СтратегичеСкое управление в зарубежных

Стратегическое управление
в зарубежных финансовых
институтах развития
State Corporation
«The Bank for Development and Foreign Economic Affairs
(Vnesheconombank)»
Strategic management
in International Development
Financial Institutions
Edited by V. D. Andrianov
Moscow
Consultbanker Publishing
2012
Государственная корпорация
«Банк развития и внешнеэкономической деятельности
(Внешэкономбанк)»
Стратегическое управление
в зарубежных финансовых
институтах развития
Под редакцией В. Д. Андрианова
Москва
Издательство «Консалтбанкир»
2012
УДК339.7
ББК 65.9 (2)
С 83
Авторы:
В. Д. Андрианов, И. А. Никонова, Р. Н. Шамгунов,
А. А. Овчаров, М. А. Кочкарина, Т. В. Замятина,
Е. А. Селявина, О. А. Бычкова
ISBN 978-5-85187-127-6
© Коллектив авторов, 2012
Содержание
К читателям ����������������������������������������������������������������������������������� 7
Введение ���������������������������������������������������������������������������������������� 8
Глава I.
КЛАССИФИКАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ
ИНСТИТУТОВ РАЗВИТИЯ �������������������������������������������������������������� 11
Глава II.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ
ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ ��������������������������������������������������������������� 15
2.1. Международная финансовая корпорация �������������������� 15
Глава III.
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ
ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ ��������������������������������������������������������������� 51
3.1. Межамериканский банк развития ��������������������������������� 51
3.2. Азиатский банк развития ����������������������������������������������� 79
3.3. Европейский инвестиционный банк ����������������������������� 98
Глава IV.
НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ
ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ �������������������������������������������������������������� 113
4.1. Бразильский банк развития ������������������������������������������ 113
4.2. Банк развития Южной Африки ������������������������������������ 123
4.3. Корейский банк развития ��������������������������������������������� 137
4.4. Канадский банк развития бизнеса ������������������������������ 150
4.5. Канадская корпорация развития экспорта ���������������� 166
4.6. Банк развития Японии �������������������������������������������������� 182
4.7. Японская финансовая корпорация ������������������������������ 194
Заключение ������������������������������������������������������������������������������� 213
Литература ��������������������������������������������������������������������������������� 219
Приложения ������������������������������������������������������������������������������� 223
Об авторах ��������������������������������������������������������������������������������� 267
5
Уважаемые читатели!
Вашему вниманию предлагается интересная и весьма познавательная книга. Впервые в российской экономической литературе анализируются современные тенденции в области
организации системы стратегического управления в зарубежных финансовых институтах развития.
В качестве объектов исследования были выбраны наиболее
эффективные финансовые институты развития на глобальном,
региональном и национальном уровне.
В монографии подробно рассматриваются история создания, основные направления инвестиционной деятельности,
структура корпоративного управления финансовых институтов развития.
Особое внимание уделяется анализу особенностей практики разработки Стратегии развития, механизму ее мониторинга
и реализации, в том числе с использованием системы сбалансированных показателей.
Уверен, что книга вызовет профессиональный интерес прежде всего у моих коллег – руководителей государственных
корпораций, а также у менеджеров крупных банков с государственным участием, руководителей финансовых и нефинансовых институтов развития.
Кроме того, монография будет полезна в качестве учебного пособия для преподавателей, студентов и аспирантов
высших учебных заведений, научных работников, занимающихся изучением проблем корпоративного и стратегического
управления.
Председатель
Внешэкономбанка
В. А. Дмитриев
7
Введение
Финансовые институты развития являются специализированными финансовыми организациями с государственным
участием, на которые возлагаются особые функции по поддержке долгосрочного финансирования общественно значимых проектов, способствующих экономическому росту,
диверсификации и модернизации экономики и решению социальных задач.
Институты развития национального масштаба представляют собой инструмент для реализации социально-экономической политики государства, отражают определенный
этап эволюции методов государственного воздействия на экономику.
Финансовые институты развития имеют ряд преимуществ
перед традиционными механизмами государственной поддержки экономики. Основываясь на рыночных принципах
работы, они несут ответственность за прибыли и убытки,
однако не составляют конкуренции коммерческим организациям, отличаясь от последних принципами, целями и задачами своей деятельности.
Миссия и цели функционирования институтов развития
зависят от макроэкономической ситуации в той или иной стра-
не или регионе, уровня развития рыночных механизмов, идеологических установок. В период мирового экономического кризиса функции многих финансовых институтов развития были
дополнены функцией реализации антикризисных мер.
8
ВВЕДЕНИЕ
Исследование показывает, что успешное функционирование финансовых институтов развития зависит от эффективного стратегического управления. Основной целью создания
системы стратегического управления является разработка и
обеспечение реализации Стратегии развития, что достигается
путем:
„„ формирования единого информационного пространства
и нормативно-методической базы в области стратегического
управления;
„„ осуществления мониторинга и контроля реализации разработанной Стратегии;
„„ повышения оперативности и эффективности принимаемых управленческих решений на основе регулярной отчетности руководству о ходе реализации Стратегии.
В основе системы стратегического управления, как правило, лежит система сбалансированных показателей, внедрение которой позволяет руководству:
„„ оценить вклад каждого подразделения в реализацию
Стратегии путем каскадирования стратегических целей и по-
казателей деятельности организации до уровня структурных
подразделений;
„„ обеспечить систематический анализ и контроль реализации Стратегии;
„„ обеспечить направленность бизнес-процессов на реализацию разработанной Стратегии;
„„ создать систему мотивации персонала, на основании которой размер индивидуального вознаграждения сотрудника
зависит от результатов его деятельности.
Система стратегического управления является частью
системы управления организации. Она обеспечивает возможность управления организацией на постоянной основе
за счет постановки стратегических целей, доведения их до
уровня структурных подразделений и создания системы измеряемых показателей, на основе которых осуществляется
оперативное управление бизнес-процессами.
9
ВВЕДЕНИЕ
Проведенное авторами исследование практики стратегического управления в зарубежных финансовых институтах раз-
вития преследовало ряд целей:
„„ выявление основных мировых тенденций в области стратегического управления;
„„ изучение особенностей построения системы стратегического управления в финансовых институтах развития;
„„ использование передовой и наиболее эффективной практики построения системы стратегического управления применительно к Внешэкономбанку.
В ходе исследования были проанализированы особенности деятельности 11 зарубежных финансовых институтов
развития, демонстрирующих высокую эффективность, основанную на постоянном совершенствовании стратегического
управления. Подобный объем выборки обусловлен отсутствием возможности ранжирования организаций по уровню стра-
тегического управления, поскольку в настоящее время в мире
не существует инструмента, позволяющего проводить подобную оценку с присвоением соответствующего рейтинга, например, такого, как рейтинг корпоративного управления.
Исследование проводилось на основе официально публикуемых отчетов, стратегий и планов рассматриваемых институтов и других открытых источников.
10
Глава I.
КЛАССИФИКАЦИЯ
ФИНАНСОВЫХ
ИНСТИТУТОВ РАЗВИТИЯ
Финансовые институты развития, в отличие от частных
финансовых институтов, коммерческих банков, инвестиционных фондов, лизинговых компаний, нацелены на решение
задач, поставленных перед ними государством, и не стремятся к максимизации прибыли. Кроме того, они не принимают
депозитов от вкладчиков и предприятий, не осуществляют
расчетных и платежных операций, не предоставляют краткосрочных ссуд.
К финансовым институтам развития относят:
„„ банки развития;
„„ агентства развития;
„„ экспортно-импортные банки;
„„ экспортные и страховые агентства;
„„ долговые агентства;
„„ финансовые корпорации;
„„ инвестиционные фонды;
„„ венчурные фонды;
„„ суверенные фонды.
11
Глава I. КЛАССИФИКАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ ИНСТИТУТОВ РАЗВИТИЯ
Среди финансовых институтов развития наибольший вклад
в развитие национальных экономик вносят банки развития.
Один из первых банков развития – Государственный фонд
сбережений – был создан в 1816 г. во Франции. Большинство
современных зарубежных банков развития было учреждено
в 50-е гг. XX в. Их появление стало реакцией на процессы,
происходящие в мировой экономике. Банки развития играли
важную роль в послевоенном восстановлении экономической
инфраструктуры и модернизации базовых отраслей промышленности таких стран, как Германия, Италия, Франция, Япония, Республика Корея.
В настоящее время банки развития как инструмент экономической политики государства действуют более чем в 30 стра-
нах мира, в том числе в Германии, Испании, Норвегии,
Швеции, Канаде, Японии, Республике Корея, Китае, Индии,
Бразилии, Мексике, Чехии, Венгрии, Польше, России, Белоруссии, Казахстане, Армении и некоторых других.
Многие финансовые институты развития занимают
лидирующие позиции в национальной экономике, финансовой или банковской системе отдельных стран, активно
участвуют в реализации международных инвестиционных
программ. Анализ показателей масштаба деятельности,
операционной эффективности, финансовой устойчивости
и платежеспособности финансовых институтов развития
показал, что практически все они успешно преодолели последствия мирового финансового кризиса и вышли на траекторию устойчивого роста.
Финансовые институты развития можно разделить на:
„„ международные (глобальные);
„„ региональные;
„„ национальные.
Международные (глобальные) финансовые институты
развития работают во всех регионах мира. Они составляют
одно из важнейших звеньев мировой финансовой системы и
являются основным источником необходимых финансовых
12
Глава I. КЛАССИФИКАЦИЯ ФИНАНСОВЫХ ИНСТИТУТОВ РАЗВИТИЯ
ресурсов для модернизации экономики, прежде всего для
стран с развивающейся и переходной экономикой.
Региональные финансовые институты развития, подобно международным, обеспечивают доступность значительных
объемов долгосрочного финансирования на льготных условиях, что не может быть обеспечено кредитными учреждениями
из-за высокой концентрации рисков и ориентирования в первую очередь на получение прибыли.
Национальные финансовые институты развития проводят финансирование приоритетных проектов, обеспечивающих развитие национальной экономики.
Функционирование национальных финансовых институтов
развития помогает восполнить нехватку долгосрочных инвестиционных ресурсов в экономике и обеспечить возможность
реализации проектов, коммерческое финансирование которых
затруднено из-за более высоких рисков, длительного срока
окупаемости, низкой доходности и необходимости значительных стартовых капиталовложений.
Национальные финансовые институты развития являются
полностью или частично государственными банками или корпорациями, учредителями которых выступают правительства
соответствующих стран. Эти банки и корпорации различаются по организационно-правовому статусу, формам собственности, направлениям и масштабам деятельности, специализации
и другим характерным чертам.
Список наиболее известных финансовых институтов развития приведен в разделе «Приложения» (с. 223–265).
13
Глава II.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ
ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
2.1. Международная
финансовая корпорация
2.1.1. История создания
Международная финансовая корпорация (International Finance Corporation) (далее – МФК) была создана в 1956 г. с целью содействия экономическому развитию стран-членов
Корпорации путем поддержки частного предпринимательства, особенно в наименее развитых регионах.
Уставный капитал МФК на момент создания составлял
100 млн. долл. США, штат сотрудников – 12 человек.
На первом этапе деятельности МФК осуществляла кредитование предприятий. В 1957 г. она предоставила первый кредит
в размере 2 млн. долл. США филиалу Siemens в Бразилии на
производство электрического оборудования.
В 1961 г. полномочия МФК были расширены: она начала использовать такой инструмент, как участие в капитале.
В 1962 г. МФК вошла в капитал испанского производителя
автозапчастей FEMSA.
В 1965 г. получила развитие программа синдицированного кредитования. Первый синдицированный кредит в разме-
ре 600 млн. долл. США был предоставлен бразильской целлюлозно-бумажной компании.
15
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
В 1971 г. был создан Департамент рынков капитала с целью
укрепления местных банков, фондовых рынков, а также других финансовых посредников. Со временем это направление
деятельности МФК стало одним из ключевых.
В 1972 г. МФК направила своих консультантов на четыре
года в Индонезию с целью инициации создания там рынка
ценных бумаг, что стало основой для развития такой функции
МФК, как оказание консультационных услуг.
В 1972 – 1977 гг. начался процесс создания представительств
МФК. К 2009 г. представительства МФК имелись более чем
в 80 странах мира.
В 1981 г. МФК вводит в оборот термин «развивающиеся
рынки» как новую группу активов, стоимость которых через
25 лет достигла пяти трлн. долл. США.
В 1984 г. МФК было предоставлено право осуществлять
эмиссию собственных долговых обязательств на международных рынках капитала.
В 1989 г. МФК получает наивысший кредитный рей-
тинг – ААА – от частных рейтинговых агентств и становится
ключевым заемщиком на рынках капитала, программа заимствований которого к 2009 г. превысила 9 млрд. долл. США
в год.
В 1991 г. учредители МФК увеличили ее уставный капитал
до 1,2 млрд. долл. США, что позволило расширить операции
в области приватизации, финансирования инфраструктуры, развития рынка капитала, поддержки малого и среднего
бизнеса.
В 1994 г. МФК внедряет первую программу раскрытия информации, значительно увеличив открытость и прозрачность
своих проектов. В 1998 г. МФК запускает новые процедуры
оценки экологической и социальной безопасности разрабатываемых проектов и устанавливает высокие стандарты устойчивого развития в своей деятельности.
В 2003 г. десять международных банков принимают «Принципы Экватора», которые отражают применение новых
стандартов экологического и социального развития к оценке
16
2.1. Международная финансовая корпорация
финансируемых ими проектов на основе опыта и стандартов
МФК.
К 2007 г. инвестиции МФК в страны-члены Международной ассоциации развития (МАР) увеличиваются на 75% в год,
и на эти страны приходится уже почти половина всех инвестиций МФК.
С 2008 г. МФК активно участвует в программах по предотвращению изменений климата, фокусируясь на инвестициях
в производство возобновляемых источников энергии и экологически чистой продукции, а также в энергоэффективность.
В период мирового финансового кризиса МФК предпринимает усилия к снижению воздействия кризиса, развивая торговое финансирование, микрофинансирование, инфраструктуру,
а также помогая в реструктуризации активов. В 2009 г. МФК
создает собственную компанию по управлению активами, тем
самым запуская третье бизнес-направление (помимо инвестиций и консультирования).
В 2010 г. МФК начинает реализацию новой программы по
созданию рабочих мест, повышению доходов и выведению на
глобальные рынки производителей товаров и услуг для низкодоходных групп населения. В том же году МФК становится глобальным партнером группы G-20 по развитию малого
и среднего бизнеса как основного фактора создания рабочих
мест и экономического роста.
17
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
2.1.2. Общие сведения
МФК является одной из организаций Группы Всемирного
банка (World Bank)1, оставаясь при этом юридически и финансово самостоятельной структурой.
Членами МФК (по состоянию на 01.10.2011 г.) являются
182 государства (далее – страны-члены), которые сформировали акционерный капитал Корпорации в размере 2,45 млрд.
долл. США. Страны-члены коллегиально определяют политику МФК, в том числе принимают инвестиционные решения.
Видение МФК – это мир, в котором каждый человек имеет
возможность вырваться из тисков бедности и изменить свою
жизнь к лучшему.
Миссия МФК заключается в снижении уровня бедности
и улучшении качества жизни населения развивающихся стран.
МФК стремится работать с компаниями в регионах и странах, имеющих ограниченный доступ к капиталу, предоставляя
финансирование на более рискованных, по мнению других ин-
весторов, рынках.
МФК предлагает странам-членам следующие финансовые
продукты и услуги:
„„ кредиты как в твердой валюте, так и в валютах стран
с формирующимися рынками;
„„ участие в капитале частных компаний и других организаций, таких как финансовые институты и фонды портфельных и прямых инвестиций;
1
18
Учреждения в составе Группы Всемирного банка:
„„ Международный банк реконструкции и развития (МБРР) – The
International Bank for Reconstruction and Development;
„„ Международная ассоциация развития (МАР) – The International
Development Association;
„„ Международная финансовая корпорация (МФК) – The International
Finance Corporation;
„„ Многостороннее агентство гарантирования инвестиций (МАГИ) –
The Multilateral Investment Guarantee Agency;
„„ Международный центр по урегулированию инвестиционных споров
(МЦУИС) – The International Centre for Settlement of Investment
Disputes.
2.1. Международная финансовая корпорация
„„ синдицированные кредиты: в рамках программы синдицированных кредитов МФК предоставляет коммерческим
банкам и другим финансовым учреждениям возможность участвовать в финансировании проектов и компаний, которые
не могут получить финансирование на рыночных условиях.
При организации синдицированных займов МФК остается ос-
новным кредитором;
„„ структурное финансирование: гарантии с частичным
покрытием кредитных рисков, участие в секьюритизации и
применение механизмов распределения рисков, при которых
активы остаются на балансе клиента, а риск частично покрывается гарантиями МФК;
„„ финансовые продукты по управлению рисками: МФК
предоставляет клиентам доступ к рынкам долгосрочных производных инструментов, что позволяет им хеджировать свои
валютные риски;
„„ финансирование торговли: содействие странам с формирующейся рыночной экономикой в увеличении их доли
в глобальной торговле посредством финансирования внешнеторговых сделок с покрытием рисков со стороны МФК;
„„ муниципальное финансирование: МФК совместно
со Всемирным банком финансирует капитальные вложения
муниципальных органов власти и других местных государственных учреждений, предоставляющих ключевые услуги
в секторе инфраструктуры в развивающихся странах без гарантий правительства;
„„ казначейские операции: финансирование собственных
кредитных операций за счет выпуска облигаций на международных рынках капитала. МФК была одной из первых многосторонних организаций, эмитировавших облигации в местной
валюте в странах с формирующимися рынками;
„„ технические и консультационные услуги.
Численность штатных сотрудников МФК (по состоянию
на 01.10.2011 г.) составляет около 3400 человек.
19
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
2.1.3. Организационная структура
и органы управления
Страны-члены МФК участвуют в управлении Корпорацией
через своих представителей в руководящих органах – Совете
управляющих и Совете директоров (рис. 1).
Высшим коллегиальным органом управления МФК является Совет управляющих, который состоит из представителей
стран-членов Корпорации (более ста представителей). Ежегодно проводится общее собрание Совета управляющих. Также
в случае необходимости могут быть созваны внеочередные
собрания – как по инициативе Совета директоров МФК, так
и членов Совета управляющих.
Совет управляющих делегирует значительную часть своих полномочий Совету директоров Корпорации, состоящему
из 24 членов. Председателем Совета директоров МФК является Президент, избираемый на основании рекомендации
председателя Совета управляющих. Президент МФК также
является Президентом Группы Всемирного банка.
Президент, а также вице-президенты во главе с исполнительным вице-президентом, на которых возложена ответственность за оперативное руководство деятельностью МФК,
образуют высшее руководство Корпорации.
Поддержку работы Совета директоров осуществляют пять
комитетов, через которые Совет управляющих осуществляет
свои надзорные функции:
„„ Ревизионный комитет;
„„ Комитет по административным вопросам;
„„ Комитет по кадровым вопросам;
„„ Бюджетный комитет;
„„ Комитет по вопросам эффективности деятельности в области развития.
Ревизионный комитет выносит рекомендации по финансовым вопросам, управлению рисками, корпоративному управлению и вопросам осуществления надзорных функций.
20
Комитет по
административным
вопросам
Департамент
по управлению
рисками (Стамбул)
Департамент
по управлению
портфелем
финансовых активов
Вице-президент/
Развитие частного
и финансового
сектора
Комитет
по кадровым
вопросам
Департамент
специальных
операций
Департамент
корпоративной
стратегии
Вице-президент/
Управление рисками,
финансы и Стратегия
Исполнительный
вице-президент
Президент
Вице-президент
и Генеральный
юрисконсульт
Вице-президент/ Восточная и Южная Европа,
Средняя Азия, Ближний Восток и Северная Африка
Вице-президент/ Азиатско-Тихоокеанский регион
Вице-президент/
Африка к югу от Сахары,
Латинская Америка, Карибский
бассейн, Западная Европа
Вице-президент/
Казначейство и
информационные
технологии
Группа независимой оценки
Комитет по вопросам
эффективности деятельности
в области развития
Вице-президент/
Управление
человеческими ресурсами,
коммуникациями
и административнохозяйственными вопросами
Бюджетный
комитет
Рис. 1. Организационная структура МФК (по состоянию на сентябрь 2011 г.)
Департамент по
интегрированному
управлению рисками
Департамент
по управлению
бизнесрисками
Департамент
бухгалтерского
учета и финансовых
операций
Департамент
кредитного
анализа
Вице-президент/
Глобальные
направления
развития
Вице-президент/
Консультационные
услуги
Омбудсмен/
советник по вопросам обеспечения
соблюдения внутренних правил и процедур
Ревизионный
комитет
Совет директоров
Совет управляющих
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Комитет по кадровым вопросам представляет рекомендации по вопросам оплаты труда и другим принципиальным
кадровым вопросам.
Бюджетный комитет занимается теми вопросами административной политики, стандартов и бюджета, которые имеют
большое значение для общей экономической эффективности
деятельности организаций Группы Всемирного банка.
Комитет по вопросам эффективности деятельности в области развития занимается оценкой политики и операционной деятельности в целях мониторинга прогресса в области
сокращения бедности.
Члены Совета директоров участвуют в работе одного или
нескольких комитетов. Директора также участвуют в работе
Комитета по административным вопросам.
2.1.4. Особенности системы стратегического
управления
Основным стратегическим документом МФК является
План развития МФК. План развития составляется на трехлетний период и ежегодно корректируется с учетом изменения
текущих экономических условий (рис. 2).
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
годы
ПР 2004–2006
ПР 2005–2007
ПР 2006–2008
ПР 2007–2009
ПР 2008–2010
ПР 2009–2011
ПР 2010–2012
Рис. 2. Преемственность планов
развития (ПР) МФК
22
ПР 2011–2013
2.1. Международная финансовая корпорация
План отображает стратегию развития Корпорации на
ближайшую перспективу, определяет видение, приоритеты
и стратегические цели, а также включает анализ внешней
среды, обзор текущего состояния МФК и перспектив дальнейшего развития, обзор возможностей и угроз.
Перевод стратегических приоритетов развития в конкретный план действий производится в едином документе –
Бизнес-плане и бюджете. Он составляется на ежегодной основе и утверждается Советом директоров Корпорации. В первой
части документа содержится бизнес-план и внешние условия
функционирования МФК, во второй и третьей частях – бюджет и рекомендации к его исполнению.
В 2008 г. по инициативе Бюджетного комитета МФК процесс стратегического планирования и бюджетирования
был существенным образом пересмотрен. В основу подготовки Плана развития МФК на период 2010–2012 гг., а также
Бизнес-плана и бюджета на 2010 г. легли новые подходы и
принципы. Ранее стратегические цели Корпорации и бюджеты
формировались отдельно. Согласно пересмотренному процессу стратегического планирования и бюджетирования План
развития Корпорации, Бизнес-план и бюджет на следующий
год формируются совместно, затем на базе стратегии, сформулированной в Плане развития, определяется потребность
в персонале и финансировании. После этого прорабатываются
детальный Бизнес-план и бюджет на планируемый год.
Усовершенствованный процесс стратегического планирования и бюджетирования упростил процедуру согласования
Плана развития МФК и выявления потребности в финансовых
и человеческих ресурсах, а также позволил:
„„ обратить внимание высшего руководства МФК на тенденции развития внешней среды и обеспечить более точную
оценку реальных возможностей Корпорации;
„„ способствовать более гибкому реагированию МФК на
изменяющиеся условия внешней среды;
„„ подчеркнуть первостепенную роль высшего руководства
МФК в определении основных направлений деятельности и
23
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
в обеспечении устойчивости региональных и отраслевых программ развития на ранних стадиях цикла планирования;
„„ напрямую связать стратегию с планированием потребности в человеческих ресурсах, за которыми следует процесс
бюджетирования.
Усовершенствованный процесс стратегического планирования и бюджетирования включает два этапа, результат каждого
из которых утверждается Советом директоров Корпорации.
Основные стадии процесса стратегического планирования
и бюджетирования на период 2010–2012 гг. представлены
на рис. 3.
2008
2009
Сентябрь
Стратегическая
сессия высшего
руководства
(23–25 сент.)
Результат:
сформировано
два сценария
развития МФК
на 2010–2012 гг.
Январь
Презентации
(рассмотрение
предложенных
сценариев
развития
в департаментах)
1 неделя:
инвестиционный
блок
2 неделя: другие
подразделения
Октябрь–Ноябрь
Стратегические сессии
в департаментах
Результат: окончательно выбрано
два сценария развития МФК
Разработка
функциональных стратегий
и предварительных бюджетов
департаментов (бюджет и потребность
в кадрах для реализации стратегии
МФК на 2010–2012 гг.)
1 этап
Январь–Февраль
Высшее
руководство
выбирает
сценарий
развития,
определяет
основные
приоритеты,
утверждает
План развития
на 2010—2012 гг.
Февраль
Высшее
руководство
представляет
предварительные
бюджеты
департаментам
для выбранного
сценария
Результат:
департаменты
сформировали
свои части
бюджета
на 2010 г.
Март
Разработка
проекта Бизнесплана и бюджета
на 2010 г.
на базе Плана
развития
Апрель
Совет директоров
утверждает
План развития
на 2010—2012 гг.
Март
Презентации
бюджета
(департаменты
рассматривают
проект бюджета)
Май–Июнь
После
одобрения
Бюджетным
комитетом
Совет
директоров
утверждает
Бизнес-план
и бюджет
на 2010 г.
Апрель
Уточнение
проекта
Бизнес-плана
и бюджета
на 2010 г.
Высшее
руководство
рассматривает
проект
Бизнес-плана
и бюджета
на 2010 г.
2 этап
Рис. 3. Процесс стратегического планирования и бюджетирования МФК
на период 2010–2012 гг.
24
2.1. Международная финансовая корпорация
На первом этапе определяются стратегические приоритеты
инвестиционной деятельности и состав оказываемых консультационных услуг, а также их вклад в развитие мировой экономики. Этот этап завершается формированием Плана развития
и утверждением его Советом директоров Корпорации.
При разработке стратегии на период 2010–2012 гг. были
предложены два сценария развития МФК: умеренный и оптимистический.
Умеренный сценарий развития был выбран в качестве основного, и в апреле 2009 г. Совет директоров МФК утвердил
План развития на период 2010–2012 гг.
На втором этапе структурные подразделения МФК (департаменты) формулируют свои потребности в человеческих
ресурсах и рекомендации по структуре бюджета, который
необходим для реализации выбранного сценария развития.
Руководство рассматривает планы департаментов и предложения по формированию бюджета, далее ресурсы распределяются между департаментами в зависимости от приоритетности
того или иного направления их деятельности. Этот этап завершается рассмотрением Советом директоров Бизнес-плана
и бюджета на ближайший год.
При формировании Бизнес-плана и бюджета на 2010 г.
были внесены существенные изменения в процесс текущего планирования и бюджетирования. Так, были разработаны
рабочие планы департаментов инвестиционного блока, а на
их основе – рабочие планы обеспечивающих подразделений.
В дополнение к стратегии и планам работ департаменты должны были также предоставить предварительные бюджеты и
информацию о потребностях в персонале.
Таким образом, руководство уже на ранней стадии процесса стратегического планирования и бюджетирования имело
представление о стратегии развития и необходимом для ее
реализации бюджете.
Для повышения эффективности реализации стратегии было
принято решение внедрить матричный подход к управлению
персоналом и бюджетированию. Основной принцип матрич25
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
ного подхода состоит в формировании бюджета на основании
как региональных, так и отраслевых инвестиционных программ и планов по мобилизации человеческих ресурсов.
Главным инструментом реализации стратегии Корпорации
является Система корпоративных показателей, которая
включает:
„„ общекорпоративные показатели;
„„ показатели департаментов и дирекций;
„„ индивидуальные показатели деятельности сотрудников.
Система корпоративных показателей была внедрена
в 2005 г. Она позволяет оценить результаты деятельности
МФК на разных уровнях. Высшее руководство отчитывается
перед Советом директоров и акционерами по результатам
деятельности МФК по направлениям, установленным в Системе корпоративных показателей. Система показателей департаментов и дирекций отражает общую корпоративную
стратегию и обеспечивает согласованность целей департаментов (включая индивидуальные цели сотрудников) со стратегическими приоритетами МФК и Группы Всемирного банка
в целом.
Система корпоративных показателей на 2008–2010 гг. приведена в приложении 1.
На основании оценки выполнения плановых значений Системы корпоративных показателей строится Система мотивации сотрудников Корпорации.
Для успешной реализации стратегии развития МФК реализует ряд внутренних программ и проектов. Так, например,
в 2007 г. МФК разработала концепцию общекорпоративной
программы «Видение 2010», основной целью которой была
децентрализация операционной деятельности в Корпорации.
Реализация данной программы осуществлялась под руководством Офиса по управлению программами. Ключевые цели
и результаты реализации программы «Видение 2010» представлены на рис.4.
26
2.1. Международная финансовая корпорация
«Видение 2010»
Стратегические
цели
Ускорить процесс
децентрализации
операционной работы
Результат
(по состоянию на конец 2009 г.)
„„
„„
Повысить качество
управления рисками
Назначить сотрудников
на должности
в соответствии
с их квалификацией
Создать функцию
по управлению отношениями
с клиентами МФК
Совершенствовать
внутренние процедуры
и усилить делегирование
полномочий в процессе
принятия решений
„„
„„
„„
„„
„„
Увеличилось
число сотрудников
в локальных офисах
Усилилась функция
по управлению рисками МФК
Появилась должность кредитного
инспектора, который действует
на своем участке работы
(в зависимости от места пребывания)
По сравнению с 2002 г. почти вдвое
увеличилось число сотрудников
в странах-членах МАР
Увеличилось число локальных офисов
Увеличилось общее число проектов,
по которым принято положительное
решение о финансировании,
особенно в странах-членах МАР
Повысилась эффективность
деятельности МФК
(увеличилось соотношение суммы
инвестированных средств
и общей суммы административно-
хозяйственных расходов)
Рис. 4. Результаты реализации программы «Видение 2010»
В 2010 финансовом году руководством МФК была принята
программа «МФК-2013» – всеобъемлющий план, нацеленный
на обеспечение дальнейшей адаптации методов работы Корпорации к новым условиям и более эффективной реализации
стратегических приоритетов.
27
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
В этом контексте Корпорация внедряет новый подход
к дальнейшему укреплению системы управления интеллектуальным и управленческим потенциалом в масштабах всей организации.
2.1.5. Система мониторинга результатов
в области развития
Для оценки социально-экономической эффективности
своей деятельности Корпорация с 2005 г. использует систему
мониторинга результатов в области развития, которая позволяет оценить эффективность инвестиционной и консультационной деятельности Корпорации, а также степень достижения результатов, установленных в Стратегии МФК.
Система мониторинга результатов в области развития
интегрирована в проектную деятельность Корпорации,
что позволяет отслеживать результаты развития в режиме
реального времени на протяжении всего проектного цикла.
Система мониторинга дает также возможность оценить вклад
в развитие от реализации всего портфеля инвестиционных и
консультационных проектов.
На начальном этапе сотрудники Корпорации определяют
четкие, стандартизированные и поддающиеся мониторингу показатели с исходными и целевыми значениями. Затем
они отслеживают ход реализации проекта и при необходимости вносят корректировки в процессе его осуществления.
Система мониторинга в режиме реального времени позволяет
осуществлять обратную связь между этапами разработки
проекта и сопоставлять достигнутые результаты с первоначально поставленными целями.
Для оценки общего воздействия на процесс развития используется сводный индекс, который рассчитывается на
основе оценки результатов по четырем категориям. Чтобы
получить положительную оценку, проект должен содейство28
2.1. Международная финансовая корпорация
вать развитию принимающей страны, которое оценивается
в соответствии с нормами передовой практики. Применительно к консультационным услугам Корпорации сводная оценка выводится исходя из общей стратегической значимости,
результативности (измеряемой непосредственными результатами, итогами и воздействием проекта) и экономической
эффективности услуг.
Процесс мониторинга результатов развития включает
определение целевых показателей и проведение оценки
проектов в процессе их реализации.
Целевые показатели распределены по четырем категориям:
„„ финансовые показатели;
„„ экономические показатели;
„„ экологические и социальные показатели;
„„ показатели развития частного сектора.
Полный набор показателей, используемых для оценки результатов развития, приведен в приложении 2.
В зависимости от сферы реализации проекта (реальный
или финансовый сектор) применяется соответствующая шкала
оценки (таблица 1).
В результате оценки по четырем категориям формируется
интегрированная оценка по проекту.
Проект определяется как «успешный» в случаях,
когда он:
„„ признан финансово привлекательным;
„„ обеспечивает преимущества не только инвесторам, но
и прочим заинтересованным лицам;
„„ соответствует социальным и экологическим стандартам
деятельности МФК;
„„ стимулирует развитие частного сектора.
Исходя из доли успешных проектов в общем портфеле,
по итогам года формируется комплексная оценка проектной
деятельности МФК.
29
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Шкала оценки проекта
Показатели
Проекты
Реальный сектор
Финансовые
показатели:
финансовый
результат
от реализации
проектов должен
быть выше
значения
показателя
средневзвешенной
стоимости
капитала
компании
(WACC)
Реальная ставка
доходности проекта
в финансовом
выражении (FRR)
сравнивается с WACC.
Экономические
показатели:
проекты должны
приносить пользу
обществу помимо
преимуществ,
получаемых
инвесторами
Наиболее значимым
индикатором является
экономическая ставка
доходности проекта
(economic rate of return,
ERR), которая должна
быть не менее 10%.
Для оценки
качественного
воздействия
используется ряд других
индикаторов.
Финансовый сектор
Для целевых фондов
(например, кредитной линии)
оценивается прибыльность
конкретного направления, в
противном случае оценивается
прибыльность проекта в целом.
Наиболее важным показателем
Шкала оценки:
является рентабельность
1. Отлично:
собственного капитала (ROE),
FRR ≥ WACC + 2,5%
сравниваемая со стоимостью
2. Удовлетворительно: собственного капитала
FRR≥ WACC
компании (Cost of Equity, COE).
3. Частично
Шкала оценки:
неудовлетворительно: 1. Отлично:
FRR ≥ WACC – 2%
ROE ≥ COE + премия за риск
4.
2. Удовлетворительно:
Неудовлетворительно: ROE ≥ COE
FRR< WACC – 2%
3. Частично
неудовлетворительно:
ROE < COE
4. Неудовлетворительно:
ROE < безрисковая ставка
доходности (T-bill rate of return)
Шкала оценки:
1. Отлично:
ERR ≥ 20% +
существенные
не выражаемые
количественно
экономические выгоды
30
Таблица 1
Оценка доли вклада
проекта в показатель общей
эффективности финансовых
рынков (эффективное
распределение активов и др.).
Оценка корпоративных
кредитов и вложений в
акционерный капитал
осуществляется путем оценки
финансовых показателей
компании (до уплаты налогов)
и определения границ, в
пределах которых они могут
быть искажены (субсидии,
колебания процентов или
валютной ставки, изменения в
реальном секторе). Для целевых
фондов оценивается объем
и показатели значимой доли
портфеля активов
(sub-portfolio).
2.1. Международная финансовая корпорация
Таблица 1 (продолжение)
Показатели
Проекты
Реальный сектор
2. Удовлетворительно:
ERR ≥ 10%
3. Частично
неудовлетворительно:
ERR ≥ 5%
4.
Неудовлетворительно:
ERR < 5%
Финансовый сектор
Шкала оценки:
1. Отлично: экономическая
рентабельность собственного
капитала компании (Economic
Return on Equity, EROE) ≥
COE + премия за риск
2. Удовлетворительно:
EROE ≥ COE
3. Частично
неудовлетворительно:
EROE < COE
4. Неудовлетворительно:
EROE < безрисковая ставка
доходности (T-bill rate of return)
Экологические
и социальные
показатели:
проекты должны
соответствовать
экологическим
и социальным
стандартам
деятельности
МФК
Шкала оценки:
1. Отлично: показатели проекта выше
установленных стандартов деятельности МФК.
2. Удовлетворительно: проект соответствует стандартам
деятельности МФК (или требования корректирующих
мероприятий выполняются).
3. Частично неудовлетворительно: проект по нескольким
параметрам не соответствует стандартам, однако меры
по устранению несоответствия принимаются.
4. Неудовлетворительно:
непреодолимое, очевидное несоответствие стандартам
МФК без перспектив принятия корректирующих мер
в короткие сроки
Показатели
развития частного
сектора:
проекты
должны улучшать
инвестиционный
климат, привлекая
новых инвесторов
в национальный
частный сектор,
способствовать
конструктивным
изменениям
в законодательной
и регулятивной
базе и др.
Шкала оценки:
1. Отлично:
проект значительно улучшает
условия для развития частного сектора.
2. Удовлетворительно: проект имеет
явное позитивное влияние.
3. Частично неудовлетворительно:
проект имеет отрицательные последствия,
ожидаемые на короткий период времени
(например, неудачный единичный проект,
не влияющий на развитие частного сектора).
4. Неудовлетворительно:
значительные негативные последствия
для развития частного сектора
(например, изменение конкурентной среды)
31
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Мониторинг результатов в области развития осуществляется на регулярной основе проектными группами МФК
и Группой независимой оценки (Independent Evaluation
Group, IEG1), являющейся независимым подразделением
в структуре Группы Всемирного банка (рис. 5).
Отчеты, формируемые Группой независимой оценки, предоставляются напрямую Совету директоров, тем самым повышая эффективность системы мониторинга результатов
в области развития.
Рис. 5. Группа независимой оценки в структуре Группы Всемирного банка
1
Группа независимой оценки (IEG) состоит из трех подразделений, каждое
из которых осуществляет оценку соответствующих учреждений в составе
Группы Всемирного банка:
„„ IEG-WB (Международный банк реконструкции и развития,
Международная ассоциация развития);
„„ IEG-IFC (Международная финансовая корпорация);
„„ IEG-MIGA (Многостороннее агентство
гарантирования инвестиций)
32
2.1. Международная финансовая корпорация
В структуре МФК существует Отдел эффективности развития, в компетенцию которого входит развитие системы
мониторинга и отчетности Корпорации. Функциями Отдела
являются:
„„ оптимизация системы мониторинга результатов в области развития;
„„ оказание поддержки «инвестиционному блоку» Корпорации в измерении и оценке вклада МФК в развитие по результатам деятельности;
„„ взаимодействие с другими структурными подразделениями Корпорации для обеспечения системного представления
информации руководству Корпорации;
„„ сбор, анализ и составление отчетов о результатах деятельности МФК;
„„ проведение тренингов, образовательных семинаров и
распространение лучших практик в области стратегического
и проектного управления.
Отделом на регулярной основе готовятся информационноаналитические материалы о мониторинге результатов в области развития.
В 2010 г. была запущена усовершенствованная система
мониторинга результатов в области развития с применением улучшенной методики регистрации и контроля обрабатываемых данных, которая полностью совместима с циклом
реализации инвестиционных проектов, а также с другими ин-
формационными системами МФК.
В результате появилась возможность:
„„ агрегировать специфические показатели результатов
развития;
„„ установить доступ к проектным документам на протяжении всего проектного цикла;
„„ осуществлять мониторинг возможных препятствий
для притока инвестиций, с которыми сталкиваются клиенты
МФК.
33
Глава II. ГЛОБАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Для оценки эффективности производительности труда
сотрудников МФК проводит сравнение результатов своей
деятельности с результатами деятельности других финансовых институтов развития, реализующих программы
в развивающихся странах (бенчмаркинг). Для проведения
оценки МФК использует годовые отчеты институтов развития
и данные общей системы оценки эффективности деятельности международных банков развития (COMPAS). Результаты
последнего бенчмаркинга представлены в приложении 3.
34
Приложение 1
Система корпоративных показателей МФК (Corporate Scorecard)
Корпоративные
цели
Увеличение
вклада
в развитие
стран
Единица
измерения
2008
(факт)
2009
(факт)
2010
(прогноз)
Инвестиционная деятельность: интегрированный показатель
системы мониторинга результатов в области развития
(Development Outcome Tracking System – DOTS)1 – доля успешных
проектов в общем портфеле инвестиционных проектов МФК
%
71
71
≥ 65
Консультационные услуги: доля успешных консалтинговых
проектов в общем объеме консультационных услуг МФК
(без корректировки с учетом риска)
%
67
58
≥ 65
Объем поддержки стран Африки
к югу от Сахары
млн. долл.
США
1 380
1 824
1 810–1 830
Объем поддержки стран
Среднего Востока и Северной Африки
млн. долл.
США
1 442
1 260
1 550–1 650
шт.
195
225
220–240
Доля расходов на оказание
консультационных услуг в странах
МАР в структуре общих расходов МФК
%
58
57
55–60
Доля проектов в странах
с повышенным уровнем риска в общем портфеле проектов МФК
%
10
9
8–12
шт.
62
52
15
млн. долл.
США
1 913
1 449
508
Показатели
Приоритет 1:
усилить внимание
к рынкам с повышенным
уровнем риска
35
Приоритет 2:
налаживать долгосрочные
связи с клиентами
в странах
с формирующимся
рынком
1 Количество проектов,
реализованных в странах МАР
Количество инвестиционных проектов,
реализованных в рамках программы
«Юг–Юг»
Объем инвестиций в проекты
в рамках программы «Юг–Юг»
Показатель оценки полученных результатов развития определен исходя из результатов реализации проектов на 30.06.2009 (по проектам, одобренным в 2000–2005 гг.).
Приложение 1 (продолжение)
36
Корпоративные
цели
Увеличение
вклада
в развитие
стран
Приоритет 3: учитывать
тенденции изменения
климата и обеспечивать
экологическую
и социальную
устойчивость развития
Приоритет 4: устранять
факторы, сдерживающие
расширение участия
частного сектора в развитии
инфраструктуры,
здравоохранения,
образования и цепочек
продовольственного
снабжения
Приоритет 5: развивать местные
финансовые
рынки
Повышение
удовлетворенности
стейкхолдеров
1 Единица
измерения
2008
(факт)
2009
(факт)
2010
(прогноз)
Объем поддержки проектов
в области изменения климата
(проекты по энергоэффективности
и возобновляемой энергетике)1
млн. долл.
США
906
1 034
900–1 100
Объем поддержки
инфраструктурных проектов2
млн. долл.
США
2 819
2 385
2 170–2 550
Объем поддержки проектов в области
здравоохранения и образования
млн. долл.
США
315
223
325–375
Объем поддержки проектов
в сельском хозяйстве3
млн. долл.
США
762
714
550–650
Объем вложений в финансовый сектор4
млн. долл.
США
4 605
4 709
5 500–6 500
млн. долл.
США
2 877
2 969
2 800–3 100
%
85
85
н/д
%
77
88
н/д
Показатели
Объем поддержки проектов микро-,
малых и средних предприятий
(ММСП)5
Инвестиционная деятельность:
общий показатель удовлетворенности клиентов 6
Доля клиентов, оценивающих консультационные услуги МФК
как удовлетворительные и выше7
Цель МФК состоит в увеличении объема поддержки проектов по энергоэффективности и возобновляемой энергетике вдвое/втрое за период 2009–2011 гг.
по сравнению с объемом поддержки в 2000–2005 гг. (1,1 млрд. долл.).
Включается объем поддержки проектов развития инфраструктуры, информационно-коммуникационных технологий и субнациональное финансирование.
3 Включается только объем поддержки сельского хозяйства.
4 Показатель не включает вложения в акции частных компаний и инвестиционных фондов.
5 Включаются прямые заемщики; финансовые институты, доля клиентов ММСП которых более чем 50%; а также другие направления инвестиционной поддержки,
которые прежде всего направлены на поддержку ММСП.
6 Оценивается по результатам ежегодного опроса клиентов.
7 Оценивается по результатам ежегодного опроса клиентов.
2 Приложение 1 (продолжение)
Корпоративные
цели
Единица
измерения
2008
(факт)
2009
(факт)
2010
(прогноз)
%
47
67
н/д
Количество совместных инвестиционных проектов, реализованных
МФК совместно с организациями группы Всемирного банка
шт.
6
16
12
Количество совместных проектов по оказанию консультационных
услуг, реализованных МФК совместно с организациями группы
Всемирного банка
шт.
81
125
95
млн. долл.
США
11 399
10 547
11 500–12 500
–
0,42
0,38
0,43
млн. долл.
США
16 151
14 511
6 826
Производительность: количество профинансированных проектов
шт.
416
447
470–500
Показатель управления инвестиционным портфелем 2
балл
–
–
≥2
Показатели
Удовлетворенность клиентов качеством совместной работы МФК
и группы Всемирного банка1
Усиление
кооперации
внутри
Группы
Всемирного
банка
Общий объем поддержки развития стран (за счет средств МФК)
Обеспечение
устойчивого
роста
37
1 Коэффициент мобилизации ресурсов (отношение объема
инвестиций других участников рынка к объему инвестиций МФК)
Общий объем инвестиций
(за счет средств МФК и других участников рынка)
Оценивается по результатам ежегодного опроса клиентов.
2 Используется с 2008 г. Основан на оценке следующих критериев: 1) диверсификация; 2) исполнение; 3) качество.
Виды оценок: 1 (первоклассное исполнение); 2 (достаточный уровень); 3 (необходимо повышение качества управления портфелем).
Приложение 1 (продолжение)
38
Корпоративные цели
Показатели
Достаточность капитала
Финансовая
устойчивость
Уровень ликвидности1
Общий объем доступных ресурсов
Минимально необходимый объем
ресурсов
Общий уровень ликвидности
(мин. 45%)
Единица
измерения
2008
(факт)
2009
(факт)
2010
(прогноз)
млн. долл.
США
млн. долл.
США
15,0
14,7
16,6
10,3
10,9
12,7
%
62
75
69
1,6
2,1
2,3
Финансовый рычаг
Высококвалифицированные,
мотивированные
кадры
1 Рентабельность капитала
%
9,0
-3,0
9,0
Степень удовлетворенности сотрудников
%
73
н/д
н/д
Доля сотрудников, считающих, что они «регулярно получают
обратную связь от своих руководителей, что повышает
эффективность их деятельности»
%
62
62
н/д
Доля женщин в общем количестве сотрудников, занятых
в основной деятельности МФК (включая консультационные услуги)
%
41
44
46
Доля женщин на руководящих позициях
%
27
29
30
Доля сотрудников – представителей коренного
африканского населения и населения Карибского бассейна
%
9
9
9
Ликвидность оценивается с точки зрения потребности в финансовых ресурсах на следующие три года.
Показатели для оценки результатов развития
и социально-экономической эффективности деятельности МФК
Категории
показателей
Заинтересованная
Кол-во
сторона/
Конечный результат показателей
Финансовые
показатели
Преимущества,
получаемые
инвесторами
15
Экономические
показатели
Выгоды
для общества
5
Приложение 2
Наименование показателя
39
Финансирующая организация/инвестор
ƒƒ Реальная финансовая ставка доходности, по каждому проекту (FRR, %)
ƒƒ Рентабельность инвестированного капитала,
отдельно для каждого проекта (ROIC, %)
ƒƒ Годовая рентабельность инвестированного капитала (Annual ROIC, %)
ƒƒ Затраты на осуществление проекта (долл. США) и срок его реализации
ƒƒ Рентабельность собственного капитала, по каждому проекту (ROE, %)
ƒƒ Годовая рентабельность собственного капитала (Annual ROE, %)
ƒƒ Качество кредитного портфеля – доля неработающих кредитов
в кредитном портфеле (%)
ƒƒ Объем выданных средств в общем фонде денежных средств (%)
ƒƒ Чистая внутренняя норма доходности (Net IRR, %)
ƒƒ Общие отчисления в фонд денежных средств (долл. США)
ƒƒ Валовой доход после вычета налога с продаж (долл. США)
ƒƒ Доля рынка (%)
ƒƒ Чистая прибыль (долл. США)
ƒƒ Выручка (долл. США)
ƒƒ Операционное сальдо/совокупный доход (%)
Общество
ƒƒ Экономическая ставка доходности, по каждому проекту (ERR, %)
ƒƒ Экономическая рентабельность инвестированного капитала,
по проекту (EROIC, %)
ƒƒ Годовая экономическая рентабельность инвестированного капитала
(Annual EROIC, %)
ƒƒ Экономическая рентабельность собственного капитала,
по каждому проекту (EROE, %)
ƒƒ Годовая экономическая рентабельность собственного капитала (Annual EROE,%)
Приложение 2 (продолжение)
40
Категории
показателей
Заинтересованная
Кол-во
сторона/
Конечный результат показателей
Наименование показателя
Персонал
Увеличение
количества
рабочих мест
6
ƒƒ Количество постоянных рабочих мест (шт.)
ƒƒ Количество рабочих мест, занимаемых женщинами (шт.)
ƒƒ Количество временных рабочих мест (шт.)
ƒƒ Количество рабочих мест, на создание которых косвенно повлияла
реализация проекта (шт.)
ƒƒ Количество рабочих мест в компаниях, в которые инвестирует МФК (шт.)
ƒƒ Рост количества сотрудников в компаниях, в которые инвестирует МФК
(в сравнении с общим ростом занятости в стране) (%)
Повышение
заработной платы
1
ƒƒ Средний месячный доход (заработная плата плюс премии) (долл. США)
в сравнении с аналогичными предприятиями
Обучение
1
Новый товар
или услуга
53
Экономические
показатели
ƒƒ Затраты на обучение персонала (долл. США)
Клиенты
ƒƒ Процент учащихся, окончивших учебное заведение (%)
ƒƒ Выпускники (чел.)
ƒƒ Доля выпускников, устроившихся на работу (%)
ƒƒ Зачисленные студенты (чел.)
ƒƒ Разница в оплате труда в зависимости от наличия/отсутствия
высшего образования (долл. США)
ƒƒ Пациенты, которым оказаны медицинские услуги (чел.)
ƒƒ Пациенты, которым оказаны медицинские услуги со страховым покрытием (чел.)
ƒƒ Пациенты, которым оказаны медицинские услуги за счет государственных средств (чел.)
ƒƒ Повышение доступности товара/расширение ассортимента (да/нет)
ƒƒ Потребители (чел.)
ƒƒ Клиенты (чел.)
ƒƒ Энергия вырабатываемая (ГВт/ч)
Приложение 2 (продолжение)
Категории
показателей
Заинтересованная
Кол-во
сторона/
Конечный результат показателей
Наименование показателя
41
ƒƒ Энергия передаваемая (км/с по линии передачи)
ƒƒ Энергия распределенная – потребители (чел.)
ƒƒ Вода – потребители (чел.)
ƒƒ Сточные воды – потребители (чел.)
ƒƒ Вода – очищенная, объем (м3)
ƒƒ Чистая вода – обработанный объем (м3)
ƒƒ Газ распределенный – потребители (чел.)
ƒƒ Аэропорты – пассажиры (чел.)
ƒƒ Авиалинии – пассажиры (чел.)
ƒƒ Автобусы/ ж/д перевозки – пассажиры (чел.)
ƒƒ Контейнерный порт – контейнеры (шт.)
ƒƒ Другие порты – обслуживаемые порты (двадцатифунтовый эквивалент)1
ƒƒ Объем ж/д и грузовых перевозок (т/км)
ƒƒ Количество профинансированных МСП (шт.)
ƒƒ Остаток задолженности по кредитному портфелю МСП (долл. США)
ƒƒ Количество проектов МСП в кредитном портфеле (шт.)
ƒƒ Количество профинансированных микропредприятий (шт.)
ƒƒ Остаток задолженности по кредитному портфелю микропредприятий
(долл. США)
ƒƒ Количество проектов микропредприятий в кредитном портфеле (шт.)
ƒƒ Количество домохозяйств, получивших финансовую поддержку (шт.)
ƒƒ Объем кредитного портфеля поддержки домохозяйств (долл. США)
ƒƒ Количество проектов по поддержке домохозяйств (шт.)
ƒƒ Ставка привлечения по выпущенным МФК ценным бумагам (%)
ƒƒ Количество выпущенных ипотечных ценных бумаг (шт.)
ƒƒ Количество построенных жилых домов (шт.)
ƒƒ Портфель проектов по повышению энергоэффективности (долл. США)
1 Для морских, а также смешанных перевозок; обозначается размером – двадцать погонных футов = 610 см.
Приложение 2 (продолжение)
42
Категории
показателей
Заинтересованная
Кол-во
сторона/
Конечный результат показателей
Наименование показателя
ƒƒ Количество проектов в портфеле проектов по повышению
энергоэффективности (шт.)
ƒƒ Портфель проектов, способствующих устойчивому развитию (долл. США)
ƒƒ Количество проектов в портфеле проектов, способствующих
устойчивому развитию (шт.)
ƒƒ Количество поддержанных малых растущих предприятий (шт.)
ƒƒ Объем продаж сырьевых товаров, значимых для устойчивого развития
(в натуральном выражении)
ƒƒ Разработанные меры экономической политики (шт.)
ƒƒ Увеличение сбора страховых премий (долл. США)
ƒƒ Количество потребителей, получивших финансирование (чел.)
ƒƒ Объем портфеля проектов потребительского кредитования (долл. США)
ƒƒ Количество проектов потребительского кредитования (шт.)
ƒƒ Филиалы (шт.)
ƒƒ Предприятия, классифицируемые как малые и средние
на момент поглощения (шт.)
ƒƒ Доля финансируемых компаний с ростом прибыли до уплаты процентов,
налогов и амортизации (EBITDA) (%)
ƒƒ Доля финансируемых компаний с ростом производительности труда (%)
ƒƒ Доля финансируемых компаний с ростом объема продаж (%)
ƒƒ Улучшение качества (да/нет)
ƒƒ Филиалы (шт.)
Улучшение
качества продукта
2
Снижение
цены продукта
1
ƒƒ Цена продукта (долл. США) в сравнении с аналогами
2
ƒƒ Объем поставки местных поставщиков (долл. США)
ƒƒ Объем поставки местных поставщиков (тонны)
Поставщики
Рост спроса
Приложение 2 (продолжение)
Категории
показателей
Заинтересованная
Кол-во
сторона/
Конечный результат показателей
Новые поставщики
2
Наименование показателя
ƒƒ Количество малых и средних предприятий-поставщиков (шт.)
ƒƒ Количество фермеров, участвующих в поставке (чел.)
Государство
Экологические
и социальные
показатели
Отчисления
государству
1
ƒƒ Налоговые и другие отчисления (долл. США)
Государственные
выплаты
3
ƒƒ Полученные субсидии (долл. США)
ƒƒ Государственные субсидии на проект (долл. США)
ƒƒ Ежегодный объем государственных субсидий (долл. США)
Тарифная
диспропорция
1
ƒƒ Потери в доходах в результате применения государством тарифов (долл. США)1
Вклад в развитие
окружающей среды
6
Инфраструктура
3
Заинтересованные стороны
ƒƒ Улучшение качества в системе управления окружающей средой/
системе управления социальной сферой
(в т.ч. стандарты в области здоровья и безопасности) (да/нет)
ƒƒ Развитие энергоэффективности/альтернативной энергетики
(да/нет, затраты – долл. США)
ƒƒ Произошли ли улучшения в системе управления вредными выбросами
в атмосферу? (да/нет), объем снижения выбросов в атмосферу (%)
ƒƒ Происходит ли вынужденное переселение населения?
(да/нет, количество переселенных людей)
ƒƒ Объем отходов (т)
ƒƒ Объем выбросов углекислого газа в атмосферу (т)
ƒƒ Расширение инфраструктуры (да/нет)
ƒƒ Построенные дороги (км)
ƒƒ Соотношение капитальных затрат и совокупной выручки (%)
43
1 Определяются как разность между доходами, которые организация могла бы получить в случае применения экономически обоснованного уровня тарифа, определяемого
на основе себестоимости и уровня рентабельности, обеспечивающего безубыточность, и доходами организации, полученными в результате применения регулируемых
государством тарифов.
Приложение 2 (продолжение)
44
Категории
показателей
Заинтересованная
Кол-во
сторона/
Конечный результат показателей
Развитие местного
сообщества
Показатели
развития
частного
сектора
Демонстрационный
эффект
18
27
Наименование показателя
ƒƒ Расходы на развитие местного сообщества (долл. США)
ƒƒ Направлены ли реализуемые проекты на решение вопроса гендерного неравенства (отдельно по разным типам гендерного неравенства)? (да/нет)
ƒƒ Объем кредитования в целях поддержки неосвоенных рынков (долл. США)
ƒƒ Количество кредитов в рамках поддержки неосвоенных рынков (шт.)
ƒƒ Предоставленные стипендии (долл. США)
ƒƒ Малообеспеченные студенты, зачисленные в учебные заведения (чел.)
ƒƒ Количество мероприятий, проведенных с пользой для общества (шт.)
ƒƒ Медицинские услуги, предоставленные бесплатно или со скидкой (долл. США)
ƒƒ Малообеспеченные студенты, которым оказаны медицинские услуги (чел.)
ƒƒ Отчисления на программы развития здравоохранения и образования (долл. США)
ƒƒ Отчисления на поддержку местных образовательных учреждений (долл. США)
ƒƒ Отчисления на поддержку местных медицинских учреждений (долл. США)
ƒƒ Количество сотрудников компаний, пользующихся услугами
консультирования (чел.)
ƒƒ Люди, имеющие доступ к услугам здравоохранения (чел.)
ƒƒ Проекты, направленные на распространение информации о ВИЧ/СПИД (да/нет)
ƒƒ Количество профинансированных школ (шт.)
ƒƒ Количество малообеспеченных домохозяйств, получивших финансирование (шт.)
ƒƒ Средняя себестоимость условной единицы услуги (долл. США)
Конкуренты и новые участники рынка
ƒƒ Внедрение новых технологий (да/нет)
ƒƒ Институты, функционирующие по модели государственно-частного
партнерства (шт.)
ƒƒ Проекты, продемонстрировавшие эффект от кредитования образовательных учреждений (да/нет)
ƒƒ Институты, внедрившие в свою деятельность передовую практику по реализации
проекта (шт.)
Приложение 2 (продолжение)
Категории
показателей
Заинтересованная
Кол-во
сторона/
Конечный результат показателей
Наименование показателя
45
ƒƒ Институты, финансирующие образовательные учреждения по примеру МФК (шт.)
ƒƒ Проекты, продемонстрировавшие перспективность кредитования медицинских
учреждений (да/нет)
ƒƒ Институты, внедрившие передовую практику по реализации проектов (медицинская/управленческая практика) (шт.)
ƒƒ Институты, финансирующие медицинские учреждения по примеру МФК (шт.)
ƒƒ Подтверждение международной аккредитации (да/нет)
ƒƒ Количество обращений за получением патента (шт.)
ƒƒ Новые участники рынка (чел.)
ƒƒ Внедрение новых технологий в результате реализации проекта (да/нет)
ƒƒ Компании, внедрившие новые технологии по примеру клиентов МФК (шт.)
ƒƒ Доля местного населения среди высшего руководства (%)
ƒƒ Использование субординированных кредитов компаниями-клиентами МФК
(да/нет)
ƒƒ Количество новых предложений по микрофинансированию (да/нет)
ƒƒ Новые продукты по страхованию (да/нет)
ƒƒ Финансовые институты, предоставляющие продукты и услуги
по примеру МФК (шт.)
ƒƒ Институты, внедрившие в свою деятельность передовую мировую практику (шт.)
ƒƒ Институты, созданные после осуществления успешных инвестиционных
проектов МФК в данной отрасли (шт.)
ƒƒ Новые продукты по ипотечному кредитованию (да/нет)
ƒƒ Ипотечные ценные бумаги, выпущенные на рынке впервые (да/нет)
ƒƒ Создание фондов – «преемников» других инвестиционных фондов, у которых закончился срок функционирования (да/нет)
Приложение 2 (продолжение)
46
Категории
показателей
Заинтересованная
Кол-во
сторона/
Конечный результат показателей
Наименование показателя
ƒƒ Финансирование фондов – «преемников» других инвестиционных фондов,
у которых закончился срок функционирования, финансовыми организациями,
не являющимися финансовыми институтами развития (да/нет)
ƒƒ Менеджеры фондов (чел.)
ƒƒ Увеличение финансирования муниципальных органов власти (да/нет)
ƒƒ Применение другими организациями инструментов и механизмов
финансирования, используемых муниципальными органами власти (да/нет)
Корпоративное
управление
Инвестиционный
климат
11
ƒƒ Приверженность качественному корпоративному управлению (да/нет)
ƒƒ Улучшения в организационной структуре и в работе Совета директоров (да/нет)
ƒƒ Усиление системы внутреннего контроля (да/нет)
ƒƒ Повышение прозрачности и уровня раскрытия информации (да/нет)
ƒƒ Повышение уровня удовлетворенности акционеров (да/нет)
ƒƒ Внедрение новых информационных систем (да/нет)
ƒƒ Внедрение системы управления рисками (да/нет)
ƒƒ Внедрение новых методик оценки заемщиков (да/нет)
ƒƒ Проекты и клиенты, удовлетворяющие критериям матрицы оценки уровня качества корпоративного управления (шт.)
ƒƒ Доля компаний, увеличивших уровень прозрачности
и корпоративного управления (%)
ƒƒ Более прозрачная процедура закупки товаров, работ и услуг (да/нет)
16
ƒƒ Изменения в законодательстве/нормативном регулировании (да/нет)
ƒƒ Приватизация (да/нет)
ƒƒ Инфраструктура в сфере здравоохранения, созданная в результате
реализации проекта (долл. США)
ƒƒ Количество высококвалифицированных специалистов на рынке труда (чел.)
Приложение 2 (продолжение)
Категории
показателей
Заинтересованная
Кол-во
сторона/
Конечный результат показателей
Наименование показателя
ƒƒ Уровень открытости экономики (%)
ƒƒ Общее количество потребителей продуктов и услуг МФК (шт.)
ƒƒ Изменения в законодательстве, произошедшие в результате реализации
инвестиционных проектов, профинансированных МФК (шт.)
ƒƒ Законопроекты, принятые к рассмотрению в результате реализации
инвестиционных проектов, профинансированных МФК (шт.)
ƒƒ Законы, принятые в результате реализации проектов,
профинансированных МФК (шт.)
ƒƒ Некоммерческие организации, финансовые институты,
преобразованные в подотчетные банковские институты (да/нет)
ƒƒ Государственные предприятия, преобразованные
в подотчетные частные банки (да/нет)
ƒƒ Объем ипотечной задолженности (% от ВВП страны)
ƒƒ Коэффициент использованных резервных средств (%)
ƒƒ Количество филиалов в сельской местности (шт.)
ƒƒ Создание новых торговых/промышленных предприятий (да/нет)
ƒƒ Повышение уровня занятости (да/нет)
Партнерские
отношения
6
ƒƒ Объем финансовой поддержки поставщиков (да/нет), (долл. США)
ƒƒ Объем финансовой поддержки покупателей (да/нет), (долл. США)
ƒƒ Объем финансовой поддержки производителей взаимодополняющих товаров
(долл. США)
ƒƒ Соглашения с поставщиками в целях совершенствования производства (да/нет)
ƒƒ Количество соглашений, заключенных с МСП (шт.)
ƒƒ Участие местных поставщиков в программах поддержки МСП (да/нет)
47
Приложение 3
48
Сравнительная таблица эффективности
деятельности международных финансовых институтов
ЕБРР1
ДЕГ2
ФМО3
МАИК 4
2008
2008
2007
2008
21,2
20,9
15,7
25,8
12,2
объем утвержденных проектов/ФОТ (млн. долл. США)
5,0
5,3
3,9
7,2
2,8
объем утвержденных проектов/ФОТ (инвестиционный блок) (млн. долл. США)
12,5
Показатель
МФК (2008)
В целом
ЦВЕ5
1. Объем проектов, по которым принято положительное решение
о финансировании (утвержденных проектов)
объем утвержденных проектов/общие АХР 6
7
12,4–13
16,1
2. Кредитный портфель
кредитный портфель/общие АХР (млн. долл. США)
60,3
84,6
47,9
66,7
41,9
кредитный портфель/ФОТ (млн. долл. США)
14,1
21,5
15,4
18,6
9,7
кредитный портфель/ФОТ (инвестиционный блок) (млн. долл. США)
35,6
1,1
2,8
2,6
43,4
65,1
3. Количество утвержденных проектов
количество утвержденных проектов/общие АХР (на 1 млн. долл. США)
1 0,7
0,8
ЕБРР – Европейский банк реконструкции и развития.
ДЕГ (DEG, Deutsche Investitutions – und Entwicklungsgesselschaft mbH) – член банковской группы KfW Bankengruppe, финансирующий капиталовложения в частные
компании в развивающихся странах и странах с переходной экономикой.
3 ФМО (FMO, Nederlandse Financierings – Maatschappij voor Ontwikkelingslanden NV) – Банк развития Королевства Нидерландов.
4 МАИК (IIC, Interamerican Investment Corporation) – Межамериканская инвестиционная корпорация.
5 ЦВЕ – Центральная и Восточная Европа.
6 АХР – административно-хозяйственные расходы.
7 ФОТ – фонд оплаты труда.
2 Приложение 3 (продолжение)
Показатель
МФК (2008)
В целом
количество утвержденных проектов/ФОТ
0,16
количество утвержденных проектов/ФОТ (инвестиционный блок)
0,4
ЦВЕ
5
0,4–0,6
ЕБРР1
ДЕГ2
ФМО3
МАИК 4
2008
2008
2007
2008
0,21
0,27
0,8
0,6
0,6
4. Количество проектов в кредитном портфеле
количество проектов в кредитном портфеле/общие АХР (на 1 млн. долл. США)
3,4
4,0
8,2
количество проектов в кредитном портфеле/ФОТ
0,8
1,0
1,9
количество проектов в кредитном портфеле/ФОТ (инвестиционный блок)
2,0
2,1
3,0
5. Количество компаний в кредитном портфеле
количество компаний в кредитном портфеле/общие АХР
(на 1 млн. долл. США)
2,8
7,2
количество компаний в кредитном портфеле/ФОТ
0,7
2,0
количество компаний в кредитном портфеле/ФОТ (инвестиционный блок)
1,6
1,6–2,1
объем (инвестиционный блок)/количество (инвестиционный блок)
30,6
20,9–31
24,8
кредитный портфель/количество проектов в портфеле
17,6
20,2
21,4
кредитный портфель/количество компаний в портфеле
21,7
26,9
6. Средний размер инвестиционного проекта (млн. долл. США)
14,3
9,3
4,7
5,1
49
9,3
Глава III.
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ
ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
3.1. Межамериканский
банк развития
3.1.1. История создания
Межамериканский банк развития (Inter-American Development Bank) (далее – МАБР) был создан 30 декабря 1959 г.
по инициативе Специальной консультативной комиссии Меж-
американского социально-экономического совета Организации американских государств с целью содействия экономическому и социальному развитию стран Латинской Америки и Карибского бассейна.
Первоначально учредителями банка являлись 18 странчленов. Уставный капитал составлял 1 млрд. долл. США.
Штаб-квартира разместилась в Вашингтоне.
В 1960-е гг. к МАБР присоединились шесть государств ре-
гиона. Первым проектом МАБР было оказание технической
помощи в развитии горнорудной промышленности Боливии.
В 1961 г. МАБР создал Трастовый фонд социального прогресса и поддержал создание Центральноамериканского банка
экономической интеграции, который получил от него первый
межбанковский кредит.
В 1962 г. банк впервые выходит на международные рынки
капитала и делает заимствования в Европе и США. В 1963 г.
51
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
утверждается специальная программа поддержки экспорта
машинотехнической продукции из стран-заемщиков.
В 1965 г. банк основал Институт латиноамериканской интеграции со штаб-квартирой в Буэнос-Айресе.
В 1966 г. банк создает Фонд первоначальных инвестиций
в латиноамериканскую интеграцию. Великобритания и Швеция первыми из неамериканских стран создают трастовые
фонды под управлением МАБР.
К началу 1970-х гг. МАБР выдал кредиты на общую сумму 4,1 млрд. долл. США для развития сельского хозяйства,
транспорта, связи, обрабатывающей и горнодобывающей промышленности, производства электроэнергии, водоснабжения
и канализации, городского хозяйства, жилищного строительства и сферы образования.
В 1970-е гг. еще 15 стран Европы и три страны Латинской Америки становятся соучредителями банка. Создается
Норвежский фонд развития для инвестирования в Латинскую
Америку.
В 1975 г. МАБР впервые привлекает частные международ-ные
банки для кредитования проектов развития. В конце 1970-х гг.
банк принимает программу по защите окружающей среды.
В 1984 г. создается Межамериканская инвестиционная корпорация, однако операции она начинает только в 1989 г.
В начале 1990-х гг. МАБР принимает программу развития частного сектора, а также микрофинансирования в трех
странах региона. В 1990 г. под эгидой банка создается региональная сеть по исследованию экономической политики для
изучения ключевых вопросов развития.
В 1994 г. Совет управляющих увеличивает уставный капитал до 40 млрд. долл. В банке принимается политика раскрытия информации, создается механизм независимой оценки,
а также учреждается Межамериканский институт социального развития.
В 2000 г. МАБР выдает первую кредитную гарантию, положив тем самым начало новому направлению деятельности –
гарантийным операциям.
52
3.1. Межамериканский банк развития
Тогда же банк присоединяется к международной инициативе по достижению Целей развития тысячелетия1, а также к программе поддержки бедных стран, обремененных
большими долговыми обязательствами.
В 2003 г. под управлением МАБР создаются пять трастовых
фондов, а в структуре самого банка – подразделение по оценке
эффективности проектов развития.
В 2005 и 2009 гг. странами-членами МАБР становятся Южная Корея и Китай соответственно.
С 2005 г. банк начинает использовать финансовые инструменты в национальных валютах, а также кредитовать без
суверенных гарантий как частный, так и государственный
сектор.
В 2006 г. МАБР учреждает два новых фонда: Фонд инфраструктурных проектов и Фонд предупреждения катастроф.
Несмотря на мировой финансовый кризис, пришедшийся на
празднование 50-летнего юбилея МАБР, банк продолжает расширять свои кредитные операции. Этому способствует уве-
личение в 2010 г. его уставного капитала до рекордной величины – 70 млрд. долл. США.
3.1.2. Общие сведения
МАБР является одной из организаций Группы Межамериканского банка развития (Inter-American Development
Bank Group), оставаясь при этом юридически и финансово
самостоятельной структурой. Вместе с Международным
1
Цели развития тысячелетия (Millennium Development Goals) –
разработаны на основе восьми глав Декларации Тысячелетия ООН, подписанной в сентябре 2000 г. В Декларации тысячелетия государства–
члены ООН приняли на себя обязательства по достижению целей
развития тысячелетия в области мира и безопасности, развития, охраны окружающей среды, прав человека, демократии и управления,
защиты уязвимых, удовлетворения потребностей Африки, укрепления
ООН.
53
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
валютным фондом и Всемирным банком он входит в тройку
наиболее крупных финансовых организаций мира1.
Членами МАБР (по состоянию на 10.02.2011 г.) являются
48 государств (далее – страны-члены), в числе которых 26 государств Латинской Америки и Карибского бассейна и 18 внерегиональных стран (европейские страны, Израиль и Япония).
Каждая страна-член имеет равное право на участие в проектах, финансируемых МАБР, вне зависимости от ее доли в
уставном капитале.
Миссия МАБР заключается в содействии экономическому
и социальному развитию развивающихся стран-членов МАБР
региона Латинской Америки и Карибского бассейна.
Видение МАБР – регион Латинской Америки и Карибского
бассейна, развитый экономически и социально.
Основные цели МАБР определены в Уставе банка и состоят в следующем:
„„ содействовать ускорению экономического и социального
развития развивающихся стран-членов;
„„ стимулировать государственные и частные инвестиции
в целях экономического роста;
„„ предоставлять финансирование для осуществления проектов высокой экономической и социальной значимости, дополняя частные инвестиции;
„„ способствовать рациональному использованию ресурсов
стран региона;
„„ предоставлять техническую помощь в подготовке, разработке и финансировании проектов развития стран-членов.
Численность штатных сотрудников МАБР (по состоянию
на 10.02.2011 г.) составляет около 2000 человек. Штаб-квартира
банка находится в Вашингтоне.
1
54
Учреждения в составе группы Межамериканского банка развития:
„„ Межамериканский банк развития (Inter-American Development
Bank, МАБР)
„„ Межамериканская инвестиционная корпорация (Inter-American
Investment Corporation, МАИК)
„„ Многосторонний инвестиционный фонд (Multilateral Investment
Fund, МИФ)
3.1. Межамериканский банк развития
3.1.3. Органы управления
и организационная структура МАБР
Высшим коллегиальным органом управления МАБР является Совет управляющих. Каждая страна-член МАБР
участвует в управлении банком через своих представителей
в Совете управляющих (всего 48 членов и 48 заместителей).
Право на участие в голосовании стран-членов соответствует
их доле в акционерном капитале. Совокупный пакет акций
26 латиноамериканских стран-членов составляет 50,02%; держателем пакета в 30,01% являются США.
Ежегодно (в марте или апреле) проходит собрание Совета
управляющих. На нем проводится анализ результатов деятельности в истекшем году и определяются перспективы развития
банка.
Совет управляющих МАБР осуществляет контроль за деятельностью банка, но на практике значительную часть своих
полномочий он делегирует Совету директоров, состоящему
из 14 членов.
Члены Совета директоров (и их заместители) назначаются
Советом управляющих сроком на три года. Исполнительные
директора от США и Канады представляют свои страны, другие члены Совета директоров представляют группы стран.
Совет директоров одобряет проекты, устанавливает ставки
по кредитам, а также утверждает основную банковскую политику и бюджет административных расходов. Деятельность
Совета директоров осуществляется на основании утвержденных стандартов и Кодекса корпоративного поведения Совета
директоров.
Президент МАБР избирается Советом управляющих сроком на пять лет. На Президента, а также на четырех вицепрезидентов во главе с исполнительным вице-президентом
возложена ответственность за оперативное руководство деятельностью МАБР. Президент председательствует на собраниях Совета директоров, но не имеет право голоса.
55
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Поддержку работы Совета директоров осуществляют пять
комитетов (рис. 1):
„„ Комитет по аудиту;
„„ Комитет по бюджетной и финансовой политике;
„„ Комитет по оценке;
„„ Комитет по программам развития стран;
„„ Комитет по управлению человеческими ресурсами и организационному развитию.
3.1.4. Особенности системы стратегического
управления МАБР
В 1999 г. Совет директоров принял решение о необходимости модернизации системы оценки эффективности деятельности банка. В результате был создан независимый орган,
подотчетный Совету директоров – Отдел оценки и контроля
(рис. 1).
В 2001 г. Рабочая группа по разработке Стратегии представила предложения по новому курсу развития банка. В этом
документе были сформулированы основные направления развития банка, даны рекомендации по определению ожидаемых
результатов деятельности на уровне стран, заложен подход
к оценке проектов на основании достигнутых результатов.
В 2004 г. Совет директоров банка утвердил Среднесрочный план действий по повышению результативности развития. В плане были представлены механизмы системы отчетности, внедрение которых позволило повысить качество
мониторинга реализации стратегии и проектов.
В целях повышения эффективности системы оценки деятельности банка в 2003 г. был создан Отдел результативности
развития, который в 2005 г. был преобразован в Департамент
стратегического планирования и результативности развития. Основная задача Департамента состоит в разработке
Стратегии, обеспечении процессов мониторинга и оценки результатов развития, а также в контроле за реализацией ини56
Финансовый
департамент
Департамент
IT
Департамент бюджетирования и
административно-хозяйственного обеспечения
Департамент
управления
рисками
Правовой
департамент
Отдел мониторинга
реализации
стратегии
Вице-президент по развитию
частного сектора и финансированию
без государственных гарантий
Отдел
стратегического
развития
Департамент
стратегического планирования
и результативности развития
Рис. 1. Организационная структура МАБР
Департамент
управления персоналом
Вице-президент по финансам
и административнохозяйственным вопросам
Комитет по управлению человеческими
ресурсами и организационному развитию
Отдел оценки и контроля
Глава Аппарата Президента
Главный советник Президента
Ведущий советник исполнительного вице-президента
Представительство
в Азии
Отдел мобилизации
ресурсов
Представительство
в Европе
Департамент по
работе с партнерами
и расширению
сотрудничества
Президент
Исполнительный
вице-президент
Комитет по программам
развития стран
Совет директоров
Комитет
по оценке
Департамент
по связям
с общественностью
Вице-президент по развитию
отраслей экономики и
управлению знаниями
Отдел управления
информацией
Отдел управления
коммуникациями
Вице-президент
по развитию
стран
Департамент
противодействия
коррупции
и мошенничеству
Аппарат
корпоративного секретаря
Комитет по бюджетной
и финансовой политике
Департамент
внутреннего
аудита
Комитет
по аудиту
Независимый консультационный орган по вопросам
обеспечения интересов местных сообществ
Совет управляющих
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
циатив, утвержденных в Среднесрочном плане действий по
результативности развития.
Банком были приняты документы, составляющие основу
системы эффективности развития:
„„ Документ по предынвестиционной оценке качества проектов;
„„ План по управлению портфелем проектов.
Были усовершенствованы требования по подготовке Отчета о мониторинге реализации проекта и Отчета об итогах
реализации проекта.
В настоящее время Департамент стратегического планирования и результативности развития осуществляет контроль и
мониторинг реализации Стратегии и Плана развития банка
на основании принципов и подходов системы оценки эффективности в области развития. В задачи Департамента входит
разработка всех основных политик и руководств по подготовке и мониторингу проектов, стратегий стран и вопросам
нефинансовой деятельности.
Департамент выполняет функцию Комитета по операционной деятельности банка, обеспечивает обзор международных стандартов и лучших практик с целью предоставления
качественной информации по их внедрению вице-президенту
1999  2000  2001  2002  2003  2004  2005  2006  2007  2008  2009  2010  2011
Система сбалансированных
показателей (СПП)
Отдел
эффективности
развития
Отдел
оценки и
контроля
План действий
на среднесрочную
перспективу
по повышению
результативности
развития
Департамент
стратегического
планирования и
результативности
развития
Отчет
об итогах
деятельности
в области
развития
стран
Латинской
Америки и
Карибского
бассейна
Система
мониторинга
результатов
в области
развития
стран
Латинской
Америки и
Карибского
бассейна
Система
бюджетирования,
ориентированная
на результат
(БОР)
Рис. 2. Эволюция системы стратегического управления МАБР
58
3.1. Межамериканский банк развития
по развитию стран и вице-президенту по развитию отраслей
экономики и управлению знаниями.
В 2008 г. в банке была создана Система оценки эффективности деятельности в области развития, которая определяет
набор механизмов и инструментов по повышению результативности и эффективности деятельности банка. Повышение
результативности связано с внедрением Системы мониторинга результатов в области развития банка, а также с проведением оценки вклада банка в устойчивое развитие.
Основным документом МАБР является Стратегия институционального развития банка (далее – Стратегия). Каждые
четыре года Совет управляющих корректирует Стратегию и
систему оценки результативности развития с учетом экономических изменений в странах Латинской Америки и Карибского
бассейна.
В Стратегии определены два основных направления деятельности: ликвидация бедности и неравенства, а также обеспечение устойчивого развития стран Латинской Америки и
Карибского бассейна. Наряду с этим определяются стратегические цели, которые состоят в удовлетворении потребностей
менее развитых стран и содействии их развитию путем поддержки частного сектора.
Последний вариант Стратегии банка представлен в документе об увеличении капитала МАБР от 21.05.2010 г.
Стратегия банка состоит из следующих основных разделов:
„„ отраслевые приоритеты;
„„ мероприятия по поддержке слаборазвитых стран;
„„ стратегия развития частного сектора;
„„ критерии совместной работы с институтами развития;
„„ система мониторинга результатов в области развития.
Политику в области борьбы с бедностью и обеспечения
устойчивого развития МАБР реализует с учетом пяти основных приоритетов деятельности банка:
„„ социальная политика;
59
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
„„ инфраструктура обеспечения конкурентоспособности и
социального благосостояния;
„„ институты обеспечения роста и социального благосостояния;
„„ региональная и глобальная интеграция, основанная на
конкуренции;
„„ защита окружающей среды, ответственная политика
в области изменения климата, стимулирование использования возобновляемой энергии и повышение продовольственной
безопасности.
МАБР также разрабатывает План развития банка, который отражает основные направления деятельности по повышению эффективности и максимизации вклада банка в развитие стран-членов. Новые инициативы включаются в План
после их утверждения Советом управляющих и Советом
директоров.
3.1.5. Система оценки эффективности
развития МАБР
Система оценки эффективности в области развития
предполагает формирование:
„„ стандартов и показателей для оценки эффективности
деятельности банка;
„„ четкого понимания у сотрудников банка стандартов деятельности;
„„ системы оценки результатов развития;
„„ плана действий для успешного достижения показателей,
установленных в системе результатов.
Система направлена на внедрение лучших мировых практик в организацию управления банка и состоит из трех основных элементов:
„„ система оценки;
„„ инструменты и показатели;
„„ система отчетности.
60
3.1. Межамериканский банк развития
А. Система оценки.
Система оценки эффективности в области развития включает внешнюю и внутреннюю оценку эффективности деятельности банка.
Внешняя оценка эффективности деятельности банка
осуществляется Отделом оценки и контроля.
Внутренняя оценка эффективности деятельности банка
осуществляется Департаментом стратегического планирования и результативности развития, вице-президентом по развитию стран и вице-президентом по развитию отраслей экономики и управлению знаниями, вице-президентом по развитию
частного сектора и операций с участием государства.
Департамент стратегического планирования и результативности развития обеспечивает внутреннюю оценку предоставляемых банком продуктов и услуг, включая внедрение
рекомендаций и стандартов, а также анализ проблем, решению
которых они содействуют. Департамент помогает внедрению
стандартов оценки внутри направлений деятельности банка,
отвечает за качество докладов о завершении проектов и программ, предоставляемых в Отдел оценки и контроля. Вицепрезиденты отвечают за подготовку докладов о завершении
проектов и программ в соответствии с установленными стандартами оценки.
Отдел оценки и контроля осуществляет независимую систематическую оценку стратегий, программ, политик, разрабатываемых банком, и формирует рекомендации по развитию
банковских продуктов. Отдел был создан при участии Группы оценки международных банков развития1 и напрямую
подотчетен Совету директоров банка.
1
В 1996 г. Рабочая группа Комитета по развитию международных банков
развития выпустила отчет, содержащий всеобщие стандарты оценки, включая
показатели результативности деятельности банков. С целью популяризации
данных стандартов оценки среди многосторонних банков развития была
создана Группа оценки, которая разработала ряд документов, посвященных
лучшим мировым практикам в области инвестиций в частном секторе, операций в государственном секторе, оценки Стратегий развития стран и др.
61
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Инструменты и механизмы оценки, которые лежат в основе
системы эффективности развития МАБР, должны соответствовать стандартам отчетности и оценки, установленным Группой оценки многосторонних банков развития.
Б. Инструменты и показатели.
Инструменты системы оценки эффективности в области
развития включают:
„„ инструменты оценки, которые определяют возможность
(реалистичность) достижения установленных результатов по
итогам реализации проекта;
„„ инструменты мониторинга реализации проекта;
„„ инструменты оценки, которые определяют четкие и яс-
ные количественные показатели результатов реализации
проекта.
Оценка результатов реализации проектов производится на
предынвестиционной стадии, а также в ходе реализации проекта и по окончании его реализации (рис. 3).
Предынвестиционная
оценка проекта
Оценка проекта
в процессе реализации
Оценка проекта
после завершения
Оценка проекта
на основании матрицы
результативности развития
Отчет о мониторинге
реализации проекта
Отчет о завершении
проекта
Определение экономической
ставки доходности проекта
Отчет о результатах кредитования
Оценка вклада проекта
План мониторинга
и оценка результатов
реализации проекта
Независимая оценка,
проводимая Отделом
оценки и контроля
Рис. 3. Оценка результатов реализации проекта
Предынвестиционная оценка проекта проводится на основании матрицы оценки результативности развития. Эта
матрица включает ключевые и дополнительные стандарты
оценки (таблица 1). Для каждого проекта (продукта, услуги) банка формируется соответствующий набор параметров
оценки. Такие матрицы позволяют определить соответствие
проекта минимальному набору требований.
62
3.1. Межамериканский банк развития
Пример структуры матрицы оценки
результативности развития
Релевантность
Ключевые
стандарты
оценки
Таблица 1
Оценивается соответствие проекта
интересам стейкхолдеров и стратегии
развития страны; степень участия
банка в реализации стратегии
развития других стран; соответствие
долгосрочных целей развития стран
среднесрочным целям, установленным
в программах развития банка и др.
Достижение целей
Оценивается степень достижения
поставленных целей
Результативность
Оценивается степень достижения
финансовых результатов
Эффективность
Оценивается степень достижения
результатов, установленных
в стратегиях развития стран
Риск
Вклад
Определение факторов, которые
оказывают влияние на финансовую
устойчивость проекта, достижение
результатов развития отрасли
Оценивается вклад банка в цели
развития стран (макроэкономический
баланс, социально-экономическое
развитие, защита окружающей среды)
Общий индикатор Оценивается общий вклад,
эффект от реализации
реализации
проекта
проекта
Мобилизующая
роль
Институциональное развитие:
оценивается вклад проекта в развитие
страны, региона; повышение
эффективности использования
финансовых, человеческих и
природных ресурсов
Вклад в защиту окружающей среды и
социальное развитие:
оценивается степень влияния проектов
на окружающую среду, здоровье
населения, трудовые ресурсы
Ключевые
показатели
эффективности
деятельности
банка
Оценивается качество продуктов
и услуг, предоставляемых банком;
соответствие деятельности банка
внутрикорпоративным принципам;
удовлетворенность стейкхолдеров
Дополнительные
стандарты
оценки
63
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Мониторинг и оценка проекта включают инструменты
и механизмы для анализа результатов деятельности банка.
Мониторинг позволяет определить текущий ход реализации
проекта, в то время как оценка показывает, в какой мере достигнуты запланированные результаты.
Для оценки эффективности финансируемых проектов банк
рассчитывает экономическую ставку доходности проекта,
позволяющую оценить вклад банка в экономическое развитие страны, в которой реализовывался проект. Экономическая ставка доходности сравнивается с процентной ставкой,
со стоимостью капитала, экономическими выгодами для
стран-членов.
Оценка проекта в ходе его реализации отражается в Отчете
о мониторинге реализации проекта и в Отчете о результатах
кредитования.
Отчет о мониторинге реализации проекта включает результаты оценки рисков неблагоприятных последствий, обзор
влияния проекта на окружающую среду, отчет о результатах
кредитования и матрицу оценки результативности развития.
Отчет позволяет оценивать отклонения и дисбалансы на ранних стадиях реализации проекта с целью их корректировки.
По результатам мониторинга проект может быть классифицирован как «сомнительный» или «проблемный». Такая оценка
проекта основывается на показателях реализации проекта и
качестве обслуживания кредиторской задолженности. Отчет
о мониторинге реализации готовится по каждому проекту
дважды в год (в сентябре и марте).
На основе отчетов о мониторинге реализации проектов
готовится общий отчет о результативности развития. Кроме
того, отчеты о мониторинге реализации проектов являются
связующим звеном между отчетами по окончательным (промежуточным) результатам реализации проекта и приоритетами развития, утвержденными в стратегиях стран.
По каждому проекту через 18 месяцев с начала финансирования проекта формируется Отчет о результатах кредитования. Отчет содержит три раздела:
64
3.1. Межамериканский банк развития
1) финансовые показатели;
2) обзор хода реализации проекта (включая оценку рисков);
3) план реализации проекта на следующие 12–18 месяцев.
По окончании реализации проекта готовится Отчет о завершении проекта, в котором представлены результаты реализации проекта. Отчет рассматривается и утверждается Отделом
оценки и контроля.
Планируется, что Расширенный отчет о мониторинге
деятельности заменит отчет о завершении проекта. В расширенном отчете сравниваются реально достигнутые результаты с ожидаемыми результатами, представленными на входе
в матрице оценки результативности развития. Расширенный
отчет о мониторинге деятельности сфокусирован на:
„„ времени и стоимости достигнутых результатов в последнем отчете о мониторинге реализации проекта;
„„ достигнутых результатах и используемых методах
оценки;
„„ показателях МАБР в течение всего проектного цикла.
Оценка вклада проекта состоит в определении эффекта
от реализации проекта. В ходе оценки проводится анализ
того, какими были бы результаты развития страны, региона, местности, домашнего хозяйства, если бы проект не был
реализован.
Департамент стратегического планирования и результативности развития принимает участие в оценке вклада проекта
по трем направлениям:
1) предоставляет рекомендации по основным параметрам
оценки;
2) рассматривает сроки и результаты реализации проекта
и оказывает содействие в определении параметров
оценки (размер проекта, определение значений
показателей и др.);
3) полностью отвечает за проведение оценки проекта.
65
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
В. Система отчетности.
Система оценки эффективности в области развития предполагает издание ежегодного публичного Отчета об итогах
деятельности в области развития стран Латинской Америки и
Карибского бассейна. В Отчет включается информация о завершенных проектах МАБР, приоритетах институционального развития, экономической ставке доходности, оценке вклада
банка и результатах реализации проектов.
Источниками информации для таких отчетов служат инструменты мониторинга, упомянутые выше, а также корпоративные базы данных. Периодичность отчетности об итогах
деятельности в области развития по различным показателям
зависит от результатов реализации проектов.
Для повышения эффективности управления используется
система внешней обратной связи и система сбалансированных показателей. Система внешней обратной связи агрегирует информацию путем обзора общественного мнения, оценки
партнерами качества услуг, предоставляемых МАБР. Система
сбалансированных показателей позволяет осуществлять контроль и мониторинг достижения стратегических целей МАБР.
ССП банка включает четыре перспективы: финансовые показатели, операционная эффективность, персонал и партнеры,
а также заинтересованные стороны.
Реализация Стратегии банка осуществляется посредством
каскадирования стратегических целей банка до уровня структурных подразделений. Вознаграждение конкретного сотрудника зависит от того, насколько успешно банк в целом, его
подразделение и он сам преуспел в достижении поставленных
целей.
Системы сбалансированных показателей по основным направлениям деятельности банка разработаны на основе каскадирования целей и показателей системы сбалансированных
показателей банка в целом. Примером такой ССП является
система сбалансированных показателей Департамента управления персоналом (приложение 5).
66
3.1. Межамериканский банк развития
Для проведения оценки деятельности МАБР использует
систему общей оценки эффективности деятельности международных банков развития, которая устанавливает единые
стандарты отчетности. Кроме того, в банке выпускаются квартальный и ежегодный обзоры деловой активности. Квартальный обзор деловой активности банка включает информацию
о результатах реализации проектов, программах кредитования и организационных индикаторах. Обзор предназначен
для руководства банка и содержит информацию о внутренней
деятельности.
Ежегодный обзор деловой активности банка содержит пол-
ную информацию о годовых результатах его операционной
деятельности.
3.1.6. Система мониторинга результатов
в области развития стран Латинской Америки
и Карибского бассейна
Система мониторинга результатов в области развития стран
Латинской Америки и Карибского бассейна была усовершенствована с целью создания расчетного механизма оценки и отчетности по результатам достижения приоритетов, установленных в Стратегии банка. Опираясь на приоритеты, Система
позволяет оценивать операционную эффективность, вклад
МАБР в достижение региональных целей развития, а также
показатели для операций как с государственной гарантией, так
и для операций без нее. Мониторинг предложенных показателей повышает прозрачность и финансовую достоверность.
Система мониторинга результатов в области развития использует базовые значения, сформированные по средним значениям 2006–2009 гг., и прогноз показателей на конец 2015 г.
Рабочая группа по операционной политике осуществляет ежеквартальный контроль за достижением целей кредитования.
67
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Система мониторинга результатов в области развития
включает показатели, распределенные по четырем основным
группам:
„„ приоритеты программы кредитования;
„„ региональные цели развития;
„„ вклад банка в достижение региональных целей;
„„ операционная эффективность и результативность.
Система мониторинга результатов в области развития принимает в расчет пять ключевых элементов Парижской декларации (приверженность, гармонизация, согласование, управление результатами развития и взаимная подотчетность).
Эта система способствовала внедрению в 2011 г. в банке
системы бюджетирования, ориентированной на результат
(БОР). Система БОР позволяет устанавливать цели бюджетного планирования и исполнения бюджета, осуществлять мониторинг эффективности использования ресурсов. Распределение ресурсов осуществляется в соответствии с приоритетами,
установленными в Стратегии банка. Ключевым фактором в
системе БОР является взаимосвязь целевых показателей, установленных в бюджете, с показателями системы мониторинга
результатов в области развития.
В результате система БОР позволяет:
„„ распределять ресурсы в соответствии с приоритетами;
„„ контролировать движение ресурсных потоков;
„„ повышать ответственность банка за использование ре-
сурсов;
„„ совершенствовать бюджетную классификацию;
„„ развивать информационные системы и систему отчетности.
68
3.1. Межамериканский банк развития
Показатели
программы кредитования МАБР
Приложение 1
(операции с государственной гарантией и операции
без государственной гарантии)
% от общего объема
кредитования
Показатели программы кредитования
базовое значение
прогноз
2006—2009
2015
1.1 Доля кредитования малых стран
и стран с повышенным уровнем риска
в общем объеме кредитования
27%
35%
1.2 Доля кредитования в целях снижения
уровня бедности и увеличения основного
капитала в общем объеме кредитования
40%
50%
1.3 Доля кредитования в целях
поддержки инициатив по вопросам
смягчения последствий изменения климата,
возобновляемой энергии
и защиты окружающей среды
в общем объеме кредитования
5%
25%
1.4 Доля кредитования в целях
поддержки регионального сотрудничества
и интеграции в общем объеме кредитования
10%
15%
Примечание: в случае отнесения проекта более чем в одну категорию кредитования
оценка предполагаемой доли показателя не суммируется к 100%
69
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Приложение 2
Региональные цели развития
базовое
значение
год
2.1.1 Уровень крайней бедности
11,9
2007
н/д
2.1.2 Коэффициент Джини
(неравенство в доходах домохозяйств)
0,55
1999–
2004*
н/д
2.1.3 Доля населения в возрасте
15–19 лет, получившего общее
(незаконченное среднее) образование
0,47
2000–
2007*
0,54
2.1.4 Коэффициент
материнской смертности
130
2005
н/д
2.1.5 Коэффициент
младенческой смертности
21
2007
20
2008
46,3
2007
47
2009
Цель
прогресс отчетный
год
1. Социальная политика
2.1.6 Доля официально работающих
от числа всего занятого населения
2005–
2009
2. Инфраструктура для повышения конкурентоспособности
и социального благосостояния
2.2.1 Степень распространения
заболеваний, передаваемых через воду
(на 100 000 жителей)
19
2002
н/д
0,038
2006
н/д
2.2.3 Домохозяйства,
имеющие доступ к электричеству (%)
93
2007
93
2.2.4 Городское население,
проживающее в домах
с твердыми перекрытиями (%)
30
2008
н/д
19,6
2006
н/д
78
2007
н/д
2.2.2 Дороги с твердым покрытием
(км/км2)
3. Институты обеспечения развития
и повышения социального благосостояния
2.3.1 Фирмы, осуществляющие
инвестиции через банки
в составе группы МАБР (%)
2.3.2 Соотношение
фактических налоговых поступлений
и запланированных (%)
70
2009
3.1. Межамериканский банк развития
Приложение 2 (продолжение)
2.3.3 Доля зарегистрированных фактов
рождения детей от общего числа
рождений детей (считается для детей
в возрасте младше 5 лет) (%)
90,6
2008
н/д
20
2007
н/д
27,5
2008
26,3
2008
84,9
2004–
2007*
84,2
2006–
2009
экспорт
24,2
2004–
2007*
26,7
2006–
2009
импорт
33,1
34,5
2006–
2009
4,6
2006–
2009
2.3.4 Государственные расходы,
распределяемые децентрализовано
(% общих государственных расходов)
2.3.5 Случаи убийств
(на 100 000 жителей)
4. Региональная и глобальная интеграция,
способствующая развитию конкуренции
2.4.1 Открытость рынка
(объем торговли в % от ВВП)
2.4.2 Внутрирегиональная торговля
в странах Латинской Америки
и Карибского бассейна
(% общей торговли товарами)
2.4.3 Чистый приток иностранных
прямых инвестиций (доля ВВП) (%)
4,2
2004–
2007*
5. Защита окружающей среды, ответственная политика в области
изменения климата, стимулирование использования возобновляемой
энергии и повышение продовольственной безопасности
2.5.1 Регулирование выбросов CO2
(тонн на человека)
2,4
2004
0,29
3
2009
н/д
2.5.3 Экономические последствия
от природных катастроф
(зафиксировано в год) (млрд. долл США)
7,7
2007
39,9
2.5.4 Охраняемая территория (земная
и водная) (% общей территории)
21
2009
н/д
2.5.5 Годовой рост с/х (% ВВП)
3,5
2007
4,2
2.5.2 Страны, проводящие политику
смягчения последствий изменения
климата и адаптации к изменению
климата в процессе планирования
производственных мощностей
2007
2010
2008
71
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Приложение 3
Программы кредитования
(операции с государственной гарантией и операции
без государственной гарантии)
базовое
значение
прогресс
прогноз
2005–2008
2010
2015
3.1.1 Количество учащихся, получивших
преимущества в результате участия
в образовательных проектах МАБР
3 200 000
1 500 000
8 500 000
3.1.2 Количество учителей, прошедших
курс повышения квалификации
175 000
80 000
530 000
3.1.3 Количество физических лиц,
получивших базовый набор
медицинских услуг
2 000 000
н/д
23 000 000
3.1.4 Количество физических лиц,
получивших помощь в результате
реализации целевой программы
по борьбе с бедностью
н/д
н/д
16 000 000
3.1.5 Количество физических лиц,
получивших помощь в результате
реализации программ, направленных
на повышение производительности труда
н/д
154 700
600 000
129 000
н/д
160 000
1 500 000
43 785
2 770 000
3.2.2 Количество домохозяйств,
обеспеченных улучшенными
санитарными условиями
680 000
49 154
3 600 000
3.2.3 Длина построенных/улучшенных
дорог между городами (км)
22 000
542
53 000
3.2.4 Длина проведенных/обновленных
линий электропередач (км)
2 000
1 418
1 000
Ожидаемые результаты
1. Социальная политика
3.1.6 Количество созданных
официальных рабочих мест
2. Инфраструктура обеспечения конкуренции
и социального благосостояния
3.2.1 Количество домохозяйств,
обеспеченных новой/обновленной
системой водоснабжения
72
3.1. Межамериканский банк развития
Приложение 3 (продолжение)
3.2.5 Количество домохозяйств,
обеспеченных новыми/
улучшенными домами
н/д
н/д
25 000
3. Институты обеспечения роста и социального благосостояния
3.3.1 Количество микро/малых/
средних предприятий с высокой
производительностью труда,
получивших финансирование банка
220 000
92 471
120 000
3.3.2 Количество внедренных/
улучшенных элементов
государственной финансовой системы
(бюджет, казначейство, система
отчетности, управление государственным
долгом, повышение доходов)
24
8
28
3.3.3 Физические лица,
зарегистрированные в соответствии
с законодательством своей страны
н/д
0
3 000 000
3.3.4 Количество муниципальных
и территориальных органов власти,
получивших финансовую поддержку
н/д
н/д
1000
3.3.5 Количество городов,
в которых реализованы программы
по повышению безопасности горожан
н/д
5
32
4. Региональная и глобальная интеграция, основанная на конкуренции
3.4.1 Количество государственных
служащих и предпринимателей,
прошедших обучение в области
торговли и инвестиций
н/д
100
65 000
3.4.2 Количество инициатив
по региональной и субрегиональной
кооперации и интеграции,
получивших поддержку банка
н/д
н/д
10
3.4.3 Количество международных
и транснациональных проектов
(инфраструктура, таможенные пошлины
и др.), получивших поддержку банка
26
4
22
73
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Приложение 3 (продолжение)
5. Защита окружающей среды, ответственная политика в области
изменения климата, стимулирование использования возобновляемой
энергии и повышение продовольственной безопасности
3.5.1 Доля проектов,
профинансированных банком,
направленных на получение
электроэнергии с низким уровнем
выбросов в атмосферу
(низкоуглеродные источники),
в общем количестве проектов в сфере
энергетики, профинансированных банка
91
н/д
93
3.5.2 Количество физических лиц,
имеющих доступ к транспортной системе,
работающей на источниках энергии
с низким уровнем выбросов в атмосферу
(низкоуглеродные источники)
н/д
н/д
8 500 000
3.5.3 Количество национальных
проектов по смягчению последствий
изменения климата, получивших
финансовую поддержку
н/д
3
5
3.5.4 Количество «пилотных» проектов
по смягчению последствий изменения
климата в сфере с/х, энергетики,
здравоохранения, водоснабжения
и санитарных условий, транспорта
и домашнего хозяйства, получивших
финансовую поддержку
н/д
н/д
10
3.5.5 Количество проектов,
направленных на повышение качества
управления национальными территориями
(земными и водными), получивших
финансовую поддержку
15
4
30
3.5.6 Количество фермерских хозяйств,
имеющих доступ к улучшенным услугам
в области поддержи с/х и инвестиций
н/д
980 265
5 000 000
*Базовые значения формируются на основании данных за четырехлетний период.
74
3.1. Межамериканский банк развития
Операционная
эффективность и результативность
Приложение 4
базовое
значение
прогресс
прогноз
2006–2009
2010
2015
1. Эффективность: стратегии развития стран
4.1.1 Страны, стратегии развития которых
по результатам реализации оцениваются
как удовлетворительные (%)
27
100
85
4.1.2 Итоговые показатели отраслей (%)
–
83
65
4.1.3 Итоговые финансовые показатели (%)
–
100
75
4.1.4 Прогресс в развитии систем
государственного управления (%)
–
33
55
2. Эффективность: кредиты и займы
Операции с государственной гарантией (утвержденные)
4.2.1 Новые операции, оцениваемые
по результатам проведения как
удовлетворительные (%)
26
72
85
4.2.2 Проекты с высокими
экологическими и социальными рисками,
меры по смягчению последствий которых
оцениваются как удовлетворительные (%)
–
н/д
85
Портфель проектов, оцениваемых на основании данных отчета о мониторинге
как удовлетворительные
4.2.3 Проекты, оцениваемые
как удовлетворительные (%)
–
н/д
70
4.2.4 Завершенные проекты,
результаты развития от реализации которых
оцениваются как удовлетворительные (%)
–
н/д
65
Операции без государственной гарантии (утвержденные)
4.2.5 Новые операции, оцениваемые
как удовлетворительные (%)
–
н/д
85
4.2.6 Проекты с высокими
экологическими и социальными рисками,
меры по смягчению последствий которых
оцениваются как удовлетворительные (%)
–
н/д
85
75
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Приложение 4 (продолжение)
Портфель проектов, оцениваемых на основании данных отчета о мониторинге
как удовлетворительные
4.2.7 Проекты, оцениваемые
как удовлетворительные (%)
4.2.8 Завершенные проекты,
результаты развития от реализации которых
оцениваются как удовлетворительные (%)
–
н/д
80
60%
н/д
85
3. Эффективность – развитие навыков, компетенций и баз знаний
4.3.1 Завершенные проекты по развитию
навыков, компетенций и баз знаний,
имеющие подтвержденные результаты (%)
–
н/д
100
4.3.2 Завершенные проекты по развитию
навыков, компетенций и баз знаний,
оцениваемые как успешные (%)
–
н/д
65
4. Эффективность – удовлетворенность партнеров
4.4.1 Партнеры, удовлетворенные
качеством услуг, предоставляемых банком
по формированию стратегий
развития стран (%)
–
н/д
70
4.4.2 Партнеры, удовлетворенные
качеством услуг по кредитованию,
предоставляемых банком (%)
–
н/д
70
4.4.3 Партнеры, удовлетворенные
качеством программ по развитию
навыков, компетенций и баз знаний,
реализуемых банком (%)
–
н/д
70
4.5.1 Софинансирование
(% регулярных кредитных программ)
29
9,7
30
4.5.2 Трастовые фонды
(% регулярных кредитных программ)
2
3
3
41 900
33 685
34 000
5. Результативность
4.5.3 Общие административные расходы
на 1 млн. долл. США утвержденных
объемов финансирования (долл. США)
76
3.1. Межамериканский банк развития
Приложение 4 (продолжение)
4.5.4 Общие административные
расходы на 1 млн. долл. США объема
профинансированных проектов
(долл. США)
50 150
39 258
45 000
4.5.5 Административные расходы
в программах операционной
деятельности (%)
61
61
68
4.5.6 Период с момента разработки
стратегии развития страны до момента
ее утверждения Правительством (мес.)
20
н/д
6
4.5.7 Период рассмотрения заявки
на предоставление кредита
с государственной гарантией (мес.)
9,5
5,3
8
4.5.8 Период с момента утверждения
заявки на предоставление кредита
с государственной гарантией
до его выдачи (дней)
19
8
19
4.5.9 Период рассмотрения заявки
на предоставление кредита
без государственной гарантии (мес.)
12
5,6
6
4.5.10 Период с момента утверждения
заявки на предоставление кредита
без государственной гарантии
до его выдачи
–
н/д
10 дней
Человеческие ресурсы
4.5.11 Доля женщин
на руководящих должностях
(грейд 4 и выше) (%)
4.5.12 Доля женщин
на высших руководящих постах (%)
4.5.13 Квалифицированный персонал,
работающий в представительствах
стран-членов группы МАБР (%)
28
35
18/0
22/20
38/40-60
26
31
40
77
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Приложение 5
Система
сбалансированных показателей
Департамента управления персоналом
Перспектива
Развитие
талантов
Высокоэффективная
организация
Показатели
Доля вакансий, заполненных с помощью плана
рабочей силы на год
Доля новых сотрудников из числа
недостаточно представленных групп*
Квалифицированный персонал, работающий
в представительствах стран-членов группы МАБР (%)**
Предельный уровень ответственности
на уровне начальника отдела
Доля трудовых договоров от общего числа договоров,
заключенных с новым персоналом (трудовые договора
и договора об оказании услуг)
Соотношение штатных сотрудников банка и персонала,
работающего по договору об оказании услуг
Коэффициент реализации программ
по достижению баланса работы и личной жизни
Доля руководителей, которых подчиненные
оценили положительно с точки зрения способствованию
их (подчиненных) карьерному росту
Доля высокоэффективных сотрудников
от общего количества сотрудников,
участвующих в программах ротации кадров
Текучесть высокоэффективного персонала
Удовлетворенность персонала условиями труда
Удовлетворенность персонала возможностями
карьерного роста
Удовлетворенность персонала содержанием работы
Развитие
лидерского и
управленческого
потенциала
Повышение рейтингов оценки «360 градусов»
по лидерским компетенциям (в сравнении
с базовым уровнем)
Индекс вовлеченности персонала (измеряется ежегодно)
Доля женщин на высших руководящих постах (%)**
Доля женщин на руководящих должностях
(грейд 4 и выше) (%) **
Доля сотрудников из числа недостаточно представленных
социальных групп в руководстве банка
(грейд 4 и выше) (%)
Количество позиций, заполненных кандидатами
с высоким потенциалом
* недостаточно представленные социальные группы определяются для каждого региона
индивидуально по следующим критериям: национальность, пол, уровень образования
(включая разбивку по ВУЗам с учетом их местоположения) и др.
** данный показатель также включен в ССП банка в целом.
78
3.2. Азиатский банк развития
3.2. Азиатский банк развития
3.2.1. История создания
Азиатский банк развития (Asian Development Bank) (далее –
АБР) был создан в 1966 г. с целью содействия социальному и
экономическому развитию стран Азиатско-Тихоокеанского
региона.
АБР начал свою работу 19 декабря 1966 г., открыв штабквартиру в Маниле, столице Филиппин. На момент создания
в состав АБР входила 31 страна (далее – страны-члены).
В 1960-е гг. основная деятельность АБР была направлена на
поддержку производства продовольствия и развитие сельской
местности. К концу десятилетия АБР оказывал техническую
помощь, выдал первый льготный кредит и разместил первые
долгосрочные облигации в Германии.
В 1970-е гг. АБР расширил свою деятельность в сфере
образования, здравоохранения, развития инфраструктуры и
промышленности. Во время энергетического кризиса 70-х годов АБР усилил поддержку энергетического сектора стран
Азиатско-Тихоокеанского региона.
Для привлечения дополнительных финансовых ресурсов
АБР использовал операции софинансирования. В этот период
был размещен первый выпуск облигаций в Азии (в Японии).
В 1974 г. был создан Азиатский фонд развития с целью
льготного кредитования беднейших стран-членов АБР.
В 1980-е гг. АБР начал использовать инструмент прямого
инвестирования в капиталы частных компаний, а также свой
высокий авторитет для привлечения дополнительных ресурсов частного бизнеса в проекты развития.
Во время второго нефтяного кризиса АБР продолжал поддержку развития инфраструктуры, в частности энергетических проектов. Было увеличено финансирование социальной
инфраструктуры (включая микрофинансирование), образования, здравоохранения, деятельности в области охраны окружающей среды, решения вопросов гендерной дискриминации.
79
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
В начале 1990-х гг. АБР начал создавать программы региональной экономической интеграции. Первой была программа
экономического сотрудничества соседних государств в субрегионе Большого Меконга.
В 1995 г. АБР стал первой международной организацией,
утвердившей политику, полностью ориентированную на развитие бедных слоев населения, поддержку вынужденных переселенцев и коренных народов.
Азиатский финансовый кризис 1997 г. остановил экономическое развитие стран региона. В условиях кризиса АБР
осуществлял финансирование проектов, направленных на ук-
репление финансового сектора и создание системы социальной защищенности населения беднейших стран-членов. АБР
выдал крупный экстренный кредит в сумме 4 млрд. долл.
США Республике Корея и создал специальную антикризисную программу поддержки азиатских валют.
В начале XXI в. деятельность АБР была сфокусирована на
достижении его странами-членами Целей развития тысячелетия и на повышении эффективности проектов развития.
В 2003 г. Азию поразила тяжелая болезнь острого респираторного синдрома («птичий грипп»), что потребовало более
тесного регионального сотрудничества в борьбе с инфекционными заболеваниями. АБР обеспечивал поддержку на национальном и региональном уровнях противостоянию растущей
угрозе распространения СПИДа и «птичьего гриппа».
АБР оказывал финансовую поддержку странам, пережившим беспрецедентные природные катастрофы: в 2004 г. –
Индии, Индонезии и Мальдивам по преодолению последствий цунами, в 2005 г. – Пакистану с целью поддержки жертв
землетрясения.
В 2008 г. Совет директоров АБР утвердил Стратегию развития банка на период 2008–2020 гг.
80
3.2. Азиатский банк развития
3.2.2. Общие сведения
Учредителями и акционерами АБР являются 67 стран, из
которых 48 – региональные представители и 19 – представители развитых стран Европы и Америки (по состоянию на
01.10.2011 г.).
Миссия АБР состоит в оказании помощи развивающимся странам-членам в снижении уровня бедности, улучшении
условий и качества жизни населения.
Видение АБР – Азиатско-Тихоокеанский регион, свободный от бедности.
Основными функциями в отношении стран-членов банка
являются:
„„ предоставление кредитов, займов, участие в акционерном капитале компаний;
„„ предоставление грантов, технического содействия в планировании и осуществлении проектов и программ развития;
„„ продвижение инвестиций для целей развития АзиатскоТихоокеанского региона;
„„ помощь в координации социально-экономической политики развивающихся стран-членов;
„„ оказание консультационных услуг.
Численность штатных сотрудников АБР составляет 2 800
человек (по состоянию на 01.10.2011 г.).
3.2.3. Организационная структура
и органы управления
Высшим органом принятия управленческих решений АБР является Совет управляющих. В его состав входят 67 управляющих и их заместителей, назначенных от каждой из стран- членов.
Заседание Совета управляющих проводится один раз в год.
Большинство полномочий по общему руководству банком,
кроме тех, которые находятся в исключительном ведении
Совета управляющих, делегировано Совету директоров.
81
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Совет директоров состоит из 12 членов, 8 из которых назначаются от стран Азиатско-Тихоокеанского региона.
Поддержку работы Совета директоров осуществляют
шесть комитетов (рис. 1):
„„ Комитет по аудиту;
„„ Комитет внутреннего контроля;
„„ Бюджетный комитет;
„„ Комитет эффективного развития;
„„ Комитет по этике;
„„ Комитет по кадровым вопросам.
Управление текущей деятельностью банка осуществляет
Президент, назначаемый Советом управляющих на пять лет.
В состав операционных департаментов банка входят:
Департамент Восточной Азии, Департамент Центральной и
Западной Азии, Департамент Тихоокеанского региона, Департамент Южной Азии, Департамент Юго-Восточной Азии,
Департамент операций с частным сектором.
Мониторинг реализации целей банка, а также планирование стратегического и институционального развития осуществляет самостоятельное структурное подразделение прямого
подчинения Президенту банка – Департамент управления
стратегией, который состоит из следующих отделов:
„„ Отдел стратегии и межведомственного сотрудничества;
„„ Отдел планирования и координации;
„„ Отдел управления по результатам.
Из многочисленных функций департамента основными
являются:
„„ планирование, координация и мониторинг всех аспектов деятельности банка в области разработки долгосрочной
и среднесрочной стратегии, программ развития и бюджета,
а также мониторинга портфеля проектов;
„„ координация взаимодействия банка с другими институтами развития и международными организациями на институциональном уровне, включая разработку меморандумов
о сотрудничестве;
82
Управление рискменеджмента
Бюджетный
комитет
Институт Азиатского
банка развития
Департамент
Центральной и
Западной Азии
Департамент
Южной Азии
Вице-президент
Комитет
по этике
Президент
Казначейство
Департамент
Тихоокеанского
региона
Управление
информационными
технологиями
и системами
Управление
совместного
финансирования
Департамент
операций с частным
сектором
Вице-президент
Департамент
Юго-Восточной
Азии
Департамент
Восточной Азии
Вице-президент
Главный управляющий директор
Департамент независимой оценки
Комитет эффективного
развития
Рис.1. Организационная структура АБР (по состоянию на февраль 2011 г.)
Департамент
внешних связей
Департамент
экономических
исследований
Департамент
регионального и
устойчивого развития
Вице-президент/
Управление знаниями
и устойчивое
развитие
Группа внутреннего контроля
Комитет внутреннего
контроля
Управление главного аудитора
Управление
по борьбе
с коррупцией
Управление
региональной
экономической
интеграции
Управление
развития проектной
деятельности
Департамент
управления
стратегией
Комитет
по аудиту
Совет директоров
Совет управляющих
Департамент
контроля
Административнохозяйственное
управление
Департамент
бюджетирования,
кадров и систем
управления
Управление
генерального
юрисконсульта
Секретариат
Вице-президент/
Финансы и
административные
вопросы
Комитет по кадровым
вопросам
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
„„ совершенствование бизнес-процессов и процедур, а также соответствующей регламентирующей документации;
„„ мониторинг реализации Плана действий управления по
результатам.
3.2.4. Особенности
системы стратегического управления
Азиатский банк развития повышает эффективность своей
деятельности и реализует курс по снижению бедности и развитию Азиатско-Тихоокеанского региона, используя метод
«управления по результатам». Этот метод способствует повышению организационной и операционной эффективности
деятельности банка. Он основан на определении конкретных
результатов работы и вклада банка в развитие региона. Метод
включает следующие элементы:
„„ стратегическое планирование и распределение ресурсов;
„„ определение целевых индикаторов и показателей для
оценки эффективности деятельности (на краткосрочный и
долгосрочный период);
„„ установление персональной ответственности за отсутствие необходимых результатов;
„„ оценка эффективности деятельности;
„„ использование полученной информации о результатах
деятельности в целях определения дальнейшего развития,
а также более эффективного распределения ресурсов.
Указанный метод стратегического управления в банке был
внедрен в 2004 г. Для его эффективной интеграции в систему
управления каждые три года разрабатывается План действий управления по результатам, включающий ряд инициатив. Например, основными инициативами Плана действий
на 2009–2011 гг. определены:
„„ всесторонняя поддержка стран-членов по внедрению управления по результатам;
84
3.2. Азиатский банк развития
„„ дальнейшая интеграция метода в управление реализацией Стратегии 2020 на проектном, корпоративном и страновом
уровнях;
„„ сотрудничество и обмен опытом с другими институтами
развития в рамках глобальных и региональных инициатив по
внедрению «управления по результатам».
В Плане содержится определенный набор целей, задач и целевых показателей, в соответствии с которыми производится
оценка его реализации. По итогам оценки формируется План
действий на последующий трехлетний период.
Деятельность Азиатского банка развития осуществляется
в соответствии с долгосрочной стратегией его развития
до 2020 г., принятой и утвержденной Советом директоров
в апреле 2008 г. Она является результатом ряда консультаций,
проведенных с 67 странами-членами, и пересмотра Стратегии
на период 2001–2015 гг.
Долгосрочная Стратегия банка разработана с учетом региональных приоритетов и Целей развития тысячелетия
до 2015 г., сформулированных в Декларации тысячелетия.
В Стратегии обозначены цели банка, направленные на реализацию его видения, – Азиатско-Тихоокеанский регион, свободный от бедности.
Стратегическими целями банка являются:
„„ социально-экономическое развитие Азиатско-Тихоокеанского региона;
„„ экологически устойчивый рост Азиатско-Тихоокеанского
региона;
„„ региональная интеграция стран Азиатско-Тихоокеанского
региона.
Для лучшей мобилизации ресурсов и максимизации пользы
от своего уникального регионального опыта банк сосредоточил свое внимание на пяти факторах, способствующих
росту благосостояния региона:
„„ развитие частного сектора;
85
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
„„ эффективное управление внутренними бизнес-процессами и повышение производительности труда;
„„ равенство полов;
„„ принятие решений, основанных на знаниях;
„„ партнерство.
Деятельность АБР сфокусирована на пяти ключевых
областях, отражающих потребности развития стран-членов:
„„ инфраструктура;
„„ окружающая среда, включая изменение климата;
„„ региональное сотрудничество и интеграция;
„„ развитие финансового сектора;
„„ образование.
3.2.5. Система мониторинга реализации Стратегии
и оценка деятельности АБР
Для мониторинга реализации Стратегии и последующей
оценки деятельности банка используется корпоративная
система анализа результатов. Данный инструмент используется в банке с 2004 г. и позволяет оценить степень достижения
стратегических целей, эффективно планировать деятельность
банка и принимать решения, основанные на фактических
данных.
Корпоративная система анализа результатов утверждается Советом директоров и включает 70 показателей деятельности, распределенных по четырем иерархическим
уровням:
„„ результаты развития Азиатско-Тихоокеанского региона;
„„ результаты развития в области приоритетных направлений кредитно-инвестиционной деятельности банка и вклад
банка в развитие стран-членов Азиатско-Тихоокеанского региона по результатам реализации проектов в сфере каждого
из приоритетных направлений;
86
3.2. Азиатский банк развития
„„
„„
операционная эффективность;
организационная эффективность.
Показатели первого уровня дают возможность проводить
мониторинг вклада банка в развитие региона в целом с помощью 21 индикатора. Среди них: показатели развития человеческого капитала, уровень бедности в регионе, ВВП на душу
населения, уровень региональной кооперации и интеграции,
экономический рост, доступ населения к инфраструктуре, система государственного управления и состояние окружающей
среды.
Показатели второго уровня определяют вклад банка в раз-
витие стран-членов по результатам реализации проектов банка в сфере каждого из приоритетных направлений. На этом
уровне представлены показатели развития инфраструктуры,
образования и финансового сектора.
Состояние окружающей среды оценивается на основании
показателей первого и второго уровней: хорошая система водоснабжения и удовлетворительные санитарные условия; объем выбросов парниковых газов; доля проектов, направленных
на обеспечение экологической стабильности в регионе. Также
применяются показатели, способствующие достижению Целей развития тысячелетия.
На основании показателей второго уровня может быть оценен вклад банка в развитие регионального сотрудничества и
интеграции (в том числе на региональном, национальном, городском и местном уровнях).
Показатели третьего уровня позволяют оценить операционную эффективность банка по следующим категориям
индикаторов:
„„ качество операционной деятельности;
„„ качество проектной деятельности;
„„ мобилизация и трансферт финансовых ресурсов;
„„ финансирование основных операционных зон банка
в рамках Стратегии-2020;
„„ равенство полов;
87
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
„„
„„
развитие экономики знаний;
партнерство.
Показатели четвертого уровня отображают эффективность внутренних процессов, протекающих в банке и способствующих рациональному использованию человеческих
ресурсов и бюджетных средств, а также позволяют определить пути совершенствования организационной структуры
банка.
В приложении 1 приведена корпоративная система анализа
результатов деятельности Азиатского банка развития, разработанная в 2011 г. Она полностью согласована со Стратегией
банка до 2020 г. По мере реализации Стратегии корпоративная
система анализа результатов может быть скорректирована с
точки зрения набора показателей и их плановых значений.
Руководствуясь корпоративной системой анализа результатов, банк регулярно осуществляет мониторинг реализации
Стратегии и оценку своей деятельности, ежегодно проводимую Департаментом независимой оценки. Сотрудники
этого Департамента не вовлечены в текущую работу банка,
а непосредственное подчинение Совету директоров через Комитет эффективного развития исключает какое-либо давление
со стороны менеджмента, что позволяет дать объективную
оценку деятельности банка. С 2008 г. результаты оценки
публикуются в ежегодном Отчете об эффективности развития, а также используются в ежегодной индивидуальной
оценке руководства банка.
В 2010 г. система планирования и контроля деятельности
АБР была усовершенствована. В соответствии с усовершенствованной системой на этапе планирования определяются
ключевые показатели эффективности деятельности банка, а также агрегированные показатели, характеризующие
результаты деятельности банка по ключевым стратегическим
направлениям (перспективам). В Отчете об эффективности
развития 2010 г. представлена система агрегированных показателей деятельности АБР (рис. 2).
88
3.2. Азиатский банк развития
Уровень 1
Результаты развития Азиатско-Тихоокеанского региона
Показатели бедности и развития человеческого капитала
Некоторые другие показатели развития
Уровень 2
Результаты развития в области приоритетных направлений
кредитно-инвестиционной деятельности банка и вклад банка в развитие
стран-членов Азиатско-Тихоокеанского региона по результатам реализации
проектов банка в сфере каждого из приоритетных направлений
Результаты развития в области приоритетных направлений кредитноинвестиционной деятельности банка
Вклад банка в развитие стран-участников Азиатско-Тихоокеанского
региона по результатам реализации проектов банка в сфере
каждого из приоритетных направлений
Уровень 3
Операционная эффективность
Качество операционной деятельности
Качество проектной деятельности
Мобилизация и трансферт финансовых ресурсов
Финансирование основных операционных зон банка
в рамках Стратегии 2020
Равенство полов
Развитие экономики знаний
Партнерство
Уровень 4
Организационная эффективность
Использование человеческих ресурсов
Использование бюджетных ресурсов
Бизнес-процессы и технологии
–– две трети или более ключевых показателей эффективности деятельности
в группе соответствуют целевым значениям;
–– менее двух третей, но более половины ключевых показателей эффективности
деятельности соответствуют целевым значениям;
–– половина или менее половины ключевых показателей эффективности
деятельности в группе соответствуют целевым значениям.
Рис. 2. Система агрегированных показателей деятельности АБР
(по состоянию на октябрь 2011 г.)
89
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Отчет об эффективности развития является важным элементом отчетности перед акционерами и другими заинтересованными сторонами. В нем отражены текущая тенденция развития региона, сильные и слабые стороны, а также
сферы деятельности, развитию которых необходимо уделить
особое внимание.
Отчет об эффективности развития с рекомендациями
Департамента независимой оценки предоставляется на рассмотрение Комитета эффективного развития. Далее отчет
с заключением руководителя Комитета передается на рассмотрение Совету директоров банка.
90
3.2. Азиатский банк развития
Приложение 1
Корпоративная система
анализа результатов деятельности АБР
(по состоянию на апрель 2011 г.)
Уровень 1
Результаты развития Азиатско-Тихоокеанского региона
Показатели
Базовый
год
Базовое
значение
Целевое
значение
( 2015 г.1)
Показатели бедности и развития человеческого капитала
Население, проживающее за чертой
бедности, меньше чем на 1,25 долл. США
в день (%)
2005
27,6
27,5
Процент населения, получившего
начальное образование, от общей
численности населения региона (%)
2005
88,8
100,0
начальное образование
2005
0,97
1,00
среднее образование
2005
0,93
1,00
высшее образование
2005
0,81
1,00
Оплачиваемая занятость женщин,
работающих в несельскохозяйственном
секторе (%)
2005
30,0
Увеличить
показатель
Смертность детей до 5-ти лет
(на 1000 человек)
2005
60,7
29,8
Женщины (от 15 лет), больные СПИДом
(млн. чел.)
2001
1,31
Остановить
рост или
снизить
значение
городское население
2005
95,2
96,7
сельское население
2005
79,1
81,1
городское население
2005
62,2
77,6
сельское население
2005
38,7
63,3
Соотношение мужского и женского
населения:
Население, имеющее постоянный доступ
к водным ресурсам (%)
Население, проживающее в хороших
санитарных условиях (%)
91
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Приложение 1 (продолжение)
Другие показатели развития
ВВП на душу населения
ВВП на душу населения
(в постоянных ценах 2000 г.,
долл. США)
2006
1124
–
2005
51
–
Региональная кооперация и интеграция
Объем субрегиональной торговли
в общем объеме торговли АзиатскоТихоокеанского региона (%)
Доступ к базовым элементам инфраструктуры
Доступ к телекоммуникациям: проводные
телефонные линии и мобильная связь
(на 1000 жителей)
2006
398
–
Мощеные дороги, пригодные
к использованию на 10 000 человек (км)
2005
12
–
Электрификация домашних хозяйств (%)
2002
68
–
2005
78
–
Развитие финансовой системы
Объем банковских активов
в общем объеме ВВП (%)
Организация работы государства и частного сектора
Стоимость открытия бизнеса
(% ВВП на душу населения)
2006
42
–
Время, затрачиваемое
на открытие бизнеса (дни)
2006
43
–
Оценка работы государственного сектора
и эффективности государственного
управления (на базе оценки эффективности деятельности стран) (балл)
2006
3
–
2005
2,5
–
Окружающая среда
Выбросы парниковых газов
в атмосферу
(тонна на душу населения)2
1
Целевой год в соответствии с Целями развития тысячелетия.
Среднесрочный период планирования для показателей остальных уровней – до 2012 г.
2
Использование данного показателя носит информативный характер; его значение
определяется в соответствии с Рамочной конвенцией ООН об изменении климата.
92
3.2. Азиатский банк развития
Расчет показателей бедности и развития человеческого капитала в таблице на с. 91–92 произведен на основании данных Азиатского банка
развития, Программы развития ООН (ПРООН), Экономической и социальной комиссии для Азии и Тихого океана ООН, которые заимствованы
из отчета «Достижение целей развития тысячелетия в регионе Азии и
Тихого океана».
Расчет остальных индикаторов произведен АБР на основании базы
данных Центра региональной интеграции (Азия); базы данных индикаторов развития Мирового банка; базы индикаторов ООН о достижении
Целей развития тысячелетия до 2015 г.
Приложение 1 (продолжение)
Уровень 2
Результаты развития в области приоритетных направлений
кредитно-инвестиционной деятельности банка и вклад банка
в развитие стран-членов Азиатско-Тихоокеанского региона по результатам
реализации проектов банка в сфере каждого из приоритетных направлений
Базовое значение
(2004–2007 гг.)
Показатели
Целевое значение
(2009–2012 гг.)
Транспорт
Скоростные автострады,
построенные или
модернизированные (км)
1 500
1 300
Национальные, местные, районные,
сельские дороги, построенные
или модернизированные (км)
26 900
48 000
Железные дороги, построенные или
модернизированные (км)
2 400
2 800
Социально-экономический эффект
от реализации проектов
строительства (модернизации) дорог
(количество новых рабочих мест)
410 163 000
222 164 000
Энергетика
Мощность вырабатываемой энергии
(МВт)
4 200
13 200
Установленные (модернизированные)
линии электропередач (км)
9 100
6 800
93
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Приложение 1 (продолжение)
Установленные (модернизированные)
магистральные распределительные
линии (км)
17 200
55 200
Число новых домашних хозяйств,
подключенных к электричеству
751 900
447 500
22 517 000
11 747 000
Сокращение выбросов парниковых
газов (тонн CO2 (эквивалент)/год)
Водоснабжение
Длина построенной
(модернизированной) системы
водоснабжения (км)
19 300
14 800
Количество домашних хозяйств,
подключенных к системе
водоснабжения (ед.)
2 104 000
4 823 000
Сточные воды, подверженные
очистке (м3 /день)
1 380 000
4 566 000
Число домашних хозяйств,
подключенных к системе
канализации (ед.)
1 501 000
9 393 000
Площадь земель, орошаемых
или улучшаемых за счет дренажа,
половодья, ирригации (га)
1 556 000
2 682 000
Образование (все уровни)
Число школьных аудиторий,
построенных или
модернизированных (ед.)
115 100
76 100
Число преподавателей, прошедших
повышение квалификации (ед.)
564 000
1 518 000
19 650 000
22 515 000
1 182 000
2 563 000
5 900
213 900
Число школьников, участников
программы улучшения школ,
и которым оказали поддержку
через стипендиальные
и др. программы (ед.)
Финансы
Число кредитов, выданных в рамках
микрофинансирования (ед.)
Число кредитов, выданных
на нужды развития малого
и среднего бизнеса (ед.)
Агрегированные за 4 года значения плановых и фактических
показателей берутся из отчетов о завершении проектов.
94
3.2. Азиатский банк развития
Приложение 1 (продолжение)
Уровень 3
Операционная эффективность
Показатели
Базовый
год
Базовое
значение
Целевое
значение
(2012 г.)
Качество операционной деятельности
Доля успешно реализованных
стратегий развития партнерств
со странами-участниками, основанных
на «управлении по результатам» (%)
2009
50
70
Оценка эффективности реализации
завершенных проектов с участием
государства (% успешных)
2004–2006
(среднее)
72
80
Оценка эффективности реализации
завершенных проектов без участия
государства (% успешных)
2008–2010
(среднее)
80
80
Оценка эффективности технического
содействия реализации завершенных
проектов банка (% успешных)
2004–2006
(среднее)
79
80
2006
45
60
Эффективность реализуемых банком мер
по сокращению бедности (% успешных)
Качество проектной деятельности
Доля стратегий развития партнерств,
имеющих удовлетворительную оценку
на начальной стадии реализации
(% успешных)
2006
33
80
Оценка эффективности реализации
проектов с участием государства
на начальном этапе (% успешных)
2006
81
85
Оценка эффективности реализации
проектов без участия государства
на начальном этапе (% успешных)
2006
50
85
Оценка эффективности реализации
проектов с государственным участием
(% успешных)
2010
75
80
Период времени с момента
положительного решения
о финансировании проекта
до момента первого транша (по проектам
с участием государства) (мес.)
2006
12
10
95
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Приложение 1 (продолжение)
Мобилизация и трансферт финансовых ресурсов
Объем кредитов, предоставленных
государственному сектору (%)
2006
23
не ниже
23
Объем средств, выделенных частному
сектору в виде займов
и в форме участия в капитале (%)
2006
43
не ниже
50
2004–2006
(среднее)
9
20
Участие АБР в создании годовой
добавленной стоимости в рамках
совместного финансирования (%)
Финансирование основных операционных зон банка
в рамках Стратегии 2020
Кредитно-инвестиционная деятельность
банка в соответствии с ключевыми
областями деятельности в рамках
Стратегии развития до 2020 г. (%)
2008
79
80
Проекты, содействующие развитию
частного сектора (%)
2004–2006
29
30
Проекты, содействующие развитию
регионального сотрудничества (%)
2004–2006
7
15
Проекты, направленные на обеспечение
экологической стабильности в регионе
(%)
2004–2006
14
25
Проекты, содействующие установлению
равенства полов (%)
2004–2006
35
40
Развитие экономики знаний
Оценка ежегодного исследования
«Организация с лучшей системой
управления знаниями» (%)
2006
54
60
АБР – отличный источник знаний по вопросам развития
(% согласных с утверждением)
2009
29
40
Доля проектов с участием
неправительственных и/или
общественных организаций (%)
2006
78
80
Количество новых инициатив,
одобренных в рамках
программ партнерств
2006
29
10
Вклад банка в развитие партнерств
стран-участников совместно с одним
партнером по развитию (% ежегодно)
2006
33
60
Партнерство
96
3.2. Азиатский банк развития
Приложение 1 (продолжение)
Уровень 4
Организационная эффективность
Показатели
Базовый
год
Базовое
значение
Цель
к 2012 г.
Использование человеческих ресурсов
Число специалистов и государственных
служащих в операционных
департаментах Банка (%)
2004–2006
(среднее)
52
56
Число специалистов и государственных
служащих, работающих в представительствах других стран (%)
2004–2006
(среднее)
21
23
Доля женщин-специалистов в общей
численности персонала (%)
2007
29
35
2008
60
67
Индекс вовлеченности персонала1
Использование бюджетных ресурсов
Внутренние административные
расходы, приходящиеся на каждый
млн. дол. США по утвержденным
проектам в частном и государственном
секторах (тыс. долл. США)
2004–2006
(среднее)
43
Сохранить
на прежнем
уровне
Внутренние административные расходы
на одобренный проект (млн. долл. США
в фиксированных ценах 2000 г.)
2004–2006
(среднее)
2,8
Сохранить
на прежнем
уровне
Внутренние административные расходы
на каждый млн. долл. США выданных
кредитов (тыс. долл. США)
2004–2006
(среднее)
62
Сохранить
на прежнем
уровне
Внутренние административные расходы
на реализуемый проект (тыс. долл. США
в фиксированных ценах 2000 г.)
2004–2006
(среднее)
427
Сохранить
на прежнем
уровне или
увеличить
Бизнес-процессы и технологии
1
Период времени с момента положительного решения о финансировании
проекта до получения положительного
эффекта (по проектам с участием
государства) (мес.)
2006
28
16
Доля проектов с государственным
участием, подлежащих управлению
представительствами АБР (%)
2006
39
43
Доля проектов, по которым АБР
оказывает консультационные услуги
странам-членам
2007
91
100
Опрос. Среднее значение положительных ответов по каждой из 24 категорий вопросов.
97
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
3.3. Европейский инвестиционный банк
3.3.1. Общие сведения
Европейский инвестиционный банк (European Investment
Bank) (далее – ЕИБ) был создан в 1958 г. в соответствии с Римским договором о создании Европейского экономического
сообщества.
Миссия Европейского инвестиционного банка состоит в содействии достижению политических и экономических целей
Европейского союза (ЕС) посредством расширения доступа
к финансовым ресурсам в инвестиционных целях.
Акционерный капитал в размере 232 млрд. евро сформирован акционерами банка в составе 27 стран-членов ЕС
(по состоянию на апрель 2010 г.).
ЕИБ совместно с Европейским инвестиционным фондом1
образуют Группу Европейского инвестиционного банка.
Сотрудничество в рамках этой Группы осуществляется пре-
имущественно в области поддержки малого и среднего предпринимательства.
Деятельность ЕИБ на территории ЕС осуществляется по
шести приоритетным направлениям:
„„ экономическая и социальная интеграция стран и регионов Европы (поддержка менее развитых стран и регионов);
„„ инновационное развитие экономик стран-членов ЕС
(экономика, базирующаяся на знаниях);
„„ развитие трансъевропейских инфраструктурных сетей
(транспорт, энергетика и телекоммуникации);
„„ защита и улучшение состояния окружающей среды, содействие устойчивому развитию;
1
98
Акционерами Европейского инвестиционного фонда являются:
„„ Европейский инвестиционный банк – 61%;
„„ Европейская комиссия (European Commission) – 30%;
„„ Другие европейские финансовые институты – 9%.
3.3. Европейский инвестиционный банк
поддержка малого и среднего предпринимательства;
„„ развитие различных сфер энергетики, в том числе возобновляемой.
„„
За пределами ЕС приоритетами деятельности банка являются:
„„ поддержка развития частного сектора;
„„ содействие развитию инфраструктурных отраслей;
„„ обеспечение поставок энергоресурсов;
„„ защита и улучшение состояния окружающей среды.
ЕИБ предлагает странам-членам следующие финансовые
продукты и услуги.
„„ Кредиты.
При рассмотрении кредитной заявки проекты классифицируются в две группы: целевые кредиты и среднесрочные
кредиты.
Целевые кредиты предоставляются с целью финансирования рентабельных, устойчивых проектов на сумму свыше
25 млн. евро. ЕИБ финансирует такие проекты не более чем
на 50% общей стоимости проекта. По целевым кредитам
необходимо обеспечение. Кредитуемые проекты должны
соответствовать целям Европейского союза.
Среднесрочные кредиты (сроком от 5 до 12 лет) представляют собой кредитные линии, предоставляемые ЕИБ банкам и другим финансовым институтам, осуществляющим
поддержку малого и среднего предпринимательства.
„„ Финансовые продукты по управлению рисками.
„„ Гарантии с частичным покрытием кредитных рисков,
участие в секьюритизации.
Гарантия ЕИБ позволяет заемщику повысить добавленную стоимость проекта, а также снизить расходы по формированию резервов (согласно Базельскому соглашению
обязательства, подтвержденные ЕИБ, в портфеле инвестора
относятся к безрисковым активам).
„„ Участие в капитале.
99
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Венчурный капитал.
С 1997 г. ЕИБ осуществляет поддержку развития малого
и среднего бизнеса (высокотехнологичное производство)
посредством создания венчурных фондов, а также обеспечения их функционирования. В этом направлении ЕИБ сотрудничает с Европейским инвестиционным фондом.
„„
Микрофинансирование.
Деятельность ЕИБ в области микрофинансирования ха-
рактеризуется высокими темпами развития. По состоянию
на июль 2011 г., объем предоставленных Группой Европей-
ского инвестиционного банка кредитов составил 881 млн.
евро по 35 проектам микрофинансирования.
В 2008 г. банком был создан Экспертный центр по мик-
рофинансированию.
„„
Технические и консультационные услуги.
ЕИБ, являясь одним из крупнейших заемщиков на международном рынке капитала, предлагает различные виды облигаций и коммерческих бумаг. Высокий кредитный рейтинг
банка и стратегический подход к управлению служат положительной рекомендацией для бумаг ЕИБ среди институциональных и частных инвесторов на международном уровне.
Деятельность ЕИБ осуществляется в соответствии со Стратегией развития Европейского союза на период до 2020 г.
(«Европа–2020»), утвержденной Европейским советом 17 июня 2010 г.
„„
3.3.2. Организационная структура
и органы управления
Страны-члены ЕИБ участвуют в управлении банком через
своих представителей в руководящих органах – Совете управляющих и Совете директоров.
100
3.3. Европейский инвестиционный банк
Высшим коллегиальным органом управления ЕИБ является Совет управляющих, который состоит из 27 представителей каждой из стран-членов (как правило, министров фи-
нансов). Совет собирается раз в год (обычно в июне) и рассматривает следующие вопросы:
„„ принципы кредитной политики;
„„ утверждение годовых финансовых отчетов и бухгалтерского баланса банка;
„„ принятие решений об участии банка в финансировании
проектов и операций за пределами ЕС;
„„ принятие решений об увеличении уставного капитала
банка.
Совет Управляющих также назначает членов Совета директоров, утверждает состав Комитета по аудиту и состав Комитета по вопросам управления.
Совет директоров состоит из 28 членов (27 назначаются
членами Совета управляющих на пятилетний период, один –
представитель Комиссии Европейского союза).
Поддержку работы Совета директоров осуществляют два
комитета (рис. 1):
„„ Комитет по аудиту;
„„ Комитет по вопросам управления.
В 2007 г. в рамках организационной структуры ЕИБ было
создано самостоятельное структурное подразделение – Дирекция стратегического и корпоративного управления (рис. 2).
В компетенцию дирекции входит:
„„ составление корпоративного операционного плана;
„„ мониторинг реализации стратегии банка;
„„ совершенствование внутренних бизнес-процессов;
„„ осуществление финансового контроля;
„„ корпоративное управление и корпоративная социальная
ответственность;
„„ проведение прикладных аналитических исследований.
Дирекция готовит предложения Правлению и Совету директоров по вопросам стратегического и институционального
развития банка.
101
102
Офис комплаенсконтроля
Инспекция
внутреннего контроля
Департамент
реструктуризации
и управления
транзакциями
Юридическая
служба
Секретариат
Дирекция операций за пределами
стран Европейского союза
и стран-кандидатов
Комитет по вопросам
управления
Комитет
по аудиту
Рис. 1. Организационная структура Европейского инвестиционного банка
Департамент управления
человеческими ресурсами
Правление
Представительство
Совета директоров
Европейского банка реконструкции
и развития
Дирекция операций в странах
Европейского союза
и странах-кандидатах
Европейская служба
по противодействию
мошенничеству
Европейский омбудсмен
Счетная палата
Европарламента
Совет директоров
Совет управляющих
Дирекция
управления проектами
Дирекция
управления рисками
Дирекция
управления финансами
Дирекция
стратегического
и корпоративного
управления
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Отдел бюджета,
аналитики
и сотрудничества
Отдел
по управлению
информацией
Отдел
стратегии
и процессов
Департамент
стратегии и
управленческого
контроля
Департамент
корпоративной
ответственности
и коммуникаций
Департамент
информационных
технологий
Департамент
организационных
работ
Рис. 2. Организационная структура Дирекции стратегического и корпоративного управления
Европейского инвестиционного банка
Департамент
финансового
контроля
Дирекция
стратегического и корпоративного
управления
3.3. Европейский инвестиционный банк
103
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
3.3.3. Особенности
системы стратегического управления
Стратегические задачи кредитной и инвестиционной деятельности ЕИБ сформулированы в Корпоративном операционном плане, являющемся важнейшим документом банка.
План утверждается Советом директоров и определяет стратегический курс и текущие приоритеты в рамках целей, поставленных перед банком Советом управляющих (рис.3).
Еврокомиссия
и Европарламент
Приоритеты и цели ЕС
Совет
управляющих
Приоритеты и цели ЕИБ
(на 3 года)
Бюджет
(на год)
Совет
директоров
Мониторинг
и оценка
(ежегодно)
Корпоративный операционный план
(на 3 года)
(скользящее годовое планирование)
Рис. 3. Цикл планирования Европейского инвестиционного банка
Корпоративный операционный план составляется на трехлетний период и ежегодно корректируется с учетом новых
мандатов и в соответствии с изменениями экономических
условий (рис. 4).
Трехлетний Корпоративный операционный план содержит
стратегические цели, перечень мероприятий по реализации
поставленных задач и план-фактный анализ результатов.
План включает также основные положения бюджетирования и финансового планирования на следующий год.
Поскольку Корпоративный операционный план принимается в ноябре, то показатели отчетного периода имеют прогнозное значение. В Корпоративном операционном плане цели
корпоративного уровня в начале каждого года декомпозиру104
3.3. Европейский инвестиционный банк
1998 г.
Первый КОП был утвержден Правлением
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
годы
КОП 1999–2001
КОП 2001–2003
КОП 2002–2004
2000 г.
Введена
стратегическая
информационная
система
КОП 2003–2005
КОП 2004–2006
КОП 2005–2007
КОП 2006–2008
2001 г.
Создана стратегическая карта
и внедрена ССП
2004 г.
Создан документ по политике
прозрачности
2005 г.
Внедрена методология добавленной
стоимости (value added)
КОП 2007–2009
КОП 2008–2010
КОП 2009–2011
КОП 2011–2013
2007 г.
Создана Дирекция стратегического
и корпоративного управления
Рис. 4. Преемственность Корпоративных операционных планов (КОП)
и развитие системы стратегического управления
в Европейском инвестиционном банке
ются и детализируются до уровня структурных подразделений банка.
В 2001 г. для реализации своей стратегии ЕИБ внедрил методологию системы сбалансированных показателей.
Для визуализации стратегии используется стратегическая
карта (приложение 1). Карта служит основой для ежегодного
цикла планирования при определении приоритетов деятельности банка.
Корпоративный операционный план актуализируется на
ежегодной основе. 14 декабря 2010 г. Советом директоров был
утвержден Корпоративный операционный план на 2011–
2013 гг. Документ соответствует политике постепенного возвращения банка к докризисному уровню объема кредитования.
105
Глава III. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
3.3.4. Система мониторинга
реализации Стратегии и оценка
эффективности деятельности ЕИБ
Мониторинг реализации Стратегии развития ЕИБ осуществляется с помощью интегрированной системы планиро-
вания и отчетности, состоящей из следующих инструментов:
„„ стратегическая карта;
„„ система сбалансированных показателей;
„„ информационная система управления (Management
Information Systems – MIS), определяющая для каждой дирекции специфические показатели деятельности, которые соотносятся со стратегическими целями банка.
Для мониторинга поставленных в Корпоративном операционном плане целей используется набор сбалансированных
показателей. В 2010 г. в результате изменений во внутренней структуре банка и внешней среде перечень показателей
оценки деятельности банка был рационализирован и сокращен
с 34 по состоянию на 2005 г. до 20 по состоянию на 2010 г.
(приложение 2).
В Корпоративном операционном плане 2011–2013 гг. также
приведены показатели для проведения мониторинга деятельности банка (приложение 3) с целью определения источников увеличения добавленной стоимости, повышения операционной эффективности, совершенствования системы отчетности и повышения прозрачности управления.
Деятельность банка оценивается на основании фактически
полученных результатов, соответствующих стратегическим
целям ЕИБ:
„„ финансирование проектов, способствующих развитию
стран-членов и стран-партнеров ЕС;
„„ увеличение добавленной стоимости финансируемых
проектов;
„„ обеспечение финансовой устойчивости банка;
„„ развитие персонала и корпоративная ответственность.
106
3.3. Европейский инвестиционный банк
Для оценки финансового и нефинансового вклада банка
в процесс экономического развития используются следующие
критерии:
„„ доля участия ЕИБ в финансировании проектов;
„„ качество экспертизы, технической поддержки;
„„ качество управления проектным циклом с момента выбора проекта до этапа мониторинга его реализации и оценки
фактических результатов.
В целях сопоставления результатов для оценки критериев
используется четырехуровневая шкала оценки:
„„ «хорошо»;
„„ «удовлетворительно/приемлемо»;
„„ «неудовлетворительно»;
„„ «плохо».
Исходя из полученных результатов, разрабатываются реко-
мендации по совершенствованию деятельности банка. Результаты оценки и рекомендации предоставляются Совету управляющих банка и обсуждаются на Совете директоров.
Фактические данные о выполнении Корпоративного операционного плана за отчетный период публикуются в начале
следующего года в Годовом отчете банка.
До 2007 г. помимо Годового отчета публиковался Отчет
о корпоративной ответственности ЕИБ на основе Руководства
Глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития. После внедрения в 2007 г. в систему управления банка принципов корпоративной ответственности
было принято решение объединить Годовой отчет и Отчет
о корпоративной ответственности в единый документ – Отчет
о деятельности и корпоративной ответственности.
107
108
Стратегическая карта Европейского инвестиционного банка (2011—2013 гг.)
Приложение 1
Миссия
Использование знаний и ресурсов банка в целях содействия достижению политических и экономических целей Европейского союза
посредством расширения доступа к финансовым ресурсам в инвестиционных целях
Видение
Разумное, устойчивое, интегрирующее развитие стран-членов Европейского союза
Финансирование проектов,
способствующих развитию стран-членов
и стран-партнеров Европейского союза
Увеличить добавленную
стоимость финансируемых
проектов
Обеспечивать
финансовую устойчивость
банка
Осуществлять кредитно-инвестиционную
деятельность в соответствии с приоритетами
развития Европейского союза
Максимизировать
добавленную стоимость
портфеля проектов
Обеспечивать достаточность
собственных средств банка
Развивать и адаптировать инновационные
финансовые продукты и услуги
Укрепить сотрудничество и усилить
взаимодействие с финансовыми и другими
институтами Европейского союза
Соблюдать требования по ограничению
рисков при осуществлении кредитноинвестиционной деятельности
Расширить доступ к различным инструментам
финансирования проектов с целью увеличения
их добавленной стоимости
Осуществлять в банке управление кредитными
рисками на основе консервативного подхода,
проводить на постоянной основе мониторинг
уровня риска кредитного портфеля банка
Укрепить лидирующую позицию банка
в области борьбы с изменением климата
Осуществлять поддержку проводимой
Европейским союзом внешней политики
Осуществлять займы на рынке и управлять
полученными средствами в целях обеспечения
кредитно-инвестиционной деятельности банка
Развитие персонала и корпоративная ответственность
Развивать и
мотивировать
персонал
Развивать лидерские качества
и предоставлять возможности
развития менеджерам
Создать
благоприятную
рабочую обстановку
Повышать динамичность
и эффективность
организационной структуры
Демонстрировать
высокие стандарты
внутреннего контроля
Выступать образцовым
банком в части корпоративной
ответственности и прозрачности
Приложение 2
Система корпоративных показателей
Европейского инвестиционного банка (2011— 2013 гг.)
№
Показатель
Ед. изм.
2009
целевое
2009
факт
2010
целевое
2010
факт
2011
целевое
Прогноз
2012
2013
2011– 2013
среднее
Финансирование проектов, способствующих развитию стран-членов и стран-партнеров Европейского союза
109
1
Страны ЕС и страны-кандидаты
млрд. евро
61,4
74,8
60,6
63,5
57,5
50,6
49,6
53,6
2
Экономическая и социальная интеграция
стран ЕС и стран-кандидатов
млрд. евро
22
33,1
22,5
25,8
22,6
20,6
20,5
21,6
3
Инновационное развитие экономик стран-
членов ЕС (экономика, базирующаяся на знаниях)
млрд. евро
10,5
18,2
11,6
11,7
9,8
9,3
9,1
9,6
4
Развитие трансевропейских
инфраструктурных сетей (транспорт,
энергетика и телекоммуникации)
млрд. евро
10,1
13,6
11,0
10,9
9,8
8,6
8,5
9,1
5
Защита и улучшение состояния окружающей
среды, содействие устойчивому развитию
млрд. евро
15,4
23,7
15,6
15,6
15,3
14,1
14,2
14,8
6
Поддержка малого
и среднего предпринимательства
млрд. евро
8,0
12,7
10,0
9,7
8,8
7,8
7,7
8,3
7
Обеспечение поставок конкурентноспособных,
безопасных энергоресурсов
млрд. евро
9,0
13,7
13,6
12,7
10,8
9,5
9,3
10,1
8
Соседи и страны-партнеры
млрд. евро
5,0
4,3
5,5
5,4
5,1
5,4
5,4
4,8
9
Финансирование действий
по борьбе с изменением климата
(часть общего объема финансирования)
%
н/д
н/д
20
20
22
25
25
24
10
Объем предоставленного
финансирования за период
млрд. евро
54,0
54,0
53,6
53,2
58,6
56,4
55,3
56,7
Приложение 2 (продолжение)
110
11
ƒƒ страны ЕС и страны-кандидаты
млрд. евро
51,2
51,2
50,0
50,0
54,8
52,1
50,3
52,4
12
ƒƒ соседи и страны-партнеры
млрд. евро
2,8
2,8
3,6
3,2
3,8
4,3
5,0
4,3
13
Долговые обязательства
млрд. евро
80
79,4
80
67
75
75
75
75
14
Условия финансирования, предоставляемые
банком (сравнение с рыночными условиями)
базисные
пункты
н/д
20
н/д
>0
>0
>0
>0
>0
15
Прибыль казначейства (сравнение
с внутренней трансфертной стоимостью
финансовых ресурсов банка)
базисные
пункты
10–30
76
10–30
10–30
10–30
н/д
н/д
н/д
Обеспечение финансовой устойчивости банка
16
Активное сальдо баланса банка до формирования
резервов на возможные потери по ссудам
%
н/д
126
н/д
141
150
155
161
155
17
Изменение ставки резервирования на возможные
потери по ссудам (в зависимости от класса
предоставляемого кредита)
%
92
н/д
>85
>85
>85
>85
>85
>85
Развитие персонала и корпоративная ответственность1
1 18
Отношение расходов к доходам
%
19
16
16
13
14
14
14
14
19
Степень реализации Инспекцией внутреннего
контроля согласованного плана действий
и рекомендаций (в целом по группе ЕИБ)
%
>60
74
>60
>60
>60
>60
>60
>60
20
Оценка корпоративной ответственности
(присваивается внешним
рейтинговым агентством)
%
52
54
56
56
58
59
60
59
Показатель оценки степени удовлетворенности персонала находится в разработке.
Приложение 3
Система основных показателей мониторинга деятельности
Европейского инвестиционного банка (2011— 2013 гг.)
№
Показатель
Ед. изм.
2009
2010
2011
факт прогноз рабочий диапазон
Финансирование проектов, способствующих развитию стран-членов и стран-партнеров Европейского союза
1
Общая стоимость реализованных проектов
млн. евро
240
198
150–250
120–140
Увеличение добавленной стоимости финансируемых проектов
Средняя оценка добавленной стоимости по всем реализованным проектам стран ЕС и стран-кандидатов
2
ƒƒ Вклад в достижение целей ЕС
млн. евро
н/д
>120
ƒƒ Качество и финансовая устойчивость проектов
млн. евро
н/д
>130
130–150
ƒƒ Вклад ЕИБ
млн. евро
н/д
>100
100–200
100
>98
90–100
Средняя оценка добавленной стоимости по всем реализованным проектам стран-соседей и партнеров ЕС
3
ƒƒ Вклад в достижение целей ЕС
%
ƒƒ Качество и финансовая устойчивость проектов
%
97
>90
90–100
ƒƒ Вклад ЕИБ
%
99
>88
90–100
млрд.
евро
1,95
2,10
2,00–2,30
Обеспечение финансовой устойчивости банка
4
5
6
Активное сальдо баланса банка до формирования резервов
на возможные потери по ссудам
Соотношение собственных и заемных средств ЕИБ
%
162
174
180–205
Соотношение собственных и заемных средств ЕИФ
%
96
95
90–100
Ставка резервирования на возможные потери по ссудам
%
0,51
<0,75
0,50–0,70
35
38
39–41
Развитие персонала и корпоративная ответственность
111
7
Гендерная структура персонала: доля женщин, занимающих руководящие должности
%
Глава IV.
НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ
ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.1. Бразильский банк развития
4.1.1. История создания
Бразильский банк развития (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) (далее – BNDES) был создан
в 1952 г. с целью содействия развитию промышленности
и инфраструктуры в стране.
BNDES является инструментом федерального правительства Бразилии по реализации промышленной и инфраструктурной политики, а также основным финансовым институтом
в стране, предоставляющим долгосрочное финансирование.
Стратегические приоритеты деятельности BNDES определялись федеральным правительством Бразилии в зависимости от задач развития экономики Бразилии:
в 1950-е гг. – инфраструктура (энергетика и транспорт),
сталелитейная промышленность;
в 1960-е гг. – тяжелая промышленность, производство
ТНП, развитие МСП, технологическое развитие;
в 1970-е гг.– импортозамещение, сырьевые отрасли, обновление промышленного оборудования;
в 1980-е гг. – энергетика, сельское хозяйство, поддержка
рыночных интеграционных процессов в экономике;
113
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
в 1990-е гг. – частная инфраструктура, экспорт, управление
приватизацией, городское и социальное развитие;
в 2000-е гг. – инфраструктура, структурные изменения
в промышленности, развитие МСП, экспорт, развитие социальной сферы;
в настоящее время – технологические инновации и конкурентоспособность, политика устойчивого развития.
4.1.2. Общие сведения
По своей организационно-правовой форме банк является
федеральным государственным унитарным предприятием и
работает непосредственно под руководством Министерства
развития, промышленности и внешней торговли.
В состав группы BNDES входят четыре дочерние компании:
„„ BNDESPAR (BNDES Participações S.A.) – предоставление
долевого финансирования;
„„ FINAME (Agência Especial de Financiamento Industrial) –
финансирование производства и приобретения машин и оборудования;
„„ BNDES Limited, UK – поддержка бразильских предприятий за рубежом;
„„ EXIM Brazil (Agência Crédito à Exportação do Brasil S.A) –
кредитование внешнеторговых операций, предоставление государственных гарантий по экспортным кредитам, страхование экспортных кредитов и сделок от политических и других
видов рисков.
Миссия BNDES заключается в содействии устойчивому
развитию национальной экономики путем создания новых
рабочих мест и сокращения социального и регионального
неравенства.
Видение BNDES – банк, обеспечивающий прогрессивное
инновационное развитие Бразилии.
114
4.1. бразильский банк развития
Основные направления кредитования BNDES:
„„ комплексное финансирование инвестиционных проектов;
„„ поддержка экспорта бразильских товаров и услуг;
„„ финансирование приобретения машин и оборудования;
„„ кредитование субъектов МСП.
Кроме стандартных кредитных продуктов и соответствующих кредитных линий BNDES в качестве механизмов финансирования использует различные программы и фонды.
Формы предоставления BNDES долевого финансирования:
„„ приобретение акций и облигаций;
„„ фонды венчурных инвестиций;
„„ фонды финансирования start-up проектов;
„„ фонды частных инвестиций.
Специализированные фонды являются источником кре-
дитных ресурсов, привлекаемых в качестве уставного капитала или на договорной основе. Фонды предоставляют заемщикам финансовые ресурсы на специальных условиях. Некоторые фонды финансируют инвестиции на безвозмездной
основе. В настоящее время под управлением BNDES находятся
9 специализированных фондов.
Специализированные программы направлены на развитие приоритетных отраслей и сфер экономики. В настоящее
время BNDES осуществляет финансирование в рамках 44 специализированных программ. Банк предлагает своим клиентам
11 стандартных кредитных продуктов, которые характеризуются общими финансовыми условиями и операционными процедурами финансирования.
Уставный капитал BNDES составляет 17,8 млрд. долл.
США (по состоянию на 31 декабря 2010 г.).
Численность персонала BNDES (по состоянию на 31 декабря 2010 г.) – 2635 человек.
Основные показатели деятельности банка приведены
в таблице 1.
115
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Основные показатели деятельности BNDES
Таблица 1
2007
2008
2009
Суммарные активы, млрд. долл. США
114
120
222
Капитал (собственные средства), млрд. долл. США
14
11
16
Кредитный портфель (чистая ссудная
задолженность), млрд. долл. США
47
51
95
Соотношение активов к ВВП
(в реальном выражении), %
8,33
7,25
13,9
Соотношение непроцентных расходов
и совокупных доходов (cost-to-income), %
16,21
5,38
14,13
52
48
77
Рентабельность капитала, %
29,35
21,03
24,38
Рентабельность активов, %
3,61
1,92
1,74
Доля ликвидных активов в валюте баланса, %
24,06
22,07
17,69
Отношение резервов к кредитному портфелю, %
2,41
1,65
1,21
Стоимость суммарных активов
на одного сотрудника, млн. долл. США
4.1.3. Организационная структура
и органы управления
Высшим руководящим органом BNDES является Наблюдательный совет, состоящий из 12 членов, в числе которых
Председатель Наблюдательного совета и Президент банка
(рис. 1). Члены Наблюдательного совета назначаются Президентом Бразилии на трехлетний срок. Заседания Наблюдательного совета проводятся ежеквартально.
Исполнительным органом управления BNDES является
Правление, состоящее из Президента банка, вице-президента
и шести членов Правления – Директоров. В задачи Правления
входит обсуждение и анализ процесса реализации стратегических инициатив и достижения целевых значений ключевых
показателей эффективности.
116
Член Правления –
Директор 2
Дивизион
инфраструктуры
Дивизион
природных ресурсов
Дивизион проектной
деятельности
Дивизион
планирования
Дивизион
управления рисками
Дивизион
экономических
исследований
Омбудсмен
Правовой дивизион
Исполнительный секретарь
Комитет
по планированию
Член Правления –
Директор 1
Служба аудита
Аудиторский
комитет
Дивизион защиты
окружающей среды
Рис. 1. Организационная структура BNDES
Дивизион управления
портфелем проектов
по сельскому
хозяйству
Административный
дивизион
Дивизион венчурного
финансирования
Дивизион
рынков капитала
Кредитный дивизион
Дивизион социальной
интеграции
Офис управления
проектами
Дивизион по работе
с персоналом
Дивизион
информационных
технологий
Член Правления –
Директор 6
Дивизион международной
торговли
Дивизион промышленности
Дивизион международных
отношений
Комитет по развитию промышленных
и инновационных кластеров
Член Правления –
Директор 5
Вице-президент
Инвестиционный
комитет
Член Правления –
Директор 4
Президент
Дивизион непрямого
финансирования
Дивизион
финансов
Член Правления –
Директор 3
Аппарат президента
Комитет
по управлению
Наблюдательный совет
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Поддержку работы Наблюдательного совета осуществляют:
Аудиторский комитет;
Комитет по планированию;
Комитет по управлению;
Инвестиционный комитет.
Комитет по развитию промышленных и инновационных
кластеров;
„„
„„
„„
„„
„„
Состав Аудиторского комитета утверждает Наблюдательный совет. Аудиторский комитет предоставляет отчетность
по результатам деятельности группы BNDES непосредственно
Наблюдательному совету банка.
Комитет по планированию и Комитет по управлению
осуществляют мониторинг реализации стратегии, занимая
важное место в системе стратегического управления банка.
Комитет по развитию промышленных и инновационных кластеров координирует деятельность BNDES по вопросам социальной интеграции, регионального развития, а также
инноваций в области технологий в соответствии с территориальной, социальной и экологической политикой банка.
Инвестиционный комитет участвует в принятии решений
о предоставлении долевого финансирования, взаимодействуя
при этом с дочерней компанией BNDESPAR.
В организационной структуре банка (по состоянию на
31 декабря 2010 г.) насчитывается 23 дивизиона. В состав
одного дивизиона входит несколько департаментов. Как уже
отмечалось, в банке предусмотрены должности директоров,
каждый из которых курирует деятельность дивизионов по нескольким направлениям.
4.1.4. Особенности
системы стратегического управления
В ноябре 2007 г. Правление BNDES приняло решение о разработке корпоративной стратегии банка на период 2009–2014 гг.
118
4.1. бразильский банк развития
Подготовка Стратегии 2009–2014 гг. проходила поэтапно:
разработка концепции и методологии Системы стратегического управления;
„„ определение стратегических приоритетов, корпоративных стратегических целей и стратегических целей дивизионов;
„„ разработка корпоративной стратегической карты и стратегических карт структурных подразделений;
„„ разработка и внедрение системы сбалансированных показателей;
„„ определение стратегических инициатив.
„„
На первом этапе прошли стратегические сессии высшего
руководства, в результате которых были сформулированы четыре сценария развития BNDES в 2009–2014 гг. Проводился
SWOT-анализ, анализ вклада банка в развитие национальной
экономики и др. Также на данном этапе были сформулированы миссия, видение банка, стратегические направления его
деятельности.
На втором этапе было создано 25 рабочих групп, состоящих из сотрудников банка. Эти группы определяли стратегические цели банка в целом, каждого дивизиона и департамента
в отдельности. Всего состоялось 75 совещаний рабочих групп.
В общей сложности в разработке Стратегии приняли участие
450 сотрудников.
В 2008 г. была утверждена корпоративная стратегия банка
на 2009–2014 гг. Стратегия основана на принципах устойчивого развития и социальной ответственности и содержит:
„„ миссию, видение банка, стратегические приоритеты и
цели;
„„ описание четырех сценариев развития банка в зависимости от прогнозов состояния мировой экономики и возможных последствий влияния мирового кризиса на экономику
Бразилии;
„„ прогноз финансовых показателей деятельности банка;
„„ стратегическую карту общекорпоративного уровня;
„„ приоритетные направления финансирования инвестиционных проектов;
119
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
„„ стратегические инициативы (портфель внутренних проектов банка);
„„ раздел по корпоративной социальной ответственности.
В части развития КСО разработана соответствующая политика банка. В 2011 г. BNDES планирует присоединиться
к стандартам Руководства по отчетности в области устойчивого развития (GRI)1.
На третьем этапе банк приступил к декомпозиции стратегических целей и построению стратегических карт для
стратегических направлений (дивизионов) и департаментов.
Конечная цель – создание трехуровневой системы стратегических карт (банк – дивизион – департамент). В настоящее
время в банке действует 25 карт разного уровня. Стратегия
и стратегическая карта общекорпоративного уровня охватывают деятельность и дочерних компаний банка, которые рассматриваются как его подразделения.
На четвертом этапе разрабатывается и внедряется главный
инструмент реализации Стратегии – ССП. Общекорпоративная ССП банка содержит 20 ключевых показателей эффективности по 4-м направлениям:
„„ устойчивое и конкурентное развитие,
„„ финансовая устойчивость;
„„ внутренние процессы;
„„ обучение и развитие компетенций.
На пятом этапе с целью достижения стратегических целей формулируются стратегические инициативы (внутренние
мероприятия, программы, проекты, необходимые для реализации Стратегии банка).
Руководство GRI – основной международный стандарт нефинансовой
отчетности, разработанный Глобальной инициативой по отчетности –
организацией, созданной при участии Программы ООН по окружающей среде
(UNEP). Содержит перечень экономических, экологических и социальных
показателей, характеризующих вклад организации в устойчивое развитие.
1
120
4.1. бразильский банк развития
В течение 2009 г. все основные процессы стратегического
управления были полностью внедрены во всех дивизионах.
В результате в банке были заложены основы Системы стратегического управления.
4.1.5. Система мониторинга реализации Стратегии
Мониторинг реализации Стратегии осуществляется
в форме контроля достижения целевых значений КПЭ и контроля реализации стратегических инициатив, направленных
на достижение целевых значений КПЭ. Мониторинг проводится как на уровне банка, так и на уровне самостоятельных
структурных подразделений (рис. 2).
Корпоративная стратегия
Стратегии дивизионов
ССП Банка
ССП дивизионов
Стратегические инициативы
Планы действий
Проекты
Рис. 2. Процесс мониторинга реализации Стратегии BNDES
Мониторинг реализации Стратегии осуществляется на по-
стоянной основе. Ежеквартально результаты мониторинга вы-
носятся на рассмотрение Комитета по планированию и Комитета по управлению.
Далее результаты мониторинга реализации Стратегии рассматриваются и утверждаются Правлением банка на стратегических сессиях.
Дивизион экономических исследований с целью оценки эффективности инвестиционной деятельности банка периодически проводит сравнительный анализ деятельности предприятий Бразилии, финансируемых и нефинансируемых банком. 121
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Основной целевой показатель, используемый для планирования и оценки инвестиционных операций BNDES и его
подразделений, – объем предоставленного долгового и долевого финансирования за определенный период времени
(disbursement).
Основные макроэкономические показатели деятельности
банка – доля инвестиций банка в общем объеме инвестиций в стране и объем инвестиций банка в процентах
от ВВП. Оценка вклада BNDES в прирост стоимости ВВП
страны не проводится.
Приоритетная поддержка инноваций характеризуется
отношением годового прироста объема предоставленного фи-
нансирования по инновационным инвестиционным проектам
к годовому приросту объема финансирования по всем инвестиционным проектам в целом по стране.
Приоритетность направлений поддержки определяется
на основе критерия превышения относительного годового при-
роста объема предоставленного финансирования в данной отрасли над относительным годовым приростом объема финансирования по всем отраслям в целом по стране.
В 2009 г. был инициирован внутренний проект BNDES
по повышению эффективности деятельности, реализация
которого включает следующие фазы:
„„ оценка операционных рисков и описание бизнес-процессов банка (фаза завершена);
„„ создание офиса управления проектами, системы стратегического управления, управления изменениями и коммуникациями, а также системы мониторинга;
„„ создание единой ИТ-архитектуры, системы управления
ресурсами банка на базе системы планирования ресурсов
SAP ERP (SAP Enterprise Resource Planning System), единого
вычислительного центра обработки данных и некоторые
другие.
122
4.2. банк развития южной африки
4.2. Банк развития
Южной Африки
4.2.1. История создания
Банк развития Южной Африки (Development Bank of South
Africa) был образован в 1983 г. с целью реализации масштабных государственных проектов по развитию общественной
инфраструктуры. Он создавался как региональный банк на
основе многостороннего соглашения между правительствами
ЮАР и бывших автономных регионов Южной Африки (Транскеи, Бофутацвана, Венда и Сискеи), ставшими учредителями
банка.
В 1988 г. Банк развития Южной Африки начал работу
в соседних государствах, не являющихся странами-членами банка. В частности, банк осуществлял финансирование
проекта развития водоснабжения в Лесото и Свазиленде
на основе двусторонних соглашений между ЮАР и этими
странами.
Основной задачей банка на период 1983–1993 гг. было сокращение дисбаланса в экономическом развитии регионов
Южной Африки.
Главными направлениями деятельности банка являлись:
„„ обеспечение кредитования проектов развития;
„„ оказание технической помощи;
„„ подготовка кадров;
„„ поддержка предпринимательства;
„„ оказание консалтинговых услуг в области сельско-хозяйственного производства и развития сельской местности.
Около 60% совокупных ресурсов банка до 1994 г. были направлены на развитие инфраструктуры, 19% – на поддержку
предпринимательства, 12% – на развитие городов и сельской
местности, 12% – на развитие человеческого потенциала.
123
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
В период 1983–1993 гг. кредитные операции банка осуществлялись на льготных условиях, которые отражали финансовые договоренности с Правительством ЮАР. Утвержденный акционерный капитал банка составлял 2 млрд. рандов
(452 млн. долл. США), из которых была оплачена только одна
десятая часть.
К 1994 г. правительственные гранты, чистый процентный
доход и возвращаемые кредиты способствовали в равной степени фондированию банка. Заимствования были другим источником фондирования, но их доля составляла только треть
ресурсов, необходимых банку.
В период с 1994 по 1996 г. (после демократических выборов и падения режима апартеида в 1994 г.) банк прошел через
институциональную реструктуризацию и изменение мандата
своей деятельности. Изменения были направлены на модернизацию роли банка в реструктурированной системе финансирования развития страны и концентрирование его операций
на национальных приоритетах нового правительства. В результате трансформации банку был определен более широкий
мандат, предполагавший в качестве основного направления
развитие инфраструктуры.
С 1996 г. банк стал частью системы национальных финансовых институтов развития страны, каждый из которых концентрировал свою деятельность на специфических аспектах
процесса развития.
4.2.2. Общие сведения
Миссия банка состоит в содействии социально-экономическому развитию южноафриканского региона посредством
расширения доступа к финансовым ресурсам и эффективного
решения проблем в области устойчивого развития.
Видение банка – южноафриканский регион, свободный от
бедности, экономической и политический зависимости.
124
4.2. банк развития южной африки
Деятельность банка как финансового института развития
способствует повышению уровня жизни населения ЮжноАфриканской Республики, а также стран-членов Сообщества
развития южноафриканского региона1.
Банк осуществляет свою деятельность за счет собственных
средств, средств, привлеченных на внутреннем и международном рынках капитала, в том числе в рамках двусторонних
и многосторонних соглашений с другими финансовыми институтами развития.
4.2.3. Организационная структура
и органы управления
Банк развития Южной Африки создан в форме акционерного общества, единственным акционером которого является
государство. Деятельность банка регулируется следующими
нормативно-правовыми актами:
„„ Законом о Банке развития Южной Африки;
„„ Законом о государственном регулировании финансовой
деятельности в ЮАР.
В соответствии с указанными законами функции управляющего банка возложены на министра финансов ЮАР
как уполномоченного представителя интересов государства
в банке.
Деятельностью банка управляет Совет директоров, состоящий из 15 членов, которые, за исключением главного исполнительного директора, являются независимыми директорами и представляют преимущественно частный сектор. Срок
их полномочий составляет три года и может быть продлен по
Southern African Development Community (SADC) – торгово-экономический
союз 14 стран: ЮАР, Ботсвана, Лесото, Свазиленд, Намибия, Зимбабве, Ангола, Мозамбик, Малави, Танзания, Замбия, Маврикий, Сейшельские острова,
Демократическая республика Конго. Главная цель – либерализация торговых
связей стран-членов Сообщества.
1
125
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
решению министра финансов в зависимости от результатов
оценки деятельности Совета директоров.
Члены Совета директоров назначаются министром финансов по рекомендации Комитета по кадровым вопросам при Совете директоров. Данный комитет также рассматривает кандидатуры исполнительных директоров – высшего руководства
банка, и осуществляет мониторинг их деятельности.
Поддержку работы Совета директоров осуществляют пять
комитетов (рис. 1):
„„ Кредитный и инвестиционный комитет;
„„ Комитет по аудиту и риску;
„„ Финансовый комитет;
„„ Комитет по управлению знаниями;
„„ Комитет по кадровым вопросам.
Комитеты возглавляют члены Совета директоров. В целях
обеспечения эффективности принятия решений, мониторинга
и отчетности компетенция, полномочия комитетов определяются Советом директоров. Совет делегирует комитетам рас-
смотрение ряда вопросов, однако с Совета директоров ответственность за их выполнение не снимается.
Главный исполнительный директор и исполнительные
директора осуществляют управление текущей деятельностью
банка.
Поддержку деятельности комитетов при Совете директоров оказывают созданные в структуре банка комитеты, реализующие управленческие функции (рис. 1).
Например, поддержку деятельности Финансового комитета
при Совете директоров оказывают Комитет по управлению
активами и пассивами, Комитет по управлению финансами
и Комитет по управлению рисками.
126
Дивизион
финансирования
Комитет
по управлению
человеческим
капиталом
Дивизион расширения
механизмов кредитования
Комитет
по вопросам
ценообразования
на кредитные
ресурсы
Казначейство
Дивизион управления
человеческим капиталом
Комитет по
материальнотехническому
обеспечению
Комитет
по кадровым
вопросам
Дивизион стратегии,
маркетинга и коммуникаций
Комитет по
управлению
рисками
Дивизион
страхования рисков
Комитет по
управлению
финансами
Комитет
по управлению
знаниями
Рис. 1. Организационная структура Банка развития Южной Африки
Дивизион предоставления
инвестиционно-банковских услуг
Комитет
по управлению
активами
и пассивами
Дивизион
по управлению знаниями
Комитет
по управлению
корпоративными
кредитами
Финансовый
комитет
Главный исполнительный директор
Дивизион управления операциями
в южноафриканском регионе
Комитет по
стимулированию
развития
Комитет
по аудиту
и риску
Дивизион управления
международными
операциями
Комитет
по управлению
корпоративными
знаниями
Кредитный
и инвестиционный
комитет
Совет директоров
Министр финансов
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.2.4. Особенности
системы стратегического управления
Стратегическими целями Банка развития Южной Африки являются:
„„ обеспечение возможности получения населением южноафриканского региона основных видов социальных услуг;
„„ развитие человеческого и организационного потенциала
южноафриканского региона;
„„ обеспечение экономического роста южноафриканского
региона (создание рабочих мест, повышение производительности труда, накопление основного капитала, региональная
интеграция);
„„ обеспечение устойчивого развития южноафриканского
региона (социальная, экологическая ответственность).
Направления стратегического и институционального развития банка определяются Советом директоров.
Долгосрочная стратегия банка разрабатывается на десятилетний период с учетом национальных приоритетов республики и региональной политики.
Разработка Стратегии банка на период 2004–2014 гг.
осуществлялась в соответствии со следующими документами:
„„ Программа реконструкции и развития ЮАР (South Africa’s Reconstruction and Development Programme);
„„ Принципы Нового партнерства развития Африканского континента (New Partnership for Africa’s Development –
NEPAD);
„„ Положения стратегического плана Сообщества развития южноафриканского региона (Regional Indicative Strategic
Development Plan for the Southern African Development Community – SADC);
„„ Декларация нового тысячелетия до 2015 г. (Millennium
Development Goals).
128
4.2. банк развития южной африки
Среднесрочные стратегические цели и критерии эффективности деятельности банка в отчетном периоде формулируются
в Корпоративном плане, являющемся важнейшим документом. Этот план составляется на трехлетний период и содержит цели и ключевые показатели, в соответствии с которыми
ежегодно оценивается деятельность банка и Совета директо-
ров. План утверждается министром финансов и ежегодно пересматривается с учетом изменения внешних и внутренних
экономических условий.
4.2.5. Система мониторинга
реализации Стратегии
Эффективная реализация Стратегии обеспечивается регу-
лярным мониторингом, контролем и соответствующей отчетностью.
Для реализации своей Стратегии банк с 2000 г. использует
ССП. Эффективность деятельности банка измеряется степенью соответствия показателям Корпоративного плана.
ССП корпоративного уровня утверждается Советом директоров, является неотъемлемой частью Корпоративного плана
банка, интегрируется в операционную деятельность банка посредством бизнес- и операционных планов самостоятельных
структурных подразделений.
Таким образом, использование ССП не только ликвидирует
разрыв между разработкой Стратегии и ее реализацией посредством измерения целевых показателей деятельности, но и
способствует коммуникации и трансляции Стратегии на все
уровни банка.
Стратегические цели и ключевые показатели эффективности деятельности банка в 2008 г. сформулированы в трех
основных направлениях:
„„ вклад в социально-экономическое развитие страны и
региона;
129
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
„„
„„
финансовая устойчивость банка;
организационный потенциал банка.
Мониторинг реализации поставленных в Корпоративном
плане целей осуществляет Совет директоров. Ключевые показатели эффективности деятельности банка в 2010 г. приведены в приложении 1.
Реализация Стратегии банка осуществляется посредством
набора различных инициатив – программ и проектов. В этой
связи в структуре Банка развития Южной Африки существует
Отдел управления проектами, в компетенцию которого входит разработка методологии и внедрение последних тенденций проектного управления. Помимо развития инфраструктуры проектного управления Отдел является инициатором ряда
внутренних проектов, направленных на улучшение работы
банка.
Для оценки социально-экономической эффективности
своей деятельности Банк развития Южной Африки использует ряд показателей, оценивающих прямой и косвенный
вклад своей кредитной и инвестиционной деятельности в социально-экономическое развитие ЮАР и южноафриканского
региона:
„„ вклад в прирост ВВП;
„„ вклад в создание новых рабочих мест;
„„ используемый капитал;
„„ помощь низкодоходным домохозяйствам;
„„ доходы государства.
Социально-экономический вклад инфраструктурных проектов, составляющих основу деятельности банка, рассчитывается исходя из следующих параметров:
„„ общий объем одобренных заявок по проектам банка;
„„ общий объем заключенных договоров;
„„ общий объем профинансированных проектов.
130
4.2. банк развития южной африки
Первые два параметра влияют лишь на возможный социально-экономический вклад банка. Реальный же вклад зависит
от фактически профинансированных проектов.
Вклад в рост ВВП предполагает прирост добавленной стоимости национальной экономики, обеспечиваемый кредитноинвестиционной деятельностью банка.
Финансирование банком проектов по созданию объектов
социальной и экономической инфраструктуры и использование основного капитала банка стимулирует общую экономическую активность и привлечение инвестиций в другие
отрасли, такие как машиностроение, транспорт, а также сферу
услуг.
Инфраструктурные проекты банка на всех своих стадиях
вносят значительный вклад в создание новых рабочих мест
в южноафриканском регионе, где наблюдается высокий уровень безработицы, а также приводят к снижению уровня бедности и повышению качества жизни населения. Также банком
оценивается потенциальный вклад других институтов, финансирующих инфраструктурные проекты в южноафриканском
регионе.
Оценка социально-экономической эффективности деятельности банка и финансируемых им проектов осуществляется
Отделом оценки операций ежеквартально и в конце каждого
финансового года. Результаты оценки отражаются в Отчете
об эффективности деятельности в области развития, который публикуется в информационно-аналитическом бюллете-
не «Инфраструктурный барометр», рассматривающем влияние развития социальной и экономической инфраструктуры
на устойчивое развитие южноафриканского региона.
Оценка деятельности банка относительно установленных в Корпоративном плане показателей проводится группой исполнительных директоров по итогам каждого финансового года. Результаты оценки предоставляются Главному
исполнительному директору и Совету директоров, а также
публикуются в Годовом отчете банка.
131
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Вместе с этим определяется оценка эффективности работы Совета директоров и его комитетов в рамках выполняемых ими функций. Оценивается как коллективный, так и
индивидуальный вклад каждого члена. От результатов процедуры зависит их вознаграждение, утверждаемое министром
финансов по рекомендации Комитета по кадрам. Этот комитет
проводит также оценку деятельности каждого исполнительного директора банка.
132
Развивать
социальную
и экономическую
инфраструктуру,
содействовать
экономическому
росту,
созданию рабочих мест,
интеграции
и развитию
регионов
Стратегическая
цель
Ключевой показатель
эффективности
Ед. изм.
Поддержка
социальноэкономических
инфраструктурных
проектов
чел.
%
Внешние слушатели программ обучения
банка (Vulindlela Academy)
Эффективное взаимодействие
с финансовыми институтами
по направлению реализации проектов
по развитию южноафриканского региона
Результат обусловлен
непрогнозируемым ростом расходов
по программам образования
и здравоохранения
млн. долл.
США
шт.
Количество утвержденных проектов
по финансированию муниципальных
объектов инфраструктуры
Стоимость профинансированных
проектов по развитию инфраструктуры
млн. долл.
США
Объем выданных кредитов на создание
(развитие) муниципальных объектов
инфраструктуры / инвестиции
в основной капитал
Вклад в социально-экономическое развитие стран и региона
Стратегическая
задача
Ключевые показатели эффективности деятельности
Банка развития Южной Африки (2010/ 2011)
16,9 133
90
10 000
1 000
1 034,5
План
384,2
99
11 381
3 108
1 285,7
Факт
Приложение 1
4.2. банк развития южной африки
133
Развивать
социальную
и экономическую
инфраструктуру,
содействовать
экономическому
росту,
созданию рабочих
мест, интеграции и
развитию регионов
134
шт.
Домохозяйства, получившие доступ
к основным видам социальных услуг
(по оценке банка)
шт.
шт.
Количество запущенных
инициированных проектов
Созданные рабочие места
(временные и постоянные)
(по оценке банка)
„„
442 583
94 630
3
6
шт.
1 211,9
24,4
млн. долл.
США
Общий объем выделенных средств
(в рамках кредитной
и инвестиционной деятельности)
4
133
млн. долл.
США
рейтинг по
5-балльной
шкале
Степень удовлетворенности клиентов
и партнеров качеством
и релевантностью экспертной оценки,
предоставляемой банком
Общая стоимость
Поддержка
предоставленных банком грантов
социальноэкономических
Количество инициированных проектов
инфраструктурных в южноафриканском регионе:
проектов
„„ Количество подтвержденных
инициированных проектов
млн. долл.
США
Устойчивые сообщества:
стоимость проектов,
одобренных к финансированию
1 443 713
147 362
3
6
16,7
1 226,6
3,8
428,6
Приложение 1 (продолжение)
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Достижение
внутренней
финансовой
устойчивости
и стабильности
Демонстрация
передового опыта
в области
управления
финансовыми
ресурсами
и знаниями
Доля проблемной задолженности
в общем объеме задолженности
(согласно бухгалтерской
отчетности)
Применять
комплексный подход
риск-менеджмента
с целью снижения рисков
%
рейтинг
%
млн. долл.
США
Стабильная прибыль банка
(прибыль за вычетом
курсовых разниц, результата
переоценки, выделенных
грантов на техническое
содействие и грантов на
социально-экономические
инфраструктурные проекты)
Коэффициент Cost-to-income
(по оценке банка)
4
рейтинг по
5-балльной
шкале
Принятие на практике
рекомендаций
банка
41,2
162
4,5
4,4
3,9
менее 6
4,2
рейтинг
рейтинг
на прежнем на прежнем
уровне
уровне
42,7
117,8
4
рейтинг по
5-балльной
шкале
Распространение
стейкхолдерами
рекомендаций банка
4
рейтинг по
5-балльной
шкале
Качество
проводимых
исследований
Поддерживать корпоративный
кредитный рейтинг
на высоком уровне
„„
„„
„„
„„
„„
Поддерживать
устойчивое финансовое
состояние банка
Обеспечивать
финансовую
устойчивость
банка посредством
управления
его доходами
и расходами
Представлять
на собственном примере
эффективную бизнесмодель в южноафриканском регионе
по финансированию
проектов развития,
по эффективности
корпоративного
управления, финансовой
устойчивости
и независимости
Финансовая устойчивость банка
Приложение 1 (продолжение)
4.2. банк развития южной африки
135
136
Оптимизировать и
максимально эффективно
использовать знания и
интеллектуальный капитал
для создания ценности
для клиентов, партнеров
и других стейкхолдеров
Поддерживать
соответствующий
уровень
компетенции
и мотивации
сотрудников
для достижения
стратегических целей
Представлять
на собственном примере
эффективную бизнес-модель
в Южноафриканском
регионе по финансированию
проектов развития,
по эффективности
корпоративного управления,
финансовой устойчивости
и независимости
Допустимый процент вакантных
позиций на конец года
рейтинг по
5-балльной
шкале
рейтинг
** Рассчитано по курсу 6,7665 рандов за 1 долл. США на 01.04.2011
41,2
162
4,2
4
3,9
рейтинг
рейтинг
на прежнем на прежнем
уровне
уровне
42,7
рейтинг по
Взаимодействие с сотрудниками
банка (программа предоставления 5-балльной
льгот для сотрудников)
шкале
4
117,8
рейтинг по
5-балльной
шкале
млн. долл.
США
Общий объем
потраченных средств
на обучение персонала банка
Уровень
удовлетворенности
сотрудников
системой управления
знаниями,
существующей в банке
„„
„„
„„
Положительное
восприятие рынком
имиджа банка
как финансового
института
развития
* Годовой отчет Банка развития Южной Африки за 2010 /11 гг. (финансовый год заканчивается 31 марта).
Достижение
внутренней
финансовой
устойчивости
и
стабильности
Демонстрация
передового
опыта
в области
управления
финансовыми
ресурсами
и знаниями
Организационный потенциал банка
Приложение 1 (продолжение)
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.3. КОРЕЙСКИЙ банк развития
4.3. Корейский банк развития
4.3.1. История создания
Корейский банк развития (Korea Development Bank) (далее –КБР) был создан в 1954 г. в соответствии со специальным законом о Корейском банке развития с целью содействия модернизации и индустриализации национальной
экономики.
С момента создания банк является основным финансовым
институтом развития Республики Корея. За время своего
существования КБР внес значительный вклад в технологическую модернизацию и диверсификацию южнокорейской
экономики. За относительно короткий исторический период
банк способствовал превращению Республики Корея в динамично развивающуюся новую индустриальную страну (таблица 1).
По мере развития и диверсификации функций КБР деятельность банка стала пересекаться с деятельностью частных коммерческих банков. По этой причине в феврале 2008 г. правительство Республики Корея приняло решение о приватизации
КБР.
В октябре 2009 г. была учреждена Группа Корейского банка развития (далее – Группа). Группа состоит из КБР и его
дочерних организаций:
„„ Daewoo Securities – банковские инвестиционные услуги,
торговля на рынке ценных бумаг, андеррайтинг;
„„ KDB Capital – лизинговые услуги, венчурное финансирование, факторинговые операции;
„„ KDB Asset Management – управление активами, трастовые услуги, инвестиционный консалтинг;
„„ Korea Infrastructure Investments Asset Management
(KIAMCO) – управление активами, инвестиции в проекты
развития инфраструктуры, проекты развития альтернативных
источников энергии.
137
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Таблица 1
Эволюция основных функций КБР
в процессе изменения приоритетов экономической
политики страны
Период
Национальные
приоритеты
1950-е гг.
Независимая
экономика,
стратегия
развития импортозамещения
Финансирование
послевоенного
восстановления
экономики
Базовые отрасли
промышленности
(строительство,
металлургия,
электроэнергетика)
1960–
1970-е гг.
Экономическое
развитие,
ориентированное
на экспорт
Финансирование
развития
экспортного
потенциала
Экспортные
сектора экономики,
тяжелая и химическая
промышленность
1980-е гг.
Повышение
конкурентоспособности
экспортных
отраслей
Стимулирование
развития экспортноориентированных
отраслей
Автомобилестроение,
электроника,
тяжелая и химическая
промышленность
1990-е гг.
Экономическая
либерализация,
развитие высокотехнологичных
отраслей
Поддержка
развития крупных
национальных
корпораций
«чеболь»1
Электронные
компоненты
и информационные
технологии
Реструктуризация
банковской системы
и «чеболь»
Базовые
отрасли
экономики
Стимулирование
инновационного
развития, венчурное
финансирование
Наукоемкие
отрасли
Стабилизация
финансового и
валютного рынка,
стимулирование
реального сектора
экономики
Банковская сфера,
технологические
инновации
1998 г.
Реализация
Азиатский
антикризисной
финансовый
программы
кризис
2000–
2007 гг.
Сбалансированное
развитие,
повышение
конкурентоспособности
национальной
экономики
2008–
2010 гг.
Реализация
Мировой
антикризисной
финансовый программы
кризис
1
Основные
функции КБР
Приоритетные
отрасли
«Чеболь» (в переводе с корейского) – финансово-промышленная группа.
138
4.3. КОРЕЙСКИЙ банк развития
4.3.2. Общие сведения
С 2010 г. отчетность банка формируется по результатам
деятельности Группы. Исходя из этого изучение особенностей организационной структуры, системы стратегического
управления и других аспектов банка осуществляется по результатам деятельности Группы.
Среди основных направлений деятельности Группы можно
выделить следующие:
„„ обслуживание корпоративных клиентов;
„„ инвестиционно-банковские операции;
„„ международные финансовые операции;
„„ управление активами и реорганизация компаний;
„„ доверительное управление;
„„ банкострахование1;
„„ финансовый и инвестиционный консалтинг;
„„ аналитические исследования.
Деятельность КБР по результатам последних лет харак-
теризуется следующими финансовыми показателями (таблица 2).
По стоимости суммарных активов и величине собственного капитала КБР входит в число крупнейших в мире банков
развития.
Банкострахование – это сотрудничество банков и страховых компаний
по нескольким направлениям: страхование заемщиков, объектов залога и рисков самих банков при реализации банковских услуг (ипотечное страхование,
КАСКО при автокредитовании, страхование жизни и здоровья заемщиков
при потребительском кредитовании и т.д.).
1
139
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Основные показатели деятельности КБР
Таблица 2
2007
2008
2009
2010
Суммарные активы, млрд. долл. США
157
150
119
125
Капитал (собственные средства), млрд. долл. США
23
15
15
16
Кредитный портфель (чистая ссудная
задолженность), млрд. долл. США
65
63
65
72
Соотношение активов к ВВП
(в реальном выражении), %
14,97
16,15
14,34
13,6
Соотношение непроцентных расходов
и совокупных доходов (cost-to-income), %
22,91
23,78
16,25
н/д
65
68
47
н/д
Рентабельность капитала, %
11,63
2,79
6,62
6,6
Рентабельность активов, %
1,72
0,28
0,82
0,9
Доля ликвидных активов в валюте баланса, %
4,42
4,12
2,55
н/д
Отношение резервов к кредитному портфелю, %
0,24
0,27
0,59
н/д
Стоимость суммарных активов
на одного сотрудника, млн. долл. США
* Данные за 2010 г. приведены в соответствии с Годовым отчетом 2010 г. (консолидированные данные по Группе).
4.3.3. Организационная структура
и органы управления
Деятельностью Группы управляет Совет директоров, состо-
ящий из пяти членов. В их числе два исполнительных директора и три независимых директора. В 2010 г. было проведено
13 собраний Совета директоров.
Поддержку работы Совета директоров осуществляют четыре комитета (рис. 1):
„„ Комитет по управлению рисками;
„„ Комитет по вопросам оценки и оплаты труда;
„„ Комитет по аудиту;
„„ Комитет по выдвижению кандидатур в комитет по аудиту.
140
Департамент
по аудиту
Департамент
IT-планирования
Отдел
корпоративных
коммуникаций
Департамент
планирования
и управления
Департамент
по поддержке
управления
Департамент
управления
финансами
Департамент
управления
рисками
Финансовый
директор
Президент
Исполнительный
вице-президент
Совет директоров
Рис. 1. Организационная структура Группы Корейского банка развития
(по состоянию на октябрь 2011 г.)
Департамент
внутреннего
контроля
Управляющий
директор
Комитет по выдвижению кандидатур
в комитет по аудиту
Комитет по аудиту
Комитет по вопросам оценки и оплаты труда
Комитет по управлению рисками
Общее собрание
акционеров
Департамент
координации
действий
по повышению
эффективности
деятельности
Группы
Департамент
стратегического
управления
Директор
по стратегическому
управлению
Комиссия
по приватизации
4.3. КОРЕЙСКИЙ банк развития
141
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Комитет по управлению рисками определяет допустимые
размеры рисков, утверждает методики их расчетов. В состав
Комитета входят все пять членов Совета директоров.
Комитет по вопросам оценки и оплаты труда устанавливает целевые показатели деятельности Группы и проводит
оценку соответствия фактических результатов целевым значениям. В состав Комитета входят независимые директора и
один исполнительный директор.
Комитет по аудиту осуществляет независимую оценку финансовой и операционной деятельности Группы. Комитет по
выдвижению кандидатур в Комитет по аудиту рассматривает и одобряет кандидатуры в комитет по аудиту. В состав
Комитета по аудиту и Комитета по выдвижению кандидатур
в комитет по аудиту входят независимые директора.
Для реализации плана приватизации в структуре Группы
создана Комиссия по приватизации на базе Департамента
стратегического управления. Комиссия контролирует реализацию Плана приватизации КБР.
В рамках организационной структуры Группы действуют
девять департаментов и один отдел. Также введены должности
Управляющего директора, Финансового директора и Директора по стратегическому управлению.
Управляющему директору подотчетны Департамент планирования и управления, Департамент IT-планирования, Департамент по поддержке управления и Отдел корпоративных
коммуникаций.
Финансовый директор отвечает за финансовую устойчивость Группы. Под его руководством в данном направлении
осуществляют свою деятельность Департамент управления
финансами и Департамент управления рисками.
В подчинении Директора по стратегическому управлению находятся Департамент стратегического управления и
Департамент координации действий по повышению эффективности деятельности Группы.
142
4.3. КОРЕЙСКИЙ банк развития
Департамент стратегического управления разрабатывает
среднесрочные и долгосрочные стратегии развития Группы,
исследует нереализованные бизнес-возможности Группы, сопровождает сделки слияний и поглощений как в Республике
Корея, так и за ее пределами.
Департамент координации действий по повышению эффективности деятельности Группы адаптирует и внедряет стра-
тегии в ежедневную деятельность Группы с целью обеспечения и усиления эффекта синергии, оценивает деятельность
Группы исходя из критерия эффективного сотрудничества и
отсутствия дублирования функций внутри Группы.
4.3.4. Особенности
системы стратегического управления
Одной из основных целей долгосрочной стратегии экономического развития Республики Корея является превращение
страны в крупный финансовый центр Азиатско-Тихоокеанского региона.
В Стратегии КБР была поставлена среднесрочная цель –
к 2011 г. стать ведущим банком в регионе, долгосрочная
цель – к 2020 г. стать частным корпоративным и инвестиционным банком, входящим в двадцатку крупнейших банков
мира (рис. 2).
В октябре 2009 г. первый этап реализации Стратегии –
создание банковской группы на базе КБР – был успешно
завершен.
На втором этапе предполагается дальнейшее развитие
ключевых видов деятельности:
„„ обслуживание корпоративных клиентов;
„„ инвестиционно-банковские операции;
„„ управление активами.
143
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
По мере расширения международного сотрудничества
на третьем этапе планируется преобразование Группы КБР
в частную международную инвестиционно-банковскую группу с широким спектром финансовых услуг (рис. 3).
Разработка Стратегии Группы и последующий мониторинг
за ходом ее реализации входит в компетенцию Департамента
стратегического управления.
2020 год
Частный корпоративный и инвестиционный банк мирового уровня,
входящий в число 20 ведущих банков мира
2011 год
Ведущий банк
в Азиатско-Тихоокеанском
регионе
Этап 3. Экспансия
Ориентир на Азиатско-Тихоокеанский регион
и постепенное вхождение в основные
финансовые центры
Формирование стабильной клиентской базы
и расширение бизнес-портфеля
Этап 2. Концентрация на главном
Развитие ключевых видов деятельности
Этап 1. Реструктуризация
Создание банковской группы
Выбор и реструктуризация направлений деятельности
Рис. 2. Видение и Стратегия КБР (по состоянию на октябрь 2008 г.)
144
ƒƒ управление активами
ƒƒ банковские
и инвестиционные
операции;
ƒƒ обслуживание
корпоративных
клиентов;
Ключевые
виды деятельности:
145
ƒƒ финансовая группа, входящая
в число 10 ведущих финансовых
групп мира, демонстрирующих
высокие результаты
в области развития объектов
инфраструктуры
ƒƒ финансовая группа, входящая
в число 20 ведущих финансовых
групп мира в области обслуживания корпоративных клиентов;
Позиция на рынке:
ƒƒ расширение деятельности
Группы на американском
и европейском рынках
ƒƒ активное развитие деятельности
Группы на рынке АзиатскоТихоокеанского региона;
Потенциальные рыночные
ниши:
3. Войти в число мировых финансовых центров,
стать инвестиционно привлекательным регионом.
2. Изучать новые направления развития деятельности
с целью выявления двигателей роста
и диверсификации источников дохода.
1. Диверсифицировать бизнес-портфель с фокусом
на банковские инвестиционные услуги
и операции по управлению активами.
Стратегия «Экспансия»
II. Ведущая финансовая группа мирового уровня, входящая
в число 20 ведущих финансовых групп мира
Рис. 3. Видение и Стратегия КБР (по состоянию на октябрь 2011 г.)
ƒƒ зарубежные компании
ƒƒ национальные компании;
Потенциальные
клиенты:
Стратегия «Концентрация на главном»
1. Усилить конкурентные преимущества Группы
путем развития ключевых видов деятельности
с целью достижения эффекта синергии.
2. Установить сотрудничество с финансовыми
институтами Азиатско-Тихоокеанского региона,
а также расширить сотрудничество
с зарубежными финансовыми институтами.
3. Повысить стоимость активов Группы посредством
обеспечения стабильной базы фондирования
и повышения рентабельности деятельности Группы.
I. Ведущая финансовая группа в Азиатско-Тихоокеанском регионе
II. Ведущая финансовая группа мирового уровня, входящая
в число 20 ведущих финансовых групп мира
I. Ведущая финансовая группа в Азиатско-Тихоокеанском регионе
4.3. КОРЕЙСКИЙ банк развития
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
КБР использует передовой опыт в области управления, внедряя в систему управления банка следующие инструменты:
„„ модель стоимости компании (Enterprise Value Map ™ –
EVM);
„„ измерение эффективности деятельности банка с учетом
рисков (Risk Adjusted Performance Management – RAPM);
„„ информационная система управления (Management Information Systems – MIS).
Модель стоимости компании позволяет проследить взаимозависимость между инициативами по повышению эффективности работы банка и величиной его акционерной стоимости.
Акционерная стоимость компании – совокупный потенциальный доход акционеров, выражаемый в получаемых
дивидендах и повышении балансовой стоимости акций. Акционерная стоимость – то же, что и рыночная капитализация,
равна количеству выпущенных (зарегистрированных) акций,
умноженному на стоимость одной акции.
Для реализации указанной модели составляется дерево стоимости, состоящее из четырех факторов стоимости:
„„ рост доходов;
„„ операционная прибыль;
„„ управление активами;
„„ перспективы роста.
Далее эти факторы декомпозируются на 2–3 последующих
уровня. Каждый фактор содержит определенный перечень
бизнес-процессов. В совокупности получается карта создания
стоимости компании, наглядно представляющая взаимосвязь
между планами по повышению акционерной стоимости компании и практическими действиями, которые должны быть
предприняты для выполнения этих планов.
Использование современных методов управления в КБР
направлено на формирование корпоративной культуры,
в основе которой лежит деятельность, ориентированная на результат, а также возможность предоставления руководству
банка оперативной информации, влияющей на скорость, эффективность и качество принятия управленческих решений.
146
4.3. КОРЕЙСКИЙ банк развития
4.3.5. Система мониторинга результатов
в области развития Республики Корея
В соответствии с указом Президента Республики Корея мо-
ниторинг эффективности деятельности Корейского банка развития осуществляет Комиссия по финансовым услугам. Ежегодно Комиссия рассматривает и утверждает бюджет банка.
Руководство КБР регулярно отчитывается перед Комиссией
об исполнении бюджета. Комиссия вправе в любое время запросить у руководства банка необходимую финансовую отчетность, информацию о реализации проектов и осуществлять
соответствующие проверки.
4.3.6. Планируемые итоги приватизации КБР
В соответствии с Планом приватизации часть активов и
обязательств КБР переданы Группе Корейского банка развития и Корейской финансовой корпорации (далее – КФК).
Первоначально процесс приватизации планировали завершить к 2012 г., однако мировой финансово-экономический
кризис внес коррективы в намеченные планы приватизации.
План приватизации КБР представлен на рис. 4.
До изменения экономической ситуации Группа будет находиться в собственности у КФК, размещение ее акций будет
отложено до соответствующего указа Президента Республики
Корея (рис. 5).
Предполагается, что КФК унаследует от КБР его функции
банка развития по реализации экономической политики
государства, в том числе:
„„ поддержка МСП;
„„ содействие созданию и развитию социальной инфраструктуры;
„„ содействие экономическому развитию национального
бизнеса;
„„ стабилизация финансовых рынков.
147
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ
Подготовительный
период
Экономические
условия
Национальная
программа
Дестабилизация
мировой экономики
Преодоление
текущего кризиса
Функции
развития
Коммерческая
деятельность
КБР, КФК*
КБР
Группа
КБР**
Начало
приватизации
Полная
приватизация
Восстановление экономики
Введение рыночно ориентированного финансирования
в рамках государственной
экономической политики
Развитие корпоративного
и инвестиционного банка,
конкурентоспособного
на мировом рынке
КБР, КФК
КФК
Группа КБР
Право
собственности
100%
100%
государство государство
Первоначальное
размещение
акций
Не более 50%
государство
План-график
Передача
Создание
94% акций
Группы КБР
Группы КБР
и КФК
и КФК
Размещение
акций к сроку
(май 2014 г.)
Завершение
приватизации
* Корейская финансовая корпорация (Korea Finance Corporation).
** Группа Корейского банка развития (KDB Financial Group)
Рис. 4. План приватизации КБР (по состоянию на октябрь 2011 г.)
Операционная модель КБР в составе Группы преобразована
с учетом мирового опыта, применяемого ведущими коммерческими финансовыми институтами.
Завершением процесса приватизации станет продажа принадлежащего государству контрольного пакета акций Группы
национальным и зарубежным частным инвесторам, финан148
4.3. КОРЕЙСКИЙ банк развития
Государство
100%
Корейская финансовая корпорация
90,3%
9,7%
100%
КБР
Группа КБР
39,1%
Daewoo
Securities
99,9%
KDB
Capital
93,3%
KDB Asset
Management
84,2%
KIAMCO
Рис. 5. Структура приватизации КБР (по состоянию на октябрь 2010 г.)
совым корпорациям, пенсионным фондам, фондам прямых
инвестиций и другим участникам рынка.
Реализация плана приватизации КБР позволит ослабить
политическое влияние на финансовую деятельность банка,
сделать ее более рыночно ориентированной, а также модернизировать существующую модель государственного финансирования посредством создания государственного финансового
института, деятельность которого отвечает международным
стандартам и основана на рыночных принципах.
Предполагается, что после приватизации КБР будет работать в тесном сотрудничестве с Корейской финансовой корпорацией, что обеспечит полную преемственность традиционных функций банка развития в последующей модернизации
южнокорейской экономики.
149
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.4. Канадский банк
развития бизнеса
4.4.1. История создания
Канадский банк развития бизнеса (Business Development
Bank of Canada) имеет свою предысторию создания.
В 1944 г. в Канаде был создан Промышленный банк развития с целью поддержки малых и средних предпринимателей
после Второй мировой войны.
В 1975 г. этот Промышленный банк развития был присоединен к вновь образованному Федеральному банку развития
бизнеса.
В 1995 г. на основании специального закона Федеральный
банк развития бизнеса был реорганизован в Канадский банк
развития бизнеса.
4.4.2. Общие сведения
Канадский банк развития бизнеса – акционерное общество
со 100-процентным государственным участием.
Миссия Канадского банка развития бизнеса состоит в содействии созданию и развитию малых и средних предприятий
посредством финансовой поддержки, включая венчурное финансирование и оказание консультационных услуг.
Основными финансовыми продуктами и услугами Канадского банка развития бизнеса являются:
„„ долгосрочное проектное финансирование;
„„ кредиты на пополнение оборотных средств;
„„ субординированные кредиты;
„„ смешанное долговое и долевое финансирование;
„„ венчурное финансирование;
„„ прямые и портфельные инвестиции в компании высокотехнологичных отраслей;
150
4.4. КАнаДСКИЙ банк развития БИЗНЕСА
„„ долговые финансовые инструменты, гарантированные
правительством Канады;
„„ консультационные услуги.
Канадский банк развития бизнеса напрямую осуществляет
финансирование МСП, отдавая приоритет предприятиям, занятым в инновационных, наукоемких и ориентированных на
экспорт отраслях.
В соответствии с законом банк функционирует как коммерческий финансовый институт. Поскольку его основная
деятельность приносит прибыль, он не финансируется из государственного бюджета. При этом Правительство Канады
ежегодно получает от банка дивидендные выплаты.
О результатах своей финансовой деятельности Канадский
банк развития бизнеса отчитывается на регулярной основе
перед Парламентом Канады. Согласно закону деятельность
банка курируется министром промышленности Канады.
В 2011 г. число клиентов банка достигло 28 тысяч. Филиальная сеть банка включает 102 офиса на всей территории Канады. Численность персонала составляет более 1800 человек.
4.4.3. Организационная структура
и органы управления
Деятельностью банка управляет Совет директоров, в состав которого входят:
„„ Председатель Совета;
„„ Президент банка и Главный исполнительный директор
в одном лице;
„„ 12 членов Совета.
Председатель Совета директоров избирается на основании
рекомендации министра промышленности Канады.
Деятельность Совета директоров обеспечивают пять специально созданных комитетов (рис. 1).
151
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Парламент Канады
Министр
промышленности
Совет директоров
Комитет
по
аудиту
Кредитный и
инвестиционный
комитет
Комитет по
корпоративному
управлению
Комитет
по кадровым
вопросам
Комитет по
инвестициям
в пенсионные
фонды
Рис. 1. Структура корпоративного управления
Канадского банка развития бизнеса
Каждый комитет функционирует на основании полномочий, закрепленных за ним Советом директоров, и регулярно
отчитывается перед ним. В зависимости от изменений внешней среды и текущей конъюнктуры Совет директоров может
пересматривать и, в случае необходимости, изменять полномочия комитетов.
Вопросы стратегического и оперативного управления банка возложены на Правление. Поддержку работы Правления
осуществляют следующие комитеты (рис. 2):
„„ Комитет по управлению рисками;
„„ Комитет по управлению активами и пассивами;
„„ Комитет по мониторингу портфеля проектов;
„„ Комитет по финансированию и консультационным
услугам;
„„ Инвестиционный комитет;
„„ Комитет по информационным технологиям;
„„ Комитет по планированию и развитию;
„„ Бюджетный комитет.
Оперативное руководство банка осуществляет Президент
и Главный исполнительный директор (рис. 3).
152
Вице-президент
по финансам
и консалтингу
Комитет
по управлению
рисками
Комитет
по мониторингу
портфеля
проектов
Комитет по
финансированию
и консультационным
услугам
Инвестиционный
комитет
Комитет по
информационным
технологиям
Комитет по
планированию
и развитию
Вице-президент/
Финансовый
директор
Старший вицепрезидент
по управлению
персоналом
Старший вицепрезидент
по юридическим
вопросам
Вице-президент
по стратегии
и планированию
Внутренний аудитор
Рис. 3. Организационная структура Канадского банка развития бизнеса
Вице-президент
по инвестициям
Омбудсмен
Президент и Главный
исполнительный директор
Рис. 2. Структура внутренних комитетов Канадского банка развития бизнеса
Комитет
по управлению
активами
и пассивами
Правление
Вицепрезидент по
корпоративным
отношениям
Бюджетный
комитет
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.4.4. Особенности
системы стратегического управления
Стратегия Канадского банка развития бизнеса формулируется в Корпоративном плане, являющемся важнейшим документом банка. Корпоративный план утверждается Советом
директоров и определяет стратегический курс развития Канадского банка развития бизнеса на среднесрочный период.
После утверждения Корпоративный план передается на ознакомление в Правительство Канады.
Корпоративный план составляется на пятилетний период
и включает:
„„ стратегические ориентиры;
„„ корпоративные цели;
„„ портфель стратегических инициатив;
„„ ожидаемые результаты от реализации Корпоративного
плана;
„„ бюджет на период планирования.
Корпоративный план пересматривается ежегодно с учетом изменений экономических условий (рис. 4).
В Корпоративном плане кроме общей стратегии развития
банка сформулированы отдельные функциональные стратегии, такие как стратегический план развития информационных технологий, стратегический план развития человеческих
ресурсов и другие.
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
годы
КП 2007–2011
КП 2008–2012
КП 2009–2013
КП 2010–2014
КП 2011–2015
Рис. 4. Преемственность Корпоративных планов (КП)
Канадского банка развития бизнеса
154
2015
4.4. КАнаДСКИЙ банк развития БИЗНЕСА
Портфель стратегических инициатив Канадского банка развития бизнеса учитывает приоритеты государства и основан
на глубоком анализе экономики, тенденций развития МСП
Канады и финансирования данного сектора. Так, перед утверждением Корпоративного плана на 2009–2013 гг. руководство
банка совместно с Советом директоров анализировало возможные сценарии развития внешней среды при негативных
последствиях мирового финансового кризиса.
Можно выделить три уровня целей и задач Канадского бан-
ка развития бизнеса как института развития (рис. 5):
„„ индивидуальные предприниматели;
„„ малые и средние предприятия (МСП);
„„ деловая среда, в которой функционируют индивидуальные предприниматели и МСП.
На уровне индивидуальных предпринимателей Канадский банк развития бизнеса ставит перед собой цели содействия созданию и развитию мелких форм предпринимательства, совершенствования необходимых деловых качеств предпринимателей и информационного обмена между ними.
Индивидуальный
предприниматель
МСП
Деловая среда
Рис. 5. Уровни целей и задач Канадского банка развития бизнеса
155
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
На уровне МСП банк обеспечивает своих клиентов новыми финансовыми продуктами, предоставляет доступные по
стоимости консультационные услуги, способствует формированию долгосрочных партнерских отношений.
Канадский банк развития бизнеса стремится быть ведущим
финансовым институтом развития, формирующим деловую
среду, создавая эффект синергии между основными заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) (рис. 6).
Для реализации стратегии Канадский банк развития бизнеса внедрил методологию системы сбалансированных показателей.
Общество
Международные
институты
развития
Научная сфера
Клиенты
Финансовый
институт
развития
Сотрудники
Финансовые
институты
СМИ
Правительство
Канады
Профессиональная
сфера
Рис. 6. Стейкхолдеры Канадского банка развития бизнеса
156
4.4. КАнаДСКИЙ банк развития БИЗНЕСА
Для визуализации Стратегии используется Стратегическая карта, которая графически отображает общий стратегический курс банка на период планирования. Стратегическая
карта визуализирует рамки процесса стратегического управления в Канадском банке развития бизнеса, показывая взаимосвязь миссии банка, его стратегических целей, процессов
распределения ресурсов и планирования на уровне подразделений (рис. 7).
Целевые результаты деятельности отражают главные кор-
поративные цели на определенный период планирования. Достижение этих целей также обеспечивает получение дивидендов для акционера – Правительства Канады.
Стратегические инициативы являются основными внешними и внутренними приоритетами, на которых фокусируется
деятельность банка. Инициативы образуют структурированную систему, в соответствии с которой Канадский банк развития бизнеса оценивает результаты своей деятельности по
окончании планового периода.
4.4.5. Система мониторинга
реализации Стратегии
Эффективность деятельности Канадского банка развития
бизнеса измеряется степенью соответствия показателям
Корпоративного плана.
Стратегические цели банка формулируются в четырех областях:
„„ клиенты;
„„ персонал;
„„ эффективность;
„„ финансовая устойчивость.
Для мониторинга поставленных в Корпоративном плане
целей используется следующий набор ключевых показателей
деятельности (таблица 1):
157
Стратегические
инициативы
Ресурсы
158
Целевые
результаты
деятельности
МИССИЯ
Связь с клиентами
Поощрять
эффективное
лидерство,
основанное на
доверии и четком
распределении
ответственности
Ключевые ценности
Командный дух
Ответственность
Обеспечивать
достаточность
капитала с целью
своевременной
реакции
на потребности
рынка
Баланс работы и личной жизни
Поддерживать
эффективную
систему
управления
рисками
и необходимое
IТ-обеспечение
Повысить
узнаваемость
бренда с целью
обеспечения
эффективной
работы банка
Развивать
партнерские
взаимоотношения
и сеть оказания
услуг для повышения
доступности
финансирования
Рис. 7. Стратегическая карта Канадского банка развития бизнеса (2011–2015 гг.)
Этика
Способствовать
развитию
вовлеченых,
знающих
и разносторонних
сотрудников
Операционная эффективность
Быть инновационным, гибким
и финансово устойчивым банком
Помогать МСП расти и конкурировать
в мировом сообществе.
Повышать эффективность и приносить
акционером максимальную ценность.
Работать прибыльно,
чтобы иметь возможность
финансировать развитие
Банк развития
ВИДЕНИЕ
Ускорить успех канадских предпринимателей
Реагировать на потребности отраслей
на переходных и развивающихся рынках.
Быть лидером
в поддержке канадского МСП.
Собирать и распространять информацию
по проблемам, с которыми
сталкиваются канадские МСП
Клиенты
Строить конструктивные и взаимовыгодные
отношения с канадскими предпринимателями.
Поддерживать развитие инновационного
канадского бизнеса.
Создавать и развивать канадские фирмы,
которые смогут расти и успешно
развиваться на мировом рынке
Развивать потенциал
канадских предпринимателей
Способствовать развитию и повышению
конкурентоспособности канадского бизнеса
Стоимость акционерного капитала
Оказание помощи в создании и развитии малого и среднего предпринимательства в Канаде
посредством финансирования (в том числе венчурного) и оказания консалтинговых услуг
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.4. КАнаДСКИЙ банк развития БИЗНЕСА
Ключевые показатели деятельности
(2004–2009 гг.)
Область
Показатель
Таблица 1
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Клиенты
Уровень
удовлетворенности
клиентов (%)
91
93
92
93
93
91
Персонал
Степень
вовлеченности
сотрудников
в деятельность
банка (%)
77
74
78
80
76
80
Коэффициент
эффективности (%)
48,7
48,5
48,9
50,2
48,5
50,1
Размер кредитного
портфеля
(млрд. долл. CША)
6,07
6,56
7,38
9,21
8,17
9,94
Эффективность
Финансовая
устойчивость
Выручка от оказания
консультационных
16,62 16,21 18,54 23,78 20,25 24,84
услуг
(млн. долл. США)
Рентабельность
собственного
капитала (%)
5,1
9,7
9,2
8,5
4,7
6,3
В области «клиенты» Канадский банк развития бизнеса
преследует цель создания взаимовыгодных отношений с предпринимателями Канады, в рамках которых осуществляются
кредитование, инвестирование и оказываются консультационные услуги.
Оказывая поддержку бизнес-проектам, банк стремится на
долгосрочной основе сопровождать развитие бизнеса своих
клиентов. Достижение этой цели измеряется показателем уровня удовлетворенности клиентов. Этот показатель определяется ежегодно. Он оценивает сложившиеся отношения между
банком и его клиентами. Измерение показателя производится
сторонней компанией.
159
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
В области «персонал» Канадский банк развития бизнеса осу-
ществляет отбор сотрудников по критериям профессионализма, практического опыта и лояльности, чтобы обеспечить высокое качество обслуживания клиентов. Банк стимулирует
вовлеченность сотрудников в деятельность банка и их стремление к обучению и развитию.
Степень достижения данной стратегической цели измеряется показателем вовлеченности сотрудников. Показатель определяется путем изучения мнения сотрудников о банке как
о работодателе, измерением степени лояльности сотрудников
и их активности в выполнении своих основных должностных
обязанностей. Измерение данного показателя производится
ежегодно с привлечением сторонней компании.
Достижение цели в области обеспечения эффективности
деятельности банка характеризуется коэффициентом эффективности. Как правило, это отношение операционных и административных расходов к процентному доходу и иному виду
дохода. Этот показатель учитывает полученную прибыль (убы-
ток) по субординированным кредитам. Чем ниже значение показателя, тем эффективнее деятельность Канадского банка раз-
вития бизнеса.
Достижение целей в области финансовой устойчивости
предполагает рост кредитного портфеля и выручки от оказания консультационных услуг, а также повышение уровня рентабельности собственного капитала.
Консультационные услуги, предлагаемые Канадским банком развития бизнеса, выгодно отличают банк от подобных
ему финансовых институтов развития. Как правило, консультационные услуги по коммерческим вопросам являются достаточно дорогими. Канадский банк развития бизнеса применяет
гибкий подход к ценообразованию, предлагая предприятиям малого и среднего бизнеса доступные услуги высокого качества.
Показатель выручки от оказания консультационных услуг
может быть использован для качественной оценки деятель160
4.4. КАнаДСКИЙ банк развития БИЗНЕСА
ности банка, так как чем больше выручка банка по данному
виду услуг, тем больше доверия к банку со стороны потенциальных клиентов.
Целевой показатель рентабельности собственного капитала Канадского банка развития бизнеса установлен на уровне
не ниже доходности по долгосрочным государственным облигациям.
Дополнительно Канадский банк развития бизнеса измеряет
и оценивает средне- и долгосрочный вклад в развитие МСП
Канады, а также проводит оценку своей роли как комплиментарного института по отношению к частным финансовым институтам.
Начиная с 2007 г. Канадский банк развития бизнеса дополнительно осуществляет мониторинг четырех показателей,
которые отражаются в Годовом отчете и позволяют лучше
отследить результаты деятельности в соответствии с полномочиями, полученными от Правительства Канады.
Этими показателями являются:
„„ создание бизнеса;
„„ рыночный рычаг;
„„ выживание бизнеса;
„„ развитие бизнеса.
Показатель «создание бизнеса» отображает вклад Канадского банка развития бизнеса в создание новых предприятий.
Его значение сопоставляется с показателем в целом по рынку.
Например, за период 2003–2008 гг. 14% от общего количества
одобренных банком кредитов пришлось на вновь созданные
предприятия. В то же время данные по рынку в целом свидетельствуют о том, что только 5% предприятий Канады являются вновь созданными.
Таким образом, в клиентской базе банка доля таких предприятий вдвое превышает средний показатель по рынку.
Показатель «рыночный рычаг» оценивает отдачу от каждого доллара, вложенного Канадским банком развития бизнеса
в венчурные проекты.
161
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Показатель «выживание бизнеса» отображает процент
«выживших» новых предприятий – клиентов банка.
Показатель «развитие бизнеса» отображает интенсивность развития клиентов Канадского банка развития бизнеса.
Доля быстрорастущих МСП – клиентов банка сопоставляется
с идентичным показателем в секторе МСП в целом.
В целях разработки и реализации стратегии в Канадском
банке развития бизнеса создан специализированный блок стратегического управления, возглавляемый вице-президентом
по стратегии и планированию. В компетенцию подразделений,
входящих в состав этого блока, входит корпоративное планирование, проведение экономического, отраслевого и конкурентного видов анализа, разработка стратегии, а также
управление корпоративными проектами.
Помимо блока по стратегии и планированию среди ряда
специализированных комитетов, отвечающих за определенные направления деятельности, при Правлении банка создан
Комитет по планированию и развитию.
Ежегодно проводится оценка эффективности работы Совета директоров Канадского банка развития бизнеса и подотчетных ему комитетов. Председатель Совета директоров оценивает деятельность каждого члена Совета директоров индивидуально.
Ежегодно Совет директоров проводит оценку деятельности
Президента и Главного исполнительного директора (в одном
лице), а также определяет ему цели работы на перспективу.
Ежеквартально Совет директоров получает детализированные операционные отчеты о каждом из направлений деятельности банка.
Начиная с 2011 г. в Канадском банке развития внедрена
новая система показателей мониторинга реализации Стратегии (таблица 2).
В соответствии с Финансово-административным законом
каждые пять лет Канадский банк развития бизнеса обязан проходить внешнюю оценку эффективности своей деятельности.
162
4.4. КАнаДСКИЙ банк развития БИЗНЕСА
Таблица 2
Система мониторинга реализации
Стратегии Канадского банка развития бизнеса (2011 г.)
Стратегические
инициативы
Клиенты
Строить
конструктивные
и взаимовыгодные
отношения
с канадскими
предпринимателями
Поддерживать
развитие
инновационного
канадского
бизнеса
Создавать
и развивать
канадские фирмы,
которые смогут
расти и успешно
развиваться
на мировом рынке
Целевое
значение
2011
Факт
2011
Индекс удовлетворенности
клиентов (финансирование и
консалтинговые услуги)*
94
99
Создание ценности
посредством венчурного
финансирования
Качественный
показатель
Сводный показатель
производительности
(объем одобренного
финансирования,
направленного на повышение
производительности труда,
основного и оборотного
капитала) и объем выручки
от оказания консалтинговых
услуг (млн. долл. США)
283
н/д
Доля заемных средств на
каждый доллар собственных
средств, вложенных частным
бизнесом (по венчурному
финансированию) (долл. США)
4,3
н/д
Сводный показатель
роста бизнеса (объем
одобренного финансирования,
направленного на увеличение
оборотных средств, развитие
бизнеса, глобальную
экспансию, субординированное
финансирование)
(млн. долл. США)
259,5
269
4
4
Показатель
Доля клиентов одновременно
пользующихся финансовыми
и консалтинговыми
услугами банка (%)
163
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Операционная эффективность
Банк развития
Таблица 2 (продолжение)
Реагировать
на потребности
отраслей
на переходных
и развивающихся
рынках
Количество кредитов
небольшого размера
(менее 500 тыс. долл. США,
исключая субординированное кредитование)
5 100
6 094
Быть лидером
в поддержке
канадского
МСП
Количество утвержденных
проектов по созданию
нового бизнеса
(для организаций,
с момента создания которых
прошло не более двух лет)
990
983
Собирать и распространять информацию
по проблемам,
с которыми сталкиваются канадские МСП
Отчетность
высокого качества,
подготовленная
по итогам года
Качественный
показатель
Помогать МСП расти
и конкурировать
в мировом сообществе
Вовлеченность
персонала (%)
75
72
Повышать эффективность и приносить
акционерам максимальную ценность
Коэффициент
эффективности
банка** (%)
46
44,6
3 441
3 161
Рост кредитного
портфеля (%)
9,1
9,0
Коэффициент
рентабельности
капитала (по венчурному
финансированию)
0,9
1,0
Чистый
консолидированный доход
(млн. долл. США)
71
360
ROE — средний разброс
за последние 10 лет (%)
3,5
5,9
Объем одобренного
финансирования
(в т.ч. субординированное
финансирование)
(млн. долл. США)
Работать
прибыльно,
чтобы иметь
возможность
финансировать
развитие
* определяется посредством ежегодного опроса клиентов банка по следующим темам:
общая удовлетворенность банком; восприятие клиентами гибкости условий, предоставляемых банком; регулярность взаимодействия банка с клиентами; ценность информации и советов банка для клиентов; какие выгоды клиенты, получают от консалтинговых проектов банка
** при расчете не учитывается нереализованная прибыль/ убыток по финансовым инструментам
164
4.4. КАнаДСКИЙ банк развития БИЗНЕСА
Оценка осуществляется Главным аудитором банка совместно с независимой аудиторской компанией по следующим
направлениям:
„„ система корпоративного управления;
„„ система стратегического управления (планирования);
„„ система риск-менеджмента;
„„ система управления персоналом;
„„ финансовые операции;
„„ венчурное финансирование;
„„ консалтинг;
„„ казначейство;
„„ инвестиционный менеджмент;
„„ информационные технологии;
„„ система оценки результатов деятельности и отчетности.
Конечная цель проводимой оценки – определить эффективность функционирования основных систем банка, обеспечивающих его финансовую устойчивость, прибыльность
активов, рациональное управление финансовыми и человеческими ресурсами.
165
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.5. Канадская корпорация
развития экспорта
4.5.1. История создания
Канадская корпорация развития экспорта (Export Development Canada) была создана в 1944 г. для поддержки и стимулирования внешнеэкономической деятельности канадских
компаний.
На основании Парламентского Закона о развитии экспорта
от 1 октября 1969 г. Канадская корпорация развития экспорта (далее – Корпорация) была преобразована в акционерное
общество со 100-процентным государственным участием
(crown corporation).
В соответствии с канадским законодательством «crown corporations» – это акционерные общества со 100-процентным
государственным участием, являющиеся агентами Правительства Канады по реализации основных направлений экономической политики.
4.5.2. Общие сведения
В настоящее время Корпорация является основным финансовым институтом развития, оказывающим услуги экспортного финансирования предприятиям Канады.
В рамках осуществления поддержки внешнеэкономических
операций канадских предприятий Корпорация предлагает сво-
им клиентам широкий спектр финансовых услуг в области экспортного страхования, гарантийной поддержки и финансирования экспорта, а также консультационные услуги.
Клиентами Корпорации являются как канадские компании,
так и компании – резиденты других стран, осуществляющие
внешнеэкономические операции с канадскими предприятиями. Более 80% клиентов Корпорации – малые и средние
предприятия-экспортеры, которые получают стандартный
166
4.5. Канадская корпорация развития экспорта
комплекс финансовых услуг. Для крупных предприятийэкспортеров в случае необходимости финансовые продукты
могут быть доработаны с учетом их специфических запросов
и потребностей.
Корпорация поддерживает инвестиции канадских компаний в 184 зарубежных странах. Для повышения эффективности поддержки своих клиентов за рубежом Корпорация
открыла представительства в 10 странах мира, в том числе
в России.
Корпорация осуществляет свою деятельность на основе
принципа финансовой независимости, генерируя доход, до-
статочный для:
„„ формирования активов,
„„ успешного управления кредитным и рыночным рисками,
„„ поддержания собственного капитала на уровне, обеспечивающем долгосрочное стратегическое развитие Корпорации.
В настоящее время деятельность Корпорации регулируется
следующими нормативно-правовыми актами:
„„ Законом о развитии экспорта;
„„ Законом о регулировании финансовой деятельности.
Закон о развитии экспорта устанавливает максимальный
объем обязательств, которые Корпорация может взять на себя
в процессе осуществления основной деятельности. В соответствии с этим законом Министерство международной торговли
Канады (по согласованию с Министерством финансов) имеет
право давать Корпорации разрешение на проведение определенных операций от имени Правительства Канады.
Такие операции отражаются на отдельном счете Корпорации,
известном под названием «Канадский счет». Совет директоров Корпорации несет ответственность только за надлежащее
выполнение операций в рамках «Канадского счета».
Закон о регулировании финансовой деятельности регламентирует вопросы, касающиеся финансового менеджмента, отчетности, базовых принципов организации систем
167
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
внутреннего контроля и аудита эффективности деятельности канадских акционерных обществ со 100-процентным
государственным участием.
Согласно Закону о развитии экспорта Корпорация отчитывается на регулярной основе перед Парламентом Канады. Деятельность Корпорации курируется Министерством международной торговли Канады.
4.5.3. Организационная структура
и органы управления
Деятельностью Корпорации управляет Совет директоров,
состоящий из Председателя и 10 членов, большинство из которых являются независимыми директорами и представляют
частный сектор. Председатель и члены Совета директоров ут-
верждаются Парламентом Канады.
Совет директоров подотчетен Парламенту Канады, курирует Совет директоров министр международной торговли Ка-
нады. Для обеспечения деятельности Совета директоров создано пять специальных комитетов (рис. 1):
Комитет по развитию бизнеса занимается проработкой
вопросов стратегического развития Корпорации.
Парламент Канады
Министр международной торговли
Совет директоров
Комитет
по аудиту
Комитет
по развитию
бизнеса
Комитет
по кадровым
вопросам
Комитет
по кадровым
назначениям и
корпоративному
управлению
Комитет
по управлению
рисками
Рис. 1. Структура корпоративного управления Корпорации
168
4.5. Канадская корпорация развития экспорта
В сферу его компетенции входят:
определение основных направлений стратегического
развития Корпорации, включая подготовку Корпоративного
плана;
„„ регулярный пересмотр системы показателей, оценивающих вклад Корпорации в социально-экономическое развитие
Канады;
„„ анализ внешних условий функционирования Корпорации и подготовка предложений по осуществлению корректирующих действий в случае их изменения;
„„ мониторинг реализации утвержденных планов (Корпоративного плана и бизнес-планов) и контроль соблюдения установленных принципов деятельности.
„„
Комитет по кадровым вопросам готовит рекомендации по:
„„ формированию кадровой политики (в соответствии с утвержденной Стратегией Корпорации);
„„ определению целей и задач Президента Корпорации в реа-
лизации Стратегии, оценке результатов его деятельности, подготовке предложений по вознаграждению.
Комитет по кадровым назначениям и корпоративному
управлению Корпорации готовит предложения по следующим вопросам:
„„ выбор кандидатуры на должности Президента и Главного исполнительного директора Корпорации, Председателя
и членов Совета директоров Корпорации;
„„ оценка эффективности деятельности Совета директоров
и его комитетов.
Состав комитетов и их полномочия определяются и в случае необходимости пересматриваются Советом директоров
Корпорации.
В организационную структуру управления Корпорации
входят восемь функциональных департаментов, юридическая
служба и корпоративный секретариат.
169
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Непосредственное руководство Корпорацией осуществляет
Президент и Главный исполнительный директор в одном лице,
которые отчитывается перед Советом директоров Корпорации
(рис.2):
Совет директоров
Президент и Главный
исполнительный директор
Департамент стратегического
планирования и корпоративных
коммуникаций
Департамент
финансирования
Департамент
управления
персоналом
Департамент
бизнес-решений
и технологий
Юридическая служба
и корпоративный
секретариат
Департамент
внутреннего аудита и оценки
Департамент
развития
бизнеса
Департамент
страхования
Финансовый директор,
Финансово-административный
департамент
Рис. 2. Организационная структура Корпорации
4.5.4. Особенности
системы стратегического управления
Основные направления стратегического развития Корпорации утверждаются Советом директоров с учетом предложений Комитета по развитию бизнеса. В процессе разработки
Стратегии определяются миссия, видение, основные стратегические цели Корпорации и ресурсы, необходимые для их
достижения.
Миссия Корпорации состоит в содействии расширению
международного влияния канадских компаний.
Видение Корпорации – быть лидером в предоставлении
инновационных финансовых услуг на коммерческой основе
170
4.5. Канадская корпорация развития экспорта
канадским компаниям, помогая им добиться успеха на глобальных рынках.
При разработке Стратегии учитываются следующие основные принципы:
„„ соответствие требованиям международных соглашений,
заключенных Правительством Канады;
„„ выполнение обязательств Корпорации в области корпоративной социальной ответственности;
„„ обеспечение финансовой стабильности.
Процесс разработки и координации Стратегии возложен
на Департамент стратегического планирования и корпоративных коммуникаций. В разработке Стратегии принимают участие все подразделения Корпорации.
Каждый департамент на базе сформулированных ранее основных направлений стратегического развития готовит свой
бизнес-план или операционный план. Эти планы важны для
разработки Стратегии Корпорации, а цели, предложенные
департаментами, помогают разработать стратегические цели, ключевые показатели эффективности для Корпорации
в целом.
После того как процесс разработки и утверждения корпоративной стратегии завершен, бизнес-планы и операционные
планы департаментов дорабатываются с учетом утвержденного Корпоративного плана. Это позволяет Корпорации не допустить расхождения бизнес-планов и операционных планов департаментов с корпоративной стратегией и увязать
планы департаментов между собой.
Стратегические цели, ключевые показатели эффективности
и их целевые значения для Корпорации в целом интегрируются в ее операционную деятельность посредством бизнес- и операционных планов отдельных структурных подразделений.
Индивидуальные цели сотрудников Корпорации привязываются к целям, установленным в функциональных планах
их подразделений. Результаты достижения индивидуальных
целей определяются с помощью ежегодно проводимой оценки
171
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
эффективности деятельности сотрудников. В соответствии
с программой мотивации и стимулирования труда, действующей в Корпорации в настоящий момент, размер переменной
части вознаграждения сотрудников напрямую зависит от их
вклада в реализацию корпоративной стратегии, который определяется по результатам ежегодной оценки достижения индивидуальных целей.
Стратегия Корпорации формулируется в Корпоративном
плане, являющемся важнейшим документом Корпорации, который составляется на пятилетний период и включает:
„„ анализ внешней среды и ее изменений;
„„ стратегические цели;
„„ систему сбалансированных показателей (ключевые показатели эффективности);
„„ финансовый план.
Корпоративный план утверждается Советом директоров
Корпорации и пересматривается ежегодно с учетом изменения внешних и внутренних экономических условий (рис. 3).
Процесс пересмотра Корпоративного плана включает сбор
информации из различных источников с целью подтверждения
того, что стратегический курс Корпорации отражает интересы
ее акционеров, а также потребности канадских экспортеров.
2005 2006
2007 2008
2009 2010
2011
2012
2013
2014
2015
годы
КП 2005–2009
КП 2006–2010
КП 2007–2011
КП 2008–2012
КП 2009–2013
КП 2010–2014
КП 2011–2015
Рис. 3. Преемственность Корпоративных планов (КП) Корпорации
172
4.5. Канадская корпорация развития экспорта
4.5.5. Система мониторинга
реализации Стратегии
Стратегическое управление и мониторинг реализации Стратегии Корпорации осуществляет Департамент стратегического планирования и корпоративных коммуникаций.
Для реализации Стратегии Корпорация использует методологию ССП. Эффективность деятельности Корпорации измеряется степенью соответствия показателям Корпоративного
плана.
Стратегические цели и ключевые показатели эффективности Корпорации формулируются в четырех основных областях:
„„ взаимодействие с экспортерами и инвесторами;
„„ содействие интеграции в систему мировой торговли;
„„ развитие организации;
„„ стабильный финансовый менеджмент.
На период 2009–2013 гг. перед Корпорацией поставлены
следующие стратегические цели:
„„ достичь более тесного сотрудничества с канадскими пред-
приятиями для лучшего понимания их потребностей и наиболее эффективного применения опыта и знаний, деловых свя-
зей и финансовых решений Корпорации;
„„ повысить конкурентоспособность канадских компаний,
предоставляя им широкий спектр услуг по торговому финансированию и управлению рисками с целью роста экспортных
продаж, инвестиций за рубежом и эффективности управления
поставками;
„„ оптимально использовать ресурсы, бизнес-процессы, тех-
нологии и персонал Корпорации для удовлетворения потребностей канадских компаний;
„„ совершенствовать процедуры риск-менеджмента и политику поддержания необходимого соотношения собственного
капитала и активов для сохранения стабильного финансового
состояния, обеспечивающего достижение стратегических целей Корпорации и ее финансовую самостоятельность.
173
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Для мониторинга реализации утвержденной Стратегии ис-
пользуется набор ключевых показателей деятельности Корпорации (таблица 1).
Таблица 1
Ключевые показатели
деятельности Корпорации
Факт
2009
План
2010
Факт
2010
План
2011
Чистый показатель
продвижения услуг
и продуктов
Корпорации (%)
68,9
на том же
уровне
74,0
70,0–77,0
Общий оборот бизнеса
(млн. долл. США)
79113
+4%
84858
+2–4%
Оборот бизнеса
на развивающихся рынках
(млн. долл. США)
17867
+1%
23829
+2–5%
Количество сделок
по содействию прямым
зарубежным инвестициям
канадских компаний
494
+3%
550
+4–7%
Количество сделок,
осуществленных
через компании-партнеры
5000
на том же
уровне
5 400
на том
же уровне/
Соотношение показателя
«результат/затраты
на проекты в области IT»
и коэффициента общих
затрат на обеспечение IT
55:45
53:47
41:59
45:55
Коэффициент
эффективности (%)
22,9
20,4
25,2
26,1
Чистая прибыль
(млн. долл. США)
247
355
1616
577
Рентабельность
собственного капитала (%)
3,9
5,3
19,5
7,3
–
на уровне
высококлассных
организаций
–
на уровне
высококлассных
организаций
92,7
не менее 92,7
Лояльность
сотрудников
Стабильность
кадрового состава (%)
174
не менее
92,7
+2%
не менее 92,7
4.5. Канадская корпорация развития экспорта
Для оценки результатов достижения стратегических целей
по направлению «взаимодействие с экспортерами и инвесторами» Корпорация использует следующие ключевые показатели эффективности:
„„ количество обслуженных клиентов;
„„ количество клиентов – повторных пользователей программ Корпорации;
„„ чистый показатель продвижения услуг и продуктов Корпорации.
Количество обслуженных клиентов за год – число канадских компаний, которые в течение данного года пользовались
услугами Корпорации или получали выгоду от ранее оказанных им услуг. Этот показатель вошел в состав ключевых показателей эффективности начиная с 2007 г.
Количество клиентов – повторных пользователей программ Корпорации – показатель, позволяющий косвенно
оценить качество обслуживания и удовлетворенность клиентов Корпорации. Динамика данного показателя говорит об эффективной стратегии удержания и повторного привлечения
клиентов.
В 2008 г. Корпорация внесла изменения в подход к оценке
уровня удовлетворенности клиентов. Для этих целей в систему сбалансированных показателей был введен новый показатель – чистый показатель продвижения услуг и продуктов Корпорации (Net Promoter Score), который заменил
использовавшиеся ранее показатели: количество постоянных
и новых клиентов, индекс клиентских услуг и индекс ценности
для клиентов.
По чистому показателю продвижения услуг и продуктов
оценивается репутация Корпорации и вероятность того, что
клиенты будут рекомендовать услуги и продукты Корпорации
своим коллегам по бизнесу.
Корпорация также изучает мнения клиентов о своей деятельности. Прогнозирование результатов по данному показателю представляется достаточно сложным, в особенности
в свете стремительно меняющихся экономических условий.
175
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
По направлению «содействие интеграции в систему мировой торговли» Корпорация оценивает свои результаты с по-
мощью следующих основных показателей:
„„ общий оборот бизнеса;
„„ оборот бизнеса на развивающихся рынках;
„„ оборот и количество сделок по содействию прямым зарубежным инвестициям канадских компаний;
„„ оборот бизнеса и количество сделок компаний-партнеров.
Общий оборот бизнеса – общий оборот экспортных операций и инвестиций, осуществленных при поддержке Корпорации. Это переменный плановый показатель, значение которого зависит от множества факторов. Например, поскольку
большая часть расчетов в рамках деятельности Корпорации
проводится в долларах США, колебания валютного курса ока-
зывают большое влияние на значение показателя общего оборота бизнеса.
Особое значение корпорация придает деятельности своих
клиентов на развивающихся рынках и с целью оценки эффективности оказываемой им поддержки использует показатель –
оборот бизнеса на развивающихся рынках.
Канадские компании осуществляют прямые инвестиции
за рубежом в первую очередь с целью повышения конкурентоспособности и предоставления более качественного сервиса
своим клиентам. Крупные компании осуществляют такие инвестиции для глобализации операций в целях прямого выхода
на местные рынки, уменьшения производственных издержек,
минимизации проблем с логистикой и повышения эффективности. Небольшим компаниям прямые инвестиции позволяют успешно встроиться в уже сложившуюся локальную сеть
поставок.
Для оценки эффективности работы Корпорации по содействию канадским компаниям при осуществлении прямых инвестиций за рубежом применяется два показателя: оборот и
количество сделок по содействию прямым зарубежным инвестициям канадских компаний.
176
4.5. Канадская корпорация развития экспорта
С целью определения эффективности своего взаимодействия с компаниями-партнерами Корпорация анализирует
динамику оборота сделок, совершенных через такие компании.
Для этого в 2008 г. в систему сбалансированных показателей
Корпорации был введен еще один показатель – количество
сделок, осуществленных через компании-партнеры.
По направлению «развитие организации» Корпорация оценивает результаты достижения стратегической цели с применением следующих ключевых показателей эффективности:
„„ соотношение показателя «результат/затраты на проекты
в области IТ» и коэффициента общих затрат на обеспечение IT;
„„ лояльность сотрудников;
„„ стабильность кадрового состава;
„„ оборот бизнеса с высоким уровнем риска.
Для оценки эффективности распределения средств, затрачиваемых Корпорацией на информационные технологии, используется показатель, рассчитываемый как соотношение показателя «результат/затраты на проекты в области IT» и
коэффициента общих затрат на обеспечение IT. Этот показатель используется многими зарубежными организациями для
измерения распределения денег, затрачиваемых на IT между
так называемыми проектами по внедрению бизнес-инициатив
и затрат на поддержку и обеспечение существующей системы
информационных технологий. Целевое значение данного показателя устанавливается ежегодно в зависимости от бюджетов внутренних проектов, запланированных на этот год.
Политика Корпорации в области управления персоналом
нацелена на повышение уровня лояльности и сохранение в Кор-
порации сотрудников, необходимых для успешной реализации ее Стратегии.
Показатель лояльности сотрудников оценивается раз
в два года по результатам опроса, проводимого сторонней ор-
ганизацией. Опрос включает широкий перечень вопросов, касающихся различных аспектов, связанных с условиями труда,
«внутренним климатом» в организации, уровнем лояльности
177
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
и удовлетворенности персонала. Результаты опроса Корпорация сравнивает с данными опросов, проводимых в высококлассных канадских организациях. Опрос, проведенный
в 2007 г., показал, что Корпорация достигла своей цели по
данному направлению.
Второй показатель, оценивающий эффективность достижения стратегических целей Корпорации в области управления
персоналом, – стабильность кадрового состава. Данный показатель позволяет оценить уровень текучести кадров в Корпорации и сравнить его со средним показателем по Канаде,
рассчитываемым независимым экспертным агентством.
Руководство Корпорации уделяет большое внимание вопросу управления бизнес-процессами. Начиная с 2007 г. для
совершенствования своих бизнес-процессов Корпорация ис-
пользует широко известную методологию бережливого производства в качестве пилотного проекта, усовершенствовав
кредитный процесс. Запланировано создание Офиса по управлению бизнес-процессами.
Ключевыми показателями деятельности Корпорации по на-
правлению «стабильный финансовый менеджмент» являются:
„„ чистая прибыль;
„„ рентабельность собственного капитала (ROE);
„„ коэффициент общей эффективности;
„„ коэффициент финансовой устойчивости.
Для оценки социально-экономической эффективности
своей деятельности Корпорация использует отдельную систему показателей, оценивающую вклад Корпорации в социальноэкономическое развитие Канады (таблица 2).
В соответствии с Законом о регулировании финансовой деятельности, регламентирующим деятельность канадских ак-
ционерных обществ со 100-процентным государственным уча-
стием, Корпорация также обязана проходить внешний аудит
эффективности своей деятельности. Аудит осуществляется
178
4.5. Канадская корпорация развития экспорта
Офисом Главного аудитора Канады по следующим направлениям:
„„ система корпоративного управления;
„„ система стратегического управления (планирования) и
оценки эффективности деятельности Корпорации;
Система показателей,
оценивающих вклад Корпорации в социальноэкономическое развитие Канады
Показатель
Таблица 2
2004
2005
2006
2007
2008
2009
45,6
49,2
56,7
70,8
69,8
79,1
Доля канадского экспорта,
осуществленного
при поддержке Корпорации (%)
7
7
7
14
14
18
Количество обслуженных
клиентов – малых
и средних предприятий
6 345
6 203
5 800
6 204
6 866
6 886
Оборот бизнеса по клиентам – малым
и средним предприятиям
(млрд. долл. США)
9,6
13,3
13,0
19,0
14,5
12,0
Оборот бизнеса
на развивающихся рынках
(млрд. долл. США)
9,6
11,4
13,0
17,0
18,0
17,9
Вклад в ВВП Канады
(млрд. долл. США)
(расчетное значение)
31,0
32,0
38,3
52,1
48,4
58,3
Вклад в ВВП Канады (%)
(расчетное значение)
3,4
3,4
3,9
4,2
4,4
5,0
Количество созданных
и сохраненных
рабочих мест (тыс.)
438
438
457
578
573
642
Доля на национальном
рынке труда (%)
2,7
2,7
2,8
3,4
3,3
3,8
Общий оборот бизнеса,
получившего
поддержку Корпорации
(млрд. долл. США)
179
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
„„
„„
„„
система риск-менеджмента;
управление изменениями;
система корпоративной социальной ответственности.
Ранее внешний аудит эффективности деятельности проводился раз в пять лет, а начиная с 12 марта 2009 г., после вступления в силу поправок в Закон о регулировании финансовой
деятельности, такой аудит будет проводиться не реже одного
раза в 10 лет.
Для более качественного изучения проблем и потребнос-
тей компаний, получающих поддержу Корпорации, в 2006 г.
был создан независимый Промышленный экспертный
совет, состоящий из 24 членов – руководителей канадских
отраслевых ассоциаций и союзов. Совет изучает вопросы,
имеющие огромную важность для канадских экспортеров.
Особое внимание он уделяет отстающим отраслям канадской
экономики.
Вопросами, представляющими в настоящее время наибольший интерес для членов Совета, являются следующие:
„„ сложная финансово-экономическая обстановка в США,
волатильность канадского доллара и доступность заемных
средств;
„„ проблемы, с которыми сталкиваются предприятия-экспортеры;
„„ необходимость налаживания сотрудничества между производителями и государственными структурами в процессе
развития экспорта канадских товаров и услуг.
Очные заседания Промышленного экспертного совета Кор-
порации проводятся ежегодно. На таких заседаниях члены Совета формулируют общие для большинства отраслей приоритеты, обсуждают проблемы, возникающие в ходе конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках. Руководство
Корпорации, в свою очередь, получает возможность пообщаться со своими стейкхолдерами и узнать об их проблемах, ожиданиях, предложениях по повышению эффективности даль-
нейшего сотрудничества.
180
4.5. Канадская корпорация развития экспорта
В целях обеспечения руководства Корпорации консультационной поддержкой при внедрении лучших мировых практик
в области корпоративной социальной ответственности в но-
ябре 2001 г. в Корпорации был создан независимый Консультационный совет по корпоративной социальной ответственности. В настоящее время в состав Совета входят девять
независимых членов – широко признанных канадских экс-
пертов в области КСО, Президент и ряд руководителей Корпорации.
Целью деятельности Консультационного совета является
подготовка и предложение руководству Корпорации рекомендаций по разработке и совершенствованию политик, процедур
и других документов по вопросам КСО Корпорации. Очные
заседания Консультационного совета по корпоративной социальной ответственности проводятся, как правило, не менее
одного раза в полгода. О результатах своей деятельности Консультационный совет по корпоративной социальной ответственности отчитывается перед Президентом Корпорации.
181
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.6. Банк развития Японии
4.6.1. История создания
В 1951 г. для послевоенного восстановления экономики
Японии был создан Японский банк развития (Japan Development Bank).
В 1956 г. была образована Корпорации развития ХоккайдоТохоку (Hokkaido-Tohoku Development Finance Public Corporation).
В 1999 г. эти два финансовых института были упразднены,
а на их базе образован Банк развития Японии (Development
Bank of Japan).
На основании Закона о Банке развития Японии 1 октября 2008 г. банк был преобразован в акционерное общество,
единственным акционером которого является государство.
В течение пяти-семи лет предполагается последующая приватизация банка.
4.6.2. Общие сведения
Банк развития Японии был образован в целях реализации
приоритетных направлений экономической и социальной политики государства. Деятельность банка сфокусирована на
трех основных направлениях:
„„ повышение общественного благосостояния;
„„ рациональное использование природных ресурсов;
„„ создание новых технологий и отраслей.
Миссия банка заключается в содействии экономическому и
социальному развитию Японии посредством финансирования
проектов, целью которых является:
„„ устойчивое развитие национальной экономики;
„„ повышение качества жизни населения;
„„ содействие развитию экономики регионов.
182
4.6. Банк развития Японии
В начале 2011 г. деятельность Японского банка развития
характеризовалась следующими показателями:
Основные показатели деятельности
Банка развития Японии
Таблица 1
2011, март
Суммарные активы (млн. долл. США)
179 454
Собственный капитал (млн. долл. США)
14 292
Кредитный портфель (млн. долл. США)
158 122
Рейтинги облигаций FILP агентств:
ƒƒ Moody's Investors Service, Inc
ƒƒ Standard & Poor's
AА3
A+
Численность персонала (чел.)
1 102
Отделения (представительства) на территории Японии
10 (8)
Представительства за рубежом
3
На данный момент, как уже отмечалось, единственным ак-
ционером банка является государство. Планируется, что в переходный период (примерно до 2014 г.) банк будет полностью
передан частным акционерам (рис. 1).
4.6.3. Организационная структура
и органы управления
Деятельностью банка управляет Совет директоров, состоящий из девяти членов, в числе которых двое являются внешними независимыми экспертами. Независимые эксперты
привлекаются для работы в Совете директоров с целью обеспечения транспарентности деятельности банка. Члены Совета директоров избираются на один год.
183
184
2007
2008
2011
2012
Основана на финансовом
законодательстве
общего характера
Независимое
финансирование
Основана
на новом Законе о Банке
Независимое финансирование;
облигации,
гарантированные государством,
и облигации FILP*-агентства
Основана
на Законе о Банке, действующем
до июня 2007 г.
Облигации, гарантированные
государством; облигации FILP*агентства
Деятельность
Финансирование
Рис. 1. Схема приватизации Банка развития Японии
*Агентство, осуществляющее публичное размещение облигаций без государственных гарантий в рамках Инвестиционной
и Кредитной программы, финансируемой из госбюджета – FILP (Fiscal Investment and Loan Program)
Акционерная
корпорация
Открытое акционерное общество
(особая акционерная корпорация)
Государственная корпорация
100%
частные лица
Организационная
форма
Частный сектор
100%
государство
Государство
2016
После полной
приватизации
2013–2015
Конец 2014 г.
Полная
приватизация
Переходный период (5–7 лет)
2010
Октябрь 2008 г.
Начало приватизации
(преобразование в ОАО)
2009
Акционеры
Июнь 2007 г.
Новый
Закон о Банке
развития Японии
Подготовительный период
2006
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.6. Банк развития Японии
Поддержку работы Совета директоров осуществляют десять комитетов (рис. 2):
„„ Комитет по аудиту;
„„ Комитет по оплате труда;
„„ Консультативный комитет;
„„ Комитет по управлению активами и пассивами;
„„ Комитет по управлению рисками;
„„ Кредитный и инвестиционный комитет;
„„ Комитет внедрения новых продуктов и услуг;
„„ Консультативный комитет в области инвестиций и кредитования;
„„ Комитет по международным операциям;
„„ Комитет по созданию системы реструктуризации задолженности по проблемным проектам.
Комитет по аудиту состоит из пяти членов, трое из них –
внешние независимые аудиторы. Члены Комитета избираются на Общем собрании акционеров, затем утверждаются
Министром финансов Японии. Срок их избрания – четыре
года. Комитет предоставляет ежегодную отчетность напрямую Совету директоров. Независимые аудиторы осуществляют проверку ежегодной финансовой отчетности.
Комитет по оплате труда состоит из четырех экспертов,
в том числе двух независимых внешних директоров.
Также в рамках организационной структуры банка функционирует Консультативный комитет, состоящий из независимых экспертов – представителей бизнеса и академического
сообщества Японии.
Вопросами стратегического управления занимается самостоятельное структурное подразделение – Департамент стратегического управления и координации деятельности
банка.
185
Офис
управления
проектами
Департамент
по аудиту
Комитет
по управлению
активами
и пассивами
Департамент
внутреннего
контроля
Департамент
анализа кредитоспособности
заемщиков
Кредитный и
инвестиционный
комитет
Исследовательский институт
в области формирования капитала
Департамент планирования
регионального развития
Департамент экономического
и отраслевого анализа
Департамент развития бизнеса
Департамент поддержки деятельности
по защите окружающей среды
и обеспечения корпоративной
социальной ответственности
Консультативный
комитет в области
инвестиций
и кредитования
Управление участия
в синдикатах
Управление
структурного
финансирования
Управление
инвестирования
в расширение границ
влияния
Управление
финансирования
стратегических
инициатив
Управление
инвестиционным
портфелем
Управление активами
Комитет по
международным
операциям
Департамент
стратегического
управления и
координации
деятельности
Комитет
по созданию
системы
реструктуризации
задолженности
по проблемным
проектам
Консультативный комитет
Правление
Комитет
внедрения
новых продуктов
и услуг
Комитет по оплате труда
Совет директоров
Общее собрание акционеров
Рис. 2. Организационная структура Банка развития Японии (по состоянию на март 2011 г.)
Секретариат
Департамент
по кадровой работе
Департамент планирования
и управления
Департамент
управления рисками
Департамент
информационных ресурсов
Департамент
внешних связей
Департамент расчетов
Казначейство
Департамент взаимодействия
с международными
финансовыми организациями
Комитет
по управлению рисками
Комитет по аудиту
4.6. Банк развития Японии
4.6.4. Особенности
системы стратегического управления
В основе системы стратегического управления Банка развития Японии лежит цикл управления PDCA, включающий
следующие стадии: планирование (Plan), выполнение (Do),
контроль исполнения (Check) и обратная связь в виде корректирующих действий (Action).
До приватизации банка система выглядела следующим образом (рис. 3).
Действие
Планирование
Обзоры и отчеты
о достижении
установленных приоритетов
Среднесрочные
приоритеты деятельности
(уполномоченные
министры;
каждые 3 года)
(обратная связь)
Действие
(обратная связь)
Основные
направления
инвестиционной
и финансовой
деятельности
(ежегодно)
Отражение
в направлениях
результатов
оценки
Банк
развития
Японии
Оценка
деятельности
Внешняя (комитет
по вопросам
управления)
Внутренняя
Проверка
Инвестиционная
и кредитная
деятельность
Выполнение
Рис. 3. Система стратегического управления Банка развития Японии
до приватизации
187
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Стадия планирования включает два этапа. Первый этап
предполагает подготовку уполномоченными министрами (ми-
нистром финансов и министром природных ресурсов, транспорта и инфраструктуры) среднесрочных приоритетов деятельности банка на три года. Второй этап осуществляется
менеджментом банка и включает подготовку и публикацию
Основных направлений инвестиционной и финансовой
деятельности на год с учетом среднесрочных приоритетов,
установленных государством.
На стадии выполнения реализуются инвестиционные и
кредитные решения в соответствии с Основными направлениями инвестиционной и финансовой деятельности, сформулированными на предыдущей стадии. При этом банк использует проектный подход, который включает создание ин-
фраструктуры каждого проекта, информационное обеспечение по мере его реализации, а также его мониторинг.
Стадии проверки и действия (обратная связь) предполагают проведение оценки деятельности банка и использование полученных результатов в последующем стратегическом
периоде.
В реорганизованном Банке развития Японии элементы
PDCA-цикла стратегического управления претерпели ряд
изменений (рис. 4). В частности, влияние уполномоченных
министров на систему стратегического управления сократилось. Если ранее они разрабатывали среднесрочные приоритеты деятельности банка, то теперь министр финансов выполняет лишь согласующую роль в следующих вопросах кор-
поративного управления:
„„ назначение и смена руководителей дирекций и внешних
аудиторов;
„„ распределение прибыли;
„„ внесение изменений в учредительные документы;
„„ слияние, разделение, ликвидация.
В 2008 г. Банк развития Японии впервые самостоятельно разработал Стратегию развития на три года, которая
188
4.6. Банк развития Японии
Министр финансов
(вопросы корпоративного управления)
Действие
Отражение результатов в
Стратегии и Бюджете.
Банк
развития
Японии
Планирование
Стратегия (3 года).
Бизнес-план (ежегодно).
Перераспределение ресурсов
Бюджет
Совет директоров
Правление
Проверка
Оценка деятельности
(отчет о статусе
и результатах проектов)
Консультационный совет
(внешние эксперты)
Выполнение
Инвестиционная и кредитная
деятельность.
Привлечение средств
Рис. 4. Система стратегического управления Банка развития Японии
после приватизации
предполагала создание к 2010 г. интегрированной инвестици-
онно-кредитной платформы. В соответствии с Законом о Банке развития Японии банк ежегодно составляет бизнес-план и
бюджет.
В банке внедрена система управления по целям, в рамках
которой руководитель устанавливает индивидуальные показатели для каждого сотрудника, находящегося у него в подчинении. По результатам деятельности сотрудников производится оценка их профессиональных достижений в рамках
реализуемой Стратегии. Поскольку система управления по
целям тесно связана с системой мотивации, то вознаграждение сотрудника зависит от достигнутых им целей.
189
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
С началом приватизации банк перешел на новую бизнесмодель управления (рис. 5).
Кредитование
Инвестирование
Средне- и долгосрочное
финансирование, в том числе
проектное, и другие формы
структурного финансирования
Промежуточное (бридж)
и акционерное (долевое)
финансирование
Интегрированные
инвестиционные услуги
и кредитование
Консалтинг
Организация структурного
финансирования, консалтинг
в области М&А, проведение
отраслевого анализа
Рис. 5. Новая бизнес-модель Банка развития Японии
Ранее основу деятельности Банка развития Японии составляли долгосрочные займы и кредиты. Учитывая растущие пот-
ребности клиентов, было принято решение о диверсификации финансовых услуг банка, в том числе за счет экспертизы
долгосрочных проектов, консультационных услуг, структурного финансирования и др.
В связи с акционированием банка его миссия была расширена за счет таких задач, как:
„„ завоевание доверия клиентов и оправдание их ожиданий;
„„ повышение общественного благосостояния посредством
осуществления финансовой деятельности, носящей созидательный характер.
Таким образом, новая модель ориентирована на клиентов
и реализуется посредством комплекса специализированных
финансовых услуг, включающих инвестирование и кредитование, а также консалтинг.
190
4.6. Банк развития Японии
4.6.5. Система оценки эффективности
деятельности Банка развития Японии
Оценка эффективности деятельности предполагает:
„„ внутреннюю оценку, проводимую специализированными подразделениями банка;
„„ внешнюю оценку, осуществляемую независимыми экспертами.
Внутренняя оценка эффективности деятельности включает три элемента:
„„ оценку экономических и социальных эффектов от проектов, профинансированных банком;
„„ оценку эффективности системы кредитования и инвестиционной системы;
„„ детальную оценку эффективности проектов с учетом их
целей, категорий и отраслей.
1. Оценка экономических и социальных эффектов от проектов, профинансированных банком.
Эта оценка определяется путем:
„„ ранжирования проектов по результатам оценки социально-экономического эффекта от реализации проекта
в целом:
Ранг
Оценка
социально-экономического эффекта
от реализации проекта в целом
A
Проект имеет особо важный социально-экономический эффект
(Социально-экономический эффект выше ожидаемого)
B
Социально-экономический эффект соответствует
ожидаемому уровню
C
Социально-экономический эффект ниже ожидаемого уровня
191
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
„„ ранжирования проектов по результатам реализации
банком своей роли в качестве участника проекта при осуществлении кредитования или инвестирования:
Ранг
Роль банка в качестве участника проекта
(в процессе кредитования или инвестирования)
A
Чрезвычайно важная
B
Ожидаемая
C
Ниже ожидаемой
Пример оценки экономического и социального эффектов
проектов Банка развития Японии за 2007 г.
Социальноэкономический
эффект
от реализации
проекта в целом
Роль Банка развития
Японии в качестве
участника проекта
(в процессе
кредитования или
инвестирования)
A
B
C
A
B
C
Количество проектов – 792,
из них:
5%
90%
5%
5%
92%
3%
Развитие регионов
3%
94%
3%
1%
97%
2%
Охрана окружающей среды
и общественной стабильности
2%
94%
4%
6%
94%
0%
Создание новых технологий
и отраслей промышленности
14%
70%
17%
15%
74%
11%
Более чем 90% оцененных проектов имели ожидаемый или
особо важный экономический и социальный эффект.
2. Оценка эффективности системы кредитования и инвестиционной деятельности банка. Проводится ежегодно.
3. Детальная оценка эффективности проектов с учетом
их целей, категорий и отраслей. Проводится в два этапа – на
стадии рассмотрения проекта банком (предварительная оценка) и по итогам реализации проекта (итоговая оценка).
192
4.6. Банк развития Японии
Внешняя оценка эффективности деятельности банка в рам-
ках цикла стратегического управления проводится Консультативным комитетом. Этот Комитет состоит из внешних экс-
пертов из разных отраслей и областей управления. В его ком-
петенцию входит оценка деятельности банка исходя из среднесрочных приоритетов деятельности, сформулированных министром финансов.
Результаты внешней оценки докладываются уполномоченному министру, а также публикуются в открытом доступе.
На официальном сайте банка представлены:
„„ Отчет об операционной эффективности;
„„ Финансовый отчет;
„„ Отчет об административных расходах;
„„ Годовой отчет;
„„ Отчет о корпоративной социальной ответственности.
Все это свидетельствует о высокой степени информационной прозрачности банка.
193
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
4.7. Японская финансовая
корпорация
Японская финансовая корпорация (Japan Finance Corporation)
была образовала в октябре 2008 г. в результате слияния следующих финансовых институтов (рис. 1):
„„ Японского банка международного сотрудничества (Japan
Bank for International Cooperation).
„„ Финансовой корпорации сельского хозяйства, лесной про-
мышленности и рыболовства (Agriculture, Forestry and Fisheries
Finance Corporation);
„„ Корпорации финансирования социальной сферы (National
Life Finance Corporation);
„„ Японской финансовой корпорации малого и среднего
предпринимательства (Japan Finance Corporation for Small and
Medium Enterprise);
С точки зрения стратегического управления наибольший
интерес представляет опыт Японского банка международного
сотрудничества и Финансовой корпорации сельского хозяйства, лесной промышленности и рыболовства.
4.7.1. Японский банк
международного сотрудничества
Общие сведения
Японский банк международного сотрудничества (Japan
Bank for International Cooperation) был создан в 1999 г. как госу-
дарственный финансовый институт, деятельность которого
направлена на развитие экономического сотрудничества с зарубежными странами. Основной функцией банка являлась
поддержка внешнеэкономической деятельности японских
компаний.
194
195
Операции
внешнеэкономического
сотрудничества
Фонд
внешнеэкономического
сотрудничества
Выдача грантов
Официальная помощь
развитию
Техническое содействие
Японское агентство
международного сотрудничества
Антикризисное
реагирование
Подразделения
по работе
на внутреннем
финансовом
рынке
Международный блок –
Японский банк
международного
сотрудничества
Японская
финансовая корпорация
С октября 2008 г.
Корпорация финансирования
социальной сферы
Японская финансовая корпорация
малого и среднего предпринимательства
Финансовая корпорация сельского хозяйства,
лесной промышленности и рыболовства
Рис. 1. Схема образования Японской финансовой корпорации
Международные
финансовые
операции
Экспортно-импортный
банк Японии
Японский банк
международного
сотрудничества
До октября 2008 г.
4.7. Японская финансовая корпорация
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
До октября 2008 г. миссия банка заключалась в оказании
содействия устойчивому развитию Японии и других стран
посредством выполнения различных финансовых операций,
в том числе кредитования, с целью:
„„ поддержки развития экспорта, импорта и других видов
внешнеэкономической деятельности Японии;
„„ повышения устойчивости мировой финансовой системы;
„„ обеспечения социально-экономического развития и экономической стабильности в развивающихся регионах мира.
Обязательным условием деятельности банка являлось неучастие в конкурентной борьбе с коммерческими финансовыми
учреждениями.
После образования Японской финансовой корпорации
Японский банк международного сотрудничества стал ее
структурным подразделением, ответственным за международное сотрудничество. При этом в целях поддержания
доверия со стороны зарубежных финансовых институтов и
выполнения международных обязательств банк сохранил свое
первоначальное название.
В настоящее время миссия Японского банка международного сотрудничества состоит в том, чтобы оказывать влияние
на социально-экономическое развитие экономики Японии и
других стран посредством осуществления международных
финансовых операций в целях:
„„ содействия международному развитию и обеспечения
доступа Японии к стратегически важным природным ресурсам;
„„ поддержания и повышения конкурентоспособности
японских компаний на международном рынке;
„„ разработки и реализации антикризисных мер по преодолению мирового финансового кризиса.
Организационная структура и органы управления банка
представлены на рис. 2.
196
Отдел управления
человеческими
ресурсами
Отдел
выработки
Стратегии
Департамент
«Транспорт
и системы связи»
Департамент
«Вода
и электроэнергия»
Инфраструктура
Департамент по работе
с заемщикамирезидентами
Кредитный
департамент
Департамент
финансирования
промышленного
производства
Департамент
финансирования
новых технологий
Кредитная деятельность
и ее оценка
Промышленность
Рис. 2. Организационная структура Японского банка международного сотрудничества
(по состоянию на октябрь 2011 г.)
Департамент
«Атомная энергетика
и возобновляемые
источники энергии»
Департамент
«Добыча полезных
ископаемых»
Департамент
«Добыча
нефти и газа»
Департамент
корпоративного
управления
Департамент
юридической
поддержки
Сырьевые ресурсы
и экология
Рабочая группа
Совет директоров
4.7. Японская финансовая корпорация
197
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Особенности системы
стратегического управления
С целью обеспечения максимальной прозрачности процессов, внедрения системы стратегического управления, ориентированного на конкретные результаты, в банке в 2002 г.
была разработана и внедрена Система показателей оценки
эффективности деятельности банка.
Эта система состоит из трех блоков:
„„ Миссия и приоритеты операционной деятельности;
„„ Операционные стратегии;
„„ Годовой бизнес-план (рис. 3).
I
Миссия
Направляющие принципы
Приоритеты
Операционные стратегии:
II
ƒƒ Цели
ƒƒ Задачи
ƒƒ Индикаторы
Годовой бизнес-план:
III
ƒƒ Цели
ƒƒ Задачи
ƒƒ Индикаторы
Рис. 3. Блок-схема: система измерения эффективности деятельности
банка в целях стратегического управления
198
4.7. Японская финансовая корпорация
Блок I. Миссия и приоритеты операционной деятельности. Определение приоритетов деятельности банка во исполнение миссии, а также основных принципов, четко регламентирующих деятельность банка.
Блок II. Операционные стратегии. Разработка комплек-
са операционных стратегий банка сроком на 3 года для реализации среднесрочных целей и задач банка. Разработка сис-
темы индикаторов в соответствии с обозначенными приоритетами для обеспечения непрерывности и прозрачности
управления.
Операционные стратегии делятся на:
„„ базовые (общего характера), отражающие цели развития
собственных финансовых и организационных возможностей
банка (таблица 1);
„„ предметные, относящиеся к конкретной стратегической
области (например, к защите окружающей среды) (таблица 2).
Каждая операционная стратегия характеризуется целью,
задачами и индикаторами (количественными измерителями
целей).
Содержание первых двух блоков представлено на рис. 4.
Пример базовой операционной стратегии
по защите окружающей среды
Таблица 1
Задача
Конкретные действия
Показатель
Более пристальное
внимание
к проблемам
окружающей среды и
продвижение проектов,
улучшающих
ее состояние
Активная
поддержка проектов,
улучшающих
состояние
окружающей среды
в развивающихся
странах
Доля проектов,
профинансированных
Японским банком
международного
сотрудничества, которые
имеют положительный
для окружающей
среды эффект
199
Задачи предметных
операционных стратегий:
Годовой бизнес-план
ƒƒ Стабильность мировой финансовой системы
ƒƒ Экономическое и социальное развитие в развивающихся странах
ƒƒ Стабильный доступ Японии к природным ресурсам
ƒƒ Капиталоемкий и высокотехнологичный экспорт
ƒƒ Международная экспансия японской промышленности
ƒƒ Решение глобальных проблем и поддержание мира в развивающихся странах
Операционные стратегии
Рис. 4. Структура системы измерения эффективности деятельности банка
в целях стратегического управления
ƒƒ Задачи организационного развития
ƒƒ Задачи финансовой деятельности
ƒƒ Задачи операционной деятельности
Задачи базовых
операционных стратегий:
более широкое признание
общественности
ƒƒ Стремление получить
государственных средств
и укрепления мира
ƒƒ Вклад в обеспечение стабильности мировой финансовой системы
ƒƒ Поддержка экономического и социального развития развивающихся стран
ƒƒ Обеспечение стабильного доступа Японии к природным ресурсам
ƒƒ Поддержка капиталоемкого и высокотехнологичного экспорта
ƒƒ Поддержка японской экономики в условиях глобализации
ƒƒ Оказание поддержки развивающимся странам в решении глобальных проблем
ƒƒ Поддержка частного бизнеса
ƒƒ Оптимальное использование
Предметные приоритеты
(приоритеты для определенных сфер деловой активности):
Базовые приоритеты
(базовые подходы к деятельности):
Приоритеты деятельности
Миссия
4.7. Японская финансовая корпорация
Таблица 2
Пример предметной операционной стратегии
по поддержке развивающихся стран в решении
глобальных экологических проблем
Задача
Усиленная
поддержка мер,
принятых
правительст-
вами
развивающихся
стран
по сокращению
эмиссии
парниковых
газов
Конкретные действия
Активная
поддержка проектов,
улучшающих
состояние
окружающей среды
в развивающихся
странах
Поддержка проектов,
способствующих
более широкому
применению
японской технологии
очистки
Показатель
Доля проектов,
профинансированных Японским
банком международного
сотрудничества, которые имеют
положительный для окружающей
среды эффект
Сокращение эмиссии парниковых
газов, благодаря проектам,
профинансированным Японским
банком международного
сотрудничества (контролируемый
индикатор)
Объем займов, гарантий
и инвестиционных
обязательств по проектам,
в рамках которых
применяется японская технология
очистки
Блок III. Годовой бизнес-план. Целью подготовки годового бизнес-плана является перевод операционных стратегий
в набор тактических действий.
В основе системы стратегического управления лежит двухуровневый цикл управления PDCA: планирование (Plan), выполнение (Do), контроль исполнения (Check), действия (Action),
включающий следующие стадии:
„„ постановка целей (Планирование),
„„ реализация процессов или проектов для достижения этих
целей (Выполнение),
201
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
„„ измерение эффективности операционных стратегий
(Проверка),
„„ операционное совершенствование и пересмотр целей
(Действия) (рис. 5).
1-й уровень. Прогнозный период операционных стратегий составляет три года, по истечении которых производится
тщательный анализ и обзор деятельности банка за данный
период.
Обратная
связь
Операционные
стратегии
(Действия)
(Планирование)
Цикл
операционных
стратегий
Обратная
связь
Годовой
бизнес-план
(Действия)
(Планирование)
Годовой
бизнес-цикл
Оценка
оперативных
стратегий
(Проверка)
Оценка
эффективности
годовой
деятельности
Реализация
и мониторинг
(Выполнение)
(Проверка)
Рис. 5. Система стратегического управления на базе PDCA-цикла
202
4.7. Японская финансовая корпорация
Одновременно проводится анализ динамики изменений
внешней для банка деловой среды и определяются стратегические альтернативы на последующие три года. По результатам
анализа выполнения стратегий публикуется отчет об их оценке. На основании этого отчета формулируются операционные
стратегии на новый трехлетний период.
2-й уровень. По истечении каждого финансового года
проводится план-фактный анализ результатов операционной деятельности, в рамках которого оценивается степень
достижения плановых показателей, указанных в годовом
бизнес-плане. Результаты оценки публикуются в годовом отчете об эффективности деятельности.
Для повышения объективности анализа создан Внешний
комитет по оценке эффективности деятельности банка. Комитет состоит из экспертов в области контроля и оценки качества
процессов и систем управления во главе с сертифицированным аудитором. Оценка эффективности проводится на основе
данных Годового бизнес-плана и Операционных стратегий.
После публикации результатов оценки Комитет дает свое
заключение относительно полученных данных, обосновывает
выбор метода оценки, а также предоставляет рекомендации
по совершенствованию системы показателей оценки эффективности деятельности банка.
4.7.2. Финансовая корпорация сельского хозяйства,
лесной промышленности и рыболовства Японии
Общие сведения
Финансовая корпорация сельского хозяйства, лесной промышленности и рыболовства Японии (Agriculture, Forestry
and Fisheries Finance Corporation) (далее – Корпорация) была
создана в 1953 г. и являлась единственным государственным
финансовым институтом, реализующим государственную по203
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
литику поддержки сельского хозяйства, лесной промышленности и рыболовства.
До октября 2008 г. миссия Корпорации заключалась в содействии укреплению отраслей сельского хозяйства, лесной и рыбной промышленности, в обеспечении населения
качественной продовольственной продукцией посредством
тесного сотрудничества с клиентами и помощи развитию
их бизнеса.
В октябре 2008 г. Корпорация стала структурным подразделением Японской финансовой корпорации, ответственным
за сотрудничество с предприятиями сельского хозяйства,
лесной и рыбной промышленности.
Основной задачей деятельности Корпорации является предоставление льготных долгосрочных кредитов в целях:
„„ поддержки основных фермерских хозяйств;
„„ рационального использования лесных и рыбных ресурсов;
„„ поддержки местной промышленности путем сотрудничества сельского хозяйства и пищевой промышленности.
Особенности системы
стратегического управления
В основе системы стратегического управления Корпорации
лежит PDCA-цикл: планирование (Plan), выполнение (Do),
контроль исполнения (Check), действия (Action), включающий
следующие стадии:
„„ определение приоритетов, разработка Стратегии и задач
(Планирование);
„„ реализация деятельности в рамках Стратегии (Выполнение);
„„ осуществление оценки деятельности (Проверка);
„„ совершенствование бизнес-процессов и пересмотр приоритетов (Действия) (рис. 6).
Приоритеты деятельности Корпорации разрабатываются исходя из миссии и государственной политики в обла-
204
4.7. Японская финансовая корпорация
Приоритеты
Совершенствование
бизнес-процессов
Стратегии
Пересмотр
приоритетов
Задачи
(Планирование)
(Действия)
Приоритеты
1
2
...
Оценка
деятельности
Бизнесдеятельность
(Проверка)
(Выполнение)
Рис. 6. Система стратегического управления на базе PDCA-цикла
сти поддержки сельского хозяйства, лесной и рыбной промышленности.
Стратегия и приоритеты разрабатываются на три года,
их выполнение оценивается ежегодно.
По истечении прогнозного (трехлетнего) стратегического
цикла и каждого финансового года производится анализ и
оценка деятельности за данный период. Вся деятельность
в рамках цикла стратегического управления осуществляется
в соответствии с приоритетами.
Пример анализа результатов реализации Стратегии Кор-
порации за 2005–2007 гг. на основе рейтингов приведен
в таблице 3.
Анализ реализации Стратегии осуществляется с помощью
системы рейтингования, которая отражает тенденцию реализации Стратегии внутри стратегического периода.
205
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Таблица 3
Реализация Стратегии Корпорации
за 2005–2007 гг.
Приоритеты
Стратегия 2005–2007 и цели
Оценка реализации
стратегии
2005
2006
2007
Всесторонняя поддержка клиентов
Кредитование
206
1.
Ясное понимание
инвестиционных потребностей клиентов
и оперативное предоставление займов
C
В
В
1.9
балла
2,6
балла
2,0
балла
2.
Обеспечение кредитными ресурсами
потребностей сельского хозяйства
в финансировании
В
В
В
2,1
балла
2,4
балла
2,3
балла
3.
Обеспечение кредитными ресурсами
потребностей лесной промышленности
в финансировании
В
В
В
2,8
балла
2,7
балла
3,0
балла
4.
Обеспечение кредитными ресурсами
потребностей рыбного промысла
в финансировании
В
В
В
2,4
балла
2,8
балла
2,8
балла
5.
Обеспечение кредитными ресурсами
потребностей пищевой промышленности
в финансировании
В
A
В
2,0
балла
4,0
балла
3,0
балла
Поддержка в области управления
6.
Развитие кредитной деятельности,
основанной на рекомендациях
относительно мобилизации фондов
и мер по совершенствованию
системы управления
7.
Помощь стагнирующим предприятиям
сельского хозяйства, лесной и рыбной
промышленности
В
В
В
3,0
балла
3,7
балла
2,5
балла
8.
Содействие развитию предприятий сельского
хозяйства, лесной и рыбной промышленности
с развитой системой управления
В
В
В
3,1
балла
3,3
балла
2,4
балла
В
В
В
2,0
балла
3,7
балла
3,0
балла
4.7. Японская финансовая корпорация
Партнерство с частными
финансовыми институтами
Таблица 3 (продолжение)
Поддержка создаваемых частных финансовых институтов
9.
Развитие сотрудничества с кооперативными
сельскохозяйственными финансовыми
институтами и региональными банками
10.
Предоставление ноу-хау
в области кредитования в целях поддержки
частных финансовых институтов,
агрессивно входящих в отрасли сельской,
лесной и рыбной промышленности
В
В
В
3,5
балла
3,0
балла
2,0
балла
В
В
A
3,8
балла
3,0
балла
4,0
балла
Ускоренное реформирование собственной деятельности
Менеджмент, организация, человеческие ресурсы, бизнес-процессы
PDCA-цикла
11. Использование
в основе системы стратегического управления
—
—
—
12. Оптимизация
организационной структуры
—
—
—
человеческих ресурсов,
13. Развитие
способствующих реализации Стратегии
Совершенствование
14. механизмов контроля и разработка
новых методов кредитования
системы сбора,
15. Совершенствование
анализа и трансляции ценной информации
16. Развитие системы управления
Реорганизация деятельности по продвижению
17. продуктов и услуг в пользу большей
информационной прозрачности
Усиление функции внутреннего контроля,
18. включающей риск-менеджмент, в целях
сохранения устойчивости бизнес-процессов
операционной эффективности
19. Повышение
с помощью информационных технологий
В
В
В
2,0
балла
2,0
балла
3,0
балла
В
В
C
2,0
балла
3,0
балла
1,5
балла
A
A
A
5,0
балла
4,0
балла
4,0
балла
C
В
D
0,5
балла
2,0
балла
0,3
балла
A
В
В
4,3
балла
3,7
балла
3,0
балла
В
В
В
2,0
балла
2,5
балла
2,5
балла
В
В
В
2,0
балла
2,0
балла
2,0
балла
207
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
В отчетном периоде приоритетами деятельности были:
всесторонняя поддержка клиентов посредством обеспечения кредитными ресурсами и управленческого консультирования;
„„ партнерство с частными финансовыми институтами;
„„ ускоренное реформирование собственной деятельности.
„„
Каждой цели соответствует набор определенных задач.
Рейтинги (A, B, C, D) устанавливаются на основе балльной
оценки степени соответствия достигнутых результатов поставленной цели (таблица 4):
Таблица 4
Рейтинг
Балльная
экспертная оценка
Характеристика
результатов достижения цели
А
от 4,0 баллов и выше
В
от 2,0 и менее 4,0 баллов
Цель полностью достигнута
C
0,5 и менее 2,0 баллов
Цель в целом достигнута,
но требуется ряд доработок
D
менее 0,5 баллов
Уровень достижения цели
гораздо выше запланированного
Цель не достигнута и требуется
повышение эффективности процесса
Балльная оценка результатов достижения цели вычисляется как средняя всех значений балльных оценок задач, решение которых необходимо для достижения данной
цели. Пример оценки результатов достижения цели «Ясное
понимание инвестиционных потребностей клиентов и оперативное предоставление займов» (2007 год) представлен
в таблице 5.
Степень достижения каждой задачи оценивается с применением количественного и/или качественного методов
оценки.
208
4.7. Японская финансовая корпорация
Таблица 5
Пример оценки результатов достижения цели
«Ясное понимание инвестиционных потребностей клиентов
и оперативное предоставление займов» (2007 год)
Задачи
Балльная
оценка

Поддержка основных фермеров
Финансовая поддержка основных игроков отрасли,
влияние на уровень занятости и на развитие регионального
сельского хозяйства, лесной и рыбной промышленности
Поддержка восстановления бизнеса
Предотвращение потери рабочих мест,
поддержка возделывания земель
Сеть безопасности
Ликвидация последствий стихийных бедствий


3,0
2,0
3,0

Поддержка нового бизнеса
Поддержка новых игроков рынка и венчурных проектов в
сфере сельского хозяйства
1,0
Повышение уровня сервиса
Сокращение времени на выдачу ссуд
1,0

Графическое представление баллов
Рейтинг
В (2,0 балла)
Количественная оценка применяется в случае, если показатель, характеризующий задачу, может быть измерен количественно (таблица 6):
Таблица 6
Характеристика результатов достижения цели
Балльная оценка
Цель достигнута на 120% и более
5
Цель достигнута на 100% и более, но менее чем на 120%
3
Цель достигнута на 80% и более, но менее чем на 100%
1
Цель достигнута менее чем на 80%
-1
209
Глава Iv. нациоНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ
Качественная оценка применяется в случае, если показатель, характеризующий задачу, – качественный (таблица 7):
Таблица 7
Характеристика результатов достижения цели
Балльная оценка
Эффективность инициативы,
направленной на ее достижение, подтверждена,
и фактический результат гораздо выше запланированного
5
Эффективность инициативы позволила достичь
запланированного результата
3
Инициатива в целом адекватна
1
Инициатива неадекватна
-1
Результаты анализа реализации Стратегии ежегодно публикуются в виде отчетов об эффективности деятельности,
которые выпускаются дополнительно к Годовым отчетам. Вся
информация размещена в открытом доступе и постоянно обновляется на официальном сайте Корпорации.
Для объективности проведения анализа деятельности Кор-
порации создан Консультативный совет по вопросам управления, состоящий из шести экспертов из разных областей управления, среди которых высококвалифицированные представители деловой и научной сферы.
В компетенцию Совета входит обсуждение целей и действий руководства Корпорации, оценка анализа эффективности
деятельности Корпорации и выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления (рис. 7).
В результате проведенной оценки определяются приоритеты и разрабатывается Стратегия Корпорации на последующие
три года (рис. 8).
После реструктуризации система стратегического управления Корпорации была интегрирована в систему стратегического управления Японской финансовой корпорации. Сама
Корпорация, уже в качестве структурного подразделения, сохранила свое предназначение и цели функционирования.
210
4.7. Японская финансовая корпорация
Консультативный
совет по вопросам
управления
Авторитетное
мнение
и рекомендации
Министр финансов
Министр
сельского хозяйства,
лесной и рыбной
промышленности
Основные
вопросы*,
требующие
одобрения
со стороны
министров
Корпорация
Прозрачность
отчетности
* Утверждение Стратегии,
финансового плана; представление
бюджета и финансовых отчетов
Население
Приоритеты
Приоритеты
Всесторонняя
поддержка
клиентов
Сотрудничество
с частными финансовыми
институтами
Партнерство
с частными
финансовыми
институтами
Ускоренное
реформирование
собственной
деятельности
Оценка
деятельности
Стратегия 2008–2010
Стратегия 2005–2007
Рис. 7. Роль Консультативного совета в системе управления Корпорации
Развитие
информационноконсультационного
сервиса
Предоставление
диверсифицированного
набора услуг поддержки
менеджмента
Рис. 8. Стратегический цикл Корпорации
211
Заключение
В ходе проведенного исследования были выявлены характерные черты и особенности в области стратегического
управления в зарубежных финансовых институтах развития.
Прежде всего следует отметить постоянное совершенствование системы стратегического управления в этих организациях.
Как показывает практика, институты развития функционируют в соответствии со Стратегией, принимаемой, как
правило, на 3–5 лет.
Во всех институтах разработка Стратегии основывается
на принципе «скользящего планирования», предполагающего возможность оперативного пересмотра отдельных
показателей.
Такой подход позволяет:
„„ ускорить реакцию на изменения внешней среды;
„„ повысить качество принятия управленческих решений
за счет возможности проведения сценарного моделирования
на основе плановых показателей.
Основным инструментом реализации Стратегии в большин-
стве исследуемых институтов является общепризнанная система сбалансированных показателей. Методология разработки и внедрения этой системы включает в себя следующие
элементы:
„„ стратегическую карту финансового института развития и стратегические карты его самостоятельных структурных подразделений;
213
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
„„ набор сбалансированных между собой финансовых и нефинансовых ключевых показателей эффективности института развития и его структурных подразделений;
„„ портфель стратегических инициатив (внутренних про-
ектов, необходимых для реализации Стратегии);
„„ стратегический бюджет.
В группе региональных институтов развития показателен
опыт стратегического управления в Европейском инвестиционном банке, где механизм реализации Стратегии представлен системой сбалансированных показателей в соответствии с лучшей мировой практикой.
Среди национальных институтов развития можно выделить Бразильский банк развития и Канадский банк развития бизнеса, где полностью внедрена система сбалансированных показателей, а также учрежден особый коллегиаль-
ный орган, отвечающий за принятие решений в области стратегического развития.
Многие институты развития разработали и эффективно
используют в процессе управления Стратегическую карту.
В частности, она применяется в:
„„ Межамериканском банке развития;
„„ Европейском инвестиционном банке;
„„ Бразильском банке развития;
„„ Канадском банке развития бизнеса.
Карта строится на основе Стратегии путем декомпозиции
стратегических целей, которые объединены причинно-следственными связями.
Стратегическая карта описывает логику реализации Стратегии, показывая важнейшие внутренние процессы, которые
позволяют выполнить миссию института развития. В соответствии с миссией показатель успеха – это эффективность, с которой институты развития содействуют модернизации эко-
номики. При этом основная цель – реальный ощутимый результат для экономики страны или группы стран.
214
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В исследуемых институтах развития уделяется особое
внимание тому, чтобы каждый сотрудник понимал долгосрочные стратегические цели и способы их достижения.
В некоторых институтах формируется система индивидуальных целей и показателей руководства и сотрудников, которая
в дальнейшем используется в процессе оценки их деятельности. Это достигается путем каскадирования стратегической карты (декомпозиции целей) на уровень структурных
подразделений.
Как положительный опыт следует рассматривать разработку и реализацию постоянно действующих образовательных
программ, оказание сотрудникам информационной поддержки, широкое использование обратной связи при реализации
Стратегии.
Система сбалансированных показателей играет важную
роль при организационных изменениях. В течение последних десяти лет в нескольких институтах развития, например –
Корейском банке развития, Банке развития Японии, Японской
финансовой корпорации, произошли серьезные институциональные изменения.
Эти изменения – приватизация, слияние и поглощение –
были инициированы лишь после разработки и согласования
Стратегии развития на соответствующий период. Такой подход позволил эффективно реализовать планы реорганизации
соответствующих институтов развития.
В период с 2000 по 2010 г. во всех исследуемых институтах
развития были учреждены самостоятельные структурные
подразделения, ответственные за координацию процесса
стратегического управления. Деятельность этих подразделений способствует повышению эффективности работы институтов развития в долгосрочной перспективе.
В некоторых зарубежных финансовых институтах развития внедрена Комплексная система управления проектами,
поддерживающая процессы управления внутренними проектами институтов развития.
215
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время многие глобальные и региональные фи-
нансовые институты развития присоединяются к международной инициативе по достижению Целей развития тысячелетия.
Во всех исследуемых институтах развития на постоян-
ной основе осуществляется автоматизированный мониторинг и контроль реализации Стратегии. Данный процесс
представляет собой сбор и анализ данных о ходе реализации
Стратегии с учетом сформулированных целей и ключевых
показателей эффективности, а также подготовку предложений
по достижению этих целей и показателей.
216
Бразильский банк
развития
Европейский
инвестиционный банк
Азиатский банк
развития
Межамериканский
банк развития
Международная
финансовая
корпорация
Основные компоненты системы стратегического управления
в исследуемых зарубежных финансовых институтах развития
Стратегия
Стратегическая карта*
Ключевые показатели
эффективности
Портфель стратегических
инициатив
Стратегический бюджет
Самостоятельное
структурное подразделение,
ответственное
за стратегическое
управление
Коллегиальный орган,
ответственный за решения
в области стратегического/
эффективного развития
Приложение 1
Мониторинг результатов
проектной деятельности/
реализации стратегических
инициатив
Внедрены в исследуемом институте развития
Элементы системы ССП.
* Стратегическая карта может быть не представлена в публичных источниках, однако имеется информация о том, что карта разработана.
Японская финансовая
корпорация
Банк развития Японии
Канадская корпорация
развития экспорта
Канадский банк
развития бизнеса
Корейский банк
развития
Банк развития
Южной Африки
Приложение 1 (продолжение)
Литература
1. Бажан А. И. Банки развития: экономические и юридические аспекты // Бизнес и банки. – 2007. – Ноябрь. – №43.
2. Банки развития: опыт и перспективы. Материалы заседания «круглого стола» (Совет Федерации, 15 марта 2006 г.) // Бизнес и банки. –
2006. – Апрель. – №15; №16.
3. Брунс К. Банки развития – стабилизирующий фактор в конкурентной борьбе // Бизнес и банки. – 2004 – №3.
4. Грищенко Н. Б., Ильин А. А. Участие банков развития в модернизации национальной экономики // Финансы и кредит. – 2009. – №19.
5. Дворецкая А. Е. Банк развития: первые шаги // Бизнес и банки. –
2007. – Декабрь. – №50.
6. Захаров А. Н. Банки развития как гарантийная поддержка отечественных производителей в период мирового финансового кризиса // Мировое и национальное хозяйство. – 2010. – №1 (12). – < http://mirec.ru>.
7. Захаров А. Н. Мировые тенденции использования банков развития
для повышения конкурентоспособности экономики России // Вестник Фи-
нансовой академии. – 2009 . – №5.
8. Нечаев А. А. Банки развития: опыт и перспективы // Бизнес и банки. – 2006. – Апрель. – №16.
9. Плисецкий Д. Е. Национальные банки развития: зарубежный опыт
и возможности его использования в России // Бизнес и банки. – 2005. –
Сентябрь. – №3.
10. Рыбин Е. В., Василенко Н. А. Банки развития: международный опыт
и перспективы в России // Деньги и кредит. – 2008. – №2.
219
ЛИТЕРАТУРА
11. Савинский С. П. Банки развития Китая // Деньги и кредит. – 2007. –
№5.
12. Турчановский Д. Деятельность банков развития в условиях финансового кризиса // Инвестиции в России. – 2009. – №6.
13. Фрумкин К. Институты развития берут количеством // Финанс. –
№26. – 25.07.2010. – <http://www.finansmag.ru/96108>.
Информационно-аналитические
доклады
1. Информационно-аналитический доклад: «Антикризисные программы зарубежных стран и роль институтов развития в их реализации»
// Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2010.
2. Информационно-аналитический доклад: «Антикризисные программы стран-членов АТЭС и роль институтов развития в их реализации»
// Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2010.
3. Информационно-аналитический доклад: «Банковские системы и
финансовые институты развития стран БРИК» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2010.
4. Информационно-аналитический доклад: «Бразильский банк развития» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2009.
5. Информационно-аналитический доклад: «Зарубежные финансовые
институты развития» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2010.
6. Информационно-аналитический доклад: «Индекс ALIDE – Латиноамериканская ассоциация финансовых институтов развития» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2009.
7. Информационно-аналитический доклад: «Институты развития и
посткризисная модернизация экономики» // Департамент стратегического
анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2010.
8. Информационно-аналитический доклад: «Использование национальных валют при взаиморасчетах между Российской Федерацией и
220
ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ. ОФИЦИАЛЬНЫЕ САЙТЫ
другими странами» // Департамент стратегического анализа и разработок,
ГК «Внешэкономбанк». – 2010.
9. Информационно-аналитический доклад: «Латиноамериканская ассоциация финансовых институтов развития» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2009.
10. Информационно-аналитический доклад: «Преобразование государственных корпораций в другие организационно-правовые формы» //
Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2009.
Интернет-ресурсы
1. Абалкина А. В. Современные тенденции формирования ресурсной
базы в многосторонних банках развития. [Электронный ресурс]. // <http://
www.bankdelo.ru/arhiv/nomer4-2006/index.php?page=11>. – 2006. – №4.
2. Аналитические материалы. – Департамент стратегического анализа
и разработок, ГК «Внешэкономбанк». [Электронный ресурс]. // http://www.
veb.ru/analytics/strman/ – 2010, 2011.
3. Зверева А. В. Банк развития Казахстана – новый институт поддержки экономики в СНГ. [Электронный ресурс]. // <http://www.bankdelo.ru/
arhiv/nomer4-2006/index.php?page=12>. – Банковское дело. – 2006. – №4.
4. Солнцев О. Г. Институты развития: анализ и оценка мирового опыта. [Электронный ресурс]. / Солнцев О.Г., Хромов М.Ю., Волков Р.Г. / Проблемы прогнозирования. – 06.11.2009. // <http://www.forecast.ru/mainframe.
asp?ADDR_FROM=http://www.forecast.r u/Analitics/Analitics.asp?
PAGE=4>.
Официальные сайты исследуемых зарубежных
институтов развития
5. http://www.bndes.gov.br/
6. http://www.kfw.de/
7. http://www.bdc.ca/en/Pages/home.aspx
8. http://www.kdb.co.kr/screen/jsp/IHEng/IHEngUMan00000001E.jsp
221
ОФИЦИАЛЬНЫЕ САЙТЫ. Список сокращений
9. http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/corp_ext_content/ifc_external_
corporate_site/home
10. http://www.iadb.org/en/inter-american-development-bank,2837.html
11. http://www.adb.org/
12. http://www.eib.org/
13. http://www.dbsa.org/Pages/default.aspx
14. http://www.dbj.jp/en/index.html
15. http://www.jfc.go.jp/english/
16. http://www.edc.ca/english/index.htm
17. http://www.edc.ca/english/index.htm
18. http://www.mfdr.org/COMPAS/
Список сокращений
КПЭ – ключевые показатели эффективности.
КСО – корпоративная социальная ответственность.
МСП – малое и среднее предпринимательство.
ССП – система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
COMPAS (Common Performance Assessment System) – общая система
оценки эффективности деятельности международных банков развития
(бенчмаркинг).
222
Приложения.
Зарубежные институты развития
Приложение 1
Глобальные, региональные
и субрегиональные институты развития
Наименование
института
на русском
языке
Наименование
института
на английском
языке
Аббревиатура
Интернетсайт
Глобальные институты развития
Международный
банк реконструкции
и развития
(Всемирный банк)
International Bank
for Reconstruction
and Development –
World Bank
МБРР,
IBRD, WB
www.worldbank.org
Международная
финансовая
корпорация
International
Finance
Corporation
МФК, IFC
www.ifc.org
Международная
ассоциация
развития
International
Development
Association
МАР, IDA
www.worldbank.org/
IDA
Программа развития
Организации
Объединенных
Наций
The United
Nations
Development
Programme
ПРООН,
UNDP
www.undp.org
Многостороннее
агентство
гарантирования
инвестиций
Multilateral
Investment
Guarantee
Agency
МАГИ,
MIGA
www.miga.org
223
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Организация
Объединённых
Наций
по промышленному
развитию
United
Nations
Industrial
Developmet
Organization
ЮНИДО,
UNIDO
www.unido.org
Конференция
Организации
Объединённых
Наций по торговле
и развитию
United
Nations
Conference
on Trade and
Development
ЮНКТАД,
UNCTAD
www.unctad.org
Организация
экономического
сотрудничества
и развития
Organisation
for Economic
Cooperation and
Development
ОЭСР,
OECD
www.oecd.org
Региональные институты развития
Межамериканский
банк
развития
Banco
Interamericano
de Desarrollo
IADB
www.iadb.org
Азиатский
банк развития
Asian
Development Bank
ADB
www.adb.org
Африканский
банк развития
African
Development Bank
AFDB
www.afdb.org
Европейский
банк
реконструкции
и развития
The European
Bank for
Reconstruction
and Development
EBRD
www.ebrd.org
Европейский
инвестиционный
банк
European
Investment
Bank
EIB
www.eib.org
Банк
развития
Совета
Европы
Banque de
Développement
du Conseil
de l’Europe
CEB
www.coebank.org
Африканское
агентство
по страхованию
торговли
African
Trade
Insurance
Agency
ATI
www.africa-eca.com
224
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Глобальные, региональные и субрегиональные институты развития
Субрегиональные институты развития
Андская
корпорация
развития
Corporacion
Andina
de Fomento
Черноморский
банк торговли
и развития
CAF
www.caf.com
Black Sea
Trade
& Development
Bank
BSTDB
www.bstdb.org
Центральноамериканский банк
экономической
интеграции
The Central
American
Bank
for Economic
Integration
CABEI
www.bcie.org
Исламский
банк
развития
Islamic
Development
Bank
ISDB
www.isdb.org
Евразийский
банк
развития
Eurasian
Development
Bank
EADB
www.eabr.org
Северный
инвестиционный
банк
Nordic
Investment
Bank
NIB
www.nib.int
Латиноамериканский
экспортный банк
Banco
Latinoamericano
de Exportaciones
BLADEX
www.blx.com
Латиноамериканский
резервный фонд
Fondo
Latinoamericano
de Reservas
FLAR
www.flar.net
Западноафриканский
банк развития
La Banque
Ouest Africaine
de Développement
BOAD
www.boad.org
Карибский
банк
развития
Caribbean
Development
Bank
CDB
www.caribank.org
225
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Европейский
инвестиционный
фонд
European
Investment
Fund
Африканский
экспортноимпортный
банк
EIF
www.eif.org
The African
Export-Import
Bank
Afreximbank
www.afreximbank.com
Североамериканский
банк
развития
North
American
Development
Bank
NADB
www.nadb.org
Банк
торговли
и развития
Восточной
и Южной
Африки
The Eastern
and Southern
African Trade
and Development
Bank
PTA Bank
www.ptabank.org
Восточноафриканский
банк
развития
East African
Development
Bank
EADB
www.eadb.org
Банк
развития
государств
Центральной
Африки
Banque
de Développement
des Etats
de l’Afrique
BDEAC
www.bdeac.org
Исламская
корпорация
страхования
экспортных
кредитов
и инвестиций
Islamic
Corporation
for Insurance
of Investments
and Export
Credits
ICIEC
www.iciec.com
Арабская
корпорация
гарантирования
инвестиций
и экспортных
кредитов
Arab
Investment &
Export
Credit
Guarantee
Corporation
DHAMAN
www.dhaman.org
226
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Приложение 2
Национальные институты развития
Страна
Наименование
института
на русском
языке
Наименование
института
на нац./
англ. языке
Аббревиатура
Интернетсайт
АВСТРАЛИЯ И ОКЕАНИЯ
Австралия
Новая
Зеландия
ПапуаНовая
Гвинея
Агентство
международного
развития
Australian
Government
agency
responsible
for managing
Australia’s
overseas aid
program
Корпорация по
кредитованию
экспорта
Export Finance
and Insurance
Corporation
Экспортное
кредитное
агентство
Новой
Зеландии
Банк
развития
Папуа-Новой
Гвинеи
AusAID
www.ausaid.
gov.au
EFIC
www.efic.gov.au
New Zealand
Export
Credit Office
NZECO
www.nzeco.
govt.nz
National
Development
Bank
NDB
www.devbank.
com.pg
МБА
www.ibar.az
АЗИЯ
Азербайджан
Бангладеш
Международный банк
Азербайджана
International
Bank
of Azerbaijan
Гремин Банк
Grameen Bank
GB
www.grameeninfo.org
Компания
развития
и стимулирования промышленности
Бангладеш
Industrial
Promotion and
Development
Company
of Bangladesh
IPDC
www.ipdcbd.
com
227
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Бахрейн
Банк
развития
Бахрейна
Bahrain
Development
Bank
BDB
www.bdb-bh.
com
Бруней
Исламский
банк развития
Брунея
Берхад
Islamic
Development
Bank of Brunei
Berhad
IDBB
www.idbb-bank.
com
Банк
инвестиций
и развития
Вьетнама
The Bank for
Investment and
Development
of Vietnam
BIDV
www.bidv.com.
vn
Вьетнамский
банк
сельскохозяйственного
развития
Vietnam
Bank
for Agricultural
and Rural
Development
VBARD
www.vbard.com
Израильская
корпорация по
страхованию
экспорта
The Israel
Export
Insurance
Corporation
ASHRA
www.ashra.
gov.il
Индонезийский банк
развития
Bank
Mandiri
BANK
MANDIRI
www.
bankmandiri.
co.id
Экспортный
банк
Индонезии
Bank
Ekspor
Indonesia
BEXI
www.bexi.co.id
Банк
развития
культуры
нации
Bank
Pembangunan
Daerah Jawa
Barat
BANK
JABAR
www.bankjabar.
co.id
Агентство по
кредитованию
и гарантированию экспорта
Индонезии
Asuransi
Ekspor
Indonesia
ASEI
www.asei.co.id
Индустриальный банк
развития
Индии
Industrial
Development
Bank
of India
IDBI
www.idbi.com
Вьетнам
Израиль
Индонезия
Индия
228
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Индия
Экспортноимпортный
банк
Индии
Eximbank
of India
Корпорация
индустриального развития
Индии
The Industrial
Finance
Corporation
of India
Национальный
строительный
банк
EXIMBANKINDIA
www.
eximbankindia.
in
IFCILTD
www.ifciltd.com
National
Housing
Bank
NHB
www.nhb.org.in
Индийский
банк
развития
малого
предпринимательства
Small
Industries
Development
Bank
of India
SIDBI
www.sidbi.com
Корпорация
по финансированию
сельского
хозяйства
Agricultural
Finance
Corporation
AFC
www.afcindia.
com
Индийский
банк индустриальных
инвестиций
Industrial
Investment
Bank
of India
IIBI
www.iibiltd.
com
Финансовая
компания
развития
инфраструктуры
Infrastructure
Development
Finance
Company
IDFC
www.idfc.com
Корпорация
индустриальных кредитов
и инвестиций
Индии
Industrial
Credit
and Investment
Corporation
of India
ICICI
www.icici.com
Индийская
корпорация гарантирования
экспортных
кредитов
Export
Credit
Guarantee
Corporation
of India
ECGC
www.ecgc.in
229
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Индия
Национальный
банк
сельскохозяйственного
развития
National
Bank
for Agriculture
and Rural
Development
Иордания
Иорданская
корпорация гарантирования
кредитов
Иран
Казахстан
Камбоджа
Китай
230
NABARD
www.nabard.org
Jordan
Loan
Guarantee
Corporation
JLGC
www.jlgc.com
Фонд
гарантирования экспорта
Ирана
Export
Guarantee
Fund
of Iran
EGFI
www.egfi.org
Банк
развития
Казахстана
Kazakhstan
Development
Bank
KDB
www.kdb.kz
Государственная
корпорация по
страхованию
экспортных
кредитов
и инвестиций
Kazakhstan
Export
Credit
Insurance
Corporation
KECIC
www.kecic.kz
Банк
развития
сельских
территорий
Rural
Development
Bank
RDB
www.rdb.com.
kh
Банк
развития
Китая
China
Development
Bank
CDB
www.cdb.com.
cn
Экспортноимпортный
банк
Китая
Eximbank
of China
EXIMBANK
www.eximbank.
gov.cn
Сельскохозяйственный
банк
развития
Китая
The
Agricultural
Development
Bank
of China
ADBC
www.adbc.com.
cn
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Китай
Ливан
Малайзия
Промышленноторговый
банк
Китая
Industrial
and Commercial
Bank
of China
ICBC
www.icbc.com.
cn
Банк
Китая
Bank
of China
BoC
www.boc.com.
cn
Строительный
банк
Китая
China
Construction
Bank
CCB
www.ccb.com.
cn
Сельскохозяйственный
банк
Китая
Agricultural
Bank
of China
ABC
www.abchina.
com
Транспортный
банк
Китая
Bank of
Communication
BC
www.
bankcomm.com
Торговый
банк
Китая
China
Merchants
Ваnk
CMB
www.cmbchina.
com
Корпорация по
страхованию
экспортных
кредитов
Гонконга
Hong Kong
Export
Credit
Insurance
Corporation
ECIC
www.hkecic.
com
Корпорация по
страхованию
экспортных
кредитов
Китая
China
Export
and Credit
Insurance
Corporation
SINOSURE
www.sinosure.
com.cn
Ливанская
компания по
страхованию
кредитов
Lebanese
Credit
Insurer
LCI
www.lci.com.lb
Банк
развития
Малайзии
Bank
Pembangunan
Malaysia
Berhad
BPMB
www.bpmb.
com.my
Агробанк
Agrobank
AGROBANK
www.agrobank.
com.my
231
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Малайзия
Монголия
ОАЭ
232
Банк развития
малого
и среднего
предпринимательства
Малайзии
Malaysia’s
SME
Bank
SMEBANK
www.smebank.
com.my
Корпорация
страхования
кредитов
Credit
Guarantee
Corporation
Malaysia
Berhad
CGC
www.
iguarantee.com.
my
Финансовая
компания
индустриального развития
Малайзии
Malaysian
Industrial
Development
Finance
Berhad
MIDF
www.midf.com.
my
Банк
развития
Сабаха
Sabah
Development
Bank Berhad
SDB
www.
sabahdevbank.
com
Экспортно –
импортный
банк
Малайзии
ExportImport Bank
of Malaysia
Berhad
EXIM BANK
www.exim.com.
my
Банк
развития
и торговли
Монголии
Trade and
Development
Bank
of Mongolia
TDBM
www.tdbm.mn
Капиталбанк
Монголии
Capitalbank
of Mongolia
CAPITAL
BANK
www.
capitalbank.mn
Банк
реконструкции
Монголии
Reconstruction
Bank
of Mongolia
RBM
www.magicnet.
mn/sbb
Компания по
страхованию
экспортных
кредитов
Export
Credit
Insurance Co.
of the Emirates
ECIE
www.ecie.ae
Компания
по стратегическому
развитию и
инвестициям
Mubadala
Development
Company
Mubadala
www.mubadala.
ae
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Агентство
по гарантированию
экспортных
кредитов
Export
Credit
Guarantee
Agency
of Oman
Банк
развития
Омана
S.A.O.C.
www.ecgaoman.
site.aplus.net
Oman
Development
Bank
ODB
www.odb-oman.
com
Банк
промышленного развития
Пакистана
Industrial
Development
Bank
of Pakistan
IDBP
www.idbp.com.
pk
Корпорация
индустриальных кредитов
и инвестиций
Пакистана
Pakistan
Industrial
Credit and
Investment
Corporation
PICIC
www.picic.com
Саудовская
экспортная
программа
Saudi
Export
Program
SEP
www.sep.gov.sa
Сингапур
Корпорация по
страхованию
экспортных
кредитов
Сингапура
Export
Credit
Insurance
Corporation
of Singapore
ECICS
www.ecics.
com.sg
Таджикистан
Банк
развития
Таджикистана
Бонки
рушди
Точикистон
БРТ
www.brt.tj
Экспортноимпортный
банк
Таиланда
Export-
Import
Bank
of Thailand
EXIM
Thailand
www.exim.go.th
Банк
развития
малого
и среднего
предпринимательства
Таиланда
SME
Development
Bank
of Thailand
SMEBANK,
TMBBANK
www.smebank.
co.th,
www.tmbbank.
com
Оман
Пакистан
Саудовская
Аравия
Таиланд
233
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Таиланд
Финансовая
корпорация
по финансированию
легкой промышленности
Small
Industry
Finance
Corporation
Тайвань
Китайский
экспортно–
импортный
банк
Тайваня
Taipei
Export-Import
Bank
of China
Государственный
банк внешнеэкономической
деятельности
Туркменистана
Туркменистан
Турция
Узбекистан
Филиппины
234
SIFC
www.sifc.co.th
eximbank
www.eximbank.
com.tw
Turkmen
Vnesh-
econombank
Туркмен
внешэконом
банк
www.tfeb.gov.
tm
Банк
промышленного развития
Турции
Industrial
Development
Bank
of Turkey
TSKB
www.tskb.com
Экспортно–
импортный
банк
Турции
Türkiye
İhracat Kredi
Bankasi
EXIMBANK
www.eximbank.
gov.tr
Национальный
банк
внешнеэкономической
деятельности
National Bank
for Foreign
Economic
Activity
of the Republic
of Uzbekistan
NBU
www.nbu.com
Узбекская
национальная
компания по
страхованию
экспорта
и импорта
Uzbek
National
Export-
Import
Insurance
Company
УЗБЕКИН
ВЕСТ
www.unic.gov.
uz
Банк
развития Филиппин
The
Development
Bank of
the Philippines
DBP
www.
devbankphil.
com.ph
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Филиппины
Шри-Ланка
Республика
Корея
Земельный
банк
Landbank
LANDBANK
www.landbank.
com
Экспортноимпортное
агентство
Филиппин
The Philippine
Export-Import
Credit
Agency
PHILEXIM
www.philexim.
gov.ph
Корпорация
микрофинансирования
Microfinance
Corporation
MFC
www.
eastasialink.com
Корпорация
развития
малого
и среднего
предпринимательства
Small
Business
Guarantee
and Finance
Corporation
SBGFC
www.sbgfc.
org.ph
Финансовая
корпорация
развития
Цейлона
Development
Finance
Corporation
of Ceylon
DFCC Bank
www.dfccbank.
com
Банк
развития
ланкийского
народа
Lankaputhra
Development
Bank
Limited
LANKA
PUTHRA
www.
lankaputhra.lk
Корпорация
страхования
экспортных
кредитов
Шри-Ланки
Sri Lanka
Export
Credit
Insurance
Corporation
SLECIC
www.slecik.lk
Банк
развития
Южной Кореи
Korea
Development
Bank
KDB
www.kdb.co.kr
Экспортно-
импортный
банк Кореи
Korea
Eximbank
KEXIM
www.
koreaexim.go.kr
Корейская
экспортная
страховая
корпорация
Korea
Export
Insurance
Corporation
KEIC
www.keic.or.kr
235
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Япония
Японский
банк
развития
Development
Bank
of Japan
DBJ
www.dbj.jp
Японский
банк международного сотрудничества
Japan
Bank
for International
Cooperation
JBIC
www.jbic.go.jp
Экспортноимпортный
банк Японии
Export-Import
Bank
of Japan
JEXIM
www.
japanexim.go.jp
Японская
компания по
страхованию
экспорта и
инвестиций
Nippon
Export
and Investment
Insurance
NEXI
www.nexi.go.jp
АФРИКА
Алжир
Ботсвана
236
Банк
развития
сельского
хозяйства
Banque de
l’Agriculture
et du
Développement
Rural
BADR
www.badr.dz
Банк
локального
развития
Banque de
Développement
Local
BDL
www.bdl.dz
Банк
развития
экспорта
Banque
Extérieure
d’Algérie
BEA
www.bea.dz
Национальный
банк
развития
National
Development
Bank
NDB
www.ndb.bw
Корпорация
развития
Ботсваны
Botswana
Development
Corporation
BDC
www.bdc.bw
Компания по
страхованию
и гарантированию
экспортных
кредитов
Ботсваны
Botswana
Export
Credit
and Guarantee
Company
BECI
www.beci.com.
bw
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Финансовая
компания
развития
малого и
среднего
предпринимательства
Credit
Guarantee
Company
for Small
and Medium
Scale
Enterprises
CGC
www.cgc.org.eg
Компания
по гарантированию
экспортных
кредитов
Египта
Export
Credit
Guarantee
Company
of Egypt
ECGE
www.ecgegypt.
net
Банк
жилищного
строительства
Housing and
Development
Bank
HDB
www.hdb-egy.
com
Национальный
банк
развития
National
Bank for
Development
NBD
www.nbdegypt.
com
Габон
Банк
развития
Габона
Banque
Gabonaise de
Développement
BGD
www.bgdgabon.com
Гана
Банк
развития
сельского
хозяйства
Agricultural
Development
Bank
ADB
www.adbghana.
com
Корпорация
кредитования
экспорта
Зимбабве
Export Credit
Guarantee
Corporation
of Zimbabwe
ECGC
www.ecgc.
co.zw
Банк
развития инфраструктуры
Зимбабве
Infrustructure
Development
Bank
of Zimbabwe
IDBZ
www.zdb.co.zw
Национальный
банк
развития
экономики
Banque
Nationale
pour le
Développement
Economique
BNDE
www.bnde.ma
Египет
Зимбабве
Марокко
237
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Намибия
Small Business
Фонд
Credit
развития
Guarantee
малого бизнеса
Trust
Нигерия
Нигерийский
экспортноимпортный
банк
Nigerian
Export-Import
Bank
Национальное
агентство
страхования и
финансирования экспорта
Судан
Танзания
ЮАР
238
SBCGT
www.sbcgt.
org.na
neximbank
www.
neximbank.
com.ng
National
Agency
for Insurance
and Finance
of Exports
naife
www.naife.org
Банк
развития
сельских
территорий
и коопераций
Cooperative
and Rural
Development
Bank
CRDB Bank
www.crdb.com
Инвестиционный банк
Танзании
Tanzania
Investment
Bank
TIB
www.tib.co.tz
Банк
развития
ЮАР
The
Development
Bank
of Southern
Africa
DBSA
www.dbsa.org
Институт
финансового
планирования
Financial
Planning
Institute
FPI
www.fpi.co.za
Южноафриканская
корпорация
по гарантированию
и страхованию
кредитов
Credit
Guarantee
Insurance
Corporation
of Africa
CGIC
www.
creditguarantee.
co.za
Корпорация
промышленного
развития
Южной
Африки
Industrial
Development
Corporation
IDC
www.idc.co.za
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
ЮАР
Корпорация по
страхованию
экспортных
кредитов
Южной
Африки
Export-Credit
Insurance
Corporation
of South
Africa
ECIC
www.thedti.
gov.za
ЕВРОПА
Агентство по
технологиям
и инновациям
Austria
Wirtschaftsservice
AWSG
www.awsg.at
Австрийский
банк
развития
Oesterreichische Entwicklungsbank
OE-EB
www.oe-eb.at
Австрийское
агентство
развития
Austrian
Development
Agency
ADA
www.ada.gv.at
Австрийский
контрольный
банк
Oesterreichische Kontrollbank
OeKB
www.oekb.at
EXIM
GARANT
www.
eximgarant.by
Австрия
Белоруссия
Бельгия
Белорусское
республиканское унитарное
Белэксимпредприятие
гарант
экспортноимпортного
страхования
Открытое
акционерное
общество
«Белвнешэкономбанк»
Белвнешэкономбанк
Белвнешэкономбанк
www.bveb.by
Бельгийская
инвестиционная компания
по поддержке
развивающихся стран
Company
for Developing
Countries
BIO
www.b-i-o.be
239
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Бельгийская
корпорация
международных
инвестиций
Belgian
Corporation
for International
Investment
BMI-SBI
www.bmi-sbi.be
Бельгийское
экспортное
кредитное
агентство
Office national
du ducroire/
Nationale
Delcrederedienst-Belgium
Export Credit
Agency
ONDD
www.ondd.be
Болгарский
банк
развития
Българска
банка
за развитие
NASBANK
www.nasbank.
bg
Болгарское
агентство
страхования
экспортных
операций
Българска
агенция
за експортно
застраховане
BAEZ-BG
www.baez-bg.
com
Организация
по кредитованию развития
экономических
регионов
Loan Initiative
for the
Development
of Economic
Regions
LIDER
www.lider.ba
Бельгия
Болгария
Босния
Инвестициони
ный банк
Герцеговина
Investicijska
banka F BiH
IBF
www.ibf-bih.
com
Экспортное
кредитное
агентство
Боснии
и Герцеговины
Izvozno
Kreditna
Agencia BiH
IGA
www.igabih.
com
Корпорация
финансирования
и содействия
экономи-
ческому
развитию
стран
Содружества
Commonwealth
Development
Corporation
CDC
www.cdcgroup.
com
Великобритания
240
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Великобритания
Государственное
агентство
по гарантированию
экспортных
кредитов
Export-
Credits
Guarantee
Department
ECGD
www.ecgd.gov.
uk
Британский
центр
по поддержке
государст-
венно-
частного
партнерства
Partnerships
UK PUK
www.
partnershipsuk.
org.uk
Венгерский
банк
развития
Magyar
Fejlesztési
Bank
MFD
www.mfb.hu
CORVINUS
www.corvinus.
hu
Компания межCorvinus
дународных
Nemzetközi
инвестиций
Befektetési
«Корвинус»
Венгрия
Германия
Венгерский
фонд развития
предпринимательства
Hungarian
Foundation
for Enterprise
Promotion
MV
www.mva.hu
Венгерская
экспортнокредитная
страховая
компания
Magyar
Exporthitel
Biztosító Zrt.
Mehib
www.mehib.hu
Венгерский
экспортноимпортный
банк
Magyar
Export-Import
Bank
MEIB
www.eximbank.
hu
Немецкий
банк
развития
Kreditanstalt
fur
Wiederaufbau
KFW
www.kfw.de
Немецкая
корпорация
инвестиций
и развития
Deutsche
Investitions–
und Entwicklungsgesellschaft mbH
DEG
www.deginvest.
de
241
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Германия
Греция
Дания
Ирландия
242
Немецкое
государственное
агентство
гарантирования экспорта
и инвестиций
Auslands
Geschäfts
Absicherung
der Bundesrepublik
Deutschland
Немецкая
компания по
страхованию
кредитов
Euler
Hermes
Group
Агентство
государст-
венно-
частного
партнерства
Германии
Partnerschaften
Deutschland
Организация
по страхованию
экспортных
кредитов
Export-
Credit
Insurance
Organization
Датский инвестиционный
фонд для стран
Центральной
и Восточной
Европы
AGABD
www.agaportal.
de
EHG
www.hermeskredit.com
–
www.partner
schaftendeutsch
land.de
ECIO
www.ecio.gr
Industrialisation
Fund
for Developing
Countries
IFU
www.ifu.dk
Датская
корпорация
развития
экспорта
Danish
Export
Corporation
EFS
www.efs.dk
Экспортное
кредитное
агентство
Дании
Eksport
Kredit
Fonden
EKF
www.ekf.dk
Фонд
социальных
инвестиций
Social
Investment
Fund
CLANN
CREDO
www.
clanncredo.ie
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Корпорация по
финансированию развития
Испания
Италия
Кипр
Corporación
Financiera
de Desarrollo
Институт госуInstituto
дарственного
de Crédito
кредитования
Oficial
Испании
COFIDES
www.cofides.es
ICO
www.ico.es
Государственное страховое
агентство
Испании
Compañía
Española
de Seguros
de Crédito
a la Exportación
CESCE
www.cesce.es
Компания
зарубежных
инвестиций
Società Italiana
per le Imprese
all’Estero
SIMEST
www.simest.it
Итальянское
экспортное
агентство
Societa Italiana
di Assicurazione dei Crediti
all’Esportazione
SACE
www.sace.it
Компания
по финансированию
промышленного развития
Compagnia
Finanziaria
Industriale
CFI
www.cfi.it
Финансовая
компания по
экономическому сотрудничеству
Finest è la
finanziaria per
gli imprenditori
del Nord Est
FINEST
www.finest.it
Агентство
развития
и международного
экономического сотрудничества
Agenzia
per lo Sviluppo
e la Cooperazione
Economica
Internazionale
INFORMEST
www.informest.
it
Кипрский
банк
развития
Cyprus
Development
Bank
CDB
www.cdb.com.
cy
243
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Литва
Литовский
сельско-
хозяйственный
фонд
кредитных
гарантий
Экспортное
Люксембург кредитное
агентство
Норвегия
244
GARFONDAS
www.garfondas.
lt
Office
du Ducroire
ODD
www.ducroire.lu
IKBANKA
www.ikbanka.
com.mk
Кредитноэкспортный
банк
Export
and Credit
Bank
Банк
развития
Македонии
Macedonian
Bank for
Development
Promotion
MBDP
www.mbdp.
com.mk
Фонд
по финансированию
малого
и среднего
предпринимательства
SME
Commercial
Finance
Fund
SMEF
www.smef.com.
mk
Банк
развития
Королевства
Нидерланды
Nederlandse
FinancieringsMaatschappij
voor Ontwikkelingslanden NV
FMO
www.fmo.nl
Государственное
агентство
страхования
экспорта
и инвестиций
Atradius
Dutch
State
Business
ATRADIUS
DSB
www.
atradiusdutch
statebusiness.nl
Норвежский
инвестиционный фонд для
развивающихся стран
Norwegian
Investment
Fund for Developing
Countries
NORFUND
www.norfund.
no
Македония
Нидерланды
Rural
Credit
Guarantee
Fund
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Норвегия
Польша
Португалия
Румыния
Сербия
Норвежское
агентство
по содействию
развитию
Norwegian
Agency for
Development
Coperation
NORAD
www.norad.no
Национальное
экспортное
страховое
агентство
Норвегии
Garantiinstituttet for
eksportkreditt
GIEK
www.giek.no
Корпорация по
страхованию
экспортных
кредитов
Korporacja
Ubezpieczeń
Kredytów
Eksportowych
KUKE
www.kuke.
com.pl
Instituto
Португальский Português
институт
de Apoio
развития
ao Desenvolvimento
IPAD
www.ipad.mne.
gov.pt
Компания по
страхованию
кредитов
Companhia
de Seguro
de Créditos
COSEC
www.cosec.pt
Общество
финансирования развития
(кредитнофинансовое
учреждение)
Sociedade para
o Financiamento do Desenvolvimento
(Instituíção
Financeira
de Crédito)
SOFID
www.sofid.pt
Румынский
банк
развития
Romanian
Bank for
Development
BRD
www.brd.ro
Экспортноимпортный
банк
Румынии
Banca
de Export
Import
a Romaniei
EXIMBANK
www.eximbank.
ro
Сербское
экспортное
кредитное
и страховое
агентство
Agenciji
za osiguranje
i finansiranje
izvoza
Republike
Srbije
AOFI
www.aofi.rs
245
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Словакия
Экспортноимпортный
банк
Словакии
Exportnoimportná
banka
Slovenskej
republiky
EXIM
BANKA SR
www.eximbanka.sk
Словения
Словенская
экспортная
корпорация
Slovenska
izvozna
in razvojna
banka
SID
www.sid.si
Украина
Государственный
экспортноимпортный
банк Украины
Державний
экспортноимпортний
банк
України
УКРЭКСИМ
БАНК
www.eximb.
com
Финский
фонд индустриального
развития
Finnish
Fund
for Industrial
Cooperation
FINFUND
www.finnfund.fi
Финское
экспортное
кредитное
агентство
Finnish
Export
Credit
Agency
FINNVERA
www.finnvera.fi
Финское
экспортное
кредитное
агентство
Finnish
Export
Credit
FEC
www.fec.fi
Французское
агентство
развития
Agence
Française de
Développement
AFD
www.afd.fr
Французская
инвестиционная компания
по содействию
экономическому сотрудничеству
Investment
and Promotions
company
for Economic
Cooperation
PROPARCO
www.proparco.
fr
CDC
www.caisse
desdeports.fr
Финляндия
Франция
ДепозитноCaisse
сберегательная
des Dépôts
касса
et Consignacion
Франции
246
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Франция
Хорватия
Чешская
Республика
Швейцария
Французская
страховая
компания
для внешней
торговли
Compagnie
française
d’Assurance
pour
le commerce
extérieur
COFACE
www.coface.fr
Банк
развития
малого
и среднего
предпринимательства
Banque du
Développement
des PME
BDPME
www.bdpme.fr
Финансовая
компания
социального
и экономического развития
Finances
pour le
Développement
Economique
et Social
FIDES
www.agropolis.
fr
Инвестиционный фонд
развития
Investisseur
et Partenaire
pour le
Développement
I&P
www.ip-dev.
com
Хорватский
банк
реконструкции
и развития
Hrvatska
Banka
za Obnovu
i Razvitak
HBOR
www.hbor.hr
Финансовое
агентство
Financial
Agency
FINA
www.fina.hr
Чешский
экспортный
банк
Czech
Export
Bank
CEB
www.ceb.cz
Чешское
экспортное
кредитное
агентство
Export
Guarantee
and Insurance
Corporation
EGAP
www.egap.cz
Швейцарский
инвестиционный фонд
для развивающихся рынков
Swiss
investment
fund
for emerging
markets
SIFEM
www.sifem.ch
247
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Швейцария
Швеция
Эстония
248
Компания
экономической
помощи
развивающимся странам
Entwicklungshilfe
in der Dritten
Welt
SWISSAID
www.swissaid.
ch
Швейцарская
компания
по сотрудничеству
и развитию
Direktion für
Entwicklung
und Zusammenarbeit
DEZA
www.deza.
admin.ch
Швейцарская
компания по
страхованию
экспортных
рисков
Schweizerische
Exportrisikoversicherung
SERV
www.serv-ch.
com
Венчурный
фонд
Швеции
Sweden
risk
capital
company
SWEDFUND
www.swedfund.
se
Шведский
фонд индустриального
развития
Industrifonden
–
www.
industrifonden.
se
Шведский
совет
по гарантированию
экспортных
кредитов
Exportkreditnämnden
EKN
www.ekn.se
Шведское
национальное
долговое
агентство
Riksgälden
SNDO
www.
riksgalden.se
Фонд
гарантирования кредитов
и экспорта
Krediidi
ja Ekspordi
Garanteerimise
Sihtasutus
KREDEX
www.kredex.ee
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
ЛАТИНСКАЯ АМЕРИКА
Аргентина
Боливия
Бразилия
Бразилия
Банк
инвестиций
и внешней торговли
Banco
de Inversiуn
y Comercio
Exterior
BICE
www.bice.com.
ar
Национальный
банк
Аргентины
Banco
de la Nación
Argentina
BNA
www.bna.com.ar
Национальный
ипотечный
банк
Banco
Hipotecario
BHIP
www.
hipotecario.
com.ar
Национальный институт
финансирования
Боливии
Nacional
Financiera
Boliviana
NAFIBO
www.nafibo.
com.bo
Институт
микрофинансирования
Боливии
Banco
Solidario
BANCOSOL
www.bancosol.
com.bo
Бразильский
банк
экономического
и социального
развития
Banco
Nacional
de Desenvolvimento
Econômico
e Social
BNDES
www.bndes.
gov.br
Банк
Бразилии
Banco
do Brasil
BB
www.bb.com.br
Федеральный
сберегательный
банк
Caixa
Economica
Federal
CEF
www.caixa.
gov.br
Бразильская
корпорация
по страхованию
экспортных
кредитов
Seguradora
Brasileira
de Crédito
à Exportação
SBCE
www.sbce.com.
br
Бразильское
агентство
по поддержке
экспорта
и инвестиций
Agência
Brasileira de Promoção
de Exportações do Brasil
APEX
BRASIL
www.apexbrasil.
com.br
249
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Венесуэла
Гватемала
Гондурас
250
Банк
внешней торговли
Banco
de Comercio
Exterior
BANCOEX
www.bancoex.
gov.ve
Банк
социального
и экономического развития
Banco de
Desarrollo
Económico
y Social de
Venezuela
BANDES
www.bandes.
gov.ve
Индустриальный банк
Венесуэлы
Banco
Industrial
de Venezuela
BIV
www.biv.com.ve
Банк
суверенного
народа
Banco
del Pueblo
Soberano
BANCO
DELPUEBLO
www.
bancodelpueblo.
gob.ve
Индустриальный банк
Banco
Industrial
BI
www.bi.com.gt
Банк
развития
сельских
территорий
Banco
de Desarrollo
Rural
BANRURAL
www.banrural.
com.gt
Банк развития
агропромышленного сектора
Banco
AGRO
Agromercantil
MERCANTIL
de Guatemala
www.
agromercantil.
com.gt
Национальный
кредитноипотечный
банк
Гватемалы
El Crédito
Hipotecario
Nacional
de Guatemala
CHN
www.chn.com.gt
Фонд
страхования
частных
вкладов
El Régimen
de Aportaciones Privadas
RAP
www.rap.hn
Государственный банк
развития
сельского
хозяйства
El Banco
Nacional
de Desarrollo
Agrícola
BANADESA
www.banadesa.
hn
Гондурасский
банк
кофе
Banco
Hondureño
del Café
BANHCAFE
www.banhcafe.
hn
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Доминиканская
Республика
Колумбия
BAN
RESERVAS
www.
banreservas.
com.do
BHD
www.bhd.com.
do
Banco
Agrícola de
la República
Dominicana
BAGRICOLA
www.bagricola.
gov.do
Банк
развития
Banco
Dominicano
del Progreso
PROGRESO
www.progreso.
com.do
Центральный
банк
Доминиканской
Республики
Banco Central
de la Republica Dominicana
BAN
CENTRAL
www.bancentral.
gov.do
Внешнеторговый
банк
Колумбии
El Banco
de Comercio
Exterior
de Colombia
S.A. Oficina
Principa
BANCOLDEX
www.bancoldex.
gov.co
Государственный фонд
гарантий
финансовых
институтов
Fondo
de Garantias
de Instituciones Financiera
FOCAFIN
www.fogafin.
gov.co
Финансовая
компания
территориального развития
Financiera
de Desarrollo
Territorial
FINDETER
www.findeter.
gov.co
Аграрный
банк
Колумбии
Banco
Agrario
de Colombia
BANCO
AGRARIO
www.
bancoagrario.
gov.co
Финансовая
сельскохозяйственная
компания
Fondo para
el financiamiento
del sector
agropecuario
FINAGRO
www.finagro.
com.co
Резервный
банк
Banco
de Reservas
Доминиканский
ипотечный банк
Banco
BHD
Банк развития
сельского
хозяйства
Доминиканской
Республики
251
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Колумбия
Коста-Рика
Куба
Мексика
252
Национальная
финансовая
энергетическая
компания
Corporación
Financiera
orientada
al desarrollo
del sector
energético
FEN
www.fen.com.co
Национальный
сберегательный
фонд
El Fondo
Nacional
del Ahorro
FNA
www.fna.gov.co
Фонд
развития
инвестиционных
проектов
Fondo
Financiero
de Proyectos
de Desarrollo
FONADE
www.fonade.
gov.co
Национальный
Банк
Коста-Рики
Banco
Nacional
de Costa Rica
BNCR
www.bncr.fi.cr
Банк
Коста-Рики
Banco
de Costa Rica
BANCOBCR
www.bancobcr.
com
BANCO
POPULARCR
www.
bancopopularcr.
com
Народный
банк
Banco
развития
Popular
коммунальной
инфраструктуры
Ипотечный
строительный
банк
Banco
Hipotecario
de la Vivienda
BANHVI
www.banhvi.fi.cr
Банк
инвестиций
Banco
de Inversiones
BDI
www.bdi.cu
Финансовая
корпорация
Гаваны
Corporación
Financiera
Habana
CFH
www.cfh.cu
Национальная
финансовая
корпорация
Nacional
Financiera
S. A.
NAFIN
www.nafin.com
BANCO
MEXT
www.
bankomext.com
Banco
Национальный
Nacional
внешнеторговый
de Comercio
банк
Exterior
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Мексика
Никарагуа
Панама
Мексиканский
банк
внешней
торговли
Banco
Nacional
de Obras
y Servicios
Públicos
BANOBRAS
www.banobras.
gob.mx
Финансово-
сберегательный
банк
El Banco
del Ahorro
Nacional
y Servicios
Financieros
BANSEFI
www.bansefi.
gob.mx
Федеральный
ипотечный
банк
Sociedad
Hipotecaria
Federal,
S.N.C.
Institución
de Banca
de Desarrollo
SHF
www.shf.gob.mx
Инвестиционный фонд
Financiera
Nicaragüense
de Inversiones
FNI
www.fni.com.ni
Ассоциация
развития
Никарагуа
La Asociación
para
el Fomento
al desarrollo
de Nicaragua
AFODENIC
www.afodenic.
com
Промышленный
банк
Banco de
la Producción
BANPRO
www.banpro.
com.ni
Финансовая
корпорация
развития
La Financiera
Nicaragüense
de Desarrollo
FINDESA
www.findesa.
com.ni
Национальный
банк
Панамы
Banco
Nacional
de Panamá
BANCONAL
www.banconal.
com.pa
Национальный
ипотечный
банк
Banco
Hipotecario
Nacional
BHN
www.bhn.gob.pa
Банк развития
сельского
хозяйства
Banco
de Desarrollo
Agropecuario
BDA
www.bda.gob.pa
253
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Парагвай
Перу
Национальный
банк
развития
Banco
Nacional
de Fomento
BNF
www.bnf.gov.py
Агентство
развития
Парагвая
La Agencia
Financiera
de Desarrollo
AFD
www.afd.gov.py
Финансовая
корпорация
развития
Corporación
Financiera
de Desarrollo
COFIDE
www.cofide.
com.pe
Национальный
банк
Banco
de la Nación
BN
www.bn.com.pe
Агропромышленный
банк
El Banco
Agropecuario
AGRO
BANCO
www.agrobanco.
com.pe
Национальный
фонд
финансирования
предпринима-
тельской
активности
Fondo
Nacional
de Financiamiento de
la Actividad
Empresarial
del Estado
FONAFE
www.fonafe.
gob.pe
Сырьевой
банк
Banco
de Materiales
BANMAT
www.banmat.
org.pe
Государственный
банк
развития
Government
Development
Bank
of Puerto Rico
GDB-PUR
www.gdb-pur.
com
Банк
экономического
развития
El Banco
de Desarrollo
Económico
para Puerto
Rico
BDEPR
www.bdepr.org
Банк
Уругвая
Para
el Banco de
la Republica
Oriental
del Uruguay
BANCO
REPUBLICA
www.
bancorepublica.
com.uy
Ипотечный
банк
Уругвая
Banco
Hipotecario
del Uruguay
BHU
www.bhu.com.
uy
Пуэрто-Рико
Уругвай
254
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Уругвай
Чили
Эквадор
Институт
поддержки
инвестиций
и экспорта
товаров
и услуг
Instituto
de Promoción
de Inversiones
y Exportaciones de Bienes
y Servicios
URUGUAY
XXI
www.
uruguayxxi.
gub.uy
Корпорация
производственного
развития Чили
Corporación
de Fomento de
la Producción
CORFO
www.corfo.cl
Комитет по
иностранным
инвестициям
Comité
de Inversiones
Extranjeras
CIE
www.foreign
investment.cl
Чилийский
государственный банк
Banco
de Estado
BANCO
ESTADO
www.
bancoestado.cl
Банк
развития
Banco
del Desarrollo
BDD
www.bdd.cl
Институт
развития
сельского
хозяйства
Instituto
de Desarrollo
Agropecuario
INDAP
www.indap.cl
Национальная
финансовая
корпорация
Corporación
Financiera
Nacional
CFN
www.cfn.fin.ec
Государственный банк
Эквадора
Banco
del Estado
BANCO
ESTADO
www.
bancoestado.com
Национальный
банк
развития
Banco
Nacional
de Fomento
BNF
www.bnf.fin.ec
BEV
www.bevecuador.com
Эквадорский
Banco
банк жилищного Ecuatoriano
строительства
de la Vivienda
Банк
Боливариано
Banco
Bolivariano
BOLI
VARIANO
www.
bolivariano.
fin.ec
Тихоокеанский
банк
Banco
del Pacífico
BP
www.bp.fin.ec
255
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Эквадор
ЭльСальвадор
Ямайка
Банк
Солидарио
Banco
Solidario
Банк
промышленного
развития
Banco
Multisectorial
de Inversiones
Ипотечный
Банк
Banco
Hipotecario
Банк
развития
сельского
хозяйства
Banco
de Fomento
Agropecuario
Экспортноимпортный
банк
Ямайки
EXIM
Bank
BANCOSOLIDARIO
www.bancosolidario.com
BMI
www.bmi.gob.sv
BANCO
HIPOTEC
ARIO
www.banco
hipotecario.
com.sv
BFA
www.bfa.gob.sv
EXIM
BANKJA
www.
eximbankja.com
СЕВЕРНАЯ АМЕРИКА
Канада
256
Канадское
агентство
международного развития
Canadian
International
Development
Agency
CIDA
www.acdi-cida.
gc.ca
Канадский
банк развития
бизнеса
Business
Development
Bank of Canada
BDC
www.bdc.ca
Корпорация
местных
коммерческих
кредитов
Native
Commercial
Credit
Corporation
NACCC
www.socca.
qc.ca
Канадская
корпорация
развития
экспорта
Export
Development
Canada
EDC
www.edc.ca
Канадская
корпорация
страхования
депозитов
Canada
Deposit
Insurance
Corporation
CDIC
www.sadc.ca
ПРИЛОЖЕНИе 2. Национальные институты развития
Корпорация
зарубежных
частных
инвестиций
Overseas
Private
Investment
Corporation
OPIC
www.opic.gov
Экспортноимпортный
банк
США
Export-Import
Bank
of the United
States
EXIM
www.exim.gov
Федеральная
корпорация
страхования
депозитов
Federal
Deposit
Insurance
Corporation
FDIC
www.fdic.gov
Агентство
международного развития
США
U.S.
Agency
for International
Development
USAID
www.usaid.gov
США
257
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Приложение 3
Международные ассоциации
институтов развития
Наименование
института
на русском
языке
Наименование
института
на английском
языке
Аббревиатура
Интернетсайт
Ассоциация
финансовых
институтов
развития
Азии
и Океании
The Association
of Development
Financing
Institutions
in Asia
and the Pacific
ADFIAP
www.adfiap.org
Ассоциация
африканских
финансовых
институтов
развития
The Association
of African
Development
Finance
Institutions
AADFI
www.aadfi.org
Всемирная
федерация
финансовых
институтов
развития
World
Federation
of Development
Financing
Institutions
WFDFI
www.wfdfi.org.pe
Ассоциация
европейских
финансовых
институтов
развития
Association
of European
Development
Finance
Institution
EDFI
www.edfi.be
Ассоциация
национальных
финансовых
институтов
развития
стран-членов
Исламского
банка
развития
Association
of National
Development
Financing
Institutions
in IDB member
countries
ADFIMI
www.adfimi.org
258
ПРИЛОЖЕНИе 3. Международные ассоциации институтов развития
Латиноамериканская
ассоциация
финансовых
институтов
развития
Asociacion
Latinoamericana
de Instituciones
Financieras
para el Desarrollo
ALIDE
www.alide.org.pe
Глобальная сеть
экспортноимпортных
банков
и финансовых
институтов
развития
Global
Network
of Exim Banks
and Development
Finance
Institutions
G-NEXID
www.gnexid.org
Бернский союз
Berne Union
BU
www.berneunion.org.
uk
Международная
компания по
реформированию
экспортных
кредитных
агентств
International
NGO
Campaign
of Export-
Credit
Agencies
ECA WATCH
www.eca-watch.org
259
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Приложение 4
Национальные банковские ассоциации
Страна
Австралия
Аргентина
Бельгия
Бразилия
Болгария
260
Наименование
института
на русском
языке
Наименование
института
на нац./
англ. языке
Банковская
ассоциация
Австралии
Аббревиатура
Интернетсайт
Australian
Bankers’
Association
ABA
www.bankers.
asn.au
Ассоциация
банков
Аргентины
Asociación
de Bancos
de la Argentina
ABA
www.abaargentina.com
Ассоциация
аргентинских
банков
Asociación
de Bancos
Argentinos
ADEBA
www.
adebaargentina.
com.ar
Ассоциация
государственных и коммерческих банков
Аргентины
Asociación
de Bancos
Públicos
y Privados
de la República
Argentina
ABAPPRA
www.abappra.
com
Ассоциация
бельгийских
банков
Association
Belge
des Banques
ABB
www.abb-bvb.
be
Бразильская
ассоциация
финансовых
институтов
развития
Associação
Brasileira
de Instituições
Financeiras
de Desenvolvimento
ABDE
www.abde.
gov.br
Ассоциация
бразильских
банков
Associação
Brasileira
de Bancos
ABBC
www.abbc.
org.br
Ассоциация
кредитных
организаций
Болгарии
Bulgarian
Association
of Cooperative
Credit
Organizations
BACCU
www.baccu-bg.
com
ПРИЛОЖЕНИе 4. Национальные банковские ассоциации
Ассоциация
кредитных
союзов
Великобритании
Association
of British
Credit
Unions
ABCUL
www.abcul.
coop
Ассоциация
британских
банков
British
Bankers’
Association
BBA
www.bba.org.uk
Ассоциация
венгерских
банков
Hungarian
Banking
Association
BANK
SZOVETSEG
www.
bankszovetseg.
hu
Венесуэла
Ассоциация
венесуэльских
банков
Asociacion
Bancaria
de Venezuela
ABV
www.asobanca.
com.ve
Гватемала
Ассоциация
банков
Гватемалы
Asociacion
de Banqueros
de Guatemala
ABG
www.abg.org.gt
Гондурас
Гондурасская
ассоциация
банковских
учреждений
Asociación
Hondureña
de Instituciones
Bancarias
AHIBA
www.ahiba.hn
Дания
Ассоциация
банков
Дании
Danish
Bankers
Association
FINANS
RAADET
www.
finansraadet.dk
Израиль
Ассоциация
банков
Израиля
Association
of Banks
in Israel
ASSOBANKS
www.assobanks.
org.il
Индия
Ассоциация
индийских
банков
Indian
Banks’
Association
IBA
www.iba.org.in
Ирландия
Федерация
ирландских
банков
Irish
Bankers
Federation
IBF
www.ibf.ie
Великобритания
Венгрия
261
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Исландия
Ассоциация
банков
Исландии
Bankers
Association
of Iceland
BI
www.bi.is
Испания
Ассоциация
клиентов
банков
Испании
Asociación
de Usuarios
de Bancos
ADICAE
www.adicae.net
Италия
Ассоциация
банков
Италии
Associazione
Bancaria
Italiana
ABI
www.abi.it
Канада
Ассоциация
канадских
банков
Canadian
Bankers
Association
CBA
www.cba.ca
Банковская
ассоциация
Коста-Рики
Asociación
Bancaria
Costarricense
ABC
www.abc.fi.cr
Ассоциация
организаций
развития
Коста-Рики
Asociación
Costarricense
para
Organizaciones
de Desarrollo
ACORDE
www.acorde.
or.cr
Литва
Ассоциация
банков
Литвы
Association
of Lithuanian
Banks
LBA
www.lba.lt
Малайзия
Ассоциация
финансовых
институтов
развития
Малайзии
Association
of Development
Finance
Institutions
in Malaysia
ADFIM
www.adfim.
com.my
Коста-Рика
262
ПРИЛОЖЕНИе 4. Национальные банковские ассоциации
Ассоциация
мексиканских
банков
Asociación
de Bancos
de México
Никарагуа
Ассоциация
финансовых
институтов
развития
Новая
Зеландия
ABM
www.abm.org.
mx
Asociación
Financiera
de Desarrollo
FIDESA
www.fidesa.org
Новозеландская
ассоциация
кредитных
союзов
New Zealand
Association
of Credit
Unions
NZACU
www.nzacu.
org.nz
Национальная
ассоциация
финансовых
институтов
Asociación
Nacional
de Instituciones
Financieras
ANIFI
www.anifi.net
Ассоциация
банков
Панамы
Asociacíon
Bancaria
de Panamá
ABP
www.asociacion
bancaria.com
Панамская
ассоциация
банков
Asociación
Panameña
de Bancos
APB
www.
apabancos.com
Парагвай
Ассоциация
финансовых
учреждений
Парагвая
Asociación
de Entidades
Financieras
del Paraguay
ADEFI
www.adefi.
org.py
Перу
Ассоциация
перуанских
банков
Asociación
de Bancos
de Perú
ASBANC
www.asbanc.
com.pe
Португальская
ассоциация
экономического развития
и сотрудничества
Portuguese
Association
for Economic
Development
and Cooperation
ELO
www.elo-online.
org
Asociación
de Bancos
de Puerto Rico
ABPR
www.abpr.com
Мексика
Панама
Португалия
Ассоциация
Пуэрто-Рико банков
Пуэрто-Рико
263
ПРИЛОЖЕНИЯ. Зарубежные институты развития
Румыния
Ассоциация
банков
Румынии
Romanian
Banking
Association
Федерация
кредитных
касс и
банков для
трудящихся
RBA
www.arb.ro
La Federación
de Cajas
de Crédito y
de Bancos de
los Trabajadores
FEDE
CREDITO
www.
fedecredito.
com.sv
Банковская
ассоциация
Сальвадора
Asociación
Bancaria
Salvadoreña
ABANSA
www.abansa.
org.sv
Сингапур
Ассоциация
банков
Сингапура
Association
of Banks
in Singapore
ABS
www.abs.org.sg
Словения
Банковская
ассоциация
Словении
Bank
Association
of Slovenia
ZBS-GIZ
www.zbs-giz.si
Ассоциация
американских
банков
American
Bankers
Association
ABA
www.aba.com
Таиланд
Ассоциация
финансовых
компаний
Таиланда
Association
of Finance
Companies
AFC
www.afc.or.th
Танзания
Ассоциация
банков
Танзании
Tanzania
Bankers
Association
TBA
www.
tanzaniabankers.
org
Профессиональная
ассоциация банков
и финансовых
учреждений
Туниса
Association
Professionnelle
des Banques et
Etablissements
Financiers
APBT
www.apbt.org.tn
Ассоциация
банкиров
Уругвая
Asociación
de Bancarios
del Uruguay
AEBU
www.aebu.org.
uy
Сальвадор
США
Тунис
Уругвай
264
ПРИЛОЖЕНИе 4. Национальные банковские ассоциации
Ассоциация
уругвайских
банков
Asociación
de Bancos
de Uruguay
ABU
www.abu.org.uy
Ассоциация
кредитных
и сберегательных
кооперативов
Asociación
de Cooperativas
de Ahorro
y Crédito
ACAC
www.acac.org.
uy
Ассоциация
чешских
банков
Czech
Banking
Association
CBA
www.czechba.cz
Ассоциация
банков
и финансовых
институтов
Чили
La Asociación
de Bancos
e Instituciones
Financieras
de Chile
ABIF
www.abif.cl
Финляндия
Ассоциация
финских
банков
Finnish
Bankers
Association
FBA
www.fba.fi
Франция
Ассоциация
народных
банков
сотрудничества
и развития
Association
des Banques
Populaires pour
la Cooperation
et le
Développement
ABPCD
www.banque
populaire.fr
Хорватия
Хорватская
банковская
ассоциация
Croatian
Banking
Association
HUB
www.hub.hr
Швейцария
Ассоциация
швейцарских
банков
Swiss
Bankers
Association
SBA
www.
swissbanking.
org
Эстония
Ассоциация
эстонских
банков
Estonia
Banking
Association
EESTI
PANGALIIT
www.pangaliit.
ee
Япония
Ассоциация
японских
банков
Japanese
Bankers
Association
ZENGINKYO
www.
zenginkyo.or.jp
Уругвай
Чешская
Республика
Чили
265
Об авторах
Андрианов
Владимир Дмитриевич
Директор Департамента стратегического
анализа и разработок Государственной корпорации «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)».
Помощник Д. А. Медведева по экономическим и внешнеэкономическим вопросам
в 2005–2008 гг. Ранее работал помощником
Председателей Правительства Российской
Федерации М. Е. Фрадкова и М. М. Касьянова. Доктор экономических наук, профессор МГУ, академик РАЕН, Заслуженный экономист Российской
Федерации. Лауреат медали Н. Д. Кондратьева «За вклад в развитие
общественных наук». Лауреат национальной премии Российской государственной библиотеки «За лучшие книги и издательства года»
в 2007 и в 2010 гг.
Автор собственных научных концепций устойчивого развития –
теории саморегуляции рыночной экономики и теории функциональных экономических систем.
Никонова
Ирина Александровна
Заместитель директора Департамента
стратегического анализа и разработок Госу-
дарственной корпорации «Банк развития и
внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)».
Доктор экономических наук, профессор
Финансового университета при Правительстве РФ, Московского авиационного инсти-
тута (Национального исследовательского
университета), академик РАЕН, ответственный секретарь Комиссии
по банкам и банковской деятельности РСПП.
267
ОБ АВТОРАХ
Шамгунов
Равиль Назимович
Управляющий директор Департамента
стратегического анализа и разработок Госу-
дарственной корпорации «Банк развития и
внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)».
Кандидат технических наук, старший
научный сотрудник, доцент кафедры инновационного менеджмента Финансового уни-
верситета при Правительстве РФ. Преподаватель МВА Института делового администрирования и бизнеса Финансового университета при Правительстве
РФ. Автор и соавтор более 100 печатных работ.
Овчаров
Анатолий Анатольевич
Начальник Отдела анализа деятельности
зарубежных институтов развития Департамента стратегического анализа и разработок
Государственной корпорации «Банк развития и внешнеэкономической деятельности
(Внешэкономбанк)».
Имеет опыт научно-педагогической и
дипломатической работы. На протяжении
17 лет руководил деятельностью коммерческих банков и различных компаний.
Является специалистом по антикризисному и арбитражному управлению. Участвовал в качестве эксперта и руководителя в проектах
международных и национальных финансовых институтов развития
как в России, так и за рубежом.
Кандидат технических наук, имеет дипломатический ранг первого
секретаря, является автором более 50 научных публикаций и 14 изобретений, награжден медалью «За трудовое отличие».
268
ОБ АВТОРАХ
Кочкарина
Мария Александровна
Начальник Отдела институционального
и стратегического развития Департамента
стратегического анализа и разработок Госу-
дарственной корпорации «Банк развития и
внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)».
Более восьми лет работы в области стратегического и корпоративного управления, управления проектами, внутреннего
контроля в крупных международных консалтинговых и финансовых компаниях. Имеет международную
степень в области управления проектами: Project Management Professional (PMP).
Замятина
Тамара Валериевна
Экономист 1-й категории Отдела институционального и стратегического развития
Департамента стратегического анализа и разработок Государственной корпорации «Банк
развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)».
Более шести лет работы в области стратегического и корпоративного управления
в компаниях финансового сектора по проектам следующих направлений: разработка
корпоративной стратегии, разработка и внедрение сбалансированной
системы показателей (BSC), совершенствование системы стратегического управления, внедрение процессного управления и принципов
всеобщего менеджмента качества (TQM).
Имеет международную сертификацию в области стратегического
управления (XPPTM&BSC).
269
ОБ АВТОРАХ
Селявина
Елизавета Алексеевна
Экономист 1-й категории Отдела институционального и стратегического развития
Департамента стратегического анализа и раз-
работок Государственной корпорации «Банк
развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)».
Окончила с отличием Финансовый университет при Правительстве РФ по специальности «Финансы и кредит», специализация «Банковское дело».
Участница справочника «Лучшие выпускники образовательных
учреждений Москвы – 2011», программы «Российские интеллектуальные ресурсы».
С 2011 г. аспирантка кафедры «Банки и банковский менеджмент»
Финансового университета при Правительстве РФ.
Бычкова
Ольга Александровна
Экономист 2-й категории Отдела инсти-
туционального и стратегического развития
Департамента стратегического анализа и раз-
работок Государственной корпорации «Банк
развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)».
В 2005 г. окончила Московский государственный университет экономики, статистики и информатики по специальности «Менеджмент организации».
В 2011 г. окончила Финансовый университет при Правитель-
стве РФ по специальности «Финансы и кредит».
270
С 83 Стратегическое управление в зарубежных финансовых
институтах развития / Под редакцией В. Д. Андрианова. –
М.: Издательство «Консалтбанкир». – 2012. – 272 с.
ISBN 978-5-85187-127-6
В книге анализируются современные тенденции в области организации системы стратегического управления в зарубежных финансовых
институтах развития. В качестве объектов исследования были выбраны
наиболее эффективные институты на глобальном, региональном и национальном уровне.
Рассматривается история создания финансовых институтов, основные направления инвестиционной деятельности, организационная структура корпоративного управления. Особое внимание уделяется анализу
практики и принципам разработки Стратегии развития, механизму ее
реализации и мониторинга, в том числе с использованием системы сбалансированных показателей.
Книга предназначена для менеджеров корпораций и банков, руководителей предприятий, преподавателей, студентов и аспирантов высших
учебных заведений, научных работников, занимающихся изучением проблем корпоративного и стратегического управления.
УДК 339.7
ББК 65.9(2)
271
Стратегическое управление в зарубежных
финансовых институтах развития
Научное издание
Редактор М. Ф. Гржебин
Оформление художника А. Л. Липатова
Оригинал-макет подготовлен А. А. Филипповой,
М. Е. Вереиной, С. В. Киселевой
Корректор Н. Н. Иванова
Подписано в печать 22.12.2011. Формат 60х90/16.
Бумага офсетная. Печать офсетная. Тираж 1000 экз. Заказ ……
Издательство «Консалтбанкир».
105187, Москва, Щербаковская ул., д. 53, корп. 17
www.con-bk.ru e-mail: info-con-bk.ru
Отпечатано в ОАО «Можайский полиграфический комбинат».
143200, Московская обл., г. Можайск, ул. Мира, 93