"Инновационный спрос и инновационная активность
advertisement
АНАЛИТИЧЕСКИЙ « ОТЧЁТ Инновационный спрос и инновационная активность динамичных компаний среднего бизнеса» (по результатам интервьюирования компаний быстрого роста) Аналитический отчет «Инновационный спрос и инновационная активность динамичных компаний среднего бизнеса» (по результатам интервьюирования компаний быстрого роста) Авторы: Андрей Юданов, Татьяна Гурова, Андрей Виньков В работе над отчетом также принимали участие: Глеб Жога, Василий Лебедев, Ольга Рубан и Елена Рыцарева Дизайн и оформление: Ася Аракелян Март 2011 Содержание 1. Цели и основания проекта 1.1. Цели проекта 1.2. Объект исследования 1.3. Фирмы-газели и инновационная активность 2. Организация исследования 2.1. Формирование выборки 2.2. Технология проведения интервью 2.3. Статистическая информация 3. Анализ интервью 3.1. Степень инновационности 3.2. Создание новых рынков 3.3. Экспортная активность 3.4. Создание газелями инновационной среды / спроса на инновации 3.4.1. П рямое создание инновационных производств на собственном предприятии 3.4.2. Спрос на отечественные разработки 3.4.3. Принятие на себя функций компании-интегратора 3.4.4. Трансляция инноваций по технологической цепочке 3.4.5. Создание нишевого спроса на инновации 3.4.6. П олучение доступа к «закрытым» иностранным технологиям 3.4.7. Организация выпуска комплектующих 3.4.8. Венчурные инвестиции компаний–«газелей» 3.4.9. Безвозмездная трансляция инноваций в экономику 3.5. Трудности в инновационной деятельности газелей 3.5.1. Слабость развития национальных поставщиков 3.5.2. Утрата научных школ 3.5.3. Нехватка квалифицированных специалистов 3.5.4. Прочие узкие места 3.6. Организация НИОКР в фирмах-«газелях» 3.7. Формирование кластеров 3.8. Выводы 3.9. Предложения Приложение 1 Приложение 2 (интервью с компаниями) «Интерэлектрокомплект» «Интерскол» НТО «ИРЭ-Полюс» «Медицинские технологии Лтд» «Нева-Металл Посуда» NT-MDT ПФ СКБ «Контур» «Сплат-косметика» Машиностроительный завод «Тонар» «Яндекс» 2 2 2 3 3 3 4 4 5 4 6 7 7 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 15 15 16 18 20 21 23 26 27 31 40 44 53 60 67 73 79 82 1 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 1. Цели и основания проекта 1. 1. Цели проекта 2 Если бы рост экономики, её обновление, зависели лишь от компаний-гигантов, то роста и модернизации просто бы не было. Сотовую связь придумали не в AT&T, а предприниматель-одиночка, который хотел иметь возможность разговаривать с женой, даже находясь на необитаемом острове. Магазины с природной косметикой Body Shop создали не в L’Oreal. Авиакомпании-дискаунтеры запустили не в British Airways. И даже идея единой платформы программного обеспечения возникла не HP, а в голове никому неизвестного на тот момент Билла Гейтса. Президент Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) Александр Шохин полагает, что «в российской экономике отсутствует спрос на инновации». Член бюро правления РСПП, исполнительный директор ТНК-ВР и глава проекта «Сколково» Виктор Вексельберг утверждает, что «на данный момент ни одна из «нормальных российских компаний» в текущей своей деятельности не готова и не хочет брать на себя риски, связанные с инновациями». Об отсутствии спроса на инновации со стороны крупного бизнеса свидетельствует и статистика: в благополучные предкризисные времена 400 крупнейших компаний России тратили на НИОКР не более 0,5% своего оборота, в кризис эта цифра снизилась до 0,2% от оборота. Для сравнения: по утвержденным ОЭСР международным стандартам низко-технологичными признаются фирмы и отрасли, тратящие на НИОКР менее 0,9%. То есть показатели российского крупного бизнеса в 2-4 раза ниже даже самого слабого уровня инновационной активности! При этом крупный бизнес предъявляет спрос на инновации в весьма ограниченных объемах и преимущественно под государственным давлением. Когда мы говорим об инновационном развитии нашей страны, и пытаемся возлагать ответственность за это на крупнейшие российские компании, то мы, вероятно, идем против самой природы экономической жизни. Впрочем, степень инновационности малого бизнеса в России также пренебрежимо мала. Так, национальный отчет Глобального монитора предпринимательства (Global Entrepreneurship Monitor — GEM) по России зафиксиро- вал применительно к благоприятному предкризисному времени, что «за два последовательных года [имеются в виду 2007 и 2008 годы] среди [опрошенных] владельцев устоявшихся [малых] бизнесов ни один не расценил свой продукт как инновативный)». Причем в буквальном смысле нулевой показатель инновационности малого бизнеса России не слишком отличается от мирового тренда: в двух других странах БРИК — Индии и Бразилии — аналогичный показатель составлял 0,7-0,8% и даже у «мирового чемпиона» по инновационности малого бизнеса — США — он лишь немного превышал 4% (т.е. почти 96% устоявшихся американских малых фирм тоже были не инновационными — см. там же, стр. 28). Так, где же искать инновационную активность? Там же, где она рождалась на протяжении всех последних двухсот лет развития капитализма — в средних динамичных компаниях, возглавляемых слегка одержимыми предпринимателями, не связанными с крупными олигархическими структурами. В теории, логическая схема появления инновационного спроса в среднем бизнесе выглядит так: молодая компания ищет новые никем незанятые рынки, это обеспечивает ей высокие темпы роста, но только при условии, что они насыщаются не только новыми товарами, но и новыми технологиями. Более того, за счет такой логики, динамичные компании среднего бизнеса, несмотря на относительную свою величину, не только сами ведут научно-исследовательскую деятельность, но и являются интеграторами НИОКР отечественных и зарубежных игроков. По всей вероятности, они и будут главными агентами изменения структуры нашей экономики в ближайшее десятилетие. В свое время кембриджский профессор Карлотта Перес ввела в оборот такое понятие, как «спирали роста». «Спирали роста» — это некие экономические сектора или отрасли, которые быстро растут за счет реального спроса, и если оперативно выявить их потребности в технологиях, инновациях или чем-то еще, то зацепившись за этот рост можно довольно быстро сформировать большие модернизационные кластеры. Карлотта Перес предлагает этот инструмент, как один из ключевых, в формировании программы модернизации экономики. Одной из задач данного исследования стал поиск «спиралей роста» при анализе инновационной активности динамично растущих компаний среднего бизнеса. Одной из важнейших особенностей быстрорастущих фирм является способность создавать спрос на свою продукцию и быстро расти во всех отраслях, в том числе и старых, а не только в сфере хай-тека. Простая сковородка или зубная паста приобретают такие потребительские свойства, что обеспечивают газели долговременный рост и рыночный успех. Тем самым, благодаря деятельности динамично растущих компаний радикально расширяется сфера инновационной активности в стране. Потенциально она может охватывать всю экономику, а не одни «прогрессивные» ее сектора. Остается, рассчитывать, что единственным источником спроса на инновации будет динамично растущий средний бизнес. К счастью, как показало наше микроисследование, так оно и есть. Интервьюирование быстрорастущих компаний среднего бизнеса проводилось нами с целью определения экономической политики по формированию в российской экономике внутреннего спроса на инновации. 1.2. Объект исследования Выбор объекта интервьюировани я — средних компаний быстрого роста («компаний-газелей») — определялся особой ролью этого типа фирм в рыночной экономике. Понятие фирм-«газелей» было введено в 80-ые годы ХХ века американским экономистом Дэвидом Берчем. Берч установил, что большинство как крупных, так и мелких компаний, растет медленно и вносит минимальный вклад в увеличение занятости и рост ВВП. Но существует, однако, небольшая группа компаний, которая сочетает высокую динамичность и устойчивость роста. Он присвоил им название «газелей», подчеркнув этим сходство данного типа фирм с животным, которое не только развивает высокую скорость, но и способно, в отличие, скажем, от гепарда, поддерживать ее на стайерских дистанциях. По оценкам Берча, газели, составляя всего 4% от общего числа фирм, но создали примерно 70% (!) новых рабочих мест, появившихся в США в 1988–1992 годах. Идея выделения типа фирм (кроме термина “gazelle” для его обозначения международно приняты названия “highgrowth firms”, “fast growing firms”, близким по значению является понятие “highimpact firms”), имеющих исключительное значение для развития экономики, была подхвачена многими исследователями. Уже три десятилетия идут интенсивные международные исследования компаний- «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» «газелей». Несмотря на заметную критику (см., например, Davis at al., 1996), выводы Дэвида Берча нашли множество подтверждений (Kirchhoff, 1994; Audretsch, 2002; Delmar, Davidsson and Gartner 2003; Europe INNOVA, 2008; Acs, Parsons and Tracy, 2008). В одном из наиболее полных обзоров литературы, посвященной газелям, говорится: «все исследования свидетельствуют: газели создают большую часть прироста занятости, или весь этот прирост» (Henrekson, Johansson, 2009:14). А согласно материалам исследовательской группы Европейского Союза, «наиболее цитируемые работы демонстрируют, что в каждой новой когорте фирм от 3% до 10% компаний дают 50-80% общего экономического воздействия, производимого данной когортой за время существования» (Europe INNOVA, 2008: 6). Сам Дэвид Берч в 1996 году получил престижную шведскую премию NUTEK1. Самые последние годы характеризуются институционализацией исследований фирм-«газелей», постепенным включением их состояния в число показателей, подлежащих обязательному мониторингу. Так, с 2009 года Евростат и ОЭСР (Eurostat, OECD) приняли определение быстрорастущих фирм («high-growth firms») и начали вести их статистический учет. В 2011 году Стэндфордский университет впервые в истории представил на экономическом Форуме в Давосе доклад «Быстрорастущие фирмы во всем мире» («High-Growth Firms Around the Word»). Предшествующие исследования Финансового университета при Правительстве РФ и Медиахолдинга «Эксперт» показали, что в России не только есть «газели», но они априори даже более влиятельные игроки рынка, чем на Западе. Наиболее вероятная оценка размеров российской «популяции» «газелей» для предкризисных времен — 12% от общего числа компаний, минимальная оценка — 8%. То есть частота появления газелей в России в разы превосходит соответствующий показатель развитых стран. Причины этого в: (1) в изобилии свободных ниш, пригодных для развития бизнеса, и (2) в высоком образовательном и интеллектуальном уровне активной, предпринимательской части населения, способной преобразовать эти ниши в реально действующие успешные бизнесы. Если в заПоскольку эта премия, которую часто сравнивают с Нобелевской премией для исследователей предпринимательства, не слишком известна в России, укажем, что среди других ее лауреатов были такие выдающиеся экономисты как И. М. Кирцнер и В. Дж. Бомоль. 1 падных странах «газели», зачастую, сконцентрированы в нескольких отраслях или сегментах рынка, зачастую поддерживаемых бюджетом (как это было, например, с производителями компонентов для солнечной энергетики в Европе), то в России фирмы-газели есть практически везде, в любой нише, и конечно никто их не поддерживает. Но если у нас такой многочисленный отряд быстрорастущих компаний, то, по всей видимости, они могут стать активными участниками инновационного развития народного хозяйства. 1.3. Фирмы-газели и инновационная активность Одной из важнейших особенностей быстрорастущих фирм, установленной как на западном, так и на российском опыте, является способность газелей создавать спрос на свою продукцию и быстро расти во всех, в том числе и старых, и даже умирающих отраслях, а не только в сфере хай-тека. Простая сковородка или зубная паста (это реальные примеры деятельности проинтервьюированных российских газелей) приобретают такие потребительские свойства, что обеспечивают газели долговременный рост и рыночный успех. Тем самым, благодаря деятельности газелей радикально расширяется сфера инновационной активности в стране. Потенциально она может охватывать всю экономику, а не одни «прогрессивные» ее сектора. Международная практика показывает, что сильный хай-тек возникает не там, где он работает сам на себя, на удовлетворение внутри-секторных потребностей, а там, где его продукция востребована всей экономикой, включая насыщение передовой техникой и низко-технологичных производств. В мировой науке и экономической политике в последние годы появился термин «низко-технологические инновации» (“Low-Tech Innovation”, см., например, Hirsch-Kreinsen, Jacobson, 2008). Оказывается, фирмы традиционных отраслей с помощью активного привлечения технологических новшеств извне своей отрасли способны сами становиться моторами инноваций, революционизирующих консервативное окружение, в котором они действуют. Фирмы-газели, на деле доказавшие свою способность создавать повышенный конечный спрос на свою продукцию, заинтересованы в постоянном ее улучшении и потому являются естественными носителями спроса на инновации. Применительно к нашей стране важно учитывать и тот факт, что в настоящее время именно недостаток спроса на инновации все чаще признается ключевой проблемой модернизации российской экономики. Только, когда есть спрос на инновации, только в этом случае «университетам, венчурным предприятиям, инжиниринговым центрам, в общем, всей инновационной системе есть на кого работать, — утверждает первый замруководителя администрации Президента РФ Владислав Сурков — Без спроса инновации никогда и не сложатся. Так что начинать надо с создания спроса, с заказа»2. Суммируя вышеизложенное, следует считать неотложной исследовательско-аналитической задачей поиск новых источников спроса на инновации и, в частности, определение объема спроса на инновации, который может создавать успешный российский средний бизнес, включая фирмы«газели». Ме ж д у т ем, оп рошен н ые на м и компании-газели, на деле доказывают свою способность создавать повышенный конечный спрос на свою продукцию, заинтересованы в постоянном ее улучшении и потому являются естественными потребителями/внедрителями новых технологий, то есть носителями спроса на инновации. 2. Организация исследования 2.1. Формирование выборки В соответствии с определенным техническим заданием отраслевым составом нами был проведен (см. таблицу 1) предварительный опрос 20 компаний малого и среднего предпринимательства, соответствующих критерию Берча для фирм«газелей» (то есть имевших темпы ежегодного роста на протяжении четырех лет предшествующих 2009 году на уровне не менее 20% в постоянных ценах). Лишь половина из них согласилась на интервью по поводу спроса на инновации, что, впрочем, не доказывает, что у них этого спроса нет. В результате сформировался список из 10 фирм, разделенных по трем секторам: • информационные технологии и Интернет: СКБ «Контур», «Яндекс»; • машиностроение, в том чис ле Из интервью газете Ведомости (15.02.2010), http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/ 2010/02/15/225543. См. также http://vz.ru/economy/2010/2/15/376141.html 3 2 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Список потенциальных и фактических участников исследования Компания СКБ «Контур» «Яндекс» Концерн «Энергомера» «Новомет-Пермь» «Буринтех» «Интерскол» Медицинские технологии ЛТД «Интерэлектрокомплект» Машиностроительный завод «Тонар» Свердловский завод трансформаторов тока Ярославский завод «Красный маяк» НТ-МДТ «Вимком» НТО «ИРЭ-Полюс» «Делан» «Полипласт» «Сплат-косметика» «Алтек Инвестментс» «Система Зерностандарт» «Нева-Металл» «Фармсинтез» приборостроение: «Интерскол», «Медицинские технологии Лтд», «Интерэлектрокомплект», Машиностроительный завод «Тонар», НТМДТ, НТО «ИРЭ-Полюс»; • потребительские товары: «Сплатк о с м е т и к а », «Нева-Мета л л посуда». Их опрос велся по заранее подготовленному единому сценарию. В качестве респондентов выступали первые лица фирм: собственники и/или генеральные директора компаний или же директора, Список респондентов исследования Компания СКБ «Контур» «Яндекс» «Интерскол» «Медицинские технологии ЛТД» «Интерэлектрокомплект» Машиностроительный завод «Тонар» НТ-МДТ НТО «ИРЭ-Полюс» «Сплат-косметика» «Нева-Металл» 4 Таблица 1. Отрасль/ сфера деятельности IT и Интернет IT и Интернет многопрофильный холдинг (АПК, приборостроение, электроника, сельхозмашиностроение) нефтяное машиностроение нефтяное машиностроение производство строительного оборудования приборостроение электротехника автопром электротехника производство строительного оборудования приборостроение оборудование связи приборостроение, оборудование связи химическая промышленность химическая промышленность парфюмерия и косметика многопрофильный холдинг (пищевая промышленность, электроника) агробизнес потребительские товары фармацевтика ответственные за их развитие и долгосрочную стратегию. К сожалению, нам не удалось охватить из намеченных компаний сектор быстроразвивающейс я химической промышленности. 2.2. Технология проведения интервью Опрос фирм вёлся по заранее подготовленному единому сценарию (см. Приложение 1), однако, как и предполагается Таблица 2. Респондент Дмитрий Мраморов, генеральный директор Илья Сегалович, директор по технологиях и разработке Сергей Назаров, соучредитель, председатель Совета директоров Сергей Окунев, соучредитель, заместитель гендиректора Анатолий Дабагов, соучредитель и президент Михаил Рейснер, директор по развитию Юрий Вайнштейн, технический директор, совладелец Владимир Котов, директор по производству Андрей Быков, директор отдела разработок, информационных ресурсов и сервиса Александр Башевский, директор по развитию Евгений Демин, генеральный директор, совладелец Ольга Иванова, коммерческий директор Игорь Родионов, руководитель R&Dподразделения по направлению «Покрытия» при использовании метода глубинного интервью, допускались отклонения респондента от сценария в том случае, если это помогало уточнить специфику инновационной активности его фирмы и/или позволяло осветить не предусмотренные опросным листом важные стороны проблемы. В качестве респондентов выступали первые лица фирм (собственники и/ или генеральные директора), а также директора, ответственные за развитие и долгосрочную стратегию фирмы (см. таблицу 2). Продолжительность каждого интервью составляла не менее 1,5 часов (аудиозаписи и расшифровки стенограмм прилагаются). 2.3. Статистическая информация Данные интервью дополнялись справочными и количественными показателями о хозяйственной деятельности опрошенных предприятий (см. Приложение 2). 3. Анализ интервью 3.1. Степень инновационности В начале бесед-интервью мы сочли возможным задать нашим собеседникам прямой вопрос — оценить степень инновационности создаваемых предприятием продуктов по условной десятибалльной шкале, где 1 — продукты и технологии, которые были внедрены 30 лет назад, а 10 — продукты и технологии, которые будут использоваться в мире ближайшие пять лет. Выяснилось (см. таблицу 3), что самооценка степени инновационности компаний-газелей весьма высока. В среднем она тяготела к 8 баллам. В соответствии с принятой шкалой это означало бесспорное достижение фирмой лидирующего уровня инновационности внутри России и, как минимум, ее паритет с основными конкурентами за рубежом. Причем, эту самооценку нельзя считать завышенной, что видно из приведенных ниже комментариев. Говорит генеральный директор СКБ «Контур» (IT, «облачные технологии») Дмитрий Мраморов: «С точки зрения продукта и технологий, безусловно, мы находимся на острие в России. Наверное, что-то есть в мире, что еще где-то впереди нас. Но мы этим не занимаемся не потому, что мы этого не можем, а оттого, что многое еще зависит «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Самооценка степени инновационности Таблица 3. Компания Оценка СКБ «Контур» «Яндекс» «Интерскол» 9–9,5 8–9 8–9* Медицинские технологии Лтд 5 (аналоговая техника); 7–8 (цифровая техника); 9-10 (информационные системы) «Интерэлектрокомплект» 5–7 Машиностроительный завод «Тонар» 7–8 НТ-МДТ 8–10 НТО «ИРЭ-Полюс» 10 «Сплат-косметика» 7–9 «Нева Металл Посуда» 8 Примечание: *Наша оценка по содержательной стороне интервью (количественной самооценки нет). от развитости рынка [в России пока этого не все нужно]. С точки зрения того, на чем мы пишем [программы], как мы пишем, мы можем сказать однозначно, что мы ничем не уступаем самым крутым лидерам рынка». Директор по технологиям и разработке Илья Сегалович компании «Яндекс» (IT, Интернет-услуги) дает следующую оценку: «Ну, скорее 9 или 8. [в интервью следует долгое рассуждение о том, что в их отрасли инновационность на уровне 10 недостижима, так как это риск, доступный только венчуру, а не устоявшейся фирме]. Характерно, что высокий уровень инновационности продукта отмечают не только IT-компании, но и машиностроители. Так, компания НТО «ИРЭ-Полюс» (волоконные лазеры, входит в Группу компаний IPG): «Я смело говорю, что это десятка, — оценивает инновационность своей компании директор по развитию НТО «ИРЭ-Полюс» Александр Башевский, — два года назад наш отрыв от конкурентов оценивался аналитиками примерно в 5-7 лет, а сейчас этот отрыв уже в десять лет. Мы быстрее отрываемся, чем они пытаются нас догнать. А все, это и американцы, и японцы, и китайцы, и кто угодно». НТ-МДТ (приборостроение, сканирующая зондовая микроскопия). «Большинство наших технологий — этот 8-10 в предложенной вами шкале, говорит Владимир Котов директор по производству НТ-МДТ, — Но есть технологии и на 1 (например, обычная металлообработка, некоторые станки у нас 50-х годов). Зато есть технологии и на твердую 10 — например, наши алгоритмы для «умных» микроскопов. Таких еще лет пять никто не сможет повторить». «Как только мы выпустим вентильный двигатель, можно будет сказать, что мы обошли Bosh. У Bosh нет такого», — рассуж дает Сергей Назаров, председатель совета директоров компании «Интерскол», производителя электроинструмента. Столь же высокую планку выдерживают и производители потребительских товаров, выступающих против мощных мировых грандов в своем сегменте «Сплат-косметика» (уход за полостью рта, зубные пасты): «Я буду говорить о продуктах, которые запущены на рынок, потому что есть очень большая разница между тем, какие разработки есть внутри компании, и какие разработки живы на рынке, — говорит генеральный директор «Сплат-косметики» Затраты на НИОКР в опрошенных компаниях, в % к выручке Компания СКБ «Контур» «Яндекс» «Интерскол» «Медицинские технологии Лтд» «Интерэлектрокомплект» Машиностроительный завод «Тонар» Таблица 4. Затраты на НИОКР 7-10% 15-20% 0,4% 6% н.д. (10% выручки дают инновационные продукты) 1,5-2% (50% ассортимента оставляют продукты, сертифицированные за три последних года) НТ-МДТ 13% НТО «ИРЭ-Полюс» 10%* «Сплат-косметика» 1,5-2% «Нева-Металл Посуда» 1,3% (70% выручки дают инновационные продукты) Примечание: *Данные по материнской компании — IPG Photonics за 2009 год Евгений Демин, — С точки зрения наших разработок, которые уже есть на рынке, то мы где-то между 7 и 8. С точки зрения разработок, которые есть внутри компании, это может быть 8-9. Я думаю, что похожая ситуация и у крупных иностранных компаний». «Нева-Металл Посуда» (антипригарные сковороды, фторполимерные покрытия): «Степень новизны для отрасли, где мы работаем где-то в районе 8 баллов», — говорит Ольга Иванова, коммерческий директор компании, — Похожие аналоги в мире есть, но, как правило, они несколько хуже. При этом наши безопасны для человека — единственные четвертого класса безопасности». Даже те производители машиностроительной продукции, которые выпускают заведомо простую и легко повторяемую продукцию, выглядят с точки зрения инновационности совсем неплохо. «Интерэлектрокомплект» (низковольтная электротехническая аппаратура и оснастка): «Я бы дал оценку в 5-7 баллов, — рассуждает директор по развитию компании «Интерэлектрокомплект» Михаил Рейснер, — Будем честными, десятка это что? Десятка это высший топовый сегмент, недавно мне попался в руки каталог Siemens по оборудованию низковольтной части дома [именно эту продукцию и производит «Интерэлектрокомплект»]. Понимаете, какая между нами разница? Ну, примерно как между токарным станком по репарации вывезенным из Германии и современным обрабатывающим центром. То есть, и то, и другое работает: и на токарном станке хороший токарь может все сделать. Но топовый уровень — это совсем другое… Мы берем топовый сегмент, исследуем эту продукцию, смотрим: может ли она подойти в нашем сегменте. По некоторым оценкам мы внизу среднего сегмента, мне больше нравится, что мы вверху нижнего. Просто потому, чем ниже — тем больше спрос и объемы. И пытаемся это внедрить». Компания «Тонар» (производит автоприцепы) также дает оценку своих технологий и продуктов на уровне 7-8 баллов. Косвенно высокую оценку инновационности бизнеса опрошенных компаний подтверждают высокие затраты на НИОКР в них (см. таблицу 4). У IT-газелей они составляют примерно 10-15%. У высокотехнологичных машиностроительных компаний — 6-10%. Даже у компаний потребительского сектора они — примерно 1,5%. При этом у нескольких фирм подавляющая доля 5 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» выручки создается собственно инновационными продуктами. Напомним, ещё раз, что средний показатель расходов на НИОКР у топ-400 российского бизнеса составил всего 0,2%. Конечно, можно было бы усомниться в приведенных оценках, но учитывая статус респондентов, а главное, — очевидные успехи их компаний на рынках, мы и на основании приведенных данных можем смело сказать, что инновационный потенциал опрошенных газелей очень высок. 3.2. Создание новых рынков Другая важная черта бизнеса компаний«газелей», выявившаяся в ходе интервью, состоит в том, что интенсивный спрос на их продукцию в значительной мере опирается на «создание новых рынков, а не на передел существующих». Причем это прекрасно осознается самими газелями. Приведенные выше слова — прямая цитата из интервью с СКБ «Контур». В основе успеха лежит не «каннибализм», не борьба с толпами конкурентов за передел процентов и долей процентов рынка, а вывод и самой фирмы, и отрасли, и экономики на незаполненные никем «голубые океаны» неудовлетворенного спроса. Примечательно, что именно стратегию поиска свободных «голубых океанов» современные теории конкурентоспособности считают наиболее перспективной3. Так, СКБ «Контур» фактически создал в стране рынок электронного документооборота через Интернет (подача налоговых деклараций в е-форме и т.п.), то есть то, что в мире в последние годы стало называться клауд-компьютингом (облачными технологиями) или SaaS (Software as a Service). И продолжает движение по этому пути. «Все наши проекты не дублируют ничего существующего. Они направлены на создание рынков. Если мы берем систему электронного документа, мы понимаем, что у нас в стране обращается 15 млрд. счетов-фактур, а в электронном виде в настоящий момент передается ноль! Мы понимаем, что этот рынок обязательно возникнет», — рассуждает Дмитрий Мраморов. Совершенно очевидно, что когда фирме удается «зацепиться» за подобный неосвоенный См., например: Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов. М.: HIPPO, 2005 3 6 рынок (а многие газели проделывали это по несколько раз), то и перед самой компанией, и перед всеми ее поставщиками, и перед ее технологическими партнерами открываются взрывные траектории роста. Причем это характерно не только д ля хай-тек газелей. Д ля контраста п ри ве дем нес кол ько вы держек и з интервью с фирмой, действующей в консервативной машиностроительной отрасли — заводом «Тонар». В свое время фирма прославилась созданием автолавок, «тонаров», ставших в 90-ые годы именем нарицательным — почти символом базарно-рыночной экономики (слово тонар в той же степени используетс я д л я обозначени я любых автолавок, в какой ксерокс — для обозначения копировальных машин). «Знаете, когда мы делали вот эти киоски, мы тоже так вот сидели и думали: вот денег нет ни у кого — куда люди будут в первую очередь вкладывать? Ну, к уда? Ну, в проду кты питани я, чтобы жить, правильно. Хорошо. Что мы можем как машиностроители? Ну, давай сделаем маленькие магазинчики. Сделали и открыли новый рынок», — рассказывает Юрий Вайнштейн, технический директор и совладелец «Тонара». Самое удивительное, что во время минувшего кризиса «Тонару» удалось повторить свой успех, выпустив специализированные прицепы для четырех подотраслей агропромышленного комплекса (овощеводства, птицеводства, свиноводства и зернового хозяйства). «И во всех четырех направлениях мы делали ни один и ни два прицепа [а систему машин]. И самое главное, я был удивлен — это был абсолютно голый рынок», — делится г-н Вайнштейн. Сходными примерами буквально пестрят наши интервью. «Медицинские технологии Лтд», например, в 2000-м году создали (интегрировали) первый отечественный маммограф, до появления которого рынка маммографии в России фактически не было (завозились единичные импортные аппараты). Позже маммография вошла в систему диспансеризации для женщин старше 40 лет. Но, несмотря на резкий рост интереса иностранцев к ставшей теперь уже обязательной диагностической процедуре, «Медтехнологии» смогли удержать 60% рынка маммографов. Среди инновационных продуктов фирмы — биопсинограф, цифровой полноформатный маммограф, отечественный приемник для цифрового маммографа. В настоящее время компания «Медицинские технологии Лтд» сосредоточила усилия на информатизации лечебных учреждений для диагностических целей. Система считывает цифровые изображения с диагностических приборов разных типов (УЗИ, рентгеновские аппараты, маммографы, ангиографы и т.д.), хранит и обрабатывает их на сервере, что позволяет сравнивать, отслеживать динамику, указывать врачу возможные области патологии. «Мы формируем этот рынок, вне всякого сомнения» — говорят в компании. Причем потенциально соответствующий рынок может быть колоссальным, включая в себя удаленную диагностику, Интернет-медицину и, в перспективе, даже формирование общенациональной диагностической системы. Зачастую рынок для газелей открывается не в результате обслуживания глобальной потребности, а в результате решения некой важной, но узкой задачи. Так компания НТ-МДТ начинает развивать (причем сразу в режиме экспортной активности) полностью новый рынок приборов ранней диагностики износа труб нефтеперегонных заводов, опираясь на то, что их аппаратура дает дальнее упреждение (за три года вместо одного месяца) о грядущей поломке. Это позволяет клиенту заменить авральный режим ремонта плановым. НТО «ИРЭ-Полюс» видит одним из основных драйверов роста рынка волоконных лазеров (мировым лидером в производстве которых она является) экономичность лазерной обработки. «Мне иногда говорят, что лазер — это дорогая технология, — рассказывает Александр Башевский, — Я говорю: вы покупаете, чтобы поставить на выставку или чтобы работало? Что мы будем оценивать стоимость лазера или стоимость реза? Последний же при всей дороговизне лазера оказывается в пять раз дешевле». В итоге для лазеров появляются огромные новые рынки в отраслях, где раньше использовались традиционные технологии. «Сплат-косметика» постоянно создает продукты для новых категорий потребителей (детей, беременных женщин и пр.) не охваченных или неприцельно охваченных традиционными продуктами. «Взять, к примеру, вот эту пенку [для чистки зубов], — это тоже некое расширение рынка сбыта, — объясняет Евгений Демин, — Раньше, например, человек чистил зубы утром и вечером, а днем он не был охвачен нашим вниманием. Пенка же — это такой продукт, «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» который включается в середину дня в офисе или где-то в дороге, и он ведет к дополнительному просто уходу. То есть для нас это такой дополнительный сегмент, он ни у кого не каннибализирует долю». 3.3. Экспортная активность Помимо создания новых рынков внутри страны проинтервьюированные фирмы имеют значительный экспортный потенциал. При этом их можно разбить на три группы. Первая группа (НТО «ИРЭ-Полюс», НТ-МДТ; «Интерскол») обладают всемирно апробированными инновационными продуктами и в значительной степени уже сегодня развиваются за счет зарубежной экспансии. Как говорит одна из этих фирм, «сейчас приборы NT-MDT продаются на всех континентах, кроме Антарктиды». Приведем и впечатляющую цитату из интервью с «Интерсколом»: «Мы уже четыре месяца экспортируем свою продукцию. Похоже, впервые за всю историю России. Чтобы экспортировать электроинструмент во Францию, в Грецию или в Италию — такого не было ни во времена СССР, ни в какие другие годы. Упор мы делаем на Западную Европу» Фирмы второй группы (СКБ «Контур»; «Медицинские технологии»; «Яндекс»; «Сп лат-косметика»; «Нева-мета л л») обладают конкурентоспособными по международным меркам продуктами, однако, свои среднесрочные перспективы связывают, прежде всего, с национальным рынком, а выход на мировой ведут в тестовом режиме. При этом цели и трудности экспортной экспансии оцениваются этим фирмами по-разному. Позиции некоторых фирм достаточно сильны. Так, «Медицинских технологии Лтд» уже поставляют некоторые элементы своего программного обеспечения в Европу. Другие фирмы явно обдумывают и просчитывают возможности экспортного прорыва. «Сегодня, создавая более конкурентные продукты, мы, не делаем существенную ставку на экспорт, — рассказывает Евгений Демин, — его доля у нас исторически составляет 10% от выручки. Но хочется, чтобы она выросла до 20 процентов. В том году у нас уже были открыты поставки в Восточную Европу — в Сербию, Словению, Польшу и Болгарию. Планируем к началу 2011 года открыть для себя ещё одну или две страны в Восточной Европе. Потом будут Индия и Китай. Мы давно исследуем эти рынки». Некоторые фирмы видят в экспорте не столько рынок сбыта, сколько тестовую площадку своей конкурентоспособности. Так, СКБ «Контур» активно прорабатывает возможность выйти на международные рынки. «У нас есть конкурентоспособный продукт, как мы считаем, с которым мы можем выйти на западный рынок, — рассказывает г-н Мраморов, — Но мы, конечно, выход на западный рынок рассматриваем в большей степени, как некий шаг в будущее. Потому что пока конкретно мы не можем сказать, что мы заработаем, выйдя на запад. Мы все-таки Россия, и считаем, что здесь у нас гораздо больше возможностей. Просто у нас рынок относительно пустой. Хотя Запад для нас — это некий вызов, это новый стандарт, планка, к которой мы бы хотели тянуться, прежде всего, по эффективности бизнеса. И если говорить про те же инновации, то мы во многом работу на западном рынке воспринимаем, как способ получить инновации в менеджменте, а не в технологиях». Впрочем, встречается и пассивное отношение к экспорту. «Нева-Металл Посуда», обладая единственной в мире технологией нанесения абсолютно безопасного для потребителя антипригарного покрытия — то есть конкурентным преимуществом, которое заведомо ценится на Западе больше, чем в России — имеющиеся ресурсы тратит на «расшивку» узких мест (создание литейного производства), мешающих ее росту на внутреннем, а не на внешнем рынке. Третья группа («Тонар», «Интерэлектрокомплект») выпускает продукцию с высокой национальной, но не международной конкурентоспособностью и в плане экспортной активности всецело сосредоточена на рынках СНГ. 3.4. Создание газелями инновационной среды / спроса на инновации Вообще, общий настрой респондентов относительно формирования их фирмами инновационной среды в России скорее пессимистичен. Есть стандартный поток жалоб на разваленные научные школы, необязательность бизнес-партнеров, бюрократические препоны со стороны государства, отсутствие необходимого сырья и квалифицированных рабочих рук. Однако, содержательный анализ взятых интервью показывает, что вопреки декларируемому пессимизму, спрос на инновации, создаваемый газелями, их вклад в модернизацию страны значите- лен уже в настоящее время и имеет потенциал роста в случае начала адресной господдержки. Что же касается мрачного психологического настроя респондентов, то, как представляется, он возник не на пустом месте. Но обусловлен он не безнадежностью модернизационных усилий в России (лучшее опровержение заявленной многими респондентами позиции — выдающиеся успехи их собственных фирм), а естественным раздражением, вызванным необходимостью постоянно пробиваться «наперекор», преодолевая огромные трудности. Масло в огонь подливает и нелестное для нашей страны сравнение ситуации с государствами, имеющими более эффективную национальную инновационную систему (Израилем, Китаем, европейскими странами и др. — многие из респондентов хорошо осведомлены о положении в этих странах). Рассмотрим выявленные в ходе интервью направления «модернизационного воздействия» газелей на экономику. Прямое создание инновационных производств на собственном предприятии. Свойственный газелям быстрый рост постоянно толкает их к созданию новых производственных мощностей. Последние же, естественно строятся с использованием инновационных решений. Подчеркнем, что период кризиса или раннего этапа выхода из него, охваченный нашими интервью, мало способствовал инвестиционной активности. Тем не менее, несколько крупных проектов «на вырост», в расчете на неизбежное возобновление спроса было зафиксировано. Так, НТО «ИРЭ-Полюс», испытавшее в 2009 году снижение продаж на треть, никак не изменило своих планов активной производственной экспансии в России: «У нас, например, по нашей российской площадке в России принято решение в 2011 году строить 8 производственных корпусов. Это будут три технологических корпуса, один корпус, связанный с созданием оптического волокна, а один корпус под интеграцию 3D-обработки». Отрадно то, что российская «дочка» IPG собирается разрабатывать новые технологические линии с использованием собственных лазеров для производителей металлоконструкций, авиа— и автопрома, заводов атомного машиностроения. «Сплат-косметика» (компания, не почувствовавшая кризиса ни в плане роста выручки, ни по части роста прибыли) в декабре 2010 года запустила на Валдае 7 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 8 свою вторую производственную площадку, более чем вдвое расширяющую её мощности. «Нева-Металл Посуда» вводит в этом году дорогостоящее производство точного литья. Фирма «Интерскол», воспользовавшись кризисом, в 2009 году задешево купила 100% долей одного из мировых технологических лидеров своей отрасли — итальянской компании Felisatti. «Интерскол» полностью демонтировал оборудование этой фирмы и перевез его на свою российскую площадку — Быковский электроинструментальный завод (БЭЗ). Отметим, что у «Интерскола» был выбор. Он мог перевезти оборудование и в Китай — на завод корпорации Crown, партнера «Интерскола» по совместному предприятию Interskol Crown Group. Но «я понял, что, если мы перевезем все это в Китай, то здесь, в России, никогда не освоим передовые западные технологии, не научимся работать на сложном современном оборудовании», — поясняет Сергей Назаров. Фактически, главным мотивом принятого решения было стремление не растратить, а преумножить инновационный потенциал фирмы в России. Компания «Яндекс» так и вовсе создает инновационную инфраструктуру в России. «Мы ведь не только пишем софт, — рассказывает Илья Сегалович, — Мы еще, например, физически строим data-центры, инфраструктуру. Мы, возможно, являемся крупнейшим dataцентром всей Европы. По крайней мере, точно, что всей Восточной Европы. То количество машин, серверов, которые нам принадлежат, вся эта группировка серверов — возможно, самая крупная в Европе». Рост производительности. Второе естественное модернизационное влияние на экономику страны со стороны компаний-газелей — автоматическое повышение эффективности всего хозяйства, за счет внедрения производимых газелями технологий или повышение качества жизни, если речь идет о потребительском сегменте. Наиболее ярко это проявляется в связи с внедрением новых лазерных технологий Группой IPG, на чем всегда делают акцент в этой компании. Речь идет о снижении себестоимости обработки материалов за счет внедрения современных лазерных технологий вместо традиционных, плюс о колоссальной экономии дефицитной квалифицированной рабочей силы. Другой пример. Внедрение новых технологий компанией NT-MDT позволяет рассчитывать на экономию ресурсов за счет опережающего сканирования закрытых технологических элементов. В то же время, комплексные территориальные системы обработки медицинской информации, разрабатываемые компанией «Медицинские технологии Лтд» будут экономить ресурсы времени у врачей и можно рассчитывать на резкое повышение качества диагностики, там, где трудно найти доступ к суперквалифицированным докторам. Электронный обмен завизированными документами, который внедряет фирма «СКБ-Контур», позволит существенно повысить эффективность работы бэкофисов любой компании с обильным документооборотом. Блистательные потребительские разработки «Сплат-косметики» и компании «Нева-Посуда Металл» однозначно ведут к повышению качества жизни ее потребителей. Они создают такие инновационные продукты, которые побоялись бы запустить гигантские корпорации, полагая, что на них не будет спроса. Они обходят западных конкурентов за счет этих высокотехнологичных продуктов. Так случилось, к примеру, с зубной пастой «Сплат-косметика». «Дело не в том, что мы такие умные и что-то разработали, и, условно говоря, транснационалы не знают или не могут ничего сделать. Проблема в том, что, может быть, нам повезло, а может быть, это осмысленно у нас получилось, что из-за некоего такого позиционирования и ценообразования мы можем использовать эти передовые дорогие технологии. Но если взять ту же разработку и предложить ее грандам отрасли окажется, что она им неинтересна или не нужна. Она выходит за ту ценовую категорию масс-маркета, на который они ориентируются. Тот среднестатистический рынок, который они контролируют, просто не запрашивает это». Иными словами, спрос на инновации со стороны газелей — это не голый интерес к изобретениям, даже не увлеченность заманчивой возможностью, а укорененный во все структуры бизнеса, опирающийся на нее, использующий ее конкурентные преимущества и, одновременно, увеличивающий их, а потому в высшей степени жизнеспособный проект. 3.4.1. Прямое создание инновационных производств на собственном предприятии Свойственный газелям быстрый рост постоянно толкает их к созданию новых производственных мощностей. Послед- ние же, практически всегда строятся по последнему слову техники, с использованием инновационных решений. Подчеркнем, что период кризиса или раннего этапа выхода из него, охваченный нашими интервью, мало способствовал инвестиционной активности. Тем не менее, несколько крупных проектов «на вырост», в расчете на неизбежное возобновление спроса было зафиксировано. Так, НТО «ИРЭ-Полюс», испытавшее в 2009 году снижение продаж на треть, никак не изменило своих планов активной производственной экспансии в России: «У нас, например, по нашей российской площадке принято решение в следующем [то есть в 2011] году строить 8 корпусов. Это будут три технологических корпуса, один будет корпус, связанный с созданием [оптического] волокна, один корпус это будет тот, который отдается под наше развитие, то, что вот я говорил — под интеграцию 3D-обработки. Целиком корпус будет [отведен на эти цели]. Отрадно то, что мы будем разрабатывать конструкцию, и решать те задачи, которые поставили [по конкретным сферам применения наших лазеров] там те же бетономешалки, и тех же как бы строителей тоже, Атоммаш, авиапром, автопром и т.д. Значит, будут корпуса еще сборочные и, естественно, складские». «Сплат-косметика» (практически не почувствовавший кризиса ни в плане выручки, ни по прибылям) в декабре 2010 года запустил в Новгородской области на Валдае свою вторую производственную площадку, более чем вдвое расширяющую его мощности. «Нева-Металл» вводит в 2011 году дорогостоящее производство точного литья. Фирма «Интерскол», ведущий российский производитель электроинструмента, воспользовавшись кризисом, в 2009 году дешево купила одного из мировых технологических лидеров своей отрасли — итальянскую компанию Felisatti. «Интерскол» полностью демонтировал оборудование этой фирмы и перевез его на свою российскую производственную площадку — на Быковский электроинструментальный завод (БЭЗ). В 2010 году оборудование (включая роботизированный пятикоординатный обрабатывающий комплекс стоимостью в 1,2 млн. евро) начало работать на новом месте. Особо отметим, что у «Интерскола» был выбор. Он мог перевезти оборудование и в Китай — на завод корпорации Crown, партнера «Интерскола» по совместному предприятию Interskol Crown Group. «Я понял, что, если мы перевезем все это в Китай, мы здесь, в России, никогда не «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» освоим передовые западные технологии, не научимся работать на сложном современном оборудовании», — поясняет Сергей Назаров. По сути, главным мотивом принятого решения было стремление не растратить, а преумножить инновационный потенциал фирмы в России. Забегая вперед, отметим, что именно по вопросу о поддержке их собственных усилий в финансировании крупных дорогостоящих проектов компании-«газели» проявили заметную заинтересованность в государственной помощи, хотя в большинстве других случаев они сдержанно или даже скептически настроены в отношении привлечения средств от государства. 3.4.2. Спрос на отечественные разработки Самое интересное, как компании-газели разрабатывают и ищут инновации, которые впоследствии внедряют. Кого они втягивают в свою деятельность и кого еще могут подтащить? К нашему удивлению, эти сравнительно небольшие компании уже сегодня выступают в качестве интеграторов деятельности многих фирм-разработчиков и поставщиков. Приведем несколько примеров. В настоящее время компания «Интерскол» реализует масштабный инновационный проект, связанный с заменой в электроинструменте обычного электродвигателя на так называемый вентильный. Ключевые преимущества вентильного двигателя перед традиционным — экономичность (КПД — 70-75% при соответствующем показателе обычного двигателя в 55%), долговечность (ресурс более 10 тысяч часов, тогда как ресурс стандартного двигателя — порядка 300500 часов) и бесшумность. Опытные образцы вентильных двигателей по заказу «Интерскола» в своё время разработали специалисты Ижевского механического завода совместно с учеными Новосибирского госуниверситета. Чтобы интегрировать вентильный двигатель в ручной инструмент, потребовалось минимизировать габариты и вес двигателя, создать для него электронную систему управления. Причем необходимо было удержать себестоимость продукта в доступном для потребителя диапазоне. Одновременно решить эти задачи впервые в мире удалось лишь кооперационной связке российских разработчиков (незадолго до этого провалом окончился аналогичный проект американского мейджора в этом сегменте — компании Black&Decker), сгруппировавшихся вокруг «Интерскола». Причем разработка сразу пошла в дело — новыми двигателями планируется комплектовать до 20% профессионального деревообрабатывающего инструмента компании. Второй инновационный проект «Интерскола», который сейчас находится на стадии испытаний опытных образцов — использование в строительных бурах режущей кромки из уникального сверхтвердого и сверхпрочного материала (на базе кубического нитрида бора), созданного российской компанией «Микробор». Применение этого инновационного материала в случае успеха позволит принципиально улу чшить потребительские характеристики и увеличить срок службы буров «Интерскола». Еще одна линия кооперации «Интерскола» с «Микробором» — прорабатываемый проект создания циркулярной пилы нового поколения. Особенностью этого продукта могут стать сменные зубья из нанопорошка бора. Отметим важную особенность. «Микробор» — сама по себе любопытная компания. Это небольшая (по итогам 2010 года оборот компании оценивается примерно в 1 млн долларов) инновационная фирма, с огромным трудом пробивающая дорогу своему действительно превосходному продукту. В настоящее время большая его часть экспортируется в Китай, меньшая — потребляется в России, попытка пробиться на рынок Европы окончилась провалом. Поставки комплектующих для «Интерскола» (оборот порядка 170 млн. долларов) поможет вывести «Микробор» на емкий и, что не менее важно, быстрорастущий рынок. Функция субпоставщика для быстрорастущей газели наверняка поможет фирме-новатору преодолеть несколько барьеров на сложном пути от карликового предприятия к признанному технологическому лидеру своей подотрасли. Иногда установление коммерческих отношений с разработчиками, не имеющими коммерческого опыта, становится проблемой. Но и в этом случае, «газелям» приходится самим выстраивать коммерческую среду в техносфере. В качестве примера, рассмотрим проект компании NT-MDT с институтом ТИСНУМ в подмосковном городе Троицк. «Конечно, в целом институт был к нам очень лоялен. Но понимания как работать у них не было, — рассказывает директор отдела разработок, информационных ресурсов и сервиса компании Андрей Быков, — У них есть такая штука — наноиндент. Мы его хотели интегрировать в наш при- бор. Но люди не понимали, как они будут получать выгоду от своих гениальных решений. Просто отдать нам они не хотели, делать бизнес сами — тоже не хотели. Проблему удалось решить только после близкого знакомства всех рядовых участников процесса. В итоге мы им предложили стандартную схему роялти, причем работаем на доверии». Очевидно, что описанный случай смог прийти к счастливому концу исключительно потому, что спрос на инновацию предъявляла компания среднего бизнеса. Ни крупная корпорация, ни тем более государство, на такое неформальное выстраивание отношений ни за что бы не согласились, а наноиндент так и остался бы в лаборатории. Сочетание заинтересованности (газель имеет реальный рынок, под который она стремится получить инновацию) и гибкости (фирма достаточна мала и небюрократизирована, чтобы соглашаться на неординарные способы ведения бизнеса) представляется важным способом вовлечения в экономический оборот изобретений, рожденных в нерыночной среде, то есть в условиях весьма распространенных в российской инноватике. Схожим, образом работает и «Сплаткосметика». «Мы до сих пор ищем биоразлагаемый пластик — ламинат, из которого тюбики [для нашей зубной пасты] можно делать. Мы готовы покупать на сегодняшний день четыре миллиона тюбиков биоразлагаемых на миллион долларов в месяц. Но пока у нас этого не получается. Одни могут сделать такой материал, но не могут делать сами тюбики. Другие же, кто делает из ламината тюбики, говорят, что у нас оборудование не будет на этом работать. Мы их между собой уже года полтора соединяем. Думаю, еще года через два соединим». В других случаях, «Сплат» фактически организует международную кооперацию/соревнование разработчиков: «Есть задача, которую нужно решить. [Отдел] R&D оценивает, насколько мы ее сами можем решить. Если не можем, то ищем, кто в мире может поучаствовать в решении этой проблемы. По сути, работает такая смешанная группа. Сейчас, к примеру, мы делаем для волос одно средство, и уже два года идет соревнование трех команд. Наши работают, японцы и Израиль. Пока ни у кого ничего не получилось, но соревнование подталкивает всех». Не вызывает сомнений, что именно «умный» спрос газелей на инновации (не просто готовность купить, а активная помощь в рождении самой инновации, в том числе и через сведение 9 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» вместе разных партнеров) приводит к конечному успеху. К нашему удивлению (ведь обследовалось всего лишь 10 фирм — выборка была очень мала) проведенные интервью выявили, помимо прочего, даже некоторые зачаточные проявления синергии — взаимного усиления конкурентоспособности газелей за счет кооперации друг с другом. Так, в стадии предварительных переговоров находится проект партнерства компании «Интерскол» с компанией «Нева-Металл Посуда» в сфере литых заготовок. Как уже отмечалось, «НеваМеталл Посуда», испытывая большие трудности с получением точного литья, построила с применением самых современных технологий соответствующий цех на своей промышленной площадке. «Интерскол» же выразил свою заинтересованность в получении оттуда литых заготовок для дальнейшей высокоточной обработки. Другой пример. Не менее перспективный для «Интерскола» проект — создание ручного лазерного инструмента. С помощью такого инструмента можно организовать раскрой и первичную обработку деталей из дерева, которые затем будут обрабатываться на профессиональных деревообрабатывающих станках. На этом поле начались переговоры о сотрудничестве с еще одной обследованной газелью — НТО «ИРЭ-Полюс», ведущим мировым производителем промышленного лазерного оборудования. 3.4.3. Принятие на себя функций компании-интегратора 10 НТО «ИРЭ-Полюс» (а, точнее, его головная фирма IPG) приняло решение о том, чтобы не отдавать производимое оборудование (лазеры) в чистом виде на сторону, а самостоятельно интегрировать их в сложные обрабатывающие комплексы. Проблема в том, что в России, по мнению фирмы, «к сожалению, инжиниринговых фирм-интеграторов хороших нет». Вот как описывает содержательную сторону проблемы Александр Башевский «Существует масса типовых техпроцессов (производство строительных конструкций, сварка труб, судостроение и так далее), где все это [лазерные технологии] можно применять, но а) отсутствуют специалисты, б) отсутствует оборудование. Специалисты, я имею в виду, по техпроцессам, которые могли бы точно сформулировать, какой из этих процессов тебе нужен. И в результате возникает вот это противоречие. С одной стороны, к нам приходят, например, те же самые судостроители и говорят: вы нам скажите, чего вы умеете. А чего мы умеем, мы умеем энергию доставлять отсюда туда в преобразованном виде. А они говорят: а как же техпроцесс? … Они нас принимают за технологов. А мы не технологи, мы делаем инструмент [сам лазер, а не готовую к применению технологию]». Фактически спрос на инновации — конкретно, на лазерные технологии — в данном и других схожих случаях отсутствует потому, что некому приспособить их «под ключ» к нуждам заказчика. Именно поэтому НТО «ИРЭ-Полюс» решил в последние годы брать на себя функцию интегратора. Причем делает это комплексно и масштабно (такой подход даже у лучших западных интеграторов пока отсутствует). «Должна быть идеология, каким образом создавать систему общую — лазер, манипулятор, различные датчиковые системы, любые исполнительные устройства. Потому что там что-то надо двигать, чего-то надо крутить, что-то туда поднимать под одним углом, под другим, вторую какую-то деталь надо подносить, возможно, зачищать поверхности, возможно, какие-то кромки делать. Это все можно делать лазером. Но это другой уклад уже в понимании производственников. Для того чтобы понять, как этот комплекс работает, по сути, надо сформулировать его архитектуру». Очевидна необъятность рынка, который откроется перед НТО «ИРЭ-Полюс» в случае успеха концепции. И легко понять, что именно эти перспективы толкают фирму к производственной экспансии. На более низком технологическом уровне, но фактически ту же самую роль интегратора берет на себя «Тонар», собирающий по всему миру эффективные решения в своей области. «Этот полуприцеп делают девять стран мира, — рассказывает Юрий Вайнштейн, — Колеса мы берем там-то, диски — в другом месте, пневматику — там, а гидравлику — здесь, краску — в ином месте. И каждый, [таково наше] условие — должен не только нам поставлять комплектацию — она нам не нужна, они должны нам давать конструкцию и технологию. Хочешь с нами работать по пневматике — нет проблем — рисуй нам пневмосхему, отвечай за нее и поставляй комплектацию. Мы будем соблюдать. Мы в этом ничего не понимаем, даже конструктора не будем держать. Хотите поставлять нам краску — какие вопросы? — давайте нам технологию, давайте нам перечень машин, которые нужны, и отвечайте за окраску. Мы вам дадим людей, вы их обучите, они будут красить. Будут какие-то проблемы, будете отвечать. Со всеми так работаем». «Технология никогда, ну может не совсем никогда, а только в каких-то таких очень [специфичных] отраслях типа там биомедицины или IT, может являться единственным уникальным преимуществом. На рынке FMCG [потребительские товары повседневного спроса] технология — это лишь одно из слагаемых. Нужна идея, нужна хорошая коммуникация, нужен хороший путь на рынок. То есть когда это все складывается вместе, тогда получается успешный продукт. Знаете, сколько мы ученых видели, которые, себе на горе придумали какую-то интересную штуку, но они просто не знают, что с нею делать, куда ее встроить, кому продать». Практически та же позиция, несмотря на большое отличие отраслевых реалий, заявлена NT-MDT: «Сами по себе инновации, они ничто, если нет рынка». Становление в рамках российского среднего бизнеса сильных фирминтеграторов приносит модернизационным процессам тройную пользу: (1) в стране и за рубежом отбираются, взаимоувязываются и модифицируются в российских условиях лучшие технологии; (2) в этой комплексной (решение «под ключ») и адаптированной форме они становятся привлекательными для российских пользователей, т.е. формируется спрос на инновации по всем компонентам комплекса; (3) накапливаются компетенции по созданию итогового продукта. В случае удачного развития этого кооперационного процесса даже владеющие новейшими технологиями иностранные поставщики комплектующих фактически начинают заниматься контрактным производством для российского интегратора 3.4.4. Трансляция инноваций по технологической цепочке Компании-«газели» также активно выступают «толкачами» инноваций по технологической цепочке. Обычно их конкурентное преимущество состоит в том, что они находят способ преодолеть препятствие, стоящее на пути внедрения некой инновации в российскую экономику. «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» «Медицинские технологии», например, нашли паллиативное решение, позволившее продвинуть цифровые технологии в российские клиники. Дело в том, что цифровые рентгеновские аппараты, УЗИ и прочее имеют перед аналоговыми массу преимуществ, но примерно в два раза дороже, что существенно сдерживает спрос. «Есть [обычные] рентгеновские кассеты, в которых пленка стоит. А здесь [мы предлагаем] такие же кассеты по форме, только вместо пленки стоит специальный люминофор. Люминофор запоминает рентгеновский сигнал, а потом мы на специальном сканере считываем этот сигнал, и получаем сигнал цифровой. Конечно, когда стоит [полноценная] цифровая система, там сразу — раз, сделал экспозицию и тут же получил цифровой снимок — это быстро. А тут [с преобразующей кассетой] проходит где-то около минуты, то есть, врач-рентгенолог должен вставить, потом вытащить ее, вставить в сканер. Где-то минуту сканирует... Фактически [с преобразующей кассетой] больницы работают в цифре, просто это гораздо дешевле в итоге, чем покупать новый цифровой рентгеновский аппарат. Мы, кстати, первыми в России вышли с этой технологией на рынок». Таким образом, за счет незначительного снижения потребительских качеств удалось решить проблему ценовой недоступности цифровых технологий и создать для них массовый рынок среди российских клиник. И, конечно, одновременно была создана материальная база (перевод используемых в клинике приборов «на цифру») для внедрения собственных ключевых продуктов «Медицинских технологий» — медицинских информационных систем. Часто за этим следует попытка продвинуть инновацию вверх по технологической цепочке: сделать самим или (реже) найти в России замену импортным компонентам. «При этом надо понимать, что на кассеты вот эти, на этот люминофор, есть патенты у «Фуджи» и «Агфа», — продолжает Анатолий Дабагов, — И никто, кроме них это делать не может. Но недавно одна наша российская компания сделала свой люминофор, мы сейчас совместно с ней ведем испытания, проверяем качество. Людей мы давно знаем — люди очень серьезные и могут сделать. Но вот что получится, посмотрим». Поставщиком люминофора должна выступить небольшая (порядка 40 работников) специализированная фирма «Рэнокс» из Новосибирска. Уже сейчас она — фактический монополист по выпуску экранов для пленочных кассет аналоговых аппаратов («У них прекрасное нестандартное оборудование, сделанное ими самими же. Всё на хорошем, серьезном уровне»). Мотивы, толкающие «Медицинские технологии» на поиск российского поставщика инновационного продукта — самые приземленные, что представляется нам большим плюсом: «Вопрос: И за счет этого вы, наверное, удешевите свой продукт? — Во-первых, удешевим. Вопрос: Возить не надо будет через таможню — это тоже в удешевление надо записать? — Ну, это удешевление, конечно. Вопрос: Что-то еще — упрощение, надежность поставок — вот что-то из этого — ускорение производственного цикла вашего. — Ускорение». Распространению модернизационных процессов по цепочке способствуют и высокие требования газелей к качеству комплектующих. «В Калуге есть литейный завод, — рассказывает Сергей Назаров, соучредитель, председатель Совета директоров ЗАО «Интерскол», — Это небольшое частное предприятие. Оно делало несколько лет детали для Siemens. А сейчас они под нас купили оборудование. Мы им сказали: «Ребята, нам нужны длительные отношения», [и они] купили хорошие машины под наш потенциальный заказ». 3.4.5. Создание нишевого спроса на инновации В некоторых случаях газели предъявляют спрос на такие инновации, которые в силу своего нишевого характера не представляют интереса для гигантских компаний — способность важная для России, так как отечественных инновационно-ориентированых гигантов в нашей стране практически нет. Вот «Сплат-косметика», например, объясняет свою потребность использовать дорогостоящие и эффективные компоненты в зубных пастах: «Самая главная история не в том, что вот мы такие умные и там что-то разработали, а, условно говоря, там транснационалы не знают или не могут ничего сделать. Проблема в том, что, может быть, нам повезло, а может быть, это как-то осмысленно у нас получилось, что из-за некоего позиционирования и ценообразования мы можем использовать эти технологии. Потому что они достаточно дорогие. Если взять ту же самую разработку и пред- ложить ее транснационалам, проблема не в том, что там она не интересна или не нужна, а проблема в том, что она выходит за ценовую категорию [массмаркета]. И вот этот вот рынок среднестатистический [т.е. тот же масс-маркет], который они контролируют, он просто не запрашивает это». И далее Евгений Демин («Сплат-косметика») делает крайне интересную, на наш взгляд, попытку обобщить особенности спроса газелей на инновации: «…технология никогда, ну может не совсем никогда, а только в каких-то таких очень [специфичных] отраслях типа там биомедицины или IT, может являться единственным уникальным преимуществом. Но на рынке FMCG [потребительские товары повседневного спроса] технология — это лишь одно из слагаемых. Нужна идея, нужна хорошая коммуникация, нужен хороший путь на рынок. То есть когда это все складывается вместе, тогда получается такой некий успешный продукт». Практически та же позиция, несмотря на большое отличие отраслевых реалий, заявлена и непосредственно хай-тек фирмой НТ-МДТ: «Сами по себе инновации, они ничто, если нет рынка». Иными словами, спрос на инновации со стороны газелей — это не голый интерес к изобретениям, даже не увлеченность заманчивой возможностью, а укорененный во всю структуру бизнеса, опирающийся на нее, использующий ее конкурентные преимущества и, одновременно, увеличивающий их, а потому в высшей степени жизнеспособный проект. 3.4.6. Получение доступа к «закрытым» иностранным технологиям В некоторых случаях в рамках собственной стратегии развития для компании«газели» становится принципиально важным получить доступ к «закрытым» зарубежным инновациям. Как правило, технологии такие не продаются. В таком случае, каждый выбирает свой путь. «Медицинские технологии Лтд», к примеру, вступают в партнерские отношения с западными игроками: « — Технологию [в сфере компьютерной томографии], как я вам говорил, никто не продаст. Ею владеют четыре компании в мире. Доходит дело до того, что они своим поставщикам комплектующих вещают, какие можно [комплектующие продавать другим фирмам], а какие — нельзя. Поэтому чтобы хоть как-то в это дело войти и научиться, мы пошли на альянс с General Electric. Хотя 11 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» они нас все равно обязали кучей всяких ограничений. Но, тем не менее, став их партнером, мы, конечно, как компания, выросли просто колоссально. Это небо и земля по сравнению с тем, что было у нас до партнерства с ними. И мы за этот год мы стали компанией, у которой производство полностью соответствует стандартам General Electric, то есть оно такое же, как у них. У нас вообще есть все международные сертификаты системы менеджмента качества, то есть ISO 9001, ISO 13485. Но их требования, они существенно выше, чем все эти международные сертификаты. Они проверили досконально не только производство, а вообще всю систему качества, и добились от нас, чтобы мы их привели в соответствии с их стандартом. В итоге мы остановились на контрактном производстве, когда они нам дают комплектацию. Это их продукт, мы для них его делаем и отдаем им обратно. На данном этапе просто по-другому быть не может, потому что мы, к сожалению, этими технологиями не владеем и отстали, у нас их просто нет. Вопрос: А как перейти к следующему этапу? Перестать быть просто сборщиками? — Следующий этап у нас с GE прописан — мы начинаем совместные разработки. Идеология у компании такая: если уж они решили выйти на рынок, то они выходят на рынок серьезно. Так же, как в Китае — они там создают R&Dцентры и углубляют локализацию, то есть от сборки переходят к изготовлению части узлов в стране — чтобы это было экономически целесообразно». Для компании «Интерскола» получение западных технологий стало доступным иным путем — через поглощение итальянского конкурента. Компания просто купила итальянскую компанию, перевезла и запустила в России высопроизводительные итальянские пятикоординатные обрабатывающие центры. И не только их — технологии изготовления изделий, пресс-формы и так далее. 3.4.7. Организация выпуска комплектующих 12 Одним из «бутылочных горлышек», мешающих организации выпуска инновационных продуктов является отсутствие качественных комплектующих. Многие компании из числа опрошенных решают эту проблему с помощью создания собственных производств. Например, наиболее крупные инвестиции «НеваМеталл Посуды» в 2009-2011 года свя- заны с созданием собственного производства точного литья. В других случаях, инвестиции в выпуск комплектующих строятся так, чтобы покрыть не только собственную потребность в них, но и потребность других фирм (а, следовательно, «расшить» бутылочное горлышко для всей отрасли). Приведем пример рассуждений на эту тему представителя машиностроительного завода «Тонар»: «Скажем, если вы наладите производство осей, это надо 46 тысяч комплектов осей в год. Нормально? Нормально. У нас сейчас происходит следующее: мы делаем для себя и для тех, кто выпускает бочки. Другие покупают, скажем, у БПВ — есть такая контора. Амортизаторы, ну, мы сами для себя создали свою компанию, которая специально для нас делает амортизаторы. Ну, дай им Бог, чтобы они и другим делали эти амортизаторы». 3.4.8. Венчурные инвестиции компаний–«газелей» В ходе бесед с динамично растущими компаниями среднего бизнеса нами выявлено несколько случаев, когда газели инвестируют в старт-апы или скупают их. Так, скупкой первоначально самостоятельных Интернет-компаний систематически занимается самая крупная из обследованных «газелей» — компания «Яндекс». «Вопрос: У вас недавно появился отдел по покупке стартапов, так? — Да, в начале 2010-го, скорее уже весной. Э: Вы и х по к аком у принципу покупаете? — Они должны делать интересный продукт, который мы хотим иметь у себя, или быть частью, полезным компонентом нашего продукта, быть полезным сервисом нашего продукта и так далее. Вот, например «Яндекс Метро». Мы взяли и купили приложение очень приятное, которое является хорошим дополнением — такой навигатор по метро для iPhone. Или, например, вебвизор. Вебвизор — это такая тепловая карта. С помощью этого продукта пытаются отследить более внимательно поведение пользователя на сайте, то есть у нас есть система, которая нужна вебмастеру, называется «Яндекс Метрика», она рассказывает о посещаемости сайта и анализирует его. А вебвизор обогащает эту штуку новыми интересными отчетами о горячих точках страницы и так далее. Э: То есть указывает на те места на интернет-странице, куда пользователь тыкает мышкой? — Там даже не столько тыкает. Он даже движение мышки по экрану указывает. Э: А эти стартаперы сами к вам приходят или вы их ищете? — Нет, мы сами не занимаемся этим. Мы договорились с несколькими фабриками стартаперскими и они нам помогают организовать многоуровневый селекционный процесс. Самых лучших приглашаем сделать внутренние такие презентации. Приводим сюда несколько команд, и они зачитывают. Сгоняем всех наших менеджеров, все слушают. Э: Ваша цель — купить стартап? — Вообще мы думаем о том, чтобы стать фондом. Фонд — это компания, которая не занимается сама деятельностью. Это компания, которая занимается финансовым или иным каким-то денежным управлением. Либо растит деньги, либо тратит их. Сейчас мы хотим заняться тратой денег, с тем, чтобы те бизнесы, которые прямо сейчас не вписываются в наш набор сервисов, мы не можем их прямо взять и интегрировать, вставить, встроить, но мы видим, что они хорошие, и года через два они точно могут пригодиться, особенно если они вырастут. С другой стороны, эти сервисы могут, получив какие-то инвестиции, сохранив независимость и сохранив ощущение вот этого стартапа и ощущение какойто нацеленности, сфокусированности, будут лучше работать, чем, если их съест большая компания» Компания СКБ «Контур» из того же сегмента, что и «Яндекс» (IT и Интернет) также уже «доросла» до покупки стартапов. «На самом деле мы подошли к тому, чтобы на открытом рынке смотреть бизнесы или наработки, которые мы могли бы приобрести и тем самым сэкономить какое-то время и силы, — рассказывает Дмитрий Мраморов, — У нас есть портал сервисов для малого и среднего бизнеса, и мы рассчитываем на то, что на этом портале появятся не только наши разработки, но и разработки сторонних компаний. В какие-то из них мы готовы вкладывать деньги. Начало, вообще говоря, положено. У нас должна быть скоро закрыта сделка — мы готовы проинвестировать в достаточно молодой стартап. Мы приобретаем часть компании, и даем им возможность развиваться, в том числе будем включать на коммерческой основе в свои предложения для наших клиентов и их услуги». По всей видимости, г-н Мраморов имел в виду привлечение на портал СКБ «Контур» «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» программы «МойСклад» фирмы «Логнекс», действующей в той же технологии SaaS, что и сам СКБ «Контур». Суть сервиса состоит в том, что руководитель с любого компьютера или даже с телефона может из любой точки выйти на сервер «Логнекса» и в режиме реального времени получить полную информацию о состоянии склада собственной фирмы, а также дать необходимые распоряжения. Несмотря на карликовые размеры «Логнекса» (выручка 2009 — 2 млн. рублей) журнал Forbes назвал ее одной из самых перспективных на рынке4. 3.4.9. Безвозмездная трансляция инноваций в экономику В ряде случаев нами зафиксирована кажущаяся противоречащей принципам рыночной экономики бесплатная передача инноваций другим хозяйствующим субъектам. На деле, по нашему мнению, речь идет о вполне коммерчески рациональной (но долгосрочной, а не однодневной) стратегии формирования рынка сбыта. Так, СКБ «Контур» безвозмездно передал Федеральной налоговой службе свою разработку — «службу гарантированной доставки» (протокол, позволяющий делать так, чтобы электронный документ гарантированно доходил до адресата). Она стала использоваться взамен менее эффективной почтовой системы, которую ФНС применяла раньше. Аналогично ведет себя «Яндекс». Компания совершенно бесплатно предоставляет заинтересованным фирмам свой поисковый движок. Например, сервис «Контур-норматив» того же СКБ «Контур» использует модифицированный движок «Яндекса». «Интерскол» использует «спонсорство» для тестирования своей продукции: «мы даем бесплатно наше оборудование на фабрики, и они нам дают каждую неделю отчеты. Они профессионалы, они уже знают, какое требование. То есть нам дают требования к станкам, какая точность должна быть, какие там выходы, заходы, глубина, ширина, частота, и мы под эти требования делаем станки». Еще один схожий пример: НТО «ИРЭПолюс» столкнулся с проблемой отсутствия в России компаний-интеграторов (подробнее см. п. 3.4.3), способных встроить выпускаемые ими лазеры в технологическую систему, решающую конкретную задачу в рамках определенного 4 См. Forbes, Октябрь 2010, с.76-78 производства (вагоностроения, выпуска бетономешалок, ремонта реакторов и др.). Трудность состоит в том, что потенциальный заказчик не знает возможностей лазеров, а НТО «ИРЭ-Полюс» не знает технологических требований к процессу, причем интеграторов, которые свели бы все вместе, на рынке нет. Выход, предлагаемый НТО «ИРЭ-Полюс» состоит в создании совместных рабочих групп с заказчиком для анализа ситуации. 3.5. Трудности в инновационной деятельности газелей Важнейшая проблема в инновационной деятельности газелей в России состоит в том, что примитивизировавшаяся экономика, в некоторых секторах утратившая должный уровень с распадом советской системы, а в других — никогда и не выходившая на уровень высших мировых достижений, отторгает сложные и/или высококачественные продукты. Это классическая институциональная «ловушка отсталости» (по акад. В.М. Полтеровичу): производить продвинутую конечную продукцию невозможно потому, что нет комплектующих должного уровня. А выпускать продвинутые комплектующие невозможно, поскольку в отсутствии высококлассных конечных производств на них отсутствует спрос. Применительно к газелям у этой общенациональной российской проблемы есть критически важное отличие. Одна из сторон описанного «дьявольского круга» отсталости уже прорвана самими газелями, сумевшими, несмотря на все трудности, наладить востребованное рынком и конкурентоспособное производство. Но «сопротивление среды» этим вырвавшимся вперед фирмам крайне велико. 3.5.1. Слабость развития национальных поставщиков Общим местом интервью обследованных фирм являются жалобы на невозможность приобрести комплектующие нужного качества и/или современного технологического уровня. Приведем примеры. «Медицинские технологии»: «Вопрос: Какие ключевые технологии в рентгеновском приемнике? — Секрет, пожалуй, в оптике и в электронике, которая всем управляет. Вопрос: А в России вообще нет производителей или они уровня не того? — Уровня не того. Оптику делают, но не того уровня. Есть пара оптикомеханических заводов, но, к сожалению, у нас не получилось с ними взаимодействия — цены они какие-то немыслимые загибали. В итоге мы нашли компанию в Германии, которая под нас эти оптические системы делает». «Интерскол»: К нас т оя ще м у вр е ме н и фи рма смогла договориться о поставках литых алюминиевых заготовок только с одной небольшой фирмой «Литформ» из Калуги (о планах сотрудничества с «Нева-Металл Посудой» см. в п. 3.4.3). А все прочие комплектующие, включая винтики, шайбы, пружинки, гайкибарашки и даже резиновые уплотнительные кольца, оказалось выгоднее приобретать в Европе: они обходятся в три-четыре раза дешевле российских аналогов, а по качеству превосходят их на порядок. «Сегодня кооперации для производства серьезного профессионального инструмента в России нет» — к такому выводу пришли интерсколовцы, перебрав десятки потенциальных поставщиков. «Сплат-косметика»: «Вопрос: А что вы привозите из-за границы? — Все вообще. Если посмотреть на сырье химическое, у нас минимальный процент содержания иностранных компонентов 81%, максимальный — 96% в продуктах. И поэтому для нас курс валюты это как, в общем-то, старый и новый Завет. Мы туда смотрим каждый день». Характерно, что данную ситуацию фирма рассматривает как явное осложнение работы, но изменить пока не может. НТ-МДТ: « — Чтобы выпустить наш продукт, надо где-то механическую обработку иметь и нормальное сырье. Вот эти две вещи полностью отсутствуют в России, к сожалению. Здесь нет сырья, металла нет определенной чистоты. Для выпуска, скажем, вакуумных деталей нужно специальное сырье. Все, кто здесь занимаются [изготовлением приборов с вакуумными деталями], допустим, Буткеровский институт в Новосибирске, они все закупают его за границей, потому что здесь нет этого металла. Механической обработки, если ты сам её не затеял, тоже нет. Пойти на сторону, либо с дядей ты должен договориться, и лучше за наличные, либо пойти договориться с хорошим заводом. Но там он все издержки свои, собственно говоря, на тебя и повесит. Ты посчитаешь, и вроде ты без штанов остался уже». 13 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Те же проблемы описывают в НТО «ИРЭ-Полюс», Там «не могли никак решить вопрос с изготовлением деталей высокой точности». Вцелом складывается впечатление, что со стороны газелей имеется значительный спрос на комплектующие российского производства, обладающие высокими характеристиками. Соответственно, подлежит дальнейшему исследованию вопрос о том, как может быть «расшито» это узкое место. Пока же в подавляющем большинстве случаев применяется самое простое решение — импорт. Применяемые в настоящее время самими газелями способы решения проблемы поставок комплектующих сводятся к импорту и/или организации производства на собственной фирме. В то же врем я, вопрос об отсу тствии в России надлежащих компонентов сложнее, чем кажется на первый взгляд. Для отдельных фирм, далеко вырвавшихся вперед (пример НТ-МДТ), ситуация такова, что дать нужное качество конечной проду кции можно лишь опираясь на лучшие образцы со всего мира. Отсутствие российских поставщиков в этом случае признак не слабости окружения, а силы самой газели. Лучшие мировые разработчики становятся привязанными к российскому продукту. 3.5.2. Утрата научных школ 14 Столь же трудно, как комплектующие, по словам компаний-«газелей», в России найти группы разработчиков, способных провести НИОКР на необходимом уровне. «Медицинские технологии»: «Вопрос: Вот вы говорите, что ищете идеи на Западе? А может кому-то из российских разработчиков заказать? Вы пытались идти по этому пути? — Конечно. Вопрос: И на что вы наткнулись? — Ни на что пока. Если получится, мы будем использовать наших партнеров, известных нам людей в области электронной промышленности, которые будут некоторую часть делать. Мы работаем со всеми, с кем можем, и в первую очередь с нашими отечественными разработчиками. Вопрос: С ними что, трудно общаться, они не хотят делать то, что вы от них хотите? — Ну почему? Нет, я бы сказал, что, скорее, не о чем общаться [курсив наш — Авт.]». А вот высказывания той же фирмы о российских разработчиках, дизайнерских фирмах: «Вопрос: Д иза йн вы ком у-то заказываете? — В том числе. Есть случаи, когда, например, для цифрового приемника мы заказывали дизайн. Вопрос: Российскому разработчику? — Нет. Вопрос: Почему? — Та м [н а З а п а д е] л у ч ш е получается». Очень типична, судя по интервью, и уже упоминавшаяся неготовность многих российских исследовательских коллективов к работе в рыночных условиях. Приведем детальное описание фирмой НТ-МДТ типовой (по ее мнению) ситуации: « — Институтскую науку мы отметаем сразу. Это наука. А мы занимаемся выпуском продукции для рынка. Это совсем другое. Институты — это институты, они очень хорошие люди, образованные. Они знают, как получить эффект, они разбираются в этом. Но они ничего не понимают в выпуске серийной продукции… Например, захотели мы сделать установку с лазерной абляцией — модуль к нанофабу. Вот появляется человек российский [имеется в виду А.Г. Михайлов], который говорит: «я у себя в лаборатории это делаю». Вот такой метод, классный, вам обязательно надо. Ну, и называет, почему надо. Мы эту тему вообще не знаем. Мы не знаем, может, действительно, человек правду говорит. Мы начинаем предлагать [своим потенциальным клиентам]. Возникает заказчик. Мы говорим: «смотри, вот, если бы к нашему прибору да вот еще эту штучку поставить, как тебе было бы хорошо». Он говорит: «Слушай, точно, хорошо, давайте мне такую штучку. Хочу, посчитайте, сколько стоит, срок поставки и все такое». Отлично. Возвращаемся к тому товарищу: «Ведь это ты нам сказал, что это хорошо, ты инноватор. Мы готовы, сейчас тебе конструкторов дать. Всё дадим. Делайте». А он уже говорит: «Уууууу, нет. Я вот у себя в лаборатории-то собрал, а так ну, если вы, конечно, заплатите денег, мы начнем... Вопрос: Дайте миллиона три и оставьте в покое лет на пять... — Ну да, такой классический разговор. А у нас то уже контракт. То есть у нас через 6 месяцев эта штука где-то должна стоять и вовсю демонстрироваться. Человек явно даже не представляет себе трудности. Собрал, показал эффект, а больше ничего и не надо. А нам нужно не эффект [продемонстрировать], а процесс [обеспечить]: вакуум, мишень, равномерное движение пластины, теплозащиту». Этот показательный пример. НТ-МДТ фактически дословно повторяет набор трудностей в общении с разработчиками (непонимание ими императивов рынка, временного и финансового бюджетов проекта, разницы научного и технического решения, отсутствие рыночной команды управления проектом и др.), который российский венчурный бизнес, действующий в классических хайтековских отраслях, испытал на этапе становления рынка (5-7 лет назад). Более того, к настоящему времени благодаря систематической образовательной работе в этих хай-тековских отраслях названные трудности, если и не полностью изжиты, то заметно смягчены. Но для «газелей», работающих с существенно более широкой совокупностью ученыхисследователей (а не только с электронщиками, биотехнологами и программистами) проблема предельно остра по сей момент. Та же ситуация в изложении «НеваМета л л» прелом ляетс я с леду ющим образом: «Вопрос: То есть с нанотрубками вы никаких НИРов ни с кем не проводили? — На данный момент не проводим. Потом мы связались с производителями этих клеев, я к ним ездил в Москву, в «РосНОУ». Вопрос: Они продавали трубки или клей? — Они продавали трубки, но согласились сделать для нас клей. И сказали, что они занимаются сертификацией своих трубок, чтобы доказать, что они нетоксичны. Предлагали: давайте проведем работу по упрочнению, покажем, что можно упрочнить, адгезию улучшить, какие-то изменения внести. Они сказали так уверенно, что сертификат реально будет... Но возник вопрос с клеем. Четыре месяца они не могут нам сто грамм клея сделать. Ужасная проблема у нас в стране — инертность». Машиностроительный завод «Тонар» еще более жесток в определении ситуации с отечественными разработками: «Вопрос: А кому-то на сторону, я имею в виду, привлекаете каких-нибудь, институты какие-то, разработчиков каких-то, может быть, инжиниринговые компании? — Ребята, вы в России живете? Вы хоть один институт видели здесь, который сохранился? Вопрос: Есть в других отраслях... «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» — Я д у маю, что они нигде не работают». Как уже говорилось, основным приемом, используемым газелями для преодоления описанной трудности является технология «умных денег». Заказ научной разработки рассматривается не просто как финансовый проект (приобретение услуги), а в первую очередь как организационная задача, требующая: — найти группы исследователей, обладающих нужными компетенциями; — склонить их к сотрудничеству, причем обязательно в нужном для проекта формате; — распределить между группами задачи (т.е. составить общий дизайн проекта); — организовать совместную работу; — систе матически зани матьс я устранением «бутылочных горлышек» в работе; — и только в дополнение ко всему названному обеспечить финансирование (абсолютно необходимое, но не главное условие). 3.5.3. Нехватка квалифицированных специалистов Несмотря на, в целом благоприятную для работодателя ситуацию на кризисном/посткризисном рынке труда, в собранных интервью отмечается весьма острая нехватка квалифицированных кадров. СКБ «Контур»: «В глобальном смысле нам, конечно, не хватает людей. Которые бы были способны работать на том уровне, на котором нам хотелось бы. Потому что сейчас мы выводим продукт или проект минимум на всю страну и гдето, может быть, замахиваемся даже на европейский рынок, или на азиатский. Но наша способность вырасти зависит непосредственно от того, как быстро мы сможем нужных нам людей». А на лог и чно, ком па ни я «Сп латкосметика» видит в нехватке специалистов нужного качества главный тормоз для своего роста. Вакансии держатся годами незаполненными. Но, при этом, Евгений Демин считает за лучшее мириться с этим, чем взять на важное место «неправильного» человека. Более подробно ту же проблему раскрывает интервью с «Нева-Мета л л Посуда»: «--Поиск узких специалистов — это большая проблема, очень часто приходится брать человека с учетом того, он будет еще очень долго переучиваться. Грамотного высококвалифицированно- го специалиста нужно чуть ли не годами искать, пока на кого-то наткнешься. Бывает, что приходит хороший специалист, но немножко в другой области. И мы его берем не за то, что он уже сделал, а за то, что он может сделать. И даем возможность себя реализовать. Вопрос: Вы ищите готовых специалистов или предпочитаете из института взять и учить? — По-разному. Сейчас же в институтах тоже по-разному преподают… Вопрос: Но узких специалистов свободных ведь практически не осталось... — Да, особенно в той области, которая нам нужна. Потому что как таковое теперь образование очень сложно получить в этой отрасли. После института в принципе во всех отраслях, более-менее, есть люди, которых можно найти. Но это именно студенты, а такого человека, который лет пять занимался похожей деятельностью, исследованиями какимито серьезными, такого специалиста нет. Есть похожий какой-нибудь, ему все равно нужно достаточно большое время, чтобы переучиться. И даже таких специалистов достаточно мало. В свое время, когда я искал работу себе, я был поражен тем, что на многих таких популярных сайтах как rabota.ru там есть классификация специалистов — отрасль, ищешь, по экономической специальности там очень подробный [рубрикатор], для специалиста экономического есть своя строчка, чтобы сразу могли на него люди выйти. По производству там есть пищевое производство, есть непищевое производство — все. Я когда это увидел, я еще полчаса на эту страничку смотрел, думал, может я где-то не заметил какую-то галочку, чтобы непищевое производство разделить на другие [более подробные рубрики]». На существенно более низком технологическом уровне с той же проблемой столкнулся «Тонар»: «Почему мы здесь именно [открыли производство]? Потому что очень многие пришли с «ЛиАЗа», где там отработали ни одно поколение. Это готовые автомобилестроители. Это люди, которые знают, как работать на конвейерах, что такое мышление автомобилестроителя понимают. Когда вы приходите в деревню, там не то, что не знают, там выговорить это слово, некоторые слова не могут. Значит, надо [потратить] вот это поколение оно так и будет [кое-как] работать, как бы вы им ни вбивали, про него надо забыть. И создать новое поколение, которое бы здесь работало. Но это деньги. Это время». По сути, применяемые газелями способы решения проблемы нехватки специалистов состоят: — в самостоятельном воспитании кадров, включая сотрудничество с вузами в целевой подготовке специалистов (это очень распространенный мотив в интервью — см. «Яндекс», СКБ «Контур», «Медицинские технологии», НТ-МДТ); — применительно к специалистам рабочих специальностей — замена их автоматизированной/роботизированной техникой («Интерскол», «ИРЭ-Полюс») 3.5.4. Прочие узкие места Помимо трех наиболее распространенных трудностей (комплектующие, нау чные разработки, специа листы) отдельные газели периодически называют другие «бутылочные горлышки». Некоторые из них банальны и мало связаны с темой настоящего исследования (трудности с арендой помещений — СКБ «Контур», с подключением к электросетям («Тонар») и многие другие). Впрочем, несвязанность банальных проблем с инновационными и модернизационными процессами относительна. Отсутствие лимита на электроэнергию, например, мешает «Тонару» решить уже знакомую нам проблему нехватки точного литья, организовав его производство на собственной площадке. Некоторые проблемы, однако, более тесно связаны со спросом на инновации и при расширении выборки обследуемых фирм, как представляется, должны быть специально изучены. Выше (см. п. 3.4.3) описывалось, что газели в качестве поставщиков готовой продукции часто берут на себя функции интеграторов по отношению к производителям компонентов. Но в качестве покупателей оборудования они и сами страдают от отсутствия фирм-интеграторов в России. С этой проблемой, например, столкнулась фирма «Нева-Металл Посуда» при подготовке к созданию собственного производства точного литья: «Вопрос: Это будет индивидуальный заказ какому-то мировому производителю или нет, или вы сейчас пытаетесь найти готовое? — Дело в том, что нет технологий. Потому что они продают оборудование, но не продают технологии. Вопрос: Вам нужен инжиниринг, значит. — Проблема в том, что у нас нет специалиста по литью, который бы мог поставить правильно эту технологию. Потому что оборудование есть [у бывших 15 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 16 оборонщиков из Владимира] а как с ней работать, они-то технологию не продают. Там куча нюансов. Точно так же, как если бы мы пришли с улицы и решили сейчас купить, например, какую-то линию по нанесению антипригарного покрытия. Когда ты не понимаешь, что ты покупаешь, ты такого купишь! Мы смотрели в разных фирмах, разные варианты, надо просто сесть и выбрать, но вопрос в технологии — что нам нужно? Вопрос: Ну, вот же профессиональные инжиниринговые компании, он занимаются тем, что подбирают из существующего оборудования то, что нужно вам под ваши задачи. Они хорошо знают нюансы оборудования, они хорошо знают производителей, только надо найти такую компанию. Ну, скорее всего, это будет западная компания, у нас нет инжиниринга». Вторая дважды всплывшая проблема — трудность нерыночного взаимодействия с крупными западными корпорациями. Сил и влиятельности небольшой русской газели не хватает, чтобы преодолеть барьеры, сознательно создаваемые гигантами. Рассказывают в «Яндекс»: «Для нас важно сейчас не пропустить этот момент и оказаться, что ли, в этих платформах и в этих нишах в том или ином виде. Вопрос: А можно поподробней? — Ну, вы покупайте айфон, там встроен поиск, но там нет Yandex. У нас нет никакого способа договориться с Apple, никакого: просто они не разговаривают, понимаете». «Медицинские технологии» так описывают проблемы своего технического сотрудничества с GE: Вопрос: Вот вам дадут делать эти стойки и тележки, стульчики для врачей, то есть механику? Но что из системы компьютерной томографии вас допустят сделать? — Это вопрос очень непростой… Это я к тому, что, когда вы меня спрашиваете, что вы будете делать — коврики или двигатель [до этого респондента попросили описать свое сотрудничество в терминах автосборки, указать важные или второстепенные детали ему поручаю делать] — это крайне непростой вопрос. Конечно, мы хотим делать двигатель. Вопрос: А даст ли General Electric вам делать этот двигатель? — Просто нам одним, я думаю, не даст». Пути преодоления названной трудности, избранные фирмами различны. «Яндекс» стремится сделать свой продукт столь востребованным российски- ми потребителями, чтобы у западных фирм возникло стремление включить его в свое интегральное предложение. «Медицинские технологии» надеются на поддержку государства (в лице «Ростехнологии», а, точнее, ее дочерней компании «РТ-Биотехпром»): «на нашей стороне будет еще некая дополнительная сила, которая уравновесит хотя бы в некотором смысле вот этого тяжеловесагиганта». 3.6. Организация НИОКР в фирмах-«газелях» Мы заметили, что на большинстве фирмгазелей направление НИР всецело определяется представлением первого лица (реже, технического специалиста, которому первое лицо доверяет) о стратегических перспективах развития рынка. То есть, как правило, речь идет об авторитарных решениях харизматического лидера. НТ-МДТ: «У нас есть генератор идей Виктор Александрович [Быков]. — Виктор Александрович генерирует идеи, он встречается с большим количеством людей, он человек публичный, у него перед этим огромный пласт знаний. Вопрос: То есть идеи исходят от него, понятно. Вот что происходит дальше? — Идеи исходят от него глобальные и конкретные. Он говорит: «Я считаю, что для этого рынка вот это будет так». Особенность руководителя, владельца, в общем в том, что задачи, которые он ставит могут быть не очевидны как акционерам, так и менеджерам. Он говорит — надо делать вот это. А ты со своей точки зрения думаешь — да на хрена это все делать, ну зачем это все нужно?» Но прав, обычно, оказывается все же Быков. Аналогичные истории рассказывают о Валентине Гапонцеве (собственнике «ИРЭ-Полюс»), о Шереметьеве (собственнике «Нева-Металл Посуда») и других. С точки зрения исполнения НИОКР практически все газели делают ставку на автаркию и автономию от окружающего мира (позже мы убедимся, что в плане источника идей ситуация чуть ли не прямо противоположна — преобладают творчески переработанные заимствования). НТО «ИРЭ-Полюс»: «Если говорить, например, про нас, мы все инновации делаем внутри, то есть сами по себе все делаем. Для основной продукции, для лазеров». СКБ «Контур»: «Если говорить о софте [т.е. об основной продукции фирмы], то мы его делаем сами в настоящий момент. Мы никого не покупали, кто бы нам мог принести какую-то технологию». «Яндекс»: «Всё разрабатываем сами, 99%. Иногда что-то лицензируем [т.е. покупаем лицензии], какие-то боковые небольшие вещи, потом постепенно заменяем на свои». «Сплат-косметика»: «Мы [разрабатываем сами] как компания. То есть это разрабатывает наш научный центр внутри компании». «Медицинские технологии»: «У нас был опыт заказа на стороне, но мы потеряли время, деньги и решили, что будем делать все сами. Потому что у нас уникальные специалисты — таких нет. Оборудование для себя мы тоже сами делаем». НТ-МДТ: «Это обязательно должно быть наше знание, это те наши люди, которые точно подготовлены». «Нева-Металл Посуда»: «У нас новые идеи исходят из компании». Вместе с тем, источник идей, лежащих в основе осуществляемых газелями инноваций, в большинстве случаев имеет внешний характер5. Многие газели даже стремятся доказать, что в реальном бизнесе абсолютно новых инноваций, не опирающихся на чужой опыт, просто не бывает. Изобретательство с «чистого листа» кажется им книжной выдумкой. СКБ «Контур»: «А мы берем некую среду и компилируем некую систему: софт, железо, там еще какие-то вещи. То есть мы комбинируем некий набор инноваций, которые происходят в других отраслях». «Интерэлектрокомплект»: «Инновации — это когда мы небольшими усилиями, комбинируя известные вещи, получаем очень большие результаты». «Нева-Металл» особо подчеркивает временной аспект: «Чтобы получить хорошую технологию, нужно начинать года за три разработки. Если что-то абсолютно супер-новое, чему аналогов вообще нет — тогда это очень длительный процесс. Почему мы все-таки посматриваем на них краем глаза [разработчиков-новаторов в сфере Исключением из этого правила являются скорее не типичные для русских газелей фирмы, которые стали абсолютными мировыми лидерами в своей области (в нашей десятке — «ИРЭ-Полюс»). Им, находящимся на переднем крае исследований, заимствовать инновации просто уже не у кого. 5 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» использования нанотрубок] — с тем расчетом, что, может быть, там лет через пять результаты будут, и мы окажемся первыми [в их использовании в нашем бизнесе]». Практически тот же мотив у НТ-МДТ: «Появляется идея, и надо что-то сделать. После этого обычно срок ставится. Если самому делать, то это лет десять. Если кого-то привлечь, то год. Надо искать того, кого привлечь». «Медицинские технологии»: «Все предприятия нашей индустрии они сборочные, неважно в России, в Бельгии, в Европе — они все сборочные. Никто не делает все сам, даже такие гиганты, как GE. [Мы] у одних покупали одно, у других другое, у третьих третье. А сами идеологию устройства разрабатывали. Интегрирование, это тоже нетривиальная задача, я хочу сказать». «Тонар»: «Вопрос: А новые продукты, получается, вы сами не придумываете? — Вот по сельхозу, скажем, два прицепа это полностью наша разработка. Мы бы рады откуда-то спереть, но не нашли ничего. Самое лучшее, когда вы берете готовые проверенные агрегаты и их компонуете. Тут [на заводе «Тонар»] сидят в основном компоновщики. То есть их задача из готовых вот изделий собрать конструктор. Если каждый начнет что-то изобретать, это будет просто дико». Иногда процесс заимствования чужих идей дополняется «импортом» людей — носителей этих идей. «Для нас этот год стал во многом почти переломным — к нам пошли работать люди из крупных корпораций, — делятся в СКБ «Контур», — Никогда такого раньше не было, а сейчас к нам приходят новые люди, и они много опыта нам передают… Мы, по сути, экспертизу покупаем». Порой фирма сознательно организует такой «переток» носителей идей. «Можно взять аспиранта, который занимается лазерной абляцией здесь [и послать его в загранкомандировку]. Он поработает с этим за рубежом, потом придет к нам, и мы будем иметь у себя и наработки Михайлова [российского научного руководителя], и дисциплину западной компании, а если повезет, то и какие-то технологии оттуда», — рассказывают с НТ-МДТ. Доказывает ли описанный — по преимуществу заимствованный, имитационный — характер инноваций, что представители компаний-«газелей» лукавят, утверждая, что делают основные разработки сами? На наш взгляд, нет. Просто адаптация, подстройка чужой идеи к собственному рынку — сугубо творческий процесс, что, в частности, прекрасно сознают сами фирмы. Рассказывают в компании «Интерэлектрокомплект»: «Инновация это такая вещь, которую ты только сам себе можешь взять. Ты не можешь взять чужую инновацию, это уже не инновация. Это уже чужое». СКБ «Контур»: «Конечно, подсматриваем, что происходит в мире. Но кальку один в один ни с кого не можем сделать… Когда мы какой-то сервис запускаем, в нем присутствуют услуги, которые до нас никто не делал, как минимум в России. И мы не знаем, будет это работать, не будет это работать». И в этом газели, на наш взгляд, полностью правы. Преобразованное, переваренное чужое знание в чисто технологическом плане, вероятно, остается не более, чем творческой имитацией. Но с позиций предпринимательства все выглядит иначе: и основные риски, и основные шансы на рыночный успех определяются принятием решения об адаптации некой донорской идеи к собственному рынку и введением этого новшества в производственный ассортимент. Именно в этих решениях, а отнюдь не в самой научнотехнической идее той или иной степени революционности, кроется подлинная предпринимательская инновация. С организационной стороны проведение НИОКР в фирмах-газелях сочетает работу специального исследовательского центра (иногда очень большого, пропорционально размерам фирмы: у «Медицинских технологий» в таком центре работает 20% всего персонала) и активное участие в НИР рядовых сотрудников. При этом, в некоторых фирмах преобладают децентрализационные процессы. Наиболее ярко их описала фирма «НеваМеталл Посуда»: «Сейчас у нас очень модная тема в компании — процессные команды. Обычно у меня времени не хватало на какие-то простые дела. Нужно сесть и со всеми обсуждать, со всеми отделами собираться. Мы стали внедрять процессные команды: обычные сотрудники идут и с обычными сотрудниками из других отделов эту проблему решают. И проблема за полгода решилась. Причем у меня практически все сотрудники участвуют в разных процессных командах. Они, с одной стороны, в курсе всего, что происходит в компании, а с другой стороны, поскольку они участвуют, у них степень ответственности совершенно другая. Вопрос: Инновационные технические задачки тоже решаются таким способом? — Да. Но народу поменьше обычно собирается». Самая крупная из обследованных фирм — «Яндекс» — проявляет серьезную озабоченность бюрократизацией НИОКР и также принимает меры по формированию малых команд: «Что касается нынешних наших всяких дел, то мы хотим здесь еще больше уходить от нашей текущей корпоративности. Мы хотим, чтобы мы жили с атмосферой внутреннего стартапа что ли, когда группы людей более мобильно, и более ответственно, принимали решения и делали то, что они хотят делать смело, со всей ответственностью, принимая риски на себя. Мы пока еще не придумали, как это делать, но острое желание последние полгода бродит, и мы в этом году начнем такую реформу — назад к стартапу». Оформлению инновационной деятельности, ее рутинизации газели придают мало значения. Например, наша попытка выяснить в интервью сроки окупаемости инноваций в целом не имела успеха — газели ее не считают. В большинстве случаев компании-газели имеют по несколько патентов, но их отношение к патентованию нигилистично. СКБ «Контур»: «—Естественно, мы защищаем торговые марки наши, авторские права периодически. Но общий подход ко всем этим процедурам строится на понимании, что в России все это бесполезно. И нет у нас нормальных судов, которые способны были разрешать бы подобные вещи». «Яндекс»: «[Защита интеллектуальной собственности, патенты] это у нас, к сожалению, слабо развито в силу нашей специфики. Мы долго размышляли над тем, как это, нужно ли и так далее. Ну, надо садиться писать все это, это очень такие задачи. Это дорогое удовольствие, длительное, многолетнее. Вообще, по-хорошему, надо». «Нева-Металл»: « — По нашей технологии мы принципиально решили не оформлять больше ни один патент. Поскольку патент любой можно даже в Интернете найти, мы решили, что мы не будем этого делать. Это у нас осознанный выбор, то есть мы могли на многое оформить. Но мы решили, что мы не будем». Впрочем, на второстепенные патенты (съемные механизмы ручек и т.п.) фирма патенты продолжает оформлять, всего у компании 16 патентов. Серьезное отношение к патентам проявили лишь в «Сплат-косметике» (у них 4 мировых патента) и в «Медицинских тех- 17 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» нологиях Лтд»: «Мы сейчас регистрируем несколько патентов. Мы все это откладывали, откладывали, а теперь решили, что уже надо бегом этим заниматься, и не только в плане оформления патентов, но и в оформлении товарных знаков на продукцию, на компанию». Особняком стоит компания НТО «ИРЭ-Полюс». Поскольку его головная компания функционирует в США, фирма не только зарегистрировала более 150 мировых патентов, но и активно занята их юридическим сопровождением и обеспечением: «У нас ежегодно от 4 до 5 миллионов долларов тратится на адвокатов, связанных вот с защитой наших прав», — говорит А лександр Башевский. 3.7. Формирование кластеров 18 Одним из вопросов, окончательный ответ на которые не может быть получен на базе малого числа обследованных фирм, является возможность формирования кластеров на базе быстрорастущих компаний-газелей. С точки зрения господдержки модернизации нашей страны выявление подобных «живых» (в отличие от искусственно, а порой и чисто административно назначаемых «мертвых») кластеров было бы крайне важным, поскольку взаимодействие тесно связанных в кластере фирм многократно усиливало бы полезный эффект госполитики. Некие зародыши кластеров или потенциальные кластеры были нами обнаружены в трех сферах: точном машиностроении/металлообработке, IT, биохимии. Остановимся лишь на одном относительно зрелом (хотя и явно не дотягивающем пока до подлинного кластера) примере. Три из 10 проинтервьюированных фирм — «ИРЭ-Полюс», «Нева–Металл Посуда» и «Интерскол» — оказались связаны с высокотехнологичным машиностроением и металлообработкой. Как ясно из сказанного об этих фирмах ранее, они заняты разными сегментами этого огромного сектора промышленности: «ИРЭ-Полюс» выпускает волоконные лазеры, «Интерскол» — электроинструмент, а «Нева–Металл Посуда» — и вовсе сковородки с антипригарным покрытием. Тем примечательнее, что события во всех трех случаях развиваются по схожему сценарию. Более того, складывается впечатление, что, если расширить поле обзора и включить в него других игроков (двух из них — «Микробор» и Ижевский механический завод, ИМЗ — уже удалось выявить), то проступят контуры единого формирующегося кластера. Пружиной во всех случаях является мощный спрос, который генерирует высоко конкурентоспособная продукция фирм-газелей. Самые драматические события, вероятно, намечаются в сфере использования лазеров. По сведениям «ИРЭ-Полюс», в 2010 году в мире лазерная обработка занимала примерно 14% от всех способов обработки металлов. По прогнозу, уже к 2014 году эта доля вырастет до 25%, а к 2017 году она и вовсе достигнет 50%. Другими словами, в машиностроении и металлообработке в течение всего лишь шести ближайших лет ожидается подлинная лазерная революция: за три года до знаменитого дедлайна 2020 обязательным условием конкурентоспособности машиностроительного предприятия станет высокая оснащенность производственного процесса лазерными технологиями. Особо подчеркнем высокую вероятность реализации этого головокружительного прогноза. В пользу его достоверности говорит близкий горизонт прогнозирования: доля лазерной обработки в 2014 году — это отнюдь не объект гаданий, она уже сегодня предопределена реальными инвестициями. «ИРЭ-Полюс» (и его материнская компания IPG Photonics) занимают лидирующие позиции на самом острие этого процесса. Контролируя порядка 75% мирового рынка волоконных лазеров, т.е. наиболее перспективной лазерной технологии, компания имеет дело с неутолимым спросом и прогнозирует быстрый рост продаж. В основе успеха НТО «ИРЭ-Полюс» кроме качественных достоинств продукта лежит еще и низкий уровень издержек, обусловленный относительной дешевизной рабочей силы и энергии в России, помноженными на высочайшую автоматизацию производства. Так, из трех производственных площадок самой IPG (Россия, США, ФРГ), «лазеры для Китая … кроме России уже не может делать ни Германия, ни Америка. Потому что у них себестоимость выше. У нас сейчас примерно 60% продукции — это то, что мы поставляем в Китай — с российской площадки». Быть конкурентоспособным на рынке Китая по ценовым параметрам — это дорогого стоит! По представлениям фирмы именно высокая автоматизация — магистральный путь повышения конкурентоспособности для России вообще. «Первая и основная [причина], что дефицит специалистов постоянно растет, — рас- сказывает Александр Башевский Неважно каких, просто растет. Ясно, что высвобождение рабочих рук — это очень существенно с точки зрения экономии… И здесь — вопрос кардинальной нацеленности на автоматизацию. Если есть возможность не брать человека, а сделать машины или купить машины, чтобы они встраивались в твою линию, то это гораздо лучше. Людям надо платить деньги, за них нужно нести ответственность социальную, финансовую и т.д.». То есть, как это не парадоксально звучит, китайский рабочий неконкурентоспособен по ценовым параметрам, если его сравнивать с русским рабочим, но только если русский встроен в систему автоматизированного производства. И, во многом, лазерные технологии обещают сделать реальным массовый наплыв автоматизации в производственные процессы российского машиностроения. Робот, оснащенный лазером — идеальная замена сварщику-виртуозу при сварке корпусов кораблей, внутри ремонтируемых (остаточная радиация) атомных реакторов, в вагоностроении, автомобилестроении, железнодорожном машиностроении, да мало ли еще где. Причем его не понадобиться туда «внедрять», навязывать косной потребительской среде. Руководители сами «с руками» оторвут его, чтобы избавиться от зависимости от «дяди Васи», редкого по нашим временам реликта советской эпохи, еще владеющего ручными технологиями соответствующей профессии. Между тем, пока в России спрос на лазеры ограничен потому, что потребителю они нужны не в чистом виде, а интегрированными в готовые технологические системы. «К сожалению, интеграторов таких хороших нет», констатирует «ИРЭПолюс» и сосредотачивает свои силы на ликвидации этого барьера. Фактически спрос на инновации — конкретно, на лазерные технологии — в данном и других схожих случаях отсутствует потому, что некому приспособить их «под ключ» к нуждам заказчика. Именно поэтому НТО «ИРЭ-Полюс» берет на себя функции интегратора. Причем делает это комплексно и масштабно (такой подход даже у лучших западных интеграторов пока отсутствует). «Должна быть идеология, каким образом создавать общую систему — лазер, манипулятор, различные датчики, любые исполнительные устройства, — рассказывает г-н Башевский, — И для того чтобы понять, как этот комплекс работает, по сути, надо сформулировать его архитектуру софтовую, чтобы вот всё «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» было понятно сверху донизу в зависимости от того, какие надо исполнительные устройства подключать, и какие датчики нужны в данном случае». Очевидна необъятность рынка, который откроется перед НТО «ИРЭ-Полюс» и IPG в случае успеха. И легко понять, что именно эти перспективы толкают фирму к безудержной — наперекор кризису — производственной экспансии, о которой говорилось выше. Точно также понятно, что, установив на своих заводах лазерное оборудование «ИРЭ-Полюс», лучшие из наших машиностроительных фирм выйдут на другой технологический уровень и другую конкурентоспособность, — чем не зародыши настоящего, живого, а не «нарисованного» кластера. От другой отправной точки, но к схожим результатам движется производитель электроинструментов «Интерскол». Мотор роста и в этом случае связан с высокой конкурентоспособностью, с интенсивным внутренним и зарубежным спросом на базовую продукцию фирмы. Именно этот ресурс позволил фирме сначала отразить (благодаря качественному превосходству производимой продукции) китайскую экспансию на своем рынке. А потом, на равных вступить с ними в альянс, создав на паритетных условиях (50% на 50%) совместное предприятие Interskol Crown Group, ставшее шестой компанией в мире по объемам выпуска электроинструмента. Как уже упоминалось, в 2009 году «Интерскол» купил итальянскую фирму Felisatti, мирового лидера в области профессионального инструмента для обработки дерева (этот бренд занимал около 15% рынка в Европе и почти 80% — в Израиле и странах Северной Африки). В результате этой сделки компания получила парк новейшего производственного оборудования, включая единственный в своем роде роботизированный обрабатывающий комплекс; конструкторскую документацию на новые модели деревообрабатывающих машин и патенты на их ключевые узлы. Причем все это оборудование было перевезено в Россию на Быковский электроинструментальный завод. А дальше начинается уже знакомый по НТО «ИРЭ-Полюс» процесс. Грамотное внедрение высочайшей автоматизации в российскую среду создает огромные преимущества не только в качестве, но и в издержках. «--У нас теперь высокопроизводительная сборка, — рассказывают в «Интерсколе», — На нашем конвейере сейчас шесть-семь человек собирает вот эти станки, а в Китае тридцать-сорок. У них пооперационная сборка. А у нас реализован другой подход — у нас сборка операционно-узловая, островная и конвейерная. Наша сборка в три раза более производительная… Самое сложное — это корпусные детали обрабатывать. Это делают в Китае на десяти станках, в Европе — на пяти-семи станках, а у нас на одном. Любые детали». А далее все названные преимущества в цене и качестве транслируются к потребителям (несмотря на растущую интернационализацию деятельности, пока по преимуществу российским), повышая, в свою очередь, и их эффективность. Имея и запас конкурентоспособности (а значит, и финансовую базу), и острую необходимость в его дальнейшем повышении, «Интерскол» предъявляет спрос на инновации. Так, компания реализует масштабный инновационный проект, связанный с заменой в электроинструменте обычного электродвигателя на вентильный. Опытные образцы вентильных двигателей по заказу «Интерскола» разработали специалисты Ижевского механического завода (ИМЗ). Как только электроинструмент с вентильным двигателем пойдет в серию (план 2011 года), не только перед «Интерсколом», но и перед ИМЗ откроются перспективы производства революционного для подотрасли продукта. Второй инновационный проект «Интерскола», который сейчас пока находится лишь на стадии испытаний опытных образцов — использование в строительных бурах режущей кромки из уникального сверхтвердого и сверхпрочного материала (на базе кубического нитрида бора — КНБ), созданного российской инновационной компанией «Микробор». Применение этого материала в случае успеха позволит принципиально улучшить потребительские характеристики и увеличить срок службы буров «Интерскола». Еще одна линия кооперации «Интерскола» с «Микробором» — прорабатываемый проект создания циркулярной пилы нового поколения. Особенностью этого продукта могут стать сменные зубья из нанопорошка бора. Как и для ИМЗ, работа в связке с быстрорастущим и уже достаточно крупным «Интерсколом» (выручка порядка 200 млн. долларов) — большое подспорье для «Микробора». А ведь его продукция способна революционизировать, пусть и не так масштабно, как описанные лазерные технологии, целые подотрасли машиностроения. Например, разраба- тываемый «Микробором» особый сорт композита из наноКНБ способен резать титан — материал, ключевой для аэрокосмической отрасли, до настоящего времени не поддававшийся этой базовой технологии металлообработки. То есть потенциальный (или формирующийся) кластер в сфере высокотехнологичного машиностроения и металлообработки получает усилиями этой фирмы еще одну точку опоры. Несколько особняком в описываемой тройке фирм стоит «Нева-Металл Посуда», работающая в потребительском секторе. Во время нашего интервью, ее руководители даже выразили надежду, что их, производителей железных и алюминиевых сковородок отнесут к легкой промышленности. Тем не менее, мотор роста — высокая востребованность основной продукции (в данном случае, в режиме импортозамещения) — присутствует и здесь. Деятельность «НеваМеталл Посуды» может быть оценена как выдающийся успех. Практически без всякой рекламы компания отвоевала 50-60% среднего ценового сегмента литой металлической посуды, в 90-ые годы полностью захваченного иностранцами, и постепенно наращивает свою долю в нижней части премиум-сегмента, где российско/советского присутствия вообще никогда не было. В технологическом плане «НеваМеталл» обладает, по меньшей мере, тремя сложными компетенциями: (1) является российским лидером по нанесению на металл фторполимеров, (2) разработала высокопрочное комбинированное полимер-керамическое покрытие, (3) владеет методом плазменного напыления металл-полимерных покрытий на нержавеющую сталь. Возможности применения соответствующих технологий в машиностроении далеко за пределами выпуска посуды очевидны. Не случайно, прототипы используемых «НеваМеталл Посудой» технологий пришли из советской космической отрасли, где они использовались, например, для защиты узлов трения космической техники. И по мере роста фирмы ее интерес к не-посудным применениям имеющихся технологий отчетливо растет. Тем не менее, наиболее естественным путем расширения спроса на продукцию фирмы представляется стратегическая ставка на экспорт основной продукции. Дело в том, что «Нева-Металл Посуда» обладает единственной в мире технологией нанесения абсолютно безопасного для потребителя антипригарного покрытия, то есть конкурентным 19 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 20 преимуществом, которое заведомо ценится на Западе выше, чем в России. Превращение высокотехнологичной российской металлообрабатывающей фирмы из локального в мирового игрока — слишком заманчивый шанс, чтобы от него отказаться. Сама фирма, впрочем, пока довольно пассивна в плане экспорта. Имеющиеся ресурсы она тратит на «расшивку» узких мест (создание литейного производства), мешающих ее росту на внутреннем, а не на внешнем рынке. И здесь мы вновь возвращаемся к общей проблематике: все наши газели испытывают нехватку качественной кооперации и комплектующих. Пока потребность в них решается за счет вертикальной интеграции. «Интерскол» налаживает собственное производство электродвигателей. НТО «ИРЭПолюс» купил у ведущего мирового производителя дюжину станков, чтобы полностью закрыть проблему механической обработки («за бешеные деньги, там по миллиону долларов каждый станок стоит»). «Нева-Металл» организует крупное производство точного литья. Но уже возникают и первые ниточки кооперационных связей. Так, «Интерскол» проявил интерес (пока это лишь планы) к получению точного литья у «Нева-Металл Посуды». Вообще, надо отчетливо понимать, что отсутствие в России востребованных высококачественных комплектующих — это не только некий очередной дефицит, характерный для нашей экономики, но и спрос на инновации. Причем спрос во все большей степени концентрирующийся вокруг нескольких смежных технологий (точное литье, точная механическая обработка). Здесь видится дополнительный потенциал пополнения кластера уже успешных машиностроительных и металлообрабатывающих фирм. Те, кто сумеют качественно и количественно удовлетворить их спрос, фактически автоматически встроятся в созданную этими фирмами систему успеха, вместо того, чтобы методом проб и ошибок искать нужный рынку продукт. Бросим теперь взгляд на потоки технологий внутри потенциального кластера. Все три героя нашего анализа возникли на базе неких советских научно-практических школ. Для «Интерскола» — это был ВНИИСМИ, для «Нева-Металл Посуды» — ЦНИИМ, а для «ИРЭ-Полюс» — НИИ «Полюс». И данный факт весьма важен. Он свидетельствует об укорененности в некую общую среду, что может существенно облегчить формирование кластера. Попросту, все говорят на одном языке, легко понимают друг друга (скажем, о физтеховском стиле мышления все наши респонденты без всяких наводок интервьюера высказались очень уважительно). Итак, под верхним контуром наметившегося кластера, состоящего из чисто рыночных потоков спроса и предложения высокотехнологичных продуктов, проглядывает второй контур создания и движения технологий. И именно наличие этого второго контура (его ведь вполне могло и не быть, как никогда нет там, где коммерческий успех определен административным фактором, удачной отраслевой конъюнктурой и тысячью схожих причин) позволяет надеяться, что рыночный прорыв газелей, образовавший первый контур, сложился не на пустом месте и, следовательно, не исчезнет под влиянием случайных причин. 3.8. Выводы В соответствии с договором, анализ интервью быстрорастущих компаний среднего бизнеса с целью определения экономической политики по формированию в российской экономике внутреннего спроса на инновации проводился в данной НИР по малой выборке (10 компаний). В связи с этим данное исследование правильно рассматривать как пилотное, а выводы как предварительные. Как известно, метод глубинных интервью, примененный в данной НИР, считается наиболее эффективным именно на подобных стадиях исследования. Он позволяет хорошо описать ситуацию на качественном уровне и очертить круг вопросов, подлежащих более подробному изучению. Исследование выявило высокий инновационный потенциал опрошенных газелей, что подтверждается как субъективными (самооценка степени инновационности фирм), так и объективными (доля затрат на НИОКР в обороте и/или доля инновационных продуктов в общем выпуске) данными. Установлено, что интенсивный спрос на выпускаемую газелями продукцию в значительной мере опирается на создание новых рынков, а не на передел существующих, и, следовательно, инновативен по самой своей природе. Еще одним объективным подтверждением выпуска газелями современной инновационной продукции является их экспортная активность, включая выход на рынки западных стран (зафиксирована у 7 из 10 проинтервьюированных фирм). Наиболее подробному изучению в НИР подверглось создание газелями инновационной среды / спроса на инновации. Основывающийся на содержательном анализе интервью общий вывод состоит в том, что спрос на инновации, создаваемый газелями, их вклад в модернизацию страны значителен уже в настоящее время и имеет потенциал роста в случае начала адресной (в духе политики «умных денег») господдержки. Прежде всего, несмотря на кризис, наблюдается создание инновационных производств на собственных предприятиях проинтервьюированных фирм. Чаще всего это были мощности, позволяющие расширить выпуск основной продукции, или производства, нацеленные на расшивку узких мест, сдерживающих рост фирмы. Именно по вопросу о финансировании таких крупных самостоятельных проектов газели выразили большую заинтересованность в поддержке со стороны РВК. Компании-«газели» проявляют также заметный спрос на отечественные научно-технические разработки. При этом успешные проекты базируются, как правило, на разумном спросе «газелей» на инновации. Он предполагает не просто готовность динамично растущей компании купить некую технологию, но активную помощь, оказываемую с ее стороны при рождении самой инновации. Часто «газель» берет на себя функцию сведения вместе разных партнеров, организуя целую цепочку координации НИОКР. Группа разработчиков встраивается в механизм функционирования фирмы-«газели», активно опирается на сильные рыночные позиции, производственный и маркетинговый опыт этой компании. Кроме того, несмотря на ограниченность выборки, проведенные интервью выявили, примеры синергии — взаимного усиления конкурентоспособности компаний-«газелей» за счет использования разработок друг друга. Нами также зафиксировано становление в рамках российского среднего бизнеса сильных фирм-интеграторов (причем в производственном секторе, а не только в сфере программирования). Это приносит модернизационным процессам в России множественную пользу: • в стране и за рубежом отбираются, взаимоувязываются и модифицируются для применения в российских условиях лучшие технологии; • в такой комплексной (решение «под ключ») и адаптированной форме инновации становятся привлекательными для российских пользо- «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» вателей, т.е. формируется спрос на инновации по всем компонентам комплекса. Например, спрос на волоконные лазеры приобретает массовый размах, когда предлагается не «голый» лазер, а готовый сварочный технологический комплекс, в который он встроен; • накапливаются компетенции по созданию итогового продукта. В случае удачного развития этого процесса даже владеющие новейшими технологиями иностранные поставщики комплектующих фактически начинают заниматься контрактным производством для российского интегратора. Нами также отмечено, что компании«газели» активно выступают «толкачами» инноваций «вниз» и «вверх» по технологической цепочке. В некоторых с лу ча ях компании«газели» предъявляют спрос на такие инновации, которые в силу своего нишевого характера не представляют интереса для гигантских корпораций. Эта особенность важна для России, так как собственных инновационноориентированых фирм-гигантов в нашей стране нет. В ходе интервьюирования выявлено несколько случаев, когда компании«газели» инвестируют в стартапы или скупают их. Фактически они выступают в этом случае в роли венчурных инвесторов и несут все связанные с этим риски. От классического венчуриста компании«газели» в данном случае отличает та существенная разница, что вкладываются они в профильные активы и не на время, а в целях будущей интеграции в свой бизнес. В ряде случаев нами также была зафиксирована кажущаяся противоречащей принципам рыночной экономики бесплатная передача инноваций другим хозяйствующим субъектам. На деле речь идет о вполне коммерчески рациональной (но долгосрочной, а не однодневной) стратегии формирования рынка сбыта. Исследование выявило также ряд трудностей в инновационной деятельности газелей (узких мест или «бутылочных горлышек»). Наиболее часто встречаются: •С лабость развития национальных поставщиков. Общим местом интервью обследованных фирм являются жалобы на невозможность приобрести комплектующие нужного качества и/или современного технологического уровня. При этом есть несколько особенно часто упоми- наемых проблем, от которых страдают «газели» машиностроительного профиля: отсутствие точного литья, отсутствие точной мехобработки, отсу тствие чистых материа лов. В целом компаниями-«газелями» проявляется значительный спрос на комплектующие российского производства, обладающие высокими характеристиками. В настоящее время он остается неудовлетворенным. • С лабость национа льны х разработчиков. Столь же трудно, как комплектующие, по словам проинтервьюированных представителей компаний-«газелей», в России найти группы разработчиков, способных провести НИОКР на необходимом уровне. При этом, судя по интервью, очень типична неготовность многих российских исследовательских коллективов к работе в рыночных условиях. Имеют место непонимание разработчиками императивов рынка, временного и финансового бюджетов проекта, разницы научного и технического решения, отсутствие рыночной команды управления проектом и др. • Н е х в а т к а к в а л и ф и ц и р о в а н ных специа листов. Называемые компаниями-«газелями» способы решения проблемы нехватки специалистов состоят в самостоятельном воспитании кадров, включая сотрудничество с вузами, а применительно к специалистам рабочих специальностей — в замене их автоматизированной/роботизированной техникой. Ск ла дываетс я впечатление, ч то компании-«газели», работающие с широким кругом технологий, а, значит, с широким кругом их разработчиков, стакиваются сегодня с теми же проблемами, которые российский венчурный бизнес, действующий в классических хай-тековских отраслях (IT, биотехнологии и т.п.), испытал на этапе становления рынка, то есть лет пять-семь назад. Как известно, к настоящему времени благодаря большим институциональным усилиям в классических хай-тековских отраслях названные трудности, если и не полностью изжиты, то заметно смягчены. Ликвидация же данного «бутылочного горлышка» в сфере деятельности газелей еще впереди. Наконец, наше исследование выявило достаточно специфический характер организации инновационной деятельности в фирмах-газелях. Поиск инноваций ведется в направлениях, авторитарно определяемых высшим руководством фирмы, в соответствии со своим (часто волюнтаристским) видением перспектив развития конкретного рынка. Осуществляется он обычно исследовательским центром и целевыми проектными группами, сквозным образом охватывающими коллектив. При этом активно подчеркивается опора на собственные силы как основа инноваций. Многие общепринятые институты (например, систематическое патентование, определение сроков окупаемости) при этом нередко игнорируются или реализуются формально. В содержательном отношении инновация часто базируется на творческой имитации, то есть переносе с глубокой переработкой и адаптацией в свою сферу деятельности достижений, сделанных в других странах и отраслях. Это не противоречит тому, что некоторым фирмам удалось создать внутри себя сильные школы разработчиков по узкой тематике (нише) своей деятельности. Оригинальные и заимствованные идеи столь тесно переплетаются для создания продукта, необходимого данному сегменту потребителей, что становятся неотделимыми. 3.9. Предложения 1. Традиционный путь поддержки модернизации со стороны «предложения инноваций» должен быть дополнен ее поддержкой со стороны «спроса на инновации». Обоснование предложения: Усилия по модернизации страны в настоящее время почти исключительно нацелены на непосредственную поддержку создания высокотехнологичных фирм (то есть «предложения инноваций»). Это, бесспорно, необходимая, но недостаточная составляющая инновационной политики. Дело в том, что одна из основных проблем как существующего, так и формируемого государством нового высокотехнологичного бизнеса в России состоит в слабой востребованности его продукции (в низком «спросе на инновации»). 2. Необходимо стимулировать (а в некоторых случаях и формировать) спрос на инновации со стороны наиболее предприимчивых и конкурентоспособных компаний среднего бизнеса (так называемых шумпетеровских предпринимателей). Обоснование предложения: Современный российский крупный бизнес проявляет крайне слабый спрос на инновации. Причем и тот спрос, который 21 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 22 имеется, в значительной мере обусловлен давлением государства, а не собственными интересами крупных фирм, а потому осуществляется «для галочки», без серьезных долгосрочных намерений, а потому неэффективно. Спрос на инновации со стороны малого бизнеса пренебрежимо мал. Вместе с тем, как подтвердила настоящая исследовательская работа, значительный потенциал спроса на инновации имеет средний бизнес. Причем потенциал этот мерами господдержки никак не охвачен. 3. В качестве конкретного объекта стимулирования спроса на инновации со стороны компаний среднего бизнеса целесообразно избрать быстрорастущие фирмы (фирмы-газели). Обоснование предложения: Надежно и объективно (по проверяемым международным критериям) идентифицировать наиболее перспективные средние компании можно опираясь на списки быстрорастущих фирм-«газелей», среди которых представительство шумпетеровских предпринимателей весьма высоко. «Газели», то есть фирмы, долговременно демонстрирующие устойчиво быстрый рост, являются естественными потенциальными потребителями инноваций: (а) потому, что стержнем их стратегии является быстрый рост и, следовательно, для его поддержания они заинтересованы в постоянном применении инноваций в целях улучшения своей продукции; (в) потому, что продукция газелей реально востребована рынком. Следовательно, инновация встраивается в уже состоявшуюся модель рыночного успеха, а не пробивается к нему «по целине», что резко повышает шансы на благоприятный исход. Кроме того, быстрый рост продаж продукции фирм-газелей гарантирует активное распространение использованных в них инноваций по экономике (так называемую диффузию инноваций); (с) потому, что средние фирмы достаточно малы, чтобы не быть бюрократичными и хотеть использовать инновации. И, одновременно, достаточно велики, чтобы иметь организационные и финансовые возможности для их воплощения в жизнь. 4. Может быть предложен конкретный механизм запуска проекта по стимулированию спроса на инновации со стороны фирм-газелей, состоящий из следующих трех стадий. Первая стадия. Подготовка спискарейтинга. Должен быть проведен поиск и экспертиза компаний-газелей, пер- спективных в качестве потребителей и разработчиков инноваций. В этом деле есть определенный задел: • И сследовательская база проекта «Русские газели» (проект ведут Медиахолдинг «Эксперт» и Финансовый университет при Правительстве РФ); • база проекта «Конкурс русских инноваций» (проект ведет Медиахолдинг «Эксперт»); • архив статей-кейсов из рубрик «Наука и технологии» и «Неизвестный средний бизнес» журнала «Эксперт» о здравых разработчиках, сильных научно-инженерных школах и талантливых предпринимателях; • р езультаты настоящей исследовательской работы. Общее число потенциальных кандидатов в список-рейтинг оценивается нами в 2-3 тысячи компаний. Что предлагается сделать? Составить максимально полный список потенциальных кандидатов, а затем провести среди них отбор наиболее перспективных быстрорастущих компаний среднего бизнеса с точки зрения потенциала их спроса на инновации. На настоящий момент представляется, что итоговый списокрейтинг должен включать несколько сотен фирм. Вторая стадия. Создание информационной площадки. Обеспечение российского инновационного бизнеса и некоммерческих исследовательских групп информацией о потребностях компаний-«газе лей» в конкретных технических решениях; обеспечение газелей информацией об уже существу ющих потенциа льно полезных разработках. Что уже существует в качестве задела для решения этой задачи: • Опыт РВК в венчурном бизнесе (многие компетенции, необходимые для решения обеих задач, схожи); • О пыт проведения всероссийских Конгрессов «Русских газелей» • Персональное знакомство со многими компаниями-«газелями», их владельцами и менеджментом • н аличие первоначального опыта посредничества между разработчиками и компаниями-«газелями» с целью облегчения внедрения инноваций (выполнялось сотрудниками Медиа-холдинга «Эксперт» в инициативном порядке). Таким образом, предлагается создание инфраструктуры для постоянного двустороннего обмена информацией (газели — разработчики, разработчи- ки — газели) о спросе и предложении на инновации. Инфраструктура может включать интерактивный сайт, систему постоянно действующих семинаров и т.п. В первое время для запуска процесса необходимо управлять им в ручном режиме — индивидуально работать с компаниями-«газелями» из списка-рейтинга по организации их контактов с разработчиками инноваций близкой специализации. В дальнейшем (по мере роста популярности) площадка сможет начать работать автономно. Одновременно площадка может быть использована менеджерами РВК для поиска игроков инновационного рынка за пределами традиционного хай-тека. Третья стадия. Запуск инновационных проектов. После установления первоначальных контактов газелей и разработчиков необходимо довести их сотрудничество до стадии созревания, при которой может быть (в случае надобности) открыто финансирование со стороны РВК инновационных проектов. Функция РВК в данном отношении сводится к максимальному устранению (уменьшению) препятствий на пути реализации проекта. Заделы: • опыт РВК в венчурном бизнесе (многие компетенции, необходимые для решения обеих задач, схожи). Что предлагается сделать: Создать институт технологических менеджеров, основная задача которых состоит • в курировании процесса согласования условий соглашения между продавцом и покупателем технологии, а также в оказании дисциплинирующего давления на участников сделки, • в выработке протокола требований к проекту по стимулированию спроса на инновации, выполнение которых необходимо для получения права обратиться к РВК с просьбой об открытии финансирования. Протокол должен учитывать специфику спроса на инновации со стороны газелей. Желательно, в частности, чтобы финансирование предоставлялось не только непосредственно по инновационным проектам, но и на «расшивку» узких мест, мешающих их реализации (например, на организацию выпуска комп лектующих, которые как таковые не являются инновационными, но отсутствие которых на российском рынке препятствует производству инновационных товаров). «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Приложение 1 23 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Исследование «Спрос на инновации у динамично растущих компаний среднего бизнеса России» инициировано Медиахолдингом «Эксперт» и Российской венчурной компанией призвано выявить основные мотивы и направления инновационного спроса у наиболее динамично развивающихся компаний среднего бизнеса, оценить опыт внедрения инноваций. Участие компании в проекте дает уникальный шанс продемонстрировать свои потребности в инновационном развитии одному из ключевых государственных институтов развития. Результаты исследования планируется довести до публикации в Журнале «Эксперт». Для удобства участников и экономии Вашего времени обязательная к заполнению часть анкеты максимально компактна. Анкета и опросный лист участника проекта Общие сведения Название компании Ф.И.О, должность, телефон лица, ответственного за заполнение анкеты Сведения о компании (обязательная информация) Название компании Отрасль Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей Сравнение компании с конкурирующими продуктами/технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке Благодарим Вас за заполнение обязательной части анкеты! Предлагаемые ниже вопросы — следующая часть исследования. Поэтому просьба дать наиболее развернутые комментарии интервьюерам. Для упорядочения описания, предлагается структурировать беседу по следующим разделам и вопросам: 1. Описание продуктов/технологий/услуг (далее — продукт) и рынка продаж (области применения) продукта вашей компании Рекомендации. В данном разделе описывается суть бизнеса. Вопросы по теме: А) За счет каких нововведений появились предпосылки создания вашего продукта (услуги), а также дальнейшего улучшения его функциональных, потребительских, стоимостных и других показателей? Б) Оцените степень новизны создаваемого вашей компанией продукта для отрасли (в мире и в России). Также в этом разделе следует дать описание рынка компании. 2. Как компания получает доступ к новым инновационным решениям. А) Являетесь ли вы самостоятельным разработчиком инновационных технологий/решений или покупаете на стороне? Б) Есть ли у вашей компании возможности получить новые инновационные решения? Если нет, почему? В) Есть ли потребности в новом современном оборудовании? 3. Перспективы научно-технологического развития в вашем бизнесе. Рекомендации. Описываются технологические циклы в отрасли, в которой работает компания, их длина. А) Оцените, какова длина технологического цикла в вашем бизнесе? Б) Какие вы видите технологические инновационные развилки в своем бизнесе в ближайшие годы-десятилетия? 4. Финансирование и менеджмент инноваций, НИОКР Рекомендации Оценивается величина инновационных затрат в целом. Следует также описать «инновационную команду», если она есть. А) Кто составлял «инновационную команду» и какую роль играл в ходе его реализации? Б) Сколько всего специалистов компании участвует в инновационном развитии бизнеса? В) Какие сторонние организации привлекались для выполнения инновационных проектов (кроме поставщиков оборудования, комплектующих, материалов). Г) Какие организационные изменения в работе компании сопровождали выполнение инновационных проектов (в т.ч. изменения в порядке управления проектами, в системе продаж и продвижения)? Д) В случае, если в ходе реализации инновационных проектов возникли объекты интеллектуальной собственности, желательно их перечислить. Каковы были главные трудности и риски в ходе реализации инновационных проектов, и какие меры были приняты для их преодоления? 24 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 5. Результаты, достигнутые по итогам внедрения инновационных технологий/решений Рекомендации. Описываются эффекты от реализации инновационных проектов А) На какие параметры работы компании инновации оказали положительное влияние, например: увеличилась рыночная доля, компания смогла выйти в новые сегменты рынка, расширилась география продаж, снизились издержки, увеличилась рентабельность продаж, ускорился производственный цикл, повысилась капитализация компании в целом и т.п. Желательно описание каждого из проявившихся эффектов сопроводить соответствующими количественными показателями. Также не следует забывать о положительных социально-экономических и экологических последствиях появления представляемого продукта. Б) Каков оказался срок окупаемости инновационного проекта, и насколько полученные результаты соответствовали планируемым? 6. Укажите, какой процент от всего объема выпускаемой компанией продукции составляет выпуск инновационного продукта? от величины годовой выручки — % СПАСИБО! 25 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Приложение 2 26 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» «Интерэлектрокомплект» 1. Краткая информация ООО «Интерэлектрокомплект» — один из крупнейших в России производителей и поставщиков низковольтной электротехнической аппаратуры. Основу предприятия составляет производственный комплекс в Ясногорске Тульской области, логистический комплекс, недавно открывшийся в Бердске Новосибирской области, и достраиваемый склад в подмосковной Щербинке. «Интерэлектрокомплект» был основан в 1999 году. Некоторыми из основателей были выходцы из электротехнической компании DEK, которая была куплена мировым лидером в этой отрасли Schneider Electric. Собственники компании: Михаил Петров (гендиректор «ИЭК»), Алексей Степашин (замгендиректора «ИЭК» по экономике и финансам), Вадим Морозов — по 26%, Денис Васьков и Сергей Ивлев — по 11%. 2. Продукты, производство, продажи Основная продукция компании «Интерэлектрокомплект» — модульное и силовое оборудование, приборы учета, контроля и измерения, стабилизаторы, шкафы и аксессуары, кабеленесущие системы, электроустановочные изделия и удлинители, силовые изделия, светильники, прожектора и т.п. Продуктовый портфель компании насчитывает более 4,5 тысяч наименований. Компания ежегодно выводит на рынок свыше 400 новых изделий, то есть обновляется до 10% всего ассортимента. ИЭК имеет собственную производственную площадку в Ясногорске Тульской области — производство металлических изделий «ИЭК Металл-Пласт» и производство пластмассовых изделий «Элпластик». В 2010 году был открыт производственнойскладской комплекс в Новосибирской области, который будет работать на Урал, Сибирь и Дальний Восток. В первые годы своего с у ществования ИЭК был иск лючительно дист рибьютором элек т ротех ни чес кой продукции в России, привозимой из разных стран, главным образом из Китая. В какой-то момент возить из Китая крупногабаритные дешевые изделия оказа лось невыгодно, поэтому было решено организовать их производство в России — так появились мета ллическое и пластиковое производства в Ясногорске. Постепенно компания наращивает долю продукции, производимой собственными силами, в структуре выручки. Сейчас ее доля — 40%. Остальное импорт, преимущественно из Китая. Вся продукция маркируется, проходит несколько контролей качества и продается под общей торговой маркой IEK. Исторически продажи были самой мощной компетенцией компании. На сегодняшний день ИЭК создал упорядоченную, крупнейшую в России дистрибьюторскую сеть, состоящую из 200 электротехнических компаний. С начала 2011 года компания планирует работать в русле новой политики продаж, которая призвана сфокусировать работу компании на крупных партнерах, тем самым повысить интерес каждого участника — увеличить маржинальность продукции ИЭК для дистрибьюторов. В компании своей важной целью видят формирование потребностей на рынке низковольтной электротехнической аппаратуры, активно использующейся на Западе, но еще пока не дошедшей до нашего недоразвитого рынка. 3. Финансовые показатели Компания «Интерэлектрокомлект» быстро росла в докризисные годы, за что и попала в число «газелей». Несмотря на падение темпов роста до уровня не соответствующего критериям компаний-«газелей», в кризисные 2008-й и 2009-й годы компания показала прирост выручки, хоть и не такой большой как раньше. В 2011 году в компании планируется рост выручки на 30-35% по сравнению с предыдущим. 4. Особенности инновационного процесса Бизнес-идея, на которой построен бизнес компании, не подразумевает прорывных инноваций, по крайней мере, производственных и технологических. У компании есть блестящее знание российского рынка электротехники и развитые каналы дистрибуции — этого у нее не отнять. Благодаря им ИЭК и успешен. В компании честно признаются, что ИЭК — это компания-последователь, старающаяся качественно копировать разработки европейских или китайских производителей и продавать их в России дешевле конкурентов. Для этого необходимо иметь и собственное производство, и собственное конструкторское бюро, 27 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» подгоняющее иностранные разработки под российские стандарты, но, к сожалению, не более того. Стоит, правда, отметить, наличие действительно инновационных продуктов в продуктовой линейке компании, но это «вынужденные инновации». К примеру, в России и странах СНГ большой популярностью пользуется особенный дифференциальный автомат, который защищает потребительские низковольтные устройства не только от перенапряжения, но и от недонапряжения. На Западе такое устройство просто немыслимо, но для стран СНГ оно очень актуально. Увидев эту потребность, ИЭК и создал этот продукт. 5. Интервью Ф. И .О, д о л ж н о с т ь , т е л е ф о н интервьюируемого: Михаил Рейснер, директор по развитию компании «Интерэлектрокомплект», тел.:(495) 725-6638 Э: Что вы производите, расскажите вкратце. — Большой спектр низковольтной аппаратуры. Мы производим аппарату для распределения энергии, это модульные шкафы, силовое оборудование, приборы учета, аксессуары, кабели несущие, электроустановочные. Но это именно для индустриальных заказчиков. Если мы говорим про гражданское строительство — нашего основного потребителя, то приведу простой и понятный пример. На этаже у вас или в квартире стоит модульный шкафчик небольшой с длинной рейкой, на которой набраны автоматы, которые включают и отключают ваши электрические цепи, защищают вас. Это наша продукция. Это наша топовая линейка и наш локомотивный продукт, низковольтная аппаратура. Э: Если мы возьмем шкалу от нуля до десяти по компаниям вашей отрасли, в которой бы ноль считались бы компании, скажем, устаревшие с 30-летним отставанием в технологиях, а десять это те компании, которые находятся на пике инновационного развития, скажем так, то в этой шкале, Отрасль электротехника 28 какую бы цифру вы дали своей компании «Интерэлектрокомплект»? — Я не могу точно вам назвать, потому что мы по разной номенклатуре на разном уровне находимся. Есть номенклатура, где мы «чемпионы», есть номенклатура, где мы действительно немножко отстаем. А в целом, компания 1999-го года рождения, поэтому она просто не может быть 30-летней. Я бы дал оценку в 5-7 баллов Э: Вот вы сказали, что даете своей продукции оценку в 5-7. А как вы себе видите дальнейшее движение в сторону десятки. — Смотрите. Будем честными, десятка это что? Десятка это высший топовый сегмент, недавно мне попался в руки каталог Siemens по оборудованию низковольтной части дома. Понимаете, какая между нами разница? Ну, примерно как между токарным станком, по репарации вывезенным из Германии, и современным каким-то обрабатывающим центром, понимаете. То есть, и то, и другое работает: и на токарном станке хороший токарь может все сделать. Но топовый уровень — это совсем другое… Э: Ну, вы туда хотите, в это другое? — Что, значит, хотите? Рынок диктует. Понимаете, для того, чтобы туда хотеть, надо чтобы был спрос у населения, потребность была в этом. А это настолько узкая тонкая полоска спроса, что нам смысла нет бороться с признанными лидерами. Мы не можем этого сделать. Поймите, ну, есть, например, корейский автомобиль. Какой у них НИОКР? Ну, так, скажем, поверхностный, минимальный. Инновации есть. Что такое инновация в моем понимании? Инновации — это когда мы небольшими усилиями, комбинируя известные вещи, получаем очень большие результаты. Э: Когда мы делали анализ этих самых компаний-газелей, в сегменте «Машиностроение» подсегмент «Электротехника» занимал наибольшую нишу. То есть получается, что электротехническая подотрасль, она наиболее динамично растущая в машиностроении. А как, по-вашему, с чем это связано? Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей 3888 н.д. — Просто с тем, что мы превращаемся в цивилизованную страну. Э: То есть у нас электротехника совсем убогая была, что ли? — У нас просто потребление электричества в стране растет такими темпами, какими никогда не росло, по-моему. Ну, вот смотрите, сейчас в каждом коттедже стоит электрический котел, стиральная машина, кондиционер — вы когда-нибудь видели это в деревне или где-нибудь? И, соответственно, вместе с этим электротехника развивается семимильными шагами. Низковольтная — под частных потребителей. Промышленность живет на высоковольтной части. Высоковольтную аппаратуру мы практически не производим. Это другие технологии немножко. Э: Вы эти небольшие усилия всетаки предпринимаете сами или берете чужие? — Львиная доля разработок — наши собственные. Инновация это такая вещь, которую только сам себе можешь взять. Ты не можешь взять чужую инновацию, это уже не инновация. Это уже чужое. Поэтому что мы делаем? Мы берем топовый сегмент, исследуем эту продукцию, смотрим: может ли она подойти в нашем сегменте. По некоторым оценкам мы внизу среднего сегмента, мне больше нравится, что мы вверху нижнего. Просто потому, вы понимаете, там есть некая пирамида: чем ниже — тем больше спрос и объемы. И пытаемся это внедрить, то есть, мы пытаемся не ухудшить качество, то есть, потребительские свойства. Но продавать в другом ценовом сегменте. В общем, нам это удается. Э: А за счет чего это достигается? У вас собственное производство, я правильно понимаю? — У нас два варианта — это собственное производство и аутсорсинг. Аутсорсинг под собственной торговой маркой. Мы берем изделие, и технический департамент смотрит, насколько оно соответствует нашим стандартам. Насколько оно российским стандартам соответствует. После это проводит какие-то технические доработки. И после этого, если оно нас устраивает, мы размещаем заказ на его производство. И оно несет нашу торговую марку ИЭК. Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 3 2-3 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Э: А сколько примерно это в объеме продаж? — 40 на 60. Сорок процентов это наше собственное производство. Ну, не открою, опять же, Америки, сказав, что китайское производство гораздо более рентабельное. Правда, с Китаем есть и свои риски, которые связаны с тем, что Китай имеет длинное плечо доставки (около 4 месяцев, плюс непредсказуемость из-за таможни), мы это пытаемся компенсировать своим собственным производством. Понятно также, что в Китае невыгодно производить и возить воздух. Есть кабельные каналы, есть металлошкафы, пластиковые боксы, разного рода устройства, объемные. Помимо этого у нас есть основное производство в Тульской области, Ясногорске, где соответственно мы производим и кабеленесущие системы, и щитовое оборудование. Э: Из какого материала? — Металл и пластмасса. И пластиковые изделия еще всякие. Развиваетс я п ластиковое литье п ластмасс. Кроме того, мы пошли в регионы, то есть, для наших партнеров Урала, Сибири, Дальнего Востока мы открыли производство в Новосибирске — для оптимизации доставки продукции и снижения цен. В части инноваций — у нас есть собственное конструкторское бюро, которое не просто анализирует какие-то чужие разработки, а способствует внедрению неких новых стандартов. У нас есть примеры изделий, которых, например, в России совершенно не было, потому что не было аналогов в Европе. В Европе оно просто не востребовано. Это АД-12М, дифференциальный автомат, который защищает ваши потребительские низковольтные устройства не только от перенапряжения, но и от недонапряжения. Э: Ну, да, для нас это актуально. — На Западе это просто ненужная вещь, потому что у их есть стандарт в этой области Э: Я не знаю, сколько там у них Герц, у нас там до 50 должно быть, по-моему. — Да, 49,8, 49,9 — ну, там по-разному от нагрузки зависит. Помимо собственного К Б, у нас и дет сот рудни чес тво с нау чноисследовательскими институтами. Например, если говорить о АД-12М, то здесь было сотрудничество с НИИ Ставрополя, и соответственно было разработано устройство и комплекс стандартов к этому устройству. Э: А дальше куда вы будете развиваться, в каком направлении будет ваше технологическое развитие? — Мне кажется, что сервисная составляющая должна у нас занимать в ближайшие годы все больше и больше в структуре продаж. Общепризнанно, что сервис это серьезная статья дохода нормальной производящей компании. Ну, вот мне кажется, что наша задача перейти от продажи оборудования к продаже решений. Вы понимаете, что покупатель промышленного оборудования не хочет вникать в частности. Хочет решение сразу. Мы говорим: у нас есть автомат, шикарный автомат, действительно шикарный — производится в Японии, по нашему заказу. Но вы понимаете, в ваш старый шкаф вставить наш автомат не получается. Нам обязательно нужно устройство блокировки и так далее. Чтобы был шкаф под него, корзина под него была. Мы этим занимаемся потихонечку, сколько хватает наших сил. Но сейчас мы понимаем, что именно туда надо идти. Среди наших клиентов уже есть такие крупные промышленные предприятия, как например, ММК, РЖД, Метрополитен, высотки. А им нужны уже готовые решения. Э: А вот как раз вопрос такой про перспективы. Понятно, что сейчас и лет вперед на десять у вас этот бизнес будет расти. А дальше какие-то вы развилки видите для себя? — Не могу сказать, честно. Наша страна тяжело прогнозируема на такие сроки. Понимаете, есть разные моменты по технической регламентации. У нас технический департамент вот тоже часто говорит о том, что как мы можем прогнозировать даже на два-три года вперед — мы не знаем, что у нас изменится со стандартами, что нам нужно будет делать, и как нам изменять свою продукцию и т.д. То есть сейчас есть — энергосберегающие лампы, завтра у нас может быть совершенно другое, светодиоды, к примеру. Вот есть энергосберегающие лампы, КЭЛ (компактные энергосберегающие лампы) — например, прекрасная технология, распиаренная. Но есть большая проблема, связанная с их утилизацией. Это же ртутные лампы, об этом, похоже, пока никто не думает. А у светодиодов основной недостаток — высокая цена пока. Но в принципе мне кажется, что это более перспективная технология. Но вы должны четко понимать, это не то производство, которое мы в состоянии вытянуть сами — это высокотехнологичное производство. То есть мы будем базироваться на каких-то производителях, которые будут готовы это по нашему заказу производить. Пока дешевых нет. Вот мы с вами все говорим про производство и продукцию, а я бы еще упомянул логистику, которая для нас очень важная составляющая нашего бизнеса. И мы развитию логистики, инновации в логистике уделяем очень большое внимание. Компания была одна из первых компаний, которая внедрила автоматизированную систему управления складом. Это не на уровне супертопа — сейчас все-таки есть просто полностью автоматизированные склады, но на уровне нашем это прекрасно. То есть у нас есть программа, которая мало того что управляет, говорит, где что лежит, она строит маршруты этих самых подборщиков по складу оптимальным образом, чтобы они как можно быстрей проходили и подбирали товар. У нас очень крупные отгрузки с нашего ск лада ежедневно — ну там в районе 30-40 миллионов рублей продуктами ежедневно с одного склада отгружаем. И, соответственно, вот в этом отношении мы были одной из первых компаний, которая внедрила серьезное, тяжелое складское решение. Я имею в виду производственные компании — все-таки мы не специализируемся в логистике. Мы — одна из первых компаний, которая пытается внедрить систему управления движения транспортом, ТМС-систему. Нам надо управлять движением. Для удобства наших партнеров мы организуем бесплатную доставку больших партий: когда они закупают больше чем на полмиллиона, мы фактически везем бесплатно. И для того чтобы управлять этой доставкой и оптимизировать затраты на нее, мы пытаемся внедрить систему ТМС. Она должна, по нашим расчетам, очень быстро окупиться. Но проблема в том, что нет готовых решений, оказывается, они не локализованы. Никто этого в России пока еще не делал. То есть нет, большие монстры типа UPS, DHL — наверняка, но они работают в своих американских версиях. Так что вот логистическое направление для нас не менее важно, мы считаем его одной из своих достойных и важных компетенций. Оно, как вы понимаете, работает и на импорте, поскольку из Китая все это везется — у нас отлаженные взаимодействия. Э: А все-таки какое-то вот движение, производство высоковольтной аппаратуры вы не планируете? 29 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» — У нас скорее будет движение в сторону расширения ассортимента, в смысле близко родственных товаров к нам. Например, кабели, провода, вот для нас это, может быть, даже будет более интересно, потому что это входит в комплекс. Э: В этот короб, который вы производите? — Да, вот в ту начинку, которую мы производим. Ну, например, такая вещь как счетчики. У нас есть все, кроме счетчиков. Вот щиток этажный мы собираем полностью, кроме счетчика. Вот как-то не сложилось так, чтобы мы купили или организовали собственное, поэтому для нас вот это интересно. Э: А что скажите по поводу финансирования инноваций, НИОКР. Сколько у вас ежегодно затраты на них? — Смотрите, если это аутсорсинговая продукция, затраты будут собственного характера. То есть это работа конструк- 30 торов, работа маркетинга, ее невозможно выделить, сколько они там этим занимались. В конструкторском бюро у нас работают пятнадцать человек. Плюс еще заводские специалисты, мы их тоже привлекаем, еще десяток. Значит, вот до 35ти человек. Технический департамент занимается сертификацией и получением разрешительных документов. А это вообще регулярная деятельность, которая от года к году растет. Потому что выводится новый продукт, и у нас объем работы просто растет. Там раз в три года надо проводить сертификацию пожарную и т.д. Вот, это что касается технического центра. В маркетинге, я думаю, что занимаются этим около 15-ти человек. Примерно 10 продактменеджеров. Есть еще дизайнеры. Вот, пожалуйста, 60 человек мы с вами легко насчитали. Кроме того, мы работаем с разными проектными институтами по нашему заказу. Мы закажем, и нам эту всю документацию разработают. Лаборатория у нас есть своя, но иногда мы пользуемся услугами заказной. У нас сейчас есть даже климатическая камера. Но есть вещи, которые мы не можем сделать, потому что мы не сертифицирован. В части проектной работы мы не можем типовые проектные решения сами делать — они не будут легитимными, поскольку у нас нет лицензии на соответствующую деятельность, и нам получать лицензию не выгодно. Мы проще закажем. Э: Укажите, какой процент от всего объема выпускаемой компанией продукции составляет выпуск инновационного продукта? — От величины годовой выручки — около 10% Беседовали Андрей Виньков и Василий Лебедев «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» «Интерскол» 1. Краткая информация. История компании ЗАО «Интерскол» — крупнейший российский разработчик и производитель электроинструмента. Компания создана в 1991 году бывшими сотрудниками ВНИИСМИ (отраслевого института СССР в области строительства и инструментальной техники) и выходцами из космической отрасли. В настоящее время у «Интерскола» три производственных площадки: — Быковский электроинструментальный завод (БЭЗ, Россия); — завод Hengtai ICG (Китай); — завод Casals (Испания) До 2009 года компания работала только в сегменте электроинструмента бытового назначения. В 2009 году «Интерскол» вышел в сегмент сложной высокотехнологичной техники. В продуктовой линейке компании появились профессиональные деревообрабатывающие станки и буры для работ с бетоном. Собственники компании: Сергей Назаров (председатель совета директоров), Сергей Окунев (зам генерального директора), Валерий Лотин, Степан Орлов. 2. Продукты, производство, продажи Основные продукты компании «Интерскол» — перфораторы, дрели, шуруповерты (в сегменте бытового электроинструмента); торцовочные пилы, плоскошлифовальные и фрезерные ма- шины, бороздоделы (в сегменте профессиональной техники). С 1992 по 2008 год «Интерскол» осваивал внутренний рынок (Россия и СНГ). За это время была создана разветвленная дилерская сеть (150 дилеров), а доля компании на рынке по самым сложным изделиям (таким, как перфоратор) превысила 40%. В итоге «Интерскол» стал ведущим в России производителем и продавцом электроинструмента (всего на рынке России и СНГ представлено свыше 120 марок инструмента). В 2008 году «Интерскол» созда л альянс с корпорацией Crown Power-Tool Manufacturing, крупнейшим китайским производителем электроинструмента. Совместное предприятие (Interskol Crown Group, ICG) стало шестой компанией в мире по объемам выпуска электроинструмента. Благодаря союзу с Crown, «Интерскол» получил в свое распоряжение китайскую производственную базу, способную выпускать крупносерийные партии инструмента с низкой себестоимостью, китайскую рабочую силу, а также контроль над стремительно набирающим силу китайским конкурентом. В 2009 году «Интерскол» купил итальянскую фирму Felisatti, мирового лидера в области профессионального инструмента для обработки дерева (этот бренд занимал около 15% рынка в Европе и почти 80% — в Израиле и странах Северной Африки). В результате этой сделки компания получила парк новейшего производственного оборудования, включая единственный в своем роде роботизированный обрабатывающий ком- плекс; конструкторскую документацию на новые модели деревообрабатывающих машин и патенты на их ключевые узлы. Таким образом «Интерскол» вышел на новый рынок — в сегмент профессионального электроинструмента. Компания начала производить технику с высокой добавленной стоимостью, аккумулирующую в себе высокие технологии. Благодаря мировому финансовому кризису «Интерсколу» удалось потеснить в этом элитном сегменте ведущие мировые бренды — Bosch, Hitachi, Makita, Black&Deker и др. В том же 2009 году «Интерскол» купил испанскую фирму Casals. Профессиональный электроинструмент для обработки дерева этой фирмы известен в мире под брендом Freud, по некоторым группам продуктов его рыночная доля доходила до 30%. В результате сделки с Casals российская компания получила производственную площадку с новейшим оборудованием и «прямой доступ» к европейскому рынку. 3. Финансовые показатели До 2009 года «Интерскол» работал в сегменте электроинструмента бытового назначения. По разным позициям компания занимала от 11% до 42% рынка России и СНГ. Объем продаж в натуральном выражении составлял 3 млн. штук электроинструмента в год, оборот 140 млн. долларов. В 2008 году «Интерскол» создал совместное предприятие с корпорацией Crown Power-Tool Manufacturing, крупнейшим китайским производителем электроинструмента. СП получило название Interskol 31 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Crown Group (ICG), доля российской компании в нем — 50%. Суммарный объем производства российской и китайской компании составил около 7 млн. штук электроинструмента. В 2009-10 гг. «Интерскол» купил две европейские фирмы — итальянскую Felisatti (100%) и испанскую Casals (51%), и стал глобальным игроком с оборотом 170 млн. долларов. Покупка Felisatti вместе с доставкой итальянского оборудования в Россию, его растаможкой и монтажом на БЭЗе обошлась «Интерсколу» в 5 млн. евро. Покупка контрольного пакета Casals — около 2 млн. евро. К 2012 году компания намерена довести объем экспорта своей профессиональной техники до 40 тыс. штук, что эквивалентно 8 млн евро в год. 4. Особенности инновационного процесса 32 «Интерскол» является преемником советской инженерной школы электроинструмента: компания была создана в 1991 году на базе Всесоюзного НИИ механизированного и ручного строительномонтажного инструмента (ВНИИСМИ). В составе компании — мощный научно-технический центр, ядро которого составляют ведущие специалисты ВНИИСМИ. К примеру, конструктор Юрий Колпин в советское время разрабатывал перфораторы. Созданные им модели были поставлены на производство на Ижевском механическом заводе и на заводе «Электроинструмент» (Даугавпилс). В начале 2000-х кадровый костяк Центра был усилен инженерами, имеющими опыт работы в ведущих европейских электроинструментальных корпорациях Hilti и Husqvarna. Функции Центра — проведение НИОКР, утверждение концепции новых изделий, разработка технических условий, проектирование и изготовление чертежей. Китайское подразделение Инженерного центра, созданное в рамках ICG, представляет собой испытательную лабораторию, основные функции которой — изготовление прототипов (концептмоделей инструмента), проведение их испытаний и совместная работа с конструкторами для доводки до готового изделия. Лаборатория соответствует современным мировым стандартам, в ее создание «Интерскол» и Crown инвестировали 600 тысяч долларов. С 2010 года, после освоения производства профессиональной деревообрабатывающей техники, «Интерскол» начал заказывать разработку эксклюзивных моделей инструмента для своей продуктовой линейки итальянской инжиниринговой фирме Coledos. Это оказалось быстрее и эффективнее чем разрабатывать самим: итальянцы делают проект очень серьезной машины за шесть-семь месяцев (для сравнения: в России на это ушло бы около двух лет). В настоящее время компания реализует масштабный инновационный проект, связанный с заменой обычного электродвигателя на вентильный. Ключевые преимущества вентильного двигателя перед традиционным — экономичность (кпд 70-75%), долговечность (ресурс более 10 тыс. часов) и бесшумность. Опытные образцы вентильных двигателей по заказу «Интерскола» разработали специалисты Ижевского механического завода совместно с учеными Новосибирского госуниверситета. Новыми двигателями планируется комплектовать до 20% профессионального деревообрабатывающего инструмента компании. Второй инновационный проект, который сейчас находится на стадии испытаний опытных образцов — использование в строительных бурах режущей кромки из уникального сверхтвердого и сверхпрочного материала, созданного российской компанией «Микробор». Применение этого инновационного материала позволит улучшить потребительские характеристики и увеличить срок службы буров «Интерскола». В стадии предварительных переговоров находится еще ряд интересных проектов. Прежде всего, это партнерство с компанией «Нева Металл Посуда» в сфере литых заготовок. «Нева Металл Посуда» намерена организовать на своей промышленной площадке цех точного литья с применением самых современных технологий. «Интерскол» заинтересован в поставках литых заготовок на БЭЗ, для дальнейшей высокоточной обработки. Еще один проект, находящийся на этапе предварительной проработки — создание циркулярной пилы нового поколения. Особенностью этого продукта могут стать сменные зубья из нанопорошка бора. Потенциальным партнером по этому проекту выступает компания «Микробор». Третий, не менее перспективный проект — создание ручного лазерного инструмента. С помощью такого инструмента можно организовать раскрой и первичную обработку деталей из дерева, которые затем будут обрабатываться на профессиональных деревообрабатывающих станках. Наработки по такой технике имеются у группы израильских разработчиков (когда-то съехавших из СССР). На этом поле возможно сотрудничество «Интерскола» с «ИРЭ-Полюс» — ведущим мировым производителем промышленного лазерного оборудования. Проработка этого проекта находится на стадии обсуждения, до практических действий пока далеко. «Интерскол» также заинтересован в технологиях для создания аккумуляторов нового поколения — малогабаритных и с повышенной емкостью. Аккумуляторы нужны компании, чтобы вписаться в мировой тренд — переход от обычного электроинструмента, который подключается к электросети, к автономному (беспроводному). По этому направлению «Интерскол» ведет переговоры в частности с ГК «Роснано», однако пока без особых результатов. Помимо аккумуляторов «Интерсколу» нужны специальные тонкопленочные покрытия, способные предотвратить чрезмерный разогрев металлических деталей электроинструмента при высоких скоростях вращения рабочего элемента. Потенциальных производителей таких покрытий «Интерскол» в настоящее время пытается найти при посредничестве Роснано. Есть еще целый перечень технологий и технических решений, которые «Интерскол» готов интегрировать в свой инструмент: 1. Система электронного управления коллекторным двигателем для повышения удельной мощности угловых шлифовальных машин 2300 и/ или 2600. 2. Инструмент для сверления отверстий и обработки различных материалов, основанный на новых, эффективных принципах действия. 3. С истема безопасности цепных и дисковых пил, срабатывающая при отскоке пилы. 4. Предохранительная система для дисковых пил, останавливающая двигатель пилы при перегрузке. 5. Портативный и недорогой ($30-40) детектор залегающих в стене объектов (электропроводка, трубы, арматура и т.п.). 6. Недорогой дальномер, способный измерять расстояния до 50 м с точностью +/— 2-3 mm на расстоянии до 30 м. 7. А втономный электрогенератор, основанный на новых принципах действия — в качестве альтернативы традиционным генераторам для строек, использующим двигатели внутреннего сгорания. «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Однако партнеров, которые бы создали эти технологии, пока найти не удается. Главная проблема в том, что «Интерскол» как бизнес-структура не готов брать на себя финансовые риски и выступать инвестором длительного и непредсказуемого процесса доводки «сырых» идей и технических решений до действующих образцов в надежде, что «из этого что-то получится». Схема, которую предлагает «Интерскол» потенциальным ниокровским партнерам такова. «Интерскол» выдает подробное ТЗ на требуемое техническое решение. Партнер за свои средства создает удовлетворяющий этому ТЗ опытный образец. «Интерскол» проводит его испытания и в случае успеха интегрирует техническое новшество в свои продукты. «Интерскол» готов платить ниокровским партнерам роялти с каждой единицы проданного продукта с инновацией. Учитывая, что объемы продаж компании исчисляются миллионами штук, суммы потенциальных отчислений получаются очень внушительными. Однако эта схема в современных российских условиях не работает. Потенциа льным разработчикам неоткуда взять средства на доводку своих идей до промышленных образцов. Кроме того, они боятся рисковать. Одно дело, создавать разработки за средства госбюджета по принципу «получится — хорошо, не получится — ну что ж, бывает». И совсем другое — брать кредит, закладывать свои активы, и удовлетворять конкретным требованиям регулярного бизнеса — и по техническим параметрам, и по себестоимости инновационного продукта, и по срокам разработки. 5. Интервью Ф. И .О, д о л ж н о с т ь , т е л е ф о н интервьюируемых: Сергей Назаров, соу чре дите ль, Председатель Совета директоров ЗАО «Интерскол» Сергей Окунев, соучредитель, заместитель генерального директора Отрасль машиностроение Э: Года два назад вы говорили, что сначала выстроите рынок, а потом займетесь инновациями. Время инноваций уже пришло? — Да, мы развили сначала рынок, и сегодня мы продаем очень много электроинструмента. Мы его начали производить у себя в Ижевске, потом в Быково, потом в Китае. У нас всегда не хватало мощностей. Кризис помог. Из-за высокой цены брендов — Hitachi, Bosch, их рынок сократился на 50-60%, до 50% это точно. Открылась ниша для нас, для Интерскола, для недорогой продукции хорошего качества, но в нашей линейке не хватало сложной профессиональной техники. И мы начали искать, где мы можем взять профессиональную технику. Поехали в Европу, купили два завода и начинаем выпускать профессиональную технику. То есть кризис в этом плане открыл нам новую нишу, мы сейчас расширяем свою линейку и получаем новую клиентуру. Э: Для Вас инновации «извне» — это прежде всего современное западное оборудование — автоматизированные обрабатывающие комплексы. Так? — Да, первое, что мы сделали — перевезли и запустили высопроизводительные итальянские пятикоординатные обрабатывающие центры. И не только их — технологии изготовления изделий, пресс-формы и так далее. Э: Это лучшее на сегодняшний день оборудование? — Да. Могу сказать, что один станочек стоит миллион двести евро. Это агрегатированный комплекс, он, по сути, вмещает в себя несколько обычных обрабатывающих станков. Обычные обрабатывающие станки — те, которые мы видели в Испании — они стоят порядка восьмидесяти тысяч долларов. Э: А сама компания являлась технологическим лидером? — Да, они лидеры, это вполне четко можно сказать. Они провели техперевооружение. Миллион двести только один стоил, представляете? В Китае за эти миллион двести завод полностью оснащается, то, что мы видели, эти ПУ, станки. Там каждый станочек стоит 30, 20, 15 тысяч долларов, есть достаточно уникальные вещи. Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей 3348 13,5 Э: А испанскую площадку вы купи ли за что? Та м тоже что-то уникальное? — Там я могу сказать, что уникального как такового нет, но там все суперсовременное, высокотехнологичное. Э: Относительно российского уровня вы покупали новое поколение, можно сказать, да? — Да, покупали двадцать четвертый век. Э: Можно сказать, что это была плата за вход на европейский рынок? — Мы понимали, что заходить на европейский рынок нужно с европейским производством, то есть производя на уровне, иметь имя европейское, производить в Европе, быть в европейском сообществе. Но это не была самоцель. Э: То есть деньги вы не за это платили? — Нам уже легко разговаривать во всех финансовых институтах в Люксембурге, в Швеции, в Швейцарии, мы говорим, что вот у нас завод, вот мы выпускаем, поставляем туда-то, туда-то, туда-то, нам нужна такия-то финансовая помощь, кредиты. Э: Что это вам дало, какой самый важный результат этого проекта? — Прежде всего то, что производство сложной техники, серьезной профессиональной техники мы будем контролировать у себя. Это не дистанционное управление качеством, а уже непосредственное. Поэтому теперь очень серьезные деревообрабатывающие машины Felisatti будем делать у себя [на Быковском электроинструментальном заводе]. Э: Что пришлось изменить в управлении заводом или компанией в связи с такой кардинальной сменой станочного парка? — Детали, которые мы делаем — они требуют очень высокой точности. А точность теряется, когда ты делаешь на нескольких станках, меняется база, меняется все. Соответственно и управление одним человеком проще осуществляется, не нужно 20 специалистами. Это и дешевле, и более производительные рабочие места, где используется новое оборудование. Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 3 1 33 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 34 Э: Какие узлы требуют особо высокой точности? Как связана точность с конкурентоспособностью конечного продукта? — Это станина, это посадочные места. Каждое перемещение в движении, углы зарезки, углы отрезки, углы наклона — они требуют точности в минуты. Мы испытывали аналогичные бошевские [немецкая фирма Bosch] станки: у них точность порядка двенадцати минут, а у нас точность угла от трех до восьми минут. То есть мы можем обеспечить очень высокую точность и значит очень высокое качество. Э: Правильно ли я понимаю, что такое оборудование дает выигрыш и в стоимости, если делать большое количество деталей? — Да. Имея такие обрабатывающие центры, мы сможем делать детали практически для всех наших изделий, которые мы выпускаем в России и для тех, которые мы выпускаем в Европе. К примеру, корпус редуктора, он трехсторонний, его нужно обрабатывать в трехмерном пространстве — там и внутренняя, и наружная отточка, все это очень сложно. Делать это в Испании очень дорого, даже на их обрабатывающих центрах — полуавтоматах, где работает один человек на три станка. Это все равно дороже, чем делать на нашей линии. Э: А эти суперцентры разве не требуют какого-то очень дорогого обслуживания? — Обслуживание не дешевое, но обслуживает — завод-изготовитель. Мы подключены через интернет к заводуизготовителю. И он в режиме он-лайн и днем и ночью отслеживает все нагрузки, и если возникает какая-то ситуация, они нам сразу сообщают, что надо поменять такой-то фильтр, поменять такое-то сверло, использовать такой-то режим. Через Интернет они связываются, итальянцы обслуживают, круглосуточно следят за их работой: так, там поменять фильтр, здесь масло заменить, здесь вот такой-то узел у вас, надо подшипник поменять. Э: Вы привезли из Италии не только обрабатывающий центр, но и сборочные конвейеры. Тоже какие-то очень непростые... — Да. У нас теперь высокопроизводительная сборка. На нашем конвейере сейчас шесть-семь человек собирает вот эти станки, а в Китае тридцать-сорок. У них пооперационная сборка. А у нас реализован другой подход — у нас сборка операционно-узловая, островная и конвейерная. Наша сборка в три раза более производительная. Э: С обеими европейскими покупками вы кого-то обошли технологически, в компетенциях каких-то уникальных? — Приблизились, мы приблизились достаточно серьезно. Извините, тот же Бош только истории больше ста лет, там целый институ т разработками занимается. Но мы приблизились, очень близко приблизились в некоторых вещах. Как только мы выпустим вентильный двигатель, может, нам правительство поможет, мы выступим с вентильным двигателем. Тогда можно сказать, что мы обошли Бош, у Боша нет такого. Э: А Бош как реагирует на то, что Интерскол «близко приблизился»? — А мы сейчас Бошу предлагаем выпускать станки, потому что много лет Felisatti выпускал для Боша станки, и мы теперь, вот я уже официальное предложение сделал. Интерскол будет под брендом Бош производить. Мы сейчас мечтаем об этом, потому что конвейер должен стоять, на конвейере было написано, была отдельная линия для Боша по изготовлению. Вот будем сейчас вести переговоры. Ну, захотят, захотят они. Я думаю, захотят. Они на самом деле ищут в России партнеров. Э: У вас же такие теплые дружеские отношения с начальником Боша... — У нас братские отношения со всеми, это позволяет Интерсколу сегодня не иметь врагов. У нас политика такая. Э: А как обстоят дела с комплектующими? Помните, мы осенью говорили, что придется поднимать в России всю кооперацию смежников, которые должны делать комплектующие соответствующего уровня... — Да, мы пытаемс я сейчас нала дить эту систему. Очень тяжело это. Пока мы всё берем в Италии, все комплектующие. Э: Чего конкретно вы не можете найти в России? Или есть все, но вас не устраивает качество? — Россия пока неконкурентоспособна. Вот например асинхронный двигатель, который идет на наши станки. Мы четыре завода в России посмотрели, которые эти двигатели могут изготавливать и изготавливают. Вот Колпинский завод электромеханический, потом, завод то ли Калужский, то ли еще какой-то. Владимирский, да. Несколько заводов мы проехали — везде цена в два раза дороже, чем в Италии... Э: Это с у четом доставки и з Италии? — С учетом перевозки и растаможки, в два раза. Э: Какой выход вы видите? — Делать самим. В принципе, у нас есть технологии для изготовления асинхронного двигателя, то есть основные детали мы делаем. Мы делаем корпусные детали, и штамповка у нас есть, и обмотку ротора мы наматываем. Но пока будем покупать в Италии. Э: Что еще вы хотели найти в России и не нашли? — Прокат алюминиевый. В России мы нашли в одном месте, но дороже, чем в Италии. Мы в Самару обратились, на Самарский металлургический комбинат. Пока ощущение такое, что наши хотя и просыпаются, видно, что просыпаются, уже производят, но производят для военной техники, у кого военные заказы есть. Выполняет заказы военных. И делают в два раза дороже. Военные это берут, а нам не выгодно. Э: А сверла из спецсп лавов? Их у ж точно наверно здесь найти невозможно... Я был на Московском специальном заводе, который изготавливает твердые сплавы. Сверла у них дешевле, но качество нас не удовлетворяет. Поэтому мы работаем со шведской компанией Sandrec. Сверла там стоят во много раз дороже, чем наши. Они даже не самозатачивающиеся. Заточное оборудование находится у их дилера в Москве, мы ездим к нему затачивать. Везем шестьдесят километров, затачиваем сверло и назад. Потому что заточное оборудование дорогое, приобретать его невыгодно. Примечание. Единственный российский поставщик, который удовлетворил требованиям «Интерскола» к качеству — небольшая фирма «Литформ» из Калуги. У нее «Интерскол» будет покупать литые алюминиевые заготовки. «Литформ» ранее работал с российским заводом Siemens. Э: Это старый литейный завод или молодая современная компания? — В Калуге завод, который литейный. Это небольшой частный завод. Он старый, но он не совсем старый. Он делал для Сименса, он специализированный, делал для Сименса несколько лет детали. И они сейчас даже под нас купили оборудование. Мы сказали: «Ребята, нам нужны длительные отношения, купили хорошие машины». Мы им даем заказы, говорим: «Ребята, вот мы вам показали, двести пресс-форм мы привезли из Италии, еще из Испании двести привезем». «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Э: Что вы решили по поводу формата дальнейшего сотрудничества с вашим калужским партнером? — Мы может быть контрольный пакет их купим. Э: А ваш старинный партнер — Ижевский механический завод, с ним сотрудничество возобновилось? — Да, мы возобновили сейчас работу с Ижевским механическим заводом по поводу блоков электроники. Это очень важная составляющая. Это мозги для двигателей. А наши станки работают в разных режимах — режут и алюминий, и ламинаты всякие. Э: Понятно, почему у двигателя должны быть хорошие мозги — надо соображать, что режем... — Да, на каждом режиме должны быть определенные защиты. Поэтому электроника очень серьезная. Э: Как в связи с покупкой двух европейских заводов вы перестроили корпоративную службу R&D? — У нас сегодня работает два конструкторских бюро в Европе — испанское и итальянское, у нас и свое [Инженернотехнический центр Интерскола] развивается очень здорово. Э: Расскажите про ваш главный инновационный проект — вентильный двигатель. — Мы хотим поставить на деревообрабатывающие станки вентильный двигатель. Это будет прорыв в сфере электроинструмента. Вот этот двигатель, у него ресурс 300 часов, был 150, сейчас 300 часов, а вентильный двигатель, у него ресурс 10000 часов. У него нет изнашивающих механизмов, и он не горит, потому что постоянные магниты не горят. Здесь же проводочки, перегрузил — все, проводочек оплавился. Э: Эти двигатели — для любого инструмента или только для дорогого профессионального? — Здесь такой нюанс, его поставили, это же вечный двигатель. Его, конечно, не нужно для бытовых инструментов, потому что здесь есть другие детали, которые не могут жить вечно, изнашиваются, но, тем не менее, есть оптимум, который можно найти и использовать эти вещи. Многие не делают почему? Потому что представляете, вы делаете 10000 штук в день, а потом, если срок использования у него 10 лет, нужно будет делать меньше. Есть разница: ты покупаешь раз в три месяца, и они у тебя горят, либо ты используешь пять лет. Но есть такие продукты, где использование новых технологий даст реальную экономию. Э: Разработку делает Ижевский механический завод? — Да, совместно с новосибирским НИИ, который традиционно занимался этой тематикой. В принципе, там уже осталось доработки, нужно еще месяца два-три и около миллиона рублей. Без денег разрабатывают, есть образцы, есть все. Это может быть действительно прорыв, может быть, конечно, это ошибочно, но во всяком случае, вот такая подготовительная работа сделана, и уже есть несколько машин, которые на этих двигателях. Они не новы, они, эти двигатели в станкостроении применяются, но в электроинструменте у них специфика… Этот двигатель, он в космосе использовался, где-то в станкостроении немножко использовался, но в нашей части он не использовался. Дэволт, конечно, сделал несколько лет назад, но неудачно, у них очень дорого получилось, и не пошел. Надеюсь, что у нас дешево будет. И он уникален. Э: Э т о б уд е т д е й с т в у ю щ и й образец? — Да, это опытный образец. Мы задали технические условия, чтобы это изделие вошло в наши корпусные детали, чтобы ничего не переделывать. Примечание. Вентильный двигатель по заказу интерсколовцев разработали специалисты Ижевского механического завода (ИМЗ) совместно с учеными Новосибирского госуниверситета. Эта команда сохранила свои компетенции со времен крупного технологического проекта 1980-х, когда ИМЗ было поручено создать высокоточные гироскопы для оборонки. Основа вентильного двигателя — постоянные магниты. Они хороши тем, что в отличие от контактов электрической цепи обычного двигателя никогда не перегорают от перегрузок. Второе достоинство ВД — отсутствие редуктора и других изнашивающихся механических составляющих. Две эти особенности обеспечивают вентильному двигателю завидную живучесть. «Обычные двигатели, которые сейчас используются в электроинструменте, живут не долго: всего триста — максимум пятьсот часов. По сравнению с ними вентильный двигатель будет практически вечным, его ресурс — более десяти тысяч часов», — рассказывает Сергей Окунев. Э: Помимо долговечности, какие еще выдающиеся достоинства у вентильного двигателя? — Экономичность. Удельная мощность на грамм веса у вентильного двигателя в полтора раза больше, чем у обычного коллекторного. Это позволит экономить 15-20% электроэнергии. И кпд нового двигателя значительно выше: 70-75% против 55% у традиционного. Э: Насколько инструмент с инновационным двигателем будет дороже обычного? — У нас практически в ту же цену должно войти, что и сегодня. Я думаю, что максимум может быть на 10-15% будет дороже, но не в два раза. Э: Как это ребятам удалось сделать такую дешевую инновацию? — Им задача такая была поставлена. Человек, который занимается электроникой [для нового вентильного двигателя], он уже порядка 25 лет занимается разработкой этих электронных блоков. Потому что на самом деле ноухау вентильного двигателя — в блоке управления. Сергей Окунев — За чет того, что, во-первых, электроника дешевеет. Если раньше сотовый телефон стоил невероятные деньги сейчас это все меньше, меньше и меньше. И соответственно, такая же тенденция наблюдается в электроинструменте. Если раньше вентильный двигатель стоил дорого, реально дорого стоил, теперь за счет снижения цены элементной базы, за счет снижения цены магнитов, других компонентов, он дешевеет. Э: То есть до сих пор не могли сделать нормальную систему управления для этих двигателей? — Да. Там высокие требования к управлению и к габаритам. Потому что вентильные двигатели используются в больших ЧПУ-шных станках — там вот такой вот блок электроники, и 10 кг больше — 10 меньше, не играет роли. И требования там не такие, у нас требования более жесткие к двигателям для наших станков. На самом деле для нас сейчас делается два типа вентильных двигателей. Один двигатель — он в два раза меньше традиционного. Якорь у него сделан из электротехнической стали. Он более простой, но он более габаритный, и управление тоже более простое. Второй тип, более сложный — это двигатель на постоянных магнитах. Хорош тем, что магниты не горят. На постоянный магнит через электронику можно подавать от одного оборота в год до сорока тысяч в минуту. При этом не теряется момент — мощность двигателя. У традиционных двигателей при 35 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 36 снижении оборотов уменьшается мощность, уменьшается момент. Э: А сейчас обычные двигатели вы сами делаете или у кого-то заказываете? — Мы в Испании делаем, в Китае делаем, в России нет, в России не делаем, мы перестали делать в России три-четыре года назад. Мы делали здесь. Теперь у нас есть четыре автоматизированных линии в Испании, где работают три человека на такое же количество. Э: Какие еще инновационные технологии можно было бы использовать для развития вашей новой линейки — профессиональной деревообрабатывающей техники? — Интерсколу понадобилась нанотехнология, чтобы делать аккумуляторы [аккумуляторы нового поколения для инструмента, которому уже не нужна будет электросеть]. Блэк-энд-Дэкер два года назад уже сделал аккумуляторы на нанотехнологиях, которые позволяют делать мощный двигатель — мощные двигатели на вот таких маленьких аккумуляторах. Они не писали программу, они не создавали Роснано… Э: Они просто потратили деньги по делу... — Блэк-энд-Дэкеру, который сто лет производит электроинструменты, понадобился хороший аккумулятор. Они заказали аккумулятор. У них есть отрасль, которая производит электродрели, и они просто взяли, наноаккумулятор поставили к этой дрели. Дальше на этой же дрели нужно будет другой сплав или еще что-то на основе опять-таки нанотехнологий. И вот прошла эволюция дрели. Но нельзя, чтобы нанотехнология ради технологии. Вот надо аккумуляторы, вот в автомобилестроении, тоже те же аккумуляторы, гибриды и так далее, и так далее. Но у нас нет автомобильной промышленности, поэтому некому не нужны эти наноаккумуляторы... Э: Аккумуляторный инструмент будет вытеснять сетевой? Это мировой тренд? — Как только будут наноаккумуляторы, сетевой инструмент вообще не нужен будет. В чем принцип? Вот здесь двигатель 150 ватт, в хорошую дрель, в любой инструмент должен 1000 ватт, чтобы любой инструмент сделать, 1000 ватт. Чтобы 1000 ватт, вот эта штука [нынешний никель-кадмиевый или литий ионный аккумулятор] вот такая будет, она неподъемная. Поэтому существуют сетевые. Вот как только изобретут аккумуляторы, а уже к этому подошли, уже маленькие, вот еще меньше аккумуляторы, которые могут быть малогабаритными, но иметь такой же запас емкости, которые может эксплуатировать большие двигатели. Э: Питерская компания «Алгоритм» разработала свой суперконденсатор. У них своя разработка, именно своя, на базе какого-то нового материала. Эта штука сочетает свойства батареи и суперконденсатора. — Надо посмотреть. Я могу сказать, что если они действительно это все так классно делают, ведь большие люди сидят в Японии, везде, которые пытаются аккумуляторы сделать — это будущее вообще… Действительно сидят институты, в Тойоте сидят, в Тойоте направление аккумуляторное, там институт просто сумасшедший, то есть там разработчики от математиков, физиков и кончая… Э: Может быть, вам взять его за основу для нового аккумулятора? — Тогда если бы они дали экспериментальный образец, было бы фантастически хорошо, чтобы мы попробовали у себя на наших машинках. Э: Надо возродить переговоры с «Алгоритмом», потому что мы тогда закончили на этом, вот эти предложения о намерениях они присылали тогда, но как-то вот все, мы же тогда дальше и не пошли. — Но понимаете, я... Вот чем отличается инженер от менеджера? Я привык щупать. Я пока не пощупаю, пока не попробую… Вот фьючерсы какие-то, концепция 2,5 тысячи, я концепций, деклараций напишу такое количество, даже схему нарисую. Нам нужен результат, продукт. Э: Насколько я знаю, у них технология на стадии разработки. — Они могут показать? Э: Показать что? — Как это работает. Дело в том, что раньше технологии применялись, но раньше это называ лось НИОКР. Вот на какой стадии? Есть научноисследовательские, дальше опытноконструкторские работы и дальше уже готовая продукция. Вот они на уровне научно-исследовательских работ или на уровне опытно-конструкторских разработок, или на уровне подготовки к производству? На какой стадии? Потому что на уровне идеи ничего не стоит, на уровне НИОКРа стоит 10 копеек, на уровне уже опытного образца уже материализуется, уже стоит много, потому что опытный образец автомобиля какого-то, когда делают моторы, и то, что дизайнеры рисуют, ну, дизайн стоит 30 тысяч долларов, а опытный образец миллиона два стоит, большая разница. Э: Вы не верите в российски х инноваторов? — Когда ребята говорят — отлично, ну, просто заслушаешься, завораживают. Но все, про что говорят, что оно новое, это не совсем новое. Это просто, видимо, хорошее применение, то есть хорошая база, и они ищут применение. Я же понимаю по разговору, что есть какие-то определенные данные, и они ищут применение этим данным. То есть именно разработок нет. Мы же такие парни-то не простые. Когда они сказали, что они для Блэд-эндДекера сделали перфоратор, мы позвонили, наш товарищи, в смысле российского отделения, дальше они запросили, что сделано для Блэд-энд-Декера этой компанией. Сказали, нет, ничего не знаем. Может быть, тайна, какую-то тайну сделали, но мы знаем, что у Блэд-энд-Декера никаких инноваций в перфораторе нет, это точно. Э: Какой сценарий взаимодействия со сторонними разработчиками для вас был бы идеален? — Если говорить о реалиях взаимодействия, существующих в международной практике, если есть разработанная штука, мы готовы с одной дрели, грубо говоря, платить один доллар, как Бошу, Бошу мы за их разработку платим 0,75 евро за одну штуку. То есть ребята, о’кей, улучшили параметр, нам хорошо, вам хорошо, вы получаете миллионы долларов, потому что мы миллионы штук выпускаем, вы получаете по доллару со штуки — миллион, но с конечного продукта. То есть разработчик должен разработать конечное применение [своей технологии]. То есть он должен иметь конечный продукт, изделие — аккумулятор. Мы участвуем вместе с ними в реализации конечного продукта Э: А на стадии разработки вы своего участия не видете? — Я не верю. Сказок не бывает. Я вижу то, что я вижу. Ленин нас учил, что есть объективная реальность, вот есть чашка, вот я вижу. А вот сказать, что какую-то чашку завтра можно выпить, если... я вот не верю. Э: То есть вам только на стадии опытного образца предлагать разработку, не раньше? — Конечно, нам вообще конечный [продукт] надо. Мы стараемся сейчас подключить все по вентильным двигателям, также разрабатываем. Я говорю: «Ребята, делаем конечник, и мы готовы вам платить с каждого выпущенного изделия». Мы вот перфоратор сейчас делаем, тоже пришли сто тысяч, я говорю: «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» «Слушай, а вдруг не получится? Вдруг там у тебя ты сто тысяч добавишь? Такой классный перфоратор. Он нам доказал, что он самый лучший, самый короткий, нет ни у кого такого. Вот такой. Говорим о’кей, согласны готовы, давай делать. Начинаем делать, и мы тебе с каждого перфоратора, как Бошу, будем платить, и ты как физическое [лицо получишь] миллион долларов за два года, за три года. Согласен? Согласен. Ну, давай, где? Нету. Ни перфоратора, ничего нет. Я ему так предложил, три месяца прошло и ничего не изменилось. Поэтому я хорошо ко всему отношусь, к НИОКРу. НИОКР, она хорошая, но она сегодня не должна быть товаром, стадия НИОКР не есть товар, есть стадия НИОКР, а есть конечный продукт, она должна входить внутрь. Э: Теоретически вы правы, а практически в России нет того этапа, когда от разработчика, сейчас взять вот этот суперконденсатор и вот довести так, чтобы вы могли вставить его в свои продукты и хотя бы попробовать. Вот этой стадии нет. — Я могу сказать, в чем проблема от разработки до конечного продукта. Потому что все риски на себе несет кто? Конечный производитель. У него и так рисков — завтра завод сгорел, завтра кризис, мы в кризис заходим, у нас пятьсот человек, или когда 352 человека, одни за чертежом, а другой с компьютером, поэтому риски на нас висят. Если еще есть риск того, что вот это ноу-хау будет когда-то, если его не будем, мы этот риск в тысячу долларов повесим на зарплату, мы хотим заплатить эти триста тысяч, но с конечного, с готового продукта. А не с… Я просто говорю, что слово концепция, разработка, понимаете, ребята, есть мы, мы в банк идем, говорим, братцы, вот мы такие умные, хорошие, вот мы производим столько-то, нам банк дает [кредит]. Если те ребята такие умные, хорошие, они произвели для Блэд-эндДекера, для всех, они такие гениальные, ну, они приходят в банк сегодня в Америке, там попроще с кредитами, братцы, дайте, мы сейчас такую вещь делаем, а дальше у нас есть договор с Интерсколом, миллион будем выпускать, дайте нам [кредит]. Если они взяли на себя риски по изготовлению, тогда они будут по-другому работать. Потому что когда риски на них, когда они через два года должны возвращать кредит, они будут днем и ночью сидеть и изобретать — делать так, чтобы заработало реально. А когда процентовочку 15 тысяч надо закрыть, актик написали, оплатили и все, а все риски на нас [на бизнесе]. Мы не будем так работать ни с кем, это точно. Потому что у нас уже такая практика работы сложилась, и она эффективная. Когда все — за конечный результат. Э: А с вентильным двигателем у вас разве такая схема? — Такая. Мы никому не платим. Когда разработают, начнем продавать, тогда и… Э: То есть новосибирцев и ижевцев с их вентильным двигателем не вы сейчас финансируете? — Мы сказали всем: «Ребята, не надо вешать все [НИОКРы на нас]». Потому что у нас очень много изделий. Если мы сейчас все НИОКРы на себя повесим по каждой машине... Вы хотите зарабатывать? Давайте зарабатывайте с продукта. Есть программа выпуска, есть рынок, мы гарантируем, что мы такое количество продадим. Если вы готовы, берите кредит в банке вот под это, если вам сейчас нужны деньги, чтобы зарплату платить, получайте кредит в банке, делайте продукт. Все заключаем контракт, что при таких условиях вот такое количество, и будем вам платить с каждой штучки. Ну, Бош-то работает так. Э: Бош у вас тоже ходит в числе «сторонних разработчиков»? — Вот мы купили у Боша конкретную разработку. Да, они и нам продают свои разработки. Поэтому они, [если деньги нужны] сегодня, взяли кредит, продали еще кому-то разработку или под когото сделали. Понимаете, рынок должен быть, все должны работать в одинаковых условиях. А у нас получается, производитель должен за все рисковать. Там и склад пятьсот метров, и четыре человека сидит менеджеров, а у нас сегодня достаточно серьезные риски. Э: То есть вы готовы на стадии опытного образца уже начать разговаривать? — Да, разговаривать на уровне опытного образца, а рассчитываться на стадии уже готовой продукции. То есть с готовой продукцией готовы работать. Сейчас вот эта инвестиционная программа у нас с испанским заводом, достаточно сильно вкладываемся туда. Европейский рынок тоже, чтобы начать продажи, потребует серьезных вложений. Но нам сейчас инноваций очень хочется, потому что заходить в Европу без инноваций тяжело. Э: Каких сложностей с выводом нового продукта на рынок вы ожидаете? — Это новый для России инструмент, и марка новая [Felisatti], и станки новые. Есть китайские аналогичные станки, которые стоят раза в три, наверное, дешевле, но они просто не работают — ни по ресурсу, ни то точности, ни по другим параметрам. Поэтому нам очень здорово придется образовывать наших дилеров. Э: Вы уже начали экспортировать инструмент из новой профессиональной линейки? — Да, мы сейчас выходим на экспорт, то есть уже четыре месяца мы экспортируем впервые за всю историю СССР, чтобы электроинструмент во Францию, в Грецию, в Италию экспортировали, такого не было ни во времена СССР, ни в какие. Мы начали со сложного. Упор делаем на Западную Европу, потому что на Западе труднее. У Филисати и через старые дистрибьюторские каналы, по ним начали работать, пока по ним, но плюс к этому уже три-четыре клиента у нас есть, которые новые. И вот сейчас мы заканчиваем сертификацию —должны получить и на перфораторы, и на деревообработку. Э: Где сейчас еще можно найти серьезных инженеров для технологического бизнеса? — Остались в РКК Энергия, но там инженеры штучные, они не могут в этих вещах принимать участие. Они на серийном производстве не работали, мы же с Сергеем работали в этой отрасли, там не серийное производство. Там можно конструктором хорошим быть, а здесь другой продукт. Э: У всех инновационных компаний есть проблема с молодыми кадрами. Как вы ее решаете? — Кадры только один Интерскол воспитывает, мы сейчас четырех парней с первого-второго курса взяли из МАДИ, вот они сейчас защищают диплом, но они уже четыре года поработали, уже специалисты. Э: Но они как констру ктора, инженеры-конструкторы? — Работали сначала в сервисе руками, год надо, а вообще на самом деле два. На этой сервисной станции каждый день ремонтируется по 10-15 [наименований инструмента], и получают образование, вот эта шестеренка, уже шестеренку знает не в теории, он ее менял, уже знает, что зазоры есть, чистота обработки, наклоны и так далее. Он это не через математику понимает, он понимает ее через руки. Мы просто поняли, хватились, что мы набираем — выгоняем, набираем — выгоняем, потому что нового ничего. Это ошибка была наша серьезная [что раньше не начали брать молодежь и учить у 37 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 38 себя], за десять лет мы могли бы воспитать, вырастить свое. Есть у нас ребята, действительно очень хорошие инженеры — сейчас и с Белорецка, и с других заводов, у нас сейчас очень много людей с Урала работает. Могли бы передавать [опыт]. Мы в МИСИ открыли свою кафедру, взяли студентов на стипендию, сейчас у нас работают. У нас есть такой замечательный человек Юрий Колпин, конструктор, он работал у нас в институте [ВНИИСМИ]. Это он [в свое время] разработал перфоратор для Ижевского завода. Он до сих пор работает у нас, да. И вот сейчас мы ему дали трех человек студентов, и он их учит современному состоянию инструментальной техники. У нас три группы студентов. Одни — конструкторы и разработчики, их обучает Юрий Колпин. Вторые у нас работают на производстве — они изучают технологии и сам производственный процесс. То есть учатся не разрабатывать, а исполнять. Из третьих мы делаем профессиональных маркетологов, которые должны уметь хорошо продавать. Надо быть хорошим инженером, чтобы… Мы хотим создать у себя инженерную школу перфораторов, и этих людей в следующем году мы отправим в Испанию на практику от завода. Э: А завод, который был в Латвии, перфораторный, можно считать, что эта производственная площадка уже потеряна? — Мы взяли оттуда людей, взяли технологии, взяли понимание продукта. Э: Что происходит с самими перфораторами как с технической системой? Ничего революционного, насколько я знаю, с ключевыми технологиями не происходит. — Перфоратор больше трех лет не живет. Каждое изделие раз в три года мы меняем. За двенадцать лет выпускаем третью модификацию. За это время объемно-весовые показатели практически в два раза уменьшились. Он у нас уже даже легче на один килограмм, чем у Makita. При этом параметры некоторые лучше, чем у Makita. Э: А для нового профессионального инструмента вы новое подразделение R&D организуете или как? — Нам уже разработки сделали в Италии в КБ, студия одна конструкторская. На западе же они не имеют своих КБ, а заказывают специализированным [инжиниринговым] фирмам. Поэтому вот этот опыт, вот эта интеграция, у нас все появляется. И НИОКРе, научно-исследовательские ра- боты по конструкции, в производстве, в кооперации, во взаимных поставках. Мы сейчас закрываем цех алюминиевого производства в Испании, это первая наша задача, переносим все сюда. Дело в том, что невыгодно и неправильно, у нас здесь мощности стоят алюминиевые, у нас здесь добыча, и вот мы сейчас хотим перенести все производство литья из Испании. Но почему? Не просто так. Потому что у нас есть высокопроизводительные обрабатывающие центры, и у нас обработка этих деталей. Потому что самое сложное — это корпусные детали обрабатывать. Ну, представляете, вот такой стол, и там всякие отверстия, расточки, заточки, микронные допуска. И вот это все делают в Китае на десяти станках. Там в Европе делают на пяти станках, на семи, а у нас на одном станке сразу 48 различных деталей, загрузил туда и все. Любые детали. А у нас таких два, две линии, просто фантастические. Сегодня это можно везти в Россию и их использовать, потому что они ушли уже на много лет вперед. И инженеров их, их технологии привносить сюда. Э: Есть еще вторая задача? — Есть еще задача, мы хотим вывезти оттуда обрабатывающие центры, там десятка полтора таких обрабатывающих центров, которые нужно тоже вывезти, поставить в Быково и в Быково сделать наши суперлинии. Они другого уровня в Испании, конечно, не такие, как у нас, лучше на порядок, более современные. И вот сделать такое производство в России: пластмасса, алюминий [литье] и обработка. В Китай можем поставлять, на наши заводы в Китае, потому что алюминий у нас дешевле, чем в Китае. Обработка в Китае дороже, у них такого оборудования нет. Вот эти вещи мы хотим попробовать, ну, не попробовать, мы уже делаем их. Э: В эт о м с м ы с л е к он к у ре н ция с Китаем по цене труда, она нивелируется? — Не то, что нивелируется, у нас лучше, у нас дешевле. Причем я не говорю о точности, потому что это профессиональные машины, китайцы такие машины делать не могут. У нас точность, мы же тестируем. Кстати, у нас мебельная фабрика, у нас фирма делает двери [партнеры]. Если интересно, мы даем бесплатно наше оборудование на фабрики, и они нам дают каждую неделю отчеты. Во-первых, они профессионалы, они уже знают, какое требование. То есть нам дают требования к станкам, какая точность должна быть, какие там выходы, заходы, глубина, ширина, частота, и мы под эти требования делаем станки. Э: У вас сейчас сколько совокупный оборот по фирме? — Где - т о м и л л ионов под 20 0 долларов. Э: Но это уже со всеми — с Италией, Испанией, Китаем? — Да, естественно, естественно. По России у нас 140, наверное. Э: Двести миллионов — это уже… четыреста крупнейшие компании Росси начинаются, по-моему, от 250-300 млн, где-то так нижняя планка. То есть вы правильно вступили в РСПП. — Если бы мы были торговой компанией, подавать сейчас можно быстро, можно больше. Производителю тяжелее, на двести миллионов произвести — это надо делать тысячи деталей, найти тысячи поставщиков, сотни тысяч. На самом деле основное изделие примерно свыше ста деталей, на некоторые изделия — по 250 деталей. Это все какие-то надо точить, какие-то надо лить, какие-то надо покупать, какие-то собирать. Это все непросто. Э: Продвинутые европейские технологии облегчат участь российского производителя? — Если у нас раньше были традиционные сборочные линии, а сейчас мы из Италии привезли специализированные. В Китае дешевый труд, поэтому у них сборочный конвейер, тридцать человек сидит и делают по-операционно. А у нас конвейеры новые, которые мы привезли из Италии, они на четыре человека. У китайцев сидит минимум пятьдесят-шестьдесят людей на таком конвейере, правда, они там по количеству больше, хотя мы еще вторую смену запустим и по количеству будет восемь-десять [человек] работать, примерно то же самое, что пятьдесят китайцев. Потому что сборочные технологии совершенно другие. Там фотографии можно посмотреть, какой космический корабль, а это сборочный конвейер. Человек не виден там, там всякие пресса вокруг него, пневматика, гидравлика, стенд, сразу он испытывает. То есть производительность труда, то, что мы оттуда, из Европы, все высокопроизводительное привезли. Э: За счет именно автоматизации труда? — Труда, да. Более технологичное оборудование, то есть у них уже составляющая заработная плата стала высокая, у них же идет сейчас увеличение зарплаты каждый месяц, каждый год. На каких-то заводах сейчас уже шестьсот долларов зарплата. Когда мы начинали десять лет тому назад взаимодействие с Китаем, 100 долларов, 90 долларов была зарплата, и работали там по 12 часов. «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Сейчас они работают нормально, и зарплата уже ниже 300 нет, просто нет. А если у нас взять Калугу, где мы сейчас работаем, там у литейщика 8 тысяч заработная плата. Кстати, литейщик, который в горячем цеху работает. Э: Примерно двести долларов? — Двести пятьдесят, триста. То есть как у китайца зарплата. У нас, конечно, можно взять Подмосковье, там 25 рублей зарплата [средняя]. У нас 40 тысяч, работают на БЭЗе. Поэтому все это выравнивается, Китай выравнивается. И я думаю, что вообще не за горами, года два осталось, китайцы будут брать тем, что они будут делать уже не дешево, а качественно. Поэтому сейчас у них все, все, все в качество — видно, что вкладываются серьезно. Э: Куда, по-вашему, отрасль идет? Какие мировые тренды вы ведете? — Ну например Европа запретила использовать никель-кадмиевые аккумуляторы. Не сразу, а с какого-то года, но запретила. У нас ни о чем подобном не слышно. Э: А вы сами видите необходимость следовать общим трендам? — Мы планируем со следующего года делать привода на основе вентильных двигателей. Если бы нам помогли какимто образом — ужесточили новые некие параметры по шуму, по вибрации, по радиопомехам, которые позволят применять более современные приводы. Э: В вашем инструменте имеет смысл применять частотно регулируемые привода? — У нас уже используется, у нас блоки электроники, они все используют частотное регулирование. Э: Это более мощный инструмент, или и на ручном тоже? — Я могу сказать, что если не использовать такие блоки электронные, которые частотно регулируемые, через частоту, то двигатель вот такой вот будет, вот два киловатта вот такой двигатель должен быть. С блоком электроники этот же двигатель вот такой становится. Начиная с одного киловатта уже у нас используется, с 900 ватт, у нас уже используется море электроники, которое позволяет существенно сократить габариты, вес. Это потребление меди меньше, потребление железа меньше и так далее, и так далее. Делается блок электроники — высокочастотное регулирование. Э: Эти блоки импортные? — Нет, наши. Мы сейчас разрабатываем такие блоки сами, специалисты в Ижевске разработали. Э: Во всем инструменте? — Не во всем. Но дело в том, что нет, ну, процентов 10 где-то используем, до 2025%. Не делается только потому что, они дорогие получаются. Вот у западной компании дорогие, у нас блоки электроники все-таки подешевле, то есть у нас они за счет того, что потребительские свойства резко увеличиваются, поэтому они цену берут не от себестоимости, а от уровня. Там гораздо легче машинка получается, гораздо надежнее в каком-то плане. Э: Двигателестроители говорят, что это увеличивает стоимость, поэтому на каких-то более дорогих, более мощных изделиях это менее заметно, чем на малом инструменте. — Если говорить про двигатель большой. Он все равно будет дороже, если делать большой двигатель — с электроникой, без электроники, он будет вот такой, он за счет материалов будет дороже. Электроника удешевит двигатель, но сама стоимость электроники, она удорожает, поэтому на самом деле включение электроники не прямо пропорционально увеличению цене двигателя, а только части. То есть если старый двигатель килограмм весил, то этот будет весить полкило, то есть на полкило он становится дешевле, но за счет того, что там электроника стоит столько-то, то... Э: Изменение подходов и стандартов по утилизации — это ведь тоже мировой тренд? Сергей Окунев. Сейчас есть европейская норма о том, что вот эта вот пластмасса, она не должна содержать определенных веществ, то есть это дополнительный сертификат, который требуется для продажи в Европе. У нас, естественно, такого нет. И вообще у нас утилизацией никто не занимается. Э: А вы занимаетесь? — Как у любой передовой компании, у нас уже первые шаги сделаны. У нас есть двести сервисных центров, которым мы завтра позвоним, и они начнут приемку. А утилизация, это вопрос стоит, какойнибудь там «Салаватнефтеоргсинтез» или Дзержинский завод по переработке поликарбоната [должен заняться]. Мы обяжем сервисы и будем платить, государство если поддержит, скажет: «Ребята, утилизируйте, налог на прибыль на 3% меньше или на 5% меньше, если вы покажете, что вы сдаете сто тонн Дзержинскому заводу каждый месяц». Все, о’кей, мы сервисы наклоним, принимайте, разбирайте. У нас инфраструктура есть, а нет действительно помощи, вернее, даже не льгот, а государство нам обеспечит, чтобы вот эта пластмасса, она не в помойки уходила, она так необходима российской нефтехимической промышленности, а шла на наши заводы. Вот этот полиамид, который у нас на каждое изделие идет полкило полиамида, мы 3 миллиона штук продаем, вот представляете, 1,5 миллиона килограмм полиамида в год. Э: А Программа утилизации [пластиковых деталей инструмента, которые выведены из эксплуатации], она по-прежнему не запущена? — Не надо задавать набор каких-то гиперпрограмм, в одну точку можно всю энергию приложить — правительство, РСПП, Интерскол, десять еще каких-то компаний, ассоциации, и раз, приняли вот эту штуку. С завтрашнего дня, допустим, программа утилизации, но вот так просто она необходима. То есть вот эти вещи шикарно, для нас бы просто отрада. Если бы приняли. Мы бы опять оторвались от всех. Э: Вы говорили, что такая Программа принесла бы эффект в масштабах всей экономики... — Здесь с точки зрения развития экономики, развития российского промышленного потенциала находится большущий пласт. Почему? Это стимулирование продаж продукта, быстрее пойдут замены, модификации. То есть ты сдал, ты получил чек, ты получил пятьсот рублей, добавил еще пятьсот, купил новую машину, более современную. Мы такие акции провели в прошлом году. Мы выпустили модельку новую одну — перфоратор, и сказали: «Ребята приносите старые, и мы новые на 50% дешевле вам продаем». Э: И народ понес, да? — Понес. Вы знаете, пятьсот человек перед магазином очередь утром в Кемерово в сорок градусов мороза, пятьсот человек стоят перед магазином, ждут, когда откроется. Серьезно. То есть эти вещи у нас работают. Э: Это ведь стимулирует развитие технологий переработки — целый сегмент. — Совершенно верно. Сколько у нас штук в России в год производится по статистике? Двадцать миллионов единиц. Вот и считайте. У нас средний вес изделия 3,5 килограмма. 3,5 килограмма на три миллиона — десять миллиардов в год. Это действительно колоссально, и это только в нашей отрасли. В нашей подотрасли машиностроения, это 0,05% отрасли машиностроения. Но понимаете, какой масштаб, пласт. И вот эти вещи они могут достаточно стимулировать экономику. Беседовала Ольга Рубан 39 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» НТО «ИРЭ-Полюс» 1. Краткая информация. История компании 40 НТО «ИРЭ-Полюс» бы ло соз дано в 1991 году заведующим лабораторией Института радиотехники и электроники РАН Валентином Гапонцевым, при этом ИРЭ РАН и НИИ Полюс выступали в качестве соучредителей НТО. Отсюда происходит и его название. Первоначально предполагалось, что компания займется внедрением в России разработок в области твердотельных лазеров и лазерных материалов, выполненных в 80-е годы группами ученых из этих научных организаций. Но два года безуспешных попыток показали, что выбранные направления бесперспективны в си лу их низкой конкурентоспособности. Валентин Гапонцев предложил закрыть неэффективные проекты и сосредоточиться на новом перспективном направлении — волоконных лазерах и усилителях. Пионерские работы в этой области появились к тому времени в США и Англии. Предварительные результаты были получены и в компании. На свой риск Гапонцев взял крупный кредит в коммерческом банке и форсировал разработки в этом направлении. Группа ученых из НИИ Полюс отказалась поддержать изменения в бизнесориентирах, в результате чего в начале 1994 года коалиция распалась и команда Полюса вышла из состава НТО «ИРЭПолюс». В течение 1993-1994 небольшим коллективом сотрудников компании были проведены интенсивные исследования и разработаны первые прототипы волоконных усилителей света с диодной накачкой, превышающих по мощности зарубежные аналоги. Финансирование этих разработок взяла на себя крупная итальянская фирма Italtel, которая и получила эксклюзивные права на первое поколение технологии. Когда стал вопрос о постановке производства, Italtel предложил провести эти работы в Италии. Организация производства в России представлялась этой фирме невозможной из-за огромного коммерческого риска. Сошлись на организации независимой компании в Германии, где к тому времени Валентину Гапонцеву удалось найти новый крупный заказ на разработку импульсного волоконного лазера для систем контроля препятствий в полетах вертолетов. В 1995 году Гапонцев переехал на работу в ФРГ и основал фирму IPG Laser GmbH. В течение пяти лет эта фирма при участии НТО «ИРЭ-Полюс» разработала и выпустила на мировой рынок более 600 уникальных приборов, многие из которых вне конкуренции до настоящего времени. С 1997 года фирма начала их серийное производство. В 1997 году Валентином Гапонцевым была основана фирма IPG Fibertech S.r.l. в Милане, Италия, а в конце 1998 года — IPG Photonics Corporation в Оксфорде, США, которая и стала штаб-квартирой Группы IPG. С 2001 года в эту группу входят также новые компании в Индии (Бангалор) и Англии (Лондон). Группа IPG завоевала общепризнанный авторитет в мире волоконной и лазерной техники как одна из наиболее динамично раз- вивающихся в мире компаний с мощным научно-техническим потенциалом. Группа IPG (и НТО «ИРЭ-Полюс», как её неотъемлемая часть) является единственным в мире производителем промышленных волоконных лазеров мультикиловаттного диапазона (до 50 кВт) для резки, сварки и термообработки. Объем выпуска таких лазеров стремительно растет, вытесняя из промышленности лазеры других типов. В IPG работает высококвалифицированный интернациональный коллектив сотрудников из 560 человек, включая более 50 докторов наук. Ведущий научнотехнический потенциал IPG сосредоточен в США, Германии и России, где она имеет суперсовременные чистые лаборатории и производственные мощности. Основной владелец компании НТО «ИРЭ-Полюс», на сегодня: IPG Laser GМВН (Германия) 99,9%. Контроль над Группой IPG и ее патенты находятся в руках российских ученых и инженеров. Пакет в 45% акций IPG Photonics Corporation принадлежит основателю компании Валентину Гапонцеву, еще 5% акций компании — в руках его сына Дениса Гапонцева. 2. Продукты, производство, продажи В настоящее время приборы IPG используются в системах связи, в промышленных лабораториях, университетах и клиниках, в летательных аппаратах и системах контроля движения, а также находят много иных применений. IPG и НТО «ИРЭ-Полюс» делают самые «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» мощные в мире лазерные промышленные системы, мировой рынок которых уже сейчас превышает три миллиарда долларов, а с учетом разнообразных машин и систем на их основе —десять миллиардов долларов. Являясь российской компанией, НТО «ИРЭ-Полюс» успешно внедряет передовые разработки в области лазерной техники и телекоммуникаций на рынках России и СНГ, вытесняя доминировавшие до недавнего времени западные и японские компании. НТО «ИРЭ-Полюс» предлагает на российском рынке более 600 передовых продуктов, многие из которых не имеют аналогов на мировом рынке высоких технологий. В НТО «ИРЭ-Полюс» разработана уникальная технологическая база для производства современных волоконных лазеров и усилителей. На ее основе выпускаются усилители исключительной мощности с отличными рабочими параметрами и высокой надежностью при эксплуатации. НТО «ИРЭ-Полюс» самостоятельно выпускает 90% всей элементной базы, на которой основано производство лазеров. Все волоконные компоненты собственного изготовления и получаемые от внешних поставщиков перед использованием проходят строгое тестирование и испытания. 3. Финансовые показатели Выручка IPG в 2010 году составляет примерно 200 млн. долларов. Вплоть до 2008 года темпы роста бизнеса компании превышали 30% четыре года подряд. К 2015 году компания рассчитывает выйти показатели выручки в миллиард долларов. После IPO компания расплатилась с долгами и до сих пор имеет на балансе около 100 млн. долларов наличных средств. Российская «дочка» IPG обеспечивает около 10% от выручки компании (см. график 1), но на Россию в компании делают в последние годы большую ставку: модернизация промышленности и установка на инновации дают определенные надеж ды. НТО «ИРЭ-Полюс» строит собственный мощный индустриальный Отрасль приборостроение комплекс и собирается стать ключевым участником фрязинского технокластера «Фотоника». Доля НТО «ИРЭ-Полюс» по планам IPG должна органически увеличиться до 30–40%, и НТО должно стать ее финансовым лидером. Этим окончательно будет закреплено позиционирование IPG как российской транснациональной корпорации. 4. Особенности инновационного процесса Инновационный характер продукции НТО «ИРЭ-Полюс» частично достигается за счет осуществления так называемой «параллельной накачки» волоконных лазеров и усилителей. Это позволяет реализовывать практически неограниченную выходную мощность и обеспечивает высокую надежность и длительный срок службы лазерных приборов. Важнейшие характеристики волоконных лазеров IPG — уникально высокие эффективность и ресурс, а также расходимость лазерного пучка, близкая к физическому пределу. Последнее и позволяет достигать высокой плотности излучения на объекте при сварке или резке материала на достаточно больших расстояниях от него. Лазеры IPG — это полностью интегрированные приборы, не нуждающиеся в обычных для других лазеров зеркалах, кристаллах, газовых ячейках, прецизионной механике. Всю элементную базу в компании делают сами, при строжайшем контроле качества на всех этапах технологической цепочки. Здесь выбирают лучшее сырье из доступного на мировом рынке и во многих случаях его дополнительно чистят. Или производят специальные полимеры, которые вообще недоступны на рынке. Только так, считают в компании, можно выйти по качеству на предельные характеристики. 5. Интервью Ф. И .О, д о л ж н о с т ь , т е л е ф о н интервьюируемого: Александр Башевский, директор по развитию НТО «ИРЭ-Полюс», тел.:(903) 671-33-98 Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей 707 5-6% от выручки Э: Спрос на инновации. Есть ли спрос на инновации у быстрорастущих компаний, и в чем этот спрос выражается? — Все быстроразвивающиеся компании нельзя выстроить в одну группу. По-своему, каждая уникальна, и у каждой свой производственный цикл. Если говорить, например, про нас, мы все инновации делаем внутри, то есть сами себе все делаем. Э: То есть, извне не берете? — Ну, извне мы берем что-то, но немногое. Э: НИОКР какой-то на стороне заказываете? Может быть, используете как-то внештатно научноисследовательские команды? — Для основной продукции, для лазеров, все, что необходимо, у нас все делается внутри компании, включая оборудование, которое необходимо. Давно-давно, лет десять назад, когда мы только начинали делать мощные лазеры, конечно, какие-то заказы оборудования на стороне были. Причем оно было не для того, чтобы впрямую использовать, а для того чтобы это было базой, чтобы доработать технологию под себя. Потому что у нас уникальный технологический процесс, и ясно, что нужного нам оборудования никто не выпускает. Э: А разработчиками выступали вы сами и больше никто, да? — Да, конечно. Э: И когда разрабатываете новый продукт, вы не используете чужие ноухау, патенты? — Нет, патентов мы купили множество. Больше того, скажу, мы их купили избыточное количество как раз для того, чтобы у нас не воровали. Потому что, бывали случаи, что к нам приходит какой-то хитрый парень, который когда-то либо с тобой работал, либо когда-то с ним кто-то переоткровенничал, либо, так сказать, все это здесь у нас увидел, а потом пошел и получил патент, так вот они приходит к нам и говорит: ребята, платите мне деньги. IPG ежегодно тратит от 4 до 5 миллионов долларов на адвокатов, связанных с защитой наших прав, по подобным случаям. Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 1 1 41 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 42 Существует порядка 40 базовых патентов, которые нами разработаны. Они действительно ключевые по тем процессам, что заложены в нашей технологии, по чипам, по волокну. Это такие базовые патенты, которые обойти довольно сложно. Но, чем дальше мы развиваемся, тем сложнее становится за всем этим хозяйством следить. Скажем, у нас около 100 видов специализированного волокна, причем только для своих собственных нужд. Здесь каждое техническое решение новое, по большому счету. Но мы их не патентуем. Э: По какой причине? — Потому что если мы начнем патенты наше публиковать, то вместо того чтобы внедрять технологический процесс самим и отрываться еще дальше, мы дадим возможность продвигать конкурентам. В принципе, приоритет открытия в технологической карте записан, и это всегда можно будет продемонстрировать в случае, если кто-то предъявит свои права. Патентовать достаточно мелкие ноухау среднего уровня, не ключевые, к примеру, какую-то новую рецептуру в легирующую добавку — хотя это 100% новое решение — мы считаем неважным. Да, мы получаем новое качество волокна, и для нас оно является ноухау, и для других оно является ноу-хау. Но если мы это опубликуем в печати, это перестанет быть ноу-хау. Э: То есть некоторые вещи для вас лучше не афишировать? — Лучше не афишировать. А то в ответ на каждую маломальскую жалобу нам надо нанимать юристов, которые будут анализировать её справедливость. Э: Ок. Давайте попробуем сравнить бизнес IPG, НТО «ИРЭ Полюс» с конкурирующими продуктами и технологиями. Представим шкалу от 1 до 10, где единица — это технологии, которые были внедрены 30 лет назад, а 10 — это технологии ближайших 5-ти лет, какой бы рейтинг в этой шкале вы себе бы поставили? — Смело скажу, что у нас — это десятка. Конкурентов в серийном производстве у нас в, принципе, нет. Так, чтобы кто-то, по крайней мере, сделал три подобные установки как у нас, с подобным качеством, таких нет. Причем, если два года назад у нас отрыв от конкурентов оценивался в 5-7 лет, то сейчас он оценивается аналитиками лет в десять. Ни американцы, ни японцы, ни китайцы, ни кто угодно нас пока догнать не мог у т. Нами совершенству ютс я все те процессы, которые для нас уже стали старыми, а для них и они еще недостижимы. Э: То есть, своровать они не успевают? — Так они готовы своровать, и никто, собственно, технологии то не секретит, только поскольку их сотни, и важна их совокупность в самых разных местах, то незнающему человеку соединить их в нужном порядке не удается. Здесь как раз наше ноу-хау, они так нанизываются технологии на свой шампур, а мы по другому и у нас шашлык получается, а у них пока нет. Э: А все-таки, пользуетесь ли вы чужими НИОКР или разработками или нет? — Конечно, у нас такие потребности есть. Вот, например, мы никак не могли решить вопрос с изготовлением деталей высокой точности. Для какихто различных оптических устройств стекло мы делаем сами, ну, или берем какие-то заготовки в Германии, здесь же делаем обработку, напыление сами. А вот разные металлические оправы, из разного металла высокой точности вопрос разработчика и производителя стоял очень остро. Э: А какого типа точности речь идет? — Если говорить о механических деталях, это микрон, доля микрона. Мы мучились с этим долго. Э: Так ведь были же заводы оборонные… Куда всё это делось? — Так чаще всего детали эти делали дяди Васи-умельцы, которых уже в этой отрасли почти не осталось. И вот мы сейчас приняли там опять же принципиа льное решение зак упить там 12 станков японской фирмы Mazak за бешеные деньги, там по миллиону долларов каждый станок стоит. В каждый производственный актив IPG мы поставим по четыре штуки таких станков. Mazak’и полностью закроют проблему механической разработки. Японцы бешеные скидки нам дают, потому что у нас же лазеры покупают для своих станков со скидкой. Э: И дядя Вася теперь не нужен? — А дяди Васи нет. Есть четыре инженера, которые этим занимаются. Э: Сколько у вас ориентировочна я оценка ежегодны х затрат на НИОКР в компании, в процентах от выручки? — Понимаете, специально узнавал этот вопрос, потому что вы мне вопросы заранее прислали и ответа ни от кого не добился. Оценочно можно при- кинуть, что это составляет половину от чистой прибыли компании (то есть примерно 5-6% от выручки). Э: Кстати, как вы кризис-то пережили, я имею в виду сама компания IPG? Сильно просели продажи, заказы, контракты? — Я думаю, что IPG просела меньше, чем другие компании на нашем секторе. Объемы продаж снова растут. Сейчас вот в целом по IPG мы выполняем только 80% запросов. Просто не успеваем физически, не хватает мощностей. В 2017-м году в среднем по миру лазерная обработка будет занимать 50% от обработки, в то время, как сейчас -это примерно 14%. По сути, внедрение лазерного оборудования на машиностроительном заводе — это изменение технологического уклада. Именно поэтому у нас, например, по нашей российской площадке принято решение в этом году строить 8 производственных корпусов. На самом деле российская площадка — это площадка, которая должна обеспечить рынок внутри России, как ни крути, а он будет расти. Он и сейчас растет. Значит, российска я п лоща дка — это раз, так сказать, то, что это рынок, тогда Россия гораздо ближе для всей Юго-Восточной Азии и здесь дешевле рабочая сила. И по большому счету некоторые типы лазеров для Китая кроме как российская площадка не может делать ни Германия, ни Америка. Потому что у них себестоимость выше. Потом, Россия — это наиболее динамичное с точки зрения кадров место, с точки зрения обучаемости специалистов, что ли. Потому что здесь еще есть люди, которые хотят учиться. На Западе таких уже нет. Там все хотят сначала отдыхать, такие примеры даже у нас там есть, когда человек работает, хорошие результаты показывает, а потом — раз, и увольняется. Чего увольняешься? Говорит — надоело работать, года три оставлю всё, просто отдохну, никуда не перевожусь, просто не хочу работать. Э: Это технари так говорят или это менеджмент? — И технари, в том числе, которые, мне кажется, поработав в IPG себя уже частично реа лизова ли. Потому что если всё время работаешь на острие, по теме, которую ты сам для себя исчерпал уже, переходить в другое место, значит начинать опять с нуля, причем с гораздо более низкого старта, чем начинал раньше. «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Э: То есть не хватает вашим ребятам конкуренции, драйва? — В том числе. И это не только в нашей компании, это и в других западных фирмах тоже. Э: В Windows тоже така я же проблема? — Конечно. Э: А там на ваших лазерах, которые вы в Китай отправляете, написано «Made in Russia»? — Нет… Э: Почему? -— Да. Здесь такой момент… Некоторую продукцию мы поставляем через Германию, чтобы здесь не связываться с нашими таможенными делами, потому что это еще одна самоубийственная тема. Нам проще отправить опять в Германию, чтобы Германия продала в Китай. Э: А в Германию через границу везете, это не самоубийство? — Нет, это не самоубийство. Если каждый раз по новому виду станка с китайцами заново проходить весь этот путь через российскую таможню, с ума можно сойти. А вот внутрикорпоративные поставки проще через таможню проводить. Тем не менее, у нас примерно 60% продукции — это то, что мы поставляем в Китай с российской площадки. Э: То есть спрос на инновации для вас — это институциональные инновации в России, таможенная реформа и так далее…? — Обязательно. Сколько, год, наверное, боролись за облегченный таможенный режим? В результате наше таможенное ведомство выкатило такой таможенный режим, который неприемлем вообще. Или, например, история со стандартами. В телекоммуникациях российских китайцы уже всё заполонили со своими стандартами. В техрегулирование уже даже залезли... Если в Америке они работают на американских ГОСТах, и в Европе — на европейских ГОСТах, а к нам они лезут со своими стандартами. Потому что своих нет у нас. Э: И что вы предлагаете в части стандартов? — Предлагаем сделать свои на базе наших стандартов. У нас же система технического регулирования написана под простые товары, грубо говоря, написана на соль и спички. То есть, существует такая практика: вы приходите со своим техпроцессом, грубо говоря, чтобы тот делал здесь так, потому что я так делаю. Я вот в России и у меня неплохо получается. Мне говорят — ну, ладно, если у тебя неплохо получается, ты пиши, мы там потом проверим и примем как должное. Примерно так всё и происходит. И тут появляется наша компания. И у нас на самом деле техпроцессы-то очень высокого уровня. И если сейчас китайские стандарты продавят, то грубо говоря мы для всей страны утвердим свои параметры производства. С этим придется считаться и нам. Но у к итайцев вс я информаци я з а к ры т а . Пр е дс т а в л яе т е, че рн ые ящики? Не то, что у нас в IPG — у нас всё открыто д ля просмотра. Можно посмотреть весь техпроцесс: что и как собираетс я, что и как тестируетс я, при каких температурах, математика, процессы — всё открыто, можете посмотреть. Другое дело, что вы их не повторите, но посмотреть можно. Вот и получается. Стоят у нас в России системы связи — непонятные ящики, которые включаются из-за границы и что-там внутри у них происходит — поди разбери. Э: Вопрос про технологические цик лы. В вашем бизнесе тоже, наверное, есть эти циклы? Какой они, по-вашему, длины и видите ли вы какие-то технологические развилки в ближайшие годы в вашем сегменте рынка? — Развилки возникают постоянно. От момента появления лазеров, с накачкой СО2, до момента появления волоконных лазеров сколько времени прошло? Лет 15-20. Сам принцип СО2лазеров был разработан в 30-е годы прошлого века. А серийно они начали производиться где-то в конце 70-х годов. Наши волоконные лазеры серийно стали производиться в начале этого тысячелетия. Э: То есть от момента изобретени я до нача ла серийного про и зводства проходит где-то лет тридцать? — Да, но в эти тридцать лет разработанный технологический принцип развивается и дальнейшее его применение идет во многих направлениях. К примеру, сейчас на базе наших лазеров ведется разработка объемного телевидения, на базе одномодовых лазеров военные получили мощное оружие и так далее. Всё это на базе уже созданной технологии. Такое количество наработок и такое количество технических решений накоплено внутри, что эти ответвления базируются уже на имеющемся опыте, на имеющихся наработках и так далее. Э: Какого-то прорыва, нового технологического решения вы ближайшие годы в вашей отрасли не видите? — С точки зрения технологичности исполнения и использования оптической мощности на рынке пока не видим. Потому что это должно быть чтото совсем другое, может быть даже и не лазеры, может еще чего-нибудь, чего мы не понимаем. Вон немцы, к примеру, начали делать дисковый лазер, но он настолько ненадежен, настолько сложен в управлении, что он нам не конкурент, тем более, что при этом эти дисковые лазеры даже не превышают ту мощность, которой мы достигаем. Для себя мы сейчас видим следующие технологические перспективы и развилки. Мы понимаем, что должны по максимуму учесть все возможности лазера, по максимуму учесть возможности тех видов роботов, которые используются в мире, той датчиковой аппаратуры, которая широко применяется, для того чтобы предложить им на замену достаточно экономичные, универсальные системы. По крайней мере, это движение в технологическом плане в России просматривается. У нас, к сожалению, интеграторов, инжиниринговых компаний хороших нет пока. Э: А вы са ми не хотите са ми на российском рынке стать интегратором. — Да, хотим. И это как раз связано для нас с достаточно широким спект р ом т е х но лог и чес к и х п р оцессов нашего лазера. Собственно первоначально политика компании была направлена на то, чтобы заменить лазер CO2-накачки на режущих машинах волоконным лазером, потому что он экономичней, потому что качественней. Все параметры лучше. А потом, когда стали оглядываться по сторонам, поняли, что возможностей применения гораздо больше. Теперь вот, например, стали ориентироваться на сварку. Сварка — это второй многогранный тип технологии, отличный от резки. Мы считаем, что с нашими лазерами любые виды сварки могут быть реализованы. Беседовал Андрей Виньков 43 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» «Медицинские технологии Лтд» 1. Краткая информация. История компании ЗАО «Медицинские технологии Лтд» — один из крупнейших российских производителей медицинской рентгеновской техники (аналоговые и цифровые рентгеновские аппараты, маммографы, диагностические комплексы и т.п.). Компания создана в 1997 году выходцами из ряда оборонных предприятий. В настоящее время у «Медицинских технологий» две производственные площадки: основная в Москве, на территории завода «Москабельмет» (оснащена по меж дународным стандартам под совместный проект с GE), вторая — в Белгороде. Компания занимает более 60% российского рынка маммографов. Собственники компании: Анатолий Дабагов (президент), А ли Эйлазов, Ольга Федосова и Владимир Захаров. 2. Продукты, производство, продажи 44 На начальном этапе компания выступала в качестве интегратора импортных комплектующих. Так появились «отечественные» цифровые рентгеновские аппараты, маммографы и др. Сами разрабатывали идеологию установки и интерфейсные устройства для нее. К началу 2000-х «Медицинские технологии» по-сути создали в России новый сегмент рынка — нишу оборудования для маммографии. В 2000 году компания выпустила (интегрировала) первый отечественный маммограф. До этого в нашу страну завозились единичные импортные аппараты этого типа. Собственного производства не было вообще. В этом сегменте у «Медтехнологий» есть несколько инновационных продуктов — биопсинограф, цифровой полноформатный маммограф, приемник для цифрового маммографа, а также автоматизированная компьютерная система диагностики (как приложение к маммографу) — программа, которая анализирует изображения, сравнивает их с имеющимися в базе образцами и подсказывает врачу возможные области патологии. Второй основной продукт компании, с которым она лидирует на внутреннем рынке — рентгенорадиологическая информационная система (ее назначение — комплексная диагностика). Эта система аккумулирует информацию (изображения) со всех видов диагностического оборудования, которое дает изображение в цифровом виде (УЗИ, рентгеновские аппараты, маммографы, ангиографы и т.д.) и хранит их на сервере. В этом классе оборудования «Медицинские технологии» конкурируют с мировыми лидерами — General Electric, Phillips, Siemens. «Медицинские технологии» также являются лидером российского рынка в нише па латных рентгеновских аппаратов. Компания, единственная в России, выпускает, в том числе, цифровые палатные рентгеновские аппараты. Поскольку во многих российских клиниках стоят рентгеновские аппараты старого поколения (аналоговые), большим спросом пользуется еще один продукт компании — своего рода преобразователь, который оцифровывает аналоговые снимки. Такой upgrade выходит для клиники гораздо дешевле, чем приобретение нового цифрового рентгеновского аппарата. С недавних пор отдельные элементы рентгенорадиологической информационной системы компания начала поставлять в страны ЕС. Основные покупатели рентгеновской техники «Медицинских технологий» — государственные медицинские учреждения. Частные клиники изначально ориентированы на импортный хай-тек. Чтобы получить доступ к современным технологиям в сегменте так называемой тяжелой техники — КТ, МРТ — компания создала альянс с General Electric. Это партнерство заставило компанию поднять уровень производства и контроля качества так, что теперь они полностью соответствуют стандартам General Electric (а требования General Electric существенно выше, чем требования международных сертификатов типа ISO). На первом этапе формат сотрудничества в рамках альянса — контрактное производство на основе комплектующих, предоставленных GE. 3. Финансовые показатели До кризиса 2008 года продажи компании «Медицинские технологии Лтд» росли на 20-30% ежегодно (см. график). К 2007 году оборот компании достиг 2,5 млрд. рублей, однако потом выручка упала до 750 млн. рублей. «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 4. Особенности инновационного процесса К настоящему времени в компании сформирован собственный нау чнотехнический центр — подразделение численностью 30 человек. Два основных направления, которые развивает корпоративный НТЦ — софт для медицинских установок и цифровые рентгеновские приемники. Инновационные продукты в объеме продаж компании составляют 30-35% в денежном исчислении и 65-70% — от номенклатуры. Инновации со стороны компания практически не получает — никто их не продает. Практически все технологии и технические решения на данном рынке защищены западными патентами. Между тем, дальнейшее сотрудничество с General Electric предусматривает совместные разработки комплектующих с последующей организацией их производства в России на мощностях «Медицинских технологий». В планах компании — создание нового поколения рентгеновского приемника, в котором не будет оптического модуля. А будет прямое преобразование рентгена в электрический сигнал. В этом проекте «Медицинские технологии» намерены задействовать российских партнеров из электронной промышленности, а также привлечь западных разработчиков с их инновациями. 5. Интервью Ф. И .О, д о л ж н о с т ь , т е л е ф о н интервьюируемого: Анатолий Дабагов, президент ЗАО «Медицинские технологии Лтд», тел.: (495) 663-9501 — Нашей компании скоро будет 13 лет, среди компаний этого сегмента рынка мы самые молодые — позже всех вышли на рынок. Э: Рынок рентгеновской техники? — Рентгеновской сложной техники: диагностической и медицинской. И стали одним из лидеров в этом сегменте рынка, не только в области маммографии. Отрасль приборостроение У нас вместе с нашими дочерними компаниями работает где-то порядка 150 человек. Мы изначально с момента образования, поскольку у учредителей был соответствующий бэкграунд, поставили перед собой цель стать производителями и разработчиками. Э: Бэкграунд технический? — Да, мы все технари. Я сам работал на оборонном заводе, был и разработчиком, и руководил разработкой. И собственно инновациями занимался еще в то время, когда этого слова никто не знал. Э: Значит, вся ваша команда вышла из оборонной промышленности? — Нет, нет. Из числа руководителей два-три человека, а всю команду мы создавали с нуля. Потому что область медицинская она достаточно узкая. И специалистов здесь на самом деле, раз, два и обчелся. Фактически мы всех вырастили сами. Э: То есть, в Советском Союзе не было школы рентгеновской техники? — Она была, но она была сильно порушена в 90-е. Те специалисты, которые остались, они уже были разобраны. Поэтому нам приходилось воспитывать людей самим, с нуля. Э: Есть ли какая-то разработка, которая лежит в основе вашего продукта? — Все предприятия нашей индустрии они сборочные, неважно в России, в Бельгии, в Европе — они все сборочные. Никто не делает все сам, даже такие гиганты, как General Electric. Он сам разрабатывает лишь ключевые модули. А рентгеновский комплекс, это стол, на котором лежит пациент, стойка, на которой трубка и так далее, всю механику, допустим, по их заданию делают по всему миру. Э: А что является в этой техни к е к л юч евы м? Ведь н е ре н тгеновска я трубка, она все-таки стандартная… — Ну, смотря какая. Есть уж совсем навороченная — для компьютерной томографии, ее некоторые делают сами. Э: Та м осо бы е ре н т г е нов ск ие тр у бк и дл я компьютерны х томографов? — Да, конечно. Они очень сложные. Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей 745 6% от выручки Э: Они особенные? То есть, это новое поколение рентгеновских трубок, сделанных специально под компьютерный томограф? — Новое поколение, сделанное специально под компьютерный томограф. А д ля обычного рентгена, конечно, никто не изобретает велосипед, покупают у того небольшого количества поставщиков по миру, которые все известны. Э: И вы по такому же пути пошли? — Мы на начальном этапе, когда нас было всего семь человек, занимались просто интеграцией. У одних покупали одно, у других другое, у третьих третье. А сами идеологию устройства разрабатывали. Интегрирование, это тоже нетривиальная задача, я хочу сказать. Нужно разбираться в этом деле, понимать, делать интерфейсные всякие устройства, чтобы их друг с другом состыковать. По большому счету у подавляющего большинства наших производителей в основе лежит интеграция. Э: У вас мощная R&D структура? — 20% наших сотрудников из 150 человек — это R&D. Снача ла у нас практически все были с инженерным образованием — электронщики, программисты. По мере того, как мы начали зарабатывать немножко денег, мы начали набирать и R&D. У нас на сегодня довольно мощная команда — порядка 30 человек. И мы, несмотря на все сложности, эту часть нашего бизнеса постоянно увеличиваем. Э: Вы ищите готовых специалистов, которые уже имеют опыт работы, например, в электронике, или берете студентов с третьего курса и начинаете их под себя учить? — У нас и то, и другое. У нашего R&D сейчас два самостоятельных направления. Это софт медицинский и цифровые рентгеновские приемники, поскольку рентген весь переходит на цифру, и пленка это все уже такой анахронизм. Затраты на R&D — это в основном зарплата. Зарплата приличная, а все остальное не так дорого. Ноу-хау в нашей области купить нельзя. Потому что область маленькая, никто ничего не раскрывает и не продает. Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 3 1 45 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 46 Э: То есть, лицензий на рынке нет? — Нет. Можно заказать готовый прибор, который является комплектующим. Ну, скажем, цифровой приемник можно купить на Западе. Просто он стоит безумных денег. Э: Или разработать самим, купив комплектующие, да? — Или разработать самим. Потом испытать, чтобы он работал, качество было соответствующим. И третья есть еще небольшая группа в R&D — это именно интеграторы. Потому что даже в том оборудовании, которое мы делаем сами, интеграционная часть все равно присутствует, так или иначе. Поэтому у нас три основных лаборатории в нашем Научно-техническом центре: интеграции, разработки цифровых приемников и софта. Самым основным и главным нашим продуктом, по которому у нас безусловный приоритет и лидерство на рынке — это диагностическая информационная система. Она называется радиологическая информационная система, просто я говорю диагностическая, чтобы вам понятнее было. Информационная система, что это такое? Поскольку оборудование все больше переходит на цифру, а там, где нет цифрового оборудования, мы как разработчики умеем аналоговый сигнал преобразовать в цифровой, то мы весь этот цифровой сигнал — ведь в медицине диагностика это основное. Потому что, если правильно поставлен диагноз, то можно вылечить. А для диагностики наше радиологическое оборудование — это основа. Потому что это то, что ты можешь реально увидеть глазами. И потом уже правильно интерпретировать. Что делает наша радиологическая информационная система? Она получает все изображения цифровые со всех видов оборудования, которое дает изображение в цифровом виде (УЗИ, рентгеновские аппараты, маммографы, ангиографы и т.д.). Вот это вот все. Она хранит их на сервере, она дает возможность врачам-диагностам описывать эти снимки. Э: То есть вы ставите некую надстройку, что ли? — Да, надстройку, которая это все изображение получает на сервер. После того, как изображение получено, его нужно правильно интерпретировать и описать. После описания оно опять хранится на сервере, а врачи-клиницисты, врачи других специальностей, которые ставят у же окончательный диагноз больном у, они мог у т полу чать эти снимки оттуда. Причем в динамике: там сегодня, завтра, год назад, пять лет назад. Допустим, он прошел исследование на КТ, на МРТ, на УЗИ, еще какое-то, они могут получить все это вместе, проанализировать и поставить уже окончательный диагноз. Не нужно ни карт больничных, не нужно этих снимков, которые должны храниться, но они никогда не хранятся. Они всегда теряются, а если даже хранятся, найти их все равно никто не может, потому что там десятки и сотни тысяч. Вот эту систему мы сделали первыми. У нас есть большое количество инсталляций. У других российских производителей нет инсталляций такой крупной системы. Когда ты всю клинику, допустим, охватил вот такой системой. Э: То есть, на большую к линику нужна одна такая система. И она со всем справляется? — Она модульная, размер зависит от количества рабочих станций, которые поставишь. Ну, скажем, условно говоря, движок один, а ответвлений от него — каналов получения информации и передачи ее для постановки диагноза можно сколько угодно делать. Э: Я правильно поняла, что все эти отдельные устройства, они уже цифровые? То есть, если у меня стоит аналоговый рентгеновский аппарат с пленочкой, тогда... — Аналоговый рентгеновский сигнал мы преобразуем в цифровой, мы умеем это делать. Э: То есть, вы ставите некое промежуточное устройство, которое... — Некое оборудование, которое оцифровывает ана логовый снимок. А современные аппараты КТ и МРТ они все цифровые по определению. УЗИ, нет, УЗИ есть аналоговые, их мы не оцифровываем. Если УЗИ цифровое современное, то, конечно, мы сигнал получаем и точно так же его храним, обрабатываем и передаем. Это первое, чего нет у других компаний. Есть правда отдельные чисто софтверные компании, которые предлагают коробочный набор: «мы вам дадим коробки, а вы сами все инсталлируете», но это, как правило, не работает. Или может заработать, если это какаято очень крупная клиника и у нее мощная IT-служба. Но это сложно. Но чего точно ни у кого нет, вообще ни у кого, это мы в этом году закончили уникальный, в общем, проект в Краснодарском крае, когда мы такую диагностическую информационную систему сделали региональной. Там три кру пных специа лизированных госпита ля в Краснодаре, онкологический диспансер, детский и третий еще больница, по-моему, общего профиля, но тоже крупная, краевая. Три клиники в центре, которые являются конс ультативно-диагностическ ими центрами. И пять клиник по краю. Это Геленджик, Новороссийск, Ейск, Сочи, пятый забыл. Там тоже стоят информационные системы не маленькие. Здесь большие — по 35-40 рабочих мест диагностов и клиницистов. А там маленькие, потому что к линики маленькие — центральные районные больницы. И у них есть возможность передавать диагностическое изображение. Мы передаем диагностические изображения, которые весят в информационном смысле очень много. Мы передаем их в реальном режиме времени по защищенным каналам без потери информации. Так что они остаются диагностическими. У нас это все тоже сертифицировано. Э: То есть, вот эти устройства стоят в районных больницах? — Они стоят в районных больницах. И передают в центр для консультации эти снимки. Не нужно больному никуда ехать, можно это сделать быстро. Иногда скорость это решающий фактор. Таких систем на Западе — на перечет. И то они немножко другой характер носят. Там такие системы объединяют крупную сеть частных клиник. А вот так, чтобы региональной была система, таких нет. Э: А вы являетесь производителем софта для этой системы или «железа» тоже? — Ну, железо здесь это в основном компьютер, специальный компьютер, но мы, конечно, их не делаем. Мы их покупаем, естественно. Все, что мы до сих пор делали, мы делали под ключ. То есть, мы выступаем и как интегратор, который часть оборудования производит, часть закупает. Сети внутри лечебных учреждений прокладывали тоже мы. Э: А что именно в этой системе вашей собственной разработки? — Софт. Но для того чтобы этот софт работал, нужно цифровое оборудование. Вот мы делаем еще и цифровое оборудование под софт, для того, чтобы софт получил сигнал. Он должен быть в цифровом виде. То есть, мы делаем на том конце еще и все цифровое оборудование. Мы выпускаем на самом деле практически весь спектр цифрового оборудования для радиологии. «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Мы делаем в частности цифровые рентгеновские аппараты. Собственно «железо» мы покупаем, в основном на Западе. Интегрируем его сами здесь. Если в больнице уже стоит старый аппарат, мы им поставляем вот это промежуточное (как вы говорите) устройство, его тоже мы делаем. И делаем upgrade аппарата в цифровой. Но мы выпускаем и цифровые рентгеновские аппараты, то есть мы можем цифровой аппарат поставить в больницу. Сейчас в нашем портфеле продаж цифровая техника составляет минимум половину, даже 60%. Э: А остальное у вас это все-таки аналоговое, да? То есть, это не ушло еще с рынка? — Нет, не ушло. Разница в цене довольно существенна приблизительно — в два раза цифровая техника дороже аналоговой. И это достаточно серьезный фактор. Но в чем проблема, когда ты на пленке снимаешь? Ты вот снял, то ли ты передержал, то ли недодержал... Ничего не видно. А пациент уже ушел. На цифре этих проблем нет, потому что там можно контрастом, яркостью в большинстве случаев вытянуть. Лаборант ошибся, экспозицию — не те режимы поставил. А это достаточно непростая вещь, потому что разные пациенты, разная толщина, разный состав там. У кого-то там, условно говоря, кости тяжелее и так далее. А рентген работает по принципу ослабления сигнала при прохождении через ткани различных плотностей. Поэтому это достаточно сложная вещь — правильно сделать снимок, чтобы он получился информативным. На пленке у тебя только одна возможность: или получилось, или нет. А в цифре это не столь критично. Э: Давайте оценим степень новизны вашей диагностической информационной системы дл я отрас ли. Какова степень новизны такого технического устройства для России. Вы говорите, что в России второй такой нет, правильно? А для мира? — Диагностических систем вот таких комплексных, которые делаем мы, в России нет. Э: В России нет, а в мире есть? — На Западе есть довольно много клинических систем. Они там уже достаточно широко внедряются. Клиники одной сети объединяются для того, чтобы у них была единая база. Потому что в Штатах есть очень крупные больничные сети. В основном в США, в Европе таких буквально на пальцах одной руки пересчитать. Потому что это очень сложно. А вот региональных систем нет даже в мире. Э: А как можно оценить уровень технологий, зашитых конкретно в вашу систему? Они совсем новые? — Да, совсем новое. Мы сейчас регистрируем несколько патентов. Они все с софтом связаны. Остальные технологии они тоже новые. Ведь мы берем самое современное оборудование, самые современные комплектующие. Но, скажем так, они не уникальные. Это не революционно новые вещи. Э: Ес ли от единицы до дес яти оценивать... — Пятерку я бы поставил. Э: Следующий вопрос — тренды в вашей отрасли. — Кроме как цифра альтернативы никакой нет. Я говорю в целом глобально о тренде, а там масса тонкостей и новшеств, которые имеют место быть, которые надо отслеживать, для того, чтобы и в своих разработках быть на высоте, и в том оборудовании, которое ты производишь, пусть не самом современном, но востребованном, оно вполне тоже было на передовом высоком уровне. Э: Ес ли ана логовой технике вы ставите пять баллов из десяти, то своей цифровой технике вы сколько бы поставили? — Ну, семь-восемь как минимум. А вот информационной системе гдето 9-10. Э: А если вы выйдите с этой системой на мировой рынок, она как будет — лучше или хуже конкурентов? — Что касается мирового рынка, то элементы этой программы мы уже поставляем в Европу. Э: Чем берете тамошний рынок? — Качеством. Цена — тоже, конечно, фактор немаловажный, но не главный. В первую очередь это, конечно, качество — соответствие мировому уровню. Э: Покупаете ли вы инновации на стороне? — Нет, потому что их негде купить. В нашей области никто не продает, понимаете. (Дальше речь идет о промежуточном устройстве — «преобразователе» аналогового рентгеновского аппарата в цифровой). — Есть рентгеновские кассеты, в которых пленка стоит. А здесь такие же кассеты по форме, только вместо пленки стоит специальный люминофор. Люминофор запоминает рентгеновский сигнал, а потом мы на специальном сканере считываем этот сигнал, и получаем сигнал цифровой. Э: Но при этом сама больница, попрежнему, продолжает со снимками работать на пленке или нет? — Нет, нет. Э: Она что, получает вот с этого преобразователя уже как бы цифровой снимок? — Цифровой. У нее стоит рабочая станция уже цифровая, просто единственное, что она устанавливает, когда стоит цифровая система вообще, там не надо вынимать эту кассету, вставлять ее в сканер – оцифровщик. Там сразу — раз, сделал экспозицию и тут же получил цифровой снимок — это быстро. А тут проходит где-то минуты, то есть, врач-рентгенолог должен вставить, потом вытащить ее, вставить в сканер. Где-то минуту сканирует и получается... Э: То есть фактически больницы работают в цифре... — Они в цифре работают, просто это гораздо дешевле в итоге, чем покупать новый цифровой рентгеновский аппарат. Мы, кстати, первыми в России вышли с этой технологией на рынок. При этом надо понимать, что на кассеты вот эти, на этот люминофор, есть патенты у «Фуджи», и «Агфа». И никто, кроме них это делать не может. Но недавно одна наша российская компания сделала свой люминофор, мы сейчас совместно с ней ведем испытания, проверяем качество. Людей мы давно знаем — люди очень серьезные и могут сделать, на мой взгляд. Но вот что получится, посмотрим. Для нас главное, чтобы было качественно. Э: Что за фирма — секрет? — Да нет, не секрет. Фирма называется «Рэнокс», в Новосибирске. Они делают экраны для пленочных кассет аналоговых аппаратов — они в России фактически монополисты. В области расходных материалов они очень много делают. У них прекрасное нестандартное оборудование, сделанное ими самими. Очень все на таком хорошем, серьезном уровне. Э: «Рэнокс» большая компания? — Нет, небольшая. Человек 40, наверное. Они давно работают. Ребята серьезные. Поэтому мы надеемся очень, что у них получится качественный продукт, и тогда мы уйдем от импорта. Э: И за счет этого вы, во-первых, наверно удешевите свой продукт. — Во-первых, удешевим, да. 47 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 48 Э: Возить не надо будет через таможню — это тоже в удешевление надо записать? — Ну, это удешевление, конечно. Э: Что-то еще — упрощение, надежность поставок — вот что-то из этого — ускорение производственного цикла вашего. — Ускорение. Э: Эта компания с люминофором — единственный пример того, что вы нашли на стороне? — Да. Э: А с софтом — вы все разрабатываете са ми, никому ничего не заказываете? — У нас был опыт заказа на сторону, но он был не очень удачный. Мы потеряли время, деньги и решили, что лучше будем делать всё сами. Потому что у нас уникальные специалисты — таких нет. Нет, есть они и в других местах, я не хочу сказать, что у других плохие программисты — есть и хорошие, но пока он в это вникнет, пока ему все это расскажешь времени можно много потерять. Наши, понимаете, они в этом живут, они понимают рентген сам, они физику понимают хорошо, они понимают особенности оборудования, поэтому сразу делают то, что нужно. Весь наш технический комп лекс (производство, сервис и разработки) находится в одном месте. Он вышел в цех, посмотрел, где там чего как, как это лучше, посоветовался с коллегами из соседней лаборатории. Поэтому это все получается так, как надо. Э: А оборудование ваше прои зводственное, на котором вы производите свои продукты, оно тоже стандартное? — У нас все оборудование мы сами делаем. У нас производство фактически единичное. Так оно во всем мире устроено. Ты комплектующие где-то покупаешь, у себя собираешь, настраиваешь, софт вкладываешь, какие-то критические там, может быть, электронные компоненты, которые ты не хочешь отдавать изготавливать на сторону, чтобы ноу-хау не потерять. Поэтому у нас как такового технологического оборудования особого нет — в основном это приборы и стенды для контроля, для наладки. Такие стенды мы делаем сами. Э: А если говорить о ваших потребителях, это кто? Естественно, это больницы, причем, наверное, это государственная медицина все-таки. — Да, потому что серьезные частные клиники, которые организованы лицами или структурами с большим количеством денег, они изнача льно ориентированы только на импортный хай-тек. А вообще у нас медицинская общественность только в последние 3-4 года стала понимать, что отечественная техника — это не всегда дерьмо... Э: Сами врачи или чиновники? — Да, врачи. Ну, и чиновники, соответственно, тоже. Э: Оборудова н ие за к у па ю т - т о чиновники. — Закупают чиновники, но все равно же они у врачей спрашивают. Но не всегда все правильно организовано, и врачи в итоге получают не то, что хотели, особенно если какие-то крупные поставки. Но если это единичные поставки, то там ТЗ подписывает какойнибудь главный специа лист в этой области. И потом зак лючение по результатам тендера тоже дают все врачи. Поэтому да, закупают чиновники, от них очень много зависит, но, тем не менее, врачи играют существенную роль. Э: То есть ваши покупатели — это чиновники, которые советуются с врачами — так схема выглядит? — С принятием нового закона (я не помню его номера), который делит все бюджетные учреждения на казенные, бюджетные и автономные, лечебные учреждения смогут зарабатывать деньги сами и покупать оборудование сами. Но у наших клиник настолько много дыр, что переход на цифру — для них не главное. Э: То есть около аналогового аппарата сидят тетушки, которые всю жизнь на нем работали, и им, в общем, ничего нового не нужно... — Переход на цифру для этих тетушек — сильный психологический стресс. Правда, после того как их обучишь, они месячишко поработают, их потом не заставишь идти обратно на аналоговый. Потому что дышать всей этой химией — проявителем и так далее — мрак. То есть они уже потом категорически не идут работать с аналоговой техникой, даже уже пожилые люди. Э: Какие к лючевые технологии в рентгеновском приемнике? Что и менно нужно нау читься делать, чтобы сказать «у нас есть свои рентгеновские приемники»? — Секрет, пожа луй, в оптике и в электронике, которая всем управляет. Э: А в России вообще нет производителей или они уровня не того? — Уровня не того. Оптику делают, но не того уровня. Есть пара оптикомеханических заводов, но, к сожалению, у нас не полу чилось с ними взаимодействия — цены они какие-то загибали немыслимые. В итоге мы нашли компанию в Германии, которая под нас эти оптические системы делает. Э: Какова длина технологического цикла в вашей отрасли? Время перехода с одной технологии на другую? Наверное, больше полувека? — Ну, вообще говоря, 110 лет назад Рентген изобрел свои «невидимые лучи», и с тех пор существует аналоговая рентгеновская техника. Э: Можно сказать, что этой технологии более 100 лет. — Да, этой технологии более 100 лет. Где-то лет двадцать назад появилась цифровая техника, на Западе она стала активно внедряться лет 10 назад. У нас лет шесть-семь назад тоже началось активное внедрение цифры. Теперь этот процесс будет идти еще очень долго. Э: Они будут сосуществовать, эти две технологии? — Будет у меньшатьс я дол я аналоговой, и увеличиваться доля цифровой техник и. Бу к ва льно год-два назад активно ста ли внедряться ITтехнологии в медицине. Все что касается информационно-диагностических систем — все это будет сейчас очень широко развиваться. А следующий такой, мне кажется, глобальный технологический переворот произойдет, когда можно будет отказаться от рентгена, поскольку все-таки это небезвредная технология. Э: То есть вообще от рентгена уйти? — Да. Ну, есть же МРТ, скажем. Хотя там много всяких разговоров — вреден или безвреден он. Еще пока никто не доказал, что он вреден. Разговоров много. Хотя всех пугают: напряженность поля там все время растет. Э: Ее растят ради качества итоговой картинки? — Я думаю, чтобы денег больше с потребителя брать. Это же рынок монополизированный. Оборудование для КТ и МРТ делают всего четыре-пять компаний в мире — General Electric, Siemens и др., они повышают напряженность поля, повышают количество срезов на компьютерной томографии и повышают цены. Э: И вы полагаете, что со временем они вытеснят рентген вообще? — Ну, кроме специа льных видов рентгеновских исследований, таких как, допустим, маммография. Кроме «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» мобильных палатных рентгеновских аппаратов, которые нужны. В сегменте палатных рентгеновских аппаратов мы тоже лидеры на рынке. В том числе мы выпускаем цифровые, такие никто в стране не делает, — цифровые палатные аппараты, которые сразу получают изображение. И тут же можно подойти и скинуть это все на сервер. Э: Это мобильные такие установки, да? — Ну, вот его сестра подвезла к больному в палате, сделала снимок, получила изображение в цифре. Ну, опять же мы выпускаем и пленочные, и цифровые. Мы производим их сами, и в этом случае даже механику делаем сами в своем филиале в Белгороде. Это относительно несложно — это, в общем, тележка. Но там есть специальные требования. Э: А есть какие-то усовершенствования рентгеновской техники? Например, в направлении снижения дозовой нагрузки. То есть не столь революционного плана тренды есть? — Конечно. Вот эти цифровые приемники, они в основе своей становятся более чувствительными. То есть доза меньшая нужна. Ведь что такое рентген? Это некие кванты, которые улавливаются. Значит, чтобы получить лучшее изображение, нужно определенное количество квантов. Ты это количество квантов можешь получить либо, увеличив дозу, либо увеличив чувствительность приемника — нужно меньше квантов, но ты получишь то же качество изображения. Э: Так, а ваша компания куда будет двигаться? Значит, вы уже оседлали тренд IT в медицине... — И цифру тоже — два. И следующий тренд — так называемая тяжелая техника — КТ, МРТ. Это третий тренд. То есть IT, цифра и вот тяжелая техника, да. Э: Что вы собираетесь делать на направлении «тяжелая техника». — Мы пошли на а льянс с General Electric. Потому что технологию, как я вам говорил, никто не продаст. Вот четыре компании в мире ей владеют. Доходит дело до того, что они своим поставщикам комплектующих вещают, какие можно [комплектующие продавать другим фирмам], а какие — не имеют права. Поэтому, чтобы хоть как-то в это дело войти и научиться... Хотя они нас все равно обязали кучей всяких ограничений. Это глобальная компания, у них там правят ба лом юристы. Э: Они рынок свой защищают. -— Да. Но, тем не менее, став их партнером, мы, конечно, как компания, выросли просто колоссально, несмотря на все трудности работы с ними. Это очень непростой партнер: и из-за своих размеров, и из-за своего положения на рынке. Вот мы, конечно, несопоставимы, понятно. В общем, сложностей много. Но для того чтобы делать оборудование для них, нужно делать это оборудование по тем стандартам, по которым делают они. А это небо и земля по сравнению с тем, что было у нас. И мы сейчас, ну, точнее говоря, не то, что сейчас, но вот за этот год мы стали компанией, у которой производство полностью соответствует стандартам General Electric, то есть оно такое же, как у них. У нас вообще есть все международные сертификаты системы менеджмента качества, то есть ISO 9001, ISO 13485 — это специальный медицинский ISO для производства медицинской техники. Но их требования, они существенно выше, чем все эти международные сертификаты. Прежде чем они нам дали разрешение производить, у нас был четырехступенчатый контроль. И вот только сейчас мы получили окончательный сертификат, когда мы под их контролем собрали первые три или четыре системы. Это притом, что они провери ли доскона льно не только производство, а вообще всю систему качества, и добились от нас, чтобы мы их привели в соответствии с их стандартами. Э: То есть вы теперь работаете по мировым стандартам? — Да. Ну, или, по крайней мере, GE так считает. Почему у нас так долго альянс с ними складывался? Они сначала пришли и сказали: вы нам подходите, давайте мы вас купим. Но мы пока не продаемся. Ну, хорошо, давайте создадим СП, в котором у нас будет контроль, будет наш менеджмент, все-все наше, ну а вы будете у нас, так сказать, рабочей силой. Как-то нам это тоже не приглянулось. И в итоге мы остановились на контрактном производстве, когда они нам дают комплектацию. Э: А лейбл их? — Лейбл стоит и их и наш. На данном этапе по-другому быть не может, потому что мы, к сожалению, этими технологиями не владеем, у нас их просто нет. Но мы пытались их сделать. Э: …Сделать? — Не буду говорить что, но мы то-то сделали. У нас пара человек работала пару лет над этим. Вроде бы вот так вот на модели работает, но это надо проверить. Проверить невозможно, потому что, даже если ты купишь КТ, ты не влезешь туда внутрь: там же все сейчас зашифровано. Посидели мы с этим, по-всякому пытались, но не получается проверить хорошо мы сделали или плохо. А мы сделали интересную вещь, одну из ключевых для КТ, но вот так она никуда и не сгодилась пока. Поэтому мы пришли к выводу, что другого пути [кроме объединения с ведущим мировым производителем], по сути дела, нет. Э: А как перейти к следующему этапу? Перестать быть просто сборщиками? — Следующий этап у нас с GE прописан — мы начинаем совместные разработки. Идеология у компании такая: если уж они решили выйти на рынок, то они выходят на рынок серьезно. Так же, как в Китае — они там создают R&Dцентры и углубляют локализацию, то есть от сборки переходят к изготовлению части узлов в стране — чтобы это было экономически целесообразно. Э: И они хотят то же самое сделать в России? — В принципе да. Э: Но наш рынок несопоставим по объему с китайским. — Пока несопоставим. Но потребности рынка очень большие. Вопрос в том, чтобы они нужным образом финансировались. Допустим, вот станут лечебные учреждения более самостоятельными, и появится у них возможность финансировать (каким образом — это второй вопрос) закупки оборудования. А потребность огромная — у нас же этих КТ нужно как минимум 3-4 тысячи. Это нужно сейчас. Эта программа работы на 8-10 лет точно. За это время придет пора менять те, которые были поставлены в первые годы. Плюс, пожалуйста, страны СНГ. При этом важно, чтобы мы здесь не оказались в роли таких «подай-принеси». Э: Так ваше соглашение с General Electric, оно ведет в нужном направлении? На следующем-то этапе что будет? — Чтобы мы разрабатыва ли комплектующие — ключевые и не ключевые. Комплектующие, которые будут здесь же нами уже и производиться. Э: Это будут резиновые коврики, как с этим «Фордом» несчастным, или это будет двигатель? — Это разные вещи. С «Фордом» здесь нельзя проводить полную аналогию. Есть принципиальная разница между 49 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 50 производством, скажем, автомобилей и сложной медицинской техники. Автомобили — это массовый продукт, и в принципе производителей комплектующих ну пусть разного уровня довольно много по миру. Качество, может быть, разное, но самих производителей, их достаточно много. И в большинстве стран мира, которые производят автомобили, есть свои производители комплектующих. У нас продукт единичный. Зачастую производителей комплектующих — один-два по миру. Э: И они держат технологии. — И они держат технологии. Скажем, они построили один завод для производства рентгеновских трубок. Второй то зачем строить, если он обеспечивает и так весь мир? Они, конечно, не горят желанием передавать сюда технологии. Э: Ну, что вам дадут делать — вам дадут делать эти стойки и тележки, стульчики для врачей, то есть механику? Что из этой системы компьютерной томографии вам дадут делать? — Это вопрос. Э: … школы технологической у нас своей нет… — Это вопрос очень непростой. И тут, понимаете, очень важно, чтобы правительство занимало правильную позицию и помогало нам. Нам очень сложно вести переговоры с GE. Но, мы смогли, хотя бы на первом этапе отстоять свою самостоятельность. Сейчас мы вступили в стратегический альянс с компа нией, котора я на зываетс я «Ростехнологии». Э: Ну, там административный ресурс кое-какой есть, да. — Ну, я бы сказал, не кое-какой, а он большой. Мы с пониманием друг к другу относимся. И дочка «Ростехнологий», котора я называетс я «РТБиотехпром», занимается медицинской техникой, они понимают, что, в общем, для того чтобы у нас росла эта промышленность, надо на кого-то сделать ставку и на базе него выращивать отечественного производителя. Вот в этом плане мы с ними нашли некое понимание. Ну, посмотрим, что из этого получится. Это я к тому, что, когда вы меня спрашиваете, что вы будете делать — коврики или двигатель — это крайне непростой вопрос. Конечно, мы хотим делать двигатель. Э: А даст ли General Electric вам делать двигатель? — Просто нам одним, я думаю, не даст. А если на нашей стороне будет еще некая дополнительная сила, которая уравновесит хотя бы в некотором смысле вот этого тяжеловеса-гиганта... Э: Административный ресурс — хорошо, но надо еще с технологиями, вот как поступил «Сатурн». То есть они умели делать двигатели, но не такие хорошие, как вот современный уровень все-таки. Вот они договорились с французской «Снекмой». — Они все равно делают простую часть этого двигателя, холодную часть. А горячую делает «Снекма». Э: Да. Вот и менно потому, что они не владели технологиями на современном уровне вот этой горячей части. Но, все-таки, какие-никакие те х нологии у ни х бы ли. То есть это действите льно сов местный двигатель. — Также, как «Супер-Джет-100» — совместный самолет, хотя там нашего только планер и сборка. Все остальное не наше. Тут сборка и разработка, понимаете, интеграция, это очень важная вещь на самом деле. Это же не просто так, кубики собрал… Э: А вот такие радикальные инновации, как разработка Кумахова для рентгена [имеется в виду капиллярная рентгеновская оптика, разработка Института рентгеновской оптики], она не может послужить технологической точкой старта? То есть сделать сейчас на базе этой оптики принципиально новый рентгеновский модуль... Вот таким путем нереально пойти? — Мы сами не пробовали применять. Но своих коллег, которые достаточно хорошо разбираются в этом вопросе, ну не то чтобы негативные, но отзывы, которые я слышал, это пока такая глубокая теория, которой до практики еще довольно далеко. Мы — маленькая компания, у нас нет возможности сделать полноценный НИОКР. И денег, и честно говоря, специалистов у нас таких нет. Но если никто из мировых производителей тоже этим не заинтересовался, то, значит, мнения моих коллег, они не лишены смысла. Мы сами, я считаю, инновационная компания, мы очень восприимчивы ко всему новому в нашей области. И поэтому мы «за», у нас все время какие-то идеи и мысли есть, и сейчас вот в Чикаго мы будем встречаться с западными компаниями с тем, чтобы одну свою идею попытаться продвинуть. Э: А вы в России ищете инновации? То есть вы их ищете и не находите, и ли вы их просто не знаете, где и как искать. Вот почему до сих пор нет хорошего примера того, что вы нашли на стороне и интегрировали в свою технику? — У нас довольно узкий круг тех, кто что-либо в этой области делает, собственно мы всех их знаем. Как только что-то появилось, вот я вам привел пример с новосибирцами. И мы сразу же к ним ринулись, что называется. Э: То есть вы знаете всех, кто в вашей области хоть что-то делает? — В принципе, да, потому что мы общаемся, мы регулярно на выставках встречаемся, еще как-то. Э: А заказ им делать вы не пробовали? Вот вы говорите, что вы ищете на Западе, чтобы реализовать свою идею? А вы можете кому-то из российских разработчиков заказать, чтобы они реализовали вашу идею? Вы пытались идти по этому пути? — Конечно. Э: И на что вы наткнулись? — Ни на что пока. Одну из идей, которую мы сейчас прорабатываем, это опять же разработка для более совершенного приемника. Не того, который мы уже сделали, а без оптики, с прямым преобразованием рентгена в электрический сигнал. Э: Бе з оп тич е с к ог о мод ул я вообще? — Без оптического модуля вообще. Значит, там мы, если получится, будем использовать наших партнеров, ну, известных нам людей в области электронной промышленности, которые будут некоторую часть делать. Но это опять же, это пока еще только план. То есть мы работаем со всеми, с кем можем, и в первую очередь с нашими отечественными разработчиками. Э: С ними что, трудно общаться, они не хотят делать то, что вы от них хотите? — Ну почему? Нет, я бы сказал, что, скорее, не о чем общаться. Э: А они сами ничего вам не предлагают новенького такого? — Нет. Вот мы нашли некую технологию, которую мы хотим попробовать сделать сами с интеграцией западных разработчиков и наших из электронной промышленности. А сами выступить производителем этого нового приемника. Но это сложная штука, там нужны кристаллы, и кристаллы нужно сшивать. В общем это совершенно не наша область. И вот там, где не наша область, мы должны где-то найти партнера, владеющего этой технологией. «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Э: С этими компетенциями? — Да, с этими компетенциями. У нас [в России] есть такие, которые владеют частью этих компетенций. Если нам этот пазл удастся сложить, то мы можем попробовать выйти и на производство. Э: То есть ва м нужно будет несколько таких подрядчиков… — Несколько R&D-подрядчиков. Э: А кто у вас отвечает вообще за развитие продуктов в технологическом плане? — Ну, если за стратегию, то я сам отвечаю. Э: За технологическую? — Технологическую, я. А так у нас есть технический директор, который, собственно, вот он со мной тоже едет в Чикаго. Это важнейший производственный процесс у нас — посещение таких выставок, с пониманием куда все движется с общением с коллегами из разных стран. Э: А вот подобный проект, когда вы начнете этот пазл собирать, он потребует каких-то организационных изменений в компании в плане управления — управления разработками, продажами, продвижением? — В общем-то, да. Ну, частично инфраструктура под это есть, проектное управление у нас, оно достаточно развито. Проектное управление у нас есть как механизм. Это создание рабочих групп, специальные инструменты. В плане разработки кардина льно менять ничего не придется, потому что необходимая инфраструкту ра у нас есть. В плане производства, да, возможно придется создавать новые производственные участки. Если мы сумеем это разработать... У нас на производстве есть чистая комната, она небольшая пока. Для тех устройств, которые мы делаем пока в небольшом количестве, этого достаточно. Ну, будет необходимо, организуем еще один участок. Других каких-то серьезных изменений, нет. У нас сейчас произошли серьезнейшие изменения в компании в связи с организацией а льянса с GE. Мы поменяли производственную п лощадку, потому что на старой выполнить требования GE было нельзя. Вложили огромные деньги, которые еще пока не отбили за счет продажи компьютерных томографов. Новую площадку мы всю с нуля оснастили, отремонтировали под самые современные требования, и создали там новые производственные подразделения. Как я уже сказал, очень серьезно поменялась внутри структура, мы создали департамент качества, такой очень серьезный. У нас тут все пронизано вот этими процессами, которые необходимо соблюдать теперь. Вот это были кардинальные изменения в компании. Э: А как поставлено финансирование НИОКР? У вас есть норма ежегодных отчислений на такого рода проекты? — У нас есть ежегодный бюджет. Мы бизнес-план составляем, у нас одной из важнейших позиций в бизнес-плане является план научно-технического развития. Э: Ну, каков размер отчислений в среднем? — Если мы будем считать зарплату разработчиков, учитывать накладные расходы с учетом того, где они сидят, там это отопление будет все... И плюс непосредственно затраты, которые мы несем при разработке, то это получается процентов 6 от нашего оборота. Э: А оборот у вас сейчас какой? — Ну, в прош лом году, в кризисный год он у нас был 750 миллионов рублей. Э: А до кризиса? — Ну, у нас был год, когда у нас было 2,5 млрд. Э: То есть вы серьезно ужались? — Нет, это не только с кризисом связано. Если вы помните, мы выполняли приоритетный национальный проект. Мы были крупнейшим поставщиком. Э: Вы получили госзаказ, и он вошел в один год в большую сумму? — В два года. Мы 1 млн. 900 сделали в 2006 году, а в 2007 у нас было 2,5 млрд. Но это госзаказ. А текущие продажи, скажем так, они не связаны с госзаказом, они у нас все время растут там процентов на 20-30 в год. Ну, вот в прошлом году было 750 млн. Э: А сейчас сколько ожидаете? То есть в этом году будет рост? — Будет небольшой рост, хотя кризис сказывается, конечно. Я надеюсь, что мы немножко превысим прошлогодний показатель. Э: А в объеме продаж какую долю занимают инновационные продукты? — Ну, если инновационными считать только реально инновационные, то есть вот эта информационная часть IT и вот то, что связано с цифрой, то это процентов, наверное, 30-35. Э: Это от номенк латуры и ли в деньгах? — В деньгах. Э: А от всей номенклатуры? -— От номенклатуры процентов 6570, наверное. Э: А говорить о таком параметре как срок окупаемости инновационных проектов, корректно в вашей сфере? — Корректно. Э: Как-то вы это считаете? — Окупаемость, скажем, информационной системы, она очень хорошая, быстрая. Причем у нас рынок достаточно конкурентный. Потому что мы конкурируем же не только с нашими, мы конкурируем с теми же GE «Филипсом», «Сименсом» в нашем классе оборудования абсолютно на равных. Чем больше в продукте нашего интеллекта, тем он более маржинальный, более прибыльный. Соответственно, достаточно высокая окупаемость. Другое дело, что это не так быстро сделать, допустим, проходит 2-3 года, пока мы работаем над проектом, а его надо финансировать. Но окупаемость довольно высокая. Потому что норма прибыли существенно выше, чем на интеграционных или на пленочных. На пленочных там хорошо, если 15%. Э: Ну, хорошо, давайте возьмем для информационных систем — окупаемость сколько, год или меньше? — Ну, я думаю, что да, мы за эти года два их окупили уже. Э: А дл я же леза? Насколько он выше, этот показатель? — Может быть, два-три года. В общем, это достаточно быстро, да. Э: А в количественных показателях мы можем описать эффект от внедрения инноваций, от того, что уже вышло на рынок? — А что за количественные показатели? Э: Ну, допустим, увеличи лась ли ваша рыночная доля. — Конечно. Э: Ну, про какой тогда проект корректно сказать? Региона льная информационная система... — Она уника льная. Что касается информационной системы в лечебных учреждениях, я думаю, что у нас там процентов под 50 рынка, а остальные 50 — импортные ставят. Э: Это то, что у вас есть, 50% рынка. А как она менялась? — От нуля до 50-ти. Э: А е щ е ч т о - т о к ро м е д о ли рынка? — А что еще, скажите, какой еще показатель может быть? Э: Новый сегмент рынка. Это тоже новый сегмент, правильно? 51 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» — Да, это новый сегмент. Мы в свое время создали новый сегмент рынка — рынка маммографии в России. В 2000-м году мы первый отечественный маммограф создали, точнее интегрировали. Э: То е с т ь в Ро с с и и н е бы л о маммографии? — Ну, рынка как такового не было. Завози лись единичные импортные аппараты. Э: А , с вое г о п рои зводс т ва н е было. — Да, своего производства не было. Потом с помощью ведущих врачей в этой области мы добились, чтобы маммография вошла в систему диспансеризации для женщин старше 40 лет. В общем, это наше совместное с медиками достижение. Мы ведущие сейчас на этом рынке не только по объему, его у нас там за 60% этого рынка. У нас есть еще инновационные продукты — мы первые сделали биопсинограф, потом мы первые сделали цифровой полноформатный маммограф. Мы первые сделали отечественный приемник для цифрового маммографа. Мы первые и единственные [в России], и в мире таких буквально было три производителя. Мы сделали компьютерную автоматизированную систему диагностики, то бишь программа анализирует патологии, сравнивая их с имеющимися в базе образцами. Она подсказывает, указывает врачу возможные области патологии. Это очень сложная программа, это на нейронных сетях построено. Э: Э т о н е к о е п р и л о ж е н и е к маммографу? — Да. Э: Это еще один тренд, насколько я понимаю — сейчас машина все больше делает за человека. — Ну, медицина — специфическая область, здесь машина не может диа- 52 гностировать, но существенно облегчает эту задачу. Э: Пол у чаетс я , что патенты ваши, они в основном или даже только в области софта? Вот эта программа, на нее патент есть? — Оформляется. Мы этот процесс немножко запустили. На самом деле надо было это все давно делать. Э: Оформление интеллектуальной собственности? — Ну, да. Мы все это откладывали, откладывали, а теперь решили, что уже надо бегом этим заниматься, и сейчас этим занимаемся вовсю, а не только в плане оформления патентов, но и оформления товарных знаков на продукцию, на компанию. Вот этот сейчас у нас активно процесс запущен и идет. Э: Но патентов сколько? — Вот мы запустили три или четыре патента, которые уже прошли патентный поиск. Э: Ну, а на что конкретно? Програ м ма , да , пон ятно. А вот на какие-то элементы рентгеновского приемника? — Нет. Приемник, там нечего пат е н т оват ь. Э т о все п р ог ра м м н ые продукты. Э: Так мы отвлеклись от маммографии, что вы по сути создали новый сегмент рынка в России. — Да, но маммография — достаточно узкая область. А вот IT, вот эта информатизация лечебных учреждений для диагностических целей вот это сейчас активно будет развиваться. Мы тут формируем рынок вне всякого сомнения. Э: Здесь у вас сейчас 100%? — Ну, не 100, потому что в отдельных продвинутых, скажем так, лечебных у чреж дени ях есть импортные программы. Э: Как тогда мы здесь оценим вашу долю рынка? — Ну, я думаю, как минимум, 50, мне трудно сказать, потому что тут информации мало. Э: Наши лазерщики, производители медицинской техники, говорили, что наша техника на их рынке проигрывает по дизайну и по пользовательскому интерфейсу. У вас нет такой проблемы? — У нас она не проигрывает по дизайну, и тем более по пользовательскому интерфейсу. Европейцам очень понравился наш пользовательский интерфейс. Э: Дизайн вы кому-то заказываете? — В том числе. Есть случаи, когда, например, для цифрового приемника мы заказали дизайн. Э: Российскому разработчику? — Нет. Э: Это дорого, вообще? — Это стоит дорого, но, в принципе, это окупаемо. Э: Можно оценить как процент от стоимости всей установки? — Может, процентов 10. Э: А у нас не способны что ли делать хороший дизайн? — Нет, мы делаем и у нас тоже дизайн, но там [на Западе] лучше получается. Э: А дизайн действительно важен, чтобы продать продукт? Даже нашему потребителю, который считается сравнительно неприхотливым? — Ну, пока это не частные клиники, да, можно сказать, что потребители сравнительно неприхотливы к дизайну. В первую очередь, конечно, технические характеристики. Дизайн — это вторично пока. Но я думаю, что и частная медицина развивается. Беседовала Ольга Рубан «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» «Нева-Металл Посуда» 1. Краткая информация. История создания ЗАО «Нева-Металл Посуда» — один из крупнейших российских производителей металлической посуды (сковороды, кастрюли, казаны, утятницы, самовары и др.). Предприятие располагает двумя производственными площадками: на территории завода «Красный Выборжец» в Санкт-Петербурге и в городе Дно (Псковской области). Компания была основана в 1998 году на базе активов разорившегося АОЗТ «Стрела», которое занималось в частности нанесением на литые заготовки импортного антипригарного покрытия. Основной собственник Александр Шереметьев (директор по экономике и финансам). Небольшой пакет — у Ва лерия Дьяконова, генера льного директора. 2. Продукты, производство, продажи С 2000 года «Нева-Металл Посуда» серийно выпускает сковороды с отечественным антипригарным фторполимерным покрытием на водной основе «Сталафлон». В отличие от импортных антипригарных покрытий (Tefal, DuPont и др.), оно не содержит токсичных химических компонентов, поэтому посуда с данным покрытием является абсолютно безопасной. В соответствии с российскими стандартами, она имеет 4-й, наивысший класс безопасности. С 2002 года компания серийно выпускает линейку посуды с упрочненным покрытием «ТитанПК». В составе этого ком- бинированного полимер-керамического покрытия — материал, разработанный научными центрами советской космической отрасли для защиты узлов трения космической техники. С 2005 года компания серийно выпускает линейку посуды с еще одной разновидностью упрочненного покрытия — «АлмазНЕО» Это металл-полимерное покрытие наносится на заготовку из нержавеющей стали методом плазменного напыления. Основные конкурентные преимущества этих двух новых продуктов — высокая прочность и высокий уровень безопасности (основу обоих покрытия составляют модификации фторполимерного покрытия «Сталафлон», посуда имеет тот же 4-й класс безопасности). Следствием высокой прочности покрытия является долгий срок службы продукта: минимум 5 лет (у конкурентов около 2 лет). Сочетания таких высоких уровней прочности и безопасности нет больше ни у одного мирового производителя посуды с антипригарным покрытием. В настоящее время в компании прорабатывают инвестиционный проект, предусматривающий организацию собственного литейного производства на базе современных технологий точного литья. Проект находится на стадии подбора необходимого оборудования. Объем российского рынка антипригарной посуды, по оценкам, составляет 5,5 млрд. рублей. «Нева-Металл Посуда» занимает 50-60% среднего ценового сегмента литой металлической посуды, и постепенно наращивает свое присутствие в нижней части премиум-сегмента. Компания намерена увеличивать свою долю за счет вытеснения с российского рынка посуды (как отечественной, так и импортной) с антипригарными покрытиями, содержащими токсичные компоненты. Собственной розничной сети у компании нет. Основной объем посуды продается через дилеров и через крупные розничные сети типа «Ашан», «Метро», «Карусель», «Максидом» и т.д. Компания работает также с мелкой несетевой розницей. 3. Финансовые показатели В 2004-2005 годах пик продаж компании обеспечила серия посуды с покрытием «ТитанПК». Сковородки с этим покрытием появились на рынке именно в тот момент, когда отечественный потребитель предъявил спрос на посуду с высокими эксплуатационными характеристиками. Второй инновационный продукт компании — серия посуды с покрытием «АлмазНЕО» — не успела полностью реализовать свой потенциал: рост продаж сковородок с этим покрытием в 2009 году оборвал кризис. В 2010 году продажи посуды с инновационными покрытиями «Титан ПК» и «Алмаз НЕО» принесли компании около 70% от общего дохода. Суммарный оборот компании в 2010 году составил около 1 млрд. рублей. 4. Особенности инновационного процесса Для нанесения покрытий на посуду инженеры компании разработали собственное 53 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» нестандартное производственное оборудование. Была создана, в частности, установка для электрофореза, с помощью которой на поверхности алюминия формируется керамическая наплавка, а также — плазмотрон, который напыляет металлическую подложку на корпуса сковородок из нержавеющей стали. В настоящее время R&D подразделение компании совместно с внешними контрагентами ведет поиск новых материалов и технических решений, позволяющих упрочнить фторполимерное покрытие. Рассматриваются, в частности, воздействие на фторполимер различных видов излучений, под воздействием которых происходит пространственная сшивка молекул полимера, а также возможность использования в качестве упрочняющего элемента углеродных нанотрубок. Основным критерием при выборе новых технологий и материалов для компании по-прежнему остается наивысший уровень безопасности посуды. 5. Интервью Ф. И .О, д о л ж н о с т ь , т е л е ф о н интервьюируемых: Игорь Родионов, ру ководите ль R&D подразделения по направлению «Покрытия», Ольга Иванова, коммерческий директор, +7(812)331-41-51 Э: Какие нововведения лежат в основе вашего бизнеса? — Выведение специального керамического покрытия. Подложка называется «специальное керамическое покрытие». А серия посуды с этим покрытием тоже называется «Титан». Это мировая практика — называть упрочненные покрытия такого класса титаном. А в основе «Алмаза» — интерметаллиды и плазменное напыление металлического порошка. Э: А правда, что в основе покрытия — керамика, керамическое покрытие, которое пришло из космической отрасли? — Да. Э: Какова степень новизны для отрасли (по десятибалльной шкале)? — Примерно в районе восьмерки. Э: Восьмерка — это уровень ис- 54 пользуемых технологий. А степень новизны? — В России мы первые. Э: И единственные? — Ну, да. У нас — самая лучшая посуда. Остальные производители в России — в основном красят штамповку. Красить штамповку — это более дешевая, низкокачественная посуда. У нас — хорошие технические специалисты, а у конкурентов технические специалисты более низкой квалификации на линиях работают. И за рубежом, кстати, тоже не любят заморачиваться какими-то высокотехнологичными процессами. Поэтому часто пытаются за счет добавления большого количества химических растворителей решить проблему истирания, например. То есть похожие аналоги в мире есть, но, как правило, они несколько хуже. Наше покрытие полностью называется полимер-керамическое, потому что между вершинами керамики как бы внедряется полимер непосредственно, такое покрытие в целом приобретает несколько другие свойства. Композит получается. Э: А аналоги такого композита с таким же составом на сковородках в мире есть? — У всех разный химический состав. Вроде бы может быть керамический слой, но у каждого — свой состав, и от этого зависит хрупкость, толщина необходимого слоя. То есть у каждого — своя технология. У нас в России точно нет ничего похожего. А за рубежом в принципе похожие аналоги я встречал. Но мы по нашим тестам, которые внутри компании проводим, мы считаем, что у нас оно на порядок лучше по качеству. Э: А итог получается похожий? То есть на сковородке покрытие получается такое же прочное, такое же безопасное? Ну, то есть, если сравнивать не техпроцесс, а сравнивать результат? — Насчет безопасности, конечно, мы не скажем. У них слишком много всяких разных добавок. Насчет прочности — в принципе, да. Но при этом наши безопасны — единственные четвертого класса безопасности. Отрасль Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей товары народного потребления 721 9,6 Э: По российским стандартам? — Да, да. Э: А их продукт нельзя разложить по российским стандартам, поэтому мы просто не знаем, куда бы они попали, да? — Да. Тем более что проверяется же композиция, а не покрытие. Просто само покрытие, когда уже нанесено, если там нет очень огромных вот этих прыжков, которые могли бы самыми простыми способами выявить в обычной лаборатории, без дополнительного какого-то углубленного анализа, то чаще всего из покрытия уже ничего вытянуть нельзя. Нужно проверять непосредственно в жидком состоянии, в состоянии вот этих частей, которые наносятся. А в жидком состоянии [зарубежные производители] не представляют. Они что хотят, то и завозят на российский рынок. Российские же должны сдавать, чтобы получить сертификат на покрытие. Поэтому у иностранцев нет нужды дополнительные исследования проходить. У них там если никто не обнаружил, если никакая общественная организация не подняла вой, ты можешь наносить то, что считаешь нужным. Так и в Россию, когда завозят, могут завезти вообще любого класса — хоть второго. Э: Так, а уровень вашего продукта по сравнению с лучшими мировыми аналогами? — На зарубежном рынке мы соответствуем лучшим аналогам по прочностным свойствам и превосходим по параметрам безопасности. Э: Превосходите? — Да. А в той ситуации, если компания применяет, например, агрессивные растворители, которые помогают улучшить прочность или твердость улучшить, то они нас по техническим характеристикам даже могут обойти, но по уровню безопасности они нас не могут обойти. Э: Ваш рынок — это В2С только? То есть какие-нибудь там В2В — нету продаж каким-нибудь там ресторанам? — Нет, на этом рынке нас нет. Потому что, если ресторан, они же готовят практически 24 часа. И поскольку ПТФЭ оно все равно рано или поздно отскочит от Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 2 1 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» сковороды, потому что адгезия теряется — это основная проблема антипригарных покрытий. На ресторанную отрасль нужно совсем по-другому работать. Э: Так, а сейчас-то они на чем 24 часа жарят картошку с луком? — Не знаю, либо, может, ничего нет, либо специальные — у каждой фирмы есть специальные профессиональные поварские сковороды. Как правило, многие вообще не содержат покрытия. Э: То есть это отдельный продукт специально для ресторанного бизнеса? — Да. Вот, например, в пищевой промышленности есть специальные покрытия для сахара, есть для пекарной промышленности, они даже отличаются. Для карамели одно покрытие, а для хлеба другое. Мы работаем над своими вариантами таких вот профессиональных безопасных вещей, но пока это все — проекты. Э: Вопрос, который мы обсуждали — смена технологических поколений, технологические развилки. — Нам видится впереди целая куча направлений, но в какую сторону мы двинемся — точно сказать нельзя. Может быть, замена печей, плазменное напыление покрытия. Не только подложки, а сразу покрытия. То есть вся технология наша вообще улетает, и мы ставим вместо большого цеха один плазматрон. Э: И туда загружается состав и распыляется? — Да. То есть одна операция вместо огромного цеха. Но нужно отработать технологию. Там столько вопросов. Э: Ну, понятно. Иначе это не было бы трендом. — Да. И есть подозрение о том, что ктото из конкурентов это делал, но что-то не получилось. Никто из конкурентов этим не пользуется, во всяком случае. Э: Это ускорение технологического процесса, да? — Это абсолютно другой технологический процесс. Это удешевление. У нас вместо того количества народа, что нас обслуживает — огромный цех, будет, грубо говоря, один человек стоять, ну два: один — оператор, другой — наладчик. Э: Будет снижение затрат? — Да. Мы сможем на складе не держать двухнедельный запас, а только на три дня, например. У нас и оборотные средства, соответственно не будут заморожены. Э: То есть быстро напылили и продали, что заказали — то напылили. — Да. То есть с момента заказа до момента выхода готового изделия, если у нас еще собственный цех рядом будет стоять, то, собственно говоря, срок там — до пяти дней. То есть вообще любое изделие — в течение пяти дней, ну если форма уже есть. Э: А сейчас? — А сейчас больше получается. Потому что мы купили металл, мы его свезли поставщику, который для нас выльет, например, а там он выливает в течение недели — то есть с момента покупки семь дней как минимум проходит. Сюда к нам приходит, и еще тут три-четыре дня он находится у нас в производстве. Э: Десять дней. — До 13 дней может составлять, в зависимости от изделия, от производственных циклов и трудностей изготовления. А остаток на складе должен из расчета не менее двух недель поддерживаться, а если это трудная позиция, которая не сразу делается — надо хотя бы на три недели. То есть сразу оборотные средства вырастают в размерах. В этой цепочке мы можем сроки сократить до пяти дней — представляете, счастье какое! Э: Вопрос, конечно, сколько будет стоить такой плазматрон. — А у нас есть уже один плазматрон. Э: Ну, наверное, тут будет сложнее. Он же должен будет несколько разных составов распылять, правильно? — Да, он должен быть специальный. У нас уже есть один плазматрон, вот там работа с ним есть. А это будет точно другой плазматрон. Э: Но плазматрон же металлические частицы распыляет, он же не будет керамику распылять. — Нет, ее тоже можно. Э: Да, тоже можно распылять? — Есть опыт по напылению полимеров. Я общался с человеком из «Пластполимера», он мне сказал, что, у него коллега напылял плазму, фторопластовые порошки, и у него получалось в принципе более или менее нормально. Единственное, что внешний вид был страшный. Но они напыляли не для пищевой промышленности, а трубы сверху покрывали. Э: Ну, для труб-то не важно. — Ну, да, для труб это не важно, а для пищевой промышленности очень большой вопрос: кто купит такое вот покрытие. Так что работы с этим будет очень много. Э: Создаете ли вы новые технологии внутри компании, или все-таки скорее вы сейчас затягиваете извне, как-то их адаптируете и используете в своем производственном цикле? — У нас новые идеи исходят из компании. Если нет готовой технологии, мы ищем кого-то, кто нам ее разработает. Пытаемся найти каких-то других специалистов. Старовойтов где-то чтото наработал. Потом он здесь уже у нас нарабатывал. То есть я хочу сказать, что самые важные вещи мы разрабатываем здесь, внутри. Какие-то побочные вещи — мы заключаем договор на проведение НИР с нужными нам результатами. У нас много знакомых организаций, которые какие-то работы вот так выполняют. Э: А с плазматроном для напыления «Алмаз» как вышло? Вы ведь его тоже взяли и откуда-то принесли? — В Ассоциации «Полиплазма» мы его купили. Ну, может Старовойтов его еще доводил — вот тут я не могу сказать. Но саму технологию не Старовойтов доводил. Первоначально то, что он предлагал, оно не прошло по безопасности. Э: Будем считать, что эта технология пришла со стороны, правильно? — Да, идея использования плазменного напыления была Старовойтова. Э: И сам плазматрон тоже пришел извне? — Да, извне. А технологию мы сделали уже внутри, сами отрабатывали технологические режимы и проводили испытания. Э: А что за тема с нанотрубками, которой вы занимаетесь? — Мы нашли такую идею, что есть такой клей для фторопластов. Мы заинтересовались: что это за клей. И попутно возникла идея: а что, если клей внести в сам фторопласт. Начали узнавать и выяснили, что они ядовиты. Все это повисло. Э: То есть с нанотрубками вы никаких НИРов ни с кем не проводили? — На данный момент не проводим. Потом мы связались с производителями этих клеев, я к ним ездил в Москву, в «РосНОУ». Они говорят, что у них все-таки не нанотрубки (нано — это для «Роснано»), а так у них на самом деле микронные размеры. До 20-30 микрон — то есть уже достаточно приличного размера и по толщине тоже крупные. Э: Они продавали трубки или клей? — Они продавали трубки, но согласились сделать для нас клей. И сказали, что они занимаются сертификацией своих трубок, чтобы доказать, что они нетоксичны. Предлагали: давайте проведем работу по упрочнению, покажем, что можно упрочнить, адгезию улучшить, какие-то изменения внести. Они сказали так уверенно, что сертификат будет, реально будет, и нам покажут, что это действительно микроразмеры, а не нано, и все это безопасно. Но возник вопрос с клеем. Четыре месяца они не могут нам 100 грамм клея сделать. Ужасная проблема у нас в стране — такая вот инертность. 55 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 56 Э: А это компания, или это ученые? — Это «РосНОУ» — Российский новый университет, у них есть такое подразделение — Центр нанотехнологий, по-моему, называется. Они занимаются тем, что производят нанотрубки и ищут для них новое применение. Э: Они этим зарабатывают, или это для них так, побочная деятельность, хобби? — Нет, они зарабатывают — они продают на сторону. У них производительность очень небольшая. Я знаю, что они сейчас покупают новый аппарат, чтобы увеличить выпуск этих нанотрубок, чтобы зарабатывать больше денег, и что заказы у них есть, что эти трубки раскупают. И они за четыре месяца не сделали 100 грамм этого клея. Ну, как с ними можно какую-то работу делать? И это не только их пример, а много таких очень случаев. Э: Ну, так же, как со Старовойтовым, то есть брать ключевого человека к себе. Чтобы он научил делать этот клей, мешать его здесь? — А сами трубки? Трубки-то нам тоже нужны. Э: Ну, трубки многие продают… — Вопрос еще вот в чем. Один из наших клиентов, который прочитал вашу статью, не поленился и даже нашел в английской литературе упоминание о вредности их использования на посуде. То есть нам так или иначе для того чтобы быть уверенными, даже если они оформят сертификат, нам нужно будет потом еще выяснить, как они его оформили, соответствует ли он действительности, и все ли они провели, что они должны сделать. Э: Ну, а, по-моему, вообще в мире нет разработанной системы тестов на безопасность. — Нет. Поэтому они и говорят, что они сейчас над этим работают и пробивают какие-то свои тесты. Просто этот вопрос может растянуться на годы. А мы без уверенности не можем рисковать. Э: Мне наш ученый, который в Испании работает с 90-х годов, он занимается как раз безопасностью наноматериалов, в частности наносеребром, которым стали активно чистить воду. Так он говорит, что наносеребро и прочие нано-производные материалы жутко токсичны. Только об этом не принято говорить… — Поэтому и мы особо не толкаем эту тему, но все-таки краем глаза посматриваем. Тут дело вот еще в чем: чтобы получить хорошую технологию, нужно начинать года за три разработки. Если абсолютно суперновое что-то, чему ана- логов вообще нет — тогда это очень длительный процесс. Почему мы все-таки посматриваем на них краем глаза — с тем расчетом, что, может быть, там лет через пять результаты будут, и мы окажемся первыми. Потому что когда только скажут, что вот такая модификация нанотрубок абсолютно безопасна, — все ринутся, а у нас уже что-то будет. Э: Ну да, именно так и опережают. — А если через пять лет заявят, что они все вредные, все это придется выкинуть. Э: Может, найдут какие-то возможности. Вот наши биологи, которые в Англии работают, нашли какой-то способ нейтрализовывать. Они доказали, что организм справляется с какимто видом наноносителей, на который сейчас сажают лекарства. Они доказали, что какой-то тип этих наноносителей, которые не разлагаются, но организм с ними справляется, как-то он их может нейтрализовывать, так, чтобы вреда не было... — Как объяснял заведующий лабораторией из «РосНОУ», все нанотрубки, они очень сильно отличаются по технологии получения. И, соответственно, по своим размерам, по своим характеристикам: длина, ширина. Потому что они ведь токсичность принимают не за счет химических свойств, а за счет своего строения. То есть технология получения влияет на строение, а строение влияет на токсичность. И чуть ли ни для каждого способа получения, для каждых конкретных размеров нужно получать свой сертификат. То есть вот такого размера трубки могут быть не токсичны, то вот соседние уже могут быть токсичны. Э: Кому вы заказывали НИОКРы? Бывали ли случаи, когда вы заказывали полномасштабные НИОКРы? Посторонним, я имею в виду. — Ну, например, со ВТУЗом у нас сейчас тема. Они кое-какие нетоксичные добавки предлагают в наши покрытия. Э: Вы им платите за НИОКР? — Мы с ними так договорились, что все это сначала попробовать хоть немножко, какой-то результат получить, а потом мы все оплатим. То есть тут все упирается в то, что очень уж любят наши институты предложить пятилетнюю работу, из которой в итоге ничего не будет. Очень уж это любят. Ты к ним приходишь и говоришь: старик, вот у меня такой планчик есть — вот, значит, нам конкретно вот такой результатик, для этого нужно сделать то-то, то-то, то-то. Начальство говорит: давайте сделаем. Начинаешь искать исполнителя, а он тебе: а давайте года три что-нибудь поисследуем. Впечатление остается, что хотят люди что-то интересное исследовать за твои деньги. Э: Да, советская наука так была устроена... — Я согласен заплатить им за то, что они уже знают, но они при этом пытаются какие-то немыслимые длинные сроки устанавливать. С НИИ Карпова у нас работа идет. Они пробуют упрочнение фторполимеров с помощью излучения. Э: Им вы тоже платите за НИОКР? — Платим за НИОКР тем, кто нам покрытие для этого делал. Для этого проекта пришлось специальное покрытие разработать. Э: Но разрабатывал то его кто? — Разрабатывал еще один участник. Получаются такие вот взаимосвязанные цепочки. Все друг с другом завязаны. Если в одном месте зависает, то в другом месте тоже пробуксовывает. Э: Но заказчик вы, то есть всю эту цепочку вам надо проталкивать? — У меня есть дни, когда мы отчет составляем для начальства, и вот в отчете там 20 пунктов: позвонил туда, спросил, позвонил туда, позвонил туда, позвонил туда, напомнил, чтобы не забывали. Разработали это специальное покрытие, и на данный момент только первые результаты мы получили, а они, честно говоря, по внешнему виду очень неудачные. Но это только первый этап. Мы первую пробу получили. Э: А денег они много все хотят? — На начальном этапе много денег никто не просит. Они говорят, что нам это очень интересно, мы сами этим позанимаемся. Мы проведем какие-то предварительные опыты. Если что-то получится, заключим договорчик. Нет такого, что говорят — дайте нам миллион, и лет через пять мы вам что-то дадим. Вот в НИИ Карпова по договоренности с нами работают. Но в некоторых местах приходится там оплачивать что-то. Вот покрытие, например, оплатили. Э: То есть деньги — это не главная проблема сотрудничества с этим контингентом? — Да. Э: Гл а в н а я п р о б л е м а — и х необязательность? — Инертность. Ну, правда, знаете, вот обещали там чуть ли не через неделю все сделать, а прошло 4 месяца. Я вот просто этого не понимаю. До того доходило, что я каждый день звонил, и никто трубку не брал, видимо, мой номер высвечивался. А потом они говорили, что мы вам уже отправили сегодня, значит, «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» до вас, наверное, еще не дошло. А через две недели — вы знаете, у нас бухгалтер заболел, поэтому там только сейчас счет выставят. Э: А с ультразвуковиками из Института неорганической химии удалось контакты наладить? — Это в будущем, сейчас еще не знаем до конца, какие формы будут. Потому что под разные серии возможно использование разных методов литья. В зависимости уже от этого, когда мы будем понимать, тогда уже будем с ними разговаривать. Э: А вот сторонний производитель литья из Владимира, который не хочет продавать вам технологию? Вы бы купили эту технологию? — У него очень старое оборудование. Мы могли бы ее использовать на новом оборудовании, с какой-то модификацией, или как основу для создания чего-то другого. Так что на более производительном оборудовании и с более подходящими нам режимами, чтобы была экономичность больше. Энергоемкость меньше, производительность труда выше. То есть все равно дорабатывать нужно было бы эту технологию, но в гораздо меньшей степени, чем мы сейчас пытаемся из-за рубежа ввезти. А кроме этого в России не у кого даже посмотреть. Э: Получается, сидит во Владимире российский монополист по литью... — Да, они очень технически подкованные, у них научные степени какие-то есть. При первой встрече они очень гордились, что мы сделали в одном экземпляре для кого-то, и больше никто сделать не смог. То есть предмет гордости, он как на стенку медаль или на грудь медаль повесить. А то, что ты можешь это повторять многократно, и развивать технологию этого в понимании нет. Вот я один раз сделал, а мне все остальное не интересно. И в этом сложность заключается. Э: А технологии откуда у них? Наверняка, из оборонки. Не они же ее родили. — Из какого-то института. Из какого они института, я, к сожалению, не знаю. Э: Может быть, в институте бы вам поискать? -— Все вымерло, вымерло все. Э: Они остались единственные, кто выжил? — Да, они там работали с этими технологиями, и вот начали свой небольшой бизнес. Э: Опять же, проблема не в деньгах, не в том, что у вас нет денег, чтобы это все купить. Я почему спрашиваю про деньги, мы это исследование делаем с Российской венчурной компанией, у них есть государственные деньги, и они хотят стимулировать спрос на инновации, давая деньги таким компаниям как ваша, они считают, что все дело в деньгах. То есть если они дадут вам деньги, вы сразу востребуете кучу инноваций... — Ну, мы их и так востребуем, мы можем обойтись меньшими деньгами, но своими. Э: Проблема не в деньгах. — Да. Проблема — в психологии. Технический человек — для него интересен не результат, а процесс. И в этом основная сложность заключается. И вот эту инновация они ее предложить не могут иногда правильно. Просто сделать совместный бизнес. Боятся, если кто-то еще об этом [об их технологии] узнает, то все. То есть создание совместного предприятия не рассматривается. Нет понимания, что ты можешь получить больший результат. А те, у кого есть деньги, они, как правило, экономисты. На чем деньги сделали? На торговле там, кто-то денег просто из государства взял. Они же их не заработали потом и кровью. Поэтому они считают, что если ты денег дал, ты вопрос закрыл. А вопрос-то не в этом абсолютно. Единственное, что я хотел поправить к вопросу о деньгах. Как только что-то новое внедряется, это всегда деньги очень большие. Но это деньги, когда ты вкладываешь в оборудование и создание технологий непосредственно. Есть поиск решений, он непонятный, а когда ты уже видишь, что вот можно достичь [нужного результата] вот таким способом, только надо там провести 10 тысяч экспериментов. То есть ты знаешь, что вот я проведу 10 тысяч экспериментов, найду и приду к конечной точке. Вот на этой стадии тоже деньги нужны. И, кстати, это действительно 10 тысяч экспериментов, а не 10. Э: У вас есть сейчас проблемы в приобретении нового оборудования? — Мы два года назад купили оборудование по подготовке поверхностей в Турции. И я в очередной раз приезжаю в город Дно, а это оборудование просто стоит. А работают они вообще на том станке, который усовершенствован, сделан самими, там добавили дополнительные функции автоматические. И на нем работают. Взяли, сами сделали и не парятся. Э: Да, средства производства мы делаем сами… — Потому что нет возможности купить что-то приличное. Э: Его нет на рынке или нет финансовых возможностей купить очень продвинутое, но очень дорогое? — На рынке нет. Выбрали из того, что было. То, что было, вот то и купили. Но не пригодилось. Оно бы и выяснилось, поскольку надо было глубже как бы копать вот эту ситуацию... Э: То есть под вашу технологию проще сделать самим, чем искать готовое? — Получилось так, да. Э: Это оборудование для новых технологий? — Нет, технологии не новые. Пескоструйка — пескоструйная машинаавтомат. Но та машина их не устроила, они сделали свои, которые и сброс автоматически делают, чтобы не нужны были дополнительные руки. И более правильный угол наклона дают. Они устали с этим [турецким автоматом] путаться, взяли и сделали сами. Там работают люди, которые снабжали «Электросилу» деталями. Инженеры действительно хорошие. Э: А теперь у вас стоит проблема с плазматроном? — Нет, не стоит. Это еще в будущем развилка технологическая предстоит. Мы над этим работаем. Плазмотрон у нас один есть. Мы можем на нем провести все эксперименты, и он у нас участвует в технологическом процессе. Э: То есть сейчас задача покупки чего-то сложного в плане оборудования не стоит? — Кроме литейного производства ничего. Э: А литейное производство, тоже, наверное, стандартное будет? — Вот поиск заключается в том, что мы хотим найти технологию, которая была бы более производительной, чем то, что используется в России. Соответственно, у нас есть критерий по этому оборудованию. Например. Есть определенная высота потолка. Нам нужна определенная мощность, но это все должно вписываться в эту высоту потолка, чтобы не строить отдельное здание. И у нас на разные серии [посуды] нужна абсолютно разная технология. Кристаллизация под давлением — это называется. Цена конечного продукта зависит от того, какую технологию, и на какой форме ты применяешь. И мы вот эти нюансы, поскольку у нас есть опыт и ценообразование, и понимание, и мы пытаемся найти золотую середину, взяв разные технологии. Э: Это будет индивидуальный заказ какому-то мировому производителю или нет, или вы сейчас пытаетесь найти готовое? — Дело в том, что нет технологий. Потому что они продают оборудование, но 57 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 58 не продают технологии. Проблема в том, что у нас нет специалиста по литью, который бы мог поставить правильно эту технологию. Потому что оборудование есть [у бывших оборонщиков из Владимира], а как с ним работать? Они-то технологию не продают. Там куча нюансов тоже существует. Точно также, как если бы мы пришли с улицы и решили сейчас купить, например, какую-то линию по нанесению антипригарного покрытия. Когда ты не понимаешь, что ты покупаешь, ты такого купишь! Мы смотрели в разных фирмах, разные варианты, надо просто сесть и выбрать, а вопрос в технологии -что нам нужно? Э: Какова длина технологического цикла в вашей отрасли? Сколько лет технологии фторопластового покрытия, с 1967-го года, как мы говорили? — Да. Технологии нанесения менялись, но принцип оставался тем же. ПТФЭ. Единственное, что сейчас появилось — керамические покрытия, но они не обладают антипригарными свойствами. Еще сейчас делаются добавки, тоже фторполимерные и немножко — на других полимерах. Ну, именно как добавки, а в основе — фторэтилен. Переход может быть на порошковую технологию, если удастся с упрочнением с НИИ Карпова [доработать технологию]. Если получится вот это упрочнение порошкового покрытия за счет излучения, оно реально станет намного тверже. Э: Порошкового, в смысле уже не суспензия? — Да, потому что как я говорил, пришлось специально для них разрабатывать порошковое покрытие. Чтобы они могли его попробовать упрочнить. Э: То есть это уже будет другая консистенция? — Да, это будет все совершенно подругому. Э: Оборудование все будет другое? — Нет, не все, кое-что останется. Технология окраски поменяется, а печка, может быть, и не поменяется. Печка останется той же. Будет частичная замена оборудования, скажем так. А плазматрон если выгорит, это вообще будет абсолютно всевсе-все по-другому. Там будет напыление порошка. Сейчас мы с воздухом подаем эти капельки, они сидят на покрытии, а там электротростатические порошки подаются в зарядник и напыляются, и порошки прилипают к поверхности сковородки, а потом уже все это спекается, без растворителя. Э: А может быть, вообще, посуда будет какая-нибудь другая? Вот сама посуда будет из такого состава, кото- рый будет обладать антипригарными свойствами. Может такое быть? — Ну, в принципе, есть у нас информация об одном таком сплаве. К сожалению, в России этого сплава никак не достать, и мы даже не может посмотреть на его образцы. Сейчас вот пытаемся связаться с теми, кто его изобрел. Это сплав бора, алюминия и магния. Значит, дело еще вот в чем. Там много бора, а бор, он, в принципе, штука ядовитая. Но вопрос в химической стойкости. То есть, например, В3 (бор три), он химически стойкий. У него структура очень схожа с алмазом, он и щелочами не разлагается, и ни с чем особенно не взаимодействует. Химически стойкий. Ну, правда, как алмаз. И его, в принципе, можно добавлять, потому что ничего выделяться из него не будет. Соответственно, сплав очень интересный. У него сверхнизкий коэффициент трения, он очень скользкий. Он даже более скользкий, чем ПТФЭ, у него коэффициент трения ниже. Но мы не можем найти образец, и не может выяснить, будет он разлагаться кислотами, щелочами, в воде и т.д., будет он с чем-то взаимодействовать или нет. Э: Ну, а кто его сдела л, с кем связываться? — Это зарубежная технология. Нашли статью в Интернете, начали смотреть там, поговорили с одним человеком, с другим, и все говорят, что скорее всего не подойдет [для изготовления посуды]. Э: Ну, может быть, он там связан? — Да, у него [у сплава] там такая структура... Поэтому он [бор в составе сплава] очень сильно отличается от чистого бора, от того, который с добавками алюминия и магния. А вот если он чистый, он совершенно по-другому себя ведет. Может быть, он не будет ни с чем взаимодействовать, в статье не написано. Тогда можно реально делать из этого сплава сковороду. Проверить мы пока не можем. Э: Может быть, у Тимофеева [гендиректор «Микробора»] спросить, они же одной из разновидностей бора занимаются. Но это не значит, что они не знают, что справа, что слева. Они называют три института, где занимались бором. Это ИСМ — Институт сверхтвердых материалов в Киеве, я не знаю, в каком он сейчас состоянии. Это институт в Троицке и собственно минский. Вот в Троицком институте занимались этим еще в Советском Союзе, занимались очень серьезно. Или, допустим можно зака- зать кому-нибудь, если уже известно, что делают с этим бором. — Я же говорю, я пытался заказать, все хором говорят, что в России у нас такого нет. Вы ничего такого не найдете. Ну, может быть, вот позвоните такому-то человеку, может быть он под заказ в маленьких количествах специально для вас сделает. Это будет сверхдорого. Мы попробуем сами с авторами этой статьи связаться, чтобы узнать, может они даже без образцов просто нам скажут, будет он взаимодействовать или нет. Если они скажут, что будет взаимодействовать, то чего там проверять? Будет и будет. Э: Будут же следующие поколения этого сплава, они же развиваются? — Ну, может быть, да. Если анализировать алюминиевые сплавы, например, у одного производителя одна кристаллическая решетка получалась, а у другого — другая. Зависит от технологии, от процесса производства. И мы от какихто поставщиков вынуждены отказаться, потому что при абсолютно одинаковых показателях по составам сплавы имели абсолютно разные свойства. Э: У этого нового сплава с бором тоже, может быть, пятнадцать модификаций. И одна из них вам возможно подойдет? — Да, надо отработать нам этот вопрос. Э: Но ведь делать сковородку целиком из этого суперсплава — не факт, что это будет дешево. — Его можно тонким слоем наносить на поверхность сковородки вместо политетрафторэтилена. Э: Кстати, может быть заказать знающим людям специальное исследование того, какие видятся в будущем технологические тренды в области посуды для приготовления пищи. — Да, это было бы интересно. Нам хотелось бы получить независимый взгляд человека, у которого нет определенного стереотипа, как у нас. Мы все время пытаемся найти подобную информацию. Э: Как было сформировано R&D подразделение? Собирали по одному человеку под задачу, правильно я помню из нашего прошлого общения? — Да. А сейчас у нас очень модная тема в компании — процессные команды. Обычно у меня времени не хватало на какие-то простые дела. Нужно сесть и со всеми обсуждать, со всеми отделами собираться. И на это всегда катастрофически не хватало времени. Мы стали внедрять процессные команды: обычные сотрудники идут и с обычными сотрудниками «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» из других отделов эту проблему решают. И проблема за полгода решилась: то, что мне казалось, Боже мой, сколько же времени мы на это потратим! Мы сейчас процессные команды формируем практически во всех отделах под конкретную задачу, даже если она кажется сложной либо простой. И это помогает быстрее решать, причем не на уровне руководителей, а на уровне человека, который непосредственно будет исполнять — и это быстрее происходит. Э: То есть под задачу собираются люди, которые в нее включены? — Да. Причем у меня практически все сотрудники участвуют в разных процессных командах. Они, с одной стороны, в курсе всего, что происходит в компании, а с другой стороны, поскольку они участвуют, у них степень ответственности совершенно другая. И самое смешное, что у меня теперь время есть. Э: Инновационные технические задачки тоже решаютс я таки м способом? — Да. Но народу поменьше обычно собирается. У нас теперь и литье, и покрытие, и сама непосредственно технология, и конструкторский отдел. То есть, есть из кого собрать, чтобы были учтены все интересы. Когда они собираются больше результативности получается, чтоб это не исключительно через руководителя все шло. Э: А сколько сейчас по численности ваше R&D-подразделение? — У нас из разных подразделений разные люди разными вещами занимаются. А всего у нас 14 человек занимаются новыми проектами. Вообще, поиск узких специалистов — это большая проблема, очень часто приходится брать человека с учетом того, он будет еще очень долго переучиваться. Очень тяжело найти грамотного узкого специалиста, высококвалифицированного. Это нужно чуть ли не годами искать, пока на кого-то наткнешься. Бывает, что приходит хороший специалист, но немножко из другой области. Э: Так вы ищите готовых специалистов или предпочитаете из института взять и учить? — По-разному. Сейчас же в институтах тоже по-разному преподают. Как таковое теперь образование очень сложно получить в этой отрасли. После института в принципе во всех отраслях, более-менее, есть люди, которых можно найти. Но это именно студенты, а такого человека, который там лет пять занимался похожей деятельностью, исследованиями какими-то серьезными, такого специалиста нет. Э: То резерва нет? — В свое время, когда я искал работу себе, я был поражен тем, что на многих таких популярных сайтах как rabota.ru там есть классификация специалистов — отрасль, ищешь, по экономической специальности там очень подробный [рубрикатор], для специалиста экономического есть своя строчка, чтобы сразу могли на него люди выйти. По производству там есть пищевое производство, есть непищевое производство — все. Я когда это увидел, я еще полчаса на эту страничку смотрел, думал, может я где-то не заметил какую-то галочку, чтобы не пищевое производство разделить на другие… Э: В России экономика делится на сырьевые производства и несырьевые… — Посуда, по-вашему, к какой отрасли относится? Э: Металлургия, думаю. — Легкая промышленность. Было такое предложение — отнести. Как таковой посуды вообще нигде нет. Выяснилось, что, например, пластмассовая посуда себя нашла в «прочие виды пластмассовой деятельности» сразу после сантехники. А металлической посуды — ее вообще нет. Поэтому пытаемся протолкнуть, чтобы нас с легкой промышленностью соединили. Э: Это уже на анекдот похоже: железо в легкую промышленность. — Мы хотим, чтобы мы [посуда] везде были одни, потому что это определенная отрасль, она связана с безопасностью. И стекло, и керамика, и пластмасса, и металл любой — чтобы это относилось в одну отрасль — посуда называлось. Слово «посуда» нет вообще ни в одной отрасли. Только «иные виды деятельности». Э: А что у вас с патентами? — О нашей технологии мы принципиально решили не оформлять больше ни один патент. Э: Технологию нанесения вы имеете ввиду? — Всего у нас шестнадцать патентов и две заявки. Там торговые марки, какие-то знаки. А очень на многое мы ничего не оформляем принципиально, поскольку патент любой можно даже в Интернете найти, мы решили, что мы не будем этого делать. Это у нас осознанный выбор, то есть мы могли на многое оформить. Но мы решили, что не будем. Э: Но есть методики, которые позволяют и обходить чужие патенты, и делать свои так, чтобы другие не обошли. — Знакомые рассказывают про японские патенты... Берется состав какой-то определенный, добавляют туда малень- кий компонент в минимальных количествах, и делается новый патент. Э: Да, когда ты оформляешь российский патент, ты просто открываешь. То есть, защиты он тебе никакой не дает. И он нигде не признается. — Поэтому в начале деятельности мы оформили, а потом решили, что нам это не надо. Мы и без этого хорошо себя будем чувствовать, если что-то сделаем правильно. Э: А на ручку, помните, показывали ручку для сковороды [со съемным механизмом]? — Да, у нас уже много патентов — там разные механизмы, причем. Э: То есть, это не к покрытиям относится, скорее, вот к таким механическим элементам? — Да. Э: Каков размер ежегодных инвестиций в НИОКР, считали? — Считали. Это вот — миллион рублей, девять и шесть. То есть, это в 2009м был объем, и из них вот такая цифра была потрачена. Э: А сроки окупаемости инновационных проектов считали? — В прошлом году мы считали, получалось полтора-два года. В этом году очень трудно посчитать, потому что, вот мы выпустили «сковородка 26-я там с каким-то покрытием», например. Инновационный продукт, но если ты не выпустил 24, 22 и 28 [размеры сковородок], то она одна не будет продаваться. И нам очень трудно посчитать, надо смотреть по каждой торговой точке, каково вот состояние, а иногда даже четырех позиций мало. Тут есть такие факторы, которые влияют не с точки зрения самой инновации, а с точки зрения ее представленности в продаже. Поэтому точный эффект очень сложно всегда оценить. Э: Какую долю в объеме выпуска состав л яют инновационные продукты? — Примерно 40%. В штуках. В деньгах больше будет — до 70-ти процентов от выручки. Э: Положительный эффект от инноваций. Мы уже немного поговорили об этом, что увеличивается производительность труда, в частности. -— Прежде всего у нас расширяются рынки сбыта. Потом сразу, естественно, идет увеличение производительности труда. Потом снижение себестоимости, а потом уже и улучшение качества. Мы просто больше продаем, если инновация внедряется. Беседовала Ольга Рубан 59 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» NT-MDT 1. Краткая информация. История создания Компания NT-MDT создана в 1989 году. Ее основал Виктор Быков, завотделом молекулярной физики и электроники НИИ физических проблем. NT-MDT стала первым и до сих пор единственным серьезным отечественным производителем научного оборудования для исследований наноразмерных структур. Потребителями продуктов NT-MDT являются ученые и исследователи, занимающиеся прикладными исследованиями в области электроники, материаловедения, биологии и медицины. NT-MDT представляет собой холдинговую компанию. В России помимо головного предприятия «Нанотехнология-МДТ» работают еще две фирмы — «Инструменты нанотехнологий» (Зеленоград) и «Нанотехнология Санкт-Петербург». Компания имеет также 4 зарубежных филиала — «NT-MDT Service&Logistic» в Ирландии, «NT-MDT Europe» в Голландии, «NT-MDT America» в США и «NT-MDT Shanghai» в Китае, а также сеть дистрибьюторов в 30 странах мира. Основной собственник NT-MDT Виктор Быков (генеральный директор). Небольшими пакетами акций владеют топменеджеры компании. 2. Продукты, производство, продажи 60 Первым коммерческим продуктом компании и основой последующих исследовательских установок стал сканирующий зондовый микроскоп (СЗМ). На сегодняшний день продуктовая линейка NT-MDT включает 4 модель- ных ряда (платформы) — всего более 50 наименований установок, которые ориентированы на разные категории потребителей. 1. Платформа NanoEducator предназначена для оснащения учебных лабораторий, в которых ведется преподавание основ нанотехнологии. Ценовой диапазон 15-30 тыс. долларов. 2. Платформа Solver — сканирующий зондовый микроскоп с расширенными возможностями для исследования поверхностей в масштабе нанометров. Позволяет визуализировать и измерять механические, электрические и магнитные свойства наноразмерных объектов. Ценовой диапазон 30-100 тыс. долларов. 3. Платформа NTEGR A представляет собой нанолабораторию, объединяющую возможности метода зондовой микроскопии с другими современными методами исследований. Ценовой диапазон 100-700 тыс. долларов. 4. Платформа НаноФаб представляет собой сверхвысоковакуумный научнотехнологический комплекс, предназначенный для разработки и создания элементов наноэлектроники, для проведения фундаментальных исследований в этой области и для организации мелкосерийного производства элементной базы. Ценовой диапазон 0,7-10 млн. долларов. Компания осуществляет полный цикл — от разработки и производства приборов до маркетинга и продажи их конечным потребителям. Научное оборудование NT-MDT — пожалуй, самый яркий коммерческий успех Рос- сии на рынке нанотехнологий. Компания занимает около 14% мирового рынка СЗМ и более 90% рынка СЗМ России и СНГ. 3. Финансовые показатели Ежегодный рост объема продаж NT-MDT составляет 25-30%. В 2009 году объем продаж составил около 1,5 млрд. рублей. 4. Особенности инновационного процесса Бизнес-модель NT-MDT построена на широкой международной кооперации исследовательских организаций и производственных компаний. Все партнеры NT-MDT в своей узкой области занимают лидирующие позиции в мире — таков критерий отбора подрядчиков. Сама NTMDT выполняет роль системного интегратора, что предполагает выполнение следующих функций. — разработка концепции новых исследовательских комплексов; — инициирование и управление исследованиями и разработками, которые по заказу NT-MDT ведут сторонние организации — от институтов РАН до малых инновационных фирм (в числе партнеров NT-MDT Физико-технический институт (Санкт-Петербург), ИЯИ РАН (Троицк), РНЦ «Курчатовский институт», Институт кристаллографии РАН, Политехнический институт (Санкт-Петербург), МФТИ, МГУ, МГТУ им. Баумана и др.); — интегрирование всех технических решений, подсистем и компонентов; — маркетинг и продажа продукта конечным потребителям. «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Главной ценностью для развития NT-MDT как инновационного бизнеса в компании считают молодых специалистов. У NT-MDT нет проблем с кадрами: компания приглашает лучших выпускников из МФТИ, МИЭТ и других вузов Москвы и области. Средний возраст сотрудников NT–MDT — 37 лет. 5. Интервью Ф. И .О, д о л ж н о с т ь , т е л е ф о н интервьюируемых: Владимир Котов, директор по производству, Андрей Быков, директор отдела разработок, информационных ресурсов и сервиса, Денис Андреюк, руководитель отдела маркетинга тел.: +7(495) 913-57-36, 37, 38 Э: За счет каких инноваций появились предпосылки для создания вашего продукта? — Принцип сканирующего туннельного микроскопа. Нобелевскую премию за это открытие швейцарские ученые получили в 1984 году. Э: Оцените степень новизны создаваемого вашей компанией продукта для отрасли (в России и в мире). — В России наши продукты однозначно самые лучшие, в мире — позиционируются в верхнем сегменте. Сильная сторона наших приборов — очень хороший и умный софт. Это то, что можно делать только самим. На стороне такого не купишь. Электроника (блок управления прибором) — тоже собственная инновационная разработка. Элементы в ней (микросхемы, транзисторы и т.д.) импортные, а логика, компоновка, алгоритмы — свои. Э: Оцените уровень используемых в вашем продукте технологий по шкале от 1 до 10 (1 — технологии, которые были внедрены 30 лет назад, 10 — технологии, которые будут использоваться ближайшие пять лет). — Большинство технологий — 8-10. Есть технологии и на 1 (например, обычная металлообработка, некоторые станки 50-х годов). Есть технологии и на твердую 10 — например, наши алгоритмы для «умных» микроскопов. Таких еще лет пять никто не сможет повторить. Отрасль приборостроение Э: Ищите ли вы во внешней среде инновационные разработки и новые технологии, чтобы интегрировать в свой продукт? Прежде всего, нас конечно интересует кого вы нашли в России. — Скажем честно, нам все тяжелее и тяжелее находить кого-то здесь, в России, кто нам реально сможет помочь в конкурентной борьбе с мировыми лидерами. То есть инновации, хорошие разработки, у нас в России их мало. Э: А в чем основная проблема? Уровень вашего продукта стал настолько высок, что трудно найти кого-то, кто работает, опережая ваш уровень? — Ну это тоже, да. Нам каждый день из Америки запросы, из Японии запросы, из Израиля запросы, еще откуда-то запросы, где клиенты или дистрибьюторы требуют это, это, это. Мы вышли на то, что сейчас с нами пытаются работать Seegate, другие ребята из жестких дисков, очень большой бизнес. Кто-то хочет там смотреть то ли алего на наших приборах, то ли солнечные батареи. Для этого нужны машины такие вот здоровые, с навороченным софтом и с навороченными контроллерами. Мы привлекаем людей, кто понимает в этом, из других компаний, раскрученных западных. А наши, которые даже отпочковались от нас, они как ушли со старым багажом, так на том уровне и остались. Их инновации к нам уже никак не пристроишь. У нас есть несколько таких, как успешных, так и не успешных историй. Как успешная история, это взаимодействие с Питером, с Александром Олеговичем Голубком — это история создания продукта Nano Educator [прибор для обучения работе с нанообъектами]. Когда лаборатория в ИАнПе — Институт аналитического приборостроения — долго занималась сканирующей зондовой микроскопией, еще с советских времен. Александр Олегович там был зам директора. Главное, что он всю жизнь возглавлял лабораторию СЗМов. Э: А кто кого нашел? Как это произошло? — В принципе, друг друга знали давно. И даже сотрудничали на заре NT-MDT. Это же узкий мир. Раньше знали все друг друга очень тесно. Тем более была актив- Выручка в 2009 году, млн. рублей 1500 Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей 200 ная жизнь, были лекции в Политехе. Ну, у кого-то получилась компания, кто-то остался при институте. Ну, вот Александр Олегович, сохранил костяк группы в институте, у него был программист, у него был электронщик, у него был механик, были какие-то наработки, какие-то идеи. У него самого — блестящее знание предмета, теоретическое. Он блестящий физик. Профессор. То есть у него все регалии, какие возможны. Он в линейке NT-MDT помог нам сделать продукт для научнообразовательных целей — NanoEducator. Под это дело мы создали отдельную компанию. Это очень специальный нишевый продукт. Он очень не похож на микроскопы NT-MDT. Э: А что в основе? — Ну, на основе тех решений, которые для них были совершенно понятны, и они их долго развивали. Концепция NT-MDT — другая совсем. Их наработки позволили сделать этот прибор дуракоустойчивым. К тому же отвлекать под эту нишу основной костяк разработчиков нам было не интересно, потому что рынок был совершенно непрощупываемый на тот момент. Что такое прибор для системы образования? Кроме общих слов на эту тему никто ничего не говорил. Э: В России таких еще не было, или все-таки он стоял на полке рядом с какими-то аналогами? — Нет, прибор полностью был сделан с нуля. И в мире таких тогда не было. СЗМ — это как самолет, как автомобиль, как ракета. У него есть два уровня: первый — чтобы летало, ездило, в нашем случае — получало изображения. Достичь первого уровня — это само по себе нетривиально. ВАЗ — это все-таки автомобиль и в нем есть много неплохих технологий. Главное, он может ездить. Второй уровень — технические характеристики. Как быстро он может ехать, как расходует топливо, как защищает при аварии и т.д. Чтобы оставаться конкурентоспособным на этом втором уровне надо постоянно разыскивать и использовать новые технические решения — то, что вы называете инновациями. Здесь, прежде всего, инновационность самой концепции. NanoEducator — это Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 1 или 2 (для разных продуктов по-разному) 1 61 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 62 новый класс приборов. Такой концепции в 2003-м еще не существовало. Он был первым. При этом по техническим характеристикам он существенно уступал, к примеру, нашим научным приборам того времени. Но он и предназначен был для других целей. Э: Есть ли другие примеры, когда вы нашли бы на стороне прорывную штучку? — Мы тратим на поездки примерно пять месяцев в год, наверное. По различным лабораториям ездим. Пока ничего не увидели. В наших — нет ничего. Скажем так, за последние 20 лет мы не увидели инноваций даже в спектрометрах в России. Даже в Белоруссии оно чуть лучше развивается, чем у нас. Вот сидим мы в почти секретной лаборатории американской. Сидит наш соотечественник бывший, который там активно работает. Он как раз хотел некую свою инновацию продать нам, чтобы мы на его технологии строили свои продукты. Э: Свои? Или уже американской лаборатории? — Тут уже дополнительные начинаются хитрости. У американцев в этом достаточно все честно, по крайней мере, в этом направлении. То есть все, что они сделали, является собственностью всей страны. Даже Россия может туда зайти на сайт и все это посмотреть, всем воспользоваться. То есть все, что профинансировало государство, это получается собственность всего мира: пользуйся, никто тебе ничего не скажет. Так вот этот человек готов был идти к нам руководителем подразделения, чтобы продвигать свои идеи. И он как пример приводил, что вот в фирме Agilent в таком подразделении работает такой-то опять же наш бывший соотечественник из Питера, который принес туда идею, которую они в своем этом институте по нескольку лет разрабатывали, принес туда, и там хоп — у него успех. Тут можно вспомнить замечательных ребят — Гейма и Новоселова, то есть в Черноголовке люди занимались чем — алмазоподобными пленками, которыми вся Черноголовка занимается в том или ином виде, все что-то пытаются сделать с графеном, с углеродными этими самыми слоями. Но ребята потом переезжают в лабораторию, укомплектованную очень хорошим оборудованием. Раз, два, три, забили и опа — эффект. Всё! У ребят Нобелевка. С ними сейчас начнут люди спорить: да мы раньше, да мы это все. Ну, полчерноголовки должны говорить: «а чего не мы? мы этим занимались уже столько лет». Э: А ваши зарубежные поездки, это часть механизма поиска каких-то сторонних инноваций? — Сами по себе инновации, они ничто, если нет рынка. Э: Ну а если у вас есть доступ к рынку? Вы дальше ищете, что можно было бы интегрировать в свой продукт? Что вы ищете? — Ну, например, захотели мы сделать установку с лазерной абляцией — модуль к нанофабу.— Лазерное осаждение. Перед этим мы, естественно, делаем анализ рынка. Смотрим, кто в этом деле — лидер. Э: Лидер по лазерной абляции? — По лазерной абляции. Вот появляется человек российский [имеется в виду А.Г. Михайлов], который говорит: «я у себя в лаборатории это делаю». Вот такой метод, вот так классно, все, вам обязательно надо. Ну, и называет, почему надо. Мы эту тему вообще не знаем. Мы не знаем, может, действительно, человек правду говорит. Э: А не интегрировать ли это в свой прибор? -— Мы начинаем предлагать [своим потенциальным клиентам]. Возникает заказчик. Мы говорим: «смотри, вот, если бы к нашему прибору да вот еще эту штучку доставить, как тебе было бы хорошо». Он говорит: «слушай, точно, хорошо, давайте мне такую штучку, хочу, посчитайте, сколько стоит, срок поставки и все такое». Ну, и отлично. Потом возвращаемся к тому товарищу: «Ведь это ты нам сказал, что это хорошо. Ты вот такой инноватор, мы готовы, сейчас тебе конструкторов дадим, все дадим, опишите и делайте». Он говорит: «уууу, нет. Я вот у себя в лабораториито собрал, а так ну, если вы, конечно, заплатите денег, мы начнем...» Э: Если вы дадите миллиона три, и оставите меня в покое лет на пять… — Ну да, такой классический разговор. А у нас-то уже контракт. То есть у нас через 6 месяцев эта штука где-то должна стоять и вовсю демонстрироваться. Человек явно даже не представляет себе трудности. Еще есть такой подход с лабораторными установками. Ученые могут и на Западе и здесь собрать лабораторную установку. Собрал, показал эффект, а больше ничего и не надо. Классический физтеховский подход. Э: Да наши, на коленке все, что угодно собирают. — На коленке, на коленке. И все. А нам нужен не эффект [продемонстрировать], а процесс [обеспечить]: там вакуум обеспечь, мишень обеспечь, равномерное движение пластины обеспечь, теплозащиту обеспечь. Лазер, значит, бегает. И вот это все тут вылетает. Он начинает за стеклом опыляться, стекло надо периодически менять. Ему это даже в голову не приходило, что это все надо менять. Также одновременно надо контроль обеспечить. А еще из нашего сверхвакуумного робота должна выехать рука, заехать в эту камеру, там шибер открыться. Эту пластинку взять, оттуда утащить, или наоборот туда положить. Он: «Не-не, это ж я вот только в лаборатории у себя делаю...». После того, как мы туда приехали, вопросы были сняты сразу. Э: К нему в лабораторию? — Да, съездили, посмотрели все и сказали «спасибо». Э: Э т о н е у д а ч н ы й п р и м е р? С Михайловым? — Это показательный пример. Неудачный он в том смысле, что мы хотели связаться с ученым, который и рядышком не понимает, как сделать машину. Эффект то он продемонстрирует, а машины делать не сможет. Но, кстати, если бы мы пошли бы в какой-нибудь институт в Штатах, там всё было бы то же самое, абсолютно. Поэтому мы пошли в компанию, которая занимается коммерческой деятельностью, и делает установки для продажи. Они изначально понимают, что такое техническое описание, что такое конечные пользователи. Комментарий. Здесь возможен и другой сценарий развития событий. Директора провели анализ и поняли — Михайлов не сможет обеспечить нам этот контракт. Под контракт находится западная компания, у которой есть подобные наработки. С ней начинается сотрудничество: такой модуль нельзя просто купить — нужно его модифицировать, интегрировать в нашу систему, совмещать по софту и т.д. Плюс потом мы должны всю единую систему наладить. Параллельно глава компании может принять решение — нет ребята, мы всетаки должны работать с Михайловым. Одна из причин — мы получаем поддержку государства (и в форме прямых дотаций, и в форме госзаказа). Ожидается, что компания должна проявлять некий уровень социальной и гражданской ответственности. Это нигде не прописано, но гендиректор часто в приказном порядке организует руководителей подразделений на работу с российскими организациями. Для руководителей подразделений это всегда дополнительная головная боль, поэтому они так категоричны в оценке российских инноваций. Объективно для них работать с русскими «останками» гораздо «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» труднее, чем с западными компаниями. Но по приказу генерального директора им часто приходится работать с нашими учеными. Пример такого взаимодействия — Санкт-Петербургский электротехнический университет, с которым велась совместная доработка модуля высоковакуумной аналитической спектроскопии. Э: Возвращаясь к механизму: у вас както процесс поиска поставлен, вы сканируете какую-то часть компаний, у вас список есть — там топ 100 компаний из вашей области? — У нас есть генератор идей Виктор Александрович [Быков]. Он генерирует идеи, он встречается с большим количеством людей, он человек публичный, у него перед этим огромный пласт знаний. Э: То есть идеи исходят от него, понятно. А что происходит дальше? — Появляется идея, и надо что-то сделать. После этого обычно срок ставится. Если самому делать, то это лет десять. Если кого-то привлечь, то год. Надо искать того, кого привлечь. Россия отметается практически сразу. Ну, конечно, сначала анализируется, потом отметается. Мы не шовинисты насчет России. Просто так сложилось, что последние 20 лет здесь не развивалось производство. Э: Производство в области микроэлектроники, лазеров, чего? — Вот прямо все и перечисляйте. Там, где надо было кому-то для добывающих отраслей, люди покупали завод западный, и нормально на нем существовали. Чтобы что-то делать хорошо, надо это делать постоянно. А это значит должны быть постоянные заказы. Нам вот очень сильно помогает российское правительство, поэтому мы и выросли в это [NTMDT, один из мировых лидеров в своей области]. Если бы нам, допустим, Миннаука не предоставляла такой набор заказов, то ничего не было бы. Нельзя заниматься чем-то один раз. Э: А на каком этапе вы отметаете Россию? — Чтобы что-то сделать хорошо, нужно сначала сделать эскиз, выпустить конструкторскую документацию. После конструкторской документации как-то подумать на этом этапе о дизайне прибора. После этого выпустить, доделать. Чтобы выпустить, надо где-то механическую обработку иметь и нормальное сырье. Вот эти две вещи полностью отсутствуют здесь, к сожалению. Здесь нет ни сырья, к сожалению, металла нет. Для выпуска, скажем, вакуумных деталей, там нужно специальное сырье. Все, кто здесь занимаются [изготовлением приборов с вакуумными деталями], допустим, Буткеровский институт в Новосибирске, они все закупают за границей, потому что здесь нет этого металла, просто нет. Механической обработки — тоже нет. Пойти на сторону, либо с дядей ты должен договориться, и лучше за наличку, чтобы он тебе что-то сделал. Либо пойти договориться с хорошим заводом. Но там он все издержки, собственно говоря, на тебя и повесит. Ты посчитаешь, и вроде ты без штанов остался уже. Поэтому вот этих двух вещей уже нет. Как тогда можно здесь что-то сделать? Э: Хорошо, давайте разберем пример с Институтом рентгеновской оптики. — Институтскую науку мы отметаем сразу. Это наука. А мы занимаемся выпуском продукции для рынка. Это совсем другое. Институты — это институты, они очень хорошие люди, образованные. Они знают, как получить эффект, они разбираются в этом. Но они ничего не понимают в выпуске серийной продукции. Э: А ес ли я де лаю что-то на будущее? — А что наши любимые правители с нас требуют постоянно? Результаты. Результат конечный — через год-два. Э: То есть, дав вам денег, оно требует от вас через год-два... — Объем реализации. Когда нам дают денег, но требуют первые результаты месяца через три желательно. И такое, чтобы можно продемонстрировать, потому что прокурорская проверка если что… А через год мы должны уже шагнуть на международный уровень, и за него... Как правило, на сегодня в нашей области — все методы, которые могут быть предложены здесь, это перепевка какогонибудь американского, японского, немецкого, или еще какого-нибудь опыта. Люди съездили на конференцию, посмотрели, стали делать похожее. Классический пример: я поработал вот в институте, увидел такую штуку. Я вернулся, давайте, у нас затеем вот это, связи остаются, в иностранную командировку можно съездить руководству. Если даже серьезное военное предприятие выпускает изделие, они получили деньги на разработку, и берут транзистор «Тошиба», потому что транзистор «Тошиба» можно купить и использовать его как свой. Ну, этикеточку перебить, и это на полном серьезе делают. Э: А были ли случаи, когда вам удавалось какое-то оборудование найти, производственное оборудование для себя здесь, в России, какое-то там особенное? Станки? — Старые только. Э: В смысле металлолом? — В России самое интересное, самое нужное — это мозги. Это люди, желательно молодые, которые могут освоить технику, которые могут освоить какие-то знания. Э: А все-таки оборудование: был ли у вас случай, чтобы вы нашли в России какое-то оборудование для себя, чтобы пополнить свои производственные мощности? — Было, но неудачно. Мы покупали в Ижевске станки повышенной точности. Ломаются. При первой же возможности мы купили уже, скажем так, китайскоамериканско-немецкие станки. Э: То есть, станки себя тоже не оправдывают, да? — То же самое, у нас нет серьезной школы. Та школа, которая была, базировалась либо на вывезенных предприятиях из Германии, либо еще на каком-то там принципе. Тем более, крупные ведомства под себя завозили заводы машиностроительные. То есть, уходят заказы, уходят люди. Уходят люди, уходит технология. Никакими документами, никакой особой конструкторской документации не уберечь. Люди ушли, и сейчас вот кто угодно будет рассказывать, как сделан «Буран», что лежат шкафы конструкторской документации с технологическим описанием. Иди, сделай «Буран». Иди сделай, воспроизведи все технологии, которые в нем применялись. Нет. Потому что уже нет институтов, нет людей. Потому что в людях все знания. Э: Каковы сейчас технологические тенденции в вашей области, куда идет та область, в которой вы работаете — отрасль мировая. — Мировая это, прежде всего, ум приборов. Это вот их насыщенность электроникой, сочетание продвинутой электроники с софтом. Но с софтом не в смысле там красивой картинки, а с софтом внутренним — с тем, что называется алгоритмом. Вот это мы видим. С точки зрения механообработки мы, скажем так, находимся, наверное, в идеальном сейчас состоянии. Мы сейчас на рынке задаем тон в области дизайна, это нам все говорят. Э: А пользовательский интерфейс входит в понятие дизайн для вашей области? Я имею в виду удобство в пользовании. Или только эргономика? — Интерфейс, с точки зрения эргономики, конечно, тоже это важно. Ну и, как говорят, user friendly. Но там важно вот больше smart — то есть важно вложить туда правильный умный алгоритм. 63 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 64 Э: То есть техника становится умнее, она требует от пользователя все меньше квалификации. То есть ей может пользоваться все менее квалифицированный — Это одна из ветвей. В принципе — да. Есть, действительно, такая тенденция: все хотят получать хорошие результаты нажатием одной зеленой кнопки. Есть и у нас такие проработки — просто прибор становится безумно сложным от этого. Просто все, что пользователь не хочет крутить ручкой, все приходится делать моторчиками, ну, как — если хочешь чтото двигать, ты должен приложить какоето усилие... Ты же умный, у тебя все здесь: компьютер же фантастический. Если у тебя вот все на пальчиках, все сенсоры стоят, все твои мышцы они все работают. Ты взял, покрутил. Чувствуешь, немножко не пошло, ты взял поджал и еще дальше покрутил — и нормально. И обратно точно также. И вот так смотришь: а еще глазом смотришь, у тебя же система контроля и ты раз, раз — вот, все, навелся. А у машины-то не так. У машины, если она застряла, она дальше не поедет, потому что электроника ей не подскажет, что надо дальше дожимать, мало ли там, может, уже все — приехали. Ты должен заложить все эти данные. Приборчик получается такой ого-го! А перемещения все должны быть плавные, поэтому целая система направляющих. Правильные моторы, правильные направляющие, правильный софт... Э: Значит есть такая тенденция, что техника умнеет, а пользователь, глупеет? — Есть две тенденции. Первая: делаем прибор для дураков, чтобы профессор посадил лаборанта, лаборант нажал на кнопочку, а там нобелевка выскочила сразу. Есть такая тенденция, у нас Solver Next для таких. Желательно, чтобы сразу по e-mail в Нобелевский комитет уходило, чтобы сразу рассматривали. Это да, есть такая, потому что неофитов действительно много — людей, которые: «ой, мы тоже должны заниматься нанотехнологиями, где у вас тут хорошая машинка, я сейчас тоже с ней буду заниматься». Но есть люди, которые в этой науке что-то понимают, мы делаем приборы для них. Они говорят: «Я вот проработал на приборе этой фирмы, этой фирмы, этой фирмы. Ни одна фирма не создала прибор, который мне нужен. Мне нужен вот такой». Эти люди ставят серьезные запросы. Они говорят: «Мне недостаточно видеть только вот этот сигнал, я хочу видеть и тот сигнал, и тот сигнал. А еще мы тут с коллегой повстречались на конференции, наверное, еще и здесь тоже надо будет поисследовать». Таким образом, мы созданием прибор под узкую специальную научную задачу. Вот мы коснулись институтской науки и корпоративной науки: вот надо четко понимать, что корпоративная наука крайне закрытая вещь. В корпорацию вообще хрен попадешь. А есть мелкие компании, которые выполняют отдельные работы этим корпорациям. На самом деле вот тот самый ящик Пандоры, он скорее всего, где-то в корпорации. Потому что iPhone есть, мы знаем. Значит, кто-то что-то знает. То, что в институтах люди исследуют всякую фигню и готовят просто молодые кадры для этих корпораций, тоже понятно. Но корпорации периодически дают задачу вот этим компаниям. Мы сейчас только-только начинаем работать с корпорациями, начинаем представлять себе масштабы. Вот, например, люди нам сейчас заказывают прибор и говорят: вы нам продемонстрируйте сейчас и мы купим их три тысячи штук. Э: Какой-то особенный прибор? — Они хотят контролировать головку винчестера массовыми методами СЗМ. Э: Они просят сделать прибор не стандартный, а какой-то с особыми функциями? — Под себя, абсолютно, под свои требования. Э: То есть у них есть специфическая задача, и они хотят, чтобы прибор был сделан под эту задачу. — Да, мы настолько засветились на рынке тем, что мы можем решать такие задачи, что они говорят: давайте, попробуйте, мы уже к этим обращались. При этом вы должны вписаться в наш бюджет, мы не можем вам дать миллион, ну, нет. Им кто-то уже предложил свое решение за миллион. Нам три тысячи штук надо, если пойдет. Тысяч по 180 мы у вас купим. Э: Какого из этих трендов будет придерживаться ваша компания в ближайшие годы? -— И так, и так. То есть мы будем делать и кастомизируемую технику под клиента, это надо делать, если хочешь совершенствоваться , и массовый продукт — тоже.. Э: То есть вы идете сразу двумя путями? — Даже тремя. Э: А, есть еще третий? — Когда прибор усложняется, в нем закладывается все больше и больше. То есть его технические параметры совершенствуются. Быстродействие повышается, разрешение улучшается, шумы уменьшаются. Э: То есть вы будете двигаться по всем трем дорожкам. И технические задачи, которые встанут на этих дорожках, вы будете решать силами собственного R&D подразделения или поиском на стороне? — Это обязательно должно быть наше знание, это те наши люди, которые точно подготовлены. И если, вдруг, не будет хватать какого-то знания, мы будем искать человека на стороне. Э: А что вы делаете, когда требуется увеличить мощности R&D подразделения для реализации какогонибудь кру пного инновационного проекта? — Мы берем нашего молодого красивого физтеховца, может быть миэтовца, но физтеховца лучше, отправляем в нормальную какую-нибудь компанию, которая занимается, например, лазерной абляцией — поучись. Когда-то Капицу так отправляли. Э: В «нормальную компанию» за рубеж? — За рубеж. К нашим соотечественникам, например, которые, как правило, более доступны. Езжай ты, как PhD поработай там 3-4 месяца, приедешь, со знанием хоть приедешь, потому что сейчас ты болванчик. Ты пока учился, мозги у тебя хорошие, английский в физтехе им хорошо давали, все ты знаешь. Но теперь ты должен соприкоснуться с тем, как это вообще делают. После того, как ты приедешь, мы вместе забубеним установочку с лазерной абляцией. На самом деле, здесь тоже есть возможность кооперации с отечественной наукой. Например, можно взять не физтеховца, а аспиранта того самого Михайлова, который занимается лазерной абляцией здесь. Он поработает с этим за рубежом, потом придет к нам, и мы будем иметь у себя и наработки Михайлова, и дисциплину западной компании, а если повезет, то и какие-то технологии оттуда. Или знания сами к нам приезжают. Сейчас вот ждем инноватора, немца, который делал СЗМ на австралийском синхротроне. Там проблема в том, что мало места: кольцо синхротрона, стенка биозащиты, оборудование — надо точно вписать, надо все размеры определить. Вот мы пригласили его: покажи нам. Э: То есть, он носитель знаний, которые вам сейчас нужны? — Он должен дать свое заключение. Так получится или нет, мужики, надо переделывать. Э: Так вы предлагаете, как при Петре I съездить туда за знаниями, научиться у них... «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» — Нет, не только за знаниями. Знания без применения бесполезны. Имелось в виду, что у нас действительно в России сейчас ничего нет. Надо людей образовывать заново, осталась, как и после революции некая профессура, которая действительно что-то знает и она образованная, но сделать, к сожалению, ничего не может. То есть это импотенты полные. Поэтому, действительно, надо как Иосиф Виссарионович приглашать специалистов сюда, чтобы они все это делали. Э: Чтобы они ставили отрасль заново, нас учили... — Абсолютно. Если дурака не валять, то да. Э: А какова численность вашей собственной корпоративной науки? Насколько у вас большой R&D отдел? — У нас как бы наука это и разработчики есть, у нас и ученые, которые что-то делают. Есть и конструкторы, которые что-то конструируют, есть технологи, которые потом чего-то допридумывают, а как же все-таки эту штуку сделать. С этой точки зрения, ну человек под 100. Столько нужно задействовать не только при разработке, но и на освоение в производстве. Э: Кто является ключевым лицом в компании, кто управляет всем R&D? — Ну, управляет R&D Андрей Викторович [Быков-младший] под чутким руководством Виктора Александровича [Быков-старший]. Но так как разработка тесно связана с производством, ты можешь разработать все, что угодно, но это потом произвести будет нельзя, то мы стараемся работать здесь в тесной связке. Вот дизайнеры предложили: давайте сделаем так. Технологи сказали, ну, да, наверное, так можно, но только проблема покраски, проблема покрытия возникает. И вот еще за стеклом мы попадаем здесь. Потом, когда наши инженеры все прописали, пришли разработчики. Ну, и чего вы тут наделали? Вот это с этим не работает, это вот так не будет, это так не будет. Им все равно как это все покрашено, но они говорят: вот этот материал с этим работать не будет. Вот здесь вот это надо еще раз переделать. Э: Какие сторонние организации привлекаются для того, чтобы сделать новый прибор? Есть у вас какой-то список вот сторонних партнеров. Не поставщики металла, конечно, а чего-то интеллектуального? — Мы отличаемся от европейской компании, потому что у нас в штате есть уборщицы, грузчики, колотильщики деревянной тары. То есть, то, чего не может быть в западной компании. Там тару дела- ют специализированные компании. Если уборщицы, то клининговая компания. Мы здесь вынуждены держать все у себя. Почему? Потому что если нужен участок покраски, где мы сейчас будем бегать по Зеленограду, искать участок покраски?! Э: Есть ли партнеры, которое с вами вместе делают новый продукт? Особенно когда вам нужно быстро сделать этот новый продукт, когда уже есть заказчик. — К сожалению, таких нет. Э: То есть, вы все делаете своими силами? — Своими и своими структурами, которые мы завели за границей. Э: То есть собрать в России кооперацию под проект не получается? — У нас был один проект с Бланком [Владимир Бланк, директор института ТИСНУМ, г.Троицк]. Мы столкнулись с таким непониманием! Они были очень лояльны, конечно. Но как вообще надо работать, они не понимают. Э: Вы от них хотели, чтобы они вам какой-то блок поставили или материал? — У них есть такая штука — наноиндент. Мы его хотели интегрировать в наш прибор. От них мы хотели поначалу, чтобы они разработали первый макет под наш прибор. Дальше мы бы его усовершенствовали и сами выпускали. На практическом уровне состыковать научные наработки с коммерческим прибором оказалось очень сложно. Люди не понимали, как они будут получать выгоду от своих гениальных решений. Просто отдать нам они не хотели, делать бизнес сами — тоже не хотели. Проблему удалось решить только после близкого знакомства всех рядовых участников процесса. Выстраивание доверия, а потом совместной работа были долгими и мучительными. Долгое время они боялись какие-то секреты свои выдать, потерять контроль над своим маленьким участочком. Мы говорим: «Мужики, нам выпускать серию надо — мы хотим серийно продавать, а если серийно, это мы должны делать у себя. Либо вы должны закончить всю свою деятельность и будете только свою маленькую часть делать. Мы готовы платить вам с каждой продажи — никаких проблем нет». Э: То есть вы предлагали стандартную схему с роялти, все как положено? — Конечно, да. Собственно, сейчас такая система и существует. Э: То есть в конце концов вы с ними договорились? — Да, договорились. Но года полтора потратили. Э: То есть технология принадлежит им, или она вообще никак не оформлена? — Она никак не оформлена. Э: То есть между вами — джентльменское соглашение, да? — Да. Э: А были случаи, что вы покупали патенты, лицензии, есть такая практика? — Мы купили часть собственности, платим фирме IBM и швейцарскому разработческому центру. В нашем бизнесе, когда мы в него пошли, нобелевские лауреаты, открывшие методику сканирующей зондовой микроскопии, они работали именно в лаборатории фирмы IBM. И все близлежащие поля, все были закрыты фирмой IBM. Это недорого стоит, это стоит порядка 13 тысяч долларов в год. Вообще с лицензиями оно везде так за границей. Это не какие-то сумасшедшие деньги. Миллиардов никто не просит. Это только в России почему-то думают, что, если я хозяин патента, то я миллионер. Мы, на том же рынке работая, закрепили свою интеллектуальную собственность тем, что у нас все-таки есть история — мы участвовали в конференциях. Целый пакет документов был подобран юристами: мы показываем, что мы и без ваших патентов этим давно занимались. Поэтому вы, конечно, там между собой воюйте, но мы на вашем рынке будем присутствовать, потому что мы раньше вас этим занимались. И нас никто не трогает. Э: А вот совместный проект с Институтом рентгеновской оптики, когда был создан новый продукт [речь идет о рентгено-флуоресцентном модуле для СЗМ] — это вы относите к разряду успешных или неуспешных инновационных проектов? — В данном случае был создан фактически прототип устройства, который мы уже поставили или поставим в ближайшее время в Арабские Эмираты. Мы полностью не доверяем этим людям [Кумаховым] и считаю, что есть другие компании, с которым лучше было бы сотрудничать. Есть немецкая компания, есть американская компания, которые считают, что все права Кумахов им уже отдал. Дальше — вопрос вообще капиллярной оптики — его ли это открытие, или есть другие люди... Будут проблемы, потому что права на это ему не принадлежат. Э: Вы имеете в виду, что проблемы будут, когда этот продукт будет продаваться на рынке более широко? 65 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 66 Проблемы, связанные с интеллектуальной собственностью? — Да. Вот если мы в Америке с этим появимся, нам, скорее всего, предъявят иски. Э: Только если в Америке. А если будете продавать в Европу, то... — Ну, вот в Саудовскую Аравию пока арабам продали — вроде как ничего. Э: Какие еще есть примеры сотрудничества с внешними генераторами инноваций? — «Солар» — белорусская компания, которая вместе с японской компанией делает спектрометры. Вместе с ними мы все вместе сделали прибор — Nano Finder, потом вместе мы сделали прибор, он называется Integra Spectra. Их порядка 30 в год продается. Э: Это была уже фирма? — Фирма на базе института. Э: Н у, м а л а я и н новацион н а я компания? — Контрольный пакет принадлежит японцам. Разработка белорусская. Белорусско-советская. Ну, усовершенствованная, естественно. Э: А не бывает таких ситуаций, что вы где-то находите, случайно или не случайно, какую-то новую технологию, на базе которой — вы говорите — о, так можно же сделать суперприбор? — Встречаем мы недавно нашего соотечественника, который говорит: знаете, на этом алюминии, вот так сделав, смоделировав, может получиться забавная штука, — и начинает излагать нам решение именно для сканирующего зондового микроскопа. Он уже подумал, он уже проработал, и он уже готов нам предложить применение. Ага, это интересно. Теперь надо уточнить все-таки: сколько же это будет стоить, какой выигрыш мы получаем. Поэтому конкурентов, конечно, надо догонять, но каждый раз все-таки надо думать: что бы такое сделать, чтобы всех удивить. А не удивим, так замучаем. А давайте-ка Mac-версию Educator сделаем — мучайтесь теперь все. И взяли себе команду программистов под Mac. Э: А каковы сроки окупаемости инновационных проектов, которые реализовались? — Хороший вопрос. Чаще всего мы получаем деньги на разработки от государства. Можно, я вам раскрою секрет? Ни одно производство невыгодно. Выпуск машин нерентабелен. Выпуск сканирующих зондов микроскопов нерентабелен. Выпуск любой авиационной техники нерентабелен. Если ты занимаешься производством — это нерентабельно. Зарабатывать начинаешь только на дотациях. Имеется в виду, что можно фиксировать прибыль на каких-то этапах. Например, вот ты говоришь: вот я уже освоил здесь производство, вот я произвожу по такойто себестоимости, получаю кэш-флоу такой, и вот в этот момент я фиксирую. Когда ты начинаешь изучать, как на Западе считают, то ты начинаешь понимать, что, если бы мы так считали, у нас было бы не так хорошо. Ничего хорошего нет в этом — это обман по большому счету. Ты должен сначала вложиться в разработку — еще ничего нет, а ты уже платишь разработчикам дикие деньги, покупаешь под них комплектующие, покупаешь под них лабораторное оборудование. Еще ничего нет. Ты просто платишь, и платишь, и платишь. Если надо, еще покупаешь какие-то лицензии — ты платишь. Вдруг чего-то ты сделал, ты обкатываешь этот макет. Еще нет никаких продаж, нет ничего. Дальше ты нанимаешь маркетологов, подключаешь дистрибуторов, которые с тебя три шкуры дерут. И вдруг с какогото момента ты можешь сказать: вот с этого момента мы начинаем выпускать эту штуку по цене 20 тысяч долларов, а буду продавать нашим дистрибуторам по 25 тысяч долларов — давайте будем фиксировать эту цену. Ну, все начинают здорово фиксировать цену — с этого момента ты с рентабельностью живешь. Через какое-то время начинается такая штука как сервис — прибор ломается, поэтому кто-то должен куда-то поехать, что-то починить. У тебя должен появиться склад приборов отремонтированных, но которые клиент уже не хочет. У тебя начинают накапливаться неустойки. Ты начинаешь также закупать партии комплектующих, которые должны быть, они тоже могут быть бракованными, с ними тоже появляются проблемы. И у тебя тоже начинают набиваться уже склады всякой фигни, которая оплачена. Параллельно все работники требуют повышения зарплаты. Есть только одно: у тебя со временем растет твоя задолженность, и больше ничего. Нет никакой окупаемости. Вся окупаемость — это на бумаге для акционеров. Э: То есть ее нет? — Нет. Ни у кого, ни у нас, ни у кого. А дальше уже можно помухлевать и сказать что-нибудь красивое. Э: Какую долю в объеме выпуска компании составляют инновационные продукты? — Существует коллектив, который должен получать зарплату, зарплата действительно, наверное, должна расти — для этого надо продавать как можно больше новой продукции. Потому что не новая не продается. Новая продается, не новая — не продается. Э: У вас каждый новый продукт инновационный, надо так понимать, да? — Да, в общем, да. А потому что его не купят, если он не будет инновационным. Потому что вокруг есть наши собственные отпочковавшиеся компании, которые, как маленькие пираньи, подгрызут любой кусочек, который отвалился. А сейчас еще в мире произошло движение — фирма Veeco продала фирме Bruker [подразделение СЗМов]. Вот если фирма Veeco была фирмой, выпускающей технологическое оборудование, и у нее этот отдел метрологии был ни шатко, ни валко, то сейчас она продала все это свое хозяйство фирме Bruker, которая занимается исключительно аналитическим оборудованием. Значит, конкуренция усилится, потому что люди из Bruker лучше понимают, как продавать научное оборудование. Э: Но у них же какое-то время уйдет на всю эту интеграцию? — Мы на это рассчитываем, поэтому мы в Америке провели столько времени. Там действительно есть рынок, там есть заказчики, есть университеты, есть лаборатории, есть, в конце концов, производители, даже если эти производители делают для своих заводов, установленных где-нибудь в Китае. Вобщем, есть рынок. Э: То есть можно считать, что 100% от номенклатуры — это инновационные продукты? — Да. Э: На каких аспектах деятельности компании освоенные инновации сказались положительно: — увеличилась рыночная доля, — компания смогла выйти в новые сегменты рынка, — расширилась география продаж — снизились издержки, — у ве личи лась рентабе льнос ть бизнеса, — ускори лс я производственный цикл, — вырос ла производите льность труда, — повысилась экологическая чистота производства, — повысилась капитализация компании и.т.п. — Рыночная доля выросла с менее 3% в 2000 году до 14% в 2009 году. Компания смогла выйти в новые сегменты рынка — обучающие приборы, промышленные приборы. Расширилась география продаж: сейчас приборы NT-MDT продаются на всех континентах. Беседовала Ольга Рубан «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» ПФ СКБ «Контур» 1. Краткая информация. История компании СКБ «Контур» — федеральный разработчик программного обеспечения с 1988 года. Компания помогает почти миллиону российских предприятий сдавать налоговую отчетность через Интернет с помощью простого в использовании веб-сервиса, обеспечивая при этом юридическую значимость всех операций с использованием электронной цифровой подписи. Каждое четвертое предприятие в России использует в своей деятельности продукты компании. В компании более тысячи сотрудников и более 450 продающих партнеров во всех регионах России. По итогам 2009 года СКБ «Контур» занимает 5-е место в рейтинге разработчиков программного обеспечения в России по версии газеты «Коммерсантъ». Собственником компании, согласно данным базы «СПАРК-Интерфакс» является Владимир Бублик. 2. Продукты, производство, продажи В 2000-2002 годах происходило становление новой системы для формирования и передачи отчетности в налоговые органы через Интернет, которая в дальнейшем получила название «Контур-Экстерн». В кратчайшие сроки была освоена работа с криптографическими средствами и введен в эксплуатацию Удостоверяющий центр СКБ Контур — один из первых в России удостоверяющих центров. Уже к 2002 году процесс сдачи налоговой и бух- галтерской отчетности был организован в соответствии с законодательной базой в том же виде, в каком он существует и сегодня. Сегодня компания СКБ Контур сотрудничает с крупнейшими федеральными контролирующими и исполнительными органами: Федеральной налоговой службой, Пенсионным фондом, Фондом социального страхования, Федеральной службой по тарифам, Росстатом и другими. Компания обслуживает документооборот между компаниями, имеющий юридическую силу (система «Диадок»), создала, продает и обслуживает собственную справочно-правовую систему «Норматив», а также предлагает услуги веб-бухгалтерии для небухгалтеров. 3. Финансовые показатели Финансовый рост компании продолжается. Совокупная выручка компании в 2010 году выросла на 27% и составила 2,29 млрд. рублей по сравнению с 1,8 млрд. рублей в 2009 (см. график). При этом в прошедшем году на рынке электронной отчетности продолжалась достаточно жесткая конкуренция. В связи с этим СКБ Контур внимательно отслеживал финансовое здоровье заказчиков и вносил соответствующие коррективы в свои тарифы. 4. Особенности инновационного процесса Высокие темпы роста бизнеса компании обеспечивает ставка на инновационные технологии. Новые продукты компании отличаются оригинальностью и простотой решений, уникальностью применяемых технологий. В компании СКБ Контур существует три магистральных направления развития: портал веб-решений; удостоверяющий центр для генерации сертификатов ключей электронной цифровой подписи; юридически значимый электронный документооборот между предприятиями. В ой д я н а у с т оя вш и йс я ры нок справочно-правовых систем СКБ «Контур» предлагает принципиально новую СПС — такую, которую не надо устанавливать на компьютер пользователя (и пополнять), которая намного проще доминировавших на рынке «Консультанта» и «Гаранта». Это стало преимуществом «Контура», потому что все возможности двух ранее названных систем используют только профессиональные юристы, которых очень немного; основная аудитория этих продуктов — бухгалтера, руководители и корпоративные юристы, которым весь объем законодательства и судебной практики не нужен. СКБ «Контур» отвоевывает сейчас по сути low-end сегмент — мелкие предприятия. Эксперты предполагают, что через какое-то время СКБ «Контур», совершенствуя свою систему, но сохраняя дифференцированные предложения для разных сегментов, начнет двигаться по рынку в верхние ценовые сегменты, отвоевывая все более и более прибыльных клиентов. В 2010 году наряду с электронной отчетностью в компании выделилось еще одно приоритетное направление 67 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» — электронный обмен документами между предприятиями. В июле 2010 года был подписан Федеральный закон от 27.07.2010 № 229-ФЗ, который предусматривает внесение масштабных изменений в первую и вторую часть Налогового кодекса РФ. В частности, дает предприятиям возможность наряду с бумажными аналогами использовать электронные счета-фактуры. Именно на этот рынок ориентирован новый продукт — «Диадок», предназначенный для обмена электронными первичными документами. Стартовав только летом прошлого года, к январю 2011 система ежемесячно передавала более 150 тыс. юридически значимых документов. «У рынка электронных первичных документов огромный потенциал. 14 млрд. только счетов-фактур ежегодно циркулирует в нашей стране. Если включить сюда акты, договоры и накладные, то цифра составит 52 млрд. Поэтому сейчас для компании СКБ Контур важной задачей является развитие «Диадока» — решения для обмена электронными документами с использованием электронной цифровой подписи». 5. Интервью Ф. И .О, д о л ж н о с т ь , т е л е ф о н интервьюируемого: Дмитрий Мраморов, генеральный директор ЗАО ПФ СКБ Контур, тел.: (343) 228-14-40, 228-14-41 Э: Дмитрий Михайлович, если взять шкалу от нуля до 10-ти, где ноль — это совершенное отставание от отрасли в технологическом смысле, а десять — это на острие технологий, то как бы вы разместили вашу компанию на этой шкале? Во-первых, на российском рынке, и, во-вторых, на международном? — У нас основной вектор направлен в сторону клауд-компьютинга (облачные технологии). Вообще говоря, мы всегда этим занимались, но вот сейчас эта технология получила именно такое название, которое у всех на слуху. Есть еще один технологический термин достаточно известный — SaaS, который сейчас часто трансформируется в разные подтермины. Наши сервисы, которые мы сейчас делаОтрасль IT и интернет 68 ем, и которыми занимались последние лет семь, разрабатывались по модели SaaS, и мы как раз занимаемся этими самыми облачными вычислениями. То есть предоставление сервисов компаниям через Интернет. Поэтому с точки зрения продукта и технологий, безусловно, мы находимся на острие в России, безусловно — точно десятка. За весь мир я не могу сказать, но, наверное, тоже где-то девять — девять с половиной. Наверное, что-то в мире происходит еще где-то впереди нас. Но мы этим не занимаемся не потому, что мы не можем, а оттого, что многое еще зависит от развитости рынка. Потому что те сервисы, которые популярны в Европе или, положим, в Америке, у нас внедрить не получится — этого рынка вообще нет. Э: Такие сервисы не востребованы просто? — Например, аутсорсинг на Западе развит намного больше. Та же модель SaaS во многом направлена на аутсорсинг внешних функций. У нас этот рынок очень слабо развит. Поэтому те вещи, которые мы могли делать «на десятку» по вашей шкале, мы их просто пока не делаем, потому что они в России не востребованы. А с точки зрения того, на чем мы пишем, как мы пишем, мы можем сказать однозначно, что мы ничем в мире не уступаем самым крутым игрокам рынка. В общем-то, рынок наш достаточно прозрачен с точки зрения границ. У нас довольно много в последние годы идет контактов по линии работы, например, с европейскими компаниями. Мы видим, что наши решения технологически не уступают им ни в чем. Э: Но продукт вы предлагаете в основном ведь на нашем рынке, на отечественном? — Пока да. Э: А н а м е ж д у н а р о д н ы й н е выходите? — Мы активно прорабатываем, как это можно сделать. У нас есть конкурентоспособный продукт, как мы считаем, с которым мы можем выйти на западный рынок. Но мы, конечно, выход на западный рынок пока в большей степени рассматриваем, как некий шаг в будущее. Потому что пока конкретно мы не можем Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей 1800 7-10% от выручки сказать, что мы заработаем, выйдя на западный рынок. И я понимаю, что, основной бизнес не будет на Западе. Мы всетаки Россия, и мы считаем, что здесь у нас гораздо больше возможностей. Просто у нас рынок относительно пустой. Хотя Запад для нас — это некий вызов, это новый стандарт, планка, к которой мы бы хотели тянуться, прежде всего, по эффективности бизнеса. И если говорить про те же инновации, то мы во многом работу на западном рынке воспринимаем, как способ получить инновации в менеджменте, а не в технологиях. Э: Как, по-вашему, какие предпосылки сделали возможным существование вашего продукта и вашего рынка? — Здесь у нас очень четкий ответ — это, прежде всего, законодательные предпосылки. Наша компания исторически всегда работала в достаточно узком сегменте, и соответственно те изменения, которые привели к появлению рынка электронной отчетности, это, безусловно, заслуга налоговиков. В результате у нас был создан конкурентный рынок и государство сработало так, как оно должно работать. Оно задало правила игры, оно создало возможность конкуренции, и сейчас рынок электронной отчетности является одним из самых интересных рынков в нашей области. Были по сути заданы форматы, требования к игрокам, которые они должны были выполнять для того, чтобы работать на этом рынке. И дальше все, кто имели компетенции и навыки, побежали в эту сторону. И сейчас мы видим, что у нас в регионах присутствуют там по 7-8 спецоператоров, которые предоставляют на конкурентных условиях этот доступ. То есть наш рынок во многом сформирован именно правильными законодательными актами. По сути, государство для себя сэкономило миллиарды рублей тем, что не стало ввязываться в разработку своих технологий, например, не пытаться становиться оператором, а по сути отдала эти функции сразу в рынок. Так оно сэкономило для себя миллиарды рублей — потому что наши совокупные инвестиции были очень большими за эти годы. Э: А в технологическом смысле есть какие-то особенности? То есть, например, до какого-то момента это не Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 3 2 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» могло быть массово, потому что доступа в сеть нормального не было? — В тот момент, когда рынок только появлялся, Интернет в России, конечно, был менее распространен, чем сейчас. Разные игроки выбрали разные платформы. Так сложилось в силу разных причин, что мы выбрали сразу «верную» модель. Модель «тонкого клиента». Ну, сейчас это SaaS и называется. И были мы единственные, кто смогли эту модель реализовать. А ведь всё это были в мире. Но наши конкуренты, как правило, пользуются почтовыми технологиями передачи отчетности. Мы сейчас считаем, что наблюдаем модель очень честной и правильной конкуренции на нашем рынке. Потому что все стараются вырываться вперед, мы постоянно работаем, у нас есть конкуренты, которые постоянно дышат в затылок. У нас нет никакой ни монополии, ни олигополии. Есть, конечно, те, кто раньше встал и успел этот рынок во многом занять. Но нам расслабляться абсолютно никто не дает. Э: По поводу технологических инновационных решений: вы все сами делаете, или кого-то со стороны привлекаете в качестве подрядчиков и т.д.? — Если говорить о софте, то мы его делаем сами в настоящий момент. Мы никого не покупали, кто бы нам мог принести какую-то технологию. Но инновации в софте все-таки лежат в большей степени, наверное, у тех, кто производит софт для разработки. То есть больше где-то в Microsoft. А мы берем некую среду и компилируем некую систему: софт, железо, там еще какие-то вещи. То есть эту всю инфраструктуру. То есть мы комбинируем некий набор инноваций, которые происходят в других отраслях. У нас инновации как таковые тоже возникают, но они имеют прикладной характер. Например, у нас есть инновации в части, например, хранилища данных. Промышленные хранилища нас не устраивают — у нас слишком большие объемы. Какие-то инновации у нас лежат в области обработки данных. В ситуации, положим, когда есть очень большой массив информации, и надо с ним работать, какие-то закономерности вычленять. На самом деле мы только-только подошли к тому, о чем вы говорите: чтобы на открытом рынке смотреть бизнесы или наработки, которые мы могли бы приобрести и тем самым сэкономить какое-то время и силы. У нас есть (примерно год мы этим занимаемся) портал сервисов для малого и среднего бизнеса, и мы рассчитываем на то, что на этом портале появятся не только наши разработки, но и разработки сторонних компаний. В какие-то из них мы готовы вкладывать. Начало, вообще говоря, положено. У нас сделка должна быть скоро закрыта (я надеюсь, в течение ближайшего месяца), — мы готовы проинвестировать в достаточно молодой start-up. Мы приобретаем часть компании, и даем им возможность развиваться, в том числе будем включать на коммерческой основе в свои предложения для наших клиентов и их услуги. Э: На ваш взгляд, в вашей отрасли рынок инновационных разработок вообще есть? — Нет, рынка нет. Э: И рынка идей нет? — Хотя бы в каком-то понятном оформленном виде, чтобы хоть что-то было — какой-то прототип — такого нет. Мы ведь довольно активно участвуем во всех разного рода мероприятиях для стартапов, которые сейчас проводятся по стране. И когда нам удалось за год найти один сервис, который нам более или менее интересен, мы, конечно, очень обрадовались. Конечно, стартапы есть, но сегодня они больше лежат в каких-то модных вещах, типа: а давайте разработаем игрушку для какой-нибудь соцсети. Э: Вы можете сказать, за счет чего вы финансируетесь? — Мы все проекты финансируем полностью за счет собственных средств. К нам периодически предложения поступают о создании СП. Или об инвестировании в наш бизнес. Но текущий уровень рентабельности нам позволяет самостоятельно финансировать разработки. К тому же специфика бизнеса такова, что запуск какого-то нового проекта требует не так много денег на самом деле. Самый большой проект, на котором мы рассчитываем заработать миллиарды в ближайшие пять лет, у него бюджет порядка 40 млн рублей в год. Если идея хорошая, то она, как правило, может пережить достаточно взрывной рост. Дело не в бюджете. Э: Есть ли у вас какая-то инновационная команда, которая постоянно занимается НИОКР? — Вы знаете, внутри компании до последнего года слово «инновации» мы както избегали употреблять. У нас реализована попроектная схема, и как такового центра инноваций, где кто-то сидит и что-то постоянно придумывает, нет. Пока у нас идей, как правило, больше, чем рук, которые могли бы их делать. И поэтому когда у нас вдруг появляются свободные люди, и, самое главное, лидер проекта, который мог бы взять идею и «потащить», то под него выделяются ресурсы, и команда собирается по камешку. Э: И разделения своих продуктов на инновационные и неинновационные вы тоже не ведете? — Мы этого не делаем. Мы исходим из того, что работаем на слишком рискованном рынке. Когда мы что-то делаем, конечно, подсматриваем, что происходит в мире. Но кальку один в один ни с кого не можем сделать. Мы, скорее, можем подсмотреть только закономерности развития каких-то рынков. Поэтому когда мы какой-то сервис запускаем, в нем присутствуют услуги, которые до нас никто не делал, как минимум в России. И мы не знаем, будет это работать, не будет это работать… Мы не знаем, в какую сторону мигрирует, например, электронная отчетность. У нее несколько сценариев развития может быть. Между собой мы активно сейчас обсуждаем инновации вот в каком контексте. У нас в головах есть очень конструктивные идеи, и сейчас мы прорабатываем вопрос под названием «Комплекс рисерч». То есть формирование блока, который бы постоянно отвечал за разработки, которые были бы ближе к общему пониманию, что такое инновация. Э: Это внутри? — Да, внутри компании, чтобы у нас образовалось такое мыслительное ядро. Опять же, понятно, что это не выделенные люди, которые бы сидели и с утра до вечера думали о высоком. Это поддержка научных команд, которые работают в нашей сфере и могут выдавать результаты, которые, может быть, не напрямую связаны с тем, что мы делаем сейчас. Но в какой-то степени могут быть нам интересны с точки зрения будущих перспектив. Насколько я знаю, в «Яндексе» есть что-то похожее. Кстати, с «Яндексом» мы довольно плотно работаем совместно над подобными идеями, и с местным, и с петербуржским отделением. Потом, у нас назревают вопросы (не первой срочности, конечно), которые требуют иногда привлечения, скажем так, более научной мысли. Потому что те инженеры, которые у нас работают в каждодневном режиме, они решают достаточно конкретные и прикладные задачи. А иногда есть задачи, которым хочется не частные решения найти, а общие, и сделать какое-то ноу-хау из этого. Мы сейчас над этим активно думаем, как нам организовать такой процесс. Может быть, это то, что вы считаете тем самым инновационным процессом. 69 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 70 А считать ли наши сервисы каким-то ноу-хау — не знаю. С виду они очень простые. Хотя когда мы реализуем какой-то сервис, в нем много технических вопросов, к пониманию которых просто так с наскока не подойти. Это вопросы безопасности, доступа, нагрузок, и всего, всего, всего. Как правило, над сервисом работает много специалистов высокой квалификации, для которых это очевидные, например, вещи. Но для других это, может быть, совершенно не очевидно. Э: Вот вы заговорили об этом интеллектуальном рисерч-центре. А почему вы к этому пришли, горизонт планирования вырос, или доля рынка, масштаб…? — Вообще, исходно начиналось, может быть, с совершенно дурацкой идеи. У нас в штате есть несколько кандидатов наук, и им было бы, наверное, интересно позаниматься чем-то таким, что не совсем напрямую связано с их текущей работой. Для расширения кругозора, скажем так. Мы поговорили, у нас действительно есть несколько людей, которые не отказались участвовать в подобных проектах, как-то их курировать. С другой стороны, когда мы стали активно общаться с нашими коллегами из других корпораций (из крупных, прежде всего), не в Екатеринбурге, ну, с тем же Яндексом, с Майкрософтом, мы поняли, что вопрос-то немножко шире, и он не сводится только к тому, чтобы поразвлечь наших ведущих инженеров. А что наличие подобного подразделения может очень позитивно влиять на бизнес с нескольких точек зрения. Первое — это подразделение может решать какие-то более прикладные задачи, скажем, более направленные в производство, до которых у нас руки не доходят. У нас такие задачи есть, мы, когда стали их осмысливать, поняли, что в текущем режиме мы их решить не можем. Э: Сил не хватает? — Да, и времени. А второй момент очень практический: затевая подобный центр, мы можем тем самым конкурировать более осмысленно с ведущими компаниями за идеи. Это как некий новый уровень понимания проблематики, когда у компании есть исследовательский центр. Мы понимаем, что наше будущее оно лежит в нескольких плоскостях. Нам нужны люди, причем нужны люди умные. И они должны понимать, почему они придут к нам, например, а не, условно говоря, в «Яндекс». (У нас прекрасные отношения с Яндексом, не подумайте чего. И мы бы не хотели, чтобы они у нас утаскивали людей, а, естественно, они не хотят, чтобы мы — у них. И мы, и они хотим, чтобы просто было больше толковых людей на рынке труда). Еще одна мысль есть на счет исследовательского центра, которая еще немножко дальше. Компании, которые имеют какоето ноу-хау и подразделения, ими занимающиеся, такие компании обладают, безусловно, большей устойчивостью и большей возможностью успешно развиваться. Сейчас, если объективно, у нас есть, безусловно, какие-то наработки и большой очень опыт создания сервисов электронной отчетности и в том же документообороте. Но мы пониманием, что если мы хотим работать на европейском рынке, то неплохо бы что-то еще придумать. Именно с точки зрения как мы будем отличаться от устоявшихся на рынке конкурентов, если мы хотим на мировом рынке работать. Э: Какая-то перспектива создания есть? — Да, я надеюсь, что в 2011 году. Уже даже контур есть этой структуры, мы сейчас обсуждаем, пожалуй, уже больше какую-то конкретику. Э: Вы заговорили о ноу-хау и так далее. А есть ли у вас опыт работы с интеллектуальной собственностью: патенты, защита, авторские права…? — Как такового, наверное, нет. Естественно, мы защищаем торговые марки наши, авторские права периодически. Но общий подход ко всем этим процедурам строится на понимании, что в России все это бесполезно. И нет у нас нормальных судов, которые способны были разрешать бы подобные вещи. Мы больше защищаем торговые марки. Вопрос защиты, например, каких-то технологий пока перед нами не вставал. Мы понимаем, что разрабатываем достаточно сложные системы. Там программная часть, технические составляющие, договорные отношения много с кем. Их нельзя просто так взять и утащить, например, как софт. Кусок софта ведь взял, к нему прилепил другое название — и стал его продавать. У нас так не пройдет, поэтому нас это вроде бы не сильно волнует. Второй момент: компании в нашей отрасли, как правило, достаточно открытые. И мы делимся достаточно спокойно какими-то наработками с другими игрокам. И нам также наши коллеги показывают какие-то вещи. Кусок кода он ведь и есть кусок кода. С ним ничего не сделаешь без собственной идеи. У нас, например, существует так называемая служба гарантированной доставки, так называемой. Это наша разработка, которая позволяет делать так, чтобы документ гарантированно доходил до адресата, — службы ФНС. Первоначально она была создана взамен почтовой системы, которую использовала ФНС у себя, и доставляла файлы с нашего сервера спецоператора на сервер Федеральной налоговой службы. Когда мы позже в рамках рабочей группы обсуждали улучшения вообще системы доставки в ФНС, мы совершенно спокойно предложили им этот наш протокол — нашу «службу гарантированной доставки». То есть мы просто так отдали им свои разработку, она и нам и им решила часть проблем. Э: Это формирование рынка. — К нам обращаются, говорят: можно мы чего-нибудь ваше возьмем для своих работ, какую-то часть системы, которая решает конкретную проблему. Да берите, если хотите! Тот же «Яндекс», кстати, ведет себя аналогично. Они ж свой поисковый движок предоставляют бесплатно совершенно. Да наш собственный сервис «контур-норматив» использует движок «Яндекса». Естественно, мы его подкручиваем под свои задачи немного, но этот не принципиально. Э: Смысл основной не в обладании знанием, а в умении вписать его в общую концепцию, так? — Ну, да. Как таковое знание имеет мало смысла, потому что оно, кроме всего прочего, устаревает очень быстро. Где-то на Дальнем Востоке у нас есть конкурирующая система, которая использует наш собственный код, но семилетней давности. Так теперь это два очень разных кода, очень разные системы получились. Ведь система постоянно переписывается. Э: Какие основные риски и сложности формирования и осуществления проекта? — Основной риск — это, конечно, своевременность появления проекта на рынке. Потому что все наши проекты, которые мы выпускаем, они не дублируют ничего из существующего. Они именно направлены на создание рынков. Если мы берем систему электронного документа, мы понимаем, что у нас в стране 15 млрд. счетов-фактур обращается. А в электронном виде ноль в настоящий момент передается. Мы понимаем, что этот рынок обязательно будет, когда-то он возникнет, но его еще нет Я говорю, конечно, про ключевые сервисы, вокруг которых мы видим свое будущее развитие. Понятно, что мы делаем какие-то продукты просто, чтобы не отставать от конкурентов. Э: Тут как бы и в плюс, и в минус: и не опоздать, и не скакнуть слишком далеко в будущее, так? «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» — Ну, да, да. Много факторов неизвестности есть с точки зрения законодательных инициатив. Часто законодательные инициативы могут создать рынок, как произошло с электронной отчетностью. Мы сейчас ожидаем, что нечто аналогичное произойдет с рынком электронных счетов-фактур и электронного документооборота. Но скорость формирования этого рынка совершенна непонятна. Она зависит от очень многих факторов и от очень многих законодательных вопросов. Какие-то вещи они могут оставаться неурегулированными годами. А когда они будут урегулированы — ракета на старт. Как рынок ОСАГО, помните? Он же ниоткуда взялся. Э: А чего еще не хватает? — Не хватает, по большому счету, двух базовых вещей, если брать конкретно нас. В глобальном смысле нам, конечно, не хватает людей. Которые бы были способны работать на том уровне, на котором нам хотелось бы. Потому что сейчас мы выводим продукт или проект минимум на всю страну и где-то, может быть, замахиваемся даже на европейский рынок, или на азиатский. Э: А людей, которые могли бы мыслить такими масштабами, которые, возможно, имели бы опыт работы, нет? — В Екатеринбурге их найти довольно сложно, да и в Москве, в общем-то, не очень просто. Э: Эти люди, скорее, управленцы получается, а не програ м мистыразработчики, так? — Да. Первый момент — это, действительно, менеджмент. Мы очень активно учим наших ребят. И сейчас активно пылесосим рынок — пытаемся привлечь каких-то менеджеров со стороны. А рынок частенько перегрет. Хорошие управленцы, как правило, пристроены и все известны. Причем, видите ли, нам нужны менеджеры, которые немножко хотя бы разбирались в нашей специфике и были близки к нам по духу. К примеру, если он запускал какойнибудь завод, мясной, например, то он далек от нас. Потому что у нас немножко контингент клиентов другой, люди другие, корпоративная культура другая Я думаю, что мы сами способны только решать такие проблемы, но как — не знаю. Все разговоры, что вузы сейчас начнут выпускать специалистов по каким-то нужным нам специальностям, — звучат очень уж эфемерно. К тому же, что студент все равно попадает на некий нижний уровень, когда приходит в компанию. А не сразу там менеджером проекта. Э: Тем не менее, сотрудничать с вузами как-то не пробовали? — А мы выделяем на это довольно существенные деньги. У нас это называется внутренний проект — «Образовательная программа». У нас есть четыре сотрудника, отдел, который этим постоянно занимается. Во-первых, мы выплачиваем гранты и студентам, и преподавателям. Мы элитные стажировки проводим, роудшоу, спонсируем кучу мероприятий. Опять же, совместно с нашими коллегами, с Яндексом, с Майкрософтом и другими компаниями, которые заинтересованы в развитии этого рынка в целом. Знаете, мы это очень хорошо понимаем. Наша способность вырасти зависит от того, как быстро мы сможем нужных нам людей. Потому что если мы хотим увеличить выручку на миллиард, то нам нужно найти персонал. Ведь если мы закладываем 50% роста относительно нашего нынешнего уровня, то поднять эффективность нашей работы в 1,5 раза у нас не получится. Нам все равно понадобятся новые люди. Кстати, по российским меркам выручка в миллиард — это большая выручка, тем более на софте или на услугах. Второй момент, который нам мешает: мы сейчас вынуждены плотно заниматься офисной недвижимостью. Мы еще, правда, не стали девелоперами, мы, слава богу, пока не строим свои здания. Но, кажется, все к тому идет, хотя очень не хотелось бы. Потому что по нынешним ценам в Екатеринбурге, если мы хотим построить 10 тысяч квадратных метров, то это минимум там 500 миллионов рублей мы должны выложить. И три года работы на это потратить. То есть и деньги большие, и сроки не очень приемлемые. Это довольно сильно ограничивает рост компании. Э: А сколько че ловек всего в компании? — Если брать с филиалами, то сейчас у нас порядка 1200 человек. У нас еще много продающих подразделений, филиалов. У нас в одной Москве только 170 человек сейчас работает. Проблема ещё в том, что мы не можем спрогнозировать, как быстро мы будем расти. То есть, например, у нас может быть год не очень быстрого роста, а может быть какой-то из проектов покажет взрывной рост. Компания выросла же с 2003 года в 10 раз? И повторение периодов взрывного роста, думаю, возможно. Э: Каков срок окупаемости по вашим проектам в среднем? — Вы знаете, мы в таких терминах, как ни странно, не очень думаем. Мне кажется, наш подход ближе, наверное, к венчурному инвестированию. Потому что мы открываем какой-то объем проектов, сколько мы можем вести, сколько мы можем финансировать. Какой из них стрельнет — мы не знаем. Конечно, мы закладываем какие-то расчеты, что мол, он должен как-то отбиться через какойто промежуток времени. Но жизнь, как правило, ломает все на корню. Он может либо вообще никогда не отбиться, и мы, соответственно, эти деньги просто потеряем, либо взлететь очень высоко, и мы деньги вернем с огромной прибылью. У нас есть проекты, которые мы тащим по два, по три года, и денег от них не видим. Но если мы в них верим, что они пойдут, то можем их тянуть очень долго. Э: То есть об этих показателях даже и речи не идет? — Нет, я конечно так не скажу. Естественно, перед менеджером проекта ставится задача окупаемости и получения прибыли. Но четко проект-лидерам никто не дает указаний, что вы должны через два года выйти на самоокупаемость — такого нет. Мы можем этого хотеть. Но реально многое зависит от того, как рынок воспримет этот продукт. Мы делаем проекты, которые мы считаем правильными, потому что они решают какую-то конкретную задачу. А как они монетизируется — это следующий вопрос. Э: По поводу отрасли в целом если говорить. Какие, на ваш взгляд, вообще перспективы развития есть, где точки бифуркации? Какова длина технологического цикла, есть ли она? — Если честно, мы над этим вопросом как-то особо не задумывались. Вообще, конечно, в нашей области происходят периодически революции, но они, мне кажется, больше все-таки носят маркетинговый характер, чем технологический. Если так вот вспомнить, большая революция последняя — это, наверное, появление Интернета. Когда он стал уже более широко распространен. Когда народ с модемов потихоньку на DSL стал перелазить. Сейчас вот все заговорили про Cloud («Облачные технологии» — прим. «Эксперта»). Вот в этом году мы были на CeBIT, там уже вовсю был Cloud. У нас считается только Cloud Computing, а у них есть Cloud Printing, Cloud еще чего-то. Cloud Scanning и т.д. Это во многом маркетинг, конечно. Но тенденция нынешняя — это перевод бизнес-процесса в сеть, на аутсорсинг всего, чего только можно. То есть когда мы экономим на инфраструктуре за счет того, что мы сбрасываем процессы в более подготовленные компании. 71 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 72 Сейчас, я знаю, Microsoft вдарился в «облачные технологии» очень сильно, вот последний год они прямо все строем туда маршируют. Э: А ощущения цикличности в отрасли нет? — Есть ощущение, что мировоззрения меняются. Когда начинали «Экстерн», то говорили о тонком клиенте. Тогда был толстый клиент, тонкий клиент. Э: Поясните, пожалуйста. — Толстый клиент — это некое приложение, которое стоит на компьютере. Их до сих пор очень много. Условно, Adobe Acrobat — это типичный толстый клиент. Adobe Acrobat у вас периодически предлагает себя скачать и поставить. А мы сразу ставили на «тонкий клиент» — это браузер. Заходишь по ссылке, и все приложение работает. Это тонкий клиент. Сейчас понятие браузера развивается все больше и больше. Мы начинаем в браузер скидывать едва ли не все вещи. Когда вы пользуетесь, например, Mail.ru и вам не надо иметь сервер у себя в офисе. Сейчас все больше идет таких решений, тот же Microsoft движется, вы, например, любой сервер можете сделать, он будет находиться у них, а у вас будет средство администрирования. То есть практически вам не надо иметь компьютер в офисе, вам нужно просто иметь какое-то программное решение, ну, по сути — только ноутбук или нетбук под рукой в любом месте. И все, больше ничего не надо, все остальное — вот оно, в сети. Этот процесс сейчас активно идет. Но здесь для нас ничего нового не происходит. Это вызов, некий слом для тех, кто, скажем, на почтовом клиенте работает, потому что им надо переходить на «тонкого клиента». А для нас это совершенно естественный путь, потому что мы всегда по нему шли. Мы неожиданно для себя оказались пионерами Cloud Computing в России. Но для нас это в большей степени маркетинг. И, по крайней мере, пока мы не ощущаем никакого технологического перелома. Э: Ну, то есть вот этих технологических развилок на будущее. Или они просто каждый раз происходят? — Нет, для нас сейчас очевидная тенденция, что все больше и больше бизнесклиентов будет уходить в сеть. Пока вектор абсолютно понятный, я думаю, что лет на пять — семь он определен. А во что это потом трансформируется — сказать очень сложно. Э: А вот что касается компании и перспектив развития, не с точки зрения технологий, а с точки зрения общих менеджерских решений. Каковы основные приоритеты? Сейчас будет установка на расширение рынка, на увеличение производительности труда, на понижение себестоимости, еще, может быть, чего-то? Какие задачи стоят? Понятно, что это все надо делать, но что первоначально? — Первоочередная задача — это создание условий для появления новых проектов, для того чтобы они эффективно работали. Развивать матричную структуру, которая у нас сейчас есть в компании, и которую мы встраиваем уже много лет. Мы будем ее совершенствовать для того, чтобы у новых продуктов была возможность в рамках компании вызревать и появляться. Это не очень просто. Потому что у нас есть уже какой-то большой бизнес, который приносит основные деньги и который естественным образом оттягивает ресурсы. А нам нужно параллельно с этим большим бизнесом создавать новые росточки и всячески их пестовать. Э: Инкубатор внутри создать? — Да. Но причем не просто инкубатор, туда еще надо самых лучших людей отправлять. Потому что у них задача-то сложнее во многом — они должны выйти на рынки, которых еще нет, создать сервисы, которых никто до них не делал, команды сплотить, еще что-то сделать. Это первая задача — совершенствование того проектного управления и тех связей, которые у нас сложились в матричной структуре. Вторая задача, которую мы решаем, — повышение управляемости компании. Компания за последние годы выросла больше чем в 10 раз, и, конечно, многие управленческие процессы у нас подотстали. Мы их сейчас подтягиваем, прежде всего, это внутренние управленческие вещи с финансами, с персоналом. Это, по сути, переход из состояния какого-то малого бизнеса, которым мы были буквально несколько лет назад. Э: Это управление ростом, так? — Когда мы росли в последние годы очень быстро, у нас была проблема поспевать за ростом. Мы быстро-быстро брали людей, еще что-то ускоренно делали. И мы сейчас понимаем, что в результате вскоре дорастем до компании с оборотом, условно, 100 миллионов долларов. Но если мы хотим стать компанией с оборотом в миллиард долларов, то нам надо качественно поменяться. Мы больше не можем просто экстенсивно расти, нам необходимо качественно поменять процессы. По аналогии с ракетой — первая ступень пошла. Мы накопили какую-то критическую массу компетенций, людей, заработали какие-то деньги. Сейчас, чтобы получить ускорение и пойти в следующую фазу полета, нам необходимо в чем-то отстрелить, наверное, первую ступень, какие-то наши привычки, прежние навыки, и научиться работать так, как работают компании, у которых есть вторая и третья ступени. Это относится к самосознанию. Э: Да, вот именно, я тоже думаю, это уже из области ментального… — А это очень значимо с точки зрения привлечения новых сотрудников. И для нас этот год стал во многом почти переломным — к нам пошли работать люди из крупных корпораций. Никогда такого раньше не было, а сейчас к нам приходят новые люди, и они много опыта нам передают. У них уже есть бэкграунд, они знают, как эти процессы должны быть налажены. Мы, по сути, какую-то экспертизу покупаем. Последний год мы много общаемся с иностранцами, чтобы вообще понять, как они работают, и как они нас воспринимают: а где мы, а кто мы? И мы видим, что мы вполне на уровне, у нас бизнес такой, что мы запросто могли бы в Европе работать, например. Там, конечно, есть свои какие-то киты, но есть пласт компаний, которых мы больше, с которыми легко конкурировать сможем. Э: Можете назвать выручку за последние годы? И затраты на какието инновационные разработки, на НИОКР, условно говоря, чтобы доли посчитать? — В девятом у нас выручка была 1,8 миллиарда. Сколько из них мы тратим на НИОКР, я, наверное, вам затруднюсь сейчас сказать. Мы только недавно начали это считать. Э: То есть оно раньше шло само собой? — Да, вот почему я и говорю, что нам нужно вырасти, в том числе, научиться лучше считать деньги и эффективность использования этих денег. Это одна из задач, которую мы решали в 10-ом году, и которую вот мы продолжим решать в этом 2011 году. Давайте, я вам на основе бюджетных планов 11-го года прикину, сколько мы заявили на НИОКР. Это порядка 7% от выручки. Но это цифры очень условные. Где-то 7-10%. — Это много. — Вы думаете? — Больше шести процентов — это уже много. — Мы могли бы и больше, но нам не хватает людей. А так бы точно вкладывали больше. Интервью взял Глеб Жога «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» «Сплат-косметика» 1. Краткая информация. История компании Компания «Сплат-косметика» была создана в 2000 году на базе производственноторговой фирмы «Конверсия», пионера российского рынка биологически активных добавок (БАД). «Конверсия» раскрутила в свое время бренд спирулина, выпуская БАДы на основе лечебной водоросли Spirulina Platensis (название Splat («Сплат») происходит от этих двух слов). Но сегмент БАДов — был очень узким рынком. Из индустрии БАДов компания единомышленников решила выйти на рынок FMCG. Выбор пал на сегмент зубных паст, шампуней и гелей для душа. Так появилась фирма «Сплаткосметика». Более всего «Сплат-косметика» смогла расширить свое присутствие в сегменте средств по уходу за полостью рта. Более 50% производства «Сплата» приходится сейчас на зубные пасты. Начав работу в 2000 году, к середине 2010 года «Сплат-косметика» не используя прямой рекламы сумела завоевать почти 12% местного российского рынка, потеснив таких гигантов, как Colgate-Palmolive и Procter&Gamble. Собственники: Евгений Валерьевич Демин (50%) и Елена Юрьевна Белоус (50%). 2. Продукты, производство, продажи Основные торговые марки «Сп латкосметики» — Splat, Smilex, Pro-Whiter. Ряд продуктов уникален и не имеет ана- логов в мире, например, детские и взрослые пенки для полости рта, паста для беременных Organic, ионная зубная щетка Splat или черная зубная паста Blackwood с активированным углем. Производственные активы компании включают на сегодня: завод в подмосковном городе Истра мощностью 2,5 млн. упаковок зубной пасты в месяц и недавно запущенную первую линию строящегося завода под городом Окуловка (районный центр Новгородской области), мощностью в 3,6 млн. упаковок в месяц. Проект строительства нового производства в Новгородской области рассчитан на три года (с 2010 по 2012 годы). Предполагаемый объем инвестиций — около 356 млн. рублей. На первом этапе реализации проекта «Сплат-косметика» организовала производство зубной пасты мощностью около 3,6 млн. штук в месяц. На втором этапе (2011-2012 годы) компания намерена увеличить производство зубной пасты примерно до 9 млн. штук в месяц. На тех же площадях «Сплат-Косметика» планирует развернуть выпуск шампуней, гелей и масок. В 2009 году «Сплат-косметика» в рамках проекта «Этичное и экологичное производство» прошла добровольную сертификацию в международной организации Prima Klima. В течение года компания вполовину снизила уровень выбросов СО2. Для этого в «Сплат-косметика» пересмотрели состав сырья и упаковочных материалов, отказались от компонентов, содержащих фенолы и фреон. Prima Klima подтвердила низкий уровень выбросов углекислого газа на производстве сырья и упаковочных материалов. Кроме того, «Сплат-косметика» дабы компенсировать оставшийся уровень выбросов СО2 стала ежегодно финансировать посадку 9 га новых зеленых насаждений. Прямой коммерческой подоплеки этот проект не имеет. Но, возможно, экологический сертификат пригодится в Великобритании и Польше, где компания планирует начать продажи своей зубной пасты. 3. Финансовые показатели «Сплат-косметика» динамично развивается (см. график), в основном, за счет собственных средств. В своем развитии компания придерживается трех «золотых» экономических правил. Первое: выручка компании должна расти быстрее, чем активы. Второе: прибыль должна расти быстрее, чем выручка. И третье: прибыль сама по себе должна расти, от квартала к кварталу. До сих пор компании удавалось соблюдать эти правила. Как отмечают аналитики, рентабельность производства зубной пасты составляет примерно 15%. Однако для того сегмента, в котором присутствует «Сплат-косметика», речь может идти о показателях не ниже 25%. 4. Особенности инновационного процесса Компания поставила себе цель сделать такой продукт, который бы продавал себя сам, потому что у неё не было финансовых средств на его продвижение. Но «Сплат» — не изобретает велосипед в плане технологии, а «отжимает» лучшее из того, что происходит на мировом рынке зубных 73 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» паст. Мониторингом рынка занимается специальный отдел, а адаптацией самых продвинутых разработок — лаборатории при производстве. 80% научных разработок в «Сплате» — иностранные. Так как 99% поставщиков «Сплата» — крупные зарубежные компании вроде Dow Chemicals, BASF и прочих, они выступают носителями инновационной информации и на регулярной основе снабжают «Сплат». А специалисты отдела R&D в компании лишь выявляют основные тренды, отмечая к примеру, тенденцию замены химических пенообразующих компонентов на натуральные, выделенные из мыльного дерева и т.п. Идея бизнеса «Сп лат-косметики» состояла в том, чтобы зубная паста действительно хорошо чистила зубы, для этого компания бросила вызов мировым грандам в области инноваций. Транснациональные компании в своё время мало уделяли внимания уникальным, нишевым продуктам. Для них был важен объем рынка. «Если рынок меньше миллиарда долларов, то и заморачиваться незачем — вся производственная и маркетинговая интеграция встанет дороже», — объясняют в «Сплате» стратегию грандов. 5. Интервью Ф. И .О, д о л ж н о с т ь , т е л е ф о н интервьюируемого: Евгений Демин, генеральный директор ООО «Сплат-косметика», тел.:(495) 725-6638 Э: За счет каки х нововведений, в широком с мыс ле, появи лась возможность существования в вашей компании и зан ятие рыночной позиции? — Ну, если очень коротко, то самая главная идея, которая была с самого начала, и которая остается по сей день, и наша задача, чтобы она оставалась впредь, это строить компанию максимально развернутую наружу. То есть очень клиенто-ориентированную, открытую, дек ларирующую все свои ценности и выстраивающую долгосрочные отношения с покупателями. И здесь, в принципе, нашей задачей Отрасль косметика 74 было рассказать максимум о себе, что вот это мы, у нас такие цели, у нас такие ценности, и такая философия. А дальше каждый сам решает — ему это интересно или нет, готов он присоединяться или не готов. Соответственно, мы понимали, что надо исключить всякие выдуманные истории, персонажи в белых халатах, добрых докторов, яйца, все что угодно, убрать рекламу, и все освободившиеся деньги направить в продукт. То есть сделать продукт таким выдающимся и сделать коммуникацию по нему максимально открытой. Это то, чем мы занимались последние 10 лет. Основные наши инновации с точки зрения маркетинга — это наша высокая чувствительность не только к запросам, но и к вопросам рынка. По сей день любой покупатель может написать мне электронное письмо, и я ему лично отвечу в течение суток или двух, максимум. У нас нет директора по маркетингу, до сих пор вообще нет отдела маркетинга. Вся компания работает как большой отдел маркетинга. И в этом отношении наилучший, наверное, аудит для нас, это иметь такую команду, в которой каж дый элемент, каж дое звено, фактически гомогенно с точки зрения к лиентоориентированности. То есть, если, условно говоря, поймать грузчика-экспедитора и спросить его что-нибудь про наш продукт или про ценности компании, то теоретически он должен вам рассказать то же самое, что и я. Если не рассказывает, значит, у нас большие проблемы. Кроме того, мы большое внимание уделяем тому, чтобы среда, которая внутри компании создавалась и создается, позволяла людям, чувствовать себя в безопасности, быть открытыми, делиться мнениями, пробовать какието новые идеи, запускать проекты. То есть быть вовлеченными в процесс создания этой самой добавленной стоимости и доверия, на котором мы строим, собственно говоря, взаимоотношения с покупателем. Э: То есть вы проводите тренинги для сотрудников, в том числе и для грузчиков? Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей 1191 1,5-2% от выручки — Тренинг — это, наверное, какойто уже пост-фактумное действие. Нам скорее, важна вся процедура входа человека в компанию, знакомства с нею. То есть когда он приходит к нам, как с ним проводят первичное собеседование, как его принимают в компании, какую выдают спецодежду, какие создают условия. То есть человек изначально входит в такую систему, где качество в широком смысле, в том числе качество коммуникаций или качество общения, оно встроено во все процессы. Новый работник, по большому счету пройдя через этот фильтр уже не может или не должен действовать подругому. Тренинг же, это такая некая коррекция Э: Неправильного поведения? — Ну, да. Вот мы взяли человека, а он вот весь вот такой, спит на холодном складе, ходит в порванной одежде, а мы ему потом рассказываем, что он должен всем говорить, если его посторонние спросят, что вот, значит, он там и так далее. Это не работает. Если самого начала, с фундамента все собрано по-честному, и если он работает в хорошем месте и ходит в хорошей одежде, и получает достойную зарплату и, самое главное, он видит справедливое к нему отношение, то тогда это все является некоей вербализацией того, что он чувствует. Э: Всё же вернемся к существу нашего интервью. Что насчет технологических инноваций в «Сплате»? — Когда мы создава ли продукты, мы не ставили каких-то ограничений технологам, поскольку ничего тогда особо не понимали в зубных пастах, а просто понимали, что нужно их делать хорошими. И поскольку мы понимали, что наша ставка — единственная возможность выжить — это сделать продукт интересный, то, собственно говоря, вк ладывались сюда настолько, насколько возможно. Поэтому и 10 лет назад, и сейчас стоимость самого продукта у нас, как минимум, в 2 раза выше, чем в среднем по отрасли. Мы это знаем точно, потому что как контрактный производитель, видим рецепт у ры компаний, д л я которых мы делаем другие продукты. То есть Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 2 1 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» мы можем впрямую сравнить, ес ли мы для кого-то делаем зубную пасту и для себя, и как они отличаются по себестоимости. Но, тем не менее, нам это помогло, и точно бы ло нашим конкурентным преимуществом. Это такое проектирование продуктов завтрашнего дня. Наши технологи пересекались на каком-нибудь семинаре в Швейцарии с технологами транснациональной корпорации, и им те все время задавали вопрос — зачем вы это делаете, это никому не нужно, это не будет востребовано. Э: А что это, например? — Ну, вот, например, у нас на сегодняшний день есть четыре мировых патента. То есть это какие-то системы, которые мы разработали сами в собственной лаборатории. Например, отбеливающие, укрепляющие, система, которая растворяет табачный налет, смолы на зубах. Это, кстати, большая проблема, обычно их просто сдирают абразивами, а это не очень здорово. А можно их просто попытаться расщепить. Мы ставим задачу, например, придумать какой-то комплекс, который не просто кислотой отбеливает зубы, а делает это эффективно и безопасно. Такая задача выходит за область нашего ближайшего развития. Здесь нужно задавать какие-то сложные вопросы и делать специальные исследования, но мы обходимся иначе. Мы знаем, что на сегодняшний день есть, как минимум, четыре компонента, которые решают эти задачи. Их производят в мире, в том числе, по заказу нашей компании. Так происходит, например, с гранулами с пироксидом. Э: А кто это делает для вас? — Французы, швейцарцы. То есть мы им ставим задачу, что нам, например, нужно отбеливающее вещество. Обычно оно есть у всех в продукте, но поскольку оно очень гидрофильно, взаимодействует с водой, оно быстро становится неактивно. Поэтому мы им ставим задачу сделать так, чтобы оно было в активной фазе и разрушилось уже на зубах. За год они для нас этот продукт сделали, и мы такую разработку в своем продукте используем. Кроме того, мы защитили её своим патентом. То есть наш научный центр внутри компании активно привлекает к сотрудничеству какие-то внешние организации, российские и зарубежные, но интеллектуальная собственность оформляется на нас, на компанию. Э: А насколько велик ваш научный центр? — Ну, в нем 11 или 12 человек. Э: И они сами исследованиями занимаются или они только ищут научных подрядчиков? — Оба кана ла работают. Из этих од и н на д цат и-д ве на д цат и че лове к впрямую разработками занимаются шесть технологов. У них есть п лан работы. Это люди с химическим или биохимическим образованием. Они занимаются, собственно, разработками, опытами, экспериментами. Но бывают какие-то специальные проекты, которые мы не можем сделать внутри, и которые требуют кросс-коммуникаций нескольких подразделений, куда подключаются институты какие-то, российск ие и ли японск ие, например. То есть, наш отдел R&D оценивает, насколько мы можем решить задачу сами. И если не можем решить сами, то ищем, кто в мире может поучаствовать в решении этой проблемы. Вот, как я уже упомянул, мы достаточно тесно с японцами работаем. Мы с ними сделали две очень интересные инновации для пены с экстрактом лакричника. За счет смешанной группы мы находим какое-то более бюджетное решение той или иной проблемы. Сейчас, например, мы именно по такому пути идем, когда делаем одно средство для волос, которое, вообще, никак с зубами не связано. У нас уже два года идет эдакое соревнование трех команд. Работают русские, японцы и израильтяне. Пока ни у кого ничего не получилось, но накаливаются компетенции, которые всех подталкивают двигаться дальше. Э: А те люди, которые на вас работают за границей, чем они мотивированы отдавать, грубо говоря, свое ноу-хау русски м? Не боитесь, что профинансируете исследование, а они потом отдадут его конкурентам? — Вопрос хороший. Во-первых, есть конкретная задача, которую мы оплачиваем. То есть это некая работа, которую мы заказываем. Э: То есть должен быть какой-то результат? — Конечно. Мы им заказываем конкретно разработку, скажем, такой-то молекулы или такого-то компонента. Э: Но они не аффилированы с вашими конкурентами? — Нет. Это просто научные институты в Лозанне или Нью-Йорке. Им, в принципе, всё-равно для кого что разрабатывать. Но самое главное во всей этой истории не то, что наши конкуренты транснациональные ком- пании не знают или не могут чего-то сделать. Нам повезло, что из-за некоего нашего позиционирования и ценообразования мы эти технологии можем использовать, потому что они достаточно дорогие. А вот если взять ту же самую разработку и предложить ее транснационалам-конкурентам, она выйдет за их ценовую категорию. Тот среднестатистический рынок, который они контролируют, он просто не запрашивает эту продукцию. Там это не востребовано. Поэтому, когда там R&D тратит сотни миллионов долларов, мы всегда спрашиваем — а что вы делаете? Просто очень интересно. Там в компаниях сидят по двести технологов и сжигают по 300 млн. долларов в год, но на рынке этого не видно. Они всё складывают в архив, в стол. Э: Понятно. А вот есть же прямые ваши конкуренты, те, кто работают в вашем ценовом сегменте. Ну, напри мер, Rembrandt и ли Lacalut, скажем. Они разве не делают то же самое? Не разрабатывают те же самые технологические ноу-хау? Вы с ними нигде не сталкиваетесь, конкурируя за инновации? — Во-первых, компаний в нашем сегменте, которые как-то между собой конку рируют — четыре, а нау чных центров по миру — тысяча. Так что мы не сталкиваемся внутри одного исследовательского центра. А во-вторых, мы все же понимаем, что успешный продукт на рынке это всегда сочетание большого количества фактов. То есть технологии никогда не могут являться единственным уникальным преимуществом, ну может за исключением какихто очень технологичных отраслях типа биомедицины или IT. В нашей отрасли нужна не только хорошая идея, но и хорошая коммуникация, хороший путь на рынок. Когда всё это складывается вместе, тогда полу чается успешный продукт. Э: Если всё-таки формализовать наш вопрос — за счет каких нововведений появились возможности создания вашего продукта и услуги, за исключением маркетинговых? — За счет определенного портфеля собственных инновационных разработок. Кроме этих четырех мировых патентов у нас есть ещё российские патенты. Их около десяти и они как раз направлены на то, чтобы повышать эффективность продукта. То есть, чтобы человек на своем опыте убедился, что у него зубы стали чище, свежее, белее, менее чувствительны и так далее. 75 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 76 Э: То есть вы понимаете и считаете, что не были бы столь успешны, если бы не занимались инновационной деятельностью. — Д а. Э т о, 30 - 4 0 % о т о бще г о результата. Э: Все ли на вашем рынке занимаются R&D? — Из больших компаний все. Из средних и малых, не уверен. Потому что многие относятся к зубной пасте, как к утилитарно-базовому продукту. Зачем, мол, там ядерные технологии какие-то изобретать? Э: Сколько в деньгах вы тратите на R&D? — Примерно 1,5-2% от выручки. Э: А выру чка у вас в этому году какая? — В этом году — 2 млрд. рублей. Э: Если мы возьмем шкалу от нуля до десяти, где ноль — это технологии 30-летней давности, а 10 — это технологии, которые будут введены через ближайшие 5 лет, какой бы рейтинг вы бы себе присвоили? — Здесь есть один очень важный момент. Я буду говорить о продуктах, которые запущены на рынок, потому что есть очень большая разница между тем, какие разработки есть внутри компании, и какие разработки живы на рынке. Сточки зрения разработок, которые на рынке уже на сегодняшний день, то есть мы этот продукт выпустили, он живой, и он приносит выручку компании, и он существует на рынке, то я думаю, мы где-то между 7 и 8. А вот с точки зрения разработок, которые есть внутри нашей компании, мы может быть тянем на 8-9 баллов. Но не факт, что, в общем-то все инновации будут живы. Э: То есть, есть все-таки те компании, которым бы вы десять баллов дали? — Я думаю, что есть, потому что у крупных компаний затраты на R&D настолько велики, что они отрабатывают, в том числе, и те проекты, которые мы считаем наименее реализуемыми и, может быть, даже утопичными. Мы их просто не можем отработать в силу ограниченности ресурсов, а они отрабатывают, в том числе и эту версию, потому что бюджет там несопоставим. Поэтому у них там и 10 и, может быть, даже 11 баллов. Э: Если поговорить о ваших НИОКР, то эти разработки, они, вообще, в каких областях? — Ну, это, как правило, разработка каких-то компонентов. Вот существуют, например, кариес. Это инфекционное заболевание. То есть человек рождается без него, потом заражается и страдает. Звери лесные, например, им не болеют. У кариеса есть какие-то возбудители, и есть компоненты, которые так или иначе могут на них влиять так, чтобы их жизнедеятельность существенно ухудшалась. Поэтому наша задача работать над тем, чтобы не создавалось предпосылок для возникновения кариеса, в частности воздействуя на бактерию Streptococcus mutans — это основная бактерия, которая портит наши зубы. Мы с японцами придумали выделять экстракт из лакричника, который существенно затрудняют ей жизнь, если пользоваться им регулярно. Если этим компонентом пользоваться два раза в день хотя бы, то вероятность появления кариеса снижается на 96-98%. Так мы придумали пену с лакричником. Если наш клиент будет ею пользоваться два раза в день пользоваться, то у него будет всего 3% шансов, что возникнет кариес. Единственное, что пока мы не придумали, как сделать долгосрочное по форме воздействия лекарство. То есть вакцину от кариеса, к примеру, чтобы один укол сделать и всё. Мы в этой теме достаточно глубоко закопались, и вот как раз сейчас мы были в Нью-Йорке по этому поводу, неделю там общались с учеными. Пока, пришли к такому интересному выводу, что в принципе, нет проблемы убить вирус вообще и эти бактерии, в принципе. Но тогда возникает вопрос: они же в организме существуют, и какую-то функцию выполняют, и какое-то место занимают. То есть совершенно не факт, что убив эту бактерию, мы на ее место не получим какую-нибудь еще более страшную, такую, которая бы не вызывала какие-нибудь осложнения с сердцем. Это такое исследование, которое, как мы прикинули, растянется лет на семь-десять. Э: Эта часть ваши х исс ледований касается антибактериальных препаратов… — …Да. Это перва я часть наших исследований. Вторая часть касается разработки продуктов, связанных с реминерализацией эмали, её восстановлением, насыщением минералами. Все хотят, чтобы зубы были белыми, но в то же время никто не хочет, чтобы они были чувствительными. Но зубы осветляет кислота и она, соответственно, приводит к разъеданию эмали. И вот мы поставили задачу сделать так, чтобы зубы становились белее, но при этом еще и минералы туда встраивались. И опять же вместе с японской компанией мы разработали такую интересную технологию и продукт. Он называется иней. Там такая технология, что на поверхность зуба как бы оседает, выпадает белый иней. Белая пленка — гидроокись апатита в аморфной форме, практически в наноконцентрации. И в такой форме, она встраивается в кристаллическую решетку. Э: Это новые х и мическ ие вещества? — Да. Получается, что у нас уже даже не косметическая компания, а больше даже биохимическая, наверное. Э: Это второе направ ление, а ещё? — Третье направление нашего инновационного развития связано с качественным очищением. Мы ищем механизмы удаления окрашивающих пигментов, скажем последствия курения. Нет проблемы убрать смолу, есть проблема — чтобы зубы остались целы. Эта третья разработка, наверное, относится к классу разработки новых компонентов и химических веществ, потому что нами был синтезирован целый комплекс терпеновых кислот на основе растительных компонентов, которые позволяют разбивать решетку смол. Э: А это уже готовый продукт? — Да, уже вышел. Всё, что мы тут обсуждаем, уже вышло на рынок. Э: Пон ятно. А вообще, какова, скажем так, длина технологического цикла в вашей отрасли, в вашем бизнесе? Видите ли вы какие-то возможные технологические развилки в будущем? — В нашем бизнесе, как мне кажется, есть несколько технологических циклов. Первый цикл связан с разработкой новых формул. По нашему опыту, на то, чтобы разработать новые молекулы надо год-полтора. В принципе, с такой же регулярностью возникает необходимость реагировать на продукты конкурентов, если кто-то там что-то выпустит новое, надо как-то реагировать на это. Э: Год-полтора разработки, это с учетом тестирования на мышах или как то ещё? — Нет, это только процесс разработки. Доклинические и клинические испытания занимают ещё год-полтора. Итого три года — инновационный цикл. Технологический цикл, связанный, например, с применением промышленных «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» технологий, оборудования, он чуть длиннее. По нашему опыту он занимает где-то 5-7 лет. То есть, раз в 5-7 лет происходит обновление идеологических подходов к промышленному оборудованию, меняются технологии, принципы. И, соответственно, мы стараемся обновлять оборудование с такой же примерно частотой. Э: А за это время успевает окупиться то оборудование? — Не факт, что оно может окупиться до конца. Но здесь, скорее, первый этап предъявляет требование ко второму. То есть, если мы понимаем, что у нас есть новая формула, а ее можно сделать только вот на этом оборудовании, то если мы хотим ее внедрить, значит нам нужно купить новый биохимический реактор. Э: И это все финансово отбивается? Насколько велика рентабельность вашего бизнеса? — Мы, вообще, не раскрываем наши финансовые показатели. Но они достаточно высокие. У нас рентабельность по EBITDA — порядка 30%, вцелом по компании. Э: А в оборудовании вообще бывают инновационные решения? — Та м бы ва ю т и н нова ц ион н ые штучки, связанные в первую очередь с приготовлением эмульсии. Мы как раз недавно запускали нашу фабрику новую на Валдае, поэтому всё это свежо в памяти. Там, кстати, отдельный разговор про спрос на инновации. Потому что, когда мы захотели сделать пассивное производство, СО2-нейтральное, по факту, то это оказалось тяжелее, чем вход в какую-нибудь отрасль, где доминируют транснациональные компании. Э: А почему? — У нас большой запрос на то, чтобы оборудовать промышленный объект по соответствию элитам. Ну, то есть, с энергосберегающими технологиями, чтобы получать энергию из возобновляемых источников. Солнца у нас на Валдае нет, ветра тоже. У нас стоит там солнечная батарея и ветряк, там это все исследовали. Потратили деньги, выписывали людей из специальных инстанций. Стали прорабатывать вопрос перегородить соседнюю реку плотиной, чтобы миниГЭС на мегаватт-полтора мощностью построить, но поняли, что ближайшие лет пятнадцать мы только и будем делать, что согласовывать это строительство. Э: А зачем вам всё это? Хотели сделать красиво? — Раз уж мы попали в такое экологически чистое место (Валдай — прим. ред), мы хотели сделать там так, чтобы принцип экологичности стопроцентно в продуктах был заложен. У нас в каждом продукте — растительные, натуральные компоненты. Это одна из наших ценностей. По-максимуму мы используем вторичные материа лы. Вот здесь у нас большой спрос на инновации. Мы до сих пор ищем биоразлагаемый пластик, например. Мы реально готовы покупать на сегодняшний день 4 млн. биоразлагаемых тюбиков на миллион долларов в месяц. Э: А ч т о, к т о - т о и х м ож е т делать? — Пока нет. Могут делать материал, но не могут делать сами тюбики. Те, кто делает из него заготовки для тюбиков, говорят: он нам не подходит, делайте другой. И те, кто делает тюбики тоже говорят, что у нас оборудование не будет на этом работать. Я думаю, что года через два всё-ж таки эту проблему удастся решить. Э: А другие какие-то виды упаковки не пробова ли искать. Скажем, картон? — Есть специальные требования к продукту. Если опустить все технические детали, то у нас несильно большой выбор. Жестяная туба, как раньше, металлическая. Какой-то биоразлагаемый материал, кукурузный крахмал, но это тоже уже все прошли. К сожалению, он не держит ни воздух, ни воду долго, ну, и так далее. Вообще мы, наверное, замучили уже эти профильные институты, потому что вроде как, глобального запроса нет такого, а тут приходим мы, как шило в бок, мол, давайте, там что-то придумайте. Они говорят: ребята, отстаньте. Вот если будет глобальная какаянибудь разнарядка: давайте делать всё биоразлагаемое, тогда приходите. Э: Ради четырех миллионов тюбиков никто не готов шевелиться… — Типа того. Это вообще наболевшая тема не только для нас. Если мы хотим какие-то существенные инновационные сдвиги получить, то, как мне кажется, чтобы новые стандарты возникали их надо директивно спускать. Вон внедрение стандартов Евро3, Евро-4 год за годом откладывают и даже крупные корпорации, заинтересованные в их внедрении не могут ничего сделать. Есть традиции, есть технологии, есть оборудование, и нафига нам ломать технологическую цепочку и строить что-то новое, если мы до сих пор зарабатываем на этом 50% маржи, скажет нам любой производитель пластика. И будет трижды прав. И поэтому «Сплату» приходится 90% сырья привозить из-за границы. Это, конечно, очень печально. Э: А ч то вы при вози те и з -за границы? — Все вообще. Если посмотреть на химическое сырье, у нас минимальный процент содержания иностранных компонентов в продукте 81%, а максимальный — 96%. И поэтому для нас курс валюты это как Библия, изучаем каждый день. Э: Вы упомянули, что являетесь контрактным производителем. То есть, вы ещё для кого-то что-то производите в России? — Да. Мы на своей площадке делаем продукты для других компаний. Э: И зубную пасту тоже? — Ну, не обязательно. Мы делаем вообще весь спектр шампуней, детский тальк, например, еще что-нибудь. Просто для себя мы делаем только то, что валовая продукция. То, что не вал, мы можем сделать по контракту. Э: Эта часть вашего бизнеса много в выручке вашей занимает? — Сейчас вообще не очень большую долю, потому что первая фабрика была полностью загружена нашими продуктами. Плюс мы аутсорсили их сами, и в конце доходило до того, что мы те контракты, которые были у нас, передава ли на субподряд, выступая оператором просто, чтобы управлять процессом, и помогать людям. Сейчас запустилась площадка новая, мощности появились, поэтому мы сейчас все забираем к себе. Э: Оборудование вы закупаете за границей? — Всё оборудова ние абсолют но импортное. В основном, немецкое и швейцарское. Доходило до смешного: нам нужно сделать три трехкубовые емкости из нержавейки, так нам их дешевле привезти из Германии, чем из Электростали, причем с суперкачеством. Мы так и поступили. Вплоть до того, что у нас там какие-то ведра, ложки, еще что-то — все немецкое. Эта емкость стоит, например, 5 тысяч евро там, и 8 тысяч евро здесь. Ну, и тут у нас она ещё будет сварена непонятным образом. Или еще «смешной» пример. У нас есть черна я зубна я паста. Там есть уголь. Так вот уголь березовый — тоже немецкий. Просто наш уголь здесь с гвоздями, с какими-то болтами, с мухой или еще с чем-то. Серьезно... 77 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Э: Вы бы сжигали поленья в котельной на новом заводе на Валдае, получали б энергию, а уголь себе… — Мы же не Генри Форд, чтобы вертикально интегрированный холдинг выстраивать. Мы хотим делать то, что умеем. К сожа лению, ситуация в России такова, что здесь очень тяжело найти вменяемых подрядчиков. А с сырьем — очень простая история. У нас практически никакого сырья для косметической промышленности не производят вообще. Это, я думаю, вам любая компания скажет. Э: В советское же время производилось что-то. Были же фабрики… — В советское время производились, главным образом, высокообъемные компоненты: глицерин, масло какое-нибудь и так далее. Сейчас у нас, например, 250 видов сырья. Понятно, что они сложные, какие-то особенные. Но вот, что любопытно, глицерина в России тоже найти стало невозможно. И глицерин уже приходит к нам не тот. Э: Куда собираетс я двигатьс я ваша компани я в ближайшие два года. И что вам дадут инновации? Расширение рынка сбыта, увеличения производительности, снижения себестоимости или, может быть, что-то еще? — У нас инновации для снижения себестоимости нельзя назвать инновациями, потому что это, скорее, базовое требование отрасли. Поэтому это сразу отбросим. С точки зрения расширения рынка сбыта, да, безусловно. Инновации приводят к расширению рынка сбыта. Это доступно можно показать на примере нашей пенки для полости рта. Потому что раньше, например, 78 человек чистил зубы утром и вечером. Днем он не был охвачен вниманием производителей зубной косметики. Он, в лучшем случае, жевал жвачку. Соответственно, наш новый продукт, который включается в середину дня в офисе или где-то в дороге ведет к дополнительному уходу за полостью рта. Для нас это такой дополнительный сегмент, который не каннибализирует долю нашего рынка. Скорее наоборот. Так же благодаря разработке собственных высокоэффективных формул компания вышла в новый сегмент — продажи в профессиональном сообществе (стоматологии, клиники) и увеличила свою рыночную долю. Надо отметить, также, что внедрение новых разработок позволило повысить цены на продукты, обладающие уникальным конкурентным преимуществом и улучшить рентабельность продаж на 3,5%. Создавая новые инновационные продукты, мы делаем ставку на экспорт. Он исторически у нас 10% от выручки составляет. А хочется, чтобы составлял 20% через некоторое время. Потому что в США, Бразилии или Китае люди тоже не спят. Они тоже что-то делают в это время. Э: А мы думали, они «Колгейтом» все пользуются. — К счастью для нас, практически да. Но там тоже, в общем, есть свои «сплаты». Э: А куда вы экспортируете, если не секрет? — На сегодня практически 85% экспорта — это СНГ. То есть экспортом, по большому счету, это назвать нельзя. Но, в этом году у нас уже открыты поставки в Восточную Европу –Сербия, Словения, Польша и Болгария. К началу 2011 года, соответственно, будет открыта одна или две страны в блоке Восточной Европы. Ну, и плюс нам интересен Индокитай. Мы там уже давно, и в Индии и Китае, ведем исследовательскую деятельность. В Китае мы уже сертифицировали наши продукты, в Индии еще нет. Но потихоньку туда мы хотим продвигаться, потому что там такая ситуация, как в России 20 лет назад. Ещё только формируется культура потребления, начинают людям объяснять, что надо вообще, в принципе, чистить зубы. Э: А вы туда не боитесь вообще идти, а то ведь скопируют быстро всё. — А мы же там производить не будем. Э: Скажите, а вы в масштабе тех, с кем конкурируете, маленькие или большие? — Смотрите, если мы возьмем панель AC Nielsen, то там ситуация выглядит так. Соответственно, за июль-август 2010-го года, доля в деньгах Colgate — 30%, Procter&Gamble — 14,8%, а у нас 11,5%. Но тут интересней другое. Если посмотреть на динамику в течение года, то мы — единственная компания в своей категории, которая растет. Мейджоры очень сильно по этому поводу грустят. Э: Они вас уже, наверное, давно хотят поглотить... — Ну, да, у них основной вопрос: сколько стоит? Э: Понятно. Вы продаетесь? — Мы нет. Но в мире есть всего два рынка, где, например, тот же Procter&Gamble теряет свою долю рынка — это Россия и Турция. Поэтому нам тут кровавая баня, в общем-то, обеспечена в ближайшее время. Беседу вели Андрей Виньков и Татьяна Гурова «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Машиностроительный завод «Тонар» 1. Краткая информация. История создания ООО Машиностроительный завод «Тонар» — один из крупнейших в России производителей полноразмерных полуприцепов. Основу предприятия составляет производственный комплекс в деревне Губино Орехово-Зуевского района Московской области. «Тонар» был основан в 1991 году выходцами с Ликинского автобусного завода Юрием Вайнштейном и Владимиром Пазычевым. Они начинали свой бизнес в гаражных условиях с производства обычных прицепов для легковых автомобилей — тогда это был дефицитный продукт. В начале 90-х в «Тонаре» были придуманы киоски на колесах — тонары, которые принесли фирме огромную известность, не говоря уже о том, что фирма открыла и зашла первой на совершенно новый, неизвестный ранее рынок и сорвала на нем куш. С середины 2000-х компания специализируется на производстве прицепов и полуприцепов для грузовых автомобилей — тентовые, изотермические, самосвальные и т.д. Собственники компании: Владимир Пазычев (генеральный директор «Тонара») (50% долей) и Юрий Вайнштейн (технический директор «Тонара») (50%). 2. Продукты, производство, продажи В сегменте прицепов и полуприцепов «Тонар» достиг значительных успехов, выйдя по итогам пикового 2008 года на 3-е место в России по производству этой продукции, уступив только дочерним предприятиям «КамАЗа». В 2009 году во всей отрасли слу- чился большой спад, которого не избежал и «Тонар». На данный момент «Тонар» начал производство тягачей под собственной маркой. Они отличаются от продукции российских машиностроителей (прежде всего «КамАЗа») большей мощностью, а от продукции американских и европейских производителей — меньшей ценой. Последняя продуктовая идея «Тонара» — это сельскохозяйственная техника. В компании уже начали производить скотовозы, тушевозы, зерновозы, птицевозы и прочее. Подобная техника раньше не производилась в России, поэтому ввиду опережающего роста АПК в кризисные годы, в «Тонаре» надеются, что их новый продукт выстрелит. В «Тонаре» большое внимание уделяют развитию и функционированию сервисной сети. Она насчитывает около 40 автосервисов и автоцентров по всей стране. Послепродажное обслуживание полуприцепов «Тонара» в местных автосервисах-партнерах в большинстве крупных регионов до Урала — важное преимущество компании перед дорогой продукцией иностранных производителей, имеющий сервисы, как правило, только в Московском регионе. 3. Финансовые показатели До 2009 года выручка «Тонара» росла быстрыми темпами и достигла по итогам 2008 года своего пика — 2,75 млрд. рублей (см. график). Особенно бурный рост выручки наблюдался в 2006, 2007 и первой половине 2008 гг. Он был вызван тем, что компания начала производить полуприцепы для грузовиков (это гораздо более дорогая продукция), причем преимущественно для динамично растущего в то время строи- тельного комплекса, и практически свернула производство киосков на колесах — на них, наоборот, спрос упал. Специализация на поставках стройкомплексу подкосила «Тонар» в кризис — в 2009 году объем продаж упал более чем в 4 раза. 4. Особенности инновационного процесса Основные инновации МЗ «Тонар» сосредоточены в области поиска новых товарных ниш. Ключевые идеи, которые затем оказывались прорывными для бизнеса компании, приходили именно из этой области. Сначала это были киоски на колесах, затем полуприцепы для строительного комплекса, теперь прорыв, возможно, обеспечит сельскохозяйственная техника. Для России в определенный момент времени это все были новые неосвоенные ниши, хотя на мировом рынке такая продукция, безусловно, уже давно присутствует. «Тонар», беря за основу лучшие мировые образцы с точки зрения функциональности и дизайна, адаптирует их к российским условиям, при этом производя большую часть комплектующих в Китае. Низкая цена, отсутствие конкурентов на внутреннем рынке по многим товарным позициям, а также приемлемое качество вкупе с развитой сетью сервисных центров обеспечивают конкурентоспособность продукции компании на российском рынке. 5. Интервью Ф. И .О, должность, телефон интервьюируемого: Юрий Вайнштейн, технический директор Машиностроительного завода «Тонар», тел.: (4964) 16-32-49 79 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Э: Если взять шкалу от 1 до 10, где 1 — это технологии, скажем, совсем отсталые, 20-30-летней давности, и технологии, которые будут внедряться в ближайшие пять лет, то как бы вы оценили свою компанию по этой шкале? — Где-то 7-8 Э: Как, вообще, у вас этот технологический процесс устроен? Я имею в виду, как вы приходите к мысли, что пойти в новом направлении, разработать новый прицеп? Вы это заимствуете, сами разрабатываете? — Есть, скажем, такая группа людей, которая занимается маркетингом — маркетологи. Это люди, которые специально ездят и спрашивают: парни, чего вам надо, что вам надо — давайте мы так, так и так сделаем. Они есть у всех. И неважно, скажем, на маленьких фирмах это может быть сбытовик и маркетолог в одном лице, на больших фирмах есть, скажем, целые бюро, на сверхбольших это целые отделы и даже институты маркетологов, которые опрашивают всех. Первое, что надо четко знать, а как вы будете жить, когда наступит спад. Знаете, когда мы делали эти киоски, мы тоже так сидели и думали: денег нет ни у кого — куда люди будут в первую очередь вкладывать? Ну, куда? В продукты питания, чтобы жить, правильно. Они не будут ходить в хороших ботинках, но голодные. Так что в первую очередь всем будут важны продукты питания. «Хорошо. Что мы, как машиностроители можем сделать для этого сегмента», — думали мы. Мы никогда продукты питания не делали. Если мы туда попрем, это будет полный кошмар. Что мы можем сделать? Ну, давай маленькие магазинчики делать. Сделали этот магазинчик. А кто у нас их будет брать? Сидим, значит, пишем — скажем, гастрономы, крупные торговые, кафе. Написали шесть позиций. В конце концов, выяснилось, что мы открыли совершенно новый рынок!!! Нам повезло, что мы открыли новый рынок — эти тонары, и благодаря этому продукту мы выжили во все кризисы. Это небольшой, можно сказать, бизнес, но люди, когда наступает кризис, всё время берут эти автомобильные киоски, потому что через них продают очень дешевый продукт. Значит, надо — первое — к продуктам питания ближе. Вот и сейчас в кризис, мы, Отрасль машиностроение 80 правда, уже не на киоски пошли, а пошли в агробизнес со своей продукцией. Э: А разработкой новых продуктов сами занимаетесь? — Это не так уже сейчас все делается. Хотя ты и идешь на голый рынок в России, но этот рынок во всем мире далеко не пуст, и там не надо ничего придумывать. Я поехал в Германию — кто у нас делает, значит, скотовозы? Делает такая фирма. Я говорю: ребята, пожалуйста, давайте за наш счет вы приезжайте на завод, вы посмотрите — у нас хорошее оборудование. Понимаете, говорю мы хотим с вами сотрудничать, мы у вас будем закупать и т.д. Хорошо, дали они нам одну цену. Мы взяли свое шасси и полностью закупили в разобранном виде кузов для перевозки этих свиней. Мы это все собрали, показали, отрегулировали. Поехали, значит, на свинокомплексы. Один раз приехали — они нам дали свои замечания, мы поправили приехали во второй раз. Добились нужного результата: 180 голов выгружается за 13 минут. Теперь немцам звоним: парни, приезжайте, посмотрите, как мы потрудились. Э: То есть, грубо говоря, вы берете их запчасти и копируете их технологии? -— Мы берем их чертежи, и мы покупаем у них главные компоненты. Мы и не будем это делать здесь. Потому что они, а не мы, заточены на то, чтобы делать такие конструкции. Мы вообще очень серьезно поддерживаем идею глобальной кооперации. Причем делаем это так. Полуприцепы делает не только «Тонар». Нам в производстве полуприцепа помогают ещё девять стран мира. Колеса мы берем там-то, диски в другой стране, пневматику мы берем там-то, гидравлику — там-то, краску в ином месте и т.д. Но те, кто с нами кооперируются, должны поставлять нам не только комплектацию — она нам и на даром не нужна — они должны давать нам конструкцию и технологию. Вот ты, к примеру, хочешь с нами работать по пневматике — нет проблем — рисуй нам пневмосхему, отвечай за нее и поставляй комплектующие. Мы в этом ничего не понимаем, даже конструктора не будем держать, но будем соблюдать все техусловия, которые ты скажешь. Дальше, вы нам хотите поставлять краску — какие вопросы? — давайте нам технологию, давайте нам перечень машин, которые нужны, Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей 575 8% от выручки и отвечайте за эту краску. Мы вам дадим только людей, вы их обучите, они будут красить. Будут какие-то проблемы, будете отвечать. Со всеми так работаем. Э: А как вы разрабатываете свои модели? — Обычно это делается так. Сначала делается техническое задание. Либо мы его делаем, согласовываем, либо заказчик делает техническое задание. Оно должно быть согласовано с нами и с ними. Там описываются основные потребительские свойства изделия. То есть, оно должно делать то-то, то-то и то-то. Всё. Этого вполне достаточно для того, чтобы конструктор сел и начал думать, как это всё сделать. У нас на 3-м этаже сидит целый отдел инженеровконструкторов, 15-16 человек. Ездим на выставки и смотрим, как делают во всем мире. Можно взять из какой-то другой области нечто подобное. В конце концов, можно самому придумать. Самое лучшее, когда вы берете готовые проверенные агрегаты и их компонуете. У нас в «Тонаре» сидят в основном компоновщики. То есть их задача из готовых изделий собрать, как в конструкторе — что-то. Если каждый начнет что-то изобретать, это будет просто дико. Э: Это понятно, но, с другой стороны, откуда им знать всех производителей компонентов, условно говоря? — У нас есть информационное бюро, которое должно им дать все адреса и прочее, и прочее, кто занимается этим делом. Я подаю заявку — кто производит такие вещи? Кто производит, условно говоря, накладки, шнеки, металл? Самое важное, что надо делать в нашем бизнесе — каждые пять-шесть лет менять оборудование. Это и есть все инновации, которые касаются технологий. Пять лет прошло — обязаны менять то оборудование, которое делает у вас погоду. Вся беда российских машиностроителей заключается в том, что эти деньги, которые предназначены для закупки оборудования — «амортизационные деньги» (они, кстати, не облагаются налогом), они не используют по назначению. То есть вы купили станок — есть определенное время его амортизации. Часть денег с этих станков — делаете вы на нем чего-то, не делаете — часть денег у вас перекладывается на продукт. И эта часть денег, входит в себестоимость, и налогами она не облагается. Но деньги эти никто не Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 3 2-3 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» откладывает — все тратят на потребление, дорогие автомобили там и так далее. Прогресс настолько быстр, что в течение 5 лет появляется новый продукт, поэтому чтобы его можно было производить, нужно раз в пять лет обновлять оборудование. Но оборудование вы должны брать у проверенных фирм. Если вы берете у каких-то молодых фирм, то вы уже берете на себя риск, что у вас будут проблемы с запчастями, будут проблемы с тем, что эта компания может вообще утонуть, и вы останетесь один на один, и т.д. Либо вы заранее берете дешевое оборудование, с тем, чтобы самому уже смотреть, выскочите вы или нет. Э: Вот вы говорите, что каждые пять-шесть лет нужно оборудование обновлять. А какой срок окупаемости закладываете? Насколько лет вперед планируете? — Вы понимаете, оборудование, когда вы его покупаете, должно быть по вашим расчетам загружено на полную катушку. Если вы покупаете оборудование, которое в месяц работает 2-3 дня, зачем вы его вообще покупаете? Значит, вы просто не совсем понимаете, что вы делаете. Вам проще эти детали отдать на специализированные заводы, где сделают это все гораздо быстрее и т.д. То есть когда вы берете, и если уж покупаете станок, то подразумевается, что он будет работать. К примеру, мы купили гибочный станок. Он позволил нам снять порядка 200 метров шва с конструкции. Значит, когда я умножил 200 метров на то количество, которое мы выпускаем, то получилось — срок окупаемости 10 месяцев. А стоил станок 350 тысяч евро. Если уж вы лезете в эти дела, то в первую очередь срок окупаемости не должен быть более 2 лет. Если вы растягиваете на больший срок, это уже очень большие риски для вас. Вы всегда должны помнить, что все это может накрыться. Никто не прогнозирует никакие кризисы. Э: Есть ли какие-то технологические развилки именно на вашем рынке, которые в ближайшие два-три года могут произойти? Может быть, вы знаете, что появилась какая-то новая технология, которая даст и вам, и конкурентам рывок в какую-то новую сторону. Вы знаете что-то об этом? — Есть такая развилка в плане географии, это Китай. Для того чтобы вы чувствовали в ближайшие десять лет себя очень комфортно, все производства должны быть переведены в Китай, и там будут все делать качественно и по достаточно низкой цене. У нас там завод, который на нас работает. Если бы мы все здесь делали, я не знаю, где бы мы сейчас были. Мы пошли в рост толь- ко после того, как часть деталей передали в Китай. Э: То есть Китай производит вам детали. — Да, очень много. В основном литье, механообработка великолепная. Э: Хорошо, а разработкой новой технологии тоже китайцы занимаются? — Нет, конечно. Мы даем им чертежи, и даем им ориентировочную цену, на которую они должны выйти. Э: Всё-таки, непонятно. Новые продукты вы сами придумываете? — По сельхозмашинам, скажем, два прицепа — это полностью наша разработка. Мы бы рады откуда-то украсть, но не нашли ничего. Э: По части технологий, всё-таки вы не сказали, какие развилки вы видите именно в вашем бизнесе? — Будут новые, более усовершенствованные машины для резки металла, сварка станет более совершенной. И всё. В ближайшие 15 лет больше нового ничего не будет. Принципиально нового, ничего не произойдет. Есть, скажем, дуговая сварка. Могут придумать сварку в какой-то среде, сварка сразу двумя электродами, но сама идея дуговой сварки, она будет, по-моему, очень долго жить. То есть не будет идеи склеивания, скажем, толстого металла, она еще пока не придумана. Пока придумана сварка, пока придумано литье, пока придумана резка лазером, плазмой, автогеном там, чем угодно, свои плюсы и свои минусы. Но что-то такое сверхновое будет, очевидно, из разряда химии. То есть придумают какие-то новые материалы, которые не будут уступать по прочности стали, они будут гораздо легче, и способы соединения у них будут гораздо быстрее. Вот тогда произойдет переворот в машиностроении. Э: А сколько, по вашим оценкам, «Тонар» тратит на НИОКР в год? — Миллион долларов в год. Да, плюс еще сертификация, но это где-то еще примерно полтора миллиона рублей. В миллион, в общем, мы укладываемся со всеми сертификациями, испытаниями и прочее, и прочее. Э: А как материалы выбираете? Там на 3-м этаже ваши люди знают? — Есть правила, это же все регламентировано, как надо проектировать эти автомобили. То есть вы не можете по вашему желанию это делать. Есть определенные правила, которые написали умные люди, и вы в эти правила должны попасть. Э: Вы их, эти правила откуда берете? Из российских ГОСТов ? — Это европейские правила. Поскольку Россия подписала все документы, которые там, в Европе, ходят, то мы обязаны выпол- нять их. Там все это расписано. И как ты этого будешь добиваться, никого это не интересует. Лишь бы ты попал в эти рамки. Приезжает комиссия, ты гонишь это все на полигон, проходят тесты по единым правилам: либо да, либо нет. Э: Привлекаете какие-нибудь институты, разработчиков, может быть, инжиниринговые компании? — Ребята, вы в России живете? Вы хоть один институт видели здесь, который сохранился? Э: Есть в других отраслях, не в вашей, но есть… — Я думаю, что они нигде не работают. Э: Есть в той же Германии какиенибудь инженеры… — Мы с ними сотрудничали. Э: Они вам именно чертежи, разработки продают, вы им тоже деньги платите? В этот миллион затраты на привлечение этих людей входят? — Да, входит. Э: А какие-то патенты у вас есть, за вами закреплены? — Штуки три, наверное, или четыре. На подвеску. Где-то четыре патента, а убей Бог, я не помню. Э: Так где-же у вас инновации? — К примеру, мы сделали прицеп, который позволяет в три раза быстрее убрать свеклу. Это инновация или нет? Прицеп — он четыре колеса, дышло цепляется к трактору и так далее. Тут в чем инновация-то? Мы сделали, к примеру, транспортер еще один. Если это инновация, я вам таких инноваций сейчас штук 150 назову. Чистых изобретений у нас практически нет. Если вы что-то новое придумали — вы уже гений. Если вы в автомобиль закладываете два-три процента новых каких-то идей — вы считаете себя гением. Как правило, это такая сборная солянка. Здесь я так подсмотрел, там я так подсмотрел или там кузова варят, скажем, корабли так варят. Давай, и мы так будем варить. Это просто наблюдательность. Вы берете нужные технологии и внедряете их у себя. Это инновации, поскольку до вас эти технологии работали совсем в другой отрасли. Они работали на кораблях, они работали на изготовлении бочек. Но чтобы они делали кузова, такого нет. Все, это инновация, хотя технология старая, как мир. А еще лучше, конечно, если эти банкиры перейдут к языку цифр, увяжут это все с прибылью, и тогда это будут действительно инновации. Я считаю, любое действие, любое, которое позволяет увеличивать прибыль, уменьшать себестоимость, в конечном итоге снижать каким-то образом цену, это и есть инновация. Беседовали Андрей Виньков и Василий Лебедев 81 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» «Яндекс» 1. Краткая информация ООО «Яндекс» входит в тройку крупнейших интернет-компаний России. Основная компетенция компании — поиск в русскоязычном сегменте интернета, на этом рынке она занимает, по данным LiveInternet, 64,1% в декабре 2010 года. Основной источник денежных средств «Яндекса» (более 85% выручки) — контекстная реклама, которую дают представители малого и среднего бизнеса. В Компании работают около 2700 человек. Первая поисковая машина Yandex была создана в 1997 году. Сама компания была образована в 2000 году. До этого времени технология развивалась в рамках компании Comptek, совладельцем которой был основатель «Яндекса» Аркадий Волож. Акционерами компании также являются и другие ее основатели (Илья Сегалович, Елена Комлановская и др.), а также западные инвестиционные фонды, приоритетной акцией владеет Сбербанк (см. таблицу). Структура акционерного капитала «Яндекса» Менеджеры и сотрудники компании Первая поисковая машина Yandex была создана в 1997 году. Тогда на рынке было много конкурентов — «Рамблер», «Апорт» и т.д. За время существования компания переделывала поисковую технологию несколько раз, и в настоящее время является лидером в русскоязычном поиске. Не уступила компания и мировому лидеру Google, последний занимает на российском рынке около 30%. На окупаемость компания вышла в 2003 году, и с тех пор наращивает выручку, каждый год выводит на рынок по нескольку новых сервисов. Если в первой половине 2000-х, кроме поиска, основными сервисами была почта, онлайн-игры, словари, то во второй половине активно развивалась система денежных переводов, карты и дорожные пробки. Поисковая машина научилась анализировать и ранжировать блогосферу. Кроме того, компания стала крупнейшим новостным агрегатором РФ. В 2009 году компания запустила англоязычный поиск. Всего сейчас на портале «Яндекс» можно найти более 30 сервисов, самые Таблица. Доля, % 24 Частные инвесторы и бывшие сотрудники компании 10 Инвестиционные фонды 61 Сбербанк РФ* Держатели опционов Примечание: * -имеет приоритетную акцию Источник: «Яндекс» 82 2. Продукты и услуги менее 0,01% 5% популярные — поиск, «Картинки», почта, видео, новости, карты, погода, «Маркет», «Фотки», словари (перечислены в порядке уменьшения числа уникальных посетителей). Компания имеет огромный распределенный центр хранения данных, по их утверждению, самый большой в Восточной Европе и СНГ. По данным TNS на ноябрь 2010 года, средняя дневная российская аудитория Яндекса составляет 15,3 млн пользователей, средняя месячная — 27, 4 млн. 3. Финансовые показатели До 2010 году выручка «Яндекса » росла быстрыми темпами и достигла своего пика в 410 млн долларов. Особенно бурный рост выручки наблюдался в 2006, 2007 и первой половине 2008 гг. Он был вызван бурным развитием интернета в России. В 2009 году в долларовом выражении выручка даже упала, но в рублях выросла на 14% до 8,7 млрд. рублей. За 2010 год число рекламодателей «Яндекса» увеличилось более чем на 40%, и превысило 180 тысяч. 4. Особенности инновационного процесса Основные инновации «Яндекса» сосредоточены в области лингвистики и программирования. Цель –совершенствование поисковой машины. Вторая область инноваций — развитие новых сервисов. На нее работают, как сотрудники компаний, так и «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» клиенты. В компании создана единая база ана лиза всех инновационных предложений. «Яндекс» — один из крупнейших частных инвесторов в образовательные проекты в РФ. В прошлом году на них было потрачено около 2 млн долларов. Экосистема «Яндекса» состоит из многих блоков, начиная от олимпиад и летних школ, которых в год проводится около 10, заканчивая факультетом в МФТИ. Вся работа ведется вокруг трех целевых блоков — математика, компьютеры/прог раммирование и лингвистика. Несколько лет назад «Яндекс» создал свой университет, он называется «Школа анализа данных». Туда принимаются студенты старших курсов. Это официальная магистратура Высшей школы экономики и официальная магистратура Московского физико-технического государственного университета. В «Школе анализа данных» есть два факультета: «Анализ данных» и Computer science. Ведут занятия в «Школе анализа данных» преподаватели ведущих столичных вузов, студенты проходят практику в «Яндексе». «Яндекс» вместе с ABBYY и 1C полностью содержит Факультет инноваций и высоких технологий МФТИ. На этом факультете программу по математике, Computer science, а лгоритмическую программу формирует во многом «Яндекс». «Яндекс» с 2004 года спонсирует, а также осуществляет хостинг научного проекта Национа льный корпус русского языка (НКРЯ). Корпус русского языка — это информационносправочна я система, основанна я на собрании русских текстов в электронной форме. Текущий объем корпуса — 140 млн слов. В проекте участвуют специалисты Института русского языка им. Виноградова РАН, Института языкознания РАН, Института проблем передачи информации РАН, Всероссийского инстит у та нау чной и технической информации РАН и Института лингвистических исследований РАН в Санкт-Петербурге (совместно с Санкт-Петербургским государственным университетом). Отрасль IT и Интернет 5. Интервью Ф. И .О, д о л ж н о с т ь , т е л е ф о н интервьюируемого: Илья Сегалович, директор по технологиях и разработке «Яндекс», тел.: (495) 739-70-00 Э: РВК попросила нас оценить спрос на инновации в динамично растущих компаниях. Представьте себе, что есть некая шкала от нуля до десяти, где ноль — это компании в вашем сегменте, скажем (ну, с учетом того, что у вас динамичный бизнес), с пятилетним отставанием в своем развитии, а десять — это на острие технологического прогресса. Какую бы Вы дали оценку, вашей компании по этой шкале? — Скорее девять или восемь. Э: Вот теперь, соответственно, от этого отталкиваясь, давайте попробуем построить беседу. А что вы будете делать, чтобы, условно говоря, достичь «десятки»? — Я думаю, что «десятка» вообще недостижима. Вернее, она достижима на очень узком фронте, то есть можно быть на острие, но если вы, так сказать, само острие. Как только вы вырастаете до какого-то значимого бизнеса и у вас начинают довлеть финансовые показатели, когда вы работаете не в рисковой зоне, а в зоне устойчивого бизнеса и выходите, там, не знаю, на биржу, принимаете в себя акционеров, принимаете инвестиции и так далее, начинаете как-то зарабатывать деньги, у вас инновационность неизбежно сокращается. Э: То есть утяжеляется бизнес? — Дело даже не в этом, просто сами по себе инновации… Вы понимаете, что такое инновация? Инновация — это девять ошибок из десяти, понимаете? Э: Грубо говоря, вы не может так рисковать… — Мы не можем так рисковать. Это может касаться даже каких-то неожиданных вещей. Например, Youtube. Хороший пример. Что такое Youtube? Youtube жил в зоне риска с самого рождения. Они существовали в юридическом риске, выкладывая ролики пользователей. Да, они старались удалять копирайтные мате- Выручка в 2009 году, млн. рублей Ориентировочная оценка ежегодных инновационных затрат в вашей компании, млн. рублей 8700 15-20% от выручки риалы, они запрещали слабоавторизованным пользователям выкладывать ролики длиннее четырех минут, но при этом огромные тонны не копирайтного материала, и как бы весь их бизнес был на грани. С одной стороны, да, это инновационно, «мы делаем вот этот бизнес, мы делаем такой video sharing лучший в мире». С другой стороны, никакая другая большая компания взять на себя такой риск не могла бы, просто потому, что кому это надо, неизвестно, выстрелит или нет, неизвестно, взлетит или нет, будет ли там аудитория или нет, при этом принимая на себя огромные юридические риски с самого начала. Юридические, технологические; это дорогая вещь. Стартап, который играет только в одну игру, который делает только чтото одно, только одну вещь — он вкладывается в это «что-то» полностью, он как бы принимает на себя все риски, он играет на зоне риска, он пытается ровно с этим риском бороться, жить, обходить его, защищаться, выстраивать вокруг него там, не знаю, стены и так далее. И вот такая узкая фокусировка возможна, только если вы как бы пан или пропа л. Может быть, вам да ли деньги какие-то, может, вы вложили свои личные деньги, вы пытаетесь вот сделать или умереть, понимаете? Вы ищете все… То же самое с Facebook. Но это была, так сказать, очень узко сфокусированная вещь. При этом они как бы делали ошибки, они делали неправильно, но они думали только про свой бизнес. У них не было за спиной огромного портала, например. Не было отделов разработки и маркетинга, которые говорили: «Вы знаете, Facebook — это такая социальная сеть, давайте мы сформулируем, перечислим все фичи, которые должны быть, все свойства, давайте положим все плюсы и минусы, взвесим и будем вот так по плану делать». Если бы они так сделали, они бы никогда не сделали Facebook, понимаете? Они делали то, что они делали, потому что они как бы делали только это. Они делали только это и старались делать это очень хорошо. То есть вся инновация — это инновация как бы рисковой зоны и инновация очень большой Сравнение компании с конкурирующими продуктами/ технологиями/услугами с лучшими аналогами (1 — превосходит по основным параметрам, 2 — соответствует лучшим аналогам, 3 — в целом не уступает аналогам и имеет более низкую цену) на мировом рынке на российском рынке 2 1 83 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 84 ответственности и очень узкого такого фокуса, как правило. Поэтому «десятка» — возможна только у таких маленьких компаний. Другое дело, что есть большие компании, которые по этой шкале ближе к десяти, а есть ближе к нулю — даже успешные, даже бизнес-компании. И вот здесь действительно искусство: сохранить баланс вот этого риска, этой узкой фокусировки. Вот этого, между прочим, как бы отношения к процессу не как к такому, знаете, не взвешенному, консенсусному процессу, а к такому рисковому процессу, когда человек берет на себя смелость решения просто, не считаясь ни с кем, на самом деле. Есть компании, которые могут себе это позволить и могут выстраивать такие процессы внутри; они тоже очень часто неудачные и так далее. Вот Google — пример компании, которая в этом плане старается максимально рискованной. Они видят все эти опасности для себя, они видят, что они прозевали социальные сети, у них не получается это, не получается то, они очень стараются перефокусироваться изо всех сил. Тоже, может, не получится, но, по крайней мере, у них довольно много в этом смысле вещей, которые прорывные. Причем очень важно верить в то, что получится. Вот я разговаривал много раз с компаниями, которые делают голосовые технологии, и они все в один голос мне говорили, что уровень, который сейчас есть у них — он максимальный. По сути, они продавали свои умения, понимаете? Они как бы рассказывали, что «мы уже умеем, и вот это и есть инновации, давайте мы вам это продадим». А правильный подход в этом месте как раз такой, что надо видеть цель и идти к ней, понимая, что она достижима, но рискуя. Э: Что мы говори м про Google и Youtube? Сам «Яндекс» тоже же был когда-то рядом с десяткою? — Конечно. Это был сфокусированный морфологический поиск, очень сфокусированный. Э: И он долго таким и оставался. — До 2000 года, как минимум. До 2000 года мы были компанией, которая не зарабатыва ла денег, которая делала максимум и стреляла в одну точку, в одну-единственную изо всех сил бабахала, так сказать, начиная с 1990 года, еще, когда это были PC, даже не Windows, а DOS. И мы стреляли в эту точку, аккуратно в нее били, так сказать, прямой наводкой, делали всё что можно. Э: Это была ваша технология? — Это была наша технология, это была наша идея. Тут дело даже не в технологии. Мы меняли технологию, три раза меняли технологию по ходу дела. Мы стреляли в одну точку, мы делали один продукт и брали на себя все риски, и мы верили, что оно взлетит. И оно взлетело. А дальше мы к этому, так сказать, летящему самолету прицепили мешок других сервисов, и потащили их, и тоже пытаемся их там фокусировать и делать интересными. Там дальше идея разрослась, она стала шире, чем просто морфологический поиск. Она стала просто предоставлением информации вообще в Интернете всем. И в этом смысле из узкой такой идеи технологической она стала сервисом, она стала тем, что нужно людям. Э: Вот как Вы сейчас сформулировали бы, чем занимается «Яндекс»? — Есть несколько расхожих таких вну тренних терминов. Мы говорим так: «универсальная справочная» или «Яндекс дает ответ». В смысле, мы даем точный и полный ответ. Э: Исчерпывающий... — Исчерпывающий, и уместный, и в любой среде, в любом окружении — на мобильном устройстве, на iPad, в машине BMW, в телевизоре, в Интернете, на всех платформах, на Nokia, я не знаю, в iPhone. И даем этот ответ, так сказать, такой, который закрывает все информационные потребности. Это может относиться и к web-поиску классическому, это могут быть очень специализированные поиски, которые мы тоже стараемся строить и которые умеем привязывать к поиску правильно. Э: Пон ятно, что и знача льно у вас было некое технологическое решение, совершенствуемое ва ми, а сейчас компания как получает эти новые технологии, инновации? Сами разрабатываете? — Всё разрабатываем сами, 99% мы разрабатываем сами. Мы очень много общаемся, мы какие-то вещи пытаемся лицензировать, иногда что-то лицензируем, какие-то боковые небольшие вещи, потом постепенно заменяем на свои. Э: Например? — У нас есть компании, с которыми мы, скажем, мировой поиск картинок лицензирова ли. Сейчас он у нас используется, но процентов на пять от того, что было. То есть мы из соображений, так сказать, дружеских не рвем отношения. Э: А что это за мировой поиск картинок? — Ну, был такой Pic Searching, он обслуживал Microsoft, Altavista, еще кого-то. Или, например, антивирусных технологий у нас своих не было — мы их лицензировали. Э: А теперь свой антивирус у вас есть, да? — А сейчас есть и свои, и продолжаем лицензировать, потому что два антивируса лучше, чем один. Но понимаем, что можем отказаться в любой момент. Таких вещей довольно много. С лицами…Мы в какой-то момент лицензирова ли распознавание лиц, сейчас уже фактически сделали свои механизмы и так далее. Э: А как происходит лицензирование? — Мы ищем технологию, которая нас устроит, находим на рынке много этих компаний, готовим с ними тестовую задачу. Они нам делают тестовую задачу, мы смотрим на результаты, смотрим на цены и так далее и выбираем. Потом это в сервис внедряется. Вообще-то мы никогда не скрываем, что работаем с лицензиями. Вот есть компании, которые скрывают. Google, к примеру, предельно закрыт. Он никогда не рассказывает, что он лицензировал. Я, например, знаю, у кого он лицензировал всю технологию, лежащую в основе Google Books. Люди, которые это сделали, кровью пок лялись, что они никогда не расскажут, иначе огромные штрафы — и, так сказать, это является глубочайшей тайной. Такая же история с антивирусом. Антивирус у них был лицензированный много лет, но они это скрывали. Потом вдруг, когда у них случилась ошибка и они забанили весь Интернет, когда в течение трех часов считалось, что весь Интернет заражен, все страницы. Тогда-то Google в своем блоге написал: «Извините, у нас поставщик антивирусных технологий ошибся, прислал нам неправильный файл». Мы в этом смысле ведем себя аккуратнее, то есть мы никогда не скрываем. Другое дело, что мы не выпячиваем. Но мы стараемся делать так, чтобы эти технологии не были основными, то есть мы свой ядерный бизнес никогда не лицензировали и не собираемся. Мы, конечно, продуктовая компания, но мы и технологическая компания в том смысле, что мы делаем технологии. Другое дело, что у нас не так хорошо получается, вернее, у нас лучше получается их в виде продукта как бы дистрибутировать, раздавать. Нашу «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» рекламу используют все, наши карты используют все, наш поиск встроен на многих сайтах. Я не знаю, какойнибудь белорусский Mail.ru много лет использовал наш поиск, шесть лет. То есть в виде такого готового законченного продукта мы технологии раздаем. Но поставщиком софта, как Microsoft, например, мы не явл яемс я. В этом смысле мы скорее продуктовая компания. Мы делаем продукты своими руками, то есть мы такая продуктовотехнологическая компания. Э: Я бы сказала, все-таки сервисная компания — Наши продукты являются сервисами. Приложения, например, что вот на мобильном. Как бы это уже приложение, это же не сервис. То есть, ну хорошо, давайте говорить «сервис», пожалуйста, если вам так нравится. Сервис — это просто вид продукта, то есть он может быть коробочным продуктом, может быть сервисом. Да, мы, конечно, сервис. Э: «Яндекс» производит программное обеспечение, на основе которого вы делаете сервисы. — Можно и так. Но если подняться чуть выше, генерализировать оба этих термина, то мы делаем продукты на основе своих технологий. Сервис — это вид продукта, а программное обеспечение — это вид технологии. Э: Кроме программного обеспечения к нему же еще и прилагаются имиджевые дизайнерские примочки? — Конечно. Там не только это. Например, такая замечательная история, как история про инфраструктуру. Дело в том, что мы ведь не только пишем софт. Мы еще, например, физически строим дата-центры. Мы яв л яемс я крупнейшим дата-центром, возможно, даже всей Европы. Ну, точно — всей Восточной. Я хочу сказать, что количество машин, серверов, которые нам принадлежат, вот эта группировка серверов — возможно, самая крупная в Европе. Э: А где они находятся-то? — Ну, несколько мест. Они распределены по Москве и Подмосковью, в Европе есть, в других местах есть. Это тоже часть технологии. Э: А что вам это дает? — Это дает нам эффективность, это дает нам экономию средств и так далее Э: А хостинг не предоставляете? — Мы обслуживаем, мы храним копию Интернета, мы храним все письма наших пользователей и так далее, все сайты на «Народе», все фотографии. У нас неограниченный фотохостинг там. Э: Это цела я фабрика — современный дата-центр, к которому ведут ЛЭП, туда нужно много электричества, там под землей системы ох лаждени я. Это целый завод современный. — Это завод, да. У нас десять таких заводов. Мы потребляем 50 МВт электричества. Э: Небольшой городок столько потребляет… Э: А вот эти новые инновационные решени я — они российского происхождения? — Полностью российского. Всё делается у нас. Э: Но, н а верное , лиц е н зии западные? — Очень немного. Хотя мы не различаем происхождение. К примеру, распознавание лиц мы лицензировали у белорусов. Э: То есть вы интернациональная компания? — Мы интернациональная компания. Хотя, конечно, основная масса разработчиков в Москве, Питере или Екатеринбурге, но еще есть Симферополь, еще есть немножко Киев (там, правда, разработки нет), Одесса (там тоже разработки нет), есть Бостон, и еще есть большой разработческий офис в Силиконовой долине в Сан-Франциско. Э: А в Китае у вас ничего? — В Китае у нас ничего. А почему там должно быть что-то? Э: Ну, большая страна, много народу, рынок. — Ничего не понимаю в Китае. Мы ищем таланты, которые способны у нас работать. Таланты, которые способны у нас работать, расположены в разных городах земного шара. В Силиконовой долине довольно много талантов, которые способны у нас работать. Э: Какие технологические циклы существуют в вашей отрасли, какова их длина? Можно вообще в Интернете уже определить цикличность? Видите ли вы в ближайшие годы, скажем, какие-то технологические развилки? — Конечно. Замечательный был доклад примерно год назад у Мэри Микер (Mary Meeker) про Интернет. Она выпускает раз в пять-десять лет такие большие доклады. http://www.morganstanley. com/institutional/techresearch/ Там под триста страниц тексты. В общем, я не осилил, но я помню там было про цикличность. Там как бы десктопы, потом Интернет, вторая эра, и сейчас эра мобильного интернета и приложений, она считает, наступает. Там в каждой эре был рост определенных компаний, потом падение предыдущей генерации, рост новой генерации, то есть очень интересная вот эта вот классификация. Microsof, е примеру, там захватил вторую и третью волны, причем даже еще более ранее начинает. Он начинает еще с мейнфреймов, и потом мини-компьютеров. Э: Значит, длина технологического технологический цикла — лет десять, что ли? — Ну, примерно так, да. Скорее десять получается. Сейчас она считает, что начинается эра мобильного Интернета и приложений, то есть широкополосного мобильного Интернета и мобильных устройств соответствующих, через которые мы будем всё делать. Э: А там возможны какие-то конфликты технологий? Ну, вот как раз развилки те самые на этом цикле? — Да, конечно. Сейчас вопрос, что будет с Microsoft. Что будет с Nokia — большой вопрос. Большой вопрос, если говорить про крупные компании. Если говорить про технологию, то большой вопрос, что будет вообще с web в том смысле, в каком он существует до сих пор, насколько мы сегментируемся. То есть верно ли, что люди перестанут получать web традиционным образом или будут его гораздо меньше получать традиционным образом, буду т только через приложения, через приложения для социальных сетей, через мобильные устройства проприетарные, которые там типа Apple, например, или Android. Что касается нас… Э: Грубо говоря, будут ли они больше пользоваться вашими сервисами, вашим поиском? — От этого зависит, будут ли они по-прежнему так же хорошо пользоватьс я поисковыми машинами и ли они замкну тся в социа льных сетях, твиттерах, приложениях, Angry Birds и так далее? Они будут в сетях, но скорее всего… Angry Birds, да. Они будут в социальных сетях, конечно, и будут и там, и в web. Вопрос как бы… Э: …где они будут больше. — Где они будут больше. Происходит явное перераспределение пользовательского внимания, и где эта граница остановится — это интересный вопрос. Кроме того, для многих компаний, которые окажутся неудачными в этих новых нишах, им нужно искать себя. 85 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 86 Для нас важно сейчас не пропустить этот момент и оказаться, что ли, в этих платформах и в этих нишах в том или ином виде. Э: А можно поподробнее? Ну, вы покупаете iPhone — там встроен поиск. Там нет «Яндекса». У нас нет никакого способа договориться с Apple, никакого. Просто они не разговаривают, понимаете? Э: А с Google? Тоже невозможно. Ну конечно, с Google, как и с Android, тоже невозможно. — С Android как раз проще. Э: Потому что Android — открытая платформа? — Она не то чтобы открытая, просто она диверсифицированная, и «железка» делается многими людьми. Туда как раз проще встроиться, чем в iPhone; пока, по крайней мере. Может быть, с iPhone удастся договориться. Кроме этих дорогих платформ есть более дешевые. Есть там Samsung всякие, есть Nokia, Microsoft. Они все преследуют свои интересы, и нам нужно оказаться в этом мире нужными пользователю. И востребованными, и как бы уместными, поэтому задача вот эта вот — она для нас острая. Э: То есть, как бы сказать, дл я того чтобы пойти в моби льный мир, то есть вы взаимодействуете, с одной стороны, с оператора ми, естественно. С оператора ми, с производителями «железа», с пользователями, потому что можно делать приложения, которые типа Angry Birds, которые полезны пользователям, они будут счастливы и скачивать. Э: А я так понимаю, что проблема, то есть если с операторами российски ми можно договориться, грубо говоря, да? — Да со всеми можно договориться. Если люди будут недовольны поиском iPhone, может ли появиться, грубо говоря, «Яндекс Phone»? — «Яндекс Phone», может быть, и надо будет сделать. Может быть, надо какие-то еще изменения куда-то вносить. Мы web-сервис, и нам нужно быть больше, чем web-сервис. Нам нужно быть поставщиком полезных приложений для всех. Мы пытаемся. Мы делаем хорошие приложения, мы выпускаем новую почту, мы делаем новые карты, у нас самая популярная карта в России. Несмотря на монополию Google-карт во всех устройствах. Когда вы устанавливаете устройство любое, вы ставите Symbian, ставите Android, ставите iPhone, ставите Samsung Bada — во всех четырех п латформах по умолчанию… ну, в Nokia, правда, свои Nokia Maps. Во всех четырех платформах стоят Google карты. Тем не менее, благодаря тому, что мы сделали «Яндекс-пробки», благодаря тому, что наши карты более полные и точные по сравнению со всеми конкурентами на территории России, благодаря адресной базе, которую мы собирали, благодаря всем этим вещам мы — самое популярное картографическое приложение страны. Э: Вы меня извините, но у «Яндекс Карт» по России карты никакие. Карта Томска, к примеру, — это нечто. Но у других правда еще хуже… — Работаем. Мы гораздо активней работаем, чем кто бы то ни было. Зато мы сейчас сделали панорамы по всем городам миллионерам. Вообще объем, количество подписанных домов и улиц у нас больше, чем у конкурентов, в несколько раз. Просто количество улиц и домов, которые мы нанесли на карты. При этом — да, конечно, я полностью согласен с тем, что ситуация с картографией в России не просто отвратительная. Она как бы ниже плинтуса, она позорная. Но я не хочу это комментировать. Я не виноват в этом. Мы только недавно стали картографической компанией. В каждом городе свое управление КГБ продает свои карты. И все они подправлены, все они на основе 1956 года, в лучшем случае 1967-го. Вот такая ситуация. Полное безобразие. Э: А вот по-простому какие-то вещи во вну тренней организации компании вы собираетесь производить? Типа, та м, увеличения производительности труда, снижение себестоимости? — Все время какие-то изменения производим. У нас, например, сейчас очень активная такая вещь, правда, она уже немножко себя исчерпала. Но мы вот последние три года жили в модели, когда мы устраивали такой смотр достижений народного хозяйства каждый месяц. То есть каждый месяц мы смотрели, что нового, интересного было сделано за этот месяц, и как бы старались сразу же премировать людей, которые это сделали, то есть у нас был такой очень свежий, такой живой отклик на происходящее внутри компании. Это открытый был такой сервис, по сути. Э: Это и менно инновационного что-то сделали? — И инновационного, и полезного. Мы — продуктовая компания с сильным технологическим ядром, поэтому мы смотрим, насколько это хорошо людям. Продукт полезный для людей — тогда да, берем в работу. Людям это нужно, пользователь есть, люди оценили, это увидели, это услышали, отклики были. То есть вот это основной критерий, понимаете? Что касается нынешних всяких наших дел, то мы хотим здесь еще больше уходить от такой корпоративности текущей нашей, а стараемся, хотим, чтобы мы были с атмосферой внутреннего стартапа, когда группы людей были бы более мобильные, более ответственные, принимали решения и делали то, что они хотят делать, смело, со всей ответственностью, принимая риски на себя. Ну, в общем, мы пока еще не придумали, как это делать, но как бы очень острое желание в последние полгода бродит, и мы в этом году начнем такую реформу. «Назад к стартапу», что называется. Э: А что думает про это корпоративная верхушка ваша со всякими миноритарными акционерами? — А к ционеры не знают ничего. У нас, к счастью, мы так очень ловко выбрали всяких акционеров, что наши акционеры про нашу компанию ничего не понимают. У нас есть два таких мудрых старичка-американца, одному уже восемьдесят семь, другому тоже больше восьмидесяти. Другой тоже интересный дядька, он воевал, летчиком был во время войны, настоящий летчик. И они с одной стороны, мудрые, а с другой стороны, вообще такие бизнесориентированные. Они с очень большим доверием к руководству нашему относятся. Да и мы аккуратно в этом смысле себя ведем. Они как бы гаранты наши. А когда мы взяли наших русских акционеров в 2000 году, то мы долго выбирали — и выбрали среди русских акционеров самых умных, и они тоже не мешают. Они пытались там ходить на наше так называемое «политбюро». Э: Типа правление? — Да. «Хурал» — он такой типа партхозактив, то есть все могут прийти, все, кто считает. Все, у кого болит душа за компанию. Э: Правление и летучка это вот так называемая. — Да. И акционеры ходили-ходили, посмотрели на наш бардак, поняли, что вмешиваться не надо и тихонечко отошли в сторону. Э: Еще совет директоров у вас «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» бывает. Я даже видела всех членов однажды… — Совет директоров у нас, конечно, есть. Последние два года он проходит чаще, чем раньше. Из-за кризиса, ну и всяких там разных процессов мы встречаемся раз в квартал; раньше встречались раз в полгода. Но совет директоров принимает какие-то очень такие аккуратные судьбоносные вещи. Скажем, мы долго боролись за то, чтобы в бюджет вк лючить здание, в котором сидим. Э: А вы его купили, да? — Нет, мы не купили его, но ремонт и аренда — это всё были огромные суммы, и в момент кризиса просадка была, конечно, ощутимою. Это был один из таких наших существенных «минусов» в 2009 году. Ну, вот какие-то такие вещи. Ну, как бы вот, принимать решения по такому вопросу, еще какие-то вопросы. Но никакого оперативного вмешательства, никаких там вопросов по проектам, по направлениям — этого ничего нет, конечно. Нет, они, конечно, хотят, чтобы мы были более международными, например; у них такие есть вещи, с одной стороны. Ну, то есть мягкие желания… Э: А у вас проблемы с глобализацией все-таки? — Да нет у нас проблем с этим. У нас проблема роста. Мы видим рост здесь, в этом рынке еще два-три-четыре года, но дальше-то произойдет некое насыщение. Ну, достигнем мы, там, немецкого проникновения Интернета в массы. Будет у нас не 45%, а 75%. И что дальше? Это потолок. Больше 70% в России не будет. В Германии 80%, почему у нас будет больше? Ну, 60%, может, будет. В Москве сейчас 60%, значит, 60% будет по всей России когда-нибудь. Но нам ну жно расти да льше, мы же хотим быть растущей компанией. Неинтересно быть стабильной компанией, как Майкрософт, у которой всё сыплется. Э: Почему? — Смотрите, он был монополистом в браузерах. Сейчас он проиграл. Сейчас в браузерах — в мировом масштабе, с ним сравнялась Mozilla, а в России его даже Opera догнала. У Майкрософта было доминирование в сфере открытых операционных систем для мобильных устройств: Windows Mobile, Windows CE. Они эту битву с треском проиграли. В 2009-2010 годах с грохотом проиграли Android. Теперь у них есть еще десктоп. То, что сейчас происходит с iPad, то, что сейчас происходит с кон- тролируемым распространением приложений, защищенным, с отсутствием вирусов, между прочим, на iPad и Mac вообще. Там нет антивирусов. Счастье, понимаете? Э: А почему нет? — Кон т рол и руема я п лат форма. А еще более тщательно контролируемая будет следующая. Следующая версия Mac будет продаваться через AppStore. Вы всё будете скачивать через AppStore. Каждое приложение в AppStore проверено глазками, прощупано. Всё, понимаете? Вот это Microsoft не понимает. Windows продолжает творить каких-то тяжелых, засыпанных лишними вещами монстров. Chrome OS — еще одна опасная вещь для Windows, потому что Mac — он проприетарен, он работает на своем «железе». Chrome от Google — это Microsoft будущего. Google вообще хочет убить Microsoft. Они бьют своим Android не по Apple. Никто же не понимает. Они не бьют по Apple. Apple всегда будет. Apple будет всегда прекрасным, цельным, передовым, инновационным, хорошим устройством. Это удар по Microsoft. Это жестокий удар по, так сказать, операционной системе, которую может установить у себя любой производитель, извините, «говножелеза», чтобы продавать свои устройства. Софт — очень дорогая вещь. Делать софт — дорого. Производители железа не могут делать софт. Как сейчас собираются телефоны? Вот все эти Alcatel, Sony — это всё из одних и тех же компонент, просто брендируется, рисуется, упаковывается. Самая дорогая часть не эта. Поставить туда микрофон, поставить туда GSM-чип, поставить туда клавиатуру — в этом нет ноу-хау, заказы на них в Интернете делаются, понимаете? Проблема в том, как сделать туда хороший софт. Хороший софт — дорога я вещь, сложная. Особенно, операционная система со всем софтом. Android заполнил этот ваку ум. Они сказали: «Мы — просто хорошая операционная система. Ставьте, пожалуйста, делайте «железо»!» Смотрите, как сейчас взлетела Motorola! Она же умирала два года назад, закрываться хотела. Сейчас она работает на этой операционке и Droid эти продаются, как горячие пирожки. Samsung расцвел. Потому что у них не было софта, он был плохой у них. Им дали в руки хороший софт и разрешили ставить на смартфоны. Вот если то же самое случится с десктопами, с Chrome, например, — это будет удар не по Apple. Это будет удар по Microsoft. И точно такая же вещь случится с Office, который делает Google сейчас. Э: А в этом процессе «Яндекс» где находится? — «Яндекс» платформы не делает. Поэтому благодаря тому, что акулы друг друга кусают и дерутся, для нас есть возможность каких-то открытых решений, какого-то вхождения в самые разные платформы в виде разных модулей, компонентов, приложений и так далее. Э: Ну да, они же дерутся за каждый рынок. По идее им надо с кем-то дружить в регионах? — Да, им надо с кем-то против когото дружить. У нас, как у web-поиска, есть много сильных сторон. Мы знаем всё про Интернет, поэтому мы можем из этого знания делать продукты для разных платформ и пытаться в этой битве платформ оказаться нужными для пользователей. Вот — наша задача. Э: Сколько у вас в компании на НИОКР ежегодно тратится? — У нас всё сплошной НИОКР. У нас нет деления. Как и в Google, мы не выделяем. У нас нет research и не research. Э: Нет, ну все равно, уборщицы то у вас есть? Бухгалтерия. Это же всё затраты. — Это у нас очень-очень скромно всё всегда было. У нас, там, не знаю, сейчас. Давайте я скажу так: большая часть наших расходов — это расходы на людей. Большая часть расходов на людей — это расходы на людей, которые делают «Яндекс», то есть на разработчиков и менеджеров. Э: А кто является инициаторами инноваций в компании? — Любой человек. У нас нет специально выделенных людей, которым на груди навешено «инноватор». Э: То есть у вас есть какая-то внутренняя информационная система, в которую может кто-то что-то предложить? Как построен этот процесс? К кому идет инноватор? Все к Вам в очередь в кабинет стоят или бегают по офису там в поисках? «Вот я придумал». — Нет-нет. Ну, во-первых, «я придумал» тоже есть. Есть всякие идеи «я придумал», но в целом люди работают над своими проектами, над своими сервисами, и придумывают, что там можно сделать. Придумывают новые сервисы, подсервисы, новые службы. 87 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» 88 У нас все время поток заявок, поток пожеланий превышает поток идей, он сильно превышает поток того, что там надо сделать, с учетом того, что там надо сделать еще текущие сервисы, улучшать их. Э: Кто-то сидит в каком-то месте и анализирует предложения? — Нет, нет такого специального человека, который сидит и анализирует у нас нет. Есть несколько точек, когда мы пытаемся свести все наши планы. У нас есть годовое и квартальное планирование. Это выглядит следующим образом. Руководители сервисов — собирают заявки и смотрят на то, что люди могут сделать, и люди сами оценивают свои возможности на ближайший квартал и выкладывают это всё в открытом виде. Всё в открытом доступе. Потом происходит несколько горячих обсуждений в интранете. А потом раз в квартал происходит такая квартальная презентация. Люди рассказывают, что они сделали за предыдущий квартал, что они сделают в следующем квартале. Среди этого очень часто есть новые сервисы, необычные сервисы — то, что еще никто не сделал. То есть всё, что никто не сделал, поощряется как бы втройне, то есть это имеет более высокий приоритет. Если кто-то предлагает штучку, которой ни у кого из конкурентов нет, то эта штучка имеет гораздо больше шансов попасть в план. Э: А клиенты пишут? — Обратна я связь колосса льна я. У нас целый департамент, который читает письма пользователей, сваливает, классифицирует, отвечает, передает на менеджеров, на разработчиков. Процессы эти сильно автоматизированы. У нас есть вики, у нас JIRO, у нас есть OTRS, у нас есть много что. Э: В ы г о в о р и т е с т р а н н ы м и аббревиатурами. — OTRS — это система, которая заведует тикетами, пожеланиями пользователей. Они пишут — каждое письмо превращается в тикет. Ему присваивается номер. Его надо отработать. Из этих тикетов делаются разные задачи; они привязываются к task-менеджеру. JIRO — это система, которая позволяет управлять, планировать, создавать, там, не знаю. Планировщик — удачное слово. Э: В Интернете все друг у друга что-то крадут, идеи. Насколько у вас организована система сканирования внешнего пространства? — Системы как таковой вообще нет. Но все люди, работающие над серви- сами, над направлениями, не в безвоздушном пространстве существуют. Они, конечно, смотрят на то, что происходит вокруг, и как бы предлагают обычно решения, которые в чем-то лучше существующих. Но скопировать чье-то решение — это не приветствуется. То есть мы стараемся делать так, чтобы было лучше, интересней, но подругому, или вообще что-то новое, чего ни у кого нет. Э: У вас недавно появился отдел по покупке стартапов, так? — Да, в начале 2010-го, скорее уже весной. Э: Вы и х по каком у принципу покупаете? — Они должны делать интересный продукт, который мы хотим иметь у себя, или быть частью, полезным компонентом нашего продукта, быть полезным сервисом нашего продукта и так далее. Вот, например «Яндекс Метро». Мы взяли и купили приложение очень приятное, которое является хорошим дополнением — такой навигатор по метро для iPhone. Или, например, вебвизор. Вебвизор — это такая тепловая карта. С помощью этого продукта пытаются отследить более внимательно поведение пользователя на сайте, то есть у нас есть система, которая нужна вебмастеру, называется «Яндекс Метрика», она рассказывает о посещаемости сайта и анализирует его. А вебвизор обогащает эту штуку новыми интересными отчетами о горячих точках страницы и так далее. Э: То есть указывает на те места на интернет-странице, куда пользователь тыкает мышкой? — Там да же не столько тыкает. Он даже движение мышки по экрану указывает. Э: А эти стартаперы сами к вам приходят или вы их ищете? — Нет, мы сами не занимаемся этим. Мы договорились с несколькими фабриками стартаперскими и они нам помогают организовать многоуровневый селекционный процесс. Самых лучших приглашаем сделать внутренние такие презентации. Приводим сюда несколько команд, и они зачитывают. Сгоняем всех наших менеджеров, все слушают. Э: Ваша цель — купить стартап? — Вообще мы думаем о том, чтобы стать фондом. Фонд — это компания, которая не занимается сама деятельностью. Это компания, которая занимается финансовым или иным каким-то денежным управлением. Либо растит деньги, либо тратит их. Сейчас мы хотим заняться тратой денег, с тем чтобы те бизнесы, которые прямо сейчас не вписываются в наш набор сервисов, мы не можем их прямо взять и интегрировать, вставить, встроить, но мы видим, что они хорошие, и года через два они точно могу т пригодиться, особенно если они вырастут. С другой стороны, эти сервисы могут, получив какие-то инвестиции, сохранив независимость и сохранив ощущение вот этого стартапа и ощущение какой-то нацеленности, сфокусированности, будут лучше работать, чем если их съест большая компания. Может быть, мы будем такой фонд делать в следующем году. А пока мы скорее просто расширяем «Яндекс» новыми командами. За последние годы мы много купили всего. «Яндекс Деньги», например. Мы же, так сказать, постепенно выкупили эту большую компанию, которая называлась «Pay Cash», питерская команда. Или, там, «Мой круг» в свое время купили. Купили компанию, которая занималась мобильными, я не помню, как называлась, которая занималась разработкой мобильных приложений. Купили ее полностью, вместе с командой. Э: Были ли неудачные приобретения? — Что такое «неудачные»? Э: Совсем не закрывали проекты? — Закрывали. «Яндекс Пробки» — это была отдельная компания, которая собирала информацию о пробках в Москве. Сейчас мы купили компанию «ГИС технологии» — это картографическая компания, которая для мобильных устройств, для навигаторов делала карты московские и еще какие-то, обладала лицензиями соответствующими. Прогрессивная компания, и мы поняли, что можем ее купить и одновременно таким образом получить картографическую лицензию, оформленную на эту компанию, и сможем делать сами карты, гораздо более оперативно обновлять их. То есть это оказалось, нам нужным, мы как бы уже упирались в то, что мы не можем. Раньше у нас были сроки обновления карт по полгода, но имея свою картографическую компанию, мы сможем оперативно всё исправлять и улучшать. Но для этого надо переехать сначала на их основу. Мы, видимо, так и сделаем. Э: Вот все эти компании, которые вы к упи ли, они дл я вас изначально были внешними источниками инноваций? «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» — Кто-то был, кто-то не был. Вот «Мой круг» не был. «Яндекс Деньги» мы начали с СП. Мы вообще сделали общий проект с «Pay Cash» сначала, который был пятьдесят на пятьдесят лет шесть. А потом выкупили уже весь. «Яндекс Пробки» — похожая история. Была такая компания «Смилинк». «Смилинк» был поставщиком информации о пробках по Москве для всех устройств. Мы, соответственно, тоже в два приема сначала выкупили часть компании, а потом докупили всё. Э: А снимки из космоса? — Это мы лицензируем, покупаем у западных наших поставщиков. У нас была идея запустить свой спутник, но вот тут Аркаша (гендиректор «Яндекса» Аркадий Волож — «Эксперт») рассказывал, что за последние три года назапускали столько спутников. Снимки сильно подешевели, так что это сейчас кажется уже не нужно. Э: А социа льные сети, вот «Мой круг»? — «Мой круг» — это не совсем социальная сеть, потому что там люди не тратят целый день. Это просто такой специальный вид социальной сети. Такая профессиональная социальная сеть для работы. Мы ее немножко неправильно вначале позиционировали, когда купили: думали, что она должна стать у нас конкурентом «Одноклассников». Потом поняли, что она, конечно, не должна быть конкурентом «Одноклассников». Я не могу сказать, что у нас всё хорошо с этой сетью, то есть мы плохо ее развиваем, конечно, и плохо понимаем, что с ней надо делать. Хотя вот как бы западный конкурент, LinkedIn — они великолепно себя чувствуют, очень сильно развиваются, очень прибыльные и популярные. Э: За счет чего они зарабатывают? — А там очень много рекрутинговых сервисов. Вы можете стать суперпользователем и видеть пять кругов. Вы можете рассылать письма, которые иначе вы ранее не могли бы послать. Э: Мне всё врем я при ходят эти письма, ужас какой-то, я их стираю, не отвечаю... — Ну если бы вы искали работу, вы бы радовались. А не ищете, так и не радуетесь. С одной стороны, какой-то непонятный текст там, вы понимаете, что вам намекают, что «не хотите ли вы поменять работу», а с другой стороны, думаешь, ну ладно, сотру сейчас, а по- том через три года думаешь: вот пора бы уже. Э: Вы покупаете продукты, лицензируете их? А вот аутсорсинг R&D в чистом виде у вас нет? — Нет. Мы пытались немножечко с какими-то вещами так поработать по рекламным технологиям, по распознаванию образов на изображениях — поняли, что это не работает. То есть все задачи получались нечеткими. Вот почему у нас нет отдельного research-цент ра? Наша разработка состоит в методе проб и ошибок. Вы берете задачу — вы вообще не знаете, получится ли она. Это не детерминированная вещь. Это не то, что построить дом. Дом точно можно построить. Правда, тоже бывает плоха я почва, плохая земля, еще что-то бывает. Но в целом дом — это детерминированная задача. Сервис же — это не детерминированная задача: можно не сделать. Особенно это касается всего, что связано с обработкой данных. Вот мы сейчас запустили сервис, который называется «Спектр» — это диверсификация, то есть разнообразие выдачи. Когда мы начали его, мы не были уверены, что сможем, появилась идея года полтора назад, потом появились первые измерения, потом это долго-долго дотачивали, допиливали и так далее. И вот когда выпустили, поняли, как это работает и так далее. Это чистый R&D, то есть это чистый процесс проб, ошибок, измерений, еще одних проб, нового подхода. Поэтому как бы у нас большая часть разработчиков, то есть та часть, которая работает над всеми массовыми сервисами они все наши сотрудники. Э: У большинство российских компаний почему-то не предусмотрены неудачи, вообще… — У нас сплошные неудачи. Это как с биотехнологиями, понимаете? Сделали новый, там, белок, нужно проверить его лечебные способности, и мы должны провести сотни экспериментов, както изучить его свойства. Девять из десяти белков синтезируются напрасно, потому что они не дадут эффекта. Так и здесь. То же самое с построением большой системы, производительностью, то есть у нас есть двадцать гипотез, как сделать так, чтобы она работала надежней и быстрее. Мы пробуем — из них пять работает, а пятнадцать не приносят никакого прока. Э: А почему вы все-же не привлекаете внешние команды? — А не получается. Э: Потому что дорого? — Нет. Во-первых, недетерминированность задачи, и вторая проблема — это невозможно. У нас рынок очень соревновательный, очень конкурентный, делать заказы такого рода — это показывать конкурентам, что мы делаем. Всё, что относится к не детерминированным задачам, всё делается здесь, и мы стараемся делать здесь. И это относится не только к текстам. Это относится к цифровым объектам, это относится к изображениям, к видео, это будет относиться к голосу, постепенно. Мы сейчас, к сожалению, голос делаем на стороне. Э: Го л о с н а с т о р о н е — э т о тоже фактически ау тсорсинг инноваций? — Это аутсорсинг инноваций, да. Мы не счастливы от этого. Э: Вы не можете их купить или не хотите? — Потому что большинство компаний, занимающихся, так сказать, распознаванием образов в цифровом контенте в видео, в голосе, выстроены по другой бизнес-модели. Они не работают на массову ю аудиторию, на массового пользователя, и у них качество не экспонировано. То есть люди не знают, насколько качественно работает сервис. Качество сервиса определяется степенью убежденности сейла и, так сказать, внушаемости главы компании, который покупает эту систему. Мы в этом направлении объявляли, что работаем с CRT, с питерской компанией. Но проблема в том, что они все заточены под другой тип рынка и под другой тип измерения качества. У них качество измеряется по-другому. Наше качество измеряется ногами: люди не пользуются некачественным продуктом. Если лица не распознаются или распознаются неправильно, люди идут к конкуренту, понимаете? Если поиск работает плохо, люди уходят к конкуренту. Если перевод работает плохо, люди переводят другой системой, не этой, а другой, понимаете? Э: Понятно. Скажите, а защита интеллектуальной собственности — ну, там, патенты какие-то — это у вас есть вообще? — Это у нас, к сожалению, слабо развито в силу нашей специфики. Мы долго размышляли над тем, как это нужно делать и так далее. Поняли, что это дорогое удовольствие, длительное, многолетнее. Вообще по-хорошему надо… 89 «ИННОВАЦИОННЫЙ СПРОС И ИННОВАЦИОННА Я АК ТИВНОСТЬ ДИНАМИЧНЫХ КОМПАНИЙ СРЕ ДНЕГО БИЗНЕСА» Э: Рано и ли поздно придет ктонибудь и ска жет: «А что это вы мои технологии пользуете? У меня патент». — Да. Надо защищать свои технологии. Нам надо этим заниматься более активно, мы тут недорабатываем. Э: А что у вас является объектом интеллектуальной собственности? — Программы. Э: Все программы? — Прог раммы, и деи, прод у к ты, дизайн. Э: Сколько человек у вас работает и занято в НИОКР? — В компании у нас две тысячи семьсот человек. В разработке — уже около тысячи, я думаю. Э: А с ВУ За ми вы к а к-то сотрудничаете? — У нас есть свой университет, мы создали его несколько лет назад, называется «Школа анализа данных». Туда принимаются студенты старших курсов, это называется «Магистратура». Это официальная магистратура Высшей школы экономики и официальная магистратура Московского физико-технического государственного университета. Э: А с лингвистики могут туда ходить? — Все, кто угодно. Там упор на математику. Там есть два факультета, один называется «Анализ данных», другой — «Computer science». Бесп латный пока, но спрос на него очень высокий. Я думаю, в следующем году придется сделать его частично платным. Мы туда собираем лучших преподавателей, и ребята проходят практику в «Яндексе». Кроме того, у нас довольно активная поддержка разного вида образовательных конкурсов, и математических, и 90 программистских, и лингвистических олимпиад. Мы №1 в этой области. У нас один из факультетов физтеха «Факультет инноваций и высоких технологий». Мы, ABBYY и 1C и кто-то еще — мы его содержим. На этом факультете математическую программу и программу по «Computer science», алгоритмическую программу формируем во многом мы. Кроме того, огромное количество олимпиа д проходит в летних школах, которые спонсиру ютс я Ян дексом по лингвистике, математике и программированию. Кроме того, у нас есть специализированные проекты, образовательнонаучные, проводим в летних школах информационный поиск уже 5-й год; международные, куда привозим лучших преподавателей со всего мира. У нас научные проекты, типа проекта Национальный корпус русского языка, который мы спонсируем и хостим много лет. Э: Вы его используете? — Ис по л ь з у е м и р а з д ае м . О н открытый. Э: Он вам нужен для работы? — Нужен, да. В той степени, в которой он нужен всем. Это работа на экологию, на экосистему. Есть такой российский метод по оценке информационного поиска, по сути, конференция ежегодная по поиску и оценке качества поиска, которая уже восемь лет проходит, тоже во многом с нашим спонсированием. Э: Вы создаете эту экосистему, а все-таки там только обучение или там НИОКР тоже есть? — Конечно, есть. У нас есть такая программа по НИОКРу, называется «Интернет-математика», мы проводим ее уже четвертый год: первые два раза это был такой набор грантов, просто до 30 грантов раздавали научным коллективам. Результатом работы гранта были публикации, которые мы в сборнике издавали. Тридцать грантов каждый год. Пос ле дние два года мы с де ла ли другой формат у этого конкурса. Мы сделали конкурс онлайн и там есть победители и денежные призы. Обычно сложная задача из нашей сферы. Первый раз — это была задача по ранжированию текста, ранжированию вебпоиска, второй раз это была задача по предсказанию пробок. Обе задачи были потрясающе решены, ребята получили деньги, участвовали в наших конференциях, выступали. Э: Это были студенты? — Там студенты были. Но, вообще, может участвовать любой творческий или научно-исследовательский коллектив. Это такой продукт, который мы делаем для поддержки community. Э: Много вы делаете. — Много, конечно. У нас расход на академические учебные программы — несколько миллионов долларов. Мы содержим факультет на физтехе, содержим две магистратуры, поддерживаем десять олимпиад и летних школ самых разных, в которых дети-школьники соревнуются. Мы спонсируем олимпиады по лингвистике, спонсируем олимпиады по информатике. Там несколько олимпиад. Штук шесть или семь разных олимпиад. Я сказал кому-то месяца три назад: Яндекс — чемпион союза по поддержке образования в России. Беседовали Андрей Виньков и Елена Рыцарева
