Стратегическое планирование: разработка конкурентных

Стратегическое планирование: разработка конкурентных стратегий
Цель лекции: выяснить сущность процесса планирования конкурентных
стратегий предприятия.
Задачи: выяснить, что представляет собой конкурентная стратегия
предприятия; уяснить, какие виды конкурентных стратегий может планировать
предприятие и какие условия необходимы для принятия решений о разработке
конкретного вида конкурентной стратегии; определить сущность, виды и
источники конкурентных преимуществ предприятия.
Результат: получение знаний о базовых конкурентных стратегиях
предприятия, их видах, методах и условиях разработки.
Вопросы, рассматриваемые на лекции:
1. Виды базовых конкурентных стратегий.
2. Понятие конкурентных преимуществ предприятия.
3. Источники конкурентных преимуществ.
ВОПРОС 1
На предыдущих лекциях мы рассмотрели основные виды базовых
корпоративных (портфельных) стратегий и познакомились с методами и
моделями, на основе которых осуществляется их разработка.
В дополнение к базовой корпоративной стратегии (стратегия роста,
стратегия поддержания статус-кво, стратегия сокращения), которая определяет
комбинации различных стратегических областей деятельности организации,
конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых
организация должна действовать в каждой такой области, т.е. на конкретном
рынке, где существует конкуренция. В литературе конкурентную стратегию
иногда называют деловой стратегией или бизнес – стратегией.
В отличие от тактических действий на рынке, стратегия конкуренции
должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в
долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Иными словами,
конкурентная стратегия – это схема поведения фирмы на конкретном рынке,
призванная обеспечить ей желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы
роста. Конкурентная стратегия показывает, как предприятие будет
конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам
будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться
победы в конкурентной борьбе и т.д.
Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия
является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает
несколько деловых единиц, то для каждой из них разрабатывается собственная
конкурентная стратегия.
Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических
работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о
наличии трех основных базовых стратегий:
1) стратегия лидерства в издержках. В этом случае фирма стремиться
превратиться в изготовителя с самыми низкими издержками, т.е. добиться
снижения собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов.
Достигается это:
- путем обязательного контроля над затратами;
- путем регулирования размера предприятия и объема продукции.
Низкие издержки позволяют снижать цены, что может служить своего
рода барьером для появления новых конкурентов.
2) стратегия дифференциации. Дифференциация товаров, направленная
на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего
товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые
отличия могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную
сеть филиалов для оказания услуг.
3) стратегия фокусирования. Суть ее в том, что фирмы осуществляют
фокусировку на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко
выраженными особами видами запросов, т.е. это стратегия, при которой
предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу
потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на
специфический географический рынок.
Рассмотрим более подробно условия и возможности разработки основных
конкурентных стратегий.
Стимулом для использования стратегии лидерства в издержках
является значительная экономия на масштабе производства и привлечение
большого числа потребителей, для которых цена является определяющим
фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск
стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших
удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной
продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет
высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на
единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают
дополнительный
резерв
удешевления
изделий.
Предприятие,
придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на
изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления.
Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в
отрасли требует:
- оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей
реализации продукции;
- захвата большой доли рынка;
- применения ресурсосберегающих технологий;
- осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими
видами постоянных издержек.
Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в
изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся
модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой
для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают.
Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его
коммерческих характеристик, может проводиться за счет:
- создания продукции с более совершенными (чем стандартные изделия)
техническими параметрами, качеством исполнения;
- обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и
эксплуатации изделий;
- на основе привлекательности низких цен.
Таким образом, основная идея дифференциации состоит в
сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции,
что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными
предприятиями и в то же время дает возможность конкурировать с ними за
специфические группы потребителей. Часто наиболее привлекательным
способом дифференциации продукции является использование приемов, менее
всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые,
оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок
разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над
конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка,
выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого
или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том,
что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более
эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем
рынке. В результате создается преимущество над конкурентами за счет:
- либо дифференциации товаров на основе более полного удовлетворения
нужд целевого рынка;
- либо путем достижения меньших издержек при обслуживании
выбранного сегмента.
Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении
себестоимости и (или) дифференциации продукции на всем рынке,
предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных
результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или
предлагая большой выбор продукции для конкретного, например,
географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от
противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии
конкуренции.
Помимо базовых конкурентных стратегий, которые мы рассмотрели,
предприятия могут использовать также:
- стратегию внедрения новшеств;
- стратегию немедленного реагирования;
- одну из четырех конкурентных стратегий, классифицируемых по типу
поведения фирмы на рынке.
Рассмотрим эти стратегии более подробно.
Стратегия внедрения новшеств: современный мировой опыт
конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство
монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий,
изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого
неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного
роста.
Современные
лидеры
в
автомобильной,
авиационной,
электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших
«пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в
области производства компьютерной техники, разработки программного
обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что
научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных
предприятиях, большинство известных современных открытий являются
результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают
себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции,
дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а
сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных
технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов
продукции, методов организации производства, приемов стимулирования
сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять
рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По
понятным причинам подобная революционизация рынка является источником
больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80
из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять
новшества, технической или технологической недоработанности товарной
марки нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта
тиражирования нововведения и других причин.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие
платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории
автоматически создает его предложение. На практике большинство
предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их
профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию
немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально
быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях
бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее
рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на
быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства,
изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в
короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки,
определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
Существует классификация конкурентных стратегий по типу поведения
на рынке. Речь идет о четырех типах стратегий: виолентной, патиентной,
эксплерентной, коммутантной.
Сущность виолентных (силовых) стратегий заключается в стремлении
организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за
счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек
производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции.
Достижение подобных целевых установок требует организации массового
производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со
среднестатистическими потребностями и возможностями. Девиз виолентов:
«Дешево, но прилично; «дорого и плохо»).
Патиентные (нишевые) стратегии предполагают ограничение
организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при
одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода
заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентоввиолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со
специфическими потребностями. Девиз патентов: «Дорого, зато прилично».
Коммутантные (соединяющие) стратегии нацеливают на максимально
быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто
меняющихся потребностей. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я
решаю именно Ваши проблемы».
Эксплерентные (пионерские) стратегии ориентируют организацию на
радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально
новые товары и услуги. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если
получится».
Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности,
как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых
стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность или опасность
следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики
показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую
номенклатуру выпускаемой продукции и (или) различные сферы бизнеса,
одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров,
регионов или периодов своего развития.
Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к
конкретным условиям рынка. Поэтому каждая фирма должна перед
разработкой и выбором типа конкурентной стратегии выявить и оценить свои
конкурентные преимущества.
ВОПРОС 2
При разработке любой из видов конкурентных стратегий, фирма
ориентируется на свои конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества – это те характеристики предприятия
(товара, технологии производства, маркетинга, менеджмента, системы
продвижения товара на рынки и т.п.), которые в конечном итоге выражаются в
превышении среднеотраслевого уровня доходности.
Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе
конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями)
конкуренции, т.е.:
- с другими продавцами аналогичной продукции;
- фирмами – потенциальными конкурентами;
- производителями заменителей;
- поставщиками ресурсов;
- покупателями ее продукции.
Их можно рассматривать как основные рыночные силы.
Модель пяти сил (направлений) конкуренции (ее разработал М. Портер)
является эффективным методом анализа основных конкурентных сил,
влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более
целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе
разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в
наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и
одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных
преимуществ.
Каким образом фирма отстаивает свои преимущества в противодействии
основным конкурентным силам? Каковы особенности этого процесса в
современных российских условиях?
1. Конкуренция с фирмами, производителями аналогичной продукции.
Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и
услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как
в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в
обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом
конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости
от ряда факторов.
2. Конкуренция с новыми фирмами – потенциальными конкурентами в
конкретной рыночной среде. Конкуренция принимает явно выраженный
наступательный, агрессивный характер, когда с появление новых фирм, а также
новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на
которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более
крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют
агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и
расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный
характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях
экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки
роста), ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи
конкурентная борьба принимает агрессивный характер.
3. Конкуренция с производителями-заменителями. Конкурентная сила
фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от
соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от
различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции
со стороны товаров-заменителей – это, прежде всего, улучшение качества
производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделияоригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые
затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В России
наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением
импорта товаров, производство которых не освоено отечественными
производителями, а в частности отдельных видов продовольственных товаров,
медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.
4. Конкурентная
сила
поставщиков
экономических
ресурсов
определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых
ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том
случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции
велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции
фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае,
когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы
на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению
конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению
круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные
поставки ресурсов на более выгодных условиях.
Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирмпокупателей ресурсов является проведение стратегии, направленной на
установление контроля над фирмами-производителями сырья или
поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикальноинтегрированных компаний. К положительным моментам вертикальной
интеграции относятся:
- большая защищенность от колебаний цен на ресурсы;
- большая надежность поставок;
- более эффективная координация различных этапов производства,
объединенных в единую технологическую цепочку.
В условиях современной России вертикальная интеграция получает
значительное развитие посредством создания холдингов или финансовопромышленных групп.
5. Конкуренция по линии «покупатель-продавец». Одним из наиболее
эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении
покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности
фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или
установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и
конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами
сбыта). Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет
расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую
сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями
продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических –
конечных потребителей товаров.
Таким образом, конкурентное преимущество - это положение фирмы на
рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать
покупателей. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь
рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного
рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью
использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается,
что преимущества предприятия обеспечиваются путем:
- предоставления потребителям благ, имеющих для них большую
ценность;
- реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по
более высоким - для престижной продукции);
- предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.
ВОПРОС 3
Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма
организует и выполняет отдельные виды деятельности и тем самым создают
определенные ценности для своих клиентов, при этом делают это лучше своих
конкурентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько
клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если
эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность,
фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма
должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и
конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия
меньших издержек), либо давать покупателям товар с большей ценностью, за
который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).
Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно
разделить на категории, которые объединены в так называемую цепочку
ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой
вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две
категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и
обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства,
как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций
инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая
деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные
"компоненты", людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в
основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая
деятельность.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ПОСТАВОК
СЫРЬЯ И Т.П.
ВЫПУСК
ПРОДУКЦИИ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
СБЫТА
ПРОДУКЦИИ
ПОСЛЕМАРКЕТИНГ ПОДАЖНОЕ
И ПРОДАЖА ОБСЛУЖИВАНИЕ
Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым
фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В
разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для
достижения конкурентного преимущества. Например, в машиностроении для
успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное
обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет
реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном
обслуживании и речь не идет.
Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые
способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные
компоненты производства. Например, швейцарские фирмы, выпускающие
шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур
(в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например,
непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие
качество готовой продукции.
Но фирма - это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка
ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности. Наличие
связей требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать
сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок
сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например,
пусконаладные работы) были хорошо увязаны. Согласование связанных друг с
другом видов деятельности позволяет:
- снизить расходы при заключении сделок;
- иметь более четкую информацию (что облегчает управление);
- замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более
дешевыми операциями в другом виде.
Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для
выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для
конкурентного преимущества. Например, разработчики фирмы-смежника могут
помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи
высокого порядка между фирмой и клиентами – еще один потенциальный
источник дифференциации.
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к
цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение
цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже
исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к
существенному улучшению конкурентной позиции. Пример тому –
производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску
фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры
– зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и
впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.
Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации.
Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл
дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие
потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар
конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар,
сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность
покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из
которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них
показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный
товар применяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или
средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом
уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все
товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так,
конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем,
должен быть оприходован и - в случае отказа во всем изделии - отремонтирован
как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого
косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые
возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности
фирмы тем или иным образом влияют на покупателя.
Рис1.Определение конкурентных преимуществ
Резюме по теме: таким образом, изучив эту тему вы узнали, что у
предприятия существует альтернатива выбора одной из трех базовых
конкурентных стратегий (либо их комбинация). Для принятия решения о
выборе конкретной стратегии предприятие должно проанализировать все
условия и возможности внешней и внутренней среды предприятия. При выборе
конкурентной стратегии предприятие ориентируется на собственные
конкурентные преимущества и определяет источники их формирования и
развития
Вопросы для самопроверки:
1. В чем состоят различия портфельной и конкурентной стратегий?
2. Что такое конкурентная стратегия и какие виды конкурентных стратегий вы
знаете?
3. Какие факторы следует учитывать при планировании конкурентных
стратегий?
4. Что является основной целью конкурентного анализа? Назовите основные
причины диверсификации. Как ни влияют на изменение продуктового
портфеля предприятия?
5. Что такое конкурентные преимущества предприятия и какими основными
параметрами они описываются?
6. На основе каких показателей можно определить конкурентную силу
предприятия? Приведите конкретные примеры.
7. Что является источником конкурентных преимуществ предприятия? Как
используется при определении конкурентных преимуществ «цепочка
ценностей»?
Список литературы:
Основная:
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и
статистика, 2007.
2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков 3-е изд. испр. - М.: ИНФРА-М, 2008-416с. - (Высшее образование)
3. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения: учеб.
пособие. - Самара: САМГТУ, 2009.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Ч. 1. - Мн.: Новое знание,
2009.
5. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб.
Пособие. - М.: Экзамен, 2005.
Дополнительная:
1. Ансофф Игорь. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л.
Леонтьева, 1989.
2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:
Кинорус, 2005.
3. Богатенкова Е.Ю.Планирование на предприятиях. Методические
указания к проведению практических занятий. БИТТУ СГТУ Балаково,
2008.
4. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка:
учебное пособие. - М.: Изд. Дом «Дашков и К0», 2006.
5. Ильин А.И. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание»,
2009.
6. Плановый бизнес: учебное пособие для студентов специальности 060800 /
В.Н. Ильин; Саратовский государственный технический университет. Саратов, 2005.
7. Прогнозирование и планирование экономики: учеб. пособие / В.И.
Борисевич, Г.А. Кандауров, Н.Н. Кандауров и др.-Мн.: Интерпрессервис,
2009.
8. Суворова В.В. Планирование деятельности промышленных предприятий
в условиях рынка: теория и методология. Учебное пособие. Часть 1. Саратов: СГТУ, 2002.
9. Суворова В.В., Богатенкова Е.Ю. Методические указания к выполнению
самостоятельной работы для студентов специальности 080502.65 дневной
формы обучения. Балаково, Копипринтер БИТТУ, 2010.
10. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество
управления,
системная
организация,
оценка,
стратегическое
планирование): Учебное пособие/В.А. Винокуров. - М.: ООО Фирма
«Бласовест», 2006. - 200 с.
Ресурсы интернет:
1. http://www.dgma.donetsk.ua/~ep/pdfs/pdp/pdp002.pdf
Список основных терминов: конкурентная стратегия; конкурентное
преимущество; стратегия лидерства в издержках; стратегия дифференциации;
стратегия фокусирования; стратегия
конкуренции; цепочка ценностей.
внедрения
новшеств;
пять
сил