Тенденции в области управления персоналом - 2013
advertisement
Расширяя горизонты Тенденции в области управления персоналом — 2013 Международное издание 2 Мы рады представить вашему вниманию наш отчет «Расширяя горизонты», посвященный глобальным тенденциям в области управления персоналом в 2013 году. На основе проведенного анализа, общения с клиентами, экспертами и профессионалами отрасли, а также длительного обсуждения с партнерами и специалистами международного объединения «Делойт», которые работают в области управления персоналом, мы выявили 13 актуальных текущих и появляющихся тенденций в области развития персонала на ближайшие несколько лет. Эти тенденции на практике затрагивают широкий круг проблем, таких как: •изучение новых подходов (от стратегий лидерства следующего поколения до открытой организации управления кадрами); •достижение основных HR-приоритетов (от развития сотрудников до проведения анализа управления персоналом). Наше исследование доказывает, что управление персоналом — это активно меняющаяся и развивающаяся область. Для того чтобы оценить важность и специфику тенденций в сфере управления персоналом, компания «Делойт» провела детальный опрос среди более чем 1300 бизнес-лидеров и HR-руководителей из 59 стран всех основных экономических регионов мира. Полученные результаты подтверждают данные этого отчета. В дополнение фирмы, входящие в состав «ДТТЛ», выпустят отдельные отчеты по разным странам, которые будут отражать тенденции и результаты, актуальные для национальных рынков. От имени партнеров и более 5500 человек, работающих в данной области по всему миру, мы рады представить вам этот отчет. Мы искренне надеемся, что вы найдете предоставленную информацию полезной для планирования деятельности вашей организации в сфере управления персоналом. Брет Уолш Глобальный лидер Область управления персоналом «Делойт» Департамент консалтинга Джеф Шварц Руководитель направления маркетинга, развития бизнеса и бренда Область управления персоналом «Делойт» Департамент консалтинга Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 3 Содержание Глобальные тенденции в области управления персоналом....................... 3 Расширяя горизонты.............................................................................................. 6 Глобальные тенденции: краткое содержание................................................ 7 Исследование Лидерство будущего: развенчание мифа супергероя................................. 17 Изменение руководством правил HR-игры................................................. 21 Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК................ 25 Преимущества разнообразия кадров.......................................................... 29 Рабочие места будущего. Создание гибкого рабочего места...................... 33 Открытая организация управления персоналом......................................... 37 Реализация Улучшение деятельности компании............................................................ 43 Борьба за развитие кадрового потенциала................................................. 47 Трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач............... 51 Использование бренда на рабочем месте: инновационный подход.......... 55 Старение рабочей силы: нет худа без добра............................................... 59 Загадка управления производительностью труда....................................... 63 Аналитика в области управления персоналом: думаем как экономисты... 67 Заключение: Восход или закат?........................................................................72 Демографические данные отчета...................................................................73 Редакционная команда......................................................................................74 Авторы.....................................................................................................................75 Международные и отраслевые лидеры........................................................78 4 Тенденции в области управления персоналом 2013 Вследствие продолжающейся нестабильности, связанной с серьезным экономическим спадом, ведущие мировые компании все больше внимания начинают уделять вопросу развития персонала и стремиться к новым горизонтам 2020 года. Особое внимание обращается на развитие сотрудников, проблемы глобализации, рост и развитие инноваций. Данный отчет представляет 13 глобальных тенденций, которые являются основой для принятия важных решений в сфере бизнеса и управления персоналом. www.deloitte.com/hctrends2013 Исследование Лидерство будущего: развенчание мифа супергероя Вчерашние теории лидерства уже не соответствуют сегодняшней агрессивной рыночной среде. В век постоянных изменений компании ищут новую модель лидерства. www.deloitte.com/leadershipnext Изменение руководством правил HR-игры Чтобы в полной мере использовать новые возможности для устойчивого роста и успешно управлять повышенными рисками, руководство наиболее развитых организаций заставляет руководителей HR-отделов как можно больше заниматься бизнес-стратегиями. www.deloitte.com/boardschangingHR Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК В эпоху всеобщей глобализации компании строят различные системы по управлению персоналом, которые не только ориентированы на развитые рынки, но также эффективны на новых развивающихся рынках. www.deloitte.com / leadingfromtheBRIC Преимущества разнообразия кадров В условиях современной глобализации и всеобщей нехватки квалифицированных кадров компании всеми способами пытаются привлекать и удерживать кадровые ресурсы, разнообразные как демографически, так и идеологически. www.deloitte.com/diversitydividend Рабочие места будущего. Создание гибкого рабочего места Гибкое рабочее место сегодня является необходимым, но не единственным условием для привлечения и удержания сотрудников. Гибкость рабочего места должна согласовываться с основной стратегией компаний. www.deloitte.com / workplacesofthefuture Открытая организация управления кадрами Попробуем представить себя в 2020 году. Половина людей, на которых вы полагаетесь, фактически уже не работают у вас. И это хорошо — при условии, что вы к этому готовы. www.deloitte.com / opentalent Реализация Улучшение деятельности компаний Столкнувшись с более трудными и многочисленными проблемами, современным компаниям необходимо брать инициативу в свои руки, улучшая деятельность компаний путем разработки четких, жизнеспособных, адаптированных под компании стратегий. www.deloitte.com/orgaccelerationtrend Борьба за развитие кадрового потенциала Маятник управления кадровым потенциалом смещается от набора персонала к его развитию. Трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач Задача по трансформации HR-функции продолжают смещаться с бизнес-приоритетов на такие области, как развитие сотрудников, освоение новых ниш, а также организация управления персоналом. www.deloitte.com/transformingHR Использование бренда на рабочем месте: инновационный подход Социальные сети стирают существующие границы между корпоративным брендом и брендом, который используется в рамках управления персоналом. Это две стороны одной медали. www.deloitte.com/talentbrand Старение рабочей силы: нет худа без добра Организации могут обратить во благо уход сотрудников на пенсию, чтобы сократить свои кадровые пробелы. www.deloitte.com/agingworkforce Загадка управления производительностью труда По мнению одних специалистов, традиционные способы управлять производительностью не актуальны в быстро меняющейся рабочей среде. Другие считают, что эти методы позволяют отслеживать работу сотрудников и дифференцировать компенсации. И те и другие правы. www.deloitte.com/performancepuzzle Аналитика в области управления персоналом: думаем как экономисты Все чаще многие HR-руководители должны отвечать на вопрос, имеющий под собой экономическую подоплеку — как распределять дефицитные кадровые ресурсы. www.deloitte.com/HCeconomist Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 5 Расширяя горизонты Через пять лет после наступления экономического кризиса решения по управлению персоналом начали в значительной степени определяться результатами спада и последствиями слабого экономического роста. Сегодня компании стремятся к показателям, запланированным на 2020 год. Ведущие мировые компании понимают, что бизнес-ландшафт по-прежнему изменчив, но вместо того чтобы спокойно реагировать на эти изменения, они стараются адаптироваться к ним и превратить их в бизнес-преимущества. Эти изменения происходят в то время, когда сфера управления персоналом подвергается кардинальному пересмотру, неся за собой последствия для руководителей HR-отделов и представителей всех ведущих деловых кругов во всем мире. В ведущих современных компаниях управление персоналом начинает полностью интегрироваться в бизнес-стратегии, капитальные вложения и структуру операционной деятельности. Проблема управления персоналом привлекает все больше внимания и, в некоторых случаях, становится постоянным элементом повестки дня руководства. Руководители предприятий считают сотрудников, возможно, самым важным фактором для устойчивого роста и видят необходимость управлять новыми возможностями и предупреждать риски в сегодняшнем сложном и быстро изменяющемся мире. Независимо от того на чем основываются стратегии роста сегодня — на новых инновационных продуктах и услугах, выходе на новые рынки или на процессе слияний и поглощений, — кадровый потенциал всегда является залогом успеха. Таким образом, в сфере управления персоналом поднимаются вопросы, которые серьезно затрагивают основные стратегии компаний. Как нам выйти на новые рынки и какие рынки предлагают лучшие возможности для роста? Есть ли у нас люди, которые способны развивать новый инновационный продукт? Лучшая ли это компания для поглощения, и можем ли мы успешно интегрироваться? Как нам организовать наш бизнес в пост-цифровом мире, где такую важную роль играют социальные сети, мобильные технологии и всеобщий доступ к данным? 6 Нашей целью при составлении данного отчета было не смотреть на десятилетия вперед и не делать прогнозы о том, что может или не может произойти в будущем. Вместо этого мы стремились выявить текущие тенденции, которые на данный момент уже формируют будущее организации, независимо от того, осознают ли они это или нет. Результаты опроса показывают, что 13 глобальных тенденций, представленных в данном отчете, отличаются по уровню глубины влияния и степени проработанности — от передовых тенденций (которые могут быть актуальны уже в следующем году), тенденций, набирающих силу (актуальных в ближайшие 1-3 года), и новых тенденций (актуальных в ближайшие 3-5 лет). Тенденции развития трудовых ресурсов 2013 года Исследование Реализация Передовые (актуальные на данный момент) • Лидерство будущего • Изменение руководством правил HR-игры • Улучшение деятельности компании • Борьба за развитие кадрового потенциала • Трансформация HRфункции для решения новых бизнес-задач Набирающие силу (актуальные в ближайшие 1-3 года) • Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК • Преимущества разнообразия кадров • Рабочие места будущего • Использование бренда на рабочем месте • Старение рабочей силы • Загадка управления производительностью труда Новые (актуальные в ближайшие 3-5 лет) • Открытая организация управления персоналом • Аналитика в области управления персоналом Специалисты «Делойта» считают, что для того чтобы определить реальные задачи для бизнеси HR-лидеров сегодня, необходимо ответить на следующие вопросы: • Что мы делаем сегодня, чтобы опережать эти тенденции? • Как мы можем заставить их работать на нас, а не против нас? • Что мы будем менять и как мы будем это делать? Глобальные тенденции: краткое содержание Две трети респондентов считают, что определенные нами 13 тенденций либо актуальны в данный момент, либо станут актуальными в ближайшие несколько лет. В нашем исследовании выделяются два направления тенденций. Первое направление «Исследование» —тенденции, которые заставляют бизнес-лидеров исследовать новые пути развития трудовых ресурсов и искать новые решения. Другое направление «Реализация» — это тенденции, которые требуют от руководителей изменить способы реализации своей кадровой политики, пересмотреть HR- и бизнес-стратегии. Топ 5 ведущих мировых тенденций Лидерство будущего 61% Борьба за развитие кадрового потенциала 61% Улучшение деятельности компаний 25% 58% Трансформация HR-функции для решения новых бизнес задач 57% Изменение руководством правил HR игры 54% Использование бренда на рабочем месте 28% Преимущества разнообразия кадров 38% Рабочие места будущего 31% 31% Аналитика в области управления персоналом 37% 29% Задача по управлению производительностью 37% 27% Открытая организация управления персоналом 41% 25% 18% 8% 6% 11% 34% 32% 5% 11% 27% 41% 11% 8% 28% 43% Старение рабочей силы Ведущие практики из стран БРИК 23% 16% 20% 38% 25% 22% 23% 5% 5% 7% 6% 7% 13% 7% 12% 9% 38% 27% 10% 54% 16% 2% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 7 Ведущие тенденции В данном исследовании четко определены пять ведущих тенденций, которые в настоящее время формируют или должны формировать процессы управления персоналом и HR-стратегии. Эти наиболее актуальные сейчас тенденции включают в себя: • лидерство будущего; • изменение руководством правил HR-игры; • улучшение деятельности компании; • борьба за развитие кадрового потенциала; • трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач. Актуальные тенденции сейчас или в ближайшие 1-3 года Более 70% руководителей, принявших участие в опросе, определили следующие тенденции как актуальные сейчас или в ближайшие три года: • использование бренда на рабочем месте (77%); • старение рабочей силы (73%); • использование практик по управлению персоналом стран БРИК (72%); • рабочие места будущего (68%); • загадка управления производительностью (68%). Новые тенденции Новые тенденции могут не столь активно формировать современный подход к управлению кадрами, но они обещает быть актуальными в ближайшие годы. По данным глобальных лидеров, которые приняли участие в опросе «Делойта», среди только появляющихся тенденций лидируют такие как: • открытая организация управления кадрами; • аналитика в области управления персоналом. Ведущие, актуальные и новые тенденции Исследование Ведущие тенденции Лидерство будущего Изменение руководством правил HR-игры Реализация 84% 82% Улучшение деятельности компании 87% Борьба за развитие кадрового потенциала 86% Трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач Актуальные тенденции сейчас или в ближайшие 1-3 года Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК Преимущества разнообразия кадров Рабочие места будущего Новые тенденции Открытая организация управления персоналом 72% Использование бренда на рабочем месте 77% 69% Старение рабочей силы: нет худа без добра 68% Загадка управления производительностью труда 68% Аналитика в области управления персоналом 66% 64% Проценты отражают общее количество опрошенных, которые назвали данные тенденции актуальными сейчас или в ближайшие 1-3 года. 8 84% 73% Тенденции по регионам В то время как пятерка основных тенденций остается неизменной в трех основных регионах мира, руководители организаций считают, что одни тенденции актуальнее других. Руководители отделов по развитию персонала, HR-лидеры и руководители бизнеса в Северной и Южной Америке, например, в большей степени сосредоточены на борьбе за развитие кадрового потенциала, чем их коллеги в Азии. Топ 5 ведущих тенденций для стран Северной и Южной Америки Борьба за развитие кадрового потенциала 64% Лидерство будущего 64% 23% 21% Трансформация HR-функции для решения новых бизнес задач 58% 26% Изменение руководством правил HR игры 58% 26% Улучшение деятельности компаний 58% Использование бренда на рабочем месте 36% Рабочие места будущего 35% Старение рабочей силы 35% 35% Преимущества разнообразия кадров 35% 32% Задача по управлению производительностью Открытая организация управления персоналом Ведущие практики из стран БРИК 16% 38% 20% 17% 51% 5% 8% 6% 6% 8% 6% 9% 16% 21% 39% 13% 10% 21% 41% 28% 5% 11% 40% 32% 10% 7% 36% Аналитика в области управления персоналом 6% 9% 30% 47% 7% 6% 28% 20% 6% 16% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна Регион Всего Америка 315 Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 9 Руководители из Азиатско-Тихоокеанского региона отдают первенство тенденции «Лидерство будущего» и подготовке нового поколения лидеров в своих организациях. Этот акцент на развитие лидерства может быть вызван опасениями по поводу другой весьма актуальной тенденции в регионе — старения рабочей силы. На самом деле, руководители из Азиатско-Тихоокеанского региона были единственными, кто привел «Старение рабочей силы» в качестве одной из пяти основных тенденций, с которой компании сталкиваются сегодня. Топ 5 ведущих тенденций для Азиатско-Тихоокеанского региона Лидерство будущего 65% Улучшение деятельности компаний 61% Борьба за развитие кадрового потенциала 59% Трансформация HR-функции для решения новых бизнес задач 21% 29% 49% Старение рабочей силы 48% Преимущества разнообразия кадров Использование бренда на рабочем месте 13% 30% 31% 17% 8% 28% Аналитика в области управления персоналом 24% 36% 25% Открытая организация управления персоналом 24% 36% 28% 58% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Всего 582 5% 20% 24% Азиатско-Тихоокеанский регион 8% 33% 40% Регион 4% 8% 35% Тенденция не актуальна 6% 19% 25% 19% 4% 32% Задача по управлению производительностью Ведущие практики из стран БРИК 10 13% 31% 39% Рабочие места будущего 8% 30% 40% 4% 7% 27% 53% Изменение руководством правил HR игры 10% 6% 11% 14% 12% 14% 9% В Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (EMEA), руководители компаний указывают, что развитие сотрудников является для них наиболее актуальной на сегодняшний день тенденцией, в этом с ним сходятся их американские коллеги. Тем не менее «Трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач» также занимает высокое место в списке основных тенденций наряду с влиянием, которое оказывает руководство на развитие кадрового потенциала. Можно также отметить, что руководители из стран EMEA обращают больше внимания на согласование HR- с общей бизнес-стратегией. Топ 5 ведущих тенденций для стран Ближнего Востока и Африки Борьба за развитие кадрового потенциала 61% Трансформация HR-функции для решения новых бизнес задач 60% 25% Изменение руководством правил HR игры 59% 24% 10% 7% 24% 8% 7% 9% 6% Улучшение деятельности компаний 55% 28% 12% 5% Лидерство будущего 54% 26% 13% 6% 35% 15% 5% Использование бренда на рабочем месте 46% Преимущества разнообразия кадров 37% Старение рабочей силы 35% 28% 31% 17% 18% 25% 8% Аналитика в области управления персоналом 30% 36% 23% 10% Рабочие места будущего 30% 38% 25% 8% Задача по управлению производительностью 27% 41% 24% 8% Открытая организация управления персоналом 26% 41% 25% 8% Ведущие практики из стран БРИК 19% 50% 16% 14% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна Регион Всего Ближний Восток и Африка 412 Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 11 Отправная точка экономических надежд Многие руководители, принимавшие участие в исследовании «Делойта», признают 2013 год отправным пунктом с точки зрения экономических надежд: экономический спад остается позади, и появляются основания для оптимизма.По данным нашего опроса, большинство респондентов (51%) полагает, что их компания будет испытывать умеренный (39%) или сильный (12%) рост в 2013 году. Однако оптимистичный взгляд на экономическое будущее разнится по регионам.Перспективы роста выглядят гораздо очевиднее для бизнес-лидеров Тенденции: краткое содержание Азиатско-Тихоокеанского региона, где почти две трети (63%) руководителей рассчитывают на сильный (13%) или умеренный (50%) рост в следующем году. Более половины (55%) руководителей из стран Северной и Южной Америки также уверены в росте в ближайшие несколько месяцев, 16% руководителей полагают, что рост будет самым высоким среди всех регионов.В EMEA перспективы роста представляются менее надежными. Только 30% руководителей EMEA прогнозируют умеренный (23%) или сильный (7%) рост в этом году, в то время как 41% респондентов считают, что рост останется на уровне 2012 года. Америка 3% 14% 7% 12% 16% 37% 32% 39% 39% Регион Всего Америка 315 АзиатскоТихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 Сильный рост Умеренный рост Устойчивый рост Азиатско-Тихоокеанский регион Замедленный рост Ближний Восток и Африка Сильно замедленный рост 2% 11% 7% 13% 23% 23% 23% 50% 12 7% 41% Большинство руководителей видит необходимость усовершенствования деятельности HR- и кадровых специалистов Несмотря на то, что почти четверо из десяти (38%) респондентов оценивают эффективность деятельности HR- и кадровых программ как удовлетворительную, очень мало кто считает свои HR-программы действительно исключительными. Всего лишь 3% респондентов оценили свои кадровые программы как соответствующие уровню международного класса по всем направлениям. Это отражает их растущее желание укреплять и развивать на корпоративном уровне кадровый потенциал. Хотя большая часть опрошенных руководителей — один из пяти (21%) — считают, что их программы соответствуют уровню международного класса в некоторых областях, гораздо большее количество руководителей выражают озабоченность своими кадровыми программами. Более одной трети (37%) опрошенных утверждают, что их HRи кадровые программы требуют значительных (23%) или даже радикальных (14%) улучшений. Тенденции: краткое содержание Руководители из стран Америки выражают большую уверенность в эффективности своих программ. Только небольшое число руководителей (4%) рекламируют свои программы как соответствующие уровню международного класса по всем направлениям, но каждый четвертый руководитель (25%) отмечает, что их программы соответствуют международному классу по крайней мере в некоторых областях. Тем не менее почти такой же процент опрошенных считает, что их программы по развитию кадрового потенциала требуют серьезных (20%) или радикальных (9%) улучшений. Чуть более четверти участников опроса из стран EMEA оценивают свои кадровые программы как соответствующие уровню международного класса в целом (4%) или международного класса в некоторых областях (23%) по сравнению с 35% опрошенных, утверждающих, что их программы нуждаются в серьезном (24%) или радикальном (11%) улучшении. У руководителей из Азиатско-Тихоокеанского региона похоже меньше доверия к качеству их кадровых программ, чем у их коллег из других регионов,чуть меньше чем один из пяти опрошенных (19%) оценивает их как соответствующие международному классу в целом (2%) или соответствующие международному классу в некоторых областях(17%). Для сравнения: 25% опрошенных считают, что их кадровые программы требуют серьезного улучшения, и еще 19% видят необходимость радикальных перемен. Америка 3% 4% 9% 14% 21% 25% 20% 23% 38% Азиатско-Тихоокеанский регион 42% 19% 11% 17% 315 АзиатскоТихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 Программы соответствуют уровню международного класса в некоторых областях 4% 23% 24% 25% Всего Америка Программы соответствуют уровню международного класса по всем направлениям. Ближний Восток и Африка 2% Регион Программы в целом отвечают требованиям отрасли, но требуют оптимизации Программы требуют серьезных изменений Программы требуют радикальных изменений 37% 38% Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 13 «Развитие лидерства» возглавляет список проблем по развитию кадров Когда руководителям было предложено назвать тройку самых актуальных HR- и кадровых проблем, стоящих перед ними сегодня, их ответы показали, что корпоративные лидеры напрямую сосредоточены на необходимости вырастить новых лидеров и планах о преемственности руководства. Возможно, это говорит о том, что мировой спрос на новых лидеров опережает предложение, вот почему респонденты поставили глобальную тенденцию развития трудовых ресурсов «Лидерство будущего» верхней строкой списка, как наиболее актуальную тенденцию сегодняшнего дня. «Заинтересованность сотрудников в работе / поддержание морального духа» стало вторым положением, выбранным в качестве наиболее актуальных проблем в отрасли, волнующих руководителей во всем мире. Это перекликается с тем, что борьба за развитие кадрового потенциала также приводится респондентами в качестве наиболее важной тенденции развития трудовых ресурсов во всех регионах. Очевидно, что руководители стремятся повысить эффективность взаимодействия сотрудников и их вовлеченность в работу. За исключением лидеров из стран Америки руководители сообщили, что они также планируют согласовать деятельность HR-отделов с выполнением важнейших бизнесзадач. Возможно, именно поэтому респонденты назвали такие тенденции как «Трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач» и «Изменение руководством правил HR-игры» наиболее актуальными тенденциями развития трудовых ресурсов в 2013 году. Топ 3 актуальных HR- и кадровых проблем (основано на опросе респондентов) Рейтинг Общие данные Северная и Южная Америка Азиатско-Тихоокеанский регион Ближний Восток и Африка #1 Развитие лидерства и планирование преемственности (55%) Развитие лидерства и планирование преемственности (62%) Развитие лидерства и планирование преемственности (56%) Развитие лидерства и планирование преемственности (49%) #2 Заинтересованность сотрудников в работе/ поддержание морального духа (39%) Заинтересованность сотрудников в работе/ поддержание морального духа (42%) Заинтересованность сотрудников в работе/ поддержание морального духа (34%) Заинтересованность сотрудников в работе/ поддержание морального духа (46%) #3 Согласование деятельности HR-отделов с выполнением важнейших бизнес-задач (33%) Создание карьерной лестницы и перспективы для роста сотрудников (35%) Согласование деятельности HR-отделов с выполнением важнейших бизнес-задач (33%) Создание карьерной лестницы и перспективы для роста сотрудников (33%) Согласование деятельности HR-отделов с выполнением важнейших бизнес-задач (35%) Проценты отражают данные опроса респондентов по пунктам 1, 2 и 3 14 Исследование Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 15 16 1 Лидерство будущего: развенчание мифа супергероя Вчерашние теории лидерства уже не соответствуют сегодняшней агрессивной рыночной среде. В век постоянных изменений компании ищут новую модель лидерства. Многие компании потратили десятилетия, пытаясь определить и воплотить в жизнь мифический образ идеального лидера. Но оказалось, что такого образа не существует. Сегодня предприятия сталкиваются с беспрецедентным количеством различных задач — начиная с получения прибыли в странах с развитой экономикой, имеющих равномерные или низкие темпы экономического роста, основания своих плацдармов в развивающихся странах, создания новой волны разрушительных инноваций до работы в условиях сложных и постоянно меняющихся правил игры и большого количества других проблем. Каждая из этих уникальных задач требует своего уникального лидера. Нет никакого универсального решения. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 17 Чтобы быть эффективными, компаниям нужны лидеры, которые могут работать в различных условиях и уметь приспосабливаться к непредсказуемым событиям — как самостоятельно, так и в команде. Что движет этой тенденцией? Нестабильная ситуация на рынках. Не так давно считалось, что только выход компании на развитые рынки действительно имеет значение. И несмотря на то, что ключевые рынки находились на разных континентах и были разделены тысячами миль, с точки зрения бизнеса они скорее имели больше сходства, чем различий. Сейчас это не так. Сегодня компании должны найти способы, чтобы успешно работать на рынках, отличающихся по социальным, технологическим и экономическим показателям. Это требует нового типа лидерства. Постоянная неопределенность. Компании привыкли работать в относительно стабильной и предсказуемой деловой среде, в которой будущее представляется очень похожим на прошлое. Но в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире бизнеса компаниям следует разрабатывать свои собственные стратегии. Мгновенное устаревание. Сегодня появление агрессивных инноваций является скорее правилом, чем исключением. Практически любая компания может быть или в нескольких неделях или месяцах от перспективных открытий, или новой конкурентной борьбы, которая может показать, что вся деятельность компании явно устарела. Модели лидерства, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом, просто недостаточно хороши, чтобы работать в этой динамичной среде. Практические последствия Организации осознали необходимость использования эволюционной модели лидерства, когда прежние теории уже с трудом могут обеспечить соответствие скорости изменений современных рыночных отношений. Несмотря на то, что многие компании продолжают иметь особое представление об особом идеальном стиле руководства, на самом деле лидеры будущего должны быть в состоянии преуспевать сразу в нескольких сложных сферах, включая: высокие темпы экономического роста в развивающихся странах; получение прибыли на развитых рынках и в производственных сегментах; предпринимательские инновации в стартапах, усовершенствование деятельности предприятий с целью оптимизации цепочки создания стоимости. Таковы лишь некоторые из бизнес-ситуаций, формирующие нестабильную экономическую площадку 21-го века, которая заставляет компании использовать общие стратегические планы для того, чтобы получить конкурентное преимущество на самых различных рыночных площадках. Разные ситуации требуют различных видов лидерства. Например, для того чтобы извлекать выгоду на рынках с высокими темпами экономического роста, необходимы лидеры, которые способны разобраться в ситуации хаоса и готовы к риску и неудачам. На самом деле, некоторые предприятия целенаправленно используют стратегии «быстрого провала» для того чтобы учиться на собственных ошибках и ускорять успех. Лидеры в такой среде должны быть готовы избегать традиционного для таких рынков мышления. Они также должны постоянно стремиться повышать операционную эффективность, извлекать прибыль при любой возможности, а также быть в состоянии сразу же корректировать свои стратегии и цели в соответствии с извлеченными уроками. Напротив, изменения на развитом рынке требуют практичных лидеров, которые в то же время будут предприимчивыми и любознательными. Они должны делать выбор, который поможет компании извлечь максимальную выгоду от существующих активов, однако они также должны быть в состоянии использовать разрушительные инновации, которые могут двигать бизнес в совершенно новых направлениях. Любопытство и желание учиться являются ключевыми, так же как и желание вовлекать работников в это увлекательное направление деятельности. Эти примеры иллюстрируют необходимость появления лидеров с различными навыками, типами личности, опытом и способностями. Они также подчеркивают, как важно быть гибким и уметь приспосабливаться к ситуациям. Чтобы быть эффективными, компаниям нужны лидеры, которые сами смогут работать в разных ситуациях, адаптироваться к неожиданным поворотам и двигать в этом направлении свою команду. 18 Уроки с передовой Развитие новых типов лидерства — задача международных компаний. Например, компания Unilever активно ищет пути способствовать развитию 500 мировых лидеров путем проведения обширных программ, направленных на то, чтобы подготовить их к новым ролям. По словам генерального директора Пола Полмана, «программа Unilever по развитию лидерства готовит наших будущих лидеров к работе во все более нестабильном и неопределенном мире, где самым важным будут хорошие руководители»1. Вот несколько конкретных стратегий, которые могут помочь компаниям разобраться с вопросами лидерства будущего. Хотя многие компании продолжают следовать идее поиска идеального лидера, им приходится примириться с тем, что будущие лидеры должны уметь адаптироваться к самым различным ситуациям. Избавиться от штампов. Вместо того, чтобы клонировать армии одинаковых суперлидеров, необходимы разные типы руководителей. По словам главного директора по персоналу Southwest Airlines Джеффа Лэмба, одна из вещей, которая делает авиакомпанию прекрасным местом для руководителей — это «свобода быть самим собой». Стремитесь создать группу лидеров, которые обладают различными навыками, стилем и опытом, а потом приготовьтесь к тому, чтобы назначить этих людей на те руководящие должности, которые соответствуют их уникальным способностям. Компания Proctor&Gamble, например, анализирует возможности каждого отдельного руководителя и целевую модель лидерства, а затем намечает конкретный путь для достижения цели2. Акцент на гибкость и умение адаптироваться. Чтобы выжить в непредсказуемых экономических условиях, необходимо выбирать и развивать руководителей, которые могут как сами легко адаптироваться к непрерывно меняющейся экономической ситуации, так и помогать в этом своей команде. Поддерживайте их тренингами по развитию лидерских качеств, которые могут помочь быстро и эффективно приспособиться к быстротечности изменений. Кроме того, будьте готовы менять руководителей, если это необходимо. Компания Proctor&Gamble намеренно перемещает руководителей между регионами и странами, чтобы позволить им получить опыт, способствующий их росту, и помочь им научиться работать в многогранной бизнес-среде3. Разрушающий элемент. Сегодня многие успешные компании выходят за границы инноваций. Они работают на опережение, даже если это грозит устареванием их существующих продуктов и бизнес-моделей. Подобное «уничтожение продуктов» требует особого типа лидерства. Например, многие из крупнейших инноваций компании Amazon изначально казались убыточными. Однако, как объясняет генеральный директор компании Джефф Безос, Amazon «готов быть долгое время непонятым»4. Создание своих собственных разрушений позволяет в будущем сформировать в отрасли такие инструменты, которые станут сильными сторонами и будут работать на пользу компании. Это рискованно, но не настолько, чтобы позволить вашим конкурентам устанавливать правила игры. Не избегайте конфликта. Традиционно, когда взгляды руководителей сталкиваются, один побеждает, другой проигрывает, и каждый понимает, что лучше избегать открытой конфронтации, которая душит творческие и инновационные начала. Сегодня компании должны создавать такую обстановку для руководителей, в которой люди могут проявлять свою изобретательность, отстаивая то, во что они верят, и бросая открытый вызов друг другу в случае необходимости — не вставая в позу, если они проиграют. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 19 Лидерство будущего. Результаты опроса Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 61% Северная и Южная Америка 23% 64% 21% 65% Азиатско-Тихоокеанский регион 21% 54% Ближний Восток и Африка Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 26% 11% 5% 10% 5% 10% 13% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 Авторы Джеф Хельт Старший менеджер США Билл Пельтсер Директор США Примечания 1 “A New Era for Global Leadership Development”, Harvard Business Review website, February 17, 2012. 2 “How Companies Develop Great Leaders”, BloombergBusinessWeek, February 16, 2010. 3 Ibid. 4 “Jeff Bezos Reveals His No.1 Leadership Secret”, Forbes, April 23, 2012. 20 4% 6% HR-руководители (61%) и другие бизнес-лидеры (62%) оценивают эту тенденцию в числе первых двух наиболее актуальных на сегодняшний день. Среди опрошенных в разных секторах экономики, руководители из сектора промышленного производства (68%) и сектора здравоохранения (60%) отмечают «Лидерство будущего» как наиболее актуальную сегодня тенденцию. 2 Изменение руководством правил HR-игры Чтобы в полной мере использовать новые возможности для устойчивого роста и успешно управлять повышенными рисками, руководство наиболее развитых организаций мотивирует руководителей HR-отделов как можно больше заниматься бизнес-стратегиями. До недавнего времени на заседаниях руководителей основные разговоры по кадровой специфике были направлены на преемственность руководства и установление размера вознаграждений для самых старших руководителей. Сегодня руководство меняет правила игры— больше внимания уделяется роли и влиянию кадрового потенциала на производительность бизнеса и оценку рисков. В результате этой новой направленности советы директоров заставляют руководителей HR-отделов (CHROs) больше внимания уделять вопросам стратегии и соблюдению регламента. Сотрудники имеют решающее значение для реализации бизнес-стратегии и обеспечения устойчивого роста — разработка стратегии без учета кадрового потенциала подвергает риску их бизнес-планы. В самом деле, в глобальном рыночном пространстве, когда как возможности, так и риски умножаются, высшее руководство признает, что бизнес-стратегия часто равносильна стратегии развития персонала. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 21 Что определяет развитие этой тенденции? Возрастающие ожидания высшего руководства. Когда организации выходят на глобальный уровень, и управленческая среда становится более сложной, роль, которую совет директоров играет в контроле за кадровым потенциалом, становится все более ощутимой. В недавнем обзоре государственных компаний, проведенном Национальной ассоциацией директоров корпораций, развитие управления кадровым потенциалом и развитие лидерских качеств были оценены в качестве одного из пяти приоритетных направлений, опережая преемственность генеральных директоров1. Без профессионалов, занимающихся реализацией стратегии и достижением ее целей на всех уровнях, организация никогда не добьется реализации своего полного потенциала. Повышение ответственности за управление рисками. Кадры являются одним из основных факторов компании, подверженных рискам, включая риск потери деловой репутации, операционные риски, законодательные риски и финансовые риски. Сейчас, когда высшее руководящее звено все больше внимания уделяет риск-менеджменту, в этот процесс активно вовлекают руководителей HR-отделов для того чтобы быть уверенными, что организации имеют должную инфраструктуру и программы, направленные на минимизацию кадровых рисков. Система компенсаций, например, сама по себе может привести к непредвиденным последствиям, которые могут сделать кадровый потенциал основной зоной риска. Система компенсаций, которая сама по себе является мотивирующей, не всегда может работать во благо достижения целевых показателей. Достижение устойчивого роста. Добившиеся устойчивого роста руководители интересуются у руководителей HR-отделов, достаточен ли их кадровый потенциал, для того чтобы способствовать устойчивому развитию и реализации бизнес-стратегии. Поэтому неудивительно, что способность привлекать, развивать и удерживать таланты стала одним из основных факторов в принятии решений о вложении капитала, бизнес-стратегическом планировании и программах, направленных на организационный рост. Руководители HR-отделов и бизнес-лидеры создают новый альянс для разработки и осуществления бизнес-стратегии на всех уровнях — от разработки моделей операционной деятельности до оценки новых перспективных рынков для международной экспансии. 22 В результате этой тенденции кадровые вопросы становятся постоянным пунктом повестки дня на собраниях руководства. Роли и обязанности руководителей отделов кадров меняются; сегодня в ведущих компаниях руководители отделов кадров участвуют в собраниях руководства и встречах рабочих групп, для того чтобы обсуждать кадровые риски и быть уверенными в обеспечении должного уровня кадрового потенциала для достижения целевых показателей. Руководство уделяет больше внимания устойчивому планированию преемственности и корпоративной культуре. Руководители HR-отделов и бизнес-лидеры создают новый альянс для разработки и осуществления бизнес-стратегии на всех уровнях — от разработки моделей операционной деятельности до оценки новых перспективных рынков для международной экспансии. Например, одна из ведущих международных компаний на рынке финансовых услуг ответила на этот вызов, требуя кадровой поддержки всех основных бизнес-стратегий в рамках стратегического обзора руководителей. Кадровые вопросы в настоящее время являются неотъемлемой частью процесса принятия ключевых решений о том, на какие новые рынки выходить и какие операционные модели будут наиболее эффективны, учитывая сильные стороны кадрового потенциала компаний. На одном из крупных промышленных предприятий, где глобализация была главной задачей, руководство пошло по другому пути. Два члена совета директоров, генеральный директор и руководитель отдела кадров вошли в специальный стратегический комитет, на который была возложена ответственность принимать важнейшие решения — от выбора лучших рынков для глобальной экспансии и определения правильного сочетания производства, продажи, найма сотрудников на таких рынках, до создания надежных перспективных кадровых резервов и создания глобальной корпоративной культуры, которую можно применять на всех рынках. Уроки с передовой Контрольные функции руководства предельно понятны, когда дело доходит до управления рисками, вопросов этики и корпоративной ответственности, но менее ясны в кадровых вопросах. Для того чтобы высшее руководство лучше понимало, какие усилия необходимо прилагать для контроля в области управления персоналом, «Делойт» определил несколько важных действий, которые предпринимает руководство для удовлетворения потребности в более пристальном контроле, стратегическом анализе и планировании: Сохранять за собой право контроля за кадровым потенциалом. Руководству необходимы директора, которые уделяют больше времени работе на совете директоров, имеют опыт управления рисками, разбираются в глобальных тенденциях и кадровых вопросах, а не концентрируют свое внимание только на менеджменте. В самом деле, наличие глубокого понимания кадровой сферы для руководства так же важно, как и наличие знаний в области финансов и бизнес-процессов. Добившиеся устойчивого роста руководители заинтересованы во внешней оценке их эффективности, кадровых требований и стратегии для улучшения производительности. Ключевые вопросы, которые должно задавать высшее руководство, и на которые начальники кадровых отделов должны быть готовы ответить: • Есть ли у нас необходимый кадровый потенциал и руководящее звено, необходимые для реализации нашей бизнес-стратегии? • Есть ли у нас необходимые кадровые стратегии и стратегии лидерства, чтобы управлять рисками и иметь устойчивый рост? • Развиваем ли мы кадровый потенциал, необходимый для выхода на новые рынки? • Как мы гарантируем, что наша корпоративная культура является транснациональной? • Есть ли у нас методы, позволяющие пересматривать основные кадровые вопросы ежеквартально? Повышение контроля и учета кадрового потенциала. Столкнувшись с возросшим общественным контролем и растущими ожиданиями заинтересованных сторон, руководство предоставляет больше свободы, когда речь идет о кадровой стратегии и требует большей прозрачности в понимании кадровых рисков. Необходимость превентивных стратегий. Руководство требует от руководителей HR-отделов работать с бизнес-лидерами, для того чтобы развивать кадровые стратегии, которые позволили бы эффективно использовать антикризисное управление (теория «Черный лебедь»), управлять рисками, грозящими репутации компании, бизнеси законодательными рисками. Создание системы глобального лидерства. По данным исследования, только в 19% организаций есть программа по развитию сотрудников с высоким потенциалом2. Руководство компаний должно предложить председателям правления и начальникам иметь план управления персоналом и прогнозировать возникающие в секторах бизнеса кадровые потребности и оценивать возможный дефицит руководителей направлений. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 23 Изменение руководством правил HR-игры. Результаты опроса. Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 54% Северная и Южная Америка 27% 58% 31% 59% Ближний Восток и Африка Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 7% 9% 8% 26% 49% Азиатско-Тихоокеанский регион 11% 13% 24% 10% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 8% 7% 59% опрошенных HR-специалистов считают эту тенденцию наиболее актуальной сегодня, этот показатель выше, чем у других руководителей (50%) 64% опрошенных из отрасли энергетики и добывающей промышленности и 60% из Финансовой отрасли оценили эту тенденцию, как вторую наиболее актуальную сегодня, после тенденции «Борьба за развитие кадрового потенциала». Организации с высокой прогнозируемой деловой активностью на 2013 год оценивают эту тенденцию как вторую наиболее актуальную сегодня (61%). У компаний с умеренной и низкой прогнозируемой деловой активностью на 2013 год этот показатель ниже (53%). Авторы Карин Боуман Директор США Хизер Стоктон Руководитель финансового департамента Канада Робин Лиссак Директор США Арди ван Беркель Региональный лидер департамента управления персоналом (EMEA) Голландия Примечания 1 “2011 NACD Public Company Governance Survey,” NACD Directorship, December 2011. 2 “The Art and Science of Building a High-Potential Strategy: Key practices to maximize the performance of top talent,” Deloitte by Bersin / Laci Loew, December 2011. 24 3 Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК В эпоху всеобщей глобализации компании строят различные системы по управлению персоналом, которые не только ориентированы на существующие рынки, но также эффективны на новых развивающихся рынках. Организации смещают направление деятельности, так как они ищут новые возможности для роста на развивающихся рынках, чтобы стать по-настоящему международными компаниями. Это побудило кадровых лидеров пересмотреть свою глобальную HR- и кадровую архитектуру. В прошлом компании обычно использовали разветвленные HR-системы, ориентированные на домашние рынки, которые давали распоряжения своим представительствам – часто на односторонней основе. Сегодня компании выходят за рамки этих однонаправленных систем и создают кадровые системы с разными образованиями и центрами. Эти мощные кадровые сети являются разнонаправленными — каждая часть системы может как устанавливать, так и распространять свои кадровые идеи, взгляды и навыки. В подобной глубоко структурированной кадровой системе успешная программа, разработанная в Китае, и примененная в Бразилии, может быть адаптирована для Южной Африки. В результате компании считают уже не достаточно просто думать глобально и действовать локально. Ведущие компании и начальники их кадровых служб учатся думать и действовать как глобально, так и локально, используя высоко организованные процессы: отсюда и потребность в новых моделях и архитектуре. Организации, которые создают надежные, динамичные и взаимосвязанные кадровые системы, находятся в более выгодном положении, для того чтобы использовать возможности бизнеса и потенциал своих сотрудников следующего блока развивающихся рынков — тех, что находятся за пределами рынков БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай). Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 25 Что определяет развитие этой тенденции? Работа по нескольким сегментам глобализации. Привычное деление рынков только на развитые и развивающиеся уступает место другой классификации, так как компании работают одновременно в десятках стран, находящихся на различных стадиях развития — от полностью развитых до только начинающих развиваться. Сегодня компании рассматривают сегментацию рынка шире, выделяя определенные регионы растущих и развивающихся рынков на основании демографических данных, инфраструктуры, образования, культуры и языка.Выход на новые развивающиеся рынки. Стремление стать «следующим Китаем» или «следующей Бразилией» заставляет ведущие компании расширять свое влияние для поиска новых развивающихся рынков. Следующее пространство для расширения неопределенно и, по мнению некоторых аналитиков, включает такие страны, как Колумбия, Индонезия, Египет, Вьетнам, Турция и Южная Африка (CIVETS). В то время как страны БРИК были основными драйверами роста для многих компаний, в этих странах ожидается неизбежный спад, следующий за некогда головокружительным ростом. В постоянных поисках устойчивого роста организации нуждаются в гибкой кадровой структуре, для того чтобы использовать ее преимущества на новых рынках. Построение глобальных и местных кадровых сетей. Поскольку компании стремятся укрепить свое влияние на новых рынках, они не могут больше возлагать реализацию долгосрочной стратегии развития на иностранных специалистов и иностранное руководство. Для того, чтобы рынок достиг своего истинного потенциала развития, создание местных кадровых сетей должно стать первоочередной задачей бизнеса. Надежные местные кадры служат хорошей основой для расширения кадровой сети, распространяющейся на все уровни компании, включая будущих лидеров организации. Руководство будет в конечном итоге приводить в исполнение следующую волну стратегии расширения. 26 Практические последствия Новые стратегии. Понимание и сегментация мировых рынков становится важнейшей задачей отделов кадров. Для решения проблемы нехватки кадров на растущих и развивающихся рынках международные компании все больше внимания уделяют развитию местных кадров, которые затем могут быть отправлены в другие страны. Например, в Китае организации занимаются обучением так называемых международных руководителей, которых готовят в своей стране и подготавливают к более высоким должностям на других развивающихся рынках Азии и Африки. Разнонаправленные сети. По мере того как совершенствуются и становятся более надежными кадровые сети, кадровые стратегии могут легче перетекать с одного рынка на другой. Глобальные конгломераты, такие как Tata, достигают значительных успехов в распространении практики, которую они создали в Индии. Ведущий китайский производитель телекоммуникационного оборудования добился подобного успеха, применяя кадровые стратегии, разработанные на региональном уровне, в других странах. Руководители на этих рынках находятся на передовой создания разнонаправленных сетей, которые внедряют лучшие кадровые стратегии и практики на весь мир. Уроки с передовой Рост и развитие новых рынков. Компании переключили свое внимание и операционную деятельность на рост развивающихся рынков. По ходу того, как они это делают, они требуют от HR-руководителей, создать такую кадровую структуру, в которой могут использоваться глобальные и региональные HR-программы. Например, компания Bayer перенесла свой бизнес по производству поликарбонатного пластика в Шанхай, позиционируя свою компанию как номер один на рынке, для того, чтобы уменьшить зависимость от иностранных сотрудников или дочерних компаний1. Компания Cisco выбрала Бангалор (Индия) в качестве второй глобальной штаб-квартиры, которую возглавляет главный исполнительный директор компании, отвечающий за вопросы глобализации, Вим Эльфринк, подотчетный непосредственно председателю совета директоров и главному исполнительному директору Джону Чемберсу, проживающему за пределами Калифорнии2. Во главе новой международной организации, входящей в состав компании GE, и отвечающей за ее рост и развитие, встал Джон Райс, который переехал в Гонконг, чтобы усилить повышение ценности глобализации в GE»3. Понимание сегментации рынка. Создание автономных HR-стратегий для каждого развивающегося рынка может стать нецелесообразным или даже невозможным. Подобно тому как компании сегментируют рынок потребительских услуг, они также должны сегментировать кадровый рынок, основываясь на таких критериях, как потенциал роста, легкость ведения бизнеса и местная нормативно-правовая база. «Местная» глобализация. Для того чтобы эффективно работать по нескольким направлениям рынка, компаниям необходимо создать гибридные кадровые модели, которые могут балансировать между развитыми и развивающимися рынками. Компании разрабатывают новые способы интеграции региональных потребностей в рамки глобального кадрового потенциала. Например, крупный европейский автопроизводитель готов выйти на рынок Южной Африки. Бизнес-модель компании продиктовала очень жесткое применение своих технических операционных норм, в то время как их кадровые стратегии ориентировались на региональное понимание рынка с небольшим пониманием местной практики и культуры. Генеральный директор компании Starwood Фриц ван Паасхен перенес штаб-квартиру компании в Дубай на один месяц, в продолжение месяца проведенного в Шанхае в 2011 году, для того чтобы «нашу компанию стали воспринимать не только как глобальную, но и как «мульти-региональную» — «чтобы увидеть наш международный бизнес через региональную призму»4. Для того чтобы выявить кадровый потенциал на новых рынках и двигаться вперед, крайне важно найти правильное сочетание мировых и местных практик. Другими словами — использовать местную глобализацию. Для того чтобы эффективно работать по нескольким направлениям рынка, компаниям необходимо создать гибридные кадровые модели, которые могут балансировать между развитыми и развивающимися рынками. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 27 Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК: результаты опроса Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 18% Северная и Южная Америка 13% Азиатско-Тихоокеанский регион 19% Ближний Восток и Африка 19% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 54% 16% 51% 20% 16% 58% 14% 50% 12% 16% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 9% 14% «Ведущие практики по управлению персоналом в странах БРИК» является ведущей тенденцией, ее актуальность возрастает. Большинство опрошенных (54%) отмечают эту тенденцию как наиболее актуальную в ближайшие 1-3 года. 63% опрошенных в странах БРИК (Бразилия, Индия и Китай — 316 респондентов) оценивают эту тенденцию как актуальную в ближайшие 1-3 года. Этот показатель выше, чем в среднем в мире (54%). Авторы Вишали Донгри Старший директор Индия Джангл Вонг Руководитель финансового департамента Канада Джеф Шварц Глобальный лидер Руководитель направления маркетинга, развития бизнеса и бренда Область управления персоналом Индия Примечания 1 “Bayer to move polycarbonates business to Shanghai as part of a Eur 1 billion investment programme,” British Plastics & Rubber News, December 2010. http://www.britishplastics.co.uk/x/guideArchiveArticle.html?id=33492 2 “Cisco’s Wim Elfrink: ‘Today, We Are Seeing What I Call the Globalization of the Corporate Brain,’” India Knowledge@Wharton, July 2009. http://knowledge.wharton.upenn.edu/india/article.cfm?articleid=4395 3 “GE Names Vice Chairman John Rice to Lead GE Global Growth & Operations,” GE press release, November 2010. http://www.genewscenter.com/Press-Releases/GE-Names-Vice-Chairman-John-Rice-to-Lead-GE-Global-Growth-Operations-2c8a.aspx 4 Van Paasschen, F., “Why we’re relocating our HQ to Dubai for one month,” Harvard Business Review, March 13, 2013. http://blogs.hbr.org/cs/2013/03/why_were_relocating_our_hq_to_dubai.html 28 4 «Разнообразие в этом контексте является не формой политической корректности, а страховкой от внутренней слепоты, которая оставляет компании за бортом и вне пределов досягаемости». – Margaret Heffernan, Willful blindness: Why we ignore the obvious at our peril8. Преимущества разнообразия кадров В условиях современной глобализации и всеобщей нехватки квалифицированных кадров компании всеми способами пытаются привлекать и удерживать кадровые ресурсы, разнообразные как демографически, так и идеологически. В последние годы обсуждение вопроса разнообразия кадров отзывается эхом во время всех заседаний советов директоров и затрагивает все уровни компании. Независимо от того, заключались ли предыдущие усилия только в условных «киваниях головой» или действительно приветствовали реализацию интенсивных стратегий, в 2013 году компании снова начинают заниматься этим направлением и увеличивают свои инвестиции для создания разнообразной рабочей силы. Но остаются вопросы: будет ли серьезный акцент на разнообразие кадров приносить результаты на развитых рынках и наращивать темпы роста рынков? Если да, то как быстро эта тенденция может набирать обороты? Форма, которую примет сегодняшнее разнообразие корпоративных инициатив, в значительной степени зависит от того, где они реализуются. В то время как корпорации обращают внимание на удовлетворение уникальных требований к рабочей силе на развитых рынках, в странах с развитой экономикой чуть меньше внимания уделяется растущим рынкам, и создаются новые оригинальные подходы и огромное портфолио разнообразных инициатив — часто в рамках одной компании. Компании по всему миру также отличаются друг от друга по степени того, как быстро они активизируют свои усилия по созданию этого кадрового разнообразия, и как много они инвестируют в них, открывая интересные различия между ведущими компаниями, которые уже встали на новый путь, ведущий к кадровому разнообразию, и теми, кто пока в этом вопросе отстают. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 29 Что определяет развитие этой тенденции? Использование скрытых ресурсов. К 2014 году доля компаний, которые получают не менее 30% мирового дохода на развивающихся рынках вырастет до 82%1. Но в этих странах женщины имеют гораздо меньше шансов быть участницами рынка труда, количество работающих женщин на Ближнем Востоке составляет всего 21%, а в Южной Азии — 30%2. Так как мировая экспансия продолжается, компании вынуждены противостоять культурным барьерам, которые мешают женщинам быть полноценными кадрами в странах с формирующимся рынком, так как это мешает компаниям восполнять нехватку квалифицированной рабочей силы и повышать свою производительность. Осваиваем трудные области. Мировой финансовый кризис обнажил слабые места корпоративного управления на всех уровнях. Во время кризиса корпорации переосмысливают, что им необходимо для эффективного управления. Один из ответов: повышать лидерские качества и многопрофильность высшего руководства, и не только содействовать демографическому разнообразию, но и привносить новое мышление, новые перспективы и новые идеи для повышения корпоративного контроля и ответственности. Передаем полномочия. Нельзя больше ограничиваться предоставлением самим корпорациям права определять темпы изменений. Все больше и больше правительств во всем мире сегодня устанавливают частным компаниям цели и сроки их достижения для повышения качества рабочей силы и многопрофильности высшего руководящего звена. Речь в данном случае идет о следующем: имея только 12% женщин, входящих в советы директоров в Европе, Франция в 2011 году приняла закон, который предписывает, что женщины должны составлять в целом не менее 40% советов директоров в официально зарегистрированных компаниях к 2016 году3. Повышение производительности труда. Законодатели и чиновники также стремятся повысить производительность и прибыльность бизнеса. Недавние исследования показывают, что гендерное неравенство на рынке труда является тормозом на пути повышения производительности. Выводы исследования коммерческого банка Goldman Sachs показали, что устранение гендерного разрыва в Австралии только в этой стране повысит производительность бизнеса на 12%4. Подобный факт привлек внимание государственных руководителей, которые отчаянно нуждаются в экономическом росте и новых источниках дохода. Таким образом, если фирмы сами не увеличивают разнообразие кадров, правительства могут заставить их это сделать. Эти факторы заставляют глобальные корпорации переосмыслить, что действительно означает «разнообразие», и продвигать его по всем предприятиям. 30 Практические последствия Все чаще география влияет на отношение к кадровому разнообразию. Компании приходят к пониманию, что они не могут применять свои программы по развитию кадрового разнообразия из США непосредственно в Южной Африке или на Ближнем Востоке, но должны сосредоточить усилия на конкретных гендерных, этнических и культурных особенностях каждой страны и региона. И в то время как вопросы, касающиеся детских пособий, могут быть наиболее актуальными для матерей на развитых рынках, это может быть менее актуально для женщин в Китае и Бразилии, где забота о детях и престарелых людях является прерогативой женщин, что является одним из основных препятствий на пути повышения количества работающих женщин5. Такие страны, как Индия и Филиппины добились успехов, поощряя получение образования девочками и женщинами, однако укоренившиеся культурные барьеры продолжают создавать большие различия между профессиональными возможностями и опытом мужчин и женщин. Это усугубляет гендерное неравенство на рынке труда, слишком часто не позволяя женщинам осваивать технические специальности и получать опыт в этой области, что является препятствием для получения женщинами руководящих должностей. Определяем преимущества После запуска интенсивной программы по развитию лидерства c участием около 100 высших руководителей одна международная компания отметила положительные результаты всего через девять месяцев. Более девяти из десяти лидеров (94%) сообщили, что они сейчас активно интересуются перспективами, которые им предлагают другие сотрудники, прежде чем принимать важные решения, и 89% сообщили, что они изменили свое поведение с командой. В то же время три четверти сотрудников соглашаются, что их команда сейчас более тесно сотрудничает между собой (76%), и что теперь лидеры больше прислушиваются к другим мнениям (74%)9. Вышеупомянутые проблемы на этих рынках требуют создания новых стратегий, которые направлены на развитие кадрового разнообразия, открытия новых возможностей трудоустройства с целью более активного вовлечения сотрудников на новых рынках. «Большая группа разнообразно мыслящих людей построит более надежные прогнозы и примет более разумные решения, чем один даже самый квалифицированный руководитель». – James Surowiecki, Wisdom of Crowds.10 В то время как необходимость в новых кадрах многократно возрастает и воздействие международной динамики по развитию рабочей силы усиливается, в Индии, например, многие компании видят демографическую нехватку женщин-руководителей как возможное поле для преобразований. Некоторые дальновидные компании в сферах, начиная с ИТ до финансов и фармацевтики, поощряют разнообразие и развитие программ, направленных на привлечение большего числа женщин-руководителей компаний6. В то же время изобилие корпоративных инициатив, которые активно реализуются на протяжении многих лет в развитых странах, приносят различные результаты. Повышение количества женщин в топ-менеджменте компаний — достаточно сложная для изменений сфера, и организации продолжают работать над тем, чтобы помочь женщинам переходить на верхние руководящие позиции и совершенствовать кадровое многообразие. Другие проблемы возникли также в связи с последствиями мирового финансового кризиса, а именно – отсутствие разнопланового мышления и новых идей, которое создает слишком «общий стиль мышления», приводя к многим крупным неудачам. Ведущие организации понимают, что стандартное мышление создает пустое идеологическое пространство, где дебаты и дискуссии возможны, но тем не менее имеют ограниченное влияние. Во многих случаях отсутствие демографического разнообразия может привести и к отсутствию новых идей7. Сегодня руководители отделов кадров пересматривают вопросы кадрового разнообразия. Конечной целью сейчас является создание таких организаций, которые стремились и поддерживали бы развитие у сотрудников и высшего руководства различных взглядов и идей. Уроки с передовой Пока компании сосредотачивают свое внимание на развитии многообразия кадров и соответствия законодательным нормам, возникает вопрос: как стратегии развития кадрового многообразия разворачиваются по всему миру? Разнообразие + вовлеченность сотрудников в работу = повышение показателей бизнес-эффективности. Гендерное и расовое разнообразие часто являются показателями здоровой организации, которая ищет новые таланты, имеет доступ к более обширным знаниям и использует эти ресурсы во всех направлениях бизнеса. Многочисленные исследования показали связь между количеством женщин, занимающих высшие руководящие позиции, и общим числом женщин в компании11. Но одного только кадрового разнообразия недостаточно; сотрудники должны чувствовать, что их активно вовлекают в работу — и оба эти фактора вместе позволяют качественно повышать эффективность бизнеса. Сотрудники, которые считают, что в организации работают оба этих фактора, отмечают повышенную эффективность бизнеса с точки зрения разработки инновационных подходов (83%), способность реагировать на изменяющиеся потребности клиентов (31%) и командную работу (42%)12. Развивать лидерский и управленческий потенциал. Создание разнообразного кадрового резерва и вовлеченность сотрудников в работу требуют специальной, тщательно продуманной программы, ориентированной на рынок13. Это требует необходимых инвестиций и набора программ, готовящих лидеров, которые могут создать правильные механизмы поддержки этих процессов, обеспечивающих их эффективность. Эффективный кадровой отбор, продвижение и обучение наряду с соответствующими программами поощрения помогают развить лидерские способности, отвечающие за вовлечение их подчиненных в рабочий процесс. Сделать концепцию гибкой рабочей силы и новые модели карьеры основной тенденцией. Компании по всему миру все еще могут добиться успеха путем исследования и разработки концепции гибкой рабочей силы и построения новых карьерных моделей (гибкость рабочего места, расписания и объема работы). Прогресс в этой области является неравномерным как на развитых, так и на развивающихся рынках. Гибкость рабочей силы и новая карьерная модель в качестве основы бизнеса и кадровых программ является возможностью, которой необходимо воспользоваться. Ответственность руководителей за деловые операции. Компании разрабатывают показатели эффективности, основывающиеся на результативности, призванные содействовать большему кадровому разнообразию в рамках всей организации и согласовывать это с оценкой производительности лидерами. Эти усилия, скорее всего, нужно форсировать. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 31 Преимущества разнообразия кадров. Результаты опроса. Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 38% Северная и Южная Америка 31% 35% 32% 40% Азиатско-Тихоокеанский регион Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 13% 17% 32% 37% Ближний Восток и Африка 18% 16% 19% 28% 17% 8% 18% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 Более высокое число респондентов (46%) из организаций, где работает более чем 100 000 сотрудников, отмечают эту тенденцию как весьма актуальную сегодня по сравнению с общим показателем в 38%. 48% респондентов из компаний, представляющих государственный сектор, оценивают эту тенденцию как наиболее актуальную сегодня. Это число выше, чем общий показатель в 38%. Авторы Джулиет Бурк Директор Австралия Вишали Донгри Старший директор Индия Примечания 1 “Fortresses and Footholds: Emerging market growth strategies, practices and outlook,” Deloitte, 2011. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/us_consulting_Fortresses%20and%20Footholds_111511.pdf 2 “Women are less likely to participate in the labor market in most countries,” World Bank, September 2012. http://data.worldbank.org/news/women-less-likely-than-men-to-participate-in-labor-market 3 “Women in the boardroom: A global perspective,” Deloitte, March 2013. http://www.corpgov.deloitte.com/binary/com.epicentric.contentmanagement.servlet. ContentDeliveryServlet/Global/Documents/Women%20in%20the%20boardroom%20March%202013%20(7).pdf 4 “Australia’s Hidden Resource: The economic case for increasing female participation,” Goldman Sachs, November 2009. http://www.womenonboards.org.au/pubs/reports/091130gsjbw.pdf 5 “The Battle for Female Talent in Brazil,” Center for Work-Life Policy, 1 July 2012 and “The Battle for Female Talent in China,” Center for Work-Life Policy, March 2011. http://www.worklifepolicy.org/index.php/section/press_releases 6 Kulkarni, N., Bakhare, R., “Women Leadership in Indian Corporate: Analyzing social perceptions,” International Journal of Multidisciplinary Research, August 2011. http://zenithresearch.org.in/images/stories/pdf/2011/Aug/9%20vol-1_issue-4_09_RUHI.pdf 7 “Working in an ideological echo chamber? Diversity of thought as a breakthrough strategy”, Deloitte, March, 2011 8 Heffernan, M., Willful Blindness: Why we ignore the obvious at our peril, Walker & Company, 2011, p. 223. 9 Results based on an unpublished study conducted by Deloitte Australia in December 2012, which included more than 400 responses. 10 Surowiecki, J., The Wisdom of Crowds, Simon & Schuster, 2004, p. 32. 11 “Only skin deep? Re-examining the business case for diversity,” Deloitte, September 2011. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Australia/Local%20Assets/ Documents/Services/Consulting/Human%20Capital/Diversity/Deloitte_Only_skin_deep_12_September_2011.pdf 12 “Waiter, is that inclusion in my soup? A new recipe to improve business performance,” Deloitte, November 2012. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Australia/Local%20Assets/Documents/Services/Consulting/Deloitte_Diversity_Inclusion_Report_V4_Nov_2012.pdf 13 “Inclusive Leadership: Will a hug do?” Deloitte, March 2012. http://www.deloitte.com/view/en_AU/au/services/consulting/human-capital/ba95da0d190a6310VgnVCM1000001956f00aRCRD.htm 32 5 Рабочие места будущего: создание гибкого рабочего места Гибкое рабочее место сегодня является необходимым, но не единственным условием для привлечения и удержания сотрудников. Для того чтобы получать выгоду гибкость рабочего места должна согласовываться с основной стратегией компаний Движение по созданию гибких рабочих мест началось много лет назад, когда многие организации начали проводить кадровые инициативы по созданию условий для работающих матерей. Со временем создалось много разнообразных вариантов: от укороченной рабочей недели, разделения фронта работ, дистанционного режима работы до повторного выхода на работу. С момента возникновения этой концепции гибкое рабочее место стало необходимым требованием для организаций, которые хотят повысить производительность своих сотрудников. Рассмотрим статистические данные: • Женщины без детей предпочли бы иметь больше свободного времени, чем зарабатывать больше денег (68%), этот показатель даже больше, чем среди женщин, у которых есть дети (62%)1. • Около 40% сотрудников мужского пола работают более 50 часов в неделю. Из них 80% хотели бы работать меньше2. • Один из пяти сотрудников заботится о престарелых родителях, этот показатель может увеличиться до 50% в течение ближайших нескольких лет3. • К 2025 году поколение сотрудников, которым сейчас 20 лет, будет составлять 75% рабочей силы. Для этого нового поколения баланс работы и личной жизни ценится выше, чем рост компенсаций или развитие компетенций4. Гибкое рабочее место для одних сотрудников является жизненно важным, а для других только желаемым. Это будет настолько полезным для организации, насколько хорошо эта концепция претворяется в жизнь. Это означает рассмотрение этой концепции с точки зрения бизнес-стратегии. Современные технологии делают эту концепцию возможной, но компании не могут рассматривать этот вопрос исключительно с технологической точки зрения; это в первую очередь непростая задача для управленцев. Конечно, осуществление эффективной стратегии гибкого рабочего места является непростой задачей. Требовательные клиенты и потребители хотят быть обслуженными так, как им удобно. Пиковые нагрузки и нежелательные сдвиги должны быть предусмотрены. Менеджеры привыкли к контролю сотрудников и опасаются, что сотрудники, работающие из дома не будут эффективно использовать рабочее время. Сотрудники, работающие из дома (удаленный доступ) опасаются, что они могут пропустить поздние электронные сообщения. В некоторых случаях сотрудники, которые работают в офисе, считают, что они более загружены, чем те, кто работает в гибком графике, и они бывают этим недовольны независимо от того, действительно ли это правда. Руководство должно быть готово поддерживать и развивать эффективные гибкие условия работы на протяжении продолжительного времени, это не может быть оставлено на волю случая. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 33 Ведущие компании понимают необходимость гибких рабочих условий, но каждая организация должна продумать и определить, как эта гибкость будет работать в каждом конкретном случае. Одна модель не подходит для всех. Желательно определить общие параметры, которые устанавливают четкие границы и позволяют сотрудникам определенную гибкость в пределах этих границ, выбирая те условия, которые им подходят. Также важна уверенность в том, что необходимые условия доступны. Готовы ли менеджеры работать с командами дистанционно, или же руководству нужны новые ресурсы? Есть виды дистанционных работ, которые больше создали управленческих проблем, чем решили. Готово ли техническое оснащение компаний справиться с этой задачей? Какова взаимосвязь между выгодами, которую сотрудники получают от этой гибкости, и ценностью, которую это приносит бизнесу? Наконец, останется ли живое общение таким же необходимым, как раньше? Что движет этой тенденцией? Мы находимся в процессе радикальных демографических изменений, которые влияют на способность компаний привлекать и удерживать квалифицированных сотрудников. Лидеры, которые способны сбалансировать потребности своей команды с потребностями своего бизнеса, могут быть на шаг впереди конкурентов. Поиск этого баланса — это то, чем занимаются ведущие компании. Техническое оснащение также играет важную роль. Поскольку скорость работы техники и связи продолжает расти, возможно выходить на связь где и когда угодно. Конкуренция за кадры и изменяющиеся ожидания. Высокий уровень безработицы не создал избытка кадровых ресурсов, как предсказывалось. Вместо этого, многие руководители испытывают нехватку сотрудников на ведущие позиции. В борьбе за самых квалифицированных сотрудников гибкие рабочие условия могут стать решающим фактором: каждый третий работник сообщает, что возможность совмещать работу и личную жизнь является наиболее важным фактором при выборе работы5. Естественность использования цифровой технологии. На настоящий момент использование мобильных телефонов для нас совершенно естественно. Мобильные технологии и онлайнинструменты меняют процесс ведения бизнеса — и ни одно другое поколение не использует это настолько, насколько поколение 20-летних. По мере того как поколение бэби-бумеров выходит на пенсию, привлечение и удержание 20-летних сотрудников становится все более важным. Изменение традиционных представлений о рабочем месте. Сотрудники больше не связаны между собой местоположением — при открытой организации управления кадрами они могут работать вместе из любой точки земного шара. Поскольку все больше команд работает в разных часовых поясах, традиционный график работы с 9:00 до 17:00 может устареть. 34 Практические последствия Часто то что хорошо для сотрудников, также может быть полезно для компаний. Например, компании узнали, что многие сотрудники более продуктивны, и довольны, когда они понимают где, когда и каким образом происходит работа. Сотрудник, работающий из дома, в среднем готов потратить на работу еще 19 часов в неделю. Для того чтобы воспользоваться этим преимуществом, менеджеры должны научиться использовать выгоду этой гибкости таким образом, что это станет не просто удобным, но еще и повысит производительность труда работников и эффективность проекта. Равные желания поколений. Сотрудников многих компаний можно разделить на три поколения: бэби-бумеры, поколение X (люди, которые родились в 1960-1980-ые годы) и поколение Y (люди, которым сейчас 20 лет). Каждое из этих поколений обладает различными лидерскими качествами, стилями общения, работы и стремлением учиться. Но у всех этих людей есть одно общее желание — иметь более гибкие рабочие места. Почти все люди из поколения Миллениума (92%) считают, что гибкое рабочее место является одним из главных приоритетов. Почти половина (45%) сотрудников хотели бы проводить больше времени со своими семьями, и это число увеличивается до 72% для тех сотрудников, кто одновременно занят и воспитанием детей, и уходом за родителями. Бэби-бумеры говорят, что гибкость рабочих условий мотивирует их работоспособность6. Ведущие организации понимают необходимость гибкости рабочих условий, но каждая организация должна продумать и определить, как эта гибкость будет работать в каждом конкретном случае. Одна модель не подходит для всех. Лучше немного гибкости, чем вообще никакой. Гибкие рабочие условия могут принимать различные формы, и лидерам решать, какой вариант будет соответствовать потребностям их бизнеса и сотрудников. Исследование, проведенное в 2012 году, показало, что американские работодатели предоставляют своим сотрудникам больше возможностей для выбора времени и места работы, но меньше альтернатив полному рабочему дню7. Обратная сторона гибкости. Учитывая повышенную ответственность за выбор рабочего времени и места, некоторые сотрудники могут обнаружить, что они не пользуются преимуществами, которые дает рабочий день в офисе с 9:00 до 17:00. Многие сотрудники чувствуют давление, часто со стороны других сотрудников, находящихся с ними в равных условиях — с требованием быть доступными в любое время и в любом месте. Сотрудники должны научиться этому, что для многих является новым. Новые менеджеры для новых рабочих мест. В то время как гибкие рабочие места и работающие дистанционно команды становятся нормой, менеджерам, лидерам команд и высшему руководству необходимо пересмотреть свои навыки. Работа в офисе может перестать быть нормой. Уроки с передовой Небольшое количество компаний (если такие компании вообще существуют) разработали четкое понимание гибкого рабочего места. Ясно одно, что даже последовательные шаги к более гибкой корпоративной культуре могут иметь большое значение в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Но как лидеры поймут, каких усилий достаточно? Вот несколько основных принципов: Определить бизнес-концепцию. Гибкие рабочие условия могут повысить заинтересованность сотрудников в работе и удерживать их. Гибкий график и/или работа дистанционно может также позволить компании работать в плохих погодных условиях, уменьшить расходы за содержание офисных помещений или нанять на работу сотрудников, живущих в других регионах. Оценка и сегментация требований. Необходимо проводить опросы сотрудников, чтобы узнать, какие гибкие условия будут для них наиболее актуальными, и тщательно продумать все возможные последствия прежде чем реализовывать любые новые стратегии. Подобная оценка часто открывает возможности для небольших изменений, которые могут иметь значительное влияние на уровень удовлетворенности сотрудников, не нарушая деятельность компании. Поощрение прозрачности. Безопасная рабочая среда, удовлетворяющая уникальным нуждам сотрудников, может быть вполне универсальной. Изучая требования сотрудников к балансу работы и личной жизни, руководители часто обнаруживают другие проблемы, требующие внимания, прежде чем они перерастут в кризисную ситуацию. Развитие и помощь эффективным менеджерам. Когда речь идет о повышении эффективности команд, работающих дистанционно, эффективные менеджеры должны определить роль и задачи каждого сотрудника, а также четко понимать его вклад в достижение бизнесцелей. Они должны принимать непосредственное участие в определении возможных результатов работы команды и, если необходимо, координировать ее, это особенно актуально, когда такие дистанционно работающие команды учатся работать вместе. Развитие самостоятельной работы сотрудников. Неформальная система организации работы часто является более эффективной, чем официальная система управления сотрудниками, работающими удаленно. Необходимо устанавливать четкие задачи: какую работу к какому сроку надо выполнить, затем надо позволить команде обсудить, как они могут наиболее эффективно достичь своих коллективных рабочих целей без ущерба для личных потребностей. Создание инфраструктуры. Не стоит предполагать, что техническое оснащение компании автоматически может поддерживать сотрудников, работающих дистанционно. Необходимо подвергнуть технические возможности строгой тестовой проверке, чтобы выявить возможные проблемы, которые могут нарушить работу сотрудников и подорвать авторитет компании. Ослабление контроля. Некоторые менеджеры могут использовать более традиционный стиль управления, в то время как молодые сотрудники часто надеются получить больше свободы, выполняя работу в своем собственном режиме. Некоторые ведущие компании меняют систему вознаграждений, в том числе отменяя таким сотрудникам оплачиваемый отпуск; до тех пока работа выполняется, работники могут сами решать, сколько им работать. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 35 Рабочие места будущего. Результаты опроса. Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 31% Северная и Южная Америка 37% 35% Азиатско-Тихоокеанский регион 31% Ближний Восток и Африка 30% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 38% 35% 38% 25% 7% 21% 6% 28% 25% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 6% 8% Респонденты из различных отраслей считают эту тенденцию в равной степени актуальной как сегодня, в ближайшие 1-3 года, так и через 3 года и далее. Респонденты из сектора здравоохранения и государственного сектора оценивают актуальность этой тенденций в 41% в ближайшие 1-3 года. Этот показатель является самым высоким среди различных отраслей промышленности. Авторы Трейси Хауген Директор США Примечания 1 More magazine, 2011, Third annual “Women in Workplace Study.” 2 Center for American Progress, 8/16/12, http://www.americanprogress.org/wp-content/uploads/issues/2012/08/pdf/flexibility_factsheet.pdf. 3 whenworkworks.org, 2008, http://whenworkworks.org/research/downloads/FlexAtAGlance.pdf. 4 Brian Amble, “Work-Life Balance Becoming Critical to Recruitment and Retention,” Management-Issues, February 1, 2006, http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/work-life-balance-becoming-critical-to-recruitment-and-retention.asp (accessed August 31, 2009). 5 Huffington Post 2010 report. 6 Center for Work-Life Policy’s 2009 study, Bookend Generations. 7 The Families and Work Institute’s (FWI) 2012 National Study of Employers (NSE), released on April 30, 2012. 36 6 Открытая организация управления персоналом Попробуем представить себя в 2020 году. Половина людей, на которых вы полагаетесь, фактически не работают у вас. И это хорошо, при условии, что вы к этому готовы. Раньше управление персоналом предполагало по крайней мере несколько достоверных фактов. Было понятно, какие открытые вакансии существуют и где можно найти людей на эти позиции. Когда люди работали для вас, они приходили на работу в ваш офис утром и уходили в конце дня. Вы могли с ними взаимодействовать. И они могли взаимодействовать с вами. Сегодня же все по-другому. Глобальные изменения перевернули эти знакомые модели, и кадры наравне с работодателями сегодня ищут друг друга на равных условиях, из любой точки мира. Современная рабочая сила представляет собой конгломерат из штатных сотрудников, подрядчиков и фрилансеров, и что сейчас становится все более актуально — людей, вовсе не имеющих формальной связи с вашей компанией. Люди сегодня более свободно, чем когда-либо, переходят от одной роли к другой сквозь организационные и географические границы. Глобальные рынки и продукты, подталкиваемые быстрым ростом инноваций, требуют сотрудников, которые могут легко настраиваться и перестраиваться под быстро меняющиеся тенденции рынка. Компании ожидают от сотрудников сообразительности, масштабного мышления и обладания необходимыми навыками, которыми они должны овладеть в самое короткое время.Открытая организация управления персоналом — технологичный и эффективный способ ведения бизнеса. Что все это означает для бизнес- и HR- лидеров? Это означает самые разнообразные варианты того, как люди вливаются в рабочий процесс, как они работают в коллективе, и как развивают свой потенциал. Это означает появление новых организационных возможностей, которые позволяют компаниям эффективно использовать изменения рынка, и не отставать от них. Несмотря на то, что традиционно компании были сосредоточены на сотрудниках только в рамках своей организации, сегодня они все больше расширяют свои кадровые сети, включая в них «кадры своих партнеров» (сотрудников совместных предприятий), «заимствованные кадры» (сотрудников своих подрядчиков или людей, работающих на аутсорсинге), «внештатных сотрудников» (независимых, индивидуальных подрядчиков), а также «открытых сотрудников» (людей, которые не работают для вас вообще, но принимают каким-то образом участие в предоставлении ваших услуг). Эта тенденция в конечном счете изменит значение термина «рабочая сила». Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 37 Что движет этой тенденцией? Сегодня во всем мире и во всех отраслях и секторах экономики происходят коренные изменения, связанные с открытой кадровой организацией. Они коренным образом изменяют структуру кадровых ресурсов и рабочий процесс. Глобализация. Появление мирового кадрового рынка, охватывающего специалистов разных областей и направлений, открывает миру новые способы приема на работу, развития и управления персоналом. Открытое распространение идей, практик и технологий, и, прежде всего людей — позволяет делать различные регионы взаимозависимыми. С одной стороны, разница часовых поясов всегда будет создавать проблемы, когда, например, сотрудники одной компании хотят одновременно работать из Шанхая, Лос-Анджелеса и Парижа. Но с другой стороны, наличие аудио и видеоконференцсвязи позволяет видеть, слышать и обмениваться документами в режиме реального времени с ноутбука или смартфона. Социальный бизнес. Открытая кадровая организация прежде всего связана с поведением людей, с тем как они общаются друг с другом, обмениваются информацией и расширяют свои социальные сети. Это форма кадровой организации, при которой полномочия, присущие традиционной организационной структуре, смещаются в сторону динамично развивающихся социальных сетей. Организации сегодня должны использовать социальные сети не только чтобы развивать свои кадровые бренды, но и для вовлечения в рабочий процесс людей, которые связаны с деятельностью компании в разных направлениях. Технологии. Технология является основой открытой организации управления персоналом. Когда люди могут учиться, обмениваться информацией и работать из любой точки мира, все наши традиционные взгляды на кадровые ресурсы могут быть подвержены пересмотру. Высокие скорости работы современных компьютеров и возможность хранения и передачи информации делают совместную работу на международном уровне в режиме реального времени возможной практически в любой отрасли. Возьмем к примеру развитие возможностей умных машин, использующих передовые алгоритмы, таких как Watson компании IBM или Siri от Apple; или рассмотрим функциональность таких ресурсов, как бесплатная электронная почта и онлайн-системы хранения данных. Закон Мура гласит, что производительность компьютеров удваивается каждые два года. Впереди большой рост производительности. Образование. В последние 20 лет наблюдается всплеск роста обучения на всех должностных уровнях во всем мире, особенно в азиатских странах и на развивающихся рынках. Быстрое увеличение количества квалифицированных специалистов из различных сфер и отраслей по всему миру продолжается, что вносит свои коррективы в глобальные кадровые сети. Мы являемся свидетелями новой волны инноваций, частично вызванной MOOCs (массовое появление онлайнтренингов): ведущие университеты (включая Стэнфордский и Массачусетский технологический институт) создают высококачественные курсы, подготовленные ведущими мировыми профессорами, и доступные десяткам тысяч студентов по всему миру. Мобильность. Техническая и социальная мобильность разрушает зависимость кадров от географии и рынков. Стратегически важные сотрудники сегодня могут позволить себе работать там, где они хотят, что делает их продвижение по карьерной лестнице более эффективным и потенциально более частым. Со своей стороны компании ожидают, что такие сотрудники будут работать более продуктивно, что как никогда требует новых навыков и определения правильных приоритетов. Облегченный доступ к ресурсам развития также способствует работе как самих сотрудников, так и компаний. Аналитика. Вместо того чтобы принимать решения, опираясь только на устаревшие данные, работодатели теперь могут использовать аналитику для прогностических и нормативных целей. Те, кто могут эффективно находить и использовать большие массивы данных для проникновения в суть стоящих перед ними проблем, будут более эффективными в условиях открытой организации управления кадрами. Закрытая Открытая Непосредственные сотрудники компаний Сотрудники совместных предприятий Официально нанятые сотрудники компаний, занятые полный рабочий день. Компании покрывают все связанные с этим расходы Официально нанятые кадры, которые работают на совместных предприятиях и в партнерских компаниях 38 Заимствованные кадры Сотрудники субподрядчиков или компаний, работающих на аутсорсинге Внештатные сотрудники «Открытые» сотрудники Независимые, индивидуальные подрядчики, занятые на временных проектах Люди, которые не работают для вас вообще, но принимают каким-то образом участие в предоставлении ваших услуг. Например, принимают участие в онлайн опросах о продуктах компании Практические последствия Раньше работа традиционно была организована в соответствии с теми требованиями, которые физически необходимы для ее выполнения — свободный доступ к сотрудникам, технике, материалам и заказчикам. Командный дух был только желаемым побочным эффектом. Теперь, когда работу саму по себе можно выполнять находясь практически в любом месте, корпоративная культура, энтузиазм и взаимодействие сотрудников становятся ключевыми факторами эффективной работы. Откройте все. Открытые источники информации и их гибриды, которые сочетают в себе традиционную структуру компании со свободным доступом к информации, пересматривают границы компаний. В дополнение к хорошо известным открытым источникам информации,таким как операционная система Linux и браузер Firefox, существуют такие сайты, как Innocentive, которые доставляют компаниям определенные трудности, за преодоление которых они готовы заплатить. Эта модель выносит поиск информации за границы корпоративных ресурсов. Как заметил соучредитель компании Sun Microsystems Билл Джой: «За пределами вашей компании всегда больше умных людей, чем в ней». Ориентация на проекты. Все большее число компаний принимают за основу своей деятельности проектную организацию работы, что отражает тенденции в таких отраслях экономики, как средства массовой информации, музыка и реклама, с одной стороны, и крупномасштабные проекты, с другой. В то время как крупные компании и отрасли развивают эту модель, появляется новый тип связей и отношений между компаниями и сотрудниками. Переосмысление цепи рабочей силы. Что делать, если работники не всегда находятся на рабочем месте? Одна из компаний, занимающаяся операционным обслуживанием заказчиков, ввела свободный рабочий график и посещаемость для сотрудников, у которых есть дети. Сотрудники могут выходить или не выходить на работу в соответствии со своими потребностями. Такие сотрудники все вместе образуют такую рабочую силу, которая всегда находится на работе в том объеме, который требуется компании в данный момент. Клиенты в качестве сотрудников. Один из крупных производителей электроники превратил своих клиентов в виртуальную рабочую силу. Это произошло потому, что люди, которые обращаются за помощью по использованию продуктов, как правило, сначала обращаются за советом к специальным сайтам и форумам. Такие сайты стали настолько информативными и доступными, что способны заменить сотрудников колл-центров. Уроки с передовой Тенденция к свободной кадровой организации — это значительный прогресс, и HR имеет уникальную возможность возглавить эту революцию. Вот некоторые уроки от первооткрывателей этой новой области. Пересмотр планирования и найма рабочей силы. Кадровое планирование было сосредоточено на кадровых ресурсах и руководителях, которые работают на компании. В открытой кадровой структуре HR-руководителям нужно построить новую систему планирования рабочей силы, и кадровых источников, имея в виду широкий спектр кадров, начиная с тех, кто работает непосредственно на компанию, и тех кто является частью ее деловой социальной сети. Это потребует новых подходов и анализа тесно связанных с деятельностью бизнес- и финансовых лидеров, которым необходимо решить, какие кадровые ресурсы необходимо нанимать на постоянной основе, а с какими можно будет работать на субконтрактной основе. Развитие лидеров, которые понимают кадровые экосистемы. Учитывая темпы изменений в бизнесе и на кадровых рынках, развитие лидеров, которые могут преуспеть в решении актуальных проблем и предвидеть потенциально возникающие проблемы, является сложной задачей. Это очень важно, когда речь идет о лидерах и их опыте, связанном с изменением кадрового ландшафта. Многие руководители привыкли к сотрудникам, работающим «в стенах» компании. Следующему поколению лидеров нужно будет думать, как дизайнерам экосистем, когда речь идет о бизнесе и построении новых моделей управления персоналом. Переосмысление развития и вознаграждения сотрудников. В условиях открытой экономики, где люди во всем мире могут гнаться в первую очередь за деньгами, одних денег тем не менее недостаточно. Так как люди все чаще считают, что они управляют собственной карьерой, они уделяют таким моментам, как гибкость коммуникации больше значения, чем фиксированному рабочему месту в модных офисных зданиях или, в некоторых случаях, даже зарплате. При создании и управлении кадровыми сетями развитие, карьерный рост, и вознаграждения должны быть пересмотрены таким образом, чтобы эффективно применяться для всех сотрудников кадровой экосистемы. Построение привлекательных кадровых сетей. Удержание сотрудников означает больше, чем просто удержание сотрудников, работающих непосредственно для вас. Крайне важное значение имеет создание таких кадровых сетей, которые привлекают различные категории партнеров и специалистов. Корпоративные и кадровые бренды должны привлекать внимание деловых партнеров (в том числе, субподрядчиков, контрактников, и фрилансеров), в том числе специалистов, обладающих идеями и знаниями, необходимыми для конкретных проектов и исследовательской деятельности. Это потребует сочетания кадровой операционной модели, бренда и технического обеспечения. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 39 Преимущества разнообразия кадров. Результаты опроса. Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 25% Северная и Южная Америка 38% 28% 24% Азиатско-Тихоокеанский регион 39% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 28% 36% 26% Ближний Восток и Африка 27% 28% 41% 10% 6% 12% 25% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 8% Авторы Лиза Барри Глобальный лидер по вознаграждениям и повышению эффективности деятельности Австралия Энди Лиакопулос Директор США 40 Джеф Шварц Глобальный лидер Руководитель направления маркетинга, развития бизнеса и бренда Область управления персоналом Индия 31% респондентов из сферы технологий, СМИ и телекоммуникаций считают эту тенденцию наиболее актуальной сегодня. Это самый высокий показатель среди отраслей. Более высокое число респондентов (47%) из отрасли энергетики и добывающей промышленности считают, что эта тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года. Респонденты из компаний, у которых прогнозируется высокая деловая активность в 2013 финансовом году (46%), считают что эта тенденция будет более актуальна в ближайшие 1-3 года, по сравнению с респондентами из компаний с умеренной и низкой прогнозируемой деловой активностью на 2013 год (37%). Реализация Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 41 42 7 Улучшение деятельности компании Столкнувшись с более жесткими и многочисленными проблемами, современным компаниям необходимо брать инициативу в свои руки, улучшая свою деятельность путем разработки четких, жизнеспособных, адаптированных под компании стратегий. Почти каждая организация заявляет о том, что работает над улучшением своей деятельности, однако немногие программы по внедрению изменений достигают поставленных целей или приводят к ощутимым результатам. Становясь все более популярными, программы изменений превращаются в товар массового производства, а организации необдуманно используют предлагаемые инструменты для решения второстепенных проблем. По мере того как операционная деятельность компании становится все более сложной, а географическое присутствие более обширным, наиболее эффективным становится переход от применения имеющегося инструментария внедрения изменений к продуманным и просчитанным инициативам, сфокусированным на решении конкретных задач бизнеса. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 43 Что движет этой тенденцией? Давление. Руководство компании сталкивается с тем, что требования инвесторов, аналитиков и других заинтересованных лиц к результатам работы компаний постоянно возрастают. Успех руководителя теперь во многом определяется его (ее) способностями внедрять изменения в организации для достижения ощутимых результатов. Причем для успешного развития организации изменения должны внедряться быстро — в современных условиях время не ждет. Ускорение 24/7. В эпоху глобализации мировая экономика никогда не стоит на месте. Информация, как и дезинформация, распространяется во все уголки земного шара практически мгновенно. Стратегии внедрения изменений должны учитывать скорость и объем информационного потока и те требования, которым должны соответствовать компании и их сотрудники в информационном обществе. Расширение присутствия, усложнение структуры. Когда компания действует на нескольких рынках, ее действия становятся более сложными и менее стандартными. В итоге на смену одинаковым изменениям во всех случаях приходит быстрое и массовое приведение к новым стандартам с учетом местной специфики для каждой конкретной ситуации. Повышение точности расчетов. Совершенствующийся аналитический инструментарий и растущие возможности по обработке огромных объемов информации вносят в процесс внедрения изменений большую точность. При правильном применении аналитические расчеты могут дать четкое понимание последствий, а также сделать реализацию программы изменений более эффективной и действенной. Возможность неудачи. Согласно известному исследованию Джона Коттера, лишь 30% программ внедрения изменений становятся успешными — подобные выводы были подтверждены практикой последних лет1. Многие программы не удается успешно реализовать в первую очередь из-за непонимания реальных проблем бизнеса. Другие — по причине отсутствия руководителей, способных к реализации таких программ, или их неумения довести программу до успешного завершения. 44 Практические последствия По мере ускорения и усложнения необходимых изменений компетенции руководства по управлению изменениями устаревают. Изменения в бизнесе требуют применения новых инструментов и новых подходов — и руководству компании необходимо быть во главе этого процесса. Модель лидерства 21-го века требует новых лидеров — активных, способных творчески мыслить, готовых работать непосредственно с клиентами и способных обеспечить успешную работу глобальной команды и каждого из ее участников. Комплексные проблемы требуют программ изменений, которые отвечали бы интересам компании и были бы направлены на достижение конкретных результатов, а также включали бы понятные решения, разработанные специально для изменения модели поведения сотрудников и оказания долгосрочного положительного влияния на бизнес. Многообещающе звучащие, но нечетко выраженные ожидания, как, например, «стать более эффективной компанией» уступают место четко обозначенным целям, достижение которых может быть точно определено: «компенсировать по $ 10 млн потерянной прибыли в год». Вместо невнятных призывов по «улучшению лояльности и морали сотрудников» успешные программы нацелены на измеримые итоги, такие как «снижение ежегодной смены штатных сотрудников на 50%». Без четко поставленной цели компании зачастую не могут успешно внедрить изменения, ведущие к реальной выгоде. Для того, чтобы из «искусства» изменений перейти к «науке» изменений, компании используют точный аналитический инструментарий, который позволяет ускорить процесс внедрения. Руководители оценивают успех программы изменений не по факту ее внедрения, а по ее влиянию на решение определенных задач, стоящих перед компанией. Ускоренные изменения, необходимые компаниям, требуют эффективного лидерства. Столкнувшись с повышенными требованиями со стороны заинтересованных лиц, высший менеджмент рассматривает программы изменений не как что-то, что можно делегировать группе экспертов как свою обязанность по отношению к компании. Вряд ли будет преувеличением сказать, что сегодня лидерство и стратегическое управление изменениями стали почти синонимами. Другими словами, в двадцать первом веке лидерство определяется лидерством в изменениях. Комплексные проблемы требуют программ изменений, которые отвечали бы интересам компании и были бы направлены на достижение конкретных результатов, а также включали бы понятные решения, разработанные специально для изменения модели поведения сотрудников и оказания долгосрочного положительного влияния на бизнес. Уроки с передовой Практика стратегических изменений должна адаптироваться для достижения компанией тех результатов, благодаря которым она сможет работать и развиваться. Аналитические инструменты дают точное понимание. Готовность к гибкости в каждом конкретном случае улучшает итоговые результаты. Лидеры ведут команду к успеху. В «Делойте» мы называем эту новую структуру стратегических изменений улучшением деятельности компании — процесс, характеризующийся программами изменений, которые осуществляются быстро и эффективно, приводят к ощутимым положительным результатом и приводятся в жизнь лидерами организации — в первую очередь, топ-менеджментом. Крупная компания, занимающаяся управлением поставками, приступила к реализации новой глобальной стратегии по объединению отдельных филиалов в цельную организацию. В чем заключалась проблема? Сотрудники противились многим глобальным инициативам и считали себя в первую очередь сотрудниками филиалов компании в своей стране, а не во всем мире. Неудивительно, что программа изменений была завершена. Используя аналитические расчеты, компания определила причины проблемы и разработала целенаправленные меры по вовлечению сотрудников в процесс. Руководство компании повысило роль руководства филиалов в отдельных странах в процессе внедрения новых инициатив, дало местным руководителям большую свободу действий при сохранении четких рамок для их внедрения, перенесло центр коммуникаций с международного уровня на национальный уровень и уровень команд. Это было сделано для того, чтобы убедиться, что сотрудники ясно представляют, для чего необходима новая глобальная стратегия. В результате такого более целенаправленного аналитического подхода программа изменения начала успешно выполняться, доверие сотрудников значительно возросло, а выгоды от внедренной глобальной инициативы существенно увеличились2. Руководство крупной американской компании в сфере здравоохранения реализовало стратегическую инициативу, направленную на консолидацию процессов обработки информации по клиентам в едином центре с использованием новых технологий. Однако после полутора лет работы результаты вряд ли можно было назвать обнадеживающими: снизилась точность отчетов, качество информации и, самое главное, удовлетворенность клиентов. Руководители хотели быстрых и ощутимых результатов, однако не могли правильно определить, что к этим результатам приведет. Изначально предполагалось, что правильным в данной ситуации было улучшение процессов взаимодействия с клиентом. Однако тщательный анализ показал, что также необходимой была целенаправленная стратегия по удержанию клиентов. Используя анализ для разработки эффективной программы изменений, топ-менеджмент компании смог существенно изменить процесс взаимодействия с клиентами и обеспечить соответствие их требованиям. Схема улучшения деятельности компании Провести анализ ситуации и понять проблему Четко и точно реализовать решение Внедрить изменения с долгосрочным влиянием на бизнес Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 45 Улучшение деятельности компании. Результаты опроса Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 58% Северная и Южная Америка 28% 58% Азиатско-Тихоокеанский регион 30% 61% Ближний Восток и Африка Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 7% 29% 55% Тенденция, актуальная сегодня 8% 6% 7% 4% 28% 12% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 Авторы Симон Холланд Глобальный лидер по стратегическим изменениям и трансформации организаций Великобритания Вероника Мэлиан Партнер Уругвай Кевин Ноулз Национальный исполнительный лидер по человеческим ресурсам, M&A США Фред Миллер Директор США Примечания 1 Kotter, J., “Leading Change: Why transformation efforts fail,” Harvard Business Review, 1995. 2 Miller, F., Brown, D., Garber, A., “As One: Better collaboration where it counts the most,” Deloitte Review, 2013. 46 5% 5% Улучшение деятельности компании имеет самый высокий рейтинг (86%) среди всех тенденций, если смотреть на актуальность сегодня и в ближайшие 1-3 года. Тенденция стабильно входит в тройку наиболее актуальных для малых, средних и крупных компаний. 69% опрошенных руководителей государственного сектора и 60% – производственных отраслей оценивают тенденцию как вторую важнейшую, в то время как 68% респондентов из компаний энергетического сектора и 53% респондентов из медицинских компаний ставят эту тенденцию на второе место. 8 Борьба за развитие кадрового потенциала Акцент в управлении персоналом смещается с набора на профессиональную подготовку. Как важно развивать потенциал сотрудников компаниям давно известно. В течение десятилетий этому способствовали корпоративные курсы и программы постоянного развития. Однако в системе управления персоналом подготовка и обучение, как правило, уступали место подбору новых сотрудников, денежным компенсациям и контролю производительности сотрудников. По мере того как компании пытаются заполнить должностные позиции на разных уровнях, а требования к лидерским качествам быстро меняются, все большее внимание привлекает развитие навыков у сегодняшних сотрудников, а не поиск новых. Борьба компаний за сотрудников становится борьбой за их развитие1. Современная система развития персонала должна совмещать обучение в процессе работы, проектные задания, обмен опытом и формальное обучение, а также различные тренинги, направленные на развитие у каждого сотрудника навыков и компетенций, необходимых для развития бизнеса. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 47 Что движет этой тенденцией? Поиск подходящих сотрудников. Несмотря на стабильно высокий уровень безработицы во многих странах, компаниям непросто подобрать сотрудников на ключевые должности. Поиск людей, обладающих нужными навыками, на открытом рынке не всегда заканчивается удачно, и многие вакансии не могут быть заполнены. Только в США по состоянию на декабрь 2012 года 3,6 млн вакансий не было закрыто2. Повышение планки развития сотрудников. Новые технологии и инновации дают компании стимул развивать кадровый потенциал. Это не отменяет соблюдения прежних мер: будет проводиться набор выпускников, сотрудников будут переманивать у конкурентов. Однако компании — лидеры в своей отрасли — понимают, что технические, операционные и управленческие кадры должны развиваться внутри организации. Рост издержек при уходе сотрудника. С уходом сотрудника компания теряет удвоенный или утроенный объем его годовой заработной платы в результате потери человеческого капитала, клиентской базы, производительности и опыта, плюс затраты на организацию найма нового сотрудника3. Это особенно применимо к управленческим и лидерским должностям, где и стоимость найма, и потеря производительности болезненно отражаются на прибыли компании. Более того, высокий уровень оборота сотрудников приводит к утрате институциональной памяти компании, что в равной степени представляет собой потерю для бизнеса. Поиск возможностей для постоянного развития. С увеличением продолжительности жизни людей удлиняется и их карьерный путь. Молодые сотрудники готовы к тому, что их карьерный путь будет длиться пятьдесят-шестьдесят лет, поэтому им необходимы возможности для личностного и профессионального развития. Представители старшего поколения также рассматривают развитие как непрекращающийся процесс. Компании, предлагающие подобную возможность, будут иметь явное конкурентное преимущество при наборе кадров. Спрос на интересную и полезную работу. Молодые сотрудники хотят не только возможностей для собственного развития, но и того, чтобы их компания обеспечивала их интересными заданиями, полезной для общества работой и гибкой рабочей средой. Также им необходимо, чтобы работодатель понимал социальную значимость их работы. Практические последствия Мы достигли поворотного момента в том, как компании удовлетворяют свою потребность в сотрудниках. С учетом глобального недостатка кадров и быстро меняющихся требований к необходимым навыкам, бизнес должен действовать на нескольких фронтах — как внешних, так и внутренних – чтобы выйти победителем в борьбе за развитие кадрового потенциала. Планирование развития сотрудников — с оценкой будущей необходимости в кадрах, навыках и компетенциях. Это планирование должно в меньшей степени концентрироваться на том, какие компетенции уже есть у сотрудников организации, и в большей — на том, какие навыки необходимо развивать. Изучению работы с большими объемами информации и приобретению аналитических навыков в данном случае принадлежит ключевая роль. 48 Создание сетевого кадрового потенциала позволяет компаниям получать необходимые навыки через сети и «сорсинговые» стратегии. Это дает возможность комбинировать навыки внутри организации с лучшими компетенциями вне ее. Часто итогом становится модель смешанного найма, которая предполагает активное взаимодействие штатного персонала, бывших сотрудников, краудсорсинга и кандидатов на должности из университетов. Трансформация обучения часто требует обновленного подхода к развитию и изменения представлений о функции «внутреннего обучения». Это подразумевает смещение лидерства функции обучения гораздо ближе к управлению и топ-менеджменту, чем когдалибо раньше, а также усовершенствование функции обучения для того, чтобы она больше отвечала интересам бизнеса. В процессе этой трансформации роль директора по обучению становится как никогда важной. Новые лидеры должны руководить работой по-новому — также как и менеджеры, и все сотрудники — чтобы делать совместную работу, которая будет способствовать развитию и достижению конкретных целей. Развитие становится главной целью любой компании — а лидеры, которые способны его обеспечить, становятся особенно ценным активом. Создание новых карьерных моделей — моделей, предусматривающих, что все меньше компаний сегодня основаны не на процессах или функциях, а на проектах. Это подразумевает необходимость развития систем управления производительностью, которые бы поощряли горизонтальную мобильность и предложения по организационному совершенствованию. Развитие сотрудников традиционно отделялось от основного бизнес-плана компании. Подготовка проводилась в рамках определенных мероприятий, а дополнительное обучение основывалось на мнении, что обучение имеет ценность само по себе. Сегодня компании, которые смотрят в будущее, должны соотносить развитие сотрудников с основными потребностями бизнеса. Современная система развития персонала должна совмещать обучение в процессе работы, проектные задания, обмен опытом и формальное обучение, а также различные тренинги, направленные на развитие у каждого сотрудника навыков и компетенций, необходимых для постепенного развития компании. Эта модель постоянного обучения делает упор на развитие у сотрудника навыков успешного выполнения заданий, решения проблем, выполнения различных ролей, о многих из которых сегодня можно лишь догадываться. Именно такие программы будут отвечать требованиям генерального директора о направленности процесса обучения на решение главных задач в рамках стратегии бизнеса. Уроки с передовой Само собой разумеется, что совет директоров или руководство любой компании заинтересованы в развитии лидерских и других качеств в своих сотрудниках. Согласно недавнему исследованию компании «Делойт», из всех вопросов, связанных с кадровой политикой, наибольшее внимание руководства компаний привлекают проблемы подготовки лидеров и подбор сотрудников с редко встречающейся комбинацией знаний и навыков4. С учетом потребности в определенных навыках при ограниченном предложении на рынке труда для стимулирования роста собственного бизнеса компании пересматривают свои программы развития сотрудников. В одной крупной транснациональной компании совет директоров провел объективное исследование программ обучения и подготовки своих сотрудников в разных странах мира. Итоговым результатом стала программа совершенствования портфеля образовательных проектов компании, в том числе пересмотр программ обучения, соответствующей инфраструктуры, контроля за процессом подготовки кадров и сближение программ обучения со стратегическими целями компании в области инноваций и достижения роста. Отличным примером выступает и «Делойт». В 2008 году в США была запущена программа пересмотра основных курсов развития лидерских качеств и обучения, которая вскоре была распространена на другие страны. Все началось с изучения корпоративных приоритетов компании, включая распространение обучения во всех подразделениях внутри компании для лучшего обслуживания глобальной клиентской базы. На основании этого исследования мы пересмотрели наши основные программы карьерного развития сотрудников, изменили содержание курсов, а также летом 2011 года открыли новый Университет «Делойта» в пригороде Далласа, штат Техас. Планируются к открытию еще два кампуса — в Европе и в Азии. Какие действия могут предпринять компании, чтобы достичь успеха в борьбе за развитие персонала? Обновить программы корпоративного обучения. Программы корпоративных учебных центров должны быть согласованы с бизнесстратегией компаний, а развитие сотрудников — более тесно связано с обучением в процессе работы. Процесс развития сотрудников не должен быть поверхностным. Компании, которые хотят занимать лидирующие позиции, должны отходить от традиционного обучения и стремиться к созданию качественных изменений в поведении, развитии потенциала сотрудников, которые смогут брать на себя ответственность на тех позициях и ролях, которые могут появиться. Целью должно стать постоянное обучение, основанное на опыте и нацеленное на привязку подготовки сотрудников к приоритетам компании и ее клиентов. Пересмотреть связь между обучением и работой. Компании должны определить, как и для кого необходимо проводить ту или иную форму обучения. Успешные организации извлекают пользу из обучения на опыте, обучения в процессе работы, а также получении сотрудником необходимых навыков непосредственно перед тем моментом, когда эти навыки необходимо применить. Развивать лидерские качества и быть требовательным к лидерам на всех уровнях. Управление компаниями уже перестало восприниматься как развитие лидерских качеств на завершающих этапах карьеры сотрудника. Во многих компаниях лидерские качества должны формироваться с первого дня. От лидеров бизнес требует концентрироваться на развитии нужных качеств, как внутри компании, так и вне ее, а также принимать непосредственное участие в процессах обучения сотрудников и совершенствования процессов на всех уровнях. Следовать концепции непрерывного развития. Также как и «непрерывное совершенствование» операционных процессов, обучение никогда не останавливается. Компании должны выделять сотрудникам время на обучение и обмен опытом. Для развития очень важно преодолеть ориентацию на простое выполнение заданий и моделей работы в команде, когда сотрудник не получает достаточно помощи от коллег в постоянно меняющихся условиях. По мере того как карьерный путь человека удлиняется, непрерывное развитие обретает все большую важность для людей всех поколений. Объединяйте работу с пользой для общества. Сотрудникам, особенно молодым, очень важно, чтобы их работа и профессиональное развитие были связаны с пользой обществу. Концентрация на развитии должна также учитывать рост потребности сотрудников в пользе и общественном вкладе в процессе работы. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 49 Борьба за развитие кадрового потенциала. Результаты опроса Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 61% Северная и Южная Америка 64% 59% Азиатско-Тихоокеанский регион Ближний Восток и Африка 61% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 25% 8% 6% 23% 7% 6% 27% 8% 6% 24% 8% 7% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 Авторы Билл Пелстер Директор США Джеф Шварц Мировой лидер в области управления персоналом Маркетинг, бренд Индия Джеми Валезуэла Лидер в области управления персоналом в Северной и Южной Америке Чили Государственный сектор (74%), а также компании энергетической (65%) и финансовой (61%) сфер называют эту тенденцию наиболее важной на сегодняшний день. Крупные компании неоднократно оценивали этот фактор как наиболее актуальный. Например, в компаниях с 10,00050,000 сотрудников, более 6 из десяти респондентов (63%) называют эту тенденцию наиболее актуальной, а 2/3 опрошенных (66%) в компаниях с 50,000100,000 сотрудниками дали те же оценки. Крупные организации, персонал которых превышает 100 тыс. человек, оценили эту тенденцию еще выше (71%). Среднее значение по миру — 61%. 65% опрошенных специалистов по персоналу считают данную тенденцию очень актуальной по сравнению с другими руководителями (56%). Бернард Фан дер Вивер Партнер Нидерланды Дэйв Риццо Директор США Примечания 1 Schwartz, J., Barry, L., Liakopoulis, A., “Reframing the Talent Agenda: The shift, the race, and the riddle,” Deloitte Review, Issue 12, 2013. 2 “Job Openings and Labor Turnover December 2012,” February 2013. http://www.bls.gov/news.release/pdf/jolts.pdf 3 “Managing Talent in a Turbulent Economy: Keeping your team intact”, Deloitte, September 2009. 4 “Talent Edge 2020: Redrafting talent strategies for the uneven recovery,” Deloitte, January 2012. http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/IMOs/Talent/US_TalentEdge2020January2012_010612.pdf 50 9 Трансформация HRфункции для решения новых бизнес- задач Усилия по трансформации HR-функции продолжают смещаться с бизнесприоритетов на такие области, как развитие человеческого капитала, освоение новых ниш, а также организацию управления персоналом. В прошлом трансформация HR-функции в основном сводилась к ее повышению. Существовало молчаливое согласие о том, что HR уже делает все, что от нее требуется; нужно просто делать то же самое быстрее и дешевле. Однако сегодня правильно организованная HR-функций — интегрированные системы управления персоналом, быстрый поиск необходимых специалистов и эффективное оказание услуг — стала даже не сравнительным преимуществом, а обязательным условием существования компании. Возможности HR сегодня используются не только для поддержки бизнеса, но и для осуществления стратегии компании. Для выполнения новой роли HR-функции в обеспечении роста бизнеса компании проводят трансформацию HR для создания систем управления персоналом, которая могла бы работать вне географических границ и быть достаточно гибкой для поддержания различных бизнес-моделей. Целью является создание глобальной сети HR -услуг, которая может быть приспособлена под запросы рынков и отделений компании — подход, предусматривающий надстройку функции под различные сегменты бизнеса. Облачные HR-решения создают основу для анализа и решения кадровых вопросов в режиме реального времени и с учетом применения лучших практик. Этот технологический прорыв свидетельствует о качественном изменении возможностей HR от формирования отчетов post factum к развитию потенциала для прогнозирования. Меняется не только архитектура трансформации HR; ускоряются циклы ее формирования. Исторически трансформация HR проводилась на сформировавшихся рынках, таких как США или Великобритания. Сегодня компании проводят трансформацию HR на рынках, которые представляют наибольшую ценность, в том числе развивающихся рынках, и уже оттуда выстраивают свою архитектуру. Это может говорить о приоритете влияния функции на бизнес над краткосрочным сокращением расходов. Сегодня компании проводят трансформацию HR на рынках, которые представляют наибольшую ценность, в том числе на развивающихся рынках, и уже оттуда выстраивают свою структуру. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 51 Что движет этой тенденцией? Идти в ногу с ростом. Улучшать показатели бизнеса. Есть два основных источника роста: разработка новых продуктов или услуг и выход на новые рынки. С точки зрения управления персоналом при реализации стратегии роста требуется усиление уже имеющихся кадров новыми сотрудниками, развитие и удержание сотрудников в очень динамичной и конкурентной среде. HR-руководители управляют моделью роста сотрудников, для того чтобы обеспечить соответствие кадровой политике росту компании и не допустить узких мест при подборе кадров. Развивающиеся рынки. Исторически трансформация HR проводилась с целью сокращения затрат. Ситуация изменилась. Сегодня основной ее фокус — работа над наиболее важными возможностями для роста и развития бизнеса. Для крупных компаний выбор между незначительной экономией на HR-функции и вложениями в эффективную и гибкую платформу, позволяющую компании получить доступ к стремительно растущим рынкам Азии, является очевидным. Поддержка создания новых компаний, слияний и поглощений. Медленный экономический рост привел к значительному количеству слияний, поглощений и, наоборот, ликвидаций в корпоративном мире. Поддержка решений управления персоналом для этих процессов, а также для создания новых компаний стала наиболее важной задачей HR. От руководителей функции требуются четкие и целенаправленные решения для компаний, часто расположенных в далеких друг от друга странах и регионах. HR-функция должна способствовать развитию подобных бизнес-стратегий, а не замедлять их. Совершенствование технологий. Новые технологии дают лидерам HR инновационные инструменты для прогнозирования, планирования и реализации трансформации. Облачные, социальные, мобильные виды сотрудничества и аналитические решения становятся нормой, а не дополнительными функциями. Нынешние и перспективные сотрудники в развитых и развивающихся рынках используют мобильные технологии для взаимодействия с компаниями и внутри них. Из огромного количества информации автоматически выбирается самое нужное для принятия оптимального решения в интересах бизнес-стратегии и трансформации функций. 52 Практические последствия Стратегии, основанные на таланте. Поиск и развитие следующего поколения корпоративных лидеров стало обязательным требованием. В то же время глобальная гонка за кадры продолжает набирать обороты под влиянием спроса на ценные навыки. HR-лидеры соответствующим образом подстраивают свои управленческие стратегии, определяя «передовиков», и помогая им использовать имеющиеся возможности для развития в компании и на основных рынках. Стратегия управления персоналом в наиболее передовых фирмах теперь концентрируется на улучшении программ развития лидерства, совершенствовании у сотрудников навыков планирования и управлении производительностью, а также развития программ культурного разнообразия. Одна глобальная фармацевтическая компания с помощью своей глобальной стратегии определила разработку новых продуктов для китайского рынка. Компания обратилась к HR для мобилизации сотрудников и создания инновационного центра в Шанхае. Руководство HR сначала сконцентрировалось на основной цели бизнеса, а потом обеспечило компанию необходимыми кадровыми ресурсами для ее реализации. Стратегии на развивающихся рынках. Фирмы развивают потенциал HR для обеспечения своего глобального присутствия. HR-лидеры работают над улучшением глобальной мобильности для того, чтобы лучшие сотрудники могли более эффективно и проще принимать участие в проектах по всему миру. Компании создают условия для успешного сотрудничества в рамках международных и даже виртуальных команд. Также формируются новые модели гибкого подбора сотрудников. Так, при необходимости компании могут привлекать временных сотрудников или использовать аутсорсинг. Эти усилия поддерживают необходимость наличия у HR-специалистов понимания рынков и тех факторов, которые являются наиболее важными для стратегии бизнеса. Международная страховая компания (более чем с 60000 сотрудников в 80 странах) определила, что ее организация HR-функции обходилась слишком дорого и полностью не соответствовала решению стоящих перед компанией стратегических задач. В компании использовалось более 180 разных HR-систем и систем оплаты труда. С учетом объема задач руководство компании приняло решение о запуске программы глобальной трансформации HR на растущих рынках Азии. Эта стратегия позволила компании сконцентрироваться на менее объемных стратегических компонентах бизнеса, позволяя добиться быстрых побед и создать серьезный толчок к развитию. Хотя объем работ был обширным — включая технологию ведения документооборота, новые HR- технологии, и новую систему заработной платы —начальные пилотные программы были завершены менее чем за шесть месяцев. С тех пор этот подход был внедрен более чем в 30 странах с 23 000 сотрудников. Стратегии слияния и поглощения. Ведущие компании рассматривают процесс слияния и поглощения не только как возможность объединить две или более существующие системы, но и как возможность изменить и улучшить системы управления персоналом в новой организации. Новые способности HR-функции должны включать в себя возможность эффективно и надежно объединить две различные рабочие силы в по-настоящему интегрированную организационную структуру, которая может помочь бизнесу достичь своих целей развития. В результате неудачного поглощения международная телекоммуникационная компания приступила к реализации крупной программы по сокращению затрат, которая выявила серьезные проблемы системы управления персоналом. Существующая HR-технология дорого обходилась компании, неэффективно справлялась с самыми важными задачами и больше не поддерживалась многими поставщиками программного обеспечения. Необходимость модернизации системы была отмечена в качестве одной из областей риска и требовала больших расходов. Несколько месяцев спустя произошло новое успешное поглощение, которое дало возможность полномасштабным преобразованиям HR-программы, включающим преобразование администрирования сотрудников, работающих на аутсорсинге, определение приоритетных направлений развития HR-системы в долгосрочной перспективе, консолидацию и усовершенствование системы. Результатом стало снижение текущих затрат и ликвидация непредвиденных расходов в будущем. Разработка стратегий HR-руководителями. В то время как HR-лидеры уделяют внимание ключевым приоритетам бизнеса, силы также направлены на создание основных операционных HR-систем, в том числе общих центров обслуживания и экспертных центров. Такой акцент на бизнес-приоритетах как никогда освещает роль HR бизнес-партнеров. Осуществление эффективной бизнес-модели развития партнерства может быть эффективным способом для ускорения эволюции HR-функций. HR бизнес-партнеры совмещают глубокие знания бизнеса с тем, как применять в жизни эти бизнес-решения. Руководители HR-отделов ведущих компаний создают специальные показатели бизнес-эффективности для своих бизнес-партнеров, а не просто HR-показатели. Это означает успешно использовать поглощения для повышения производительности; быть уверенными в том, что у компаний достаточно кадров для разработки инновационных решений, а также помогать компаниям эффективно работать на развивающихся рынках, устраняя возможные препятствия, такие как налоговые вопросы или недостаток кадров. Международная промышленная компания столкнулась с жесткой конкуренцией на своем и новых рынках наряду с проблемами, связанными с новым руководством и новой бизнес-стратегией. Корпоративное руководство обратилось к HR для анализа и пересмотра глобальных кадровых и управленческих структур компании, для того чтобы сделать их более направленными на стратегические приоритеты организации. Новая HR-структура полагается на HR бизнес-партнеров для изменения ими следующих этапов HR-трансформации, делая акцент на кадровую аналитику, обучение и развитие руководителей. Уроки с передовой Начать новый диалог с высшим руководством, сосредоточенный на приоритетных направлениях бизнеса. Просят ли руководители HR-отделов свое руководство инвестировать средства в преобразование HR-системы, которое направлено на создание новой системы HR или нового штата сотрудников? Или же они начинают новый диалог с руководством, с акцентом на приоритетных направлениях бизнеса, таких как создание такой HR-функции, которая позволяет проводить поглощение компаний в два раза быстрее, или разработки новой крупномасштабной системы управления персоналом, работающей в условиях продвижения на новые рынки? Просто совершенствования и модернизации существующих систем уже недостаточно. В случае HR-трансформации, необходимо сосредоточиться на стратегических результатах, а не только на внедрении новых технологий и тактики. Разработка сценария с помощью активного моделирования. HR-отдел должен создать сценарий трансформации HR-функции, который может быть реализован в условиях различных бизнес-ситуаций. Этот сценарий разрабатывается с учетом максимально возможных вариантов развития событий, чтобы затем создать на их основе планы действий. Вместо того чтобы каждый раз составлять новые планы для новых возникающих задач, HR-системы, процессы и программы должны быть созданы таким образом, чтобы их можно было применять снова, особенно когда это касается тех ситуаций, которые регулярно повторяются, как например, выход на новые рынки, слияния и поглощения, а также глобальные экономические изменения. В то же время HR-модели должны быть достаточно гибкими, чтобы приспособиться к изменяющимся требованиям бизнеса без приложения дополнительных усилий по трансформации. Будьте готовы работать более чем над одним сценарием. HR-трансформация не может происходить только в одном измерении. При открытии офиса в Китае у компаний могут возникать риски, связанные с выплатой зарплаты сотрудникам. Данными рисками может быть необходимо управлять из США. Выполнение этих требований может потребовать разработки более чем одного сценария, сочетающего в себе кадровые стратегии и стратегии развития рынка. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 53 Трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач. Результаты опроса Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 57% Северная и Южная Америка 28% 58% 26% 53% Азиатско-Тихоокеанский регион Ближний Восток и Африка 30% 60% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 25% 11% 5% 10% 5% 13% 4% 9% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 6% Авторы Джейсон Геллер Мировой лидер в области HR-трансформации США Хьюго Волкиншоу Исполнительный директор Сингапур 54 Брет Уолш Мировой лидер в области управления персоналом Великобритания 85% респондентов оценили эту тенденцию как третью самую актуальную сегодня и в ближайшие 1-3 года. Опрошенные респонденты из потребительского сектора оценивают эту тенденцию как самую актуальную на сегодняшний день (66%). 10 Использование бренда на рабочем месте: инновационный подход Современные средства коммуникации стерли границы между корпоративным и HR-брендом. В инновационной экономике навыки персонала являются тем, что более всего отличает лучшие компании от остальных. Высокий профессиональный уровень сотрудников помогает инновационному развитию компании, повышению пользы для ее клиентов, создает дополнительные возможности для роста и снижает различного рода риски. Компании, которые серьезно подходят к решению кадровых вопросов ставят себя в привилегированное положение — как в отношении кадрового потенциала, так и на рынке в целом. Капитализации кадровых возможностей, безусловно, требуют развития у сотрудников определенных навыков. Однако следующим важным шагом, о котором многие руководители забывают, являются меры по активному продвижению HR-бренда компании. В прошлом подобные меры были возможны в рамках процессов развития собственно корпоративного бренда. Сегодня ситуация изменилась. В современном мире, где все взаимосвязано, корпоративный бренд и HR-бренд становятся двумя сторонами одной медали. По мере того как компании начинают пользоваться услугами людей, не являющихся штатными сотрудниками, объединение HR-бренда с корпоративным брендом должно стать еще более важным моментом. Создание прочных связей, помогающих сохранить ценных специалистов, а также привлечь новых, требует внедрения лучших практик управления персоналом и эффективное распространение информации о них всем необходимым людям. Если в этом преуспеть, то потенциал сближения двух брендов будет работать на пользу компании. Если нет, можно столкнуться с дополнительными рисками и проблемами. Многие руководители понимают, что они должны быть главными проводниками собственных HR-брендов, также, как они являются проводниками брендов корпоративных. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 55 Что движет этой тенденцией? Мировая экономика продолжает набирать обороты. Инновационное развитие и рост присутствия на рынках приводят к росту прибыльности и стоимости компаний. Чтобы использовать эти возможности компании ищут новые пути сохранения ценных специалистов и привлечения новых. Одним из них является использование более открытой кадровой политики, в которой важную роль, помимо штатных работников, играют фрилансеры, специалисты, работающие по контракту, и другие «сторонние поставщики» знаний и навыков. В то же время многие компании — лидеры рынка понимают, что сотрудники ожидают большей свободы в отношении того как, где и когда им необходимо работать. Используя возможности повышающейся мобильности в своем кадровом подходе, многие компании могут получить доступ и извлечь пользу из возрастающей глобальной базы кадровых ресурсов. Независимо от квалификации и страны проживания необходимых специалистов компании получают выгоду от инноваций в HR-брендинге по трем причинам. Расходы на подбор сотрудников. Компании с наиболее привлекательными HR-брендами имеют возможность выбирать сотрудников из большой группы специалистов, претендующих на открытые позиции. Они также могу снизить расходы на услуги рекрутинговых компаний, что снижает стоимость подбора сотрудников и их удержания. Если HR-бренд усиливает бренд корпоративный – и наоборот — процесс начинает самостоятельно развиваться, что делает компанию действительно особенной. Подобный двухсторонний подход к бренду использовала компания Google. Компания не просто использовала для подбора кадров свою корпоративную веб-страницу, но сделала ее основным источником информации о вакансиях. Потенциальные сотрудники могут легко получить полную информацию о стратегии компании в области работы, возможностей развития, бонусов, социальных гарантий, коллектива и компании в целом — все это преподносится в контексте более глобального корпоративного бренда. Растущие запросы заинтересованных лиц на инновации и создание дополнительной ценности. Более сложно измеряемый в денежном выражении, однако важный для бизнес-модели компании фактор, заключается в инновационной ценности, которую приносят в компанию новые сотрудники. Если эти люди и их идеи не занимаются развитием вашей компании, скорее всего они помогают в этом конкурентам. Почему бы не дать сотрудникам возможность предлагать инновации? Intuit, например, призывает своих сотрудников 10% рабочего времени проводить, выполняя те проекты, которые им интересны, а не те, на которые сотрудники назначены. В прошлом году компания наградила главного инноватора премией в 1 млн долл. и выделила средства на разработку предложенного им продукта1. Практические последствия Многие руководители понимают, что они должны быть главными проводниками собственных HR-брендов, так же, как они являются проводниками брендов корпоративных. Эффективная деятельность, проводимая в этом направлении, требует обмена информацией и создания корпоративной культуры, когда сотрудники понимают и разделяют кадровую политику организации. Просто доведение информации до новых сотрудников является недостаточным и даже напротив может иметь отрицательный эффект. Что более важно, сотрудники компании должны чувствовать пользу применяемых практик. Растущее влияние социальной среды и рейтинговых сайтов превращает кадровые практики компании в HR-бренд. Практически любой человек, взаимодействующий с компанией, может повлиять на восприятие бренда — от сотрудников и контрагентов до непринятых на работу кандидатов и недовольных клиентов. Задачей HR-руководства является гарантировать, чтобы восприятие компании и ее работы соответствовало тому привлекательному бренду, который компания продвигает. Многие успешные компании уже давно концентрируются на том, чтобы предложить своим клиентам самое лучшее — объединяют исследования интересующего клиента рынка с анализом бизнес-процессов для разработки оптимального решения по доступной цене. Пора применить эти же методы к созданию HR-составляющей компании. Польза развития HR-бренда. HR-бренд — это результат. Его развитие — то есть формирование у сотрудников компании его восприятия — средство для его достижения. Чтобы его достичь, сначала необходимо Ощутимый недостаток необходимых специалистов. Третьим фактором ответить на несколько непростых вопросов. выступает рост важности открытой кадровой политики в привлечении ценных, Что предполагаемый HR-бренд должен сообщать а порой и уникальных специалистов, включая сотрудников по контракту, о компании? Каким образом он поможет решить выпускников, экспертов в конкретной области, клиентов и даже поставщиков. проблемы различных сегментов компании? Работая совместно с компанией, эти люди могут обеспечить создание дополКакое поведение сотрудников способствует или нительной стоимости и укрепить бренд компании. Примером может служить препятствует развитию этих сегментов? Какую роль использование краудсорсинга для ключевой деятельности Procter and Gamble — лидеры компании играют в создании HR-бренда? разработки новых продуктов. Благодаря запущенной в 2001 году программе Понимают ли процесс развития бренда менеджеры «Присоединяйся и разрабатывай» постоянно появляются новые продукты по персоналу? Эффективно ли они занимаются (включая Tide PODS и недавно поступивший в продажу Febreze® Stick & Refresh). работой по его развитию с новыми сотрудниками? 56 Современные средства общения. Средства коммуникаций изменили правила игры, уничтожив многие границы между сотрудниками и клиентами, внутренним взаимодействием и маркетингом, направленным вовне. Для успешного управления HR-брендом компании должны использовать современные средства общения и присутствовать в социальных сетях. Если вы этого не сделаете, это сделают ваши конкуренты или, что еще хуже, за что-либо обозлившиеся на вашу компанию сотрудники. На практике любой человек, работающий в компании, является потенциальным проводником HR-бренда. Вопрос в том, с каким посылом он будет действовать. Вовлечение сотрудников. Наше исследование показывает, что вовлеченность сотрудников зависит от значимого профессионального опыта в должности, который бы развивал их. Как ваша компания определяет, какой характер работы является наиболее важным? Какие аспекты развития HR-бренда продвигаются недостаточно интенсивно? Что требует дополнительных усилий? Помните, реальный опыт ваших сотрудников и кадровый потенциал, которым обладает компания, определяют ваш HR-бренд — к лучшему или к худшему. Открытая кадровая политика. Отнеситесь критически к вашему мнению о трудовых договорах и используйте возможности фриланса. Каким образом вы можете использовать открытость подбора кадров и применять свой бренд для привлечения необходимых людей — в качестве сотрудников, клиентов, проводников интересов или даже филиалов компании? Бренд формируется в отношениях с контрагентами на каждой из стадий цепочки созданий стоимости. Уроки с передовой С восстановлением глобальной экономики и ужесточением конкуренции за ценных специалистов HR-брендинг становится важнейшей составляющей для всех типов компаний. Однако выгоды от него проявляются не сразу. Компании, стремящиеся к усилению собственных HR-брендов, должны сперва создать для этого прочную основу, а это требует времени. Каждое подразделение компании должно рассматривать процесс HR-брендинга в контексте конкретных задач, однако можно выделить четыре обязательных шага, которые необходимо осуществить компании, стремящейся к кадровому лидерству. Именно сегодня организуйте встречу с директором по маркетингу. Что ваше основные HR-сегменты думают о бренде? В чем причина такого восприятия? Какова их ценность? Как быстро можно применить маркетинговые и исследовательские навыки вашей компании на рынке труда? Если вы не используете современные системы оценки кадрового потенциала, значит, вы отстаете от конкурентов. Организуйте рабочий процесс так, чтобы ценные сотрудники получили ежедневную возможность вносить вклад в общее дело, развиваться и расти профессионально. Многие исследования отмечают, что личное развитие является основной потребностью людей всех поколений, поэтому именно развитие может стать подходящей сферой для действий. Согласно одному из исследований, опубликованном в «Гарвард Бизнес Ревью», работодатели, уделяющие внимание подготовке и развитию сотрудников, растут темпами до 35% быстрее рынка. Даже в период рецессии 2001 года авторы отмечают почти пятипроцентный рост стоимости акций компаний, выделявших значительные средства на развитие сотрудников2. Многие ведущие компании меняют саму идею развития, которая помимо традиционного обучения, включает обмен опытом и профессиональную подготовку перед началом нового проекта. Продвигайте и еще раз продвигайте свой бренд — и внимательно слушайте, что вам скажут. Иметь в распоряжении отличный набор кадровых практик — это только полдела. Те, кого вы ищете, должны знать и понимать преимущества вашей компании. Это требует распространения информации о бренде, как и внимания к тому, что говорят другие. Каким образом ваша организация представлена в социальных сетях? Что нужно сделать чтобы управление HR-брендом было максимально эффективным? Способствуют ли сотрудники компании продвижению бренда? Мониторинг социальных сетей и карьерных сайтов является критическим для понимания того, что говорят о вашей компании, и для доведения до широкой публики правдивой информации. Распространите ваш HR-бренд на сотрудников вне вашей компании. Открытая кадровая политика позволяет привлекать к работе компании широкий круг специалистов. Применяйте к «сторонним» сотрудникам тот же подход, что и к штатному персоналу. Например, предложите работающим по контракту программы повышения квалификации. Это будет способствовать их профессиональному развитию и более успешному выполнению проектов вашей компании с их участием, и в то же время создаст у них ощущение превосходства вашей компании над конкурентами. Также для развития собственного бренда необходимо работать с рекрутинговыми компаниями и университетами. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 57 Инновация HR-бренда. Результаты опроса Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 43% Северная и Южная Америка 34% 47% 36% 39% Азиатско-Тихоокеанский регион Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 11% 33% 46% Ближний Восток и Африка 16% 20% 35% 15% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 6% 6% 8% 5% Для 55% предприятий государственного сектора тенденция является очень актуальной (максимальный показатель), в то время как для компаний технологического ителекоммуникационного сектора показатель составляет лишь 38%. Компании, уверенные в успешном развитии своего бизнеса в следующем году, оценивают эту тенденцию как более значимую (52%), чем компании с меньшей степенью уверенности (42%). Авторы Крэйг Гилл Директор по обучению США Грант Лаки Аналитик США Сара Грецко Старший менеджер США Примечания 1 Fortune 100 Best Companies to Work For, Fortune, http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/2013/snapshots/22.html 2 Bassi, Laurie and Daniel McMurrer, “How’s Your Return on People?” Harvard Business Review, March, 2004. 58 11 Стареющее население: нет худа без добра Традиционный подход к уходу на пенсию тоже быстро меняется. Когда люди пенсионного возраста понимают, что не могут позволить себе, или не хотят уходить, многие продолжают работать. Другие уходят на пенсию «наполовину», переходя на работу на полставки или выступая в качестве экспертов, особенно в тех областях, где разрыв между спросом и предложением на рынке труда возрастает. Недавнее исследование «Делойта» показало, что 48% поколения бэби-бумеров собираются работать после 65 лет, а 13% — после 701. Для компаний этот факт является как положительным моментом так и проблемой, с которой предстоит бороться. С одной стороны, изменение модели выхода на пенсию помогает избежать одновременного ухода всех специалистов поколения бэбибумеров. С другой стороны, эти же изменения могут потребовать от работодателей увеличения отчислений в фонд заработной платы, а также препятствовать найму новых сотрудников. В то время как тема роста количества сотрудников пенсионного возраста была в центре обсуждения в течение нескольких лет, компании наконец начинают извлекать выгоду из возможностей, предоставленных достижениями поколения бэбибумеров пенсионного возраста. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 59 Что движет этой тенденцией? Согласно мнению сотрудников пенсионного возраста, четыре рыночных фактора обуславливают изменения выходе на пенсию сотрудников и ответную реакцию компаний. Недостаточный уровень накоплений. Многие сотрудники, возраст которых приближается к пенсионному, не имеют достаточных накоплений для реализации своих планов на старость. Многие просто отложили недостаточно средств. Сбережения других пострадали в результате кризисов. Отличное состояние здоровья. Прогресс в медицине и питании поддерживает старших сотрудников в отличной форме. Многие еще могут принести пользу компании, и активно желают это сделать. Увеличивается продолжительность жизни, поэтому люди уже не чувствуют потребности в скорейшем уходе на пенсию. Многие хотят подкопить денег, чтобы быть уверенными, что сбережений им хватит до конца жизни. Изменения в государственной политике. Новые законы и постановления по-разному влияют на тенденцию. Изменения в здравоохранении скорее всего облегчат старшим сотрудникам выход на пенсию или переход на неполный рабочий день с соответствующим снижением заработной платы. С другой стороны, широко обсуждаемое во многих странах повышение пенсионного возраста может привести к выбору сотрудников в пользу построения более длительной карьеры. Сама неопределенность может подтолкнуть многих сотрудников откладывать выход на пенсию, чтобы не принять окончательного решения, о котором они впоследствии могут пожалеть из-за изменения пенсионной политики государства. Сохраняющийся спрос на ценные навыки. Организации пытаются найти и сохранить навыки сотрудников, необходимые для достижения стратегических целей компании. Например, 67% американских компаний производственного сектора заявляют о недостатке квалифицированного персонала, а 56% ожидают, что недостаток в ближайшие 3-5 лет будет увеличиваться — даже вопреки высоким цифрам безработицы в отрасли2. Во многих случаях специалистов нужного профиля, работа которых является критически важной для компании, очень непросто найти. Это создает новые возможности для сотрудников предпенсионного возраста, которые могут продолжить свою карьеру. 60 Практическое значение Дальновидные работодатели своевременно реагируют на изменения концепции выхода на пенсию, воспринимая ее как проблему и как возможность. Ведь это возможность сохранить специалистов и их навыки, создающие ценность для компании, которые компания рискует потерять. И это проблема, потому что необходимо определить, как использовать эту возможность без создания искусственного возрастного ограничения3, снижающего карьерные возможности молодых сотрудников. Одним из подходов может быть применение принципов гибкости кадровой политики и карьерной «кастомизации», то есть работы с каждым отдельным сотрудником предпенсионного возраста. Компании используют эти методы для того, чтобы сотрудники рассматривали различные альтернативы традиционному карьерному пути. В то же время, большинство старших сотрудников придерживаются традиционных карьерных планов и медленно, но верно продвигаются к пенсии. Теперь все изменилось. Компании используют инновационные методы и принципы, чтобы помочь старшим сотрудникам взглянуть на альтернативные карьерные пути и обеспечить молодому поколению и возможность карьерного роста, и возможность перенять опыт у старшего поколения. Компании используют инновационные методы и принципы, чтобы помочь старшим сотрудникам взглянуть на альтернативные карьерные пути и обеспечить молодому поколению и возможность карьерного роста, и возможность перенять опыт у старшего поколения. Уроки с передовой Смена концепции пенсии представляет собой сложный набор проблем и требует многостороннего подхода. Наибольший вклад в их решение пока вносят образовательные и медицинские учреждения. Гибкие графики работы, постепенный уход на пенсию, программы по поддержанию здоровья для привлечения и удержания старших сотрудников. Они также предлагают огромное количество различных курсов для развития старших сотрудников. Вот несколько сфер, которые набирают популярность. Создание новых ролей и карьерных возможностей. Продолжение работы старших сотрудников на их обычных должностях не является достаточным. Создавая новые позиции и новые карьерные возможности, компании могу заполнить пробел квалификации и опыта и обеспечить старших сотрудников новыми задачами, от выполнения которых зависит развитие компании. В частности, акцент можно сместить на обмен опытом, в ходе которого молодые сотрудники смогут расширить свои знания и приобрести навыки, необходимые для собственного карьерного развития. Новые стимулы. Существующая система мотивации зачастую направлена на то, чтобы сотрудники пенсионного возраста уходили из компании — даже если и сотрудник и работодатель заинтересованы в продолжении сотрудничества. Например, многие старшие сотрудники пользуются традиционными пенсионными схемами, которые обеспечивают большие выплаты сотрудникам, уволившимся сразу по достижении пенсионного возраста. В рамках таких схем сотрудник, откладывающий выход на пенсию, будет получать меньший доход. Работодатели должны рассмотреть возможность снижения количества стимулов для раннего выхода на пенсию в пользу создания новой, более гибкой модели выхода на пенсию, соответствующей сегодняшним реалиям. Просто предложить сотруднику сокращенную рабочую неделю и оплату будет недостаточно. Другие моменты, о которых необходимо помнить, включают в себя как зарплаты и премии, так и медицинскую помощь и пенсионные платежи. Например, можно рассмотреть возможность программы, предусматривающей сокращение рабочих часов, обязательные часы по обмену опытом с молодыми сотрудниками и пенсионные выплаты, частично компенсирующие снижение заработной платы. В июле 2012 года в США был принят закон, дающий сотрудникам право не выходить на пенсию, но переходить на неполный рабочий день. Заработная плата и премии сотрудников будут пропорционально снижены, а одну пятую рабочего времени старшие сотрудники должны будут уделять обучению молодых кадров. Предложить справедливый выбор. Работодатели могут использовать методы и принципы гибкой кадровой политики, предоставив старшим сотрудникам право выбора. В идеале сотрудники сами выберут сценарий, который будет оптимальным и для них, и для компании. Это требует предварительного анализа и тщательной разработки различных сценариев, которые будут равноценными и справедливыми. Это также требует мониторинга ситуации, для того чтобы убедиться, что желаемый баланс был достигнут. Если абсолютное большинство сотрудников предпочтет один и тот же вариант, это означает, что модель недоработана. Акцент на постоянном развитии. Даже для сотрудников предпенсионного возраста развитие в рамках компании является очень важным. Многие компании, известные своими достижениями в привлечении старших сотрудников, вводили программы целенаправленного обучения, включая он-лайн тренинги, работу с молодыми сотрудниками, а также временные проекты в других департаментах для развития различных навыков. Помните о «голубых воротничках». Концепции кадровой гибкости карьерной «кастомизации» могут быть сложнее для применения для трудозатратных рабочих мест, которые требуют физического присутствия на производстве. Благодаря улучшенной механизации и автоматизации, многие современные должности этой сферы не требуют применения физической силы, зато для многих необходимы специальные знания и навыки, которые компании хотели бы сохранить. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 61 Старение населения. Результаты опроса Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 41% Северная и Южная Америка 32% 35% 35% 48% Азиатско-Тихоокеанский регион Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 20% 30% 35% Ближний Восток и Африка 20% 7% 9% 17% 31% 25% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 5% 8% Авторы Карен Боуман Директор США Тим Геддес Директор США Джейсон Флинн Директор США Джефф Сумберг Руководитель по подбору специалистов США Примечания 1 “Talent Edge 2020: Building the recovery together”, Deloitte, April 2011 2 “Brawn from Brains: Talent, Policy, and the Future of American Competitiveness”, Deloitte University Press, September 27, 2012. 3 “The Grey Ceiling”, Businessweek.com, July 15, 2008. 62 Тенденция была отмечена как одна из 5 наиболее актуальных в АзиатскоТихоокеанском регионе (48% компаний). 66% респондентов из Японии оценивают тенденция как наиболее актуальную на сегодняшний день Половина опрошенных из государственного сектора и компаний промышленного производства рассматривают тенденцию как наиболее актуальную. Наименее актуальной тенденцию считаю представители компаний финансового сектора (28%). 12 Загадка управления производительностью труда Существует мнение, что традиционные способы измерения производительности сотрудника в современных меняющихся условиях больше не актуальны. Другие, наоборот, утверждают, что эти способы помогают росту ответственности и способствуют справедливому распределению денежных компенсаций. И те и другие правы. Многие компании продолжают полагаться на традиционные схемы оценки производительности сотрудников, потому что они позволяют непредвзято оценивать сотрудников и причитающиеся им поощрения. Год за годом руководители следуют рутинным процедурам: заполнить форму с целями, отслеживать прогресс, заполнить дополнительные формы, провести формальную ежегодную оценку. Однако что касается мотивации и вовлечения сотрудников, эти обычные процессы кажутся все более устаревающими. Согласно недавнему исследованию «Мир на работе»1, 58% руководителей кадровых подразделений оценивают процесс оценки эффективности сотрудников на слабую четверку или хуже. Однако оценка производительности – это не тот процесс, который компания может себе позволить сделать плохо. Проблема заключается в том, что несмотря на кардинальные изменения в рабочем процессе, произошедшие за последние несколько десятилетий, процесс оценки производительности сотрудника во многих организациях практически не поменялся. В современных условиях отношения в команде гораздо больше влияют на работу сотрудника больше, чем непосредственный руководитель. Значительное влияние на хорошую работу сотрудника оказывает получаемая прямо в процессе работы обратная связь от коллег по команде. Кроме того, цели сотрудника и всей организации становятся все более тесно связанными с проектными циклами, что снижает актуальность календарного года в качестве временного рубежа. Добавим сюда организационную матрицу, когда сотрудники принимают участия в кросс-функциональных проектах в разных командах под руководством разных менеджеров — и процесс оценки эффективности персонала превращается в хаос. Если что-то и не изменилось, так это ожидания работодателей и сотрудников от процесса оценки производительности. Первым нужен детальный обзор кадровых ресурсов компании, вторым — справедливый и эффективный процесс оценки. Чтобы достичь этих непростых целей в сегодняшней постоянно меняющейся ситуации многие организации переходят к новой эре рабочей демократии. Для преодоления недостатков спускаемой сверху ежегодной оценки, которая может быть искажена в силу давности или сиюминутных настроений, некоторые компании ищут социальные инструменты для получения мгновенной обратной связи от других сотрудников, клиентов и других заинтересованных лиц для быстрого и своевременного улучшения производительности и качества работы. Скорее всего, именно эти первопроходцы будут доминировать на рынке труда в ближайшие десятилетия. Несмотря на то, что пока не получено однозначного ответа на вопрос, что необходимо сделать для избежания противоречий между сотрудником и компанией, поиск новых решений в управлении производительностью только ускоряется. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 63 Управление эффективностью в современном мире Традиционный подход Новые тенденции Иерархический Сетевой Прямые приказы Обучение Сверху-вниз Снизу-вверх Процессоориентированный Результатоориентированный Автоматический Измеримый Внешние бонусы Устойчивая структура Ежегодная обратная связь Основанный на недостатках Демократичный Улучшающий Внутренние бонусы Матричная структура Постоянная обратная связь Основанный на преимуществах Источник: «Делойт». Новые тенденции в оценке производительности сотрудников лучше подходят к современным рабочим условиям; их основным качеством является наличие сформированных команд, способных к адаптации к быстро меняющимся условиям. Что движет этой тенденцией? Внешнее давление. В глобализованном мире растет конкуренция. По мере того как компании расширяют сферу своей деятельности и становятся способными осуществлять поиск новых кадров с меньшими затратами, от сотрудников в политически стабильных странах ожидается вклад в улучшение конкурентоспособности их компаний и предоставление отличных результатов. Исследование Передового Центра «Делойт» от за 2011 год показало, что скорость, с которой компании теряют свои лидерские позиции, продолжает увеличиваться. Это говорит о том, что даже лидеры рынка для предотвращения ухудшения ситуации должны непрерывно работать над улучшением собственных процессов. Организационные структуры. Сотрудники больше не связаны географически — они могут работать в команде, находясь в разных городах и странах. В новой среде команды формируются, распускаются и трансформируются в соответствии с меняющимися интересами бизнеса. Во многих компаниях классическая схема «сотрудник — руководитель» практически исчезла по мере трансформации структуры компаний. Например, одна из компаний ИТ-сектора обходится вообще без менеджеров, убрав барьер между командами сотрудников и клиентами. Оценки эффективности работы проводятся анонимно самими сотрудниками. В то же время специальный комитет проводит встречи, на которых просит сотрудников дать оценку вклада их коллег на основании четырех критериев: 1) технические навыки, 2) производительность, 3) результат, вклад в работу команды и 4) вклад в развитие проекта. Комитет анализирует все отчеты для создания финального рейтинга сотрудников компании. 64 Технологические улучшения. Новые технологии — коммуникационные, мобильные, облачные, аналитические, игровые – меняют поведение людей в работе и в общении. Менеджеры, взаимодействовавшие с подчиненными, переходя из кабинета в кабинет, заменяются обширными командами, общающимися по электронной почте, в чате или по Скайпу. Вдобавок, новые инструменты взаимодействия в сочетании с точными расчетами дают компаниям возможность аккумулировать, анализировать и распространять огромный объемы информации, в том числе для контроля эффективности. Например, ресторанная сеть использует электронную «доску почета», которая в реальном времени показывает результаты работы каждого сотрудника — производительность, выручку и даже размер чаевых. Сотрудники равняются на передовиков, поднимая общую планку. Сотрудники-лидеры получают преимущественное право при выборе смены, что позволяет менеджерам следить за положением дел в ресторанах, не тратя времени на разработку графиков. Общие ожидания. По мере ухода старшего поколения на пенсию, возрастает роль молодых специалистов. Коммуникационные и другие технологии цифрового мира сформировали у них другие ожидания от рабочего климата, которые должны делать возможным удаленное взаимодействие в реальном времени. Компании-лидеры проводят пересмотр старых процессов и инструментов, чтобы привлекать лучших молодых специалистов. Практические последствия Ликвидация разрыва между традиционной системой оценки производительности труда и развивающимся поколением приложений — нелегкое дело. Несмотря на спрос на «новых и оригинально мыслящих» сотрудников, компании в первую очередь все-таки хотят сотрудников «здравомыслящих и квалифицированных». Обеспечение этого сосуществования требует пристального внимания по ряду моментов. Желаемые результаты. В сегодняшней постоянно меняющейся, матричной среде менеджеры должны предельно понятно объяснять, что они понимают под словом «хорошо» в отношении поведения и результатов сотрудников. Создание тесной связи между работой сотрудника и целями организации стимулирует лучшее понимание, большую отдачу и гордость за сделанную работу у персонала компании. Понятность результатов является основой лучшего самоуправления сотрудников и команд, а также для взаимной обратной связи. Связи в коллективе. В атмосфере сотрудничества, когда сотрудники обращаются друг к другу за советом и поддержкой, обратная связь от коллег, полученная с помощью инструментов сотрудничества, может дать понимание относительно дальнейших шагов. Один интернет-магазин совершенствует свою корпоративную культуру, загружая на рабочий стол случайные фотографии сотрудников при включении компьютера. Сотрудники оценивают фото на основе того, насколько хорошо они знакомы с человеком на фотографии. Менеджеры используют результаты рейтинга для оценки прочности связей между отделами и определения функциональных групп, которые могут усилить атмосферу сотрудничества. Способности менеджера. Лидеры, которые мотивируют и направляют членов команды благодаря своему авторитету, а не должности, должны иметь в своем распоряжении другой набор инструментов нежели лидеры с иерархическим типом мышления. Согласно исследованию «Делойта», главным вызовом для эффективного управления производительностью труда выступает недостаток у менеджеров обучающих навыков — важнейшего качества в уплотняющейся рабочей среде. Уроки с передовой Компании-лидеры ищут решение загадки управления производительностью труда. В постоянно меняющихся условиях логичным представляется предварительное изучение опыта других компаний. В то же время необходимо заниматься подготовкой сотрудников-лидеров путем обмена опытом по новым тенденциям в оценке эффективности сотрудников и попыток осуществления нововведений. Не нужно ничего навязывать. Современные инструменты управления производительностью больше придутся по душе сотрудникам, уже работающим в условиях культуры сотрудничества, стимулирующей инициативы вовлекающего лидерства. Дайте возможность наиболее динамичным отделам компании поэкспериментировать, ведь именно они больше всего подходят для проверки новых подходов к управлению производительностью труда. Избегайте популизма. Имитация прогресса может мешать продуктивным изменениям. Ни один сотрудник не хочет, чтобы его или ее результаты работы оценивались в зависимости от далеко не всегда объективных комментариев в социальных сетях. Мнение толпы не должно вводить в заблуждение менеджера, основной целью которого является абсолютно объективная оценка. Начните с признания заслуг. Многие организации занимаются сбором информации о работе сотрудника от коллег и менеджеров. Важным моментом здесь является то, что в случае представления обратной связи непосредственно сотруднику, необходимо делать акцент на его или ее сильных сторонах, что окажет положительное влияние на работу сотрудника в дальнейшем. Доступ к данным. Компании могут быстро собирать, анализировать и распространять большие объемы информации. Отзывы клиентов, оценки коллег, комментарии в социальных сетях, операционные показатели — и это далеко не полный список — могут дать полноценное понимание показателей эффективности отдельных сотрудников и команд. Администраторы государственных клиник крупного города недавно объявили о своих планах использовать оценки пациентов и их жалобы для оценки труда врачей и распределения премий медицинским работникам. Результаты этой программы могут дать важную информацию для размышления другим компаниям. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 65 Загадка управления производительностью труда. Результаты опроса Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 27% Северная и Южная Америка 41% 32% 25% Азиатско-Тихоокеанский регион 41% Тенденция, актуальная сегодня Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 21% 40% 27% Ближний Восток и Африка 23% 24% 41% 24% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 9% 6% 11% 8% Это сравнительно недавняя тенденция, которая входит в 3 наиболее актуальных как в ближайшие 1-3 года (41% — 2-я по актуальности), так и далее (23% – третья наиболее актуальная тенденция). Авторы Эрика Богар Кинг Директор по развитию талантов США Дэниэл Родди Руководитель по подбору специалистов США Том Ходсон Директор США Примечания 1 World at Work/Sibson Consulting, “2010 Study of the State of Performance Management.” http://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=44473 66 13 Аналитика в области управления персоналом: думаем как экономисты Все больше руководителей HR-подразделений должны давать ответы на вопросы, по сути являющиеся экономическими — каким образом нужно распределять ограниченные кадровые ресурсы Сегодня многие руководители HR-подразделений имеют дело с более сложными вопросами, чем их предшественники. Вместо того чтобы заниматься просто «кадрами», новые вопросы охватывают самые различные аспекты непосредственно развития бизнеса: Где построить новый завод? Какие слияния и поглощения могут дать нам сотрудников с необходимыми навыками? Где расположить исследовательский центр? Почему в Китае у нашей компании такая сильная текучка кадров? Ответы на эти вопросы требуют новых данных и нового мышления. Сегодня HR-руководитель должен думать как экономист — как тот, кто оценивает возможности и распределяет ограниченные ресурсы. А в мировой экономике самым ценным ресурсом выступают квалифицированные специалисты. Научиться мыслить по-новому — это только полдела. Другая половина — использование нужной информации. Компании, как правило, следуют своим собственным внутренним «ключевым индикаторам», однако HR-руководитель, думающий как экономист, должен смотреть и вовне. Макроэкономические показатели, такие как ВВП, уровень занятости или расходы государства на инфраструктуру являются важнейшими факторами принятия взвешенных бизнес-решений. Участвуя в разработке программ инвестиций в управление персоналом, HR-лидеры должны стремиться подобрать сотрудников, которые стали бы наиболее подходящими для текущих и будущих целей компаний. В целом решения в области управления персоналом имеют ту же природу, что и большинство других решений бизнеса. Здесь важна и причинно-следственная связь, и баланс спроса и предложения. По мере того как HR-лидеры решают все более сложные проблемы компании, они должны больше общаться с другими руководителями. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 67 Что движет этой тенденцией? Когда основным залогом будущего развития В результате глобализации, развития средств коммуникации и других тенденций бизнес становится организации выступает потенциал ее сложнее, развивается динамичнее и становится более сотрудников, количественно-аналитический конкурентоспособным, чем когда-либо. Руководству подход является важным для использования приходится не только принимать более сложные имеющихся возможностей, снижения рисков решения — становится необходимо принимать решения, которые являются принципиально новыми. и доработки принимаемых решений. Для этого нужны дополнительные источники информации. Данные, навыки и методология классического экономиста помогут HR-лидеру Практические последствия соответствовать подобным запросам. Когда основным залогом будущего развития организации выступает потенциал ее сотрудников, количественно-аналитический подход является Глобализация. Возросшая мобильность важным для использования имеющихся возможностей, снижения рисков и сетевые средства общения приводят к стиранию и доработки принимаемых решений с целью увеличения эффективности. границ и созданию глобального кадрового Экономическое мышление помогает улучшить кадровые решения в области резерва. Сегодня HR— это подбор и управление найма и удержания ценных сотрудников благодаря программам обучения, персоналом по всему миру. системам премий и эффективному формированию команд. Что более важно, экономическое мышление поможет увеличить ценность HR-функции Конкуренция. Экономическое мышление для компании, помогая принимать верные решения в таких вопросах как по вопросам трудовых ресурсов не просто оказывает слияния и поглощения, выход на новые рынки и инновационное развитие. влияние на конкуренцию за кадровые ресурсы — оно влияет на конкуренцию практически на всех Выход на новый рынок. Если компания принимает решение о расширении уровнях. Кадровый потенциал становится большим своего географического присутствия, экономические данные могут помочь драйвером производительности предприятия HR-руководителю внести вклад в принятие стратегических решений, и его прибыльности, чем когда-либо раньше. таких как какие услуги оказывать на новом рынке или организовывать и там производство. Никто не хочет построить завод и потом обнаружить, Взаимосвязь сотрудников. Многие компании что в стране нет подходящих сотрудников. Есть ли у местных необходимые действуют на глобальной основе, что расширяет навыки и компетенции? Предоставляет ли страна визы для иностранных и ускоряет конкуренцию между ними. сотрудников? Где расположить предприятия и центры продаж? В век цифровых технологий компания, как и ее Какими будут затраты на подбор персонала? Что дешевле: ввозить сырье конкуренты, может в реальном времени иметь или покупать его на местном рынке? Экономический подход также поможет доступ к глобальному резерву рабочей силы. вынести на обсуждение важные региональные особенности — например, высокий уровень инфляции в некоторых странах БРИК — в нужный момент, Усложняющиеся бизнес-задачи. Крупные чтобы они были учтены при принятии решения. компании часто сталкиваются со стратегическими поворотными моментами, такими как выход Слияния и поглощения. Распространенной причиной для поглощения на новый рынок, запуск новых мощностей, организации выступают ее кадровые ресурсы. Экономические данные размещение центров продаж, осуществление помогают HR-лидерам находить компании, в которых работают люди слияний и поглощений. Сегодня вопросы рабочей с необходимым набором редких навыков. В каких странах поощряются силы и подбора специалистов в данных ситуациях стартапы? В каких странах много специалистов с редкими компетенциями стали едва ли не самыми значимыми. Например, в области биотехнологий и облачных разработок? Как долго будет сохранять стоимость специалистов может представлять на них спрос? Какие страны наиболее активно «импортируют» кадровые собой значительную часть стоимости поглощения, ресурсы? Экономическое мышление помогает понять реальную ценность а для многих проектов M&A приобретение кадров, которые могут быть получены в результате сделки. ценных специалистов является центральным моментом. Вопрос о расположении нового офиса Инновации. Экономическое мышление помогает HR-лидерам находить обычно решается с учетом наличия в новом месте новые способы извлекать из сотрудников ценность для компании. необходимых сотрудников и ситуацией с визами. В каких странах экономика развивается быстрее? Где наблюдается Именно к кадровому подразделению совет высокая концентрация инженеров и математиков? В какой стране директоров обращается при разработке решения наиболее благоприятный налоговый режим? Есть ли инфраструктура для подобных стратегических задач. для поддержки НИОКР? В каких вузах готовят инженеров и ученых? 68 Уроки с передовой Люди на руководящих позициях, в том числе в кадровых подразделениях, большую часть своего времени уделяют текущей работе. Экономическое мышление подразумевает также время для размышления о стратегии. Если вопросы управления персоналом являются важными для решения задач бизнеса, а кадровые ресурсы ограничены, как они могут лучше использоваться для достижения компанией лучших результатов? Многие компании считают, что поиск нужных людей и их назначение на нужные должности в нужное время — это основная задача. Мы не предлагаем слишком глубоко погружаться в безграничные объемы информации. Это призыв к тому, что делают экономисты: представлять себе все основные показатели в разных странах, которые значимы для бизнеса, и применять эти знания для принятия оптимальных решений. HR-руководители должны начать с обзора микро- и макроэкономических данных, необходимых для принятия обоснованных и верных решений. В таблице приводятся десять основных показателей, за которыми экономисты, как правило, следят — и которые руководители компаний часто игнорируют. Эти данные, имеющиеся в общем доступе, представляют для экономически мыслящего человека информацию, необходимую для принятия решений. Эти данные должны дополнять (но не заменять) разработанную внутри компании системы управления персоналом и принятия стратегических решений. Рыночные данные Финансовые данные Кадровые данные Создать широкую инструментальную панель. Большие объемы доступной информации более совершенная аналитика не являются целью. Однако это два важных средства для достижения цели: принятие верных решений на основе тщательного анализа. Все большее число лидеров использует инструментальную панель, которая обеспечивает необходимые данные и аналитику в режиме реального времени, что позволяет отслеживать изменения, влияющие на принятие решений. Отработанный набор инструментов охватывает как макро- так и микрокартину для принятия решений, однако в то же время позволяет избежать перегрузки информацией и отвлечением на анализ ненужных данных. Говорите на новом языке. Экономическое мышление может быть заразительным. Станьте разносчиком «вируса». Сделайте основные показатели и аналитические проекции повседневной реальностью встреч руководства HR-функции. Делитесь своими находками с другими представителями высшего руководства. Если цифры смогут объяснить или предсказать события, важные для бизнеса, они обязательно прислушаются. Экономический показатель Его применение ВВП на душу населения Понимание показателя уровня жизни и ожидание роста в будущем может помочь кадровым руководителям быть впереди в момент готовности бизнеса выйти на новый рынок или укрепить свое присутствие на уже существующем рынке. Уверенность Слежение за уровнем уверенности может помочь понять настроения потребителей и компаний, позволяя HR-руководителям предсказывать изменения в экономике. Расходы на инфраструктуру и частные инвестиции Расходы на душу населения или в качестве % от ВВП являются способами сравнить текущее состояние и политику на различных рынках. Стоимость компании и уровень производства Наблюдение за тенденциями и текущей стоимостью вашей компании поможет держать руку на пульсе относительно общего здоровья организации и предсказать будущие изменения. Состояние рынка Проведение обзоров деятельности других игроков рынка может использоваться для бенчмаркинга и сравнительного анализа. Создание рабочих мест Наблюдение за созданием рабочих мест позволяет предсказывать изменения рынка, которые могут повлиять на спрос на определенную квалификацию у сотрудников, а также конкуренцию за них между компаниями. Прием выпускников Знание цифр приема выпускников помогает кадровым руководителям предсказать специальности, на которые будет спрос, а также определить уровень конкуренции между выпускниками разных вузов. Образование, навыки Понимание доступного образования и навыков на различных рынках труда дает возможность принимать взвешенные решения по набору и управлению персоналом. Международная мобильность Мониторинг притока или оттока кадров на различных рынках помогает предупредить недостаток специалистов нужной квалификации и их избыток в той или иной стране, а также разработать стратегические программы мобильности. Безработица Наблюдение за различными проявлениями безработицы помогает оценить предложение на рынке труда и служит важной информацией для развития политики компенсаций и удержания сотрудников. Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 69 Пример того, как макроэкономические данные помогают вести правильную бизнес-стратегию. ВВП влияет на потребление, а также на ожидания заработной платы у местных специалистов. ВВП на душу населения в 2011 году по паритету покупательной способности, долл. 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 Индия Китай Бразилия Мексика Корея Франция Япония Великобритания Германия Австралия Швеция США Норвегия Источник: International Monetary Fund World Economic Outlook Database, Октябрь 2012 Кадровый парадокс в цифрах. Массовая безработица возрастает, несмотря на недостаток специалистов нужной квалификации частично за счет того, что уровень безработицы снижается по мере получения образования. В то же время расходы на инфраструктурные проекты обычно способствуют созданию рабочих мест для наименее квалифицированных кадров. Уровень безработицы в США на основании полученного образования (с учетом сезонных колебаний) 18% Неоконченное среднее образование Диплом о среднем образовании Неоконченный колледж Диплом об окончании колледжа 16% 14% 12% 10% 8% 4% 2% 0% 1/2002 3/2004 Источник: Bureau of Labor Statistics 70 3/2006 4/2008 5/2010 6/2012 Аналитика человеческих ресурсов. Результаты опроса Актуальность по регионам Рассмотрим подробнее: Общие данные 29% Северная и Южная Америка 37% 36% 24% Азиатско-Тихоокеанский регион Ближний Восток и Африка 40% Тенденция будет актуальна в ближайшие 1-3 года Тенденция, вероятно, будет актуальна через 3 года и дальше Тенденция не актуальна 12% 16% 36% 30% Тенденция, актуальная сегодня 22% 25% 36% 8% 14% 23% Регион Всего Америка 315 Азиатско-Тихоокеанский регион 582 Ближний Восток и Африка 412 Всего: 1309 10% 29% опрошенных из производственного сектора оценили эту тенденцию как значимую на период более 3 лет, что выше, чем средний показатель в 22%. 34% респондентов из компаний потребительского сектора охарактеризовали тенденцию как важную на сегодняшний день, что является наивысшим показателем среди различных секторов. 45% опрошенных, оценивающих перспективы своих компаний в 2013 году как хорошие, описали тенденцию как релевантную в ближайшие 1-3 года по сравнению с теми, кто ожидает более медленного роста (36%). Авторы Патрика Бакли Директор США Джонатан Ом Управляющий директор Финансовый департамент США Робин Лиссак Директор США Примечания 1 World at Work/Sibson Consulting, “2010 Study of the State of Performance Management.” http://www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=44473 Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 71 Восход или закат? По мере того как компании расширяют собственные горизонты, они сталкиваются с будущим, которое разительно отличается от тех времен, которые остались позади (времена так называемого Великого экономического спада или «великой рецессии»). Приближаясь к 2020 году, руководители кадровых и других бизнес-подразделений меняют свою направленность в соответствии с будущим и осознанием того, что рост должен обеспечиваться из новых источников. Стратегии в области управления персоналом должны быть изменены в соответствии с потребностями глобальных рынков — развитых и развивающихся, также они должны способствовать росту инновационной активности для обеспечения устойчивого развития. Количество возможностей постоянно увеличивается — но то же самое происходит и с рисками. 72 Более сложный и динамично развивающийся мир предлагает принципиально новые возможности. В данном исследовании высказывается мнение, что через 5 лет после «великой рецессии» руководителям кадровых подразделений необходимо взглянуть в будущее и расставить приоритеты для достижения роста на очередной стадии развития. Мы уверены, что кадровые и бизнес-руководители должны быть готовы инвестировать в стратегии управления персоналом и программы развития сотрудников, которые бы концентрировались на: • исследовании… или разработке новых программ действий; • исполнении… или разработке новых действий в рамках существующих программ. Шаги, сделанные сегодня, в переходное время неизвестности и новых возможностей, создадут основу для будущего — и определят, сможет ли компания выгодно отличиться от других участников рынка, или же отстанет от более успешных конкурентов. Демографические данные отчета 1309 респондентов по регионам Америка 24% Респонденты по отраслям Европа/ Ближний Восток/ Африка 31% АзиатскоТихоокеанский регион 44% Промышленное производство 18% Финансовые институты 21% Высокие технологии, телекоммуникации и СМИ 4% 7% 15% 8% 13% Потребительский сектор Энергетика и добывающая промышленность Фармацевтика 14% Государственный сектор Прочие Респонденты по размеру компании Должности респондентов HR-Директор или Менеджер 5% 6% 28% Менеджер 15% 14% Прочие представители HR департаментов 33% 12% Руководители HR-отделов (CHROs) 11% 30% 11% Глава департамента 8% Президент/ Вице-президент/ Директор 8% Прочее 7% CEO/ Президент/ Управляющий директор Менее 1,000 сотрудников 1,000–5,000 сотрудников 5,001–10,000 сотрудников 10,001–50,000 сотрудников Руководитель высшего звена 3% Глава бизнес-единицы 3% Член совета директоров 3% Финансовый директор (CFO) 50,001–100,000 сотрудников 4% 2% Более 100,000 сотрудников Рассматриваемые страны В дополнение будут выпущены отдельные отчеты 15 странам, имеющим 30 и более ответов на опрос. Северная и Южная Америка Европа, Ближний Восток и Африка США* Бразилия* Мексика* Канада* Перу Чили Эквадор Панама Уругвай Белиз Бермудские острова Германия Франция Великобритания* Италия Испания* Украина Польша* Голландия Греция Бельгия* Португалия* Чехия Швеция Австрия Швейцария Сербия Словакия Норвегия Ирландия Азиатско-Тихоокеанский регион Ливан Северная Ирландия Кипр Люксембург Исландия Андорра Албания Катар Египет Саудовская Аравия ОАЭ Нигерия Южная Африка* Алжир Кения Уганда Ангола Китай* Индия* Индонезия Япония* Корея* Тайвань Австралия* Сингапур Новая Зеландия * Страны (15), имеющие боле 15 ответов на опрос Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 73 Редакционная команда 74 Брет Уолш Глобальный лидер Область управления персоналом «Делойт» Департамент консалтинга Великобритания bcwalsh@deloitte.ca Джеф Шварц Главный редактор Руководитель направления маркетинга, развития бизнеса и бренда Область управления персоналом «Делойт» Департамент консалтинга Индия jeffschwartz@deloitte.com Джулия Мэй Редактор Область управления персоналом Канада jumay@deloitte.ca Ману Рават Руководитель исследований Консультант Индия marawat@deloitte.com Авторы Лиза Барри Глобальный лидер по вознаграждениям и повышению эффективности деятельности Австралия kisabarry@deloitte.com Эрика Богар Кинг Директор по развитию талантов США ebogar@deloitte.com Джулиет Бурк Директор Австралия julietbourke@deloitte.com Карин Боуман Директор США karbowman@deloitte.com Патрика Бакли Директор США pabuckley@deloitte.com Вишали Донгри Старший директор Индия vdongrie@deloitte.com Джейсон Флинн Директор США jasflynn@deloitte.com Тим Геддес Директор США tgeddes@deloitte.com Джейсон Геллер Мировой лидер в области HR-трансформации США jgeller@deloitte.com Крэйг Гилл Директор по обучению США cragil@deloitte.com Сара Грецко Старший менеджер США sgretczko@deloitte.com Джеф Хельт Старший менеджер США ghelt@deloitte.com Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 75 76 Трейси Хауген Директор США thaugen@deloitte.com Том Ходсон Директор США thodson@deloitte.com Симон Холланд Глобальный лидер по стратегическим изменениям и трансформации организаций Великобритания siholland@deloitte.co.uk Кевин Ноулз Национальный исполнительный лидер по человеческим ресурсам, M&A США keknowles@deloitte.com Энди Лиакопулос Директор США aliakopoulos@deloitte.com Робин Лиссак Директор США rlissak@deloitte.com Грант Лаки Аналитик США gluckey@deloitt.com Вероника Мэлиан Партнер Уругвай vmelian@deloitte.com Фред Миллер Директор США frmiller@deloitte.com Джонатан Ом Управляющий директор Финансовый департамент США johm@deloitte.com Билл Пелстер Директор США bpeltser@deloitte.com Дэйв Риццо Директор США darizzo@deloitte.com Дэниэл Родди Руководитель по подбору специалистов США droddy@deloitte.com Хизер Стоктон Руководитель финансового департамента Канада hstockton@deloitte.ca Джефф Сумберг Руководитель по подбору специалистов США jsumberg@deloitte.com Джеми Валезуэла Лидер в области управления персоналом в Северной и Южной Америке Чили jvalenzuela@deloitte.com Арди ван Беркель Региональный лидер департамента управления персоналом (EMEA) Голландия avanberkel@deloitte.nl Бернард Фан дер Вивер Партнер Нидерланды bevandervyver@deloitte.nl Хьюго Волкиншоу Исполнительный директор Сингапур hwalkinshaw@deloitte.com Джангл Вонг Руководитель финансового департамента Канада junglewong@deloitte.com.cn Отраслевые эксперты • Джош Берсин • Сью Кондор • Кэти Грациано • Майкл Грецко • Джон Хьюстон • Шелли МакНил • Билл Пельтсер • Габи Савини • Мари Анн Сталлингз • Ражеш Уттамчандани • Ренс Ван Лоон • Сейчи Ямамото Специалисты по сбору и анализу данных • Риша Бигхе • Амар Мехта • Сваям Ратх • Сахил Рохмехтра • Навя Сатижа • Шакти Сингал • Акшита Сингх • Хемдип Сингх Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 77 Международные и отраслевые лидеры Международные Глобальный лидер Область управления персоналом Бретт Уолш +44 20 7007 2985 bcwalsh@deloitte.co.uk Северная и Южная Америка Северная и Южная Америка Джеми Валезуэла +56 27298016 jvalenzuela@deloitte.com Руководитель направления маркетинга, развития бизнеса и бренда Джефф Шварц +1 202 257 5869 jeffschwartz@deloitte.com США Барбара Адачи +1 415 783 4229 badachi@deloitte.com Лидер по стратегическим изменениям и трансформации организаций Симон Холланд +44 20 7007 1922 siholland@deloitte.co.uk Лидер в области HR-трансформации Джейсон Геллер +1 212 618 4291 jgeller@deloitte.com Лидер по вознаграждениям и повышению эффективности деятельности Лиза Барри +61 3 9671 7248 lisabarry@deloitte.com.au Руководитель отдела статистики и аналитики Дэйв Фоли +1 212 618 4138 dfoley@deloitte.com Руководитель по подбору кадров Никола Холт +1 212 436 2288 nicholt@deloitte.com 78 Канада Хитер Стоктон +1 416 601 6483 hstockton@deloitte.ca Бразилия Генри Вахдат +55 11 5186 1747 hvahdat@deloitte.com Латинская Америка Вероника Мелиан +598 2916 0756 ext. 6134 vmelian@deloitte.com Мексика Хорхе Кастилья +52 55 50806110 jocastilla@deloittemx.com АзиатскоТихоокеанский регион Ричард Кляйнерт +6493030766 rakleinert@deloitte.co.nz Австралия Ники Вейкфилд +61 2 9322 5799 nwakefield@ deloitte.com.au Великобритания Дэвид Парри +44 20 7007 2988 davidparry@deloitte.co.uk Южная Африка Япония Тревор Пейдж Кени Хамада +27115174263 +80 4358 7073 trepage@deloitte.co.za kehamada@tohmatsu.co.jp Австрия Китай Кристиан Хавранек Джангл Вонг +43 1537002600 +86 10 85207807 chavranek@deloitte.at junglewong@ deloitte.com.cn Бельгия Ив Ван Дурм Индия +32 2 749 59 97 П. Тирувенгадам yvandurme@deloitte.com +91 80 6627 6108 pthiruvengadam@ Центральная Европа deloitte.com Евзен Корденко +420 246 042 883 Корея ekordenko@ Вон Хур deloittece.com +82 2 6676 3723 wohur@deloitte.com Дания Ким Домдал Юго-Восточная Азия +45 30 93 63 51 Хьюго Волкиншоу kdomdal@deloitte.dk +65 9836 8991 hwalkinshaw@ Франция deloitte.com Давидд Яна +33 1 58 37 96 04 Европа, Ближний dyana@deloitte.fr Восток и Африка EMEA & Голландия Германия Арди Ван Беркель Удо Бохдал +31 882881834 +49 69 97137350 avanberkel@deloitte.nl ubohdal@deloitte.de Италия Лоренцо Манганини +39 0283323265 lmanganini@deloitte.it Люксембург Гилберь Ренел +352 45145 2544 grenel@deloitte.lu Ближний Восток Хассан Турких +961 1 366844 gturqieh@deloitte.com Польша Магдалена Йонзак +48 (22) 5110181 mjonczak@deloittece.com Португалия Жоао Гедес Ваз +351 210423828 jvaz@deloitte.pt Норвегия Бйорн Хелье Гундерсон +47 913 74 977 bgundersen@deloitte.no Испания Энрике де ла Вилл +34 607989675 ext. 72328 edelavilla@deloitte.es Швейцария Сара Кейн +41 582796873 sakane@deloitte.ch Расширяя горизонты Тенденции развития трудовых ресурсов — 2013 79 «Делойт» предоставляет услуги в области аудита, налогообложения, управленческого и финансового консультирования государственным и частным компаниям, работающим в различных отраслях промышленности. «Делойт» — международная сеть компаний, которые используют свои обширные отраслевые знания и многолетний опыт практической работы при обслуживании клиентов в любых сферах деятельности более чем в 150 странах мира. Более 200,000 специалистов «Делойта» по всему миру привержены идеям достижения совершенства в предоставлении профессиональных услуг своим клиентам. Сотрудники «Делойта» объединены особой культурой сотрудничества, которая в сочетании с преимуществами культурного разнообразия направлена на развитие высоких моральных качеств и командного духа и повышает ценность наших услуг для клиентов и рынков. Большое внимание «Делойт» уделяет постоянному обучению своих сотрудников, получению ими опыта практической работы и предоставлению возможностей карьерного роста. Специалисты «Делойта» способствуют укреплению корпоративной ответственности, повышению общественного доверия к компаниям объединения и созданию благоприятной атмосферы в обществе. Наименование «Делойт» относится к одному либо любому количеству юридических лиц, входящих в «Делойт Туш Томацу Лимитед», частную компанию с ответственностью участников в гарантированных ими пределах, зарегистрированную в соответствии с законодательством Великобритании; каждое такое юридическое лицо является самостоятельным и независимым юридическим лицом. Подробная информация о юридической структуре «Делойт Туш Томацу Лимитед» и входящих в нее юридических лиц представлена на сайте www.deloitte.com/about. Подробная информация о юридической структуре «Делойта» в СНГ представлена на сайте www.deloitte.com/ru/about. © 2013 Представительство компании «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед».
