dissmudrovaey - санкт-петербургский государственный
advertisement
МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (СПбГЭУ) На правах рукописи МУДРОВА ЕКАТЕРИНА ЮРЬЕВНА УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ КОМПАНИИ В СИСТЕМЕ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Специальность 08.00.10 – Финансы, денежное обращение и кредит Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель: к.э.н., доц., проф. Самонова Ирина Николаевна Санкт-Петербург – 2014 2 Оглавление Введение ........................................................................................................................... 4 Глава 1. Теоретико-методологические основы управления оборотным капиталом компании ........................................................................................................................ 11 1.1. Содержание и роль оборотного капитала в кругообороте средств компании в современных условиях ........................................................................................... 11 1.2. Влияние системы учета и финансовой отчетности на показатели динамики оборотного капитала.................................................................................................. 23 1.3. Система факторов, определяющих потребность в оборотном капитале для компаний, производящих безалкогольные напитки .............................................. 28 Глава 2. Современные методические подходы к управлению оборотным капиталом компании ..................................................................................................... 42 2.1. Применение методов и моделей оперативного управления оборотным капиталом компании.................................................................................................. 43 2.1.1. Моделирование оборотного капитала при бюджетировании.................. 43 2.1.2. Использование ABC и XYZ-анализа .......................................................... 53 2.2. Агент-ориентированное моделирование финансового цикла предприятия. 56 2.3. Стратегические аспекты управления оборотным капиталом в системе сбалансированных показателей ................................................................................ 67 Глава 3. Построение стратегически-ориентированной системы управления оборотным капиталом компании ................................................................................. 75 3.1. Постановка стратегических целей в области управления оборотным капиталом.................................................................................................................... 75 3.2. Выявление критических факторов .................................................................... 91 3.3. Разработка показателей и оценка их эффективности ..................................... 94 3 3.4. Разработка системы сбалансированных показателей для управления оборотным капиталом ЗАО «Мултон» .................................................................. 118 Заключение .................................................................................................................. 141 Список литературы: .................................................................................................... 151 Приложения ................................................................................................................. 165 4 Введение Актуальность темы диссертационного исследования Неотъемлемой частью непрерывного цикличного производственного процесса любого предприятия является оборотный капитал, и его дефицит приводит к нарушению полного производственно-финансового цикла и срыву эффективной работы компании-производителя. Существенный объем инвестируемых в оборотные активы финансовых ресурсов, разнообразие материально-вещественных форм, высокая скорость трансформации, требующая индивидуального управления, определяющая роль в ускорении оборачиваемости капитала и обеспечении постоянной платежеспособности, рентабельности и других результатов финансовой деятельности предприятия определяют сложность и важность управления мобильными средствами компаний. Комплекс этих задач и механизмы их реализации должны получать отражение в разрабатываемой на предприятии политике управления оборотным капиталом, которая представляет собой часть общей финансовой стратегии. В современных условиях замедление темпов экономического роста, проблемы в банковской системе, инфляция, колебания валютных курсов приводят к тому, что большинство предприятий, особенно производственных, испытывает трудности с привлечением оборотного капитала и управления им. Существующие известные методы управления оборотным капиталом уже не вполне отвечают современным требованиям повышения эффективности деятельности компаний, так как зачастую они представляют собой разрозненные мероприятия, не связанные в единую систему. Эти методы являются инструментами оперативного управления. В настоящее время в научных исследования и практической деятельности широкое распространение получило использование системы сбалансированных показателей (как BSC, так и KPI). Однако главным образом они применяются для стратегического управления и не акцентируют внимание на оборотном капитале. Такой подход можно считать не совсем оправданным. Любое предприятие, 5 ориентированное на достижение стратегической цели, должно осуществлять декомпозицию и каскадирование целей через показатели на уровни оперативного управления. Именно использовании на показателей, нижних уровнях связанных с возникает оборотным необходимость капиталом. в Только взаимосвязь оперативного и стратегического уровней управления через систему показателей позволяют организовать эффективное финансовое управление компанией. На данный момент в литературе не представлена единая система управления оборотным капиталом в рамках системы сбалансированных показателей. Степень разработанности научной проблемы Проблемы управления оборотным капиталом достаточно глубоко разработаны в рамках корпоративных финансов как в России, так и за рубежом. Среди иностранных авторов особого внимания в этой области заслуживают работы Ю. Бригхема, Р. Брейли, Д.К. Ван Хорна, Д.М. Ваховича, Л. Гапенски, Р. Манна, Р. Пайка, Д. Хана и другие. В отечественной литературе следует отметить труды С.Б. Барнгольц, А. М. Бирмана, И.А. Бланка, В.В. Бочарова, А.А. Винника, Д.Л. Волкова, В.В. Ковалева, Г.М. Колпаковой, М.Н. Крейниной, Н.В. Мирошника, М.В. Романовского и других. При этом существенная часть исследований специфики управления оборотным капиталам посвящена методам оперативного управления, в то время как тема стратегического управления остается недостаточно разработанной. Для компаний это становится препятствием при проведении сбалансированной политики управления оборотным капиталом. Вопросам создания системы сбалансированных показателей посвящены многие зарубежные научные работы. В последние годы данная тема набирает популярность и в отечественных исследованиях. Основополагающими являются работы авторов системы Balanced Scorecard – Р. Каплана и Д. Нортона, а также исследования их последователей (Хорвата П., Гершуна А., Горского М.). Опыт использования сбалансированной 6 системы показателей на производственных предприятиях постоянно расширяется. Цели и задачи диссертационного исследования Целью исследования является совершенствование методических подходов к управлению оборотным сбалансированных капиталом показателей и компании разработка в рамках инструментария системы для их и эффективного практического применения. В соответствии с этой целью в диссертационном исследовании необходимо последовательно решить следующие задачи: 1. Обосновать значимость оборотного капитала предприятия в условиях экономической нестабильности; 2. Выявить и систематизировать факторы, влияющие на оборотный капитал; 3. Определить влияние нормативного регулирования на особенности учета и анализа оборотного капитала; 4. Рассмотреть современные методические подходы к управлению оборотным капиталом; 5. Определить роль управления оборотным капиталом в стратегии предприятия; 6. Разработать систему сбалансированных показателей, сфокусированную на управлении оборотным капиталом. 7. Оценить качество управления оборотным капиталом в рамках системы сбалансированных показателей для производственной компании в состоянии устойчивого роста и предложить рекомендации по его оптимизации. Объект и предмет исследования Объектом исследования является совокупность финансовых отношений, складывающихся в процессе управления оборотным капиталом компании. Предметом исследования является процесс формирования методического инструментария для эффективного управления оборотным капиталом компании в рамках системы сбалансированных показателей. 7 Научная новизна Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что в работе предложены методические подходы к созданию современной системы управления оборотным капиталом предприятия, а также механизм их реализации на практике в рамках системы сбалансированных показателей. В частности: 1. Разработан подход к управлению оборотным капиталом с позиции стратегии предприятия. В современном стратегическом управлении раздел, связанный с оборотным капиталом, недостаточно разработан. 2. Предложена классификация факторов, влияющих на оборотный капитал компании, и указаны критерии, при которых влияние каждого из перечисленных факторов определяет высокую или низкую потребность в оборотном капитале. 3. Обоснована связь управления оборотным капиталом с бюджетированием. Отображена схема взаимодействия бюджетов, участвующих в формировании оборотного капитала. 4. Разработана агент-ориентированная модель финансового цикла предприятия на базе системы разностных уравнений с переменной структурой, целью которой является поддержка принятия управленческих решений. 5. Определены и классифицированы основные показатели, используемые для разработки системы сбалансированных показателей. 6. Предложены критерии оценки качественных и количественных показателей. На их базе разработана лепестковая диаграмма с градиентом, позволяющая руководству оценить состояние оборотного капитала и служащая базой для принятия управленческих решений. Теоретическая и практическая значимость работы Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке концептуальных положений по управлению оборотным капиталом компании с позиции стратегии и путей их реализации. Практическая значимость исследования заключается в том, что 8 применение основных положений и научных выводов работы в управленческой и производственной деятельности позволяет создать систему сбалансированных показателей позволяющую решать задачи эффективного для повышения качества управления оборотным капиталом. Отдельные теоретические и практические разработки диссертации целесообразно использовать в преподавании на экономических факультетах вузов (дисциплины «Корпоративные финансы», «Финансовый менеджмент», «Управление денежными потоками организации»), а также при подготовке и повышении квалификации главных специалистов предприятий, внедряющих систему сбалансированных показателей или нацеленных на оптимизацию оборотного капитала в рамках уже созданной ССП. Методология и методы исследования Теоретическую основу исследования составили работы зарубежных и отечественных авторов в области теории финансов, финансового менеджмента, корпоративных финансов, системы сбалансированных показателей, логистики, моделирования. Методологической основой диссертационного исследования послужили общенаучные подходы (диалектический, системный и комплексный) и методы познания (методы структурного, функционального и сравнительного анализа экономической информации и практического опыта, классификация и группировка, экономико-статистические методы анализа, принципы формальной логики). Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, статистические данные Федеральной службы государственной статистики, отчеты о социально-экономическом развитии Министерства промышленности и торговли РФ, материалы научных и научнопрактических конференций и семинаров, внутренние положения, регламенты и отчетные данные предприятий по производству соковой продукции. 9 Область исследования определяется в рамках специальности 08.00.10 «Финансы, денежное обращения «Организационно-экономические и кредит» аспекты направлениями финансов пп. 3.2 предприятий и организаций»; пп. 3.5 «Управление финансами хозяйствующих субъектов: методология, теория; трансформация корпоративного контроля»; пп. 3.9 «Направления регулирования корпоративных финансов, оптимизация структуры финансовых ресурсов предприятий реального сектора экономики»; пп. 3.11 «Исследование внутренних и внешних факторов, влияющих на финансовую устойчивость предприятий и корпораций»; пп. 3.28 «Финансовый менеджмент» паспорта специальностей ВАК Министерства образования и Науки РФ (экономические науки). Степень достоверности и апробация результатов Основные результаты и выводы по теме диссертационного исследования отражены автором в девяти научных публикациях. Методические и практические результаты исследования нашли применение в работе Закрытого акционерного общества «Мултон». Структура диссертации Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, изложенных на 185 страницах печатного текста и приложений. Во введении обосновывается актуальность диссертационного исследования, определяются цели и задачи работы, степень ее разработанности, раскрывается научная новизна, теоретическая и практическая значимость исследования. В первой главе «Теоретико-методологические основы управления оборотным капиталом компании» исследуется значимость оборотного капитала в кругообороте средств компании в современных условиях. Особое внимание уделяется выявлению и систематизации основных внутренних и внешних 10 факторов, определяющих потребность в оборотном капитале; указаны критерии, при которых влияние каждого из перечисленных факторов определяет высокую или низкую потребность правительственной в оборотном программы капитале. реформирования Выявлено бухгалтерского влияние учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности на учет оборотного капитала предприятия. Проанализировано состояние компаний, производящих безалкогольные напитки с целью выявления необходимости применения современных методов управления оборотным капиталом. Во второй главе «Современные методические подходы к управлению оборотным капиталом» стратегического рассмотрены управления методы оборотным оперативного капиталом. и аспекты Систематизируется инструментарий управления оборотным капиталом. Детально рассмотрены особенности применения методов и моделей оперативного управления, особое внимание уделяется достаточно новой для российских исследований финансовой логистике. Предложена агент-ориентированная модель финансового цикла, позволяющая оценить возможные последствия управленческого решения на финансовый цикл предприятия (с учетом многовариантности сценариев сотрудничества). В третьей главе «Разработка системы управления оборотным капиталом для компании, производящей безалкогольные напитки» предложен алгоритм управления оборотным капиталом в точки зрения стратегии и оценки его эффективности в рамках системы стратегических показателей. Рассмотрена возможность применения разработанной ССП для управления оборотным капиталом конкретного производственного предприятия отрасли безалкогольных напитков. В заключении сформулированы основные выводы, сделанные в результате проведенного исследования. 11 Глава 1. Теоретико-методологические основы управления оборотным капиталом компании 1.1. Содержание и роль оборотного капитала в кругообороте средств компании в современных условиях Любое предприятие, осуществляющее хозяйственную деятельность, должно иметь оборотный капитал для обеспечения бесперебойного процесса производства и реализации продукции. В случае дефицита оборотных средств предприятие не сможет осуществлять хозяйственную деятельность: находясь в постоянном движении и совершая непрерывный кругооборот, они обеспечивают воспроизводственный процесс. На первой стадии кругооборота оборотный капитал необходим для получения запасов, служащих основой непрерывного технологического процесса. Вторая стадия (непосредственно производство) подразумевает вложения в незавершенное производство, полуфабрикаты, расходы будущих периодов. На стадии реализации продукции оборотные средства через кредиторскую и дебиторскую задолженность переходят в денежную форму. Таким образом, недостаточный объем оборотных средств хотя бы на одном из этапов или невысокая их оборачиваемость замедляют или останавливают весь процесс производства. Эффективность работы компании в большой степени зависит от состояния, размера и структуры ее оборотных средств. Компания должна корректно определить такую потребность в оборотных средствах, которая будет оптимальной. Это позволит получать запланированную при данном объеме производства прибыль с минимальными издержками. Недостаточный размер оборотных средств приведет к нестабильности в производственном процессе и неустойчивому финансовому состоянию. Излишний размер денежных средств в обороте компании свидетельствует об их частичной невостребованности в производственном процессе или нерациональном использовании. На нормально функционирующем предприятии наибольшую долю занимают оборотные средства, необходимые для процесса производства и начала 12 реализации. В связи с этим при нормировании внимание в основном уделяется материально-производственным запасам, незавершённому производству и готовой продукции на складе. Данные виды материальных оборотных средств должны быть объектами систематического контроля со стороны финансовой службы предприятия. Особую актуальность приобретает вопрос управления оборотным капиталом в связи с мировым экономическим кризисом. Компании сталкиваются с проблемой нехватки собственного капитала в обороте и невозможности расширения деятельности в условиях недоступности кредитования и колебаний валютного курса. В результате возрастает объем взаимных неплатежей, проблема управления финансовым циклом становится одной из первостепенных. Инструментами сокращения его продолжительности могут служить оптимизация запасов и кредиторской задолженности, мобилизация дебиторской задолженности. Исследования, проведенные Европейским Инвестиционным Фондом и Европейской Комиссией в 29 государствах, показали, что малые и средние предприятия (МСП) во многих странах начиная с конца 2008 г. испытывают значительные трудности, вызванные резким падением спроса на их продукцию и услуги в результате финансового кризиса [94, c.1]. В большинстве стран, начиная с этого времени, наблюдалось резкое сокращение количества заявлений крупных, средних и малых предприятий на получение кредитов, которое продолжилось и в первый посткризисный год. Одновременное с этим значительное снижение заявок на получение долгосрочных кредитов обусловлено нестабильностью на рынке и отсутствием гарантий. Это вызвано тем, что многие предприятия существенно урезали программы капиталовложений, привлекаемых на основе банковских кредитов в связи с возрастающей неуверенностью в перспективах развития, вызванной кризисными условиями. При резком сокращении инвестиционных капиталовложений снизились требования для получения оборотных средств. В 13 условиях кризиса банки ужесточили банковской кредитную политику по отношению ко всем заёмщикам, в том числе МСП, в части обеспечения кредитов и гарантийных обязательств, а также сокращения размера кредитов. Можно сделать вывод, что в большинстве исследованных стран существенно ухудшились условия кредитования для компаний. Мировой экономический кризис во всех странах проявился широким спектром негативных социально-экономических явлений. Это нашло отражение и в России. В первую отложенных очередь платежей необходимо (рисунок 1, отметить таблица возрастающее количество ведущее постоянно 1), к нарастающему дефициту оборотных средств и последующему снижению ликвидности. 25000 20000 15000 10000 Кредиторская задолженность 5000 0 Рисунок 1 Динамика изменения кредиторской задолженности, 1995 – 2013 гг. (на конец года, до 1998г. – трлн. рублей, млрд. рублей) 1 1 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ (приложение 1) 14 Таблица 1 Доля просроченной кредиторской задолженности, 1995 – 2013 гг. 2 Год Кредиторская задолженность 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 483 941 1288 2297 2901 3515 4231 4832 5283 5944 6389 7697 10653 13353 14882 17683 20954 23632 27532 Просроченная кредиторская задолженность 239 514 756 1231 1354 1571 1560 1433 1306 1122 956 821 833 994 958 1006 1208 1188 1470 Доля просроченной кредиторской задолженности к общем объеме 49,5% 54,6% 58,7% 53,6% 46,7% 44,7% 36,9% 29,7% 24,7% 18,9% 15,0% 10,7% 7,8% 7,4% 6,4% 5,7% 5,8% 5,0% 5,3% С 1995 года наблюдался постоянный рост дебиторской задолженности предприятий России, при этом доля просроченной задолженности ежегодно снижалась (рисунок 2, таблица 2). В предкризисный 2007 год резко возрос темп роста дебиторской задолженности, достигнув своего максимума предшествующих и последующих лет – 40,5%. Основной причиной стала увеличивающаяся доля сделок с отсрочкой платежа. Темп роста просроченной дебиторской задолженности резко снизился, что вызвано, скорее всего, попытками компаний мобилизовать оборотные средства через возврат задолженности покупателей. Первый год кризиса привел к тому, что темп роста просроченной дебиторской задолженности упал ниже предкризисного уровня. 2 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ (приложение 1) 15 25000 20000 15000 Дебиторская задолженность 10000 5000 0 Рисунок 2 Динамика изменения дебиторской задолженности, 1995 – 2013 гг. (на конец года, до 1998г. – трлн. рублей, млрд. рублей) 3 Таблица 2 Доля просроченной дебиторской задолженности, 1995 – 2013 гг. 4 3 Год Дебиторская задолженность Просроченная дебиторская задолженность Доля просроченной дебиторской задолженности к общем объеме 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 362 663 846 1542 2000 2451 3211 3663 4139 5174 6331 7871 11061 13783 15442 18004 165 336 458 762 815 916 1007 911 877 839 856 1040 887 1051 1011 1048 45,6% 50,7% 54,1% 49,4% 40,8% 37,4% 31,4% 24,9% 21,2% 16,2% 13,5% 13,2% 8,0% 7,6% 6,5% 5,8% Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ (приложение 2) 4 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ (приложение 1) 16 Продолжение таблицы 2 2011 2012 2013 21797 22867 26264 1167 1225 1483 5,4% 5,4% 5,6% Это свидетельствует о том, что в начале кризиса компании пришли к необходимости отказа от сделок на основе отсрочки платежа, ставших традиционными на российском рынке, и возврату к предварительной или немедленной оплате. Недостаток свободных денежных средств вынудил производителей и поставщиков прибегать к подобным мерам. Следующие четыре года предприятия наращивали объем оборотных средств через повышение дебиторской задолженности (большую долю дебиторской задолженности составляет задолженность покупателей и заказчиков) (рисунок 3). Антикризисные меры, предпринятые правительством, при этом способствовали сохранению доли просроченной задолженности на одном уровне до 2011 года, но к 2013 году постепенно снова возрос до показателей 2006 г. 100% 80% 60% 40% 20% Темп роста ДЗ Темп роста просроченной ДЗ 0% -20% Рисунок 3 Темп роста дебиторской задолженности, в том числе просроченной, 1996-2013 гг. 5 5 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ (приложение 2) 17 Ситуация с кредиторской задолженностью аналогична. В первый кризисный год наблюдалось задолженности антикризисным повышение перед мерам темпа поставщиками. Правительства роста При РФ, просроченной этом, темп в кредиторской основном роста благодаря просроченной задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды снижался (рисунок 4). 120% 100% 80% 60% Темп роста КЗ 40% Темп роста просроченной КЗ 20% 0% -20% Рисунок 4 Темп роста кредиторской задолженности, в том числе просроченной, за 1996-2013 гг. 6 Среди прочих негативных социально-экономических явлений необходимо отметить рост числа банкротств и общее сокращение числа предприятий, а также дефицит финансовых ресурсов и возрастание неудовлетворённой потребности в кредитах. С начала кризиса повсеместно наблюдалось ужесточение условий получения кредита, к которому банки прибегали в результате отсутствия свободных денежных средств и накопленной просроченной задолженности: увеличение процентных ставок (от 9,2% в июле 2007 г. до 17,1% в январе 2009 г.) и повышение требований к заемщикам. Поддержка государства привела к плавному 6 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ (приложение 1) 18 снижению ставки по кредиту на протяжении 2009-2010 гг. и выходу на докризисный уровень в 2011 г с сохранением достигнутого значения до конца 2013 г. Динамика изменения ставки по кредиту в России отражена на рисунке 5. Ставка по кредитам, % 17 15 13 Ставка по кредитам 11 9 Январь 2007 Март 2007 Май 2007 Июль 2007 Сентябрь 2007 Ноябрь 2007 Январь 2008 Март 2008 Май 2008 Июль 2008 Сентябрь 2008 Ноябрь 2008 Январь 2009 Март 2009 Май 2009 Июль 2009 Сентябрь 2009 Ноябрь 2009 Январь 2010 Март 2010 Май 2010 Июль 2010 Сентябрь 2010 Ноябрь 2010 Январь 2011 Март 2011 Май 2011 Июль 2011 Сентябрь 2011 Ноябрь 2011 Январь 2012 Март 2012 Май 2012 Июль 2012 Сентябрь 2012 Ноябрь 2012 Январь 2013 Март 2013 Май 2013 Июль 2013 Сентябрь 2013 Ноябрь 2013 7 Рисунок 5 Динамика процентной ставки по кредитам, предоставленным кредитными организациями нефинансовым организациям в рублях на срок до 1 года, 2007-2013 гг. 7 Финансовый кризис привел также к сжатию потребительского рынка и снижению объёма продаж. Резкое и глубокое падение спроса, а также ужесточение условий получения кредитов в банковской сфере привели к ощутимому ухудшению сектора МСП. Причем на уровень сокращения объема продаж в разных странах во многом зависят от степени участия этих стран во внешнеторговой деятельности и уровня их экономического развития. Последствия кризиса в наибольшей степени отразились на отраслях, находящихся в большой зависимости от экономической конъюнктуры. К ним относятся строительная отрасль, производство автомобильных деталей и узлов, полупроводников и микросхем, а также оптовая торговля. По сальдированному финансовому результату по состоянию на конец 2008 года в самом тяжелом 7 Составлено на основании данных официального сайта Центрального Банка Российской Федерации http://www.cbr.ru/statistics/print.aspx?file=credit_statistics/interest_rates_12.htm&pid=cdps&sid=svodProcStav (приложение 3) 19 положении оказалось производство транспортных средств и оборудования, признанное полностью убыточной отраслью (-41 млрд. руб. в 2008 г. против 64 млрд. руб. в 2007 г.). Значительное падение сальдированного финансового результата наблюдалось в рыболовстве и рыбоводстве (88%), операциях с недвижимым имуществом, аренде и предоставлении услуг (78%), металлургическом производстве (56%). В наиболее выгодном положении находится производство нефтепродуктов: рост сальдированного финансового результата на 17% в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Увеличился и коэффициент текущей ликвидности предприятий нефтяной сферы (28%). Эластичность и устойчивость спроса на их продукцию, высокая рентабельность и производительность труда способствует сохранению высокой эффективности производства в данной отрасли. Для 2009 года характерно улучшение мировой конъюнктуры сырьевых товаров, позволившее компаниям данного сектора достаточно быстро восстановить потери, которые они понесли в начале кризисисного периода. Еще одним важным негативным последствием финансового кризиса является снижение ликвидности предприятий. Коэффициент текущей ликвидности, который характеризует степень покрытия оборотных активов оборотными пассивами и применяется для оценки способности предприятия выполнять свои краткосрочные обязательства, в 2008 г. снизился по сравнению с 2007 г. во многих отраслях (приложение 4). Особенно показательным стал этот факт в условиях повышения коэффициента текущей ликвидности в 2003-2008 гг. для этих отраслей. Наиболее существенные изменения наблюдаются в добыче полезных ископаемых. Резко возросло значение коэффициента текущей ликвидности в 2007 г. по сравнению с 2006 г. (он увеличился на 66%), но уже в 2008 г. данный показатель начал снижаться. Наиболее значительное падение коэффициента текущей ликвидности наблюдается в сфере операций с недвижимым имуществом, арендой и предоставлением услуг (-19%). Вероятнее всего, причной послужило резкое 20 увеличение стоимости аренды и цен как стройматериалов (что препятствовало окончанию строительства объектов, начатых до 2007 г.), так и квартир на первичном и вторичном рынке жилья. В результате, компании в сфере недвижимости не выполнили свои обязательства. По состоянию на конец 2011 года наибольший рост ликвидности наблюдается в сфере государственного управления, обеспечения военной безопасности и обязательного социального обеспечения: 213,3% по сравнению с 2010 г. Также рост ликвидности показала торговля и рыболовство: 14,7% и 10,7% соответсвенно. Незначительное увеличение степени покрытия оборотных активов оборотными пассивами продемонстрировало сельское хозяйство, в остальных отраслях наблюдалось снижение ликвидности. В таких условиях наблюдалось 3 основных типа поведения компаний: 1) Фокус на сокращении себестоимости производства с целью восстановления прибыльности предприятий и уменьшении объёмов производства, коррелирующим со снижением спроса. Как правило, достигается уменьшением уровня заработной платы работающих и / или сокращением количества сотрудников; 2) Фокус на поиске дополнительных способов роста ликвидности предприятия. Как правило, достигается за счет увеличения задержки при осуществлении собственных платежей, сокращения выплаты дивидендов или их полного прекращения, а также продажи избыточных или непрофильных активов; 3) Фокус на переносе расходов на более поздние периоды. Как правило, достигается за счет приостановки инвестиционных проектов или планов расширения производства или их переноса на более поздние сроки, а также с помощью активизации деятельности в поиске возможностей для добровольного слияния или поглощения, что ведёт к сокращению количества новых предприятий. Компании, изыскивая альтернативные способы финансирования, противодействуют ухудшению условий доступа к кредитам. Они основываются 21 на мобилизации собственных резервов для самофинансирования, сокращении объемов реализуемых инновационных и инвестиционных проектов или их прекращении. Особую актуальность вопрос изыскания дополнительных источников всестороннего ресурсного обеспечения приобретает для МСП, поскольку они вовлечены в реализацию инновационных и инвестиционных проектов. Это обусловлено пониманием того, что после завершения кризиса результаты инвестиций в инновационные проекты и в производственную модернизацию служат ключевым инструментом достижения финансового успеха в условиях глобализации экономики, основанной на научно-технических достижениях и новейших знаниях. Результатом влияния всех перечисленных выше факторов стало продолжающееся с 2007 по 2012 год снижение уровня обеспеченности собственными оборотными средствами (рисунок 6). 20 15 10 5 0 -5 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -10 -15 -20 -25 -30 Рисунок 6 Динамика коэффициентов платежеспособности организаций, %, 19952012 8 Анализ сложившейся ситуации позволил сделать следующие выводы: 1) Кредитование стало более доступным для компаний в результате снижения его стоимости по сравнению с кризисным периодом, что позволило компаниям 8 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ (приложение 5) 22 улучшить свой финансовый результат и повысить объем оборотного капитала, но при этом отрицательно отразилось на структуре оборотных средств; 2) Полученные заемные средства пошли на погашение дебиторской задолженности, объемы которой продолжают ежегодно расти. Это привело к сокращению объема заемного оборотного капитала. Таким образом, после выхода России из кризисной ситуации и стабилизации положения на рынке большая часть оборотных средств компании в 2011-2013 гг. затрачивают на восстановление и сокращение финансового цикла до значения 2007 года, а не на выход на качественно новый уровень. Всё это свидетельствует о проблемах, связанных с оборотным капиталом, которые требуют срочного решения по следующим моментам: • нехватка собственного капитала в обороте, которая приводит к замедлению или остановке производственного процесса; • невозможность расширения деятельности, вызванная в том числе снижением покупательной способности населения; • недоступность кредитования (увеличение процентных ставок и повышение требований к заемщика); • колебания валютного курса; • рост объема взаимных неплатежей; • снижение текущей ликвидности в различных отраслях промышленности. Возможными способами решения этих задач являются выявление факторов, определяющих потребность в оборотном капитале, применение различных методов оперативного управления оборотным капиталом, определение взаимосвязи между стратегическими и оперативными целями компании, разработка сбалансированной системы управления. 23 1.2. Влияние системы учета и финансовой отчетности на показатели динамики оборотного капитала Управление оборотным капиталом является одним из ключевых направлений финансового менеджмента компании. Ускорение оборачиваемости капитала и обеспечение постоянной платежеспособности, рентабельности и других результатов финансовой деятельности предприятия требуют индивидуализации управления мобильными средствами предприятий. Но какую бы стратегию ни выбрала компания, реформы в сфере бухгалтерской отчетности влияют на принцип расчета оборачиваемости оборотного капитала и определения его оптимального объема. Правительство РФ разработало «Программу реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности», в которой обоснована необходимость коренного изменения существующих норм и правил бухгалтерского учета, в связи с изменением системы общехозяйственных отношений и гражданско-правовой среды [4]. Целью реформирования системы бухгалтерского учета является приведение национальной системы бухгалтерского учета в соответствие с требованиями рыночной экономики и МСФО. В рамках данной программы был издан приказ Минфина РФ от 24.12.2010 N 186н «О внесении изменений в нормативные правовые акты по бухгалтерскому учету и признании утратившим силу Приказа Министерства финансов Российской Федерации от 15 января 1997 г. N 3». Согласно данному документу, процесс отражения оборотного капитала предприятия претерпел ряд изменений. Рассмотрим наиболее существенные из них [76]. В первую очередь необходимо отметить, что был пересмотрен подход в области запасов: повышен лимит стоимости единицы основных средств, в пределах которого активы могут отражаться в составе материально- производственных запасов (МПЗ). Активы, в отношении которых выполняются условия, предусмотренные п. 4 ПБУ 6/01, стоимостью в пределах лимита, установленного в учетной политике организации (но не более 40 000 руб. за 24 единицу), могут отражаться в бухгалтерском учете и бухгалтерской отчетности в составе МПЗ [8]. Данное изменение, во-первых, снижает степень различий между РСБУ и МСФО, так как по международным стандартам лимит стоимости объекта для отнесения его к основным средствам не установлен. Во-вторых, позволяет получить экономию на налоге на имущество и сблизить бухгалтерский учет с налоговым (лимит в бухгалтерском учете будет равен минимальной стоимости амортизируемого имущества при расчете налога на прибыль). В-третьих, новый подход может привести к увеличению объема запасов. Изменения затронули и расходы будущих периодов: они исключены из Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности согласно пп. 14 и 19 п. 1 приказу №186н. «Затраты, произведенные организацией в отчетном периоде, но относящиеся к следующим отчетным периодам, отражаются в бухгалтерском балансе в соответствии с условиями признания активов, установленными нормативными правовыми актами по бухгалтерскому учету, и подлежат списанию в порядке, установленном для списания стоимости активов данного вида» (согласно п. 65 приказа №186н) [6]. Теперь организация не вправе самостоятельно квалифицировать затраты, относящиеся к следующим периодам, в качестве расходов будущих периодов и устанавливать порядок их списания. Затраты, произведенные в текущем отчетном периоде, но относящиеся к следующим отчетным периодам, квалифицируются как активы, а не как расходы будущих периодов. Тем не менее, внесение изменений в Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности не отменило действия таких указаний как п. 94 Методических указаний по учету МПЗ, инструкция по применению Плана счетов в части счета 97 «Расходы будущих периодов», п. 19 ПБУ 10/99 «Расходы организации». Таким образом, сущность расходов будущих периодов не изменилась, но отсутствуют специальные правовые акты по бухгалтерскому учету, содержащие условия признания соответствующего актива и порядок его списания. В такой ситуации компании следует самостоятельно определить 25 уровень существенности подобных затрат и более тщательно прописать в учетной политике порядок их отражения. В результате применения подобного подхода, возрастает объем оборотного капитала компании, так как стоимость материалов, отпущенных на производство, но относящихся к будущим отчетным периодам, будет зачисляться либо на специально созданную под этот вид расходов строку актива, либо в прочие оборотные активы, либо в запасы. При этом возрастает себестоимость и снижается выручка предприятия. Реформа коснулась и доходов будущих периодов. По длящемуся договору фирма обязана признавать не доходы будущих периодов, а кредиторскую задолженность. Фирме следует определить, как она будет признавать выручку и списывать имеющуюся кредиторскую задолженность. Учетная политика по данному вопросу может быть единой для бухгалтерского и налогового учета. Если доходы относятся к нескольким отчетным (налоговым) периодам, а также если связь между доходами и расходами не может быть определена четко или определяется косвенным путем, доходы распределяются фирмой самостоятельно, с учетом принципа равномерности признания доходов и расходов (п. 2 ст. 271 НК РФ [2]). Самый достоверный способ — признание выручки по объему оказанных услуг. До введения приказа №186н в случае превышения рыночной стоимости недостающего имущества над учетной предприятие могло отразить это единовременно при списании недостачи на счет виновного лица либо позже по мере погашения виновным лицом нанесенного им ущерба. Теперь доход должен признаваться фирмой в момент появления у нее дебиторской задолженности виновного лица. Если в составе доходов будущих периодов предприятия числятся остатки средств, которые на сегодняшний день к данной категории уже не относятся, то они должны быть списаны в состав нераспределенной прибыли. Если по данным 26 доходам ранее был признан отложенный наложенный актив, его также списывают. Это уменьшит объем нераспределенной прибыли. В результате внесения таких изменений доходы будущих периодов снижаются в пользу увеличения кредиторской задолженности или возрастают в пользу увеличения дебиторской задолженности. Учет дебиторской задолженности в результате введения в действие приказа №186н становится более регламентированным. Так, в частности, уточнено понятие сомнительной дебиторской задолженности. Согласно приказу, организация создает резервы сомнительных долгов в случае признания дебиторской задолженности сомнительной с отнесением сумм резервов на финансовые результаты организации. Сомнительной считается дебиторская задолженность организации, которая не погашена или с высокой степенью вероятности не будет погашена в сроки, установленные договором, и не обеспечена соответствующими гарантиями [5]. Величина резерва определяется отдельно по каждому сомнительному долгу в зависимости от финансового состояния должника и оценки вероятности погашения долга полностью или частично. Если до конца отчетного года, следующего за годом создания резерва сомнительных долгов, этот резерв в какой-либо части не будет использован, то неизрасходованные суммы присоединяются при составлении бухгалтерского баланса на конец отчетного года к финансовым результатам. Таким образом, теперь создание резерва по сомнительным долгам будет являться для компании обязательным в бухгалтерском учете, что является нормальной практикой и в международных стандартах бухгалтерской отчетности. Следствием применения данного принципа также станет сближение бухгалтерского и налогового учета (по ст. 266 Налогового Кодекса РФ организация вправе создавать резервы по сомнительным долгам [2]). Кроме того, при списании резерва по сомнительным задолженности на балансе снижается. долгам объем дебиторской 27 Реформа бухгалтерского учета не оказала существенного влияния на учет НДС, денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Изменения, внесенные приказом №186н, могут привести к увеличению объема запасов и снижению объема дебиторской и увеличению объема кредиторской задолженности компании, что отражается на периоде их оборачиваемости. Выручка и себестоимость могут как увеличиться, так и снизиться. Непосредственно с расчетом данного показателя связано определение финансового цикла компании: ПФЦ = ПОЦ – ВОК = ВОЗ + ВОД – ВОК (1) где ПФЦ — продолжительность финансового цикла; ПОЦ — продолжительность операционного цикла; ВОК — время обращения кредиторской задолженности; ВОЗ — время обращения производственных запасов; ВОД — время обращения дебиторской задолженности. Как правило, организации стремятся сократить финансовый цикл, чтобы снизить потребность в оборотном капитале. Поэтому сокращение периода оборачиваемости дебиторской задолженности (вследствие бухгалтерской реформы) способствует достижению целей компании. Но если менеджмент компании осуществляет эффективный предварительный мониторинг финансового положения контрагентов и не имеет необходимости в создании резерва по сомнительным долгам, а, соответственно, и в последующем их списании на финансовый результат, то расчет периода оборачиваемости дебиторской задолженности претерпит меньшие изменения. Увеличение периода оборота кредиторской задолженности также способствует сокращению финансового цикла предприятия. Увеличение периода оборачиваемости запасов, напротив, идет вразрез с интересами компании. И если последствий, вызванных увеличением лимита стоимости основных средств, избежать невозможно, то нивелировать негативный эффект поможет зачисление стоимости материалов, отпущенных на 28 производство, но относящихся к будущим отчетным периодам, в категорию прочих активов или на специально созданную для этого строку баланса. В случае одновременного увеличения периода оборачиваемости запасов и кредиторской задолженности и снижения периода оборачиваемости дебиторской задолженности, невозможно точно сказать, увеличится или уменьшится финансовый цикл компании. Таким образом, внесение вышеописанных изменений в нормативные правовые акты по бухгалтерскому учету уменьшает различия между бухгалтерским и налоговым учетом (в части резерва по сомнительным долгам и расчету налога на имущество), а также приближает российские стандарты бухгалтерской отчетности к международным. В вопросах управления оборотным капиталом реформа оказывает влияние на финансовый цикл предприятия, который может как увеличиться или уменьшиться, так и остаться неизменным. 1.3. Система факторов, определяющих потребность в оборотном капитале для компаний, производящих безалкогольные напитки Выявление системы факторов является необходимым условием решения проблем, отмеченных в разделе 1.1. Оборотный капитал платежеспособности как предприятия залог должен мобильности, быть ликвидности объектом и постоянного управления. При недостаточности оборотного капитала предприятие будет испытывать нехватку денежных средств, что может привести к простоям в производстве, а также снижению ликвидности предприятия. При излишнем объеме оборотного капитала компания сталкивается с замедлением оборачиваемости средств и, как следствие, снижением выручки. Поэтому так важно правильно определить оптимальный объем оборотных средств. В первую очередь, необходимо выявить и систематизировать основные внешние и внутренние факторы, определяющие потребность в оборотном капитале. 29 Влияние важнейших факторов на потребность в оборотном капитале может быть представлено в таблице 3. Внешние факторы обусловлены рыночной конъюнктурой, экономической и законодательной обстановкой в стране и мире, положением компании. Их воздействие не зависит от предприятия. Таблица 3 Влияние внешних и внутренних факторов на потребность в оборотном капитале [79] Факторы Сфера деятельности, отраслевая принадлежность Потребность в оборотном капитале Способствует Способствует снижению увеличению Предприятия с Предприятия с коротким длительным производственным производственным циклом циклом (недвижимость, (производство, торговля, транспорт, строительство, туризм) аутсорсинг) Размер предприятия Малое предпринимательство Среднее и крупное предпринимательство Стадия развития компании Стадия стабильного развития, стадия спада Стадия роста Экономическая ситуация в стране Низкий уровень инфляции; Постоянный уровень предложения на рынке; Низкие ставки по кредиту; Стабильность платежей Рыночная конъюнктура и конкуренция Слабая конкуренция; Постоянный уровень предложения сырья на рынке Острая конкуренция; Неравномерный уровень предложения сырья на рынке Законодательство Стабильность и совершенство законодательства Низкие налоговые ставки Нестабильность и несовершенство законодательства Высокие налоговые ставки Условия работы с контрагентами Географически близкие контрагенты Географически удаленные контрагенты Сезонные колебания Неподверженные фактору сезонности Подверженные фактору сезонности Внешние Высокий уровень инфляции; Неравномерный уровень предложения на рынке; Высокие ставки по кредиту; Кризис неплатежей 30 Продолжение таблицы 3 Ценовая политика Финансовые Методика оценки товарноматериальных запасов Сложившаяся система безналичных расчетов Платежная дисциплина Внутренние Нефинансовые Качество планирования бизнеспроцессов снабжения и сбыта Качество мониторинга контрагентов Скорость оформления документации Технология производства Гибкость цен, способность реагировать на изменения на рынке, система скидок, закупка сырья по низким ценам Фиксированность цен, неспособность реагировать на изменения на рынке, отсутствие системы скидок, закупка сырья по высоким ценам Оценка по фактической себестоимости производства Аккредитив, сделки buy-back, сделки товарного РЕПО Единый стандарт регулярного планирования денежных потоков Классическая схема расчетов Поставки и сбыт четко спланированы Поставки и сбыт слабо спланированы Высокое качество Низкое качество Своевременное и быстрое Сочетание самой низкой цены, самого высокого качества с самыми короткими сроками производства и поставки ФИФО Отсутствие единого стандарта регулярного планирования денежных потоков Медленное, с опозданием Высокая цена, низкое качество, длительные сроки производства и поставки Одним из ключевых факторов является сфера деятельности предприятия и отраслевая принадлежность. К примеру, в компаниях, управляющих недвижимостью и получающих доход от сдачи помещений в аренду, относящихся к транспортному или туристическому сектору, объем оборотных активов по отношению к валюте баланса компании будет низким. Такие предприятия, как правило, обладают коротким производственным циклом. Для подобных компаний задача эффективного использования оборотных активов не столь важна и, вероятнее всего, у них не будет разработанной системы управления оборотными активами. При этом финансово-экономическое состояние торговых и производственных компаний во многом зависит от эффективного управления размером дебиторской задолженности и запасов: такие предприятия имеют 31 длительный производственный цикл, работают в основном в кредит и имеют существенную потребность в оборотном капитале. Влияние сферы деятельности компании на необходимый размер запасов ведущий консультант компании Prado Group Д. Соложенцев обосновывает тем, что у универсальных магазинов существуют постоянные остатки более чем по 30 тыс. товарных наименований; значительная же часть производственных компаний работает под заказ и не хранит больших запасов готовой продукции. В период повышенного спроса объем запасов может возрасти с 20-30% до 40-50% от всего объема продаж, на что сильно влияет количество ассортимента [64, c.195]. Существенное значение имеет такой фактор, как размер компании и стадия ее развития. Любое предприятие в процессе своего развития проходит фазы интенсивного роста, стабильного положения на рынке и спада объема продаж. От того, на каком этапе развития находится компания, зависят объем и структура ее оборотных активов. Нормативы оборотных активов, используемые в период стабильного положения на рынке, совершенно неприемлемы для стадии активного роста. Например, темпы роста затрат стремительно увеличиваются, если предприятие быстро развивается, завоевывает новые рынки и клиентов, что непременно приводит к резкому росту объема оборотных активов. В период роста компания, во-первых, активно кредитует покупателей, чтобы завоевать большую долю рынка, а во-вторых, поддерживает широкий ассортимент запасов в целях повышения скорости обслуживания клиентов. В западной практике в 80% случаев причиной банкротства является неэффективное управление оборотными активами в стадии роста предприятия. Важную роль играет такой фактор как условия работы с контрагентами. Географическое расположение клиентов и поставщиков, а также условия поставки влияют на размер оборотных активов. Примером влияния условий работы с контрагентами может служить ситуация, когда крупные компании, имеющие возможность диктовать свои условия поставщикам, обязывают их создавать поблизости от себя склады. В результате, они в любой момент может 32 забрать необходимую продукцию. Такую практику использует, например, WalMart. Это позволяет существенно снизить инвестиции в запасы. Компании, которые не имеющие возможность диктовать свои условия поставщикам, при организации управления запасами должны учитывать сроки поставки, среднее время просрочки доставки, производительность производственных площадок и т. п. В качестве еще одного ключевого внешнего фактора необходимо отметить экономическую ситуацию в стране и мире: инфляцию, рост процентных ставок, колебания валютных курсов. Влияние инфляции выражается в изменении собственного оборотного капитала в условиях изменяющихся цен на многие виды ресурсов. Инфляционное обесценение средств занижает их себестоимость и приводит к перетоку в прибыль и дальнейшему переносу на налоги и непроизводственные расходы. Поэтому при высоком уровне инфляции целесообразно вкладывать получаемые средства в увеличение объема оборотных средств. При этом важно помнить, что создание завышенных запасов при резком росте цен на сырье оправдано при условии, что инфляция будет значительно превосходить затраты на хранение. Рыночная конъюнктура и конкуренция тоже оказывают влияние на потребность в оборотном капитале. В условиях острой конкуренции компании следует создавать значительные запасы готовой продукции, чтобы быть способной максимально быстро отвечать на запрос покупателя. В противном случае, потребность в данном товаре удовлетворят другие компании. Кроме того, сейчас на рынке активно разрабатывается система скидок и бонусов при покупке, что увеличивает потребность компании в оборотном капитале. В условиях слабой конкуренции и отсутствия конкурентов предприятие может снизить потребность в оборотных средствах за счет ликвидации избыточных запасов и организации системы расчетов на основе предоплаты или на базе наличных. Большое значение имеет и предложение на рынке. От него напрямую зависит необходимый уровень запасов: при постоянном рыночном предложении 33 потребность в сырье и готовой продукции примерно одинакова; и наоборот, потребность в них будет неравномерна, если предложение недостаточно или ограничено. Проводимая государством финансовая политика может стимулировать или препятствовать нормальной производственно-финансовой деятельности организаций, в том числе рациональное использование оборотных средств. Важная роль при этом принадлежит налоговой политике государства. Так, особенности уплаты НДС в бюджет, отнесение ряда налогов на себестоимость продукции, работ, услуг, авансовые платежи налога на прибыль приводят к отвлечению оборотных средств предприятия на непроизводственные расходы. Это вынуждает организации искать внеплановые источники средств, прибегать к займам под большие проценты, нарушать финансовую дисциплину. Отвлечение оборотных средств ведет к замедлению их оборачиваемости, снижает эффективность работы организации, ухудшает его финансовое состояние. Продукция некоторых предприятий в силу различных причин подвержена сезонному росту и спаду продаж, поэтому фактор сезонных колебаний влияет на потребность в оборотном капитале. Как известно, предприятия могут быть условно разделены на несезонные, умеренно сезонные и обладающие ярко выраженным характером сезонности. Практически все компании сталкиваются с временным снижением покупательной способности. Но не во всех случаях оно является проявлением фактора сезонности. Чтобы определить причину снижения объема продаж, необходимо на основании данных за 3 последних года проанализировать, характерны ли подъемы и спады только для конкретных периодов. Объем продаж несезонных компаний, как правило, неизменен. Для них потребность в оборотном капитале стабильна. Примером служат компании, которые производят товары повседневного спроса. Умеренно сезонными являются предприятия, колебания объема продаж которых находятся в диапазоне 10-20% от среднемесячного. Причем, и такие 34 отклонения могут не нанести существенного ущерба предприятию. Например, производители электроламп или фирмы, оказывающие экспедиторские услуги. Для таких предприятий характерна постоянная и достаточно стабильная потребность в оборотных средствах. Для компаний с ярко выраженным фактором сезонности характерны колебания продаж в определенные периоды на 30% и более. Для таких предприятий потребность в оборотном капитале распределена неравномерно в течение года. Особенно актуальным вопросом для них становится управление запасами (первоочередной проблемой становится организация работы складов, выбор рационального способа хранения товара) и нормирование. Фактор сезонности играет важную роль и при закупке сырья, а не только при продаже произведенной продукции. Существуют компании, которые в течение всего года производят продукцию из сырья, доступного сезонно. В данном случае, необходимо не только обеспечить предприятие большим объемом денежных средств для закупки сырья, но и разработать грамотную систему управления запасами. Внутренние факторы зависят от деятельности компании, руководство может оказывать на них воздействие, принимая те или иные решения. Внутренние факторы можно разделить на финансовые и нефинансовые. Среди финансовых необходимо подчеркнуть следующие факторы. 1) Ценовая политика: гибкость цен, способность предприятия быстро реагировать на изменения на рынке, система скидок и бонусов для ключевых клиентов, закупка сырья и материалов по низким ценам при сохранении соотношения цена-качество дают компании возможность увеличить выручку и снизить себестоимость, тем самым сокращая потребность в оборотных средствах; 2) Методика оценки товарно-материальных запасов: • оценка по фактической себестоимости производства при его использовании в компаниях, которым характерно длительное хранение, запасов приводит к занижению как себестоимости проданной 35 продукции, так и стоимости остатков материалов, а следовательно, искусственно ускоряет их оборачиваемость; • оценка по методу ФИФО приводит к формированию себестоимости проданной продукции на основе более низких цен на материалы, а также оценке их остатков по наивысшей стоимости. В результате этого оборачиваемость оборотных активов будет ниже, чем при использовании других методов. 3) Сложившаяся система безналичных расчетов: например, оплата через аккредитив или векселями. Особую актуальность приобретает вопрос управления расчетными счетами компании: наиболее рациональным можно считать ситуацию, в которой заказчики осуществляют оплату на счета, обеспечивающие максимально быстрое поступление денежных средств. 4) Платежная дисциплина. Корректно выбранный способ взаимоотношений с клиентами и своевременная оплата товаров и услуг – залог успешного управления денежными средствами компании, так как в результате возрастает вероятность получения отсрочки платежа и снижается риск сбоя графика поставок. В качестве ключевых инструментов можно выделить внедрение единого стандарта регулярного планирования денежных потоков и гибкое перераспределение свободных оборотных средств между филиалами компании. К нефинансовым факторам относятся следующие: 1) Качество планирования бизнес-процессов снабжения и сбыта, необходимое для снижения дебиторской задолженности и повышения оборачиваемости оборотного капитала. 2) Качество мониторинга контрагентов позволит существенно снизить риски при принятии управленческих решений, качественно управлять дебиторской задолженностью, выполнять нормативы ФНС РФ по оценке добросовестности компаний и избегать последствий работы с техническими и недобросовестными компаниями, получать актуальную и полную информацию о контрагентах с 36 целью предотвращения финансовых и имиджевых потерь от сотрудничества с ними. 3) Своевременное и быстрое оформление документации оптимизирует цепочку поставок и увеличивает скорость оплаты счетов покупателями. 4) Технология производства. Сокращение пребывания оборотных средств в незавершенном производстве за счет внедрения новейших технологий, (например, безотходное производство или система ресурсосбережения), обновление производственных линий и оборудования, применение современных материалов снижают потребность в оборотном капитале. Таким образом, внешние факторы формируют границы, в которых предприятие может воздействовать на структуру и объем оборотного капитала, а инструментами воздействия становятся внутренние. В силу своей отраслевой специфики предприятия отрасли безалкогольных напитков уделяют особое влияние управлению оборотным капиталом. Рынок безалкогольных напитков традиционно делится на три крупных сегмента: соки и сокосодержащие напитки, минеральная и питьевая вода, газированные напитки. В сегмент «Соки» входят фруктовые и овощные соки, нектары, сокосодержащие напитки различных вкусов, а также фруктовое пюре, готовое к употреблению. В сегмент «Минеральная и питьевая вода» входит натуральная или искусственная минеральная вода, родниковая или очищенная вода в фабричных упаковках, которая может иметь вкусовые добавки, но не содержит в составе сахара. К газированным напиткам относятся сладкие газированные напитки: тоники, квас, морс, содовая, детское безалкогольное шампанское. Предприятия, производящие безалкогольные напитки, чутко реагируют на потребности рынка, зависящие от покупательной способности населения. При отсутствии средств потребитель может легко отказаться от их покупки, так как в России безалкогольные напитки не относятся к продуктам первой необходимости. Подтверждением данного утверждения может служить 1999 г. В результате 37 девальвации рубля снижение покупательной способности населения привело к значительному сокращению потребления прохладительных напитков. Это незамедлительно отразилось на их производстве, которое упало на 12% по сравнению с 1998 г. Стабилизация экономической ситуации в стране и рост денежных доходов населения привел к увеличению объема потребления прохладительных безалкогольных напитков и минеральных вод, их выпуск в 2000 г. вырос почти на 25%. Важную роль в повышении объемов безалкогольных напитков сыграло увеличение количества предприятий, производящих данную продукцию. Многие заводы расширяют ассортимент, тем самым увеличивая объемы продаж. Одним из факторов, сделавшим производство напитков одним из самых рентабельных направлений пищевой промышленности, стало применение заменителей сахара в их производстве, а также широкое внедрение технологии разлива безалкогольных напитков и минеральных вод в PET-бутылки. В связи с этим можно ожидать сохранения существующих темпов роста производства в ближайшие годы. Производству безалкогольных напитков характерна ярко выраженная сезонность: согласно данным Федеральной службы государственной статистики, объем их выпуска в летние месяцы увеличивается примерно в два раза (рисунок 7). Однако в последние годы сезонные колебания объемов производства и продаж заметно сокращаются. Это произошло в связи с переориентацией спроса населения. Основной тенденцией последних лет стал рост производства минеральной и негазированной питьевой воды. Увеличивается объем потребления негазированной питьевой воды для приготовления пищи, а не только для непосредственного употребления. Необходимо отметить наложение друг на друга сразу нескольких факторов – стремление к натуральным продуктам, что уже очень давно является модной мировой тенденцией, а также аномальная жара. Третьим фактором, повлиявшим на объемы продаж, стала ориентация на запад – не только в плане международного сотрудничества, но и в плане образа жизни людей. К тому же западные компании за последние годы присоединили к себе 38 большое количество российских производителей. Важную роль в этом играет реклама, а также разнообразные публикации в СМИ о том, что в обычной водопроводной воде содержатся опасные примеси. Стоит отметить, что в динамике продаж безалкогольных напитков в натуральном выражении присутствует ярко выраженная сезонность: в первом полугодии потребляется больше соков, чем во втором, а во втором полугодии – больше газированной воды, чем в первом. По данным 2009-2010 гг. большая часть потраченных потребителями средств (примерно 50%) приходится на соки, а меньшая – на минеральную воду, хотя в натуральном выражении по полугодиям данные отличаются. Показатели по газированной и минеральной воде в стоимостном выражении гораздо ниже показателей в натуральном выражении. Таким образом, основная тенденция такова, что потребители выпивают больше всего газированной воды, а на соковую продукцию тратят больше всего денег. Это обусловлено в первую очередь стоимостью сырья для производства того или иного напитка, а также особенностями технологии упаковки – литровая упаковка сока стоит дороже литровой бутылки газированной или минеральной воды. Производство напитков безалкогольных, млн. дкл декабрь 2011 ноябрь 2011 октябрь 2011 сентябрь 2011 август 2011 июль 2011 июнь 2011 май 2011 апрель 2011 март 2011 февраль 2011 январь 2011 декабрь 2010 ноябрь 2010 октябрь 2010 сентябрь 2010 август 2010 июль 2010 июнь 2010 май 2010 апрель 2010 март 2010 февраль 2010 январь 2010 14 000 000 12 000 000 10 000 000 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000 - Рисунок 7 Производство безалкогольных напитков 9 Таким образом, в первом полугодии 2011 года объемы розничных продаж по отношению к соответствующему периоду 2010 года выросли по газированной воде, сокам, минеральной воде на 20%, 8% и 12% соответственно. Смещение спроса в сторону более натуральной продукции можно заметить и на примере 9 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ 39 соков. Естественно, в период мирового финансового кризиса 2008-2009 годов спрос, в частности на российском рынке соков, сместился в сторону более дешевых товаров-заменителей, и многие производители стали переориентировать производственные мощности с выпуска натуральных соков на выпуск сокосодержащих напитков. Но сейчас ситуация в сфере безалкогольных напитков постепенно выравнивается, и розничные продажи соков в первом полугодии 2011 года серьезно превысили докризисный уровень, составив почти 68 млрд. руб. с НДС. Практически у всех крупнейших зарубежных производителей популярных безалкогольных напитков есть свои производственные площадки на территории России. Соответственно, рынок минеральной воды и фруктовой напитков в России практически полностью перешел под контроль отечественных производителей. Самыми крупными иностранными инвесторами на рынке безалкогольных напитков России являются транснациональные компании Coca-Cola и Pepsi-Cola. По итогам 2012 года Pepsi-Cola и Coca-Cola вместе занимали 64% рынка в натуральном выражении. Доля Pepsi-Cola за 2012 год упала с 45,4% до 40,3% (снижение показал как «Лебедянский» с 24,9% до 21,3%, так и «Вимм-БилльДанн» с 20,5% до 19%). У соковых компаний Coca-Cola и Coca-Cola Hellenic Bottling Co. результаты немного лучше. Снижение показал лишь «Нидан», доля которого сократилась с 9% до 7%, «Мултон» немного нарастил показатели с 16,7% до 17% в 2012 году. Но в целом доля Coca-Cola на соковом рынке снизилась с 26,7% до 24%. Больше всего выиграли в этой ситуации «Сады Придонья», доля которых увеличилась с 6,7% до 9%. Емкость российского рынка соков Российский союз производителей соков в 2012 году оценивает в 3 млрд л в объемном выражении и в 155,6 млрд руб. в денежном. Тем не менее принадлежащие Pepsi-Cola и Coca-Cola соковые бренды попрежнему удерживают более 50% рынка в объемном выражении, свидетельствуют последние данные аудита розничной торговли в городах с 40 населением свыше 10 тыс. человек, которые проводит компания Nielsen. На лидирующие марки Coca-Cola приходится 23,8%, из них 17% занимает «Добрый» («Мултон»), 6,8% «Моя семья» («Нидан»). Флагманские бренды Pepsi-Cola занимают 29,5% рынка, из которых 14,6% приходится на долю «Фруктового сада» («Лебедянский»), 10,8% на «Любимый» и еще 4,1% на «100% Gold» (оба относятся к «Вимм-Билль-Данн»). На рынке питьевой и минеральной воды следует назвать компании "Клинские напитки" и "Святой источник", созданные с участием иностранного капитала. В настоящее время большая часть вновь открываемых и реорганизуемых производств не обходится без иностранных инвестиций, различия состоят лишь в степени их участия: от покупки современного оборудования производства ведущих иностранных фирм до строительства новых заводов. Большое количество различных слияний и поглощений на российском рынке безалкогольных напитков обусловило усиление монополизации в данном сегменте. С 2003 по 2013 год пиковой ликвидности обрабатывающее производство, к которому относится производство безалкогольной продукции, достигло в 2006 году. С 2007 по 2009 гг. наблюдалось падение ликвидности, с 2010 по 2011 – рост, но на докризисный уровень выйти не удалось. В кризисный период с уходом с рынка предприятий малого предпринимательства наблюдалось снижение объема продаж, при этом объемы продаж лидеров отрасли не снизились. Подводя итоги по результатам первой главы, следует сказать, что в последние годы многие компании в вопросах управления оборотным капиталом пытаются выйти на докризисный, а не на качественно новый уровень. Оптимизация оборотного капитала является важным этапом восстановления финансового равновесия компании. Проводимая в последние годы программа реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности 41 (приказ Минфина РФ от 24.12.2010 N 186н) не отвечает на вопросы рационального использования оборотного капитала, но оказывает существенное влияние на отражение оборотного капитала организации в учете и отчетности оказывает реформа бухгалтерского учета в Российской Федерации. В результате уменьшены различия между бухгалтерским и налоговым учетом, российские стандарты бухгалтерской отчетности приближены к международным. Важно учитывать данный момент при анализе бухгалтерской отчетности в целом и финансового цикла в частности, поскольку позитивные тенденции в оценке оборотного капитала могут являться результатом исключительно корректировки системы учета, а не качественных изменений в управлении оборотным капиталом. Кроме того, выявлены и систематизированы основные внутренние и внешние факторы, определяющие потребность в оборотном капитале: описаны как внутренние факторы, которые по своему содержанию могут быть разделены на финансовые и нефинансовые, так и внешние факторы, обусловленные рыночной конъюнктурой, законодательной и экономической обстановкой в стране. Оценка влияющих на оборотный капитал факторов является важным предварительным этапом разработки программы по его оптимизации, а также частью системы последующей оценки эффективности его использования. Указано, в каких границах предприятие может воздействовать на объем и структуру оборотного капитала, а также определены инструменты воздействия на него. Это дает возможность не только осуществить оценку оборотного капитала предприятия, но и задать вектор оптимизации деятельности компании. 42 Глава 2. Современные методические подходы к управлению оборотным капиталом компании Определение роли оборотного капитала в деятельности предприятия и выявление влияющих на него факторов создают для руководства основу для формирования подхода к управлению им. В качестве стратегического подхода к управлению на предприятиях применяют SWOT-анализ, PEST+M-анализ и анализ продуктового портфеля компании на основе BCG и матрицы McKinsey. Они позволяют поставить стратегические цели с учетом специфики компании, ее сильных и слабых сторон, способствуют максимальной реализации потенциала, но при этом не формируют механизм управления оборотным капиталом. Для этих целей руководство применяет подходы к оперативному управлению. Среди них можно выделить методы, позволяющие осуществлять как комплексное управление всеми составляющими оборотного капитала, так и направленные на оптимизацию отдельных его компонентов. Самыми эффективными в первой категории, как правило, считаются нормирование, бюджетирование, логистический подход, подбор оптимальной схемы финансирования торговых операций, моделирование. С помощью методов второй категории руководство предприятия делает акцент на управлении проблемной составляющей оборотного капитала с учетом ее специфики. Так, при управлении дебиторской задолженностью возможно применение таких методов, как мониторинг контрагентов, применение добровольных способов урегулирования задолженности (фиксация размера долга и утверждение графика его погашения, заключение соглашения об отступном, цессия и факторинг). При управлении кредиторской задолженностью – формирование кредитной политики, создание платежного календаря, подбор оптимальной схемы финансирования торговых операций (овердрафт, кредитная линия, вексельное кредитование, сделка buyback, сделка товарного РЕПО, аккредитивная форма расчетов). При управлении запасами – ABC и XYZ-анализ, бережливое производство. 43 2.1. Применение методов и моделей оперативного управления оборотным капиталом компании 2.1.1. Моделирование оборотного капитала при бюджетировании Среди методов и моделей оперативного управления одним из наиболее рассмотренных в научных исследованиях и разработанных на практике является бюджетирование, с помощью которого можно моделировать оборотный капитал с учетом влияния факторов, указанных в разделе 1.3. В условиях нестабильной динамичной внешней среды и роста конкуренции на рынке особенно важным становится внедрение системы финансового контроля, планирования и анализа денежных и материальных потоков в любой области предпринимательской деятельности. Система бюджетирования деятельности предприятия является одной из самых эффективных современных технологий для достижения данных целей. Поэтому финансовому моделированию при бюджетирования необходимо уделить особое внимание. Для создания финансовой модели при бюджетировании необходимо последовательное выполнение следующих шагов: 1. выделение ключевых факторов (драйверов модели), исходя из кратко- и долгосрочных целей компании; 2. сбор и анализ исходных данных, полученных при бюджетировании (производственные и финансовые показатели); 3. определение внешних факторов, влияющих на результаты компании; 4. расчет финансовых показателей, характеризующих эффективность управления; 5. создание и сравнение моделей альтернативных сценариев развития предприятия; 6. анализ стрессоустойчивости бюджета к изменению внешней среды. На первом этапе на каждом предприятии определяется, какие показатели считать ключевыми, и при бюджетировании своей деятельности делает акцент на достижении целей именно по ним. В первую очередь, руководство предприятия 44 отталкивается от стратегической цели. Но при моделировании речь идет о промежуточных показателях, являющихся инструментами достижения конечной цели предприятия. В качестве базовых индикаторов качества выбранной политики управления оборотным капиталом могут использоваться следующие критерии: I. Показатели достаточности запасов для обеспечения объема производства, к которым относятся показатель достаточности запасов и «уровень обслуживания». Показатель достаточности запасов рассчитывается делением остатка запасов на конец отчетного периода за вычетом всех резервов на среднюю ежедневную себестоимость реализации (или себестоимость использованных материалов – при оценке запасов сырья) за данный период. «Уровень обслуживания» рассчитывается как процент от общего объема имеющихся заказов, который выполнен за счет имеющихся материальных запасов без дополнительных закупок сырья [120]. II. Показатели, основанные на определении оптимального размера заказа и основанные на соотношении стоимости хранения запасов и стоимости выполнения заказа. Постоянные затраты хранения и содержания единицы продукции в запасе определяются с учетом расходов на содержание и обслуживание помещений за определенный период, которые относятся на все помещение в целом независимо от степени его текущего использования. Для расчета величины постоянных издержек на хранение и содержание единицы товара в запасе за определенный период постоянные затраты за этот период относят к единице общего объема складской емкости [62, c.67]: И пос = Зпос Qскл где Ипос – постоянные издержки; Зпос – постоянные затраты хранения и содержания единицы продукции в запасе; Qскл – объем складской емкости. (2) 45 В стоимость хранения входят «вмененные» издержки (характеризующие прибыль, которая могла бы быть получена, если бы средства не были использованы для образования запаса, а находились в обороте). Величина переменных издержек как отношение переменных затрат на обслуживание запаса к объему этого запаса [62, c.70]. Переменные затраты обслуживания единицы продукции за определенный период связаны с текущими расходами на обслуживание запасов (контроль, учет и т.п.). И пер = Зпер (3) Qтех где Ипер – переменные издержки; Зпер – переменные затраты на обслуживание запаса; Qтех – объем запаса. III. Показатели, характеризующие денежные потоки от операций по закупке и реализации товара. Например, величина чистого дисконтированного денежного потока, равная разнице между дисконтированной величиной средств, направленных на закупку товара, и средств, полученных от реализации. IV. Индикаторы, отражающие рентабельность деятельности компании при различных методах управления запасами. Например, рентабельность активов (ROA) в течение расчетного периода, т.е. оптимальная величина инвестиций в запасы, которая, увеличивая «оборачиваемость активов», за счет уменьшения оборота не приводит к снижению ROA. При любом методе управления запасами существует минимальное число функций, при которых система становится управляемой и обеспечивается возможность реализации этих методов. Это, прежде всего, относится к налаживанию четкого бизнес-процесса логистических операций, а также к постановке управленческого учета. Под вторым этапом подразумевается подбор наиболее приемлемых исходных данных (на основании которых может быть сформирована модель для оценки эффективности планируемой деятельности предприятия), а не формирование 46 модели для непосредственного расчета бюджета. Эти исходные данные могут как служить основой для расчета какого-либо из составляющих бюджета, так и являться результатом формирования одной из его частей. Сбор информации можно осуществлять на основании наиболее часто применяемой на предприятиях структуры бюджетов. Управление оборотным капиталом в рамках бюджетирования предполагает формирование операционного бюджета в части продаж, производства (в том числе, бюджет готовой продукции) и производственных запасов и финансового бюджета в части движения денежных средств. На третьем этапе необходимо учесть воздействие внешних факторов. Внешние факторы обусловлены рыночной конъюнктурой, экономической и законодательной обстановкой в стране и мире, положением компании. Их воздействие не зависит от предприятия. Эти факторы должны быть учтены в модели, если есть такая возможность (например, с помощью присвоения конкретных значений). Но, как правило, составление модели подразумевает ряд допущений, и данные факторы изолируются из расчета, переходя в разряд предполагаемых и оговариваемых рисков. Особенностью моделирования оборотного капитала при бюджетировании является то, что практически все внешние факторы воздействуют на всю структуру бюджета через бюджет реализации и бюджет закупок, так как именно эти составляющие являются первоначальными звеньями при планировании деятельности предприятия. К таким факторам относятся экономическая ситуация в стране, рыночная конъюнктура и конкуренция, сфера деятельности, отраслевая принадлежность, размер и стадия развития предприятия, сезонные колебания, условия работы с контрагентами. Последний фактор, в отличие от остальных, напрямую воздействует также и на бюджет движения денежных средств. Законодательная база (не только уровень ее совершенства и стабильности, но и, например, налоговые ставки) оказывают влияние на составление бюджета прибылей и убытков. 47 Рисунок 8 Воздействие внутренних факторов на оборотный капитал при бюджетировании10 10 Составлено автором 48 Влияние внутренних факторов происходит по другому принципу, они воздействуют локально, что нашло отражение на рисунке 8. Четвертый этап предполагает расчет показателей, с помощью которых оценивается эффективность деятельности предприятия в вопросах управления оборотным капиталом, на основании исходных данных, подготовленных на втором шаге составления модели. Анализ финансового положения предприятия – неотъемлемый процесс планирования. Такой анализ должен позволить прогнозирование возможных финансовых результатов, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде. В процессе финансового анализа оборотного капитала исследуются наличие, состав и структура оборотного капитала предприятия, причины и последствия их эффективность изменения, использования дебиторская оборотных задолженность, средств. Его запасы, результаты характеризуются набором показателей, которые в обобщенном виде представлены в таблице 4. Таблица 4 Ключевые показатели эффективности политики управления оборотным капиталом с распределением по бюджетам11 № Показатель 1 Коэффициент абсолютной ликвидности 2 Коэффициент критической оценки 3 Коэффициент текущей ликвидности 11 Составлено автором Формула Источники информации I Управленческий баланс 1. Показатели ликвидности: Бюджет дебиторской и кредиторской (Денежные средства + КФВ) / задолженности; Текущие обязательства Управленческий (прогнозный) баланс Бюджет дебиторской и (Денежные средства + КФВ + кредиторской Краткосрочная дебиторская задолженности; задолженность) / Текущие Управленческий обязательства (прогнозный) баланс Бюджет закупок; Оборотные активы / Текущие Бюджет дебиторской и обязательства кредиторской задолженности; 49 Продолжение таблицы 4 4 5 Коэффициент маневренности функционирующего капитала Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования оборотных средств Медленно реализуемые активы / (Оборотные активы - Текущие обязательства) Бюджет закупок; Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности; (Собственный капитал Внеоборотные активы) / Оборотные активы Управленческий (прогнозный) баланс; Бюджет закупок II Бюджет прибылей и убытков 1. Показатели деловой активности: 1 2 3 4 5 Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) Коэффициент оборачиваемости оборотных активов Коэффициент оборачиваемости запасов Коэффициент оборачиваемости денежных средств Выручка от реализации / Средняя Бюджет продаж; стоимость активов за отчетный Управленческий (прогнозный) баланс период Выручка от реализации / Средняя Бюджет продаж; стоимость основных средств за Управленческий отчетный период (прогнозный) баланс Выручка от реализации / Средняя стоимость оборотных активов за отчетный период Выручка от реализации / Среднегодовая стоимость запасов за отчетный период Выручка от реализации / Средняя сумма денежных средств за отчетный период Бюджет продаж; Управленческий (прогнозный) баланс Бюджет продаж; Бюджет закупок Бюджет продаж; Бюджет движения денежных средств Бюджет продаж; Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности Бюджет продаж; Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности 6 Срок погашения дебиторской задолженности Средняя стоимость дебиторской задолженности / Выручка от реализации 7 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности Средняя стоимость кредиторской задолженности / Выручка от реализации 8 Продолжительность операционного цикла Оборачиваемость запасов + Оборачиваемость дебиторской задолженности Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности; Бюджет закупок Продолжительность финансового цикла Оборачиваемость запасов + Оборачиваемость дебиторской задолженности Оборачиваемость кредиторской задолженности Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности; Бюджет закупок 9 50 Продолжение таблицы 4 III Бюджет закупок и запасов 1 Доля себестоимости приобретенных товаров в себестоимости реализованных товаров 2 Динамика запасов на конец периода 3 4 1 2 3 1 2 3 4 (Себестоимость приобретенных товаров / Себестоимость реализуемых товаров)*100 Бюджет себестоимости; Бюджет закупок (Стоимость запасов на конец отчетного периода / Стоимость Бюджет закупок; запасов на начало отчетного периода)*100 - 100 Расходы на хранение товаров / Затраты на единицу Среднегодовая стоимость Бюджет закупок запасов запасов Прибыль от продаж / Прибыль на единицу Бюджет прибылей и Среднегодовая стоимость запасов убытков; Бюджет закупок запасов IV Бюджет продаж Коэффициент Выручка от реализации / Бюджет продаж; оборачиваемости Среднегодовая стоимость Бюджет закупок запасов запасов (Выручка от продажи новых Доля продаж новых видов товаров в общем видов товаров / Валовая Бюджет продаж объеме продаж выручка)*100 (Объем продаж за отчетный Динамика продаж период / Объем продаж за Бюджет продаж предыдущий период)*100 - 100 V Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности 1. Дебиторская задолженность (Остаток задолженности на Динамика дебиторской Бюджет дебиторской и конец отчетного периода / задолженности на кредиторской Остаток задолженности на конец конец периода задолженности предыдущего периода)*100 - 100 (Погашение дебиторской задолженности за отчетный Бюджет дебиторской и Динамика поступлений период / Погашение дебиторской кредиторской задолженности за предыдущий задолженности период)*100 - 100 Доля поступлений Бюджет дебиторской и (Объем поступлений дебиторской кредиторской дебиторской задолженности / задолженности в задолженности; Бюджет Объем положительного положительном движения денежных денежного потока)*100 денежном потоке средств Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Средняя стоимость дебиторской задолженности х отчетный период) / Выручка от реализации Бюджет прибылей и убытков; Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности 51 Продолжение таблицы 4 1 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 2 Динамика выплат кредиторской задолженности 3 Динамика кредиторской задолженности на конец периода 4 Доля выплат кредиторской задолженности в отрицательном денежном потоке 1 Коэффициент оборачиваемости денежных средств 2. Кредиторская задолженность Бюджет прибылей и (Средняя стоимость кредиторской убытков; Бюджет задолженности х отчетный дебиторской и период) / Выручка от реализации кредиторской задолженности (Погашение дебиторской задолженности за отчетный Бюджет дебиторской и период / Погашение дебиторской кредиторской задолженности за предыдущий задолженности период)*100 - 100 (Объем выплат кредиторской задолженности за отчетный Бюджет дебиторской и период / Объем выплат кредиторской кредиторской задолженности за задолженности предыдущий период)*100 - 100 Бюджет дебиторской и (Объем выплат кредиторской кредиторской задолженности / Объем задолженности; Бюджет отрицательного денежного движения денежных потока)*100 средств VI Бюджет движения денежных средств Выручка от реализации / Средняя Бюджет продаж; Бюджет сумма денежных средств за движения денежных отчетный период средств Данные показатели, рассчитанные на основе совокупности бюджетов, демонстрируют, что финансовое моделирование оборотного капитала при бюджетировании – это интегрированная система. Но принимая во внимание тот факт, что некоторые бюджеты оказывают на оборотный капитал лишь очень опосредованное влияние, выше описанная структура взаимодействия может не включать некоторые составляющие и при этом оставаться целостной для целей финансового моделирования (рисунок 9). На пятом этапе осуществляется оценка полученных показателей. В случае если они не соответствуют требованиям компании, формируются альтернативные сценарии развития предприятия и заново рассчитываются показатели эффективности управления оборотным капиталом. На последнем, шестом этапе анализируется устойчивость бюджета к изменению внешней среды. Т.е. осуществляется проверка того, верно ли в модели учтены внешние факторы, или оценивается воздействие, если на третьем этапе они были изолированы. их возможное 52 Рисунок 9 Взаимосвязь показателей эффективности управления оборотным капиталом в системе финансового моделирования 12 12 Составлено автором 53 2.1.2. Использование ABC и XYZ-анализа Помимо системы бюджетирования в качестве модели управления оборотным капиталом широко используется ABC и XYZ-анализ. Предприятия функционируют в быстро меняющейся среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий. Для обеспечения устойчивого функционирования предприятия особенно важно формирования сбалансированной структуры оборотного капитала с целью его частичного высвобождения. Особое внимание уделяется управлению запасами. В первую очередь, необходимо отметить ABC-анализ. ABC-анализ играет важную роль, потому что позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. После выявления структурных элементов появляется возможность осуществить эффективные корректирующие мероприятия для ключевых процессов. Метод ABC заключается в делении запасов сырья и материалов на три категории по степени важности в зависимости от их удельной стоимости. К сферам применения ABC-анализа относятся: 1) материально-техническое обеспечение (количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков); 2) производство (постоянные затраты); 3) сбыт (поступающие заказы и продаваемая продукция). Особенно актуальным становится этот метод для холдингов, промышленных корпораций, розничных сетей, дистрибьюторов и логистических компаний. Холдинги сталкиваются с необходимостью централизации и децентрализации функций, в том числе и закупочных. Например, номенклатуру категории А оптимально закупать на уровне департаментов материальнотехнического обеспечения корпоративного центра, категории B — на уровне региональных центров материально-технического обеспечения, а категории С — 54 на уровне отделов материально-технического обеспечения добывающих обществ. Кроме того, такой принцип разделения товаров позволит правильно распределить человеческие ресурсы. Как правило, группа А включает небольшое количество номенклатурных позиций по сравнению с В и С, поэтому численность дорогостоящих специалистов в управляющей компании меньше, чем в регионах. В промышленных предприятиях отдел снабжения работает с огромной номенклатурой: справочники материально-технических ресурсов, например, нефтяных компаний достигают 100 тыс. позиций, металлургических — 200-250 тыс. позиций. На основе данного метода можно также установить принципы классификации номенклатуры с точки зрения определения методов работы с клиентами, способов дистрибьюции, управления запасами в розничных точках и на оптовых складах. Розничные сети (например, «Х5 Retail Group», Лента»), дистрибьюторы фармпродукции («Протек», «АВМ Фарм», «Парамед»), логистические компании (TNT Express) также применяют ABC-анализ для управления запасами. По важным материалам должны быть определены критический уровень запасов, объем пополнения запасов и момент подачи заявки. На базе распределения запасов по категориям и планирования их объемов, необходимо разработать грамотную политику дальнейшего применения ABCанализа, которая предполагает регулирование запасов по потребности и по расходованию [104]. Управление запасами материалов по потребности основано на плане закупок, направлено на обеспечение эффективного содержания складов и подходит для движения A-деталей. Регулирование по расходованию подразумевает новую закупку при достижении остатков критического уровня, а также наличие страхового запаса, покрывающего снабженческий риск. Применение метода регулирования по расходованию целесообразно для C-деталей. Регулирование B-деталей зависит от условий, отрасли и ресурсов предприятия. Методика ABC-анализа также связана с ценообразованием [51]. Товары категории A, обладая высокой оборачиваемостью, служат своеобразным 55 индикатором ценового предложения в целом: зачастую клиент формирует представление о цене товаров, исходя из цен на товары этой категории; при этом цена на товары групп B и C часто вовсе не принимается во внимание. С другой стороны, товары группы C, обладая низкой оборачиваемостью, приводят к замораживанию средств компании. Следствием этих факторов является то, что наценка у товаров разных категорий неодинакова: она минимальна для товаров категории A, и существенно выше для B и C. При выборе решений по организации управления запасами рекомендуется объединять методологию ABC-анализа с методологией XYZ-анализа. XYZанализ предполагает классификацию номенклатуры по среднему статистическому отклонению значения от средней скорости расхода со склада. Наряду с ABC-анализом предприятие может применять такой инструмент управления как анализ объема заказов. В первую очередь, для осуществления анализа объема заказов требуется группировка в соответствии с установленной шкалой. Следующим шагом является определение количества заказов и объемов в стоимостном выражении (абсолютные значения) для отдельных диапазонов шкалы, а также аккумулированный итог. Успех компании существенно зависит от структуры объемов заказов. Если соотношение между размером компании и средним объемом заказа не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта. Рост размера предприятия должен привести к увеличению объемов заказов. Причем чтобы производственный результат не снижался, количество крупных заказов в компании должно возрастать быстрее, чем количество небольших. В крупных компаниях мелкие заказы обусловливают чрезмерно высокий уровень затрат и создают большую нагрузку в сфере производства, управления и сбыта. Анализ структуры заказов способствует значительной экономии в сфере сбыта и производства и появлению времени для поиска новых выгодных заказов. После проведения анализа структуры объемов заказов в компании должны быть разработаны и утверждены планы мероприятий с целью совершенствования 56 структуры объемов заказов в будущем. Данная задача может быть решена в рамках внутреннего семинара по управлению. При определении объема заказа есть два сценария: закупка больших количеств через большие промежутки времени и закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. Достоинствами первого сценария являются более выгодные цены, низкие затраты на приобретение, надежность текущего производства, а основными недостатками – высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты. Преимуществами второго сценария являются снижение риска порчи, потери и старения товаров на складе и освобождение складских помещений, а главным недостатком – возможность перебоев в производственном процессе. Проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат: постоянные затраты на приобретение и складские затраты. Таким образом, для создания оптимальной структуры предприятию необходимо провести ABC-анализ в сочетании с XYZ-анализом, а затем на основании полученных результатов регулярно осуществлять анализ объема и структуры запасов. 2.2. Агент-ориентированное моделирование финансового цикла предприятия В настоящее время одним из высокоэффективных методов управления деятельностью промышленных предприятий, позволяющих выйти на качественно новый уровень управления материальными, финансовыми и информационными потоками предприятия, является финансовая логистика. Она направлена на улучшение конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В условиях перехода к рыночной экономике повышение эффективности производства и реализации продукции определяет необходимость выделения и изучения логистических финансовых потоков, соответствующих перемещению 57 товарно-материальных и товарно-нематериальных ценностей, которые в процессе перемещения от одного хозяйствующего субъекта к другому могут рассматриваться в качестве соответствующего товарного потока. При этом его движение обусловлено выполнением целого ряда логистических операций. Рыночные отношения, расширение масштабов хозяйственной деятельности, возросшая потребность в усилении всех видов взаимосвязей при управлении финансовыми потоками, вызванными сбытовыми товарными потоками, обусловили основные требования к новым формам и методам повышения эффективности управления деятельностью предприятий, увеличения результативности их деятельности, улучшения финансового состояния. Ранее логистические и финансовые потоки рассматривались как отдельные части общего процесса управления предприятием, сегодня эти потоки рассматривают как одно целое. Логистика всегда представляла интерес с точки зрения экономии и высвобождения резервов благодаря управлению закупкой, снабжением, перевозкой и другими действиями, предполагающими управление физическими товаропотоками. Финансирование цикла рассматривалось как отдельная составляющая. Сегодня, благодаря современным программным продуктам, призванным сократить бумажный документооборот, и переходу на электронные информационные потоки, появилась возможность синхронизировать все информационные потоки и извлекать из этого значительные экономические выгоды. Существенный вклад в развитие финансовой логистики внес Барыкин С.Е., сформировавший принципиально новый подход к использованию инструментов, применяемых в логистике для управления остатком денежных средств компании в рамках финансового планирования. Барыкин С.Е. предлагает способы решения проблемы оптимизации объемов привлекаемых кредитных ресурсов для пополнения запасов компании. В процессе управления логистическими системами возникает проблема интеграции материальных и финансовых потоков в логистическую систему. 58 Решение этой проблемы требует рассмотрения характера взаимосвязей между элементами материальных и финансовых потоков компании [17, c.7]. В финансовой логистике делается акцент на равнозначности материальных и финансовых потоков микрологистической системы, а также на установлении их взаимозависимости. Важно отметить, что в контексте финансовой логистики к трем общепринятым функциям финансового потока добавляется четвертая – поддержание структуры логистической системы. Для формирования логистической системы управления финансами необходимо выполнить следующие шаги: 1. Определить степень «системности» (взаимозависимости) логистического потока. 2. Определить и проанализировать различные комбинации источников финансирования с целью повышения эффективности логистической системы. 3. Разработать способы взаимодействия компании с третьими лицами, заинтересованными в ее развитии, для оптимизации материального и финансового потока компании (потребителями продукции и услуг компании, наемными работниками, дебиторами, инвесторами, кредиторами, поставщиками ресурсов и услуг, администрации региона). Понимание принципов функционирования финансовой логистики позволит руководству компании учесть ряд моментов при управлении оборотным капиталом и планировании потребности в нем. Во-первых, методы финансовой логистики направлены на оптимизацию реального объема оборотного капитала, а не учетного, так как они основаны на взаимосвязи и взаимозависимости финансового и материального потоков. Данные методы основаны на том, что финансовый поток направлен на достижение целей логистики компании, по какой бы методике он ни был отражен. Так, например, применение различных методик учета ТМЦ приведет к отражению разных 59 объемов оборотного капитала в отчетности, но при этом финансовый поток, необходимый для формирования оборотных активов останется неизменным. Во-вторых, особое внимание в разработке схем взаимодействия трех видов потоков необходимо уделять тому, что они не совпадают (или частично не совпадают) во времени. С математической точки зрения это влияет на количество транзакций между материальным, информационным и финансовым потоками и позволяет осуществить корректировку их динамики, что является важным моментом при прогнозировании потребности в оборотном капитале. В-третьих, необходимо учитывать не только время и динамику, но и качество взаимодействия потоков. На практике во многих предприятиях уделяется недостаточно внимания внутрикорпоративным коммуникациям и, соответственно, информационному потоку. В результате может возникнуть «эффект Форрестера» (ситуация, при которой неправильным образом проанализированная информация, содержащая сведения о спросе на конкретный товар или услугу, с одного конца цепочки поступает в другой и вызывает хаос в логистической системе [17, c.32]). Возникновение такой ошибки в производственном планировании может привести к сбою в работе логистической системы, в том числе из-за возможной нехватки оборотного капитала или «замораживания» средств под неоправданно большие страховые запасы. Применение элементов финансовой логистики на предприятиях позволит создать качественно новую основу решения традиционных задач. Данный элемент оперативного управления существенно обогащает инструментарий управления оборотным капиталом логистическими подходами. Финансовая логистика, как правило, основана на моделировании. В настоящее время в финансовом менеджменте экономико-математическое моделирование еще не стало обязательным инструментом управления предприятием. Как правило, при построении управленческого учета и анализе финансовой деятельности менеджеры ограничиваются построением денежных 60 потоков, что, безусловно, является недостаточной мерой, так как не учитывает влияние широкого круга факторов, воздействующих на предприятие. Финансовое моделирование особенно актуально в настоящее время, при сокращении доступности и увеличении стоимости внешнего финансирования, повышении риска потери ликвидности и устойчивости компании. Финансовое моделирование является особенно эффективным при решении следующих задач, которые предполагают наличие накопленного опыта и разработанной методической основы: прогнозирование денежных потоков компании и динамики ее финансового состояния; оптимизация объемов и структуры финансирования; оценка и пересмотр инвестиционной программы; оценка рисков и управление ими; финансовые расчеты бизнес-плана; моделирование и оценка различных сценариев дальнейшего развития бизнеса (в том числе слияния и поглощения);постановка регулярного бюджетирования. В экономически развитых странах все большее распространение получает использование формализованных моделей управления финансами. Степень формализации напрямую зависит от размеров предприятия. Исходным пунктом любого из методов моделирования является признание наличия определенной устойчивости (преемственности) изменений показателей финансово-хозяйственной деятельности от одного отчетного периода к другому. Поэтому перспективный анализ компании представляет собой изучение ее финансово-хозяйственной деятельности с целью определения финансового состояния этого предприятия в будущем. Взаимодействие компаний в рыночных условиях отличается непредсказуемостью и низким уровнем контролируемости: нельзя точно предугадать вероятность своевременной оплаты контрагентом сделки, потребность фирмы-партнера в денежных средствах или степень надежность заказчика (даже после проведения предварительного мониторинга). Ввиду многовариантности сценариев сотрудничества, возникает необходимость заранее оценить возможные последствия принятия компанией управленческого решения, 61 спрогнозировать выручку или избежать убытков. Но рассмотреть все ситуации невозможно. Выходом из этой ситуации может стать разработка информационной системы, позволяющей просчитывать возможные последствия тех или иных шагов компании, находящейся в конкретных условиях. Такая система будет служить средством компьютерной поддержки принятия решений для управления предприятием. В основу подобной информационной системы должны быть положены некие формализованные модели, описывающие динамику оборотных средств. На наш взгляд, наиболее адекватны данной ситуации так называемые агент – ориентированные компьютерные модели, (agent – based models, ABM) [18, c.10], активно используемые в последнее десятилетие для имитационного моделирования социально-экономических процессов [125]. Агенты в таких моделях неодинаковы, характеризуются сочетанием характеристик-показателей, значения которых в процессе могут изменяться. Они независимы друг от друга, обладают определенной степенью рациональности и локально взаимодействуют друг с другом [102]. В модели заранее задаются правила поведения агентов, которые легко описываются и могут изменяться [91]. Инструменты принятия решений, с помощью которых возможен анализ различных альтернативных ситуаций, могут быть очень полезны при объективной оценке целей компании и будут способствовать достижению нужного результата. Однако, при построении имитационных моделей возникает две существенных проблемы: во-первых, процесс создания подобных моделей длителен, а вовторых, они разрабатываются индивидуально для каждой компании и не могут быть перенастроены под неограниченное число компаний. В целях создания гибкой и пригодной для многократного использования системы моделирования и имитации, которая позволит ускорить разработку инструментария для принятия решений определенной компании при управлении цепями поставок, ученые применяют агент-ориентированный подход при управлении цепями поставок. 62 Коммуникация между агентами в этой модели происходит посредством сообщений. В результате входящего сообщения состояние агента может измениться, в таком случае информация обновляется и отправляется одно или несколько исходящих сообщений. Так, например, если сырье доставлено позднее, чем оговорено в договоре, то возрастают обязательства поставщика и информация об этом сразу появляется в системе. Сообщения классифицируются на основании того, о моделировании какого потока в цепи поставок идет речь: материалопоток, информационный поток или денежный поток. Агентами, участвующими в модели, являются розничный продавец, распределительный центр, производитель, поставщики сырья, перевозчик. Главная задача розничного продавца заключается в сокращении времени поставки товара покупателю и минимизации дефицита. При получении заказа от покупателя, в системе четко отражается, какой товар был заказан. Его основная цель производителя – доставка оптимального количества сырья и эффективное управление запасами и производством. Многоагентные системы цепи поставок нашли свое применение во многих приложениях, связанных с планированием, моделированием процесса перевозок и предпринимательской деятельности. Элементы контроля на уровне агентов способствуют, благодаря нивелированию различий между предприятиями в вопросах применяемой на предприятии политики, контролю над спросом, предложением, распределением информации и материалопотоками в рамках цепи поставок. Если рассматривать данный вопрос в более узком аспекте, то необходимо отметить, что агентное моделирование применяется для принятия решений в открытых сетях поставок: как в кооперативных, так и в классических. Взаимодействие между агентами в многоагентной системе делает реальным развитие эффективных организаций, так как агенты, объединенные в группы, способны значительно увеличить свои возможности; в этом случае сказывается эффект синергии, позволяющий предоставить больше услуг и достичь большей 63 выгоды. При конфигурировании открытых сетей поставок применяется модель нечетких коалиционных игр. В ней для каждого агента описывается индивидуальная функция полезности, а гарантированный доход, который может получить вся группа агентов, задается характеристической функцией. Основой моделирования открытых сетей поставок служит теория игр, демонстрирующая структуру возможного взаимодействия агентов. Цель предлагаемой агент-ориентированной модели заключается в имитации таких отношений между компаниями, которые позволят оптимизировать финансовый цикл организации. Для этого мы будем наблюдать действия агентов в искусственном обществе в заданных условиях, и исследовать стратегии агентов, выявляя оптимальные. Агент-ориентированная модель состоит из агентов трех типов – S (поставщик), P (производитель) и C (потребитель). Поставщик сырья может сам заниматься производством, а потребитель – организовывать дальнейшую торговлю и, соответственно, иметь свои цепи поставок. Однако при моделировании мы рассматриваем их как отдельно взятых агентов, потому что внутренние операции с остальными связанными с ними компаниями не подлежат нашему контролю. В отличие от агент-ориентированной модели цепи поставок, в нашем случае агенты нацелены на другой результат: это не минимизация затрат и максимально быстрые сроки доставки, а обеспечение оптимального количества запасов, уровня оборачиваемости капитала и длительности финансового цикла. Поставщики поставляют сырье одного типа производителям, которые производят из полученного сырья продукцию одного типа и поставляют ее потребителям. В обратном направлении идут деньги. Оплата может происходить не сразу, и тогда возникает дебиторская или кредиторская задолженность. Рассмотрим в целях упрощения схему взаимодействия всего трех агентов S, P и C (рисунок 10). 64 Рисунок 10 Схема взаимодействия агентов [81, с.316] Движение денежных средств, а также сырья и продукции в денежном выражении, описывается системой разностных уравнений [81]: ∆S p (t + 1) = (1 + p s )⋅ ∆S a (t ) (4) S p (t +1) = S p (t ) + ∆S p (t ) − T sp (t ) R (t +1) = R (t ) − ∆R (t ) + T p p p ∆R p (t + 1) = ( 1 α sp (5) (t ) (6) ⋅ ∆P a (t ) ) P (t + 1) = P (t ) + 1 + p ⋅ ∆R (t ) − T p p p p C (t +1) = C (t ) − ∆C (t ) + T p p ( p pc pc (t ) (t ) )( ) ( ) D (t + 1) = (1 + p )⋅ (D (t ) − T (t )) + T (t ) P (t + 1) = (1 + p ) ⋅ (P (t ) − ∆P (t ) − T (t )) + T (t ) D (t + 1) = (1 + p ) ⋅ (D (t ) − T (t )) + T (t ) S (t + 1) = (1 + p )⋅ (S (t ) − ∆S (t )) + T (t ) C (t + 1) = 1 + p ⋅ C (t ) − T (t ) + ∆C (t ) ∆C a (t + 1) = 1 + p c ⋅ ∆C p (t ) a b cp a d b cp cp a ps a a cp a d b a ps ps a pc cp ps a ps ps (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) где S p (t ) , R p (t ) – запасы сырья у агентов S и P соответственно в момент t, ден. ед.; P p (t ) , C p (t ) – запасы продукции у агентов P и C соответственно в момент t, ден. ед.; S a (t ) , P a (t ) , C a (t ) – объем денежных средств агентов S, P, C соответственно в момент t, ден. ед.; T sp (t ) – передача сырья от агента S к агенту P в момент t, ден. ед.; T pc (t ) – передача продукции от агента P к агенту С в момент t, ден. ед.; T cp (t ) , T ps (t ) – передача денег от C к P и от P к S соответственно в момент t, ден. ед.; D cp (t ) , D ps (t ) – задолженность C перед P и P перед S соответственно в момент t, ден. ед.; 65 ∆S a (t ) – объем денежных средств, затраченных агентом S на получение сырья в момент t, ден. ед.; ∆S p (t ) – сырье в денежном выражении, полученное агентом S в момент t, ден. ед.; ∆R p (t ) – сырье в денежном выражении, обработанное агентом P в момент t, ден. ед.; ∆C p (t ) – количество продукции, пущенной агентом C на реализацию в момент t, ден. ед.; ∆C a (t ) – объем денежных средств, полученных агентом C в момент t, ден. ед.; ∆P a (t ) – затраты производителя на обработку сырья в момент t, ден. ед.; p s , p p , p c – добавленная стоимость у поставщика S, производителя P и потребителя C в единицу времени, ден. ед.; p b – процентная ставка по банковскому вкладу в единицу времени; p d – процентная ставка за отсрочку платежа в единицу времени; α – норма затрат в денежных единицах на обработку сырья стоимостью 1 ден. ед. a sp В данной модели поставщик выбирает функции ∆S (t ) и T (t ) , производитель a pc ps распоряжается функциями ∆P (t ) , T (t ) и T (t ) , а потребитель – функциями ∆C p (t ) и T cp (t ) . По умолчанию значения этих функций равны нулю. Выбор положительных значений этих функций в момент t происходит в результате управленческих решений. Список возможных управленческих решений для каждого типа агента фиксирован. В частности, агент S может направить деньги в размере ∆S на получение сырья, а также передать сырье агенту P в объеме ∆T . Агент P может попросить агента S поставить сырье в объеме ∆T , направить деньги в размере ∆P на обработку сырья, передать продукцию агенту C в объеме ∆T , а также передать деньги агенту S в размере ∆T . Агент C может попросить агента P поставить продукцию в объеме ∆T , направить продукцию в размере ∆C на реализацию, передать деньги агенту P в размере ∆T . Также агенты могут не принимать в данный момент никаких решений. Для выбора варианта решения агенты руководствуются правилами. Правила – это алгоритмы, на вход которых поступает информация, доступная для агента, а выходом является управленческое решение. Алгоритмы могут содержать в себе промежуточные вычисления, условия «если, то» и даже процедуры 66 рандомизированного выбора. Именно наличие правил превращает систему разностных уравнений в агент-ориентированную модель. Простейший набор правил может быть следующим: a a a a a 1) ЕСЛИ S (t ) > S min , ТО ∆S (t ) = S min , ИНАЧЕ ∆S (t ) = 0 . То есть деньги на производство сырья вкладываются агентом S в каждый момент t в виде a фиксированной суммы S min до тех пор, пока такая сумма у агента S имеется. p p p p sp p sp 2) ЕСЛИ S (t ) > S min И R (t ) < Rnorm , ТО T (t ) = S min , ИНАЧЕ T (t ) = 0 . То есть p агент S передает сырье агенту P на фиксированную сумму S min в том случае, если сырье в таком количестве у него имеется, и агент P имеет на складе запас p необработанного сырья в количестве меньше нормы Rnorm . a a 3) ЕСЛИ P (t ) > ∆Pmin И R (t ) > p a ∆Pmin α a a a , ТО ∆P (t ) = ∆Pmin , ИНАЧЕ ∆P (t ) = 0 . То есть агент P пускает деньги на обработку сырья в каждый момент t в виде a фиксированной суммы ∆Pmin в том случае, если такая сумма у него имеется, и его запас сырья достаточен для обработки с использованием такой суммы. p p p p pc p pc 4) ЕСЛИ P (t ) > Pmin И C (t ) < C norm , ТО T (t ) = Pmin ИНАЧЕ T (t ) = 0 . То есть p агент P передает продукцию агенту C на фиксированную сумму Pmin в том случае, если продукция в таком количестве у него имеется, и агент C имеет на складе p запас нереализованной продукции в количестве меньше нормы C norm . p p p p p 5) ЕСЛИ C (t ) > Cmin , ТО ∆C (t ) = Cmin , ИНАЧЕ ∆C (t ) = 0 . То есть агент C в p каждый момент t реализует продукцию на фиксированную сумму C min до тех пор, пока продукция в таком количестве у агента C имеется. cp a cp cp cp cp 6) ЕСЛИ D (t ) > 0 И C (t ) > D (t ) , ТО T (t ) = D (t ) , ИНАЧЕ T (t ) = 0 . То есть агент C выплачивает долг агенту P целиком при первой возможности – как только у него на счету появляется сумма, превышающая долг. 67 ps a ps ps ps ps 7) ЕСЛИ D (t ) > 0 И P (t ) > D (t ) , ТО T (t ) = D (t ) , ИНАЧЕ T (t ) = 0 . То есть агент P выплачивает долг агенту S целиком при первой возможности – как только у него на счету появляется сумма, превышающая долг. p a p Указанная система правил зависит от семи параметров: S min , S min , Rnorm , p a p p ∆Pmin Pmin , C norm , C min . Если ввести значения этих параметров, добавленной стоимости, процентных ставок, параметра α , а также начальные значения для a p p p a p a cp ps разностных уравнений S (0 ) , S (0) , R (0 ) , P (0 ) , P (0) , C (0 ) , C (0) , D (0) , D (0 ) , то система уравнений с правилами 1-7 становится замкнутой и может быть решена на любом интервале времени. Полученная в итоге система разностных уравнений, управленческих решений и правил, описывающая действия агентов, может быть реализована в любой среде программирования, в частности, в MS Excel (если правила не очень сложные). В эту систему не закладывается условие минимизации финансового цикла или максимизации выручки, описываются лишь локальные правила поведения агентов, которые можно менять для подбора квазиоптимальной стратегии. Найденные после перебора различных вариантов наиболее приемлемые значения запасов готовой продукции, а также объема дебиторской и кредиторской задолженности и будут служить базой для принятия рациональных управленческих решений. Таким образом, предлагаемая автором агент-ориентированная имитационная модель позволяет до момента принятия управленческого решения оценить его влияние на финансовый цикл предприятия с учетом различных сценариев поведения остальных участников цепочки взаимодействия (контрагентов). 2.3. Стратегические аспекты управления оборотным капиталом в системе сбалансированных показателей Как было отмечено ранее, оборотный капитал является одним из базовых элементов обеспечения финансового равновесия. Оптимальный объем оборотного капитала и его рациональное использование позволяет компании осуществлять 68 бесперебойное производство, поддерживать ликвидность и платежеспособность [30]. При этом, как правило, управление оборотным капиталом рассматривается как блок задач, несогласованных с другими целями компании и изолированных от ее стратегии. Также нередкой является ситуация, в которой компания направляет усилия на оптимизацию оборотного капитала, только приближаясь к кризисным ситуациям, связанным с нехваткой денежных средств. В таком случае управление оборотным капиталом осуществляется на краткосрочной основе: решения принимаются в соответствии с теми задачами, которые стоят перед компанией в данный момент. Он используется только для управления текущими задачами, не являясь составляющей стратегического управления. В стратегическом управлении раздел, связанный с оборотным капиталом, недостаточно разработан. Автор считает, что управление оборотным капиталом необходимо рассматривать как элемент стратегии предприятия, а не только инструмент оперативного управления. Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии является система сбалансированных показателей. В настоящее время ее использование получило широкое распространение (как BSC, так и KPI), но в большей степени они применяются для стратегического управления. Как правило, в него не включаются показатели, связанные с оборотным капиталом. На взгляд автора, такой подход кажется не совсем оправданным. Любое предприятие работает на достижение стратегической цели и при этом переносит стратегию на уровень процессов или функциональный уровень структурных подразделений, осуществляет декомпозицию и каскадирование целей и оценивающих их достижение показателей на нижние уровни. В результате, именно на нижних уровнях возникает необходимость в использовании показателей, связанных с оборотным капиталом. На практике ряд компаний использует показатели оборотного капитала, несмотря на то, что они считаются характеристикой оперативного управления. Это служит 69 подтверждением того, что стратегия доходит до нижнего уровня и что роль этих показателей недостаточно раскрыта на сегодняшний день. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкурентной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала [47, c.12]. Опыт компаний, применивших ССП, показал, что она может использоваться для управления процессом ее реализации, а не только для того, чтобы сформулировать стратегию. Во-первых, руководство имеет возможность определить, каким образом компания создает стоимость для клиентов. Во-вторых, сформировать перечень шагов, которые необходимо сделать для расширения внутренних возможностей и совершенствования своей деятельности. Для каждой конкретной компании система целевых показателей (установок) индивидуальна, потому что зависит не только от внешних факторов, но и от внутренних – стадии жизненного цикла (таблица 5). Таблица 5 Приоритетные целевые показатели Стадия жизненного цикла Приоритетный целевой показатель Объем продаж, занятие определенной доли рынка, наращивание объемов при относительно невысокой прибыли Молодая растущая компания Стабильная компания, Рентабельность всех видов активов, капитала, имеющая прочное положение максимизация прибыли в долгосрочном периоде на рынке Компания, выходящая фондовый рынок на Прибыль на акцию, цена акции, капитализация Назначение сбалансированной системы показателей заключается в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные задачи и показатели. Миссия должна быть распространена на все организационные уровни таким образом, чтобы действия каждого сотрудника соответствовали ей и поддерживали 70 ее осуществление, а система менеджмента должна обеспечить эффективность этого распространения [47, c.79]. При этом Каплан Р. и Нортон Д. в своих научных трудах описывают общую систему сбалансированных показателей вне зависимости от цели, которую ставит перед собой компания. В результате, компании, которым необходимо решить конкретную более узкую задачу для достижения своей цели (независимо от того, максимизация прибыли это или увеличение доли на рынке), не имеют четкого алгоритма создания ССП, соответствующего сложившейся ситуации. Одной из таких недостаточно освещенных проблем является и оптимизация оборотного капитала. На данный момент в литературе не представлена единая система управления оборотным капиталом в рамках ССП. Как правило, компании фокусируются на задолженностью, управлении основываясь запасами и на дебиторской показателях и кредиторской оборачиваемости этих составляющих. Четко сформулированная стратегия позволит руководству компании направить все бизнес-процессы на достижение ключевой цели, а также оценить приоритеты в распределении ресурсов и, соответственно, в использовании оборотного капитала. Для того чтобы управление оборотным капиталом стало возможным на долгосрочной основе, необходимо определить его место и роль в достижении стратегических целей компании. Во-первых, важно сформулировать, каким образом оптимизация оборотного капитала позволит достичь этих стратегических целей во всех составляющих деятельности компании: финансовой, клиентской, бизнес-процессов и обучения и роста. Во-вторых, после формирования системы взаимосвязанных целей необходимо сформулировать ключевые факторы, влияющие на достижение стратегических целей через воздействие на оборотный капитал компании. В-третьих, после того как стратегия четко сформулирована, выявлены причинно-следственные связи в ее рамках и определен круг факторов, влияющих 71 на достижение целей, необходимо перевести ее в плоскость конкретных задач. При этом необходимо помнить, что финансовые цели должны не только определять результаты от реализации стратегии, но и стать основой для определения целей и показателей остальных составляющих системы сбалансированных показателей. Этот этап предполагает определение показателей, с помощью которых оценивается эффективность деятельности предприятия в вопросах управления оборотным капиталом, на основании исходных данных, подготовленных на втором шаге составления модели. Система сбалансированных показателей отражает равновесие, которое необходимо сохранять между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности [47]. Большинство компаний пытается улучшить эффективность своей деятельности, снижая издержки, улучшая качество, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяя при этом действительно стратегические процессы, которые должны выполняться на исключительно высоком уровне для успешной реализации организационной стратегии. Последовательность этапов, представленная на рисунке 11, позволяет построить стратегию по отношению к процессу управления оборотным капиталом компании, занимающей устойчивое положение на рынке. Миссия и ключевые ценности остаются практически неизменными в ходе деятельности компании [47]. Видение компании формируется прежде всего для создания единой картины в представлении сотрудников организации, чтобы они могли работать как команда, четко понимающая цель своей деятельности. В управлении оборотным капиталом нуждается любая компания, независимо от того, какую миссию, ценности и видение она себе установила. Содержание данных этапов не является ключевым при управлении оборотным капиталом. Важно добиться именно их трансформации на все организационные уровни компании, в особенности, на операционный. 72 Миссия Ключевые ценности Видение Сбалансированная система показателей Управление оборотным капиталом при достижении стратегических целей, установленных для всех составляющих ССП Стратегия Установление взаимосвязи между стратегическими целями Стратегические инициативы Определение и проведение конкретных управленческих мероприятий, позволяющих оптимизировать оборотный капитал при достижении стратегических целей Индивидуальные цели Ответственность за ключевые показатели согласно зоне ответственности Рисунок 11 Этапы построения стратегии компании13 Стратегия разрабатывается исходя из главной цели компании и модифицируется для ответа на изменения экономической обстановки или для оптимизации работы одного или нескольких направлений деятельности компании. Как известно, компании ориентированы на максимизацию прибыли или увеличение доли на рынке. В связи с этим, в рамках сбалансированной системы показателей компании выбирают одну доминирующую цель в качестве долгосрочного критерия успеха в зависимости от этапа своего развития: объем продаж (для стадии роста); ROI, ROCE, EVA, EBITDA и пр. (для устойчивого состояния) или денежный поток (для зрелых компаний, получающих результат от ранее сделанных инвестиций). Тем самым менеджмент устанавливает взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями. На примере стратегических направлений, которые Д. Нортон и Р. Каплан рассматривают как ключевые, а также основных стратегий согласно М. Портеру [87], можно определить взаимосвязь между стадией развития компании и выбором стратегического направления (таблица 6). 13 Составлено автором 73 Таблица 6 Показатели стратегических финансовых направлений 14 Стратегическое финансовое направление Рост дохода и расширение структуры деятельности Сбор «урожая» Показатель роста объема продаж в сегменте рынка. Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам. Инвестиции (процент продаж) Использование активов Сокращение издержек и повышение производительнос ти (Абсолютное лидерство в издержках) Дифференциация Фокусирование Исследования и развитие (процент продаж) Доходы/Персонал Устойчивое состояние Доля целевых клиентов. Перекрестные продажи. Процент дохода от нового использования уже существующего продукта. Прибыльность продукта и клиента. Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл). Рентабельность по основным категориям активов. Коэффициент использования активов Собственные издержки против издержек конкурентов. Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж) Доля продаж новых продуктов Доля продаж новых Исследования и продуктов развитие (процент продаж) Себестоимость единицы Доля целевых клиентов (производства, сделки) Рост Прибыльность продукта и клиента. Процент неприбыльных клиентов. Окупаемость. Производительно сть Себестоимость единицы (производства, сделки) Прибыльность продукта Прибыльность клиента Компания в устойчивом состоянии должна быть нацелена на оптимизацию и повышение эффективности своей деятельности. Одним из ключевых направлений в данном случае становится управление оборотными активами. Определение и поддержание оптимального размера оборотного капитала позволит компании рационально использовать ресурсы компании, избежать кассовых разрывов и сбоев производства, получать запланированный объем прибыли. 14 Составлено автором 74 Резюмируя изложенное в данной главе, необходимо отметить следующее. Обоснована связь управления оборотным капиталом с бюджетированием. Отображена схема взаимодействия бюджетов, участвующих в формировании оборотного капитала. Сформирована схема взаимосвязи бюджетов, участвующих в формировании оборотного капитала. Определено, с помощью каких показателей может быть оценено состояние оборотного капитала в рамках каждого из участвующих бюджетов. Рассмотрен являющейся механизм применения элементов финансовой современным направлением для российских логистики, исследований. Применение основ финансовой логистики позволит руководству перейти на качественно новый уровень управления материальными, финансовыми и информационными потоками предприятия в целях улучшения конечных результатов его производственно-хозяйственной деятельности и оборотного капитала. Данный элемент оперативного контроллинга существенно обогащает инструментарий управления оборотным капиталом логистическими подходами. Разработана агент-ориентированная модель финансового цикла на базе системы разностных уравнений с переменной структурой. Автором проведена серьезная работа по разработке агент-ориентированной модели финансового цикла предприятия и анализу механизма перехода оборотного капитала из одной формы в другую. Данная имитационная модель позволяет повысить уровень предсказуемости и контролируемости деятельности предприятия и его контрагентов и оптимизировать объем и структуру оборотного капитала, являющегося залогом мобильности, ликвидности и платежеспособности предприятия. Предложенная автором модель, описывающая действия агентов, может быть реализована в любой среде программирования и позволяет определить оптимальный объем запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Обоснована необходимость управления оборотным капиталом в рамках стратегии компании, а не в качестве инструмента оперативного управления. 75 Глава 3. Построение стратегически-ориентированной системы управления оборотным капиталом компании 3.1. Постановка стратегических целей в области управления оборотным капиталом Существуют общие принципы и схемы создания и функционирования систем сбалансированных показателей. Необходимо акцентировать внимание на роли оборотного капитала в достижении конечной стратегической цели, чтобы создать инструментарий, позволяющий построить комплексную систему управления оборотным капиталом на основе ССП. Именно ССП позволяет, используя финансовые и нефинансовые факторы и, следовательно, показатели, организовать эффективную систему управления оборотным капиталом. Традиционно оно осуществляется с помощью использования классических показателей финансового анализа, но этого недостаточно в условиях рыночной среды. Стратегия должна быть трансформирована на операционный уровень. Также она должна быть признаваема для повышения вероятности реализации стратегических целей. Без формирования на каждом организационном уровне глубокого понимания того, что должно быть достигнуто, построение и дальнейшая реализация ССП невозможна. Система сбалансированных показателей – это инструмент внедрения разрабатываемой стратегии. Исходной базой построения качественной системы сбалансированных показателей является формирование цепочки стратегических целей. Цели, которые руководство предприятия ставит для каждой из составляющих ССП, взаимосвязаны: выполнение целей одного уровня создаст базу для достижения целей более высокого уровня. Система взаимосвязи целей может быть представлена в виде рисунка 12, на котором интенсивность влияния целей одного уровня на цели другого условно обозначена шириной соединительной стрелки: – высокая интенсивность связи; 76 – средняя интенсивность связи; – низкая интенсивность связи. ROA Выручка от продаж Повысить качество использования оборотного капитала Финансовая составляющая Клиентская составляющая Составляющая внутренних бизнес-процессов Составляющая обучения и роста Повысить потребительскую ценность предложений Обеспечить операционное совершенство Нарастить клиентскую базу Удовлетворить возникающие и скрытые потребности клиентов Повысить качество системы расчетов с клиентами Обеспечить средствами процесс производства и поставки товаров Повысить качество послепродажного обслуживания Повысить эффективность сотрудников Рисунок 12 Взаимосвязь стратегических целей всех составляющих ССП для производственной компании в состоянии устойчивого развития 15 Так, например, предприятие, поставившее перед собой задачу увеличить EBITDA и при этом сформировать систему управления оборотным капиталом, на финансовом уровне должно достичь целей, связанных с количественными и качественными характеристиками оборотного капитала. Финансовые показатели являются индикаторами того, смогла ли компания достигнуть поставленных целей, именно финансовая составляющая является базовой при определении последующих составляющих ССП и ключевой при оценке результатов деятельности (рисунок 13). 15 Составлено автором 77 При выборе стратегии компания должна руководствоваться своими целями. Стратегия роста зависит не только от действий компании, но и от спроса на рынке, своевременная и качественная реакция на который позволяет увеличить доход, и как результат, нарастить объем оборотного капитала. В связи с этим стратегия эффективности, как правило, дает результаты быстрее. В то же время, она требует более продуманной, тщательной работы и предполагает более широкий набор инструментов для управления оборотным капиталом. Оптимизация оборотного капитала возможна в любом из этих вариантов. Так, например, компания, находящаяся в состоянии устойчивого роста, может увеличить свою стоимость для акционеров как через стратегию роста, так и через стратегию эффективности. Оптимальным может стать сочетание обеих стратегий: при таком сценарии компания использует инструменты, эффект от которых ощутим и в краткосрочной (улучшение качественных характеристик оборотного капитала в рамках стратегии эффективности), и долгосрочной перспективе (улучшение количественных характеристик оборотного капитала в рамках стратегия роста). Повысить качество использования оборотного капитала Финансовая составляющая Увеличить выручку от продаж Обеспечить ликвидность активов Ускорить привлечение оборотных средств Сократить объем средств, необходимых для обеспечения основной деятельности Рисунок 13 Цели финансовой составляющей ССП16 Таким образом, главной целью финансовой составляющей при управлении оборотным капиталом становится повышение качества использования оборотного капитала. Одним из основных преимуществ сбалансированной системы показателей является то, что она выявляет возможность улучшения результатов финансовой 16 Составлено автором 78 деятельности за счет роста доходов, а не только с помощью более эффективного использования активов и снижения затрат. Важно, чтобы оборотные средства находились в ликвидной форме. Речь идет о необходимости фактического наличия оборотных средств, а не потенциальной возможности их получить, отраженно в отчетности в виде показателей дебиторской задолженности. Безусловно, контроль за соотношением между дебиторской и кредиторской задолженностью является важной частью политики управления оборотным капиталом, но конечной целью является получение средств в денежной форме для обеспечения бесперебойной основной деятельности предприятия. Под качеством использования оборотного капитала подразумевается способность предприятия ввести в оборот полученные средства, а не только привлечь дополнительный оборотный капитал. В конечном счете, вопрос сводится к ликвидности активов, но на данном этапе речь идет о конкретном инструменте ее поддержания, а именно об управлении дебиторской задолженностью. Кроме того, важным этапом становится контроль за соотношением элементов структуры оборотного капитала, который позволит оптимизировать финансовый цикл предприятия. Предприятие должно стремиться организовать процессы так, чтобы потребность в оборотном капитале не возрастала пропорционально увеличению масштабов деятельности. Таким образом, для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач: 1) Увеличить выручку от продаж; 2) Обеспечить ликвидность активов. 3) Ускорить привлечение оборотных средств; 4) Сократить деятельности. объем средств, необходимых для обеспечения основной 79 Клиентская составляющая представляет собой уровень, достижение целей которого становится базой для реализации задач финансового уровня. Именно взаимоотношение с клиентами и производство товаров для них – это источник финансового благополучия компании. На данном этапе важно сохранить и увеличить количество клиентов, производить удовлетворяющие клиента товары и услуги, а также наладить такую систему взаиморасчетов, которая позволит повысить качество использования оборотного капитала (рисунок 14). Повысить потребительскую ценность предложений Клиентская составляющая Повысить качество продукции Обеспечить доступность продукции Повысить качество системы расчетов с клиентами Нарастить клиентскую базу Повысить внешнюю привлекатель ность продукции Сохранить представленн ость во всех ценовых категориях (брендах) Увеличить объем оборотных средств и рациональность их использования Рисунок 14 Цели клиентской составляющей ССП17 Клиентская составляющая подразумевает достижение следующих стратегических целей: 1. Повышение потребительской ценности предложений Достижение данной цели напрямую связано с увеличением выручки от продаж. Потребительская ценность товара — это соотношение между преимуществами, которые получает потребитель в результате приобретения и использования товара, и затратами на его приобретение и использование. Уровень удовлетворенности потребителя зависит от того, насколько характеристики и свойства товара соответствуют его представлению о потребительской ценности. Удовлетворенный клиент придет совершить покупку повторно, поэтому компании стараются работать на перспективу, максимально полно реализовать ожидания клиента, увеличивая тем самым будущую (потенциальную) выручку и 17 Составлено автором 80 объем оборотного капитала. Ключевым моментом становится производство качественного продукта. При этом важно, чтобы товар или услуга были доступны на рынке. Речь идет о представленности на рынке всей линейки ассортимента, а не только о цене, которая должна соответствовать получаемой потребителем ценности. Только в этом случае компания сможет отреагировать на готовность потребителя купить продукцию. Поэтому в рамках повышения потребительской ценности компании необходимо выполнить две цели для увеличения объема оборотных средств: увеличить качество продукции и обеспечить доступность продукции. 2. Наращение клиентской базы Сохранение текущих и привлечение новых клиентов – это одна из ключевых целей клиентской составляющей, так как ее достижение позволит одновременно повысить выручку от продаж и, возможно, скорость ее поступления, т.е. способствует выполнению стратегической цели финансового уровня в рамках управления оборотным капиталом. При текущей конкуренции на рынке практически всех товаров очень важно, чтобы продукция обладала внешними атрибутами, которые заставят потенциального клиента обратить внимание на продукт конкретной компании и затем сделать выбор в пользу него. Разрабатывая маркетинговую политику, продумывая стратегию продвижения продукта, необходимо сделать акцент на деталях. В результате повышение внешней привлекательности продукции приведет к увеличению выручки. Также данный элемент управления оборотным капиталом может поспособствовать увеличению ликвидности активов, но эта цель будет выполнена только при условии построения грамотной и эффективной системы расчетов. Кроме того, использование таких внешних атрибутов продукции при управлении оборотным капиталом может сказаться на качестве его использования. Во-первых, за счет ускорения привлечения оборотного капитала. 81 При этом повышение внешней привлекательности продукции может привести к ситуации, в которой новые клиенты согласятся на покупку только в случае предоставления индивидуальных условий, т.е. отсрочки платежа или скидки. На первом этапе взаимодействия с такими клиентами руководство компании часто вынуждено идти на уступки: оптимизация системы расчетов, как правило, отходит на второй план, что не приводит к ускорению привлечения оборотного капитала. Во-вторых, за счет сокращения объема средств, необходимых для обеспечения основной деятельности. Этот способ достижения повышения качества использования оборотных средств будет работать только в случае удешевления упаковочных материалов наряду с повышением их внешней привлекательности. Также в целях наращения клиентской базы важно сохранить представленность продукции во всех ценовых категориях (брендах). Как правило, ассортимент компании нацелен на удовлетворение потребностей клиентов с различными предпочтениями и уровнем дохода. Поэтому поддержание линейки товаров, среди которых любой клиент может найти подходящий товар, в особенности в сочетании с принятием мер по увеличению продаж (как правило, максимально эффективно проводить их в среди товаров наиболее популярной категории) – это наименее рискованный способ увеличения выручки. Дополнительно за счет представленности продукции во всех категориях вероятно сокращение необходимого объема оборотного капитала. Достижение данной цели финансовой составляющей произойдет в случае изменения соотношения продаж разных брендов в сторону увеличения доли товаров наиболее дешевой категории (в таком случае компания себестоимость произведенной продукции будет ниже). При сохранении текущего соотношения продаж разных брендов необходима оптимизация системы взаиморасчетов: например, сокращение отсрочки платежа для группы клиентов. Таким образом, на основании вышесказанного можно сделать вывод о необходимости достижения следующих целей в рамках управления оборотным 82 капиталом через наращение клиентской базы: повысить внешнюю привлекательность продукции и сохранить представленность во всех ценовых категориях (брендах). 3. Повышение качества системы расчетов с клиентами Именно качество системы взаиморасчетов является основополагающим условием повышения качества использования оборотного капитала. В данном случае под качеством понимается как ускорение привлечения оборотных средств, так и сокращение его необходимого количества. Этих целей можно достичь за счет увеличения рациональности использования оборотного капитала. Очевидно, что в рамках системы расчетов на первый план выходит управление дебиторской задолженностью как на этапе предварительного мониторинга контрагентов, так и при контроле за соответствием текущих поступлений денежных средств запланированным. Это условие является ключевым для ускорения привлечения оборотных средств. К уменьшению необходимого объема оборотных средств (через снижение затрат) приведет построение системы безналичных расчетов (для компаний, в которых единственным или приоритетным способом является оборот наличных средств) или ее оптимизация в целях снижения стоимости банковского обслуживания. Кроме того, через построение грамотной системы управления просроченной дебиторской задолженностью можно добиться увеличения объема привлекаемого оборотного капитала с помощью поддержания ликвидности активов. Этой цели будет способствовать и установка для некоторых клиентов ценовых условий, более выгодных непосредственно компании (таких как предоставление скидки в размере меньшем, чем запрашивает покупатель). Также необходимо напомнить о связи повышения качества системы расчетов с клиентами с другой целью клиентской составляющей – наращением клиентской базы. Как было указано выше, построение грамотной системы расчетов с клиентами – необходимое условие увеличения ликвидности активов за счет повышения внешней привлекательности продукции и сохранения 83 представленности продукции при неизменном соотношении продаж разных брендов. Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров (рисунок 15). Удовлетворить возникающие и скрытые потребности клиентов Обеспечить операционное совершенство Составляющая внутренних бизнес-процессов Уско рить выпо лнен ие проц ессо в Повысит ь качество произво дственно го и сопутств ующих процессо в Увеличи ть время пользов ания средств ами поставщ ика Увеличи ть выручку от продаж новых продукт ов Обеспечить средствами процесс производст ва и поставки Сократит ь объем средств, необходи мых для обеспече ния полного оборота Повысить качество послепродажного обслуживания Ускорить привлеч ение средств Сократить средства на Сохранить обеспече ние клиентску послепро ю базу дажного обслужив ания Рисунок 15 Цели составляющей внутренних бизнес-процессов18 Для создания ССП рекомендуется определить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов и на каждом этапе поставить цели, выполнение которых позволит оптимизировать оборотный капитал [48]: 1) Инновационный процесс Данный процесс состоит в изучении компанией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. Целью инновационного процесса является удовлетворение возникающих и скрытых потребностей клиентов. Разработка нового продукта, как правило, сопровождается дополнительными затратами и увеличением потребности в запасах. Эффективный инновационный процесс приводит к последующему притоку денежных средств в результате увеличения доли компании на рынке. 18 Составлено автором 84 Удовлетворение возникающих и скрытых потребностей клиентов направлено на достижение сразу нескольких целей клиентской составляющей. Во-первых, это позволит повысить потребительскую ценность предложений через внешнюю привлекательность продукции. Новый продукт становится тем самым внешним атрибутом, привлекающим внимание клиента и заставляющим сделать выбор в пользу конкретной компании. Во-вторых, достижение данной цели способствует наращению клиентской базы через сохранение представленности компании во всех ценовых категориях (брендах). Разработанный компанией новый продукт либо расширит ассортимент одной из категорий, либо положит начало новому бренду и позволит занять еще одну нишу на рынке. В-третьих, удовлетворение возникающих и скрытых потребностей клиентов приведет к увеличению объема оборотных средств и, в случае построения грамотной системы расчетов с клиентами, рациональности их использования. Таким образом, в рамках построения системы управления оборотным капиталом для достижения вышеуказанной цели необходимо увеличить выручку от продаж новых продуктов. 2) Операционный процесс На обеспечение данного процесса требуется основной объем оборотных средств: происходит движение запасов, отток денежных средств и формирование кредиторской задолженности. Данный этап предполагает не только обеспечение основной деятельности достаточным объемом оборотных средств, но и их дальнейшее рациональное использование. Таким образом, перед компанией стоит две стратегические цели. Первой целью является обеспечение операционного совершенства. Операционное совершенство представляет собой прекрасный управленческий инструмент для организации эффективного бесперебойного производственного и сопутствующих процессов. Для того чтобы компания использовала свои мощности на максимальном уровне, необходимо осуществлять производство максимально быстро и одновременно с этим качественно. 85 Повышение качества производственного и сопутствующих процессов является ключевой целью составляющий внутренних бизнес-процессов, так как нацелено на выполнение всех целей вышестоящего клиентского уровня: • Повысить качество продукции Совершенствование технологии производства, внедрение новых практик, обеспечение бесперебойности процессов способствует сохранению высокого качества продукции, уменьшению нормы потерь и снижению доли брака. • Обеспечить доступность продукции Организация бесперебойного технологического процесса, эффективная работа предприятия на протяжении всей логистической цепочки, обеспечение основной деятельности денежными средствами приведет к тому, что производство продукции и, соответственно, ее поставка клиентам будет удовлетворять спрос на рынке. • Сохранить представленность во всех ценовых категориях (брендах) Бесперебойность процессов и четкое выполнение намеченного производственного плана, предполагающего выпуск готовой продукции, покрывающей всю ассортиментную линейку, позволит предприятию удовлетворить потребности всех представителей своей целевой аудитории. • Повысить внешнюю привлекательность продукции Разработка новых упаковочных материалов требует не только креативного подхода со стороны отдела маркетинга, но и корректного включения данного вида сырья с производственный процесс. В противном случае предприятие будет тратить чрезмерно много времени на переналадку производственных линий и настройку работы оборудования. • Увеличить объем оборотных средств и рациональность их использования Снижение нормы потерь и уменьшение продукции с браком способствует рациональному использованию вложенных в производство средств. 86 В результате повышение качества производственного и сопутствующих процессов приводит к повышению потребительской ценности предложений и качества системы расчетов с клиентами, наращению клиентской базы. Когда компания добивается того, что тратит на выполнение каких-либо процессов меньше времени, она способствует выполнению всех стратегических целей клиентского уровня, но механизмов их достижения меньше, чем при повышении качества производственного процесса. Так, повышение потребительской ценности предложений осуществляется за счет обеспечения доступности продукции: сохраняется представленность всего ассортимента и появляется возможность снизить цены на готовую продукцию за счет уменьшения накладных производственных расходов (например, благодаря сокращению времени работы производственной линии). Наращение клиентской базы – с помощью сохранения представленности во всех ценовых категориях: способность выполнить производственный плана за меньшее время поможет предвосхитить потребности клиентов и быстрее отреагировать на резко возрастающий спрос на рынке. Повышение качества системы расчетов с клиентами – через увеличение рациональности использования оборотных средств: ускорение выполнения процессов приводит к ускорению оборачиваемости оборотных средств и сокращению производственного цикла предприятия. Еще одна цель, связанная с временными характеристиками наряду с ускорением производственных процессов, – увеличение времени пользования средствами поставщика. Достижение данной цели возможно за счет грамотной политики управления кредиторской задолженностью: от предварительного мониторинга поставщиков до контроля за динамикой выплат и оборачиваемостью задолженности. Таким образом, для обеспечения операционного совершенства компании необходимо достичь следующих целей в рамках построения системы управления оборотным капиталом: ускорить выполнение процессов, повысить качество 87 производственного и сопутствующих процессов, увеличить время пользования средствами поставщика. Второй целью является обеспечение средствами процесс производства и поставки товаров. Способы достижения данной цели операционного процесса менее масштабны по сравнению с обеспечением совершенства производственного и сопутствующих процессов. Они предполагают сокращение объема средств, необходимых для обеспечения полного оборота. Причем в данном случае речь идет о механизмах, не представляющих собой непосредственный производственный процесс, так как они рассматриваются в рамках обеспечения операционного совершенства. На первый план выходит зона ответственности отдела закупок и планирования, т.е. управление запасами и цены на сырье. 3) Послепродажное обслуживание. Данная стадия внутренней стоимостной цепочки подразумевает не только гарантийное и ремонтное обслуживание, но и платежи, и возврат продукции. На этапе послепродажного обслуживания происходит приток денежных средств или формируется дебиторская задолженность. В случае поставки некачественной готовой продукции может происходить уменьшение запасов, не вызывающее приток денежных средств. Основной целью данного этапа становится повышение качества послепродажного обслуживания. В первую очередь, необходимо обеспечить качество той составляющей послепродажного обслуживания, которая является результатом корректного производственного процесса – механизма выставления счетов клиенту. Это ключевой элемент ускорения привлечения средств. Несмотря на непосредственную взаимосвязь данного этапа с покупателями, он относится именно к составляющей внутренних бизнес-процессов, а не к клиентской, так как именно компания-производитель заинтересована с максимально быстром 88 выставлении счетов, в то время как клиент согласится на перебои в данном процессе (как правило, отсчет срока платежа начинается с даты выставления счета). Во вторую очередь, нужно организовать на высоком уровне нерегулярный (практически неизбежный, но не являющийся результатом корректного производства) процесс – механизм работы с претензиями клиентов. В таких ситуациях важно сохранить клиентскую базу, т.е. избежать отказа клиентов от дальнейшей работы с компанией-производителем, поэтому реагировать на поставку продукции несоответствующего качества необходимо максимально быстро. При этом ориентиром для компании должно стать снижение затрат на обеспечение послепродажного обслуживания. Единственный способ добиться этого при использовании стандартного сырья для производства продукции взамен партии несоответствующего качества – сокращение доли брака. Поэтому уменьшение затрат на послепродажное обслуживание является результатом обеспечения операционного совершенства. Таким образом, повышение качества послепродажного обслуживания в основном направлено на достижение такой цели клиентского уровня, как повышение качества системы расчетов с клиентами через увеличение объема оборотных средств и рациональность их использования. На это направлено и ускорение привлечения средств, и сохранение клиентской базы, и сокращение средств на обеспечение послепродажного обслуживания. Значительно менее интенсивная связь наблюдается между данным этапом и другой целью клиентской составляющей – повышением потребительской ценности предложений. Она осуществляется благодаря повышению качества продукции через сокращение средств на обеспечение послепродажного обслуживания (как было указано выше, это единственный способ сокращения затрат на послепродажное обслуживание). 89 Таким образом, в рамках построения системы управления оборотным капиталом повышение качества послепродажного обслуживания может осуществляться за счет выполнения следующих целей: 1) Ускорение привлечения средств; 2) Сохранение клиентской базы; 3) Сокращение средств на обеспечение послепродажного обслуживания. Цели первых трех компонентов ССП, отражающих состояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-процессов, направлены на кардинальное улучшение деятельности компании. Составляющая обучения и роста создает необходимую для достижения этих целей инфраструктуру. Выполнение стратегических задач, поставленных на данном этапе, обеспечивает успешную реализацию первых трех составляющих (рисунок 16). Повысить эффективность сотрудников Составляющая обучения и роста Обеспечить информированность сотрудников Согласовать цели с сотрудниками Обеспечить средствами измерения эффективность деятельности сотрудников Обеспечить развитие сотрудников Рисунок 16 Цели составляющей обучения и роста ССП19 В целях внедрения ССП руководство предприятия, как правило, должно организовать обучение или переобучение сотрудников [48]. В данном случае речь идет не о переквалификации, а об изменении восприятия персонала. Для этого руководство компании должно пересмотреть два аспекта работы сотрудников: I. Профессиональные навыки Этот аспект подразумевает ознакомление сотрудников с возможностями информационных систем (наиболее актуальны ERP-системы). II. 19 Мотивация Составлено автором 90 Личные цели сотрудника должны находиться в соответствии с корпоративными. Сотрудник должен быть вовлечен в процесс, проинформирован об особенностях деятельности, заинтересован в результате. Он должен понимать, что между его вкладом и эффективностью работы всей компании существует прямая связь. Кроме того, для сотрудника должна быть понятно, каким образом оцениваются результаты его деятельности. Одним из эффективных способов является внедрение системы KPI на предприятии. При построении ССП, нацеленной на оптимизацию оборотного капитала, необходимо сделать акцент на обучении и развитии сотрудников именно тех подразделений, которые участвуют в формировании, управлении и отражении оборотного капитала. Таким образом, целевой группой сотрудников являются: 1) Склад сырья и готовой продукции; 2) Отдел продаж; 3) Отдел качества; 4) Бухгалтерия; 5) Казначейство; 6) Финансовый отдел. Составляющая обучения и развития определяет факторы, способствующие повышению эффективности персонала для успешной реализации стратегии компании. Это формирует необходимость: 1) Сотрудникам целевых отделов развить свои компетенции на соответствующих участках работы. Данный этап может быть реализован через систему внутренних или внешних тренингов или наставничества. 2) Более совершенного доступа к информации о цепочке производственной деятельности: от заказа сырья до отгрузки готовой продукции под заказ. Данный этап может быть осуществлен через систему тренингов по введению сотрудника в должность и проведение межфункциональных совещаний. 3) Разработки или пересмотра системы стимулирования персонала. 91 KPI являются измерителями достижимости целей, характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Благодаря такому подходу ССП становится инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Разработка системы KPI может быть осуществлена на базе определения ключевых показателей ССП, классификация и способы оценки которых будут приведены ниже. Таким образом, система стратегических целей, представленных в таблице 5, которые ставит перед собой предприятие, носит достаточно общий характер. Для формирования алгоритма действий при создании системы сбалансированных показателей, направленной на управление оборотным капиталом, необходим перевод стратегических целей в систему более конкретных, динамических целей, что позволит осуществить трансформацию стратегии на операционный уровень и разработать систему ключевых факторов и оценивающих их показателей. При описании стратегических целей каждой составляющей ССП и их взаимосвязи было указано, что конкретно должно быть достигнуто в рамках каждой из них в плоскости управления оборотным капиталом. 3.2. Выявление критических факторов Следующим шагом после формирования системы взаимосвязанных целей становится формулировка ключевых факторов, влияющих на достижение стратегических целей. Они следуют их сути динамических целей, подробно описанных выше. В таблице 7 отображена структура стратегических, динамических целей и ключевых факторов. Объединение этих факторов с учетов взаимосвязи целей, на достижение которых они влияют, позволит получить стратегическую карту, изображенную на рисунке 17. По сути, она представляет собой систему факторов, переложенных на карту взаимосвязи целей. 92 Таблица 7 Структура стратегических, динамических целей и ключевых факторов20 Составляю щая ССП Финансы Цель Процессы Нарастить клиентскую базу Повысить внешнюю привлекательность продукции Сохранить представленность во всех ценовых категориях (брендах) Повысить качество системы расчетов с клиентами Повысить рациональность использования оборотных средств Взаимоотношения (Уровень обслуживания) Ускорить выполнение процессов Повысить качество производственного и сопутствующих процессов Увеличить время пользования средствами поставщика Операционный процесс Обеспечить операционное совершенство Повысить качество использования оборотного капитала Удовлетворить возникающие и скрытые потребности клиентов Обеспечить средствами процесс производства и поставки товаров Ускорить привлечение оборотных средств Сократить объем средств, необходимых для обеспечения основной деятельности Повысить качество продукции Обеспечить доступность продукции Повысить качество послепродажного обслуживания 20 Повысить эффективность сотрудников Составлено автором Операционный процесс Операционный процесс Увеличить выручку от продаж новых продуктов Инновационный процесс Сократить объем средств, необходимых для обеспечения полного оборота Операционный процесс Ускорить привлечение средств Обучение и рост Фактор Продажи Структура издержек Финансовые взаимоотношения между клиентами и компанией Управление оборотным капиталом Характеристики (Качество) Характеристики (Ассортимент, Цена) Характеристики (Дизайн упаковки) Имидж (Поддержание бренда) Повысить потребительскую ценность предложений Клиенты Цель в плоскости оборотного капитала Увеличить выручку от продаж Обеспечить ликвидность активов Сохранить клиентскую базу Сократить средства на обеспечение послепродажного обслуживания Обеспечить информированность сотрудников Согласовать цели с сотрудниками Обеспечить средствами измерения эффективность деятельности сотрудников Обеспечить развитие сотрудников Послепродажное обслуживание Послепродажное обслуживание Послепродажное обслуживание Эффективность сотрудников 93 ROA Выручка от продаж Финансо вая составля ющая Финансовые взаимоотношения между клиентами и компанией Продажи Характеристики товара или услуги Клиентск ая составля ющая Составля ющая внутренн их бизнеспроцессо в Цена Качество Ассортимент Инновационный процесс Управление оборотным капиталом Структура издержек Взаимоотношения Имидж Дизайн Поддержание упаковки бренда Послепродажное обслуживание Уровень обслуживания Операционный процесс Эффективность сотрудников Составля ющая обучения и роста Развитие стратегических сфер компетентности Рисунок 17 Стратегическая карта 21 21 Составлено автором Доступ к стратегической информации Соотнесение личных целей с целями компании 94 3.3. Разработка показателей и оценка их эффективности После того как стратегия четко сформулирована, выявлены причинноследственные связи в ее рамках и определен круг факторов, влияющих на достижение целей, необходимо перевести ее в плоскость конкретных задач. При этом необходимо помнить, что финансовые цели должны не только определять результаты от реализации стратегии, но и стать основой для определения целей и показателей остальных составляющих ССП. Этот этап предполагает определение показателей, с помощью которых оценивается эффективность деятельности предприятия в вопросах управления оборотным капиталом, на основании исходных данных, подготовленных на втором шаге составления модели. Анализ финансового положения предприятия является неотъемлемым процессом планирования. Показатель ССП – это количественная или качественная переменная, необходимая для измерения достижимости стратегических целей. Значения показателей являются сигналами, которые показывают наличие прогресса или отсутствие такового в достижении целей. Общий принцип заключается в том, что выбранные показатели должны давать наибольший объем информации при использовании наименьшего объема ресурсов. Правильно подобранные показатели ССП должны соответствовать миссии, стратегии и стратегическим целям организации. Показатели ССП подбираются в соответствии со стратегической картой. Принципиально важно отобрать именно такие показатели, которые будут соответствовать задачам бизнеса и адекватно отображать стратегию. Соответственно, при выборе показателей необходимо исключить те, которые не связаны со стратегическими целями или дублируются другими показателями. Для каждой цели компания должна иметь показатель, оценивающий эффективность ее достижения. Для обеспечения сбалансированного подхода к анализу состояния предприятия, необходимо, чтобы в системе оценки присутствовали 95 следующие виды показателей: 1) Количественные / Качественные 2) Финансовые / Нефинансовые Нефинансовые показатели делятся на 2 категории: контролируемые (управляемые) и неконтролируемые. Рекомендуется использовать в ССП контролируемые показатели. 3) Запаздывающие / Ведущие Запаздывающие (результирующие) – показатели, ориентированные на результаты в конце периода (обычно характеризуют деятельности за прошедший период). К преимуществам данных показателей относится возможность относительно легко их определить и зафиксировать. Но так как они ориентированы на прошлое и не отражают текущей деятельности, запаздывающие показатели не дают возможности прогнозировать. Ведущие (процессные) показатели – показатели, являющиеся факторами или движущими силами результатов, отраженных в запаздывающих показателях (обычно оценивают промежуточные процессы). Благодаря тому, что данные показатели имеют прогнозный характер, они позволяют предприятию корректировать свои действия на основе результатов. Затруднения может вызвать тот факт, что ведущие показатели достаточно определить и зафиксировать: часто это новые показатели, никогда ранее не применявшиеся в организации. 4) Внутренние / Внешние Источником информации для внутренних показателей являются внутренние данные организации (например, корпоративная отчетность). Соответственно, для получения значений внешних показателей используются внешние источники (например, результаты маркетинговых исследований). 5) Долгосрочные / Краткосрочные Существует риск того, что долгосрочные цели устанавливают слишком отдаленные ориентиры и не мотивируют персонал на их достижение в ходе 96 оперативной повседневной представляется подход, при деятельности. Более котором для целесообразным долгосрочного показателя устанавливаются промежуточные (например, поквартальные/полугодовые) результаты. Если скорость их достижения ниже требуемой, следует либо увеличить объем выделяемых ресурсов, либо пересмотреть долгосрочную цель. Если же промежуточные результаты получены раньше запланированного срока, используемые ресурсы можно перераспределить на другие направления. В большинстве предприятий анализ оборотного капитала, как правило, осуществляется на основании стандартного и достаточно узкого перечня показателей. Чаще всего к показателям эффективности использования оборотного капитала относятся оборачиваемость оборотного капитала, структура оборотного капитала, рентабельность оборотного капитала. При этом совершенно не оцениваются качественные показатели. Руководство предприятий, в которых осуществляется достаточно глубокий анализ финансового состояния, как правило, рассчитывает вышеуказанные показатели и принимает решение о необходимости оптимизации тех направлений деятельности компании, которые влияют на состояние оборотного капитала. При этом факторы не ранжируются и не оцениваются. В результате руководство предприятия может неправильно расставить приоритеты между факторами, неэффективно потратить усилия и время. Поэтому автор предлагает расширить перечень анализируемых показателей, охватив все разделы вышеуказанной классификации. Это даст возможность не только осуществить всеобъемлющую оценку оборотного капитала предприятия, но и задать вектор оптимизации деятельности компании. Для последующей автоматизации требуется формализация всех разработанных показателей. Данная процедура способствует прозрачности 97 отчетности и повышению эффективности управления оборотным капиталом, так как позволяет: • Избежать расхождений в отчетности: При подготовке презентаций для руководства сотрудники различных отделов отражают в отчетах одинаковые показатели, рассчитанные на основе различных подходов или источников. Кроме того, сотрудник может выбрать метод расчета, результат которого наиболее выгодно подчеркнет результаты его деятельности. В результате возрастает вероятность ошибочного или искаженного отражения информации и, как следствие, принятие корректирующих мер, не соответствующих ситуации. • Назначить ответственное лицо за управление показателем: В ситуации, когда сотрудник несет ответственность за соблюдение нормативов или положительную динамику показателя и имеет четкое представление о последствиях, эффективность управления оборотным капиталом возрастает. В рамках процесса формализации необходимо для каждого показателя заполняется специальная форма (паспорт показателя). Каждому из факторов, представленных на стратегической карте, должен быть присвоен один или несколько показателей, оценивающих его состояние. В рамках оценки финансовой составляющей достаточно четырех групп показателей, соответствующих каждому фактору (рисунок 18). Наиболее репрезентативным показателем для продаж является динамика выручки от продаж. Поскольку на основании данных о продажах компания анализирует свое положение на рынке и формирует прогнозы, важно использовать именно относительный показатель, а не выручку от продаж в абсолютном выражении. Характеристикой финансовых взаимоотношений между клиентами и компанией становится ключевой показатель дебиторской задолженности – период ее оборачиваемости. 98 EBITDA Валовая прибыль Продажи Финансовые взаимоотношения между клиентами и компанией Динамика выручки от продаж Период оборачиваемости дебиторской задолженности Управление оборотным капиталом Структура издержек Коэффициент маневренности Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент критической оценки Продолжительность финансового цикла Коэффициент оборачиваемости оборотных активов Коэффициент оборачиваемости запасов Коэффициент оборачиваемости основных средств КОСС Рисунок 18 Взаимосвязь между факторами и показателями финансовой составляющей22 Поскольку структура издержек является ключевым фактором повышения ликвидности активов, то в группу показателей необходимо включить коэффициент текущей и абсолютной ликвидности, критической оценки (срочной ликвидности), а также коэффициент маневренности. Клиентская составляющая. Как известно, в системе сбалансированных показателей компании используют для своей специализации на целевом рынке три стратегии: лидерство продукта, доверительные отношения с клиентами и операционное совершенство. Показатели клиентской составляющей (удовлетворение потребностей клиента, лояльность, прибыльность, расширение клиентской базы) – это ключевые индикаторы при оценке эффективности работы с клиентами. Компании, направляющие свои усилия на оптимизацию оборотного капитала в рамках ССП, должны повышать потребительскую 22 Составлено автором 99 ценность предложений с помощью инструментов, которые одновременно с этим способствуют увеличению объема и рациональному использованию оборотного капитала (рисунок 19). Характеристики товара или услуги Цена Ключевые потребительские показатели Стратегические показатели Средняя розничная цена Качеств о Ассортиме нт Коэффициент Количеств брака о SKU (качество производства ) Коэффициент Дизайн упаковки Динамика выручки от продаж новых продуктов Лояльность потребителя (рост объема продаж) Имидж Взаимоотношения Поддержан ие бренда Уровень обслуживания Динамика структуры продаж по брендам Сохранение клиентской базы Система безналичных расчетов Мониторинг контрагентов Динамика ДЗ Динамика поступлений Доля ДЗ в положительном ДП Удовлетворен ие клиентов Рисунок 19 Создание стратегической карты. Клиентская составляющая23 Для оценки факторов, входящих в группу характеристик товара или услуги, компания может применять следующие показатели: среднюю розничную цену и количество единиц ассортимента (SKU) для определения представленности товара (цены и ассортимента), коэффициент брака и коэффициент возврата для оценки качества товара, динамика выручки от продаж новых продуктов – для оценки мер по повышению внешней привлекательности продукции. Анализ структуры продаж по брендам является основой для оценки имиджа (поддержания бренда). Ключевыми показателями оценки взаимоотношений (уровня обслуживания) являются система безналичных расчетов, мониторинг контрагентов, динамика дебиторской задолженности и ее доля в положительном денежном потоке, динамика поступлений. 23 Составлено автором 100 Составляющая внутренних бизнес-процессов. 1) Инновационный процесс Оценка данного этапа может осуществляться через процент продаж нового товара в общем объеме реализации. 2) Операционный процесс Оценка операционного процесса подразумевает три критерия: а) Временной цикл: продолжительность операционного цикла. б) Качество: соблюдение платежной дисциплины; качество планирования процесса снабжения; качество планирования процесса сбыта; технология производства; методика оценки ТМЦ. в) Затраты: доля себестоимости приобретенных товаров в себестоимости реализованных услуг; динамика запасов; прибыль на единицу запасов; затраты на ед. запасов. Кроме показателей, оценивающих степень операционного совершенства, важной составляющей внутренних бизнес-процессов являются переговоры с поставщиками об увеличении отсрочки платежей за сырье. Этот фактор оказывает существенное влияние на состояние кредиторской задолженности. 3) Послепродажное обслуживание. Оценка послепродажного обслуживания подразумевает три критерия: а) Временной цикл: скорость выставления счетов. б) Затраты: стоимость ресурсов, использованных для оказания послепродажных услуг. в) Качество: оценка скорости реакции на заявление клиента о продукции несоответствующего качества. 101 Инновационный процесс Составляющая внутренних бизнеспроцессов Операционный процесс Новые продукты, промо-акции Временной цикл Доля продаж новых продуктов Проведение переговоров с поставщиками об увеличении сроков оплаты Операционное совершенство Продолжительность операционного цикла Качество Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности Динамика выплат Динамика КЗ Доля КЗ в отрицательном денежном потоке Мониторинг контрагентов Рисунок 20 Создание стратегической карты. Составляющая внутренних бизнес-процессов 24 24 Составлено автором Уровень обслуживания Временной цикл Затраты Соблюдение Доля себестоимости платежной приобретенных дисциплины товаров в Качество себестоимости планирования реализованных услуг процесса снабжения Динамика запасов Качество Прибыль на единицу планирования запасов процесса сбыта Затраты на ед. Технология запасов производства Методика оценки ТМЦ Послепродажное обслуживание Скорость реакции на поставку продукции несоответствую щего качества Качество Затраты Скорость выставле ния счетов Стоимость ресурсов, использованных для оказания послепродажных услуг (Потери от бракованного сырья и ГП) 102 Обучение и развитие. Повысить эффективность сотрудников Составляющая Обеспечить обучения и информированность роста сотрудников Согласовать цели с сотрудниками Обеспечить средствами измерения эффективность деятельности сотрудников Обеспечить развитие сотрудников Система KPI Рисунок 21 Создание стратегической карты. Составляющая обучения и роста Классификация всех показателей, предложенных выше и участвующих в оценке составляющих ССП, представлена в таблице 8. х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х Долгосрочные х х х Краткосрочные х х х Внешние х х х Ведущие х х х Нефинансовые х х х Финансовые Внутренние Коэффициент оборачиваемости оборотных активов Коэффициент оборачиваемости запасов Коэффициент оборачиваемости ДЗ Коэффициент оборачиваемости основных средств Коэффициент маневренности Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент критической оценки КОСС Ресурсоотдача Продолжительность финансового цикла Запаздывающие Финансовая Показатель Качественные Составляющая ССП Количественные Таблица 8 Классификация показателей оценки эффективности использования оборотного капитала 103 Составляющая внутренних бизнеспроцессов Доля ДЗ в положительном ДП Динамика поступлений Динамика ДЗ Динамика продаж Ценовая политика Система безналичных расчетов Коэффициент брака Коэффициент возврата Количество SKU Мониторинг контрагентов (клиентов) Мониторинг контрагентов (поставщиков) Коэффициент оборачиваемости КЗ Доля себестоимости приобретенных товаров в себестоимости реализованных услуг Продолжительность операционного цикла Доля продаж новых товаров Доля КЗ в отрицательном ДП Прибыль на единицу запасов Затраты на ед. запасов Динамика выплат Динамика КЗ Динамика запасов Качество планирования процесса снабжений Качество планирования процесса сбыта Методика оценки ТМЦ Технология производства Скорость оформления документации Платежная дисциплина Скорость реакции на поставку сырья несоответствующего качества Потери от бракованного сырья и ГП х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х х Долгосрочные Краткосрочные Внешние Внутренние Запаздывающие х х х х х х х х х х х х Ведущие х х х х х х х х х х х х Нефинансовые Финансовые Клиентская Показатель Качественные Составляющая ССП Количественные Продолжение таблицы 8 х х х х х х х х х х х х х х х В результате руководство компании получает универсальный механизм оптимизации оборотного капитала, его анализа и контроля через набор взаимозависимых показателей. 104 Итоговым этапом при формировании системы показателей, требующим особого внимания, является определение критериев их оценки. Оценка всех факторов должна осуществляться на основе 5-балльной шкалы. Критерии присвоения от 0 до 5 баллов фактору определяются в зависимости от вида показателя. Все показатели, описанные в таблице 8, необходимо разделить на качественные и количественные. Подробное описание методики их оценки представлено ниже. I. Критерии оценки количественных показателей В таблице 8 указано, какие показатели в системе управления оборотным капиталом относятся к количественным. Для предварительной оценки состояния оборотного капитала предприятия вышеприведенные показатели следует разделить на класс нормируемых и ненормируемых. В первый класс входят показатели, для которых определены нормативные значения. К их числу относятся коэффициент маневренности, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической оценки, коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС). Нормативные значения данных показателей представлены в таблице 9. Таблица 9 Нормативные значения нормируемых показателей оценки оборотного капитала Нормируемый показатель Коэффициент маневренности Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Нормативное значение Кем установлен 0,2 - 0,5 МинЭкономРазвития 1-2 Министерство экономики 2 (для промышленных предприятий) 1,4 (для торговых организаций) Коммерческие банки Больше 0,2 Зарубежная практика Больше 0,2 - 0,5 Российская практика 105 Продолжение таблицы 9 Коэффициент критической оценки Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) 0,7 - 1 Российская практика Больше 0,1 Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве); Правительство РФ При этом и снижение, и превышение значений показателей относительно нормативных, следует расценивать как ухудшение характеристик анализируемого предприятия. Несколько состояний показателей первого класса представлено в таблице 10. Состояние Отсутствует Неудовлетворительно Удовлетворительно Нормально Хорошо Отлично Таблица 10 Критерии оценки нормируемых показателей Баллы 0 1 2 3 4 5 Во второй класс входят ненормируемые показатели, значения которых не могут быть самостоятельным индикатором оценки состояния и эффективности использования оборотного капитала предприятия или анализа тенденций изменения этих показателей. Их необходимо сравнивать со значениями таких же показателей на предприятиях, выпускающих аналогичную продукцию и имеющих производственные мощности, сравнимые с мощностями предприятия. В эту группу входят показатели характеристики структуры имущества, рентабельности, состояния и источников оборотных средств. По данной группе показателей целесообразно опираться на анализ тенденций изменения показателей и выявлять их положительную или отрицательную динамику (улучшение или ухудшение). Таким образом, класс ненормируемых 106 показателей может быть охарактеризован через интенсивность изменения. Пороги критериев могут быть установлены на базе среднеотраслевых показателей. 0 балл – отрицательная динамика; 1 балл – 5 баллов – интервалы изменения показателя. Для ряда показателей могут быть определены «коридоры» оптимальных значений, которые зависят от их принадлежности к различным видам деятельности и других особенностей функционирования организаций. Для определения наиболее эффективного соотношения оборотных и необоротных средств, которое неодинаково для компаний различных хозяйственных отраслей, необходимо обобщить достаточный фактический материал. В целях получения более объективной оценки финансово-экономического состояния предприятия целесообразно сопоставить состояния показателей первого и второго класса. На базе такого сопоставления можно получить и среднюю интегральную оценку, и сопоставимые экспресс–оценки финансовоэкономического состояния компании по отдельным группам показателей. При этом данные оценки, являясь индикаторами экономической экспресс-диагностики финансового состояния компании, не указывают руководству предприятия направлений совершенствования организации управления им. II. Критерии оценки качественных показателей При определении состояния оборотного капитала важно учитывать не только количественные, но и качественные показатели, механизм оценивания которых не однозначен. Влияние таких факторов может быть оценено напрямую с помощью балльной системы или через показатель, тесно коррелирующий с самим процессом (присвоение баллов которому будет осуществляться исходя из его принадлежности к классу нормируемых или ненормируемых). В случае, когда увязать процесс с конкретным показателем невозможно, автор предлагает остановиться на 5-балльной шкале определения качества процесса: 1 – отсутствие процесса; 107 2 – процесс находится ниже норматива; задействовано менее 30% составляющих; 3 – процесс находится на критическом уровне (чуть ниже норматива); задействована существенная часть составляющих; 4 – процесс находится в интервале установленного норматива; все составляющие задействованы; 5 – процесс находится на высоком уровне; все составляющие задействованы на максимум. Для каждого показателя критерии оценки рассматриваются отдельно и прописываются в паспорте показателя. При управлении оборотным капиталом к качественным показателям могут быть отнесены все внешние и внутренние факторы, описанные выше. Но так как по системе сбалансированных показателей необходимо учитывать лишь те показатели, которыми мы можем управлять, мы остановимся на внутренних факторах: 1. Ценовая политика 2. Качество планирования процесса снабжения 3. Качество планирования процесса сбыта 4. Мониторинг контрагентов 5. Методика оценки ТМЦ 6. Технология производства 7. Скорость оформления документации 8. Система безналичных расчетов 9. Налоговое законодательство 10. Платежная дисциплина Ценовая политика В зависимости от того, сколько составляющих этого процесса (гибкость цен, система скидок и бонусов для ключевых клиентов, закупка сырья и материалов по 108 низким ценам при сохранении соотношения цена-качество) применяет предприятие и насколько качественно и активно оно с ними работает, влияние данного фактора может быть оценено от 1 до 5 баллов. Так, например, можно считать, что продукция предприятия реализуется по гибким ценам, если есть ценовая дифференциация по регионам или по принадлежности к бренду. Система скидок должна быть прописана в договоре и предоставляться на регулярной основе в случае соблюдения условий. Соотношение цена-качество считается сохраненным, если сырье поставляется по ценам ниже, чем в предыдущем периоде, или на прежнем уровне, а доля бракованных материалов при этом не растет. Качество планирования системы снабжения и сбыта Оценка данного показателя включает в себя несколько важных составляющих. Во-первых, это максимально точное определение объема спроса на продукцию предприятия в следующих периодах, а соответственно и закупки сырья и производства готовой продукции. Одной из проблем, с которой сталкивается предприятие, является неправильное определение объемов закупаемого сырья и производимой продукции. В результате, в случае завышения планируемых объема закупок сырья и сбыта готовой продукции предприятие может понести потери по причине нерационального повышения складских расходов, порчи сырья в связи с истечением его срока годности из-за отсутствия необходимости и возможности перевести его в производство. Недостаточный объем закупки сырья может привести к задержке (сбою) производства, а занижение планируемого объема производства и сбыта ГП – к ухудшению отношений с клиентами. Поэтому чем точнее прогноз, тем выше его ценность. И эта ценность существенно возрастает в агрессивной рыночной среде с изменчивым характером спроса, в условиях цикличности и сезонности. 109 Качество процессов планирования можно определить через оценку точности прогнозирования методом МАРЕ (средняя абсолютная ошибка в процентах) или МАЕ (средняя абсолютная ошибка). Так как при управлении оборотным капиталом речь идет о значениях, превышающих единицу, то корректнее прибегнуть к расчету средней абсолютной оценки в процентах (МАРЕ). В противном случае, в знаменателе окажется очень маленькое число, что сделает значение MAPE близким к бесконечности и не позволит корректно оценить качественно оценить точность прогнозирования снабжения и сбыта. (16) где Z(t) – фактическое значение временного ряда (объемов закупаемого сырья; объемов продаж), а – прогнозное значение временного ряда (объемов закупаемого сырья; объемов продаж). Также с помощью величины MAPE, рассчитанной за предыдущие периоды, можно корректировать объем закупаемого сырья, формируя страховой запас. При этом важно понимать, что чем меньше ошибка прогноза, тем ниже страховой запас, а следовательно, ниже оборотные средства. При грамотном планировании запасов каждый процентный пункт ошибки прогноза увеличивает оборотные средства примерно на 2-3% [40, c.135]. При низком страховом запасе резко возрастет риск дефицита товара на складе, что влечет за собой упущенные продажи и снижение прибыли от продаж. Таким образом, ошибка прогноза выливается либо в рост оборотных средств, либо в регулярные дефициты товара, а следовательно, в краткосрочной перспективе это ведет к снижению выручки от продаж, а в долгосрочной — к потере доли рынка. Результатом данного шага должно быть четкое представление о финансовых последствиях отклонения прогноза от факта. Во-вторых, под качеством планирования сбыта подразумевается не только выполнение заданных объемов продаж, но и корректная рациональная контролируемая организация самого процесса: 110 1. Масштабы планирования. Планирование должно осуществляться на долгосрочной основе (минимум на год). При этом желательно производить корректировки (пересмотр плана) на ближайшую перспективу с учетом изменяющихся обстоятельств. В таком случае предприятие может оценивать точность прогнозирования как по сравнению с забюджетированными значениями, так и с текущими (оперативными) планами. 2. Централизация процесса. Процесс снабжения и сбыта должен быть скоординирован за счет концентрации управления и ответственности в едином центре. Особенно важным становится данный пункт при организации работы предприятия со сложной организационной структурой и при постановке процесса в компании, где закупка сырья и продажа готовой продукции осуществлялись хаотично, без точной предварительной оценки потребностей. 3. Документальное подтверждение. Взаимоотношения с контрагентами должны быть юридически оформлены. В таком случае предприятие получает определенные гарантии и в случае сбоя процесса по вине партнера имеет право на компенсацию. В первую очередь данный пункт актуален при заключении договоренностей с новыми поставщиками и клиентами. 4. Систематизация заявок. Все заявки на закупку и продажу должны быть внесены в базу данных или единый реестр. Это позволит четко определить сроки поставок, избежать непокрытых потребностей и задвоенности запросов. Мониторинг контрагентов Отбор осуществляется на базе неформальных критериев: соблюдения платежной дисциплины в прошлом, прогнозных финансовых возможностей покупателей по оплате запрашиваемого ими объема заказов, уровня текущей платежеспособности и финансовой устойчивости, финансовых и экономических условий компании-продавца, объема и стабильности хозяйственных операций с партнером. По результатам оценки потенциальных дебиторов выделяются 111 партнеры, с которыми договор не будет заключен; сотрудничество с которыми будет проходить на льготных условиях; взаимодействие с которыми будет осуществляться в обычном режиме. Расчет вероятности банкротства предприятий дебиторов может осуществляться с применением моделей оценки риска банкротства [82, c.206-212] (двухфакторной или пятифакторной модели Альтмана, модели Р. Таффлера, Лиса, Бивера, двухфакторной или четырехфакторной модели прогнозирования банкротства). Состояние мониторинга контрагентов может быть оценено на 5 баллов, если разработана кредитная политика предприятия. В крупных организациях действует так называемая кредитно-договорная комиссия — специальная рабочая группа для анализа контрагента, оценки его рейтинга и при положительном решении для установления суммы и срока кредитного лимита. Данный показатель тесно связан с качественным показателем «Платежная дисциплина» (алгоритм оценки которого описан ниже). При безукоризненном соблюдении платежной дисциплины самой компанией и ее клиентами и, соответственно, при близкой к нулю доле просроченной дебиторской задолженности, на состояние оборотного капитала не окажет никакого влияния отсутствие налаженной системы мониторинга контрагентов. Наоборот, тщательная предварительная проверка контрагентов и расчет вероятности банкротства клиентов лишены смысла, если в дальнейшем бухгалтерия (казначейство, финансовый отдел) не проводит сверку взаиморасчетов с ними и не напоминает о необходимости погасить задолженность. Методика оценки ТМЦ Оценка ТМЦ опосредованно влияет на состояние оборотного капитала: стоимость сырья определяет размер себестоимости. В свою очередь изменение себестоимости при сохранении цены на готовую продукцию на постоянном уровне влияет на выручку и, как на следствие, на размер поступления денежных средств. 112 При определении влияния методики оценки ТМЦ важно учесть 3 фактора (таблица 11). Таблица 11 Влияние метода оценки ТМЦ на себестоимость и оборачиваемость оборотного капитала I II III Себестоимость Снижается Увеличивается Снижается Оборачиваемость Снижается Увеличивается Снижается Себестоимость Увеличивается Снижается Увеличивается Оборачиваемость Снижается Увеличивается Снижается По фактической Себестоимость Снижается Увеличивается Снижается себестоимости Оборачиваемость Увеличивается Снижается Увеличивается ФИФО ЛИФО I. Общая рыночная тенденция: на рынке наблюдается рост цен на сырье, вызванный инфляцией; II. Тенденция изменения цен сырья, используемого предприятием: отдел закупок внедряет инициативы по поиску новых поставщиков, предлагающих материалы по более низким ценам; III. Использование уникального сырья: предприятие, осуществляющее производство на базе сырья от монополиста или материалов с длительным сроком подготовки, как правило, вынуждено подстраиваться под диктуемую поставщиком ценовую политику. Так как инициативы по оптимизации закупочных цен внедряются только по некоторым группам материалов и требуют времени на реализацию перехода, они оказывают влияние не на весь объем ТМЦ. В связи с этим только частично снижается воздействие общей рыночной тенденции, сохраняя себестоимость и оборачиваемость на прежнем уровне при любом методе учета. Изменение цен на уникальное сырье является наиболее труднопредсказуемым. С одной стороны, поставщик в данной ситуации может формировать свою ценовую политику, диктуя выгодные для себя условия. С 113 другой стороны, в долгосрочной перспективе заказчик может найти другого поставщика. Таким образом, определяющим фактором для большинства предприятий является общая рыночная тенденция изменения цен и на этом могут быть основаны критерии для оценки данного показателя: 2 балла – применение системы ЛИФО; 3 балла – применение системы оценки по фактической себестоимости; 5 баллов – применение системы ФИФО. Учитывая тот факт, что изменение метода оценки ТМЦ является длительным процессом (указывается в учетной политике предприятия), необходимо добавить дополнительные баллы в следующих случаях: 1 балл – при осуществлении анализа необходимости пересмотра учетной политики; 1 балл – при планировании перехода на другой метод учета ТМЦ. Технология производства Совершенствование технологии производства приводит к сокращению пребывания оборотных средств в незавершенном производстве, и в связи с этим является важным фактором. Но проведение оптимизации оборотного капитала через воздействие на данный процесс, как правило, требует существенных финансовых инвестиций, а также временных и трудозатрат. Поэтому балльная оценка технологии производства на большинстве предприятий достаточно стабильна, без резких скачков, и может быть определена на основании следующих критериев: 1) Производство на основе современного сырья; Использование в производстве компонентов, которые были усовершенствованы поставщиком сырья, может привести к существенному сокращению времени производства: в этом случае предприятие не прибегает к 114 проведению дополнительных работ для получения компонентов, полностью соответствующих технологическому процессу и всем требованиям производства. 2) Безотходное производство; 3) Бережливое производство; 4) Автоматизированное и механизированное производство; Наличие конвейерных лент для проведения дополнительных ручных работ; 5) Модернизация производства. Скорость оформления документации Оценка данного показателя определяется исходя из своевременности оформления финансовых и бухгалтерских документов. В первую очередь, это выставление счетов клиентам в сжатые сроки, так как именно они определяют положительный денежный поток. Во-вторых, своевременное отражение в учете поступивших бухгалтерских документов или отражение расходов по ним на счетах резерва. Критерием для оценки данного показателя может служить доля своевременно оформленных документов: 0 баллов – 0% своевременно оформленных документов; 1 балл – свыше 0% своевременно оформленных документов; 2 балла – свыше 20% своевременно оформленных документов; 3 балла – свыше 50% своевременно оформленных документов; 4 балла – свыше 80% своевременно оформленных документов; 5 баллов – 100% своевременно оформленных документов. Ответственность за своевременность оформления документации должна лежать на бухгалтерии. В целях стимулирования сотрудников к выполнению сроков доля своевременно оформленных документов может быть включена в KPI сотрудников и оцениваться на ежемесячной основе. 115 Система безналичных расчетов По мнению авторов, систему безналичных расчетов предприятия можно оценить по ряду критериев: 1) Соотношение между безналичными и наличными платежами; 2) Централизация банковских счетов предприятия; Сash pooling — это система централизованного управления денежными потоками внутри группы, которая дает возможность головной организации оперативно распоряжаться средствами на счетах компаний, входящих в группу. Данная система имеет явные преимущества. Во-первых, система cash pooling позволяет минимизировать потребность в дополнительных краткосрочных займах, а, следовательно, в расходах на их получение и на процентные выплаты. У одних дочерних компаний в конце рабочего дня остаются временно свободные денежные средства, в то время как другие вынуждены покрывать кассовые разрывы, привлекая краткосрочные банковские кредиты. Во-вторых, такая система упрощает учет движения средств внутри группы и дает руководству компании оперативную информацию о нем. Денежные средства участников системы cash pooling могут быть объединены в виртуальный пул (иначе он еще называется номинальным, или notional pool) или же реальный пул (real pool). Под организацией виртуального пула следует понимать объединение счетов участников без фактической их концентрации на основном счете, называемом мастер-счетом. Зачастую на практике виртуальный пул предшествует созданию системы реального пула. Под организацией реального пула подразумевается перечисление средств со счетов его участников на мастер-счет в конце банковского дня и последующее перераспределение этих средств между счетами участников в соответствии с их потребностями. При принятии итогового управленческого решения необходимо учесть все достоинства и недостатки каждого их выше описанных вариантов. 116 Необходимо отметить, что в международной практике cash pooling уже давно используют эффективный крупные корпорации инструмент (Total, оптимизации GDF-SUEZ, процедуры как ExxonMobil) управления своими денежными потоками. Большая часть ведущих международных банков имеет в своей продуктовой линейке предложения по организации системы cash pooling. Несколько лет назад к подобным технологиям появился интерес и со стороны российских компаний, но говорить о каком-либо существенном накопленном практическом опыте пока рано. 3) Эффективность платежных операций. Эффективность может быть определена как соотношение между издержками предприятия на банковское обслуживание и общим объемом безналичным платежей за период. Под издержками на банковское обслуживание понимается оплата расчетнокассового обслуживания, дистанционного банковского обслуживания, продуктов по управлению ликвидностью, валютного контроля проводимых операций, продуктов и услуг казначейства, перечисления заработной платы и корпоративных пластиковых карт. Такие расходы должны отражаться по дебету счета 91-2 «Прочие расходы» в корреспонденции со счетами учета расчетов (счет 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками», счет 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами») или списываться с кредита счета 51 «Расчетные счета» непосредственно в дебет счета 91-2 (в случае, когда оказание услуги банком и взимание платы за нее посредством списания необходимой суммы со счета происходит в один день). 4) Хеджирование валютных рисков. Платежная дисциплина Соблюдение платежной дисциплины формирует репутацию компании, которая в перспективе может перейти в получение финансовой выгоды, такой как скидка или отсрочка платежа, предложенная поставщиком. 117 Влияние изменения величины кредиторской задолженности на изменение величины оборотного капитала неоднозначно. Рост кредиторской задолженности в целом уменьшает объем оборотного капитала, и наоборот (ОК = ОС – КЗ). В практике кредитования широко используются банковские ссуды на временное восполнение недостатка оборотных средств, то есть при увеличении кредиторской задолженности такого целевого назначения оборотные средства увеличиваются, а оборотный капитал остается без изменений. Планы погашения кредиторской задолженности необходимо постоянно корректировать в соответствии с заключаемыми договорами. Инструментом могут служить ведомости расчетов по кредиторской задолженности. С другой стороны, при информацию заключении плановых договоров таблиц, необходимо чтобы ориентироваться обеспечить на оптимальную платежеспособность предприятия. Сроки оплаты в договорах о покупке сырья и продаже готовой продукции должны быть согласованы друг с другом, чтобы платежи по обязательствам не превосходили денежных поступлений от погашения дебиторской задолженности. Соответственно, если согласно плану на определенный период приходится наибольший объем платежей по погашению кредиторской задолженности, то необходимо организовать расчеты с дебиторами так, чтобы большая часть оплаты за отгруженную продукцию поступила не позднее начала этого периода. В условиях кризиса погашение кредиторской задолженности становится затруднительным. Одним из способов решения проблемы острой нехватки средств и неконтролируемого роста просроченной кредиторской задолженности перед поставщиками является эмиссии векселей, которой воспользовалась, например, компания «KD Group» [89]. Ограничением такого способа является необходимость убеждения поставщиков принимать эти векселя в качестве оплаты, что на практике не всегда оказывается достижимым. В таком случае можно предложить определенное соотношение в оплате оказанных услуг или проданных товаров: например, 30% оплачивается векселями, а 70% – денежными 118 средствами. Успешное осуществление подобной реструктуризации долга требует систематизации вексельной программы, разработки единой системы дисконтов по выданным векселям, а также внутренних регламентов и положений по учету ценных бумаг. В процессе планирования кредиторской задолженности должен быть разработан механизм контроля исполнения планов и коррекции плановых показателей. Например, необходимо оценить степень дисциплинированности в вопросах платежей можно через долю просроченной кредиторской задолженности в ее общем объеме. Следующим шагом после определения алгоритма оценки всех показателей, участвующих в оценке управления оборотным капиталом, становится объединение всех результатов для формирования единой картины. Результаты могут быть отображены в виде лепестковой диаграммы с градиентом. Такой вид способствует зрительному восприятию состояния оборотного капитала и позволяет незамедлительно видеть слабые и сильные стороны предприятия в данной сфере. На базе полученной диаграммы руководство предприятия может формировать рекомендации ответственным лицам, направленные на выход из кризисной ситуации по одним показателям и поддержание позитивной динамики по другим. 3.4. Разработка системы сбалансированных показателей для управления оборотным капиталом ЗАО «Мултон» Система сбалансированных показателей для управления оборотным капиталом, описанная в предыдущих параграфах главы 3, может быть разработана для одного из предприятий-производителей соковой продукции, – ЗАО «Мултон». «Мултон», компания по разработке и выпуску продуктов здорового питания на фруктовой основе: натуральных соков, нектаров, морсов и пюре в асептической упаковке, действует в развитой рыночной среде, занимает устойчивое положение на рынке на протяжении 15 лет, с 2005 года входит в 119 структуру транснациональной компании Coca-Cola. Предприятие обладает тремя заводами и собственным научно-исследовательским центром. В соответствии с рисунком 4 построение сбалансированной системы показателей необходимо начинать с указания миссии, ценностей и видения компании. Миссия «Мултон»: Мы дарим радость жизни вместе с насыщенным вкусом сочных фруктов. Ценности: • Стремление к цели: Приверженность делу, как средство достижения максимального результата. • Скорость: Энергия и инициативность для воплощения наших идей. • Инновации: Воображение и креативность, чтобы сделать жизнь лучше. • Самореализация: Возможности для развития, стремление реализовать свои таланты и способности. Видение: «Мултон» будет Компанией №1 на рынке соков и лидером в области фруктового питания, завоевывая лояльность наших клиентов и покупателей благодаря новаторским разработкам и неизменно высокому качеству. Менеджмент компании стремится к оптимизации управления оборотным капиталом. Но необходимо отметить, что при этом выбор стратегического ключевого показателя лишь частично определяется непосредственно руководством «Мултон». Производители соковой продукции находятся в разных условиях. Среди них есть полностью самостоятельные предприятия с полным производственным циклом. Менеджмент таких компаний устанавливает себе цели по своему усмотрению, при этом рентабельность активов зачастую выходит на первый план. К таким предприятиям относится, например, ОАО НПГ «Сады Придонья». 120 Но большая часть соковых предприятий зависит от материнской компании, которая и устанавливает целевой показатель своим подразделениям: ключевым, как правило, является EBITDA. К таким производителям относятся все структурные подразделения транснациональных компаний Coca-Cola («Мултон», «Нидан») и Pepsi («Лебедянский», «Вимм-Билль-Данн»). Так как «Мултон» находится в стадии устойчивого развития, к нему применима система стратегических и динамических целей, предложенных автором в разделе 3.1. Соответственно, и оценку влияющих на достижение целей факторов можно осуществить на базе показателей, представленных в таблице 8. Оценка количественных нормируемых показателей осуществляется на базе таблиц 9 и 10. Для установки критериев оценки количественных ненормируемых показателей автором проведен анализ отчетности предприятия-конкурента «Нидан», производящего соки и входящего в систему «Coca-Cola». Результаты расчетов представлены в таблице 12 (подготовлено на основе таблицы 8). Таблица 12 Оценка количественных показателей "Мултон", 2010-2012 гг. Финансовая составляющая Составля ющая ССП Показатель Коэффициент оборачиваемости оборотных активов Коэффициент оборачиваемости запасов Коэффициент оборачиваемости ДЗ *Коэффициент оборачиваемости основных средств Ресурсоотдача Коэффициент маневренности Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент критической оценки Фактическ Фактичес Фактическое Фактическое Нормируемый/ ое кое Балл значение значение ненормируемый значение значение 2012 2010 «Нидан» 2011 2012 Ненормируемый 3,56 4,72 4,62 4 1,73 Ненормируемый 16,74 14,55 20,89 5 8,15 Ненормируемый 6,05 10,63 7,59 4 4,39 Ненормируемый 5,06 4,88 6,09 5 138,00 Ненормируемый 0,89 0,89 1,05 3 Нормируемый 0,30 0,03 0,24 3 0,62 0,87 Нормируемый 2,00 2,40 1,85 5 1,02 Нормируемый 0,38 0,65 0,31 4 0,38 Нормируемый 1,50 0,65 0,35 2 0,78 121 Продолжение таблицы 12 Составляющая внутренних бизнес-процессов Клиентская составляющая Составля ющая ССП Показатель Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) Продолжительность финансового цикла Доля поступлений ДЗ в положительном ДП Фактическ Фактичес Фактическое Фактическое Нормируемый/ ое кое Балл значение значение ненормируемый значение значение 2012 2010 «Нидан» 2011 2012 Нормируемый 0,50 0,52 0,44 5 -0,84 Ненормируемый 63,76 52,95 44,23 5 82,20 Ненормируемый 0,98 0,98 0,98 1 0,92 Динамика поступлений Ненормируемый - - 0,06 0,22 5 0,08 Динамика ДЗ Ненормируемый 1,80 - 0,36 0,42 5 0,07 Динамика продаж Ненормируемый - - 0,06 0,22 5 0,13 Ненормируемый 7,11 10,78 8,55 4 7,98 Ненормируемый 0,89 0,79 0,81 3 -0,84 Ненормируемый - - 0,02 1 - Ненормируемый 0,82 0,82 0,84 3 0,79 Ненормируемый 115,09 86,82 87,05 1 127,93 Ненормируемый 0,64 0,14 5 0,33 Ненормируемый 0,94 0,84 4 0,75 Коэффициент оборачиваемости КЗ Доля себестоимости приобретенных товаров в себестоимости реализованных услуг Доля продаж новых товаров Доля выплат КЗ в отрицательном ДП Продолжительность операционного цикла Прибыль на единицу запасов Затраты на ед. запасов - 0,97 0,86 Динамика выплат Ненормируемый - - 0,37 0,46 5 0,17 Динамика КЗ Ненормируемый 0,70 - 5,31 0,75 5 -0,03 Динамика запасов Ненормируемый 0,47 - 0,37 0,46 5 0,19 Более подробного анализа требует оценка качественных показателей. Ценовая политика Данный фактор оценивается на основании гибкости цен, системы скидок и бонусов для ключевых клиентов, закупки сырья и материалов по низким ценам при сохранении соотношения цена-качество. В зависимости от того, сколько составляющих этого процесса применяет предприятие и насколько качественно и активно оно с ними работает, влияние данного фактора может быть оценено от 1 до 5 баллов. Рассмотрим более подробно динамику данного показателя на протяжении 2010-2012 гг. Первое полугодие 2010 года компания испытывала остаточное 122 влияние кризисных явлений, происходящих в России, что вынуждало прибегать к исключениям в ценовой политике. Сбыт продукции в торговые сети осуществлялся на выгодных для покупателя условиях. При этом закупка импортного сырья проходила по более высоким ценам ввиду невозможности отказа от ключевых поставщиков (рецептуры ключевых продуктов основаны на ингредиентах с тщательно подобранными органолептическими характеристиками). Таким образом, ценовая политика, осуществляемая компанией, позволяла проявлять гибкость, чтобы остаться на рынке, но не соответствовала краткосрочным целям компании. В течение второго полугодия «Мултон» смог отстоять свои позиции на рынке, и уже к началу 2011 его ценовую политику можно было условно оценить на высший балл. К краткосрочному ухудшению состояния во втором полугодии 2011 года привел вывод одного бренда из линейки ассортимента. Данный вид напитка принадлежал к категории относительно недорогих, поэтому средняя цена продукции компании увеличилась, что ограничило представленность «Мултон» на рынке и уменьшило степень гибкости. Последующий выход на 5-балльную оценку состояния компании по описываемому показателю был обеспечен благодаря выводу на рынок абсолютно нового напитка средней ценовой категории. С начала 2012 года по распоряжению материнской компании «Мултон» выводит из линейки еще один бренд. Это приводит к сбыту уже произведенной готовой продукции с существенными скидками и последующему снижению ассортимента. Только к четвертому кварталу 2012 года ценовая политика компании восстанавливается благодаря разработке нескольких новых продуктов в рамках существующих акций и проведению маркетинговых кампаний продвижения (таблица 13), что привело к росту доли «Мултон» на рынке. для их 123 Таблица 13 Оценка ценовой политики 2010 2011 Ценовая политика 2012 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 3 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 Итоговая оценка Качество планирования системы сбыта Как было описано выше, при оценке качества планирования важно принимать во внимание и качественную, и количественную составляющие. Придерживаясь 5-балльной шкалы оценки, необходимо присвоить по 1 баллу за выполнение каждого из перечисленных ниже пунктов. 1. Точность определения объема сбыта a. Оценка точности прогнозирования методом MAPE (Для признания данного пункта выполненным MAPE должен быть ниже 10%). 2. Организация процесса a. Масштабы планирования. b. Централизация процесса. c. Документальное подтверждение. d. Систематизация заявок. Остановимся подробнее на определении соответствия «Мултон» данным критериям. 1. Точность определения объема сбыта Предприятие может оценивать точность прогнозирования как по сравнению с забюджетированными значениями, так и с оперативными планами. Автор считает целесообразным проводить сравнение с объемом продаж, зафиксированным при подготовке бюджета. Именно на основании этих данных прогнозируется движение денежных средств и определяется потребность в заемных средствах. В работе «Мултон» этот момент имеет важное значение, так как привлечение средств происходит за счет займов материнской компании, а не банковских кредитов. Последняя, в свою очередь, должна обладать максимально точной информацией до начала нового отчетного периода, чтобы оптимально 124 распределить имеющиеся свободные средства между «Мултон» и другими филиалами и дочерними предприятиями. На основании расчетов, основанных на сравнении с долгосрочным планом без учета оперативных корректировок, можно сделать вывод о высокой степени точности при прогнозировании объемов продаж на протяжении последних трех лет. 2. Организация процесса 1) Масштабы планирования. «Мултон» с момента учреждения осуществляет свою деятельность на основе подготовки бюджета на год. На протяжении последних 10 лет осуществляет оперативное прогнозирование на месяц и корректировку бюджета на оставшуюся часть года. В течение 2012 года происходила подготовка к переходу на ERP систему, внедренную в материнской компании, что потребовало более ответственного отношения к поквартальному прогнозированию для сближения систем учета на предприятиях. 2) Централизация процесса. Руководство «Мултон», учитывая сложность организационной структуры предприятия, большое внимание уделяет контролю над процессом продаж, непосредственную ответственность за который коммерческий директор несет перед материнской компанией. 3) Документальное подтверждение. Взаимодействие с контрагентами осуществляется на основании подписанных договоров. Все договоры и дополнительные соглашения проходят цепочку одобрения ответственными лицами и руководителями, после чего вносятся в базу данных. В информационной системе учета процесс построен таким образом, что отгрузка готовой продукции клиенту без юридически оформленных документов технически невозможна. 4) Систематизация заявок. 125 На предприятии существует база поступивших заявок на закупку готовой продукции. Заявки проходят цепочку одобрения ответственными лицами и руководителями и учитываются в плане продаж на последующие периоды. Динамика итоговой оценки процесса представлена в таблице 14. Таблица 14 Оценка качества планирования системы сбыта Качество процесса сбыта Точность определени я объема сбыта Организац ия процесса сбыта MAPE Баллы Масштабы планировани я Централизаци я процесса Документаль ное подтверждени е Систематизац ия заявок Итоговая оценка 2010 2011 2012 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Го д 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 2% 5% 9% 2% 1% 1 1 1 1 1 17 % 0 24 % 0 18 % 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Го д 17 % 0 19 % 0 5% 9% 4% 8% 1 1 13 % 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 Качество планирования системы снабжения Данный процесс оценивается по алгоритму, аналогичному планированию системы сбыта. Точность определения объема снабжения рассчитывается в сравнении с бюджетными показателями. Процесс планирования системы снабжения в «Мултон» организован достаточно качественно: 1) Планирование происходит централизованно; 2) Планирование осуществляется на долгосрочной основе с ежемесячными корректировками; 3) взаимодействие с поставщиками производится на основании юридически оформленных договоров (технически закреплена невозможность внесения поставщика в информационную систему без договора); 126 4) Заявки на закупку систематизированы и проходят цепочку одобрения, в том числе согласуются финансовым отделом на предмет соответствия цен заявленным при подготовке бюджета. При этом в 2011 году отдел закупок часто нарушал процедуру в части сроков формирования заявок на закупку, что приводило к переносу поставок на более поздний срок. Динамика итоговой оценки процесса снабжения представлена в таблице 15. Таблица 15 Оценка качества планирования системы снабжения Качество процесса снабжения Точность определения объема снабжения Организаци я процесса снабжения 2010 2011 2012 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год MAPE 15% 10% 7% 9% 10% 12% 14% 9% 7% 11% 12% 15% 19% 6% 13% Баллы 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 4 4 5 5 4 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 Масштабы планирован ия Централиза ция процесса Документал ьное подтвержден ие Систематиза ция заявок Итоговая оценка Мониторинг контрагентов Перед подписанием договора с новым контрагентом служба безопасности «Мултон» дает заключение о возможности или невозможности начинать с ним взаимодействие. Казначейство не проводит оценку уровня текущей платежеспособности и финансовой устойчивости контрагента. При пролонгации договора служба безопасности не осуществляет повторную проверку состояния контрагента. Отдел закупок проверяет стабильность хозяйственных операций с партнером в прошедших периодах. Казначейство оценивает соблюдение платежной дисциплины по ранее заключенному договору. Таким образом, у «Мултон» возникают финансовые риски, которых можно избежать при внедрении тщательной предварительной оценки финансового состояния контрагента и расчета вероятности его банкротства. В связи с этим 127 необходимо признать, что процесс находится ниже норматива; задействовано менее 30% составляющих, поэтому в 2010-2012 гг. он оценен на 2 балла. Динамика итоговой оценки мониторинга контрагентов представлена в таблице 16. Таблица 16 Оценка мониторинга контрагентов 2010 2011 Ценовая политика Итоговая оценка 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 2 2 2 2 2012 Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Методика оценки ТМЦ Для оценки данного показателя необходимо определить степень влияния факторов, перечисленных в разделе 1.3: I. Общая рыночная тенденция: производство осуществляется на базе сырья, подверженного фактору сезонности; II. Тенденция изменения цен сырья, используемого предприятием: отдел закупок внедряет инициативы по поиску новых поставщиков, предлагающих материалы по более низким ценам; III. Использование уникального сырья: Производство осуществляется на базе сырья, имеющего альтернативных поставщиков. Но в связи с тем, что адаптация рецептуры готовой продукции под органолептические свойства входящих в нее компонентов требует времени и затрат, смена поставщика сырья при повышении предлагаемых им цен как правило не может быть произведена незамедлительно. «Мултон» оценивает запасы по фактической себестоимости и не рассматривает необходимость перехода на другой метод оценки ТМЦ. Исходя из ранее предложенных критериев, данный показатель для предприятия должен быть оценен в 3 балла (таблица 17). Таблица 17 Методика оценки ТМЦ 2010 Ценовая политика Итоговая оценка 2011 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 3 3 3 3 2012 Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Технология производства «Мултон» позиционирует себя как компанию, достигшую операционного 128 совершенства, т.е. при производстве продукта делает акцент на характеристиках самого продукта и на поддержании бренда. 1) Производство на основе современного сырья; На предприятии особое внимание уделяется подбору пищевых компонентов, соответствующих рецептуре готового продукта. Благодаря этому часть составляющих может быть использована в производстве без проведения подготовительных работ, таких как смешивание нескольких видов сырья для достижения правильных органолептических показателей. 2) Безотходное производство; Предприятие использует в производстве упаковочные материалы, которые могут быть переработаны для дальнейшего повторного использования. Для этого покупатели готовой продукции должны сдавать упаковку для переработки. При этом само предприятие в случае утилизации готовой продукции несоответствующего качества или с истекающим сроком годности не участвует в процессе сдачи упаковки на переработку. Таким образом, «Мултон» не придерживается принципов безотходного производства. 3) Бережливое производство; Производственный процесс предприятия налажен в строгом соответствии принципам бережливого производства. 4) Автоматизированное производство; Наличие конвейерных лент для проведения дополнительных ручных работ; Производство «Мултон» является автоматизированным. На одной из двух производственных площадок в связи с систематической необходимостью переупаковки регулярных продуктов в промо-наборы (наборы из напитков разных вкусов, наборы «Напиток+сувенир» и прочее) установлена конвейерная лента для проведения данные дополнительных ручных работ. На другой площадке дополнительные работы такого рода не проводятся, в связи с чем нет необходимости в конвейере. Важным шагом в повышении автоматизации производства стало 129 приобретение паллетообмотчика. Он позволил значительно ускорить завершающий этап упаковки готовой продукции, который до 2 квартала 2010 года реализовывался силами нескольких сотрудников. 5) Модернизация производства. «Мултон» производит готовую продукцию на современном оборудовании. В первом квартале 2012 года благодаря содействию поставщика упаковочных материалов была установлена дополнительная производственная линия, позволившая предприятию выпускать готовую продукцию параллельно в нескольких видах коробов. Данный шаг привлек внимание покупателей к обновленному дизайну продукции и тем самым укрепил позиции «Мултон» на рынке. Динамика итоговой оценки технологии производства представлена в таблице 18. Таблица 18 Оценка технологии производства Технология производства 1 кв. 2010 2 3 4 кв. кв. кв. Го д 1 кв. 2011 2 3 4 кв. кв. кв. Го д 1 кв. 2012 2 3 4 кв. кв. кв. Го д Производство на основе современного сырья 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Безотходное производство Бережливое производство 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 Автоматизированное производство 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Модернизация 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 1 4 0 3 0 3 0 3 0 3 Итого: Скорость оформления документации Как было описано во второй главе, данный показателя должен оцениваться на основе двух составляющих: скорости выставления счетов клиентам и скорости принятия к учету поступивших документов. Во время экономического кризиса в России особый акцент в «Мултон» был сделан на ускорении притока денежных средств, в том числе посредством усиления контроля за соблюдением сроков выставления счетов клиентам. Данный положительный сдвиг сохранился и на все последующие периоды (2010-2013 гг). Существенный сбой наблюдался только в третьем квартале 2012 года при пробном переходе на новую ERP-систему. 130 При этом ввиду разнообразия номенклатуры используемого в производстве сырья и взаимодействия с большим количеством поставщиков сотрудники бухгалтерии не всегда своевременно отражают входящие документы. Эта составляющая не оценивалась на предприятии в течение предыдущих периодов. В связи с этим скорость оформления документации в 2010-2012 гг. в данной работе оценена исключительно на основе своевременности выставления счетов клиентам. Динамика итоговой оценки скорости оформления документации представлена в таблице 19. Таблица 19 Оценка скорости оформления документации Скорость оформления документации Итоговая оценка 2010 2011 2012 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Го д 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 Система безналичных расчетов 1) Соотношение между безналичными и наличными платежами: С начала 2012 года «Мултон» повысил показатели по данному направлению: в компании запрещена выдача наличных средств в качестве авансов, суточных при командировках и пр. Таким образом, система безналичных расчетов полностью внедрена. Работа осуществляется с тремя банками – Сбербанк, Raiffeisen, CityBank. 2) Централизация банковских счетов предприятия: У предприятия есть потенциал в сфере централизации банковских счетов. Так, например, может быть осуществлен переход на обслуживание банком головной компании с последующим внедрением системы cash-pooling. 3) Эффективность платежных операций. 4) Хеджирование валютных рисков. Страхование от валютных рисков осуществляется на ежемесячной основе. Платежная дисциплина Укрепление платежной дисциплины является одной из предпосылок совершенствования управления денежными потоками предприятия. Особую 131 актуальность имеет обеспечение своевременности платежей между предприятиями, входящими в одну структуру, так как нарушение их хотя бы в одном звене может привести к цепочке взаимной задолженности, а впоследствии – задолженности материнской компании банкам. После того как «Мултон» вошел в систему компаний Coca-Cola, было произведено сокращение отдела продаж, так как весь процесс реализации соковой продукции передан материнской компании. Поэтому контроль платежной дисциплины «Coca-Cola» по отношению к «Мултон» практически невозможен ввиду отсутствия инструментов воздействия на материнскую компанию и связи с итоговыми покупателями продукции. При этом даже в случае нарушения платежной дисциплины со стороны итоговых клиентов, «Мултон» имеет некоторую гарантию в виде возможности получения займа от материнской компании. Несмотря на невозможность контролировать платежную дисциплину клиентов, платежная дисциплина «Мултон» характеризуется следующими положительными чертами: 1) Наличие плана погашения кредиторской задолженности в соответствии с заключенными договорами, обновление которого происходит на ежедневной основе; 2) Наличие определенных платежных дней, которые делают систему платежей структурированной и предсказуемой. Платежные дни были введены в компании с начала 2011 года; 3) Отсутствие штрафных санкций со стороны поставщиков; 4) Наличие альтернативных способов погашения (вексель). Динамика итоговой оценки платежной дисциплины представлена в таблице 20. 132 Таблица 20 Оценка платежной дисциплины 2010 Платежная дисциплина 2011 2012 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Год 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Наличие платежных дней 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Качество контроля платежной дисциплины клиента План погашения кредиторской задолженности Штрафные санкции 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Альтернативные способы погашения 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Итоговая оценка 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Результаты оценки всей совокупности показателей, с помощью которых может быть оценено качество управления оборотным капиталом в рамках системы сбалансированных показателей, представлены в агрегированном виде на лепестковой диаграмме с использованием градиента (рисунок 22). На базе полученных результатов можно сделать вывод о примерно одинаковом, но недостаточно высоком качестве управления оборотным капиталом в рамках всех составляющих ССП. Диаграмма позволила выявить и отразить следующие слабые стороны «Мултон»: • Недостаточность средств для поддержания оборотных средств за счет собственных источников; • Недостаточность средств для поддержания способности погашать часть текущих обязательств без использования запасов; • Проблемы с погашением дебиторской задолженности; • Недостаточно быстрый операционный цикл; • Слабая инновационная деятельность; • Несовершенство технологии производства; • Недостаточный мониторинг контрагентов. 133 Оценка качества управления оборотным капиталом ЗАО "Мултон", 2012 г. Составляющая внутренних бизнеспроцессов Финансовая составляющая Коэффициент оборачиваемости оборотных… Платежная дисциплина 5,00 Коэффициент оборачиваемости запасов Скорость оформления документации Коэффициент оборачиваемости ДЗ Технология производства Методика оценки ТМЦ Мониторинг контрагентов (поставщиков) *Коэффициент оборачиваемости основных… 4,00 3,00 Качество планирования процесса сбыта Ресурсоотдача Коэффициент маневренности Коэффициент текущей ликвидности 2,00 Коэффициент абсолютной ликвидности Качество планирования процесса снабжений 1,00 Динамика запасов Коэффициент критической оценки - Динамика КЗ Коэффициент обеспеченности… Продолжительность финансового цикла Динамика выплат Затраты на ед. запасов Прибыль на единицу запасов Доля продаж новых товаров Продолжительность операционного цикла Доля поступлений ДЗ в положительном ДП Динамика поступлений Динамика ДЗ Динамика продаж Доля выплат КЗ в отрицательном ДП Ценовая политика Доля себестоимости приобретенных… Система безналичных расчетов Коэффициент оборачиваемости КЗ Клиентская составляющая Рисунок 22 Оценка качества управления оборотным капиталом ЗАО "Мултон" 25 25 Составлено автором 134 В связи с этим автор считает целесообразным дать следующие рекомендации «Мултон» в целях оптимизации оборотного капитала: 1. Финансовая составляющая 1) Повысить размер собственного капитала в обороте. Несмотря на то, что «Мултон» находится в более выигрышном положении по сравнению с «Нидан», СКО которой отрицательный, недостаточный коэффициент маневренности не позволяет обеспечить целевую ликвидность активов и, как результат, повысить качество использования оборотного капитала. 2) Повысить коэффициент критической оценки для обеспечения ликвидности активов и повышения качества использования оборотного капитала; Реализация первых двух пунктов возможна за счет ускорения притока денежных средств. Первоочередным инструментов достижения данной цели могут служить переговоры с «Coca-Cola» о необходимости пересмотра отсрочки платежа клиентам (в сторону сокращения) и проведения проверки состояния просроченной дебиторской задолженности, так как реализация готовой продукции «Мултон» осуществляется через отдел продаж «Coca-Cola». Дополнительным источником притока денежных средств может служить сдача складов в аренду. 3) Внедрить расчет страхового запаса на базе МАРЕ. Благодаря этому руководство сможет корректно рассчитывать размер страхового запаса, а также внедрить систему KPI для отделов закупок и продаж. 2. Клиентская составляющая 1) Провести переговоры с «Coca-Cola» о возможности внедрения расчета вероятности банкротства клиентов–покупателей соковой продукции (с применением моделей оценки риска банкротства) для повышения качества предварительного мониторинга клиентов, что в свою очередь позволит увеличить долю погашенной дебиторской 135 задолженности. В результате «Мултон» повысит рациональность использования оборотных средств и качество системы расчетов с клиентами; 2) Повысить качество безналичных расчетов для повышения рациональности использования оборотных средств и качества системы расчетов с клиентами. Для достижения данной цели можно внедрить систему cash-pooling. 3. Составляющая внутренних бизнес-процессов 1) Сократить операционный цикл за счет ускорения производственного процесса и оборачиваемости дебиторской задолженности. Это позволит приблизиться к операционному совершенству и сократить объем средств, необходимых для обеспечения полного оборота. Несмотря на то, что операционный цикл «Мултон» меньше, чем у «Нидан», имеет место отрицательная динамика в 2012 г. по сравнению с 2011 г. Ускорение производственного процесса может осуществляться за счет установки конвейера на заводе в Москве. На данном заводе часто возникает необходимость переукомплектования готовой продукции в промоупаковки в ручном режиме. 2) Разработать новые продукты в рамках инновационного процесса для увеличения выручки от продаж и удовлетворения возникающих и скрытых потребностей клиентов; 3) Осуществлять более тщательный мониторинг поставщиков; 4) Перейти на поставщиков упаковочных материалов, с которыми работает материнская компания. Это снизит цены на сырье и позволит не проводить двойную оценку состояния контрагента; 5) Повысить скорость оформления документации. Для достижения этой цели можно включить в KPI бухгалтерии количество своевременно отраженных входящих бухгалтерских документов. 136 4. Составляющая обучения и роста Данная составляющая является базовой, так как именно на операционный уровень руководство каскадирует цели и от осознания стратегии компании сотрудниками, от их уровня мотивации зависит их успешное достижение. При этом в «Мултон» есть проблемы с коммуникациями как между отделами, так и между руководством и их подчиненными. Кроме того, в компании отсутствует система оценки результатов деятельности сотрудников (кроме ключевых руководителей). В связи с этим автор считает необходимым: 1) Разъяснить сотрудникам бизнес-концепцию и стратегию компании, информировать о корпоративной стратегии (повысить уровень информированности сотрудников о стратегии компании и выбираемом руководством курсе развития); 2) Закрепить все вышеперечисленные показатели за ответственными отделами согласно паспортам показателей; 3) Для Внедрить систему KPI. осуществления данных рекомендаций необходима разработка методологических аспектов внедрения системы сбалансированных показателей в ЗАО «Мултон». Во-первых, необходимо проведение собраний на регулярной основе: • Вводное собрание для всех сотрудников перед запуском ССП на предприятия с целью разъяснения необходимости изменений в компании и определении роли и значимости каждого сотрудника в развитии компании; • Ежеквартальные собрания для всех сотрудников для подведения итогов деятельности компании, расстановки приоритетов на последующие периоды и награждения лучших сотрудников в качестве инструмента повышения мотивации; 137 • Ежемесячные собрания руководителей с сотрудниками своих отделов для оценки результатов деятельности предыдущего месяца, определения индивидуальных задач и KPI на последующий месяц и получения обратной связи. Аналогичные собрания генерального директора с топ-менеджерами компании целесообразно проводить на ежеквартальной основе в связи с постановкой более долгосрочных целей, чем для сотрудников среднего звена. Во-вторых, важно разработать положения и регламенты компании: • Положение, закрепляющее показатели оценки качества управления оборотным капиталом за ответственными отделами согласно паспортам показателей (таблица 21). Таблица 21 Определение структурных подразделений, ответственных за показатели оценки оборотного капитала Составляющая ССП Финансовая Клиентская Показатель Коэффициент оборачиваемости оборотных активов Коэффициент оборачиваемости запасов Коэффициент оборачиваемости ДЗ Коэффициент оборачиваемости основных средств Коэффициент маневренности Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент критической оценки КОСС Ресурсоотдача Доля продаж новых товаров Продолжительность финансового цикла Доля ДЗ в положительном ДП Динамика поступлений Динамика ДЗ Динамика продаж Ценовая политика Система безналичных расчетов Коэффициент брака Коэффициент возврата Количество SKU Мониторинг контрагентов (клиентов) Структурное подразделение, ответственное за показатель Отдел продаж Отдел планирования Казначейство Финансовая служба Казначейство Казначейство Казначейство Казначейство Финансовая служба Финансовая служба Отдел продаж Финансовая служба Казначейство Казначейство Казначейство Отдел продаж Отдел продаж Казначейство Производство Производство Отдел планирования Каначейство 138 Продолжение таблицы 21 Отдел закупок Казначейство Мониторинг контрагентов (поставщиков) Коэффициент оборачиваемости КЗ Доля себестоимости приобретенных товаров в себестоимости реализованных услуг Продолжительность операционного цикла Доля КЗ в отрицательном ДП Прибыль на единицу запасов Затраты на ед. запасов Составляющая Динамика выплат Динамика КЗ внутренних бизнесДинамика запасов процессов Качество планирования процесса снабжений Качество планирования процесса сбыта Методика оценки ТМЦ Технология производства Скорость оформления документации Платежная дисциплина Отдел закупок Финансовая служба Казначейство Отдел планирования Отдел планирования Казначейство Казначейство Отдел планирования Отдел планирования Отдел продаж Бухгалтерия Научно-исследовательский центр Бухгалтерия Казначейство Скорость реакции на поставку сырья несоответствующего качества Отдел закупок Потери от бракованного сырья и ГП Отдел закупок • Положение, определяющее уровень вознаграждения сотрудников за выполнение KPI и механизм его расчета. В-третьих, необходима разработка сводного отчета по оборотному капиталу. Он должен включать в себя оценку всех показателей, представленных в таблице 8. Для обеспечения удобства и скорости предоставления данных отчет может быть создан в электронном виде на сетевом диске с предоставлением доступа ответственных лиц. По итогам периода отчет должен быть сдан в распечатанном виде генеральному директору с подписями всех ответственных лиц. Учитывая скорость изменения оборотного капитала, его значимости в производственной и финансовой деятельности предприятия и необходимости принимать оперативные меры по оптимизации ситуации, целесообразна подготовка данного отчета на ежемесячной основе. В результате осуществления всех предложенных мероприятий компания сможет сформировать оптимальный размер оборотного капитала. Под 139 оптимальным размером в данном случае подразумевается тот объем оборотного капитала, при котором количественные показатели будут находиться в зеленой зоне. Как было коэффициента отмечено выше, оборачиваемости «Мултон» дебиторской необходимо повышение задолженности, оборотных активов и маневренности. Сокращение дебиторской задолженности на 9,8% позволит получить оборачиваемость и ДЗ, и оборотных активов, соответствующую 5 баллам. В данном случае коэффициент маневренности будет меньше нижнего нормативного значения, поэтому необходима корректировка за счет объема денежных средств на 31%. При указанном оптимальном объеме оборотного капитала рентабельность активов увеличивается на 5,4% (с 3,46 до 3,65). Объем оборотных активов за 2010-2012 гг. и их оптимальный объем представлены в таблице 22. Таблица 22 Фактический и оптимальный объем оборотных активов, тыс. руб. Оптимальное Наименование показателя 2010 2011 2012 Запасы 731 334 459 441 669 552 669 552 Запасы – Концентрат 104 893 129 635 165 367 165 367 Запасы – Прочее сырье 110 191 91 099 111 621 111 621 Запасы – Готовая продукция 481 183 216 220 367 131 367 131 Запасы – Прочее 35 067 22 488 25 433 25 433 ДЗ 223 559 63 349 23 916 23 916 Резерв на ДЗ - 219 257 - 56 179 - 23 916 - 23 916 1 926 045 1 227 009 1 773 234 1 592 307 Внутригрупповая ДЗ – связанная с ОС 93 314 67 015 70 079 70 079 Прочие оборотные активы 585 340 581 399 495 503 495 503 НДС по приобретенным ценностям 23 378 12 543 - - Денежные средства и денежные эквиваленты 74 999 82 474 18 879 43 687 Итого Оборотные активы 3 438 712 2 437 051 3 027 246 2 871 128 Текущие обязательства 1 721 658 1 017 458 1 636 075 1 636 075 Чистый оборотный капитал 1 717 054 1 419 593 1 391 171 1 235 053 12 242 625 11 492 924 13 983 991 13 983 991 Внутригрупповая ДЗ – связанная с продажей ГП Выручка значение 140 Продолжение таблицы 22 Внеоборотные активы 2 421 615 2 356 846 2 296 964 2 296 964 Чистая прибыль 9 031 666 8 549 472 10 479 536 10 479 536 Рентабельность оборотного капитала 2,63 3,51 3,46 3,65 Подводя итоги третьей главы, необходимо отметить, что автор обосновал и подтвердил возможность управления оборотным капиталом как элементом стратегии предприятия, а не только инструментом оперативного управления. Управление оборотным капиталом, как правило, краткосрочное. Автор доказывает, что в стратегическом управлении раздел, связанный с оборотным капиталом, недостаточно разработан. Ранее он использовался только для управления текущими задачами, не являясь составляющей стратегического управления. Разработана система сбалансированных показателей, сфокусированная на оборотном капитале. Для этого разработана стратегическая карта управления оборотным капиталом в рамках системы сбалансированных показателей. Оценка оборотного капитала в рамках всех составляющих ССП осуществляется на базе предложенной автором классификации финансовых и нефинансовых показателей. Применена предложенная система сбалансированных показателей для оценки качества управления оборотным капиталом производственной компании в состоянии устойчивого роста, разработана лепестковую диаграмму с градиентом, служащая базой для принятия управленческих решений, а также даны рекомендации по методологии внедрения ССП на данном предприятии. 141 Заключение По итогам диссертационного исследования сделаны следующие основные выводы в части теоретических и методологических подходов, а также разработки и применения системы сбалансированных показателей при управлении оборотным капиталом: 1. Анализ состояния оборотного капитала на макроэкономическом уровне позволил определить значимость оборотного капитала для бесперебойной деятельности предприятия. Его нехватка в условиях экономической нестабильности приводит к нарушению полного производственного и финансового циклов предприятия. Выявлены вызванные мировым экономическим кризисом проблемы, связанные с оборотным капиталом, а также некоторые возможные пути их решения. К ключевым проблемам относятся нехватка собственного капитала в обороте, невозможность расширения деятельности, недоступность кредитования, колебания валютного курса, рост объема взаимных неплатежей, снижение текущей ликвидности в различных отраслях промышленности. Залогом успешного решения описанных выше проблем служит: • выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на оборотный капитал; • разработка политики оперативного управления оборотным капиталом на основе сочетания различных методов, таких как ABC и XYZ-анализ, бюджетирование, финансовая логистика и моделирование; • определение взаимосвязи между стратегическими и оперативными целями предприятия; • разработка сбалансированной системы управления, позволяющей трансформировать стратегию на операционный уровень и осуществлять управление оборотным капиталом в рамках всех составляющих: финансовой, 142 клиентской, бизнес-процессов, обучения и роста. 2. Определено влияние на показатели динамики оборотного капитала системы учета и финансовой отчетности при реализации Программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, в частности, на финансовый цикл предприятия: • за счет изменения периода оборачиваемости запасов (через увеличение лимита стоимости основных средств и зачисление стоимости материалов, отпущенных на производство, но относящихся к будущим отчетным периодам, в категорию прочих активов), • кредиторской и дебиторской задолженности (через изменение порядка признания доходов будущих периодов и списания недостач с виновного лица, обязательное создание резерва по сомнительным долгам). Данные изменения отражаются на учетном, а не реальном объеме оборотного капитала. Рассмотрено влияние нормативного регулирования на сближение бухгалтерского и налогового учета, а также учета по РСБУ и МСФО, способствующее созданию единого всестороннего подхода к управлению оборотным капиталом. 3. Выявлены основные факторы, определяющие потребность в оборотном капитале, и предложена их авторская систематизация (табл. 3). Раскрыт механизм воздействия каждого из указанных факторов, приведены примеры предприятий. Оценка влияющих на оборотный капитал факторов является важным предварительным этапом разработки программы по его оптимизации, а также частью системы последующей оценки эффективности его использования. 4. Определены границы, в которых предприятие может воздействовать на структуру и объем оборотного капитала, а также инструменты воздействия, что 143 позволяет задать вектор оптимизации деятельности компании. Границами являются те факторы, на которые предприятие не может воздействовать. К ним относятся сфера деятельности, отраслевая принадлежность, размер предприятия, стадия развития компании, экономическая ситуация в стране, рыночная конъюнктура и конкуренция, законодательство, условия работы с контрагентами, сезонные колебания. После выявления ключевых внутренних факторов, влияющих на оборотный капитал, предприятие может определить инструменты воздействия, среди которых наиболее эффективными можно считать следующие: • Оптимизация ценовой политики; увеличение выручки от продаж за счет повышения качества продукции и ее внешней привлекательности, обеспечения доступности продукции и сохранения представленности во всех ценовых категориях (брендах), а также разработки новых продуктов; сохранение и наращение клиентской базы; • Выбор методики оценки товарно-материальных запасов и ее регулярный пересмотр в целях наиболее выгодного для компании отражения оборотного капитала; • Построение системы безналичных расчетов; • Обеспечение платежной дисциплины; контроль за соотношением между дебиторской и кредиторской задолженностью; совершенствование условий кредитования и взимания платежей; • Повышение качества планирования бизнес-процессов снабжения и сбыта и мониторинга контрагентов; • Увеличение скорости оформления документации; • Внедрение новых технологий производства; сокращение объема средств, необходимых для обеспечения полного оборота, за счет ускорения выполнения производственных и сопутствующих процессов в результате внедрения новых технологических решений; сокращение средств, необходимых для обеспечения послепродажного обслуживания; 144 • Продажа избыточных или непрофильных активов для обеспечения ликвидности; • Согласование целей сотрудников со стратегией компании; повышение уровня их информированности; обеспечение средствами измерения эффективности деятельности сотрудников. Наиболее эффективным является комплексное применение данных инструментов. 5. Проанализировано влияние отраслевой принадлежности и сферы деятельности предприятия на политику управления оборотным капиталом. В силу своей отраслевой специфики предприятия, производящие безалкогольные напитки, должны уделять особое влияние управлению оборотным капиталом. Анализ показал, что рынок безалкогольных напитков характеризуется следующими особенностями: • ярко выраженная сезонность и, следовательно, неравномерное распределение потребности в оборотном капитале, вызывающая необходимость фокусироваться на управлении запасами и нормировании; • необходимость формировать свою ценовую политику в зависимости от покупательной способности населения (в связи с тем, что напитки не относятся к товарам первой необходимости); • высокий уровень иностранных инвестиций, но при этом сохраняющаяся у отечественных производителей возможность осуществлять контроль над процессом и формировать политику управления оборотным капиталом, обусловленная тем, что многие зарубежные производители размещают производственные площадки на территории России; • большое количество слияний и поглощений на международных рынках капитала (многие предприятия принадлежат двум ключевым транснациональным участникам рынка – Coca-Cola и Pepsi-Cola). К основным тенденциям рынка безалкогольных напитков относится 145 сокращение сезонных колебаний в связи с переориентацией населения, изменение структуры продаж в разрезе по видам напитков (смещение в сторону питьевой воды); стремление компаний повысить ликвидность до докризисного уровня. 6. В целях развития методических подходов разработаны концептуальные положения по управлению оборотным капиталом компании с позиции корпоративной стратегии и пути их реализации в развитии методических подходов. На основе изучения существующих наиболее теоретически разработанных и признанных в мировой практике методов оперативного управления оборотным капиталом, определены особенности их применения (таких как ABC, XYZ-анализ, бюджетирование), отмечены их достоинства и недостатки. Среди современных и только приобретающих признание и внедряемых в российских компаниях моделей рассмотрена возможность применения агент-ориентированного моделирования. Выявлена связь между оперативными и стратегическими методическими подходами управления оборотным капиталом и обоснована необходимость их совместного применения для осуществления комплексного, всестороннего управления, направленного на достижение стратегических целей. 7. Обоснована связь управления оборотным капиталом с бюджетированием. Определены этапы создания финансовой модели при бюджетировании. Сформирована схема взаимосвязи бюджетов, участвующих в формировании оборотного капитала. Некоторые бюджеты оказывают на оборотный капитал лишь опосредованное влияние, поэтому традиционная структура взаимодействия бюджетов может не включать часть составляющих и при этом оставаться целостной для целей моделирования (рис. 9). Выявлено влияние внутренних факторов на бюджеты, участвующие в формировании оборотного капитала (рис. 8) и определены базовые индикаторы 146 качества выбранной политики управления оборотным капиталом. На основе данных показателей может быть оценено состояние оборотного капитала (наличие, состав, структура, причины и последствия их изменения, эффективность использования) в рамках каждого из участвующих бюджетов. Составлена классификация данных показателей и приведена методика их расчета в привязке к системе бюджетов, служащих источником информации для оценки (табл. 4). Сформирована схема взаимосвязи показателей эффективности управления оборотным капиталом в системе бюджетирования. 8. Рассмотрена важность применения элементов финансовой логистики, являющейся современным направлением для российских исследований, для целей управления оборотным капиталом и оптимизации его реального, а не учетного объема. Особое внимание в разработке схем взаимодействия трех видов потоков уделяется тому, что они не совпадают (или частично не совпадают) во времени. Учитывается не только время и динамика, но и качество взаимодействия потоков (внутрикорпоративные коммуникации). Среди логистических методов оперативного управления оборотным капиталом приоритетными считаются ABC и XYZ-анализ. Данные методы особенно важны для производственных предприятий массового производства, имеющих большой объем заказов, в частности, производящих безалкогольные напитки. Это обусловлено необходимостью правильного определения структуры запасов и объема заказов, организации работы складов и выбора рациональных способов хранения готовой продукции. 9. В целях оптимизации системы оперативного управления оборотным капиталом разработана агент-ориентированная модель имитационная финансового цикла на базе системы разностных уравнений с переменной структурой (рис. 10). Формализован механизм перехода оборотного капитала из одной формы в другую. Агент-ориентированная модель предполагает наличие 147 агентов трех типов: поставщик, производитель и потребитель. При моделировании они рассматриваются как отдельно взятые агенты, потому что внутренние операции с остальными связанными с ними компаниями не подлежат нашему контролю. Поставщики поставляют сырье одного типа производителям, которые производят из полученного сырья продукцию одного типа и поставляют ее потребителям. В обратном направлении идут денежные средства, оплата может происходить не сразу. Данная имитационная модель позволяет повысить уровень предсказуемости и контролируемости деятельности предприятия и его контрагентов и оптимизировать объем и структуру оборотного капитала, являющегося залогом мобильности, ликвидности и платежеспособности предприятия. Модель может быть реализована в любой среде программирования и позволяет определить оптимальный объем запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. 10. Раскрыта роль системы сбалансированных показателей в формировании стратегии предприятия. Доказана необходимость управления оборотным капиталом в рамках стратегии и недостаточность применения только оперативных методов. Для достижения стратегической цели предприятию необходимо каскадировать целевые показатели на уровень оперативного управления, на котором происходит оценка их достижения с помощью показателей, связанных с управлением оборотным капиталом. Таким образом, формируется взаимосвязь между стратегическим и оперативным уровнями управления, служащая залог успешного финансового управления предприятием. Это обуславливает необходимость разработки инструментария, который позволить построить комплексную систему управления оборотным капиталом на основе системы сбалансированных показателей. 148 11. Разработан механизм постановки стратегических целей в области управления оборотным капиталом и их трансформации на операционный уровень. Определена взаимосвязь между стадией развития компании и выбором стратегического направления (табл. 5, 6). Сделана взаимоувязка стратегических целей всех составляющих ССП для производственной компании в состоянии устойчивого роста (рис. 12). Определены, детально обоснованы и графически представлены цели и задачи в рамках каждой составляющей ССП (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста) (рис. 13, 14, 15, 16). 12. Критические факторы, влияющие на достижение стратегических целей при управлении оборотным капиталом, выявлены, структурированы и сопоставлены с целями и составляющими ССП (табл. 7). На базе факторов с учетов взаимосвязи целей, на достижение которых они влияют, разработана стратегическая карта управления оборотным капиталом в рамках системы сбалансированных показателей (рис. 17). Разработана система показателей, с помощью которых оценивается эффективность деятельности предприятия в вопросах управления оборотным капиталом; предложена их авторская классификация (табл. 6). Выявлены недостатки в процессе выбора показателей оценки оборотного капитала руководством многих предприятий. На основании анализа состояния оборотного капитала выполнена его оценка с точки зрения финансовых и нефинансовых, качественных и количественных, ведущих и запаздывающих, внутренних и внешних, кратко- и долгосрочных показателей. Предложена схема взаимосвязи между факторами и показателями каждой составляющей ССП (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста), описана природа этой взаимосвязи. 149 13. Определены критерии оценки показателей, оценивающих состояние и эффективность использования оборотного капитала. Предложена балльная система оценки и определены критериальные значения показателей, а именно: • Систематизированы критерии оценки количественных нормируемых показателей (нормативы оценки установлены законодательно); • Предложены критерии оценки количественных ненормируемых показателей (основой служит анализ тенденций изменения, положительная или отрицательная динамика; сравнение с предприятиями аналогичной отрасли на схожей стадии развития) • Предложены критерии оценки качественных показателей (основой служит анализ тенденций изменения, положительная или отрицательная динамика; сравнение с предприятиями аналогичной отрасли на схожей стадии развития). Обоснован принцип присвоения определенного количества баллов каждому качественному показателю ввиду неоднозначности его оценки. 14. Разработана лепестковая диаграмма с градиентом, позволяющая руководству оценить состояние оборотного капитала и служащая базой для принятия управленческих решений (рис. 22). Построение диаграммы осуществляется на базе 5-балльной оценки всех участвующих в системе показателей. 15. Оценено качество управления оборотным капиталом в рамках системы сбалансированных показателей для производственной компании в состоянии устойчивого роста. Рассчитаны все количественные показатели (за 3-летний период) для оценки ее оборотного капитала. Детально проанализировано состояние и динамика процессов (за 3-летний период), на которых основана оценка качественных показателей. 150 Разработаны методологические аспекты внедрения системы сбалансированных показателей: проведение собраний на регулярной основе, определение структурных подразделений, ответственных за показатели оценки оборотного капитала, разработка положений и регламентов компании, а также сводного отчета по оборотному капиталу. Рассчитан фактический и оптимальный размер оборотного капитала. 151 Список литературы: 1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51–ФЗ (ред. от 05.05.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2014) // Доступ из справ.–правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения 03.09.2014) 2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117–ФЗ (ред. от 04.10.2014) // Доступ из справ.–правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения 06.10.2014) 3. О бухгалтерском учете : федер. закон Рос. Федерации от 21.11.1996 N 129- ФЗ (ред. от 28.11.2011) : принят Гос. Думой Федер. Собр. Рос. Федерации 22 ноября 2011 г : одобр. Советом Федерации Федер. Собр. Рос. Федерации 29 ноября 2011 г. Доступ из справ.–правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения 11.01.2014) 4. О несостоятельности (банкротстве) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.07.2014) : федер. закон Рос. Федерации от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 12.03.2014) : принят Гос. Думой Федер. Собр. Рос. Федерации 18 сентября 1998 г. : одобр. Советом Федерации Федер. Собр. Рос. Федерации 14 октября 1998 г. Доступ из справ.–правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения 11.01.2014) 5. О внесении изменений в нормативные правовые акты по бухгалтерскому учету и признании утратившим силу Приказа Министерства финансов Российской Федерации от 15 января 1997 г. N 3 : приказ Минфина РФ от 24.12.2010 N 186н. Доступ из справ.–правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения 01.02.2014) 6. Об утверждении положений по бухгалтерскому учету (вместе с "Положением по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" (ПБУ 1/2008)", "Положением по бухгалтерскому учету "Изменения оценочных значений" (ПБУ 21/2008)") : приказ Минфина РФ от 06.10.2008 N 106н (ред. от 18.12.2012). Доступ из справ.–правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения 11.01.2014) 152 7. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99) : приказ Минфина РФ от 06.07.1999 N 43н (ред. от 08.11.2010). Доступ из справ.–правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения 11.01.2014) 8. Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учет материально- производственных запасов» (ПБУ 5/01) : приказ Минфина РФ от 09.06.2001 N 44н (ред. от 25.10.2010). Доступ из справ.–правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения 11.01.2014) 9. Об утверждении Программы реформирования бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности : постановление Правительства РФ от 06.03.1998 N 283. Доступ из справ.– правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения 01.02.2014) 10. Агеева Е. Рост просроченной дебиторской задолженности – проблема, с которой сегодня столкнулись многие компании // Финансовый директор. – 2010. – №1. – режим доступа: http://www.fd.ru/reader.htm?id=37119 11. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / под ред. Ефимовой О.В., Мельник М.В. – М.: Омега–Л, 2007. – 451 с. 12. Андреева М.В., Мищенко А.В. Модели управления производственной деятельностью предприятия в условиях привлечения заемных средств. // Финансы и кредит. – 2009. – №2(338). 13. Асадуллин М.Р. Особенности анализа кредитных рисков предприятий оптовой торговли пищевыми продуктами в условиях экономического кризиса. – Управление финансовыми рисками. – 2009. – №02(18). – С. 144–152 14. Бабичев С. Фактор факторинга // Журнал Управление Компанией. – 2005. – №09 (52). – С.10–12 15. Барнгольц С. Б., Сухарев А. М. Оборотные средства промышленных предприятий (обрабатывающей промышленности). – М., 1957. – 383 с. 16. Барнгольц С.Б. Оборотные средства промышленности СССР. – М.: Финансы, 1965. – 283 с. 153 17. Барыкин С.Е. Логистическая система управления финансами корпоративных структур. – М.: ИНФРА–М, 2011. – 173 с. 18. Бахтизин А.Р. Агент–ориентированные модели экономики. М.: Экономика, 2008. 19. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с. 20. Бирман А.М. Планирование оборотных средств. – М. : Госкомиздат, 1956. – 232 с. 21. Бланк И.А. Управление активами. – К.: Эльга, Ника – Центр: 2002. – 715с. 22. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. – К.: Эльга, Ника – Центр, 2004. – 656с. 23. Бочаров В. В. Корпоративные финансы: [функции финансов, управление капиталом. Финансирование инвестиций]. – СПб.: Питер, 2001.– 255с. 24. Бутрин А.Г. Управление материальными, финансовыми и информационными потоками на промышленном предприятии: Монография. Челябинск: Изд–во ЮУрГУ, 1999. – 108 с. 25. Ван Хорн Дж., Вахович Дж. Основы финансового менеджмента./ пер.с англ. 11–е изд. –М.: Вильямс, 2005. – 1225 с. 26. Вахрушина Н. Как управлять оборотными активами // Финансовый директор. – 2005. – №1. – режим доступа: http://www.fd.ru/news/ 12613.html 27. Вахрушина Н. Определение размера скидок и оценка их эффективности // Финансовый директор. – 2004. – №11. – режим доступа: http://www.fd.ru/news/12193.html 28. Вахрушина Н. Определение размера скидок и оценка их эффективности // Финансовый директор. – 2004.–№11. – режим доступа: http://www.fd.ru/news/ 12193.html 29. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 478 с. 154 30. Волков Д. Л., Никулин Е. Д. Управление оборотным капиталом: анализ влияния финансового цикла на рентабельность и ликвидность компаний. – Вестник С.–Петерб. ун–та. Сер. Менеджмент. – 2012. – №2 – С. 3–32 31. Воробьева Е.В. Оптимизационные схемы регулирования дебиторской задолженности предприятия. – Экономические науки. – 2009. – №9 (58). – С. 203–206 32. Гатаулин А. М., Аристов С. А. Системный подход к созданию и использованию имитационных моделей в управлении предприятием. – Вестник Челябинского государственного университета. – 2008. – №7 (108). – С. 93–100 33. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2006. – 416 с. 34. Голышкин А. Правильно перераспределив расчетные счета в банках между клиентами, можно оптимизировать оборотный капитал компании// Финансовый директор. – 2010.– №1. – режим доступа: http://www.fd.ru/reader.htm?id=37118 35. Григорьев Л., Салихов М. Финансовый кризис – 2008: вхождение в мировую рецессию. – Вопросы экономики. – 2008. – №12. – С. 27–45 36. Давыдова Л.В., Быковская О.А. Определение сбалансированной потребности в оборотном капитале // Управленческий учет. – 2007 – №6. – С.66–71 37. Давыдова Л.В., Ильминская С.А. Политика управления оборотным капиталом как часть общей финансовой стратегии предприятия // Финансы и кредит. – 2006. – №15(219). – С. 5–11 38. Демина И.Д., Лейпи А.Р. Моделирование зависимости образования дебиторской задолженности от источников финансирования // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. – №41(206). – С. 18–23 39. Дуброва Т.А. Прогнозирование социально–экономических процессов. Статистические методы и модели: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2007. – 192 с. 155 40. Егоров А.М. Алгоритм правильного прогнозирования продаж // Управление продажами. – 2012. – №03 (64). – С.134–144 41. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Изд–во «Бухгалтерский учет», 2002. – 528 с. 42. Ефимова Ю. Как превратить долги в оборотные средства // Финанс. – 2004. – №5(46). – С.32–35 43. Заров К.Г. Управление дебиторской задолженностью: оценка экономического эффекта от предоставления коммерческого кредита при условии увеличения закупаемой партии товаров. – 2008. – №3. – С. 3–19 44. Кайсаров А.А. Влияние реинжиниринга бизнес–процессов на финансовую устойчивость компании// Актуальные проблемы менеджмента в России на современном этапе: планирование и управление стратегическим развитием организаций. Научно–практическая конференция. – СПб.: Экономический факультет СПбГУ, 2004 45. Как выгодно избавиться от избыточных запасов // Финансовый директор. – 2009. – №12. – режим доступа: http://www.fd.ru/reader.htm?id=37096 46. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес–среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2004. – 416 с. 47. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2008. – 320 с. 48. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. – М.: ЗАО "Олимп–Бизнес", 2005. – 512 с. 49. Карлинский В. Способы взыскания долгов // Финансовый директор. – 2006. – №6. – режим доступа: http://www.fd.ru/news/19842.html 156 50. Каточков В.М. Вопросы методологии логистики взаимодействующих потоковых процессов // Известия Челябинского научного центра. – 2005. – №3(29). – С.106–111 51. Кириллова Н. Генеральный Директор. – № 9. – 2007. – режим доступа http://www.gd.ru/ 52. Клейман А. В., Шумаков А. Ю. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия на основе совершенствования управления затратами. – Вестник Челябинского государственного университета. – 2008. – №7 (108). – С. 132–138 53. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 768 с. 54. Ковалев В.В. Основы теории финансов. –М.: Изд. Проспект, 2007. 55. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 432 с. 56. Комаха А. Эффективное управление кредиторской задолженностью // Финансовый директор (Киев). – 2002. – №11. – режим доступа: http://www.cfin.ru/management/finance/payments/effect_payables.shtml 57. Конаков К. Проблема и решение// Финансовый директор. – 2009. – №11.– режим доступа: http://www.fd.ru/reader.htm?id=36976 58. Корнеева Е. Как оценить состояние бизнеса на основе анализа коэффициентов // Финансовый директор. – 2007. – №7–8. – режим доступа: http://www.fd.ru/news/ 26136.html 59. Кочнев А.Ф. BSC, KPI и другие показатели // Стратегический менеджмент. — 2010. — №02(10). — С. 96–107 60. Кочнев А.Ф. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом (часть 1) // Стратегический менеджмент. — 2009. — №01(05). — С. 32– 42 157 61. Кочнев А.Ф., Фастов И.С. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом (часть 2) // Стратегический менеджмент. — 2009. — №02(06). — С. 84–94 62. Ларин О.Н. К вопросу расчета оптимального размера заказа // Бизнес и логистика–2002: Сборник материалов IV Московского Международного Логистического Форума (ММЛФ–2002), Москва, 5–9 февраля 2002 г. / Под общей ред. Л.Б. Миротина и Ы.Э. Ташбаева. — 2002. — с. 67–70 63. Лидин К.Л. ССП в логистике – методологические проблемы // Логистика сегодня. — 2008. — №06(30). — С. 384–388 64. Лысенко Д.В. Использование методов экономического анализа в финансовом менеджменте (в условиях экономического кризиса) // Аудит и финансовый анализ. – 2009. – №6.– С. 195 65. Малкин О.Ю. Управление задолженностью: стратегии взыскания долгов и защиты от кредиторов. – М.: Вершина, 2007. – 208 с. 66. Мальцева А.В. Анализ эффективности использования оборотного капитала. – СПб.: Изд–во СПбГУЭФ, 2002. – 18 с. 67. Маслова Н. Проблемы взыскания дебиторской задолженности // Журнал Управление Компанией. – 2008. – 04(83). – С. 72–75 68. Мау В. Драма 2008 года: от экономического чуда к экономическому кризису // Вопросы экономики. – 2009. – № 2 69. Мездриков Ю.В. Анализ источников формирования оборотного капитала // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – №8 (89). – С.46–51 70. Мездриков Ю.В. Аналитическое обеспечение управления дебиторской задолженностью. – Экономический анализ: теория и практика. – 2008. – №5 (110). – С. 39–45 71. Мищенко А.В., Карабулина Е.Е. Модели управления инвестициями в логистических системах. – Логистика сегодня. – 2010. – №06(42). – С. 380–388 72. Мищенко А.В., Перцева М.А. Модели управления инвестициями в оборотный капитал производственного предприятия с учетом 158 неопределенности и риска. – Логистика сегодня. – 2012. – №06(54). – С. 368– 385 73. Мудрова Е. Ю. Агент–ориентированная модель управления финансовым циклом предприятия. // Всероссийская конференция с элементами научной школы для молодежи "Проведение научных исследований в области обработки, хранения, передачи и защиты информации", 1–5 декабря 2009 года, Россия, Ульяновск: Сборник научных трудов. В 4 т. Т.4. – Ульяновск: УлГТУ, 2009 г. – С. 442–446 74. Мудрова Е.Ю. Агент–ориентированное моделирование в целях оптимизации финансового цикла предприятия. // Современные подходы к исследованию и моделированию в экономике, финансах и бизнесе: Материалы 5–й Ежегодной конференции Европейского университета в Санкт–Петербурге и Санкт–Петербургского экономико–математического института РАН. – СПб.: Издательство Европейского университета в Санкт–Петербурге, 2011. – С. 64–67 75. Мудрова управления Е.Ю. Агент–ориентированное оборотным капиталом моделирование предприятия. // как метод Экономика и предпринимательство. – 2014. – №1 (ч.3) – С. 543–546 76. Мудрова Е.Ю. Влияние реформы бухгалтерского учета в Российской Федерации на отражение оборотного капитала предприятия. // Финансовые рынки Европы и России. Устойчивость национальных финансовых систем: поиск новых подходов: сборник материалов III Международной научно– практической конференции. 18–19 апреля 2012 года. В двух частях. Часть I / под науч. ред. И.А. Максимцева, А.Е. Карлика, В.Г. Шубаевой. – СПб.: Изд–во СПбГУЭФ, 2012. – С. 101–104 77. Мудрова Е.Ю. Современные финансовые инструменты управления финансовым циклом предприятия. // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие: сборник статей XII Международной научно– методической конференции. Пенза: Приволожский Дом знаний, 2010. – С. 82– 84 159 78. Мудрова Е.Ю. Стратегические аспекты управления оборотным капиталом в системе сбалансированных показателей. // Экономика и предпринимательство. – 2014. – №5 (ч.1) – С. 469–471 79. Мудрова Е.Ю. Факторы, определяющие потребность в оборотном капитале. // Научное мнение. – 2014. – №3 – С. 170–174 80. Мудрова Е.Ю. Финансовый цикл предприятия в системе финансового управления. // Роль финансово–кредитной системы в реализации приоритетных задач развития экономики. Материалы 4(15)–й международной научной конференции. 17–18 февраля 2011 года: сборник докладов. Т. 1. / под ред. д–ра экон. наук, проф. В.Е. Леонтьева, д–ра экон. наук, проф. Н.П. Радковской. – СПб.: Изд–во СПБГУЭФ, 2011.–С. 193–194 81. Мудрова Е. Ю., к.м.н. Варфоломеев А. Г. Агент–ориентированный подход к задаче оптимизации финансового цикла предприятия. // Международная научно–практическая конференция «Современные достижения в науке и образовании: математика и информатика», посвященная 300–летию со дня рождения М.В. Ломоносова, 1–5 февраля 2010 года, Россия, Архангельск: Сборник научных трудов. – Архангельск: ПГУ, 2010 г. – C.315–318 82. Непп А.Н., Бусыгин Е.Г. Значение управления рисками дебиторской задолженности для предприятия. Инструменты минимизации рисков // Управление финансовыми рисками. — 2011. — №03(27). — С.206–212 83. Николенко Т., Малеев В. Как безошибочно рассчитать резерв под обесценение дебиторской задолженности // Финансовый директор, – 2009. – № 7. – режим доступа: http://www.fd.ru/reader.htm?id=36613 84. Пешкова А.А. Формирование и использование оборотного капитала предприятия // Вестник Таганрогского института управления и экономики— 2011. — №2. 85. Пещанская И.В. Кредит и оборотный капитал // Финансы. – 2003. – №2. – С.20–22 160 86. Покровский А.Б. Внутрифирменное управление оборотным капиталом: Учебное пособие. – СПб: Изд–во СПбГУЭФ, 2001. – 134 с. 87. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: "Альпина Паблишер, 2011. – 464 с. 88. Потапова Е.В. Оптимизация потребности в оборотном капитале // Финансы и кредит. – 2006. – №19(221). – С.32–34 89. Пучнин В. Чудеса изыскивания ресурсов// Финансовый директор. – 2009. – № 7. – режим доступа: http://www.fd.ru/reader.htm?id=36583 90. Радионов Р.А. Нормирование запасов и оборотных средств на предприятии в условиях рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – 12(93). – С. 44–53 91. Редько В.Г., Бурцев М.С., Сохова З.Б., Бесхлебнова Г.А. Моделирование конкуренции при эволюции многоагентной системы // Искусственные общества. 2007. №2. 92. Рекшинский А. Как спрогнозировать задолженность // Финансовый директор. – 2002. – №1. – режим доступа: http://www.fd.ru/news/ 1225.html 93. Русецкая А.А. Управления источниками формирования оборотных средств предприятия. – Управления корпоративными финансами. – 2010. – №03(39). – С. 150–156 94. Сердюков В.А. Государственное управление малым бизнесом за рубежом в условиях кризиса. – Аудит и финансовый анализ. – 2010. – №3. – С. 1–10 95. Смирнова Е.В., Тычинина Н.А. Инструментарий комплексного экономического анализа устойчивого развития предприятия. – Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – №9 (138). – С. 31–37 96. Снитко Л.Т., Красная Е.Н. Управление оборотным капиталом организации. – М.: Издательство РДЛ, 2002. – 216 с. 97. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. – М.: ИНФРА –М, 2008. – 430 с. 98. Стратегические карты. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2005. – 512 с. 161 99. Тойкер Д.В. Как рассчитать потребность в оборотных средствах. – Управленческий учет и финансы. – 2008. – №03(15). – С. 226–233 100. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. – М.: Дело, 2000. – 359 с. 101. Управление оборотным капиталом / под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Изд–во Перспектива, 1998. – 128 с. 102. Филипповский М.Л. Агент–ориентированная инвестиционная технология // Искусственные общества. 2008. №1. 103. Финансы предприятий: учебник/ под ред. М.В. Романовского. – СПб.: "Издательский дом "Бизнес–пресса", 2000.– 528 с. 104. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я. – М., 2001. – С. 288 105. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / пер. с нем. – М.:Финансы и статистика, 1997. 106. Хоббс П. Деннис Внедрение бережливого производства. – Минск: Гревцов Паблишер, 2007. – 356 с. 107. Хоминский В. Как управлять запасами // Финансовый директор. – 2004. – №2. – режим доступа: http://www.fd.ru/news/ 7317.html 108. Хохлов В.В. Особенности управления оборотным капиталом российских предприятий. – М.: Высшая школа, 2001. – 343 с. 109. Чернов В.А. Анализ финансового состояния организации // Аудит и финансовый анализ. — 2001. — №2. 110. Чернов В.П., Эйсснер Ю.Н., Чернов А.В, Модели и методы разработки управленческих решений: прогнозирование и планирование: Учебное пособие. – СПб.: Изд–во СПбГУЭФ, 2009. – 226 с. 111. Шарыпова Н. Как нормировать оборотные активы компании // Финансовый директор. – 2006. – №2. – режим доступа: http://www.fd.ru/news/ 16678.html 162 112. Шатунов А.Н. Алгоритмизация процесса выбора стратегии управления оборотным капиталом // Вестник ОрелГИЭТ. — 2009. — №4(10). 113. Шестерикова Е. Внедрение системы управления запасами // Финансовый директор. – 2006. – №7–8. – режим доступа: http://www.fd.ru/news/ 21256.html 114. Шиндяпин С. Превратите долги своих партнеров в «живые деньги». – 2008. – №21. – С. 66–67 115. Шнейдерман А.М. Как создать сбалансированную систему показателей (часть 1) // Стратегический менеджмент. — 2009. — №02(06). — С. 96–120 116. Шнейдерман А.М. Как создать сбалансированную систему показателей (часть 2) // Стратегический менеджмент. — 2009. — №03(07). — С. 184–193 117. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. Пер. с англ.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 118. Экономический хозяйственной анализ: деятельности Основы теории. организации: Комплексный учебник / под анализ ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой, И.И.Мазуровой. – М.: Высшее образование, 2007. – 513 с. 119. Яковлева И.Н. Как спрогнозировать риск банкротства компании // Справочник экономиста. — 2008. — №4. 120. Якубовская Т. Управление запасами и бюджетирование продаж // Корпоративный менеджмент. режим – доступа http://www.cfin.ru/management/inventory_budget.shtml 121. Bosse T., Sharpanskykh A., Treur J. Modelling Complex Systems by Integration of Agent–Based and Dynamical Systems Models // Proceedings of the Sixth International Conference on Complex Systems. Boston, 2006. http://necsi.edu/events/iccs6/viewpaper.php?id=118 122. Chakraborti A., Germano G. Agent–based models of economic interactions // Mathematical Modeling of Collective Behavior in Socio–Economic and Life Sciences. Modeling and Simulation in Science, Engineering and Technology. Springer Verlag, 2010. Part 1. pp.3–29. 163 123. Dattaa P.P., Christopher M., Allen P. Agent–based modelling of complex production/distribution systems to improve resilience // International Journal of Logistics Research and Applications. Vol.10. N.3. 2007. pp. 187–203. 124. De Paz J.F. et al. A Multiagent System for Web–Based Risk Management in Small and Medium Business // Highlights in Practical Applications of Agents and Multiagent Systems. Advances in Soft Computing Series. Vol. 89. Springer Verlag, 2011. pp.9–17. 125. Fontana M. Simulation in Economics: Evidence on Diffusion and Communication // Journal of Artificial Societies and Social Simulation. 2006. Vol. 9. № 2. 126. Franke R., Westerhoff F. Estimation of a Structural Stochastic Volatility Model of Asset Pricing // Computational Economics. Vol.38. N.1. 2011. pp.53–83. 127. Michel A.N. Recent trends in the stability analysis of hybrid dynamical systems // IEEE Transactions on Circuits Systems I. Vol.46. 1999. pp. 120–134. 128. Nilsson F., Darley V. On complex adaptive systems and agent–based modelling for improving decision–making in manufacturing and logistics settings. Experiences from a packaging company // International Journal of Operations & Production Management. Vol.26. N.12. 2006. pp. 1351–1373. 129. Thurner S. Systemic financial risk: agent based models to understand the leverage cycle on national scales and its consequences // OECD/IFP Project on “Future Global Shocks”. http://www.oecd.org/dataoecd/57/61/46890029.pdf 130. Verdicchio M., Colombetti M. Commitments for Agent–Based Supply Chain Management // ACM SIGecom Exchanges. 2002. Vol. 3. № 1. p.13–23. 131. Yamamoto R. Volatility clustering and herding agents: does it matter what they observe? // Journal of Economic Interaction and Coordination. Vol.6. N.1. 2011. pp.41–59. 132. Официальный http://www.rsps.ru/ сайт Российского союза производителей соков 164 133. Официальный http://www.gks.ru/ сайт Федеральной службы государственной статистики 165 Приложения Приложение 1 Таблица 23 Динамика кредиторской задолженности организаций Российской Федерации, 1995 – 2013 гг.26 из нее: Год Кредит орская задолже нность просро ченная 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 483 941 1288 2297 2901 3515 4231 4832 5283 5944 6389 7697 10653 13353 14882 17683 20954 23632 27532 239 514 756 1231 1354 1571 1560 1433 1306 1122 956 821 833 994 958 1006 1208 1188 1470 26 Из общего объема кредиторской задолженности задолжен задолжен задолжен из нее: из нее: из нее: ность ность ность поставщ по во икам и просроч платежа просроч внебюдж просроч енная мв енная етные енная подрядчи кам бюджет фонды 266 122 94 57 28 18 487 246 165 106 136 97 623 345 235 162 205 154 1180 586 320 228 317 246 1523 619 406 275 386 297 1803 712 509 346 418 322 2113 754 535 314 402 311 2407 710 556 273 329 237 2604 652 536 239 291 206 2908 569 560 205 241 158 3194 516 590 194 196 115 3949 475 544 133 151 77 5500 554 686 103 129 52 7131 716 778 88 124 42 7432 681 900 82 126 39 8791 721 1022 82 134 36 10667 884 1187 68 184 41 12511 911 1312 71 200 39 14974 1157 1458 60 225 40 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ 166 Приложение 2 Таблица 24 Динамика дебиторской задолженности организаций Российской Федерации, 1995 – 2013 гг.27 Из общего объема кредиторской задолженности задолженность из нее: покупателей и просроченная заказчиков 289 147 553 296 676 397 1198 646 1463 669 1721 735 2045 837 2263 715 2540 624 3010 607 3484 572 4324 588 5807 627 6966 797 7505 756 8589 805 10121 925 11824 946 13420 1199 из нее: Год Дебиторская задолженность просроченная 362 663 846 1542 2000 2451 3211 3663 4139 5174 6331 7871 11061 13783 15442 18004 21797 22867 26264 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 165 336 458 762 815 916 1007 911 877 839 856 1040 887 1051 1011 1048 1167 1225 1483 Приложение 3 Таблица 25 Динамика депозитной процентной ставки и ставки по кредиту, 2007 2007 январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь – 2012 гг. 28 Депозитная ставка 5 4.7 5.2 5.2 5.1 5.2 5.1 5.1 5.2 5.4 5.3 5.2 Депозитная ставка. кроме депозитов "до востребования" 7.5 7.4 7.4 7.5 7.2 7.2 7 7 7 7.2 7.2 7.3 27 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ 28 Составлено на основании данных официального сайта Центрального Банка Российской Федерации http://www.cbr.ru/statistics/print.aspx?file=credit_statistics/interest_rates_12.htm&pid=cdps&sid=svodProcStav 167 Продолжение таблицы 25 10.8 6.8 7 Депозитная ставка. кроме депозитов "до востребования" 7 6.9 7 7.1 6.9 7.4 7.4 7.4 7.6 8.4 8.9 9.7 Ставка по кредитам 10.4 11 11.3 11.2 11 11.3 11.4 11.8 12.7 14.1 15 15.5 8.8 8.2 Депозитная ставка. кроме депозитов "до востребования" 9.7 10 10.3 10.8 10.8 10.8 10.7 10.7 10.8 10.6 10.2 9.7 Ставка по кредитам 17.1 16.6 16.1 16 15.9 15.6 14.9 15.2 14.7 14.1 13.8 13.7 5 4.9 Депозитная ставка. кроме депозитов "до востребования" 9.1 8.4 7.9 7.6 7 6.6 6.4 6.1 5.7 5.6 5.6 5.5 Ставка по кредитам 13.9 12.7 11.8 11.4 11.3 11.4 10.5 10 9.7 8.9 9.1 9.1 5.5 5.7 Депозитная ставка. кроме депозитов "до востребования" 5.4 5.3 5.2 5.1 5.1 5.1 5 5.1 5.1 5.6 6.6 6.9 Ставка по кредитам 8.6 8.7 8.7 8.3 8 8.6 7.9 7.9 8 8.6 8.8 9.3 6 6.1 Депозитная ставка. кроме депозитов "до востребования" 6.9 6.5 6.4 6.8 6.2 6.4 6.2 6.1 6.4 6.7 6.8 7 Ставка по кредитам 8.8 8.9 9.2 9 8.9 9.3 9.5 9.1 8.9 9.1 9.1 9.4 2013 Депозитная ставка Депозитная ставка. кроме депозитов "до востребования" Ставка по кредитам декабрь 5.8 ноябрь 5.5 октябрь 5.2 сентябрь 5.3 август 5.4 июль 5.2 июнь 5.5 май 5.3 апрель 5.3 март 5.8 февраль Депозитная ставка январь 2012 декабрь 4.5 ноябрь 4 октябрь 4.1 сентябрь 4 август 4.2 июль 4.1 июнь 4.1 май 4.2 апрель 4.4 март 4.5 февраль Депозитная ставка январь 2011 декабрь 5 ноябрь 5.1 октябрь 5.4 сентябрь 5.6 август 5.8 июль 6.2 июнь 6.7 май 6.9 апрель 7.4 март 8.1 февраль Депозитная ставка январь 2010 декабрь 9.2 ноябрь 9.1 октябрь 9.1 сентябрь 8.8 август 8.5 июль 8.9 июнь 8.9 май 8.3 апрель 7.8 март 7.4 февраль Депозитная ставка январь 2009 декабрь 6.2 ноябрь 5.9 октябрь 5.8 сентябрь 5.4 август 5.6 июль 5.2 июнь 5.3 май 5.4 апрель 5.1 март 5.4 февраль Депозитная ставка январь 2008 декабрь 10.8 ноябрь 10.6 октябрь 10.4 сентябрь 9.9 август 9.2 июль 9.5 июнь 9.5 май 9.8 апрель 10 март 9.9 февраль 10 январь Ставка по кредитам 6.1 6.2 6.1 6.1 5.7 5.6 5.4 5.3 5.4 5.1 5 5.1 7.1 7.1 7 7.1 6.6 6.4 6.3 6.2 6.3 6.1 6 6.2 8.8 9.6 10 10.2 9.9 9.5 9.2 9.3 9.5 9.2 9 9.4 29 200 150 100 50 0 Гос. управление; военная безопасность; обязательное соц. обеспечение Гостиницы и рестораны Добыча полезных ископаемых Здравоохранение и предоставление социальных услуг Обрабатывающие производства Образование 168 Операции с недвижимым имуществом, аренда Оптовая и розничная торговля Предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг Производство и распределение электроэнергии, газа и воды Рыболовство, рыбоводство Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство Строительство Транспорт и связь 2003г. 2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г. 2010г. 2011г. Приложение 4 Рисунок 23 Коэффициент текущей ликвидности организаций по видам экономической деятельности 29 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ (приложение 4) Коэффициент текущей ликвидности 169 Приложение 5 Таблица 26 Динамика коэффициента текущей ликвидности. 2003 – 2011 гг. 30 2003г. 2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г. 2010г. 2011г. Всего Гос. управление; военная безопасность; обязательное соц. обеспечение Гостиницы и рестораны 116.2 113.1 122.2 123.7 130.7 129.2 129.4 134.3 136.2 87.7 51.1 48.3 54.6 45.3 78.4 132.3 87.5 274.1 102.9 111.9 124.4 130.7 133.6 122.7 110.7 127.1 105.3 Добыча полезных ископаемых 116.2 96.8 104.5 102.7 170 165.8 160.2 172.8 151.1 Здравоохранение и предоставление социальных услуг 100.4 100 83.8 119.9 120.3 124.5 123.8 111.6 106.4 Обрабатывающие производства 117.4 125.7 139.7 150.2 139 140.5 138.4 146.1 145.6 Образование Операции с недвижимым имуществом. аренда Оптовая и розничная торговля Предоставление прочих коммунальных. социальных и персональных услуг Производство и распределение электроэнергии. газа и воды 118.8 121 113.3 118.6 116.2 116.6 130.4 147.2 125.1 97.7 107.8 114.6 115.4 123 100.1 117.7 111.6 111.1 116.9 126.4 135 129.2 126.1 124.2 120.2 130.5 149.7 97.4 108.7 122.3 140.7 150.4 140 146.3 139.6 135.9 92.7 83.5 91 93 131.4 167.1 132.9 134.3 129 Рыболовство. рыбоводство Сельское хозяйство. охота и лесное хозяйство Строительство 55.2 82.4 78 84.6 91.8 105.3 129.5 141.5 156.6 109.3 130.6 137.5 153.6 164.7 158.8 159.5 160.9 163.1 96.1 102.3 98.3 101.7 105.2 99 103.8 107.2 106.5 Транспорт и связь 169.1 107.4 108.7 103.3 102.3 110.5 120.8 133.1 125 Финансовая деятельность 141.7 154.9 168.3 140.9 159.7 169.7 157.6 146.8 153.6 Приложение 6 Таблица 27 Динамика коэффициентов платежеспособности организаций Российской Федерации (по данным бухгалтерской отчетности. в %). 1995 – 2009 гг.31 30 Год Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Коэффициент автономии 1995 1996 1997 1998 1999 2000 115.6 98.8 95.5 91.2 99.5 102.5 14.2 -1 -5.6 -17 -11.9 -7.4 76.5 80.7 73.9 65.5 62.2 59.9 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ 31 Составлено на основании данных официального сайта Федеральной служба государственной статистики http://www.gks.ru/ 170 Продолжение таблицы 27 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 106.1 109.7 116.2 113.1 122.2 123.7 130.7 129.2 182 134.3 136.2 128.1 -7 -6.6 -8.2 -10.6 -12.5 -13.3 -10.5 -14.1 -20.3 -14.1 -17.8 -25.5 60.9 60.1 57.7 54.4 56.2 57.1 55.9 50.5 44.2 52.4 50.8 48.2 171 Приложение 7 Таблица 28 Отчетность МСФО ЗАО "Мултон", 2010 г. Account Unit Cases Unit Cases - Still - Juices Sales Litres Sales Litres - Still - Juices Physical Cases Physical Cases - Still - Juices Net Revenue - Beverages Gross Revenue - Beverages Gross Revenue - Still - Juices Deductions from Beverage Revenue Beverages Customer Discounts - Drift Customer Discounts - Annual Volume Incentive Customer Service Allowances Other Customer Discounts Promotional Discounts Other Customer Discounts (Listing fees. Customer Sampling) Gross Marketing & Promotional Incentives Cost of Goods Sold - Beverages COGS - Raw & Packaging Materials COGS - Concentrate TCCC Concentrate - Non TCCC COGS - Sugar COGS - Other Raw & Packaging Materials - Standard COGS - Purchased Finished Goods Net Effect of Intercompany Sales / Purchases Januar y Februar y March April May June July August Septembe r October Novembe r Decembe r Full Year 2 725 4 161 7 159 5 323 5 761 7 698 4 631 4 465 3 654 3 837 4 959 8 380 62 752 2 725 4 161 7 159 5 323 5 761 7 698 4 631 4 465 3 654 3 837 4 959 8 380 62 752 15 472 23 626 40 648 30 226 32 713 43 709 26 295 25 351 20 745 21 784 28 156 47 582 356 307 15 472 23 626 40 648 30 226 32 713 43 709 26 295 25 351 20 745 21 784 28 156 47 582 356 307 1 595 2 410 4 033 3 116 3 392 4 524 2 735 2 637 2 242 2 272 2 878 4 640 36 474 1 595 2 410 4 033 3 116 3 392 4 524 2 735 2 637 2 242 2 272 2 878 4 640 36 474 396 263 670 560 1 006 673 769 072 842 216 1 117 765 613 032 611 543 571 420 583 761 740 046 1 109 317 9 031 666 535 919 821 500 1 371 094 1 039 793 1 124 282 1 501 994 911 736 867 070 735 849 758 184 957 917 1 617 287 12 242 625 535 919 821 500 1 371 094 1 039 793 1 124 282 1 501 994 911 736 867 070 735 849 758 184 957 917 1 617 287 12 242 625 139 655 150 940 364 421 270 722 282 067 384 229 298 704 255 528 164 430 174 423 217 871 507 970 3 210 959 35 561 63 841 111 249 84 335 93 426 132 439 74 703 63 864 57 029 59 339 75 387 140 656 991 829 18 911 17 333 33 530 17 952 26 538 32 378 29 674 23 574 28 687 24 813 22 844 64 931 341 165 0 0 243 0 0 0 0 1 755 0 0 (56) 0 1 942 11 368 31 414 93 538 64 285 100 215 156 601 102 137 102 924 36 876 51 089 55 436 100 808 906 691 73 815 38 352 125 861 104 150 61 888 62 811 92 190 63 411 41 838 39 182 64 261 161 756 929 515 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 39 819 39 819 230 844 336 918 541 502 397 858 443 510 570 425 341 355 331 524 280 234 314 888 394 718 581 753 4 765 529 167 958 263 979 463 766 334 376 367 190 491 288 278 800 280 015 234 732 239 353 329 558 486 877 3 937 892 113 221 136 510 181 822 165 653 193 616 260 580 150 330 158 864 122 646 135 574 169 115 365 028 2 152 959 113 221 136 510 181 822 165 653 193 616 260 580 150 330 158 864 122 646 135 574 169 115 365 028 2 152 959 15 350 29 249 43 229 28 307 33 749 47 819 26 792 25 861 22 579 22 415 28 738 50 350 374 437 48 119 107 071 247 126 153 531 149 902 197 899 112 384 109 302 101 193 91 108 144 555 86 453 1 548 643 0 79 2 143 (2 130) 0 0 2 4 (0) 275 0 0 372 (8 732) (8 930) (10 554) (10 985) (10 077) (15 010) (10 707) (14 015) (11 687) (10 019) (12 849) (14 954) (138 520) 172 Продолжение таблицы 28 COGS - Production Overheads (ex Depreciation) COGS - Production Overheads Depreciation COGS - Haulage Overheads (ex Depreciation) Gross Profit - Beverages Other Net Revenues Other Cost of Sales Total Gross Profit Marketing Expenses - DME - shared with TCCC (gross) Marketing Expenses (ex Depreciation) Marketing Expenses - Depreciation Sales Expenses (ex Depreciation) 37 893 48 812 46 629 35 948 44 643 43 040 32 881 25 369 7 736 39 645 28 429 28 793 419 822 14 662 13 609 15 357 14 319 14 598 14 593 14 740 14 851 14 778 14 889 14 999 16 313 177 709 10 331 10 518 15 750 13 214 17 079 21 504 14 933 11 288 22 988 21 001 21 732 49 770 230 107 165 419 333 642 465 171 371 214 398 706 547 339 271 677 280 019 291 186 268 872 345 328 527 564 4 266 137 204 0 0 0 0 0 0 0 0 0 121 83 0 0 825 (825) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 419 332 817 465 996 371 214 398 706 547 339 271 677 280 019 291 186 268 993 345 411 527 564 4 266 341 21 596 31 378 52 777 48 648 49 313 48 191 42 509 38 425 65 468 83 310 82 838 88 544 652 998 4 648 7 082 6 450 9 458 4 689 6 817 7 152 14 331 10 193 12 332 10 768 21 630 115 551 111 112 113 112 109 109 101 100 78 61 55 68 1 131 72 218 70 901 36 033 76 454 66 185 102 862 74 065 99 213 98 157 103 458 94 867 126 800 1 021 213 Sales Expenses - Depreciation 7 919 7 948 7 971 7 949 7 966 7 976 7 966 8 763 2 024 1 999 2 121 3 412 74 014 Warehousing Expenses (ex Depreciation) Warehousing Expenses - Depreciation Distribution Expenses (ex Depreciation) Distribution Expenses - Depreciation Finance Expenses (ex Depreciation) Finance Expenses - Depreciation IS Expenses (ex Depreciation) IS Expenses - Depreciation HR Expenses (ex Depreciation) HR Expenses - Depreciation Other Admin. Expenses (ex Depreciation) Other Admin. Expenses - Depreciation Administration Expenses - Management Fees - IT Enterprise Administration Expenses - Management Fees - Other Total Operating Expenses Exceptional Operating Expenses (ex Depreciation) 38 148 31 684 24 548 29 565 34 131 31 519 32 978 26 376 23 516 34 564 42 968 62 921 412 917 1 671 2 142 1 887 1 832 1 835 1 837 1 845 1 840 2 007 1 669 1 189 1 744 21 498 35 167 53 395 63 348 66 799 58 286 77 840 54 670 53 987 40 634 47 087 56 372 71 081 678 664 676 614 643 642 660 639 649 649 612 441 516 533 7 274 19 198 (1 321) 15 115 8 807 17 080 10 555 9 655 22 087 3 788 9 132 14 144 12 763 141 004 129 130 132 131 126 126 133 130 139 106 126 146 1 554 2 131 2 609 3 095 2 538 4 645 2 871 2 473 2 862 4 716 3 681 5 350 4 679 41 651 548 810 447 486 512 528 507 503 500 273 374 245 5 733 5 033 4 426 5 993 4 606 2 859 4 859 4 643 7 147 236 8 758 8 668 10 189 67 417 49 48 48 49 42 42 41 43 43 45 46 34 530 49 655 23 667 50 005 27 141 (2 282) 15 374 19 498 30 941 27 570 29 763 30 844 21 691 323 866 314 327 330 333 304 303 318 318 309 281 282 289 3 705 3 996 3 817 3 049 3 425 3 347 1 154 1 182 1 170 1 244 1 270 16 463 (4 204) 35 914 0 0 0 0 0 471 483 478 508 518 514 624 3 596 263 208 239 769 271 982 288 975 249 809 314 072 260 867 309 363 281 744 338 749 368 504 423 187 3 610 229 0 0 0 0 0 0 0 0 30 151 4 458 23 602 6 202 64 413 173 Продолжение таблицы 28 Operating FX (Gain) / Loss Share Based Compensation Expense Stock Options Amortisation of Intangible Assets 1 078 14 513 15 663 24 025 18 568 12 991 3 712 5 143 (1 942) (3 200) (2 069) 4 099 92 580 0 0 577 0 0 560 0 0 612 0 0 607 2 355 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 30 460 Earnings Before Interest & Tax (EBIT) Net Interest External Interest Expense Internal Interest Expense External Interest Income Internal Interest Income Exchange (Gain)/Loss - Loans/Funding (101 405) 75 997 175 236 55 676 127 791 217 178 4 559 (37 025) (21 918) (73 552) (47 164) 90 931 466 304 (23 697) Earnings Before Tax Taxation Net Profit after Tax. before Minority Interest Net Profit after Tax and Minority Interests Deductions from Beverage Revenue Beverages Deductions from Beverage Revenue Still - Juices Cost of Goods Sold - Beverages (Segment Split) Cost of Goods Sold Beverages - Still Juices EBIT Depreciation + Amortisation + Approved Non-Cash Items EBITDA (Gain) / Loss on Disposal of Fixed Asset (Increase) / Decrease in Stocks (Increase) / Decrease in Debtors (Decrease) / Increase in Creditors and Provisions CF Movement: Non Current Prepayments / Liabilities 155 (803) (2 932) (1 599) (1 705) (4 270) (1 707) (2 475) (2 799) (2 522) (2 225) (815) 1 371 1 257 1 421 2 192 2 267 867 156 0 0 0 0 0 9 532 793 728 893 696 681 867 156 0 0 0 0 0 4 815 (1 899) (2 689) (5 128) (4 407) (4 606) (6 004) (2 019) (2 475) (2 799) (2 522) (2 225) (815) (37 587) (111) (100) (119) (80) (47) 0 0 0 0 0 0 0 (457) (2 811) (6 081) (2 461) (2 647) (1 059) 0 (754) 0 0 0 0 0 (15 813) (98 748) 82 880 180 629 59 921 130 556 221 448 7 021 (34 550) (19 119) (71 030) (44 939) 91 746 505 814 (1 789) 0 41 740 6 862 5 267 20 392 1 231 306 4 371 160 313 1 809 80 661 (96 959) 82 880 138 889 53 059 125 289 201 056 5 791 (34 857) (23 490) (71 190) (45 252) 89 937 425 153 (96 959) 82 880 138 889 53 059 125 289 201 056 5 791 (34 857) (23 490) (71 190) (45 252) 89 937 425 153 139 655 150 940 364 421 270 722 282 067 384 229 298 704 255 528 164 430 174 423 217 871 507 970 3 210 959 139 655 150 940 364 421 270 722 282 067 384 229 298 704 255 528 164 430 174 423 217 871 507 970 3 210 959 239 576 345 848 552 056 408 843 453 587 585 436 352 062 345 539 291 921 324 907 407 567 596 707 4 904 049 239 576 345 848 552 056 408 843 453 587 585 436 352 062 345 539 291 921 324 907 407 567 596 707 4 904 049 (101 405) 75 997 175 236 55 676 127 791 217 178 4 559 (37 025) (21 918) (73 552) (47 164) 90 931 466 304 28 619 28 278 30 042 28 391 28 690 29 251 28 838 29 735 23 641 22 303 22 247 25 927 325 963 (72 786) 104 275 205 278 84 067 156 481 246 429 33 397 (7 289) 1 723 (51 249) (24 917) 116 858 792 267 13 898 8 260 5 796 2 462 21 718 (45 395) 77 (261) 2 057 (59) 537 652 9 741 23 359 (61 137) (73 190) (9) 34 708 30 879 14 425 46 167 (107 248) (37 235) (99 859) (3 060) (232 200) 1 462 225 (717 059) (42 916) 161 197 (105 313) (119 728) 313 728 96 650 (429 804) (104 714) (787 058) 343 975 71 184 (3 477) 295 743 (75 847) 519 763 (523 566) 95 103 0 (267 678) 267 678 0 0 0 (941 381) 976 886 67 917 3 381 33 400 (60 642) (197 075) 0 0 0 0 0 0 0 174 Продолжение таблицы 28 Taxation Paid 0 0 2 469 Net Cash Flow from Operations Cash Payments for Fixed Assets Net Intercompany Transfer of Fixed Assets Proceeds from Sale of Fixed Assets 485 316 311 225 165 354 251 098 140 994 51 542 (1 235) (6 511) (4 822) (11 850) (16 787) (15 431) 0 0 0 0 0 0 0 Net Cash Flow from Investing Activities Net Cash Flow before Financing Interest (Paid) / Received Principal Repayments of Finance Leases 0 0 0 0 0 0 0 0 164 552 131 789 (12 014) (12 211) 2 407 0 2 469 (505 207) (1 426) (391 534) (65 140) 738 563 (12 212) (13 571) (26 253) (100 978) (233 874) 353 018 (355 425) 0 103 229 103 229 0 0 2 467 (1 823) (21 703) 28 453 0 0 0 0 0 0 7 393 (1 235) (6 511) (2 355) (13 673) (38 490) 13 022 (12 014) (9 803) 340 806 (368 996) (26 253) 2 251 (123 251) 484 081 304 714 162 998 237 425 102 504 64 564 152 538 121 986 (164 401) (370 422) (417 787) (62 889) 615 312 4 807 9 354 7 274 6 112 5 200 (6 514) 2 246 2 475 2 799 2 522 2 225 815 39 315 0 (6 357) (18 165) (32 052) (72 821) (0) (0) (0) (0) (0) (0) (129 395) Internal Borrowings (12 173) (29 481) 13 771 26 704 68 189 10 051 0 0 0 0 0 (964 553) Internal Dividends Paid and Received 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (408 034) (408 034) Net Cash Flow from Financing (7 366) (26 484) 2 880 764 568 3 538 2 475 2 799 2 522 2 225 (407 219) (1 462 667) Net Cash Flow 476 715 278 229 165 879 238 189 103 072 68 102 (0) (1 041 614) 0 (1 039 368) (886 830) 2 828 670 124 461 (161 602) (367 900) (415 562) (470 108) (847 355) 2 828 670 2 828 670 2 828 670 2 828 670 2 828 670 2 828 670 Tangible Fixed Assets - Opening Balance 2 828 670 2 828 670 2 828 670 2 828 670 2 828 670 2 828 670 173 2 763 (8 910) (7 495) (1 997) (1 244) 373 810 1 328 2 309 5 475 38 300 38 300 0 0 0 293 376 376 376 430 840 840 6 836 7 066 7 066 0 0 50 1 543 2 544 4 343 5 567 7 258 7 258 7 258 9 196 9 196 9 196 18 28 2 079 4 072 4 197 4 479 4 559 4 591 4 593 4 593 4 593 4 593 4 593 426 646 1 535 1 901 2 204 3 097 3 371 3 431 3 732 3 995 5 423 6 051 6 051 0 0 117 566 642 1 161 2 237 2 508 2 941 3 057 3 057 3 557 3 557 Tangible Fixed Assets - Additions - Land & Buildings Tangible Fixed Assets - Additions Production Equipment Tangible Fixed Assets - Additions - Motor Vehicles Tangible Fixed Assets - Additions Marketing Equipment Tangible Fixed Assets - Additions Computers Tangible Fixed Assets - Additions - Other TFA Tangible Fixed Assets - Assets Under Construction & Advances Made Tangible Fixed Assets - Other Movements 0 4 159 17 696 23 539 33 416 44 601 52 344 62 010 72 558 84 769 98 493 165 290 165 290 (263) (2 230) (10 643) (11 283) (11 475) (14 309) (668 012) (686 040) (601 539) (601 539) (26 080) (51 820) (78 748) (104 601) (130 752) (156 905) (17 146) (210 307) (632 260) Tangible Fixed Assets - Depreciation (14 504) (183 205) 28 025 19 721 2 973 (39 568) (39 568) 2 802 945 2 782 215 2 751 847 2 737 205 2 727 826 2 714 270 2 699 789 2 682 255 2 317 685 2 287 200 2 278 677 2 421 615 2 421 615 Tangible Fixed Assets 175 Продолжение таблицы 28 214 433 7 588 410 214 433 7 585 872 214 433 0 10 519 651 544 525 0 10 502 632 530 100 0 10 482 559 483 933 10 374 067 82 255 95 214 117 788 86 748 311 985 31 499 32 497 1 510 145 1 562 176 1 662 761 (189 901) (186 731) (184 973) (211 261) 127 486 108 363 74 836 (0) 300 347 287 733 242 315 238 855 0 0 0 592 720 603 193 0 Intangible Assets 7 603 640 7 601 102 7 598 564 7 596 025 7 593 487 7 590 949 Non-Current Debtors Long Term Receivables from Group 277 579 277 579 248 157 248 157 248 157 0 475 775 0 10 660 896 536 912 0 10 598 568 610 103 0 10 581 387 610 112 0 10 569 470 575 404 41 046 61 056 89 032 114 998 87 044 93 224 94 175 118 429 131 564 136 634 297 787 352 441 368 987 332 289 320 226 43 718 29 240 33 655 31 261 Trade Debtors 1 367 284 1 313 813 1 502 482 Provision Against Trade Debtors (238 901) (229 797) 135 935 7 583 334 7 580 795 7 578 257 7 575 719 7 575 719 205 370 205 272 205 272 207 719 207 719 267 678 315 860 10 378 066 10 392 483 728 274 187 430 10 392 483 731 334 187 430 591 181 315 860 10 389 127 628 415 84 725 110 118 107 900 109 018 104 893 104 893 82 851 99 069 98 907 96 024 110 191 110 191 311 732 279 248 343 019 386 251 488 156 481 183 481 183 36 405 1 464 692 (226 716) 37 109 1 442 018 (250 946) 38 974 35 358 35 076 35 067 35 067 783 792 347 801 257 959 223 559 223 559 (270 821) (286 603) (236 505) (219 257) (219 257) (0) (0) (0) (0) (0) (0) (0) (0) 280 103 353 612 221 990 169 799 918 478 1 435 375 2 114 608 1 926 045 1 926 045 0 0 0 0 0 0 62 917 76 267 93 314 93 314 469 077 316 371 320 591 329 637 375 706 376 278 415 354 458 539 594 601 585 340 585 340 0 0 50 467 50 467 50 467 36 553 36 553 23 378 23 378 1 677 299 1 843 178 2 081 367 2 184 439 2 252 541 1 328 570 960 670 545 108 74 999 74 999 Total Current Assets 4 032 228 4 316 640 4 585 616 4 695 422 4 788 208 4 982 281 3 803 106 3 643 666 4 116 864 3 438 712 3 438 712 Current Liabilities 1 637 841 1 825 691 1 903 030 1 944 592 1 932 188 1 862 293 1 620 799 1 544 113 2 063 009 1 721 658 1 721 658 89 292 85 581 72 360 42 528 0 0 50 467 1 490 171 3 761 719 1 684 095 0 36 553 1 399 070 50 467 1 365 711 3 781 949 1 686 143 0 0 0 0 0 0 164 465 136 667 129 027 119 945 129 829 109 281 89 883 88 359 355 227 529 717 854 039 627 427 627 427 Fixed and Non-Current Assets Inventories Inventories - Concentrate Inventories - Other Raw Materials Inventories - Finished Goods Inventories - Other Receivables from Group Companies Loans & Accrued Interest Receivables from Group Companies Trading Receivables from Group Companies (TFA related) Other Current Assets Current Tax Assets Cash and Cash Equivalents 10 684 164 731 334 External Borrowings Payables to Group Companies - Trading (excl. TFA related) Trade Creditors - Trading Taxes Payable 398 678 530 751 528 217 487 431 453 751 492 224 421 510 412 820 419 668 415 756 492 013 577 899 577 899 (35 094) (29 758) (16 158) 34 203 42 414 45 302 24 192 22 997 43 889 43 889 1 020 499 1 102 450 1 189 583 1 260 485 1 306 194 1 215 486 821 080 574 448 693 959 472 443 472 443 13 151 845 581 197 13 281 153 565 753 13 332 216 549 674 13 425 489 506 678 13 639 639 513 792 29 828 1 153 088 12 560 183 0 24 825 Other Current Liabilities 36 365 1 138 385 12 598 437 0 Total Assets Less Current Liabilities External Borrowings (Long Term) 13 078 552 610 725 12 556 374 0 12 488 680 0 12 431 921 0 12 109 538 0 12 109 538 0 176 Продолжение таблицы 28 Payables to Group Companies (Long Term) Net Assets Equity - Opening Balance External Dividends Paid/Provided (Incl. to Minority Interest) in the Year Internal Dividends Paid/Provided in the Year Cumulated Net Profit After Tax. before Minority Interest in the Year Equity injections / Acquisition / Disposal of Subsidiaries in the Year Other Movements in the Year EQUITY 564 266 539 602 530 158 517 796 506 678 513 792 0 0 12 031 046 11 971 995 12 185 242 11 971 995 12 264 746 11 971 995 12 412 134 11 971 995 12 612 055 11 971 995 12 598 437 11 971 995 12 560 183 11 971 995 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (230 884) (230 884) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (204 017) (204 017) (96 959) (14 079) 124 810 177 869 303 158 504 214 510 005 475 148 451 658 380 468 335 216 425 153 425 153 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 182 28 182 28 525 73 130 12 031 046 88 437 12 185 242 114 882 12 264 746 136 981 12 412 134 135 748 12 611 956 116 438 12 598 437 113 040 12 560 183 132 721 136 217 12 488 680 124 710 119 109 12 109 538 119 109 11 903 561 11 971 995 11 903 561 0 0 12 556 374 11 971 995 12 556 374 12 488 680 11 971 995 0 12 431 921 11 971 995 12 431 921 0 12 109 538 11 971 995 0 12 109 538 11 971 995 12 109 538 Приложение 8 Таблица 29 Отчетность МСФО ЗАО "Мултон". 2011 г. Account January February March April May June July August Septembe r October Novembe r Decembe r Full Year 2 719 3 726 6 823 4 399 4 611 5 698 4 018 3 956 4 407 3 767 4 430 6 924 55 478 2 719 3 726 6 823 4 399 4 611 5 698 4 018 3 956 4 407 3 767 4 430 6 924 55 478 15 436 21 154 38 743 24 978 26 179 32 356 22 814 22 463 25 022 21 386 25 156 39 316 315 004 15 436 21 154 38 743 24 978 26 179 32 356 22 814 22 463 25 022 21 386 25 156 39 316 315 004 1 557 2 120 3 860 2 615 2 790 3 457 2 407 2 362 2 711 2 297 2 615 4 014 32 805 1 557 2 120 3 860 2 615 2 790 3 457 2 407 2 362 2 711 2 297 2 615 4 014 32 805 Net Revenue - Beverages 400 743 548 753 990 415 651 775 696 122 897 958 639 626 606 768 652 098 617 941 744 944 1 102 330 Gross Revenue - Beverages 547 161 740 171 1 337 456 904 385 951 081 1 176 680 828 912 814 855 951 116 813 562 953 297 1 474 248 547 161 740 171 1 337 456 904 385 951 081 1 176 680 828 912 814 855 951 116 813 562 953 297 1 474 248 8 549 472 11 492 924 11 492 924 Unit Cases Unit Cases - Still - Juices Sales Litres Sales Litres - Still - Juices Physical Cases Physical Cases - Still - Juices Gross Revenue - Still - Juices 177 Продолжение таблицы 29 Deductions from Beverage Revenue Beverages Customer Discounts - Drift Customer Discounts - Annual Volume Incentive Other Customer Discounts - Promotional Discounts Other Customer Discounts (Listing fees. Customer Sampling) Cost of Goods Sold - Beverages 264 363 359 731 622 687 430 405 455 815 549 569 400 895 412 482 446 852 396 142 434 135 618 642 5 391 718 COGS - Raw & Packaging Materials 196 785 272 899 526 231 335 547 360 077 420 870 310 499 325 413 337 411 310 314 337 082 492 111 4 225 239 COGS - Concentrate TCCC 116 174 163 073 280 906 180 210 199 567 224 610 176 560 185 154 203 568 176 627 187 491 305 477 2 399 417 Concentrate - Non TCCC 116 174 163 073 280 906 180 210 199 567 224 610 176 560 185 154 203 568 176 627 187 491 305 477 2 399 417 COGS - Sugar COGS - Other Raw & Packaging Materials Standard Net Effect of Intercompany Sales / Purchases 15 179 16 829 34 208 39 892 37 891 35 085 26 237 27 984 27 006 23 527 26 512 42 926 353 276 71 594 101 070 220 702 123 803 131 994 172 029 115 036 120 646 114 769 114 709 129 251 161 667 1 577 271 (6 162) (8 074) (9 586) (8 358) (9 375) (10 853) (7 335) (8 371) (7 932) (4 548) (6 172) (17 959) (104 726) COGS - Production Overheads (ex Depreciation) 37 849 52 229 40 581 53 884 53 482 65 943 49 369 46 736 49 871 44 965 52 427 58 849 606 185 146 418 191 418 347 041 252 611 254 959 278 721 189 286 208 087 299 018 195 621 208 353 371 918 2 943 452 42 033 66 955 106 506 72 023 66 497 83 061 51 712 44 594 61 047 48 847 61 690 85 862 790 826 22 670 29 204 43 693 35 547 113 152 48 944 38 596 29 920 50 519 39 400 25 450 75 463 552 557 42 446 71 240 107 016 85 233 87 629 91 338 59 865 93 193 98 296 63 983 69 658 128 271 998 168 39 271 24 019 89 826 59 808 (12 319) 55 378 39 114 40 380 89 156 43 392 51 555 82 322 601 902 COGS - Production Overheads - Depreciation 15 293 15 225 15 611 15 263 15 134 15 747 15 409 15 415 15 526 15 385 15 545 15 419 184 970 COGS - Haulage Overheads (ex Depreciation) 14 436 19 379 40 265 25 711 27 121 47 010 25 618 24 919 44 044 25 478 29 081 52 263 375 324 Gross Profit - Beverages 136 380 189 022 367 727 221 370 240 307 348 390 238 731 194 286 205 246 221 799 310 809 483 687 3 157 754 Other Cost of Sales 19 793 10 220 8 675 11 992 16 247 22 267 14 132 16 588 26 904 8 949 68 422 11 250 235 439 Total Gross Profit Marketing Expenses - DME - shared with TCCC (gross) Marketing Expenses (ex Depreciation) 116 587 178 802 359 052 209 378 224 060 326 123 224 600 177 698 178 342 212 850 242 387 472 437 2 922 315 25 946 31 523 63 651 71 626 45 002 45 727 56 490 37 670 52 826 39 301 58 662 46 377 574 802 8 476 7 529 9 841 7 338 8 187 12 571 8 200 10 111 3 272 7 163 6 622 5 174 94 483 Marketing Expenses - Depreciation 77 83 80 185 112 112 101 103 103 103 99 97 1 255 Sales Expenses (ex Depreciation) 52 635 74 090 109 962 48 766 80 371 120 568 71 797 75 317 95 653 73 023 77 533 154 138 1 033 853 Sales Expenses - Depreciation 2 771 2 765 2 727 2 386 2 562 2 553 87 87 87 80 84 67 16 256 Warehousing Expenses (ex Depreciation) 28 455 34 114 49 356 38 377 38 522 48 884 33 929 34 062 36 375 33 166 36 649 63 402 475 291 Warehousing Expenses - Depreciation 2 174 2 197 2 399 2 044 1 650 2 143 2 973 2 148 2 106 2 092 2 091 2 049 26 066 Distribution Expenses (ex Depreciation) 23 796 28 515 59 740 3 496.007 9 823.668 706.764 127 309 130.734 130.716 45 016 13 184.404 130.716 551 414 (7 095) 39 588 14 025.077 131.324 81 402 (2 470) 40 358 11 781.920 135.818 39 304 10 934 66 582 17 608.960 129.543 40 159 Finance Expenses (ex Depreciation) 45 106 14 392.531 129.543 143.594 1 708 3 321 4 519 3 000 2 934 4 810 3 084 3 206 5 964 44 133 Finance Expenses - Depreciation 169 168 160 41 846 40 920.023 149.730 IS Expenses (ex Depreciation) 2 556 2 981 4 469 3 290 178 Продолжение таблицы 29 IS Expenses - Depreciation 336 368 377 432 372 373 364 259 257 255 271 252 3 917 HR Expenses (ex Depreciation) 2 856 5 312 5 992 4 635 4 948 6 991 4 596 3 734 4 588 3 765 3 696 5 018 56 132 HR Expenses - Depreciation 20 20 20 45 28 28 28 29 24 24 24 28 318 Other Admin. Expenses (ex Depreciation) 22 857 21 232 22 580 41 845 38 609 45 509 12 348 16 830 15 517 12 335 15 858 9 083 274 605 Other Admin. Expenses - Depreciation Administration Expenses - Management Fees - IT Enterprise Administration Expenses - Management Fees Other Total Operating Expenses Exceptional Operating Expenses (ex Depreciation) Operating FX (Gain) / Loss Share Based Compensation Expense - Stock Options Amortisation of Intangible Assets 243 243 243 156 182 177 176 178 172 178 164 158 2 270 5 008 4 919 3 109 4 993 4 922 4 968 3 568 3 759 3 904 3 829 3 763 (1 747) 44 995 307 302 381 306 302 305 319 336 349 342 336 260 3 845 189 615 213 891 327 993 309 342 288 718 379 749 250 252 241 302 263 829 227 999 267 391 372 573 3 332 653 4 074 1 574 (5 648) 0 0 0 6 193 0 0 0 0 0 6 193 (2 912) 10 241 22 520 10 258 11 834 (3 937) (1 806) 4 881 (786) (1 195) (45 660) (5 659) (2 221) 0 0 615 0 0 664 0 0 589 0 0 615 2 483 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 2 538 5 680 (1 006) 2 463 3 690 31 134 Earnings Before Interest & Tax (EBIT) (76 728) (49 443) 11 034 (112 760) (79 030) (52 892) (32 578) (71 024) (90 969) (12 948) 18 192 101 218 (447 928) Net Interest (34) (49) 41 (305) 233 240 279 118 (356) (405) (665) (627) (1 531) 0 0 61 146 157 183 188 219 326 158 169 198 1 805 External Interest Expense Internal Interest Expense 0 0 61 146 157 183 188 219 326 158 169 203 1 810 External Interest Income (34) (49) (81) (597) (82) (125) (96) (319) (1 008) (722) (1 003) (1 029) (5 146) Exchange (Gain)/Loss - Loans/Funding 0 0 0 0 0 0 0 0 0 49 771 (48 906) 0 865 Exchange (Gain)/Loss - Hyperinflation Non-Operating Exceptional (Gains) / Losses (ex Share of Associate's Interest) Earnings Before Tax 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (34 901) (34 901) 0 423 395 (6 908) 0 6 090 0 0 0 0 0 0 0 (76 694) (49 817) 10 599 (105 547) (79 263) (59 222) (32 857) (71 142) (90 613) (62 314) 67 763 136 746 (412 362) Taxation 0 0 22 035 (0) 334 (12 306) 0 296 (64 664) (219) 0 47 126 (7 398) Net Profit after Tax. before Minority Interest (76 694) (49 817) (11 436) (105 547) (79 597) (46 917) (32 857) (71 438) (25 949) (62 094) 67 763 89 620 (404 963) Net Profit after Tax and Minority Interests (76 694) (49 817) (11 436) (105 547) (79 597) (46 917) (32 857) (71 438) (25 949) (62 094) 67 763 89 620 (404 963) Deductions from Beverage Revenue - Beverages Deductions from Beverage Revenue - Still Juices Cost of Goods Sold - Beverages (Segment Split) 146 418 191 418 347 041 252 611 254 959 278 721 189 286 208 087 299 018 195 621 208 353 371 918 2 943 452 146 418 191 418 347 041 252 611 254 959 278 721 189 286 208 087 299 018 195 621 208 353 371 918 2 943 452 270 525 367 805 632 273 438 762 465 190 560 422 408 230 420 853 454 785 400 690 440 307 636 601 5 496 444 Cost of Goods Sold Beverages - Sparkling 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Cost of Goods Sold Beverages - Still - Juices 270 525 367 805 632 273 438 762 465 190 560 422 408 230 420 853 454 785 400 690 440 307 636 601 5 496 444 179 Продолжение таблицы 29 EBIT Depreciation + Amortisation + Approved Non-Cash Items EBITDA (76 728) (49 443) 11 034 (112 760) (79 030) (52 892) (32 578) (71 024) (90 969) (12 948) 18 192 101 218 (447 928) 23 622 23 606 24 770 23 199 22 707 24 464 21 812 20 888 24 675 17 242 20 873 22 520 270 378 (53 107) (25 837) 35 804 (89 561) (56 322) (28 427) (10 766) (50 135) (66 294) 4 294 39 065 123 738 (177 549) (Gain) / Loss on Disposal of Fixed Asset (524) 949 1 326 224 (539) 893 (523) (241) 173 648 20 (136) 2 269 (Increase) / Decrease in Stocks 21 693 (92 403) 13 242 (113 519) (92 888) 205 117 92 543 133 006 97 299 19 929 (74 972) 62 845 271 893 (Increase) / Decrease in Debtors 760 388 (271 966) 4 327 240 512 104 998 109 965 100 152 12 329 (186 137) 310 366 (192 462) (229 854) 762 619 (Decrease) / Increase in Creditors and Provisions CF Movement: Non Current Prepayments / Liabilities Non Operating Exceptional Items (723 488) 341 570 270 223 (373 672) (10 957) (267 959) (269 649) 32 542 268 024 (105 219) 121 299 (36 130) (753 416) (46 858) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (46 858) 0 0 (395) 6 908 0 0 0 0 0 0 0 34 901 41 414 Net Cash Flow from Operations (41 895) (47 688) 324 528 (329 108) (55 708) 19 589 (88 243) 127 500 113 065 230 017 (107 049) (44 636) 100 371 Cash Payments for Fixed Assets (1 346) (19) (9 119) (8 458) (10 316) (5 344) (6 980) (3 637) (25 809) (13 297) (13 690) (76 490) (174 505) Net Intercompany Transfer of Fixed Assets 39 370 0 0 470 0 0 0 0 3 305 1 188 964 (868) 44 430 Proceeds from Sale of Fixed Assets 3 161 8 380 2 249 82 1 048 627 (916) (256) (184) (1 339) (281) 277 12 849 Net Financial Investments 0 0 0 (225 232) (3 390) 91 748 0 0 0 0 0 0 (136 874) Net Cash Flow from Investing Activities 41 185 8 362 (6 870) (233 137) (12 658) 87 031 (7 896) (3 893) (22 687) (13 447) (13 007) (77 081) (254 100) Net Cash Flow before Financing (710) (39 326) 317 658 (562 246) (68 366) 106 620 (96 139) 123 607 90 377 216 570 (120 057) (121 717) (153 729) Interest (Paid) / Received 34.39 (340.06) 42.26 (305.10) 232.77 240.42 (334) 982 296 (48 943) 49 571 (1 250) 228 Increases in External Borrowings 0 0 0 (4 213) 4 246 (1 762) 58 639 12 844 (23 339) (29 199) 3 837 (102 017) (80 963) Internal Borrowings 0 0 322 902 (4 213) 4 246 (1 762) 58 639 12 844 (23 339) (29 199) 3 837 (102 017) 241 939 161 203 Net Cash Flow from Financing 34 (340) 322 944 (8 730) 8 725 (3 284) 116 945 26 670 (46 382) (107 341) 57 246 (205 284) Exchange Difference on Translation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Net Cash Flow (676) (39 666) 640 603 (570 976) (59 642) 103 336 20 805 150 277 43 996 109 229 (62 811) (327 000) 7 474 Tangible Fixed Assets - Opening Balance Tangible Fixed Assets - Additions - Land & Buildings Tangible Fixed Assets - Additions - Production Equipment Tangible Fixed Assets - Additions - Motor Vehicles Tangible Fixed Assets - Additions - Marketing Equipment Tangible Fixed Assets - Additions - Computers 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 2 421 615 0 (214) 186 580 1 381 2 358 3 372 4 403 4 499 5 453 5 460 26 831 26 831 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 52 52 1 117 1 117 1 164 1 287 1 287 2 017 3 192 3 192 3 192 4 662 4 965 9 061 9 061 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 309 309 717 1 477 1 620 2 862 2 862 Tangible Fixed Assets - Additions - Other TFA 0 0 0 0 255 1 106 1 106 1 117 1 117 1 117 1 117 1 506 1 506 180 Продолжение таблицы 29 Tangible Fixed Assets - Assets Under Construction & Advances Made Tangible Fixed Assets - Other Movements 229 462 9 134 17 074 26 335 29 121 33 603 36 198 61 503 71 616 84 854 134 192 134 192 (2 636) (12 127) (17 295) (18 195) (18 704) (16 339) (20 230) (20 727) (20 738) (21 429) (21 690) (22 111) (22 111) Foreign Currency Translation 0 0 0 0 0 (647) (1 709) 77 (209) (18 435) (18 422) 72 72 Tangible Fixed Assets - Depreciation Tangible Fixed Assets Intangible Assets (21 084) (41 989) (62 852) (83 390) (103 559) (106 420) (125 466) (143 816) (162 222) (180 470) (198 879) (217 234) (217 234) 2 399 241 2 368 863 2 351 951 2 338 972 2 328 610 2 332 811 2 315 791 2 302 368 2 309 474 2 285 606 2 280 639 2 356 846 2 356 846 7 573 180 7 570 642 7 568 104 7 565 565 7 563 027 7 722 886 7 720 347 7 717 809 7 712 129 7 713 136 7 710 672 7 707 061 7 707 061 Investments 0 0 0 225 232 228 622 0 0 0 0 0 0 0 0 Non-Current Debtors 207 719 207 719 186 991 186 991 186 991 215 601 215 601 215 601 249 683 249 683 249 683 222 977 222 977 Long Term Receivables from Group 234 288 10 414 429 709 641 234 288 10 381 512 802 044 234 288 10 341 334 788 802 234 288 10 551 048 902 321 234 288 10 541 538 995 209 262 497 10 533 795 790 092 268 061 10 519 800 697 548 268 061 10 503 839 564 543 201 045 10 472 331 467 244 201 045 10 449 470 447 315 201 045 10 442 039 522 287 201 045 10 487 930 459 441 201 045 10 487 930 459 441 129 635 Fixed and Non-Current Assets Inventories Inventories - Concentrate 123 088 174 450 189 553 201 933 282 714 271 412 212 809 125 273 98 170 82 052 103 374 129 635 Inventories - Other Raw Materials 114 542 121 795 112 528 130 067 150 298 157 752 117 624 100 405 94 526 76 522 89 763 91 099 91 099 Inventories - Finished Goods 415 642 471 146 458 759 545 160 536 672 332 578 343 940 316 179 251 077 264 576 306 573 216 220 216 220 Inventories - Other 56 369 34 654 27 963 25 161 25 524 28 350 23 176 22 685 23 472 24 165 22 576 22 488 22 488 Trade Debtors 200 394 190 979 192 793 165 220 167 113 163 109 182 841 188 844 159 963 137 434 69 758 63 349 63 349 Provision Against Trade Debtors (200 258) (190 315) (188 833) (161 256) (160 249) (153 955) (152 876) (152 665) (134 580) (121 291) (60 404) (56 179) (56 179) Receivables from Group Companies - Trading Receivables from Group Companies - (TFA related) 1 145 619 1 377 089 1 674 965 1 362 624 1 181 857 1 069 757 1 073 494 929 979 956 648 911 037 1 020 303 1 227 009 1 227 009 0 0 1 013 1 013 2 594 2 770 6 635 5 930 69 640 68 451 57 181 67 015 67 015 Other Current Assets 663 488 703 456 396 943 468 299 539 586 543 963 415 527 540 498 710 763 455 248 545 232 581 399 581 399 Current Tax Assets 23 378 23 378 23 378 23 378 23 378 23 378 23 378 23 378 23 378 23 378 23 378 12 543 12 543 Cash and Cash Equivalents 74 324 34 657 675 260 104 284 44 642 147 978 168 784 319 060 363 056 472 285 409 475 82 474 82 474 Total Current Assets 2 616 585 2 941 288 3 564 321 2 865 881 2 794 130 2 587 091 2 415 330 2 419 567 2 616 111 2 393 857 2 587 208 2 437 051 2 437 051 Current Liabilities 1 004 718 1 355 528 1 616 163 1 238 777 1 228 912 1 066 487 810 491 792 309 940 786 898 157 1 001 295 1 017 458 1 017 458 0 0 0 0 0 88 85 0 1 1 0 0 0 External Borrowings Payables to Group Companies - Trading (excl. TFA related) Trade Creditors - Trading 34 719 283 286 533 231 66 920 53 252 73 963 65 738 75 279 85 751 91 771 95 650 99 355 99 355 363 040 428 248 506 339 597 261 626 805 473 634 263 723 262 599 367 570 357 616 423 289 568 054 568 054 Taxes Payable 32 223 30 816 29 752 23 897 24 722 34 344 26 779 28 036 36 531 28 730 35 312 50 603 50 603 Other Current Liabilities 574 737 12 026 296 613 177 11 967 273 546 842 12 289 492 550 698 12 178 153 524 134 12 106 755 484 374 12 054 399 448 110 12 124 639 426 311 12 131 097 450 849 12 147 656 419 955 11 945 169 447 045 12 027 952 299 446 11 907 523 299 446 11 907 523 Total Assets Less Current Liabilities 181 Продолжение таблицы 29 External Borrowings (Long Term) 0 0 161 451 157 238 161 642 159 540 218 368 231 430 208 417 179 202 183 217 80 298 80 298 Payables to Group Companies (Long Term) 0 12 026 296 12 109 538 0 11 967 273 12 109 538 161 451 11 966 590 12 109 538 157 238 11 863 676 12 109 538 161 642 11 783 472 12 109 538 159 541 11 735 318 12 109 538 218 368 11 687 904 12 109 538 231 430 11 668 237 12 109 538 208 417 11 730 822 12 109 538 179 202 11 586 766 12 109 538 183 217 11 661 517 12 109 538 80 298 11 746 926 12 109 538 80 298 11 746 926 12 109 538 (76 694) (126 511) (137 948) (243 495) (323 091) (370 008) (402 865) (474 303) (500 252) (562 347) (494 583) (404 963) (404 963) (6 548) 12 026 296 (15 754) 11 967 273 (5 000) 11 966 589 (2 366) 11 863 676 (2 975) 11 783 471 (4 212) 11 735 317 (18 769) 11 687 904 33 002 11 668 236 121 536 11 730 821 39 575 11 586 765 46 563 11 661 517 42 351 11 746 926 42 351 11 746 926 Net Assets Equity - Opening Balance Cumulated Net Profit After Tax. before Minority Interest in the Year Other Movements in the Year EQUITY Приложение 9 Таблица 30 Отчетность МСФО ЗАО "Мултон". 2012 г. Account January February March April May June July August Septembe r October Novembe r December Full Year 62 900 3 445 4 239 6 382 4 998 5 062 6 201 4 627 4 557 5 060 4 703 5 084 8 542 3 445 4 239 6 382 4 998 5 062 6 201 4 627 4 557 5 060 4 703 5 084 8 542 62 900 19 560 24 071 36 238 28 376 28 742 35 207 26 274 25 877 28 730 26 705 28 868 48 499 357 147 19 560 24 071 36 238 28 376 28 742 35 207 26 274 25 877 28 730 26 705 28 868 48 499 357 147 1 972 2 483 3 723 2 998 3 034 3 642 2 775 2 729 3 048 2 850 2 973 4 830 37 058 1 972 2 483 3 723 2 998 3 034 3 642 2 775 2 729 3 048 2 850 2 973 4 830 Net Revenue - Beverages 554 267 696 408 1 057 594 852 642 863 480 1 036 626 781 354 774 138 853 853 777 118 853 073 1 378 982 Gross Revenue - Beverages 737 658 917 424 1 411 213 1 120 119 1 130 258 1 379 605 1 041 112 1 028 278 1 140 934 1 052 822 1 139 182 1 885 386 737 658 917 424 1 411 213 1 120 119 1 130 258 1 379 605 1 041 112 1 028 278 1 140 934 1 052 822 1 139 182 1 885 386 Unit Cases Unit Cases - Still - Juices Sales Litres Sales Litres - Still - Juices Physical Cases Physical Cases - Still - Juices 183 391 221 016 353 619 267 477 266 779 342 979 259 758 254 140 287 081 275 704 286 109 506 403 37 058 10 479 536 13 983 991 13 983 991 3 504 455 Customer Discounts - Drift 45 862 65 269 104 753 75 540 77 466 89 790 67 496 72 697 74 973 63 221 69 541 103 237 909 844 Customer Discounts - Annual Volume Incentive 34 836 41 536 57 647 41 395 37 639 48 961 43 611 37 359 43 195 48 309 41 130 69 725 545 344 Other Customer Discounts - Promotional Discounts 46 905 45 282 85 120 67 205 67 605 101 367 65 815 66 923 87 529 87 709 90 450 192 282 1 004 191 Gross Revenue - Still - Juices Deductions from Beverage Revenue - Beverages 182 Продолжение таблицы 30 Other Customer Discounts (Listing fees. Customer Sampling) Cost of Goods Sold - Beverages 55 788 68 928 106 099 83 337 84 069 102 861 82 836 77 161 81 384 76 465 84 987 141 159 1 045 075 371 714 479 478 576 969 495 530 523 343 623 397 473 342 479 566 523 445 507 683 514 643 753 580 6 322 692 284 259 382 103 480 640 400 695 427 042 512 691 379 965 386 207 423 225 403 816 410 198 626 359 5 117 199 COGS - Non TCCC Concentrate 163 664 206 058 293 105 226 272 242 632 309 875 242 948 224 983 253 286 222 078 246 483 389 820 3 021 204 COGS - Sugar COGS - Other Raw & Packaging Materials Standard Net Effect of Intercompany Sales / Purchases 26 561 24 903 39 860 31 650 32 683 45 419 32 999 30 311 30 930 26 360 31 646 50 889 404 210 93 691 138 568 139 217 138 808 139 570 168 927 134 858 137 172 125 541 153 554 145 999 179 962 1 695 867 12 158 9 992 771 (9 197) 8 959 (14 359) (15 037) 2 274 14 380 1 198 (11 639) 7 649 7 150 Effective FX Hedging (11 815) 2 583 7 687 13 161 3 198 2 828 (15 804) (8 533) (912) 626 (2 291) (1 961) (11 232) COGS - Raw & Packaging Materials COGS - Production Overheads (ex Depreciation) 43 553 50 586 33 651 48 155 48 486 54 465 52 867 48 855 43 123 49 784 55 130 73 770 602 425 COGS - Production Overheads - Depreciation 19 060 15 896 16 377 16 116 12 345 13 367 13 592 13 241 13 095 13 433 13 350 14 134 174 007 COGS - Haulage Overheads (ex Depreciation) 24 842 30 893 46 301 30 564 35 470 42 874 26 917 31 264 44 002 40 650 35 966 39 317 429 060 Gross Profit - Beverages 182 553 216 930 480 626 357 112 340 137 413 229 308 012 294 572 330 408 269 435 338 430 625 402 4 156 844 Total Gross Profit 182 553 216 930 480 626 357 112 340 137 413 229 308 012 294 572 330 408 269 435 338 430 625 402 4 156 844 Marketing Expenses - DME 34 901 48 487 95 501 78 729 33 779 30 930 76 996 87 614 95 305 86 809 46 986 31 687 747 723 Marketing Expenses (ex Depreciation) 8 876 8 708 11 650 10 580 9 676 10 929 8 819 10 169 10 348 11 847 7 972 14 355 123 929 Marketing Expenses - Depreciation 183 100 100 90 90 106 105 105 101 95 95 97 1 265 Sales Expenses (ex Depreciation) 67 256 80 553 121 652 103 093 101 410 114 214 95 677 90 026 108 311 87 889 100 794 149 411 1 220 286 Sales Expenses - Depreciation 43 23 23 23 23 23 14 (26) 15 (29) 14 14 161 Warehousing Expenses (ex Depreciation) 35 813 34 272 51 039 45 490 44 248 50 810 38 121 40 586 44 385 41 785 43 798 61 191 531 536 Warehousing Expenses - Depreciation 3 037 2 085 2 084 2 060 2 090 1 992 1 990 1 998 2 023 2 070 2 051 1 744 25 223 Distribution Expenses (ex Depreciation) 31 548 43 341 62 689 53 511 53 640 63 513 54 522 48 960 61 241 49 985 52 415 74 167 649 532 Distribution Expenses - Depreciation 0 357 175 231 176 176 174 183 179 177 174 (72) 1 932 Finance Expenses (ex Depreciation) 12 963 12 898 21 102 20 385 6 945 10 763 10 333 12 315 23 593 13 847 12 346 19 611 177 102 Finance Expenses - Depreciation 172 107 96 96 89 89 87 84 80 90 90 88 1 169 IS Expenses (ex Depreciation) 4 243 5 608 6 091 7 469 6 775 7 426 3 191 5 304 4 633 8 817 7 463 (2 102) 64 917 IS Expenses - Depreciation 389 314 296 291 283 284 277 275 323 404 506 575 4 216 IS Expenses - EIT Re-Changes 1 989 1 976 1 699 1 951 2 008 1 760 1 849 1 829 1 947 1 877 1 905 2 029 22 818 HR Expenses (ex Depreciation) 3 432 4 196 5 942 4 912 4 936 6 847 3 674 4 818 8 239 5 571 5 786 10 521 68 873 HR Expenses - Depreciation 110 31 31 22 22 22 22 21 21 21 21 20 363 Other Admin. Expenses (ex Depreciation) 15 968 9 452 16 069 14 101 12 698 18 376 13 426 24 199 15 681 9 526 16 233 21 717 187 446 Other Admin. Expenses - Depreciation 520 146 171 148 131 142 137 140 135 407 378 332 2 787 183 Продолжение таблицы 30 Administration Expenses - Management Fees - IT Enterprise Administration Expenses - Management Fees - Other Total Operating Expenses 2 847 2 829 2 521 2 781 2 860 2 949 2 898 2 897 3 457 3 555 3 463 3 889 36 947 303 301 90 296 304 319 270 269 273 (335) 0 0 2 089 224 592 255 784 399 021 346 258 282 183 321 668 312 581 331 767 380 290 324 407 302 489 389 274 3 870 314 Exceptional Operating Expenses - NOLs 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 66 218 66 218 Operating FX (Gain) / Loss 5 915 4 637 (5 688) 6 567 14 011 21 507 8 590 (10 469) 632 10 060 17 930 (1 540) 72 151 Share Based Compensation Expense - Stock Options 0 0 484 0 0 522 0 0 736 0 0 (2 583) (841) 2 610 2 610 2 395 2 538 11 474 (6 547) 3 207 2 614 26 078 2 010 2 009 2 007 53 005 Earnings Before Interest & Tax (EBIT) Amortisation of Intangible Assets (50 565) (46 100) 84 414 1 749 32 468 76 080 (16 366) (29 340) (77 328) (67 042) 16 001 172 026 95 997 Net Interest 6 955 8 513 12 673 9 458 10 625 12 557 8 453 9 165 10 466 9 132 9 950 14 834 122 782 External Interest Expense 89 59 0 8 49 67 51 39 0 21 34 107 524 Internal Interest Expense 6 956 8 931 13 220 9 644 10 750 12 667 8 594 9 380 10 701 9 166 10 169 14 925 125 103 External Interest Income (90) (477) (547) (194) (174) (177) (191) (254) (235) (55) (253) (198) (2 844) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (17 857) (17 857) 0 (0) 0 0 0 0 0 (930) (7 999) Exchange (Gain)/Loss - Hyperinflation Non-Operating Exceptional (Gains) / Losses (ex Share of Associate's Interest) Earnings Before Tax 0 0 (930) 0 0 (57 520) (54 613) 72 670 (7 709) 21 843 63 523 (24 820) (38 505) (87 794) (76 175) 6 051 175 049 Taxation 3 054 0 43 655 (0) 73 (28 620) 10 262 3 600 380 157 40 528 63 101 Net Profit after Tax. before Minority Interest (60 575) (54 613) 29 015 (7 709) 21 770 92 143 (24 830) (38 767) (91 394) (76 555) 5 894 134 521 (71 100) Net Profit after Tax and Minority Interests (60 575) (54 613) 29 015 (7 709) 21 770 92 143 (24 830) (38 767) (91 394) (76 555) 5 894 134 521 (71 100) Deductions from Beverage Revenue - Beverages 183 391 221 016 353 619 267 477 266 779 342 979 259 758 254 140 287 081 275 704 286 109 506 403 3 504 455 183 391 221 016 353 619 267 477 266 779 342 979 259 758 254 140 287 081 275 704 286 109 506 403 3 504 455 Deductions from Beverage Revenue - Still - Juices Cost of Goods Sold - Beverages (Segment Split) 359 556 469 486 576 198 504 726 514 385 637 756 488 379 477 293 509 065 506 485 526 282 745 931 6 315 541 Cost of Goods Sold Beverages - Still - Juices 359 556 469 486 576 198 504 726 514 385 637 756 488 379 477 293 509 065 506 485 526 282 745 931 6 315 541 (50 565) (46 100) 84 414 1 749 32 468 76 080 (16 366) (29 340) (77 328) (67 042) 16 001 172 026 95 997 26 125 21 669 22 232 21 616 26 723 10 174 19 605 18 636 42 787 18 679 18 687 82 574 329 506 425 503 EBIT Depreciation + Amortisation + Approved Non-Cash Items EBITDA (24 440) (24 432) 106 646 23 365 59 191 86 254 3 238 (10 704) (34 541) (48 363) 34 689 254 601 (Gain) / Loss on Disposal of Fixed Asset 160 504 376 985 14 656 0 (297) (513) (107) 134 225 0 136 001 (Increase) / Decrease in Stocks (10 242) (142 102) (47 147) (36 969) 6 013 (24 774) 62 686 (25 209) (67 809) (45 456) (101 029) 221 929 (210 110) (Increase) / Decrease in Debtors 352 098 202 574 (228 894) (117 329) (184 673) (180 622) 337 450 50 901 (117 806) (102 233) 136 147 (596 319) (448 706) (Decrease) / Increase in Creditors and Provisions (42 535) 143 506 45 495 39 564 15 124 124 775 (257 976) 58 019 66 876 95 949 (137 555) (123 413) 27 829 Non Operating Exceptional Items 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 857 17 857 184 Продолжение таблицы 30 Taxation Paid 0 0 0 0 0 0 Net Cash Flow from Operations 275 040 180 051 (123 524) (90 384) (104 331) 6 288 Cash Payments for Fixed Assets (1 575) (5 945) (9 503) (44 088) (51 595) Net Intercompany Transfer of Fixed Assets 0 0 0 0 - Net Cash Flow from Investing Activities (1 575) (5 945) (9 503) (44 088) (34 076) 118 (34 193) Net Cash Flow before Financing 0 0 0 0 0 145 398 72 709 (153 794) (100 210) 66 476 (19 556) (14 778) (26 350) (17 616) 526 0 67 015 (51 595) (19 030) (14 778) 40 664 (12 831) 1 445 (14 276) 59 (225 406) (59) (51 686) (17 616) (111 373) 187 (111 559) (283 494) (335 180) - (349 285) 65 791 273 465 174 106 (133 027) (134 472) (138 524) (45 306) 126 368 57 931 (113 130) (114 486) 48 860 (336 965) Interest (Paid) / Received (6 777) 22 994 13 767 9 830 10 875 12 778 8 735 9 596 10 935 9 199 10 388 (109 564) 2 755 Increases in External Borrowings (2 915) (77 384) 0 39 049 2 922 2 018 (47) (43 941) 0 31 404 121 183 187 134 413 (2 915) (77 384) 0 39 049 2 922 2 018 (47) (43 941) 0 31 404 121 183 187 134 413 Net Cash Flow from Financing Internal Borrowings (12 606) (131 774) 13 767 87 928 16 719 16 813 8 641 (78 287) 10 935 72 006 10 630 256 809 271 580 Exchange Difference on Translation 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 4 260 859 42 332 (119 260) (46 545) (121 805) (28 493) 135 008 (20 356) (102 193) (42 480) 59 491 (80 154) (63 596) Tangible Fixed Assets - Opening Balance 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 2 356 846 Tangible Fixed Assets - Additions - Land & Buildings Tangible Fixed Assets - Additions - Production Equipment Tangible Fixed Assets - Additions - Motor Vehicles 0 0 0 1 903 16 939 39 791 42 363 43 835 43 835 45 618 47 569 53 175 51 355 0 0 0 0 0 0 105 105 0 0 0 4 849 99 154 0 70 70 70 1 454 1 454 1 454 2 681 3 448 3 448 3 836 6 512 3 306 Tangible Fixed Assets - Additions - Computers 20 32 74 522 522 608 608 2 434 8 824 10 140 13 849 16 072 6 428 Tangible Fixed Assets - Additions - Other TFA Tangible Fixed Assets - Assets Under Construction & Advances Made Tangible Fixed Assets - Other Movements 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 59 17 806 1 555 7 418 16 861 58 616 76 272 104 927 121 807 132 061 151 358 161 090 172 659 268 661 234 600 (372) (1 250) (1 560) (3 721) (5 026) (5 851) (5 685) (5 484) (5 995) (18 454) (152 719) (212 659) (212 659) Foreign Currency Translation (1 858) (2 302) (2 434) (1 689) 704 2 904 3 197 494 (2 016) (1 974) (2 286) 8 533 8 533 Net Cash Flow Tangible Fixed Assets - Depreciation Tangible Fixed Assets Intangible Assets (23 514) (42 573) (61 711) (80 717) (94 845) (111 045) (127 609) (143 670) (159 651) (171 475) (188 153) (205 085) (205 085) 2 332 677 2 318 241 2 308 146 2 331 831 2 352 865 2 389 634 2 393 086 2 389 300 2 396 649 2 385 240 2 251 601 2 296 964 2 296 964 7 698 126 7 694 086 7 691 063 7 690 761 7 686 174 7 698 645 7 696 075 7 687 598 7 656 080 7 654 163 7 651 485 7 649 240 7 649 240 Non-Current Debtors 228 991 228 991 201 185 201 185 201 185 213 550 213 550 213 550 224 417 224 417 224 417 186 126 186 126 Long Term Receivables from Group 201 045 10 460 839 469 684 201 045 10 442 364 611 786 201 045 10 401 439 658 933 201 045 10 424 822 695 902 201 045 10 441 269 689 888 201 045 10 502 874 714 663 201 045 10 503 756 651 977 201 045 10 491 494 677 186 134 030 10 411 177 744 995 140 158 10 403 977 790 452 140 158 10 267 660 891 481 140 158 10 272 488 669 552 140 158 10 272 488 669 552 Inventories - Concentrate 85 417 115 379 118 921 142 566 133 070 167 918 104 147 130 468 163 434 143 501 157 064 165 367 165 367 Inventories - Other Raw Materials 80 328 91 019 80 872 83 826 96 698 112 331 94 257 100 013 114 978 103 528 110 098 111 621 111 621 Fixed and Non-Current Assets Inventories 185 Продолжение таблицы 30 Inventories - Finished Goods 281 440 382 007 430 678 444 453 434 915 408 991 428 963 420 761 440 543 516 011 596 554 367 131 367 131 Inventories - Other 25 433 22 499 23 381 28 461 25 056 25 205 25 423 24 610 25 944 26 040 27 412 27 764 25 433 Trade Debtors 62 630 61 035 61 406 50 862 51 167 42 832 38 831 45 159 36 109 29 747 23 916 23 916 23 916 Provision Against Trade Debtors (55 848) (55 831) (55 731) (42 865) (41 455) (30 739) (30 739) (30 739) (25 860) (24 007) (23 916) (23 916) (23 916) 1 773 234 Receivables from Group Companies - Trading 1 131 374 861 938 1 239 718 1 274 610 1 295 630 1 393 488 1 254 672 1 210 135 1 185 259 1 218 701 1 243 533 1 773 234 Receivables from Group Companies - TFA related 67 015 67 015 67 015 67 015 67 274 67 011 67 015 0 67 015 69 892 69 892 70 079 70 079 Other Current Assets 325 324 393 764 244 406 324 521 486 460 566 843 371 680 426 003 505 841 571 581 416 342 495 503 495 503 Cash and Cash Equivalents 343 333 385 665 266 405 219 861 98 055 69 562 204 570 184 215 82 022 39 542 99 033 18 879 18 879 2 356 054 2 337 914 2 494 695 2 602 449 2 659 561 2 836 202 2 570 549 2 524 501 2 607 924 2 708 450 2 732 823 3 027 246 3 027 246 Current Liabilities Payables to Group Companies - Loans & Accrued Interest Payables to Group Companies - Trading (excl. TFA related) Payable to Related Parties - Trading (excl. TFA related) Trade Creditors 1 049 228 1 236 471 1 298 339 1 351 984 1 331 462 1 469 965 1 272 108 1 360 684 1 457 577 1 562 739 1 451 862 1 636 075 1 636 075 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 325 223 325 223 101 900 110 056 39 169 49 569 62 103 76 268 57 214 63 625 76 299 85 709 91 085 61 623 61 623 0 495 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 366 3 366 496 977 636 146 766 759 832 931 788 238 969 769 743 458 748 069 767 857 855 453 885 746 906 668 906 668 Taxes Payable 32 877 33 095 41 187 32 031 33 587 42 466 32 628 32 311 40 962 32 941 41 972 48 028 48 028 Other Current Liabilities 417 474 11 767 666 77 384 11 612 898 11 746 964 456 679 11 543 806 0 11 543 806 11 746 964 451 223 11 597 796 0 11 597 796 11 746 964 437 453 11 675 286 39 049 11 597 188 11 746 964 447 275 11 769 368 41 971 11 685 426 11 746 964 381 462 11 869 110 43 989 11 781 133 11 746 964 438 808 11 802 196 43 941 11 714 313 11 746 964 516 679 11 655 311 0 11 655 311 11 746 964 572 459 11 561 524 0 11 561 524 11 746 964 588 635 11 549 689 31 404 11 486 881 11 746 964 433 059 11 548 621 31 525 11 485 572 11 746 964 291 167 11 663 659 52 128 11 611 531 11 746 964 291 167 11 663 659 52 128 11 611 531 11 746 964 (60 575) (115 188) (86 173) (93 882) (72 112) 20 031 (4 799) (43 566) (134 960) (211 514) (205 620) (71 100) (71 100) (73 491) 11 612 898 (87 970) 11 543 806 (62 995) 11 597 795 (55 894) 11 597 188 10 573 11 685 426 14 138 11 781 133 (27 852) 11 714 313 (48 087) 11 655 311 (50 480) 11 561 524 (48 568) 11 486 881 (55 771) 11 485 572 (64 333) 11 611 531 (64 333) 11 611 531 Total Current Assets Total Assets Less Current Liabilities Payables to Group Companies (Long Term) Net Assets Equity - Opening Balance Cumulated Net Profit After Tax. before Minority Interest in the Year Other Movements in the Year EQUITY
