Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
advertisement
Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНИКИ Цели и задачи: Познакомить слушателей с основными методами стратегического анализа, сформировать представление о его месте в процессе разработки стратегии ОУ. Научить подбирать и использовать методы стратегического анализа для разработки стратегии ОУ с учетом его специфики, особенностей внешней и внутренней среды. Продемонстрировать порядок проведения анализа внешней и внутренней среды ОУ. Провести анализ внешней и внутренней среды ОУ с использованием методик SWOT- и PEST- анализа, а также других инструментов стратегического анализа. Результаты работы по теме: Анализ характеристик организации и внешних условий с использованием инструментов стратегического анализа. Овладение способами определения будущих возможностей организации и угроз для нее. Построение сценариев развития ОУ на основе результатов стратегического анализа. 1 Программа 4.1. Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды вуза • Таблица использования методик стратегического анализа в процессе разработки стратегии вуза. • Внутренний анализ. • Цели внутреннего анализа • Инструменты внутреннего анализа. • Ответы руководителей образовательных учреждений на вопрос об использовании методики стратегического маркетингового анализа. 4.2. Анализ внешней среды 4.2.1. Анализ макроокружения • Цель, инструменты. • PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии. • STEP-анализ • SWOT-анализ. • Связь компонентов SWOT-анализа со стратегией вуза. • Матрица SWOT. • Анализ и выбор приоритетов. • Расстановка приоритетов. • Сильные стороны университетов. • Слабые стороны университетов. • Возможности университетов. • Угрозы для университетов. 4.2.2. Анализ микроокружения • Цель, методы. • Движущие силы в сфере образования. • Основные экономические характеристики отрасли. • Оценка стратегический силы образовательного учреждения. А) Конкурентный анализ • Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент. • Основные этапы анализа конкурентов. • Оценка степени влияния конкурентных сил на развитие организации. • Этапы определения конкурентного преимущества. • Лист оценки конкурентоспособности вуза. Программа (продолжение) Б) Портфельный анализ • Продуктовый анализ: подход BCG. • Анализ портфеля продукции • Матрица GE. Привлекательность сферы образования – сильные стороны организации. • Пример матрицы продуктового анализа. • Матрица жизненного цикла. • Матрица McKinsey – Дженерал Электрик. • Матрица направленной политики. • Матрица McKinsey 4.3. Внутренний анализ • Этапы проведения анализа. • Цели и инструменты внутреннего анализа. 4.3.1. Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенций. • Ресурсная модель к анализу среды. • Стержневые компетенции. • Стержневая компетенция – это конкурентное преимущество. 4.3.2. Стратегический анализ затрат и цепи издержек • Анализ методом Value Chain. Анализ основных бизнес-процессов компаний. 4.3.3. Финансово-хозяйственный анализ. • Алгоритм проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности государственного вуза. 4.3.4. Анализ кадрового потенциала. 4.3.5. Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей. • Организационный профиль Томского политехнического университета. 4.3.6. Стратегический SNW-анализ внутренней среды. 4.3.7. Модель самооценки. 4.3.8. Бенчмаркинг в вузе. • Этапы бенчмаркингового проекта. • Ключевые вопросы бенчмаркинга. • Виды бенчмаркинга. 4.4. Выбор стратегии • Разработка стратегий. • Генерические стратегии: области выработки стратегии поведения на рынке. • Товары и услуги имеют меньшую себестоимость, чем у конкурентов. • Стратегия лидерства в издержках.: недостатки. • Стратегия развития: матрица Ансоффа; матрица Томпсона и Стрикленда. • Выбор стратегий. • Определение стратегических вариантов. • Оценка выбранной стратегии 2 ___________________________________ 4.1. Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды вуза ___________________________________ Таблица использования методик стратегического анализа в процессе разработки стратегии вуза Этапы разработки Стратегии Разработка видения и миссии Разработка стратегических целей Выбор стратегии + + + Реализация стратегии Оценка стратегии Методы стратегического анализа PEST-анализ ___________________________________ ___________________________________ SWOT-анализ + + + Конкурентный анализ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Продуктовый анализ Позиционный анализ + Ресурсный анализ Стратегический анализ издержек Диагностика системы управления Диагностика организационной культуры ___________________________________ + + + Внутренний анализ + ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Цели внутреннего анализа: • Определить ресурсы, общие и стержневые компетенции; • Оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностей цепочки; • Установить слабые стороны деятельности организации; • Оценить качество продукта; • Проанализировать финансовую деятельность (сравнение с конкурентами); • Оценить инвестиционный потенциал компании; • Произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий; • Оценить корпоративную культуру Инструменты внутреннего анализа ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • SWOT-матрица • Анализ методом Value Chain М. Портера (анализ основных бизнес–процессов компаний) • Стратегический анализ издержек • Комплексная оценка конкурентоспособности компании • Диагностика системы управления ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 3 Ответы руководителей образовательных учреждений на вопрос об использовании методики стратегического маркетингового анализа Какую методику стратегического маркетингового анализа Вам доводилось применять чаще всего? PEST-анализ 10,1% Модель Портера 5,1% GAP-анализ 2,6% SWOT-анализ 47,6% Матрица Ansoff 2,5% Матрица BCG 9,6% Читал, но ни разу не применял 13,0% Не знаю, что это такое 9,5% 4.2. Анализ внешней среды ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Анализ макроокружения Анализ микроокружения Анализ отрасли Ресурсный подход к анализу среды Анализ стратегических групп и конкурентов ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 4.2.1. Анализ макроокружения ___________________________________ ___________________________________ Цель: • • • • Обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации; Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения; Прогнозирование направленности будущих изменений макросреды; Оценка существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации. ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Инструменты: PEST-анализ. 4 PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии Политика Экономика P ___________________________________ ___________________________________ Е 1. Выборы президента РФ 1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Выборы Государственной Думы РФ 2. Инфляция 3. Изменение Законодательства РФ 3. Экономическое положение ключевых ___________________________________ ___________________________________ партнеров и заказчиков ___________________________________ 4. Отношения вашего вуза с Правительством и Федеральной властью в целом 4. Изменение на рынке рабочей силы 5. Государственное влияние в отрасли 5. Изменение потребностей в исследованиях и НИОКР 6. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 6. Новые запросы экономической среды … … N М ___________________________________ N+1 Сценарий №1: политика M+1 Cценарий №1: экономика N+2 Сценарий №2: политика М+2 Cценарий №2: экономика PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии Социум ___________________________________ Технология S ___________________________________ ___________________________________ Т ___________________________________ 1. Изменения в базовых ценностях 1. Государственная технологическая политика 2. Изменения в уровне и стиле жизни 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Преступность, наркомания, пьянство 3. Новые патенты 4. Отношение к работе и отдыху 4. Новые образовательные технологии 5. Отношение к образованию 5. Новые продукты ___________________________________ 6. Демографические изменения 6. Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации ___________________________________ 7. Изменения структуры доходов … К … Р Р+1 Сценарий №1:социум Р+2 Сценарий №2:социум К+1 Cценарий №1: технология К+2 Cценарий №2: технология STEP-анализ Как проводить анализ? Анализ проводится в четыре этапа: ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • Изучение и мониторинг макросреды • Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли ___________________________________ • Детальный анализ изменений • Оценка влияния потенциальных изменений на рынок, отрасль и компанию ___________________________________ ___________________________________ Что анализировать? Изучать влияние каждого фактора на ___________________________________ • внутреннюю деятельность компании; • рынки компании; • отрасль в целом 5 ___________________________________ SWOT-анализ ___________________________________ Цель SWOT-анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности вуза и определение возможностей успешного функционирования вуза в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Задачи SWOT-анализа: 1. Определить сильные и слабые стороны вуза. 2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и угрозы). 3. Выяснить, в какой мере сильные стороны университета позволяют воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них). 4. Определить, какие стратегии следует реализовать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз. ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Объект SWOT-анализа: анализ проводится по вузу в целом. Период исследования: текущий период – исследуются актуально существующие силы и слабости университета и текущая рыночная ситуация Связь компонентов SWOT-анализа со стратегией вуза ___________________________________ ___________________________________ SWOT анализ Стратегия Превратить в преимущества Возможности Угрозы Нейтрализовать Сильные стороны Использовать Слабые стороны Усилить ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Матрица SWOT ___________________________________ Возможности 1 2 3 … Сильные стороны 1 2 3 ПОЛЕ «СИВ» Угрозы 1 2 3 … ПОЛЕ «СИУ» ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ … Слабые стороны 1 2 3 … ___________________________________ ПОЛЕ «СЛВ» ПОЛЕ «СЛУ» ___________________________________ 6 ___________________________________ Анализ и выбор приоритетов ___________________________________ ___________________________________ ВУЗ Среда Преобладают возможности Преобладают угрозы Преобладают сильные стороны Развитие организации Гибкое реагирование (компенсация угроз) Преобладают слабые стороны Совершенствование организации Ликвидация проблем ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Расстановка приоритетов ___________________________________ Возможности Угрозы ___________________________________ Сильные ___________________________________ ___________________________________ Слабые ___________________________________ ___________________________________ Важность Сильные стороны университетов Σ ___________________________________ ___________________________________ • Развитость академических свобод ___________________________________ • Достаточная компетентность подразделений по основным вопросам ___________________________________ • Традиции фундаментальной науки и классического образования ___________________________________ • Многовековая корпоративная (цеховая) культура • Хорошая репутация российской науки и образования в мире ___________________________________ ___________________________________ 7 Слабые стороны университетов ___________________________________ ___________________________________ • Консервативная, пассивная, уравнительная, корпоративная культура ___________________________________ • Низкая чувствительность к требованиям внешней среды • Нерегулярная структура управления • Низкая привлекательность для новых партнеров (неадекватность) ___________________________________ ___________________________________ • Низкая привлекательность для «инвесторов» (непрозрачность) • Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии ___________________________________ • Дефицит молодых, энергичных управленцев, разрыв поколений ___________________________________ • Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии • Ухудшающаяся конкурентная позиция Возможности университетов ___________________________________ ___________________________________ • Принципиальный рост потребности в производстве и передаче знания ___________________________________ Увеличение числа источников финансирования ___________________________________ • Значительное оживление интереса промышленных компаний к науке и образованию в последние годы ___________________________________ • Расширение возможностей для кооперации и сотрудничества ___________________________________ • • Рост потребностей в проблемных и трансдисциплинарных научных школах Угрозы для университетов • Затянувшийся промышленный упадок ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • Нарушение баланса между фундаментальными, прикладными исследованиями и образовательной деятельностью ___________________________________ • Изменение спроса на рынке труда в условиях перехода в информационное общество (рост числа студентов и требование универсализации образования) ___________________________________ • Снижение государственного финансирования • Увеличение государственного пресса эффективности • Стремительное расширение круга потребителей услуг • Изменение требований к академическому знанию (прикладная ориентация, трансдисциплинарность, социальная ответственность) ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • Интернационализация образования и науки – глобальная конкуренция • Растущая конкуренция • Протекционизм государства 8 4.2.2. Анализ микроокружения Цель –понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха Направление анализа ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Метод Отраслевой анализ Таблица экономических характеристик в отрасли Анализ ключевых факторов успеха в отрасли Таблица КФУ Конкурентный анализ Матрица Портера 5-ти сил Анализ сегментов Матрица продукт/рынок Многомерная кластеризация Позиционный анализ Таблица определения конкурентных сил и слабостей Продуктовый анализ Матрица BCG Анализ СЗХ Матрица MCKinsey Движущие силы в сфере образования • изменения в составе потребителей и в способах использования услуг; • внедрение новых услуг, технологические изменения; • изменения в системе маркетинга, выход на рынок новых вузов; • возрастающая глобализация рынка образовательных услуг; • изменение структуры затрат; • влияние изменений в законодательстве и в политике правительства; • изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни; • уменьшение влияния факторов неопределенности и риска. Основные экономические характеристики отрасли ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • размеры рынка • масштабы конкуренции (на различных уровнях) ___________________________________ • темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок • число конкурентов и их относительные размеры ___________________________________ • количество покупателей и их финансовые возможности • вид интеграции (вперед или назад) ___________________________________ • технологические изменения, их темп и направленность • легкость вхождения в отрасль ___________________________________ • дифференцированность продуктов фирм-конкурентов • наличие возможности экономии на издержках и масштабах производства ___________________________________ • загруженность мощностей • необходимость капиталовложений • доходность отрасли 9 ___________________________________ Оценка стратегический силы ОУ ___________________________________ КФУ/мера силы Вес Свое ОУ Соперник А Соперник Б Соперник В Качество обучения 0,10 8 (0,80) 5 (0,50) 9 (0,90) 6 (0,60) Репутация/имидж 0,10 8 (0,80) 7 (0,70) 10 (1,00) 6 (0,60) Технология преподавания 0,05 8 (0,40) 5 (0,25) 5 (0,25) 4 (0,20) Материально-техническое оснащение 0,05 9 (0,45) 7 (0,35) 10 (0,50) 6 (0,30) Современные методы 0,05 9 (0,45) 7 (0,35) 9 (0,45) 6 (0,30) Финансовые ресурсы 0,10 5 (0,50) 4 (0,40) 7 (0,70) 4 (0,40) Способность конкурировать по цене 0,25 5 (1,25) 9 (2,25) 7 (1,75) 4 (1,00) ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Взвешенный рейтинг силы ___________________________________ А) Конкурентный анализ ___________________________________ Показатели, на которые следует обратить внимание при анализе факторов: • • • • • ___________________________________ Угроза появления новых конкурентов в сфере образования Угроза появления товаров или услуг-заменителей Рычаги воздействия потребителей (количество потребителей, количество и размер вузов, оказывающих такие же образовательные услуги) Рычаги воздействия поставщиков Уровень конкуренции в высшей школе («высота входных барьеров» в сферу образования, количество и размер конкурентов в высшей школе, степень приверженности бренду со стороны потребителей, рычаги воздействия потребителя и наличие заменителей) ___________________________________ Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент ___________________________________ Компания из других отраслей, предлагающие товары заменители Конкурентное давление, создаваемое рыночной властью и средствами воздействия Соперничество между конкурирующими продавцами. Конкурентные силы, создаваемые стремлением к завоеванию лучшей рыночной позиции и конкурентного преимущества ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Конкурентное давление, создаваемое компаниями из других отраслей, стремящимися завоевать потребителей для своих товаров Поставщики основных сырьевых материалов ___________________________________ Конкурентное давление, создаваемое рыночной властью и средствами воздействия ___________________________________ Покупатели ___________________________________ ___________________________________ Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов Потенциальные конкуренты, которые могут выйти на рынок 10 Основные этапы анализа конкурентов ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Основные этапы анализа конкурентов ___________________________________ Выявление конкурентов Определение целей конкурентов ___________________________________ Установление стратегии конкурентов ___________________________________ Оценка их сильных и слабых сторон ___________________________________ Оценка возможных реакций конкурентов Определение конкурентов, которых надо атаковать или избегать Оценка степени влияния конкурентных сил на развитие организации Вид силы Степень влияния Слабая Нейтральная ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Сильная Существующие конкуренты Появление новых конкурентов ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Влияние поставщиков ___________________________________ Влияние клиентов Угроза появление продукта-заменителя Этапы определения кокурентного преимущества • Определить целевые сегменты рынка и выяснить, каких услуги нужны потребителям. • Определить, какие из этих услуг предлагает высшее учебное заведение и какие – конкуренты. • Найти несоответствие между ожиданиями потребителей и предложениями конкурентов. • Если высшее учебное заведение способно устранить какие-либо из этих несоответствий, то у него есть отличительное преимущество. • Сделать вывод о том, можно ли акцентировать отличительное преимущество высшего учебного заведения. • Насколько устойчивы отличительные преимущества вуза? Как вуз может защитить свои преимущества? • Какие отличительные преимущества можно было бы еще предложить? ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 11 Лист оценки конкурентоспособности вуза ___________________________________ ___________________________________ Факторы конкурентоспособности Ваша организация Конкуренты А В С ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Б) Портфельный анализ ___________________________________ ___________________________________ Модели «портфельного анализа»: • Матрица «роста рыночной доли» (матрица BCG); ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • Матрица «привлекательности отрасли – положения на рынке»; • Матрица «направлений политики». Продуктовый анализ: подход BCG Матрица показывает три фактора, определяющие позицию продукта: • Темпы роста рынка (корректируются относительно темпов инфляции; при построении берется значение в процентах). • Относительная рыночная доля продукта. Под относительной долей понимается доля отдельно взятого вуза относительно вуза, лидирующего на рынке. • Продажи услуги в денежном выражении. Стоимость продаж в денежном выражении показывается как круг, площадь которого пропорциональна этой стоимости и который располагается в системе координат: «относительная рыночная доля» и «темп роста рынка». ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 12 ___________________________________ Анализ портфеля продукции ___________________________________ Анализ портфеля продукции: подход BCG ___________________________________ Низкие Темпы роста рынка % Высокие ___________________________________ ___________________________________ Сбалансированные потоки Потребители средств ___________________________________ ___________________________________ Сбалансированные потоки Генераторы потоков Низкая Высокая единицы Относительная рыночная доля ___________________________________ Анализ портфеля продукции ___________________________________ Анализ портфеля продукции: матрица BCG ___________________________________ ___________________________________ Темпы роста рынка Координаты в центре круга определяются темпом роста рынка и относительной рыночной долей компании 10 0.1 ___________________________________ Граница ___________________________________ единицы Относительная доля рынка Размер круга определяется стоимостью продаж продукта Матрица GE. Привлекательность сферы образования – сильные стороны организации Долговременная привлекательность образовательной сферы •Относительная доля на рынке •Наличие компетентности в ключевых вопросах •Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами •Способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису •Относительная ситуация с удельными затратами •Знание покупателей и рынков •Технологические возможности •Качество управления •Размер и темп роста рынка •Отраслевая норма прибыли (фактическая и прогнозируемая) •Острота конкуренции •Сезонность •Цикличность •Технология и потребность в капитале •Социальные, экологические, законодательные и человеческие факторы •Формирующиеся возможности и угрозы •Барьеры для входа и выхода ___________________________________ % Сильные стороны/ Конкурентоспособность вуза Сильные Средние ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Слабые ___________________________________ Высокая ___________________________________ Средняя Низкая Низкий приоритет с точки зрения инвестирования Средний приоритет с точки зрения инвестирования Высокий приоритет с точки зрения инвестирования 13 Пример матрицы продуктового анализа ___________________________________ ___________________________________ Профессиональная подготовка экологический менеджмент Профессиональная переподготовка. (Президентская программа) высокая МВА Ускоренная подготовка (выездные занятия) Темпы роста сегмента Повышение квалификации (бухгалтерский учет) ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Повышение квалификации (ЖКХ) Профессиональная переподготовка (финансовый менеджмент) низкая Повышение квалификации (налоги) ___________________________________ ___________________________________ Ускоренная подготовка (стационарные) высокая низкая Доля рынка Матрица жизненного цикла ___________________________________ ___________________________________ Конкурентное положение хозяйственной единицы Сильное Стадии жизненного цикла Ранняя стадия развития Среднее Слабое ___________________________________ А С «Взлет» отрасли ___________________________________ В ___________________________________ Быстрый рост D F Конкурентная реорганизация Зрелость E ___________________________________ G ___________________________________ Насыщение рынка H Стагнация/упадок отрасли Матрица McKinsey– Дженерал Электрик Высокая Победитель 2 Средняя Вопрос Проигравший 1 Низкая Привлекательность отрасли Стратегии для модели GE/McKinsey Проигравший Проигравший 3 2 Низкая Средний бизнес Средняя Победитель 1 Победитель 3 Позиция в матрице GE/McKinsey Стратегия Победитель 1 Инвестировать Победитель 2 Расти Победитель 3 Расти Вопрос Селективный рост Средняя Извлекать доход Создатель прибыли Извлекать доход Проигравший 1 Извлекать доход и сокращаться Проигравший 2 Извлекать доход и сокращаться Проигравший 3 Уходить Создатель прибыли Высокая Конкурентоспособность ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 14 Матрица направленной политики ___________________________________ ___________________________________ Перспективы развития сферы бизнеса ___________________________________ Слабая Плохие Средние Хорошие Уход с рынка Постепенное свертывание операций Осторожное продолжение Усиление позиций или уход ___________________________________ ___________________________________ Средняя Постепенное свертывание Осторожное продолжение Рост Усиление деятельности ___________________________________ Высокая Получение прибылей Рост Лидер Лидер ___________________________________ ___________________________________ Матрица McKinsey ___________________________________ Сильный Средний Победитель №1 Победитель №2 Победитель №3 Промежуточный №2 Промежуточный №3 Проигравший №2 Слабый Y ___________________________________ Промежуточный №1 ___________________________________ Проигравший №1 ___________________________________ Проигравший №3 ___________________________________ Х 100 Конкурентный статус 0 ___________________________________ Приоритеты для инвестирования высокий низкий средний 4.3. Внутренний анализ вуза ___________________________________ ___________________________________ Этапы проведения анализа • Определение уровня проведения анализа (высшее учебное заведение в целом или подразделение вуза) • Определение характеристик важнейших ресурсов и сфер деятельности вуза (выделите те из них, которые обуславливают наличие сильных сторон вуза). • Сравнение профиля с требованиями рынка образовательных услуг. • Сравнение сильных и слабых сторон вуза с аналогичными характеристиками конкурентов. • Использование для стратегии сильных сторон вуза. По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, необходимо выработать меры противодействия. ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 15 Цели и инструменты внутреннего анализа ___________________________________ ___________________________________ Внутренний анализ Цели внутреннего анализа: • • • • • • • • Определить ресурсы, общие и стержневые компетенции Оценить насколько эффективно организован процесс по развитию ценностей цепочки Установить слабые стороны деятельности вуза Оценить качество услуги Проанализировать финансовую деятельность (сравнение с конкурентами) Оценить инвестиционный потенциал вуза Произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий Оценить корпоративную культуру вуза. Инструменты внутреннего анализа: 1. Ресурсный анализ 2. Стратегический анализ издержек. Анализ методом Value Chain М. Портера (анализ основных бизнес-процессов вуза). 3. Комплексная оценка конкурентоспособности вуза 4. Диагностика системы управления 4.3.1. Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенций ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Цель – поиск конкурентных преимуществ, которые можно определить как высокую компетентность вуза в какой-либо области, дающую наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность услугам данного вуза. Задачи анализа: •понять природу и причину возникновения частных стержневых компетенций; •определить способы адаптации стержневых компетенций; •определить необходимость создания новых стержневых компетенций; •определить потенциальные источники стержневых компетенций; •определить соотношения стержневых компетенций с запросами потребителей Ресурсная модель к анализу среды ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Применяя эту модель, менеджеры смогут: • Понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков, на которых функционирует фирма; • Оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях; ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • Оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках ___________________________________ 16 Стержневые компетенции ___________________________________ ___________________________________ Стержневые компетенции ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Ресурсы Компетенции ___________________________________ ___________________________________ Источники-близнецы стержневых компетенций Стержневая компетенция – это конкурентное преимущество ___________________________________ ___________________________________ Стержневые компетенции (Прахалад Хэмел) являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Стрежневая компетенция должна: обеспечить вузу возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках, повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом, иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. • • • • Источники отличительных способностей: структура, репутация, инновации, стратегические активы. 4.3.2. Стратегический анализ затрат и цепи издержек ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Цель анализа – поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. • Следует анализировать деятельность организации во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями («цепочка ценностей»). Анализ включает: • Анализ всей деятельности организации. • Распределение основных видов деятельности и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании. • Определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности. • Определение препятствий, снижающих конкурентное преимущество организации ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 17 ___________________________________ Анализ методом Value Chain Анализ основных бизнес-процессов компаний ___________________________________ -Закупка сырья и комплектующих изделий -Доставка сырья от поставщиков -Складирование и хранение Основные виды деятельности и затраты -Изготовление заготовок -Сборка -Тестирование -Упаковка Обеспечение поставок сырья, закупки Вспомогатель ные виды деятельности и затраты -Хранение готовой продукции -Доставка на региональные склады Производство, выполнение работ -Реклама и продвижение продукции -Обработка заказов -Прием оплаты Логистика готовой продукции -Монтаж и наладка -Гарантийное обслуживание -Консультирование -Обучение персонала Маркетинг и сбыт продукции Сервисное обслуживание ___________________________________ ___________________________________ П Р И Б Ы Л Ь Научные исследования и разработка продукции ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Управление человеческими ресурсами Общее управление (инфраструктура компании) Бизнес-планирование 4.3.3. Финансово-хозяйственный анализ Цель: оценить уровень эффективности применения ВУЗом финансовых и хозяйственных ресурсов с точки зрения выполнения деятельности, на которую ориентирован вуз. Направление анализа Содержание Анализ финансовых результатов деятельности Анализ уровня, стуктуры и динамики прибыли как основного показателя, характеризующего результат деятельности организации Анализ потока денежных средств Анализ источников и направлений использования денежных средств. Оценка достаточности денежных средств. Оценка кредитоспособности Анализ финансового состояния Общая оценка финансового состояния. Анализ ликвидности баланса. Анализ платежеспособности. Анализ оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности Анализ эффективности деятельности Динамика показателей прибыли, рентабельности и деловой активности на начало и конец анализируемого периода Анализ эффективности инвестиционных проектов Оценка эффективности инвестиционных проектов вузов Анализ использования основных фондов Анализ размера ОФ. Анализ оборачиваемости основных фондов. Анализ эффективности и использования ОФ Анализ использования материальных ресурсов Определение обеспеченности материальными ресурсами. Выявление дефицитных материалов. Определение качества, ритмичности, комплексности поставок. Расчет транспортных расходов. Расчет потерь от замены материалов. Определение численности и динамики трудовых ресурсов. Состав и уровень квалификации. Анализ влияния численности на эффективность. Оценка производительности труда. Оценка резервов повышения зарплаты Анализ использования труда и заработной платы Алгоритм проведения анализа финансовохозяйственной деятельности государственного вуза ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 18 4.3.4. Анализ кадрового потенциала Показатели и цели оценки кадрового потенциала Показатели Цели Оценка результатов работы Качество и количество работы, инициативность, способность к руководству, подготовка подчиненных Оценка личных качеств Поведение на службе: дисциплинированность, ответственность, способность к налаживанию связей. Трудовое рвение, уклонение от обязанностей Оценка способностей Профессиональные способности Знания, технические навыки Психологические способности Способность к росту и развитию, принятию решений. Способность к инновациям в образовании. Способность к руководству Исследование ограничений потенциала и непроявленных ресурсов. Оценка качества выполнения работ Открытие потенциала Обучение Карьерные перемещения (в т.ч. увольнения) ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 4.3.5. Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей Гибкость и дискретность ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Клановая культура (А) Адхократическая культура (B) ___________________________________ Внешний фокус и дифференциация Внутренный фокус и интеграция Иерархическая культура (D) ___________________________________ ___________________________________ Рыночная культура (С) ___________________________________ Стабильность и контроль Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей Иерархия (А) ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 40 ___________________________________ 30 20 ___________________________________ 10 Семья 40 (С) 30 20 10 10 20 30 40 Конкуренция (В) ___________________________________ 10 ___________________________________ 20 30 - есть 40 - хотелось бы 19 ___________________________________ Организационный профиль Томского политехнического университета ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 4.3.6. Стратегический SNW-анализ внутренней среды Наименование стратегической позиции ___________________________________ Качественная оценка позиции S (сильная) N (нейтральная) W (слабая) ___________________________________ 1. Корпоративная стратегия 2. Бизнес-стратегия в целом 3. Оргструктура ___________________________________ 4. Финансы как общее финансовое положение, в т.ч. Финансы как состояние текущего баланса Финансы как уровень бухучета ___________________________________ Финансы как финструктура Финансы как доступность инвестиционных ресурсов Финансы как уровень финансового менеджмента ___________________________________ 5. Продукт как конкурентоспособность (в целом) 6. Структура затрат (уровень себестоимости) ___________________________________ 7. Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в т.ч Как материальная структура Как умение торговать 8. Информационная технология 9. Инновации как способность к реализации новых продуктов 10. Способность к лидерству в целом ___________________________________ 4.3.7. Модель самооценки Лидирующая роль руководства Результаты работы Шкала оценки Документированность стратегии 5 4 5 4 3 2 4 3 2 2 5 2 1 5 1 Вовлеченность персонала 1 3 6 2 1 1 7 1 3 2 1 2 1 2 2 5 4 5 3 Обеспеченность ресурсами 8 9 4 5 3 4 5 Ориентация на потребителей ___________________________________ 3 4 ___________________________________ 5 4 2 3 4 1 ___________________________________ 3 4 3 Соответствие стратегии интересам персонала ___________________________________ 1 5 Влияние на общество ___________________________________ ___________________________________ 10 Менеджмент процессов стратегического планирования 20 4.3.8. Бенчмаркинг в вузе ___________________________________ ___________________________________ Цель – выявить и использовать лучшие практики вузов по взаимодействию с внешней средой Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) – это подход к стратегическому планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Инструменты анализа: • Инструмент промышленного шпионажа • Инструмент совершенствования качества ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • Инструмент разработки стратегии предприятия • Инструмент перепроектирования бизнес-процессов Этапы бенчмаркингового проекта • Провести самооценку. • Изучить и задокументировать текущую практику, определить оценочные критерии, выявить основные проблемы. • Определить лучшую практику, разработать структуру анализа практики, собрать данные. • Проанализировать информацию, определить разрывы между достижениями, выделить ключевые факторы и идеи по совершенствованию. • ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Разработать и реализовать программу изменений. • Провести сравнительный анализ после внедрения изменений. Ключевыми вопросами бенчмаркинга являются следующие: ___________________________________ ___________________________________ • Насколько мы успешны по сравнению с другими? • Насколько успешнее мы хотим быть? ___________________________________ ___________________________________ • Кто преуспевает лучше всех? ___________________________________ • Как они этого добились? • Как мы можем использовать их опыт в нашем вузе? • Как мы можем стать лучше других? ___________________________________ ___________________________________ 21 Виды бенчмаркинга ___________________________________ ___________________________________ • Стратегический / операционный • Проблемно-ориентированный / процессноориентированный • Бенчмаркинг продукта / процесса • Внутренний / внешний • Функциональный / глобальный (общий) ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 4.4. Выбор стратегии ___________________________________ ___________________________________ 1. Генерические (родовые) стратегии: типизация и общая характеристика. 2. Стратегии развития: цели, мотивы и содержание. 3. Выбор стратегий: • Понятие стратегической зоны бизнеса (СЗБ) • Выбор стратегий в молодых, зрелых, сокращающихся отраслях. • Модели «портфельного анализа». ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 4. Определение стратегических вариантов Разработка стратегий ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ На основе чего? Родовые стратегии На основе цены Дифференцирование Фокусирование В каком направлении? Стратегии развития Отказ Консолидация Проникновение на рынок Разработка продукта Разработка рынка Диверсификация -связанная -несвязанная Как? Альтернативные методы Внутреннее развитие Поглощения Совместная разработка/альянсы ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 22 Генерические стратегии: области выработки стратегии поведения на рынке Более низкие затраты Широкий круг клиентов по всему рынку Дифференциация Стратегия лидерства на основе низких издержек Стратегия дифференциации ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Стратегия наилучшей стоимости Рыночная цель Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша ___________________________________ Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации Товары и услуги имеют меньшую себестоимость, чем у конкурентов • Лидер в издержках имеет возможность установить цену ниже, чем у конкурентов, достигая при этом такого же уровня прибыльности. Если другой вуз в отрасли захочет снизить цену, лидер в издержках будет иметь большую маржу, чем его конкуренты. • Если конкуренция в отрасли нарастает и вузы начинают конкурировать по цене, лидер в издержках будет чувствовать себя более уверенным в конкурентной борьбе. ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Лидерство в издержках Продуктовая дифференциация Массовый рынок Сегментация рынка Узкая компетентность Производственный менеджмент и управление поставками Стратегия лидерства в издержках Входные барьеры …защита за счет ценовых преимуществ ___________________________________ …другим университетам сложно войти на рынок и принять цену лидера Cost-leadership Продукты заменители (ПЗ) …если ПЗ выходит на рынок, у вуза есть возможность снизить цену на свой товар и конкурировать, отстояв свою долю на рынке ___________________________________ ___________________________________ Преимущества Соперники по отрасли ___________________________________ Ключевые покупатели Ключевые поставщики …вуз будет менее подвержен их влиянию по сравнению с конкурентами, так как имеет резерв повышения себестоимости …вуз будет менее чувствителен к их влиянию за счет низкой цены ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 23 Стратегия лидерства в издержках ___________________________________ ___________________________________ Недостатки ___________________________________ • Конкуренты могут найти способы производства с еще меньшими затратами и бороться с лидером по издержкам его же методами. ___________________________________ • Конкуренты могут легко сымитировать методы лидера по издержкам ___________________________________ • Лидер по издержкам в своей погоне за низкой себестоимостью может забыть о предпочтениях потребителей ___________________________________ • Какие еще недостатки вы видите…?! (групповая дискуссия) Стратегия развития: матрица Ансоффа ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Имеющиеся рынки Имеющиеся товары Новые товары Новые рынки Обработка рынка Развитие рынка Развитие товара Диверсификация ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Стратегия развития: матрица Томпсона и Стрикленда Быстрый рост рынка 1. Пересмотр стратегий концентрации 1. Концентрация 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Центрированная диверсификация Сильная конкурентная позиция 4. Ликвидация Слабая конкурентная позиция 1. Сокращение расходов 3. Сокращение 4. Ликвидация ___________________________________ ___________________________________ 2. Вертикальная интеграция. 3. Сокращение 2. Диверсификация ___________________________________ 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 3. Совместное предприятие в новой отрасли Медленный рост рынка 24 Выбор стратегий ___________________________________ ___________________________________ • Определение реализуемой стратегии ___________________________________ • Анализ портфеля продукции • Выбор стратегии в молодых, зрелых, сокращающихся отраслях • Оценка выбранной стратегии ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Определение стратегических вариантов ___________________________________ ___________________________________ • Сильные стороны сферы образования и сильные стороны вуза • Цели вуза • Интересы и отношение высшего руководства • Финансовые ресурсы вуза • Квалификация работников • Обязательства вуза • Степень зависимости от среды • Временной фактор Оценка выбранной стратегии ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ • Приведет ли выбранная стратегия к достижению вузом своих целей • Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения • Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям вуза • Приемлемость риска, заложенного в стратегии ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ 25 ПРОЕКТНАЯ РАБОТА SWOT – АНАЛИЗ Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Данные анализа позволяют определить стратегические дефициты ОУ и произвести коррекцию целей таким образом, чтобы минимизировать их влияние, а также усилить сильные стороны. SWOT анализ – легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения. SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отражается в возможностях и угрозах). Сила – то, в чем имеется преуспевание или какая – то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Слабость – отсутствие чего – то важного для функционирования или то, что не удается, что повышает уязвимость или снижает выживаемость. На сильных сторонах строится стратегия, если их не хватает, то создается дополнительная база. Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. При составлении таблицы SWOT необходимо ответить на следующие вопросы о стратегии: - Имеет ли ОУ какие-нибудь сильные стороны или главное достоинство, на которых могла бы основываться стратегия - Какие слабые стороны должна сгладить стратегия? - Какие возможности внешней среды может использовать ОУ со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на успешное развитие? - Каких угроз больше всего нужно опасаться и к каким стратегическим изменениям необходимо должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту? SWOT-анализ — первичный стратегический анализ Возможности Сильные стороны Угрозы Слабые стороны 26 ГЛОССАРИЙ Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказать непосредственное влияние. Бенчмаркинг – процесс установления стандартов деятельности, поведения или процессов в организации. для оценки Внешний / внутренний аудит – сбор данных для последующей оценки деятельности и ее качества, измерения и оценки ее эффективности, для подготовки управленческих решений. Всеобщее управление качеством – философия управления организацией, рассматривающая качество ее деятельности как степень удовлетворения нужд, требований и ожиданий заказчика и направленная на завоевание позиций на рынке. Инновация (нововведение) – создание, распространение и применение нового средства (новшества), которое удовлетворяет потребности человека и общества и вызывает вместе с тем социальные и другие изменения. Различают инновации эволюционного и революционного порядка, радикального и частичного характера, широкого или узкого использования. Суть инновации – поиск и получение новых результатов, способов их создания, устранение рутинных, неэффективных условий труда, управленческих структур и т.п. Конкурентные преимущества вуза – уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет вуз, а также стратегически важные сферы образования, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Матрица БКГ – матрица Бостонской консультативной группы. В ее основе лежит модель «жизненного цикла» услуги, в соответствии с которой она в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар «собака»). Модель «пяти сил» Портера – модель для анализа конкуренции. Согласно М. Портеру, конкуренцию среди существующих форм определяют: 1) соперничество между существующими организациями; 2) возможности появления новых конкурентов в отрасли; 3) угроза появления услуг-заменителей; 4) экономические возможности поставщиков; 5) экономические возможности потребителей. Неосязаемые ресурсы – качественные характеристики вуза: ноу-хау, престиж, имидж организации, квалификация персонала, опыт. 27 PEST-анализ – выявление политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации. SWOT-анализ – этап стратегического планирования, цель которого – выявить ключевые факторы, влияющие на деятельность организации. При проведении этого маркетингового анализа оцениваются, с одной стороны, внутренние факторы – сильные и слабые стороны организации (Strengths and Weaknesses), а с другой – возможности (Opportunities) и потенциальные опасности (Threats), т. е. благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды. SWOT-анализ может применяться для определения важных направлений стратегического планирования, оценки деятельности группы руководителей, возможного сотрудничества, привлекательности продукта или услуги на рынке и т. д. Позволяет установить соответствие между внутренними свойствами организации и факторами рыночной среды. Среда косвенного воздействия (макросреда) – факторы внешней среды, не оказывающие непосредственного воздействия на поведение организации, но косвенно влияющие на процесс формирования стратегии; сюда входят экономические, политические, технологические и социальные факторы. Стержневая компетенция – основное конкурентное преимущество организации, которое проявляется в том или ином виде деятельности сотрудников. Стержневые компетенции (по П. Хэмелу) являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и увязывание воедино множественных технологических потоков. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружающей среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход (по И. Ансоффу). Стратегия фокусирования (сегментации) – конкурентная стратегия, основанная на оказании услуг для особого сегмента рынка и сохранении в этом рынке по возможности монопольного положения. Управленческий анализ – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния сферы образования, ее сильных и слабых сторон, а также выявление стратегических проблем. Цепочка ценностей Портера – термин, введенный американским ученым М. Портером, утверждавшим, что деятельность организации подразделяется на два типа: основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием, и вспомогательную, обеспечивающую основные процессы. 28
