией управления, обеспечивающего достижение такой последовательности. Преобразования должны отражать необходимость параллельного и скоординированного подхода в рамках стратегического технологического менеджмента, в противоположность применяемому в настоящее время локальному и слабо согласованному подходу. Принципиальная структура долгосрочного технологического плана, приведенная на рисунке 4.1, недостаточно отражает специфические особенности, необходимые для работы в условиях новой парадигмы, предлагаемой технологической стратегией. В рамках реализации адаптивной модели стратегического технологического менеджмента осуществление стратегических мероприятий требует добавления к блок-схеме долгосрочного технологического плана некоторых важных элементов, отражающих: активное использование планирования для интеграции бизнес процессов КНИПИ; систематическое использование принятой в настоящее время в прогнозно-аналитических исследованиях методики разработки «дорожных карт» (стратегического прогноза) - для технологии; разработку методик оценки потенциальных инвестиций в технологию, исходя из перспективы развития бизнеса компании. 157 4.3 КОНЦЕПЦИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Процесс интегрированного планирования Обобщая методический и практический опыт, полученный автором в отечественных вертикально интегрированных компаниях, можно утверждать, что при реализации технологических программ целесообразно использовать процесс, называемый интегрированным планированием. Интегрированное планирование в рамках модели СТМ ставит целью достижение четырех важнейших результатов: • ясное видение будущего компании и стратегии для достижения этого видения; • эффективную трансляцию стратегии компании в соответствующие мероприятия по ее реализации; • согласование деятельности компании, как с клиентами, так и внутри компании; • эффективный менеджмент управленческой структуры для индивидуальной ответственностью компании разработки за с использованием тактических стратегические и ясной решений и тактические результаты. Долгосрочный технологический план - начальный шаг в направлении первого из этих ключевых результатов - создание видения и стратегии для преобразования КНИПИ в важнейшую инновационно ориентированную организацию. Достижение остальных результатов - перевод стратегии в мероприятия, организационное согласование и эффективное управление требуют интегрированного процесса планирования. Проведенные автором исследования показали, что схема процесса интегрированного планирования должна интегрированного планирования, которые, включать релевантны те аспекты КНИПИ для поддержки развития в направлении реализации целей долгосрочного плана 158 технологического развития. Установление такого процесса интегрированного планирования включает новый уровень координации между многими существующими процедурами управления в рамках КНИПИ. На рисунке 4.5 представлены цели процесса интегрированного планирования. В долгосрочном плане предполагается, что достижение этих целей имеет большое значение для будущей деятельности КНИПИ (в течение нескольких декад). Здесь также показаны главные процессы менеджмента, которые будут необходимой частью этой деятельности. Первые два результата процесса интегрированного планирования должны способствовать: 1) оценке потребности клиента (ВИНК) и 2) идентификации интегрированных продуктов. Эти результаты фундаментальны для реализации целей разработки интегрированной технологии для долгосрочного плана технологического развития. РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ: ДОЛГОСРОЧНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПЛАН СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ, РЕАЛИЗУЕМЫЕ ЧЕРЕЗ ПРОЦЕСС ИНТЕГРИРОВАННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕЛИ: СРЕДСТВА: Маркетинг – оценка требований потребителей; идентификация интегрированных продуктов Разработка портфеля Стратегический прогноз Стимулирование инноваций Управление НИОКР Разработка интегрированных продуктов Управление программами и проектами Экспертный (тактический) прогноз Мониторинг стратегического прогресса (НТП) Эффективный менеджмент Оценка стратегических опционов Оценка опционов НИОКР Рисунок 4.5 - Структура процесса интегрированного планирования Источник: разработано автором На стратегическом уровне достижение этих целей должно завершить стадию развертывания инновационного процесса. Стратегический прогноз (процесс разработки дорожных карт), получивший в последние годы 159 широкое распространение, в контексте диссертационной работы является инструментом стратегического анализа движущих сил технологического развития. Данный процесс используется на уровне стратегического планирования ВИНК. Углубление и более тщательная проработка долгосрочного плана технологического предполагает развития тесное с использованием взаимодействие данного КНИПИ с инструмента подразделением стратегического планирования ВИНК в процессе реалиации стратегии устойчивого развития компании. Такое взаимодействие имеет решающее значение, если КНИПИ ставит целью выйти на высший уровень организации НИОКР и стремится работать с опережением своих клиентов (ВИНК) в видении направлений, темпов и средств технологического развития. Организация НИОКР мирового уровня должна предусматривать разработку технологии до того, как она станет необходимой и поставку технологии, когда это необходимо. С учетом этих требований на рисунке 4.6 показаны основные взаимосвязанные элементы процесса планирования. КНИПИ Процесс интегрированного стратегического планирования ВИНК: стратегическое планирование КНИПИ: развитие бизнеса КНИПИ: создание потенциала Потребители продукции КНИПИ Будущие потребители продукции КНИПИ Разработка интегрированной технологии Инвестиции в НИОКР Рисунок 4.6 - Обобщенная схема процесса технологического планирования Источник: разработано автором 160 Заштрихованные объекты (цели) подчеркивают направление первой из двух целей планирования: идентификации интегрированных технологических продуктов, необходимых для обслуживания клиентов. Акцент должен быть сделан на будущих движущих силах бизнеса, предусмотренных в стратегических планах развития ВИНК. Тем не менее, перспективы компании, связанные с технологическим развитием, формируются из текущих обстоятельств и событий, как для ВИНК, так и КНИПИ. Поэтому планирование должно опираться на движущие силы текущей деятельности (бизнеса) КНИПИ, на усилия, предпринимаемые в направлении роста их потенциала и инвестиционный процесс, касающийся НИОКР. В рамках концепции СТМ такой подход необходим по двум причинам: для оценки потенциала КНИПИ – в целях обеспечения разработки специфической технологии; для организации обратной связи, позволяющей обеспечить эффективную реализацию этого потенциала. Стратегический прогноз расчитан на систематический анализ всех этих факторов и обеспечивает необходимой информацией идентификацию технологических продуктов, которые потенциально достижимы для КНИПИ. Данный процесс играет также важную роль в поддержке тех элементов инновационного процесса, которые представлены научно-техническими программами технологического развития, направленными на качественные изменения технологической системы компании. В этих случаях важна мотивация проведения прогнозно-аналитических исследований. Исследователи должны быть мотивированы как перспективой получения и накопления нового знания, так и возможностью решения конкретных практических задач. Анализ менеджмента НИОКР показал, что, как правило, фундаментальные исследования инициировались и выполнялись с целью получения нового знания, но с твердым намерением применить результаты этих исследований для решения ключевых проблем стратегического менеджмента ВИНК и, в частности, наиболее эффективного использования ресурсов развития. Таким образом, стратегический прогноз 161 призван обеспечивать мотивацию перспективных исследований, акцентируя внимание на практических последствиях, которые могут проистекать из фундаментальных исследований и выдвижение на первый план областей прикладных исследований, которые в наибольшей степени способствуют их реализации. Следующие цели процесса интегрированного планирования соответствуют этапу инновационного планирования, когда цель разработки потенциальной технологии определена. Они касаются разработки технологического портфеля, стимулирования инновации, формирования потенциала технологического развития и разработки соответствующей технологической продукции. Эти цели касаются технологической продукции, идентифицированной также на поставки стратегическом уровне. Их достижение позволяет ответить на важные практические вопросы технологического менеджмента: что делается по мере поступлания новых идей относительно инновационной технологической продукции; каким образом распределяются ограниченные ресурсы на технологическое развитие; каким образом регулируется существующий технологический портфель компании; насколько успешно осуществляется управление инновационным процессом; можем ли мы приобрести все необходимые ресурсы и обеспечить наличие соответствующих квалификаций, чтобы успешно завершить разработку инновационной технологии. Решение вопросов, которые связаны с инновационным планированием, существенная результат часть процесса тестирования интегрированного отрицательный, планирования. технологическая Если продукция недосягаема для КНИПИ и, следовательно, для ВИНК, независимо от того, насколько она привлекательна в концептуальном отношении. Известно, что 162 разработка технологии, а тем более комплексной инновационной технологии, до получения прибыли дорогостоящее - предприятие. Поэтому, инвестирование в разработки, которые не могут быть доведены до использования, в большинстве случаев обуславливает значительные риски и экономические потери для компании. Основные неопределенности, связанные с инициированием и выполнением программ технологического развития часто возникают при ответе на вопрос - может ли быть найдено дополнительное финансирование для завершения предпринимаемых усилий по разработке инновационной технологии. Это свидетельствует о том, что технические и технологические цели могут достигаться только в результате хорошо организованного и управляемого инновационного процесса [70]. В следующем разделе данной главы рассматриваются вопросы, касающиеся приобретения необходимых квалификаций, требуемых ресурсов для и создания успешного соответствующих окончания программ технологического развития. Интегрированное планирование и инновации Деятельность всех успешных нефтегазовых компаний все в большей степени опирается на инновацию, которая, как подчеркивалось выше, определяется как процесс "коммерциализации" творческих предложений. В этом смысле инновация - скорее процесс, чем событие и, как мы уже обсуждали, может приносить максимальную пользу в результате систематического управления инновационными процессами. Процессный характер инновации особенно четко проявляется в рамках интегрированного планирования. Индивидуальный творческий потенциал играет существенную роль для инновации. Но творческий потенциал, как отмечалось, сам по себе не является достаточным основанием для успешного инновационного процесса. Инновация - многогранный процесс, который в условиях конкуренции при ограниченных ресурсах требует квалифицированной подготовки, своевременного принятия эффективных 163 решений и ускорения их реализации. Этим критериям управления инновационным процессом и способствует интегрированный подход к процессу технологического развития. В этом случае: эффективность подразумевает, что мы выстраиваем хорошо организованный инновационный процесс, в рамках которого не только генерируются творческие идеи, но также оцениваются и эксплуатируются наиболее многообещающие из них; ускорение необходимо предполагает, управлять как что инновационным интегрированным процессом процессом, который способствует концентрации ограниченных ресурсов на параллельных направлениях реализации наиболее многообещающих творческих идей. Достижение темпа и эффективности инновационного процесса зависит от качества применения традиционных управленческих навыков в планировании, умения достигать лидирующей позиции, уровня организации и контроля в многоуровневой системе менеджмента компаний, работающих в сфере НИОКР. Поэтому процессы интегрированного менеджмента, для того, чтобы достичь необходимого темпа и эффективности инновационного процесса, требуют наличия новых управленческих навыков, которые необходимо развивать, как правило, самостоятельно, часто параллельно с развитием специальных технических компетентностей. Ясно, что разработка эффективных интегрированных процессов планирования является критически важным направлением деятельности в этом отношении. Перед КНИПИ ВИНК стоит следующий вопрос: каким образом интегрировать процессы технологического планирования, имея в виду наличие тесных взаимоотношений между технологической стратегией, НИОКР и бизнесом, чтобы оптимизировать инновационный процесс. Инновационный процесс рекомендуется рассматривать как совокупность шести взаимосвязанных, но с различными характеристиками обобщенных этапов: поиск и обнаружение технологической инновации; формулирование и оценка инновационного предложения с использованием 164 методов технологического (инновационного) анализа; стратегический и маркетинговый анализ благоприятных возможностей для бизнеса компании; экономическое обоснование применения технологической инновации; этап разработки технологической инновации; этап осуществления технологической инновации на предприятиях компании. В последние годы управление инновациями в ведущих нефтегазовых компаниях стало практически осуществляться как многоэтапный процесс менеджмента. Характеристики шести, перечисленных выше этапов, достаточно полно описаны в литературе, а управленческие рекомендации систематизированы с учетом практических ситуаций, возникающих при управлении инновационными процессами [96, 97]. В течение того же самого периода усилившийся темп и глобальный масштаб коммерческой деятельности и внимание к максимизации краткосрочной рыночной прибыли сократили временной горизонт для разработки технологии. Не удивительно, что методики управления для многоэтапного процесса были сосредоточены на темпе роста и минимизации затрат. Недостаточное внимание уделялось проблемам, которые возникают при попытке управлять разработкой интегрированных технологических пакетов, которые будут иметь значительную стратегическую ценность для специфических потребителей научно-технической продукции. Процесс многоэтапного управления для разработки технологии имеет большие преимущества. Однако, следует иметь в виду, что использование процесса, настроенного на краткосрочное развитие, в стратегическом масштабе времени может привести к трудностям. Так, технически успешная, но финансово не обеспечиваемая разработка интегрированной технологической системы – один из характерных примеров возникновения таких трудностей. Рассмотрим использование многоэтапного процесса (известная в менеджменте модель «ворота») с привязкой к долгосрочному плану технологического развития компании, и обсудим некоторые вопросы, возникающие при управлении разработкой интегрированной технологии. 165 Перечисленные выше этапы инновационного процесса имеют отличающиеся характеристики, определяющие различные требования к институциональному менеджменту инновационным процессом, нацеленному на разработку интегрированной технологии. Первые три имеют особое значение для организации НИОКР, такой как КНИПИ, и играют очевидную роль на первом этапе – поиска и открытий в области технологической инновации. Однако, обязательства менеджмента и требования, которые позволили бы им быть успешными в завершении инновационного процесса, менее очевидны. Этапы формулирования инновационного предложения и оценки его с позиции бизнеса требуют всестороннего комплексного анализа. Принципы и способы, которых придерживается КНИПИ при управлении этими тремя стадиями, должны способствовать определению целесообразности серьезных инвестиций для этапа разработки и последующих этапов. Ниже эти три этапа обсуждаются, исходя из перспективы интегрированного процесса планирования, который координирует многие элементы, необходимые не только для обнаружения и анализа инновации, но и для ее оценки, с целью получения ресурсов для ее осуществления. Более чем тридцатилетний опыт исследований инновационной деятельности в нефтегазовом бизнесе позволяет сформулировать шесть основных направлений менеджмента, которые ассоциируются с успешными инновациями. Каждое из этих направлений в определенном смысле зависит от других, или/и поддерживается качеством и степенью интеграции корпоративного процесса планирования. Направления должны интерпретироваться как на тактическом (то есть на уровне планирования бизнеса), так и на стратегическом (то есть на уровне разработки интегрированной технологии) масштабе времени. Должны быть достигнуты: 1) Понимание требований пользователя и формирование сетевого взаимодействия пользователь-производитель; понимание особых 166 обстоятельств и потребностей потенциальных пользователей продукции и процессов. 2) Стыковка видов деятельности в области разработки, производства и маркетинга и рассмотрение производственных и маркетинговых требований на ранней стадии разработки. Перманентная комплексная техническая оценка, выполняемая по стратегическим соображениям и мониторинг технологических разработок, которые имеют место вне компании. 3) Связь с источниками научной, технической и экспертной информации, находящимися вне организации, осуществляющей инновации. Внешняя сеть играет существенную роль даже при больших возможностях проведения НИОКР внутри компании. Внутренние и внешние источники информации дополняют друг друга и не являются альтернативными. Внутренние НИОКР должны выявлять возможности внешних научных и технологических сетей, для того чтобы облегчать генерацию нового знания внутри компании. 4) Концентрация высококачественных ресурсов НИОКР на инновационном проекте. Необходим соответствующий масштаб усилий в области НИОКР для реализации внутрикорпоративных целей и соответствия действиям и объемам инвестиций конкурентов. Необходимы значительные усилия в технологической области деятельности компании для понимания важности новых технических разработок, осуществляемых вне компании. 5) Относительно высокий уровень показателей выполнения некоторых релевантных фундаментальных исследований в рамках компании, в значительной степени связанных с успешными и своевременными инновациями. Это усиливает возможность своевременного распознавания технических разработок, которые могли бы оказывать влияние на инновационное развитие компании. 6) Понимание, что в компании высшее руководство берет на себя обязательства, связанные с успехом инновации и выполняет функции 167 координации сети, как внутри, так и вне компании с ориентацией на мировой уровень инновации. Таким образом, согласно концепции СТМ, при стратегическом управлении технологическим развитием ВИНК процесс инновационного менеджмента должен иметь вход от процесса формирования стратегического плана (интеграции стратегии бизнеса (бизнес-плана), технологической стратегии) и базирующиеся идентифицировать на уникальной возможности создания стоимости, технико-технологической экспертизе, проводимой КНИПИ. На практике, осуществление инновации требует быстрого продвижения по параллельным, часто рекурсивным путям последовательно от открытия до инициирования обычно дорогостоящей стадии разработки. Темп выхода на рынок – исключительно важный фактор из-за усиливающейся конкуренции и все более жестких ограничений на внутренние ресурсы нефтегазовых компаний. Требования к темпу и экономическим показателям целесообразно реализовывать, ориентируясь на а) связанные функционально, параллельные процессы развития и б) распределение ресурсов, касающихся инноваций, по приоритетным проектам. Выполнение обоих условий требуют интегрированного корпоративного планирования. Функционально связанные параллельные процессы развития, очевидно, требуют планирования на корпоративном уровне. Таким образом, для долгосрочного успеха, как инновационного процесса, так и корпоративного развития требуется разрабатывать эффективные процессы интегрированного корпоративного планирования. Эти процессы должны поддерживать инновационный процесс через скоординированное развитие а) корпоративной компетентности и б) инвестирования внутрифирменных НИОКР. В то же время, инновационный процесс должен поддерживать достижение стратегических целей и развитие бизнеса компании в целом. 168 Отметим, что обеспечение тесной связи процесса выбора корпоративных целей в рамках стратегической концепции устойчивого развития и целей развития бизнесов компании через процесс интегрированного планирования также способствует маневрированию корпоративными ресурсами при разработке (адаптации) технико-технологических инноваций. Успешная инновация, конечно, также зависит от дисциплины и контроля качества в многоэтапном инновационном процессе. Признавая тот факт, что даже при лучшем менеджменте некоторые инновации будут терпеть неудачу, необходимо стремиться к организации процесса непрерывной подачи творческих идей на этапы их оценки и коммерциализации. Успех, в конечном счете, зависит от возможности проведения строгого процесса интегрированного планирования, который должен охватывать стимулирование, обзор и оценку инновационных предложений в рамках концепции СТМ, которая балансирует как краткосрочные, так и долгосрочные цели инновационного процесса. Поиск и обнаружение новшества. Это этап, в течение которого КНИПИ вносят свой уникальный вклад, будучи уверенными в том, что менеджмент на этой стадии - наиболее трудная часть инновационного процесса. На этой стадии менеджмент должен поощрять разнонаправленный поиск. Это – наиболее рациональный подход, определяющий суть существования специализированных организаций, проводящих НИОКР, занимающихся поддержкой технологического развития и технологической модернизации нефтегазовых предприятий. Оптимизация поиска - чрезвычайно трудное дело в рамках регламента и реализации краткосрочных целей, требуемых от компаний. Риск состоит в том, что снижение темпа принятия решений в КНИПИ может приводить к ограничению темпа инновационных преобразований в ВИНК. Чтобы поощрять поисковую деятельность в КНИПИ, ориентируясь на достижение полезных результатов, систематического требуется процесса, организация обеспечивающего и оценку обслуживание научных и 169 технологических идей в стратегическом контексте бизнеса ВИНК. Как менеджмент, так и исследователи должны хорошо понимать процесс оценки и его стандарты. Несмотря на то, что поисковая деятельность играет существенную роль для инновации, она может оказаться практически бесполезной, если не разработан процесс управления НИОКР, необходимый для эксплуатации ее результатов на последующих стадиях инновационного процесса. Признание этого факта обуславливает два различных критерия для обеспечения эффективного использования творческого потенциала. Первый критерий отражает тот факт, что КНИПИ надо управлять таким образом, чтобы стимулировать исследования и открытия в областях, которые, вероятно, должны будут задействованы при заданных специфических интересах бизнеса потребителя – предприятий ВИНК. Это также уместно и для фундаментальных исследований, которые касаются развития технологии. Убедительно показано, что НИОКР наиболее продуктивны для компании в тех случаях, когда для исследователей представляют интерес, как расширение фундаментального знания, так и возможности его практических применений. Второй критерий состоит в том, что КНИПИ должна развивать потенциал для трансляции результатов релевантной для бизнеса поисковой деятельности в фактическую продукцию. Управление инновационными процессами должно предполагать стимулирование предложений в области НИОКР, чтобы генерировать поток идей для оценки на этапе анализа их практического применения, который, на выходе этого этапа, трансформируется в поток технологических предложений. Однако, учитывая существующие на практике ограничения на внутренние ресурсы развития, КНИПИ не только должны стимулировать творческие предложения, но также и, предусматривать непрерывный обзор и оценку их относительно бизнеса, связанного также с техническими стандартами. Это - существенная часть стратегического управления 170 процессом технологического развития. В соответствии с критерием эффективного использования творческих идей их оценка должна проводиться в рамках концепции СТМ, которая должна быть принята как «генераторами идей» на этапе «открытия», так и потенциальными исполнителями, которые будут выполнять последующие стадии разработки. Формулирование и оценка инновационного предложения. На этой стадии проводится начальный отбор идей (инновационных предложений), генерируемых на этапе поиска и обнаружения технологических инноваций. Он включает главным образом поисковые исследования со стороны КНИПИ и требует четкого понимания продуктовой и процессной ориентации ВИНК, которая, в конечном счете, будет использовать появляющуюся технологическую инновацию. В этой связи, менеджмент должен предусматривать частую итерацию между генераторами инновационного предложения, прикладными аналитиками и, что наиболее важно, специалистами и менеджерами, хорошо осведомленными относительно бизнес - среды потребителя (ВИНК). Стадии обнаружения и развития инновации в значительной степени пересекаются, и требуется серьезное участие ВИНК. Стадия поиска и обнаружения - непрерывная интегрированная деятельность в области бизнеса и технологии. Как подчеркивалось выше, технологически ориентированная цель инновационного процесса определяется стратегическими потребностями бизнеса ВИНК. Однако, поскольку будущее - неопределенно, стратегические бизнес планы подчинены значительной неопределенности из-за эволюции рынка и технологии, необходимо обосновывать и устанавливать приоритетные цели технико-технологических инноваций. Кроме того, если разработчики хотят получить полную прибыль от технико-технологической инновации, они также должны оценивать насколько ее осуществление могло бы обеспечить новые возможности для бизнесов ВИНК. 171 Другими словами, процесс оценки должен обращаться с технологией как средством для создания конкурентного преймущества для ВИНК. Менеджеры, должны искать прибыль или только через модификацию первоначальной инновационной идеи, или через комбинацию с дополнительной технологией в результате трасфера технологий [71]. В этом отношении, интеграция информации относительно технологической инновации и систематического применения методов прогнозно-аналитических исследований должны играть существенную роль в течение данной стадии. Дополнительные затраты связаны с созданием специализированной группы технических экспертов и экспертов в области бизнеса, способных проводить анализ потенциальных решений, которые могли бы быть инициированы технико-технологической инновацией. Анализ бизнеса. После того, как перспективное применение инновации было идентифицировано на первом этапе – поиска и обнаружения инновации и проверено на втором этапе - формулирования и оценки инновационного предложения, на следующем этапе необходимо планировать применение инновации для конкретного бизнеса, в результате чего должен быть обоснован объем инвестиции в соответствующие НИОКР. На этом этапе определяются разрабатываемый продукт или процесс; объем инвестиций, необходимых для разработки; программа НИОКР; возможность приобретения технологии и/или заключения технологических альянсов, необходимых для достижения цели инвестирования и обоснования бизнеса для инвестирования НИОКР. Отметим, что обоснование бизнеса для инвестирования НИОКР создает наибольшие трудности и требует специального внимания менеджмента КНИПИ. Учитывая неопределенность, свойственную НИОКР, не говоря уже о технологических потребностях ВИНК, диверсификацию портфеля исследований естественно поддерживать КНИПИ в соответствии с 172 решаемой технологической проблемой ВИНК и целью поставки технологической продукции со стороны КНИПИ. Если КНИПИ разрабатывает инновации, оказывающие существенное влияние на бизнес ВИНК, то значительный объем инвестирования, как правило, требуется и на последующем этапе - разработки инновационной технологии. Поэтому КНИПИ должен балансировать диверсифицированный портфель НИОКР, ориентируясь на ограниченные внутренние ресурсы. Более емкий портфель потребует дополнительных ресурсов, которые, вероятно, могут быть получены, только если КНИПИ сможет убедительно показать участие в бизнесе ВИНК в рамках каждой программы НИОКР, охватывающей более поздние стадии разработки технологии. В этой связи, КНИПИ должен иметь возможность определять прибыль от своей продукции в области НИОКР в терминах конкретного бизнеса нефегазовой компании, полностью учитывая, как технологическую неопределенность, так и неопределенность в результатах бизнеса, свойственные каждому проекту. Управление переходом от технологической инновации к стадии поиска последующим и стадиям обнаружения разработки представляет собой серьезную управленческую проблему, которая должна решаться в рамках налаженного организационного Этапы инновационного процесса разработки. процесса, следующие за стадией поиска и обнаружения инновации, требуют участия экспертов и менеджеров, обладающих различными квалификациями и взглядами. Исторические примеры из нефтегазового бизнеса свидетельствуют о том, что вклад в инновацию после этапа поиска и обнаружения данной инновации базируется на выявлении приоритетных технико-технологических проблем, устранении альтернативных и выборе рациональных вариантов их решения. Такой вывод является интуитивно разумным. Несмотря на то, что «сужение» множества вариантов естественно для большинства менеджеров, необходимо помнить, что это может негативно 173 повлиять на инновационные процессы в КНИПИ в части НИОКР. Необходим разумный баланс между «поисковой» и «оценочной» деятельностью при подготовке стратегических инновационных решений. Подчеркнем, что выбор, базирующийся на «сужении» множества альтернатив, может приводить к ошибкам в принятии стратегических технологически ориентированных решений, поскольку «за кадром» могут остаться экономически неэффективные, но стратегически важные решения. Оценка эффективности инвестиций в новые технологии Использование метода оценки реальных опционов. Формирование технологической стратегии и разработка реальных планов технологического развития требуют корректной оценки фактического и прогнозируемого потенциала технологической базы нефтегазовой компании. При этом менеджмент должен ориентироваться на совместимость новой технологии с текущими и будущими производственными процессами, в том числе, в организационном и кадровом аспекте. Однако, часто оценке эффективности инвестиций в новые технологии уделяется недостаточное внимание. Даже в крупных компаниях расходы на новые технологии оцениваются формально – определенной долей от бюджета или путем сопоставления с другими областями бизнеса компании. Это может быть объяснено тем, что на практике менеджеры испытывают значительные трудности при проведении такой оценки. Как правило, в качестве основных критериев обоснования техникотехнологических инноваций используются традиционные критерии эффективности инвестиционных проектов. Использование этих методов позволяет обосновать целесообразность технологических инноваций. Однако, применение новых интегрированных технологий может оказывать не только локальный эффект, но и предоставлять компании явные и неявные преимущества качественного характера, связь которых с экономическими 174 результатами деятельности может оказаться неочевидной и косвенной (рисунок 4.7). Приток денежных средств Выручка от реализации продукции Отток денежных средств Коммерчес- Инвестици- Операцион- Налоговые кие онные ные выплаты расходы расходы расходы Денежный поток инвестиционного проекта (например, за экономически обоснованный период добычи углеводородов) Показатели эффективности инвестиционного проекта Чистый доход NV Чистый приведенный доход NPV Внутренняя норма доходности IRR Индекс доходности затрат ИД Индекс доходности инвестиций PI Срок окупаемости проекта PBP Ожидаемая стоимость проекта Sпр. Рисунок 4.7 - Критерии эффективности инвестиционных проектов Источник: составлено автором Следует особо подчеркнуть, что инвестиции в новые технологии необходимы не только для обеспечения положительной чистой текущей стоимости (увеличения рыночной стоимости компании), но и для укрепления ее конкурентной позиции на рынке и создания возможности для будущих инвестиций (рисунок 4.8). Литературные источники свидетельствуют, что существующие инструменты оценки, являются ли они количественными, такими как NPV анализ, или более качественными подходами, типа взвешенного голосования, бывают неадекватными. Это часто связано с пренебрежением опционами, которые присущи технологическому развитию, так как на стратегическом уровне, современный нефтегазовый бизнес сталкивается с новыми реалиями, такими как стратегические инвестиции, привлекающие огромный капитал в условиях значительной неопределенности. 175 ПЕРВЫЙ ЭТАП ЭФФЕКТИВНОСТЬ УЧАСТИЯ В ПРОЕКТЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА В ЦЕЛОМ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЗНАЧИМОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ДА НЕТ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО СООТВЕТСТВИЯ ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕТ НЕТ ПРОЕКТ НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ДА ДА ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТ НЕ ЭФФЕКТИВЕН ДА НЕТ РАССМОТРЕНИЕ И ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ ПОДДЕРЖКИ ПРОЕКТОВ. ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ С УЧЕТОМ ПОДДЕРЖКИ ВТОРОЙ ЭТАП АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА И СОСТАВА ЕГО УЧАСТНИКОВ. РАЗРАБОТКА СХЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ ФИНАНСОВУЮ РЕАЛИЗУЕМОСТЬ ДЛЯ КАЖДОГО УЧАСТНИКА ПРОЕКТА ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА ДЛЯ КАЖДОГО ИЗ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТ НЕ РЕАЛИЗУЕМ НЕТ ДА ПРОЕКТ НЕ ЭФФЕКТИВЕН КОНЕЦ РАСЧЕТОВ Рис. 4.8 - Комплексная оценка инвестиционного проекта Источник: разработано автором Чтобы идентифицировать реальную ценность технологии необходимо поддерживать гибкость управленческих решений. Другими словами, необходимо поддерживать способность менеджмента создавать связанные с технологическим развитием компании опционы для управления риском в условиях неопределенности в будущем [93]. Это предполагает, чтобы стратегическое технологическое планирование использовало процесс оценки стратегического опциона, который может устанавливать стоимость разрабатываемой программы НИОКР. Возможность комплексного учета преимуществ технологии может быть усилена, если будет учитываться стратегическая гибкость программ/проектов, связанных с технологическими инновациями. Эта гибкость обуславливает возможность генерировать варианты управленческих технологических решений, связанных с данным проектом, на заданный плановый период. 176 КНИПИ обычно не имеет значительных внутренних инвестиционных ресурсов, необходимых для завершения крупной программы разработки интегрированной технологии. Поэтому, целесообразно оценивать риски, связанные с применением выбранной стратегии (возможный дефицит сырья, неблагоприятное развитие цен, ужесточение экологических требований). В этой связи, управление риском, обычно включается в начальное инвестирование, необходимое для старта программы технологического развития. Для этого требуется представление программы таким образом, чтобы ее основные параметры могли быть оценены внешними инвесторами, независимо от того, являются ли они венчурными организациями или клиентами КНИПИ, для которых данная разработка предназначается. При разработке интегрированной технологии в стратегическом плане технологического развития в явном виде должны рассмотриваться как технологическая, так и рыночная неопределенность. Возникает проблема обеспечения максимально тесной связи процесса управления инновациями с процессом интегрированного планирования с учетом риска принимаемых решений. В этом случае анализ разнообразные поисковые опционов, объединяющий в одно целое мероприятия, должен быть добавлен к традиционному подходу к принятию решений, базирующемуся на сужении множества вариантов по ходу всего инновационного процесса. Особенно это важно, когда технологии инициируются, по существу, будущими потребностями бизнесов компании при значительной неопределенности внешних и внутренних условий освоения углеводородов. Таким образом, для управления риском разработка процесса оценки с использованием опционов, как на стратегическом, так и тактическом уровне интегрированного технологического планирования становится принципиально необходимой. Проведенный анализ показал, что для мотивации рассмотрения стратегий управления риском с использованием реальных опционов важными являются следующие соображения: 177 а) финансовые доходы от инновации обычно сильно различаются: одни проекты - явные лидеры, в то время как другие проекты терпят финансовую неудачу или «зарабатывают» только стандартную рыночную норму дохода; б) наличие такого «перекоса» подразумевает, что портфельные стратегии могут быть не в состоянии «иммунизировать» компанию от ряда проектных рисков; в) каждая потенциальная инвестиция на ранней стадии – это высоко рисковый технологический проект, который должен быть оценен, прежде всего, относительно своих собственных достоинств, а не в терминах его места в портфеле проектов в целом; г) успех ведущих венчурных предприятий должен базироваться, главным образом, на способности создавать лидеров нефтегазового бизнеса путем взятия на себя прямых и конструктивных обязательств по управлению предприятиями, в которые они вкладывают капитал. На тактическом уровне проекты, связанные с разработкой технологии, также должны иметь способность адаптироваться к изменяющимся условиям. Глобальная конкуренция на рынке технологии в нефтегазовом бизнесе, сложные эволюционирующие структуры активов нефтегазовых компаний, изменения в политике правительств и давление со стороны финансовых рынков - все вместе может оказывать значительное влияние на изменение оценки разработки специфической технологии. В результате увеличение риска, как для нефтегазовой компании, так и разработчиков этих технологий. Отметим, что реальный опцион создается всегда, когда возникает необходимость принятия последовательных инвестиционных решений. В этой связи, управление технологическим портфелем может рассматриваться как управление портфелем опционов. Подход, основанный на реальных опционах, воспринимает неопределенность не как источник риска, а как возможность для увеличения стоимости компании. Данный подход нацелен на понимание и выявление источников неопределенности и страхование 178 результирующего риска для специфического бизнеса компании. Развитие идеологии «страхования» в области стратегического технологического менеджмента является одним из наиболее важных путей позиционирования компании в условиях неопределенности и является источником создания стоимости, мотивирующим инвестирование в разработку интегрированной технологии. Там образом, исходя из теоретических предпосылок и перспективы применения реальных опционов в процессах подготовки стратегических технологических решений, важно отметить, что риск разработки не может быть диверсифицирован полностью, в результате возникает проблема управления риском, и разработка технологии понимается как создание реальных опционов. Активное управление разработкой технологии как реальным опционом добавляет реальную стоимость процессу разработки через минимизацию риска. Эта стоимость опциона – основа для решения фундаментальных вопросов управления разработкой технологии - что начинать делать, когда начинать и, в частности, когда останавливать программу разработки. Оценка реальных опционов играет все большую роль в принятии бизнес – решений как способ управления недиверсифицируемым рыночным риском. В нефтегазовой промышленности наибольшее число применений анализа реальных опционов связано с временными параметрами разработки новых месторождений. Для КНИПИ наиболее многообещающим применением данного подхода является идентификация и оценка новых технологических разработок, которые могут создавать новые реальные опционы для компании-оператора. Оценка инновационного фактора технологического развития. Проведенный анализ актуальности использования реальных опционов показал, что он наиболее соответствует задачам оценки экономического риска проектов с гибкими проектными планами. 179 Однако, мы находим, что этот метод весьма сложен для применения на практике при комплексной оценке интегрированных технологий с учетом инновационного фактора развития производственных систем ВИНК. Основая трудность в анализе реальных опционов лежит не столько в оценке опциона, сколько в его идентификации. Идентификация реальных опционов требует глубокого понимания возможностей компании как в бизнесе, так и в сфере инновационнотехнологического эффективный развития, стратегический которые позволяли технологический бы осуществлять менеджмент при неопределенности внешних условий деятельности компании и в получении желаемых результатов. Идентификация таких реальных технологических опционов требует выполнения двух условий: во-первых, КНИПИ должен быть непосредственно включен в процесс планирования бизнеса компании по всей технологической цепочке; во - вторых, для получения необходимого венчурного финансирования от компании, КНИПИ должен представить свои потенциальные результаты по НИОКР в форме интегрированных пакетов технологии, которые могли бы значительно влиять на капитальные или эксплуатационные расходы потенциальных будущих инвестиций в бизнесы ВИНК. Критериями отбора инноваций для включения в план финансирования НИОКР являются: соответствие инновационного предложения достижению стратегических (тактических) целей и задачам развития компании; соответствие инновационного предложения приоритетным научнотехническим (технологическим) проблемам развития компании; масштабность, безопасность, перспективность использования будущих разработках, патентоспособность инновационного предложения; экономическая эффективность создания предлагаемой инновации; в 180 объем ресурсов в компании (ее подразделениях) для финансирования программы (проектов) НИОКР. Как отмечалось выше, инновационное предложение часто имеет поисковый характер. В этом случае исключается возможность корректного определения экономической эффективности, и для отбора инновационного предложения используются методы экспертной оценки, в том числе, по балльной шкале. 181 ГЛАВА 5 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНТЕГРАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРИ УСТАНОВЛЕНИИ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ В данной главе диссертации, согласно концепции СТМ (глава 3), разработаны методологические основы установления научно-технических приоритетов при формировании стратегических планов устойчивого развития компании. Установление (оценка и отбор) научно-технических приоритетов рассматривается в диссертации как базовая процедура СТМ, направленная на выделение ограниченного числа задач инновационно-технологической деятельности, имеющих первостепенное значение для решения ключевых проблем формирования стратегических планов устойчивого развития ВИНК и получающих, ввиду этого, первоочередную финансовую поддержку [69,78,93]. Ошибки в определении научно-технических приоритетов приводят, с одной стороны, к крупным финансовым потерям, величина которых может быть пропорциональна концентрируемым для их реализации ресурсам. С другой стороны – к снижению эффективности научного потенциала и нарастающему отставанию от мирового научно-технического уровня в условиях жесткой конкуренции в освоении нефтегазовых ресурсов. Установление научно-технических приоритетов рассматривается в диссертации как комплексная проблема, включающая: 1. Разработку общей для ВИНК методики установления научно- технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития. 2. Разработку на этой основе концепции компьютерной системы прогнозно-аналитических исследований и расчетов в части комплексной 182 оценки и выбора научно-технических приоритетов стратегических планов развития, обеспечивающей поддержку задач интеграции экономических целей и технологических ресурсов как на уровне отдельных территориальнопроизводственных объектов (производств, предприятий), так и на уровне отраслей (производственных систем) ВИНК и компании в целом. Разработку формализованного подхода к принятию решений в 3. задачах установления научно-технических приоритетов и выбора портфеля приоритетных проектов НИОКР. Следующий раздел настоящей главы диссертации посвящен методическим принципам установления научно-технических приоритетов. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ УСТАНОВЛЕНИЯ НАУЧНО- 5.1 ТЕХНИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ Основные методические положения состоят в следующем [94-97,77,69]: 1) Научно-техническое развитие (НТР) компании рассматривается как процесс создания и материализации научных и технических знаний, которые реализуются в виде потока нововведений, обеспечивающих комплексное повышение экономической эффективности производственной деятельности: повышение эффективности преобразования основных углеводородных ресурсов, необходимых для выпуска конечного продукта (трудовых, природных (сырьевых), материальных, энергетических, финансовых); расширение ресурсной базы за счет привлечения нетрадиционных источников энергии; снижение вредных воздействий на окружающую среду и повышение безопасности топливно-энергетических объектов. 2) В качестве основного результата и необходимого признака НТР рассматривется абсолютное и относительное удешевление технологий, процессов, оборудования, рост производительности труда, снижение 183 потребности в ресурсах и стоимости продукции. Абсолютное удешевление – это следствие сокращения издержек производства, относительное – удешевление на единицу полезного эффекта. Результаты НТР в области экологии и безопасности, направленные на решение социальных проблем, требующих дополнительных затрат, рассматриваются отдельно от основных экономических результатов НТР. 3) В качестве измерителей конечных целей НТР используется комплекс ТЭП, отражающих результаты функционирования территориальнопроизводственных объектов (ТПО) (подсистем, отраслей), на которых используются новые технологии, технические средства, методы организации и управления. В качестве таких измерителей конечных целей и результатов НТР в диссертации рассматриваются, в первую очередь, показатели эффективности преобразования ресурсов (трудовых, природных, материально-технических, энергетических, финансовых), достигаемые при производстве заданного объема конечного продукта. Считается, что формирование целей НТР только в контексте роста объемов производства недопустимо, так как в этом случае перечисленные задачи могут решаться на экстенсивной основе, т.е. путем привлечения дополнительных ресурсов, что противоречит определению научно- технического развития. Целевые показатели технологического развития в области экологии представляются в виде ограничений на уровни загрязнения окружающей среды, которые нормативно определены для каждого заданного планового периода. 4) Отбор научно-технических приоритетов рассматривается как один из главных методов повышения эффективности управления научнотехнической (инновационной) деятельностью. Технология отбора приоритетов требует аналитического подхода, учитывающего комплексно технологические, экологические последствия принятия решений. экономические и 184 5) Отбор приоритетов – ключевая задача руководства верхнего уровня в контуре стратегического технологического менеджмента. Предлагаемая последовательность установления научно-технических приоритетов показана на рисунке 5.1 [78]. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ (БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ) 1 ЦЕЛИ И ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ (СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТФЕЛЬ) 2 ЦЕЛИ И ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННОТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ 3 СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ НИОКР КРИТИЧЕСКИ ВАЖНЫЕ КОМПЛЕКСЫ ТЕХНОЛОГИЙ И ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВ 4 ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ НИР, ОКР, ОПЫТНО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ РАБОТЫ, ОТДЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА, ОБОРУДОВАНИЕ 5 ИНЖИНИРИНГОВЫЕ ПРОЕКТЫ Рисунок 5.1 - Схема установления научно-технических приоритетов Источник: разработано автором 6) Основным методическим принципом установления научно- технических приоритетов является целевой, системный подход к прогнозным и программным разработкам, увязывающий цели и средства их достижения в системе стратегического технологического менеджмента. В соответствии со схемой 5.1 целевой подход включает реализацию следующих этапов: а) Использование в качестве исходной базы разработок в области НТР системы стратегических и экономических целей, сформулированных на стратегическом уровне управления компанией (в стратегической концепции и стратегических планах устойчивого развития ВИНК); б) Путем декомпозиции стратегических целей – построение многоуровневой системы целевых показателей НТР отраслевых сегментов, производств, технологий, процессов, входящих в ВИНК, отражающих минимально допустимые требования к НТР; 185 в) Анализ и отбор приоритетных направлений НТР, способных в совокупности обеспечить достижение установленных целевых показателей НТР компании. г) Формирование системы технологических программ, НИОКР и инновационных проектов. Согласно концепции СТМ ВИНК, реализация приведенной выше схемы предусматривает интеграцию экономических и технологических аспектов путем итеративного взаимодействия двух подходов: подход «сверху»: на основании установленных стратегических и экономических целей и соответствующих ограничений формируются допустимые уровни ТЭП производственных систем и процессов и далее ключевые характеристики технологий, оборудования и материалов, а также направления научных исследований и разработок; подход «снизу»: с использованием прогнозных характеристик прогрессивных технологий, технических средств, оборудования и материалов определяются результирующие ТЭП производственных систем и процессов и выявляются возможности для достижения стратегических и экономических целей с учетом установленных ограничений для заданного периода управления технологическим развитием. 7) Для оценки нововведений, наряду с экономической эффективностью целесообразно использовать показатели результативности мероприятий, которые характеризуют последствия НТР, выраженные через наиболее важные показатели и параметры технологий, процессов, оборудования и пр., отражающие их потребительские свойства или уровень полезного эффекта. Практика показывает, что при оценке нововведений со сроками реализации более 10 лет преимущественное значение имеют показатели результативности НТР. 8) Ранжирование и отбор приоритетных нововведений в общем случае должны осуществляться с помощью комплексного критерия, учитывающего: результативность нововведения относительно исходного 186 уровня; экономическую эффективность; возможный вклад нововведения в реализацию экономических и социально-экологических целей нефтегазовой компании. Подчеркнем, что реализацию нововведений, обладающих высокой результативностью, следует считать целесообразной при любых значениях исходной экономической эффективности. Отмеченное положение следует рассматривать как важное условие осуществления «технологического прорыва» [22] в данном направлении производственной деятельности компании. Предполагается, что в последующем за счет НТР будет достигнуто как абсолютное, так и относительное удешевление нововведений. 9) Предлагается рассматривать три основных фактора, оказывающих существенное влияние на экономическую эффективность деятельности нефтегазовой компании: сдвигами Изменение общей эффективности, обусловленное структурными в производственной деятельности (размещение, структура конечного продукта и пр.). Рост эффективности в результате единичного воздействия НТР за счет повышения качества и улучшения свойств технических средств, технологий, организации производства. Этот фактор отражает, в основном, цели и результат деятельности НПО, КНИПИ и Инжиниринга и реализуется на ограниченном числе ТПО в форме программ/проектов НИОКР и инновационных проектов. Масштаб распространения едичичного улучшения, достигнутого за счет НТР. Необходимо предусматривать раздельное рассмотрение всех отмеченных факторов и исследование их комплексного влияния на эффективность развития отдельных производственных систем и нефтегазовой компании в целом. 10) влияния Следует выделять два фактора, характеризующие способы НТР на эффективность функционирования ТПО: технико- технологические средства; методы и средства организации и управления производством. Учет фактора организации и управления необходим, потому 187 что за счет совершенствования техники и технологии задания по росту эффективности производства могут быть выполнены только частично (в ряде случаев лишь на 30-40%). Остальная весомая часть задачи должна решаться за счет совершенствования организации и управления процессами и предприятиями. Система базовых технико-экономических показателей На начальном этапе прогнозно-аналитических исследований технологического развития ВИНК технологию целесообразно оценивать через множество вариантов НТР (и соответствующих НИОКР), из-за сопоставимости характеристик времени, риска и неопределенности. В этой связи, инвестиции в технологические решения можно рассматривать как инвестиции в проекты НИОКР, предполагая, что инициируется пилотный проект (исследование) с дальнейшей адаптацией (обучением) относительно его использования, затрат и потенциальных возможностей с учетом его масштабной разработки (и/или возрастающих инвестиций). Среди многообразия ТЭП, применяемых для оценки ТПО ВИНК, существует совокупность показателей, достаточная для задач перспективного (долгосрочного и стратегического) планирования и агрегированной оценки фактических результатов. Результативность НТР на всех уровнях управления от первичного ТПО до компании в целом должна оцениваться посредством системы базовых показателей. Данная система включает: а) показатели конечного (целевого) продукта; б) показатели базовых ресурсов, в том числе: природные (сырьевые), трудовые, материально-технические, энергетические, финансовые, временные; в) показатели эффективности преобразования (использования) базовых ресурсов; 188 г) показатели воздействия на окружающую среду: загрязнение земель и водоемов, выбросы токсичных газов, отчуждение земель, загрязнение подземных горизонтов. При использовании системы базовых показателей для оценки результативности мероприятий НТР необходимо иметь в виду следующее: Основной 1. характеристикой результативности НТР должны служить показатели эффективности использования ресурсов, которые отражают соотношения между конечным продуктом и основными ресурсами, затрачиваемыми на его производство (удельные показатели). Позитивные результаты НТР имеют место только в тех случаях, 2. когда повышается эффективность использования ресурсов, то есть: снижается потребность в базовых ресурсах на единицу конечного продукта, или растет выпуск конечной продукции на единицу потребляемого ресурса. 3. Результативность НТР не может оцениваться только приростом выпуска продукции (например, дополнительной добычей) без учета эффективности использования ресурсов. Иначе, дополнительный эффект может быть получен за счет привлечения дополнительных ресурсов, что противоречит целям НТР. 4. локальных С помощью системы базовых показателей проводится оценка не результатов совершенствования технических средств и технологий, а последствий НТР в масштабе отдельных производственных систем (добычи, переработки) и предприятия в целом. 5. Система базовых показателей ориентирует научно-техническую деятельность на учет фактора эффективности производства как главную цель инновационной деятельности компании. 189 Основными методическими принципами, которыми следует руководствоваться при отборе критически важных проектов, технологий и оборудования с использованием базовых показателей, являются следующие: 1. Создание, производство, закупка новых технологий, технических комплексов и оборудования – средство решения проблем, возникающих при реализации стратегии компании, сдерживающих эффективное и устойчивое ее развитие. 2. Принцип 1 определяет порядок действий, связанных с отбором приоритетов: сначала стратегический анализ и обоснование остроты проблемы развития компании, затем – определение необходимых средств их решения. 3. Приоритетная технология не может разрабатываться для решения проблем, имеющих в настоящее время и в перспективе низкий масштаб распространения, слабое влияние на конечные коммерческие результаты. 4. Критически важные технологии и виды оборудования должны отбираться в соответствии с требованиями инновационных проектов и программ, ориентированных на решение приоритетных проблем стратегических планов развития. 5. технологий Оценка эффективности должна отдельных осуществляться в видов рамках оборудования и инновационно- инжиниринговых проектов и программ применительно к конкретному производственному объекту (инвестиционному проекту). Это позволяет сопоставлять результативность новых технико-технологических средств с целевыми ориентирами стратегического развития компании в целом и определять коммерческую приемлемость нововведений для предприятий – потребителей новой техники. Формирование стратегических планов устойчивого развития тесно связано с регулярным решением ряда сложных методических и системных задач, которые должны обеспечивать: 190 • взаимосвязь долгосрочных прогнозов с перспективными планами на основе методического, информационного и организационного обеспечения работ, ориентированных на действующую систему планирования и ее развитие; • взаимосвязь и координацию прогнозов стратегического, социальноэкономического и научно-технического развития в рамках долгосрочного технологического плана; • организацию процедур использования долгосрочного прогноза при формировании технологического плана и выработке соответствующих стратегических мероприятий по его выполнению; • методическое обеспечение прогнозирования в зависимости от качества, количества информации и глубины прогноза. 5.2 ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ И ОТБОРА НАУЧНОТЕХНИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ Мотивация формирования системы комплексного анализа и долгосрочного прогноза научно-технических приоритетов Основные задачи системы. Решение перечисленного выше круга задач еще недостаточно прослеживается в практической работе соответствующих подразделений и организаций ВИНК (КНИПИ). Методы поддержки принятия решений в подавляющем большинстве расчитаны на сотрудников, имеющих специальную подготовку. Для рассматриваемого класса задач они сложны, требуют много времени и опыта работы с математическими средствами [98-101]. С другой стороны, подмена обстоятельного экономического анализа перспективы применением сложного формального аппарата не приводит к положительному результату. 191 В этих условиях специалисты и менеджеры соответствующих уровней управления компанией, как правило, недостаточно участвуют в перспективном анализе, планировании и прогнозировании. В частности, формирование прогноза поручается сотрудникам научно-исследовательских учреждениий и сводным службам. Такой подход: во-первых, не всегда оперативен; во-вторых, из-за постоянно происходящих экономических, технологических, структурных и др. изменений условий осуществления прогнозно-аналитической и плановой деятельности подробные и сложные модели, на разработку которых было затрачено большое время, быстро устаревают и для их информационно-вычислительной поддержки необходимо постоянно держать штат сотрудников; в-третьих, сам специалист, не принимая участия в прогнозноаналитической деятельности, не использует полностью свой потенциал; в-четвертых, в связи с увеличением объемов прогнозирования для перспективного планирования возможности обеспечения каждого планового работника методической поддержкой ограничены. Кроме того, объективная невозможность однозначного предвидения динамики развития предполагает многовариантный процесс планирования при отсутствии единого критерия оптимальности. Все это приводит к необходимости итеративной организации процесса, когда учет особенностей на каждом шаге принятия решений при разработке и комплексной оценке сценариев развития не может быть осуществлен без непосредственного участия специалистов-экспертов в области нефтегазодобычи и смежных областей. Кроме того, специалист, перед которым стоят задачи перспективного планирования и прогнозирования развития производства, по характеру своей работы является аналитиком. Поэтому проблема состоит в том, чтобы дать специалисту-эксперту удобный 192 и надежный аппарат, реализованный на оперативно доступных технических и программных средствах. Опыт проведения прогнозно-аналитических исследований, связанных с плановой работой, показал, что наиболее эффективным в настоящее время развитием экономико-математических методов является диалоговое имитационное моделирование, позволяющее обеспечить адаптацию под реальные схемы планирования и внедрения в практику формальных методов с максимальным вовлечением работников компании в долгосрочное и стратегическое планирование [102,103]. В диссертации предложен инструментарий оценки и отбора научнотехнических приоритетов в системе СТМ. Разработана концепция специальной компьютерной системы прогнозно-аналитических исследований и расчетов в части комплексной оценки и выбора научно-технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития (ПРАН). Как подчеркивалось выше, данная система нацелена на поддержку задач интеграции экономических целей и технологических ресурсов как на уровне отдельных территориально-производственных объектов (производств, предприятий), так и на уровне отраслей (производственных систем) ВИНК и компании в целом [95,96,104-107]. Основой содержательной предпосылкой концепции системы ПРАН является то, что отбор ограниченного числа технологий с целью их разработки делает необходимым совместно с темпом и организацией процесса технологического развития рассматривать экономическую эффективность использования ресурсов. В соответствии с концепцией СТМ (глава 3), принимается во внимание необходимость гибкого планирования на основе оперативной коррекции стратегических технологических планов с учетом мнения экспертов и потенциальной реакции менеджеров на те, или иные изменения условий осуществления долгосрочного технологического плана. 193 Другими словами, концепция системы ПРАН поддерживает процесс интегрированного технологического планирования (глава 4) - адаптацию стратегических планов к заданному долгосрочному производственнотехнологическому плану с учетом реалий меняющейся технологической и экономической среды, в которой функционирует компания. Данная система проектируется как открытая система, что позволяет развивать ее в направлении использования новых эффективных методик комплексной оценки научно технических решений. Система ПРАН расчитана на использование в режиме стратегического планирования. Она представляет собой совокупность методов и моделей имитационного анализа и прогнозирования, коллектива экспертов, развитого информационного и программного обеспечения, системы организационных мероприятий по основным направлениям взаимодействия со стратегическими, планово-экономическими и производственными службами различных уровней управления компанией. Цели системы. Главными целями создания системы ПРАН являются: повышение комплексности плановых проработок и управленческих решений на этапах стратегического, экономического анализа и перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития предприятий ВИНК. обеспечение системы планирования качественной прогнозной и аналитической информацией требуемого вида, состава и объема, подаваемой в систему стратегического планирования в сроки, позволяющие вырабатывать решения и вводить обоснованные коррективы в стратегические планы в соответствии с динамикой развития предприятия, принятыми периодами планирования и уровнями управления. обеспечение лиц принимающих решения (ЛПР) систематизированной информацией о процессах и экономических результатах деятельности 194 предприятий, необходимой для контроля и мотивации принимаемых решений. В рамках прогнозно-аналитической технологической и поддержки планово-экономической производственно- работы система ПРАН обеспечивает решение следующих блоков задач: многовариантные прогнозные расчеты с учетом стратегий экономического и научно-технического развития ВИНК и ее предприятий; анализ и отбор сценариев развития, обеспечивающих необходимую эффективность производства при заданных уровнях конечного продукта, различной политике распределения ресурсов и структурных изменениях; многовариантные прогнозные расчеты с адаптацией к изменениям внутренней и внешней обстановки; разработка корректив, обеспечивающих сохранение устойчивости развития компании на базе согласованного решения задач: расчет потребности в основных ресурсах для различных сценариев развития и уровнях конечного продукта; расчет возможного уровня конечного продукта для различных сценариев развития и ограничений на основные ресурсы; эффективное использование и развитие соответствующего информационного обеспечения: потоков данных от дочерних организаций, филиалов, служб аппарата, интегрированной информационной системы и локальных вычислительных сетей. Координация на этой основе прогнозноаналитической деятельности в процессе разработки и принятия сбалансированных решений; участие в подготовке аналитических справок, технико- экономических заключений, методических материалов и др. документов, необходимых для текущей и сводной отчетной деятельности. 195 Принципы разработки системы. Для реализации сформулированных целей и задач при разработке системы ПРАН должны быть реализованы следующие принципиальные положения: В управленческом аспекте: прогнозирование должно стать неотъемлемым элементом процесса управления, непосредственно влияющим на эффективность деятельности управляющих органов. В этой связи, во-первых, прогнозирование должно иметь комплексный характер. В основе технологии прогнозирования должен быть системный подход к объекту прогнозирования с возможно более широким охватом результатов научно-технического и экономического прогнозов развития компании. Выбор прогнозных альтернатив о перспективах, возможных состояниях, критических точках и противоречиях развития необходимо осуществлять в процессе постоянного слежения за эффективностью производственно-хозяйственной деятельности производств и ВИНК в целом, внесения корректив на этапах предплановых проработок, формирования, согласования и реализации плановых решений. Во-вторых, прогноз должен иметь целевой характер. Необходимо, чтобы содержание прогнозных разработок строго соответствовало уровню управленческой структуры и характеру решаемых задач, использующих результаты прогноза. В части методологии: технология подготовки и принятия решений должна включать регулярное проведение комплексного анализа с использованием экспертных и формализованных методов и средств прогнозирования в цикле обоснования стратегических планов развития, оценок ожидаемого их выполнения и последствий реализации плановых решений. На этапе предплановых проработок перспектив технологического развития важная роль отводится выявлению закономерностей, проблем и тенденций, формирующих прогнозный фон развития компании. Прогнозноаналитическая работа на данном этапе предусматривает реализацию 196 последовательности взаимосвязанных задач, включающих: структуризацию компании; прогнозирование взаимодействия производственных систем при определенных технико-технологических и экономических условиях; отбор и оценку приоритетных направлений развития; формирование системы индикативных показателей, ориентирующих развитие производства на требуемый уровень эффективности производственно-хозяйственной деятельности; комплексную оценку проектов, реализующих приоритетные направления стратегических планов устойчивого развития ВИНК. На этапах реализации стратегического плана в центре внимания находится прогнозирование ожидаемых результатов выполнения сбалансированных планов производственно-хозяйственной деятельности производства и прогноз последствий реализации управленческих решений, касающихся маневрирования ресурсами и мощностями с учетом инновационно-технологического фактора реализации стратегии устойчивого развития компании. В системном аспекте: ПРАН должна работать в согласованном режиме с интегрированной информационной системой компании в рамках развиваемой структуры и каналов информации и концепции программного обеспечения по единой схеме отчетности и обмена данными с системой стратегического планирования и развития ВИНК. В системе предусматривается использование экспертно-аналитической информация по отдельным стратегическим направлениям социальноэкономического и научно-технического развития в утвержденных руководством составе и объемах. Основные требования к информации: а) совокупность показателей, по которым разрабатывается прогноз, должна соответствовать плановым показателям для данного горизонта планирования; б) прогнозная информация должна передаваться в систему планирования с упреждением, достаточным 197 для принятия предпочтительного варианта и разработки планового документа. Система ПРАН проектируется как развивающаяся система. Предполагается создание, ведение и использование баз данных по основным фрагментам производственно-хозяйственной и инновационно- технологической деятельности, включая показатели внешних условий развития и эмпирических данных, сведений, опыта использования прогнозов для эффективной организации информационно-аналитического обеспечения СТМ ВИНК. Концепция системы ПРАН В диссертации подчеркивается, что в цикле СТМ ВИНК применение системы ПРАН позволяет с помощью достаточно простых компьютерных средств формировать и демонстрировать варианты решений, подлежащих дальнейшему более детальному анализу. Система ПРАН позволяет ЛПР использовать различные типы данных и классы моделей для анализа и решения слабоструктурированных проблем. Технология комплексного анализа и долгосрочного прогнозирования научно-технического развития, осуществляемая на базе системы ПРАН, должна эффективно использовать задействованные аналитического в системе обеспечения методы и принимаемых средства информационно- решений, что будет в значительной степени способствовать достижению стратегических целей компании. Требования к системе. Ключевая цель системы ПРАН состоит в создании условий для существенного повышения качества формирования стратегических планов устойчивого развития, эффективности их реализации, оперативности и обоснованности принимаемых стратегических технологически ориентированных решений и соответствующих документов. Основные многовариантных функции системы – прогнозно-аналитических обеспечение расчетов проведения обеспечивающих 198 подготовку решений по интеграции экономических целей и технологических ресурсов развития производственных систем и предприятий ВИНК, анализ и подготовку управленческих решений, корректировку, накопление и обработку данных, комплексный прогноз научно-технического развития компании и ее подразделений. Система ПРАН рассматривается как составная часть интегрированной информационно-управляющей системы (ИУС) ВИНК, что предусматривает в перспективе ее увязку с соответствующими модулями данной системы [102]. Проведение совместного анализа и расчетов с использованием системы ПРАН в среде ИУС ВИНК будет обеспечивать согласование всего комплекса задач подготовки научно-технических решений в рамках стратегического технологического менеджмента, включая: реализацию стратегической концепции устойчивого развития 1) компании - формирование с учетом внедрения новых технологий стратегических планов развития нефтегазовой компании, в том числе – формирование целевых установок, ресурсных ограничений, темпов и пропорций, структуры производственных систем (отраслей) компании и пр.; формирование эффективной технологической стратегии, в том 2) числе - системы обеспечивающих приоритетных достижение целей технологического стратегических целей развития, развития, предусмотренных стратегическими планами устойчивого развития компании; 3) разработку портфелей приоритетных технологий и технических средств, обеспечивающих реализацию соответствующей технологической стратегии. В соответствии с изложенными выше методическими основами установления научно-технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития, система ПРАН ориентирована на решение следующих укрупненных категорий задач, отражающих различные планированию технологического развития компании: подходы к 199 отбор необходимую и формирование эффективность вариантов производств НТР, компании обеспечивающих при различных заданных уровнях конечного продукта и ограничениях на основные ресурсы; расчет возможных уровней конечного продукта при различных вариантах НТР и ограничениях на ресурсы; расчет потребности в основных ресурсах при различных вариантах НТР и уровнях конечного продукта. Основным результатом применения системы ПРАН является совершенствование СТМ ВИНК в части: повышения качества формирования стратегических планов устойчивого развития; повышения эффективности реализации технологической стратегии; формирования процессов разработки комплексных программ технологического развития за счет: общего упорядочивания и значительного снижения трудоемкости формирования прогнозных, предплановых и программных документов, связанных с разработкой долгосрочных и стратегических планов на всех уровнях менеджмента; повышения качества и обоснованности процесса долгосрочного (стратегического) технологического планирования путем придания ему аналитического характера, проведения многовариантных расчетов, большей полноты и комплексности оценок и разработок; повышения квалификационного уровня разработчиков стратегических планов устойчивого развития компании в результате аккумуляции систематизированных знаний и более глубокого и системного понимания закономерностей НТР нефтегазового комплекса и ВИНК; расширения возможностей отраслевых, региональных и пр. коммуникаций с использованием ресурсов ИСУ ВИНК. Согласно концепции СТМ, масштаб применения ПРАН охватывает: уровни управления обеспечивающие предприятия; НТР: ВИНК, подразделения ВИНК, 200 диапазон управленческих функций: перспективное (долгосрочное и стратегическое) планирование устойчивого развития ВИНК и ее подразделений на основе: создания научно-технического потенциала, формирования прогнозных, предплановых и программных документов в области научно-технического развития, комплексной оценки результатов реализации целей для разных уровней управления НТР; уровни объектов и средств НТР: ВИНК в целом, производственные системы и подсистемы ВИНК, технологии и процессы, основные виды технических средств, оборудования и их комплексы. Проведение классификация обусловлено следующими фактами: необходимость сопоставляться с и результативность соответствующими НТР ВИНК стратегическими должны приоритетами устойчивого развития компании. Кроме того, как отмечалось выше, в жесткой конкурентной среде нефтегазового бизнеса стратегические цели должны пересматриваться по мере появления (разработки) новых технологий, обеспечивающих потенциал для развития бизнесов компании; НТР ВИНК должно быть всегда конкретным и предметным. Только на уровне отдельных технологий и технических средств могут быть выявлены технологические и соответствующие научно-технические проблемы компании, сопоставлены отечественные и зарубежные варианты решений и характеристики технологий, технических средств и оборудования, выявлены и оценены закономерности и степень влияния параметров НТР на конечные экономические цели. Структура системы. Исходя из п.5.2, цель компьютерной системы ПРАН в части поддержки процесса формирования стратегических планов устойчивого развития состоит также в том, чтобы содействовать эффективной реализации ключевых направлений и функций СТМ, связанных с научно-техническим развитием нефтегазовой компании. 201 Это предусматривает: а) технико-экономический анализ и комплексный прогноз проблем развития - от компании в целом до предприятий и первичных ТПО, в том числе: анализ влияния различных факторов, определяющих технологические стратегии, на значения ТЭП производственных объектов, производственных систем, отраслей и пр.; комплексная оценка потребности в ресурсах объектов технологического развития при различных сценариях развития; сопоставление различных вариантов НТР с ограничениями на основные ресурсы и отбор допустимых вариантов развития объектов; формирование информационных и аналитических материалов. б) формирование системы целевых показателей НТР, в том числе: системы целевых показателей межотраслевых комплексных проблем развития ВИНК; системы целевых показателей НТР производственных систем и подсистем; системы целевых показателей развития технологий, включая укрупненные и частные технологии, процессы, операции и т.д. в) формирование рациональных комплексов технико-технологических и организационно-технических мероприятий НТР, обеспечивающих реализацию целевых показателей развития соответствующих ТПО, включая: исследование весомости различных факторов НТР; формирование допустимого множества вариантов НТР, их ранжирование и отбор приоритетных решений; формирование информационно-аналитических материалов установленного образца для каждого разработанного комплекса. г) формирование программ НТР по заданной структуре и целевым показателям, в том числе: системы отраслевых программ НТР ВИНК; 202 программ НТР подотраслей (подсистем). д) хранение, накопление, корректировка и представление информации содержащей: ретроспективные данные по различным объектам НТР, прогнозные данные о внешних условиях, ограничениях и целевых установках развития; информационные материалы по целевым (отраслевым) инновационным и инжиниринговым структурам и комплексам технико-технологических средств для различных условий и периодов времени; информационные данные по основным группам технических средств, технологий, материалов, в т.ч. – по зарубежным аналогам; ретроспективные и прогнозные данные по комплексам и группам технических средств в области экологии (защиты окружающей среды). В соответствии с перечисленными функциями в диссертации предложена структура компьютерной системы ПРАН, фрагмент которой приведен на рисунке 5.2. Цели развития ВИНК Блок формирования Программ развития ВИНК Блок исследования проблем развития ВИНК Цели НТР и ограничения ПС Блок формирования системы отраслевых программ НТР Блок исследования проблем развития ПС Цели НТР подсистем Блок исследования и формирования КОТС Блок формирования программ НТР подсистем Банк КОТС Целевые показатели КОТС Блок исследования и формирования КТС Банк ТЭП НТР Банк КТС База новых ТС Банк НИР Рисунок 5.2 - Фрагмент структуры системы ПРАН Источник: разработано автором 203 Здесь: ПС - производственная система (отрасль); КОТС - комплекс организационно-технологических средств; КТС-комплекс технических средств; ТС - технические средства. Отмечены блоки ПРАН, в рамках которых автором проводились исследования, связанные с проблематикой и результатами диссертационной работы. Основными элементами системы ПРАН являются следующие: 1. Расчетно-аналитический комплекс, включающий: a) блок исследования проблем развитития ВИНК; б) блок исследования проблем развития производственных систем (отраслей) ВИНК; в) блок исследования и формирования целевых инновационно- инжиниринговых структур; г) 2. блок исследования и формирования КТС. Комплекс формирования программ НТР; а) блок формирования программ НТР ВИНК; б) блок формирования программ технологического развития формирования программ технологического развития отраслей ВИНК; в) блок подсистем. 3. Банк данных, включающий: а) банк ТЭП объектов НТР; б) банк целевых инновационно-инжиниринговых подразделений; в) банк КТС; г) базу новых технико-технологических средств; д) банк научных исследований. Характеристика структурно-функциональных элементов системы Система ПРАН во взаимодействии с ИУС ВИНК должна представлять собой сложную расчетно-исследовательскую и информационно-поисковую 204 систему, интегрирующую следующие основные взаимосвязанные структурно-функциональные элементы: - производственно-технологическую структуру; - систему показателей НТР; - систему технико-экономических зависимостей (моделей); банк данных. Остановимся кратко на содержании перечисленных элементов. Производственно-технологическая структура рассматривается в концепции как методический инструмент, обеспечивающий упорядочение всей деятельности, связанной с разработкой и использованием системы ПРАН. На ее основе строятся все другие структурно-функциональные элементы: системы показателей и зависимостей, банк данных и пр. Производственно-технологическая структура обеспечивает возможность увязки и классификации объектов НТР (от компании в целом до отдельных ТПО) и реализующих технологий (от укрупненных технологий до отдельных производственных процессов). При разработке системы ПРАН рекомендуется принять следующую классификацию объектов НТР: ВИНК; производственная система ВИНК; территориальная подсистема; технологическая подсистема; производственная подсистема (отрасль); первичный производственный объект. Предлагается также следующая классификация технологий, реализующих задачи НТР на первичных производственных объектах: укрупненная технология; частная технология; производственный процесс. Каждому из перечисленных выше объектов НТР соответствует определенный элемент программной структуры (структуры средств НТР). В этой связи, в рамках концепции ПРАН целесообразно предусматривать следующую классификацию элементов программной структуры компании: программные разработки компании в целом, в т.ч. отраслевые программы и программы для предприятий компании; 205 комплексы средств НТР, в т.ч. комплексы организационно- технологических средств – по каждой укрупненной технологии (по каждому первичному производственному объекту); комплексы технико- технологических средств – по каждой частной технологии; технические средства НТР, включающие отдельные группы средств, близких по функциональному назначению. КТС рассматриваются как части КОТС. Программы НТР компании рассматривается как совокупность КОТС и их элементов. Предполагается, что КОТС является законченной системой технологических, технических и организационно-управленческих методов и средств, обеспечивающих достижение заданных уровней эффективности производства на конкретном объекте НТР. КОТС интегрирует экономические цели, технологические средства их достижения и методы управления собственно КОТС. Его главной характеристикой является набор целевых экономических показателей, включающий трудовых, показатели природных эффективности (сырьевых), преобразования материальных, ресурсов: энергетических, финансовых; экологических показателей; показателей затрат на разработку КОТС. В состав КОТС должны входить различные целереализующие методы и средства: КТС, обеспечивающие оптимальное сочетание оборудования, материалов, рецептур, средств автоматизации, средств охраны окружающей среды и пр. по основным, реализуемым в рамках КОТС частным технологиям; организационно-управленческое обеспечение, в рамках которого решаются проблемы создания адекватных организационных форм, методов информационного автоматизации управления, обеспечения, облуживания обеспечивающих наиболее производства, полное и эффективное функционирование прогрессивных технико-технологических средств. Подчеркнем, что формирование КОТС является ключевым элементом внедрения стратегического технологического менеджмента в ВИНК. Данный 206 комплекс обеспечивают полноту, системность НИОКР, разработку и внедрение инновационных средств технологического развития в рамках инвестиционных проктов. Развитый комплекс служит основной формой стратегического планирования технологического развития, а также базой для программных разработок более высокого уровня. Структура показателей. В системе ПРАН предлагается формировать единую для нефтегазовой компании и всех ее производственных систем структуру показателей результативности НТР, включая различные их категории и группы. Категории показателей НТР. В структуре показателей выделяются две крупные категории: первая категория – ТЭП компании, ее структурных элементов как объектов НТР; вторая категория – показатели, характеризующие уровень техники, технологии и организации производства как средств воздействия НТР на объекты компании. Результативность НТР на всех уровнях (от компании до первичного ТПО) оценивается показателей. Как посредством уже системы экономических отмечалось выше, показатели базовых эффективности преобразования ресурсов, отражая соотношения между уровнем целевого продукта и расходом базовых ресурсов, служат основной характеристикой эффективности функционирования объектов и используются в качестве целевых показателей НТР. Пример показателей, используемых результативности научно-технического в качестве критериев развития в сегменте upstream приведен в таблице 5.1. Таблица 5.1 - Пример показателей, используемых в качестве критериев результативности научно-технического развития в сегменте upstream Показатели конечного продукта Основные ресурсы* природные Объем добычи нефти и конденсата Прирост запасов запасы нефти, конденсата потенциальные нефтяные мощности 207 трудовые МТР энергетические финансовые временные Показатели эффективности использования основных ресурсов** природные трудовые МТР энергетические, финансовые временные Вредные воздействия на окружающую среду** численность работающих фонд скважин парк буровых установок (БУ) объем потребления энергоресурсов капитальные вложения эксплуатационные затраты затраты времени эффективность поисково-разведочных работ коэффициент нефтеотдачи коэффициент утилизации нефтяного газа трудоемкость процессов производительность труда удельная численность персонала дебит скважин производительность БУ коэффициент использования фонда скважин межремонтный период скважин удельные энергозатраты удельные капвложения себестоимость добычи скорость бурения продолжительность процесса загрязнение земель и водоемов выбросы токсичных газов отчуждение земель загрязнение подземных горизонтов * - вспомогательные критерии целевой результативности ** - основные критерии целевой результативности Источник: разработано автором Группы показателей. В системе ПРАН каждый объект характеризуется стандартным набором ТЭП, включающим следующие основные группы: 1 группа – показатели целевого (конечного) продукта; 2 группа – показатели объемов работ; 3 группа – показатели базовых ресурсов; 4 группа – показатели эффективности преобразования базовых ресурсов; 5 группа – показатели внешних условий (Приложениие 1). В целях максимально полного учета и выделения фактора НТР все показатели, входящие во 2, 3 и 4 208 группы, представляются в виде «триад», включающих: а) значение показателя с учетом НТР (с НТР); б) значение показателя, которое он примет в заданном периоде времени без воздействия НТР (без НТР); в) коэффициент научно-технического развития (коэффициент НТР) как соотношение между значениями показателей с НТР и без НТР. Целесообразно использовать два типа триад. Очевидно, что реализация за определенный период мероприятий НТР в конкретном технологическом процессе должна обеспечивать достижение наперед заданного определенного значения удельного показателя (показателя эффективности преобразования ресурса) на конец периода, например, соответствующего мировому уровню, любо научно-обоснованному значению. Рассматриваются два типа показателей. Первый тип относится к показателям эффективности преобразования ресурсов. Связь между показателями «триад» устанавливается соотношением: ωнтр=ω0·βнтр , (5.1), где: ωнтр – значение показателя эффективности с учетом НТР; ω0 – значение показателя эффективности без учета НТР; βнтр – коэффициент НТР для показателей эффективности. В системе ПРАН принимается, что: βнтр – параметр; ω0 – устанавливается экспертным путем; ωнтр – расчетная согласно (5.1) величина. Второй тип относится к показателям объема работ и базовых ресурсов. Связь между показателями «триады» выражается следующим образом; kнтр = Uнтр/U0 , (5.2), где: Uнтр - значение объема работ или базового ресурса, расчитанное при эффективности ωнтр; U0 - значение объема работ или базового ресурса, соответствующее эффективности ω0; kнтр – коэффициент НТР для показателей объемов работ или ресурсов. 209 Принимается, что Uнтр, U0, kнтр – расчетные величины. Динамика показателей «без НТР» носит условный характер и должна рассматриваться как исходный уровень отсчета, полученный методическим путем и позволяющий дать оценку полного влияния НТР на поведение предприятия. Значения показателей эффективности преобразования ресурсов «без НТР» формируются при следующих условиях: a) эффективность техники, технологии и организации производства в прогнозируемом периоде принимается неизменной, на уровне достигнутой в течение исходного года; б) происходит перераспределение во времени удельных весов объектов с различной исходной эффективностью. В зависимости от характера перераспределения динамика показателя «без НТР» может быть возрастающей, неизменной или падающей. Эти же факторы оказывают влияние и на динамику показателя эффективности «с НТР». Но и в этом случае главным управляющим параметром является коэффициент НТР β при исходном показателе эффективности преобразования базовых ресурсов (ЭПР). Задать динамику коэффициента НТР β по всей совокупности показателей ЭПР – это значит сформировать сценарий НТР на заданный прогнозируемый период. Главной оценкой результативности заданного сценария (варианта НТР, НИОКР) в данном случае будет служить динамика объемов работ и потребления базовых ресурсов, выраженная в форме соответствующих коэффициентов НТР kнтр и в абсолютных значениях, формирующих систему ресурсных ограничений в модели выбора портфеля проектов НИОКР, рассматриваемой в п.5.3. Система зависимостей. Для установления связей между показателями разных уровней, осуществления сквозных расчетов, исследования и оценки 210 различных воздействий на результативность НТР используется единая структура технико-экономических зависимостей, включающая: базовые зависимости – аналитические выражения, устанавливающие связь между базовыми показателями НТР: целевым продуктом, базовыми ресурсами и показателями эффективности их использования (целевыми показателями НТР); уравнения связи – аналитические зависимости, отражающие связь между показателями эффективности использования ресурсов (целевыми показателями НТР) и технико-экономическими показателями и параметрами отдельных технологий и технических средств. Структура технико-экономических зависимостей строится в соответствии с производственно-технологической и программной структурой нефтегазовой компании. В таблице 5.2 приведены в общем виде характерные типы уравнений, входящих в единую систему технико-экономических зависимостей. Таблица 5.2 - Характеристика структуры технико-экономических зависимостей Категории зависимостей Базовые зависимости -уровня ВИНК -уровня производственных систем (ПС) Характерный тип уравнений винк 𝑅𝑧винк =∑пс 𝑅(𝐸𝑧пс , 𝑄)+𝑅𝑜𝑧 пс 𝑅𝑧пс =∑ппс 𝑅(𝐸𝑧𝑖 , 𝑄, 𝑈𝑖 )+𝑅𝑜𝑧 {𝐸𝑖 } 𝑧 =f(𝑅𝑧пс , 𝑄, 𝑈𝑖 ) -уровня производственных подсистем (ППС) Уравнения связи 𝑅𝑧𝑖 = φ1 (𝐸𝑧𝑖 , 𝑄, 𝑈𝑖 ) 𝑈𝑖 = φ2 (Q, 𝐸𝑧𝑖 ) Назначение Устанавливают связь между уровнями данного ресурса ВИНК и ее отраслевых секторов Устанавливают связь между конечным продуктом, ресурсами и эффективностью ПС и ППС Устанавливают связи между конечным продуктом, эффективностью и ресурсом данного вида в ППС Устанавливают связь между показателями 211 I-II уровней эффективности укрупненных технологий и входящих в них частных технологий и производственных процессов 𝐸𝑧𝑖 𝐸 { 𝑧2 } = φ{Пх , 𝑆}𝑖 … 𝐸𝑧5 𝑖 Устанавливают связь между показателями частных технологий, процессов и параметрами технического уровня средств НТР II уровня Пх𝑖 =ψ({π}𝑥 , 𝑆 , )𝑖 Источник: разработано автором В таблице приняты следующие обозначения: Q - конечный продукт производственной системы; Ui - конечный продукт i-ой производственной подсистемы; Rz - базовые ресурсы z-го вида (например, трудовые); Ezэффективность преобразований ресурсов z-го вида; Roz - часть ресурсов z-го вида производственной системы, на которую не воздействуют рассматриваемые направления НТР; Пх - технико-экономические показатели эффективности частных технологий и производственных процессов; π - параметры технического уровня средств НТР. Структура банка данных. Банк данных служит основой информационного обеспечения работ по реализации технологических стратегий нефтегазовой компании при формировании стратегических планов устойчивого развития ВИНК. Его задача - объединение массивов данных длительного хранения, относящихся к различным производственным системам ВИНК, в единый информационный комплекс, используемый при проведении всех расчетных, исследовательских и поисковых процедур, реализуемых в системе ПРАН. Банк данных имеет сложную многоуровневую структуру, адекватную производственно-технологической и соответственно программной структуре ВИНК. Основными составляющими банка данных являяются: банк техникотехнологических показателей объектов НТР; банк КОТС; банк КТС; банк новых технико-технологических средств. 212 Банк технико-экономических показателей объектов НТР. Банк показателей является совокупностью массивов технико-экономической информации, которая используется на всех этапах перспективного (долгосрочного и стратегического) планирования ВИНК. Банк включает следующие основные категории показателей: фактические и прогнозные значения ключевых ТЭП по всем уровням производственно-технологической структуры компании; фактические и прогнозные показатели внешних условий; фактические и прогнозные значения внутренних параметров и коэффициентов технико-экономических моделей (базовых зависимостей и уравнений связи). Банк комплексов организационно-технологических средств. Банк КОТС является информационно-поисковой системой, объединяющей массивы данных по целевым организационно-технологическим средствам развития, относящимся к разным производственным системам (отраслям) ВИНК. Каждый отраслевой массив целесообразно представлять как картотеку организационно-технологических средств развития компании, предназначенных для использования в различных условиях и плановых периодах деятельности компании. Как отмечалось выше, КОТС устойчивого развития компании формируется как рациональный набор основных комплексов техникотехнологических посредством средств которых и методов могут быть организационного достигнуты обеспечения, заданные уровни эффективности прозводства на соответствующем первичном объекте НТР. Формирование КОТС осуществляется на основе изучения закономарностей НТР в конкретных условиях деятельности данной компании, определения весомости различных факторов и отбора приоритетных решений. Полученные результаты могут быть сведены в информационную карту данного комплекса, которая должна служить базовым элементом банка. 213 Банк комплексов технико-технологических средств. Банк КТС является информационно-поисковой системой, объединяющей массивы данных по комплексам технико-технологических средств, относящимся к разным производственным системам (отраслям) ВИНК. Массив данных каждой производственной системы может быть представлен в виде картотеки КТС и предназначается для использования в разных КОТС, формируемых для определенных условий и плановых периодов. Банк КТС является информационной базой для формирования целевых КОТС. Каждый КТС формируется как рациональный набор технико-технологических средств, обеспечивающих достижение целевых показателей одной или ряда частных технологий, реализующих КОТС. Комплексы технико-технологических средств – многофункциональны. Каждый из них может использоваться в нескольких организационнотехнологических мероприятиях, предназначенных для различных условий и периодов. Формирование КТС проводится в рамках технико-экономического анализа, направленного на поиск рациональных путей достижения заданных уровней ТЭП частной технологии. Банк новых технологий и технических средств. Банк новых технологий и технических средств (БНТиТС) представляет собой информационно-поисковую систему, включающую массивы данных по технико-технологическим средствам НТР всех производственных систем ВИНК. Массив данных каждой производственной системы также может быть представлен в виде картотеки технических средств и технологий, которые используются при формировании различных КТС и КОТС. Все элементы БНТиТС должны быть сгруппированы по классам – группам технических средств, объединенных общим функциональным назначением. Средства, входящие в одну группу, отличаются показателями и параметрами технического уровня, сроками реализации и т.п. Отбор технико- технологических средств для всключения в БНТиТС осуществляется с учетом: 214 - прогрессивных технологий и технических средств, основанных на принципиально новых научных знаниях (фундаментальный аспект НТР); - новых поколений технических средств и технологий, базирующихся на известных научных принципах (прикладной аспект НТР); - улучшенных образцов существующего поколения техники. Состав задач по оценке сценарных вариантов научно-технического развития Основными задачами по оценке вариантов НТР территориально- производственного объекта (блок «Исследование проблем НТР производственных систем ВИНК») являются: • комплексная оценка вариантов НТР исследуемого объекта при различных сценариях НТР; • комплексная оценка влияния отдельного параметра НТР на объемы работ и потребность в ресурсах исследуемого объекта. Как уже отмечалось, в качестве исследуемых объектов при решении обеих задач могут выступать: производственная система компании в целом; технологическая подсистема; первичный производственный объект. Комплексная оценка вариантов НТР ТПО. В условиях риска и неопределенности исходных данных и ожидаемых результатов надо стремиться к достижению наиболее благоприятных значений показателей деятельности не по одному выбранному сценарию развития, а, исследуя ожидаемые результаты, формировать гибкие сценарии, учитывающие механизмы адаптации к неопределенности, такие как диверсификация деятельности, замещение технологий и др. Оценка осуществляется на основе совместного исследования базовых зависимостей производственных подсистем при различных сценариях НТР. Сценарий НТР характеризуется динамикой коэффициентов НТР по всей совокупности показателей эффективности преобразования ресурсов объектом анализа. Фрагмент структуры процесса разработки сценария НТР 215 на примере сегмента разведки и добычи углеводородов ВИНК показан на рисунке 5.3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТФЕЛЬ - ТЕХНОЛОГИИ НЕФТЕДОБЫЧИ ДОЛГОСРОЧНЫЕ СОЦИАЛЬНО – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ ХАРАКТЕРИСТИКИ СЫРЬЕВОЙ БАЗЫ КОМПАНИИ ИМИТАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРОГНОЗНОАНАЛИТИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ (ПРАН) ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА СЕКТОРА НЕФТЕДОБЫЧИ КОМПАНИИ УРОВНИ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ ПРОИЗВОДСТВ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СЦЕНАРИЕВ РАЗВИТИЯ НЕФТЕДОБЫВАЮЩИХ ПРОИЗВОДСТВ УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ПРИОРИТЕТОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Социальные Экономические Экологические ТЕХНИКО–ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОЦЕНКИ РАЗВИТИЯ ФОРМИРОВАНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРИОРИТЕТНЫМ ПРОЕКТАМ ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТЕЙ В РЕСУРСАХ Сырьевые Финансовые Трудовые Материальные Энергетические Рисунок 5.3 - Принципиальная схема разработки сценария НТР Источник: разработано автором В результате проводимых исследований и расчетов по каждому варианту развития объекта определяются: - система целевых показателей НТР по отдельным производственным подсистемам и производственной системе в целом; - объем работ; - потребность в основных ресурсах по отдельным производственным подсистемам и производственной системе в целом. Алгоритмическая схема расчетных процедур, связанных с решением задачи, реализуется в соответствии со следующими основныи этапами: 1. Отбор и задание объекта исследования. 2. Формирование входной информации, включая: 216 - задаваемые уровни конечного продукта на весь прогнозируемый период; - динамику ограничений на основные виды ресурсов; сценарии НТР (коэффициенты НТР в динамике) по всем производственным подсистемам; - динамику показателей внешних условий по всем производственным подсистемам. 3. Ввод входной информации в компьютер и проведение расчетов. 4. Формирование пакета выходных таблиц, исходя из следующих требований к составу и объему выходной информации: комплексная оценка варианта НТР по отдельным подсистемам, полному перечню показателей на весь прогнозируемый период; комплексная оценка варианта НТР по объекту анализа в целом, полному перечню показателей по заданному году (обзорная матрица); комплексная оценка варианта НТР по объекту анализа на весь прогнозируемый период (динамика итоговых показателей). 5. Сопоставление полученных результатов с ограничениями на основные ресурсы, оценка реалистичности варианта НТР и принятие решения о продолжении или прекращении исследований. Оценка влияния параметров НТР на объемы работ и потребность в ресурсах. Оценка проводится в качестве предварительного исследования для более глубокого анализа свойств планируемой системы. Знания, получаемые чувствительность к в результате изменению исследования отдельных системы управляемых на параметров, помогают более эффективно формировать сценарии НТР для различных условий и плановых периодов, ранжировать и отбирать наиболее весомые факторы и направления технологического развития компании. Следует подчеркнуть, что определение состава и выбор значений коэффициентов НТР эквивалентны технологического формулировке развития, и анализу число которых задач инновационно- определяется реализации конкретной технологической стратегии компании. условиями 217 Исследование на чувствительность предлагается осуществлять согласно следующей последовательности: равномерное изменение одного из показателей эффективности производства (или его коэффициента НТР) в любых заданных пределах; автоматическая фиксация на исходном уровне всех других показзателей эффективности (и их коэффициентов НТР); комплексная оценка результатов изменения исследуемого параметра по всему перечню объемов работ и ресурсов, как по отдельным подсистемам, так и по производственной системе в целом. Порядок проведения процедур, связанных с исследованием на чувствительность включает следующие этапы: 1. Задание объекта исследования. 2. Задание исследуемого параметра, диапазона его изменения и исходного года. 3. Ввод режима анализа (исследования) в компьютер и проведение расчета. 4. Формирование пакета выходных таблиц, включая: 4.1 таблицы комплексной оценки влияния параметра НТР на объемы работ и потребность в ресурсах по отдельным подсистемам; 4.2 таблицы комплексной оценки влияния параметра НТР на объемы работ и потребность в ресурсах по производственной системе в целом и компании (в т.ч. в региональном разрезе); 4.3 формирование таблиц (фрагментов таблиц), удобных для дальнейшего анализа. Входная информация готовится для каждого варианта НТР заданного объекта исследований. Подготовка входной информации включает: выбор траектории изменения конечного продукта в прогнозируемом периоде; задание динамики ограничений на основные ресурсы (только для производственной 218 системы компании в целом); формирование сценария НТР (целей НТР); прогнозирование внешних условий развития. Подготовку входной информации для каждого варианта развития, определяющего требования к соответствующим проектам НИОКР, следует рассматривать как ответственный этап, в котором должны быть четко отражены его цели и характерные особенности, прослеживаться существенное отличие от всех других исследуемых вариантов. Подготовка исходной информации требует заполнения ряда стандартных (для каждой производственной системы) форм. В каждой форме должна содержаться: - справочная информация, в т.ч. фактические данные об изменении показателей в ретроспективе; - прогнозные значения показателей эффективности при условии «замораживания» НТР на уровне исходного года, т.е. «без НТР» (см. п.5.2). Выходная информация должна представляться в форме таблиц (графиков). Состав базовых показателей, принятых в системе ПРАН, на примере сегмента upstream ВИНК приведен в таблице 5.3. На основании расчетов, проведенных с использованием системы ПРАН для нефтедобывающих предприятий ПАО ЛУКОЙЛ, получены следующие результаты. Пример сопоставительной экспертной оценки результативности прогрессивных технологий при отборе приоритетных проектов приведен в таблице 5.4. Фрагмент формирования экспертной оценки результативности прогрессивных технологий показан в таблице 5.5. Комплексная оценка варианта НТР по нефтяной отрасли в целом (в динамике) приведена в таблице 5.6. В таблице 5.7 иллюстрируется фрагмент прогнозно- аналитических исследований в части комплексной оценки инерционного сценария развития нефтедобывающего предприятия компании. На рисунках 5.4-5.15 представлены результаты экспертной оценки ТЭП с учетом НТР для нефтедобывающего экспертная предприятия оценка компании. динамики В экономии частности, показаны: капиталовложений, 219 эксплуатационных затрат, потребления энергоресурсов; экспертная оценка изменения дебита и коэффициента использования эксплуатационного фонда скважин и др. Примеры результатов проведенных в диссертации прогнозноаналитических исследований в рамках подготовки решений по формированию (коррекции) стратегических планов развития нефтедобычи ПАО ЛУКОЙЛ приведены в ПРИЛОЖЕНИЯХ 2-4. В ПРИЛОЖЕНИИ 2 приведен пример формировании сценариев развития производственной системы нефтедобычи расчетно-аналитических ресурсов системы ПРАН. с использованием В ПРИЛОЖЕНИИ 3 показан пример экспертной оценки проектных показателей с учетом различных сценариев НТР. Рассмотрены проекты по действующим и новым месторождениям с существующим темпом технологического обновления и широким внедрением новых (прогрессивных) технологий. В ПРИЛОЖЕНИИ 4 приведен ряд приоритетных направлений развития технологического комплекса освоения нефтегазовых ресурсов компании. Таблица 5.3 - Состав базовых показателей, используемых в системе ПРАН 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 РАЗРАБОТКА МЕСТОРОЖДЕНИЙ И ДОБЫЧА НЕФТИ Целевой продукт ед.измере с без ния НТР НТР Добыча нефти (с НТР) млн.т 𝑄дн Добыча из старых скважин (с НТР) млн.т 𝑄сн Добыча из старых скважин (без НТР) млн.т 𝑄 0 сн Коэф. НТР по добыче нефти из старых скважин Добыча из новых скважин (с НТР) млн.т 𝑄нн Добыча из новых скважин (без НТР) млн.т 𝑄 0 нн Коэф. НТР по добыче из новых скважин Мощность новых скважин (с НТР) млн.т Мнн Мощность новых скважин (без НТР) млн.т М 0 нн Коэф. НТР по мощности новых скважин Объемы работ и ресурсы Количество новых скважин (с НТР) скв. 𝑁нн Количество новых скважин (без НТР) скв. 𝑁 0 нн Коэф.НТР по количеству новых скв. Среднегод. экспл. фонд скв. (с НТР) скв. Фэн Среднегод. экспл. фонд скв. (без НТР) скв. Ф 0 эн коэф. НТР 𝜅𝑄с 𝜅𝑄н 𝜅Мн 𝜅𝑁н - 220 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 Коэф. НТР по среднегодовому эксплуатационному фонду скважин Численность работающих (с НТР) Численность работающих (без НТР) Коэф. НТР по численности работающих Среднегод. действ. фонд скв. (с НТР) Среднегод. действ. фонд скв. (без НТР) Коэф. НТР по среднегодовому действующему фонду скважин Потребление эл/энергии (с НТР) Потребление эл/энергии (без НТР) Коэф.НТП по потреблению эл/энергии Капиталовложения (с НТР) Капиталовложения (без НТР) Коэф. НТР по капиталовложениям Эксплуатационные затраты (с НТР) Эксплуатационные затраты (без НТР) Коэф. НТР по эксплуатац. затратам Показатели эффективности преобразования ресурсов Средний дебит нефтяных скважин (с НТР) Средний дебит нефтяных скважин (без НТР) Коэф. НТР (интенсификация) Коэф. НТР (газоотдача) Средний дебит новых скважин (с НТР) Средний дебит новых скважин (без НТР) Коэф. НТР по ср. дебиту новых скважин Коэф. эксплуатации действующего фонда (с НТР) Коэф. эксплуатации действующего фонда (без НТР) Коэф. НТР по коэффициенту эксплуатации действующего фонда Коэф. использования эксплуатационного фонда (с НТР) Коэф. использования эксплуатационного фонда (без НТР) Коэф. НТР по коэффициенту использования эксплуатационного фонда Удельные энергозатраты (с НТР) Удельные энергозатраты (без НТР) Коэф. НТР по удельным энергозатратам Себестоимость добычи 1 т нефти (с НТР) Себестоимость добычи 1 т нефти - - - 𝜅Фэ тыс.чел тыс.чел скв. скв. - Чдн Фдн - Ч 0 дн Ф 0 дн - 𝜅ч 𝜅Фд млн.кВтч млн.кВтч млн.руб млн.руб млн.руб млн.руб - 𝑊𝑔𝑛 Кдн Здн - 𝑊 0𝑔𝑛 К 0 дн З 0 дн - 𝜅𝑤 𝜅к 𝜅з т.т/с-скв 𝑞дн - - т.т/с-скв - 𝑞 0 дн - т.т/с-скв т.т/с-скв - 𝑞нн 𝛿фдн 𝑞 0 нн - 𝛽𝑔𝑡 𝛽но 𝛽𝑔н - - - 𝛿ф 0 нн - - - - 𝛽𝛿𝑔н - 𝛿фин - - - - 𝛿ф 0 ин - - - - 𝛽𝛿фи кВтч/т.т кВтч/т.т руб/т.т 𝛽дн Сдн 𝛽 0 дн - - руб/т.т - С 0 дн - 𝛽в - 221 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 (без НТР) Коэф. НТР по себестоимости добычи 1 т нефти Трудоемкость (с НТР) Трудоемкость (без НТР) Коэф. НТР по трудоемкости Уд. капиталовложения (с НТР) Уд. капиталовложения (без НТР) Коэф. НТР по уд. капиталовложениям Производительность труда (с НТР) Производительность труда (без НТР) Коэф. НТР по производительности труда Показатели внешних условий Продолжительность добычи из новых скважин Коэф. выбытия чел/скв чел/скв т.руб/скв сут - - Св 𝜏дн Удн - 𝜏 0 дн У 0 дн - 𝛽𝜏 𝛽у - 𝜏нн 𝛼н СТРОИТЕЛЬСТВО РАЗВЕДОЧНЫХ СКВАЖИН ед.измере с без Целевой продукт ния НТР НТР Прирост запасов (В+С1) (с НТР) млн.т Хн Прирост запасов (В+С1) (без НТР) млн.т Х 0н Коэф. НТР (нефтеотдача) Коэф. НТР по приросту запасов Количество построенных скв. (с НТР) скв. 𝑁рн Количество построенных скв. (без НТР) скв. 𝑁 0 рн Коэф. НТР по количеству построенных скважин Объемы работ и ресурсы Объем бурения (с НТР) тыс.м 𝑈рн Объем бурения (без НТР) тыс.м 𝑈 0 рн Коэф. НТР по объему бурения Численность работающих (с НТР) тыс.чел Чрн Численность работающих (без НТР) тыс.чел Ч 0 рн Коэф. НТР по численности работающих Парк БУ (с НТР) компл. Прн Парк БУ (без НТР) компл. П 0 рн Коэф. НТР по парку буровых установок Поставка БУ (с НТР) компл. 𝑛рн Поставка БУ (с НТР) компл. 𝑛 0 рн Коэф. НТП по поставке БУ Потребление эл/энергии (с НТР) млн.кВтч 𝑊рн 0 Потребление эл/энергии (без НТР) млн.кВтч 𝑊рн Коэф. НТР по потреблению эл/энергии Капиталовложения (с НТР) млн.руб Крн коэф. НТР 𝛽но 𝜅х 𝜅𝑛 𝜅𝑢 𝜅ч 𝜅п 𝜅𝑛 𝑘𝑤 - 222 24 Капиталовложения (без НТР) 25 Коэф. НТР по капиталовложениям Показатели эффективности преобразования ресурсов 26 Годовая проходка БУ (с НТР) 27 Годовая проходка БУ (без НТР) 28 Коэф НТР по годовой проходка БУ 29 Срок службы БУ (с НТР) 30 Срок службы БУ (без НТР) 31 Коэф.НТР по сроку службы БУ 32 Эффективность бурения (с НТР) 33 Эффективность бурения (без НТР) 34 Коэф. НТР по эффективности бурения 35 Удельные энергозатраты (с НТР) 36 Удельные энергозатраты (без НТР) 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Коэф. НТР по удельным энергозатратам Себестоимость 1 м проходки (с НТР) Себестоимость 1 м проходки (без НТР) Коэф. НТР по себестоимости 1 м проходки Трудоемкость (с НТР) Трудоемкость (без НТР) Коэф. НТР по трудоемкости строительства скважин УКВ на приобретение 1 БУ (с НТР) УКВ на приобретение 1 БУ (без НТР) Коэф. НТР по уд. капиталовложениям на приобретение 1 БУ Показатели внешних условий Средняя глубина скажин млн.руб т.м/ст-год т.м/ст-год лет лет т/м т/м кВтч/т.т кВтч/т.т - К0рн - 𝑘к 𝜔рн 𝛼рн Эрн 𝛽рн - 0 𝜔рн 0 𝛼рн Э0рн - 𝛽𝜔 𝛽𝛼 Эк руб/м руб/м Срн - 𝛽 0 рн С 0 рн - чел/скв чел/скв - 𝜏рн - 𝜏 0 рн - 𝛽𝜏 тыс.руб/ст тыс.руб/ст Урн - У 0 рн - 𝛽у - - М Нрн СТРОИТЕЛЬСТВО ЭКСПЛУАТАЦИОННЫХ СКВАЖИН ед.измере с без Целевой продукт ния НТР НТР Мощность новых скв. (с НТР) млн.т Мнн Мощность новых скв. (без НТР) млн.т М0нн Коэф. НТР по мощности новых скважин Количество построенных скв. (с НТР) скв. 𝑁эн 0 Количество построенных скв. (без НТР) скв. 𝑁эн Коэф. НТР по колич. постр-ных скважин Объемы работ и ресурсы Количество новых скв. (с НТР) скв. 𝑁нн 0 Количество новых скв. (без НТР) скв. 𝑁нн Коэф. НТР по количеству новых скважин Объем бурения (с НТР) тыс.м 𝑈эн 0 Объем бурения (без НТР) тыс.м 𝑈эн Коэф. НТР по объему бурения - 𝛽в 𝛽с коэф. НТР 𝑘м 𝑘𝑁 𝑘𝑁 𝑘𝑢 223 Численность работающих (с НТР) Численность работающих (без НТР) Коэф. НТР по численности работающих Парк БУ (с НТР) Парк БУ (без НТР) Коэф. НТР по парку буровых установок Поставка БУ (с НТР) Поставка БУ (без НТР) Коэф. НТР по поставке буровых установок 22 Потребление эл/энергии (с НТР) 23 Потребление эл/энергии (без НТР) 24 Коэф. НТР по потреблению эл/энергии 25 Капиталовложения (с НТР) 26 Капиталовложения (без НТР) 27 Коэф. НТР по капиталовложениям Показатели эффективности преобразования ресурсов 28 Годовая проходка БУ (с НТР) 29 Годовая проходка БУ (без НТР) 30 Коэф.НТР по годовой проходке БУ 31 Срок службы БУ (с НТР) 32 Срок службы БУ (без НТР) 33 Коэф. НТР по сроку службы БУ 34 Удельные энергозатраты (с НТР) 35 Удельные энергозатраты (без НТР) 36 Коэф. НТР по удельным энергозатратам 37 Стоимость 1 м проходки (с НТР) 38 Стоимость 1 м проходки (без НТР) 39 Коэф. НТР по стоимости 1 м проходки 40 Трудоемкость (с НТР) 41 Трудоемкость (без НТР) 42 Коэф. НТР по трудоемкости строительства скважин 43 УКВ на приобретение 1 БУ (с НТР) 44 УКВ на приобретение 1 БУ (без НТР) 45 Коэф. НТР по УКВ на приобретение 1 БУ 46 Эффективность бурения (с НТР) 47 Эффективность бурения (без НТР) 48 Коэф. НТР по эффективности бурения 49 Коэф. вспомогательных скв. (с НТР) 50 Коэф. вспомогательных скв. (без НТР) 51 Коэф. НТР по коэф.вспомогательных скв. Показатели внешних условий 52 Средняя глубина скважин 13 14 15 16 17 18 19 20 21 тыс.чел тыс.чел компл. компл. компл. компл. - Чэн Пэн 𝑛эн - Ч0эн П0эн 0 𝑛эн - − 𝑘п 𝑘𝑛 млн.кВтч млн.кВтч млн.руб млн.руб - 𝑊эн Кэн - 𝑊эн0 К0эн - 𝑘𝑤 𝑘к т.м/ст-год т.м/ст-год лет лет кВтч/т кВтч/т руб/м руб/м чел/т чел/т - 𝜔эн 𝛼эн вэн Сэн 𝜏эн - 0 𝜔эн 0 𝛼эн в0эн С0эн 0 𝜏эн - 𝛽𝜔 𝛽𝛼 𝛽в 𝛽с 𝛽𝜏 тыс.руб/т тыс.руб/т т/м т/м - Уэн Ээн 𝑓н - У0эн Э0эн 𝑓н0 - 𝛽у 𝛽э 𝛽𝑓 м Нэн - - 224 НЕФТЕПРОМЫСЛОВОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО Целевой продукт ед.измере с без ния НТР НТР 1 Количество обустраиваемых скв. (с НТР) скв 𝑁𝑜н 0 2 Количество обустраиваемых скв. скв 𝑁𝑜н (без НТР) 3 Коэф. НТР по количеству обустраиваемых скважин Объемы работ и ресурсы 4 Численность работающих (с НТР) тыс.чел Чстн 0 5 Численность работающих (без НТР) тыс.чел Чстн 6 Коэф. НТР по численности работающих 7 Потребление эл/энергии (с НТР) млрд. 𝑊стн кВтч 0 8 Потребление эл/энергии (без НТР) млрд. 𝑊стн кВтч 9 Коэф. НТР по потреблению эл/энергии 10 Капиталовложения (с НТР) млн.руб 𝐾стн 0 11 Капиталовложения (без НТР) млн.руб 𝐾стн 12 Коэф. НТР по капиталовложениям Показатели эффективности преобразования ресурсов 13 Удельные энергозатраты (с НТР) кВт.ч/скв 𝐵стн 0 14 Удельные энергозатраты (без НТР) кВт.ч/скв 𝐵стн 15 Коэф. НТР по удельным энергозатратам 16 Удельная численность (с НТР) чел/скв 𝜏стн 0 17 Удельная численность (без НТР) чел/скв 𝜏стн 18 Коэф. НТР по удельной численности 19 Уд. капиталовложения (с НТР) т.руб/скв Устн 0 20 Уд. капиталовложения (без НТР) т.руб/скв Устн 21 Коэф. НТР по уд. капиталовложениям - 1 2 3 4 5 6 7 ДОБЫЧА И ПЕРЕРАБОТКА НЕФТЯНОГО ГАЗА Целевой продукт ед. измер. с НТР без НТР Объем добычи нефти (с НТР) млн.т 𝑄дн Объем добычи нефтяного млрд.м. 𝑄нг (попутного) газа (с НТР) куб Объем использования нефтяного млрд.м. 𝑄инг (попутного) газа (с НТР) куб Объем использования нефтяного млрд.м. 𝑄инг (попутного) газа (без НТР) куб Коэф.НТР по объему использования нефтяного газа Объем переработки газа (с НТР) млн.м.куб 𝑄пнг Объем переработки газа (без млн.м.куб 𝑄пнг НТР) коэф. НТР 𝑘𝑁 𝑘ч 𝑘𝑤 𝑘𝐾 𝑘𝐵 𝑘𝜏 𝑘у коэф. НТР 𝑘𝑄и - 225 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Коэф. НТР по объему переработки газа Объемы работ и ресурсы Численность работающих (с НТР) Численность работающих (без НТР) Коэф. НТР по численности работающих Потребление эл/энергии (с НТР) Потребление эл/энергии (без НТР) Коэф. НТР по потреблению эл/энергии Капиталовложения (с НТР) Капиталовложения (без НТР) Коэф. НТР по капвложениям Показатели эффективности преобразования ресурсов Коэф. использования нефтяного газа (с НТР) Коэф. использования нефтяного газа (без НТР) Коэф. НТР по коэф. использования нефтяного газа Удельные энергозатраты (с НТР) Удельные энергозатраты (без НТР) Коэф. НТР по удельным энергозатратам Коэф. преобразования нефтяного газа (с НТР) Коэф. преобразования нефтяного газа (без НТР) Коэф. НТР по коэффициенту преобразования нефтяного газа УКВ на переработку 100 м.куб газа (с НТР) УКВ на переработку 100 м.куб газа (без НТР) Коэф. НТР по УКВ на переработку 100 м.куб газа Уд. численность на переработку1000 м.куб газа (с НТР) Уд. численность на переработку 1000 м.куб газа (без НТР) Коэф.НТР по уд.численность на переработку 1000 м.куб газа - - 𝑘𝑄п тыс.чел Чнг - - тыс.чел - Чнг - - - - 𝑘ч 𝑊нг - 𝑊нг0 - - - 𝑘𝑤 Кнг - К0нг - 𝑘к 𝛿нг - - - 0 𝛿нг - - - 𝛽𝛿нг - млн.кВтч млн.кВтч млн.руб млн.руб - кВтч/ 1000м3 кВтч/ 1000м3 - внг - в0нг - 𝛽в 𝛿пнг - - - 0 𝛿пнг - - - 𝛽𝛿п Упнг - - - У0пнг - - - 𝛽у чел/млн. м3 𝜏пнг - - чел/млн. м3 - - 0 𝜏пнг - - - 𝛽𝜏 руб/1000 м3 руб/1000 м3 226 Показатели внешних условий 33 Газовый фактор 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 ϓ - - ЛОГИСТИКА ОБЕСПЕЧЕНИЯ Целевой продукт ед. измер. с НТР без НТР Среднегодовой действующий скв Фдн фонд скважин (с НТР) Среднегодовой действующий скв Ф0дн фонд скважин (без НТР) Коэф. НТР по среднегодовому действующему фонду скважин Объемы работ и ресурсы Численность работающих тыс.чел Чобн (с НТР) Численность работающих тыс.чел Ч0обн (без НТР) Коэф. НТР по численности работающих Потребление эл/энергии (с НТР) млн.кВтч 𝑊обн 0 Потребление эл/энергии млн.кВтч 𝑊обн (без НТР) Коэф. НТР по потреблению эл/энергии Капиталовложения (с НТР) млн.руб Кобн Капиталовложения (без НТР) млн.руб К0обн Коэф. НТР по капвложениям Показатели эффективности преобразования ресурсов Удельные энергозатраты (с НТР) кВтч/скв вобн Удельные энергозатраты кВтч/скв в0обн (без НТР) Коэф. НТР по удельным энергозатратам Удельная численность (с НТР) чел/скв 𝜏обн 0 Удельная численность (без НТР) чел/скв 𝜏обн Коэф. НТР по удельной численности Уд. капиталовложения (с НТР) т.руб/скв Уобн 0 Уд. капиталовложения (без НТР) т.руб/скв Уобн Коэф. НТР по уд.капвложениям - коэф. НТР 𝑘ф 𝑘ч 𝑘𝑤 𝑘к 𝛽в 𝛽𝜏 𝛽у Источник: таблицы разработаны автором Таблица 5.4 - Приоритетные проекты «Остаточные запасы» Сопоставительная оценка результативности новых технологий Технология Показатели 1990 1995 2000 2005 разработки Объем добычи 55 79 95 100 месторождений нефти, млн. т 2010 100 227 горизонтальными скважинами Масштаб внедрения технологии, % Рост дебита скважин (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения - численность - парк БУ Объем добычи Технология глубокопроникающего нефти, млн. т Масштаб гидроразрыва пласта внедрения технологии, % Рост дебита скважин (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения - численность - парк БУ 55 Объем добычи нефти, млн. т Масштаб внедрения технологии, % Рост дебита скважин (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения - численность - парк БУ 55 Объем добычи нефти, млн. т Масштаб внедрения технологии, % 55 Методы газового и водогазового воздействия на пласт Технология вскрытия продуктивных пластов 50 80 100 100 1.75 2.2 2.5 2.5 0.62 0.78 0.66 0.88 0.75 0.56 0.86 0.72 0.52 0.85 0.70 0.52 79 95 100 100 50 80 100 100 1.05 1.08 1.1 1.1 0.95 0.99 0.95 0.93 0.98 0.92 0.91 0.98 0.91 0.91 0.98 0.90 79 95 100 100 50 80 100 100 1.1 1.16 1.2 1.2 0.87 0.95 0.87 0.65 0.90 0.80 0.58 0.85 0.72 0.58 0.85 0.70 79 95 100 100 50 80 100 100 228 Рост дебита скважин (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения - численность - парк БУ 1.05 1.08 1.10 1.10 0.62 0.78 0.66 0.88 0.75 0.56 0.86 0.72 0.52 0.85 0.70 0.52 «Глубокие скважины» Сопоставительная оценка результативности новых технологий Показатели 1990 1995 2000 2005 Технологии интенсификации Объем добычи 5 19 33 43 строительства нефти, млн. т глубоких скважин Масштаб 50 80 100 внедрения технологии, % Рост годовой 1.50 2.10 3.00 проходки на БУ (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения 0.94 0.90 0.87 - численность 0.96 0.93 0.91 - парк БУ 0.67 0.47 0.33 Технологии вскрытия продуктивных пластов Объем добычи нефти, млн. т Масштаб внедрения технологии, % Рост дебита скважин (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения - численность - парк БУ 5 2010 58 100 3.00 0.85 0.90 0.33 19 33 43 58 50 80 100 100 1.025 1.04 1.05 1.05 0.97 0.98 0.86 0.96 0.97 0.78 0.95 0.96 0.73 0.95 0.96 0.73 229 «Низкопроницаемые пласты» Сопоставительная оценка результативности новых технологий Показатели 1990 1995 2000 2005 Технология разработки Объем добычи 55 80 95 113 месторождений нефти, млн. т горизонтальными Масштаб 50 80 100 скважинами внедрения технологии, % Рост дебита 1.75 2.2 2.5 скважин (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения 0.56 0.48 0.45 - численность 0.78 0.75 0.72 - парк БУ 0.52 0.44 0.40 Технология глубокопроникающего гидроразрыва пласта Методы газового и водогазового воздействия на пласт (в условиях забалансовых запасов Западной Сибири) Объем добычи нефти, млн. т Масштаб внедрения технологии, % Рост дебита скважин (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения - численность - парк БУ Объем добычи нефти, млн. т Масштаб внедрения технологии, % Рост дебита скважин (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения - численность - парк БУ 55 2010 125 100 2.5 0.44 0.70 0.40 79 95 113 125 50 80 100 100 1.2 1.32 1.4 1.4 0.83 0.92 0.82 0.76 0.91 0.74 0.72 0.90 0.73 0.71 0.89 0.70 15 40 50 60 50 80 100 100 1.5 2.2 3.0 3.0 0.20 0.80 0.15 0.15 0.65 0.10 0.10 0.50 0.05 0.10 0.50 0.05 230 Технология вскрытия Объем добычи продуктивных пластов нефти, млн. т Масштаб внедрения технологии, % Рост дебита скважин (коэфф. НТР) Сокращение потребности в ресурсах (коэфф. НТР): - капвложения - численность - парк БУ 55 80 95 113 125 50 80 100 100 1.10 1.16 1.20 1.20 0.93 0.98 0.85 0.90 0.96 0.82 0.88 0.94 0.80 0.86 0.93 0.80 Источник: таблицы разработаны автором Таблица 5.5 - Фрагмент формирования экспертной оценки результативности прогрессивных технологий в нефтедобыче Условия добычи нефти Прогрессив ные технологии Источ ник инфор мации Кнтр по дебиту скв. Кнтр по коэфф. нефтеотдачи Кнтр по уд. капвложе ниям 1 Низко проницае мые пласты и сложно построен ные разрезы 2 Разработка месторожден ий с помощью горизонталь ных скважин 3 Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 4 2.0-4.0 2.0-6.0 3.010.0 5 1.1-1.2 1.1-1.6 1.2-1.4 6 1.3-1.7 1.3-1.5 0.9-1.4 Глубокопро никающий гидроразрыв пласта Эксперт 1 Эксперт 4 Эксперт 5 Эксперт 6 1.2-1.5 1.3-1.6 2.0-5.0 1.021.07 4.0-5.0 12.015.0 Технология водогазового воздействия на пласт без закачки ШФЛУ (условия забалансо вых запасов Западной Сибири) Кнтр по себестти добычи нефти 7 0.5-0.8 0.8-0.9 0.7-0.9 0.24-0.28 0.35-0.40 Кнтр по циклу строит. скв. Кнтр по трудоемк. 8 10 1.1-1.3 231 Высоко вязкие нефти Технология водогазового воздействия на пласт с закачкой ШФЛУ (условия забалансо выз запасов Западной Сибири) Системная технология воздействия на нефтяные пласты Технологии и технические средства повышения качества вскрытия пластов и заканчива ния скважин Экологичес ки инертный буровой раствор не содержащий нефть и нефтепродук ты, обеспечиваю щий сохранение естественной устойчивос ти глинистых пород и первоначаль ную проницае мость коллекторов Паротепло вое воздействие на пласт Паротепло вое воздействие в сочетании с химически ми реагентами Технологии с использова нием внутриплас Эксперт 6 5.0-6.0 Эксперт 1 1.4-2.0 Эксперт 7 Эксперт 3 1.2-1.3 1.1-1.2 1.05 1.0 0.7-0.8 0.9-1.0 Эксперт 7 1.2-1.3 1.05 0.7-0.8 Эксперт 1 2.0-4.0 1.151.25 1.4-1.7 0.7-1.5 Эксперт 1 2.2-4.5 1.2-1.3 1.4-1.7 0.7-1.5 Эксперт 1 2.0-4.0 1.2-1.3 1.2-1.4 1.3-1.7 15.020.0 0.22-0.24 0.27-0.32 1.0 232 Подгазо вые залежи (ПГЗ) Остаточ ные запасы нефти в заводнен ных зонах товых окислитель ных реакций Паротепло вое воздействие в сочетании с разработкой горизонталь ными скважинами Энергосбере гающие технологи ческие комплексы Разработка ПГЗ системой горизонталь ных скв. Разработка ПГЗ системой горизонталь ных скважин в сочетании с сайклингпроцессом: - по нефти - по конденсату Активиза ция выработки остаточных запасов за счет бурения горизонталь ных стволов из существую щих эксплуатаци онных скважин в поздней стадии разработки месторожде ний Вытеснение нефти композиция ми химических реагентов Микробиоло гические Эксперт 2 3.010.0 Эксперт 8 Эксперт 2 1.2-1.5 1.4-1.7 0.7-1.5 1.021.15 4.010.0 2.0-3.0 0.5-0.7 0.6-0.7 1.3-1.5 4.010.0 1.5-2.0 2.0-3.0 1.1-1.2 0.7-1.0 0.7-0.9 1.3-1.5 Эксперт 2 2.0-4.0 1.2-1.3 0.9-1.2 0.8-1.0 0.8-1.0 Эксперт 1 1.2-1.6 1.1-1.2 1.1-1.2 2.0-2.5 Эксперт 1 1.2-1.6 1.051.15 Эксперт 2 1.2-1.5 233 Ресурсы углеводо родного сырья глубоко погружен ных горизонт ов Традици онные условия методы Волновые методы воздействия на обводненные пласты Технологии и технические средства повышения эффективнос ти и надежности строительст ва скважин глубиной более 4000 м. на основе турбинного способа бурения Технологии и технические средства крепления и промывки скважин Комплекс механизмов по автоматиза ции спускоподъемных операций Метод вытеснения нефти полимерны ми растворами Метод воздействия на пласт углеводород ным газом Методы воздействия на пласт двуокисью углерода Эксперт 1 1.2-1.6 1.051.2 1.2-1.5 1.2-1.5 Эксперт 3 Эксперт 9 0.85 0.7 0.55 Эксперт 3 1.1 0.90 Эксперт 9 0.97 0.95 Эксперт 1 1.2-1.5 1.081.13 1.05-1.10 1.2-1.4 Эксперт 1 1.2-1.5 1.061.15 1.2-1.4 1.3-1.5 Эксперт 1 1.3-1.7 1.1-1.2 1.30-1.75 1.4-2.0 Источник: разработано автором 0.7 1.0 234 40,0 12,0 35,0 10,0 30,0 6,0 скв. 20,0 15,0 4,0 10,0 2,0 5,0 0,0 млн.кВтч 8,0 25,0 0,0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Годы Ввод новых скважин Электроэнергия 0,35 0,20 0,18 0,16 0,14 0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 0,30 0,25 тыс.чел 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Численность Трудоёмкость чел/скв Рисунок 5.4 - Экспертная оценка сокращения числа новых скважин и потребления электроэнергии Год Рисунок 5.5 - Экспертная оценка снижения численности и трудоемкости 0,00 -0,101998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 -0,20 Год -0,30 т/скв, доля от еденицы -0,40 -0,50 -0,60 -0,70 -0,80 -0,90 -1,00 Изменение среднего дебита Коэф.использ.эксплуат.фонда скв Рисунок 5.6 - Экспертная оценка изменения дебита и коэффициента использования эксплуатационного фонда скважин 235 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1995 г. 1996 г. 1997 г. 1998 г. 1999 г. 2000 г. 2005 г. 2010 г. На основе сложившейся технической базы, млн.тонн 44,6 45,2 46,3 45,4 45,7 44 41 38 С учетом внедрения прорывных технологий, млн.тонн 44,6 45,2 46,3 45,4 45,7 45 44 42 Рисунок 5.7 - Пример экспертной оценки результативности прогрессивных технологий на предприятии ВИНК 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 млн.руб. 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Капиталовложения сц. 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Капиталовложения Рисунок 5.8 - Экспертная оценка динамики экономии капиталовложений 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 млн.руб. 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Эксплуатационные затраты сц. Эксплуатационные затраты Рисунок 5.9 - Экспертная оценка динамики экономии эксплуатационных затрат 236 600,00 млн.кВтч Потребление эл/энергии сц. Потребление эл/энергии 500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 0,00 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Рисунок 5.10 - Экспертная оценка динамики экономии потребления электроэнергии 4500,00 4000,00 3500,00 3000,00 2500,00 2000,00 1500,00 1000,00 500,00 0,00 скв. 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Ср. годовой дейст. фонд скв., сц. 2006 2007 2008 2009 2010 Ср. годовой дейст. фонд скв. Рисунок 5.11 - Экспертная оценка динамики среднегодового эксплуатационного фонда скважин 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 1998 тыс.чел 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Численность в добыче сц. 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Численность в добыче Рисунок 5.12 - Экспертная оценка динамики численности на предприятии ВИНК 237 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 млн.т 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Добыча нефти из старых скв., сц. 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Добыча нефти из старых скв. Рисунок 5.13 - Экспертная оценка динамики добычи из старых скважин 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 млн.т 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Добыча нефти из новых скв., сц. 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Добыча нефти из новых скв. Рисунок 5.14 - Прогноз добычи из новых скважин на предприятии ВИНК 250,00 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 скв. 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Количество новых скважин, сц. 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Количество новых скважин Рисунок 5.15 - Прогноз количества новых скважин на предприятии ВИНК Источник: рисунки 5.4–5.15 разработаны автором 238 Таблица 5.6 - Комплексная оценка варианта НТР по нефтяной отрасли (динамика) № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Наименование показателя ЦЕЛЕВОЙ ПРОДУКТ Прирост запасов (В+С1), нтр Объем добычи нефти, нтр Объем добычи нефтяного газа, нтр Объем использ. Нефтяного газа, нтр Объем использования нефтяного газа Коэфф. нтр по объему исп. нефт. Газа Грузооборот МТ нефти, нтр Грузооборот МТ нефти Коэфф. нтр по грузообороту МТ нефти Объем переработки газа, нтр Объем переработки газа Коэфф. нтр по объему перераб. газа ОБЪЕМЫ РАБОТ И РЕСУРСЫ Мощность новых скважин, нтр Мощность новых скважин Коэфф. нтр по мощности новых скв. Ср. год. Экспл. Фонд скважин, нтр Ср. год. Экспл. Фонд скважин Коэфф. нтр по ср.год. экспл.фонду скв. Численность персонала, нтр Численность персонала Коэфф. нтр по численности Потребление эл/энергии, нтр Потребление эл/энергии Коэфф. нтр по потреблению э/энергии Капиталовложения, нтр Капиталовложения Коэфф. нтр по капиталовложениям Ед. измер. млн.т 2000 2005 2010 2015 200.00 180.95 157.14 135.92 млн.т 607.00 млрд.м.куб 93.48 582.00 90.21 580.00 87.00 564.20 82.94 млрд.м.куб 90.33 87.83 85.34 82.01 млрд.м.куб 44.50 36.44 31.15 26.54 2.03 2.41 2.74 3.09 млн.ткм 1426.50 1440.16 1499.71 1521.97 млн.ткм 1398.53 1.0199 1425.90 1.0100 1470.30 1.0200 1477.64 1.0299 млрд.м.куб 70.06 73.65 73.22 70.86 млрд.м.куб 17.98 3.8976 13.23 5.5671 9.34 7.8363 7.17 9.8880 млн.т 50.07 46.12 35.13 54.96 млн.т 81.84 0.6118 75.01 0.6148 67.27 0.5222 63.82 0.8611 т/сут-скв 284755.36 340743.49 386303.37 485859.58 т/сут-скв 374974.90 457144.65 527920.62 606177.81 0.7593 0.7453 0.7317 0.80.15 тыс. чел 1380.71 1940.60 2091.87 2491.63 тыс. чел 2444.83 0.5647 3324.73 0.5836 3788.34 0.5521 4264.90 0.5842 млн.кВтч 5236.34 5408.22 5452.21 7155.17 млн.кВтч 8104.08 0.6461 8634.49 0.6263 9905.21 0.5504 10879.24 0.6576 млн.руб млн.руб 10258.44 18113.12 0.5663 10988.74 19854.61 0.5534 11006.95 23686.73 0.4646 16039.32 26162.755 0.6130 239 27 28 29 30 31 32 33 34 35 ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УКВ на 1т. новой мощности, нтр УКВ на 1т. новой мощности Коэфф. нтр по УКВ на 1т. новой мощн. Удельные энергозатраты, нтр Удельные энергозатраты Коэфф. нтр по уд. Энергозатратам Трудоемкость, нтр Трудоемкость Коэфф. нтр по трудоемкости т.руб/т 148.09 160.53 202.66 221.80 т.руб/т 180.84 207.15 276.66 327.74 0.8188 0.7749 0.7325 О.6767 кВтч/т 8.63 9.29 9.40 12.68 кВтч/т 13.35 0.6461 14.84 0.6263 17.08 0.5504 19.28 0.6576 чел/т чел/т 2.27 4.03 0.5647 3.33 5.71 0.5836 3.61 6.53 0.5521 4.42 7.56 0.5842 Источник: рассчитано автором Таблица 5.7 - Инерционный сценарий развития (предприятие ВИНК: фрагмент) Строительство разведочных скважин (СРС) Наименование показателя Год. проходка БУ, сц. Год. проходка БУ Срок службы БУ, сц Срок службы БУ Эффективность бурения, сц. Эффективность бурения Уд. энергозатраты, сц Уд. энергозатраты Трудоемкость стр-ва скважин, сц Трудоемкость стр-ва скважин Уд. капвложения в бурение, сц. Уд. капвложения в бурение Ед. измер. т.м/ст-год т.м/ст-год лет лет т/м 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2010 3.30 2.92 9.35 8.00 65.71 3.54 3.11 9.56 8.00 71.27 3.27 3.21 10.23 8.50 81.43 4.35 3.66 10.36 8.50 92.24 5.16 4.30 11.05 8.50 104.04 5.28 4.40 11.05 8.50 108.21 5.34 4.45 11.05 8.50 110.33 т/м 58.20 62.30 70.20 78.30 86.70 88.70 89.70 кВт.ч/т кВт.ч/т чел/т 66.98 71.71 21.44 66.73 72.37 22.08 66.74 72.70 22.99 66.40 73.13 23.35 65.97 73.30 23.20 65.97 73.30 23.12 65.97 73.30 23.49 чел/т 24.90 25.88 27.50 28.76 29.00 29.26 29.74 тыс.руб/м 1677.36 1821.74 1805.13 1826.88 1817.60 1860.82 1848.00 тыс.руб/м 1821.24 2004.11 2005.70 2066.60 2089.20 2189.20 2200.00 Строительство эксплуатационных скважин (СЭС) Наименование показателя Год. проходка БУ, сц. Год. проходка БУ Срок службы БУ, сц Срок службы БУ Эффективность бурения, сц. Эффективность бурения Уд. энергозатраты, сц Уд. энергозатраты Трудоемкость стр-ва скважин, сц Трудоемкость стр-ва скважин Уд. капвложения на 1т новой мощности, сц. Уд. капвложения на 1т новой мощности Ед. измер. т.м/ст-год т.м/ст-год лет лет т/м 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2010 3.86 3.30 9.84 8.00 4.00 3.93 3.30 9.95 8.00 3.98 4.01 3.31 10.01 8.00 3.91 4.04 3.32 11.90 9.50 3.90 4.31 3.32 11.92 9.50 3.86 4.37 3.32 12.57 10.00 5.09 4.37 3.31 12.58 10.00 4.78 т/м 3.75 3.72 3.65 3.61 3.84 4.43 4.43 кВт.ч/т кВт.ч/т чел/т 62.17 71.14 27.00 61.15 71.19 25.83 61.05 72.25 24.43 60.44 72.47 23.65 59.41 72.98 23.41 58.37 73.15 23.08 58.18 73.18 23.00 чел/т 27.28 27.19 27.14 27.22 27.29 27.31 27.32 тыс.руб/т 1488.00 1617.00 1655.00 1669.00 1653.00 1677.00 1686.00 тыс.руб/т 1550.00 1720.00 1780.00 1875.00 1945.00 2020.00 2056.00 240 Разработка месторождений и добыча нефти (РМиДН) Наименование показателя Средний дебит нефтяных скв., сц. Средний дебит нефтяных скважин Уд. энергозатраты, сц Уд. энергозатраты Трудоемкость, сц Трудоемкость Уд. капвложения, сц. Уд. капвложения Ед. измер. т/сут-скв 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2010 3.98 3.95 3.90 3.98 4.06 3.93 3.86 т/сут-скв 3.90 3.80 3.75 3.75 3.75 3.60 3.50 кВт.ч/тыс.т 94.76 94.56 94.58 94.48 94.38 94.34 94.36 кВт.ч/тыс.т чел/скв чел/скв тыс.руб/скв 98.20 1.84 1.97 2017.00 98.40 1.82 1.97 2335.00 98.52 1.81 1.97 2441.00 98.52 1.81 1.97 2426.00 98.52 1.81 1.97 2433.00 98.58 1.80 1.98 2409.00 98.60 1.81 1.98 2411.00 тыс.руб/скв 2100.00 2580.00 2690.00 2720.00 2740.00 2750.00 2755.00 Источник: рассчитано автором Принципы анализа научно-технической деятельности (на примере нефтедобычи). Анализ научно-технической деятельности проводится по результатам комплексной оценки влияния параметров НТР на объемы работ и потребность в ресурсах. Согласно структуре моделей расчетного блока ПРАН следует, что анализ может проводиться на всех уровнях ТПО (ВИНК, предприятие, месторождение, технология). Предлагается следующая последовательность проведения анализа. 1. Формируется критерий эффективности, который должен быть представлен основными показателями ТПО. В общем случае это должны быть: показатели, определяющие объем дополнительно произведенной продукции; показатели затрат на технологию; показатели реализации продукции и др. Для краткости изложения далее такие показатели будем называть инновационными. В рассматриваемом примере это: дополнительная добыча нефти 𝑄, т.; затраты на применение технологии 𝐶, руб; эффективность технологии (отношение дополнительной добычи к затратам) 𝐸, т/руб; чистый доход от применения технологии в течение заданного периода времени 𝑆, руб. Таким образом, критерий эффективности для нефтедобычи компании зависит от четырех инновационных показателей 𝑌(𝑄, 𝐶, 𝐸, 𝑆) 2. (5.3) Проводится расчет инновационных показателей технологии. Модель расчета представляет собой совокупность уравнений связи, 241 увязывающих между собой комплекс управляемых параметров технологического процесса добычи с набором выходных инновационных показателей (𝑄, 𝐶, 𝐸, 𝑆). 3. Критерий эффективности (5.3) выражается в форме зависимости от параметров технологии. В качестве параметров в рассматриваемом примере принимаются: число обработок 𝑁; прирост дебита нефти 𝑞; продолжительность эффекта 𝜏; удельные затраты 𝐶уд; обводненность 𝜌; цена нефти 𝑃. Тот факт, что инновационные показатели (составляющие критерия эффективности) зависят от вышеупомянутых параметров технологии символически можно записать в виде 𝑌(𝑄, 𝐶, 𝐸, 𝑆) = 𝜑(𝑁, 𝑞, 𝜏, 𝐶уд, 𝜌, 𝑃) (5.4) В соответствии с моделями расчетного блока ПРАН и согласно формулам (5.1) и (5.2): а) воздействуем на параметры технологии коэффициентами НТР, каждый коэффициент НТР соответствует одному регулируемому параметру технологии (𝑁𝑘о ; 𝐶уд𝑘с.уд ; 𝑞𝑘𝑞 ); б) проводим оценку влияния каждого воздействия как на отдельные инновационные показатели, так и на критерий эффективности (5.3) в целом. В критерии эффективности технологии важнейшее место занимает показатель чистого дохода 𝑆. В общем виде выражение для расчета дохода от реализации дополнительной продукции можно записать в следующем виде: Зак 𝑆𝑖 = (Выр𝑖 − Нд𝑖 − 𝐶𝑖 − Затж 𝑖 − Зат𝑖 ) (1 − где Выр𝑖 - выручка от реализации Выр𝑖 = 𝑄𝑖𝐻 ∗ 𝑃ср (5.6), где 𝑄𝑖𝐻 - объем дополнительно добытой нефти; 𝑃ср - средняя цена реализации; Нд𝑖 - налог на добычу (дополнительно добытую нефть) Нд𝑖 = 𝑄𝑖𝐻 ∗ 𝛼, где 𝑄𝑖𝐻 - объем дополнительно добытой нефти; (5.7), 𝑛пр 100 ), (5.5) 242 𝛼 – налог на добычу нефти; 𝐶𝑖 - затраты на применение технологии 𝐶𝑖 = 𝑘о ∗ 𝐶уд ∗ 𝑁, (5.8) где Зуд , 𝑘о - удельные затраты на обработку и их коэффициент НТР; 𝑁 - количество обработок; Затж 𝑖 - затраты на извлечение жидкости из скважин ж ж Затж 𝑖 = З𝑖 ∗ ∆𝑄𝑖 (5.9) где Зж 𝑖 - удельные затраты на добычу жидкости; ∆𝑄𝑖ж - изменение объема добытой жидкости; ЗЗак - затраты на закачку жидкости в нагнетательные скважины 𝑖 Зак ЗатЗак = ЗЗак 𝑖 𝑖 ∗ ∆𝑄𝑖 (5.10) где ЗЗак – удельные затраты на закачку жидкости в нагнетательные 𝑖 скважины; ∆𝑄𝑖Зак - изменение объема закачиваемой жидкости; ∆𝑄𝑖Зак 𝑘𝑞 ∗𝑞𝑖п ∗𝑘𝛽 𝛽𝑖𝑛 = 𝑁обр ∗ 𝑘п ∗ 𝑡пэ ∗ Кэ [ (1−𝑘𝜌 ∗𝜌𝑖𝑛 ) − 𝑞𝑖0 ∗𝛽𝑖0 ] (1−𝑘𝜌 ∗𝜌𝑖0 ) (5.11) где 𝛽𝑖0 - соотношение закачиваемой и извлекаемой воды до обработки; 𝑘𝛽 𝛽𝑖𝑛 - фактически достигнутое соотношение закачиваемой и извлекаемой воды и его коэффициент НТР; где Кэ – коэффициент эксплуатации; 𝜏пэ , 𝑘п - продолжительность эффекта и его коэффициент НТР; 𝑞𝑖0 - дебит нефти до обработки; 𝑞𝑖п , 𝑘𝑞 - фактически достигнутый дебит нефти после обработки и его коэффициент НТР; 𝜌𝑖0 - коэффициент обводненности до обработки; 𝜌𝑖𝑛 , 𝑘𝜌 - фактически достигнутый коэффициент обводненности и его коэффициент НТР; 𝑛пр - налог на прибыль 243 В состав критерия можно также включить показатель, отражающий объем чистого дохода на тонну дополнительной добычи нефти (тыс. руб./т.). Анализ критерия эффективности является важнейшей задачей оценки научно-технических приоритетов при формировании стратегических планов устойчивого развития ВИНК. 4. Считая регулируемые параметры технологии независимыми переменными, ставим задачу – разработать формализованный подход к проведению исследования изменения критерия эффективности (5.4) при изменении всех независимых переменных. Другими словами, речь идет об исследовании чувствительности критерия эффективности (совокупности инновационных показателей предприятия) к одновременному изменению параметров технологии. Предполагается, инновации имеют что осуществляемые инкрементальный технико-технологические характер и, соответственно, предлагаемая инновационная технология не будет радикально изменять способ производства, но затронит только эффективность операционной деятельности. В этом случае, при малых изменениях параметров, определяемых выбором соответствующих коэффициентов НТР 𝑘нтр , чувствительность критерия эффективности ∆𝑌 от изменения каждого параметра технологии будет определяться выражениями (5.12) – (5.17): 𝜕𝑌 ∆𝑁 (5.12) 𝜕𝑁 𝜕𝑌 ∆𝑌 = ∆𝑞 (5.13) 𝜕𝑞 ∆𝑌 = 𝜕𝑌 ∆𝜏 (5.14) 𝜕𝜏 𝜕𝑌 ∆𝑌 = ∆𝐶уд (5.15) 𝜕𝐶уд ∆𝑌 = ∆𝑌 = 𝜕𝑌 ∆𝜌 (5.16) 𝜕𝜌 244 ∆𝑌 = 𝜕𝑌 ∆𝑃 (5.17) 𝜕𝑃 Изменение критерия 𝑌 в ответ на одновременное изменение всех параметров технологии определяется суммой произведений частных производных на малые изменения соответствующих параметров ∆𝑌 = 𝜕𝑌 𝜕𝑌 𝜕𝑌 𝜕𝑌 𝜕𝑌 𝜕𝑌 ∆𝑁 + ∆𝑞 + ∆𝜏 + ∆𝐶уд + ∆𝜌 + ∆𝑃, (5.18) 𝜕𝑁 𝜕𝑞 𝜕𝜏 𝜕𝐶уд 𝜕𝜌 𝜕𝑃 где выражение ∆𝑌 известно как полный дифференциал. По аналогии может быть представлен каждый инновационный показатель. В частности, ∆𝑄 = 𝜕𝑄 𝜕𝑄 𝜕𝑄 𝜕𝑄 𝜕𝑄 𝜕𝑄 ∆𝑛 + ∆𝑞 + ∆𝜏 + ∆𝐶уд + ∆𝜌 + ∆𝑃 (5.19) 𝜕𝑛 𝜕𝑞 𝜕𝜏 𝜕𝐶уд 𝜕𝜌 𝜕𝑃 С помощью специального состава и значений 𝑘нтр , отражающих специфику задачи инновационного анализа, можно решать различные прогнозные и аналитические задачи, в частности: оценки влияния масштаба применения технологии на эффективность деятельности производственной системы; оценки снижения издержек на конечные показатели производственного процесса; оценки влияния цены на нефть на показатели эффективности технологий и пр. Краткие выводы. Применение разработанного инструментария установления научно-технических приоритетов позволяет: - достигать более глубокого понимания потенциала технологии и ее влияния на предприятие в целом при формировании стратегических планов устойчивого развития компании; - использовать количественные показатели при подготовке решений в задачах формирования стратегических планов устойчивого развития компании; - использовать количественные показатели для оценки полного влияния инновационной технологии на ТЭП предприятия в целом; 245 проводить сравнительный анализ различных технологий для отдельных - производственных процессов и предприятий в целом; осуществлять отбор лучших технологических решений в условиях - интеграции производственных систем (подсистем) компании и др. 5.3 ПОРТФЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ НИОКР Расширение возможностей системы ПРАН в части более полного учета риска при установлении научно-технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития компании осуществляется с использованием разработанного в диссертации методического аспекта управления проектами НИОКР. Методический аспект управления проектами НИОКР Основными факторами, учитываемыми при формировании программ НИОКР, являются: объем ресурсов, выделяемых на проведение НИОКР и их эффективное использование; баланс внутри портфеля НИОКР, поскольку конечный результат определяется не эффективностью отдельных проектов, а общим вкладом в прибыльность компании, полученным от всей совокупности НИОКР; эффективное использование технологического потенциала, включая квалификации и опыт научно-технических кадров. Связь программ НИОКР со стратегическими установками компании должна обеспечиваться их целенаправленностью на реализацию научнотехнических приоритетов стратегических планов устойчивого развития компании. Цели в сфере НИОКР – проведение необходимых исследований, разработка и освоение конкретных видов новой техники и технологии с 246 заданными параметрами в определенные сроки – для своевременного включения в инвестиционные проекты. Портфель НИОКР формируется по двум направлениям: 1) исследования и 2) разработки. По первому направлению тематика отбирается, как правило, на основе экспертных оценок, по второму – на основе расчетов ожидаемых показателей экономической эффективности и оценки риска. Тематический план НИОКР по разработкам формируется на основе стратегических приоритетов компании и ранжирования по эффективности предлагаемых решений. При этом необходимо соблюдать условие комплексности проводимых работ. Основная задача подразделения НИОКР компании - комплексная оценка, планирование и создание условий для эффективного выполнения программы НИОКР. Принципиальная схема организации планирования НИОКР в ВИНК показана на рисунке 5.16. 1. ФОРМИРОВАНИЕ ГОДОВОГО ПЛАНА НИОКР ЗАЯВКИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ ОТДЕЛ НИОКР: ФОРМИРУЕТ ПРОЕКТ ПЛАНА ПО НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕКЦИЯ НТС: КОРРЕКЦИЯ ПРОЕКТА ПЛАНА В СООТВЕТСТВИИ С ГОДОВЫМ БЮДЖЕТОМ И ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬЮ ВЫПОЛНЕНИЯ НИОКР УТВЕРЖДЕНИЕ И СОГЛАСОВАНИЕ ПЛАНА НИОКР 2. ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫПОЛНЕНИЕ ДОГОВОРОВ НИОКР СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ, ЗАКЛЮЧЕНИЕ, ВЫПОЛНЕНИЕ ДОГОВОРОВ ПО НИОКР (ПРИЕМ АКТОВ ВЫПОЛНЕННЫХ РАБОТ; ОТЧЕТЫ; ЗАЯВКИ НА ОПЛАТУ И ПР.) ОТДЕЛ НИОКР: КООРДИНАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ХОДА ЗАКЛЮЧЕНИЯ, ВЫПОЛНЕНИЯ ДОГОВОРОВ (ОТЧЕТЫ, БЮДЖЕТ ПЛАТЕЖЕЙ, ПРИЕМ НИР) СЕКЦИИ НТС: ПРИЕМ ЗАВЕРШЕННЫХ НИР И ПЕРЕДАЧА В ПРОИЗВОДСТВО 3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ НИОКР СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ: ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ МОНИТОРИНГА РЕЗУЛЬТАТОВ ВНЕДРЕНИЯ НИР ОТДЕЛ НИОКР: ВЫПОЛНЯЕТ СИСТЕМАТИЗАЦИЮ РЕЗУЛЬТАТОВ, РАСЧЕТОВ. ОСУЩЕСТВЛЯЕТ КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ПРОГНОЗ НТС: ДОКЛАД ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ И МАСШТАБЕ ВНЕДРЕНИЯ ПРОВЕДЕННЫХ НИР Рисунок 5.16 - Схема организации планирования НИОКР в ВИНК Источник: составлено автором на основании [97] Здесь показаны этапы формирования годового плана НИОКР, заключения и выполнения договоров, анализа эффективности результатов НИОКР. 247 С учетом специфики и характера НИОКР законченные договора распределяются по следующим категориям: научные, технико- технологические (документация, регламенты, инструкции, стандарты); технико-экономическое обоснование (ТЭО); информационные технологии (программы, концепции, системы) и др. Каждая компания старается найти наиболее эффективную для себя организацию НИОКР, обеспечивающую решение крупных проблем развития в соответствии с долгосрочным технологическим планом. Опыт показывает, что: установление приоритетов в сфере НИОКР должно быть тесно связано с годовым бюджетом НИОКР. При формировании программы НИОКР это оказывает существенное влияние на ее качество, ход выполнения, а также реализацию соответствующей инвестиционной программы; несмотря на то, что средства, выделяемые на НИОКР (например, начисляемые во внебюджетный фонд НИОКР), как правило, окупаются, совокупный результат ряда разрозненных работ может не обеспечивать полноты решения технико-технологической проблемы и не давать заметного интегрального эффекта в масштабе компании; в программе НИОКР часто недостаточное внимание уделяется работам научного (фундаментального) характера, а также – мониторингу результатов НИОКР. При выборе рациональной организации НИОКР необходимо предусматривать: возможности увеличения финансирования НИОКР (создания фонда общекорпоративного плана НИОКР, фонда рискового финансирования и др.); необходимость более эффективного использования потенциала организаций, занимающихся НИОКР (КНИПИ, НПО, Инжиниринг); 248 активное использование потенциала развивающегося рынка новейших разработок – технических средств, оборудования, технологических процессов, информационных технологий и пр. Процесс управления проектами НИОКР предлагается осуществлять в соответствии с общей схемой, показанной на рисунке 5.17 [108]. Анализ и оценка развития технологии Мотивация и планирование проекта Оценка уровня научнотехнического прогресса Оценка и выбор проекта Стратегия бизнеса и технологическая стратегия Ресурсы Выполнение проекта Результаты и окончание проекта Рисунок 5.17 - Схема процесса формирования и реализации проекта НИОКР Источник: разрвботано автором В соответствии с развиваемой в диссертации методологией комплексное решение проблемы рациональной организации планирования и контроля НИОКР должно быть направлено на создание полного цикла НИОКР от формирования проблемно-ориентированных приоритетов НТР до внедрения завершенных работ в производственно-коммерческую деятельность компании и мониторинга результатов НИОКР. Первый шаг – анализ маркетинговых и технологических тенденций. Далее, с учетом полученных результатов должна быть поставлена цель исследования и составлен план проекта. Затем, определяется состав участников проекта, и оцениваются необходимые затраты. Разрабатывается рабочий график для тематического списка НИОКР и организовывается стратегический мониторинг, позволяющий проводить согласование проектов 249 со стратегиями бизнесов и технологическими стратегиями ВИНК. Оценка и выбор проектов, которые могут вносить наибольший вклад, осуществляется с учетом ограничений на доступные человеческие и/или капитальные ресурсы. Затем, в соответствии с полученной оценкой и результатом отбора, принимается инвестиционное решение, и выбранные проекты реализуются. С течением времени, согласно циклу СТМ (глава 3), проводится переоценка уровня технологического развития и, по мере достижения результатов НИОКР, проект должен завершаться. ТРЕБОВАНИЯ МАРКЕТИНГА ОГРАНИЧЕНИЯ НА РЕСУРСЫ: ИНВЕСТИРОВАНИЕ НИОКР ИНФОРМАЦИЯ О КОНКУРЕНТАХ Фундаментальные НИОКР • новые • продолжающиеся КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА НИОКР СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА Прикладные НИОКР • новые • продолжающиеся ОТБОР НИОКР ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РЕШЕНИЕ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ИНВЕСТИЦИЙ В НИОКР НИОКР по развитию • новые • продолжающиеся НИОКР по модернизации • новые • продолжающиеся КЛЮЧЕВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КОМПЛЕКСЫ ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВ ОБОРУДОВАНИЕ ПЕРСОНАЛ Рисунок 5.18 - Модель анализа инвестиций в НИОКР Источник: разработано автором На рисунке 5.18 представлена предлагаемая в диссертации обобщенная схема инвестиционного анализа проектов НИОКР. В основе предлагаемого подхода к оценке и выбору проектов НИОКР лежит ряд положений практического характера: 1) Компания имеет различные типы проектов НИОКР, включающие фундаментальные и технико-технологические исследования. Как отмечалось выше, целесообразна следующая классификация: фундаментальные 250 исследования; прикладные исследования; исследования, связанные с модернизацией. 2) Предполагается, что проекты НИОКР планируются независимо соответствующими подразделениями компании. 3) Новые и текущие проекты должны сосуществовать. 4) Расходы на НИОКР включают все виды затрат, принимаемых во внимание при оценке инвестиционных проектов. 5) Систематические прогнозно-аналитические исследования, проводимые в процессе планирования проектов и разработки программ НИОКР, – обязательное условие повышения надежности и эффективности принимаемых инвестиционных решений. Цель менеджмента НИОКР состоит в том, чтобы максимально снижать инвестиционные риски с учетом количественных и качественных критериев оценки проектов. Результаты используются в модели принятия решений относительно активов НИОКР, приведенной на рисунке 5.19 [108]. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР НИОКР СВЯЗЬ МЕЖДУ НИОКР, СТРАТЕГИЕЙ БИЗНЕСА И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИЕЙ ОЦЕНКА ПЕРЕСПЕКТИВ ВКЛАДА НИОКР В БУДУЩИЙ РОСТ КОМПАНИИ ОЦЕНКА ОСУЩЕСТВИМОСТИ НИОКР С УЧЕТОМ СУЩЕСТВУЮЩИХ ТЕХНОЛОГИЙ И КВАЛИФИКАЦИЙ ОБЩАЯ ОЦЕНКА НИОКР ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА УРОВНЕ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА И ОБЪЕДИНЕНИЯ НИОКР ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА УРОВНЕ РУКОВОДСТВА ПРОГРАММЫ НИОКР ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ИНВЕСТИЦИЙ В НИОКР Рисунок 5.19 - Схема оценки и выбора НИОКР Источник: разработано автором 251 Предполагается, что эта модель получает информацию от процесса, показанного на рисунке 5.18. Это касается стратегии менеджмента и технологической стратегии; баз данных по ключевым технологиям, принадлежащим компании; материально-технических ресурсов и оборудования; запланированных показателей проектов и пр. Она включает классификацию проектов на новые/продолжающиеся фундаментальные и прикладные проекты, проекты развития и модернизации. Оценка проектов, для которых уже известна информация относительно таких ТЭП, как затраты, рабочая сила и пр., должна проводится по трем индексам: в какой степени проекты НИОКР удовлетворяют стратегии менеджмента и/или технологической стратегии компании; насколько значимый вклад могут внести эти проекты, как в реализацию текущей стратегии бизнеса, так и в перспективу будущего роста; достаточно ли возможностей (НТР, технологических, финансовых и пр.) компании для полной реализации проектов. Используя эти три индекса, формируется комплексная оценка, и осуществляется выбор проектов с учетом ограничений на инвестиционные ресурсы. Реализация предлагаемого подхода к оценке и выбору проектов НИОКР для инвестирования сводится к пяти последовательным этапам: 1) анализ характеристик проектов; 2) классификация проектов по продолжительности жизненного цикла; 3) установление и контроль стратегических и ресурсных ограничений; 4) разработка метода оценки и выбора проектов; 5) подготовка и принятие решений по распределению инвестиций в НИОКР. Таким образом, проекты НИОКР могут быть всесторонне оценены, исходя из стратегической значимости и уровня их вклада в экономику 252 компании. На этой базе возможен выбор наиболее эффективных проектов в рамках ограничений на инвестиции. Другими словами, результаты оценки должны обеспечивать достаточную поддержку принятия решений менеджерами ВИНК относительно рационального распределения инвестиций в НИОКР. Окончательная цель представленного в данном разделе работы исследования состояла в том, чтобы разработать системный подход к поддержке решений по рациональному распределению инвестиций в НИОКР, вписывающийся в методологию СТМ. Эта задача решается с учетом уровней ответственности менеджеров среднего и высшего звена, участвующих в подготовке и принятии решений при формировании стратегических планов устойчивого развития ВИНК, гарантирующих комплектование входной информации в рамках предложенных выше блок-схем подержки решений в течение всего периода оценки, выбора и формирования проектов и программ НИОКР. Постановка проблемы формирования портфеля проектов НИОКР Формирование портфеля приоритетных проектов НИОКР и уровней соответствующих ресурсов в условиях риска является одной из ключевых и наиболее сложных проблем, перед которыми стоит в настоящее время стратегический менеджмент [109-119]. Выбор портфеля НИОКР – слабо структурированное решение. Эта задача отличается от выбора финансового портфеля, где акции или обязательства (опционы) обычно имеют рыночную историю. Портфель приоритетных проектов НИОКР выбирается в цикле СТМ из множества вариантов НИОКР, оценка которых осуществляется с использованием имитационной системы ПРАН на основе совместного исследования базовых зависимостей производственных подсистем при 253 различных сценариях НТР [119,120]. Основные этапы предлагаемого подхода к формированию портфеля показаны на рисунке 5.20. Выше подчеркивалось, что сценарий НТР характеризуется экспертно задаваемой динамикой коэффициентов НТР по всей совокупности показателей эффективности преобразования ресурсов объектом анализа (п.5.2). На основе аналитический анализа блок и системы соответствующих ПРАН) по расчетов каждому (расчетно- сценарию НТР определяется: система целевых показателей НТР; объем работ; потребность в основных ресурсах по отдельным производственным подсистемам и производственной системе в целом. Разработка сценарных вариантов НТР территориально-производственного объекта Экспертная оценка сценарных вариантов НТР территориальнопроизводственного объекта Разработка инновационных (проектных) предложений. Диагностирование риска Разработка формализованного подхода к формированию портфеля проектов НИОКР Выбор портфеля проектов НИОКР с учетом риска принятия экспертных решений Рисунок 5.20 - Этапы формирования портфеля приоритетных проектов НИОКР Источник: разработано автором Главная цель проводимых на базе имитационной системы ПРАН исследований в части комплексного анализа и оценки сценариев (вариантов) НТР - иметь возможность формировать портфель приоритетных проектов НИОКР, который оптимизирует показатели и удовлетворяет ресурсным ограничениям производственно-хозяйственной деятельности, минимизирует риск и является основой для стратегического планирования НИОКР (выбор 254 направлений, тематики, проектов). В соответствии с основной задачей подразделения НИОКР ВИНК - комплексной оценкой, планированием и созданием условий для реализации программы НИОКР, разрабатываемый в настоящем разделе диссертации подход к принятию решений по выбору портфеля приоритетных проектов НИОКР способствует эффективной реализации программы НИОКР (рисунок 5.21). «Аналитический блок» ПРАН (БД;БЗ): РАЗРАБОТКА СЦЕНАРИЕВ НТР: • Сценарии НТР для СРС • Сценарии НТР для СЭС • Сценарии НТР для РМиД • Сценарии НТР • … «Расчетный» блок ПРАН (БД;БЗ): МОДЕЛЬ РАСЧЕТА БАЗОВЫХ ТЭП: • Оценка вариантов НТР в СРС • Оценка вариантов НТР в СЭС • Оценка вариантов НТР в РМ и Д • Оценка вариантов НТР • … МОДЕЛЬ ВЫБОРА ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ НИОКР: • Портфель НИОКР для СРС • Портфель НИОКР для СЭС • Портфель НИОКР для РМ и Д • Портфель НИОКР • … ФРАГМЕНТ ПРОГРАММЫ НИОКР ДЛЯ СЕГМЕНТА «РАЗВЕДКА И ДОБЫЧА» ВИНК Рисунок 5.21 - Пример использования методологии установления научнотехнических приоритетов при разработке программы НИОКР для сегмента upstream ВИНК Здесь: СРС – строительство разведочных скважин; СЭС – строительство эксплуатационных скважин; РМ и Д – разработка месторождений и добыча Источник: разработано автором ЛПР при формировании портфеля проектов НИОКР работают в условиях значительной неопределенности относительно требуемых инвестиций в программы технологического развития, времени их окончания; доступности (готовности) ресурсов и вероятности успешного завершения. 255 Неопределенность зависит от сложности и масштаба соответствующей программы технологического развития, а при подготовке проектных предложений должны быть удовлетворены многочисленные критерии, формулируемые экспертами, представляющими различные направления производственно-технологической, финансово-экономической и организационно-управленческой деятельности [121-123]. Формализованный подход к формированию портфеля проектов НИОКР Проблема сводится к тому, чтобы выбрать портфель НИОКР на множестве конкурирующих вариантов НТР («инновационных предложений»), который содержит только один проект из каждого подмножества, максимизирует показатели, удовлетворяет ограничениям на ресурсы и минимизирует риск. Варианты НИОКР в рамках этих подмножеств отличаются различными уровнями технико-экономических показателей. Предлагаемый подход принимает во внимание различные аспекты данной проблемы и особенности многокритериального выбора. Известно, что цель многокритериальной проблемы принятия решений состоит в поиске компромисса между конфликтующими критериями [124]. Для ее решения рекомендуется использовать целочисленную булеву модель математического программирования [125-127]. Выбор модели такого типа в нашем случае связан с тем, что содержательная постановка задачи включает несколько ресурсов и отражает мнения экспертов, использованием участие которых в оценке вариантов НТР с системы ПРАН обусловливает наличие риска, уровень которого необходимо диагностировать (блок 5.20, рисунок 5.22) [120]. Заметим, что в данной многокритериальной проблеме каждый эксперт старается максимизировать показатели деятельности и минимизировать риск портфеля НИОКР, удовлетворяя ограничения на имеющиеся ресурсы. 256 𝒈 𝒏 𝒊 max(∑𝒓=𝟏 ∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒋=𝟏 𝒃𝒓𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 ) 𝒈 𝒏 𝒊 min [∑𝒓=𝟏(∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒋=𝟏 𝒃𝒓𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 − 𝟏 𝒈 𝒈 𝒊 ∑𝒓=𝟏 ∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒏𝒋=𝟏 𝒃𝒓𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 )𝟐 ] при ограничениях: 𝒊 ∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒏𝒋=𝟏 𝒅𝒔𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 ≤ 𝒄𝒔 , s = 1, 2 ,…, 𝒎 𝒏𝒊 ∑𝒋=𝟏 𝒙𝒊𝒋 = 𝟏, 𝒊 = 𝟏, 𝟐, … , 𝒌 𝒙𝒊𝒋 ∈{0,1}, i =1, 2,…, 𝒌 , j=1,2,… 𝒏𝒊 𝒈 /5.20/ 𝒏 𝒊 min [(𝟏 − 𝝆)𝑹(𝒙) − 𝝆 ∑𝒓=𝟏 ∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒋=𝟏 𝒃𝒓𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 ] 𝒊 ∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒏𝒋=𝟏 𝒅𝒔𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 ≤ 𝒄𝒔 , s = 1, 2,…, 𝒎 𝒏𝒊 ∑𝒋=𝟏 𝒙𝒊𝒋 = 𝟏, 𝒊 = 𝟏, 𝟐, … , 𝒌 𝒙𝒊𝒋 ∈{0,1}, 𝒊 = 1,2,…, 𝒌 , 𝒋 =1,2,… 𝒏𝒊 /5.21/ 𝐦𝐢𝐧 𝑹(𝒙) 𝒊 ∑𝒈𝒓=𝟏 ∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒏𝒋=𝟏 𝒃𝒓𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 ≥ 𝑸 𝒏 𝒊 ∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒋=𝟏 𝒅𝒔𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 ≤ 𝒄𝒔 , 𝐬 = 𝟏, 𝟐, … , 𝐦 𝒏𝒊 ∑𝒋=𝟏 𝒙𝒊𝒋 = 𝟏, 𝒊 = 𝟏, 𝟐, … , 𝒌 /5.22/ {𝒙𝒊𝒋 ∈ {𝟎, 𝟏}, 𝐢 = 𝟏, 𝟐, … , 𝐤 , 𝐣 = 𝟏, 𝟐, … 𝒏𝒊 𝒈 𝒏 𝒊 𝐦𝐚𝐱(∑𝒓=𝟏 ∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒋=𝟏 𝒃𝒓𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 ) 𝑹(𝒙) ≤ 𝑹𝟎 𝐬 = 𝟏, 𝟐, … , 𝐦 𝒊 ∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒏𝒋=𝟏 𝒅𝒔𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 ≤ 𝒄𝒔 , 𝒏𝒊 ∑𝒋=𝟏 𝒙𝒊𝒋 = 𝟏 , 𝒊 = /5.23/ 𝟏, 𝟐, … , 𝒌 {𝒙𝒊𝒋 ∈ {𝟎, 𝟏}, 𝐢 = 𝟏, 𝟐, … , 𝒌 , 𝐣 = 𝟏, 𝟐, … 𝒏𝒊 Здесь: n - множество предлагаемых вариантов проектов НИОКР; 𝒏𝒊 - кардинальное число подмножества 𝑮𝒊 , 𝒊 = 𝟏, 𝟐, … , 𝒌 𝑷𝒊𝟏 , 𝑷 𝒊𝟐… 𝑷𝒊𝒏𝒊 - проекты НИОКР, содержащиеся в подмножестве 𝑮𝒊 (𝒏 = 𝒏𝟏 + 𝒏𝟐 + ⋯ + 𝒏𝒌 ) (проекты, входящие в 𝑮𝒊 , эквивалентны, т.е. из каждого 𝑮𝒊 может быть отобран только один проект) 𝒃𝒓𝒊𝒋 − балл, присуждаемый экспертом 𝒓 проекту 𝑷𝒊𝒋 ; 𝒅𝒔𝒊𝒋 - количество ресурса 𝒔, необходимого для выполнения проекта; 𝑪𝒔 − доступный верхний предел для каждого ресурса 𝒔; 𝒙𝒊𝒋, 𝒊 = 𝟏, 𝟐, … , 𝒌; 𝒋 = 𝟏, 𝟐, … 𝒏𝒊 - переменные решения модели: 𝒙𝒊𝒋 = 𝟏, если проект 𝑷𝒊𝒋 отобран для финансирования, 𝒙𝒊𝒋 = 𝟎, если проект 𝑷𝒊𝒋 не отобран для финансирования. Показатели портфеля 𝒙 = (𝒙𝟏𝟏 , 𝒙𝟏𝟐 ,...,𝒙𝒌𝒏𝒊 ) проекта НИОКР определяются следующим образом: 𝒏𝒊 𝒚𝒓 =∑𝒌𝒊=𝟏 ∑𝒋=𝟏 𝒃𝒓𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 бальная оценка портфеля проектов НИОКР x, данная экспертом 𝒓. 𝒈 𝑹(𝒙) = 𝟏 𝒈 ∑𝒓=𝟏 ( 𝒚𝒓 − ∑𝒓=𝟏 𝒚𝒓 )𝟐 𝒈 𝒈 𝒈 = 𝒏 𝟏 𝒈 𝒏 𝒌 𝒊 𝒊 𝟐 ∑𝒓=𝟏 (∑𝒌 𝒊=𝟏 ∑𝒋=𝟏 𝒃𝒓𝒊𝒋 𝒙𝒊𝒋 − 𝒈 ∑𝒓=𝟏 ∑𝒊=𝟏 ∑𝒋=𝟏 𝒃𝒓𝒊𝒋 𝒙𝒊 ) 𝒈 риск портфеля проектов x как отклонение балла, данного 𝒈 экспертами; 𝝆 ∈ [𝟎, 𝟏] - коэффициент неприятия риска для ЛПР. Рисунок 5.22 - Модель выбора портфеля проектов НИОКР Источник: разработано автором 257 Проблема оптимизации имеет булеву форму с двумя целевыми функциями: одна – линейная, другая - квадратичная; ограничения линейны. Как отмечалось выше, проект НИОКР - более рискованный, если мнения экспертов относительно его имеют более высокую степень дисперсии. Считаем, что значения коэффициента неприятия риска 𝜌, близкие к нулю, характеризуют несклонность ЛПР к риску. Для этих ЛПР главное степень безопасности их дохода и только после этого - величина дохода. Для ЛПР со значениями 𝜌, близкими к единице, в первую очередь представляет интерес величина дохода и только после этого - степень безопасности дохода. Используя коэффициент неприятия риска 𝜌, можно преобразовать приведенную выше двукритериальную проблему в булеву проблему квадратичного программирования с единственной целевой функцией (блок 5.21, рисунок 5.22). Данная двукритериальная проблема может быть представлена в виде двух взаимосвязанных проблем оптимизации (блоки 5.22 и 5.23, рисунок 5.22). Проблема минимизации риска (блок 5.22): ЛПР осуществляет поиск портфеля проектов НИОКР таким образом, чтобы можно было минимизировать риск портфеля НИОКР, удовлетворить ограничения на ресурсы и иметь показатели работы, более высокие, чем некоторый заданный уровень Q. Проблема максимизации показателей деятельности (блок 5.23): ЛПР осуществляет поиск портфеля НИОКР таким образом, чтобы можно было максимизировать показатели портфеля, удовлетворить ограничения на ресурсы и иметь риск, меньше заданного уровня 𝑅0 . Использование данной модели должно способствовать эффективному выбору портфеля НИОКР для ТПО при задаваемых уровнях риска (диагоностика риска) и ограничениях на ресурсы, определяемых с использованием системы ПРАН (рисунок 5.23). Важно подчеркнуть, что данная модель позволяет осуществлять интеграцию экономических целей и 258 технологических ресурсов с учетом рисков, связанных с НИОКР. Это позволяет: повысить качество и обоснованность процесса формирования стратегического плана путем придания иму более аналитического характера; проводить многовариантные расчеты с большей полнотой и комплексностью оценок; повысить квалификационный уровень разработчиков стратегических планов в результате более глубокого и системного понимания закономерностей НТР нефтегазового комплекса и ВИНК. 1.Объем добычи при технологии Т 2.Рассмотрение инновационного предложения - проекта НИОКР(Т) 3.Выбор сценария - расчеты в среде ПРАН: нет 1.Оценка 2.Проверка да Оценка ограничения 1.Выбор 2.Оценка функционала maxmin Рисунок 5.23 - Применение расчетно-аналитического блока системы ПРАН при оценке ограничений в модели 5.20 Источник: разработано автором Известно, что нелинейные и целочисленные модели являются трудными для решения. В нашем случае трудности также усугубляются тем, что на практике относительная важность критериев трудноопределима, по крайней мере, в начале процесса принятия решений. Перспективным направлением решения таких задач большой размерности является применение стохастических моделей и методов [128133]. В работах [134-136] автором были исследованиы вопросы конструирования и обоснованиям процедур стохастической оптимизации и 259 соответсвующего алгоритмического обеспечения моделей данного типа. Получение оптимального решения трудоемкая и затратная по времени операция даже для небольших значений n. Поэтому, необходимо разрабатывать эвристические алгоритмы и соответствующее программное обеспечение, позволяющие получать квази - оптимальные решения и занимающие допустимое время для получения практически значимых результатов. В имитационном режиме с использованием расчетно-аналитических ресурсов компьютерной системы ПРАН для решения задач выбора порфеля проектов НИОКР рекомендуется использовать методы стохастической оптимизации совместно с методом ветвей и границ, показавшими свою эффективность при решении проблем управления ограниченными топливноэнергетическими ресурсами [137]. Структуру входных и выходных данных при реализации модели выбора портфеля проектов НИОКР рекомендуется представлять в виде таблиц. 260 ГЛАВА 6 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА РЕШЕНИЙ В ЗАДАЧАХ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ Исследования показали, что трудности, возникающие в процессе реализации технологической стратегии (глава 2) связаны, прежде всего, со спецификой самой стратегии. Стратегия формулируется, выполняется и корректируется в соответствии со стратегическими планами устойчивого развития компании. Она включает долгосрочные цели развития, определяет долгосрочные программы развития и реализуется как через централизованное управление, так и посредством децентрализованной координации. На уровне функциональных подразделений ВИНК менеджмент систематически использует специфические методы и средства реализации стратегии (программы, проекты, организационно-технические мероприятия). Долгосрочная стратегия всегда подразумевает проектирование новых инновационных связей и, как правило, включает учреждение и развитие инжиниринговой деятельности, необходимой для реконструкции и обновления технологической базы производственных систем компании. При формировании стратегических планов устойчивого развития перед ЛПР возникает ряд серьезных трудностей, связанных со значительной неопределенностью и наличием многочисленных, часто находящихся в противоречии целей развития инжиниринговой деятельности компании. Процесс принятия решений еще более усложняется из-за проблем, возникающих в результате влияния смежных уровней корпоративного менеджмента. Поэтому, ЛПР должны иметь возможность не только использовать хорошо подготовленные решения, но также регулировать свои выборы и учитывать прогресс в методическом и информационном обеспечении соответствующих направлений менеджмента компании. Однако, анализ показывает, что компании недостаточно используют методы и средства подготовки стратегических инжиниринговых решений. 261 Особенно это касается задач реализации потенциальных возможностей активов, требующих дополнительного инвестирования и проектных изменений. Часто этот процесс носит субъективный характер. В этой связи, растет потребность в мотивации процесса принятия решений с использованием формализованных методов и компьютерных средств анализа, способствующих подготовке рациональных решений. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ИНЖИНИРИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ 6.1 Особенности принятия решений В структуре ВИНК инжиниринговые подразделения наделены широким кругом полномочий и могут самостоятельно осуществлять проекты и организовывать совместные предприятия. Инжиниринговые компании реализуют проекты как самостоятельно, так и в партнерстве с другими компаниями. Проекты, как правило, осуществляются «под ключ», при этом выполняется полный цикл работ, начиная с разработки проекта и заканчивая пуском в эксплуатацию [138]. Следует подчеркнуть, что инжиниринговые решения повышают гибкость управления реализацией нефтегазовых проектов за счет сглаживания влияния неопределенностей в условиях сдвига спроса, колебаний фактического выхода продукции и изменений ресурсной базы. В этой связи, инжиниринговый проект должен адаптироваться к изменениям внутренних и внешних экономических и технологических факторов реализации нефтегазового проекта. Относительное влияние инжиниринговых услуг в настоящее время в значительной степени определяется инновационным характером принимаемых решений, существенно расширяющим возможности адаптации инжинирингового проекта. Перспективная модель развития инжиниринговой деятельности предполагает интеграцию НИОКР в корпоративном центре нефтегазовой компании и создание инжиниринговой компании (рисунок 6.1). 262 Инжиниринговые услуги Проектноизыскательские работы (ПИР) Разведка и разработка Инжиниринг винк Научноисследовательские работы винк Опытноконструкторские и технологические работы Рисунок 6.1 - Модель инжиниринговой деятельности (на примере upstream) Источник: составлено автором В рамках данной модели НИОКР является внутренним подразделением ВИНК. Остальные виды деятельности координируются инжиниринговой компанией, которая несет ответственность за выполнение всего комплекса работ, включая проектирование, строительство, поставку оборудования, монтаж, пуско-наладку и сервисное обслуживание нефтегазового и энергетического оборудования. Сама инжиниринговая компания не занимается непосредственно строительством и установкой оборудования. Она создает проекты, обеспечивает их финансирование, договаривается с поставщиками и нанимает подрядчиков, которые, уже непосредственно осуществляют ГРР, разработку и проектирование. Преимуществом предлагаемой модели является возможность обеспечения лучшей связи нефтегазовой компании с подразделением НИОКР, а также низкие накладные расходы и меньшая потребность в административном ресурсе. Примером такой модели является организационная структура компании «Ройял Датч Шелл», где выделен отдельный научный центр, который состоит из трех подразделений по основным направлениям деятельности 263 компании [139]. специалисты Совместно решают со страновыми возникающие центрами проблемы компетенций региональных производственных единиц – дочерних обществ. Единственный научный центр «Ройял Датч Шелл» с разветвленной сетью региональных центров компетенций разрабатывает новые технологии и улучшает старые в масштабе всего бизнеса компании. В структуре компании «Ройял Датч Шелл» выделяются следующие блоки: краткосрочные технические услуги – предоставляются сервисными компаниями; среднесрочная коммерциализация технологий; долгосрочные фундаментальные исследования – предоставляются «Шелл Глобал Солюшнз», что позволяет дочерним компаниям «Ройял Датч Шелл» решить любую проблему, связанную с разработкой/внедрением новой технологии, оборудования, повышением эффективности без обращения к другим исследовательским центрам или компаниям. В области анализа решений и риска существуют многочисленные работы, которые могли бы лежать в основе принятия инжиниринговых решений. Большое внимание уделяется ряду специальных методов, которые могут представлять интерес для разработки моделей анализа решений и риска для консультационной и управленческой практики в нефтегазовом бизнесе. Многие работы способствуют широкому взгляду на инжиниринговые проблемы с позиции корпоративной поддержки соответствующей методологии принятия решений. Однако, следует отметить, что потенциал методов анализа решений и риска еще недостаточно исследован для задач поддержки принятия инжиниринговых решений в условиях деятельности нефтегазовых компаний. В настоящем разделе диссертации исследуются проблемы и предлагаются методы анализа решений в области 264 инжиниринговой деятельности (инжиниринга) на стратегическом уровне менеджмента нефтегазовой компании [140]. Традиционно модели анализа решений и риска разрабатывались для анализа одноразовых ситуаций. Однако, как показывает практика, большое число инжиниринговых решений повторяются. Поэтому менеджеры должны иметь возможность применять стандартные модели решений для типовых проблем стратегического планирования (формирования стратегических планов устойчивоого развития компании), что будет способствовать более тесной интеграции и эффективному достижению многочисленных экономических и производственно – технологических целей. Прежде всего, это оказывает позитивное влияние на ускорение процесса принятия решений, обеспечение четкой взаимосвязи между участниками проекта; повышение квалификации ЛПР, сохранение лучших организационных и управленческих методов, решений и результатов. В данном разделе главы предлагается аналитический инструментарий, полезный при структурировании и принятии широкого класса инжиниринговых решений. Дана классификация различных типов решений, целей и видов неопределенности, которые обычно сопровождают деятельность менеджеров инжиниринга нефтегазовой компании. Предложены шесть основных классов решений и разработаны содержательные модели анализа решений для каждого из них. Представлена стандартная схема для комплексного анализа решений в рамках каждого класса. Выявлены особенности классов решений, связанные с их повторяемостью, общностью многих элементов и распределенностью структуры мотивацией системы для менеджмента. разработки систем Данное обстоятельство поддержки принятия служит решений, основанных на типовых структурах многократного использования. Типовые структуры, как предполагается далее, должны использоваться не для относительно редких стратегических решений верхнего уровня, а для задач прогнозно-аналитического сопровождения стратегических планов, 265 программ и проектов, основанных на предшествующем опыте и соответствующих базах знаний. Разработанные модели анализа решений нацелены на обеспечение менеджеров инжиниринга и аналитиков в области принятия плановых и проектных решений полезными исходными позициями для дальнейшего моделирования процессов принятия решений в системе стратегического технологического менеджмента (глава 3). Обсуждаются перспективы предлагаемого подхода. Виды неопределенности Неопределенность корпоративных - характеристика, управленческих решений. свойственная Обычно, большинству имеют дело с неопределенностью во времени и ресурсах при реализации той или иной цели. Неопределенность, связанная с эффективностью и издержками при освоении запасов или разработке нового вида продукции, когда в производство внедряются новые технологии, – один из наиболее сложных для анализа случаев. Список можно продолжать. Однако, до конца нет ясности в том, как исследовать многочисленные типы неопределенности, возникающие при управлении инжиниринговой деятельностью, в процессе формирования стратегических планов устойчивого развития компании. Анализ показывает, что почти в каждом случае, менеджеры способны определять относительно небольшой набор возможных результатов и оценивать вероятности для каждого результата – на основании своего прошлого опыта. Тип неопределенности, как правило, определяется небольшим числом дискретных результатов или сценариями будущего. Поэтому, важно, чтобы анализ решений поддерживался инструментарием оценки и подготовки надежных решений. В диссертации не ставится задача представить исчерпывающий список всех типов и факторов неопределенности, сопутствующих инжиниринговым решениям. Преследуется цель подчеркнуть тот факт, что ключевая проблема, 266 лежащая перед менеджерами инжиниринга ВИНК - не управлять неопределенностью, а четко объяснять ее на всех этапах подготовки решений при формировании стратегических планов развития компании. Менеджеры должны понимать, что недооценка процесса документирования данных относительно неопределенности не позволяет использовать преимущества, предоставляемые различными уровнями оценки неопределенности. Кроме того, опыт менеджеров, не поддерживаемый систематическим решением прогнозно – аналитических задач, не может быть использован для обоснования решений и методов, с помощью которых решение было достигнуто, или для многократного использования результатов процесса принятия решения в будущем. Ниже рассматриваются ключевые факторы неопределенности, встречающиеся при разработке инжиниринговых решений в задачах стратегического планирования. Время. Время - элемент каждого решения. Если речь не идет о рутинных процессах, время всегда рассматривается менеджерами как ключевой фактор неопределенности. Неопределенность во времени проявляется на уровне деятельности ЛПР при анализе альтернативных путей завершения вида деятельности. Значительная неопределенность характеризует проектный уровень, когда определяется время реализации проекта, связанное с оценками крайнего срока окончания строительства, периодов адаптации новых технологий и др. Издержки. Неопределенность в издержках близка по характеру к неопределенности во времени: более длительный опыт в управлении реализацией проектов - меньшая неопределенность. Оценки переменных издержек производства для новых технологических процессов и видов продукции могут обуславливать неопределенность, особенно на ранней стадии реализации проекта. Эта неопределенность может быть значительной, если относительно информации. опыта применения технологии нет достаточной 267 Показатели. Так как нефтегазовые проекты имеют преимущественно долгосрочный характер и ориентированы на решение стратегических задач, стоящих перед компанией, существует значительная неопределенность, связанная с реализуемостью нового проекта, полностью удовлетворяющего ожидаемым технико-экономическим показателям в рамках задаваемых временных и бюджетных ограничений. Поэтому, в общем случае, технологические показатели и показатели продукции должны рассматриваться как неопределенные. Ресурсы. Неопределенность, обусловленная ресурсами, необходимыми для окончания проекта, тесно связана с вышеупомянутыми тремя элементами. Если контрольное время завершения и эксплуатационные показатели - практически неприкосновенны, то ресурсы, необходимые для удовлетворения этих целей, - неопределенны. Если ресурсы фиксированы, то время будет основной неопределенной переменной. Если время и ресурсы фиксированы, то показатели будут представлять главную неопределенность. Спрос. Неопределенность спроса может быть долгосрочной и краткосрочной. Неопределенность долгосрочного спроса непосредственно влияет на все решения относительно производственных технологий, новых мощностей и инжиниринга. Неопределенность краткосрочного спроса усложняет процесс Неопределенность планирования спроса может производства стать и инжиниринга. причиной неспособности предсказывать потребность в инжиниринговой продукции (услугах). Она может быть результатом непредвиденных действий конкурентов, изменений экономических условий, а также ресурсного потенциала и технологического уровня предприятия. Диверсификация превносит дополнительный уровень сложности в подготовку и принятие решений с учетом всех упомянутых выше типов неопределенности. Так, проектирование новых технологических процессов (видов продукции) для удовлетворения потребностей диверсифицированного 268 рынка, увеличивает неопределенность показателей соответствующих проектов. Стандартизация процесса принятия решений В предыдущем различные типы разделе рассмотрены неопределенности, элементы, формирующие усложняющие подготовку инжиниринговых решений. Другая сложность имеет место из-за многочисленных стратегических целей, которые могут быть взаимозаменяемыми. Эти цели возникают при выборе технологических решений, проектных вариантов и т.д. Некоторые цели могут иметь простые скалярные меры (например, стоимостные), другие могут потребовать конструкции специальных шкал оценки (арбитражной и др.). Ниже показано, что стратегические цели могут быть сгруппированы в шесть главных категорий с рядом подцелей. Финансовые. Практически каждое инжиниринговое решение имеет финансовую составляющую. Цель обычно состоит в том, чтобы или максимизировать прибыль, или, что более часто при подготовке инжиниринговых решений - минимизировать издержки. Два показателя затрат, которые часто взаимозаменяемы – это капитальные издержки и ежегодные эксплуатационные затраты. Достаточно просто интегрировать эти два вида издержек в одну простую функцию издержек, однако, на практике это не рекомендуется, так как они принадлежат различным корпоративным бюджетным категориям [141,142]. Эксплуатационные. Эксплуатационные показатели охватывают широкий диапазон проблем, непосредственно связанных с основными целями производственных секторов компании. Они определяют комплекс инжиниринговых услуг и основные функции менеджеров инжиниринга в соответствующих направлениях деятельности предприятия. производственно – технологической 269 Производственные. Компания как пользователь инжиниринговых услуг нуждается в охвате тех инжиниринговых проблем, которые могут иметь для неё особый интерес в контексте соответствующих производственно технологических решений. Эти проблемы могут включать такие цели, как: максимально ускорить обеспечить модернизацию совместимость производства; применяемой и максимально новой технологии; минимизировать время изменения (коррекции) проекта и др. Операционные. Класс целей, которые мы здесь называем операционными, выделяет аспекты инжиниринговых решений, влияющие на ежедневные операции и которые могут полностью не охватываться операционными издержками. Например, при приобретении оборудования, операционные требования должны включать персонал, необходимый для эксплуатации и поддержки оборудования. Хотя персонал мог бы быть включен в издержки, большинство компаний учитывают собственными требования его средствами должны также как отдельную корпоративного включать переменную контроля. периодичность со своими Операционные технического обслуживания и уровень квалификации персонала. Организационно-управленческие. Альтернативные инжиниринговые решения необходимо оценивать в терминах их влияния на менеджмент верхнего уровня и других подразделений компании. Этот класс целей может включать минимизацию участия менеджмента верхнего уровня в управлении инжиниринговой результатов деятельностью инжиниринговой компании, деятельности максимизацию на другие влияния подразделения компании и др. Экологические. Большинство инжиниринговых решений оказывают влияния, которые простираются вне организационных границ компании. Почти все решения относительно расположения объектов нефтегазового производства оказывают воздействие на окружающую среду. Влияния характеризуются уровнем загрязнения, объемом землепользования или 270 другими экономическими показателями, отражающими расходы на охрану окружающей среды. относительно Даже отдельных локальные инжиниринговые производственных решения технологий должны гарантировать реализацию целей типа «минимизировать влияние опасных отходов». Классы неопределенностей и целей, приведенные выше, являются составляющими моделей решений (диаграммы влияния, деревья решений, деревья целей), которые рекомендуется в диссертации использовать при комплексном анализе и подготовке инжиниринговых решений. В таблице 6.1 дано иллюстративное описание некоторых классов инжиниринговых решений. В пределах каждого класса определяются одно или несколько решений и связанных с ними вариантов (столбец «альтернативы»). Два последних столбца содержат некоторые из релевантных целей и неопределенностей, связанных с подготовкой инжиниринговых решений в рамках производственно – технологических проблем стратегического планирования (столбец «тип проблемы»). Таблица 6.1 - Основные направления анализа инжиниринговых решений и рисков Тип проблемы Альтернативы Разработка и приобретение Технические средства. Оборудование. Инжиниринговые и управленческие услуги В компании. С передачей функций отечественным и зарубежным инжиниринговым компаниям. Стратегический альянс Регулирование изменений Внедрение новой технологии Введение нового продукта Проектные изменения Модернизация процессов Управление проектами Да или нет Параллельное или последовательное. Цели Снижение издержек. Повышение качества услуг Неопределен ности Издержки производства. Затраты на сторонних подрядчиков. Качество. Сроки Снижение издержек производства. Снижение допустимых издержек. Удовлетворение требований потребителей в качестве услугах Время. Эксплуатационные показатели нового проекта. Новые проблемы с новыми проектами Минимизация времени окончания. Время. Издержки. 271 Выполнение задач. Отклонение задач Нормально или ускоренно Минимизация проектных издержек. Повышение вероятности успешного окончания Эксплуатационные показатели Пилотный проект Продукты. Процессы Всесторонний охват. Регулирование Снижение издержек (времени) разработки. Уменьшение риска Число проектов. Влияние проектов. Обучение и совершенствование процессов Планирование производства Состав продукции. Конкурентные показатели Предложения продукции. Показатели продукции. Уровни цен Удовлетворение потребителей Увеличение продаж Снижение издержек производства Спрос Признание потребителей Проникновение на рынок Планирование мощности Состав продукции. Конкурентные показатели. Объемные показатели. Дислокация. Гибкость Расширение возможностей применяемых технологий. Внедрение технологических новшеств. Гибкость проекта Удовлетворение будущего спроса при наименьших издержках. Адаптация к условиям производства. Максимизация прибыли Будущий спрос. Выход продукции или расход сырья. Простои. Производительность. Эффективность Проблемы выбора Поставщики Технологии Местонахождение Проекты Варианты проектирования Характеристики потребителей Выбор среди альтернатив Оптимальные, в терминах: издержек, эксплуатационных показателей, качества, услуг Качество Издержки Скорость поставки Эксплуатационные показатели Источник: разработано автором Далее приводится и обсуждается стандартная схема для подготовки решений по каждой из перечисленных проблем. Проблема «разработка и приобретение». Услуги, которые инжиниринг (инжиниринговый консалтинг) может предоставить ВИНК, обуславливает значительные выгоды от получения ими специализированного технологического знания. Эти услуги, однако, становятся затратными как по времени, так и издержкам, если компании будут стремиться обеспечивать их только собственными силами. Разнообразный набор бизнес – услуг мирового уровня, предоставляемых зарубежными инжиниринговыми компаниями, позволяет отечественным компаниям ориентироваться на приобретение качественно отрегулированных блоков услуг по более низкой стоимости. Однако, как правило, новые технологии, в силу своей дороговизны и конкуренции на рынке технологий, поступают в отечественные компании через прямые инвестиции. 272 Выше отмечалось, что относительное влияние инжиниринговых услуг определяется инновационным характером принимаемых решений. Компания с более высоким темпом обновления (замещения) технологий имеет тенденции получать более высокую рыночную стоимость, даже при более низкой текущей рентабельности. В соответствии с концепцией стратегического технологического менеджмента (глава 3) при ограниченных производственных мощностях и финансовых возможностях компании в настоящее время должны решать проблему относительно того, какую долю инжиниринговых услуг реализовывать на базе собственного (отечественного) инжиниринга и какую часть «приобретать» у зарубежных инжиниринговых компаний. В простейшем контексте, основная цель решения данной проблемы минимизировать общие производственные издержки или максимизировать годовой доход. В данном случае инжиниринговая деятельность должна охватывать некоторые решения относительно управления персоналом, связанные с укомплектованием, обучением и повышением квалификации. Однако, в диссертационной работе мы не касаемся этих решений, чтобы выдержать операционный характер рассматриваемых в данном случае задач инжиниринга. На практике аналитики и менеджеры проводят анализ решений, используя детерминированные модели в виде EXCEL-таблиц, которые содержат данные по издержкам, ценам, прогнозам и т.д. Неопределенность обычно «оценивается» путем выполнения некоторого детерминированного анализа чувствительности относительно упомянутых выше показателей. Использование предлагаемого в работе «диаграммного» подхода к анализу решений (и риска) нацелено на обеспечение менеджеров лучшим с практической точки зрения методом принятия решений в рамках даной проблемы. Никакая таблица или математическая модель не могут дать лучшее представление относительно решаемой проблемы и расширить 273 возможности комбинаторного анализа, чем диаграмма влияния или дерево решений. Простое схемное представление проблемы принятия решений с помощью диаграммы влияния, как показано на рисунке 6.2, обеспечивает структурный подход к анализу решений. ИЗДЕРЖКИ ДОХОД ПРОБЛЕМА: «РАЗРАБОТКА – ПРИОБРЕТЕНИЕ» СПРОС ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УСПЕХ Рисунок 6.2 - Диаграмма влияния решений в проблеме «разработка приобретение» Источник: разработано автором Диаграмма влияния может в этом случае использоваться как гибкий базис для подготовки решений, позволяющий комбинировать их элементы. Вершины в виде эллипса отражают существование двух неопределенностей: спроса на инжиниринговые услуги и соответствующие издержки. Влияние решения проявляется в том, что параметры модели издержек различаются в зависимости от исследуемого варианта. Показано, что на спрос влияют издержки, а обе неопределенности влияют на годовой доход компании. Если ЛПР полагает, что рассматриваемый тип решений будет влиять также на спрос, то необходимо добавить соответствующую связь. Вершина «технологический успех» отражает масштаб научно-технических проблем компании. Предполагается, что разработка диаграмм влияния способствует анализу основных элементов инжинирингового решения типа «мозговой штурм». Преобразование диаграмм влияния в деревья решений - это переход 274 от фазы, отображающей структуру взаимоотношений ЛПР, к фазе сбора и накопления данных. Каждая вершина в диаграмме влияния должна представляться в дереве решений, но на основе более полной информации, принимающей во внимание альтернативные действия, вероятностные распределения для каждой неопределенности и точность результатов для различных комбинаций вариантов и неопределенностей. Если предусматривается расширение рассматриваемой проблемы, например, путем включения факта, свидетельствующего о том, что компания и поставщики инжиниринговых услуг имеют различные возможности и опыт в обеспечении требуемого уровня технологического развития, в диаграмму влияния (вершину «технологический успех») может быть введена третья неопределенность. Проблема «регулирование изменений». Менеджеры инжиниринга часто стоят перед выбором решения с двумя основными альтернативами: поддерживать (сохранять) существующее положение (статус-кво), или попытаться изменить ситуацию для улучшения состояния. Примеры таких решений многочисленны и могут включать, например, инжиниринговые решения относительно последних проектных изменений, технологических средств и оборудования, производственных процессов, разработки и введения технико-технологических и управленческих инноваций и др. Обычно решения такого типа касаются проектных изменений. Этот тип решений возникает как в нефтегазовых, так и инжиниринговых проектах. Существует много причин для инжиниринговой поддержки проектных изменений. Так, часто требуются изменения вне предусмотренных моментов оценки и коррекции, которые могут быть критически близки к дате окончания проекта. Мотивацией для изменений могут стать отклонения эксплуатационных показателей, связанные с вводом технологических инноваций. Требуется, чтобы каждый запрос на изменения сопровождался описанием изменений, потребностью в изменениях и оценкой их последствий, касающихся, в основном, запланированных уровней издержек и 275 времени. На этом основании принимается решение о внесении проектного изменения. Процесс принятия решений может быть упрощен с использованием инструментальных средств анализа решений и риска. Однако, компании в настоящее время недостаточно используют методы и средства поддержки принятия решений, позволяющие анализировать потребность в коррекциях, или оценивать риски, связанные с проектными изменениями. Этот процесс носит обычно субъективный характер. Рисунок 6.3 отражает базовое решение и связанные с ним неопределенности. В модель включены пять неопределенностей. Имеет место неопределенность относительно того, достигнет или нет последнее изменение поставленной цели улучшения эксплуатационных показателей (вершина «эксплуатация»). ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДОПУСТИМЫЕ ИЗДЕРЖКИ СПРОС ВЫБОР ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОЕКТЕ ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ИЗДЕРЖКИ ОТ ПОТЕРИ ПРОДУКЦИИ ДОХОД Рисунок 6.3 - Диаграмма влияния решений в проблеме «регулирование изменений» Источник: разработано автором Эксплуатационные показатели одновременно влияют на спрос и издержки. Следующая неопределенность связана с вершиной «время выполнения». Задержка проектных сроков может привести к потере продукции и сбыта компании, что представлено вершиной «стоимость потерянной продукции». Последствие каждого варианта измеряется годовым 276 «доходом», на который оказывают влияние неопределенности, связанные с издержками, спросом и потерянной продукцией. Главное преимущество использования диаграмм влияния в этой модели связано с тем, что последнее решение об изменении проекта, опирается на возможности менеджера обеспечить последовательный целевой анализ. Для обеспечения модели «поздних» изменений проекта необходимыми данными должна разрабатываться специализированная база данных. В этом случае ЛПР может достаточно просто задействовать предлагаемую модель, чтобы определять оптимальную стратегию и проводить анализ чувствительности относительно важных с его точки зрения параметров. Проблема «управление характеризуются свойственными проектом». Нефтегазовые им рисками и проекты неопределенностями. Неопределенности связаны с фактором случайности в оценках времени, издержек и других характеристик и показателей проекта. Обычный подход к менеджменту проектным риском основывается на выявлении и обработке признаков проблем, возникающих при управлении проектом, и не позволяет менеджерам идентифицировать источники риска, которые ответственны за нарушения планов. Этот факт делает анализ решений и риска привлекательным инструментом для менеджеров инжиниринга, работающих в условиях неопределенности относительно сроков, издержек и эксплуатационных показателей нефтегазовых проектов. Обеспечение инжиниринговыми услугами инвестиционных проектов требует, как правило, нескольких итераций до соответствия с требуемым составом проектных спецификаций. Число и глубина этих итераций не известны в начале проекта. Однако, влияние итераций на план и бюджет проекта может приводить к значительным расхождениям между базовым планом и фактическими показателями проекта. Поэтому, планирование инжиниринговой деятельности – еще одна проблема в менеджменте проектом. Планирование 277 здесь понимается как упорядочивание выполнения инжиниринговых задач, ассоциируемое с включаемыми в рассмотрение неопределенностями. Одна из современных стратегий менеджмента инжиниринга - параллельное решение инжиниринговых задач. Пример диаграммы влияния на рисунке 6.4 показывает базовую структуру и элементы подготовки инжиниринговых решений в рамках рассматриваемой проблемы управления проектами. Здесь показаны два блока основных решений - стратегия выполнения задач и число совместных (параллельно решаемых) задач. Первое решение связано с упорядочиванием инжиниринговых задач, а второе охватывает выбор интервалов времени между блоками инжиниринговых решений. ОЦЕНКИ НЕРЕАЛИЗУЕМОСТИ ПРОЕКТА ЧИСЛО ПРОЕКТНЫХ ИТЕРАЦИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ РЕАЛИЗУЕМОСТЬ ПРОЕКТА ВРЕМЯ, ИЗДЕРЖКИ ПРОЕКТА СТРАТЕГИИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ КОЛИЧЕСТВО СОВМЕСТНЫХ РЕШЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ В ПРОЦЕССЕ РЕШЕНИЙ Рисунок 6.4 - Диаграмма влияния решений в проблеме «управление проектами» Источник: разработано автором Рассматриваются четыре типа неопределенности. Вершина "производственная реализуемость проекта" отражает неопределенность, связанную с выполнением производственных целей в результате реализации инжиниринговых решений. Вершина «оценки нереализуемости проекта" 278 охватывает инжиниринговые доработки (например, число коррекций инжиниринговых решений), которые необходимы для реализации проекта. Вершина "число проектных итераций" представляет неопределенность, заложенную в число итераций до окончания проекта. Вершина "изменение информации в процессе решений" отражает изменение в проектной информации от начала совмещения инжиниринговых задач до конца проекта. Изменения в информации при параллельном решении инжиниринговых задач должны включаться в процесс реализации проекта. Предлагаемая модель позволяет менеджерам проекта заранее планировать итерации, выбирая выигрышную стратегию совместного решения производственно – технологических и инжиниринговых задач и предсказывать с приемлемой точностью издержки и сроки проекта. Проблема "пилотный проект". Решения относительно пилотного проекта обычно принимаются для того, чтобы уменьшить число дорогостоящих проектных итераций и снизить соответствующие риски. В контексте подготовки инжиниринговых решений возникает проблема оценки потенциальной прибыли от создания прототипа (новой технологии, нового продукта, установки и др.), чтобы доказать его преимущества. Часто инжиниринговые решения в пилотных проектах разрабатываются на стадии эксплуатационных испытаний, чтобы определить потребность в инжиниринговых услугах при возможной коррекции проектных решений. Главная особенность предлагаемого подхода к анализу этого класса инжиниринговых решений – возможность на его основе оценивать данные, связанные со улучшению сбором прогнозов. и обработкой Три главных информации, способствующие неопределенности в принятии инжиниринговых решений на стадиях пилотного проектирования связаны: со временем (или разработаны издержками) решения проектной относительно деятельности прототипа; со до того, временем как (или стоимостью) создания прототипа; с влиянием прототипа на последующие задачи. 279 Влияние инжиниринговых решений в данном случае может быть оценено как сокращение продолжительности последующих проектных задач (или затрат) при использовании прототипа по сравнению с ситуацией, когда он не используется. В ВИНК инжиниринговые решения приобретают особое значение в пилотном проектировании при внедрении новых компьютеризированных технологий и автоматизированного оборудования в бурении и добыче нефти и газа на шельфе. Основные направления инжиниринговой деятельности в рамках пилотного проекта по внедрению новых технологий в нефтедобыче показаны на рисунке 6.5. РАЗРАБОТКА ПИЛОТНОГО ПРОЕКТА: Предложения к разработке проекта. Предварительная оценка эффективности технологий. ТЭО. Разработка бизнес-плана. Разработка подробного варианта проекта. Оценочное заключение по проекту ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТОВ. ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАКУПОК И ПОСТАВОК: Переговоры по проекту. Схема финансирования. Приобретение технологий. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов. Приобретение технологий и оборудования СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫЕ РАБОТЫ: Разработка проектно-сметной документации. Обучение персонала. Инженернотехническое проектирование. Разработка оперативного плана выполнения работ. Сдача в эксплуатацию УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ, ФИНАНСАМИ, КАДРАМИ, ОБЕСПЕЧЕНИЕМ, СБЫТОМ: Пусконаладочные работы. Эксплуатация объекта. Коррекция оперативного плана работ. Ремонт и развитие производства. Управление кадрами. Мониторинг эффективности реализации проекта. Возврат инвестиций, получение прибыли Отечественные технологии и оборудование Адаптация лицензированных технологий к условиям проекта Научно – исследовательские и опытно – конструкторские разработки Рисунок 6.5 - Задачи инжиниринга в составе работ по реализации пилотного проекта внедрения новых технологий Источник: разработано автором Проблема "планирование мощности". Планирование производственной мощности формирует начальные условия для оценки и оптимизации портфеля инжиниринговых и управленческих услуг. Планируя портфель в целом, менеджеры могут достигать эффективности проектов и 280 производства посредством максимальной унификации услуг и более широкого охвата ими производственных секторов компании. Стратегические решения относительно мощности обычно включают большие капиталовложения, а их воздействия могут оказывать влияние в течение многих лет и даже десятилетий. Величина планового горизонта также увеличивает неопределенность при реализации технологической стратегии. ЛПР стоят перед неопределенностью спроса на продукцию и услуги, который находятся под влиянием изменений экономических условий, конъюнктуры рынка или его структуры, крупных технологических достижений. Риски формируются неопределенностью относительно доли рынка, на которую могут влиять действия конкурентов. В дополнение к этим внешним условиям, может иметь место значительная неопределенность, связанная с прогнозом производственной стратегических внедрения целей. новых Эта мощности, требуемой неопределенность технологий по для определяется сравнению с реализации степенью совершенствованием традиционно используемых в производстве. На рисунке 6.6 приведена диаграмма влияния для проблемы «планирование мощности». ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ПРОГНОЗ СПРОСА ДОХОД ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ ДОЛЯ РЫНКА ПРИБЫЛЬ ПЛАНИРОВАНИЕ МОЩНОСТИ ФАКТИЧЕСКИЙ ВЫХОД ПРОДУКЦИИ ОБЩИЕ ИЗДЕРЖКИ Рисунок 6.6 - Диаграмма влияния решений в проблеме «планирование мощности» Источник: разработано автором 281 Показано одно решение - выбор портфеля инжиниринговых услуг и три главных неопределенности: фактический выход прогнозируемый продукции. На спрос спрос, влияют доля рынка две и основные неопределенности: экономические условия и технологическая стратегия компании. На формирование технологической стратегии оказывают влияние научно-техническая политика и долгосрочный прогноз технологического развития компании. На долю рынка компании влияет конкуренция. Фактический выход оказывает влияние на суммарные издержки, которые в свою очередь воздействуют на прибыль компании. Следует отметить, что инжиниринговые решения в рамках проблемы стратегического планирования должны предусматривать обеспечение гибкости производства в условиях сдвигов спроса, колебаний фактического выхода продукции и изменений ресурсной базы. Гибкость сглаживает влияние неопределенностей за счет минимального роста капиталовложений. Диаграмма влияния дополнительных может быть инжиниринговых расширена решений, за чтобы счет включения оценивать их относительно гибкости производства. Такие решения будут влиять на неопределенность фактического выхода и все виды неопределенности, влияющие на вершину «прогнозируемый спрос». Проблемы «выбор решений». Мы рассматриваем выбор решений, в том числе инжиниринговых, как одну из проблем стратегического планирования. Проблемы выбора решений охватывают широкий круг задач принятия инжиниринговых решений, обеспечивающих выбор одного варианта из набора альтернатив при многих целях. Первый шаг в моделировании этой ситуации - разработка дерева стратегических целей. При измеримых целях и наличии данных или экспертных оценок относительно каждой альтернативы предпочтительным инструментом анализа является многопараметрическая теория полезности (MAUT) [143]. Если цели трудно квантифицировать и для альтернатив нет 282 достаточного объема экспертных данных, рекомендуется использовать метод анализа иерархий (АНР) [144]. Инжиниринговые решения обычно базируются как на количественных технико-экономических и финансовых данных, так и на качественных заключениях и субъективных оценках, поэтому MAUT и AHP позволяют интегрировать несколько различных типов данных в единую модель принятия решений. Каждое решение генерирует уникальное дерево целей. Агрегируя цели, можно строить типовые деревья для различных классов проблем выбора. Из вышесказанного следует, что при подготовке инжиниринговых решений имеют место, по крайней мере, следующие четыре группы целей, отражающие: объемы, эффективность, затраты, время. Эти показатели целесообразно представлять на верхнем уровне иерархического списка целей. Затраты могут быть разделены на капитальные и операционные. Эффективность также может охватывать широкий набор измеримых целевых показателей. Однако, дальнейшая классификация имеет смысл, пока показатели исходят из четких бюджетных категорий, которые периодически обновляются. Согласно таблице 6.1, одной из ключевых проблем является выбор поставщика инжиниринговых услуг. Компании операторы заключают стратегические альянсы с инжиниринговыми компаниями поставщиками услуг, которые могут поддерживать все аспекты бизнеса, включая повышение качества сервиса, снижение издержек и обеспечение эффективной деятельности на рынке инжиниринговых услуг. Кроме того, как отмечалось в главе 2, компании операторы передают все больше ответственности за реализацию проектов на уровень инжиниринговых компаний. Таким образом, потенциальные поставщики инжиниринговых услуг должны получать комплексную стратегическую оценку. Диаграммный метод исследования вариантов дерева целей, может быть использован при оценке и выборе поставщика широкого спектра инжиниринговых услуг для производственного сектора ВИНК. 283 Реальные перспективы использования предложенного подхода к анализу инжиниринговых решений в условиях неопределенности и многих целей в контексте принятия стратегических решений тесно связаны с развитием информационных технологий и, в частности, компьютерной системы ПРАН (п.5.2). Краткие выводы. В данном разделе диссертации продемонстрированы возможности анализа решений и риска в моделировании широкого класса решений. Предлагается ряд типовых схем анализа для аналитиков и менеджеров инжиниринга, обеспечивающих исходные позиции для практического использования процесса принятия стратегических решений. Разработанные типовые схемы анализа инжиниринговых решений способствуют формированию «общего языка» для групп экспертов, специалистов и менеджеров компании с использованием компьютерной системы ПРАН. Появляется возможность анализировать и обсуждать все элементы решения проблем научно-технического и инновационно-технологического развития при формировании стратегических планов устойчивого развития компании, зондировать области возможных конфликтов, документировать опыт принятия решений, допускающих многократное использование. Это способствует ускорению принятия компромиссных решений и обеспечивает эффективное сопровождение проблем стратегического технологического менеджмента на этапах подготовки и реализации технологических решений. Формализованный подход к анализу инжинириновых решений Как отмечалось выше, инжиниринговые решения должны обеспечивать гибкость управления реализацией нефтегазового проекта в условиях сдвигов спроса, колебаний фактического выхода продукции и изменений ресурсной базы. Инжиниринговая поддержка инвестиционного проекта проводится также в случаях, когда требуются инжиниринговые изменения вне 284 предусмотренных моментов оценки и коррекции, которые могут быть критически близки к дате окончания проекта. Мотивацией для изменений могут стать отклонения запланированных уровней издержек во времени, связанные с вводом технико-технологических и управленческих инноваций. Это выражается в требовании максимальной адаптации проекта к изменениям внешних условий и внутренних факторов освоения углеводородов (п.1.1). В свою очередь гибкость сглаживает влияние неопределенностей за счет минимального роста производственных затрат [142]. Стратегические цели, закладываемые в инвестиционный проект, отражают способность обеспечивать компании рентабельность в течение активов при длительного соблюдении времени комплекса действующих ресурсных, технологических, экологических ограничений. Для этого необходимо внедрять отраслевые стандарты мирового уровня, ориентировать деятельность на приоритетные направления и конкурентные показатели, заложенные в соответствующем бизнес-плане, в рамках которых возможен выбор стратегических альтернатив и текущих организационнотехнических решений на проектном уровне. Технологические цели основываются на потенциале научно- технического развития и формируют ограничения в рамках инжинирингового проекта, отражая динамику ввода технико-технологических инноваций [155]. Подход к анализу инжиниринговых решений по управлению реализацией проекта предлагается рассматривать как структурированный итерационный процесс, способствующий запланированными ликвидации (стратегическими) разрыва между результатами текущими и деятельности предприятия. В соответствии со сказанным выше, предлагается укрупненная схема реализации данного подхода, включающая пять взаимосвязанных этапов: 1. Идентификация разрыва между текущей и запланированной динамикой производства (добычи) на интервале [0¸𝑇]; 285 2. Формирование инновационного потенциала проекта - через разработку сценариев научно-технического развития для каждого уровня производства, генерируемых с использованием системы ПРАН (п.5.2); 3. Формирование инжиниринговых ограничений на динамику проведения инновационно-технологических мероприятий с учетом специфики рассматриваемого сценария НТР. 4. Комплексный анализ инжиниринговых решений при варьируемых производственно-технологических ограничениях с учетом сценариев НТР в условиях отклонения запланированных уровней добычи и затрат, связанных с технико-технологическими и управленческими инновациями. 5. Включение шагов 1-4 в состав процесса разработки стратегических мероприятий по реализации долгосрочного технологического плана (глава 4), а полученные результаты – в сответствующие блоки системы ПРАН (Банк ТЭП НР, Банк НИР и др.) (рис.5.2). Для оценки показателей, сценариев входящая в (вариантов) систему НТР ПРАН принимается (группы система взаимосвязанных показателей: целевого (конечного) продукта; объемов работ; базовых ресурсов; эффективности преобразования базовых ресурсов). Также экспертам рекомендуется принимать во внимание качественные показатели, характеризующие политику компании в части: применения производственных, информационных, управленческих технологий (п.6.3). Использование системы ПРАН позволяет генерировать наиболее благоприятные выбранному значения сценарию показателей НТР, а, деятельности исследуя не ожидаемые по одному результаты, формировать гибкие сценарии, учитывающие механизмы адаптации к неопределенности с учетом замещения технологий и диверсификации технологического портфеля производства компании. Это позволит связывать устойчивое развитие с целенаправленным движением показателей по их тренду, а в оценку устойчивого развития включать ограничения по отклонениям показателей от тренда, “ведущего” к мировому уровню. 286 Считаем, что на интервале планирования [0¸𝑇] задается нисходящий график добычи углеводородов с учетом ухудшения качества запасов (ТИЗ, обводненность и пр.) и соответсвующего прогноза НТР. Реализация п.4 в схеме анализа инновационно-инжиниринговых мероприятий используется подход, основанный на оптимизационной модели, разработанной в [137]. Введем обозначения, необходимые для формализованной постановки задачи. Пусть: 𝑘, 𝑘=1,𝐾-1 – номер интервала постоянства всех функций, характеризующих добычу углеводородов; 𝑟, 𝑟=1, 𝑁 – индекс нефтегазового проекта (НП); 𝑖, 𝑖=1,𝑛𝑟 – индекс инжинирингового проекта (ИП); 𝛥𝑡𝑖𝑘 – величины интервалов постоянства функций, характеризующих добычу углеводородов на заданном периоде планирования; 𝑥𝑖𝑘 – искомый объем добычи углеводородов; 𝑥𝑖𝑘 , 𝑥𝑖𝑘 – ограничения на объем добычи углеводородов; 𝑐𝑖𝑘 (𝑥𝑖𝑘 ) – удельные затраты; 𝐵 – прогнозируемый объем падения добычи углеводородов; 𝑅 – допустимый объем добычи углеводородов; νi - величины изменения объемов добычи углеводородов на соседних интервалах постоянства функций; переменные 𝑧𝑖𝑘 = { 0, |𝑥 𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘+1 | ≤ 𝜈𝑖 1, |𝑥 𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘+1 | > 𝜈𝑖 1, |𝑥 𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘 | > 0 𝑤𝑖𝑘 = { 0, |𝑥 𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘 | = 0 𝜆𝑖 – число инновационных мероприятий; (6.1) (6.2) 𝜃𝑖 – продолжительность инновационноых мероприятий; [𝑄𝑟, 𝑄𝑟 ] - диапазон добычи углеводородов; 𝐵𝑟 – прогнозируемый объем падения добычи углеводородов; 𝑄𝑟0 - запланированная добыча углеводородов. Комплексный анализ инжиниринговых мероприятий предлагается проводить на базе решения следующей оптимизационной задачи: определить уровни добычи углеводородов xik , поддерживающие стратегически заданный уровень добычи в условиях НП, минимизирующие суммарные 287 затраты, возникающие в результате осуществления технико-технологических инноваций: 𝑀𝐼𝑁 xik 𝑛𝑟 𝐾−1 ∑𝑁 ̂𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘 )𝛥𝑡𝑖𝑘 , 𝑟=1 ∑𝑖=1 ∑𝑘=1 𝑐𝑖𝑘 (𝑥𝑖𝑘 )(𝑥 (6.3) при ограничениях на: диапазоны изменения объемов добычи в рамках ИП на интервалах постоянства функций, характеризующих добычу в плановом периоде 𝑥𝑖𝑘 ≤𝑥𝑖𝑘 ≤ 𝑥𝑖𝑘 (6.4) планируемый объем добычи, обеспечиваемый реализацией ИП 𝑛𝑟 𝐾−1 ∑𝑁 𝑟=1 ∑𝑖=1 ∑𝑘=1 (𝑥𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘 )𝛥𝑡𝑖𝑘 ≤ 𝐵 (6.5) объем добычи за счет ИП 𝑛𝑟 𝑛𝑟 𝐾−1 𝐾−1 𝑁 ∑𝑁 𝑟=1 ∑𝑖=1 ∑𝑘=1 (𝑥𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘 )𝛥𝑡𝑖𝑘 ≤ ∑𝑟=1 ∑𝑖=1 ∑𝑘=1 (𝑥𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘 )𝛥𝑡𝑖𝑘 (6.6) число инновационных мероприятий за период управления (планирования) ∑𝐾−1 𝑘=1 𝑧𝑖𝑘 ≤ 𝜆𝑖 (6.7) изменения объемов добычи углеводородов на соседних интервалах постоянства управляющих воздействий |𝑥𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘+1 | ≤ 𝜈𝑖 (6.8) продолжительность инжиниринговых мероприятий 𝐾−1 ∑ 𝑤𝑖𝑘 𝛥𝑡𝑖𝑘 ≤ 𝜃𝑖 (6.9) 𝑘=1 добыча углеводородов в рамках реализации ИП 𝑛 𝑟 ∑𝐾−1 𝑄𝑟 ≤ 𝑄𝑟0 +𝐵𝑟 − ∑𝑖=1 𝑘=1 (𝑥𝑖𝑘 − 𝑥𝑖𝑘 )𝛥𝑡𝑖𝑘 ≤ 𝑄𝑟 (6.10) Критерий (6.3) отражает планируемые в рамках ИП минимальные общие затраты на добычу. Технологические особенности динамики режима добычи в рамках ИП отражены в ограничениях (6.1), (6.2); (6.7)-(6.9). Модель (6.1)-(6.10) представляет собой нелинейную многоэкстремальную задачу условной оптимизации высокой размерности с алгоритмически заданной функцией 𝑐𝑖𝑘 (𝑥𝑖𝑘 ), вычисляемой в соответствии с 288 принципами расчета показателей результативности научно-технического развития, сформулированными в концепции системы ПРАН (п.5.3). В работах [134-137] показано, что для решения данного класса задач необходимо использовать процедуры стохастической оптимизации. Стохастический вариант модели (6.1)-(6.10) в случае, когда величины случайны 𝑥𝑖𝑘 и ЛПР располагают данными о соответствующих прогнозируемых вероятностных распределениях, а также алгоритм решения данной модели приведены в [137]. 6.2 ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД К ПРИОБРЕТЕНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ Организационный аспект проблемы. Согласно разработанной в диссертации концепции стратегического технологического менеджмента, для достижения стратегических целей ВИНК по стабилизации нефтедобычи и ее рентабельности целесообразно по ряду функций совершенствовать характер взаимодействия производственных взаимодействие новыми структур, технологическими обеспечивать возможностями, а это также формировать новые структурные элементы для выполнения новых функций, которые не имеют четко определенных исполнителей. Для некоторых структур может потребоваться уточнение обязанностей и объемов ответственности. В современных условиях освоения нефтегазовых ресурсов необходимо формировать производственную систему нефтедобычи, в рамках которой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих участников должны образовывать единое обеспечения устойчивой скважины». Такая функциональное эффективности система, целое, добычи функционируя в подчиненное нефти «из задаче каждой нормативно-правовом пространстве, должна быть обеспечена отраслевыми, региональными и корпоративными организационно – методическими документами. Для каждого участника системы, использующего единые информационные потоки, должна быть четко определена спецификация целей, функций и 289 задач, а также перечень доступных средств реализации принимаемых решений в рамках своей компетенции. При этом следует учитывать, что каждая из сторон, принимающая решение, например, по созданию и эксплуатации скважин при существующей рыночной конъюнктуре ведет себя рационально в рамках собственной подсистемы материальных стимулов, направленных на обеспечение устойчивости и эффективности добычи нефти. Следует также учитывать необходимости перехода специфику на месторождения эксплуатацию ниже с позиции расположенных продуктивных горизонтов. Это необходимо учитывать заранее при выборе конструкции обсадных колонн для обеспечения возможности углубления скважины, зарезки и бурения вторых стволов, повышенной продолжительности эксплуатации скважины и др. Для решения этих задач целесообразно развивать в рамках ВИНК (КНИПИ, Инжиниринг), тематику, связанную с обеспечением качества скважин и устойчивостью добычи. Основой повышения эффективности принятия решений в части обеспечения качества скважин и устойчивости добычи мог бы стать четкий программно организуемый, и автоматизировано контролируемый алгоритм действий всех производственных звеньев. При этом, каждый исполнитель в цикле технологического менеджмента, оставаясь творчески свободным при выполнении своих обязанностей, вынужден в то же время четко следовать установленным правилам и инструкциям, т.е. выполнять не подлежащие обсуждению действия, выработанные с его участием и одобрением. Ключевой задачей технологического менеджмента в нефтедобыче в части обеспечения качества скважин и устойчивости добычи должна стать объединение (интеграция) создания и применения скважин в единый процесс. Оптимизировать данный процесс целесообразно по критериям минимума суммарных затрат и максимума эффекта применения (эксплуатационного, информационного и пр.). Учет в рамках единого процесса особенностей создания и применения 290 скважин на различных этапах разработки месторождения позволит повысить обоснованность принимаемых решений. Технологический аспект проблемы. Для повышения эффективности технологического менеджмента в нефтедобыче компании (решений, по технологической реконструкции нефтедобычи) в диссертации сформулирован ряд соображений рекомендательного характера, связанных с методическими аспектами создания новых и приобретения выбранных технологий (п.3.1, рисунок 3.6). Анализ целесообразности создания и использования новой технологии Оцениваемая технология должна окупаться и приносить желаемый доход за счет собственной (внутренней) отдачи. Поэтому эффективность технологии должна определяться без привлечений операций с ценными бумагами как внешних, так и собственной компании. При оценке непосредственно эффективности технологии следует исключить также влияние внешнего эффекта кредитного рычага, полагая, что отдача собственных и кредитных средств одинакова и в силу этого источники средств неразличимы. Поэтому сначала насколько это возможно потребность в капитальных вложениях удовлетворяется за счет собственных средств, а недостаток – за счет кредитных средств. Если же в процессе подготовки производства допускается накопление отрицательного остатка расчетного счета (в частности, как долга по обслуживанию кредита), то сначала (по построению модели) достигается неотрицательность остатка расчетного счета (т.е. выплата краткосрочных кредитов по обороту), а затем при возможности идет пополнение счета собственных накоплений. При сравнении различных технологий может оказаться, что исходная ситуация по некоторым вариантам более приспособлена для проведения подготовки производства, чем по другим. Тогда ликвидационную стоимость излишних мощностей следует использовать как дополнительный источник 291 финансирования (в виде составляющей выручки). Если же оцениваемая технология не единственная для данной компании, то надо как-то выделить долю основных и оборотных фондов, относящихся к рассматриваемой технологии на момент проведения анализа (для установления корректных начальных условий). Затраты на НИОКР следует считать формирующими основные фонды, поскольку возмещение фонда НИОКР в конечном счете должно происходить на основе отдачи капитала применяемого в производстве по данной технологии (возможно с довольно большим лагом и накоплением неудачных попыток). Следует разделять собственно инфляцию и процент на капитал. Инфляцию удобно задавать как индексацию затрат по интересующим слоям (на этапе подготовки данных по вариантам индексации). А процент определяет прибыль банка как отдачу как отдачу кредитного слоя затрат (возможно уже проиндексированных). При необходимости «общего описания» можно представить номинальный процент в виде суммы темпа инфляции и собственно банковского процента. Риск также удобно выражать в терминах возможных отклонений указанных видов процентов. Процедура оценивания предполагает разделение финансового анализа и предшествующего ему хозяйственного анализа; на этапе хозяйственного анализа оценивается общая потребность во вложениях, а на этапе финансового анализа выбирается структура вложений в рамках возможностей компании. Модель анализа предназначена прежде всего для удобной вариации (управления по составу и объему) структуры финансового обеспечения с целью поиска наиболее подходящей по любому разумному критерию или их некоторой совокупности, а не для получения разнообразных оценок жестко заданного варианта финансового обеспечения выбранного сценария развития. После выбора структуры обеспечения на таком обобщенном уровне (сценарного подхода) можно перейти к более развернутому представлению (конкретизации) всей схемы формирования 292 сценария развития с уточнением и использованием более широкого спектра показателей (включая необходимые бухгалтерские формы). О стратегии создания и использования новых технологий. Если технология признана эффективной сама по себе, то, используя условия существующей коммерческой среды, можно попытаться усилить эффект ее применения. Пути достижения одного и того же результата накоплений, неразличимые в отсутствии предпочтений во времени, могут иметь приоритетность с учетом механизма дисконтирования (так, например, желательно иметь большие вклады в накопленный результат как можно раньше). Чтобы обеспечить сопоставимость сравнения, следует использовать одинаковые правила в разных вариантах (например, равномерные кредитные выплаты или сначала все возможности на покрытие кредита и т.п.). Существуют довольно очевидные правила выбора наилучшей стратегии создания и внедрения новой технологии: - как можно быстрее вводить мощности (на пределе производительности строительных подразделений), чтобы раньше начать процесс накоплений, не теряя на замораживании средств; - как можно дальше откладывать выплаты, чтобы увеличить их обесценивание (следуя идее дисконтирования). Например, получая кредит, следует как можно дольше растянуть интервал его возврата; - максимально использовать возможности кредитного рычага (вплоть до допустимой границы риска по соотношению собственных и заемных средств). Если технология прошла предварительный отбор в «равновесных» условиях, то кредит заведомо эффективен (при оценке собственной эффективности технологии подразумевалось значение кредитного процента равное желаемому предпринимательскому проценту, т.е. наихудшие условия кредитных договоров); - «выторговать» как можно большую санкционированную норму амортизации собственных средств (вплоть до «обнуления» прибыли), чтобы сократить налоги и быстрее возвратить «связанный» капитал; 293 - добиваться опережающей индексации выручки (по сравнению с затратами), чтобы не попадать постепенно в ситуацию устойчивой неплатежеспособности; добиваться - налоговых льгот, как минимум, по средствам, направляемым на собственное развитие; - добиваться переоценок устаревших исходных фондов (по их современному уровню отдачи) или ликвидации невозможных к использованию фондов; - точно выполнять установленные внешние условия (полагая выплаты штрафов заведомо невыгодными и в смысле деловой этики также) и т.п. Кроме того при переходе к анализу компании необходимо уметь использовать возможности акционерного (авансированного) капитала, краткосрочные инвестиции свободного (накапливаемого) капитала в ценные бумаги и т.п. Методический подход к приобретению выбранной технологии Для международного авторитета ВИНК чрезвычайно важно максимально и с полной реализацией потенциальных возможностей использовать, прежде всего, российские технологические и технические разработки; зарубежные технологические разработки и технические средства применять с максимальным использованием российского персонала, а сами технологии – после компетентной экспертизы на их адекватность конкретным условиям и исследований возможностей их дальнейшего совершенствования или, после частичной адаптации к российским условиям, оборудованию и материалам. Современный научный и инженерный отечественный потенциал позволяет гарантировать успех реализации именно такого подхода. Следует учитывать, что зарубежные фирмы идут в РФ в стремлении использовать более дешевую рабочую силу и, имея в виду, что на фоне, в среднем, более низкого уровня отечественной техники и технологии, даже новшества 294 «второго сорта» для нашей нефтедобычи могут произвести благоприятное впечатление и приносить прибыль. В то же время, зарубежные фирмы у себя, как правило, не спешат использовать новые технологии, пока не выработают ресурсы старых. Тем более они не будут спешить с этим, предполагая работать в РФ. В свете сказанного выше, представляется нецелесообразным рассчитывать на реализацию стратегических планов устойчивого развития ВИНК, опираясь на деятельность совместных предприятий. Более продуктивно – усиливать существующие и создавать новые корпоративные и региональные оснащенные инновационные необходимым предприятия (подразделения, оборудованием и центры), обеспеченные высококвалифицированным персоналом. Поскольку в целях активного развития ВИНК очевидна необходимость приобретения и использования ряда зарубежных технологий и определенной номенклатуры технических средств, следует, как правило, уже при приобретении технологии оценивать возможность ее усовершенствования до уровня собственного ноу-хау. При закупке оборудования необходимо оценивать возможность создания рентабельного в производстве отечественного аналога с повышенными эксплуатационными параметрами, а также определять исполнителя таких разработок и изготовителей, предусматривать необходимые объемы финансирования. При игнорировании менеджментом компании всех или отдельных позиций, перечисленных выше, покупатель зарубежных технологий и оборудования обречен на роль «вечно догоняющего», а его затраты на покупку превращаются в косвенное финансирование конкурентов, обеспечивающее им возможность новейших разработок. Модели жизненного цикла проекта приобретения технологии. Как было показано выше, приобретение внешней технологии в соответствии со стратегическими целями устойчивого развития (п.1.1) остается важным аспектом деятельности [145-151]. Нефтегазовые компании, приобретая технологии, стараются избежать отклонений от стратегических планов 295 устойчивого развития, не отставать от мировового уровня технологического развития, минимизировать проектные риски. Каждое приобретение технологии уникально, и отбор корректной модели для этого процесса может иметь большое значение. Менеджеры проектов должны знать, как провести проектную команду через процесс выбора требуемой технологии, удовлетворяющей потребности бизнеса, за устраивающую компанию цену, с учетом требований организации – продавца технологии (технологического продукта). Согласование экономических целей и технологических ресурсов часто требует продолжительного диалога между проектной группой, структурными подразделениями компании и поставщиками. В данном разделе сформулирован ряд предложений и рекомендаций по организации и расширению средств анализа решений, поддерживающих итеративный характер диалогового процесса [154]. Все проекты приобретения технологии содержат в обуславливают основном одинаковые различную фазы, организацию возникающие процессов ситуации приобретения. Предлагается использовать известное понятие жизненного цикла (ЖЦ) проекта для анализа проектов приобретения технологии с учетом различных условий, отражающих особенности процесса приобретения. Рассматривается три модели ЖЦ проекта приобретения технологии: базовая модель ЖЦ, поэтапная модель ЖЦ и модель ЖЦ, генерируюющая множество решений. Базовая модель ЖЦ показана на рисунке 6.7. инициатива планирование исследование оценка переговоры выполнение реализация Рисунок 6.7 - Модель основного жизненного цикла Источник: разработано автором 296 Данная модель предполагает, что каждый процесс приобретения технологии заканчивается до того, как начинается следующий процесс. Это упрощает понимание возникающих проблем, способствует общению менеджеров и специалистов и устанавливает вехи в конце каждого процесса, позволяющие оценивать и контролировать продвижение проекта. Однако, использование основного ЖЦ требует, чтобы команда проводила все исследования и оценки для всех продавцов, участвующих в процессе, так как не поддерживает вариантный анализ при приобретении технологии. Наилучшая ситуация для использования модели основного ЖЦ - это, когда в проекте рассматривается только одно решение и небольшое число продавцов, или, когда организация управления проектом приобретения технологии осуществляется впервые. Поэтапная модель ЖЦ показана на рисунке 6.8. Модель позволяет пошагово сужать число продавцов технологии (технических средств, оборудования) с помощью итерации «исследование - отбор». инициатива планирование Шаг 1: отбор исследование оценка Шаг 2: отбор исследование оценка Шаг 3: отбор исследование оценка переговоры выполнение реализация Рисунок 6.8 - Поэтапная модель жизненного цикла проекта приобретения технологии Источник: разработано автором 297 Множественная модель ЖЦ показана на рисунке 6.9. инициатива Технические средства Консалтинговые услуги планирование Оборудование исследование исследование исследование Оборудование оценка оценка оценка Оборудование переговоры переговоры переговоры выполнение операция Рисунок 6.9 - Множественная модель жизненного цикла проекта приобретения технологии Источник: разработано автором Данная модель включает те же самые процессы, как и основной ЖЦ, но учитывает, что некоторые проекты приобретения технологии требуют анализа многих решений относительно продаж и продавцов технологий. Так, проект может рассматривать отдельно продавцов технических средств, оборудования, программного обеспечения, консультационных услуг для интеграции технологии в текущую среду предприятия и пр. При этом, процессы инициирования, планирования и реализации проекта могут быть объединены, но процессы исследований, оценки и переговоров, как правило, требуют отдельных, параллельных путей для каждого решения. Особенностью модели ЖЦ со многими решениями является также то, что процесс принятия решений рассматривается для каждого решения с акцентированием внимания участников проектной команды на решениях, которые являются адекватными для компании в настоящее время. Данную модель ЖЦ целесообразно применять, когда необходимо рассматривать много отдельных технологий или независимых 298 консультационных (инжиниринговых) услуг, которые могут быть отобраны на основании известного опыта их использования. Методический аспект выбора решений Все механизмы отбора отражают, так или иначе, выбор технологических продуктов, обеспечивающих наибольшую чистую прибыль покупателю. Поэтому, выбор должен быть ориентрован на критерии, используемые потребителями технологической продукции и предусматривать принятие решения, которое является критическим к рентабельности и устойчивому росту предприятия. Учитывая характер решаемых задач, процессы выбора требуют анализа большого количества как материальных, так и неосязаемых (нематериальных) факторов в процессе подготовки и принятия решений. Традиционно, чистая приведенная стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), период окупаемости (PB) и доходы на инвестиции (ROI) используются специалистами и менеджерами для оценки и выбора проектных решений [152]. Сущность всех экономических оценок - анализ дисконтированных потоков наличности. Большинство методов предполагает, что норма дисконта, которую нужно использовать в этих исследованиях, известна. В противном случае, она должна быть определена. Однако, при проведении оценки надо помнить, что корректный выбор нормы дисконта может стать критическим для оценки технологии и легко изменить ранжирование проектов, потому что более низкие нормы делают долгосрочные проекты выгодными в отдаленном будущем, и гораздо более привлекательными по сравнению с краткосрочными проектами с немедленными выгодами при более высокой норме. Для оценки нематериальных факторов обычно используются аналитический процесс иерархии [144], портфельные модели и системный анализ стоимости [153]. Однако, при применении этиих методов возникают другие проблемы: • точность многих из моделей такого типа сомнительна; 299 • некоторые из методов (особенно модели типа АНР, или системные модели, включающие АНР) чрезвычайно емкие по времени; • отдельные методы слишком просты и не принимают во внимание потенциальные системные выгоды, которые могут быть получены на базе того или иного альтернативного варианта; • большое число методов - слишком специфические и индивидуальные по характеру и, поэтому, не могут быть обобщены по компаниям. Кроме того, большинство методов, упомянутых выше, основано на концепции точного измерения и «жесткой» оценки. Так, например, предполагается, что оценка стоимости (прибыли) должна быть точной. Однако, известно, что, вследствие недостаточной готовности и неопределенности информации, часто трудно получить точные данные по оценке сотавляющих ЧДД, а также производительности, качества и т.д. Все эти факторы, независимо от того материальные они, или неосязаемые, являются вообще трудными для квантификации. В таких ситуациях большинство ЛПР предпочитают давать оценки, основанные на их знании, прошлом опыте и субъективных суждениях. С другой стороны, проблемы выбора технологических средств (оборудования) включаются в разработку инжиниринговых решений, например, в модели размещения средств и приобретения мощности, которые обсуждались в п.6.1. Учитывая набор альтернативных производственных технологий и состав проектов, которые необходимо технологически обеспечить, решение проблемы приобретения технологической продукции включает одновременно принятие решений как относительно распределения неопределенного числа новых средств, так и относительно типа и количества технических продуктов, которые будут приобретены для каждого средства, чтобы минимизировать общую стоимость обслуживания проектов. На этом основании, для решения данной проблемы разрабатывались смешанные целочисленные математические модели, позволяющие генерировать правила решения, которые могут использоваться при анализе 300 приобретение гибких технологий. Предлагались двухэтапные стохастические программы, которые максимизируют ожидаемую прибыль. В этих исследованиях решения по выбору технологии делаются на первой стадии, а на второй стадии оптимизируются производственные решения после определения спроса на технологическую продукцию. Все вышеупомянутые подходы к отбору технологии полезны, главным образом, когда доступность информации неясна и существует потребность в одновременной оптимизации многокритериального выбора сотен проектов одновременно. Однако, когда выбор технологии касается более простых случаев, таких как закупка технических средств и оборудования, вероятно, нет необходимости в продвинутых математических процедурах, которые, в то же время, требуют значительных вычислительных усилий. Кроме того, во многих случаях, выбор технологии касается не основных технологий, а поддерживающих их, то есть технологий, необходимых компании, но не критических для нее. В этих случаях, как показано в диссертации, простая оценочная процедура, предназначаемая для принятия или отклонения альтернативы и выбора лучшей среди взаимно исключающих альтернатив, может быть более полезной. Такая процедура должна базироваться на широком диапазоне критериев отбора, отражающих наиболее высокие из достигнутых показателей в данной области деятельность (такие как более высокий темп, большая мощность, более высокая эффективность и пр.), для которой оценивается технология при заданном объеме ресурсов (п.5.2). Актуальной и полезной для выбора технических средств и оборудования, поддерживающих основную технологию, должна быть модель, позволяющая рассматривать технологические показатели, связанные с деятельностью каждого кандидата на приобретение (далее – кандидата), вместе с его коммерческими аспектами. В диссертации разработана балльная модель как инструмент, помогающий при сортировке и отборе лучшего оборудования из набора возможных альтернатив. Критерии для проведения этой соритировки и 301 выбора - технические и коммерческие спецификации и характеристики каждого кандидата. Заметим, что технические спецификации (мощность, размер, вес и т.д.) почти всегда материальные, в то время, как некоторые из коммерческих спецификаций (цена, гарантии, стоимость обслуживания) оцифровать часто затруднительно. Каждый из нематериальных критериев должен быть оценен субъективно в баллах с использованием соответствующей шкалы. Так как шкала условная, значение критериев, базирующихся на коммерческих характеристиках, будет иметь более низкий весовой фактор, чем материальные характеристики, базирующиеся на технических спецификациях. Очевидно, общее количество критериев (технических и коммерческих), которое может быть использовано, неограничено и определяется требованиями в каждом отдельном случае. Модель анализа решений. В соответствии с вышесказанным, бальную модель для отбора технических средств (оборудования) - претендентов на приобретение (ПП) предлагается конструировать согласно приводимой ниже модели. Предполагается, что r ПП подвергаются экспертной оценке и сравнению, и что существует n технических и m коммерческих спецификаций для каждого ПП. Для каждого ПП и каждой его технической спецификации 𝑇𝐶𝑖,𝑘 (i = 1,...,n; k = 1,...,r), рассчитывается технический коэффициент 𝑇𝐾𝑖,𝑘 следующим образом: 𝑇𝐾𝑖,𝑘 = 𝑇𝐶𝑖,𝑘 100, 𝑇𝐶𝑖,𝑚𝑎𝑥 (6.11) где: 𝑇𝐶𝑖,𝑘 - техническая спецификация i для ПП k, 𝑇𝐾𝑖,𝑘 - технический коэффициент i для ПП k, 𝑇𝐶𝑖,𝑚𝑎𝑥 - наибольшая техническая спецификация i, т.е. 𝑇𝐶𝑖,𝑚𝑎𝑥 ≥ 𝑇𝐶𝑖,𝑘 для k = 1,..., r. Точно так же для каждого ПП при экспертизе и для каждой его коммерческой спецификации 𝐾𝐶𝑗,𝑘 (j = 1,...,m; k = 1,...,r), коммерческий коэффициент 𝐾𝐾𝑗,𝑘 рассчитывается следующим образом: 302 𝐾𝐾𝑗,𝑘 = 𝐾𝐶𝑗,𝑘 100, 𝐾𝐶𝑗,𝑚𝑎𝑥 (6.12) где: 𝐾𝐶𝑗,𝑘 - коммерческая спецификация j для ПП k, 𝐾𝐾𝑗,𝑘 - коммерческий коэффициент j для ПП k, 𝐾𝐶𝑗,𝑚𝑎𝑥 - наибольшая коммерческая спецификация j, т.е. 𝐾𝐶𝑗,𝑚𝑎𝑥 ≥ 𝐾𝐶𝑗,𝑘 для k = 1,..., r. Очевидно, некоторые спецификации соответствуют коэффициентам, которые могут быть рассчитаны в соответствии с минимальной, а не максимальной стоимостью. В таком случае, в выражениях (6.11) и (6.12) 𝑇𝐶𝑖,𝑚𝑖𝑛 и 𝐾𝐶𝑗,𝑚𝑖𝑛 должны использоваться вместо 𝑇𝐶𝑖,𝑚𝑎𝑥 и 𝐾𝐶𝑗,𝑚𝑎𝑥 соответственно, и 𝑇𝐶𝑖,𝑚𝑖𝑛 и 𝐾𝐶𝑗,𝑚𝑖𝑛 должны быть в числителе. В обоих случаях, функция этих технических и коммерческих коэффициентов состоит в нормализации соотвествующих спецификаций. Это достигается путем выражения их относительно максимума или минимума каждой спецификации. Далее, для каждого ПП k (k = 1,..., r) при экспертизе технический ранг и коммерческий ранг рассчитываются следующим образом: 𝑇𝑃𝑘 =∑𝑛𝑖=1 𝑥𝑖 𝑇𝐾𝑖,𝑘, k = 1,..., r, (6.13) где 𝑇𝑃𝑘 - технический ранг ПП k, и 𝑥𝑖 – весовой коэффициент технической спецификации i, (0 < 𝑥𝑖 < 1, для i = 1..., n) и ∑𝑛𝑖=1 𝑥𝑖 = 1); 𝐾𝑃𝑘 =∑𝑚 𝑗=1 𝑦𝑗 𝐾𝐾𝑗,𝑘 , k = 1,..., r, (6.14) где 𝐾𝑃𝑘 - коммерческий ранг ПП k, и 𝑦𝑖 – весовой коэффициент коммерческой спецификации j, (0 < 𝑦𝑗 < 1, для i = 1,...,m) и ∑𝑚 𝑗=1 𝑦𝑗 = 1). Для каждого ПП k (k = 1..., r) его относительная цена рассчитывется, следующим образом: 𝑆𝑘 = 𝑄𝑘 𝑤𝑇𝑃 𝑇𝑃𝑘 +𝑤𝐾𝑃 𝐾𝑃𝑘 где 𝑆𝑘 - относительная цена ПП k; , k = 1,..., r, (6.15) 303 𝑄𝑘 - фактическая цена ПП k; 𝑤𝑇𝑃 и 𝑤𝐾𝑃 – весовые коэффициенты технического и коммерческого ранга соответственно, (0 < 𝑤𝑇𝑃 < 1 и 0 < 𝑤𝐾𝑃 < 1) и (𝑤𝑇𝑃 +𝑤𝐾𝑃 = 1). Согласно модели, лучший претендент на приобретение - тот, который имеет самую низкую относительную цену 𝑆𝑘 . Из приведенных выше выражений, следует, что относительная цена 𝑆𝑘 каждого ПП будет более низкой, когда: • фактическая цена 𝑄𝑘 более низкая, и/или • балл фактора [𝑤𝑇𝑃 𝑇𝑃𝑘 + 𝑤𝐾𝑃 𝐾𝑃𝑘 ] более высокий. Таким образом, дешевое оборудование с низкими техническими и коммерческими рангами 𝑇𝑃𝑘 и 𝐾𝑃𝑘 из-за «бедных» технических и/или коммерческих спецификаций 𝑇𝐶𝑖,𝑘 , и 𝐾𝐶𝑗,𝑘 может быть «слабым» ПП, в то время как дорогое оборудование с высоким 𝑇𝑃𝑘 и 𝐾𝑃𝑘 в результате лучшей 𝑇𝐶𝑖,𝑘 , и/или 𝐾𝐶𝑗,𝑘 может быть «сильным» ПП. Очевидно, выбор различных весовых коэффициентов модели (𝑥𝑖 , 𝑦𝑗 , 𝑤𝑇𝑃 , 𝑤𝐾𝑃 ) очень важен по причине того, что может оказывать решающее влияние на результаты принятия решений относительно приобретений. Особенности процесса выбора технологии. Балльная модель была использована в рамках анализа проекта приобретения технологического оборудования (ТО) для малогабаритных буровых установок (МБУ). Условный пример включает 10 альтернативных типов ТО (r = 10), выпускаемых 7 изготовителями. Число критериев выбора - 16. Из них 11 представляют технические спецификации (n = 11) и 5 представляют коммерческих спецификации (m=5). Вместе с соответствующими весовыми коэффициентами (𝑥𝑖 и 𝑦𝑗 ) технические и коммерческие спецификации задаются в табличной форме. Особенности составления указанных таблиц следующие: 304 1) Технические спецификации должны выбираться так, чтобы охватывать практически все технические характеристики приобретаемого оборудования, которые должны быть выражены в числовой форме. 2) Для удобства анализа и выбора ТО технические спецификации могуть быть классифицированы. Например, ТО могут представлять 3 группы, следующим образом: - Группа технические I, спецификации относительно «мощности», включающие: критерий 𝑖 (𝑖 = 1); критерий 𝑖 (𝑖 = 2); критерий 𝑖 (𝑖 = 3); критерий 𝑖 (𝑖 = 4); критерий 𝑖 (𝑖 = 11). - Группа II, технические спецификации относительно «веса», включающие: критерий 𝑖 (𝑖 = 5); критерий 𝑖 (𝑖 = 6). - Группа III, технические спецификации относительно «размера», включающие: критерий 𝑖 (𝑖 = 7); критерий 𝑖 (𝑖 = 8); критерий 𝑖 (𝑖 = 9); критерий 𝑖 (𝑖 = 10). 3) Коммерческие спецификации должны выбираться так, чтобы соответствовать характеристикам ТО, которые оцениваются экпертно. Это причина, почему, наример, уровень автоматизации, в то время как он - скорее техническая спецификация, чем коммерческая, может быть представлен коммерческой спецификацией (он не может быть выражен численно, для его оценки необходима условная шкала). 4) Пять коммерческих спецификаций также могут быть классифицированы и представлены, например, двумя группами следующим образом: - Группа IV, коммерческие спецификации относительно «послепродажного обслуживания», включающие: критерий j (j = 2), (например, стоимость как среднюю величину затрат на необходимые запасные части для непредвиденного случая и стоимость необходимых запасных частей в течение определенного периода деятельности); критерий j (j = 4), например, гарантия. 305 - Группа V, коммерческие спецификации относительно «надежности», включающие: критерий j (j = 1), (например, уровень автоматизации); критерий j (j = 3), например, репутация поставщика – число успешно установленных ТСО; критерий j (j = 5), например, состояние - полностью новое или используемое и восстановленное ТСО. В целом, 16 технических и коммерческих спецификаций описывают с достаточной точностью исследованные МБУ, охватывая области, которые охватывают их мощност, размер, масштаб деятельности и обслуживание. Выбор коэффициентов взвешивания 𝑥𝑖 и 𝑦𝑗 (также как выбор процентов, указывающих на относительную важность критериев) может базироваться на следующих критериях: потребности конечных пользователей ТО; опыте относительно производственно-технологических процессов и внедрения ТО; доступных публикациях относительно производственно-технологических процессов и внедрения ТСО. Для последних двух критериев рекомендуется пользоваться услугами технического консалтинга. В условиях недостатка знания и/или опыта относительно оборудования и производственного процесса, или когда модель применяется в более сложных проектах, конечное решение о коэффициентах взвешивания, как технической 𝑥𝑖 , так и коммерческой спецификаций 𝑦𝑗 , должно базироваться на том, что каждая группа спецификаций должна иметь примерно одинаковую относительную «важность», что, в рамках рассматриваемого условного примера, предполагает выполнение следующих условий: - Группа I: x1 + x2 + x3 + x4 + x11 = 35 %, - Группа II: x5 + x6 = 36 %, - Группа III: x7 + x8 + x9 + x10 = 29 %, и - Группа IV: y2 + y4 = 45 %, - Группа V: y1 + y3 + y5 = 55 %. 306 6.3 РЕОРГАНИЗАЦИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Связь между технологическими и организационными факторами реализации стратегии устойчивого развития ВИНК, представлена на рисунке 6.10. Стратегия бизнеса Стратегия компании Организационные факторы Технологическая стратегия компании Менеджмент компании Техникотехнологические инновации Технико-экономические показатели Операционная деятельность Бизнес Рис.6.10 Связь между технологическим и организационным факторами Источник: разработано автором Двунаправленная стрелка между технологической стратегией и организационными факторами означает, что не только технологическая стратегия компании оказывает влияние на организационные факторы, но и различные факторы, такие как уровень экспертизы, накопленный опыт и прочие играют важную роль в отношении выбора компанией технологий для внедрения. При формировании стратегических планов устойчивого развития ВИНК, в рамках цикла стратегического технологического менеджмента, это 307 способствовует пониманию результирующего эффекта от технико- технологической инновации через организационные факторы, оказывающие влияние на операционную деятельность (бизнес) и соответственно прибыль. Также, акцентируется внимание менеджеров на возможности получения дополнительного эффекта от синергии между стратегическим технологическим менеджментом и управлением персоналом в части обучения и повышения квалификации работников компании. Эффективное менеджмента внедрение стратегического обусловливает технологического необходимость дальнейшего совершенствования стратегического управления технологическим развитием ВИНК на базе организационно-функционального развития инжиниринговой деятельности компании [156]. Недостаточное внимание к практической реализации новой структуры в недалекой перспективе может стать причиной стратегических ошибок и серьезных нарушений в работе персонала. Большинство компаний, терпящих неудачу при внедрении стратегического менеджмента, проводят, как правило, только локальные функциональные изменения, связанные с реализацией стратегии, игнорируя системный подход к реорганизации научно-технического комплекса (НТК). Цели реорганизации: Создать единую службу ВИНК, обеспечивающую внедрение прогрессивных технологий и повышение экономической эффективности производства. На этой основе: кардинально улучшить управляемость НТК компании; выйти на международный уровень технологического развития и конкурентоспособности компании; преобразовать НТК в инжиниринг – одну из важнейших форм обеспечения инженерно-технических услуг, передачи технологий, связанную с высокоэффективной реализацией подготовкой продукции, инновационно-инвестиционную производственного которая политику позволит: и процесса и рационализировать расширить возможности 308 капитальных вложений в новые технологии; увеличить вклад научнотехнической деятельности в инвестиционную привлекательность компании; разрабатывать совместно с другими научными центрами новые прогрессивные технологии, технические средства и виды продукции; сокращать цикл «исследования – проектные разработки – освоение и внедрение новаций»; обеспечить организационно-правовой подход к защите интеллектуальной собственности компании; способствовать достижению конкурентного уровня отдачи на капитал и текущей рентабельности. Характерные недостатки существующей структуры НТК компаний: НТК представляет собой группу организаций с различным юридическим статусом, подчиненностью, слабо взаимодействующих между собой; объемы выполняемых в рамках НТК работ в части НИОКР и ПИР удовлетворяют недостаточную долю потребности компании, ее дочерних и зависимых обществ; уровень большинства выполненных научно- исследовательских и проектных работ не соответствует международным стандартам из-за неудовлетворительной технической оснащенности организаций НТК; не разработаны основные принципы организации научноисследовательских и проектных работ по переработке и сбыту. Условия успеха реорганизации: инжиниринговая направленность решений; сжатые сроки реализации; последовательная ориентация на мировой уровень работы инжиниринговых структур; комплексный учет факторов собственности и контроля бизнеса, права, налогообложения и рисков; кадровое усиление реорганизуемых структур; обеспечение максимальной организационной ясности и прозрачности реорганизации. Стратегия реорганизации НТК: создание инжиниринговой службы НТК, включая корпоративный инжиниринговый центр (управляющую компанию), инжиниринговый центры и инжиниринговые фирмы; ликвидация параллелизма и дублирования на основе оптимизации функций и направлений инжиниринговой деятельности; 309 формирование новой организационной структуры инжиниринга на базе преобразования научно-исследовательских и проектных организаций в службы инжиниринга (как правило, с самостоятельным балансом); технологическое перевооружение инжиниринговых служб; создание на базе технического управления корпоративного центра (управляющей компании) – Инжиниринга со статусом дочернего общества; встраивание Инжиниринга в систему корпоративного управления, бюджетирования и финансового контроля; определение основных направлений Инжиниринга: инновационный маркетинг; НИОКР и ПИР с ускорением продвижения новых технологий в ВИНК за счет сокращения цикла «НИОКР-внедрение»; работы по широкомасштабному внедрению новых технологий, обеспечивающих как расширение, так и диверсификацию деятельности ВИНК; консультативный, проектный, технологический и строительный инжиниринг; лицензирование и патентование инноваций; подготовка производства к внедрению новых технологий и обучение персонала; финансирование работы, которое должно осуществляться главным образом на основе договоров с дочерними и зависимыми обществами с их дополнением бюджетными ассигнованиями. Варианты реорганизации и их характеристика Варианты реорганизации связаны с профилем и юридическим статусом инжиниринговых служб. Рассматриваются два варианта: - создание инжиниринговых центров как самостоятельных юридических лиц и 310 - создание инжиниринговых центров как филиалов (с самостоятельным балансом) Инжиниринга ВИНК. Сопоставление вариантов: Вариант создания инжиниринговых центров как самостоятельных юридических лиц: Плюсы концентрация управления научно-техническим развитием на собственности и региональном уровне; лучшие возможности объединения функций управления. Минусы сложность интеграции управления научно-техническим развитием на корпоративном уровне из-за преобладающей концентрации функций в регионах. Вариант создания инжиниринговых центров как филиалов (с самостоятельным балансом) Инжиниринга ВИНК: Плюсы эффективность глобального управления на базе корпоративного центра; единство функций управления формированием и реализацией научнотехнической политики ВИНК; улучшение условий тесной взаимосвязи Инжиниринга ВИНК с корпоративным центром. Минусы риск сохранения рассогласования функций управления и собственности. Вывод Эффективное управление Инжинирингом ВИНК может осуществляться только за счет взаимодополнения, четкого разделения и координации 311 управленческих функций между корпоративным центром, корпоративным инжиниринговым центром и инжиниринговыми центрами Инжиниринга ВИНК. Преимущества варианта реорганизации на основе создания инжиниринговых центров как филиалов Инжиниринга ВИНК: Активное участие корпоративного центра в инжиниринговой деятельности позволяет получить все преимущества глобального управления; Создание Корпоративного инжинирингового центра (сохраняя полномочия корпоративного центра) и филиалов Инжиниринга ВИНК отвечает мировой практике и, как показывает опыт, позволяет достичь максимальной степени и эффективности управляемости; Вариант распределения функций управления между Инжинирингом ВИНК и инжиниринговыми центрами (с минимальным участием корпоративного центра) лучше, чем действующая структура, но сохраняет многие недостатки неоправданного увеличения звеньев структуры управления и разрыва управленческих решений корпоративного центра на региональном уровне; Необходимо размещения предоставлять Корпоративного высококонкурентное инжинирингового центра место (управляющей компании) Инжиниринга ВИНК с точки зрения стратегического контроля управления реализацией научно-технической политики ВИНК; Необходимо находить разумные пропорции распределения каждой функции управления в формируемой структуре Инжиниринга ВИНК. Структура управления Инжинирингом ВИНК На рисунке 6.11 показана структура и основные направления инжиниринговой деятельности. 312 ВИНК Стратегическое управление технологическим развитием ИНЖИНИРИНГ ВИНК: Корпоративный инжиниринговый центр (управляющая компания) Инжиниринговые центры – филиалы Инжиниринга ВИНК Инжиниринговый центр по НИОКР и ПИР, инновационным проектам •Исследования и разработки в ГРР, добыче, переработке, нефтехимии и сбыте; нетрадиционные технологии,альтернативные источники энергии, ноу-хау по новым технологиям в разведке, бурении и добыче Инжиниринговый центр по новым техно- Инжиниринговый центр по новым техно- логиям в разработке морских месторождений логиям в нефтепереработке и нефтепродуктообеспечении •Проекты и новые технологии в ГРР, бурении и разработке месторождений, ТИЗ ; методы увеличения нефтеотдачи пластов •Проекты и новые технологии в разработке морских месторождений; зарубежные проекты •Проекты и новые технологии в нефтепереработке и нефтесбыте в России и за рубежом Инжиниринговый центр Инжиниринговые фирмы по новым технологиям в нефтехимии Инжиниринговые фирмы по информационным технологиям •Проекты и новые технологии в нефтехимии в России и за рубежом •Внедрение новых информационных технологий, компьютеризация, эксплуатация баз данных и локальных сетей Инжиниринговые фирмы по автоматизации производства •Сервисный цикл: телемеханика, автоматизация КНС,ДНС, УПН,УПГ,НПЗ,ЦПС,АЗС и др. Рисунок - 6.11 Предпочтительный вариант реорганизации НТК Источник: разработано автором Распределение функций управления I. Корпоративный центр: интеграция процессов принятия решений в корпоративном центре и Инжиниринге ВИНК в общекорпоративной системе планирования, бюджетирования, координации, контроля и отчетности; утверждение инновационных и финансово-инвестиционных решений в корпоративном центре ВИНК. II. Корпоративный инжиниринговый центр (управляющая компания) Инжиниринга ВИНК: централизация Корпоративном функций управления инжиниринговом центре Инжиниринга с единым инжиниринговых центров; консолидация прав собственности и финансирования; ВИНК в менеджментом 313 создание единой системы информационного управления Инжинирингом ВИНК с блоками Корпоративного инжинирингового центра (управляющей компании), инжиниринговых центров (филиалов). На рисунке 6.12, в таблицах 6.2 и 6.3 представлен вариант структурнофунциональной организации управления Инжинирингом ВИНК. Рисунок 6.12 - Схема организации управления Инжинирингом ВИНК Источник: разработано автором Таблица 6.2 - Распределение функций управления в Инжиниринге ВИНК Стратегические решения • Корпоративный центр • Корпоративный инжиниринговый центр (управляющая компания) Обобщение предложений по стратегическим вопросам и инвестициям в Инжиниринге ВИНК Разработка стратегических вопросов научнотехнического и инновационного развития ВИНК на основе единой корпоративной стратегии 314 Планово-финансовые решения • Корпоративный центр • Корпоративный инжиниринговый центр (управляющая компания) Установление планово-бюджетных показателей Подготовка инвестиционных решений Контроль реализации бюджета и инвестиционных программ Текущие решения • Корпоративный инжиниринговый центр (управляющая компания) • Инжиниринговые центры Координационно–исполнительное руководство на основе рационального сочетания централизации и децентрализации Ежеквартальный анализ эффективности деятельности Корпоративного инжинирингового центра, инжиниринговых центров и фирм Источник: разработано автором Таблица 6.3 - Конкретизация взаимодействия корпоративного центра и Инжиниринга ВИНК Направления взаимодействия Формирование Стратегия научнотехнического и инновационного развития -Инжиниринг ВИНК с учетом корпоративной политики -Корпоративный центр -Инжиниринг ВИНК -Управляющая компания Планирование бюджет -Инжиниринг ВИНК с учетом корпоративного бюджета -Корпоративный центр -Инжиниринг ВИНК -Управляющая компания -Корпоративный центр Планирование инновационноинвестиционной деятельности -Совместно: Корпоративный центр и Инжиниринг ВИНК -Корпоративный центр -Инжиниринг ВИНК -Управляющая компания -Корпоративный центр Учет и консолидация -Совместно: Корпоративный центр и Инжиниринг ВИНК -Корпоративный центр -Инжиниринг ВИНК -Управляющая компания -Корпоративный центр и Согласование (решение) Управление исполнением (утверждение) 315 Контроль – по сферам полномочий -Корпоративный центр -Инжиниринг ВИНК -Корпоративный центр -Инжиниринг ВИНК -Корпоративный центр -Управляющая компания Источник: разработано автором Минимизация рисков реорганизации отказ от реорганизации или затягивание с ее реализацией замедляет темпы технологического развития, уменьшает инвестиционные возможности и конкурентные преимущества ВИНК; исключение функциональной структурной логичности избыточности системе управления и придание научно-техническим развитием ВИНК снижает производственные и проектные риски; сложность существенное существующей превышение конечного структуры эффекта обусловливает над стоимостью преобразований; улучшение контроля ВИНК за инновационной и инжиниринговой деятельностью после реорганизации снижает текущие и долгосрочные производственные и проектные риски; эффект и масштаб минимизации рисков могут снизиться при непоследовательности и половинчатости решений по реорганизации инновационно-инжиниринговой деятельности; выбор последовательности этапов реорганизации должен быть связан с возможностью минимизации рисков, связанных с преобразованием соответствующих организационных структур. Взаимодействие (управляющей корпоративного строительства, Корпоративного компании) центра Инжиниринга ВИНК: проектирования главным и инжинирингового ВИНК с подразделениями управлением корпоративных центра капитального служб; главным управлением развития и ценных бумаг; главным управлением планирования и маркетинга; главным управлением по корпоративному финансированию и 316 инвестициям; бухгалтерией; главным управлением правового обеспечения; главным управлением по добыче нефти и газа; главным управлением по нефтепереработке и нефтехимии; главным управлением по морским и зарубежным проектам; другими главками по профилю их деятельности. Эффективность реорганизации На уровне ВИНК: интенсификация глобальных стратегий развития; повышение уровня интеграции управления по Инжинирингу ВИНК; расширение инвестиционных возможностей и повышение эффективности инвестиций; повышение конкурентной привлекательности; увеличение рыночной стоимости. На уровне корпоративного инжинирингового центра (управляющая компания) Инжиниринга ВИНК: повышение уровня управляемости Инжинирингом ВИНК - повышение эффективности подготовки, принятия и реализации решений; более полная интеграция процессов принятия решений на уровне корпоративного центра и отдачи на капитал; Инжиниринга ВИНК; повышение рационализация инновационно-инвестиционной политики; рациональная взаимодополняемость структур и управления в Инжиниринге ВИНК. Компания действует по договору на управленческие услуги с ВИНК, осуществляет комплекс управленческих функций в тесном взаимодействии с корпоративным центром. Организационная структура Корпоративного инжинирингового центра (управляющей компании). Основные требования к аппарату: обеспечение более четкого разделения функций управления между Корпоративным инжиниринговым центром (управляющей компанией) и корпоративным центром; более последовательное делегирование инжиниринговым центрам (филиалам) Инжиниринга ВИНК управленческих функций; 317 преимущественно горизонтальная простая структура с минимально необходимым числом уровней подчинения; четкое функциональное разделение структуры аппарата и полномочий руководства; установление численности персонала как минимально необходимой для осуществления функций исполнительного управления (с учетом выполнения ряда функций корпоративным центром) в условиях развития информационной системы поддержки принятия и контроля за исполнением решений; обеспечение управленческого сервиса преимущественно внешними сервисными службами, не входящими в персонал управляющей компании. Принципиальная схема корпоративной организации Инжиниринга ВИНК показана на рисунке 6.13. Корпоративный центр выполняет основную часть общих плановокоординационных и контрольноКорпоративный аппарат учетных функций Инжиниринга ВИНК с возложением на Между Корпоративным центром, него части функций Управляющей компанией и управления Инжинирингом ВИНК инжиниринговыми центрами Инжиниринга поддерживаются взаимосвязи с использованием Инжиниринговые Управляющая современных информационных Центры компания – технологий Филиалы Корп.Инж.центр Инжиниринга Управляющая компания Инжиниринга Инжиниринг ВИНК действует по договору с ВИНК Управляющая компания Инжиниринга осуществляет оперативноуправленческие и представительские функции Перспективные исследования; НИОКР и Инжиниринговые центры Инжиниринга ПИР; Инновационный маркетинг; отвечают перед корпоративным Проектный инжиниринг; Консалтинг; Лицензирование, Патентование;Финансы центром, Управляющей компанией за качество управления и результаты деятельности деятельности Рисунок 6.13 - Фрагмент корпоративной организации Инжиниринга ВИНК Источник: разработано автором 318 Функции управления Инжинирингом ВИНК Инновационно-технологический маркетинг: Цели: Освоение принципов управления инжинирингом производственных систем ВИНК, внедрение активного инновационного маркетинга по поддержанию новых видов инжиниринговых услуг с учетом перспективы выхода на рынки продукции; Обеспечение конкурентоспособности ВИНК на направлениях технологического развития за счет реализации приоритетов, контроля издержек, использования гибких цен; совершенствование инжиниринговой деятельности как на технологическом, так и на продуктовом направлении. Меры: Обеспечение постоянной инновационной деятельности гибкой на ориентации спрос с инжиниринго- учетом прогнозов и региональных условий. Повышение для этого требований к регулярно документируемому анализу (мониторингу), качеству работы инжиниринговых структур и возможностям улучшения их работы; Рассмотрение затрат на управление инжинирингом не как обременительных расходов, а как долгосрочных рентабельных вложений; активное воздействие на инновационную деятельность предприятий ВИНК; Стимулирование спроса на инжиниринговые услуги путем обеспечения международного стандарта услуг по доступности пользования, гарантированному наличию продукции, составу услуг и их качеству, экологичности. Реализация стратегий технологического развития Организация деятельности стратегий ВИНК включает: в части реализации технологических 319 Организацию утверждение» четкой системы документов с «подготовка распределением согласование - функций - между корпоративным центром, Управляющей компанией и инжиниринговыми центрами Инжиниринга ВИНК и инжиниринговыми фирмами; Участие Управляющей компании Инжиниринга ВИНК в разработке технологических стратегий предприятий ВИНК как части общей корпоративной стратегии и в планировании инновационной деятельности совместно с инжиниринговыми центрами Инжиниринга ВИНК, корпоративным центром и инжиниринговыми фирмами; Введение новых систем мотивации, ответственности и мониторинга, которые стимулируют инициативу и одновременно повышают контролируемость стратегических плановых решений. Бюджетирование: Цели разработки бюджета в Инжиниринге ВИНК: Обеспечение максимального роста экономических результатов деятельности Инжиниринга ВИНК; Обеспечение финансирования текущей деятельности Управляющей компании, инжиниринговых привлекаемых центров Инжиниринга ВИНК и инжиниринговых компаний и участие в разработке обоснований финансирования инновационно-инвестиционных проектов, связанных с реализацией стратегий роста бизнеса ВИНК; Обеспечение оперативного регулирования поступлений и расходов и контроля за дефицитом собственных платежных средств в тесной увязке с управлением привлеченными средствами. Меры: Участие Управляющей компании в разработке бюджетов: а) движения денежных средств, инвестиций, кредитов и налогов (на основе прибылей и убытков, прогнозных балансов); б) годовых и оперативных (квартальных) бюджетов; 320 Детализированная разработка бюджета движения денежных средств, обеспечивающего сбалансированность поступлений и расходов; проведение регулярного план - факт анализа исполнения бюджета с проведением необходимых корректировок. Разработка инвестиционной программы: Разработка Управляющей компанией Инжиниринга ВИНК совместно с корпоративным центром долгосрочной инвестиционной программы с ее реализацией через годовые капитальные бюджеты (в сочетании с текущими бюджетами), направляемые на финансирование приоритетных (инновационно-инжиниринговых) проектов; Детализация инвестиционной программы по направлениям, регионам, оргструктурам, срокам и источникам финансирования и регулярная оценка эффективности инвестиций (нормы отдачи на капитал, периода окупаемости, чистой текущей стоимости, внутренней нормы доходности) с учетом факторов неопределенности и риска; инжиниринговое сопровождение управления проектами. Учет и отчетность: Создание (отлаживание) путем скоординированной работы Управляющей компании, инжиниринговых центров Инжиниринга ВИНК, корпоративного центра и привлекаемых инжиниринговых фирм в единой системе сбора и консолидации отчетности по Инжинирингу ВИНК; Обеспечение ведения полноценного учета и отчетности в каждой инжиниринговой структуре; активное привлечение новых информационных технологий в рамках концепции развития интегрированной информационной системы ВИНК. Мониторинг Согласно разработанной в диссертации концепции стратегического технологического мониторинга (п.3.3), ориентация делается на существенное повышение эффективности контрольной работы как ключевого средства 321 обратной связи в процессе принятия и реализации управленческих решений. Основные задачи мониторинга должны быть связаны с контролем: эффективности деятельности инжиниринговых структур; реализации инвестиционной программы и инновационных проектов; технологического уровня производств финансового ВИНК; обеспечения; эффективности создания административного отлаженного и информационного обеспечения контрольно-ревизионной деятельности. Меры по организации контрольной работы: применение стратегического технологического мониторинга для контроля выполнения принятых решений по результатам; регулярный контроль исполнения решений контроля корпоративного центра; осуществление организации учета и результативности инжиниринговой деятельности через современную информационную сеть с использованием корпоративной информационной системы ВИНК; организация внутреннего аудита инжиниринговой деятельности. Обеспечивающие функции: Формирование в результате совместной работы корпоративного центра и Управляющей компании единой технологической политики, технологических стратегий и системы инжиниринга, обеспечивающей технологическую модернизацию, обновление и подготовку производств с обоснованным уровнем централизации. Сокращение на этой основе избыточных расходов, связанных с автономной разнородных закупочной схем политикой технологической предприятий, поддержанием реконструкции производств, недостаточной стандартизацией; Получение эффекта экономии масштаба как результата реализации согласованной на корпоративном инновационно-инжиниринговыми уровне с подразделениями соответствующими технологической 322 стратегии ВИНК; внедрение системы мер по рационализации инжинириновой деятельности, включая лицензионно-патентную систему. Информационные системы: Переход совместно с корпоративным центром к единой стратегии в области информационных технологий с получением эффекта масштаба и стандартизации, общей системе информационной безопасности, централизованному расходу средств на информационные технологии и их обслуживание с исключением дублирования аппаратных, программных и кадровых ресурсов; Активное замещение рутинных операций управления современными информационными технологиями с минимизацией управленческого персонала и увеличением темпа взаимодействия между инжиниринговыми структурами и Управляющей компанией; формирование специализированных информационных систем, включая информационнопоисковые системы; Формирование интегрированной информационной системы (оболочка R/З) в масштабе Инжиниринга ВИНК с ее взаимоувязкой с адекватными системами в корпоративном центре и других структурах группы ВИНК; обеспечение возможностей компьютерного мониторинга управленческих решений в Инжиниринге ВИНК в реальном времени; Регулярное взаимодействие по вопросам функционирования информационных систем корпоративного центра, Управляющей компании, инжиниринговых центров Инжиниринга ВИНК и привлекаемых инжиниринговых фирм. Управление персоналом: Введение единого для Инжиниринга ВИНК Положения о персонале, включая свод правил, типовые контракты, распределение полномочий прав и ответственности и другие регламенты; внутригрупповая (для Инжиниринга ВИНК) ротация кадров; мобильность персонала; 323 Программы повышения квалификации менеджеров и специалистов. Введение в практику связи продвижения по службе с повышением уровня квалификации и успешностью работы инжиниринговых структур; Повышение самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней на основе обоснованной децентрализации операционных функций управления. Стимулирование руководителей к расширению партнерских отношений с другими организациями; Широкое использование персоналом информационных технологий, позволяющих повышать эффективность решений без прироста числа работников. Мотивационная система: Ориентация на создание системы оплаты и стимулирования труда в Управляющей компании, должна позволять привлекать лучших менеджеров и специалистов и активно поощрять их высокопродуктивный труд; формирование реальных интересов и ответственности руководителей за рост и качество инжинирингового сервиса; Меры по созданию эффективной мотивационной системы: штатное расписание, позволяющее повышать оплату труда «по горизонтали» без изменения должностной позиции; повышение доли переменной части оплаты труда, тесно связанной с конечными результатами; премирование высших менеджеров компании акциями ВИНК; расширение форм нематериального стимулирования. Стиль управления и корпоративная культура Стиль управления и корпоративная культура Управляющей компании формируется с полным учетом отечественного опыта, ориентированного на передовую управленческую неформальной структуры культуру, управления, включая: повышенную позволяющей роль преодолевать организационные барьеры; минимизацию числа формальных распоряжений и приказов, межфункциональное взаимодействие; высокую степень 324 информированности современных персонала и подготовленности информационных технологий; к применению широкое использование практики делегирования полномочий по вертикали. 6.4 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ С УЧЕТОМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Роль информационных технологий в организации процесса принятия решений Согласно принципам управления инжинирингом, касающимся повышения уровня информатизации деятельности и получения эффекта масштаба (п.п.6.1, 6.3), в данном разделе диссертации проводится анализ роли информацинных технологий в оптимизации деятельности ЛПР (минимизация численности управленческого персонала; увеличение темпа взаимодействия между инжиниринговыми структурами и Управляющей компанией (рисунок 6.13). Предложенный в [88] многоэтапный процесс принятия решений может быть применен на различных уровнях системы менеджмента компании - для корпоративной, портфельной, продуктовой, или проектной стратегии. Хорошо организованный процесс принятия решений помогает менеджменту компании не только выбирать лучшую стратегию, но и принимать активное участие в осуществлении необходимых изменений и эффективно работать с инновационной стратегией [78,118,119]. Данный процесс особенно полезен для управленческих команд, которые разрабатывают и внедряют инновационно ориентируемые проектные решения, оказывающие заметное влияние на ход реализации стратегии компании. Перед командой ЛПР стоит многоэтапная задача, решение которой требует скоординированной деятельности ее участников. В связи с усложнением территориально-производственных объектов и систем управления все большее внимание уделяется коммуникационным 325 аспектам реализации инжиниринговых технологической решений. стратегии Проблемы, имеющие и принятия отношение к коммуникациям, воспринимаются как наиболее важные и трудные. В значительной мере это обусловлено тем, что источники и каналы передачи стратегически и технологически значимой информации не всегда бывают надежными, а информация - достоверной и полной. В настоящее время для успешной деятельности в области инжиниринга необходимо предусматривать широкий набор производственных и информационных технологий с элементами искусственного интеллекта и соответствующими базами данных и знаний. В стремлении достичь уровня ведущих мировых компаний Инжиниринг ВИНК должен планировать развитие прогрессивных проблемно-ориентированных информационных технологий. Схема информационных потоков должна обеспечивать на всех уровнях производства и управления оперативный доступ к необходимой информации, гарантировать производственных достоверность процессах, обеспечивать исходной передачу информации о исполнителям оперативных управленческих решений в заданном режиме. Так, реализация инновационных системных решений в области обеспечения качества скважин и устойчивости добычи нефти и газа позволит формировать конкурентную в мировой практике интегрированную информационную и управляющую систему, охватывающую одновременно процессы строительства и эксплуатации скважин. В контексте результатов проведенных в п.6.3 исследований, рассматриваются два ключевых направления анализа процесса принятия решений: во-первых, предлагается модель анализа совместной проектной и координационной деятельности команды ЛПР; во-вторых, исследуется эффект компьютеризации/телекоммуникации на структуру команды ЛПР. 326 Деятельность (производительность) команды ЛПР рекомендуется оценивать по числу и значимости для управления инжиниринговым проектом реализованных функций (выполненных операций) в соответствии с предлагаемым составом функций и порядком их выполнения. Показано, что информационная технология накладывает абсолютный верхний предел на производительность команды ЛПР. Этот результат имеет важные следствия для подготовки решений относительно объемов инвестиций в компьютерные и коммуникационные системы. Предлагаемый подход направлен на то, чтобы способствовать анализу и объяснению намечаемых организационных изменений в процессе принятия инжиниринговых решений. Команда часто может выполнять значительно больший объем работы, чем тот объем, который «складывается» в результате деятельности одельных ее участников. Комбинация различных квалификаций, способностей и соответственно достигаемый синергетический эффект, способствуют преодолению многих трудностей, с которыми сталкивается инжиниринговое сопровождение реализации инвестиционных проектов. Инжиниринговые решения в общем случае взаимозависимы: окончательное решение задачи, как правило, не может быть получено без сотрудничества и координации с другими участниками проектной команды. Любая серьезная задача управления реализацией инжинирингового проекта требует значительных объемов информации, которая формируется в процессе взаимодействия между подразделениями компании и поставщиками соответствующих услуг. Поэтому, взаимодействия в рамках проектной команды требуют решения организационных вопросов, способствующих эффективносй координации действий ее участников. Простые проектные задачи решаются при минимуме связей между членами команды, в то время как усложнение задач требует более высокой степени взаимодействия и координации. 327 По мере развития информатики вырабатывались методические рекомендации для различных практических ситуаций на основе общих утверждений относительно воздействия информационной технологии на деятельность компаний. Однако, такие практически значимые вопросы, как приводит ли более высокий уровень взаимодействия ЛПР к росту производительности (результатов деятельности) проектной команды, и зависят ли результаты (а, если зависят, то в какой степени) от характера связи между ЛПР, недостаточно исследованы. Подавляющее число работ в этой области касаются поведенческих проблем. В частности, прорабатываются вопросы обеспечения менеджментом различных схем поощрения деятельности команды в целом, чтобы ее участники имели достаточные стимулы для мотивации своих усилий при решении сложныхзадач. Анализ проблем управления реализацией инвестиционных проектов показывает, что актуальным направлением инжиниринговой поддержки проектных решений должно стать более широкое применение формализованных методов принятия решений. Прежде всего, это касается анализа организации деятельности коллективов ЛПР с учетом развития и внедрения информационных технологий и систем. Особенность состоит в том, что реализация инжиниринговых решений должна в явном виде включать процесс координации решений. Ясно, что координация исключительно важна практически по всему фронту работ проектной команды. При этом, следует учитывать, что эта фаза управленческой деятельности оказывает заметное влияние на стоимость работ, так как участники должны тратить значительное время на обработку информации, получаемой от других членов команды, чтобы исключить дублирование принимаемых решений (решаемых задач) и гарантировать, что все члены команды работают в направлении реализации одной и той же цели. С практической точки зрения предлагаемый подход к анализу организационных преобразований проектной команды ЛПР способствует более глубокому пониманию того, как взаимозависимость задач и 328 потребность в мероприятиях по координации решений влияют на производительность отдельных участников команды. Известно, что решение сложных и долгосрочных проектных задач часто сопровождается ростом команды, что обуславливает увеличение доли времени участников, затрачиваемого на координацию взаимодействий. В этой связи, объем мероприятий по координации решений имеет большое значение для выбора «размера» команды и, в общем случае, для распределения ответственности между отдельными ее участниками. Формализованный подход к анализу организационных решений В соответствии с содержательной постановкой проблемы анализа организационных преобразований (п.6.4) будем считать, что проектной команде назначена задача, решение которой требует скоординированной деятельности ее участников - ЛПР. Действия ЛПР приводят к вкладу в реализацию инвестиционного проекта, который добавляет стоимость компании (и, соответсвенно, «ценность» команде). Принимаемые решения в свою очередь генерирует информацию, которая необходима для координации деятельности между членами команды. Координация осуществляется каждым участником, обрабатывающим информацию, генерируемую другими членами команды. Предполагаем, что ЛПР распределяет свое время между принятием решения и обработкой необходимой для этого информации. Без потери общности будем считать, что, если одна единица времени отводится исключительно на принятие решения, то точно одно мероприятие по реализации проекта осуществляется. Каждому мероприятию соответствует также единица генерируемой информации. Будем считать, что для того, чтобы координировать задачи, решаемые командой, каждому ЛПР необходимо обрабатывать всю информацию, получаемую от других участников команды, и на обработку единицы информации требуется менее одной единицы времени. 329 В работе обосновывается количественная модель для анализа структуры команды ЛПР при сформулированных выше условиях. Как уже отмечалось, в модели время каждого ЛПР распределяется между разработкой и принятием (утверждением) решений и координацией его деятельности с другими членами распределенной команды ЛПР. Предполагается, что принятие инжиниринговых решений и координация деятельности, сопровождяющая принятие этих решений, сбалансированы с учетом времени, которое требуется для обработки информации, произведенной другими членами команды. Обозначим через 𝑁 число членов команды ЛПР. Пусть 0 <γ ˂1 - доля единицы времени, необходимая для того, чтобы обработать единицу информации, генерируемую другими членами группы. Пусть 𝜇(𝛮) доля времени, которое ЛПР может затратить на прннятие решения после обработки информации, полученной от других членов команды. При условии, что вся получаемая информация обрабатывается, обработка информации в течение одного периода времени занимает 𝛾(𝛮 − 1)𝜇(𝛮) времени каждого ЛПР. Остающаяся доля периода времени 𝜇(𝛮), которая затрачивается на разработку решения, может быть представлена в следующем виде 𝜇(𝑁) = 1 − 𝛾(𝑁 − 1)𝜇(𝛮) =1/[1 + 𝛾(𝑁 − 1)] Уравнение (6.16) - условие баланса времени (6.16) относительно генерирования и обработки информации. С ростом численности группы, каждый ЛПР будет затрачивать большую долю своего времени на обработку информации, поставляемую другими членами группы и, следовательно, время, затрачиваемое на разработку (принятие) решений (и, соответственно, генерирование новой информации) сокращается. Практически это означает, что с ростом «размера» группы ЛПР «перенасыщаются» информацией и снижают свою производительность. Таким образом, общее число принятых решений в течение одного периода времени можно представить в виде (6.17) 330 𝐷(𝑁) = 𝑁𝜇(𝑁) = 𝑁/[1 + 𝛾(𝑁 − 1)] (6.17) Ниже сформулированы и обоснованы положения, расширяющие возможности анализа деятельности команды ЛПР с учетом координации принимаемых решений. Положение 6.1. Пусть 𝐷(𝑁) вогнутая, монотонно возрастающая функция 𝑁 для всех значений 0 ˂ γ ˂1. Очевидно, что число принятых командой ЛПР решений (результат работы команды) может возрасти путем увеличения числа участников команды. Однако, предельный результат деятельности команды уменьшается из-за необходимости усиления координации между ЛПР, т.е. для каждого ЛПР, дополнительно включенного в состав проектной команды, имеет место снижение результата из-за все меньшего прироста количества подготавливаемых/принимаемых решений. Доказательство Положения 6.1 𝑑𝐷( 𝑁) 1 + 𝛾(𝑁 − 1) − 𝛾𝑁 1−𝛾 = = > 0, 0 < 𝛾 < 1 𝑑𝑁 (1 + 𝛾(𝑁 − 1))2 (1 + 𝛾(𝑁 − 1))2 (6.18) 𝑑 2 𝐷( 𝑁) −(1 − 𝛾)(2𝛾(1 + 𝛾(𝑁 − 1)) −2𝛾(1 − 𝛾) = = > 0, 𝑑𝑁 2 (1 + 𝛾(𝑁 − 1))4 (1 + 𝛾(𝑁 − 1))3 (6.19) где 0 < 𝛾 < 1. Следовательно, 𝐷( 𝑁) вогнутая и монотонно возрастающая функция 𝑁. Положение 6.2. Для любого γ≠0 𝐷(𝑁) – ограниченная функция. Практическое значение данного положения состоит в том, что максимальный общий результат работы группы ЛПР в течение одного периода времени зависит от темпа, с которым участники группы могут координировать свою деятельность с партнерами. Чтобы увеличить максимальную производительность группы необходимо или совершенствовать коммуникационную/информационную технологию (т.е. уменьшать значение γ), или реорганизовать работу так, 331 чтобы каждый участник команды обрабатывал только часть информации, предоставляемой другими участниками процесса принятия инжиниринговых решений. Доказательство Положения 6.2 Согласно Положению 6.1, 𝐷(𝑁) вогнутая и монотонно возрастающая функция 𝑁 𝑁 1 = (6.20) 𝑁→∞ 1 + 𝛾(𝑁 − 1) 𝛾 lim 𝐷(𝑁) = lim 𝑁→∞ Следовательно, 𝐷(𝑁) ограниченная функция. Положение 6.3. Предельная «продукция» (число принятых решений) в масштабе группы ЛПР асимтотически стремится к нулю. Из Положения 6.1 следует, что предельный результат - количество принимаемых решений в масштабе всей группы ЛПР уменьшается, а Положение 6.3 утверждает, что предельный результат в масштабе группы ЛПР асимтотически стремится к нулю. Эти два факта показывают, что для принятия решений в течение одного периода существует единственный оптимальный «размер» группы, если издержки на участника группы положительны и в пределе не уменьшаются. Это условие эквивалентно хорошо известному принципу в микроэкономике - равенству предельных издержек предельному доходу при максимизации прибыли. Доказательство Положения 6.3 𝑑𝐷(𝑁) 1−𝛾 = lim = 0 (6.21) 𝑁→∞ 𝑑𝑁 𝑁→∞ (1 + 𝛾(𝑁 − 1))2 lim Подчеркнем, что процесс подготовки и принятия инжиниринговых решений ограничен возможностями ЛПР обрабатывать информацию, необходимую для координации деятельности команды ЛПР и, как следствие условия баланса, наложенного на принятие решений и обработку информации, снижается производительность команды ЛПР. Другими словами, рост численности команды, связанный с необходимостью 332 координации решений, обусловливает сокращение результатов деятельности команды, связанных с принятием решений. Таким образом, появляется стремление вкладывать капитал в развитие информационных технологий – для улучшения координации деятельности команды, а не увеличивать число членов команды – для повышения количества и качества принимаемых решений. Второй путь увеличения количества и повышения качества принимаемых решений команды состоит в том, чтобы разбить команду на подгруппы, ориентируясь на специализацию каждой подгруппы. Требования к координации в рамках подгруппы выше, чем к координации между подгруппами. Таким образом, число операций, затрачиваемых на обработку информации, может быть уменьшено, приводя к более высокой производительности команды в части принятия решений. Оптимальный размер подгрупп зависит от характера задачи и от параметров информационной (коммуникационной) технологии. Более совершенная информационная технология увеличивает количество и качество принимаемых решений командой, но влияет на выбор оптимального «размера» подгруппы - различными способами в зависимости от инвестиций в информационную технологию. Совершенствование коммуникационной технологии внутри подгруппы имеет тенденцию увеличивать размер подгруппы, в то время как повышение способности коммутировать между подгруппами имеет противоположную тенденцию - уменьшать размер подгрупп. Исходя из перспективы развития компьютерной системы ПРАН (глава 5) в среде ИУС ВИНК, доступные вычисления и коммуникационные технологии должны диктовать характер и выбор задач для команды, касающихся разработки и принятия интегрированных инжиниринговых решений по реализации инвестиционных проектов ВИНК. Более совершенная информационная технология может позволить команде ЛПР 333 браться за решение задач, которые требуют высокой степени координации проектной деятельности. Предложенный в настоящей главе диссертации формализованный подход к анализу организационной структуры проектной команды ЛПР в условиях очевидного прогресса в области компьютерных и коммуникационных технологий способствует более глубокому пониманию перманентно происходящих изменений в организационных структурах предприятий при развития ВИНК. формировании стратегических планов устойчивого 334 ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ 1. показало, Исследование что взаимная проблем стратегического обусловленность объемов развития ВИНК деятельности и финансовых результатов позволяет получать эффект устойчивости. В этой связи, с экономической точки зрения критериями достижения устойчивости предлагается считать: в качестве ориентиров - показатели компаний – лидеров мирового нефтегазового бизнеса, в качестве критериев – приращение величины достигаемого денежного потока в конкретных условиях (с учетом текущих затрат, инвестиций, фактора времени и пр.) и стоимости компании. 2. Анализ факторов устойчивого развития ВИНК (запасов, добычи, структурных преобразований, оптимизации секторов компании, внешних условий и внутренних факторов развития, в том числе инновационного) показал, что технологический фактор играет в настоящее время ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности компаний и требует управления технологией, базируясь на стратегических планах компании. В этой связи, при формировании стратегических планов предлагается использовать разработанную в диссертации концепцию технологической стратегии, вопервых, как интегральную часть стратегии устойчивого развития компании, воплощающую основные технико-технологические и соответствующие организационно-управленческие инновации и, во-вторых, как инструмент интеграции бизнес-целей и технологий, способствующий росту стоимости и устойчивому повышению конкурентоспособности компании. 3. подходов Аналитический обзор к бизнес-планов интеграции методологических подходов к существующих и организации методологических технологий, процессов а также принятия интегрированных решений позволил обосновать необходимость разработки адаптивной модели, обеспечивающей системную интеграцию экономических целей и технологических ресурсов в изменяющихся условиях нефтегазового 335 бизнеса. В этой связи при формировании стратегических планов устойчивого развития компании рекомендуется использовать разработанный в диссертации механизм подготовки, принятия и мониторинга гибких решений, получивший название стратегический технологический менеджмент (СТМ). Гибкость СТМ обеспечивает коррекцию стратегических планов с учетом мнения экспертов и потенциальной реакции менеджеров на изменения условий их осуществления. 4. Анализ условий реализации СТМ позволил обосновать необходимость разработки механизмов (формальных и неформальных) для принятия решений, обеспечивающих интеграцию экономических целей и технологических ресурсов и эффективную координацию между элементами СТМ, включающими регулярные рабочие встречи, целевое обучение, повышение квалификации и пр. В связи с этим, при формировании стратегических планов устойчивого развития в рамках СТМ предлагается использовать разработанный в диссертации комплекс методов и моделей подготовки решений и оценки результатов; применять различные модели финансирования; применять различные варианты поощрения сотрудников, команд и бизнес - единиц; стимулировать деятельность экспертов и специалистов в области НИОКР и инноваций. 5. Проведенный в рамках СТМ комплексный анализ объективных предпосылок и исходных условий использования известной в менеджменте «портфельной» методологии позволил конкретизировать задачи интеграции стратегических и технологических направлений деятельности в части создания технологических продуктов для удовлетворения будущих потребностей ВИНК и обосновать принципы интеграции долгосрочных и стратегических решений, способствующих формированию стратегического технологического портфеля. 6. Комплексные исследования структуры и особенностей функциональных областей элементов СТМ убедительно показали, что принципы и методы интеграции экономических целей и технологических 336 ресурсов должны включать определение и оценку научно-технических приоритетов, имеющих первостепенное значение для решения ключевых проблем формирования стратегических планов устойчивого развития ВИНК и получающих, ввиду этого, первоочередную финансовую поддержку. Ошибки в их определении приводят, с одной стороны, к крупным финансовым потерям, величина которых может быть пропорциональна концентрируемым для их реализации ресурсам; с другой стороны – к снижению эффективности научного потенциала и нарастающему отставанию от мирового научно-технического уровня. 7. Анализ показал, что для повышения эффективности прогнозно- аналитических исследований, связанных со стратегическим планированием, в качестве основного методического принципа установления научно- технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития компании необходимо использовать целевой, системный подход к прогнозным и программным разработкам, увязывающий цели и средства их достижения в системе СТМ. В качестве главной предпосылки методики отбора ограниченного числа перспективных технологий с целью их дальнейшей разработки совместно с темпом и организацией инновационнотехнологического процесса предлагается рассматривать экономическую эффективность использования ресурсов. 8. Проведенные инструментарию стратегических оценки планов исследования и отбора устойчивого определили требования научно-технических развития. Для к приоритетов его создания рекомендуется использовать предложенную в диссертации концепцию компьютерной системы прогнозно-аналитических исследований и отбора научно-технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития (ПРАН). Анализ реализации данной концепции в части адаптации стратегических планов к заданному долгосрочному производственнотехнологическому плану с учетом реалий меняющейся технологической и экономической среды позволил конкретизировать структурно- 337 функциональные характеристики и определить требования к ее дальнейшему развитию с учетом взаимодействия со стратегическими, финансовоэкономическими и производственными службами различных уровней управления компанией. Анализ 9. ресурсов ПРАН результатов в задачах использования стратегического расчетно-аналитических планирования позволил обосновать расширение возможностей системы ПРАН в части более полного учета риска при установлении научно-технических приоритетов стратегических планов устойчивого развития компании с использованием сформулированных в диссертации методических принципов управления проектами НИОКР и формализованного подхода к выбору портфеля НИОКР. 10. Аналитический обзор существующих методов выбора портфеля НИОКР и проведенные автором исследования, связанные с возможностью их использования в условиях ВИНК, показали, что выбор портфеля НИОКР – слабо структурированное решение. Принимая во внимание различные аспекты данной проблемы и главным образом особенности многокритериального выбора, предлагается использовать целочисленную модель математического ограничения на ресурсы программирования, организации. включающую Применение данной цели и модели способствует эффективному выбору портфеля НИОКР при задаваемых уровнях риска и ограничениях на ресурсы, определяемых с использованием системы ПРАН. 11. Проведенный анализ показал, что часто процесс принятия решений при формировании стратегических планов носит субъективный характер и растет потребность в использовании формализованных методов и компьютерных средств анализа, способствующих подготовке рациональных решений. Особенно это касается задач реализации потенциальных возможностей активов, требующих дополнительного инвестирования и проектных изменений. Участвуя в формировании стратегических планов, ЛПР должны иметь возможность не только использовать хорошо 338 подготовленные решения, но также регулировать свой выбор и учитывать прогресс в методическом и информационном обеспечении соответствующих направлений менеджмента компании. 12. Проведеный анализ позволил сформулировать стратегию и условия создания и использования новой технологии. Он показал, что приобретение внешней технологии в соответствии со стратегическими целями устойчивого развития остается важным аспектом деятельности ВИНК. Однако, когда выбор касается не основных технологий, а поддерживающих их нет необходимости в сложных математических процедурах, требующих значительных вычислительных усилий. В этом случае рекомендуется для выбора технических средств и оборудования использовать балльную модель как инструмент, помогающий при сортировке и отборе лучшего варианта из набора возможных альтернатив, согласно критериям, отражающим технические и коммерческие спецификации и характеристики приобретаемой технологической продукции. 13. Исследование проблем интеграции экономических целей и технологических ресурсов выявило недостаточное внимание к методическому обеспечению структурно-функционального анализа научнотехнической и инжиниринговой деятельности, что может стать причиной серьезных ошибок при формировании стратегических планов устойчивого развития ВИНК. В этой связи, для эффективного внедрения СТМ предлагается использовать системный подход к анализу развития научнотехнического комплекса и совершенствования инжиниринговой деятельности ВИНК - одну из важнейших форм обеспечения инженернотехническими услугами производственных инвестиционных процессов и реализации проектов, продукции, подготовки внедрения прогрессивных технологий и повышения экономической эффективности производства. 14. Анализ требований к реализации технологической стратегии в условиях корпоративной информационной системы показал, что в настоящее 339 время растет интерес к таким практически значимым задачам, как: приводит ли более высокий уровень взаимодействия лиц принимающих решения (ЛПР) к росту производительности проектной команды; в какой степени зависят результаты деятельности от характера связи между ЛПР и др., которые недостаточно исследованы. Их решение требует проработки методических вопросов, связанных с реорганизацией деятельности проектных команд. Повышение эффективности реорганизации команд ЛПР рекомендуется осуществлять на основе более широкого применения формализованных методов анализа их деятельности в части подготовки и координации управленческих решений. Сформулирован и обоснован ряд положений, способствующих более глубокому пониманию структурных преобразований и, частности, того, как взаимозависимость задач и потребность в мероприятиях по координации решений влияют на производительность отдельных участников команды и команды в целом. 15. В связи с вышесказанным, для реализации разработанного в диссертации интегрированного подхода к формированию стратегических планов рекомендуется использовать расчетно-аналитические ресурсы системы ПРАН, что способствуют формированию «общего языка» для групп экспертов, специалистов и менеджеров компании и обеспечивает исходные позиции для практического применения результатов процесса принятия стратегически ориентированных решений. На этой основе предлагается проводить комплексный анализ и обсуждать все элементы решения проблем стратегического, экономического и технологического развития, зондировать области возможных конфликтов, документировать опыт принятия решений, допускающих многократное использование, что необходимо для ускорения поиска и принятия компромиссных решений и эффективного сопровождения разработки стратегических планов устойчивого развития компании. 340 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Энергетическая стратегия России на период до 2030 года [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://minenergo.gov.ru 2. Инновационно-технологическое развитие экономики России: проблемы, факторы, стратегии, прогнозы / К.К. Вальтух, А.Г. Гранберг, А.А. Дынкин, П.А. Минакир, В.И. Суслов, В.Н. Борисов, И.А. Буданов, Н.И. Иванова, Н.И. Комков, А.А. Козырев, В.Б. Кондратьев, Л.Э. Миндели, С.Б. Преминов, В.Б. Супян и др.; отв. ред. В.В. Ивантер. – М.: МАКС Пресс.2005. – 592 с. 3. Рожков Г.Б. Генезис глобальной инновационной экономики в России: Монография/под. ред. С.Г. Ерошенкова и М.Г. Ерошенкова. – М.: МАКС Пресс, 2013. – 888 c. 4. Данилов-Данильян В.И. Устойчивое развитие (теоретико- методологический анализ) // Экономика и математические методы. - 2003.том 39. - № 2. - С.123-135. 5. Яковец Ю. В. Об устойчивом развитии и экологических циклах // Экология и жизнь. - 1999. – N 4. - С.4-7. 6. Арбатов Н.Н. Анализ деятельности нефтегазовых компаний Великобритании в соответствии с концепцией устойчивого развития // Уфа: Изд-во «Нефтегазовое дело». - 2004. - С.87-95. 7. Обзор устойчивого развития. [Электронный ресурс] - 2009. – Режим доступа: bp.com/sustainability. 8. Политика компании в области устойчивого развития (№ П3-01). – ОАО «НК «Роснефть», 2009. – 17с. 9. Фаттахов А.М. Стратегическая устойчивость предприятий нефтяной отрасли/А.М. Фаттахов. – СПб: Недра, 2010. – 144 с. 10. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. – 124 с. 341 11. Канчавели А.Д, Колобов А.А., Омельченко И.Н. и др. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логистикоориентированное проектирование бизнеса. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2001. – 600 с. 12. Родионова Л.Н., Абдуллина Л.Р. Устойчивое развитие промышленных предприятий: термины и определения [Электронный ресурс] // Нефтегазовое дело. - 2007. – Режим доступа: http://www.ogbus.ru 13. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2011. – 560 с. 14. Фляйшнер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 541 с. 15. компании Алекперов В.Ю. России: Вертикально-интегрированные методология формирования и нефтяные реализация/В.Ю. Алекперов.– М.: Аутопан, 1996. – 294 с. 16. Алекперов В.Ю. Стратегические направления системной реорганизации управления нефтяными компаниями (на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»): - М.: Изд-во Института Микроэкономики, 1998. - 64 с. 17. Андреев А.Ф., Синельников А.А. Стратегический менеджмент на предприятиях нефтегазового комплекса: Учебное пособие. – М.: МАКС Пресс, 2010. – 208 с. 18. Ермилов О.М., Миловидов К.Н., Чугунов Л.С., Ремизов В.В. Стратегии развития нефтегазовых компаний. – М.: Наука, 1998. - 624 с. 19. Киран Уолш. Ключевые показатели менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 259 с. 20. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 464 с. 21. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /Перевод с англ. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416 с. 342 22. Валов Б.М., Кочетков А.В., Синельников А.А. Технологический прорыв. Развитие нефтедобычи – основа конкурентоспособности нефтяных компаний // Нефть России. - 1999. - № 3. - С. - 52-55. 23. Rieck, R.M and Dickson, K.E. (1993) ‘A Model of Technology Strategy’, Technology Analysis & Strategic Management, 397-412. 24. "OG21-Oil and Gas in the 21st Century: National technology strategy for value creation and enhanced competitiveness in the oil and gas industry," August, 2002. www.og21.org 25. Rhodes, A., 1998, Vastar uses technology strategy to compete with majors in deep water, Oil and Gas Journal, 7 December. 26. Синельников А.А. Новые направления исследований технической политики: идентификация ключевых проблем нефтегазового предприятия // Нефть, газ и бизнес. - 2002. - № 3. - С.11-17. 27. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. Ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 1991. – 239 с. 28. Barpal, I.R. (1990), Business-Driven Technology for a Technology- Based Firm, Research Technology Management, No. 4 July-August, 27-30. 29. Chester, Arthur. 1994. “Aligning Technology with Business Strategy.” Research–Technology Management Vol. 37, No.1, January–February: 23–32. 30. Vernet, M. and Arasti, M. (1999) ‘Linking Business Strategy to Technology Strategies: A Prerequisite to The R&D Priorities Determination’, International Journal Technology Management, 293–307. 31. Андреев А.Ф., Синельников А.А. Управление технологическими инновациями в нефтегазовой промышленности // Нефть, газ и бизнес. - 2003. - № 1. - С.52-54. 32. Hartman, George C. 2003. “Linking R&D Spending to Revenue Growth.” Research–Technology Management Vol. 46, No. 1, January–February: 39–46. 343 33. Андреев А.Ф., Синельников А.А. Инновационный менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой промышленности. – М.: МАКС Пресс, 2008. – 304 с. 34. Stringer, S. 2008. “Connecting Business Needs with Basic Science.” Research–Technology Management Vol. 51, No.1, January–February: 9–14. 35. Boer F. P., 2000. Valuation of Technology Using Real Options. Research Technology Management, July-August, pp.26-30. 36. Козырев инновационных А.Н. проектах: Использование Доклад на реальных Общем опционов собрании в Отделения общественных наук РАН 2 марта 2005 г. - 24 с. 37. Лерман Т.А. Стратегия как портфель реальных опционов. // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т.4, № 3. – С. 107-124. 38. Захаров М.Н. Ситуации инженерно-экономического анализа/ М.Н. Захаров, Н.Н. Омельченко, А.С. Саркисов. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2014. – 430 с. 39. Муслимов Р.Х. Проблемы модернизации и развития инновационных технологий разработки нефтяных месторождений в связи с осуществлением изменения ресурсной базы / Р.Х. Муслимов // Нефтяное хозяйство. – 1987. – № 5. – С. 72-76. 40. Лисовский Н.Н. Совершенствование технологии разработки нефтяных месторождений / Н.Н. Лисовский, С.А. Жданов, И.Т. Мищенко // Нефтяное хозяйство. - 1996. – № 9. – С. 29-32. 41. Gaddy, Dean E, “Downturn hobbling upstream technology R&D”, Oil & Gas Journal, Tulsa, March 29, 1999, Volume 97, Issue 13. 42. Синельников А.А., Зейналов Г.С., Маккавеев М.В. Внедрение интеллектуальных технологий – магистральное направление устойчивого развития нефтедобычи // Сборник трудов 3-ей научно-технической конференции РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина «Актуальные проблемы состояния и развития НГК России», Секция 7, тезисы докладов. - 1999. С.55-56. 344 43. Hayward, A. B., 1999, Exploration frontiers for new century determined by technology politics, Oil and Gas Journal, 97, 42-44, 13 December, Tulsa, OK. 44. Синельников А.А Задачи оценки технологического фактора развития компании // Сборник трудов 6-ой научно-технической конференции РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина «Актуальные проблемы состояния и развития НГК России», Секция 8, тезисы докладов. - 2004. - С.14. 45. Алекперов В.Ю. Нефть России: прошлое, настоящее и будущее / В.Ю. Алекперов. – М.: Креативная экономика, 2011. – 232 с. 46. Кадышева О.В. От сырьевой ориентации российской экономики к ориентации технологической: фактор нефтесервиса [Электронный ресурс] // Нефтегазовое дело. - 2007. – Режим доступа: http://www.ogbus.ru 47. Loth, Bill, Brown, Nigel P and Glass, Guus, “Reorganization impacts upstream technology”, Oil &Gas Journal, Tulsa, Jan 18, 1999, Volume 97, Issue 3. 48. Lichtenthaler, U. and Ernst, H. 2007. “External technology commercialization in large firms: results of a quantitative benchmarking study.” R&D Management Vol. 37, No. 5: 383–397. 49. Volberda, Henk and Arie Lewin (2003) “Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms. From Evolution to Co-evolution”, Journal of Management Studies, 40, 2111-36. 50. Schempf, F. Jay (2004) “The History of Offshore. Developing the E&P Infrastructure”, Offshore, January, 20-33. 51. Finch, John H. (2002) “Transferring Exploration and Production Activities within the UK’s Upstream Oil and Gas Industry. A Capabilities Perspective”, Journal of Evolutionary Economics, 12, 55-81. 52. Bloch, Harry and Jo Voola (2004) “Strategic Responses to Advances in Seismic Technology in the Petroleum Industry”, International Journal of the Economics of Business, 11, 27-36. 345 53. Косачев Ю.И. Математическое моделирование интегрированных финансово-промышленных систем: учеб пособие. – М.: Университетская книга, Логос; 2008. – 144 с. 53 Handfield, R.B., and Lawson, B. 2007. “Integrating suppliers into new product development.”Research–Technology Management Vol. 50, No. 5, September–October: 44–51. 54. Синельников А.А. Вопросы интеграции деятельности ВИНК и поставщиков технологической продукции // Нефть, газ и бизнес. – 2014. №1. - С.19-24. 55. Roberts, E.B. 2007. "Managing Invention and Innovation." Research– Technology Management Vol. 50, No.1, Jan–Feb: 35–54. 56. Munsch, K. 2009. “Open Model Innovation.” Research–Technology Management Vol. 52, No.3, May–June: 48–50. 57. Perkmann, M. and Walsh, K. 2007. “University-industry relationships and open innovation: towards a research agenda.” International Journal of Management Reviews Vol. 9, No. 4: 259–280. 58. Loch, C.H. 2008. "Mobilizing an R&D Organization Through Strategy Cascading." Research–Technology Management Vol. 51, No.5, Sept–Oct: 18–26. 59. Economides, M. J. (1995, July) The State of R&D in the Petroleum Industry, Journal of Petroleum Technology, 47(7), 586-588. 60. Williams, Christopher and Lee, Soo Hee. 2009. “Exploring the internal and external venturing of large R&D-intensive firms.” R&D Management Vol. 39: 3. 61. Обиднов Ваганов Ю.В., Зозуля Г.П., Кустышев А.В., Рахимов Н.В., В.Б. Проблемы и перспективы сервисных технологий в нефтегазовом комплексе [Электронный ресурс] // Нефтегазовое дело, 2007. – Режим доступа: http://www.ogbus.ru 346 62. Suslick, S. B., and Furtado, R., 2001. Quantifying the Value of Technological, Environmental and Financial Gain in Decision Models for Offshore Oil Exploration. Journal of Petroleum Science and Engineering, 32, pp. 115-125. 63. Heinemann, R. F., Hoefner, M. L., and Donlon, W. P., 1998. Quantifying the Value of Exploration and Producing Technology. The Journal of Canadian Petroleum Technology, 37(2), pp. 56-60. 64. Paulson, A.S., O’Connor, G.C., and Robeson, D. 2007. “Evaluating radical innovation portfolios.” Research- Technology Management Vol. 50. No 5, September–October: 17–29. 65. Hacklin, F., Marxt, C. & Fahrni, F. (2006) Strategic venture partner selection for collaborative innovation in production systems: A decision support system-based approach. International Journal of Production Economics, 104, 100112. 66. Андреев А.Ф., Синельников А.А. Вопросы анализа решений и риска в задачах производственного менеджмента предприятия // Тезисы докладов. 5-я научно-техническая конференция «Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России». – М. 2003. – С.6. 67. Talonen, T., and Hakkarainen, K. 2008. “Strategies for driving R&D and technology development.” Research–Technology Management Vol. 51, No.5, September–October: 54–60. 68. Wagner, Stephan M. 2009. “Getting innovation from suppliers.” Research–Technology Management Vol. 52, No.1, January–February: 8–9. 69. Андреев А.Ф., Синельников А.А. Управление инновационными процессами на предприятиях нефтегазового комплекса. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 244 с. 70. Андреев А.Ф., Синельников А.А., Ренкель К.А., Лоповок Г.Б. Управление инновационной деятельностью и основы патентного дела в нефтегазовом комплексе. - М.: Издательский центр РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2013. – 358 с. 347 71. Jacquier-Roux, Virginie and Bourgeois, Bernard, “New Networks of Technological Creation in Energy Industries: Reassessment of the Roles of Equipment Suppliers and Operators”, Technology Analysis & Strategic Management, Vol 14, No 4, 2002. 72. Rhodes, A., 1998, Vastar uses technology strategy to compete with majors in deep water, Oil and Gas Journal, Vol.96, No 49, p.27. 73. Эрих Янч. Прогнозирование научно-технического прогресса. – М.: Издательство «Прогресс», 1970. – 568 с. 74. Bone S, Saxon T (2000). Developing effective Technology strategies, Research Technology Management, Vol.43 No. 4 July-August pp. 50-58. 75. Chiesa, V. and Manzini, R. (1998) ‘Towards A Framework for Dynamic Technology Strategy’, Technology Analysis & Strategic Management, 111-129. 76. Синельников А.А. Некоторые проблемы реализации технологической стратегии нефтегазового предприятия // Нефть, газ и бизнес.– 2002. - № 4. - С.22-27. 77. Андреев А.Ф., Синельников А.А. Менеджмент нефтегазового предприятия: совершенствование механизма подготовки стратегических технологически ориентированных решений // Нефть, газ и бизнес. - 2002.- № 2. - С.34-39. 78. Синельников А.А. Реализация стратегического подхода к управлению технологическим развитием нефтегазовой компании // Труды РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина. - 2013. - № 3. - С.119-137. 79. Chiaromonte, F. From R&D Management to Strategic Technology Management evaluation and perspectives. New roles and issues of Innovation Management in the 21st Century, International Journal of Technology Management, 25 (6-7), 538–552, 2003. 80. Liao, S.-H., 2005. Technology management methodologies and applications: A literature review from 1995 to 2003. Technovation 25 (4), 381-393. 348 81. Lewis N., Enke D. and Spurlock D., 2004. Valuation for the Strategic Management of Research and Development Projects: the Deferral Option. Engineering Management Journal, 16(4), pp. 36-42. 82. Phaal, R., Farrukh, C.J.P., Probert, D.R., 2006. Technology management tools: Concept, development and application. Technovation 26 (3), 336-344. 83. Phaal, R., Farrukh, C.J.P., Probert, D.R. 2004. A framework for supporting the management of technological knowledge. Int. J. Tech. Man. 27 (1), 1-15. 84. Herfert, K.F., and Arbige, M.V. 2008. "Aligning an R&D Portfolio with Corporate Strategy." Research –Technology Management Vol. 51, No.5, September–October: 39–46. 85. Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы / Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 143 с. 86. Govindarajan, Vijay. 2010. “Making Strategic Innovation Work.” Research–Technology Management Vol. 53, No. 5, September–October: 15-20. 87. Euchner, J.A. 2010. “Managing strategy and innovation.” Research– Technology Management Vol. 53, No. 3, May–June: 7. 88. Синельников А.А. Основы формирования многоэтапного процесса принятия стратегических решений // Нефть, газ и бизнес. – 2014. № 2. - С.3-7. 89. Синельников А.А. Стратегический технологический контроль на предприятиях нефтегазовой промышленности // Нефть, газ и бизнес.– 2003.№ 1. - С.57-60. 90. McGrath. R. G. and MacMillan, I. C., 2000. Assessing Technology Projects Using Real Options Reasoning. Research Technology Management, JulyAugust, pp. 35-49. 349 91. Синельников А.А. Актуальность применения реальных опционов при разработке стратегических планов технологического развития компании // М.: Нефть, газ и бизнес. - 2013. - № 11. - С.21-25. 92. Годовой отчет ОАО «НК «Роснефть» за 2012 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru/report_2012.pdf 93. Синельников А.А. Стратегическое управление реализацией долгосрочного плана технологического развития нефтегазовой компании // Труды РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина. - 2013. - № 4. - С.116-132. 94. Методические основы разработки и реализации комплексной программы НТП в газовой промышленности/Виницкий М.М., Валов Б.М., Головнина Е.И., Синельников А.А., Тюрин П.П.- М.: ВНИИЭгазпром, 1990.– 60 с. 95. Виницкий М.М., Синельников А.А. и др. Совершенствование управления НТП в нефтегазовой промышленности. Сер. Экономика и управление в нефтегазовой промышленности, ВНИИОЭНГ, 1991. – 67 с. 96. практика Грайфер В.И., Галустянц В.А., Виницкий М.М. Методология и управления инновационной деятельностью (на примере нефтедобывающей промышленности): Монография. – М.: ГУП Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2002. – 350 с. 97. Ковалева А.И. Стратегическое управление инновационной деятельностью в вертикально интегрированных нефтяных компаниях. – М.: МАКС Пресс, 2000. – 188 с. 98. А.В. Лотов, В.А. Бушенков, Г.К. Каменев, О.Л. Черных. Компьютер и поиск компромисса. Метод достижимых целей. – М.: Наука, 1997. – 240 с. 99. Трахтенгерц Э.А. Компьютерная поддержка принятия решений. - М.: СИНТЕГ, 1998. – 239 с. 100. Андреев А.Ф., Степин Ю.П., Трахтенгерц Э.А. Математическое и алгоритмическое обеспечение компьютерных систем поддержки принятия 350 управленческих решений в нефтегазовой промышленности. – М.: РГУ нефти и газа, 2004. – 227 с. 101. Хачатуров В.Р., Бобылев В.Н., Григорьева М.И. и др. Компьютерная система для прогнозирования показателей финансовоэкономической деятельности нефтедобывающего предприятия в новых условиях // Нефтяное хозяйство. – 1995. - № 11. - С.16-19. 102. Подход к созданию интегрированной системы управления в Группе ЛУКОЙЛ. Основные достижения и планы развития [Электронный ресурс] //Лукойл-Информ.–Режим доступа: http://www.cnews.ru/sap/Lukoil.pdf 103. Отчет о деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: за 2010 год. http://books.rsf.ru/lukoil/2010/rus (12.03.2012). 104. Албул П.А., Блинова В.А., Валов Б.М., Гайнуллин Ф.Г., Синельников А.А. Методические основы подготовки принятия решений при прогнозировании научно-технического прогресса в использовании газа // ВНИИЭГазпром (Серия Использование газа в народном хозяйстве). – 1991. – 52 с. 105. Заборин В.И., Зотов В.П., Синельников А.А. Организация автоматизированных расчетов для анализа и контроля материалоемкости нефтедобычи // ВНИИЭгазпром (Серия Экономика, организация и управление производством в газовой промышленности). - 1998. – 41 с. 106. Синельников А.А. Динамическое стратегическое планирование // Сборник трудов 5-ой научно-технической конференции РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина «Актуальные проблемы состояния и развития НГК России», Секция 8, тезисы докладов. - 2003. – С.7. 107. Синельников А.А. Концепция системы прогнозно- аналитического обеспечения комплексной оценки научно-технических приоритетов интегрированных инжиниринговых решений // Нефть, газ и бизнес. – 2013. - №12. - С.17-22. 351 108. Синельников А.А. Оценка и выбор НИОКР на предприятиях нефтегазового комплекса // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2008. - № 8. - С.39-43. 109. Wouters, Marc, Roorda, Berend and Gal, Ruud. 2011. “Managing Uncertainty during R&D Projects: A Case Study: The project portfolio optionvalue method offers a way to assess and manage risk and demonstrate interdependency among R&D projects.” Research –Technology Management Vol. 54, No. 2, March–April: 37–246. 110. Keizer Jimme A. and Halman, Johannes I.M. 2007. “Diagnosing Risk in Radical Innovation Projects.” Research–Technology Management Vol. 50, No. 5, September–October: 30–36. 111. Finch, J.H., Macmillan, F.E. and Simpson, G.S., 2002, On the Diffusion of Probabilistic Investment Appraisal and Decision-Making Procedures in the UK’s Upstream Oil and Gas Industry, Research Policy, 31(6), 969 - 988. 112. Дунаев В.Ф., Белкина Е.Ю., Хасанов И.Ш. Формирование системы управления научно-исследовательскими и опытно- конструкторскими работами нефтегазовой компании – Уфа: Мир печати, 2015. – 208 с. 113. Schwartz, Lawrence, Miller, R, Plummer, D.. Fusfeld, A. 2011. “Measuring the Effectiveness of R&D.” Research–Technology Management Vol. 54, No.5, September–October: 29–36. 114. Ghasemzadeh, E., N.P. Archer and P. Iyogun (1999). A zero-one model for project portfolio selection and scheduling. J. Operational Research Soc., 50, 7, pp. 745-755. 115. Stummer, C. and Heidenberger, K., 2003. Interactive R&D Portfolio Analysis with Project Interdependencies and Time Profiles of Multiple Objectives, IEEE Transactions on Engineering Management, 50(2), pp. 175-183. 352 116. Heidenberger, K. (1996). Dynamic project selection and funding under risk: a decision tree based MILP approach. European Journal of Operational Research, 95(2), pp. 284-298. 117. Danila, N. (1989). Strategic evaluation and solution of R&D projects. R&D Management, 19, pp. 47-62. 118. Синельников А.А. Инновационный подход к разработке стратегии предприятия // Сборник трудов 7-ой научно-технической конференции РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина «Актуальные проблемы состояния и развития НГК России», Секция 8, тезисы докладов. - 2010. – С.190-191. 119. Синельников А.А. Основы формирования инновационной стратегии на предприятиях нефтегазового комплекса // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2008. - № 9. - С.16-19. 120. Синельников А.А. Методические основы формирования портфеля инновационных проектов // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. - 2014. - № 2. - С.4-8. 121. Андреев А.Ф. Оценка эффективности и планирование проектных решений в нефтегазовой промышленности. – М.: 1997. – 276 с. 122. Оценка рисков нефтегазовых проектов/А.Ф. Андреев, В.Д. Зубарева, В.Г. Курпитко: Учебное пособие. М.: ГПУ Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2002. – 212 с. 123. Зубарева В.Д., Саркисов А.С., Андреев А.Ф. Инвестиционные нефтегазовые проекты: эффективность и риски: Учебное пособие. – М.: ООО «Издательский дом Недра», 2010. – 259 с. 124. Жуковский В.И., Жуковская Л.В. Риск в многокритериальных и конфликтных системах при неопределенности / Под. Ред. В.С. Молостова. Изд. 2-ое. М.: Издательство ЛКИ, 2010. – 272 с. 125. Финкельштейн Ю.Ю. Приближенные методы и прикладные задачи дискретного программирования. - М.: Наука, 1976. - 265 с. 353 126. Дискретные задачи производственно-транспортного типа. А.Е. Бахтин, А.А. Колоколов, З.В. Коробкова. – Новосибирск: Наука.-1978.- 159 с. 127. Мезенцев Ю.А. Математические задачи оптимального управления реализацией проектов: монография / Ю.А. Мезенцев. – Новосибирск.: Изд-во НГТУ. - 2013. – 147с. 128. Стронгин Р.Г. Численные методы в многоэкстремальных задачах. - М.: Наука, 1978. – 240 с. 129. Растригин Л.А. Современные принципы управления сложными объектами. – М.: Сов. радио, 1980. – 234 с. 130. Сергиенко И.В. Математические модели и методы решения задач дискретной оптимизации. - Киев: Наукова думка, 1988. – 472 с. 131. Кочетов Ю.А. Вероятностные методы локального поиска для задач дискретной оптимизации // Дискретная математика и ее приложения: Сб. лекций молодежных и научных школ по дискретной математике и ее приложениям. – М.: Изд-во центра прикл. Исслед. при мех.-мат. фак. МГУ. – 2001. – С.84-117. 132. Land A.H., Doig A.G. An automatic method of Solving discrete programming problems. // Econometric, 1960, vol. 28. – pp. 497-520. 133. Ермольев Ю.И., Ястремский А.И. Стохастические модели и методы в экономическом планировании. – М.: Наука. Главная редакция физико-математической литературы, 1979. - 256 с. 134. Ройз Б.А., Синельников А.А. Исследование поведения одной непрерывной процедуры стохастической оптимизации при наличии ограничений в многоэкстремальном случае // Сб. Трудов ВНИИКАНефтегаз. Вып.8. Исслед. по АСУ и средствам автоматизации в нефтяной и газовой промышленности. – Киев. - 1976. - С.42-46. 135. Пасторе Г.Л, Ройз Б.А., Синельников А.А. О стохастической оптимизации в многоэкстремальном случае // Кибернетика. – 1978. - № 2. С.26-29. 354 136. Синельников А.А. Поисковый алгоритм со статистическим учетом ограничений. Автоматика и вычислительная техника. – 1981. - № 1. С.18-20. 137. Синельников А.А., Цвиркун А.Д. Оперативное управление распределением топливно-энергетических ресурсов. – М.: Издательство Иститута проблем управления РАН, Препринт. – 1986. – 48 с. 138. Караваев Е.П. Промышленные инвестиционные проекты: теория и практика инжиниринга. – М.: «МИСИС». - 2001. – 299 с. 139. Dutch Shell Royal PLC Annual report 2010. http://reports.shell.com 140. Синельников А.А. Основы анализа инжиниринговых решений в задачах стратегического планирования // Нефть, газ и бизнес. - 2003. - № 4. С.64-74. 141. Зубарева В.Д., Епифанова Н.П., Колядов Л.В. Теория и практика бюджетирования в нефтегазовых компаниях: Учебное пособие для вузов. – М.: МАКС Пресс, 2010. – 304 с. 142. Андреев А.Ф., Березина С.А., Мартынов В.Г., Матвеев Ф.Р., Пельменева А.А., Шпаков В.А., Шпакова З.Ф. Издержки производства на предприятии нефтегазового комплекса: теория и практика: Учебное пособие. - М.: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 2011.–224 с. 143. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. Вербальный анализ решений. – М.: Наука. Физматлит, 1996. – 208с. 144. Саати К., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. - Москва: Радио и связь, 2004. – 224 с. 145. Cotterman, R. et al. 2009. "Aligning Marketing and Technology to Drive Innovation." Research–Technology Management Vol. 52, No.5, September– October: 14–20. 146. Cáñez, L., Puig, L., Quintero, R., and Garfias, M. 2007. “Linking technology acquisition to a gated NPD process.” Research–Technology Management Vol 50, No. 4, July–August: 49–55. 355 147. Braganza, A., et al. 2009. "Sustaining Innovation is a Challenge for Incumbents." Research –Technology Management Vol. 52, No. 4, July–August: 46–56. 148. Arlie, C. (March 2002). Improving performance using new technology and intelligent asset management. World Oil. 149. Robeson, D., and O’Connor, G. C. 2007. “The governance of innovation centers in large established companies.” Journal of Engineering and Technology Management Vol. 24, No.1–2: 121–147. 150. Булискерия Г.Н., Синельников А.А., Управление инновационными процессами в нефтегазовом комплексе // Нефть, газ и бизнес. - 2014. - № 3. - С.25-31. 151. Моргунов П.П. Модель управления инновационной деятельностью на предприятиях нефтегазового комплекса на примере ОАО «СУРГУТнефтегаз» [Электронный ресурс] // Нефтегазовое дело, 2006. – режим доступа: http://www.ogbus.ru 152. Злотникова Л.Г., Колядов Л.В., Тарасенко П.Ф. Финансовый менеджмент в нефтегазовых областях: Учебник: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: МАКС Пресс, 2008. – 364 с. 153. Джон К. Шанк, Виджей Говиндараджан. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. - 288с. 154. Синельников А.А. Методический подход к анализу решений в задачах приобретения технологий // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. – 2015. - № 11. - С.19-23. 155. Планирование на основе потенциала: формирование мероприятий по повышению эффективности Активов компании. Общие требования. ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд. - 2014. – 62 с. 156. Андреев реорганизации А.Ф., Синельников корпоративной А.А. Стратегия научно-технической и условия деятельности вертикально интегрированных нефтяных компаний //Труды РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина. - 2015. - № 4. - С.135-150. 356 157. Синельников А.А. Методический подход к анализу организационных решений с учетом информационных технологий // Нефть, газ и бизнес.– 2015. - № 12. - С.42-45. 357 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Прочие затраты 0 0 Затраты на НИР 0 0 Капиталовложен ия 0 0 Масштаб реализации 0 0 0 0 Уд. металлозатраты 0 0 Уд. энергозатраты 0 0 Уд. затраты сырья 0 0 Уд. трудозатраты 0 0 Затраты на реализацию Удельные показатели эффективности Уд. капиталовложен ия Себестоимость 0 0 Технические характеристики Показатели надежности 0 Показатели технического уровня средств НТР Конструктив. параметры 0 ТЭП процессов и операций 0 ТЭП частных технологий и процессов 0 0 0 ТЭП промежуточных результатов Финансовые Энергетические Материально – технические 0 0 0 Трудовые Природные (сырьевые) Финансовые Трудовые 0 0 Технологические системы Территориальные подсистемы (зоны, регионы, районы) Производственные подсистемы Единичные произв.технолог. объекты НТР Комплексы орган.технолог. средств (КОТС) Технико-технолог. комплексы (ТТК) Методы организации и управления производством Частные технологии, технические средства, материалы Энергетические Природные (сырьевые) Показатели структурных элементов ВИНК кака объектов НТР Показатели средств НТР 0 0 0 Целевой продукт ВИНК Производственные системы ВИНК Материально – технические Базовые ресурсы Категории показателей Система целереализующих ТЭП Эффективность использования базовых ресурсов (цели НТР) Позатели назначения Базовые показатели результативности НТР Экологические характеристики ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Структура показателей научно-технического развития в системе ПРАН (фрагмент) х х х х х х х х х х х х z z z z z z z z p х х х х х х х х х z z z z p 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 358 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Пример использования системы ПРАН при формировании долгосрочного прогноза развития нефтедобычи ВИНК Инерционный сценарий развития. Расчетные таблицы. Вариант Inert-01- срс ОАО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПРОГНОЗ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВА СТРОИТЕЛЬСТВО РАЗВЕДОЧНЫХ СКВАЖИН п/п Наименование показателя Ед.изм. 1997г. 1998г. 1999г. 2000г. 2001г. 2002г. 2003г. 2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г. 2010г. 1,43 1,50 1,05 0,95 1,41 1,48 1,05 0,95 1,38 1,45 1,05 0,95 1,35 1,42 1,05 0,95 1,31 1,38 1,05 0,95 1,28 1,35 1,05 0,95 1,24 1,31 1,05 0,95 1,21 1,27 1,05 0,95 1,16 1,22 1,05 0,95 1,11 1,17 1,05 0,95 1,03 1,09 1,05 0,95 1,00 1,05 1,05 0,95 0,97 1,02 1,05 0,95 11,00 10,35 12,20 0,85 10,69 12,69 0,84 10,53 12,61 0,84 11,29 13,61 0,83 11,28 13,66 0,83 11,90 14,53 0,82 12,00 14,72 0,82 12,04 14,94 0,81 12,63 15,84 0,80 13,02 16,47 0,79 13,22 16,85 0,78 13,50 17,36 0,78 13,99 18,13 0,77 16,09 21,95 25,86 0,85 22,66 26,91 0,84 22,43 26,85 0,84 24,06 28,98 0,83 24,25 29,36 0,83 25,70 31,40 0,82 26,05 31,95 0,82 26,25 32,56 0,81 27,79 34,86 0,80 28,91 36,56 0,79 29,47 37,59 0,78 30,24 38,89 0,78 31,47 40,80 0,77 1,65 0,46 0,62 0,74 0,49 0,67 0,72 0,49 0,68 0,72 0,53 0,75 0,71 0,54 0,76 0,70 0,59 0,86 0,68 0,61 0,91 0,67 0,61 0,94 0,65 0,65 1,01 0,64 0,67 1,06 0,63 0,69 1,09 0,63 0,70 1,14 0,61 0,74 1,21 0,61 ЦЕЛЕВОЙ ПРОДУКТ 1 Прирост запасов (В+С1), сц млн.т 2 Прирост запасов (В+С1) млн.т 2,00 3 Коэфф. сц. по нефтеотдаче 4 Коэфф. сц. по приросту запасов 5 Количество построенных скв, сц. скв 6 Количество построенных скв. скв 7 Коэфф. сц. по колич. п/скв. ОБЪЕМЫ РАБОТ И РЕСУРСЫ 8 Объем бурения, сц. тыс.м 9 Объем бурения тыс.м 10 Коэфф. сц. по объему бурения 11 Численность работающих, сц. тыс.чел 12 Численность работающих тыс.чел 13 Коэфф. сц. по численности 359 14 Парк буровых установок, сц. компл. 15 Парк буровых установок компл. 16 Коэфф. сц. по парку БУ 17 Поставка буровых установок, сц. компл. 18 Поставка буровых установок компл. 19 Коэфф. сц. по поставке БУ 20 Потребление электроэнергии, сц. млн.кВтч 21 Потребление электроэнергии млн.кВтч 22 Коэфф. сц. по потреблению э/э 23 Капиталовложения в СРС, сц. млн.руб 24 Капиталовложения в СРС млн.руб 155500 25 Коэфф. сц. по капвложениям 6,72 8,95 0,75 6,86 9,22 0,74 6,60 8,98 0,74 6,79 9,33 0,73 6,59 9,18 0,72 6,90 9,78 0,71 6,49 9,34 0,69 6,04 8,90 0,68 5,87 8,78 0,67 5,60 8,50 0,66 5,65 8,64 0,65 5,73 8,84 0,65 5,89 9,17 0,64 0,72 -0,10 -7,31 0,76 1,20 0,63 0,65 1,08 0,60 0,74 1,23 0,61 0,65 1,12 0,58 0,73 1,26 0,58 0,56 1,03 0,55 0,51 0,97 0,52 0,54 1,01 0,53 0,46 0,95 0,48 0,52 1,04 0,50 0,53 1,07 0,50 0,56 1,14 0,50 1,48 1,85 0,80 1,52 1,93 0,79 1,50 1,93 0,78 1,61 2,10 0,77 1,62 2,13 0,76 1,72 2,28 0,75 1,73 2,33 0,74 1,74 2,38 0,73 1,84 2,55 0,72 1,91 2,68 0,71 1,94 2,76 0,71 2,00 2,85 0,70 2,08 2,99 0,69 35393 44741 0,79 38003 49008 0,78 40971 53606 0,76 43825 58078 0,75 43996 58870 0,75 46397 62970 0,74 46815 64819 0,72 47959 67297 0,71 50727 72466 0,70 52543 76386 0,69 53205 78901 0,67 56277 85136 0,66 58159 89760 0,65 3,27 2,89 1,13 3,30 2,92 1,13 3,40 2,99 1,14 3,54 3,11 1,14 3,68 3,20 1,15 3,72 3,21 1,16 4,01 3,42 1,17 4,35 3,66 1,19 4,73 3,97 1,19 5,16 4,30 1,20 5,22 4,35 1,20 5,28 4,40 1,20 5,34 4,45 1,20 9,27 8,00 1,16 9,35 8,00 1,17 9,45 8,00 1,18 9,56 8,00 1,20 9,60 8,00 1,20 10,23 8,50 1,20 10,30 8,50 1,21 10,36 8,50 1,22 10,42 8,50 1,23 11,05 8,50 1,30 11,05 8,50 1,30 11,05 8,50 1,30 11,05 8,50 1,30 65,02 58,00 1,12 62,10 55,00 1,13 61,45 54,00 1,14 56,06 49,00 1,14 54,05 47,00 1,15 49,88 43,00 1,16 47,77 41,00 1,17 45,94 39,00 1,18 41,65 35,00 1,19 38,40 32,00 1,20 35,09 29,00 1,21 32,94 27,00 1,22 30,75 25,00 1,23 ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ 26 Годовая проходка БУ,сц. т.м/ст-год 27 Годовая проходка БУ т.м/ст-год 28 Коэфф. сц. по год.проходке БУ 29 Срок службы БУ, сц. лет 30 Срок службы БУ, лет 31 Коэфф. сц. для срока службы БУ 32 Эффективность бурения, сц. т/м 33 Эффективность бурения т/м 34 Коэфф. сц. по эффект-ти бурения 8,00 360 35 Удельные эл/энергозатраты, сц. кВтч/т 36 Удельные эл/энергозатраты кВтч/т 67,42 71,65 0,94 37 Коэфф. сц. по уд. э/э затратам 38 Стоимость одного м.проходки, сц. руб/м 39 Cтоимость одного м.проходки руб/м 2510000 40 Коэфф. сц. для стоимости 1м прхд. 41 Трудоемкость строит-ва скв.,сц. чел/т 42 Трудоемкость строит-ва скв. чел/т 43 Коэфф. сц. по труд-сти стр-ва скв. 44 Уд.капвложения на приобр.1БУ,сц. млрд/руб 45 Уд.капвложения на приобр.1БУ млрд/руб 46 Коэфф. сц. по уд.капвлож.на 1БУ 47 Уд.капвложения в бурение,сц тыс.руб/м 48 Уд.капвложения в бурение тыс.руб/м 49 Коэфф.сц. по уд.капвл.в бурение 66,98 71,71 0,93 66,78 71,96 0,93 66,73 72,37 0,92 66,70 72,50 0,92 66,74 72,70 0,92 66,43 72,92 0,91 66,40 73,13 0,91 66,12 73,22 0,90 65,97 73,30 0,90 65,97 73,30 0,90 1612360 1677362 1826686 1821736 1814525 1805130 1797428 1826875 1825314 1817604 1805312 1730000 1821240 1996378 2004110 2005000 2005700 2028700 2066601 2078945 2089200 2099200 0,93 0,92 0,92 0,91 0,91 0,90 0,89 0,88 0,88 0,87 0,86 65,97 73,30 0,90 65,97 73,30 0,90 1860820 1848000 2189200 2200000 0,85 0,84 20,98 24,00 0,87 21,44 24,90 0,86 21,90 25,50 0,86 22,08 25,88 0,85 22,10 26,00 0,85 22,99 27,50 0,84 23,40 28,40 0,82 23,35 28,76 0,81 23,31 28,92 0,81 23,20 29,00 0,80 23,26 29,08 0,80 23,12 29,26 0,79 23,49 29,74 0,79 13,88 15,17 0,92 14,96 16,48 0,91 15,28 16,89 0,91 15,85 17,57 0,90 16,44 18,26 0,90 16,53 18,57 0,89 17,30 19,77 0,88 18,54 21,40 0,87 19,88 23,28 0,85 21,57 25,37 0,85 21,87 26,04 0,84 21,86 26,34 0,83 21,84 26,64 0,82 1612,36 1730,00 0,93 1677,36 1821,24 0,92 1826,69 1996,38 0,91 1821,74 2004,11 0,91 1814,53 2005,00 0,90 1805,13 2005,70 0,90 1797,43 2028,70 0,89 1826,88 2066,60 0,88 1825,31 2078,95 0,88 1817,60 2089,20 0,87 1805,31 2099,20 0,86 1860,82 2189,20 0,85 1848,00 2200,00 0,84 2120 2120 2130 2130 2150 2160 2170 2180 2200 2220 87,80 13,06 0,89 119,54 11,56 0,88 112,58 16,48 0,89 133,50 14,57 0,88 112,37 16,89 0,89 134,32 14,88 0,88 118,66 17,57 0,90 142,77 15,41 0,88 121,04 18,26 0,90 146,43 15,91 0,88 127,06 18,57 0,90 154,94 16,04 0,88 129,88 19,77 0,90 159,20 16,89 0,88 131,05 21,40 0,90 162,21 18,06 0,88 137,42 23,28 0,90 171,99 19,54 0,88 143,42 25,37 0,91 181,11 21,17 0,88 ПОКАЗАТЕЛИ ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ 50 Средняя глубина скважин м 2107 2230 2240 2250 РАСЧЕТНЫЕ ВЕЛИЧИНЫ 51 Расчетный показатель A 52 Расчетный показатель В 53 Расчетный показатель С 54 Расчетный показатель I 55 Расчетный показатель J 56 Расчетный показатель К 146,79 26,04 0,91 186,91 21,70 0,88 150,44 26,34 0,91 193,14 21,95 0,88 156,13 26,64 0,91 202,09 22,20 0,88 361 Инерционный сценарий развития. Расчетные таблицы. Вариант Inert-01- срс ОАО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПРОГНОЗ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВА СТРОИТЕЛЬСТВО ЭКСПЛУАТАЦИОННЫХ СКВАЖИН п/п Наименование показателя Ед.изм. 1997г. 1998г. 1999г. 2000г. 2001г. 2002г. 2003г. 2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г. 2010г. ЦЕЛЕВОЙ ПРОДУКТ 1 Мощность новых скважин, сц. млн.т 2 Мощность новых скважин млн.т 0,24 0,26 0,91 0,45 0,47 0,95 0,53 0,56 0,94 0,61 0,65 0,94 0,54 0,58 0,93 0,74 0,78 0,95 0,68 0,74 0,93 0,66 0,72 0,93 0,66 0,71 0,93 0,57 0,63 0,89 0,56 0,63 0,90 0,58 0,65 0,89 0,58 0,65 0,88 27,00 57,71 67,18 0,86 113,50 127,05 0,89 135,70 153,58 0,88 159,20 181,95 0,87 142,82 163,83 0,87 203,30 228,08 0,89 191,83 221,84 0,86 189,81 220,17 0,86 189,93 219,94 0,86 168,86 203,46 0,83 170,76 204,87 0,83 179,34 216,71 0,83 179,12 218,48 0,82 46,00 53,43 62,20 0,86 103,18 115,50 0,89 123,36 139,62 0,88 144,73 165,41 0,87 129,84 148,93 0,87 184,82 207,34 0,89 174,39 201,67 0,86 172,56 200,16 0,86 172,67 199,95 0,86 153,51 184,96 0,83 155,23 186,25 0,83 163,04 197,01 0,83 162,84 198,62 0,82 55,71 118,30 137,71 0,86 246,29 275,70 0,89 295,83 334,80 0,88 347,06 396,65 0,87 314,20 360,42 0,87 451,32 506,33 0,89 427,79 494,70 0,86 427,08 495,39 0,86 431,15 499,27 0,86 386,69 465,92 0,83 394,45 473,25 0,83 417,86 504,94 0,83 419,14 511,24 0,82 3,61 3,86 0,94 6,65 7,52 0,88 7,81 9,11 0,86 8,96 10,78 0,83 7,92 9,77 0,81 11,02 13,74 0,80 10,17 13,44 0,02 10,10 13,48 0,02 10,11 13,62 0,02 9,05 12,71 0,02 9,15 12,92 0,02 9,64 13,79 0,02 9,64 13,97 0,02 3 Коэфф. сц. по мощности н/скв. 4 Количество построенных скв. сц. скв. 5 Количество построенных скважин скв 6 Коэфф. сц. по колич-ву п/скв. ОБЪЕМЫ РАБОТ И РЕСУРСЫ 7 Количество новых скважин, сц. скв. 8 Количество новых скважин скв. 9 Коэфф. сц. по количеству новых скв. 10 Объем бурения, сц. тыс.м 11 Объем бурения тыс.м 12 Коэфф. сц. по объему бурения 13 Численность работающих, сц. тыс.чел 14 Численность работающих тыс.чел 15 Коэфф. сц. по численности 362 16 Парк буровых установок, сц компл. 17 Парк буровых установок компл. 31,38 42,37 0,74 63,79 83,55 0,76 75,97 101,46 0,75 88,38 120,20 0,74 79,34 109,22 0,73 112,69 152,97 0,74 106,31 149,36 0,71 105,60 149,44 0,71 106,11 150,52 0,70 89,65 140,42 0,64 90,69 142,55 0,64 95,68 152,05 0,63 95,99 154,31 0,62 4,75 9,81 0,48 15,19 17,56 0,86 13,78 15,82 0,87 15,82 18,30 0,86 10,88 11,73 0,93 23,20 26,76 0,87 75,30 15,96 4,72 40,77 15,74 2,59 105,49 16,04 6,58 89,08 12,97 6,87 90,13 14,64 6,16 95,13 16,91 5,62 95,44 15,84 6,03 7,44 9,79 0,76 15,31 19,61 0,78 20,34 23,83 0,85 21,22 28,24 0,75 19,28 26,02 0,74 27,55 36,58 0,75 -58,11 -0,08 0,05 -92,92 -0,03 0,05 -28,99 -0,23 0,05 -38,36 -0,18 0,05 -37,78 -0,16 0,05 -40,00 -0,14 0,05 -43,03 -0,14 0,05 126977 157805 0,80 271909 327998 0,83 325209 400497 0,81 376537 475510 0,79 359449 453089 0,79 540695 1814900 0,30 507629 12715 39,92 504364 12206 41,32 514478 13188 39,01 478642 12173 39,32 514406 13053 39,41 501883 13988 35,88 512818 14274 35,93 3,30 3,77 3,25 1,16 3,86 3,30 1,17 3,89 3,30 1,18 3,93 3,30 1,19 3,96 3,30 1,20 4,01 3,31 1,21 4,02 3,31 1,22 4,04 3,32 1,22 4,06 3,32 1,23 4,31 3,32 1,30 4,35 3,32 1,31 4,37 3,32 1,32 4,37 3,31 1,32 8,00 9,68 8,00 1,21 9,84 8,00 1,23 9,89 8,00 1,24 9,95 8,00 1,24 10,00 8,00 1,25 10,01 8,00 1,25 11,27 9,00 1,25 11,90 9,50 1,25 11,91 9,50 1,25 11,92 9,50 1,26 12,56 10,00 1,26 12,57 10,00 1,26 12,58 10,00 1,26 18 Коэфф. сц. по парку БУ 19 Поставка буровых установок, сц. компл. 20 Поставка буровых установок компл. 21 Коэфф. сц. по поставке БУ 22 Потребление эл/энергии, сц. млн.кВтч 23 Потребление эл/энергии млн.кВтч 24 Коэфф. сц. по потребл.э/энергии 25 Капиталовложения в СЕС, сц. млн.руб 26 Капиталовложения в СЕС млн.руб 27 Коэфф. сц. по капвложениям ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ 28 Годовая проходка БУ,сц. т.м/ст-год 29 Годовая проходка БУ, т.м/ст-год 30 Коэфф. сц. по годовой проходке БУ 31 Срок службы буровой установки, сц. лет 32 Срок службы буровой установки лет 33 Коэфф. сц. для срока службы БУ 363 34 Удельные эл/энергозатраты, сц. кВтч/т 35 Удельные эл/энергозатраты кВтч/т 62,93 71,11 0,89 62,17 71,14 0,87 68,75 71,17 0,97 1072865 1145000 0,94 1103290 1188890 0,93 1098775 1195620 0,92 30,52 28,00 1,09 27,00 27,28 0,99 26,38 27,20 0,97 25,83 27,19 0,95 25,20 27,10 0,93 24,43 27,14 0,90 23,77 27,16 0,88 23,65 27,22 0,87 23,46 27,28 0,86 23,41 27,29 0,86 23,21 27,30 0,85 23,08 27,31 0,85 23,00 27,32 0,84 11863 12620 0,94 11824 12660 0,93 11788 12675 0,93 11776 12690 0,93 11712 12730 0,92 11714 12746 0,92 11695 12740 0,92 11682 12767 0,92 11654 12779 0,91 11603 12793 0,91 11584 12800 0,91 11544 12813 0,90 11363 12825 0,89 2,02 1,90 1,07 1,83 1,71 1,07 1,79 1,67 1,07 1,76 1,64 1,07 1,71 1,60 1,07 1,65 1,54 1,07 1,60 1,49 1,07 1,55 1,45 1,07 1,52 1,42 1,07 1,46 1,36 1,08 1,42 1,32 1,08 1,40 1,30 1,08 1,38 1,28 1,08 1,10 1,08 1,08 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1,10 1,10 1,00 1500 1488 1550 0,96 1501 1580 0,95 1493 1580 0,95 1617 1720 0,94 1655 1780 0,93 1655 1780 0,93 1656 1840 0,90 1669 1875 0,89 1641 1897 0,87 1653 1945 0,85 1680 2000 0,84 1677 2020 0,83 1686 2056 0,82 1073 1146 0,94 1104 1190 0,93 1099 1196 0,92 1085 1199 0,91 1144 1257 0,91 1198 3584 0,33 1187 26 46,17 1181 25 47,93 1193 26 45,18 1238 26 47,37 1304 28 47,28 1201 28 43,36 1224 28 43,82 2050 2170 2180 2180 2200 2220 2230 2250 2270 2290 2310 2330 2340 36 Коэфф. сц. по уд. эл/энергозатратам 37 Стоимость одного метра проходки,сц. руб/м 38 Стоимость одного метра проходки руб/м 1606000 39 Коэфф. сц. по стоимости 1м проходки 40 Трудоемкость строительства скв., сц. чел/т 41 Трудоемкость строительства скв. чел/т 42 Коэфф. сц. по труд-сти стр-ва скв. 43 Уд.капвложения на приобр-ие 1БУ,сц. тыс.руб/ст 44 Уд.капвложения на приобр-ие 1БУ тыс.руб/ст 45 Коэфф. сц. по уд.капвлож-ям на 1БУ 46 Эффективность бурения, сц. т/м 47 Эффективность бурения т/м 48 Коэфф. сц. по эффективности бурения 49 Коэфф. вспомогательных скважин, сц 50 Коэфф. вспомогательных скважин 51 Коэфф. сц. по коэфф-ту вспомогат. скв 52 Уд.капвлож.на 1т.новой мощности,сц т.руб/т 53 Уд.капвлож.на 1т. новой мощности т.руб/т 54 Коэфф.сц.по уд.капвлож. / 1т.нов.мощ. 55 Уд.капвложения в бурение,сц тыс.руб/м 56 Уд.капвложения в бурение тыс.руб/м 57 Коэфф.сц. по уд.капвлож.в бурение 61,15 71,19 0,86 61,37 72,20 0,85 1084393 1143597 1198224 1256700 0,91 0,91 61,05 72,25 0,85 60,73 72,30 0,84 1197420 1184586 1318744 1323560 0,91 0,90 60,44 72,47 0,83 59,90 72,78 0,82 59,41 72,98 0,81 1179846 1190419 1325670 1340562 0,89 0,89 1235105 1398760 0,88 58,48 73,10 0,80 58,37 73,15 0,80 58,18 73,18 0,80 1301476 1198447 1478950 1503698 0,88 0,80 1220921 1537684 0,79 ПОКАЗАТЕЛИ ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ 58 Средняя глубина скважин РАСЧЕТНЫЕ ВЕЛИЧИНЫ м 2050 364 59 Расчетный показатель А 473,20 15,08 0,85 606,56 16,30 0,88 60 Расчетный показатель В 61 Расчетный показатель С 62 Расчетный показатель I 63 Расчетный показатель J 64 Расчетный показатель K Инерционный сценарий развития. Расчетные таблицы. 1103,46 19,21 0,85 1240,51 16,45 0,88 1429,60 19,44 0,85 1614,91 16,50 0,88 1684,07 19,60 0,84 1921,41 16,50 0,88 1603,87 19,77 0,84 1838,33 16,50 0,88 2119,50 19,98 0,84 2385,75 16,54 0,88 317,66 8,82 0,86 2485,12 16,56 0,89 454,77 6,09 0,87 2476,24 16,57 0,89 4,32 6,12 0,87 2492,46 16,58 0,89 4,18 6,42 0,87 2362,94 16,59 0,89 4,20 6,47 0,87 2358,93 16,60 0,90 4,14 6,56 0,87 2493,02 16,60 0,90 4,11 6,58 0,87 2549,90 16,57 0,90 2009г. 2010г. Вариант Inert-01- рмдн ОАО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПРОГНОЗ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВА РАЗРАБОТКА МЕСТОРОЖДЕНИЙ И ДОБЫЧА НЕФТИ п/п Наименование показателя Ед.изм. 1997г. 1998г. 1999г. 2000г. 2001г. 2002г. 2003г. 2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. ЦЕЛЕВОЙ ПРОДУКТ 1 Добыча нефти, сц 2 Добыча нефти из старых скважин, сц. 3 Добыча нефти из старых скважин млн.т млн.т млн.т 2,34 2,25 4 Коэфф. сц. по добыче из старых скв. 5 Добыча нефти из новых скважин, сц. 6 Добыча нефти из новых скважин млн.т млн.т 7 Коэфф. сц. по добыче из новых скв. 8 Мощность новых скважин, сц. 9 Мощность новых скважин 10 Коэфф. сц. по мощности новых скв. млн.т млн.т 0,09 2,40 2,30 2,29 1,00 2,47 2,29 2,28 1,00 2,50 2,28 2,26 1,01 2,54 2,28 2,26 1,01 2,40 2,16 2,15 1,01 2,38 2,04 2,03 1,01 2,35 2,04 2,02 1,01 2,32 2,02 2,00 1,01 2,30 1,99 1,97 1,01 2,25 1,99 1,95 1,02 2,20 1,93 1,90 1,02 2,17 1,89 1,86 1,02 2,15 1,87 1,83 1,02 0,10 0,11 0,91 0,18 0,19 0,95 0,22 0,24 0,94 0,26 0,28 0,94 0,24 0,25 0,93 0,34 0,35 0,95 0,31 0,33 0,93 0,30 0,32 0,93 0,31 0,33 0,93 0,26 0,30 0,89 0,27 0,30 0,90 0,28 0,31 0,89 0,28 0,32 0,88 0,24 0,26 0,91 0,45 0,47 0,95 0,53 0,56 0,94 0,61 0,65 0,94 0,54 0,58 0,93 0,74 0,78 0,95 0,68 0,74 0,93 0,66 0,72 0,93 0,66 0,71 0,93 0,57 0,63 0,89 0,56 0,63 0,90 0,58 0,65 0,89 0,58 0,65 0,88 365 ОБЪЕМЫ РАБОТ И РЕСУРСЫ 11 Количество новых скважин, сц. 12 Количество новых скважин скв скв 46,00 53,43 62,20 0,86 103,18 115,50 0,89 123,36 139,62 0,88 144,73 165,41 0,87 129,84 148,93 0,87 184,82 207,34 0,89 174,39 201,67 0,86 172,56 200,16 0,86 172,67 199,95 0,86 153,51 184,96 0,83 155,23 186,25 0,83 163,04 197,01 0,83 162,84 198,62 0,82 скв. скв. 905,00 807,71 929,97 0,87 839,18 968,90 0,87 860,38 1005,99 0,86 887,35 1050,71 0,84 861,89 1022,48 0,84 879,81 1045,70 0,84 862,61 1047,41 0,82 852,46 1037,04 0,82 847,21 1032,58 0,82 812,60 1011,60 0,80 796,27 993,13 0,80 778,50 982,13 0,79 765,66 977,03 0,78 1,49 1,64 0,91 1,54 1,70 0,90 1,57 1,77 0,89 1,60 1,84 0,87 1,55 1,79 0,87 1,59 1,83 0,87 1,55 1,83 0,85 1,54 1,82 0,85 1,53 1,81 0,84 1,46 1,77 0,83 1,43 1,74 0,82 1,40 1,72 0,81 1,38 1,71 0,81 803,86 832,32 0,97 833,88 864,26 0,96 854,56 895,34 0,95 881,93 934,08 0,94 855,47 906,94 0,94 874,03 927,53 0,94 857,71 929,06 0,92 848,38 919,85 0,92 843,91 915,90 0,92 810,15 897,29 0,90 793,69 879,91 0,90 775,78 869,18 0,89 762,80 863,70 0,88 млн.кВтч млн.кВтч 227,67 235,20 0,97 234,06 242,55 0,97 236,63 245,73 0,96 240,19 249,94 0,96 227,23 236,45 0,96 225,10 234,48 0,96 222,26 231,52 0,96 219,20 228,57 0,96 217,31 226,60 0,96 212,36 221,67 0,96 207,73 216,83 0,96 204,72 213,92 0,96 202,87 211,99 0,96 млн.руб млн.руб 104355 130622 0,80 208113 252946 0,82 250315 309951 0,81 337929 426756 0,79 312689 397654 0,79 447442 557755 0,80 421420 544509 0,77 418665 544426 0,77 419529 545855 0,77 373511 506794 0,74 373702 511247 0,73 392754 541784 0,72 392534 547190 0,72 13 Коэфф. сц. по количеству новых скв. 14 Ср.год.эксплуатационный фонд скв., сц 15 Ср.год.эксплуатационный фонд скв. 16 Коэфф.сц.для с/г эксплуатац.фонда скв. 17 Численность работающих в добыче, сц. 18 Численность работающих в добыче тыс.чел тыс.чел 19 Коэфф.сц.по численности работающих 20 Ср.год.действующий фонд скважин, сц 21 Ср.год.действующий фонд скважин скв. скв. 22 Коэфф.сц.для с/г действующ.фонду скв. 23 Потребление эл/энергии, сц. 24 Потребление эл/энергии 25 Коэфф. сц. по потреблению эл/энергии 26 Капиталовложения в РМД, сц. 27 Капиталовложения в РМД 28 Коэфф. сц. по капиталовложениям 828,43 366 29 Эксплуатационные затраты, сц. 30 Эксплуатационные затраты млн.руб млн.руб 31 Коэфф. сц. по эксплуатац-ым затратам 559740 589200 0,92 576770 607126 0,92 584347 615750 0,91 594419 626364 0,91 561974 592800 0,90 558081 588693 0,90 551355 582213 0,90 545086 575592 0,90 540469 571320 0,90 529252 559463 0,90 517671 547800 0,90 511330 541090 0,90 506385 536425 0,90 8,06 7,90 1,01 1,01 7,99 7,83 1,01 1,01 7,88 7,65 1,02 1,01 7,75 7,45 1,02 1,02 7,54 7,25 1,02 1,02 7,31 7,03 1,02 1,02 7,35 6,93 1,03 1,03 7,33 6,91 1,03 1,03 7,30 6,88 1,03 1,03 7,43 6,87 1,04 1,04 7,41 6,85 1,04 1,04 7,47 6,84 1,05 1,04 7,52 6,82 1,05 1,05 ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ 32 Средний дебит нефтяных скважин, сц. 33 Средний дебит нефтяных скважин т/скв т/скв 7,99 т/скв т/скв 12,70 12,25 11,50 1,07 11,95 11,20 1,07 11,75 11,00 1,07 11,55 10,80 1,07 11,34 10,60 1,07 11,03 10,30 1,07 10,72 10,00 1,07 10,52 9,80 1,07 10,42 9,70 1,07 10,11 9,40 1,08 9,90 9,20 1,08 9,80 9,10 1,08 9,70 9,00 1,08 0,94 0,86 0,85 1,02 0,87 0,85 1,02 0,87 0,85 1,02 0,87 0,85 1,02 0,87 0,86 1,02 0,87 0,86 1,02 0,87 0,86 1,02 0,87 0,86 1,02 0,87 0,86 1,02 0,88 0,86 1,02 0,88 0,86 1,03 0,88 0,86 1,03 0,88 0,86 1,03 0,91 1,00 0,90 1,11 0,99 0,89 1,11 0,99 0,89 1,12 0,99 0,89 1,12 0,99 0,89 1,12 0,99 0,89 1,12 0,99 0,89 1,12 1,00 0,89 1,12 1,00 0,89 1,12 1,00 0,89 1,12 1,00 0,89 1,13 1,00 0,89 1,13 1,00 0,88 1,13 94,86 98,00 0,97 94,76 98,20 0,97 94,65 98,29 0,96 94,56 98,40 0,96 94,68 98,52 0,96 94,58 98,52 0,96 94,58 98,52 0,96 94,48 98,52 0,96 94,48 98,52 0,96 94,38 98,52 0,96 94,42 98,56 0,96 94,34 98,58 0,96 94,36 98,60 0,96 233225 245500 0,95 233510 245800 0,95 233739 246300 0,95 234023 246600 0,95 234156 247000 0,95 234488 247350 0,95 234619 247750 0,95 234951 248100 0,95 234986 248400 0,95 235223 248650 0,95 235305 249000 0,95 235636 249350 0,95 235528 249500 0,94 34 Коэфф. сц. ср.дебита (интенсификация) 35 Коэфф. сц. ср.дебита (нефтеотдача) 36 Средний дебит новых скважин, сц 37 Средний дебит новых скважин 38 Коэфф. сц. по ср.дебиту новых скважин 39 Коэфф.эксплуат. действ.фонда скв,сц 40 Коэфф.эксплуат. действ.фонда скв 41 Коэфф.сц.для коэф.экспл. д/фонда скв. 42 Коэфф.использ.экспл.фонда скв,сц. 43 Коэфф.использ.экспл.фонда скв. 44 Коэфф.сц.по коэф.использ.э/фонда скв. 45 Удельные эл/энергозатраты, сц. 46 Удельные эл/энергозатраты кВтч/т.т кВтч/т.т 47 Коэфф. сц. по уд. эл/энергозатратам 48 Себестоимость добычи 1 т. нефти, сц. 49 Себестоимость добычи 1 т. нефти 50 Коэфф. сц. по себест-сти 1 т. нефти руб/т руб/т 245000 367 51 Трудоемкость, сц. 52 Трудоемкость чел/скв чел/скв 1,86 1,97 0,94 1,84 1,97 0,93 1,83 1,97 0,93 1,82 1,97 0,92 1,82 1,97 0,92 1,81 1,97 0,92 1,81 1,97 0,92 1,81 1,97 0,92 1,81 1,97 0,92 1,81 1,97 0,92 1,81 1,98 0,91 1,80 1,98 0,91 1,80 1,98 0,91 т.руб/скв т.руб/скв 1953 2100 0,93 2017 2190 0,92 2029 2220 0,91 2335 2580 0,91 2408 2670 0,90 2421 2690 0,90 2417 2700 0,90 2426 2720 0,89 2430 2730 0,89 2433 2740 0,89 2407 2745 0,88 2409 2750 0,88 2411 2755 0,88 тыс.т/чел тыс.т/чел 1608,84 1463,71 1,10 1609,01 1450,00 1,11 1596,89 1415,95 1,13 1583,21 1378,23 1,15 1544,79 1340,55 1,15 1501,02 1299,87 1,15 1511,95 1281,38 1,18 1510,71 1277,68 1,18 1507,26 1272,14 1,18 1537,62 1270,29 1,21 1535,54 1265,95 1,29 1550,46 1263,46 1,30 1563,24 1259,13 1,30 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,01 1,00 0,99 1,01 1,00 0,99 1,01 1,00 0,99 1,01 1,01 1,00 1,01 1,01 1,00 1,01 1,01 1,00 1,01 1,02 1,00 1,02 1,02 1,00 1,02 1,02 1,00 1,02 1,02 1,00 1,02 0,02 150,00 0,05 150,00 0,08 155,00 0,09 155,00 0,15 160,00 0,15 165,00 0,15 165,00 0,15 165,00 0,15 170,00 0,15 170,00 0,16 175,00 0,16 175,00 0,16 180,00 53 Коэфф. сц. по трудоемкости 54 Удельные капиталовложения, сц 55 Удельные капиталовложения 56 Коэфф. сц. по уд. капиталовложениям 57 Производительность труда, сц. 58 Производительность труда 59 Коэфф. сц. по производит-ти труда 60 Коэфф. соотношения дебитов,сц 61 Коэфф. соотношения дебитов 62 Коэфф.сц.для коэф.соотнош.дебитов ПОКАЗАТЕЛИ ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ 63 Коэффициент выбытия 64 Продолжит-сть добычи из новых скв,сц Источник: рассчитано автором сут 150,00 368 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Пример формирования долгосрочного прогноза проектных показателей при различных сценариях НТР нефтедобычи ВИНК ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» № Показатель / Год 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 I. Проект с существующим темпом технологического обновления 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 44,1 44,2 44,7 43,8 43,7 43,6 43,3 43,2 42,5 41,2 40,0 39,4 37,9 36,0 34,8 33,5 32,0 30,0 28,0 26,0 22,1 18,1 15,9 176 195 390 330 300 380 440 784 650 600 550 500 450 400 350 345 340 335 330 325 320 315 310 2,6 1,8 2,0 2.1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4,0 0,8 0,5 0,9 0,7 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 1,0 1,0 1,0 1,1 1,1 1,1 1,2 1,2 1,3 1,3 1,4 1,4 1,5 1,5 II. Проект с широким внедрением новых технологий 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 44,1 44,2 44,7 45,5 47,0 48,5 50,0 52,0 54,0 55,0 55,0 54,8 54,6 54,4 54,1 53,8 53,5 53,2 52,8 52,4 52,0 51,0 50,0 176 195 390 700 780 750 600 590 580 595 605 600 600 570 520 525 535 530 555 550 600 620 625 2,6 1,8 2,0 1.7 1,7 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 2,0 2,1 2,1 2,1 2,2 2,2 2,2 2,3 2,3 2,3 0,8 0,5 0,9 1,0 1,1 1,1 1,2 1,2 1,2 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,4 1,4 1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 369 «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 № Показатель / Год I. Проект с существующим темпом технологического обновления 5,5 5,3 5,3 5,9 5,9 5,8 5,7 5,5 5,4 5,3 5,1 5,1 5,1 5,0 5,0 5,0 4,8 4,6 4,4 4,2 3,8 3,6 1. Объемы добычи, млн.т 35 40 60 95 95 95 92 90 90 89 85 85 85 84 84 84 82 80 78 76 72 70 2. Инвестиции, $ млн 2,6 2,1 2,2 2.3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4,0 4,1 3. Усл.перем.затраты,$/б 1,7 1,1 1,4 1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 2,0 2,0 2,1 2,1 4. Усл.пост.затраты,$/б II. Проект с широким внедрением новых технологий 5,5 5,3 5,3 6,5 7,0 7,0 7,0 6,7 6,3 6,0 5,8 5,6 5,4 5,3 5,2 5,1 5,0 4,9 4,8 4,6 4,4 4,2 1. Объемы добычи, млн.т 35 40 60 100 110 100 95 90 80 78 75 70 70 65 60 60 60 60 60 60 60 60 2. Инвестиции, $ млн 2,6 2,1 2,2 1.9 1,9 2,0 2,0 2,0 2,1 2,1 2,1 2,2 2,2 2,2 2,2 2,3 2,3 2,3 2,4 2,4 2,5 2,5 3. Усл.перем.затраты,$/б 1,7 1,1 1,4 1,3 1,3 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,7 1,7 4. Усл.пост.затраты,$/б 20 3,4 70 4,2 2,1 4,0 60 2,6 1,7 «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» № Показатель / Год 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2,4 2,3 2,0 1,9 1,7 I. Проект с существующим темпом технологического обновления 1. Объемы добычи, млн.т 3,3 3,0 3,0 3,8 3,9 3,7 3,6 3,3 3,2 3,1 3,0 3,0 3,0 3,0 2,9 2,9 2,8 2,6 370 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 65 25 30 30 60 60 70 68 66 58 55 55 52 51 50 1,6 1,3 1,4 1.5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 1,8 1,3 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 2,0 2,0 II. Проект с широким внедрением новых технологий 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 3,3 3,0 3,0 4,2 4,5 4,8 5,0 4,6 4,2 4,0 3,7 3,4 3,3 3,2 3,1 3,0 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 25 30 30 85 90 110 115 80 55 50 45 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 1,6 1,3 1,4 1.1 1,1 1,2 1,2 1,2 1,3 1,3 1,3 1,4 1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 1,9 1,9 1,8 1,3 1,4 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,4 1,3 1,2 1,2 1,2 1,3 1,3 1,3 1,4 1,4 1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 «ЛУКОЙЛ-Калининградморнефть» № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,7 0,6 0,7 0,7 0,8 0,8 1,0 1,3 1,5 1,7 1,9 2,1 2,1 1,9 1,7 1,6 1,4 1,2 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 16 17 45 79 70 64 38 30 30 30 3 0 30 30 30 28 28 27 27 25 22 20 18 1,8 2,4 2,5 2,5 2,7 2,3 2,2 2,1 2,0 1,9 1,9 1,9 2,2 2,4 2,7 2,8 3,1 3,2 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 2,1 1,3 1,4 1,5 1,6 1,6 1,5 1,5 1,4 1,4 1,4 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,8 1,8 371 «ЛУКОЙЛ-Астраханьморнефть» № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,08 0,07 0,07 0,2 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 4 4 8 10 11 13 13 12 12 12 12 12 12 12 11 11 11 11 11 11 11 11 11 2,9 3,0 3,1 3.2 3,1 3,2 3,2 3,2 3,2 3,3 3,3 3,5 3,6 3,7 3,8 3,8 3,9 4,0 4,1 4,2 4,3 4,5 4,6 3,0 3,5 3,7 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 3,9 3,9 3,9 3,9 4,0 4,0 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4, 4,8 «КОМИТЭК» (совместно с ЗАО «НобельОйл» и «Битран») № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5,2 5,4 5,7 7,3 7,7 8,2 8,6 8,8 8,3 8,8 9,0 9,5 10,0 10,4 10,8 10,9 11,1 11,4 11,9 12,3 12,6 12,9 13,1 28 42 120 172 176 251 322 300 200 205 210 220 225 230 235 240 245 250 255 260 265 270 275 2,1 1,9 1,9 1.9 1,8 1,8 1,8 1,8 1,9 2,0 2,1 2,1 2,2 2,2 2,2 2,3 2,3 2,4 2,4 2,5 2,5 2,6 2,7 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,6 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 2,0 2,0 372 Проект «Северные территории». Участниками проекта являются «ЛУКОЙЛ» (с «Архангельскгеолдобычей») - 60% и CONOCO - 40%. Проект будет осуществляться 49 лет, балансовые запасы - 400 млн.т, извлекаемые 135 млн.т нефти и 63 млрд. куб.м газа. Предполагается за период эксплуатации отобрать 103 млн.т нефти. До 2020 года доля «ЛУКОЙЛ» в объеме добычи нефти (с условным приведением газа к нефти) составит более 60 млн.т, а инвестиции со стороны «ЛУКОЙЛ» могут достигнуть $1,5 млрд. № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 100 99 50 00 60 01 60 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,5 0,8 1,2 1,5 1,8 2,0 2,2 2,5 2,5 2,5 2,5 2,4 2,4 2,3 2,3 2,2 2,2 2,1 2,1 70 80 90 100 100 90 80 75 70 65 60 55 55 50 50 40 30 30 30 2,1 2,1 2,0 2,0 2,0 2,0 1,9 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,3 2,4 2,4 2,5 2,5 2,6 2,7 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,8 1,8 1,9 1,9 2,0 2,0 2,0 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Зависимые предприятия ТИМАНО-ПЕЧОРЫ № Показатель / Год 98 99 00 01 02 03 04 05 I. Проект по новым месторождениям с существующим темпом технологического обновления 1. Доля в добыче, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 1,9 1,7 1,1 0,8 0,8 0,7 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 20 20 17 15 15 14 13 13 13 13 13 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 373 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 1,9 1,9 2.0 2,0 2,1 2,2 2,3 2,3 2,4 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,3 3,4 3,5 1,2 1,3 1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 II. Проект по новым месторождениям с широким внедрением прогрессивных технологий 1. Доля в добыче, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 1,9 1,7 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,9 0,9 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,5 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 20 20 22 25 25 24 23 21 15 15 15 15 10 10 8 8 8 7 7 7 7 7 1,9 1,9 1.8 1,7 1,8 1,9 2,0 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 1,2 1,3 1,4 1,5 1,5 1,5 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Зависимые предприятия ЗАПАДНОЙ СИБИРИ № Показатель / Год 98 99 00 01 02 03 04 05 06 I. Проект по новым месторождениям с существующим темпом технологического обновления 1. Доля в добыче, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.- 1,9 2,0 2,8 3,9 4,9 5,8 6,2 6,7 7,0 7,2 7,4 7,6 7,8 8,0 8,2 8,4 8,6 8,8 9,0 9,1 9,2 9,3 9,4 20 25 70 45 55 60 70 80 85 85 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 150 2,1 1,9 1,9 2.0 2,0 2,1 2,2 2,3 2,3 2,4 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,3 3,4 3,5 374 перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 II. Проект по новым месторождениям с широким внедрением прогрессивных технологий 1. Доля в добыче, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 1,9 2,0 2,8 4,2 5,2 6,0 6,4 7,0 7,2 7,4 7,6 7,8 8,0 8,2 8,4 8,6 8,8 9,0 9,2 9,4 9,5 9,6 9,7 20 25 70 50 60 70 80 90 100 100 95 85 85 85 90 95 100 110 115 120 125 130 140 2,1 1,9 1,9 1.8 1,9 1,9 2,0 2,0 2,1 2,1 2,2 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,5 1,5 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Зависимые предприятия УРАЛО-ПОВОЛЖЬЯ № Показатель / Год 98 99 00 01 02 03 04 05 06 I. Проект по новым месторождениям с существующим темпом технологического обновления 1. Доля в добыче, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 1,8 1,5 1,1 0,9 0,9 0,8 0,5 0,5 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 18 20 16 15 15 15 13 13 13 13 12 12 12 12 12 11 11 11 10 10 10 10 1,9 1,9 2.0 2,0 2,1 2,2 2,3 2,3 2,4 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,3 3,4 3,5 1,2 1,3 1,4 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 375 II. Проект по новым месторождениям с широким внедрением прогрессивных технологий 1. Доля в добыче, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 1,8 1,5 1,4 1,3 1,2 1,0 0,8 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 18 20 18 18 17 16 14 12 11 11 11 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 1,9 1,9 1.8 1,8 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,2 3,3 3,4 1,2 1,3 1,4 1,5 1,5 1,5 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 СЕВЕРНЫЙ КАСПИЙ № Показатель / Год 98 I. Проект по новым месторождениям с существующим темпом технологического обновления 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 80 120 120 120 130 120 90 90 80 0,7 2,7 6,0 8,7 10,4 12,1 13,8 15,0 15,2 14,4 13,3 11,9 11,0 80 100 100 100 100 100 100 100 90 80 80 80 80 2,5 2,4 2,2 2,1 2,0 1,9 1,8 1,8 1,9 2,1 2,3 2,4 2,5 2,5 2,5 2,4 2,4 2,2 2,1 2,0 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,7 12,1 11,2 II. Проект по новым месторождениям с широким внедрением прогрессивных технологий 1. Объемы добычи, 0,8 2,9 6,2 9,0 10,8 12,5 13,5 14,8 15,0 14,8 13,5 376 млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 80 120 130 140 140 150 150 150 150 150 140 140 130 130 120 110 110 100 65 60 60 60 2,4 2,3 2,1 2,0 1,9 1,8 1,7 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,8 2,7 2,6 2,5 2,3 2,1 1,9 1,8 1,8 1,7 1,7 1,6 1,6 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 3,0 6,6 11,3 14,3 16,9 19,9 22,7 23,9 100 120 120 140 160 180 200 240 2,3 2,2 2,0 1,9 1,8 1,7 1,6 1,6 2,1 2,0 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,7 13 14 15 16 17 18 19 20 3,4 6,4 9,7 13,0 15,8 110 110 125 130 150 2,2 2,1 2,0 1,9 1,8 1,9 1,8 1,8 1,8 1,7 РОССИЙСКАЯ ЯЛАМА № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 99 00 01 02 50 03 50 04 50 05 50 06 50 07 50 50 60 70 80 90 ЦЕНТРАЛЬНАЯ ЯЛАМА № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 99 00 01 02 03 04 05 06 50 07 50 08 50 09 50 10 50 11 80 12 100 100 80 80 377 D-222 (ЯЛАМА) № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 99 00 01 02 40 03 40 04 40 05 40 06 40 07 40 08 40 09 40 10 40 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,6 2,1 3,3 3,4 3,3 3,3 3,2 3,1 2,9 2,7 40 60 105 110 90 90 90 85 85 85 2,7 2,6 2,5 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 2,4 2,2 2,1 2,0 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,7 АЗЕРИ, ЧЫРАГ, ГЮНЕШЛИ № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,3 0,5 0,44 0,6 0,6 0,6 0,8 1,4 2,6 3,5 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 3,3 3,0 2,6 2,3 2,1 1,9 1,7 1,5 10 15 20 30 30 30 45 55 80 100 115 110 105 95 90 80 80 80 80 75 65 60 55 2,8 2,8 2,9 2.9 3,0 3,1 3,1 3,0 2,9 2,8 2,8 2,9 3,0 3,1 3,3 3,6 3,8 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 1,7 1,8 1,9 2,0 2,0 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,4 2,3 2,2 2,1 2,0 2,0 1,9 1,9 1,8 1,8 1,8 1,7 1,7 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,7 0,7 0,8 0,8 0,7 0,5 0,5 0,5 15 15 20 25 30 30 30 30 30 35 35 25 20 10 10 2,9 2,8 2,8 2,8 2,9 2,9 2,9 3,0 3,2 3,3 3,5 3,7 3,9 4,2 4,4 ШАХ-ДЕНИЗ № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.- 15 15 15 15 15 15 378 перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 2,0 2,1 2,1 2,1 2,0 2,0 2,0 1,9 1,8 1,8 1,7 1,7 1,7 1,6 1,6 КАРАЧАГАНАК № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,4 0,6 0,64 0,8 1,6 1,7 1,8 2,4 2,9 2,9 2,8 2,9 3,1 3,2 3,2 3,1 3,0 2,7 1,9 2,0 1,9 1,9 1,9 20 30 40 40 60 60 60 75 90 90 90 90 95 100 100 100 95 85 65 65 65 65 65 1,8 1,7 1,7 1.8 1,8 1,9 2,0 2,0 2,0 2,1 2,2 2,2 2,2 2,2 2,3 2,4 2,5 2,7 2,8 2,9 3,1 3,2 3,3 1,3 1,4 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6 1,7 1,7 1,7 1,8 1,9 2,0 2,0 2,0 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,8 1,7 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,4 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,6 0,7 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 15 15 15 15 15 15 20 25 25 25 25 25 30 35 40 40 40 40 45 45 45 45 45 1,6 1,7 1,8 1.9 2,0 2,1 2,1 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,5 2,5 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,3 1,4 1,4 1,5 1,5 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 ТЕНГИЗ № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 379 КУМКОЛЬ № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,5 0,6 1,0 1,0 1,0 1,0 1,1 1,1 1,1 1,2 1,2 1,2 1,2 1,1 1,1 1,0 0,9 0,9 0,8 0,8 0,7 0,6 0,5 20 25 25 30 30 35 35 35 40 45 45 40 35 30 25 25 25 20 20 15 15 10 10 1,9 1,9 2,0 2.0 2,1 2,1 2,2 2,2 2,3 2,3 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,7 2,8 2,9 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 1,1 1,2 1,3 1,3 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,5 1,6 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 1,8 1,9 1,9 2,0 2,0 2,0 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0,9 2,4 5,5 6,9 8,0 4,3 3,7 3,7 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 3,9 3,8 3,5 3,3 120 120 150 170 190 120 100 85 85 85 85 90 90 90 90 85 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,6 1,6 1,6 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 1,8 1,9 2,1 2,2 1,1 1,2 1,3 1,3 1,3 1,4 1,4 1,5 1,5 1,6 1,7 1,7 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 ЗАПАДНАЯ КУРНА № Показатель / Год 1. Объемы добычи, млн.т 2. Инвестиции, $ млн 3. Усл.перем.затраты,$/б 4. Усл.пост.затраты,$/б Источник: разработано автором 60 80 180 205 80 380 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Приоритеты развития технологического комплекса (ТК) освоения нефтегазовых ресурсов НК ЛУКОЙЛ на период до 2020 года (фрагмент) Сектор ТК 1 Поисковоразведочные работы Строительство скважин Приоритетные направления технологического развития 2 Новые технологии сейсморазведки, трехмерного геологического и гидродинамического моделирования, прогнозирования залежей углеводородов на суше и на континентальном шельфе при использовании аэрогеофизики. Миниатюризация приборов с одновременным повышением точности передачи сейсмического сигнала и максимальным увеличением первичной информации. Интеграция компьютерных геофизических данных за счет применения более совершенных способов измерений и интеллектуальной обработки данных на основе новейших достижений в области физики, электроники и вычислительной техники. Горизонтально разветвленное бурение, забуривание горизонтальных ответвлений из старых скважин, роботизация трудоемких процессов (на базе компьютеризированных информационно-измерительных и управляющих систем, регулируемого электропривода основных механизмов), интеллектуализация процесса бурения (за счет применения для контроля и управления скважинной компьютерной техники). Эффективность 3 Увеличение конечной нефтеотдачи и добычи нефти и газа в 1,1-1,2 раза. Снижение затрат на поисковоразведочные работы и строительство скважин Увеличение дебита скважин в 2-4 раза, повышение нефтеотдачи в 1,2-1,3 раза, снижение трудоемкости и себестоим. бурения в 1,1-1,3 раза 381 1 2 3 Разработка месторождений Новые технологии, технические средства и материалы воздействия на пласт (волновые и микробиологические методы, внутрипластовая генерация рабочих агентов, лазерная техника и др.), в том числе с использованием важнейших достижений фундаментальной науки. Технология комплексной обработки призабойной зоны химическими, тепловыми, СВЧ, гидромеханическими, лазерными и другими комбинированными методами. Разработка месторождений горизонтально разветвленными скважинами. Управление разработкой месторождений на основе сейсмического мониторинга. Технологии и технические средства, обеспечивающие сокращение энергопотребления, повышение надежности работы и эффективности подъема жидкости. Новые высокопрочные и коррозионностойкие материалы (композиционные материалы, высокопористые и антикоррозионные стали и сплавы, пластмассы, жидкие магниты и др.). Интеллектуальные скважины на базе прогрессивных компьютерно управляемых клапанных систем контроля и регулирования притоков. Технологии совместного транспорта продукции скважин. Новые композиции реагентов, деэмульгаторов, мембранные технологии очистки нефтяного газа. Новые технологии герметизированного сбора, подготовки и транспорта высоковязких, высокопарафинистых и с высоким содержанием газа и конденсата нефтей. Лазерно-дистационные, аэрокосмические и др. методы слежения, дефектоскопии и инспекции трубопроводов. Дополнительная добыча нефти (20-25% от общего объема за год), стабилизация обводненности продукции, увеличение проектной нефтеотдачи месторождений до 60-80%. Эксплуатация скважин Сбор, подготовка и транспорт нефти и газа Увеличение дебита в 3-6 раз, повышение нефтеотдачи в 1,2-1,3 раза, снижение обводненности продукции в 1,3-1,4 раза. Снижение потерь и затрат при сборе, подготовке и транспорте нефти и газа; уменьшение затрат на экологию. 382 1 2 Нефтепромысло Блочно-комплектный метод строительства (агрегирование, вое миниатюризация объектов, мобильное строительство), модульные строительство автоматизированные МГБУ, автоматизированные и роботизированные строительные машины. Морская Технологии и технические средства для глубоководной добычи добыча и нефти и газа и для суровых ледовых условий. Интеллектуальные транспорт системы в сейсморазведке, в контроле и управлении проводкой нефти и газа горизонтальных и горизонтально разветвленных скважин, в сейсмическом мониторинге разработки месторождений. Гибкие системы автоматизации процессов добычи нефти и газа с использованием интеллектуальных клапанов. Плавучие установки по добыче, хранению и отгрузке сырой нефти; высокоэффективные коммуникационные системы; трубопроводы из высокопрочных материалов на глубоководных участках дна моря; безопасные технологии для различных условий эксплуатации с “нулевыми” сбросами. Развитие танкерного флота. Информационн Передовые информационные технологии и корпоративная ое управление информационная система, предназначенные для: объединения в единое информационное пространство; высокоскоростной передачи информации; автоматизации всех бизнес-процессов; оперативного контроля, управления и технологического мониторинга производственными процессами, сбытом; эффективного управления персоналом. 3 Сокращение затрат в строительство скважин, добычу нефти и газа. Увеличение дебита скважин в 6-8 раз, повышение нефтеотдачи месторождений в 1,2-1,3 раза, снижение эксплуатационных затрат при строительстве скважин и добыче нефти и газа Сокращение поиска,обработки информации в 1,2-1,3 раза,эффект от управления информацией–10-15% от стоимости проектов разработки месторожд. 383 1 2 Газопереработк Высококачественная подготовка нефтяного газа на промыслах: а, испольудаление из газов СО2, Н2S, меркаптанов, осушка с широким зование использованием селективных высокоэффективных растворителей. ресурсов Мембранная технология для газоразделения, заменяющая нефтяного газа криогенную, а также для очистки, осушки и хранения газа; Модификации каталитических и окислительных процессов, обеспечивающие почти 100%-ную конверсию Н2S в серу (L-cat, ARI-310 и др.). Термоадсорбция, газоразделение в электрических и магнитных полях; катализаторы доочистки кислых газов на основе двуокиси титана и др.; микробиологические методы (для утилизации сернистых газов с получением элементарной серы и биомассы); технологии получения полимерной серы; Плазмохимические установки для разложения сернистого газа; технологии очистки газа с применением молекулярных сит и силикогелей; технология на основе жидких магнитов для очистки газов на вертикальных пленках; использование лазеров для измерения параметров динамики газа и волокно-оптических датчиков - для измерения температур, скоростей, уровней расхода, химических примесей, звуковых давлений и др. Нефтеперерабо Деструктивные процессы глубокой переработки нефти и, в тка частности, технологии деструктивной переработки нефтяных остатков. Новые модификации гидрокрекинга и каталитического крекинга. 3 Снижение капвложений по сравнению с действующими технологиями на 2530%, эксплуатационных затрат – на 10%, энергозатрат - на 2550%; Увеличение глубины переработки нефти до 90%; возрастание выработки: бензинов в 1,5-2,2 раза; дизельных 384 топлив в 1,4 раза; высокооктановых добавок и компонентов; уменьшение выработки котельного топлива в 3,6 раза. Нефтехимия Биоинформатика, молекулярное моделирование, что в сочетании с Снижение многократно возросшими вычислительными мощностями должно себестоимости привести к успешной разработке новых процессов и катализаторов продукции. ( катализаторы, способные активизировать алканы, которые постепенно будут вытеснять олефины в качестве исходного сырья для получения некоторых нефтехимических продуктов). Процессы по дегидрированию углеводородов С3, С4, С5 и создания на их основе сырьевой базы для МТБЭ, полипропилена и др. НефтепродуПерспективные направления технологического развития ктообеспечение нефтепродуктообеспечения связаны с использованием новых информационных технологий, реализующих электронную коммерцию в сбыте нефтепродуктов, с формированием электронной системы связи с потребителями и с созданием собственной электронной торговой площадки. Охрана природной среды В добыче, сборе и хранении нефти, попутного газа: разработка и В нефтепереработке: внедрение эффективных технологий очистки газа от Н2S и полная утилизация сероорганических соединений, улавливания легких фракций сероводорода; 385 углеводородов путем использования установок и оборудования при непрерывной работе в автоматическом режиме без присутствия обслуживающего персонала. Высокоэффективные технологии и технические средства в нефтеперерабатывающем и нефтехимических производствах Компании, обеспечивающих соблюдение при выпуске продукции международных экологических нормативов. Газонефтяные комплексы, основанные на широком применении малоотходных и безотходных технологий. В трубопроводном транспорте: системы комплексной автоматизации диагностики и технического обслуживания, дистанционного управления; средства перекачки нефти повышенной надежности в агрегатном исполнении для автономной работы в закрытых блок-схемах для северных и морских условий. Технологии и технические средства для ликвидации аварийных разливов нефти и нефтепродуктов с поверхностей морей, водоемов, болот и земли. Технологии интеллектуального экологического мониторинга. Фундаментальные исследования и разработки Приоритеты в разработке и внедрении новых технологий определяет освоение ТИЗ нефти. ТИЗ характеризуются более низкими темпами отбора запасов при применении стандартных технологий разработки, необходимо внедрение нетрадиционных технологий с целью повышения производительности скважин в сложных горно-геологических условиях. Источник: разработано автором значительное сокращение выбросов вредных веществ за счет применения эффективных современных технологических процессов с герметичным и высоконадежным оборудованием,внедрения природоохранных мероприятий. В газонефтяных комплексах: сбережение ресурсов и их комплексное использование.