Учебно-практическое пособие

Шадринский финансово – экономический колледж – филиал
федерального государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования «Академия бюджета и
казначейства
Министерства финансов Российской Федерации»
Учебно-практическое пособие
Дисциплина « Менеджмент»
Тема «Методология управления персоналом
организации ».
для студентов V курса заочного отделения.
Шадринск
2009 год
1
Целью данного пособия является формирование у студентов знаний о
персонале предприятия как объекте управления, о кадровой политике, целях и
задачах планирования, подбора и анализа кадрового потенциала.
Знакомство с особенностями адаптации, обучения персонала, этапами
деловой карьеры, ее видами.
Изучение современных теорий мотивации: содержательных и
процессуальных.
Пособие составлено в соответствии с Государственными требованиями к
минимуму содержания и уровню подготовки выпускников по специальностям
0603 Финансы (по отраслям).
РАССМОТРЕНО И ОДОБРЕНО
Предметной комиссией
общеобразовательных дисциплин
Председатель ЦК ______ / Е.А. Чепарухина
Протокол № 3 от 13 ноября 2009 года.
Подготовлено Чепарухиной Е.А. преподавателем дисциплины
«Менеджмент»
2
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Данное пособие способствует формированию у студентов теоретических
знаний и практических навыков в области современного менеджмента.
Цель - дать представление студентам:
- о кадровом обеспечении системы управления персоналом;
- об организационной структуре службы управления персонала;
- о создании благоприятного психологического климата в коллективе.
План изучения темы:
1. Концепция управления персоналом
2. Кадровая служба организации.
3. Кадровое планирование в организации.
4. Поиск и отбор персонала.
5. Трудовая адаптация персонала.
6. Обучение персонала.
7. Понятие и цели деловой карьеры
8. Мотивация и потребности
ЛИТЕРАТУРА
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. М., «Элит-2000», 2001
г.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон.спец. вузов.
М.: Экономистъ, 2005.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие для вузов.Н. Новгород: НИМБ,2003.
Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник / Б.З. Зельдович. — М.: Издательство
«Экзамен», 2007. (Серия «Учебник для вузов»)
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.Н. Основы менеджмента. М.: Финансы и статистика, 1999.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М:, Дело, 1997.
Кибанов В.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.
Радугин В.Д. Основы менеджмента. М., 1998.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А Менеджмент: Учебник / Под ред. Проф.
М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Шураев Г.В., Котляревский Л.Г. Менеджмент (управление персоналом).
Учебно-методическое пособие. М., изд. Академия бюджета и казначейства, 2001
г.
3
Методические рекомендации по изучению темы.
Тема № 8 «Управление персоналом» имеет важное значение в изучении
курса «Менеджмент», так как знакомит студентов с особенностями кадрового
обеспечения организации.
При изучении первого вопроса: «Концепция управления персоналом»
студенты знакомятся с концепцией кадрового управления организации,
понятиями управление персоналом, система управления персоналом.
Особое внимание им нужно обратить на систему управления кадрами, которая
состоит из ряда функциональных подсистем
Во втором вопросе «Кадровая служба организации» рассматривается
понятие кадровая служба, ее структурные подразделения, отдел кадров.
В третьем и последующих вопросах раскрывается методология управления
персоналом в организации, начиная с планирования. Освещены вопросы поиска,
отбора, адаптации, обучения персонала. Дано понятие деловой карьеры
работников, кадрового резерва.
В последнем вопросе подробно рассмотрено понятие мотивации персонала,
основные теории мотивации, способствующие удовлетворению потребностей
как организации в персонале, так и работников в труде.
Более подробно данную тему студенты могут найти в литературе, указанной в
прилагаемом списке.
Для того, что бы проверить, насколько хорошо они усвоили материал темы, в
приложении 1 предлагаются вопросы для самоконтроля, тесты.
4
1. Концепция управления персоналом
Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность
руководителей всех уровней управления, а также работников подразделений
системы управления персоналом, которая включает разработку кадровой
политики организации, принципы и методы управления персоналом.
Основу концепции управления персоналом как систему теоретикометодологических взглядов, принципов и методов в настоящее время составляют
возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией. Управление персоналом в таких условиях приобретает особую
значимость. При переходе к рынку происходит медленный отход от
иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к
рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности.
Рыночная концепция управления персоналом требует переоценки ценностей,
поворота сознания работающего к потребителю, к прибыли, к проявлению
инициативы, перехода к социальным нормам, базирующимся на здравом
экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне дела.
Задачи новых служб управления персоналом, создающихся на базе
традиционных служб (отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы
и др.), в рыночных условиях заключаются в реализации кадровой политики и
координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.
В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых
вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности,
к управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов,
к изучению рынка трудовых ресурсов и т. п.
Система управления персоналом организации — система, в которой
реализуются функции управления персоналом. Система состоит из ряда
функциональных подсистем, специализированных на выполнении однородных
функций. Перечислим эти подсистемы:
• подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;
• подсистема найма и учета персонала;
• подсистема условий труда; подсистема трудовых отношений (регулирование
групповых и личностных взаимоотношений, управление конфликтами и стрессами
и т. п.);
• подсистема анализа и развития средств стимулирования труда;
• подсистема развития персонала;
• подсистема социального развития коллектива (обеспечение охраны здоровья,
развитие культуры и физического воспитания, общественное питание и т. п.);
• подсистема разработки организационных структур управления (анализ
действующей структуры, проектирование новой, разработка штатного расписания
и др.);
• подсистема юридических услуг;
• подсистема информационного обеспечения (обеспечение научно-технической
информацией, организация патентно-лицензионной деятельности, работа с
прессой и т. д.).
5
Задачи перечисленных подсистем выполняются различными подразделениями
по работе с персоналом под общим и линейным руководством организации.
2. Кадровая служба организации
Под кадровой службой организации понимают совокупность структурных
подразделений организации, основу содержания, работы которых составляют:
• формирование кадров организации (планирование, отбор, наем,
высвобождение, анализ текучести кадров);
• развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка,
аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
• совершенствование организации труда и его стимулирование, создание
безопасных условий труда.
Перечисленные задачи решают отдел кадров, отдел технического обучения,
отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности,
юридическая и социальная службы и ряд других подразделений организации.
Ведущее положение в кадровой службе организации занимает отдел кадров.
Отдел кадров организации — функциональное подразделение, имеющее
следующие задачи: организация обеспечения кадрами, оформление и учет
приема на работу, увольнение, перемещение, профориентация, обеспечение
правильного использования и занятости работников.
Однако на сегодня отдел кадров структурно разобщен с перечисленными
выше подразделениями и не является ни методическим, ни координирующим
центром по работе с персоналом. В рыночных условиях задача кадровой
службы состоит в том, чтобы постепенно преобразоваться в систему управления
персоналом. Это значит, что она должна оказывать помощь в развитии бизнеса,
рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами.
Постепенный переход от пассивного содействия к активному влиянию на конечные
итоги работы организации — т.е. переход от отделов кадров к системе управления
персоналом возможен не сразу, постепенно, через организацию отделов персонала
(рис.1).
Отдел
Отдел
Система
кадров
управления
управления
персоналом
персоналом
Рис. 1
Приведем рекомендуемый перечень структурных подразделений отдела
управления персоналом и основных функций, возлагаемых на них:
• сектор планирования и найма рабочей силы (определение потребности в
кадрах, набор кадров, заключение трудовых договоров, оформление кадровых
документов);
• сектор мотивации, трудовых и дисциплинарных отношений (разработка
системы морального и материального стимулирования, учет использования
рабочего времени);
• сектор профориентации и социальной адаптации (работа с вновь принятыми
работниками, изучение неформальных правил и ценностей организации, анализ
степени удовлетворенности работников своим трудом, организация
психотерапии);
• сектор подготовки и продвижения кадров (разработка программ обучения,
6
организация проведения обучения, подготовки и переподготовки кадров,
разработка проектов деловой карьеры специалистов и руководящих
работников);
• сектор изучения и оценки персонала (оценка эффективности работы
персонала, подготовка проектов коллективных договоров, управление
конфликтами, подготовка предложений по повышению (понижению) по
службе, переводу, увольнению персонала);
• группа повышения качества жизни (работа по обогащению содержания труда,
оформление пособий, дотаций, ведение договоров по страхованию работников,
оформление пенсионных дел);
• группа охраны труда и техники безопасности (изучение условий труда
персонала, организация медицинского обслуживания персонала, разработка
инструкций по технике безопасности, расследование несчастных случаев).
Создание отделов управления персоналом не ведет к большим финансовым
затратам, но за короткое время обеспечит повышение качества труда персонала
и улучшение экономических показателей работы организации.
3. Кадровое планирование в организации
Кадровое планирование в организации имеет целью правильную организацию
долгосрочной работы с персоналом. Руководству организации важно располагать
в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и
требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение
производственных задач. При этом кадровое планирование должно создавать
условия для мотивации более высокой производительности труда и
удовлетворенности
работой.
Планированию
подвергаются
следующие
потребности организации:
• потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию,
увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;
• потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения
новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.
п.;
• потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением
производства, с развитием предпринимательской деятельности.
Кадровое планирование будет эффективным, когда оно интегрировано в
общий план развития организации.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса
взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с
персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы:
• планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за
счет внутренних и внешних источников);
• планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и
др.);
• планирование использования персонала (с учетом повышения
квалификации, возраста, изменения технологического процесса и т.д.)
• планирование обучения и повышения квалификации персонала;
• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального
7
продвижения (от момента приема на работу до увольнения);
• планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала;
• планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую
службу.
4. Поиск и отбор персонала.
Поиск и отбор кандидатов на вакантную должность, рабочее место не может
осуществляться, руководствуясь только одной характеристикой человека.
Необходим комплексный подход. Комплексный подход предполагает
осуществление следующих работ (этапов):
1)описание рабочего места, требований к должности;
2)определение деловых и личностных качеств потенциального работника,
необходимых для успешного выполнения конкретной работы на вакантной
должности, рабочем месте;
3)выбор доступного, экономного источника и метода привлечения кандидатов
на открывшиеся вакансии;
4)определение методов (приемов) оценки пригодности соискателей для
занятия вакантных должностей, рабочих мест.
Первые два этапа при их осуществлении дают представление (модель) об
идеальном работнике для конкретной должности, рабочего места.
Характеристики, требования к вакантной должности, рабочему месту
определяют квалификацию и личностные качества, которыми должен обладать
претендент, чтобы обеспечить успешное выполнение своих обязанностей.
Осуществление третьего этапа связано со спецификой деятельности
организации и зависит от категории подыскиваемых специалистов, от наличия
финансовых средств, выделенных на подбор будущих работников, от срочности
заполнения каждой конкретной должности, рабочего места. Исходя из
названных факторов, решается вопрос выбора источника и метода подбора
кандидатов — собственными силами, с помощью СМИ, с привлечением
кадровых агентств, других внутренних и внешних источников.
Что касается четвертого этапа, то при отборе кандидатов используются не
один метод (прием), а целый ряд методов (приемов), таких как сбор и анализ
информации о соискателях, интервью, тестирование, отборочные собеседования
и др. Выбор методов должен обеспечить объективную оценку пригодности
кандидатов к работе в данной должности, на рабочем месте.
Отбор кандидатов на занятие вакантной должности является завершающим
процессом подбора персонала в соответствии с заявленными потребностями
структурных подразделений организации. Отбор — достаточно сложная и
дорогостоящая процедура, в идеале она складывается из нескольких этапов
(рис. 2).
Приведем краткое описание содержания работ по каждому из этапов.
1.Первый этап представляет собой предварительный отбор, при котором
может быть отсеяно до 90% претендентов. Осуществляют отбор специалисты
отдела персонала по формальным критериям: образование, специальность, стаж
работы, пол, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка
структурного подразделения и резюме претендента.
8
2.На втором этапе устанавливается личный или телефонный контакт с
отобранными по первому этапу кандидатами, которым предлагается представить
определенный набор документов согласно действующей в организации
Инструкции о порядке проведения отбора кандидатов. В состав предъявляемых
на данном этапе документов, согласно статье 65 Трудового кодекса, входят
следующие:
• паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
• копии документов об образовании, о квалификации или о наличии
специальных знаний или специальной подготовки
• трудовую книжку, за исключением случаев, когда человек поступает на
работу впервые или работник поступает на работу на условиях
совместительства;
• страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
• документы военного учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих
призыву на военную службу;
В отдельных случаях, с учетом специфики работы организации, особенностей
условий выполнения должностных обязанностей, не исключено представление
дополнительных документов в соответствии с законодательством Российской
Федерации.
Рис. 2
1.Анализ собранных резюме претендентов и выбор наиболее подходящих
кандидатур по формальным критериям
2.Подготовка претендентами ответов по представленной анкете вопроснику,
составление автобиографии, подготовка копий документов об образовании,
получение рекомендаций (рекомендательного письма), характеристики
3.Анализ отделом персонала организации представленных документов,
наведение справок о кандидатах, подготовка к собеседованию (интервью) с
кандидатами
4.Проведение работниками отдела персонала (в отдельных случаях
привлеченным специалистом) отсеивающего собеседования (интервью) с
кандидатами
5.Проведение отборочного (личного) собеседования руководителей
структурных подразделений организации с кандидатами. Тестирование.
Испытание. Оценка результатов. Обсуждение проекта трудового договора.
6.Предварительное медицинское освидетельствование кандидатов
7.Анализ результатов отбора на этапах 4, 5, 6. Принятие решения на уровне
руководства организации о заключении трудового договора с отобранным
кандидатом (кандидатами)
8.Заключение трудового договора, оформление приказа (распоряжения) приеме
кандидата на работу в соответствии с Трудовым кодексом Российской
Федерации.
3. На третьем этапе производится анализ представленных кандидатами
документов. Результатом анализа документов является подготовка
собеседования (интервью), осуществляется проверка приведенных в них
данных, наведение справок, уточнение подлинности отдельных документов.
9
На третьем этапе возможен отсев кандидатов по причине недостоверности
представленных документов, отдельных сведений о себе, вызывающих
сомнения биографических данных и т. п.
4. На четвертом этапе проводится собеседование-интервью с кандидатами,
прошедшими три предыдущих этапа. Интервью проводят подготовленные
специалисты отдела персонала организации или привлеченные работники
кадровых агентств, поскольку проведение интервью требует особой
подготовки.
Задача интервью не принимать какого-либо решения о подготовленности и
личных качествах кандидата, а только сбор дополнительной информации.
Проведение интервью базируется на знании основ психологии общения,
психодиагностики и техники проведения интервью.
5. Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего
непосредственного руководителя с претендентом (претендентами) на
вакантное место. Хотя руководитель использует результаты анализа
представленных документов и отчет по проведенному интервью, главная
ценность собеседования заключается в личном контакте начальника с
подчиненным, поскольку мнение непосредственного руководителя, его
оценка претендента может явиться основным доводом в пользу принятия
решения руководством организации о приеме кандидата на работу. Кроме
того, в результате собеседования может выявиться необходимость
проведения тестирования кандидата, проведения ознакомления с рабочим
местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ и т. д.
6. Медицинскому осмотру (этап шестой), согласно Трудовому кодексу РФ
(ст. 69), подлежат кандидаты, не достигшие возраста восемнадцати лет, а
также в иных случаях, предусмотренных кодексом и другими федеральными
законами Российской Федерации.
7. Этап седьмой является заключительным в процессе отбора кандидатов. На
основе анализа представленных документов (этапы 4, 5,6) и учета мнения
руководителя соответствующего структурного подразделения работодатель (в
лице руководителя организации или уполномоченного на то лица) принимает
решение о заключении трудового договора с кандидатом, успешно прошедшим
процедуру отбора.
8. Этап восьмой заключается в оформлении трудового договора с
отобранным кандидатом, в подготовке и издании приказа (распоряжения)
работодателя о приеме на работу. Основанием для издания приказа
(распоряжения) является трудовой договор (ст. 68 Трудового кодекса РФ) с
предъявлением основных и дополнительных (при необходимости) документов.
Для обеспечения единства подхода к отбору кандидатов на объявленные
организацией вакансии на ряде предприятий, серьезных фирм разработаны и
действуют Инструкции о проведении отбора.
5. Трудовая адаптация персонала.
Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией
и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, т.е.
процесс приспособления к новой среде.
10
Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны:
поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую
должность, внедрение новых форм организации труда и т.д. Следует различать
активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду, с тем
чтобы изменить ее (в т.ч. и те нормы, ценности, формы взаимодействия, которые
он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и
изменению.
Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного
приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего
управляющего воздействия и использования различных средств
(организационных, технических, социально-психологических и т.п.), По своему
воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и
регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с
отрицательным содержанием (например; с низкой трудовой дисциплиной).
Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда
человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на
конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.
Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации
весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание
труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д.
Задача управления адаптацией заключается в ускорении процесса адаптации,
снижении негативных моментов, ее сопровождающих.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых
сотрудников в жизнь организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки
наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не
только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных
подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.
Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными
особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети,
знакомство с персоналом, правилами поведения и т.д.
2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны
организации. Программа ориентации включает ряд небольших лекций,
экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с
определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие
вопросы:
1) общее представление о компании;
2) политика организации;
3) оплата труда;
4) дополнительные льготы;
5) охрана труда и соблюдение техники безопасности;
6) работник и его отношения с профсоюзом;
11
7) служба быта;
8) экономические факторы.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена
специальная программа.
З. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к
своему статусу и в основном обусловливается его включением в межличностные
отношения с коллегами. Здесь необходимо дать новичку возможность активно
действовать в различных сферах, апробируя полученное представление об
организации. Очень важно на этом этапе оказать поддержку новичку.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он
характеризуется постепенным преодолением производственных и
межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы,
предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом
как для производства, так и для работников.
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание
как су6ьективных характеристик рабочего (пол, возраст, его
психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и
факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или
косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации
процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия
(в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и
ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в
освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать
различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней
профессии, т.к. они могут быть существенными, что послужит серьезным
барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики
предприятия.
Особенность управления адаптацией заключается в том, что роль той или
иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в
зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной
группы) при определенных условиях работы наиболее сложной проблемой
может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других социально-психологическая.
Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости
той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной
среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее
прохождения составляют основу процесса управления адаптацией,
предполагающего и определенную технологию.
Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:
1) анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы
мотивов поступления, ожиданий, связанных сданным предприятием, при
необходимости - профессиональная ориентация);
2) прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в
данном коллективе);
12
З) введение новичка в коллектив;
4) собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;
5) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности
решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;
6) обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними
администрации предприятия и линейных руководителей.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее
последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную
ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний
позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к
данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей
степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику
специфические требования (внимательность, острота зрения и т. п.).
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по
приспособлению среды к человеку: улучшение условии труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего
оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования,
оргоснастки и т. д.
Важными представляются мероприятия, направленные на снижение
утомляемости человека. Важную роль в адаптации работников играет
психологический климат в коллективе.
Одним из способов эффективного управления процессом адаптации является
создание специализированных служб адаптации кадров.
6. Обучение персонала.
Процесс обучения человека протекает всю его социальную жизнь. Первичное
обучение осуществляется в школах, колледжах, ПТУ, техникумах, вузах.
Вторичное обучение происходит в вузах, институтах и на факультетах
повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах,
специально организованных курсах, и семинарах, в организациях и т. п.
Обучение персонала – основной путь получения профессионального
образования. Это целенаправленно-организованный, планомерно и
систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями,
навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей,
Целью обучения является получение образования.
Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний,
умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к
жизни и труду.
Уровень образования обуславливается требованиями производства, научнотехническим и культурным уровнем, а так же общественными отношениями.
Образование делится на общее и специальное. Образование должно
осуществляться непрерывно.
Непрерывное обучение – процесс и принцип формирования личности,
предусматривающие создание таких систем обучения, которые открыты для
людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей
13
его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в
непрерывный процесс овладениями знаниями, умениями, навыками и способами
поведения (общения). Непрерывное обучение предусматривает не только
повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях и
стимулирования постоянного самообразования.
Профессиональное обучение – это одно из звеньев единой системы
образования, а как результат – подготовляемость человека к определённому виду
деятельности, профессии, подтверждённые документом (аттестатом, дипломом,
свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В РФ
профессиональное обучение даёт система учебных заведений, включающих в
себя профессионально-технические училища, техникумы; высшие учебные
заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки
кадров, учебные центры, специальные курсы, семинары. Профессиональное
образование осуществляется как на основе государственных образовательных
стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных
программ.
Предметом обучения является:
- знание – получение теоретических, методических и практических знаний,
необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем
месте;
- умение – способность выполнять обязанности, закреплённые за работником
на конкретном рабочем месте;
- навыки – высокая степень умения применять полученные знания на
практике; навыки предполагаю такую меру освоения работы, при которой
вырабатывается сознательный самоконтроль;
- способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности –
совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с
окружающей действительностью, выработка характера поведения,
соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом,
социальнности отношения, коммуникабельность.
Отечественный и зарубежный опыт выработал 3 концепции обучения
квалифицированных кадров:
 Концепция специализированного обучения ориентированного на
сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к
соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно
непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует
сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного
достоинства.
 Концепция многопрофильного обучения является эффективной с
экономической точки зрения, т. к. повышает внутрипроизводственную и
внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее
обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где
работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее
привязан к соответствующему рабочему месту.
 Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью
развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретённых в
14
практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к
людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим
талантом руководителя, педагога и т. д.
Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и
переподготовка кадров.
Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск
квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности,
владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов
общения.
Повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях
усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с
ростом требований к профессии или повышения в должности.
Переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний,
умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессии или
изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга.
Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную
связь и координацию между всеми видами обучения.
Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо
рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам
с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для
конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные
задачи.
Задачи обучения для отдельных целевых групп.
№
1.
Целевая группа.
Учащаяся молодёжь.
Главные задачи обучения.
Теоретическая начальная подготовка вне сферы
деятельности в сочетании с практической
подготовкой по специальности на рабочем месте
(так называемая двойственная система образования:
профессиональная школа – производство).
2.
Специалист с опытом работы.
Повышение квалификации для углубления
специальных знаний по специальности.
3.
Руководители с опытом
работы.
Отработка поведения на случай возникновения
конфликтных ситуаций, ведение переговоров,
методика принятия решений, выработка
сдержанности и другие.
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места
(внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).
Критериями выбора вида обучения является: с одной стороны, доходы
(повышение квалификации приводит к росту экономических результатов
работы), с другой стороны – внушительные расходы. Если доходы от
профессионального обучения трудно поддаются расчётам, то относительно легко
подсчитываются расходы.
Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со
значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со
15
значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения
занято определённое количество человек и имеется соответствующая
инфраструктура. Отметим, что обучение квалифицированных кадров на своем
производстве имеет преимущество: методика обучения составляется с учётом
специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным
способом, результат легко контролируется. В противоположность этому
внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как
правило, опытными преподавателями, однако потребности предприятий при
этом не всегда в достаточной степени учитывается.
Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Это форма
подготовки осуществляется с конкретной подготовкой задачи на рабочем месте.
Методы обучения персонала на рабочем месте.
№
1.
Методы обучения.
Направленное
приобретение опыта
2.
Производственный
инструктаж.
Схема рабочего места
(ротация).
3.
4.
5.
6.
Использование
работников в качестве
стажеров и
ассистентов.
Наставничество.
Подготовка в
проектных группах.
Характерные особенности метода.
Систематическое планирование обучения на рабочем месте,
основу планирования составляет индивидуальный план
профессионального обучения, в котором изложены цели
обучения.
Общая информация, введение в специальность, адаптация,
ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой.
Получение знаний и приобретение опыта в результате
систематической смены рабочего места. В результате этого
за определённый промежуток времени создаётся
представление о многогранности деятельности и
производственных задач (специальные программы молодого
поколения специалистов).
Обучение и ознакомление работников с проблемами высшего
и качественного иного порядка задач при одновременном
принятии на себя некоторой доли ответственности.
Сотрудничество наставника и обучающегося, когда
наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную
обратную связь и периодически проверяет уровень
исполнения работы наставляемых. Применение метода
эффективно в тех случаях, когда что-то идёт не так или ктото неправильно что-то делает и возникает необходимость в
исправлении такого положения вещей. Метод может
практиковаться как систематический.
Сотрудничество, осуществлённое в учебных целях в
проектных группах, создаваемых на предприятиях для
разработки крупных ограниченных сроком задач.
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены,
прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умело вести
себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.
Методы обучения персонала вне рабочего места.
№
1
Метод обучения
Чтение лекций
2.
Программирование курса
обучения.
Конференции, беседы,
3.
Характерные особенности метода.
Пассивный метод обучения для изложения теоретических
и методических знаний, практического опыта.
Более активный метод обучения. Эффективен для
получения теоретических знаний.
Активный метод обучения, участие в дискуссиях
16
семинары за «круглым
столом», экскурсии,
дискуссии, встречи с
руководством.
развивает логическое мышление, вырабатывает способы
поведения в различных ситуациях.
4.
Метод обучения
руководящих кадров,
основанный на
самостоятельном решении
конкретных задач из
производственной
практики.
Моделирование организационной проблемы, которую
должны решить участники (слушатели) группы.
Позволяет соединять теоретические знания и
практические навыки, предусматривает обработку
информации, конструктивно – критическое мышлении,
развитие творчества в процессе принятия решений.
5.
Деловые игры.
Обучение манере вести себя в различных
производственных ситуациях, при ведении переговоров,
при чём обладатели ролей должны вырабатывать
альтернативные точки зрения.
6.
Тренинги.
Ежедневное обучение, в ходе которого один
инструктирует или тренирует другого относительно
основной деятельности путём интенсивного обучения
демонстрации и практической работы в целях повышения
эффективности деятельности.
7.
Самостоятельное
обучение.
Наиболее простой вид обучения, для которого не
требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни
определённое время, обучающийся учится там, тогда и
так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и
желание самого обучающегося усваивать новые знания.
8.
Методы решения
производственноэкономических проблем с
помощью моделей.
Моделирование процессов, происходящих на
конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют
между собой роли конкурирующих между собой
фиктивных организаций. С помощью исходных данных
слушатели должны принять соответствующие решения
для нескольких стадий производства продукции или
услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые
вопросы и т.д.)
9.
Кружок качества («вместо
учёбы»), рабочая группа.
Молодые специалисты разрабатывают конкретные
решения по проблемам управления организацией,
объединившись в рабочие группы. Разработанные в
рабочих группах предложения передаются руководству
организации, которая рассматривает предложения,
принимает по ним решения и информирует рабочую
группу о принятии или отклонении её предложений.
Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и
другого метода. К таким формам обучения относится:
• Опытное или эмпирическое обучение – обучение путём самостоятельной
работы, но в некотором логическом порядке;
• Демонстрация и практика под руководством – обучающий показывает
стажёру, как делать; затем обучающий даёт возможность сделать это самому
работнику, но под его руководством.
17
• Программируемое обучение – книга или машина, которая «ведёт» читателя
и периодически проверяет его знания постановкой вопросов.
• Обучение с помощью компьютера – использование программируемого
обучения путём взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет.
• Обучение действием – обучение в ходе выполнения действий, например,
участие, вместе с другими в разработке проекта или группового задания или
работа «во втором составе» другого подразделения.
Обучение квалифицированных кадров является эффективным. Повышение
профессионального мастерства положительно отражается на гарантии
сохранения рабочего места, на возможности повышения в должности, на
расширение внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на
чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
7. Понятие и цели деловой карьеры
Под деловой карьерой понимаются:
• продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;
• последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации,
так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;
• совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного
варианта предстоящей деятельности.
Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации,
субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или
эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают
последовательными, рациональными и оправданными.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и
статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем
профессионального роста.
Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням
служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня
управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.
Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не
столько
в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации,
включении в круг «избранных».
Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения
продвижения от одной должности к другой, более высокой, и сточки зрения
степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с
точки зрения получения особого признания руководства.
Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие
мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:
• независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее
дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены
считаться;
• профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том
числе руководящих);
18
• безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими
постами и близостью к руководству;
• власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью,
рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой,
привилегиями;
• возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу,
содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность
в вьющем руководстве;
• потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;
• стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это
обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой — дающая
свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая
должность называется синекурой;
• материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с
высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;
• работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц,
занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные
служебные помещения и проч.).
Этапы карьеры и ее планирование. В деловой карьере условно можно
выделить несколько этапов.
Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением
высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках
закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в
собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента
зачисления выпускника в штат организации.
Второй - адаптационный этап (23—30 лет) — приходится на вхождение
молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего
места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры
руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все
необходимые предпосылки.
Третий — стабилизационный этап (30—40 лет) — означает окончательное
разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых
открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице;
вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших
руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся
профессионалами.
Четвертый — этап консолидации (40—50 лет). Лица, которые хотят и могут
продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются
по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером,
продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но
вдумчивым - штабных. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое
психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой
организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда
они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее
продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой
19
ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к
«горизонтальной карьере».
Пятый — этап зрелости (50—60 лет) — предполагает, что люди
сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.
Шестой — завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу
на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию
желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на
это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как
можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только
высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.
Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся
к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их
руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом
управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых
кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам
раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и
организации способом.
Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры
(во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку
потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала
их служебного роста;
ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения;
определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных
тупиков.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии
с такими принципами, как результативность работы, компетентность и
потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную
сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.
Деловая карьера – поступательное продвижение личности, в какой-либо
сфере деятельности, изучение навыков, способностей, квалификационных
возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью,
продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение
известности, слава, обогащения.
Различаю разные виды карьеры:
 Карьера внутриорганизационная - (Конкретный работник проходит в ходе
своей профессиональной деятельности все стадии развития, обучениепоступление по работе – профессиональный рост, поддержку и развитие
индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию, в стенах 1
организации).
 Карьера межорганизационная - Проходит все стадии развития, работая на
различных должностях в разных организациях.
 Карьера специализированная - Означает, что работник проходит все
стадии развития как внутри организации, так и все ее, но в рамках профессии и
области деятельности, в которой специализировался.
20
 Неспециализированная - (Широко развита в Японии). Японцы считают,
что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом
участке компании. Человек не должен задерживаться на 1 должности более чем
на 3 года.
 Карьера вертикальная – под вертикальной карьерой понимается подъем на
более высокую ступень структурной иерархии.
 Горизонтальная – предполагает, либо перемещение в другую
функциональную область деятельности, либо выполнение определенной
служебной роли, не имеющей жесткого формального закрепления в
организационной структуре, (например, выполнение роли руководителя
временной целевой группы, программы и т.п.) Она не означает непременное и
постоянное движение вверх по организационной иерархии.
 Карьера ступенчатая – вид карьеры, совмещающей элементы
горизонтальной и вертикальной карьеры. Чередование вертикальной и
горизонтальной карьеры.
 Карьера скрытая – вид карьеры, является наименее очевидным для
окружающих. Под скрытой карьерой понимается движение к руководству
организации.
8. Мотивация и потребности
Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных,
то в этом смысле функция мотивации является самой существенной.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к достижению
личных целей и целей организации. Мотивация к труду понимается как
причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности.
Можно сказать, что мотивация — это позиция, предрасполагающая человека
действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее
состояние, определяющее поведение человека. Истинные побуждения, которые
заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.
По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются
к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более
возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут
нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции
и т.д.
Смысл мотивации проще понять, уяснив два понятия – потребности и
вознаграждения.
Потребность – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее
побуждение к действию. Это то, что возникает и находится внутри, нужда в чемто. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена
навсегда – большинство потребностей периодически возобновляются.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение — все то, что человек считает ценным для себя.
Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.
21
Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство успеха при
достижение результатов, чувство значимости и содержательности выполняемой
работы, самоуважения и др.).
Внешнее вознаграждение — возникает не от работы, а задается
организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и
престижа, признание, похвала, а также дополнительные выплаты).
Мотив – побуждение к выполнению определенной деятельности или
поступков, в основе которых лежат потребности человека. Мотивы поддаются
осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их
действие или устраняя их.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения
его к определенным действиям.
Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы.
Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль
рычагов воздействия, вызывают действия определенных мотивов. В качестве
стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей,
обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию
за его действия.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей
называется процессом стимулирования. Стимулирование является одним из
средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Мотивация как процесс может состоять из 6 последовательных стадий:
1. Возникновение потребностей в виде ощущения нехватки чего-либо.
На этом этапе происходит осознание работником своих потребностей как
системы предпочтения. Условно потребности разделяются на три группы:
a. Физиологические;
b. Психологические;
c. Социальные.
2. Поиск путей устранения потребности, т.е. осуществляется выбор
наилучшего способа ее устранения (удовлетворить, подавить, не замечать).
3. Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и
какими средствами он должен сделать, чтобы устранить потребность. На данной
стадии происходит увязка четырех моментов:
• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
4. Осуществление действия: затрачиваются усилия для возникновения
возможности получить чего-либо, чтобы устранить потребность. На этой стадии
может происходить корректировка целей.
5. Получение вознаграждения за осуществление действия – то, что человек
может использовать для устранения потребности, либо то, что он может
обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то,
насколько выполнение действий дало желаемый результат.
6. Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения,
вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности
22
ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает
деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать
возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Принято различать две группы теорий мотивации: содержательные и
процессуальные.
1. Содержательные теории мотивации
В данных теориях описывается структура потребностей, их содержание и
то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.
Основное внимание сконцентрировано на анализе потребностей и их
влиянии на мотивацию. Эти теории пытаются ответить на вопрос о том, что
внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются теория
иерархии потребностей, разработанная Абрахамом Маслоу, теория двух
факторов Фредерика Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.
Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом А. Маслоу
утверждает, что существуют пять групп потребностей:
1. Физиологические – потребность в пище, воде, воздухе, жилище и т.д. Люди,
которые работают в основном по этой причине, мало интересуются содержанием
работы, они концентрируют свое внимание на оплате труда, а также на условиях
труда, удобстве рабочего места, возможности избегать переутомления и т.д. Для
управления такими людьми следует использовать материальные стимулы
(заработная плата, премии).
2. Потребности безопасности – потребность находиться в стабильном мире,
без страха, боли, угроз. Для управления такими людьми необходимо создавать
четкую и надежную систему социального страхования. Оплачивать их труд
выше прожиточного минимума, не привлекать их к принятию рискованных
решений.
3. Потребности в принадлежности и причастности – потребность в участии в
совместных действиях, в дружбе, любви, участия в общественных мероприятиях
и т.п. Такие люди смотрят на работу как на принадлежность к коллективу, как на
возможность установления дружеских отношений с коллегами. Для таких людей
необходимо создавать условия общения на работе, а также чаще напоминать, что
на работе их ценят.
3. Потребности признания и самоутверждения – отражает желание людей быть
компетентными, сильными, способными, уверенными в себе. Люди с сильно
влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению.
При управлении ими нужно использовать различные формы выражения
признания их заслуг. Для этого полезны присвоение званий, почетные награды,
публичные благодарности и т.п.
4. Потребности самовыражения – потребность наиболее полно использовать
свои знания, способности, возможность творчества. Такие люди открыты к
восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. Управлять ими
нужно через оригинальные задания, предоставление свободы в выборе средств
решения задачи.
23
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные.
Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой
иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой
лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Потребности
более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере
удовлетворены базовые – I и II ступеней. Самая высокая потребность –
потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может
быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через
потребности бесконечен.
Широко распространенной концепцией потребностей является концепция
Мак Клелланда (70-е годы ХХ века), связанная с изучением и описанием
влияния соучастия и потребностей достижения и властвования. Они достаточно
сильно воздействуют на поведение человека, заставляя его осуществлять
действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При
этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под
влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Потребность власти — это желание воздействовать на других людей. Люди
с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные
люди, отстаивающие свои позиции. Они требуют к себе повышенного внимания.
Их часто привлекает управление, так как дает возможность проявить и
реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию
управленческих должностей.
Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения
работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать
на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких
людей нужно мотивировать, делегировать им достаточные полномочия для
развязывания инициативы в решении поставленных задач; поощрять в
соответствии с достигнутыми результатами.
Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых,
налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут
мотивированы такой работой, которая дает им возможность общения. Их
руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую
межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше
времени и своего внимания.
Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак
Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически.
Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно
зависит от их взаимовлияния. Например, если человек занимает высокую
руководящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для
успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы
потребность в соучастии (причастности) была бы у него относительно слабо
выражена. И хотя однозначных выводов о том, в каком направлении эти три
потребности воздействуют друг на друга, сделать нельзя, но, очевидно, что
необходимо это взаимовлияние принимать во внимание при выработке методов
управления человеком.
24
В конце 50-х годов ХХ века Фредерик Герцберг предложил модель
мотивации, выделив две группы факторов:
1) гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают
неудовлетворенность работой;
2) факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).
К первой группе относятся:
• достаточная заработная плата;
• уважительное отношение начальника;
• нормальные взаимоотношения в коллективе, безопасность на рабочем месте.
Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству
неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторамимотиваторами.
Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие
мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со
стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого
роста), продвижение по работе. Если данные потребности удовлетворяются, то
человек испытывает удовлетворение.
Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на
гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной
или несправедливой. Один из главных парадоксальных выводов, который был
сделан Герцбергом – заработная плата не является мотивирующим фактором.
Менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы,
которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить
эту неудовлетворенность.
2. Процессуальные теории мотивации
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить,
почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие
или меньшие усилия. Среди таких теорий выделяются теория ожидания, теория
равенства (справедливости), теория партисипативного управления и др.
Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только
потребностями, но отражает ее восприятия, ожидания и вероятные последствия
избранного работниками типа поведения.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет
свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в
большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или
достижения цели.
Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически
важных фактора:
1) ожидания работника в отношении «затрат труда — результатов». Это
соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений». Это ожидания
определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень
результатов;
3) валентность — степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность
вознаграждения в глазах конкретного работника.
25
Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и
мотивация и низки результаты труда.
Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное
вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять
предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в
соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми
результатами и вознаграждением.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно
оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие
сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам,
вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если
человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные
усилия. Поскольку восприятие и оценка справедливости носит относительный, а
не абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать,
объяснять, почему существует разница в вознаграждениях. Некоторые
организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо
люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом
деле.
Концепция партисипативного управления исходит из того, что если
человек в организации заинтересованно принимает участие в различной
внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого
удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и
производительно.
Направления партисипативного управления таковы:
• Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше
всего выполнить свою работу.
• Работникам предоставляется возможность широкого участия в
рационализаторской деятельности.
• Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими
работы.
• Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по
собственному усмотрению.
• Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.
Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:
1) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их
действенность и реализацию;
2) при создании механизма профессионального роста работников и
руководителей низшего звена;
3) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».
Процессуальные теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей,
чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к
построению действенной системы мотивирования людей.
26
Приложение 1
Вопросы для самопроверки:
1. Вспомните, что означают следующие термины: персонал; кадры; деловая
карьера; набор и отбор кадров; вербовка персонала; адаптация; аттестация.
2. Раскройте, что собой представляет структура персонала и каковы ее
разновидности.
3. Покажите, чем различаются профессия, специальность и квалификация.
4. Перечислите возможные виды карьеры и определите для себя наиболее
приемлемый.
5. Назовите причины, которые побуждают людей делать карьеру, дополните
по возможности приведенный список, попытайтесь определить свою причину.
6. Раскройте содержание каждого из этапов деловой карьеры. Попробуйте
проанализировать с этой точки зрения карьеру своих знакомых.
7. Сформулируйте принципы подбора кадров.
8. Расскажите, какие существуют виды и каков порядок адаптации человека
в организации.
9. Раскройте суть горизонтальной карьеры и процесса развития персонала.
10. Дайте определение понятия мотивация.
11. Можно ли назвать мотивирование процессом воздействия на человека с
целью побуждения его к определенным действиям?
12. Перечислите основные этапы мотивационного процесса
13. Что рассматривается в содержательных теориях мотивации?
14. Согласны ли вы с утверждением, что движение потребностей по теории
Маслоу идет снизу вверх?
15. Перечислите основные группы потребностей, которые выделил
Мак Клеланд.
16. В чем заключается суть теории ожидания?
17. Относится ли, на ваш взгляд, заработная плата к числу мотивирующих
факторов в соответствии с теорией Герцберга?
27
Приложение 2
1. К мотивам трудовой деятельности не относятся мотивы …
А) сопротивления В)приобретения
В) подчинения
D)безопасности
2. Заполните пропуск. В теории менеджмента под ………. понимается передача
решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность отвечает за выполнение на основе использования полученных
полномочий. А) централизацией В) "маятником концентрации" С) делегированием
3. Взаимное приспособление работника и организации, основывающиеся на
постепенном включение работника в процессе производства в новых для него
условиях труда и отдыха – это: А) профессиональная ориентация;
Б) трудовая адаптация; В) кадровая политика
4. Один из видов адаптации: А) производственная; Б) структурная;
В) количественная.
5.Когда нужно начинать управлять деловой карьерой? А) во время работы;
Б) при приеме на роботу; В) при увольнении.
6. Сочетание индивидуальных планов с планами организации по обеспечению
кадрами – это: А) планирование; Б) консультирование; В) тестирование.
7. Комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю служебного
роста работника исходя из его целей, способностей, а также из целей
потребностей, возможностей предприятий – это: А) управление персоналом;
Б) управление деловой карьерой; В) управление деловой активностью.
8. Группа работников данного коллектива, каждый из которой по результатам
деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий
дальнейшему продвижению по служебной лестнице – это: А) кадровый резерв;
Б) резерв на выдвижение; В) резерв руководителей.
9. Предметом обучения не является: А) общее состояние человека;
Б) знание; В) умение.
10. Способность выполнять обязанности, закреплённые за работником
конкретном рабочем месте – это: А) навыки; Б) умение; В) поведение.
11. Процесс и результат усвоения знаний, умений, навыков, а также способов
поведения необходимых для подготовки человека к жизни и труду – это:
А) образование; Б) подготовка кадров; В) деловая карьера.
12. Сколько концепций обучения квалификации кадров выработал
отечественный и зарубежный опыт? А) три; Б) пять; В) четыре.
13. Карьера, предполагающая подъём работника на более высокую ступень
структурной иерархии: А) ступенчатая; Б) вертикальная; В) скрытая.
13. Специализированная карьера предполагает, что: А) работник проходит все
стадии развития в пределах одной организации; Б) работник проходит все стадии
развития как внутри организации, так и вне её, но в рамках профессии и области
деятельности в которой он специализируется; В) подъём на более высокую
ступень структурной иерархии.
14. Сколько этапов выделяют при планировании деловой карьеры? А) семь;
Б) пять; В) шесть.
15. Кто занимается вопросами профессиональной адаптации на предприятии?
А) отдельные работники; Б) специальные службы; В) руководитель предприятия.
28