Стратегический план развития

УТВЕРЖДЕНО
Общим собранием участников
КБ «Финансовый стандарт» (ООО)
(Протокол от 25.06.2012 № 05)
Председатель Правления
________________ Ю.А. Лысенко
Стратегический план развития
КБ «Финансовый стандарт» (ООО)
на 2012-2014 годы
(редакция № 2)
г. Москва
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.
1.1. Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014 годы
(далее - Стратегический план) представляет собой всесторонний комплексный план,
содержащий плановую информацию о деятельности Коммерческого Банка «Финансовый
стандарт» (Общество с ограниченной ответственностью) (далее – Банк), и предназначенный
для того, чтобы обеспечить осуществление достижения миссии и главной стратегической цели
Банка.
1.2. Банк в своей деятельности руководствуется интересами его участников и клиентов.
1.3. В случае возникновения противоречий между действующими на момент утверждения
Стратегического плана регламентными и иными документами Банка и настоящим документом
следует руководствоваться последним.
1.4. Стратегический план разрабатывается Консультативным Советом Банка, далее выносится
на рассмотрение Совета Директоров Банка и направляется на утверждение Общего собрания
участников Банка. Для разработки Стратегического плана Консультативный Совет Банка может
привлекать членов Правления Банка, руководителей структурных подразделений Банка.
Независимые эксперты к разработке Стратегического плана не привлекаются.
1.5. Мониторинг выполнения стратегических целей и задач, поставленных Стратегическим
планом, проводится Службой внутреннего контроля Банка ежемесячно.
1.6. Расчет финансовых показателей, установленных Стратегическим планом, осуществляется
Финансовым департаментом Банка следующим образом:
В случае, если поставленная стратегическая задача связана с увеличением
доходов и снижением расходов, то мониторинг выполнения задачи в динамике
проводится ежемесячно с промежуточным еженедельным контролем.
В случае, если поставленная стратегическая задача связана с увеличением
объема операций, то мониторинг выполнения задачи проводится ежемесячно с
промежуточным еженедельным контролем.
В случае, если поставленная стратегическая задача связана с получением
рейтинга кредитоспособности, то отслеживание проходит на ежемесячной
основе.
В случае, если поставленная стратегическая задача имеет конкретный период
исполнения, то степень достижения задачи определяется по окончании
установленного временного периода с промежуточным контролем не реже одного
раза в месяц.
1.7. Мониторинг
хода выполнения всех поставленных стратегических целей и задач
производится ежемесячно Правлением Банка и ежеквартально Советом Директоров Банка.
Итоги оцениваются по истечении отчетного года, на который были установлены
соответствующие задачи, Общим собранием участников Банка.
1.8. Периодичность внесения изменений и дополнений в Стратегический план определяется
Советом Директоров Банка, исходя из изменений внешней, внутренней среды, а также исходя
из сроков планирования деятельности Банка, и утверждается Общим собранием Банка.
2. МИССИЯ БАНКА: «ДЕЛАЕМ ЖИЗНЬ УДОБНЕЕ».
2.1. Основные принципы Миссии Банка:
Готовность каждого сотрудника Банка быстро дать исчерпывающий ответ Клиенту на
любой заданный вопрос (принцип «ответ по одному звонку»);
2
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
Готовность каждого сотрудника Банка выполнить просьбу Клиента, а не найти причины
для отказа, даже если это не относится впрямую к его должностным обязанностям
(принцип «услуга по одному звонку»);
Ориентированность сотрудников Банка на конечный результат, а не на промежуточный
результат и не на процесс (принцип «кооперация и взаимопомощь»)
Информирование Клиента заранее о предстоящих ему действиях в рамках используемых
им банковских продуктов (принцип «помним за вас»);
Стандартизация банковских продуктов и условий, предварительная подготовка для
Клиента максимально возможного количества документов, минимум затрат времени
Клиента на проведение операций (принцип «минимум времени на ожидание»);
Предложение (а не навязывание) Клиенту новых продуктов Банка и партнѐров Банка и
более выгодных условий уже используемых продуктов (принцип «предлагай лучшее»);
Индивидуальный подход к ключевым - Клиентам, т.е. готовность разработать нужный
Клиенту продукт именно для него, согласовать условия договора, отличные от типовых,
предложить специальный тариф и т.п. (принцип «индивидуальный подход к ключевым
клиентам»);
Честные курсы, комиссии и процентные ставки (принцип «прозрачность цены»).
3. ФИЛОСОФИЯ БАНКА.
3.1. Что означает принцип «Делаем жизнь удобнее»:
Чем занимается Банк? Принимает вклады, выдаѐт кредиты, проводит платежи, покупает и
продаѐт валюту. Зачем он это делает? Большинство ответит: для того, чтобы зарабатывать
деньги. Пусть так, но ведь Клиенты платят деньги добровольно. За что же они нам платят?
Большинство ответит: за то, что мы делаем это дешевле и лучше других. Но действительно
ли мы делаем это дешевле всех? И что значит «лучше»?
В ответе на эти вопросы и содержится суть нашей миссии.
У нас не самые низкие тарифы, мы не платим больше всех по вкладам, и качество наших
услуг нуждается в улучшении (но улучшать качество услуг мы будем всегда). Чем же мы
привлекаем новых и удерживаем старых Клиентов?
Основа нашего успеха – рыночная репутация. Наши Клиенты знают, что мы выполним то,
что пообещали, и не будем извлекать несправедливых выгод в случае возникновения у
Клиента трудностей. Наше главное конкурентное преимущество – удобство
предоставляемых услуг.
Наши Клиенты не должны иметь ни потребности, ни желания пользоваться банковскими и
иными финансовыми продуктами конкурентов, если аналогичные продукты предлагает
Банк.
Достичь нашей цели мы сможем только в случае, когда при мысли о банках вообще Клиент
будет вспоминать в первую очередь о нас. И мысли эти должны быть хорошими!
4. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БАНКА.
4.1.
Главные стратегические цели Банка:
3
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
1. Обеспечение полного финансирования сметы расходов
исключительно за счет
получаемых процентных доходов и условно-постоянных комиссионных доходов, а в
среднесрочной перспективе – только за счѐт процентных доходов;
2. Обеспечение прибыльности за счет дополнительных комиссионных доходов, курсовых
разниц, инвестиционных и спекулятивных операций;
3. Выполнение управленческих целей;
4. Развитие сети продаж;
5. Продвижение бренда Банка, увеличение стоимости деловой репутации (увеличение
Goodwill) Банка.
4.2.
Для достижения стратегических целей необходимо решить следующие задачи:
4.2.1. Стратегические финансовые цели.
а)
Обеспечение полного финансирования сметы расходов исключительно за счет получаемых
процентных доходов.
Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
Удержание общей суммы постоянных и условно-постоянных расходов на уровне не
более 75 миллионов рублей в квартал (не более 70 миллионов рублей - по головному
офису и не более 5 миллионов рублей - по внутренним структурным подразделениям; в
случае изменения общей суммы постоянных и условно-постоянных расходов сумма
расходов по внутренним структурным подразделениям не должна превышать пять
процентов от общей суммы постоянных и условно-постоянных расходов):
Автоматизация всех бизнес-процессов и процессов управления на базе ЦФТ и BB
Software для повышения производительности и снижения доли ошибочных
операций (возможность сокращения или отказа от увеличения численности
персонала мидл- и бэк-офиса, снижение требований к квалификации персонала
низшего звена) в соответствии с утвержденным Банком планом.
Реализация в 1-м квартале 2012 года процедуры утверждения и исполнения
сметы и платѐжного календаря в системе электронного документооборота для
повышения ее прозрачности и эффективности;
Ежеквартальная
ревизия
сметы
расходов
с
целью
устранения
непроизводительных расходов и оптимизации условий действующих контрактов.
формирование кредитного портфеля в размере 4 миллиарда рублей с операционной
маржой не менее 6 % годовых на 01 июля 2013 года:
для решения поставленной задачи в разумные сроки Банк должен
принимать на себя крупные кредитные риски, выдавая кредиты предприятиям
сегмента среднего бизнеса и состоятельным физическим лицам в пределах
максимального значения норматива экономической деятельности Н6 на одного
заѐмщика (с учетом формируемого резерва); управление кредитным риском
должно базироваться на надлежащей деловой репутации заѐмщика и ликвидных
залогах. При этом целевая доля крупных кредитов, превышающих 2,0 % от
капитала Банка должна соответствовать следующим максимальным значениям:
Кредитный портфель
Максимальная доля крупных кредитов
≤2 млрд. рублей
50 % от общего кредитного портфеля
4
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
20 % от общего количества сделок
кредитного характера
От 2 млрд.
включительно
до
От 3 млрд.
включительно
до
3
млрд.
рублей 40 % от общего кредитного портфеля
15 % от общего количества сделок
кредитного характера
4
млрд.
рублей 30 % от общего кредитного портфеля
10 % от общего количества сделок
кредитного характера
формирование портфеля срочных пассивов в размере не менее 70 % от кредитного
портфеля на 01 июля 2013 года за счѐт:
вкладов и неснижаемых остатков на счетах юридических лиц;
вкладов и сберегательных сертификатов физических лиц;
сотрудничества с российскими и зарубежными государственными и крупными
частными финансовыми организациями по программам финансирования
отдельных направлений бизнеса;
размещения долговых ценных бумаг среди финансовых организаций в виде
векселей, облигаций (в случае успешного размещения векселей);
привлечения МБК на срок от 91 дня.
б) Обеспечение прибыльности за счѐт комиссионных
инвестиционных и спекулятивных операций.
доходов,
курсовых
разниц,
Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
Успешно решить первую задачу (1.1).
Увеличивать количество клиентов и объѐм осуществляемых ими транзакций с
комиссионным доходом в 2 раза на 01.01.2013 года по сравнению с 01.01.2012 года:
Привлечь к сотрудничеству не менее десяти клиентских менеджеров со своей
клиентской базой в статусе вице-президентов для продажи банковских
продуктов; при этом целевой контрольный показатель эффективности работы,
рассчитываемый как сумма произведения средней хронологической остатков за
отчѐтный квартал, умноженная на 0,25% и чистого комиссионного дохода за
отчѐтный квартал должен составлять не менее 600 тысяч рублей (за 2012 год– 5
человек, за 2013 год – 3 человека, за 2014 год – 2 человека);
Принять на работу не менее 3 руководителей структурных подразделений других
кредитных организаций со своей клиентской базой, открывая под них отдельные
структурные подразделения; при этом целевой контрольный показатель
эффективности работы, рассчитываемый как сумма произведения средней
хронологической остатков за отчѐтный квартал, умноженная на 0,25%, чистого
комиссионного дохода за отчѐтный квартал и расчѐтного дохода по кредитным
продуктам, равного 10 % от комиссии за выдачу каждому новому клиенту за
отчѐтный квартал, должен составлять не менее 150 % от утверждѐнной
квартальной сметы расходов по ВСП;
5
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
Открывать ОКВКУ в точках концентрации целевых клиентских групп,
пользующихся определѐнными банковскими продуктами, такими как обмен валют
и денежные переводы
(не менее 1 точки в месяц); при этом целевой
контрольный показатель эффективности работы, рассчитываемый как чистый
комиссионный доход за отчѐтный квартал должен составлять не менее 150 % от
утверждѐнной квартальной сметы расходов по ВСП.
Развивать продуктовую линейку Банка, предлагая клиентам новые продукты и улучшая
действующие, с возможностью получения комиссионного и процентного дохода в год в
сумме не менее 1 миллиона рублей:
Брокерское обслуживание, маржинальное кредитование ценными бумагами
(после внедрения соответствующего блока в ЦФТ);
Доверительное
управление
средствами
соответствующего блока в ЦФТ);
клиентов
(после
внедрения
«Комплексный продукт» для участников ВЭД.
Осуществлять сделки на наличном и безналичном валютном рынке, в том числе с
использованием опционов, фьючерсов и форвардов (объем доходов по данным
операциям устанавливается отдельными планами, в случае отсутствия плана объем
доходов устанавливается нулевым), плановая чистая прибыль 3 млн. руб. в месяц.
Управлять портфелем долевых ценных бумаг, в том числе «с плечом»; плановая чистая
прибыль 2 млн. руб. в месяц;
Управлять портфелем долговых ценных бумаг, в том числе «с плечом»; плановая чистая
прибыль 1 млн. руб. в месяц;
Осуществлять прямые кратко- и среднесрочные инвестиции в выбранных сегментах
рынка (объем доходов по данным операциям устанавливается отдельными планами, в
случае отсутствия плана объем доходов устанавливается нулевым); получать дивиденды
от дочерних компаний.
4.2.2. Стратегические управленческие цели.
а) Реализация миссии Банка на всех уровнях управления.
Доведение сути миссии Банка до каждого сотрудника, обязательное ознакомление с
миссией Банка каждого нового члена коллектива;
Соблюдение принципов миссии Банка на практике как ключевой показатель качества и
эффективности работы каждого сотрудника Банка;
Реализация программы корпоративного обучения.
б) Правильная мотивация топ-менеджеров Банка к снижению издержек и увеличению
доходов.
Для решения данной задачи необходимо:
Разработать и внедрить в 1 квартале 2012 года структуру вознаграждения, при которой
общий доход топ-менеджера зависит от сэкономленных им Банку средств (без ущерба
для качества работы) и от выполнения Банком финансового плана.
6
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
в) Полная автоматизация бизнес-процессов и процессов управления и переход на полностью
электронный документооборот.
В 2012 году Банк должен полностью перейти в рамках, установленных действующим
законодательством, на внутренний электронный документооборот, обмен электронными
документами с внешними контрагентами и хранение документов в электронном виде.
Установить приоритет электронного документооборота перед бумажным в любой процедуре
как внешней, так и внутренней, и при наличии возможности выбора, использовать электронный
документооборот.
Для этого необходимо:
Внедрить приобретенные модули ЦФТ в соответствии с установленным планом.
Установить и внедрить системы электронного документооборота со всеми органами
государственной власти и управления, а также контрагентами, которые применяют в
своей работе СЭД, до 01.01.2013.
4.2.3. Стратегические бизнес-цели.
а)
Развитие сети продаж.
Увеличение количества точек продаж в Московском регионе до 40, в том числе
открытие до 01.01.2015 года:
дополнительных офисов: не менее трѐх; Дополнительные офисы должны
открываться под имеющийся пул клиентов, как правило, под руководителя
структурного подразделения другой кредитной организации, переходящего в наш
Банк;
кредитно-кассовых офисов (далее - ККО) и операционных касс вне кассового узла
(далее - ОКВКУ): не менее 12 в год; ККО и ОКВКУ должны открываться под пул
клиентов, использующих только отдельные банковские услуги (обмен валюты,
платежи и т.п.), либо в многоквартирных жилых домах/кварталах для
обслуживания жильцов самостоятельно или совместно с партнѐрами; вместо
ОКВКУ может устанавливаться терминал платѐжной системы, как правило,
«Золотой короны»;
3-5 точек выплат Tax Refund для туристов в ОКВКУ Банка, расположенных за
зоной таможенной границы РФ в аэропортах Домодедово и Шереметьево, для
чего заключить договоры минимум одной из следующих систем Tax Free: Global
Refund, Premier tax free, Global Blue tax free;
банкоматов: 0-6; банкоматы должны устанавливаться в исключительных случаях
под зарплатные проекты или в проходных местах, где снимают много наличных
денежных средств;
терминалов по приѐму платежей: общее количество не менее 100; должны
устанавливаться в организациях для приѐма платежей от клиентов без
организации кассы, холлах офисных и торговых центров для приѐма платежей за
услуги и т.п., приветствуется помощь агентов, подбирающих и предлагающих
хорошие места.
7
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
Увеличение сети агентов (не менее 5), продающих продукты Банка (помимо вицепрезидентов и руководителей обособленных структурных подразделений), к концу 2012
года:
более полное задействование потенциала Совета Директоров и Консультативного
Совета, в части привлечения новых клиентов на обслуживание в Банк;
задействование страховых брокеров, инвестиционные компании и агентов в
продаже банковских продуктов за комиссию - кросс-продажи.
4.2.4. Стратегические цели по увеличению Goodwill.
а) Увеличение капитала первого уровня не менее чем до 650 миллионов рублей, капитала
первого и второго уровней до 1 миллиарда рублей к концу 1 квартала 2012 года.
Позволит в перспективе нарастить общий капитал до 1,4 миллиардов рублей за счѐт
субординированных кредитов и депозитов;
Увеличит предельный норматив риска на одного заѐмщика до 250 миллионов
рублей;
Даст возможность:
участвовать в предоставлении услуг в рамках электронного банковского
приложения универсальной электронной карты;
участвовать в привлечении ресурсов от АИЖК;
участвовать в привлечении ресурсов от МСП-Банка;
быть включенным в реестр кредитных организаций, обладающих правом
выдачи банковских гарантий уплаты таможенных пошлин, налогов
Федеральной таможенной службы;
быть включенным в перечень кредитных организаций, соответствующих
требованиям пункта 4 статьи 176.1 Налогового кодекса РФ и предоставление
банковских гарантий по НДС;
развить сотрудничество и
стать партнером
Московского областного
гарантийного фонда содействия кредитованию субъектов малого и среднего
предпринимательства;
развивать сотрудничества с ОАО «РОСНАНО» путем включения в Перечень
кредитных организаций для оказания услуг РКО проектным компаниям
в рамках
инвестиционных
проектов,
реализуемых
с участием
ОАО
«РОСНАНО».
б) Кредитный рейтинг.
Получить национальный кредитный рейтинг категории А; после получения
национального рейтинга категории А, начать подготовку к получению международного
рейтинга от одного из основных агентств.
в) Аудит по МСФО.
8
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
В случае получения национального рейтинга категории А, необходимо начать
подготовку к аудиту финансовой отчѐтности Банка за последние 3 отчѐтные года
компанией из «большой четвѐрки».
4.3. Управление качеством услуг и информацией.
4.3.1. Поднять на новый качественный уровень управление качеством предоставляемых услуг к
концу 2012 года за счет:
существенного повышения операционной эффективности Банка на основе ЦФТ и BB
Software;
совершенствования методов управления, оптимизации и рационализации деятельности
Банка, окончательной формализации бизнес-процессов по всем направлениям за счет
внедрения программного продукта «Бизнес – инженер»;
создания корпоративного интранет-сайта, содержащего полную и всестороннюю
информацию о деятельности Банка для использования сотрудниками в работе
(knowledge base).
Подтверждением эффективности усилий Банка должно стать успешное прохождение аудитов
Системы менеджмента качества.
4.4. Маркетинг и продвижение бренда.
К концу 2012 года Банк должен стать узнаваемым и генерировать у получателя информации
позитивные эмоции. Для этого необходимо:
,
Разработать маркетинговый план продвижения бренда, в том числе подобрать новое
маркетинговое агентство, подобрать субподрядчиков по интернет-продвижению,
рекламным акциям и пр. в 1 квартале 2012 года
Оформить все офисы Банка в едином корпоративном стиле, разместить, как минимум
логотип и название Банка на точках продаж, которыми Банк оперирует совместно с
партнѐрами – 1 квартал 2012 года.
5. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ГЕОГРАФИЯ
И РЫНОЧНОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ БАНКА.
Банк планирует осуществлять свою деятельность в основном в Московском регионе, в части
размещения платежных терминалов - без ограничений.
Банк планирует работать в основном с предприятиями среднего бизнеса, основными
контрагентами которых являются организации с государственным участием и крупный частный
бизнес, и состоятельными физическими лицами.
Акцент должен быть сделан:
- в части активных операций: на кредитовании
кредитовании состоятельных физических лиц;
предприятий малого и среднего бизнеса и,
- в части пассивных операций: на увеличении остатков на счетах «до востребования» и
увеличении суммы вкладов физических и юридических лиц, размещения ценных бумаг
кредитным организациям и ПУРЦБ.
5.1. С точки зрения экономической сущности операций Банк планирует придерживаться
следующей политики:
9
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
в части
операций:
пассивных
увеличение ресурсной базы, в том числе удлинение
средневзвешенного срока пассивов;
активных
развитие приоритетных видов банковского бизнеса,
направление основной массы денежных средств в
инструменты с фиксированным доходом – кредиты
состоятельным физическим лицам и юридическим
лицам, и кредитных организаций, облигации;
минимизация вложений в рыночные инструменты, не
гарантирующие дохода;
максимизация доли комиссионных доходов в структуре
доходов Банка.
комиссионных
При осуществлении активных операций Банк строго придерживается принципа минимизации
принимаемых рисков, прежде всего, соблюдая умеренный разрыв между срочностью пассивов
и активов (Gap).
Кроме того, уполномоченные органы Банка принимают решения по установлению лимитов на
каждый вид актива, каждого контрагента и эмитента ценных бумаг, исходя из данных
финансового анализа и деловой репутации.
5.2.
Ключевыми продуктами, предлагаемыми Банком в 2012-2014 году, будут:
Для предприятий малого и среднего бизнеса: расчетно-кассовое обслуживание,
овердрафты и кредиты до 36 месяцев, гарантии сроком до 36 месяцев в той валюте, в
которой они получают основной доход (рубль РФ, доллар США, евро), конверсионные
операции, услуги по валютному контролю, вклады.
Для состоятельных частных клиентов:
валютообменные операции, кредиты без
целевого назначения в сумме до 500000 евро или в эквивалентной сумме в рублях РФ и
долларах США без обеспечения и до 5000000 евро с твердым обеспечением на срок до
2 лет в иностранной валюте и в рублях, брокерское обслуживание и маржинальное
кредитование на рынке ценных бумаг, доверительное управление, вклады.
Для предприятий финансового сектора: кредиты «overnight» и «over weekend»,
конверсионные операции, сделки РЕПО.
Дополнительно Департамент активно-пассивных операций должен шире использовать
имеющиеся возможности по проведению спекулятивных операций для извлечения прибыли.
5.3.
Структура пассивов:
Группы пассивов

Средства «до востребования»
►
Юридические лица.

Срочные вклады
►
Физические и юридические лица.

Межбанковские депозиты
►
Кредитные организации.

Собственные векселя
►
Юридические
организации.
лица,
кредитные
10
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ.
Основными целями стратегии управления рисками Банка являются:
развитие системы управления рисками, соответствующей специфике деятельности и
долгосрочным задачам Банка, а также международным стандартам и рекомендациям
Базельского комитета по банковскому надзору;
достижение оптимального баланса между характером и уровнем принимаемых рисков и
эффективностью проводимых Банком операций.
Банк планирует создать систему интегрированной оценки рисков и внедрить рискориентированное управление за счет разработки соответствующей нормативнометодологической базы и использования новых технологий по управлению рисками.
Вид риска
Юридический
Меры по его снижению
 Поддержание и развитие единой
целостной
системы
внутреннего
контроля,
включающей
в
себя
собственно внутренний контроль,
контроль на рынке ценных бумаг,
валютный
контроль,
Службу
противодействия
легализации
(отмывания) доходов, полученных
преступным путѐм, и финансирования
терроризма;
 Строгое соблюдение процедуры
при
формировании
активов
–
наличие всех протоколов, решений,
документов и пр. с использованием
системы
электронного
документооборота.
Кредитный,
клиента/
контрагента
 Поддержание и развитие единой
системы
анализа
заѐмщиков,
клиентов
и
контрагентов
консолидированной группы Банка по
активным
операциям,
изучения
качества
правоустанавливающий
документов,
деловой
репутации,
кредитной истории;
 Уменьшение в структуре активов
Банка доли необеспеченных активов;
 Использование
сведений
о
кредитной
истории
и
деловой
репутации клиентов из БКИ и иных
источников.
Риск ликвидности
 Недопущение увеличения доли
низколиквидных активов в структуре
активов Банка сверх установленных
нормативов;
Ответственные
подразделения и
должностные лица
► Председатель
Правления/Заместитель
Председателя Правления,
ответственный
за
деятельность
Системы
внутреннего
контроля
Банка
►
Управление «Бэк-офис»
► Кредитно-лимитный
комитет,
Управление
финансового анализа и
риск-менеджмента,
Юридическое Управление,
Управление экономической
безопасности,
Департамент
активнопассивных операций
► Совет
Директоров,
Департамент
активнопассивных операций
► Совет
Директоров,
Финансовый департамент;
► Совет Директоров,
фронт-офисные
все
11
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
 Недопущение
превышения
срочности активов над срочностью
пассивов
сверх
установленных
нормативов;
подразделения
Валютный
 Управление открытой валютной
позицией
с
точки
зрения
максимального
приближения
валютной
структуры
пассивов
валютной структуре активов (за
исключением сделок спекулятивного
характера);
► Управление
торговых
операций,
Управление
«Бэк-офис»,
Управление
финансового анализа и
риск-менеджмента
Риск нарушения
установленных
лимитов, в т.ч.
консолидированн
ых
 Заключение
сделок
с
предварительной проверкой наличия
свободных
лимитов.
Строгое
соблюдение установленных лимитов.
► Все
фронт-офисные
подразделения,
Финансовый риск
 Ежемесячный
контроль
показателей ROA и прибыли.
► Финансовый департамент
Рыночный риск
 Заключение
сделок
с
предварительной проверкой наличия
свободных
лимитов.
Строгое
соблюдение установленных лимитов.
► Совет Директоров;
 Повышение
операционной
эффективности Банка на основе
автоматизации бизнес-процессов.
► Все подразделения Банка,
связанные с заключением
сделок,
оформлением,
проведением,
учетом
операций;
Операционный
риск
►
Управление «Бэк-офис»
 Осуществление
контроля
за
группами
связанных
клиентов/контрагентов Банка.
► Управление активами;
► Управление финансового
анализа
и
рискменеджмента
7. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ.
7.1.
Принципы формирования ценовой политики.
Приоритетные задачи, которые Банк намерен решать в рамках ценовой стратегии:
обеспечение прибыльной и эффективной работы Банка в условиях расширения
масштабов его деятельности;
последовательное наращивание объема комиссионного
реализованных положительных курсовых разниц.
и
процентного
Величина
минимальной
эффективной
процентной
ставки
по
предоставляемым Банком, определяется как сумма следующих составляющих:
дохода,
кредитам,
12
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
базовая ставка, в качестве которой принимается эффективная стоимость фондирования
кредита;
минимальная
процентная
маржа
Банка,
необходимая
для
покрытия
его
административно-хозяйственных расходов, наряду с базовой ставкой обеспечивающая
безубыточную деятельность Банка (без учета принимаемых им рисков);
премия за принимаемые Банком риски, связанные с предоставлением кредита.
Эффективная стоимость фондирования определяется в разрезе валют и срочности
фондирования. Стоимость заемных ресурсов определяется исходя из индикативной рыночной
стоимости заимствования Банком средств на срок, сопоставимый со срочностью планируемого
кредита.
Стоимость собственных источников средств определяется исходя из величины доходности
к погашению по рублевым облигациям федерального займа Российской Федерации, срочность
которых сопоставима со срочностью планируемого Банком к предоставлению кредита.
Премия за принимаемые Банком риски, связанные с предоставлением кредита,
рассчитывается исходя из оценки величины ожидаемых потерь по кредиту и заданного уровня
рентабельности капитала (в части капитала, выделяемой на цели покрытия неожиданных
потерь).
На основании минимальной эффективной ставки по кредиту, и с учетом условий его
предоставления (в том числе ожидаемых графиков уплаты процентов, погашения основного
долга) определяется расчетная величина номинальной ставки по кредиту.
7.2. Стратегия фондирования.
Для обеспечения устойчивости структуры фондирования определены основные направления и
источники фондирования.
Основные направления:
- кредитные организации;
- профессиональные участники рынка ценных бумаг (ПУРЦБ);
- страховые компании;
- предприятия малого и среднего бизнеса;
- состоятельные физические лица;
- участники Банка.
Источники фондирования:
- увеличение средневзвешенных остатков на счетах «до востребования»;
- неснижаемые остатки
предпринимателей;
на
счетах
юридических
лиц
и
индивидуальных
- депозиты физических и юридических лиц;
- межбанковские кредиты для поддержания краткосрочной ликвидности;
- размещение страховых резервов страховых компаний в пассивные инструменты
Банка;
- размещение векселей Банка юридическим лицам и кредитным
организациям как самостоятельно, так и через ПУРЦБ.
13
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
Банк поддерживает непрерывное присутствие в выбранных рынках фондирования и тесное
взаимодействие с источниками фондирования для продвижения эффективной диверсификации
источников фондирования.
Банк регулярно оценивает свою возможность оперативно привлечь фондирование от каждого
источника.
Банк определяет главные факторы, которые могут повлиять на возможность привлечь
фондирование и отслеживает эти факторы очень тщательно, чтобы
проанализировать
возможность привлечения этих источников.
Банк включает стоимость ликвидных издержек, прибыли и рисков во внутреннее
ценообразование, измерения эффективности и одобрения продуктовых процессов для
постоянных бизнес направлений, таким образом, выравнивая принятие на себя рисковых
инициатив каждой бизнес линии вместе с риском ликвидности, которые формируют банк как
целое.
При ценообразовании новых продуктов учитываются затраты по поддержанию необходимого
уровня ликвидности:
Текущая ликвидность
до 31 дня
Среднесрочная
ликвидность 31-180 дней
Стоимость привлечения
ресурсов «до
востребования»
Стоимость привлечения срочных ресурсов средневзвешенная
без учета срочных пассивов
Стоимость размещения
ресурсов овернайт,
овервикенд, плановая
маржа должна быть
положительной
Минимальная ставка
размещения по сроку,
плановая маржа min 6%
Долгосрочная ликвидность
181 день и более
Минимальная ставка размещения
по сроку, плановая маржа min
6%
а также, учитывается стоимость материально-технического обеспечения, рекламы, расходы на
оплату труда и обучение сотрудников УФАРМ, распределяемые пропорционально портфелям
активов.
7.3. Управление ликвидностью и поддержание финансовой устойчивости.
Конкретные объемы, инструменты, условия привлечения/размещения и схемы проведения
операций определяются исходя из текущей потребности Банка в пополнении/использовании
ресурсной базы, а также с учетом конъюнктуры финансовых рынков и результатов
сравнительного анализа возможных вариантов привлечения.
Минимальная величина резерва ликвидности устанавливается уполномоченным органом
управления Банка.
7.3.1. Управление портфелем ценных бумаг:
Банк намерен придерживаться умеренно консервативной стратегии управления
портфелем ценных бумаг, в основу которой положены следующие подходы к организации
деятельности в указанной области:
формирование структуры вложений в ценные бумаги с учетом требований,
утвержденных Советом Директоров Банка, в том числе поддержание доли обыкновенных
акций одного эмитента в портфеле ценных бумаг Банка на уровне не более 19,99% от
общего объема обыкновенных акций этого эмитента;
14
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
приоритет проведению операций, предусматривающих использование долговых
инструментов с фиксированной доходностью, по сравнению с операциями с долевыми
ценными бумагами;
поддержание в структуре портфеля долговых ценных бумаг значительной доли
облигаций с высоким кредитным качеством;
диверсификация
эмитентам;
портфеля
по
группам
инструментов,
проведение хеджирующих операций для
структурных рисков, в том числе валютного.
минимизации
валютам
их
номинации,
рыночных,
кредитных,
7.3.2. Деятельность на денежном и срочном рынках:
Проведение операций по привлечению и размещению средств в форме межбанковских
кредитов/депозитов рассматривается Банком как один из основных механизмов управления
краткосрочной ликвидностью (временной горизонт - от одного дня до одного года).
При размещении средств учитывается кредитоспособность контрагентов, история
сотрудничества с Банком, наличие соответствующих лимитов, качество обеспечения.
их
7.4. Заимствования на рынке капитала.
Банк планирует привлекать денежные средства в рублях Российской Федерации и свободно
конвертируемой валюте в форме:
межбанковских кредитов и депозитов, в том числе от Банка России;
субординированных депозитов;
выпуска собственных векселей;
эмиссии облигаций.
8. ВЛИЯНИЕ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ НА СТРАТЕГИЮ БАНКА.
Экономические и правовые условия в стране относятся, с точки зрения менеджмента, к
элементам внешней среды организации.
Причем, правовые условия, законодательство
относятся к среде прямого воздействия, а экономические условия - к среде косвенного
воздействия.
В силу этого обстоятельства указанные условия по-разному влияют на деятельность
организаций, в частности кредитных.
В настоящий момент можно говорить о недостаточной стабильности в экономике страны.
Меры, предпринимаемые Правительством РФ и Банком России по повышению доходов
бюджета, улучшению сбора налогов, росту золотовалютных резервов страны, направлены на
сохранение макроэкономической стабильности, замедление инфляционных процессов.
Вместе с тем, при определении основных задач развития Банка учитывает, что в сфере
материального производства еще не сложились предпосылки для продолжительного
устойчивого роста на основе обновления основного капитала, технологий, расширения
ассортимента и улучшения качества продукции.
Основными помехами росту производства по-прежнему остаются низкий спрос внутри страны,
недостаток оборотных средств, нехватка квалифицированных кадров.
По-прежнему сохраняется высокая зависимость экономики от стоимости нефти, так как высокий
уровень цен на нефть поддерживает высокий уровень ликвидности и дешевого внутреннего
финансирования для российских компаний.
15
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
Вместе с тем, отечественные предприятия начали проводить активные меры по повышению
качества продукции, по росту производительности труда и улучшению условий производства,
постепенному переходу на Международные стандарты качества ISO 9001:2008, что дает Банку
основания полагать о качественном развитии экономики РФ.
Влияние среды косвенного воздействия выражается в том, что банки не пытаются расширять
спектр оказываемых услуг, а пытаются приспособиться к новым экономическим условиям.
Широкое распространение получат новые кредитные продукты.
При разработке Cтратегического плана Банк исходил из суждения о сохранении честной
конкуренции на рынке банковского кредитования и конкурентоспособности кредитных
продуктов, предлагаемых Банком.
Нельзя также не отметить влияние географического фактора на осуществление банковской
деятельности, осуществление которой в Московском регионе является неоспоримым плюсом,
позволяющим извлекать из этого массу преимуществ. Так, тот факт, что основные финансовые
потоки страны сконцентрированы именно в г. Москве, позволяет оперативно привлекать и
размещать необходимые денежные средства, соблюдая при этом принцип минимизации рисков.
Высокая концентрация коммерческих организаций позволяет успешно вести маркетинговую
политику, направленную на расширение клиентской базы. Кроме того, именно в г.Москве
предприятия наиболее активно развиваются и рост экономики наиболее ощутим, тоже, именно
в г.Москве. Все это свидетельствует о том, что, даже, несмотря на высокую конкуренцию на
рынке банковских услуг, наиболее благоприятные условия для развития банковской системы
именно в Московском регионе.
В качестве основных конкурентов Банк рассматривает отделения крупных банков, а также
средние банки, находящиеся в непосредственной географической близости от центрального
офиса и внутренних структурных подразделений Банка.
Конкурентным преимуществом Банка в этой ситуации является внимательное отношение и
индивидуальный подход к каждому клиенту, адаптация продуктов и услуг к индивидуальным
потребностям, консультирование клиентов по всем аспектам совершаемых операций.
В отличие от влияния экономических условий, правовые условия оказывают, как уже
отмечалось, прямое воздействие на кредитные организации. Обусловлено это тем, что
требования законодательства имеют императивный, обязательный характер.
В настоящее время
по-прежнему ожидается проведение реформ во многих сферах.
Окончательно не сформирована единая государственная система регистрации залогов. Не
всегда эффективна действующая система судопроизводства и исполнения судебных решений,
законодательство об исполнительном производстве имеет много неоднозначных толкований.
В банковском законодательстве Российской Федерации огромное место занимают нормативные
правовые акты Банка России. Сфера их применения распространяется на все участки
банковской деятельности. В отличие, скажем, от законов, содержащих множество отсылочных
норм, нормативные акты Банка России являются актами прямого действия. Таким образом,
изменение нормативной базы требует немедленной реакции кредитных организаций. В связи с
тем, что в целом банковское законодательство достаточно адекватно отражает существующие
реалии, это позволяет банкам успешно выполнять возложенные на них задачи.
9. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ.
В случае, если Банк не сможет полностью или частично выполнять Стратегический план на
2012-2014
годы
по
причине
возникновения
форс-мажорных
обстоятельств,
то
уполномоченными органами управления Банка должна быть обеспечена выработка и
реализация четкого алгоритма выхода из создавшейся ситуации, уверенная тактика
16
Стратегический план развития КБ «Финансовый стандарт» (ООО) на 2012-2014г. г. (редакция № 2)
проведения операций на финансовом и кредитном рынках в целях обеспечения непрерывности
деятельности и выполнения установленных показателей.
17