Обзор банковской отрасли в 2016 году

Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год Трансформация кадров Банковский работник будущего Содержание 1 Основные выводы 3 Пересмотр кадровой стратегии 7Ожидания нового поколения банковских работников 9Влияние технологий на кадровую структуру 15 Трансформация кадров 16 Изменение корпоративной культуры с учетом стратегии равных возможностей 23 Формирование эффективной команды 29 Мобилизация интеллектуальных ресурсов 31 Контактная информация Трансформация кадров: банковский работник будущего Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год Основные выводы Что несут банкам и банковским бизнес-моделям технологии будущего: спасение, новые возможности или угрозу? Ясно одно — в следующем десятилетии они изменят кадровую структуру до неузнаваемости. Число традиционных должностей в банковском секторе существенно сократится, а обязанности оставшихся сотрудников кардинально изменятся. В связи с этим трансформация кадров так же важна для эффективной и успешной банковской деятельности, как совершенствование продуктов и процессов. Е сли не принимать во внимание рост количества сотрудников, выпол няющих функцию комплаенса, сегодняшняя кадровая структура в банковском секторе очень схожа с той, которая существовала до глобального финансового кризиса. Восстановлением после него крупнейшие международ ные банки занимались не один год. Они сосредотачивали усилия на основ ной деятельности, определяли новую структуру и внедряли передовые технологии, что помогло им адаптиро ваться к изменениям законодательства и конкурентной среды, а также встать на путь повышения рентабельности. Однако для того, чтобы выйти на новый уровень в динамично меняющемся мире, недостаточно оптимизации операци онной деятельности и использования последних технологий. Для разруше ния культурных барьеров и улучшения финансовых результатов необходимо найти ответ на вопрос: каким станет сотрудник банка в будущем? Существует мнение, что банковским работникам не хватает этики. Считается, что банки забыли о своем социальном предназначении, а их сотрудники больше заинтересованы в персональном бонусе, чем в выгоде, которую получит клиент. Новые разработки, призванные улучшить качество обслуживания, как правило, заимствуются из других отраслей. Банкам следует обратиться к опыту секторов, в которых создаются инновации и поощ ряется применение предпринимательско го подхода. Для этого потребуются новые навыки и культура, обеспечивающая рав ные возможности для всех работников. В каком подразделении организации потребуются сотрудники? Какие навыки им необходимо иметь? Как правильно использовать эти навыки для достиже ния высоких результатов? Трудно преду гадать, что ждет банковский сектор в бу дущем. Однако уже сегодня организации могут предпринять действия для того, чтобы создать для своих работников необходимые условия, которые позволят им достичь успеха. Банкам необходимо: 1. Понять приоритеты нового поколения сотрудников К 2025 году представители поколения миллениума (также известного как поколение Y), родив шиеся в период с 1981 по 2000 год, будут составлять 72% мирового рынка рабочей силы. Именно их ожидания и отношение к труду определят, каким станет рабочее место в будущем. В этой связи для успешного развития сектора крайне важно разобраться, чем поколение миллениума отлича ется от остальных. Банки должны не только найти нужных специалистов на подходящие для них должности, но и создать надлежащую корпора тивную культуру, цели и мотивации, которые позволят удержать сотрудни ков и раскрыть их потенциал. 2. Оценить влияние технологий на персонал С развитием технологий некоторые работы, которые ранее выполнялись людьми, будут полностью автомати зированы. В других случаях совре менные технологические решения позволят персоналу повысить эффективность — например, увели чить объем продаж в филиалах с по мощью соответствующих приложений для планшетов. Наряду с этим с целью развития и внедрения передовых технологий будут создаваться новые рабочие места. Для того чтобы понять, какие позиции окажутся наиболее уязвимыми перед натиском научнотехнического прогресса, банкам следует тщательно проанализировать свою операционную деятельность. 3. Изменить корпоративную культуру с тем, чтобы создать равные возможности Сегодня достижение оптимальных результатов зависит не столько от привлечения лучших специалистов, сколько от умения банков грамотно формировать команды профессиона лов. Многие участники банковского сектора уже доказали, что кадровая политика, поощряющая многообра зие культуры и профессионального опыта сотрудников, способствует достижению высоких финансовых результатов. Чтобы изменить традици онно однородный состав персонала, банкам следует привлекать квалифи цированных специалистов из больше го числа кандидатов. Они должны со здать такую корпоративную культуру, которая позволит профессионально Будущее банковского персонала Переход от работы по графику с привлечением специалистов широкого профиля к координации в режиме реального времени узкоспециализированных сотрудников, подобранных для решения конкретной задачи Компании будут внедрять новые разработки благодаря привлечению штатных и внештатных сотрудников, а также использованию автоматизированных устройств 34% Компании будут применять новые, более удобные и динамичные способы привлечения квалифицированных специалистов Внештатные сотрудники 1 | Трансформация кадров: банковский работник будущего работающих американцев — фрилансеры Штатные сотрудники Автоматизированные устройства развивать и удерживать работников с различными навыками, взглядами и опытом. 4. У становить и поддерживать взаимодействие между сотрудниками Создание равных возможностей может положительно сказаться на деятельности организации. Однако для повышения ее эффек тивности необходимо, чтобы сотруд ников объединяли общие ценности. Кроме того, нужно обеспечить взаимодействие, в рамках которого каждый из них сможет внести свой личный вклад в решение поставлен ных задач. Чтобы работники чувство вали свою причастность к общему делу и были мотивированы к дости жению максимальных результатов, банкам следует пересмотреть принци пы работы кадровой службы на всех этапах — от найма сотрудника до его увольнения. И персонал, и технологии могут оказы вать значительное влияние на деятель ность банка. Они могут помочь добиться наивысших показателей и в то же время создать самые серьезные проблемы. Происходящие трансформационные изменения в банковском секторе должны затронуть не только процессы и продукты, но и парадигму мышления наряду с культурными ценностями. В центре внимания руководства должны быть сотрудники. 72% К 2025 году трудоспособного населения планеты будут составлять представители поколения миллениума По мере развития цифровых технологий формы организации труда станут более гибкими а на хо ду бот Ра из бота дома Ра Успехи в развитии цифровых технологий и робототехники станут причиной сокращения рабочих мест 47% В ближайшие 20 лет Определение стратегической цели организации и вовлечение сотрудников в процесс ее достижения обеспечивают рост доходов профессий в развитых странах будут с высокой степенью вероятности автоматизированы Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 2 Пересмотр кадровой стратегии Попробуйте заглянуть в будущее. Каким вы видите ведущий банк? По каким критериям будут оценивать банк его клиенты, регуляторы, инвес торы и сотрудники? Только по кварталь ным результатам деятельности и по отсутствию штрафов, налагаемых регулирующими органами? Или же будут рассматриваться такие качест венные параметры, как его ценности, стратегические цели и степень взаимо действия с клиентами? Мы считаем, что учитываться будет и то и другое. Однако банки не смогут трансформировать корпоративную культуру, управлять затратами и разра батывать оптимальные организационные структуры, если полностью не пересмот рят свою кадровую стратегию. Тем не ме нее на сегодняшний день банки уделяют основное внимание трансформации про дуктов и процессов, а не совершенство ванию подходов к работе с персоналом. Банковский сектор переживает перелом ный момент. Даже в Европе, где его восстановление происходит медленнее, чем в США, участники рынка снова готовы рисковать. Доля активов, взве шенных по уровню риска, в совокупных активах крупнейших европейских банков выросла впервые за 10 лет. Ожидалось, что в 2015 году сокращение объемов коммерческого кредитования в Европе, наблюдавшееся на протяже нии последних трех лет, вновь сменится ростом1. Это говорит о том, что пост кризисный период, главной задачей которого стало выживание и достижение стабильности, наконец, завершается. Без сомнения, некоторые проблемы сохраняют свою актуальность. Среди них — низкая доходность собственного капитала (график 2), структурно более высокие затраты, ужесточение норма тивных требований и надзора за соблю дением законодательства, неэффектив ные средства контроля и поведенческие модели сотрудников, не считающих приоритетом интересы клиентов и акци онеров. Однако все больше организаций вместо того, чтобы продолжать одну за другой реализовывать программы внедрения изменений, разработанные на заре финансового кризиса, стараются сейчас действовать с учетом стратеги ческого подхода. Return on average equity has improved, but has Графикyet 2. Доходность среднего в банковском секторе с 2006 года, % not returned toкапитала pre-crisis peaks Return on average equity, banking industry, by region 19,3% 17,5% 16,8% 7,7% В мире 2006 12,1% 10,3% 2008 2015 Северная Америка 6,8% 5,0% 2006 2008 2015 Европа Источники: SNL Financial; анализ EY. EY Eurozone forecast: outlook for financial services, весна 2015 года. 1 3 | Трансформация кадров: банковский работник будущего 3,8% 2006 2008 2015 Продукты, процессы и персонал: три ключевых объекта трансформации Многие крупные банки изменяют свой стратегический курс и выходят из капита лоемких активов, инвестируя в области, требующие меньших затрат капитала (график 3). Соответственно, коренным образом меняются и все бизнес-процес сы — от фронт- до бэк-офиса. Ведущие банки перестраиваются для того, чтобы стать более гибкими, адаптируясь к происходящим переменам, и пересма тривают свою профильную деятельность. В первую очередь, они: • пересматривают свою стратегию и кон центрируют внимание на основных направлениях деятельности, а также на ключевых клиентах и рынках; • обновляют структуру распростране ния и реализации продуктов за счет инвестирования в омниканальные решения и использования информа ционных технологий сотрудниками отдела продаж; • изменяют процесс разработки, произ водства и выпуска продуктов с учетом потребностей новых клиентов, предо ставляя им возможность участвовать в процессе формирования продуктов; • трансформируют инфраструктуру и тестируют различные модели оказа ния услуг для повышения их качества и минимизации затрат. Некоторые организации, особенно те из них, которые пытаются изменить корпоративные ценности, задумываются о том, какими они хотят видеть своих со трудников и что нужно для их мотивации. Это крайне необходимо для устранения убытков от системы внутреннего кон троля, которые привели к ежегодному сокращению рентабельности собствен ного капитала инвестиционных банков почти на 3% в период с 2007 по 2014 год. Такой подход также позволит восста новить доверие общественности. По дан ным исследования EY, отношение банка к своим клиентам определяет их уровень доверия к нему, и именно доверие позво ляет превратить клиента из источника дохода в верного сторонника2. Чтобы вернуть лояльность клиентов, устранить неэффективность средств контроля и ответить на вызовы сокраще ния штата, банкам необходимо повысить рентабельность и производительность труда всего персонала. Для этого нужно определить, какие сотрудники являются ценными, демонстрируют надлежа щее отношение к работе и достигают высоких результатов. Банкам следует ответить на вопрос: «Какими качествами обладают лучшие сотрудники?» Changing business models and График 3. И strategic зменение бизнес-модели direction и стратегии развития крупных международных банков % крупных международных банков, планирующих прекратить или выборочно сократить деятельность в этом направлении % банков, планирующих расширить деятельность в этом направлении или поддерживать ее на текущем уровне Управление активами и частным капиталом Финансирование инфраструктуры 100% 71% Сделки M&A и андеррайтинг Операции с инструментами с фиксированным доходом, валютами и сырьевыми товарами 73% 100% Акции (маркетмейкинг и торговля за счет собственных средств) 80% Sources: IMF Global Financial Stability Report, October 2014, EY analysis Источники: Международный валютный фонд, «Доклад о глобальной финансовой стабильности», октябрь 2014 года; анализ EY. 2 EY Global Consumer Banking Survey, 2014 год. Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 4 Ответ на этот вопрос позволит понять, каких специалистов следует удерживать и каких необходимо нанять. На основе имеющегося положительного опыта успешные организации смогут проана лизировать текущие операции и опреде лить качества, которые отличают лучших сотрудников и передовые команды. Сопоставив полученные результаты с данными по отделениям, которые имеют низкие показатели, банки смогут выделить признаки, отличающие высо коэффективных работников, и на осно вании этой информации пересмотреть кадровую политику всей организации (график 4). Однако мало найти необходимых специалистов на подходящие для них должности. Нужно создать надле жащую корпоративную культуру, а также определить цели и мотивацию своих сотрудников. Это особенно важно в свете результатов недавнего исследо вания, посвященного влиянию правовой культуры на эффективность работы. Согласно сделанным выводам, чрезмер ное внимание к вопросам соблюдения законодательства может негативно сказываться на отношениях с клиен тами и другими заинтересованными сторонами3. В рамках такой правовой культуры персоналом движет не стрем ление хорошо выполнить свою работу, а страх допустить ошибку. На фоне изменений, происходящих на мировом рынке труда, банкам необходимо прилагать больше усилий к тому, чтобы раскрыть потенциал своих сотрудников. Who are good bankers? What makes them great? График 4. Схема эффективности деятельности сотрудников, демонстрирующая зависимость высоких финансовых результатов от надлежащих поведенческих моделей Employees with exhibit the best conduct behavior don’t necessarily deliver the best financial performance. Поведенческие модели Цель банков: Высокие финансовые показатели + = Надлежащее поведение Устойчивые результаты Уровень, на котором находится большинство сотрудников Источник: анализ EY. EY, The challenges of risk, culture, behaviour and corporate integrity in financial services, Findings from the MoralDNA™ of culture and conduct in global financial services, 2015 год. 3 5 | Трансформация кадров: банковский работник будущего Финансовые результаты Четыре глобальных мегатренда, меняющие структуру кадров 1 3 $ € £ Глобальный рынок. Сокращение разрыва между развитыми и разви вающимися странами способствует формированию по-настоящему глобального рынка. В связи с усиле нием рыночной конкуренции банки сталкиваются с проблемой дефицита квалифицированных специалистов и повышения стоимости их услуг. По мере роста затрат на персонал банки будут вынуждены изыскивать более дешевые способы оказания услуг, при этом с развитием мобиль ности нехватка кадров в некоторых странах будет становиться все более острой. Деятельность банков, равно как и ее трансформация, осуществляется в динамичных условиях. Прежде чем приступить к разработке инструментов и процессов, необходимых для форми рования высокоэффективных команд и их интеграции, банкам следует учесть влияние изменений, происходящих по всему миру. Цифровые решения. Инновации в сфере цифровых технологий про должают менять облик банковского сектора за счет внедрения новых средств взаимодействия с клиен тами и повышения эффективности. Применение передовых технологий, таких как 3D-печать, позволит организациям трансформировать процессы и существенно улучшить результаты. Банки, в свою очередь, должны пересмотреть свое штатное расписание и определить, какие виды работы сохранятся за людьми, а какие будут преимущественно автоматизированы. 2 4 Демографические изменения. Хотя молодые специалисты на рынке труда склонны чаще менять работо дателя, в наиболее развитых странах, таких как Великобритания и США, среднее время работы на одном месте продолжает увеличиваться. В связи с повышением пенсионного возраста обеспечение занятости и мотивации персонала представляется актуаль ной проблемой. Банкам необходимо найти баланс между потребностями и навыками пожилых работников и тех, которые только начинают свою карьеру. Кроме того, банковский сек тор заметно отстает от многих других отраслей в вопросах обеспечения гендерного и этнического равнопра вия, несмотря на призывы со стороны правительств, инвесторов и деловых кругов учитывать все многообразие рынка труда при подборе персонала. Изменения на рынке труда. Структура мирового рынка рабочей силы претерпевает изменения. По мере обострения конкурентной борьбы за квалифицированных специалистов растет размер оплаты их труда. Кроме того, с развитием предпринимательства меняются как профессиональные предпочтения, так и стимулы, позволяющие моти вировать сотрудников. В связи с этим банкам следует пересмотреть кри терии отбора персонала. Поскольку привлечение высококвалифициро ванных специалистов становится все дороже и при этом не гарантирует высоких результатов, банкам следует рассмотреть возможность набора и обучения персонала из большего числа кандидатов, а также найти новые способы удержания эффектив ных сотрудников. Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 6 Пересмотр кадровой стратегии Ожидания нового поколения банковских работников Банки стараются приспособиться не только к глобальным мегатрендам, но и к появлению нового поколения специалистов. Представители поколения миллени ума или поколения Y — это молодые люди, родившиеся между 1981 и 2000 годом, которые, как правило, знают современные технологии. По нашим оценкам, к 2025 году они составят 72% трудоспособного населения планеты (график 5). Их профессиональные амбиции и отношение к труду сыграют важную роль в формировании рабочего места будущего. Банки используют различные средства для удовлетворения потребностей нового поколения. Например, некоторые из них разработали специальные програм мы мотивации для привлечения таких работников в банковский сектор. В опре деленной степени это связано с тем, что лучшие из них зачастую предпочитают другие отрасли. Однако остается неясным, действительно ли эти банки разработали такие программы, которые учитывают то, чего ждут молодые специалисты от работодателя и что необходимо для их мотивации. Для привлечения и удержания таких сотрудников, а также обеспечения макси мальной эффективности их деятельности банкам необходимо тщательно проанали зировать ценности и потребности нового поколения. Несомненно, всякое обобще ние условно, однако можно выделить характерные черты, которые отличают его представителей от предыдущих поко лений. Среди них: • Высокий уровень мобильности персонала. По данным исследования EY, в отличие от своих предшествен ников, представители нового поколе ния более склонны к смене работо дателя, если они не удовлетворены уровнем заработной платы, карьерны ми возможностями или недостаточно гибкими условиями труда4. Кроме того, многие из них стараются приоб рести опыт в самых разных сферах и освоить несколько профессий. A new generation with new expectations График 5. Новое поколение, новые ожидания Представители поколения миллениума: родившиеся между 1981 и 2000 годом 78% Почему представители поколения миллениума меняют место работы? 72% трудоспособного населения к 2025 году респондентов считают поколение миллениума наиболее продвинутым в области технологий $ $ Недостаточная оплата труда Ограниченные возможности карьерного роста Недостаточно гибкий рабочий график Источник: EY, Global generations: A global study on work-life challenges across generations, 2015 год. EY, Global Generations: A global study on work-life challenges across generations, 2015 год. 4 7 | Трансформация кадров: банковский работник будущего Недостаток определенных навыков у сотрудников различных поколений может стать серьезной проблемой для организации. • Активное использование современных технологий. Представители поколения Y росли в эпоху бурного развития новейших технологий, в частности Интернета. Как правило, они широко используют различные цифровые средства (мобильные и электронные устрой ства) для общения с друзьями и ровесниками. Блоги и социальные сети составляют неотъемлемую часть их жизни, позволяя делиться своим мнением и опытом с другими людьми. Результаты последнего исследования EY оказались вполне предсказуемыми: 78% опрошенных считают поколение Y наиболее продвинутым в области технологий5. Поведенческие различия между сотруд никами разных возрастных групп позволяют компаниям сочетать профес сиональные навыки и знания самого широкого спектра, однако банкам необ ходимо правильно использовать такие возможности. Недостаток определенных навыков среди сотрудников различных поколений может стать серьезной про блемой для организации. Понимание направления развития мирового рынка труда и расширение кадровой базы являются приоритетами для банков, стремящихся преобразовать структуру своего персонала. • Предприимчивость и самонадеянность. По сравнению с людьми постарше представители поколения миллениума более открыты для сотрудничества, легче приспоса бливаются к новым условиям, у них больше предпринимательских качеств. Они более, чем старшее поколение, стремятся поделиться знаниями и получить обратную связь. Для них крайне важно добиться признания и уважения, они хотят, чтобы их работа была востребованна и по достоинству оценена. Однако представителей этого поколения мало кто считает сильными командными игроками или трудолю бивыми (равно как и эффективными) сотрудниками, несмотря на наличие у них определенного энтузиазма. Кроме того, считается, что с ними непросто ладить и что они ожидают особого отношения к себе со стороны работодателя, зачастую даже не имея (и это не удивительно) соответствую щего опыта работы. EY, “Global Generations: A global study on work-life challenges across generations”, 2015 год. 5 Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 8 Пересмотр кадровой стратегии Влияние технологий на кадровую структуру Меньше паники, больше стратегических решений «Делать нечего, пора домой», — такое будущее ожидает сотрудников инвести ционных компаний и аналитиков, если верить прогнозам, согласно которым через 10 лет все рабочие места в миро вых финансовых центрах займут роботы6. Мы полагаем, что эти опасения преуве личены. Однако многие профессии дей ствительно могут исчезнуть навсегда. Совершенно очевидно, что с появлением новых технологий, в том числе роботов, на рынке банковских услуг происходят революционные изменения, которые оказывают значительное влияние на пер сонал. В этой ситуации банки должны пересмотреть свои методы работы и взять все лучшее, что могут предло жить технологии, не забывая при этом, что в ряде случаев человеческие ресурсы более эффективны, а зачастую и просто необходимы. The Telegraph, Bankers beware: City ‘will soon be run by robots, 2014 год. 6 9 | Трансформация кадров: банковский работник будущего По мере того как роботы приобретают свойственные человеку навыки творческого решения проблем, расширяется круг задач, которые могут быть выполнены без его участия. Как технологии преобразовали рабочее место? Во-первых, инвестиции в технологии главным образом направлены на авто матизацию процессов, выполняемых вручную. Это делается в целях обеспе чения более высокой эффективности, снижения затрат, а также повышения скорости и точности таких процессов. Технологии позволяют сократить коли чество сотрудников, выполняющих стандартные операции, или по крайней мере перенаправить высвободившиеся ресурсы в другие сферы деятельности. В связи с этим первостепенное значение приобретает наращивание инвестиций в интернет-банкинг, а также популяриза ция данных услуг. В результате широкого распространения онлайн-технологий в развитых странах банкам удалось по высить операционную эффективность, улучшить качество обслуживания кли ентов и сократить количество филиалов (график 6). Кроме того, использование технологий для осуществления ряда про стых операций, таких как размещение или снятие средств, позволило сократить число сотрудников, которые выполняли подобные функции в филиалах. Digital replaces the branch График 6. Банковские филиалы и интернет-банкинг в Европе и США Банковские филиалы Интернет-банкинг Количество филиалов (тыс.) % клиентов, пользующихся услугами интернет-банкинга 2011 2014 223 192 2014 2011 36% 2011 2014 2014 2011 83 82 44% 65% 72% Во-вторых, технологии используются как инструмент повышения производи тельности. В частности, это применимо к тем сферам деятельности, в которых по-прежнему важно личное общение с клиентом, — таких как продажа инвестиционных продуктов. Вооружив своих консультантов планшетами, банки смогли в большей степени обезопасить себя от исков, связанных с предоставле нием неполной информации об услуге, сократить время, затрачиваемое на оформление документов, и предло жить потенциальным клиентам расши ренный ассортимент своих продуктов с их подробным описанием. С другой стороны, с ростом автономно сти и развитием машинного обучения границы между этими довольно различ ными областями применения техноло гий в банковском секторе все больше стираются. По мере того как роботы приобретают свойственные человеку навыки творческого решения проблем, а клиенты все увереннее взаимодейству ют с техникой, расширяется и круг задач, которые могут быть выполнены без человеческого участия. Все более заметным становится участие роботов в оказании услуг по управлению частным капиталом, традиционно пред полагающих личное общение с клиен том. В одном из азиатских банков клиен тов с капиталом в размере около 1 млн долларов США консультируют роботы. Поскольку эти клиенты не считаются достаточно состоятельными для того, чтобы получать постоянную консульта ционную поддержку персонального ме неджера, они взаимодействуют с банком при помощи современных онлайнплатформ, основанных на алгоритмах искусственного интеллекта. Это один из примеров того, как банки и финансо во-технологические компании все чаще используют когнитивные компьютерные системы, способные распознавать речь, самостоятельно обучаться и предостав лять консультации посредством тексто вых сообщений. Источники: Федеральная корпорация по страхованию депозитов; ЕЦБ; ФРС США; Евростат. Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 10 Три шага на пути к оптимальному соотношению инвестиций в технологии и персонал Кроме того, развитие искусственного ин теллекта представляет серьезную угрозу для сотрудников банковских филиалов. Велика вероятность того, что в ближай шем будущем функции кассиров-опера ционистов, кредитных специалистов и ипотечных брокеров будут полностью автоматизированы7. Примеры автомати зации ряда работ можно наблюдать уже сегодня: В связи со стремительным развитием технологий банкам необходимо заранее готовиться к будущим изменениям в структуре персонала. На каких обла стях необходимо сосредоточиться при инвестировании в развитие технических средств и кадровых ресурсов? Какие процессы позволят максимально рас крыть потенциал и тех и других? • Один из банков представил роботаконсультанта, который запрограм мирован распознавать человеческие эмоции и способен на 19 языках приветствовать клиентов, а также отвечать на вопросы о банковских услугах. Банкам нужно: 1. Определить функции, которые могут быть автоматизированы Автоматизация дает банкам возмож ность существенно сократить количество сотрудников и отказаться от выполне ния ими типовых операций. Согласно результатам исследования EY «Барометр деятельности европейских банков» (European Banking Barometer) за 2015 год, в основном это затронет операци онную деятельность и прочие функции головного офиса, а также розничный бизнес (график 7). • Другой международный банк недавно сообщил о внедрении робота, который помогает клиентам осуществлять стандартные банковские операции, такие как перевод денежных средств. Система искусственного интеллекта, аналогичная тем, которые применяют ся в мобильных телефонах, взаимодей ствует с клиентом и дает подробные инструкции по совершению операции. • С развитием технологий роль челове ческих ресурсов в определенных направлениях инвестиционно-банков ской деятельности становится все менее значимой. Алгоритмы, широко применяемые на торговых площадках, помогают решать сложные мате матические уравнения и получать Automation can drive efficiency and reduce task-based roles График 7. В каких направлениях банковской деятельности будет наблюдаться увеличение или уменьшение количества персонала? Уменьшение Банковские услуги физическим и юридическим лицам 32% Инвестиционная банковская деятельность Информационные технологии и операционная деятельность Прочие функции головного офиса банка Увеличение 10% 17% 28% 7% 6% 2% 31% подробные логические ответы в счи танные секунды. Собственно, ничего нового в этом нет. Еще в 2001 году команда роботов одержала победу над людьми в ходе симуляции торгов, и с учетом нынешней тенденции число штатных банковских трейдеров, веро ятнее всего, продолжит сокращаться8. • Автоматизация затрагивает не только продажи и торговлю. Так, один из ве дущих международных инвестицион ных банков уже изучает возможность использования технологии «автомати зированного письма» для составления аналитических отчетов для клиентов, а другой банк собирается максималь но автоматизировать процесс IPO. Мы полагаем, что в течение ближайшего десятилетия на фоне активного вне дрения новых технологий в банковском секторе будет наблюдаться ускоренное сокращение рабочих мест. В связи с этим банкам следует основательно подгото виться к предстоящим переменам. Необходимо сформировать рабочую груп пу, в которую войдут сотрудники кадровой службы и специалисты по техническим вопросам, составить профили должностей в масштабах всей организации с учетом участия персонала в каждом процессе и выявить те работы, которые, вероятно, будут автоматизированы. По мере совершенствования технологий, а также развития способности компьютера анализировать ошибки и адаптироваться к новым условиям банки должны опре делить, какие средства контроля нужны для управлениями такими технологиями. Важно понять, в каких областях замена человека машиной нежелательна, — даже в том случае, если автоматизация процес сов возможна. Это позволит банкам правильно распределить ресурсы между разными направлениями деятельности, а также разработать план удержания сотрудников и их перевода в другие подразделения. Источники: EY, European Banking Barometer, 2015 год. Source: EY’s European Banking Barometer — 2015 11 Carl Benedikt Frey, Michael A. Osborne, The Future Of Employment: How Susceptible Are Jobs To Computerisation, 2013 год. 8 BBC, Robots beat humans in trading battle, 2001 год. 7 | Трансформация кадров: банковский работник будущего 2.Определить, как технологии могут помочь сотрудникам Многие профессии по-прежнему будут требовать как технических навыков, так и умения работать с людьми. При формировании штата, подборе, обучении и вознаграждении персонала банки должны будут в первую очередь учитывать тот факт, что ключевые должности «подразумевают решение не только типовых, но и нестандартных задач, с которыми человек справляется лучше машины, поскольку обладает навыками межличностного общения, гибкостью, умением адаптироваться к изменившимся условиям и разрешать проблемы»9. Уровень вознаграждения сотрудников, должностные функции которых в обязательном порядке включа ют общение с клиентами или обсуждение и разрешение возникающих вопросов, вероятнее всего, будет расти. За последние 10 лет значительно увели чился объем инвестиций в компьютер ные технологии (график 8). Однако, хотя автоматизация в банковском секторе набирает обороты, ряда профессий она не коснется — за исключением случаев, когда необходимо обеспечить более эффективную работу с клиентами. Одним из препятствий на пути к всеоб щей автоматизации являются особенно сти нынешних профессий. В ряде случаев машины выполняют определенные техни ческие операции лучше человека. Однако большинство работников имеют дело с самыми разными задачами, в том числе с требующими от них умения «быть гиб кими и оценивать ситуацию, руководству ясь здравым смыслом», — т. е. качеств, с трудом поддающихся автоматизации10. Существует ряд ярких примеров профес сий, для которых необходимы хорошие навыки межличностного общения: • Аналитики-исследователи. Машины по-прежнему не могут научиться преду гадывать потребности клиента и огра ничиваются лишь изложением фактов. 9 US private fixed investment in information processing График 8. О бъем частных инвестиций в системы (US$b) обработки данных в США (млрд долларов США) $281 $286 $326 $205 2004 2008 2011 2014 Источник: Бюро экономического анализа (США). Source: US Bureau of Economic Analysis Аналитики же поддерживают с ним отношения и напрямую общаются с руководителями анализируемых ком паний, что позволяет им лучше понять нюансы. Даже если процесс обработки данных будет полностью автоматизиро ван, компьютер не сможет выполнять все обязанности аналитиков, поскольку их работа требует личного взаимодей ствия и, что особенно важно, умения составить экспертное мнение. • Операторы кол-центра. В процессе автоматизации операторы банковских кол-центров получают сценарии диалога с клиентами для решения типичных проблем. Однако неукосни тельное следование таким сценариям зачастую не позволяет оказать клиенту необходимую поддержку. Чтобы рабо тать эффективно, оператор должен уметь решать нестандартные задачи, понимать собеседника и устанавливать с ним контакт. • Персональные менеджеры по работе с VIP-клиентами. В то время как кон сультанты по управлению частным капиталом в премиальном сегменте вполне могут быть заменены роботами, частные лица с высокими и сверх высокими доходами будут по-преж нему обращаться к персональным менеджерам. Несмотря на то что работа таких сотрудников требует развитых навыков межличностного общения, успешное взаимодействие с клиентами будет во многом зависеть от использования новых технологий. Даже специалисты, консультирующие клиентов с крупным или очень крупным капиталом, не смогут обойтись без применения современных технологических средств. Помимо всего прочего, цифровые тех нологии играют ключевую роль в изме нении принципов организации труда, открывая перед персоналом новые воз можности. Сегодня сотрудники проводят все меньше времени, сидя за рабочим столом, — благодаря современным тех нологиям многие из них могут работать на ходу или из дома. Объединив возможности человека и машины, банки смогут существенно повысить произво дительность, в том числе и сотрудников фронт-офисов. Самое сложное — найти баланс между автоматизацией и личным общением. Банки должны внимательно проанализи ровать обязанности каждого сотрудника и на основе этого определить, какие из них требуют личного взаимодействия с клиентом, а какие могут выполнять ся машиной. Кроме того, необходимо оценить, как технологии могут помочь работникам повысить эффективность, David H. Autor, Polanyi’s Paradox and the Shape of Employment Growth, MIT, 3 сентября 2014 года. Там же. 10 Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 12 и сосредоточиться на деятельности, имеющей больший полезный эффект. Но независимо от того, какое соотноше ние человеческих и технических ресур сов банк посчитает оптимальным для своего персонала, клиентов и бизнеса в целом, в силу стремительного развития технологий не удастся избежать пробле мы дефицита необходимой квалифика ции у специалистов. Уже сейчас следует понять, как изменятся обязанности сотрудников, чтобы совершенствовать программы подбора и обучения персона ла с учетом возрастающей роли техниче ских навыков. 3. Определить, в каких областях необходимы новые должности и навыки С развитием технологий услуги специ алистов технического профиля станут более востребованными. Банки должны изыскать способы формирования команд профессионалов, которые всегда будут в курсе самых последних иннова ций, — это позволит не только повысить эффективность, но и управлять соответ ствующими рисками. Подтверждением тому служит активное использование алгоритмов в банковской деятельности и их применение для решения особо сложных задач. Не так давно один из ведущих междуна родных банков инвестировал в стартап, занимающийся разработкой алгоритмов для быстрого анализа плохо структури руемых данных, что представляет собой менее дорогостоящую альтернативу традиционному методу их обработки человеком. Однако применение алго ритмов сопряжено с определенными ри сками, в связи с чем указанная область тщательно проверяется регулирующими органами. Об этом свидетельствуют и недавние нормативно-правовые инициативы, направленные на борьбу с фальсификацией идентификационных данных и созданием сложных цепочек финансовых операций для сокрытия нелегального источника дохода. Кроме того, существует опасение по поводу того, что использование алгоритмов, в частности для высокочастотного трей динга, стало одной из причин «мгновен ного обвала» фондового рынка США в 2010 году11. С учетом сказанного бан кам необходимо увеличить инвестиции в привлечение следующих сотрудников: • ИТ-специалисты, работающие с инновационными системами. Поскольку работа банковских сотруд ников будет в той или иной степени автоматизирована, потребуются новые профессиональные навыки и знания. Банкам будут нужны специалисты, которые смогут не только разрабаты вать передовые технологии, обеспе чивая их функционирование, но и осу ществлять эффективное управление ими, а также контролировать их надлежащее и безопасное использо вание. В этом банкам помогут специ алисты, работающие над созданием искусственного интеллекта, а не те, кто занимается базовым программи рованием. Один из международных инвестиционных банков уже имеет в своем штате больше разработчиков программного обеспечения, чем круп нейшая социальная сеть. • ИТ-специалисты, работающие с традиционными системами. Если банки не готовы тратить миллиарды на модернизацию своей основной платформы, им будут необходимы специалисты, которые владеют языками программирования, разра ботанными еще полвека назад. Основной вопрос заключается в том, как удовлетворить свои потребности в таких многопрофильных навыках. Банкам нужно решить, будут ли они нанимать необходимых специалистов на постоянную работу или же просто приобретут соответствующие услуги. Technical Committee Of The International Organization Of Securities Commissions, Regulatory Issues Raised by the Impact of Technological Changes on Market Integrity and Efficiency, 2011 год. 11 13 | Трансформация кадров: банковский работник будущего Последний вариант в большей степени подойдет для тех направлений бизнеса, которые требуют специальных решений на базе традиционных или инновацион ных технологий, отличающихся от используемых в рамках основной деятельности. По существу, в ходе трансформации структуры персонала практически все технические функции могут быть переданы на аутсорсинг. Совершенно очевидно, что техноло гический прогресс коренным образом изменит структуру кадров в банковском секторе, в результате чего придется упразднить или изменить существую щие должности, а также создать новые. Банки, способные лишь реагировать на происходящие изменения, столкнут ся с серьезными трудностями. Однако те из них, которые будут действовать превентивно, сумеют внедрить самые передовые технологии и привлечь луч ших сотрудников, достигнут наивысших результатов. Но для этого они должны провести комплексный анализ выпол няемых в организации работ и заранее оценить возможное влияние инноваций на персонал. Затем банки должны осознать тот факт, что необходимые им в будущем навыки принципиально отличаются от тех, которые имеются в наличии сегодня. В связи с этим возможности персонала должны развиваться так же быстро, как технологии. Для того чтобы стимулиро вать инновации в банковском секторе, будут нужны сотрудники, которые умеют мыслить нестандартно, легко приспоса бливаются к новым условиям и обла дают предпринимательским талантом. Пока что таким персоналом располагают немногие организации, и остальным следует этого добиться. Для того чтобы стимулировать инновации в банковском секторе, будут нужны сотрудники, которые умеют мыслить нестандартно, легко приспосабливаются к новым условиям и обладают предпринимательским талантом. Пока что таким персоналом располагают немногие организации, а остальным следует добиться этого в кратчайшие сроки. Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 14 Трансформация кадров В целях сокращения затрат участники сектора стремятся автоматизировать как можно больше процессов. Какие последствия это будет иметь для их персонала? Какими навыками должны обладать сотрудники банков, внедряющих новейшие технологии? О пределенно можно сказать лишь одно — для создания успешного банковского отделения, повышения эффективности и восстановления доверия банки должны трансформировать свои кадры. Это значит, что банкам нужно уделить особое внимание жизненному циклу ра ботника. Банкам необходимо убедиться в том, что в процессе подбора, адапта ции и дальнейшего профессионального развития персонала пропагандируется корпоративная культура и правила поведения, организуются программы обучения, осуществляется мониторинг, а также выявляются проблемы. В сущ ности, банки должны разработать более эффективную стратегию привлечения, развития и удержания кадров, подходя щих им как с точки зрения корпоратив ной культуры, так и в плане технических навыков. Пришло время трансформации кадров. График 9. Более высокие результаты компаний, в совете директоров которых доля женщин превышает средний показатель (на основе динамики за период с 2005 по 2014 год) 36% Источник: EY, Women. Fast Forward: The time for gender parity is now, 2O15 год. 15 | Трансформация кадров: банковский работник будущего Изменение корпоративной культуры с учетом стратегии равных возможностей Залог устойчивости и эффективности банковского сектора В современном мире к специалистам постоянно предъявляются новые требования. Как в эпоху социальных сетей банкам найти общий язык с новым поколением клиентов? Как продавать им продукты? Как создать корпоратив ную культуру, которая будет в равной степени учитывать спрос клиентов на инновационные технологии и необхо димость соблюдения требований законодательства? Сегодняшние сотрудники банков вряд ли справятся с решением этих вопросов. Как правило, они строго следуют правилам, не используют современные средства для поддержания связи с клиентами и придерживаются консервативных взглядов. Соблюдение законодательных требований должно быть естественным следствием надлежащего ведения деятельности, а не самостоятельной задачей по выпол нению запросов регулятора. Банки должны развивать культуру предпри нимательства и новаторства в рамках организации. Необходимо найти новые способы работы и взаимодействия с клиентами. Мы считаем, что стратегия равных возможностей — ключ к достижению этой цели. Как равные возможности помогают улучшить финансовые показатели? Положительный эффект от создания равных возможностей на всех уровнях организации очевиден: • Согласно результатам исследования, существует прямая зависимость между сбалансированным гендерным составом совета директоров, с одной стороны, и высокими ценами на акции, а также высокими финан совыми результатами — с другой. За период с 2005 по 2014 год разница по этим показателям между компани ями, в которых доля женщин в совете директоров была выше среднего значения, и компаниями, в которых она была ниже, составила 36% в пользу первой группы (график 9). График 10. Как Ваша компания поддерживает женщин в процессе карьерного роста? Гибкий рабочий график для мужчин 33% Активная поддержка профессионального развития женщин внутри организации и за ее пределами со стороны генерального директора Программы, дающие женщинам возможность работать во всех операционных и функциональных подразделениях Гибкий рабочий график для женщин 26% Целевые ориентиры или гендерные квоты, определяющие долю женщин в составе руководства 26% 31% 23% Профессиональные сообщества женщин 23% Программы развития лидерства для женщин 18% Назначение женщин на роль наставника / куратора для женщин 18% Профессиональные сообщества, объединяющие мужчин и женщин 13% Прозрачный механизм оплаты труда 13% 10% 16% 22% 28% Назначение мужчин на роль наставника / куратора для женщин Организация тренингов с учетом стратегии равных возможностей 17% 30% 22% 13% 29% 21% 15% 18% 9% 7% 17% 18% 24% 19% 22% 18% 26% 22% 15% 15% 22% 25% Компании с высокими показателями (рост >20%) Компании со средними показателями (рост < 20%) Компании с низкими показателями (без изменений / снижение / затрудняюсь с ответом) Источник: EY, Women. Fast Forward: The time for gender parity is now, 2015 год. Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 16 Первая группа превзошла вторую и по другим показателям, в том числе по рентабельности капитала, росту чистой прибыли и отношению капи тализации к балансовой стоимости активов12. Важно добиться того, чтобы кадровый состав стал менее однородным не толь ко на уровне высшего руководства. Согласно данным последних исследова ний, в периоды экономического спада трейдинговые отделы с высокой долей женщин работают намного эффективнее аналогичных подразделений, в состав которых в основном входят мужчины, что объясняется физиологическими раз личиями двух полов13. Сложно сказать, действительно ли такие особенности, как разный уровень тестостерона, являются залогом достижения высоких результатов, однако последние исследо вания приводят все больше аргументов в пользу того, что в трейдинге и управле нии активами женщины в конечном ито ге одерживают верх над мужчинами14. Хотя приведенные результаты свиде тельствуют о наличии корреляции, а не причинно-следственных связей, они все же говорят о том, что культура компаний с менее однородным этниче ским и гендерным составом помогает добиваться успеха во всех областях дея тельности. Данные компании не просто разрешают персоналу высказывать свою точку зрения, часто отличающуюся от общепринятой, — они поощряют такую инициативу и вознаграждают за нее. Отбор персонала из очень ограниченной группы претендентов, как правило, не дает банкам возможности по досто инству оценить всех кандидатов. В итоге на руководящих постах могут оказаться люди, которые мыслят практически одинаково и используют одни и те же подходы. Такая ситуация недопустима в компаниях, стремящихся к лидерству на рынке. По данным ряда исследований EY, проведенных среди участников разных отраслей, наиболь ших успехов достигают те организации, которые активно инвестируют средства в профессиональное развитие женщин (график 10). What banks must do to better reflect society The banking industryкадровый is still aсостав long way from reflecting the makeup of society in terms График 11. Нынешний банков слабо отражает гендерную, этническую и профессиональную структуру современного общества of gender, ethnicity or background. Женщины, США 61% занятого населения 2% генеральных директоров 5% компаний, в которых женщины занимают треть руководящих должностей Чернокожие и латиноамериканцы, США 30% всего населения 20% банковских сотрудников Женщины, Великобритания 50% занятого населения 32% руководителей среднего звена 28% руководителей высшего звена Чернокожие, азиаты и этнические меньшинства, Англия и Уэльс 20–30% населения к 2050 году 6,5% руководителей предприятий финансового и банковского секторов, 2015 год 10,5% руководителей предприятий добывающей промышленности, 2015 год 9,5% руководителей промышленных предприятий, 2015 год Женщины, Великобритания, банковский сектор 48% младших сотрудников (по сравнению с 21% среди мужчин) 11% руководителей среднего и высшего звена Женщины, Африка 13,5% членов советов директоров предприятий сектора финансовых услуг Женщины в 20 крупнейших банках, Китай 12% членов советов директоров Женщины в 20 крупнейших банках, Индия 9,5% членов советов директоров Женщины в банках «большой четверки», Австралия 24% членов советов директоров 15% руководителей Гендерный разрыв 15% Доля женщин на руководящих постах в банковском секторе, 2013 год Потребуется 80 лет, чтобы достичь гендерного равенства на мировом рынке труда Sources: EY analysis, Boardex, World Economic Forum, Institute of Leadership and Management, Credit Suisse, Ethnic Dimension, United States Census Bureau, Bureau 12 Credit Suisse,African The CSDevelopment Gender 3000: in Senior Research Institute, 2014 год. of Labor Statistics, Bank,Women EY Diversity drivesManagement, diversity: from the boardroom to the C-suite The Economist, The molecules of mayhem: testosterone and taking risks, 2012 год. Washington Post, Behavioral economics shows that women tend to make better investments than men, 2013 год. 13 14 17 | Трансформация кадров: банковский работник будущего Источники: анализ EY; Boardex; Всемирный экономический форум; Institute of Leadership and Management; Credit Suisse; Ethnic Dimension; Бюро переписи населения США; Статистическое управление министерства труда США; Африканский банк развития; EY, Diversity drives diversity: From the boardroom to the C-suite. Почему состав банковского персонала по-прежнему однороден? Нынешний кадровый состав банков слабо отражает гендерную, этническую и профессиональную структуру современного общества. Во всяком случае, это справедливо в отношении высшего руководства (график 11). На более низком управленческом уровне все сотрудники имеют равные возможности, однако в ходе построения карьеры многие из них сталкиваются с серьезными препятствиями. Согласно результатам последних исследований EY, 68% женщин и 70% мужчин считают, что женщинам приходится преодолевать дополнительные трудности на пути к руководящим постам. Проблема гендерного неравенства каса ется не только карьерных возможностей, но и сферы деятельности. В секторе финансовых услуг женщины чаще всего представлены в таких подразделениях, как комплаенс, кадровая служба, отдел маркетинга и юридический отдел, работа которых, как правило, напрямую не влияет на финансовые результаты компании15. Даже такое стандартное требование банка к соискателю, как наличие диплома с отличием, значительно сужает круг кандидатов и еще больше обостряет проблему однородности состава персонала в банковской сфере. Между тем прошлые успехи в учебе не обязательно свидетельствуют о выдающихся способностях и высоком потенциале соискателя. Подход к изменениям в основном носит тактический характер Во многих странах Европы присутствие в органах управления бизнесом женщин становится обязательным требованием. Европейская комиссия утвердила пред ложение, согласно которому к 2020 году их доля в советах директоров должна вырасти до 40%. В то же время некоторые банки уже при нимают меры для того, чтобы сделать состав высшего руководства менее однородным, — от введения квот, опреде ляющих долю женщин на руководящих должностях, до выдвижения требования об обязательном наличии хотя бы одной женщины в списке кандидатов на такие должности. Эти действия, несомненно, можно рассматривать как положитель ные сдвиги, однако в основном они носят тактический характер. Достичь большего (в плане обеспечения многообразия опыта и трансформации структуры персонала) можно, лишь сломав стереотипы и устранив осознан ное и неосознанное предвзятое отношение, которое стало причиной проблем в прошлом. Речь идет не только о пересмотре целей и удержании сотруд ников. Для того чтобы новая корпоратив ная культура поддерживала стратегию равных возможностей и дала долгосроч ный результат, необходимо коренным образом пересмотреть существующий механизм деятельности банков. Европейская комиссия утвердила предложение, согласно которому к 2020 году доля женщин в советах директоров должна вырасти до 40%. Catalyst, Women in S&P 500 companies, 2015 год; London Business School Review, Women in Finance, 2015 год. 15 Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 18 Три ключевых задачи, которые необходимо решить для создания равных возможностей и трансформации корпоративной культуры 1. Расширение горизонтов Как нам представляется, для успешного создания рабочей среды, основанной на принципе равных возможностей, банкам необходимо изменить систему поддержки профессионального роста сотрудников. Подтверждением этому служит степень участия женщин в банковской деятель ности. В высших эшелонах управления банками и рынками капитала есть всего несколько таких примеров. На следу ющем, более низком управленческом уровне положение немного лучше, однако наибольшая доля женщин приходится на персонал, выполняющий вспомогательные функции, такие как кадровая работа и оказание юридиче ской поддержки16. Из этого следует, что Традиционный в банковской сфере «вер тикальный» карьерный рост позволяет формировать высококвалифицирован ных профессионалов с узкой специали зацией, однако не всегда обеспечивает подготовку необходимых банку лидеров. Данный принцип также мешает ряду сотрудников в полной мере раскрыть свой потенциал. еще меньшее число женщин наделены полномочиями в области формирова ния стратегии и управления основной деятельностью, т. е. выполняют обя занности, которые возлагаются на лиц, готовящихся занять высшие руководя щие должности, включая должность генерального директора. Согласно данным проведенного EY исследования, наличие реальных воз можностей профессионального разви тия имеет принципиальное значение для построения успешной карьеры (график 12). Очевидно, что многое зависит от самого сотрудника. Однако для достижения успеха нужно, чтобы в организации не было лишних барье ров на пути к руководящей должности. Необходимо во всех подразделениях четко обозначить возможности роста, которые соответствуют квалификации и целям сотрудников (график 13). График Исходя акие факторы, по Вашему мнению или исходя из Вашего личного опыта, График12. 12.К из личного опыта или наблюдений, какие факторы в наибольшей степени способствуют успешному построению в наибольшей мере способствуют успешному построению женщиной женщиной профессиональной профессиональной карьеры? карьеры? 35% 26% Хорошие возможности для профессионального роста 24% 32% Баланс работы и личной жизни 28% 24% Гибкий рабочий график 24% 22% Пример руководителей 23% 27% Благоприятная корпоративная культура Женщины Мужчины Source: EY, Women. Fast Forward: The time for gender parity is now, 2015. 16 19 Credit Suisse, The CS Gender 3000: Women in Senior Management, Research Institute, 2014 год. | Трансформация кадров: банковский работник будущего Опыт EY свидетельствует о том, что программы развития лидерских качеств, проводимые как внутри организации, так и за ее пределами, могут помочь специалистам занять высшие управ ленческие должности, если им укажут, по какому пути двигаться вперед. Когда траектория профессионального роста четко определена, а организация убедилась в том, что для занятия руково дящей должности не требуется единого набора качеств или подходов, необхо димо тем или иным способом помочь сотрудникам в построении карьеры. Например, как это уже делается в ряде банков, следует заняться разработкой программ подготовки руководителей на основе количественных показателей лидерских качеств. Можно также назна чить кураторов в конкретные группы сотрудников или создать канал комму никации для персонала с тем, чтобы все знали о возможностях, которые открыты для них в организации. 2. Обеспечение гибкости Этот фактор имеет особое значение для продвижения гендерного равенства. Результаты нашего исследования пока зывают, что баланс работы и личной жиз ни, а также более гибкий рабочий график являются главными условиями профес сионального роста женщин. В этом нет ничего удивительного. Международная организация труда отмечает негативное влияние на карьеру женщины перерывов в работе, которые часто обусловлены семейными обстоятельствами, например воспитанием ребенка17. Отсутствие гибкого рабочего графика сдерживает профессиональный рост. Оно способно замедлить продвижение любого сотрудника, вынужденного выбирать между уходом за маленькими детьми или престарелыми родителями и построением карьеры до уровня, позволяющего занимать руководящую должность. Это может обернуться тем, График 13. Что могут сделать мужчины для поддержки профессиональной карьеры в рамках продвижения идеи гендерного равенства? График 13.женщин Что могут сделать мужчины для поддержки профессиональной карьеры женщин в рамках продвижения идеи гендерного равенства? 27% 25% Поддержать гибкий рабочий график 29% 23% Четко обозначить основные этапы на пути женщины к руководящей должности 25% 22% Проявить внимание к профессиональной карьере женщин, работающих в том же коллективе 24% 24% Поддержать необходимость обучения, направленного на разрушение стереотипов 23% 20% С пониманием относиться к выполнению мужчинами, работающими в том же коллективе, семейных обязанностей, которые традиционно считаются женскими Женщины Мужчины Источник: EY, Women. Fast Forward: The time for gender parity is now, 2015 год. что определенные группы людей покинут банковскую сферу, что сделает кадровый состав еще более однородным. Мы полагаем, что организациям следует помогать своим сотрудникам в решении таких проблем. Необходимо ввести гибкий рабочий график как для мужчин, так и для женщин. Это позво лит мужчинам уделять больше времени уходу за детьми, выполнению домашних обязанностей и достижению других целей. Соответственно, у женщин появится дополнительное время для построения профессиональной карьеры. Привлечение большего числа мужчин к выполнению семейных обязанностей даст возможность сломать стереотипы восприятия рабочей среды. Наш опыт говорит о том, что наибольшего успеха добиваются те компании, которые переносят акцент с достижения баланса между работой и личной жизнью на их эффективную интеграцию. Это означает выход за рамки формализованного гибкого рабочего графика (при том, что такой график многих может устраивать) на новый уровень гибкости в отношении того, где, когда и как должны работать мужчины и женщины. Например, следует предоставить им возможность работать дома, когда того требуют обстоятельства, либо во внеурочное время. Гибкий рабочий график должен быть доступен не только тем, кто ухаживает за род ственниками, но и всем остальным сотрудникам. Очевидно, что гибкий рабочий график подходит не для всех должностей. Однако и в таких случаях компании могут делать больше для своего персо нала за счет предоставления консьержуслуг, если, например, требуется присмо треть за ребенком в течение непродол жительного времени. Очевидно, что это приведет к дополнительным расходам, в связи с чем указанный вопрос необхо димо рассматривать комплексно, с уче том возможных выгод для организации, связанных с повышением производи тельности и рентабельности. ILO, Global Employment Trends for Women, 2012 год. 17 Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 20 В целом ясно одно. По данным исследо вания EY, если в организации считается, что работающие по гибкому графику имеют более низкую заработную плату и ограниченные возможности карьер ного роста, то это может стать одной из основных причин перехода сотруд ников в другую компанию18. Проблема особенно актуальна для финансового сектора, в частности для фронт-офисов инвестиционных банков, персонал которых зачастую работает сверхурочно и лично взаимодействует с клиентами. Таким образом, вне зависимости от режима работы важно, чтобы гибкий рабочий график рассматривался как преимущество для всех сотрудников, а не как отдельно согласованная льгота для некоторых из них. 3. Борьба с предвзятым отношением Благоприятная корпоративная культура в организации является третьим важным фактором создания равных возможно стей для успешного карьерного роста всех сотрудников. Это принципиальный вопрос для банков, которые в целях повышения финансовой эффективности часто поощряют конкуренцию, а не сотрудничество персонала. Такая ситуация приводит к возникнове нию целого ряда проблем, в том числе связанных с гендерным неравенством. Все больше мужчин рассматривают благоприятную корпоративную культуру в качестве одного из главных факто ров поддержки женщин по сравнению с другими инициативами организации. Как показало исследование EY, это может быть связано с тем, что мужчины считают стереотипы основным барьером на пути успешного карьерного роста женщин19. Если предвзято относятся к одной части сотрудников, то, скорее всего, и другие группы вряд ли оценива ются объективно. Перед банками стоит вопрос, как сломать стереотипы и избежать последствий. Первым шагом является разъяснение руководителям в процессе программ обучения таких понятий, как осознанное и неосознанное предвзятое отношение, а также лидерство с учетом интересов всех участников группы. Однако не сле дует ограничиваться только обучением: инициативы должны выходить за рамки политик, коммуникаций и образователь ных программ. Они должны привести к формированию новой корпоративной культуры. Из этого следует, что тон в данном вопросе должно задавать высшее руко водство — его действия имеют не мень шее значение, чем обучающие про граммы. Руководителям нужно личным примером дать понять каждому сотруд нику, что предвзятость неприемлема, что следует задуматься о возможной необъ ективности в отношении тех или иных групп и соответствующим образом скор ректировать свое поведение. Кроме того, EY, Global generations: A global study on work-life challenges across generations, 2015 год. 19 EY, Women. Fast Forward: The time for gender parity is now, 2015 год. 18 21 | Трансформация кадров: банковский работник будущего руководству стоит занять активную пози цию в указанном вопросе и поддержать профессиональное развитие работников из разных групп, например в рамках офи циальных или неофициальных куратор ских программ. Наш опыт говорит о том, что развитие профессиональной карьеры во многом зависит от наличия у сотруд ника куратора. Если высшее руководство будет подавать пример, то это окажет влияние на всю организацию (особенно в соче тании с различными программами, поддерживающими женщин и группы меньшинств) и будет способствовать преодолению неосознанного предвзято го отношения к отдельным сотрудникам. Обеспечение многообразия опыта и точек зрения за счет создания среды, привлекающей и удерживающей самых разных сотрудников и способствующей их профессиональному развитию, станет ключевым фактором успеха. Его достиг нут те банки, которые хотят сформи ровать высокоэффективные команды специалистов, способных адаптировать ся к новой рабочей среде и обладающих необходимой квалификацией. Для достижения указанной цели руково дители должны не только задавать тон и вознаграждать персонал за достойное поведение. Банкам следует также принять меры к тому, чтобы нарушение сотрудником установленных принципов и особенно действия, которые противо речат корпоративным ценностям, влекли за собой серьезные последствия. Важно, чтобы гибкий рабочий график рассматривался как преимущество для всех сотрудников, а не как отдельно согласованная льгота для некоторых из них. Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 22 Трансформация кадров Формирование эффективной команды Если банки хотят удержать ведущих специалистов, создать культуру внутрен него предпринимательства, поддержи вать прорывные идеи и инновационные проекты, обеспечивающие устойчивость банковского сектора, они должны сфор мировать эффективную команду за счет кардинального изменения предложения, которое они делают потенциальным соискателям. Неоднородный состав банковского пер сонала способствует достижению этой цели, но также требует принятия допол нительных мер. В частности, необходимо добиться того, чтобы всех сотрудников объединяли общие принципы, ценности и цели, а также внедрить процессы, которые позволят организовать согласо ванную работу новых специалистов. Для обеспечения конструктивного вза имодействия разнородного по составу персонала банкам нужно пересмотреть подходы к подбору и последующему профессиональному развитию кадров (график 14). График 14. Этапы жизненного цикла работника в банковском секторе. Как успешно реализовать стратегию равных возможностей? 125 000 долларов США cтоимость четырехгодичного обучения в университетах США Расширение круга кандидатов… за счет изменения требований Расширьте круг кандидатов на вакантные должности за счет сотрудничества с образовательными учреждениями, при этом уделяйте основное внимание профессиональной пригодности, а не успехам в учебе. Расставание… по-хорошему Поддерживайте связь с бывшими сотрудниками — это помогает не только привлечь новых высококвалифицированных специалистов, но и понять, что еще нужно сделать, чтобы расширить опыт персонала. Оптимизация вознаграждения… в соответствии с заслугами Вознаграждайте за выполненную работу, а не за занимаемую должность, выдавайте единовременные премии помимо годовых бонусов. Сотрудничество… которое позволяет эффективно работать за счет баланса интересов Оптимально используйте возможности сотрудников разных возрастных групп, стремитесь понять их мотивацию и полностью раскрыть их потенциал. Развитие… каким оно должно быть Предлагайте работу, связанную с мобильностью, профессиональным развитием, возможностью заниматься благотворительностью и проходить обучение, чтобы помочь сотрудникам в достижении их личных целей. Повышение удовлетворенности сотрудника с низкого до среднего уровня увеличивает производительность труда приблизительно на 13%. руководителей из различных отраслей экономики сталкиваются с трудностями при управлении коллективами, в которые входят представители разных возрастных групп Повышение уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала… в целях увеличения производительности Уделяйте должное внимание физическому и психологическому состоянию, а также финансовому и социальному положению сотрудников — это позволит управлять рисками и повысить эффективность деятельности. Выпускники Уортонской школы бизнеса (США), пришедшие на работу в банковский сектор 33% Привлечение персонала… за счет продвижения стратегической цели организации Приведите корпоративные ценности в соответствие с ценностями представителей поколения миллениума. Лишь два банка вошли в список 50 наиболее привлекательных работодателей для обладателей университетских дипломов по ИТ и инженерным специальностям. Подбор персонала… с использованием передовых технологий Совершенствуйте устаревшие формы анкет, используйте видеоматериалы, чтобы дать кандидатам полное представление о корпоративной культуре организации. Работа с новым персоналом… уверенно и оперативно Начните работать с новыми сотрудниками с их первого трудового дня в банке, сделайте акцент на том, чтобы ознакомить их с корпоративной культурой и целями организации, а не только провести тренинг по продуктам и услугам. Управление эффективностью… не «для галочки» Откажитесь от формальных отчетов, выпускаемых раз в полгода, и выставления оценок, поощряйте успехи сотрудников в режиме реального времени. Источники: анализ EY; отчеты компаний; EY Beacon Institute; CollegeBoard; EY Generations survey, 2015 год. 23 | Трансформация кадров: банковский работник будущего респондентов считают, что организации, имеющие значимую стратегическую цель, характеризуются более высоким уровнем удовлетворенности сотрудников. Десять этапов жизненного цикла работника в банковском секторе: как провести положительные изменения 1. Расширение круга кандидатов… за счет изменения требований Ввиду высокой стоимости университет ского образования в ряде стран и сохра нения тенденции к ее дальнейшему росту (например, стоимость некоторых четы рехлетних программ обучения в универ ситетах США достигает 125 000 долларов США20) банкам необходимо последовать примеру других отраслей и поддерживать талантливых молодых людей во время обучения в обмен на обязательство отра ботать в компании определенный срок после получения диплома. Нужно также предоставлять им льготы, которые помо гут выдержать значительную финансовую нагрузку, связанную с займами на обра зование. При этом в рамках спонсорских программ рекомендуется в первую очередь учитывать профессиональную пригодность потенциальных участников, а не их успехи в учебе. Это не означает, что следует полностью отказаться от такого критерия, как успе ваемость, — необходимо лишь, чтобы он перестал быть решающим аргументом при выборе кандидатов. Все большее количество исследований показывают, что отбор выпускников вузов исключи тельно на основании результатов их обу чения не позволяет получить объективное представление о них и необоснованно сужает круг соискателей. Например, банки могли бы рассмотреть возможность работы со студентами тех университетов, на которые раньше не обращали внимания. Они также могут изменить условия включения участников в программу за счет отмены обязатель ных требований к успеваемости. Это откроет новые возможности для талант ливых людей независимо от их социаль ного положения, сделает профессию более доступной, а также, что особенно важно, поможет банкам восстановить доверие общественности. В Великобритании один из банков успеш но протестировал временную отмену обязательных требований в отношении успеваемости при приеме на должность кассиров, что позволило нанять в ряд филиалов местных жителей, которые с большим успехом взаимодействуют с клиентами. Эксперимент показал, что надлежащее профессиональное обучение, грамотная мотивация и профессиональная пригодность имеют по меньшей мере такое же значение, как и достижения в учебе. Банкам следует рассмотреть и возмож ность сотрудничества с университетами в ходе разработки и реализации программ обучения, предназначенных для подготов ки кандидатов на определенные должно сти. Применение данного подхода требует осторожности, поскольку необходимо также обеспечить неоднородность кадро вого состава, т. е. нанимать персонал из разных категорий во избежание риска «группового мышления». 2. Привлечение персонала… за счет продвижения стратегической цели организации Кто хочет стать банковским работником? Вряд ли это высококвалифицированные выпускники университетов, являющи еся ИТ-специалистами или инженерами, которые потребуются банкам в будущем. Такие специалисты, скорее всего, хотят работать в наукоемких отраслях, а не в финансовых организациях. Банки их мало интересуют: в списке 25 наибо лее привлекательных работодателей, составленном по результатам опроса выпускников с указанной специализаци ей, нет ни одного банка, а в списке 50 — лишь два21. Чтобы привлечь сотрудников необходи мой квалификации банки должны карди нально изменить предложение, которое они делают потенциальным кандидатам. Это особенно актуально в отношении CollegeBoard, Trends in college pricing, 2014 год. Universum, The World’s Most Attractive Employers — Engineering/IT students, 2015 год. 20 21 Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 24 представителей поколения миллениу ма, которых интересуют компании, чьи ценности совпадают с их собственными. Стратегическая цель компании очень важна для таких специалистов, поэтому банкам следует делать акцент именно на нее. Участникам сектора будет непросто этого добиться, поскольку он традиционно сосредоточен на управлении рисками и комплаенсе, а не на разработке креа тивных и уникальных решений. Банкам необходимо понять, как сформировать у потенциальных кандидатов правиль ное восприятие стратегической цели, для достижения которой требуется ре шение интересных задач с применением творческого подхода. Следует иметь в виду, что комплаенс не теряет своей актуальности: необходи мо привлекать к этой работе представи телей поколения миллениума, но не под держивать их мнение о собственной исключительности. Нужно, чтобы работо датель апеллировал к лучшим качествам данной группы, а не к худшим. 3. Подбор персонала… с использованием передовых технологий Вряд ли удастся представить банковский сектор новым сотрудникам в качестве наукоемкого, ориентированного на до стижение значимой стратегической цели, если первое взаимодействие с ними осуществлялось с применением уста ревших механизмов подбора персонала. Представители поколения миллениума чаще пользуются социальными сетями и мобильными приложениями, чем традиционными каналами поиска работы. Многие банки изучают возможность использования новых каналов, однако часто их онлайн-процессы слишком несовершенны и недостаточно оптимизи рованы. Следует шире использовать при приеме заявлений видеоматериалы и ин тернет-интервью — это поможет соискате лям получить благоприятное представле ние о корпоративной культуре банка. 25 4. Работа с новым персоналом… уверенно и оперативно Необходимо разъяснить сотруднику стратегическую цель организации в первые же дни его работы в банке. Это не менее важно, чем на этапе привлечения кандидатов. Проведенное EY исследование показало эволюцию взглядов на роль бизнеса, который принимает все большее участие в процессе повышения благо состояния общества. По мнению 89% респондентов, имеющие значимую стратегическую цель организации ха рактеризуются более высоким уровнем удовлетворенности сотрудников22. Корпоративный диалог на тему стра тегической цели меняется: все больше компаний считают, что она должна опи раться на основополагающую причину существования бизнеса, а не на пред лагаемые продукты и услуги. Такая риторика используется для привлечения ряда заинтересованных сторон, которых объединяют общие ценности, включая персонал, что особенно важно23. Следует вовлекать и интегрировать новые кадры в организационную структуру. Наилучший способ достичь этого — согласовать цели организации и отдельных сотрудников. Здесь могут помочь программы наставничества, запускаемые сразу же после приема сотрудников на работу, и их погружение в корпоративную культуру. 5.Управление эффективностью… не «для галочки» В большинстве банков управление эффективностью до сих пор сводится к формальной оценке. Сотрудников периодически оценивают в соответ ствии с установленной процедурой и затем вознаграждают на основании достигнутых результатов. Однако, как свидетельствуют скандалы, связан ные с недобросовестной продажей продуктов и фальсификацией рейтингов, методы структурирования целей сотруд ников и анализ степени их достижения — даже в случае сбалансированной оценки по совокупности показателей — суще ственно влияют на действия персонала. Такую ситуацию необходимо менять не только для того, чтобы трансформиро вать корпоративную культуру, но и пото му, что традиционные методы управления эффективностью не подходят для работы с новым поколением сотрудников. Представители поколения миллениума предпочитают непрерывную обратную связь. Они считают, что формализован ное управление эффективностью в виде оценки определенных показателей раз в год или полгода (типичное для финан сового сектора), ограничивает их воз можности. Как правило, таким сотруд никам нужна обратная связь в режиме реального времени, в рамках которой по достоинству оценивался бы их вклад в общее дело и отмечался прогресс в развитии ключевых навыков. Банки должны кардинально изменить подход к управлению эффективностью. Им следует задуматься над тем, чтобы сделать цикл оценки эффективности более гибким в плане продвижения по службе и премирования сотрудников. Благодаря этому представители поколе ния миллениума будут понимать, что их работа постоянно оценивается и основ ным критерием являются полученные результаты, а не затраченное время. Ряд организаций из других отраслей уже отходят от требующих времени форма лизованных процессов управления эффективностью, а также от обязатель ного присвоения рейтингов, поскольку в большинстве случаев персонал и руко водство воспринимают их как мероприя тия, проводимые «для галочки», а не как средство мотивации сотрудни ков, способствующее их развитию. Harvard Business Review Analytic Services and EY, The Business Case for Purpose, 2014 год. EY and University of Oxford Saïd Business School, Analysis of how and why top leaders of global organizations leverage purpose to transform, 2015 год. 22 23 | Трансформация кадров: банковский работник будущего Основной мотивацией сотрудников нового поколения не обязательно являются деньги — зачастую им важнее высокая оценка их работы, карьерный рост, расширение сферы ответственности, взаимодействие и изменения. Более гибкая система позволит руковод ству уделить должное внимание высоко эффективным сотрудникам и премиро вать их, когда они того заслуживают. В этом случае руководителям не нужно будет дожидаться окончания годичного цикла, когда оценивается работа боль шого количества подчиненных в течение ограниченного времени, что может помешать им уделить должное внимание процессу управления эффективностью. По мере реформирования подходов к управлению эффективностью банкам потребуется обеспечить развитие у линейных менеджеров наставнических навыков. Это позволит им успешно адаптироваться к новым условиям. 6. Повышение уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала… в целях увеличения производительности Между уровнем удовлетворенности сотрудника и его производительностью существует прямая связь. Произво дительность не удовлетворенных своей работой сотрудников (или имеющих слабое здоровье либо не выходящих на работу по причине болезни) ниже, чем у остальных. Однако специалисты по управлению персоналом, как прави ло, не уделяют достаточного внимания вопросам здоровья и удовлетворенности сотрудников. Банки должны принять меры для того, чтобы оценить профиль рисков, связанных с персоналом. Им нужно разобраться, в каких сферах слабое здоровье или недостаточная вовлеченность персонала в рабочий процесс приводит к снижению произво дительности и на что следует направить инвестиции для исправления ситуации. Это означает необходимость выйти за рамки традиционных исследований уровня удовлетворенности сотрудников. Нужно изучать уровень их благосостоя ния в более широком контексте, вклю чающем физическое и психологическое здоровье, представления о качестве управления персоналом и получаемой поддержке, финансовое положение, вов леченность в работу, производственное сообщество и вспомогательные сети. Опыт EY в области разработки детализи рованных профилей производительности и удовлетворенности показывает, как более подробная информация о персона ле помогает эффективно инвестировать в его развитие. Повышение удовлетво ренности сотрудника с низкого до сред него уровня увеличивает производитель ность труда приблизительно на 13%. 7. Развитие… каким оно должно быть Личностное развитие зачастую не менее важно для представителей поколения миллениума, чем профессиональный рост. Растущая привлекательность «порт фельной» карьеры свидетельствует о том, что такие сотрудники ищут возможности приобретения передовых навыков и осво ения новых видов деятельности, отдавая предпочтение расширению, а не углубле нию профессионального опыта. В этой связи компаниям необходимо приспосабливаться к растущим ожидани ям новых сотрудников в отношении про фессионального образования. Обучение по предметам, выходящим за рамки основной деятельности специалиста, позволит представителям поколения мил лениума приступить к достижению своей личной цели и двигаться в данном направ лении. Банкам следует изучить разные способы решения этого вопроса, включая организацию обучения без отрыва от про изводства и горизонтальное перемещение специалистов на различные позиции, а не только повышение в должности, международное перемещение персонала, благотворительные проекты и получе ние опыта за счет расширения сферы ответственности. Это особенно важно для сотрудников фронт-офисов, испытывающих большие нагрузки, что может спровоцировать их уход из компании. Те банки, которые будут предлагать различные варианты построения карьеры на уровне политики, устранят внутренние барьеры и облегчат плавный переход сотрудников с одной должности на другую в рамках органи зации. Благодаря этому они смогут избежать потери высококвалифициро ванных специалистов, разочарованных отсутствием возможностей для карьер ного роста. В качестве альтернативы банки также могут чаще давать ведущим сотрудникам задания, связанные с рота цией, с тем, чтобы последние имели возможность накапливать опыт в разных сферах деятельности. Банкам, предлагающим аудиторное или онлайн-обучение внутри организации, следует совершенствовать его форму на основе новых технологий и игровых методик — устаревшие подходы и тема тика могут не устроить представителей поколения миллениума. 8.Оптимизация вознаграждения… в соответствии с заслугами Основной мотивацией для сотрудников нового поколения не обязательно явля ются деньги — зачастую им важнее высо кая оценка их работы, карьерный рост, расширение сферы ответственности, взаимодействие и изменения. Следует отметить, что, согласно нашему анализу, вознаграждение в инвестиционных бан ках не всегда зависит от эффективности. Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 26 Подход к финансовому поощрению также должен кардинально измениться в соответствии с тем, что в мире будущего, основанном на наукоемких технологиях, люди должны получать вознаграждение за проделанную работу, а не за занимаемую ими должность. Задумайтесь, например, как в вашей организации поощряются успехи высококвалифицированных технических сотрудников, в том числе на позициях начального уровня. Такой подход является абсолютно новым для большинства банков, поскольку традиционно размер вознаграждения тесно связан с занимаемой должностью. Однако принцип старшинства не всегда верно отражает вклад в общее дело — в дальнейшем обязанности руководителя будут в большей степени включать координацию, при этом от него в меньшей степени будет зависеть фактическая эффективность бизнеса. Банки должны провести переоценку сво ей системы поощрения и вознаграждать сотрудников за выполняемые обязан ности, а не за занимаемую должность. Необходимо также изучить возмож ность проведения экспериментальных программ, предполагающих признание успехов непосредственно после их дости жения и другие новые формы вознаграж дения вместо того, чтобы сосредотачи вать внимание на выплате регулярных бонусов. Использование таких новых форм подразумевает расширение полно мочий руководителей среднего звена. 27 9.Расставание… по-хорошему Когда сотрудник увольняется из банка (по собственному желанию или по иници ативе работодателя), очевидно, что если у него остались хорошие впечатления об организации, высока вероятность того, что он вернется назад при опреде ленных обстоятельствах. Также в этом случае бывший сотрудник, скорее всего, будет рекомендовать компанию своим знакомым, которые ищут работу. Например, в сфере финансовых услуг сотрудники старшего возраста, нако пившие больше опыта, как правило, более успешно консультируют клиентов. Однако зачастую им требуется больше времени, чтобы освоить новые техноло гии и средства, применяемые в процессе продажи. В то же время представители поколения миллениума обычно лучше разбираются в технике, но при этом им не хватает знаний, опыта и автори тета, которые необходимы в процессе продажи. Таким образом, банкам необходимо следить за судьбой своих бывших сотрудников и регулярно связываться с ними с тем, чтобы получать информа цию о возможностях расширения опыта и привлечения высококвалифицирован ных кадров. Перед банками стоит непростая задача — им нужно обеспечить оптимальное использование сильных сторон сотруд ников разных поколений и организовать их взаимодействие таким образом, чтобы максимально раскрыть потенциал каждого специалиста. 10.Сотрудничество… которое позволяет эффективно работать за счет баланса интересов От того, насколько эффективно исполь зуются сильные стороны разных групп сотрудников, зависит общая эффектив ность персонала. Банки могут столкнуть ся с трудностями в ходе создания спло ченного коллектива из представителей разных поколений (поколения милле ниума, поколения Х, поколения «бебибума»), поскольку их ценности и подходы существенно различаются. Решение этой задачи чрезвычайно важно. | Трансформация кадров: банковский работник будущего Исследование EY показывает, что 75% руководителей, работающих в разных отраслях, сталкиваются с трудностями при управлении коллективом, в котором представлены сотрудники различных возрастных групп. При этом 77% считают основной сложностью разные ожидания представителей указанных групп в отношении работы. Более двух третей опрошенных (69%) отметили, что их организации приняли определен ные меры, направленные на решение проблем при управлении коллективами, которые включают представителей раз ных поколений (графики 14 и 15). При всей важности указанных мер они будут действительно эффективными только в том случае, если банки прило жат дополнительные усилия и найдут оптимальные средства мотивации для каждой возрастной группы в коллективе (график 16). Те организации, которые успешно решат эту задачу и приложат все усилия к тому, чтобы удержать ключевые кадры, смогут максимально эффективно использовать сильные стороны разных поколений сотрудников. Перед банками стоит непростая задача — им нужно обеспечить оптимальное использование сильных сторон сотрудников разных поколений и организовать их взаимодействие таким образом, чтобы максимально раскрыть потенциал каждого специалиста. График 15. Меры, направленные на решение проблем при управлении коллективами, которые представителей разных поколений Actions takenвключают by companies to alleviate the challenge of managing a generational mix 37% Учет различного стиля работы 36% 32% 26% 25% Неформальное общение Тренинг для изучения Организация взаимодейКоммуникация в целях развития различий между представиствия сотрудников по конкретным вопросам командного духа телями разных поколений разных возрастных групп Сложности, связанные с различиями между представителями разных поколений, — мнение руководителей 75% 77% Управление коллективом, в состав которого входят представители разного возраста, является непростой задачей 69% Основной проблемой являются разные ожидания в отношении работы Организация принимает определенные меры для решения возникающих проблем Source: EY Global Generations survey, 2013 Источник: EY, Generations survey, 2015 год. What’s important in a job? График 16. Какие аспекты работы для Вас важны? Работа из дома от трех до пяти дней в неделю 33% Поколение «беби-бума» Поколение миллениума 45% Возможность выключить электронную почту при необходимости Наличие в организации детского сада или получение субсидии на оплату его услуг Оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком 49% 57% 47% 62% 58% 74% Работа по гибкому графику с сохранением возможности карьерного роста 70% 75% 85% Конкурентоспособная оплата труда и льготы 80% EY Global Source: EYSource: Generations survey,Generations 2015 год. survey, 2013 Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 28 Мобилизация интеллектуальных ресурсов В 1980-е годы произошла беспрецедентная либерализация финансового рынка Великобритании, которая оказала огромное влияние на весь мировой банковский сектор. В это же время изменился и традиционный внешний вид сотрудника банка: на смену котелку пришел костюм в тонкую полоску с подтяжками. Сейчас персонал снова переживает радикальную трансформацию: банковским работником будущего, скорее всего, станет молодая женщина с техническим образованием. В течение следующего десятилетия важной задачей для банков станет адаптация применяемых в настоящее время политик и процессов к потребностям нового поколения сотрудников, а также управление ожида ниями имеющихся кадров и их подготов ка к выполнению новых обязанностей. Руководители компаний и кадровые службы сталкиваются с серьезными проблемами при управлении персоналом нового поколения, стиль работы которого требует гибкости больше, чем когда бы то ни было. Они должны перестроиться и взять на вооружение комплексный подход к вознаграждению, предостав лению льгот и премированию, учиты вающий производственные и личные потребности всех сотрудников. Руководству придется проделать огром ную работу внутри организации, чтобы предотвратить предвзятое отношение к сотрудникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком или работающим по гибкому графику. Кроме того, в случае такого графика необходимо проследить за тем, чтобы вознаграждение соответствовало результатам, а не затра ченному времени. От кадровых служб и руководителей будет также в значительной степени зависеть успех процесса поиска, подбора и удержания специалистов, являющихся представителями самого технически подкованного поколения в истории. При этом организации должны заново оценить свой персонал и сделать так, чтобы потенциал каждого сотрудника в коллективе, включающем разные возрастные группы, был полностью The workforce is undergoing future is more likely to be a yo раскрыт, а пробелы в профессиональных знаниях и квалификации — ликвидирова ны. Способность представителей нового поколения работать с цифровыми техно логиями принесет мало пользы без зна ний и опыта старших коллег, а также их умения работать с людьми. Формирование персонала будущего и управление им по сути сводятся к одной цели: чтобы нужные люди с нуж ными навыками находились в нужное время в нужном месте. Кадровые служ бы банков будут заниматься не управ лением персоналом, а мобилизацией интеллектуальных ресурсов. Руководителям банков будет непросто осуществить такие преобразования. Перемены займут очень много времени, и пожинать их плоды в ряде случаев будут те, кто придет на смену инициа торам трансформации. В краткосроч ной же перспективе результаты проде ланной работы будут, скорее всего, незаметны. Даже в условиях все более широкого использования нефинансовых показателей вряд ли удастся получить полное представление об общем итоге. Тем не менее такая трансформация позволит повысить устойчивость и рен табельность банка, обеспечив более тесную связь с рынками, на которых он работает, а также с людьми, которым он оказывает услуги. Для осуществления этих изменений нужен руководитель, который обладает необходимой гибкостью, мыслит стра тегически, не гонится за сиюминутным успехом и понимает, что кадровая транс формация важнее квартальной выручки и станет важной частью его наследия. Может быть, этот руководитель — Вы? 29 Evolution | Трансформация кадров: банковский работник будущего 1950 of the banker С точки зрения долгосрочных перспектив банковского сектора трансформация кадров так же важна, как совершенствование продуктов и процессов. a radical transformation; the banker of the oung female technologist. $¥£€ 2000 2050 Сделайте четыре шага в направлении полного раскрытия потенциала банковских сотрудников нового поколения ey.com/bankingtalent Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 30 Контактная информация Марчелло Гелашвили Партнер, руководитель отдела по предоставлению услуг финансовым учреждениям в СНГ, аудиторские услуги Тел.: +7 (495) 755 9813 Marchello.Gelashvili@ru.ey.com Олег Юшенков Партнер, руководитель группы по оказанию услуг организациям банковского сектора и рынков капитала в СНГ, аудиторские услуги Тел.: +7 (495) 228 3657 Oleg.Youshenkov@ru.ey.com Анастасия Виноградова Партнер, руководитель группы страховых решений в СНГ, аудиторские услуги Тел.: +7 (495) 755 9758 Anastasia.Vinogradova@ru.ey.com Евгения Зайчикова Партнер, руководитель группы по оказанию услуг в сфере управления активами в СНГ, аудиторские услуги Тел.: +7 (495) 755 9864 Eugenia.Zaichikova@ru.ey.com 31 | Трансформация кадров: банковский работник будущего Ирина Быховская Тургай Теймуров Партнер, руководитель отдела по налогообложению организаций финансового сектора в СНГ Тел.: +7 (495) 755 9886 Irina.Bykhovskaya@ru.ey.com Партнер, аудиторские услуги, Азербайджан Тел.: +994 12 490 7020 Turgay.Teymurov@az.ey.com Мария Фролова Павел Лащенко Партнер, налоговые и юридические услуги Тел.: +7 (495) 641 2997 Maria.Frolova@ru.ey.com Партнер, аудиторские услуги, Беларусь Тел.: +375 17 240 4242 Pavel.Laschenko@by.ey.com Алексей Иванов Марчелло Гелашвили Партнер, руководитель практики консультационных услуг по сделкам в СНГ Тел.: +7 (495) 228 3661 Alexei.Ivanov@ru.ey.com Партнер, аудиторские услуги, Грузия Тел.: +7 (495) 755 9813 Marchello.Gelashvili@ru.ey.com Филипп Петерс Евгений Жемалетдинов Партнер, руководитель практики консультационных услуг в СНГ Тел.: +7 (495) 664 7849 Philippe.Peters@ru.ey.com Партнер, аудиторские услуги, Казахстан Тел.: +7 (727) 259 8304 Evgeny.Zhemaletdinov@kz.ey.com Юлия Студинская Партнер, аудиторские услуги, Украина Тел.: +380 (44) 490 3033 Yulia.Studynska@ua.ey.com Глобальный прогноз для банковского сектора на 2016 год | 32 EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory Краткая информация о компании EY EY является международным лидером в области аудита, налогообложения, сопровождения сделок и консультирования. Наши знания и качество услуг помогают укреплять доверие общественности к рынкам капитала и экономике в разных странах мира. Мы формируем выдающихся лидеров, под руководством которых наш коллектив всегда выполняет взятые на себя обязательства. Тем самым мы вносим значимый вклад в улучшение деловой среды на благо наших сотрудников, клиентов и общества в целом. Мы взаимодействуем c компаниями из стран СНГ, помогая им в достижении бизнес-целей. В 20 офисах нашей фирмы (в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Владивостоке, Южно-Сахалинске, Тольятти, Алматы, Астане, Атырау, Бишкеке, Баку, Киеве, Ташкенте, Тбилиси, Ереване и Минске) работают 4500 специалистов. Название EY относится к глобальной организации и может относиться к одной или нескольким компаниям, входящим в состав Ernst & Young Global Limited, каждая из которых является отдельным юридическим лицом. Ernst & Young Global Limited — юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Великобритании, — является компанией, ограниченной гарантиями ее участников, и не оказывает услуг клиентам. Более подробная информация представлена на нашем сайте: ey.com. © 2016 «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.» Все права защищены. ED 1116 Информация, содержащаяся в настоящей публикации, представлена в сокращенной форме и предназначена лишь для общего ознакомления, в связи с чем она не может рассматриваться в качестве полноценной замены подробного отчета о проведенном исследовании и других упомянутых материалов и служить основанием для вынесения профессионального суждения. Компания EY не несет ответственности за ущерб, причиненный каким-либо лицам в результате действия или отказа от действия на основании сведений, содержащихся в данной публикации. По всем конкретным вопросам следует обращаться к специалисту по соответствующему направлению. ey.com/bankingtalent

Обзор банковской отрасли в 2016 году

Related documents

Products

Support

Обзор банковской отрасли в 2016 году

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib