ТЕМА 7: ПРОИЗВОДСТВО В СФЕРЕ УСЛУГ 7.1 Характеристика

ТЕМА 7: ПРОИЗВОДСТВО В СФЕРЕ УСЛУГ
7.1 Характеристика услуг
Производственную деятельность можно описать как процесс превращения материалов в готовый
продукт и возможность поставки этого продукта покупателю. Важной чертой этого процесса является то, что
обычно покупатель не участвует в процессе изготовления продукта и готовую продукцию можно хранить до
ее потребления.
Услуга, согласно определению Американской маркетинговой ассоциации, отличается от обычного
товара: услуга – это деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или
предлагаются вместе с продажей товаров.
Сущность услуг описывается следующими общими положениями:
Сервис – это та отрасль, в которой каждый человек считает себя специалистом. Мы все думаем,
что точно знаем, что именно хотим получить от предприятия, работающего в сфере обслуживания, и следует
сказать, что в течение жизни действительно приобретаем значительный опыт в этой области.
2.
Обслуживание носит резко выраженный идеосинкразический характер: то, что хорошо при
предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях. Например, если
1.
возможность пообедать менее чем за полчаса – это именно то, чего ожидают посетители ресторанов быстрого
обслуживания сети Jack-in-the-Box,то такой подход абсолютно неприемлем в дорогом французском ресторане.
3.
Высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания. Так, вполне
возможно, что в вашей автомастерской отлично чинят всевозможные поломки, однако на незначительный
ремонт уходит больше недели.
4.
Большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики,
которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package). Разработка этого пакета и
управление им должно выполняться методами, отличными от тех, которые используются при производстве и
распределении товаров.
5.
Услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом, потребляются им в
процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса.
Существует два различных с точки зрения операционного менеджмента направления деятельности в
сфере услуг.
1. Сервисный бизнес представляет собой сферу деятельности, основной целью которой является
предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и
зачастую с их непосредственным участием. В качестве примера можно назвать такие всем знакомые
сервисные предприятия, как банки, авиалинии, больницы, юридические фирмы, магазины розничной торговли
и рестораны. В рамках сервисного бизнеса можно выделить два типа обслуживания: обслуживание в среде
сервисного предприятия (Facilities-Based Services) и обслуживание в среде клиента (Field-Based Services). В
первом случае для получения какой-либо услуги клиент должен прибыть в определенное место, а во втором
предоставление и потребление услуги происходит в среде клиента (например, уборка дома или ремонтные
работы в его квартире).
2. Внутреннее обслуживание – это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри
организации услуг, необходимых для поддержания жизнедеятельности самой организации. Услуги этого рода
включают такие функции, как обработка данных, бухгалтерский учет, инженерные разработки и техническое
обслуживание. Клиентами в данном случае являются различные отделы в пределах одной организационной
структуры, нуждающиеся в этих услугах. Нередки ситуации, когда подразделение, занимающееся
предоставлением внутренних услуг, начинает вести маркетинговую деятельность за пределами материнской
организации и становится автономным сервисным предприятием.
Вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества: центральным
элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен являться клиент
(Customer).
Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления производством характеристик. Во-первых,
здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт или
взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Рабочий в автомобилестроении,
например, не контактирует с потребителями, в больнице же или в кинотеатре производственные служащие
тесно взаимодействуют с клиентами. Во-вторых, в сфере услуг требуется, более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг
1
обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в
сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности. Действительно, чем выше
степень взаимодействия с потребителем, чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше
трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Именно эти
характеристики отличают сферу услуг от промышленного производства в плане производственной
деятельности.
В любой деятельности по оказанию услуг покупатель в той или иной степени является участником
этого процесса. Например, при оказании транспортных услуг или в поставках покупателю приходится
общаться с персоналом и находиться непосредственно в рабочей среде. Покупатель в универсаме является, по
сути, частью рабочей силы, перенося выбранные товары от прилавков к кассам.
При организации деятельности необходимо учитывать потребности и способности клиентов. Если
этого не сделать, у них тут же возникнет впечатление плохого качества обслуживания. Покупатель, который
не может найти в супермаркете сахар или не может разобрать объявления на железнодорожном вокзале,
может, конечно, сам быть тому виной, но, тем не менее, превратится в недовольного клиента и не замедлит
рассказать о своем недовольстве другим. Известно, что неудовлетворенный покупатель может сообщить об
этом десятку других людей. Поскольку затраты на привлечение одного нового покупателя могут более чем в
пять раз превосходить затраты на удержание старого, важность удовлетворения клиента становится
самоочевидной.
В сфере индивидуальных услуг, например в розничном магазине, парикмахерской, ресторане,
больнице, основную роль в ощущении удовлетворенности клиента играют вопросы личного взаимодействия и
обстановки. И снова наиболее важным является не действительное состояние вещей, а восприятие их
покупателем.
Основные отличия, которые вносит присутствие покупателя: во-первых, качество услуги невозможно
проверить заранее, поскольку ее производство и потребление происходят одновременно; во-вторых, весьма
вероятно, что покупатель может быть неподготовленным и непредсказуемым.
В связи с тем, что производство и потребление происходят одновременно, хранить услуги
невозможно. Если у банковского служащего, способного обслужить 20 клиентов в час, не будет ни одного
посетителя в период с 10 до 11 часов, он не сможет обслужить 40 человек в период с 11 до 12.
«Производственная мощность» услуги есть нечто непостоянное, летучее, поскольку если услуга не работает,
она потеряна.
Любой спрос изменчив, однако спрос на услуги характеризуется крупными, сложными и быстрыми
колебаниями. Спрос на все услуги носит сезонный характер (более-менее одинаково меняется в течение года),
кроме того, наблюдаются и более краткосрочные циклы.
Спрос на общественный транспорт может меняться в десятки раз в период между 7.30 и 9.30 часами
утра. Спрос на услуги ресторанов достигает пиков в промежутки между 12 и 14 часами и между 20 и 22
часами. Спрос на все виды развлечений повышается ближе к концу недели, а спрос на услуги травм пунктов и
скорой помощи достигает апогея в субботу ночью. Все эти колебания предсказуемы. Например,
электростанции, чей продукт, как услугу, нельзя хранить, используют прогнозирование. Сложность
заключается в том, чтобы удовлетворить спрос в пиковые часы или дни и при этом избежать неэффективного
простоя мощностей в остальное время.
Поскольку покупатель участвует в производстве, проектирование деятельности по оказанию услуги и
разработка самой услуги обычно становятся неотделимыми друг от друга. Критический момент любой
деятельности - это оптимальная загрузка мощностей, а следовательно и издержки. Широкие и стремительные
колебания спроса, а также использование в качестве буферов запасов готовой продукции делают задачу
разработки эффективной услуги весьма сложным делом.
Трудно определить качество без четкой стандартизации товара или услуги. Присущая услугам высокая
степень неосязаемости делает четкую стандартизацию практически невозможной. Более того, восприятие
одной и той же услуги поставщиком и покупателем может существенно отличаться. Дополнительную
сложность вносит склонность клиентов критиковать только материальные элементы услуги вне зависимости
от того, в них ли суть или в чем-то другом.
Поскольку покупатель является частью процесса, традиционные методы контроля качества
неприменимы. Невозможно гарантировать качество услуги до ее предоставления.
Сегодня вопросы обслуживания рассматриваются в том же аспекте, что и вопросы качества:
центральным элементом любых решений и действий каждой сервисной организации является или должен
являться клиент (Customer). Философия обслуживания наглядно отображена в сервисном треугольнике,
приведенном на рис. 1.
2
Рисунок 1 – Сервисный треугольник
Как видно из рисунка, в центре всех остальных элементов – сервисной стратегии, систем и
обслуживающего персонала находится клиент. Следовательно, если рассматривать обслуживание, таким
образом, то подтверждается общеизвестная истина, что сервисная организация существует для того, чтобы
обслуживать клиента, а системы и обслуживающий персонал – для того, чтобы обеспечивать процесс
предоставления услуг. Некоторые исследователи этого вопроса считают, что сервисная организация должна
обслуживать также своих служащих, поскольку именно через них можно точнее оценить качество услуг. В
конечном счете, клиент получает услугу в таком виде, в каком ее определяет руководство предприятия.
Иными словами, то, как управленческий персонал руководит своими служащими, в полной мере
характеризует обслуживание клиентов. Если работники хорошо подготовлены и имеют весомые стимулы
работать как можно эффективнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно и качественно.
Роль операций в сервисном треугольнике первостепенна. Они определяют структуру сервисных
систем (процедуры, оборудование, помещения) и управление работой обслуживающего персонала, который
обычно составляет подавляющее большинство служащих крупных сервисных предприятий. Но прежде чем
приступить к подробному обсуждению этой роли, полезно провести классификацию услуг с тем, чтобы
выяснить, какое влияние на операции сервисной организации оказывает клиент.
7.2 Типы сервисных систем
Как правило, сервисные организации классифицируются по типу предоставляемых ими услуг
(финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие группы и
удобно для представления совокупных экономических данных, для операционного менеджмента оно не
подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания.
В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций
существуют совершенно определенные термины (например, серийное производство или непрерывное
производство). При использовании в производственной среде они сразу раскрывают суть процесса. Эти
термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в
производственную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация.
Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает производственную функцию одной сервисной
системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги.
Термин контакт с потребителем услуги отражает физическое присутствие клиента в системе, а
оказание услуги – рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в
данном случае можно в общем виде определить как процентное соотношение времени, которое клиент должен
находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслуживания.
Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с потребителем услуги, тем выше
степень взаимодействия между ними в ходе процесса предоставления данной услуги.
Основываясь на этой концепции, можно сделать вывод, что сервисными системами с высокой
степенью контакта с клиентом (High Degree Of Customer Contact) управлять намного сложнее и, кроме того,
их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом (Low Degree
Of Customer Contact). В системах первого типа клиент (поскольку он принимает участие в самом процессе
предоставления услуги) довольно сильно влияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее
реальное или ожидаемое качество.
Присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые
необходимо учитывать при проектировании работы сервисного предприятия. Очевидно также, что если
работа выполняется не на глазах клиента, объектом ее является какой-либо его "заменитель": отчеты, базы
3
данных, счет-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же принципов, что и
при проектировании завода, т.е. целью в данном случае является максимальное увеличение количества
документов, обработанных за один рабочий день.
Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления
услуги, а, следовательно, и бесчисленное количество вариантов услуг в системах с высокой степенью
контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие банковские операции, такие
как снятие со счета наличных денег, на которое требуются считанные минуты, так и довольно сложные, как,
например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не менее часа. Кроме того, эти операции
могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с
использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и
клиент работают в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление ссуды.
7.3 Технологии в сфере услуг
Существует три основных типа технологии предоставления услуг:
•
поточные линии (приобрели известность благодаря корпорации McDonald's);
•
самообслуживание (такая технология широко известна вследствие использования торговых
автоматов и автозаправочных станций самообслуживания);
•
технология индивидуального подхода, ставшей популярной после ее применения в сети
универмагов.
Поточные линии впервые применены корпорацией McDonald's,но эта технология не ограничивается
описанием этапов, необходимых для "сборки" сэндвича Big Mac. Как указывает исследователь данного
вопроса Теодор Левит, процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим
методом не как процесс предоставления услуги, а скорее как производственный процесс. Ценность данной
философии заключается в том, что с ее помощью можно преодолеть множество проблем, связанных с самой
концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг подразумевает подчинение обслуживающего
персонала обслуживаемому клиенту. В производственной же сфере такая "окраска" взаимоотношений
отсутствует, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы.
Как на производственном предприятии, так и в ресторанах McDonald's существует "ориентация на
эффективный результат". По мнению Левита, вдобавок к огромному опыту компании в области маркетинга и
финансов, McDonald's выделяется тем, что тщательно контролирует "выполнение главной функции каждой
торговой точки, которая заключается в быстром обслуживании однородным высококачественным
ассортиментом готовых блюд в обстановке, явными и неизменными характеристиками которой являются
чистота, порядок и бодрящая вежливость персонала. Систематическое замещение людей машинами в
сочетании с тщательно спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет
компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которых не мог добиться никто из предшественников
McDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей".
Для иллюстрации основной концепции компании McDonald's Левит перечисляет ряд главных
особенностей выполнения операций.
•
Жаровни для картофеля McDonald's позволяют одновременно приготавливать оптимальное
количество продукта.
•
Для захвата порции картофеля, точно соответствующей полученному заказу, применяется
широкое ковшовое устройство. (Благодаря этому персонал даже не дотрагивается до продукта).
•
Складские помещения спроектированы конкретно для хранения заранее определенного
ассортимента предварительно взвешенных и упакованных продуктов.
•
Чистота поддерживается благодаря тому, что как внутри, так и снаружи помещений
достаточное количество огромных мусорных ящиков. (Наиболее крупные торговые точки оснащены также
моторизованными подметальными машинами для зон парковки.)
•
Гамбургеры заворачиваются в специальную цветную бумагу.
Благодаря повышенному вниманию, уделяемому общему размещению и планированию помещений, все
элементы органично интегрируются в саму систему McDonald's, т.е. в общую ее технологию. У посетителя
просто не остается выбора: он вынужден действовать точно по той модели, которая была задумана
проектировщиками. Если воспользоваться сервис-системной матрицей, то работу компании следует отнести к
категории обслуживания по твердым заявкам.
4
Вверху матрицы показана степень контакта обслуживания:
защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от
клиента;
проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью
личного контакта;
реагирующая система, которая характеризуется присутствием клиента и незамедлительной реакцией
на его потребности.
В левой части матрицы находится шкала, отображающая возможности сбыта услуг, причем сбыт тем
выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производственной эффективности, –
чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.
Внутри матрицы перечислены основные способы контактов клиента с сервисной системой. В нижнем
левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень
невелика. В противоположном углу матрицы необходимо личное присутствие, при котором клиент настаивает
"все делать по-своему". Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени
взаимодействия клиента с каналом обслуживания.
По мере повышения степени контакта клиента и системы (а, следовательно, и его влияния)
производительность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный
контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря которым компания имеет дополнительные
продажи или услуги. И, наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с
клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен оказать значительное влияние
на систему (либо даже нарушить ее). Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж или
услуг относительно невелики.
Каждый из элементов матрицы можно несколько сдвинуть. Рассмотрим, например, элемент "Твердые
заявки". Этот элемент описывает ситуации, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма
незначительно, т. е. когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не обладают в процессе обслуживания
большой свободой действий. В качестве примера можно привести рестораны быстрого обслуживания и парки
развлечений типа Disneyland.Элемент "Свободные заявки" служит для описания ситуаций, в которых процесс
обслуживания в общих чертах определен, но при этом существуют варианты либо его осуществления, либо
использования физической продукции, являющейся частью данного процесса обслуживания. Примером
может служить обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. "Полная индивидуализация
обслуживания" представляет собой сервисные контакты, требования к которым разрабатываются в ходе
5
непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс
предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто
проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. В
качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту
выгодного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к срочной операции.
По мнению исследователей К.Х. Лавлока и Р.Ф. Янга (С.Н. Lovelock, R.F. Young) в полную
противоположность методу поточной линии, процесс предоставления услуг можно осуществить и другим
способом - путем увеличения в обслуживании роли клиента. Использование такого оборудования, как
торговые автоматы, заправочные станции самообслуживания и кофеварки, установленные в номерах мотелей,
свидетельствует о том, что во многих сервисных сферах процедура обслуживания все чаще перекладывается
на клиента. В соответствии с сервисно-системной матрицей, все только что перечисленные типичные
примеры следует отнести к технологии сервисной среды (On-Site Technology).
Следует отметить, что многим клиентам по душе метод самообслуживания, поскольку он позволяет
контролировать процесс. Однако для некоторой части клиентов эта философия требует определенных усилий
со стороны сервисной организации, направленных на то, чтобы убедить их в ее преимуществах. В связи с
этим С.Х. Лавлок и P.O. Янг предлагают ряд мероприятий, включая рекламу доверия к клиенту и ценовые
выгоды, скорость и удобство обслуживания, а также возможности следить за ходом сервисного процесса. По
сути, такой подход частично "превращает" клиента в служащего, который должен быть подготовлен к
выполнению той или иной операции и даже, как уже говорилось, уметь урегулировать проблему в случае
ошибки.
Часто фирмам выгоднее всего комбинировать полное сервисное обслуживание с самообслуживанием в
пределах одного сервисного предприятия.
Индивидуальный подход. Интересные примеры двух совершенно разных вариантов индивидуального
подхода можно обнаружить при анализе работы таких крупных сервисных предприятий, как сеть магазинов
Nordstrom Department Stores и сеть гостиниц Ritz-Carlton Hotel Company.
В магазинах Nordstrom Department Stores используется относительно свободный процесс, который
заключается в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем
(согласно сервис-системной матрице этот метод относится к полной индивидуализации обслуживания). Что
касается Ritz-Carlton,то там процесс обслуживания идет по строго определенному виртуальному сценарию, и
предпочтения постояльцев (клиентов) отслеживаются не служащими, а информационной системой
(обслуживание по свободным заявкам). Том Петере так описывает метод сети магазинов Nordstrom.
«Покупатель отдела готовой мужской одежды после нескольких посещений приобрел в одном из
магазинов сети костюм, который сидел на нем плохо. В конце концов, покупатель написал письмо президенту
корпорации, который очень скоро прислал в офис покупателя портного с новым костюмом для подгонки по
фигуре. После того как костюм переделали с учетом всех пожеланий клиента, покупка была бесплатно
доставлена покупателю».
Работа фирм и людей, обеспечивающих обслуживание на высоком уровне, оплачивается высоко. Так,
например, продавцы сети Nordstrom получают в среднем на два доллара в час больше, чем служащие,
работающие у ее конкурентов, и плюс еще 6,75% комиссионных. Старший продавец этой сети продает за год
товаров более чем на 1 миллион долларов. Nordstrom существует ради своих покупателей и служащих. В
единой организационной схеме этой корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним следуют
продавцы и вспомогательный торговый персонал. Далее идут менеджеры отделов, затем менеджеры
магазинов, и наконец, в самом низу схемы, совет директоров.
Каждый продавец благоговейно относится к своей, как их тут называют, " личной книжке", в
которую записывается подробная информация о каждом более или менее постоянном покупателе. Продавцы
постарше и поуспешнее других имеют по три-четыре такие, распухшие от сведений, книжки, которые они
носят с собой повсюду. Именно этому учит их вице-президент фирмы Бетси Сандерс, которой компания в
огромной степени обязана своим успешным выходом на чрезвычайно сложный рынок Южной Калифорнии.
Как заявила одна из "восходящих звезд" сети Nordstrom:"Моя цель – приобрести как минимум одного персонального покупателя в день". И вся система сети помогает ему выполнить эту задачу: в его распоряжении
практически неограниченный бюджет для рассылки открыток, цветов и благодарностей своим покупателям.
Кроме того, он имеет право сопровождать своего клиента из отдела в отдел магазина и помогать выбирать
другие покупки.
Система поощряет также вероятно наиболее либеральную в этой и других сферах бизнеса политику
возврата товаров: продавцов учат принимать назад абсолютно любые товары, не задавая при этом вопросов.
По заявлению Сандерс, "доверие к покупателю", или, как она постоянно их называет, "к нашим боссам",
является основой философии Nordstrom. Сандерс признает, что было несколько покупателей, которые
6
нещадно "ободрали" некоторые магазины. "Просто оставили нас без штанов", - говорили сотрудникиочевидцы. Однако это с лихвой компенсируется отличной репутацией среди тех 99% с лишним покупателей,
которые с удовольствием пользуются преимуществами лозунга "В Nordstrom нет проблем", которого
компания придерживается с невероятным усердием и старанием.
7.4 Разработка услуг
При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной
особенности услуг: создать запас услуг невозможно.
В сфере материального производства, как известно, можно в период спада спроса накапливать запасы
продукции для сбыта ее в периоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно
стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей.
В сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения.
В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной
важности. Например, вы идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен,
вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при
проектировании сервисного предприятия является следующий вопрос: "Какова должна быть наша пропускная
способность (мощность)?" Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая - к
потере клиентов. В такой ситуации следует прибегать к приемам маркетинга. Именно с этой целью
используют такие ухищрения, как стоимость авиабилетов со скидками, особое меню в выходные дни в
ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг
так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.
Мощным математическим инструментом для анализа многих наиболее частых сервисных ситуаций
являются модели очередей, описанные в работе. Эти модели позволяют более точно ответить на такие
вопросы, как, например, сколько служащих должно работать в зале банка или сколько телефонных линий
следует иметь в торговом предприятии типа «заказ почтой».
Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг
от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться
одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом. (Обращаем внимание на
общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подобную концепцию, чтобы как
можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.)
Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемое для поддержки
проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими свидетельствами, в самом
процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства
товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит
только основной результат процесса разработки. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую
определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически становятся
частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным
организациям (Professional Service Organization - PSO), таким как юридические компании и больницы, для
найма, в которые необходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сервисные предприятия способны
радикально изменить "предложение своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости
обладают, например, так называемые традиционные сервисные организации: парикмахерские, магазины
розничной торговли и рестораны.
Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, т.е. с определения
достигаемых приоритетов (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере
обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.
1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.
2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.
3. Цена услуги.
4. Разнообразие услуг (основывается на философии "купи все за один раз").
5. Качество материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить
подачу сэндвичей с осетриной, исключительно "первой свежести", изготовление очков в присутствии клиента
или составление четкого и понятного страхового полиса.
6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг, такие как разработка стилей
причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.
7
Из приведенного ниже списка (табл. 1) видно, что основной целью многих сервисных организаций
является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется, как способность связаться с
сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.
Таблица 1 – Критерии привлекательности сервисных фирм по мнению клиентов
Наиболее часто упоминаемые критерии
Среднее значение критерия
Доступность
4,02
Открытость для служащих
3,91
Уровень руководства
3,87
Учет мнения клиента
3,82
Материальные компоненты услуг
3,79
Служащие, способные решать проблемы в процессе обслуживания
3,79
Положение в конкурентной борьбе
3,72
Качество обслуживания
3,68
Последовательность удовлетворения потребностей клиентов
3,68
Ориентация клиентов
3,66
Участие управленческого персонала в обеспечении качества услуг
3,66
Шкала оценок в баллах: 1 - критерий упоминался редко; 3 - критерий упоминался среднее количество раз;
5 - критерий упоминался часто.
Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция маркетинга
услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания,
соответствующий ожиданиям клиентов либо даже превышающий их. Это утверждение справедливо
независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного преимущества выдвигаются компанией на
первый план.
На рис. 5 представлена схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к обеспечению
конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами.
Из приведенной схемы следует, что функция маркетинга заключается в информировании клиентов о
том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий
клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и
отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что, если результаты
неудовлетворительны либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий
персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему
предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимости отслеживания процесса предоставления
услуги и управления им, а также регулирования (корректировки) его для смягчения и устранения негативной
реакции прежде, чем клиент покинет систему.
Отслеживание, оценка и регулирование процесса обслуживания
Рисунок 5 – Процесс оказания, оценки и регулирования услуг
8
Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных
управленческих операциях: перераспределение обязанностей служащих с тем, чтобы они могли реагировать
на кратковременные изменения спроса. Например, в сети супермаркетов при увеличении очереди до четырех
человек открывается дополнительный пункт расчета и обеспечение постоянной связи служащих и клиентов
для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на
то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они
могут поговорить с менеджером и, вместе с тем, мало кто из них захочет разговаривать с его заместителем).
Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специальную подготовку служащих,
работающих на "передовой", к эффективной и оперативной реакции на такие возможные проблемы, как
продажа билетов, превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление
блюд.
Компания, не сумевшая достичь конкурентного преимущества путем совершенствования системы
предоставления услуг, исходя из условия выживания, должна как минимум выйти в выбранной сфере на
уровень своих конкурентов. Кевин Койн (Kevin Coyne) относительно инвестиций в улучшение обслуживания
отметил следующее:
«Инвестиции в достижение минимальных стандартов обслуживания даже не должны обсуждаться.
Это стоимость возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения следует рассматривать как
необходимые. Однако существует три основные причины, по которым для достижения равенства с
конкурентами часто требуются меньшие инвестиции, чем прогнозируют менеджеры. Во-первых, большинство
столкновений при обслуживании имеют значение для клиента только в экстремальных ситуациях. Во-вторых,
если компанией уже достигнут нижний порог нормального уровня обслуживания, подавляющая часть
клиентов совершенно безразлично относится к большему числу вариаций предоставляемых услуг. И наконец,
в-третьих, впечатления клиентов от фактического уровня услуги не поддаются точной оценке, и им часто
очень трудно сравнить предложение одной сервисной фирмы с предложением ее конкурентов. Таким образом,
две компании могут обеспечивать при определенных контактах с клиентами совершенно разный уровень
обслуживания, и при этом сохранять равенство в конкурентной борьбе».
При разработке услуг обычно руководствуются следующими положениями:
1. Месторасположение предприятия по предоставлению услуг в основном определяется
месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами.
2. Потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности.
3. Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей.
4. Определение и измерение качества может оказаться затруднительным.
5. Работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями.
6. Производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны
потребителей, а не по среднему уровню спроса.
7. Создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при «пиках» спроса
обычно не представляется возможным.
8. Эффективность работы служащего с трудом поддается измерению, поскольку низкая
производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой
работой служащего.
9. Крупные предприятия в сфере услуг не типичны.
10. Маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.
Ранние подходы к разработке услуг концентрировались в основном на вопросах использования
мощностей и эффективности. Таким образом, в них учитывались изменчивость спроса, что вело к низкой
загрузке, и участие покупателя, что только усложняет учет весьма непостоянного спроса и добавляет
значительную долю непредсказуемости. В результате было выработано три подхода.
• Отдалить покупателя от процесса как можно дальше и применить индустриальные стратегии
проектирования процессов к той их части, в которой не участвует покупатель.
• Если присутствие покупателя неизбежно, использовать его как рабочую силу.
• Повысить гибкость кадрового обеспечения, чтобы возможности соответствовали спросу.
Подход «офис /мастерская». В данном подходе предпринимается усилие выявить минимально
допустимую степень участия покупателя и приписать соответствующую деятельность «офису». Вся прочая
деятельность скрывается от глаз клиента в «мастерской», где могут быть применены традиционные принципы
организации производства.
Простейший пример такого подхода демонстрируется на контрасте между мясной секцией
супермаркета и обычной мясной лавкой. В супермаркете покупателю предлагается на выбор несколько
нарубленных, взвешенных и упакованных продуктов, подготовленных на заводе специальными рабочими.
9
Покупатель выбирает то, что более всего соответствует его требованиям. Как такового, сервиса в данной
сделке мало, зато эффективность высока, поскольку подготовить мясо можно заранее, а подготовленное
можно хранить. В мясной лавке покупатель может обсудить свои запросы с мясником, получить от него совет
и купить именно такой кусок, какой нужен. Доля сервиса велика, и от персонала требуется гораздо больше
навыков, как в общении, так и в разделке мяса, которая часто происходит на глазах у покупателя. Заготовить
мясо заранее в больших количествах нельзя, следовательно, вся система подвержена колебаниям спроса.
Нет сомнений, что разделение на офис и мастерскую повышает эффективность, однако затраты в
плане содержания услуги, ухудшения навыков персонала и снижения удовлетворения от работы могут быть
велики. Интересно, что в новых супермаркетах все чаще можно встретить секции, где работают мясники.
Такой сервис становится важной компонентой в сфере услуг.
Подход «покупатель как рабочая сила». На использовании покупателей в качестве рабочей силы
базируется вся концепция самообслуживания. В данном случае «производственная мощность» в точности
следует за спросом. Зачастую при этом применяется и жесткое деление на офис и мастерскую.
По мере развития технологий меняется и концепция самообслуживания. В супермаркетах, например,
по-прежнему требуются работники для заполнения прилавков и приема денег, хотя ряд торговых сетей за
рубежом уже экспериментирует с системами, позволяющим покупателям пользоваться собственными
сканерами штрих кодов и снимать деньги непосредственно со своего счета, избавляя тем самым от
необходимости содержать штат кассиров. Полностью автоматизировано банковское обслуживание, вернее
самообслуживание.
За рубежом недавно стали появляться и автоматические АЗС, где к оплате принимаются банковские
карточки. Данный тип автоматизации выгоден для покупателей тем, что услуга становится доступной во
внеурочные часы, как в случае с банковскими автоматами и «безлюдными» заправочными станциями, и,
кроме того, сокращаются время ожидания и затраты.
Недостатки этого подхода связаны с относительным отсутствием помощи, невозможностью
получить совет и проблемами, связанными с неопытными клиентами. Покупатель, который не знает, что и как
ему делать на той же заправке, может попросту отказаться от ее посещения.
Подход «гибкая рабочая сила». В сфере услуг очень широко применяется неполный рабочий график.
Это позволяет компаниям варьировать свои мощности в зависимости от спроса, нежели содержать избыток
рабочей силы в не пиковое время. С другой стороны, такая организация труда ставит перед руководством
значительные проблемы.
Общее число работников, занятых неполный рабочий день, может в пять и более раз превосходить
количество людей, которые работали бы целую смену. Верность организации со стороны персонала в
результате снижается, а текучесть кадров, наоборот, растет (и может достигать таких величин, как 15-кратная
смена трудового состава за год, существующая в некоторых сферах лицензионной торговли).
Денежные вложения в обучение сотрудников не оправдываются, поскольку работает человек всего
несколько часов в день, а вероятность его ухода очень высока. В результате в процесс обслуживания
потребителей вовлекается неопытный и незаинтересованный в своем труде коллектив, который вряд ли
способен вызвать удовлетворение у клиента.
Другой вариант - привлекать одних и тех же людей к работе, как в офисе, так и в «мастерских». В
периоды пикового спроса можно бросать все силы на пункты обслуживания покупателей, а деятельность
рабочих центров сокращать до минимума. В остальное время большая часть персонала будет работать в
«мастерских», оставляя минимум людей на приеме клиентов. Успех такого подхода зависит от наличия в
достаточном количестве тех самых «мастерских» и объемов труда в них, т. е. от возможности достичь
правильного баланса. Стоит принять во внимание и необходимость иметь достаточно опытных работников,
готовых работать по такому гибкому графику.
Независимо от того, какой именно из описанных выше методов выбран компанией для ее сервисной
системы, она должна помнить о семи основных характеристиках обслуживания:
1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности фирмы.
Например, если целью является скорость предоставления услуг, каждый этап процесса необходимо
разработать так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.
2. Система должна быть дружественной для пользователя. Это означает, что клиент должен
взаимодействовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь четкий запоминающийся
фирменный знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен состоять из логических
этапов, а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.
3. Система должна быть жизнеспособной, т.е. система должна быть способной эффективно
справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов. Например, на случай выхода из строя
10
компьютера, систему необходимо оснастить эффективной резервной поддержкой, которая позволит
продолжать процесс обслуживания без перерыва.
4. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы постоянно и последовательно
обеспечивать эффективную работу персонала и других элементов системы. Это означает, что задачи,
которые ставятся перед служащими, должны быть выполнимыми, а вспомогательные технологии —
надежными и полезными.
5. Система должна обеспечивать такое тесное взаимодействие главного офиса, непосредственно
занятого контактами с клиентами, с другими подразделениями сервисной фирмы, чтобы все операции
проходили гладко.
6. Система должна заботиться о материальных компонентах качества обслуживания таким
образом, чтобы клиенты могли визуально оценить, насколько качественно предоставляются услуги данной
фирмой. Многие компании на самом деле работают очень эффективно, но не способны "показать товар
лицом". Это особенно часто случается, если фирма усовершенствовала процесс и повысила качество
обслуживания. Если клиентов специально не проинформировать о таких улучшениях, повышенное качество и
эффективность обслуживания вряд ли реализуются в полной мере.
7. Система должна быть экономически выгодной. Это означает, что затраты времени и ресурсов в
процессе предоставления услуг необходимо сводить к минимуму. Даже если результаты обслуживания вполне
удовлетворительны, клиенты часто отказываются от услуг сервисной компании, если она кажется им
невыгодной.
Так как хранить услуги невозможно, а изменение мощностей в соответствии спросом всегда стоит
дорого, часто предпринимаются попытки контролировать сам спрос. Можно «хранить» покупателей,
выстраивая их в очередь или применяя систему предварительной записи. Часть клиентуры при этом теряется кто-то уходит из очереди, кто-то не приходит в назначенное время, - значит чрезвычайно актуальным
становится не только качественное проектирование услуг, но и их не менее качественное обеспечение.
7.5Система обеспечения сервиса
Слова "обязательно, непременно, сегодня же" являются примером сервисной гарантии, которую
многие из нас слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями удовлетворить любые запросы
клиента скрывается целый ряд действий, которые должны выполняться сервисными организациями, чтобы
выполнить их на самом деле.
Тысячи компаний используют сервисные гарантии (Service Guarantees) в качестве маркетингового
инструмента, предназначенного для убеждения клиентов, неуверенных в том, что действительно можно
воспользоваться их услугами. С производственной точки зрения сервисные гарантии могут использоваться не
только как средство усовершенствования процесса обслуживания, но и при проектировании услуг для того,
чтобы сфокусировать систему как раз на тех операциях, которые должны выполняться на действительно
высоком уровне для максимального удовлетворения клиентов.
Все профессиональные сервисные фирмы предлагают сервисные гарантии. Так, компания Rath and
Strong Consultingдает гарантии, которые позволяют ее клиентам получить компенсации в случае, если,
например, результаты работы компании не сократят время разработки продукции на х процентов у клиента.
Такие компенсации просто возмещают затраты или представляются в виде не взимании платы за
дополнительные работы по переделке.
Чтобы быть эффективными, сервисные гарантии должны быть такими:
• Безоговорочными (без каких-либо исключений и оговорок)
• Существенными для клиента (неудовлетворенный клиент получает полную компенсацию)
• Понятными и четкими (как для клиентов, так и для персонала)
• Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предоставляться с учетом реальных возможностей
компании).
В последние годы в сфере обслуживания постоянно растет значение таких аспектов, связанных с
деятельностью сервисных организаций, как нравственная, а порой юридическая ответственность компаний за
предоставление услуг именно того уровня, какой они обещали клиентам. Так, например, обязана ли авиалиния
перевезти пассажира в соответствии с гарантированным предварительным заказом, если оказалось, что на
рейс продано больше билетов, чем в самолете мест? И следует ли считать провайдера услуг Internet
ответственным за предоставление пользователям количества телефонных линий, достаточного для того,
чтобы они не слышали сигнала «занято», пытаясь подсоединиться к сети?
11
Это очень сложные вопросы, поскольку обладание излишними, запасными мощностями – очень
дорогое удовольствие, а спрос на ту или иную услугу точно предсказать почти невозможно, что очень
затрудняет оценку необходимых мощностей.
Однако для лучшего понимания взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на
сервисную систему, существует очень мощный инструмент. Эти факторы включают:
• среднее количество клиентов, пользующихся услугами фирмы в определенные периоды;
• среднюю продолжительность времени, необходимую для обслуживания каждого клиента;
• количество каналов обслуживания;
• размеры генеральной совокупности клиентов.
Для получения максимально точной оценки прогнозируемого времени ожидания и использования
ресурсов ученые разработали специальные модели очередей.
Система обеспечения сервисных услуг в значительной, если не в решающей степени, зависит от
качества предоставляемого сервиса.
Качество, измеряемое удовлетворенностью клиентов в виде числа удержанных покупателей, в общем
случае очень сильно зависит от нематериальных элементов услуги. С этой точки зрения большинство
действий, предпринимаемых для повышения производительности за счет «индустриализации», идут в ущерб
качеству сервиса.
• Индустриализация и стандартизация сокращают возможности для выбора у покупателя и сводят к
минимуму неосязаемые элементы, которые могут быть для него очень ценными.
• Применение неполного рабочего дня и гибкой рабочей силы приводит, как правило, к снижению
опытности и подготовки персонала, и это в сфере, где навыки работников являются основным залогом успеха.
• Очевидно, что самообслуживание сокращает опыт и обучение персонала до минимума, однако
некомпетентный покупатель не только сам страдает от некачественного обслуживания, но и может
способствовать ухудшению мнения о качестве со стороны других клиентов.
• Автоматизация устраняет личный контакт, который ценят многие покупатели услуг. Можно сказать
также, что автоматизация представляет собой угрозу: многие клиенты банков, особенно пожилые люди,
отказываются пользоваться банкоматами. Покупатели не прощают ошибок машинам, и в случае, если
подобная ошибка произойдет, возможности исправить ее уже не будет. Было установлено, что банкоматы
должны работать как минимум с 95 % надежностью – достаточно всего нескольких ошибок, чтобы человек
сделал вывод, что «эта штука никогда не работает».
• Централизация лишает полномочий находящийся в контакте с покупателем персонал, что может
вести к снижению навыков и мотивации. Что еще важнее, это приводит к задержкам. Иногда их можно
устранить, но если информацию нужно передавать из отдела в отдел, неизбежно появляются
непредсказуемость и ошибки, в результате страдает качество обслуживания.
• Управление спросом необязательно вызывает мнение о некачественном сервисе, хотя и означает,
что покупатели не могут получить услугу тогда, когда им хочется. В «чувствительных к моде» сферах тот
факт, что спрос превышает предложение, может быть свидетельством популярности, одобрения услуги.
Например, ресторан, в котором трудно заказать столик, или представление, на которое невозможно достать
билеты, должны быть «хорошими». И, тем не менее, к управлению спросом нужно подходить с
осторожностью.
В сфере услуг самыми большими затратами являются затраты на обеспечение качества, причем как
расходы непосредственно на обслуживание, так и стоимость ошибки. Важно и то, что как только требуемый
рынком уровень сервиса - качество обслуживания, за которое клиенты готовы платить, - определен, нужно,
чтобы расходы на обслуживание шли именно на те элементы услуги, что ценятся рынком наиболее высоко.
Важным аспектом при определении воспринимаемого покупателями качества сервиса является степень
доверия клиентов.
Обслуживание будет считаться плохим в случае, когда покупатель оказывается в состоянии
неопределенности либо из-за того, что не знает, как себя вести в связи с противоречивой или неадекватной
информацией, либо потому, что чувствует неопределенность и нехватку координации действий у самого
поставщика услуг. На рис. 6 представлены четыре связанных между собой элемента: обслуживающий
персонал, управление сервисом, сама услуга и длительность процесса предоставления услуги.
12
Рисунок 6 – Согласованная система обеспечения сервиса
Согласованность достигается за счет соответствия каждого из этих элементов потребностям
покупателей, а также благодаря согласию между обслуживающим и управляющим персоналом относительно
природы потребностей и способов их достижения. Если потребности определены нечетко или если
руководство и обслуживающие работники не совсем представляют себе, как их обслуживать, то у
потребителей неизбежно возникнут сомнения в качестве услуги. Несомненно, сервис должен быть адекватен
на каждом уровне.
Для того, чтобы удостовериться, что услуга предоставляется в требуемом качестве и с достаточной
эффективностью необходимо соблюдение нижеследующих девяти этапов:
1. Убедитесь, что концепция услуги изложена четко, со всеми подробностями. Если этого не сделать,
правильно разработать услугу и ее окружение будет практически невозможно.
2. Представьте себе имидж, который концепция услуги спроецирует на рынок. Это необходимо для
понимания ожиданий потребителей от услуги. Какой бы качественной ни была услуга, она будет считаться
плохой, если не будет соответствовать этим ожиданиям. Если ожидания окажутся не такими, как вы себе их
представляли, значит, услуга представлена неправильно.
3. Представьте, как покупатели воспринимают возможности и деятельность вашей компании и как
меняются их ожидания и восприятие до и после предоставления услуги. Разработчикам и поставщикам услуги
бывает сложно поставить себя на место покупателя, поскольку их восприятие искажено тем, что они хорошо
знакомы с системой и ее целью.
4. Добейтесь внимания высшего руководства к качеству услуги, с четкой постановкой
корпоративных целей. Качество, в конечном счете, зависит от контактирующих с клиентами работников,
поскольку это их поведение формирует у покупателей определенное мнение об обслуживании. Если высшее
руководство не интересуется качеством, бессмысленно просить об этом простых рабочих.
5. Разработайте стандарты функционального и технического качества. Это одна из самых сложных
задач. Создать стандарты качества для материальных элементов не составляет труда, поскольку речь идет о
физических продуктах, чего нельзя сказать о стандартах на нематериальные элементы сервиса. Можно
описать требуемое состояние среды сервиса, включая такие вещи, как частота уборок; можно измерить и
указать максимальное и среднее время ожидания. Сложнее обстоит дело с такими субъективными - и
важными - вещами, как компетентность, манеры поведения и внешний вид персонала. Стандарты качества
должны быть, как можно более приближены к ожиданиям покупателей. В соответствии с ними организуются
найм работников, обучение и оплата труда.
6. Разработайте процедуры и системы для поддержки сервисной деятельности в достижении
вышеуказанных стандартов. Должна существовать необходимая инфраструктура, гарантирующая
надлежащий уход за помещениями, оборудованием и т. д.
7. Создайте процедуры для действий в случае наступления предсказуемых событий и подготовьте
персонал к работе в случае непредвиденных обстоятельств. Сервис по своей природе непредсказуем, особенно
в том случае, когда клиент приходит к вам впервые, поэтому невозможно предусмотреть отдельную
процедуру для каждой случайности. Персонал должен быть готов к неожиданностям, равно как и
вышестоящие служащие, если проблема будет передана наверх.
8. Разработайте все системы так, чтобы они способствовали хорошему обслуживанию. В частности,
следует относиться к своим работникам как к внутренним покупателям, чтобы гарантировать постоянную
поддержку с их стороны. Если обслуживающие работники не будут видеть, что их ценят, они не будут
показывать клиентам, что организация ценит и их.
9. Разработайте инспекционные процедуры. Если за качеством работы не следить, оно ухудшится, вот
почему важны процедуры контроля над качеством и действий по его исправлению в случае необходимости.
Конкретные методы зависят от того, что оценивается. Для материальных элементов достаточно нескольких
13
выборочных проверок. Методы проверки нематериальных составляющих сервиса варьируются от обратной
связи с покупателями и проведения опросов до привлечения «профессиональных покупателей».
Данный подход позволяет охватить большинство проблем, связанных с разработкой услуги. В нем
уделяется особое внимание:
• необходимости определять нематериальные элементы и их вклад в сервис в целом;
• необходимости учитывать точку зрения покупателя;
• важной роли, которую играет контактирующий с клиентом персонал и его поддержка;
• необходимости явно и правильно вести контроль над деятельностью по осуществлению услуги.
Эти девять пунктов, будучи надлежащим образом примененными, также гарантируют, что полученная в
итоге система обеспечения сервиса будет внутренне согласована. Необходимо помнить, что сервис в чистом
виде не существует, поэтому методы проектирования продуктов, рассмотренные ниже часто оказываются
применимы и к разработке услуг.
14