Карьера сотрудника в организации
advertisement
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАРЬЕРА СОТРУДНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ Методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» Составитель Ю. Н. Лачугина Ульяновск 2010 1 УДК 338. 24 (076) ББК 65. 050 я7 К 27 Рецензент – кандидат психологических наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент» Ульяновского государственного технического университета С. Г. Гунбина. Одобрено секцией методических пособий научно-методического совета университета К 27 Карьера сотрудника в организации : методические указания к проведению занятий по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Ю. Н. Лачугина. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 74 с. Предназначены для преподавателей и студентов для углубленного изучения темы карьеры сотрудника по дисциплине «Управление персоналом», «Основы управления персоналом». Подготовлены на кафедре «Управление персоналом». УДК 338. 24 (076) ББК 65. 050 я 7 © Лачугина Ю.Н., составление, 2010 © Оформление. УлГТУ, 2010 2 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение ....................................................................................................................... 4 Теоретическая часть 1. Понятие и виды карьеры.......................................................................................... 5 2. Задачи и функции управления деловой карьерой ................................................ 11 3. Типовые модели карьеры ....................................................................................... 13 4. Этапы деловой карьеры .......................................................................................... 19 5. Составление карьерограммы .................................................................................. 24 6. Управление деловой карьерой ............................................................................... 28 7. Система служебно-профессионального продвижения ........................................ 34 8. Гендерные аспекты карьеры (мужская и женская карьера)................................ 39 Практическая часть Технология карьерного самоменеджмента .................................................................... 48 Методика «Якоря карьеры»........................................................................................ 60 Проективный тест «Круги и линии» ......................................................................... 66 Опросник «Мотивация к карьере»............................................................................. 68 Заключение ................................................................................................................. 72 Библиографический список .................................................................................... 73 3 ВВЕДЕНИЕ Проблема, связанная с деловой карьерой работника, актуальна при любых экономических, социальных и политических условиях, формах собственности и уровнях развития предприятий. От успеха в карьере во многом зависят результаты трудовой деятельности работника, производственные показатели предприятия, развитие отрасли, благополучие и стабильность региона, страны. Понятие карьеры является необходимым инструментом комплексной оценки разнообразных факторов производства (экономических, технических, социальных), их роли и степени воздействия на трудовую деятельность работника. Управление деловой карьерой как предмет исследования представляет особый интерес, потому что планирование и контроль деловой карьеры являются одной из важнейших задач управления персоналом. Карьера – предмет заинтересованности любого сотрудника организации, которые надеются на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места. Карьера – это двусторонний процесс. С одной стороны, является фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственности за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять свою рабочую функцию, важную для организации, взамен на получение им значимых для него благ. Таким образом, карьера является мерой соответствия взаимных интересов работника и предприятия. 4 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. Понятие и виды карьеры Карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью (А.Я. Кибанов). В широком смысле понятие «карьера» определяется как – общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуг). Карьера – это не только продвижение по службе. Так же можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся. А в узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Карьера сотрудника в организации – это желания сотрудника реализовывать собственный профессиональный потенциал и заинтересованность организации в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимают должностной и профессиональный рост, то есть продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей, размеров вознаграждения, которые связаны с деятельностью работника. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, деловая карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов деловых карьер (см. рис.1). 5 Деловая карьера Внутриорганизационная Межорганизационная Специализированная Неспециализированная Вертикальная Горизонтальная Ступенчатая Скрытая Рис. 1. Виды деловой карьеры Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и способностей, развитие индивидуальных профессиональных уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта деловая карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта деловая карьера может быть специализированной и неспециализированной. 6 Профессиональная специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает. Профессиональная неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). 7 Карьера горизонтальная – вид деловой карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Карьера ступенчатая – вид деловой карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая – вид деловой карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. По скорости переходов между рабочими местами карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная. Если длительное время (семь–восемь лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального 8 ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры. В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов: целевая деловая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует, соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению; монотонная деловая карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии, даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения; спиральная деловая карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии; мимолетная деловая карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности; стабилизационная деловая карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время – более восьми лет; затухающая деловая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется 9 «затухание» – заметное движение к более низкому социальнопрофессиональному статусу в организации. В процессе реализации деловой карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи отдельного сотрудника; целеполагания организации и обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; потенциала определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. 10 2. Задачи и функции управления деловой карьерой Управление деловой карьерой в организации предполагает осуществление следующих функций, представляющих собой относительно обособленные направления управленческой деятельности и позволяющие осуществить управляющее воздействие. Эти функции можно подразделить на две группы: основные и обеспечивающие [1, с. 98]. Основные функции управления деловой карьерой направлены на решение конкретных задач, заключающихся в наиболее эффективном формировании и использовании человеческого капитала. Обеспечивающие функции направлены на создание условий для эффективного функционирования системы управления карьерой. В свою очередь среди основных функций могут быть выделены функции общие (характерные для любого вида управленческой деятельности) и специальные (отражающие особенности конкретного вида управления). К общим функциям управления деловой карьерой относятся следующие: 1) анализ. Суть этой функции состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и оценке разнообразной информации о структуре, общих и специфических качествах управленческого объекта (карьеры) с целью уменьшения неопределенности развития этого объекта, выявления движущих сил и реальных возможностей, противоречий, а также факторов, мешающих повышению ценности человеческого капитала, конкурентоспособности персонала в организации; 2) планирование. Это вид практической деятельности субъекта по разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества посредством формирования конкурентоспособности персонала и создания условий для его эффективного труда; 11 3) организация. Это процесс построения и совершенствования организационной структуры управления карьерой, а также подготовки условий для реализации организационной структуры, а именно, создания и поддержания системы целей, задач и полномочий, которые обусловлены разделением труда и необходимостью кооперации усилий; 4) контроль. Это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов развития персонала, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение организационных целей; 5) регулирование. Это центральная функция управления деловой карьерой, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность в рамках, заданных программой, планом, регламентом. Сущность функции регулирования состоит в поддержании параметров системы карьерного развития, их доведении до требований внешней среды, достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы. Специальными функциями управления деловой карьерой являются формирование и развитие человеческого капитала, его распределение и использование. К обеспечивающим функциям системы управления деловой карьерой относятся следующие: 1) кадровое обеспечение. Это совокупность действий, направленных на формирование, распределение, перераспределение, использование специалистов для реализации управленческих функций карьерного развития, а также методического, консультационного и организационного содействия распространению маркетинговой концепции карьерного развития на рынке труда; 2) делопроизводственное обеспечение. Это организация работы с документами, циркулирующими в системе управления карьерой при ее функционировании; 3) информационное и техническое обеспечение. Это совокупность мер по организационному оформлению массива информации, 12 информационных потоков, разработки технологического процесса переработки информации; 4) финансовое обеспечение. Это совокупность мер по формированию, использованию и восстановлению финансовых ресурсов, необходимых для эффективного функционирования системы; 5) правовое обеспечение. Оно состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления для достижения целей управления карьерой. Итак, управление деловой карьерой как элемент системы рыночных отношений в организации создает условия для приспособления структуры совокупного работника к структуре производства и структуре рыночного спроса в товарах и услугах, координирует деятельность субъектов управления по повышению конкурентоспособности персонала. 3. Типовые модели карьеры Все многообразие вариантов карьеры, согласно А. П. Егоршину [4] образуется за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов (рис. 2). Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 2. 13 Рис. 2. Модель служебной карьеры «трамплин» Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации (рис. 3). Рис. 3. Модель служебной карьеры «лестница» Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, 14 руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста (рис. 4). Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую с занятием каждой непродолжительное время (1–2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально–психологического климата в коллективе. Рис. 4. Модель карьеры «змея» 15 Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Планирование деловой карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы 17] Особенностями планирования деловой карьеры в условиях управления японскими фирмами являются негативы, которые сопряжены с тем, что гарантии занятости не носят официальный характер, а моральный, не фиксируются ни в каких документах. В условиях ухудшения финансового состояния нет никаких гарантий, что кто-то не будет уволен; консерватизм – ориентация на стаж, а не на компетентность. Примерная схема служебной карьеры в японской компании представлена в таблице 1. Таблица 1 Типовая схема служебной карьеры в японской компании Блок 1. Поступление на работу (20–25 лет) Основной целью компании является проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании. Этапы: Проведение квалификационного экзамена Разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации служащего в делах фирмы Проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника) Блок 2. Зачисление на постоянную работу (25–35 лет) Этапы: Ротация по плану Стажировка у ведущих руководителей и специалистов Наставничество с учетом повышения сложности заданий Повышение квалификации Систематическая оценка результативности Блок 3. Должностное и профессиональное продвижение (36–65 лет) Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум направлениям: карьеры руководителя карьеры специалиста Модель карьеры «перепутье» предполагает определенного фиксированного или переменного 16 по истечении срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. Модель карьеры «перепутье» для линейного руководителя выглядит следующим образом (рис. 5). Рис. 5. Модель карьеры «перепутье» Опыт планирования и управления деловой карьерой персонала на американских предприятиях показывает, что планировать управление деловой карьеры сотрудников можно на различные сроки [12]. Например, в «International business machines corporation» планирование деловой карьеры персонала осуществляется сроком на семь лет, причем на первые два года – детально, на последующие пять лет – обобщенно. В «American & Telegraph Company» развитие персонала планируется сроком на один, два, три года, пять и 10 лет. В «Hewlett-Packard Company» действуют планы сроком на шесть месяцев, один год и пять лет. Таким образом, в зависимости от горизонта планирования, т. е. срока, за какой должна быть выполнена поставленная задача, различают 17 прогнозы оперативные (до одного месяца), краткосрочные (от одного месяца до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (от пяти до 15–20 лет), дальнесрочные (свыше 15–20 лет). Горизонт стратегического планирования зависит от динамики внешней среды региона, от действия внутренних факторов, которые меняют стратегическую обстановку, в которой осуществляется накопление и использование человеческого капитала. В США разработаны и применяются различные программы планирования деловой карьеры персонала. В компании «Saturn» рабочая группа по планированию деловой карьеры использует инструменты, чтобы помочь сотрудникам выявить необходимые для деловой карьеры умения и навыки. Эта программа помогает работникам провести самооценку, развить свой потенциал. Программа выявляет слабые и сильные стороны работника: сначала он сам себя оценивает, а затем его оценивает его рабочая команда. Характерной для США считают модель деловой карьеры, когда сразу планируется регулярно менять работу примерно через каждые пять лет даже в благополучный, с точки зрения экономического цикла, период, причем эти перемены часто сопряжены с переездом в другой город, сменой жилья. Американские фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его деловой карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы. Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей, а не приглашать со стороны сложившихся управленцев, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так «Дженерал Электрик» с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента – компанию «Вестингауз» по росту курса 18 акций и получаемого дохода. За этот период в «Дженерал Электрик» сменилось 7 президентов (исполнительных директоров), причем все они выросли внутри компании, в «Вестингаузе» – 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны. Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное – иметь безусловную поддержку руководства. 4. Этапы деловой карьеры Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля деловой карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Обеспечение гарантий занятости – одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы. 19 На разных этапах деловой карьеры человек удовлетворяет различные потребности. А. Я. Кибанов называет следующие этапы развития деловой карьеры и изменений потребностей менеджера (табл. 2). Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые 20 служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем – пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье 14, с. 120. 21 Таблица 2 Этапы карьеры и основные потребности человека Этапы карьеры Предварительный Возраст, лет До 25 Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности Учеба, испытания на разных работах Начало cамоутверждения Безопасность существования Становления До 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда Продвижения До 45 Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Сохранения До 60 Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода Завершения После 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода Пенсионный После 65 Занятие новым Самовыражение в видом деятельности новой сфере деятельности, стабилизация уважения 22 Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье Более наглядно этапы карьеры продемонстрировал Д. Холл. В его модели (рис. 6) представлено так называемое «плато» в развитии карьеры, когда человек достигает мастерства и останавливается как в профессиональном, так и карьерном развитии. Этот этап приходится на возраст 45–65 лет. Тем не менее, как видно на графике, некоторые люди могут пойти в очередной этап роста, а другие и в стагнацию, то есть снижаться в карьерном росте и личностном развитии. МОДЕЛЬ ОСНОВНЫХ СТАДИЙ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ (по Д.Холлу) Эффективность работника Высокая Поддержание? Спад Поиск Низкая Возраст Потребности 15 20 Самоидентичность Стагнация? 25 30 35 Близкие отношения Организационное поведение 40 45 50 Наследие 55 60 65 Целостность С.Р.Филонович Рис. 6. Модель основных стадий развития карьеры по Д. Холлу Прохождение каждого этапа подкрепляется и обосновывается работником с помощью плана личного роста. Параллельно с разработкой структурности и этапности карьеры для конкретной ситуации руководством организации создается тщательно продуманная и строго дифференцированная система мотивации профессионального и должностного роста сотрудника. 23 5. Составление карьерограммы Итогом трудов по планированию карьеры может служить карьерограмма – кадровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направлений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения. В практике отечественного менеджмента существует несколько подходов к составлению индивидуальных карьерограмм, или карт социально-профессионального роста (Красовский Ю. Д., 1997). Карьерограмма включает следующие разделы [7]. Первый раздел. В хронологическом порядке указываются события, этапы должностного роста и профессионального развития сотрудника. К таким событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, в льготах и социальных благах, распределяемых в организации. Диапазон событий, значимых для людей и вызывающих у них чувство необходимости роста, достаточно велик. Второй раздел. Формулируются требования, которые должен выполнить работник, чтобы продвинуться по ступеням должностного и профессионального роста. Например, какое образование (или дополнительную квалификацию) ему необходимо приобрести, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ и с каким качеством выполнить, чтобы получить поощрение, и т. д. Третий раздел. Фиксируются обязательства администрации относительно профессионального роста и карьерного продвижения работника. Например, организация гарантирует обеспечение повышения квалификации (причем это возможно как путем внутрифирменного обучения, так и с помощью стажировок в головном офисе компании, если речь идет о филиале), оплату (полную или частичную) участия сотрудника в тренингах и профильных семинарах. Или еще один пункт обязательств: руководство организации гарантирует в случае успешного прохождения конкурса профессионального мастерства зачисление сотрудника в 24 кадровый резерв с предоставлением ему вышестоящей должности в конкретные сроки. Четвертый раздел. Отмечаются меры поощрения (премии, бонусы, преференции) или наказания (санкции) за выполнение или невыполнение самим работником предъявляемых к нему требований со стороны организации и, с другой стороны, – за нарушение обязательств, взятых перед работником администрацией. Э. А. Уткин рассматривает карьерограмму в качестве своеобразного договора, заключаемого работником и администрацией относительно перспектив жизнедеятельности этого сотрудника в организации (учреждении, предприятии, фирме). В этом случае карьерограмма представляет собой своего рода индивидуальный план, включающий целый ряд разделов. Ю. Д. Красовский, опираясь на опыт изучения более трехсот карьер руководителей, предлагает свой вариант построения карьерограммы, обозначая его как «методику ретроспективного описания руководителем собственной карьеры». Данная методика включает следующие задания: 1. Вычертите схему вашего продвижения по должностям (вертикальная ось) и по годам (горизонтальная ось). 2. Опишите ваши ошибки и достижения на каждой должности. 3. Сформулируйте и отметьте «критические точки» там, где они у вас возникали. 4. Определите мотивы привлекательности вашего перемещения из одной должности в другую. 5. Укажите трудности, основной профессиональный интерес и уровень заработной платы для каждой должностной позиции. 6. Сформулируйте ваше управленческое кредо. В качестве примеров такого кредо можно привести следующие высказывания: «Я хотя бы попробовал, а что сделали вы?» (слова героя известной книги Кена Кизи (1991) и одноименного фильма Милоша Формана «Полет над гнездом кукушки»); «Надейся и дерзай!»; «Мы победим, и нам поверят!», «Мы уже все умеем!» и т. п. 25 Начальник отдела подготовки персонала республиканского министерства Начальник отдела подготовки персонала организации Менеджер по персоналу в организации Зам. генерального директора по управлению персоналом крупной организации Начальник отдела по управлению персоналом организации Инспектор по персоналу организации Высшее учебное заведение Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка) 2-3 5-6 Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение, стажировка Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого или экономического профиля 3-4 4-5 5-6 Самостоятельное обучение, стажировка, консультационная работа, участие в конференциях, семинарах и т. д. Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство) Квалификационная учеба 26 Рис. 7. Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления Базовая подготовка экономического или управленческого профиля Ректор института повышения квалификации Зам. руководителя республиканского центра занятости Начальник управления персоналом федерального государственного органа власти Сроки занятия должностей (лет) На рис. 7 представлена карьерограмма возможного карьерного пути менеджера по персоналу после окончания высшего учебного заведения. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всего карьерного жизненного пути. Во второй – характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки, с указанием периодов прохождения обучения. Представленная графически на рис. 8 подобная ретроспективная самооценка, отражая реальный управленческий опыт, дает возможность понять характер изменений управленческих позиций работника на каждой должности, проследить этапы профессионального роста руководителя, помогает более глубоко осмыслить пройденный карьерный путь и наметить карьерные маршруты. Рис. 8. Ретроспективная самооценка карьерного роста руководителя 27 6. Управление деловой карьерой Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый отдельный работник. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу [8, 11]. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, без чего он может поступить на первую, показавшуюся ему привлекательной, работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск нового места работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Точно при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. 28 Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера можно назвать некоторые цели карьеры: Заниматься таким видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и потому доставляют моральное удовлетворение; Получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; Занимать должность, усиливающую возможности человека и развивающую их; Иметь работу или должность, которая носит творческий характер; Работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости; Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение; Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы; Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством; Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования. 29 В качестве примера можно назвать некоторые вопросы, задаваемые поступающему на работу работодателю: Какова философия организации по отношению к молодым специалистам? Каковы шансы получения жилья? Сколько дней в году уйдет на командировки( в том числе зарубежные)? Каковы перспективы развития организации? Имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией? Практикуются ли в организации сверхурочные работы? Какие системы оплаты труда в организации? Кто является конкурентом организации? Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения? Каковы шансы получения более высокой должности? Будут ли созданы условия квалификации или переподготовки? для обучения, повышения Возможно ли сокращение должности и в связи с чем? В случае сокращения смогу ли я рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве? Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии? Управляя карьерой в процессе своей трудовой деятельности, необходимо помнить следующие правила: Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю; Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; Готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая 30 становится (или вскоре станет) вакантной; Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество; Ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других; Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; Думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. 9 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя. Можно рассмотреть содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, который состоит из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности. 31 Работа Семейная жизнь Экономическое состояние Психологическое состояние Физическое состояние Рис. 9. Структура личного плана карьеры руководителя 1. Оценка жизненной ситуации. 1.1. Работа. Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях? Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей? Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе? Какую работу я хочу выполнять через 10 лет? Есть ли у меня воодушевление и мотивация? Что является для меня мотивацией сейчас? Через 5 лет? Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации? К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать моим личным потребностям? 1.2. Экономическое состояние. Каково мое экономическое положение? Есть ли у меня личный бюджет, каков он, и придерживаюсь ли я его рамок? Какие меры я могу в случае необходимости принять для улучшения экономического положения? 1.3. Физическое состояние. Какова моя общая форма? 32 На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты)? Бываю ли я на осмотрах у врача? В каком лечебном заведении необходимо подлечиться? 1.4. Социальное состояние. Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я их учитываю? Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы? Интересует ли других мое мнение? Навязываю ли другим свои мысли и мнения? Умею ли я слушать? Умею ли ценить людей, с которыми общаюсь? Как это проявляется на практике? Стремлюсь ли я развивать людей, с которыми общаюсь? Как я забочусь о дружеских отношениях? Как я могу развивать свои отношения обратной связи? 1.5.Психическое состояние. Каково мое психическое состояние? На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты, результаты медицинского обследования)? Какие стрессовые факторы могут ожидать меня в ближайшем будущем? Не следует ли мне поменять образ жизни, круг общения, хобби? Нуждаюсь ли я в помощи психиатров? 1.6. Семейная жизнь. Имеются ли у меня условия для создания семьи? Следует ли завести еще одного ребенка? Уделяю ли я достаточно внимания родителям, жене, детям? Как лучше проводить досуг в кругу семьи? Куда поехать на отдых? Куда пойти учиться детям? Как помочь детям, имеющим семью? 33 2. Постановка личных конечных целей карьеры. 2.1. Целями моей карьеры являются:_______________________________; 2.2. Моя карьера должна осуществиться до _____ г. (самое позднее до ___г.); 2.3. Какие факторы способствуют достижению моей карьеры? 2.4. Какие препятствуют? 2.5. Каковы наиболее критические пункты в достижении моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане? 2.6. Что мне нужно использовать для достижения моей карьеры: время, деньги, здоровье и т. д.? 2.7. Готов ли я использовать эти факторы или мне нужно изменить свои цели? 3.Частные цели и планы деятельности, способствующие достижению моей карьеры: Для достижения поставленных жизненных целей мне нужно решить следующие частные задачи Мероприятия Время 3.1. В области развития служебной деятельности 3.2. В области личного экономического положения 3.3. В области здоровья и физического воспитания 3.4. В области социальных связей, дружеских отношений и увлечений 3.5. В области моральной мотивации и психического состояния 3.6. В области семейной жизни 7. Система служебно-профессионального продвижения Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но неодинаковыми. Термин «служебнопрофессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, 34 так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практик фактически не использовался. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рис. 10). Первый этап Работа со студентами старших курсов Второй этап Работа с молодыми специалистами Третий этап Работа с линейными руководителями низшего звена управления Четвертый этап Работа с линейными руководителями среднего звена Пятый этап Работа с линейными руководителями высшего звена Рис. 10. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации 35 Первый этап: работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь. Второй этап: работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебнопрофессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. Третий этап: работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. 36 В течение всего периода (2–3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап: работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник–руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение 37 управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе. Пятый этап: работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социальноэкономических и политических ситуациях. Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации (рис. 11). Рис. 11. Влияние деловой карьеры на результаты деятельности организации 38 Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов. 8. Гендерные аспекты карьеры (мужская и женская карьера) В современной теории кадрового менеджмента понятие «гендер» рассматривается как социальный пол, представляющий собой комплекс соматических, репродуктивных, социокультурных и поведенческих характеристик, обеспечивающих индивиду личный, социальный и правовой статус мужчины или женщины. Из всего набора перечисленных атрибутов в данном случае наиболее интересны проблемы реализации гендерных особенностей поведения личности в трудовой деятельности, в первую очередь связанных с карьерой как с профессиональным ростом и должностным продвижением [7]. В условиях рыночной экономики актуализация новых ресурсов управления, составляющих потенциал гендерных отношений, становится одним из путей повышения качества работы персонала. Гендерные исследования последних лет, посвященные изучению различий между мужчинами и женщинами в управлении, убедительно доказали, что организационное поведение во многом обусловлено гендерными ролями. В то же время гендерные аспекты мотивации карьеры остаются малоизученными. Исследователями гендерных факторов трудового поведения установлено, что в сфере карьеры различия мужского и женского образов 39 действия характеризуются неравенством возможностей. Гендерное пространство определяет карьерные притязания и стратегии их реализации. На модели трудового поведения оказывают влияние устойчивые стереотипы мужской и женской карьеры. При этом представления о женской карьере формируются, как правило, в сравнении с мужской карьерой, противопоставлении карьеры и личной жизни, семьи. Существенные гендерные различия проявляются в сфере целеполагания людей относительно профессиональных и личностных достижений: мужчины и женщины по-разному воспринимают и оценивают успех. Мужчины склонны распространять профессиональный успех на успешность жизни в целом, в то время как женщины четко дифференцируют профессиональные достижения и благополучие в других сферах жизни. Мужчины воспринимают успех как должностное продвижение и рост материального благосостояния, а профессиональный неуспех – как тотальную жизненную неудачу. Для женщины успех ассоциируется с ситуацией, когда «все хорошо и в личной жизни, и в семье, и на работе», то есть присутствует гармония всех сторон жизни. В выборе карьерных стратегий женщины также проявляют большую гибкость. Обобщение различных отечественных и зарубежных исследований гендерных аспектов мотивации карьеры позволяет выявить особенности мужской и женской карьерной стратегии и предложить рекомендации по учету данных особенностей в практике трудоустройства и построения карьеры в любой организации (табл.3). Таблица 3 Реализация мужской карьерной стратегии в практике трудоустройства Особенности карьерной стратегии мужчин Рекомендации по реализации карьеры Как правило, карьера начинается с первых лет работы в организации Уже в процессе собеседования при трудоустройстве необходимо наметить и обсудить с работодателем перспективы карьерного роста 40 Особенности карьерной стратегии мужчин Карьера воспринимается достижение престижных перспективных должностей Рекомендации по реализации карьеры как Важно понимать, что профессиональная и и должностная карьера взаимосвязаны: получению очередной более высокой должности, как правило, предшествует период накопления профессионального опыта Карьера рассматривается как существенная составная часть жизни. Если возникают проблемы личного характера, мужчины, как правило, ищут возможности компенсировать личностные затруднения достижениями в карьере В данных ситуациях лучше руководствоваться принципом «Жизнь — это всегда больше, чем работа». Если в работе или личной жизни возникает неудача, следует расширить зону успешных действий (дополнительное обучение, общественная деятельность и т. д.) «Личная стратегия» в карьере связана с достижением поставленной цели. Решающий вопрос перед каждой новой задачей по дальнейшему карьерному продвижению: «Что это даст в будущем, есть ли у данного конкретного шага перспектива?» Одним из важных условий успешной карьеры является «трезвая оценка степени риска», то есть сознательное взвешивание шансов на успех или проигрыш Успешное профессиональное и должностное продвижение обеспечивается созданием и поддержанием системы неформальных отношений и возникающих на неофициальных уровнях информационных каналов Перспективное планирование имеет свои несомненные преимущества, но в то же время существует опасность упустить нечто важное, что происходит «здесь и сейчас» Развита потребность объединения в команду. Характерно «групповое поведение», когда признается ценной совместная деятельность по достижению значимого результата и принимаются во внимание личностные особенности членов группы, в том числе и негативные Риск означает альтернативу: прибыль или потерю, победу или поражение. Соответственно, рискуя, необходимо быть готовым к проигрышу Модель эффективного делового поведения строится не только на основе неформального взаимодействия. Следует учитывать, что в правила ведения российского бизнеса проникают нормы западного бизнес-поведения, где строго разграничивается деловое и неформальное поведение. Опасно выстраивать карьеру исключительно на основании родственных и дружеских связей — можно потерять друзей и осложнить отношения с родственниками В команде существует практика распределения ролей. Важно осознавать, какие роли заданы, и гибко перестраивать свое поведение в случае несоответствия роли и целей карьеры 41 Таким образом, женская мотивация карьеры в большей степени, чем у мужчины, имеет подвижный характер и может изменяться под влиянием различных факторов. Мужчины в карьерном продвижении более жестко ориентируются на статус и внешнее подтверждение карьерного успеха, а в карьерном поведении чаще проявляют стремление к сохранению ритуальных форм делового общения и реализации властных полномочий. Таблица 4 Реализация женской карьерной стратегии в практике трудоустройства Особенности карьерной стратегии женщин Как правило, карьера начинается отсроченно, через несколько лет после начала работы в организации Карьера воспринимается как возможность для самореализации и личностного роста Профессиональные и личностные проблемы четко разграничиваются, в случае конфликта однозначно выбирается тот или иной путь «Личная стратегия» в карьере связана с решением проблемы в данном месте и в настоящий момент Риск оценивается в качестве принципиально отрицательного момента и означает потерю, опасность. Его стараются по возможности избегать В построении карьеры сознательно избегают установления неформальных взаимно полезных отношений Не выражена потребность объединяться в группы и побеждать всем вместе (так называемый «командный дух»). Как правило, отсутствует опыт деятельности в составе команды Рекомендации по реализации карьеры Необходимо заранее принять решение о сроке начала карьеры, продумать планы и варианты оптимального сочетания карьеры и семейной жизни Важно осознавать, что накопление определенного профессионального опыта должно сопровождаться повышением в должности, что и является объективным критерием успешной самореализации Такой взгляд «или — или» значительно сужает возможности и пространство действий. Целесообразнее находить варианты согласования всех позиций, пусть даже через решение не всех проблем целиком, а их отдельных частей Помимо учета текущей ситуации («здесь и сейчас») важно видеть перспективу, планировать время и управлять условиями карьерных достижений Рассчитанный риск оправдан. Рискуя, мы подчас приобретаем больше, нежели упускаем в случае осторожного поведения Мужской тип поведения для женщины менее выигрышен, чем разумное использование всего богатства возможностей, характерных для женского стиля поведения Можно и в составе команды сохранять свою индивидуальность, личный успех, помноженный на успех многих. Это существенно увеличивает шансы в карьерном продвижении 42 Наиболее полно гендерные особенности карьеры были изучены докторами Маргарет Хеннинг (1996) и Анн Жарден (1996), удостоенными ученой степени Гарвардской школы бизнеса. Проведенные ими исследования позволили выявить целую группу факторов успешной карьеры руководителей-женщин. 1. Порядок рождения этих женщин в родительской семье (младшая, средняя или старшая дочь). 2. Социально-экономический статус родительской семьи. 3. Образовательный уровень отца и матери в родительской семье. 4. Отношение к ребенку в родительской семье. 5. Характер отношений с отцом женщины-руководителя. 6. Специфика интересов и увлечений женщины-руководителя в детстве. 7. Отношение к учебе, статус в классе женщины-руководителя в период ее обучения в колледже. 8. Выраженность личностных качеств, определяющих успех в карьере. 9. Базовая карьерная стратегия, в том числе характер решений по карьере, принимаемых на ранних стадиях профессиональной деятельности. 10. Стиль взаимоотношений с коллегами – представителями противоположного пола. 11. Фактор непосредственного руководителя. Далее будет раскрыто содержание каждого из приводимых факторов. Порядок рождения ребенка. Большинство из принявших в исследовании руководителей-женщин (80%) были единственным или старшим ребенком в семье. Оставшиеся 20% попали в положение родившегося первым ребенка в результате сложившихся обстоятельств (развод родителей, смерть старших братьев и сестер). Социально-экономический статус семьи. Все участники исследования родились в «стремящихся вверх» семьях так называемого 43 среднего класса. Отцы всех опрошенных являлись руководителями высокого уровня, 90% из них занимали руководящие должности в экономике, оставшиеся 10% были директорами колледжей. 95% матерей были домашними хозяйками. Образовательный уровень родителей. Уровень образования 90% матерей был не ниже уровня образования отцов опрошенных женщин. Отношение к ребенку в семье. По мнению авторов исследования, данный фактор относится к ключевым. Маргарет Хеннинг и Анн Жардэн (1996) предполагают, что решающее значение в достижении участницами исследования успеха в карьерном продвижении имело особое отношение к ним в детстве со стороны родителей. Все опрошенные испытали отношение к себе как к первенцам. Их появления ожидали и ему очень радовались, им отводился особый статус в семье. Подобные ощущения собственной уникальности и исключительного положения глубоко запечатлеваются в психике ребенка. Все опрошенные женщины вспомнили о том, что имели счастливое детство и что родители в их жизни играли очень важную позитивную роль. Характер отношений с отцом. Все участницы исследования имели хорошие отношения со своими отцами и поддерживали с ними доверительные открытые отношения, начиная с самого раннего возраста. Специфика интересов и увлечений в детстве. Отцы и дочери разделяли интересы, традиционно характерные для отцов и сыновей: спортивные состязания, деятельность, связанная с определенными физическими нагрузками, настойчивое стремление к успеху, готовность к конкуренции и твердая установка на победу. Отношение к учебе, статус в классе. Все опрошенные относились к учебе с большим прилежанием и ответственностью, входили в число хороших учениц и являлись лидерами в своих классах. Во время обучения в колледже они выработали для себя эффективную стратегию поведения, в которую входило следующее: постановка цели, 44 определение приоритетов, разработка программы действий, позволявшей выявлять ложные пути и корректировать дальнейшее движение вперед. Следовательно, уже в колледже их поведение принципиально не отличалось от поведения преуспевающего, стремящегося достичь вершин менеджера. Выраженность карьероориентированных личностных качеств. Все опрошенные женщины-руководители обладали основополагающими (с точки зрения зарубежных исследователей психологии) качествами, обеспечивающими любой успех, в том числе и карьерный. В число этих качеств входили: стремление к успеху (мотивация достижений), ориентация на качественное выполнение профессиональных задач, желание, благодаря своему профессионализму, быть уважаемым лицом в коллективе, радость от состязания, готовность идти на риск. Последнее из перечисленных свойств требует особого внимания. Преуспевающие в карьере женщины очень рано научились у своих отцов трезво оценивать степень риска, иными словами, сознательно взвешивать и анализировать свои шансы на победу или проигрыш. В этом отношении все участницы исследования существенно отличались от подавляющего большинства женщин, для которых риск означает прежде всего утрату, потерю, и потому они стремятся избегать его. Базовая карьерная стратегия. Все опрошенные еще на ранних стадиях своей профессиональной деятельности решили осуществить карьеру в одной фирме. Все они достаточно рано пришли к выводу, что женщина только в том случае может достичь ответственной и высокой должности руководителя, если с выполняемой работой она будет 45 справляться на порядок лучше, чем любой сотрудник-мужчина этой фирмы. Стиль взаимоотношений с коллегами – представителями противоположного пола. Этот стиль выдерживался в подчеркнуто деловых взаимоотношениях без смешивания личного и профессионального. Фактор непосредственного руководителя. Первый руководитель играл исключительно важную роль в карьере всех опрошенных женщин. Он исполнял роль наставника, мудрого покровителя. Но в то же время сами женщины не оставались исключительно в роли исполнителей, они активно занимались самообразованием и развитием. Как только подходил момент и руководитель поднимался выше по карьерной лестнице, он уже мог взять с собой на более высокую должность и женщину-сотрудницу, которую воспитал. Стиль управления первого руководителя оказывал решающее влияние и на управленческий стиль самих женщин. Отечественный автор Инна Шифанова (1997) образно нарисовала карьерную ситуацию, характерную не только для зарубежной, но и для отечественной практики достижения профессионального и карьерного успеха мужчинами и женщинами. Представьте, что на карьерную дорожку выходят двое – мужчина и женщина. Для мужчины это бег налегке, можно сказать, в удовольствие. А для женщины – «бег в мешке», да еще с «грузом» семейных, домашних обязанностей. Совершенно справедлив вывод: «Трудно поэтому решить, кто лучше бегает». У российской безработицы «женское лицо»: 70% из всех зарегистрированных безработных – представительницы действительно слабого в этой конкуренции пола. Из этого числа 60% женщин – старше 35 лет. 90% скрытых безработных, то есть тех, кто не имеет постоянного места работы и перебивается случайными заработками, – женщины. На рынке труда процветает дискриминация по половому признаку: при прочих равных условиях на работу возьмут мужчину, а не женщину (даже на традиционно женские должности бухгалтеров и операционисток в банке). За одну и ту же работу мужчине почти всегда платят больше, чем 46 женщине, мотивируя тем, что «он же кормилец». Не соперничают мужчины с женщинами только за низкооплачиваемую и неквалифицированную работу, выполнять которую считают ниже своего достоинства. Американский исследователь Уэндела Френч (1997) определяет причины непропорционального представительства женщин среди руководителей (в конце 90-х годов в США: доля женщин – 40% от всех работающих, они занимали 24,6% руководящих и административных должностей, в основном в среднем и низшем звене управления). Эти причины имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков и стереотипов, сложившихся у мужчинруководителей по отношению к женщинам. К таким предрассудкам относятся следующие: женщины, выходя замуж, покидают работу; женщины не будут работать, пока у них маленькие дети; женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают чувствовать неудобства; женщины – ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу. В большей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и стереотипах. Проведенное исследование среди 1000 мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли не показало значительных различий в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения. Исследование также показало, что нет ярко выраженных различий в том, как руководят мужчины и женщины. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами. 47 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Технология карьерного самоменеджмента В этом разделе представлен один из инструментов управления карьерным продвижением самим человеком. Предлагаемая методика разработана зарубежными специалистами, но адаптирована к отечественным условиям реализации карьеры [7]. В современном кадровом менеджменте одно из ведущих мест занимает управление карьерным продвижением, а точнее, карьерный самоменеджмент. Под карьерным самоменеджментом понимается технология самопланирования карьеры и реализации карьерного потенциала личности. Такой подход к развитию карьеры, резко набирающий авторитет у профессионалов и практиков, наглядно иллюстрирует положение американского консультанта по карьерному менеджменту Д. Борчарда (2003): «Больше не следует никому доверять планирование своей карьеры – ни корпорациям, ни профсоюзам, ни судьбе. Ваша карьера – предмет вашего собственного творчества и зона вашей ответственности». Предлагаемая технология выстраивания индивидуальной траектории жизненного успеха в профессиональной и организационной сферах в своей основе предполагает определение всего спектра личностных ресурсов для достижения целей и планов карьеры. Осознание собственных карьерных возможностей – значительный шаг к их успешной реализации. Определить личные ресурсы, являющиеся средствами достижения карьерных целей, можно с помощью адаптированной «Методики ситуационного анализа», предложенной ведущим немецким экспертом по рационализации труда менеджеров Лотаром Зайвертом (1990). Технологию карьерного самоменеджмента можно осуществлять как сугубо самостоятельно, так и в режиме коучинга – современного 48 направления консультирования. При этом коуч (тренер) задает своему подопечному вопросы таким образом, чтобы тот самостоятельно принял наиболее приемлемое решение (в данном случае решение по развитию карьеры). Человек, с которым работает карьерный коуч, осознает, что делает, определяет способы достижения результата и тем самым берет на себя ответственность за принятые решения и сам отвечает за качество достижений в карьере. Действия карьерного коуча можно описать с помощью следующего алгоритма: 1. Постановка карьерных задач (согласование целей карьеры). 2. Анализ текущей ситуации. 2.1. Прояснение того, как видит ситуацию консультируемый. 2.2. Расширение и уточнение этой картины. 3. Составление плана действий. 3.1. Что можно предпринять (идеи). 3.2.Что консультируемый намерен сделать. 3.3.Что ему необходимо для достижения карьерных целей (знания, навыки, ресурсы, помощь). 3.4. Определение сроков реализации карьерных планов. 4. Контроль и поддержка в процессе реализации плана. 4.1. Определение контрольных точек и инструментов контроля. 4.2. Контроль текущий и заключительный. 4.3. Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам контроля. Авторская модификация технологии самоменеджмента, разработанная Могилевкиным, включает четыре этапа: 1. Определение собственного местонахождения в «карьерном ландшафте» с помощью направляющих вопросов; 2. Составление личного баланса успехов и неудач; 3. Выявление сильных и слабых сторон; 4. Анализ средств, необходимых для реализации карьерных целей. 49 Направляющие вопросы. Вопросы сгруппированы в три крупных блока. Первый охватывает жизненный путь человека в целом, второй касается собственно профессиональной сферы, третий связан непосредственно с проблематикой карьерного продвижения Ответы на предлагаемые вопросы помогают работнику проанализировать основные аспекты своего жизненного пути и определить «местонахождение» в профессиональной сфере с точки зрения эффективности развития и управления собственной карьерой. 1. Жизненный путь 1. Мой жизненный путь: какими были мои самые крупные успехи и неудачи? 2. Влияние семьи. Детство? Юность? Родители? Братья и сестры? Близкие? 3. Мои личностные параметры, черты характера и сильные стороны? 4. Моя гармония. В чем состоят мои противоречия и конфликты с окружающим миром? Чем я их объясняю? 5. Мои дружеские связи? Мои неприятели, враги? 6. При каких обстоятельствах я чувствую себя сильным, успешным, победителем, а при каких — слабым, побежденным, неудачником? 7. Каких успехов в жизни я до сих пор не смог достичь? По каким причинам? 8. Какие опасности, трудности, проблемы могут передо мной возникнуть? В каких областях? Какие меры я мог бы предпринять для их предотвращения? 9. Кто из окружающих стимулирует мою жизненную активность? Кто ей препятствует? 10. В чем могут раскрыться мои возможности? Как я могу этому способствовать? В чем не могут? Что я хочу против этого сделать? 11. Задумывался ли я о своей личной миссии? В чем она заключается? 50 Комментарий ко второму пункту (влияние семьи): Многие психологи говорят о существенном влиянии «семейной ситуации, внутрисемейного статуса» на карьеру человека и весь его жизненный путь в целом. Именно такие факторы, как порядок рождения и ролевая позиция в семье, оказывают значительное влияние на всю последующую профессиональную жизнь человека, выбор им того или иного вектора карьерного продвижения. Комментарий к последнему пункту (осознание личной миссии): Один из наиболее сложных, сущностных вопросов в жизни человека – вопрос о его предназначении, миссии. По сути, отвечая на него, человек понимает, «проживает» ответ на «извечные» вопросы: «Чего моей душе угодно? В чем смысл моей жизни? Зачем я здесь?» Осознание собственной миссии помогает «нащупать» тот самый, единственный и неповторимый, уникальный путь Личности в творческой деятельности, брачно-семейных отношениях, в профессии, в карьере, в социальной среде, в жизни в целом. Другое дело, что пока не найден универсальный рецепт поиска и распознания личной миссии. 2. Профессиональная деятельность 1. Знаю ли я ключевые задачи моей должности? 2. Знаю ли я, чего от меня ждут (коллеги, руководство, подчиненные)? 3. Знаю ли я рутинные, однообразные дела, относящиеся к сфере моей деятельности? Планирую ли я эти дела? 4. Имею ли я в любое время представление о задачах, которые предстоит решить? 5. Известны ли мне срочность и важность моих задач? 6. Устанавливаю ли я приоритеты? 7. Выполняю ли я своевременно свои задачи? Часто ли я при этом испытываю напряжение, давление? 8. Нуждаюсь ли я в напоминании об исполнении своих служебных обязанностей? 9. Откладываю ли я свои дела? 10. Приступаю ли я самостоятельно к делам? 51 11. Исполняю ли я свои дела полностью и окончательно? 12. Получаю ли я жалобы на то, что неудовлетворительно информирую другие инстанции? 13. Как велико влияние моей работы на мою личную жизнь? 14. Каких успехов, в том числе частных, я могу добиться в ближайшее обозримое время? 15. С какими неудачами я должен считаться? 16. Каковы главные преимущества моей работы? 17. Знаю ли я миссию своей организации? Каким образом соотносятся миссия организации, где я работаю, и моя личная миссия? Комментарий к последнему пункту (соответствие личной миссии и миссии организации): наличие четко обозначенной и коллективно признанной миссии – признак высокого уровня развития корпоративной культуры. Основным критерием способности организации выполнять определенную миссию в высоком смысле этого слова считается понимание всеми участниками деятельности предназначения организации («философия обязательства») и роли человека в ней («философия общей судьбы»). Можно с уверенностью утверждать, что в том случае, когда миссия сотрудника «вписывается» или, по крайней мере, не противоречит миссии всей организации, его внутрифирменная карьера будет активно развиваться. И наоборот, в случае явного несовпадения этих миссий у работника остается разве что вероятность карьерного продвижения в другой организации, а возможно, и в другой сфере деятельности. 1. 2. 3. 4. 3. Карьерное продвижение Каковы мои конкретные цели в области карьеры: на этот месяц, на этот год, в ближайшие 10 лет? Согласованы ли мои профессиональные цели и цели карьеры с руководством организации? Совпадает ли намеченный мной график карьеры и график карьеры, предлагаемый организацией? Сколько должностных позиций мне необходимо пройти или сколько видов деятельности освоить, чтобы достичь конечной цели карьеры? 52 5. В чем смысл существования занимаемой мною должности в организации? Какую пользу я приношу своими действиями? 6. На какой встречный эффект я могу рассчитывать (повышение заработка, продвижение по службе, налаживание контактов и т. д.)? 7. Что, например, случится, если данной должности не будет? Кому и какой ущерб будет нанесен? 8. Часто ли руководитель предлагает мне такую работу, которая требует от меня напряжения всех сил и максимального использования знаний, умений и навыков? 9. Как получили места мой начальник и начальник моего начальника? 10. Какова обычная практика выдвижения на руководящие посты в нашей организации? Как люди получают здесь повышение? 11. Как котируется на рынке труда моя работа? 12. Какие ошибки в области карьеры я совершил и чему научился? 13. Что оказало или кто оказал наибольшее влияние на мою карьеру? 14. Если бы я начинал свою карьеру сначала, что именно я бы изменил и почему? Баланс успехов и неудач. Сформулируйте для себя, каких заметных успехов вы сумели добиться в жизни. Затем определите, какие знания, способности, опыт были необходимы для достижения этих успехов. Постарайтесь при этом установить именно те способности и умения, которые привели к соответствующему результату. В качестве ориентира можно воспользоваться приводимым ниже перечнем умений, знаний и способностей, обеспечивающих успешную профессиональную деятельность менеджера в организации. Специальные знания: знание производства и менеджмента; контакты и связи. Способности руководителя: способность эффективно распределять 53 имеющиеся ресурсы, обязанности и ответственность за их выполнение; способность воплощать разработанные стратегии в конкретные планы действий; умение стимулировать и мотивировать труд отдельных работников и всего коллектива; умение менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы; способность к работе в «команде» и в кооперации. Интеллектуальные качества: высокие объемы переработки информации, системное мышление; творческий потенциал, умение предложить неочевидные способы решения проблем; умение прогнозировать развитие ситуации, управленческая интуиция; темп и гибкость мышления, способность переключаться от одного типа проблем к другому. Личные качества: умение «быть в форме», высокий жизненный тонус, выносливость; коммуникабельность, умение выслушать, готовность прийти на помощь; способность достигать поставленной цели, несмотря на препятствия; адаптивность (способность быстро приспособиться к динамике внешних условий); восприимчивость к критике, самокритика. Рабочие приемы: техника принятия решений и «снятия» проблем; техника ведения переговоров, дискуссий; организация рабочего места и оптимальных условий труда. С помощью подобного анализа вы можете выявить не только взаимосвязь между своими способностями и реализованными на практике успехами, но и понять, чего Вы вообще можете добиться в жизни, то есть 54 определить, каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете. Причем помимо констатации важно также наметить пути дальнейшего развития этого потенциала. С другой стороны, вы должны так же ясно и отчетливо представлять себе свои слабые стороны. Подобное осознание необходимо для того, чтобы избегать ситуаций и действий, в которых эти качества могут проявиться и привести к ошибке, неудаче, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны. Составьте перечень своих серьезных неудач и ошибок. Отметьте, отсутствие или слабая выраженность каких качеств привели к этим промахам и поражениям. Вспомните, как вы в свое время преодолели ту или иную неудачу. В качестве материала для сопоставления ниже приводится одиннадцать базовых ограничений («слабых мест»), существенно сдерживающих эффективность работы современного менеджера. Перечень данных качеств предлагается английскими консультантами по управлению М. Вудкоком и Д. Френсисом (1995). Для более точного восприятия указанных качеств ниже приводится краткое содержательное наполнение каждого из них. 1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, знания, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца. 2. Размытость личных ценностей: отсутствие ясного понимания своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни. 3. Смутные личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой 55 жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни. 4. Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям. 5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии принятия решений; неспособность эффективно решать проблемы в динамичных условиях рабочей среды. 6. Недостаток творческого подхода: затруднения в генерировании достаточно новых и оригинальных идей; неумение использовать новые идеи. 7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих; слабое влияние на решения других людей. 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: современного недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя. 9. Слабые навыки руководства: отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных. 10. Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности. 11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению 56 эффективности рабочих групп или коллективов. Определив и проанализировав наиболее существенные достижения и ошибки в вашей жизни, заполните табл. 5. Таблица 5 Баланс личных успехов и неудач Мои крупнейшие успехи, достижения Как я этого добился (способности, которые были для этого необходимы) 1. 2. 3. … 10. Мои значительные неудачи, поражения Способности, которых мне не доставало Как я преодолел неудачи 1. 2. 3. … 10. Сильные и слабые стороны. Следующий шаг – группирование выявленных вами достоинств и недостатков в блоки качеств и определение в каждом блоке двух-трех наиболее важных сильных и слабых сторон. Полученный таким образом «срез» способностей (табл. 6) является предпосылкой для планирования дальнейших шагов по достижению целей профессионального продвижения и роста. Таблица 6 Анализ сильных и слабых сторон «Срез» способностей Профессиональные знания и опыт Способности руководителя Коммуникативные способности Личные способности Интеллектуальные способности, рабочие приемы Прочее Сильные стороны 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. Слабые стороны 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 57 Анализ «ЦЕЛЬ - СРЕДСТВА». На этом, заключительном, этапе ситуационного анализа сравниваются средства, необходимые для достижения желаемых целей (личные, финансовые, временные ресурсы), и реальная ситуация (что имеется в наличии). Выберите пять наиболее важных для вас жизненных целей. Проверьте, чего вы еще должны достичь или к чему приступить, чтобы ближе подойти к каждой соответствующей цели. Что касается профессиональных (карьерных) целей, необходимо определить уровень квалификации, требующийся для их достижения, и наметить конкретные практические шаги по приобретению опыта и способностей, которых вам пока недостает (табл. 7). Таблица 7 Анализ целей и средств по их достижению Желаемые цели Необходимые средства (что требуется) Имеется в наличии (способности, временной ресурс, финансы и т. д.) Не имеется в наличии Практические шаги 1. 2. 3. 4. 5. В качестве резюме можно привести практические рекомендации по развитию карьеры, представляющие собой определенную последовательность действий (алгоритм). С целью реализации карьерного потенциала сотруднику организации необходимо: Выяснять по мере развития карьеры, что является конечной целью карьеры сотрудника. Признавать, что определенное противоречие между ним и его организацией неизбежно, поэтому важна степень личной заинтересованности, прикладывание больших усилий для продвижения по службе. Анализировать благоприятные возможности и разрабатывать пути, 58 при помощи которых они могут быть реализованы. Уяснить и придерживаться формальных и, что не менее важно, неписаных правил организации: понимать, где находится вся власть, кто ее реально осуществляет, какова организационная философия, традиции, обычаи и т. д. Создавать правильное о себе впечатление в отношении способностей, трудолюбия, желания взаимодействовать и т. д. Использовать все благоприятные возможности профессионального обучения и совершенствования. Расширять свои знания, приобретать новые навыки. Избегать совместной работы с безынициативным, некомпетентным и бесперспективным руководителем, стать необходимым для инициативного, оперативного руководителя или переходить в другое подразделение (в другую, организацию) как можно скорее, если там работает умелый начальник. Найти хороших наставников и быть готовым у них учиться, а также иметь консультантов по карьере (столь популярный в последнее время коучинг). Выбрать оптимальный темп карьерного продвижения — стараться не допускать, чтобы карьера развивалась очень быстро или слишком медленно по сравнению с другими. Помогать своему непосредственному руководителю добиваться деловых успехов. Именно такой руководитель, добившийся значительных профессиональных достижений благодаря помощи сотрудника, является для него своего рода «карьерным локомотивом». Думать об организации как о внутреннем рынке труда и не забывать о внешнем рынке труда. Помнить, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда. Уметь оценить эти изменения – важное качество, способствующее успешному развитию карьеры. 59 Методика «ЯКОРЯ КАРЬЕРЫ» (Э. Шейна) Инструкция: Насколько важным для вас является каждое из следующих утверждений? Обведите, пожалуйста, выбранный балл кружком. 1 – абсолютно не важно 10 – исключительно важно 1 Строить свою карьеру в пределах конкретной научной или технической сферы 2 Осуществлять наблюдение и контроль над людьми, влиять на них на всех уровнях 3 Иметь возможность делать все по-своему и не быть стесненным правилами какой-либо организации 4 Иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью 5 Употреблять свое умение общаться на пользу людям, помогать другим 6 Работать над проблемами, которые представляются почти неразрешимыми 7 Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьеры взаимно уравновешивали друг друга 8 Создать и построить нечто, что будет всецело моим произведением или идеей 9 Продолжать работу по своей специальности, чем получить более высокую должность, не связанную с моей специальностью 10 Быть первым руководителем в организации 11 Иметь работу, не связанную с режимом или другими организационными ограничениями 12 Работать в организации, которая обеспечит мне стабильность на длительный период времени 13 Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше 14 Соревноваться с другими и побеждать 15 Строить карьеру, которая позволит мне не изменять своему образу жизни 16 Создать новое коммерческое предприятие 17 Посвятить всю жизнь избранной профессии 18 Занять высокую руководящую должность 19 Иметь работу, которая представляет максимум свободы и автономии в выборе характера занятий, времени выполнения и т.д. 20 Оставаться на одном месте жительства, чем переехать в связи с повышением 21 Иметь возможность использовать свои умения и таланты для служения важной цели 60 Баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Насколько вы согласны с каждым из следующих утверждений? 1 – совершенно не согласен 10 – полностью согласен Баллы 22 Единственная действительная цель моей карьеры – находить и решать трудные проблемы, независимо от того, в какой области они возникли 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 23 Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей семье и моей карьере 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 24 Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дадут мне возможность начать и построить свое собственное дело 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25 Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если она находится в сфере моей профессиональной компетенции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 26 Я хотел бы достичь такого положения в организации, которое давало бы возможность наблюдать за работой других и интегрировать их деятельность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 27 В моей профессиональной деятельности я более всего заботился о своей свободе и автономии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 28 Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства, чем получить повышение или новую работу в другой деятельности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 29 Я всегда искал работу, на которой мог бы приносить пользу другим 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30 Соревнование и выигрыш – это наиболее важные и волнующие стороны моей карьеры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 31 Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволяет вести жизнь, которая мне нравится 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 32 Предпринимательская деятельность составляет центральную часть моей карьеры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 33 Я бы скорее ушел из организации, чем стал заниматься работой, не связанной с моей профессией 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 34 Я буду считать, что достиг успеха в карьере только тогда, когда стану руководителем высокого уровня в солидной организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 35 Я не хочу, чтобы меня стесняла какая-нибудь организация или мир бизнеса 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 36 Я бы предпочел работать в организации, которая обеспечивает длительный контракт 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 37 Я бы хотел посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 38 Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я постоянно вовлечен в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 39 Выбрать и поддерживать определенный образ жизни важнее, чем добиваться успеха в карьере 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 40 Я всегда хотел основать и построить свой собственный бизнес 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 41 Я предпочитаю работу, которая не связана с командировками 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 61 Ключ к методике «Якоря карьеры» № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Карьерная ориентация Профессиональная компетентность Менеджмент Автономия (независимость) Стабильность работы Стабильность места жительства Служение Вызов Интеграция стилей жизни Предпринимательство Номера вопросов 1, 9, 17, 25, 33 2, 10, 18, 26, 34 3, 11, 19, 27, 35 4, 12, 36 20, 28, 41 5, 13, 21, 29, 37 6, 14, 22, 30, 38 7, 15, 23, 31, 39 8, 16, 24, 32, 40 Кол-во вопросов 5 5 5 3 3 5 5 5 5 1. Профессиональная компетентность Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. 2. Менеджмент. Для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них – управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами – это в целом не имеет 62 принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития – власть, осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Причем для них не является принципиальным управление собственным проектом или целым бизнесом, скорее наоборот, они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия. Человек с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия. 3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Они испытывают трудности, связанные с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, формой одежды и т. д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры – получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них – это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной позиции. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы. 4. Стабильность работы. Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры. 63 Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке. Такие люди ответственность за управление своей карьерой перекладывают на нанимателя. Такие люди, как правило, отличаются невысоким уровнем притязаний. 5. Стабильность места жительства. Для них важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для них неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе. 6. Служение. Данная категория описывает людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры – получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели. Люди, ориентированные на служение, общительны и часто консервативны. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям. 7. Вызов. Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Они ориентированы на то, чтобы «бросать вызов». Для одних людей вызов представляет более трудная работа, для других это – конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо 64 сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Они чувствуют себя преуспевающими только тогда, когда постоянно вовлечены в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования. Карьера для них – это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша – проигрыша». Процесс борьбы и победа более важна для них, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна и разнообразие и вызов имеют для них очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им становиться скучно. 8. Интеграция стилей жизни. Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам. Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере. Развитие карьеры их привлекает только в том случае, если она не нарушает привычный им стиль жизни и окружение. Для них важно, чтобы все было уравновешено – карьера, семья, личные интересы и т. п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно. Такие люди обычно в своем поведении проявляют конформность (тенденция изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, с тем, чтобы оно соответствовало мнению окружающих). 9. Предпринимательство. Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других – это не их, они – предприниматели по духу, и цель их карьеры – создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании – собственный бизнес. 65 Проективный тест «КРУГИ И ЛИНИИ» (Ваше отношение к карьере) Инструкция: Перед вами круги и линии (рис. 12). Ваша задача – закрасьте сплошным цветом тот из кругов, который вам больше всего нравится. И еще один круг заштрихуйте или выделите любым удобным вам способом. Рис. 12. Круги и линии Интерпретация: Линии на рисунке имеют свою нумерацию: Диагональная – первая линия. Горизонтальная, примыкающая к вертикальной – вторая. Вертикальная короткая линия – третья. Отдельная горизонтальная линия – четвертая. Полностью закрашенный круг – это вы сами, то, что вы собой представляете в деловом и карьерном отношении. А заштрихованный круг – ваши мечты о карьере, ваши планы, карьерные надежды. Особое значение имеет расположение круга. Первая линия – это карьерный рост, иерархия, продвижение по службе, деловое поприще, стремление к лидерству. Вторая линия – работа в коллективе, трудолюбие, исполнительность. Третья линия – пассивность, лень или усталость, боязнь самостоятельности, неумение действовать решительно. 66 Четвертая линия – склонность к индивидуальной работе, независимость, творческая жилка, отстраненность. Если ваш закрашенный круг находится на первой линии, то это говорит о том, что вы активно строите планы карьеры, вы честолюбивы и амбициозны. Чем выше ваш круг, тем грандиознее ваши планы и карьерные желания. Круг, расположенный выше всех, – высшая ступенька на карьерной лестнице, и если вы закрасили именно этот круг, то можно сказать, что вы хотели бы достичь высокого положения на службе. Ролью простого клерка вы не удовольствуетесь. Карьера для вас значит очень многое. Если же ваш круг находится в нижней точке первой линии, то это говорит либо о достаточной скромности ваших запросов, либо о том, что вы пока не успели осмотреться и предпочитаете некоторое время переждать, прежде чем строить какие-то определенные планы в карьере. Закрашенный круг на второй линии говорит о том, что вы с удовольствием работаете в коллективе и ничего иного не желаете. Причем круг, расположенный на конце второй линии говорит о том, что в принципе вы могли бы взять на себя руководящую роль при желании. Закрашенный круг на третьей линии говорит о том, что вы либо очень устали и в настоящий момент нуждаетесь в отдыхе, либо же о том, что вы не любите работать и делаете все от вас зависящее, чтобы увильнуть от работы. Закрашенный круг на четвертой линии – вы ярко выраженный индивидуалист, не любите и не умеете работать в коллективе, а поддержание командного духа – явно не ваша сильная сторона. Вы привыкли отвечать только за себя. Заштрихованный круг покажет вам, о чем вы мечтаете. Возможно, вы не желаете больше быть карьеристом и хотели бы стать одиночкой, забыть обо всем и снять с себя ответственность 67 Опросник «МОТИВАЦИЯ К КАРЬЕРЕ» Методика «Мотивация к карьере» разработана А. Ноэ, Р. Ноэ, Д. Баххубер, адаптирована Е. А. Могилевкиным. Инструкция: Оцените, пожалуйста, в какой степени вы согласны с приведенными высказываниями, используя шкалу от 1 до 5, где «1» означает «в очень малой степени» или «очень редко», а «5» – «в очень большой степени» или «очень часто». 1. У вас есть конкретная цель карьеры? 2. Вы планируете свою карьеру? 3. Вы осознаете свои сильные и слабые профессиональные качества? 4. Вас интересует мнение значимых для вас коллег? 5. Вы меняете или пересматриваете цели своей карьеры на основании новой информации относительно вас или вашей ситуации? 6. Вы стремитесь к выполнению такой работы, которая направлена на достижение цели вашей карьеры? 7. Вы часто работаете сверхурочно? 8. Вы часто думаете о своей работе в свободное время? 9. Для вас важны ваше должностное положение, статус? 10. Вы повышаете свою профессиональную квалификацию на специализированных курсах? 11. Вы в курсе состояния дел вашей организации в целом? 12. Вы непосредственно участвуете в определении основных направлений вашей работы? 13. Вы посвящены в стратегические планы руководства вашей организации? 14. Вы поощряете сами себя по окончании конкретного рабочего задания? 15. Вы ставите перед собой сложные, но достижимые цели в своей работе, непосредственно связанной с карьерой? 16. Вы беретесь за выполнение заданий, по которым у вас отсутствует или не хватает информации? 17. Вы ищете возможности к взаимодействию с влиятельными лицами 68 вашей организации? 18. Вы помогаете вашим коллегам по работе? 19. Вы устанавливаете дружеские взаимоотношения с коллегами из других подразделений вашей организации? 20. Вы можете выполнить свою работу в отсутствие вашего непосредственного руководителя? Обработка, нормы и интерпретация результатов 1. Алгебраическая сумма баллов по высказываниям с 1 по 6 определяет уровень развития такого аспекта мотивации к карьере, как карьерная интуиция. Значения показателей по данному аспекту для специалистов и руководителей различных уровней управления приведены в табл. 8. Таблица 8 Степень развития карьерной интуиции Типы Руководитель высшего управленческого уровня Руководитель среднего управленческого уровня Низкая До 24 баллов Средняя 24–27 баллов Высокая 28–30 баллов До 20 баллов 20–26 баллов 27–30 баллов Специалист До 17 баллов 17–24 балла 25–30 баллов Высокая степень развития карьерной интуиции характерна для работников, реально оценивающих свои карьерные перспективы, опирающихся если и не на осознанное, то на интуитивное понимание своих сильных и слабых сторон в отношении профессионального и должностного продвижения. Такие работники умело модифицируют свои карьерные цели и активно действуют в достижении этих целей. Низкий уровень развития карьерной интуиции характерен для работников, недостаточно эффективно использующих свои личностные ресурсы для продвижения по службе. Такие работники могут иметь неадекватные (или заниженные, или завышенные) карьерные ожидания. Они не очень охотно схватывают и усваивают новые методы работы. 69 2. Алгебраическая сумма баллов по высказываниям с 7 по 13 определяет уровень развития такого аспекта мотивации к карьере, как карьерная причастность. Значения показателей по данному аспекту для специалистов и руководителей различных уровней управления приведены в табл. 9: Таблица 9 Степень развития карьерной причастности Типы Руководитель высшего управленческого уровня Низкая До 29 баллов Средняя 29–32 балла Высокая 33–35 баллов Руководитель среднего управленческого уровня До 23 баллов 23–30 баллов 31–35 баллов Специалист До 21 балла 21–29 баллов 30–35 баллов Высокий уровень развития карьерной причастности свойственен для сотрудников, готовых работать с максимальной отдачей ради достижения прежде всего целей организации и способных достаточно длительный период времени работать сверхурочно и безвозмездно. Такие работники согласны принять на себя любое бремя организации, которое она вынуждена нести в осложненных обстоятельствах. Низкий уровень развития карьерной причастности свойственен для работников, реализующих в карьере прежде всего личные цели, недостаточно учитывающих интересы организации. Такие сотрудники не склонны «выкладываться» на работе, предпочитая направлять свою активность в другие сферы жизни. 3. Алгебраическая сумма баллов по высказываниям с 14 по 20 определяет уровень развития такого аспекта мотивации к карьере, как карьерная устойчивость. Значения показателей по данному аспекту для специалистов и руководителей различных уровней управления приведены в табл. 10. 70 Таблица 10 Степень развития карьерной устойчивости Низкая До 25 баллов Средняя 25–30 баллов Высокая 31–35 баллов Руководитель среднего управленческого уровня До 23 баллов 23–30 баллов 31–35 баллов Специалист До 22 баллов 22–29 баллов 30–35 баллов Руководитель высшего управленческого уровня Работники с высокой карьерной устойчивостью легко адаптируются к меняющимся обстоятельствам и способны эффективно справляться с трудностями и проблемами, возникающими в ходе осуществления их профессиональной деятельности. Они отличаются настойчивостью в преодолении разного рода препятствий и служебных проблем на пути профессионального роста. Для работников с низкой карьерной устойчивостью представляет определенную сложность сохранение высокого качества исполнения работы в ситуациях давления фактора времени, нехватки материальнотехнических ресурсов, отсутствия информации от коллег и вышестоящего руководства. Они менее склонны проявлять инициативу, недостаточно настойчивы в разрешении проблем, тормозящих их профессиональный и должностной рост. 71 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Карьеру – траекторию своего профессионального продвижения, человек строит сам, опираясь на собственную карьерную компетентность, сообразно с особенностями внутриорганизационной реальности, и главное – с собственными целями, мотивами, желаниями и установками. Рассмотренные в данных методических указаниях подходы, технологии и диагностические инструменты помогут студентам получить представление и сориентировать их на построение своей карьеры в будущем. 72 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов : практикум / Т. Ю. Базаров. – М. : ЮНИТИ, 2010. – 239 с. Голдрат, Элияху М. Цель: процесс непрерывного совершенствования: пер. с англ. / Элияху М. Голдрат. – Минск : Попурри, 2007. – 405 с. Егоршин, А. П. Карьера одаренного менеджера: учеб. пособие [для рук. предприятий и орг., спец. по упр. персоналом, преподавателей и аспирантов]. / А. П. Егоршин. – М. : Логос, 2007. – 406 с. Зайцев, Г. Г. Управление деловой карьерой : учеб. пособие по спец. «Упр. персоналом» / Г. Г. Зайцев. – М. : Академия, 2007. – 252 с. – (Высшее профессиональное образование. Экономика и управление). Золотые ступени карьеры: общерос. справ. по трудоустройству, карьере и образованию / Курлов А. О.; сост.: А. О. Курлов [и др. ]. – М. : Купечество, 2005. – 318 с. – (Серия «Охота на работодателя»). Коноваленко, М. Ю. Моделирование деловой карьеры / М. Ю. Коноваленко. – М. : Дашков и К : Наука-Спектр, 2008. – 175 с. Могилевкин, Е. А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг / Е. А. Могилевкин. – СПб. : Речь, 2007. – 336 с. Персональный менеджмент : учебник / С. Д. Резник, Ф. Е. Удалов, С. Н. Соколов, В. В. Бондаренко; под ред. С. Д. Резника. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 621с. – (Серия «Высшее образование»). Психодиагностика персонала / Д. Я. Райгородский; [редакторсоставитель Д. Я. Райгородский]. – Самара : Бахрах-М, 2010. – 789 с. Резник, С. Д. Персональный менеджмент. Практикум : учеб. пособие по спец. 061100 «Менеджмент орг.» / под общ. ред. С. Д. Резника. – 2-е изд., доп. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 256 с. Резник, С. Д. Управление личной карьерой : учеб. пособие / С. Д. Резник. – М. : Логос, 2005. – 285 с. Служебная карьера : учеб.-метод. пособие / Е. В. Охотский; Рос. акад. гос. службы при президенте РФ; под общ. ред. Е. В. Охотского. – М. : Экономика, 1998. – 302 с. Сотникова, С. И. Управление карьерой : учеб. пособие для вузов / С. И. Сотникова. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 408 с. – (Серия «Высшее образование»). Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2005. – 637 с. 73 15. Ушаков, А. А. Особенности национальной карьеры: Как сделать карьеру в России. Тайны менеджера по персоналу / А. А. Ушаков. – М. : Бизнес-школа «Интел-синтез», 1999. – 233 с. – (Библиотека журнала «Управление персоналом»). 16. Щекин, Г. Практическая психология менеджмента : науч.-практ. пособие / Г. Щекин. – Кн. 1: Как делать карьеру. – Киев : ВЗУУП, 1993. – 152 с. 17. Якокка, Ли. Карьера менеджера / Ли Якока. – [2-е изд.]. – М. : Попурри, 2006. – 544 с. 74 Учебное издание КАРЬЕРА СОТРУДНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ Методические указания Составитель ЛАЧУГИНА Юлия Николаевна Редактор Н. А. Евдокимова Подписано в печать 28.12.2010. Формат 60×84/16. Усл. печ. л. 4,42. Тираж 70 экз. Заказ 504. Ульяновский государственный технический университет, 432027, г. Ульяновск, ул. Сев. Венец, д. 32. Типография УлГТУ, 432027, г. Ульяновск, ул. Сев. Венец, д. 32. 75 76
