Стратегия развития ОАО «БПС-Сбербанк» на 2014
advertisement
Оглавление 1. Введение ................................................................................................................... 2 2. Среднесрочный прогноз развития макроэкономической ситуации ................ 3 3. Общая информация о Банке .................................................................................. 4 4. Основные результаты реализации Стратегии на 2010-2014 годы .................. 6 5.Миссия и ценности Банка ........................................................................................ 8 6. Видение и приоритеты развития, финансовые цели Стратегии ..................... 9 7. Основные элементы Стратегии ........................................................................... 11 8. Корпоративный бизнес ......................................................................................... 13 9. Розничный бизнес ................................................................................................. 15 10. Финансовые рынки ............................................................................................. 17 11. Поддерживающие направления ....................................................................... 18 12. Оптимизация расходов ....................................................................................... 26 13. Система управления реализацией Стратегии ................................................. 27 14. Синергия со Сбербанком .................................................................................... 28 1. Введение Лучшая стратегия - всегда быть сильнейшим. Карл Филипп Готтлиб фон Клаузевиц Стратегии, обеспечивающие успех, по своей природе являются органическими. Они эволюционизируют. Они окутывают проблемы, вызовы и возможности, обеспечивают прогресс и в ходе этого процесса совершенствуются сами. Роберт Уотерман младший Стратегия – это вовсе не последовательность запланированных действий, лишь их стартовая точка. Генри Минтцбергер БПС-Сбербанк один из лидеров белорусского рынка банковских услуг. Расширение рыночного присутствия и улучшение показателей эффективности – результат успешной реализации Стратегии на 2010-2014 годы. Ключевую финансовую цель – получение не менее 100 млн.долл. прибыли – Банк выполнил досрочно, несмотря на непростые и меняющиеся условия деятельности. С момента вхождения в состав одной из крупнейших международных финансовых групп в Банке произошли значительные изменения. Реализован переход к клиентоориентированной модели ведения бизнеса, централизованы многие поддерживающие функции, территориальные подразделения переведены на единый баланс. Сегодня мы можем говорить, что все реализованные преобразования позволили создать основу для дальнейших качественных изменений. На протяжении 2013 года велась разработка Стратегии на 2014-2018 годы при участии всех бизнес и поддерживающих подразделений Банка. Утверждение Стратегии Наблюдательным советом в декабре 2013 года – это первый шаг на пути значительных преобразований, необходимость которых продиктована изменениями рыночной и конкурентной среды. Мы ставим перед собой амбициозные цели и хотим достичь лидерства по уровню сервиса и продуктового предложения, быть всегда открытыми и доступными, став настоящим партнёром для наших клиентов. 2. Среднесрочный прогноз развития макроэкономической ситуации Развитие макроэкономической ситуации в среднесрочной перспективе во многом будет определяться внешнеэкономической конъюнктурой, состоянием платежного баланса, а также внутренней экономической политикой властей. Базовый сценарий Прогноз развития макроэкономической ситуации основывается на следующих предпосылках: умеренные темпы экономического роста, что обусловлено отсутствием резкого улучшения внешнеторгового сектора, прогнозируемым дефицитом текущего счета платежного баланса, необходимостью погашения внешних заимствований; постепенное снижение уровня инфляции ввиду ограничения денежного предложения и сжатия внутреннего спроса; плавная девальвация белорусского рубля как способ минимизации разрыва платежного баланса и стимулирования ценовой конкурентоспособности белорусского экспорта. Кризисный сценарий Сценарий предполагает, что одновременно с увеличением внутреннего спроса существенно ухудшится ситуация во внешнем секторе, а также возникнут проблемы с рефинансированием внешних обязательств. Это приведет к росту дефицита платежного баланса, росту девальвационных и инфляционных процессов. 3. Общая информация о Банке Открытое акционерное общество «БПС-Сбербанк» ОАО «БПС-Сбербанк» ОАО «Сбербанк России» Банк зарегистрирован в Национальном банке Республики Беларусь 8 декабря 1991 г. Регистрационный № 25 Республика Беларусь, 220005, г.Минск, бул. Мулявина,6 www.bps-sberbank.by Лицензии Лицензия Национального банка Республики Беларусь на осуществление банковской деятельности. Специальное разрешение (лицензия) Министерства финансов Республики Беларусь на право осуществления профессиональной и биржевой деятельности по ценным бумагам. Специальное разрешение (лицензия) Оперативно-аналитического центра при Президенте Республики Беларусь на право осуществления деятельности по технической защите информации, в том числе криптографическими методами, включая применение электронной цифровой подписи. Кредитные рейтинги Кредитные рейтинги, присвоенные тремя ведущими международными рейтинговыми агентствами, являются максимально возможными для Банка, исходя из рейтинга Республики Беларусь. Перечень операций в соответствии с действующей лицензией Национального банка Республики Беларусь на осуществление банковской деятельности от 05.06.2013 № 4 Привлечение денежных средств физических и юридических лиц на счета и во вклады (депозиты); Размещение привлеченных денежных средств физических и юридических лиц на счета и во вклады (депозиты) от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности; Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц; Открытие и ведение счетов в драгоценных металлах; Осуществление расчетного и кассового обслуживания юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов; физических и Валютно-обменные операции; Купля-продажа драгоценных металлов и драгоценных камней в случаях, предусмотренных Национальным банком; Привлечение и размещение драгоценных металлов и драгоценных камней во вклады (депозиты) физических и юридических лиц; Выдача банковских гарантий; Доверительное управление денежными средствами доверительного управления денежными средствами; по договору Инкассация наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных камней и иных ценностей; Выпуск в обращение (эмиссия) банковских платежных карточек; Выдача ценных бумаг, подтверждающих привлечение денежных средств во вклады (депозиты) и размещение их на счета; Финансирование под уступку денежного требования (факторинг); Предоставление физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для банковского хранения документов и ценностей (денежных средств, ценных бумаг, драгоценных металлов и драгоценных камней и др.); Перевозка наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных камней и иных ценностей между банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, их обособленными и структурными подразделениями, а также доставка таких ценностей клиентам банков и небанковских кредитно-финансовых организаций. 4. Основные результаты реализации Стратегии на 2010-2014 годы По результатам 2010-10 мес. 2013 года реализация Стратегии проводилась успешно как в части расширения присутствия на рынке и достижения основных бизнеспоказателей, так и в части проведения преобразований во всех функциональных блоках. Реализованы основные условия Инвестиционного соглашения, заключенного между Правительством РБ и ОАО «Сбербанк России». В рамках проведения преобразований в функциональных подразделениях основные задачи выполняются в запланированные сроки: корпоративный блок: проведение сегментации клиентов, внедрение института клиентских менеджеров и CRM-технологии (I этап, II этап), расширение сотрудничества с МСБ, активный перевод клиентов на ДБО (дистанционное банковское обслуживание), развитие трансграничного бизнеса с Группой; розничный блок: проведение сегментации клиентов, расширение продуктового предложения и использование альтернативных каналов обслуживания, внедрение CRM-технологии (I этап, II этап); финансовые рынки: рост операций торгового финансирования, расширение сотрудничества с международными финансовыми организациями, участие в международных сделках; ПСС (Производственная Система Сбербанка): активное внедрение в розничном и корпоративном блоках, внедрение ПСС в рамках универсального проекта; операционный блок: перевод территориальных подразделений на единый баланс, консолидация учетной функции, централизация функций поддерживающих подразделений, создание ЦСКО (Центра сопровождения клиентских операций) в структуре ЦА; блок риски: внедрение процедуры независимой оценки кредитного риска, запуск внедрения технологии «Кредитная фабрика», внедрение нового кредитного процесса в корпоративном бизнесе, открытие проекта по внедрению системы интегрированного риск - менеджмента; информационные технологии: IT-поддержка совершенствование IT-ландшафта; структурных подразделений, региональная сеть: переход на 2-х уровневую систему управления, централизация функции в части формирования и развития региональной сети, открытие точек продаж в новом формате; маркетинг и реклама: успешный вывод объединенного бренда на рынок Беларуси, активное развитие маркетинговой функции; кадровая политика и персонал: изменение механизма мотивации персонала, создание нового направления по оценке персонала, ускорение слияния корпоративных культур. Достижение инвестиционных, рыночных и коммерческих целей осуществляется опережающими темпами по следующим показателям: параметрам Инвестиционного соглашения, заключенного между Республикой Беларусь и Сбербанком России; рыночным долям Банка по всем ключевым показателям; объему чистой прибыли, уровню рентабельности капитала и cost/income при одновременном сохранении высокого качества кредитного портфеля. 5. Миссия и ценности Банка БПС-Сбербанк, как составная часть группы Сбербанка, всецело разделяет общую миссию Группы и является ее проводником в Республике Беларусь. В своей повседневной деятельности Банк руководствуется принципами, которые являются неотъемлемой частью философии Группы. Миссия Банка: Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии ее сотрудников. Миссия заключает в себе смысл сплочения людей в команду единомышленников, подчиненную определенной идеологии в стремлениях и принципам, которые способствуют сохранению ее целостности. Ценности Банка: Ценности Банка основаны на его миссии, служат основой для формирования новой корпоративной культуры и являются продолжением и органичной составляющей ценностей Группы. 6. Видение и приоритеты развития, финансовые цели Стратегии Исходя из рыночных стратегическую цель. перспектив и потенциала, Банк определил свою Стратегическая цель – построение универсальной сервисной компании, оказывающей уникальный спектр услуг любому клиенту 1. Финансовые показатели Финансовые цели это ключевые измеримые ориентиры, достижение которых будет являться индикатором успеха реализации Стратегии. Банк планирует обеспечить рентабельность капитала на уровне более 20% и значительное увеличение объёма заработанной прибыли, в том числе за счет увеличения в структуре доходов доли комиссионного дохода, в результате реализации продуктов дочерних компаний и развития трансграничного бизнеса. Одним из приоритетов развития в предстоящем периоде является оптимизация расходов. Метрикой успеха в этом направлении является показатель cost/income. Заработанная прибыль, а также меры по ограничению давления на капитал, в том числе развитие трансграничного бизнеса, позволят обеспечить запас по достаточности капитала для дальнейшего развития бизнеса. 2. Клиенты и рыночные позиции Задача Банка – выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить рыночные позиции и быть в сознании клиента современной первоклассной финансовой организацией. Банк не планирует агрессивного расширения рыночных долей, проводя взвешенную кредитную политику в первую очередь в сегменте корпоративного бизнеса, при этом сохранит третью позицию по ключевым объёмным индикаторам. Для сохранения на приемлемом уровне процентной маржи планируется расширение активных операций, в первую очередь в наиболее высокодоходных сегментах – розничном бизнесе и МСБ. Стремясь максимально углубить отношения с существующими клиентами, Банк будет использовать потенциал банковского холдинга, развивая собственные услуги и обеспечивая лучшие стандарты качества обслуживания. Такая политика отношений с клиентами позволит создать принципиально новое по ширине спектра услуг и уровню обслуживания предложение и обеспечит возможность создания положительного опыта для клиента, превосходящего его ожидания. 3. Качественные показатели Учитывая необходимость максимального использования внутреннего потенциала, Банк планирует создать легко масштабируемую и гибкую модель бизнеса. Основой этой модели будет эффективная, нацеленная на результат команда, высокотехнологичная, маневренная и управляемая сеть точек продаж, оптимизированный ИТ-ландшафт, автоматизированная и легко адаптируемая к потребностям бизнеса система управления операционной функцией и рисками. Базисом для качественных преобразований в Банке является его корпоративная культура, основанная на философии постоянных улучшений. Для обеспечения эффективного управления изменениями и реализацией Стратегии будет построена полноценная система управления преобразованиями и технологиями на основе проектного и процессного подхода, с учетом принципов ПСС. 7. Основные элементы Стратегии В рамках Стратегии, в соответствии со стратегическими темами Группы для Банка определены следующие направления развития: 1. С клиентом на всю жизнь Стратегия Банка предполагает создание нового опыта для клиентов. Для этого требуется изменение существующих подходов к продуктовому предложению. Продавая продукты, специалисты Банка должны быть консультантами для клиентов, предлагая им необходимые продукты и услуги, когда они нуждаются в них, чтобы помочь добиться успеха в финансовом отношении. Формирование уникальной продуктовой линейки на основе существующих банковских продуктов с дополнением услугами дочерних компаний позволит максимально удовлетворить потребности клиентов. Формализация процедур взаимодействия с клиентами, внедрение лучших практик и стандартов обслуживания позволит достичь высокого персонализированного уровня обслуживания, который может превосходить ожидания клиентов. 2. Зрелая организация Для построения эффективной модели бизнеса Банк планирует функционал и возможности дочерних компаний. развивать 3. Финансовая результативность Углубление взаимоотношений с существующими клиентами позволит максимально использовать потенциал существующей клиентской базы, сдерживая затраты на привлечение новых клиентов. Одним из факторов роста эффективности Банка будет повышение производительности бизнеса: увеличатся активы и прибыль на 1 сотрудника. 4. Технологический прорыв Для формирования комфортной среды для клиента и формирования эффективной системы поддержки бизнес-процессов необходимо использование передовых технологий. Использование технологий будет способствовать персонализации обслуживания и позволит получить знания об используемых клиентом продуктах, определить его текущие и будущие потребности. При организации каналов взаимодействия с клиентами, для учета информации, аналитики и отчетности, будут применяться только самые современные технологии. 5. Команда и культура Команда Банка – это одно из ключевых конкурентных составляющая Стратегии, от которой зависит успех ее реализации. преимуществ, Для достижения общих целей и удовлетворения потребностей клиентов необходимо развивать желание у каждого сотрудника максимально использовать свой личный потенциал. Для обеспечения интеграции бизнеса и поддерживающих функций и вовлеченности сотрудников в смежные области в Банке запланировано создание института бизнес-партнерства. На локальном рынке Банк работает для создания дополнительной ценности для бренда Группы. Одновременно вхождение в Группу Сбербанка – одно из преимуществ Банка, поскольку предоставляет возможность использовать передовые практики и технологии, успешно работающие на других рынках. 8. Корпоративный бизнес Банк традиционно имеет сильные позиции в корпоративном бизнесе, которые обусловлены важным конкурентным преимуществом – мощной клиентской базой, представленной крупнейшими государственными и частными предприятиями всех отраслей. Несмотря на сложные экономические условия, рыночная позиция Банка укрепилась, что обеспечено долгосрочными деловыми связями с ключевыми партнерами, уверенностью клиентов в устойчивости Банка, наличием резервов по дальнейшему развитию бизнеса и масштабной поддержкой со стороны Сбербанка. Учитывая текущий этап развития корпоративного бизнеса Банка, актуальные рыночные условия, перспективы развития рынка и конкурентной среды, ключевыми вызовами для дальнейшего развития в этом сегменте являются: В условиях нарастающей конкуренции акцент в развитии корпоративного бизнеса Банка перемещается от увеличения объемных показателей на повышение эффективности взаимодействия с существующими клиентами и расширения присутствия Банка в перспективных и быстроразвивающихся сегментах. Приоритетом для корпоративного бизнеса в предстоящем периоде будет сбалансированное качественное развитие корпоративного бизнеса посредством выстраивания долгосрочных партнерских отношений со всеми клиентскими сегментами Основными элементами корпоративной бизнес-модели определены: Углубление отношений с клиентами Особое внимание Банк уделяет повышению лояльности и удовлетворенности клиентов, что позволит углубить отношения с ними. Для формирования комплексной системы обслуживания корпоративных клиентов планируется: Обеспечить необходимый уровень обслуживания клиентов, соответствующий их ожиданиям; Существенно расширить традиционных банковских; диапазон предлагаемых услуг за пределы Построить эффективную систему управления отношениями с клиентами для понимания их потребностей; Обеспечить возможность максимально гибкого и быстрого реагирования на изменения во внешней среде или потребностях клиентов; Достигнуть максимальной обслуживания. узнаваемости, качества и доступности Одним из ключевых факторов развития сотрудничества с клиентами является построение системы кросс-продаж. Эффективная реализация рыночного потенциала для Банка возможна благодаря таким конкурентным преимуществам как широкая региональная сеть, что привлекает крупные организации, имеющие филиалы по всей Беларуси, широкая линейка кредитных и некредитных продуктов. Трансграничный бизнес Возможность организации трансграничного финансирования крупных проектов с участием банков Группы Сбербанк, привлечение финансирования инобанков под рамбурс Сбербанка России, расширение trade finance и сложноструктурированных продуктов являются существенным конкурентным преимуществом в масштабах локального рынка. Расширение сотрудничества с МСБ Учитывая значительный потенциал сегмента МСБ, именно он будет основным фактором роста корпоративной клиентской базы в предстоящем периоде. Расширение сотрудничества с данным сегментом позволит упрочить ресурсную базу Банка, снизить стоимость продуктов привлечения, увеличить долю некредитного дохода в операционном доходе. Совершенствование модели обслуживания В целях создания максимально соответствующей ожиданиям клиента среды Банк продолжит совершенствование модели обслуживания. Банк станет для клиентов в первую очередь партнером, заинтересованным в развитии бизнеса своего клиента. Специалист по продажам станет в полной мере менеджером клиента, который координирует его взаимодействие с Банком и обеспечивает возможность эффективного управления финансами. В отношении всех сегментов будет применяться клиентоориентированная модель обслуживания, где основная роль в поддержании и развитии бизнеса с клиентом отводится клиентскому менеджеру. Основное отличие в подходах заключается в продуктовом предложении и ценовой политике. 9. Розничный бизнес Исходя из анализа текущего состояния и рыночных условий, для определения дальнейшего пути развития сформулированы основные вызовы для розничного бизнеса. Рыночные условия, а также выявленные дисбалансы в структуре розничного бизнеса, обусловили выбор пути развития розничного бизнеса в предстоящем периоде: сбалансированное развитие розничного бизнеса – управляемый рост в депозитной базе и значительное увеличение в розничном кредитовании и стремительное развитие online-бизнеса Конкурентная стратегия Банка в розничном бизнесе будет основываться на формировании долгосрочных отношений с клиентами, кастомизации продуктового предложения, технологичности, качестве обслуживания. Основными направлениями розничной бизнес-модели определены: Лидерство в области продуктового предложения В развитии розничного бизнеса главными факторами достижения высоких темпов и масштабов роста являются создание привлекательного продуктового ряда и обеспечение удобных форм и каналов доступа клиентов к услугам Банка. Укрепление рыночных позиций по кредитованию будет происходить на фоне сохранения высокого качества портфеля. Увеличение объема бизнеса ожидается также за счет развития пакетных предложений для физических лиц. Рассматривая вклады населения как один из наиболее стабильных источников формирования ресурсной базы, Банк будет систематически совершенствовать линейку депозитных продуктов для частных лиц, применять гибкие условия по привлечению средств клиентов. Банк продолжит уделять первостепенное внимание высокотехнологическим карточным продуктам, развитию платежных услуг, электронных продуктов и сервисов. Углубление отношений с клиентами Главной задачей отношений с клиентами. розничного бизнеса является построение долгосрочных Накапливая историю взаимодействия и исследуя рынок, а также расширяя возможности по анализу информации, Банк будет выстраивать поведенческие модели и предлагать персонализированные предложения своим клиентам. Для кастомизации предложений и управления взаимоотношениями планируется постоянное развитие системы CRM, при этом будут приняты во внимание лучшие практики Группы. Взаимодействие с клиентами дифференциация каналов продаж. станет мультиканальным, планируется Лидерство в области технологичности Развитие современных технологий значительно изменит ожидания клиентов в части сервиса, повысятся требования к функциональности и технологичности предоставления банковских услуг. Продолжится развитие удаленных каналов, как в области обслуживания, так и в области продаж. Большинство взаимодействий с клиентом будет осуществляться без визита в офис Банка. Лидерство в области уровня обслуживания В рамках клиентоориентированной модели ведения бизнеса предусмотрено внедрение современных инструментов управления качеством сервиса, повышения уровня удовлетворенности клиентов и обеспечения максимальной вовлеченности работников Банка в процессы повышения уровня предоставляемого сервиса. Синергия с Группой Достижение синергетического эффекта обеспечивается тиражированием технологий, а также использованием лучших практик в проектах банка. Важным эффектом достижения синергии в розничном бизнесе должно стать повышение лояльности клиентов и популярности бренда Группы Сбербанка в Республике Беларусь. 10. Финансовые рынки Деятельность блока «Финансовые рынки» в предстоящем периоде будет направлена на укрепление репутации Банка как надежного делового партнера на международном рынке со стабильным финансовым положением и высоким потенциалом развития Развитие бизнеса внешнеторгового финансирования Банк является одним из лидеров международного бизнеса и ведущих операторов фондового рынка республики. В ближайшие годы Банк намерен укрепить лидирующие позиции в области международного бизнеса в Республике Беларусь. Цель Банка в части внешнеторгового финансирования – стать настоящим центром международной торговли для своих клиентов, оказывающим полный спектр услуг по обслуживанию международных операций. В достижении поставленной цели особое внимание будет уделяться качеству предоставляемых услуг. Развитие корреспондентских отношений БПС-Сбербанк занимает лидирующие позиции в сфере корреспондентских отношений. Корреспондентская сеть насчитывает свыше 1200 банков в более чем 100 станах мира. Для укрепления существующих позиций планируется повышение качества предоставляемых услуг и развитие продуктового ряда. Дополнительный потенциал для развития корреспондентской сети заключается в расширении сотрудничества с общими со Сбербанком банками-корреспондентами, что обусловит возможность дальнейшей оптимизации стоимости расчетов, а также установление и развитие отношений с новыми и существующими деловыми партнерами. Развитие бизнеса на фондовом рынке Банк занимает устойчивые позиции на белорусском фондовом рынке: 4 место на рынке облигаций по доле в объеме эмиссии, 3 место – по объему вложений в корпоративные и муниципальные облигации, депозитарий Банка занимает 3 место среди банковских депозитариев. Доверие со стороны клиентов и высокий имидж Банка как эмитента облигаций позволит сохранить устойчивые позиции на рынке ценных бумаг. 11. Поддерживающие направления Операционная функция Операционная деятельность сосредоточена в Центре сопровождения клиентских операций. В 2013 году был завершен проект Трансформации операционной функции. Управление операционной деятельностью осуществляется в соответствии с лучшими стандартами, чему предшествовал долгий путь масштабных преобразований. Банк видит перспективы для развития данного направления в части дальнейшей оптимизации и совершенствовании процессов и потенциала сотрудников. Результатом преобразований в операционном блоке станет формирование гибкого, масштабируемого инструмента для поддержки и сопровождения операций бизнеса с использованием ведущих информационных технологий и лучших практик по управлению процессами Управление рисками Основной целью преобразований в части управления рисками является создание системы управления рисками, которая будет представлять собой гибкий и прозрачный инструмент управления существенными рисками, соответствующий требованиям Национального банка Республики Беларусь, Базельского комитета по банковскому надзору, Группы Сбербанк и лучшим мировым практикам Основными задачами организации системы управления рисками как составной части корпоративного управления Банка будут: максимизация стоимости Банка для акционеров через эффективное управление ограниченными ресурсами с учетом принимаемых рисков; усиление конкурентных преимуществ вследствие единого понимания об уровне риска в целом для Банка и распределения капитала по видам рисков и направлениям деятельности; повышение рыночной стоимости за счет эффективного управления капиталом c учетом принимаемых Банком рисков; повышение доверия со стороны акционеров, кредиторов, клиентов и иных лиц к деятельности Банка за счет создания прозрачной системы управления рисками. В качестве приоритетных направлений предстоящие пять лет рассматриваются: развития системы управления в 1. Совершенствование организационной системы управления рисками; 2. Развитие процедур и инструментов управления рисками; 3. Интегрирование системы управления рисками с процедурами управления капиталом и процессами бизнес-планирования; 4. Управление совокупным уровнем рисков; 5. Использование информационных технологий; 6. Обеспечение взаимодействия внутреннего контроля. системы управления рисками и системы Система внутреннего контроля Развитие и совершенствование системы внутреннего контроля (далее СВК) позволит сохранить высокий уровень доверия клиентов и обеспечить сохранность инвестиций акционеров Банка. СВК является неотъемлемой частью деятельности Банка и обеспечивает надлежащий уровень финансовой надежности и информационной безопасности, соответствующий характеру и объемам бизнеса. Банковские технологии Эффективная реализация Стратегии и достижение намеченных целей во многом зависит от действующей системы управления, которая должна предоставить комплексный механизм, позволяющий обеспечить реализацию запланированных преобразований наиболее эффективным образом. В рамках реализации Стратегии запланированы работы, направленные на формирование единого центра управления реализацией преобразований, который станет «единой точкой входа» для выработки оптимальных решений, связанных с внедрением новых технологий и инноваций, реализацией мероприятий, направленных на развитие бизнеса и оптимизацию процессов. Формирование системы управления преобразованиями строится на основании комплексного механизма, включающего систему управления проектами, процессами, применения лучших практик и инструментов Производственной Системы Сбербанка (ПСС). Информационные технологии Успешное развитие информационных технологий является одним из ключевых факторов развития Банка. Целью развития блока Информационные технологии является: обеспечение лидирующих позиций по технологичности на локальном рынке с учетом потенциала дочерних ИТ-компаний Интеграция Банка в состав Группы Сбербанка, методологическая и технологическая поддержка материнского банка выступили поддерживающими факторами в развитии блока ИТ в предыдущем периоде и одновременно позволили определить новые амбициозные задачи, ключевыми из которых являются: создание комфортных технологических условий для оптимизации управления и использования имеющихся ресурсов Банка; построение оптимального и сбалансированного информационного ландшафта банковского холдинга с учетом интересов и при непосредственном участии бизнес-направлений, а также контроль за их соответствием целевой ИТархитектуре ОАО «Сбербанк России»; построение прозрачных процессов взаимодействия ИТ-составляющей и бизнеса в рамках банковского холдинга с использованием коммуникационного центра ИТ-блока, развиваемого на базе профильного подразделения Банка; повышение качества обслуживания клиентов; снижение вероятности возникновения операционных рисков, связанных с ИТинфраструктурой. С учетом имеющихся технологических заделов и достигнутых успехов основной упор в трансформации ИТ-инфраструктуры будет сделан на развитии процессинга, отчетности, ИТ-сервисов и систем принятия решений. Система обеспечения безопасности Эффективное функционирование системы безопасности является одним из основных факторов обеспечения устойчивой деятельности Банка. Основные задачи системы безопасности – защита интересов клиентов и акционеров, охрана жизни и здоровья персонала, недопущение хищения или уничтожения имущества и ценностей, разглашения, утечки, искажения и уничтожения служебной информации. Банк уделяет большое внимание развитию и совершенствованию мер и средств обеспечения информационной безопасности. Обеспечение информационной безопасности затрагивает все сферы – собственную безопасность Банка, а также безопасность клиентов и корреспондентов. Для эффективного противодействия угрозам в информационной сфере необходимо сбалансированное использование защитных мер различной природы от административно-правовых до специализированных. Региональная сеть Банк обладает мощной и разветвленной региональной сетью, представляющей ощутимое конкурентное преимущество. В дальнейшем в качестве основной задачи реформирования региональной сети Банк видит построение эффективной, высокотехнологичной, маневренной и управляемой сети точек продаж, отвечающей целям по росту объема бизнеса и обеспечивающей полное удовлетворение потребностей клиентов в высококлассном обслуживании С учетом задач по развитию бизнеса Банка, сегментации клиентской базы, перспективных мест размещения точек обслуживания и их особенностей определены типовые и специальные форматы подразделений Банка. В рамках процесса оптимизации региональной сети с учетом меняющихся процедур, оптимизации бизнес-процессов, а также моделей продаж и обслуживания будут осуществляться совершенствование и детализация стандартов функционирования подразделений региональной сети. Маркетинг, управление брендом, реклама Концентрация усилий маркетинговой деятельности в предстоящем периоде будет направлена на ее тесную интеграцию с бизнес-подразделениями в рамках формирования продуктовой линейки и ее результативного продвижения. Для этого потребуется полноформатное участие маркетинговой службы в процессе подготовки и принятия бизнес - решений. Стратегической целью в части управления маркетингом является максимальная ориентация на потребителя, глубокое изучение его потребностей для выстраивания долгосрочных и транспарентных отношений с клиентами Приоритетными целями маркетинговой деятельности являются: повышение конкурентоспособности Банка посредством предложения востребованных продуктов и услуг, позволяющих удовлетворить потребности клиентов; максимальное удовлетворение требований клиентов и сегментов клиентов по объему, структуре, качеству продуктов и услуг; эффективная реклама, своевременное фокусирование медийной активности по информированию клиентов о ключевых отличительных и привлекательных особенностях продуктов Банка; поиск новых, наиболее перспективных клиентских сегментов. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, потребуют проведения преобразований и внедрения лучших инновационных практик Сбербанка в целях повышения эффективности и конкретизации ответственности по направлениям деятельности. Система управления Банком. Организационная модель Совершенствование системы управления Банком будет направлено на дальнейшее развитие клиентоориентированной организационной модели, оптимизацию системы принятия решений, создание необходимых условий для рационального распределения функций, улучшения управляемости, минимизации рисков, повышение эффективности бизнеса и качества обслуживания клиентов Увеличение объема бизнеса и расширение спектра выполняемых функций будет приводить, с одной стороны, к специализации рабочих мест, с другой стороны, к устранению должностных перегородок и стандартизации процессов в рамках выделенных фронт-, мидл- и бэк-офисов, направлений обеспечения и поддержки. В рамках указанных направлений деятельности будут преобразовываться и формироваться организационные единицы, функции между которыми будут разделены с позиции установления оптимального взаимодействия в вопросах обслуживания как внешних, так и внутренних клиентов и недопустимости конфликта интересов. Оптимизация организационной структуры и системы корпоративного управления основывается на принципах централизации, оптимизации и стандартизации функций. Ключевым вектором развития организационной модели Банка является совершенствование внутренних организационных структур сформированных функциональных блоков, улучшение механизмов взаимодействия внутри блоков и между ними. Основными задачами в пятилетней перспективе станут: модернизация моделей корпоративного и розничного бизнеса с учетом стратегических параметров развития и приоритетных сегментов бизнеса, адаптация их к изменяющимся рыночным условиям; совершенствование системы риск-менеджента, усиление роли управления рисками в деятельности Банка; развитие банковского холдинга; оптимизация модели административно-хозяйственного обслуживания; повышение эффективности взаимодействия между функциональными блоками и структурными подразделениями Банка на основе соглашений об уровне сервиса; формирование высокоэффективной сети точек продаж, выстраивание надежных коммуникаций между центральным офисом и подразделениями региональной сети; дальнейшая интеграция организационной модели Банка с Группой Сбербанка. Проведение вышеперечисленных мероприятий по совершенствованию организационной модели позволит создать качественно новую основу для ведения бизнеса, снизить операционные расходы, улучшить систему корпоративного управления и, в конечном итоге, существенно повысить конкурентоспособность и эффективность работы Банка. Управление персоналом Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как одно из основных условий и конкурентных преимуществ, необходимых для выполнения стратегических целей и задач. Кадровая политика Банка направлена на привлечение, развитие и закрепление высококвалифицированных специалистов как в бизнес-направлениях, так и подразделениях поддержки, усиление мотивации персонала и стимулирование производительности труда, обеспечение престижности HR-бренда Банка на рынке труда. Банк инвестирует в персонал, поощряя стремление к образованию, развитию и саморазвитию. Важнейшим вектором развития HR-службы является существенное повышение ее роли как агента изменений и стратегического партнера функциональных блоков, структурных подразделений Банка в процессе реализации Стратегии Успешная реализация задач кадровой политики будет строиться на эффективном взаимодействии и партнерских взаимоотношениях HR-службы (функциональный менеджмент) и руководителей функциональных блоков, структурных подразделений центрального офиса и региональной сети, общем понимании линейными и функциональными менеджерами ее основополагающих принципов и принципе вовлеченности. Платформой для реализации эффективной политики в области управления персоналом станет внедрение технологий для обеспечения индивидуализации HR-услуг через распределенный доступ (e-HR), полнофункциональный HR портал и др. Институт бизнес-партнерства Становление внутреннего института бизнес-партнеров обеспечит более прозрачную коммуникационную среду для взаимодействия бизнес-подразделений и HRпартнеров, управления ожиданиями, более точную обратную связь для эффективной реализации инструментов управления персоналом и социальных проектов. Оптимизация штатно-организационной структуры HR-поддержка мероприятий по оптимизации штатно-организационной структуры и нормированию труда обеспечит рост производительности, оптимизацию нагрузки на персонал, формирование качественной основы для карьерного развития и ротации персонала, повышение эффективности горизонтальных и вертикальных коммуникаций между структурными подразделениями Банка при выполнении бизнес-задач. Поиск, подбор и ротация персонала Банк будет совершенствовать инструменты поиска и подбора персонала через электронные каналы, использование новых инструментов оценки персонала в контексте рекомендаций материнского банка, активное сотрудничество с учебными заведениями, развитие механизмов внутренней ротации кадров, в том числе и с учетом «карьерных лестниц» внутри Группы Сбербанка. Мотивация персонала Акцент в развитии системы мотивации будет сделан на достижение конечного результата, а также на нематериальные стимулы и создание условий для саморазвития и самовыражения персонала. Оценка личной эффективности станет одним из инструментов материальной мотивации. Обучение и развитие персонала Высокий уровень профессиональных и управленческих компетенций сотрудников будет достигаться в рамках совершенствования системы обучения и повышения квалификации. Корпоративная культура Развитие корпоративной культуры в Банке направлено на создание атмосферы ответственности и вовлеченности, командного взаимодействия, формирование банка, нацеленного на достижение стратегических целей. Это позволит обеспечить целостность групповых корпоративных и индивидуальных потребностей и целей, создать и развить принципы деловой этики, определяющие нравственные нормы и стандарты поведения для сотрудников в контексте групповых ценностей, партнерства, профессионализма, лидерства. Развитие HR-бренда Развитие и поддержание HR-бренда Банка будет обеспечено как за счет успешной реализации запланированных преобразований в рамках кадровой политики, так и за счет реализации образовательных и исследовательских проектов и развития партнерских программ в контексте расширения бизнес-влияния Банка, формирования лояльности клиентов, привлечения компаний «start-up», социальной ответственности. Развитие дочернего бизнеса Увеличение масштабов деятельности и усложнение задач требует от Банка принятия решения о построении эффективной структуры дочерних компаний, которые станут важным элементом в реализации стратегических задач. В настоящее время структура банковского холдинга (направлений дочернего бизнеса) находится в стадии формирования. Приоритетные направления дальнейшего развития дочернего бизнеса: повышение эффективности действующих дочерних/зависимых организаций; изменение действующей платформы Банка способных стать самостоятельным бизнесом; путем выделения сервисов, диверсификация дочернего бизнеса за счет построения новых эффективных бизнес-направлений. Основные преимущества развития дочернего бизнеса для Банка: возможность оказывать широкий спектр финансовых и сопутствующих услуг корпоративным и розничным клиентам; повысить эффективность работы с клиентами за счет кросс-продаж; снизить затраты по обеспечению деятельности Банка. Развитие новых направлений дочернего бизнеса будет ориентировано на реализацию перспективных и эффективных проектов. Развитие дочернего бизнеса позволит Банку стать модульной компанией, существенно расширить спектр услуг для клиента и станет одним из импульсов для реализации внутреннего потенциала, который обеспечит эффективную деятельность. 12. Оптимизация расходов Учитывая, что основным источником роста в предстоящем периоде будет только собственная прибыль, оптимизация затрат является одним из приоритетов. Ключевыми шагами на пути оптимизации расходов Банка станут: Повышение производительности труда и рационализация процесса работы персонала. Оптимизация региональной сети. Построение региональной сети в предстоящем периоде ориентировано на сокращение затрат по ее содержанию. Дальнейшая централизация, оптимизация и автоматизация процессов с целью построения легко модернизуемой системы, быстро адаптируемой к изменениям внешней среды и потребностям бизнеса. Оптимизация численности персонала будет происходить в соответствии с потребностями бизнес- и поддерживающих блоков. Максимальный перевод операций в удаленные каналы является одним из приоритетов выбранных моделей обслуживания корпоративного и розничного блоков. Оптимизация расходов на закупку товаров и услуг, процессов обеспечения банковской деятельности, планирования закупок и снабжения. Основой такой системы станут инструменты ресурсного планирования, в том числе на базе ERP-систем. При условии завершения всех запланированных трансформационных преобразований и сохранения лояльности персонала будут достигнуты следующие финансовые ориентиры: Превышение среднегодового темпа роста операционного дохода до резервов над динамикой операционных расходов. Снижение показателя Cost/Income. 13. Система управления реализацией Стратегии Система управления реализацией Стратегии состоит из нескольких элементов. Интеграция в систему управления Эффективность реализации стратегических преобразований будет обеспечена за счет интеграции ключевых ориентиров с системой управления, включая процессы бизнес-планирования, системы мотивации и проектного управления. Стратегии блоков Стратегические цели, будут развернуты посредством разработки программ развития ключевых блоков, планов подразделений. Таким образом, применение принципа каскадирования целей позволит детализировать стратегические ориентиры до локальных задач. Система управления преобразованиями Формирование единого центра управления преобразованиями, позволит оперативно вырабатывать оптимальные решения, реализовывать мероприятия, направленные на развитие бизнеса и оптимизацию процессов. Система управления преобразованиями включает в себя систему управления проектами, процессами, применение инструментов ПСС. Мониторинг и контроль Контролируемость процессов позволяет повысить их управляемость и дает возможность координации усилий сотрудников Банка по достижению конечных целей. Мониторинг текущего состояния предполагает возможность оперативного реагирования на изменение ситуации как внутри Банка, так и внешних факторов, координацию реализации Стратегии, выявления возможных проблемных точек и локальных конфликтов интересов. В ходе реализации Стратегии применяется система мониторинга, охватывающая все уровни управления, и соответствующая ей система контрольных показателей. Отчет о реализации Стратегии предоставляется на рассмотрение Наблюдательного совета на ежегодной основе. Актуализация В случае выявления в рамках мониторинга реализации Стратегии существенных факторов, влияющих на общий ход ее выполнения, в рамках процедуры бизнеспланирования может быть принято решение о необходимости актуализации и внесения корректировок. Риски реализации Стратегии Учитывая существенное влияние на достижение запланированных целей возможных рисков реализации Стратегии, Банк принимает меры по их минимизации. 14. Синергия со Сбербанком Возможность использования синергетического эффекта в рамках Группы является одним из ключевых конкурентных преимуществ для Банка, позволяющим значительно опередить конкурентов по уровню развития и технологичности бизнеса. Основными факторами успешной реализации синергетического эффекта являются следующие фундаментальные принципы: Единая корпоративная культура. Именно функционирование в рамках международной корпоративной культуры Сбербанка является базисом для эффективного и тесного взаимодействия Банка с другими участниками Группы. Трансляция опыта и лучших практик. Возможность использования успешного опыта участников Группы является уникальным конкурентным преимуществом на локальном рынке. Появление сверхаддитивного эффекта или возникновение нового качества и повышение эффективности деятельности в рамках запланированных преобразований.