Роль лидеров в формировании корпоративной культуры
advertisement
Роль лидеров в формировании корпоративной культуры Надежда ГОЛОВАНЬ, Ольга САВКИНА, консультант Hay Group консультант Hay Group Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 12 (231), 2012 Как правило, когда заходит речь о корпоративной культуре, приходится слышать от руководителей: «Тема интересная, но уж очень абстрактная. Есть более приоритетные задачи». Проблема в том, что часто управленцы, особенно сформировавшиеся в советской или постсоветской культуре, не видят прямой взаимосвязи между корпоративной культурой и уровнем мотивации собственных сотрудников, их желанием и готовностью прикладывать дополнительные усилия для эффективного выполнения поставленных задач. Самое большое, на что можно рассчитывать, – руководитель считает корпоративную культуру прерогативой HR-отдела. связи с этим хотелось бы поделиться опытом одного из наших проектов. Два года назад в крупной международной добывающей компании, имеющей ряд локаций в России, возникла следующая ситуация. Произошла смена собственника и связанная с этим частичная смена топ-менеджмента. Вскоре уровень текучести персонала значительно увеличился, снизилась лояльность сотрудников к компании, в т. ч. руководящего состава – это положение вещей не являлось стандартным, т. к. за все годы работы показатель текучести был очень низким. Организация решила разобраться в глубинных причинах и разработать программу изменений для уменьшения текучести персонала, поскольку ситуация оказалась предкризисной. Как и все проекты, данный начался с изучения самой организации, ее опыта работы на рынке, истории смены собственника. Компания работает на рынке России почти 10 лет. Все эти годы собственником была международная корпорация, лидер В своего направления бизнеса. За время работы на локальном рынке сформирована сильная интернациональная команда менеджмента и внедрены лучшие традиции корпоративной культуры материнской компании. За год до описываемых событий в организации произошли изменения в форме собственности: появился еще один акционер – крупная российская компания. Следствием стал ряд изменений в составе высшего руководства, при этом СЕО остался прежним. Но уровень текучести персонала возрос. Казалось бы, что в этом удивительного? Такое переживают многие компании при смене собственника. Мы обратились с вопросом к руководству: в чем причины сложившейся ситуации? По мнению менеджмента, главная причина такова: если из компании уходит руководитель, он автоматически уводит сотрудников из своей команды. Чтобы понять глубинные причины процессов, происходящих в организации, и причины массового ухода персонала, был проведен опрос мнений мето- 27 Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 12 (231), 2012 дом фокус-групп. Участниками фокус-групп стали разные уровни менеджмента, специалистов и рабочих. С каждой из групп мы выясняли, что они думают о тех процессах, которые происходят в компании, что заставляет их и их коллег принимать решение или задумываться о смене места работы и что именно вызывает снижение их лояльности к компании. И вот какая картина получилась в результате исследования: как и предполагали, отчасти текучесть была связана с тем, что руководители, которые увольнялись, уводили некоторых «своих» сотрудников. Но таких случаев было немного. Что же еще заставляло людей массово принимать решение о смене работы? Все категории участников исследования были единодушны в том, что в течение всех лет работы компании на рынке СНГ по уровню материального вознаграждения работодатель никогда не был лидером. Как правило, конкуренты часто предлагали более высокие заработные платы. При этом ни для одной из категорий сотрудников уровень материального вознаграждения в результате смены собственника не изменился. Ради чего в таком случае все эти годы сотрудники были привержены своей компании? Как показало исследование, финансовая мотивация не была основным фактором удержания людей. Абсолютно все участники исследования говорили о том, что для них очень важную роль играла корпоративная культура. Подход Hay Group в области корпоративной культуры предполагает, что не существует «хороших» или «плохих» культур, но существуют культуры, хуже или лучше отражающие стратегию организации и приспособленные к условиям рынка. Таким образом, необходимо определить и выявить те характеристики культуры, которые способствуют реализации стратегии, повышению эффективности и получению конкурентных преимуществ. По определению это означает, что две компании из одной отрасли с разными стратегиями, которые конкурируют на рынке, используя разные подходы, будут иметь совершенно различные культуры. высокий уровень мотивации сотрудников. Практически все отмечали: «Такого начальника нельзя подвести», «Руководитель попросил вложиться, и мы вложились», «Руководитель сказал «надо», доверил и поверил в меня, и я сделаю все, чтобы его не подвести». Их слова подтверждали старую проверенную истину: «Похвала не требует денег». С приходом нового собственника культура компании изменилась коренным образом. В чем это выражалось? За годы работы у сотрудников сформировался положительный образ руководителя – вдохновляющего лидера. В связи с изменениями атмосфера, которую создавали управленцы в командах и которую очень ценили сотрудники, также видоизменилась по многим характеристикам. После появления нового собственника люди столкнулись с тем, что ценности, которые компания декларировала как корпоративные и которые работали все эти годы, на деле использовать перестали. На людей оказывало демотивирующее влияние проявление инструментов, которые они наблюдали в последнее время у новых руководителей: прессинг, микроменеджмент, поиск виноватых, «оторванность» от сотрудников: «Руководитель – царь, что хочет, то и творит», «Раз- Нет «хороших» или «плохих» культур, но есть культуры, хуже или лучше отражающие стратегию организации и приспособленные к условиям рынка. Вот как атрибуты корпоративной культуры своей компании описывали сотрудники организации из нашего кейса: «Открытость, демократичность, простота, взаимное уважение, доверие, доступность для сотрудников, наделение полномочиями, грамотная постановка задач, поощрения. Руководители как члены команды. При этом они не белые и пушистые, а строгие руководители. Ради дела готовы отстаивать интересы команды, а не думать о кресле, за ними как за каменной стеной», «Наш руководитель ест с нами за одним столом в столовой». Именно это формировало 28 бор полетов и поиск виноватых, а не работа над избеганием таких ошибок в будущем», «Результат любой ценой». В этом случае изменения культуры не были целевыми, запланированными, всего лишь являясь результатом организационных перестановок, но вызвали у сотрудников реакцию непринятия и сопротивления, вплоть до смены работы. Результат исследования подтверждает модель создания (трансформации) корпоративной культуры (см. рис.): ключевые руководители, в особенности CEO и топ-команда, несут ответственность за управление эволюционным развитием или сохранением базовых организационных ценностей в случае изменения внешних/внутренних обстоятельств или смены стратегических приоритетов. Еще одним важным элементом корпоративной культуры была открытая, систематическая коммуникация обо всех новшествах и изменениях в компании. Люди привыкли, что система внутренней коммуникации работала отменно: сотрудников информировали обо всех нововведениях, изменениях, использовался обширный набор средств (рас- Рисунок. Модель создания (трансформации) корпоративной культуры Общая цель и ценности Определяется: Кратко- и долгосрочная вовлеченность и результаты Согласованность между словом и делом Действия и поведение Направляется при помощи: Достигается через: Измеряется: • Поведение руководителей • Стоимость акций • Яркие истории и легенды, • Мотивация ментальные особенности • Стратегия и цели основателей и лидеров • Традиции • Позиция и роли лидеров • Известные личности в организации, мотивы и ценности лидеров • Разработка организационной структуры • Духовные ценности • Системы управления, в т. ч. персоналом • Ситуация в стране • Символы сылки, газета, совещания, презентации и т. д.). Активным участником коммуникационного процесса все эти годы был СЕО, который пользовался авторитетом и доверием в компании и регулярно проводил информационные встречи и собрания с персоналом. После смены собственника привычные • Вовлеченность и поведение сотрудников • Прибыль, рост, доля рынка... • Репутация и позиционирование Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 12 (231), 2012 • Вовлеченность сотрудников основании проведенного исследования культуры были определены атрибуты целевой культуры, которые подтверждали необходимость и намерение компании максимально сохранить формировавшуюся годами корпоративную культуру. Было очевидно, что это возможно только с помощью лидеров, ведь именно они формировали климат в своих коллективах и определяли те модели поведения, которые оказывали ключевое влияние на успех организации. Поэтому следующим шагом стало исследование стилей лидерства руководителей и организационного климата, который они создают в своем коллективе, и программа по развитию лидеров, готовых сформировать и поддерживать целевую культуру. Параллельно компания начала реализацию предложенной нами программы улучшения коммуникации для того, чтобы в первую очередь снять возникшее у сотрудников напряжение и ожидания худшего. Ведь, как показывает практика, «лучшим противоядием от страха, который несут с собой перемены, является знание» (Р. Шарма). Вероятно, кто-то возразит, что такой подход – это сплошные инвестиции, а отдачу измерить очень сложно. Тем не менее нам удалось рассчитать материальный эффект (ROI от нашего проекта) в среднесрочной перспективе. В первую очередь мы определили ряд факторов, по которым в дальнейшем отслеживали динамику: • исследование стилей лидерства и организационного климата; • текучесть кадров; • уровень невыхода на работу (прогулы); Именно лидеры определяют модели поведения, которые оказывают ключевое влияние на успех организации. инструменты коммуникации использовались нерегулярно, руководители не считали нужным открыто передавать информацию о происходящих изменениях: привычный процесс коммуникации был нарушен. Естественным следствием стала реакция сотрудников: страх перемен и неуверенность в будущем. Из-за недостатка информации они часто домысливали худшее, и это было еще одним толчком к текучести. После проведения исследования был реализован следующий план действий: первым шагом стала стратегическая сессия с топ-менеджментом компании. В ходе данного мероприятия некоторым руководителям пришлось постепенно расставаться с определенными личными стереотипами относительно того, насколько важна корпоративная культура и как влияют используемые ими управленческие инструменты на сотрудников, что, безусловно, было задачей не из простых. Главной задачей стратегической сессии был ответ на вопрос: как через корпоративную культуру помочь организации достигать стоящих перед ней стратегических целей? На 29 Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl Управление персоналом-Украина № 12 (231), 2012 30 • производительность труда. По каждому из подразделений анализировалась динамика изменения стилей лидерства и организационного климата во взаимосвязи с выбранными показателями (текучесть кадров, уровень невыхода на работу (прогулы), производительность труда). После реализации программы и повторного исследования по результатам первого года было отмечено значительное позитивное изменение качества лидерства в компании. И показатели, которые мы оценивали, говорили сами за себя: за первый год первоначальный показатель текучести снизился на 42 %, а уровень прогулов – на 34 %. Производительность труда в целом по компании увеличилась на 11 %. Результаты подтвердили, что именно те подразделения, где руководители демонстрировали наиболее успешные результаты повторного исследования стилей лидерства и организационного климата, показывали наибольший рост производительности. Мы рассчитали материальный эффект по каждому из выбранных факторов. Анализируя конкретные финансовые показатели в части снижения текучести, мы основывались на том, что, согласно статистике, при уходе сотрудника компания тратит на найм от 50 % до 80–90 % его годовой заработной платы. Какой еще материальный эффект может дать правильная корпоративная культура, сформиро- ванная лидерами компании? Как показывают наши исследования в самых разных странах, и в т. ч. опыт данной организации, самые успешные компании с мотивирующей корпоративной культурой платят своим сотрудникам в среднем на 5 % меньше, чем остальные работодатели. А в годовой перспективе это значительная сумма. Данные компании делают ставку на эффективную корпоративную культуру, в которой ценности и мотивы сотрудников совпадают с ценностями и мотивами самой организации. Только при такой комбинации сотрудник может быть по-настоящему вовлечен в работу, демонстрируя высокие результаты. Даже при скептической оценке, учитывая влияние других факторов, исследования показывают, что корпоративная культура, в которой цели сотрудников связаны с целями организации, играет ключевую роль. Как мудро отмечал Генри Форд: «Человек остается равнодушным, только если работает для достижения чужих целей». Для описанной в статье компании проект стал реальным доказательством того, что понятия «корпоративная культура», «благоприятный организационный климат», «развитие лидерства» – это не просто набор абстрактных понятий. За ними стоит не только глубокий смысл, но еще и непосредственное влияние на вовлеченность сотрудников, прямым следствием чего является улучшение финансовых показателей.
