МАРКЕТИНГ В БАНКЕ - Белорусский государственный

Учреждение образования
«Белорусский государственный экономический университет»
Учебно-методический комплекс дисциплины
«МАРКЕТИНГ В БАНКЕ»
Автор-разработчик:
доцент кафедры маркетинга,
канд. экон. наук, доцент
О.А. Морозевич
Минск
2015
1
СОДЕРЖАНИЕ
Учебная программа по учебной дисциплине
3
Краткий конспект лекций
20
Тематика рефератов и методические рекомендации по их выполнению
109
Методические материалы для контроля знаний студентов
Методические указания по изучению отдельных тем и
выполнению тестовых заданий
Примерный перечень вопросов для подготовки к экзамену
Критерии оценки знаний и компетенций студентов
111
Список рекомендованной литературы
157
2
112
152
154
Учреждение образования «Белорусский государственный экономический
университет»
УТВЕРЖДАЮ
Ректор Учреждения образования
«Белорусский государственный
экономический университет»
________________ В.Н. Шимов
«____»______________2015 г.
Регистрационный № УД _______/ уч.
МАРКЕТИНГ В БАНКЕ
Учебная программа учреждения высшего образования по учебной дисциплине для
специальности
1-26 02 03 «Маркетинг»
2015
3
Учебная программа составлена на основе образовательного стандарта высшего
образования ОСВО 1-26 02 03-2013
СОСТАВИТЕЛЬ:
О.А. Морозевич, доцент кафедры маркетинга
«Белорусский
государственный
экономический
экономических наук, доцент
Учреждения образования
университет»,
кандидат
РЕЦЕНЗЕНТЫ:
Н.П. Беляцкий, заведующий кафедрой организации и управления Учреждения
образования «Белорусский государственный экономический университет», доктор
экономических наук, профессор.
В.Ф. Медведев, заведующий сектором мировой экономики ГНУ «Институт
экономики НАН Беларуси», член-корреспондент НАН Беларуси, доктор
экономических наук, профессор.
РЕКОМЕНДОВАНА К УТВЕРЖДЕНИЮ:
Кафедрой маркетинга Учреждения образования «Белорусский государственный
экономический университет»
(протокол № 11
от 21 мая 2015 г.)
Научно-методическим
советом
Учреждения
образования
государственный экономический университет»
(протокол № _____
от ____.____________ 2015 г.);
4
«Белорусский
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Цель курса «Маркетинг в банке» – формирование у будущих специалистов
теоретических знаний и практических навыков в области банковского маркетинга.
Основные задачи курса:
1. Выявить особенности маркетинговой деятельности в банковских
учреждениях;
2. Охарактеризовать содержание и важнейшие направления маркетинговой
деятельности банков, способствующие повышению эффективности работы и
обеспечению конкурентоспособности на рынке банковских услуг;
3. Определить маркетинговые возможности банка исходя из возможностей
среды, целей и задач банка, а также ресурсного потенциала банка;
4. Формировать стратегию развития банка с учетом банковских рисков.
5. Изучить состояние рынка банковских услуг;
6. Представить основные элементы комплекса маркетинга в банке;
7. Раскрыть процесс маркетингового планирования и проведения
маркетинговых исследований в банке.
Содержание курса может быть основой для теоретико-методологического
обеспечения магистерских диссертаций, дипломных, курсовых и научных
студенческих работ.
Освоение дисциплины «Маркетинг в банке» должно обеспечить формирование
академических
и
профессиональных
компетенций,
предусмотренных
образовательным стандартом специальности.
В результате изучения дисциплины студенты должны
ЗНАТЬ
специфику комплекса маркетинга в сфере банковской деятельности,
вызванную особенностями банковского продукта и клиентов банка.
УМЕТЬ
определить конкурентные преимущества банка по результатам
исследования рынка;
разработать комплексную стратегию маркетинга в сфере банковской
деятельности.
ИМЕТЬ НАВЫКИ
формирования комплекса маркетинга в сфере банковской деятельности;
снижения риска на рынке банковских услуг.
Курсу «Маркетинг в банке» должны предшествовать знания студентов по
теории маркетинга, поведению потребителей, ценообразованию, экономической
теории, банковскому делу, основам менеджмента.
Учебным планом по данной дисциплине для студентов с полным курсом
обучения предусмотрено всего часов 188, из них 82 часа аудиторной работы, в том
числе лекций – 40 часов, практических занятий – 42 часов.
Рекомендуемая форма контроля – экзамен (5 зачетных единиц).
5
СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА
Тема 1. Сущность и содержание банковского маркетинга
Понятие банковского маркетинга. Факторы, обуславливающие развитие и
необходимость использования маркетинга в банках. Условия, необходимые для
внедрения маркетинга в банке. Особенности использования концепции маркетинга
в банках. Свойства банковских услуг.
Цели и задачи маркетинга в банке. Принципы банковского маркетинга.
Факторы успешного применения концепции маркетинга в банке.
Этапы развития банковской системы Республики Беларусь. Характеристика
деятельности крупнейших банков. Развитие банковского маркетинга в Республике
Беларусь. Тенденции развития маркетинга в банковских системах зарубежных
стран.
Тема 2. Маркетинговые возможности банка
Понятие «маркетинговые возможности банка». Понятие рыночных
возможностей банка и соотношение с маркетинговыми возможностями. Основные
характеристики, определяющие маркетинговые возможности: задачи, цели банка,
рыночные возможности и внутренние возможности банка.
Миссия банка. Факторы, влияющие на определение целей банка: факторы
среды, требования акционеров, ресурсный потенциал и культура банка. Факторы,
влияющие на постановку задач: история банка; его внутренняя культура; структура
банковской организации; характеристика лиц, принимающих решения.
Внутренние возможности банка. Ресурсный потенциал банка и его
составляющие, как основа внутренних возможностей банка.
Возможности внешней среды (микро- и макроуровень). Факторы макросреды и
их влияние на определение маркетинговых возможностей банка. Анализ факторов
микросреды банка.
Понятие «риск» в банковской деятельности. Классификация банковских
рисков. Влияние рисков на маркетинговую стратегию банка.
Управление банковскими рисками. Способы оценки банковских рисков.
Установление оптимального уровня риска. Методы управления банковскими
рисками.
Тема 3. МИС банка
Маркетинговая информационная система банка. Виды банковской информации.
Банковская тайна. Предпосылки внедрения информационной системы маркетинга в
банке. Виды МИС в банке.
Система внутренней банковской информации. Задачи системы внутренней
отчетности банка. Источники внутренней информации. Анализ банковского баланса
как источника внутренней маркетинговой информации. Основные методы анализа
баланса банка: функциональный, структурный и операционный.
Структура системы внешней информации: информация о конкурентах,
существующих и потенциальных клиентах, контактных аудиториях и прочих
элементах внешней среды.
6
Методы маркетинговых исследований, используемые банками.
Тема 4. Рынок банковских услуг
Понятие и характеристика рынка банковских услуг. Участники рынка
банковских услуг. Процесс исследования рынка банковских услуг. Цели и задачи
изучения рынка. Изучение спроса на банковские услуги. Особенности изучения
спроса на банковские услуги (спрос на активные и пассивные услуги).
Сегментирование рынка банковских услуг, критерии сегментации.
Розничный рынок банковских услуг: понятие, характеристики, особенности
функционирования. Факторы, влияющие на розничного потребителя банковских
услуг. Рациональные и эмоциональные мотивы розничных клиентов банка.
Рынок
корпоративных
клиентов:
характеристики,
особенности
функционирования. Особенности поведения покупателей-организаций.
Межбанковский рынок, особенности его функционирования.
Выбор целевых сегментов и позиционирование банковских продуктов на
рынке.
Тема 4. Конкуренция на банковском рынке
Сущность
и
особенности
конкуренции
на
банковском
рынке.
Внутриотраслевая конкуренция на банковском рынке: предметная и видовая
конкуренция. Сфера банковской конкуренции. Уровни банковской конкуренции:
межбанковская конкуренция, конкуренция с небанковскими кредитно-финансовыми
организациями, конкуренция с нефинансовыми организациями. Индивидуальная и
групповая конкуренция на банковском рынке. Конкурентная информация.
Количественная и качественная конкурентная информация. Методы сбора
маркетинговой информации о ключевых конкурентах. Анализ деятельности
конкурентов.
Методики построения банковских рейтингов. Кредитный рейтинг Fitch.
Международная шкала кредитных рейтингов Standard & Poor’s. Рейтинги
долгосрочных долговых обязательств корпоративных эмитентов агентства Moody’s.
Moody’s рейтинги финансовой устойчивости банков. Рейтинг EUROMONEY.
Методика CAMEL. Методика “Делойт & Туш”. Методика рейтингового агентства
БГУ и др.
Оценка конкурентоспособности банка.
Тема 6. Продуктовая политика банка
Понятия «банковский продукт», «банковская услуга». Виды банковских услуг:
пассивные, активные, посреднические, прочие. Пассивные банковские услуги
депозитного и недепозитного характера. Активные банковские услуги: кредиты,
гарантии, финансовый лизинг, факторинг, операции с ценными бумагами и
иностранной валютой и др. Валютно-обменные, расчетные, депозитарные и другие
посреднические банковские услуги.
Ассортимент банковских услуг: базовый, текущий, расширенный. Факторы,
влияющие на ассортимент банковских услуг. Анализ ассортимента банковских
услуг. Реестр услуг банка. Матрица «Клиенты / Услуги».
7
Качество банковских услуг: понятие и составляющие. Техническая и
функциональная оценка качества банковской услуги. Врожденная и приобретенные
компоненты качества банковской услуги. Методики оценки качества банковский
услуг (адоптированная методика «SERVQUAL» и др.).
Развитие продуктового ряда банка. Цель анализа продуктового ряда.
Оптимизация структуры банковских услуг с точки зрения их принадлежности к
различным стадиям жизненного цикла. Маркетинговая стратегия в области
разработки нового продукта. Основные направления развития продуктового ряда
банков мира и банков Республики Беларусь Основные этапы разработки
банковского продукта-новинки и роль маркетологов на каждом этапе.
Тема 7. Ценовая политика банка
Особенности банковского ценообразования. Виды цен, устанавливаемых на
банковские услуги. Ссудный процент, способы его взимания. Банковские комиссии,
формы комиссий.
Цели и задачи тарифной политики банка. Факторы, влияющие на цену
банковского продукта. Особенности учета затрат на оказание банковской услуги.
Методика определения себестоимости банковской услуги.
Методы банковского ценообразования: метод средних издержек плюс прибыль
(метод базовой процентной ставки), метод расчленения цен, метод анализа
безубыточности и обеспечения целевой прибыли, ценообразование на основе
ощущаемой ценности продукта, на основе взаимоотношений с клиентами, на основе
уровня текущих рыночных ставок.
Тема 8. Каналы распределения банковских услуг
Понятие систем доставки банковских услуг и их виды. Прямые и косвенные
каналы распределения банковских услуг. Размещение точек сбыта банковских
услуг. Требования к торговым точкам с позиций удовлетворения клиентов.
Прямое распределение банковских услуг. Формы прямого распределения.
Характеристика стационарного централизованного и децентрализованного
распределения. Региональная деятельность банка. Обособленные структурные
подразделения банка.
Формы мобильного распределения. Преимущества и особенности выездной
службы банка. Организация передвижных филиалов.
Системы удаленного доступа к банковским услугам. Интернет-банкинг.
Косвенный сбыт банковских услуг. Возможные посредники в оказании
банковских услуг.
Тема 9. Комплекс маркетинговых коммуникаций в банке
Цели, задачи и особенности комплекса маркетинговых коммуникаций в банке.
Влияние особенностей банковских услуг на их продвижение.
Особенности банковской рекламы. Законодательство в области рекламы
банковских и иных услуг, связанных с пользованием денежными средствами
юридических и физических лиц, а также рекламы ценных бумаг. Рекламные приемы
банков.
8
Личная продажа, особенности ее использования в банках. Значение личных
продаж в комплексе маркетинговых коммуникаций банка.
Основные средства стимулирования продаж банковских услуг.
Банковский PR. Формирование имиджа банка и его продуктов. Направления
PR-деятельности банка. Пресс-релиз в деятельности банка. Рейтинги банков, как
элемент PR.
Информационный образ. Управление информационным образом банка. Анализ
медиа-образа, как основа управления информационным образом банка.
Выставочная деятельность банка.
Тема 10. Применение концепции маркетинга партнерских отношений в банке
Сущность маркетинга партнерских отношений. Отличительные характеристики
маркетинга сделок и маркетинга отношений. Предпосылки внедрения концепции
маркетинга отношений банками. Проблемы распространения маркетинга
партнерских отношений в банковской сфере и пути их решения.
Ключевые и дополнительные элементы маркетинга партнерских отношений.
Клиенты банка – ключевые, перспективные, потенциальные. Жизненный цикл
клиента банка. Оценка ценности клиентов банка.
Понятие «лояльность клиента банка». Поведенческая и воспринимаемая
лояльность клиента банка. Применение «Пирамиды лояльности» для формирования
и поддержания лояльности клиентов банка.
Тема 11. Концепция внутрифирменного маркетинга в деятельности банка
Сущность и особенности внутрибанковского маркетинга. Задачи внутреннего
маркетинга в банковском учреждении. Категории сотрудников банка с учетом
«цепочки ценностей» М. Портера: сотрудники, выполняющие функцию увеличения
ценности услуги, и сотрудники, выполняющие функцию поддержки. Личностный и
процессуальный аспекты внутрибанковского маркетинга.
Подходы к организации внутрифирменного маркетинга в банке. Ключевые
элементы внутрибанковского маркетинга. Потребности внутренних клиентов банка.
Внутренний маркетинг-микс банка. Банковский персонал: особенности подбора и
стимулирования.
Тема 12. Управление маркетингом в банке
Система управления банком. Органы управления деятельностью банка. Виды
банковских организационных структур. Характеристика и область применения
функциональных, дивизионных и процессных банковских структур.
Организация маркетинговой деятельности в банке. Место службы маркетинга в
организационной структуре банка. Функции службы маркетинга в банке.
Особенности организации маркетинговой деятельности в банках, имеющих
различные типы оргструктур. Планирование маркетинга в банке. Маркетинговый
контроль. Эффективность маркетинговой деятельности банка.
9
2
2. Маркетинговые возможности
банка
3. МИС банка
4. Рынок банковских услуг
5. Конкуренция на банковском
рынке
6. Продуктовая политика банка
7. Ценовая политика банка
8. Каналы распределения
банковских услуг
9. Комплекс маркетинговых
коммуникаций в банке
10. Применение концепции
маркетинга партнерских
отношений в банке
11. Концепция внутрифирменного
маркетинга в деятельности банка
12. Управление маркетингом в банке
ИТОГО:
3
4
5
6
7
8
4
4
0
0
[1-5,
8-16]
0
2
4
0
0
[1-5,
8-16]
0
0
4
0
0
[1-5,
8-16]
0
4
4
0
0
6
4
0
0
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-14]
Форма контроля знаний
1
1. Сущность и особенности
маркетинга в банковской сфере
Иное
Название раздела,
темы
Лекции
Практические
занятия
Семинарские
занятия
Лабораторные
занятия
Номер раздела, темы
Количество аудиторных
часов
Количество часов
УСР
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
(дневная форма получения высшего образования)
9
Тестирование, опрос,
обсуждение
рефератов
Опрос, решение
задач
Анализ баланса,
опрос, письменная
работа
0
0
Опрос, решение
задач
Решение задач,
письменная работа
0
Опрос, рассмотрение
рыночных ситуаций,
решение задач
0
Решение задач
4
4
0
0
4
4
0
0
4
2
0
0
6
6
0
0
4
2
0
0
[1-5]
0
2
2
0
0
[1-6]
0
0
письменная работа
Опрос, тест
0
0
[1-5,
7, 10]
-
0
Экзамен
0
40
2
42
0
0
10
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
0
0
Опрос, анализ сайтов
банков
Анализ ИОБ,
письменная работа
Кейс-стади
Кейс-стади,
2
4. Рынок банковских услуг
5. Конкуренция на банковском рынке
6. Продуктовая политика банка
7. Ценовая политика банка
8. Каналы распределения банковских
услуг
9. Комплекс маркетинговых
коммуникаций в банке
10. Применение концепции
маркетинга партнерских
отношений в банке
11. Концепция внутрифирменного
маркетинга в деятельности банка
12. Управление маркетингом в банке
ИТОГО:
3
4
5
6
7
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
Форма контроля знаний
1
1. Сущность и особенности
маркетинга в банковской сфере
2. Маркетинговые возможности
банка
3. МИС банка
Иное
Название раздела,
темы
Лекции
Практические
занятия
Семинарские
занятия
Лабораторные
занятия
Номер раздела, темы
Количество аудиторных
часов
Количество часов
УСР
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
(заочная форма получения высшего образования)
8
9
-
Тестирование, опрос,
-
-
-
Анализ баланса,
опрос
-
-
-
Решение задач
-
Опрос, решение
задач
-
Решение задач
-
-
-
Опрос
2
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
2
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
1
1
0
0
1
1
0
0
[1-5]
-
Опрос
1
1
0
0
[1-6]
-
Опрос
0
0
-
-
10
8
0
0
[1-5,
7, 10]
-
-
Экзамен
0
0
11
2
4. Рынок банковских услуг
5. Конкуренция на банковском рынке
6. Продуктовая политика банка
7. Ценовая политика банка
8. Каналы распределения банковских
услуг
9. Комплекс маркетинговых
коммуникаций в банке
10. Применение концепции
маркетинга партнерских
отношений в банке
11. Концепция внутрифирменного
маркетинга в деятельности банка
12. Управление маркетингом в банке
ИТОГО:
3
4
5
6
7
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
Форма контроля знаний
1
1. Сущность и особенности
маркетинга в банковской сфере
2. Маркетинговые возможности
банка
3. МИС банка
Иное
Название раздела,
темы
Лекции
Практические
занятия
Семинарские
занятия
Лабораторные
занятия
Номер раздела, темы
Количество аудиторных
часов
Количество часов
УСР
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
(заочная сокращенная форма получения высшего образования)
8
9
-
Тестирование, опрос
-
-
-
Анализ баланса,
опрос
-
-
-
Решение задач
-
Опрос, решение
задач
-
Решение задач
-
-
-
Опрос
2
1
0
0
-
-
0
0
-
1
0
0
-
-
0
0
-
1
0
0
2
1
0
0
-
1
0
0
1
-
0
0
1
1
0
0
1
1
0
0
[1-5]
-
Опрос
1
1
0
0
[1-6]
-
Опрос
-
-
-
-
8
8
0
0
[1-5,
7, 10]
-
-
Экзамен
0
0
12
2
4. Рынок банковских услуг
5. Конкуренция на банковском
рынке
6. Продуктовая политика банка
7. Ценовая политика банка
8. Каналы распределения банковских
услуг
9. Комплекс маркетинговых
коммуникаций в банке
10. Применение концепции
маркетинга партнерских
отношений в банке
11. Концепция внутрифирменного
маркетинга в деятельности банка
12. Управление маркетингом в банке
ИТОГО:
3
4
5
6
7
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-16]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
[1-5,
8-14]
Форма контроля знаний
1
1. Сущность и особенности
маркетинга в банковской сфере
2. Маркетинговые возможности
банка
3. МИС банка
Иное
Название раздела,
темы
Лекции
Практические
занятия
Семинарские
занятия
Лабораторные
занятия
Номер раздела, темы
Количество аудиторных
часов
Количество часов
УСР
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
(заочная сокращенная форма получения второго высшего образования)
8
9
-
Тестирование, опрос
-
-
-
Анализ баланса,
опрос
-
-
-
Решение задач
-
Опрос, решение
задач
-
Решение задач
-
-
-
Опрос
2
1
0
0
-
-
0
0
-
1
0
0
-
-
0
0
-
1
0
0
2
1
0
0
-
1
0
0
1
-
0
0
1
1
0
0
1
1
0
0
[1-5]
-
Опрос
1
1
0
0
[1-6]
-
Опрос
-
-
-
-
8
8
0
0
[1-5,
7, 10]
-
-
Экзамен
0
0
13
ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Методические рекомендации по организации самостоятельной работы
студентов по учебной дисциплине «Маркетинг в банке»
В овладении знаниями учебной дисциплины важным этапом является
самостоятельная работа студентов. Рекомендуется бюджет времени для
самостоятельной работы в среднем 2-2,5 часа на 2-х часовое аудиторное занятие.
Основными направлениями самостоятельной работы студента являются:
 первоначально подробное ознакомление с программой учебной
дисциплины;
 ознакомление со списком рекомендуемой литературы по дисциплине в
целом и ее разделам, наличие ее в библиотеке и других доступных источниках,
изучение необходимой литературы по теме, подбор дополнительной литературы;
 изучение и расширение лекционного материала преподавателя за счет
специальной литературы и консультаций;
 подготовка к практическим занятиям по специально разработанным планам
с изучением основной и дополнительной литературы;
 подготовка к выполнению диагностических форм контроля (тесты,
коллоквиумы, контрольные работы и т.п.);
 подготовка к экзамену.
Нормативные и законодательные акты
1) Банковский кодекс Республики Беларусь, 25 окт. 2000 г., № 441-З : в ред.
Закона Респ. Беларусь от 13 июля 2012 г. № 416-З // Консультант Плюс : Беларусь.
Технология 4000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой
информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2015.
2) О плане совместных действий государственных органов и участников
финансового рынка по повышению финансовой грамотности населения Республики
Беларусь на 2013 – 2018 годы : постановление Совета Министров Респ. Беларусь и
Нацбанка, от 17 янв. 2013 г., № 31/1 // Консультант Плюс : Беларусь. Технология
4000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ.
Беларусь. – Минск, 2015.
3) О рекламе : Закон Респ. Беларусь, 10 мая 2007 г., № 225-З : в ред. Закона
Респ. Беларусь от 23.04.2014 г. // Консультант Плюс : Беларусь. Технология 4000
[Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ.
Беларусь. – Минск, 2015.
4) Об утверждении инструкции о раскрытии информации о деятельности
банка, небанковской кредитно-финансовой организации, банковской группы и
банковского холдинга : Постановление Правления Нацбанка Респ. Беларусь, 11 янв.
2013 г., № 19 : в ред. постановления Правления Нацбанка от 26.12.2013 //
Консультант Плюс : Беларусь. Технология 4000 [Электронный ресурс] / ООО
«ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2015.
14
5) Стратегия развития банковского сектора экономики Республики Беларусь
на 2011 – 2015 годы : Постановление Правления Нацбанка Респ. Беларусь, 03 марта
2011 г., № 73 // Нацбанк Респ. Беларусь [Электронный ресурс]. – 2013. – Режим
доступа : http://nbrb.by/publications/banksectordev10-15.pdf. – Дата доступа :
22.05.2015.
15
ЛИТЕРАТУРА
Основная:
1. Базарова, С.К. Маркетинг в банках : учебное пособие / С.К. Базарова, Е.Н.
Набиев, Д.М. Салауатова ; под. общ. ред. Есимжанов С.Р – Алматы: Издательский
Дом Эко, 2013. – 268 с.
2. Лютый, И.А. Банковский маркетинг: Учебник / И.А. Лютый, О.О. Солодка –
2-е изд. – Киев: Центр учебной литературы, 2010. – 776 с.
3. Стефенсон, Р. Маркетинг финансовых услуг / Р. Стефенсон; ред. Е.В.
Калугин (общая редакция) ; перевод с англ. В.В. Ильин, А.В. Болдышева – Москва :
Вершина Санкт-Петербург, 2007. – 256 с.
4. Тулембаева, А.Н. Банковский маркетинг. Завоевание рынка: Учебное
пособие / А.Н. Тулембаева – 2-е изд., испр. и доп. – Алматы: Триумф «Т», 2007. –
448 с.
5. Финансовый маркетинг: теория и практика: учебник для бакалавров: для
студентов высших учебных заведений по экономическим направлениям и
специальностям / [О. А. Артемьева и др.] ; под общей редакцией С. В. Карповой ;
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации – Москва:
Юрайт, 2013. – 424 с.
Дополнительная:
6. Алавердов, А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке : учебник /
А.Р. Алавердов – Москва : Маркет ДС, 2008. – 360 с.
7. Банковский менеджмент: учебник для высших учебных заведений по
экономическим специальностям и научной специальности 08.00.10 «Финансы,
денежное обращение и кредит» / [Е. Ф. Жуков и др.]. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА,
2009. – 302 c.
8. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка: учебник
для бакалавров : для студентов высших учебных заведений, обучающихся по
экономическим направлениям и специальностям. – Москва: Юрайт, 2014. – 652 с.
9. Владиславлев, Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга и менеджмента /
Д. Н. Владиславлев. – Москва : Ось-89, 2011. – 352 с.
10. Ольхова, Р. Г. Банковское дело: Управление в современном банке : Учебное
пособие / Р. Г. Ольхова – М.: Кнорус, 2008. – 288 с.
11. Пухов, А.В. Продажи и управление бизнесом в розничном банке / А.В.
Пухов. – М.: ЦИПСиР ; КНОРУС, 2012. – 272 с.
12. Семенчукова, И. Ю. Маркетинг в банке : конспект лекций для студентов
экономических специальностей / И. Ю. Семенчукова, Д. Б. Рудницкий. – Витебск :
ВГТУ, 2011. – 159 с.
13. Смирнов, К.А. Маркетинг на финансовом рынке: учебное пособие для
студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки
080100 "Экономика" (квалификация (степень) "бакалавр") / К. А. Смирнов, Т. Е.
Никитина. – Москва: Инфра-М, 2013. – 205 с.
16
14. Теплякова, Н.А. Банковский маркетинг : ответы на экзаменационные
вопросы / Н. А. Теплякова. – Минск : ТетраСистемс, 2010. – 160 с.
15. Щенин, Р.К. Банковские системы стран мира : учебное пособие для
студентов вузов, обуч. по экон. спец. / Р. К. Щенин. – Москва : КНОРУС, 2010. – 400
с.
16. Якушенко, К.В. Банковский маркетинг: учебно-методический комплекс для
студентов экономического факультета, обучающихся по специальностям 1-25 01 04
«Финансы и кредит», 1-25 80 03 «Финансы, денежные обращения и кредит» / К. В.
Якушенко, Е. А. Семак. – Минск: Белорусский государственный университет, 2012.
– 194 с.
17
ПРОТОКОЛ СОГЛАСОВАНИЯ УЧЕБНОЙ ПРОГРАММЫ УВО
Название учебной
дисциплины, с
которой требуется
согласование
Название
кафедры
Предложения об
изменениях в
содержании учебной
программы по учебной
дисциплине
Решение, принятое
кафедрой, разработавшей
учебную программу
(с указанием даты
и номера протокола)
Маркетинг
Маркетинга
Без изменений
Утвердить (пр. № 11
от «21» мая 2015 г.)
Деньги, кредит,
банки
Денежного
обращения,
кредита и
фондового
рынка
Без изменений
Утвердить (пр. № 11
от «21» мая 2015 г.)
18
ДОПОЛНЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ К УЧЕБНОЙ ПРОГРАММЕ УВО
на ______/______ учебный год
№№
пп
Дополнения и изменения
Основание
Учебная программа пересмотрена и одобрена на заседании кафедры маркетинга
(протокол № ____ от __________________ 20__ г.)
Заведующий кафедрой
д-р экон. наук, профессор
_________________
И.Л.Акулич
УТВЕРЖДАЮ
Декан факультета маркетинга и логистики
канд. экон. наук, доцент
_________________
19
А.А.Цыганков
КРАТКИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
Тема 1. Сущность и содержание банковского маркетинга
Концепция банковского маркетинга возникла в США в 50-х гг. XX века, а в
Западной Европе начала использоваться только в 1960-е годы. Необходимость
использования маркетингового подхода к организации деятельности кредитных
учреждений
обусловлена,
прежде
всего,
многократно
возросшим
уровнем
конкуренции на рынке банковских услуг. Конкурентная борьба на рынке
банковских услуг усиливалась по мере эволюционного развития национальных и
мировых банковских систем, а также мирового хозяйства в целом.
По ряду причин банки позже, чем их коллеги по бизнесу в других отраслях, в
полной мере столкнулись с действием закона рыночной конкуренции. Вплоть до
середины XX века уровень конкуренции на финансовых рынках был существенно
ниже. Причиной этого стал не высокий уровень монополизации, как например на
ж/д транспорте, а способность руководителей кредитных организаций «полюбовно»
договариваться между собой, осуществляя неформальный раздел обслуживаемого
рынка. Это в равной степени касалось как «гигантов банковской индустрии» начала
прошлого века, так и огромного количества небольших частных банков,
обслуживающих фермеров и мелких предпринимателей.
Однако вплоть до Второй мировой войны динамика появления новых
кредитных организаций резко отставала от аналогичных показателей в других
отраслях. Причиной этого была необходимость в значительном «стартовой
капитале» и субъективное недоверие консервативно настроенной клиентуры к
новичкам на этом специфичном рынке. Собственники и топ-менеджеры «старых»
банков обычно хорошо знали друг друга и поэтому легко находили общий язык. В
результате банковский рынок дольше, чем остальные сохранил статус «рынка
продавца», к чему стремилось большинство членов банковского сообщества. Из-за
отсутствия жесткой конкуренции банкиры просто не ощущали потребности в
целостной маркетинговой стратегии.
Ситуация радикально изменилась лишь после окончания Второй мировой
20
войны. Огромные капиталы, высвобождающиеся из ВПК, стали искать гражданскую
сферу своего приложения. Естественно, что инвесторы ориентировались на поиск
наименее конкурентных рынков. В результате в конце 40-х – начале 50-х годов
прошлого века число продавцов на рынке банковских услуг почти удвоилось. В
борьбе за клиента «новички» использовали самые разнообразные маркетинговые
методы, отработанные к тому времени в других отраслях (внедряли ОСУ для
клиентов, предлагали различные разнообразные сервисные услуги и т.п.).
До 1960-х гг. мировая банковская система и банковское законодательство
были относительно статичны, банки работали в режиме свободной (на территории
СССР схожая ситуация сохранилась вплоть до распада Союза).
Вторая половина XX века стала периодом значительных преобразований в
банковском деле, которые явились следствием глубинных макроэкономических
процессов в мировой экономике (интеграция, либерализация, резкий научнотехнический подъем). Изменения в различной степени и с разной интенсивностью
затронули банки практически всех стран, независимо от уровня их развития и
существующей в стране организационной структуры банковской системы. В
результате появились не имевшие аналогов в мировой практике виды услуг,
усложнились приемы и методы, существенно возросли риски банковской
деятельности, значительно усилилась конкуренция.
1. Реализуя свою регулирующую функцию, центральные банки государств
стали вводить законодательные ограничения, с целью защиты банков от
чрезмерного риска, опасности неконтролируемого развития банкротств, чреватых
серьезными потерями, как для клиентов, так и для экономики страны в целом. В
результате банки потеряли «монопольное право» на банковскую деятельность –
небанковские
традиционные
финансово-кредитные
банковские
учреждения
операции
начали
(денежные
активно
расчеты,
исполнять
краткосрочное
кредитование деловых фирм, операции с кредитными карточками, ведение текущих
счетов,
прием
сбережений
и
т.п.).
В
результате
произошло
обострение
«межкорпоративной» конкуренции (банки, с одной стороны, иные финансовые
организации, с другой).
21
2. В этих условиях законодательные ограничения превратились в серьезный
тормоз развития банков. Поэтому, начиная с конца 60-х гг. XX века, в большинстве
стран с развитой экономикой были проведены законодательные реформы,
направленные на смягчение или полную отмену многих ограничений в области
финансовой деятельности (например, ограничения на размер процентных ставок и
тарифов на финансовые услуги). Упрощение условий деятельности финансовых
институтов
привело
к
усилению
«внутрикорпоративной»
(межбанковской)
конкуренции.
3.1. Либерализация законодательства привела к территориальной экспансии
банков (возникновение новых банковских учреждений, расширение филиальной
сети, создание холдингов и пр.) и обеспечила введение в практику новых
финансовых инструментов и видов обслуживания (открытие гибридных «расчетновкладных» счетов, позволявших владельцу счета не только осуществлять
перечисления средств, но и получать процентный доход). Сфера деятельности
крупных банков вышла за пределы национальных границ.
3.2.
Кроме
того,
усиление
глобализации
экономики
и
развитие
международных экономических отношений привели к тому, что клиенты перестали
быть
территориально
привязанными
к
национальной
банковской
системе.
Мобильность клиентов обеспечивалась как за счет развития сети зарубежных
филиалов, так и вследствие получения возможности пересечения государственных
границ.
Открытие
границ
расширяет
возможности
участников
мировой
экономической системы по перемещению товаров (работ, услуг) и капитала, что, в
свою очередь, требует координации усилий участников транзакций. Наблюдается
усиление межнациональной конкуренции на банковском рынке.
4. Внедрение в работу банков и все более масштабное использование
информационных технологий приводит к стиранию границ взаимодействия
клиентов с банковской системой. Это обусловлено появившейся возможностью
передвижения банковских услуг (например, путем создания виртуальных банков).
Развитие информационных технологий позволяет в значительной мере «укоротить
дистанцию»
между
производителем
и
22
потребителем
банковских
услуг
и
существенно обостряет межбанковскую конкуренцию, как на национальном, так и
межнациональном рынках.
Таким образом, постепенно из организаций, ориентированных на продукты,
банки превратились в организации, ориентированные на рынок. Все больше
внимания стало уделяться поиску возможностей «привязать» клиента. Банковский
маркетинг начал рассматриваться не как новая технология, а как философия ведения
банковского бизнеса.
Нынешний этап экономического развития финансового рынка Республики
Беларусь
характеризуется
уменьшением
возможности
сравнительно легкого
получения доходов на инфляционной волне, что вынуждает банки искать новые
ниши на рынке, диверсифицировать свою деятельность, предлагать новые
продукты, которые отвечают потребностям клиентов, применять новые ценовые
стратегии, использовать эффективную политику распределения и стимулирования
продаж. Одновременно усиливается конкуренция между банками, а также между
банками и небанковскими институтами за средства клиентов. Как свидетельствует
мировой опыт, выжить в этих условиях смогут те банки, которые определят свою
стратегию развития, основанную на завоевании банком тех сегментов рынка,
которые отвечают деловым целям и возможностям банка, а также учитывают
тенденции среды. Деятельность банка в рыночных сегментах сосредоточиться на
выявлении
запросов
реальных
и
потенциальных
клиентов
и
создание
соответствующих продуктов, а также - создание новые потребности в банковских
услугах, что является частью концепции банковского маркетинга, обеспечивающего
поддержание адекватности деятельности банка процессам, развивающимся на
финансовом рынке.
До недавнего времени практически для большинства коммерческих банков
одним из направлений маркетинга являлось привлечение максимального количества
новых клиентов, которые до этого не пользовались услугами банка и приложение
усилий на то, чтобы стать центром финансового обслуживания клиентов. В
последнее время тактика отдельных банков меняется в направлении оценки качества
реальных и потенциальных клиентов, концентрации на обслуживании не всех
23
клиентов, а отдельных групп корпоративных клиентов, которые способны принести
банку наибольший доход. Большинство таких клиентов имеют стратегическое
значение для банка.
В современных условиях развития банковской сферы Республики Беларусь
наиболее перспективен взгляд на маркетинг как систему, призванную обеспечить
равновесие между интересами клиентов, банка и общества в целом, что во многом
связано с особой ролью банков в экономике. Цель банковского маркетинга в
современных условиях - повышение конкурентоспособности и прибыльности банка.
Роль маркетинга представляется как основное связующее звено между банком и
рынком, с помощью которого получается разнообразная информация о рынке, его
специфике, потребностях, состоянии конкуренции и осуществляется воздействие на
рынок различными методами. Таким образом, с помощью маркетинга реализуется
прямая и обратная связь банка с субъектами рынка.
Философия маркетинга качественно меняет
отношения банка и клиента,
предполагая первоочередную ориентацию банка не на свой продукт как таковой, а
на реальные потребности клиентуры, что предполагает тщательное изучение рынка,
анализ меняющихся со временем предпочтений, склонностей, потребностей
клиентов и выработку механизма адаптации банка к меняющейся конъюнктуре
рынка.
Необходимо отметить, что многие коммерческие банки Республики Беларусь
обходятся без службы маркетинга за счет интуиции и управленческого мастерства
руководства. Белорусские банки по ряду объективных и субъективных причин
практически не проводят маркетинговых исследований при разработке новых видов
услуг, но их появлению зачастую предшествует кропотливая работа по оценке
факторов, влияющих на возможный результат. Редко при этом изучается мнение
клиентов и определяется целевой рынок данной услуги, качество анализа которого
напрямую влияет на качество активов и пассивов банка.
Развитие финансового рынка и диверсификация банковской деятельности,
превращение
банков в подлинные
финансовые
центры неизбежно влечет
возрастание роли маркетинга как основы разработки стратегии банка, механизма
24
поддержания адекватности деятельности банка процессам, развивающимся на
рынке.
Маркетинг в банке
- это своего рода мозговой центр, источник
обоснованной информации и рекомендаций по многим вопросам текущей и
перспективной деятельности банка и его сотрудников, основной акцент при
использовании которого должен быть сделан на прогнозирование и выработку
рекомендаций относительно основных составляющих комплекса маркетинга:
продуктовой и ценовой политики банка, его стратегии в отношении филиальной
сети, поддержания имиджа банка и доверия к нему клиентов, продвижение
продуктов на рынке и стимулирование продаж.
Специфика маркетинговой деятельности кредитных учреждений находит
отражение в целях и задачах маркетинга. Основными целями маркетинга в банках
являются:
 обеспечение баланса спроса и предложения по каждому виду банковских
услуг;
 поиск
новых рынков,
расширение
занимаемой
банком
ниши
на
существующих рынках;
 привлечение клиентуры, формирование условий для расширенного
воспроизводства услуг, роста имиджа банка.
Можно выделить следующие основные задачи маркетинга в банке:
 обеспечение рентабельной работы банка в постоянно меняющихся
условиях денежного рынка;
 повышение ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов
и вкладчиков;
 оптимизация расходов, связанных со стимулированием спроса клиентов;
 обеспечение максимально полного удовлетворения запросов клиентов,
создание условий для устойчивых деловых отношений;
 поиск и привлечение в банк новых клиентов;
 поддержание и развитие имиджа банка как надежной, ориентированной на
потребности клиента организации.
25
Тема 2. Маркетинговые возможности банка
На основе проведенных исследований и, исходя из совокупности внешних
условий, банк определяет для себя рыночные возможности. В результате их анализа
банк определяет наиболее выгодные и перспективные с точки зрения сложившихся
условий. Однако таких возможностей может оказаться много. Поэтому банк должен
сделать выборку наиболее привлекательных и соотнести их со своими целями и
возможностями.
Схематично это может быть представлено следующим образом.
Цели банка
Возможности
банка
Маркетинговые
возможности банка
Возможности среды
Рассмотрим представленные на схеме составляющие по отдельности.
Основная цель закрепляется в каком-либо программном документе (устав,
положение) банка и характеризуется относительной стабильностью. Например, банк
может провозгласить целью своей деятельности содействие росту инвестиционного
потенциала страны, поддержанию конверсионных программ и т.д. Как правило, эта
цель долгосрочного характера. На нее оказывает влияние:
- история банка: в каких условиях прошло формирование и становление;
былые успехи и неудачи; позиция в отношении отдельных географических зон,
групп потребителей;
26
- корпоративная культура: сложившая система формальных и неформальных
взаимоотношений; автократический, демократический либо либеральный тип
управления;
- организационная структура банка: какое количество звеньев проходит
управленческое решение от руководителя банка до непосредственного исполнителя;
- тип характера, жизненный опыт, стремления, ценности руководителя(ей)
банка.
Основная цель банка должна быть конкретизирована системой задач либо на
определенных
этапах
развития
банка
должны
выдвигаться
краткосрочные
конкретные цели.
Немаловажно,
чтобы
долгосрочные
цели
и
краткосрочные
цели
не
противоречили, а дополняли друг друга.
В большей мере основой для формирования целей являются цели основных
продуктовых
подразделений
банка:
кредитного,
по
работе
с
населением,
корпоративным бизнесом, корреспондентских отношений, инвестиций.
При этом цели коррелируются на требования акционеров банка, а также на
опасности и возможности среды и внутренние возможности. Установлением целей
банка занимается высшее руководство банка.
Оценка имеющихся возможностей банка позволяет обеспечить их баланс с
рыночными условиями, создать обоснованную стратегию развития. Анализ
возможностей
банка
строиться
на
оценке
его
финансово-экономического
положения, сильных и слабых сторон, таких как:
- имидж банка;
- соответствие
международным
стандартам:
наличие
международного
рейтинга у банка, международный аудит;
- позиции банка на национальном рынке;
- наличие лобби в государственных органах управления;
- обеспеченность современной техникой и технологией, непрекращающееся
совершенствование в этой области;
- здания и сооружения (собственные либо арендованные);
27
- наличие продвинутого и опытного персонала;
- оптимальная филиальная сеть, наличие представительств за рубежом;
- качество клиентуры;
- доступ к дешевым ресурсам, обеспеченность финансовыми ресурсами;
- портфель продуктов;
- преимущества в ценах;
- наличие стратегического плана, оперативных планов и плана маркетинга;
- эффективный контроль.
Большое место в оценке возможностей банка занимает анализ банковского
баланса. Он позволяет комплексно оценить деятельность банка: степень риска,
доходность, ликвидность, источники и направление средств в разрезе отдельных
клиентов или рыночных сегментов и др. Анализ баланса может быть полным либо
частичным. Наличие балансов банков-конкурентов за определенный период
позволит оценить долю банка на финансовом рынке в ретроспективе. Важно связать
изменение позиций с рыночной ситуацией или же внутренними особенностями
банка.
Несовершенство этого анализа состоит в том, что он нам даст знание и
понимание положения банка за прошлые периоды. Кроме того, если банк имеет
необходимость оценить свои позиции на основе банковского баланса по отношению
к российским либо иностранным банка, то сделать это будет проблематично ввиду
несоответствия балансов.
Анализ внутренних возможностей банка строиться на оценке его ресурсного
потенциала. Ресурсный потенциал банка включает в себя следующие компоненты:
 финансовая (состав, структура и качество использования финансовых
ресурсов банка);
 информационная (информация, поступающая из различных источников и
используемая для принятия управленческих решений);
 юридическая (наличие у банка лицензий, заключенных договоров,
установленные лимиты по отдельным операциям);
 технико-технологическая
(обеспеченность
28
банка
техническими
средствами, оборудованием, эффективность используемых им технологий, в том
числе и информационных);
 организационно-правовая (нормативные правовые акты, регулирующие
банковскую деятельность, внутренние банковские инструкции, организационноуправленческая
структура
банка,
внутренние
взаимосвязи,
разграничение
полномочий и ответственности между системой управления и системой исполнения,
применяемые методы управления, избранная маркетинговая стратегия);
 интеллектуальная (управленческий – лица, принимающие решения на всех
уровнях иерархии управления, – и исполнительный персонал банка с определенным
квалификационным уровнем, совокупностью знаний (включая исторический опыт),
умений, практических навыков);
 брендовая (имя, имидж, деловая репутация).
Риск присутствует в любой банковской операции. Ни один из видов рисков не
может быть устранен полностью. Основной задачей банка является достижение
оптимального сочетания рискованности и прибыльности своих операций, а
используемое в банковской практике страхование рисков (хеджирование) нацелено
на
максимально
возможное
сглаживание
воздействия
непредвиденных
и
непредсказуемых изменений и обеспечение минимального отклонения прибыли
банка от ожидаемой. Т.о., главным является не исключение риска вообще, а его
предвидение, оценка и снижение уровня. Степень банковского риска по той или
иной операции зависит от вероятности события, ведущего к потерям. Для оценки
банковских рисков в Республике Беларусь используются в основном статистический
способ и способ экспертных оценок.
Для расчета вероятности потерь статистическим способом анализируются все
статистические данные, касающиеся результатов рассматриваемых банковских
операций. Затем строится кривая риска банка на основании размера риска и
вероятности его наступления. Кривая отражает все возможные ситуации, которые
могут возникнуть при принятии решений. При анализе кривой выделяют области
допустимого, недопустимого и критического риска.
Способ экспертных оценок отличается от статистического методом сбора
29
информации для построения кривой риска. Он реализуется путем обработки мнений
опытных специалистов (экспертных оценок). Как правило, в качестве эксперта
выступает Национальный банк Республики Беларусь.
На изменение способов установления банковского риска влияют факторы,
которые можно объединить в несколько групп:
1
Изменение структуры рынка, усиление конкуренции, универсализация
коммерческих банков, расширение сети отделений, совершенствование структуры
клиентов.
2
Увеличение диапазона колебаний процентных ставок, вызванных денежно-
кредитной политикой Правительства, конъюнктурой и др.
3
Рост требований клиентов, выраженный в дифференцированном спросе на
банковские услуги и связанной с ним чувствительности цен.
4
Рост расходов коммерческого банка.
5
Усиление значения и количественный рост постоянно присутствующих
банковских рисков (кредитный, процентный и др.).
6
Снижение темпов экономического роста, имеющее значения для развития
банков.
Управление банковскими рисками основывается на определенных принципах,
основные из которых:
1. Осознанность принятия рисков. Банковский менеджер должен сознательно
идти на риск, если он надеется получить соответствующий доход от осуществления
банковской операции. Естественно, по отдельным операциям после оценки уровня
риска можно принять тактику "избежания риска", однако полностью исключить
риск из банковской деятельности невозможно, так как банковский риск объективное явление, присущее большинству проводимых операций. Осознанность
принятия тех или иных видов банковских рисков является важнейшим условием
нейтрализации их негативных последствий в процессе управления ими.
2. Управляемость принимаемыми рисками. В состав портфеля банковских
рисков должны включиться преимущественно те из них, которые поддаются
нейтрализации в процессе управления независимо от их объективной или
30
субъективной природы. Только по таким видам рисков банковский менеджер может
использовать весь арсенал внутренних механизмов их нейтрализации, т.е. проявить
искусство управления ими. Риски неуправляемые, например, риски форс- мажорной
группы, можно только передать внешнему страховщику.
3. Независимость управления отдельными рисками. Один из важнейших
постулатов теории риск-менеджмента гласит, что риски независимы друг от друга и
банковские потери по одному из рисков портфеля необязательно увеличивают
вероятность наступления рискового случая по другим банковским рискам. Иными
словами, банковские потери по различным видам рисков независимы друг от друга
и в процессе управления ими должны нейтрализоваться индивидуально.
4. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с уровнем доходности
банковских операций. Этот принцип является основополагающим в теории рискменеджмента. Он заключается в том, что банк должен принимать в процессе
осуществления своей деятельности только те виды банковских рисков, уровень
которых не превышает соответствующего уровня доходности по шкале "доходность
- риск". Любой вид риска, по которому уровень риска выше уровня ожидаемой
доходности (с включенной в нее премией за риск) должен быть банком отвергнут
(или соответственно должны быть пересмотрены размеры премии за данный риск).
Соотнесение прибыльности с соображениями безопасности и ликвидности в
процессе управления банковским портфелем, т.е. активами и пассивами банка и
является основной задачей управления рисками.
5.
Сопоставимость
уровня
принимаемых
рисков
с
финансовыми
возможностями банка. Ожидаемый размер потерь банка, соответствующий тому
или иному уровню банковского риска, должен соответствовать той доле капитала,
которая обеспечивает внутреннее страхование рисков. В противном варианте
наступление рискового случая повлечет за собой потерю определенной части
доходов, т.е. снизит его потенциал формирования прибыли и темпы предстоящего
развития. Размер рискового капитала, включающего и соответствующие внутренние
резервные фонды, должен быть определен банком заранее, и служить рубежом
принятия тех видов банковских рисков, которые не могут быть переданы партнеру
31
по операции или внешнему страховщику.
6. Экономичность управления рисками. Основу управления банковскими
рисками составляет нейтрализация их негативных последствий для деятельности
банка при возможном наступлении рискового случая. Вместе с тем, затраты банка
по нейтрализации соответствующего банковского риска не должны превышать
суммы возможных банковских потерь по нему даже при самой высокой степени
вероятности наступления рискового случая.
7. Учет временного фактора в управлении рисками. Чем длиннее период
осуществления банковской операции, тем шире диапазон сопутствующих ей рисков,
тем меньше возможностей обеспечивать нейтрализацию их негативных банковских
последствий по критерию экономичности управления рисками. При необходимости
осуществления таких банковских операций банк должен обеспечить получение
необходимого дополнительного уровня доходности по ней не только за счет премии
за риск, но и премии за ликвидность (так как период осуществления операции
представляет собой период "замороженной ликвидности" вложенного в нее
капитала). Только в этом случае у банка будет сформирован необходимый
потенциал для нейтрализации негативных последствий по такой операции при
возможном наступлении рискового случая.
8. Учет общей стратегии банка в процессе управления рисками. Система
управления банковскими рисками должна базироваться на общих критериях
избранной банком стратегии (отражающей его идеологию по отношению к уровню
допустимых рисков), а также банковской политики по отдельным направлениям
деятельности.
9. Учет возможности передачи рисков. Принятие ряда банковских рисков
несопоставимо с финансовыми возможностями банка по нейтрализации их
негативных последствий при вероятном наступлении рискового случая. В то же
время осуществление соответствующей банковской операции может диктоваться
требованиями стратегии и направленности банковской деятельности. Включение
таких рисков в портфель совокупных банковских рисков допустимо лишь в том
случае, если возможна частичная или полная их передача партнерам по операции
32
или внешнему страховщику.
Под зоной (областью) банковского риска понимают зону, в рамках которой
потери не превышают какого-либо определенного уровня.
Область, в которой потери не ожидаются, называется безрисковой зоной, ей
соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли).
Область
допустимого
риска
характеризуется
уровнем
потерь,
не
превышающим размеры расчетной прибыли. В этой области еще возможно
осуществление данного вида банковских операций, поскольку банк рискует только
тем, что в результате своей деятельности он в худшем случае просто не получит
прибыли, а все производственные затраты будут окуплены.
Область критического риска характеризуется уровнем потерь, величина
которых превышает размер расчетной прибыли, но не больше общего размера
расчетной выручки. Такой уровень риска недопустим, так как банк подвергается
опасности потерять всю свою выручку от данной операции, а это будет означать,
что он произвел бессмысленные затраты не только времени, но и денежных средств.
Область катастрофического риска
характеризует возможные потери,
которые могут сравниться с величиной собственных средств банка, а это ведет к
банкротству банка.
33
Тема 3. МИС банка
Маркетинговая информация является неотъемлемой частью маркетинга в
банке и основой для проведения
маркетинговых исследований, принятия
управленческих решений.
Во
внутрибанковском
информационном
обеспечении особое
значение
приобретает объективная финансово-экономическая информация. Достоверность и
качество этой информации определяются в большей мере уровнем развития
применяемых
информационных
технологий,
степенью
автоматизации
управленческого труда.
Маркетинговая информация
подразделяется на внешнюю (представлена
системой сбора внешней информации) и внутреннюю (представлена системой
внутренней отчетности).
Система сбора внешней информации предназначена для актуализации знаний
о среде: конкурентах, клиентах, контактных аудиториях и др., а также о ситуации на
рынках (географических, клиентских, продуктовых и др.), на которых банк
функционирует или которые являются потенциальными для него.
Внешняя информация может быть получена путем:
 ежедневной обработки (прочтения и занесения в базу данных) информации,
полученной из печатных и электронных средств массовой информации;
 ознакомления с печатной продукцией банков-конкурентов, клиентов и др.;
 проведения бесед с клиентами и прочими контактными лицами, не
являющимися штатными работниками банка;
 сбора статистических данных;
 обработки данных, полученных от информационных агентств согласно
договоров на обслуживание;
 просмотр сайтов в интернет и др.
Система внутренней отчетности характеризует банк с точки зрения
внутреннего состояния. Система внутренней отчетности направлена на полное и
достоверное отражение текущей деловой информации, выдачу оперативных
34
сведений. Это требует современных автоматизированных систем сбора и
предоставления данных, новейших информационных технологий, информационных
сетей.
Среди источников системы внутренней отчетности можно выделить:
 отчетность отделов (департаментов, управлений), а также региональных
подразделений (филиалов, РКЦ, РСК);
 бухгалтерская отчетность (данные операционного дня);
 аудиторские заключения (международных, национальных аудиторских
кампаний).
Отлаженная система внутренней отчетности позволяет за короткий промежуток
времени получить информацию о состоянии ликвидности банка, объемах выданных
кредитов, долях отдельных кредитозаемщиков, принятых депозитах, в т.ч. с
разбивкой по срокам, рассчитать показатели ROE, ROA на определенную дату и др.
Компьютеризированная
система
внутренней
отчетности
позволяет
не
накапливать текущие и прошлые данные на бумажных носителях, что является
положительным моментом, а также компьютеризованная система хранит данные
прошлых периодов, к которым можно без особых затруднений обратиться.
Немаловажен тот факт, что современные системы передачи и обработки
внутренней информации позволяют проводить согласование отдельных вопросов
или информировать о внутренних банковских процессах через компьютер. Такие
системы в настоящее время внедрены в некоторых банках Республики Беларусь и
показали свое преимущество: они значительно экономят время, не требуют
множества переговорных комнат в банке, в обсуждении вопросов и принятии
решений
может
участвовать
неограниченное
количество
лиц,
результаты
обсуждения быстро доводятся до исполнителей.
Единственный аспект в том, что современная постановка вопроса о системе
внутренней отчетности требует значительного и постоянного вложения средств в
компьютерную технику и технологии, что себе могут позволить далеко не все
банки.
Источники сбора информации подразделяются на первичные и вторичные.
35
Первичные источники характеризуются тем, что информация из них никем ранее
использована не была. Она обычно представлена в необработанном виде в виде
таблиц и данных, приведена без соответствующих сравнений, не содержит выводов
и предложений.
Вторичную же информацию уже собирали для какой-то цели. Существенным
недостатком вторичной информации является то, что она вполне может уже
устареть или же направления прошлых исследований не совсем совпадают с
инициированными исследованиями. Однако ретроспектива данных вторичных
исследований полезна, если необходимо сделать сравнение актуальных данных с
данными предыдущих периодов.
В равной степени первичными и вторичными источниками информации могут
выступать: газеты, журналы (научные, популярные, отраслевые – банковские и
финансовые), телевидение, радио, годовые отчеты и буклеты банков и клиентов,
статистические данные, личные контакты и т.д.
Причина, почему сложно конкретно выделить источники первичные и
вторичные, связана с тем, что они одновременно могут представлять как первичную
так и вторичную информацию. Например, ежемесячный продукт Министерства
статистики и анализа Республики Беларусь – «Доклад о работе народного
хозяйства», в отличие от другого оперативного поставщика статистических данных
– «Статистического бюллетеня», содержит кроме показателей, отражающих
состояние производства в промышленности, в сельском хозяйстве,
состояние
платежного баланса, государственного бюджета и др., включает еще аналитические
данные
по
отраслям
промышленности,
транспорта,
сельского
хозяйства,
рассматривает направления изменения экспортно-импортного потенциала страны и
др. Таким образом, и одно и второе издание может рассматриваться как первичный,
либо вторичный источник информации.
БАНКОВСКАЯ ТАЙНА. Сведения о счетах и вкладах, в том числе о наличии
счета в банке, его владельце, номере и других реквизитах счета, размере средств,
находящихся на счетах и во вкладах, а равно сведения о конкретных сделках, об
36
операциях без открытия счета, операциях по счетам и вкладам, а также об
имуществе, находящемся на хранении в банке, являются банковской тайной и не
подлежат разглашению.
Национальный банк и банки гарантируют соблюдение банковской тайны своих
клиентов и банков-корреспондентов. Работники Национального банка и банков
обязаны хранить банковскую тайну, за исключением случаев, предусмотренных
Банковским кодексом и иными законодательными актами Республики Беларусь.
Сведения,
составляющие
банковскую
тайну
юридических
лиц
и
индивидуальных предпринимателей, представляются банком им самим, их
представителям при наличии у них соответствующих полномочий, аудиторским
организациям (аудиторам – индивидуальным предпринимателям), которые проводят
их аудит, а также в случаях, предусмотренных законодательными актами
Республики Беларусь:
 судам – по находящимся в их производстве уголовным и гражданским
делам, делам, отнесенным к подведомственности хозяйственного суда, и делам об
административных правонарушениях, а также по исполнительным документам;
 прокурору или его заместителю, а также с санкции прокурора или его
заместителя органам дознания и предварительного следствия – по находящимся в их
производстве материалам и уголовным делам;
 органам Комитета государственного контроля Республики Беларусь;
 органам государственной безопасности Республики Беларусь;
 налоговым и таможенным органам;
 нотариусам для совершения нотариальных действий;
 Национальному банку.
Банки обязаны представлять в Министерство финансов Республики Беларусь и
местные финансовые органы сведения о счетах республиканских органов
государственного
предпринимателей,
управления,
иных
использующих
юридических
бюджетные
лиц
и
индивидуальных
средства
и
(или)
средства
государственных внебюджетных фондов, а также получающих (получивших)
средства по внешним государственным займам и (или) иные средства под гарантии
37
Правительства
Республики
Беларусь,
гарантии
(поручительства)
местных
исполнительных и распорядительных органов.
Сведения, составляющие банковскую тайну физических лиц, за исключением
индивидуальных предпринимателей, представляются банком им самим, их
представителям при наличии у них соответствующих полномочий, а также в
случаях, предусмотренных законодательными актами Республики Беларусь:
 судам – по находящимся в их производстве уголовным делам, по которым в
соответствии с законом могут быть применены конфискация имущества и (или)
иное имущественное взыскание, и по гражданским искам, рассматриваемым в
уголовном процессе, а также по делам об административных правонарушениях;
 судам – по находящимся в их производстве гражданским делам и делам,
отнесенным
к
подведомственности
хозяйственного
суда,
а
также
по
исполнительным документам;
 прокурору или его заместителю, а также с санкции прокурора или его
заместителя органам дознания и предварительного следствия – по находящимся в их
производстве материалам и уголовным делам;
 Департаменту
финансового
мониторинга
Комитета
государственного
контроля Республики Беларусь;
 нотариусам для совершения нотариальных действий;
 Национальному банку.
Справка о размере средств, находящихся на счете и (или) во вкладе (депозите),
и (или) об имуществе, находящемся на хранении в банке, в случае смерти их
владельца или поклажедателя выдается банком лицам, указанным владельцем счета
и (или) вклада (депозита) или поклажедателем в завещательном распоряжении,
нотариусам – по находящимся в их производстве наследственным делам, а в
отношении счетов иностранных граждан – иностранным консульским учреждениям.
Сведения, составляющие банковскую тайну физических или юридических лиц,
представляются банком в иных случаях лицам, не указанным в настоящей статье,
если это предусмотрено законодательными актами Республики Беларусь.
Сведения, составляющие банковскую тайну, представляются банком на
38
основании
письменного
запроса
уполномоченного
должностного
лица
государственного органа.
Лица, получившие в соответствии с настоящей статьей сведения, составляющие
банковскую тайну, не вправе разглашать эти сведения без согласия владельца счета
и (или) вклада
(депозита) или поклажедателя,
за
исключением
случаев,
предусмотренных законодательными актами Республики Беларусь, и несут в
соответствии с законодательством Республики Беларусь ответственность за
разглашение этих сведений.
39
Тема 4. Рынок банковских услуг
Большинство кредитных организаций, являясь универсальными, работают с
качественно различными типами клиентов, среди которых:
 банки;
 юридические лица (небанки);
 физические лица;
 индивидуальные предприниматели.
Рынок корпоративных клиентов банка (оптовый рынок) – сфера рыночных
отношений, складывающихся по поводу удовлетворения потребностей предприятий и
организаций в банковских услугах.
Отношения банка с представителями оптового рынка обладают спецификой,
которой нет на розничном рынке. Так, на покупательское поведение организаций
влияют их особенности, история, цели и задачи деятельности, методы работы,
межличностные отношения.
Процесс принятия решения оптовым покупателем о покупке проходит те же
стадии, что и на розничном рынке.
Существуют и другие специфические моменты, которые необходимо учитывать
банку при работе на оптовом рынке:
 по поводу услуги и со стороны банка, и со стороны предприятия
контактируют 2 лица. Они выступают не от собственного имени, а от имени своих
организаций. Это обычно руководители, главные бухгалтера, их заместители,
финансовые директора). Каждый из них имеет свои индивидуальные особенности и
мотивации;
 важнейшие
решения
принимаются
после
детального
обсуждения
правлением банка и организации. В обсуждении могут участвовать лица, которые не
обладают понятием технических моментов предоставления услуг (со стороны
организации), а также особенностей производства (со стороны банка), особенностей
законодательства;
 работая
на
оптовом
рынке,
необходимо воспринимать отдельные
40
предприятия как покупательские центры;
 услуги банка для предприятия не всегда являются первоочередным
вопросом, а воспринимаются как способствующие основной деятельности. Задача
со стороны банка – изменить это мнение;
 контактное лицо в банке для предприятия должно быть наделено
достаточными полномочиями в отношении продуктов и всего, что с ними связано.
Иначе у оптового покупателя такое контактное лицо не будет авторитетным.
Рынок розничных банковских услуг – сфера рыночных отношений,
складывающихся по поводу удовлетворения потребностей физических лиц, в том
числе предпринимателей без образования юридического лица, в банковских услугах.
Розничный рынок – рынок отдельных лиц, предпринимателей без образования
юридического лица. На розничных потребителей оказывают влияние как внешние
побудительные факторы, так и личностные факторы. Внешние побудительные
факторы представлены экономическими, политическими, технологическими,
социальными факторами и факторами культурного уровня.
К экономическим факторам можно отнести темп инфляции, состояние курса,
уровень процентных ставок. Их влияние таково: чем благополучнее экономическая
обстановка, тем влияние экономических факторов слабее.
Например, при нарастании инфляционных процессов в стране, национальная
денежная единица обесценивается. Соответственно, частные клиенты будут
рассматривать несколько альтернативных способов сбережения своих доходов:
покупка недвижимости, продуктов, драгоценностей, антиквариата, конвертацию в
иностранную
валюту,
вложение
в
др.
доходные
инструменты
(при
их
существовании – ценные бумаги, акции компаний, депозиты). Банк, оценивая
существующую ситуацию и предвидя дальнейшее развитие событий (увеличение
темпов инфляции) предлагает частным клиентам свои банковские продукты для
сбережения денежных средств.
Влияние политических факторов сказывается через принимаемые законы и
нормативные акты, скажем в области налогообложения. Положительным примером
может служить объявленная правительством отдельных стран реабилитация
41
источников получения средств, что значительно увеличивает приток средств
физических лиц в страну. Предложение валютных облигаций в Республике Беларусь
для населения по которым предполагается выплата процентов в валюте и
освобождение этих средств от необходимости декларирования создает основу для
их широкого распространения.
Влияние
технологических
факторов
тесно
связано
с
личностными
характеристиками частных клиентов. Так, в Японии широкое распространение
получили полностью автоматизированные банковские отделения, в которых
клиенты могут самостоятельно путем взаимодействия со специальным банковским
оборудованием совершить необходимые операции со своим счетом. В Западной
Европе клиенты предпочитают персональное общение со служащими банка, нежели
с автоматизированным оборудованием.
Влияние социальных факторов сказывается через референтные группы.
Поэтому банк должен создать благоприятное впечатление у большинства
социальных слоев населения для привлечения большего числа клиентов.
Большое
влияние
оказывают
факторы
культурного
уровня: культура,
субкультура, социальное положение. Чем выше культурный уровень реальных и
потенциальных потребителей банковских продуктов, тем выше их запросы и
осведомленность о тех либо иных продуктах.
Кроме внешних побудительных факторов существуют еще и личностные
факторы. Личностные факторы оказывают определяющее влияние на выбор
частным клиентом того или иного банка, услуги и всего, что с этим связано. Среди
наиболее существенных личностных факторов – возраст и стадия жизненного цикла
семьи, род деятельности, экономическое положение, образ жизни, тип личности и
представление о самом себе.
Кажется неприемлемым с точки зрения расхода энергии, средств провести
исследование влияния личностных факторов с каждым частным клиентом. Это
возможно только лишь в отношении VIP-клиентов. В отношении остальных
клиентов необходимо спрогнозировать общую картину или же разделить всех
42
потребителей – частных лиц на однородные сегменты по критериям (возраст, доход,
частота обращения в банк и др.).
Мотивы.
Считается,
что
на
рынке
частных
клиентов
превалируют
эмоциональные мотивы, но как показал опыт и рациональные мотивы нельзя
недооценивать. Примером ошибки может служить реальный случай в одном из
банков Республики Беларусь. Вкладчикам предложили указать причины, по
которым они обратились за услугой именно в этот банк. Около 85% клиентов
отметили, что такими причинами являются: сформированный имидж банка,
надежность, длительная деятельность на финансовом рынке, стабильность. И лишь
около 10% клиентов указали в качестве причины приемлемые (высокие) процентные
ставки по депозитам. Вывод, который был сделан специалистами, проводившими
опрос: мотивы обращения вкладчиков в банк в большей степени эмоциональные и
предложили снизить процентные ставки по депозитам. Как результат – отток
вкладов.
К числу рациональных мотивов можно отнести:
 прибыль и экономия,
 эластичность услуг,
 качество услуг,
 скорость предоставления услуги,
 культура обслуживания,
 гарантированное обслуживание,
 удобство расположения банка,
 репутация банка.
К числу эмоциональных мотивов можно отнести:
 желание быть принятым в обществе или выделиться;
 власть и влияние;
 повышение личной безопасности;
 физическое и эмоциональное удовольствие;
 чувство превосходства;
43
 подражание и др.
Особенность функционирования на межбанковском рынке определяется
тем, что банки по отношению друг к другу могут выступать одновременно в роли:
конкурентов; посредников; клиентов.
Межбанковские корреспондентские отношения включают в себя различные
формы сотрудничества между банками, основанные на осуществлении банками
платежей и расчётов по поручению друг друга.
Чаще всего установление корреспондентских отношений между банками
связано с необходимостью осуществления межбанковских расчётов, которые
возникают в результате проведения безналичных расчётов между субъектами
хозяйствования, обслуживающимися различными банками, а также при взаимном
кредитовании банков, перемещении между ними валютных средств, наличных денег,
ценных бумаг и т.д. Необходимость в корреспондентских отношениях возникает
также и в тех случаях, когда банк не может оказать своим клиентам какой-либо вид
услуг или иной банк может предложить эти услуги по более низким тарифам или
осуществить их в более короткие сроки.
Можно выделить следующие уровни коротношений:
 между Центральным банком страны и Центральными банками других
государств;
 между Центральным банком страны и коммерческими банками;
 между коммерческими банками.
Установление корреспондентских отношений между банками Республики
Беларусь и Национальным банком и открытие банками в Национальном банке
корреспондентского счета является обязательным условием, поскольку
это
необходимо для осуществления белорусскими банками межбанковских расчетов,
которые согласно действующему в республике законодательству осуществляются в
централизованном порядке.
Определенная
часть расчетов между банками может проводиться
в
децентрализованном порядке – это расчёты, связанные с внешнеэкономической
деятельностью и движением валютных средств. Для осуществления подобных
44
расчетов используются прямые корреспондентские счета.
На уровне коммерческих банков корреспондентские отношения могут
устанавливаться между банками внутри страны, а также и между этими банками и
иностранными банками. Право на установление корреспондентских отношений с
иностранными банками с открытием корреспондентских счетов имеют банки
Республики Беларусь, получившие право на совершение операций в иностранной
валюте.
Корреспондентские отношения между банками обычно сопровождаются
открытием счетов (отношения со счётом). Счета могут открываться на взаимной
основе (встречные счета друг у друга) либо в одностороннем порядке (лишь у
одного из партнёров).
Выбор формы взаимоотношений определяется банками самостоятельно и
зависит от ряда факторов, основными из которых являются:
 объёмы и направление потоков платежей;
 стоимость услуг по обслуживанию счёта;
 возможность оперативного управления остатками средств на корсчетах для
регулирования показателей ликвидности.
Не каждый банк способен создать и использовать достаточно широкую сеть
корсчетов в других банках. Это объясняется тем, что наличие таких счетов
предполагает поддержание на них определённого остатка средств и может привести
к распылению ресурсов и образованию «узких мест» при расчетах через единый
корсчёт в Центральном банке.
Таким образом, анализ рынка банковских услуг должен основываться на
множественной его сегментации: сперва по типу клиентов, а затем по типу
банковских услуг (активные, пассивные, посреднические) и их характеру
(кредитные, депозитные, валютно-обменные и т.д.), по географическому и
демографическому признаку. Возможна также поведенческая сегментация (на
основании досье на каждого клиента: состояние счета, характер операций и др.).
Изучение розничного и оптового рынка предполагает выявление основных
мотивов приобретения финансовых услуг и анализ покупательского поведения. В
45
результате изучения пополняются знания у менеджеров банка о своих клиентах. Эти
знания позволяют улучшить коммуникацию с клиентами, прогнозировать их
потребности, лучше понимать клиентов и соответственно использовать это для
формирования эффективной концепции маркетинга.
Процесс принятия решения о покупке банковского продукта состоит из
этапов:
a. Осознание
проблемы.
Например:
сохранить
денежные
средства,
полученные от продажи недвижимости.
b. Поиск информации: поиск различных источники информации, которыми
могут быть обращение в банки, к специалистам, специализированным изданиям,
друзьям и знакомым и т.д.
c. Сравнительна оценка вариантов: ранжирование банковских услуг, в том
числе и различных банков, которые могут обеспечить сохранность средств, оценка
характеристик услуг. Если выбор был остановлен на валютном депозите, то какой
депозит предпочесть в зависимости от срока, условий приема средств и выплаты,
начисления процентов.
d. Принятие решения о приобретении услуги. На этом этапе может оказать
влияние отношение окружающих к сделанному выбору банковского продукта, а
также непредвиденные обстоятельства.
2) Реакция
на
приобретенный
банковский
продукт.
Степень
удовлетворенности представляет собой дробь, в числителе которой характеристики
продукта, в знаменателе – ожидания клиента. Банк должен стремиться, чтобы
характеристики продукта совпадали либо превосходили ожидания клиента. Этому
может способствовать недосказанность в рекламе преимуществ банковских
продуктов, чтобы усилить эффект удовлетворенности.
46
Тема 4. Конкуренция на банковском рынке
Для анализа степени влияния конкурентов необходима информация о
конкурентах. Виды необходимой информации:
-
наименование и организационно-правовая форма (порядок формирования
уставного фонда. По действующему законодательству в Республике Беларусь банки
могут создаваться только в форме акционерного общества либо унитарного
предприятия), основные учредители, руководство банка;
-
величина уставного (собственного) капитала (валютной и рублевой части),
его динамика;
-
лицензионные полномочия банка-конкурента;
-
состояние филиальной сети (включая ЦБУ и системы удаленного доступа);
-
подробная организационная структура банка;
-
номенклатура основных видов продуктов и услуг (включая качество и
цены);
-
сеть банков-корреспондентов;
-
сведения о наиболее крупных клиентах банка (данные об основных
служащих, численность персонала, система оплаты и стимулирования труда;
-
имидж и деловая репутация конкурента на рынке;
-
качество обслуживания;
-
приверженность клиентов;
-
информационный (медиа-) образ банка;
-
стратегия развития конкурента.
Объем информации о каждом клиенте может отличаться как по числу
количественных показателей, так и по качественным характеристикам.
Данные о конкурентах могут поступать из различных источников:
-
публикуемые отчеты;
-
речи представителей менеджмента;
-
деловая пресса и иные СМИ;
-
работники системы продвижения;
-
общие для банка и конкурента клиенты;
47
-
общение
с
бывшими
(и
нынешними)
менеджерами
и
другими
сотрудниками конкурента;
-
общие партнеры и поставщики;
-
конференции, совещания, симпозиумы и иные публичные мероприятия,
научно-исследовательские работы (отчеты, статьи, доклады, диссертации и т.п.);
-
профессиональные объединения и ассоциации (например, Ассоциация
белорусских банков);
-
информационные и рекламные материалы банка-конкурента;
-
эксперты (люди, которые работали в различных банках) и пр.
Как правило, все данные, необходимые для проведения анализа конкурентов,
не могут быть собраны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а
накапливаются постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы
получить полную картину о ситуации конкурента.
Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, одной упорной
работы недостаточно. Эффективный сбор информации требует организованного
механизма — своего рода системы конкурентной разведки. Элементы этой системы
могут изменяться в зависимости от конкретных нужд банка, возможностей
персонала, интересов и способностей менеджмента.
Информация о ключевых конкурентах может быть получена путем:
1.
Анализа уровня рыночной концентрации (с использованием индекса
Херфинадала-Хиршмана);
2.
Использования
Mistery Shoping (использование
метода
«тайного
покупателя»);
3.
Партнерства на взаимовыгодной основе;
4.
Взаимодействия с Call-центрами;
5.
Использования
специализированных
баз
данных,
в
том
числе
создаваемых Центральными банками;
6.
Анализа
отчетов
и аудиторских заключений консалтинговых и
аудиторских компаний;
7.
Анализа банковских рейтингов;
48
8.
Промышленного шпионажа (НЕЗАКОННОЕ добывание информации,
представляющей коммерческую (экономическую ценность) или банковскую тайну).
Анализ деятельности конкурентов позволяет:
• выработать стратегию нейтрализации их сильных сторон;
• сконцентрировать усилия на тех услугах, которые имеют устойчивые
позиции;
• выделить наиболее перспективных клиентов;
• формировать положительную мотивацию у потенциальных клиентов к
приобретению услуг банка;
• усилить уверенность после точного определения сильных и слабых сторон
предоставляемых банком услуг.
Чаще всего банки классифицируют конкурентов по следующим группам:
–
прямые
конкуренты
(традиционно
входящие
в
число
основных
конкурентов): банки, имеющие высокие показатели роста и оказывающие
существенное влияние на основную деятельность;
– новые банки, в основном, иностранные или банки, расширяющие
географическую сферу деятельности;
– потенциальные "новички" - новые небанковские конкуренты.
Полезным приемом является попытка прогнозирования вероятных слияний и
поглощений как среди действующих конкурентов, так среди потенциальных
участников (слияние может моментально превратить слабого в сильного или еще
усилить мощного).
Большинство банков проводят только частичный анализ конкурентов,
позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии
конкурентов
и
их
преимуществах
и
слабых
сторонах
(правая
сторона
нижеприведенного рисунка).
Значительно меньше внимания, обычно, уделяется пониманию движущих сил,
определяющих движение конкурента – его будущие цели и представления о
собственной позиции (левая сторона рисунка). Это сложно, но важно, т.к.
определяет его будущее поведение.
49
Текущая стратегия
(что делает, как осуществляет конкурентную
борьбу)
 Будущие цели
(что движет конкурентом)
1.
2.
3.
4.
Характеристика реакции конкурента
Удовлетворен ли конкурент своей текущей позицией?
Какие вероятные действия или изменения стратегий может предпринять конкурент?
Каковы уязвимые места конкурента?
Что может вызвать наиболее сильные и эффективные ответные меры со стороны конкурента?
 Потенциальные возможности
(преимущества и слабые стороны)
Определяют способность конкурента
инициировать стратегические действия, а
также реагировать на события внешней
среды
 Представления
- о себе (верное / неверное)
- о банковской системе
Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и
потенциальных возможностей конкурента, мы можем приступить к поиску ответов
на ключевые вопросы, дающих возможность составить характеристику вероятных
ответных действий конкурента (важно предсказать стратегические изменения,
которые может инициировать конкурент):
1.
Удовлетворенность
инициации
конкурентом
существующей
позицией.
стратегических изменений,
Какова
если
вероятность
сравнивать
цели
конкурента с его текущей позицией?
2.
Вероятные
действия.
Каковы
наиболее
вероятные
стратегические
изменения, которые может предпринять конкурент, если принять во внимание цели,
представления и существующие возможности конкурента?
3. Масштаб и серьезность действий. Анализ целей и потенциальных
возможностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого
масштаба его вероятных действий. Кроме того, важно оценить, каким может быть
выигрыш конкурента от этих действий.
Оценить способности конкурента к оборонительным действиям можно по
следующим критериям.
1. Уязвимость. Какие стратегические действия, а также меры государственной
политики, макроэкономические процессы или события, происходящие в банковской
системе, могут представлять наибольшую опасность для конкурента?
50
2. Провокационность. Какие действия или события могут спровоцировать
сопротивление конкурента, даже если его ответные меры будут связаны с большими
затратами и приведут к ухудшению финансовых результатов?
3. Эффективность противодействия. Какие действия или события вызовут
быструю и/или эффективную реакцию конкурента с учетом его целей, стратегии,
существующего потенциала и представлений? Какие могут быть предприняты
действия, при которых попытки конкурента отвечать или соревноваться с ними не
будут эффективными?
Выбор поля битвы. Поскольку конкуренты будут отвечать контрмерами на
действия, предпринимаемые банком, его стратегия включает выбор наилучшего
поля битвы. Оно представляет собой определенные сегменты рынка или
направления стратегии, к конкуренции в которых соперники хуже подготовлены и в
которых менее энергичны или более всего стеснены. Идеальный вариант состоит в
том, чтобы найти стратегию, на которую конкуренты не имеют возможности
ответить при их нынешнем положении.
Анализ каждого значимого существующего и потенциального конкурента
может быть использован как важный исходный материал для прогнозирования
будущей ситуации в банковской системе в целом.
Понятие "конкурентоспособность" является частью более широкого понятия
"конкуренция", как единичное и целое. Конкурентоспособность продукта (услуги) и
конкурентоспособность банка-производителя взаимосвязаны между собой, так как
способность банка конкурировать на рынке напрямую зависит от степени
конкурентоспособности услуги, продукта. Существует несколько подходов к
определению понятия конкурентоспособность. Приведем наиболее общее из них:
конкурентоспособность – это способность объекта (банка и банковского товара)
выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях
конкурентного рынка.
Оценка
сравнительного
конкурентоспособности
анализа
собственной
банка
предполагает
деятельности
банка
и
проведение
конкурентов.
Эффективным инструментом для проведения сравнительного анализа традиционно
51
служат матрицы. Например, сравнение ценовых стратегий конкурентов по ряду
услуг (клиентов).
где: С - средняя цена; В - выше средней цены; Н - ниже средней цены.
Для
оценки
конкурентоспособности
может
использоваться
таблица,
приведенная ниже, которая позволяет оценить и сравнить конкурентные позиции
ряда банков (в примере трех). Оценка основана на анализе разработанности
элементов комплекса маркетинга.
Сравнение проводится с учетом официальных фактических данных, а также
экспертным путем. Каждый параметр оценивается по традиционной пятибалльной
шкале, где 5 означает доминирующее положение на рынке (или высокое качество,
цену), 0 — наиболее слабые позиции.
Оценка конкурентоспособности банков на рынке банковских услуг
Факторы конкурентоспособности
Товарная политика (Product)
Ассортимент
Качество (оценивалось согласно кредитным рейтингам международных агентств)
Ценовая политика (Price)
Фактическая средняя цена за кредит (отношение процентных доходов за год к
сумме кредитов клиентов в активе, %)
Фактическая средняя цена по депозитам (отношение процентных расходов к
обязательствам перед клиентами в пассиве, %)
Тарифы
Политика распределения (Place)
Филиалы, отделения (по количеству филиалов и РКО)
Несобственные сбытовые каналы, т.е. через парабанковские структуры (по
количеству дочерних компаний)
Коммуникационная политика (продвижение) (Promotion)
Маркетинг (по расходам на служащих)
Реклама (по величине расходов на рекламу)
Связь с общественностью (экспертно)
Политика управления персоналом (Personal)
Окружающая обстановка (Equipment)
Процесс предоставления услуг (Process)
52
Банк А Банк Б Банк В
5
4
5
3
5
4
3
3
5
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
Тема 6. Продуктовая политика банка
Банковским
продуктом,
как
итогом
производительной
деятельности
сотрудников банка, являются:
 эмитируемые платежные средства;
 банковские услуги.
С точки зрения маркетинга наибольший интерес представляют банковские
услуги (платежные средства – сфера интересов ДКР и ДКП).
В соответствии с действующим законодательством, под банковской услугой
следует понимать результат деятельности банка, осуществляемая по поручению
клиента с целью удовлетворения его потребностей в банковском обслуживании.
Банковская услуга – есть результат осуществления банковской операции. В
соответствии с Банковским кодексом все банковские операции, и, следовательно,
банковские услуги, могут быть разделены на 3 группы: пассивные, активные,
посреднические.
Пассивные операции направлены на формирование ресурсной базы банка.
Пассивные банковские услуги – услуги направленные на удовлетворение
потребности клиентов в размещении временно свободных денежных средств,
драгоценных металлов и (или) драгоценных камней с целью их сохранности и
приумножения. Выделяют:

депозитные. Различают:
 срочные депозиты;
 депозиты до востребования;
 условные депозиты;

недепозитного характера (выпуск банком долговых ценных бумаг).
Трастовые (доверительные) операции.
Активные операции направлены на размещение аккумулированных банком
ресурсов. К активным банковским услугам относят, те которые направлены на
удовлетворение временной потребности клиента в дополнительных денежных
средствах.
53
Под посредническими банковскими операциями понимаются операции,
содействующие осуществлению банковской деятельности. При оказании активных и
пассивных операций одной из сторон сделки является банк, при оказании
посреднических услуг обе стороны клиенты, причем возможно (не редко) клиентами
различных банков. Это расчетно-кассовое обслуживание; валютно-обменные
операции, операции с ценными бумагами, осуществляемые за счет и по поручению
клиента.
Перечень
банковских
операций,
которые
банк
вправе
осуществлять
указывается в лицензии на осуществление банковской деятельности, которая
выдается
Национальным
банком
одновременно
со
свидетельством
о
государственной регистрации банка.
В банковском ассортименте выделяют:
- базовый ассортимент, определяется на этапе создания банка;
- текущий ассортимент, постоянно меняется из-за введения новых услуг,
модификации или замены существующих, оказания комплекса услуг;
- расширенный ассортимент, который направлен на оказание всесторонней
помощи клиентам.
Решение о структуре базового ассортимента услуг принимается на этапе
создания
банка,
когда
определяется,
будет
ли
банк
универсальным
или
специализированным. Независимо от степени специализации деятельности банка
любой банк оказывает следующие виды услуг (оказание совокупности этих услуг
определяет финансовую организацию как банк):
 привлечение денежных средств физических и (или) юридических лиц во
вклады (депозиты);
 размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой
счет на условиях возвратности, платности и срочности;
 открытие и ведение банковских счетов физических и (или) юридических лиц.
Текущий ассортимент услуг формируется по мере развития банка за счет
введения новых, модификации или замены существующих услуг. Текущий
ассортимент постоянно меняется и развивается. Изменения текущего ассортимента
54
направлены на то, чтобы превратить случайного клиента в постоянного, побудить
клиента к приобретению как можно большего числа услуг. Поэтому, большое
значение получают постоянный анализ рынка, исследования пожеланий и
предпочтений клиентов, оценка целесообразности оказания услуг с точки зрения
клиентов.
Кроме того, в целях обеспечения устойчивости функционирования банковской
системы, Национальный банк определил, что банк может получить разрешение на
осуществление отдельных видов банковских операций только по истечении
определенного периода при условии соблюдения установленных требований и
нормативов. Так, право на осуществление банковских операций по привлечению
денежных
средств
физических
лиц,
не
являющихся
индивидуальными
предпринимателями, во вклады (депозиты), открытию и ведению банковских
счетов таких физических лиц, открытию и ведению счетов в драгоценных
металлах, купле-продаже драгоценных металлов и (или) драгоценных камней,
размещению драгоценных металлов и (или) драгоценных камней во вклады
(депозиты) может быть предоставлено банку не ранее двух лет с даты его
государственной
регистрации
при
условиях
его
устойчивого
финансового
положения в течение последних двух лет и наличия нормативного капитала в
размере, не менее 25 млн. Евро.
Расширенный ассортимент банковских услуг направлен на формирование
дружеских отношений с клиентом, оказание ему всесторонней помощи. Это может
быть обслуживание внешнеэкономических связей, помощь и творческие идеи в
области финансов, менеджмента, использование связей и контактов, финансовых
выгод, дружеские связи, наконец, личные советы банкира, неформальное общение.
Информационно-справочные услуги могут включать предоставление копий
расчетных и иных документов, помощь по розыску сумм, наведение справок в
архиве банков, подбор участников различных сделок, кадров и др.
Информационно-аналитические услуги включают: анализ хозяйственной
деятельности и отдельных ее сторон; осуществление научно-технической и
экономической экспертизы проектов и решений; помощь при проведении
55
внутренних ревизий; контрольные обмеры; экономический анализ контрактов,
ценообразования; консультационно-правовые услуги. Банки могут осуществлять
научно-технические
разработки
(банковское
программное
обеспечение),
предназначенные для улучшения обслуживания клиентов, которые могут быть
переданы предприятиям.
Необходимость
улучшения
информационного
обеспечения
и
консультационного обслуживания населения при предоставлении розничных
банковских услуг связана со спецификой свойств этих услуг.
В банках могут создаваться сервис-службы для оказания дополнительных
сервисных услуг клиентам; предоставление технических средств по обслуживанию
операций; повторный пересчет денег; ксерокопирование и т.д.
Основой
для
анализа
продуктового
ряда
банка
является
типизация
(структуризация) банковских услуг. Для этого целесообразно создавать реестр
услуг. При формировании реестра классификацию банковских услуг необходимо
начинать с типов клиентов (одна и та же услуга, ориентированная на разных
клиентов отличается порядком оформления, тарифами и документами, поэтому ее
надо рассматривать как несколько самостоятельных услуг). Затем согласно
потребностям клиентов (а не технологической близости услуг) в рамках каждого
клиента услуги следует делить на категории. В рамках категорий производится
дальнейшая детализация.
Реестр услуг является основой для последующей систематизации ценовых,
качественных и количественных параметров услуг. На основе реестра услуг
формируется банк аналитических показателей всесторонне характеризующих
каждую услугу. Это позволяет определить сильные и слабые места в продуктовой
линейке банка.
Построение матрицы «клиенты/услуги» позволяет оценить спрос на
оказываемые банком услуги, сформировать оптимальный ассортимент банковских
продуктов для каждой группы клиентов, определить потенциал рынка для каждой
банковской услуги и определить целесообразность внедрению специфических
продуктов.
56
При этом необходимо определяется широту и глубина ассортимента в
пределах каждого вида услуг и каждого типа клиентов.
Широта ассортимента
Акционеры
VIP-клиенты
Банки
Коммерческие организации
Некоммерческие организации
Индивидуальные
предприниматели
Физические лица
Возможности
финансирования
(активные услуги)
А11
…
А1i
А21
…
А2i
А31
…
А3i
А41
…
А4i
А51
…
А5i
А61
…
А6i
А71
…
Возможности размещения
средств (пассивные услуги)
А7i
В11
В21
В31
В41
В51
В61
…
…
…
…
…
…
В1j
В2j
В3j
В4j
В5j
В6j
В71
…
В7j
Дополнительные
возможности
(посреднические услуги)
С11
…
С1k
С21
…
С2k
С31
…
С3k
С41
…
С4k
С51
…
С5k
С61
…
С6k
С71
…
С7k
На основе построенной матрицы анализируется степень удовлетворенности
клиентов
спектром
оказываемых
услуг,
выявляются
неудовлетворенные
потребности, требующие дополнительного финансирования и т.д. Важно, что
поскольку банк преследует цель производить такие продукты, которые в
наибольшей степени могут удовлетворить клиента, поэтому сущностную сторону
банковского
продукта
направленность
на
представляет
разрешение
так
называемый
определенной
«замысел»,
проблемы,
т.е.
его
удовлетворение
конкретной нужды клиента. Например, возможность открыть свое дело, оплатить
учебу, либо удовлетворить какую-либо другую потребность (а не сам кредит).
После анализа продуктового ряда банк приступает к разработке стратегии его
развития. Продуктовая стратегия банка включает:
 оптимизацию структуры услуг с точки зрения их принадлежности к
различным этапам жизненного цикла товаров;
 инновации и модификации банковского продукта;
 организация системы дополнительных услуг.
Понятие банковской инновации необходимо рассматривать применительно к
национальному банковскому рынку. Инновационными банковскими продуктами
могут быть те из них, которые копируют продукты, существующие на зарубежных
рынках. Такой подход правомерен, поскольку большинство клиентов банка
наиболее сложные банковские операции совершают на внутреннем рынке, а,
следовательно, будут воспринимать впервые появившийся на национальном рынке
57
продукт как инновационный. Банковский продукт можно считать инновационным,
если ему присуща одна из следующих качественных характеристик:
 продукт специально создан для управления специфическими денежными
потоками и внедрен в структуру рынка впервые (продукт-новинка);
 продукт присутствовал ранее на рынке, но хотя бы один из его параметров
модифицированы примененным впервые на данном рынке способом (модификация
услуги);
 сконструирован пакетный продукт, в котором впервые на данном рынке
применено сочетание существовавших ранее банковских продуктов (комплексная
услуга).
По мнению законодателей, относительно новыми и одновременно достаточно
интересными услугами для клиентов банков Республики Беларусь в перспективе
могут стать:
 услуги по ипотечному кредитованию, доверительному управлению
финансовыми активами, брокерскому обслуживанию и связанные с ними
консультационные, информационно-справочные и аналитические услуги;
 услуги, связанные с проведением операций с ценными бумагами.
Поскольку
принципиально
новые
услуги
появляются
в
распоряжении
банковского сообщества очень редко, а их внедрение, в силу традиционного
консерватизма банковских технологий, никогда не бывает быстрым, в борьбе за
клиента многие банки делают упор на модификацию предоставляемых услуг.
Модификация услуг производится в первую очередь путем изменения условий
оказания услуг с целью повышения их привлекательности. К таким условиям
относятся, например:
 процентные ставки по вкладным и кредитным операциям (плавающая
процентная ставка в зависимости от темпов инфляции, конъюнктуры финансовых
рынков, кредиты с пониженными ставками, например, для работников предприятий,
обслуживающихся в данном банке, и др.);
 сроки вкладных и кредитных операций (широкая диверсификация сроков
вкладов и кредитов, гибкие графики сроков погашения обязательств);
58
 механизм предоставления средств (кредитная линия) и порядок внесения и
возможности досрочного снятия части вклада вкладчиком денежных средств во
вклад (депозит). При открытии кредитной линии кредитополучатель в соответствии
с кредитным договором имеет право на получение и использование кредита в
течение определенного срока в пределах установленного максимального размера
(лимита) кредита и с соблюдением предельного размера единовременной
задолженности по нему;
 формы
обеспечения
выдаваемых
кредитов
(кредиты
работникам
предприятий под гарантии этих предприятий; кредиты под залог ценных бумаг,
драгоценных металлов и т.д.);
 вид актива при привлечении средств во вклады (белорусские рубли,
иностранная валюта, драгоценные металлы и камни). Проценты по банковскому
вкладу (депозиту) драгоценных металлов и (или) драгоценных камней могут быть
выплачены в виде денежных средств, драгоценных металлов и (или) драгоценных
камней по договоренности сторон.
Комплексная банковская услуга – предоставление определенного набора
услуг клиентам на более выгодных условиях, чем, если бы эти услуги предлагались
раздельно.
Оказание комплексных услуг предполагает рассмотрение имеющихся в
наличии продуктов как отдельных позиций реестра услуг и позволяет определить и
сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности
клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.
59
Тема 7. Ценовая политика банка
Особенности ценовой политики банка
1. Цена услуг формируется на основании тарифов при реализации банками
тарифной политики. Тариф – система ставок, определяющая плату за банковские
услуги. В зависимости от вида банковской услуги тарифы могут устанавливаться в
форме:
a. банковского процента (плата, получаемая банком-кредитором от заемщика
за пользование ссужаемой стоимостью).
По различным услугам уплата банковского процента может осуществляться в
виде:
i.
надбавки к ссужаемой стоимости (кредиты):
ii.
дисконта (учет векселей):
b. комиссии
(плата
коммерческому
выполняемых по поручению и за
банку
за
проведение
счет клиентов, а также
операций,
за оказание
дополнительных услуг). Комиссия может устанавливаться:
i.
в твердых денежных суммах;
ii.
в процентном выражении от суммы оказываемой услуги;
iii.
в базовых величинах, определяемых Советом Министров РБ.
2. Наличие достаточно жесткого государственного регулирования в области
процентной политики.
3. Отсутствие четкой взаимосвязи стоимости банковской услуги и ее цены.
4. Существенная зависимость от клиентов, особенно в рамках реализации
клиентоориентированного подхода.
5. Снижение роли цены как основы покупательского выбора, преобладание
неценовых факторов: репутации банка, сервиса, качества, рекламы и т.д.
6. Оказание целого ряда услуг бесплатно (прием платежей от граждан, открытие
текущих счетов, открытие карт-счетов и оформление ПК, обмен валют и др.).
Цели тарифной политики должны быть направлены на достижение банком
стратегических целей. Стратегия ценообразования может преследовать различные
цели, среди которых можно выделить основные:
60
- максимизация текущей прибыли;
- завоевание лидерства на рынке (первенство перед конкурентами, высокое
качество услуг);
- удержание позиций на рынке.
Максимизация текущей прибыли. Наличие такой цели возможно в случае,
если:
- банк оказывает уникальные услуги, в предоставлении которых у него нет
конкурентов;
- спрос на услугу значительной превосходит ее предложение.
При постановке такой цели очень важен точный прогноз реакции рынка
(конкуренты могут предложить ту же услугу дешевле, снижение же цен в первом
банке будут восприниматься как ухудшение обслуживания).
Завоевание лидерства на рынке. Сегодня, в условиях насыщенности рынка,
банки, добиваясь лидерства, вынуждены конкурировать на уровне собственных
затрат, требуемых для качественного оказания услуг. Сегодня для снижения затрат
при одновременном повышении качества услуг все больше банков делает ставку на
профессиональную
компетентность
своих
работников
и
внедрение
новых
информационных технологий. Это позволяет банкам снизить цены на оказываемые
услуги и тем самым получить конкурентные преимущества.
В настоящее время себестоимость банковской трансакции в Internet в
составляет в среднем около 1 цента, в то время как себестоимость трансакции по
пластиковым картам равна примерно 30 центам, а при традиционном банковском
обслуживании – более 1 доллара.
Удержание позиций на рынке. В условиях значительного перенасыщения рынка
банковских услуг может возникнуть ситуация, когда банк будет заинтересован
реализовывать свои услуги по любой цене, лишь бы удержать свои позиции на рынке.
Нередко услуги оказываются по ценам, не покрывающим затраты банка. Снижение и
утрата прибыли приведут, в конечном итоге, к ухудшению финансового состояния банка
и возможно к его банкротству. В таких условиях единственным способом повышения
доходности банка является реализация политики снижения банковских издержек.
61
Чтобы поддерживать нормальное функционирование банка, преследование
таких целей возможно лишь на отдельных продуктовых рынках.
Тарифная политика банка должна быть обоснована и ее реализация должна
быть направлена на решение следующих задач:
- формирование цен на новые банковские продукты;
- обеспечение своевременной реакции на изменение ситуации на рынке
банковских услуг;
- учет изменений в реализации политики распределения, продуктовой
политики, политики продвижения;
- учет этапа жизненного цикла каждого банковского продукта.
На уровень банковских тарифов влияет множество факторов. Первостепенное
значение имеют:
- государственное регулирование;
- уровень спроса;
- цены банков-конкурентов;
- уровень и структура затрат.
Государственное регулирование. В качестве государственного органа,
регулирующего ценовую политику банков, выступает Национальный банк.
Государственное регулирование банковских тарифов может быть прямым и
косвенным.
Уровень спроса. Изучение спроса на банковские услуги ведется на основании
информации
о
его
уровнях
при
воздействии
различных
факторов
(цен,
интенсивности рекламных мероприятий, насыщения рынка продуктами-аналогами,
времени суток и др.).
Процесс изучения спроса сводится к изучению текущего спроса, а также
прогнозированию спроса.
При изучении текущего спроса необходимо исследовать:
- совокупную потребность в банковских услугах на данный момент;
- потребность в банковских услугах на данный момент в конкретном регионе;
- совокупный спрос на банковские услуги (в том числе на имеющиеся у
62
банка).
Затем выявляются продукты, которые банк не «производит» в настоящее
время, но на которые имеется высокий спрос у потенциальных и реальных клиентов
и проводится анализ возможности и целесообразности оказания банком новых
услуг; обслуживания новых классов клиентов.
При прогнозировании спроса выявляются возможные направления развития
(политико-правовые; экономические; демографические) рынки и складывающиеся
на нем тенденции, а также анализируются факторы, влияющие на спрос.
Важной особенностью является то, что в силу специфики банковского
продукта изучение спроса на банковские услуги ведется в двух направлениях:
1. Исследование платежеспособного спроса клиентов на дополнительные
источники финансирования (активные и посреднические операции);
2. Исследование
способности
и
склонности
клиентов
к
накоплениям
(пассивные операции).
Цены банков-конкурентов. Анализ цен конкурентов необходим как
ориентир при позицировании банком собственных услуг. Изучение цен на услуги
банков-конкурентов должно проводиться с учетом их качества, поскольку клиенты
при выборе банке в первую очередь сопоставляют эти качества. Предпочтение
отдается тому учреждению, у которого цены в большей мере будут соответствовать
уровню качества.
Уровень и структура затрат. В банковской сфере не просто оценить
издержки, особенно не валовые издержки, а затраты, связанные с представлением
конкретной услуги. Одной из основных статей затрат банка являются затраты на
привлечение ресурсов, они привлекаются на различные сроки, по различной цене
различными методами. Значит существенно различаются процентные платежи,
трудозатраты и затраты времени. Поэтому сложно определить затраты на
привлечение средств для оказания конкретной услуги. Кроме того, существенные
трудности возникают при распределении централизованных издержек.
Наличие указанных проблем, а также государственного регулирования приводят к
тому, что банки устанавливают процентные ставки без учета реальных издержек.
63
Анализ издержек по всем направлениям банковской деятельности чаще всего
носит последующий характер, и его результаты используются для выявления уровня
доходности каждого вида услуг при сложившемся уровне цен.
В банковской практике доминируют следующие методы:
- «Средние издержки плюс прибыль». Этот метод основан на расчете цены
посредством суммирования затрат на оказание услуг и надбавки, формирующей
прибыль
банка.
Модификацией
данного
метода
является
метод
«базовой
процентной ставки» при котором цена услуги складывается из затрат банка по
привлечению средств с добавлением маржи, обеспечивающей функционирование
кредитного учреждения;
- Метод
расчленения
цен.
При
этом
услуга
разбивается
на
ряд
последовательных работ, и цена устанавливается на каждую работу отдельно;
- Ценообразование на основе безубыточности и обеспечения целевой
прибыли. Использование данного метода предполагает наличие обоснованного
расчета максимальной цены, которая не приведет к сокращению объемов сбыта;
- Уравновешивающее ценообразование (стратегия ценового ассортимента).
Так,
устанавливается
система
дифференцированных
кредитных
ставок
в
зависимости от того, является ли заемщик вкладчиком банка и каков размер вклада.
Наивысший процент взимается с клиентов, не являющихся вкладчиками, для
клиентов процент тем меньше, чем больше вклад;
- Ценообразование
на
основании
взаимоотношений
с
клиентами.
Предполагает максимальный учет интересов наиболее перспективных клиентов
- Ценообразование с учетом с учетом предназначения услуг. Может
использоваться банком при условии работы на разных целевых рынках: на
аналогичные услуги устанавливаются разные цены в зависимости от уровня доходов
клиента, их стремлений к качеству, удобству и в целом от комплекса отношений
банка с клиентами.
- Ценообразование на основе уровня текущих рыночных ставок.
64
Тема 8. Каналы распределения банковских услуг
Одной из задач маркетинга является доведение банковских продуктов до
конечных потребителей и обеспечение их доступности целевому сегменту. Данный
процесс реализуется посредством систем доставки.
Системы доставки банковских продуктов разнообразны, поэтому маркетологи
должны выбрать те из них, которые соответствуют целям банка, целевому сегменту,
возможностям по предложению клиентам различных видов услуг, обеспечивают
необходимый уровень обслуживания и оптимальное время оказания банковских
услуг.
Принятые в банке системы доставки можно разделить на прямые и косвенные
системы.
Прямое распределение предполагает возможность получения банковской
услуги путем взаимодействия с работниками банка либо непосредственно, либо
через
коммуникационные
системы.
Выделяют следующие
формы
прямого
распределения:
 стационарное распределение;
 мобильное распределение;
 системы удаленного доступа.
Стационарное распределение может осуществляться как в централизованной,
так и в децентрализованной формах.
Для клиентов централизованное стационарное распределение означает
предоставление услуг в головном банке. К преимуществам специализированного
распределения можно отнести:
 высокий профессиональный уровень предоставления услуг;
 высокая степень контроля над качеством оказываемых услуг;
 быстрая реакция на изменение состояния внешней и внутренней сред;
 повышение рентабельности деятельности банка (за счет сокращения затрат).
Однако централизованный канал не дает возможности охватить широкий
спектр
рынка
банковских
услуг.
Клиенты
65
большое
значение
придают
территориальной близости отделения банка и личному контакту с персоналом. Это
обстоятельство
учитывается
системой
распределения,
организованной
через
децентрализованного
обособленные
стационарного
подразделения
банка,
имеющие право осуществлять банковские операции.
Обособленные подразделения банка в зависимости от организации движения
средств можно разделить на:
 подразделения, имеющие самостоятельный баланс – филиалы и отделения;
 подразделения, не имеющие самостоятельного баланса – расчетно-кассовые
центры, обменные пункты.
Обособленные подразделения, не имеющие самостоятельного баланса, могут
создаваться не только головными банками, но и их филиалами (отделениями) по
согласованию с центральным аппаратом банка. Данные подразделения осуществляют
банковские операции в соответствии с основными направлениями деятельности банка,
обеспечивая выполнение доводимых до них плановых показателей.
Перечень опреаций, которые может совершать обособленное подразделение,
устанавливается головным банком исходя из имеющихся у него лицензионных
полномочий, экономической целесообразности и уровня рисков, технической
оснащенности и квалификации работников данного подразделения и т.д. В связи с
этим спектр услуг, оказываемых разными подразделениями одного банка, может
значительно различаться.
Банки, оказывающие максимально широкий перечень услуг и обслуживающие
все
типы
клиентов,
называют
универсальными.
Возможно
поклиентурная
(поотраслевая или потиповая), а также пооперационная специализация деятельности
банка.
Представительство банка – обособленное подразделение банка, не имеющее
права осуществлять банковские операции, создаваемое для представления
интересов банка территории других государств.
Альтернативной формой стационарного сбыта является мобильный сбыт.
Необходимость создания мобильного сбыта вызвана в первую очередь тем, что не
все потенциальные клиенты имеют возможность обслуживаться в отделениях банка
66
из-за совпадения рабочего времени клиента и время работы банковских учреждений.
Во-вторых, многие новые банковские услуги, особенно выгодные для банка,
нуждаются в разъяснении и требуют времени для консультирования. С точки зрения
создания мобильного сбыта наиболее эффективными сегментами являются
корпоративные клиенты и клиенты розничного рынка с высоким уровнем доходов.
Выделяют две формы мобильного сбыта: выездная служба и передвижные
филиалы
Выездная служба создается с целью осуществления консультирования и
продажи ряда банковских услуг. Выездная служба достаточно гибко может
воспользоваться рыночными шансами там, где они появляются: у клиента дома или
на его рабочем месте. С точки зрения издержек – это дорогостоящий вид сбыта
(высокие
издержки
на
персонал,
техническое
обеспечение).
Поэтому
обслуживаются только избранные сегменты клиентов, указанные выше, и клиенты,
находящиеся в определенной жизненной ситуации, например, имеющих намерение
построить дом или открыть собственное дело.
Передвижные или мобильные филиалы обычно обслуживают обширные
районы с малой плотностью населения, где организация стационарного сбыта не
оправдывает себя из-за высоких затрат. В качестве передвижного отделения
используются автомашины либо мини-автобусы. Ввиду ограниченных кадровых,
технических и пространственных возможностей осуществляются несложные сделки,
например, выдача заработной платы, осуществление расчетно-кассовых операций,
депозитные услуги.
Системы удаленного доступа обеспечивают предоставление ряда стандартных
услуг без прямого личного контакта клиента с банком. В основе большинства
систем удаленного доступа к банковским услугам лежат пластиковые карточки,
которые представляют собой инструмент доступа к банковскому счету клиента.
Основные формы удаленного распределения:
1)
банкоматы (с 2004 года в Республике Беларусь и инфокиоски). Постоянно
увеличивается перечень услуг, совершаемых через банкоматы, сами банкоматы
дополняются новыми функциями (кэш-ин);
67
2)
ПС-банкинг – управление счетом посредством прямого модемного
соединения персонального компьютера с банковской сетью (без использования
Интернета). В банковской практике такие система называют системами «Клиентбанк»;
3)
телефонный банкинг – управление счетом и получение информации о
деятельности банка посредством использования телефона (в том числе, с тональным
набором номера);
4)
мобильный банкинг – предоставление удаленного доступа к банковским
операциям посредством мобильного телефона через упрощенный протокол обмена
данными в Интернете. В настоящее время существует две его разновидности:
а)
на базе протокола Wireless Access Protocol – WAP-банкинг (является
аналогом системы Интернет-банкинга, только в этом случае клиент использует не
персональный компьютер, а мобильный телефон с выходом в Интернет. По
средствам данного канала также возможно проводить различные платежи, получать
справочную информацию и т.д.);
б)
с использованием протокола Short Message Service – SMS-банкинг (с
2002 также протокол Multimedia Message Service – MMS- банкинг). SMS-банкинг
основан на использовании механизма коротких текстовых сообщений, MMSбанкинг – на использовании механизма графических мультимедийных сообщений. С
помощью таких сообщений на сотовый телефон передается информация банка,
например, список счетов или выписка по счету, а в банк передаются данные,
введенные клиентом, возможно проведение различных платежей за счет средств,
имеющихся на пластиковой карточке клиента, путем отправки SMS-сообщений
стандартного содержания;
4)
Интернет-банкинг – предоставление удаленного доступа к банковским
операциям посредством персонального компьютера и модема через Интернет. В
отличие от телефонного банкинга, при котором телефон был изначально плохо
приспособлен для совершения банковских операций, в отличие от ПС-банкинга, при
котором требовалось установление специального программного обеспечения и
обязательного модемного присоединения к сети банка, а также покидать свой дом
68
для совершения банковских операций, Интернет-банкинг идеально приспособлен
для дистанционного банковского обслуживания в силу своей доступности,
универсальности и гибкости сетевой среды;
При этом банки могут объединять традиционные и электронные способы
функционирования, либо предлагать свои продукты и услуги исключительно или
преимущественно через электронные каналы. Различают три уровня погружения
деятельности банка в сеть Интернет:
 информационный
(предполагает
размещение
в
сети
информации
о
предлагаемых банком финансовых продуктах и услугах);
 коммуникационный
(включает
информационный
и
предоставляет
возможность обмена данными между банком и клиентом в интерактивном режиме,
например, информацией о состоянии лицевого счета клиента, предоставление выписки
со счетов, заполнение заявок на покупку, продажу или конвертацию валюты и т.п.);
 трансакционный (предполагает возможность осуществления всех банковских
операций в сети).
Косвенное
распределение
банковских
услуг
предполагает
наличие
посредников между кредитной организацией и клиентом.
Косвенный сбыт играет значительно меньшую роль в банках, чем прямой сбыт,
и представляет предложение банковских продуктов различного рода небанковскими
организациями,
например,
консультантами
по
страховыми
образованию
или
имущества,
лизинговыми
компаниями,
финансовыми
маклерами.
Существенную роль играют различные торговые и строительные предприятия путем
заключения договоров в кооперации достигается расширение собственного
предложения финансовых услуг.
Помимо банковских «магазинов» в международной банковской практике
выделяются финансовые супермаркеты. Банки объединяются либо юридически,
либо
для
реализации
территориально
обычно
какой-то
со
маркетинговый
страховыми,
программы,
инвестиционными,
либо
просто
брокерскими,
лизинговыми консалтинговыми и другими компаниями. Такое объединение банка с
другими
профессиональными
участниками
69
финансового
рынка
способно
предложить не отдельный продукт или услугу, а комплексное решение. Чаще всего
финансовый супермаркет создается на базе двух субъектов бизнеса — банка и
страховой компании. Такая структура широко распространена в странах Западной и
Центральной Европы, есть примеры и в России.
Для развития работы в данном направлении белорусские банки должны помочь
клиенту понять рациональную выгоду от приобретения продуктов или пользования
услугами в банковском «магазине» или финансовом супермаркете. Здесь вполне
работают простые аналогии:
 время – клиент в банковском «магазине» приобретает кредитную карточку
за несколько минут экономя время, которое он потратил бы, если обратился за
потребительским кредитом в обычном режиме (сбор справок о доходах, ожидание
решения кредитного комитета, перевод денежных средств). В финансовом
супермаркете клиент помимо открытия вкладного счета за несколько минут,
одновременно может его застраховать или, например, оформление покупки
автомобиля в кредит происходит с одновременным его страхованием;
 деньги – как правило «магазины» и финансовые супермаркеты, продавая
банковские продукты и услуги, предлагают клиентам систему льготных условий
(проценты, сроки кредитования и др.), скидки (пластиковая карточка в иностранной
валюте бесплатно или пластиковые карточки членам одной семьи бесплатно),
бонусы (имея счет в данном банке и покупая у него страховые полисы в течение 3-х
лет клиент может бесплатно получить кредитную карточку) и т.д.
В Республике Беларусь прообразом финансового супермаркета выступает
созданный корпоративный канал реализации розничных услуг банков совместно с
РУП «Белпочта».
На территории республики отделения коммерческих банков распределены
неравномерно, а, именно, основное их количество сосредоточено в столичном
регионе (Минск и Минская область) и областных центрах. В районных центрах и
сельской местности нет достаточного количества банковских центров, оказывающих
услуги и предлагающих продукты.
70
В целях решения данной проблемы Национальным банком Республики
Беларусь было принято постановление от 31.03.2005 года №45 «О взаимодействии
банков с Республиканским унитарным предприятием почтовой связи «Белпочта».
Этим постановлением банкам предоставлено право осуществлять через РУП
«Белпочта» привлечение денежных средств в банковские вклады, в первую очередь
для жителей сельской местности.
71
Тема 9. Комплекс маркетинговых коммуникаций в банке
Формирование благоприятного образа и сохранение собственной безупречной
репутации являются одними из ключевых факторов в обеспечении стабильного
положения банка на рынке. Успешная реализация практически всех банковских
операций основывается, в первую очередь, на доверии и безупречной репутации
кредитной организации. Грамотно сформированный имидж обеспечивает банку
дополнительное конкурентное преимущество и позволяет получать прибыль за счет
появления
у банковской
услуги некоей надбавочной стоимости, которую
потребитель готов заплатить только за то, что данная услуга предоставляется
именно этим банком. Высокий уровень конкуренции на рынке банковских услуг
повышает значимость имиджа и требует от каждого банка тщательной разработки
собственного информационного образа и подконтрольной трансляции его как
внешней
общественности,
так
и
сотрудникам
и
акционерам
банка
(т.е.
представителям внутренней и внутренне-внешней общественности).
Информационный образ банка (ИОБ) представляет собой всю совокупность
сведений о банке, являющихся достоянием широкого круга общественности (на
равных правах) и формирующих единый, целостный образ, отождествляемый
общественностью с реально существующей кредитной организацией.
ИОБ существует независимо от желания кредитной организации и имеет
способность к саморазвитию. В основе этой способности лежат такие свойства
информации (несмотря на ее ценность для потребителя), как подверженность
искажению, старению и рассеянию.
ИОБ может развиваться либо стихийно, либо организовано. Стихийное
«обрастание» непроверенными фактами (домыслами, слухами, заведомо ложной
информацией)
ведет
к
деформации
информационного
образа.
Ликвидация
последствий деформации – весьма затруднительное и финансово сложное занятие.
Причем в банковской сфере такая деформация зачастую может носить необратимый
характер.
Организованный подход основан на управлении ИОБ, которое предполагает
постоянную оценку состояния и динамики информационного образа, а также
72
оказание воздействия на виртуальный (сформировавшийся под влиянием внешней
среды) образ с целью его максимального приближения к реальному либо
идеальному (желаемому).
Оценка информационного образа банка производится путем сортировки
публикаций о банке по разделам и последующего анализа количества публикаций,
попавших в каждый раздел:
 финансовые услуги;
 конъюнктура финансового рынка;
 внешнеэкономические связи;
 политика;
 реальный сектор;
 регулирование и инфраструктура финансового рынка;
 используемые информационные технологии;
 организационная структура и система управления банком и т.д.
Жестких
требований
и
рекомендаций
по
соотношению
количества
публикаций, отнесенных к различным разделам не существует. Можно дать
следующие советы:
1. Розничному банку следует поддерживать большое количество публикаций о
предоставляемых им финансовых услугах.
2. У корпоративного банка должно быть большое количество публикаций о
его совместных проектах с крупными предприятиями в реальном секторе
экономики.
3. Банку, обслуживающему экспортеров, необходимо уделять внимание
публикациям о его внешнеэкономической деятельности и связях.
Наиболее значимые разделы информационного образа банка необходимо
детализировать и рассматривать самостоятельно. Так, в разделе «Финансовые
услуги» следует выделить перечень приоритетных банковских продуктов. Перечень
приоритетных
услуг
зависит
от
стратегии
банка.
Например,
занимающегося розничным кредитованием, он может выглядеть так:
 льготные кредиты на строительство жилья;
73
для
банка
 жилищные кредиты на общих основаниях;
 кредиты на покупку автомобиля;
 кредиты на обучение;
 кредит на потребительские нужды и др.
Информационный образ банка в разрезе финансовых услуг при сравнении с
рекламным образом банка позволяет сделать вывод о том, не противоречат ли друг
другу эти два образа.
При этом необходимо учитывать, что на ИОБ существенное влияние
оказывает степень доверия общественности к банковской системе в целом, а также
информационные образы банков-конкурентов. Поэтому банку необходимо, с одной
стороны, бороться с волатильностью (изменчивостью) своего информационного
образа (с целью обеспечения однозначной его интерпретации всеми группами
общественностью) и, с другой стороны, чутко реагировать на изменения внешней
среды, в том числе информационных образов конкурентов.
Анализ динамики информационного образа необходим для того, чтобы
исключить скачкообразные отклонения информационного образа банка за короткие
промежутки времени, даже если он потом возвращается на плановые уровни. Борьба
за стабильности информационного образа банка обусловлена тем, что в противном
случае клиенты не смогут его однозначно интерпретировать.
Анализ медиа-образов конкурентов позволит вовремя выявлять угрозы и
организовывать контругрозы. Мониторинг следует проводить в соответствии с
разделами информационного образа. В этом случае банк имеет возможность не
гадать, а однозначно определить по какой тематике ему необходимо увеличить
количество публикаций.
Период подготовки PR-акций существенно превышает аналогичный период
банка для рекламных акций. В таких условиях банк должен, с одной стороны, чутко
реагировать на изменение информационных образов конкурентов и, с другой
стороны, бороться с волатильностью своего информационного образа.
Таким
образом,
управление
информационным
образом
кредитной
организации должно стать непрерывным процессом построения взаимоотношений
74
банка
с
общественностью,
конкурентных
преимуществ
реализация
банку
и
которого
получение
обеспечит
достижение
экономического
эффекта.
Банковская система (надо сказать, что в этом заинтересованы как каждый банк в
отдельности, так и вся банковская система).
Все направления PR-деятельности в банках можно сгруппировать в 6 основных
блоков:
1) создание имиджа банка;
2) паблисити. Репутация в финансовых кругах, банковском сообществе;
3) взаимоотношения банка с целевыми аудиториями;
4) антикризисный PR;
5) спонсорство;
6) меценатство и благотворительность.
В соответствии с ЗАКОНом РБ «О РЕКЛАМЕ» При производстве и
размещении рекламы ценных бумаг и банковских услуг не допускается:
 гарантировать размеры дивидендов по простым (обыкновенным) акциям;
 рекламировать ценные бумаги до государственной регистрации сведений об
их выдаче (выпуске);
 объявлять о росте курсовой стоимости ценных бумаг;
 рекламировать ценные бумаги, предлагаемые к открытой продаже, без
опубликования краткой информации о такой продаже, заверенной Министерством
финансов Республики Беларусь.
В рекламе ценных бумаг должны быть указаны размеры дивидендов,
выплаченных по таким бумагам в течение последнего финансового года, если
данный вид ценных бумаг предусматривает выплату дивидендов, дата и номер
регистрации выпуска рекламируемых ценных бумаг, место их регистрации и место
ознакомления с условиями выпуска.
В рекламе о привлечении денежных средств под проценты должны быть
указаны проценты, выплаченные по различным видам вкладов в течение последнего
финансового года с разбивкой по месяцам (кварталам), если выплаты производились
ежемесячно (ежеквартально).
75
Выделяют следующие основные рекламные приёмы банков:
1. Обращение к эмоциям;
2. (Самый) выгодный процент и игра с цифрами;
3. Лотереи, скидки, сезонные акции;
4. Долгосрочные бонусные программы;
5. Рекламные статьи;
6. Уникальное торговое предложение (УТП);
7. «Два в одном» (разновидность УТП для пластиковых карт);
8. Лицо знаменитости;
9. Копирование конкурента;
10. Расширение аудитории;
11. Марка крупным планом;
12. Нестандартный формат;
13. Новые рекламные носители.
Обращение к эмоциям. Суть приёма состоит в том, чтобы придать
рекламному
сообщению
(а
вместе
с
ним
и
рекламируемому
продукту)
эмоциональную окраску, вызвать чувства потребителя и привязать их к банку (его
продукту). Обращение к эмоциям потребителя, как правило, исключает апелляцию к
рациональным выгодам, либо ставит их на второй план.
(Самый) выгодный процент и игра с цифрами – акцент на выгодных
условиях депозита, кредита или кредитной карты. При этом подразумевается, что
процентные ставки как минимум очень выгодны, как максимум – самые высокие (в
случае с депозитами) или самые низкие (если речь идет о кредитах) на рынке.
Лотереи, скидки, сезонные акции. К этому приему относится всё, что
вызывает краткосрочное стимулирование сбыта.
Долгосрочные бонусные программы – особый вид стимулирования сбыта,
часто применяемого при продвижении банковских карт. Приём не столько
рекламный, сколько маркетинговый, ибо касается изменений в самом продукте, а не
только в продвижении. Суть приема заключается в добавлении кредитной или
дебетовой карте дополнительных преимуществ, диапазон которых может быть
76
самым разным. Отличие бонусных программ от скидок и лотерей заключается в том,
что бонусные программы длятся значительно дольше скидочных, а дополнительные
преимущества призваны увеличить прибыль с одного клиента и увеличить его
лояльность, а не привлечь как можно больше новых.
Рекламные статьи (репортажи, сюжеты). Под рекламной статьей имеется в
виду официально оплаченная статья на правах рекламы, а не PR-статья,
опубликованная по договоренности с журналистом/редактором издания или по
созданному/ комментированному информационному поводу. То же относится к
рекламным репортажам и сюжетам.
Уникальное торговое предложение (УТП) – универсальный рекламный
прием для всех товарных категорий. Особенно часто применяется на тех рынках, где
различия между продуктами разных производителей минимальны. Прием «(самый)
выгодный процент» формально относится к УТП, но был выделен в отдельный
пункт в том числе потому, что он не обеспечивает уникальности рекламируемого
банка.
«Два в одном». Разновидность УТП для пластиковых карт. Это ещё один
вид УТП, который выделяют в отдельный прием. Его отличие в том, что он
применим только в отношении пластиковых карт, а в рекламе депозитов и кредитов
не встречается. Этот приём скорее маркетинговый, нежели рекламный, так как для
его реализации одной рекламы недостаточно.
Суть приёма состоит в том, что кредитная карта подается не только как
средство платежа, но и как нечто ещё. Вариантов сочетаний может быть много:
карта с функцией безналичной оплаты проезда в общественном транспорте, как
аксессуар, когда она сделана из прозрачного пластика, возможность нанесения на
карту изображения и т.д.
Лицо
знаменитости
(celebrities).
Рекламный
прием
выражается
использованием в качестве модели для рекламного объявления (или для рекламной
кампании в целом) какой-либо знаменитости – певца, актера, телеведущего,
политика и др. Механика работающего приёма проста: «этот известный человек
пользуется услугами банка N. Значит, это хороший банк и ему можно доверять».
77
Копирование конкурента. Приём, периодически встречающийся в рекламе
банков. В большинстве случаев речь идёт не о прямом копировании, а о
заимствовании удачных идей. Кроме того, копирование может происходить не по
инициативе самого банка, а исходить из рекламного или дизайнерского агентства,
изготавливающего креатив, поэтому не всегда можно отличить злой умысел от
возможного умысла и лени дизайнеров.
Расширение аудитории. В большей степени этот приём – маркетинговый, в
рекламе и каналах коммуникации он только внешне выражается. Суть состоит в
том, чтобы продвигать продукты на ту аудиторию, которая традиционно не
относится к целевой. Например, долгое время считалось, что автокредит – типично
мужской продукт. Продвижение на женщин в данном случае – расширение
аудитории.
Марка крупным планом. Максимальный акцент в рекламе делается на
марке, нет никаких «лишних», отвлекающих сознание креативных элементов. В
силу этого и повышается узнаваемость марки. Такой проблемы, как «запомнилась
реклама, а не рекламируемый банк» при использовании данного приема быть
попросту не может. Рекламное предложение, слоган и контактная информация
могут присутствовать исключительно на втором плане.
Нестандартный формат – это вспомогательный рекламный приём, который
почти никогда не используется сам по себе, обычно выступая в качестве
дополнительного преимущества рекламного сообщения, призванного привлечь к
рекламе дополнительное внимание. Суть приёма состоит в том, чтобы размещать
рекламное сообщение не строго в стандартном формате, а с небольшими (или
большими) отклонениями.
Новые рекламные носители являются крайним выражением нестандартного
формата. Суть приёма заключается в размещении рекламных сообщений не на
традиционных носителях, а в тех местах, где видеть рекламу мы не привыкли. В
качестве нового рекламного носителя можно использовать абсолютно всё, что
угодно – главное, чтобы этот носитель часто попадал в поле зрения (слуха,
обоняния, осязания) потребителя и был уместен.
78
Личная продажа используется при решении таких задач стимулирования, как
формирование предпочтения и убеждение клиентуры, побуждение к опробованию
банковского продукта и его приобретению.
В банковской сфере особенно широкое распространение личной продажи
приходится на последние годы. Сегодня, это основной канал коммуникаций на
корпоративном рынке. Это привело к существенному изменению систем доставки,
что выражается во введении специальных должностей менеджеров по работе с
клиентурой. Они отвечают за обеспечение банковскими услугами конкретных
корпораций (существующая ранее должность – менеджер отделения – предполагала
ответственность за обслуживание определенного географического региона).
Ведущая роль менеджеров отделений по-прежнему сохраняется на рынке
мелких организаций и розничном рынке. Здесь имеет большое значение неличная
продажа, т.к. она связана с меньшими затратами. Широкое распространение
альтернативных средств доставки значительно снижает необходимость личного
посещения банка клиентурой, что безусловно ослабляет роль личной продажи.
Последние достижения мировых банков в области личной продажи состоят в
применении экономичных и эффективных приемов ее осуществления. Среди них
можно выделить телемаркетинг и проведение семинаров-продаж банковских услуг.
Сравнительная дешевизна этих средств позволяет распространить их и на
розничный
рынок.
Проведение
семинаров-продаж
широко
используется
зарубежными банками для формирования общего представления об отдельных
продуктах. Такую цель преследовали семинары, проводимые Bank of America по
вопросам управления иностранной валютой или Chemical Bank по проблемам
системы пенсионного обеспечения. Обычно подобные семинары не представляют
собой личную продажу в чистом виде, а сопровождаются использованием
аудиовизуальных средств и прочих приемов, не характерных для личной продажи.
После представления продуктов в ходе дискуссии с потенциальными клиентами
специалисты
по
личной
продаже
стараются
договоренностей или даже оформить продажу услуг.
79
достичь
предварительных
Тема 10. Применение концепции маркетинга партнерских отношений в банке
Маркетинг партнерских отношений – современный подход в работе банка с
клиентами, включающий в себя установление и развитие с ключевыми клиентами
прочных долгосрочных партнерских отношений, основанных на учете взаимных
интересов при ведении бизнеса.
Маркетинг партнерских отношений зародился в сфере промышленного
маркетинга, а с 90-х гг. XX в. он распространяется и в области банковского
маркетинга.
Ключевой момент маркетинга отношений – персональный менеджер,
ответственный
за
организациями,
установление
фирмами,
и
развитие
компаниями
отношений
(клиентами),
с
предприятиями,
которые
для
банка
представляют интерес в качестве потребителей банковских услуг.
В отличие от маркетинга сделок, целью которого является конкретная
продажа банковских продуктов и услуг, маркетинг отношений ставит задачу
сохранения прежних клиентов и привлечения новых для развития взаимовыгодного
долгосрочного сотрудничества.
Сравнивая маркетинг сделок и маркетинг отношений, можно заметить, что в
условиях конкуренции цели маркетинга меняются от стремления получить
максимальную прибыль от каждой отдельной сделки до создания максимально
взаимовыгодных отношений с клиентами. Поскольку в фундамент отношений
между банком и клиентом закладываются определенные средства (финансовые,
материальные, людские), то и банк, и клиент стремятся наладить прочные
долговременные отношения, которые принесут наибольшую отдачу.
Необходимо отметить, что развитие партнерских отношений с клиентами –
гарантия не только финансового успеха банка, но и его существование на рынке
банковских услуг.
Смысл
партнерских
отношений
с
позиции
коммерческого банка
заключается в организации деятельности по изучению проблем бизнеса клиентов,
предложению эффективных способов их решения за счет использования имеющихся
80
услуг банка или создания новых и получения на этой основе дополнительного
дохода. С позиции клиента смысл партнерских отношений в том, чтобы
посредством услуг, оказываемых банком, удовлетворять финансовые интересы
своего бизнеса и улучшать финансово-хозяйственное состояние предприятия,
фирмы. В целом суть партнерских отношений можно выразить как приумножение
денежных потоков клиента и их оптимальное использование в интересах как самого
клиента, так и банка.
Белорусская банковская система характеризуется высокой конкуренцией
среди небольших коммерческих банков. Коммерческие банки, величина активов
которых не превышает 1 % совокупных активов банковской системы (а это 21 банк
из 31), вынуждены бороться за каждые десятые, а то и сотые проценты доли рынка.
Продуктовые
предложения
банков
выровнялись,
о
чем
говорят
схожесть
содержания банковских продуктов и небольшой ценовой разброс. Единовременные
акции, ориентированные на материальное стимулирование клиентов, приводят к
краткосрочному росту объемов продаж. Банки стали больше внимание обращать на
то, чтобы завоевать долгосрочное расположение клиентов. Многие банки, при
разработке и внедрении маркетинговых решений, стали использовать элементы
клиентоориентированной стратегии.
Важность клиентоориентированности подтверждается особенностями
банковских услуг. Возрастает роль персональных менеджеров.
Значимость клиента для финансовой организации не ограничивается его
участием в формировании ресурсной базы и той денежной выгодой, которая может
быть получена в результате оказания банковских услуг. Существенное влияние на
банк могут оказать действия и способы поведения клиентов до и после получения
банковской услуги.
Таким образом, можно утверждать, что ценность клиента с точки зрения
банка имеет две составляющие:
 монетарную;
 немонетарную.
Монетарная составляющая определяет коммерческий успех, который клиент
81
обеспечивает банку как потребитель, и включает в себя:
 потенциал доходов (во многом зависит от ценовой готовности клиента и
используемой схемы обслуживания. Ценовая готовность клиента повышается
по мере развития отношения «банк-клиент». Довольный клиент лучше
воспринимает повышение тарифов и банковских процентов. Обслуживание
по индивидуальной схеме может обеспечить как прирост доходов из-за
установления надбавок, так и их сокращение за счет предоставляемых скидок
и бонусов);
 потенциал развития (существенное значение имеет учет потенциала
развития клиента в рамках его жизненного цикла. Большинство банков
сознательно смиряются с невысокой или отрицательной долей покрытия
издержек на привлечение новых клиентов, рассчитывая на значительный
уровень прибыли в перспективе);
 потенциал
издержек
(полезному
эффекту
отношений
с
клиентом
противостоят издержки, возникающие не только при разработке и в процессе
оказания услуг, но вследствие необходимости установления и поддержания
отношений с клиентом. Причем, расходы на каждого конкретного клиента
могут существенно варьироваться);
 потенциал перекрестных продаж (возникает в результате оказания
дополнительных услуг в тех областях взаимодействия, которые до этого не
являлись предметом отношений «банк-клиент». Примером эффективной
реализации потенциала перекрестных продаж может служить создание на
базе банков финансовых супермаркетов).
Расширение спектра услуг, оказываемых каждому клиенту, позволяет более
глубоко исчерпать потенциал доходов клиента, обеспечить экономию издержек, а
также при определенных условиях восстановить считавшиеся утраченными
отношения
с
клиентом.
Перекрестные
продажи
влияют
на
прочность
и
продолжительность деловых отношений и как результат ведут к усилению связи
«банк-клиент».
Немонетарная
составляющая
ценности
82
клиента
косвенно
влияет
на
финансовые показатели банка. Ее определяют:
 потенциал отзывов (во многом зависит от направленности отзывов, которая
определяется собственным опытом клиента и степенью удовлетворенности
лица, высказывающего отзыв, оказанными ему банковскими услугами и
является
следствием
расхождения
между ожидаемым
и фактически
полученным результатом);
 информационный потенциал (формируется из полезной для банка
информации, которая поступает к нему от клиента в виде предложений и
«продуктивных» жалоб. В конечном итоге подобные сведения могут повлечь
за собой изменения банковской технологии, направленное на повышение
качества банковских услуг, что в свою очередь будет способствовать
заключению
дополнительных
сделок
с
существующими
и
новыми
клиентами);
 кооперационный потенциал (выходит за рамки информационного обмена и
предполагает способность и готовность клиента непосредственно участвовать
в процессе разработки и оказания банковской услуги. В данном случае
обеспечивается
индивидуальный
подход
к
клиенту
и
максимальное
удовлетворение клиента качеством банковских услуг);
 синергетический потенциал (охватывает все формы взаимодействия банка
с постоянным кругом клиентов, в рамках которых клиент (активно или
пассивно) обусловливает необходимость совершения ответных действий.
Наибольшим синергетическим потенциалом обладают крупные клиенты
банка, которые имеют возможность диктовать банку свои условия
заключения сделок (VIP-клиенты)).
Таким
образом,
клиента
следует
рассматривать
как
стоимостной
и
имущественный компонент банка. Вклад клиента в развитие кредитной организации
является комплексным, а его ценность определяется уровнем исчерпания каждого из
потенциалов монетарной и немонетарной составляющих.
На первый план вышел маркетинг взаимоотношений, где основой успешного
бизнеса является лояльность клиентов. Лояльный клиент – важный капитал для
83
каждого банка, ведь именно клиент приносит прибыль банку. Приверженный клиент
обладает «запасом прочности», ему намного сложнее покинуть свой банк, как с
материальной, так и с эмоциональной точки зрения. Кроме того, лояльный клиент
становиться своего рода «промоутером» банка, приводя на обслуживание в банк
новых клиентов.
Лояльность клиента – устойчивая поведенческая и эмоциональная реакция в
отношении определенного банка, возникшая в результате психологического
процесса оценки.
Лояльность клиента – это один из показателей, характеризующий, насколько
качественно в банке реализуется стратегия ориентации на потребителя. Однако цель
любого бизнеса не может заключаться в понимании того, что какая-то группа
клиентов Вам предана. Цель – достигнуть конкретного проявления такой
преданности.
Поэтому в банковской сфере под лояльным клиентом понимают того, кто
пользуется продуктами и услугами банка, намерен использовать их в дальнейшем, а
также готов рекомендовать банк своему окружению.
Если
банк
говорит
о
высоком
уровне
лояльности
клиентов,
то
подразумевается, что:
1. Клиент является постоянным потребителем банковских продуктов и услуг;
2. Клиент наращивает объем потребления, пробует новые продукты;
3. Из-за высоких «барьеров перехода» клиента сложно переманить в другой
банк;
4. Клиент советует банк другим;
5. Клиент
легче
реагирует
на
изменение
цен,
ухудшение
уровня
обслуживания и пр.
Существует два способа удержания потребителей. Первый – создание
условий, препятствующих обращению к другим поставщикам и предприятиям.
Второй – полное удовлетворение потребителя, который не пойдет на предлагаемые
конкурентами низкие цены и другие стимулы.
Необходимо помнить, что для обеспечения высокого уровня лояльности на
84
клиента оказывается комплексное воздействие. В первую очередь клиент
испытывает воздействие программ формирования лояльности (инструментов
материального воздействия на клиента), затем клиент подвергается воздействию
еще
и
программ
повышения
лояльности
(инструментов
нематериального
воздействия на клиента).
Можно выделить два качественно различных типа лояльности:
 поведенческая (приверженность клиентов банка проявляется в повторном
потреблении банковских продуктов);
 воспринимаемая
(потребитель
испытывает
позитивные
эмоции
при
взаимодействии с банком).
Для формирования лояльности различных видов банк использует различные
методики и факторы воздействия.
Так, для формирования
поведенческой
лояльности используются, в основном, материальные факторы: доступность услуги
или продукта, простота приобретения и потребления, финансовые льготы либо
поощрения и т.п. А к факторам, оказывающим влияние на воспринимаемую
лояльность, относятся нематериальные факторы: удобство взаимодействия клиента
и банка, уровень обслуживания клиента, эмоциональные прерогативы.
Формирование лояльности клиентов является поэтапным процессом, где
каждая фаза не просто сменяет, а дополняет друг друга. Методики формирования
лояльности не должны становиться отдельным инструментом, вырванным из канвы
единой стратегии развития банка, а должны повышать результативность такого
бизнес-процесса, как высококачественное удовлетворение потребностей клиентов.
Для лучшего понимания того, какие факторы лояльности (материальные либо
нематериальные) оказывают наибольшее положительное влияние на клиента на
каждой стадии его жизненного цикла, используют такой инструмент, как «Пирамида
лояльности». «Пирамида лояльности» позволяет сгруппировать факторы, которые
должен учесть банк при построении долгосрочного сотрудничества с клиентом, в
удобные для практического использования блоки. Выделение таких блоков
оптимизирует работу по формированию приверженности клиентов, в том числе, в
области
разработки
инструментария,
а
85
также
делает
модель
управления
лояльностью
более
гибкой.
Комбинирование
отдельных
инструментов,
разработанных для различных блоков факторов, позволяет достичь поставленных
целей в рамках клиентоориентированной стратегии, сократить расходы банка в
результате исключения «недействующих» инструментов, а также повысить
эффективность системы управления лояльностью за счет синергетического эффекта.
Рекомендации по построению маркетинга партнерских отношений в банке:
1. На основе сегментации клиентской базы выявить ключевых клиентов банка,
а также потенциальных клиентов, на которых в первую очередь направить усилия;
2. Выделить в оргструктуре банка подразделение, состоящее из персональных
менеджеров, ответственных за развитие партнерских отношений;
3. Закрепить персональных менеджеров за группами клиентов;
4. Четко установить перед персональными менеджерами их цели, задачи,
функции;
5. Установить систему полномочий менеджера для оперативного принятия
решений при ведении переговоров по продаже продуктов и оказании услуг
ключевым клиентам;
6. Сформировать и постоянно пополнять информационно-аналитическую базу
по ключевым клиентам;
7. Осуществлять разработку перспективных (на год) и текущих (на неделю)
планов работы менеджера с клиентами для достижения поставленных целей и задач;
8. Проводить
текущий
и
последующий
контроль
персональных менеджеров, за выполнением плана работы.
86
за
деятельностью
Тема 11. Концепция внутрифирменного маркетинга в деятельности банка
(по материалам Мостовая, Ю.П. Использование внутреннего маркетинга для реализации
потребностей и способностей сотрудников // Маркетинг в России и за рубежом – 2009. – №6.)
Внутренний
маркетинг
в
банке
обеспечивает
внутриорганизационные
социально-психологические условия, необходимые для эффективной работы
банковского персонала. При этом система мотивации является определяющим
фактором достижения лояльности персонала, так как мотивация побуждает
персонал к действию и определяет направления его активности.
Неэффективность системы мотивации персонала может привести к развитию
такого явления, как внутренняя резигнация (внутренняя иммиграция), которая
характеризуется «отсутствием инициативности и готовности к производительному
труду со стороны сотрудников, безразличием к результатам собственной работы,
сокращением отдачи на рабочем месте до необходимого минимума, преобладанием
конформистского настроя, в конечном итоге – уходом в себя (полная резигнация)».
Признаками внутренней резигнации являются следующие черты поведения
сотрудника:
 потеря интереса к дискуссиям;
 отсутствие заинтересованности в отстаивании собственной точки зрения;
 предпочитает находиться среди большинства и разделять точку зрения
большинства;
 отсутствие склонности к критике или комментариям рабочих решений;
 не пользуется предоставленной свободой в принятии решений;
 вмешательство в собственную зону компетентности принимает спокойно;
 имеет тенденцию отсутствовать на рабочем месте, объясняя это, как
правило, уважительными причинами;
 не заинтересован в повышении собственной квалификации и т.п.
Главной причиной внутренней резигнации часто является недовольство
сотрудников обстановкой на рабочем месте, то есть условия труда или отношение к
сотруднику не соответствуют его ожиданиям и потребностям.
Внутренний маркетинг и разработанная в его контексте система мотивации
87
персонала является одним из способов решения проблемы мотивационного кризиса,
направленным, прежде всего, на устранение причин данного явления.
Мотивация персонала осуществляется в двух формах – материальной и
нематериальной. Внутренний маркетинг делает акцент на нематериальных формах
мотивации персонала, однако при этом необходимо отметить, что нематериальные
формы мотивации могут быть эффективными только при таком уровне оплаты
труда, который бы соответствовал как объективной, так и субъективной оценке
труда сотрудника. При этом любая, даже высокая, оплата труда должна
поддерживаться эффективной системой нематериальных стимулов работы.
Существуют различные типы схем оплаты труда сотрудников банка, кроме
должностного оклада:
Денежные выплаты за выполнение поставленных целей (премии). Такие
выплаты осуществляются при выполнении сотрудником (подразделением или
банком в целом) определенных задач экономического характера.
Комиссионные, то есть сотрудник (прежде всего это относится к менеджерам
по продажам) получает определенный процент от суммы сделок. Комиссионные
могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него,
полностью составляя заработную плату сотрудника.
Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности
того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии,
выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании
в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии
за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации
определенное количество времени.
Такие премии могут выплачиваться
и
специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут
премии «звездам» компании.
Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают
определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться
следующим образом:
1) как индивидуальные вознаграждения, то есть при хорошем выполнении
88
своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли;
2) разделение прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого
подразделения). Такой способ вознаграждения за работу может рассматриваться и
как способ психологического объединения сотрудников банка.
Основными
нематериальными
факторами,
влияющими
на
процесс
идентификации сотрудника и организации, являются общий климат, стиль
руководства, а также возможность самореализации сотрудника в рамках данной
организации.
Наиболее распространенными нематериальными формами мотивации труда
банковских сотрудников являются:
1) льготы, связанные с графиком работы:
 предоставление
сотруднику
гибкого
графика
работы
исходя
из
производственной целесообразности;
 система «банка нерабочих дней», то есть предоставление некоторого
количества дней в году, которые он может не работать (обычно это количество
складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает
возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
Аудиторско-консалтинговая компания
Deloitte летом 2005 г. провела
исследование «Как стать магнитом для талантов», в котором приняли участие
руководители 1400 компаний из 60 стран, в том числе из России. На вопрос о том,
что они считают наиболее важным в работе с персоналом, 40% опрошенных на
первое место поставили умение работодателя учитывать баланс между работой и
частной жизнью;
2) вознаграждения, не выражающиеся в прямой материальной компенсации:
это различные подарки, которые банк делает своим сотрудникам; оплата
медицинской страховки, кредиты по льготным процентным ставкам и скидки на
приобретение других банковских услуг;
3) различные общебанковские мероприятия, не касающиеся непосредственно
работы, посвященные значимым событиям (юбилеи, праздники, достижение
определенных результатов работы и др.);
89
4) меры моральной признательности, такие как элементарные комплименты
сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой
информации, в корпоративных изданиях;
5) вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: повышение в
должности, обучение сотрудника за счет банка (за которым часто следует
повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или
лектора
(такой
вид
вознаграждения
говорит
о
высокой
оценке
его
профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои
силы в новом качестве);
6) вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, то есть меры,
которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника
и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем
секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также
предоставление сотруднику служебного автомобиля;
7) делегирование полномочий, предоставление сотруднику определенной
самостоятельности и зоны собственной ответственности;
8) меры, основанные на коммуникационных инструментах, которые призваны
систематизировать
процесс
обмена
информацией
между
руководством
и
сотрудниками, такие как информирование персонала о проблемах организации;
обеспечение информацией, необходимой для выполнения работы; предоставление
информации о возможностях карьерного роста и др.;
9) ротация кадров, то есть плановое служебное горизонтальное перемещение
или существенное изменение должностных обязанностей работника, в свя зи с тем,
что длительное пребывание в одной должности снижает мотивацию, ограничивает
кругозор сотрудника и т.д.
Считается, что для поддержания мотивации персонала на должном уровне и
устранения в этой связи только лишь фактора однообразия банковских операций
необходимо подвергать ротации банковский персонал каждые три года. Частные
исследования некоторых проблем в банковской системе России после 2000 г.
подтверждают данный вывод и показывают, что основанием для этого служат
90
некоторые следующие итоговые результаты:
1. Ощущение отсутствия интереса к выполняемой работе и ее результатам у
банковского персонала возникает в период от трех до пяти лет с поправкой на ее
интенсивность,
которая
характеризуется
сверхурочной
работой,
подменой
сослуживцев по договоренности, работой без замены, включая и выходные дни,
дополнительной нагрузкой (выполнением функций куратора или наставника),
выполнением операций особого порядка и другими аспектами.
2. Банковский персонал в течение трех лет должен иметь какую-либо
возможность:
1) поменять свой участок работы на смежный;
2) расширить границы участка работы;
3) перейти на работу в другое подразделение банка;
4) овладеть новой специальностью.
3. Цикл полной ротации персонала банка должен находиться в радиусе пятисеми лет, что позволит 65% персонала, оставшегося и проработавшего в банке со
дня поступления на работу, перейти на новую должность или овладеть новой
специальностью, позволяющей ощутимо повысить уровень заработной платы.
Итоговые возможности сводятся к тому, что каждый, кто пришел на работу в банк и
успешно проработал в нем, в возрасте 40–50 лет имеет шанс стать одним из
руководителей в его администрации. При этом вероятность такой перспективы с
учетом текущего состояния кадровой политики в банковском секторе экономики
составляет
порядка
8%
численности
пришедшего
в
банк
персонала
и
проработавшего в нем не менее 20–25 лет. Корпоративная среда банка наравне с
установленными правилами и порядками, требующими профессионального и
организационно-обязательного
исполнения,
должна
предполагать
общение
персонала не только на предмет исполнения профессиональной деятельности, но и
по различного рода неформальным проблемам и вопросам, возникающим
ежедневно. Такой подход обеспечивает поддержание тонуса новизны в ощущениях
персонала и тем самым непохожесть одного дня, проведенного на работе, на другой.
Это способствует качеству выполнения банковских операций персоналом банка, его
91
неформальной
сплоченности,
снижению
конфликтности
и
уровня
профессионального стресса.
Внутренний маркетинг предполагает применение маркетингового подхода к
своим сотрудникам. Классический маркетинг товаров или услуг предполагает, что
производству товара с определенными потребительскими свойствами предшествует
маркетинговое исследование рынка потенциальных потребителей путем их
выявления и сегментации. Далее следует производство товаров, различных по
качеству и цене, ориентированных на различные сегменты потребительского рынка.
Аналогично разработка системы мотивации персонала как одного из
важнейших приемов внутреннего маркетинга должна исходить из потребностей и
ожиданий персонала, которые выявляются в ходе исследования внутреннего рынка
организации.
Каждый
сотрудник
имеет
собственную
систему
ценностей,
определяющий набор и соотношение мотивирующих факторов, поэтому система
мотивации должна предоставлять персоналу максимально широкий и гибкий выбор
мотивирующих средств, в рамках которых сотрудник выбирает себе то, что имеет
для него большую ценность. Данный подход отражается в тенденции последних лет
к системному использованию нематериальных вознаграждений – так называемой
системы «пакета услуг», при которой сотрудник получает возможность выбора из
некоторого количества различных вознаграждений и стимулов то, в чем он
максимально испытывает потребность.
Основными потребностями банковских работников являются следующие:
 работа с коллегами, уважающими друг друга;
 интересная увлекательная работа;
 одобрение и стимулирование хорошей работы;
 возможность самосовершенствования;
 взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об
улучшении работы;
 возможность думать самому, а не только выполнять приказы;
 возможность видеть результаты своего труда;
 работа под руководством достойных и квалифицированных людей;
92
 работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;
 доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел банка в
целом.
Все эти потребности относятся к так называемым высшим потребностям, при
этом предполагается, что потребности более низкого уровня, такие как достойная
оплата
труда,
безопасность
работ,
социальные
гарантии,
являются
удовлетворенными.
Ценой внутреннего продукта-работы для продавца, то есть работодателя,
является стоимость этого «пакета услуг» (системы мотивации), другими словами, на
что готова пойти организация для того, чтобы привлечь и сохранить необходимых
сотрудников, кроме обязательной оплаты труда. Для покупателя внутреннего
продукта-работы, то есть для персонала, ценой, которую они готовы заплатить за
предлагаемый им продукт-работу, является степень их мотивированности и
лояльности, то есть усилия, которые сотрудник готов приложить для выполнения
своих должностных обязанностей.
Выделяется
различными
несколько
потребностями,
типов
банковских
относящимися
к
сотрудников,
трудовой
обладающих
деятельности,
в
соответствии с которыми необходима разработка различных мотивационных
механизмов:
1. специалисты;
2. администраторы (управленцы, менеджеры);
3. предприниматели.
В таблице представлены основные потребности и типы мотиваций для данных
групп банковских сотрудников.
Р.
Вундерер
разработал
концепцию
сопредпринимательства,
или
внутрифирменного предпринимательства, под которым понимается активная и
эффективная
поддержка
стратегии
предприятия
со
стороны
максимально
возможного количества сотрудников на всех иерархических уровнях и во всех
функциональных подразделениях [2].
93
Сопредпринимательство ставит перед собой три группы целей:
 долгосрочное повышение или поддержание на должном уровне стоимости
организации путем обеспечения выгоды (добавленной стоимости) для основных
групп интересов, таких как сотрудники, клиенты, инвесторы, общество в целом;
 оказание поддержки стратегии организации максимальным количеством
сотрудников;
 соответствующая мотивация поведения персонала, то есть дальнейшее
развитие сопредпринимательства.
В рамках внутри рыночного управления в отношении мотивации персонала
равнозначно важны такие качества сотрудников, как:
 способность и готовность к кооперации, необходимые для соучастия
сотрудников в создании общефирменного знания, разработке общей философии,
принятии
общих
решений
и
долгосрочном
поддержании
взаимовыгодных
отношений со всеми группами интересов;
 автономия, четкая ориентация на самостоятельность, способности и
самомотивация к инициативным действиям, ориентированным на интересы всей
организации и цели совместного предпринимательства.
94
Для поддержания предпринимательской автономии, являющейся важнейшим
условием
эффективной
деятельности
банка,
руководству
необходимо
организационно обеспечить деятельность предпринимателя, то есть создать
автономные
подразделения,
которые
позволили
бы
предпринимателю
реализовывать свою потребность в принятии риска, самостоятельно отвечать за
доходы и расходы и контролировать результаты работы.
Стратегической целью внутреннего маркетинга является создание внутренней
среды организации, способствующей развитию инициативного, мотивированного и
клиентоориентированного персонала; основой для этого является эффективная
организационная структура.
Сотрудники банка как центральное звено внутреннего маркетинга для
достижения главной задачи – выполнения качественной работы и удовлетворения
клиентов – должны осознать свое место в структуре банка, свои индивидуальные
цели и задачи, решение которых влияет на достижение конечной цели
функционирования банка, оценить свои перспективы и степень заинтересованности
в результатах работы.
Внутренний маркетинг является средством интеграции межфункциональных
интересов различных отделов организации и уменьшения изоляции отделов
организации.
Существуют две основные системы управления:
1)
формальная
(механистическая,
административно-организационная,
жесткая), для которой характерны следующие свойства:
 организация основана на формальном разделении труда;
 организация
использует
преимущественно
собственную
материальнотехническую базу и штатный персонал;
 общие цели разлагаются на частные подзадачи, выполнение которых не
зависит от выполнения общих задач;
 задачи задаются жестко в терминах конечной цели;
 организация
строится
по
иерархическому
вертикальные потоки информации;
95
принципу,
преобладают
 работа регламентируется формализованными правилами;
 контроль и важная информация концентрируется к вершине структуры;
 выполнение работ не зависит от персональных качеств работников.
Такой вид организации в длительном периоде рассматривался теоретиками
как наиболее подходящий для банков. Однако в условиях быстро меняющейся
ситуации на рынках обслуживания физических лиц такие системы не подходят для
решения задач деятельности банка;
2) неформальная (органическая, социально-психологическая, мягкая) система
активизирует человеческий фактор, обладая при этом следующими свойствами:
 в организации отсутствует жесткое распределение целей, индивидуальных
задач и сфер ответственности, происходит постоянная их корректировка и
перераспределение;
 в
организации
иерархия
постоянно
нарушается,
присутствуют
горизонтальные связи;
 управление частными задачи осуществляется на любом уровне и в любом
звене, широко развито делегирование полномочий;
 регламентация работ низкая, делается ставка на инициативу, но в то же
время существует ряд ограничений, выполнение которых жестко контролируется;
 главное в организации – развитие персональных качеств работников, их
потенциала, что является залогом качественного выполнения работ;
 любой сотрудник на любом уровне участвует в распределении получаемой
прибыли.
Неформальная модель эффективна для банков, решающих новаторские задачи,
активно развивающихся, разрабатывающих новые продукты и технологии. Формальная
система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная – на его
микрокультуру. Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а
вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную
систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их
под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при
этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).
96
Значение внутреннего маркетинга заключается в том, что в ходе проведения
внутрибанковских исследований происходит выявление признаков неформальной
системы управления и причин неудовлетворения сотрудниками банка формальной
системой управления. На основе полученных результатов руководство банка вносит
соответствующие
изменения
в
осуществляемую
политику
управления
для
повышения эффективности организационной структуры банка.
Изменение оргструктуры обязательно влечет за собой изменение властных
отношений. По мнению Т.Н. Лобановой, власть руководства – далеко не
единственная власть в банковской организации. В любом банке в первом
приближении можно выделить четыре крупных источника власти:
1)
экспертные знания и умения;
2)
отношения между банковской организацией и ее внешней средой
(ключевыми клиентами);
3)
контроль над коммуникационной сетью и информацией;
4)
власть, вытекающая из наличия общих организационных правил и права
руководства (собственника) их устанавливать.
Все
эти
источники
власти
соответствуют
различным
типам
зон
информационной неопределенности в банке. Как правило, реальные коммуникации
в банке отличны от тех, что заданы «рациональной» схемой, задачами структурных
подразделений и должностными инструкциями. Вокруг этих зон неопределенности
развиваются параллельные отношения власти, а с ними – зависимость и конфликты.
Отдельные
сотрудники
или
их
группы,
контролирующие
источники
неопределенности, владеют властью над теми, чье положение затрагивается данной
неопределенностью.
Так,
например,
в
банках
отделы
автоматизации,
разрабатывающие программные продукты, очень часто «имеют реальную власть»
над
операционными
работниками,
создавая
у
последних
ощущение
неопределенности в правильности своих действий. Таким образом, хотя структурно
филиалы не подчинены управлению информатики и автоматизации, но реально их
деятельность напрямую зависит от данного подразделения. Задачей внутреннего
маркетинга в этом направлении является выявление реальных зависимостей между
97
отделами банка, достижение прозрачности и официальности таких зависимостей (в
частности, через корректировку должностных инструкций).
Внутренний маркетинг – это, как уже было указано, интеграционный
механизм управления, и в настоящее время руководство банка должно стремиться к
созданию социально интегрированной структуры банка, признаками которой
является следующее:
1.
Тесная связь и уравновешенность социальных взаимоотношений и
эффективности, так как эффективная банковская организация – это не только
экономическая, но и социальная единица, в которой существует тонкая форма
координации действий отдельных личностей. При нарушении координирующих
механизмов между ними общая производительность труда снижается.
2.
Доверие и тесные отношения. Кроме обеспечения основы для
оперативных решений, доверие создает базу для успешной деятельности банковской
организации в длительной перспективе, создается среда, которая способствует
развитию тесных человеческих взаимоотношений, и эти условия благоприятствуют
сплочению людей в рабочие группы.
3.
Принцип прозрачности, который заключается в непосредственном
участии высшего руководства в банковском процессе, а не на приказах издалека.
Высшее руководство четко настроено на постановку таких целей, которые
позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно –
общие интересы банка.
4.
Организационная структура, в свою очередь, существенно влияет на
эффективность внутреннего маркетинга. Например, в зависимости от размера банка,
численности его сотрудников, количества структурных подразделений, наличия
филиальной сети рассматриваются следующие вопросы:
 необходимость реализации системы внутреннего маркетинга в полном
объеме или его отдельных элементов;
 выделение
отдельного
структурного
подразделения,
занимающегося
внутренним маркетингом, или наделение этими функциями отдельного сотрудника,
например, в составе отдела маркетинга или отдела кадров.
98
 В любом случае при совершенствовании организационной структуры банка
необходимо тесное взаимодействие внутреннего маркетинга с кадровой службой
банка, так как реализация внутреннего маркетинга начинается уже на этапе отбора,
адаптации, обучения персонала.
При изменении организационной структуры в банках происходит также
изменение организационной культуры. По мнению Т.Н. Лобановой [11], проведение
технологии организационного развития и изменение оргструктуры в отдельных
банках сопровождаются «движением» от корпоративной к индивидуалистской
модели организационной культуры.
Корпоративная банковская организация берет на себя ответственность за
своих членов, за человека. В этой связи она «всегда права». Если работник в чем-то
принципиально не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко
заканчивается его уходом. Борьба за сторонников в корпоративной банковской
организации больше развивает политические способности у руководителя, чем
профессиональные и деловые навыки и умения. Доминирует лояльность по
отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность,
игнорируется критика.
Противоположной
моделью
является
индивидуалистская
банковская
организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации в деятельности
сотрудников, наличие децентрализованных структур с «центрами прибыли»,
действительное
участие
работников
в
управлении,
открытые
деловые
коммуникации. Все в банке начинает строиться вокруг человека: под его
мотивированность и способности ищется или создается работа.
Задачей
внутреннего
маркетинга
в
данном
направлении
является
максимальное приближение к индивидуалистскому типу функционирования банка.
Основными методами являются интеграция, дифференциация и адаптация:
1. Интеграция, то есть создание эффективных деловых отношений среди
подразделений и сотрудников данной организации.
2. Дифференциация, то есть определение «уникального» места нового
сотрудника в коллективе, на котором его качества раскрываются с максимальной
99
пользой для организации.
3. Адаптация
как
отлаженная
функция
корпоративной
культуры
обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке:
 стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие
«внутреннего запаса плавучести»);
 гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.
Задачей внутреннего маркетинга является создание условий, при которых
сотрудники банка выступают не просто исполнителями, а членами единой команды,
что способствует повышению качества работы персонала. Для достижения этой
цели
необходимо
(корпоративной)
создание
культуры,
такой
внутренней
которая
бы
среды
–
способствовала
организационной
формированию
и
стимулированию внутренней мотивации сотрудника к эффективному труду.
Организационная культура, как правило, рассматривается как:
 во-первых, система ценностей, поведенческих норм, характерных для
данной организации и позволяющих судить о типичном для членов данной
организации подходе к решению проблем;
 во-вторых, система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом
конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая
определяет решения, поступки и всю деятельность персонала в целом.
Если
сравнивать
систему
внутреннего
маркетинга
с
комплексом
традиционного маркетинга (маркетингом-микс), то организационная культура будет
играть роль promotion (стимулирование сбыта, продвижение товара). Используя
терминологию внутреннего маркетинга, можно сказать, что организация продвигает
внутренний
товар-работу
органзационную
культуру,
своим
внутренним
сформировавшуюся
клиентам-сотрудникам
или
через
формирующуюся
в
организации. При этом организационная культура должна выступать в качестве
действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокое
качество в работе. Формирование такой культуры является одной из важнейших
стратегических задач руководства банка.
Взаимозависимость организационной культуры и внутреннего маркетинга
100
обусловлена тем, что носителями организационной культуры являются люди,
работающие в организации, так как «именно в их головах отражается тот порядок
вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в
организации в силу тех или иных обстоятельств».
Управление организационной культурой может осуществляться различными
методами, наиболее эффективными из которых являются следующие:
1. Личный пример руководителя. Достоинством данного метода можно
назвать высокий уровень усваиваемости, так как через подражание люди лучше
всего усваивают новые для себя образцы поведения. Основным недостатком
считается негибкость подобных организационных культур, которая является
следствием единообразия.
2. Управление персоналом. Набор функций менеджера по управлению
персоналом включает достаточно методов по управлению организационной
культурой. Через методы подбора, оценки, мотивации и развития персонала
руководство организации может влиять на поведение
подчиненных и их
персональные нормы, ценности, традиции.
3. Внутренний
организационной
PR.
Данный
культуры,
метод
являющийся
формирования
частью
или
концепции
изменения
внутреннего
маркетинга, предполагает управление внутренними коммуникациями, то есть
потоками внутренней информации. Залогом стабильности деятельности банка
является четко отлаженная система внутренних процессов, в первую очередь
информационных и коммуникационных.
Набор методов для управления ими применяется самый разнообразный:
1) внутренние
информационное
семинары
пространство,
и
тренинги,
которые
конкретизируют
формируют
нормы
и
единое
особенности
взаимодействия членов коллектива данной организации;
2) лозунги,
заявления, призывы, декларации руководства, которые
в
лаконичной и образной форме позволяют составить довольно полное представление
о том, какие основные ценности организация выдвигает на первый план;
3) обряды, ритуалы, обычаи, традиции, легенды, сила которых заключается в
101
эмоционально-психологическом воздействии на людей, то есть происходит не
только рациональное усвоение тех или иных норм и ценностей, но и сопереживание
им участниками обрядового действия;
4) внедрение
корпоративной символики
положительно отражается
на
отношении персонала к организации, повышает его лояльность к своей организации;
при этом символы могут выражаться в таких формах, как выпуск корпоративных
изданий для сотрудников, единый стиль одежды персонала и др.
Эти и другие методы внутреннего маркетинга находятся под одновременным
воздействием HR-менеджмента и PR. Роль такого элемента внутреннего маркетинга,
как внутренний PR, в развитии корпоративной культуры банка представлена на
рисунке.
В результате эффективного PR как внешнего, направленного на привлечение и
достижение удовлетворенности клиентов, так и внутреннего, направленного на
сохранение квалифицированных и подходящих сотрудников и достижение их
удовлетворенности через развитие соответствующей организационной культуры,
формируется такое важное качество сотрудников любой организации, как
лояльность, которая в свою очередь повышает качество работы этих сотрудников и
в конечном итоге приводит к лояльности клиентов.
При
этом
более
тесное
сотрудничество
102
специалистов
по
связям
с
общественностью и специалистов по управлению персоналом позволило бы
существенно повысить эффективность программ, направленных на развитие
организационной культуры.
Таким образом:
1) Внутренний маркетинг является одним из способов решения проблемы
мотивационного кризиса.
2) Неэффективность системы мотивации персонала приводит к развитию
внутренней резигнации, одной из причин которой является несоответствие условий
труда сотрудника его ожиданиям и потребностям.
3) Мотивация персонала осуществляется в двух формах: материальной и
нематериальной. Внутренний маркетинг делает акцент на нематериальной форме
мотивации персонала, предполагает применение маркетингового подхода к своим
сотрудникам, основанного на индивидуальной системе ценностей сотрудников,
определяющей набор и соотношение мотивирующих факторов.
4) Выделяется три типа банковских сотрудников, обладающих различными
потребностями и соответственно требующих разработки различных мотивационных
механизмов:
специалисты;
администраторы
(управленцы,
менеджеры);
средством
интеграции
предприниматели.
5) Внутренний
межфункциональных
маркетинг
интересов
является
и
уменьшения
изоляции
структурных
подразделений организации.
6) Задачей
(корпоративной)
внутреннего маркетинга является создание организационной
культуры,
которая
бы
способствовала
формированию
стимулированию внутренней мотивации сотрудника к эффективному труду.
103
и
Тема 12. Управление маркетингом в банке
На организационную структуру банка решающее влияние оказывают правовая
форма мобилизации собственного капитала, степень развития его сети и его
самостоятельность.
Органами управления банка являются Собрание акционеров, Совет банка,
Правление, Ревизионная комиссия и кредитный комитет.
Высшим органом управления банка является Собрание акционеров. Оно
вправе определять основные направления деятельности банка, утверждать планы
деятельности, вносить изменения и дополнения в Устав, изменять уставной фонд,
нанимать и увольнять Председателя Правления, принимать решения о прекращении
деятельности банка и его организации, а также принимать другие решения.
Собрание акционеров является правомочным, если на его заседании присутствуют
акционеры, обладающие не менее 70% акций. Одна акция имеет один голос.
Совет банка является руководящим органом банка. Он представляет собой
комитет, выбранный акционерами банка для разработки политики банка и контроля
за его деятельностью.
Правление банка является исполнительным органом, осуществляет текущее
руководство банком и несет полную ответственность за результаты работы банка.
Члены Правления – работники банка, занимающие руководящие должности. Состав
Правления и Председатель Правления определяются Советом. Председатель
руководит деятельностью Правления и несет персональную ответственность за
выполнение возложенных на Правление задач. Председатель Правления вправе без
доверенности осуществлять юридически значимые действия от имени банка.
Правление банка периодически отчитывается перед Советом банка.
Ревизионная комиссия. Ее членами являются рядовые акционеры. Основные
функции (определяются общим собранием акционеров): проверка соблюдения
банком законодательства, оценка системы контроля в банке, контроль проведения
банком операций в течение года, проверка состояния кассы и имущества банка.
Кредитный комитет. В его состав входят: члены Совета, члены Правления,
104
начальник кредитного управления (отдела), юристы, представители службы
экономической безопасности. На кредитный комитет в обязательном порядке
выносятся вопросы
по следующим банковским операциям: кредиты (крупные),
предоставление финансового лизинга, факторинг, инвестиции в уставные фонды
юридических лиц, учет векселей и другие операции с векселями, гарантии,
определение %-х ставок по кредитам (общий уровень), списание безнадежной
задолженности за счет резерва.
Наиболее
распространенным
в
банках
Республики
Беларусь
типом
оргструктур является линейно-функциональный. Организационную структуру
такого типа формируют функциональные подразделения (по видам операций) и
службы.
Сложность организационной структуры определяется продолжительностью
функционирования банка, его размером (собственного капитала), наличием
лицензий
(перечень
операций),
разветвленностью
филиальной
сети
(отдел
координации деятельности филиалов, отдел сводной отчетности). В зависимости от
размера банка и от объема оказания той или иной услуги подразделения могут быть
организованы в виде департаментов, управлений, отделов. Департаменты включают
в себя управления, управления – отделы.
Примерная оргструктура среднего банка, не имеющего филиальной сети,
включает в себя:
Управления: Казначейство, кредитное, ценных бумаг, международных
связей,
депозитное,
информационных
технологий,
планово-экономическое,
бухгалтерия.
Службы: отдел кадров, административно-хозяйственный отдел, юридический
отдел, отдел маркетинга, службы безопасности (охрана, эк.безопасность), касса,
инкассационная служба.
В современных условиях такой тип оргсруктуры становится неэффективным
вследствие медлительности принятия решений (обсуждение проблем по всех
иерархической
цепочке
снизу
вверх
внутри
каждого
функционального
подразделения) и недостаточно высокого качества управленческих решений
105
(определяется не компетенцией руководителей, а надежностью и достоверностью
поступившей информации, руководители среднего звена получают возможность
влиять на решения вышестоящих).
Процессная
структура.
При
использовании
линейно-функционального
подхода к построении оргструктуры функции распределяются среди подразделений,
а затем среди сотрудников, которые их реализуют в соответствии со своей
специализацией. Такая организационная структура заставляет персонал хорошо
исполнять свои функциональные обязанности, но не ориентирует на достижение
конечной цели. Выполняя узкоспециальные задачи, сотрудники, как правило, не
имеют
возможности
оценить
вклад
своего
труда
в
конечный
результат
юридического лица, перестают осознавать свою роль и необходимость соседних
звеньев в общей цепочке и могут из лучших побуждений наносить вред
юридическому лицу в целом.
Поэтому отдельные банки начинают использовать процессный подход к
организации своей деятельности. При таком подходе, банк рассматривается как
совокупность банковских бизнес-процессов, которая поддерживается определенной
организационной структурой.
Банковский бизнес-процесс – это упорядоченная совокупность действий банка,
направленная на создание банковского продукта, имеющего ценность для
потребителя (клиенты, государство, сам банк), которая приносит доход или иные
выгоды банку.
Таким образом, структурные подразделения банка организуются так, чтобы в
одном подразделении полностью от начала до конца реализовывался процесс
оказания отдельной услуги (схожих услуг).
Дивизионная
(дивизийная)
структура
предусматривает
выделение
подразделений банка в относительно самостоятельные центры (дивизионные
службы), имеющие свой бюджет доходов и расходов (центров ответственности).
Упрощенно центром прибыли можно назвать структурное подразделение
банка,
которое
способно
оказывать
воздействие
на
прибыльность
банка,
осуществляя определенный набор операций, а также отвечать перед вышестоящим
106
руководством за реализацию установленных перед ним целей.
Допустим, в оргструктуре банка есть отдел кредитования ЮЛ и отдел
кредитования ФЛ. Эти отделы ответственны за одну статью прямых расходов и
работают на одну функцию банка – кредитование.
При таком подходе эффективность деятельности подразделения определяется
не качеством выполнения поставленных перед ним задач, а финансовыми
результатами.
Основными задачами управления (отдела) маркетинга в банках являются:
 сбор и анализ информации о деятельности банков на рынке финансовых
услуг для выработки соответствующих предложений руководству с целью
определения и корректировки стратегии банка;
 реализация
коммуникационной
политики
банка,
установление
и
поддержание связей со средствами массовой информации;
 проведение маркетинговых исследований по изучению потенциального
клиентурного рынка, определению его запросов и потребностей;
 разработка и реализация стратегии банка по формированию устойчивой
клиентской базы и обеспечению предложения клиентам банка комплекса
банковских продуктов и услуг.
 изучение особенностей бизнеса клиента, определение его сильных и слабых
сторон;
 установление и поддержание связей со средствами массовой информации;
 участие
аналитического
в
подготовке
пресс-бюллетеня,
и
выпуске
служебного
пресс-релизов,
информационно-
насыщение
внутреннего
информационного рынка материалами о деятельности банка;
 создание положительного образа банка, поиск стиля и других элементов,
которые выделяли бы банк среди других банков республики;
 оказание консультационных услуг клиентам и специалистам банка;
 организация информационных встреч для клиентов и акционеров банка с
целью знакомства с основными и приоритетными направлениями деятельности
структур банка в целом;
107
 участие в поиске потенциальных клиентов на основе анализа их деловой
активности
и
перспектив
развития,
проведение
планомерной
работы
по
привлечению их на обслуживание в банк;
 осуществление комплекса маркетинговых мероприятий по изучению,
отбору целевых рынков, внедрению новых форм банковских услуг;
 участие в рассмотрении обращений, писем, заявлений физических и
юридических лиц по вопросам спонсорской и благотворительной деятельности
банка, подготовка заключений для Правления банка, подготовка ответов заявителям;
 накопление и систематизация информации о потенциальных клиентах
банка, подготовка предложений для руководства банка о переводе их на
обслуживание;
 проведение работы с клиентами банка с целью изучения степени
удовлетворенности банковским обслуживание, своевременным выявлением и
реагированием на их потребности;
 изучение опыта коммерческих банков в области привлечения клиентуры.
108
Тематика рефератов и методические рекомендации по их
выполнению
Реферат, как форма обучения студентов, – это краткий обзор максимального
количества доступных публикаций по заданной теме, с элементами
сопоставительного анализа данных материалов и с последующими выводами.
Целью написания рефератов является:
- привитие студентам навыков библиографического поиска необходимой
литературы (на бумажных носителях, в электронном виде);
- привитие студентам навыков компактного изложения мнения авторов и
своего суждения по выбранному вопросу в письменной форме, научно грамотным
языком и в хорошем стиле;
- приобретение навыка грамотного оформления ссылок на используемые
источники, правильного цитирования авторского текста;
- выявление и развитие у студента интереса к определенной научной и
практической проблематике с тем, чтобы исследование ее в дальнейшем
продолжалось в подготовке и написании курсовых и дипломной работы и
дальнейших научных трудах.
Основные задачи студента при написании реферата:
- с максимальной полнотой использовать литературу по выбранной теме (как
рекомендуемую, так и самостоятельно подобранную) для правильного понимания
авторской позиции;
- верно (без искажения смысла) передать авторскую позицию в своей работе;
- уяснить для себя и изложить причины своего согласия (несогласия) с тем
или иным автором по данной проблеме.
Требования к содержанию:
- материал, использованный в реферате, должен относиться строго к
выбранной теме;
- основные аспекты проблемы необходимо изложить не только грамотно, но и
в соответствии выбранной логикой (хронологической, тематической, событийной и
др.)
- реферат должен заканчиваться подведением итогов проведенной
исследовательской работы: содержать краткий анализ-обоснование преимуществ
той точки зрения по рассматриваемому вопросу, с которой Вы солидарны.
Оценивая реферат, преподаватель обращает внимание на:
- соответствие содержания выбранной теме;
- отсутствие в тексте отступлений от темы;
- соблюдение структуры работы, четка ли она и обоснована;
- умение работать с научной литературой - вычленять проблему из контекста;
- умение логически мыслить;
- культуру письменной речи;
- умение оформлять научный текст (правильное применение и оформление
ссылок, составление библиографии);
- умение правильно понять позицию авторов, работы которых использовались
109
при написании реферата;
- способность верно, без искажения передать используемый авторский
материал;
- соблюдение объема работы;
- аккуратность и правильность оформления, а также технического выполнения
работы.
Студент обязан выступить с рефератом на занятии, а письменный
вариант – сдать преподавателю для проверки.
Примерная тематика рефератов
Направления развития маркетинга в финансово-кредитных системах
зарубежных стран.
2. Маркетинговая информационная система финансово-кредитной организации:
основные подходы применяемые финансовыми организациями различных стран.
3. Понятие
информационной безопасности финансовой организации.
Банковская тайна.
4. Правовая защита маркетинговой информации.
5. Исследование уровня конкуренции на рынке финансовых и банковских
услуг.
6. Оценка конкурентоспособности финансово-кредитной организации.
7. Методики построения банковских рейтингов.
8. Позиционирование финансовых продуктов на рынке.
9. Особенности изучения спроса на банковские услуги (спрос на активные и
пассивные услуги).
10. Правовая защита прав покупателей и потребителей.
11. Участники финансового рынка. Процесс принятия решений о приобретении
финансовых продуктов.
12. Основные направления развития продуктового ряда финансово-кредитных
организаций мира и финансово-кредитных организаций Республики Беларусь.
13. Качество финансовых услуг. Методики оценки качества банковских услуг.
14. Методики определения себестоимости финансовой услуги.
15. Методы ценообразования, применяемые на финансовом рынке.
16. Современные системы распределения финансовых услуг.
17. Системы удаленного доступа к банковским услугам.
18. Выставки и ярмарки, как инструменты продвижения.
19. Законодательство в области рекламы банковских и иных услуг, связанных с
пользованием денежными средствами юридических и физических лиц, а также
рекламы ценных бумаг.
20. Предпосылки внедрения концепции маркетинга отношений в финансовой
сфере.
21. Проблемы распространения маркетинга партнерских отношений в сфере
финансово-банковских услуг и пути их решения.
1.
110
МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ
КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ
111
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Методические указания
по изучению отдельных тем и выполнению тестовых заданий
по учебной дисциплине «Маркетинг в банке»
для студентов очной и заочной формы обучения
факультета маркетинга и факультета Высшая школа управления и бизнеса
специальности 1-26 02 03 «Маркетинг»
Авторы-составители разработки:
Доцент кафедры маркетинга,
канд. экон. наук, доцент
О.А. Морозевич
112
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ТЕСТОВЫХ ЗАДАНИЙ
Цель данной методической разработки – помочь студенту правильно организовать работу по
подготовке к выполнению теста и семинарским занятиям.
Подготовка к тестированию. Тест представляет собой систему параллельных заданий
равномерно возрастающей трудности, позволяющую эффективно измерить уровень и качественно
оценить структуру подготовленности студентов.
Выполнение тестовых заданий по дисциплине «Маркетинг в банке» является формой
самостоятельной работы студентов.
Уровень выполнения тестовых заданий позволяет преподавателям судить о ходе
самостоятельной работы студентов в межсессионный период и о степени их готовности к
экзамену.
Тестовые задания разработаны в соответствии с программой курса для студентов высших
учебных заведений экономических специальностей.
Работа с тестами – весьма существенное дополнение в подготовительной программе и
позволяет студентам достичь высоких результатов на экзамене.
Структура теста. Каждое тестовое задание содержит 20 вопросов. На выполнение теста
отводится 20 минут. Тест считается сданным, если студент правильно ответил на 12 и более
вопросов тестового задания и набрал соответственно не менее 60 процентов.
Тест содержит следующие формы тестовых заданий:
 задания закрытой формы, в которых студенты выбирают правильный ответ из
предложенного набора ответов к тексту задания;
 задания открытой формы, требующие при выполнении самостоятельного
формулирования ответа;
 задание на соответствие, выполнение которых связано с установлением соответствия
между элементами двух множеств;
 задания на установление правильной последовательности, в которых от студента
требуется указать порядок действий или процессов, перечисленных преподавателем.
Образцы тестовых заданий:
А) Задания закрытой формы:
Использовать маркетинговый подход в банковском бизнесе необходимо, когда…
1) спрос меньше предложения;
2) спрос больше предложения;
3) проводятся исследования рынка;
4) занимаются сбытом с помощью рекламы;
5) занимаются сбытом при помощи личных продаж.
В данном тесте верный вариант ответа № 1.
Б) Задание на соответствие:
Найдите соответствие между видом маркетинга и его отличительными особенностями.
Вид маркетинга
А. Маркетинг сделки
Б. Маркетинг отношений
Отличительные характеристики
1. Концентрация усилий банковского персонала на оказании комплекса
банковских услуг, необходимых для развития бизнеса.
2. Концентрация усилий банковского персонала на расширение спектра
предоставляемых услуг.
3. Концентрация усилий банковского персонала на оказании
стандартных банковских услуг.
В данном тесте верный вариант ответа: А-3, Б-1.
В) Задания открытой формы:
Вставьте пропущенное слово
«Клиенты покупают не банковские продукты, они покупают …».
В данном тесте верным вариантом ответа является слово выгоду.
113
Г) Задания па установление правильной последовательности:
Определите последовательность представления банковского продукта при личной продаже.
A. Предварительная подготовка к встрече.
B. Определение проблемы бизнеса клиента и способа ее решения за счет услуги.
C. Достижение договоренности о встрече.
D. Визит к клиенту.
E. Проведение презентации.
F. Обсуждение условий сделки.
G. Обмен мнениями о полезности услуги для бизнеса клиента.
H. Снятие возражений.
I. Принятие решения.
J. Подготовка коммерческого предложения.
K. Завершение продажи.
В данном тесте верный вариант ответа: 1-A; 2-D; 3-J; 4-C; 5-D; 6-E; 7-G; 8-H; 9-F; 10-I; 11-K.
Перечень тестовых заданий охватывает все разделы учебной дисциплины и соответствует
учебной программе.
Успешное выполнение тестового задания является необходимым условием для допуска к
экзамену по дисциплине «Маркетинг в банке».
Порядок прохождения тестирования. Тестовые задания должны быть выполнены
студентами в межсессионный или зачетно-экзаменационный периоды в срок не позднее, чем за
один день до экзамена.
Информация о наличии свободных компьютерных классов для проведения тестирования
студентов-заочников размещается и еженедельно обновляется на сайте университета в разделе
«Тестирование для заочников».
Количество попыток сдачи теста бесплатно – 3, количество платных попыток не ограничено.
Студент может пройти одно тестирование в день по дисциплине в удобное для себя время в
компьютерных классах УО «БГЭУ».
Для прохождения тестирования студент сообщает лаборанту свою фамилию и название
дисциплины, по которой он желает пройти тестирование. Для удостоверения личности студент
предъявляет лаборанту зачетную книжку или студенческий билет. Лаборант предоставит рабочее
место, где студент сможет пройти тестирование.
Окончание тестирования происходит после ответа на все поставленные вопросы или по
истечении 20 минут. Студент может завершить тестирование в любое время, нажав на клавишу с
надписью закончить тест на экране компьютера.
По окончании тестирования на экране появится надпись «Тест окончен. Результаты». Для
просмотра результатов необходимо нажать на изображение слова «Результаты». Откроется окно с
информацией о количестве правильных ответов на вопросы, а также о набранных студентом
баллах. Для просмотра более подробной информации о результатах тестирования необходимо
нажать на надпись «Подробно».
Для выхода из программы и закрытия всех окон необходимо выбрать «Тест», затем «Выход».
В случае не прохождения тестирования студент не допускается к экзамену по данной
дисциплине.
Результаты тестирования можно просмотреть в режиме on-line на сайте университета.
Помощь и консультацию при подготовке к тестированию студенты могут получить у
преподавателей на кафедре маркетинга, расположенной по адресу: БГЭУ, г. Минск, Партизанский
пр-т, 26 (корп. 1), ауд. 806, 807 (этаж 8-й), тел. 209 88 93.
114
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ТЕСТИРОВАНИЮ
Учебные материалы (выдержки)
А. Маркетинговая стратегия банка 1
А.1. Основные подходы к формированию маркетинговой стратегии банка
Маркетинговая стратегия включает в себя пять самостоятельных направлений, по каждому из
которых требуется определить комплекс стратегических подходов.
В современных условиях многие банки опираются на подход, автором которого является
американский ученый М. Портер, основоположник «школы позиционирования». Он предлагает три
варианта стратегии, ориентированной на достижение устойчивого конкурентного преимущества.
Первый вариант, стратегия лидерства по издержкам отражает стремление банка к минимизации
текущих затрат. Он целесообразен, когда в одном регионе функционируют сразу несколько крупных
банков, предоставляющих клиентам примерно одинаковый ассортимент услуг. При этом требования к
банковским продуктам весьма однообразны, а возможности для специализации конкретной кредитной
организации по каким-то причинам ограничены. Обычно такую стратегию используют крупные банки,
стремящиеся реализовать «эффект масштаба».
Второй вариант, стратегия дифференциации, предполагает предложение банком уникального
продукта или продукта принципиально выше по качеству, нежели у конкурентов. Обычно такую стратегию
используют инновационные по своей маркетинговой ориентации банки, стремящиеся реализовать «эффект
первопроходца».
Третий вариант, стратегия фокусированы предполагает концентрацию усилий банка на отдельном
сегменте рынка. Он целесообразен, если данная ниша неинтересна для конкурентов или в случае, когда
банк просто не может работать на широком рынке.
Основные характеристики этих стратегий отражены в таблице 1.
Таблица 1 Сравнительная характеристика стратегий М. Портера
Ключевые
элементы стратегии лидерства по издержкам
Основа
издержки ниже, чем у
конкурентного
конкурентов
преимущества
Ассортиментный
приемлемый уровень
набор
качества и ограниченный
ассортимент услуг
Варианты стратегий
дифференциации
способность предложить
услуги, отличные от
услуг конкурентов
широкий ассортимент
сильно
дифференцированных
услуг
Производство услуг стремление к сокращению стремление к созданию
издержек без снижения
максимально
качества
привлекательного
продукта
Маркетинг
выделение характеристик реализация принципа
продукта, позволяющих «за качество стоит
сократить издержки
платить»
Поддержка
реализация принципа
выделение отличий
стратегии
«разумная цена продукта, достойных
разумное качество»
дополнительной оплаты
Фокусирования
способность предложить
услуги, эксклюзивные для
данной клиентской группы
ограниченный ассортимент,
адаптированных к
потребностям избранной
клиентской группы
стремление к созданию
продукта, адаптированного к
потребностям рыночной ниши
ориентация на возможности
потенциальных покупателей
поддержка уровня
обслуживания и цен, лучших,
нежели у конкурентов
Не менее популярен среди банковских маркетологов другой подход к классификации маркетинговой
стратегии. Он предполагает ориентацию на поведение потенциальной клиентуры в отношении банковских
продуктов. Преимуществом подхода является его корреспондирование с определением обслуживаемого
банком рынка как места пересечения избранных клиентов с его продуктами. Можно представить его в
1
выдержки из Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке (Москва, 2007)
115
матричной форме (таблица 2).
Вариант 1: «Стратегия качественного обновления». Вариант отражает ориентацию банка на
увеличение продаж традиционных продуктов уже имеющимся у него клиентам. Для решения этой задачи
кредитная организация постоянно обновляет эти продукты, повышая их потребительскую
привлекательность (например, путем ускорения платежей и расчетов при обслуживании расчетного счета
клиентов). Таким образом, увеличение прибыли обеспечивается за счет роста объемов реализации при
сохранении прежней клиентской базы.
Таблица 2 Матрица анализа возможностей рынка
Клиенты
Существующие у банка клиенты
Продукты
Существующие у банка
Стратегия качественного
продукты
обновления
Новые для банка продукты
Стратегия кроссирования продаж
Новые для банка клиенты
Стратегия расширения границ
обслуживаемого банком рынка
Стратегия диверсификации
Основным преимуществом данного варианта является возможность решить поставленную задачу с
минимальными расходами. Он не требует масштабных исследований рынков, затрат на разработку
принципиально новых продуктов или освоение новых ниш, невелик в этом случае и «рекламный» бюджет
банка. Второе преимущество связано с отсутствием необходимости в проведении активной конкурентной
политики, неизбежной при выходе на новые рынки. Банк продолжает обслуживать уже имеющихся у него
клиентов, что не вызывает негативной реакции у конкурентов. Соответственно, уменьшается вероятность
рисков по коммерческому направлению деятельности в целом.
Вместе с тем рассматриваемый вариант имеет и некоторые недостатков. Главным из них
является невозможность принципиального улучшения рыночных позиций банка, следовательно, его
финансовых результатов. Обслуживаемая рыночная ниша остается неизменной, спрос на ней
объективно ограничен финансовыми возможностями клиентов. Повышение цен пусть и на
модифицированные услуги может носить очень ограниченный характер. Кроме того, подобная
«сдержанная» стратегия не способствует улучшению имиджа банка.
С учетом изложенного, стратегию качественного обновления рекомендуется использовать небольшим
специализированным банкам с исторически сложившейся клиентурой и не амбициозной миссией.
Вариант 2: «Стратегия расширения границ обслуживаемого банком рынка». Вариант отражает
ориентацию банка на увеличение клиентской базы без принципиального расширения ассортимента услуг.
Для решения этой задачи кредитная организация основное внимание в своей маркетинговой стратегии
уделяет поиску новых клиентских групп и активизации рекламной деятельности, направленной на
привлечение новых клиентов. Таким образом, увеличение прибыли банка обеспечивается путем роста
объемов реализации за счет обслуживания новых клиентов.
Основным преимуществом рассматриваемого варианта является расширение обслуживаемого
рынка за счет освоения новых клиентских ниш. В случае его успешной реализации может быть
обеспечено:
 существенное улучшение конечных финансовых результатов;
 общее улучшение имиджа кредитной организации, позиционирующей себя на рынке в качестве
динамично развивающейся структуры.
Вариант имеет несколько недостатков. Во-первых, он предполагает выход на новые сегменты
рынка, уже занятые конкурентами. Для завоевания собственного плацдарма банку придется
проводить агрессивную или, как минимум, наступательную конкурентную политику, увеличивая
общее число своих конкурентов, следовательно, проистекающих с их стороны угроз. Во-вторых, он
предполагает значительные расходы сначала на поиск новой рыночной ниши, а затем — на ее
освоение. В случае неудачи в реализации данной стратегии основная часть проведенных затрат будет
«списана на убыток». В-третьих, сохраняя прежний ассортимент услуг, кредитная организация
отказывается от проведения инновационной продуктовой политики и рано или поздно начинает
терять свою клиентуру, привлеченную более прогрессивными в этой области конкурентами.
С учетом указанных недостатков стратегию расширения границ обслуживаемого рынка
рекомендуется использовать крупным и средним универсальным банкам с консервативной ориентацией
ассортиментной политики.
Вариант 3: «Стратегия кроссирования продаж (или упрочнения доверия)». Вариант отражает
ориентацию банка на расширение ассортимента услуг, предлагаемых уже имеющимся у него клиентам. В
теории маркетинга под кросс-продажей понимается деятельность по предложению клиентам новых
продуктов в дополнение к традиционным, или полную (частичную) их замену. Стратегия предполагает
116
более полное удовлетворение нужд клиентов в услугах банка, активную инновационную деятельность в
области расширения ассортимента (например, наряду с традиционными слугами клиенту предлагается
траст, факторинг, налоговый консалтинг). Также как и при использовании стратегии качественного
обновления, увеличение прибыли банка обеспечивается путем роста объемов реализации при сохранении
прежней клиентской базы.
Основным преимуществом рассматриваемого варианта является инновационный характер его
ассортиментной политики, объективно способствующий повышению его имиджа на уже обслуживаемом
сегменте рынка. В отличие от первого варианта он позволяет рассчитывать на существенное улучшение
финансовых результатов, поскольку за принципиально новые услуги потребитель всегда готов платить
больше, чем за услуги лишь модифицированные. Наконец, он не требует проведения агрессивной
конкурентной политики, избавляя банк от сопутствующих ей рисков.
В качестве потенциально реализуемого преимущества отметим, что проводя стратегию
кроссирования продаж, кредитная организация не только упрочняет доверие со стороны обслуживаемой
клиентуры, но и создает себе предпосылки для успешного перехода к стратегии дифференциации.
К недостаткам варианта следует отнести:
 повышенную вероятность коммерческих рисков, связанных с радикальным обновлением
ассортимента услуг;
 невозможность радикального улучшения рыночных позиций и финансовых результатов банка в
силу сохранения ориентации на обслуживание прежних клиентских групп, платежеспособный спрос со
стороны которых всегда имеет определенный предел.
Рассматриваемый вариант рекомендуется использовать нескольким типам кредитных
организаций:
 любым банкам, ориентированным на обслуживание элитарной клиентуры, единственным
способом сохранения которой является обеспечение максимально качественного обслуживания;
 крупным универсальным банкам с инновационной по характеру ассортиментной политикой.
Вариант 4: «Стратегия диверсификации». Вариант отражает ориентацию банка на параллельное
расширение как ассортимента услуг, так и клиентской базы. Для привлечения новых клиентских групп
банк включает в ассортимент ранее отсутствующие у него услуги. Также как и предыдущая стратегия
предполагает активную инновационную деятельность в области расширения ассортимента и продвижения
новых услуг на рынок. Увеличение прибыли банка обеспечивается путем роста объемов реализации новых
услуг новым клиентам.
Преимуществом варианта является возможность параллельного укрепления позиций на
обслуживаемом рынке и освоения новых его сегментов. При успешной реализации такая стратегия
способна обеспечить:
 быстрое расширение обслуживаемого рынка;
 радикальное улучшение финансовых результатов;
 повышение имиджа банка как динамично развивающейся и инновационно ориентированной
структуры.
Главным недостатком варианта является наибольшая вероятность коммерческих рисков. Они связаны
и с вынужденным увеличением числа конкурентов и с необходимостью масштабных затрат на изучение
новых рынков, внедрение новых услуг, продвижение их на рынок. Для успешной реализации столь
амбициозной маркетинговой стратегии кредитная организация должна располагать адекватными
внутренними ресурсами — от финансовых резервов до высококвалифицированного и активного персонала.
Стратегию дифференциации рекомендуется использовать средним и крупным универсальным
банкам, ориентированным на захват лидирующих позиций на обслуживаемом, чаще всего, региональном
рынке.
А.2. Выбор общего направления ассортиментной политики банка
В современных условиях процесс глобализации распространяется на все сферы экономической
деятельности, в том числе, и на банковский бизнес. Он проявляется в последовательной стандартизации
национальных банковских систем (например, Базельское соглашение) как пути к формированию мировой
банковской индустрии. Рассматриваемая тенденция находит свое отражение и в ассортиментной политике
кредитной организации, определяя два принципиальных варианта общей ее ориентации.
Первый вариант: «банк как финансовый супермаркет». Вариант предполагает ориентацию на
максимальное расширение общей номенклатуры предлагаемых на рынке услуг, ассортимент которых
способен удовлетворить самого требовательного клиента, вне зависимости от его отраслевой
117
специализации или масштабов бизнеса. В этом случае кредитная организация фактически превращается в
«финансовый супермаркет», обеспечивающий перекрестную продажу финансовых услуг и финансовой
информации. Для этого все традиционные для современного банка услуги подлежат максимально
возможной дифференциации по самым различным признакам:
 срока привлечения или размещения финансовых ресурсов,
 масштабам операций
 ценовым характеристикам и т. п.
При разработке прикладных механизмов управления процессами производства и реализации услуг
предпочтение отдаете стандартизированным технологиям. Это обеспечивает возможность оптимизировать
соответствующие издержки банка. Необходимым условием успешной реализации такой политики
выступает также тщательная проработка маркетинговой службой кредитной организации проблемы
информационного и рекламного сопровождения услуг. Обратившийся в банк клиент должен иметь
возможность быстро сориентироваться в их обширной номенклатуре и сделать правильный выбор.
Зарубежные банки, реализующие рассматриваемый вариант, ориентируются на стратегию сервиса с
«пятизвездочной» гарантией, что позволяет клиенту получить по доступной цене самые разнообразные
услуги.
Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность значительно
расширить обслуживаемый банком сегмент рынка за счет наличия ассортимента, удовлетворяющего
потребности большинства имеющихся на нем клиентов, не предъявляющих каких-либо дополнительных
требований к соответствующим услугам и эксклюзивному качеству обслуживания. В условиях
нестабильной конъюнктуры финансовых рынков важным плюсом политики полномасштабной
диверсификации ассортимента услуг является лучшая защищенность банка от соответствующих
коммерческих рисков. Так, сокращение его доходов от снижения спроса на одни услуги будет
компенсироваться увеличением объема реализации других услуг. Наконец, ориентация на массовое
производство и реализацию соответствующих банковских продуктов позволяет несколько сократить
связанные с этим издержки, т. е., в конечном итоге, предлагать их по более конкурентным ценам. Таким
образом, при выборе ассортиментной политики «финансового супермаркета» маркетологи «делают ставку»
на потребности «среднестатистического» клиента, стремящегося к экономии времени и затрат в процессе
взаимодействия с банком.
В свою очередь, стратегия, направленная на превращение банк в «финансовый супермаркет», имеет и
ряд недостатков. Главным из них является невозможность учесть все индивидуальные потребности
конкретного клиента, равно как и удовлетворить его дополнительные требования в сопутствующих, не
всегда профильных для банка услугах (например, подбор делового партнера или управленческий
консалтинг). Стратегическая ориентация на не связанные между собою услуги не позволяет обеспечить
клиенту комплексное обслуживание, преимущества которого уже были обоснованы ранее. Наконец,
используемые технологии управления процессом реализации нацелены на одновременное обслуживание
большого числа клиентов, что не позволяет работать с каждым из них индивидуально в режиме
долгосрочного стратегического партнерства.
Сопоставив преимущества и недостатки политики «финансового супермаркета, можно рекомендовать
использовать ее крупнейшим универсальным банкам, ориентированным на массовую клиентуру.
Второй вариант: «банк как специализированный финансовый бутик». Вариант предполагает
ориентацию на относительно ограниченную номенклатуру услуг, максимально адаптированных к
потребностям клиентов, избранных банком в качестве стратегических постоянных партнеров. Основным
требованием выступает обеспечение высокой конкурентности банка на обслуживаемом рынке именно за
счет эксклюзивного подхода к обслуживанию каждого потребителя. На решение этой задачи
ориентированы применяемые технологии производства и реализации услуг, обычно связанных между
собою в «целевые пакеты». В отличие от торговых предприятий, специализация которых чаще
осуществляется по видам предлагаемых товаров (например, специализированный обувной магазин или
рыбная лавка), банк специализируется по признаку клиентской группы, выделенной в соответствии с ранее
определенной миссией.
Преимуществом такой политики выступает возможность успешной конкуренции с крупными
универсальными банками за счет большей привлекательности для соответствующей, пусть и ограниченной
клиентуры. Она обеспечивается тремя факторами:
1. Четкой ориентацией всех услуг кредитной организации на особые потребности клиента,
вытекающих либо из его отраслевой специализации и масштабов бизнеса предприятия (например, малые
предприятия сферы услуг), либо социального статуса или профессиональной принадлежности физические
лица (например, государственные служащие или студенты);
118
2. Комплексным подходом к обслуживанию клиента путем предложения ему пакетов связанных
между собою услуг, ассортимент которых всегда подбирается в индивидуальном порядке (например,
бухгалтерский консалтинг, дополняющий расчетно-кассовое обслуживание клиента, требуется малому
предприятию, но обычно не нужен субъектам крупного бизнеса);
3. Возможностью обеспечить индивидуальный режим обслуживания счет наличия в его штате банка
маркетологов, за которыми закрепляются конкретные клиентские группы с которыми и поддерживаются
постоянные контакты (в отличие от финансовых супермаркетов, в специализированных банках можно
обеспечить двустороннюю связь с потребителем, например, в форме регулярного информирования его об
изменениях в ассортименте или передачи коммерческих сведений по заранее оговоренному перечню).
Кроме того, подобная ориентация ассортиментной политики кредитной организации обеспечивает
лучшие возможности для проведения рекламной политики, основанной на использовании методов
косвенной (скрытой) рекламы.
Основным недостатком варианта является невозможность осуществить в таком режиме
обслуживание массовой клиентуры, т.е. необходимость изначального сужения обслуживаемого рыночного
сегмента. Кроме того, индивидуальный подход требует от банка больших затрат на разработку и
практическую эксплуатацию соответствующих технологий производства услуг и доведения их до клиента.
В результате увеличиваются собственные издержки, соответственно снижается общая рентабельность
кредитной организации. Наконец, при реализации политики «специализированного финансового бутика»
банк в большей степени будет подвержен влиянию коммерческих рисков в форме сокращения спроса из-за
ухудшения конъюнктуры на узком обслуживаемом рынке.
Рассматриваемый вариант ассортиментной политики рекомендуется использовать небольшим и
средним банкам, специализирующимся на обслуживании немногочисленных по общему количеству и
составу клиентских групп.
Рассмотрев оба базовых варианта ассортиментной политики современного банка, необходимо
оценить еще одну возможную ориентацию его услуг. Для отечественного финансового рынка она стала
актуальной лишь в последние несколько лет, но имеет неплохие коммерческие перспективы. Сразу
отметим, что строить на данном варианте всю ассортиментную политику нецелесообразно даже для самых
авторитетных зарубежных банков, он может лишь дополнять политику «финансового супермаркета».
Вариант (дополнительный): политика «Private-Banking». Вариант предполагает ориентацию на
реализацию банком специальной целевой программы, предполагающей эксклюзивное обслуживание
состоятельных физических лиц и членов их семей на доверительной (клубной) основе. Рассматриваемая
политика привлечения VIP-клиентов включает в себя следующие элементы (задачи):
 увеличение общего числа VIP-клиентов;
 их обязательная сегментация;
 внедрение инноваций по трем группам основных потребностей VIP–клиентов;
 комплексные продажи услуг банка таким клиентам.
Для решения первой задачи банк должен предварительно провести комплексное исследование
соответствующего сегмента рынка для выявления специфических потребностей потенциальных VIPклиентов. Далее необходимо определить перечень мероприятий по непосредственному привлечению их на
обслуживание.
Для решения второй задачи потенциальные VIP-клиенты дифференцируются на две основные
группы:
1. клиенты, наличие которых будет содействовать повышению общего имиджа банка (известные
политики и общественные деятели, спортсмены, представители шоу-бизнеса и т.п.);
2. клиенты, наличие которых будет содействовать увеличению привлекаемого банком капитала
(владельцы и топ-менеджеры крупных компаний, представители состоятельной творческой интеллигенции,
наследники крупных состояний и т. п.).
Для решения третьей задачи банк должен разработать и предложить VIP-клиентам инновационные
(т.е. отсутствующие у большинства кредитных организаций) услуги, удовлетворяющие три их главным
потребности:
1. В сохранении капитала (например, налоговый консалтинг, содействие в приобретении частных
коллекций);
2. В приумножении капитала (например, формирование фондовых портфелей и трастовое управление
ими, содействие в приобретении недвижимости и т.п.);
3. В финансовом комфорте в процессе приумножения капитала (например, финансовое планирование,
инвестиционный консалтинг и т.п.).
Для решения четвертой задачи банк должен обеспечить такой механизм обслуживания VIP-клиента,
119
который исключает потери им времени из-за несогласованной деятельности различных
специализированных подразделений Для этого за каждым клиентом закрепляется персональный менеджер
(финансовый советник), который не только обеспечивает его текущее обслуживание, но и отвечает за
постоянное обновление ассортимента предназначенных для него услуг.
Преимуществами стратегии «Private-Banking» является не только увеличение общего оборота банка
за счет обслуживания состоятельных клиентов, но и общее повышение его имиджа. Сам факт работы
кредитной организации на рассматриваемом сегменте рынка автоматически переводит ее в категорию
«элитарных финансовых институтов», пользующихся особым доверием со стороны клиентов и иных
деловых партнеров.
Объективными недостатками рассматриваемого варианта, препятствующими его внедрению в
подавляющем большинстве современных банков, выступают повышенные требования со стороны VIPклиентов:
─ к степени надежности кредитной организации, которая в современных условиях определяется не
только размерами собственного капитала, но и составом учредителей (ведущих акционеров);
─ к обеспечению полной конфиденциальности информации не только о конкретных услугах
(движении средств по счетам клиента, составе его инвестиционного портфеля и т. п.), но часто и о самом
факте обслуживания данного физического лица в качестве VIP-клиента;
─ к уровню организационно-управленческой культуры банка, в частности, его способности
предложить клиенту высококачественные и действительно эксклюзивные услуги.
Стратегию «Private-Banking» рекомендуется использовать крупнейшим и наиболее авторитетным
банкам в качестве самостоятельного бизнес-проекта, дополняющего политику «финансового
супермаркета».
А.3. Выбор стратегических подходов в рамках ассортиментной политики банка
Ассортиментная политика банка должна включать несколько стратегических подходов,
определяемых на вариантной основе.
Первый подход связан с определением приоритетного варианта обновления ассортимента услуг.
Вариант 1: «консервативная политика». Вариант предполагает приоритетную ориентацию на
изменения, уже опробованные конкурентами. При реализации данного варианта банк фактически следует в
«фарватере» кредитных организаций, реализующих инновационную ассортиментную политику. Решения
об изменении ассортимента принимаются лишь после получения подтверждения информации о
положительных результатах внедрения другими банками новой услуги или отказа от услуги, предлагаемой
ранее.
Консервативная ассортиментная политика имеет два значимых преимущества. Во-первых, она
обеспечивает минимизацию вероятности ассортиментных рисков в форме преждевременного отказа от еще
пользующейся спросом услуги или внедрения новой услуги, так и не нашедшей достаточного спроса со
стороны имеющихся и потенциальных клиентов. Во-вторых, данный вариант позволяет значительно
сократить затраты на маркетинговые исследования, освоение новой услуги и продвижение ее на рынок.
Характерная для банковского бизнеса «аллергия» многих клиентов к принципиально новым продуктам
будет преодолеваться конкурентами. Последние будут вынуждены не только проинформировать
потребителей об обновлении ассортимента, но и убедить их в выгодности приобретения инновационных
услуг.
Основным недостатком рассматриваемого варианта выступает угроза постоянного ухудшения
рыночных позиций из-за фактически запрограммированного отставания от конкурентов. Обрекая себя на
роль «вечного аутсайдера», банк отказывается от возможности:
─ обслуживать наиболее привлекательные клиентские группы, имеющиеся на соответствующем
рынке;
─ извлекать дополнительную прибыль, которую всегда обеспечивают реализуемые по повышенным
ценам инновационные услуги.
Кроме того, экономя на маркетинговых исследованиях, направленных на выявление
потенциального спроса на инновационные услуги, кредитная организация вынуждена нести другие
затраты. Основная часть информации о конкретных финансовых и рыночных результатах
внедрения инновационных услуг конкурирующими банками относится ими к категории
«коммерческой тайны». Традиционные методы исследования рынка по очевидным причинам не
обеспечивают доступа к ней, что предполагает необходимость вынужденного использования методов
деловой разведки. Зарубежная и отечественная практика показывает, что подобные методы не
только провоцируют обвинения в недобросовестной конкуренции, но и сопряжены со
120
значительными затратами
С учетом сформулированных выше недостатков, «консервативную» ассортиментную политику
рекомендуется использовать только следующим двум группам современных кредитных организаций:
1. Небольшим и средним банкам, не претендующим на роль лидеров на соответствующем рынке;
2. Любым банкам с исторически сформировавшейся и преимущественно консервативной
клиентурой.
Вариант 2: «инновационная политика». Вариант предполагает приоритетную ориентацию банка на
опережающие конкурентов изменения ассортимента своих услуг. При реализации его кредитная
организация выступает в роли «пионера» на своем рынке, первой разрабатывающей и внедряющей новые
услуги, а также исключающей из своего ассортимента услуги, ранее в нем имевшиеся. Решения об
изменении ассортимента принимаются на основании рекомендаций маркетологов, различными методами
(опросы, анкетирование и т. п.) отслеживающих тенденции в изменении перспективного спроса со стороны
выделенных клиентских групп.
Главным преимуществом такой политики в случае успешной ее реализации выступает возможность
достижения и последующего сохранения лидирующего положения на обслуживаемом рынке. Это не только
способствует формированию позитивного имиджа как «инновационно-ориентированного банка», но и
обеспечивает финансовый успех от реализации эксклюзивных для данного сегмента рынка, т. е.
отсутствующих у конкурентов услуг. Рост общего дохода кредитной организации обуславливается двумя
факторами:
 возможностью извлечения сверхприбыли от реализации инновационных продуктов по
завышенным ценам;
 общим увеличением объемов реализации более привлекательных для клиентов услуг.
Недостатками рассматриваемого варианта является повышенная вероятность реализации
ассортиментных рисков, усугубляемая консервативной ориентацией значительной части клиентов. Кроме
того, для успешной реализации инновационной политики в бюджете маркетинговой службы необходимо
закладывать специальные статьи затрат на маркетинговые исследования, освоение новой услуги, а также
продвижение ее на рынок, например, проведение специальных рекламных компаний.
Перечисленные недостатки не позволяют проводить такую политику большинству современных банков.
Ее рекомендуется использовать только крупным, финансово успешным банкам, миссия которых нацеливает их
на достижение лидирующих позиций на обслуживаемых рынках.
Второй подход связан с определением целесообразности обеспечения взаимосвязи услуг в рамках
предлагаемого ассортимента.
Вариант 1: приоритетная ориентация на связанные услуги. Вариант предполагает обеспечение
одного из главных требований современного маркетинга — комплексного характера обслуживания
клиентов. Представителям конкретных клиентских групп предлагается несколько пакетов связанных услуг,
учитывающих специфику их деятельности, масштабы бизнеса или статус физического лица.
Существует две интерпретации рассматриваемого варианта. Первая из них предполагает
комплектацию соответствующего пакета из традиционных для банка процентных и комиссионных услуг.
По желанию клиента в него могут включаться и дополнительные услуги, оказываемые банком за
отдельную плату.
Вторая интерпретация предполагает отсутствие в ассортиментной политике банка самого понятия
«традиционных» и «дополнительных» услуг. Клиенту предлагаются интегрированные пакеты, где
органично связываются любые услуги, обеспечивающие взаимоподдержку и, таким образом, лучший
конечный эффект. В результате связанные услуги оказываются более привлекательными, нежели
аналогичные, но реализуемые по отдельности.
Очевидными преимуществами варианта выступает возможность его успешного сочетания с общей
ориентацией ассортиментной политики банка как «специализированного финансового бутика»,
следовательно, успешной конкуренции с более мощными универсальными банками. Кроме того, при
правильной комплектации соответствующих пакетов кредитной организации обеспечиваются лучшие
финансовые результаты за счет увеличения общего объема продаж. Эту же задачу призваны решать и
механизмы ценообразования на такие пакеты, подчиняющиеся трем стандартным требованиям:
 целостный пакет должен обходиться клиенту дешевле, чем аналогичный набор не связанных
услуг;
 чем больше услуг включает в себя пакет, тем более выгодными для клиента должны быть его
ценовые характеристики;
 в зависимости от привлекательности для банка конкретного клиента цена одного и того же пакета
должна дифференцироваться.
121
Недостатком варианта является большая степень зависимости банка от правильности рекомендаций
маркетологов по составу и ценовым характеристикам отдельных пакетов, т. е. повышенная вероятность
ассортиментных рис ков. Следует также учитывать дополнительные затраты не столько на разработку,
сколько на продвижение на рынок таких пакетов. Чтобы не создавать у клиента впечатление
заинтересованности продавца в извлечении дополнительных выгод, в банковском секторе экономики
нецелесообразно использовать «неразделяемые пакеты» с фиксированными ценовыми характеристиками.
Клиенту всегда должно быть предоставлено право получения любых услуг по отдельности или в
«усеченной комплектации». Исключение составляют только «связки услуг», защищающие интересы банка
от финансовых и коммерческих рисков.
Следует учитывать, что основным препятствием для внедрения принципа «пакетного обслуживания»
в отечественных условиях является ограниченный платежеспособный спрос со стороны наиболее массовых
клиентских групп. Это вынуждает банк оказывать ряд сервисных услуг на бесплатной или льготной основе.
Соответственно, улучшение коммерческих результатов не сопровождается параллельным увеличением
прибыли.
Вариант рекомендуется использовать небольшим и средним банкам, специализированным по
отраслевому признаку.
Вариант 2: приоритетная ориентация на широкий ассортимент не связанных между собою
услуг. Вариант предполагает необходимость учета требований со стороны самых различных по составу и
потребностям клиентских групп (политика финансового супермаркета). Банк стремится максимально
разнообразить ассортимент, в том числе путем включения в него услуг с высокой степенью
дифференциации. В результате каждый клиент может выбрать конкретные услуги, наиболее отвечающие
его специфике. При необходимости получения одновременно нескольких услуг клиент сам должен
сформулировать свои потребности, естественно, получая от маркетологов кредитной организации
необходимые консультации, а в некоторых случаях и определенные льготы.
Основным преимуществом варианта является меньшая вероятность ассортиментных рисков в силу
высокой степени дифференциации услуг. Для него также характерна большая технологическая простота
организации работы по обновлению ассортимента (обновляются локальные услуги, а не целостные их
пакеты). Наконец, упрощается реализация ценовой политики, поскольку на большинство услуг банк
устанавливает фиксированные цены, прямо связанные с соответствующими издержками.
Взаимосвязанными недостатками варианта выступают уже аргументированная ранее:
 меньшая коммерческая привлекательность не связанных между собою услуг для клиентов;
 невозможность получения финансовых преимуществ, характерных для «пакетного» принципа
обслуживания.
Вариант рекомендуется использовать крупным универсальным банкам, ориентированным на
обслуживание массовой клиентуры.
А.4. Стратегические приоритеты, закрепляемые в политике работы банка
в рыночных нишах
Первый подход связан с определением приоритетного варианта расширения обслуживаемого
рынка.
Вариант 1: приоритетная ориентация на создание новых («эксклюзивных») рыночных ниш.
Вариант координируется с наступательной конкурентной политикой и предполагает создание ранее
отсутствующих на рынке продуктовых и клиентских ниш. В первом случае банк предлагает клиентам либо
принципиально новые услуги, либо новую их комбинацию (например, налоговый консалтинг или
комплексное сопровождение инвестиционных кредитов). Во втором случае он формирует новую
клиентскую группу, объединяя вокруг себя клиентов, которые ранее рассматривались другими кредитными
организациями в качестве представителей массовой клиентуры (например, студенты, военнослужащие,
предприниматели без образования юридического лица, венчурные фирмы и т. п.).
Таким образом, формируется новая рыночная ниша, которая в течение определенного времени
обслуживается только ее создателем, выступающим в роли «естественного монополиста». В случае если
коммерческая привлекательность такой ниши будет в дальнейшем подтверждена, в нее могут попытаться
проникнуть и другие банки. Однако у банка — создателя ниши еще длительное время будет сохраняться
ряд конкурентных преимуществ (сложившаяся клиентская база, отработанные технологии производства и
реализации услуг и т.п.).
Основным преимуществом варианта является его инновационный характер. В случае успешной
реализации он способен обеспечить банку:
122
1. Повышение имиджа в глазах клиентов и конкурентов;
2. Долговременный рынок для сбыта соответствующих услуг;
3. На первом этапе обслуживания «эксклюзивной» рыночной ниши возможность извлечения
сверхприбыли от повышенных цен (ценовая политика «снятия сливок»).
Вместе с тем варианту присущи следующие недостатки:
1. Высокие требования к эффективности деятельности маркетинговой службы банка, а также к
качеству управления процессом производства и реализации его услуг (т.е. обслуживания клиентов);
2. Необходимость осуществления всего комплекса затрат на формирована новой рыночной ниши с
недостаточно определенными сроками их окупаемости;
3. Высокая вероятность реализации нишевых рисков, наступление которых грозит банку не только
финансовыми потерями, но и ухудшением имиджа на обслуживаемом рынке.
Рассматриваемый вариант рекомендуется использовать средним и крупным универсальным банкам,
обладающим высокой организационно-управленческой культурой.
Вариант 2: приоритетная ориентация на проникновение в уже существующие рыночные ниши.
Вариант координируется с агрессивной конкурентной политикой и предполагает отказ от попыток создания
«эксклюзивных» рыночных ниш. Свои потребности в диверсификации бизнеса банк реализует за счет уже
существующих сегментов рынка, выделенных по «региональному», «продуктовому» или «клиентскому»
признакам. При выборе новых ниш маркетологи банка ориентируются на результаты, уже достигнутые
обслуживающими их конкурентами. Для проникновения на такие ниши банк может:
1. Создавать филиалы в новых для себя регионах, составляя конкуренцию для уже обслуживающих
их банков;
2. Внедрять новую для себя услугу, уже присутствующую в ассортименте конкурентов;
3. Расширять перечень обслуживаемых клиентских групп (например, создавая для них
специальные бизнес-подразделения или новые целевые пакеты услуг).
Практическая реализация рассматриваемого варианта может осуществляться в одном из двух
режимах. В первом случае банк активно внедряется на уже существующую нишу, различными методами
вытесняя из нее конкурентов. Во втором случае он использует более сдержанные методы проникновения на
нее. Выбор между ними носит стратегический характер.
Основным преимуществом варианта является снижение вероятности «нишевых рисков». Опираясь на
уже имеющийся у других банков опыт обслуживания данной ниши, кредитная организация может избежать
сделанных ими ошибок, в том числе — нерациональных затрат. Как показывает практика зарубежных и
отечественных банков, это позволяет существенно сократить собственные расходы по освоению уже
существующих рыночных ниш, особенно на подготовительном этапе.
Недостатком рассматриваемого варианта является его консервативный характер. Он не позволяет
банку добиться выраженных конкурентных преимуществ, фактически обрекая его на роль аутсайдера в
соответствующей нише. Даже при реализации агрессивной конкурентной политики для захвата
лидирующих позиций на новом рынке требуется продолжительное время. Кроме того, экономя на затратах,
связанных с созданием «эксклюзивной ниши», банк вынужден нести дополнительные расходы на
преодоление входных барьеров, ограждающих уже освоенный конкурентами рынок.
Рассматриваемый вариант рекомендуется использовать небольшим средним банкам, не
претендующим на роль лидера на обслуживаемых рынках.
Второй подход связан с определением приоритетного варианта освоения уже существующей
рыночной ниши.
Вариант 1: приоритетная ориентация на использование методов агрессивной конкуренции.
Вариант предполагает использование наиболее эффективных методов преодоления «входных барьеров», в
том числе, нарушающих принципы банковской этики. В частности, активно применяются деловая разведка,
поглощение конкурента, демпинговые цены, переманивание сотрудников у конкурентов, установление
неформальных отношений с руководителями предприятий, привлекаемых на обслуживание и т. п.
Практическая реализация рассматриваемого варианта требует тщательной подготовки. Выбираемая для
захвата рыночная ниша должна отвечать нескольким требованиям:
 хорошая рыночная конъюнктура на ближнюю и среднесрочную перспективу, гарантирующая
высокую доходность обслуживания данной ниши (т. е. быстрая окупаемость повышенных затрат на ее
освоение);
 наличие у клиентов потребностей, не удовлетворенных или не в полной мере удовлетворенных
обслуживающими данную нишу банками;
 наличие у банка каких-либо выраженных преимуществ перед будущими конкурентами,
обеспечивающих возможность последующего перехвата у них клиентов.
123
При этом к традиционной работе маркетинговой службы активно привлекаются специалисты
информационно-аналитического отдела (внешней разведки) службы безопасности банка. После выбора
соответствующей ниши осуществляется второй этап подготовительной работы, в рамках которого банк
готовит плацдарм первоочередного захвата. Естественно, что подготовительная работа осуществляется
максимально скрытно от будущих конкурентов.
Непосредственная реализация стратегии быстрого захвата рыночной осуществляется в одном из двух
режимов, выбор между которыми делается руководством банка также на подготовительной стадии. Первый
режим предполагает максимально эффективные действия с первого дня входа на избранный сегмент рынка
(вариант «блицкрига»). Например, при захвате региональной ниши для этого может использоваться
поглощение банка, занимавшего на нем лидирующие позиции, при захвате продуктовой ниши —
демпинговые цены и т. п. Второй режим предполагает две последовательные стадии «оккупации». Вначале
банк проникает в нишу, не проявляя каких-либо агрессивных намерений, и захватывает на ней
ограниченный и второстепенный плацдарм. Далее, опираясь на этот плацдарм, агрессор накапливает силы,
добирает необходимую исходную информацию, после чего начинает активные действия по захвату
лидирующих позиций. За счет лучших возможностей информационного обеспечения второй режим
позволяет существенно снизить вероятность нишевых рисков, что делает его привлекательным для
большинства современных кредитных организаций
Главным преимуществом варианта является возможность быстрого завоевания новой рыночной
ниши, высокая степень привлекательности которой уже доказана опытом обслуживающих ее банков. Это
позволяет быстро окупить затраты на решение поставленной задачи и далее пользоваться всеми
коммерческими и финансовыми преимуществами лидера на соответствующем сегменте рынка. Кроме того,
реализации данного варианта сопутствует повышение общего уровня организационно — управленческой
культуры банка как необходимого предварительного условия.
Вместе с тем для варианта агрессивного захвата рыночной ниши характерны и следующие серьезные
недостатки:
1. Высокий уровень затрат, связанных с подготовкой и реализацией рассмотренных выше методов;
2. Неизбежная жесткая конфронтация с конкурентами с первого дня работы на новом рынке, включая
уже рассмотренную ранее угрозу их возможного объединения против «агрессора»;
3. Повышенная вероятность реализации не только нишевых рисков, но и рисков собственной
безопасности банка.
С учетом указанных выше недостатков, вариант рекомендуется использовать только крупным
высокорентабельным кредитным организациям при освоении особо перспективных ниш. После
достижения поставленных целей по захвату ниши, банк немедленно должен перейти к реализации более
сдержанного варианта дальнейшего улучшения своих позиций в ней.
Вариант 2: приоритетная ориентация на использование методов наступательной конкуренции.
Вариант предполагает вход на уже существующий сегмент рынка с использованием методов, не
вызывающих у конкурентов прямой негативной реакции, в частности:
 путем дальнейшей дифференциации уже имеющейся на рынке услуги ."создать для себя новый
сегмент внутри существующей ниши;
 заместить рыночную нишу или часть ее, добровольно освобожденную ранее обслуживающим
банком;
 предложить потенциальным клиентам более высокий уровень обслуживания, нежели у
конкурентов, но без использования демпинговых цен, агрессивной рекламы и других аналогичных методов.
При реализации рассматриваемого варианта банк стремится избежать прямой конфронтации с
конкурентами, не пытается нарушить границы «исторически сложившихся сфер влияния». Однако при
сохранении или, тем более, повышении привлекательности данной ниши, он не упускает возможности
расширить обслуживаемый сегмент без использования «силового давления» на конкурентов.
Преимуществом варианта выступает возможность диверсификации бизнеса путем освоения новых
рыночных ниш с меньшим уровнем:
 предварительных затрат;
 рисков прямой конфронтации с конкурентами.
Кроме того, практическая реализация данного варианта не предполагает повышенных требований к
общему уровню организационно-управленческой культуры, что делает его доступным для «молодых» и не
слишком рентабельных кредитных организаций.
В свою очередь, недостатком варианта является невозможность быстрого улучшения рыночных
позиции банка в новой для него нише, следовательно, достижения высоких финансовых результатов.
Вариант рекомендуется использовать большинству универсальных банков с ограниченным стажем
124
работы на рынке, но достаточными амбициями в части перспективного развития.
Третий подход связан с определением приоритетного варианта освобождения занимаемой
рыночной ниши.
Эффективная маркетинговая стратегия предполагает не только освоение новых, но и освобождение
уже имеющихся рыночных ниш. Причиной этого чаще всего становится долговременное ухудшение
экономической конъюнктуры, заставляющее банк искать новый, более выгодный вариант привлечения или
размещения средств. Освобождение обслуживаемой ранее ниши может осуществляться по одному из
рассмотренных ниже вариантов.
Вариант 1: приоритетная ориентация на полный уход банка с обслуживаемой ранее рыночной
ниши. Вариант предполагает ликвидацию обслуживаемой ниши путем:
 закрытия (продажи) филиалов банка на территории конкретного региона (ликвидация
региональной ниши);
 исключения из ассортимента банка конкретной услуги или пакета связанных между собою услуг
(ликвидация продуктовой ниши);
 отказа от обслуживания конкретной клиентской группы в форме перевода ее представителей в
категорию «массовой клиентуры» (ликвидация клиентской ниши).
Вне зависимости от вида ликвидируемой ниши, при реализации рассматриваемого варианта банк
обязан обеспечить аккуратное выполнение всех ранее принятых на себя финансовых обязательств по уже
заключенным договор Кроме того, для сохранения имиджа добросовестного партнера он должен
заблаговременно предупредить о своих планах постоянных клиентов, обеспечить защиту их коммерческих
и финансовых интересов (последние, в свою очередь обязаны сохранить конфиденциальность такой
информации). Главной задач банка при полном освобождении рыночной ниши является организация
данного процесса на плановой основе с минимизацией затрат на преодоление выходных барьеров.
Основным преимуществом варианта является возможность более эффективного использования
потенциала кредитной организации за счет отказа от обслуживания рыночных ниш, потерявших свою
прежнюю привлекательность Это позволяет либо усилить позиции банка на других, уже освоенных им
нишах, либо направить высвободившиеся ресурсы на создание новых ниш (более рискованный, но и
выигрышный вариант).
Вместе с тем вариант имеет и ряд недостатков. Во-первых, полностью освобождая обслуживаемую
нишу, банк сталкивается с необходимостью полномасштабных затрат, связанных с преодолением
«выходных барьеров». Они особенно велики при ликвидации региональных ниш, поскольку закрытие
филиалов связано:
 с реализацией соответствующих основных фондов (зданий, оргтехники и т. п.), реальная
стоимость которых обычно всегда оказывается выше «ликвидационной цены»;
 с выплатой компенсаций увольняемым сотрудникам и реализаций механизма дополнительных
социальных гарантий.
Во-вторых, быстрое и плохо прогнозируемое изменение конъюнктуры на банковских рынках часто
вынуждает кредитную организацию спустя какое-то время вновь вернуться в ранее освобожденную нишу.
В этом случае она сталкивается не только с необходимостью затрат на повторное преодоление «входных
барьеров». Зарубежный опыт убедительно доказывает, что в отличие от предприятий большинства других
отраслей, банку намного сложнее вернуться на покинутый ранее рынок. Воспринимая его как не просто
постоянного, но и доверенного партнера, прежние клиенты обычно не стремятся к реанимации отношений.
Восстановление прежнего имиджа обычно требует большего времени, нежели формирование его «с нуля».
С учетом указанных недостатков, рассматриваемый вариант рекомендуется использовать небольшим
и средним универсальным банкам с невысоким уровнем рентабельности. Ограниченные ресурсы не
позволяют таким банкам «распылять» их по многим, в том числе и недостаточно продуктивным, рыночным
нишам. Кроме того, полное освобождение рыночной ниши в качестве выбранного варианта должен
использовать любой банк, столкнувшийся в ней с неприемлемым для себя уровнем конкуренции.
Вариант 2: приоритетная ориентация на сокращение присутствия банка соответствующей
рыночной нише. Вариант предполагает сокращение общих масштабов бизнеса банка в обслуживаемой
нише с одновременным повышением ее продуктивности, что обеспечивается путем:
 реорганизации филиальной сети или единственного филиала на территории конкретного региона
(сокращение региональной ниши);
 отказа от проведения наиболее рискованных операций или от сопутствующих услуг в рамках
программы реализации одного банковского продукта (сокращение продуктовой ниши);
 отказа от обслуживания наименее привлекательной части конкретной клиентской группы
(сокращение клиентской ниши).
125
Рассматриваемый вариант реализуется при условии получения от маркетологов банка (возможно и от
сторонних экспертов) уверенных прогнозов последующего улучшения конъюнктуры на данном сегменте
рынка. С учетом полученных рекомендаций руководство кредитной организации принимает решение о
сохранении на нем своего присутствия с параллельным сокращением нерациональных потерь в течение
всего неблагоприятного периода. Продолжая эксплуатировать соответствующую нишу, банк сокращает
общий оборот, но улучшает структуру услуг или клиентской базы. Как и при реализации первого варианта,
освободившиеся ресурсы выводятся на другие сегменты рынка при полном соблюдении банком принятых
обязательств по ранее заключенным договорам. После восстановления прежней привлекательности данной
рыночной ниши начинается обратный процесс, т. е. восстановление и возможное расширение занимаемых
ранее позиций.
В сравнении с предыдущими рассматриваемый вариант имеет ряд преимуществ. Во-первых, при
правильной тактике сокращения обслуживаемой ниши имеется возможность восстановления ее прежней
финансовой продуктивности даже в условиях сохранения неблагоприятной рыночной конъюнктуры. Это
обеспечивается экономией нерациональных издержек, связанных с обслуживанием малоценных для банка
клиентов (случайных или с небольшим объемом спроса) или проведением низкорентабельных операций.
Во-вторых, сохраняя свое присутствие на данном сегменте рынка, банк избегает полномасштабных затрат
на преодоление «выходных», а в дальнейшем, возможно и «входных» барьеров» (при желании банка
полностью восстановить прежние позиции).
На высококонкурентных нишах реализация данного варианта обычно оправдана даже в случае
некоторого сокращения рентабельности оставшихся на них активов. Как показывает зарубежный опыт,
фактические потери кредитной организации будут все равно ниже тех дополнительных затрат, которые
связаны с возвращением ее на ранее покинутую нишу.
Объективным недостатком варианта является его технологическая сложность. Для успешной
реализации программы сокращения деловой активности банка в обслуживаемой нише необходима
профессионально проработанная тактика действий, не угрожающая ухудшением общего имиджа банка в
глазах конкурентов и оставшихся клиентов.
Рассматриваемый вариант рекомендуется использовать крупным универсальным банкам, как
стандартный режим стратегического маневрирования ресурсами между обслуживаемыми рынками.
Б. Ценовая политика банка1
Б.1. Виды цен на банковские услуги
Прежде чем определять возможные варианты ценовой политики и анализировать соответствующие
стратегические подходы, проведем краткую классификацию цен и обзор возможных подходов к
ценообразованию. На современном банковском рынке сегодня используются несколько видов цен:
 справочные цены, которые официально опубликованы банком в различных прайс-листах,
рекламных буклетах, а также в средствах массовой информации;
 фактические цены, по которым конкретный клиент приобретает у конкретного банка конкретный
финансовый продукт или финансовую информацию;
 внутренние, или трансфертные цены, которые чаще всего используются в расчетах между
банками и их филиалами;
 биржевые цены (котировки), используемые в случае, когда те или иные банковские услуги
являются объектами биржевой торговли;
 среднестатистические цены, которые дифференцируются на цены продавца (как отношение
величины себестоимости предложенных банковских продуктов за определенный период к их количеству) и
цены покупателя (как отношение стоимости проданных за определенный период банковских продуктов к
их количеству);
 демпинговые цены, используемые как инструмент реализации агрессивной конкурентной
политики и обеспечивающие продавцу решающие преимущества (цена устанавливается вплоть до уровня
ниже себестоимости) перед конкурентами, активно вытесняя им с рынка;
 сезонные цены, меняющиеся в зависимости от сезонных изменений, например, в форме
повышение тарифов на открытие счета пластиковой карты в отпускной период (с мая по сентябрь);
 экспортные цены, которые должны быть соизмеримы с мировыми и предусматривают оценку
банковского продукта исключительно в одной из свободно конвертируемых валют.
Б.2. Методы определения цен на банковские услуги
126
С позиции продавца наиболее простым подходом к ценообразованию выступает затратный метод,
широко используемый во всех сферах предпринимательской деятельности. Он предполагает расчет цены
как суммы собственных издержек банка на производство и реализацию конкретной услуги (т. е. ее
себестоимости) и плановой прибыли. Себестоимость банковского продукта определяется как сумма
условно-постоянных и переменных затрат. В отношении традиционных операций финансового
посредничества наиболее крупной статьей затрат выступают процентные расходы, связанные с
привлечением финансовых ресурсов. Прибыль банка планируется исходя из целей, поставленных
собственниками, с учетом среднего уровня рентабельности соответствующих сегментов рынка, а также
текущей его конъюнктуры.
Немногим более сложным является процентный метод, при котором цена на конкретную услугу
банка определяется фиксированным в договоре процентом от фактически обеспеченного клиенту
экономического эффекта. Объективным ограничением при его использовании выступает ограниченность
услуг банка, способных обеспечить клиенту прямой и четко исчисляемый экономический эффект. К ним
относятся налоговый и инвестиционный консалтинг, траст, некоторые другие продукты, не способные
обеспечить основную часть дохода современной кредитной организации. Такие продукты выполняют
обычно вспомогательную, сервисную функцию и используются для повышения привлекательности
базовых услуг банка (кредитование, расчетно-кассовое и депозитное обслуживание).
В условиях высококонкурентной и быстро меняющейся рыночной среды широкое распространение
получил «конъюнктурный» метод, при котором определяется базовая цена услуги и диапазон, в рамках
которого она может изменяться в зависимости от текущей ситуации и степени привлекательности
конкретного клиента.
Более сложными, с технической точки зрения, и относительно редко используемыми современными
банками выступают методы «контрольной точки». Их использование основывается на предварительном
анализе уровня реализации конечного продукта банка во взаимосвязи с прибылью, себестоимостью,
объемом производства, спросом, предложением и другими элементами рынка. Классической моделью
проведения такого анализа является функция Кобба — Дугласа, подробно описанная в специальной
литературе. Аналитик должен найти точку «К», достигнув которой производитель услуги сможет получить
необходимую прибыль. В этом случае определяется так называемая «зона убытков» и «зона прибыли», чьи
площади зависят от уровня различных видов затрат.
Модификацией метода «контрольной точки» является метод «охватывающего угла». В этом случае
аналитик строит так называемый «охватывающий угол», размер которого определяет норму прибыли,
которую производитель может получить при данном объеме проданных услуг и определенном отношении
между постоянными и переменными затратами. Чем больше угол, тем больше норма прибыли. Но
необходимо соблюдать баланс между уровнями переменных затрат (т. е. возможностями банка) и уровнем
прибыли.
Независимо от способа формирования цен на услуги существуют некоторые общеэкономические
критерии, определяющие отклонения уровня цен вверх или вниз от потребительной стоимости
конкретной банковской операции. Эти критерии могут быть разделены на внутренние, или зависящие от
самого банка, т.е. от деятельности его руководства и коллектива, и внешние, зависящие от
вышеупомянутых факторов.
К внутренним критериям относятся:
 реклама (чем удачнее, оригинальнее реклама, тем выше цена товаров);
 специфика предлагаемых услуг (чем выше и уникальней качество предложения, тем выше и цена);
 способ предоставления услуги (индивидуальные операции имеют более высокую себестоимость,
следовательно, и цену; услуги массового характера имеют меньшие издержки и невысокую цену);
 жизненный цикл конкретной услуги (чаще всего она имеет более высокую цену при коротком
жизненном цикле, и наоборот);
 мобильность процесса предоставления услуг (при частых и интенсивных изменениях продукт
имеет более высокую цену);
 комплексность предоставления услуг, например, банковское обслуживание, включающее
скоординированное ведение срочных и текущих счетов, работу с чеками, кредитными картами;
 авторитет банка на внутреннем и внешнем рынках и др.
К внешним критериям относятся:
 объем реального и потенциального платежеспособного спроса на конкретные банковские услуги;
 наличие и уровень конкуренции между банками;
 степень зависимости потенциального клиента от данной услуги;
127
 политическая стабильность страны банка и стран, где находятся его филиалы (т.е. уровень
страновых рисков);
 практика регулирования экономики со стороны государства, что отражается в тарифных и
нетарифных барьерах, юридических нормах и правилах осуществления внутренней и внешней
экономической деятельности;
 текущая денежно-кредитная политика Центрального Банка.
На логику ценообразования большое влияние оказывает ассортиментная политика кредитной
организации, а именно - избранный в рамках ее стратегический подход к реализации либо не связанных
между собою услуг, либо целостных их пакетов. В банковском секторе экономики используется два типа
пакетов услуг, соответственно, подходов к ценообразованию.
«Неразбиваемый пакет» отличается тем, что входящие в его состав услуги нельзя купить по
отдельности. Это связано с опасением банка, создавшего такой набор, что обособленная продажа некоторых
уникальных услуг лишит покупателя интереса к покупке остальных входящих в него составляющих, и тогда
последние окажутся нереализованными. Фактически в таком наборе услуги второй категории значимости
выступают как обязательная нагрузка к наиболее ценным видам услуг. Такой ассортиментной политики
обычно придерживаются банки, реализующие стратегию дифференциации, так как полагают, что основной
причиной покупки их услуг является именно их уникальность (например, комплексное проведение расчетнокассового обслуживания клиентов), и в этом случае пакет услуг всегда должен стоить клиенту намного
дешевле, нежели при попытке приобрести в другом банке аналогичные услуги, но по отдельности.
«Разбиваемый набор» предоставляет клиенту возможность выбора: приобретать ли весь набор услуг,
либо только некоторые или даже одну из них. При продаже разбиваемых наборов подход к
ценообразованию меняется. Здесь важно найти тот размер скидки за комплексность, которая сможет
достаточно существенно заинтересовать клиента в покупке всего пакета, а не лишь нескольких его
составляющих.
При определении ценовых характеристик следует учитывать также действие еще нескольких
факторов объективного и субъективного характера.
Во-первых, к ним относится динамика объема реализации услуг. В этом случае специфика
проводимого анализа вытекает из конечных целей, преследуемых руководством банка. Этими целями
могут выступать:
 реализация услуг любой ценой;
 увеличение доли рынка (рыночного сегмента, ниши, окна);
 получение максимально высокой прибыли в кратчайшие сроки;
 получение оптимально высокой прибыли на максимально длительный период;
 стимулирование продажи новых банковских продуктов и др.
Во-вторых, объективным фактором выступает планируемая банком норма прибыли. Полученной
прибылью необходимо покрыть все собственные издержки, независимо от того, поддерживает ли банк
цены на уровне, над или под уровнем конкурентов. Но получение прибыли в определенный момент нельзя
абсолютизировать. Возможны случаи, когда от внедрения новой технологии, осуществления конкретных
банковских операций прибыль и выгода получаются не сразу, и так называемый косвенный эффект с
избытком компенсируется в дальнейшем.
В-третьих, субъективным фактором являются психологические границы цен. Они формируются в
сознании и специалистов банка, и клиента под влиянием ряда причин.
Отраслевая специфика ценовой политики в банковском секторе экономики определяется
несколькими факторами. Главной особенностью ценообразования является отсутствие прямой
взаимосвязи между ценой конкретной услуги и ее реальной себестоимостью для кредитной
организации. С одной стороны, это объясняется объективной сложностью точного расчета издержек,
данных с производством и реализацией банковских услуг. В результате рамки, в пределах которых банк
имеет возможность маневрировать своими процентными ставками, уровнем комиссионных
вознаграждений и тарифов за услуги, довольно растяжимы. С другой стороны, для банковского сектора
экономики характерна большая степень зависимости цены услуги от индивидуальных особенностей
конкретного клиента. В результате покупатели банковских услуг, относящиеся к категории
привилегированных клиентских групп, могут в процессе переговоров воздействовать на цену, добиваясь
существенных скидок.
Важной особенностью является отсутствие единого органа управления ценообразованием и,
следовательно, единого для банка прейскуранта, не подлежащего корректировке в процессе
непосредственной реализации соответствующих услуг. В большинстве отраслей ценовая политика и
непосредственно механизм ценообразования является исключительной прерогативой централизованной
128
маркетинговой службы предприятия. Она, естественно по согласованию с высшим руководством,
устанавливает и фиксированные цены на конкретные товары или услуги, равно как и систему возможных
скидок для конкретных категорий покупателей.
Наконец, следует учитывать и наличие внешних налоговых ограничителей со стороны
государства в части использования демпинговых и протекционистских цен (путем «привязки» цен на
некоторые услуги банка к текущей ставке рефинансирования). В результате такие цены используются
банком лишь на высококонкурентных рынках в борьбе за привлечение наиболее привлекательных
клиентов (или клиентских групп).
Б.3. Стратегические приоритеты, закрепляемые в ценовой политике банка
Первый подход связан с определением приоритетного метода ценообразования.
Вариант 1: приоритетная ориентация на затратный метод. Вариант предполагает использование
банком традиционной схемы расчета цены услуги, т. е. как суммы издержек и плановой прибыли.
Единственным преимуществом варианта является его методическая простота за счет отсутствия
необходимости постоянного мониторинга текущей ситуации на рынке в целях выявления его
конъюнктуры.
На высококонкурентных рынках банковских услуг указанный вариант малоэффективен из-за наличия
принципиальных недостатков. Во-первых, банк постоянно сталкивается с угрозой сокращения объемов
реализации из-за несоответствия ценовых характеристик услуг текущей конъюнктуре рынка. Во-вторых,
велика вероятность ухудшения структуры клиентской базы как результат оттока наиболее
привлекательных клиентов, претендующих на «специальные», т. е. льготные цены.
С учетом указанных недостатков, затратный метод ценообразования не рекомендуется использовать
большинству современных банков. Он пригоден лишь в качестве общего ориентира при установлении
нижней границы цен как инструмент профилактики процентных рисков. Кроме того, этот метод может
применяться на сегментах рынка, полностью контролируемого банком — монополистом, где клиент
фактически лишен возможности выбора и вынужден согласиться с любой ценой продавца.
Вариант 2: приоритетная ориентация на конъюнктурный метод. Вариант предполагает
необходимость учета действия двух факторов:
1. Текущей ситуации на рынке для последующего максимального сближения цены и
платежеспособного спроса;
2. Степени привлекательности или текущего финансового положения конкретного клиента.
Рассматриваемый вариант имеет целый ряд преимуществ. Прежде всего, он обеспечивает ценовой
политике банка высокую степень гибкости, позволяя оперативно приспосабливаться к текущим
изменениям конъюнктуры рынка. Этот метод содействует также улучшению рыночных позиций, а в
дальнейшем и финансовых результатов банка, за счет повышения привлекательности ценовых
характеристик его услуг для имеющихся и потенциальных клиентов. Наконец, конъюнктурный метод
ценообразования позволяет улучшить структуру клиентской базы за счет увеличения числа постоянных и
крупных клиентов, влеченных гибкой системой скидок.
Вместе с тем при ориентации на конъюнктурный метод необходимо учитывать определенные его
недостатки. Во-первых, он требует наличия высокой организационно-управленческой культуры,
особенно по маркетинговому направлению деятельности. В частности, сотрудники соответствующих
подразделений кредитной организации должны располагать эффективными технологиями изучения
соответствующих сегментов рынка и конкретных клиентских групп. Во-вторых, при использовании
льготных цен для привлекательных категорий клиентов возникают противоречия между перспективными
коммерческими и текущими финансовыми интересами банка. В-третьих, растет вероятность негативной
реализации коммерческих и финансовых рисков из-за неверно установленных цен, не отвечающих
фактически имеющемуся спросу.
Несмотря на указанные недостатки, конъюнктурный метод ценообразования рекомендуется
использовать большинству современных банков в отношении всех услуг, за исключением рассмотренных
далее. В отношении традиционных услуг финансового посредничества рассматриваемый вариант
корреспондируется со стратегической ориентацией процентной политики банка на «плавающие
процентные ставки». В этом случае в качестве основного показателя изменения рыночной конъюнктуры
выступает ставка рефинансирования.
Вариант 3: приоритетная ориентация на процентный метод. Вариант предполагает установление
банком цен на свои услуги в виде фиксированного процента от фактически обеспеченного клиенту
экономического эффекта. Соответственно, расчет за оказанную услугу осуществляется только после
получения такого эффекта.
129
Рассматриваемый вариант обладает рядом несомненных преимуществ, особенно в глазах
потенциальных клиентов. При его использовании они избавлены от необходимости оплачивать «кота в
мешке», т. е. услугу с негарантированной эффективностью результатов. Особенно привлекательным делает
данный вариант возможность нейтрализовать действие основного фактора, сдерживающего развитие
отечественного рынка консалтинговых услуг, а именно ограниченного платежеспособного спроса (клиент
оплачивает услуги путем перечисления части уже полученного им финансового результата).
Основным недостатком процентного метода выступает объективная невозможность
распространить его на основную номенклатуру традиционных банковских услуг. Кроме того, здесь часто
возникает необходимость использовать и конъюнктурный метод ценообразования при определении
конкретного процента от обеспеченного эффекта по каждому заключаемому договору.
Вариант рекомендуется использовать при ценообразовании на строго ограниченный перечень
консалтинговых услуг банка.
Второй подход связан с выбором конкретного варианта ценовой стратегии.
Вариант 1: приоритетная ориентация на стратегию «выхода (проникновения) на рынок».
Вариант предполагает установление более низких цен, нежели цены у основных конкурентов. Может
использовать в ситуации, когда спрос имеет высокую эластичность. Преимуществом варианта является
повышение ценовой привлекательности услуги, следовательно, мотивация спроса на нее со стороны уже
имеющихся и потенциальных клиентов.
Основным недостатком выступает некоторое снижение рентабельности от реализации данной
услуги, но главное — негативная реакция конкурентов Последняя будет выражаться в форме обвинений в
использовании демпинговых цен как метода недобросовестной конкуренции.
Рассматриваемый вариант рекомендуется использовать:
 при освоении банком новой рыночной ниши;
 при внедрении на уже обслуживаемый рынок нового продукта;
 для стимулирования спроса на уже имеющуюся в ассортименте банка услугу, объемы реализации
которой признаны недостаточными.
Вариант 2: приоритетная ориентация на стратегию «ассоциированного рынка». В основе
рассматриваемого варианта лежит представление специалистов банка о соизмеримости качества его
продукта с аналогичным продуктом у конкурентов. Он требует от кредитной организации эффективной
работы в области маркетинговых исследований рынка. При реализации стратегии «ассоциированного
рынка» могут использоваться следующие ценовые политики:
 политика нестабильных цен, которые зависят от уровня издержек банка, текущей рыночной
конъюнктуры, объемов реализации (при этом банк может ориентироваться на цены лидера на данном
рынке);
 политика эластичных цен, уровень которых меняется в зависимости от индивидуальных
особенностей конкретных клиентов — уровня их доходов, особых требований к обслуживающему банку и
т. п. (чаще всего эластичные цены используют для привлечения VIP-клиентуры);
 политика конкурентных цен, проведение которой связано с агрессивной ценовой политикой со
стороны основных конкурентов (фактически банк реализует режим адекватного ответа на «вызовы» с их
стороны);
 политика льготных цен, чаще всего осуществляемая в течение короткого периода завоевания
рынка или внедрения нового продукта;
 политика неокругленных цен, учитывающая рассмотренную ранее психологическую реакцию
клиента (например, лучше продавать услугу по цене 16, 25% или 16,75% вместо 16 или 17%);
 политика ценового ассортимента, или уравновешивающего ценообразования, которая
предполагает возможность использования различных ценовых преференций для клиента при соблюдении
им определенных условий (например, бесплатное обслуживание расчетного счета при наличии у клиента
срочного депозита).
Очевидным преимуществом стратегии «ассоциированного рынка» является возможность
осуществления гибкой ценовой политики, учитывающей изменения рыночной конъюнктуры,
индивидуальные особенности клиента, поведение конкурентов.
Единственным недостатком выступает методическая сложность используемых здесь прикладных
механизмов ценообразования и организации маркетинговой деятельности банка в целом.
Вариант рекомендуется использовать большинству кредитных организаций, особенно работающих на
высококонкурентных рынках.
Вариант 3: приоритетная ориентация на стратегию «лидера». Вариант предполагает оказание
клиентам банка высококачественных, конкурентоспособных услуг, по своим параметрам превосходящих
130
аналогичные услуги у конкурентов. При этом могут использоваться следующие две ценовые политики.
Во-первых, политика «снятия сливок», при реализации которой первоначальная продажа
конкретных услуг идет по высоким ценам, значительно превышающим уровень соответствующих издержек
банка, а потом они постепенно снижаются. Главным фактором, определяющим возможность
осуществления такой политики, является высокий уровень спроса со стороны большого числа клиентов.
Первоначальная группа потребителей не так чувствительна к цене, как последующие покупатели. Но
позитивная реакция на высокие цены со стороны клиентов обеспечивается действительно высоким
качеством предлагаемых услуг.
Во-вторых, политика дискриминационных цен по отношению к конкретному рыночному сегменту
(«нише»). Под ценовой дискриминацией понимается ситуация, когда клиенту предоставляются услуги по
ценам, разница в которых не соответствует различиям в их стоимости. В это определение включается не
только продажа идентичных услуг различным группам клиентов по различным ценам (например, продажа
депозитных сертификатов для юридических и физических лиц с различными уровнями процентных
ставок). Сюда же относится продажа идентичных услуг тому же покупателю, но по различным ценам
(например, различие в суммах первого и второго годов обслуживания пластиковых карт). Ценовая
дискриминация, как правило, присуща банкам — монополистам в силу их рыночных возможностей.
Однако и банки — олигополисты могут увеличить свои прибыли подобным образом, особенно если они
находятся в тайном или явном сговоре. В случае наиболее жесткой ценовой дискриминации банк назначает
покупателю максимальную возможную исходя из его финансовых возможностей цену, что называется
«совершенной ценовой дискриминацией». Таким образом, банк фактически изымает у клиента основную
часть его прибыли, обеспечивая себе «сверхрентабельность».
Очевидным преимуществом варианта является возможность обеспечить банку дополнительную
прибыль. Вместе с тем, практическая реализация стратегии «лидера» банками монополистами и
олигополистами, вступившими в сговор, неизбежно формирует негативное отношение со стороны
пострадавших от завышенных цен клиентов. Это и является главным ее недостатком. В дальнейшем, при
появлении на данном рынке реальной конкуренции, злоупотребившая своими возможностями кредитная
организация может быстро потерять основную часть своей клиентской базы.
В силу действия указанного недостатка, рассматриваемый вариант рекомендуется использовать
только в режиме политики «снятия сливок».
В. Тенденции развития розничного рынка банковских услуг
Современные тенденции развития рынка розничных банковских услуг в европейских странах
обусловлены главным образом следующими основными процессами:
 интенсивным развитием современных информационных технологий, использование которых
позволяет учреждениям банков расширить спектр одновременно предоставляемых услуг, приблизить их к
клиенту, снизить затраты времени клиентов и банковские операционные издержки;
 эволюционным развитием финансового рынка, появлением новых его сегментов и инструментов;
 повышением требований клиентов к качеству банковского обслуживания и усилением
конкуренции банков в отношении качественных характеристик предоставляемых услуг.
Эти процессы идут в разных странах с неодинаковой интенсивностью и определяют направления и
темпы развития рынка розничных банковских услуг каждой страны. Основными тенденциями развития
розничных банковских услуг в европейских странах являются:
 использование стратегий многоканального обслуживания физических лиц;
 переход от оказания отдельных видов услуг к комплексному обслуживанию клиентов;
 переход при оказании стандартных услуг от прямого контакта «клиент – клерк» (через банковский
прилавок) к самообслуживанию;
 расширение спектра и повышение качества розничных банковских услуг.
Стратегии многоканального обслуживания физических лиц во многих развитых странах являются
основными стратегиями организации продаж банковских услуг. Содержание данных стратегий заключается
в предоставлении стандартных услуг в комбинации с современными мультимедийными формами их сбыта
(на основе развития информационных технологий), что предполагает большее удобство для клиентов и при
достижении определенных объемов операций обеспечивает снижение стоимости данных услуг. Это
выражается в расширении каналов поставки банковских услуг путем внедрения удаленного обслуживания
клиентов.
Широкое распространение получили розничные банковские услуги, оказываемые через банкоматы,
инфокиоски, с использованием средств мобильной связи, систем удаленного доступа, телефонной связи.
131
Европейские банки составляют более трети кредитно-финансовых учреждений, оказывающих
банковские услуги через Интернет. Мировой опыт свидетельствует, что удаленное обслуживание
используется всеми крупными и средними европейскими банками.
В странах Евросоюза можно выделить следующие варианты организации продаж розничных
банковских услуг с использованием удаленного доступа:
 главные учреждения банков предлагают «традиционные» удаленные банковские услуги (через
инфокиоски и телефон) и начинают развивать услуги через Интернет;
 некоторые небольшие специализированные банки, которые не имеют филиальной сети,
предоставляют услуги исключительно через каналы удаленного доступа;
 вновь создаваемые банки в первую очередь оказывают услуги с использованием систем
удаленного доступа, предоставляя при этом банковские услуги и традиционными способами.
Таким образом, мультимедийные каналы сбыта банковских услуг в практике деятельности
европейских банков все чаще либо дополняют собой филиальную сеть, либо заменяют ее. Общемировой
тенденцией является сокращение традиционной филиальной сети.
Многоканальная стратегия организации продаж розничных банковских услуг позволяет значительно
увеличить объемы предоставляемых услуг и стимулирует возрастание спроса на эти услуги вследствие
снижения их стоимости. Согласно исследованиям, обслуживание клиентов через банкоматы и с
использованием систем удаленного доступа позволяет снизить стоимость одной розничной банковской
услуги на 25 процентов, а обслуживание по телефону — до 40 - 70 процентов по сравнению с
традиционными способами оказания услуг.
Снижение стоимости розничных банковских услуг при удаленном обслуживании физических лиц
происходит вследствие снижения себестоимости автоматизированной обработки документов (по
сравнению с обработкой вручную), увеличения производительности труда банковских работников
(количества проводимых операций в единицу времени), стандартизации розничных банковских услуг.
Комплексность банковского обслуживания. Современный уровень развития банковского розничного
бизнеса в развитых странах обеспечивает возможность предоставления физическому лицу комплексного
набора (портфеля) услуг независимо от географического положения филиала банка или используемого
клиентом канала доступа к банковскому обслуживанию.
Комплексное обслуживание населения предполагает предоставление банком определенного набора
услуг, в том числе на более выгодных условиях, чем если бы эти услуги были приобретены обособленно.
Основой комплексного обслуживания населения являются платежные планы, такие, как планы
потребления, планы сбережений и накоплений, расчетные планы и др.
Планы потребления, обеспечивая финансирование текущих расходов населения, являются основой
предоставления потребительского кредита. В европейских странах они реализуются, в основном, совместно
с расчетными планами (например, с использованием пластиковых карточек), поскольку финансирование
потребительских расходов напрямую связано с расчетами.
Цель планов сбережений и накоплений - стимулировать накопление населением денежных средств на
счетах в банках. Реализация планов сбережений и накоплений осуществляется на основе
совершенствования традиционных видов вкладов.
Организация продаж розничных банковских услуг на основе самообслуживания. При использовании
многоканальной и других стратегий продаж розничных банковских услуг широкое распространение
получил такой способ, как организация банковских отделений самообслуживания. В данном случае в
основу планировки банковского зала положен принцип разделения операционного зала на зоны
обслуживания.
Первая из них предназначена для оказания стандартных банковских услуг, связанных с проведением
платежей постоянного характера (коммунальные платежи, платежи за телефон и др.), получением
наличных денежных средств, а также информации о состоянии счета и т.д. Данные услуги
автоматизированы и в большинстве случаев проводятся круглосуточно через устройства
самообслуживания (банкоматы, информационные киоски). При возникновении проблем клиент может
обратиться за помощью к консультанту.
Услуги, при оказании которых необходимо участие банковских работников (прием вкладов, выдача
кредитов), предоставляются клиентам в отдельном зале (вторая зона обслуживания). Так, например, в
РАБО-банке (Нидерланды) в отделениях самообслуживания в настоящее время клиенты могут получить
более 50 видов услуг.
Сегментирование клиентов. Банки оказывают розничные услуги, ориентируясь как на
неопределенный круг клиентов, так и на конкретную группу клиентов. Учет интересов отдельных групп
населения предполагает проведение банками сегментации рынка розничных банковских услуг. Рост
132
доходов населения и социальное расслоение формируют дифференцированные требования клиентов к
банковским услугам. Так, для клиентов с высоким уровнем дохода большое значение имеют факторы
комфортности и престижа. Наряду с этим предложение услуг только высокого качества (с
соответствующим ценовым диапазоном) может оказаться невостребованным значительной массой
клиентов, которые не испытывают необходимости в таком уровне обслуживания. В связи с этим
актуальным является использование зарубежными банками современной системы организации продаж
обслуживания, основанной на реализации принципов не только технологичности и оперативности, но и
сегментации клиентов.
Сегментирование рынка розничных банковских услуг проводится банками в зависимости от
используемой маркетинговой стратегии, имеющихся каналов сбыта и других факторов. Так, потребителей
розничных услуг классифицируют по признаку постоянства их взаимоотношений с банком: постоянные
(фактические) клиенты, у которых есть банковский счет и долговременные отношения с банком; случайные
(разовые) клиенты, которые не заинтересованы в долгосрочных отношениях с данным банком;
потенциальные клиенты. Последняя группа является наиболее перспективной в отношении перевода её в
ранг постоянных клиентов и расширения на этой основе ресурсной базы и сбыта услуг банка. В связи с
этим банки расширяют предложения розничных банковских услуг работникам, например, тех предприятий,
которые являются корпоративными клиентами банка. Это позволяет проецировать доверительные
отношения между банком и предприятием и на взаимоотношения с его работниками.
Расширение спектра розничных банковских услуг. Расширение спектра услуг физическим лицам на
европейском розничном банковском рынке в значительной мере обусловлено развитием банковских
технологий, международной конкуренцией банков, в том числе национальных банков и международных
банковских институтов, а также конкуренцией банков и небанковских кредитно-финансовых организаций
на национальных (локальных) рынках.
В настоящее время доля банков на европейском рынке составляет менее половины общего объема
оказываемых услуг, что связано с усилением проникновения небанковских кредитно-финансовых
организаций в традиционно банковскую сферу деятельности. Например, крупные европейские финансовые
компании специализируются на выдаче потребительских кредитов и предоставлении услуг на дому,
кредитные союзы (в том числе в постсоциалистических странах) предлагают частным лицам услуги по
привлечению средств во вклады, выдаче кредитов, проведению платежей, страхованию жизни и имущества
и т.д. В свою очередь, коммерческие банки расширяют нетрадиционные виды деятельности, в частности,
страховой бизнес (доля банков на европейском рынке частного страхования составляет около 30
процентов).
В последние три десятилетия европейские банки значительно расширили перечень услуг,
предоставляемых физическим лицам. Крупнейшие банки превратились в своего рода «финансовые
супермаркеты», оказывающие широкий набор услуг и характеризующиеся универсализацией своей
деятельности. Вместе с тем европейский банковский рынок сегментирован в зависимости от величины и
стратегической направленности развития банков: например, небольшие региональные банки привлекают
значительную часть вкладов физических лиц; специализированные банки оказывают очень ограниченный
спектр услуг (несколько видов), чаще всего – услуги по ипотечному кредитованию и другим видам
потребительского кредитования.
Расширение спектра банковских услуг, предоставляемых частным лицам, осуществляется по
следующим направлениям:
 модификация существующих (уже оказываемых) услуг. Технологические и качественные
параметры базовых услуг изменяются, в частности, вследствие внедрения различных средств
телекоммуникаций и каналов обслуживания, что приводит к расширению перечня разновидностей
традиционных банковских услуг;
 оказание принципиально новых услуг, отличных от существующих. Их разработка и внедрение
связаны с усилением конкуренции между банками и небанковскими кредитно-финансовыми
организациями, развитием новых сегментов финансовых рынков;
 развитие вспомогательных услуг (консультационные услуги по управлению активами,
страхованию, наследованию прав и т.п.).
Повышение качества розничных банковских услуг. Усиление внимания европейских банков к
качественным аспектам своей деятельности на рынке розничных банковских услуг связано с тем, что на
достаточно развитом рынке розничных банковских услуг именно от качества предоставляемых услуг
зависят конкурентные рыночные позиции банков.
Основными критериями качества банковского обслуживания при предоставлении розничных
банковских услуг выступают:
133
 доступность услуг – возможность получить необходимый набор услуг с минимальными
издержками и затратами времени, в удобное время и в удобном месте;
 состояние материальных факторов обслуживания – интерьеры помещений, оргтехника, внешний
вид персонала, информационные материалы и т.д.;
 уровень подготовки обслуживающего персонала – компетентность и ответственность работников
банка, творческий подход к своей работе. Все работники должны пройти обучение особенностям
предоставления услуг и общения с клиентами независимо от того, являются услуги индивидуальными,
массовыми или предоставляются в форме удаленного обслуживания;
 поведение обслуживающего персонала – приветливость, уважительное отношение работников
банка, их стремление как можно лучше удовлетворить потребность клиента;
 характеристика банком услуги – точность описания свойств услуги, доступность этого описания
для восприятия клиента;
 надежность обслуживания – предоставление услуг банком в точном соответствии с заявленными
свойствами, стабильно и в срок;
 отсутствие рисков – получение достоверной информации, квалифицированного совета и т.д.
Уже в конце 80-х годов XX века крупнейшие европейские банки стали проводить систематическую
комплексную работу по повышению качества оказываемых услуг. Эта работа ведется в направлении
внедрения систем управления качеством (например, системы тотального качества) и сертификации
основных услуг на основе стандартов ISO-9000, разработанных Международной организацией по
стандартизации.
Банковские системы управления качеством базируются на принципе соответствия качества
банковских услуг требованиям и ожиданиям клиентов. В рамках этих систем разрабатываются методы и
определяются структуры управления качеством, осуществляется планирование деятельности
подразделений, отвечающих за качество услуг, реализуются программы обучения качеству, рассчитанные
на всех сотрудников банка. Оценка качества предоставленных услуг производится на основе анализа
анкетных опросов, телефонных опросов или личных бесед с клиентами, а также показателей издержек
(потерь) банков в связи с низким качеством обслуживания и внутренних показателей качества. Многие
банки для определения уровня качества обслуживания клиентов используют два основных подхода,
дополняющих друг друга: оценку качества оказываемых услуг с позиций клиента и оценку величины
финансовых потерь банка от снижения качества. Как показывает опыт, использование при управлении
качеством показателей финансовых потерь банка от снижения качества услуг позволяет существенно
снизить такие потери.
В последние годы развивается процесс сертификации банковских услуг на основе международных
стандартов. Банки, желающие значительно повысить качество своих услуг и внедрять современные
системы управления качеством, проводят сертификацию своих услуг на соответствие стандартам ISO. По
оценкам, такая сертификация позволила проводившим ее банкам существенно повысить степень
удовлетворенности клиентов качеством обслуживания.
Усиление внимания к проблеме повышения качества банковских услуг для физических лиц
выразилось также в том, что в европейских банках, ориентированных на розничный бизнес, с 1999 года
рассчитывается индекс удовлетворенности европейских клиентов (ECSI) качеством банковских услуг. Этот
индекс аналогичен американскому индексу ACSI (American Customer Satisfaction Index), введенному в
практику банковского бизнеса в 1994 году. Необходимость расчета такого индекса связана с
усиливающимся процессом интернационализации европейского рынка розничных банковских услуг.
Физические лица могут использовать индекс для сопоставления качества услуг различных европейских
банков, а для банков он служит ориентиром при планировании и управлении качеством.
Стратегическими целями развития рынка розничных банковских услуг в Республике Беларусь до
2010 года являются:
1) достижение уровня обслуживания, позволяющего максимально удовлетворять потребности
физических лиц в банковских услугах;
2) приближение параметров розничных банковских услуг в республике к уровню развитых стран.
Для достижения поставленных целей деятельность банков должна вестись по следующим
направлениям:
 стандартизация и автоматизация процесса оказания розничных банковских услуг;
 внедрение современных стратегий продаж;
 развитие и оптимизация филиальной сети;
 расширение спектра розничных банковских услуг и повышение их качества.
134
Стандартизация и автоматизация процесса оказания розничных услуг. Увеличение масштабов
деятельности на рынке розничных банковских услуг ставит перед банками проблему снижения затрат,
связанных с организацией продаж. При этом розничные банковские услуги можно разделить на две
группы:
 услуги, спрос на которые носит индивидуальный характер и которые требуют специального
уровня подготовки банковских работников (инвестиционные услуги, ипотечное кредитование, трастовые
услуги и др.);
 базовые услуги, спрос на которые носит массовый характер (открытие счетов, осуществление
платежей населения, выдача наличных денег, покупка-продажа валюты, информационные услуги и др.).
В целях увеличения объемов оказания услуг при одновременном повышении качества обслуживания
наиболее массовые базовые услуги должны быть стандартизированы по своим технологическим и
экономическим параметрам. Стандартизация базовых услуг позволяет снизить операционные издержки,
организовать продажу услуг без индивидуальных консультаций с банковскими работниками (например,
использовать автоматизированные системы консультирования). Комплекс стандартизированных базовых
услуг должен быть высокотехнологичным и рационализированным с позиций планируемого банком
соотношения произведенных затрат и ожидаемых доходов. На основе стандартизации технологических и
экономических параметров услуг банк может организовать свою деятельность на рынке розничных
банковских услуг по двум основным направлениям:
 продажа индивидуальных услуг, рассчитанных на спрос определенных групп населения и
требующих консультирования клиентов работниками банка. Цена индивидуальных услуг должна
одновременно обеспечивать необходимый уровень спроса на эти услуги и конкурентоспособности;
 продажа стандартизированных высокотехнологичных базовых услуг, ориентированных на
массовый спрос со стороны физических лиц и единых для всей системы банка. Цена этих услуг должна
обеспечивать их доступность для населения и в то же время компенсировать банку основные расходы по
продаже индивидуальных услуг за счет больших объемов продаж. Сбыт стандартизированных услуг в
перспективе может осуществляться, главным образом, по удаленным каналам и в зонах самообслуживания.
Задачи увеличения объемов, расширения спектра и повышения качества розничных банковских услуг
населению в современных условиях невозможно решить без автоматизации банковской деятельности на
основе использования новых технологий. Информационные технологии не только увеличивают
доступность и быстроту оказания традиционных услуг, но и служат базой возникновения новых услуг,
которые невозможно оказать при использовании традиционных технологий.
Внедрение современных стратегий продаж. Необходимость увеличения объемов продаж, развитие
банковских технологий, а также изменение потребностей клиентов, повышение их требований к качеству
банковского обслуживания обусловливают потребность в оптимизации каналов продаж услуг. В связи с
этим важным фактором повышения эффективности продаж розничных банковских услуг является
совершенствование способов их организации: использование принципов универсальности и комплексности
при обслуживании населения, расширение самообслуживания клиентов, сегментация рынка.
Перспективным является использование универсализации подходов банка при оказании услуг
физическим лицам в рамках многоканальной стратегии продаж. В этом случае, комбинируя традиционные
и мультимедийные каналы сбыта услуг (в соответствии с существующим спросом и экономической
целесообразностью), банк может достичь значительных результатов по объемам и качеству обслуживания
населения при поддержании достаточной рентабельности этой деятельности. Внедрение новых
мультимедийных каналов продаж позволит повысить имидж банка и обеспечить динамичное развитие
банка в долгосрочной перспективе.
Однако и выбор каналов сбыта, и степень универсализации банка во многом зависят от его
масштабов и позиции на рынке розничных банковских услуг Республики Беларусь. Преимущества
крупного банка при использовании стратегии универсального обслуживания заключаются в наличии
широкой базы клиентов, больших объемов оказываемых розничных банковских услуг. Это дает
возможность стандартизировать базовые услуги, поддерживать низкий уровень издержек, получать
достаточную и устойчивую прибыль на рынке розничных банковских услуг (так как низкая норма прибыли
компенсируется за счет объемов продаж). В связи с этим универсализация деятельности на рынке
розничных банковских услуг, как правило, доступна крупнейшим банкам, так как требует значительных
вложений средств, наличия ресурсной базы, филиальной сети, внедрения новейших технологий, серьезных
маркетинговых исследований конъюнктуры рынка розничных банковских услуг. Напротив, банки, не
специализирующиеся на обслуживании физических лиц, при решении задач увеличения объема и
расширения спектра розничных услуг населению могут увеличивать объем продаж розничных услуг только
с учетом уровня рентабельности по каждому их виду.
135
Повышение эффективности продаж розничных банковских услуг предполагает развитие
комплексного обслуживания. Преимущества комплексного обслуживания в направлении увеличения
объемов продаж розничных банковских услуг, исходя из мирового опыта, очевидны. Данная стратегия
предполагает определение и формирование такого набора банковских услуг, который полностью
удовлетворял бы потребности клиента, гарантируя процесс наилучшего взаимодействия с ним.
В частности, при открытии счета клиенту может быть предоставлена возможность получения
овердрафтного кредита, перевода денежных средств со счета во вклад, осуществления платежей
постоянного характера, совершения операций по счету с использованием банковской пластиковой
карточки, системы удаленного доступа.
Перспективной также является стратегия перевода значительной части клиентов на
самообслуживание. Использование самообслуживания возможно при осуществлении операций по счетам,
получении наличных денежных средств, выписки о состоянии счета, информационных и
консультационных услуг.
Перевод клиентов на самообслуживание для банка означает:
 получение дополнительных возможностей для продажи банковских услуг и привлечения новых
клиентов банка;
 сокращение традиционных затрат на организацию рабочего места кассира, содержание
обслуживающего персонала;
 максимальное использования площадей;
 мобильность при внедрении новых услуг.
Для клиента банка преимуществами являются высокая скорость обслуживания и круглосуточный
доступ при достаточно широком спектре услуг.
Наряду с самообслуживанием необходимо развивать стратегию сегментирования клиентов,
позволяющую оптимизировать затраты на оказание розничных банковских услуг. Исходя из особенностей
спроса на банковские услуги той или иной группы населения можно выделить розничные банковские
услуги, оказываемые гражданам пенсионного и предпенсионного возраста, рабочим и служащим,
молодежи, собственным работникам и т.д.
Наиболее привлекательным для банка (с точки зрения размера вкладов, возможности оказания услуг по
доверительному управлению активами и других нетрадиционных услуг) является обслуживание
обеспеченных клиентов. Вместе с тем такое обслуживание требует использования института персональных
менеджеров, разработки индивидуальных программ обслуживания.
При сегментировании рынка целесообразно учитывать особенности проживания и доходы населения
в сельской местности и населения, проживающего в населенных пунктах с численностью менее 20 тыс.
человек.
Развитие и оптимизация филиальной сети. Одним из направлений оптимизации сети сбыта
банковских услуг видится переориентация банков на предоставление розничных банковских услуг через
сеть мини-отделений наряду с сокращением числа полноценных филиалов.
Мини-отделения, требуя значительно меньших расходов на создание, чем филиалы, и оказывая
достаточно широкий спектр услуг (открытие или пополнение счетов, оформление вкладов и кредитов,
получение консультаций и др.), позволяют значительно повысить доступность розничных банковских
услуг физическим лицам (прежде всего в сельской местности). При этом крупные региональные филиалы
следует ориентировать на оказание населению полного спектра розничных банковских услуг.
В дополнение к созданию сети мини-отделений перспективными направлениями являются:
формирование на предприятиях торговли и сервиса сети удаленных операционных касс, расширение спектра
услуг, оказываемых пунктами обмена валют, а также организация оказания банковских услуг через
предприятия связи. В целях повышения доступности розничных банковских услуг для удаленных районов
возможно использование передвижных операционных касс.
Предлагаемый вариант оптимизации сети сбыта розничных банковских услуг позволит банку снизить
затраты на содержание филиальной сети.
Расширение спектра розничных банковских услуг. За счет расширения спектра услуг, освоения новых
сегментов ранка розничных банковских услуг происходит оптимизация использования текущих
возможностей и, следовательно, повышается рентабельность деятельности банка, растет отдача от
вложенного капитала. Внедрение новых розничных банковских услуг предполагает изучение передового
зарубежного опыта, развитие банковских технологий, дальнейшее совершенствование менеджмента и
маркетинга в данной сфере, создание системы подготовки и переподготовки персонала (по обучению
технике предоставления новых услуг).
Однако в связи с тем, что процесс внедрения новых технологий и услуг характеризуется высокими
136
рисками (в первую очередь, риском экономического освоения), банковский менеджмент и маркетинг
должны быть направлены на оптимизацию инновационного портфеля банка, его постоянный пересмотр с
позиций соответствия меняющемуся спросу на новые услуги и поддержания доходности портфеля на
достаточном уровне.
Расширение спектра розничных банковских услуг может осуществляться по следующим
направлениям:
 модификация услуг, уже оказываемых банками населению республики;
 внедрение услуг, новых для белорусского рынка розничных банковских услуг.
Новые услуги населению, основанные на модификации уже оказываемых услуг, могут внедряться
путем изменения условий оказания услуг с целью повышения их привлекательности.
К таким условиям, например, относятся:
 процентные ставки по вкладным и кредитным операциям (плавающая процентная ставка в
зависимости от темпов инфляции, конъюнктуры финансовых рынков, кредиты с пониженными ставками,
например, для работников предприятий, обслуживающихся в данном банке, и др.);
 сроки вкладных и кредитных операций (широкая диверсификация сроков вкладов и кредитов,
гибкие графики сроков погашения обязательств);
 формы обеспечения выдаваемых кредитов (кредиты работникам предприятий под гарантии этих
предприятий – клиентов банка; кредиты под залог, ценных бумаг, драгоценных металлов и т.д.);
 вид актива при привлечении средств во вклады (белорусские рубли, иностранная валюта,
драгоценные металлы и камни).
Модификация услуг может также осуществляться путем предоставления их на новой
технологической основе. Например, оказание услуг с использованием систем удаленного доступа, средств
мобильной связи, через банкоматы, инфокиоски. Предоставление услуг по расчетному обслуживанию
может осуществляться с использованием различных платежных инструментов.
Клиенту в дополнение к уже оказываемым услугам банком могут предлагаться дополнительные
услуги (овердрафт по текущему счету; размещение временно свободных средств с карт-счета во вклады и
ценные бумаги). Необходимо также внедрять программы лояльности и поощрения клиентов
(стимулирование держателей карточек, кредиты, предусматривающие скидку на приобретение товаров в
определенных магазинах, и т.д.).
Перспективным видится оказание розничных банковских услуг совместно с предприятиями торговли
и сервиса (экспресс-кредитование в местах приобретения потребительских товаров, кредитование на
покупку автомобилей).
Относительно новыми и одновременно достаточно интересными услугами для клиентов в
перспективе могут стать:
 услуги по ипотечному кредитованию, доверительному управлению финансовыми активами,
брокерскому обслуживанию и связанные с ними консультационные, информационно-справочные и
аналитические услуги;
 услуги, связанные с проведением операций с ценными бумагами;
 услуги, напрямую не связанные с банковскими операциями (лизинговые услуги для физических
лиц, продажа страховых полисов, проездных билетов, интернет-карт и т.п.).
Кроме того, достаточно привлекательным выглядит эмиссия кредитных карточек,
многофункциональных платежных карточек, электронных денег. Необходимо создавать условия по
предоставлению клиентам комплексного обслуживания, предусматривающего проведение сделок куплипродажи драгоценных металлов (камней), размещение драгоценных металлов (камней) во вклады, выдачу
кредитов под залог указанных активов.
Достаточно интересными услугами для клиентов в перспективе могут стать услуги, связанные с
оформлением ипотечных закладных и выпуском на их основе ипотечных жилищных облигаций с
последующей продажей ипотечным агентствам.
Одним из перспективных направлений расширения спектра розничных банковских услуг является
внедрение Интернет-банкинга.
Повышение качества обслуживания населения. Для оценки существующего уровня и планирования
мероприятий по повышению качества обслуживания населения банкам следует использовать не только
показатели качества самих услуг, но и показатели обеспеченности ресурсами, которые необходимы для
оказания услуг высокого качества. Состояние материальных и трудовых ресурсов определяет потенциал
качества банковских услуг, то есть возможности их предоставления на уровне требований, предъявляемых
клиентами. Качество предоставляемых услуг зависит также и от того, насколько целесообразно и эффективно
эти ресурсы используются.
137
Необходимыми характеристиками качества банковского обслуживания физических лиц являются
показатели структуры кадров. В большинстве случаев увеличение доли работников более высокого уровня
квалификации приводит к повышению качества банковских услуг. Однако важной задачей является
обеспечение соответствия уровня подготовки работников банка объему и сложности выполняемых ими
операций.
Для существенного повышения качества предоставляемых услуг на постоянной основе в банках
необходимо внедрять системы контроля и управления качеством. С помощью таких систем достигается
всесторонняя регламентация условий, необходимых для высококачественной деятельности:
осуществляются прогнозирование и планирование разработки новых видов услуг, технологическая
подготовка, материально-техническое обеспечение, контроль качества и аттестация, подбор, расстановка и
повышение квалификации кадров, материальное и моральное стимулирование и т.д. Таким образом,
приводится в действие вся совокупность факторов, позволяющих получить требуемое качество услуг.
Внедрение в банках систем управления качеством розничных банковских услуг должно быть
направлено на максимальное удовлетворение ожиданий клиентов относительно качества оказываемых
розничных банковских услуг, формирующихся под воздействием рекламы, отзывов других клиентов банка,
пользовавшихся данной услугой, и т.д.
Внутрибанковская система управления качеством услуг может включать:
 регламентацию действий работников банка при проведении ими банковских операций;
 разработку и соблюдение банком стандартов оказания услуг. В стандартах обслуживания
необходимо формализовать последовательность и конкретные процедуры предложения банковской услуги
клиенту. Стандартизации должны подвергаться параметры, которые регламентируют процессы
проектирования, разработки и создания банковских услуг. Разработка стандартов и внедрение систем
управления качеством может осуществляться поэтапно (с отработкой на примере отдельной операции или
структурного подразделения). Впоследствии полученный опыт может быть использован всеми
структурными подразделениями банка и распространен на все виды розничных банковских услуг;
 организацию обучения и методическую помощь персоналу (обучение профессиональным
вопросам и деловой этике; разработку для работников банков методических пособий, содержащих всю
необходимую для них информацию);
 проведение аттестаций работников банка;
 реализацию программы «Секретный клиент» (работник банка под видом клиента проверяет работу
банковского персонала);
 организацию подразделений по работе с жалобами клиентов (данные подразделения собирают и
рассылают для рассмотрения руководством банка информацию о претензиях клиентов, по итогам
рассмотрения в банках подготавливаются предложения по улучшению качества обслуживания);
 применение экономических методов управления качеством (материальное стимулирование
работников банка и т.п.);
 проведение внутренних проверок, посредством которых выявляется, насколько выполняются
стандарты, на которых основана деятельность банка.
Соответствие уровня обслуживания клиентов принятым стандартам должно обеспечиваться за счет
постоянного контроля за всеми процессами, влияющими на качество услуги. В рамках этого контроля
банкам необходимо обеспечить непрерывный мониторинг результатов обслуживания и анализ
соответствия принятых стандартов потребностям клиента, проводить анализ причин некачественного
обслуживания. Результаты, полученные в ходе анализа, могут быть использованы для корректировки
стандартов и совершенствования системы управления качеством банковских услуг.
Для обеспечения требуемого уровня качества банковских услуг на основе стандартизации банкам
следует иметь детальные спецификации2 (описания) услуг и процесса их предоставления. Кроме того,
необходимо разработать документ, определяющий основные этапы работы и ресурсы, гарантирующие
предоставление услуги в соответствии со стандартами.
Эффективность внедрения внутрибанковских систем качества розничных банковских услуг должна
оцениваться исходя из следующих аспектов:
 организация деятельности банка по предоставлению банковской услуги (функциональный аспект).
Критериями качества банковского обслуживания выступают доступность банковских услуг, надежность
обслуживания, уровень подготовки обслуживающего персонала, материальные факторы обслуживания и т.д.;
 оценка клиентом полезного эффекта, получаемого в результате предоставления ему банковской
2
Спецификация услуги — основополагающий документ, содержащий основные составляющие и потребительские
свойства услуги и разрабатываемый на основе принятого определения услуги.
138
услуги (экономический аспект). Критериями оценки полезного эффекта, получаемого клиентом в
результате предоставления ему розничной банковской услуги, являются: доходность, отсутствие рисков
потери денежных средств;
 определение банком полезного эффекта от оказания розничной банковской услуги
(экономический аспект). В качестве основных показателей, определяющих полезный эффект, получаемый
банком в результате предоставления розничных банковских услуг, должны использоваться так называемые
критерии результативности: прибыльность, экономичность, надежность как интегральный параметр,
отражающий степень устойчивости банка по отношению к внешней среде.
В связи с тем что клиент всегда стремится к определенному им соответствию цены и качества услуги,
банкам при внедрении систем управления качеством следует учитывать покупательную способность
населения. Внедрение систем управления качеством требует значительных затрат, при этом экономический
эффект достигается не сразу. Но в то же время некачественное обслуживание приводит к потере розничных
клиентов, как имеющихся, так и потенциальных, что в перспективе приведет к снижению
конкурентоспособности банка на розничном рынке.
Повышению качества услуг в рамках систем управления качеством будет способствовать разработка
и внедрение унифицированных национальных стандартов качества банковских услуг, ориентированных на
международные стандарты ISO 9000. Данные стандарты должны предъявлять требования к системе
организации предоставления розничных банковских услуг, которая должна обеспечивать предсказуемый и
стабильный уровень их качества. Качественными должны считаться те услуги, которые соответствуют не
только техническим условиям, но и предполагаемым ожиданиям клиента. Внедрение национальных
стандартов качества должно быть направлено на то, чтобы банк отслеживал и обеспечивал непрерывное
выполнение изменяющихся законодательных и нормативных требований к предоставляемым услугам.
Стандарты качества обслуживания должны определять и регулировать четкие правила отношений,
возникающих в процессе работы банка с клиентами. Основными целями стандартов качества обслуживания
являются: обеспечение устойчивого функционирования и развития банка, повышение доверия клиентов к
банку, приближение к мировым стандартам обслуживания клиентов.
Основными принципами формирования стандартов качества обслуживания должны являться: их
соответствие действующему законодательству, добросовестность и профессионализм банковских
работников, приоритет интересов клиентов и информационная открытость. С позиций стандартов качества
обслуживания работники банка должны с профессиональной точки зрения оценивать факты и
обстоятельства, складывающиеся в процессе взаимоотношений с клиентами, не допускать действий,
наносящих ущерб их интересам.
Национальные стандарты качества банковских (в том числе розничных) услуг должны являться
основой для участия банка в прохождении процедуры добровольной сертификации.
Проведение стандартизации и прохождение добровольной сертификации обеспечит банку целый ряд
конкурентных преимуществ: позволит снизить банковские риски, повысить ответственность и
дисциплинированность персонала, привлечь дополнительно клиентов за счет повышения имиджа банка.
Сертификация позволит гарантировать клиенту соответствие банковской услуги национальным стандартам
качества.
Сертификация с ориентацией на международные стандарты позволит банку повысить качество
оказываемых им услуг до европейского уровня, повысит доверие клиентов к банку.
Необходимость улучшения информационного обеспечения и консультационного обслуживания
населения при предоставлении розничных банковских услуг связана со спецификой свойств этих услуг.
Приобретение банковских услуг связано с риском для клиентов, а сами услуги не относятся к
жизненно необходимым. В связи с этим для повышения спроса на уже оказываемые услуги и
формирование спроса на перспективные виды услуг банки должны постоянно и широко информировать
население о преимуществах банковского обслуживания, проводить индивидуальное консультирование в
соответствии с потребностями клиентов.
Характеристика свойств банковских услуг нередко сложна для восприятия некоторых слоев
населения, поэтому обслуживание в банке требует определенного культурного и образовательного уровня.
Это также обусловливает необходимость соответствующего информационного обеспечения или
консультаций работников банка при организации продаж на розничном банковском рынке.
Потребность в консультировании возникает и вследствие того, что банковское обслуживание носит
преимущественно договорный характер, а необходимость заключения договора нередко создает
психологические трудности для физического лица.
Повышение уровня информационного и консультационного обслуживания физических лиц предполагает
расширение рекламной деятельности банков, внедрение новых информационно-справочных форм (звуковая
139
реклама, бегущая строка, информационные киоски, введение справочного телефонного номера), развитие
паблисити – деятельности по бесплатному распространению информации о банке и его услугах.
Улучшение информационного и консультационного обеспечения процесса продажи розничных
банковских услуг населению позволит увеличить объемы продаж, формировать спрос физических лиц на
высокотехнологичные и принципиально новые для нашей республики банковские услуги, повысит
качество банковского обслуживания населения.
Нормативная правовая база банковского маркетинга
в Республике Беларусь
(выдержки из основных нормативных правовых документов)
Банковский кодекс Республики Беларусь
(принят Палатой представителей 3.10.2000,
одобрен Советом Республики 12.10.2000 с изм. и доп.)
Статья 5. Финансово-кредитная система Республики Беларусь
Банковская система Республики Беларусь - составная часть финансово-кредитной системы
Республики Беларусь. Банковская система Республики Беларусь является двухуровневой и включает в себя
Национальный банк и иные банки.
Финансово-кредитная система Республики Беларусь кроме банков включает в себя и небанковские
кредитно-финансовые организации.
Статья 8. Банк
Банк – юридическое лицо, имеющее исключительное право осуществлять в совокупности следующие
банковские операции:
привлечение денежных средств физических и (или) юридических лиц во вклады (депозиты);
размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях
возвратности, платности и срочности;
открытие и ведение банковских счетов физических и (или) юридических лиц.
Банк вправе осуществлять иные банковские операции и виды деятельности, предусмотренные статьей
14 настоящего Кодекса.
Статья 12. Банковская деятельность
Банковская деятельность - совокупность осуществляемых банками и небанковскими кредитнофинансовыми организациями банковских операций, направленных на извлечение прибыли.
Статья 13. Принципы банковской деятельности
Основными принципами банковской деятельности являются:
обязательность получения банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями
специального разрешения (лицензии) на осуществление банковской деятельности (далее - лицензия на
осуществление банковской деятельности);
независимость банков и небанковских кредитно-финансовых организаций в своей деятельности,
невмешательство со стороны государственных органов в их работу, за исключением случаев,
предусмотренных законодательными актами Республики Беларусь;
разграничение ответственности между банками, небанковскими кредитно-финансовыми
организациями и государством;
обязательность соблюдения установленных Национальным банком нормативов безопасного
функционирования для поддержания стабильности и устойчивости банковской системы Республики
Беларусь;
обеспечение физическим и юридическим лицам права выбора банка, небанковской кредитнофинансовой организации;
обеспечение банковской тайны по операциям, счетам и вкладам (депозитам) клиентов;
обеспечение возврата денежных средств вкладчикам банков.
Статья 14. Банковские операции. Иная деятельность, осуществляемая банками и небанковскими
кредитно-финансовыми организациями
140
К банковским операциям относятся:
привлечение денежных средств физических и (или) юридических лиц во вклады (депозиты);
размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях
возвратности, платности и срочности;
открытие и ведение банковских счетов физических и (или) юридических лиц;
открытие и ведение счетов в драгоценных металлах;
осуществление расчетного и (или) кассового обслуживания физических и (или) юридических лиц, в
том числе банков-корреспондентов;
валютно-обменные операции;
купля-продажа драгоценных металлов и (или) драгоценных камней в случаях, предусмотренных
законодательством Республики Беларусь;
привлечение и размещение драгоценных металлов и (или) драгоценных камней во вклады (депозиты);
выдача банковских гарантий;
доверительное управление денежными средствами по договору доверительного управления
денежными средствами;
инкассация наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и
драгоценных камней и иных ценностей;
выпуск в обращение банковских пластиковых карточек;
выдача ценных бумаг, подтверждающих привлечение денежных средств во вклады (депозиты) и
размещение их на счета;
финансирование под уступку денежного требования (факторинг);
предоставление физическим и (или) юридическим лицам специальных помещений или находящихся в
них сейфов для банковского хранения документов и ценностей (денежных средств, ценных бумаг,
драгоценных металлов и драгоценных камней и др.);
перевозка наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и
драгоценных камней и иных ценностей между банками и небанковскими кредитно-финансовыми
организациями, их обособленными и структурными подразделениями, а также доставка таких ценностей
клиентам банков и небанковских кредитно-финансовых организаций.
Правила и порядок осуществления банковских операций устанавливаются Национальным банком.
Особенности регулирования осуществления банковских операций с драгоценными металлами и
драгоценными камнями предусматриваются специальным законодательством.
Банки и небанковские кредитно-финансовые организации помимо банковских операций, указанных в
части первой настоящей статьи, вправе осуществлять в соответствии с законодательством Республики
Беларусь:
поручительство за третьих лиц, предусматривающее исполнение обязательств в денежной форме;
доверительное управление драгоценными металлами и (или) драгоценными камнями;
операции (сделки) с драгоценными металлами и (или) драгоценными камнями;
лизинговую деятельность;
консультационные и информационные услуги;
выпуск (эмиссию), продажу, покупку ценных бумаг и иные операции с ценными бумагами;
иную деятельность, предусмотренную законодательством Республики Беларусь.
Банки и небанковские кредитно-финансовые организации могут осуществлять отдельные виды
деятельности, перечень которых определяется законодательными актами Республики Беларусь, только на
основании специального разрешения (лицензии).
Банки и небанковские кредитно-финансовые организации при осуществлении банковской
деятельности обеспечивают защиту информационных ресурсов в соответствии с законодательством
Республики Беларусь.
Банки и небанковские кредитно-финансовые организации не вправе осуществлять:
производственную и (или) торговую деятельность, за исключением случаев, когда такая деятельность
осуществляется для их собственных нужд, а также случаев, предусмотренных законодательными актами
Республики Беларусь;
страховую деятельность в качестве страховщиков.
Статья 15. Виды банковских операций
Банковские операции могут быть активными, пассивными и посредническими.
Под активными банковскими операциями понимаются операции, направленные на предоставление
денежных средств банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями.
141
Под пассивными банковскими операциями понимаются операции, направленные на привлечение
денежных средств, драгоценных металлов и (или) драгоценных камней банками и небанковскими
кредитно-финансовыми организациями.
Под посредническими банковскими операциями понимаются операции, содействующие
осуществлению банковской деятельности банками и небанковскими кредитно-финансовыми
организациями.
Статья 18. Государственное регулирование банковской деятельности
Государственное регулирование банковской деятельности осуществляется посредством:
государственной регистрации банков и небанковских кредитно-финансовых организаций;
лицензирования банковской деятельности;
установления запретов и ограничений для банков и небанковских кредитно-финансовых организаций;
установления нормативов безопасного функционирования для банков и небанковских кредитнофинансовых организаций;
надзора за деятельностью банков и небанковских кредитно-финансовых организаций, выявления
нарушений банковского законодательства и применения мер воздействия, установленных настоящим
Кодексом и иным законодательством Республики Беларусь;
выявления случаев осуществления банковской деятельности без получения лицензии на
осуществление банковской деятельности и применения мер ответственности к лицам, осуществляющим
такую деятельность.
Статья 24. Национальный банк – центральный банк и государственный орган Республики Беларусь
Национальный банк - центральный банк и государственный орган Республики Беларусь - действует
исключительно в интересах Республики Беларусь.
Национальный банк осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Республики
Беларусь, настоящим Кодексом, законами Республики Беларусь, нормативными правовыми актами
Президента Республики Беларусь и независим в своей деятельности.
Национальный банк подотчетен Президенту Республики Беларусь.
Подотчетность Национального банка Президенту Республики Беларусь означает:
утверждение Президентом Республики Беларусь Устава Национального банка, изменений и (или)
дополнений, вносимых в него;
назначение Президентом Республики Беларусь с согласия Совета Республики Национального
собрания Республики Беларусь Председателя и членов Правления Национального банка, освобождение их
от должности с уведомлением Совета Республики Национального собрания Республики Беларусь;
определение Президентом Республики Беларусь аудиторской организации для проведения
аудиторской проверки деятельности Национального банка;
утверждение Президентом Республики Беларусь годового отчета Национального банка с учетом
аудиторского заключения и распределения прибыли Национального банка.
Национальный банк является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного
герба Республики Беларусь и надписью "Национальный банк Республики Беларусь". Место нахождения
Национального банка - город Минск.
Цели и принципы деятельности Национального банка, а также его права определяются Конституцией
Республики Беларусь, настоящим Кодексом и иными законодательными актами Республики Беларусь.
Статья 25. Основные цели деятельности Национального банка
Основными целями деятельности Национального банка являются:
защита и обеспечение устойчивости белорусского рубля, в том числе его покупательной способности
и курса по отношению к иностранным валютам;
развитие и укрепление банковской системы Республики Беларусь;
обеспечение эффективного, надежного и безопасного функционирования платежной системы.
Получение прибыли не является основной целью деятельности Национального банка.
Статья 52. Операции, осуществляемые Национальным банком
К операциям, осуществляемым Национальным банком, относятся:
кредитование банков в порядке рефинансирования;
расчетное и (или) кассовое обслуживание Правительства Республики Беларусь, организаций,
перечень которых определен в Уставе Национального банка, и иных организаций в случаях,
предусмотренных законодательными актами Республики Беларусь;
переучет векселей;
142
операции на рынке ценных бумаг;
инкассация и перевозка наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов
и драгоценных камней и иных ценностей;
управление золотовалютными резервами в пределах своей компетенции, а также операции с
драгоценными металлами и (или) драгоценными камнями в любом виде и состоянии, в том числе их
покупка, продажа, мена на территории Республики Беларусь и за ее пределами;
открытие и ведение счетов в драгоценных металлах на территории Республики Беларусь и за ее
пределами;
передача драгоценных металлов в виде мерных слитков на безвозмездной основе в случаях,
предусмотренных законодательством Республики Беларусь;
привлечение денежных средств банков и небанковских кредитно-финансовых организаций в
депозиты;
продажа в Республике Беларусь и за ее пределами памятных и слитковых (инвестиционных) монет по
цене не ниже номинальной;
выдача по решению Президента Республики Беларусь банковских гарантий и поручительств по
инвестиционным проектам;
межбанковские расчеты, включая расчеты с небанковскими кредитно-финансовыми организациями;
прием ценностей на хранение;
денежные переводы и иные расчетные операции;
покупка и продажа иностранной валюты, платежных инструкций в иностранной валюте и иные
валютные операции, предусмотренные законодательством Республики Беларусь, в том числе
документарные операции и операции по выдаче кредитов в иностранной валюте;
банковские услуги правительствам иностранных государств, центральным (национальным) банкам и
финансовым органам этих государств, а также международным организациям;
посреднические услуги в качестве финансового агента Правительства Республики Беларусь по
размещению государственных ценных бумаг;
операции по обслуживанию государственного долга Республики Беларусь;
открытие и обслуживание карт-счетов своих работников;
кредитование своих работников.
Национальный банк не вправе оказывать услуги по осуществлению банковских операций
юридическим лицам, не имеющим лицензии на осуществление банковской деятельности, и физическим
лицам, за исключением случаев, предусмотренных настоящей статьей.
Национальный банк осуществляет банковские операции за плату, если иное не предусмотрено
настоящим Кодексом или иными законодательными актами Республики Беларусь.
Статья 85. Филиал (отделение) банка
Филиалом (отделением) банка является его обособленное подразделение, расположенное вне места
нахождения банка и осуществляющее от его имени все или часть банковских операций, предусмотренных
лицензией на осуществление банковской деятельности.
Филиал (отделение) банка не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на
основании положения, утверждаемого создавшим его банком. Положение о филиале (отделении) банка
должно соответствовать требованиям законодательства Республики Беларусь и уставу банка.
Перечень филиалов (отделений) банка прилагается к уставу банка.
Имущество филиала (отделения) банка формируется путем передачи ему банком части имущества.
Филиал (отделение) банка должен иметь в своем наименовании указание на то, что он является
филиалом (отделением) создавшего его банка.
Статья 87. Структурные подразделения банка, его филиала (отделения)
Банк, его филиалы (отделения) могут создавать структурные подразделения (центры банковских
услуг, расчетно-кассовые центры, осуществляющие расчетное и (или) кассовое обслуживание клиентов,
обменные пункты и др.), не имеющие самостоятельного баланса. Филиалы банка также могут создавать
отделения филиала как структурные подразделения филиала.
Структурные подразделения, создаваемые банком, его филиалом (отделением), вправе осуществлять
расчетное и (или) кассовое обслуживание клиентов, валютно-обменные и иные операции, определяемые
Национальным банком.
Банк информирует Национальный банк о создании структурных подразделений в пятидневный срок.
Статья 88. Представительство банка
143
Представительством банка является его обособленное подразделение, расположенное вне места
нахождения банка, представляющее его интересы и осуществляющее их защиту.
Банк после предварительного уведомления Национального банка открывает на территории
Республики Беларусь представительства в порядке, установленном Национальным банком.
Перечень представительств банка прилагается к уставу банка.
Представительство банка не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на
основании положения о нем, утверждаемого создавшим его банком.
Представительство банка не имеет права осуществлять банковские операции и иную деятельность,
предусмотренные статьей 14 настоящего Кодекса, за исключением осуществления защиты и
представительства интересов создавшего его банка, в том числе оказания консультационных и (или)
информационных услуг.
Представительство банка должно иметь в своем наименовании указание на то, что оно является
представительством создавшего его банка.
Руководители
представительств
назначаются
руководителем
банка,
создавшего
эти
представительства, если иное не предусмотрено уставом банка, и действуют на основании выданных им в
установленном порядке доверенностей.
Статья 94. Условия получения лицензии на осуществление банковской деятельности
Национальный банк, если иное не предусмотрено настоящей статьей, выдает одновременно
со свидетельством о государственной регистрации банка лицензию на осуществление банковской
деятельности с указанием в ней перечня банковских операций, которые банк вправе осуществлять.
Право на осуществление банковских операций по привлечению денежных средств физических лиц,
не являющихся индивидуальными предпринимателями, во вклады (депозиты), открытию и ведению
банковских счетов таких физических лиц, открытию и ведению счетов в драгоценных металлах, куплепродаже драгоценных металлов и (или) драгоценных камней, размещению драгоценных металлов и (или)
драгоценных камней во вклады (депозиты) может быть предоставлено банку не ранее двух лет с даты его
государственной регистрации при условиях его устойчивого финансового положения в течение последних
двух лет и наличия нормативного капитала в размере, установленном Национальным банком. Критерии
определения устойчивого финансового положения банка устанавливаются Национальным банком.
Для целей настоящей главы под привлечением денежных средств физических лиц во вклады
(депозиты) понимается привлечение денежных средств в белорусских рублях или иностранной валюте,
размещаемых физическими лицами в банке в целях хранения и получения дохода на срок, либо до
востребования, либо до наступления (ненаступления) определенного в заключенном договоре
обстоятельства (события) независимо от вида такого договора и банковского счета, на который они
размещаются.
Статья 147. Способы обеспечения исполнения обязательств по кредитному договору
Исполнение обязательств по кредитному договору может обеспечиваться гарантийным депозитом
денег, переводом на кредитодателя правового титула на имущество, в том числе на имущественные права,
залогом недвижимого и движимого имущества, поручительством, гарантией и иными способами,
предусмотренными законодательством Республики Беларусь или договором.
Статья 182. Виды договора банковского вклада (депозита)
Видами договора банковского вклада (депозита) являются:
договор банковского вклада (депозита) до востребования;
договор срочного банковского вклада (депозита);
договор условного банковского вклада (депозита).
Под договором банковского вклада (депозита) до востребования понимается договор, в соответствии
с которым вкладополучатель обязан возвратить вклад (депозит) и выплатить начисленные по нему
проценты по первому требованию вкладчика.
Под договором срочного банковского вклада (депозита) понимается договор, в соответствии с
которым вкладополучатель обязан возвратить вклад (депозит) и выплатить начисленные по нему проценты
по истечении указанного в договоре срока.
Под договором условного банковского вклада (депозита) понимается договор, в соответствии с
которым вкладополучатель обязан возвратить вклад (депозит) и выплатить начисленные по нему проценты
при наступлении (ненаступлении) определенного в заключенном договоре обстоятельства (события).
144
Закон Республики Беларусь «О рекламе» (от 10 мая 2007 г. N 225-З с изм. и доп.)
Статья 22. Реклама ценных бумаг и услуг, связанных с привлечением, использованием денежных
средств организаций и (или) граждан
При производстве и размещении рекламы ценных бумаг и банковских услуг не допускается:
 гарантировать размеры дивидендов по простым (обыкновенным) акциям;
 рекламировать ценные бумаги до государственной регистрации сведений об их выдаче
(выпуске);
 объявлять о росте курсовой стоимости ценных бумаг;
 рекламировать ценные бумаги, предлагаемые к открытой продаже, без опубликования краткой
информации о такой продаже, заверенной Министерством финансов Республики Беларусь.
В рекламе ценных бумаг должны быть указаны размеры дивидендов, выплаченных по таким
бумагам в течение последнего финансового года, если данный вид ценных бумаг предусматривает выплату
дивидендов, дата и номер регистрации выпуска рекламируемых ценных бумаг, место их регистрации и
место ознакомления с условиями выпуска.
Реклама о привлечении банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями денежных
средств, драгоценных металлов и (или) драгоценных камней во вклад (депозит) должна содержать размер
процентов по вкладу (депозиту). Если процентная ставка по вкладу (депозиту) может быть уменьшена
вкладополучателем в одностороннем порядке в соответствии с договором банковского вклада (депозита),
реклама должна содержать информацию о возможности такого уменьшения. Такая информация в
рекламе на радио должна озвучиваться, на телевидении ей должно быть отведено не менее пяти
секунд и семи процентов площади кадра, а при размещении (распространении) рекламы иными
способами - не менее пяти процентов площади рекламы.
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ
(по Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке (Москва, 2007); Банковский кодекс
Республики Беларусь (принят Палатой представителей 3.10.2000, одобрен Советом Республики 12.10.2000
с изм. и доп.); Концепция развития розничных банковских услуг в Республике Беларусь до 2010 года
(Одобрено Постановление Правления Национального банка Республики Беларусь от 29.07.2004 № 120))
Агрессивная конкурентная политика – один из вариантов соответствующей политики банка,
направленный на прямое вытеснение конкурентов с рынка.
Административная подчиненность – отношения, объединяющие в себе все основные аспекты
управленческой деятельности за исключением функций технического руководства.
Анализ внешней среды – один из элементов стратегического планирования, целью которого
является оценка внешних для банка факторов для определения связанных с их действием возможностей и
опасностей.
Ассортиментная политика – совокупность стратегических приоритетов банка в процессе
формирования и изменения предлагаемого клиентам ассортимента услуг.
Банк – юридическое лицо, имеющее исключительное право осуществлять в совокупности следующие
банковские операции: привлечение денежных средств физических и (или) юридических лиц во вклады
(депозиты); размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях
возвратности, платности и срочности; открытие и ведение банковских счетов физических и (или)
юридических лиц.
Банковская деятельность – совокупность осуществляемых банками и небанковскими кредитнофинансовыми организациями банковских операций, направленных на извлечение прибыли.
Банковская услуга – деятельность банка, осуществляемая по поручению клиента с целью
удовлетворения его потребностей в банковском обслуживании;
Бизнес-отделы – подразделения банка, непосредственно осуществляющие производство и сбыт
финансовых услуг.
«Блочный подход» к оптимизации ОСУ – один из подходов к совершенствованию ОСУ,
предполагающий последовательную оптимизацию отдельных ее блоков, каждый из которых объединяет
одно из направлений уставной деятельности банка.
Бюджетный комитет – функционирующий на постоянной основе орган коллегиального управления,
участвующий в формировании финансовой стратегии в части ее составляющей, связанной с
финансированием программ собственного развития банка.
Вспомогательные службы – подразделения банка, выполняющие строго ограниченные функции по
145
технической поддержке и обслуживанию прочих подразделений и инстанций.
Высокорисковая стратегия – один из вариантов стратегии управления рисками, выражающий
осознанную готовность банка обеспечить себе быстрый финансовый и коммерческий успех за счет
преобладания высокорентабельных, следовательно, более рискованных операций.
Депозитная политика – одно из направлений финансовой стратегии банка, определяющая его
стратегические подходы на рынке привлечения вкладов на депозиты.
Дерево стратегических целей – представленное в условной графической форме отражение
стратегических целей банка, вытекающих друг из друга в иерархической последовательности.
Дивидендная политика – одно из направлений финансовой стратегии акционерного банка,
определяющая его стратегические подходы в области порядка начисления и выплаты дивидендов.
Дивизиональная модель ОСУ – разновидность рыночно-ориентированной ОСУ, обеспечивающая
принципиально новый уровень оперативно-хозяйственной и экономической самостоятельности бизнесподразделений («дивизионов»), созданных на базе филиалов банка, территориально дистанцированных от
его штаб-квартиры.
Директорат банка – отраженная в ОСУ инстанция, включающая в себя высшие органы
коллегиального управления и рабочие места высших исполнительных руководителей.
Доктрина «развития человеческого капитала организации» – научно обоснованная концепция
организации трудовых отношений, определяющая отношение к персоналу как к элементу капитала
предприятия, нуждающемуся в постоянном развитии силами непосредственного работодателя.
Доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов» – стихийно сложившаяся концепция
организации трудовых отношений, предполагающая отношение работодателя к своему персоналу как к
одному из многих видов потребляемых ресурсов, с распространением на него общего принципа
«оптимизации затрат».
Дружественные банки – кредитные организации, с которыми конкретный банк поддерживает
отношения стратегического партнерства (на открытой или скрытой от конкурентов основе).
Единоначалие – принцип построения организации, при котором конкретная инстанция может быть
подчинена только одной вышестоящей инстанции.
Иерархия управления – присущая любой многоуровневой смете управления формализованная
взаимная подчиненность конкретных инстанций.
История банка – фактор, учитываемый при формировании миссии и отражающий его собственный
опыт функционирования на рынке.
Иерархия управления – присущая любой многоуровневой системе управления формализованная
взаимная подчиненность конкретных инстанций.
Инфраструктура рынка розничных банковских услуг - совокупность организационнотехнологических элементов, обслуживающих рынок розничных банковских услуг (мини-отделения, пункты
обмена валют, банкоматы, инфокиоски и т.д.);
Кадровая стратегия – необходимое направление общей стратегии банка, определяющее
совокупность его стратегических целей по кадровому направлению деятельности, концептуальных
подходов к их достижению и вариантов тактической реализации этих подходов.
Качество банковской услуги – совокупность ее свойств, обеспечивающих удовлетворение уже
сформировавшихся (установленных) и ожидаемых (потенциальных) потребностей клиентов;
Клиентская группа – группа клиентов банка, выделенная по какому-либо определенному признаку
систематизации.
Комитет по внешним и внутренним инвестициям – функционирующий на постоянной основе
орган коллегиального управления, уполномоченный определять, в том числе, фондовую политику банка и
контролировать ее исполнение.
Комплексная банковская услуга – предоставление определенного набора услуг клиентам на более
выгодных условиях, чем если бы эти услуги предлагались раздельно;
Консервативный портфель – фондовый портфель банка, сформированный преимущественно из
высоконадежных, хотя и низкодоходных ценных бумаг.
Конкурентная политика – одно из направлений стратегии по коммерческому направлению
деятельности, определяющее принципиальный подход к организации взаимоотношений банка с его
конкурентами.
Корпоративный дух – одна из приоритетных целей управления кадровым направлением
деятельности, реализация которой во многом гарантирует высокую степень ответственности и лояльности
наемных работников. Определяет состояние психологического климата, характеризующееся отношениями
глубокой удовлетворенности у большинства работников фактом своей работы именно в данной
146
организации, в данном трудовом коллективе, а также уважением к своему работодателю, преданностью
корпоративным интересам компании.
Корпоративная культура банка – сформировавшиеся за всю историю работы банка традиции в
области организации управления по всем направлениям уставной деятельности банка.
Корпоративный подход к организации управления – отраженный в стратегии принцип
приоритетности интересов банка в целом перед локальными интересами его структурных подразделений.
Кредитный комитет – функционирующий на постоянной основе орган коллегиального управления,
уполномоченный определять кредитную политику банка и контролировать ее исполнение.
Кредитная политика – одно из направлений финансовой стратегии банка, определяющее
стратегические цели и приоритеты его работы на рынке ссудных капиталов в качестве кредитора.
Критерии качества структуры ссудного портфеля - установленные в рамках кредитной политики
банка плановые диапазоны между отдельными частями (элементами) данного портфеля.
Критерии качества структуры фондового портфеля – установленные врамках фондовой политики
банка плановые диапазоны между отдельными частями (элементами) данного портфеля.
Линейно-штабная организация – компромисс между однолинейной и штабной организацией
управления, сочетающий в себе их достоинства и недостатки.
Макросреда – совокупность влияющих на стратегию банка факторов, на которые он не способен
прямо или косвенно повлиять.
Маркетинговая стратегия – совокупность стратегических целей банка по коммерческому
направлению деятельности и подходов к их практической реализации.
Матричная модель ОСУ – одна из моделей переходного типа, предполагающая сохранение
принципа функциональной специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ориентации
системы управления банком на корпоративном уровне.
Метод «конверсии средств» – один из возможных стратегических подходов в политике поддержания
ликвидности банка, предполагающий строгую координацию сроков привлечения и размещения средств.
Метод «общего фонда средств» – один из возможных стратегических подходов в политике
поддержания ликвидности банка, не предполагающий необходимости строгой координации сроков
привлечения и размещения средств.
Метод «научного управления» – стратегический подход, предполагающие использование
информационных технологий в управлении финансовыми потоками банка, в том числе, и для поддержания
его ликвидности.
Методы «контрольной точки» – методы ценообразования на банковские продукты, использование
которых основывается на предварительном анализе уровня реализации во взаимосвязи с прибылью,
себестоимостью, объемом производства, спросом, предложением и другими элементами рынка.
Микросреда – совокупность влияющих на стратегию банка факторов, прямо зависящих от него как
субъекта управления.
Мини-отделения – подразделения банка (отделения, центры банковских услуг, расчетно-кассовые
центры и т.п.), специализирующиеся на обслуживании физических лиц;
Миссия банка – общая цель или «сверхзадача», определяющая все прочие аспекты стратегии
развития банка, отражающая главный приоритет его бизнеса и наиболее значимые цели по каждому из
направлений уставной деятельности.
Многолинейная (штабная) организация – один из концептуальных подходов к организации управления
в банке, опирающийся на принцип «прямого пути» прохождения управленческой информации и
управленческих решении, предполагающий развитую систему отношений технической подчиненности.
Неразбиваемый пакет услуг – определенный в процессе реализации соответствующей
ассортиментной политики набор банковских услуг, которые нельзя приобрести по отдельности.
Новая банковская услуга – существующая (уже оказываемая) услуга, модифицированная с целью
улучшения ее потребительских свойств или вновь созданная услуга, то есть услуга с новыми
потребительскими свойствами;
Обслуживаемый рынок – место пересечения банковских продуктов с избранными категориями
клиентов.
Однолинейная организация – один из концептуальных подходов к организации управления в банке,
опирающийся на принцип единоначалия.
Оптимизация (или корректировка) ОСУ – процедура, предполагающая внесение локальных
изменений в организацию уже функционирующего банка.
ОСУ банка – нормативно закрепленное во внутренних регламентах отражение его внутренней
структуры с выделением базовых подразделений и отношений соподчиненности между ними.
147
ОСУ по группам клиентов – принципиально новый подход к организации бизнес-отделов банка,
предполагающий их предметную специализацию не по видам финансовых услуг, а по категориям клиентов.
ОСУ по группам услуг – одна из моделей переходного типа, предполагающая сохранение
функционально – специализированных бизнес-отделов, в каждом из которых создается должность
маркетолога группы услуг, отвечающего за продвижение их на рынок.
«Плавающий» процентный диапазон – один из прикладных механизмов, реализуемый в рамках
процентной политики банка и предполагающий возможность изменения процентной ставки не только по
вновь заключаемым, но и уже действующим договорам.
Показатели конкуренции – группа показателей, посредством которых оценивается потенциальная
конкурентоспособность банка на рынке (один из объектов анализа исходного состояния рынка в процессе
стратегического планирования).
Показатели услуг – группа показателей, посредством которых оцениваются банковские продукты в
сопоставлении с требованиями, предъявляемыми к ним потребителями (один из объектов анализа
исходного состояния рынка в процессе стратегического планирования).
Поглощение – объединение двух или нескольких юридических лиц, при котором сохраняется одно
(поглощающее) юридическое лицо, к которому переходят активы и обязательства поглощаемых
юридических лиц (при этом поглощаемые юридические лица либо прекращают свое существование, либо
контролируются путем владения контрольным пакетом акций или долей капитала).
Политика дискриминационных цен – один из вариантов ценовой политики банка, при реализации
которой клиенту предоставляются услуги по ценам, разница в которых не соответствует различиям в их
стоимости.
Политика освоения рыночных ниш – совокупность стратегических приоритетов банка в процессе
изменения структуры обслуживаемого рынка путем создания новых или ликвидации ранее обслуживаемых
рыночных ниш.
Политика «Private-Banking» – один из вариантов ассортиментной политики банка, предполагающий
ориентацию на реализацию специальной целевом программы по эксклюзивному обслуживанию
состоятельных физических лиц и членов их семей на доверительной (клубной) основе.
Политика «снятия сливок» – один из вариантов ценовой политики банка, при реализации которой
первоначальная продажа конкретных услуг идет по высоким ценам, значительно превышающих уровень
соответствующих издержек, а потом они постепенно снижается.
Портфель дохода – фондовый портфель банка, сформированный из ценных бумаг, обеспечивающих
высокий доход при разумно – высоком уровне риска.
Портфель ликвидности – фондовый портфель банка, сформированный преимущественно из
высоколиквидных ценных бумаг, которые можно быстро и без потерь реализовать на биржевом или
внебиржевом рынках.
Портфель роста – фондовый портфель банка, сформированный из сверхдоходных, следовательно, и
очень рискованных ценных бумаг.
Потенциал банка – совокупность внутренних факторов, прежде всего, ресурсной базы,
определяющих его рыночные позиции и учитываемые при разработке общей стратегии.
Потребительский кредит – кредит, который удовлетворяет различные потребительские нужды
населения (кредиты на приобретение товаров длительного пользования, на строительство и приобретение
жилья и т.д.).
Принцип «единоначалия» – основополагающий принцип, заложенный в один из подходов к
организации управления (однолинейная организация) Предполагает, что каждое нижестоящее
подразделение административно и функционально подчиняется лишь одной вышестоящей инстанции или
конкретному представителю директората банка.
Принцип «прямого пути» – основополагающий принцип, заложенный в один из концептуальных
подходов к организации управления (многолинейная организация). Предполагает необходимость
формализованного разделения управленческих функций между несколькими штабными инстанциями, каждая
из которых отвечает за эффективность менеджмента по своему направлена уставной деятельности банка.
Принцип «стратегической альтернативы» – один из вариантов определения подхода к
достижению ранее сформулированной стратегической цели, когда разработчики вынуждены выбрать один
из двух «полярных» по характеру подходов или стратегический компромисс между ними.
Принцип «стратегических приоритетов» – один из вариантов определения подхода к достижению
ранее сформулированной цели, когда могут использоваться одновременно все возможные подходы, но
один из них должен быть закреплен в стратегии в качестве приоритетного.
Процентная политика – одно из приоритетных направлений финансово стратегии банка, целью
148
которого выступает определение стратегического подхода к управлению диапазоном процентных ставок по
привлекаемым и размещаемым ресурсам.
Процесс управления – закрепленная во внутренних регламентах либо фактически сложившаяся
последовательность управленческих решений в рамках конкретного направления деятельности банка или
осуществляемой им финансовой операции.
Психологические границы цен – учитываемые при формировании ценовой политики банка
ограничения, формируемые в сознании специалистов и клиентов банка под влиянием причин, более
психологического, нежели экономического характера.
Разбиваемый набор услуг – определенный в процессе реализации соответствующей ассортиментной
политики набор банковских услуг, в отношении которого клиенту предоставляется возможность выбора:
приобретать ли весь набор услуг, либо только некоторые или даже одну из них.
Ранжирование стратегических целей – управленческий процесс, целью которого является
разработка перечня этих целей, построенного по принципу убывания степени приоритета.
Рекламная политика – совокупность стратегических приоритетов в области организации рекламной
деятельности банка как формы продвижения на рынок его услуг.
Розничная банковская услуга – услуга, оказываемая физическим лицам;
Рынок розничных банковских услуг – это сфера рыночных отношений, складывающихся по
поводу удовлетворения потребностей физических лиц в банковских услугах;
Рыночные характеристики – группа показателей, посредством которых оценивается общее
состояние рынка, основные тенденции его развития и базовые характеристики потенциальных клиентов
(один из объектов анализа состояния рынка в процессе стратегического планирования).
Сбалансированный портфель - фондовый портфель банка, сформированный из большого числа
разнообразных ценных бумаг, дифференцированных по видам, эмитентам и срокам погашения.
Сегмент рынка – выделенная по определенному признаку (функциональному или региональному)
часть рынка банковских услуг.
Система управления качеством – совокупность организационной структуры, методик, процессов и
ресурсов, необходимых для управления качеством банковских услуг на всех этапах их оказания;
Слияние – объединение двух или нескольких юридических лиц (банков), в результате чего создается
новое юридическое лицо с активами и обязательствами объединенных юридических лиц (ранее
существовавшие юридические лица прекращают существование).
Служба развития – специализированное штабное подразделение, создаваемое обычно в крупных
банках для осуществления постоянной работы по совершенствованию системы управления их
деятельности.
Стратегия – совокупность наиболее важных для банка целей и концептуальных подходов к их
практической реализации.
Стратегическое планирование – формализованный процесс определения целей, вытекающих из
миссии банка.
Стратегический план – формализовано закрепленный в своей логической последовательности
перечень стратегических целей банка (один из главных результатов стратегического планирования).
Стратегия адекватного ответа – один из вариантов стратегии обеспечена безопасности банка,
предполагающий возможность использования всего комплекса легитимных методов профилактики и
отражения потенциальных угроз.
Стратегия диверсификации - один из вариантов общей маркетинговой стратегии, отражающий
ориентацию банка на параллельное расширение как ассортимента услуг, так и клиентской базы.
Стратегия диверсификации рисков – один из вариантов стратегии управления рисками,
предполагающий общую ориентацию банка на обеспечение рационального сочетания операций и
мероприятий с различной степенью риска.
Стратегия дифференциации – один из вариантов общей маркетинговой стратегии, предполагающий
предложение банком уникального продукта ил продукта принципиально выше по качеству, нежели у
конкурентов.
Стратегия инновационная (революционная) – один из вариантов стратегии, предполагающий
серьезную перестройку работы банка, освоение им принципиально новых направлений деятельности,
продуктов, принципов ведения своего бизнеса (связана не только с финансовыми, но и эмоциональными
затратами, способна обеспечить либо радикальный успех, либо масштабный кризис).
Стратегия качественного обновления – один из вариантов общей маркетинговой стратегии,
отражающий ориентацию банка на увеличение продал традиционных продуктов уже имеющимся у него
клиентам.
149
Стратегия кроссирования продаж (или упрочнения доверия) – один и вариантов общей
маркетинговой стратегии, отражающий ориентацию банка и; расширение ассортимента услуг,
предлагаемых уже имеющимся у него клиентам.
Стратегия лидерства по издержкам – один из вариантов общей маркетинговой стратегии,
отражающий стремление банка к минимизации текущих затрат.
Стратегия минимизации рисков» – один из вариантов стратегии управления рисками,
предполагающий приоритетную ориентацию банка на наиболее надежные операции и полное исключение
высоко рискованных операций, вне зависимости от их потенциальной доходности.
Стратегия обеспечения безопасности – одно из направлений стратегии банка, определяющее
совокупность долгосрочных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает его
защиту от угроз разглашения коммерческой и банковской тайны, а также нанесения ей любых других форм
ущерба имущественного и неимущественного характера.
Стратегия ограниченного роста – один из вариантов стратегии рыночного поведения банка,
предполагающий поступательное и тщательно просчитанное развитие банка на соответствующем сегменте
рынка на основе наступательной конкурентной политики.
Стратегия пассивной защиты – один из вариантов стратегии обеспечения безопасности банка,
предполагающий приоритетную ориентацию на защиту со стороны государства в лице
правоохранительных и судебных органов.
Стратегия расширения границ обслуживаемого банком рынка – один из вариантов общей
маркетинговой стратегии, отражающий ориентацию банка на увеличение клиентской базы без
принципиального расширения ассортимента услуг.
Стратегия развития – вариант стратегии, для которой характерна инновационная деятельность,
реализация развивающих инвестиционных проектов, обеспечивающих рост рыночной стоимости банка в
перспективе.
Стратегия роста – один из вариантов стратегии рыночного поведения банка, предполагающий быстрое
его развитие на соответствующем сегменте рынка на основе агрессивной конкурентной политики.
Стратегия «сбора урожая» или выхода из бизнеса – вариант стратегии, для которой характерно
отсутствие совершенствования, либо, напротив, резкое улучшение его показателей в режиме
предпродажной подготовки.
Стратегия сокращения – один из вариантов стратегии рыночного поведения банка,
предполагающий последовательное сокращение его присутствия на соответствующем сегменте рынка на
основе пассивной конкурентной политики.
Стратегия эволюционная – один из вариантов стратегии, предполагающий локальные изменения
масштабов бизнеса и освоения новых рынков, но в основном ориентированная на повышение качества
работы на уже освоенных его сегментах (характерна для успешных, но более осторожных банков).
Стратегия управления рисками - одно из направлений общей стратегии банка, определяющее
общую степень его готовности к рискам, а также стратегические приоритеты в области их профилактики и
компенсации возможных потерь.
Стратегия упреждающего противодействия - один из вариантов стратегии обеспечения
безопасности банка, предполагающий возможность использова тиводействия возможным угрозам.
Стратегия устойчивого состояния – вариант стратегии, для которой характерно постепенное,
эволюционное совершенствование действующего бизнеса банка при условии быстрой отдачи от всех
произведенных вложений.
Стратегия фокусирования – один из вариантов общей маркетинговой стратегии, предполагающий
концентрацию усилий банка на отдельном сегменте рынка.
Стратегическое партнерство – деловые отношения банка с любыми сторонними хозяйствующими
субъектами, построенные на взаимовыгодной долгосрочной основе (могут иметь гласный или
конфиденциальный характер).
Стратегическая цель – управленческая задача, практическое достижение которой обеспечивает
реализацию конкретного направления стратегического планирования или его специально выделенного
элемента.
Стратегическая цель – управленческая задача, практическое достижение которой обеспечивает
реализацию конкретного направления стратегического планирования или его специально выделенного
элемента.
Ссудный портфель – совокупность ссуд, выданных банком на расчетный момент времени.
Традиционная модель ОСУ – исторически первая, стихийно сложившаяся внутренняя организация
банка, в основу которой заложен принцип узкой функциональной специализации всех структурных
150
подразделений, включая линейные отделы и штабные службы.
Трудовой менталитет (ментальность): исторически сформировавшееся под влиянием
политических, социально-экономических, географических и природно-климатических факторов
специфическое отношение конкретной нации к трудовой деятельности в широком смысле этого слова. В
теории и практике персонального менеджмента рассматривается как совокупность характерных для
конкретной нации поведенческих моделей и стереотипов, проявляющихся в отношении к труду вообще,
работодателю, непосредственному руководителю, коллегам и подчиненным.
«Уровневый подход» к оптимизации ОСУ – один из подходов к совершенствованию ОСУ,
предполагающий последовательную оптимизацию отдельных уровней управления банка одновременно по
всем направлениям его уставной деятельности.
Человеческий фактор – управленческий термин, используемый для указания на влияние на какой
либо процесс или событие участвующего в нем человека или человеческого коллектива. Может
использоваться в позитивном или негативном смысле и подчеркивать непредсказуемость
соответствующего влияния.
Фондовая политика – одно из направлений финансовой стратегии банка, определяющее
стратегические цели и приоритеты его работы на рынке ценных бумаг и в качестве инвестора или
посредника.
Фондовый портфель – совокупность вложений банка в ценные бумаги на данный момент времени.
Формирование (или проектирование) ОСУ – процедура разработки проекта организации вновь
создаваемого или радикально реорганизуемого банка.
Функциональная (или техническая) подчиненность – отношения, обеспечивающие
соответствующей инстанции право оперативного руководства определенным направлением деятельности
подчиненного подразделения, либо отдельного исполнителя.
Ценовая политика – совокупность стратегических приоритетов в процессе ценообразования на все
виды банковских услуг.
Ценностные ориентиры собственников банка – имеющиеся у собственников знания, моральноэтические установки, мировоззрение и некоторые другие активные факторы, способные повлиять на
постановку ключевых целей общей стратегии.
Штабные инстанции – подразделения банка, непосредственно подчиненные одному из
руководителей направлений и выполняющие установленные функции по управлению.
Эмиссионная политика – одно из направлений финансовой стратегии банка в рамках которой
определяются стратегические цели и приоритеты в области его деятельности по выпуску и размещению
собственных ценных бумаг.
ЖЕЛАЮ УСПЕХОВ!
151
Примерный перечень вопросов для подготовки к экзамену
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Необходимость маркетинга в деятельности банка (тенденции развития
банковских систем). Последствия виртуализации банковских услуг.
Сущность и особенности банковского маркетинга.
Цели и задачи маркетинга в банковской сфере.
Банковская система Республики Беларусь. Развитие банковского маркетинга в
Республике Беларусь.
Тенденции развития маркетинга в банковских системах зарубежных стран.
Понятие маркетинговых возможностей банка. Внутренние возможности банка.
Ресурсный потенциал банка.
Возможности внешней среды банка (макро- и микроуровни).
Понятие и виды рисков в банковской деятельности. Влияние рисков на
формирование и реализацию маркетинга в банке.
Управление рисками в банковской деятельности.
Понятие «рынок банковских услуг», его участники. Сегментирование рынка
банковских услуг. Изучение спроса на банковские услуги.
Розничный рынок банковских услуг, его особенности и критерии сегментации.
Рынок корпоративных клиентов банка, его особенности и критерии
сегментации.
Межбанковский рынок: принципы взаимодействия, особенности
сегментирования.
Сущность и виды конкуренции на банковском рынке. Уровни банковской
конкуренции.
Методики построения банковских рейтингов.
Анализ деятельности конкурентов. Оценка конкурентоспособности банка.
Маркетинговая информационная система банка. Виды банковской
маркетинговой информации. Банковская тайна.
Банковский продукт, банковская услуга. Виды банковских услуг.
Ассортимент банковских услуг.
Анализ банковского ассортимента.
Качество банковских услуг, методика его оценки.
Система управления качеством банковских услуг.
Развитие продуктового ряда банка. Банковские инновации.
Особенности ценовой политики банка.
Цели и задачи тарифной политики банка.
Факторы, формирующие цену банковского продукта.
Методика оценки себестоимости банковских услуг.
Методы банковского ценообразования.
Понятие и виды систем доставки банковских продуктов. Посредники в системе
банковского распределения.
Стационарное распределение банковских услуг.
Мобильное распределение банковских продуктов.
Системы удаленного доступа к банковским услугам.
152
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
Интернет-банкинг.
Влияние особенностей банковских услуг на их продвижение.
Особенности рекламы банковских услуг.
Основные рекламные приёмы банков.
Личная продажа, особенности ее использования в банках.
Стимулирование продаж банковских услуг.
Банковский PR. Пресс-релиз в PR деятельности банка.
Рейтинг банка как элемент PR. Особенности использования рейтинговых
оценок в Республике Беларусь. Взаимодействие банков и рейтинговых
агентств.
Информационный образ банка. Медиа-образ банка.
Выставочная деятельность банковских учреждений.
Сущность маркетинга партнерских отношений. Предпосылки внедрения
банками концепции маркетинга партнерских отношений.
Составляющие ценности клиента банка.
Сущность и методы формирования лояльности клиентов банка.
Рекомендации по построению системы маркетинга партнерских отношений в
банке.
Система управления банком. Виды организационных структур банка.
Место службы маркетинга в организационной структуре банка (на примере
различных типов оргструктур).
Функции службы маркетинга в банке.
153
Критерии оценки знаний и компетенций студентов
154
155
156
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Базарова, С.К. Маркетинг в банках : учебное пособие / С.К. Базарова, Е.Н.
Набиев, Д.М. Салауатова ; под. общ. ред. Есимжанов С.Р – Алматы: Издательский
Дом Эко, 2013. – 268 с.
2. Лютый, И.А. Банковский маркетинг: Учебник / И.А. Лютый, О.О. Солодка –
2-е изд. – Киев: Центр учебной литературы, 2010. – 776 с.
3. Стефенсон, Р. Маркетинг финансовых услуг / Р. Стефенсон; ред. Е.В.
Калугин (общая редакция) ; перевод с англ. В.В. Ильин, А.В. Болдышева – Москва :
Вершина Санкт-Петербург, 2007. – 256 с.
4. Тулембаева, А.Н. Банковский маркетинг. Завоевание рынка: Учебное
пособие / А.Н. Тулембаева – 2-е изд., испр. и доп. – Алматы: Триумф «Т», 2007. –
448 с.
5. Финансовый маркетинг: теория и практика: учебник для бакалавров: для
студентов высших учебных заведений по экономическим направлениям и
специальностям / [О. А. Артемьева и др.] ; под общей редакцией С. В. Карповой ;
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации – Москва:
Юрайт, 2013. – 424 с.
6. Алавердов, А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке : учебник /
А.Р. Алавердов – Москва : Маркет ДС, 2008. – 360 с.
7. Банковский менеджмент: учебник для высших учебных заведений по
экономическим специальностям и научной специальности 08.00.10 «Финансы,
денежное обращение и кредит» / [Е. Ф. Жуков и др.]. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА,
2009. – 302 c.
8. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка: учебник
для бакалавров : для студентов высших учебных заведений, обучающихся по
экономическим направлениям и специальностям. – Москва: Юрайт, 2014. – 652 с.
9. Владиславлев, Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга и менеджмента /
Д. Н. Владиславлев. – Москва : Ось-89, 2011. – 352 с.
10. Ольхова, Р. Г. Банковское дело: Управление в современном банке : Учебное
пособие / Р. Г. Ольхова – М.: Кнорус, 2008. – 288 с.
11. Пухов, А.В. Продажи и управление бизнесом в розничном банке / А.В.
Пухов. – М.: ЦИПСиР ; КНОРУС, 2012. – 272 с.
12. Семенчукова, И. Ю. Маркетинг в банке : конспект лекций для студентов
экономических специальностей / И. Ю. Семенчукова, Д. Б. Рудницкий. – Витебск :
ВГТУ, 2011. – 159 с.
13. Смирнов, К.А. Маркетинг на финансовом рынке: учебное пособие для
студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки
080100 "Экономика" (квалификация (степень) "бакалавр") / К. А. Смирнов, Т. Е.
Никитина. – Москва: Инфра-М, 2013. – 205 с.
14. Теплякова, Н.А. Банковский маркетинг : ответы на экзаменационные
вопросы / Н. А. Теплякова. – Минск : ТетраСистемс, 2010. – 160 с.
15. Щенин, Р.К. Банковские системы стран мира : учебное пособие для
студентов вузов, обуч. по экон. спец. / Р. К. Щенин. – Москва : КНОРУС, 2010. – 400
с.
157
16. Якушенко, К.В. Банковский маркетинг: учебно-методический комплекс для
студентов экономического факультета, обучающихся по специальностям 1-25 01 04
«Финансы и кредит», 1-25 80 03 «Финансы, денежные обращения и кредит» / К. В.
Якушенко, Е. А. Семак. – Минск: Белорусский государственный университет, 2012.
– 194 с.
158