Управление карьерой как фактор развития персонала

М.А. Пономарева
доцент кафедры психологии управления,
канд. психол. наук, Академия управления
при Президенте Республики Беларусь,
г. Минск, Беларусь
УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ
КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
В настоящее время профессиональное и личностное
развитие
сотрудников приобретает особое значение и становится неотъемлемым
условием успешного функционирования любой организации. При этом важно,
что целенаправленная работа по развитию приносит организации большую
прибыль, чем совершенствование производства. Следовательно, человеческий
ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования
всех других ресурсов.
Управление развитием карьеры сотрудников – важная часть кадровой
работы в организациях. Как показывает мировой опыт, если руководитель не
уделяет должного внимания вопросу управления деловой карьерой работников,
то это способствует демотивации персонала, текучести кадров, уменьшению
прибыли, что, в конечном счете, снижает конкурентоспособность организации.
Исследование карьеры работников в современных условиях белорусской
экономики является важной научно-практической проблемой, которая
предполагает разработку практических предложений по совершенствованию
управления деловой карьерой на основе использования новых методов анализа,
оценки и развития деловой карьеры сотрудников в организациях Беларуси.
Карьера является плановым и управляемым процессом, а планирование ее –
долговременным и согласованным с общими планами развития организации.
Управление развитием карьеры – мероприятия, проводимые кадровой
службой организации, по планированию, мотивации и контролю служебного
роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и
самого работника [3]. С момента принятия сотрудника в организацию и до
предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовывать
планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по
системе должностей и рабочих мест. Сотрудник должен знать свои
перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды.
Планирование деловой карьеры – это одно из направлений кадровой
работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов
развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления
1
потенциальных и актуальных возможностей, способностей, целей человека с
требованиями организации и планами ее развития.
Программы профессионального и должностного роста сотрудников
находят отражение в карьерограмме - формализованном представление о том,
какой оптимальный путь должен пройти специалист для того, чтобы получить
необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы
на определенной должности [2].
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в
организации должны быть созданы три взаимосвязанные системы внутри
организации:
1) система исполнителей — содержит сведения о личностных
характеристиках, способностях, интересах, мотивах сотрудников.
2) система работы — содержит информацию о всевозможных проектах,
заданиях, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для
организации.
3) система информационного обеспечения управления — объединяет
сведения об исполнителях, работе и принятой практике перемещения
сотрудников, назначения их на определенные должности.
Наличие
этих
трех
систем
дает
возможность
создать
внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор
сотрудников и предоставлять им информацию о возможных траекториях их
движения в организации.
Эмпирическое исследование проблемы управления развитием карьеры
сотрудников было проведено на базе организаций и предприятий г. Минска и г.
Бреста в 2014 году. В качестве испытуемых выступили сотрудники
организаций и предприятий в количестве 84 человек, из них 24 - руководители,
34 - специалисты, 26 - рабочие, имеющие стаж работы от 5 до 15 лет, в возрасте
от 28 до 49 лет.
Для выявления мотивационно-потребностной сферы работников как
ключевого фактора управления деловой карьерой были использованы
следующие методики: "Исследование типа трудовой мотивации" В.Герчикова,
"Мотивация достижения"
Ю.Орлова, "Конструктивность мотивации"
О.Елисеева. С целью диагностики типа локализации контроля испытуемых был
использован «Тест-опросник уровня субъективного контроля Дж. Роттера
(адапт. Е.Ф. Бажина, С.А. Голынкиной, A.M. Эткинда).
Экспериментально-психологическая
методика
исследования
типа
трудовой мотивации В.Герчикова позволяет составить мотивационный профиль
сотрудников. Результаты исследования свидетельствуют о том, что у
подавляющего количества испытуемых преобладает профессиональный и
инструментальный тип мотивации.
2
Инструментальный тип выявлен у 38,5 % испытуемых (p≤0,05). Этот тип
мотивации характеризует интересы работников, связанные с величиной
заработка и других благ, получаемых в качестве платы за труд, а также
ожиданием справедливого вознаграждения. Это должна быть сумма, которую
сам человек считает адекватной своим усилиям. Таких работников отличает
развитое социальное достоинство.
Сотрудники с профессиональной мотивацией (30,5 %) ориентированы на
разнообразие, интерес, творческий характер деятельности, возможность
проявить себя и доказать, что могут справиться со сложным заданием,
стремятся к профессиональному совершенствованию. Такие работники имеют
развитое профессиональное достоинство.
Патриотическая мотивация выявлена только у 15 % сотрудников.
Следовательно, лишь небольшая часть работников чувствуют себя
причастными к общему, важному делу и убеждены в том, что они необходимы
организации. Таким сотрудникам требуется общественное признание их заслуг.
Сотрудников с хозяйской мотивацией зафиксировано лишь 4 %. Их
отличает добровольно принятая на себя личная ответственность за
выполняемую работу, стремление к максимальной самостоятельности в
деятельности и настороженность к чрезмерному контролю. Этот тип мотивации
свойственен прежде всего людям, занятым предпринимательством.
У 12% работников определен избегательный тип мотивации. Такие люди
стремятся минимизировать свои усилия, ответственность, активность,
рассчитывают на удачу, случай и благосклонность руководителя.
Таким образом, выявленные мотивационные типы сотрудников
позволяют охарактеризовать эффективные формы стимулирования для них и
характер деятельности, который побуждает их к выполнению работы.
Для сотрудников с избегательным типом мотивации не существуют
предпочтений по виду работы, они согласны на низкую оплату, при условии,
чтобы другие не получали больше; не стремятся повысить квалификацию,
противодействуют этому; демонстрируют низкую активность и выступают
против активности других; проявляют низкий уровень ответственности,
стремление к минимизации усилий.
Работников с инструментальным типом мотивации интересует цена
труда, а не его содержание, так как труд является для них инструментом для
удовлетворения других потребностей.
Профессиональный тип мотивации выявлен у людей, которых
интересует прежде всего содержание работы. Для них важна возможность
самовыражения, полная свобода в оперативных действиях; значимым является
профессиональное признание.
3
Сотрудникам с патриотическим типом мотивации необходима идея,
которая будет ими двигать. Важным является общественное признание участия
в деятельности. Главная награда - всеобщее признание незаменимости в
организации.
Хозяйский тип мотивации характерен для сотрудников, которые
добровольно принимают на себя ответственность, стремятся к свободе
действий, самостоятельности и не любят чрезмерного контроля.
Зная преобладающий мотивационный тип сотрудника можно оказать на
него целенаправленное воздействие с целью изменения его поведения в
организации.
Повышению эффективности воздействия на сотрудников будет
способствовать учет индивидуальных различий сотрудников. С этой целью
целесообразно проанализировать результаты методики исследования
конструктивности мотивации О.В.Елисеева [1]. По этой методике, каждой
личности присущ определенный тип конструктивности мотивации: "лев",
"тигр", "пантера", "медведь".
Результаты определения типа конструктивности мотивации сотрудников
позволяют распределить всех работников на 4 группы.
Анализ полученных результатов исследования свидетельствует о том, что
в первую группу с типом конструктивности мотивации «лев» вошли 59%
работников. Преобладание "львов" говорит о понимании сотрудниками друг
друга, стремлении сотрудничать, желании к совместному творчеству и
саморазвитию. Это происходит в сфере общения или познавательной
деятельности, где имеются специфические условия для личности.
Во вторую группу вошли испытуемые, у которых преобладающим типом
является "пантера" (20 %). Такие сотрудники избегают сложных ситуаций, в
которых возникают острые и напряженные для них вопросы взаимодействия
внутреннего «я» и внешнего окружения. Поэтому для них характерна общая
направленность на виды деятельности, предполагающие уединенность труда.
«Пантеры» творчески независимы, не всегда проявляют ответственность и
дисциплинированность при отсутствии внешнего контроля.
У 18 % сотрудников, которые составили третью группу, выявлен тип
конструктивности мотивации "медведь". Такие люди могут демонстрировать
две модели поведения: подавление, властвование над другими или
приспособление. Поведение «медведя» может варьироваться от покорности до
жестокого подавления своих потребностей и потребностей других людей.
В четвертую группу вошли сотрудники (7 %), у которых зафиксирован
тип конструктивности мотивации "тигр". Такие люди полагают, что все
должны следовать какой-либо внешне определенной идее, правилу, норме,
4
цели. Для них характерно ярко выраженное стремление к соперничеству, на
основе которого осуществляется самоутверждение личности.
Интерес представляют результаты методики исследования уровня
мотивации достижения Ю.Орлова, которая позволяет оценить у сотрудников
стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым,
настойчивость в достижении своих целей. Обнаружена корреляция между
уровнем мотивации достижения и такими типами конструктивности
мотивации, как "лев" и "тигр" (p≤0,05).
Проведенное исследование свидетельствует о том, что большинство
испытуемых имеют низкий уровень мотивации достижения (72 %).
Следовательно, сотрудники не стремятся к личностному и карьерному росту,
не хотят брать дополнительных заданий, не ищут ситуации достижения, не
уверены в успешном исходе, не готовы принять на себя ответственность,
нерешительны, не проявляют настойчивость в стремлении к цели, не получают
удовольствие от решения интересных задач, не проявляют упорства при
преодолении препятствий.
Вероятно, это связано с недостаточной мотивацией сотрудников к
достижению целей, отсутствием краткосрочных и долгосрочных перспектив
развития. Методика исследование уровня субъективного контроля позволяет
сравнительно быстро и эффективно оценить сформировавшуюся у испытуемого
степень его активности, эмоциональной зрелости, самостоятельности личности
и разработать эффективные способы воздействия на него.
Методика Дж. Роттера диагностирует тип локализации контроля над
значимыми событиями. В адаптированном варианте методики, разработанном
Е. Ф. Бажиным, Е. А. Голынкиной и А. М. Эткиндом,
осуществляется
диагностика направленности субъективного контроля человека в различных
жизненных сферах.
Результаты проведенного исследования позволяют констатировать, что
среди испытуемых преобладает низкий уровень субъективного контроля в
области производственных отношений (82 %). Это свидетельствует о том, что
сотрудники имеют склонность не брать на себя ответственность за свои
профессиональные успехи и неудачи. Такие работники считают, что
окружающие люди (руководители, коллеги) определяют все, что с ними
происходит в этой области. Они полагают, что профессиональная карьера,
продвижение по службе зависит от других людей или от внешних сил. В
целом, экстернальные личности оказываются хорошими исполнителями,
эффективно работающими под контролем других людей.
В области межличностных отношений среди сотрудников преобладает
высокий уровень субъективного контроля (72 %). Это свидетельствует о том,
что они считают себя в силах контролировать свои формальные и
5
неформальные отношения с другими сотрудниками, вызывать к себе уважение
и симпатию. Такие сотрудники могут активно формировать свой круг общения.
Интерналы полагают, что происходящие с ним события зависят, прежде всего,
от их личностных качеств (компетентности, целеустремленности, уровня
способностей и т.п.) и являются закономерными следствиями собственной
деятельности.
Уровень субъективного контроля можно повысить в результате
проведения психологической коррекции. При этом следует учитывать, что
интерналы предпочитают недирективные методы психологической коррекции;
а экстерналы субъективно более удовлетворены поведенческими методами.
Таким образом, на основании результатов проведенного исследования
можно определить основные направления политики мотивации персонала.
Возможны следующие направления деятельности, обеспечивающие повышение
эффективности управления карьерой сотрудников в современных условиях.
1. Сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль
организации, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В
этом случае система стимулирования должна создавать предельно комфортные
условия для работников с необходимым мотивационным типом. Тем самым,
будет происходить отсеивание персонала с неблагоприятным типом мотивации
для конкретной организации.
2. Оптимизировать систему стимулирования с учетом существующего
мотивационного профиля организации, чтобы обеспечить конструктивное
поведение персонала. Следует учитывать мотивационные возможности
карьерного роста сотрудников: направлять на обучение, в соответствии с их
стремлениями и возможностями; составлять на каждого работника
мотивационную карту и карьерограмму, в которой открыто представлены
возможности профессионального роста и подъема по карьерной лестнице.
3. Разработать принципы формирования резерва кадров и определить
критерии отбора кандидатов в состав резерва. Наличие резерва позволяет на
плановой, научной и практически обоснованной программе готовить
кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные
должности, эффективно организовать обучение и стажировку лиц, включенных
в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в
системе управления.
4. Разработать квалификационную карту на каждого работника, в которой
будет отображено прохождение работником различных форм повышения
квалификации и переподготовки, а также их успешность. Важным условием
получения объективных результатов является правильное определение целей и
задач анализа, разработка механизма его проведения, отбор экспертов,
организация опроса и согласование полученных оценок.
6
Таким образом, карьерное развитие персонала как важнейший
мотивационный фактор начинает играть все более важную роль в достижении
организацией своих стратегических целей, ведь по мере того, как изменяются
деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в
моделях поведения персонала.
Список использованных источников
1.
Елисеев, О.П. Практикум по психологии личности / О.П. Елисеев –
СПб.: Питер, 2008. – С. 457 – 473.
2.
Коноваленко, М.Ю. Моделирование деловой карьеры / М.Ю.
Коноваленко – М.: Дашков и Ко, 2007. – С. 158 – 176.
3.
Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение: Поведение
человека на рабочем месте / Дж. В. Ньюстром. – СПб., 2009. – 331 с.
7