в формате - РИА «Стандарты и качество
advertisement
МОДЕЛЬ УСТОЙЧИВОГО ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ ВЯЧЕСЛАВ ВАСИЛЬЕВИЧ ПШЕННИКОВ В НАЧАЛЕ БЫЛО… КЛЮЧЕВОЕ ПОНЯТИЕ ведущий консультант ООО «ТиПиЭм-центр» (Москва) КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА модель, принципы, ценность, потери, рост, прибыльность, устойчивость. МОДЕЛЬ Моделью вообще принято называть упрощенное, но в своих существенных элементах и связях все же близкое к действительности отображение какого-либо предмета или явления. Причем не имеет принципиального значения, какие именно предметы и явления моделируются: реально существующие или те, которые только предстоит создать. Что касается конкретно модели устойчивого прибыльного роста, то у нее есть прототипы, находящиеся вне сознания размышляющих о них субъектах. Это — компании, которые могут одновременно, во-первых, расти, т. е. непрерывно увеличивать выручку, во-вторых, расти 22 По сложившейся традиции перед изложением или исследованием фактически любой мало-мальски серьезной темы (к числу которых относится и предмет рубрики, открываемой настоящей статьей) прежде всего следует определиться с ключевыми понятиями. С них и начнем. Отметим лишь, что вводятся они не с чистого листа, не произвольно, а на основе уже имеющегося опыта их применения в процессе консультирования российских предприятий. И в этом смысле ключевые понятия представляют собой операциональные определения, которыми вполне можно пользоваться для решения практических задач. В то же время они призваны создать смысловой каркас рассматриваемой модели и сфокусировать внимание на ее дальнейшей разработке. прибыльно, т. е. обеспечивать постоянное повышение возврата на инвестированный капитал, в-третьих, расти устойчиво, т. е. удовлетворять первым двум критериям в течение ряда лет. Изучив результаты деятельности около 6 тыс. крупных компаний разных стран мира за 15 лет (1990–2004 гг.), авторы исследования [1] пришли к выводу, что доля компаний, способных расти прибыльно в течение 5 лет, составляет 24%, 10 лет — 5%, 15 лет — 1%. А значит, их опыт можно изучать, обобщать и в меру сил перенимать. Правда, стать такой компанией очень сложно. Однако не невозможно. Достижению этой цели и может способствовать разработка модели устойчивого прибыльного роста. Для того чтобы быть полезной, модель должна быть наглядной (по принципу «одна картинка стоит тысячи слов»), гибкой, т. е. способной вбирать в себя и отражать новые феномены, а также содержать технологии воплощения модели в реальность (рисунок). ПРИНЦИПЫ Самое трудное в управлении, а может быть, и в жизни — выработать самостоятельно или искренне принять кем-то уже сформулированные основные правила, именуемые принципами, и следовать им. И еще очень полезно при каждом удобном случае задавать себе вопрос: «А верны ли мои принципы?» Ключевой принцип модели устойчивого прибыльного роста не составляет секрета вот уже более ста лет — с тех пор, как в 1911 г. Ф. Тейлор опубликовал свой труд «Принципы научного менеджмента». «Единственной целью» введения научного управления предприятиями он назвал «достижение справедливости для всех трех заинтересованных сторон» — общества, предпринимателей и рабочих [2]. И по сей день в этом отношении мало что изменилось. Содержательное ядро любой сколько-нибудь значимой концепции или системы менеджмента по-прежнему составляет явно или неявно выраженное стремление к гармонизации интересов всех, кто так или иначе причастен к существованию и функционированию конкретной компании (схема 1). Хотя перекосы в сторону интересов одной из сторон всегда снижали эффективность реализации этих концепций и систем. «Это свидетельствует о дурном ведении дела — когда прибыль выжимается из рабочих или покупателей. Ее должно дать более искусное руководство делом. Берегитесь ухудшать продукт, берегитесь понижать заработную плату и обирать публику. Побольше мозга в вашем рабочем методе — мозга и еще раз мозга!» — то ли яростно призывает, то ли грозно предупреждает Г. Форд [3]. Образ мыслей Э. Деминга его последователь и соратник Г. Нив формулирует предельно кратко: «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества» в противовес «менеджменту на основе конфликта» [4]. В стандарте ISO 9004:2009 последовательное удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон сбалансированным образом и на долгосрочной основе объявляется тем, за счет чего собственно и достигается устойчивый успех организации. Здесь же приведен весьма типичный пример потребностей и ожиданий сторон [5]. Потребности и ожидания каждой заинтересованной стороны могут быть краткосрочными МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 01’2014 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq Модель устойчивого прибыльного роста и долгосрочными, а запросы разных сторон могут входить в противоречие друг с другом. Для визуализации, анализа и последующего согласования этих запросов может быть применена форма 1. Если опираться не только на теорию, но и на опыт ведущих компаний мира, то без всякого преувеличения можно утверждать, что своим успехом они обязаны прежде всего неукоснительному следованию обсуждаемому принципу. Так, Д. Лайкер однозначно и многократно называет ориентацию на исполнение обязательств перед потребителями, сотрудниками и обществом главным принципом, лежащим в основе всех остальных принципов деятельности компании Toyota. Но именно 23 Схема 1 Основные стороны, заинтересованные в деятельности компании Форма 1 Визуализация и анализ потребностей и ожиданий заинтересованных сторон Заинтересованные стороны Потребности и ожидания Краткосрочные Долгосрочные Противоречия Рекомендации по разрешению противоречий Потребители Владельцы Сотрудники Поставщики Партнеры Общество Государство эта составляющая, пишет он далее, отсутствует в большинстве компаний, которые пытаются подражать Toyota [6]. Последнее замечание вполне согласуется с выводами, полученными автором этих строк на основе более чем десятилетнего опыта консультирования предприятий: ничто так не препятствует долгосрочному прибыльному росту, как игнорирование выстраданных и широко известных принципов управления. Например, восьми принципов менеджмента качества, которые в стандарте ISO 10014:2006 с полным на то основанием названы просто «принципами менеджмента». Без слова «качества». Казалось бы, приведены все мыслимые и немыслимые доказательства того, что следовать этим принципам выгодно. Пошагово описана технология их эффективного применения с подробными рекомендациями по выбору соответствующих методов и инструментов [7]. Однако ни отдельные случаи успеха российских предприятий на этой основе, ни даже попытки последовательного освоения принципов не выходят за границы создания прецедентов. Причин тому, на наш взгляд, всего две, но причин глубинных, а потому невероятно трудно устраняемых: приоритет краткосрочных интересов по отношению к интересам долгосрочным и безграничное желание каждой стороны сместить баланс интересов в свою сторону без оглядки на интересы других сторон. Все это выливается для заинтересованных сторон в «войну всех против всех», а в конечном счете — в превалирование наиболее сильной на данный момент стороны в ущерб остальным, которое, однако, оказывается пирровой победой: рано или поздно то целое, что связывает все стороны, начинает разрушаться. и полным. Например, акцент на полезность для клиента, цену и рыночный спрос никак не оправдывает исключения из этого перечня сроков и условий поставок и упоминания качества продукции [8]. Лишенное этих недостатков определение ценности для потребителей может быть выражено условной формулой: Здесь качество — соответствие присущих продукции характеристик требованиям [9]. Не относятся к такого рода характеристикам график и условия поставок, объединяемые в формуле одним словом — «поставка» (иногда в этом случае употребляют слово «сервис»), а также цена. Соответственно ценность — полезность продукции для потребителя, включающая как качество самой продукции, так и условия ее поставки, и учитывающая цену продукции. Ценность может выражаться явно или предполагаться самим потребителем, но может и предвосхищаться производителем. Последнее — это и есть цель, к которой необходимо стремиться производителю, чтобы потребитель не только был удовлетворен, но и с восторгом рассказывал другим о качестве приобретенной продукции [10]. Ценность продукции для потребителя может быть повышена путем улучшения качества и условий поставок, а также посредством снижения цены. Если речь идет о производстве материального ЦЕННОСТЬ продукта, то создание ценности всегда сопроНесмотря на то что понятие «ценность» выра- вождается изменениями формы, размера или жает самую суть устойчивого прибыльного ро- свойств обрабатываемого материала. Хотя не всяста, его определение остается не вполне четким кое изменение материала приводит к созданию 24 КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ ценности, например в случае выпуска несоответствующей продукции. Приведенная формула может перестать быть условной, если качество и поставку оценить в баллах. В отношении качества и цены методика такой оценки разработана и успешно применяется [11]. С точки зрения обеспечения устойчивого прибыльного роста критически важно определить ценность не только для потребителя, но и для всех остальных заинтересованных сторон. ПОТЕРИ Любое действие, потребляющее ресурсы, но не создающее ценности для клиента, можно назвать потерями [8]. Это определение дает простор для выявления и анализа потерь в двух направлениях. Если сделать акцент на слово «действия», то потерями будут считаться хранение (задержки), контрольные операции и транспортировка [12]. Если сместить акцент на слово «ресурсы», мир потерь предстанет во всем своем многообразии, включающем потери рабочего и машинного времени, сырья и материалов, энергии и воды, инструментов и расходных материалов и, конечно, неиспользованный человеческий потенциал. Идентификация феномена потерь, разработка методов их выявления и анализа и создание системы их последовательного исключения — подлинное открытие в управлении, поскольку именно оно дает основу для реализации ключевого принципа устойчивого прибыльного роста (см. выше). Потери — это то, что не нужно ни одной из заинтересованных сторон, абсолютное зло, против которого они все могут «дружить» без какого бы то ни было ущерба для себя. Поскольку потери (muda) тесно связаны с неравномерностью, вариациями (mura) и перегрузкой, перенапряжением (muri), то логику бесконфликтного развития японские специалисты иногда отображают в виде условной формулы: 4M – 3MU = Money (схема 2). В этом случае абсолютное зло персонифицируется в «трехглавом драконе», которого предстоит одолевать долго и трудно, но последовательно и упорно. и ожиданий всех заинтересованных сторон. В то же время и с точки зрения средств достижения данной цели оказывается, что ничто так не побуждает компании повышать конкурентоспособность за счет улучшений и инноваций, как стремление к росту [13]. В разные исторические периоды условия и возможности для роста компаний также различны. Но «времена не выбирают»… Особенность нынешней эпохи в том, что источники, стратегии и инструменты роста, служившие лидерам компаний верой и правдой несколько предшествующих десятилетий, в новой ситуации обнаружили свою неэффективность [14]. Собственно, в этом и заключается вызов, на который предстоит ответить как в теории, так и на практике — разработать и реализовать модель устойчивого прибыльного роста. ПРИБЫЛЬНОСТЬ Способность быть прибыльным является для коммерческого предприятия сущностной чертой. Поэтому обсуждаться могут только способы, но не необходимость получения прибыли. В этом контексте можно выделить три важнейших аспекта. Во-первых, принципиально важно, в какой временнόй перспективе — краткосрочной или долгосрочной — необходимо максимизировать прибыль. Ответ на данный вопрос становится очевидным, если компания стремится к устойчивости бизнеса, который может быть таковым лишь при условии постоянного повышения его стоимости. Под последней понимается общая сумма прибыли, которую компания может принести за более-менее длительный будущий период. Как бы ни был труден в реализации такой подход — это касается РОСТ оценки как текущего состояния бизнеса, так и перОриентацию на рост, понимаемый в данном слу- спектив получения будущих доходов — похоже, чае как рост выручки, а не продаж одного и того более эффективного пути пока не придумано [15]. Во-вторых, ключевое значение имеет структуже в постоянно увеличивающемся объеме, выбирают гораздо больше компаний, чем могут его ра факторов, обеспечивающих прибыль компаобеспечить. Этот выбор с точки зрения смысла нии. Японский консультант Т. Масааки разделяет и главных целей компании притягателен тем, что источники прибыли на две категории: стабильные только растущая компания создает предпосылки и нестабильные [16]. К первой категории он отнодля удовлетворения изменяющихся потребностей сит рационализацию и интенсификацию НИОКР, МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ⎟ 01’2014 ⎟ www.ria-stk.ru/mmq 25 Схема 2 Логика бесконфликтного удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон Форма 2 Оценка влияния факторов получения прибыли на величину прибыли № п.п. Факторы получения прибыли Ранг и степень (в % от суммарного влияния) использования факторов Фактическое состояние Ранг 1 Прибыль за счет рационализации 2 Прибыль за счет инноваций (новая продукция, технологические и организационные изменения) 3 Конъюнктурная прибыль (получена благодаря конъюнктурной волне) 4 Случайная прибыль (получена при благоприятном стечении обстоятельств) 5 Монопольная прибыль (получена благодаря монопольному положению на рынке) 6 Другое (указать, что именно) П р и м е ч а н и е. Ранг — порядковый номер фактора по степени убывания важности. % 100% Желаемое состояние Ранг Основные действия по использованию факторов Примечания Фактические Желаемые % 100% Примеры действий по использованию факторов получения прибыли № п.п. Факторы получения прибыли 1 Прибыль за счет рационализации 2 Прибыль за счет инноваций 3 Конъюнктурная прибыль 4 Случайная прибыль 5 Монопольная прибыль 6 Другое Характеристика фактора Примеры действий по использованию факторов Традиционные Источники стабильной • Снижение себестоимости прибыли • Контроль исполнения бюджета Акцент на выпуск новой продукции Всесторонние системные инновации Источники нестабильной прибыли: за случайными, конъюнктурными и монопольными прибылями следуют соответствующие убытки Задача — попасть в конъюнктурную волну • Самостоятельное создание благоприятной конъюнктуры • Предотвращение конъюнктурных убытков Стремление получить на основе факторов 1 и 2 бόльшую прибыль Стараться, чтобы случайные убытки не превышали прибыли, полученной на основе факторов 1 и 2 Использование монопольного положения Даже при монопольном положении стремление к прибыли на основе факторов 1 и 2 ко второй — случайную, конъюнктурную и монопольную прибыль. Устойчивый рост обеспечивают лишь стабильные источники прибыли. Это, однако, не означает, что нестабильные источники надо игнорировать. Просто необходимо минимизировать связанные с ними риски. Не упустить представившийся шанс и не допустить случайных убытков. «Оседлав» конъюнктурную волну, позаботиться о том, чтобы не упасть, когда она спадет. И помнить, что монопольное положение не бывает вечным. Оценить, насколько качественной является структура источников прибыли, можно, восполь- 26 Современные • Стратегическая рационализация • Автоматизация • Организационные улучшения зовавшись формой 2. При этом надо иметь в виду, что наилучшим сочетанием факторов является не просто желаемое их состояние, а доминирование первых двух. Примеры действий по использованию факторов прибыли приведены в таблице. В-третьих, будущее компании решающим образом зависит от того, как будет использоваться прибыль. Авторы одного из наиболее глубоких и системных исследований опыта компании Toyota обращают внимание на такие особенности распределения прибыли в этой компании, как стабильно низкая доля прибыли, направляемая на выплату дивидендов (около 20%) и невысокие годовые КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ компенсации руководству компании. Значения в нем будет ценность. А потери либо не будут этих показателей намного ниже, чем у конкурен- иметь никаких шансов возникнуть в нем, либо тов. В то же время компания не жалеет средств будут удаляться по мере появления. Как и всякое созидание, строительство дома — процесс непрона НИОКР и развитие сотрудников [17]. И еще один существенный штрих к понятию стой и небыстрый. Однако полученный результат «прибыль». При всей ее значимости для компании наверняка оправдает затраченные усилия. важно иметь в виду, что она средство, а не цель, следствие, а не причина устойчивого прибыльного роста, вознаграждение за создание ценностей для потребителей и других заинтересованных стоСПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ рон, за последовательное исключение потерь. УСТОЙЧИВОСТЬ Устойчивость бизнеса, понимаемая как способность получать желаемые результаты в долгосрочной перспективе, является, в свою очередь, следствием постоянства намерения непрерывно улучшать продукцию и услуги, открывать новые рынки. Необходимость иметь такое намерение Э. Деминг называет в качестве первого принципа сформулированной им новой парадигмы управления людьми, системами и процессами, а его отсутствие соответственно первой, притом, «калечащей смертельной болезнью» [10]. Важно однако то, что болезнь эта излечима. Правда, не с помощью чудодейственных таблеток, а посредством радикального изменения способа мышления и системы оценок деятельности руководителей высшего уровня, предусматривающего смещение фокуса в управлении с краткосрочных целей на цели долгосрочные. Образно разработку и реализацию модели устойчивого прибыльного роста можно представить в виде дома (схема 3), который обычно строится для длительного проживания, чтобы была уверенность в завтрашнем дне. Его крышей могут стать принципы, стенами — рост и прибыльность, фундаментом — устойчивость. «Обитать» Схема 3 Взаимосвязь ключевых понятий модели устойчивого прибыльного роста 1. Чакраварти Б., Лоранж П. Прибыль или рост? Почему вам не нужно делать выбор. – СПб.: BestBusinessBooks, 2012. – С. 45. 2. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. А.И. Зака; науч. ред. и предисл. Е.А. Корчагина. – М.: Контроллинг, 1991. – 104 с. (Классики менеджмента, вып. 1). (Печатается по изданию Ф. У. Тейлор. Научная организация труда. – М.: НКПС – Транспечать, 1924.) 3. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. – Минск: Харвест, 2003. 4. Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 5. ГОСТ Р ИСО 9004–2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. – М.: Стандартинформ, 2011. – 47 с. 6. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 7. ГОСТ Р ИСО 10014–2008. Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества. – М.: Стандартинформ, 2011. – 28 с. 8. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Ч. Марчвински, Дж. Шука: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 9. ГОСТ Р ИСО 9000–2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: Стандартинформ, 2009. – 35 с. 10. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 11. Рыжова В.В. ФСА в решении управленческих задач по сокращению издержек – М.: Эксмо, 2009. – 240 с. 12. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства: Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. 13. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Прогресс, 1987. – 384 с. 14. Сливоцки А., Вайз Р. Как расти, когда рынки не растут: Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 256 с. – (Серия «Зона прибыли»). 15. Чернозуб О. Жизнь после кризиса. Стоимостной подход к управлению частной компанией. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 246 с. 16. Пшенников В.В. Японский менеджмент. Уроки для нас. – М.: Япония сегодня, 2000. – С. 334. 17. Осоно Э., Симидзу Н., Такеути Х. Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента. – М.: Альпина Паблишерз, Юрайт, 2011. – 286 с.