Стратегия Россельхозбанка до 2020 года

Открытое акционерное общество
«Российский Сельскохозяйственный банк»
Стратегия
ОАО «Россельхозбанк»
до 2020 года
МОСКВА
21 ноября 2012
2
СОДЕРЖАНИЕ
1. МИССИЯ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ: БАЛАНС ИНТЕРЕСОВ ГОСУДАРСТВА,
КЛИЕНТОВ И БАНКА ...................................................................................................................3
2.
ЦЕЛЕВЫЕ СЕГМЕНТЫ.........................................................................................................6
3.
КРЕДИТНЫЙ ПОРТФЕЛЬ ....................................................................................................7
4.
КЛИЕНТСКАЯ БАЗА ............................................................................................................10
5.
ПРОДУКТОВАЯ ЛИНЕЙКА ...............................................................................................11
6. РЕГИОНАЛЬНАЯ
ПОЛИТИКА:
РАЗВИТИЕ
РЕГИОНАЛЬНОЙ
СЕТИ,
КАНАЛОВ ПРОДАЖ И ОБСЛУЖИВАНИЯ ...........................................................................16
7.
ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ..............................................................................................19
8.
ПРИНЦИПЫ ДОБРОВОЛЬНОЙ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ .....21
9.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ..............................................................................................22
3
1.
МИССИЯ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ: БАЛАНС ИНТЕРЕСОВ
ГОСУДАРСТВА, КЛИЕНТОВ И БАНКА
Миссия
ОАО
удовлетворение
«Россельхозбанк»
потребностей
–
эффективное
товаропроизводителей
и
комплексное
агропромышленного
(АПК), рыбохозяйственного (РХК) и лесопромышленного (ЛПК) комплексов,
населения и бизнеса сельских территорий, малых и средних городов в
качественном и доступном банковском обслуживании и сопутствующих
финансовых
услугах,
функционированию
всемерное
национальной
содействие
формированию
кредитно-финансовой
и
системы
агропромышленного, рыбохозяйственного и лесопромышленного комплексов и
устойчивому развитию территорий.
Стратегия ОАО «Россельхозбанк» до 2020 года1 (далее – Стратегия)
разработана на основе целей и задач государства в области развития АПК,
сельских территорий, банковского сектора, а также потребностей клиентов.
С 2013 года вступила в действие Государственная программа развития
сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции,
сырья и продовольствия на 2013-2020 годы (утверждена постановлением
Правительства Российской Федерации от 14 июля 2012 года № 717
«О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования
рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 20132020 годы», далее – Госпрограмма-2020). Банк планирует сохранять
лидирующую роль в кредитовании по направлениям Госпрограммы-2020.
Банк обслуживает клиентов в розничном, корпоративном (в т.ч. малом и
среднем), инвестиционном и международном сегментах и имеет:
 развитую линейку процентных и непроцентных продуктов и услуг для
каждого сегмента;
 развитую региональную сеть и дистанционные каналы;
 комплексные предложения клиентам.
1
утверждена Наблюдательным советом ОАО «Россельхозбанк» (протокол №16 от 21.11.2012 г.)
4
Таким образом, Банк реализует модель развития универсального
коммерческого
банка
федерального
значения,
развивающего
агропромышленный комплекс, сельские территории, рыбохозяйственный
и лесопромышленный комплексы, и обеспечивает баланс интересов
акционера, отраслей, населения и Банка.
Такая
модель
позволяет
Банку
одновременно
быть
рыночным
инструментом реализации государственной политики в сфере АПК, сельских
территорий, РХК и ЛПК, обеспечивать устойчивое развитие Банка, повышать
инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность как отрасли, так
и Банка, соблюдать нормативные требования регуляторов, достигать целевых
уровней рентабельности и эффективности.
В течение следующих восьми лет Банк ожидает мягкого выхода мировой
экономики из кризиса 2008 года, средних темпов роста экономики России,
постепенного улучшения страновых макропоказателей. При этом Банк
предполагает рост рентабельности, повышение качества кредитного портфеля,
существенное увеличение количества розничных клиентов, поддержку отрасли
государством.
Банк планирует поэтапное эволюционное развитие. Можно выделить
3 (три) этапа:
2013-2014 гг.:
Банк продолжает укрепление позиций в АПК, диверсифицирует доходную
базу за счет непроцентных доходов, наращивает клиентские средства, активно
развивает розничный и малый бизнес, продолжает формирование банковской
группы, включающей страховую компанию, управляющую компанию и др.
Существенным результатом этапа должна стать кардинальная трансформация
операционной
обслуживания,
модели,
развитие
совершенствование
дистанционных
управляемости
каналов
продаж
региональной
и
сети,
расширение продуктового ряда, учитывающего особенности бизнес-моделей
клиентов и сезонно-климатические факторы регионов. Кроме того, Банк
адаптирует свой продуктовый ряд под требования Всемирной торговой
5
организации (ВТО), а также реализует меры по улучшению качества
кредитного портфеля.
2015-2017 гг.:
Банк продолжит работу, направленную на укрепление позиций в АПК,
РХК, ЛПК, диверсификацию доходной базы и кредитного портфеля,
сохранение ведущих позиций в розничном и малом бизнесе. Одновременно с
традиционным кредитованием, а также с целью удовлетворения потребностей
своих клиентов Банк будет развивать инвестиционный и международный
бизнес в АПК, РХК, ЛПК, партнерские и агентские схемы продаж и
обслуживания, банкоматную сеть, банковскую группу.
2018-2020 гг.:
Банк продолжит укрепление позиций в АПК, а также активное развитие
розничного бизнеса. Существенным результатом данного этапа станут
привлекательные с инвестиционной точки зрения показатели рентабельности и
качества кредитного портфеля, а также операционные показатели. Банк
достигнет позиции в ТОП-3 среди российских Банков.
К 2020 году Банк планирует обеспечить целевые значения:
 объемов и сроков кредитования государственных программ развития
отраслей и территорий;
 объема и качества кредитного портфеля;
 показателей эффективности.
Таблица 1
Ключевые показатели развития Банка до 2020 года
№
п/п
1
2
3
4
5
Показатель
Кредитный портфель, трлн. руб.
Доля АПК, сельских территорий, РХК, ЛПК в
кредитном портфеле Банка, %
Место в рейтинге по совокупному объему активов
среди банков в РФ
Рентабельность капитала, %
Окупаемость затрат (cost-income ratio, CIR), %
Значение
2011
0,95
70-75
2020
3,1-4,1
70-75
4
ТОП-3
1,3
47,9
6
50-55%
6
2.
ЦЕЛЕВЫЕ СЕГМЕНТЫ
При разработке Стратегии Банк определил в качестве своих целевых
сегментов АПК, РХК, ЛПК и смежные с ними отрасли, участвующие во всей
цепочке
создания
ценности
(от
сельхозпроизводителя
до
конечного
потребителя), а также население и бизнес сельских территорий, поселений,
малых и средних городов.
К потенциально возможным сегментам Банк относит:
 прочие отрасли, не связанные с АПК, РХК и ЛПК;
 население и бизнес крупных городов и агломераций.
Основными решаемыми задачами при работе Банка в потенциально
возможных сегментах являются:
 обеспечение косвенного эффекта в АПК через влияние на рынки
продукции, приобретаемой сельхозтоваропроизводителями;
 снижение рисков общего кредитного портфеля;
 диверсификация доходов;
 диверсификация депозитной базы;
 обеспечение доступности продуктов и услуг Банка в регионах с
неблагоприятными условиями ведения сельского хозяйства;
 диверсификация кредитного портфеля по остаточному принципу, при
достижении плановых показателей в целевых сегментах.
Соотношение между целевыми и иными сегментами устанавливается
заранее в рамках стратегического и бизнес-планирования. Как правило, бизнес
Банка в иных сегментах должен быть более рентабельным и менее
рискованным, чем в среднем по Банку, позволять диверсифицировать
ресурсную базу, способствовать комплексному решению задач клиентов.
7
3.
КРЕДИТНЫЙ ПОРТФЕЛЬ
К 2020 году Банк планирует усилить развитие следующих ключевых
направлений:
 кредитование малых форм хозяйствования (МФХ), малого и среднего
бизнеса, удлинение сроков кредитования;
 проектное
финансирование:
поиск
и
тиражирование
типовых
инвестиционных проектов, прежде всего по развитию мясного
животноводства,
по
переработке
сельхозпродукции
и
инфраструктурному развитию АПК, сельской местности, поселений,
малых и средних городов, РХК и ЛПК;
 внедрение комплексного обслуживания клиентов Банка;
 развитие комиссионных банковских продуктов;
 развитие продуктового ряда в рамках «зеленой корзины» ВТО:
модернизация и инфраструктура АПК;
 адаптация продуктового ряда к объемам и ограничениям «желтой
корзины» ВТО;
 диверсификация в рамках целевых сегментов будет проводиться по
направлениям цепочки от производителя до потребителя, для
обеспечения
равномерной
пропускной
способности
товарно-
денежных потоков.
Драйверами роста кредитного портфеля будут являться:
 Развитие корпоративного бизнеса:
 кредитование всех участников цепочки доведения продукции от
производителя до конечного потребителя;
 комплексное обслуживание клиентов на всех этапах его развития.
 Развитие малого и среднего бизнеса:
 расширение кредитования крестьянских фермерских хозяйств
(КФХ);
8
 развитие специальных программ кредитования малого и среднего
предпринимательства, в т.ч. лизинг, факторинг;
 непроцентные продукты и пр.
 Развитие розничного бизнеса:
 расширение кредитования личных подсобных хозяйств (ЛПХ);
 кредитование физических лиц: потребительское, ипотечное, авто;
 непроцентные продукты и пр.
Банк к 2020 году планирует рост кредитного портфеля до 3,1-4,1 трлн руб.,
основную долю в котором займут целевые сегменты Банка.
При этом Банк будет осуществлять диверсификацию как внутри целевых
сегментов, двигаясь по цепочке от производителя до потребителя, так и за счет
потенциально возможных сегментов.
Основная задача диверсификации кредитного портфеля – существенное
улучшение его качества, минимизация рисков, снижение доли и уровня
проблемной задолженности, формирование дополнительных доходов в первую
очередь комиссионных.
Банк будет двигаться к установленным пропорциям кредитного портфеля и
структуры доходов поэтапно – на временных горизонтах до 2014, 2017 и
2020 гг. При достижении доли целевых сегментов на указанном уровне будет
приниматься
отдельное
решение
о
целесообразности
дальнейшей
диверсификации.
Векторами формирования кредитного портфеля на период до 2020 г.
будут являться:
 лидерство в выдаче субсидируемых кредитов;
 кредитование
МФХ,
инвестиционные
проекты
животноводства и обновлению основных фондов;
 увеличение сроков кредитования до 15 лет;
по
развитию
9
 усиление роли Банка во всей цепочке создания стоимости от
производителя до потребителя;
 тиражирование типовых инвестиционных проектов;
 внедрение инструментов проектного финансирования;
 инфраструктурные проекты в АПК, сельской местности, поселениях,
малых и средних городах, РХК и ЛПК;
 стимулирование развития сельскохозяйственной кооперации;
 активизация работы с гарантийными фондами;
 комплексное обслуживание клиентов, технология «одного окна»;
 технологическая модернизация и индустриализация села;
 защита и развитие клиентов в условиях ВТО, помощь в реализации их
экспортного потенциала;
 доступность кредитов: ценовая и неценовая.
При формировании ресурсной базы (пассивы Банка к 2020 году составят
около 3,8-4,4 трлн. руб.) Банк будет придерживаться следующих принципов:
 сбалансированность размера и структуры кредитов и клиентского
привлечения;
 увеличение срочности ресурсов для обеспечения долгосрочных выдач
в рамках Госпрограмм;
 увеличение доли клиентских средств в совокупных пассивах Банка;
 снижение стоимости основных видов финансовых ресурсов путем
повышения качества управления пассивами;
 развитие инструментов секьюритизации в связи с ростом срочности
кредитов.
10
4.
КЛИЕНТСКАЯ БАЗА
Банк планирует к 2020 году активный рост клиентской базы в целевых
сегментах:
 в сегменте крупного, среднего и малого бизнеса до 120 тыс. (в 2011
году – 81 тыс.);
 в сегменте микробизнеса и КФХ до 400-500 тыс. (в 2011 году –
107 тыс.);
 в сегменте розничных клиентов до более чем 12 млн клиентов (в 2011
году – 3,3 млн).
Основной рост клиентской базы будет связан с ростом числа потребителей
банковских услуг, особенно среди розничных клиентов, представителей
среднего, малого и микробизнеса.
Число клиентов микробизнеса, индивидуальных предпринимателей (ИП) и
МФХ (кроме ЛПХ) увеличится за счет общего роста данного сегмента в
экономике страны и активного наращивания доли Банка.
Число обслуживаемых Банком крупных, средних и малых организаций
вырастет в первую очередь за счет роста числа кредитуемых малых
организаций и привлечения крупных и средних клиентов на расчетно-кассовое
обслуживание и комиссионные услуги.
В потенциально возможных сегментах Банк планирует:
 обслуживать
маятниковую
миграцию
и
территориально
распределенные социальные отношения, которые связывают между
собой население крупных городов и сельских территорий;
 увеличивать число или изменять формат точек продаж Банка;
 стимулировать потребление и переработку сельхозпродукции и
производных от нее товаров.
11
5.
ПРОДУКТОВАЯ ЛИНЕЙКА
Специфика целевых сегментов требует от Банка создания доступных
продуктов, развития малоформатных офисов, дистанционных, мобильных и
партнерских каналов продаж и обслуживания.
Банк стремится стать неотъемлемой частью всей цепочки создания и
доведения до потребителей продукции своих целевых сегментов. Это значит,
что состав продуктов и услуг Банка позволяет удовлетворить потребности
клиентов на всех этапах создания ценности по всем направлениям
деятельности.
В условиях ВТО Банк будет придерживаться двух стратегий:
 защитной, нацеленной на поддержку отечественных производителей и
переработчиков;
 развития,
экспортного
способствующей
реализации
потенциала
отечественными
производственного
и
производителями
и
переработчиками.
В целевых сегментах Банк должен обеспечить:
 широкий
охват
банковскими
услугами
сельских
территорий,
поселений, малых и средних городов;
 высокий уровень ценовой и неценовой доступности как для бизнеса,
так и для населения;
 активную
клиентскую
работу,
инициирование,
поиск
и
тиражирование проектов;
 повышение
конкурентоспособности
российского
АПК,
его
инвестиционной привлекательности, эффективности переработки,
снижения
потерь
сельскохозяйственной
продукции,
транспортировки, сбыта и иных логистических проблем;
 развитие предпринимательства и управленческой культуры;
хранения,
12
 внедрение современных форм хозяйствования;
 повышение финансовой грамотности населения;
 снижение рисков кредитования;
 учет специфики (долгосрочные тренды, цикличность, волатильность,
сезонность и пр.) производственно-хозяйственной деятельности
отраслей;
 сопровождение клиента на всех этапах его развития;
 комплексное
обслуживание
клиентов
целевых
сегментов,
необходимый уровень кросс-продаж, оптимальные наборы пакетов
услуг;
 учет местных особенностей;
 активное развитие и использование дистанционных, мобильных и
партнерских каналов продаж и обслуживания, с фокусом на
низкозатратные, мобильные и дистанционные каналы продаж, а также
технологии микрофинансирования;
 технологии продаж и обслуживания по принципу «одного окна»;
 разработку и внедрение базовых и производных продуктов в сфере
оборота биржевых товаров (зерновые, сахар и т.п.) и земли;
 формирование группы в целях комплексного развития Банка и
бизнеса его клиентов (проектное финансирование, страхование,
управляющая компания, пенсионное обеспечение, лизинг и пр.),
оптимизации затрат (централизованные ресурсы и обеспечение),
управления рисками (работа с залогами, проблемными активами).
Банковская группа ОАО «Россельхозбанк» будет включать в себя:
 инвестиционную (управляющую) компанию, созданную в целях
развития инвестиционных продуктов (в том числе финансового
оздоровления
организаций
сельского
хозяйства),
управления
проектами, активами, инвестиционными фондами и привлечения в
них инвесторов;
13
 негосударственный пенсионный фонд, специализирующийся на
обслуживании населения сельских территорий, малых и средних
городов.
Создание
социальной
и
НПФ
финансовой
Банка
будет
способствовать
защищенности
жителей
росту
сельских
территорий, малых и средних городов;
 лизинговую компанию, специализирующуюся на обслуживании
малого и среднего бизнеса. Услуги лизинга позволят страховать
высокие риски долгосрочного инвестирования в материальные
активы;
 страховую
компанию,
сельскохозяйственном
специализирующуюся
страховании,
страховании
на
населения
и
компаний в сельской местности, малых и средних городах;
 сервисные компании, которые обеспечат поддержку и кооперацию
малых и средних сельхозтоваропроизводителей, будут способствовать
централизованной закупке необходимого сырья и формированию
справедливых цен на сельхозпродукцию.
Расширение спектра финансовых услуг, предлагаемых Банком, в том
числе благодаря созданию банковской группы ОАО «Россельхозбанк»,
повысит
рентабельность
и
устойчивость
Банка,
а
также
будет
способствовать формированию полноценного рынка финансовых услуг в
целевом клиентском сегменте. Появление такого рынка позволит
комплексно и эффективно решать задачи по финансированию оборотного
капитала
и
инвестиций
компаний,
перераспределению
рисков
и
накоплению ресурсов компаниями и населением, что благоприятно
скажется на устойчивом развитии АПК, социально-экономическом
развитии сельской местности, малых и средних городов.
14
Продукты Банка учитывают особенности целевых сегментов и
направлены на обслуживание всей цепочки движения товара от
производителя до конечного потребителя: переработка, транспортировка,
хранение, торговля и прочее.
Банк продолжит расширение линейки продуктов и услуг, обеспечивая ее
соответствующей операционной моделью и инфраструктурой.
Целевая продуктовая линейка разрабатывается с учетом следующих
принципов:
 «единое окно»;
 Банк - «агент» клиента;
 комплексный подход - полный пакет услуг, удовлетворяющий
потребности клиента на всех этапах его хозяйственного цикла;
 формирование и «выращивание» клиента;
 готовые решения «под ключ»: тиражирование успешных продуктовых
решений;
 учет
особенностей
экономических
моделей
разных
целевых
сегментов, включая влияние сезонных, отраслевых и климатических
циклов;
 обслуживание всей цепочки движения товара от производителя до
конечного потребителя;
 пакетное предложение и кросс-продажи;
 рост комиссионных доходов;
 диверсификация ресурсной базы;
 адаптация к потребностям целевых клиентских сегментов.
Банк планирует активно развивать:
 кредитные продукты, соответствующие потребностям клиентов и
направлениям госпрограмм, в т.ч. со сроками кредитования до 15 лет;
 проектное
финансирование:
инвестиционных
животноводства,
проектов,
поиск
и
прежде
переработке
тиражирование
всего
по
типовых
развитию
сельхозпродукции
и
15
инфраструктурному развитию АПК, сельской местности, поселений,
малых и средних городов, РХК и ЛПК;
 продуктовый ряд в рамках «зеленой корзины» ВТО: модернизация и
инфраструктура АПК;
 продуктовый ряд, адаптированный к объемам и ограничениям
«желтой корзины» ВТО;
 розничные продукты для населения сельских территорий, поселений,
малых и средних городов: потребительское, авто- и ипотечное
кредитование;
 депозитные продукты для населения и бизнеса крупных городов;
 комиссионные банковские продукты;
 сервисные услуги, включая консультационные услуги, оформление
документов, взаимодействие с государственными органами и пр.;
 рынок страховых продуктов для аграриев (в т.ч. в рамках банковской
группы и партнерских каналов продаж и обслуживания).
16
6.
РЕГИОНАЛЬНАЯ
РЕГИОНАЛЬНОЙ
ПОЛИТИКА:
СЕТИ,
КАНАЛОВ
РАЗВИТИЕ
ПРОДАЖ
И
ОБСЛУЖИВАНИЯ
Банк планирует повысить эффективность деятельности региональной сети
за счет:
 увеличения нагрузки на сеть;
 оптимизации продуктового ряда;
 комплексного обслуживания клиентов, пакетного предложения услуг,
в т.ч. группы и партнеров Банка (страхование, лизинг, пенсионные
программы, управление активами и пр.);
 внедрения технологии продуктовых фабрик и конвейеров;
 учета региональных особенностей;
 разработки микро и малоформатных точек для поселений, малых,
средних городов и сельской местности, стандартизации форматов
точек продаж, оптимизации затрат;
 мотивации персонала, контроля качества обслуживания;
 опережающего
развития
дистанционных,
партнерских
и
микроформатных каналов продаж и обслуживания.
Расширение сети и каналов обеспечит Банку:
 достижение целевого территориального охвата к 2020 году (покрытие
90% муниципальных образований субъектов Российской Федерации);
 тиражирование успешных продуктовых и клиентских решений;
 полное продуктовое предложение через различные каналы продаж и
обслуживания: мини- и микроформатные офисы, мобильное и
дистанционное обслуживание и др.
 возможность работы в труднодоступных регионах.
17
При развитии региональной сети, каналов продаж и обслуживания Банк
учитывает интересы и приоритеты государства в развитии регионов:
 обеспечение объемов и сроков доведения государственной поддержки
до конечных адресатов за счет участия в федеральных и региональных
программах развития и реализация проектов муниципального уровня;
 сотрудничество с региональными администрациями по выполнению
ключевых показателей эффективности регионов в сфере развития
АПК, сельских территорий, малых и средних городов, РХК, ЛПК;
 взаимодействие с гарантийными и залоговыми фондами, содействие в
получении субсидий и дотаций;
 обслуживание системы платежей жилищно-коммунальных хозяйств;
 обеспечение сроков выдачи кредитов во взаимосвязи со сроками
бюджетного процесса и сезонностью проведения работ в сельском
хозяйстве.
Банк
планирует
малоформатных)
помимо
активное
развития
развитие
сети
различных
офисов
каналов
(в
основном
продаж
и
обслуживания. Причем к 2015 году доля дистанционных и партнерских каналов
обслуживания должна стать существенной, а к 2020 году – преобладающей.
При работе в регионах Банк будет придерживаться следующих
принципов:
 учет региональной специфики:
 структуры валового регионального продукта и доли в нем
сельского хозяйства и АПК;
 уровня дотационности региона;
 наличия экспортного потенциала;
 природно-климатических факторов:
− регионы с благоприятными условиями развития АПК,
сельских территорий, поселений, малых и средних городов,
РХК, ЛПК;
18
− регионы с удовлетворительными условиями развития АПК,
сельских территорий, поселений, малых и средних городов,
РХК, ЛПК;
− регионы с неблагоприятными условиями развития АПК,
сельских территорий, поселений, малых и средних городов,
РХК, ЛПК;
 культурно-исторических и национальных особенностей;
 развитие, синхронизация и сбалансированность каналов продаж и
обслуживания с целью обеспечения доступности, скорости и качества
доведения банковских продуктов и услуг, а также государственной
поддержки до клиентов, в т.ч. в удаленных и труднодоступных
регионах;
 широкий территориальный охват;
 активное участие в социально-экономическом развитии региона через
взаимодействие с местными органами власти, участвуя в реализации
их ключевых показателей эффективности;
 предоставление клиентам возможности работы в рамках Таможенного
союза (в едином экономическом пространстве) через свои каналы
продаж и обслуживания;
 ускоренное развитие дистанционных каналов.
19
7.
ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ
Для
достижения
стратегических
целей
Банк
трансформирует
операционную модель с учетом его специфики:
 отраслевая специализация на АПК;
 реализация государственной политики в области АПК;
 основной клиентский сегмент: средний и малый бизнес, розничные
клиенты в АПК и сельской местности, поселениях, малых и средних
городах, РХК, ЛПК;
 охват сети и доступность услуг в сельской местности, поселениях,
малых и средних городах.
Целевая операционная модель Банка должна быть низкозатратной,
масштабируемой, доступной и клиентоориентированной.
Основные принципы формирования целевой операционной модели:
 оптимизация организационно-функциональной модели:
 централизация функций мидл-, бэк-офиса и поддержки, с
выстраиванием фронт-линии, сфокусированной на продажах;
 четкие принципы функциональной матрицы (с усилением роли
бизнес-направлений) в управлении региональной сетью;
 развитие информационных технологий;
 снижение издержек;
 отсутствие дублирования функций;
 оптимизация бизнес-процессов:
 максимальная стандартизация и унификация;
 максимальная автоматизация ключевых бизнес-процессов;
 развитие каналов продаж и обслуживания:
 перевод транзакционного бизнеса в дистанционное банковское
обслуживание;
 формирование оптимальной структуры региональных точек
продаж с унифицированным подходом к обслуживанию;
20
 развитие и мотивация персонала:
 усиление подготовки работников фронт-офиса как клиентских
менеджеров;
 механизмы удержания и дополнительного стимулирования
ключевых работников;
 закрепление стратегических целей за каждым работником и
привязка его вознаграждения к их выполнению.
Банк реализует программу трансформации операционной модели, в рамках
которой будут запущены стратегические проекты, первоочередные из которых
направлены на:
 повышение эффективности Банка, оптимизацию бизнес-процессов
Банка;
 внедрение
мер
деятельностью
по
повышению
подразделений
управляемости/контроля
головного
офиса
Банка
и
за
его
региональной сети;
 обеспечение запланированных Банком объемов кредитования за счет
развития скоринга, андеррайтинга, повышения качества кредитного
процесса;
 централизацию функций и ресурсов;
 развитие CRM системы и др.
21
8.
ПРИНЦИПЫ
ДОБРОВОЛЬНОЙ
ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
С целью сохранения, восстановления природных ресурсов и снижения
воздействия Банка на окружающую среду, формирования экологической
ответственности персонала и контрагентов Банка, а также повышения
социальной ответственности Банка, основными принципами применения
механизмов экологической ответственности Банка должны стать:
 постоянный контроль и оценка деятельности Банка, связанной с
входными (сырье, энергия, вода) и выходными (выбросы, сбросы,
отходы) потоками, в т.ч. за счет контроля расходования средств на
экологические аспекты существования Банка;
 минимизация прямого воздействия Банка, включая действия его
персонала и бизнес-процессов на окружающую среду, использование
Банком природных и энергетических ресурсов, в т.ч. за счет
повышения качества управления предметами потребления, стандартов
поставщиков услуг Банку и его клиентов;
 усиление
роли
Банка
в
развитии
механизмов
экологической
ответственности контрагентов/клиентов Банка, в т.ч. за счет участия в
финансировании
проектов
по
сохранению
и
восстановлению
окружающей среды, развитию и использованию возобновляемых
источников энергии;
 популяризация Банком механизмов экологической ответственности
путем
проведения
мероприятий
по
охране,
сохранению,
восстановлению окружающей среды;
 внедрение в корпоративную культуру Банка стандартов и правил
экологической ответственности персонала Банка, в т.ч. понимания
целей и методов работы с использованием механизмов экологической
ответственности, заинтересованности в сохранении окружающей
среды.
22
9.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Реализация стратегии в Банке будет производиться с помощью системы
стратегического планирования, анализа и мониторинга. Все оперативные планы
Банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений
будут строиться с учетом заложенных в стратегии целей, задач, приоритетов,
принципов и параметров.
На основе корпоративной стратегии будут разрабатываться стратегии по
отдельным направлениям деятельности Банка (бизнес и функциональные
стратегии), в том числе – маркетинговые (клиентские) в разрезе целевых
сегментов, развития региональной сети, управления рисками и другие. Они
будут содержать детализированные мероприятия по достижению целей и задач,
обозначенных в стратегии ОАО «Россельхозбанк» до 2020 года.