Анна Дымникова1 Виды и особенности предпринимательской
advertisement
Анна Дымникова 1 Виды и особенности предпринимательской деятельности в культуре В сфере культуры сегодня существуют хозяйствующие субъекты, с разной степенью вошедшие в свободный рынок. Коммерческие организации, число которых в некоторых отраслях культуры сегодня неуклонно растет, полностью зависят от потребительского спроса на их товары и услуги. В правовых формах различного вида хозяйственных товариществ и обществ работают организации шоу и арт-бизнеса, продюсерские агентства, телерадиокомпании, издательства и т. д. И все же доля таких организаций в общей сети организаций культуры не велика. Основную часть в России, да и во всех цивилизованных странах мира, здесь составляют некоммерческие организации. Степень включенности организаций в рыночные отношения во многом зависит от источников их доходов. Именно с долей доходов на потребительском рынке связывают многие зарубежные исследователи то, что они называют «the income generation function in the art business» или в недословном переводе на русский язык «доходообразующая функция организаций культуры»i. По мнению X.Хоггарта, например, когда доход от потребительского рынка отсутствует, доходообразующая функция равна нулю. Если же весь доход организации формируется за счет потребительского рынка, эта функция равна ста процентам. На рис. 1 представлены возможные ситуации структуры доходов организаций искусстваii. Логика голландского исследователя проста. Чем выше доход от рынка населения, тем сильнее развита доходообразующая функция организаций культуры. С этим утверждением, однако, можно согласиться лишь частично. Оно верно лишь в следующем виде. Чем выше доход организаций культуры на рынке населения, тем выше доходообразующая функция лишь на этом рынке. Но она может быть иной на других рынках. Для некоммерческих организаций доходообразующая функция связана с поступлениями и от других видов рынка: государственных органов и доноров. Рис. 1. Доля собственных доходов организаций культуры Маркетинговые усилия некоммерческих организаций должны быть нацелены не только на рынок населения, но и на рынок доноров и госорганов. Организации с неразвитой доходообразующей функцией на рынке населения могут эту функцию иметь развитой на рынке доноров. Подтверждений тому в современной российской действительности более чем достаточно. Многие фестивали проводятся за счет средств, предоставляемых коммерческими структурами и государственными органами и лишь в малой степени за счет публики. Так, даже после августовского кризиса 1998 года VIII Международный театральный фестиваль «Балтийский дом», проходивший в С.-Петербурге, стал возможен за счет средств коммерческих структур (финансово-промышленной группы «Инко», гостиницы «Москва», туристической фирмы «Космос LTD», «Евросиб-Авто», официального дилера «MAZDA», АО «Артис», казино-клуба «Премьер», ресторана «КЭТ», клуба «Луна», «Политехник СПб», салонов цветов «Афродита») и государственных органов (Минкультуры России, комитета по культуре и Совета по туризму администрации г.С.-Петербурга). Совершенствование предпринимательской деятельности связано с развитием доходообразующей функции некоммерческих организаций культуры на всех видах рынков. Это принципиальное 1 Анна Иосифовна Дымникова – профессор кафедры менеджмента исполнительских искусств Санкт-Петербургской академии театрального искусства и кафедры экономики и управления социальной сферы Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, доктор экономических наук. E-mail: anna dymnikovaftnail. ru положение основано на сформированных ранее особенностях рыночных отношений в культуре. Оно позволяет по-новому подойти к определению предпринимательской деятельности некоммерческих организаций. Предпринимательство в культуре – это деятельность собственника или уполномоченных им лиц по организации разработки, производства и реализации услуг и продуктов культурного и информационного назначения в целях достижения социального эффекта и увеличения доходов от разных видов деятельности. Можно заметить, что это определение предпринимательской деятельности в культуре абсолютно не совпадает с официальным перечнем видов работ, относимых к предпринимательским, приведенным в статье 47 Закона РФ «Основы законодательства Российской Федерации о культуре». Согласно ему к таковым относятся: – реализация или сдача в аренду основных фондов и имущества для целей, не связанных с культурной деятельностью; – торговля покупными товарами, оборудованием; – оказание посреднических услуг и долевое участие в работе коммерческих структур; – приобретение акций, облигаций, иных ценных бумаг и получение доходов (дивидендов, процентов) по ним. Иначе изложено представление о предпринимательской деятельности в 24 статье Федерального закона «О некоммерческих организациях». Такой деятельностью признаются приносящие прибыль производство товаров и услуг, отвечающих целям создания некоммерческой организации, а также приобретение и реализация ценных бумаг, имущественных и неимущественных прав, участие в хозяйственных обществах и участие в товариществах на вере в качестве вкладчика. Конкретный перечень работ, относящихся к предпринимательским, приведенных в этих законах, важен для целей налогообложения. Он связан с необходимостью платить налог на прибыль от этих видов деятельности. В связи с этим, скорее всего, и возник этот термин в законодательстве о культуре. Такая терминология вносит лишь путаницу в понимание существования культуры в рынке. Что же касается аргументации освобождения некоммерческих организаций от ряда налогов, то вряд ли целесообразно деление их деятельности на основные и иные виды. Об этом свидетельствует практика налоговых органов, часто произвольно относящих некоторые виды деятельности организаций культуры к предпринимательским. У ряда налоговых инспекторов таковой, например, может оказаться даже продажа билетов на спектакли театров. Необходимо освобождение доходов некоммерческих организаций культуры от всех налогов при безусловном выполнении ими социально-культурных целей. Предпринимательская деятельность в культуре имеет особенности в зависимости от отраслевой принадлежности (театры, киностудии, издательства, телевидение), от статуса организации (коммерческая или некоммерческая) и, наконец, от развитости рыночных отношений. В зависимости от структуры доходов развивается тот или иной вид предпринимательства, стимулирующий получение доходов на разных рынках. Так, для организаций, полностью финансируемых учредителями, главной станет работа с ними. Для организаций, получающих доходы в основном на рынке населения – развитие всего арсенала маркетинговых приемов. Однако одновременно могут развиваться и иные виды предпринимательской деятельности. Так, например, библиотеки, слабо включенные в рынок населения, могут активизироваться на рынке доноров (заниматься фандрайзингом). От активизации предпринимательских видов деятельности зависит успешное выполнение организациями культуры социально-культурных функций. Это позволит достойно оплачивать труд работников, что обязательно отразится на качестве деятельности театров, музеев, киностудий и т. п. Сформулированное в данной работе принципиально иное, чем в законодательстве и многих научных исследованиях, представление о предпринимательской деятельности в культуре, дает возможность выделить ее различные виды (рис. 2). Дифференциацию предпринимательской деятельности в культуре можно провести по такому признаку, как степень включенности организаций в рыночные отношения, их возможность полноценно работать на разных рынках. Рис. 2. Виды потребительских рынков, на которых работают организации культуры Рассмотрим методические вопросы, связанные с предпринимательской деятельностью в культуре. Это важно, т. к. «детский» возраст занятий бизнесом в российской постперестроечной культуре приводит к тому, что часто менеджеры театров, библиотек, музеев не владеют технологией, инструментарием таких действий. I. Предпринимательская деятельность организаций культуры на рынке учредителей Понятие учредительства в культуре впервые возникло на уровне правительственных установок в 1991 году по отношению к театральному делу. 31 мая 1991 года Совет Министров РСФСР принял постановление «О социально-экономической защите и государственной поддержке театров и театральных организаций в РСФСР». Оно сыграло определенную роль в деле стабилизации театрального дела, помогло театрам пережить этап творческой, организационной и экономической перестройки, входа в рыночные отношения. Особенно важно утвержденное данным постановлением «Положение о театре», где было оговорено, что учредитель берет на себя значительные обязанности по его поддержанию, не вмешиваясь в художественно-творческую работу. Впервые законодательно идея учредительства была закреплена в «Основах Законодательства Российской Федерации о культуре», где был определен состав учредителей организаций культуры. В статье 41 значилось, что их учредителями могут быть государственные органы, юридические и физические лица. «Многоукладность» учредительства приводит к необходимости предпринимательских действий уже на стадии создания организаций культуры, в процессе поиска учредителя или учредителей, к необходимости работы на своеобразном рынке учредителей. Но если у коммерческой организации культуры (шоу и арт-бизнес, рекламное агентство, продюсерская фирма и т. п.) есть возможность заинтересовать потенциального учредителя финансово, то некоммерческая организация лишена такой возможности по закону. Если у театра, музея, центра досуга и т. п. возникнет прибыль, они обязаны направить ее на основную деятельность. Что же может привлечь учредителя некоммерческой организации заниматься ко многому обязывающим бескорыстным делом? Чтобы даже иметь возможность быть учрежденной организация должна понимать мотивы возможных поступков потенциальных учредителей. Безусловно, они могут различаться у государственных структур, физических и юридических лиц. И тем не менее, мотив «престижа» учредительства организации культуры является одним из самых существенных для всех. Для чиновника высокого ранга (губернатора, мэра) – престиж в глазах избирателей (при моем правлении открылся театр, центр эстетического воспитания, Дворец культуры и т. п.). Для физических лиц – престиж в глазах друзей, коллег и, что немаловажно, в собственных глазах. Для коммерческих фирм – престиж у партнеров по бизнесу, в обществе. На эти мотивы прежде всего и необходимо «давить» инициаторам создания организаций культуры и проектов. Небесполезным в этой связи является знакомство потенциальных учредителей с бизнес-планом будущей организации. Разработка такого документа в преддверии осуществления любого культурного проекта еще не стала нормой для России. Однако западная статистика свидетельствует, что число обанкротившихся в течение первого года своего существования фирм составляет подавляющую долю как раз среди тех организаций, которые не имели такой документiii. Обоснованный бизнес-план помогает подготовиться к внедрению проекта в жизнь. Важен и внешний адрес бизнес-плана – это будущие учредители, инвесторы, все те, кто будут финансировать и поддерживать проект. Каждый из них будет решать: стоит ли вкладывать деньги в предлагаемое дело, не пострадает ли при этом репутация вкладчика. Каждый будет задавать себе вопрос: Действительно ли организаторы проекта затевают нечто «стоящее» либо имеют приблизительное представление о возможности реализации проекта? На эти и многие другие вопросы должен ответить бизнес-план, помогая тем самым организаторам культурных акций, создателям учреждений культуры в поиске соучредителей. Но если учредители найдены, организация культуры создана и начала функционировать, как строятся отношения между ними? Ответ на этот вопрос дают прежде всего «Основы». В 42 статье «Права и обязанности учредителя(ей) организации культуры» значится, что отношения учредителя и организации регулируются действующим законодательством, а также договором. Здесь же определены вопросы, о которых договариваются между собой организации и учредитель. Это обязательства сторон, порядок финансирования деятельности организации учредителем/ями), материальная ответственность сторон, основания и условия расторжения договора, решение социальных вопросов. Как видно, к договорным отношениям отнесены важнейшие аспекты работы: от использования имущества и финансирования до решения социальных вопросов. По всем ним необходимо договариваться с теми государственными органами, физическими или юридическими лицами, которые являются учредителями организации. В контексте оформления договорных отношений руководителю организации культуры необходимо проявить предпринимательские способности, добиваясь оптимальных условий производства и реализации своих услуг в целях получения дохода и достижения социального эффекта. Отметим, что последовавшие после «Основ» Гражданский Кодекс, закон «О некоммерческих организациях» не упоминают о договоре с учредителем. Основными учредительными документами некоммерческой организации являются устав и учредительный договор (договор между учредителями). Однако договор с учредителем, не являющийся с правовой точки зрения обязательным, помогает организации культуры оформить этот вид предпринимательской деятельности. Естественно, он не способен стать «панацеей» от всех бед. Однако он все же является определенным гарантом выполнения сторонами договорных обязательств. Поэтому так важна его структура. Удобнее всего строить договор из двух разделов: права и обязанности учредителя(ей) и права и обязанности организации. Наполненность этих разделов зависит от обстоятельств, связанных, например, с составом учредителей, статусом (коммерческая или некоммерческая) и организационноправовой формой организации. Так, для государственного некоммерческого учреждения, например, договор должен отражать жестко регламентированные отношения государственного учреждения культуры и учредителя – государственного органа. Учредитель учреждения обязан полностью или частично финансировать его деятельность. При этом конкретные размеры финансирования могут определяться ежеквартально и закрепляться дополнительными соглашениями. В ситуации нестабильности государственных бюджетов России такое решение – едва ли не самое реальное. Однако оно ставит в неравное положение учредителя и учреждение культуры, которое в данном случае не защищено от решений чиновников. Регламентирована в Гражданском Кодексе и в законе «О некоммерческих организациях» и структура управления учреждением. Только в этой организационно-правовой форме некоммерческих учреждений управление чаще всего «осуществляет непосредственно учредитель»iv. Полномочия учредителя по управлению учреждением должны быть отражены в его уставе, и удобнее, если это будет сделано и в договоре с учреждением. Менеджерам учреждений при этом необходимо знать, что вариантов управления в этом случае, в отличие от укоренившейся на практике ситуации, может быть несколькоv. Учредитель может осуществлять функции как высшего, так и исполнительного органа, может назначать исполнительный орган и передать часть своих полномочий, а может сформировать высший и исполнительный орган, не принимая непосредственного участия в управлении. В уставе и договоре с учредителем может быть представлен один из вариантов управления. Однако на то должна существовать добрая воля сторон и, прежде всего, учредителя-собственника. Чаще всего на практике, формируя исполнительный орган (назначая руководителя), учредитель оставляет за собой все полномочия, указанные в пункте 3 статьи 29 закона «О некоммерческих организациях»: – изменение устава; – определение приоритетных направлений деятельности, принципов формирования и использования имущества; – образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий; – утверждение годового отчета и бухгалтерского баланса; – утверждение финансового плана и внесение в него изменений; – создание филиалов и открытие представительств; – участие в других организациях; – реорганизация и ликвидация некоммерческой организации. Фактически учредитель в этом случае решает все важнейшие вопросы деятельности учреждения, кроме разве что сугубо творческих. Хотя, утверждая финансовый план театра, клуба, музея, издательства и т. п., учредитель может существенно влиять и на творчество. Не утвердив, например, смету расходов на новую постановку театра, учредитель может сделать нереальным приглашение высокопрофессионального художника и тем самым вызвать изменение сценографического решения спектакля. Важнейший аспект, по которому должны быть определены в уставе конкретные установки, – взаимоотношения по поводу имущества. Здесь государство ввело ограничения для двух организационно-правовых форм: учреждения – в некоммерческой сфере, и унитарного предприятия – в коммерческой. Эти организации не являются собственниками имущества, переданного им учредителем и приобретенного за счет его финансирования. Учреждению это имущество передается в оперативное управление, а унитарному предприятию, – как правило, в хозяйственное ведение, что дает несколько большую свободу в области распоряжения им. Но права распоряжения, т. е. продажи, сдачи в аренду основных фондов без согласия собственника, эти организации не имеют. Ограничения, введенные Гражданским Кодексом, должны быть отражены в уставе, где следует оговорить право учреждения распоряжаться имуществом, приобретенным за счет собственных доходовvi. Все другие организационно-правовые формы некоммерческих коммерческих организаций являются собственниками своего имущества, что дает им право владения, пользования и распоряжения основными средствами. Эта свобода может быть ограничена лишь по добровольному соглашению сторон. Работа организации культуры на рынке «Учредители» имеет свою идеологию и технологию. Предпринимательская деятельность здесь направлена на создание условий для наилучшего выполнения организацией своей основной социальной цели и для получения необходимых доходов. 2. Предпринимательская деятельность организации культуры на рынке «Население» Рынок «Население» не всегда является источником значительных средств организаций культуры. Он может вообще не приносить денег при предоставлении услуг по «нулевой цене». Примером таких организаций является библиотека, где только дополнительные услуги (ксерокопирование, пользование некоторыми техническими средствами информации и т. д.) осуществляются за плату. Доля таких поступлений в доходной части бюджета библиотеки, как правило, незначительна. Это не означает, однако, что библиотеки не заинтересованы в притоке читателей, т. к. с малым их количеством они не могут полноценно выполнять свою социальную миссию, расходы по осуществлению которой берут на себя учредители. Немало некоммерческих организаций, однако, получающих значительные средства на рынке «население». Так, например, многие некоммерческие театры имеют сегодня в доходной части своего бюджета около 50% поступлений от населения. Чем ближе к коммерческой приближается деятельность организации, чем меньше становится доля внешнего финансирования в ее доходах, тем в большей степени она зависит от населения. Это приводит к тому, что коммерческие организации культуры активнее работают на этом рынке, применяют все существующие приемы маркетинга и «public relations». Они занимаются продвижением своей продукции: ее рекламой, стимулированием продаж, формированием имиджа (проводят пресс-конференции, «запускают» слухи, вступают в контакты со СМИ и т. п.). Такова логика жестких рыночных отношений, заставляющих организации, например, шоу и арт-бизнеса активно формировать спрос. Отметим, что метод хозяйствования не всегда благотворно влияет на качество художественной продукции. Еще в 1992 году А.И.Глаголев, указывая на опасность отношений свободного рынка в культуре, писал, что рынок «производит антиискусство и антикультуру со всеми ее атрибутами – штампами, культом вседозволенности и проч. Поскольку рынок ориентируется, как правило, на толстосумов-обывателей, он всегда несет в себе опасность диктата Грядущего Хама»vii. С сутью данного высказывания нельзя не согласиться. Одним из ярких примеров деградации позиции художника является трансформация созданного в 1989 году частного театра режиссером Л.Трушкиным. Театр открылся спектаклем по пьесе А.Чехова «Вишневый сад». И критика, и театральная общественность неоднозначно оценили спектакль, ни у кого не вызвало сомнений – это произведение искусства! Новое прочтение образа Раневской (Т.Васильева), талантливое сценографическое решение, жанровое переосмысление пьесы – все это казалось многообещающим началом значительного сценического явления. Прошло десять лет, и театр превратился в место проведения «тусовок» «новых русских», восторгов от дешевых ценностей, от суррогата, заменившего искусство. Путь театра прослеживается от «Вишневого сада» А.Чехова, «Гамлета» В.Шекспира к добропорядочным постановкам по пьесам Б.Слейда («Там же, тогда же» и «Чествование») и к совсем уже малоприличным «Позе эмигранта» Г.Слуцки и «Ужину с дураком» Ф.Вебера. И если в первые антрепризные постановки Л.Трушкина актеры-звезды приходили к нему не только за большими деньгами (Т.Васильевой, Л.Гурченко, К.Райкину было интересно работать с этим режиссёром), то калейдоскоп «звезд» в последних спектаклях, их растерянность перед вульгарным текстом, беспомощность в создании образов не оставляет сомнения в отсутствии творческого удовлетворения от работы в данном театре. Нацеленность на платежеспособный сегмент рынка «Публика» завершила дело уничтожения искусства. Видимо, искусство театра, как в основном элитарное, не всегда вписывается в коммерческую модель хозяйствования. Предпринимательские усилия организаций культуры на рынке «Население» не сводятся только к поиску тех потребителей, которые могут высоко оплачивать услуги. Однако ценовая политика может быть рассчитана и на такого покупателя. Так, уже в 1993−1994 гг. некоторые Санкт-петербургские театры, проведя исследования, выяснили, что есть ряд зрителей, для которых низкие цены не престижны. В результате, например, в театре имени Г.А.Товстоногова сначала начали продавать билеты по ценам в два раза выше обычных в один ряд, затем – и во второй ряд. Попытки же установить такие цены на билеты в третий ряд оказались неудачными. Так, опытным путем театр определил емкость сегмента рынка зрителей с высоким платежеспособным спросом. Предпринимательские действия на рынке населения могут осуществляться любыми организациями культуры, вне зависимости от сложившегося уровня поступления средств от этого рынка. Усилить информированность населения о данной услуге, привлечь зрителя в театр, музей, на киносеанс – в этом сущность предпринимательских усилий производителей благ на данном рынке. Главным в этих действиях становится маркетинговый инструментарий. Цели, задачи, специфика маркетинга в культуре получили отражение как в зарубежной, так и в отечественной литературеviii. Не стоит повторять идеи, высказанные в статьях и книгах по проблемам маркетинга. Сожаление, однако, вызывает тот факт, что к концу XX века многие менеджеры организаций культуры так и не научились применять маркетинговый инструментарий. Они, как правило, используют лишь самые примитивные его приемы, не проводят маркетинговые исследования, не затрачивают силы и средства на выработку широко известных способов продвижения услуг культуры на рынок. Такое положение, конечно, требует решительного изменения. Не только основная деятельность на рынке населения может приносить доходы. Театры, библиотеки, клубы, кинотеатры предлагают своим слушателям, зрителям, посетителям, читателям дополнительные платные услуги. Часть из них – связана с миссией организации, другая часть – гораздо менее, а некоторые виды совсем не связаны с основными задачами организации, но не противоречат их выполнению. Так, для библиотеки, например, дополнительные платные услуги первой группы это – ксерокопирование, пользование электронными каталогами, доставка книг на дом, организация экскурсий по хранилищам редких и рукописных книг и т. п. Ко второй группе можно отнести такие виды платных услуг, как продажа литературы из фондов, торговля товарами с эмблемой библиотеки, организация концертов, вечеров, встреч, обслуживание читателей в кафе, столовой и т. п. К третьей группе относятся все известные виды предпринимательской деятельности, такие, как сдача в аренду помещений, торговля покупными товарами. Доходы и прибыль от нее облагаются налогами. Что касается первых двух групп платных услуг, то они относятся к сопутствующей уставной деятельности, должны быть в таком качестве зафиксированы в уставе, и доходы от них не должны облагаться налогами. Предложенное выше деление уставных видов деятельности организаций культуры на три группы достаточно условно, границы первых двух из них подчас размыты. Однако, как мне представляется, оно может быть полезно менеджерам при поиске альтернативных источников средств. На Западе, и в частности в США, эти организации всегда занимались деятельностью, приносящей дополнительные доходы. Причем сначала наращивание доходов не было здесь главной целью, заботились скорее о пользе такой деятельности. «Магазины дешевых вещей, – как пишут американские исследователи, – родились из затеи обучать ремеслу инвалидов […] Книжные магазины при университетах возникли для удобства студентов и преподавателей. Даже скаутские организации для девочек, которые получают приблизительно 41% своего дохода от продажи выпечки, ценны тем, что приучают девочек трудиться в коллективе, уметь обращаться с деньгами и получать удовольствие от хорошо выполненной работы»ix. Но постепенно некоммерческие организации США стали более осмысленно относиться к дополнительной деятельности. Особенно выросло это внимание в 1980-е годы в результате политики Р.Рейгана, значительно сократившей расходы федерального бюджета на содержание некоммерческой сферы. В ответ на эти меры менеджеры некоммерческих организаций активизировали действия по наращиванию дополнительных источников дохода. Стали изучаться те возможности, которые ранее игнорировались. «Университеты подсчитали убытки от пустующих летом общежитий и аудиторий и открыли двери конференциям, семинарам и съездам. Зоопарки изучили маршруты посетителей и установили киоски, торгующие всякими мелочами от сосисок в тесте до воздушных шариков и лакомства для слонов»x. «Сувенирные киоски, неиспользуемая земля, квалифицированные сотрудники – все стало рассматриваться под новым, деловым углом зрения». Некоммерческий сектор «начал использовать все мыслимые возможности для получения прибыли»xi. Ситуация, сложившаяся в американском обществе в 1980-е годы, отчасти напоминает современную российскую, связанную, с одной стороны, с интенсивным ростом некоммерческих организаций, а с другой – с сокращением поддержки государства. Именно это обстоятельство дает основание остановиться на американском опыте. Его анализ показывает, что возможности работы некоммерческих организаций культуры на рынке населения путем предоставления и продвижения сопутствующих платных услуг достаточно обширны. Однако преувеличивать их значение не стоит. Изучение деятельности 130 некоммерческих организаций США, проведенное в 1980-е годы американскими исследователями, показало следующее. Только у 22% из них поступления от предоставления неосновных услуг составили 10% дохода. У других эта доля гораздо ниже. Занимаются же такого рода деятельностью 60% организаций. Даже предприимчивые американцы, имеющие немалый опыт бизнеса в некоммерческой сфере, относятся к неосновным видам деятельности достаточно осторожно. Это и понятно. «Некоммерческий сектор, – отмечают Д.Кримминс и М.Кил, – традиционно привлекал людей, заинтересованных в основных программах организации, но никак не в бизнесе. Зачастую люди только потому и работают в некоммерческом секторе, – как правило, получая при этом меньше, чем они могли бы заработать в коммерческих структурах, – что верят в миссию своей организации. Они выбрали для себя деятельность, связанную со служением обществу или культуре, и не желают примешивать к этому заботы о прибыли»xii. Действительно, успешно заниматься бизнесом и одновременно осуществлять миссию организации – задача не из легких. Но решение ее часто необходимо. Это полностью относится и к российским некоммерческим организациям культуры. Получив право на занятие сопутствующими видами деятельности в 1989 году, вступив в рыночные отношения в начале 1990-х годов и тем самым расширив возможности предоставления таких услуг, организации культуры постепенно совершенствуют это направление своей работы. Так, к примеру, по данным МК. РФ, доходы от прочих видов деятельности составили в общих доходах театров России в 1997 году почти 5%. Причем, как свидетельствуют показатели таблицы 1, здесь наблюдается некоторая положительная динамика. Таблица 1 Доля прочих доходов в бюджете театров России с 1993 по 1997 годыxiii Годы 1993 Статьи доходов факт Итого доходов, млн. 61322 руб. 0 Прочи от е предприним доход ательской ы деятельност и 2 687 от спонсорства 1994 1995 % факт 1996 % факт 1997 % факт % факт % 100 337485 100 654205 100 963834 100 1436627 100 0 0 0 11 525 1,8 15 480 1,6 26 350 1,7 4,4 12 652 3,7 13 847 2,1 22 116 2,3 44 527 3,0 Доля прочих доходов возросла с 3,7% в 1994 году до 4,7% в 1997. Основную часть здесь составляют поступления от спонсоров. Так, в 1993−1994 гг. доходы от предпринимательской деятельности вообще отсутствовали, а в 1995−1997 годы их доля фактически была постоянна – 1,6– 1,8% от общих доходов театров. Вряд ли, однако, такой статистике можно верить до конца. В 1993−1994 гг. театры России уже занимались предпринимательством, например, сдавали в аренду свои помещения. Эта деятельность в те годы, до выхода Гражданского Кодекса, при наличии налоговых льгот для государственных театров была выгоднее, чем сегодня. Тогда театрам не надо было вступать по этому поводу в договорные отношения с комитетами по управлению госимуществом, прибыль же от предпринимательской деятельности не облагалась налогом. В показателях ГИВЦа МК РФ доходов от предпринимательской деятельности нет. Это можно объяснить недостатками учета и статистики. Так или иначе, эти показатели не дают основания составить представление о доле доходов от предпринимательской деятельности в бюджете российских театров. Это вызвало необходимость провести собственное исследование, объектом которого стали Санкт-Петербургские государственные театры. Целью исследования было, с одной стороны, понять степень активности государственных театров в привлечении дополнительных источников доходов, с другой, выявить возникающие здесь проблемы. При анализе была использована следующая классификация доходов театра. Основные доходы – это поступления от продажи билетов и финансирование учредителя. Дополнительные источники (рис. 3) были подразделены на доходы от сопутствующей основной и предпринимательскойxiv деятельности. Для анализа были собраны данные по десяти государственным театрам С.-Петербурга. Театры имеют разных учредителей, они различны по жанру, по объему деятельности, что позволяет считать выборку представительной. В нее были включены театр драмы имени А.С.Пушкина, театр сатиры на Васильевском острове, театр оперы и балета имени М.П.Мусоргского. Мюзик-холл, театр музыкальной комедии, театр «Санкт-Петербург-опера», Большой театр кукол, театр имени В.Ф.Комиссаржевской, Открытый театр, театр «Балтийский Дом». Рис. 3. Состав дохода театра Основой анализа стали показатели, содержащиеся в статистических формах отчетности и в бухгалтерских документах (в расшифровках статей баланса). Данные этих источников позволили определить сумму реальных и, к сожалению, не отражаемых в статистических отчетах доходов. Структура доходов отражена в таблице 2. Как видно, средства дополнительных источников в общей сумме поступлений составили в среднем за три года 15,2%. Это показатель, на наш взгляд, немалый, вполне сопоставимый с уровнем дополнительных источников, например, в некоммерческих американских театрах. Доходы по трем основным видам дополнительной деятельности распределяются почти поровну, с небольшим преимуществом поступлений от предпринимательства: – от предпринимательской деятельности − 37,9% – от сопутствующей основной деятельности − 31,1% – от фандрайзинга − 31,0% Проведенное исследование показало, что театры занимаются со следующими видами сопутствующей деятельности: – реализация театральных программ, буклетов и другой печатной продукции; – предоставление зрительного зала и сцены для проведения театрально-зрелищных мероприятий; – совместная театрально-зрелищная деятельность; – прокат декораций, реквизита, костюмов; – эксплуатация гостиницы (только в БТК). Таблица 2 Структура доходов из дополнительных источников государственных театров С.-Петербурга в 1996−1998 гг. 1996 Доходы Всего доходов факт 1997 % факт 1998 % факт Средн Индекс ий % роста % 44 100 54 100 71 100 100 046,5 416,4 909,1 Всего доходов из 7 379,5 16,8 7 721,2 14.2 10 14,5 15,2 0,9 дополнительных источников, 405,2 из них: 1. От сопутствующих 2 341,6 31,7 2 574,6 33,3 2 932,3 28,2 31,1 0,9 основной деятельности, в том числе: 1.1. реализация театральных 327,7 4,4 439,3 5,7 650,1 6,2 5,4 программ 1.2. аренда зрительного зала 876,0 11,9 639,7 8,3 430,2 4,1 8,1 1.3. совместная театрально- 973,6 13,2 1 266,7 16,4 1 606,0 15,4 15,0 зрелищная деятельность 1.4. прокат декораций, 1 806,0 0,2 6,0 0,1 0,1 реквизита, костюмов 1.5. эксплуатация гостиницы 14 2,0 228,9 2,9 240,0 2,4 2,5 507,0 2. От предпринимательской 2 454,6 33,3 2743,1 35,5 4670,5 44,9 39,9 1,3 деятельности, в том числе: 2.1. аренда помещений 1 694,5 2,3 2 135,9 27,7 2 470,5 23,7 24.8 2.2. аренда территории двора 223,3 3,0 105,9 1,4 80,0 0,8 1,7 2.3. реализация материалов, 28,5 0,4 42,9 0,6 70,7 0,7 0,0 услуг 2.4. торгово-закупочная 112,9 1,5 165,0 2,1 90,0 0,9 1,5 деятельность 2.5. курсовая разница по 322,8 4,4 218,8 2,8 1 905,3 18,3 8,5 валютным операциям 2.6. дивиденды но акциям 17,0 0,2 8,5 0,1 10,6 0,1 0,1 2.7. банковский процент с 50.6 0,8 66,1 0,8 43,4 0,4 0,7 остатка средств на расчетном счете 3. От фандрайзинга, в том 2 583,3 35,0 2 403,5 31,2 2 802,4 26,9 31,0 0,8 числе: 3.1. из государственного 2 027,1 27,5 1 913,4 24,8 1 746,6 16,8 23,0 бюджета 3.2. от спонсоров 556,2 7,5 490,1 6,4 1 055,8 10,1 8,0 Из относимых российским законодательством к предпринимательским видам деятельности театры осуществляли следующее: – реализация материалов, продукции, услуг; – аренда помещений и территории двора; – торгово-закупочная деятельность; – положительная курсовая разница по валютным операциям и дивиденды по акциям; банковский процент с остатка средств на счете. Театры не осуществляли такие возможные виды сопутствующей деятельности, как изготовление реквизита, обуви, декораций, выполнение живописных и бутафорских работ и т. п. Многие коллективы обладают уникальными специалистами мастерских, по уровню не отличающимися от самых элитных профессионалов города. Это портнихи, обувщики, столяры… Все они могли бы участвовать в выполнении сторонних заказов, конечно, не в ущерб основной деятельности по изготовлению материального оформления новых постановок. Во многих театрах эти службы часто простаивают, а работники, получая мизерные зарплаты, ищут индивидуальных заказчиков. Для когото этот поиск заканчивается удачно, и на своем рабочем месте, используя оборудование театра, работник фактически занимается нелегальным индивидуальным бизнесом. Известны случаи, когда, например, костюмерные подразделения брали и высококачественно выполняли заказы по стирке и чистке одежды клиентов, при этом устанавливая цены на порядок ниже, чем в прачечных и химчистках города. Но все это фактически становится теневым бизнесом и, естественно, не приносит доходы в бюджет театра. А ведь можно поставить поиск таких заказов и деятельность по их реализации на легальную и профессиональную основу. Специалист-менеджер мог бы находить заказы, наладить их выполнение. Это могло бы принести дополнительные доходы театру и улучшить материальное положение работников мастерских. Приведем пример такого рода в деятельности клубовxv. В одном из районов Ставропольского края при Доме культуры создана швейная мастерская «Сделай сам». Мастерская оборудована современными швейными и вышивальными машинами, оверлоком, гладильной доской и др. Мастерская открыта с 8 до 17 часов, в ней изготавливают костюмы для самодеятельных коллективов, за умеренную плату клиенту подгонят купленную одежду… Если клиент умеет работать на швейной машине, то за небольшую плату в мастерской он сделает все необходимое либо самостоятельно, либо с помощью консультанта. Здесь же помогут наладить и настроить швейную машину. При мастерской открыты курсы кройки и шитья. Данный пример, не единичен. Однако в театрах С.-Петербурга такая работа не проводится. Одна из причин кроется в инертности руководства театров и менеджеров среднего звена. Их работа могла бы поощряться материально, каждый найденный ими заказ мог бы приносить вознаграждение. Отсутствие этого свидетельствует о низкой предпринимательской активности менеджеров, неумении проявить предпринимательские качества, первыми поднять десятидолларовую «бумажку, валяющуюся под ногами»xvi. Причиной отсутствия предпринимательской активности в культуре является и негативное отношение работников к этой деятельности. Часть персонала не хочет совмещать служение искусству с заботами о получении прибыли. Часть недовольна тем, что не у всех работников будут равные возможности получения дополнительных доходов. В такой ситуации очень важны действия руководства в области «public relations», по созданию гармонии интересов с персоналом. Объяснить выгоды, которые предпринимательская деятельность может принести всему коллективу, показать, какая часть этих доходов будет направлена на социально важные для коллектива цели – одна из задач руководства. Такие действия помогут создать благоприятную почву для участия в предпринимательской деятельности всего коллектива. Только четко информируя работников о намерениях руководства по расширению видов деятельности, можно найти с персоналом общность, гармонию интересовxvii. Анализ деятельности десяти С.-Петербургских театров показал, что они не используют возможности своего долевого участия в работе коммерческих структур. Причиной, прежде всего, является недостаток финансовых средств, которые надо вкладывать в такие проекты. Но если средства все же находятся, то учредители часто препятствуют их вложению в коммерческие проекты. Во избежание таких ситуаций необходимы доказательства правомочности задуманного сотрудничества с коммерческой структурой, непротиворечивости миссии организации, расчет его эффективности. Причиной нежелания руководства организаций культуры заниматься предпринимательской деятельностью является понятная боязнь опасности общения с нецивилизованным бизнесом. Это осознают даже сами представители российского бизнеса. Так, например, неоднократные попытки руководства благотворительного фонда БДТ имени Г.А.Товстоногова убедить совет попечителей в необходимости создания при фонде коммерческой структуры натолкнулись на жесткое сопротивление самого совета. Большинство его членов – представители крупного бизнеса – посчитали, что в существующей криминогенной ситуации в России такое сотрудничество может оказаться опасным для репутации фонда. Как показало проведенное исследование, активнее всего в театрах занимаются таким видом предпринимательской деятельности, как сдача в аренду помещений для целей, не связанных с культурными задачами. Театры, имеющие большие здания, стали отдавать в аренду часть своих помещений с начала 1990-х годов, потому что комитет по управлению государственным имуществом (КУГИ) проводил по отношению организаций культуры вполне корректную политику, оставляя 94% арендных платежей учреждениям. Заслуга здесь принадлежит протекционизму нормативноимущественного отдела комитета по культуре, лоббирующего интересы своих организаций в законодательном Собрании. К сожалению, не во всех регионах России существует «гармония интересов» по этому вопросу. Аренда помещений коммерческими структурами иногда может отрицательно повлиять на имидж организаций культуры. Задача руководства не только не допускать этого, но и взаимодействовать со своими арендаторами, с их клиентами как с потенциальными зрителями и друзьями организации. Показателен пример одного из театров. Сдав в аренду помещение под офис юридической фирме, театр получает доходы за аренду, бесплатные консультации арендаторов, которые помогли театру выиграть несколько сложных судебных дел. Кроме того, сотрудники фирмы стали постоянными зрителями театра и привели в зал немало своих коллег и друзей. Это пример так необходимого организациям культуры партнерства с коммерческими структурами. Проведенное исследование показало, что театры занимались бы активнее предпринимательской деятельностью, если бы доходы от нее были освобождены от налогов. Необходимость уплаты налога на добавленную стоимость и прибыль от предпринимательской деятельности тормозит активизацию этой работы. В современной российской ситуации предпринимательская деятельность некоммерческих организаций должна быть освобождена от налогов. Бюджет при этом потеряет «копейки», а театры приобретут так нужные им «рубли». Осуществленное исследование позволяет сформулировать некоторые рекомендации для менеджеров организаций культуры по активизации предпринимательской деятельности. Специалисты в области экономики культуры фактически не исследуют этот вид деятельности. Отсутствие методик, работ по данной теме затрудняет деятельность менеджеров. Попытаюсь частично восполнить этот пробел. Выбирая виды деятельности, которая может приносить дополнительный доход, необходимо точно уяснить, насколько тесно она связана с миссией организации или, по крайней мере, не противоречит ли она ей. Если же эта деятельность противоречит задачам организации культуры, то ею заниматься не следует. Если предполагаемая деятельность имеет лишь опосредованное отношение к задачам театра, клуба, библиотеки, кинотеатра, нужно, по возможности, приблизить ее к основной. Перед тем, как начать осуществлять этот вид деятельности, необходимо соотнести доходы и расходы, понять, насколько это выгодно. Следует постоянно работать над созданием в коллективе общественного мнения, чтобы персонал с пониманием отнесся к этим направлениям деятельности. Гласность, открытость работы менеджеров, информированность коллектива о том, что предполагается осуществить в данном направлении, какие дополнительные доходы может получить организация, на что они будут направлены – необходимые условия успеха. Однако деятельность менеджеров организаций культуры по привлечению прочих источников финансирования станет по-настоящему результативной тогда, когда государство осуществит в этом направлении следующие протекционистские меры: – установит большую свободу для организаций по сдаче в аренду помещений. Для этого необходимо проведение постоянной работы комитетами по культуре путем лоббирования интересов своих организаций в региональных органах законодательной и исполнительной власти; – освободит доходы и прибыль некоммерческих организаций культуры от предпринимательской деятельности от налогов. При этом контрольные функции государства и общества по отношению к некоммерческим организациям культуры не должны быть ослаблены. За учредителем, например, в соответствии с законом, остается право приостановить предпринимательскую деятельность, если она противоречит основной. 3. Предпринимательская деятельность организаций культуры на рынке доноров Деятельность на данном рынке связана со сравнительно новым для нашей страны направлением менеджмента и маркетинга – фандрайзингом. Кратко остановимся на сущности понятия, стратегии и технологии фандрайзинговых усилий на рынке доноров, будь то государственные структуры, коммерческие фирмы, благотворительные организации или физические лица. Американский термин «fund raising» (фандрайзинг), как нередко это случается с англоязычными экономическими терминами, не имеет адекватного перевода на русский язык. Дословно это «возрастание денежных средств», а по смыслу – поиск денег. До конца 1980-х годов не только сам термин, но и соответствующие ему действия были не известны в России. Социалистическую культуру финансировало только государство, год от года всё более скупо выделяя на нее деньги из бюджета. Для организаций культуры были запрещены иные внешние источники, кроме государственных средств. Ситуация изменилась в 1988−1989 гг. Одобренные Советом Министров СССР «Основные положения нового хозяйственного механизма в отраслях непроизводственной сферы» впервые предоставили и организациям культуры право иметь прочие поступления, кроме средств госбюджета и доходов от основной деятельности. С этого времени меценатские и спонсорские вложения в искусство перестали быть свойственны только буржуазному образу жизни. С той поры прошло уже более десяти лет. Сегодня культура России получила возможность иметь альтернативные источники финансирования. Абсолютный рост сумм бюджетных поступлений не поспевает за темпами инфляции, в результате российские организации культуры оказались в ситуации острой нехватки денег. Поиск дополнительных средств – фандрайзинг – стал сегодня одной из важных задач российских менеджеров в культуре. И здесь может оказаться полезным опыт, накопленный в этой области в западных странах и, в особенности, в США. Именно в этой стране фандрайзинг вырос в отдельную профессиональную управленческую область, появились первоклассные специалисты, умеющие пополнять бюджет некоммерческих организаций. С американскими методами работы в этой области российские специалисты должны быть обязательно знакомы. Сегодня для этого есть определенные возможности, появились издания на русском языке, помогающие это сделатьxviii. Однако западный опыт нельзя механически переносить на российскую почву. При изучении американской литературы и практики зарубежных коллег по организации фандрайзинговых кампаний становится понятным механизм использования этого метода в России. Ниже приводятся некоторые рекомендации для российских менеджеров, занимающихся фандрайзингомxix. Первое Если вы рассчитываете на долговременный успех, поиск средств не должен быть единовременной акцией, как это часто случается в российской ситуации. На самом деле процесс поиска средств должен стать системой продуманных мер, ежегодно осуществляемых в организации культуры. Второе Чрезвычайно важно, кто в коллективе будет организовывать этот процесс, руководить работой по сбору денег, координировать действия служб, на него нацеленных. Российские организации культуры вряд ли могут позволить себе содержать целые отделы развития. Но одного-двух менеджеров, занимающихся только этого вида управленческой деятельностью, иметь необходимо. Иначе работа по поиску спонсоров обречена оставаться спонтанной, и ее эффективность вряд ли удовлетворит коллектив. Третье При организации фандрайзинговой кампании следует предусмотреть пять этапов ее проведения: определение стратегии действий; разработка списков доноров; ходатайство о вкладах; непрерывная работа с вкладчиками; налаживание эффективной системы учета. Название этапов условно, все они проводятся параллельно, но главное – не прекращаются никогда. I. Определение стратегии действий Определение стратегии фандрайзинговой кампании, ее концепции и идеологии – условие необходимое, хотя и не достаточное. В особенности это касается поиска средств под определенный проект, который должен быть продуман и спланирован заранее. Четкий план выпуска, например, новой постановки, детальная разработка бюджета инвестиционного проекта – абсолютно необходимые условия для поиска средств. В частности, это важно при обращении к коммерческим структурам, большая часть которых и в России планирует свою благотворительную деятельность на перспективу. II. Разработка списков доноров Это перечень тех фирм, фондов и частных лиц, которые с большей степенью вероятности поддержат организацию или проект. Список должен быть, по возможности, максимально информативным. Чем больше информации вам удастся собрать о потенциальном вкладчике, тем легче будет выработать методику ходатайства-обращения к нему за деньгами или услугами. Вот перечень той информации, которую желательно собрать о каждом предполагаемом вкладчике: 1. Полное название (имя) потенциального вкладчика. 2. Адрес, телефон, факс. 3. Имена и должности тех, с кем был установлен контакт. 4. К кому следует обращаться официально. 5. Финансовое состояние фирмы (фонда, человека). 6. Географические предпочтения и ограничения. 7. Ранее осуществленные благотворительные акции. Предпочтения. Виды оказываемой помощи. 8. Индивидуальные интересы главы фирмы (фонда, государственного органа) или физического лица. Его симпатии и антипатии. 9. Наличие и состав семьи. Имена супруг(а) и детей, их интересы. 10. Для действующего вкладчика – «история внесения вкладов в вашу организацию». Несколько советов о том, как создать такой список: 1. Не забудьте включить в него старых вкладчиков. К ним обязательно следует обратиться вновь. 2. В список новых вкладчиков, прежде всего, включите тех, кто является активным «потребителем услуг» организации: зрителем театра, слушателем концертов… 3. Получите сведения о спонсорах других организаций культуры вашего региона. Это можно сделать, поскольку каждый театр, концертный коллектив рекламирует своих благотворителей (афиши, программы, интервью в СМИ и т. п.). Информацию можно получить путем знакомства с годовыми отчетами крупных коммерческих структур: фирм, банков, агентств. В этих отчетах, как правило, содержится раздел о пожертвованиях и, что немаловажно, об их размерах. Получение таких отчетов – дело не легкое, но открытые акционерные общества в конце финансового года направляют такой отчет каждому акционеру. Полезно читать газеты, журналы, особенно их финансовые разделы, чтобы быть в курсе информации об объявлении грантов, собрать сведения о тех, кто уже помогает искусству, и о тех, кто может стать потенциальным донором. Если организация имеет совет попечителей или клуб друзей, то результативными могут стать их действия по поиску новых вкладчиков. Члены совета попечителей, сами часто являясь вкладчиками, понимают, к кому и как надо обращаться с просьбой. III. Ходатайство о вкладах Если вы хотите, чтобы процесс ходатайства был успешным, необходимо спланировать и реализовать все его этапы. Это предварительный телефонный звонок, разработка и доставка пакета предложений и личная встреча. В пакете предложений должно быть письмо-запрос и сопутствующие материалы. В письме следует прежде всего представить организацию (или проект), остановиться на ее уникальности, целях, задачах. Неплохо вспомнить самые яркие моменты творческой деятельности, охарактеризовать зрительскую аудиторию, уровень посещаемости, отзывы критики. Можно назвать и крупных спонсоров, уже финансирующих организацию. Мотив присоединения своего имени к этому списку может быть важным фактором для принятия решения о вкладе. Далее в письме необходимо запросить конкретную сумму денег. Она должна быть обоснована, соответствовать потребностям проекта. В письме необходимо остановиться на тех преимуществах, льготах, которые обязательно получит вкладчик. Что это будет – свободный вход на специальные мероприятия, скидка с цен на билеты, собственное постоянное место в зрительном зале или ложа на сезон, реклама и т. п. – дело индивидуальное. Важно, чтобы, прочитав письмо, потенциальный донор почувствовал, что, вложив средства, он становится соучастником общего достойного дела, выделяется из массы зрителей. Процесс ходатайства редко заканчивается вручением пакета предложений. Определяющим звеном в успехе денежного запроса обычно является встреча, которая тоже имеет свою технологию. От грамотного ее проведения во многом зависит успех ходатайства. IV. Работа с вкладчиками Фандрайзинговая кампания вовсе не заканчивается тогда, когда деньги от доноров получены. Если вы хотите, чтобы взносы не были разовыми, если вы стремитесь воспитать у вкладчиков чувство «соучастия», причастности к делам вашего коллектива, вы должны постоянно «уделять внимание» своим донорам. Для этого необходимо помнить о них, постоянно посылать им письма, сообщающие о новых программах, приглашения на премьеры, специальные мероприятия, заботиться об их преимущественном обслуживании билетами, оказывать им всяческие знаки внимания. Вкладчик должен быть в курсе внутренних проблем жизни коллектива, знать об изменениях в структуре и персонале управления, о новых проектах и получаемых субсидиях. Если вы хотите, чтобы донор стал вашим другом, он должен «заболеть» вашими проблемами, воспринимать их как личные заботы… В конце каждого финансового года вкладчику следует обязательно посылать отчет о деятельности вашей организации. Из этого отчета должны быть очевидны место и роль его вклада в решении задач организации. Понимание того, что его деньги «работают» на общее полезное дело – чрезвычайно важный мотив дальнейших вложений средств в вашу организацию. Не упускайте шанс постоянно воздействовать на данный мотив. Таковы общие направления предпринимательской деятельности организаций культуры на рынках учредителей, населения, доноров. i Hagoort J. Cultural enterepreneurship / An introduction for arts management – The Netherland. 1993 . – С 4. ii Hagoort J. Cultural enterepreneurship / An introduction for arts management – The Netherland. 1993. iii См.: Финансовый менеджмент / Учебно-практическое руководство. – М., 1993. – С. 73. iv Некоммерческие фонды и организации. Правовые аспекты. – М.: Инф.-изд. дом «Филинъ», 1997. – С. 86. v См.: Некоммерческие фонды и организации. Правовые аспекты. – М.: Инф.-изд. дом «Филинъ», 1997. – С. 86. vi См.: Ст. 298 ГХ vii Глаголев А.И. Культурно-хозяйственная политика для России // Культурная политика в современном обществе. – М, 1992. – С. 74. viii См.: Абинкина И.В., Абанкина Т. В. Десять замечании о так называемом культурном маркетинге // Организационные преобразования в сфере культуры: проблемы и перспективы. – М., 1990; Ваганова Н. К., Гордин В. Э. Маркетинговая деятельность в театральной сфере // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – СПб., 1995. – № 1; Глаголев А., Пискотина Р. О маркетинге в культуре // Социально-экономические проблемы художественной культуры. – М., 1987; Гордин В.Э. Социальная политика и социальный маркетинг. – СПб., 1993; Дымникова А.И. Культура и маркетинг / О некоторых особенностях существования театров в условиях рыночных отношений // Культурная политика в современном обществе – М., 1992; Новаторов В. Маркетинг культурных услуг. – Омск. 1992; Тульчинский Г. Л. Маркетинг в сфере культуры. – СПб., 1995 и др. ix Кримминс Д., Кил М. Предпринимательство в некоммерческом секторе // Выживет ли культура в условиях рынка. – СПб., 1996. – С. 79. x Кримминс Д., Кил М. Предпринимательство в некоммерческом секторе // Выживет ли культура в условиях рынка. – СПб., 1996. – С. 82. xi Кримминс Д., Кил М. Предпринимательство в некоммерческом секторе // Выживет ли культура в условиях рынка. – СПб., 1996. – С. 83. xii Кримминс Д., Кил М. Предпринимательство в некоммерческом секторе // Выживет ли культура в условиях рынка. – СПб., 1996. – С. 91. xiii См.: Ориентиры культурной политики // Информационный выпуск. – № 6. – М.: 1998. – С. 7–9 xiv В этой части исследования под предпринимательской деятельностью подразумеваются те виды деятельности, которые по российскому законодательству относятся к этой категории. xv См.: Ориентиры культурной политики / Информационный выпуск. – № 12. – М., 1998. – С. 44. xvi Так характеризовал основное качество предпринимателя австрийский ученый И.Кирцнер. xvii Тульчинский Г.Л. Public relations / Репутация, влияние, связи с прессой и общественностью, спонсорство. – СПб., 1994. xviii См., например: Как просить деньги на культуру / Реферат книги Кэролин Л.Столпер, Кэрен Хопкннс «Успешный фандрейзингдля учреждений культуры». Авторы реферата: Иксанов А., Дымникова А. – СПб., 1995. xix Подробнее эти рекомендации приведены в книге: Дымникова А., Иксанов А. Благотворительный фонд БДТ / Теория и практика успеха. – СПб., 1997. В этой части статьи сохранен стиль методических указаний менеджерам, практически занимающимся фандрайзннгом.
