Департамент стратегического анализа и разработок Стратегическое управление

Департамент стратегического анализа и разработок
ФИНАНСОВАЯ КОРПОРАЦИЯ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА, ЛЕСНОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ И РЫБОЛОВСТВА ЯПОНИИ
Стратегическое управление
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
СОДЕРЖАНИЕ:
Финансовая корпорация сельского хозяйства, лесной
промышленности и рыболовства Японии (Agriculture, Forestry and
Fisheries Finance Corporation – AFC) была создана в 1953 году и
являлась
единственным
государственным
финансовым
институтом,
реализующим
государственную
политику
поддержки сельского хозяйства, лесной промышленности и
рыболовства.
В октябре 2008 года AFC вошла в состав Японской
финансовой корпорации (JFC), созданной в результате слияния
нескольких финансовых институтов (рис. 1).
Финансовая корпорация сельского хозяйства,
лесной промышленности и рыболовства
(AFC)
Корпорация финансирования социальной
сферы (NLFC)
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
1
ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
2
С октября 2008 г.
Японская финансовая
корпорация (JFC)
В.Д. АНДРИАНОВ
М.А. КОЧКАРИНА
Т.В. ЗАМЯТИНА
Японская финансовая корпорация малого и
среднего предпринимательства (JASME)
Японский банк международного
сотрудничества (JBIC)
Рис. 1. Схема основания Японской финансовой
корпорации.
AFC стала структурным подразделением JFC, ответственным за сотрудничество с
предприятиями сельского хозяйства, лесной и рыбной промышленностей.
Основной задачей деятельности
долгосрочных кредитов в целях:
•
•
•
AFC
является
предоставление
льготных
поддержки основных фермерских хозяйств;
рационального использования лесных и рыбных ресурсов;
поддержки местной промышленности путем сотрудничества сельского
хозяйства и пищевой промышленности.
Миссия Финансовой корпорации сельского хозяйства, лесной промышленности и
рыболовства
До октября 2008 годы Миссия Корпорации заключалась в содействии укреплению
отраслей сельского хозяйства, лесной и рыбной промышленности, в обеспечении
населения качественной продовольственной продукцией посредством тесного
сотрудничества с клиентами и помощи развитию их бизнеса.
После образования Японской финансовой корпорации AFC, уже в качестве
структурного
подразделения,
сохранила
свое
предназначение
и
цели
функционирования.
Департамент стратегического анализа и разработок
ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В основе системы стратегического управления AFC
лежит PDCA цикл
управления (Plan (Планирование) – Do (Выполнение) – Check (Проверка) – Action
(Действия)), включающий следующие стадии:
• определение
приоритетов,
разработка
Стратегии
и
задач
(Планирование);
• реализация деятельности в рамках Стратегии (Выполнение);
• осуществление оценки деятельности (Проверка);
• совершенствование бизнес-процессов и пересмотр приоритетов
(Действия) (рис. 2).
Совершенствование
бизнес-процессов
Приоритеты
Пересмотр
приоритетов
Задачи
(Действия)
Стратегия
(Планирование)
Приоритеты
1.
2.
…
Оценка
деятельности
Бизнесдеятельность
(Проверка)
(Выполнение)
Рис. 2. Система стратегического управления на базе PDCA цикла.
Приоритеты деятельности AFC разрабатываются исходя из Миссии и
государственной политики по отношению к отраслям, поддержку которых
осуществляет Корпорация.
Стратегия и приоритеты разрабатываются на 3 года, их выполнение
оценивается ежегодно.
Вся деятельность в рамках цикла стратегического управления осуществляется
в соответствии с приоритетами.
По истечении прогнозного (трехлетнего) стратегического цикла и каждого
финансового года производится тщательный анализ и оценка деятельности за
данный период.
Пример анализа результатов реализации Стратегии AFC за 2005-2007 годы
приведен на рис. 3. В отчетном периоде приоритетами деятельности были:
• всесторонняя
поддержка
клиентов
посредством
обеспечения
кредитными ресурсами и управленческого консультирования;
• партнерство с частными финансовыми институтами;
• ускоренное реформирование собственной деятельности.
Департамент стратегического анализа и разработок
Приорите ты
Стратегия 2005-2007 и цели
Оце нка реализации стратегии
2006
2007
2005
Ускоренное реформирование собственной деятельности
Партнерство с частными
финансовыми
институтами
Всесторонняя поддержка клиентов
Кредитование
1. Ясное понимание инвестиционных потр ебностей
клиентов и оперативное предоставление займов.
C (1.9 балла)
В (2,6 балла)
В (2,0 балла)
2. Обеспечение кредитными ресурсами потребностей
сельского хозяйства в финансировании.
В (2,1 балла)
В (2,4 балла)
В (2,3 балла)
3. Обеспечение кредитными ресурсами потребностей
лесной промышленности в финансировании.
В (2,8 балла)
В (2,7 балла)
В (3,0 балла)
4. Обеспечение кредитными ресурсами потребностей
рыбного пр омысла в финансировании.
В (2,4 балла)
В (2,8 балла)
В (2,8 балла)
5. Обеспечение кредитными ресурсами потребностей
пищевой промышленности в финансировании.
В (2,0 балла)
A (4,0 балла)
В (3,0 балла)
6. Развитие кредитной деятельности, основанной на
рекомендация х относительно мобилизации фондов
и мер по совершенствованию системы управления.
В (2,0 балла)
В (3,7 балла)
В (3,0 балла)
7. Помощь стагнирующим предприятиям сельского
хозяйства, лесно й и рыбной промышленностей.
В (3,0 балла)
В (3,7 балла)
В (2,5 балла)
8. Содейств ие р азвитию предприятий сельского
хозяйства, лесно й и рыбной промышленностей с
развитой системой управления.
В (3,1 балла)
Поддержка в области управления
В (3,3 балла)
В (2,4 балла)
Поддержка создаваемых частных финансовых
институтов
9. Развитие сотрудничества с кооперативными
сельскохозяйственными финансовыми
институтами и региональными банками.
В (3,5 балла)
В (3,0 балла)
В (2,0 балла)
В (3,8 балла)
В (3,0 балла)
A (4,0 балла)
–
–
–
–
–
–
13. Развитие человеческих ресурсов, способствующих
реализации Стратегии.
В (2,0 балла)
В (2,0 балла)
В (3,0 балла)
14. Совершенствование механизмов контроля и
разработка новых методов кредитования.
В (2,0 балла)
В (3,0 балла)
С (1,5 балла)
15. Совершенствование системы сбора, анализа и
трансляции ценной информации.
A (5,0 балла)
A (4,0 балла)
A (4,0 балла)
16. Развитие системы у правления.
C (0,5 балла)
В (2,0 балла)
D (0,3 балла)
A (4,3 балла)
B (3,7 балла)
B (3,0 балла)
В (2,0 балла)
В (2,5 балла)
B (2,5 балла)
В (2,0 балла)
В (2,0 балла)
B (2,0 балла)
10. Предоставление ноу-хау в области кредитования в
целях поддержки частных ф инансовых
институтов, агрессивно в ходящих в отрасли
сельской, лесной и рыбной промышленностей.
Менеджмент, организация, человеческие ресурсы,
бизнес-процессы
11. Использование PDCA-цикла в основе системы
стратегического управления.
12. Оптимизация ор ганизационной структуры.
17. Реорганизация деятельности по продвижению
продуктов и услуг в пользу большей
информационной прозрачности.
18. Усиление функции внутреннего контроля,
включающей риск-менеджмент, в целях
сохранения устойчивости бизнес-процессов.
19. Повышение операционной эффектив ности с
помощью информационных технологий.
Положительная динамик а
результатов
Негативная динамика
результатов
Результат не изменился по сравнению
с пр едыдущим периодом
Рис. 3. Реализация Стратегии AFC за 2005-2007 гг.
Анализ реализации Стратегии осуществляется с помощью системы
рейтингования, которая отражает тенденцию реализации Стратегии внутри
стратегического периода.
Каждой цели соответствует набор определенных задач. Результаты
достижения каждой цели оцениваются методом рейтингования (балльная
экспертная оценка).
Департамент стратегического анализа и разработок
Рейтинги (A, B, C, D) устанавливаются на основе балльной оценки степени
соответствия достигнутых результатов поставленной цели:
Таблица 1.
Рейтинг
Балльная экспертная
оценка
Характеристика результатов достижения цели
А
от 4,0 баллов и выше
В
от 2,0 и менее 4,0 баллов
С
0,5 и менее 2,0 баллов
Цель в целом достигнута, но требуется ряд
доработок
D
менее 0,5 баллов
Цель не достигнута и требуется повышение
эффективности процесса
Уровень достижения
запланированного
цели
гораздо
выше
Цель полностью достигнута
Балльная оценка результатов достижения цели вычисляется как средняя
всех значений балльных оценок задач, решение которых необходимо для
достижения данной цели.
Пример оценки результатов достижения цели
«Ясное понимание инвестиционных потребностей клиентов и оперативное
предоставление займов» за 2007 год
Задачи
Балльная оценка
•Поддержка основн ых фермеров
3,0
Финансовая поддержка основных игроков
отрасли, влияние на уровень занятости и на
развития регионального сельского хозяйства,
лесной и рыбной промышленностей
•Поддержка восстановления бизнеса
2,0
•Сеть безопасности
3,0
•Поддержка нового бизнеса
1,0
Предотвращение потери рабочих мест, поддержка
возделывания земель
Ликвидация последствий стихийных бедствий.
Поддержка новых игроков рынка и венчурных
проектов в сфере сельского хозяйства
•Повышение уровня сервиса
1,0
Сокращение времени на выдачу ссуд
Графическое представление баллов
Рейтинг
В (2,0 балла)
Рис. 4. Оценка результатов достижения цели.
Степень достижения каждой задачи оценивается с применением
количественного и/или качественного методов оценки.
Количественная оценка применяется в случае, если показатель,
характеризующий задачу, может быть измерен количественно:
Департамент стратегического анализа и разработок
Таблица 2.
Характеристика результатов достижения цели
Балльная
оценка
5
3
1
-1
Цель достигнута на 120% и более
Цель достигнута на 100% и более, но менее чем на 120%
Цель достигнута на 80% и более, но менее чем на 100%
Цель достигнута менее чем на 80%
Качественная
оценка
применяется
характеризующий задачу, – качественный:
в
случае,
если
показатель,
Таблица 3.
Характеристика результатов достижения цели
Эффективность инициативы, направленной на ее достижение,
подтверждена, и фактический результат гораздо выше
запланированного
Эффективность
инициативы
позволила
достичь
запланированного результата
Инициатива в целом адекватна
Инициатива неадекватна
Балльная
оценка
5
3
1
-1
Результаты анализа реализации Стратегии ежегодно публикуются в виде
отчетов об эффективности деятельности, которые выпускаются дополнительно к
Годовым отчетам. Вся информация размещена в открытом доступе и постоянно
обновляется на официальном сайте AFC.
Для объективности проведения анализа деятельности Корпорации создан
Консультативный совет по вопросам управления, состоящий из внешних
экспертов из разных областей управления.
Совет состоит из 6 человек, среди которых высококвалифицированные
представители деловой и научной сферы.
В компетенцию Совета входит обсуждение целей и действий руководства AFC
оценка анализа эффективности деятельности Корпорации и выработка
рекомендаций по совершенствованию системы управления (рис. 5).
Консультативный
совет по вопросам
управления
Авторитетное мнение
и рекомендации
Министр финансов,
Министр сельского
хозяйства, лесной и
рыбной
промышленности
Основные вопросы*,
требующие одобрения
со стороны министров
AFC
Прозрачность
отчетности
Население
*Утверждение Стратегии, финансового плана; представление бюджета и финансовых отчетов
Рис. 5. Роль Консультативного совета в системе управления AFC.
Департамент стратегического анализа и разработок
В
результате
проведенной
оценки
определяются
приоритеты,
разрабатывается Стратегия Корпорации на последующие 3 года (рис. 6).
Приоритеты
Приоритеты
Всесторонняя поддержка
клиентов
Стратегия
2005-2007
и
Партнерство с частными
финансовыми институтами
Ускоренное
реформирование
собственной деятельности
Сотрудничество с частными
финансовыми институтами
Оценка
деятельности
Стратегия
2008-2010
Развитие информационноконсультационного сервиса
Предоставление
диверсифицированного набора
услуг поддержки менеджмента
Рис. 6. Стратегический цикл AFC.