Цепочки поставок нового поколения
advertisement
Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год В обзоре рассказывается о том, как лидерам в каждой из отраслей удается уйти в отрыв от основной группы компаний. Они трансформируют свои цепочки поставок таким образом, чтобы они соответствовали потребностям клиентов, и инвестируют в их развитие. При этом они уделяют должное внимание быстроте и эффективности. Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов www.pwc.ru/GlobalSupplyChainSurvey2013 Содержание Основное содержание Введение Подробные результаты исследования Отраслевые индикаторы Об исследовании Выражение признательности Более 500 экспертов, представляющих отрасли производства и услуг, участвовали в исследовании этого года. Данные были собраны в мае – июне 2012 года. 2 PwC 3 6 8 20 33 34 Основное содержание Макроэкономические циклы роста, спада и восстановления приобрели неконтролируемый характер. Вместе со стихийными бедствиями, влияющими как на возможность осуществления операционной деятельности, так и на выручку, они поставили под вопрос надежность сквозных поставок и планирование спроса. Успешное операционное управление в условиях чрезмерной волатильности рынка и спроса – это новая реальность для менеджеров по управлению цепочками поставок по всему миру. Макроэкономические циклы роста, спада и восстановления приобрели неконтролируемый характер. Они поставили под вопрос надежность сквозных поставок и планирование спроса. Перебои, связанные с последними стихийными бедствиями, увеличили волатильность цепочек. Создается впечатление, что в сотрудничестве между компаниями долгосрочная лояльность и предсказуемый объем заказов стали пережитками прошлого. В то же время заказчики ужесточают требования в отношении продолжительности производственного цикла и заявляют о необходимости идеального порядка в сфере доставки. При этом они не снимют требования о постоянном сокращении затрат в цепочках поставок. Растущее использование онлайнторговли приводит к уменьшению сроков реагирования и заставляет менеджеров цепочек поставок находить новые решения для трансграничной доставки множества мелких заказов индивидуальных клиентов вместо поставок крупных партий товара. Максимальное повышение гибкости цепочек поставок и управление их многочисленными конфигурациями стали новыми целями для современных руководителей. Вместе с тем, идентификация по радиометкам (RFID) и другие цифровые технологии переводят отрасли на новый уровень прозрачности и автоматизации процессов. Такие технологии дают возможность многочисленным сторонам, вовлеченным в цепочку поставок, свободно взаимодействовать друг с другом в вопросах разработки, производства, доставки и обслуживания сложных заказов клиентов. Но даже с подобными инновациями, доступными для повышения эффективности, руководители цепочек поставок по всему миру сталкиваются с серьезными сложностями. Как они справляются с ними? В этом обзоре мы делимся с читателями результатами проведенного нами девятого и самого масштабного Глобального обзора деятельности в сфере управления цепочками поставок. Наши выводы основаны на мнениях, высказанных более чем 500 экспертами из Европы, Северной Америки и Азии, представляющими компании различных размеров и отраслей. Мы также выбрали две группы компаний – Лидеров и Отстающих – и сравнили их результативность. Лидеры, как мы называем их в своем исследовании, систематически превосходят своих конкурентов, а Отстающие последовательно демонстрируют более низкие результаты – как финансовые, так и операционные. Лидеры задают вектор развития. Их цепочки поставок – быстрые и эффективные. Это та надежная модель, которая позволяет компаниям эффективно обслуживать своих клиентов в условиях турбулентности рынка и разбираться в потребностях различных групп клиентов. Мы представляем шесть главных выводов, которые помогают понять, как они этого добиваются. Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 3 Шесть главных выводов Глобального обзора деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год 1 6 Компании, которые рассматривают цепочки поставок как стратегический актив, работают на 70% эффективнее конкурентов Растет интерес к технологиям нового поколения и устойчиво развивающимся цепочкам поставок Вывод 1. Компании, которые рассматривают цепочки поставок как стратегический актив, работают на 70% эффективнее конкурентов Компании, опережающие конкурентов по показателям эффективности цепочек поставок, достигают гораздо более высоких финансовых результатов. Лидеры выполняют свои обязательства по доставке товара своевременно и в полном объеме (OTIF) в 95,7% случаев и демонстрируют исключительно высокий коэффициент оборачиваемости складских запасов, составляющий 15,3, в то время как коэффициент оборачиваемости у Отстающих компаний составляет лишь 3,8. Это свидетельствует о более высоком уровне эффективности и удовлетворенности клиентов без наращивания оборотного капитала. Это показатели, которые действительно влияют на конечные результаты: средняя маржа по прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT) у Лидеров нашего исследования составляет 15,6%, а у Отстающих лишь 7,3%. 4 PwC 2 5 В фокусе внимания Лидеров – первоклассные условия доставки, затраты и адаптируемость цепочек поставок. Это необходимо, чтобы удовлетворять требования все более взыскательных клиентов Лидеры развитых и развивающихся рынков делают более существенные инвестиции в конкурентную дифференциацию возможностей своих цепочек поставок К нашему удивлению, лишь 45% респондентов считают цепочки поставок стратегическим активом, и лишь 9% придерживаются мнения, что цепочка поставок помогает им обогнать конкурентов. Это необходимо изменить, потому что более высокая эффективность цепочки поставок измерима и влияет на другие показатели. Менеджерам цепочек поставок в различных странах мира следует проконсультировать высшее руководство своих компаний о том, что управление цепочками поставок – залог успеха (или неудачи) компании в целом. Вывод 2. Лидеры фокусируют свое внимание на следующих параметрах: высококлассные условия доставки, цена и гибкость цепочек поставок, чтобы удовлетворить растущие требования клиентов Руководители цепочек поставок решают целый ряд задач: управление прибыльностью и затратами, гибкость цепочки и соответствие уровню потребностей клиентов. Вопрос адаптации цепочки поставок к давлению со стороны конкурентов, волатильности, нехватки специалистов 3 4 Лидеры приспосабливают свои цепочки поставок к потребностям различных клиентских сегментов – для них не существует единой модели цепочки для всех Лидеры используют внешний подряд для производства и доставки, но сохраняют глобальный контроль над основными стратегическими функциями и устойчивого развития – это только вершина айсберга. На самом деле, факторов, которые влияют на успешность деятельности, гораздо больше, и их значение постоянно растет. Лидеры добились успеха в решении этих сложных задач, сосредоточив внимание на трех ключевых аспектах: идеальная доставка заказов, сокращение затрат и гибкость цепочек поставок. Они инвестировали в новые оборудование и технологии, создали широкую сеть для обеспечения их максимальной гибкости и скорости реагирования, упростили используемые процессы, где это было возможно. Это помогает им удовлетворять клиентов, которые становятся все более взыскательными. Вывод 3. Лидеры приспосабливают свои цепочки поставок к потребностям различных клиентских сегментов – для Лидеров не существует единой модели цепочки поставок Лидеры понимают, что не существует модели управления цепочкой поставок, которая устроит всех. Рисунок 1. 45% участников подтвердили, что в их компаниях цепочка поставок считается стратегическим активом [% участников] 9% 9% 46% 36% Технологии, телекоммуникации 56 Автомобилестроение 50 Промышленные товары 46 Химическая и перерабатывающая отрасли Фармацевтическая и медико-биологическая отрасль Розничная торговля, потребительские товары 43 Прочие отрасли 26 41 40 Наша цепочка поставок… …помогает компании постоянно опережать рынок …имеет преимущества перед сопоставимыми компаниями …не уступает сопоставимым компаниям …уступает сопоставимым компаниям Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год Они создали различные конфигурации цепочек поставок для различных клиентских сегментов, используя отдельные процессы и сети поставок, чтобы предложить клиентам разные уровни обслуживания по разным ценам. Они действуют более целенаправленно при выходе на рынок: 35% используют только один канал поставок, в то время как 80% Отстающих имеют более двух каналов. В результате, формула успеха сводится к сосредоточению на каналах поставок в совокупности с различной конфигурацией, адаптированной под удовлетворения потребностей отдельных клиентов. Вывод 4. Лидеры используют внешний подряд для производства и доставки, но сохраняют контроль над основными стратегическими функциями Они обычно передают подрядчикам около 60% своей складской и логистической деятельности и почти 50% своей деятельности по производству и сборке. При этом они сохраняют за собой ключевые стратегические функции, такие как продажи и планирование деятельности, стратегические закупки и НИОКР, которые выполняют самостоятельно. Они также централизованно управляют большинством ключевых стратегических функций, координируя более трех четвертей производственной и логистической деятельности на региональном уровне. Производство и дистрибуция, дислоцированные в регионах, позволяют им более чутко реагировать на потребности местных клиентов и облегчают работу с ними. Вывод 5. Лидеры развитых и развивающихся рынков инвестируют значительные средства в конкурентную дифференциацию возможностей своих цепочек поставок Большинство компаний уже реализовали свои базовые потребности в управлении цепочками поставок, чтобы вести эффективную деятельность с оптимальными затратами. Лидеры не только усовершенствовали базовые аспекты, но и пошли дальше. Они внедрили процессы дифференциации, такие как интегрированное планирование спроса и предложения в режиме реального времени с участием ключевых поставщиков и клиентов, результативное управление взаимодействием с поставщиками и партнерами или эффективные с налоговой точки зрения цепочки поставок. Это же относится и к Лидерам цепочек поставок из развивающихся стран. Они быстро усвоили достижения передовой практики, миновав медленно-текущий процесс развития, который прошли многие компании, работавшие на традиционных рынках. При этом многие Лидеры развивающихся рынков занимают сейчас ведущие позиции, демонстрируя пример использования инновационной практики в сфере цепочек поставок, особенно в области адаптивности цепочек поставок и эффективности затрат. Вывод 6. Растет интерес к технологиям нового поколения и устойчиво развивающимся цепочкам поставок поставок, включает радиочастотную идентификацию (RFID), другие цифровые технологии, новые инструменты для обеспечения прозрачности поставок и статистические решения, а также технологии, позволяющие облегчить автоматизацию процессов и повысить операционную эффективность. Многие компании пока не используют преимущества всех этих возможностей. Но ситуация изменится: более половины всех респондентов отмечают, что они внедряют или планируют внедрить новые инструменты для повышения прозрачности и автоматизации процессов. Компании, осуществляющие деятельность в фармацевтической и медикобиологической отрасли, отраслях высоких технологий и телекоммуникаций, розничной торговли и производства потребительских товаров, планируют сделать наиболее существенные инвестиции в этих областях в течение ближайших нескольких лет. Более двух третьих опрошенных также считают, что устойчивое развитие будет играть более важную роль в управлении цепочками поставок в будущем. Некоторые компании уже начали (1) инвестировать в технологии для сокращения выбросов углекислых газов и (2) исключать из цепочек поставок партнеров, не соблюдающих высокие этические стандарты. Однако, такие примеры еще не получили широкого распространения: в большинстве случаев всё ограничивается добрыми намерениями, за исключением тех случаев, когда возникают очевидные преимущества в сфере сокращения затрат или необходимо выполнять нормативно-правовые требования. Существующий набор инновационных технологий, используемых в цепочках Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 5 Введение 6 PwC В ходе проведенного нами исследования мы узнали мнение более 500 руководителей компаний из различных стран мира о том, какие ключевые тенденции влияют на деятельность в области цепочек поставок. Необходимость решать целый ряд сложных вопросов по управлению цепочками поставок оказывает небывалое давление на руководителей. В ходе проведенного нами исследования мы узнали мнение более 500 руководителей компаний из различных стран мира. Наши респонденты из больших и малых компаний, представляющих широкий спектр отраслей, рассказали нам об операционных моделях и их практическом использовании, о том, как они организуют цепочки поставок, и о мерах, принимаемых для максимального повышения отдачи от этих цепочек. Мы дополнили исследование сравнением двух различных групп компаний, находящихся соответственно в верхнем и нижнем квинтилях (в каждой отрасли промышленности), с точки зрения финансовых и операционных результатов. Различия между Лидерами и Отстающими очевидны. Наиболее успешные компании сформировали свои цепочки поставок для конкретных клиентских сегментов, внедрили методы работы, ставящие их на ступень выше конкурентов. Например, – совместное планирование с клиентами и поставщиками, и снижение уровня сложности. В нашем исследовании Лидеры задают направление развитию. Их цепочки поставок – быстрые, адаптивные и приспособленные к потребностям клиентов. Это надежная модель, позволяющая компаниям эффективно обслуживать своих клиентов в неспокойных рыночных условиях и проводить грань между потребностями различных групп клиентов. Ниже приводится анализ наших основных выводов. Мы также включили в обзор шесть разделов с информацией о том, насколько эффективны цепочки поставок в компаниях из различных отраслей, как они организованы, а также о наиболее значимых факторах их эффективности. Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 7 Подробные результаты исследования Вывод 1. Компании, которые рассматривают цепочки поставок как стратегический актив, работают на 70% эффективнее конкурентов 8 PwC Компании, направляющие усилия на повышение эффективности цепочек поставок, достигают более высоких финансовых и операционных результатов, чем сопоставимые компании. Лидеры цепочек поставок осуществляют доставку своевременно и в полном объеме (OTIF) в 96% случаев, в то время как средний показатель составляет 89%.Помимо этого, оборачиваемость их складских запасов в год на 87% больше, чем у компаний со средними результатами. Это означает не только большее количество удовлетворенных клиентов. Это напрямую влияет на основные результаты: у Лидеров маржа прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) на 30% выше средних показателей. Но еще важнее то, что Лидеры на собственном примере доказывают возможность эффективной доставки заказов без наращивания оборотного капитала. Это опровергает широко распространенное мнение о том, что эффективность доставки определяется функцией товарноматериальных запасов. Более половины Лидеров осуществляют поставки своевременно и в полном объеме почти в 96% случаев при годовом значении оборачиваемости складских запасов – 15. Это свидетельствует о том, что эффективность доставки – результат развитой структуры цепочек поставок, процессов и систем. Для сравнения: по результатам нашего исследования 96% Отстающих не обладают значительным опытом управления цепочками поставок. Эффективность доставки, оборачиваемость складских запасов и маржа EBIT в этих компаниях намного ниже, чем у Лидеров (см. рис. 3). Поняв, что развитая цепочка поставок является реальным источником важных конкурентных преимуществ, менеджеры смогут убедить первых лиц компании в необходимости инвестирования в повышение ее уровня. Рисунок 2. Компании, направляющие усилия на эффективность своих цепочек поставок, уверенно демонстрируют более высокие финансовые результаты, чем сопоставимые компании Средняя маржа EBIT (%) Возможность Средняя эффективность доставки (OTIF) (%) Возможность +30% 7 12 Средняя оборачиваемость запасов (кол-во) Возможность +8% 16 79 Отстающие Среднее Лидеры 89 +87% 96 4 Отстающие Среднее Лидеры 8 15 Отстающие Среднее Лидеры Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год Рисунок 3. Лидеры выполняют заказы вовремя и в полном объеме чаще сопоставимых компаний и одновременно оптимизируют свой оборотный капитал >98 Эффективность доставки (%) Из нашего анализа можно сделать вывод о том, что члены Совета директоров большинства компаний по-прежнему не до конца понимают значение цепочки поставок. Фактически, даже сами менеджеры цепочек поставок не всегда понимают, какое значение они имеют для организации, или не уделяют должного внимания необходимости разъяснять важность своей роли руководителям высшего звена. Это вызвано тем, что большинство руководителей сосредоточены на аспектах ежедневной работы по созданию цепочки поставок, управлении ими и развитии сотрудничества с другими участниками. Однако если не жалеть времени на разъяснение свей стратегической роли, это может принести значительные выгоды. Лидеры доставки 1 18 Отстающие <95 0 Лидеры Неопытные участники цепочки поставок 96 Отстающие <75 1 Наиболее эффективные цепочки поставок 3 Отстающие Умеющие оптимизировать оборотный капитал 3 Лидеры 53 Лидеры Отстающие 26 Лидеры 15 Оборачиваемость запасов (кол-во) % Отстающих >20 % Лидеров Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 9 Вывод 2. Лидеры фокусируют свое внимание на высоких условиях доставки, цене и гибкости цепочек, чтобы удовлетворить растущие требования клиентов Руководители функций по управлению цепочками поставок считают увеличение прибыльности цепочек поставок своих компаний и сокращение их затрат приоритетными задачами (см. рис. 4). Помимо этого, более двух третей респондентов считают критически необходимым удовлетворить клиентов, которые становятся все более требовательными в своих ожиданиях в отношении эффективности, гибкости и уровня обслуживания. При этом, осознание необходимости удовлетворять потребности клиентов возрастает; этот показатель достигнет 78% к 2015 году. Один из участников опроса прокомментировал: «Мы все быстрее жонглируем звеньями цепочек поставок и надеемся, что ни одно звено, отвечающее за эффективность или удовлетворенность клиента, не упадет на землю». Сохранение устойчивости к внешним воздействиям – это один из способов справиться с запросами клиентов. Почти две трети руководителей цепочек поставок заявили о том, что им необходимо будет обеспечить бóльшую гибкость, чтобы реагировать на волатильность объемов поставок и спроса. Важность этого показателя также возрастет к 2015 году. Это только первые строчки из списка проблем, с которыми сталкиваются руководители функций цепочки поставок. Респонденты считают, что возрастает значимость целого ряда тенденций – от осознания необходимости реагировать на давление со стороны конкурентов и обеспечения эффективности работы поставщиков до управления рисками и наличия квалифицированных специалистов (см. рис. 4). Рисунок 4. Затраты, прибыльность и ужесточающиеся требования клиентов – главные проблемы, требующие решения Существенные тенденции в деятельности по управлению цепочками поставок в 2013 г. Управление прибыльностью цепочки поставок 79 Сокращение общих затрат цепочки поставок 80 Удовлетворение растущих потребностей клиентов 69 Подготовка цепочки поставок к изменениям объема (увеличения/уменьшения) Реагирование на растущее давление Привлечение и развитие квалифицированных специалистов в области управления цепочками поставок В 2013 – 2015 гг. (%) +10% 8 5 10 64 +14% +18% 11 58 +6% +14% 9 61 Рост к 2015 г. по сравнению с 2013 г. (%) 11 +19% Обеспечение снабжения и эффективности работы поставщиков 60 9 +15% Внедрение методов автоматизации и увеличение прозрачности 52 14 +26% Поддержка роста спроса на развивающихся рынках 52 Управление безопасностью и рисками цепочки поставок 46 Укрепление устойчивости цепочки поставок 42 Реагирование на изменения в нормативно-правовых требованиях 36 10 PwC +31% +34% 14 +12% 4 Топ 4 тренда в управлении цепочками поставок Остальные тренды в управлении цепочками поставок Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год +19% 10 14 Возрастание по степени важности на: > 20% 10% and < 20% < 10% Примечания 1 - % участников, считающих тенденцию очень важной или существенной в 2013 г. 2 - % участников, считающих тенденцию существенной, очень важной или умеренно важной в 2013 г., прогнозирующих ее рост к 2015 г. или считающих, что она будет очень важной или существенной в 2013 г. и останется таковой в течение двух следующих лет. Цепочки поставок Рисунок 5. Лидеры используют семь рычагов для максимизации стоимости, создаваемой цепочками поставок Максимальная эффективность доставки Минимизация затрат Сложность управления Максимальная гибкость в отношении объема поставок и быстрота реакции Минимальные риски Налоговая оптимизация и эффективность Устойчивость развития Создание стоимости ПУТЬ К СОЗДАНИЮ СТОИМОСТИ В РАМКАХ ЦЕПОЧЕК ПОСТАВОК Приведенные в действие факторы стоимости Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год Битва за квалифицированных специалистов продолжается. Почти три пятых респондентов нашего опроса считают, что привлечение и развитие квалифицированных и опытных сотрудников имеет решающее значение для успеха их компаний. Еще большее число респондентов считают, что это будет важным с 2013 по 2015 гг. В связи с этим некоторые компании организовали специализированные учебные центры по различным аспектам цепочек поставок для своих сотрудников. Они также предлагают конкурентное вознаграждение и социальные пакеты для привлечения и удержания успешных менеджеров цепочек поставок. Респонденты отмечают, что цепочки поставок также должны поддерживать рост спроса на развивающихся рынках и при этом соответствовать концепции устойчивого развития (sustainable development), т.е. соответствовать экологическим и этическим стандартам. Большинство компаний пока прилагают относительно мало усилий к реализации инициатив в области устойчивого развития цепочек поставок. Это происходит потому, что их клиенты не стремятся за это платить. При этом осознание важности данного аспекта резко возрастает: одна треть респондентов считает, что устойчивое развитие будет играть главную роль в период с 2013 по 2015 годы по сравнению с текущей ситуацией. С данными сложностями трудно справляться одновременно. К ним добавляется еще одна важная задача – внедрение цифровых технологий, таких как радиочастотная идентификация, и инструментов автоматизации процессов. Такие технологии требуют больших инвестиций, и на их внедрение, как правило, уходит несколько лет. Но эти технологии позволяют добиться гораздо большей прозрачности и автоматизации процессов на протяжении всей цепочки поставок, благодаря чему помогают сократить затраты и повысить эффективность. Поэтому многие руководители считают их жизненно важными. Итак, в свете указанных выше сложностей, какие приоритеты устанавливают Лидеры для максимального повышения эффективности их цепочек поставок? Как показано на рисунке 5, многие из них направляют усилия на одни и те же факторы, при этом самую важную роль играют первые из указанных факторов. Самое высокое значение оказывают два рычага: максимальное увеличение эффективности доставки и минимизация затрат, связанных с цепочкой поставок. 90% всех Лидеров добились эффективности доставки, превышающей 96%, благодаря интегрированному планированию цепочки поставок, сокращению сроков производственного цикла и оптимизации резервных запасов. Многие из них также используют такие подходы, как выбор стран с оптимальным уровнем затрат и бережливым производством, и упрощают свои процессы, сокращая расходы. Также приоритетом считается достижение максимальных объемов поставок и быстрота реагирования – 75% Лидеров считают эти параметры важными. Они создают стоимость, добиваясь максимальной гибкости в отношении объема внутреннего производства, совершенствуя баланс спроса и предложения и тесно сотрудничая со своими партнерами. Они обеспечивают быстроту реагирования и делят риски с партнерами и поставщиками. После того, как первые три способа повышения стоимости использованы, Лидеры, как правило, направляют усилия на снижение риска и упрощение цепочки поставок. Для достижения такого результата осуществляется (1) работа вместе с руководителями служб продаж и НИОКР в целях сокращения количества платформ и вариантов продуктов и (2) последовательное устранение устаревших компонентов. Это приводит к снижению запасов и упрощению цепочек. Помимо этого, Лидеры управляют отношениями с ключевыми поставщиками более профессионально, автоматизируют те процессы, которые поддаются автоматизации, и при первой возможности переходят с «работы на склад» на «работу на заказ». Наконец, Лидеры реорганизуют свои цепочки для минимизации налоговых рисков. В результате, Лидеры последовательно добиваются того, что показатели эффективности и финансовые результаты работы их цепочек поставок превышают средние показатели. При этом, Отстающие испытывают трудности в связи с постоянно растущими затратами, сложностью и неэффективностью. Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 11 Вывод 3. Единого решения не существует: Лидеры приспосабливают свои цепочки поставок к потребностям различных клиентских сегментов 12 PwC Более 83% всех Лидеров выстраивают свои цепочки поставок таким образом, чтобы они соответствовали потребностям различных клиентских сегментов. Они используют в среднем на 55% больше конфигураций цепочек поставок на один канал продаж, чем Отстающие (см. рис. 6). Другими словами, Лидеры понимают, что единого решения для всех не существует. Требования, которые предъявляются к цепочке поставок, связаны не только с функцией канала, который она обслуживает, и с потребностями клиентов, использующих этот канал, но и с продуктами, которые продает компания, и технологиями, которые она использует. Каждая комбинация соответствует разным группам потребностей клиентов, требующим индивидуального решения. Конечно, многие организации осознают, что потребности разных клиентов различаются, что в свою очередь определяет и разные требования к цепочкам поставок. При этом, только Лидеры начали использовать концепцию конфигурации цепочек поставок от потребностей клиентов (Demand Driven Supply Chain – цепочка поставок ориентированная на спрос). Это позволяет им предоставлять услуги оптимального уровня широкому кругу клиентов, находя наиболее приемлемый компромисс между эффективностью поставок, затратами и гибкостью, с целью удовлетворить потребности каждого клиентского сегмента (см. рис. 7). Поэтому конфигурация цепочки– это важнейший элемент, позволяющий достичь ее наивысшей эффективности. Формула успеха состоит из фокуса на каналах поставок в совокупности с конфигурацией цепочек поставок для удовлетворения потребностей отдельных клиентов. Однако, это не единственное различие между Лидерами и остальными участниками опроса. У Лидеров есть четко сформулированная концепция выхода на рынок: 35% Лидеров направляют усилия только на один канал в отличие от 20% Отстающих. В среднем Лидеры получают на 66% больше выручки на один канал, чем другие компании в нашей выборке. Из этого можно сделать вывод, что критическая масса является обязательным условием создания индивидуальных конфигураций цепочки поставок Рисунок 6. Лидеры создают конфигурации цепочек поставок, адаптированные для разных клиентских сегментов Кол-во конфигураций цепочки поставок Кол-во конфигураций на канал Кол-во каналов -10% +40% +55% 3,1 4,3 2,3 2,0 1,4 2,1 Отстающие Лидеры Отстающие Лидеры Отстающие Лидеры Лидеры работают с большим числом конфигураций цепочек поставок Лидеры более целенаправленны, т.к. работают с меньшим числом каналов Лидеры используют на 50% больше конфигураций на один канал, чем Отстающие Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год Рисунок 7. Используя различные конфигурации цепочки поставок, компании могут найти наилучшее сочетание эффективности поставок, затрат и гибкости для удовлетворения потребностей каждого клиентского сегмента Конфигурация цепочки поставок 1 Конфигурация цепочки поставок 2 Конфигурация цепочки поставок 3 Рынок/спрос Продукт / технология Канал / рынок Эффективность поставок За тр ат ы Гибкость / быстрота реагирования Конфигурация цепочки поставок по принципу «единое решение подходит всем» Лидеры: дифференциированное предложение География / страна Архитектура цепочки поставок Отстающие: единое решение подходит всем Требования к цепочке поставок Эффективность поставок За тр ат ы Характеристика рынка Гибкость / быстрота реагирования Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 13 Вывод 4. Лидеры используют внешний подряд производства и доставки, но сохраняют глобальный контроль над основными стратегическими функциями Многие Лидеры используют внешний подряд в ближнем зарубежье для оптимизации затрат (near-shoring). Самые прогрессивные компании переходят от политики внешнего подряда производства в странах с самыми низкими затратами на политику выбора страны с оптимальным уровнем затрат в целом по цепочке поставок. Они осознают, что сроки производственного цикла являются элементом общих затрат, связанных с правом собственности. При этом и Лидеры, и Отстающие пользуются очень похожими организационными моделями, Компании-лидеры предпочитают управлять стратегическими проектами сами – это стратегические закупки, продажи, операционное планирование (S&OP) и разработка новых продуктов, на глобальном уровне, в то время, как производство и поставки регулируются на региональном уровне (см. рис. 8). Это позволяет им осуществлять контроль над соблюдением стандартов и получить максимальный синергетический эффект, сохраняя гибкость и быстроту реакции на изменение потребностей местных заказчиков. Рисунок 8. Лидеры управляют стратегией на глобальном уровне, а операционную деятельность спускают на региональный Организационная модель Лидеров 46 54 76 100% Разработка нового продукта 70 30 Стратегические закупки 66 34 Центр передового опыта в рамках цепочки поставок 60 40 S&OP 49 51 Производство и сборка 38 63 Планирование спроса 34 66 Отдел обработки заказов клиента 24 76 24 Стратегия и операционная деятельность Глобально Географическое разделение функций у Лидеров На региональном уровне • Стратегические функции: планирование спроса, S&OP, стратегические закупки, разработка новых продуктов, центр передового опыта в рамках цепочки поставок. • Исполнительные функции: эксплуатационные закупки, отдел обработки заказов клиента, входящая и исходящая логистика, производство и сборка, услуги. Услуги 24 76 Эксплуатационные закупки 22 78 Складское хранение 20 80 Входящая и исходящая логистика 18 82 Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год 14 PwC % функций на глобальном и региональном уровнях Глобально На региональном уровне Региональная: региональные и местные службы Глобальная: глобальная бизнес-единица (межрегиональная координация и координация деятельности в рамках предприятия в целом) Интересно, что в среднем только 36% компаний передают свою деятельность по производству и сборке третьим сторонам, – это свидетельствует о том, что подобные функции остаются важнейшими компонентами цепочки поставок и во многом определяют успех ее более тесной интеграции. из чего можно сделать вывод о том, что организационные модели сами по себе не являются решающими факторами более высокой производительности. Скорее всего, эффективность функционирования цепочки поставок компании определяется методами, используемыми в практической деятельности компании, и ее возможностями. Рисунок 9. И Лидеры, и Отстающие очень неохотно привлекают внешние ресурсы для выполнения всех функций, за исключением производства и дистрибуции % работ по цепочке поставок, передаваемых на внешний подряд 0 План Источники Производство Планирование спроса и S&OP 50 25 5% 2% Стратегические закупки 5% Операционные закупки 6% Производство и сборка 22% Сервис 36% 11% Отдел обработки заказов клиентов За последние годы практика 45% Складское хранение Доставка привлечения внешних ресурсов Входящая и исходящая логистика для управления цепочками 49% поставок приобрела большую 12% Разработка нового продукта Инструмент популярность, но наши реализации Центр передового опыта в рамках 7% прогнозы на 2013 г. говорят о том, что процент создания Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 Лидеры год Отстающие стоимости достиг критической отметки. Виды деятельности, для которых привлекаются внешние ресурсы, сводятся в основном к с клиентами. Также они передают Как Лидеры, так и Отстающие производству и дистрибуции, но третьим сторонам только 36% своей передают на внешний подряд даже в этом случае они подлежат деятельности по производству и сборке. половину своих логистических тщательному отбору. Из-за Это говорит о том, что многие операций, относя последние к глобальных катастроф, компании по-прежнему считают категориям, с которыми могут случившихся в последние годы, производство ключевым компонентом работать партнеры. В то же время, некоторые компании, дабы цепочки поставок и одним из жизненно они оставляют за собой обработку сократить риски, перевели важных элементов в достижении более клиентских заказов, чтобы сохранить деятельность, связанную с тесной интеграции (см. рис. 9). контроль над взаимодействием цепочкамим поставок ближе к дому. Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 15 Вывод 5. Лидеры развитых и развивающихся рынков активно инвестируют в дифференциации возможностей своих цепочек поставок Две трети компаний–участниц нашего исследования, как и прежде, уделяют внимание основам эффективного управления цепочками поставок и качественной доставке товаров. Они ставят перед собой цель добиться непрерывной оптимизации затрат, удовлетворительных сроков исполнения заказов и минимизации отходов. Но эти базовые характеристики только обеспечивают ведение бизнеса. Они не позволяют компании опередить конкурентов. Напротив, для Лидеров базовые виды деятельности перестали быть приоритетными. Их приоритетом стало приобретение знаний и опыта, которые позволяют компании выделиться из числа сопоставимых компаний: 51% опрошенных отметили, что истинным ключом к успеху является профессиональная квалификация сотрудников компании, которая позволяет ей добиться отличия. На рисунке 11 показаны основные области, в которые направляют инвестиции эти компании для создания добавленной стоимости. Однако прежде чем пытаться внедрить такую практику, необходимо убедиться в наличии базовых характеристик. Достижения в вопросах доставки, снижения затрат и гибкости создало для Лидеров платформу, с которой они могут инвестировать в более современные возможности. Рисунок 10. Эффективность цепочки поставок компаний, работающих на развивающихся рынках, уже близка к аналогичному показателю у компаний из развитых стран Маржа по EBIT (средн.) Оборачиваемость запасов (средн.) +22% -7% 11% 14% 8,4 7,8 Развитые Развивающиеся Развитые Развивающиеся Эффективность поставок (средн.) Дифференцирующие возможности цепочки поставок (средн.) -4% 90% Развитые 0% 86% Развивающиеся 44% Развитые 44% Развивающиеся На основе страны происхождения участника Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год 16 PwC Из нашего анализа следует, что Лидеры добиваются высокой конкурентоспособности и эффективности, концентрируя усилия на качествах, которые будут выгодно отличать их от конкурентов. Такой акцент на возможностях является отличительной чертой Лидеров как на развитых, так и на развивающихся рынках. Один из наиболее примечательных выводов исследования связан с количеством компаний, работающих на развивающихся рынках, имеющих надежные цепочки поставок и высокую маржу EBIT. 26% Лидеров из нашей выборки базируются в развивающихся странах. Компании из развивающихся стран получают маржу EBIT, которая в среднем на 22% превышает этот показатель в компаниях развитых стран (см. рис. 10). Они почти сравнялись с компаниями развитых стран по показателям оборачиваемости складских запасов и эффективности доставки. Это неожиданный вывод, если учесть, что развивающиеся рынки обычно более волатильны и характеризуются острой конкуренцией. Акцент на развитии характеристик, отличающих Лидеров от конкурентов, сыграл важную роль в успехе компаний из развивающихся стран. 44% компаний, работающих на развивающихся рынках, инвестируют в повышение профессиональной квалификации в тех областях, которые отличают их от конкурентов. Это свидетельствует о том, что они стремительно внедряют передовую практику, минуя болезненный этап постепенного накопления знаний, который пришлось пережить компаниям на развитых рынках. При этом многие Лидеры, работающие на развивающихся рынках, сами создают передовые инновационные практики управления цепочками поставок, особенно в том, что касается гибкости и эффективности затрат. Рисунок 11. Лидеры инвестируют в направления деятельности, обеспечивающие их выгодное отличие от конкурентов Фактор стоимости цепочки поставок Три основных направления деятельности, отличающие Лидеров от конкурентов Максимальная эффективность доставки 1. С отрудничество с ключевыми клиентами в области планирования (например, в области эффективного прогнозирования) 2. Планирование и прозрачность сквозных цепочек поставок 3. Модель, основанная на управлении поставщиком и прямом пополнении Минимизация затрат 1. Привлечение ресурсов в странах с оптимальными издержками производства 2. Дифференциация времени доставки заказов 3. Дифференциация уровня обслуживания, включая потенциальное сокращение Максимальная гибкость в отношении объема поставок и быстрота реагирования 1. Гибкость в использовании внутренних возможностей 80%-120% Минимизация рисков 1. Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника 2. Гибкие модели посменной работы/ оплаты 3. Организация региональной цепочки поставок 2. Регулярный анализ финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью партнерств с разделением ответственности по рискам 3. Прозрачность и постоянный контроль над операционными показателями основных поставщиков Упрощение цепочек поставок 1. Развитие многофункционального персонала для решения сложных задач 2. Адаптация продукта к потребностям заказчика на поздних стадиях 3. Использование дистрибьюторов и партнеров по другим каналам Устойчивое развитие 1. Соглашение с партнерами по цепочке поставок о соблюдении этических стандартов 2. Экологическая ответственность партнера по цепочке поставок и сети закупок 3. Оптимизация на внутреннем уровне выбросов парниковых газов в атмосферу и совершенствование этого процесса Налоговая оптимизация и эффективность 1. Оптимизация производства и сборки (производство продукции по индивидуальному заказу) 2. Локализация собственности на запасы в странах с эффективным налоговым режимом 3. Локализация организации закупок в странах с эффективным режимом налогообложения (например, в Сингапуре, Швейцарии, на Каймановых островах) Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 17 Вывод 6: Растет интерес к технологиям нового поколения и устойчивым цепочкам поставок На сегодняшний день в комплект доступных инновационных технологий, применяемых в рамках цепочек поставок, входит радиочастотная идентификация (RFID) и другие цифровые технологии, новые инструменты, используемые для обеспечения прозрачности и принятия статистических решений, а также технологии, применяемые с целью дальнейшей автоматизации процессов и повышения эффективности. Эти инструменты открывают новые перспективы в области повышения прозрачности и дальнейшей автоматизации процессов. Участники опроса признают важность перевода своих цепочек поставок на новый уровень: свыше 50% отметили, что приступили или планируют приступить к внедрению новых инструментов в целях дальнейшей автоматизации и повышения прозрачности процесса. И почти две трети опрошенных считают, что автоматизация будет играть жизненно важную роль к 2015 году. Это касается всех отраслей промышленности, однако фармацевтическая и медико-биологическая отрасли, отрасль технологий и коммуникаций, химическая и перерабатывающая отрасли являются лидерами в области технологических инноваций (см. рис. 12). В некоторых случаях значительный рост интереса к процессам автоматизации отражает фундаментальные изменения в этих секторах. Например, демографический сдвиг и появление электронной медицины приводят к изменению структуры спроса для фармацевтических и медикобиологических компаний, тогда как растущие доминирование мобильных устройств оказывает существенное влияние на сектор технологий и коммуникаций. 18 PwC Деятельность технологических компаний становится гораздо более сложной, нежели раньше. Компании в каждом секторе ищут комплексные решения с полным охватом всего цикла, от заказа до поставки. Это те решения, которые поддерживаются прикладными программами компаний и опираются на так называемые большие данные с целью обеспечить большую прозрачности в рамках цепочки поставок и оказать содействие в оптимизации их логистики и операций по сбыту. Однако разработка платформы комплексного планирования, которую можно внедрить по всей цепочке поставок, – это сложная задача. К сожалению, многие организации приняли точечные решения по конкретным вопросам, что не позволило им уделить равное внимание всем бизнес-целям компании. Растет число компаний, которые начинают уделять внимание концепции устойчивого развития в управлении цепочками поставок. Управление цепочкой поставок на основе принципов устойчивого развития должно учитывать влияние основных экологических, социальных и экономических факторов в течение всего жизненного цикла продукта. В долгосрочной перспективе совокупность этих факторов ляжет в основу лицензии на осуществление деятельности компанией. Большинство фирм мало что предпринимало в области устойчивого развития, однако растет спрос на экологически чистые товары, производимые из экологически чистого сырья, и этот спрос уже превышает предложение. Растут ожидания инвесторов и ужесточаются нормативные требования к компаниям-производителям. 81% респондентов, отметивших важность устойчивого развития, высказываются в пользу сотрудничества с поставщиками с целью создания цепочки поставок и системы закупок на основе принципов экологической и социальной ответственности. Рисунок 12. Для компаний фармацевтической и медико-биологических отраслей, отрасли технологий и телекоммуникаций, химической и перерабатывающей отраслей автоматизация особенно важна Вместе с тем, более активный поиск источников поставок в странах с низкими и оптимальными издержками производства осложняет контроль над устойчивым развитием по всей цепочке. И хотя компания может передать на внешний подряд конкретные виды деятельности, она при этом не может снять с себя ответственность за них. Это означает, что компания обязана отслеживать все риски в своей цепочке поставок, а также извлекать выгоду из возможностей, предлагаемых концепцией устойчивого развития. Участники опроса считают, что существуют четыре главных повода для вложения средств в организацию управления цепочкой поставок: управление риском нанесения окружающей среде непреднамеренного экологического и социального ущерба, управление репутацией компании и ожиданиями инвесторов, сокращение издержек и повышение производительности, создание устойчивых продуктов, что ведет к увеличению выручки и содействует рекламе корпоративного бренда. Высокая значимость1 автоматизации в 2013 г. (%) Рост к 2015 г.2 (%) Рост к 2015 г. в сравнении с 2013 г. (%) Фармацевтическая и медико-биологическая отрасли 54 23 +43% Технологии и телекоммуникации 51 25 +49% Химическая и перерабатывающая отрасли Сектор розничной торговли и производства потребительских товаров Автомобильная отрасль 50 Промышленные товары +38% 19 +10% 54 5 53 5 +9% 16 +39% 41 Рост значимости: > 20% 10% and < 20% < 10% Примечания: % участников, которые считают тенденцию важной или значимой в 2013 г. % участников, которые отметили, что данная тенденция является значительной, важной или умеренно важной в 2013 г. и будет нарастать к 2015 г., или тех, кто отметил ее важность или значимость в 2013 г., но считает, что она останется неизменной в течение следующих двух лет. 1 2 Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год Рисунок 13. Создание цепочки поставок на основе принципов устойчивого развития требует сотрудничества с поставщиками Важные меры, направленные на реализацию устойчивого развития Важность устойчивого развития 42% Оптимизация собственного углеродного следа и корректирующие меры Соглашение с поставщиками о соблюдении высших стандартов этики Создание цепочки поставок и системы закупок на основе принципов экологической ответственности Эффективные возможности отслеживания и контроля 87 Интегрированное управление рисками 58 87 81 Оптимизация собственного углеродного следа – это первоочередная задача для 87% компаний-респондентов, заявивших о важности концепции устойчивого развития. Но существует и другая столь же сильная тенденция: многие компании начали оказывать содействие поставщикам в процессе их оценки и проверки. Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год Как показано на рисунке 13, 87% респондентов, отметивших важность устойчивого развития, считают, что важнее всего достичь соглашения со своими поставщиками о соблюдении самых высоких этических стандартов. Аналогичным образом 81% респондентов сотрудничают с поставщиками с целью создать цепочки поставок и системы закупок на основе принципов экологической ответственности. И 71% респондентов отметили важность эффективных мер отслеживания и контроля. В связи с 58% Сотрудничество с компаниями-аналогами и стратегические альянсы для достижения общей цели Обратная цепочка поставок для управления процессом переработки отходов 71 55 48 Очень важно (крайне важно и существенно) Менее важно ростом общественных ожиданий, компаниям придется представлять отчеты об экологическом и социальном воздействии своей деятельности и о принимаемых мерах по оптимизации такого воздействия. Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 19 Отраслевые индикаторы Производство автомобилей Лидеры отрасли имеют самые низкие показатели маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) при самой высокой оборачиваемости складских запасов и высоких показателях своевременности поставок Рисунок 14. Основные характеристики автомобильных компаний Организационная модель: Автомобильные компании, как правило, управляют своими функциями планирования, производства, производственных закупок и поставок на региональном уровне, а разработкой новых продуктов и стратегических закупок – на глобальном уровне. Они передают на внешний подряд менее 10% работ по планированию, закупкам и обработке заказов, относительно мало (около 15%) производственных и сборочных операций и 10%–35% работ по поставкам. Организационная модель Местный уровень Географическая организация функций цепочки поставок Планирование Источники Региональный уровень Глобальный уровень Планирование спроса и S&OP Стратегические закупки Эксплуатационные закупки Производство Производство и сборка Сервис Отдел обработки заказов клиентов Поставки Складское хранение Входящая и исходящая логистика Инструмент Разработка новых продуктов реализации Центр передового опыта в рамках цепочки поставок % работ по цепочке поставок, передаваемых на внешний подряд 0 18 Уровень внешнего подряда Эффективность цепочки поставок: Ведущие автомобильные компании имеют самый низкий показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) по сравнению с другими отраслями промышленности (10,4%). Однако они имеют самый высокий показатель оборачиваемости складских запасов (18,2%) и один из лучших в своей области показатель своевременности поставок (97,3%). Разрыв между результатами Лидеров и Отстающих достаточно невелик. Это свидетельствует о том, что отрасль уже приняла проверенные временем методы управления цепочкой поставок. 20 PwC 36 55 Географическая организация Эффективность цепочки поставок Маржа EBIT (%) Оборачиваемость запасов (%) Своевременность поставок (%) +199% +24% +82% 5,7 Отстающие 10,4 Лидеры 6,1 Отстающие 18,2 Лидеры 78,7 Отстающие 97,3 Лидеры Приоритетные методы дифференциации цепочки поставок как конкурентного преимущества Передовые методы: Важные факторы увеличения стоимости для автомобильных компаний включают минимизацию затрат (90%), максимально высокую эффективность поставок (87%), а также их гибкость, быстроту реагирования (83%) и упрощение цепочек поставок (67%). Лидеры стараются повышать эффективность производства и управления запасами наряду с поиском источников ресурсов в странах с оптимальными издержками производства с целью их снижения. Также они стремятся организовать сотрудничество с ключевыми клиентами и поставщиками. Передовые методы: факторы стоимости цепочки поставок (%) • Снижение производственных издержек за счет сокращения отходов • Сокращение объема товарно-материальных запасов • Привлечение ресурсов в странах с оптимальными издержками производства • Совместное планирование с ключевыми поставщиками • Сотрудничество с ключевыми клиентами по вопросам планирования и реализации • Сокращение продолжительности цикла по выполнению заказа; сокращение времени производственного цикла • Гибкие модели посменной работы/ оплаты • Гибкость в использовании внутренних возможностей 80%–120% • Планирование и прозрачность всей цепочки поставок • Изготовление на заказ • Автоматизация процессов для снятия чрезмерной сложности • Политика управления ассортиментом и запасами с разбивкой по видам продукции и местам хранения Минимизация затрат 90 Максимальная эффективность поставок 87 • Увеличение количества источников поставок и уход от политики единственного источника снабжения Максимальная гибкость в отношении объемов поставок 83 • Прозрачность и регулярный мониторинг операционных показателей основных поставщиков Управление сложностью 67 Минимизация рисков 67 • Соглашение с партнерами по цепочке поставок о соблюдении высочайших стандартов этики Устойчивое развитие 53 Налоговая оптимизация / эффективность 48 • Оптимизация собственного углеродного следа и корректирующие меры • Регулярный обзор финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью создания партнерств с разделением ответственности по рискам % участников, отметивших эти факторы как очень важные или важные Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год • Обратная интеграция цепочки поставок для управления процессом переработки • Размещение закупочных организаций в странах с оптимальным налоговым режимом • Оптимизация интеллектуальной собственности и роялти за использование патентов • Оптимизация импорта/экспорта (например, через использование таможенного склада для хранения товаров до уплаты пошлины) Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 21 Химическая и перерабатывающая отрасли промышленности Лидеры отрасли получают среднюю маржу по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) при высокой оборачиваемости складских запасов и высоких показателях своевременности поставок Рисунок 15. Основные характеристики компаний химической и перерабатывающей отраслей промышленности Организационная модель: Компании химической и перерабатывающей отраслей промышленности, как правило, управляют своими функциями планирования, производства, производственных закупок и поставок на региональном уровне, а функциями обеспечения поддержки и стратегических закупок – на глобальном уровне. Они передают на внешний подряд около 5% работ по планированию, закупкам и обработке заказов, всего лишь около 13% производственных и сборочных операций и 7%–45% работ по доставке. Организационная модель Местный уровень Географическая организация функций цепочки поставок Планирование Источники Региональный уровень Планирование спроса и S&OP Стратегические закупки Эксплуатационные закупки Производство Производство и сборка Сервис Отдел обработки заказов клиентов Поставки Складское хранение Входящая и исходящая логистика Инструмент Разработка новых продуктов реализации Центр передового опыта в рамках цепочки поставок % работ по цепочке поставок, передаваемых на внешний подряд 0 18 Уровень внешнего подряда Эффективность цепочки поставок: Ведущие компании химической и перерабатывающей отраслей промышленности имеют средний показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) (13,5%), высокий показатель оборачиваемости складских запасов (17,3%) и практически лучший показатель своевременности поставок (97,5%) среди всех отраслей промышленности, за исключением сектора розничной торговли и производства потребительских товаров. Разрыв между результатами Лидеров и Отстающих также наименьший. 22 PwC Глобальный уровень 36 55 Географическая организация Эффективность цепочки поставок Маржа EBIT (%) Оборачиваемость запасов (%) +29% +166% 10,5 Отстающие 13,5 Лидеры 6,5 Отстающие Своевременность поставок (%) +22% 17,3 Лидеры 80,2 Отстающие 97,5 Лидеры Приоритетные методы дифференциации цепочки поставок как конкурентного преимущества Передовые методы: Наиболее важные факторы увеличения стоимости для этих отраслей включают минимизацию затрат (87%), максимально высокую эффективность поставок (87%), максимальную гибкость в отношении объема поставок и быстроту реагирования (77%) и упрощение цепочек поставок(72%). Лидеры направляют усилия на постоянное повышение эффективности производства и управления запасами наряду с упрощением процессов с целью снижения издержек, а также на планирование и прозрачность цепочки поставок. Передовые методы: факторы стоимости цепочки поставок (%) • Сокращение объема товарно-материальных запасов • Снижение производственных издержек за счет сокращения отходов • Упрощение схемы технологических процессов • Планирование и прозрачность всей цепочки поставок • Сотрудничество с ключевыми клиентами по вопросам планирования (например, в области эффективного прогнозирования) • Сокращение продолжительности цикла по выполнению заказа с целью улучшения информационного потока • Гибкость в использовании внутренних возможностей 80% – 120% • Привлечение партнеров к вопросу резервирования мощностей • Повышение квалификации персонала с широкой специализацией в целях преодоления чрезмерной сложности • Изготовление на заказ Минимизация затрат 87 Максимальная эффективность поставок • Политика управления ассортиментом и запасами с разбивкой по видам продукции и местам хранения 87 Максимальная гибкость в отношении объемов поставок 77 • Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника снабжения Управление сложностью 72 Минимизация рисков 58 Устойчивое развитие 52 Налоговая оптимизация / эффективность 42 • Наблюдение за краткосрочными поставками с помощью контроля заказов, управляемых поставщиком запасов и т.д. • Прозрачность и регулярный мониторинг операционных показателей основных поставщиков • Экологическая ответственность партнера по цепочке поставок и сети закупок • Интегрированное управление рисками % участников, отметивших эти факторы как очень важные или важные Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год • Соглашение с партнерами по цепочке поставок о соблюдении высочайших стандартов этики • Трансфертное ценообразование • Размещение закупочных организаций в странах с оптимальным налоговым режимом • Оптимизация процессов производства и сборки (производство продукции по индивидуальным заказам) Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 23 Производство промышленных товаров Лидеры отрасли получают высокую маржу по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) при низкой оборачиваемости складских запасов и низких показателях своевременности поставок Рисунок 16. Основные характеристики компаний по производству промышленных товаров Организационная модель: Компании по производству промышленных товаров, как правило, управляют своими функциями планирования, производства, производственных закупок и поставок на региональном уровне, а функциями обеспечения поддержки и стратегических закупок – на глобальном уровне. Они передают на внешний подряд около 7% работ по планированию, закупкам и обработке заказов, почти 35% производственных операций и до 50% работ по доставке. Организационная модель Местный уровень Географическая организация функций цепочки поставок Планирование Источники Региональный уровень Глобальный уровень Планирование спроса и S&OP Стратегические закупки Эксплуатационные закупки Производство Производство и сборка Сервис Отдел обработки заказов клиентов Поставки Складское хранение Входящая и исходящая логистика Инструмент Разработка новых продуктов реализации Центр передового опыта в рамках цепочки поставок % работ по цепочке поставок, передаваемых на внешний подряд 0 18 Уровень внешнего подряда Эффективность цепочки поставок: Ведущие компании по производству промышленной продукции имеют относительно высокий показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) (17,3%), несмотря на низкую оборачиваемость складских запасов (12,1%) и более низкий, чем в других отраслях, показатель своевременности поставок (92,9%). Значительный разрыв между результатами Лидеров и Отстающих дает Отстающим компаниям отличную возможность улучшить результаты своей финансовой деятельности. 24 PwC 36 55 Географическая организация Эффективность цепочки поставок Маржа EBIT (%) Оборачиваемость запасов (%) +173% +283% 6,3 Отстающие 17,3 Лидеры 3,2 Отстающие Своевременность поставок (%) +19% 12,1 Лидеры 77,9 Отстающие 92,9 Лидеры Приоритетные методы дифференциации цепочки поставок как конкурентного преимущества Передовые методы: Наиболее важные факторы увеличения стоимости для компаний по производству промышленной продукции включают минимизацию затрат (98%), максимально высокую эффективность поставок (93%), максимальную гибкость в отношении объема поставок и быстроту реагирования (74%) и упрощение цепочек поставок(61%). Лидеры направляют усилия на сотрудничество с ключевыми клиентами и поставщиками и по-прежнему придают большое значение постоянному совершенствованию и экономичным технологиям с целью сокращения продолжительности цикла выполнения заказа и снижения затрат Передовые методы: факторы стоимости цепочки поставок (%) • Совместное планирование с ключевыми поставщиками • Сотрудничество с ключевыми клиентами по вопросам планирования (например, в области эффективного прогнозирования) • Сокращение продолжительности цикла выполнения заказа с целью улучшения информационного потока • Снижение производственных издержек за счет сокращения отходов • Сокращение объема товарно-материальных запасов • Сокращение накладных расходов за счет повышения производительности труда • Гибкость в использовании внутренних мощностей 80%–120% • Планирование и прозрачность всей цепочки поставок • Формирование региональной цепочки поставок • Изготовление на заказ • Индивидуализация продуктов на более позднем этапе • Дифференцированные стратегии сбыта Минимизация затрат 98 Максимальная эффективность поставок 93 Максимальная гибкость в отношении объемов поставок 74 Управление сложностью 61 Минимизация рисков 60 • Регулярный обзор финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью создания партнерств с разделением ответственности по рискам Устойчивое развитие 38 • Соглашение с партнерами по цепочке поставок о соблюдении высочайших стандартов этики Налоговая оптимизация / эффективность 38 • Оптимизация собственного углеродного следа и корректирующие меры • Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника снабжения • Прозрачность и регулярный мониторинг операционных показателей основных поставщиков % участников, отметивших эти факторы как очень важные или важные Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год • Экологическая ответственность партнера по цепочке поставок и сети закупок • Размещение закупочных организаций в странах с оптимальным налоговым режимом • Оптимизация импорта/экспорта • Трансфертное ценообразование Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 25 Фармацевтическая и медико-биологическая отрасль Лидеры отрасли получают среднюю маржу по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) при высокой оборачиваемости складских запасов и высоких показателях своевременности поставок Рисунок 17. Основные характеристики компаний фармацевтической и медико-биологической промышленности Организационная модель: Компании фармацевтической и медико-биологической отраслей промышленности, как правило, управляют своими функциями планирования, производственных закупок и поставок на региональном уровне, а функциями обеспечения поддержки, производства и сборки и стратегических закупок – на глобальном уровне. Они передают на внешний подряд менее 6% работ по планированию, закупкам и обработке заказов, относительно мало (около 25%) производственных и сборочных операций и 10%–35% работ по доставке. Организационная модель Местный уровень Географическая организация функций цепочки поставок Планирование Источники Региональный уровень Планирование спроса и S&OP Стратегические закупки Эксплуатационные закупки Производство Производство и сборка Сервис Отдел обработки заказов клиентов Поставки Складское хранение Входящая и исходящая логистика Инструмент Разработка новых продуктов реализации Центр передового опыта в рамках цепочки поставок % работ по цепочке поставок, передаваемых на внешний подряд 0 18 Уровень внешнего подряда Эффективность цепочки поставок: Ведущие компании фармацевтической и медикобиологической отраслей промышленности имеют средний показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) (16,9%), высокую оборачиваемость складских запасов (16,3%) и высокий показатель своевременности поставок (97,4%). Разрыв между результатами Лидеров и Отстающих является относительно небольшим, если речь идет о марже EBIT и своевременности поставок. Однако разрыв довольно значимый, если затронуть оборачиваемости складских запасов (16,3% против 3,8% соответственно). 26 PwC Глобальный уровень 36 55 Географическая организация Эффективность цепочки поставок Маржа EBIT (%) Оборачиваемость запасов (%) Своевременность поставок (%) +326% +21% +52% 11,1 Отстающие 16,9 Лидеры 3,8 Отстающие 16,3 Лидеры 80,5 Отстающие 97,4 Лидеры Приоритетные методы дифференциации цепочки поставок как конкурентного преимущества • Планирование и прозрачность всей цепочки поставок Передовые методы: Наиболее важные факторы увеличения стоимости для компаний фармацевтической и медикобиологической отраслей включают минимизацию затрат (100%), максимально высокую эффективность поставок (94%), максимальную гибкость в отношении объема поставок и быстроту реагирования (78%) и упрощение цепочек поставок (78%). Лидеры направляют усилия на сотрудничество с ключевыми клиентами и поставщиками и планирование в масштабе всей цепочки поставок. Они по-прежнему придают большое значение постоянному усовершенствованию производственного процесса. Передовые методы: факторы стоимости цепочки поставок (%) Минимизация затрат • Сокращение продолжительности цикла по выполнению заказа; сокращение продолжительности производственного цикла • Совместное планирование с ключевыми поставщиками • Снижение производственных издержек за счет сокращения отходов • Сокращение объема товарно-материальных запасов • Сокращение накладных расходов за счет повышения производительности труда • Передача функций на внешний подряд провайдеру услуг • Привлечение партнеров к вопросу резервирования мощностей • Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника снабжения • Регулярный обзор финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью создания партнерств с разделением ответственности по рискам • Наблюдение за краткосрочными поставками с помощью контроля заказов, системы запасов, управляемых поставщиком и т. д. 100 Максимальная эффективность поставок 94 Максимальная гибкость в отношении объемов поставок 78 Управление сложностью 78 Минимизация рисков 72 • Повышение квалификации персонала с широкой специализацией в целях преодоления чрезмерной сложности Устойчивое развитие 67 • Обратная интеграция цепочки поставок для управления процессом переработки Налоговая оптимизация / эффективность 53 • Экологическая ответственность партнера по цепочке поставок и сети закупок • Привлечение дистрибьюторов и других партнеров по каналам сбыта • Дифференцированные стратегии сбыта % участников, отметивших эти факторы как очень важные или важные Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год • Интегрированное управление рисками • Оптимизация импорта/экспорта (например, через использование таможенного склада для хранения товаров до уплаты пошлины) • Оптимизация интеллектуальной собственности и роялти за использование патентов • Размещение закупочных организаций в странах с оптимальным налоговым режимом Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 27 Сектор розничной торговли и производства потребительских товаров Лидеры отрасли получают среднюю маржу по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) при самой высокой оборачиваемости складских запасов и лучших показателях своевременности поставок Рисунок 18. Основные характеристики компаний сектора розничной торговли и производства потребительских товаров Организационная модель: Компании сектора розничной торговли и производства потребительских товаров, как правило, управляют своими функциями планирования, производства, производственных закупок и поставок на региональном уровне, а функциями обеспечения поддержки и стратегических закупок – на глобальном уровне. Они передают на внешний подряд около 7% работ по планированию закупкам и обработке заказов, всего лишь 30% производственных операций и 10%–55% работ по поставкам Организационная модель Географическая организация функций цепочки поставок Планирование Источники Местный уровень Региональный уровень Глобальный уровень Планирование спроса и S&OP Стратегические закупки Эксплуатационные закупки Производство Производство и сборка Сервис Отдел обработки заказов клиентов Поставки Складское хранение Входящая и исходящая логистика Инструмент Разработка новых продуктов реализации Центр передового опыта в рамках цепочки поставок % работ по цепочке поставок, передаваемых на внешний подряд 0 18 Уровень аутсорсинга Эффективность цепочки поставок: Ведущие компании сектора розничной торговли и производства потребительских товаров имеют средний показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) (14,2%) при самой высокой оборачиваемости складских запасов (18,2%) и практически лучшем показателе своевременности поставок (< 97,5%) по сравнению с другими отраслями промышленности, за исключением сектора розничной торговли и производства потребительских товаров. Разрыв в результатах деятельности между Лидерами и Отстающими является средним, однако Отстающие имеют отличные возможности по улучшению оборачиваемости складских запасов и показателей поставок. 28 PwC 36 55 Географическая организация Эффективность цепочки поставок Маржа EBIT (%) Оборачиваемость запасов (%) Своевременность поставок (%) +461% +27% +131% 6, 2 Отстающие 14,2 Лидеры 3,3 Отстающие 18,2 Лидеры 76,4 Отстающие 97,5 Лидеры Приоритетные методы дифференциации цепочки поставок как конкурентного преимущества Передовые методы: • Совместное планирование с ключевыми поставщиками Наиболее важные факторы увеличения стоимости для компаний сектора розничной торговли и производства потребительских товаров включают минимизацию затрат (95%), максимально высокую эффективность поставок (90%), максимальную гибкость в отношении объема поставок и быстроту реагирования (79%) и упрощение цепочек поставок (70%). Лидеры направляют усилия на сотрудничество с ключевыми поставщиками и систему запасов, управляемую поставщиками, и по-прежнему придают большое значение постоянному повышению эффективности производства и управления запасами. • Планирование и прозрачность всей цепочки поставок Передовые методы: факторы стоимости цепочки поставок (%) Минимизация затрат 95 Максимальная эффективность поставок 90 Максимальная гибкость в отношении объемов поставок 79 Управление сложностью 70 Минимизация рисков 60 Устойчивое развитие 46 Налоговая оптимизация / эффективность 45 • Запасы, контролируемые поставщиками; модель прямого пополнения запасов • Сокращение накладных расходов за счет повышения производительности труда • Снижение производственных издержек за счет сокращения отходов • Сокращение объема товарно-материальных запасов • Гибкость в использовании внутренних мощностей 80% – 120% • Гибкость моделей посменной работы/структуры оплаты • Автоматизация процессов для снятия чрезмерной сложности • Повышение квалификации персонала с широкой специализацией в целях преодоления чрезмерной сложности • Политика управления ассортиментом и запасами с разбивкой по видам продукции и местам хранения • Прозрачность и регулярный мониторинг операционных показателей основных поставщиков • Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника снабжения • Регулярный обзор финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью создания партнерств с разделением ответственности по рискам • Трансфертное ценообразование • Оптимизация импорта/экспорта (например, через использование таможенного склада для хранения товаров до уплаты пошлины) % участников, отметивших эти факторы как очень важные или важные Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год • Оптимизация процессов производства и сборки (производство продукции по индивидуальным заказам) • Соглашение с партнерами по цепочке поставок о соблюдении высочайших стандартов этики • Оптимизация собственного углеродного следа и корректирующие меры • Эффективные меры отслеживания и контроля в целях обеспечения устойчивой цепочки поставок Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 29 Сектор технологий и телекоммуникаций Лидеры отрасли имеют лучший показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) при самой низкой оборачиваемости складских запасов и средних показателях своевременности поставок Рисунок 19. Основные характеристики компаний сектора технологий и телекоммуникаций Организационная модель: Компании сектора технологий и телекоммуникаций, как правило, управляют своими функциями планирования, производства, производственных закупок и поставок на региональном уровне, а функциями обеспечения поддержки и стратегических закупок – на глобальном уровне. Они передают на внешний подряд около 15% работ по планированию, закупкам и обработке заказов, около 55% производственных и сборочных операций и 20%–50% работ по поставкам. Организационная модель Местный уровень Географическая организация функций цепочки поставок Планирование Источники Региональный уровень Глобальный уровень Планирование спроса и S&OP Стратегические закупки Эксплуатационные закупки Производство Производство и сборка Сервис Отдел обработки заказов клиентов Поставки Складское хранение Входящая и исходящая логистика Инструмент Разработка новых продуктов реализации Центр передового опыта в рамках цепочки поставок % работ по цепочке поставок, передаваемых на внешний подряд 0 18 Уровень внешнего подряда Эффективность цепочки поставок: Ведущие компании сектора технологий и телекоммуникаций имеют лучший показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) (19,8%) при самой низкой оборачиваемости складских запасов (11,9%) и средних показателях своевременности поставок (95,5%). Разрыв между показателями маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) у Лидеров и Отстающих больше, чем в любой другой отрасли, при этом их показатели по оборачиваемости складских запасов и своевременности поставок практически равны. 30 PwC 36 55 Географическая организация Эффективность цепочки поставок Маржа EBIT (%) Оборачиваемость запасов (%) Своевременность поставок (%) +170% +17% +344% 4,4 Отстающие 19,8 Лидеры 4,4 Отстающие 11,9 Лидеры 81,9 Отстающие 95,5 Лидеры Приоритетные методы дифференциации цепочки поставок как конкурентного преимущества Передовые методы: Самые важные факторы стоимости для компаний сектора технологий и телекоммуникаций включают минимизацию затрат (94%), максимально высокую эффективность поставок (90%), максимальную гибкость в отношении объема поставок и быстроту реагирования (83%) и упрощение цепочек поставок (71%). Лидеры направляют усилия на сотрудничество с ключевыми клиентами и поставщиками и обеспечение прозрачности всей цепочки поставок. Они по-прежнему придают большое значение системе поставок из двух источников: основных провайдеров услуг электронной промышленности и региональных систем цепочек поставок. • Совместное планирование с ключевыми поставщиками • Сотрудничество с ключевыми клиентами по вопросам планирования (например, в области эффективного прогнозирования) • Планирование и прозрачность всей цепочки поставок • Поставки из нескольких источников/ поставки из двух источников • Передача функций на внешний подряд поставщику услуг • Региональная схема цепочки поставок • Сокращение объема товарно-материальных запасов • Привлечение ресурсов в странах с оптимальными издержками производства • Сокращение накладных расходов за счет повышения производительности труда • Передача функций на внешний подряд • Изготовление на заказ • Автоматизация процессов для снятия чрезмерной сложности Передовые методы: факторы стоимости цепочки поставок (%) Минимизация затрат 94 • Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника снабжения Максимальная эффективность поставок 90 • Прозрачность и регулярный мониторинг операционных показателей основных поставщиков Максимальная гибкость в отношении объемов поставок 83 Управление сложностью 71 • Оптимизация собственного углеродного следа и корректирующие меры Минимизация рисков 58 Устойчивое развитие 50 • Соглашение с партнерами по цепочке поставок о соблюдении высочайших стандартов этики Налоговая оптимизация / эффективность 50 • Наблюдение за краткосрочными поставками с помощью контроля заказов, запасов, управляемых поставщиком, и т.д. • Обратная интеграция цепочки поставок для управления процессом переработки Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год % участников, отметивших эти факторы как очень важные или важные • Оптимизация импорта/экспорта (например, через использование таможенного склада для хранения товаров до уплаты пошлины) • Оптимизация процессов производства и сборки (производство продукции по индивидуальным заказам) • Трансфертное ценообразование Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 31 32 PwC Об исследовании О Глобальном обзоре деятельности в сфере управления цепочками поставок Исследование «Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок» проводится компанией PwC уже в девятый раз. В мае – июле 2012 года было опрошено 503 руководителя, ответственных за управление цепочками поставок. Руководителей, представляющих широкий спектр отраслей. 44% из них занимают старшие руководящие позиции, 34% – это руководители высшего звена. На рисунках 20-23 приведена подробная информация об участниках опроса.) В рамках нашего исследования мы провели оценку всех компаний с использованием двух критериев: финансовых результатов (на основе маржи EBIT и роста выручки) и эффективности цепочек поставок (на основе среднегодового показателя оборачиваемости складских запасов и количества своевременных поставок в процентном выражении). Каждой компании мы начислили баллы по каждой категории показателей эффективности. Затем мы сложили два показателя с целью получить итоговый балл, включающий финансовый результат, равный 35%, и показатель эффективности цепочки поставок, равный 65%. Мы использовали эти величины, чтобы выявить две группы компаний в каждом секторе промышленности: Лидеров (первые 20% компаний отрасли) и Отстающих (20% замыкающих перечень). Мы сравнили эти две группы друг с другом, чтобы выяснить, какие факторы позволяют компаниямлидерам быть успешными. Мы также разделили базовые и дифференцирующие возможности цепочек поставок. По нашему определению, базовые возможности рассматриваются как одинаково важные как Лидерами, так и Отстающими. Зачастую, в отношении базовых возможностей их мнения практически совпадают. Дифференцирующие возможности, как мы видим, – это те, в отношение которых мнение Лидеров отличается от мнения Отстающих. Рисунок 21. Географическое распределение Азия 22% Европа 48% Северная и Южная Америка 30% Рисунок 22. Размер компаний > 5 млрд долл. США 30% 45% < 1 млрд долл. США 1 млрд долл. США – 5 млрд долл. США 25% Рисунок 23. Уровень руководства 22% Неруководящий состав 34% Руководители высшего звена Руководители старшего звена 44% Источник: PwC, Глобальный обзор деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год Рисунок 20. Отрасли, представленные участниками опроса 8% 8% 9% 12% Прочее Автомобильная отрасль Фармацевтическая и медико-биологическая отрасли Технологии и телекоммуникации 15% Химическая и перерабатывающая отрасли 20% Сектор розничной торговли и производства потребительских товаров 28% Производство промышленной продукции Характеристики участников опроса • 503 заполненные анкеты • В се три глобальных региона представлены адекватно • У частники представляют компании всех размеров при отсутствии явного преобладания какой-то одной группы компаний • Б олее половины участников – это представители высшего руководства компаний Цепочки поставок нового поколения Эффективные, быстрые и соответствующие индивидуальным потребностям клиентов 33 Выражение признательности Авторы исследования Д-р Рейнхард Гейссбауэр Германия reinhard.geissbauer@de.pwc.com 34 PwC Жозеф Руссель Франция joseph.roussel@fr.pwc.com Стефан Шрауф Германия stefan.schrauf@de.pwc.com Марк A. Стром США mark.a.strom@us.pwc.com www.pwc.com/GlobalSupplyChainSurvey2013 PwC в России (www.pwc.ru) предоставляет услуги в области аудита и бизнес-консультирования, а также налоговые и юридические услуги компаниям разных отраслей. В офисах PwC в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Новосибирске, Краснодаре, Южно-Сахалинске и Владикавказе работают более 2 300 специалистов. Мы используем свои знания, богатый опыт и творческий подход для разработки практических советов и решений, открывающих новые перспективы для бизнеса. Глобальная сеть фирм PwC объединяет более 180 000 сотрудников в 158 странах. * Под “PwC” понимается компания “ПрайсвотерхаусКуперс Раша Б.В.” или, в зависимости от контекста, другие фирмы, входящие в глобальную сеть PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Каждая фирма сети является самостоятельным юридическим лицом. © 2012 «ПрайсвотерхаусКуперс Раша Б.В.». Все права защищены.
